Las Tres Revoluciones Galgano

LAS TRES REVOLUCIONES Caza del desperdicio: Doblar la productividad con la Producción «LEAN»

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ALBERTO GALGANO

LAS TRES REVOLUCIONES Presentación de Carlos Nieva

DIAZ DE SANTOS

Traducción: Cristina García Socióloga y Técnico en RR HH

© Edicioni Angelo Guerini e Associati SpA, 2002 Título original en italiano: «Le tre Rivoluzioni» © Ediciones Diaz de Santos, 2004 Doña Juana I de Castilla, 22 28027 MADRID E-mail: [email protected] Internet://http:www.diazdesantos.es Reservados todos los derechos «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna, forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

ISBN: 84-7978-604-3 Depósito Legal: M. 3.540-2003 Diseño de cubierta: Ángel Calvete Fotocomposición: Fer, S. A. Impresión: Edigrafos, S. A. Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L. IMPRESO EN ESPAÑA

Prólogo

Cuando me ofrecieron la oportunidad de prologar un libro de Alberto Galgano, dirigido a los empresarios y directivos españoles se convirtió por un lado en un reto y por otro en una satisfacción. La satisfacción creció cuando me encontré el contenido y el desarrollo de este interesante libro. Alberto se plantea y nos plantea la pregunta de por qué un enfoque que ha pasado la prueba del tiempo, que ha demostrado resultados cuando menos espectaculares y cuyo concepto nos es familiar a muchos de los profesionales de la industria y los servicios. ¿Por qué no consigue una difusión y una implantación acorde con los beneficios y los resultados esperables? Alberto nos enfrenta con una de las preguntas básicas de la gestión de empresas: ¿Somos capaces como Directivos de generar el liderazgo que lleve a nuestras organizaciones a ganar el futuro? Esta es la pregunta clave, ya que el enfoque y las herramientas están disponibles. Parece que la mayor fuente de generación de cambio y de oportunidades son las grandes crisis. En este momento cuando la generación de alternativas explotan y son capaces de contemplar lo imposible como realizable. Sin embargo, en todas la crisis junto a increíbles beneficios se destruye una increíble cantidad de riqueza. El verdadero líder debe ser capaz de anticiparse y de transformar la realidad antes de que el entorno nos fuerce a ello. Alberto nos invita a la revolución pacífica de transformar la realidad reconociendo las inmensas oprtunidades que nos rodean VII

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LAS TRES REVOLUCIONES

para pasar de una situación estable a un futuro increíble. Desde una visión positiva y constructiva nos advierte de las características básicas que como líderes necesitamos para que esta revolución sea victoriosa: • Preseverancia • Disciplina • Atención a los detalles En este libro encintramos las claves que han hecho a unas pocas compañías grandes entre las grandes: Ejecutan en el día a día mejor que nadie y durante más tiempo, principios excelentes y de sobra conocidos en la cultura empresarial. Pero no se confunda el lector, el enfoque sistémico al que Alberto se refiere es la clave para obtener los beneficios de sinergia que todos buscamos: Que el TODO sea mayor que la suma de las PARTES. No basta con aplicar de forma aislada alguna de las técnicas de moda en cada momento (JIT, SMED, TPM…) sino que es imprescindible implantar un modelo completo y coherente para obtener los rendimientos prometidos. Este libro nos presenta un modelo excelente, el Sistema de Producción de Toyota, y nos da las claves de su implantación. Las técnicas y procedimeintos que nos encontramos en este libro no requieren inversiones «sexy» en la última tecnología más vanguardista. ¿Cuántas veces tenemos dificultades para encontrar el retorno prometido en estas inversiones «de moda»? El planteamiento de Alberto nos lleva a otro tipo de inversiones desde el punto de vista de los líderes y directivos: • Compromiso con la excelencia en la gestión maximizando los resultados de la compañía. • Capacidad de generar el cambio y de embarcar en él a toda la organización a través de la contribución personal de cada uno de los miembros. • Insatisfacción con el status quo y voluntad de asumir el riesgo para alcanzar un beneficio inimaginable.

PRÓLOGO

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Yo me uno a Alberto en su invitación a convertirnos en «revolucionarios», capaces de transformar el entorno empresarial en el que estamos y convertirnos en los líderes ganadores. En un entorno altamente competitivo y global, sin duda alguna, esto supone un desafío y un riesgo. Pero por otra parte los líderes ganadores se caracterizan por ver las oportunidades y transformarlas en una realidad. No gastemos mucho tiempo preguntándonos por qué está ocurriendo, y centrémonos en poner en marcha la «revolución». La recompensa nos espera al final del camino. CARLOS NIEVA Vicepresidente de Supply Chain Networks-EMEA Lucent Technologies Bell Labs Innovations

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LA OTRA REVOLUCIÓN

Prefacio

Hace veinte años, estábamos en los inicios de los años ochenta, he sido de los primeros en Italia en difundir, con mis colegas del Grupo Galgano, los mensajes de la Calidad Total. Ha sido una tarea emprendedora que inicialmente encontró muchas dificultades y escepticismo. Pocos se daban cuenta en aquel tiempo de que estábamos frente a una verdadera y auténtica revolución en el estilo de dirección. Hoy la revolución ha sido asimilada. Con la distancia de dos décadas me encuentro de nuevo comprometido, siempre con mis colegas, en una empresa pionera probablemente más compleja y difícil: la difusión de una forma dinámica de entender la fabricación o lo que es lo mismo, el Sistema de Producción de Toyota. La mayor complejidad y dificultad se debe al hecho de que para aplicar este sistema es necesario realizar no una sino, más bien, tres revoluciones. Este planteamiento o método se conoce desde hace muchos años, pero se estima que ha sido aplicado con éxito en no más del 5 % de las empresas de todo el mundo, a pesar de haber obtenido resultados extraordinarios. En mi trabajo profesional he tenido siempre presente la enseñanza de Newton: «si he llegado a ver tan lejos, es porque estoy subido sobre las espaldas de los gigantes». Mi suerte es haber encontrado en mi camino, gigantes como hace veinte años. En este caso, los alumnos de Taiichi Ohno, que ha sido el artífice del citado método. XI

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LAS TRES REVOLUCIONES

Con este libro pretendo llamar la atención de los empresarios y de los dirigentes españoles sobre algunas innovaciones profundas, contrarias al sentido común tradicional en la fabricación y en gran parte contrarias a la intuición. En el título del libro se ha puesto el acento sobre la productividad pero este factor, asentado en la competitividad, es solo uno de los elementos que se resaltan con las innovaciones que se plantean. Con la Lean Production, y la lógica que la sustenta, se crean las premisas para un gran salto cualitativo en las posiciones competitivas de la empresa. El libro, que someto a la atención de los lectores españoles, va más allá de mi contribución personal. Aniello Pucillo e Vincenzo De falco, mis dos socios responsables del Área de Industria del Grupo Galgano, han sido de gran ayuda para alcanzar su forma definitiva. También los otros colegas del Área de Industria, tanto en Italia como en España, han hecho su aportación, en particular en las partes más técnicas. Mi ayudante, Carlo Respighi, ha coordinado la recogida de documentación y ha seguido con todo detalle el trabajo para la puesta a punto del texto definitivo. Finalmente, deseo expresar los más sinceros agradecimientos a mi amigo John Black, director del Departamento de Implantación de Lean Manufacturing de Boeing Comercial Airplain Group, por haberme presentado a los colegas de la Shingijutsu y por todo el soporte que ha dado al Grupo Galgano durante la puesta en marcha de nuestro Proyecto Lean. Alberto Galgano

Índice

Prólogo ................................................................................ VII Prefacio ............................................................................... XI INTRODUCCIÓN .............................................................

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1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Consideraciones generales sobre el libro .................... Una historia increíble ..................................................... El objetivo del libro ....................................................... Lean Production o Toyota .............................................. La importancia de la palabra «revolución» .................... La analogía de la Calidad Total ..................................... El papel fundamental del empresario ............................. El Know-how en la base del libro .................................. Los límites del libro ....................................................... La estructura del libro ....................................................

3 3 5 5 6 7 8 9 10 11

2. 1. 2. 3. 4.

Tres significados fundamentales ................................. Premisa ............................................................................ Significado de revolución .............................................. Significado de valor para el cliente ................................ Significado de derroche .................................................

13 13 14 19 21 XIII

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3. 1. 2. 3. 4.

LAS TRES REVOLUCIONES

Algunos casos de transformación lean ....................... Premisa ........................................................................... El caso Lantech .............................................................. El caso Wiremold ........................................................... El monumento de Pratt & Whitney ................................

31 31 32 36 42

Parte Primera LA PRIMERA REVOLUCIÓN. LA PRIORIDAD DEL PRODUCTO 1. Premisa ........................................................................... 2. La posición tradicional del producto en la empresa industrial ......................................................................... 3. La prioridad del producto ............................................... 4. Dos casos concretos de la prioridad del producto ......... 5. La unión entre producto y flujo ..................................... 6. La aplicación práctica de la prioridad del producto ...... 7. Un caso clásico de prioridad del producto ..................... 8. El mapa de los flujos del producto ................................

49 49 50 51 53 54 56 59

Parte Segunda LA SEGUNDA REVOLUCIÓN. EL SISTEMA PRODUCTIVO PULSANTE 1. Premisa ...........................................................................

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SECCIÓN A: LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN 1. Premisa ........................................................................... 2. La variabilidad de los sistemas productivos .................. 3. El sistema productivo pulsante ......................................

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ÍNDICE

4. Focalizarse en el tiempo ................................................. 5. El papel armónico de los nueve elementos ....................

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SECCIÓN B: EL PRIMER PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA 1. Jidoka: Construir la calidad ....................................... 1. Premisa ........................................................................... 2. Detención de la máquina cuando la calidad no está asegurada ............................................................................. 3. La intervención humana a prueba de errores ................. 4. El desbloqueo del vínculo rígido hombre-máquina ....... 5. El método de los cinco por qué ......................................

79 79 81 82 83 84

2. El Just in Time .............................................................. 87 1. Premisa ........................................................................... 87 2. Las dos intuiciones de Ohno en relación con el Just in Time ................................................................................ 88 3. El sistema Pull ................................................................ 90 4. El sistema One-Piece-Flow ............................................ 96 5. Takt Time ........................................................................ 105 3. 1. 2. 3. 4. 5.

Heijunka: producción equilibrada ............................. Premisa ........................................................................... Situación con programación tradicional ........................ La solución con el Heijunka .......................................... Ventajas del sistema Heijunka ....................................... Los requisitos para aplicar el Heijunka ..........................

113 113 114 115 116 119

SECCIÓN C: EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA 1. Premisa ........................................................................... 123 2. La estandarización .......................................................... 123

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3. El operario y el papel del equipo ................................... 128 4. Production Preparation Process (3P) ............................. 138 5. Dirección por Políticas ................................................... 149 Parte Tercera LA TERCERA REVOLUCIÓN. LA MEJORA RÁPIDA SECCIÓN A: LA MEJORA RÁPIDA CON LA SEMANA KAIZEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Premisa ........................................................................... Las dos nuevas guías para la acción .............................. Dos confirmaciones ........................................................ La Semana Kaizen ......................................................... Un ejemplo de Semana Kaizen ...................................... El programa de la Semana Kaizen ................................. Detalle de los tiempos de la semana .............................. Observaciones sobre el método aplicado .......................

163 165 167 168 169 185 189 191

SECCIÓN B: CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN 1. 2. 3. 4. 5.

Premisa ........................................................................... Una empresa mecánica ................................................... Una oficina ..................................................................... Un hotel .......................................................................... Un hospital .....................................................................

199 199 212 228 240

Parte Cuarta CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN LEAN 1. Premisa ........................................................................... 251 2. Las barreras para la aplicación de la Producción Lean .. 252

ÍNDICE

3. 4. 5. 6. 7.

Los puntos esenciales para la Transformación Lean ..... La dirección fuertemente determinada ........................... La Oficina de Promoción Kaizen ................................... Políticas de personal ....................................................... Los tiempos del programa ..............................................

XVII

255 255 257 259 260

Conclusiones ...................................................................... 263 PRIMER APÉNDICE DOS IMPORTANTES TESTIMONIOS Premisa ................................................................................ 271 1. La aplicación del Sistema de Producción de Toyota a los Estados Unidos: una perspectiva personal. John Y. Shook.. 273 Yendo a Japón para aprender/Lecciones sobre el Sistema de Producción de Toyota/Poner todo junto y hacerlo funcionar/Éxito en NUMMI/Transmitir el Sistema de Producción de Toyota a los proveedores estadounidenses/TSSC/Aplicar el concepto Lean a la Sección de Producción/¿Somos ya Lean? 2. Producción Lean. El desafío del cambio multidimensional. George Koenigsaecker ............................................ 313 Aprender los principios de la Lean Production/La conversión a la Lean Production. El impacto sobre los individuos/La psicología del cambio/Implementación multifábrica/De Conan a entrenador/Qué se puede esperar, año tras año/Piensa en el largo plazo y avanza derecho SEGUNDO APÉNDICE LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN Premisa ................................................................................ 343

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

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El Value Stream Map ..................................................... 5S .................................................................................... Total Productive Maintenance (TPM) ............................ Quality Function Deployment (QFD) ............................ Kanban ........................................................................... El sistema SMED ...........................................................

344 354 363 370 378 386

Bibliografía ........................................................................ 395

Introducción

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LA OTRA REVOLUCIÓN

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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1. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

1. Una historia increíble A este libro se le podría haber dado un título diferente: «Una historia increíble». La historia increíble está muy bien contada en un libro del cual son autores dos expertos de gran valía, J. P. Womack y D. T. Jones, de título Lean Thinking. Cómo aumentar los beneficios y desterrar los derroches. Aunque en el libro se expone la forma de desterrar los derroches de la manera más eficaz nunca concebida en el mundo industrial, en la práctica se trata de una historia de la que pocos empresarios y dirigentes son conscientes, y en la que todavía menos son los empresarios que creen en ella. Aportando numerosos ejemplos recogidos en cuatro años de investigaciones en todo el mundo, los autores afirman que una empresa industrial que pase de una producción clásica por lotes a una producción de flujo continuo, obtiene los resultados siguientes: — aumento de la productividad en un 100 %; — reducción de las existencias y de los tiempos de producción en un 90 %; — reducción de los errores para el cliente y de lo inútil para el proceso en un 50 %; — reducción del Time to Market en un 50 %; 3

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— oferta a bajo coste, de una amplia variedad de productos; — inversiones muy reducidas, y hasta sin coste, si es posible desprenderse de instalaciones y maquinaria. Este es sólo un primer paso para la eliminación de los derroches. Los mismos autores afirman que, siguiendo con este planteamiento, las empresas pueden normalmente volver a duplicar la productividad mediante mejoras incrementales en el plazo de dos o tres años y aún rentabilizar almacenes, y disminuir errores y movimientos en el mismo espacio de tiempo. Avanzando en esta línea, las mejoras pueden ir hasta el infinito buscando la perfección. En el apéndice he citado un extenso artículo de George Koenigsaecker, un dirigente que ha trabajado en distintas empresas americanas en los niveles más altos. Los datos aportados por él confirman los de Womack y Jones. El sistema productivo que permite alcanzar estos resultados es el conocido como «Lean Production», expresión utilizada por primera vez en La máquina que ha cambiado el mundo, publicado en 1990 y al cual han contribuido, con un colega, los citados autores. Como ya se ha señalado, la afirmación de que lo descrito en Lean Thinking constituye una historia increíble, se debe al hecho de que hasta hoy sólo un número muy pequeño de empresas han creído en los resultados citados y se ha arriesgado para obtenerlos, respecto al gran número de empresas industriales existentes en los Estados Unidos, Europa y Japón. Las empresas que han obtenido estos resultados no representan más del 5 % del total. Si se tiene presente que el método puede ser aplicado a todos los otros tipos de empresas, este porcentaje desciende de forma inmediata. En este punto es útil preguntarse: ¿la historia es falsa o real? Si es falsa, es natural que no interese. Si la historia es cierta, y en efecto está bien documentada, ¿cómo es posible que tan pocas empresas se hayan movido para obtener resultados tan relevantes? Mi libro nace de esta pregunta.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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2. El objetivo del libro El libro pretende explicar tres cosas: 1) Por qué no se han escuchado los mensajes que, más allá de la obra de Womack y Jones antes citada, nos llegan desde hace al menos veinte años desde numerosas fuentes. 2) La verdadera esencia del sistema productivo «Lean Production». 3) Cómo poner en marcha el proceso que puede transformar la historia increíble en algo creíble. En los últimos veinte años han aparecido, sobre todo en los Estados Unidos, numerosos libros que presentan y explican este sistema de producción, pero que en la práctica no han alcanzado el objetivo. Estos libros han hecho habituales palabras como Just in Time, Kanban, Total Productive Maintenance, SMED, 5S, Jidoka, Takt Time, One Piece Flow, Sistema Pull. Desafortunadamente estas palabras con sus significados, no transmiten el gran mensaje de la Lean Production. Estas palabras son como muchos ingredientes que un pastelero podría convertir en el mejor postre, pero que yacen sobre la mesa inutilizados o que, mal utilizados, llevan a «tartas» de baja calidad. Hay ingredientes, pero raramente se obtiene una «tarta» digna de este nombre. Conocemos casi todas las técnicas y métodos, pero no sabemos construir la Lean Production.

3. Lean Production o Toyota Cuando se quiere comprender algo muy importante es necesario ir a la fuente. El término «Lean Production» ha sido acuñado por expertos americanos en el segundo libro que hemos citado (La máquina que ha cambiado el mundo) para presentar el sistema productivo

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de Toyota, denominado en inglés Toyota Production System, del cual el principal artífice ha sido Taiichi Ohno. La «verdadera» Lean Production no es otra que el Sistema de Producción de Toyota (TPS). Este sistema ha sido puesto a punto en Japón en los años cincuenta y perfeccionado en el decenio siguiente. Por consiguiente, para comprender y por lo tanto aplicar el TPS, es indispensable hacer referencia directamente a Toyota y, por tanto, evitar deformaciones debidas a intermediarios que en muchos casos no han captado el verdadero alcance de este sistema de producción. El modelo de referencia debe ser Toyota y, por lo tanto, en el presente libro nos hemos centrado en él. Está bien recordar que Toyota constituye un ejemplo de resultados excelentes en relación a los beneficios y el crecimiento durante un largo periodo de tiempo en un mercado altamente competitivo. Hoy, en los ambientes bien informados, existe un consenso general de que el sistema de producción de Toyota junto a la Calidad Total han suministrado a Toyota una clara fuente de ventaja competitiva. Hoy Toyota es el tercer productor mundial de automóviles y es la referencia absoluta por calidad y fiabilidad en todo el mundo.

4. La importancia de la palabra «revolución» La tesis fundamental de este libro es la siguiente: para aplicar con éxito el Sistema de Producción de Toyota es necesario realizar tres revoluciones en el planteamiento de las actividades productivas. Estas tres revoluciones son necesarias porque todo el proceso de cambio que se plantea, es una lucha contra el «sentido común» y en muchos casos contra la «intuición» que imperan en las fábricas.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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Sin haber pasado por estas tres revoluciones es imposible la comprensión del sistema mismo así como la obtención de los resultados que hemos citado, incluso aunque se conozcan y se apliquen todas las técnicas. Por ejemplo, el profesor Volpato, en la introducción a la edición italiana de Lean Thinking, dice: «En definitiva, la utilidad del Lean Thinking no es otra que la investigación de los derroches y su eliminación con el objetivo de producir más con un consumo menor de recursos». Este es un lenguaje familiar y comprensible. ¿Quién no ha tratado en algún momento de reducir uno o más derroches? Pero en la práctica, la eliminación de los derroches no tiene posibilidades de éxito si no se activan las tres revoluciones que se tratarán en este libro. Es necesario, por lo tanto, tener claro el significado de «revolución» aplicado al modo de pensar. Por usar la terminología de Kuhn, es necesario un cambio de «paradigma». Podemos encontrar un ejemplo histórico, aunque a una escala mucho mayor: la revolución copernicana que ha señalado el nacimiento del método científico con Galileo Galilei. Salvando las diferencias la situación es la misma. Con la intención de ser lo más claro posible, he dedicado algunas páginas a la explicación del significado de revolución. Sin identificarse con este significado es imposible comprender, y por lo tanto aplicar, el Sistema de Producción de Toyota.

5. La analogía de la Calidad Total Hablando de revoluciones es natural pensar en otra revolución que, a partir de 1980, ha transformado profundamente en el mundo occidental, las bases sobre las que se apoya la empresa moderna: la Calidad Total. El Grupo Galgano ha estado entre las primeras empresas de consultoría que han difundido en Italia los mensajes y las aplica-

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ciones de este nuevo enfoque proveniente del Japón. Este enfoque se presentaba como revolucionario, encontrando mucho escepticismo y fuerte resistencias, sobre todo por parte de los empresarios. De forma muy resumida, dos puntos hacían a los empresarios posicionarse en contra: — la prioridad del cliente: Anteponer la prioridad cliente a la de beneficio parecía, para la gestión de la empresa, una tesis peligrosa extendida en el conjunto de la organización. — la mejora continua de la calidad: «Usted nos quiere llevar a la quiebra» era la respuesta inmediata. «Ya que mejorar continuamente la calidad lleva a un aumento continuo de los costes, actuando así nos dirigiremos a la quiebra a causa del aumento insostenible de los costes». Las reacciones negativas a las dos tesis encontraron un terreno fértil en el hecho de que llegasen de Japón. Siendo la cultura de este país profundamente distinta de la nuestra, se consideraba que las innovaciones sugeridas se acoplaban mal a nuestra realidad. ¿Quién tendría que reír ahora en relación con los dos puntos citados? Se han necesitado, sin embargo, entre diez y quince años para que la nueva realidad sea ampliamente aceptada.

6. El papel fundamental del empresario Este libro está dirigido a los empresarios y a los dirigentes que ocupan la máxima responsabilidad en la empresa. La completa aplicación del TPS requiere algunos años, en total confrontación con la tradicional organización productiva.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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Los obstáculos a superar son notables y sólo se pueden vencer si existe el apoyo del empresario. En efecto, es necesario un «liderazgo» fuerte que de ejemplo con gran convicción y con un compromiso continuo. Taiichi Ohno era de la opinión de que sólo empresas en crisis podían asumir la «Lean Production» y el primer caso ha sido la propia Toyota. La confirmación viene dada por los casos tan bien descritos en el libro Lean Thinking. Las empresas que se describen se han pasado al nuevo sistema sólo después de una profunda crisis. Ciertamente no es bueno generalizar, pero estos casos subrayan la dificultad de cambio por la necesidad de ir contracorriente. El cambio se acepta más fácilmente cuando está en juego la supervivencia de la empresa. El problema del cambio no es el único gran problema con el que se enfrenta el empresario. Existe uno igualmente importante que concierne a los recursos necesarios para afrontarlo: los recursos para realizar la mejora. Desde este punto de vista la gran mayoría de las empresas italianas están subdimensionadas y, por lo tanto, no están en condiciones de utilizar el gran potencial de mejora ofrecido por la transformación «Lean». Cambio de paradigma en la visión de la empresa (las tres revoluciones) y potenciación de los recursos para la mejora son los dos grandes puntos críticos que deben ser afrontados por el empresario para dar mayor impulso a la competitividad de la propia empresa.

7. El know-how en la base del libro El know-how en la base del libro hace referencia directamente a Toyota. Como exactamente hace veinte años, cuando el Grupo Galgano toma el know-how de la Calidad Total de los mejores

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expertos japoneses, para la Lean Production hemos acudido directamente a las fuentes. Desde hace aproximadamente dos años, el Grupo Galgano aplica en Italia y en España el know-how aprendido de la consultora japonesa Shingijutsu. Como se explica en el libro Lean Thinking, Shingijutsu ha sido fundada en 1987, con la ayuda de Taiichi Ohno, por algunos alumnos de este gran innovador. El actual presidente de Shingijutsu, Chihiro Nakao, ha sido un colaborador de Ohno durante cerca de veinte años. Es interesante saber que detrás de todos los principales casos descritos en Lean Thinking están los consultores de Shingijutsu. Gracias a la colaboración con Shingijutsu, los expertos de Galgano han podido desarrollar experiencias formativas en Japón y en los Estados Unidos. En Italia y en España están asesorando a empresas industriales, servicios, hoteles, hospitales y entes de la Administración Pública.

8. Los límites del libro Los objetivos del libro indudablemente son ambiciosos: explicar las dificultades para aplicar la Lean Production y, más ampliamente, los conceptos Lean y la verdadera esencia de este sistema. Con estos objetivos el libro tiene grandes límites. De hecho, no trata el tema de los proveedores y el del desarrollo de productos, ambos profundamente integrados en la Lean Production. Para aprovechar todas las inmensas ventajas del método Lean es necesario optimizar toda la cadena de suministros que, partiendo de la materia prima, llega al cliente final. Un último límite consiste en la superficialidad con la que se tratan las técnicas principales. Otro tipo de tratamiento habría hecho muy pesado el contenido. Por otra parte, los textos referentes a las técnicas no faltan y con este propósito se ha insertado una bibliografía bastante amplia.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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Considero que el verdadero objetivo del libro, más allá de los apuntados, es el de estimular la curiosidad de empresarios y directivos para profundizar en los temas tratados, con el objetivo de hacer cada vez más creíble una historia increíble.

9. La estructura del libro El presente libro tiene tres introducciones. La primera, que contiene este apartado, ilustra el contexto en el que se inserta el propio libro. La segunda introducción está dedicada a explicar los significados de tres palabras fundamentales para comprender mejor los contenidos del libro. Estas palabras son revolución, valor para el cliente y derroche. La tercera introducción tiene el objetivo de demostrar la afirmación que se encuentra en el título, es decir, el aumento de la productividad que se obtiene con la aplicación de la fabricación «Lean». Se cuentan tres casos de empresas americanas descritos con gran detalle en el libro ya citado Lean Thinking. Los contenidos fundamentales del libro se exponen en las tres primeras partes. En ellas se describen las tres revoluciones que se deben realizar para aplicar este tipo de fabricación «Lean». Las tres revoluciones requieren un cambio radical de la «actitud mental» de directivos y cuadros. En los últimos treinta años se ha demostrado la dificultad de este cambio. La última parte está dedicada a las sugerencias de carácter general para realizar una transformación «Lean». Completan el libro dos apéndices y una bibliografía. El primer apéndice aporta dos artículos de gran interés publicados en el volumen Becoming Lean de Productivity Press. El primero es una descripción de la organización de Toyota por parte de un directivo americano que ha trabajado más de diez años en la empresa. El segundo es el fruto de las experiencias de otro directivo americano, con un pasado de los más ricos en la

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dirección de procesos de transformación Lean. Estos dos artículos enriquecen notablemente los contenidos del libro. El segundo apéndice contiene una breve descripción de las seis técnicas que se consideran indispensables para aplicar la Lean Production. En muchas empresas de todo el mundo se ha creído que el conjunto de estas técnicas, junto con el Just in Time, constituían el método Lean. Este error ha impedido que este nuevo método revolucionario fuese realmente comprendido. Finalmente, una amplia bibliografía aporta una relación de libros en lengua española e inglesa sobre las temáticas de la Lean Production.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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2. TRES SIGNIFICADOS FUNDAMENTALES

1. Premisa Para comprender y aplicar en la empresa la «Lean Production», «Producción Lean» a partir de ahora, es esencial haber interiorizado los siguientes significados: — significado de «revolución»; — significado de «valor para el cliente»; — significado de «derroche» o «muda». Ya hemos hecho alusión a la importancia del significado de «revolución» para comprender la Producción Lean y, consecuentemente, adoptar los mensajes indicados en el libro. Sin haber profundizado en este significado la lectura resultaría mucho menos clara. El significado de «valor para el cliente» es el punto de partida ideal para poner en marcha el modelo de transformación y partimos de la base de que es suficientemente conocido. En cambio, el significado de «derroche» está en la base de las argumentaciones del libro mismo. Por tanto, hemos hecho una breve descripción de las distintas categorías en las que los derroches se pueden subdividir. Podemos decir que beneficio y derroche son como dos potencias o dioses contrapuestos que, desde lo alto de sus posiciones, observan las fatigas de los hombres de abajo que frecuentemente 13

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no son plenamente conscientes de que el verdadero éxito se obtiene potenciando el primero y combatiendo el segundo.

2. Significado de revolución 2.1. Premisa En el Diccionario de la Lengua Española la palabra «revolución» tiene el significado de «cambio profundo y radical». Esta palabra se utiliza en muchos campos, entre los cuales se encuentra el del orden social y el de la ciencia, por citar ejemplos de gran relevancia. El cambio que nos interesa concierne a un área más restringida, como son algunos importantes aspectos de la organización empresarial. Precisamente porque se está frente a un cambio profundo y radical, es muy difícil comprender el concepto de revolución. Pero, dado que el libro desea explicar tres revoluciones, es muy importante tratar de la manera más clara posible el significado del término. Con este objetivo hemos dedicado tres apartados a las características de una revolución: — Ver los árboles y no el bosque; — Cambiar las prioridades; — Cambiar las premisas de partida. Sobre la base de las aclaraciones realizadas, deberá ser más fácil comprender el significado de las tres revoluciones que se tratan en este libro. 2.2. Revolución: ver los árboles y no el bosque La expresión «ver los árboles y no el bosque» es muy útil para indicar el error fundamental de creer que un conjunto está cons-

TRES SIGNIFICADOS FUNDAMENTALES

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tituido por la «suma» de sus partes. Este error está muy difundido. El hecho de conocer y de tener en cuenta cada parte, no nos transmite el significado de todo el conjunto. Más allá de las partes individuales está, en efecto, el conjunto o, en palabras más técnicas, «el sistema». Comprender el significado de cada parte, no quiere decir que se haya comprendido el significado del sistema con todas sus interacciones y todo lo que está más allá de las partes individuales. En el sistema hay un contenido sinérgico que no es ajeno al examen de las partes aisladas. Pasar de la comprensión de los «árboles» a la comprensión del bosque requiere un salto muy difícil, un cambio radical en el enfoque con el que consideramos la realidad que nos rodea. Realizando este salto es cómo llegaremos a comprender la realidad. Pasar de la visión de los árboles a la del bosque supone una revolución. Es posible también servirse de otro ejemplo: los ingredientes de una tarta. Si damos los mismos ingredientes, absolutamente iguales en clase y cantidad, a diez cocineros, obtendremos diez tartas distintas. Podemos decir que los ingredientes por sí solos no hacen la tarta. Las técnicas de la Lean no hacen la Lean. 2.3. Revolución: cambiar las prioridades El cambio de las prioridades que guían las decisiones y la acción es ciertamente el fenómeno que mejor aclara el significado de revolución. Ninguno mejor que un emprendedor comprende la importancia del concepto de prioridad. Es una de las principales caracte-

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rísticas del empresario, concentrarse sobre las prioridades con el fin de obtener resultados relevantes. La importancia de las prioridades se debe a la existencia de una ley universal, llamada también ley de Pareto: en cada situación o fenómeno hay pocos factores importantes, y muchos otros que, incluso puestos juntos, tienen un peso marginal. Uno de los ejemplos más significativos de cambio de prioridad en el campo empresarial, nos viene dado por la aplicación de la Calidad Total (CT). Esta concierne a una revolución iniciada en el mundo occidental hace cerca de veinte años, pero ya casi completamente asumida. El descubrimiento, y por lo tanto la aplicación de la Calidad Total, ha llevado a la superación de la prioridad «beneficio» para pasar a la prioridad «cliente». Con la Calidad Total el cliente se convierte en el foco o centro de todas las actividades empresariales. Exagerando un poco, pero en todo caso dando en el blanco, antes de la introducción de la CT el cliente era un mal «menor» al que, con nuestros conocimientos y nuestros know-how, debíamos darle nosotros las respuestas, sin gran conexión con el verdadero interés del cliente. Eran los planificadores los que sabían lo que quería el cliente: «el cliente debe estar tranquilo, nosotros sabemos qué debemos darle». El hecho fundamental del nuevo planteamiento de la calidad ha sido la necesidad de concluir una verdadera y auténtica revolución en el enfoque de las actividades empresariales. Podemos decir que para asimilar esta revolución han sido necesarios de diez a quince años desde que, en los inicios de los ochenta, llegara a Occidente el mensaje de la Calidad Total. ¿Quién pone en duda que la «satisfacción del cliente» es la referencia fundamental para la empresa y que esta satisfacción debe ser continuamente monitorizada con el objetivo de elevar continuamente su nivel?

TRES SIGNIFICADOS FUNDAMENTALES

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Concepto de revolución Superar las partes para ver el sistema Cambiar las prioridades Cambiar los planteamientos de base 2.4. Revolución: cambiar los planteamientos de base Los «planteamientos de base» se definen como la manera profunda de ver el mundo que nos rodea. Son implícitos e inconscientes. Se forman con el tiempo y determinan gran parte del comportamiento que podemos observar en la empresa. Ejemplo de un planteamiento de base ante de la introducción de la Calidad Total: Los proveedores son adversarios y la relación con ellos sólo puede ser de enfrentamiento. Los planteamientos de base no son objeto de confrontación o debate y, por consiguiente, son muy difíciles de cambiar; ellos representan el aspecto más profundo de nuestra cultura. Ponerlos en entredicho desestabiliza temporalmente nuestro modo de ver las cosas, liberando grandes cantidades de ansiedad. Los planteamientos de base guían nuestro comportamiento. Normalmente operan como filtros silenciosos sobre lo que se percibe o se piensa en la empresa. Si el ambiente externo cambia y son necesarias nuevas respuestas, es posible que estos cambios no se perciban o, admitido que lo sean, la empresa no es capaz de cambiar a causa de rutinas ya arraigadas por los pasados éxitos. Ver el mundo que nos rodea, con nuevos planteamientos, requiere un cambio radical en la manera de ver los problemas y de resolverlos.

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LAS TRES REVOLUCIONES

De nuevo, consideramos útil el caso de la Calidad Total. La aplicación de este enfoque de gestión requiere un cambio de 180 grados en los planteamientos tradiciones, en la medida en que los planteamientos anteriores a la Calidad Total eran exactamente lo contrario de los de la Calidad Total. El planteamiento de base que concierne a los proveedores se convierte en: Los proveedores son un recurso. Hay que alcanzar una relación de socios con el mayor número posible de proveedores. Pongamos otros dos ejemplos de cambio en los planteamientos de base en el caso de la Calidad Total: Nosotros somos más expertos que nuestros clientes y conocemos mejor que ellos cuáles son sus necesidades.

Debemos tratar de conocer en profundidad las necesidades de nuestros clientes. Es el cliente el que dice la última palabra.

La calidad se controla con inspecciones adecuadas

El planteamiento más eficaz para obtener altos niveles de calidad y costes bajos es la prevención y no la inspección

2.5. Comentario Como ya hemos dicho en la premisa, las consideraciones que hemos examinado del significado de revolución son necesarias para comprender en todo su alcance qué es realmente la Producción Lean. El paso a dar, y quizás la palabra salto es todavía más apropiada, es muy difícil y esto explica por qué la «historia» de la que hemos hablado resulta tan «increíble».

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Como veremos, debemos «cuestionar» nuestras creencias más arraigadas y proceder contra el «sentido común» tradicional y aceptar cosas que van «contra la intuición».

3. Significado de valor para el cliente El significado de «valor» para el cliente y su correcta «definición» constituyen dos aspectos fundamentales para el éxito de una empresa. Estos dos aspectos están fuera de los objetivos de este libro. Aquí nos limitamos a algunas breves consideraciones. Significado de valor ¿Por qué tipo de razones un cliente decide adquirir un producto o un servicio de un proveedor y no de otro? La respuesta es tan simple como la pregunta: porque piensa recibir un valor mayor de un proveedor que del otro. Algunos expertos como Peter Drucker, Philip Kotler y Michael Porter han dado definiciones muy similares, que convergen en el siguiente significado: El valor está representado por las capacidades de satisfacer las exigencias del cliente con un determinado precio y en un cierto momento. Bradley T. Gale1, experto en la teoría del valor, ha partido de esta afirmación y ha construido una definición más estructurada introduciendo dos conceptos fundamentales: 1. El cliente compara siempre la calidad del producto y del servicio a los competidores presentes en el mercado: de

1

Managing Customer Value, Free Press, 1994.

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hecho, no tiene sentido hablar de valor sin evaluar la competencia. 2. El cliente combina la percepción de la calidad del producto y del servicio con la percepción del precio pagado: es la combinación de estos factores lo que determina «el valor». Definición de valor La empresa industrial añade valor a las materias primas y/o a los semielaborados que transforma para obtener los productos que se entregan a los clientes. El producto, al que normalmente viene unido también un servicio, contiene un cierto valor. En el concepto de valor está implícito el de «recursos». El valor se obtiene introduciendo «recursos» en las diversas fases que se desarrollan para llegar al producto/servicio que se entrega al cliente. Estos recursos son de tipo material y no material. Los materiales son los más conocidos (materias primas, mano de obra, energía, etc.). Entre los no materiales es particularmente importante el de la «creatividad». La definición del valor de los productos quer se dan a la propia clientela es una de las mayores responsabilidades de una empresa. El planteamiento más correcto es definir este valor desde el punto de vista del cliente. Pero, en la realidad, viene distorsionado frecuentemente por el poder de los sectores empresariales, por las tecnologías e instalaciones ya existentes. Prevalece el product out en vez del market in, con efectos negativos para la empresa. Como afirman Womack y Jones en el libro ya citado, la cuidadosa definición del valor representa el primer y esencial paso hacia la organización Lean. Suministrar el producto o el servicio erróneo es «derroche». Los ejemplos citados por los autores son muy útiles para comprender tanto el significado como para saber afrontar el problema de la definición del valor para una empresa determinada.

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El instrumento clave para este objetivo es la Quality Function Deployment, una de las técnicas que hacen de corolario de la Calidad Total, todavía poco conocida y aún menos practicada por las empresas. En el segundo apéndice se expone una breve presentación de esta técnica.

4. El significado de derroche 4.1. Premisa La definición de derroche es bastante simple: cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce «valor» para el cliente. En el libro usaremos el término japonés para derroche: «muda», tanto porque muchas empresas utilizan el término, incluso fuera de Japón, como porque su sonido inusual llama mejor la atención sobre el hecho anómalo de derroche. La entidad de los muda existentes en una empresa es enorme si se cree en los resultados obtenibles con la «caza de los muda» citados por nosotros en la primera introducción. La Producción Lean no es otra cosa que el resultado de una potente «caza del muda», nunca concebida antes. En las páginas que siguen describiremos las siete categorías de muda definidas por Ohno para las plantas industriales y las mismas categorías referidas a las oficinas. Citaremos también las nueve categorías según la Canon y las dos de Womack y Jones.

4.2. Los siete derroches o muda de Ohno Ohno ha determinado siete derroches o muda, como se ve en el esquema siguiente.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Sobreproducción Tiempo Defectos

MUDA

Transportes

Movimientos

Inventario

Pérdidas en los procesos

Para cada uno de los siete tipos de muda hemos realizado algunas aclaraciones. Muda de sobreproducción El muda de sobreproducción se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es decir, cuando se realizan piezas no demandadas por el mercado, o en cantidades superiores, o en periodos en los cuales no hay demanda. Esta elección comporta una utilización anticipada de recursos empresariales. Además, como consecuencia, es necesario disponer de almacenes o áreas en el interior de las naves que contengan los productos acabados en espera de su comercialización. Frecuentemente se llega al muda de sobreproducción a causa del sentido de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre en almacén productos acabados, buscando de esta manera no perder clientes, minimizando su espera.

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Además puede suceder que los encargados, queriendo evitar la falta de producción debida a las paradas de las máquinas, a los desechos y al absentismo, se sientan justificados para producir más de lo necesario. A veces, de hecho, está arraigada la idea de que se debe producir cuanto más mejor, sin tener en cuenta la velocidad a la que funciona el proceso o la línea siguiente. La elección de sobreproducir está a menudo ligada también a la necesidad de amortizar los costes de las instalaciones. De hecho, frecuentemente sucede que éstas se renuevan con otras más modernas, más costosas y capaces de volúmenes de producción mayores debido a su elevada automatización. Este hecho lleva a aumentar la producción con el objetivo de emplear al máximo las maquinarias y obtener de ellas una utilización completa. Según Ohno, la sobreproducción es el peor de todos los muda. En cualquier caso, se deben hacer consideraciones especiales para los productos estacionales. Muda por pérdidas de tiempo El muda por esperas se produce cada vez que un operario no desempeña ningún trabajo, permaneciendo a la espera. Las causas pueden ser múltiples y van desde la falta de entrega de material por parte de los proveedores, o del almacén, hasta las averías. También la necesidad de llevar a cabo un mantenimiento extraordinario es una causa de espera inactiva para el operario. Por otra parte, sin embargo, las causas no son sólo ocasionales como las citadas, sino que pueden ser también sistemáticas. Basta pensar en un operario que, después de haber cargado la máquina, espera a que ésta haya terminado el proceso para después extraer la pieza. Otro posible muda de tiempo se manifiesta en las máquinas automáticas que tienen elevados volúmenes productivos. A menudo sucede que se decide que una persona vigile estas máquinas para evitar que posibles defectos, si no se detectan rápi-

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do, causen daños en la propia maquina y una cantidad no despreciable de piezas defectuosas. También este es un ejemplo de un muda de tiempo en la que la única tarea del operario es observar el funcionamiento de la maquinaria. Muda por transporte En un establecimiento productivo se desarrollan numerosas actividades de transporte con diversos tipos de maquinaria. Es conveniente tener presente que estas actividades no crean valor añadido. A veces pueden incluso causar defectos o daños. Un inteligente examen de los transportes que se realizan, lleva a una continua reducción de los mismos. Evidentes formas de muda son las cintas transportadoras y los transfers. El muda de transporte es lo más engañoso que puede minar la productividad de una sección productiva, ya que: 1. Es frecuentemente subvalorado a pesar de que los operarios malgastan una parte importante de su tiempo en la búsqueda y transporte de materiales en bruto, semielaborados y productos acabados. 2. Es considerado un muda inevitable y en cuanto tal, no se pone en discusión. Los transportes son muda debido principalmente a: 1. diseño inadecuado de las fábricas. 2. espacios ocupados por las líneas de producción, excesivos respecto a las necesidades reales. 3. provisión de materiales en stock, embalados en contenedores en cantidades excesivas y no acordes con las que finalmente se utilizan. 4. organización del trabajo que no prevé secuencias precisas de maquinaria e instalaciones específicamente dedicadas a la optimización de los transportes internos.

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Muda de los procesos En el proceso de producción a menudo se realizan operaciones que ocultan el muda. Esto está unido a una planificación imprecisa de las diversas fases y a una tecnología inadecuada de las instalaciones. Evitar el muda de proceso es posible tratando de eliminar aquellas actividades que no añaden valor, tales como: — Fases que, aun modificando el producto, no se reconocen como valor añadido por el cliente final. Se puede tomar como ejemplo la realización de una pieza que puede obtenerse mediante una secuencia de corte seguida de una de control y acabado. Esta última es necesaria para eliminar las rebabas indeseadas producidas eventualmente por una hoja desgastada durante la operación de corte. Este proceso puede ser modificado porque conlleva un muda: de hecho, se tendría una reducción de los despilfarros previendo un sistema periódico de mantenimiento y sustitución de la hoja, de tal manera que no haga necesaria la operación de acabado final para eliminar las rebabas de fabricación. — Fases añadidas para poner remedio a las fases precedentes no optimizadas. Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever fases de control a lo largo del proceso con el objetivo de asegurar de la calidad de las piezas en elaboración. Esta actividad inútil se desarrolla normalmente en muchas fases del proceso de producción, sin afrontar el problema de la calidad desde la raíz. — Fases que no son necesarias para obtener las prestaciones técnicas requeridas al producto: trabajos innecesarios o redundantes. Un ejemplo de fase inútil puede ser prever la presencia humana para cambiar las piezas acabadas en la máquina y apilarlas en contenedores a propósito para ello.

