Las Leyes Secretas de Los Directivos
August 4, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Primeras opiniones de directivos «Deberían habernos hecho leer este libro en la facultad de Empresariales (en vez de enseñarnos la teoría del mercado perfecto). Es el libro de dirección de empresas más valioso ue he leído nunca.! Darrell "enatar , CEO, #ser$estin%.com «El sin%ular enfoue de este libro consi%ue ue cada capítulo d& en el clavo ' enseñe al%o til. Este conciso resumen contiene más información realmente de utilidad ue muchos libros libros de dirección de empresas ue he leído más lar%os ue &ste.! *teve "razier director de Educación Promethean +td.
«,ás conte «,ás conteni nido do más más cono conoci cimi mien ento toss ' meno menoss te-t te-too ue ue le leer er.. uan uando do nuestros directivos leen este libro la vida en el puesto de traba/o se vuelve más productiva ' mucho menos estresante para todo el mundo.! ,i0e 1aith presidente ' E2 3eadsets.com 4nc. «*tuart 5'a6 aporta observaciones directas sencillas ' sin restricciones. *tuart 5'a6 cuenta las cosas como son.! Daniel 7obins director de ommuter *ervices Parsons "rin0erho8
«uando lle%u& a mi d&cimo día como directivo nuevo (en 9::;) sin saber u& hacer leí un primer de 'este libro ' me Para a'udócuando a reconstruir mimes forma' de pensar respecto de laborrador dirección el lideraz%o. acabó el
despu&s de haberlo leído varias veces de cabo a rabo 'a me consideraba directivo. ash *haun ,asterman *haFn BFinne6 *tephen @ur' *teve "razier ' 5a'ne DoFner.
*ecretoG Principio central pero a veces esuivo... E-plicación sub'acente ue no es conocida u observada por los demás... ,&todo o fórmula en la ue se basa el &-ito. +e'G 7e%la o norma de conducta ue es instintiva o espontánea... Principio %eneral fórmula o re%la ue describe un fenómeno. De los diccionarios Collins ' 1merican 2eritage
uatro maneras de sacar provecho de este libro H. +&alo de la forma habitual. 9. Ibralo ' lea si%uiendo cualuier orden. ada le' constitu'e una breve lectura ue contiene su propio mensa/e independiente. ;. *ea usted mismo su entrenador ' mentor. +ea cada le' por separado. 7evise su estilo de dirección. JEn u& se parece esa le' a usted ' su euipoK J+o ue en ella se su%iere puede a'udarle a diri%ir su euipo de manera más e?caz ' a me/orar el rendimientoK L. *olucione los problemas de dirección. #tilice la lista de problemas comunes de dirección ue ha' al ?nal de este libro para ir directamente a las le'es pertinentes ue le a'uden a dia%nosticar las causas probables ' buscar soluciones prácticas.
4ntroducción Muerido lectorG $odo euipo comprende un %rupo de person personas as ue poseen personalidades personalidades nicas. >o obstante cuando las personas traba/an /untas siempre aparece una serie de problemas parecidos. +as personas son diferentes los puestos de traba/o varían de forma considerable la cultura de cada empresa es nica pero muchos de los problemas ue %uardan relación con la %ente si%uen siendo los mismos. En este libro se identi?can L: le'es de la dirección de empresas verdades esenciales sobre el arte de diri%ir a las personas. ada una de ellas presenta una di?cultad comn o inevitable a la ue deben enfrentarse los directivos. *i no reconocemos dicha di?cultad ' le ponemos solución ello dará lu%ar a uno o más problemas entre otros ue se reduzca la productividad ue sur/an discordias entre los miembros del %rupo ' ue la vida del /efe en el traba/o se vuelva sumamente desa%radable. onocer estas le'es nos permite evitar muchos de los peli%ros en los ue caenn de ca cae cabe beza za otros otros dire direct ctiv ivos os.. El resu result ltad adoo es un meno menorr es estr tr&s &s perso persona nall resultados me/ores ' relaciones más e?caces entre los miembros del euipo. uando di%o relaciones e?caces no me re?ero a la amistad íntima ni a ue todos se sientan mu' a %usto sino a ue ha'a un respeto mutuo entre los miembros del euipo. El respeto se crea cuando el /efe mantiene un razonable %rado de armonía mientras conduce al euipo para ue las cosas se consi%an entre todos. N conse%uir cosas entre todos es lo ue ense%uida cimenta unas relaciones e?caces dentro de un euipo. uando el euipo %oza de relaciones e?caces entre sus miembros &stos lle%an cada mañana al traba/o llenos de ilusión ' actitud positiva ' no pensando en traba/ar las horas necesarias %anarse el sueldo ' pasar el tiempo deseando irse a su casa. onforme va'a onforme va'a usted le'endo le'endo las le'es espero ue se di%a con frecuenciaG frecuenciaG «*í esto lo he visto 'o.! En otras ocasiones es posible ue ha'a ue convencerlo. De todas formas tan sólo ofrezco e-plicaciones cortas. *upon%o ue será usted una persona mu' ocupada ue uiere sólo los datos breves ' simples rápidos ' fáciles de leer o de consultar cuando se enfrente a una di?cultad nueva. =sí ue cuando e-perimente la necesidad de con?rmar o de corroborar el contenido de este libro le su%iero ue por encima de todo se fíe de lo ue vea con sus propios o/os.
2bserve a las personas ue lo rodean en el traba/o. $odos los días tiene usted acceso a pruebas irrefutables de ue estas le'es para directivos son una realidad en la práctica veri?cables mediante la e-periencia ' la observación. ada le' la presento la e-plico brevemente ' su%iero ideas para actuar de manera inteli%ente. >o a?rmo ue lo ue 'o su%iero hacer en el caso de cada le' sea apropiado de forma universalO en cada situación usted ha de %uiarse por su propio criterio. *in embar%o sí a?rmo ue si usted no hace caso de las le'es su traba/o le resultará mucho más difícil de lo necesario ' no conse%uirá todo lo ue podría. Esta Estass le le'e 'ess ti tien enen en ue ue ve verr con con mu much chos os as aspe pect ctos os de la di dire recc cción ión ' el lideraz%o. +as medidas ue su%iero en respuesta a cada una de ellas es posible ue tambi&n sirvan para actuar de manera sensata en otras situaciones. Por lo tanto verá ue los conceptos centrales aparecen varias veces e-puestos de maneras dist distin inta tas. s. >o me disc discul ulpo po por por dich dichaa repe repetic tició ión n por porue ue much muchas as pers person onas as consideran ue es de %ran utilidad. Espero ue disfrute Espero disfrute con la lectu lectura ra de Las leyes secretas de los directivos . *i me permite ue sea un poco caradura ' le recuerde lo ue 'a resulta obvio lo ue me/ora el rendimiento no es leer este libro sino lo ue uno hace a continuación. *tuart 5'a6
«Oigo y olvido 3eo y recuerdo r ecuerdo 2ago y comprendo$ Confucio, 44(+56) aC 7lósofo chino, fundador del confucionismo
+EN H
+as personas toleran ue las diri/an pero están encantadas de ue las %uíen Es la le' más importanteG las personas toleran ue las diri/an pero están encantadas de ue las %uíen. De entrada piense con u& frecuencia o'e usted ue/arse a la %ente de ue le den órdenes. abría esperar ue el personal se rebelase contra un mal /efe pero rara vez sucede tal cosa. Es posible ue un empleado protestón di%aG «*e lo vamos a decir.! Pero si abre la boca para ue/arse ' lue%o mira alrededor buscando apo'os de repente se encuentra con ue está solo. +as personas suelen ue/arse del /efe entre ellas pero casi nunca tiene lu%ar un amotinamiento declarado. Probablemente sea &sta la razón principal por la ue tantos /efes incompetentes continan %ozando de rienda suelta para hacerle la vida tan desa%radable a la %ente en el traba/o. $raba/ar para un /efe incompetente puede resu resullta tarr mu' mu' in%ra n%rato to.. N ta tamb mbii&n pued puedee ser mu' mu' fr fruustra strant nte e po por ruue su incompetencia es un impedimento para el rendimiento del personal. 4ncluso puede ocurrir ue d& la impresión de ue uno es el responsable de sus errores con lo cual ueda como un tonto delante de clientes proveedores o compañeros. $ampoco es mucho me/or traba/ar para un /efe ue posee sólo una capacidad media pero la %ente lo tolera ' si%ue adelante con su traba/o. uando el /efe es plen plenam amen ente te comp compet eten ente te los los empl emplea eado doss re reac acci cion onan an trab traba/ a/an ando do de form formaa compet com petent ente. e. #na buena buena direcci dirección ón est estimu imula la un buen buen rendim rendimien iento to por porue ue las personas saben lo ue tienen ue hacer para u& fecha ' con u& nivel de rendimiento. N su esfuerzo personal va coordinado con el traba/o de uienes las rodean. Pero Jes su?cienteK 2bserve las dos formas si%uientes de resaltar la diferencia esencial ue ha' entre diri%ir ' %uiar en el traba/oG %irigir8 Llevar, encaminar, administrar, supervisar, resolver, mane#ar, controlar
9uiar8 Orientar, mostrar el camino, encaminar, pilotar, escoltar, llevar la iniciativa, ir por delante, conducir
Di Diri ri%i %irr sin sin %u %uia iarr sólo sólo da como como resu result ltad adoo un re rend ndim imie ient ntoo co comp mpet eten ente te porue aunue el directivo or%anice el euipo de manera e?ciente el euipo no está motivado para dar lo me/or de sí. *i se añade la labor de %uiar la %ente se siente inspirada ' se esfuerza más. El rendimiento aumenta hasta niveles mucho más altos. uando las personas tr trab aba/ a/an an para para un bu buen en lí líde der r se sien siente tenn esti estimu mula lada dass ' apo'a apo'ada das s ' tien tienen en la sensación de ue al%uien cree en ellas. Desean aportar todo auello de lo ue son ca capa pace ces s ' ti tien enen enestimuladas. una una ac acti titu tud d hecho posi positi tivvde a fren fr ente teimentar al fu futu ro..fuerza *e si sien ente tennmenta meno menos controladas contr oladas más estimula das. El e-per e-periment arturo esa incrementa incre els entusiasmo ' los niveles de ener%ía del euipo ' contribu'e a crear una e-pectativa de ue las cosas se van a hacer bien. Pero %uiar a la %ente por sí solo no basta. Buiar sin diri%ir conduce al fracaso debido a la falta de una dirección coordinada. Diri%ir ' %uiar a la vez es lo ue permite alcanzar el má-imo rendimiento. $anto el líder como el euipo disfrutan del a%radable hormi%ueo ue les produce conse%uir cosas entre todos ' por esa razón la %ente está encantada de traba/ar para un líder de primera cate%oría. +os me/ores líderes hacen al%o más ue limitarse a or%anizar ' controlar a su %ente. "ien por instinto bien por pensar con inteli%encia saben llevar cada situación de forma ue las personas corrientes ue los rodean obten%an resultados e-traordinarios. *i usted ha tenido la suerte de traba/ar para uno de esos líderes se acordará de lo motivado ue se sentía para esforzarse lo ue hiciera falta ' dar lo má-imo de sí. sí. *e *e%u %uro ro ue ue trab traba/ a/an ando do pa para ra &l los los días días le re resu sult ltar aron on más más a%rad a%radab able les s no necesariamente divertidos pero sí %rati?cantes porue conse%uía sacar mucho traba/o adelante lo cual es sumamente satisfactorio. uando traba/aba para esa persona se sentía motivado ' se%uro de poder alcanzar el &-ito.
+os líderes e?caces no es ue traba/en con más ahíncoO de hecho a menudo dan la impresión de ser más rela/ados e indolentes pero son personas mu' activas ue ?/an ?/an sus ob/eti ob/etivos vos sie siendo ndo inteli inteli%en %entem tement entee proact proactiv ivas as ' reacci reacciona onando ndo de maner man eraa inte inteli li%e %ent ntee a los los ac acon onte teci cimi mien ento toss ' a lo loss prob proble lema mass co conn el pers person onal al conforme van sur%iendo. +a forma más rápida de aprender a ser líder es sobre la marcha ' las ; verdades esenciales ue se e-ponen a continuación suponen un recurso ue puede a'udarnos a decidir cuándo ser proactivo o ne%ativo en u& situaciones ' cómo actuar en cada una. «%ivide y gobierna es un buen lema, pero me#or a:n es une a tu gente y gu;ala$ s importante de 1lemania, sobre todo en 7losof;a, 7losof;a, humanismo y ciencias
+EN 9
+os plazos suelen ser contraproducentes contraproducentes @im un miembro del euipo pre%untaG «JPara cuándo necesitas estoK! El /efe del euipo contesta ense%uidaG «Para ?nal del viernes.! Parece mu' simple. +a presión del plazo de entre%a espoleará a @im para ue sea más productivo. Pero lo cierto es ue surtirá el efecto contrario. c ontrario. +a misma palabra «plazo! 'a es e-cesivamente teatral porue implica una amenaza. $odos rebasamos plazos de entre%a ' la vida si%ue de modo ue Jpor u& preocuparseK omplazca al /efe acepte ese plazo de entre%a si tiene ue aceptarlo evítelo si puede ha%a lo ue est& en su mano o no lo intente siuieraO la cosa no va a cambiar demasiado. Esa actitud es demasiado frecuente. ,uchos /efes entierran la cabeza en la arena ' lo nie%an porue es una situación mu' comn. on fr frec ecue uenncia cia ocu ocurre rre ue los dir irec ecti tivo voss ?/an pl plaz azos os de entr entre% e%aa simplemente para presionar a su %ente a ?n de ue traba/e más deprisa. Pero cuidado los plazos suelen resultar contraproducentes. 4ma%ínese a sí mismo en la situación si%uiente. #sted diri%e un departamento dentro de una empresa %rande. El E2 le ?/a un ob/etivo ' uiere ue lo cumpla para ?nales de la semana ue viene. Parece factible así ue usted acepta. 2 por lo menos no dice ue no va a poder cumplir dicho ob/etivo. #sted no está preocupado no supone e-cesivo traba/o para su euipo. *in embar%o a medida ue va entrando en los detalles de ese traba/o va descub desc ubrie riend ndoo u uee para para te term rmin inar arlo lo va a nece necesi sita tarr ue ue ot otro ro depar departa tamen mento to le suministre información esencial. QNa tenemos un inconvenienteR =cude a la /efa del otro departamento pero &sta le diceG «+o siento me %ustaría a'udarte pero obtener esa información reueriría tiempo ' ahora mismo mi euipo entero está traba/ando en otra cosa. Q$en%o un traba/o importante ue hacer para el E2 ' he de entre entre%ársel %árseloo puntu puntualmen almenteR! teR! =l ?nal ella termina termina con e-actitud la tarea ue le ha encar%ado el E2 ' usted no. +a morale/a de esta historia es ue sólo se puede tener la se%uridad de cumplir un plazo de entre%a si se controlan a todas las personas ' todos los recursos necesarios para realizar esa tarea en cuestión. N lo mismo les ocurre a los miembros de su euipo.
