Sesión 2: Claves para la implementación de Last Planner System™
Reynaldo Ramis Kolbow
Isabel Alarcón González
Ingeniero Civil. Consultor de Proyectos GEPUC
[email protected]
Ingeniero Civil, M.Sc. Gerente I+D GEPUC
[email protected]
11 de julio de 2012
Agenda 1. Revisión programación diplomado 2. Revisión de Tarea sesión pasada 3. Recapitulación conceptos aprendidos de LPS 4. Aspectos claves para la implementación de LPS
5. Test para LPS
Last Planner System ™
Revisión programación diplomado
Cursos Curso Introducción Filosofía Lean Mejoramiento de Flujo de Procesos (VSM)
Metodologías y herramientas de Identificación y Reducción de pérdidas Gestión de producción con el Sistema Last Planner Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Calidad, seguridad y disciplina en el trabajo a través de 5S Liderazgo y Equipos Eficaces Experiencias en Implementación lean (Plenario)
Referencias • ALARCÓN, L.F Y SERPELL, A. (2003) "Planificación y Control de Proyectos", 2ª ed., Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago, 2003.
• ALARCÓN, L.F. y CAMPERO, M. (2004). “Administración de Proyectos Civiles”, Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile, 322 páginas.
• Alarcón Cárdenas, Luis Fernando, “Identificación y Reducción de Pérdidas en la Construcción: Herramientas y Procedimientos”, Lom ediciones Ltda, 2001.
Referencias • ALARCÓN, L. F. editor (1997) “Lean Construction”, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands. • Alarcón Cárdenas, Luis Fernando, “Identificación y Reducción de Pérdidas en la Construcción: Herramientas y Procedimientos”, Lom ediciones Ltda, 2001. • Bird, Frank “Administración del Control de Pérdidas”, 3ª edición, Consejo Interamericano de Seguridad, 1993. • CUTCHER, J. (2004) “Lean Thinking”, Presentación para ESD.60 – Lean/Six Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004. • KOSKELA, L. (1992) “Aplication of New Production Theory in Construction”, Reporte Técnico #72 CIFE, Standford University. • KOSKELA, L (2000) “An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction”, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland. • WOMACK, J. y JONES, D. (2005) “Lean Thinking”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) “The Machine that Changed the World”, Rawson Associates, New York.
Last Planner System ™
Recapitulación del Sistema
Puntos de Inicio para Last Planner™ • Todos los planes son pronósticos y todos los pronósticos están equivocados. Mientras más adelante en el futuro tratemos de predecir, más errados estaremos. Mientras mayor detalle tratemos de predecir, más equivocados estaremos. • Investigaciones encontraron que sólo se completan un 54% de las tareas de planes semanales. • Estabilizar procesos de trabajo debe preceder a la optimización y mejora. © Glenn Ballard 2011
Principios Last Planner® • Planear con mayor detalle a medida que se acerca el momento de realizar el trabajo proyecto / fases / procesos / operaciones
• Producir planes en colaboración con aquellos que realizarán el trabajo. • Revelar y remover limitaciones en tareas planeadas como equipo. • Hacer promesas confiables.
• Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y prevenirla – aprender de esos fracasos. ©Glenn Ballard 2011
Last Planner System™
Plan Largo Plazo
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro
DEBE
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
PUEDE
Plan Corto Plazo
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa semanal comprometido
SE HARÁ 13 13
Compañía: CHIPS Comunicaciones
PLAN DE HITOS
Descripción de proyecto: Racionalización de FechaProyecto Operaciones Acomodaciones Tecnología una organización de mantención y reparación planea (OMR) P O A T da Hito: P1
P1: O1
T1
O2
O3
T2
O4 A1
T3
O5
A2 T4
O6 A3
Cuando el plan para comunicar los cambios ha sido acordado
O3: T2: O4:
Cuando el diseño del trabajo y la administración se hayan completado
A1: T3:
T5
O5: A2: O6: T4: A3: T5: O7:
O7
P3:
P3 A4
P4
O1: T1: O2:
P2:
P2
Cuando se completa la definición del proyecto, incluyendo criterio de beneficios, plan maestro y tablas de responsabilidad.