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LAS TRES REVOLUCIONES

La solución a este muda es la de aprovechar la fuerza de gravedad, diseñando un sistema de expulsión de las piezas que, gracias a él, vayan a apilarse automáticamente en el recipiente deseado. Muda de inventario Por el término de inventario se entiende todo lo que permanece parado a la espera de un evento, que puede ser: — una elaboración posterior, en lo que se refiere a las materias primas así como a las semielaboradas; — la venta, en lo que se refiere a los productos acabados. Por lo tanto, se trata de un tiempo durante el que no se añade a las piezas ningún tipo de valor. Los inventarios, en cada fase del proceso, no crean valor y, por lo tanto, son muda (productos acabados, semielaborados, componentes y cualquier tipo de material). Por el contrario, hacen aumentar los costes ocupando espacio, requiriendo instalaciones, transportadores y almacenes. El material puede empeorar su calidad y volverse obsoleto. El stock es como una droga. Cuando es alto no existe estímulo para afrontar problemas de todo tipo como una calidad defectuosa, maquinaria parada y absentismo. Muda de movimientos A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo útil es aquel particular tipo de movimiento que produce valor. En cambio, los movimientos improductivos pueden ser subdivididos en desplazamientos y acciones improductivas. Los desplazamientos pueden hacerse necesarios debido a un mal diseño de las instalaciones o a estructuras sobredimensionadas inútilmente.

TRES SIGNIFICADOS FUNDAMENTALES

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Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de un estudio ergonómico de los puestos de trabajo. Es necesario no pasar por alto el hecho de que los movimientos inútiles pueden revelarse incluso dañinos y causa de accidentes laborales para los trabajadores. En muchas ocasiones, el muda de movimiento se pone en evidencia por el indicador que podríamos llamar «contenido de trabajo». Éste puede calcularse como la relación entre el tiempo efectivamente empleado en el aumento de valor y el tiempo total de la operación. Por ejemplo: un trabajo que se desempeña por un operario en 10 minutos y está constituido por 6 minutos de trabajo y 4 minutos de movimiento para coger las herramientas necesarias, tiene un «contenido de trabajo» igual al 60 %. Muda de productos defectuosos La presencia de defectos en los trabajos y en los productos es una gran fuente de despilfarro y se llama muda de los desechos / reelaboraciones. Los costes producidos por no alcanzar los estándares de calidad requeridos, conllevan grandes cargas para la empresa ya sea en términos económicos o de imagen. Los defectos hacen la producción más lenta e incrementan el lead time. Puede suceder que una pieza defectuosa, debido a la falta de un sistema de control, no se identifique como tal y sufra todo el proceso de fabricación. Esto hace que se empleen recursos en una pieza que, en todo caso, después será descartada. En el caso de máquinas automáticas de alta velocidad este riesgo es todavía más grande, De hecho, en ausencia de un dispositivo de bloqueo, éstas pueden producir un elevado número de piezas defectuosas antes de que sean detenidas por el operario. Los costes del muda de los desechos son ingentes porque para poder reparar las piezas defectuosas es necesario dotar a la

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estructura no sólo de recursos adecuados, sino también prever los sistemas de transporte que permitan el movimiento de dichas piezas. Piénsese, además, en el caso en el que los defectos no sean identificados en la fábrica, sino por el cliente. Los costes crecen exponencialmente, porque es necesario introducir una estructura capaz de gestionar las reclamaciones, soportar los gastos derivados de las reparaciones, del desembalaje, del reembalaje y de la entrega. Es necesario no olvidar de cara a los clientes, la imagen negativa que resulta de ello. 4.3. Los muda en las oficinas En la tabla que sigue mencionamos algunos ejemplos de muda en las oficinas Muda

Ejemplos en las oficinas

1. Excesiva producción

Hacer copias de un documento que no será jamás utilizado; suministrar copias de un informe a personas que no lo han solicitado y que no lo leerán; elaborar cantidades ingentes de documentos que después esperarán sobre la siguiente mesa o puesto de trabajo.

2. Esperas

Esperar la firma de aprobación de un documento, esperar información de un documento o de un módulo que se encuentra en el archivo (debido a ausencias por enfermedad u otros motivos, etc.); esperar la reparación del ordenador, fotocopiadora, etc., para poder desempeñar un trabajo; esperar a otras personas antes de iniciar una reunión.

3. Inventario

Material de escritura y suministros para las oficinas, facturas no elaboradas; pedidos en espera de ser entregados a la producción.

4. Movimientos

Desplazarse desde de la mesa a la fotocopiadora. Buscar un documento sobre la mesa de un colega.

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(Continuación) Conseguir documentos que deberían estar al alcance de la mano. 5. Defectos

Corregir errores en los documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones respecto al servicio; errores causados por informaciones equivocadas o poco claras.

6. Transporte

Desplazar documentos de un sitio a otro, desplazar material de escritura desde o en un área de almacenamiento.

7. Proceso

Solicitar firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua; recoger datos que no son utilizados o mirados por ninguno; solicitar inútiles o duplicados registros de datos; escribir manualmente cuándo es posible utilizar un ordenador; realizar copias de un documento cuando un archivo en filas es suficiente.

4.4. Los nueve muda de Canon La sociedad japonesa Canon utiliza una clasificación más amplia de muda, que puede ser utilizada también en las empresas de servicios. Nos limitamos a relacionar estos mudas Muda

Naturaleza del muda

Inventario en curso

Tener reservas de artículos no necesarios en el momento.

Desechos

Producción de artículos defectuosos.

Instalaciones

Máquinas desocupadas, paradas, excesivo tiempo de puesta en marcha.

Compras

Excesivas inversiones para las actividades requeridas.

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(Continuación) Muda

Naturaleza del muda

Personal indirecto

Personal en exceso debido al sistema imperfecto de gestión del personal indirecto.

Planificación

Producir con más funciones de lo necesario.

Recursos humanos

Utilizar personal para labores que pueden ser mecanizadas y realizadas por personal menos especializado.

Movimiento

No trabajar según el estándar de trabajo.

Puesta en marcha de actividad nueva

Lentitud al consolidar el estandard de una una nueva actividad.

4.5. Los muda de Womack y Jones En su libro Lean Thinking, los autores hacen una división de los muda muy útil para las acciones que pueden ser dirigidas en el tiempo: a) actividades que no crean valor pero que mientras permanezcan las actuales tecnologías e instalaciones productivas, son inevitables (muda de Tipo Uno); b) actividades que no crean valor y que pueden ser eliminadas de golpe (muda de Tipo Dos). Es evidente que para intervenir sobre los muda de Tipo Uno son necesarias acciones a medio, y en ciertos casos a largo plazo, pero los resultados que se pueden obtener son increíblemente altos.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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3. ALGUNOS CASOS DE TRANSFORMACIÓN LEAN

1. Premisa El mejor modo para aclarar los grandes resultados que se obtienen con la caza del muda es el de examinar casos concretos de aplicación del modelo Lean que, como ya hemos dicho en la premisa, es el Sistema de Producción de Toyota. Algunos otros casos se describen en el libro Lean Thinking, ya citado. En los apartados que siguen hemos referido una síntesis de tres de estos casos. Estamos particularmente agradecidos a los autores por haber autorizado la inserción de estos datos en el presente volumen. Caso Lantech El caso se refiere a una empresa media americana con una plantilla de cerca de 300 personas: Lantech, productora de máquinas para envolver palés con un film de plástico. En 1991 la empresa tenía un balance en números rojos y el empresario puso en marcha la transformación Lean. En tres años la empresa duplica la productividad y las ventas. Caso Wiremold El segundo caso es más complejo y concierne a una empresa americana de cerca de 1.700 personas que produce material eléctrico. En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis. La transformación Lean realizada en cinco años, supuso duplicar las 31

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LAS TRES REVOLUCIONES

ventas por dependiente y el beneficio operativo se multiplicó por 6. Caso Pratt & Whitney Con el tercer caso pasamos a una gran empresa., Pratt & Whitney, también americana, líder mundial en la producción de motores para aviones: la descripción se centra sobre un aspecto concreto que denominaremos «la caida de un monumento». Eliminando un gran complejo de rectificación del coste de 160 millones, se duplicó la productividad. En el libro de Womack y Jones se citan igualmente con gran detalle otros dos casos. El primero concierne a una empresa alemana: Porsche. El segundo a una empresa japonesa: Showa. Se mencionan también otros ejemplos de manera más sintética.

2. El caso Lantech 2.1. La empresa y su entorno Lantech (abreviatura de Lancaster Technologies) nació en el año 1972 para explotar una brillante idea de Pat Lancaster. La idea fue la de realizar un dispositivo que envolviese los palés de mercancía extendiendo sobre ellos un filme de plástico, con el fin de que pudieran enviarse fácilmente de una instalación a otra en un mismo sistema productivo o a mayoristas y detallistas, si se trataba de productos acabados. En aquel tiempo los productores y distribuidores utilizaban mucho la envoltura tradicional de retractilado, que suponía envolver en sacos de plástico los palés cargados de mercancía y su retracción a medida mediante el paso por un horno. Pat Lancaster patentó su invento y las patentes eran tan amplias y genéricas como para permitirles eludir la competencia durante años. De lo único que tenía necesidad era de un mercado. Éste le vino dado por la crisis energética mundial de 1973,

ALGUNOS CASOS DE TRANSFORMACIÓN LEAN

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que empezó justo en el momento en el que él había completado su primera máquina retractiladora, realizada a mano. Con el aumento vertiginoso del coste de la energía, el ahorro de energía y plástico que su técnica permitía favoreció una ventaja aplastante, en comparación con el tradicional. La sociedad creció continuamente y alcanzó en 1988 la facturación de 43 millones de dólares con 266 trabajadores. 2.2. La pérdida del monopolio En el año 1989 Lantech pierde una causa por violación de la patente y así se abre el mercado a otros productores. Los precios de los competidores hicieron disminuir las posibilidades de Lantech. Las ventas se volvieron estacionarias y el empresario decidió que era necesario un nuevo enfoque del negocio. 2.3. El nuevo proceso de producción Entre las diversas medidas para superar la crisis, se introdujo un nuevo proceso productivo denominado Max-Flex. La idea era la de reducir drásticamente los tiempos de producción creando con anticipación stocks de los componentes más solicitados (carretillas portarrodillos, mesas giratorias, módulos de control) para después utilizarlos en combinaciones distintas para realizar rápidamente máquinas completas que fueran conformes a las especificaciones de los clientes una vez confirmado el pedido. El objetivo era superar la desventaja del precio de Lantech prometiendo una entrega más rápida de máquinas personalizadas. En efecto, el lead time disminuyó de 16 a 4 semanas. Las consecuencias de este nuevo sistema de producción fueron muy negativas y pueden resumirse así:

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1. Nuevo sistema MRP y necesidad de un nuevo centro de cálculo. 2. Creación de un nuevo almacén por el aumento de los stocks. 3. Aumento en el almacén de las piezas defectuosas. 4. Creación de nuevos solicitadores. 5. Enorme aumento de los costes. A finales de 1991 los pedidos comenzaron a disminuir por primera vez y la empresa tuvo balance negativo. 2.4. La entrada de un nuevo dirigente En marzo de 1992 entra Ron Hicks como vicepresidente de operaciones. Hicks provenía de la Danaher Corporation donde había aprendido los principios Lean a través de implementaciones de Shingijutsu. Ron Hicks se puso rápidamente al trabajo con un proyecto simple: diferenciar los cuatro tipos de máquinas básicas que utilizaba el sistema productivo dividido en secciones y organizados por lotes de Lantech, eliminar todos las secciones productivas, crear una célula de producción para cada tipo de máquina (cuatro en total) y posteriormente adecuar en el interior de una célula todas las actividades requeridas para producir una máquina, para ejecutarlas en un flujo continuo. En una semana, se creó un nuevo flujo, según se representa en el esquema siguiente. Se definieron los tiempos estándar y se hicieron visibles en el puesto de trabajo. Las máquinas para la producción fueron adaptadas a las nuevas exigencias de equipos rápidos. En otoño de 1992 el conjunto del sistema productivo de Lantech había pasado de una producción en lote a una producción con un flujo unitario.

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Fabricación mecánica

Corte

Soldadura

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Pintura

Cinta para el embalaje final

Acoplamiento con la mesa giratoria, test y envío

Ensamblaje del portarrodillo

Ensamblaje del módulo de control

2.5. Los resultados No se mencionan aquí los cambios en la gestión de los pedidos y en la planificación. Nos limitamos a indicar los resultados. Lotes/1991 Tiempo de desarrollo de una nueva familia de productos Horas de mano de obra por máquina Espacio de producción por máquina Defectos por máquina no advertidos

Flujo/1995

3-4 años

1 año

160

80

100 55 Pies cuadrados Pies cuadrados 8

0,8

Valor en dólares del inventario de semielaborados y productos acabados (*)

2,6 millones

1,9 millones

Tiempo de producción

16 semanas

14 horas-5 días

Lead time de entrega

4-20 semanas

1-4 semanas

(*) Nótese que las ventas se duplican en el periodo considerado. Si se hubiese mantenido constante la relación inventario/facturado de Lantech en 1995, se habría tenido un inventario por 5,2 millones de dólares.

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Es necesario señalar que toda la transformación fue realizada con inversiones cercanas a cero. El efecto de la transformación sobre los clientes ha sido excepcional. La cuota de mercado ha pasado del 38 % en 1991 al 50 % en 1994. 2.6. Los últimos resultados La revista Business First del 2 de noviembre de 2000, en el artículo «Going Lean», cuenta que Lantech en los últimos seis años ha aumentado la productividad en un 1 % al mes.

3. El caso Wiremold 3.1. La empresa y su entorno Wiremold produce y vende productos de baja tecnología: — bandejas de cableados que conducen complejas combinaciones de cables eléctricos; — instalaciones de voz y cables para la transmisión de los datos en los edificios; — dispositivos de protección eléctrica, tales como la protección contra sobrecorrientes y estabilizadores de corriente, que protegen los delicados sistemas electrónicos de las fluctuaciones de la corriente de alimentación. En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis: ventas en disminución y ningún beneficio. En septiembre de aquel año llega un nuevo presidente: Art Byrne.

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3.2. La figura de Art Byrne Art Byrne provenía del grupo Danaher, donde había gestionado a partir de 1986 ocho empresas y había visto sobre el terreno a los consultores de Shingijutsu. Los resultados obtenidos por Byrne en estas empresas, con la ayuda de los consultores, son espectaculares. En 1991 pasa a Wiremold.

3.3. La situación encontrada en Wiremold De forma resumida, la situación era la siguiente: — enfoque clásico por lotes, tanto en producción como en las actividades de gestión de pedidos y desarrollo de productos; — tiempo de recorrido, de la materia prima al producto final: de 4 a 6 semanas; — time to Market: de 2 años y medio a 3 años incluso aún cuando se tratase de simples reparaciones de productos ya existentes. La valoración inmediata de Byrne: era posible realizar la misma facturación con la mitad de personal y la mitad de espacio.

3.4. La nueva estructura y la disminución de personal Byrne decidió reducir la plantilla de la empresa en un 30 % mediante baja voluntaria incentivada. Despide a los directivos considerados incapaces de aceptar el nuevo sistema. Todo esto se realizó en treinta días y en el mismo periodo fue puesta a punto la nueva estructura basada en el «equipo» de producto.

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Una vez aligerada la plantilla, Byrne se compromete a no despedir a nadie más de cara a las actividades de mejora que serían iniciadas enseguida. 3.5. Enseñar a las personas a «ver» Art Byrne había aprendido en Danaher que el máximo responsable de la empresa debe dirigir personalmente las actividades de mejora iniciales. Según Byrne es un error delegar en otros directivos. Éstos continúan gestionando según las antiguas lógicas basadas en los indicadores tradicionales. Los grandes cambios requieren grandes actos de fe, sobre todo cuando la intervención parece contraria al sentido común. Byrne dirige personalmente las sesiones de adiestramiento iniciales seguidas de ejercicios prácticos de Kaizen de tres días de duración. Él llevó por consiguiente a sus gerentes a través del «camino de la vergüenza» en la fábrica, en la planificación y en las ventas, para poner de manifiesto los grandes muda existentes. Byrne declara: «Había muda por todas partes y mis directivos conseguían verlo ahora. Les dije que debían transformar todos los procesos, incluido el desarrollo de los productos y la gestión de pedidos, en un flujo continuo y que debían aprender a aplicar las técnicas ‘pull’». 3.6. El inicio de las actividades de mejora Se realizan centenares de «semanas Kaizen» que implican prácticamente a todo el personal. El criterio general es que los resultados pueden ser obtenidos en tiempos rápidos según el dicho: «si no consigues obtener una mejora relevante en tres días significa que has cometido alguna equivocación».

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3.7. Recrear la organización productiva Byrne trastoca la organización productiva. Elimina las barreras interfuncionales con la creación del «equipo de producto» para cada una de las seis familias del producto. Se eliminaron: — los grupos de aprovisionamiento, producción y programación correspondientes a la «actividades operativas»; — la oficina de ingeniería; — las «islas del proceso» (estampación, etc.). Asignando el personal a los equipos de producto citados. A éstos se les suministran todos los recursos necesarios para la producción. Por ejemplo, para los Tele-Power, fueron elegidos en su totalidad, los jefes de equipo, los planificadores del producto, los proveedores, los ingenieros de producción, los supervisores de producción y los miembros de producción. A todos se les situó en la fábrica, en las inmediaciones de las maquinarias recolocadas que producían los polos en las células, trabajando a flujos unitarios. La nueva organización inicialmente fue un shock para los ingenieros y mandos intermedios, habituados a trabajar en las oficinas y acostumbrados a verse de forma bien distinta a la «gente de fábrica». La reasignación a los «equipos de producto» se reveló también un shock incluso para los especialistas de proceso que trabajaban en las islas de proceso. 3.8. El cálculo de los costes y los objetivos Con los nuevos «equipos de producto» los costes podían ser asignados directamente. Por ejemplo, para el Tele-Power, más del 90 % de los costes relativos a la producción se volvieron específicos de este producto.

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A cada «equipo de producto» se le dio un tablón con algunos indicadores simples: — productividad del equipo (expresada como ventas por trabajador); — servicio al cliente (expresado como porcentaje de productos entregados en los tiempos previstos); — rotación de los stocks; — calidad (expresada como número de errores). Los objetivos que se asignaron a cada equipo fueron: — reducir los defectos, relevantes para el indicador de calidad, el 50 % cada año; — aumentar la productividad, expresada como ventas por trabajador cuantificadas en dólares «estables», el 20 % cada año; — entregar el 100 % de los productos exactamente en el plazo previsto; — llevar la rotación de los stocks a un nivel mínimo de 20 veces al año; — aumentar la cuota de beneficio redistribuido en los salarios al 20 % de los salarios netos.

3.9. Volver a crear el sistema de desarrollo del producto Se volvieron a examinar los treinta productos en desarrollo, descubriendo que la mayor parte no soportaba ningún negocio específico. Como sucede a menudo en las organizaciones funcionales, los ingenieros de Wiremold habían perdido el contacto con la realidad, llegando a invertir recursos notables en programas de desarrollo que incluían innovaciones tecnológicas ingeniosas, muy

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interesantes para ellos, pero completamente ajenas a las necesidades reales del negocio empresarial y de los clientes. Para cada programa considerado digno de continuación, se adjudicó un equipo de tres personas: una persona de marketing, un ingeniero proyectista, un ingeniero de producción. Definidos someramente los productos supervivientes, se constituyeron equipos interfuncionales para llegar al proyecto de detalle. Hacia el final del proceso de planificación el equipo se situaba físicamente en la fábrica para la estandarización de las operaciones y la definición del proceso productivo. A mediados de 1992 Wiremold estaba preparada con su primer producto creado con el nuevo sistema. Habían sido necesarios sólo seis meses y el coste de las instalaciones era sólo el 60 % del previsto en el presupuesto y basado en la experiencia. 3.10. El proceso de gestión de los pedidos Como en muchas realidades que trabajan por lotes, también en Wiremold la entrada de los pedidos y el envío estaban separados de la producción física. Se suponía que una programación principal del sistema MRP, basada en las previsiones del mercado, podía asegurar la disponibilidad en enormes depósitos centralizados, de un nivel de reservas de producto acabado tal como para considerar que cualquier pedido pudiera ser procesado y suministrado gracias a ellas. En teoría se necesitaba casi una semana para procesar y despachar un pedido si existía la completa disponibilidad en el almacén. Debido a que la mayor parte de los pedidos tenía alguna posibilidad de ser suministrado en un segundo plazo, nacían en el sistema muchas fuentes de errores. Después de que una serie de equipos de Kaizen examinaron la serie completa de actividades (desde la llegada del pedido de envío), fue posible acortar el tiempo entre la llegada del pedido y la entrega, de una semana a menos de un día.

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3.11. Los resultados Wiremold con la gestión Lean

Ventas por trabajador (en millares de $)* Tiempo necesario para la producción de un producto medio Tiempo de desarrollo de un nuevo producto

1990

1995

90

190

4-6 semanas 1-2días 3 años

3-6 meses

Número de proveedores

320

73

Rotación de los stocks

3,4

15,0

Espacio necesario (indicador)

100

50

Ventas (indicador)

100

250

Beneficio operativo (indicador)

100

600

Beneficios distribuidos (% de los salarios netos)

1,2

7,8

(*) Nótese que el grado de integración vertical de Wiremold ha aumentado sensiblemente desde el momento en el que la producción de componentes como cables multihilo o enchufes eléctricos se ha llevado al interior. El valor creado por trabajador ha crecido, por lo tanto, todavía más si se considera la porción del flujo de valor directamente gestionada por Wiremold.

4. El monumento Pratt & Whitney 4.1. Pratt & Whitney Esta sociedad, líder mundial en la construcción de motores para aviones, alcanza, en junio de 1991, el récord histórico de producción mensual. La sociedad tenía en aquel año 51.000 trabajadores. En aquel momento, como consecuencia del final de la Guerra Fría el mercado entra en recesión. En 1992 la sociedad tiene pérdidas por valor de 283 millones de dólares.

ALGUNOS CASOS DE TRANSFORMACIÓN LEAN

43

En 1993 se alcanza el mínimo en los pedidos de motores civiles: 364 respecto a los 1.662 de 1989. 4.2. La entrada de un nuevo vicepresidente en las actividades operativas En junio de 1991 Mark Coran es transferido desde otra empresa del grupo y toma posesión de un puesto en Pratt & Whitney como vicepresidente de operaciones. Coran había tenido contacto con los principios Lean a través de Art Byrne y los consultores de Shingijutsu. Decidió aplicar estos principios para salvar la Pratt & Whitney. 4.3. El caso del monumento para la rectificación de las palas de las turbinas En el libro de Womack y Jones se dedican al caso cincuenta páginas. Aquí nos limitamos a describir la demolición de un «monumento». La definición de monumento es la siguiente: 1. Máquina demasiado grande para ser desplazada. 2. Características que exigen una producción en lotes. 3. Gran velocidad productiva y muchas funciones. El trabajo desarrollado por el monumento en cuestión está en relación con la rectificación de las palas de las turbinas. 4.4. La rectificación de las palas de un motor a reacción El mecanizado se realizaba con un gigantesco complejo de doce centros de rectificación, hecho construir en Alemania por Hauni-Blohm. Valor 160 millones.

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LAS TRES REVOLUCIONES

El objetivo: dar un salto adelante hacia la tecnología respecto a los propios competidores. La idea era simple: automatizar completamente la rectificación del fondo de las palas de la turbina, utilizando la maquinaria más rápida y sofisticada existente en el mundo. 4.5. Las características del monumento Las características del «monumento» eran las siguientes: — 12 enormes centros de rectificación de palas para turbinas, altamente automatizados; — cada centro de rectificación realiza una pala en 3 minutos; — carga y descarga robotizada; — conexión con el almacén con un vehículo filoguiado; — ningún trabajo manual directo o indirecto. El esquema de la fabricación se ilustra en la figura

Encapsulamiento

Medida

Rectificación

AGV

AGV

AGV

Sistema de almacenamiento y toma de muestra automática

Medida

AGV

Desencapsulamiento

Inspección Rayos X

Inspección

Limpieza con ácidos

En este monumento se utilizaban las maquinarias más rápidas y sofisticadas existentes en el mundo.

ALGUNOS CASOS DE TRANSFORMACIÓN LEAN

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4.6. Los problemas existentes El complejo, tan altamente automatizado, presentaba grandes problemas. Los más importantes eran: — necesidades de encapsular las palas para evitar su destrucción; — encapsulamiento realizado con una máquina compleja (metal líquido y moldes costosos); — almacenamiento de las palas encapsuladas antes de llevarlas a los centros de rectificación; — separación de la aleación con procesos de rayos X y absorción automática con procesos químicos; — creación de serios problemas ambientales; — tiempos de set-up de 8 horas cuando en la realidad se trabajaba en pequeños lotes de palas de varios tipos; — presencia fija de 22 técnicos especialistas, número no muy inferior a los trabajadores presentes anteriormente con el sistema manual; — bajo rendimiento de las máquinas en relación con su coste (80 %). Los consultores de Shingijutsu sugirieron parar este proceso porque era altamente ineficiente. 4.7. La sustitución del monumento Cada uno de los doce centros de rectificación Blohm se sustituyó en 1994 con ocho simples máquinas rectificadoras de tres ejes que utilizan soportes ingeniosos de cambio rápido. Las ocho máquinas se manipulan por un solo operario en una célula U (Chaku-Chaku)2. 2

En la página 111 se explican las características de la célula Chaku-Chaku.

46

LAS TRES REVOLUCIONES

4.8. Los resultados obtenidos Los resultados obtenidos con las máquinas más simples se relacionan en la tabla siguiente. Rectificadoras Células Automatizadas Blohm Chaku-Chaku Espacio por unidad productiva (pies cuadrados)

6.430

2.580

Distancia recorrida por los componentes (pies)

2.500

80

Stocks (media por célula)

1.640

15

Dimensiones de los lotes (número de palés)

250

1

Throughput time (suma de los tiempos del ciclo)

10 días

75 minutos

480 minutos

100 segundos

Coste de rectificación por pala

1,0*

0,49*

Coste de arranque de una nueva producción

1,0*

0,3*

Parada de máquina para reconfiguración

* Las cifras exactas son reservadas. Lo importante es que el coste de la rectificación se ha dividido por la mitad y el coste de montaje para la producción de un nuevo tipo de pala se ha reducido el 70 %.

Cuando, a comienzos de 1996, la primera de las nueve células empezó a producir, la factoría de North Haven se encaminó hacia niveles de coste y calidad que nadie en el mundo habría podido contestar.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

Parte primera

La primera revolución: La prioridad del producto

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LA OTRA REVOLUCIÓN

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

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1. Premisa La primera revolución concierne a la puesta en práctica de una nueva prioridad dentro de la empresa. Esta nueva prioridad es el «producto». La prioridad se transfiere también a los «tres flujos» que están estrechamente ligados al producto. Como hemos explicado en la segunda introducción, cuando se cambia la prioridad se debe operar una revolución en la visión de la realidad que nos rodea.

2. La posición tradicional del producto en la empresa industrial Como punto de partida es esencial hacer una constatación fundamental: hoy en día el interés prioritario de la gestión en la industria, no se centra en el producto. Naturalmente existen excepciones, pero no son frecuentes. El interés de la gestión se centra en la organización, en las funciones a desarrollar, en las instalaciones y en las máquinas, en la gestión de los procesos, secciones, sectores, aun cuando la industria se dedique a la fabricación de un único producto. La misma afirmación se puede hacer incluso cuando el producto es un servicio (industria de servicios). 49

50

LAS TRES REVOLUCIONES

La visión tradicional es que las actividades de planificación, la gestión de los pedidos y de la producción forman parte de un sistema que no considera el producto como eje central. El objetivo tradicional que se plantea alcanzar es el de evitar variaciones en las prestaciones del conjunto del sistema que gestiona simultáneamente numerosos productos. De esta manera, las actividades necesarias para la planificación, el envío de los pedidos y la producción de un determinado producto no pueden ser identificados y gestionados de forma directa. Esto hace imposible una mejora eficaz de estas actividades dado que es imposible hacer resaltar los muda de forma directa e inmediata.

3. La prioridad del producto La Producción Lean conlleva el descubrimiento de la prioridad del producto y es así como revoluciona profundamente la organización industrial y permite alcanzar resultados normalmente impensables. Con este descubrimiento se repite algo similar a la introducción en la industria de la Calidad Total, en los inicios de los años ochenta, marcada por el descubrimiento de la prioridad del cliente. Es importante señalar que así como no existe una industria sin clientes, en la misma medida no existe una empresa industrial sin productos. El objetivo o eje central de las actividades industriales debe ser, por lo tanto, el producto como, con la Calidad Total, el centro es el cliente. Con esta nueva prioridad, introducimos las premisas para la «caza del muda» más eficaz que pueda realizarse. Cuando nos centramos en una prioridad se evidencian más fácilmente las actividades secundarias que pueden ser identifi-

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

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cadas y tratadas como tales. Entre estas actividades secundarias resaltan más fácilmente las que son inútiles, es decir los muda. Sobre la base de lo que se contará en los párrafos siguientes podremos decir que en las organizaciones tradicionales hemos olvidado el «producto» como hace aproximadamente veinte años descubrimos el olvido del «cliente».

En la industria hemos olvidado el «producto» como hace aproximadamente veinte años, nos habíamos olvidado del «cliente».

4. Dos casos concretos de la prioridad del producto Referimos brevemente cómo ha sido aplicada la prioridad del producto en los dos casos Lantech y Wiremold, tratados en el libro Lean Thinking y presentados resumidamente en las páginas (45-55) de este volumen. Caso Lantech Es útil examinar este caso a la luz de la prioridad «producto» Antes de los grandes cambios realizados, existía un sistema productivo del cual se lanzaban lotes de máquinas diversas. La prioridad se daba al sistema productivo organizado en secciones y los diversos componentes del producto se trataban en estas secciones y eran almacenados en lotes sobre el pavimento y en el almacén. Básicamente, la organización de la fábrica estaba definida a priori. Era el sistema productivo el que tenía la prioridad. El producto, en sus varias tipologías, era un elemento subordinado al sistema productivo.

52

LAS TRES REVOLUCIONES

En Lantech, con el nuevo planteamiento Lean, es el «producto» el que determina la organización, con la creación de cuatro líneas o cadenas de montaje, cada una de ellas para una familia de productos. El producto es el elemento a priori y no la organización: es a él a quien se subordina el sistema productivo. De esta manera el sistema de producción se modifica radicalmente y al mismo tiempo el flujo de los pedidos de los clientes se simplifica y se acelera. El cambio de prioridad genera un cambio radical del sistema productivo abarcando tanto los pedidos como la planificación. Uno de los muchos resultados obtenidos en Lantech: el tiempo de recorrido de un producto pasa de 16 semanas a 14 horas. Caso Wiremold También en esta industria, de dimensiones mayores a Lantech, existía un sistema de producción indiferenciado en lo que se refiere a los productos. El sistema productivo se establecía a priori y en él se trabajaban los productos pertenecientes a seis categorías distintas. Básicamente, también en este caso, el sistema productivo por secciones estaba antes que los productos. Con la aplicación de la prioridad del producto la producción se organiza en seis «equipos de producto», uno para cada una de las seis familias de productos. Cada equipo tiene su sistema productivo que es un elemento derivado del producto (con sus variantes). Se trata en esencia de seis equipos de producto que a cada uno de ellos se le da la facultad de proveerse de los abastecimientos y de la adquisición de maquinaria de la que tengan necesidad. Actuando así, la estructura organizativa empresarial se modifica radicalmente. Los jefes de equipo, los planificadores del producto, los proveedores, los ingenieros de producción, se situan en la factoría, en las inmediaciones de la maquinaria adecuada para la producción de flujo de los productos del equipo específico.

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

53

Dos de los resultados obtenidos: — tiempo necesario para la producción de un producto medio: de 4-6 semanas a 1-2 días; — tiempo de desarrollo de un nuevo producto: de 3 años a 3-6 meses.

5. La unión entre producto y flujo Una vez que se acepta la prioridad del «producto» emerge una profunda y fundamental unión entre el concepto de producto y el de flujo. Sabemos que para obtener un producto debemos realizar una transformación de los materiales necesarios para llegar al producto acabado. Esta transformación se produce por fases y los materiales pasan de una fase a la otra hasta obtener el producto que va al cliente. Este producto puede ser el llamado «producto acabado» que no sufre más transformaciones o un «producto intermedio» que es utilizado por otros productores para llegar a un producto acabado. Incluso aunque en la realidad el fenómeno no es fácil de advertir, la transformación del material en fases se produce según un «flujo». Con los sistemas productivos tradicionales el flujo de material para un determinado producto es: — Discontinuo: en cuanto que el material se para por tiempos más o menos largos entre una operación productiva y la siguiente. — Encubierto: los materiales de un determinado producto se mezclan con otros y por lo tanto es imposible ver el flujo. Lo podemos llamar un flujo «convulsivo», pero es siempre un flujo.

54

LAS TRES REVOLUCIONES

Una vez que se afirma que la prioridad absoluta de la empresa es el producto y, por lo tanto, su transformación, emerge en toda su importancia el concepto de flujo y la profunda unión existente con el producto. Obtenemos otra constatación fundamental: si nuestra prioridad es el producto, la prioridad derivada es el flujo de ese producto. Los muda se esconden en estos flujos y en las superestructuras que hemos construido en torno a ellos.

6. La aplicación práctica de la prioridad del producto Si el empresario acepta que el producto se convierta en el centro de todas las actividades y, por lo tanto, en una prioridad absoluta para toda la organización, el sistema empresarial se simplifica notablemente. La prioridad del «producto», por cuanto hemos explicado en el apartado precedente, llega a ser la prioridad del «flujo de producto» y la pregunta fundamental es la siguiente: ¿el punto de partida, sea el de la gestión sea el de la organización, debe ser el «sistema empresarial» o el «flujo del producto»? Si hemos elegido la prioridad producto la respuesta es evidente: el flujo del producto. En el flujo del producto se centra el valor que se crea por la empresa y del que es árbitro el cliente. En este punto es posible introducir la aplicación práctica de la «prioridad del producto». Con esta prioridad, la esencia de la gestión empresarial se contempla como la gestión de los siguientes tres flujos: — el flujo de los materiales, que partiendo de la materia prima o de los componentes genera como resultado un producto tal y como se entrega a los clientes; — el flujo de informacion, que partiendo del pedido del cliente genera la entrega del producto;

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

55

— el flujo de las actividades de desarrollo de un nuevo producto, que desde la primera idea genera la introducción en el mercado del producto mismo. Si nos limitamos a considerar la gestión operativa de la empresa, todas las actividades restantes que conviven con estos tres flujos, y a menudo se entrecruzan con ellos, son secundarias. El valor para el cliente se crea exclusivamente a lo largo de los tres flujos. Enormes cantidades de muda se esconden a lo largo de los tres flujos y en las actividades secundarias mezcladas confusamente con estos mismos flujos. La visión de los tres flujos es un hecho revolucionario. Es un modo nuevo de ver la empresa. La constatación fundamental, que es importante recalcar, es que se crea valor para el cliente exclusivamente a través de estos tres flujos. Las consecuencias para la organización y el funcionamiento de la empresa son notables. Básicamente el interés de la dirección se debe centrar en el objeto real que únicamente interesa al cliente: el proyecto específico, el pedido específico y el producto específico. Para realizar esto es necesario ignorar los límites tradicionales de las tareas, de las oficinas y de las secciones. No se trata ya de organizar funciones, oficinas, sectores, departamentos y tareas en función de estos elementos que tienen límites que no están en función de los flujos. Estos límites cortan los flujos de forma inapropiada y generan grandes despilfarros. Es inevitable que haya límites, pero éstos deben ser estudiados en función de los flujos. Como ya se ha explicado, los flujos son la prioridad así como lo es el producto. Aplicar la prioridad del producto enriquece las situaciones y/o las tareas existentes mientras establece las nuevas.

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LAS TRES REVOLUCIONES

En síntesis: 1. Es mucho mejor centrarse en el producto y en sus flujos más que en la empresa, en las instalaciones y en las funciones desarrolladas. 2. Las actividades necesarias para planificar, encargar y abastecer un producto deben producirse en un flujo continuo. En definitiva, no se pierde nunca de vista el producto y sus flujos. Como veremos cuando se hable de la segunda revolución, una vez relacionados los flujos será posible crear una «tensión» dirigida, desde la materia prima (o de los componentes) al cliente, y esta tensión hará surgir, y por lo tanto permitirá expulsar, los despilfarros con un proceso que no termina nunca y que está encaminado a la búsqueda de la «perfección» Los tres flujos prioritarios — Flujo físico de los materiales para obtener el producto para entregar. — Flujo de los pedidos para llegar a la entrega del producto solicitado. — Flujo de desarrollo de un nuevo producto. Todas las otras actividades empresariales son secundarias a estos flujos.

7. Un caso clásico de «prioridad del producto» La historia del desarrollo de la gestión nos ofrece un caso muy significativo de la «prioridad del producto». El caso concierne a la gran sociedad química americana Du Pont, y se describe en un libro clásico, Strategy and Structure de Alfred D. Chandler Jr., que se publicó en 1962. En el caso de Du Pont la aplicación de la prioridad del producto fue forzada debido a la gran crisis de la empresa, realizada sin tener en cuenta el concepto de la «prioridad del producto».

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

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En el sistema empresarial americano, como en el europeo y japonés en general, ha prevalecido la prioridad del «sistema productivo» en el lugar de la prioridad del producto. Este caso es importante porque algunos directivos de Du Pont que realizaron los cambios reorganizaron, en los inicios de los años veinte, la que más tarde se ha convertido en la empresa americana más grande: General Motors. A su vez, esta sociedad ha influido en el desarrollo de la gestión en los Estados Unidos, sobre todo por la influencia que ha tenido Alfred Sloan, que durante muchos años ha sido jefe ejecutivo de esta gran sociedad. En el libro citado se dedican a este caso veintiséis páginas. Estas páginas se describen aquí resumidas en puntos: 1. Du Pont, nacida y desarrollada en la primera década del siglo pasado, con la producción de explosivos en tiempos de la Guerra de Independencia de los Estados Americanos contra el Reino Unido, puso en marcha un importante proceso de diversificación sobre todo en el campo de los colorantes, los barnices y las materias plásticas. 2. En 1917, 1918, y 1919 en el sector de los colorantes y de los barnices se registraron perdidas superiores al 10 % de la facturación de este sector. 3. A finales de 1919 el Comité Ejecutivo de Du Pont encargó a una Comisión analizar la situación y realizar propuestas. Después de seis meses la Comisión presentó sus propuestas que contenían un tipo nuevo de estructura. El diagnóstico fue el siguiente. El problema de fondo no tenía tanto que ver con las ventas como con la organización: «no existía un responsable de la gestión encargado de asegurar la obtención de beneficio para cada una de las líneas de productos». 4. En esencia, la Comisión recomendó con insistencia un cambio fundamental en la base de la estructura, consistente en colocar el producto, y no la función, en la base de la

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LAS TRES REVOLUCIONES

organización. Estas propuestas hechas por profesionales tomados de los departamentos, preparados siendo aún jóvenes, constituyen el esquema fundamental de las estructuras multidivisionales que serían ampliamente adoptadas por la industria americana. 5. Un importante miembro del Comité Ejecutivo refirió a lápiz sobre el informe la siguiente nota: la estructura propuesta «está en contradicción con el principio en el que se basa nuestro actual esquema organizativo», el de la especialización funcional. El presidente, Irénée Du Pont, formuló algunas objeciones a las propuestas contenidas en el informe. Él no quería abandonar el ya experimentado «principio de la especialización». El presidente tenía argumentos razonables para justificar su propia posición: los viejos métodos, hasta tiempos muy recientes, se habían mostrado excepcionalmente validos. Las propuestas fueron rechazadas. 6. En los primeros seis meses de 1921 la situación financiera de la sociedad se agravó seriamente. En la reunión de agosto de 1921 el Comité Ejecutivo decidió rápidamente los cambios estructurales. De los archivos se extrajo el Informe con las propuestas de 1920. De esta manera fue realizada la estructura por producto. Esta estructura se ha revelado eficiente y desde entonces no ha sufrido cambios relevantes (la observación se hizo en la fecha de publicación del libro: 1962). Debido a su interés, se ha querido describir este caso histórico aunque esté bastante lejano de las actuales situaciones que deben afrontarse con la «transformación Lean» de una empresa multiproducto. Es sintomático que sólo la grave crisis de la sociedad indujo a la dirección a realizar el cambio. Lo mismo se repite para muchas transformaciones Lean.

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

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También es actual la contraposición entre «funciones» y «producto» que todavía hoy se resuelve normalmente a favor de la primera.

8. El mapa de los flujos del producto Teniendo siempre en mente la prioridad del producto, se evidencia el mapa de los flujos de los productos, en términos de flujos de familias homogéneas, mapa que debe especificar el valor de los flujos y los muda. Dibujando los flujos se analizan cada una de las acciones para determinar cómo están organizadas las actividades creadoras de valor y al mismo tiempo evidenciar los muda. Partiendo del supuesto de que es imposible mejorar lo que no se puede medir, debemos cambiar radicalmente el planteamiento. Tradicionalmente, nuestras mediciones se han dirigido a conjuntos de gestión tales como los procesos, las secciones, las funciones, etc, sin considerar de forma separada por producto los tres flujos que hemos citado. Por tanto, es esencial el análisis y la medición de los parámetros que se clarifican con el mapa de los flujos del producto. Se trata de dividir las actividades en las tres categorías enunciadas por Womack y Jones: 1. Actividades que crean un valor percibido por el cliente. 2. Actividades que no crean valor pero que son indispensables, teniendo en cuenta los actuales sistemas de desarrollo del producto, gestión de pedidos y producción y que, por lo tanto, no pueden ser inmediatamente eliminadas (muda del Tipo Uno). 3. Actividades que no crean valor percibido por el cliente y que pueden ser eliminadas inmediatamente (muda del Tipo Dos).

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LAS TRES REVOLUCIONES

El interés se debe centrar sobre los muda Tipo Uno que se producen precisamente porque falta la visión de la «prioridad del producto». En el segundo Apéndice hemos aportado un capítulo que trata del mapa del flujo del valor.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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Parte segunda

La segunda revolución: El sistema productivo pulsante

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LA OTRA REVOLUCIÓN

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

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1. Premisa Esta parte está dedicada a la segunda revolución, la más compleja de tratar de las tres que se presentan en este libro. Ello es debido a que esta revolución implica profundamente al conjunto de la estructura productiva de la empresa y a la relación de la misma con el mercado. Como ya se ha dicho, aplicar esta revolución quiere decir introducir en la empresa el «Sistema de Producción de Toyota» con sus métodos y sus técnicas. En el presente libro, la descripción del Sistema de Producción Toyota no puede ser más que esquemática y simplificada. El objetivo es exclusivamente el de seleccionar los aspectos verdaderamente esenciales que pueden interesar a los empresarios y a los directivos empresariales. En la figura que aportamos en la página siguiente, el Sistema de Producción de Toyota está representado como una estructura dotada de dos pilares, un techo y una cimentación. Es una visión particular y distinta de la utilizada por Toyota, la cual divide el pilar de la derecha en dos columnas (Jidoka y Just in Time) y un cimiento (Heijunka). Para nuestros fines nos ha parecido más útil la estructura que se presenta. En los dos pilares se han colocado los que se puede considerar nuevos elementos fundamentales. El cimiento está compuesto por las seis técnicas principales que hacen que el sistema sea tan eficaz. 63

64

LAS TRES REVOLUCIONES

En el apéndice hemos relatado una breve descripción de las seis técnicas. Excepto la primera, las otras son todas conocidas desde hace tiempo, pero aplicadas con resultados limitados, en ausencia de una visión global del sistema del que forman parte. El techo está compuesto por dos aspectos clave que caracterizan de forma revolucionaria el nuevo sistema.

Focalizarse en el tiempo

Sistema Productivo Pulsante

Estandarización

Jidoka

Operario y equipo

Toyota Production System

Proceso de Preparación de la Producción

Just in Time

Dirección por políticas Value Stream Map

Pull One Piece Flow Takt Time

Heijunka 5S

QFD

TPM

KANBAN

SMED

En el mundo occidental el Sistema de Producción de Toyota es conocido desde hace más de treinta años y Toyota ha abierto las puertas de sus factorías, en Japón y fuera de Japón, a millares de directivos y técnicos. Ha puesto en marcha fábricas en América y Europa bajo la dirección de directivos occidentales y los mejores expertos japoneses han escrito libros al respecto que han sido traducidos al inglés y otras lenguas occidentales.

LA SEGUNDA REVOLUCIÓN: EL SISTEMA...