=sí ue volviendo a @im ' al plazo de entre%a de ?nal del viernesG Jpodía @im hacer el traba/o enteramente por sí solo o uizá tenía ue contar con la a'uda de al%uien másK En este caso es posible ue @im tuviera un plazo de entre%a imposible de cumplir. N eso es contraproducente de verdad porue los plazos impo im posi sibl bles es de cump cumpli lirr cond conduc ucen en de mane manera ra in inev evit itab able le a la dece decepc pció ión n la insatisfacción ' los sentimientos de fracaso. @im uedará resentido ' la pró-ima ve vezz ue ue le pon%an pon%an un plaz plazoo de entr entre% e%aa es esta tará rá en %uar %uardi dia. a. 4n 4nte tent ntar aráá ev evit itar ar comp comprom romet eters erse e ta tall ve vezz am amen enac acee suav suavem emen ente te co conn fr frac acas asar ar di dici cien endo do ue ue «l «loo intentará!. *i su /efe lo hace pasar varias veces por el mismo tra%o imponi&ndole repeti rep etidam dament entee plazos plazos de entre% entre%aa imposi imposible bless de cumpli cumplir r intent intentará ará rec recurr urrir ir a cualuier truco ue se le ocurra con tal de eludir traba/os ue impliuen plazos de entre%a sólo para evitar el dolor se%uro del fracaso. $ambi&n es posible ue se vuelva un e-perto en el arte de echar la culpa a otroO esto es crear un euipo ue se preocupe más de eludir responsabilidades ue de hacer el traba/o. El se%undo tipo de plazo ue resulta contraproducente a menudo es el de los traba/os creativos. *ería poco realista haber esperado ue Einstein descubriese nuevas le'es de la física dentro de una escala de tiempo ?/a. Descubrió la +e' de la 7elati 7el ativid vidad ad median mediante te el pensam pensamien iento to cre creati ativo vo no median mediante te una cantid cantidad ad de traba/o medible. +as inspiraciones creativas ' los descubrimientos accidentales no vienen a la mente dentro de una escala temporal predeterminada. *i a uno le piden ue diseñe un anuncio publicitario nuevo en el plazo de siete días ha de ser posible. El %rado de creatividad no es necesario ue sea mu' alto porue uno puede tomar ideas de anuncios ue tuvieron &-ito en el pasado ' adaptarlas. *in emba em bar% r%o o si modi? modi?cam camos os el ob/e ob/eti tivo vo li li%e %era rame ment ntee ' pedi pedimos mos ue ue se cr cree ee un concepto verdaderamente ori%inal eso puede ue suceda con facilidad o ue no. +o ue suele ocurrir es ue tras pasarse varios días pensando en el pro'ecto a uno le viene una idea brillante a la cabeza mientras está en casa rela/ado pero no se puede tener la se%uridad de ue va'a a suceder tal cosa. +a ideas verdaderamente ori%inales no se presentan dentro de un horario estipulado. Dou%las =dams el escritor bromeó acerca de los plazos de entre%a ue le imponía el editor diciendoG «,e encantan los plazosO me encanta el zumbido ue hacen cuando pasan de lar%o.! >o permita usted ue los plazos ue impone se conviertan en una broma. E-isten plazos tiles ' plazos contraproducentes. uando uno se dispone a establecer un plazo tiene ue detenerse un momento hacer una pausa ' pensar antes de actuarG
Establezca plazos cuando el responsable de alcanzar el ob/etivo posea un control directo sobre todas las personas ' todos los recursos ue se necesitan para realizar la tarea ' usted pueda hacer una valoración razonablemente e-acta del tiempo ue va a llevar dicha tarea. >o establezca plazos cuando necesite alcanzar ob/etivos ue dependen de la cooperación de personas ue uedan fuera de su control. En vez de eso ?/e ob/etivos ' metas pero sin plazos de entre%a. Estimule a la %ente a aumentar la productividad ?/ando ob/etivos ' plazos Se-ibles pero aseuibles. >o permita ue su deseo de obtener productividad le ha%a perder el contacto con la realidad. >o ?/e plazos de entre%a arti?ciales para traba/os verdaderamente creativos pero suscite entusiasmo ' ur%encia. uando uan do nece necesi site te al alca canz nzar ar un ob/e ob/eti tivo vo impo import rtan ante te u uee re reu uie iere re la cooperación coopera ción de person personas as ue uedan fuera de su control des%lose dicho ob/etivo principal en varios miniob/etivos. Estudie la posibilidad de establecer plazos de entre%a realistas pero Se-ibles para cada uno de los miniob/etivos ue uedan dentro del área ue controla usted. uando uan do los los mi mini niob ob/e /eti tivo voss de depe pend ndan an de ap apor orta taci cion ones es de cl clie ient ntes es proveedores otros departamentos etc. procure ser realista ' ha%a todo lo ue pueda para reducir al mínimo los retrasos causados ca usados por otras personas. *i uiere ue su euipo se sienta motivado por los plazos plazo s ue usted impone ha de demostrarle personalmente ue no es una idea ue ha tenido al vuelo. *e *eaa optim optimis ista ta pero pero real realis ista ta.. @am @amás ás ?/ ?/ee ni acep acepte te un plaz plazoo de entr entre% e%aa apresurado. Piense ' plani?ue.
«'iempre he visto que los planes resultan in:tiles, pero que la plani7cación es indispensable$ %?ight %avid %?ight %avid Eis Eisenho enho?er ?er,, (*)(*)-+() +().), .),/5@ /5@ preside presidente nte de Est Estado adoss Ani Anidos dos de 1mérica
+EN ;
+a %ente no dice >2 a las interrupciones con la su?ciente frecuencia Echando la vista atrás el día se nos anto/a una lar%a serie de interrupciones ' %ran parte del traba/o ue teníamos pensado hacer ha uedado sin acabar. J*e identi?ca usted o al%n miembro de su euipo con estoK >aturalmente muchas de las interrupciones habrán sido conversaciones breves ' /usti?cadas entre usted ' cole%as proveedores o clientes. =demás cuando uno es el /efe es más frecuente f recuente ue la %ente pre?era diri%irse a usted. =l%unas interrupciones son situaciones ur%entes e importantes ue ha' ue solucionar de inmediato. 2tras serán de personas ue echan mano de la facilidad de pre%untarle las cosas a usted pues son demasiado va%as para invertir tiempo en aprender ellas. ,uchas interrupciones supondrán una total p&rdida de tiempo. En al al%u %una nass ocas ocasio ione ness lo inte interr rrum umpir piráá al al% %nn miem miembr broo del del e eui uipo po pa para ra pe pedi dirl rlee aprobación antes de actuar porue le falta se%uridad para tomar la decisión por sí mismo o para hacerse personalmente responsable. ,uchos de nosotros aceptamos interrupciones sin antes pararnos a pensar. = menudo tenemos la sensación de ue la rapidez con ue transcurren los acontecimientos de la /ornada nos impide hacer una pausa lo bastante lar%a para dedicar un rato a estudiar cómo deberíamos reaccionar. >os parece más rápido ac acep epta tarr la inte interr rrup upci ción ón ' solu soluci cion onar arla la ense ense%u %uid ida a ' desp despu& u&ss nos vemos emos empantanados en un sinfín de asuntos de poca día entero para terminar viendo ue hemos hechoimportancia mu' poco. ue nos consumen el $enemos sólo tres maneras de reaccionar ante una interrupción ue son las tres actuacionesG 1ctuar ahora 1ctuar m>s tarde 1ctuar nunca
>ada más recibir una interrupción det&n%ase una fracción de se%undo ' pre%ntese a sí mismoG «JDebo actuar ahora más tarde o nuncaK! #na vez ue ha'a decidido cuál es la me/or de esas tres opciones deberáG H. =ceptar la interrupción (actuar ahora). 9. Pro%ramar la tarea para despu&s (actuar más tarde). ;. 2 simplemente decir >2 (actuar nunca). >aturalmente cuando decimos >2 hemos de ser considerados porue aunue tal vez siempre necesitemos ser despiadados respecto del uso uedemás. hacemos de nuestro tiempo debemos mostrar educación al tratar con los +a costumbre de pre%u pre%untarn ntarnos os siempre siempre a nosotros nosotros mismos si actuar actuar ahora ahora actuar más tarde o actuar nunca interrumpe nuestros pensamientos /usto el tiempo necesario para ue prevalezca la sensatez. El cerebro posee la capacidad de actuar con sensatez pero sólo si se le consulta. *i decide actuar ahora primero primero de/ará de/ará a un lado los papeles ue tiene en la mesa o se apartará del ordenador a ?n de desconectar mentalmente de lo ue tenía en la cabeza. 3ará frente a la emer%encia ' despu&s volverá a concentrarse para retomar lo ue estaba haciendo en el punto en ue lo de/ó. *i decide actuar más tarde anotará en la a%enda lo ue tiene ue hacer o utilizará un recordatorio o añadirá otro elemento a la lista de tareas pendientes. Es importante observar con u& frecuencia tiene necesidad de esco%er la ltima opción la de no actuar nunca. ,uchas interrupciones conllevan un traba/o e-tra para usted. Estudie lo si%uienteG Jpreferiría ue un cole%a mu' ocupado reconociera ue «Muiero a'udar pero en este preciso momento sobrepasa mi capacidad! o ue di/eraG «De acuerdo ahora me pon%o con ello! sólo para ue más tarde le di%a ue no tiene capacidad para cumplir lo ue le había prometidoK
N es mu' frecuente ue cuando usted le dice a un miembro de su euipoG «=hora no 'a hablar& conti%o más tarde! ' más avanzado el día le pre%unta u& era lo ue uería le contesteG «=h no te preocupes no podía esperar así ue 'a lo he solucionado 'o solo.! Decir >2 sensatamente puede enseñar a los miembros de nuestro euipo a ser más independientes ' más productivos. Puede ser la reacción más e?caz. JDice usted >2 con la frecuencia su?cienteK «Beacciona de forma inteligente, incluso a un trato poco inteligente$ Lao+&sé, siglo 3 aC, 7lósofo de la antigua China, 7gura central del tao;smo
+EN L
+a %ente no acierta en un blanco invisible como no sea de forma accidental +a %ente no acierta en un blanco ni consi%ue ob/etivos de ne%ocios ue no conoce o ue no ve. Esto se comprende sin necesidad de e-plicaciones. Es tan obvio ue uno se pre%unta por u& los directivos pasan tantas veces por alto un hecho tan básico como &ste. Por e/emplo he auí una situación comnG 4ma%ine ue usted forma parte de un euipo ' ue su /efe ha convocado una reunión de todos sus miembros. El /efe anuncia nuevos ob/etivos uizá con una ele%ante presentación a base de dibu/os esuemas o %rá?cos de barras se%uida de documentación ue leer o con?rmaciones por correo electrónico. En ese momentoo todo ello parece mu' importante moment importante ' probablemen probablemente te suscite suscite una reacción reacción positiva El /efecotidiano. contesta =l%unos las pre%untas miembros del euipo cada uno'avivaz. su traba/o co%en' lalosdocumentación ue hanvuelven de leer ' la archivanO otros la de/an encima de un montón de papelesO otros la %uardan en bande/as de archivo. Es posible ue los miembros del euipo lean los correos de se%uimiento ue les envía el /efe pero por lo %eneral lo ue hacen es echarles un vistazo rápido ' a continuación los meten en carpetas ue contienen centenares de corre cor reos os to todo doss %u %uar arda dado doss pa para ra cons consul ulta tarl rlos os en el fu futu turo ro pero pero ue ue ued uedan an olvidados rápidamente. =l cabo de una semana o dos de intenso traba/o la reunión celebrada va borrándose poco a poco de la memoria. +a %ran reunión de lanzamiento del ob/etivo fue par&ntesis constante dell traba de raba/o /o un norma oracontecimiento mall de todos odossin%ular los días días.un . Es fáci fácill ue udentro e la del imp impSuir or orta tanc nci ia va'a a'a disminu'endo poco a poco. Probablemente el /efe ha dedicado horas a ese ob/etivo conversaciones con su /efe ' con otros directivos ' lue%o la preparación de la reunión con el euipo. Pero para el euipo la vida prosi%ue de la forma habitual. = ?n de cerciorarse de ue todos los miembros del euipo compartan una visión i%ual de nítida el /efe tiene ue actuar de una manera mucho más de?nida. 3an de saber ui&n debe conse%uir u& para u& fecha con u& nivel de calidad ' se%uramente a u& coste. 2ír el ob/etivo una sola vez ' recibirlo por escrito no es su?ciente para ue penetre a trav&s de la masa de asuntos e-istentes ' se convierta en una prioridad.