A4: P4:
Cuando la solución técnica ha sido diseñada y acordada Cuando los procedimientos operacionales han sido acordados
Cuando las especificaciones funcionales para el SI se han acordado Cuando se hayan definido las asignaciones de personal para las nuevas oficinas y los requerimientos de contratación y relocalización. Cuando los planes y estrategias de desarrollo hayan sido acordadas Cuando la estrategia técnica haya sido definida y acordada Cuando el presupuesto de implementación haya sido determinado y se haya obtenido autorización financiera (provisional) Cuando se hayan realizado los cambios en las ubicaciones 1 y 2 Cuando las ubicaciones 1 y 2 estén disponibles Cuando un mínimo número de personal haya sido contratado, destinado y su entrenamiento completado Cuando el sistema esté listo para entrar en servicio en 1 y 2 Cuando ubicaciones 1 y 2 estén listas para ser usadas Cuando el SI esté operativo Cuando las ubicaciones 1 y 2 estén operacionales y los procedimientos implementados Cuando se haya completado una revisión intermedia exitosa y se hayan revisado los planes de puesta Cuando la última ubicación esté operacional con todos los procedimientos implementados Cuando se haya pasado la auditoría de criterios del proyecto
Programa de Hitos Rev. 02
PROGRAMA DE HITOS Realizado por:
Revisado por:
Proyecto:
Jaime Muro
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14-jun-12
Luis Fernando Pezoa
Hito
Fecha Programa Fecha Proyectada
Fecha Real
Programa Maestro General Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Instalación Excavaciones Obras Civiles Montaje
Plan de Fase
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Plan de Fase Planificación Interactiva Entendimiento y Compromiso con el Programa de Proyecto
Last Planner System™
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro Plan Fase
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Corto Plazo
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa Periodo comprometido
Plan de Mediano Plazo: Lookahead Características del Lookahead (Agrandando el “Puede”) La preparación del trabajos futuros se hace en un proceso de lookahead (3 a 6 semanas, 2 a 3 meses). Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado removiendo restricciones que permitan planificar las actividades. Determinar un responsable y fecha para liberarlas. El lookahead es un subdivisión del programa maestro para las actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser modificable. Plazo dependerá de la capacidad de gestión y de las condiciones del proyecto.
Lookahead
• • • • •
Se arma un programa de 3 a 6 semanas Se abre el programa maestro en paquetes de trabajo más manejables. Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de trabajo según la capacidad. Se analizan las actividades y se identifican las restricciones. Las actividades sin restricciones forman el “inventario de trabajo Ejecutable (ITE)”. Se nombra un responsable y fecha para liberar la restricción.
Plan Intermedio PLAN INTERMEDIO
LookAhead ID
ACTIVIDAD
1.1
Actividad 1
2.1.1
Actividad 2
2.1.2
Actividad 3
3.1
Actividad 4
4.1
Actividad 5
1.2
Actividad 6
2.2.1
Actividad 7
2.2.2
Actividad 8
3.2
Actividad 9
4.2
Actividad 10
S1 L M X J V
S
D
S2 L M X J V
26 27 28 29 30 31
1
2
3
4
5
6
S
D
S3 L M X J V
7
8
9
S
D
10 11 12 13 14 15
% COMPROMISO
Obra: PROYECTO XXX
Inicio Período
14-jun-12
Fin Período
05-jul-12
RESPONSABLE ACTIVIDAD
RESTRICCIONES
Listado de Restricciones
Actividad Afectada
Tipo Restricción
LISTADO DE RESTRICCIONES
Fecha Control
PROYECTO: XXX.
14-jun-12
Descripción de Restricción
Fecha Requerida de Liberación
Responsable Liberación
Empresa
Fecha Comprometida Liberación
Fecha Real Liberación
Last Planner System™
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro Plan Fase
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Corto Plazo
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa Periodo comprometido
Características del Plan de Corto plazo (Mejorando la “Puntería”) • Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la producción de la incertidumbre de más arriba. • Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no sólo de la unidad que ejecuta el plan si no también de las posteriores. • Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y dimensionando sólo el trabajo que sabemos que puede hacerse. • Existe zona intermedia Puede
Tal vez puede
No puede
Elementos de una promesa confiable Las condiciones de satisfacción son claras tanto para el ejecutante y el cliente El ejecutante es competente para cumplir la promesa, y es capaz de estimar en forma realista el tiempo necesario para ejecutar las acciones necesarias.
