Las Leyes Secretas de Los Directivos

 

 

 

Primeras opiniones de directivos   «Deberían habernos hecho leer este libro en la facultad de Empresariales (en vez de enseñarnos la teoría del mercado perfecto). Es el libro de dirección de empresas más valioso ue he leído nunca.! Darrell "enatar , CEO, #ser$estin%.com   «El sin%ular enfoue de este libro consi%ue ue cada capítulo d& en el clavo ' enseñe al%o til. Este conciso resumen contiene más información realmente de utilidad ue muchos libros libros de dirección de empresas ue he leído más lar%os ue &ste.! *teve "razier director de Educación Promethean +td.

«,ás conte «,ás conteni nido do más más cono conoci cimi mien ento toss ' meno menoss te-t te-too ue ue le leer er.. uan uando do nuestros directivos leen este libro la vida en el puesto de traba/o se vuelve más productiva ' mucho menos estresante para todo el mundo.! ,i0e 1aith presidente ' E2 3eadsets.com 4nc.   «*tuart 5'a6 aporta observaciones directas sencillas ' sin restricciones. *tuart 5'a6 cuenta las cosas como son.! Daniel 7obins director de ommuter *ervices Parsons "rin0erho8

«uando lle%u& a mi d&cimo día como directivo nuevo (en 9::;) sin saber u& hacer leí un primer de 'este libro ' me Para a'udócuando a reconstruir mimes forma' de pensar respecto de laborrador dirección el lideraz%o. acabó el

 

despu&s de haberlo leído varias veces de cabo a rabo 'a me consideraba directivo. ash *haun ,asterman *haFn BFinne6 *tephen @ur' *teve "razier ' 5a'ne DoFner.

 

 

  *ecretoG Principio central pero a veces esuivo... E-plicación sub'acente ue no es conocida u observada por los demás... ,&todo o fórmula en la ue se basa el &-ito.   +e'G 7e%la o norma de conducta ue es instintiva o espontánea... Principio %eneral fórmula o re%la ue describe un fenómeno.   De los diccionarios Collins ' 1merican 2eritage

 

 

 uatro maneras de sacar provecho de este libro H. +&alo de la forma habitual. 9. Ibralo ' lea si%uiendo cualuier orden. ada le' constitu'e una breve lectura ue contiene su propio mensa/e independiente. ;. *ea usted mismo su entrenador ' mentor. +ea cada le' por separado. 7evise su estilo de dirección. JEn u& se parece esa le' a usted ' su euipoK J+o ue en ella se su%iere puede a'udarle a diri%ir su euipo de manera más e?caz ' a me/orar el rendimientoK L. *olucione los problemas de dirección. #tilice la lista de problemas comunes de dirección ue ha' al ?nal de este libro para ir directamente a las le'es pertinentes ue le a'uden a dia%nosticar las causas probables ' buscar soluciones prácticas.

 

 

 4ntroducción Muerido lectorG $odo euipo comprende un %rupo de person personas as ue poseen personalidades personalidades nicas. >o obstante cuando las personas traba/an /untas siempre aparece una serie de problemas parecidos. +as personas son diferentes los puestos de traba/o varían de forma considerable la cultura de cada empresa es nica pero muchos de los problemas ue %uardan relación con la %ente si%uen siendo los mismos. En este libro se identi?can L: le'es de la dirección de empresas verdades esenciales sobre el arte de diri%ir a las personas. ada una de ellas presenta una di?cultad comn o inevitable a la ue deben enfrentarse los directivos. *i no reconocemos dicha di?cultad ' le ponemos solución ello dará lu%ar a uno o más problemas entre otros ue se reduzca la productividad ue sur/an discordias entre los miembros del %rupo ' ue la vida del /efe en el traba/o se vuelva sumamente desa%radable. onocer estas le'es nos permite evitar muchos de los peli%ros en los ue caenn de ca cae cabe beza za otros otros dire direct ctiv ivos os.. El resu result ltad adoo es un meno menorr es estr tr&s &s perso persona nall resultados me/ores ' relaciones más e?caces entre los miembros del euipo. uando di%o relaciones e?caces no me re?ero a la amistad íntima ni a ue todos se sientan mu' a %usto sino a ue ha'a un respeto mutuo entre los miembros del euipo. El respeto se crea cuando el /efe mantiene un razonable %rado de armonía mientras conduce al euipo para ue las cosas se consi%an entre todos. N conse%uir cosas entre todos es lo ue ense%uida cimenta unas relaciones e?caces dentro de un euipo. uando el euipo %oza de relaciones e?caces entre sus miembros &stos lle%an cada mañana al traba/o llenos de ilusión ' actitud positiva ' no pensando en traba/ar las horas necesarias %anarse el sueldo ' pasar el tiempo deseando irse a su casa. onforme va'a onforme va'a usted le'endo le'endo las le'es espero ue se di%a con frecuenciaG frecuenciaG «*í esto lo he visto 'o.! En otras ocasiones es posible ue ha'a ue convencerlo. De todas formas tan sólo ofrezco e-plicaciones cortas. *upon%o ue será usted una persona mu' ocupada ue uiere sólo los datos breves ' simples rápidos ' fáciles de leer o de consultar cuando se enfrente a una di?cultad nueva. =sí ue cuando e-perimente la necesidad de con?rmar o de corroborar el contenido de este libro le su%iero ue por encima de todo se fíe de lo ue vea con sus propios o/os.

 

2bserve a las personas ue lo rodean en el traba/o. $odos los días tiene usted acceso a pruebas irrefutables de ue estas le'es para directivos son una realidad en la práctica veri?cables mediante la e-periencia ' la observación. ada le' la presento la e-plico brevemente ' su%iero ideas para actuar de manera inteli%ente. >o a?rmo ue lo ue 'o su%iero hacer en el caso de cada le' sea apropiado de forma universalO en cada situación usted ha de %uiarse por su propio criterio. *in embar%o sí a?rmo ue si usted no hace caso de las le'es su traba/o le resultará mucho más difícil de lo necesario ' no conse%uirá todo lo ue podría. Esta Estass le le'e 'ess ti tien enen en ue ue ve verr con con mu much chos os as aspe pect ctos os de la di dire recc cción ión ' el lideraz%o. +as medidas ue su%iero en respuesta a cada una de ellas es posible ue tambi&n sirvan para actuar de manera sensata en otras situaciones. Por lo tanto verá ue los conceptos centrales aparecen varias veces e-puestos de maneras dist distin inta tas. s. >o me disc discul ulpo po por por dich dichaa repe repetic tició ión n por porue ue much muchas as pers person onas as consideran ue es de %ran utilidad. Espero ue disfrute Espero disfrute con la lectu lectura ra de Las leyes secretas de los directivos . *i me permite ue sea un poco caradura ' le recuerde lo ue 'a resulta obvio lo ue me/ora el rendimiento no es leer este libro sino lo ue uno hace a continuación.   *tuart 5'a6

 

«Oigo y olvido 3eo y recuerdo r ecuerdo 2ago y comprendo$ Confucio, 44(+56) aC 7lósofo chino, fundador del confucionismo

 

 

 +EN H

+as personas toleran ue las diri/an pero están encantadas de ue las %uíen Es la le' más importanteG las personas toleran ue las diri/an pero están encantadas de ue las %uíen. De entrada piense con u& frecuencia o'e usted ue/arse a la %ente de ue le den órdenes. abría esperar ue el personal se rebelase contra un mal /efe pero rara vez sucede tal cosa. Es posible ue un empleado protestón di%aG «*e lo vamos a decir.! Pero si abre la boca para ue/arse ' lue%o mira alrededor buscando apo'os de repente se encuentra con ue está solo. +as personas suelen ue/arse del /efe entre ellas pero casi nunca tiene lu%ar un amotinamiento declarado. Probablemente sea &sta la razón principal por la ue tantos /efes incompetentes continan %ozando de rienda suelta para hacerle la vida tan desa%radable a la %ente en el traba/o. $raba/ar para un /efe incompetente puede resu resullta tarr mu' mu' in%ra n%rato to.. N ta tamb mbii&n pued puedee ser mu' mu' fr fruustra strant nte e po por ruue su incompetencia es un impedimento para el rendimiento del personal. 4ncluso puede ocurrir ue d& la impresión de ue uno es el responsable de sus errores con lo cual ueda como un tonto delante de clientes proveedores o compañeros. $ampoco es mucho me/or traba/ar para un /efe ue posee sólo una capacidad media pero la %ente lo tolera ' si%ue adelante con su traba/o. uando el /efe es plen plenam amen ente te comp compet eten ente te los los empl emplea eado doss re reac acci cion onan an trab traba/ a/an ando do de form formaa compet com petent ente. e. #na buena buena direcci dirección ón est estimu imula la un buen buen rendim rendimien iento to por porue ue las personas saben lo ue tienen ue hacer para u& fecha ' con u& nivel de rendimiento. N su esfuerzo personal va coordinado con el traba/o de uienes las rodean. Pero Jes su?cienteK 2bserve las dos formas si%uientes de resaltar la diferencia esencial ue ha' entre diri%ir ' %uiar en el traba/oG   %irigir8 Llevar, encaminar, administrar, supervisar, resolver, mane#ar, controlar

 

  9uiar8 Orientar, mostrar el camino, encaminar, pilotar, escoltar, llevar la iniciativa, ir por delante, conducir  

Di Diri ri%i %irr sin sin %u %uia iarr sólo sólo da como como resu result ltad adoo un re rend ndim imie ient ntoo co comp mpet eten ente te porue aunue el directivo or%anice el euipo de manera e?ciente el euipo no está motivado para dar lo me/or de sí. *i se añade la labor de %uiar la %ente se siente inspirada ' se esfuerza más. El rendimiento aumenta hasta niveles mucho más altos. uando las personas tr trab aba/ a/an an para para un bu buen en lí líde der r se sien siente tenn esti estimu mula lada dass ' apo'a apo'ada das s ' tien tienen en la sensación de ue al%uien cree en ellas. Desean aportar todo auello de lo ue son ca capa pace ces s '  ti tien enen enestimuladas. una una ac acti titu tud d hecho posi positi tivvde a fren fr ente teimentar al fu futu ro..fuerza *e si sien ente tennmenta meno menos controladas contr oladas más estimula das. El e-per e-periment arturo esa incrementa incre els entusiasmo ' los niveles de ener%ía del euipo ' contribu'e a crear una e-pectativa de ue las cosas se van a hacer bien. Pero %uiar a la %ente por sí solo no basta. Buiar sin diri%ir conduce al fracaso debido a la falta de una dirección coordinada. Diri%ir ' %uiar a la vez es lo ue permite alcanzar el má-imo rendimiento. $anto el líder como el euipo disfrutan del a%radable hormi%ueo ue les produce conse%uir cosas entre todos ' por esa razón la %ente está encantada de traba/ar para un líder de primera cate%oría. +os me/ores líderes hacen al%o más ue limitarse a or%anizar ' controlar a su %ente. "ien por instinto bien por pensar con inteli%encia saben llevar cada situación de forma ue las personas corrientes ue los rodean obten%an resultados e-traordinarios. *i usted ha tenido la suerte de traba/ar para uno de esos líderes se acordará de lo motivado ue se sentía para esforzarse lo ue hiciera falta ' dar lo má-imo de sí. sí. *e *e%u %uro ro ue ue trab traba/ a/an ando do pa para ra &l los los días días le re resu sult ltar aron on más más a%rad a%radab able les s no necesariamente divertidos pero sí %rati?cantes porue conse%uía sacar mucho traba/o adelante lo cual es sumamente satisfactorio. uando traba/aba para esa persona se sentía motivado ' se%uro de poder alcanzar el &-ito.

 

+os líderes e?caces no es ue traba/en con más ahíncoO de hecho a menudo dan la impresión de ser más rela/ados e indolentes pero son personas mu' activas ue ?/an ?/an sus ob/eti ob/etivos vos sie siendo ndo inteli inteli%en %entem tement entee proact proactiv ivas as ' reacci reacciona onando ndo de maner man eraa inte inteli li%e %ent ntee a los los ac acon onte teci cimi mien ento toss ' a lo loss prob proble lema mass co conn el pers person onal al conforme van sur%iendo. +a forma más rápida de aprender a ser líder es sobre la marcha ' las ; verdades esenciales ue se e-ponen a continuación suponen un recurso ue puede a'udarnos a decidir cuándo ser proactivo o ne%ativo en u& situaciones ' cómo actuar en cada una. «%ivide y gobierna es un buen lema, pero me#or a:n es une a tu gente y gu;ala$  s importante de 1lemania, sobre todo en 7losof;a, 7losof;a, humanismo y ciencias

 

 

 +EN 9

+os plazos suelen ser contraproducentes contraproducentes  @im un miembro del euipo pre%untaG «JPara cuándo necesitas estoK! El  /efe del euipo contesta ense%uidaG «Para ?nal del viernes.! Parece mu' simple. +a presión del plazo de entre%a espoleará a @im para ue sea más productivo. Pero lo cierto es ue surtirá el efecto contrario. c ontrario. +a misma palabra «plazo! 'a es e-cesivamente teatral porue implica una amenaza. $odos rebasamos plazos de entre%a ' la vida si%ue de modo ue Jpor u& preocuparseK omplazca al /efe acepte ese plazo de entre%a si tiene ue aceptarlo evítelo si puede ha%a lo ue est& en su mano o no lo intente siuieraO la cosa no va a cambiar demasiado. Esa actitud es demasiado frecuente. ,uchos /efes entierran la cabeza en la arena ' lo nie%an porue es una situación mu' comn. on fr frec ecue uenncia cia ocu ocurre rre ue los dir irec ecti tivo voss ?/an pl plaz azos os de entr entre% e%aa simplemente para presionar a su %ente a ?n de ue traba/e más deprisa. Pero cuidado los plazos suelen resultar contraproducentes. 4ma%ínese a sí mismo en la situación si%uiente. #sted diri%e un departamento dentro de una empresa %rande. El E2 le ?/a un ob/etivo ' uiere ue lo cumpla para ?nales de la semana ue viene. Parece factible así ue usted acepta. 2 por lo menos no dice ue no va a poder cumplir dicho ob/etivo. #sted no está preocupado no supone e-cesivo traba/o para su euipo. *in embar%o a medida ue va entrando en los detalles de ese traba/o va descub desc ubrie riend ndoo u uee para para te term rmin inar arlo lo va a nece necesi sita tarr ue ue ot otro ro depar departa tamen mento to le suministre información esencial. QNa tenemos un inconvenienteR =cude a la /efa del otro departamento pero &sta le diceG «+o siento me %ustaría a'udarte pero obtener esa información reueriría tiempo ' ahora mismo mi euipo entero está traba/ando en otra cosa. Q$en%o un traba/o importante ue hacer para el E2 ' he de entre entre%ársel %árseloo puntu puntualmen almenteR! teR! =l ?nal ella termina termina con e-actitud la tarea ue le ha encar%ado el E2 ' usted no. +a morale/a de esta historia es ue sólo se puede tener la se%uridad de cumplir un plazo de entre%a si se controlan a todas las personas ' todos los recursos necesarios para realizar esa tarea en cuestión. N lo mismo les ocurre a los miembros de su euipo.

 

=sí ue volviendo a @im ' al plazo de entre%a de ?nal del viernesG Jpodía  @im hacer el traba/o enteramente por sí solo o uizá tenía ue contar con la a'uda de al%uien másK En este caso es posible ue @im tuviera un plazo de entre%a imposible de cumplir. N eso es contraproducente de verdad porue los plazos impo im posi sibl bles es de cump cumpli lirr cond conduc ucen en de mane manera ra in inev evit itab able le a la dece decepc pció ión n la insatisfacción ' los sentimientos de fracaso. @im uedará resentido ' la pró-ima ve vezz ue ue le pon%an pon%an un plaz plazoo de entr entre% e%aa es esta tará rá en %uar %uardi dia. a. 4n 4nte tent ntar aráá ev evit itar ar comp comprom romet eters erse e ta tall ve vezz am amen enac acee suav suavem emen ente te co conn fr frac acas asar ar di dici cien endo do ue ue «l «loo intentará!. *i su /efe lo hace pasar varias veces por el mismo tra%o imponi&ndole repeti rep etidam dament entee plazos plazos de entre% entre%aa imposi imposible bless de cumpli cumplir r intent intentará ará rec recurr urrir ir a cualuier truco ue se le ocurra con tal de eludir traba/os ue impliuen plazos de entre%a sólo para evitar el dolor se%uro del fracaso. $ambi&n es posible ue se vuelva un e-perto en el arte de echar la culpa a otroO esto es crear un euipo ue se preocupe más de eludir responsabilidades ue de hacer el traba/o. El se%undo tipo de plazo ue resulta contraproducente a menudo es el de los traba/os creativos. *ería poco realista haber esperado ue Einstein descubriese nuevas le'es de la física dentro de una escala de tiempo ?/a. Descubrió la +e' de la 7elati 7el ativid vidad ad median mediante te el pensam pensamien iento to cre creati ativo vo no median mediante te una cantid cantidad ad de traba/o medible. +as inspiraciones creativas ' los descubrimientos accidentales no vienen a la mente dentro de una escala temporal predeterminada. *i a uno le piden ue diseñe un anuncio publicitario nuevo en el plazo de siete días ha de ser posible. El %rado de creatividad no es necesario ue sea mu' alto porue uno puede tomar ideas de anuncios ue tuvieron &-ito en el pasado ' adaptarlas. *in emba em bar% r%o o si modi? modi?cam camos os el ob/e ob/eti tivo vo li li%e %era rame ment ntee ' pedi pedimos mos ue ue se cr cree ee un concepto verdaderamente ori%inal eso puede ue suceda con facilidad o ue no. +o ue suele ocurrir es ue tras pasarse varios días pensando en el pro'ecto a uno le viene una idea brillante a la cabeza mientras está en casa rela/ado pero no se puede tener la se%uridad de ue va'a a suceder tal cosa. +a ideas verdaderamente ori%inales no se presentan dentro de un horario estipulado. Dou%las =dams el escritor bromeó acerca de los plazos de entre%a ue le imponía el editor diciendoG «,e encantan los plazosO me encanta el zumbido ue hacen cuando pasan de lar%o.! >o permita usted ue los plazos ue impone se conviertan en una broma. E-isten plazos tiles ' plazos contraproducentes. uando uno se dispone a establecer un plazo tiene ue detenerse un momento hacer una pausa ' pensar antes de actuarG

 

  Establezca plazos cuando el responsable de alcanzar el ob/etivo posea un control directo sobre todas las personas ' todos los recursos ue se necesitan para realizar la tarea ' usted pueda hacer una valoración razonablemente e-acta del tiempo ue va a llevar dicha tarea. >o establezca plazos cuando necesite alcanzar ob/etivos ue dependen de la cooperación de personas ue uedan fuera de su control. En vez de eso ?/e ob/etivos ' metas pero sin plazos de entre%a. Estimule a la %ente a aumentar la productividad ?/ando ob/etivos ' plazos Se-ibles pero aseuibles. >o permita ue su deseo de obtener productividad le ha%a perder el contacto con la realidad. >o ?/e plazos de entre%a arti?ciales para traba/os verdaderamente creativos pero suscite entusiasmo ' ur%encia. uando uan do nece necesi site te al alca canz nzar ar un ob/e ob/eti tivo vo impo import rtan ante te u uee re reu uie iere re la cooperación coopera ción de person personas as ue uedan fuera de su control des%lose dicho ob/etivo principal en varios miniob/etivos. Estudie la posibilidad de establecer plazos de entre%a realistas pero Se-ibles para cada uno de los miniob/etivos ue uedan dentro del área ue controla usted. uando uan do los los mi mini niob ob/e /eti tivo voss de depe pend ndan an de ap apor orta taci cion ones es de cl clie ient ntes es proveedores otros departamentos etc. procure ser realista ' ha%a todo lo ue pueda para reducir al mínimo los retrasos causados ca usados por otras personas. *i uiere ue su euipo se sienta motivado por los plazos plazo s ue usted impone ha de demostrarle personalmente ue no es una idea ue ha tenido al vuelo.   *e *eaa optim optimis ista ta pero pero real realis ista ta.. @am @amás ás ?/ ?/ee ni acep acepte te un plaz plazoo de entr entre% e%aa apresurado. Piense ' plani?ue.