1í/ese en usted ' en los ob/etivos ue actualmente tiene planteados su euipo. J*abe personalmente con e-actitud lo ue está intentando conse%uirK J3a de?nido los ob/etivos con claridadK En su propia cabeza Jsabe cómo será alcanzar esos ob/etivos ' lo ue sentirá cuando los alcanceK JEs capaz de hacer ahora mismo una lista de sus ob/etivos actuales sin recurrir a sus apuntesK *i puede contestar a estas pre%untas con respuestas rápidas ' precisas está en el camino del &-ito. =hora piense en su euipo. J$odos los miembros tienen la visión tan clara como uste ustedK dK *i pidi pidier eraa a cual cualu uie iera ra de el ello loss ue ue le enum enumer eras asee lo loss ob/et ob/etiv ivos os ue ue actualmente tiene planteados por orden descendente de importancia Jsería capaz de hacerloK J+a lista de ellos sería la misma ue la de ustedK *i su euipo aprueba este e-amen con sobresaliente he de felicitarlo. #sted es uno entre mil ' va camino del &-ito. *i no ha de aceptar ue su euipo es casi se%uro ue fracasará en la labor de alcanzar los ob/etivos como no sea de pura chiripa por una suerte buenísima o de forma accidental. Es una %ran verdad ue la principal razón por la ue las personas alcanzan los ob/etivos es ue los colocan en el primer lu%ar ' despu&s los revisan a menudo ' en detalle visualizándose a sí mismas en el momento de alcanzarlos. Esa visión %uía ' diri%e nuestros actos con lo cual nos resulta mucho más fácil conse%uir el ob/etivo ' acertar en el blanco. =se%rese de ue todos los miembros del euipo sepan lo ue deben conse%uir divida el ob/etivo principal en tareas más peueñas ue contribu'an entre todas a alcanzar cada ob/etivo importante. = continuación e-pon%a sus ob/etivos ante el euipo con claridad de?niendo las tareas importantes por escrito. *ea breve. ada una debe ocupar como má-imo una cara de un folio. on esta disciplina las e-plicaciones son concisas ' van al %rano ' resultan fáciles de recordar. +a %ente empieza a olvidarse de todo lo ue abarue más de una pá%ina. Desc De scri riba ba el ob/e ob/eti tivo vo el plaz plazoo de ti tiem empo po el ni nivvel de cali calida dad d ee-i% i%id idoo en el rendimiento los medios ue va a emplear para medir el &-ito ' cualuier otro detalle ue sea necesario. N despu&s ha de hacer todavía más cosas. 3able con frecuencia del ob/etivo para ue no pase a ser un tema pasado. onstru'a una ima%en memorable del &-ito ue van a alcanzar. ada miembro del euipoo tiene ue entender euip entender de u& forma enca/a &l en la ima%en de con/unto. con/unto. ada persona ha de saber con e-actitud de u& forma se combina su aportación personal con las de sus compañeros a la hora de obtener el &-ito %lobal del euipo.
7ecuerde a menudo los ob/etivos ue puso por escrito ' e-amine con cada persona los pro%resos ue &sta va'a haciendo. =sí evitará ue se difumine la visión inicial ' conse%uirá ue el ob/etivo ?nal si%a siendo visible. +a disciplina de poner los ob/etivos por escrito ' revisarlos nos empu/a a noso no sotr tros os pe pers rson onal alme ment nte e a pe pens nsar ar de fo form rmaa deta detall llad adaa có cómo mo co coor ordi dina narr a lo loss miem mi embr bros os de nu nues estr troo eu euip ipo. o. N ta tamb mbii&n nos a'u a'uda a adap adapta tarn rnos os a la lass circunstancias nuevas ' a las inevitables di?cultades ue irán sur%iendo ' ue podrían ralentizar nuestro avance o apartarnos del rumbo. omo es natural todo esto supone traba/o para el /efe pero el tiempo ue ha'a invertido en ello le será recompensado mil veces. «'i no sabes adónde vas, lo m>s probable es que termines llegando a otro sitio$ Laurence o resulta difícil discernir si su /efe siente un inter&s aut&ntico hacia usted o simplemente está siendo educado. 3acemos estas valoraciones sin realizar un esfuerzo consciente porue nuestro cerebro nos comunica de forma instantánea la decisión ue ha tomado ' nosotros la e-perimentamos en forma de sentimiento visceral. asi todos los adultos son lo bastante inteli%entes para desenmascarar a los /efes ue intentan con%raciarse. =l principio el euipo a%radece ue el /efe ha%a un
esfuerzo por %anarse su aprobaciónO pero ense%uida en cuanto el /efe empieza a dar síntomas de falta de sinceridad el euipo empieza a volverse suspicaz. +a suspicacia se parece mucho a la descon?anza ' nadie da lo me/or de sí a una persona de la ue no se fía. El se%undo escollo es el de la manipulación. uando las cosas se tuercen ' el comp compor orttam amiiento ento de dell /e /efe fe de rep epen ente te pasa pasa de ee-ce cessiv ivam amen ente te am amiistos stosoo a e-cesivamente frío ese fuerte contraste lleva a al%unas personas a pensar ue el /efe es un ser falso ue tiene dos caras ue es insensible ' manipulador. Esta reacción no es /usti?cada necesariamente pero así es como reacciona mucha %ente. N a usted no le conviene ue su euipo lo tache de manipulador. El tercer escollo es el de transformar a ami%os en enemi%os. uando un miembro del euipo es un verdadero ami%o íntimo del /efe termina ocurriendo lo inevit ine vitabl able. e. 2casio 2casional nalmen mente te todo /ef /efee se ve obli%a obli%ado do a imp impone onerr una medida medida impopular o a echar una reprimenda por ba/o rendimiento. 2 todavía peor el /efe debe resolver una situación en la ue un miembro del euipo ha cometido un error %rave. El /efe ha de aplicar una disciplina a esa persona incluso advertirla de ue sus acciones podrían acarrearle el despido. *i el /efe ue aplica la disciplina ' el empl em plea eado do u uee ha comet cometid idoo el erro errorr son son ami% ami%os os el ello lo aport aportaa un unaa di dime mens nsión ión impr im prev evis isib ible le al prob proble lema ma.. *u *uel elee pasa pasarr u uee el empl emplea eado do ee-pe peri rime ment ntaa un resentimiento in/usto e indebido ue no tiene solución. +os ami%os separados por un conSicto suelen transformarse en enemi%os ' está claro ue a usted no le conviene crearse enemi%os dentro de su euipo. El cuarto escollo es el aparente favoritismo. El euipo asumirá con razón o sin ella ue un miembro del euipo ue %oza de una estrecha relación personal con el /efe está recibiendo favores ' privile%ios ue les son ne%ados a los demás miembros. Esto anima a los demás miembros a desear ue los traten i%ual de bien. Empiezan a dedicar más tiempo a con%raciarse con el /efe ue a hacer su traba/o. 2tro 2t ross reac reacci cion onan an ad adop opta tand ndoo un unaa ac acti titu tud d malh malhum umor orad ada a di dist stan ante te ' poco poco colaboradora. colabor adora. =mbas reaccio reacciones nes acaban con la produ productivi ctividad dad ' hacen ue la vida en la o?cina sea desa%radable. +a solución a estos escollos es ser educado profesional ' euitativo. @amás ?n/a amistad ni inter&s. Bánese el respeto haciendo siempre todo lo ue pueda para ser un buen líder. = la lar%a la %ente lo respetará por ello ' se%uirá su iniciativa. $odo /efe está llamado a ser impopular al%una vez. *on %a/es del o?cio. *in
embar%o aunue no pueda ser siempre popular sí puede ser respetado en todo momento lo cual importa mucho mucho más. «Dara evitar las cr;ticas, no hagas nada, no digas nada y no seas nada$ Elbert 2ubbard, (*4.+()(4, escritor y 7lósofo estadounidense
+EN Z
+a %ente es escandalosamente optimista a la hora de calcular el tiempo *i repetimos repetimos la misma tarea muchas veces termi terminamos namos siendo sumament sumamentee e-pertos en calcular cuánto tiempo va a llevar realizar una tarea parecida. Na no hace ha cemos mos los los cálcu cálculo loss basá basánd ndon onos os en los los es esca caso soss o nulo nuloss co cono noci cimi mien entos tos ue ue tenemos sino ue hacemos previsiones tomando como base el conocimiento ' la práctica. +a e-periencia nos ha enseñado muchas de las di?cultades menos obvias con ue podemos tropezarnos ' nuestros conocimientos detallados nos permiten predecir con e-actitud el tiempo reuerido para cada componente de la tarea a realizar ' despu&s combinar esa información para calcular el tiempo total ue se necesitará. neces itará. =sí es como la empresa empresa de construcción construcción con e-periencia e-periencia ue oferta un precio ?/o para levantar un rascacielos es capaz de plani?car las horas de mano de obra ue se lanecesitan con distinta. un mar%en de error del H U. Pero para tareas ue no conocemos cosa es mu' uando se le pide a la %ente ue calcule el tiempo ue va a tardar en realizar una tarea ue desconoce lo ue ha' ue esperar es ue sea escandalosamente optimista. +o más se%uro es ue el cálculo a o/o ue ha%a resulte descabelladamente ine-acto. JEs una %eneralización in/ustaK >o. #sted mismo lo puede comprobar con facilidad. En primer lu%ar e-amine #sted su propia capacidad para hacer estimaciones. 7epase la lista de tareas ue tiene ue hacer seleccione una ue conozca bien ' anote el tiempo ue tardaría en llevarla a cabo. = familiar. continuación repase de nuevo lista de tareas la ue' le resulte menos Juánto tiempo va alallevarleK =punte' busue los cálculos e-amine el %rado de e-actitud una vez ue ha'a terminado ambas tareas. De forma similar pida a varios miembros de su euipo ue le ha%an una estimación del tiempo ue tardarían en realizar todas las tareas ue ?%uran en sus resp respec ecti tivvas li list stas as.. *e%u *e%uro ro ue ue de desc scub ubre re u uee es está tá trab traba/ a/an ando do co conn %ente %ente mu' mu' optimista. *e%uramente es un ras%o positivo dado ue los optimistas consi%uen en la vida más ue los pesimistas. *in embar%o como es /efe tiene ue traba/ar con cálculos realistas del tiempo ue se va a tardar en llevar a cabo un traba/o. De lo contrario obli%ará a su euipo a intentar lo imposible ' se verá condenado al fracaso. ue saber cuándo a/ustar loscuantas cálculospautas de tiempo ue reciba en u& medida.$iene = continuación encontrará unas de utilidad ue 'resultan
sorprendentes por lo e-actasG *i un miembro del euipo se hace car%o de un traba/o por primera vez ' puede concentrarse en dicho traba/o con total e-clusividad dupliue el cálculo más pesimista ue le ha'a dado. *i en paralelo tambi&n tiene ue continuar haciendo otro traba/o tripliue el cálculo más pesimista ue le ha'a dado. Q*í triplíueloR *i ese traba/o implica además contar con aportaciones de personas ue no dependen personalmente de usted pre%unte a cada una de ellas cuánto tiempo van a necesitar para hacer dichas aportaciones ' despu&s mutipliue al menos por dos el cálculo ue le ha'an dado. 3a%a la prueba. Es posible ue se sorprenda de hasta u& punto son realistas estas re%las %enerales. N mientras tanto se evitará sufrir los muchos problemas resultantes del hecho de terminar una tarea más tarde de lo esperado. N cuando le di%a a su propio /efe cuánto tiempo va a tardar de forma realista en cump cumpli lirr un ob/et ob/etiv ivo o te tend ndrá rá un unaa op opor ortu tuni nida dad d de or oroo para para conve convert rtir irse se en el persona/e popular ue entre%a las cosas a su tiempo. «Jue nu «Jue nuest estra ra pre previ viaa pr preoc eocup upac ació iónn se convi conviert ertaa en prev previo io pensa pensarr y pre previ vioo plani7car$ =inst =i nston on Churchi Churchillll,, (*65 (*65+() +().4, .4,pri primer mer minist ministro ro del Beino Beino Anido Anido dura durante nte la 'egunda 9uerra Iundial
+EN +a inercia tarda sólo uince minutos en desaparecer $an sólo lleva como un cuarto de hora ue el estado de ánimo ue reina actualmente en nuestro euipo se convierta en la norma a corto plazo. Por e/emploG observe ue todos los días cuando lle%a el euipo para empezar a traba/ar los primeros uince minutos causan un fuerte impacto en el estado de ánimo ue va a prevalecer durante toda la mañana ' puede ue durante todo el día. En muchas o?cinas el euipo comienza la /ornada tomando un placentero caf& ' charlando un poco de trivialidadesG «Junca empiece a introducir cambios para despu&s suponer ue como usted 'a ha hecho su parte todo va a ir como la seda hasta alcanzar una conclusión satisfactoria. Eso sería abdicar de su responsabilidad. +os inte%rantes de su euipo tendrán la sensación de ue usted les ha echado nuevos problemas encima ' lue%o se ha lar%ado. En lu%ar de eso contine al frente de la implantación del cambio hasta lle%ar a una conclusión satisfactoria del mismo. uando implante cambios mant&n%ase alerta por si ha' cosas ue no salen como como es esta taba ba prev previs isto to.. +os +os mi miem embr bros os de dell e eui uipo po podr podría íann tene tenerr in inte ter& r&ss en a%azaparse detrás de peueñas di?cultades como e/emplos ue demuestran ue dichos cambios no eran deseables. 7eaccione solucionando el problema con calma e insistiendo otra vez en las venta/as ue se obtendrán al ?nal. Por ltimo busue oportunidades para recompensar a la %ente por haber contribuido a transformar el cambio en un &-itoG nunca se olvide de e-presar elo%ios cuando proceda e-presarlos.