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Hay un ejemplo emblemático. General Motors y Toyota han creado juntas una sociedad que ha abierto una fábrica en California que se ha convertido en una de las mejores del mundo. Después de diez años General Motors tenía todavía que utilizar el know-how de Toyota. A pesar de ello, como ya se ha dicho, las verdaderas aplicaciones son limitadas. En realidad no es fácil comprender y realizar las revoluciones. La estructura del texto La parte dedicada a la segunda revolución está dividida en tres secciones. La Sección A presenta las condiciones en las que opera hoy un sistema productivo y trata de los aspectos globales de la segunda revolución que caracterizan el Sistema de Producción de Toyota (Sistema Productivo Pulsante). La Sección B presenta los cinco elementos del primer pilar: — Jidoka, que incluye dos aplicaciones denominadas: Construir la Calidad y «Automatización con el toque humano». — Just in Time, articulado en tres partes: Sistema Pull, OnePiece-Flow y Takt Time. Se le puede considerar el corazón del sistema. Un término tan conocido como poco comprendido en sus aplicaciones. — Heijunka, que participa en la «Producción Equilibrada». Se trata de una aplicación que para nosotros está contra la intuición. La Sección C presenta los cuatro elementos del segundo pilar. Los dos primeros, «Estandarización» y «Encargado y Equipo», están profundamente integrados en el sistema productivo. Los otros dos, «Proceso de Preparación de la Producción» y «Dirección por políticas», se integran en los aspectos técnicos y en los directivos respectivamente.

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LA OTRA REVOLUCIÓN

LA SEGUNDA REVOLUCIÓN: EL SISTEMA...

SECCIÓN A LOS ASPECTOS

FUNDAMENTALES

DE LA REVOLUCIÓN

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LA OTRA REVOLUCIÓN

LA SEGUNDA REVOLUCIÓN: EL SISTEMA...

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La producción en serie nos ha dejado en herencia sistemas productivos fatigosos y rígidos. Sólo Ohno, genio solitario, ha conseguido ir contracorriente.

1. Premisa Los aspectos globales de la segunda revolución están contenidos en dos puntos: — El Sistema Productivo Pulsante. — Focalizarse en el tiempo. Estos aspectos deben considerarse a la luz de la gran variabilidad que caracteriza hoy los sistemas productivos.

2. La variabilidad de los sistemas productivos Antes de introducir la segunda revolución es necesario aludir al contexto en el que operan hoy los sistemas productivos, para llegar a una constatación fundamental. Sabemos que la lucha contra el muda debe realizarse en un sistema productivo caracterizado por grandes variaciones. La situación puede sintetizarse así: 69

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LAS TRES REVOLUCIONES

1. El mercado en el que opera la gran mayoría de las empresas tiene una alta variabilidad. Esto significa que los pedidos que provienen de los clientes varían continuamente en cantidad y tipo. 2. El mismo mercado nos obliga a gestionar un altísimo número de variantes ya sea de los componentes como de los productos acabados (del orden de los centenares o de los millares). 3. Para los componentes y productos no está sólo en juego su número, sino el hecho dinámico de que son modificados por exigencias de mercado en tiempos que hoy se expresan en meses más que en años. Se trata de modificaciones de los productos existentes o de la puesta a punto de nuevos productos. En el plano práctico, existiendo esta situación, se debe afrontar la realidad siguiente: — Un «plan de producción» cambia siempre. — La «producción» no se realizará nunca siguiendo el plan. Esta es una constatación que debemos considerar como el punto de partida para el diseño de un sistema de producción. El desafío con el que nos enfrentamos es el de obtener igualmente elevados niveles de productividad y calidad, incluso en presencia de una baja estabilidad del sistema, obteniendo simultáneamente tiempos de respuesta a la demanda muy breves. Es fácil intuir que en una situación de este tipo no sólo es difícil la lucha contra los muda, sino que además, es difícil evitarlos. El sistema productivo ideado por Taiichi Ohno ha vencido este desafío.

3. El sistema productivo pulsante El aspecto fundamental de la segunda revolución consiste en el «sistema productivo pulsante» en sintonía con el «mercado».

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

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La palabra sintonía se refiere al hecho de que todas las actividades productivas van unidas a la demanda real del mercado. Cualquier cosa que se realice en el sistema productivo es una consecuencia inmediata de los pedidos reales que llegan a la empresa. Entre estructura productiva y mercado se tiende a no tener diafragmas, es decir, almacenes de productos acabados. La estructura late al ritmo de cantidades, variedades de productos y tiempos, como requiere el mercado. Frente a estas precisiones, la incredulidad y el escepticismo son comunes y por lo tanto, según la expresión, no se va a ver. Y no yendo a ver es imposible comprender los verdaderos significados de la Producción Lean. Es útil recordar nuevamente la expresión ver los árboles y no el bosque porque nos ayuda a explicar por qué es tan difícil asumir el significado de esta revolución. Cuando se expone la Producción Lean en los libros y en los artículos, normalmente nos quedamos en los árboles y por lo tanto es prácticamente imposible comprender la verdadera realidad del Sistema de Producción de Toyota. Esta falta de visión del bosque, esto es de la verdadera realidad del TPS, es responsable tanto de las escasas aplicaciones de este sistema como de la gran lentitud con el que se aplica. Como ya hemos explicado en la segunda introducción, la aplicación de una revolución encuentra enormes barreras en la situación existente, demasiado distinta de aquella a la que tiende. 3.1. El sistema pulsante Para ser pulsante el sistema productivo debe transformarse en una entidad altamente flexible y fiable, que «pulsa» en consonancia con las exigencias del mercado y por lo tanto de los clientes. Es útil la imagen del director de orquesta que con su batuta hace seguir a todos los músicos la partitura del tema musical.

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LAS TRES REVOLUCIONES

En nuestro sistema productivo debe haber un director ideal que con su batuta interprete en cada momento el mercado de salida de los productos de la empresa y haga pulsar la fábrica como el mercado. Igual que un director de orquesta dirige y coordina incluso a cien músicos, así nuestro director debe integrar un gran número de factores que deben responder al unísono para satisfacer el mercado y al mismo tiempo reducir continuamente los muda. Hacen falta tres elementos que de no existir, hace que las probabilidades de obtener un éxito sustancial sean muy escasas. Son los siguientes: 1. Una visión precisa de la meta a alcanzar 2. La utilización de todas las técnicas necesarias 3. Una gran constancia en el proceso gradual de construir la «sinfonía», bajo la batuta del director. Nuestro sistema productivo debe tender a pulsar como el mercado, pero esto no es suficiente. Dentro de lo posible, incluso el sistema de los proveedores debe actuar de la misma manera y esto hace el objetivo todavía más difícil. Este tema, aun cuando es fundamental, no se trata en el presente libro. 3.2. Características fundamentales del nuevo sistema Es útil resumir aquí las principales características del nuevo sistema. Como ya se ha dicho, la característica fundamental es la de pulsar como pulsa el mercado. Con este objetivo: — Debe ser flexible Esto condiciona sobre todo las características de las máquinas y de las instalaciones. Normalmente las grandes

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

73

máquinas, con muchas funciones y muy veloces, limitan mucho la flexibilidad. En realidad esta es la situación más común. Como veremos en la parte cuarta, se trata de una de las mayores barreras para la aplicación de la Producción Lean — Debe ser ligero Esto quiere decir que en el ciclo del sistema debe existir el mínimo volumen posible de materiales. Es obvio que la existencia de materiales hace pesado el propio sistema, como ocurre con la grasa en el cuerpo humano. Las instalaciones y las máquinas deben ser igualmente ligeras en el verdadero sentido de la palabra. Las instalaciones y máquinas pesadas se deben desterrar. — Debe pulsar con continuidad Cada parada en uno o más puntos del sistema impide la continuidad de la pulsación — Debe pulsar con regularidad El desarrollo de las pulsaciones debe suceder con el mínimo número de saltos. El término usado es «equilibrado». La producción de la unidad productiva debe ser equilibrada. — Debe producir y obtener al mismo tiempo las demandas acordes con el mercado La pulsación con el mercado no debe ser sólo cuantitativa, sino también cualitativa en términos de las distintas tipologías o variedades de productos solicitados. Para pulsar de esta manera no puede haber diafragmas rígidos entre una sección y la otra, entre una máquina y la otra, porque faltaría la necesaria flexibilidad. El material que para la empresa se convierte gradualmente en un producto acabado (o eventualmente en un componente para el cliente) debe deslizarse en flujo de forma continua en función de los requisitos de los clientes.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Este discurrir en flujo, pulsando como requiere el mercado, toma forma con profundas innovaciones en la gestión de los distintos subsistemas. Otro aspecto de la revolución es el de integrar entre ellos un gran número de técnicas, que se añaden a las propias del proceso tecnológico de la empresa en cuestión.

4. Focalizarse en el tiempo La característica del «sistema pulsante» se debe integrar con la atención continua a una referencia que debe considerarse una prioridad absoluta por parte de quien dirige el sistema. Esta referencia es el plan base, es decir, la línea que representa el tiempo que va desde el momento en el que el cliente hace un pedido hasta el momento en el que la empresa recibe la suma de dinero correspondiente a dicho pedido. El esquema es el siguiente: Time Line El correspondiente valor en el banco

El pedido

Reducción continua eliminando los muda

Con una constante atención a esta línea se busca de forma permanente reducir su longitud activando los flujos y apartando los muda. A todo el personal se le pide orientar la mejora continua en función de estos objetivos. El mercado debe compenetrarse con el sistema de producción (Market in) y el sistema productivo debe compenetrarse con el mercado. El directivo comercial debe tener una fuerte sensibili-

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

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dad como un experto en producción y el directivo de la producción una fuerte sensibilidad como un experto comercial. 4.1. La primera gran intuición de Ohno La atención prioritaria para la reducción del tiempo de producción es la primera y quizás más grande intuición de Ohno. Las otras tres se citarán en este apartado más adelante. La reducción del tiempo de producción es el resorte principal para la caza del muda.

5. El papel armónico de los nueve elementos El sistema pulsante y la focalización en el tiempo son el resultado de una fusión armónica de los nueve elementos del edificio representado en la página (64) con las seis técnicas indicadas en la base. Obviamente existen numerosos aspectos particulares pero los elementos y las técnicas citadas constituyen los aspectos esenciales. Sólo compenetrándose con estos aspectos y realizando con ellos una fusión se puede llegar a comprender y, por lo tanto, posteriormente a aplicar el verdadero Sistema de Producción de Toyota. El esfuerzo que se debe realizar es notable y doble: — debemos primero aligerar el peso que arrastramos inconscientemente, lleno de la cultura de la Producción en Serie. — debemos modificar radicalmente la visión de la empresa en la que estamos inmersos. La difusión de la Producción Lean, y asimismo del Sistema de Producción de Toyota, es así de limitada a causa del cambio radi-

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LAS TRES REVOLUCIONES

cal que debemos llevar a cabo. En la página (3) hemos citado las grandes metas que se pueden obtener con la Producción Lean, evidenciadas por Womack y Jones en su libro, metas que dejan incrédulos a muchos directivos. En cierto sentido estas metas son casi secundarias respecto a las ventajas que se obtienen con un sistema que pulsa como el mercado y con los valores del plan alcanzados con una continua atención. Este sistema engloba en su DNA: — una gran flexibilidad hacia las evoluciones del mercado; — una potente capacidad de mejorar continuamente.

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

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SECCIÓN B EL

PRIMER PILAR DEL SISTEMA

DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Como ya se ha indicado en la introducción, en esta sección se presentan los cinco elementos que componen el primer pilar. Tres de ellos, Sistema Pull, One-Piece-Flow y Takt Time, dan lugar al Just in Time.

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LA OTRA REVOLUCIÓN

JIDOKA: CONSTRUIR LA CALIDAD

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1. Jidoka: Construir la calidad La inteligencia humana en la base del sistema productivo

1. Premisa En este elemento del sistema productivo están incluidos los aspectos que está bien definir como grandiosos para centrar fuertemente la atención sobre los contenidos profundamente innovadores que serán descritos y raramente comprendidos por las empresas en todo su significado. El punto fundamental que se expresa por el Jidoka es que la calidad debe ser «construida» (built in) en el proceso de tal manera que el output sea: calidad al 100 %. Este objetivo es en sí mismo una revolución. Basta con confrontarlo con el énfasis sobre el control estadístico de la producción, característico de la organización productiva occidental, para considerarlo conceptualmente equivocado porque acepta, y por lo tanto justifica, el error. El objetivo calidad al 100 % es el único aceptable y para ser alcanzado son necesarias dos condiciones: a) la instalación o la máquina deben pararse cuando la calidad no está asegurada3. La primera aplicación del Jidoka se debe a Sakuchi Toyota en el inicio del siglo XX, cuando inventó los telares automáticos que se bloqueaban instantáneamente cuando un hilo se rompía. Esto permitía al operario supervisar muchas máquinas sin correr el riesgo de tener defectos en el tejido. 3

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LAS TRES REVOLUCIONES

b) La intervención humana sobre la máquina o sobre la instalación no debe alterar en ningún caso la calidad de salida. Para garantizar estas dos condiciones el verdadero secreto es la introducción en el sistema productivo de grandes dosis de «inteligencia humana» para obtener máquinas «inteligentes». Se introduce así el concepto de «inyección de inteligencia humana» en el sistema con la implicación de todo el personal. La aplicación de este concepto es uno de los puntos clave del Sistema de Producción de Toyota y el sistema ha sido proyectado para «generar» inteligencia para aplicar al propio sistema. Las características de la tercera revolución favorecen estas inyecciones, como será puesto en evidencia. La fuente de inteligencia que se utiliza al máximo es la de los operarios y la del personal más cercano a las instalaciones y a las máquinas como, por ejemplo, las personas encargadas del mantenimiento. Jidoka se traduce también como «automatización con el toque humano».

Jidoka

Grandes inyecciones de inteligencia

Calidad «construida» (built in) dentro de las máquinas

Máquinas inteligentes (para la calidad)

Se indican algunas consideraciones sobre los puntos a) y b) citados más arriba.

JIDOKA: CONSTRUIR LA CALIDAD

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2. Detención de la máquina cuando la calidad no está asegurada Con el Jidoka las instalaciones y las máquinas se dotan de dispositivos idóneos de parada, cuando se está en condiciones que no aseguran la calidad. La detención cuando falta la calidad se aplica incluso a las líneas de producción manual. Cada pieza se controla por el propio operario manual inmediatamente después de la realización, a menudo mediante simples dispositivos que hacen que el proceso esté a prueba de error. Cada encargado se siente responsable de la propia calidad y no existen controles recíprocos. Sea en las líneas automatizadas o en las manuales, el operario que descubre un defecto está autorizado a parar la línea y evitar el aumento de la anomalía. El problema se debe afrontar al instante y la detención inmediata del flujo permite una identificación más rápida del origen del defecto. El hombre está en el centro del proceso y los operarios garantizan el resultado final, con grandes responsabilidades operativas. Una gran diferencia respecto al planteamiento tradicional. Es importante señalar que en el sistema productivo tradicional el objetivo de la calidad al 100 % no está contemplado aun cuando en la teoría se contemplen los cero defectos. El aspecto negativo es que se habla solo de ello y no se utiliza al máximo la inteligencia humana. En la realidad ¿cuántas veces se oye decir a los cuadros que trabajan en planificación o en producción que la calidad se construye (built in) en el proceso? Y sobre todo ¿con qué frecuencia se trabaja en este sentido de manera concreta? Sin embargo, este es el camino correcto para combatir y reducir los muda. La cultura de la producción industrial que es dominante después de la Segunda Guerra Mundial ha estado bajo la influencia del «control estadístico».

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LAS TRES REVOLUCIONES

El objetivo fundamental dentro del sistema productivo o en las instalaciones ha sido el de medir estadísticamente (y, por lo tanto, con un modelo) la tasa de defectividad, quedando satisfechos de permanecer dentro de ciertos límites. El mismo planteamiento 6 Sigma tiene límites incluso aún permitiendo alcanzar resultados notables. Este planteamiento ha recibido a partir de 1996 un gran impulso como consecuencia del programa de General Electric de Jack Welch, su jefe ejecutivo, hasta el año 2001. La motivación principal ha sido la reducción de los costes de diversos procesos. Pero ¿se ha pensado en el coste de un sistema productivo que no pulsa como el mercado?

3. La intervención humana a prueba de errores En el Sistema de Producción de Toyota se habla de dispositivos Poka Yoke para impedir el error (ausencia de calidad) en las intervenciones del operario sobre la maquinaria y las instalaciones. Es necesario impedir totalmente esta posibilidad. Aquí son necesarias otras inyecciones de inteligencia humana. Los dispositivos Poka Yoke son mecanismos simples que permiten al operario verificar el resultado de la operación que está por concluir o que acaba de terminar. Se trata, por lo tanto, de galgas, bloqueos de control, palpadores, contenedores preformados sobre los perfiles de los componentes a transportar, sensores conectados a paneles de alarma. En el ejemplo se representa un Poka Yoke para la preparación de los materiales para el montaje de un cojinete de bolas. Los mejores creadores de Poka Yoke son los mismos operarios y sólo ellos pueden localizar las áreas más escondidas donde existe necesidad del Poka Yoke. Es necesario fomentar la creatividad en el personal para evitar defectos, riesgos para la seguri-

JIDOKA: CONSTRUIR LA CALIDAD

Entra sólo la parte A

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Entra sólo la parte C

Entra sólo la parte B

Entran sólo 12 bolas D

dad, etc. El Poka Yoke se convierte en un óptimo y económico instrumento de gestión de la motivación y delegación. Un operario apto no es sólo un virtuoso de la tecnología o de las operaciones manuales, sino que es una persona capaz de aportar soluciones que simplifiquen y estandaricen el propio trabajo.

4. El desbloqueo del vínculo rígido hombre-máquina Cuando se alcanzan las condiciones citadas en los puntos a) y b) de la página (79 y 80), se realiza el objetivo final del Jidoka que es el de desbloquear el rígido vínculo hombre-máquina. Este desbloqueo es fruto de la segunda gran intuición de Ohno La máquina no necesita ya de la continua observación del hombre y éste, por lo tanto, puede dedicarse a actividades de «valor añadido». Se obtiene así el verdadero Jidoka o la automatización con el toque humano. El desbloqueo de este vínculo es una de las grandes contribuciones del nuevo sistema productivo que reduce o anula en gran parte los muda debidos a las esperas de los trabajadores.

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LAS TRES REVOLUCIONES

En el artículo de Shook relatado en el primer apéndice, el autor cita el trabajo nocturno de Ohno para experimentar la aplicación del Jidoka y las piezas defectuosas que escondía en el pequeño lago cercano a la factoría.

5. El método de los cinco por qués Un método fundamental para habituar a las personas a poner inteligencia en las máquinas y, de una forma más amplia en el sistema productivo, es el que T. Ohno ha introducido en Toyota hace más de cuarenta años: los cinco por qués. Con este método se obtienen dos objetivos: — Descubrir cuál es la causa raíz de un determinado problema con el fin de eliminarla totalmente. — Habituar a las personas a meterse en el problema y a encontrar respuestas a las preguntas, es decir, a ejercitar la propia inteligencia. Una de las tantas definiciones de inteligencia es justamente la capacidad de meterse en la situación y de responder a las preguntas. El método prevé que de cara a un problema la persona o el grupo de personas proceda escalonadamente preguntándose al menos cinco veces por qué. Dos ejemplos son útiles para explicar el método. Ejemplo 1 Problema: hay numerosas piezas defectuosas. Primer por qué: Respuesta:

¿Por qué hay muchas piezas defectuosas? Las máquinas implicadas no mantienen la tolerancia requerida. Segundo por qué: ¿Por qué las máquinas no mantienen la tolerancia?

JIDOKA: CONSTRUIR LA CALIDAD

Respuesta: Tercer por qué: Respuesta:

Cuarto por qué: Respuesta: Quinto por qué: Respuesta:

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Los trabajadores no están suficientemente adiestrados. ¿Por qué los trabajadores no están suficientemente adiestrados? Existe una fuerte rotación y se hacen continuamente sustituciones con nuevos trabajadores que, en consecuencia, tienen escasa experiencia. ¿Por qué existe una gran rotación? Trabajar con las máquinas es repetitivo, aburrido y poco confortable. ¿Por qué trabajar en las máquinas es repetitivo, aburrido y poco confortable? Los trabajos de los trabajadores se definieron sin considerar los efectos sobre los seres humanos.

Si la última respuesta se considera como causa raíz, se puede buscar una solución redifiniendo los trabajos de forma que sean más confortables y menos alienantes para los trabajadores. Ejemplo 2 Problema: la máquina se para. Pregunta 1: Respuesta 1: Pregunta 2: Respuesta 2: Pregunta 3: Respuesta 3: Pregunta 4:

¿Por qué se ha parado la máquina? Porque ha saltado un fusible debido a una sobrecarga. ¿Por qué ha habido una sobrecarga? Porque la lubricación de los cojinetes era insuficiente. ¿Por qué la lubricación era insuficiente? Porque la bomba de lubricación no funciona bien. ¿Por qué la bomba de lubricación no funciona bien?

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LAS TRES REVOLUCIONES

Respuesta 4:

Porque el eje de la bomba estaba desgastado. ¿Por qué estaba desgastado? Porque había entrado barro.

Pregunta 5: Respuesta 5:

Si la última respuesta se considera como causa raíz, la solución es colocar un filtro a las bombas. La acción obvia habría sido la de sustituir el fusible. En la mayor parte de las situaciones los problemas reales y las causas raíces se esconden detrás de problemas aparentes. De los dos ejemplos se puede extraer la conclusión de lo diferente que habría sido la solución si el mecanismo de respuesta no hubiese pasado de los primeros por qué. Preguntando el por qué más veces, y si es necesario más de las cinco, es posible focalizar las causas reales de un problema de manera que se resuelva de forma definitiva.

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

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2. Just in Time El Just in Time integra dinámicamente la estructura productiva con el mercado.

1. Premisa El consejo más importante que se puede dar a todo el que desee comprender concretamente el significado de este segundo elemento, es el de olvidar todo aquello que cree saber del Just in Time (JIT) A menudo se confunde el Just in Time con el Kanban cuando éste es un aspecto, en conjunto, marginal. Otros lo confunden con «entregas diarias». Frecuentemente el Just in Time es el traslado del almacén de un punto a otro, sin que se reduzca su estabilidad. En realidad el Just in Time es el conjunto de recursos y de técnicas que permiten al sistema productivo pulsar como pulsa el mercado y al mismo tiempo obtener el mínimo nivel de muda y un plazo de entrega cada vez más corto. Representa el mecanismo más complejo del primer pilar en la medida en que une el sistema con el mercado. Con el Jidoka se alcanza el objetivo de que la fabricación tenga el número menor de paradas y con el Heijunka, que se expone más adelante, que la fabricación sea lo más regular posible. El Just in Time está formado por tres subelementos: — Sistema Pull. — Sistema One-Piece-Flow. — Takt Time. 87

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LAS TRES REVOLUCIONES

Dedicaremos un párrafo a cada uno de ellos. La aplicación del método Just in Time, además de asegurar que el sistema productivo pulse como pulsa el mercado, es un potente instrumento para la reducción de los costes. Un dirigente de Toyota, Michikazu Tanaka, que ha trabajado estrechamente durante muchos años con Taiichi Ohno, explica de qué manera se puede responder a la pregunta sobre cuál es uno de los aspectos más importantes del JIT. «Existen tres respuestas posibles. La respuesta del principiante: el JIT es bueno simplemente porque reduce los costes de los stocks. Una respuesta en el nivel intermedio es que el JIT revela los problemas de producción e impulsa el Kaizen. Pero la tercera respuesta, la más completa, es que el JIT infunde la «conciencia de los costes» en todo el personal. «Dado que el JIT obliga a los trabajadores a afrontar los problemas de producción, uno tras otro, las personas comienzan finalmente a ver cada cosa como una potencial fuente de coste o un problema de productividad y, por lo tanto, tratan activamente de resolver los problemas. Este es el nivel al que las empresas deben apuntar»1.

2. Las dos intuiciones de Ohno en relación con el JIT Las características del JIT pueden ser mejor valoradas si se tiene presente que ha sido construido con las dos otras grandes intuiciones de Ohno, ambas unidas a la caza del muda. 2.1. La tercera intuición El punto de partida de todos los muda es la «sobreproducción» en cada fase del proceso, consecuencia de la producción por lotes. Takahiro Fujimoto, The evolution of manufacturing system at Yoyota, Osford University Press, Oxford 1999, p. 271. 1

JUST IN TIME

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Esta sobreproducción da lugar a los stocks, una de las grandes formas de muda y una evidente carga para el sistema productivo; carga que reduce la capacidad de pulsar con el mercado. Ohno señaló que cuando se tienen niveles altos de stocks, siempre vuelve a repetirse la falta de componentes. Para evitar el exceso de producción era necesario que las fases del proceso fueran rediseñadas de forma que fuera posible un suministro más frecuente de las piezas necesarias de las fases precedentes, suministro limitado al número de componentes efectivamente necesario para llevar adelante la producción. Para hacer automático el suministro, posteriormente se pone a punto el sistema Kanban y la aplicación del supermercado como se explica más adelante. 2.2. La cuarta intuición de Ohno Esta intuición está unida a la tercera. Renunciar a los stocks en cualquier fase del ciclo productivo lleva a la realización de flujos de productos homogéneos (la prioridad del producto) y, por lo tanto, se debía pasar de una estructura productiva por islas de proceso (muchas máquinas del mismo tipo agrupadas en secciones) a una estructura de «células», es decir, máquinas distintas en serie para complementar rápidamente, según un flujo, la «transformación» productiva. La estructura productiva organizada por «islas de proceso» impide pulsar como pulsa el mercado y pulsar tiene un sentido si se desarrolla producto por producto. Para obtener la máxima flexibilidad, estas máquinas deben ser lo más simples y ligeras posible: Simples: Ligeras:

De pocas funciones y de fácil mantenimiento. Fácilmente transportables para optimizar los flujos en función de los cambios de producto.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Es necesario evitar los llamados monumentos. Un ejemplo de monumento ha sido presentado con el caso Pratt & Whitney en la página (42).

3. El Sistema Pull Con el Sistema Pull el avance del flujo productivo es controlado por los clientes y no por el Departamento de Planificación.

La estructura productiva pulsante como el mercado es la característica fundamental del Sistema de Producción de Toyota. Se deriva de ello que el punto clave es el modo en que la producción se conecta con la demanda real. Cualquier cosa que suceda en el sistema productivo debe producirse como consecuencia de un pedido del cliente. Por esto se tiene un sistema que «tira» (Pull) en vez de un sistema que «empuja» (Push). Esto significa que ninguno «aguas arriba» debería producir bienes o servicios hasta el momento en el que el cliente «aguas abajo», tanto interno como externo, no lo pida. El sistema es la respuesta inteligente a las dos afirmaciones fundamentales citadas en la página (70) que expresan en términos productivos la actual situación del mercado: — el plan de producción cambia continuamente; — la producción no se realizará nunca según el plan. Se trata de un sistema orgánico que reacciona autónomamente y con gran flexibilidad a los requerimientos del mercado. Una reacción simple y genial a una situación compleja. 3.1. La respuesta tradicional La respuesta tradicional de nuestros sistemas productivos ha sido la de gestionar la complejidad con sistemas de planificación

JUST IN TIME

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y control igualmente complejos. Estos sistemas tratan de gestionar una red de centros de trabajo, lotes de producción, materiales y asignaciones de trabajos en permanente conflicto. Además, tratándose de sistemas informáticos, para desarrollar la propia función deben disponer de una complicada base de datos continuamente actualizada. Habitualmente, el control se consigue sólo parcialmente y las consecuencias principales son la lentitud del proceso y el gran derroche de recursos. Si queremos tomar un ejemplo de los mejores sistemas, es útil la comparación entre la economía del Plan Quinquenal al modo soviético y la economía de mercado. En distintos niveles se encuentra la misma situación y es sorprendente cómo, cuando se desciende al detalle, a menudo los empresarios que operan en una economía de mercado aplican la solución del Plan Quinquenal. 3.2. La respuesta del Sistema Toyota El «Sistema Toyota» ha respondido con un planteamiento diametralmente opuesto. El sistema se centra en el conjunto de relaciones cliente-proveedor que existen dentro de la empresa. Los dos representan dos roles y responsabilidades fundamentales a lo largo de todo el flujo productivo: 1) El cliente, que debe solicitar el material del que tiene necesidad para satisfacer las solicitudes recibidas por parte de quien está «aguas abajo», sin recurrir a las previsiones. 2) El proveedor, que debe preparar un stock capaz de satisfacer las solicitudes del cliente. El stock se llama supermarket porque, igual como sucede en los supermercados, la reposición de los stocks se produce cuando el estante presenta espacios vacios.

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LAS TRES REVOLUCIONES

La unión entre cliente y proveedor se asegura con el sistema Kanban. Seguidamente se presenta un cuadro con algunas informaciones sobre el supermercado tomadas del libro de Shingo. El supermercado en el sistema Kanban En el sistema Kanban se crean uno o más supermercados reproduciendo esta aplicación de los supermercados de alimentación. Las características en un supermercado de alimentación son las siguientes: 1. Los consumidores son capaces de elegir los productos directamente y pueden adquirir libremente lo que desean. 2. Puesto que los mismos consumidores se ocupan del transporte de los productos a casa, disminuye el trabajo del manejo de los productos. 3. Puesto que el sistema prevé abastecer solo los productos que se venden, se reducen los stocks innecesarios, situación bien distinta de un suministro basado en una previsión. El supermercado en el sistema Kanban aplica los mismos conceptos. La parte fundamental que se ha transferido al sistema Kanban es la siguiente: “Dado que el sistema prevé abastecer solo los productos que se venden, se reducen los stocks innecesarios, situación bien distinta de la del abastecimiento diseñado sobre una previsión». S. Shingo, El sistema de producción japonés Toyota desde el punto de vista del industrial Engineering, Franco Angeli, Milano 1985, p. 179.

Esta relación cliente-proveedor, que va desde los clientes finales a los proveedores externos atravesando las secciones intermedias, genera una organización de fases que se activan sólo si reciben la orden «aguas abajo». De hecho, no está admitido producir como respuesta a pedidos centralizados, causados por lotes de material fabricado «aguas arriba» o guiados por la lógica de la saturación de los recursos. El impulso principal para toda la cadena viene dado por la petición «aguas abajo»: el sistema productivo es «tirado» (pulled) por el cliente.

JUST IN TIME

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De esta manera, se contesta a la complejidad de un mercado y de una producción imprevisible mediante la simplicidad de un sistema que no tiene necesidad de grandes programaciones y actualizaciones sistemáticas. 3.3. El ejemplo del niño y el frigorífico Como ejemplo de funcionamiento de una sistema «pull» consideramos la cadena de sucesos iniciada por un niño que tiene sed. Cada vez que el niño quiera beber, irá hacia el frigorífico y beberá una bebida de su elección, supongamos, entre leche, agua y zumo de naranja. El niño no estará preocupado por el hecho de que haya suficiente para beber porque sabe que su madre habrá tenido cuidado de hacer la compra. Cuando la madre nota que una determinada bebida va a acabarse, por ejemplo cuando queda sólo una botella, irá a abastecerse en la tienda. El proceso niño/madre es un ejemplo del sistema cliente/proveedor en modo «pull», con stock intermedio (ver figura).

INFORMACIÓN PROVEEDOR

STOCK

CLIENTE

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LAS TRES REVOLUCIONES

La madre, al abastecer, llenará el frigorífico con una pequeña cantidad estándar de botellas (por ejemplo tres), porque no tiene mucho espacio, o quiere evitar gastar demasiado o teme el deterioro de las bebidas. El proceso es de tipo «pull» en la medida en que: — se genera por el consumo del cliente; — el cliente retira del stock sólo lo que necesita, en cualquier momento; — el proveedor reabastece el stock unicamente porque ha notado una señal de vacío. El Sistema Pull es simple y eficaz. Con cantidades de material relativamente bajas y con informaciones elementales, el sistema hace fluir el material para satisfacer la demanda «aguas abajo». Si la fluctuación de la demanda no es demasiado grande (con el calor y con el frío los niños no beben de la misma manera, pero el frigorífico está en todo caso abastecido) entonces el cliente está siempre satisfecho. Es responsabilidad del proveedor reabastecer el stock y la señal visual es suficiente como orden para su producción. No es el objetivo de que haya suficiente para beber lo que mueve a la madre, sino que si la bebida se está terminando, la madre va a la tienda. Sólo en determinados casos, por ejemplo si el niño se va de vacaciones o si tiene una fiesta en casa con otros niños, la madre planifica con anticipación no comprar, o comprar más de lo habitual. 3.4. Pull multi-fase con y sin stock El ejemplo niño/madre de un proceso de dos fases puede ser igual a procesos con cualquier número de fases, en una concatenación proveedor-stock-cliente. En la figura que sigue se representan tres centros de trabajo:

JUST IN TIME

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— conectados por stocks intermedios (los supermercados); — los que se activan cuando el supermercado «aguas abajo» manda una señal (que llamaremos Kanban).

CENTRO DE TRABAJO STOCK

MATERIAL INFORMACIÓN

La producción Pull en algunos casos se define como «stockless» (es decir sin stocks). ¿Cómo se concilia este término con todos estos supermercados? 1. El niño consume sólo las bebidas estrictamente necesarias para apagar la sed y la madre reabastece sólo pequeñas cantidades. En la producción «pull» los supermercados se mantienen al mínimo gracias a este mecanismo: retirar sólo lo que sirve, reabastecer rápidamente y con lotes mínimos. 2. El niño tiene necesidad del stock porque no puede esperar a que la madre le compre de beber cada vez que tiene sed, a menos que la madre no sea rapidísima. En este caso no sería necesario tener las bebidas en casa. En la producción, la rapidez se obtiene, como ya hemos visto, con el One-Piece-Flow (flujo pieza a pieza). Si, en el ejemplo de la figura anterior, el segundo y tercer centro de trabajo fueran sometidos a flujo, se tendría la situación representada en la figura:

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CENTRO DE TRABAJO

STOCK

MATERIAL

INFORMACIÓN

Las consecuencias del flujo entre dos centros serían: 1. un supermercado eliminado. 2. un proceso más rápido en la medida en que no existen colas de material entre los dos Centros. Precisamente debido a esta total ausencia de stocks, allí donde sea posible, el One-Piece-Flow es preferible al sistema de Supermarket-Kanban.

4. El sistema One-Piece-Flow Una pieza cada vez es la solución óptima para la reducción del tiempo de proceso. Cuando no es posible, se recurre a la producción de pequeños lotes. El sistema One-Piece-Flow es el modo de organizar la producción con el avance del material una pieza cada vez con un flujo continuo. Cada una de las piezas pasa de una fase productiva a la otra sin acumulaciones entre las máquinas. El sistema contribuye potentemente al aumento de la velocidad y al mismo tiempo permite la máxima flexibilidad. 4.1. El One-Piece-Flow Con la producción One-Piece-Flow, el material atraviesa las secciones de la forma más rápida y es el único modo eficaz para acabar con los stocks intermedios (Work in Process).

JUST IN TIME

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Este consiste en ejecutar en cada una de las fases una pieza cada vez, es decir, pasar la pieza elaborada a la fase «aguas abajo» inmediatamente para la siguiente elaboración, sin acumular material intermedio. ¿Qué vemos cuando entramos en una fábrica de moldes de estampación tradicional? — secciones separadas por tecnología; — grandes máquinas, a menudo sobredimensionadas respecto a las necesidades; — grandes cantidades de material que esperan las fabricaciones siguientes. En la figura siguiente se muestra un ejemplo del proceso basado en las tres fases.

Work in Process

Work in Process

Esta empresa se ha dotado de complejas y veloces maquinarias pero no ha prestado atención a los equipos y a la sincronización de las fases. Las máquinas producen por lotes, exigen grandes reservas de material «aguas arriba, cuando terminan su lote, éste espera (quizás en el almacén) días y semanas para la próxima fabricación. Cada una de las piezas que entra en fabricación deberá atravesar las dos grandes colas presentes avanzando, independientemente de la velocidad de las máquinas. En la figura siguiente se representan, para el mismo proceso, máquinas más pequeñas. Éstas han sido aproximadas y el mate-

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Espacio disponible

rial avanza con lotes muy pequeños. Cada pieza permanece en producción un tiempo mucho menor respecto al que se necesita en el primer caso. La primera empresa tiene máquinas más veloces, pero el proceso es más lento. La segunda empresa es más rápida, ha invertido mucho menos dinero, tiene stocks mucho más bajos y se ha mantenido flexible. 4.2. El One-Piece-Flow no siempre es posible Idealmente, desearíamos desarrollar todas las operaciones en un One-Piece-Flow. Desgraciadamente, a pesar de desearlo, a menudo la tecnología no lo permite: citamos un par de casos muy frecuentes. Un primer caso se tiene cuando la fabricación «aguas arriba» del proceso (por ejemplo operaciones de estampación) utiliza máquinas con Ciclos de Tiempo demasiado lentos para los niveles productivos del ensamblaje final, que habitualmente trabaja sobre uno o dos turnos. En esta situación las máquinas deben producir incluso en el tercer turno y acumular un mínimo inventario (buffer) que se consume durante los turnos diurnos. Un segundo caso se tiene cuando en el proceso existe una fabricación que tiene tiempos de cambio (set-up) inevitablemente más largos respecto a las otras fases. Esto sucede por ejemplo cuando semielaborados realizados con grandes máquinas automáticas se ensamblan manualmente en la fase final.

JUST IN TIME

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En esta situación, si existiese One-Piece-Flow, todas las personas dedicadas al ensamblaje permanecerían inactivas durante los set-up de las máquinas «aguas arriba»: el hecho de preparar un inventario intermedio evita este gran muda. Si el One-Piece-Flow no es posible en ciertas circunstancias, entonces debemos volver a la solución que es más similar: lotes mínimos, set-up frecuentes, suministro de materiales frecuente, máquinas sincronizadas y físicamente próximas. Todo lo que nos acerque lo más posible al One-Piece-Flow ideal. Otro obstáculo al flujo es la división de un recurso en más flujos, como se muestra en la figura que sigue. En este caso la máquina «aguas arriba» no puede servir a ambos flujos en tiempo real y, por lo tanto, son necesarios stocks para mantenerlos alimentados al mismo tiempo.

El método Lean prefiere adoptar un mayor número de máquinas de pequeñas dimensiones, manteniendo los dos flujos separados y fabricando sin WIP como se indica en la figura siguiente. 4.3. La Chaku-Chaku Line La línea Chaku-Chaku es un brillante caso de One-Piece-Flow (Chaku-Chaku en español significa carga-descarga). Esta línea ha

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Fabricación 5

Fabricación 6

Fabricación 7

sido aplicada para sustituir el «monumento» en el caso Pratt & Whitney que hemos citado en la página (42). El resultado ha sido la reducción a la mitad de un coste de rectificación de una pala, sustituyendo una instalación de un coste de 80 millones de dólares. La línea, gracias a una oportuna disposición de las máquinas en U (se habla también de célula en U), permite la gestión simultánea de un mayor número de máquinas por parte de un operario que, en sentido contrario al reloj, pasa de una máquina a la siguiente. La figura que sigue muestra una célula en la que se realizan secuencialmente las distintas fases de fabricación.

Fabricación 3

Fabricación 2

Fabricación 1

Fabricación 4

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Dos tipologías posibles de células Chaku-Chaku Son posibles dos tipologías de células Chaku-Chaku: las dotadas de máquinas de fabricación autónoma, que no requieren la presencia del operario durante el proceso de fabricación y las dotadas de máquinas de fabricación asistida que, por el contrario, la reclaman. — Máquinas de fabricación autónoma En el caso de máquinas de fabricación autónoma, el operario debe simplemente moverse en la célula, cargando las máquinas y transportando las piezas entre las distintas fases. Estas máquinas deben estar en grado de: — Completar el ciclo de fabricación autónomamente. — Detenerse automáticamente y descargar la pieza. — Máquinas de fabricación asistida En este caso, todas o una parte de las máquinas necesitan la presencia del operario que, además de realizar la fase de carga de la máquina, debe incluso ejecutar la propia fabricación, con el auxilio de ésta. Deberá repetir fases para cada maquinaria de fabricación asistida de la célula, hasta la completa elaboración de la pieza. Nivel de automatización y calidad en las células La característica peculiar de la Chaku-Chaku es el nivel de automatización. Mientras para la descarga de la pieza existen en la máquina simples dispositivos automáticos, la carga por el contrario se ha realizado siempre de forma manual. Este hecho está unido a la mayor complejidad de la fase de carga, que requiere siempre del operario. Es una solución realista que supera la visión errónea de los técnicos que llevan a la automatización incluso cuando no es verdaderamente conveniente y disminuye la flexibilidad. La descarga automática de la pieza permite al operario encontrar siem-

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pre una pieza lista para ser cargada en la máquina siguiente, evitando de esta manera movimientos superfluos. Al finalizar cada paso de la elaboración debe producirse siempre el control de calidad, de manera que una pieza que no responda a las características necesarias, no pase a la fase de fabricación siguiente. Este control puede ser realizado autónomamente por la máquina (calidad dentro del proceso) o por el operario mediante dispositivos Poka Yoke. Cómo se realiza el One-Piece-Flow — Máquinas de fabricación autónoma Cada una de las máquinas elabora una pieza cada vez, pieza que se mueve y carga por el hombre. No hay WIP entre una máquina y la otra. — Máquinas de fabricación asistida En cualquier momento, en el interior de la célula, hay siempre una única pieza que es movida y fabricada por el operario. 4.4. Principales ventajas de la línea — Productividad El objetivo original de las células ha sido el de permitir a una única persona trabajar en más de una máquina a la vez. Por este motivo la maquinaria se dispone en U, con el objetivo de reducir al mínimo los movimientos del trabajador y las inútiles esperas delante de la máquina. — Flexibilidad Más allá de la eficiencia (un operario, más máquinas), la flexibilidad constituye la otra gran ventaja de la ChakuChaku Line, sea en términos de mezcla de producto o de capacidad productiva.

JUST IN TIME

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— La flexibilidad en la mezcla se obtiene modificando el recorrido del operario entre las máquinas. Estas células ofrecen la posibilidad de cambiar el tipo de artículo mediante set-up rapidísimos y cambios en la secuencia de las diferentes fases de fabricación. La figura que sigue muestra la posible flexibilidad del mix en la célula.

IN

OUT

FLEXIBILIDAD DEL MIX (3 artículos distintos) art. 1 art. 2 art. 3

— La flexibilidad de la capacidad productiva se obtiene modificando el número de operarios ocupados en la célula. Por ejemplo, con dos personas que recorran la mitad de una vuelta cada una, se obtiene una duplicación de la capacidad, como se pone en evidencia en la figura que sigue. 4.5. La focalización sobre el flujo Ohno, el artífice del Sistema Toyota, ha contemplado el flujo como el único sistema productivo vencedor. Hemos visto ya las ventajas del flujo:

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IN

OUT

FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN (9 máquinas) Operario 1 Operario 2 Operario 3

— más velocidad; — menos stocks; — más espacio disponible. Pero Ohno había entrevisto en el flujo incluso un instrumento de mejora. Trabajar en One-Piece-Flow significa de hecho no tener stocks intermedios; para conseguirlo son necesarios los siguientes supuestos: — La calidad deber ser tal que permita una continuidad del flujo, de otro modo se producirá el paro de los centros de trabajo «aguas abajo». — Los recursos deben estar equilibrados entre ellos, si quiere evitarse la creación de colas delante de las fases más lentas y la falta de material en las fases más rápidas. — Los tiempos de set-up deben ser mínimos, en caso contrario se producen fuertes ineficiencias; además la falta

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de reservas provocará periodos sin material «aguas abajo». — Las máquinas deben ser fiables, si no se corre el riesgo de la detención de las fases«aguas abajo»; el mantenimiento, por lo tanto, debe ser impecable. — Las instrucciones de trabajo, los ciclos, el adiestramiento de los trabajadores, deben alcanzar una estandarización tal que permita garantizar una óptima uniformidad y reiteración de los tiempos de cada una de las operaciones y, en consecuencia, de los procesos Trabajar a flujo significa mejorar en estos puntos. Por este motivo las empresas Lean, además de ser más rápidas y más flexibles, tienen costes mínimos y calidad superior respecto a las de corte tradicional. …más flujo, más velocidad, más calidad, menos muda…

5. Takt Time El Sistema de Producción de Toyota tiene en sus genes la capacidad de pulsar como pulsa el mercado. El Takt Time es el parámetro que conecta la producción con el mercado.

El Takt Time es el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Ejemplo Takt Time igual a 2, 3 minutos significa que la línea debe producir una pieza cada 2, 3 minutos. De esta manera, la producción diaria (suponiendo dos turnos de 460 minutos netos de trabajo) será de 400 piezas.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Si la producción diaria debe pasar a 500 piezas, el Takt Time deberá ser de 1.84 minutos. El Takt Time se aplica incluso a las secciones internas de una factoría. Si existe un componente que entre en el producto acabado en la relación 1 a 1, tendrá el mismo Takt Time. Si un producto acabado tiene un Takt Time de 2 minutos y para cada producto se requieren cuatro piezas de un componente, el Takt Time de este componente será de 30 segundos.