 

«'iempre he visto que los planes resultan in:tiles, pero que la plani7cación es indispensable$ %?ight %avid %?ight %avid Eis Eisenho enho?er ?er,, (*)(*)-+() +().), .),/5@ /5@ preside presidente nte de Est Estado adoss Ani Anidos dos de  1mérica

 

 

 +EN ;

+a %ente no dice >2 a las interrupciones con la su?ciente frecuencia Echando la vista atrás el día se nos anto/a una lar%a serie de interrupciones ' %ran parte del traba/o ue teníamos pensado hacer ha uedado sin acabar. J*e identi?ca usted o al%n miembro de su euipo con estoK >aturalmente muchas de las interrupciones habrán sido conversaciones  breves ' /usti?cadas entre usted ' cole%as proveedores o clientes. =demás cuando uno es el /efe es más frecuente f recuente ue la %ente pre?era diri%irse a usted. =l%unas interrupciones son situaciones ur%entes e importantes ue ha' ue solucionar de inmediato. 2tras serán de personas ue echan mano de la facilidad de pre%untarle las cosas a usted pues son demasiado va%as para invertir tiempo en aprender ellas. ,uchas interrupciones supondrán una total p&rdida de tiempo. En al al%u %una nass ocas ocasio ione ness lo inte interr rrum umpir piráá al al% %nn miem miembr broo del del e eui uipo po pa para ra pe pedi dirl rlee aprobación antes de actuar porue le falta se%uridad para tomar la decisión por sí mismo o para hacerse personalmente responsable. ,uchos de nosotros aceptamos interrupciones sin antes pararnos a pensar. = menudo tenemos la sensación de ue la rapidez con ue transcurren los acontecimientos de la /ornada nos impide hacer una pausa lo bastante lar%a para dedicar un rato a estudiar cómo deberíamos reaccionar. >os parece más rápido ac acep epta tarr la inte interr rrup upci ción ón ' solu soluci cion onar arla la ense ense%u %uid ida a ' desp despu& u&ss nos vemos emos empantanados en un sinfín de asuntos de poca día entero para terminar viendo ue hemos hechoimportancia mu' poco. ue nos consumen el $enemos sólo tres maneras de reaccionar ante una interrupción ue son las tres actuacionesG  1ctuar ahora  1ctuar m>s tarde  1ctuar nunca

 

  >ada más recibir una interrupción det&n%ase una fracción de se%undo ' pre%ntese a sí mismoG «JDebo actuar ahora más tarde o nuncaK! #na vez ue ha'a decidido cuál es la me/or de esas tres opciones deberáG   H. =ceptar la interrupción (actuar ahora). 9. Pro%ramar la tarea para despu&s (actuar más tarde). ;. 2 simplemente decir >2 (actuar nunca).   >aturalmente cuando decimos >2 hemos de ser considerados porue aunue tal vez siempre necesitemos ser despiadados respecto del uso uedemás. hacemos de nuestro tiempo debemos mostrar educación al tratar con los +a costumbre de pre%u pre%untarn ntarnos os siempre siempre a nosotros nosotros mismos si actuar actuar ahora ahora actuar más tarde o actuar nunca interrumpe nuestros pensamientos /usto el tiempo necesario para ue prevalezca la sensatez. El cerebro posee la capacidad de actuar con sensatez pero sólo si se le consulta. *i decide actuar ahora primero primero de/ará de/ará a un lado los papeles ue tiene en la mesa o se apartará del ordenador a ?n de desconectar mentalmente de lo ue tenía en la cabeza. 3ará frente a la emer%encia ' despu&s volverá a concentrarse para retomar lo ue estaba haciendo en el punto en ue lo de/ó. *i decide actuar más tarde anotará en la a%enda lo ue tiene ue hacer o utilizará un recordatorio o añadirá otro elemento a la lista de tareas pendientes. Es importante observar con u& frecuencia tiene necesidad de esco%er la ltima opción la de no actuar nunca. ,uchas interrupciones conllevan un traba/o e-tra para usted. Estudie lo si%uienteG Jpreferiría ue un cole%a mu' ocupado reconociera ue «Muiero a'udar pero en este preciso momento sobrepasa mi capacidad! o ue di/eraG «De acuerdo ahora me pon%o con ello! sólo para ue más tarde le di%a ue no tiene capacidad para cumplir lo ue le había prometidoK

 

N es mu' frecuente ue cuando usted le dice a un miembro de su euipoG «=hora no 'a hablar& conti%o más tarde! ' más avanzado el día le pre%unta u& era lo ue uería le contesteG «=h no te preocupes no podía esperar así ue 'a lo he solucionado 'o solo.! Decir >2 sensatamente puede enseñar a los miembros de nuestro euipo a ser más independientes ' más productivos. Puede ser la reacción más e?caz. JDice usted >2 con la frecuencia su?cienteK «Beacciona de forma inteligente, incluso a un trato poco inteligente$ Lao+&sé, siglo 3 aC, 7lósofo de la antigua China, 7gura central del tao;smo

 

 

 +EN L

+a %ente no acierta en un blanco invisible como no sea de forma accidental +a %ente no acierta en un blanco ni consi%ue ob/etivos de ne%ocios ue no conoce o ue no ve. Esto se comprende sin necesidad de e-plicaciones. Es tan obvio ue uno se pre%unta por u& los directivos pasan tantas veces por alto un hecho tan básico como &ste. Por e/emplo he auí una situación comnG 4ma%ine ue usted forma parte de un euipo ' ue su /efe ha convocado una reunión de todos sus miembros. El /efe anuncia nuevos ob/etivos uizá con una ele%ante presentación a base de dibu/os esuemas o %rá?cos de barras se%uida de documentación ue leer o con?rmaciones por correo electrónico. En ese momentoo todo ello parece mu' importante moment importante ' probablemen probablemente te suscite suscite una reacción reacción positiva El /efecotidiano. contesta =l%unos las pre%untas miembros del euipo cada uno'avivaz. su traba/o co%en' lalosdocumentación ue hanvuelven de leer ' la archivanO otros la de/an encima de un montón de papelesO otros la %uardan en  bande/as de archivo. Es posible ue los miembros del euipo lean los correos de se%uimiento ue les envía el /efe pero por lo %eneral lo ue hacen es echarles un vistazo rápido ' a continuación los meten en carpetas ue contienen centenares de corre cor reos os to todo doss %u %uar arda dado doss pa para ra cons consul ulta tarl rlos os en el fu futu turo ro pero pero ue ue ued uedan an olvidados rápidamente. =l cabo de una semana o dos de intenso traba/o la reunión celebrada va  borrándose poco a poco de la memoria. +a %ran reunión de lanzamiento del ob/etivo fue par&ntesis constante dell traba de raba/o /o un norma oracontecimiento mall de todos odossin%ular los días días.un . Es fáci fácill ue udentro e la del imp impSuir or orta tanc nci ia va'a a'a disminu'endo poco a poco. Probablemente el /efe ha dedicado horas a ese ob/etivo conversaciones con su /efe ' con otros directivos ' lue%o la preparación de la reunión con el euipo. Pero para el euipo la vida prosi%ue de la forma habitual. = ?n de cerciorarse de ue todos los miembros del euipo compartan una visión i%ual de nítida el /efe tiene ue actuar de una manera mucho más de?nida. 3an de saber ui&n debe conse%uir u& para u& fecha con u& nivel de calidad ' se%uramente a u& coste. 2ír el ob/etivo una sola vez ' recibirlo por escrito no es su?ciente para ue penetre a trav&s de la masa de asuntos e-istentes ' se convierta en una prioridad.

 

1í/ese en usted ' en los ob/etivos ue actualmente tiene planteados su euipo. J*abe personalmente con e-actitud lo ue está intentando conse%uirK J3a de?nido los ob/etivos con claridadK En su propia cabeza Jsabe cómo será alcanzar esos ob/etivos ' lo ue sentirá cuando los alcanceK JEs capaz de hacer ahora mismo una lista de sus ob/etivos actuales sin recurrir a sus apuntesK *i puede contestar a estas pre%untas con respuestas rápidas ' precisas está en el camino del &-ito. =hora piense en su euipo. J$odos los miembros tienen la visión tan clara como uste ustedK dK *i pidi pidier eraa a cual cualu uie iera ra de el ello loss ue ue le enum enumer eras asee lo loss ob/et ob/etiv ivos os ue ue actualmente tiene planteados por orden descendente de importancia Jsería capaz de hacerloK J+a lista de ellos sería la misma ue la de ustedK *i su euipo aprueba este e-amen con sobresaliente he de felicitarlo. #sted es uno entre mil ' va camino del &-ito. *i no ha de aceptar ue su euipo es casi se%uro ue fracasará en la labor de alcanzar los ob/etivos como no sea de pura chiripa por una suerte buenísima o de forma accidental. Es una %ran verdad ue la principal razón por la ue las personas alcanzan los ob/etivos es ue los colocan en el primer lu%ar ' despu&s los revisan a menudo ' en detalle visualizándose a sí mismas en el momento de alcanzarlos. Esa visión %uía ' diri%e nuestros actos con lo cual nos resulta mucho más fácil conse%uir el ob/etivo ' acertar en el blanco. =se%rese de ue todos los miembros del euipo sepan lo ue deben conse%uir divida el ob/etivo principal en tareas más peueñas ue contribu'an entre todas a alcanzar cada ob/etivo importante. = continuación e-pon%a sus ob/etivos ante el euipo con claridad de?niendo las tareas importantes por escrito. *ea breve. ada una debe ocupar como má-imo una cara de un folio. on esta disciplina las e-plicaciones son concisas ' van al %rano ' resultan fáciles de recordar. +a %ente empieza a olvidarse de todo lo ue abarue más de una pá%ina. Desc De scri riba ba el ob/e ob/eti tivo vo el plaz plazoo de ti tiem empo po el ni nivvel de cali calida dad d ee-i% i%id idoo en el rendimiento los medios ue va a emplear para medir el &-ito ' cualuier otro detalle ue sea necesario. N despu&s ha de hacer todavía más cosas. 3able con frecuencia del ob/etivo para ue no pase a ser un tema pasado. onstru'a una ima%en memorable del &-ito ue van a alcanzar. ada miembro del euipoo tiene ue entender euip entender de u& forma enca/a &l en la ima%en de con/unto. con/unto. ada persona ha de saber con e-actitud de u& forma se combina su aportación personal con las de sus compañeros a la hora de obtener el &-ito %lobal del euipo.

 

7ecuerde a menudo los ob/etivos ue puso por escrito ' e-amine con cada persona los pro%resos ue &sta va'a haciendo. =sí evitará ue se difumine la visión inicial ' conse%uirá ue el ob/etivo ?nal si%a siendo visible. +a disciplina de poner los ob/etivos por escrito ' revisarlos nos empu/a a noso no sotr tros os pe pers rson onal alme ment nte e a pe pens nsar ar de fo form rmaa deta detall llad adaa có cómo mo co coor ordi dina narr a lo loss miem mi embr bros os de nu nues estr troo eu euip ipo. o. N ta tamb mbii&n nos a'u a'uda a adap adapta tarn rnos os a la lass circunstancias nuevas ' a las inevitables di?cultades ue irán sur%iendo ' ue podrían ralentizar nuestro avance o apartarnos del rumbo. omo es natural todo esto supone traba/o para el /efe pero el tiempo ue ha'a invertido en ello le será recompensado mil veces. «'i no sabes adónde vas, lo m>s probable es que termines llegando a otro sitio$ Laurence o resulta difícil discernir si su /efe siente un inter&s aut&ntico hacia usted o simplemente está siendo educado. 3acemos estas valoraciones sin realizar un esfuerzo consciente porue nuestro cerebro nos comunica de forma instantánea la decisión ue ha tomado ' nosotros la e-perimentamos en forma de sentimiento visceral. asi todos los adultos son lo bastante inteli%entes para desenmascarar a los  /efes ue intentan con%raciarse. =l principio el euipo a%radece ue el /efe ha%a un

 

esfuerzo por %anarse su aprobaciónO pero ense%uida en cuanto el /efe empieza a dar síntomas de falta de sinceridad el euipo empieza a volverse suspicaz. +a suspicacia se parece mucho a la descon?anza ' nadie da lo me/or de sí a una persona de la ue no se fía. El se%undo escollo es el de la manipulación. uando las cosas se tuercen ' el comp compor orttam amiiento ento de dell /e /efe fe de rep epen ente te pasa pasa de ee-ce cessiv ivam amen ente te am amiistos stosoo a e-cesivamente frío ese fuerte contraste lleva a al%unas personas a pensar ue el  /efe es un ser falso ue tiene dos caras ue es insensible ' manipulador. Esta reacción no es /usti?cada necesariamente pero así es como reacciona mucha %ente. N a usted no le conviene ue su euipo lo tache de manipulador. El tercer escollo es el de transformar a ami%os en enemi%os. uando un miembro del euipo es un verdadero ami%o íntimo del /efe termina ocurriendo lo inevit ine vitabl able. e. 2casio 2casional nalmen mente te todo /ef /efee se ve obli%a obli%ado do a imp impone onerr una medida medida impopular o a echar una reprimenda por ba/o rendimiento. 2 todavía peor el /efe debe resolver una situación en la ue un miembro del euipo ha cometido un error %rave. El /efe ha de aplicar una disciplina a esa persona incluso advertirla de ue sus acciones podrían acarrearle el despido. *i el /efe ue aplica la disciplina ' el empl em plea eado do u uee ha comet cometid idoo el erro errorr son son ami% ami%os os el ello lo aport aportaa un unaa di dime mens nsión ión impr im prev evis isib ible le al prob proble lema ma.. *u *uel elee pasa pasarr u uee el empl emplea eado do ee-pe peri rime ment ntaa un resentimiento in/usto e indebido ue no tiene solución. +os ami%os separados por un conSicto suelen transformarse en enemi%os ' está claro ue a usted no le conviene crearse enemi%os dentro de su euipo. El cuarto escollo es el aparente favoritismo. El euipo asumirá con razón o sin ella ue un miembro del euipo ue %oza de una estrecha relación personal con el /efe está recibiendo favores ' privile%ios ue les son ne%ados a los demás miembros. Esto anima a los demás miembros a desear ue los traten i%ual de bien. Empiezan a dedicar más tiempo a con%raciarse con el /efe ue a hacer su traba/o. 2tro 2t ross reac reacci cion onan an ad adop opta tand ndoo un unaa ac acti titu tud d malh malhum umor orad ada a di dist stan ante te ' poco poco colaboradora. colabor adora. =mbas reaccio reacciones nes acaban con la produ productivi ctividad dad ' hacen ue la vida en la o?cina sea desa%radable. +a solución a estos escollos es ser educado profesional ' euitativo. @amás ?n/a amistad ni inter&s. Bánese el respeto haciendo siempre todo lo ue pueda para ser un buen líder. = la lar%a la %ente lo respetará por ello ' se%uirá su iniciativa. $odo /efe está llamado a ser impopular al%una vez. *on %a/es del o?cio. *in

 

embar%o aunue no pueda ser siempre popular sí puede ser respetado en todo momento lo cual importa mucho mucho más. «Dara evitar las cr;ticas, no hagas nada, no digas nada y no seas nada$ Elbert 2ubbard, (*4.+()(4, escritor y 7lósofo estadounidense

 

 

 +EN Z

+a %ente es escandalosamente optimista a la hora de calcular el tiempo *i repetimos repetimos la misma tarea muchas veces termi terminamos namos siendo sumament sumamentee e-pertos en calcular cuánto tiempo va a llevar realizar una tarea parecida. Na no hace ha cemos mos los los cálcu cálculo loss basá basánd ndon onos os en los los es esca caso soss o nulo nuloss co cono noci cimi mien entos tos ue ue tenemos sino ue hacemos previsiones tomando como base el conocimiento ' la práctica. +a e-periencia nos ha enseñado muchas de las di?cultades menos obvias con ue podemos tropezarnos ' nuestros conocimientos detallados nos permiten predecir con e-actitud el tiempo reuerido para cada componente de la tarea a realizar ' despu&s combinar esa información para calcular el tiempo total ue se necesitará. neces itará. =sí es como la empresa empresa de construcción construcción con e-periencia e-periencia ue oferta un precio ?/o para levantar un rascacielos es capaz de plani?car las horas de mano de obra ue se lanecesitan con distinta. un mar%en de error del H U. Pero para tareas ue no conocemos cosa es mu' uando se le pide a la %ente ue calcule el tiempo ue va a tardar en realizar una tarea ue desconoce lo ue ha' ue esperar es ue sea escandalosamente optimista. +o más se%uro es ue el cálculo a o/o ue ha%a resulte descabelladamente ine-acto. JEs una %eneralización in/ustaK >o. #sted mismo lo puede comprobar con facilidad. En primer lu%ar e-amine #sted su propia capacidad para hacer estimaciones. 7epase la lista de tareas ue tiene ue hacer seleccione una ue conozca bien ' anote el tiempo ue tardaría en llevarla a cabo. = familiar. continuación repase de nuevo lista de tareas la ue' le resulte menos Juánto tiempo va alallevarleK =punte' busue los cálculos e-amine el %rado de e-actitud una vez ue ha'a terminado ambas tareas. De forma similar pida a varios miembros de su euipo ue le ha%an una estimación del tiempo ue tardarían en realizar todas las tareas ue ?%uran en sus resp respec ecti tivvas li list stas as.. *e%u *e%uro ro ue ue de desc scub ubre re u uee es está tá trab traba/ a/an ando do co conn %ente %ente mu' mu' optimista. *e%uramente es un ras%o positivo dado ue los optimistas consi%uen en la vida más ue los pesimistas. *in embar%o como es /efe tiene ue traba/ar con cálculos realistas del tiempo ue se va a tardar en llevar a cabo un traba/o. De lo contrario obli%ará a su euipo a intentar lo imposible ' se verá condenado al fracaso. ue saber cuándo a/ustar loscuantas cálculospautas de tiempo ue reciba en u& medida.$iene = continuación encontrará unas de utilidad ue 'resultan