El ejecutante es sincero al realizar la promesa. El ejecutante hará sus mejores esfuerzos para cumplir su promesa, asumiendo la responsabilidad por las consecuencias del no cumplimiento. 26
Plan Semanal o Corto Plazo
• • • • •
Identificar el trabajo específico a ser completado durante la semana. Nombrar un responsable de la ejecución de cada actividad. Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el compromiso del responsable. Medir el Porcentaje de actividades Completadas (PPC) Identificar causas de no cumplimiento y tomar acciones correctivas.
Plan Corto Plazo y PPC PLAN DE CORTO PLAZO
Inicio Período:
14-jun-2012
PROYECTO: XXXX
Fin Período :
21-jun-2012
Semana ID
Compromisos
Actividad 14-jun
15-jun
16-jun
17-jun
18-jun
19-jun
20-jun
Responsable Actividad
55% PPC (Cumplimiento)
% Comp
% Real
1.1 2.1.1 2.1.2 3.1 4.1 1.2 2.2.1 2.2.2 3.2 4.2
100%
90%
0
50%
45%
0
75%
80%
1
30%
29%
0
1%
2%
1
100%
100%
1
45%
45%
1
60%
65%
1
30%
28%
0
30%
30%
4.2.1.2
50%
45%
1 0
Causas de No Cumplimiento
Porcentaje del Plan Completado (PPC) El PPC se relaciona con el avance físico de la obra comprometido para la semana:
PPC (%)
=
Actividades completadas Actividades comprometidas
Evolución del PPC
Causas de No Cumplimiento
Fuentes de Causas de No Cumplimiento
Last Planner System
Plan Inicial
• Plan Maestro • Plan de fases
Programa maestro Plan Fase
Lookahead
• Preparación del trabajo • Revisión de Restricciones
Listado de restricción
Plan Corto Plazo
• Identificar lo que puede hacerse • Acordar lo que se hará en base a compromisos
Programa Periodo comprometido
Aspectos Claves para la Implementación
Recomendaciones para partir bien 1. Dese la oportunidad de ser principiantes. Esto quiere decir que puede sentirse incómodo con algunas de las prácticas, pueden demorarse más de lo previsto, puede que tenga que rehacer trabajo que pensó estaba completo. También puede ser necesario buscar ayuda de personas con experiencia en LPS. 2. No crean que aplican las prácticas de LPS. Esto solamente dificultará la implementación. Es posible que ya apliquen algunas de las prácticas, pero es el conjunto de prácticas lo que hace la diferencia.
Howell, G, Macomber, Hal. “A Guide for New Users of the Last Planner™ System Nine Steps for Success” 2002, Lean Project Consulting Inc.
Recomendaciones para partir bien 3. No esté preocupado de comprender todo. El entendimiento vendrá con la práctica. Tomarse mucho tiempo ahora para comprender antes de actuar sólo retrasará la acción y hay algunas cosas que sólo son posibles ver o entender cuando se están experimentado. 4. No se preocupe de “verse bien”. Usted no se verá bien si su atención está en el aprendizaje. Haga que su meta sea que sus equivocaciones sean tempranas y frecuentes.
Howell, G, Macomber, Hal. “A Guide for New Users of the Last Planner™ System Nine Steps for Success” 2002, Lean Project Consulting Inc.
Recomendaciones para partir bien 5. Preocúpese de vigilar su estado de ánimo y el del equipo. Aprendemos mejor cuando estamos en ánimo de apertura, de asombro y apreciación. Cuidado con la resignación, el pánico, la arrogancia y la complacencia. Revise esto con frecuencia. Hable sobre su propio estado de ánimo e invite a los miembros del equipo a hacer lo mismo.
Howell, G, Macomber, Hal. “A Guide for New Users of the Last Planner™ System Nine Steps for Success” 2002, Lean Project Consulting Inc.
Last Planner System™
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Howell, G, Macomber, Hal. “A Guide for New Users of the Last Planner™ System Nine Steps for Success” 2002, Lean Project Consulting Inc.
9 Pasos para el éxito 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Clarifique las promesas del proyecto con el mandante Construya el equipo Establezca un plan de hitos y una programación pull Prepare trabajo utilizando el lookahead Produzca un plan semanal Realice la reunión de planificación semanal Mantenga un registro visible de la confiabilidad del plan Mantenga un registro visible de causas de no cumplimiento Establezca prácticas para el mejoramiento
1. Clarifique las promesas del proyecto con el mandante (dueño/cliente) • Los proyectos son ‘promesas’, y no sólo ‘requerimientos’ del cliente. • Las personas (y clientes) cambian a lo largo del proyecto. • Aclarar las preocupaciones y requerimientos del cliente es una práctica a aplicar ‘continuamente’ • Establecer instancias periódicas con el cliente, con agenda que incluya: – Sus aspectos clave del proyecto (riesgos, oportunidades, y el rendimiento del plan) – Conocimiento de la satisfacción de satisfacción de su cliente – Revisar las promesas del proyecto para la aclarar y reafirmar – Discutir para que su cliente sea responsable y confiable con sus compromisos
• Piense en el largo plazo, desarrolle una relación de confianza.
