Sesión 1: Introducción Conceptos Teóricos de Last Planner System™
Ángela López Z. Ingeniero Civil. Consultor de Proyectos GEPUC
[email protected]
20 de junio de 2012
Agenda • Introducción • Conceptos Generales • Last Planner System – Plan Inicial – Plan intermedio – Plan Corto Plazo
Cursos Curso Introducción Filosofía Lean Mejoramiento de Flujo de Procesos (VSM)
Metodologías y herramientas de Identificación y Reducción de pérdidas Gestión de producción con el Sistema Last Planner Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Calidad, seguridad y disciplina en el trabajo a través de 5S Liderazgo y Equipos Eficaces Experiencias en Implementación lean (Plenario)
Sesiones : Gestión de producción con el Sistema Last Planner Sesión N°
Fecha
Sesión 1
Junio 20
Sesión 2
Julio 11
Sesión 3
Agosto 1
Sesión 4
Agosto 29
Sesiones :Liderazgo y Equipos Eficaces Sesión N°
Fecha
Sesión 1
Junio 27
Sesión 2
Julio 25
Diploma - Requisitos de aprobación • Los criterios generales para aprobar el Diplomado completo son: 1. Aprobar siete (7) de los ocho (8) módulos o cursos del diplomado, siendo la nota mínima para la aprobación un 4.0.
2. Tener un 80% de asistencia al Diplomado completo.
Referencias • ALARCÓN, L. F. editor (1997) “Lean Construction”, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands. • Alarcón Cárdenas, Luis Fernando, “Identificación y Reducción de Pérdidas en la Construcción: Herramientas y Procedimientos”, Lom ediciones Ltda, 2001. • Bird, Frank “Administración del Control de Pérdidas”, 3ª edición, Consejo Interamericano de Seguridad, 1993. • CUTCHER, J. (2004) “Lean Thinking”, Presentación para ESD.60 – Lean/Six Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004. • KOSKELA, L. (1992) “Aplication of New Production Theory in Construction”, Reporte Técnico #72 CIFE, Standford University. • KOSKELA, L (2000) “An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction”, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland. • WOMACK, J. y JONES, D. (2005) “Lean Thinking”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) “The Machine that Changed the World”, Rawson Associates, New York.
Conceptos Generales
Dificultades de los proyectos Dificultad para detectar problemas
Dificultad para cumplir plazos
Uso ineficiente de recursos
Los resultados económicos no son los esperados 8
¿Qué es Planificación y Control?
¿Quiénes son los encargados de hacer esto? 9
Algunos Conceptos para Aclarar Planificación corresponde a la determinación de la forma, metodología o camino que se va a utilizar para el cumplimiento de un objetivo específico.
Seguimiento por su parte, es el proceso de obtener la información necesaria para el control.
Control es la toma de decisiones, en base a la información sobre la situación actual, para actuar sobre el desarrollo futuro del proceso de cumplimiento de un objetivo.
¿Para qué debería servir la Planificación? Plan de materialización
Comunicar Recursos Manejar y reducir riesgos
Decisiones oportunas Asignar responsabilidades
Conceptos importantes La Incertidumbre
• ¿Qué porcentaje de las actividades se cumple tal como las planificamos? • ¿Qué debería pasar para que se cumpla lo planificado?
?
Recursos Disponibles
Claridad de Diseños Rendimientos Esperados Pre-requisitos Listos
Coordinación con terceros Otros
?
?
? ? 13
Conceptos importantes Variabilidad Incertidumbre No sabemos si se cumplirán los supuestos, no sabemos si hay restricciones, no sabemos si la frente estará libre, no sabemos si llegará los insumos que nos falta.......
.....por lo tanto al intentar ejecutar la actividades en terreno .....
Variabilidad .....algunas cosas resultarán como las planificamos y otras no. (rendimiento, costo, plazo, calidad y seguridad) 14
El Impacto de la Variabilidad en los Proyectos
Un ejercicio de Manejo de Flujos
Análisis de la Variabilidad de Flujos: Jugando a los dados
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
Actividad E
• El objetivo es mover 100 unidades al último contenedor • Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el número correspondiente a su producción (dado) hasta el número disponible en el contenedor anterior • Registre en el número de unidades que pasan a la próxima actividad en cada rodada de dados • Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B) • Continúe hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas requeridas (Duración) , la productividad y los otros indicadores en el papel.