«"o es necesario cambiar La supervivencia no es obligatoriaM$ Drofesorr = Ed?ards Drofeso Ed?ards %eming %eming,, ()--+() ()--+())/, )/, est estad; ad;sti stico co estadou estadounid nidense ense,, muy respetado en os da placer recibir elo%ios sinceros ' aut&nticos ' estamos dispuestos a traba/ar con tremendo ahínco para recibirlos. De forma parecida si se pre%unta a un rico por u& si%ue traba/ando nunca respon res pondeG deG «Poru «Poruee ui uiero ero más dinero dinero.! .! *ie *iempr mpree habla habla de realiz realizaci ación ón lo%ro lo%ro satisfacción pro'ectos nuevos la emoción de los &-itos futuros ' si es lo bastante franco mencionará ue le %usta recibir el respeto ' los elo%ios de los demás. *i elo%iamos las acciones de las personas personas lo ue hacemos es estim estimular ularlas las a
ue repitan dicha conducta ' fomentamos en ellas el deseo de hacer las cosas bien ' recibir más elo%ios. Esto es tan obvio ue uno se pre%unta por u& tantos directivos pasan más tiempo criticando a la %ente ue alabándola. = lo me/or se sienten rodeados por los problemas ' las di?cultades cotidianos de tal modo ue se ?/an en todos los errores ' en todo auello ue sale mal. Piensan ue si al%o sale mal porue la %ente ha metido la pata ellos deben señalar el error o de lo contrario el error se repetirá ' por lo tanto no les ueda otro remedio ue criticar ue las cosas se han hecho mal. *í eso es verdad pero tambi&n puede ser una trampa para los directivos. *i los inte%rantes de su euipo tienen la impresión de ue cada vez ue se esfuerzan usted les hace una crítica dentro de poco po co de/arán de esforzarse. #n síntoma de esta enfermedad sería cuando uno empieza a ver ue varios miembros del euipo han desarrollado estrate%ias para dar la impresión de estar ocupados aunue en realidad están evitando hacer cosas ue podrían dar lu%ar a una crítica. 2bserve su manera de hablar. *ólo para ase%urarse durante un día lleve la cuenta de los elo%ios ' las críticas ue e-presa. *i e-presa más críticas ue elo%ios la %ente descontará los elo%ios. +a masa es supersensible a la crítica. #n %ramo de crítica pesa más ue un 0ilo de elo%ios. Por esta razón en el recuento ue ha%a debe salirle por lo menos una relación de cuatro a uno a favor de los elo%ios. uando ten%a ue hacer una crítica cuide de censurar la acción en lu%ar de la persona Di%aG «+o ue acaba de hacer usted ha sido una euivocación! en vez deG «Está usted euivocado.! +a primera e-presión su%iere ue la persona ha cometido un error ' ue no debe repetirlo mientras ue la se%unda va contra la autoestima de la persona ' simplemente la ale/a de usted porue piensa ue usted ha criticado su 'o más íntimo. #n ltimo punto ' mu' importanteG si le dice a la %ente una ' otra vez ue es estupenda es posible ue termine creando un euipo arro%ante ' en%reído lo cual daría lu%ar a otra serie de problemas distintos. Evite esto siendo concreto. Elo%ie las acciones ' los resultados importantes. E-pliue a la persona por u& ha sido acertado lo ue ha hecho. E-plíueselo con brevedad en pblico ' despu&s pase a otra cosa. o se derr de rrum umba bann fí físi sica came ment ntee en el suel suelo o pe pero ro lo loss re resu sult ltad ados os pued pueden en se serr i% i%ua uall de espectaculares. J$iene usted caballos voluntariosos en su euipoK En ese caso tiene usted mucha suerte. $raba/arán con ahínco ' sacarán adelante más traba/o ue otras personas. además dan un e/emplo Pero ten%a cuidadoG si los fuerza demasiadoN darán escasos indicios de e-celente. encontrarse pró-imos al a%otamiento hasta ue lle%ue el día en ue descubra ue esa persona ue usted tanto valora de pronto comete errores ue no son propios de ella o se muestra sumamente irritable o se pone a%resiva sin /usti?cación o an peor está en su casa de ba/a por a%otamiento físico ' mental uizás incluso por estr&s laboral. +os caballos voluntariosos poseen cualidades mu' entrañables. Por e/emplo se%uro ue nunca dicenG «>o puedo aceptar más traba/o.! =demás una vez ue hann ente ha entend ndid idoo lo u uee u uie iere re uste usted d ' siem siempr pree ue ue se sepa pann hace hacerr el trab traba/ a/o o necesitarán una supervisión escasa o nula. usted les da el traba/o ' el traba/o se hace. #stedsin lesprotestar da más traba/o ' a diferencia de otros miembros de sabe su euipo ellos lo aceptan Q' traba/an todavía con más ahíncoR #sted ue puede apo'arse en ellos. +e hacen la vida más fácil. *on los me/ores de todos. #na vez ue ha'a identi?cado un caballo voluntarioso tiene ue saber cuánto traba/o es capaz de soportar. Por lo visto no sirve de nada darles menos traba/o del ue pueden aceptar así a sí ue Jcuándo ha' ue de/ar de sobrecar%arlosK uando se les da traba/o e-tra reaccionan haciendo un esfuerzo para poder con ello. *e les puede ver enfrascados enfrascados concentra concentrados dos en el traba/o en cada minu minuto to del día. N lue%o si con eso no es su?ciente intentan traba/ar más horas o se llevan traba/o a casa. deberíacon sereluntraba/o timbreporue de advertencia usted. reconocer ue Esto no pueden no es supara manera de Ellos ser. Nno si van usteda
no se ?/a no se dará cuenta de ue están empezando a descontrolarse. uando se sienten ba/o una presión e-trema se esfuerzan an con ma'or empeño pero entonces empiezan a cometer al%n ue otro error. *e vuelven un poco olvidadizos (cosa inusual en ellos) ' la calidad de su traba/o disminu'e li%eramente. +le%ados a este punto muchos /efes advierten un descenso en el rendimiento ' reaccionan con una bronca o una crítica. El caballo voluntarioso piensaG «Q=' eso me ha dolidoR QEs una in/usticiaR QNo traba/o como un burroR! = continuación se dan cuenta de ue sus compañeros llevan una vida comparativamente más rela/ada ue tienen menos ue hacer ue disponen de más tiempo para charlar ' más tiempo para comer. +os demás meten menos horas ' en cambio reciben los mismos elo%ios ' probablemente el mismo sueldo. El caballo voluntarioso se vuelve un tanto irritable puede ue incluso rebelde. N ?nalmente ese encadenamiento de cosas lleva al inevitable desenlaceG el caballo voluntarioso decide marcharse o se pone enfermo de verdad o es despedido por conducta rebelde. *e ha perdido a una persona valiosísima. El directivo ine-perto puede ue no se d& cuenta de cuál ha sido la causa de ue su me/or traba/ador se ha'a echado a perder. N un directivo tonto puede ue se d& cuenta de ue ha e-primido demasiado a esa persona ' en cambio creer euivocadamente ue las personas son prescindibles. Eso sería una necedad por su parte porue los caballos voluntariosos son personas valiosas mu' difíciles de encontrar. >o tienen precio ' no sólo porue sacan mucho traba/o sino tambi&n porue dan un e/emplo ue sirve para aumentar el rendimiento del euipo entero. Piense en un entrenador mu' capaz. on un euipo de cuatro caballos o más un entrenador e-perto situará al más voluntarioso al frente de todos para ue va'a marcando el ritmo para ue sirva de e/emplo a los demás ' los estimule a dar lo me/or de sí. >o obstante el entrenador e-perto frenará a la cuadrilla ' permitirá ue su caballo voluntarioso avance al paso para ue el me/or elemento de su euipo si%a siendo capaz de dar lo má-imo de sí un año tras otro. 4denti?u 4denti ?uee a sus cab caball allos os volunta voluntario riosos sosOO busue busue indici indicios os de ue están están empezando a a%otarse ' a'delos a frenar el ritmo. +o más se%uro es ue ellos nie%uen ue les est& pasando nadaO &se es otro ras%o característico de los caballos voluntariosos. Pese a sus protestas usted cerciórese de ue descansan cuando sea nece ne cesa sari rioo para para reca recar% r%ar ar la lass pila pilass ' refr refres esca cars rsee un poco poco.. =sí =sí podr podráá se se%u %uir ir teni&ndolos entre las personas más valiosas de su euipo.
«El caballo voluntarioso es el que carga con m>s alfor#as$ Droverbio #amaicano anónimo,en referencia al tratamiento de los esclavos
+EN H;
+as personas se vuelven adictas con facilidad a ser apa%afue%os JEs sensato ser el h&roe del día ue se enfrenta a otro problema %i%antesco e inmediato ' se %ana la fama de ser un estupendo apa%afue%osK *i us uste ted d o un unoo de los los inte inte%r %ran ante tess de su e eui uipo po es un apa% apa%af afue ue%o %oss inveterado ha de estar atento a las consecuencias. E-iste una diferencia crucial entre tomar decisiones rápidas actuar con decisión ' ser un apa%afue%os. +as personas ue tienen fama de rescatar a menudo a la empresa de un desastre inminente aduieren un cierto presti%io. +as empresas tienen tendencia a recompensar a estas personas encar%ándoles problemas ue solucionar todavía más %randes máspuede ur%entes. Ello sirve para %enerar una cultura de apa%afue%os de vivir al día'ue ser sumamente contraproducente. *er un apa%afue%os estupendo produce una %ran satisfacción. Piense en la ltima ocasión en ue usted consi%uió impedir un desastre inminente. $enía la adrenalina a tope lo cual le produ/o un verdadero subidón en el momento de reaccionar ante auel desafío ' salvar la situación. En ltima instancia si siempre se muestra reactivo en vez de proactivo recortará %ravemente sus lo%ros. Podría pasar ue no fuera capaz de dedicarse a las actividades ue reportan %randes bene?cios ni a las prioridades ue tiene plani?cadas antemano. *e verásu?cientes atrapado en vivir alladía de construir un futuro me/or.de=demás si apa%a fue%os le' en delu%ar los promedios dicta ue al ?nal terminará uemándose. #n día 'a no podrá solucionar el problema ' las consecuencias podrían ser %raves para usted. >o es fá fáci cill recu recupe pera rarrse cuan cuand do se ha es esta tado do en una si situ tuac ació iónn de apa%afue%os pero he auí varias ideas ue podrían servir de a'udaG 7eserve una parte de su tiempo para tomar el control. *i es necesario escóndase un rato para poder plani?car la manera de salir del apuro.
"usue "us ue mo modo doss de hace hacerr la lass cosa cosass bi bien en a la prim primer era. a. ,uch ,uchos os de lo loss problemas de ho' son el resultado de las chapuzas de a'er. $ome medidas para evitar ue se repita el mismo problema. ,u' a menudo el problema ue ve usted es el resultado de una acción situada más atrás en la cadena de acontecimientos. 4nvesti%ue a fondo hasta ue saue a la luz las causas profundas de la crisis. >o acepte automáticamente la primera solución ni la ue sea más obviaO puede ue ha'a otras me/ores ' más permanentes. +as soluciones nuevas ' distintas a problemas anti%uos suelen llevar a la invención de ideas nuevas ue formen los cimientos sobre los cuales podrá construir &-itos importantes. erció erc ióre rese se de ue ue nin% nin%n n miem miembr broo de su e eui uipo po es un apa%a apa%afu fue% e%os os empedernido en%anchado a la adrenalina ' reacio a de/ar ese vicio. o/a án o/a ánim imos os por poru uee apa% apa%ar ar fu fue% e%os os es sí sínt ntoma oma de un prob proble lema ma.. #n problema es síntoma de una oportunidad. "usue la solución al problema ' es posible ue aparezca la oportunidad. «Los «Los pr prob oble lema mass si sign gni7 i7ca cati tivo voss no se pu pued eden en reso resolv lver er en el mism mismoo niv nivel de pensamiento en e n el que est>bamos es t>bamos cuando los creamos QR En medio de toda di7cultad hay una oportunidad$ 1lbert Einstein, (*6)+()44,f;sico (*6)+()4 4,f;sico alem>n, famoso por sus teor;as de la relatividad y la equivalencia entre masa y energ;a SETmcU
+EN HL +os ue buscan la atención no cambian nunca $odos tenemos una arrai%ada necesidad de recibir atención. Para la ma'oría de nosotros dicha necesidad ueda satisfecha con ue nos di%an de vez en cuandoG «"ien hecho!O pero ha' un peueño porcenta/e de personas ue e-i%en mucha mucha más atención. =l%unos niños reciben de sus amorosos padres una atención abrumadora ' constante. = consecuencia de ello uedan condicionados de por vida. Esperan ser siempre el centro de atención ' si no es así piensan ue sucede al%o malo. +a personas así no pueden enfrentarse a la vida a menos ue en todo momento sean ellas el centro de inter&s. uando usted estaba en el cole%io a lo me/or se ?/ó en ue había varios niños ue se esforzaban por acaparar casi toda la atención del profesor. 4ncluso estaban preparados para crear problemas sólo para ue el maestro se ?/ara en ellos ' disfrutaban enormemente de la atención ue recibían despu&s. =ntes preferían llevarse una re%añina ue ser i%norados. +os niño +os niñoss u uee acaba acabann en%an en%anch chad ados os a re reci cibi birr una una aten atenci ción ón co cons nsta tant ntee trasladan esa necesidad tan arrai%ada a la edad adulta. Para cuando lle%an a formar parte del euipo ue diri%e usted es posible ue ten%an 'a muchos años de e-periencia en se%uridad manipular tendrán a sus compañeros ' aensusalirse supervisor por usted e/emploR asi con toda más pericia con laQusted su'a ue en lidiar con una persona tan e-i%ente. 3e auí al%unas señalesG dedicar tiempo a en%atusar a los demás a ?n de recibi rec ibirr a cambio cambio adm admira iració ciónn ' cum cumpli plidos dos fre frecue cuente ntesO sO intent intentar ar con consta stante ntemen mente te llamar la atenciónO esperar ue otros miembros del euipo ten%an deferencia con ellosO falta de sensibilidad hacia otros miembros del euipoO ' hasta fomentar relaciones románticas o se-uales ue les permitan salirse con la su'a. El primer ob/etivo de estas personas no es hacer el traba/o sino acaparar al atención. +as personas así son sumamente per/udiciales todo lo contrario de un /u%ador en euipo.