2. Construya el equipo • La construcción de un equipo comienza con la selección de las personas que están bien adaptadas para el proyecto y que quieren estar en el proyecto. • No sólo considerar al que está disponible. • El secreto detrás del fracaso de muchos proyectos es el uso de tiempo completo equivalente de personas. Con esto se resigna el multi-tasking o multi-skills. • Se dice ‘cualquier ingeniero es mejor que ningún ingeniero’, pero la diferencia está en el entusiasmo, la competencia y la dedicación (sabe, puede, quiere) • Armar y desarmar equipos ha demostrado ser disruptivo e ineficiente. • Preocuparse el ‘estado de ánimo’ (mood) o el ‘espíritu’ de las personas y del equipo. • Evitar el “no hay nada que podamos hacer al respecto”, se puede influenciar en el ánimo del equipo. • Se debe evaluar constantemente al equipo y su desempeño como tal.
3. Establezca un plan de hitos y una programación PULL • Los individuos responsables (IR) del trabajo son los que planifican, de atrás hacia adelante. • La planificación PULL debería responder las siguientes preguntas: – En qué paquetes será asignado el trabajo a los especialistas? – Cómo es la secuencia de los paquetes de trabajo? – Cómo se liberará el paquete de trabajo desde una unidad productiva a la siguiente? – Las unidades productivas trabajarán secuencialmente como flujo continuo, en paralelo o sin relación secuencial? – Dónde se necesitan buffers para desvincular actividades y de qué tamaño deberían ser? – Cómo se gestionarán las holguras?
• Los responsables deben ser sinceros, y levantar los riesgos existentes para definir contingencias. • Se deben definir las condiciones de satisfacción de los trabajos
3. Establezca un plan de hitos y una programación PULL •
•
La Planificación PULL es una promesa: ‘Podemos realizar el trabajo en esta fase, trabajando en esta secuencia. Y teniendo en cuenta lo que sé ahora, creo que puedo hacer mi trabajo en el tiempo asignado’. Será exitosa esta programación cuando se respondan completamente las siguientes preguntas: – Se especificaron los criterios para completar el hito y está ligado a la promesa del proyecto para el cliente? – Realizaron los IR la planificación? – Definió cada IR los criterios de satisfacción específicos para completar las actividades predecesoras? – Está convencido (confía) cada IR que puede comenzar y completar el trabajo de acuerdo a lo establecido? – Se tiene conocimiento de los riesgos y sus fuentes, y se han tomado medidas para afrontar o eliminar los problemas? – Se consideraron las opciones de adelantar o atrasar el programa y se vieron planes alternativos tentativos? – Se discutió durante el proceso de planificación para asegurar el entendimiento de las acciones de coordinación necesarias? – Se requiere ajustar alguna actividad del programa? – Se identificaron todas las actividades que requieren ser analizadas en un período mayor al considerado en el LookAhead?
4. Prepare trabajo utilizando el lookahead • El Lookahead Plan (LAP) es primordial para la confiabilidad del proyecto, se centra en ‘preparar el trabajo’ • Se busca identificar restricciones: – Directivas: declaraciones, reglas, directrices. (qué, dónde, cómo, qué tan bien) – Prerequisitos: lo que debe estar listo antes de la actividad – Recursos: tienen cierta capacidad. Equipos, espacio y mano de obra.