Instrucciones de Juego • A cada grupo de 5 participantes se le asigna una determinada
variabilidad de su productividad. Un valor alto y uno bajo. • Si al tirar el dado se obtiene un número par, la productividad será alta (valor alto). • Si al tirar el dado se obtiene un número impar, la productividad será baja (valor bajo).
Instrucciones de Juego
• Una vez completada la producción, calcule los valores de productividad que se indican en su hoja • NTR= número total de rodadas para completar el proyecto = Duración • Pi = 100/ número de rodadas para completar actividad i • PM= SUM Pi/5 = productividad media de las actividades • Pglobal = 100/Duración = productividad global Grupo
Variab.
NTR
PA
PB
PC
PD
PE
PM
PG
0
5-5
24
5
5
5
5
5
5
4,17
Avance Actividad (%)
Variabilidad 100 80 60 40 Moldaje
20
Enfierradura Hormigón
0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Días 19
Flujo - Transformación
Construcción es la transformación de un set de recursos en un segundo set...
ENTRADAS: Materiales Equipos Mano de Obra Insumos
SALIDAS: PRODUCCIÓN
Departamentos Casas Etc.
20
Flujo - Transformación El Enfoque Tradicional de Planificación Materias Primas
PROCESO DE PRODUCCIÓN
SUBPROCESO A
Producto Final
SUBPROCESO B
Generalmente Planificamos sólo transformaciones e ignoramos las actividades de “flujo” 21
Flujo - Transformación El Enfoque Moderno de Producción
Transporte
Espera
Actividades de Transformación
Transporte
Espera
Excavación
Inspección DESECHOS
Actividades de Flujo
Enfierradura
Inspección
DESECHOS Generalmente Planificamos sólo “transformaciones” e ignoramos las actividades de “flujo” Las actividades de “flujo” (esperas, transporte, inspecciones, etc.) tienen duración, costo y consumen recursos pero no se planifican. Sin embargo, constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la producción. 22
¿Qué proporción constituyen las actividades que agregan valor en la Construcción? Proporción de Tiempo
Proporción de Pasos Agrega Valor No agrega Valor
23
Debe - Puede – Se hará
Debe
Se hará
Puede
•
Si planificar consiste en determinar lo que debería hacerse para completar un proyecto y decidir lo que se hará en un cierto período de tiempo, debe reconocerse que debido a restricciones no todo puede hacerse, produciendo atrasos en forma reiterada.
24
Debe - Puede – Se hará ¿Cómo podemos revertir esta situación? Es fundamental que antes de decidir lo que “SE HARÁ” se tenga un conocimiento adecuado de lo que se “PUEDE” hacer, de manera de asegurar el avance.
Debe
Puede
Se hará El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del “PUEDE”. Mientras más podamos agrandar el puede, mayor será nuestra real posibilidad de avance. 25
Debe - Puede – Se hará “Estabilización” del Ambiente de Trabajo DEBERIA
SE HARÁ
PUEDE
Plan Maestro “Debería”
Plan semanal “Se Hará”
Trabajo Ejecutado
En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son ambos subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el trabajo realmente ejecutado será la intersección de ambos subconjuntos. 26
Estabilizar el ambiente de trabajo Estrategia para el Mejoramiento (Ohno y Shingo) “ESTABILIZAR” EL AMBIENTE DE TRABAJO
REDUCIR LA VARIACION DE LAS ENTRADAS DE LOS “FLUJOS”
MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES 27
Administración de Proyectos
“La
administración es ese proceso de franqueza, de escuchar y obtener compromisos que incluyen una preocupación para la articulación y activación de la red de compromisos, principalmente producidos a través de las promesas y demandas que permiten la autonomía de las unidades productivas”
Fernando Flores 1982 28
Transparencia.(Gestión Visual)
29
¿ Preguntas ?