 

sorprendentes por lo e-actasG   *i un miembro del euipo se hace car%o de un traba/o por primera vez ' puede concentrarse en dicho traba/o con total e-clusividad dupliue el cálculo más pesimista ue le ha'a dado. *i en paralelo tambi&n tiene ue continuar haciendo otro traba/o tripliue el cálculo más pesimista ue le ha'a dado. Q*í triplíueloR *i ese traba/o implica además contar con aportaciones de personas ue no dependen personalmente de usted pre%unte a cada una de ellas cuánto tiempo van a necesitar para hacer dichas aportaciones ' despu&s mutipliue al menos por dos el cálculo ue le ha'an dado.   3a%a la prueba. Es posible ue se sorprenda de hasta u& punto son realistas estas re%las %enerales. N mientras tanto se evitará sufrir los muchos problemas resultantes del hecho de terminar una tarea más tarde de lo esperado. N cuando le di%a a su propio /efe cuánto tiempo va a tardar de forma realista en cump cumpli lirr un ob/et ob/etiv ivo o te tend ndrá rá un unaa op opor ortu tuni nida dad d de or oroo para para conve convert rtir irse se en el persona/e popular ue entre%a las cosas a su tiempo. «Jue nu «Jue nuest estra ra pre previ viaa pr preoc eocup upac ació iónn se convi conviert ertaa en prev previo io pensa pensarr y pre previ vioo  plani7car$ =inst =i nston on Churchi Churchillll,, (*65 (*65+() +().4, .4,pri primer mer minist ministro ro del Beino Beino Anido Anido dura durante nte la 'egunda 9uerra Iundial

 

+EN  +a inercia tarda sólo uince minutos en desaparecer $an sólo lleva como un cuarto de hora ue el estado de ánimo ue reina actualmente en nuestro euipo se convierta en la norma a corto plazo. Por e/emploG observe ue todos los días cuando lle%a el euipo para empezar a traba/ar los primeros uince minutos causan un fuerte impacto en el estado de ánimo ue va a prevalecer durante toda la mañana ' puede ue durante todo el día. En muchas o?cinas el euipo comienza la /ornada tomando un placentero caf& ' charlando un poco de trivialidadesG «Junca empiece a introducir cambios para despu&s suponer ue como usted 'a ha hecho su parte todo va a ir como la seda hasta alcanzar una conclusión satisfactoria. Eso sería abdicar de su responsabilidad. +os inte%rantes de su euipo tendrán la sensación de ue usted les ha echado nuevos problemas encima ' lue%o se ha lar%ado. En lu%ar de eso contine al frente de la implantación del cambio hasta lle%ar a una conclusión satisfactoria del mismo. uando implante cambios mant&n%ase alerta por si ha' cosas ue no salen como como es esta taba ba prev previs isto to.. +os +os mi miem embr bros os de dell e eui uipo po podr podría íann tene tenerr in inte ter& r&ss en a%azaparse detrás de peueñas di?cultades como e/emplos ue demuestran ue dichos cambios no eran deseables. 7eaccione solucionando el problema con calma e insistiendo otra vez en las venta/as ue se obtendrán al ?nal. Por ltimo busue oportunidades para recompensar a la %ente por haber contribuido a transformar el cambio en un &-itoG nunca se olvide de e-presar elo%ios cuando proceda e-presarlos.

 

«"o es necesario cambiar La supervivencia no es obligatoriaM$ Drofesorr = Ed?ards Drofeso Ed?ards %eming %eming,, ()--+() ()--+())/, )/, est estad; ad;sti stico co estadou estadounid nidense ense,, muy respetado en os da placer recibir elo%ios sinceros ' aut&nticos ' estamos dispuestos a traba/ar con tremendo ahínco para recibirlos. De forma parecida si se pre%unta a un rico por u& si%ue traba/ando nunca respon res pondeG deG «Poru «Poruee ui uiero ero más dinero dinero.! .! *ie *iempr mpree habla habla de realiz realizaci ación ón lo%ro lo%ro satisfacción pro'ectos nuevos la emoción de los &-itos futuros ' si es lo bastante franco mencionará ue le %usta recibir el respeto ' los elo%ios de los demás. *i elo%iamos las acciones de las personas personas lo ue hacemos es estim estimular ularlas las a

 

ue repitan dicha conducta ' fomentamos en ellas el deseo de hacer las cosas bien ' recibir más elo%ios. Esto es tan obvio ue uno se pre%unta por u& tantos directivos pasan más tiempo criticando a la %ente ue alabándola. = lo me/or se sienten rodeados por los problemas ' las di?cultades cotidianos de tal modo ue se ?/an en todos los errores ' en todo auello ue sale mal. Piensan ue si al%o sale mal porue la %ente ha metido la pata ellos deben señalar el error o de lo contrario el error se repetirá ' por lo tanto no les ueda otro remedio ue criticar ue las cosas se han hecho mal. *í eso es verdad pero tambi&n puede ser una trampa para los directivos. *i los inte%rantes de su euipo tienen la impresión de ue cada vez ue se esfuerzan usted les hace una crítica dentro de poco po co de/arán de esforzarse. #n síntoma de esta enfermedad sería cuando uno empieza a ver ue varios miembros del euipo han desarrollado estrate%ias para dar la impresión de estar ocupados aunue en realidad están evitando hacer cosas ue podrían dar lu%ar a una crítica. 2bserve su manera de hablar. *ólo para ase%urarse durante un día lleve la cuenta de los elo%ios ' las críticas ue e-presa. *i e-presa más críticas ue elo%ios la %ente descontará los elo%ios. +a masa es supersensible a la crítica. #n %ramo de crítica pesa más ue un 0ilo de elo%ios. Por esta razón en el recuento ue ha%a debe salirle por lo menos una relación de cuatro a uno a favor de los elo%ios. uando ten%a ue hacer una crítica cuide de censurar la acción en lu%ar de la persona Di%aG «+o ue acaba de hacer usted ha sido una euivocación! en vez deG «Está usted euivocado.! +a primera e-presión su%iere ue la persona ha cometido un error ' ue no debe repetirlo mientras ue la se%unda va contra la autoestima de la persona ' simplemente la ale/a de usted porue piensa ue usted ha criticado su 'o más íntimo. #n ltimo punto ' mu' importanteG si le dice a la %ente una ' otra vez ue es estupenda es posible ue termine creando un euipo arro%ante ' en%reído lo cual daría lu%ar a otra serie de problemas distintos. Evite esto siendo concreto. Elo%ie las acciones ' los resultados importantes. E-pliue a la persona por u& ha sido acertado lo ue ha hecho. E-plíueselo con brevedad en pblico ' despu&s pase a otra cosa. o se derr de rrum umba bann fí físi sica came ment ntee en el suel suelo o pe pero ro lo loss re resu sult ltad ados os pued pueden en se serr i% i%ua uall de espectaculares. J$iene usted caballos voluntariosos en su euipoK En ese caso tiene usted mucha suerte. $raba/arán con ahínco ' sacarán adelante más traba/o ue otras personas. además dan un e/emplo Pero ten%a cuidadoG si los fuerza demasiadoN darán escasos indicios de e-celente. encontrarse pró-imos al a%otamiento hasta ue lle%ue el día en ue descubra ue esa persona ue usted tanto valora de pronto comete errores ue no son propios de ella o se muestra sumamente irritable o se pone a%resiva sin /usti?cación o an peor está en su casa de ba/a por a%otamiento físico ' mental uizás incluso por estr&s laboral. +os caballos voluntariosos poseen cualidades mu' entrañables. Por e/emplo se%uro ue nunca dicenG «>o puedo aceptar más traba/o.! =demás una vez ue hann ente ha entend ndid idoo lo u uee u uie iere re uste usted d ' siem siempr pree ue ue se sepa pann hace hacerr el trab traba/ a/o o necesitarán una supervisión escasa o nula. usted les da el traba/o ' el traba/o se hace. #stedsin lesprotestar da más traba/o ' a diferencia de otros miembros de sabe su euipo ellos lo aceptan Q' traba/an todavía con más ahíncoR #sted ue puede apo'arse en ellos. +e hacen la vida más fácil. *on los me/ores de todos. #na vez ue ha'a identi?cado un caballo voluntarioso tiene ue saber cuánto traba/o es capaz de soportar. Por lo visto no sirve de nada darles menos traba/o del ue pueden aceptar así a sí ue Jcuándo ha' ue de/ar de sobrecar%arlosK uando se les da traba/o e-tra reaccionan haciendo un esfuerzo para poder con ello. *e les puede ver enfrascados enfrascados concentra concentrados dos en el traba/o en cada minu minuto to del día. N lue%o si con eso no es su?ciente intentan traba/ar más horas o se llevan traba/o a casa. deberíacon sereluntraba/o timbreporue de advertencia usted. reconocer ue Esto no pueden no es supara manera de Ellos ser. Nno si van usteda

 

no se ?/a no se dará cuenta de ue están empezando a descontrolarse. uando se sienten ba/o una presión e-trema se esfuerzan an con ma'or empeño pero entonces empiezan a cometer al%n ue otro error. *e vuelven un poco olvidadizos (cosa inusual en ellos) ' la calidad de su traba/o disminu'e li%eramente. +le%ados a este punto muchos /efes advierten un descenso en el rendimiento ' reaccionan con una bronca o una crítica. El caballo voluntarioso piensaG «Q=' eso me ha dolidoR QEs una in/usticiaR QNo traba/o como un burroR! = continuación se dan cuenta de ue sus compañeros llevan una vida comparativamente más rela/ada ue tienen menos ue hacer ue disponen de más tiempo para charlar ' más tiempo para comer. +os demás meten menos horas ' en cambio reciben los mismos elo%ios ' probablemente el mismo sueldo. El caballo voluntarioso se vuelve un tanto irritable puede ue incluso rebelde. N ?nalmente ese encadenamiento de cosas lleva al inevitable desenlaceG el caballo voluntarioso decide marcharse o se pone enfermo de verdad o es despedido por conducta rebelde. *e ha perdido a una persona valiosísima. El directivo ine-perto puede ue no se d& cuenta de cuál ha sido la causa de ue su me/or traba/ador se ha'a echado a perder. N un directivo tonto puede ue se d& cuenta de ue ha e-primido demasiado a esa persona ' en cambio creer euivocadamente ue las personas son prescindibles. Eso sería una necedad por su parte porue los caballos voluntariosos son personas valiosas mu' difíciles de encontrar. >o tienen precio ' no sólo porue sacan mucho traba/o sino tambi&n porue dan un e/emplo ue sirve para aumentar el rendimiento del euipo entero. Piense en un entrenador mu' capaz. on un euipo de cuatro caballos o más un entrenador e-perto situará al más voluntarioso al frente de todos para ue va'a marcando el ritmo para ue sirva de e/emplo a los demás ' los estimule a dar lo me/or de sí. >o obstante el entrenador e-perto frenará a la cuadrilla ' permitirá ue su caballo voluntarioso avance al paso para ue el me/or elemento de su euipo si%a siendo capaz de dar lo má-imo de sí un año tras otro. 4denti?u 4denti ?uee a sus cab caball allos os volunta voluntario riosos sosOO busue busue indici indicios os de ue están están empezando a a%otarse ' a'delos a frenar el ritmo. +o más se%uro es ue ellos nie%uen ue les est& pasando nadaO &se es otro ras%o característico de los caballos voluntariosos. Pese a sus protestas usted cerciórese de ue descansan cuando sea nece ne cesa sari rioo para para reca recar% r%ar ar la lass pila pilass ' refr refres esca cars rsee un poco poco.. =sí =sí podr podráá se se%u %uir ir teni&ndolos entre las personas más valiosas de su euipo.

 

«El caballo voluntarioso es el que carga con m>s alfor#as$ Droverbio #amaicano anónimo,en referencia al tratamiento de los esclavos

 

 

 +EN H;

+as personas se vuelven adictas con facilidad a ser apa%afue%os JEs sensato ser el h&roe del día ue se enfrenta a otro problema %i%antesco e inmediato ' se %ana la fama de ser un estupendo apa%afue%osK *i us uste ted d o un unoo de los los inte inte%r %ran ante tess de su e eui uipo po es un apa% apa%af afue ue%o %oss inveterado ha de estar atento a las consecuencias. E-iste una diferencia crucial entre tomar decisiones rápidas actuar con decisión ' ser un apa%afue%os. +as personas ue tienen fama de rescatar a menudo a la empresa de un desastre inminente aduieren un cierto presti%io. +as empresas tienen tendencia a recompensar a estas personas encar%ándoles problemas ue solucionar todavía más %randes máspuede ur%entes. Ello sirve para %enerar una cultura de apa%afue%os de vivir al día'ue ser sumamente contraproducente. *er un apa%afue%os estupendo produce una %ran satisfacción. Piense en la ltima ocasión en ue usted consi%uió impedir un desastre inminente. $enía la adrenalina a tope lo cual le produ/o un verdadero subidón en el momento de reaccionar ante auel desafío ' salvar la situación. En ltima instancia si siempre se muestra reactivo en vez de proactivo recortará %ravemente sus lo%ros. Podría pasar ue no fuera capaz de dedicarse a las actividades ue reportan %randes bene?cios ni a las prioridades ue tiene plani?cadas antemano. *e verásu?cientes atrapado en vivir alladía de construir un futuro me/or.de=demás si apa%a fue%os le' en delu%ar los promedios dicta ue al ?nal terminará uemándose. #n día 'a no podrá solucionar el problema ' las consecuencias podrían ser %raves para usted. >o es fá fáci cill recu recupe pera rarrse cuan cuand do se ha es esta tado do en una si situ tuac ació iónn de apa%afue%os pero he auí varias ideas ue podrían servir de a'udaG   7eserve una parte de su tiempo para tomar el control. *i es necesario escóndase un rato para poder plani?car la manera de salir del apuro.

 

"usue "us ue mo modo doss de hace hacerr la lass cosa cosass bi bien en a la prim primer era. a. ,uch ,uchos os de lo loss problemas de ho' son el resultado de las chapuzas de a'er. $ome medidas para evitar ue se repita el mismo problema. ,u' a menudo el problema ue ve usted es el resultado de una acción situada más atrás en la cadena de acontecimientos. 4nvesti%ue a fondo hasta ue saue a la luz las causas profundas de la crisis. >o acepte automáticamente la primera solución ni la ue sea más obviaO puede ue ha'a otras me/ores ' más permanentes. +as soluciones nuevas ' distintas a problemas anti%uos suelen llevar a la invención de ideas nuevas ue formen los cimientos sobre los cuales podrá construir &-itos importantes. erció erc ióre rese se de ue ue nin% nin%n n miem miembr broo de su e eui uipo po es un apa%a apa%afu fue% e%os os empedernido en%anchado a la adrenalina ' reacio a de/ar ese vicio. o/a án o/a ánim imos os por poru uee apa% apa%ar ar fu fue% e%os os es sí sínt ntoma oma de un prob proble lema ma.. #n problema es síntoma de una oportunidad. "usue la solución al problema ' es posible ue aparezca la oportunidad. «Los «Los pr prob oble lema mass si sign gni7 i7ca cati tivo voss no se pu pued eden en reso resolv lver er en el mism mismoo niv nivel de  pensamiento en e n el que est>bamos es t>bamos cuando los creamos QR En medio de toda di7cultad hay una oportunidad$  1lbert Einstein, (*6)+()44,f;sico (*6)+()4 4,f;sico alem>n, famoso por sus teor;as de la relatividad y la equivalencia entre masa y energ;a SETmcU

 

+EN HL +os ue buscan la atención no cambian nunca $odos tenemos una arrai%ada necesidad de recibir atención. Para la ma'oría de nosotros dicha necesidad ueda satisfecha con ue nos di%an de vez en cuandoG «"ien hecho!O pero ha' un peueño porcenta/e de personas ue e-i%en mucha mucha más atención. =l%unos niños reciben de sus amorosos padres una atención abrumadora ' constante. = consecuencia de ello uedan condicionados de por vida. Esperan ser siempre el centro de atención ' si no es así piensan ue sucede al%o malo. +a personas así no pueden enfrentarse a la vida a menos ue en todo momento sean ellas el centro de inter&s. uando usted estaba en el cole%io a lo me/or se ?/ó en ue había varios niños ue se esforzaban por acaparar casi toda la atención del profesor. 4ncluso estaban preparados para crear problemas sólo para ue el maestro se ?/ara en ellos ' disfrutaban enormemente de la atención ue recibían despu&s. =ntes preferían llevarse una re%añina ue ser i%norados. +os niño +os niñoss u uee acaba acabann en%an en%anch chad ados os a re reci cibi birr una una aten atenci ción ón co cons nsta tant ntee trasladan esa necesidad tan arrai%ada a la edad adulta. Para cuando lle%an a formar parte del euipo ue diri%e usted es posible ue ten%an 'a muchos años de e-periencia en se%uridad manipular tendrán a sus compañeros ' aensusalirse supervisor por usted e/emploR asi con toda más pericia con laQusted su'a ue en lidiar con una persona tan e-i%ente. 3e auí al%unas señalesG dedicar tiempo a en%atusar a los demás a ?n de recibi rec ibirr a cambio cambio adm admira iració ciónn ' cum cumpli plidos dos fre frecue cuente ntesO sO intent intentar ar con consta stante ntemen mente te llamar la atenciónO esperar ue otros miembros del euipo ten%an deferencia con ellosO falta de sensibilidad hacia otros miembros del euipoO ' hasta fomentar relaciones románticas o se-uales ue les permitan salirse con la su'a. El primer ob/etivo de estas personas no es hacer el traba/o sino acaparar al atención. +as personas así son sumamente per/udiciales todo lo contrario de un /u%ador en euipo.