5. Produzca un plan semanal • El plan semanal (Weekly Work Plan – WWP) es la herramienta básica para coordinar y controlar el proyecto. • Es un registro de las conversaciones y compromisos, para cada semana. • Se debería generar así: – Last Planners prepara su programa – Last Planners proponen lo que pueden y deben hacer para completar el LAP – Se negocia lo que se va a hacer – Se generan los compromisos para la semana. PREPARAR – PROPONER – NEGOCIAR – COMPROMETER
6. Realice la reunión de planificación semanal • Establecer algunas reglas base: – Ser respetuoso: puntual y preparado – Legitimar al otro: Investigar las opiniones de todos – Sea responsable: promesas confiables
• Agenda: – Partir revisando los aspectos positivos y negativos de la ultima reunión. Elegir 1 o 2 temas relevantes. – Revisar confiabilidad plan semanal anterior. Cumplido – no cumplido. Registrar Causas de incumplimiento. – Revisar el LAP levantando restricciones, en especial atención en WWP. Registrar restricciones y responsables. – Revisar WWP, estimar tiempo de ejecución (no duración), y definir cuándo se hará. – Terminar revisando aspectos positivos y negativos.
• Evitar “Happy talk”, complacencia, evasión de conflictos y resolución de problemas…mantener el foco! • Debe existir la posibilidad de decir NO. • Si las personas ven que no tienen opciones, se frustran, resignan y resienten. • Se debe procurar un equipo con ánimo ambicioso y perseverante.
7. Mantenga un registro visible de la confiabilidad del plan • Mantener visible el PPC. • Responde la pregunta: ¿hiciste el trabajo como lo prometiste y cuándo lo prometiste? R: Si – NO • Actividades que NO estaban en el plan y se completaron…NO CUENTAN… • Rangos PPC: – Sobre 80% es bueno – Bajo 60% es malo – Equipos maduros logran tener un PPC de 85%.
7. Mantenga un registro visible de la confiabilidad del plan • Otras formas de medir el desempeño del sistema de planificación: – ¿Cuánto trabajo realizado en la semana estaba planificado de ser realizado en esta semana? Mide anticipación del equipo. – ¿qué trabajo fue agregado dentro de la semana? Mide las ‘sorpresas’ – ¿cuál es el porcentaje de trabajo que se puede realizar v/s el trabajo que se debía realizar? Mide la preparación del plan – ¿cuál es el porcentaje de trabajo que se realizó v/s el que debía realizarse? Mide el programa original. .
8. Mantenga un registro visible de causas de no cumplimiento •
• • •
Revisar por primera vez cuando al menos se tengan 10 datos, o hayan transcurrido 3 semanas. Usar Gráficos de Pareto Usar análisis de Causa Raíz. 5 por qué Lo relevante es saber si se tienen la capacidad/autoridad para abordar el problema
“5 ¿por qué?” Se pueden usar 5 porqués para ayudar a determinar la causa raíz de las equivocaciones Ejemplo: ¡El monumento de Jefferson se está deteriorando! ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Se lava siempre. Siempre tiene fecas de aves. Las aves van al monumento para alimentarse de arañas. Las arañas se alimentan de mosquitos. Los mosquitos se acercan porque las luces quedan encendidas todo el tiempo.
Cinco es solo una regla práctica – use la cantidad de “porqués” que sea necesario para llegar a la causa raíz.
Identificar Causa Raíz No pregunte POR QUÉ Pregunte CÓMO Causas de No Cumplimiento
9. Establezca prácticas para el mejoramiento
…los hábitos siguen a la práctica… • Usar revisión ‘plus-delta’ (pros y cons, aspectos positivos y negativos). Permitir la opinión de todos. • Tomar acción después de cada ‘plus-delta’, si no será un desastre. • Evaluar el desempeño del equipo periódicamente (a intervalos constantes). – ¿qué estamos haciendo bien? – ¿qué hemos aprendido? – ¿qué necesita mayor atención? ¿qué necesitamos para mejorar en…?
• Enfocarse en el futuro, no el pasado
Equipo – Confianza – Temor • No existe la suerte…ocurre cuando la preparación se encuentra con la oportunidad. • Equipos integrados, motivados – Enfocarse en cómo interactúan las personas – Ver prácticas de coordinación • • • •
Conversaciones ¿Se hacen promesas confiables? ¿actúan libremente y con generosidad? ¿se busca la opinión de las demás personas?
Equipo – Confianza – Temor • Fundar equipos en la confianza – La confianza no ocurre espontáneamente, se debe trabajar. ¿Qué es la confianza? – Es una compleja evaluación de la sinceridad, competencia, confiabilidad y preocupación de buscar el objetivo común. – La confianza se basa en la acción de otros sobre algo que nos concierne – La confianza se basa en experiencias pasadas – Hablar sobre la confianza en sus equipos de trabajo.