¿ Qué podemos resumir hasta el momento?
30
Last Planner System -Plan inicial
La Metodología Last Planner™
El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación, dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las mejoras mencionadas anteriormente.
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Semanal
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa semanal comprometido
32
¿Cómo podemos llevar esto a la práctica? En la década de los 90 hace su aparición el método Last Planner SystemTM desarrollado por ingenieros norteamericanos que revoluciona la forma de planificar los proyectos.
Diversas experiencias de implementación Last Planner SystemTM, demuestran su efectividad observándose aumentos de productividad y confiabilidad de los plazos. (fuente www.gepuc.cl)
33
La Metodología Last Planner™
El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación, dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las mejoras mencionadas anteriormente.
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Semanal
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa semanal comprometido
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El programa maestro • Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo. • Provee una visión común de los logros del proyecto. • Controla la evolución del alcance para todos los participantes del proyecto. • Provee elementos tangibles de control asociado a los logros del proyecto. 35
Plan de hitos propuesto PROGRAMA DE HITOS Realizado por:
ID
Proyecto: XXXXXXX
Hito
Rev. 02 04-jun-12 Revisado por:
Fecha Fecha Fecha Real Programa Proyectada
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.Cuáles son los hitos importantes del proyecto? 2.Los conocen? 3.Cuáles son? 36
37
Plan de Fase Planificación Interactiva
38
Plan Maestro – Plan Fases proyecto
39
Realizar la Planificación FIN a INICIO 2012
Jun
Jun
Jul
Ago
Sept
….
Obra Gruesa
Inicio
Fin
Terminaciones
40
41
Plan Intermedio
La Metodología Last Planner™
El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación, dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las mejoras mencionadas anteriormente.
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Semanal
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa semanal comprometido
43
Características del Lookahead (Agrandando el “Puede”) La preparación del trabajos futuros se hace en un proceso de lookahead (4 a 6 semanas). Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado removiendo restricciones que permitan planificar las actividades. El lookahead es un subdivisión del programa maestro para las actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser modificable.
44
Lookahead
• • • • •
Se arma un programa de 3 a 6 semanas Se abre el programa maestro en paquetes de trabajo más manejables. Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de trabajo según la capacidad. Se analizan las actividades y se identifican las restricciones. Las actividades sin restricciones forman el “inventario de trabajo Ejecutable (ITE)”. Se nombra un responsable y fecha para liberar la restricción. 45
LOOKAHEAD Planificación Intermedia SE DEFINE UN RESPONSABLE PARA CADA ACTIVIDAD SE ANALIZAN LAS RESTRICCIONES PARA LA EJECUCIÓN SE ASIGNAN RESPONSABLES Y FECHA PARA LIBERAR LAS RESTRICCIONES 46
Listado de Restricciones
47
48
49
Generación del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) Recursos
Actividad #1 Actividad #2 Actividad #3 Actividad #4
Debe
Diseño
Materiales
M. O.
Equipos
Pre-Requi.