 

Por suerte las personas ue pertenecen a esta cate%oría constitu'en un porcenta/e peueño puede ue sea una de cada cien pero si un miembro de su euipo está esforzándose continuamente por acaparar una %ran parte del tiempo de ue dispone usted pón%ase alerta. *i además descubre ue cuando no responde de inmediato a esa persona ella empieza a causarle problemas entonces es ue tiene ?lasnoa van un persona/e saber entre ue lassus cosas a me/orar.ue busca la atención. En ese caso tiene ue = no mucho tardar habrá otros miembros del euipo ue tendrán la sensación de no estar recibiendo de usted la cuota de atención ue merecen. Peor todavía descubrirá usted ue todo el mundo de/a de centrarse en cumplir los ob/etivos ' empieza a competir para ue se reconozcan más sus necesidades. Desp De spu& u&ss ve vend ndrá ránn la lass de desa savvenen enenci cias as entr entree lo loss in inte te%r %ran ante tess de dell e eui uipo po ' el verdadero culpable el ue busca llamar la atención mu' hábilmente no dará la impresión de haber sido el causante. +a persona ue busca atención no va a cambiar una costumbre ue tiene de toda la vida. #na táctica ue puede emplear usted es la de car%arla de más traba/o para ue no ten%a tiempo de crear problemas. Pero si eso no funciona el ltimo recurso es desa%radable pero inevitable. =l ?nal tendrá ue despedirla o de lo contrario el euipo ' usted van a pasarlo mal. «La atención excesiva, aunque sea negativa, constituye una Nrecompensa tan  poderosa para un ni0o que de hecho refuerKa la conducta no deseada$ 'tanley &urecHi, &urecHi, psiquiatra estadounidense,de estadounidense ,de su libro El ni0o dif;cil d if;cil

 

 

 +EN HT

+a %ente pre?ere de/ar las tareas desa%radables para el ?nal = nadie le %usta la perspectiva de llamar a un cliente para darle la mala noticia de ue el pedido ue hizo se va a retrasar. = nadie le %usta la perspectiva de tener ue reprender a un empleado. JN a ui&n le apetece ir corriendo a ver al  /efe para reconocer ue acaba de cometer un error ue va a resultar carísimoK $odos pensamosG «=ntes ten%o ue hacer tal o cual cosa! ' así aplazamos la tarea desa%radable para más tarde. Pero eso tiene desventa/as. uando uan do po post ster er%a %amo moss una una ta tare reaa de desa sa%r %rad adab able le ee-pe peri rime ment ntam amos os un persistente sentimiento de culpa ue nos roba la ale%ría de vivir ' nos vuelve menos capaces de hacer nuestro traba/o. *e%n va pasando el tiempo la ma'oría de los problemas aumentan de ma%nitud hasta ue se transforman en problemas más %randes ' todavía más difíciles de solucionar. omo /efe ue es usted tiene ue tener conocimiento lo antes posible de los fallos peueños ue ha'an ocurrido antes de ue se ha%an ma'ores. +e conviene limitar los daños lo antes posible ' auí radica el dilema. *i cuando una persona comete un error usted la trata con demasiada  benevolencia la estará animando a ue piense ue usted no se preocupa mucho de los altos niveles de calidad. *i usted es demasiado severo con la persona ue ha cometido el error &sta hará lo ue no está escrito con tal de esconder sus meteduras de pata donde usted no pueda encontrarlas. *i trata a las personas con dureza ' ellas se sienten aplastadas les arrebatará toda la se%uridad en sí mismas ' en el futuro no se sentirán lo bastante se%uras para tomar decisiones por sí solas. +a consecuencia de esto es ue usted va a tener ue dar su aprobación por adelantado a todo lo ue se ha%a. *e verá tan sobrecar%ado con decisiones minsculas ' carentes de importancia ue no le uedará tiempo para las cosas importantes. +as soluciones ue tiene son las si%uientesG   Di%a a las personas ue cuanto más tarden en informarlo de un problema más fuerte será la reprimenda.

 

$ransforme todos los errores en una e-periencia de la ue sacar al%una enseñanza e invierta el coste del problema en enseñar a su euipo a hacerlo bien la pró-ima vez. =dopte una actitud ?losó?ca frente a los errores para ue la %ente sepa ue usted acepta la realidad de ue todo el mundo se euivoca de vez en cuando. >o se ue/e ni lloriuee pero inmediatamente despu&s de haber soltado una corta reprimenda sea pra%mático ' pón%ase a buscar la solución. =cepte la responsabilidad en ltima instancia ' car%ue con la culpa de los errores cometidos por su euipo. Descubrirá ue lo respetan por ello ' reaccionan traba/ando con más ahínco para usted. *i una persona repite un error sea más severo con la reprimendaO ' si lo comete por tercera vez sea duro de verdad. *i despu&s de eso la persona si%ue repitiendo el error tendrá ue averi%uar a u& se debe tanta reiteración. 3a de  buscar una solución para ue no vuelva vuelva a suceder. Por ltimo inocule la tradición de ue usted siempre consi%ue resolver ' elim elimin inar ar la lass ta tare reas as de desa sa%r %rad adab able les s pa para ra ue ue 'a si sinn ni nin% n%n n re res sui uici cioo de culpabilidad pueda invertir lo ue uede del día en un actividad más positiva más productiva ' más placentera. «Las acciones alimentan y fortalecen la seguridad en uno mismoV la inacción en todas sus formas alimenta el miedo Dara combatir el miedo, act:a Dara incrementar el miedo, espera, aplaKa, posterga$ %avid o se trata de lanzarse a una actividad fren&tica ' enfebrecida eso sólo conduce al a%otamiento ' a cometer errores. ree circunstancias productivas cerciorándose de ue su %ente conoce ' comprende compre nde las metas. metas. =nímela a disfrutar disfrutar de la sensación de &-ito inminente inminente ue e-perimentará cuando se va'a alcanzando cada meta. on independencia de lo ue ha'a sucedido anteriormente anime a las personas a ue se embaruen en una actividad productiva ' orientada hacia los ob/etivos 'a mismo durante lo ue ueda de esta hora ' lo ue ueda de ho'. >o se preocupe del tiempo ue se ha desperdiciado invierta tiempo sabiamente empezando ahora mismo. $odos los días dediue una parte de su tiempo a estimular a su euipo para ue invierta invierta su propio tiemp tiempoo en actividades ue conduzcan a resultados resultados en vez de pasarlo traba/ando sin más. N no olvide dar buen e/emplo. Demuestre ue la product prod uctivi ividad dad person personal al es imp import ortant antee para para usted usted invirt invirtien iendo do usted usted mismo mismo el tiempo de manera e?caz. N tampoco se olvide de recompensar los esfuerzos productivos de los

 

miembros de su euipo. ,uchos /efes pasan esto por alto ' se concentran en recompensar nicamente los lo%ros. El esfuerzo productivo es i%ualmente di%no de elo%io porue inevitablemente lleva a obtener buenos resultados. «La productividad es un rasgo que llevamos al nacer, no una capacidad adquirida$ Bichard OF, coautor de Doner en marcha la productividad

 

 

 +EN HZ

= la %ente se la puede en%añar fácilmente para ue crea ue «ur%ente! uiere decir «importante! «i mportante! 3a' tareas «importantes! ' tareas «ur%entes!  N ha' pouísimas tareas ue sean a la vez importantes ' ur%entes. En la vida laboral los t&rminos importante ' ur%ente tienden a ser polos opuestos ue compiten constantemente por reclamar nuestra atención ' ue tiran de nosotros en direcciones contrarias. Por e/emplo en un momento dado a la ma'oría de los directivos se les e-i%e ue conciban un plan importante o bien ue ha%an una aportación al mismo. Podría ser el plan del año ue viene o un pro'ecto de enver%adura. 2 puede ser ue uno necesite reSe-ionar detenidamente sobre el modo e-acto en ue su euipo va a cumplir cumplir los ob/etivos ob/etivos establecidos establecidos para el mes pró-imo. uestion uest iones es tan import important antes es reuie reuieren ren un unaa reSe-i reSe-ión ón profun profundaG daG de u u&& manera or%anizar a la %ente ' el traba/oO u& es necesario hacer primeroO si uno va a ser capaz de alcanzar el nivel de calidad ue se e-i%eO si nuestro euipo está intentando lo%rar un imposibleO si uno cuenta con su?cientes recursos en cuanto a personal dinero tecnolo%ía etc. +a plani?cación tiene una importancia crucial. E/ecutar mal el plan podría acarr aca rrea earr cons consec ecue uenc ncia iass mu' mu' %rav %raves es.. E/ec E/ecut utar arlo lo bi bien en po podr dría ía ap apor orta tarn rnos os un importante &-ito. En cambio lo típico es ue los directivos de/en para más tarde las sesiones de plani?cación den preferencia a lasmás tareas menores pero ur%entes día. =l ?nal cuando 'a no' pueden poster%arlo tienen ue preparar deprisadel' corriendo un plan importante ' hacer fra%uar sin pensarlas bien las ideas ue han concebido a toda prisa a modo de ob/etivos inamovibles ue luchan por alcanzar derrotados por una plani?cación inadecuada 'a antes de haber empezado. +o importante ha sucumbido víctima de lo ur%ente. $odos los días cada miembro de nuestro euipo se ve obli%ado a decidir entre las tareas ue son importantes ' las ue son ur%entes. Por e/emplo cuando llama al%uien para recordar a un miembro del euipo ue tiene ue dar una respuesta a una petición de información ue se le hizo el día anterior. +o natural es ue dicho miembro del euipo e-perimente la ur%encia ue ha %enerado la persistencia del llamante. *u deseo es ser servicial pero tiene di?cultad para

 

responder a la petición al tiempo ue realiza el importante encar%o ue le ha hecho usted. 4ntenta buscar tiempo para responder ' tras recibir otro par de apremios verbales hace un alto en el importante traba/o ue le encar%ó usted ' dedica una hora a recopilar la información ue le piden. Pero proporcionar esa información era menos importante ue el traba/o ue ha de/ado de hacer para el pro'ecto de usted. resulta ueresponsabilidades se ha desperdiciado hora en tarea >uestro ue teníadeseo poco o nada=hora ue ver con las o eluna ob/etivo deluna euipo. de a'udar a otros compañeros es un e/emplo de una trampa mu' frecuenteG la de lo ur%ente frente a lo importante. #no puede verse haciendo el traba/o de otro mientras una parte del su'o propio permanece intacta. Por supuesto supuesto uno siemp siempre re tiene su cupo de tareas menores menores pero ur%entes. ur%entes. Pero si se hacen primero las tareas menores es mu' posible ue a uno se le pase la  /ornada sin ue ha'a tocado siuiera el traba/o ue tenía la má-ima prioridad o como mucho habi&ndolo terminado sólo a medias. =l ?nal del día uno se siente cansado de todo ese esfuerzo lo ue se mezcla con la frustración de no estar avanzando como es debido con el traba/o más importante. uando uno se ase%ura de ue los sucesos ur%entes del día no controlen toda la a%enda de traba/o de/a más tiempo libre para las tareas importantes. Jómo se puede lo%rar estoK >o e-iste una lista sencilla de re%las ue si%ui&ndola nos %arantice en todo momento ue vamos a conservar el euilibrio correcto entre lo ur%ente ' lo importante. Esta parte de la %estión de usted mismo ' de sus subordinados constitu'e un arte pero he auí unas cuantas tácticas ue funcionanG *ea implacable con respecto a dedicar la ma'or parte de la /ornada a sus má-imas prioridades. *ea inSe-ible a la hora de decidir cómo invertir el tiempo. En lu%ar de iniciar la /ornada despe/ando las tareas menores de su mesa apar ap arte te &s &sta tass a un la lado do pa para ra más más ta tard rde. e. Em Empi piec ecee trab traba/ a/an ando do en lo loss tema temass impo im port rtan ante tess ' adel adelán ánte telos los to todo do lo po posi sibl ble. e. +ue%o +ue%o desp despu& u&ss de habe haberr hech hechoo pro%resos ue sean satisfactorios de/e el tiempo /usto para resolver las cuestiones de poca importancia en una sesión apretada e intensamente productiva. ,uchas personas están convencidas de ue si son a%resivas persistentes ' e-i%entes pueden colocar sus propias prioridades en lo más alto de nuestra pila de traba/o. >o se de/e en%añar por asuntos de prioridad ba/a ue lle%an disfrazados de otra cosa.

 

=l =l%u %una nass cosa cosass no pod podrá rá hace hacerl rlas as.. #na #na cara caract cter erís ísti tica ca u uee fo form rmaa part partee intrínseca del traba/o es la de ue nunca va a haber tiempo su?ciente para hacerlo todo. Por lo tanto clasi?ue sus tareas se%n prioridades para atender primero las uee se u sean an má máss impo import rtan ante tes. s. De ese ese mo modo do de/a de/ará rá de hace hacerr las las co cosa sass meno menoss importantes en vez de de/ar de hacer las más importantes. Enseñe a los miembros de su euipo a decidir entre tareas ur%entes ' tareas importantes. Proporcióneles directrices para ue sepan de u& modo desea usted ue decidan u& hacer ' u& no hacer. Ens&ñelos a invertir los minutos ' las horas de cada /ornada. >o le conviene ue acudan a usted cada vez ue lle%a una tarea nuevaO en lu%ar de eso le conviene enseñarlos a tomar las decisiones ue %ozarían de su aprobación. «Las cosas que importan m>s nunca deben estar a merced de las que importan menos$  o e-iste una correlación automática entre mucha di?cultad ' mucho bene?cio. Mue una tarea sea difícil no uiere decir ue va'a a aportar muchos bene?cios rentabilidad resultados etc. +a e-periencia su%iere ue de modo perverso lo ue suele suceder es lo contrarioG los traba/os más incómodos una vez terminados aportan el rendimiento más ba/o a cambio de lo ue se ha invertido en tiempo ' en esfuerzo. *i usted uiere ir a lo fácil seleccione el me/or empleado ue tiene para el traba/o de evitar problemas ' divida el resto de las tareas entre los demás inte%rantes del euipo. =sí le lle%arán menos problemas a la mesa pero no lo%rará %ran cosa. N al ?nal los directivos son valorados se%n los resultados de su euipoO de modo ue antes de decidir a ui&n va a encar%ar una tarea difícil el /efe astuto se para un instante ' se hace las pre%untas si%uientesG

 

  JMui&n lo va a hacer me/orK JMui&n lo va a hacer más rápidamenteK JMui&n lo va a hacer con el mínimo apo'o necesario de mi parteK *i encar%o el traba/o a fulano de tal Jtendr& al%n inconvenienteK En particular Jcuál va a ser el efecto %lobal ue e/erza sobre los resultados del euipoK JMu& em JMu& empa pare re/a /ami mien ento to entr entree pe pers rson onaa ' tare tareaa va a ar arro ro/a /arr lo loss me/o me/ore ress resultados para mi euipoK +as respuestas a estas cinco pre%untas le a'udarán a tomar la decisión más eui euili libr brad ada. a. *i *iem empr pree ue ue sea sea po posi sibl ble e le co conv nvie iene ne ev evit itar ar ue ue su suss me/o me/ore ress empleados se pasen el día entero atrapados en tener ue lidiar con las tareas más a%otadoras ' lo%rando escasos resultados. onse%uirá más si permite ue su me/or %ente %en te es est& t& li libr bree para para conce concent ntra rars rsee en los los ob ob/e /eti tivos vos ue ue apor aporta tann lo loss ma'o ma'ore ress  bene?cios ' con los ue los resultados %lobales del euipo puedan subir como la espuma. *i desea obtener los me/ores resultados posibles siempre site a su me/or %ente allí donde est&n las me/ores oportunidades. «&al veK sea necesario ir al sur durante un tiempo, para poder via#ar al norte$ Ed?ard de Pono, n ()//, creador del término «pensamiento lateral$

 

 

 +EN 9H

3a' personas poco inteli%entes ue son mu' valiosas pero ha' otras ue son peli%rosas  @ames no es el miembro más avispado del euipo. De hecho puede ue sea un pouito corto. Pero a pesar de esto @ames es un valioso /u%ador de euipo. $odos los días sin fallar nin%uno lleva a cabo las mismas actividades esenciales ue son necesarias para ue si%a funcionando el departamento. 2tras personas dirían ue lo ue hace &l es mu' pesadoO el carácter repetitivo del traba/o las llevaría a sentirse frustradas ' aburridas. N las personas ue se aburren tienden a de/ar va%ar la ima%inación hacia cosas más interesantes ' entonces ese ba/o %rado de concentración las lleva a cometer errores ' chapuzas. Pero a @ames no le ocurre eso. \l está contento con el papel ue desempeña ' hace un traba/o ?able. >ecesita una estrecha supervisión cuando le se pide ue ha%a al%o ue se sale de lo ue hace habitualmente pero por lo demás se le puede de/ar solo sin problemas. =sí pues @ames es una persona mu' valiosa mientras realiza el traba/o actual. Eva al i%ual ue @ames no es demasiado espabilada. *in embar%o es mu' traba/adora. N tambi&n es ambiciosa ' posee se%uridad en sí misma. Na lleva dos años formando parte del euipo ' sabe bastante bien cómo funcionan las cosas. En vista de todas estas cualidades parece sensato promover a Eva ' convertirla en la persona responsable de cuidar del importante contrato ue acaba de ?rmarse. Ese nuevo reto revitalizará el entusiasmo de Eva ' sus conocimientos la a'udarán a hacerlo bien. *in embar%o el entusiasmo los conocimientos ' la ambición de Eva superan con mucho a su intelecto. J4mporta estoK "ueno depende del %rado de auto au tono nomí míaa ue ue te ten% n%aa ' de los los prob proble lema mass ue ue se le pres presen enten ten.. De entr entrad ada a estudiemos estas reSe-iones acerca de la inteli%encia ' el traba/o. #na conocida forma de medir la inteli%encia de una persona es el test del cociente intelectual ue comprende e/ercicios de %imnasia mental ue reuieren razonamiento espacial matemático ' verbal. Dicho test se efecta a contrarrelo/ ' los resultados se comparan con los de otras personas de edad similar. =sí pues nuestro 4 es una medida de la capacidad ue tenemos para resolver mediante razona raz onamie miento ntoss una una ser serie ie de romp rompeca ecabeza bezass de nmero nmeros s palabr palabras as imá%en imá%enes es ' relaciones espaciales. Estos cuatro aspectos del razonamiento abarcan casi todas las decisiones ue se toman en el traba/o.

 

El diccionario 1merican 2eritage de?ne la inteli%encia del modo si%uienteG «*er inteli%ente implica por lo %eneral poseer la capacidad de hacer frente a problemas nuevos ' de utilizar de manera e?caz la facultad de razonar ' deducir.! En el traba/o utilizar el razonamiento implica tomar decisiones ue va'an se%uidas de acciones. =hora re%resemos con Eva. +os conocimientos ' el entusiasmo ue sin duda posee deberían permitirle hacer frente a la ma'or parte de sus responsabilidades adicionales. *in embar%o cuando se trata de tomar decisiones ue afectan al &-ito de ese importante contrato nuevo su limitada capacidad para pensar en las consecuencias ue van a tener los posibles cambios económicos (razonamiento matemático) o para entender e interpretar bien lo ue uieren decir otras personas (razonamiento verbal) puede hacerla tropezar. Es mu' posible ue tome decisiones erróneas ue ten%an repercusiones problemáticas o costosas. =sí pues esco%er a Eva podría resultar peli%roso.   +as personas menos inteli%entes suelen ser ideales para traba/os ue a otros les resultan repetitivos ' aburridos. on una atenta supervisión son por lo tanto personas mu' valiosas para ciertas tareas esenciales. +as personas menos inteli%entes ue poseen ambición ' se%uridad en sí mismas suelen resultar peli%rosas para el &-ito cuando se les da el poder de tomar decisiones. *i usted tiene en su euipo una persona ue es un poco corta en al%unos aspectos aspect os de vital importancia importancia tendr tendráá ue reconocer las limitacion limitaciones es ue tiene esa person per sonaa para para tomar tomar dec decisi isione oness acertad acertadas. as. Deb Deberá erá preocu preocupar parse se de pensar pensar por adelantado e-actamente u& %rado de libertad concederle. erciórese de ue esa persona sabe en u& ocasiones desea usted ue «simplemente me manten%a informado! en cuáles necesita ue «me consulte la decisión ue ha tomado antes de actuar! ' en cuáles debe «venir a verme antes de decidir nada!. N siempre pon%a cuidado en tratarla con respeto.