5.1. Importancia del Takt Time Takt es un término alemán que significa compás (en el sentido musical del término). El término se exportó a Japón en los años treinta, cuando los japoneses aprendían de los alemanes cómo proyectar y fabricar aeroplanos. El Takt Time (TT) es la herramienta que sirve para conectar la producción a los clientes finales sincronizando el ritmo de la producción con el de las ventas. Con el Takt Time se alcanza el objetivo de hacer pulsar el sistema. El Takt Time es, por lo tanto, el parámetro fundamental del Sistema de Producción de Toyota. Si, por ejemplo, en un determinado periodo el flujo de los pedidos disminuye, el Takt Time se debe aumentar para evitar la sobreproducción, el muda peor en la medida en que tiene una influencia negativa sobre todos los otros mudas.

5.2. Cálculo del Takt Time El cálculo del Takt Time se efectúa mediante los siguientes pasos:

JUST IN TIME

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— definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el Takt Time, por ejemplo una semana. — determinar el volumen de ventas previsto en la semana, por ejemplo 230 piezas/día. — determinar el tiempo laborable con el que se cuenta, por ejemplo 460 minutos/día. — calcular cada cuánto tiempo se debe producir una pieza: TAKT TIME = 460 minutos/230 piezas = 2 minutos/ pieza. En este ejemplo, para toda la semana, la línea deberá producir 1 pieza cada 2 minutos para satisfacer el mercado. 5.3. Dificultades para aplicar el Takt Time Precisamente porque el Takt Time es el instrumento para llevar a cabo la segunda revolución explicada en esta parte, se encuentran grandes dificultades para aceptar el concepto y aplicarlo. Es útil referir el testimonio de John Shook, el autor del artículo recogido en el primer apéndice. Shook ha trabajado durante más de diez años en Toyota, primero en Japón y después en los Estados Unidos. «No me di cuenta de la importancia central del Takt Time hasta que, años después, observé a los proveedores americanos que intentaban implementar el JIT. Parecía que los proveedores con los que habitualmente nos relacionábamos, tuvieran conocimiento de muchos instrumentos Lean (Poka Yoke, set-up rápidos, control visual, Kanban, etc.) pero estaban teniendo escaso éxito en la puesta en práctica y todavía menos éxito en la implantación de su sistema de producción Lean. A menudo existía un escaso conocimiento de la razón por la que estaban poniendo en práctica ciertas técnicas, de sus requisitos y de los problemas para

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LAS TRES REVOLUCIONES

lograrla. Producir con el Takt Time nos sitúa frente a las necesidades de los clientes en todo momento»2 5.4. Conexión entre Takt Time y Tiempo de Ciclo Otro parámetro fundamental para la introducción de un sistema productivo Lean es el Tiempo de Ciclo. El Tiempo de Ciclo es el tiempo requerido para completar un ciclo de una operación y hacer avanzar la pieza a la siguiente fase productiva.

Para evitar muda, por ejemplo esperas inútiles provocadas por un incorrecto equilibrado de las fases, que podría a su vez inducir a crear el WIP intermedio entre dos fases sucesivas, es oportuno llevar el Tiempo de Ciclo lo más cerca posible al Takt Time. Con el sistema productivo Lean se modifica el contenido de trabajo de las fases, de forma que se redistribuyen las operaciones para equipararlas al Takt Time. Para hacer esto se deben estandarizar de forma adecuada las operaciones. Con el cambio del Takt Time es necesario intervenir sobre los Tiempos de Ciclo de las fases para adecuarlos a la nueva situación, transfiriendo las operaciones estándar de un operario a otro o entre una fase y la otra. Este tratamiento de las fases para garantizar un flujo eficiente respecto al Takt Time requerido es llamado «equilibrado».

2

Tomado de Becoming Lean, relatado en el Primer Apéndice.

JUST IN TIME

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Equilibrado en caso de Takt Time mayor que el Tiempo de Ciclo de las fases

Takt Time: 1 pieza/50 minutos. Antes del equilibrado 60 1 pieza / 50 minutos 50 40 30 20 10 0 fase 1

fase 2

fase 3

fase 4

Después del equilibrado 60 1 pieza / 50 minutos 50 40 30 20 10 0 fase 1

fase 2

fase 3

fase 4

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LAS TRES REVOLUCIONES

Equilibrado en caso de Takt Time mayor que el Tiempo de Ciclo de las fases

Takt Time: 1 pieza/40 minutos. Antes del equilibrado 60 1 pieza / 50 minutos 50 40 30 20 10 0 fase 1

fase 2

fase 3

fase 4

Después del equilibrado 60 1 pieza / 50 minutos 50 Nueva pieza / 40 minutos

40 30 20 10 0 fase 1

fase 2

fase 3

fase 4 pieza precedente

JUST IN TIME

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Se reduce el tiempo en una fase, equilibrando y saturando las demás. El tiempo asignado a cada una de las fases debe dejar un pequeño porcentaje de tiempo disponible para que el trabajador pueda suplir leves anomalías del flujo productivo. La fase 1 y la fase 2 son mayores que el nuevo Takt Time y se convierten en cuellos de botella. El número de fases no disminuye, se redistribuye el contenido de trabajo obteniendo un tiempo de ciclo menor, mucho más cercano al Takt Time necesario para satisfacer las nuevas necesidades del mercado. Es útil expresar la producción de una sección en términos del Takt Time porque el personal implicado se habitúa automáticamente a pensar en términos de producción a flujo pieza por pieza.

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LA OTRA REVOLUCIÓN

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

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3. Heijunka: producción equilibrada

El equilibrado de la producción que se alcanza con la subdivisión en partes, es la solución contraintuitiva del Sistema de Producción de Toyota.

1. Premisa Heijunka es quizás el aspecto del Sistema Toyota que más está contra la intuición. Fundamentalmente consiste en: — Desagregar lo más posible los lotes de producción, incluso aunque existiese la posibilidad de unirlos. — Mantener constante el volumen total producido. Examinemos dos situaciones distintas de programación de la producción. Un Sistema Pull que produce una gran variedad de artículos requeriría una producción constante y fluida para cada uno de ellos. Teóricamente cada artículo debería tener su línea de producción específica y planificada independientemente la una de la otra. Obviamente, la mayoría de las veces esta solución no es 113

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LAS TRES REVOLUCIONES

económica en particular cuando el número de artículos es grande y la demanda para cada uno de ellos es reducida. En la práctica, sobre la misma línea se producen artículos diferentes, que comportan diferencias en los ciclos, en las instalaciones implicadas y en los materiales necesarios.

2. Situación con programación tradicional Un sistema de programación tradicional: — mira hacia un horizonte lejano; — contempla las necesidades de los distintos artículos; — minimiza el número de los cambios de código produciendo grandes lotes acumulando distintas órdenes. Por ejemplo, en la figura que sigue, se representa el Plan de Producción de una empresa que produce tres artículos distintos, con un total de 700 piezas al día. En nuestro caso, las ventas semanales son 2.000 piezas de A, 1.000 piezas de B y 500 piezas de C. El planificador reúne las necesidades y logra limitar a tres el número de lotes semanales. Lunes

700 A

Martes

700 A

Miércoles

600 A 100 B

Jueves

700 B

2.er Lote 1.000 piezas

Viernes

200 B 500 C

3.er Lote 500 piezas

1.er Lote 2.000 piezas

HEIJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

115

3. La solución con Heijunka Un sistema de planificación Heijunka: — mira un horizonte cercano; — acumula las necesidades de los distintos artículos y deduce de ellas los porcentajes de venta; — planifica una secuencia de pequeños lotes estándar que repite con una frecuencia proporcional a las ventas; — modifica frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan las ventas; — revisa periódicamente los volúmenes totales de venta y regula consecuentemente el output total de la línea. Por ejemplo, la empresa precedente, que para los artículos A B – C tenía volúmenes semanales de 2.000 – 1.000 – 500, habría tenido frecuencias x4 – x2 – x1. Suponiendo lotes de 100 piezas, la distribución diaria será lote A – lote A-lote B – lote C – lote A – lote B – lote A. Producción equilibrada Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

200A 200A 200A 200A 200A

– – – – –

100B 100B 100B 100B 100B

– – – – –

100C 100C 100C 100C 100C

Producción tradicional – – – – –

100A 100A 100A 100A 100A

– – – – –

100B 100B 100B 100B 100B

– – – – –

100A 100A 100A 100A 100A

700 700 600 700 200

A A A 100 B B B 500 C

Este caso es el de una producción diaria, constante respecto a las cantidades y donde el equilibrio se refiere a la variedad. En el caso de que el volumen de la producción diaria fuera distinto, el equilibrio estaría en relación con el volumen mismo. Por ejemplo dada la siguiente situación:

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– 1.er día – 2.o día

LAS TRES REVOLUCIONES

8A+4B 12 A + 6 B

12 piezas 18 piezas

con Heijunka la producción se equilibra así: – 1.er día – 2.o día

2A+1B 2A+1B

x5 x5

15 piezas 15 piezas

Por tanto el efecto de Heijunka es una producción: — equilibrada en el nivel macro, en la medida en que los volúmenes diarios se mantienen constantes; — equilibrada en el nivel micro, en la medida en que los picos de cada uno de los artículos se atenúan.

4. Ventajas del sistema Heijunka Aun en contra del sentido común de la eficiencia, Heijunka ofrece claras ventajas. Seguidamente, realizamos la comparación con el sistema tradicional. 1. Tiempos de entrega — Sistema tradicional: Los grandes lotes de producción pueden durar varios días. Los artículos en espera sufren aumentos considerables de los tiempos de entrega. — Heijunka: Los pequeños lotes y la distribución equilibrada en el tiempo no privilegian artículos en particular y todos tienden a tener el mismo tiempo de entrega. 2. Almacenes — Sistema tradicional: Los grandes lotes se depositan en los almacenes sin una correcta coincidencia con el momento de utilización. Esto aumenta los stocks inmobilizados

HEIJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

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— Heijunka: Los pequeños lotes entregados se gastan en tiempos breves, y son restituidos únicamente por lotes pequeños, y sólo si es necesario. Los almacenes son pequeños o no existen. 3. Recursos «aguas arriba» — Sistema tradicional: Lotes del mismo artículo, que duran incluso días, requieren «aguas arriba» importantes cantidades de material. Esto conlleva dos posibilidades: a) el material se ha preparado expresamente por anticipado y, por lo tanto, el tiempo de entrega se prolonga en la medida en que debe incluir también la fase «aguas arriba»; b) el material está siempre disponible en un supermercado y, por lo tanto, el supermercado debe ser muy grande.

SEMIELABORADOS ESPECÍFICOS/ARTÍCULO A 400 piezas/día

C B A

LÍNEA PRINCIPAL

A B A C B A A A + B + C/700 piezas/día

COMÚN SUPERMERCADO SEMIELABORADOS DE MATERIALES SEMIELABORADOS ESPECÍFICOS/ ESPECÍFICOS/ ARTÍCULO C ARTÍCULO B 100 piezas/día 200 piezas/día

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LAS TRES REVOLUCIONES

— Heijunka: Pequeños lotes necesitan de poco material cada vez. Su distribución en el tiempo permite una fácil reposición del supermercado, que se puede mantener bajo y proporcional al consumo medio (véase la figura anterior). 4. Nivelación de los picos del mercado — Sistema tradicional: Los picos ocasionales en artículos específicos conllevan grandes e inesperados lotes que sorprenden sin preparación al sistema. — Heijunka: La nivelación de la mezcla permite, en breve plazo, absorber fácilmente necesidades imprevistas. Si el presupuesto se debiera mantener constante sería preciso revisar las capacidades de las líneas. 5. Centros de trabajo especializados — Sistema tradicional: Algunas producciones tienen centros de trabajo dedicados a semielaborados específicos de un modelo. La planificación de grandes lotes significa para estos centros alternar días de máximo rendimiento con días sin trabajo. Además todo ello conlleva incluso que se deben dimensionar sobre la velocidad máxima de la línea productiva. — Heijunka: El equilibrio de los pequeños lotes ofrece a estos centros de trabajo (véase la figura anterior) dos grandes ventajas: a) su actividad es constante y la velocidad depende del porcentaje de utilización del semielaborado en la línea;

HEIJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

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b) su capacidad puede ser dimensionada sobre la necesidad real del semielaborado y no sobre la máxima velocidad de la línea. 6. Falta de materiales — Sistema tradicional: Las eventuales faltas de material provocan fuertes daños a los sistemas productivos que trabajan con grandes lotes. La situación se agrava por la dificultad con la que estos sistemas logran aprovisionarse de dos artículos diferentes. — Heijunka: En el caso de que faltase material, únicamente estarían implicados modelos específicos. El trabajo podría continuar en otros modelos, modificando de forma provisional la secuencia. Con la llegada del material, se retoma la producción de los modelos suspendidos, que continuaría hasta que el déficit no se cubra.

5. Los requisitos para aplicar Heijunka Los requisitos para mantener una planificación Heijunka son característicos de la Producción Lean y constituyen en todo caso puntos de mejora ventajosos para la empresa. 1. Tiempos de set-up El gran número de los set-up requeridos debe ser acorde a la línea de producción y, por lo tanto, son necesarias instalaciones con: — tiempos mínimos, pocos minutos; — estandarización de las fases y de los propios tiempos (es decir, los tiempos deben ser creíbles).

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LAS TRES REVOLUCIONES

2. Flexibilidad Los trabajadores deben ser adiestrados en más actividades y las máquinas adaptables a más artículos. Idealmente, además de estar especializado en más tareas en un puesto determinado, cada trabajador debería estar preparado para trabajar en distintos puestos. De esta manera, el fenómeno de los cuellos de botella se evita rápidamente. 3. Calidad La flexibilidad de los trabajadores podría llevar a problemas de calidad en la medida en que cada uno de ellos debe recordar un gran número de operaciones. Controles al 100 % en línea, Poka-Yoke, y la posibilidad de parar la línea, entre otros, son esenciales para evitar la proliferación de los defectos. Toyota mantiene que hasta el 6 % de tiempo con la producción parada por falta de calidad es mucho más conveniente respecto a los daños causados por problemas descubiertos «aguas abajo». 4. Suministros Debido a que el Heijunka prevé la producción al mismo tiempo de una gran variedad de productos, es necesaria también una gran variedad de materiales en línea. Para minimizar la acumulación de materiales en la fábrica, los suministros deben estar sincronizados para llegar en línea en pequeñas cantidades equivalentes a la necesidad del momento y, en todo caso, nunca en grandes lotes.

HEIJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

SECCIÓN C EL DEL

SISTEMA

SEGUNDO PILAR DE

PRODUCCIÓN

DE TOYOTA

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LA OTRA REVOLUCIÓN

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

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1. Premisa En esta tercera sección se tratan los cuatro aspectos que componen el pilar de la izquierda del edificio del Sistema de Producción de Toyota. Las dos primeras, «Estandarización» y «Trabajador y Equipo», están estrechamente conectadas a las tareas productivas. El tercer aspecto, Production Preparation Process (3P), consiste en un método prácticamente desconocido y puesto a punto en Toyota. Este método plantea, de manera profundamente innovadora, la relación Producto/Proceso/Maquinaria con el fin de encontrar las soluciones mejores para los factores C, C, D, (Calidad, Costes, Delivery [entregas]) a la luz de los conceptos Lean. La cuarta, la Dirección por Políticas, es uno de los procesos fundamentales de la Calidad Total que Toyota ha integrado con el planteamiento Lean. Su fin es concentrar las actividades empresariales en un número restringido de prioridades.

2. La estandarización Trabajar sobre la base de operaciones estandarizadas es el prerrequisito fundamental para poder mejorar continuamente.

123

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LAS TRES REVOLUCIONES

2.1. Premisa El Sistema de Producción de Toyota tiene sus raíces en la estandarización. Sin la estandarización no existiría el Sistema de Producción de Toyota y, obviamente, ningún sistema altamente eficiente. Definida de manera sencilla, la estandarización consiste en un «set» de instrucciones que definen e ilustran claramente cómo se debe realizar cada aspecto de un determinado trabajo: de esta manera se tiene el «trabajo estándar». El trabajo estándar es un instrumento para mantener la productividad, la calidad y la seguridad a niveles altos. Ello favorece una sólida estructura para desarrollar el trabajo en los tiempos previstos y para evidenciar las oportunidades de crear mejoras en los procedimientos de trabajo. Sin estándar el sistema productivo es un sistema fuera de control, en el sentido en que no pueden existir actividades específicas y repetitivas en las que basar una mejora continua. 2.2. Dos ejemplos positivos de estandarización Es bastante normal que la persona que oye la expresión «trabajo estándar» vea inmediatamente hombres autómatas desarrollar sin descanso operaciones repetitivas y aburridas. Es igualmente habitual pensar que el trabajo estándar frena la creatividad. Un ejemplo de cómo la estandarización favorece la creatividad y el progreso exactamente al contrario de lo que muchos piensan, especialmente en el arte y en otras actividades creativas, nos llega de la música. Examina la música occidental, que con la estandarización ha superado ampliamente a la oriental, en la que no se realizó ninguna estandarización. Después de varias evoluciones, en la música occidental el número de notas en cada octava se estandarizó en 12 (7 + 5). Fue

EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN...

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un movimiento arriesgado, pero llevó a la creación de la música occidental. Las posibilidades de esta estandarización se demuestran en la colección de composiciones Il clavicémbalo ben temperato de Bach. Las mismas grandiosas sinfonías de Beethoven fueron compuestas sobre esta base. La utilidad de los estándares surge a partir del cliente. Un ejemplo que nos viene a la mente es el del copiloto de un aeroplano que realiza la check-list (lista de comprobación) de la puesta en marcha del motor antes de despegar. Los pasajeros esperan que el copiloto siga cada operación en el orden prescrito por la check-list. Seguro que ellos no darían al copiloto la libertad de crear un procedimiento operativo propio para cada vuelo que se emprende. 2.3. La estandarización como base para la mejora La estandarización, como ya se ha dicho, constituye el fundamento de la mejora, la cual no se puede realizar sin ella. Conviene tener presente que la falta de estándares se traduce en una variación continua del modo de trabajar. Esta variabilidad se traduce en una escasa calidad, productividad más baja y, por lo tanto, costes más altos. Pero, lo que es más importante, la falta de estándares frena el aprendizaje y la mejora porque la variabilidad oculta la relación entre la forma de desarrollar el trabajo y los resultados que se esperan de ese trabajo. Sin la posibilidad de evidenciar esta conexión, se carece de informaciones útiles para mejorar. El valor del trabajo estándar se ilustra en la figura que sigue. Una vez definido un estándar, éste se convierte en el punto de referencia para obtener un nuevo estándar. Como ya se ha dicho, sin el trabajo estándar y sin criterios para evaluar si un nuevo método es mejor que el antiguo, la mejora del proceso no se puede realizar.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Mejora

Standard 3 Standard 2 Standard 1

Tiempo

2.4. Los tres elementos del trabajo estandarizado Existen tres elementos del trabajo estandarizado: — Takt Time. — Secuencia del trabajo. — Inventario en el proceso. El Takt Time, como ya se ha explicado, es el ritmo de las ventas en el mercado. La secuencia del trabajo consiste en la serie de operaciones (pasos) que se definen como la manera mejor para desarrollar una tarea. Es función del jefe de equipo, con la colaboración de los miembros del equipo, definir la secuencia más eficiente de trabajo. En las secciones de producción los estándares se establecen para cada uno de los puestos de trabajo. El estándar de inventario del proceso es el mínimo número de piezas que se necesitan en un proceso para mantener un flujo regular de trabajo. En el recuadro que sigue se indica el procedi-

EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN...

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miento estandarizado de una operación de montaje en una fábrica de Toyota.

La estandarización en Toyota En las fábricas de Toyota, debido a que los trabajadores siguen una secuencia de fases bien definida para realizar una operación concreta, aparece inmediatamente claro cuando éstos se alejan de las especificaciones. Tómese en consideración cómo los trabajadores de la empresa Toyota de Georgetown (Kentucky USA) montan el asiento delantero derecho de un Camry. La operación se define por una secuencia de 7 tareas que deben ser completadas en 55 segundos, durante los cuales el automóvil se mueve a una velocidad prefijada a lo largo de la zona de trabajo. Si el trabajador que realiza el montaje se encuentra con que tiene que hacer la tarea 6 (fijar los pernos del asiento posterior) antes de la tarea 4 (fijar los pernos del asiento delantero), entonces está claro que la operación en curso se ha hecho de forma diferente de lo que estaba proyectado, lo que indica que debe haber algo equivocado. De la misma manera, si después de 40 segundos el trabajador está todavía desarrollando la tarea 4, que sin embargo debería haber completado en 31 segundos, de nuevo se ha realizado alguna cosa errónea. Para identificar el problema todavía más fácilmente, el suelo de cada una de las áreas de trabajo ha sido dividido en décimas partes. Así, si el operario está superando la sexta parte de las 10 marcas sobre el suelo (que quiere decir que está en el segundo 33 del ciclo mientras está todavía en la tarea 4 de las 7 que existen, que debe realizarse en el segundo 22) y está todavía en la tarea 4, entonces el supervisor sabe que está retrasado. Desde el momento en el que se manifiesta un alejamiento respecto de lo previsto, tanto el trabajador como el supervisor pueden tratar de corregir rápidamente el problema y después cambiar las especificaciones o bien volver a instruir al trabajador para prevenir el incumplimiento de los tiempos. S. Spear, H. K. Bowen, «Decoding the DNA of the Sistema de Producción de Toyota», Harvard Business Review, September-Octtober 1999.

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LAS TRES REVOLUCIONES

2.5. Importancia y dificultades de los estándares Es importante resaltar que permanentemente se subestima la importancia así como la dificultad de aplicar el trabajo estandarizado. Toyota siempre ha considerado que la fase más difícil y más larga de la aplicación del Sistema de Producción de Toyota consiste en hacer que los propios operarios estandaricen su trabajo con la ayuda del jefe del equipo. Para que los trabajadores se adapten realmente, deben «querer» trabajar con el trabajo estándar. Cuando esto sucede, es mucho más probable que el proceso de trabajo siga los estándares de una forma mucho más ajustada, asegurando así que el trabajo se desarrolla realmente en el mismo modo de manera continua. Como ya se ha dicho, el módulo del trabajo estándar se organiza en el puesto de trabajo y es parte integrante del sistema de «gestión visual».

3. El operario y el papel del equipo El Sistema de Producción de Toyota da al personal la máxima confianza y a cambio recibe una potente contribución intelectual con vistas a la mejora continua.

3.1. Premisa En el Sistema de Producción de Toyota no existe la figura del operario como tal, existe el miembro del equipo o team member. Los conceptos de «miembro de equipo» y de «equipo» son los

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fundamentos sobre los cuales se mueve el funcionamiento del sistema y están en la base de la filosofía Toyota. Los trabajadores no son trabajadores sino que son, incluso informalmente, llamados «miembros de un equipo». También en el proceso de admisión se aclara que no se ofrece un trabajo individual, sino la participación en un equipo. Las dimensiones de un equipo son pequeñas: 4 o 5 personas a las cuales se añade un team leader o jefe de equipo, el cual trabaja como los miembros del equipo. Un conjunto de 3 o 4 equipos se llama «grupo» y es supervisado por un «líder de grupo». Con el equipo se crean toda una serie de interacciones diarias entre un trabajador y otro y con la organización como un todo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas uniones e interacciones que se deben activar en el ámbito del grupo y la cultura que se instaura está basada en una continua ayuda recíproca. El equipo opera en un contexto de flexibilidad de las tareas, con un sistema de sugerencias, un adiestramiento continuo con tres objetivos fundamentales: obtener un producto de la más alta calidad, al más bajo coste posible y con un mínimo nivel de muda. Es importante resaltar que en el TPS el planteamiento y el funcionamiento del equipo son de tal manera que ofrecen oportunidades concretas para un continuo desafío intelectual. Los operarios revisan continuamente las propias tareas, las diversas secciones o sectores se autogestionan excepto cuando aparece algún problema, los técnicos estudian nuevos planes y los directivos los aprueban. La naturaleza de los tres roles se modifica fuertemente: los operarios se vuelven técnicos, los técnicos se vuelven directivos, planificadores y resuelven problemas, los directivos se convierten en psicólogos.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Copiar el Sistema Toyota sin realizar los dos conceptos arriba indicados de miembro de equipo y de equipo, impediría alcanzar los resultados ofertados por el propio sistema. 3.2. La experiencia de un dirigente americano Un experto americano, John Shook, trabajó diez años para Toyota, aproximadamente tres de ellos en Japón. Debido al gran interés que tiene su experiencia, hemos reflejado en el apéndice el artículo suyo incluido en el libro Becoming Lean1. Seguidamente citamos un breve extracto: «Durante mi experiencia en Toyota, la planificación de nuevos programas la realizaban los trabajadores, técnicos y personal del staff, llevando propuestas a su superior para su aprobación. Así comenzaban todas las iniciativas nuevas. Durante todo el tiempo, los superiores evitaban decir a nadie qué debían hacer exactamente». Una frase del jefe de Shook: «Nunca digas a tu personal qué tiene que hacer. Cuando lo haces, impides la responsabilidad de tus colaboradores». Shook añade que por su parte fueron necesarios tres años para comprender cómo funcionaba esta afirmación y comenta el proceso de decisiones de abajo a arriba existente en Toyota: «En realidad no era un proceso de toma de decisiones sino de generación de propuestas, pero a pesar de ello muy poderoso. Ninguno decía a nadie qué tenía que hacer. Qué magnífica respuesta al dilema del control flexible que se encuentra en todas las grandes organizaciones. 1

Jeffrey K. Liker, Becoming Lean, Productivity Press, Portland 1998.

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La empresa obtiene una estrecha adhesión a la dirección establecida y los trabajadores son libres de explorar las mejores y posibles reales soluciones a los problemas que ellos mismos conocen mejor». En la base de todo el Sistema Toyota existe una completa y condicionada confianza en las capacidades del personal. Esta confianza es el verdadero carburante que impulsa a la empresa y la ha hecho alcanzar excelentes niveles, entre los más elevados del mundo. Es esta confianza hacia el personal la que conduce a la observación fundamental que hemos indicado al final de este apartado. 3.3. El equipo de trabajo es todo El «equipo de trabajo es todo» es una afirmación de Taiichi Ohno. Ohno recuerda que el trabajo y el deporte tienen muchas cosas en común y pone de relieve que la competición entre equipos ha sido importada desde Occidente a Japón. En este país la competición deportiva ha sido predominantemente individual (Sumo, Karate, Kendo, etc.). Ohno ha sido el primero que ha creado el equipo operativo, revolucionando la organización del trabajo tradicional. En el libro La machina che ha cambiato il mondo2, los autores explican muy claramente el nacimiento del grupo en los inicios de los años cincuenta. Se citan dos casos. a) El trabajo en las prensas Ohno sustituyó a los trabajadores especializados que tradicionalmente pertenecían a la sección de cambio de molde, por equipos formados por trabajadores sin cualificar. J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos, La macchina che ha cambiato il mondo, Rizzoli Libri, Milano, 1991. 2

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LAS TRES REVOLUCIONES

La duración del cambio pasó de un día a 3 minutos. El gran descubrimiento: los pequeños lotes eran más económicos que los grandes. b) El trabajo en la línea de montaje Pasando de un trabajo muy fraccionado (véase el cuadro que figura más abajo), Ohno formó equipos de trabajadores (4-5) dirigidos por un jefe de equipo comprometido en el trabajo al igual que los otros miembros. Enseñando a los trabajadores la técnica de los «cinco por qué», los defectos encontrados al final de la línea eran prácticamente inexistentes. En una factoría occidental de ensamblaje de automóviles, todavía en los años ochenta, el 25 % del personal y el 20 % del espacio estaban ocupados en las reparaciones. El recuadro que aparece seguidamente relaciona las ocho categorías presentes en una línea de montaje tradicional. Operario montador

Desarrolla una o dos operaciones

Jefe de sección

Se asegura de que los operarios realicen los pedidos y mantiene la disciplina

Técnico del trabajo

Define tiempos y métodos de trabajo de los operarios

Encargado de la limpieza

Asegura la limpieza del puesto de trabajo

Inspectores

Controlan la calidad al final de la línea

Reparadores

Reparan los defectos al final de la línea de montaje

Encargados de las herramientas Reparan las herramientas cuando es necesario Operarios flotantes

Sustituyen a los ausentes (saben hacer más operaciones)

EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN...

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Solo en los inicios de los años ochenta, con la difusión de los Círculos de Calidad, las empresas occidentales han descubierto en el plano práctico la importancia del grupo y del trabajo de grupo. Los círculos como tal prácticamente han desaparecido, pero han dejado una gran herencia: finalmente hemos comprendido la importancia del grupo si bien las aplicaciones del tipo Toyota son bastante escasas. 3.4. El miembro de equipo vinculado a más procesos Taiichi Ohno ha acuñado la expresión «un trabajador, muchos procesos» y el Sistema Toyota se rige por este principio. Veinte años antes que en el mundo occidental se hablase de job enlargement y job enrichment él lo había ya realizado. El punto de partida ha sido el logro de una mayor flexibilidad obtenida con: — personal que posee un amplio espectro de habilidades; — la aplicación de departamentos/secciones multiproceso en vez de multimáquinas. Con la aplicación multiproceso, un trabajador controla un mayor número de máquinas de tal manera que el trabajo avanza a flujo en condiciones de elevada flexibilidad. El esquema que sigue compara las dos situaciones:

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LAS TRES REVOLUCIONES

Operaciones multimáquinas

Operaciones multiproceso

Tipo de pieza

Tipo de pieza

A B C D

A B C D Piezas no acabadas

Máquina 1 (suministro)

• • • •

Máquina 1 (suministro)

• • • •

Máquina (fresado)

2

• • • •

Máquina (fresado)

2

• • • •

Máquina (taladro)

3

• • • •

Máquina (taladro)

3

• • • •

Máquina (laminado)

4

• • • •

Máquina (laminado)

4

• • • •

Productos acabados

Una persona gestiona: un proceso, 4 máquinas

Una persona gestiona: 4 procesos, 4 máquinas

3.5. El aprendizaje de las normas Dos profesores americanos han estudiado en profundidad el proceso de formación de los miembros de los equipos de Toyota y su cultura interna. Ellos utilizan la misma imagen que ya hemos citado: ver los árboles y no el bosque. La empresa ha estado extraordinariamente abierta al exterior, pero los observadores han confundido los instrumentos y las «prácticas» con el sistema. No se ha comprendido la paradoja existente: en una factoría Toyota todo está definido y escrito (actividades, conexiones y flujos) pero no obstante las operaciones son «enormemente flexibles y adaptables». Además, las actividades y los procesos se desafían continuamente para alcanzar prestaciones siempre más elevadas y de esta manera mejorar e innovar permanentemente. En la práctica, el personal aplica con gran seriedad el método científico.

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Reflejamos en el recuadro que figura más abajo, un breve extracto tomado del artículo citado que explica como los trabajadores de Toyota aprenden las normas:

Si las normas del Sistema de Producción Toyota no son explícitas ¿cómo se transmiten?. Los directivos Toyota no dicen específicamente a los operarios y a los supervisores cómo hacer el trabajo. Más bien utilizan un método de enseñanza y aprendizaje que permite al personal descubrir las reglas como consecuencia de la solución de los problemas. El supervisor, por ejemplo, para enseñar a una persona los principios de la primera norma3, llegará al puesto de trabajo y, mientras el trabajador está desarrollando sus tareas, hará una serie de preguntas: — ¿Cómo estás haciendo este trabajo? — ¿Cómo sabes que lo estás realizando correctamente? — ¿Cómo sabes que el producto realizado no tiene defectos? — ¿Qué haces si tienes problemas? Este continuo proceso permite al trabajador una visión cada vez más profunda de su trabajo específico. De muchas experiencias de este tipo, la persona aprende gradualmente a generalizar la forma de realizar todas las actividades de acuerdo con los principios incluidos en la Norma 1. Todas las normas se enseñan según este modelo socrático de las preguntas interactivas y de la solución de problemas. Aunque este método es particularmente eficaz para el aprendizaje, lleva el conocimiento al nivel implícito. Por lo tanto, el Sistema de Producción de Toyota hasta hoy ha sido transmitido con éxito sólo cuando los directivos han sido capaces y han estado deseosos de implicarse en un proceso similar de preguntas/respuestas con el fin de facilitar el aprendizaje, mediante la acción (learning by doing).

S. Apear, H. K. Bowen, «Decoding the DNA of the Sistema de Producción de Toyota», Harvard Business Review, September-October 1999. 3

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LAS TRES REVOLUCIONES

El término más importante aquí es «responsabilidad». El TPS funciona situando la «mayor» responsabilidad posible lo más «abajo» posible. Esto hace que una sección Toyota funcione esencialmente de forma autónoma. Si no hay ningún problema o cambio de planificación importante, los directivos no son necesarios en absoluto para el funcionamiento diario. Con el trabajo estandarizado, las «mejores prácticas» están aseguradas y se convierten en la referencia para mejoras posteriores. No está permitida ninguna desviación de los estándares. Pero si alguno tiene una idea mejor, se propone, se aprueba y se implementa fácilmente. En el marco de este sistema de sugerencias, se incluye un sistema de reconocimiento económico. 3.6. La implicación del personal Indudablemente las condiciones de trabajo que se crean con el TPS vinculan mucho. La profesora Ferry L. Besser, de la Iowa State University, ha estudiado profundamente una fabrica de Toyota en los Estados Unidos en Georgetown (Kentucky) donde se monta el Camry. Se recogen algunas frases extraídas de entrevistas al personal de la fábrica citada en su libro Team Toyota4. Un asesor de staff «El volumen de trabajo que realizamos es muy grande. Una persona debe ser capaz de gestionar el estrés, trabajar bien bajo presión, estar dispuesto a trabajar duro, hacer cualquier cosa que sea necesaria».

4

State University of New York Press (1996).

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Un técnico «Si son ese tipo de personas dedicadas y que quieren trabajar duro, que desean ser recompensadas, obtener buenos beneficios y una buena seguridad en el trabajo, entonces yo les recomendaría venir a trabajar para Toyota. Pero si no están deseosos de dar el 100 %, creo que se sentirían verdaderamente incómodos». Un directivo «Pienso que existe un buen futuro con Toyota. Hay grandes oportunidades y una ocupación estable. Pero la persona debe aceptar dar el 100 % todo el tiempo y si no está dispuesto a hacerlo, entonces Toyota no es el lugar para él». ... y para terminar otro jefe de equipo «Recomendaría Toyota a cualquiera excepto a quien tiene una actitud negativa. Tienen una actitud negativa aquellos con una mentalidad muy cerrada. Este tipo de personas estarían aquí para hacer su trabajo estrictamente. No están dispuestas a exponer ningún punto de interés en cualquier tipo de discusión de grupo, personas verdaderamente antisociales. Nosotros no tenemos necesidad de ellas. El éxito de Toyota se debe a su personal comprometido y participativo». 3.7. Una conclusión: el verdadero secreto de Sistema de Producción de Toyota Todo lo referido en este apartado nos ayuda a comprender el verdadero secreto de Sistema de Producción de Toyota. Con este objetivo, es necesario tener presente una afirmación de Taiichi Ohno: «Los recursos humanos están por encima de toda medida. Las capacidades de estos recursos pueden ampliarse ilimitadamente desde el momento en el que las personas comienzan a pensar».

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El Sistema Toyota ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personal operativo, el que representa la gran mayoría de la estructura de la empresa, de forma tal que permite utilizar al máximo su inteligencia en todos los aspectos del trabajo. En la base de esta movilización existe una inmensa confianza por parte de la Dirección y de los directivos respecto al personal. El hecho de que Toyota sea quizás la empresa en el ámbito mundial que ha alcanzado la máxima utilización de la inteligencia del propio personal, es la observación más importante de este libro: en el cerebro y en el corazón del propio personal se encuentran los principales recursos de la empresa. Una observación increíblemente obvia y en la misma medida increíblemente inesperada, hecha realidad dentro de Toyota.

4. Production Preparation Process (3P) En el Sistema de Producción de Toyota el producto, el proceso productivo y la maquinaria se consideran un sistema integrado. La integración, alcanzada con métodos creativos y no convencionales, lleva a resultados inimaginables según los planteamientos tradicionales.

4.1. Premisa El Sistema de Producción de Toyota ha conquistado el liderazgo no solo por la organización productiva, sino por todo lo que se refiere a la integración producto/proceso/instalaciones y maquinarias. Con el objetivo de explicar de qué se trata es útil distinguir entre Tecnología de producción y tecnología de fa-

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bricación. Como aclaración citamos las sencillas definiciones siguientes: Tecnología de fabricación:

Cómo se obtiene el producto.

Tecnología de producción:

Cómo se especifican las máquinas más idóneas.

Un ejemplo de Ohno aclara la diferencia: Máquina/Instrumento:

Unas tijeras se utilizan para cortar el tejido.

Proceso:

Cortar un tejido especial con las tijeras.

Tecnología de fabricación:

Usar las tijeras lo mejor posible para el mejor resultado.

Tecnología de producción:

Encontrar las tijeras más indicadas para el objetivo.

Con el fin de optimizar el proceso, se puede haber seleccionado las mejores tijeras con la tecnología de producción, pero si no se selecciona la tecnología de fabricación más adecuada, el proceso no se optimizará. Esto también es cierto para la situación contraria. Con el 3P se realiza un paso adelante integrando las dos tecnologías con la planificación del producto de forma que maquinaria, proceso y producto sean fruto de una visión unitaria. En este campo, Toyota ha puesto a punto la técnica denominada Production Preparation Process (3P)5. Estamos agradecidos a Chihiro Nakao, presidente de la Shingijutsu, por la autorización para utilizar los esquemas que aportamos. 5

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Con esta técnica es posible plantear de forma eficaz un sistema productivo que satisfaga los requisitos de: — obtener la calidad de forma intrínseca a la producción del producto; — sentar las bases de los procesos de producción de manera que se pueda regular de forma sencilla el volumen de producción en función de la demanda; — reducir los costes totales de producción, incluidas las inversiones y los costes de preparación de la producción; — respetar la necesidad de tiempos muy breves en el lanzamiento de los nuevos productos para presentarse en condiciones de mayor competitividad en el mercado. El 3P es un método complementario al Kaizen. Mientras el Kaizen promueve una mejora continua en el tiempo, el 3P se pro-

Mejora

Visión

N KAIKAKU3P

KAIZE

N

KAIZE

KAIKAKU3P Tiempo

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pone como método de cambio drástico, por lo que el término japonés más apropiado al que asociar el 3P es Kaikaku, esto es cambio revolucionario. Por lo que respecta al desarrollo de los productos, el 3P tiene el objetivo básico de contribuir a la creación de un producto de calidad que satisfaga exactamente las exigencias para las que ha sido concebido y que pueda ser construido: — según volúmenes variables requeridos por el mercado (Takt Time); — en los tiempos apropiados (según los principios del Just in Time). Es necesario señalar que el coste no aparece entre los objetivos básicos del método 3P: en efecto, aplicando todos los principios, la obtención de un coste apropiado, sea del producto sea del proceso de industrialización y producción, será una consecuencia directa. Al contrario, partiendo de un análisis de los costes durante el proceso de preparación de la producción, se podrían sugerir propuestas profundamente equivocadas. En lo que se refiere al producto, la metodología 3P se aplica comúnmente en los casos de: a) Desarrollo de nuevos productos. b) Cambios de versión de productos existentes. c) Variaciones de los volúmenes a producir. En todos los casos, los principios básicos del Production Preparation Process son idénticos. Considerando que el 3P es un método que contempla de forma integrada tanto la planificación de los productos como el modo de producirlos, se pueden esquematizar dos secuencias de actividades, separadas, pero no aisladas entre ellas: la primera, concerniente a la definición del producto; la segunda, a la definición del proceso productivo.

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LAS TRES REVOLUCIONES

4.2. El enfoque en la definición del producto y de los procesos productivos Para alcanzar el objetivo final de obtener un producto de calidad que pueda ser construido de forma flexible y a bajo coste, es importante integrar la planificación y la definición del proceso productivo en su conjunto desde las primeras fases de definición del producto. La parte unida al concepto y al diseño o desarrollo puede ser también planteada, pero la planificación operativa de cada una de las partes del producto debe permanecer modificable y flexible en su definición final, permitiendo de esta manera la interacción necesaria para adaptar el proyecto de las partes a los procesos productivos más eficaces según los principios de la Producción Lean. Igual criterio se aplica también en la definición de los procesos productivos.

Producto

Dos secuencias separadas pero

Producto

noDEL aisladas EL SEGUNDO PILAR SISTEMA DE PRODUCCIÓN... A) Plano del producto • Voz del cliente • Desarrollo de la idea • Plan de ventas • Requisitos de calidad • Análisis de la competitividad • Plan de actividades B) Definir las funciones primarias • Uso de técnicas creativas • Encuentra la palabra clave • Observa la realidad por partes • Diseña y examina en detalle las condiciones de funcionamiento • Combina las ideas tomadas de la realidad con los «esquemas/dibujos»

C) Definición de los prototipos Moonshine6 • Elabora 7 proyectos para experimentar

D) Selección de los tres mejores proyectos • Dirige experimentos y recoge datos reales • Define los criterios de evaluación • Elige los mejores proyectos

E) Experimentación • Dirige pruebas posteriores sobre los tres proyectos • Incluye: – calidad requerida – dimensiones – tolerancia – etc.

F) Elección del modelo final • Reúne al equipo y selecciona el mejor proyecto • Diseña y rediseña los apartados

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M) Plan de producción • Estándar de calidad • Evaluación de la capacidad productiva • Selección de los proveedores • Elección de los puestos productivos • Almacenes de material • Logística

N) Definición de los procesos «Moonshine» Especifica seis modos distintos: • Método de producción/flujos • Métodos para asegurar la calidad • Instrumentos de trabajo especiales • Maquinaria, herramientas • Hanedashi (carga y descarga de línea) • Grado de Jidoka requerido

Ñ) Selección de los tres mejores procesos productivos • Dirige las pruebas y recoge datos reales • Define los criterios de evaluación • Elige los mejores procesos

G) Elección del proyecto y del proceso • Selecciona el proyecto mejor • Selecciona el proceso productivo mejor

J) Instrumentos de trabajo y máquinas • Elección de las herramientas y de las máquinas apropiadas • Plan de actividad y planificación

H) Proyecto final para la producción en serie

K) Instrumentos de trabajo y máquinas • Fabricación/Adquisición

I) Producción en serie • Takt Time • Just in Time

L) Proceso piloto • Puesta a punto del proceso • Producción de la preserie

6 El término «Moonshine» viene de la destilación clandestina de licores en Estados Unidos. Para evitar ser descubiertos por la policía, el trabajo se realizaba en los bosques, escondidos y a la luz de la luna, para evitar el uso de linternas. El trabajo de diseño de una nueva línea se debe hacer escondidos «a la luz de la luna» para evitar que las interrupciones, opiniones, y frenos del resto de la organización bloqueen el proceso creativo.

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Tanto en la definición del proyecto de las partes/producto como en la de los procesos productivos, se utilizan distintas técnicas creativas: — elaboración de 7 ideas distintas por parte de cada componente del grupo; — obtención de ideas de los ejemplos existentes en la realidad; — elaboración de esquemas/dibujos para memorizar ideas/ flujos/conceptos, etc.; — no brain-storming, sino try-storming; — construcción de prototipos definidos Moonshine o skunworks (en bruto pero representativos); — simulación del funcionamiento de cada parte/producto; — simulación del flujo del proceso. Utilizando estas técnicas e interactuando continuamente entre las definiciones de cada parte del proceso productivo, se procede de forma experimental, es decir, ensayando permanentemente sobre el terreno (y no discutiendo sobre la mesa), para determinar la mejor solución posible para el objetivo del 3P. Es en este aspecto concreto y altamente creativo, donde el método 3P ofrece realmente a la empresa la posibilidad de asumir un elevado grado de competitividad. Promoviendo la búsqueda de ideas originales e innovadoras, estimulando al personal hacia soluciones prácticas, experimentadas y verificadas, se crea una fábrica de ideas que llevará a una mejora continua de los productos y de los procesos. Ante un producto ya preexistente, incluso si está provisionalmente limitado sólo a la modificación/replanificación del proceso productivo, el método 3P será todavía altamente eficaz. Verificando la posibilidad y la conveniencia de poder intervenir también sobre el proyecto de las partes/producto, modificándolo a posteriori, los beneficios podrán ser igualmente amplios.