Puede 50
Restricciones
51
Lookahead Resumen de Acciones Consideradas:
Definición del intervalo de tiempo a ocupar en la PI. (por ejemplo 1 mes)
Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada semana
Identifique las restricciones de las tareas. Determine un responsable y fecha para liberarlas. 52
Last Planner System ™
Plan de Corto Plazo
Last Planner System
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro Plan Fase
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Corto Plazo
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa Periodo comprometido
Características del Plan de Corto plazo (Mejorando la “Puntería”) • Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la producción de la incertidumbre de más arriba. • Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no sólo de la unidad que ejecuta el plan si no también de las posteriores. • Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y dimensionando sólo el trabajo que sabemos que puede hacerse. • Existe zona intermedia Puede
Tal vez puede
No puede
Plan Semanal
• • • • •
Identificar el trabajo específico a ser completado durante la semana. Nombrar un responsable de la ejecución de cada actividad. Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el compromiso del responsable. Medir el Porcentaje de actividades Completadas (PPC) Identificar causas de no cumplimiento y tomar acciones correctivas. 56
Plan de Corto Plazo
Plan Corto Plazo Plan Comprometido Plan de Corto Plazo logo
OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico Frente:
Inicio Período:14-11-2009 Fin Período :23-11-2009
1 ESTANQUES ALMACENAMIENTO 1.4 MONTAJE ESTANQUES 1.4.1 Estanque TK-01 1.4.1.10 Soldadura horizontal - vertical 1.4.1.11 Prueba Soldadura 1.4.1.12 Montaje plancha h=1000 x 12 1.4.1.13 Soldadura horizontal - vertical 1.4.1.14 Montaje plancha h=1000 x 14 1.4.1.15 Soldadura horizontal - vertical 1.5 Montaje Piping 1.5.1 Torre de Soporte (*)La tarea es un hito
Otros
Problemas Administrativos
Mala Estimación Rendimiento
S D L M Mi J V S D L
Falta de EquiposHerramientas
Comprometida Alcanzada
Cambios de Proyecto
Responsable
Falta Mano de Obra
Actividad
Falta de Materiales
Cod. Tarea
PCP
Falta de Cancha
Meta
Cumplimiento
Carácter
CNC
Observaciones
Mario Lopez (Construcción 50 y Montaje S.A) Mario Lopez (Construcción 100 y Montaje S.A) Sergio Gonzalez (Construcción 100 y Montaje S.A) Mario Lopez (Construcción 0 y Montaje S.A) Mario Lopez (Construcción 100 y Montaje S.A) Sergio Gonzalez (Construcción 0 y Montaje S.A) Sergio Gonzalez (Construcción 0 y Montaje S.A) Resumen Total Compromisos 7 Compromisos Cumplidos PPC No Liberada No Analizada
____________________ Firma Liberada
Plan Corto Plazo Evaluación de Compromisos PLAN DE CORTO PLAZO CERRADO logo
Plan Corto Plazo Nº 3 Período: 27-09-2009 al 10-10-2009 PPC: 83%
OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico
ESTANQUES ALMACENAMIENTO MOVIMIENTO DE TIERRA Excavación Anillo Fundación Camilo TK-02 Arias Excavación Anillo Fundación Camilo TK-03 Arias OBRAS CIVILES Estanque TK-01 Enfierradura Jorge Ortuzar Moldaje Jorge Ortuzar Estanque TK-02 Emplantillado Jorge Ortuzar Enfierradura Jorge Ortuzar (*)La tarea es un hito
100 100
100 100
90 80
100 100
100 56
100 42
Resumen Total Compromisos 6 Compromisos Cumplidos 5 PPC 83%
X
Otros
Problemas Administrativos
D L M Mi J V S D L M Mi J V S
Mala Estimación Rendimiento
Comprometida Alcanzada
Falta de Equipos-Herramientas
Responsable
Cambios de Proyecto
Actividad
Falta de Materiales
Cod. Tarea
PCP Falta de Cancha
Meta
Falta Mano de Obra
CNC
Observaciones
Falta de Fierros de largo apropiado
PPC: Indicador de Confiabilidad
Porcentaje del Plan Completado (PPC) El PPC se relaciona con el avance físico de la obra comprometido para la semana:
PPC (%) =
Actividades completadas Actividades comprometidas
Planificación Semanal
1 WEEK PLAN PROJECT: Pilot ACTIVITY Gas/F.O. hangers O/H "K" (48 hangers) Gas/F.O. risers to O/H "K" (3 risers) 36" cond water "K" 42' 2-45 deg 1-90 deg Chiller risers (2 chillers wk.)
FOREMAN: PHILLIP DATE: 9/20/96 Est Act Mon xxxx
Tu xxxx
Wed
Thurs Fri
Sat
Sylvano, Modesto, Terry
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
Sylvano, Mdesto, Terry
xxxx
xxxx
xxxx
Sun
PPC
No Owner stopped work (changing elevations) No Same as above-worked on backlog & boiler blowdown Yes
Charlie, Rick, Ben
xxxx
xxxx
xxxx
No Yes
Charlie, Rick, Ben
Hang H/W O/H "J" (240'-14")
REASON FOR VARIANCES
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
Matl from shop rcvd late Thurs. Grooved couplings shipped late.