 

«Jue a uno lo consideren tonto y se lo digan es m>s doloroso que si a uno lo llaman  glotón, mentiroso, violento, lascivo, holgaK>n, cobardeV todas las debilidades, todos los vicioss tiene vicio tienenn sus defenso defensores, res, su retóri retórica, ca, su ennobl ennoblecimi ecimiento ento y su exaltación, exaltación, salvo la falta de inteligencia$ Drimo Levi, ()()+()*6,qu;mico y escritor italiano

 

 

 +EN 99

3a' personas va%as ue son mu' valiosas pero ha' otras ue es me/or despedirlas Entre los empleados de toda empresa ha' ciertas personas ue simplemente son son va%as a%as por por na natu tura rale leza. za. Pu Puede ede ue ue un unoo si sien enta ta la tent tentac ació iónn de desh deshac acer erse se inmediatamente de ellas pero espere antes reSe-ione sobre lo si%uiente. E-isten tres tipos de va%os en el traba/oG  

$ipo HG «*o' va%o porue todo me importa un bledo. El principal ob/etivo ue ten%o en el traba/o es pasar el día haciendo el menor esfuerzo posible. *o' un e-perto en eludir traba/o. Q+levo así toda la vida ' no pienso cambiarR! $ipo 9G «*o' va%o porue me aburro. 3asta ahora en el traba/o no ha ocurrido nada ue me ha'a motivado a levantar el culo ' ponerme a hacer cosas.! c osas.! $ipo ;G «* «*o' o' va% a%oo por poru uee u uie iero ro la lass recom recompe pens nsas as si sinn tene tenerr ue ue trab traba/ a/ar ar pa para ra obtenerlas. "usco la alternativa fácil ue me permita conse%uir lo ue uiero sin tener ue hacer un %ran esfuerzo personalmente.! on un poco de suerte puede ue el miembro hol%azán de su euipo sea del tipo 9. *uele pasar ue estas personas se han vuelto va%as porue el traba/o les resultaba demasiado fácil. N ense%uida se les hizo aburrido. = continuación a medida ue fueron perdiendo entusiasmo poco a poco empezaron a desconectar ' ahora se pasan el día haciendo lo mínimo. Puede ue de vez en cuando alivien ese aburrimiento ue/ándose de lo ue les toca ' criticando. El resultado es la va%ancia ' el descontento ue ve usted. =ntes de renunciar a esa persona sería sensato darle una se%unda oportunidad. = lo me/or tiene un cerebro con talento ue está

 

tremendamente infrautilizado. *i lo%ra encontrarle un puesto o una tarea ue le plantee un interesante reto mental puede ue sal%a de su apatía para hacer frente a dicho reto. ,erece la pena intentarlo. #sted necesita saber si esa persona es va%a de forma transitoria o permanente. temporal. El me/or desenlace será ue resulte haber sido un ataue de va%ancia *in embar%o si descubre ue esa persona tiene una va%ancia de carácter permanente es poco probable ue encuentre un puesto adecuado para ella. Peor an una persona va%a ralentiza el rendimiento de uienes la rodean. N además es posible ue de/e de hacer al%una cosa lo cual per/udica %ravemente los resultados del euipo. En estas circunstancias puede ue no le uede a usted otra alternativa ue prote%er a su euipo sacando de &l a la persona ue está causando el problema lo más rápidamente posible. =l%unas personas pertenecen al tipo ;. *on va%as pero les interesa el resultado ?nal. *implemente uieren ue el traba/o lo ha%an otros mientras ellas disfrutan de una vida cómoda. De hech hecho o much muchas as pers person onas as de %r %ran ande dess lo lo%r %ros os so sonn as así.í. omo omo so sonn inteli%entes idean m&todos e?caces para conse%uir las cosas. N como son va%as  buscan maneras fáciles de conse%uir ue otros les ha%an el traba/o mientras ellas se sientan a descansar ' así tienen más tiempo para pensar. "ien mirado no es una mala estrate%ia. Q+a va%ancia puede tener sus virtudesR =sí ue la estrate%ia de usted esG $ipo HG Deshacerse de esa persona. $ipo 9G Ponerla a prueba con un reto nuevo. $ipo ;G "uscar maneras de aprovechar ' capitalizar la capacidad ue tiene esa

 

persona para pensar. El buen directivo está preparado para ser duro ' trasladar o despedir a los va%os cuando sea necesario pero sólo a su pesar ' despu&s de haber probado a ver si poseen un %ran talento latente ue está sin e-plotar. «Cada veK que hay un traba#o duro que hacer se lo encargo a un vagoV seguro que él encuentra una manera f>cil de hacerlo$ =alter Chrysler, (*64+()5-, fundador de la Chrysler Corporation

 

+EN 9; +a ma'oría de la %ente dice >2 en clave 3a' veces ue sabemos ue no podemos hacer lo ue uiere nuestro /efe. #n hecho de la vida laboral es ue la %ente no tiene tiempo su?ciente para decir ue sí a todo lo ue se le pide. De vez en cuando todos tenemos ue decir ue no. En lu%ar de decir simplemente «>o! la %ente suele preferir dar esa mala noticia con delicadeza por consideración a los sentimientos de los demás. 4ntenta suavizar el %olpe ' hacer lle%ar el duro mensa/e sin causar molestias innecesarias. 3a' otros ue son incapaces de enfrentarse al posible conSicto ue puede suponer decir «>o! a su /efe así ue en vez dedecir eso se'valen de una evita formacualuier de hablar ue transmite a medias lo ue pretenden con suerte potencial enfrentamiento. +as palabras ue esco%en son tan suaves ue muchas veces uno no se entera de lo ue han uerido decir. #sted ue es el /efe será a menudo el receptor de esta táctica verbal. Por e/emploG uando una persona debería plantarse cara a cara delante de usted ' decirleG «>o lo siento pero no vo' a poder hacerlo! puede ue en realidad le di%a lo si%uienteG «+o intentar&! o «Es posible! o «3ar& lo ue pueda!. ,ás tarde cuandooda cuand usted le recuerde recuer de lo ue se habí había comprometido compro metido a hacer hacer  es posible respon responda con al%o así comoG «Ense%uida «Ense%u idaa me pon%o con ello! o «D&/amelo «D&/am elo a ue mí! leo «Naa te dir& al%o!. «N Estas respue Estas respuesta stass euf eufemí emísti sticas cas ' no com compro promet metida idass son todas todas palabr palabras as suaves para disimular la dura ' desa%radable verdad de ue esa persona 'a sabe ue nos va a de/ar tirados tirados pero no le %usta recono reconocerlo cerlo abiertamente. abiertamente. +o ue está diciendo en realidad esG «,e %ustaría a'udarte pero no puedo ' deseo evitar decírtelo directamente.! $odos respetamos a las personas de las ue podemos ?arnos cuando nos prometen al%o. personas nuestro euipo de en decir las ue verdad tambi&n son sin+as duda las ue de tienen la valentía uecon?amos no cuandode&sa es la

 

respuesta sincera. +a pró-ima vez ue dele%ue una tarea escuche atentamente la forma en ue le contestan. *i le responden con una serie de palabras ue podrían interpretarse como ue la persona está eludiendo comprometerse ten%a en cuenta ue más tarde es posible ue se encuentre la tarea sin hacer. tiene dudas dudas  inter interro%ue ro%ue a lava persona Pre%ntele Pre% u&e-tra prioridad piensa *i darle a esa nueva tarea cómo a hacercon paratacto. incluir esentele traba/o en su lista de actividades. erciórese de ue la persona cuenta con todos los recursos necesarios para hacer ese traba/o para usted. erciórese doblemente de ue una persona se compromete a hacer una cosa cuando evita contestar con un sí o un no. E inocule en su %ente la &tica de ue aunue impliue darle a usted una mala noticia espera ue todo el mundo responda de forma sincera ' franca a lo ue le pida. «La sinceridad es imposible, a no ser que impregne a la persona totalmente, y el hecho de 7ngirla socava los cimientos mismos de la personalidad$  tico estadounidense

 

 

 +EN 9L

El traba/o se estira para rellenar el tiempo disponible (+e' de Par0inson) Juántas personas conoce usted ue al ?nalizar la /ornada se va'an a casa habi&ndose rela/ado primero durante unos minutos porue han terminado todo lo ue tenían ue hacer ese díaK ,u' pocas ima%ino. +a ma'oría de la %ente se va a su casa de/ando montones de traba/o sin acabar ue tiene ue continuar al día si%uiente. Por lo visto nunca suele haber tiempo su?ciente para todo lo ue ha' ue hacer. Esto puede ser tremendamente deprimente. $enemos la sensación de estar corriendo sobre una cinta de las del %imnasio ue no se acaba nunca. >o e-iste una nic n icaa solu soluci ción ón a este este dile dilema ma pe pero ro una una vez u uee re recon conozc ozcam amos os el prob proble lema ma podremos empezar a hacer al%o al respecto. uando uno acepta ue /amás va a poder hacerlo todo está aceptando ue ha' traba/os ue no se van a hacer nunca. \sa es la realidad. Por lo tanto hemos de esco%er con sumo cuidado lo ue no vamos a hacer. Debemos de/ar de hacer las cosas menos importantes pero no de/ar sin hacer las más importantes. Pruebe el m&todo si%uiente. +le%ue un poco más temprano de lo habitual paraa poder par poder disp dispon oner er de unos unos uin uince ce minu minutos tos a so sola lass ante antess de empe empeza zarr las las actividades de la /ornada. En primer lu%ar decida rápidamente si ha' al%una cosa mu' importante ue deba atender de inmediato. +o demás d&/elo para más tarde. 7esista la tentación 7esista tentación de iniciar iniciar la /ornada /ornada contestand contestandoo a todos los mensa/es de voz respondiendo todos los correos ' uitando de la mesa las cosas peueñas. = continuación asi%ne prioridades a las actividades ue ?%uren en el orden del día. *ea implacable. $ome las actividades de escasa importancia ' escasa repercusión ' pón%alas al ?nal de la lista. Despu&s tome las de ffuerte uerte repercusión ' sbalas al primer lu%ar de la lista. Dedíuese primero a &sas. 3a%a por avanzar con ellas ' de/e a un lado los asuntos ue no tienen importancia. *i&ntase cómodo post po ster er%an %ando do to todo doss los los asun asunto toss de poc pocaa mont monta. a. Emp& Emp&ñe ñese se en hace hacerr bi bien en lo importante. ontine de este modo todo el tiempo ue le sea posible. 3a%a un hueco al ?nal de la /ornada para procesar en un solo lote todos los asuntos peueñosG los

 

correos electrónicos los mensa/es de voz ' las diversas notas ue ha'a escrito usted mismo a lo lar%o del día. omprímalo todo en un mismo espacio de tiempo. 4ma%ine ue al ?nal del día va a marcharse de vacaciones ' afronte el traba/o teniendo eso en mente. >o tendrá más remedio ue de/ar todo terminado o bien dele%ar o tirar a la basura lo ue sea menos importante. uando suceda lo inevitable ' ten%a ue irse a casa de/ando al%unas tareas peueñas sin haberlas tocado siuiera tendrá la satisfacción de saber ue ha invertido el tiempo en las actividades más importantes las ue e/ercen ma'or repercusión positiva. \ste es el m&todo ue emplean muchos de los hombres de ne%ocios ue más triunfan. uando se ha'a demostrado a usted mismo ue funciona ' ue ahora está sacando adelante mucho más traba/o importante ue nunca enseñe a su %ente a asi%nar prioridades a sus tareas ' a'dela a utilizar un buen criterio para ordenar el traba/o de cada día. uando los miembros de su euipo 'a sean duchos en asi%nar prioridades al traba/o usted se sentirá se%uro a la hora de darles libertad para ue tomen muchas más decisiones sin acudir a usted lo cual incrementará todavía más la productividad %lobal del euipo. Debe ebe ser usted sted desp despiiad adad adoo a la hor oraa de i% i%nnor orar ar lo loss as asuuntos ntos poc poco importantes para hacer hueco a los ue más importan. N debe dele%ar siempre ue le sea posible. +e conviene ue su euipo tome todas las decisiones en el eslabón más ba/o posible de la cadena de mando porue cuando a las personas se les impide imp ide u uee ha%an ha%an traba/ traba/os os import important antes es rea reacci ccionan onan ocupán ocupándos dosee en otra otra cosa. cosa. Pronto habrán rellenado laimportante /ornada de tal tendrán la sensaciónlade estar haciendo una aportación conmanera lo cualue uedará demostrada verdad es esen enci cial al ' omni omnipr pres esen ente te de ue ue el trab traba/ a/oo se es esti tira ra para para re rell llen enar ar el tiem tiempo po disponible ' despu&s un poco más. «El hombre al que se le niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia empieKa a considerar importantes las decisiones que se le permite tomar 'e toma muy a  pecho archivar, se empe0a en tener los l>pices a7lados, se obsesiona por que las ventanas estén abiertas So cerradasU y se preocupa de usar bol;grafos de dos o tres colores distintos$

 

 

C "orthcote DarHinson, ()-)+())/, inglés historiador de la marina que acu0ó la Ley de DarHinson

 

 

 +EN 9T

+a %ente tiende a hacer las cosas en el momento aceptado ue no suele ser el momento e?caz +as pautas del traba/o como la sociedad nos inducen a se%uir a la multitud ' vivir se%n la norma. *i nos rebelamos ' hacemos las cosas a nuestra manera la %ente nos tacha de e-c&ntricos. Por e/emplo la ma'oría de nosotros traba/amos de lunes a viernes ' lue%o luchamos contra las masas para hacer la compra el sábado cuando las tiendas están a tope. El domin%o muchos de nosotros acudimos en masa al mismo lu%ar de esparcimiento. >os apiñamos en la pla'a o en hermosos senderos del bosue cuando lo ue buscamos en realidad es la soledad ' el espacio ue e-isten allí entre semana cuando el resto de la %ente está traba/ando. +as personas más e?caces se resisten a se%uir la corriente tienden a ser un poco menos convencionales. $omemos un e-tremo para ilustrar cuán diferentes pueden ser las cosas. uando oímos por la radio a un escritor al ue están entrevistando nos enteramos de ue para &l lo normal es traba/ar desde las seis de la mañana hasta las once lue%o almuerza ' se toma un descanso para dar un a%radable paseo tras el cual procede a cenar temprano ' por ?n vuelve a ponerse a traba/ar un par de horas más. 2tros escritores traba/an hasta uedar derren%ados Q' despu&s se toman unas vacaciones para recuperarseR Eli%en traba/ar a la hora ue les resulta más e?caz acorde con su pauta de ener%ía. El autor ue traba/a en casa obviamente disfruta de una Se-ibilidad de la ue no disponemos la ma'oría de nosotros. Pero sí ue tenemos un cierto mar%en de acción. Por e/emplo estudie los e/emplos si%uientes ue muestran los horarios más e?caces para hacer cosas. Para hacer un reinte%ro en un banco la me/or hora es cuando la cola es más corta en la ventanilla no cuando todo el mundo acude a cude al banco. El e/ecutivo mu' ocupado por lo %eneral lle%a a la o?cina antes ue el resto del personal. Probablemente su lista de actividades comienza alrededor de la hora normal las nueve de la mañana. *i uno desea hablar personalmente con un alto e/ecutivo descubrirá e/ecutivo descubrirá ue el me/or moment momentoo para ir a verlo es la primerísima primerísima hora de la mañana cuando la ma'oría de la %ente está batallando en el metro o todavía

 

durmiendo. +a me/or hora para concentrarse en plani?car es cuando uno puede tener la se%uridad de no sufrir interrupciones. uando más interrupciones ha' es durante el horario normal de traba/o. Esto implica ue uno traba/e más horas de las normales bien porue la empiece más temprano más tarde.Por JN u& tal si estudiamos posibilidad de ser unbien pocoporue menostermine convencionalesK e/emplo Jpor u& no nos aislamos de todo el mundo durante un rato o incluso nos vamos al monte donde el paisa/e nos serviría de inspiración ' la paz ue se respira nos a'udaría a concentrarnosK omo es natural no podemos decidir ue no vamos a atender a nuestros clientes cuando &stos no están traba/ando. =demás tenemos ue estar disponibles por si nos necesita el /efe. Este tipo de cosas no se puede cambiar pero sí podemos conse%uir ue nuestro euipo se vuelva un tanto e-c&ntrico respecto del momento del día ue esco%emos para realizar muchas tareas ' mientras tanto aumentar espectacularmente la productividad del euipo. Estudie las tareas realizadas por su euipo buscando oportunidades de romper moldes ' reubicar los traba/os en una hora o lu%ar en ue se ha%an me/or más deprisa o con menos molestias. *iempre ue sea posible traslade tareas a la hora ho ra en u uee se seaa más más e?ca e?cazz real realiz izar arla lass ' re rein invi vier erta ta el tiem tiempo po ahor ahorra rado do en productividad adicional. «Los me#ores l;deres sin duda se encuentran entre aquellos e#ecutivos que cuentan con un fuerte componente de heterodoxia en su personalidad En veK de oponer resistencia a la innovación, la simboliKan ellos mismos, y sin innovación las empresas no pueden crecer$ %avid Ogilvy, ()((+())), fundador de Ogilvy W Iather, con frecuencia llamado el «Dadre de la Dublicidad$

 

 

 +EN 9V

uando los líderes no crean la cultura ue uieren obtienen una cultura ue desde lue%o no uieren $oda empresa tiene una cultura. Dicha cultura caracteriza las tradiciones las costumbres ' el estilo de vida de las personas ue traba/an en ella. N dentro de la empr empres esa a to todo doss los los eui euipos pos ti tien enen en una una cu cult ltur uraa propi propia. a. Es Esta ta le le'' cr crea ea una una oportunidad maravillosa para todos los líderes de euipos ' además un reto ue superar. *in intervención la cultura del euipo %ravitará hacia no ser productivo. 3e auí la deprimente deprimente realidad de la vida en el traba/o. *ucede porue la ma'oría de la %ente pre?ere lo ue considera co nsidera ue es una vida cómoda. +a ma'oría de la %ente uiere traba/ar dentro de su zona de confort en lu%ar de salir de ella ' e-pandirse un poco. Pre?ere ue las cosas sean cómodas ' ue reuieran el menor esfuerzo posible mientras ue el líder del euipo siente la necesidad de presionar para lo%rar más todavía. 2bviamente usted el líder constitu'e una minoría formada por una sola persona. Por consi%uiente ha de tomar al%una iniciativa para %enerar la cultura productiva ' e?caz ue necesita. *i no su euipo %ravitará hacia un estilo de vida más rela rela/a /ado do.. omo omo conse consecu cuen enci cia a uste usted d nece necesi sita ta H) de de?n ?nir ir 9) ee-pr pres esar ar co conn palabras ' ;) adoctrinar mediante la repetición la cultura ue uiere %enerar. #n m&todo e?caz para inculcar una cultura nueva es el de hacer circular frases apropiadas del estilo deG «>osotros lo hacemos así.! Estudie el «nosotros! ue llevan implícito los e/emplos si%uientesG «=uí siempre se co%e el tel&fono al tercer timbre.! «*iempre contestamos al tel&fono con voz ale%re.! «uando sabemos ue no pod odeemos hacer una cosa lo decimos sinceramente.! «=uí se hacen las cosas bien a la primera.!