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4.3. El método en producción Para comprender la verdadera potencia del 3P es importante entender cómo se construye un sistema de producción. Una buena metáfora puede ser extraída del mundo de los ordenadores: se puede adquirir el mejor hardware (maquinaria, herramientas, etc.) del mundo, pero si el software (métodos, procesos, etc.) no tiene un buen nivel, los resultados seguramente serán deficientes. Muchas empresas, tratando de ser World Class, cometen el error de confiar a terceros la planificación de sus procesos productivos. Adquiriendo instalaciónes «por catálogo» y «llave en mano» pueden como mucho comprar la tecnología más reciente, pero de esta forma difícilmente serán excelentes y ¡«los primeros primeros de la clase»! Naturalmente las instalaciones, la maquinaria y los instrumentos deben permitir una elevada capacidad estadística del proceso, pero esto se obtiene únicamente si las instalaciones y los útiles (el hardware) y métodos y procesos (el software) trabajan juntos al unísono. Esto significa que son los hombres los que, integrándo-

Materiales

na so

Herramientas

Pe r

Máquinas

l

Equipo

Flujo de los materiales Organización trabajo estándar Sistemas de inspección Proceso

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se con los procesos, crean la unión indispensable para esta profunda sinergia, ideando y proyectando ellos mismos los procesos, los instrumentos y las máquinas necesarias para la producción, aplicando los métodos del 3P. El esquema que sigue representa la integración a realizar entre software y hardware.

Integración de instalaciones y métodos Para obtener los mejores resultados de este planteamiento es necesario que las máquinas estén bien elegidas en sus dimensiones y sean muy flexibles de manera que se puedan colocar fácilmente según un diseño coherente con los criterios de la Producción Lean. El punto fundamental está constituido por el recorrido que el 3P invita a hacer en la definición de los procesos productivos y, por lo tanto, de las máquinas y las instalaciones necesarias. Planteamiento clásico Cuando se proyecta el sistema de producción para un producto, el planteamiento clásico consiste en relacionar todas las instalaciones disponibles y necesarias para crear la nueva línea. Se sigue con la relación de las maquinarias y de los instrumentos de trabajo; en algunos casos la elección de los instrumentos de trabajo se produce lo primero, en otros éstos se definen sin haber anteriormente estudiado bien cual es el mejor proceso productivo. Finalmente, una vez que todo ha sido bien detallado, se pasa a la organización del lay-out y del flujo. En resumen, el orden con el que se procede es el siguiente: — instalaciones/máquinaria; — máquinas; — lay-out. El 3P invierte completamente esta forma de establecer la estructura productiva.

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Planteamiento 3P El planteamiento 3P trastoca esta manera de actuar partiendo del concepto de flujo. Lo primero se diseña el flujo del producto, pensándolo como un proceso constituido por las diversas fases sucesivas de fabricación pero sin hacer referencia, sin embargo, a tecnologías de producción específicas. Después se define cuál es el mejor método de fabricación para cada una de las fases del proceso partiendo del proyecto del producto y del trabajo del operario, de forma interactiva y optimizando primero el método de fabricación mismo, después el instrumento de trabajo y finalmente, y sólo entonces, la máquina realiza la función requerida en el método elegido. Durante este análisis interactivo todo está orientado a desarrollar acciones concretas, simulando los diversos métodos con prototipos de dimensiones reales construidos de forma básica «simple y burda» llamados skunworks. En la definición del mejor método de producción cada operación/elaboración realizada en el producto se distingue en sus funciones elementales y para cada una de ellas se determina el proceso/instrumento de trabajo/máquina más oportuno. Esto lleva a construir máquinas muy simples que realizan operaciones elementales, obteniendo de esta forma gran flexibilidad y poquísimos vínculos de lay-out, pudiendo disponer en cualquier secuencia las máquinas, en función de las operaciones a realizar. Estas máquinas estarán dotadas sólo de dispositivos

Instalaciones

Calidad built in

Proceso/flujo

Takt Time

Máquinas

Facilidad de producción

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esenciales, dejando al hombre la carga de las piezas y haciendo automática únicamente la elaboración y la descarga de la pieza (hanedashi). Dispuestas según la secuencia de elaboración, las máquinas con estas modalidades de funcionamiento forman las ya citadas líneas Chaku-Chaku. Las máquinas así concebidas permiten realizar lay-out diferentes (están siempre dotadas de ruedas para ser cambiadas fácilmente), tienen tiempos de preparación de útiles bajísimos (siendo simples máquinas monofunción o en todo caso con un número limitado de funciones) y pueden ser fácilmente mantenidas en perfecta eficiencia adoptando los principios del mantenimiento de la Total Productive Maintenance (TPM). Por el hecho de ser simples, no tienen costes excesivos y duplicarlas no constituye una gran carga económica. Línea en movimiento y líneas de alimentación (Pishobone) En el desarrollo de un nuevo proceso de producción es siempre oportuno aplicar el criterio de la «línea en movimiento» lo cual es posible en cualquier parte: la línea en movimiento hace avanzar el producto a medida que se completa a lo largo de las diversas fases del proceso de producción. Esta materialización del flujo del producto en términos visibles, es determinante para una gestión fácil y eficiente en la medida en que: — permite verificar si el producto avanza según la cadencia dictada por el Takt Time; — facilita la identificación de cuellos de botella y/o de detenciones debidos a inconvenientes de cualquier tipo; — promueve la resolución inmediata de los inconvenientes, lo que evita la detención del avance de la producción; — facilita el control del WIP. La producción de los subgrupos necesarios para obtener el producto acabado, análogamente, se realiza sobre líneas en

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movimiento secundarias, llamadas fishbone line o líneas de alimentación. Estas líneas secundarias se insertan en la línea principal, donde avanza el flujo del producto acabado, como espinas de pez (de ahí su denominación como fishbone lines). Las líneas secundarias pueden ser verdaderas y auténticas líneas de ensamblaje o más bien líneas de elaboración mecánica, las ya mencionadas Chaku-Chaku Lines; en este último caso la disposición más correcta de las máquinas es la de «U» que permite al operario de línea, producir sin perder tiempo en movimientos inútiles. Algunos conceptos clave del 3P en la producción, son: — la construcción y el lay-out de la instalación deben facilitar el flujo del material; — construir máquinas e instalaciones que se integren y no monumentos; — construir instalaciones de fácil puesta en marcha, fáciles de desconectar y fáciles de recolocar; — tanto las instalaciones como el lay-out deben permitir al trabajador moverse con facilidad y con recorridos mínimos — conectar las máquinas que crean un gran flujo, pero evitar generar un WIP en movimiento; — utilizar líneas múltiples para evitar flujos convergentes sobre cada uno de los cuellos de botella; — aplicar continuamente los principios del Jidoka mediante una continua separación de las actividades desempeñadas por el hombre y las realizadas por la máquina.

5. Dirección por Políticas La constante atención a las prioridades con el compromiso de todos, está asegurada por la «Dirección por Políticas», proceso fundamental de la Calidad Total y del Sistema Toyota.

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5.1. Premisa Como ya se ha explicado, el Sistema de Producción de Toyota está estrechamente relacionado con la Calidad Total. Dada su importancia para los fines de la transformación Lean, describimos brevemente en este apartado la Dirección por Políticas (DpP), uno de los principales procesos de la Calidad Total. La DpP, también llamada Management by Policy, es el proceso de gestión encargado de la obtención del breakthrough (gran mejora) mediante la concentración en un número limitado de objetivos (de 2 a 4). Shook, en el artículo que hemos aportado en el primer apéndice, revela que en Toyota se aplica este proceso que él valora tan revolucionario como el Sistema de Producción de Toyota. Para realizar grandes «saltos» (o breakthrough) se requiere una gran capacidad de alineamiento por parte de toda la estructura de la empresa y un notable esfuerzo de coordinación entre áreas que operan según lógicas distintas. La implicación de toda la empresa, y en particular de los cuadros intermedios, representa el elemento fundamental. Por este motivo la DpP pone en marcha fuertes mecanismos que favorecen la comunicación, la circulación de la información y la focalización sobre los objetivos, convirtiéndola de esta manera en un método particularmente eficaz. 5.2. Encuadre de la Dirección por Políticas La DpP se propone hacer operativa la estrategia de la empresa, transformando en resultados los objetivos estratégicos fijados previamente. Como tal la DpP es un proceso con el que: — se definen las políticas operativas anuales a medio y largo plazo;

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— se ponen en marcha estas políticas con acciones concretas en las cuales participa toda la estructura organizativa de la empresa. Desde otro punto de vista la DpP puede ser considerada como una serie de actividades con las que la empresa realiza anualmente importantes mejoras en áreas bien definidas. Para encuadrar mejor el alcance de la DpP, es útil aclarar el significado de política y las características fundamentales del proceso. a) Definición de política El concepto de política es la base de todo el sistema de gestión de la Calidad en la medida en que representa, para toda la empresa, la referencia para las grandes acciones de mejora a desarrollar en el plazo de un año. Una política está constituida por tres elementos: — Un área de acción, que implica un determinado tema o dirección. Por ejemplo: reducción de los costes. — Un objetivo cuantitativo a alcanzar en el área de acción elegida. Siguiendo el ejemplo precedente: reducción del 5 %. — Una elección del tipo de acción, es decir, «cómo» alcanzar el objetivo. Siempre siguiendo el ejemplo: actuando en el sistema logístico. Y es precisamente este último aspecto, el «cómo», lo que diferencia la DpP de otros planteamientos y lo que determina su eficacia. El hecho de que todos los sectores participen en la definición del «cómo» garantiza: — alineación; — consenso. del plan de acciones que se deriva de los objetivos establecidos.

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De esta manera se establecen las premisas ideales para el logro de los resultados, por muy ambiciosos que éstos sean.

Ejemplo objetivo/política Política

Objetivo

Líneas guía

Reducción del coste de adquisición de los materiales

— 18 % en dos años en términos reales

* Evaluación de * No empeorar la las adquisiciones calidad del en costes producto globales * No cambiar a * Comakership los proveedores * Reducción del n.o de proveedores

Condiciones al entorno

* No aumentar stock de materias primas

Una política anual debe derivar de una visión más amplia, en relación con los grandes valores y objetivos de la empresa. En la práctica, la política anual representa el primer paso para la consecución de los objetivos planteados a largo plazo. b) Características fundamentales del proceso — Movilización de todo el personal sobre pocas prioridades. Normalmente 2-3, máximo 5. Se aplica de lleno en el ámbito de toda la empresa la ley universal de la prioridad, es decir, la concentración de los esfuerzos en pocos objetivos. La finalidad es obtener los breakthrough, es decir, las mejoras innovadoras en aquellas áreas que son más importantes para el éxito de la empresa en el marco de una visión a largo plazo — Utilización de los resortes fundamentales para la obtención de los resultados. Todo el proceso tiende a polarizar la

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atención en la relación causa-efecto. De hecho, es sólo la capacidad de determinar los resortes (causas) fundamentales para el logro de un determinado objetivo (efecto) como es posible reducir al mínimo las diferencias entre los objetivos fijados y los objetivos realmente alcanzados. Todo el personal se acostumbra a razonar con una lógica eficaz ejercitando capacidades de diagnóstico y de ejecución que son fundamentales para el éxito de la empresa. — Un enorme ejercicio de comunicación para hacer llegar a los niveles más bajos los objetivos y las directrices de la alta dirección. Esto ocurre mediante el mecanismo del despliegue de políticas. El proceso de comunicación consiste en la traducción de las políticas del superior en un nuevo conjunto de políticas que puedan ser comprendidas y desarrolladas por los propios colaboradores. Y esto se realiza en cada nivel. En este proceso de comunicación se integran el flujo de «arriba abajo» y el de «abajo arriba». Sin esta integración de los dos flujos no se realiza la auténtica participación del personal a todos los niveles. Además, sin estos dos flujos sería imposible una cuidadosa consideración de las problemáticas concretas que podrían impedir el logro de determinados resultados. — Aplicación extensiva del PDCA (Plan-Do-Check-Act), lo que significa planificar cuidadosamente, realizar todo lo planificado, comprobar si todo lo realizado corresponde a todo lo que se ha planificado, proceder para mantener en el tiempo los resultados obtenidos, o sea estandarizar, o emprender una acción correctora. El PDCA es la esencia operativa de la gestión por políticas. La DpP se realiza anualmente con el desarrollo de seis fases que se describen en la Parte IV del libro de Alberto Galgano, La Calidad Total, Diaz de Santos.

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5.3. Puntos de fuerza de la Dirección por Políticas Los puntos de fuerza de la DpP con vistas a la transformación Lean son los siguientes: — Lógica empresarial. — Compromiso y responsabilidad. — Procedimiento de deployment de los objetivos. 5.4. La lógica empresarial Las palabras clave son capacidad y determinación. Capacidad de determinar 2-3 objetivos considerados estratégicos para el éxito de la empresa. Intuición y conocimiento del sector y de los problemas de la empresa, son los ingredientes fundamentales. Determinación en la realización de estos objetivos, en hacer comprender la importancia a toda la empresa, en movilizar todas las energías intelectuales y creativas hacia la consecución de dichos objetivos. 5.5. Compromiso y responsabilidad La aparente larga fase «preparatoria» que precede al desarrollo de la política y de los planes de acción juega un papel fundamental porque establece las premisas para el éxito de la fase de implementación. Esta fase de definición de los planes de acción por parte de los implicados de forma directa, sigue un principio fundamental del método Toyota. Según este principio «nunca se debe decir a una persona qué debe hacer, porque de esta manera no se sentiría con responsabilidad para alcanzar el objetivo». Mediante el deployment, y en particular el mecanismo de «pasar la bola», cada responsable desarrolla un papel en la definición de qué hacer y de cómo

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hacerlo. De esta manera se garantiza el compromiso y la responsabilidad de toda la estructura intermedia. 5.6. Proceso de despliegue de los objetivos Existe el problema de que estos «grandes» objetivos no respondan de forma precisa a la pregunta concreta «¿qué hacer desde mañana?», que surge en el nivel de cada unidad. Y es debido a que es el responsable de cada grupo el que encuentra respuestas a esta pregunta, que a menudo van a contraponerse o a anular las acciones emprendidas por otros grupos. Por este motivo, el proceso de deployment representa un mecanismo fundamental básico de la eficacia de la DpP. El «corazón» del deployment no consiste fundamentalmente en la desagregación de los objetivos generales en objetivos específicos, debido a que esto ya se hace en muchas empresas. La verdadera actividad consiste en la articulación, de forma cada vez más puntual y precisa, del «cómo», es decir, de las acciones contempladas y de los objetivos en el nivel de cada una de las unidades. Este proceso, que se produce con la implicación de las estructuras intermedias, tiene la gran ventaja de permitir un análisis referente a la coherencia de todas las acciones y, por lo tanto, garantizar la adecuación de toda la estructura. Para el proceso de deployment es útil la utilización de la matriz X explicada con detalle en el libro de R. Fukuda7, un experto japonés que ha colaborado con el Grupo Galgano durante muchos años. Aportamos seguidamente un ejemplo de matriz que sintetiza un caso de reducción de costes.

7

R. Fukuda, Building Organisational Fitness, Productivity Press, 1997, p. 40.

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CONSUMOS VIDA ÚTIL DE MOLDES COSTES DE MANTENIMIENTO COSTE DE NUEVOS MOLDES RENDIMIENTO MDO EFICIENCIA DE LÍNEA (OEE) COSTES FIJOS EXTERNOS COSTE MDO EXTERNA PÉRDIDAS POR ESPESOR DESECHOS PÉRDIDAS POR ADIESTRAM.

500 MIL 150 MIL 20 MIL

TOTAL

+10%

PERSONAL PROGRAMACIÓN COMPRAS GESTIÓN EXTERNOS TECNOLOGÍAS LAMINADOR MANTENIMIENTO TALLER/FABRICACIÓN 1 TALLER/FABRICACIÓN 2 GARANTÍA DE CALIDAD

200 MIL

-30%

90% 70%

300 MIL

10.000.000

85% 70%

50.000.000

150.000.000

1% 5%

98%

RESPONSABLE DE LA SECCIÓN/OBJETIVOS

3%

3 4

FUNCIONES

97%

ENTREGA DE MATERIALES ÁREAS DE MEJORA

OTROS COSTES

MANO DE OBRA

MOLDES

2 1

OBJETIVOS

ENERGÍA

INDICADORES

1.170 MILLONES

5.7. La DpP vista en dos niveles Resumidamente, la DpP se puede considerar en dos niveles distintos: el estratégico y el técnico-operativo. Nivel estratégico 1. Hace rotar el PDCA a todos los niveles, cada una de las fases de planificación, ejecución, control y mantenimiento, recibe la misma atención.

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2. Realiza la alineación de las acciones de todo el personal hacia los objetivos prioritarios de la empresa dándole un sentido concreto. 3. Crea una fuerte motivación para la mejora en todo el personal. 4. Afirma el liderazgo de la Dirección en toda la empresa. Nivel técnico/operativo 1. Es la alta dirección la que establece los «cómo» (también llamados «medios») para alcanzar los objetivos prioritarios. 2. El análisis de las causas y de los fracasos que conciernen a los «cómo» del ciclo anual de planificación se utiliza para mejorar el ciclo siguiente. 3. Hace visibles los datos para definir las habilidades necesarias en el personal para mejorar la competitividad de la empresa.

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LA OTRA REVOLUCIÓN

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

Parte tercera

La tercera revolución: La mejora rápida

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LA OTRA REVOLUCIÓN

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

SECCIÓN A LA

MEJORA RÁPIDA

CON LA SEMANA

KAIZEN

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162

LA OTRA REVOLUCIÓN

LA SEGUNDA REVOLUCIÓN: EL SISTEMA...

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1. Premisa En la batalla contra el muda, se debe llevar a cabo una tercera revolución, con la que se obtienen en breve tiempo resultados que habitualmente producen gran sorpresa. Es la revolución que se puede apreciar en breve tiempo y, por lo tanto, es el punto ideal de partida para la transformación Lean de la empresa. Para esta revolución vale la siguiente afirmación: Si no logra obtener una mejora relevante en tres días significa que se está equivocando en alguna cosa.

Naturalmente la afirmación es válida para un área limitada. Y, en el caso de una empresa industrial, dos precisiones son útiles: sobre las dimensiones del área y sobre la entidad de las mejoras. 1.1. Dimensiones del área La mejora se obtiene en un área limitada, en la que están implicados de diez a treinta operarios. Continuando la afirmación que hemos citado, es posible aplicar un nuevo método a las acciones de mejora que consigue resultados en muy breve plazo. 163

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En el plano práctico, el tiempo para obtener los resultados coincide con una semana. El primer día sirve para preparar el trabajo de los tres días siguientes y el quinto día, normalmente el viernes, se utiliza para presentar los resultados a la Dirección. Se usa la expresión «Semana Kaizen», «Blitz Kaizen» o también «Evento». 1.2. Entidad de las mejoras Por resultados relevantes se entienden mejoras en estos valores: — aumentos de la productividad del 20 % al 60 %; — reducción del inventario en curso del 30 % al 70 %; — reducción de los defectos del 20 % al 40 % — reducción de los tiempos de set-up del 50 % al 80 %; — reducción de los metros recorridos del 40 % al 80 %; Con este planteamiento, la caza del muda y, por lo tanto, el logro empresarial de elevados valores de productividad y calidad, así como de notables reducciones de tiempos, se obtienen con una serie de Semanas Kaizen, que se realizan por un tiempo indefinido, teniendo presente que con la producción Lean se pretende el proceso continuo de búsqueda de la perfección. Si usamos la imagen de la catedral para mostrar la empresa Lean, esta gran construcción está compuesta de muchas piedras una sobre otra. La Semana Kaizen es la piedra base que nos permite construir la empresa Lean.

LA MEJORA RÁPIDA CON LA SEMANA KAIZEN

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La empresa Lean

La Semana Kaizen

El muro de la empresa Lean

2. Las dos nuevas guías para la acción La tercera revolución consiste en un nuevo método para la acción. Este nuevo planteamiento está caracterizado por dos nuevas guías que se expresan mediante dos eslóganes Deprisa y sin refinar, no lento y elegante. Hazlo y hazlo rápido.

Aportamos algunas aclaraciones.

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2.1. Deprisa y sin refinar, no lento y elegante Es un modo original y potente de concebir la acción: realizar los cambios rápidamente y con gran dinamismo sin fijarse excesivamente en el detalle, pero apuntando al resultado. Análisis rapidísimos e implicación directa del personal interno. Para actuar de esta manera en la producción, normalmente es necesario mancharse las manos, de aquí también la expresión quick and dirty. Todo esto se contrapone al modo de actuar «lento y elegante», a menudo prerrogativa del consultor tradicional. Como ya se ha dicho, se trata de una auténtica revolución en el planteamiento de la mejora, revolución que se apoya en técnicas y métodos brillantes y ampliamente probados. 2.2. Hazlo y hazlo rápido Este eslogan refuerza el precedente y es un preciso reclamo a la acción inmediata. Se descubre así que el trystorming (try: prueba) es todavía más potente del brainstorming (brain: cerebro). Es decir, la tormenta de acciones es más potente que la tormenta de ideas. Aplazar una acción impide hacer lo más importante para tener éxito: aumentar la experiencia admitiendo incluso los errores. Julio César con su Veni-Vidi-Vici estaría plenamente de acuerdo. No es fácil comprender el alcance de estas dos guías para la acción porque las acciones de mejora que se emprenden en la empresa se desarrollan normalmente en tiempos mucho más largos. Es necesario asistir o participar en una Semana Kaizen para darse cuenta del cambio radical que supone en el planteamiento de la mejora. Las dos guías para la acción encuentran un terreno más fértil si los dirigentes y los cuadros superiores descienden a lo concreto de la realidad.

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En Japón se usa la expresión «ir al Gemba» que significa ir allí donde suceden las cosas, que para la empresa industrial son las secciones de producción, las oficinas de planificación, las filiales, etc. Ohno solía decir, refiriéndose a los directivos, que cada año deberían consumir dos pares de zapatos (yendo al Gemba).

3. Dos confirmaciones Es interesante destacar que existen algunos signos de qué importantes empresas están aceptando este nuevo y revolucionario planteamiento. Citamos dos de ellas. ABB (Asea Brown Boveri) El CEO de esta gran multinacional convocó, hace tres años aproximadamente, a doce directivos con doce diferentes lenguas madre y doce diferentes background con la tarea de volver a ver el Manual de las políticas de la ABB. La directiva: «Examinen este Manual. No están autorizados a modificar los objetivos, pero sugieran cómo deberíamos cambiar las acciones a seguir para alcanzarlos». Los participantes vivieron juntos día y noche durante una semana y aparecieron con un nuevo Manual que representa un gran paso adelante hacia un sistema universal de valores, aplicables en una empresa global. Un valor aprobado y expresado por el grupo es éste: es mejor ser veloces aunque no seamos correctos al 100 % que ser lentos y correctos al 100 % 9. 8

Dauphinais, Means, Price, Wisdom of CEO, Wiley & Son 2000.

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SIEMENS Una declaración muy parecida se debe a Albert Goller, director del «Center for e-excellence» de la gran empresa alemana. «Ser veloces es más importante que ser perfectos» 10.

4. La Semana Kaizen Hemos dicho que la Semana Kaizen es la piedra con la que se construye la catedral «Lean». En esta parte del libro se describirán las características de estas «Semanas» y se citarán distintos ejemplos. Los puntos fundamentales de la Semana Kaizen son los siguientes: a) Las actividades desarrolladas a lo largo de la semana implican a personas de la empresa constituidas en un equipo que varía de 5 a 10 personas. En el equipo existen personas que conocen bien el trabajo que se desarrolla en el área interesada en la Semana Kaizen. En el caso de una empresa industrial entre estas personas existen trabajadores, encargados del mantenimiento, encargados de la calidad, supervisores, etc. En las empresas de servicios, los criterios de selección son parecidos. En las oficinas son los propios empleados del área interesada más alguna persona del staff. Es importante recordar el dicho que se enseña con la Calidad Total: quien hace el trabajo es el máximo experto de ese trabajo. b) La Semana Kaizen se desarrolla bajo la guía de un consultor experto que conoce los métodos y las técnicas de la Producción Lean y que ya ha llevado a cabo numerosas 9

Economist, June 2001, p. 87.

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semanas Kaizen. Debe ser así hasta que la empresa no se hace autónoma. c) La semana es un evento muy organizado en cada uno de sus aspectos y se desarrolla con actividades bien definidas y codificadas. d) La semana permite obtener rápidamente mejoras relevantes pero esta no es la única ventaja. En las empresas donde se ha comprendido realmente esta actividad, como es el caso de Toyota, ésta se usa como un instrumento de desarrollo de los recursos humanos para alcanzar el objetivo de aplicar la mejora en las actividades desempeñadas cada día. Es así como se puede realizar en concreto una verdadera mejora «continua». e) El primer encargo que se asigna al inicio de la Semana Kaizen al equipo que desarrollará el trabajo, es el de ir a observar los muda en el área seleccionada. Normalmente es como si las personas tuvieran lentes empañadas para observar los muda y, por lo tanto, no los ven. Es suficiente con que estas lentes se limpien para que los muda se hagan rápidamente visibles. Para hacer esto es necesario focalizar la atención de las personas que están implicadas en diversos tipos de muda con ejemplos concretos. Es sorprendente ver cómo surgen rápidamente ricas observaciones sobre los muda existentes.

5. Un ejemplo de Semana Kaizen 5.1. Premisa Antes de entrar en los aspectos particulares de la dirección de una semana, referimos un ejemplo concreto. Se trata de una Semana Kaizen desarrollada en una sección de montaje de cafeteras para hostelería de las utilizadas en los restaurantes.

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De esta manera el lector puede darse cuenta inmediatamente de cómo se realiza en concreto la revolución de la mejora rápida. Seguirá después la presentación del programa que se desarrolla para la realización de la semana, la articulación de los tiempos y la metodología seguida. 5.2. Descripción de la sección La línea de montaje y la zona de almacén de materiales ocupa un área de aproximadamente 550 m2. Para llegar al producto acabado existen las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Pre-ensamblaje de los subgrupos para el montaje. Montaje del chasis y estructura de la máquina. Primera prueba. Pre-ensamblaje de los subgrupos para las carcasas. Montaje de las carcasas. Segunda prueba. Montaje de accesorios y embalaje.

La planta de la sección se puede observar en la figura de la página siguiente. El ensamblaje de las máquinas se realiza tradicionalmente en lotes de 3-5 máquinas cada vez que, arrastradas por una cinta de rodillos, pasan de un operario al siguiente hasta el ensamblaje final del producto. Los componentes se distribuyen en la medida de lo posible, cerca de los lugares de ensamblaje y su abastecimiento se produce ante una señal de los trabajadores. Uno de los mayores problemas es el de la capacidad de cambiar oportunamente el programa de ensamblaje según las exigencias de la oficina comercial: cuando hay un cambio en el plan de entregas, significa dejar máquinas ya ensambladas en parte y verificar, en la medida de lo posible, la disponibilidad de los materiales a utilizar para satisfacer la demanda. No obstante, a

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Flujo de los subgrupos

Flujo del producto

Flujo de las personas

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Operario

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LAS TRES REVOLUCIONES

pesar de los esfuerzos que se realizan, los tiempos de respuesta no suelen ser compatibles con las exigencias de los clientes. 5.3. La preparación de la intervención

Distancia recorrida por las piezas (metros) Lead time (horas) Tiempo (horas) Volúmenes (piezas/día) Equipo (n.o de operarios) WIP (piezas) Productividad (piezas/personas/días)

106 30 15 8 6,75 6,75 6,5 8 6,75 6,75 12 5 0,96 1,19

El aumento de productividad prevista es igual al 24 %.

Resultado

Día 5

Día 4

Día 3

Día 2

Día 1

Objetivo

Inicial

La preparación de la intervención implica: un responsable del departamento de tiempos y métodos y un encargado del departamento de planificación. Durante el primer día de análisis se definen las líneas directrices de la intervención y la composición de los grupos de trabajo. La cadena de transporte se deberá eliminar completamente y el ensamblaje se efectuará sobre carriles con ruedas según la lógica del flujo pieza a pieza. Toda la maquinaria y los materiales necesarios se colocarán cerca del lugar donde se utilizan. Basándonos en el análisis de los muda y de los tiempos de ensamblaje, se definen en el nivel macro los objetivos de la intervención. Los objetivos se relacionan en el Target Sheet reproducido a continuación.

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5.4. La composición de los grupos De acuerdo con la dirección, se fija la composición de los dos grupos como sigue: Primer grupo: — consultor; — jefe de sección (team leader); — un encargado del mantenimiento; — tres operarios; — un encargado de métodos y tiempos. Segundo grupo: — consultor; — responsable de la oficina de métodos y tiempos; — jefe de turno.

Sección de preensamblaje de los subgrupos.

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— un programador; — tres operarios. La semana antes de la intervención, se habrá tenido una breve sesión formativa (aproximadamente de 3 horas) con los componentes de los grupos de trabajo sobre los principios básicos de la Lean Production. Los jefes de equipo, el responsable de la factoría y el responsable del departamento tiempos y métodos concluyen la sesión de aula exponiendo a los grupos de trabajo las líneas maestras de la intervención y la hoja de objetivos. 5.5. Actividades desarrolladas durante la semana Se mencionan resumidamente las actividades desarrolladas durante las cinco jornadas de la Semana Kaizen. Lunes La actividad de los grupos de trabajo comienza a las 7:45. Habiendo ya definido las directrices de la intervención, uno de los dos grupos pasa rápidamente a la acción desmontando la cadena de transporte sobre la que se ensamblan las máquinas; el otro grupo comienza a inventariar todos los materiales necesarios para el ensamblaje y a disponerlos en pequeños cajones de plástico. Se ha acordado que, en cada uno de los contenedores, se coloquen un número de piezas equivalentes al consumo de una jornada de trabajo (8 máquinas). Por la tarde cada operario comienza a disponer su propio puesto de ensamblaje y a determinar toda la maquinaria de la que tiene necesidad para el proceso de fabricación. Al final de la jornada, la sección aparece ya completamente distinta: sin cadena de transporte, con amplios espacios libres y pocos estantes en la inmediata proximidad de los puestos de ensamblaje. Los miembros del grupo están muy satisfechos: no creían poder haber hecho tanto en una jornada.

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Martes Desde la mañana los grupos siguen teniendo una fuerte actividad, en particular el grupo que se ocupa de la disposición de los materiales a lo largo de la línea. Algunos operarios concluyen la preparación del puesto de trabajo. A los mismos se les solicita simular el ensamblaje de una máquina. Gracias a la simulación se consiguen evidenciar todos los muda y las pérdidas de tiempo debidas a la falta de materiales y maquinaria. Son los mismos operarios los que deben transformar estas anomalías en «ideas Kaizen» que se implementarán al día siguiente. Al final de la jornada la línea está casi ultimada y todos los estantes y los bancos de trabajo están dispuestos en la posición que más tarde resultará ser la definitiva al final de la semana. Sobre la pizarra de la sección se dibuja la «Ficha de saturación» por los encargados de la línea. De acuerdo con los grupos se modifica el ciclo de trabajo del operario en el chasis: al día siguiente se tratará de pre-emsamblar los subgrupos directamente en la línea. Miércoles La mañana entera se dedica a implementar las acciones de mejora especificadas con anterioridad. Después de la pausa de la comida se decide comenzar a ensamblar con la nueva disposición de la línea. La tarde se aprovecha para ocupar la línea con las nuevas máquinas previstas: es también la ocasión para hacer las últimas mejoras en los puestos de trabajo. Los mismos trabajadores mantienen que el Takt Time de una máquina cada hora es sostenible bastante fácilmente. Se cumplimenta la «Ficha de saturación» ya definida, que se muestra seguidamente. Jueves A las 8.00 comienza el funcionamiento normal de la línea con la nueva organización y durante toda la jornada, sale una máquina de la línea cada hora: para probar la solidez de la solución

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t TAKT TIME 60’ 51’

25’

30’

Subgrupos

43’

Chasis

52’

Montaje 3 + prueba 1 Prueba 2 (nuevo ensayo) Montaje de la carrocería

52’

Montaje 2

Montaje 1

52’

Fase

Ficha de saturación

adoptada se ensamblan máquinas distintas si bien son de la misma familia. Al principio hay un poco de agitación entre los operarios, pero ya desde la tarde las cosas van mucho mejor. En la breve reunión de final de la jornada se decide qué parte del viernes por la mañana se dedicará a hacer «visible» la nueva disposición productiva delimitando todas las áreas con cintas adhesivas, exponiendo los nuevos ciclos estándar para cada uno de los puestos de trabajo y disponiendo la «pizarra de la línea» sobre la que indicar el Takt Time, el lay-out y las formas de gestión de la línea. La jornada se termina con la preparación de la presentación final a la dirección, durante la que cada componente de los grupos de trabajo hablará durante unos minutos.

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Viernes La presentación final se produce a las 16.00 horas. Cada grupo expone a la dirección el trabajo desempeñado respetando el Takt Time de 20 minutos. Durante la visita de la sección que precede a la presentación, los jefes de equipo enseñan al presidente la nueva disposición de la línea y las ventajas respecto a la situación anterior. 5.6. Resultados obtenidos

Día 2

Día 3

Día 4

Día 5

Resultado

Distancia recorrida por las piezas (metros) Lead time (horas) Tiempo (horas) Volúmenes (piezas/día) Equipo (n.o de operarios) WIP (piezas) Productividad (piezas/personas/días)

-

-

6 9

30 9 6 8 6 9

30 9 6 8 6 9

–70% –40% –11% +23% –11% –25%

0,96 1,19

-

-

-

Objetivo

106 30 15 8 6,75 6,75 6,5 8 6,75 6,75 12 5

Inicial

Día 1

En la tabla que sigue se indican los resultados alcanzados.

1.33 1,33 –38%

La comparación entre el lay-out inicial y final de la sección se evidencia en las dos figuras de las páginas siguientes.

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Operario

Flujo de los subgrupos

Configuración inicial

Flujo del producto

Flujo de las personas

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Operario

Flujo de los subgrupos

Flujo de las personas

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Configuración después de la intervención Kaizen

Flujo del producto

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Las fotografías que siguen muestran la línea de producción antes y después de la intervención Kaizen. Antes

Línea de producción antes del Kaizen.

Después

Línea de producción después del Kaizen.

LA MEJORA RÁPIDA CON LA SEMANA KAIZEN

Antes

Disposición de los materiales antes del Kaizen.

Después

Gestión de los materiales en Kanban después del Kaizen.

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En las dos últimas se muestran algunas de las innovaciones aportadas por la Semana Kaizen.

Estandarización de las áreas de trabajo.

Gestión a la vista.

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5.7. Comentarios al caso presentado Se indican seguidamente algunas consideraciones concernientes al desarrollo del caso presentado. Reacción del personal Frente a una situación inicial de generalizado escepticismo en la capacidad de «poder cambiar las cosas en tan poco tiempo», la perplejidad entre los operarios implicados en los grupos de trabajo ha dado lugar al entusiasmo apenas se han realizado de forma inmediata las primeras ideas de mejora de sus propuestas: se ha hecho evidente la satisfacción de los operarios al poder decidir autónomamente sobre su propio puesto de trabajo. Mediante la simulación del miércoles se han dado cuenta de que era posible trabajar con más regularidad, con menos problemas y con menos fatiga. También se ha superado muy pronto el stress psicológico consecuencia de tener que respetar el Takt Time de una hora. Durante la presentación final del viernes, superado el embarazo de tener que hablar por primera vez delante de la dirección de la empresa, cada trabajador ha expuesto con orgullo las mejoras que él mismo ha contribuido a realizar y ha respondido con convicción a las preguntas que le han hecho. Al finalizar el pequeño aperitivo organizado por la dirección, la satisfacción por el trabajo desempeñado por todos los grupos ha sido unánime. Problemas técnicos resueltos En este caso, al no haber instalaciones o instrumentos especiales como soporte de la actividad de montaje, no ha sido tampoco necesario resolver problemas técnicos especiales durante la semana. El único problema tecnológico, representado por la descarga del agua de la caldera después de la prueba de las máquinas de

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café, que inicialmente caía directamente en pilas adecuadas para este fin situadas debajo de la cadena de montaje, se ha resuelto «conceptualmente» durante la fase de preparación de la semana y prácticamente se ha solucionado realizando una simple modificación en el sistema de descarga anterior. La necesidad de llevar lo necesario (aire, agua y nuevo layout) ha sido resuelta gracias a la presencia de una persona de mantenimiento que ha realizado las modificaciones oportunas en la instalación existente según «demanda» y «en tiempo real» durante la semana. El papel de consultor Durante la semana el papel principal del consultor ha sido el de indicar el método y garantizar el «Takt» de la intervención. La correcta utilización del método aplicada expresamente en las Semanas Kaizen es el instrumento clave para su desarrollo: el método representa de hecho un lenguaje objetivo, simple y común que permite el entendimiento eficaz en los breves encuentros con los grupos de trabajo. La rigurosa recopilación del método por parte del jefe de equipo y de los participantes, permite además verificar fácilmente la coherencia de las ideas implementadas con los objetivos y las directrices definidas durante la preparación de la semana. Durante los trabajos en la sección, el consultor estimula a todos los participantes a proponer soluciones para mejorar la situación actual, no critica las soluciones propuestas pero invita a los participantes a demostrar su eficacia; durante las reuniones de inicio y final de jornada subraya los principios básicos del método Lean y no olvida nunca poner de relieve las mejoras obtenidas durante la jornada. El papel de la Dirección El papel principal de la dirección empresarial es el de transmitir a los grupos de trabajo confianza en todo lo que están haciendo.

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La presencia de un director al final de la jornada y en las reuniones de los grupos de trabajo es el mejor modo para transmitir esta confianza a los trabajadores. La participación directa de cada miembro del grupo en la presentación final tiene un importante efecto motivador.

6. El programa de la Semana Kaizen 6.1. Premisa La intervención para realizar una Semana Kaizen está dividida en tres fases: — Preparación de la Semana Kaizen. — Ejecución de la misma. — Seguimiento de las actividades Kaizen. Estas fases se ilustran en los apartados siguientes con particular referencia a las secciones de producción. 6.2. Preparación de la Semana Kaizen El trabajo que se realiza en la Semana Kaizen requiere siempre, para un correcto desarrollo de la misma, una actividad preliminar de preparación de las condiciones idóneas. Dicha preparación se desarrolla por parte del consultor en colaboración con la dirección y se desarrolla en el periodo de las 2-3 semanas precedentes a la prevista para el Kaizen. La preparación incluye el lanzamiento de la iniciativa y la preparación operativa. Lanzamiento de la iniciativa Durante esta fase se desarrollan las siguientes actividades: — Selección de las áreas/líneas objetivo de la intervención;

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— definición de los objetivos que se pretende alcanzar con la intervención. En particular se hace referencia a objetivos relacionados con: • • • •

reducción del tiempo de entrega; reducción de los stocks y del espacio; reducción de las operaciones realizadas por el hombre; reducción de los muda.

Junto a los objetivos, es necesario definir también los límites que el grupo no debe rebasar (por ejemplo costes, instalaciones que no se van a modificar, etc.). — Definición de la composición del grupo de trabajo (5-10 personas). Es importante señalar que los miembros del grupo se deben seleccionar no sólo por sus capacidades para encontrar soluciones, sino también por sus capacidades para implementarlas. Por lo tanto, es útil tener entre ellos personas con competencias operativas de programación, producción, gestión de materiales, mantenimiento y oficina, métodos de producción, etc. — Nombramiento del coordinador. Esta persona tiene la tarea de poner a disposición del grupo todo lo necesario para realizar los cambios que se introducirán y procederá como interlocutor entre los consultores y la Dirección. — Nombramiento del líder del grupo. Sus funciones son las siguientes: • coordina el trabajo de los miembros del grupo basándose en las indicaciones de los consultores; • prepara los informes sobre el avance del trabajo; • prepara y presenta el informe final a la dirección. — Reuniones de la dirección con las personas que estarán implicadas, habitualmente: • responsables de las funciones intervinientes: Producción, Mantenimiento, calidad, logística y aprovisionamiento;

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• personal de la sección (jefes y operarios). En las reuniones se explica a grandes rasgos el método Kaizen y las modalidades ejecutivas básicas. — Planificación de la Semana Kaizen; se recuerda que es necesario que la semana se desarrolle con la intervención productiva de la sección interesada. Preparación operativa Durante esta fase se recogen los elementos necesarios para rentabilizar el resultado de la Semana Kaizen y se preparan, cuando es posible, los materiales y las instalaciones necesarias. En particular, se desarrollan las siguientes actividades: — Recogida de los datos necesarios para fotografiar la situación actual: • lay-out del área preseleccionada; • descripción de los flujos más relevantes de los «7 flujos» en el área; • lay-out del área de trabajo; • operaciones estándar; • carga de los operarios respecto al Takt Time (mix medio). — Preparación del material necesario para los miembros del grupo durante la Semana Kaizen: • formulario para la recogida de los datos (ficha de los muda, hoja de trabajo estándar, hoja de combinación de operaciones estándar, hoja carga, diario Kaizen); • clipboard, cronómetro, lápices, plumas de fieltro, transparencias, metro, cartón para pruebas, cinta adhesiva, blocs para apuntes. — Preparación de un lugar de encuentro del grupo, si es posible en la sección elegida. En esta zona se requiere colocar una mesa de reunión con las sillas necesarias, una pizarra

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de hojas móviles, una pizarra blanca que se pueda borrar, un lay-out de gran formato colgado. Es necesario prever además, en el lugar dónde se tendrá lugar la formación, un proyector para transparencias. — Organización de las grabaciones de vídeo de la Semana Kaizen; elección de un encargado y preparación de una cámara, con el objetivo de realizar cerca de 30 minutos de vídeo ya montado. — Redacción del plan detallado de las actividades de la Semana Kaizen. — Organización de una reunión final de presentación a la dirección del programa de la semana por parte del consultor. — Comunicación e información a las personas seleccionadas para el equipo sobre el programa de trabajo. Es importante subrayar que durante la Semana Kaizen las personas del grupo de trabajo identificadas deberán estar completamente dedicadas al proyecto, con el fin de asegurar la inmediatez y la eficacia necesarias. Ejecución de la Semana Kaizen Es la actividad propiamente dicha de mejora. Durante esta fase el grupo (constituido por los miembros, el líder y el consultor) trabaja en completa autonomía. Al grupo se le delega la autoridad de operar autónomamente en el perímetro previsto y en el ámbito de los límites indicados por la dirección, así como decidir las soluciones a implementar. Es importante recordar que en esta fase el grupo puede requerir un soporte para algunas funciones (sobre todo mantenimiento, pero también logística y calidad) con el fin de realizar en tiempo muy breve las mejoras; tales requerimientos se considerarán prioritarios para dichas funciones y su ejecución debe poder efectuarse durante la noche o en los horarios fuera de producción (pausa, comedor).

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Durante los cinco días el encargado de las grabaciones de vídeo, filmará las fases más relevantes del trabajo realizado. Será tarea del jefe de equipo y del consultor llamar al encargado de vídeo en los momentos más oportunos. Seguimiento de la Semana Kaizen Después de la realización de la Semana Kaizen es necesario consolidar los resultados obtenidos y perfeccionar los cambios que se han realizado muy rápidamente. Se trata de desarrollar toda una serie de actividades las cuales se relacionan seguidamente: — ejecución definitiva de las instalaciones hasta ahora provisionales; — eventuales modificaciones en el proceso de fichar la producción y las actividades logísticas; — realización de las mejoras que no haya sido posible realizar durante la semana; — actividades formativas en el personal implicado; — perfeccionamiento de las conexiones «aguas arriba» y «aguas abajo». La consolidación y el perfeccionamiento de las actividades desempeñadas es tan importante como la propia realización de la Semana Kaizen.