Por suerte las personas ue pertenecen a esta cate%oría constitu'en un porcenta/e peueño puede ue sea una de cada cien pero si un miembro de su euipo está esforzándose continuamente por acaparar una %ran parte del tiempo de ue dispone usted pón%ase alerta. *i además descubre ue cuando no responde de inmediato a esa persona ella empieza a causarle problemas entonces es ue tiene ?lasnoa van un persona/e saber entre ue lassus cosas a me/orar.ue busca la atención. En ese caso tiene ue = no mucho tardar habrá otros miembros del euipo ue tendrán la sensación de no estar recibiendo de usted la cuota de atención ue merecen. Peor todavía descubrirá usted ue todo el mundo de/a de centrarse en cumplir los ob/etivos ' empieza a competir para ue se reconozcan más sus necesidades. Desp De spu& u&ss ve vend ndrá ránn la lass de desa savvenen enenci cias as entr entree lo loss in inte te%r %ran ante tess de dell e eui uipo po ' el verdadero culpable el ue busca llamar la atención mu' hábilmente no dará la impresión de haber sido el causante. +a persona ue busca atención no va a cambiar una costumbre ue tiene de toda la vida. #na táctica ue puede emplear usted es la de car%arla de más traba/o para ue no ten%a tiempo de crear problemas. Pero si eso no funciona el ltimo recurso es desa%radable pero inevitable. =l ?nal tendrá ue despedirla o de lo contrario el euipo ' usted van a pasarlo mal. «La atención excesiva, aunque sea negativa, constituye una Nrecompensa tan poderosa para un ni0o que de hecho refuerKa la conducta no deseada$ 'tanley &urecHi, &urecHi, psiquiatra estadounidense,de estadounidense ,de su libro El ni0o dif;cil d if;cil
+EN HT
+a %ente pre?ere de/ar las tareas desa%radables para el ?nal = nadie le %usta la perspectiva de llamar a un cliente para darle la mala noticia de ue el pedido ue hizo se va a retrasar. = nadie le %usta la perspectiva de tener ue reprender a un empleado. JN a ui&n le apetece ir corriendo a ver al /efe para reconocer ue acaba de cometer un error ue va a resultar carísimoK $odos pensamosG «=ntes ten%o ue hacer tal o cual cosa! ' así aplazamos la tarea desa%radable para más tarde. Pero eso tiene desventa/as. uando uan do po post ster er%a %amo moss una una ta tare reaa de desa sa%r %rad adab able le ee-pe peri rime ment ntam amos os un persistente sentimiento de culpa ue nos roba la ale%ría de vivir ' nos vuelve menos capaces de hacer nuestro traba/o. *e%n va pasando el tiempo la ma'oría de los problemas aumentan de ma%nitud hasta ue se transforman en problemas más %randes ' todavía más difíciles de solucionar. omo /efe ue es usted tiene ue tener conocimiento lo antes posible de los fallos peueños ue ha'an ocurrido antes de ue se ha%an ma'ores. +e conviene limitar los daños lo antes posible ' auí radica el dilema. *i cuando una persona comete un error usted la trata con demasiada benevolencia la estará animando a ue piense ue usted no se preocupa mucho de los altos niveles de calidad. *i usted es demasiado severo con la persona ue ha cometido el error &sta hará lo ue no está escrito con tal de esconder sus meteduras de pata donde usted no pueda encontrarlas. *i trata a las personas con dureza ' ellas se sienten aplastadas les arrebatará toda la se%uridad en sí mismas ' en el futuro no se sentirán lo bastante se%uras para tomar decisiones por sí solas. +a consecuencia de esto es ue usted va a tener ue dar su aprobación por adelantado a todo lo ue se ha%a. *e verá tan sobrecar%ado con decisiones minsculas ' carentes de importancia ue no le uedará tiempo para las cosas importantes. +as soluciones ue tiene son las si%uientesG Di%a a las personas ue cuanto más tarden en informarlo de un problema más fuerte será la reprimenda.
$ransforme todos los errores en una e-periencia de la ue sacar al%una enseñanza e invierta el coste del problema en enseñar a su euipo a hacerlo bien la pró-ima vez. =dopte una actitud ?losó?ca frente a los errores para ue la %ente sepa ue usted acepta la realidad de ue todo el mundo se euivoca de vez en cuando. >o se ue/e ni lloriuee pero inmediatamente despu&s de haber soltado una corta reprimenda sea pra%mático ' pón%ase a buscar la solución. =cepte la responsabilidad en ltima instancia ' car%ue con la culpa de los errores cometidos por su euipo. Descubrirá ue lo respetan por ello ' reaccionan traba/ando con más ahínco para usted. *i una persona repite un error sea más severo con la reprimendaO ' si lo comete por tercera vez sea duro de verdad. *i despu&s de eso la persona si%ue repitiendo el error tendrá ue averi%uar a u& se debe tanta reiteración. 3a de buscar una solución para ue no vuelva vuelva a suceder. Por ltimo inocule la tradición de ue usted siempre consi%ue resolver ' elim elimin inar ar la lass ta tare reas as de desa sa%r %rad adab able les s pa para ra ue ue 'a si sinn ni nin% n%n n re res sui uici cioo de culpabilidad pueda invertir lo ue uede del día en un actividad más positiva más productiva ' más placentera. «Las acciones alimentan y fortalecen la seguridad en uno mismoV la inacción en todas sus formas alimenta el miedo Dara combatir el miedo, act:a Dara incrementar el miedo, espera, aplaKa, posterga$ %avid o se trata de lanzarse a una actividad fren&tica ' enfebrecida eso sólo conduce al a%otamiento ' a cometer errores. ree circunstancias productivas cerciorándose de ue su %ente conoce ' comprende compre nde las metas. metas. =nímela a disfrutar disfrutar de la sensación de &-ito inminente inminente ue e-perimentará cuando se va'a alcanzando cada meta. on independencia de lo ue ha'a sucedido anteriormente anime a las personas a ue se embaruen en una actividad productiva ' orientada hacia los ob/etivos 'a mismo durante lo ue ueda de esta hora ' lo ue ueda de ho'. >o se preocupe del tiempo ue se ha desperdiciado invierta tiempo sabiamente empezando ahora mismo. $odos los días dediue una parte de su tiempo a estimular a su euipo para ue invierta invierta su propio tiemp tiempoo en actividades ue conduzcan a resultados resultados en vez de pasarlo traba/ando sin más. N no olvide dar buen e/emplo. Demuestre ue la product prod uctivi ividad dad person personal al es imp import ortant antee para para usted usted invirt invirtien iendo do usted usted mismo mismo el tiempo de manera e?caz. N tampoco se olvide de recompensar los esfuerzos productivos de los
miembros de su euipo. ,uchos /efes pasan esto por alto ' se concentran en recompensar nicamente los lo%ros. El esfuerzo productivo es i%ualmente di%no de elo%io porue inevitablemente lleva a obtener buenos resultados. «La productividad es un rasgo que llevamos al nacer, no una capacidad adquirida$ Bichard OF, coautor de Doner en marcha la productividad
+EN HZ
= la %ente se la puede en%añar fácilmente para ue crea ue «ur%ente! uiere decir «importante! «i mportante! 3a' tareas «importantes! ' tareas «ur%entes! N ha' pouísimas tareas ue sean a la vez importantes ' ur%entes. En la vida laboral los t&rminos importante ' ur%ente tienden a ser polos opuestos ue compiten constantemente por reclamar nuestra atención ' ue tiran de nosotros en direcciones contrarias. Por e/emplo en un momento dado a la ma'oría de los directivos se les e-i%e ue conciban un plan importante o bien ue ha%an una aportación al mismo. Podría ser el plan del año ue viene o un pro'ecto de enver%adura. 2 puede ser ue uno necesite reSe-ionar detenidamente sobre el modo e-acto en ue su euipo va a cumplir cumplir los ob/etivos ob/etivos establecidos establecidos para el mes pró-imo. uestion uest iones es tan import important antes es reuie reuieren ren un unaa reSe-i reSe-ión ón profun profundaG daG de u u&& manera or%anizar a la %ente ' el traba/oO u& es necesario hacer primeroO si uno va a ser capaz de alcanzar el nivel de calidad ue se e-i%eO si nuestro euipo está intentando lo%rar un imposibleO si uno cuenta con su?cientes recursos en cuanto a personal dinero tecnolo%ía etc. +a plani?cación tiene una importancia crucial. E/ecutar mal el plan podría acarr aca rrea earr cons consec ecue uenc ncia iass mu' mu' %rav %raves es.. E/ec E/ecut utar arlo lo bi bien en po podr dría ía ap apor orta tarn rnos os un importante &-ito. En cambio lo típico es ue los directivos de/en para más tarde las sesiones de plani?cación den preferencia a lasmás tareas menores pero ur%entes día. =l ?nal cuando 'a no' pueden poster%arlo tienen ue preparar deprisadel' corriendo un plan importante ' hacer fra%uar sin pensarlas bien las ideas ue han concebido a toda prisa a modo de ob/etivos inamovibles ue luchan por alcanzar derrotados por una plani?cación inadecuada 'a antes de haber empezado. +o importante ha sucumbido víctima de lo ur%ente. $odos los días cada miembro de nuestro euipo se ve obli%ado a decidir entre las tareas ue son importantes ' las ue son ur%entes. Por e/emplo cuando llama al%uien para recordar a un miembro del euipo ue tiene ue dar una respuesta a una petición de información ue se le hizo el día anterior. +o natural es ue dicho miembro del euipo e-perimente la ur%encia ue ha %enerado la persistencia del llamante. *u deseo es ser servicial pero tiene di?cultad para
responder a la petición al tiempo ue realiza el importante encar%o ue le ha hecho usted. 4ntenta buscar tiempo para responder ' tras recibir otro par de apremios verbales hace un alto en el importante traba/o ue le encar%ó usted ' dedica una hora a recopilar la información ue le piden. Pero proporcionar esa información era menos importante ue el traba/o ue ha de/ado de hacer para el pro'ecto de usted. resulta ueresponsabilidades se ha desperdiciado hora en tarea >uestro ue teníadeseo poco o nada=hora ue ver con las o eluna ob/etivo deluna euipo. de a'udar a otros compañeros es un e/emplo de una trampa mu' frecuenteG la de lo ur%ente frente a lo importante. #no puede verse haciendo el traba/o de otro mientras una parte del su'o propio permanece intacta. Por supuesto supuesto uno siemp siempre re tiene su cupo de tareas menores menores pero ur%entes. ur%entes. Pero si se hacen primero las tareas menores es mu' posible ue a uno se le pase la /ornada sin ue ha'a tocado siuiera el traba/o ue tenía la má-ima prioridad o como mucho habi&ndolo terminado sólo a medias. =l ?nal del día uno se siente cansado de todo ese esfuerzo lo ue se mezcla con la frustración de no estar avanzando como es debido con el traba/o más importante. uando uno se ase%ura de ue los sucesos ur%entes del día no controlen toda la a%enda de traba/o de/a más tiempo libre para las tareas importantes. Jómo se puede lo%rar estoK >o e-iste una lista sencilla de re%las ue si%ui&ndola nos %arantice en todo momento ue vamos a conservar el euilibrio correcto entre lo ur%ente ' lo importante. Esta parte de la %estión de usted mismo ' de sus subordinados constitu'e un arte pero he auí unas cuantas tácticas ue funcionanG *ea implacable con respecto a dedicar la ma'or parte de la /ornada a sus má-imas prioridades. *ea inSe-ible a la hora de decidir cómo invertir el tiempo. En lu%ar de iniciar la /ornada despe/ando las tareas menores de su mesa apar ap arte te &s &sta tass a un la lado do pa para ra más más ta tard rde. e. Em Empi piec ecee trab traba/ a/an ando do en lo loss tema temass impo im port rtan ante tess ' adel adelán ánte telos los to todo do lo po posi sibl ble. e. +ue%o +ue%o desp despu& u&ss de habe haberr hech hechoo pro%resos ue sean satisfactorios de/e el tiempo /usto para resolver las cuestiones de poca importancia en una sesión apretada e intensamente productiva. ,uchas personas están convencidas de ue si son a%resivas persistentes ' e-i%entes pueden colocar sus propias prioridades en lo más alto de nuestra pila de traba/o. >o se de/e en%añar por asuntos de prioridad ba/a ue lle%an disfrazados de otra cosa.