 

  +as a?rmaciones como &stas no son psicolo%ía barata sino un m&todo con el cual 'a sea de forma consciente o inconsciente los euipos de personas siempre se han unido entre sí. $odas las personas e-perimentan un sentimiento de familia ' de uniónideas cuando identi?can con un %rupo de otras personas ue comparten las mismas ' lossemismos ob/etivos. uide de e-presar en voz alta ' con frecuencia frases ue inclu'an el «nosotros! ' lue%o est& atento a ver u& si%ue despu&s. >o tardará mucho en percibir un cambio radical. #n día empezará a oír a los miembros de su euipo repetir sus mismas palabras a otras personasG «En este euipo lo hacemos así...! Dent De ntro ro de poco poco verá erá má máss ma mani nife fest stac acio ione ness de la cu cult ltur uraa del del %r %rup upo o co como mo sentimientos de unión or%ullo respecto de las ideas en las ue creen todos lealtad entre los miembros apo'o de unos para con otros ' el deseo de lo%rar cosas /untos. «'omos lo que hacemos repetidamente 1s; pues, la excelencia no es un acto, sino una costumbre$  1ristóteles, /*5+/ aC,7lósofo griego, alumno de Dlatón,maestro de 1le#andro  Iagno

 

+EN 9Y uando al /efe le falta autodisciplina la %ente no se esfuerza ,uchos /efes fracasan porue no tienen la autodisciplina necesaria para triunfar. #sted como es /efe durante una parte del tiempo tendrá ue hacer lo ue debe en vez de lo ue uiere. N ha de ser siempre autodisciplinado para dar buen e/emplo. JPor u& es tan importante estoK Porue su euipo está observándolo. *u euipo saca la conclusión de ue lo ue hace usted es lo ue considera una conducta aceptable. ,uchos directivos esperan ue su euipo «ha%a lo ue 'o di%o no lo ue 'o ha%o!. Por e/emplo al%unos /efes lle%an tarde pero esperan ue los miembros de su eui euipo po se sean an pu punt ntua uale les. s. El eui euipo po dirá dirá ue ue sí co conn la boca boca peu peueñ eñaa al reuerimiento de observar puntualidad pero por dentro razonaráG «+o ue vale para el /efe tambi&n vale para mí.! #sted establece el nivel al ue aspiran los inte%rantes de su euipo 'a sea con intención o sin ella. +os inte%rantes de su euipo aspirarán a ser casi tan  buenos como usted de manera ue si usted pone el listón ba/o ellos lo pondrán más ba/o todavía. N entonces tendrá usted un problema. *i su nivel de e-i%encia personal decae en un área es razonable ue su euipo deduzca ue tambi&n tolerará ciertos deslices en otras áreas. Pon%amos ue le prometió a su euipo ue haría tal o cual cosa para la semana pró-ima ' sin embar%o no la ha hecho. 2bviamente no podrá ue/arse cuando otras personas tambi&n terminen un traba/o más tarde de lo prometido. N si usted es ne%li%ente en lo ue se re?ere a cumplir lo ue promete probablemente lo será tambi&n respecto de los niveles de e-i%encia ' la calidad. Esto no uiere decir ue los miembros de su euipo esperen ue usted sea perfecto pero sí esperan ue lo intente. *i ven ue usted se esfuerza le perdonarán cuando cometa un desliz ocasional. =l ?n ' al cabo razonan ellos todos somos humanos.

 

«El que sabe mucho puede que sea muy instruido instruido,, pero es m>s inteligente inteligente el que se comprende a s; mismo El que controla a otros puede que sea poderoso, pero a:n tiene m>s poder el que se ha dominado a s; mismo$ Lao+&sé 

 

 

 +EN 9Z

$odos los acosadores terminan recibiendo su /usto casti%o JEs usted acosadorK propio bien ' el deue su el euipo ue no. =l%unos /efesunue admitenPor ser su acosadores piensan hechoesperemos de reconocerlo abie abiert rtame ament ntee e-cu e-cusa sa su com compo port rtam amie ient ntoo ' hace hace ue ue re resu sult ltee acept aceptab able le u uee continen con &l cosa ue desde lue%o no es cierta. ,uchos acosadores están cie%os ante sus propios defectos ' no se dan cuenta de ue al%unas de las cosas ue hacen a diario cons onstitu'en ac acooso. ons onsultemos la si%uiente lista de comprobaciones. s ba#os de la raKa humana 1 lo largo de toda la historia la humanidad se ha visto acosada por la escoria$ D siempre en su me#or momento$ = 'omerset Iaugham, (*65+().4, dramaturgo y escritor brit>nico

 

 

 +EN ;:

El euipo cree lo ue ve más ue lo ue nosotros decimos ierto %ran tamaño estaba sistema informático. +a operación operación de banco emi%rar emi%rade r del ordenador anti%uoampliando al sist sistema emasu nuevo en líneas %enerales transcurrió sin tropiezos pero fue inevitable ue sur%ieran al%unos problemas. El más %rave fue ue durante una semana al personal del banco le fue imposible ver todos los detalles habituales de las cuentas de los clientes una información esencial para poder atender las peticiones de &stos de manera satisfactoria. +os clie +os client ntes es frus frustr trad ados os se u ue/ e/ab aban an ante ante todo todo aue auell ue ue uis uisie iera ra escucharlos. +a prensa se enteró del problema ' la publicidad ne%ativa comenzó a minar la moral de los empleados. El vicepresidente senior de operaciones del  banco pensó ue tenía ue hacer al%o para elevar los ánimos del personal... ' deprisa. N lo ue hizo fue lo si%uiente. onvocó una conferencia telefónica interna con todo el personal. = lo lar%o de una presentación profesional ' persuasiva a?rmó ue el cambio de sistema informático había sido perfecto invisible para los clientes un %ran &-ito. +o e-puso todo tan bien ue para cuando ?nalizó auel discurso de diez minutos much mu chos os empl emplea eado doss se sint sintie iero ronn an anim imad ados os ' moti motivvados ados.. *i *inn emba embar% r%o o lo loss empl em plea eado doss ue ue trat tratab aban an dire direct ctam amen ente te con con lo loss cl clie ient ntes es o por por tel& tel&fo fono no no consi% con si%uie uieron ron rec reconc oncili iliar ar las positi positiva vass a?r a?rmac macion iones es del vicepre vicepresid sident entee con los airados clientes ue tenían ue ver a diario. omo es natural pre?rieron creer lo ue les mostraba su propia e-periencia. = las pocas horas del discurso se o'ó comentar co mentar a varios empleadosG «#no no se puede ?ar de nada de lo ue di%a el banco a los traba/adores! ' «Deben de pensar ue somos idiotas! ' «=l banco no le importa!. = partir de auel día todo lo ue había dicho el vicepresidente pasó a ser sospechoso de ser una falsedad o un intento de manipulación. Podría ser ue el vicepresidente hubiera hablado sin darse cuenta de lo %rave ue era en realidad el problema ue afectaba a los clientes pero los empleados no hacen concesiones a dichos errores. +os empleados esperan ue la dirección averi%]e u& es lo ue está ocurriendo en realidad ' hacen bien. *ólo con ue la presentación hubiera empezado reconociendo la realidad de

 

las di?cultades a las ue se enfrentaban los empleados para satisfacer a los clientes el resultado podría haber sido mucho me/or. *i las a?rmaciones ue hacemos son patentemente falsas en un caso Jcómo va nadie a ?arse de nosotros en otras ocasionesK #na vez ue su euipo lle%a a la conclusión de ue usted es capaz de decir falsedades como &sas el daño 'a está hecho probablemente para siempre. >o se lo dirán a la cara pero 'a dudarán eternamente de la sinceridad ' la ?abilidad de todo cuanto usted di%a. +a morale/a es ue usted tiene ue tener mucho cuidado en todo momento momento de ue lo ue les dice a los miembros de su euipo no entre en conSicto con lo ue ellos ven por e-periencia propia. «Lo que eres suena con tanta duerKa en mis o;dos, que no puedo o;r lo que dices$ Balph =aldo Emerson, (*-/+(**,ensayista y 7lósofo estadounidense

 

 

 +EN ;H

Escuchar problemas contraproducente

personales

puede

resultar

#n miembro de su euipo se acerca a usted ' le diceG «>ecesito hablar conti%o de un problema personal.! Ese problema puede serG «Pienso ue esto' sufriendo acoso se-ual por parte de otro miembro del euipo! o tal vezG «$en%o un familiar %ravemente enfermo ' no puedo concentrarme en mi traba/o.! En ambas circunstancias ' en muchas más es apropiado ue el empleado hable de ese problema con su /efe directo. #sted necesita tratar esas situaciones de manera mu' profesional. *i traba/a para una empresa de %ran tamaño se%uramente habrá normas ' directrices ue estipulen cómo atender los problemas personales ue plantea un empleado. $odos los directivos están obli%ados a cumplir con las le'es laborales ue ri%en el modo de abordar estos problemas personales en relación con el traba/o. El /ef efee tie iene ne el deber eber de at aten ende derr prob proble lema mass pers person onal ales es le le%í %íttimos imos rela relaci cion onad ados os con con el trab traba/ a/o o ta tale less com como el acos acosoo emoc emocio iona nall o se se--ual al la discriminación el estr&s laboral etc. N tambi&n tiene el deber de reaccionar con consideración cuando un empleado no pueda durante un tiempo desempeñar su tr trab aba/ a/oo con con la mi mism smaa ca cali lida dad d de debi bido do a prob proble lema mass pe pers rson onal ales es co como mo un unaa enfermedad un luto etc. >o obstante ha' otras situaciones ue podrían meterle en conversaciones mu' personales lo cual siempre termina siendo contraproducente. nico

 

 

 +EN ;9

on frecuencia se da un in/usto retraso entre esfuerzo ' recompensa *in duda habrá oído contar innumerables veces ue los %randes lo%ros lle%an lle %an sólo sólo tra trass haber haber realiz realizado ado un esf esfuer uerzo zo consta constante nte e incans incansabl ableG eG subir subir al Everest %anar una medalla de oro en los @ue%os 2límpicos etc. =ceptamos ue esos resultados e-traordinarios reuieren la actitud de «Q@amás me rendir&R!. En el traba/o como en los demás órdenes de la vida con frecuencia se da un in/usto retraso entre esfuerzo ' resultados. Esto no es más ue una nimiedad ue nace de la visión optimista por naturaleza ue tenemos los seres humanos acerca de la cantidad de esfuerzo ue va a ser necesario realizar del tiempo ue va a reuerir un traba/o ' de la di?cultad ue va a entrañar una tarea. De vez en cuando todo sale se%n el plan ' alcanzamos nuestro ob/etivo en el momento previstoO son momentos estelares de la plani?cación de nuestro traba/o ' la e/ecución de dicho plan. Pero la ma'oría de las veces la vida no es tan fácil. +a %ente reacciona a esta di?cultad de dos maneras distintas. 3a' personas ue arremeten todavía más se vuelven más tenaces ' hacen un poco más de esfuerzo. Están dispuestas a hacer lo ue sea con tal de alcanzar su ob/etivo. >o se sienten in/ustamente tratadas cuando las cosas no salen tan fácilmente como esperaban ' simplemente se atrincheran en su postura ' si%uen adelante. Pero constitu'en una minoría. uandoo sur uand sur%en %en obstác obstáculo uloss ine inespe sperad rados os cuando cuando las cosas cosas se tuerce tuercenn o tardan más tiempo del ue estaba previsto cuando se reuiere traba/ar todavía más la ma'oría de nosotros somos suceptibles de sentirnos un pouito tratados in/ustamente. El in/usto retraso ue se da entre esfuerzo ' recompensa puede robarnos la determinación ' tentarnos a tirar la toalla. 3emos de aceptar la real realid idad ad de ue ue esta esta de desc scri ripc pció iónn val alee pa para ra la ma ma'o 'orí ríaa de la lass pers person onas as ' se%uramente por eso contemplamos con pasmo ' admiración los %randes lo%ros de los pocos ue son tenaces e imparables. Dentro de su euipo usted tiene ue reconocer los si%uientes tipos de personas ' diri%irlas se%n su personalidadG  

 

El que empieKa de mala gana

Esta persona parte de una actitud ne%ativa. Espera ue todos los traba/os est&n pla%ados de di?cultades ' resulten imposibles de hacer de modo ue Jpor u& intentar lo imposible si se puede evitar el dolor de la derrota no empezando siuieraK El que se para r>pidamente Esta Esta pers person onaa empi empieza eza bien bien pero pero cu cuan ando do apar aparec ecen en obst obstácu áculo loss ue ue le impiden avanzar se desanima con demasiada facilidad ' abandona ense%uida. El triunfador mentalmente fuerte

Esta Esta pers person onaa es estu estupe pend ndaa par paraa trab traba/ a/ar ar co conn el ella la por poru uee ve todo todoss lo loss obstáculos como retos ue el euipo va a superar o rodearO sólo es cuestión de combinar esfuerzo ' tesón con pensamiento inteli%ente. El perseverante ciego

Esta persona suele triunfar a base de persistir sin desviarse de lo ue tenía planeado ' de pulverizar los obstáculos mediante el esfuerzo puro ' duro ' la pers pe rsev ever eran anci ciaa cie% cie%a. a. De to toda dass mane manera ras s en oc ocas asio ione ness fr frac acas asar aráá por porue ue la perseverancia cie%a por sí sola puede llevar a las personas a intentar lo imposible durante demasiado tiempo en lu%ar de buscar inteli%entemente una manera de rodear el problema. =provvec =pro echa hará rá al má-i má-imo mo los los recu recurs rsos os de su %e %ent ntee util utiliz izán ándo dolo loss co conn inteli%encia. Procure ue el ue empieza de mala %ana empiece de todas formas ue el ue se para rápidamente se motive ' reanude la marcha ue el perseverante cie%o reciba a'uda para ver la manera de rodear los obstáculos ' ue el triunfador mentalmente fuerte desempeñe un papel inSu'ente ' crucial en los traba/os más difíciles. Enseñe a todos los miembros de su euipo la sencilla verdad de ue a menudo ha' un retraso aparentemente in/usto entre esfuerzo ' recompensa. *u euipo no va a permitir ue esto les inSu'a a todos para ue se rindan cuando más adelante al volver al vista atrás usted vea ue probablemente se uedaron a mu' poca distancia de la línea de meta. *u euipo no abandona cuando está intentando conse%uir lo conse%uible. @untos buscarán la manera de rodear saltar o atravesar los obstáculos ue se interponen en su camino.

 

«&odo obst>culo desaparece ante la dura tenacidad Juien est> empe0ado en alcanKar una estrella no cambia de opinión$ Leonard Leo nardoo da 3i 3inci nci,, (54 (54+(4 +(4(), (), italia italiano no polifa polifacét cético ico88 cient; cient;7co 7co,, matem> matem>tic tico, o, ingeniero, inventor, anatomista, pintor, escultor, arquitecto, bot>nico, escritor y m:sico

 

 

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+a ma'oría de la %ente se resiste a plani?car +aEsta ma'oría de lasparece personas se resisten a hacer planesue o a sillevarlos la práctica. a?rmación ridícula porue todos sabemos trazamosa un plan bien pensado ' despu&s lo llevamos a la práctica tendremos muchas más posibilidades de lo%rar el &-ito. Entonces Jcómo es posible ue una persona ' mucho menos la ma'oría de la %ente pon%a pe%as a hacer planesK +a razón es simple. Por mu' cui cuidad dadosa osamen mente te ue ue se ha' ha'an an conceb concebido ido los planes planes siempr siempree fracasan en cierta medida. En casi todos los casos al%o sale mal. En los casos peores el ob/etivo no se alcanza nunca. +a ma'oría de los planes contienen defectos ' hasta los ue están me/or trazados pasan por alto al%n fallo imposible de prever. $al vez la adaptar e/ecución del planel se dan circunstancias a/enas a nuestro control ue durante nos e-i%en ' rehacer plan para retomar el rumbo. DFi%ht D. EisenhoFer describió este conSicto esencial ue e-iste entre la certeza de ue los planes van a fallar ' su convicción de ue plani?car era al%o esencial. Di/oG «+os planes resultan intiles pero plani?car es indispensable.! =sí pues hasta los planes de ma'or &-ito llevan dentro un %ermen de fracaso. omo es natural la %ente se resiste al fracasoO a consecuencia de ello much mu chas as per persona sonass se res resiste istenn a tod odoo lo u uee ten ten%a ue ue ver con pl plan anes es o plani?caciones. J=fecta este fenómeno al euipo ue diri%e ustedK =uí tiene una lista de comprobacionesG   J$odos los ob/etivos importantes ue tiene en la actualidad cuentan con planes bien trazados ue a'uden a conse%uirlosK JEstán usted ' su euipo poniendo en marcha todos los planesK JEstá vi%ilando ue todo va'a transcurriendo acorde con el planK JEstá adaptando sus planes para hacer frente a los obstáculos imprevistos

 

ue van apareciendo sobre la marchaK   *i la respuesta a una de estas pre%untas o más es «>o! probablemente estará resisti&ndose a plani?car. Entre las e-cusas típicas se encuentran las si%uientesG «>o tenemos tiempo paraa tr par traza azarr pl plan anes es! ! «> «>ue uest stro ro trab traba/ a/oo es tan tan es espe peci cial aliz izad adoo ue ue no proce procede de plani?car! o «>ecesitamos reaccionar a los acontecimientos continuamente de modo ue plani?car es imposible!. Estas absurdas a?rmaciones tan típicas ponen de mani?esto estrate%ias elusivas elusivas.. on la e-cepción de las tareas de menor importancia ue sur%en ho' ' ue es necesario atender de inmediato plani?car el traba/o ' llevar dicha plani?cación a la práctica constitu'e el esencial primer paso ue dar para lo%rar cualuier ob/etivo importante. proporción con ueelseue acepta normalmente paraplanes indicar tiempo ue se ahorra #na en comparación se invierte en elaborar es el la de HTGH así ue cuanto más ocupado est& uno más necesidad tiene de buscar un hueco para plani?car. 3a' un anti%uo proverbio ue diceG «>o plani?car es plani?car fracasar.! ,anido pero cierto. «1quel que todas las ma0anas plani7ca la transacción que va a llevar a cabo ese d;a  y después act:a de modo acorde con el plan lleva consigo un hilo que lo guiar> por el laberinto de un vida terriblemente a#etreada Dero cuando no se traKa ning:n plan, cuando la utiliKación del tiempo se de#a al albur de la casualidad, no tarda en reinar el caos$ 3ictor 2ugo, (*-+(**4, poeta francés, dramaturgo, novelista, ensayista, estadista  y activista de los derechos humanos