7. Detalle de los tiempos de la semana Aportamos seguidamente un esquema indicativo de los tiempos de trabajo para las cinco jornadas en la hipótesis de dos grupos. Se trata de un esquema que debe ser adaptado a las exigencias específicas de la empresa. En muchos casos la actividad formativa se realiza antes de la semana. Los horarios de la tarde son sólo indicativos. En la

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Jornada

Tiempo

Lunes

8:30-9:00

Actividades

Personas implicadas

Lugar

Dirección, consulto- Sala reuniones equipo 1 Presentación del proyecto Introducción de los equipos res, componentes Sala reuniones equipo 2 de los equipos

9:00-11:00 Actividades de formación Consultores, com- Sala reuniones equipo 1 ponentes de los Sala reuniones equipo 2 para los equipos equipos 11:00-12:00 Plan de trabajo diario de los Consultores, com- Sala reuniones equipo 1 ponentes de los Sala reuniones equipo 2 equipos equipos 12:00-13:00 Comida 13:00-16:00 Trabajo del equipo en la Consultores, com- Área de producción ponentes del equipo sección: situación inicial Componentes del Sala reuniones equipo 1 16:00-16:30 Reunión de equipo: • Resumen de las activida- equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 des • Plan de trabajo del día siguiente 16:30-17:00 Informe diario a la Dirección Dirección, jefe de Sala reuniones equipo, consultores Martes

8:30-11:30 Actividad en la sección: Componentes del Área de producción definicición de las interven- equipo, consultores ciones 11:30-12:00 Reunión de equipo: estado Componentes del Sala reuniones equipo 1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 de avance 12:00-13:00 Comida 13:00-16:00 Actividad en la sección: Verificación de factibilidad

Componentes del Área de producción equipo, consultores

Componentes del Sala reuniones equipo 1 16:00-16:30 Reunión de equipo: • Resumen de las activida- equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 des • Plan de trabajo del día siguiente 16:30-17:00 Informe diario a la Dirección Dirección, jefe de Sala reuniones equipo, consultores Miercoles

Componentes del Área de producción 8:30-11:30 Actividad en la sección: Realización de modificacio- equipo, consultores nes 11:30-12:00 Reunión de equipo: estado Componentes del Sala reuniones equipo1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 de la situación (avance) 12:00-13:00 Comida Componentes del Área de producción 13:00-16:00 Actividades de la sección: Realización de modificacio- equipo, consultores nes /check sobre los resultados

Continúa)

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Continuación) Miercoles 16:00-16:30 Revisión de equipo:

Componentes del Sala reuniones equipo 1 • Síntesis de las actividades equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 • Plan de trabajo del día siguiente

16:30-17:00 Informe diario a la Dirección Dirección, jefe de Sala reuniones equipo, consultores Jueves

8:30-11:30 Actividad de la sección: Componentes del Área de producción Check sobre los resultados / equipo, consultores Intervenciones correctoras 11:30-12:00 Revisión de equipo: Estado de avance

Componentes del Sala reuniones equipo 1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2

12:00-13:00 Comida 13:00-16:00 Actividades de la sección: Check sobre los resultados

Componentes del Área de producción equipo, consultores

16:00-16:30 Revisión de equipo: Componentes del Sala reuniones equipo 1 Resumen de las actividades equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 16:30-17:00 Informe diario a la Dirección Dirección, consulto- Sala reuniones res, jefe de equipo Viernes

9:00-12:00 Preparación de la presenta- Componentes del Sala reuniones equipo 1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 ción a la Dirección 12:00-13:00 Comida 13:00-15:00 Visita de las secciones

Dirección, gerente, Área de trabajo de los jefe de equipo, con- equipos sultores

15:00-16:30 Presentación final

Dirección, gerente, Sala de reuniones componentes de los equipos, asesores

práctica los dos grupos pueden estar ocupados hasta bien avanzada la tarde.

8. Observaciones sobre el método aplicado Los puntos de fuerza de la Semana Kaizen son tres: 1. Las dos nuevas guías para la acción con su contenido revolucionario. 2. La aplicación de un método riguroso.

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LAS TRES REVOLUCIONES

3. La aplicación de los principios y de las técnicas del Sistema de Producción de Toyota. Ya hemos presentado en esta parte el punto 1. El punto 3 se trata, aunque de forma resumida, en la parte dedicada a la segunda revolución y en el segundo apéndice. Falta por explicar el punto 2. Es importante subrayar el papel determinante del método. Los resultados que se alcanzan durante estas semanas son sorprendentes precisamente gracias al método que se utiliza durante su realización. Por lo tanto, seguir el método es seguramente uno de los factores clave para asegurar el éxito de la semana. La aplicación del método permite obtener resultados consistentes en los sectores más diversos tales como las empresas industriales, las empresas de servicios, las oficinas y la Administración Pública. En los puntos que siguen, se sintetizan los principales puntos del método. 8.1. La focalización sobre los objetivos Todas las semanas deben comenzar presentado al grupo de trabajo los objetivos claros, cuantificables y ambiciosos. Mediante oportunas aclaraciones y una profunda discusión, estos objetivos deben ser compartidos lo más posible por los participantes. Al final de cada jornada de la semana, el grupo de trabajo debe indicar claramente a qué punto ha llegado en el logro de los objetivos. 8.2. Líneas maestras de la intervención Las directrices definen «cómo» se debe proceder para alcanzar los objetivos.

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Para definirlos correctamente es necesario un profundo conocimiento de los métodos y las técnicas del Sistema de Producción de Toyota. 8.3. Experimentación sobre el terreno El método excluye totalmente cualquier simulación sobre la mesa o sobre el papel. Cualquier prueba o aplicación se desarrolla en el área objeto de las actividades de mejora. En el caso de una empresa industrial todas las actividades se desempeñan en la sección observando los materiales, las personas, las informaciones y las instalaciones. Por ejemplo: — los ciclos de montaje se definen disponiendo físicamente todos los componentes según la secuencia de montaje; — el lay-out y la posición de las líneas en la sección se definen cambiando físicamente los estantes que son necesarios en la línea de producción; — los ciclos de tiempo se mejoran probando distintas soluciones, cambiando físicamente materiales, maquinarias y operaciones. 8.4. Utilización del método estándar Todas las actividades se deben sustentar en un método estándar que ha sido desarrollado para la Semana Kaizen y que es fruto de la experiencia: — Spaghetti-Chart para el análisis del flujo de las personas. — Hoja de Combinaciación de tareas para el análisis del flujo de las operaciones. — Hoja de Ideas Kaizen para representar las propuestas de mejora que nacen dentro de los grupos de trabajo durante la semana.

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— Periódico Kaizen para indicar la cantidad y el estado de los cambios a aportar después de la semana. — Hoja de objetivos para evidenciar la evolución diaria de los parámetros estudiados y al mismo tiempo para centrar todos los esfuerzos en la dirección deseada. 8.5. Referencia continua a los flujos El análisis y la organización de los flujos permite centrar la atención sobre las actividades que crean valor. Esto vale para cualquier sector: producción, servicio, oficina, etc. Existen al menos siete flujos que deben ser considerados: — máquinas; — materiales y documentos; — personal; — informaciones; — operaciones; — instalaciones; — calidad. 8.6. Estandarizar las actividades de mejora Al finalizar cada Semana Kaizen se estandarizan todas las actividades objeto de mejora. La estandarización del proceso debe ser realizada mediante sistemas visibles e inmediatos, implementando de hecho la gestión a vista. Solo así el proceso puede tener built in quality. Ejemplo: — Corchos para anuncios en la sección para el Takt Time, el lay-out y las reglas de la línea. — Hoja de combinación de tareas visible en cada fase de la línea; — Un lugar para cada cosa.

LA MEJORA RÁPIDA CON LA SEMANA KAIZEN

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— Kit para los materiales que se deben retirar del supermercado o del almacén. — Dobles casetes para los materiales colocados sobre la línea. — Máscaras y soportes para las herramientas. — Dobles cajones para los materiales colgados en la línea de producción. — Soportes para las herramientas. 8.7. Breves reuniones de grupo Además está previsto que al finalizar la jornada cada uno de los grupos exprese tres cosas que ha hecho durante el día, tres cosas que ha aprendido y tres cosas que hará al día siguiente. Esto es importante porque permite a los grupos de trabajo iniciar la costumbre de fijar la atención y los esfuerzos en la dirección justa. 8.8. Contacto diario con un representante de la dirección Al final de la jornada el grupo debe reunirse con un representante de la dirección. La reunión es un elemento muy importante del método que se debe seguir durante la semana. El personal debe oír que lo que está realizando es de gran interés para la dirección y que tiene todo su apoyo. Interés y apoyo son esenciales para el éxito de la iniciativa. 8.9. Presentación final al representante de la dirección Al finalizar la semana se realiza una reunión concluyente con el representante de la dirección.

196

LAS TRES REVOLUCIONES

El grupo prepara la presentación utilizando los instrumentos audiovisuales A cada participante se le asigna una parte de tal forma que se obtenga la implicación por parte de todos.

HEIJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

SECCIÓN B CUATRO

CASOS

DE SEMANA

KAIZEN

197

198

LA OTRA REVOLUCIÓN

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN

199

1. Premisa En esta sección aportamos la descripción de cuatro casos de Semana Kaizen, fruto de las experiencias directas del Grupo Galgano. El primero concierne a una pequeña empresa de mecánica que construye minicoches y realiza trabajos de carpintería metálica por cuenta ajena. Aparte de los resultados verdaderamente notables, es un caso interesante porque el empresario ha autorizado un cambio radical e inmediato del lay-out con cambio de lugar de dos prensas de 150 toneladas la primera y 250 la segunda. Con el segundo caso se ha querido mostrar la experiencia de una filial de una sociedad de leasing. Se refiere a un contexto completamente diferente del de las empresas industriales, pero los métodos y las técnicas son igualmente válidos. En los últimos dos casos se trata de un contexto muy distinto: un hotel y una sección de un hospital. Estos casos son también fruto de las experiencias directas del Grupo Galgano. Y constituyen una confirmación de que el método puede ser aplicado a cualquier realidad.

2. Una empresa mecánica 2.1. Premisa Este apartado describe el desarrollo de una Semana Kaizen que forma parte de un Programa de Producción Lean de la empresa. 199

200

LAS TRES REVOLUCIONES

2.2. Datos de la empresa — Productos: minicoches y carpintería por cuenta ajena; — Dos fábricas. — Empleados: 200. — Fabricación: inyección plástica, trabajos en carpintería metálica, ensamblaje de minicoches. — Clientes: entre las mayores empresas en el sector del automóvil y motos. 2.3. El área de la intervención La Semana Kaizen se desarrolla en un centro de fabricación de componentes para el sector del automóvil constituido por máquinas plegatubos, prensa de cizalla y plegado y un centro robotizado de soldadura. El centro en su conjunto ocupa un área de cerca de 800 m2. En el centro se procesan diecisiete referencias, cada una de las cuales puede seguir uno de los siguientes procesos de fabricación: 1. 2. 3. 4.

Plegado del tubo. Cizalla/plegado en prensa. Plegado tubo-cizalla/plegado en prensa. Plegado tubo-cizalla/plegado en prensa-soldadura.

El centro, del que se puede ver el plano de planta seguidamente, está constituido por tres plegatubos, de las cuales una no se utiliza porque se considera demasiado lenta, por dos prensas para el cizallado y un posterior plegado y de un robot de soldadura utilizado por sólo cuatro de las diecisiete referencias. En el centro trabajan trece personas; algunas de ellas se alternan en un horario de tres turnos y otras de dos turnos. La producción se realiza según pedidos abiertos y ya sean las cantida-

Área de materias primas S

PT2

P1

PT1

P2 Área de productos acabados Área de semielaborados

PT: plegadora P: prensa Flujo del producto Flujo de las personas S: robot de soldadura

Operario

201

Organización del centro de trabajo antes de la intervención

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

PT3

202

LAS TRES REVOLUCIONES

des o la mezcla, se pueden considerar constantes; no obstante, si no es recurriendo a un número elevado de horas extraordinarias, no se alcanza la producción requerida por los clientes. Generalmente la producción se programa en grandes lotes de máquinas para las distintas referencias, gestionando un almacén de producto acabado de una semana aproximadamente. 2.4. La preparación de la intervención En las dos semanas precedentes a la intervención se efectúa la preparación. Además del responsable están implicados los principales responsables empresariales, entre los cuales está el responsable del área, el responsable de la producción y de la programación, el técnico encargado del mantenimiento y el jefe de turno. La intervención en el centro de fabricación de componentes está incluida en un programa más amplio que, en la misma semana, tendrá otros dos grupos de trabajo ocupados en otras dos áreas de la factoria. Aquí nos limitamos a la Semana Kaizen desarrollada en este centro de trabajo. Durante las dos jornadas se definen los objetivos generales de la intervención, citados en la hoja de objetivos y la composición del grupo de trabajo. También se establecen las líneas maestras de la intervención: — pasar de una fabricación por lotes, organizada en islas de proceso (prensas, plegadoras, robot de soldadura), a una fabricación de flujo On-Piece-Flow, realizada siguiendo una disposición de célula en U; — eliminación del WIP intermedio; — abastecer Just in Time al cliente interno con una entrega por turno, sin acumular el material en un almacén de productos acabados.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

203

Espacio (m2) WIP (piezas) Distancia recorrida por las piezas (m) Lead time (horas) Plantilla (n.o de operarios) Productividad (piezas/personas/turno)

Resultados

Día 5

Día 4

Día 3

Día 2

Día 1

Objetivo

Inicial

En la segunda jornada, se suministra una breve formación de cerca de tres horas sobre la metodología que se seguirá durante el desarrollo de los trabajos de la semana. Es ya evidente que la disposición de las máquinas, reagrupadas en el área por tipologías afines, no es óptima y se necesitará intervenir para realizar una fabricación de flujo siguiendo los ciclos de elaboración del producto por familias. La presencia de elevado WIP entre las máquinas indica claramente que la producción se realiza por lotes. Al pasar a producción en flujo y produciendo una «pieza cada vez» podrá reducirse drásticamente la improductividad de los semielaborados.

800 600 2.170 1.050 60 36 13

30 24 13

448 604

La hoja de objetivos evidencia que se prevé aumentar la productividad en un 35 %, pasando de un valor de 448 piezas/hombre/turno a uno estimado de 604. Tanto los responsables como los operarios implicados, muestran muchos titubeos a la hora de eliminar las existencias intermedias que consideran una «seguridad» respecto a la necesidad de tener que garantizar las entregas diarias. La perspectiva de hacer más fluida la producción, reduciendo los problemas recurrentes que obligan a menudo a recurrir a lo

204

LAS TRES REVOLUCIONES

extraordinario, empuja a todos a aceptar probar nuevas soluciones organizativas. 2.5. La composición del grupo El grupo de trabajo se compone así: — el responsable de la producción; — un componente de la oficina técnica; — el jefe de turno; — un encargado de mantenimiento; — un instalador de equipos; — un carretillero; — dos operarios. además del consultor. 2.6. Críticas importantes En la organización actual del proceso de producción se ha hecho mucho énfasis en la saturación de las máquinas que, sin embargo, no trabajan todas en tres turnos; además una de las plegadoras está inutilizada porque se la considera demasiado lenta. Trabajando sobre la saturación de las máquinas, se ha preferido cuidar de la eficiencia de las mismas perdiendo de vista la eficiencia del flujo; se trabaja por lotes entre las distintas fases de fabricación con el riesgo de generar incluso lotes enteros no conformes, sin darse cuenta de ello hasta que el lote no se utiliza en la fase siguiente. Además, una gran carga de trabajo se debe a la clasificación de los semielaborados entre las distintas máquinas de fabricación a las que se dedica fundamentalmente el jefe de turno.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

205

2.7. Actividades desarrolladas durante las jornadas Se indican de forma resumida las actividades desarrolladas durante las cinco jornadas de la Semana Kaizen. Lunes La actividad de los grupos de trabajo comienza a las 8.00. Se empieza enseguida con los relevos de los tiempos de fabricación, con los recorridos de los operarios y con la identificación del WIP. Basándose en los datos recogidos y en los ciclos de trabajo de las máquinas, ya al final de la tarde es posible conocer, con bastante aproximación, la carga de cada máquina según el programa semanal y evaluar los tiempos-hombre empleados en operaciones sin valor añadido (muda de tiempo y de transporte). Además, se formula una primera hipótesis que consiste en colocar en pareja una prensa y una plegadora para reducir los transportes y los movimientos de las piezas. Martes La actividad de los grupos continúa completando la información sobre otros aspectos de la fabricación en el centro. Mientras tanto, con los responsables de área y de programación, se definen con mayor detalle las cargas de la máquina para todos los códigos interesados y la posibilidad de trabajar el mismo código en máquinas similares alternativas. Se elabora una nueva hipótesis de lay-out creando dos islas: — la primera, constituida por una prensa y una cortadora; — la segunda, formada por una prensa, una cortadora y el robot de soldadura. Ambas se disponen en U para facilitar la alimentación de las partes. En la figura siguiente se muestra la configuración de las prensas antes de la intervención Kaizen.

206

LAS TRES REVOLUCIONES

Disposición de las prensas antes de la intervención Kaizen con la grúa especial para los cambios.

Una fase de la colocación de la prensa.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

207

Situación después del Kaizen con una prensa y una plegadora colocada en isla (ver planta en la página…).

Por la tarde a última hora se decide colocar las máquinas según el nuevo diseño. La misma tarde ha sido posible disponer de una grúa especial que se utiliza para el cambio de lugar de las prensas y de las plegadoras (figura de arriba) En la misma página abajo, se muestra la situación después del Kaizen. El robot se colocará posteriormente. Miércoles La mañana entera se dedica a probar la nueva disposición de la primera isla. Enseguida resulta evidente la ventaja en términos de productividad incluso aunque todavía existe algún problema de cambio por resolver: todo el WIP excedente se elimina gracias a la isla de trabajo. Además, se decide mover el jueves el robot para completar el diseño de la segunda isla.

208

LAS TRES REVOLUCIONES

Una vez integrados los trabajos de la prensa con la máquina plegadora, se elabora un mapa del grado de competencia de los distintos operarios para verificar su nivel de cualificación y de esta manera plantear la integración necesaria para hacerlos autónomos en las nuevas condiciones existentes. Jueves A las 8.00 comienza el cambio de lugar del robot en el cual participa el mismo responsable, ya completamente implicado en la semana y deseoso también de incitar a las personas con su ejemplo. También la segunda isla comienza a funcionar por la tarde y la valoración de los resultados es buena, al demostrar que la solución es apropiada. El problema de los cambios de código aparece, todavía demasiado lejos para no perder producción y garantizar la necesaria flexibilidad. Los mismos operarios y el técnico de equipo elaboran algunas ideas Kaizen para reducir el tiempo de set-up. Algunas se realizan enseguida, otras se llevarán a cabo durante los días siguientes. Viernes Es el día de la comprobación final. Los resultados se confirman. El grupo se dedica a la preparación de la presentación que se celebrará a las 16.00. El grupo expone a la dirección el trabajo desarrollado respetando el Takt Time de 20 minutos. El jefe de equipo describe al responsable de la empresa las mejoras obtenidas, demostrando con datos todo lo realizado. 2.8. Resultados obtenidos y nuevo diseño del centro de trabajo En la tabla que sigue se expone la hoja de objetivos con los resultados alcanzados.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

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Espacio (m2) WIP (piezas) 100% Distancia recorrida por las piezas (m) Lead time (horas) Plantilla (n.o de operarios) Productividad

800 600 800 800 600 600 2.170 1.050 2.170 2.170 0 0

60 36 13

30 24 13

60 36 13

60 12 36 24 13 9

12 24 9

Resultados

Día 5

Día 4

Día 3

Día 2

Día 1

Objetivo

Inicial

En las dos figuras de las páginas siguientes se muestra la configuración del centro de fabricación estableciendo la comparación antes y después de la intervención Kaizen.

600 -25% 0

12 -80% 24 -33% 9 -31%

2.9. Comentarios al caso Reacción del personal Después del escepticismo inicial ligado al concepto de producción «una pieza cada vez», sin generar desechos de semielaborados, todo el personal ha demostrado una buena colaboración. Ha sido muy apreciada la obra de eliminación de los muda. De hecho, ha evitado al personal «esfuerzos» inútiles. El papel de la dirección El responsable ha sido determinante en la decisión de cambiar de sitio las máquinas y todavía más en la plena participación de los trabajos nocturnos donde ha estado como primer protagonista. La decisión y la convicción mostrada durante la semana, han servido de ejemplo por el hecho de aplicar el comportamiento adecuado que se debe mantener durante su realización.

210

Área de materias primas S

PT3

PT2

PT1

Área de productos acabados Área de semielaborados

PT: plegadora P: prensa S: robot de soldadura

Flujo del producto

Flujo de las personas

Organización del centro de trabajo antes de la intervención.

Operario

LAS TRES REVOLUCIONES

P2

P1

Isla 2 Isla 1 P1 PT1

PT3

P2

PT2

Área de materias primas Área de productos acabados PT: plegadora P: prensa S: robot de soldadura

Flujo del producto Flujo de las personas

Operario

211

Organización del centro de trabajo después de la intervención.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

S

212

LAS TRES REVOLUCIONES

3. Una oficina 3.1. Premisa Se describe el desarrollo de la primera Semana Kaizen llevada a cabo en una filial de una importante sociedad de leasing. La empresa ha decidido experimentar el método Lean para mejorar su eficiencia. Ya se han desarrollado otras Semanas Kaizen en otros sectores de la empresa. 3.2. El proceso de leasing El leasing se concede mediante ventanillas bancarias difundidas por todo el país. Para llegar a la conclusión del proceso completo se deben seguir las siguientes fases. 1. Entrada: la petición de leasing se envía, mediante correo o mediante los agentes comerciales, a la sociedad de cooperativas de bancos extendidas por el territorio que son la referencia para el cliente final. La oficina encargada, proporciona el control y la cumplimentación de la documentación necesaria para la fase siguiente. 2. Instrucción del proceso: la práctica se analiza valorando si se dan las condiciones económico-financieras necesarias para conceder el leasing solicitado por el cliente. 3. Adjudicación: la práctica instruida se somete al examen del responsable para la firma. Una vez aprobada se envía a la cooperativa que la presenta al cliente. 4. Cierre: la práctica se firma por el cliente y se restituye a la sociedad que la envía a la sede para su archivo. A las fases descritas más arriba se añade la relativa a «las actas notariales», para las operaciones inmobiliarias.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

213

Este proceso prevé el compromiso de los sujetos externos tales como: — ventanillas bancarias extendidas por el territorio, las cuales facilitan la recogida de las peticiones de leasing de sus clientes así como el cierre de los contratos una vez adjudicados; — la sede central, donde se envían tanto los asuntos que requieren poderes de adjudicación superiores a los otorgados al responsable de la filial, como los asuntos para archivo; — profesionales externos, implicados en la fase precedente a las actas notariales para los asuntos inmobiliarios. Estos entes generan algunos problemas en la gestión del flujo puesto que su práctica está influida por el proceder de los mismos que, a veces, lo interrumpen o lo aplazan en el tiempo. 3.3. La preparación de la intervención Tratándose de una empresa de servicios, el planteamiento ha requerido una «personalización» en lo referente a las siguientes peculiaridades: — flujo invisible; — tiempo de recorrido largo y variable de la práctica; — flujo interrumpido por sujetos externos (bancos, sedes profesionales externas, etc.); — número elevado de expedientes en curso (work in progress). Se ha decidido realizar la intervención en la oficina operativa y la oficina de formación de instrucción. En la fase de lanzamiento del proyecto se ha procedido a: — delinear los siguientes objetivos cualitativos a conseguir: • reducción de los WIP;

214

LAS TRES REVOLUCIONES

• reducción del lead time (tiempo transcurrido desde la entrada del expediente hasta su salida); — aumento de la productividad. En la fase operativa, se ha llevado a cabo una fotografía de la situación empresarial que permitiera tener una visión sobre: — flujo de los expedientes; — organización de las oficinas: • número de empleados; • diseño de la oficina; — WIP existente. Durante el primer día de la semana se han definido las líneas maestras de la intervención y la composición de los grupos de trabajo. Las líneas maestras principales son las siguientes: — agilizar y racionalizar el flujo de los expedientes; — liberar a los instructores de las actividades que no tienen valor añadido (muda) tales como buscar datos insuficientes o responder a las llamadas de teléfono. Además, ya que el survey ha permitido evidenciar anticipadamente los puntos críticos del flujo, ha sido posible profundizar en la factibilidad de algunas intervenciones. 3.4. La composición de los grupos De acuerdo con el responsable de filial se crearon dos grupos de trabajo; en concreto, los equipos estaban compuestos como se indica seguidamente: Primer grupo: — un consultor; — una persona de la oficina operativa; — un comercial.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

215

Segundo grupo: — un consultor; — una persona de la oficina operativa; — una persona de la oficina de instrucción. La creación de dos grupos distintos ha permitido proceder en paralelo en el desarrollo de las intervenciones; sin embargo se han tenido momentos de encuentro y discusión diarios entre los dos grupos. En concreto durante estas breves reuniones se ha procedido a: — planificar las actividades a desarrollar; — sintetizar al término de la jornada: • lo que se ha hecho; • lo que todavía queda por hacer; • lo que se ha aprendido; — compartir y mejorar lo experimentado. 3.5. Actividades desarrolladas durante las jornadas Seguidamente se resumen las acciones emprendidas durante las cinco jornadas de la Semana Kaizen. Lunes Definición del WIP inicial El descubrimiento del WIP (asuntos) «disperso» sobre las mesas de las oficinas ha dado el siguiente resultado: — en la oficina operativa 124 expedientes; — en la oficina de instrucción 56 expedientes. Los expedientes estaban sobre las mesas de las oficinas así como en los armarios, sin ninguna organización clara.

216

LAS TRES REVOLUCIONES

Definición y separación de los flujos de los expedientes Los expedientes se han subdivido en tres familias principales, determinadas en función del tiempo de elaboración dedicado a instrucción: — «X»: operaciones simples que requieren una elaboración inferior a la media jornada laboral. — «Y»: operaciones de media complejidad que se pueden realizar en una jornada. — «Z»: operaciones complejas que se completan en un tiempo de trabajo superior al día. A estos tres flujos, se ha añadido un cuarto relativo a los expedientes «FF. Fuera de flujo». Se trata de expedientes incompletos, desde un punto de vista documental, que podrán ser elaborados en el momento en el que se obtenga toda la información necesaria para continuar. Para evitar derroches de tiempo del instructor, recurso estratégico y valioso en el proceso, se ha creado una nueva figura, «el logístico», pensada para llevar la oficina de instrucción en la gestión y cumplimentación de tales expedientes antes de su inserción en el flujo. Anteriormente la operación de búsqueda de los datos era desempeñada por el instructor. Martes Gestión a la vista de los expedientes Los expedientes se han organizado en las oficinas según los siguientes criterios: — en la oficina de instrucción, por tipología (X,Y, Z, FF). Los expedientes colocados sobre una mesa central, evidencian el trabajo de la oficina para dos jornadas del instructor respetando el criterio «FIFO» (First In First Out), salvo excepciones señaladas por el responsable. Dicha distribución de

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

217

los expedientes permite repetar una correcta mezcla entre las distintas familias, en función de la demanda del mercado; — en la oficina operativa, por estado de elaboración (entrega de contratos, espera de contratos de la sede central o del banco, envío, etc.). Simplificación de los flujos de los expedientes El análisis de los flujos de los expedientes, mediante un «spaghetti chart» (representación gráfica de los movimientos) ha evidenciado que a menudo los flujos se cruzaban y no procedían fluidamente. En concreto los expedientes seguían los cinco pasos que se esquematizan seguidamente: 1. 2. 3. 4. 5.

Entrada. Instrucción. Adjudicación. Instrucción. Salida.

De hecho se observará, del esquema anterior, la doble intersección en la oficina operativa así como en la oficina de instrucción. Después de la intervención, los pasos se reducen a tres (entrada e instrucción, adjudicación y salida) separando los flujos de entrada de los de salida mediante la creación de la figura del logístico. El papel del logistico no se acaba con el despacho de los documentos necesarios para la instrucción, sino que se amplía a toda la fase de gestión de los expedientes que entran (elaboración del dossier, verificación de la documentación necesaria, organización de las carpetas por «asunto», gestión de los expedientes, etc.), antes desarrollada por la oficina operativa. La actual dirección de los flujos resulta de la comparación entre las dos figuras de las páginas siguientes que contemplan la primera, la condición inicial y la segunda, la final.

Oficina operativa

Flujo de los asuntos

Diseño de flujos antes del Kaizen.

Persona

LAS TRES REVOLUCIONES

Oficina de instrucción

218

Responsable

Administrativos

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

219

Evidenciación de los muda Se han particularizado los siguientes muda: — Expedientes «FF», en la oficina de instrucción; los expedientes «fuera de flujo» son expedientes que requieren un trabajo añadido para poder ser incluidos en el proceso de elaboración. Está claro que dicho trabajo constituye un muda, en la medida en que se podría evitar si los expedientes se planteasen correctamente desde el principio. La figura del «logístico», con su trabajo y su coste, constituye de hecho la cuantifiación de tales muda, ya que si en el flujo entraran solo y exclusivamente expedientes de calidad, el «logístico» no tendría motivo de existir. — Expedientes en espera de información en la oficina operativa. Aunque en este caso los expedientes requieren un trabajo añadido para poder seguir en el flujo de elaboración. Dicha intervención, que era en principio desarrollada por la oficina operativa, con perjuicio de la carga de trabajo, ha sido asignada a la función comercial que, de hecho, genera el problema en la fase inicial del proceso. En particular, los expedientes han sido subdivididos indicando el comercial de referencia. Él es responsable de encontrar las informaciones necesarias para recuperar el contrato y además también de apremiar a los bancos correspondietes para la devolución del contrato firmado. Es interesante observar que la suma de los expedientes en espera de información para la realización del contrato y de los expedientes en espera de devolución del contrato firmado, constituían cerca del 70 % del WIP de la oficina operativa. Miércoles Redacción del plan de actividades Para definir mejor la organización del trabajo, se han determinado las actividades que corresponden a las distintas oficinas y a las personas implicadas, según la regla:

Oficina operativa

Flujo de las prácticas

Diseño de flujos después del Kaizen.

Persona

LAS TRES REVOLUCIONES

Oficina de instrucción

220

Responsable

Administrativos

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

221

— Quién. — Qué. — Cuándo. Más allá de la especificación de las tareas de los recursos, se han determinado dos nuevas figuras: — la del «logístico» (ver Lunes); — la dedicada a la firma de los contratos; Esta última intervención ha sido determinada por la exigencia de desarrollar de forma completa y rápida un simple trabajo (la firma de los contratos) que originalmente requería mucho tiempo debido a las continuas y persistentes interrupciones por el teléfono. La puesta a punto de dicho cambio ha permitido un aumento de la productividad en la actividad de firma de los contratos, tanto que una sola persona, trabajando a tiempo parcial, logra «escribir» todos aquellos resueltos y preparados para la firma. Un resultado importante es que, consecuentemente, todas los expedientes resueltos van acompañados del correspondiente contrato en el transcurso de la misma jornada. Redacción de dos check list Como apoyo a la oficina de instrucción y a la oficina operativa se han redactado dos check list, probadas con buenos resultados en la semana, en las que se indican todos los documentos e informaciones que se deben producir para proceder al examen de una petición de leasing y a la redacción del contrato. Jueves Preparación «carga input-output» Debido a que el tiempo necesario a la finalización del proceso es superior a la semana, en el plazo de la intervención no ha sido posible cuantificar lo que se ha logrado. Por lo tanto, para medir

222

LAS TRES REVOLUCIONES

los resultados, se ha preparado un «gráfico input-output», con el objetivo de verificar a posteriori los resultados cuantitativos. Dicho esquema prevé tener bajo control las siguientes variables: — Para la oficina operativa: adjudicaciones en entrada, número de contratos firmados separados por banco (y por otros), número de contratos enviados a la sede central (output); — Para la oficina de instrucción: número de expedientes que entran (input), número de expedientes ya instruidos y número de expedientes despachados positiva y negativamente. Test de las intervenciones efectuadas La jornada se dedica a: — la puesta a punto de cuanto se ha experimentado en las jornadas precedentes; — la determinación de posibles posteriores mejoras; — el análisis del flujo postconcertación del contrato-actuación; — la determinación de todo lo que no está ultimado. Durante la semana la atención se centró fundamentalmente en el análisis del flujo hasta la concertación; en un segundo momento surgió la exigencia de considerar también las fases del post-concertación del contrato hasta la actuación de las actas notariales. Se establece el objetivo de implicar también a los funcionarios, que actualmente intervienen sólo al finalizar el flujo, en la fase de actuación. Viernes La presentación final, de una duración aproximada de 20 minutos, se ha realizado al final de la mañana implicando a toda la filial. Cada grupo ha expuesto a la dirección el trabajo desarrollado durante la semana así como las mejoras obtenidas.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

223

3.6. Resultados obtenidos Al finalizar la semana, ha sido posible: — realizar un gráfico de los flujos y reducirlos de 5 a 3; — crear dos nuevos puestos de trabajo; — gestionar los asuntos de las oficinas operativa y de instrucción; — organizar el trabajo por persona: vendedor, cliente, fiador y contrato; — crear dos check list de apoyo a la actividad operativa y a la de instrucción. Después de la semana se han desarrollado algunos encuentros de seguimiento, que han permitido perfeccionar lo planteado anteriormente, así como completar todo lo indicado en el informe Kaizen (el documento que contiene las actividades que se deben desarrollar para consolidar lo que se ha alcanzado durante la semana): En resumen, los resultados principales obtenidos con la Semana Kaizen se exponen en la tabla siguiente. Citamos algunas breves reflexiones referentes a los resultados obtenidos:

19 noviembre WIP (Work in Progress): son los asuntos presentes en las oficinas (operativas y de instrucción) N.o de asuntos/día Valor producido (media mensual) N.o de asuntos en entrada

31 diciembre Variaciones

180 9

123 14*

-32% +55%

50mld 10

80 mld 14

+60% +40%

* Dicho valor se ha determinado sin considerar los picos de trabajo correspondientes al final de año (ej: el 27 de diciembre se han despachado 71 asuntos).

224

LAS TRES REVOLUCIONES

— las oficinas han conseguido gestionar toda la carga de trabajo, aunque la cantidad de asuntos entrantes estuviese aumentando, trazando un incremento de la producción de asuntos igual al 55 %; — el número de asuntos enviados a la sede central (output del proceso) está subordinado al número de asuntos en espera de contrato por el banco y por la sede. Estos últimos datos son importantes porque representan en todo caso un output del proceso entero, subordinado a las esperas de «proveedores externos»; — las oficinas han despachado su back-log. En efecto, la recogida de datos ha evidenciado que el número de asuntos instruidos o enviados a la sede era superior al número de asuntos entrantes. En concreto, a pesar de un incremento de asuntos entrantes, el WIP ha sufrido en el plazo de dos meses, una reducción de dos cifras. En particular: Espera Espera inserción del Espera del Espera de la actas contrato y espera de contrato por documentación notariales contrato por el banco la central para archivo 16 Nov. 31 Dic. ∆

29 7 -76%

67 23 -66%

9 4 -55%

10 6 -40%

Las mejoras realizadas han permitido lograr el siguiente resultado: — WIP de la oficina operativa: 62 asuntos (incluidos los asuntos en espera de informaciones y las variaciones). El dato inicial era igual a 124; de esta cifra es necesario descontar 10 asuntos en entrada, porque ahora la entrada se produce en la oficina de instrucción. Por lo tanto, se ha producido, a pesar del incremento de las cantidades, una reducción del 46 % (62/114).

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

225

— WIP de la oficina de instrucción: 15 asuntos (excluyendo en este caso, por el motivo citado en el punto anterior, los 34 asuntos entrantes). La situación señala una mejora del 73 % respecto al WIP inicial de 56 asuntos. — Se ha especificado una trayectoria del WIP que evidencia una disminución del 32 %. La marcha de los resultados se ha esquematizado en el «gráfico input-output» que se representa seguidamente. 600 500 400 300 200 100 0 ... 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 Noviembre Salida por sucursal

3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 27 28 31

Diciembre Entrada del blanco

3.7. Comentarios al caso La Semana Kaizen ha permitido aclarar lo siguiente: El proceso debe ser visible La gestión a la vista de las prácticas ha permitido: — comprender claramente la situación existente y compartir las informaciones con todo el personal;

226

LAS TRES REVOLUCIONES

— evidenciar visiblemente los puntos críticos y los problemas existentes para hacer posible la distribución de la información; — facilitar la identificación de soluciones. Con este fin, la primera actividad desarrollada ha sido la simple reordenación de los expedientes en la oficina operativa y en la oficina de instrucción y la organización de un «inventario» de la situación de partida. Para planificar la orientación que se deseaba ha sido necesario, de hecho, apartar los obstáculos que impedían una visión clara de la situación. Los obstáculos encontrados estaban unidos, sobre todo, al hecho de que: — los expedientes «en suspenso» estaban «escondidos» en el armario; — no existía una clara sistematización de los expedientes, sino que los mismos estaban dispersos sobre todas las mesas de trabajo sin ninguna lógica; — no se conocía el estado de elaboración del expediente hasta después de un atento análisis. Las actividades de reorganización, sistematización y racionalización han tenido, por lo tanto, la máxima prioridad; la gestión visual es sin embargo una ayuda válida en la búsqueda de ideas de mejora. El orden de los expedientes y su colocación, se han convertido ya en un hábito. Además, la racionalización y la estandarización son la base para cualquier actividad relacionada con una mejora posterior. Las reglas de trabajo deben ser definidas de forma clara y simple La definición de modalidades de trabajo muy simples ha permitido facilitar y deslizar el flujo según el ritmo marcado. Así se han estandarizado: — el flujo de los expedientes;

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

227

— el WIP en la oficina de instrucción, con el respeto de la mezcla requerida por el mercado; — el criterio de elaboración de los expedientes en instrucción; — el procedimiento de firma de los contratos; — la colocación de los expedientes en función del estado de elaboración. Es necesario construir el «mapa de los muda» La fotografía de la situación ha permitido trazar un «mapa de los muda» que señala esquemáticamente dónde se encuentran éstos y su identidad. Como ya se ha evidenciado, la misma figura del «logístico», que hoy ha permitido agilizar el flujo, constituye en realidad un muda que podría ser eliminado, en el caso de que se lograra anular todas las imperfecciones del proceso. El cambio requiere compromiso Para obtener resultados significativos en un tiempo limitado, como es el de una semana, es fundamental que exista un fuerte compromiso por parte de la dirección. En efecto, la misma debería desempeñar dos funciones principales: — mantener los resultados alcanzados; — estimular posteriores mejoras. El mantenimiento se refiere a las actividades encaminadas a preservar lo que se ha experimentado durante la semana. En cambio, la mejora apunta al continuo perfeccionamiento del proceso. La dirección es el agente de cambio que debe creer, querer y perseguir la mejora, apoyando y manteniendo sus recursos. El enfoque Lean conlleva en el tiempo posteriores mejoras Las modalidades del método, se caracterizan por: — compromiso del personal; — gran concreción;

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LAS TRES REVOLUCIONES

— velocidad de ejecución en las intervenciones; — orientación a la experimentación; — orientación a resultados significativos en tiempos cortos. Todas ellas producen un cambio cultural en las personas. Este resultado, que podemos definir como un «subproducto» de la intervención, tiene efectos positivos en las futuras actitudes de las personas. De hecho se ha observado, al igual que en otras experiencias, que después de una fase inicial de escepticismo durante la cual ha sido el consultor el que ha desempeñado el papel motivador, el personal ha asumido un papel activo. A título de anécdota se cita una frase pronunciada durante uno de los encuentros de seguimiento por parte de una de las personas implicadas, relativa a uno de las intervenciones efectuadas: «Estábamos un poco perplejos y contrariados, pero efectivamente ¡ahora trabajamos mejor!».

4. Un hotel 4.1. Premisa Se describe el desarrollo de una Semana Kaizen realizada en un hotel de tres estrellas con 120 habitaciones, situado en una gran ciudad. El hotel forma parte de una cadena de siete hoteles distribuidos en distintas ciudades. La clientela está constituida fundamentalmente por profesionales en viaje de trabajo y en algunos casos también por grupos de visita turística. La dirección del hotel tiene programado abrir una nueva línea de negocios: la organización de banquetes de boda y comidas de trabajo. En principio, esta nueva área de negocios parece muy interesante y con toda seguridad podría generar un aumento en la fac-

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

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turación. Sin embargo, existen una serie de limitaciones objetivas: 1. La falta de espacio en las cocinas del hotel, que se han proyectado sólo para la preparación del desayuno y para algunos servicios de soporte en la comida y la cena. 2. La insuficiencia del espacio utilizable para la ampliación de la cocina: en el estado actual todas las áreas adyacentes están ocupadas. 3. La escasa eficiencia de las actividades de búsqueda y utilización de las materias primas (almacenes demasiado distantes, puestos de trabajo demasiado alejados unos de los otros). 4. La necesidad de mayor rigor en el respeto de las disposiciones higiénico-sanitarias en todo el hotel. La existencia de una salida comercial para el nuevo tipo de servicio ofrecido por el hotel garantizaría un importante aumento en la facturación, pero las limitaciones citadas son un obstáculo para la correcta implementación de las actividades. La Semana Kaizen se ha efectuado con el objetivo de eliminar estas limitaciones rápidamente y de forma definitiva, de tal manera que permita el lanzamiento del nuevo servicio. En concreto, los objetivos de la semana se pueden sintetizar como sigue: — liberar por lo menos 40 m2 para la ampliación de la cocina; — eliminar completamente los cruces de los flujos de alimentos y desperdicios. El área de trabajo objeto de la intervención, que se encuentra en el primer piso bajo el nivel de la calle, está representada en la figura siguiente. 4.2. La preparación de la intervención La preparación ha precedido en dos semanas la realización de la Semana Kaizen. En esta fase han participado:

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LAS TRES REVOLUCIONES

Áreas de la intervención:

Bodega

Almacén de comida

Despacho jefe de cocina

Alm. beb.

Alm. prod. cortesia

Cocina área fría

Lavanderia

Contadores

Almacén de ropa

Cámaras frigoríficas

Almacén de alimentos

Almacén de bebidas

Cocina área caliente

Planta del área de trabajo correspondiente a la intervención.

Comedor para el personal

Alm. de coc./3 congeladores

Almacén de productos no alimentarios y de limpieza

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

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— el director el hotel; — el subdirector del hotel; — el consultor. La jornada de preparación se ha estructurado como sigue: — presentación inicial al director y subdirector del método Gemba Kaizen; — verificación de los objetivos que se deben alcanzar durante la semana; — visita y recogida de los datos en la zona de trabajo; — presentación final de los resultados de la recogida de datos y cuantificación de los objetivos. Como resultado de esta jornada se han identificado las siguientes oportunidades de mejora: • La disposición no racional del material en la zona de las cocinas supone un uso intensivo del espacio del que se dispone. Además, el escaso cumplimiento de las reglas para la correcta manipulación de los alimentos supone el empeoramiento de las condiciones higiénico-sanitarias. • Gran parte del espacio en los almacenes del hotel se utiliza de forma poco eficiente; de hecho existe una gran dispersión de materiales en los diversos almacenes (en el interior de la cocina, 3 cámaras refrigeradoras, 2 espacios para bebidas —alcohólicas y no alcohólicas—, almacén para alimentos de larga duración, 2 almacenes para productos no alimentarios). • El flujo de los alimentos y el de la basura no están organizados adecuadamente; éstos a menudo se cruzan y, además, conllevan movimientos excesivos del personal de las cocinas y de los almacenes. 4.3. La situación existente a) Las condiciones de los almacenes:

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LAS TRES REVOLUCIONES

• Bodega: 16 m2, de los cuales 7,1 m2 están ocupados por los estantes. Solo el 45 % de las estanterías está ocupado. Hay una buena utilización del espacio. • Almacén para los productos de limpieza: 21 m2, de los cuales 9,8 m2 están ocupados por estantes. El 45 % de las estanterías está ocupado. El uso del espacio disponible no es el óptimo. • Agua y bebidas: 16 m2. No hay estantes. El 40 % de las paredes está cubierto. El uso del espacio disponible no es el óptimo. • Almacén de alimentos: 13 m2, de los cuales 4 m2 están ocupados por estantes. El 60 % de las estanterías está ocupado. El uso del espacio disponible no es el óptimo. • Almacén para la vajilla: 9 m2. El 100 % de las estanterías está ocupado. Tiene peligro de accidentes por exceso de carga. • Despacho del jefe de cocina: 7,5 m2, de los cuales 3,3 m2 están ocupados por estantes y por un congelador horizontal. El 80 % de las estanterías está ocupado. • Congeladores: 10 m2. Sólo el 15 % de las estanterías está ocupado. Hay 4 congeladores horizontales. El suelo está casi completamente ocupado. b) Depósito de desperdicios: 8-9 m2; está muy sucio, la ventilación es insuficiente. c) Cocina: el nivel de limpieza es mejorable. Las puertas de la cámara frigorífica permanecen continuamente abiertas provocando el calentamiento. Se hace un mal uso de los estantes y se encuentran objetos extraños. d) Lavandería: las máquinas son pesadas y obsoletas. Los espacios están muy sucios y se utilizan de forma ineficaz. Resumiendo, la situación inicial se puede describir como sigue: — los tres almacenes (alimentos, bodega y bebidas) están muy distantes, lo que conlleva notables pérdidas de tiempo en

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

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los movimientos del personal de compras, bar-restaurante y cocina; — los espacios destinados a almacén se usan de forma ineficaz; — el flujo de la comida proveniente tanto de los frigoríficos como de los almacenes, se cruza demasiado a menudo con el de los desperdicios. 4.4. La composición del grupo El grupo de trabajo está constituido como sigue: — responsable de la cocina; — una persona de la limpieza; — una persona de la cocina; — responsable del mantenimiento. A ellos se añade el consultor. Enfoque metodológico del grupo de trabajo Si bien se ha constituido sólo un grupo, el planteamiento es doble: — Por un lado se considera necesario aplicar los principios de las 5S en el área de la cocina y de los almacenes. De hecho se centrará la atención sobre las dos primeras S; seiton (limpiar) y seiri (ordenar). De este modo se garantiza una mejora de las zonas de trabajo. — Por lo que se refiere a los almacenes se decide racionalizar el uso del espacio y reagrupar géneros (alimentos, agua y bebidas en uno; productos no alimentarios y de limpieza en otro) de forma que se reduzcan los flujos de alimentos entrando y saliendo de las cocinas (principales flujos de movimiento de las mercancías).