Equipo – Confianza – Temor • El temor destruye el buen desempeño – En los equipos de proyectos, los miembros suelen actuar más desde sus temores que desde sus ambiciones o compromiso con el equipo. – Se debe aceptar opiniones contrarios, se debe permitir decir NO. – No motivar el silencio porque se considere no colaborativo el estar en desacuerdo.
Condiciones Organizacionales
¡Evalúe si está listo! Trabajar los aspectos es clave
¿Está listo para implementar? 1. 2.
Existe una sola persona en calidad de cliente de este proyecto. Existe un conjunto claro de promesas hechas por el director del proyecto y aceptado por el mandante. 3. Entendemos por qué este proyecto es importante para el mandante. 4. Estamos conscientes de los riesgos, las oportunidades y las consecuencias de ellos en el proyecto. 5. Tenemos la gente adecuada para hacer este proyecto. 6. Tenemos suficiente tiempo para cumplir con las promesas del proyecto. 7. Se han establecido reuniones estándares para la planificación semanal, revisiones del mandante y mejorar el desempeño del proyecto. 8. El equipo del proyecto ha declarado su conjunto de reglas de conducta. 9. Los miembros del equipo se comprometen con el (los) resultado (s) del proyecto. 10. Nada se interpone en el camino de nuestro éxito.
Actividad Grupal
“se dijo una vez…”
Evaluación de desempeño del proyecto 1.
El plan lookahead y el plan de trabajo semanal se actualizan y se acuerdan cada semana 2. Iniciamos y terminamos cada sesión de planificación con un análisis de aspectos positivos y negativos. 3. Las tareas del plan de trabajo semanal son propuestas por el último planificador y negociados con el administrador del proyecto u otra persona responsable. 4. Los indicadores del proyecto (PPC y CNC) ocupa un lugar visible en el proyecto 5. La información de los gráficos de pareto de las CNC se utiliza para mejorar el desempeño del proyecto. 6. Este proyecto se encuentra en un camino de mejoramiento 7. Solamente se incluyen actividades del inventario de trabajo ejecutable en el plan semanal. 8. Los miembros nuevos del equipo obtienen apoyo para aplicar el sistema Last Planner® 9. Nuestro lema es "confiable todos los días." 10. Vamos guiando este proyecto en lugar de limitarse a responder a las urgencias de cada día.
Referencias • ALARCÓN, L.F Y SERPELL, A. (2003) "Planificación y Control de Proyectos", 2ª ed., Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago, 2003.
• ALARCÓN, L.F. y CAMPERO, M. (2004). “Administración de Proyectos Civiles”, Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile, 322 páginas.
• Alarcón Cárdenas, Luis Fernando, “Identificación y Reducción de Pérdidas en la Construcción: Herramientas y Procedimientos”, Lom ediciones Ltda, 2001.
Referencias • ALARCÓN, L. F. editor (1997) “Lean Construction”, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands. • ALARCÓN, L.F. and CALDERÓN, R. (2003) “A Production Planning Support System for Construction Projects”. International Group of Lean Construction 11th Annual Conference, Virginia, USA.
• BALLARD, G. (2000) “The Last Planner System of Production Control”. PhD thesis, Universidad de Birmingham. • Bird, Frank “Administración del Control de Pérdidas”, 3ª edición, Consejo Interamericano de Seguridad, 1993. • CUTCHER, J. (2004) “Lean Thinking”, Presentación para ESD.60 – Lean/Six Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004. • Howell, G, Macomber, Hal. “A Guide for New Users of the Last Planner™ System Nine Steps for Success” 2002, Lean Project Consulting Inc. • HOWELL, G. (1999) “What is Lean Construction”, Séptima Conferencia Internacional del Grupo Lean Construction (IGLC-7), 28 - 29 Julio, Berkeley, USA. • KOSKELA, L. (1992) “Aplication of New Production Theory in Construction”, Reporte Técnico #72 CIFE, Standford University. • KOSKELA, L (2000) “An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction”, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.
• MACOMBER, HAL, “Critical Path Method: Fool Me Once, Fool Me Twice” • WOMACK, J. y JONES, D. (2005) “Lean Thinking”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España • WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) “The Machine that Changed the World”, Rawson Associates, New York.
Sesión 2: Claves para la implementación de Last Planner System™
Reynaldo Ramis Kolbow
Isabel Alarcón González
Ingeniero Civil. Consultor de Proyectos GEPUC
[email protected]
Ingeniero Civil, M.Sc. Gerente I+D GEPUC
[email protected]
11 de julio de 2012