 

+EN ;L +os euipos rara vez consi%uen cosas si creen ue no pueden Para lle%ar a lo más alto en atletismo un atleta se entrena tanto mental como físicamente. >ecesita estar verdaderamente convencido de ue es capaz de saltar unos cuantos centímetros más alto o de correr un pouito más rápido. El convencimiento es una parte esencial de la consecución de un ob/etivo. Despu&s de %anar el oro le oímos decirG «*abía ue podía conse%uirlo.! De modo parecido en todos los aspectos de la vida rara vez lo%ramos hazañas ue nos sorprenden. Puede ue a lo lar%o de una vida entera ha'a unas cuantas ocasiones en las ue lo%remos hacer al%o sobresaliente ' pensemos para nuestros adentrosG « con un éxito que no habr;a so0ado esperar durante el resto 2enry %avid 2enry %avid &horeau &horeau,, (*(6+(* (*(6+(*., .,escr escrito itorr est estado adouni unidens dense, e, poe poeta, ta, natural naturalist ista, a, cr;tico del desarrollo, topógrafo, historiador y 7lósofo

 

 

 +EN ;V

Pocas personas piensan de verdad 4nclu 4nc luso so cuando cuando nuest nuestra ra escenario. men mente te conscie cons nte está estue á domi dominad nada por eldesu sueño eño contina funcionado detrás del Deciente manera desde ela punto vista  bioló%ico nunca de/amos de pensar. >o obstante esto no si%ni?ca ue lo ue pensamos sea al%o centrado controlado bien diri%ido ' creativo ue es la calidad de pensamiento ue necesitamos para solucionar problemas en el traba/o o para tomar las me/ores decisiones o para %enerar ideas nuevas. = e-cepción de unas pocas personas de %ran talento la ma'oría de nosotros necesitamos realizar un esfuerzo considerable para ue nuestro cerebro se coloue en uno de sus modos de funcionamiento más e?caces. Ello puede representar much mu choo tr trab aba/ a/o o sobr sobree to todo do si nu nues estr troo ce cere rebr broo no es está tá acost acostum umbr brad adoo a ue ue esperemos de &l ue traba/e a petición. omo di/o 3enr' 1ordG «Pensar es el traba/o más duro ue e-iste ' probablemente por eso son pocos los ue se dedican a &l.! "usue a su alrededor e/emplos de rendimiento e-celente. En el deporte por e/emplo las personas ue están en lo más alto de su especialidad son e-celentes en el estado físico en cronometra/e en velocidad ' en potencia ' tambi&n en la habilidad de ser más listos ue sus competidores. Escuche con atención entrevistas realizadas a personas ue ocupan los primeros puestos de cualuier campo ' estará o'endo hablar a un cerebro bien a?nado ue ve a trav&s de la niebla de la vida (capacidad analítica) para buscar soluciones nuevas a los problemas (creatividad). 3e auí un e/ercicio de euipo ue emplea varios estilos de pensamiento para realizar análisis ' lo%rar creatividad. +o a'udará a dar un si%ni?cativo paso adelante con su euipo. Para este e/ercicio mental su euipo necesita encontrarse en un lu%ar en ue no sufra interrupciones. onceda a cada uno de los cuatro pasos un mínimo de veinte minutos de atención e-clusiva ' concentrada. Puede dividir el e/ercicio en varias sesiones pero no permita ue su cerebro se distrai%a mientras se centra en cada pre%unta. 2bli%ue a la mente a descartar todo pensamiento foráneo. *i percibe ue su atención está diva%ando vuelva a centrarla en el tema en cuestión. Es importante ue complete el e/ercicio e-actamente tal como se indica.

 

  Daso ( &ormenta de ideas Ano

7ememore acontecimientos recientes ue ha'a habido en el traba/o ' el rendimiento usted ' suhacer euipo. la si%uientehacer pre%untaG «En su opinión Ju&ue nos tuvo impide a todos todo1ormule lo ue uisi&ramos cada díaK! 3a%a una lista completa no un resumen. >o se contente con las cuatro cosas obvias ue ense%uida le ven%an a la cabeza. erciórese de incluir en la lista todo lo ue proceda posiblemente hasta auello ue es uizá mu' si%ni?cativo pero ue nunca se le había pasado por po r la mente. = modo de orientación si la lista contiene menos de veinte cosas no está usted esforzándose lo su?ciente. ontine buscando detalles si%ni?cativos ue ha'a pasado por alto 'a sea porue están aceptados como al%o normal o porue constitu'en una costumbre tan arrai%ada ue nunca se piensa en ellos.   Daso  1n>lisis

De los obstáculos al rendimiento ue ha enumerado en la lista estudie cuáles si los eliminara tendrían un efecto más positivo sobre los resultados. 3a%a un resumen. = continuación asi%ne prioridades a dichos obstáculos para poder responder con se%uridad a la pre%unta si%uienteG «Juál es el obstáculo más impo im port rtan ante te para para el rend rendim imie ient ntoo ue ue si lo el elim imin inar ara a %ener %enerar aría ía el má-i má-imo mo incremento posible en la productividad ' en los resultadosK!   Daso / &ormenta de ideas %os

*u si%uiente tarea consiste en buscar posibles soluciones. «Juál es el obstáculo más importante ue ha identi?cado en el paso 9K! +as soluciones ue anote han de ser acciones ue ueden dentro de su marco de autoridad para poder ponerlas en práctica. = ?n de ue las sesiones de tormenta de ideas sean más fructíferas no debe permitir ue nadie critiue nin%una de las su%erencias por más tonta ue pueda parecer. +as críticas matan la creatividad bien muerta (aunue solamente sea usted

 

mismo el ue critiue interiormente sus propias ideas). El %rado de creatividad aumenta cuando se traba/a con intensidad pero tambi&n cuando uno se está divi divirt rtie iend ndo. o. =s =síí ue ue si le vi vien enen en a la ca cabe beza za id idea eass di dive vert rtid idas as au aun nue ue se sean an descabelladas apntelas i%ualmente. =celere el ritmo. Piense ' anote ideas tan deprisa como pueda escribirlas. En este momento no importa la calidad de las mismas lo importante es la cantidad. =l ?nal el cerebro de la %ente empieza a funcionar más despacio ' a prod pr oduc ucir ir meno menoss idea ideas s pe pero ro ll lle% e%ad adoo a ese ese pu punt ntoo no se dete deten% n%aa ha hast staa ha habe berr e-primido del todo esas bonitas c&lulas de materia %ris. *e%uidamente separe la fase creativa de la fase analítica ue viene a continuación con otro breve descanso. Durante dicho descanso ten%a a mano papel ' lápiz porue si se ha concentrado lo su?ciente se%uro ue su cerebro cuando usted está rela/ado ' menos se lo espera de/a caer en su parte consciente un verdadera perla. =pntela inmediatamente no se arries%ue a ue se le olvide porue despu&s se%uramente no se acordará de ella. osa e-traña estas ideas tardías suelen ser mu' ori%inales o ri%inales ' constructivas.   Daso 5 1nalice y decida

= estas alturas 'a debe tener hecha una lista de las cosas ue le impiden hacer todo lo ue uisiera uisiera hacer cada día. Debe haber localizado el obstáculo más importante ue está bloueando el rendimiento ' ue si lo eliminara crearía el má-imo incremento en la productividad ' en los resultados. N debe tener 'a una li list staa de po posi sibl bles es solu soluci cion ones es para para elim elimin inar ar es esee obst obstác ácul uloo co conc ncre reto to ue ue ha identi?cado. =hora toca la tarea de analizar con mirada crítica la lista de soluciones. Deseche las ue sean verdaderamente inviables ' poco realistas. $ache todas las demás ideas ue est&n fuera de su marco de autoridad ' de su capacidad para poder ponerlas en práctica. +as ue ueden serán todas buenas ideas. Por ltimo asi%ne prioridades a &stas se%n la e?cacia de cada una. o sirve de nada ?n%ir esa se%uridad en uno mismoO sería actuar ' es imposible pasar todo el tiempo actuando de forma convincente. De modo ue Jcómo hace uno para ase%urarse de sentirse de verdad se%uro ' rebosante de entusiasmoK +a respuesta es ase%urarse de ue uno está de verdad convencido de ue va alcanzar los ob/etivos del euipo. *i piensa ue los ob/etivos no son realistas e-amínelos usted mismo. JNa se ha hecho antesO ui&n lo ha hechoO cómoO cuándoK J$iene su euipo la pericia ' los recursos ue se necesitanK *i no es así Jpuede usted aduirir las capacidades ' los conocimientos necesariosK Esta fase de cuestionamiento ' plani?cación constitu'e un paso esencial para crear un alto nivel de entusiasmo personal ' se%uridad en uno mismo así ue no se la salte. uando uan do ha' ha'a supe supera rado do con con &-it &-itoo es esta ta pa part rtee de cu cues esti tion onam amie ient ntoo ' plani?cación podrá encararse con el reto ue tiene delante con ma'or se%uridad en sí mismo. mismo. Dicha se%uridad se%uridad incrementa incrementa sus e-pectativ e-pectativas as de alcanzar alcanzar el &-ito lo cual aumenta sus niveles de ener%ía. =hora 'a puede hablar abiertamente de lo se%uro ue está ' de/ar ue todos los miembros de su euipo se conta%ien de ese sentimiento. +os niveles de ener%ía empezarán a subir ' pronto les sucederá lo mismo a los niveles de productividad.

 

«'i esperas lo me#or, t: ser>s el me#or 1prende a usar una de las leyes m>s  poderosas de este mundoV cambia tus h>bitos mentales para par a creer en lugar de descon7ar$ "or orm man 3incen ncentt Dea ealle, (* (*)* )*+( +()) ))/, /, pred prediicado cadorr prot protes esta tant ntee y escr escrit itor or estadounidense

 

 

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+a %en %ente no se lev levant anta de la cam amaa para para alcan lcanza zarr nuestros ob/etivos +os estudios ue se han llevado a cabo sobre la personalidad humana han demostrado ue en todo el mundo apro-imadamente una cuarta parte de las personas se sienten empu/adas a establecer metas personales ' alcanzarlas. +as otras tres cuartas partes no sienten un impulso natural de ?/arse una meta ' alcanzan la realización personal por medio de otros factores de motivación. *i usted es una persona motivada por las metas sentirá por naturaleza el deseo de ?/arse metas ue alcanzar en todos los aspectos de su vida ' esto inSu'e poderosamente en la manera de acometer el traba/o. +a manera más fácil de identi?car a los miembros de su euipo ue se sienten motivados por lo%rar ob/etivos consiste en realizar tanto usted como su euipo un test psicom&trico de personalidad. +os resultados de dicho test arro/an una información mu' valiosa respecto de cómo va a comportarse esa persona en el traba/o. traba/ o. +os /efes de recursos recursos humanos llevan llevan d&cada d&cadass emple empleando ando estos tests para %uiarse a la hora de colocar a cada persona en el puesto apropiado. *i para usted el test de personalidad no es una opción tendrá ue valerse de su propio criterio para averi%uar u& miembro de su euipo se siente motivado por ambiciones personales. Entre los ras%os visibles de una persona así podemos observ obs ervar ar ue es con concie cienzu nzuda da motiv motivada ada concen concentra trada da aserti asertiva va entusi entusiast astaa e independiente. +as personas ue tienen ambiciones personales son mu' valiosas para un euipo porue son mu' dinámicas ' se esfuerzan mucho por lo%rar los ob/etivos. *in embar%o una precauciónG ten%a en cuenta ue si sur%iera un conSicto entre los ob/etivos de la empresa ' los ob/etivos de esa persona tendrían prioridad los ob/etivos de esa persona. +a ma'oría de la %ente no está tan motivada. En casa puede ue su motivación se centre en la vida familiar o en a?ciones ' pasiones particulares. Esto uiere decir ue en su euipo habrá personas ue van al traba/o principalmente por la necesidad de %anar dinero. El deseo desesperado ue tiene usted de ue los inte%rantes de su euipo traba/en con especial ahínco para alcanzar los ob/etivos

 

ue usted ha ?/ado podría tener escaso inter&s para ellas. Est stoo no si%n %ni? i?ca ca ue su %e %ennte sea incap ncapaz az de trab traba/ a/ar ar dur duro o de entusiasmarse o de hacer bien el traba/o ni mucho menos. Pero sí si%ni?ca ue cuando usted espere ue todos los miembros de su euipo se apasionen por cumplir los ob/etivos ?/ados se lleve una buena desilusión. 3abrá personas ue harán los ruiditos apropiados ' pondrán cara de estar deseosas sólo para ue used las vea pero para sus adentros se uedarán tal como estaban. Entonces Ju& puede hacer usted para impulsarlas a ue se esfuercen lo ue no está escrito a ue ha%an el esfuerzo e-tra ue necesita usted de ellasK #na de la claves es el placer ue obtiene todo el mundo de un traba/o bien hecho de al%o de lo ue sentirse or%ulloso. Por lo tanto usted ha de elo%iar ' estimular el traba/o de calidad. #n se%undo factor motivador es el de dar esfuerzo a cambio de elo%ios. Por lo tanto cuando con ahínco ocasiones en ue su se euipo consi%atraba/e relativamente poco.elo%ie dicho esfuerzo incluso en las 2tra clave para motivar a la %ente se apo'a en el hecho de ue todos los seres humanos somos criaturas %re%arias. >os %usta la compañía ' sobre todo nos %usta conse%uir cosas entre todos. uando traba/amos /untos para conse%uir cosas no podemos evitar sentir una íntima satisfacción. onse%uir cosas /untos es el pe%amento ue une instantáneamente a las personas es la esencia ue crea el espíritu de euipo. Por lo tanto elo%ie usted auello ue consi%an todos /untos no a resultas de ue usted les ha'a dicho lo ue tenían ue hacer sino a resultas de haber traba/ado todos /untos %uiados ' apo'ados por usted. Por e/emplo en ventas puede ue resulte imposible entusiasmar a un euipo para ue alcance los ob/etivos económicos de la empresa en cambio esas mismas mismas personas se de/arán la piel traba/ando para sentirse parte de un euipo admirado ' respetado por los demás por el buen servicio ue dan. N por supuesto supu esto las ventas ventas aumentan %racias a ese buen servicio. servicio. +a satisfacción satisfacción ue les produce hacer bien su traba/o supera con creces el placer ue pueden obtener añadiendo ceros a un nmero. +o e-puesto anteriormente se cumple en todas las ocupaciones. De modo ue si su euipo da muestras de estar menos ue emocionado por esforzarse para alcanzar las metas ue usted ?/a no se desanime. N lleve la cuenta de las tareas ue realiza su euipo. *elecciones las actividades ue cuando se hacen bien aportan

 

sentimientos de satisfacción todos los días. 4denti?ue las peueñas tareas ue conducen a lo%rar los ob/etivos importantes a lar%o plazo ' sabiendo hacer un uso inteli%ente de los elo%ios /ustamente merecidos %enere una cultura en la ue los miem miembbros ros de su eui euipo po se va' a'an an a casa casa al ?nal ?nal del del dí díaa sin inti ti&n &ndo dose se personalmente or%ullosos del esfuerzo ue han realizado de un traba/o bien hecho ' de pertenecer al euipo al ue pertenecen. «1 la hora de tratar con personas, recordemos que no estamos tratando con criaturas lógicas Estamos tratando con criaturas emocionales, criaturas que se debaten entre pre#uicios y que est>n motivadas por el orgullo y la vanidad$ %ale Carnegie, (***+()44, estadounidense que inventó los mundialmente famosos cursos de autoayuda

 

 

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E-isten nueve desmotivadores comunes Es facilísimo desmotivar a la %ente aplastar su entusiasmo ' ne%ar todos los demás esfuerzos ue se han hecho para motivarla ' diri%irla. +a causa es por lo %eneral una falta de previsión por parte del /efe o no saber apreciar el fuerte efecto ne%ativo ue e/ercen los lo s si%uientes desmotivadores comunesG   ( Cr;ticas constantes

uando las cosas se tuercen ' el /efe está irritado es mu' fácil tomarla con la persona ue de inmediato parece tener la culpa. *i el /efe critica constantemente alosuna persona desmotiva no sólo a la ue recibe la crítica sino tambi&n a demás miembros del euipo ue lo persona presencian. $ome por norma no criticar nunca mientras est& enfadado o va'a con prisaO entienda primero cuál es verdaderamente la situación ' ui&n es el verdadero culpable. *i repetidamente necesita re%añar a la misma persona ha de buscar una solución alternativa.    Ietas inalcanKables

uando uan do el /e /efe fe ti tien enee la costu costumb mbre re de ?/ ?/ar ar meta metass in inal alcan canzab zable les s anul anulaa completamente toda motivación. +a %ente aprende ense%uida ue por mucho ue se esfuerce está condenada a fracasar. Plani?ue con cuidado entienda todas las implicaciones ' conv&nzase a sí mismo de ue todos to dos los ob/etivos son factibles. 1i/ar metas inalcanzables es uno de los trucos más sucios ue emplean los directivos carentes de escrpulos para acosar a un empleado o presionarlo para ue se marche. +os miembros del euipo descubren esta táctica con %ran facilidad ' se pre%untanG «JMui&n será el si%uienteK! Eso %enera un amplio efecto ne%ativo mu' duradero en el rendimiento %lobal.  