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LAS TRES REVOLUCIONES

4.5. Actividades desarrolladas durante la semana Lunes Pronto, a primera hora de la mañana, se realiza una sesión de formación de tres horas en la que la dirección presenta a los miembros del grupo el objetivo de la semana y el consultor aporta el enfoque metodológico (5S y concepto de flujo). Se dedica el tiempo a la explicación del concepto de muda. Para hacer visible el muda, los componentes trabajan en pareja. A cada una de las dos parejas se le asigna un área de trabajo en la cual efectuar un reportaje fotográfico que ponga en evidencia los puntos críticos (almacén, condiciones sanitarias, flujos de personas o de materiales). Se dedica el resto de la jornada a trabajar con las personas sobre las posibles soluciones a los problemas así como para vencer las resistencias al cambio. Al final de la jornada se propone concentrar todos los almacenes de los alimentos en la zona donde actualmente está ubicada la lavandería, ocupada por máquinas obsoletas y fuera de uso, donde el único aparato en funcionamiento es una pequeña lavadora para uso doméstico. En la fotografía siguiente se muestra una vista de la lavandería. El grupo reacciona negativamente, especialmente el responsable del mantenimiento: «Es imposible quitar la maquinaria. La lavadora más vieja pesa más de 1.000 kg y está fijada al pavimento con pernos corroídos por la lejía». En la reunión con la dirección la presentación de esta hipótesis suscita sin embargo reacciones positivas. Martes Durante la mañana el grupo trabaja definiendo las ventajas que se obtendrían agrupando los almacenes en un único espacio. Se continúa el trabajo proyectando el nuevo almacén. Al mismo tiempo el consultor valora con la dirección la posibilidad de quitar la maquinaria obsoleta de la lavandería. Hacia las 10.00, previa consulta del director técnico de la cadena (de

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

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Zona de lavandería.

hoteles), se toma la decisión de desprenderse de las máquinas. Con este objetivo se decide cortar la máquina de 1.000 kg fijada al pavimento y abrir un paso en un muro para poder extraer las maquinarias. Se toma la decisión de hacer intervenir al personal de otro hotel de la cadena para realizar la operación. En la reunión de la tarde, se presenta la iniciativa de retirar las máquinas; surge también el problema del mal estado de las paredes de la lavandería, llenas de fisuras y en algunos puntos sin revestimiento de cerámica, lo que no es adecuado para un almacén de alimentación. Además, en el cuarto se encuentra una zona de tubos y contadores donde se acumula porquería y que debería quedarse fuera del futuro almacén. Se decide levantar una pared para separarla.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Miércoles El grupo se divide en dos parejas: — La primera, constituida por el responsable de la cocina y por una persona de la limpieza, comienza a trabajar en las cocinas en la aplicación de las 5S con el apoyo del resto del personal. — La segunda comienza a trabajar en la definición de detalle del almacén Asimismo, el personal encargado inicia la reparación del futuro almacén, mientras el personal del otro hotel continúa desmontando las máquinas y acumulando las piezas fuera del edificio. Al final de la jornada, las máquinas se han llevado al aparcamiento de coches junto con una cantidad enorme de otra chatarra (entre ella bandejas y vajilla que no se utilizan) y basura. En total se valora que entre la chatarra, una secadora en buen estado que se puede vender y el resto de las máquinas, se han acumulado en el aparcamiento aproximadamente 2.000 kg de material. En la reunión se plantea el problema de recolocar la pequeña lavadora que debe permanecer en uso. La solución es situarla en el cuarto destinado a depósito de ropa blanca, pero es necesario encontrar un fontanero que haga la instalación. Se resuelve el problema la misma tarde. Jueves A primera hora de la mañana el nuevo almacén está listo y se han terminado todos los detalles. Se inicia el desmantelamiento de todos los estantes de los antiguos almacenes y su traslado al nuevo. Durante la mañana concluye incluso el trabajo de las 5S en la cocina y se observa que el problema de las puertas abiertas en la cámara frigorífica es debido al hecho de que, cuando se ponen en marcha las campanas de aspiración, se produce una corriente de aire desde las puertas del montacargas que dirige los humos y

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

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los vapores directamente sobre los cocineros. Se decide realizar otra entrada de aire: el problema se resuelve por la tarde. Por la tarde se han transportado todos los materiales al nuevo almacén, demostrando que hay una enorme cantidad de espacio disponible. El depósito de basura se traslada de lugar, a espacios más ventilados y colocados de tal manera que el transporte de la basura no interfiera con el flujo de los alimentos. En la reunión de la tarde, el grupo está plenamente satisfecho y parece casi incrédulo ante la cantidad de trabajo efectuado. Viernes La mañana del viernes se emplea para completar las actividades todavía en curso y para elaborar el plan de ejecución de los trabajos pendientes. A primera hora de la tarde el trabajo se presenta a la dirección. 4.6. Resultados obtenidos Los resultados obtenidos se resumen en los siguientes puntos: — eliminación de las intersecciones de los flujos de los almacenes de alimentos con los de la cocina y los del bar; — eliminación de las intersecciones de los flujos de la basura con los de los almacenes; — liberación de 4 cuartos destinados a almacén, con un total de 55 m2; — adecuación de las condiciones de higiene en la cocina, los almacenes, cuarto de la basura, oficinas y cámaras frigoríficas; — reducción hasta del 70 % de los espacios recorridos por el personal encargado del aprovisionamiento del restaurante. La figura siguiente muestra el área de trabajo después de la intervención Kaizen.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Áreas de posible ampliación de la cocina

Áreas de trabajo sobre las que no se ha intervenido

Vacío

Alm. de cocina/3 congeladores

Almacén de productos no alimentarios, de obsequio y para la limpieza

Depós. basura

Comedor para el personal

Vacío

Cocina, área fría

Vacío

Contadores

Vacío

Cámaras frigoríficas Almacén de comidas y bebidas

Despacho del jefe de cocina

Alm. ropa blanca

Área después de la intervención Kaizen.

Cocina, área caliente

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

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La liberación del espacio en la zona contigua a la cocina permitirá ampliarla para dar un servicio adecuado a la realización de banquetes de bodas y comidas de trabajo (nuevo negocio para el hotel). Han sido identificadas posteriores áreas potenciales de mejora: — Recolocar los compresores en la parte superior de las cámaras frigoríficas, ganando 3 m2. El coste de esta operación puede ser cubierto evitando la adquisición de un nuevo acondicionador para la cámara. Este ya no es necesario en la medida en que ahora las puertas de la cocina se cierran regularmente. Esta acción, además, conlleva un mejor rendimiento energético de los compresores además de la recuperación de espacio. — Cambiar la oficina de la responsable de las habitaciones desde el piso 8.o a uno de los almacenes y reutilizar el espacio obtenido para un centro de fitness. — Destinar el antiguo almacén de alimentos a un nuevo despacho de los responsables de la cocina y el restaurante y usar el espacio del antiguo despacho para la ampliación de la cocina buffet. — Asignar nuevas funciones al responsable de las compras dado el incremento de tiempo a su disposición. — Ocupar los 4 metros cuadrados de la parte posterior del almacén de alimentos con las camas sobrantes y la ropa blanca. 4.7. Comentarios sobre el caso De esta experiencia de Semana Kaizen se pueden extraer las siguientes conclusiones. Reacción del personal En general, sobre todo por parte de las personas no incluidas en el grupo, la reacción inicial ha sido de escepticismo y de resisten-

240

LAS TRES REVOLUCIONES

cia. La actitud no ha cambiado hasta el momento en el que la dirección no ha manifestado un signo claro de compromiso, sacando la vieja lavadora. A partir de este momento la colaboración ha sido completa y llena de entusiasmo. En el caso del hotel, dado que el personal está acostumbrado a hacer horas extraordinarias, no ha habido problemas en prolongar las jornadas de trabajo. El papel del consultor El consultor ha tenido un papel crucial por dos motivos: — dar una dirección metodológica al grupo de trabajo en una realidad en la que la cultura de la organización está prácticamente ausente; — gestionar las relaciones con la dirección, ilustrando con anticipación los pasos que se debían realizar con el fin de obtener un apoyo pleno. El papel de la dirección Indudablemente, el papel de la dirección es el de apoyar el desarrollo de la semana sin mostrar titubeos de cara al personal. Debe mostrar una confianza clara en los consultores y dar apoyo a todas las innovaciones que se lleven a cabo. En caso de duda o discrepancias de opinión, como ha sucedido en algún caso, éstas deben resolverse en un lugar aparte, no en presencia de los miembros del grupo de trabajo.

5. Un hospital 5.1. Premisa Se describe el desarrollo de una Semana Kaizen dirigida en un hospital con 2.000 camas. El área de trabajo ha sido el bloque quirúrgico de las urgencias. Todo el bloque ocupa un área de 400 m2.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

241

En el bloque se trabaja a tres turnos. Las intervenciones de tipo más común son las llamadas «urgencias»: los pacientes son personas con necesidades urgentes de cuidados, pero no se trata de casos de emergencia. Se respeta el criterio de tener siempre una sala de operaciones libre para las emergencias. Normalmente, las operaciones de traumatología se efectúan en la sala 2, el resto en la sala 1. Los pacientes se someten a operaciones en función de la prioridad establecida por el responsable médico del bloque y por el anestesista. El jefe de sala de turno se ocupa de coordinar el paso de una operación a la otra. En la figura que sigue se muestra la planta del bloque quirúrgico. Para seguir una operación se desarrollan las siguientes fases: — identificación del paciente que se va a someter a la operación;

Almacén

Almacén

Zona de transferencia

Quirófano número 1

Quirófano número 3 Zona común

Servicios generales (ascensor, limpieza, etc.)

Disposición del bloque quirúrgico.

Zona de material estéril

Reanimación

Quirófano número 2

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LAS TRES REVOLUCIONES

— preparación de la anestesia; — anestesia; — traslado a la sala de operaciones; — operación; — traslado a la zona de reanimación; — traslado a la zona de recuperación. 5.2. La preparación de la intervención En esta fase han estado implicados el responsable de la enfermería y el médico jefe del hospital. Se han puesto de relieve las siguientes anomalías: — Excesivo tiempo de espera entre un paciente y el siguiente, por lo que la sala de operaciones permanece vacía durante mucho tiempo. — Escasa coordinación de la permanencia en la sala de reanimación, con capacidad máxima para tres personas, con el tiempo técnico de las intervenciones. Esto implica la creación de colas entre pacientes que esperan la intervención, pacientes que, acabada la intervención, esperan para entrar en reanimación y pacientes que salen de la reanimación. — Clara división entre áreas de intervención y áreas de reanimación: las actividades no están conectadas por lo que se generan esperas entre una y otra. — Dificultad para coordinar los trabajos al inicio del turno y entre una intervención y la siguiente: no se sabe quién es el paciente de turno, la camilla no está disponible, el médico no llega, etc. — Parte del material estéril se conserva en zonas del pasillo poco adecuadas, como consecuencia de la escasa capacidad de la zona estéril propiamente dicha. Posteriormente se han acordado las líneas maestras de la intervención como sigue:

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

243

— Mejorar la coordinación entre las personas implicadas en el tiempo que transcurre entre dos intervenciones sucesivas: camilla, enfermeros, anestesista, cirujano. — Planificar las intervenciones en función de los tiempos operativos y del tiempo de reanimación, de forma que los pacientes no deban esperar para acceder a la sala y que no haya cirujanos inactivos. — Usar el método «pull» para la reposición del material estéril, de manera que se reduzca la necesidad de espacio en depósito. Es importante subrayar que los tiempos de las actividades que no son objeto de intervención durante la semana (las operaciones quirúrgicas) son más bien altos, por lo que se pueden realizar sólo 7-9 pruebas al día en las modificaciones a introducir. Basándose en el análisis de los muda y del tiempo de proceso, se han definido los objetivos de la Semana Kaizen: — pasar de 7 a 9 intervenciones al día (incremento de productividad del 24 %), mediante una reducción de los tiempos entre intervenciones de 1h 50 m a 30 m y con una mayor puntualidad del inicio del turno; — mantener constante el número de enfermeras del bloque (6 + 1 jefe de turno). Algunas enfermeras han mostrado un cierto escepticismo, por otro lado comprensible si se considera el bajo nivel de implicación en los proyectos de mejora precedentes y los «muros» existentes entre los distintos grupos profesionales (médicos, anestesistas, enfermeras). 5.3. La composición de los grupos De acuerdo con la dirección, se ha definido el grupo de trabajo como sigue:

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LAS TRES REVOLUCIONES

— responsable de enfermería; — jefe de turno de las enfermeras; — anestesista. A éstos se ha añadido el consultor.

5.4. Actividades desarrolladas durante las jornadas Lunes A las 7.45, un cuarto de hora antes del inicio del turno de mañana (de las 8:00 a las 15:00), comienzan las actividades del grupo de trabajo. A las 8:00 se explica a las enfermeras de turno qué tipo de trabajo se hará y cómo. Seguidamente se pasa a la preparación de la recogida de datos que se efectuará a lo largo de la jornada sobre las siete operaciones programadas. A partir del inicio de las intervenciones se empieza a tomar los tiempos de forma detallada, centrándose sobre todo en las pausas entre dos operaciones sucesivas. Las mismas actividades siguen en el turno de la tarde. Martes Al principio de la mañana se discuten con el grupo los datos conocidos el día anterior; se observa que el único intervalo de tiempo en el que la sala de operaciones debe permanecer vacía es durante la limpieza, mientras el resto de las actividades (llamar al paciente, avisar al médico, etc.) puede ser realizado paralelamente. Se hace una prueba de las actividades de limpieza para reducir a 30 minurtos el tiempo en el que la sala de operaciones permanece vacía. Durante la prueba, que se repite varias veces con diversos tipos de operaciones, se identifican los problemas y se proponen soluciones.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

245

Por la tarde se trabaja sobre la zona de esterilización, eliminando el exceso de material ya preparado (indumentaria) y modificando los estantes de manera que no se disponga más material del necesario. Miércoles La jornada es poco productiva en los que se refiere a la reducción del tiempo de cambio por no producirse ninguna intervención (por causas ajenas al grupo). En compensación se preparan los materiales para la gestión visual que será puesta en práctica el día siguiente. Se trabaja también en el proceso de esterilización del material y se vacía el depósito de productos para mejorar las condiciones de orden y de limpieza. Además se vuelve a planificar el sistema de coordinación entre intervención y reanimación de forma que permita identificar claramente la actividad inicial. Jueves Se arranca el sistema de gestión visual de las operaciones, con particular énfasis en el inicio de turno. También se reorganiza el almacén de material, dotándole de estantes nuevos que permiten mantener más orden y control. Al final de la jornada el tiempo de espera entre una intervención y otra es de 26 minutos, que coincide con el tiempo técnico de limpieza en la sala de operaciones. Durante la jornada se escribe el protocolo de actuación y las normas para el uso del panel visual de coordinación que se muestra en la figura siguiente. Dicho panel ha sido realizado en cartón por el grupo de trabajo y rápidamente colocado en la entrada del bloque quirúrgico. Se actualiza regularmente por parte del jefe de turno de enfermeras con las indicaciones de los pacientes que se van a someter a intervención quirúrgica. El sistema de gestión visual prevé elegir al paciente siguiente para operar, entre los que están en lista de espera, basándose en

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LAS TRES REVOLUCIONES

NUEVO PACIENTE PREVISTOS

LLAMADOS

EN SALA

REANIMACIÓN

EN HABITACIÓN

Q1

Q2

Q3

LIBRE PARA EMERGENCIAS

Panel visual de coordinación.

el tiempo previsto para la reanimación, tiempo definible solo al finalizar la operación del paciente ya operado (por ejemplo, si suponemos que los pacientes 1, 2 y 3 tienen tiempos de llamada y operación respectivamente igual a 30, 60 y 90 minutos y que el paciente en la sala de operación se cambia a la sala de reanimación por un tiempo de 90 minutos, la elección recaerá sobre el paciente número 2. De hecho, la suma del tiempo de limpieza de la sala de operaciones y del tiempo de operaciones es igual aproximadamente al tiempo de reanimación del paciente que precede). También se etiquetan todos los espacios del almacén para indicar los productos que deben almacenar y en qué cantidad. Viernes La presentación final se realiza a las 12:00; en ella está presente el jefe médico del hospital, el director de los servicios auxiliares y la directora de la administración.

CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN

247

5.5. Resultados obtenidos Los resultados obtenidos se presentan en la tabla que figura abajo.

Intervalo entre operaciones 1h50’ 30’ 1h50’1h50’ 1h50’ Pacientes/día 7 9 7 7 7 Enfermeras (número) 7 7 7 7 7 Cirujanos (número) 2 2 2 2 2 Productividad (pacientes/ cirujano) 3,5 4,5 3,5 3,5 3,5 Productividad (pacientes/ enfermeras) 1 1,29 1 1 1 Espacio en exceso ocupado por el material esterilizado 15 m2 0 m2 15 m215 m2 0 m2

Resultado

Día 5

Día 4

Día 3

Día 2

Día 1

Objetivo

Inicial

Hoja de objetivos

26’ 9 7 2

26’ -76% 9 +29% 7 = 2 =

4,5

4,5 +29%

1,9

1,9 +29%

0 m2

-100%

5.6. Comentarios al caso Reacción del personal Inicialmente escéptico a cualquier tipo de mejora en la propia área; enseguida muy implicado (sobre todo por lo que respecta al orden y a la limpieza de los materiales). Tratándose de una empresa pública, se han encontrado algunos problemas a la hora de hacer respetar tiempos de proceso bien precisos dictados por el sistema de coordinación.

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LAS TRES REVOLUCIONES

El papel del consultor Existiendo poca orientación al cambio, el papel del consultor, que de ordinario actúa de soporte del líder del grupo de trabajo, se ha transformado de hecho en un papel más activo, identificando las oportunidades de mejora, implementando las mismas, solicitando la opinión y la ayuda del grupo. Esta es una situación que se debe evitar, porque podría aparecer como obra del consultor y no como resultado del grupo. El papel de la dirección El papel de la dirección no ha sido muy activo ni ha dado lugar a acontecimientos importantes. Con una mayor implicación por parte de médicos y enfermeras, como por ejemplo estar dispuestos a seguir una operación cuya duración se prolongase más allá del fin de turno, se habría podido obtener un resultado todavía mayor en términos de productividad.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

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Parte cuarta

Consideraciones sobre el programa de transformación LEAN

250

LA OTRA REVOLUCIÓN

LA PRIMERA REVOLUCIÓN: LA PRIORIDAD...

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1. Premisa Está parte esta dedicada al programa que se debe poner en marcha para transformar una organización en una empresa Lean En el libro Lean Thinking hay un capítulo entero dedicado al «Plan de Acción» para realizar esta transformación. Este Plan está muy detallado y aporta una contribución muy válida al empresario o al directivo que quiera aventurarse en esta difícil tarea. Los autores del libro declaran que para la preparación del capítulo están profundamente en deuda con George Koenigseacker por haber puesto a disposición sus experiencias y el artículo «Lean Production – The challenge of Multi Dimensional Change». Koenigsaecker ha sido uno de los primeros directivos americanos que han utilizado a los consultores de la Shingijutsu en 1988 en Jake Brake del Grupo Danaher. Durante varios años ha desempeñado el cargo de presidente de Hon Company, productora de muebles, una de las 1.000 empresas de Fortune y entre las más avanzadas en la transformación Lean. Gracias a la cordial relación existente entre George Konigsaecker y Alberto Galgano, hemos podido incluir el artículo citado en el apéndice. Galgano está colaborando desde hace casi dos años con diversas empresas italianas para realizar la transformación Lean pero 251

252

LAS TRES REVOLUCIONES

sobre todo dispone del soporte, como ya se ha mencionado, de la sociedad japonesa de consultoría Shingijtsu, fundada por los alumnos de Taiichi Ohno. En esta parte aportamos nuestras observaciones sobre la transformación Lean, observaciones que tienen en cuenta las distintas contribuciones que hemos citado.

2. Las barreras para la aplicación de la Producción Lean Hemos visto en los capítulos anteriores que para aplicar la Producción Lean es necesario realizar tres revoluciones. Es útil examinar las barreras que hacen tan difícil la aplicación de las profundas innovaciones propias de la transformación Lean. Se trata de formidables barreras que son inherentes a la cultura directiva tradicional. Estas son de dos tipos: a) de carácter general; b) de carácter específico. 2.1. Barreras de carácter general 1. Es necesario ir contra el «sentido común» tradicional. Como decía Taiichi Ohno, el «sentido común» está siempre equivocado. Nuestro sentido común es, de hecho, el que se deriva de la «Producción en serie», un sistema ya superado por las nuevas situaciones del mercado. Además, diversas aplicaciones van contra la intuición, por ejemplo la «Producción Equilibrada» (Heijunka) y, por lo tanto, son difíciles de aceptar. 2. El concepto de muda, pero aún más la «caza del muda», no existe en la cultura de la producción en serie. Dos ejemplos:

CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA...

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— el almacén en sus diversas formas no se considera un muda; — el trabajador que mira pasivamente una máquina que produce no es considerado como un muda. 3. Nuestra forma de pensar nos lleva a reaccionar ante la complejidad de la nueva situación que ha surgido con el desarrollo del mercado moderno, con otras complejidades y con soluciones mecanicistas, en vez de volver a buscar soluciones simples y automáticas, dirigidas lo más posible a la base de la estructura. En la realidad, hay una fuerte tendencia a resolver los problemas mediante la programación. Prevalece el concepto de «sistema» sobre el concepto de «flujo». 2.2. Barreras de carácter específico 1. La cultura dominante de los técnicos empresariales y de los proyectistas de instalaciones, está dirigida hacia máquinas siempre más grandes, más rápidas y más complejas: los llamados «monumentos». El ejemplo del monumento Pratt & Whitnet aportado en la página (42) es emblemático. Nuestras factorías están llenas de monumentos grandes o pequeños que impiden aumentar la productividad y reducir los costes. 2. La producción por lotes, desde que se ha iniciado la producción en serie, está considerada como la organización imprescindible para la producción. El lote hace optimizar, según el sentido común, las condiciones productivas. Con la producción por lotes se crean stocks de seguridad que nos hacen estar tranquilos en caso de producirse incidentes o detenciones en el proceso productivo. 3. Las actividades productivas se contemplan como un «sistema» articulado, compuesto de talleres y de secciones.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Nosotros artificialmente dividimos y por lo tanto estamos obligados a tratar de recomponer. La visión es la de un sistema complejo que para funcionar tiene necesidad de toda una serie de subsistemas, cada uno de los cuales tiene funciones y vida propia. Los subsistemas son la expresión de las funciones que han impedido centrarse en la verdadera prioridad: el flujo. 4. Las transformaciones que se realizan con la Producción Lean simplifican los sistemas empresariales y muchas puestos de trabajo se vuelven superfluos. De aquí la gran resistencia al cambio que puede superarse sólo si existe un fuerte empeño por parte del máximo responsable de la empresa. Más allá de las barreras de carácter general y específico inherentes a la Transformación Lean, existe una fuerte barrera de carácter directivo y organizativo que hace en muchas empresas difícil y lento cualquier tipo de cambio y, por lo tanto, también el referente a Lean. Esta barrera es reconducible en tres aspectos: — La escasa focalización de la dirección sobre las verdaderas prioridades empresariales. — El pequeño número de personas dedicadas a tiempo completo a la mejora. En el esfuerzo continuo por reducir los costes, las empresas han eliminado recursos esenciales para mejorar la competitividad de la empresa. — La escasa utilización de los recursos en los niveles bajos que lleva a una excesiva concentración de las obligaciones que recaen sobre los cuadros. En las empresas más grandes también se comprueba una gran pérdida de tiempo en reuniones y actividades de Comités, lo que constituye un fuerte muda.

CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA...

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3. Los puntos esenciales para la Transformación Lean Si es cierto que no más del 5 % de las empresas en los Estados Unidos, Europa y Japón han realizado con éxito la Transformación Lean, las dificultades son formidables. Para superar estas dificultades y tener éxito se tienen en cuenta los cuatro puntos siguientes: 1. La dirección de la empresa tiene que tener una fuerte determinación para dirigir y realizar la transformación. 2. La existencia de un grupo de técnicos encuadrado en una oficina: la Oficina de Promoción Kaizen. 3. Una política de personal idónea. 4. Un programa de cambio de algunos años de duración. La experiencia ha demostrado que el estado de crisis de una empresa ayuda a emprender el cambio y a superar las dificultades en la medida en que existe una mayor disposición a realizar cambios radicales. Womack y Jones, en más de cuatro años de investigación, no han encontrado nunca una empresa que no estuviera en crisis, dispuesta a realizar en poco tiempo la Transformación Lean. Los casos de gran éxito descritos en su libro con gran detalle, se refieren de hecho a empresas que se encontraban en situación de grave crisis.

4. La dirección fuertemente determinada Es una observación obvia que para realizar la Transformación Lean es necesario un fuerte liderazgo por parte del máximo dirigente de la empresa. Esto es igualmente válido para todo cambio importante. En el caso de la Transformación Lean los cambios que se deben realizar son tan grandes como para requerir el continuo compromiso de este directivo.

256

LAS TRES REVOLUCIONES

Además del rol clave del máximo directivo, es también necesaria la presencia de directivos del área productiva adecuadamente preparados e igualmente convencidos.

4.1. Máximo directivo de la empresa Dos son las tareas iniciales: — adquirir el conocimiento concerniente a la Producción Lean; — elegir a los consultores que darán asesoramiento en la realización de la Transformación Lean. Adquisición de los conocimientos Puede ser útil tomar contacto con empresas que han emprendido ya con éxito la Transformación Lean. El máximo directivo puede delegar la tarea de guiar la Transformación Lean en un directivo de alto nivel, pero es indispensable su continuo y pleno apoyo. El periodo crítico tiene una duración de aproximadamente cuatro años y durante todo este plazo de tiempo se debe ejercer una presión constante sobre el proceso de cambio, del todo imposible sin el soporte del máximo directivo. Asesoramiento de los consultores Womack y Jones, después de haber estudiado más de cincuenta empresas que han realizado la Transformación Lean, son de la opinión que es indispensable contar con el asesoramiento de personal experto para facilitar la transformación y garantizar el éxito. Aun contando con esta asistencia, el recorrido está lleno de dificultades.

CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA...

257

4.2. Directivo del área productiva Según George Koenigsaecker la preparación de un directivo del área productiva es un proceso muy largo. Este directivo debería desarrollar, con una dedicación a tiempo completo, doce Semanas Kaizen para adueñarse de las bases de los principios Lean, lo que requiere cerca de un año. Por lo tanto, se necesitan tres o cuatro años de aplicación de los planteamientos Lean para convertirse en un verdadero «creyente», es decir, una persona convencida de que el nuevo sistema es correcto y que no piensa volver a planteamientos anteriores. La duración de esta curva de aprendizaje es uno de los mayores obstáculos para llevar a término la Transformación Lean.

5. La Oficina de Promoción Kaizen (KPO) Es un departamento por llamarlo de alguna manera. Su personal gasta el 95 % de su tiempo en el taller, es decir, en Gemba. La KPO es el verdadero artífice de la Transformación Lean, en el sentido de que sin ella es imposible efectuar la transformación si debemos tomar como ejemplo las empresas más dinámicas que han realizado este proceso en Japón, Estados Unidos y Europa. Los consultores tienen la responsabilidad de formar y guiar a los técnicos de esta oficina hasta el momento en el que pueden funcionar autónomamente. La estructura de esta oficina puede llegar al 5 % de la plantilla de la empresa y no debe ser inferior al 2 %. Las tareas de la KPO se subdividen como se expone a continuación. Asesoramiento a la dirección — Colabora en la preparación de los planes plurianuales y anuales para la Transformación Lean.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Formación — Mantiene actualizada la documentación para las actividades formativas — Realiza los cursos de introducción a las diversas técnicas del Sistema de Producción de Toyota Semana Kaizen — Acuerda con la dirección el programa anual de realización de la Semana Kaizen. — Suministra la asistencia antes, durante y después de la Semana Kaizen desarrollada en los diversos sectores. Proveedores Mantiene los contactos con los proveedores situados en un radio bastante restringido respecto a la empresa para impulsarles hacia una Transformación Lean. Les da soporte si ello es posible y necesario. Comunicaciones Mantiene actualizados los datos de los indicadores de gestión visual donde figuran las informaciones más importantes que conciernen al programa Lean (plan plurianual, resultados obtenidos en el año anterior, marcha de los principales indicadores de mejora, filmaciones de las Semanas Kaizen más interesantes, etc.).

5.1. El comportamiento de los miembros de la KPO El comportamiento de los miembros debe satisfacer los siguientes puntos: 1. Anular las antiguas actitudes. Pensar formas de activar nuevas ideas que funcionen.

CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA...

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2. No decir nosotros no podemos, vosotros no podéis o ellos no pueden. Decir siempre «nosotros podemos». 3. No aceptar excusas y no pretender la perfección. Recordar que el 50 % ya es un buen resultado. 4. No sustituir cerebro (ideas) por dinero (inversión). 5. Corregir inmediatamente los problemas. 6. No tener miedo a preguntar cinco veces «por qué» para determinar las «causas raíces». 7. A la hora de generar nuevas ideas de mejora, no pararse nunca en la primera. Elegir la mejor idea entre al menos siete. 8. La mejora se hace en el taller no en la oficina. 9. Las ideas producidas por más de una persona son mejores, especialmente si las personas están cercanas al problema. 10. No existen limites para la mejora, sólo los límites puestos por nosotros mismos.

6. Políticas del personal Hemos resaltado en la Sección C de la parte dedicada a la segunda revolución que el personal es el verdadero factor determinante de la Transformación Lean. Esta transformación plantea un problema muy delicado porque el fuerte aumento de la productividad pone a disposición un número de personas en porcentaje muy elevado de las plantillas existentes. Con el fin de que la transformación tenga éxito, la dirección debe dar al personal la garantía de que ninguno perderá el puesto de trabajo después de que se realicen las mejoras. Esta garantía es una precaución que se da por descontado porque no se puede pedir al personal que sea autor de la pérdida de su puesto de trabajo. Se plantea, por lo tanto, el problema de la utilización del personal excedente.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Womack e Jones en su libro enuncian una serie de soluciones que, en un cierto sentido pueden parecer obvias, pero no son siempre fáciles: — aumentar la producción de los productos ya comercializados. Esto puede ser favorecido por la ventaja competitiva obtenida con la transformación Lean; — potenciar el desarrollo de nuevos productos para abrir nuevos mercados; — enriquecer con «servicios» el suministro de los propios productos; — integrar la propia producción con las fases productivas aguas arriba trayendo de proveedores operaciones que fueron subcontratadas en el pasado.

7. Los tiempos del programa La realización del programa está influida por las dimensiones de la empresa. La empresa que tiene algunos centenares de personas plantea problemas distintos de la que tiene algunos millares. En el caso de la segunda categoría de empresas, normalmente es apropiado comenzar por una unidad (una división, una factoría, etc.). Desde el punto de vista de la duración del programa las diferencias no son importantes. 7.1. Puesta en marcha del programa Se constituye un pequeño núcleo de técnicos, dos o tres, como punto de partida de la Oficina de Promoción Kaizen. Estos técnicos deben ser formados adecuadamente. Se selecciona el área donde se va a desarrollar la primera Semana Kaizen.

CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA...

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Al mismo tiempo se dibujan los flujos del valor por familia de producto para definir los estados futuros y los emergentes de los muda. En el artículo de Koenigsaecker transcrito en el primer apéndice se describe qué es lo que se puede esperar año tras año. Seguidamente aportamos algunas breves consideraciones. 7.2. Primer año La dirección de las primeras Semanas Kaizen confirma el gran potencial de mejora existente. El progreso es lento porque un número cada vez mayor de personas debe asimilar los nuevos principios y las lógicas del «deprisa y sin refinar» y «hazlo pero ya». Aparecen las primeras resistencias tanto en el nivel de los cuadros superiores como en el de los cuadros intermedios. 7.3. Segundo año Es el año del máximo riesgo. La empresa debe reorganizarse por familias de productos, si no lo está ya, y debe potenciar la oficina KPO. El grupo de mandos intermedios que se resiste al cambio puede tener una buena excusa para mantener la actidud de resistencia, en la medida en que los grandes resultados todavía no se aprecian y al mismo tiempo puede surgir alguna ralentización del proceso y algún error. Deben comenzar las acciones sobre los proveedores. Se examinan con ojo crítico las instalaciones existentes para neutralizar gradualmente los monumentos. La frase más escuchada es: «parece una buena idea, pero no estamos seguros de que funcione». La dirección debe llevar a cabo la desagradable tarea de alejar o neutralizar a quien se opone al cambio. Los llamados «cabezaduras».

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LAS TRES REVOLUCIONES

7.4. Tercer año Los resultados del cambio, completamente notables, comienzan a emerger. La KPO ha alcanzado una buena eficiencia. Pueden comenzar las rotaciones en su interior. Se pone en marcha la Dirección por Políticas y se simplifica el sistema de gestión. 7.5. Cuarto /quinto año La transformación Lean está ya institucionaliza. Los índices de mejora aumentan regularmente año tras año. Las acciones de cambio son aceptadas como cosa normal. Continúa progresivamente la acción sobre los proveedores.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO

263

CONCLUSIONES

En este último capítulo del libro deseamos aportar muy resumidamente el panorama de la situación actual respecto a la introducción de la Producción Lean, o bien del Sistema de Producción de Toyota. Esta síntesis quiere resaltar los dos más importantes y serios puntos críticos que las empresas se encuentran a la hora de aplicar la Producción Lean. Es una situación común a las tres grandes áreas económicas mundiales como igualmente es común la penetración de la Producción Lean en estas áreas (10 min

takt 60 seg ciclo 55 seg setup 0 min uptime 100 % 1 día

2 día 5 día

Value Stream Map (estado futuro).

Envío

2 día 165 día

lead time = 5 días Proceso de tiempo = 170 sec

LAS TRES REVOLUCIONES

Pedidos diarios

1 fax/sem

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN

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c) ¿Dónde se puede obtener un flujo continuo? El flujo se puede obtener donde: — el tiempo ciclo es igual o ligeramente inferior al Takt Time; — los set-up son bajos; — la calidad y la fiabilidad del proceso (uptime) son óptimas. En el ejemplo de la figura de la página anterior, las cuatro fases de soldadura y ensamblaje se han convertido en una célula única a flujo. Los operarios han pasado de cuatro a tres. d) ¿Dónde es necesario el supermercado para el flujo? El supermercado se dispone inmediatamente «aguas arriba» del flujo. Gracias al supermercado, el flujo obtiene el material para su fabricación. e) ¿Cuál es el pace-maker donde se refleja la producción? El pace-maker es la primera fase «aguas arriba» del flujo. «Aguas abajo», los semielaborados se deslizan según la lógica FIFO, una pieza cada vez, sin necesidad de planificación. «Aguas arriba», la producción se regula mediante los Kanban. f) ¿Qué mejoras son necesarias para realizar el estado futuro? Las mejoras necesarias son las que hacen posible el flujo y, donde el flujo no se puede realizar por motivos tecnológicos, las que permiten los supermercados reducidos al mínimo. Si las mejoras al proceso se llegan a realizar, el estado futuro ofrecerá una organización donde muchos muda habrán sido eliminados, y en particular se tendrán: — Lead time y stocks sensiblemente menores respecto al estado actual; — Posibilidad de trabajar con una persona menos. — Menor espacio ocupado. — Menos deshechos.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Teniendo presente estos puntos se puede diseñar el Value Stream Map del estado futuro, el cual se puede ver en la figura de la pagina 352. 1.5. Ventajas que se pueden obtener Toda reorganización Lean debería comenzar con el Value Stream Map. Contemplar la fábrica desde la perspectiva del Flujo del Valor significa detectar de forma global los muda, evitando limitarse a los procesos individuales. Con el uso del VSM se espera obtener un avance en la mejora compartido por todos los niveles empresariales. De esta manera se evitan iniciativas lanzadas por unos pocos pero que el resto de la organización no las siente como propias. Además el VSM garantiza un camino coherente en las prioridades y los plazos, centrando la atención sobre áreas que en un periodo dado constituyen los verdaderos nudos gordianos de la reorganización.

2. 5S 2.1. Definición Las 5S, método definido como «orden y limpieza», es decir dirigido a poner en orden el puesto de trabajo (sección, cadenas, oficinas), son el punto de partida operativo para cualquier empresa que quiera implementar con éxito el Sistema de Producción de Toyota (TPS). El nombre «5S», deriva de las iniciales de cinco palabras japonesas, seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que indican las cinco fases de implementación de un programa 5S. El significado de cada una de las fases es el siguiente:

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN

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— Seiri = separar Separar las cosas útiles de las inútiles y eliminar estas últimas. — Seiton = ordenar Ordenar las cosas útiles de manera que todos puedan utilizarlas fácilmente y conocer rápidamente cuál es su lugar. — Seiso = Limpiar Mantener el puesto de trabajo limpio e inspeccionar, mediante la limpieza, máquinas e instalaciones. — Seiketsu = Estandarizar/Comunicar Estandarizar las actividades del puesto de trabajo e informar a todos de las modalidades operativas correctas de la forma más sencilla y eficaz posible. — Shitsuke = Respetar Crear un puesto de trabajo que respete los estándares definidos. 2.2. Objetivo El objetivo de una intervención 5S es definir y estandarizar las condiciones óptimas de los puestos de trabajo de tal manera que se puedan detectar y evidenciar todas las anomalías respecto a los estándares definidos. Los estándares establecidos se convierten a su vez en el punto de partida para nuevas actividades de mejora, contribuyendo así a ciclos de mejora continua (Kaizen) que están exactamente en la base de la realización del TPS en una empresa. La mejora continua del puesto de trabajo mediante las 5S está representada en el esquema siguiente: Todas las actividades necesarias para implementar los principios indicados se desarrollan en grupos de trabajo constituidos por personal que trabaja en las áreas interesadas en la intervención.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Análisis de las condiciones actuales del puesto de trabajo

Acciones de mejora (5S)

Nuevas condiciones estándar del puesto de trabajo

2.3. Principios Una intervención 5S se realiza aplicando los principios que figuran en la tabla que sigue. Fase

Principios

Objetivo

1. SEIRI = Separar

Mantener en el puesto de trabajo sólo las cosas necesarias

Eliminar y evitar tener cosas inútiles en el puesto de trabajo

2. SEITON = Ordenar

Un lugar para cada cosa, cada cosa en su lugar

Hacer las cosas útiles fácilmente identificables, utilizables y que se puedan encontrar

3. SEISO = Limpiar

Inspeccionar durante la limpieza

Volver a las condiciones operativas óptimas de funcionamiento y los estándares de mantenimiento de las máquinas y los equipos

Evidenciar los 4. SEIKETSU comportamientos = Estandarizar/ correctos y las Comunicar anomalías Comunicar con todos de manera simple y eficaz 5. SHITSUKE = Respetar

Desarrollar las actividades diarias de forma coherente con los procedimientos y los estándares definidos en las primeras 4S

Comunicar los estándares operativos y de mantenimiento de las primeras 3S

Definir los instrumentos de verificación (ej. Check list) necesarios para evaluar periódicamente el grado de adecuación a los estándares

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN

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2.4. Instrumentos y metodologías Durante un proyecto 5S, los grupos de trabajo siguen metodologías y utilizan instrumentos desarrollados a propósito para cada una de las fases.

Fase

Metodología

Instrumentos

1. SEIRI = Separar

1. Identificar el área de intervención 2. Definir los criterios de separación 3. Separar físicamente el material útil del inútil

• Cartelito rojo (para identificar los materiales inútiles) • Ficha de estratificación (para clasificar los materiales inútiles según los criterios definidos)

2. SEITON = Ordenar

1. Definir la frecuencia y la cantidad óptima de utilización 2. Codificar los objetos 3. Identificar claramente la posición de cada objeto

• • • •

Colores Señales visuales Códigos Mapas

• Check list de las actividades de 1. Definir las condiciones limpieza operativas óptimas • Fichas de 2. Limpiar e inspeccionar las resumen de la máquinas limpieza efectuada 3. Definir estándares operativos y de mantenimiento • Gestión visual 4. SEIKETSU = Estandarizar/ 1. Distinguir sistemáticamente los materiales inútiles de los Comunicar útiles 2. Hacer difícil o imposible guardar los objetos en otros lugares equivocados • Gestión visual 5. SHITSUKE • Check list 1. Definir los parámetros de = Respetar evaluación 2. Efectuar comprobaciones periódicas de las áreas 3. SEISO = Limpiar

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LAS TRES REVOLUCIONES

Algunos instrumentos se utilizan en todos los proyectos (como por ejemplo los cartelitos rojos utilizados para identificar el material inútil), otros, sin embargo, los definen directamente los grupos de trabajo cada cierto tiempo. En particular la cuarta y quinta S prevén la misma utilización del Visual Management (Gestión a la vista). El Visual Management es un instrumento para el control de las actividades operativas que permite a cualquier operario verificar en cualquier instante el estado del sistema productivo, especificar eventuales anomalías y comprender sus causas. La característica fundamental del Visual Management es la transparencia y la inmediatez en la comunicación y en la gestión de las informaciones, obtenidas fundamentalmente mediante señales visuales, de tal manera que las informaciones puedan ser utilizadas por cualquiera. La simplicidad de este planteamiento permite al personal participar activamente en la mejora de los puestos de trabajo. El Visual Management puede ser utilizado para comunicar y compartir cualquier información necesaria para el mantenimiento y mejora de los estándares operativos, tales como:

Gestión a la vista de las instalaciones.

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN

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Áreas delimitadas para el almacenamiento.

Tablón para la programación de la sección.

— Gestión de los materiales: contenedores coloreados en los estantes para la reorganización de los materiales en el almacén, áreas delimitadas para el almacenamiento de los materiales, muestras de piezas conformes, panel para guardar herramientas.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Muestra para la identificación de los componentes.

— Gestión de las máquinas e instalaciones: tableros para las actividades de mantenimiento programado, check list de control de las instalaciones, fichas de registro de las anomalías detectadas. — Indicadores de proceso: gráficos indicadores de objetivos, resultados y diferencias1. — Actividades de mejora: buzón para recogida de sugerencias y propuestas, tablones CEDAC2, tablones para las ideas implementadas, áreas delimitadas para reuniones de sección. Los objetivos pueden ser relativos a cualquier parámetro del proceso que se considere oportuno tener bajo control como, por ejemplo: tiempos de parada de las máquinas por problemas o set-up, nivel del work in process en las secciones, volúmenes de producción diaria, horas dedicadas a la formación, etc. 2 CEDAC Diagrama Causa Efecto con Adición de Tarjetas (Cause and Effect Diagram with addition of Cards) del libro Managerial Engineering de R. Fukuda, ISEDI 1985 (p. 23). 1

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN

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2.5. Ventajas que se pueden obtener La implementación del método 5S permite alcanzar diversos resultados y en particular: — Hacer evidente a cualquiera comportamientos del sistema y de las personas que se apartan de los objetivos o de los estándares definidos3. — Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio y realizar pequeñas pero continuas mejoras de las condiciones de trabajo. — Utilizar de forma óptima el espacio disponible. — Reducir las pérdidas de tiempo debidas a la búsqueda de materiales, herramientas y documentos. — Reducir las paradas de las instalaciones debidas a mal funcionamiento. — Hacer el puesto de trabajo más ordenado y, por lo tanto, más seguro. Finalmente, como ya se ha señalado, otro resultado que se obtiene gracias a la aplicación de las 5S es el de sentar las bases para una correcta implementación del TPS como se indica en la figura siguiente. El papel de las 5S se ilustra seguidamente. 1. Las primeras 2S (seiri, seiton), centrándose en el flujo de los materiales, eliminando todo lo que es inútil y previendo un lugar para cada cosa útil, se centran en tener en el puesto de trabajo sólo la cantidad de material estándar necesaria para el desarrollo de las actividades: en otros términos sólo lo que sirve, cuando sirve, en la can3 El objetivo no es el de identificar al culpable del comportamiento incorrecto, sino tener inmediatamente visibles las anomalías para especificar inmediatamente las acciones correctivas necesarias (mejoras).