=l =l%u %una nass cosa cosass no pod podrá rá hace hacerl rlas as.. #na #na cara caract cter erís ísti tica ca u uee fo form rmaa part partee intrínseca del traba/o es la de ue nunca va a haber tiempo su?ciente para hacerlo todo. Por lo tanto clasi?ue sus tareas se%n prioridades para atender primero las uee se u sean an má máss impo import rtan ante tes. s. De ese ese mo modo do de/a de/ará rá de hace hacerr las las co cosa sass meno menoss importantes en vez de de/ar de hacer las más importantes. Enseñe a los miembros de su euipo a decidir entre tareas ur%entes ' tareas importantes. Proporcióneles directrices para ue sepan de u& modo desea usted ue decidan u& hacer ' u& no hacer. Ens&ñelos a invertir los minutos ' las horas de cada /ornada. >o le conviene ue acudan a usted cada vez ue lle%a una tarea nuevaO en lu%ar de eso le conviene enseñarlos a tomar las decisiones ue %ozarían de su aprobación. «Las cosas que importan m>s nunca deben estar a merced de las que importan menos$ o e-iste una correlación automática entre mucha di?cultad ' mucho bene?cio. Mue una tarea sea difícil no uiere decir ue va'a a aportar muchos bene?cios rentabilidad resultados etc. +a e-periencia su%iere ue de modo perverso lo ue suele suceder es lo contrarioG los traba/os más incómodos una vez terminados aportan el rendimiento más ba/o a cambio de lo ue se ha invertido en tiempo ' en esfuerzo. *i usted uiere ir a lo fácil seleccione el me/or empleado ue tiene para el traba/o de evitar problemas ' divida el resto de las tareas entre los demás inte%rantes del euipo. =sí le lle%arán menos problemas a la mesa pero no lo%rará %ran cosa. N al ?nal los directivos son valorados se%n los resultados de su euipoO de modo ue antes de decidir a ui&n va a encar%ar una tarea difícil el /efe astuto se para un instante ' se hace las pre%untas si%uientesG
JMui&n lo va a hacer me/orK JMui&n lo va a hacer más rápidamenteK JMui&n lo va a hacer con el mínimo apo'o necesario de mi parteK *i encar%o el traba/o a fulano de tal Jtendr& al%n inconvenienteK En particular Jcuál va a ser el efecto %lobal ue e/erza sobre los resultados del euipoK JMu& em JMu& empa pare re/a /ami mien ento to entr entree pe pers rson onaa ' tare tareaa va a ar arro ro/a /arr lo loss me/o me/ore ress resultados para mi euipoK +as respuestas a estas cinco pre%untas le a'udarán a tomar la decisión más eui euili libr brad ada. a. *i *iem empr pree ue ue sea sea po posi sibl ble e le co conv nvie iene ne ev evit itar ar ue ue su suss me/o me/ore ress empleados se pasen el día entero atrapados en tener ue lidiar con las tareas más a%otadoras ' lo%rando escasos resultados. onse%uirá más si permite ue su me/or %ente %en te es est& t& li libr bree para para conce concent ntra rars rsee en los los ob ob/e /eti tivos vos ue ue apor aporta tann lo loss ma'o ma'ore ress bene?cios ' con los ue los resultados %lobales del euipo puedan subir como la espuma. *i desea obtener los me/ores resultados posibles siempre site a su me/or %ente allí donde est&n las me/ores oportunidades. «&al veK sea necesario ir al sur durante un tiempo, para poder via#ar al norte$ Ed?ard de Pono, n ()//, creador del término «pensamiento lateral$
+EN 9H
3a' personas poco inteli%entes ue son mu' valiosas pero ha' otras ue son peli%rosas @ames no es el miembro más avispado del euipo. De hecho puede ue sea un pouito corto. Pero a pesar de esto @ames es un valioso /u%ador de euipo. $odos los días sin fallar nin%uno lleva a cabo las mismas actividades esenciales ue son necesarias para ue si%a funcionando el departamento. 2tras personas dirían ue lo ue hace &l es mu' pesadoO el carácter repetitivo del traba/o las llevaría a sentirse frustradas ' aburridas. N las personas ue se aburren tienden a de/ar va%ar la ima%inación hacia cosas más interesantes ' entonces ese ba/o %rado de concentración las lleva a cometer errores ' chapuzas. Pero a @ames no le ocurre eso. \l está contento con el papel ue desempeña ' hace un traba/o ?able. >ecesita una estrecha supervisión cuando le se pide ue ha%a al%o ue se sale de lo ue hace habitualmente pero por lo demás se le puede de/ar solo sin problemas. =sí pues @ames es una persona mu' valiosa mientras realiza el traba/o actual. Eva al i%ual ue @ames no es demasiado espabilada. *in embar%o es mu' traba/adora. N tambi&n es ambiciosa ' posee se%uridad en sí misma. Na lleva dos años formando parte del euipo ' sabe bastante bien cómo funcionan las cosas. En vista de todas estas cualidades parece sensato promover a Eva ' convertirla en la persona responsable de cuidar del importante contrato ue acaba de ?rmarse. Ese nuevo reto revitalizará el entusiasmo de Eva ' sus conocimientos la a'udarán a hacerlo bien. *in embar%o el entusiasmo los conocimientos ' la ambición de Eva superan con mucho a su intelecto. J4mporta estoK "ueno depende del %rado de auto au tono nomí míaa ue ue te ten% n%aa ' de los los prob proble lema mass ue ue se le pres presen enten ten.. De entr entrad ada a estudiemos estas reSe-iones acerca de la inteli%encia ' el traba/o. #na conocida forma de medir la inteli%encia de una persona es el test del cociente intelectual ue comprende e/ercicios de %imnasia mental ue reuieren razonamiento espacial matemático ' verbal. Dicho test se efecta a contrarrelo/ ' los resultados se comparan con los de otras personas de edad similar. =sí pues nuestro 4 es una medida de la capacidad ue tenemos para resolver mediante razona raz onamie miento ntoss una una ser serie ie de romp rompeca ecabeza bezass de nmero nmeros s palabr palabras as imá%en imá%enes es ' relaciones espaciales. Estos cuatro aspectos del razonamiento abarcan casi todas las decisiones ue se toman en el traba/o.
El diccionario 1merican 2eritage de?ne la inteli%encia del modo si%uienteG «*er inteli%ente implica por lo %eneral poseer la capacidad de hacer frente a problemas nuevos ' de utilizar de manera e?caz la facultad de razonar ' deducir.! En el traba/o utilizar el razonamiento implica tomar decisiones ue va'an se%uidas de acciones. =hora re%resemos con Eva. +os conocimientos ' el entusiasmo ue sin duda posee deberían permitirle hacer frente a la ma'or parte de sus responsabilidades adicionales. *in embar%o cuando se trata de tomar decisiones ue afectan al &-ito de ese importante contrato nuevo su limitada capacidad para pensar en las consecuencias ue van a tener los posibles cambios económicos (razonamiento matemático) o para entender e interpretar bien lo ue uieren decir otras personas (razonamiento verbal) puede hacerla tropezar. Es mu' posible ue tome decisiones erróneas ue ten%an repercusiones problemáticas o costosas. =sí pues esco%er a Eva podría resultar peli%roso. +as personas menos inteli%entes suelen ser ideales para traba/os ue a otros les resultan repetitivos ' aburridos. on una atenta supervisión son por lo tanto personas mu' valiosas para ciertas tareas esenciales. +as personas menos inteli%entes ue poseen ambición ' se%uridad en sí mismas suelen resultar peli%rosas para el &-ito cuando se les da el poder de tomar decisiones. *i usted tiene en su euipo una persona ue es un poco corta en al%unos aspectos aspect os de vital importancia importancia tendr tendráá ue reconocer las limitacion limitaciones es ue tiene esa person per sonaa para para tomar tomar dec decisi isione oness acertad acertadas. as. Deb Deberá erá preocu preocupar parse se de pensar pensar por adelantado e-actamente u& %rado de libertad concederle. erciórese de ue esa persona sabe en u& ocasiones desea usted ue «simplemente me manten%a informado! en cuáles necesita ue «me consulte la decisión ue ha tomado antes de actuar! ' en cuáles debe «venir a verme antes de decidir nada!. N siempre pon%a cuidado en tratarla con respeto.
«Jue a uno lo consideren tonto y se lo digan es m>s doloroso que si a uno lo llaman glotón, mentiroso, violento, lascivo, holgaK>n, cobardeV todas las debilidades, todos los vicioss tiene vicio tienenn sus defenso defensores, res, su retóri retórica, ca, su ennobl ennoblecimi ecimiento ento y su exaltación, exaltación, salvo la falta de inteligencia$ Drimo Levi, ()()+()*6,qu;mico y escritor italiano
+EN 99
3a' personas va%as ue son mu' valiosas pero ha' otras ue es me/or despedirlas Entre los empleados de toda empresa ha' ciertas personas ue simplemente son son va%as a%as por por na natu tura rale leza. za. Pu Puede ede ue ue un unoo si sien enta ta la tent tentac ació iónn de desh deshac acer erse se inmediatamente de ellas pero espere antes reSe-ione sobre lo si%uiente. E-isten tres tipos de va%os en el traba/oG
$ipo HG «*o' va%o porue todo me importa un bledo. El principal ob/etivo ue ten%o en el traba/o es pasar el día haciendo el menor esfuerzo posible. *o' un e-perto en eludir traba/o. Q+levo así toda la vida ' no pienso cambiarR! $ipo 9G «*o' va%o porue me aburro. 3asta ahora en el traba/o no ha ocurrido nada ue me ha'a motivado a levantar el culo ' ponerme a hacer cosas.! c osas.! $ipo ;G «* «*o' o' va% a%oo por poru uee u uie iero ro la lass recom recompe pens nsas as si sinn tene tenerr ue ue trab traba/ a/ar ar pa para ra obtenerlas. "usco la alternativa fácil ue me permita conse%uir lo ue uiero sin tener ue hacer un %ran esfuerzo personalmente.! on un poco de suerte puede ue el miembro hol%azán de su euipo sea del tipo 9. *uele pasar ue estas personas se han vuelto va%as porue el traba/o les resultaba demasiado fácil. N ense%uida se les hizo aburrido. = continuación a medida ue fueron perdiendo entusiasmo poco a poco empezaron a desconectar ' ahora se pasan el día haciendo lo mínimo. Puede ue de vez en cuando alivien ese aburrimiento ue/ándose de lo ue les toca ' criticando. El resultado es la va%ancia ' el descontento ue ve usted. =ntes de renunciar a esa persona sería sensato darle una se%unda oportunidad. = lo me/or tiene un cerebro con talento ue está
tremendamente infrautilizado. *i lo%ra encontrarle un puesto o una tarea ue le plantee un interesante reto mental puede ue sal%a de su apatía para hacer frente a dicho reto. ,erece la pena intentarlo. #sted necesita saber si esa persona es va%a de forma transitoria o permanente. temporal. El me/or desenlace será ue resulte haber sido un ataue de va%ancia *in embar%o si descubre ue esa persona tiene una va%ancia de carácter permanente es poco probable ue encuentre un puesto adecuado para ella. Peor an una persona va%a ralentiza el rendimiento de uienes la rodean. N además es posible ue de/e de hacer al%una cosa lo cual per/udica %ravemente los resultados del euipo. En estas circunstancias puede ue no le uede a usted otra alternativa ue prote%er a su euipo sacando de &l a la persona ue está causando el problema lo más rápidamente posible. =l%unas personas pertenecen al tipo ;. *on va%as pero les interesa el resultado ?nal. *implemente uieren ue el traba/o lo ha%an otros mientras ellas disfrutan de una vida cómoda. De hech hecho o much muchas as pers person onas as de %r %ran ande dess lo lo%r %ros os so sonn as así.í. omo omo so sonn inteli%entes idean m&todos e?caces para conse%uir las cosas. N como son va%as buscan maneras fáciles de conse%uir ue otros les ha%an el traba/o mientras ellas se sientan a descansar ' así tienen más tiempo para pensar. "ien mirado no es una mala estrate%ia. Q+a va%ancia puede tener sus virtudesR =sí ue la estrate%ia de usted esG $ipo HG Deshacerse de esa persona. $ipo 9G Ponerla a prueba con un reto nuevo. $ipo ;G "uscar maneras de aprovechar ' capitalizar la capacidad ue tiene esa
persona para pensar. El buen directivo está preparado para ser duro ' trasladar o despedir a los va%os cuando sea necesario pero sólo a su pesar ' despu&s de haber probado a ver si poseen un %ran talento latente ue está sin e-plotar. «Cada veK que hay un traba#o duro que hacer se lo encargo a un vagoV seguro que él encuentra una manera f>cil de hacerlo$ =alter Chrysler, (*64+()5-, fundador de la Chrysler Corporation
+EN 9; +a ma'oría de la %ente dice >2 en clave 3a' veces ue sabemos ue no podemos hacer lo ue uiere nuestro /efe. #n hecho de la vida laboral es ue la %ente no tiene tiempo su?ciente para decir ue sí a todo lo ue se le pide. De vez en cuando todos tenemos ue decir ue no. En lu%ar de decir simplemente «>o! la %ente suele preferir dar esa mala noticia con delicadeza por consideración a los sentimientos de los demás. 4ntenta suavizar el %olpe ' hacer lle%ar el duro mensa/e sin causar molestias innecesarias. 3a' otros ue son incapaces de enfrentarse al posible conSicto ue puede suponer decir «>o! a su /efe así ue en vez dedecir eso se'valen de una evita formacualuier de hablar ue transmite a medias lo ue pretenden con suerte potencial enfrentamiento. +as palabras ue esco%en son tan suaves ue muchas veces uno no se entera de lo ue han uerido decir. #sted ue es el /efe será a menudo el receptor de esta táctica verbal. Por e/emploG uando una persona debería plantarse cara a cara delante de usted ' decirleG «>o lo siento pero no vo' a poder hacerlo! puede ue en realidad le di%a lo si%uienteG «+o intentar&! o «Es posible! o «3ar& lo ue pueda!. ,ás tarde cuandooda cuand usted le recuerde recuer de lo ue se habí había comprometido compro metido a hacer hacer es posible respon responda con al%o así comoG «Ense%uida «Ense%u idaa me pon%o con ello! o «D&/amelo «D&/am elo a ue mí! leo «Naa te dir& al%o!. «N Estas respue Estas respuesta stass euf eufemí emísti sticas cas ' no com compro promet metida idass son todas todas palabr palabras as suaves para disimular la dura ' desa%radable verdad de ue esa persona 'a sabe ue nos va a de/ar tirados tirados pero no le %usta recono reconocerlo cerlo abiertamente. abiertamente. +o ue está diciendo en realidad esG «,e %ustaría a'udarte pero no puedo ' deseo evitar decírtelo directamente.! $odos respetamos a las personas de las ue podemos ?arnos cuando nos prometen al%o. personas nuestro euipo de en decir las ue verdad tambi&n son sin+as duda las ue de tienen la valentía uecon?amos no cuandode&sa es la