 

/ Cambiar los ob#etivos, con lo cual se hace imposible obtener el éxito

Estudie la si%uiente hipótesis. 3ace poco se anunciaron unos cambios ue suponían un reto en el momento de su implantación pero han cambiado las circunstancias. Debido a ciertos imprevistos ahora esos ob/etivos son fáciles de conse%uir casi con toda certeza. Na no sirven para espolear la actividad ' no e-plotan nuevas oportunidades potenciales. +a solución es inevitableG ha' ue ?/ar ob/etivos nuevos a medio plazo. El problema aparece cuando al%unas personas 'a habían disfrutado del subidón emocional ue les produ/o saborear el &-ito personal ue las esperaba. Puede ue 'a ha'an %astado (insensatamente) la futura boni?cación en su afán de compartir la emoción con sus seres ueridos. *i se enteran de ue les van a uitar esa ale%ría ' la van a sustituir por ob/etivos nuevos ' más traba/o al%unas personas se sentirán estafadas. #na manera e?caz de reducir al mínimo este efecto ne%ativo es la de recortar el período actual ?/ado para alcanzar los ob/etivos. Elo%ie lo ue se ha'a cons conse%u e%uid idoo hast hastaa la fe fech cha a cel celeb ebre re el &-it &-itoo ' re repa part rtaa re reco compe mpens nsas as /u /ust stas as ' proporcionales por los lo%ros obtenidos. = continuación ha%a una pausa de uno o doss días do días par paraa ue ue tran transc scur urra ra un la laps psoo de tiem tiempo po ad adec ecua uado do dura durant ntee el cu cual al disfrutar del &-ito. Despu&s anuncie el nuevo período para alcanzar ob/etivos los nuevos ob/etivos ' el nuevo sistema de boni?caciones o %rati?caciones.   5 Betener información fundamental, con lo cual se hace casi imposible obtener el éxito

Es frecuente ue los /efes no entre%uen toda la información esencial 'a sea porue emplean una mala t&cnica para dele%ar porue no prestan el apo'o adecuado durante un pro'ecto o porue po rue no piensan las cosas en detalle. +os peores tienden a ser auellos ue adoptan como norma %eneral la costumbre de compartir la información proporcionando estrictamente los datos imprescindibles.   uando uan do dele%u dele%uee ob/etivos ob/etivos ' tareas importantes importantes con?rme dicha dele%a dele%ación ción por #tilice como má-imo unapor caraescrito de un folio escribe másue te-to nadie loa leeráescrito. ni lo recordará. Dele%ar tareas es unasi disciplina lo obli%a unoo a to un tomar mar en cuen cuenta ta todos todos los los de deta tall lles es as asíí co como mo lo loss conoc conocim imie ient ntos os ' la

 

información ue se necesitan para alcanzar el ob/etivo. o b/etivo. >o se precipite a la hora de dele%ar. D& tiempo a la persona para ue ha%a pre%untas 'a sea inmediatamente o más tarde. \sta es una de las muchas áreas en las ue merece la pena dedicar el tiempo adecuado a cerciorarse de ue las cosas se hacen bien a la primera. >o se olvide de todo nada más dele%ar. $en%a previsto un apropiado %rado de supervisión para poder tener la oportunidad a medida ue va avanzando el traba/o de e/ercer an más apo'o o de aportar información ue faltaba.   4 El #efe la toma con una persona concreta cuando el problema es m>s general

*er el nico al ue critican cuando la culpa corresponde tambi&n a otros es una in/usticia ue muchas sienten intensamente. 3e auí dos causas comunes ' las soluciones uepersonas se su%ierenG   H. 1versión  1versión personal uando una persona no nos cae bien es tremendamente fácil ue lancemos contra ella nuestro veneno de manera desproporcionada. *abemos ue deberíamos ser euitativos pero a veces actuamos de forma instintiva. *i usted descubre ue le desa%r des a%rada ada partic particula ularme rmente nte al%n al%n miembr miembroo del euipo euipo a/uste a/uste dicha dicha opin opinión ión haciendo una lista de las cualidades positivas de esa persona ' de los valores ue aporta a su euipo.   9. Beprimendas instant>neas *i un /efe reacciona inmediatamente ante un problema soltando una bronca instantánea e-isten muchas posibilidades de ue dicho /efe se euivoue. Puede se serr ue ue la pers person onaa u uee ha reci recibi bido do la bron bronca ca no se seaa la ue ue ha co come meti tido do personalmente el error. = veces da la impresión de ue estaba traba/ando en el sitio en ue dicho error se hizo más visible. =ntes de echar la bronca a al%uien párese un momento ' pre%nteseG «JEs esta persona la principal causante o simplemente el efecto visible de un problema más amplio o de un fallo oocultoK! cultoK!

 

  . Controlar el traba#o demasiado de cerca

*i se e/erce una supervisión e-cesivamente escasa la %ente tiende a hacer las cosas tiene las hace mal ' cuando no debe. la inversa si se vi%ila ue cadano paso ueue da hacer la persona se controla cada detalle ' seNleauita la libertad de actuar a solas se está eliminando en dicha persona todo posible sentimiento de realización. N termina estando uno tan ocupado ue mas le valdría hacer ese traba/o &l mismo. Encontrar el punto de euilibrio no es fácil pero es más probable acertar si uno se propone ue todas las decisiones se tomen en el nivel más ba/o de la empresa en ue se puedan tomar. Entrene a los miembros de su euipo para ue cuando usted est& ausente acten siempre como usted uerría ue actuasen.   6 'ubestimar el traba#o realiKado *i se i%nora la aportación ue hace una persona sin hacerle comentario al%uno ni elo%iar nunca su labor dicha persona no tardará en plantearse para u& se esfuerza tanto. JPor u& no limitarse a hacer lo mínimo 'a ue de todas formas nadie va a darse cuenta de lo ue está aportandoK JEs posible ue al%n miembro de su euipo se sienta asíK *i usted tiene tendencia a retroalimentar mu' poco es fácil corre%ir ese ras%o de su personal personalidad costumbre dedepillar días a=demás al%ui al%uien en haciendo al%o bien loidad cualtomando le dará lalaoportunidad decirtodos «"ienlos hecho!. de esto repase los lo%ros de la semana pasada. JMui&n ha traba/ado bien ha mantenido los niveles de rendimiento ha me/orado la calidad o ha lo%rado al%o especialK 3a%a elo%ios en pblico cada vez ue le sea posible porue se tarda sólo un momento no cuesta nada ' es uno de los motivadores más potentes ue ha'.   * El #efe se pone la medalla por un traba#o que ha hecho otro

De vez en cuando sucede ue un /efe se apropia de todo el m&rito con la esperanza de %ran/earse el favor ' obtener una promoción. Probablemente se trata de una táctica poco inteli%ente porue al robar los lo%ros de otra persona está

 

desmotivando al euipo ' reduciendo el rendimiento futuro del mismo. N cuando los altos directivos revisan el rendimiento es más probable ue promocionen a un  /efe ue ha creado un euipo de personas con talento. 3a' /efes ue se atribu'en el m&rito de haber tenido buenas ideas porue están convencidos de ue dichas ideas son su'as cuando en realidad pertenecen a al%una persona de su euipo. Esto es fácil ue ocurra cuando ha' una idea nueva ue se debate ' se discute mucho antes de ser llevada a la práctica. Para cuando el  /efe decide implantarla 'a no se acuerda de dónde salió ' cree ue fue su'a lo cual provoca una %rave desmotivación. +os /efes fuertes ' se%uros de sí mismos traba/an tomando como base el principio de ue ellos deben asumir las culpas cuando las cosas salen mal pero ue cuando van bien el m&rito debe recaer en su euipo. El resultado de esta política es ue los miembros de su euipo sienten ue forman parte de una familia unida ue cuenta con un líder se%uro de sí mismo ' ue se preocupa por ellos. N es esoo cons consti titu tu''e un sóli sólido do cimi cimien ento to sobr sobree el ue ue co cons nstr trui uirr un e eui uipo po mu mu'' productivo.   ) 'uprimir un >rea de responsabilidad sin #usti7cación

De vez en cuando resulta inevitable reor%anizar u& persona asume cada responsabilidad. En líneas %enerales la %ente lo acepta. Pero el estatus importa así ue si usted le retira a al%uien una responsabilidad importante ' no se la reemplaza por otra responsabilidad i%ual o ma'or esa persona se sentirá dolida por el cambio ' perderá motivación. *i no e-iste nin%una causa /usta _como ue esa responsabilidad ha'a de/a de /ado do de ser ser nece necesa sari ria a o ue ue la pers person onaa no es esta taba ba e/ e/erc erci& i&nd ndol olaa de fo form rmaa satisfactor satis factoria_ ia_ se%uramente se%uramente la persona tendrá tendrá tambi&n tambi&n la sensación sensación de ue usted la ha tratado de manera in/usta ' abri%ará resentimientos. *i usted promueve a una persona a una responsabilidad nueva ' lue%o no la apo'a o no le permite triunfar ' se%uidamente le retira dicha responsabilidad esa persona pensará ue usted le ha preparado todo para ue fracase. /efe tienesean el deber profesional de hacer todo lo ue est& en suadicionales mano para ue las#n personas capaces de cumplir con las responsabilidades ue se les ha'an encar%ado. De lo contrario lo sensato sería formar orientar '

ue se les ha'an encar%ado. De lo contrario lo sensato sería formar orientar '

 

a'udar al empleado hasta ue est& a la altura de dicha tarea. «La reorganiKación es algo maravilloso, crea el espe#ismo de estar actuando de forma decisiva y estar haciendo progresos instant>neos, cuando en realidad lo que cambia es muy  poco, excepto para esparcir el miedo, la incertidumbre y la duda$ Cayo Dorteo, senador romano, durante un discurso dirigido al 'enado,  dC

 

 

 +EN L:

,uchos directivos en realidad no desean ser el /efe +a ltima le' de los directivos no tiene ue ver con la dirección ni con el lideraz%o sino con la personalidad. *u verdadera personalidad ese arrai%ado concepto ue usted tiene de sí mismo Jes verdaderamente idónea para controlar ' diri%ir a otras personasK J+e sale de forma natural ser líder de tal forma ue los demás sienten el impulso de se%uirle o está descubriendo ue ahora mismo le pesa muchísimo la responsabilidadK ,uchos de nosotros en realidad no ueremos la responsabilidad de ser  /efes. En el fondo preferimos ue la iniciativa la lleven otros ' ue tambi&n car%uen con la culpa cuando sal%an mal las cosas. JN por u& noK = menudo 'a es su?ciente reto asumir la plena responsabilidad de nuestros propios actos sin tener ue aceptar la responsabilidad adicional de los actos de otras personas. on frecuencia aceptamos dicha responsabilidad porue necesitamos el dinero e-tra ue cobramos. = lo me/or tenemos la impresión de ue nuestro avance profesional se ha parado ' el si%uiente paso ló%ico parece ser la dirección. Podría ser ue seamos la persona más veterana ' ue más sabe de todo el departamento departamento así ue pasamos al puesto de /efe por defecto. N la ma'oría de las personas cuando se le less ofre ofrece ce ese ese pu pues esto to pien piensa sann u uee se serí ríaa de tont tontos os re rech chaz azar ar se seme me/a /ant ntee oportunidad. ,uchas aspiran a tener ese título ese presti%io ese sueldo e-tra pero no esa responsabilidad. N ello crea un conSicto interior. = ?n de superar dicho conSicto interior al%unos /efes se en%añan a sí mismos conve mismos convenci nci&nd &ndose ose de ue ue asumen asumen la plena plena respon responsab sabili ilidad dad cuando cuando en realidad la evitan. *u euipo no tarda en percibir esta de?ciencia ' ello afecta al rendimiento porue aunue la %ente est& dispuesta a darlo todo por un verdadero líder por uno ue es un líder a medias da sólo la mitad. N los euipos ue funcionan a medio %as se van directos al fracaso. *i usted no está se%uro de estar hecho para ser líder no tire inmediatamente la to toal alla la.. E-is E-iste te un pe peu ueñ eñoo nme nmero ro de perso persona nass ue ue por natu natura rale leza za sabe sabenn compensar las diferentes habilidades de diri%ir ' controlar con las de inspirar ' liderarO pero la inmensa ma'oría de nosotros podemos me/orar nuestros resultados de mane manera ra es espe pect ctacu acula lar r ' ha hace cerr u uee nues nuestr traa vi vida da co como mo /e /efes fes se seaa más más fácil fácil simp simple leme ment ntee trab traba/ a/an ando do par paraa al alca canz nzar ar los los al alto toss ni nive vele less de ee-i% i%en enci ciaa ue ue se

 

describen en este libro. Anicame Anic ament ntee desp despu& u&ss de trab traba/ a/ar ar pa para ra me/o me/ora rarr nues nuestr tras as habi habili lida dade dess dire direct ctiv ivas as nues nuestr tros os con conoc ocim imie ient ntos os ' nu nues estr traa acti actitu tud d much muchos os de noso nosotr tros os descubrimos una capacidad latente para diri%ir a otras personas. *i tras realizar un esfuerzo considerabl esfuerzo considerablee usted todavía se siente siente inse%uro inse%uro e-amine sus pretensiones pretensiones haciendo caso a lo ue le di%a esa vocecilla interior. JDe verdad desea ser un /efe e?caz ' un líder e-celenteK *i la respuesta es no bien pudiera ser ue para ser un buen /efe tuviera ue desviarse demasiado de su personalidad natural ' con el tiempo eso le pasaría factura. = lo me/or resulta ue lo de ser /efe no es para usted. 3a' otras muchas mane ma nera rass de %ana %anars rsee bien bien la vi vida da ' otro otross mu much chos os cami camino noss ue ue ll llev evan an a la realización personal. *i la respuesta es sí verdaderamente desea convertirse en un líder e-celente ' si acta conforme a las le'es secretas de los directivos en realidad no resulta tan difícil. ='uda tener un deseo insaciable de desempeñar ese papel. ='uda poseer de forma natural las cualidades ' las costumbres ue se precisan. >o obstante mire a su alrededor a ver u& nivel de dirección ve en el traba/o. Por lo %eneral suele ser más bien decepcionante. Esto uiere decir ue si usted traba/a con dili%encia para convertirse en me/or /efe ' líder le será fácil sobresalir por encima de la masa. +a dirección ' el lideraz%o no son tan difícilesO reuieren sobre todo sentido comn. on esfuerzo ' compr compromiso omiso ' hacien haciendo do frente frente a las ineludi ineludibles bles realidades realidades ue se describen en este libro cualuier directivo puede elevar su nivel a nuevas cumbres hacer ue su traba/o sea mucho más fácil ' de paso sentirse mucho más feliz traba/ando. «Contin:a esforK>ndote, no hay nada en el mundo que sustituya a la perseverancia8 ni el talento, ni el genio, ni la educación La perseverancia y la determinación por s; solas son omnipotentes$ Calvin Coolidge, (*6+()//, /-@ presidente de Estados Anidos de 1mérica

 

 ANEXOS

Del problema a la solución Problema de dirección Posibles causas ' sus soluciones   An miembro de mi equipo est> exigiéndome demasiado tiempo

+e' HL   "o sé cómo hacer para tratar a  un miembro del equipo que ha venido a contarme sus  problemas personales +e' ;H  Ii equipo necesita poner m>s entusiasmo

+e'es H HV 9V ;: ;L ;T ;Y ;Z ;    Ii equipo se est> resistiendo a cambios que yo sé que hemos de implantar... +e'es H: ;: ;; ;   Ana persona de mi equipo comete errores tontos 1 veces da la impresión de que act:a de forma idiota +e'es H9 9H 9Z ;    1lgunos de nosotros, o todos, sentimos un cansancio y un desgaste de sgaste continuos +e'es H; HZ 9L ;Z ;

 

   Ii equipo ha cometido co metido varios errores y me los ha ocultado Dara cuando me entero de los problemas, la situación ya es grave +e'es HT 9Z ;   Yltimamente tengo la sensación de no estar a la altura de lo que yo mismo espero de m; como #efe +e'es 9 9V 9Y 9Z 9 ; L:   2ay personas en mi equipo que no quieren tomar decisiones por s; solas, incluso cuando yo les digo que las tomen +e'es 9 9V 9Y 9Z ;    Ii equipo no est> rindiendo lo su7ciente +e'es 9 ; L T V Z  HY HZ H 9: 9L 9Y 9Z ;9 ;; ;L ;T ;Y ;   "o hay tiempo para plani7car porque todos los d;as estamos demasiado ocupados en hacer frente al traba#o +e'es 9 ; V H; HZ H 9L 9T ;; ;T    1lgunos de mi equipo fallaron repetidamente en el cumplimiento de sus promesas +e'es 9 ; V Z HZ 9; 9Y ;9 ;; ;L ;   El traba#o lleva mucho m>s tiempo del previsto +e'es 9 ; T V Z H9 , HY HZ H 9L ;9 ;; ;L ;T ;Y

 

  nicialmente mi equipo se emociona con un ob#etivo nuevo, pero ese entusiasmo desaparece enseguida +e'es 9 ;L ;T ;Y ;    Ii #efe espera que mi equipo consiga cosas mucho m>s deprisa de lo que yo considero posible +e'es 9 T V Z 9L ;;   Ocasionalmente, algunas personas de mi equipo dan muestras de estar enfadadas conmigo +e'es 9 T Y H: HH H9 HV H 9: 9V 9Y 9Z ;:  ;H ;    1lgunos de nuestros proyectos importantes parecen imposibles de realiKar +e'es 9 T Z HZ H 9L ;; ;L ;T ;Y    1lgunas personas de mi equipo suelen llegar tarde al traba#o +e'es 9V 9Y ;Z ;    1lgunas personas de mi equipo muestran una mala actitud +e'es 9V ;   EmpieKo a preguntarme si de verdad estoy hecho para ser #efe +e'es 9 L:  

%a la im impr pres esió iónn de que que no vam amos os a pode poderr cump cumpli lirr a tiem tiempo po un ob ob#e #eti tivo vo

 

importante

+e'es ; T V Z HZ 9; , 9L 9Y ;; ;L ;Y ;Z ;   "o estamos avanKando con las tareas m>s importantes por culpa de todas las interrupciones +e'es ; V H; HZ H ;;   'implemente, el d;a no tiene su7cientes horas +e'es ; Z HZ H 9L , 9T ;; ;L ;T    1lgunas personas per sonas de mi equipo tienen tendencia a eludir o retrasar el inicio de ssus us tareas +e'es ;  ;T ;Y ;Z ;   'ospecho que mi equipo no cree en lo que digo +e'es ;: ;H ;    Ii equipo no parece tener interés por los ob#etivos +e'es L T 9V 9Y 9Z ;L ;Y ;Z ;    Ii equipo est> cometiendo demasiados errores +e'es T H9 H; 9V 9Y ;   "o somos tan organiKados como yo creo que deber;amos

+e'es T H; HZ H 9L ;; ;L ;T ;V

 

  !o delego una tarea y espero ver progresos, pero ellos simplemente no se ponen a traba#ar +e'es T V HV HZ ;L 9V 9Y ;; ;L ;T ;Y ;Z ;   Ano de mis me#ores empleados de pronto ha empeKado a cometer errores o a quedarse reKagado con el traba#o +e'es T V Z H9 9: ;    1 veces una persona de mi equipo est> traba#ando en una cosa para otro #efe, mientras que el traba#o que le encargué yo est> sin hacer +e'es V H; HV HZ H    Ii equipo no parece 7arse de m; +e'es Y Z H: 9Y 9Z ;: ;   "uestros planes son inadecuados o inexactos +e'es Z HZ H 9L ;9 ;; ;L ;V   &engo problemas con una persona que es muy vaga +e'es  HH HT 9H 99 9; 9Y ;9 ;L ;Y ;Z ;    Ii equipo pasa demasiado tiempo socialiKando y no dedica el su7ciente a traba#ar +e'es  HL 9V 9Y ;T ;Y ;Z ;