Mark M., Mike
Cooling Tower 10" tie-ins (steel) (2 towers per day) Weld out CHW pump headers "J" mezz. (18) Weld out cooling towers (12 towers)
xxxx
xxxx
Yes
Steve, Chris, Mark W.
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
Yes
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
No
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
Yes
Luke
xxxx Jeff
F.R.P. tie-in to E.T. (9 towers) 50%
xxxx
Firt, Packy, Tom
WORKABLE BACKLOG Boiler blowdown-gas vents -rupture disks
Eye injury. Lost 2 days welding time
Planificación Semanal
Planificación Corto Plazo (Semanal) Resumen Acciones Consideradas: Planifique la semana con actividades y metas que puedan ser realizadas. Obtenga compromisos de los últimos planificadores y de los primeros también (observe su lenguaje).
Mida el PPC. Registre las causas de no cumplimiento
Tome las acciones correctivas pertinente.
Reunión Semanal: Motor del Sistema Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal : Definir Asistentes:
Administrador de obra Jefe de Terreno Jefe de turno Jefe de Oficina técnica Jefe de Bodega Jefe de Obras civiles Subcontratistas Otros (dirección de obras, cliente, etc.)
Consideraciones: Regularidad, puntualidad, agenda. Duración máxima 1,5 hrs. 64
64
Semanalmente
• Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las restricciones de su área (lookahead) • Se designan responsables y fecha para liberar restricciones. • Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana: plan realista y comprometido
• Se discuten acciones de mejoramiento
La reunión semanal de ajuste de la planificación El último planificador trae a la reunión de planificación semanal • La
planificación de la semana anterior con el PPC, incluyendo la identificación de las causas de las fallas • La planificación de esta semana y la información del estado del trabajo • Una planificación preliminar de la semana siguiente y una lista del trabajo a preparar • El programa intermedio (4 a 6 semanas) de su unidad de producción.
El coordinador trae:
• Programa
maestro y el programa intermedio del proyecto • El plan semanal integrado de la semana anterior de la semana actual que resume los compromisos asumidos por los últimos planificadores • Información del estado del proyecto para el cliente, diseñadores, proveedores, gerente del proyecto u otros entes con interés en el proyecto 66
Reunión semanal de planificación • Trabajo en equipo real • Participación actores relevantes (últimos planificadores) • Revisión de compromisos • Revisión de PPC • Revisión de CNC • Lookahead • Asignación de restricciones • Compromisos de avance
La reunión de planificación es el motor del sistema Last Planner. Esta reunión se transforma en el eje central de la coordinación y marca un Hito importante en la gestión de la obra para todos los efectos. 67
Agenda Reunión Semanal •
• •
•
Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las restricciones de su área (lookahead). Se designan responsables y fecha para liberar restricciones. Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana: plan realista y comprometido Se discuten acciones de mejoramiento
IMPORTANTE • Realizar reuniones de Planificación (colaborativas NO impositivas, compromisos consensuados) • Participación actores relevantes (últimos planificadores)
Last Planner System
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro Plan Fase
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Corto Plazo
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa Periodo comprometido
Programa Maestro
Establecer hitos y primeros acuerdos
Programa de Fase
Especificar entregables y fecha de cada equipo/sector
REVISIÓN
Reunión Inicial
Sistema Last Planner
Se Hará
Se Hizo
Programa Corto Plazo
Aprendizaje
Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación
Establecer Compromisos de avance para el Período
Medir cumplimiento de compromisos del período (avance y gestión) Actuar sobre causas de no cumplimiento
Reunión Periódica
Se Puede
Programa Intermedio
Reunión Mensual
Debería
70
Preguntas?- Grupos-
• ¿ Cuál es la Etapa que agrega más valor para ustedes? Por qué?
71
Preguntas
Ángela López Z. Ingeniero Civil. Consultor de Proyectos GEPUC
[email protected]
20 de junio de 2012