respuesta sincera. +a pró-ima vez ue dele%ue una tarea escuche atentamente la forma en ue le contestan. *i le responden con una serie de palabras ue podrían interpretarse como ue la persona está eludiendo comprometerse ten%a en cuenta ue más tarde es posible ue se encuentre la tarea sin hacer. tiene dudas dudas inter interro%ue ro%ue a lava persona Pre%ntele Pre% u&e-tra prioridad piensa *i darle a esa nueva tarea cómo a hacercon paratacto. incluir esentele traba/o en su lista de actividades. erciórese de ue la persona cuenta con todos los recursos necesarios para hacer ese traba/o para usted. erciórese doblemente de ue una persona se compromete a hacer una cosa cuando evita contestar con un sí o un no. E inocule en su %ente la &tica de ue aunue impliue darle a usted una mala noticia espera ue todo el mundo responda de forma sincera ' franca a lo ue le pida. «La sinceridad es imposible, a no ser que impregne a la persona totalmente, y el hecho de 7ngirla socava los cimientos mismos de la personalidad$ tico estadounidense
+EN 9L
El traba/o se estira para rellenar el tiempo disponible (+e' de Par0inson) Juántas personas conoce usted ue al ?nalizar la /ornada se va'an a casa habi&ndose rela/ado primero durante unos minutos porue han terminado todo lo ue tenían ue hacer ese díaK ,u' pocas ima%ino. +a ma'oría de la %ente se va a su casa de/ando montones de traba/o sin acabar ue tiene ue continuar al día si%uiente. Por lo visto nunca suele haber tiempo su?ciente para todo lo ue ha' ue hacer. Esto puede ser tremendamente deprimente. $enemos la sensación de estar corriendo sobre una cinta de las del %imnasio ue no se acaba nunca. >o e-iste una nic n icaa solu soluci ción ón a este este dile dilema ma pe pero ro una una vez u uee re recon conozc ozcam amos os el prob proble lema ma podremos empezar a hacer al%o al respecto. uando uno acepta ue /amás va a poder hacerlo todo está aceptando ue ha' traba/os ue no se van a hacer nunca. \sa es la realidad. Por lo tanto hemos de esco%er con sumo cuidado lo ue no vamos a hacer. Debemos de/ar de hacer las cosas menos importantes pero no de/ar sin hacer las más importantes. Pruebe el m&todo si%uiente. +le%ue un poco más temprano de lo habitual paraa poder par poder disp dispon oner er de unos unos uin uince ce minu minutos tos a so sola lass ante antess de empe empeza zarr las las actividades de la /ornada. En primer lu%ar decida rápidamente si ha' al%una cosa mu' importante ue deba atender de inmediato. +o demás d&/elo para más tarde. 7esista la tentación 7esista tentación de iniciar iniciar la /ornada /ornada contestand contestandoo a todos los mensa/es de voz respondiendo todos los correos ' uitando de la mesa las cosas peueñas. = continuación asi%ne prioridades a las actividades ue ?%uren en el orden del día. *ea implacable. $ome las actividades de escasa importancia ' escasa repercusión ' pón%alas al ?nal de la lista. Despu&s tome las de ffuerte uerte repercusión ' sbalas al primer lu%ar de la lista. Dedíuese primero a &sas. 3a%a por avanzar con ellas ' de/e a un lado los asuntos ue no tienen importancia. *i&ntase cómodo post po ster er%an %ando do to todo doss los los asun asunto toss de poc pocaa mont monta. a. Emp& Emp&ñe ñese se en hace hacerr bi bien en lo importante. ontine de este modo todo el tiempo ue le sea posible. 3a%a un hueco al ?nal de la /ornada para procesar en un solo lote todos los asuntos peueñosG los
correos electrónicos los mensa/es de voz ' las diversas notas ue ha'a escrito usted mismo a lo lar%o del día. omprímalo todo en un mismo espacio de tiempo. 4ma%ine ue al ?nal del día va a marcharse de vacaciones ' afronte el traba/o teniendo eso en mente. >o tendrá más remedio ue de/ar todo terminado o bien dele%ar o tirar a la basura lo ue sea menos importante. uando suceda lo inevitable ' ten%a ue irse a casa de/ando al%unas tareas peueñas sin haberlas tocado siuiera tendrá la satisfacción de saber ue ha invertido el tiempo en las actividades más importantes las ue e/ercen ma'or repercusión positiva. \ste es el m&todo ue emplean muchos de los hombres de ne%ocios ue más triunfan. uando se ha'a demostrado a usted mismo ue funciona ' ue ahora está sacando adelante mucho más traba/o importante ue nunca enseñe a su %ente a asi%nar prioridades a sus tareas ' a'dela a utilizar un buen criterio para ordenar el traba/o de cada día. uando los miembros de su euipo 'a sean duchos en asi%nar prioridades al traba/o usted se sentirá se%uro a la hora de darles libertad para ue tomen muchas más decisiones sin acudir a usted lo cual incrementará todavía más la productividad %lobal del euipo. Debe ebe ser usted sted desp despiiad adad adoo a la hor oraa de i% i%nnor orar ar lo loss as asuuntos ntos poc poco importantes para hacer hueco a los ue más importan. N debe dele%ar siempre ue le sea posible. +e conviene ue su euipo tome todas las decisiones en el eslabón más ba/o posible de la cadena de mando porue cuando a las personas se les impide imp ide u uee ha%an ha%an traba/ traba/os os import important antes es rea reacci ccionan onan ocupán ocupándos dosee en otra otra cosa. cosa. Pronto habrán rellenado laimportante /ornada de tal tendrán la sensaciónlade estar haciendo una aportación conmanera lo cualue uedará demostrada verdad es esen enci cial al ' omni omnipr pres esen ente te de ue ue el trab traba/ a/oo se es esti tira ra para para re rell llen enar ar el tiem tiempo po disponible ' despu&s un poco más. «El hombre al que se le niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia empieKa a considerar importantes las decisiones que se le permite tomar 'e toma muy a pecho archivar, se empe0a en tener los l>pices a7lados, se obsesiona por que las ventanas estén abiertas So cerradasU y se preocupa de usar bol;grafos de dos o tres colores distintos$
C "orthcote DarHinson, ()-)+())/, inglés historiador de la marina que acu0ó la Ley de DarHinson
+EN 9T
+a %ente tiende a hacer las cosas en el momento aceptado ue no suele ser el momento e?caz +as pautas del traba/o como la sociedad nos inducen a se%uir a la multitud ' vivir se%n la norma. *i nos rebelamos ' hacemos las cosas a nuestra manera la %ente nos tacha de e-c&ntricos. Por e/emplo la ma'oría de nosotros traba/amos de lunes a viernes ' lue%o luchamos contra las masas para hacer la compra el sábado cuando las tiendas están a tope. El domin%o muchos de nosotros acudimos en masa al mismo lu%ar de esparcimiento. >os apiñamos en la pla'a o en hermosos senderos del bosue cuando lo ue buscamos en realidad es la soledad ' el espacio ue e-isten allí entre semana cuando el resto de la %ente está traba/ando. +as personas más e?caces se resisten a se%uir la corriente tienden a ser un poco menos convencionales. $omemos un e-tremo para ilustrar cuán diferentes pueden ser las cosas. uando oímos por la radio a un escritor al ue están entrevistando nos enteramos de ue para &l lo normal es traba/ar desde las seis de la mañana hasta las once lue%o almuerza ' se toma un descanso para dar un a%radable paseo tras el cual procede a cenar temprano ' por ?n vuelve a ponerse a traba/ar un par de horas más. 2tros escritores traba/an hasta uedar derren%ados Q' despu&s se toman unas vacaciones para recuperarseR Eli%en traba/ar a la hora ue les resulta más e?caz acorde con su pauta de ener%ía. El autor ue traba/a en casa obviamente disfruta de una Se-ibilidad de la ue no disponemos la ma'oría de nosotros. Pero sí ue tenemos un cierto mar%en de acción. Por e/emplo estudie los e/emplos si%uientes ue muestran los horarios más e?caces para hacer cosas. Para hacer un reinte%ro en un banco la me/or hora es cuando la cola es más corta en la ventanilla no cuando todo el mundo acude a cude al banco. El e/ecutivo mu' ocupado por lo %eneral lle%a a la o?cina antes ue el resto del personal. Probablemente su lista de actividades comienza alrededor de la hora normal las nueve de la mañana. *i uno desea hablar personalmente con un alto e/ecutivo descubrirá e/ecutivo descubrirá ue el me/or moment momentoo para ir a verlo es la primerísima primerísima hora de la mañana cuando la ma'oría de la %ente está batallando en el metro o todavía
durmiendo. +a me/or hora para concentrarse en plani?car es cuando uno puede tener la se%uridad de no sufrir interrupciones. uando más interrupciones ha' es durante el horario normal de traba/o. Esto implica ue uno traba/e más horas de las normales bien porue la empiece más temprano más tarde.Por JN u& tal si estudiamos posibilidad de ser unbien pocoporue menostermine convencionalesK e/emplo Jpor u& no nos aislamos de todo el mundo durante un rato o incluso nos vamos al monte donde el paisa/e nos serviría de inspiración ' la paz ue se respira nos a'udaría a concentrarnosK omo es natural no podemos decidir ue no vamos a atender a nuestros clientes cuando &stos no están traba/ando. =demás tenemos ue estar disponibles por si nos necesita el /efe. Este tipo de cosas no se puede cambiar pero sí podemos conse%uir ue nuestro euipo se vuelva un tanto e-c&ntrico respecto del momento del día ue esco%emos para realizar muchas tareas ' mientras tanto aumentar espectacularmente la productividad del euipo. Estudie las tareas realizadas por su euipo buscando oportunidades de romper moldes ' reubicar los traba/os en una hora o lu%ar en ue se ha%an me/or más deprisa o con menos molestias. *iempre ue sea posible traslade tareas a la hora ho ra en u uee se seaa más más e?ca e?cazz real realiz izar arla lass ' re rein invi vier erta ta el tiem tiempo po ahor ahorra rado do en productividad adicional. «Los me#ores l;deres sin duda se encuentran entre aquellos e#ecutivos que cuentan con un fuerte componente de heterodoxia en su personalidad En veK de oponer resistencia a la innovación, la simboliKan ellos mismos, y sin innovación las empresas no pueden crecer$ %avid Ogilvy, ()((+())), fundador de Ogilvy W Iather, con frecuencia llamado el «Dadre de la Dublicidad$
+EN 9V
uando los líderes no crean la cultura ue uieren obtienen una cultura ue desde lue%o no uieren $oda empresa tiene una cultura. Dicha cultura caracteriza las tradiciones las costumbres ' el estilo de vida de las personas ue traba/an en ella. N dentro de la empr empres esa a to todo doss los los eui euipos pos ti tien enen en una una cu cult ltur uraa propi propia. a. Es Esta ta le le'' cr crea ea una una oportunidad maravillosa para todos los líderes de euipos ' además un reto ue superar. *in intervención la cultura del euipo %ravitará hacia no ser productivo. 3e auí la deprimente deprimente realidad de la vida en el traba/o. *ucede porue la ma'oría de la %ente pre?ere lo ue considera co nsidera ue es una vida cómoda. +a ma'oría de la %ente uiere traba/ar dentro de su zona de confort en lu%ar de salir de ella ' e-pandirse un poco. Pre?ere ue las cosas sean cómodas ' ue reuieran el menor esfuerzo posible mientras ue el líder del euipo siente la necesidad de presionar para lo%rar más todavía. 2bviamente usted el líder constitu'e una minoría formada por una sola persona. Por consi%uiente ha de tomar al%una iniciativa para %enerar la cultura productiva ' e?caz ue necesita. *i no su euipo %ravitará hacia un estilo de vida más rela rela/a /ado do.. omo omo conse consecu cuen enci cia a uste usted d nece necesi sita ta H) de de?n ?nir ir 9) ee-pr pres esar ar co conn palabras ' ;) adoctrinar mediante la repetición la cultura ue uiere %enerar. #n m&todo e?caz para inculcar una cultura nueva es el de hacer circular frases apropiadas del estilo deG «>osotros lo hacemos así.! Estudie el «nosotros! ue llevan implícito los e/emplos si%uientesG «=uí siempre se co%e el tel&fono al tercer timbre.! «*iempre contestamos al tel&fono con voz ale%re.! «uando sabemos ue no pod odeemos hacer una cosa lo decimos sinceramente.! «=uí se hacen las cosas bien a la primera.!
+as a?rmaciones como &stas no son psicolo%ía barata sino un m&todo con el cual 'a sea de forma consciente o inconsciente los euipos de personas siempre se han unido entre sí. $odas las personas e-perimentan un sentimiento de familia ' de uniónideas cuando identi?can con un %rupo de otras personas ue comparten las mismas ' lossemismos ob/etivos. uide de e-presar en voz alta ' con frecuencia frases ue inclu'an el «nosotros! ' lue%o est& atento a ver u& si%ue despu&s. >o tardará mucho en percibir un cambio radical. #n día empezará a oír a los miembros de su euipo repetir sus mismas palabras a otras personasG «En este euipo lo hacemos así...! Dent De ntro ro de poco poco verá erá má máss ma mani nife fest stac acio ione ness de la cu cult ltur uraa del del %r %rup upo o co como mo sentimientos de unión or%ullo respecto de las ideas en las ue creen todos lealtad entre los miembros apo'o de unos para con otros ' el deseo de lo%rar cosas /untos. «'omos lo que hacemos repetidamente 1s; pues, la excelencia no es un acto, sino una costumbre$ 1ristóteles, /*5+/ aC,7lósofo griego, alumno de Dlatón,maestro de 1le#andro Iagno
+EN 9Y uando al /efe le falta autodisciplina la %ente no se esfuerza ,uchos /efes fracasan porue no tienen la autodisciplina necesaria para triunfar. #sted como es /efe durante una parte del tiempo tendrá ue hacer lo ue debe en vez de lo ue uiere. N ha de ser siempre autodisciplinado para dar buen e/emplo. JPor u& es tan importante estoK Porue su euipo está observándolo. *u euipo saca la conclusión de ue lo ue hace usted es lo ue considera una conducta aceptable. ,uchos directivos esperan ue su euipo «ha%a lo ue 'o di%o no lo ue 'o ha%o!. Por e/emplo al%unos /efes lle%an tarde pero esperan ue los miembros de su eui euipo po se sean an pu punt ntua uale les. s. El eui euipo po dirá dirá ue ue sí co conn la boca boca peu peueñ eñaa al reuerimiento de observar puntualidad pero por dentro razonaráG «+o ue vale para el /efe tambi&n vale para mí.! #sted establece el nivel al ue aspiran los inte%rantes de su euipo 'a sea con intención o sin ella. +os inte%rantes de su euipo aspirarán a ser casi tan buenos como usted de manera ue si usted pone el listón ba/o ellos lo pondrán más ba/o todavía. N entonces tendrá usted un problema. *i su nivel de e-i%encia personal decae en un área es razonable ue su euipo deduzca ue tambi&n tolerará ciertos deslices en otras áreas. Pon%amos ue le prometió a su euipo ue haría tal o cual cosa para la semana pró-ima ' sin embar%o no la ha hecho. 2bviamente no podrá ue/arse cuando otras personas tambi&n terminen un traba/o más tarde de lo prometido. N si usted es ne%li%ente en lo ue se re?ere a cumplir lo ue promete probablemente lo será tambi&n respecto de los niveles de e-i%encia ' la calidad. Esto no uiere decir ue los miembros de su euipo esperen ue usted sea perfecto pero sí esperan ue lo intente. *i ven ue usted se esfuerza le perdonarán cuando cometa un desliz ocasional. =l ?n ' al cabo razonan ellos todos somos humanos.