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LAS TRES REVOLUCIONES

Focalizarse en el tiempo

Sistema Productivo Pulsante

Estandarización

El encargado y los equipos

Operario y equipo

El encargado y los equipos

Dirección por políticas Proceso de Preparación de la Producción Value Stream

Dirección por políticas

5S

Toyota Production System TPM

QFD

Jidoka

Just in Time

Pull One Piece Flow Takt Time

Heijunka

KANBAN

SMED

tidad que sirve, tal y como define el principio del Just in Time. 2. La tercera S (seiso), inspeccionando las máquinas y las instalaciones del puesto de trabajo con el objetivo de garantizar el máximo funcionamiento y fiabilidad, representa el primer paso hacia la implementación de un programa de Total Productive Maintenence (TPM): un programa TPM bien hecho conduce al principio del Jidoka, es decir a máquinas capaces de detectar anomalías y de pararse autónomamente, sin la intervención del hombre y sin producir defectos. 3. La cuarta y la quinta S (seiketsu, shitsuke) apuntando sobre la estandarización de los comportamientos y el respeto de lo que ha sido establecido con las primeras 3S, representan el punto de partida para la definición del trabajo estándar en los puestos de trabajo.

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3. Total Productive Maintenance (TPM) 3.1. Definición El Total Productive Maintenance (TPM) es una orientación al mantenimiento para minimizar las paradas por averías de las instalaciones y maximizar su empleo. Es una filosofía de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida a la implicación de la totalidad de los trabajadores, de los encargados del mantenimiento y de los supervisores, de forma que ellos mismos puedan ejercitar un control directo sobre el funcionamiento correcto de sus maquinarias. Uno de los objetivos es lograr una actitud de mayor responsabilidad y atención en las instalaciones en las que se trabaja cotidianamente. El TPM considera el ciclo completo de vida de una instalación, incluyendo su diseño, su montaje, su gestión y su desaparición. Las secciones de diseño y de construcción de tales maquinarias deben, por lo tanto, estar implicadas en el objetivo de evitar errores de diseño o de ensamblaje. Además un buen diseño, debe tener en cuenta la simplificación que se requiere en el desarrollo de las actividades de mantenimiento durante su utilización. 3.2. Objetivo La atención del cliente hacia la calidad de los productos y hacia entregas fiables, a un precio competitivo, requiere necesariamente que las instalaciones y los procesos de la empresa sean altamente fiables y eficientes. El concepto de eficiencia se hace explícito, en el ámbito del TPM, mediante la introducción del indicador de eficiencia global de las instalaciones (Overall equipment effectiveness, OEE). El objetivo final del TPM es, por lo tanto, hacer que el OEE de la instalación sea elevado (mayor del 90%), creando las con-

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LAS TRES REVOLUCIONES

diciones adecuadas para evitar las reparaciones de urgencia y enfatizando el aspecto de la prevención de los problemas, desde la fase de planificación y para todo el ciclo de vida de las instalaciones. Para alcanzar este objetivo, el concepto tradicional de mantenimiento de las instalaciones debe ser ampliado. Así, debe recoger el significado de mantenimiento y mejora de la calidad de todo el proceso de producción constituido por las máquinas, por los métodos, por las instalaciones y por las personas que añaden valor a nuestros productos y servicios. 3.3. Principios Los principios en los que se basa el TPM son los siguientes: — Obtener un sistema de mantenimiento fiable, capaz de impedir paradas frecuentes en las instalaciones En un sistema Just in Time, con stocks reducidos al mínimo y materiales que deben fluir rápidamente desde nuestros proveedores hacia los clientes finales mediante la fabricación, las paradas de las máquinas son un fenómeno muy perjudicial. Además se debe tener en cuenta la consideración de que las empresas, concentradas en la contención de los costes, no pueden aceptar la adquisición de máquinas más veloces de lo necesario sólo para compensar la ineficiencia de paradas frecuentes. — El operario es la persona que mejor conoce la máquina Desde el momento en el que el operario debería ser la persona que conoce mejor la maquinaria sobre la cual trabaja, es oportuno que tome parte en el equipo de trabajo. El efecto beneficioso que se obtiene es una serie de mejoras unidas principalmente a valiosas informaciones, fruto de su experiencia, que son sin más propuestas y aplicadas por él mismo.

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN

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Estas mejoras deben tender a eliminar anomalías de las características iniciales de las instalaciones que surgen como consecuencia del deterioro debido al uso intenso. Es también importante hacer que las máquinas sean más eficientes, más seguras y más sencillas de utilizar. Muchas mejoras deben referirse no solo a la maquinaria, sino también al área de trabajo que la rodea, con particular atención a los recorridos de los operarios y a las actividades que desarrollan al borde de las máquinas. — Limpieza, lubricación, ajuste e inspección son elementos fundamentales para la reducción del número de problemas Si para cada problema se buscan de forma intensa las causas que pueden haberlo determinado se descubre, en la mayor parte de los casos, que limpieza, ajuste y lubricación están en la base de un buen mantenimiento preventivo. Una de las causas más comunes de desgaste y de averías de una maquinaria es el efecto nocivo causado por distintas fuentes de suciedad. El polvo, los fragmentos metálicos, el agua, las pérdidas de aceite y otros factores causan el deterioro prematuro de las maquinarias y hacen difícil la verificación de las operaciones La limpieza inicial, actividad preliminar para una instalación que aplique los principios del TPM, permite también, durante su ejecución, una eficaz inspección. De esta forma es posible eliminar rápidamente todas las pequeñas anomalías que se han acumulado con el tiempo debidas al uso. Es evidente que a continuación debe ser programada una limpieza diaria y una lubricación periódica, realizada, y esto es importante, directamente por el operario que trabaja en la instalación. Una frecuente inspección permite ejercitar, de forma simple pero eficaz, un continuo mantenimiento preventivo por parte del operario.

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LAS TRES REVOLUCIONES

— Mantener el coste de mantenimiento bajo control El factor coste ha llevado a revisar la forma tradicional de realizar el mantenimiento por parte de las personas encargadas de él, sean los operarios o los responsables. Los primeros, con el tiempo, han asumido siempre mayor importancia en el mantenimiento de las condiciones iniciales de la instalación, actuando sobre todo en términos de prevención. Los segundos, en cambio, deben actuar de forma más especializada: para ejecutar las intervenciones de mayor complejidad y sobre todo para el mantenimiento de la mejora de las instalaciones. El mantenimiento de mejora, realizando modificaciones oportunas en las instalaciones y en las máquinas, tiene el objetivo de permitir desarrollar todas las actividades de producción y de mantenimiento requeridas, de forma sencilla y, por lo tanto, más económica. 3.4. Instrumentos y metodología Cálculo de la eficiencia total de las instalaciones Para mejorar la productividad de las instalaciones es necesario medirla: por este motivo el TPM hace uso del parámetro Eficiencia Total de la Instalación (Overall equipment effectiveness, OEE). La eficiencia total de las instalaciones se expresa relacionando dos tiempos: — Tiempo de carga, es decir, todo el tiempo durante el cual la instalación ha sido empleada en producir los volúmenes solicitados. — Tiempo operativo útil, es decir, el tiempo durante el cual la instalación ha producido únicamente piezas conformes. Se calcula considerando el tiempo de ciclo óptimo de valor añadido neto.

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN

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Seis principales causas de pérdidas

Tiempo de carga

1. Averías e imprevistos

Tiempo operativo útil

Pérdidas por defectos

Tiempo operativo neto

Pérdidas de velocidad

Tiempo operativo

Pérdidas por paradas

Tiempos relativos a la utilización de las maquinarias y de las instalaciones

2. Set-up y reglajes

3. Funcionamiento en vacío y pequeñas paradas

4. Reducciones de velocidad

5. Desechos

6. Desechos en puesta en marcha

Para una empresa media, no es infrecuente obtener valores de eficiencia global de las instalaciones del 45 %. Basándonos en la experiencia, dicho indicador debería ser superior al 85-90 %.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Mantenimiento preventivo y predictivo Así como la medicina preventiva ha reducido la incidencia de las enfermedades y ha aumentado significativamente la esperanza de vida, de igual modo el mantenimiento preventivo actúa sobre las máquinas. Con la lubricación, la limpieza, las intervenciones atentas (tales como apretar los pernos aflojados) y las sustituciones programadas de las partes averiadas, el deterioro de las máquinas se puede prevenir y las roturas se pueden evitar. La disminución de la fuerza y el desgaste de los componentes son factores extremadamente dañinos, capaces de provocar vibraciones excesivas, acelerando así la aparición de fallos y averías. Cuando se aplica el TPM se define como «estado de avería» cualquier condición de la instalación que conlleve una disminución de sus prestaciones iniciales tal como la reducción de su capacidad de producir piezas conformes según las características requeridas. Esta definición obliga a mantener siempre la instalación en perfectas condiciones de funcionamiento El mantenimiento preventivo, si se realiza correctamente, disminuye el número de averías y aumenta la duración media de la vida de la máquina, sin aumentar los costes de mantenimiento. La consideración, obvia a primera vista, de que es mucho más económico organizar una instalación de manera preventiva más que esperar su completo deterioro, podría ser refutada si se excede en las sustituciones de las partes propensas al desgaste, especialmente si son costosas. Los expertos de mantenimiento saben bien que en tales casos es oportuno realizar inspecciones en las instalaciones, desmontando los subgrupos de la instalación o utilizando aparatos de diagnóstico adecuados, de forma que permita averiguar el estado de deterioro real y, por lo tanto, de posible rotura, y proceder, sólo en este caso, a la inaplazable sustitución de la pieza. Esta forma de mantenimiento preventivo, que se define como predictiva o bajo diagnóstico, tiene también la necesidad de

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dimensionar, por evidentes razones de coste, el número de las inspecciones a efectuar en relación con la probabilidad de advertir a tiempo la aparición de un estado posible de avería. Mantenimiento autónomo El mantenimiento autónomo tiene el objetivo, con la implicación de personal operativo, de realizar un sistema de gestión que mejore la fiabilidad de las instalaciones. Es necesario tener presente que el logro del mantenimiento autónomo se obtiene mediante un proceso de formación del personal on the job, dirigido por la estructura empresarial. El objetivo es lograr que el personal, que debe conocer a fondo y con seguridad las instalaciones en las que trabaja diariamente, sea capaz de sugerir mejoras que minimicen la posibilidad de mal funcionamiento. Este nuevo planteamiento conlleva una revisión del servicio de mantenimiento que se aligera de las tareas operativas, convirtiéndose en asesor y regulador de las actividades de mantenimiento periódico. Por lo tanto, se confían al operario todas las actividades de mantenimiento de primer nivel tales como limpieza, lubrificación, ajustes, reglajes, puesta a punto después de una parada y algunas sustituciones de piezas sencillas. El hecho de que el operario esté permanentemente presente y cercano a la máquina, permite, además, que pueda desarrollar numerosas actividades de monitorización y control en la instalación, aligerando notablemente los costes de inspección requeridos por el mantenimiento predictivo. Las actividades de inspección propias del encargado se encuadran en todas las que pueden ser desarrolladas utilizando los cinco sentidos, sin desmontar partes de la instalación. Recursos tales como el cárter de protección transparente, manómetros e indicadores situados en posiciones ergonómicas para facilitar la lectura, sensores de datos y otros dispositivos similares ayudan muchísimo al encargado en esta nueva configuración.

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LAS TRES REVOLUCIONES

3.5. Ventajas que se pueden obtener Los verdaderos costes de producción están frecuentemente escondidos. Habitualmente debido a su dimensión, se les compara con un iceberg del que normalmente solo apreciamos la parte visible. Los costes generados durante toda la vida de una maquinaria a causa de las intervenciones de mantenimiento pueden ser más del doble del coste inicial de adquisición. Por este motivo, el TPM puede ser ventajoso para una empresa en la medida en que: — aumenta la vida útil de las instalaciones; — aumenta la capacidad productiva de las instalaciones y reduce de manera significativa el coste por unidad producida; — la experiencia demuestra que el efecto de mejora de la eficiencia de las maquinarias se traduce en un aumento de productividad, en general, igual al 50-60 %; — los costes que la empresa debe mantener inicialmente para la implementación del TPM se compensan rápidamente con los beneficios, desde el momento en que la productividad aumenta. Estos resultados no se consiguen en breve tiempo; para obtenerlos es necesario de media de dos a tres años. Es indispensable, como para todos los planteamientos innovadores que utilizan la implicación de toda la estructura, un fuerte apoyo y compromiso por parte de la dirección.

4. Quality Function Deployment (QFD) 4.1. Definición El Quality Function Deployment (QFD) es una metodología para el desarrollo de nuevos productos, capaz de asegurar la calidad desde la fase de diseño.

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Mediante su aplicación, una empresa es capaz de traducir las necesidades específicas de los clientes en indicaciones técnicas para la producción del bien o del servicio (o sea aquellas características del producto/servicio a las que el cliente atribuye valor). Para obtener este resultado, es importante reorganizar todas las actividades de planificación y desarrollo, que se orientan de forma estructurada, lineal y precisa hacia las necesidades del cliente. Acompañando y guiando todas las fases del desarrollo de los nuevos productos, el QFD permite gestionar a vista todos los elementos considerados prioritarios, como por ejemplo la evaluación de la evolución tecnológica, el análisis de la competencia, la evaluación de distintas alternativas de soluciones, los tiempos y los costes. 4.2. Objetivos Los principales objetivos del QFD se pueden especificar en los puntos que se mencionan seguidamente: — Desarrollar una visión compartida de las necesidades y de las verdaderas prioridades del cliente El QFD representa una guía que orienta las elecciones que aumentan la satisfacción del cliente. Por lo tanto, permite desarrollar los productos que tengan características de calidad tales como satisfacer las exigencias implícitas, expresadas y latentes de cada uno de los clientes. — Reducir los tiempos y los costes de desarrollo El hecho de centrar la atención en los aspectos fundamentales que un producto/servicio debe tener para satisfacer al cliente permite a las distintas funciones implicadas en la empresa no derrochar recursos en aspectos considerados marginales por el cliente, permitiendo así una optimización de las energías empleadas. Además, este instrumento per-

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LAS TRES REVOLUCIONES

mite reducir drásticamente, y al mismo tiempo anticipar, las modificaciones que acompañan normalmente el proceso de desarrollo. Esto permite disminuir los tiempos y los costes de ejecución del producto y limitar incluso la actividad de mejora cuando el producto está ya en el mercado. — Minimizar los errores de lanzamiento Los productos planificados y proyectados correctamente junto a técnicas de producción requieren menos modificaciones cuando pasan a la fase productiva. — Promover la innovación La satisfacción del cliente es siempre el objetivo prioritario. En este sentido, responder a las expectativas explícitas y latentes obliga a una continua innovación.

4.3. Principios Los principios inspiradores del QFD pueden ser resumidos en los siguientes puntos: — Satisfacción del cliente Para ser verdaderamente capaces de satisfacer a los clientes, antes de todo es necesario asegurarse de que la «voz» del cliente se oiga. El Quality Function Deployment es la técnica que asegura dicha «voz» y guía todos los procesos de la empresa en las actividades de desarrollo de los productos y de los servicios. — Suministrar calidad al cliente El cliente percibe la calidad según distintos aspectos: • Calidad negativa: falta de satisfacción de las expectativas del cliente en un modo u otro.

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• Calidad positiva: deseos del cliente. • Calidad implícita: lo que el cliente espera y da por descontado pero no cita explícitamente. • Calidad expresada: lo que el cliente solicita. • Calidad latente: la calidad que no es solicitada porque el cliente ni siquiera imagina que exista. El QFD explora a fondo estas áreas, tratando de satisfacer al cliente desde todos los puntos de vista, incluso dotándolas de una cualidad atractiva. — Hacer las cosas correctas desde el primer momento Es importante reducir los tiempos y el coste del producto: por lo tanto también reducir la probabilidad de tener que realizar modificaciones y correcciones. El QFD ayuda a tener en mente desde el inicio todos los factores implícitos para hacer las cosas bien desde el primer momento. Por ejemplo, los clientes internos deben ser consultados a propósito de sus existencias desde las primeras fases de concepción del producto o del servicio. — Integración de las funciones empresariales Para conseguir que las ideas y los recursos se empleen correctamente, cada persona implicada en el proyecto interacciona durante el proceso de desarrollo de los nuevos productos, desde las fases de desarrollo y planificación. — Empleo del lenguaje gráfico El QFD utiliza plenamente las potencialidades de la representación gráfica de las ideas y de las expresiones verbales. De hecho, las informaciones se reproducen en gráficos y diagramas simples, de manera que todas las personas interesadas tengan la posibilidad de acceder a ellas fácilmente. De esta forma incluso fenómenos complejos pueden ser encuadrados de forma objetiva, haciendo más fácil el tratamiento de las informaciones para resolver los problemas satisfactoriamente.

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LAS TRES REVOLUCIONES

4.4. Metodología El corazón del instrumento es la Casa de la Calidad (ver la primera figura que muestra todos los elementos que se toman en consideración).

Exigencias de los clientes

Evaluación de las tecnologías

Evaluación de los procesos productivos

Evaluación de la competencia

CASA DE LA CALIDAD

Evaluación de la fiabilidad

Problemas y puntos críticos sobre los productos actuales

Imagen empresarial

Evaluación de los costes

Toda Casa de la Calidad es una realidad concreta que toma forma en una serie de planillas (ver la segunda figura). Estas planillas constituyen un instrumento de integración de las informaciones. El hecho de hacer converger en el mismo esquema informaciones distintas con las distintas planillas ayuda a la toma de decisiones globales. Se ilustran brevemente cada una de las planillas. • Zona 1 En esta zona primero se determinan y después sucesivamente se relacionan y se estructuran todas las necesidades del cliente relativas al producto que se va a desarrollar.

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Árbol de las necesidades

Matriz necesidadescaracterísticas

5

Evaluación de las necesidades (importancia, satisfacción, etc.)

3

Árbol de las características 1

4

Matriz características– características

6 7

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2

Evaluación de las características Objetivos (específicos)

Casa de la calidad.

La finalidad de esta fase es llegar a una plena y correcta percepción de los deseos del cliente, es decir, de aquellos que disfrutaran del producto. Es necesario, por lo tanto, prestar atención al conocimiento de las necesidades expresadas así como a las necesidades de tipo latente o a las implícitas. • Zona 2 En esta zona se expresa, mediante una puntuación, el peso de cada necesidad para el consumidor/cliente. También se desarrolla una comparación «subjetiva» del producto con los similares de la competencia (cómo las distintas marcas o modelos se consideran capaces de satisfacer cada una de las necesidades, es decir, cómo son percibidas por los clientes). • Zona 3 En esta zona de «deployment de las características de calidad» se representan los requisitos técnicos necesarios para

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hacer el producto final en función de las necesidades; en la práctica se trata de traducir la calidad requerida en características de calidad medible y representable con precisión. • Zona 4 Dentro de esta zona se realiza una matriz en la que están presentes los símbolos que indican el tipo de correlación entre las exigencias de los clientes (zona 1) y las características suministradas por los productos (zona 3). Es el corazón de la Casa de la Calidad. • Zona 5 El techo de la casa muestra el tipo de correlación existente entre las características técnicas de los productos. La correlación puede abarcar de muy negativa a negativa, positiva o muy positiva. • Zona 6 Se expresa una valoración de las características de los nuevos productos/servicios, desde el punto de vista tecnológico así como del económico. Además, en esta área también se realiza una comparación gráfica entre el producto de la empresa y los de sus competidores, en términos de características técnicas. La elaboración conjunta de todas las informaciones provenientes de las zonas precedentes y de las recogidas en esta zona, permite prepararse para la definitiva redacción de las estrategias prioritarias de desarrollo del nuevo producto, definiendo los objetivos numéricos de cada una de las características. • Zona 7 Basándose en todo lo visto anteriormente, en esta área se introducen los valores numéricos que representan el objetivo para las características técnicas del producto.

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La lista de valores que deriva de estas fases constituye el punto de partida sobre el que basar los siguientes pasos del desarrollo. 4.5. Ventajas que se pueden obtener Las principales ventajas que ofrece el QFD son: — Garantizar la correcta comprensión de las exigencias del cliente El objetivo de la matriz es el de mostrar clara y resumidamente los datos necesarios para la toma de decisiones concernientes a la definición, la planificación, la producción y la entrega del producto. Con la matriz, se evidencian las informaciones necesarias, se incrementa la atención al detalle y aumenta la comunicación entre los miembros de diversos grupos. — Conservar y difundir experiencias y conocimientos El proceso de implementación del QFD da lugar a una participación interfuncional en el desarrollo de los productos. Además une los intereses del marketing, de la planificación y de la producción, manteniendo la atención sobre las necesidades del cliente. Integrando las diversas actividades en grupos de trabajo comunes, el proceso minimiza las diferencias entre lo que el cliente quiere y el producto final. — Reducir los tiempos y los costes de desarrollo de los productos Si bien el proceso de aplicación del QFD requiere un tiempo más largo para realizar un borrador inicial del proyecto, el tiempo para desarrollar el proyecto definitivo es menor, principalmente porque esta técnica mejora la comunicación y acelera el proceso de decisiones. Todo ello conlleva la

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ventaja de la reducción del número de modificaciones en fase de producción.

5. Kanban 5.1. Definición El Kanban o mejor el Sistema Kanban, consiste en un sistema automático de gestión de la producción para alimentarla siguiendo sus variaciones con una función autorreguladora. El sistema es probablemente de los que mejor representan uno de los principios básicos de la Producción Lean: hacer las cosas de la forma más simple. El término kanban consiste en una tarjeta portador de una serie de informaciones que circula periódicamente entre el proveedor (sea interno o externo) y el cliente, suministrando a ambos la información necesaria para la gestión diaria de los materiales en el proceso de producción. En palabras sencillas, el Kanban es un sistema que permite tener el material en el sitio justo, en el momento justo, de forma automática sin que exista una mente externa (normalmente un ordenador). 5.2. Objetivos Implementación del Pull El instrumento más difundido para implementar el Pull es el Kanban. Se trata de una tarjeta que indica el artículo, la cantidad a producir y pocas informaciones más: expresa una solicitud por parte del cliente hacia el proveedor (sea interno o externo). Una vez que llega al proveedor, la tarjeta se interpreta como un pedido formal. Apenas se produce el artículo, el Kanban viajará con él.

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Los centros de trabajo producen y entregan los artículos deseados sólo cuando reciben un Kanban del cliente: si llegan tarjeta se puede producir, sin necesidad de parar. En este sistema, la petición surge del cliente final y vuelve hacia atrás, a lo largo del proceso, hasta los proveedores externos. El objetivo último de una gestión Kanban es el Pull, que consiste en un sistema que se activa sólo frente a la solicitud del cliente final. Sistema visual y planificación autónoma El avance de la producción es verificable con una rápida observación de los Kanban y de los propios materiales, y las pequeñas fluctuaciones de la demanda se gestionan autónomamente y automáticamente sin necesidad de intervenciones por parte de una planificación central. El Kanban avisa de cuándo hay que producir y cuándo hay que pararse. Todos los encargados están permanentemente al corriente de la situación. Una rápida mirada al tablón que recoge los Kanban que se tienen que satisfacer ofrece al supervisor el estado de la situación. También los proveedores externos son fácilmente verificables mediante una exposición por fecha de entrega de los Kanban emitidos. La planificación de la fábrica se hace autónoma porque se gestiona mediante los Kanban de los mismos encargados. Por este motivo se hace innecesaria la presencia de oficinas y de sistemas informativos dedicados a este objetivo. Velocidad de respuesta a las variaciones del nivel de reservas e inmunidad a los errores de inventario Este sistema permite, de manera muy rápida, ligar la producción a las necesidades del cliente. De hecho, no están previstas planificaciones y pasos administrativos, sino solo cartelitos que viajan a lo largo del proceso, moviéndose de «aguas arriba» hacia «aguas abajo» y viceversa.

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Por lo tanto, el proveedor sabe rápidamente cuando es necesario el material. En la mayor parte de las realidades industriales es práctica consolidada gestionar la programación de los materiales mediante sistemas informáticos. Éstos, sin embargo, tienen un gran punto débil reflejado en la fiabilidad de las informaciones que gestionan y elaboran. De hecho, a menudo la permanencia de material en las secciones no se corresponde con el dato que muestra el sistema informático, causando al mismo tiempo carencias y excesos indeseados. Al contrario, el Kanban arranca la fabricación sólo cuando realmente el material está a punto de agotarse. Instrumento para la mejora continua El sistema Kanban es en sí mismo un instrumento para la mejora continua. Haciendo transparente el flujo completo de materiales y de informaciones, los problemas emergen y las mejoras son fáciles de encontrar tanto en el nivel micro como en el nivel macro. 5.3. Principios Se produce sólo si se recibe el Kanban En un sistema de producción tradicional, muchos problemas nacen cuando el proceso «aguas arriba» continúa produciendo y mandando piezas al proceso «aguas abajo», sobre la base de una planificación. De esta manera, el proceso «aguas arriba» produce cosas de la que el proceso «aguas abajo» no tiene necesidad en ese momento, sin preocuparse de lo que sucederá. Esto causa distintos problemas tales como reservas de piezas no solicitadas, piezas que faltan para los procesos «aguas abajo», retrasos en las entregas y prolongación del lead time general.

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El proveedor debe trabajar con pequeños lotes y ser rápido El hecho de trabajar con pequeños lotes permite mantener dimensiones no excesivas del supermercado (en cuadro siguiente).

El supermercado en el sistema Kanban En el sistema Kanban se crean uno o más supermercados tomando este modelo de los supermercados de alimentación. Las características en un supermercado de alimentación son las siguientes: 1. Los consumidores son capaces de elegir los productos directamente y pueden adquirir libremente lo que desean. 2. Ya que los mismos consumidores se ocupan del transporte de los productos a casa, disminuye el trabajo de manipulación de los productos. 3. Debido a que el sistema prevé abastecerse sólo de los productos que se venden, se reducen las reservas innecesarias, situación bien distinta de la del abastecimiento establecido basándose en la previsión. El supermercado en el sistema Kanban aplica los mismos conceptos. La parte fundamental que ha sido trasladada al sistema Kanban es la siguiente: Debido a que el sistema prevé abastecerse sólo de los productos que se venden, se reducen las reservas innecesarias, situación bien distinta de la del abastecimiento establecido basándose en la previsión.

Además, el hecho de ser rápido permite al proveedor tener una inercia muy baja a las variaciones de solicitudes del cliente y el supermercado no tendrá necesidad de reservas de seguridad. El cliente debe retirar solo lo estrictamente indispensable El cliente no debe retirar material en previsión, porque esto conlleva el aumento de las dimensiones del supermercado. El mismo efecto negativo se obtiene si el productor produce basándose también en la previsión.

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Los Kanban están identificados y no se pierden Otro punto importante de la gestión con Kanban es la importancia que reviste la tarjeta; en la empresa deben señalarse a todos la importancia del Kanban y el riesgo potencial ligado al extravío aunque sólo sea de una de las tarjetas. Esto refuerza la necesidad de una gestión de la fábrica orientada a la limpieza y al orden (ver 5S). 5.4. Instrumentos y metodologías Metodología de funcionamiento del Kanban En el esquema que figura más abajo se muestra el flujo físico de una tarjeta Kanban entre dos secciones de una misma empresa, perfectamente susceptible de ser propuesto también entre empresa y proveedor externo. Inicialmente el Kanban está situado junto al material sobre estantes a propósito para ello, llamados también «supermercados» por su lógica de utilización. Igual que el cliente del supermercado, el encargado del proceso B retira el material (1) que necesita («hace la compra») para la producción y, cuando el contenedor relativo al Kanban se vacía, la tarjeta se entregará (2) al proceso «aguas arriba» con el objetivo de evidenciar la necesidad de reposición del material. 2

Tarjeta Kanban Proceso Proveedor

3

Supermercado 1

Producto 4 Producto + Kanban

Proceso cliente

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Para el gestor del proceso A, el Kanban es una orden de trabajo real y auténtica para darle curso (3); una vez ultimada la producción, la tarjeta se devuelve (4), junto con el material, al supermercado del proceso B para volver a poner en marcha el ciclo descrito. Queda por subrayar que la orden de trabajo determinada por el Kanban para el código de que se trate, une de forma rígida la producción del material con su utilización, evitando mudas de sobreproducción. Este concepto coincide con la lógica Pull, de acuerdo a la cual un determinado código es puesto en producción sólo cuando es necesario. Las aplicaciones Kanban en la empresa pueden ser de diversa naturaleza en función de las exigencias; el Double Bin y el Signal Kanban seguramente se encuentran entre las más difundidas. Double Bin Kanban El Double Bin (doble contenedor) es muy sencillo de aplicar y está basado en la lógica del doble contenedor: cuando el contenedor que se está utilizando se vacía, el Kanban se envía a la sección «aguas arriba» (o al proveedor) y, en espera de su reposición, se utiliza el segundo contenedor lleno. Está claro que la cantidad de piezas existentes en los dos contenedores, que tiene que ser la misma, debe tener presente el pedido medio de piezas a utilizar y el lead time del reparto «aguas arriba». Este tipo de aplicación está generalmente muy difundida en las fases de introducción del Kanban en la empresa, ya que las personas se habitúan a la gestión visual sin reducir necesariamente al mínimo las existencias. Signal Kanban Otra aplicación frecuente la constituye el Signal Kanban, cuyo funcionamiento está basado en el concepto del punto de pedido: se procede a la reposición del material sólo cuando se ha alcan-

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La reposición se realiza ante la situación de contenedor vacío

Proveedor o sección de producción

zado un número preestablecido de contenedores vacios lo que representa el punto de pedido (ver figura anterior). Una vez llegados al punto de pedido, se procede a la reposición del código por una cantidad igual a la indicada en la tarjeta que se envía seguidamente al supermercado. El Signal Kanban se aplica generalmente en el caso en el que sea necesario producir las cantidades de reposición por lotes, por ejemplo a causa de largos tiempos de set-up en la sección de producción. La gestión de Kanban cubre la función de producir coherentemente con la demanda, pero está claro que es necesario trabajar sobre los tiempos de set-up para la reducción de la cantidad de reposición hasta, allí donde sea aplicable, el One-PieceFlow. 5.5. Ventajas que se pueden obtener Simplificación y racionalización del trabajo La correcta aplicación del Kanban genera ventajas de diversa naturaleza, a partir de la inmediata simplificación del trabajo, tra-

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dicionalmente basado en complicadas planificaciones de los centros de producción. Reducción de las existencias Como ya se ha dicho, el Kanban permite al proveedor tener una inercia muy baja a las variaciones de peticiones del cliente; además, la inmunidad a la desadecuación del inventario y la gestión visual, son aspectos que permiten la reducción de las existencias. La reducción de las existencias implica diversos beneficios: — recuperación de espacios en las secciones; — recuperación de dinero empleado en los stocks; — aumento de la velocidad de recorrido de la producción. Facilidad de cambiar el material defectuoso Discurso aparte merece la facilidad de cambiar el material no conforme. Un inventario bajo entre productor y consumidor permite tanto una gestión más ágil del material no conforme como una búsqueda más inmediata de las verdaderas causas del problema. De hecho, en el caso de que se detecten defectos, el número de no conformes será bajo, gracias a la distancia entre productor y consumidor y, por el mismo motivo, será extremadamente simple remontarse a las causas que han generado el problema. De este modo, el seguimiento de los pasos del material, entendido como la posibilidad de remontarse a los factores de la producción (máquinas, hombres, materiales, método) que han generado el problema, es inmediato. Es así posible reducir drásticamente el porcentaje de defectos. Puesta en marcha del Kaizen Dado que el sistema hace transparente todo el flujo completo de los materiales y de las informaciones, los problemas se evidencian y al hacerlo, se activa la mejora.

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6. El sistema SMED 6.1. Definición El sistema SMED (Single Digit Minute Exchange of Die) es el sistema desarrollado por Toyota, con la colaboración de Shigeo Shingo, para reducir drásticamente los tiempos de set-up4 hasta llevarlos a una duración que puede ser expresada en minutos, con números de una sola cifra (single digit minute). Shingo, mediante esta técnica, ha sido capaz de reducir para una prensa de 1.000 toneladas, el tiempo de set-up de 4 horas hasta llegar, mediante mejoras sucesivas, a 3 minutos. Él afirma: «la reducción del tiempo de cambio de matrices y de las herramientas no depende de problemas de dedicación en el trabajo sino que deriva de un cambio conceptual logrado con métodos científicos y basado en una idea revolucionaria». La técnica SMED puede ser aplicada para los set-up de todos los tipos de máquinas pertenecientes a cualquier tipología del proceso. 6.2. Objetivos El objetivo final de la técnica SMED es el de permitir al sistema productivo producir sólo lo que realmente solicita el mercado. Los lotes de grandes dimensiones La razón que lleva a producir lotes de grandes dimensiones deriva del hecho de que históricamente las operaciones de set-up han requerido siempre tiempos elevados de parada de las máquinas; por ejemplo, en el caso de un set-up de la duración de 4 horas de una prensa que realiza piezas con un tiempo de fabricación de 1 minuto. El tiempo de set-up es el que transcurre entre la producción de la última pieza A y la primera pieza B a velocidad nominal. 4

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a) Con un lote de 100 piezas, el tiempo dedicado al set-up es el 70 % del tiempo total (tiempo de fabricación + tiempo de set-up). b) con un lote de 1000 piezas, el tiempo dedicado al set-up desciende al 20 % del tiempo total. En consecuencia, ya que el objetivo tradicionalmente perseguido es el de reducir la incidencia de los costes de set-up sobre los costes totales, la elección recaerá sobre la solución que aumenta la dimensión del lote y minimiza el número de set-up. Sin embargo de esta manera: 1. Se produce en lotes grandes y no una pieza cada vez (o en todo caso en lotes lo más pequeños posible). 2. Consecuentemente se llega a la inevitable creación de stocks, que prolongan el lead time del proceso. 3. Por lo tanto, la producción no puede darse sobre pedido del cliente sino sobre programa, con la consiguiente producción de bienes en cantidad y tipologías no siempre requeridas por el mercado, aumentando los riesgos de obsolescencia y la necesidad de espacio para almacenamiento del material. El lote económico es un planteamiento puramente contable que no conlleva esfuerzos de mejora; de hecho, mientras el problema es el largo tiempo de set-up, una parada de la máquina y por lo tanto un muda, se interviene aumentando las dimensiones del lote, causando por lo tanto un segundo problema todavía más nocivo: el inventario de material. 6.3. La Transformación Lean La reducción de los tiempos de set-up permite emprender el camino hacia la transformación de la empresa a un sistema productivo Lean que prevé:

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— producir los bienes al ritmo con el que son requeridos por el mercado; — una producción únicamente «tirada» por el cliente, sea interno o externo; — una cantidad de WIP la más baja posible, tendiendo a cero. Por lo tanto, sólo reduciendo la incidencia del tiempo de setup es posible cambiar frecuentemente las máquinas para producir piezas diferentes. 6.4. Principios Los principios fundamentales en la base técnica SMED son dos: 1. Reconocer que el tiempo de set-up no es un dato inmutable sino una variable que es posible mejorar como cualquier otra transformación empresarial. Esto es fundamental y para nada banal; de hecho, es suficiente recordar que en el planteamiento tradicional del lote económico el tiempo de set-up se trata como un dato constante mientras que la técnica SMED prevé que se pueda reducir drásticamente. Las lógicas tradicionales se derriban: la empresa no debe preguntarse más sobre cual es la dimensión del lote que satisface los requisitos de coste requeridos, sino cuánto debe descender el tiempo de set-up para reducir los stocks a los niveles mínimos. Esto comporta una reducción de los costes que influye no sólo sobre el aumento del tiempo de disponibilidad de la máquina, sino también sobre la reducción de los lotes y de los bienes obsoletos. 2. Darse cuenta de que el set-up de cualquier instalación está constituido por dos fases: — un set-up interno (IED; Inside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio

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que se deben desarrollar cuando la máquina está parada; — un set-up externo (OED; Outside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se pueden desarrollar cuando la máquina está en producción. Interviniendo separadamente sobre ambas fases es posible minimizar el tiempo de parada de la máquina con el fin de llegar a los resultados deseados. 6.5. Instrumentos y metodologías La realización de un programa SMED se articula en cuatro fases: 1. Análisis de la situación inicial. 2. Separación clara entre set-up interno y set-up externo. 3. Conversión, cuanto más sea posible, del set-up interno en set-up externo. 4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo. 1. Análisis de la situación inicial (Fase I) Generalmente no se hace ninguna distinción entre set-up internos y externos: son todos tratados como si fueran internos, es decir, operaciones que se realizan con la máquina parada. Por ejemplo, si bien el material y las herramientas necesarias para la nueva fabricación pueden llevarse cerca de la máquina mientras está en marcha, generalmente estas operaciones no se hacen hasta que la fabricación en curso no ha terminado y la máquina no está parada. Así, la máquina permanece inactiva durante todo el tiempo necesario para terminar estas operaciones. Para poder analizar las diversas fases también se realizan filmaciones de las fases de equipamiento.

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Set-up externo

Tiempo

Set-up interno

Fases s

e1

Fa

Fa

s

e2

Fa

s

e3

e4

s

Fa

Fases de mejora de los tiempos de set-up.

2. Separación clara entre set-up interno y set-up externo (Fase 2) En esta fase no es necesario pensar en cambios radicales de la máquina o del método, sino sólo poner en evidencia las operaciones que podrían ser realizadas, con pequeños recursos, con la máquina funcionando. Los muda más recurrentes son: — transporte de materias primas y/o productos acabados con la máquina parada; — preparación y limpieza de las herramientas con la máquina parada. 3. Conversión del set-up interno en set-up externo (Fase 3) El objetivo principal es el de reducir el tiempo de set-up interno, transformándolo, en la medida de lo posible, en set-up exter-

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no. Esto tiene generalmente como resultado, una notable reducción del tiempo de set-up interno, frecuentemente del orden del 50 %. El criterio es el de modificar la máquina, las herramientas y las herramientas para ejecutar el mayor número posible de operaciones con la máquina en marcha. 4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo La reducción de los tiempos de set-up se centra en la simplificación y en la estandarización de los procedimientos relativos a las maquinarias existentes. Es decir, por ejemplo, para las fases externas: — organizar «kit» de material y su secuencia para el montaje de grupos y subgrupos; — mejorar el lay-out y los pedidos en la sección; — mejorar los transportes. Para las fases internas: — adopción de fijaciones manuales, enganches rápidos y recursos análogos (ver figura siguiente);

Sistema de enganche rápido entre la prensa y el molde. Permite eliminar tornillos y tuercas, reduciendo notablemente los tiempos de equipamiento.

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— estandarización de las alturas de los niveles, de los carritos; — eliminación del ajuste, por ejemplo asegurándose de que el acoplamiento básico para todos los objetos no requiera reglajes necesarios de posicionamiento; — ejecución de operaciones en paralelo para aumentar el tiempo de disponibilidad de la máquina. 6.6. Ventajas que se pueden obtener Las principales ventajas de la técnica SMED pueden sintetizarse en los siguientes puntos: Permite realizar un sistema sincronizado con el mercado Mediante esta técnica, en instalaciones que tienen tiempos de set-up de horas, tiempos de detención de máquina de pocos minutos, gozando de las innumerables ventajas que de ello se derivan: — producir lotes muy pequeños, o como mucho, una sola pieza a la vez; — producir no ya sobre programa, tratando de prever las necesidades, sino sobre la petición real del cliente «aguas abajo»; — eliminar de esta manera la presencia de muda y de piezas obsoletas. Su aplicación conlleva beneficios en términos de organización La mejora de los tiempos de set-up pasa también por el empleo de técnicas de dirección visual, visual factory y 5S. Con estas técnicas se obtienen estos beneficios: — saber exactamente lo que se debe hacer y cuando se debe hacer de manera automática, inmediata y visual; — establer exactamente lo que sirve, asignarle un lugar al alcance de la mano y encontrar cada cosa en su sitio.

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Se obtienen grandes mejoras con inversiones de dinero limitados Adoptando este método (análisis-separación-conversiónmejora) y repitiendo el ciclo se obtienen resultados de gran interés incluso utilizando únicamente soluciones organizativas sin coste.

ANÁLISIS

SEPARACIÓN

CONVERSIÓN

MEJORA La mejora de los tiempos de set-up como proceso de mejora continua.

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LA OTRA REVOLUCIÓN

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El Grupo Galgano es una Firma de Consultoría creada en 1962, por tanto con más de cuarenta años de experiencia, y está presente en el mercado español desde 1991. En España cuenta con oficinas en Madrid y Barcelona, estando prevista la apertura de nuevas sedes (Comunidad Valenciana y Aragón) en próximas fechas. En el extranjero tiene oficinas en Milán (sede central), Roma, Nápoles y París. Sus más de 400 Clientes activos, más de 100 consultores especialistas, junto a su larga trayectoria de servicio e innovación metodológica, hacen del grupo Galgano un socio ideal para desarrollar proyectos de consultoría de mejora de operaciones industriales en los que se deban aplicar las metodologías más innovadoras. Sus servicios, en el área de Operaciones cubren, entre otros, los siguientes temas: Lean Manufacturing: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

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Planificación estratégica de la fabricación Total Productive Maintenance (TPM) 5S Value Stream Mapping Reducción de tiempo de cambio de formato (SMED) Just in Time Sistemas avanzados de planificación de la producción Formación a medida Asistencia en procesos de certificación ISO 9000:2000, QS 9000, etc. Sistemas de Gestión medioambiental (EMAS, ISO 14000,etc.) Gestión avanzada de compras Gestión de stocks (mejora de fiabilidad de inventario, optimización de stocks, etc.)

Ponemos a su disposición en nuestra página web (www.galgano.es) más información complementaria sobre productos, servicios y equipo humano. Asimismo, allí encontrará toda la información necesaria para ponerse en contacto con nosotros.

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LAS TRES REVOLUCIONES

Una historia increíble: a pesar de los excepcionales resultados obtenidos por las organizaciones que han aplicado seriamente Lean Manufacturing, actualmente sólo el 5% de las empresas de todo el mundo han aceptado el enfoque Lean. ¿Por qué?. Alberto Galgano responde a esta pregunta, revela la esencia del enfoque Lean y –sobre todo– indica cómo iniciar el proceso que puede transformar la “historia increíble” en una realidad de éxito. El autor sostiene que es necesario poner en práctica tres revoluciones: La primera implica redescubrir el papel predominante del producto entre los tres flujos fundamentales: el flujo físico de los materiales, el flujo de los pedidos del cliente y el flujo del diseño. El producto debe ser el centro de la atención, como en su día lo fue el cliente. La segunda revolución requiere una nueva visión del mercado estrechamente ligada al sistema productivo, sistema que debe “pulsar” con el mercado, siendo capaz de seguirlo gracias a una extraordinaria flexibilidad productiva. En el enfoque Lean las expresiones Just in Time, Sistema Pull, flujo pieza a pieza (one piece flow), entre otras, adquieren un significado diferente al que estamos acostumbrados, sentando las bases de la mejora continua. La tercera revolución tiene que ver con el concepto “velocidad” que se concreta en los eslóganes: “hazlo y hazlo rápido” y “mejor rápido y basto que lento y elegante”. Si no hemos conseguido mejoras significativas en un plazo medido en días, es que nos estamos equivocando en algo. Este libro es fruto de la colaboración del Grupo Galgano con la Consultora japonesa formada por los herederos de Taiichi Ohno, el gran directivo de Toyota al que se debe el enfoque Lean. Alberto Galgano es el presidente del Grupo Galgano, Firma de Consultoría con más de cuarenta años de presencia en el mercado siempre a la cabeza de la innovación metodológica en entornos de producción. El grupo cuenta con oficinas en España, Italia y Francia y presta sus servicios profesionales a compañías tanto multinacionales como locales, industriales y de servicios.

Más información en: www.galgano.es ISBN 84-7978-604-3

9 788479 786045