«El que sabe mucho puede que sea muy instruido instruido,, pero es m>s inteligente inteligente el que se comprende a s; mismo El que controla a otros puede que sea poderoso, pero a:n tiene m>s poder el que se ha dominado a s; mismo$ Lao+&sé
+EN 9Z
$odos los acosadores terminan recibiendo su /usto casti%o JEs usted acosadorK propio bien ' el deue su el euipo ue no. =l%unos /efesunue admitenPor ser su acosadores piensan hechoesperemos de reconocerlo abie abiert rtame ament ntee e-cu e-cusa sa su com compo port rtam amie ient ntoo ' hace hace ue ue re resu sult ltee acept aceptab able le u uee continen con &l cosa ue desde lue%o no es cierta. ,uchos acosadores están cie%os ante sus propios defectos ' no se dan cuenta de ue al%unas de las cosas ue hacen a diario cons onstitu'en ac acooso. ons onsultemos la si%uiente lista de comprobaciones. s ba#os de la raKa humana 1 lo largo de toda la historia la humanidad se ha visto acosada por la escoria$ D siempre en su me#or momento$ = 'omerset Iaugham, (*65+().4, dramaturgo y escritor brit>nico
+EN ;:
El euipo cree lo ue ve más ue lo ue nosotros decimos ierto %ran tamaño estaba sistema informático. +a operación operación de banco emi%rar emi%rade r del ordenador anti%uoampliando al sist sistema emasu nuevo en líneas %enerales transcurrió sin tropiezos pero fue inevitable ue sur%ieran al%unos problemas. El más %rave fue ue durante una semana al personal del banco le fue imposible ver todos los detalles habituales de las cuentas de los clientes una información esencial para poder atender las peticiones de &stos de manera satisfactoria. +os clie +os client ntes es frus frustr trad ados os se u ue/ e/ab aban an ante ante todo todo aue auell ue ue uis uisie iera ra escucharlos. +a prensa se enteró del problema ' la publicidad ne%ativa comenzó a minar la moral de los empleados. El vicepresidente senior de operaciones del banco pensó ue tenía ue hacer al%o para elevar los ánimos del personal... ' deprisa. N lo ue hizo fue lo si%uiente. onvocó una conferencia telefónica interna con todo el personal. = lo lar%o de una presentación profesional ' persuasiva a?rmó ue el cambio de sistema informático había sido perfecto invisible para los clientes un %ran &-ito. +o e-puso todo tan bien ue para cuando ?nalizó auel discurso de diez minutos much mu chos os empl emplea eado doss se sint sintie iero ronn an anim imad ados os ' moti motivvados ados.. *i *inn emba embar% r%o o lo loss empl em plea eado doss ue ue trat tratab aban an dire direct ctam amen ente te con con lo loss cl clie ient ntes es o por por tel& tel&fo fono no no consi% con si%uie uieron ron rec reconc oncili iliar ar las positi positiva vass a?r a?rmac macion iones es del vicepre vicepresid sident entee con los airados clientes ue tenían ue ver a diario. omo es natural pre?rieron creer lo ue les mostraba su propia e-periencia. = las pocas horas del discurso se o'ó comentar co mentar a varios empleadosG «#no no se puede ?ar de nada de lo ue di%a el banco a los traba/adores! ' «Deben de pensar ue somos idiotas! ' «=l banco no le importa!. = partir de auel día todo lo ue había dicho el vicepresidente pasó a ser sospechoso de ser una falsedad o un intento de manipulación. Podría ser ue el vicepresidente hubiera hablado sin darse cuenta de lo %rave ue era en realidad el problema ue afectaba a los clientes pero los empleados no hacen concesiones a dichos errores. +os empleados esperan ue la dirección averi%]e u& es lo ue está ocurriendo en realidad ' hacen bien. *ólo con ue la presentación hubiera empezado reconociendo la realidad de
las di?cultades a las ue se enfrentaban los empleados para satisfacer a los clientes el resultado podría haber sido mucho me/or. *i las a?rmaciones ue hacemos son patentemente falsas en un caso Jcómo va nadie a ?arse de nosotros en otras ocasionesK #na vez ue su euipo lle%a a la conclusión de ue usted es capaz de decir falsedades como &sas el daño 'a está hecho probablemente para siempre. >o se lo dirán a la cara pero 'a dudarán eternamente de la sinceridad ' la ?abilidad de todo cuanto usted di%a. +a morale/a es ue usted tiene ue tener mucho cuidado en todo momento momento de ue lo ue les dice a los miembros de su euipo no entre en conSicto con lo ue ellos ven por e-periencia propia. «Lo que eres suena con tanta duerKa en mis o;dos, que no puedo o;r lo que dices$ Balph =aldo Emerson, (*-/+(**,ensayista y 7lósofo estadounidense
+EN ;H
Escuchar problemas contraproducente
personales
puede
resultar
#n miembro de su euipo se acerca a usted ' le diceG «>ecesito hablar conti%o de un problema personal.! Ese problema puede serG «Pienso ue esto' sufriendo acoso se-ual por parte de otro miembro del euipo! o tal vezG «$en%o un familiar %ravemente enfermo ' no puedo concentrarme en mi traba/o.! En ambas circunstancias ' en muchas más es apropiado ue el empleado hable de ese problema con su /efe directo. #sted necesita tratar esas situaciones de manera mu' profesional. *i traba/a para una empresa de %ran tamaño se%uramente habrá normas ' directrices ue estipulen cómo atender los problemas personales ue plantea un empleado. $odos los directivos están obli%ados a cumplir con las le'es laborales ue ri%en el modo de abordar estos problemas personales en relación con el traba/o. El /ef efee tie iene ne el deber eber de at aten ende derr prob proble lema mass pers person onal ales es le le%í %íttimos imos rela relaci cion onad ados os con con el trab traba/ a/o o ta tale less com como el acos acosoo emoc emocio iona nall o se se--ual al la discriminación el estr&s laboral etc. N tambi&n tiene el deber de reaccionar con consideración cuando un empleado no pueda durante un tiempo desempeñar su tr trab aba/ a/oo con con la mi mism smaa ca cali lida dad d de debi bido do a prob proble lema mass pe pers rson onal ales es co como mo un unaa enfermedad un luto etc. >o obstante ha' otras situaciones ue podrían meterle en conversaciones mu' personales lo cual siempre termina siendo contraproducente. nico
+EN ;9
on frecuencia se da un in/usto retraso entre esfuerzo ' recompensa *in duda habrá oído contar innumerables veces ue los %randes lo%ros lle%an lle %an sólo sólo tra trass haber haber realiz realizado ado un esf esfuer uerzo zo consta constante nte e incans incansabl ableG eG subir subir al Everest %anar una medalla de oro en los @ue%os 2límpicos etc. =ceptamos ue esos resultados e-traordinarios reuieren la actitud de «Q@amás me rendir&R!. En el traba/o como en los demás órdenes de la vida con frecuencia se da un in/usto retraso entre esfuerzo ' resultados. Esto no es más ue una nimiedad ue nace de la visión optimista por naturaleza ue tenemos los seres humanos acerca de la cantidad de esfuerzo ue va a ser necesario realizar del tiempo ue va a reuerir un traba/o ' de la di?cultad ue va a entrañar una tarea. De vez en cuando todo sale se%n el plan ' alcanzamos nuestro ob/etivo en el momento previstoO son momentos estelares de la plani?cación de nuestro traba/o ' la e/ecución de dicho plan. Pero la ma'oría de las veces la vida no es tan fácil. +a %ente reacciona a esta di?cultad de dos maneras distintas. 3a' personas ue arremeten todavía más se vuelven más tenaces ' hacen un poco más de esfuerzo. Están dispuestas a hacer lo ue sea con tal de alcanzar su ob/etivo. >o se sienten in/ustamente tratadas cuando las cosas no salen tan fácilmente como esperaban ' simplemente se atrincheran en su postura ' si%uen adelante. Pero constitu'en una minoría. uandoo sur uand sur%en %en obstác obstáculo uloss ine inespe sperad rados os cuando cuando las cosas cosas se tuerce tuercenn o tardan más tiempo del ue estaba previsto cuando se reuiere traba/ar todavía más la ma'oría de nosotros somos suceptibles de sentirnos un pouito tratados in/ustamente. El in/usto retraso ue se da entre esfuerzo ' recompensa puede robarnos la determinación ' tentarnos a tirar la toalla. 3emos de aceptar la real realid idad ad de ue ue esta esta de desc scri ripc pció iónn val alee pa para ra la ma ma'o 'orí ríaa de la lass pers person onas as ' se%uramente por eso contemplamos con pasmo ' admiración los %randes lo%ros de los pocos ue son tenaces e imparables. Dentro de su euipo usted tiene ue reconocer los si%uientes tipos de personas ' diri%irlas se%n su personalidadG
El que empieKa de mala gana
Esta persona parte de una actitud ne%ativa. Espera ue todos los traba/os est&n pla%ados de di?cultades ' resulten imposibles de hacer de modo ue Jpor u& intentar lo imposible si se puede evitar el dolor de la derrota no empezando siuieraK El que se para r>pidamente Esta Esta pers person onaa empi empieza eza bien bien pero pero cu cuan ando do apar aparec ecen en obst obstácu áculo loss ue ue le impiden avanzar se desanima con demasiada facilidad ' abandona ense%uida. El triunfador mentalmente fuerte
Esta Esta pers person onaa es estu estupe pend ndaa par paraa trab traba/ a/ar ar co conn el ella la por poru uee ve todo todoss lo loss obstáculos como retos ue el euipo va a superar o rodearO sólo es cuestión de combinar esfuerzo ' tesón con pensamiento inteli%ente. El perseverante ciego
Esta persona suele triunfar a base de persistir sin desviarse de lo ue tenía planeado ' de pulverizar los obstáculos mediante el esfuerzo puro ' duro ' la pers pe rsev ever eran anci ciaa cie% cie%a. a. De to toda dass mane manera ras s en oc ocas asio ione ness fr frac acas asar aráá por porue ue la perseverancia cie%a por sí sola puede llevar a las personas a intentar lo imposible durante demasiado tiempo en lu%ar de buscar inteli%entemente una manera de rodear el problema. =provvec =pro echa hará rá al má-i má-imo mo los los recu recurs rsos os de su %e %ent ntee util utiliz izán ándo dolo loss co conn inteli%encia. Procure ue el ue empieza de mala %ana empiece de todas formas ue el ue se para rápidamente se motive ' reanude la marcha ue el perseverante cie%o reciba a'uda para ver la manera de rodear los obstáculos ' ue el triunfador mentalmente fuerte desempeñe un papel inSu'ente ' crucial en los traba/os más difíciles. Enseñe a todos los miembros de su euipo la sencilla verdad de ue a menudo ha' un retraso aparentemente in/usto entre esfuerzo ' recompensa. *u euipo no va a permitir ue esto les inSu'a a todos para ue se rindan cuando más adelante al volver al vista atrás usted vea ue probablemente se uedaron a mu' poca distancia de la línea de meta. *u euipo no abandona cuando está intentando conse%uir lo conse%uible. @untos buscarán la manera de rodear saltar o atravesar los obstáculos ue se interponen en su camino.
«&odo obst>culo desaparece ante la dura tenacidad Juien est> empe0ado en alcanKar una estrella no cambia de opinión$ Leonard Leo nardoo da 3i 3inci nci,, (54 (54+(4 +(4(), (), italia italiano no polifa polifacét cético ico88 cient; cient;7co 7co,, matem> matem>tic tico, o, ingeniero, inventor, anatomista, pintor, escultor, arquitecto, bot>nico, escritor y m:sico
+EN ;;
+a ma'oría de la %ente se resiste a plani?car +aEsta ma'oría de lasparece personas se resisten a hacer planesue o a sillevarlos la práctica. a?rmación ridícula porue todos sabemos trazamosa un plan bien pensado ' despu&s lo llevamos a la práctica tendremos muchas más posibilidades de lo%rar el &-ito. Entonces Jcómo es posible ue una persona ' mucho menos la ma'oría de la %ente pon%a pe%as a hacer planesK +a razón es simple. Por mu' cui cuidad dadosa osamen mente te ue ue se ha' ha'an an conceb concebido ido los planes planes siempr siempree fracasan en cierta medida. En casi todos los casos al%o sale mal. En los casos peores el ob/etivo no se alcanza nunca. +a ma'oría de los planes contienen defectos ' hasta los ue están me/or trazados pasan por alto al%n fallo imposible de prever. $al vez la adaptar e/ecución del planel se dan circunstancias a/enas a nuestro control ue durante nos e-i%en ' rehacer plan para retomar el rumbo. DFi%ht D. EisenhoFer describió este conSicto esencial ue e-iste entre la certeza de ue los planes van a fallar ' su convicción de ue plani?car era al%o esencial. Di/oG «+os planes resultan intiles pero plani?car es indispensable.! =sí pues hasta los planes de ma'or &-ito llevan dentro un %ermen de fracaso. omo es natural la %ente se resiste al fracasoO a consecuencia de ello much mu chas as per persona sonass se res resiste istenn a tod odoo lo u uee ten ten%a ue ue ver con pl plan anes es o plani?caciones. J=fecta este fenómeno al euipo ue diri%e ustedK =uí tiene una lista de comprobacionesG J$odos los ob/etivos importantes ue tiene en la actualidad cuentan con planes bien trazados ue a'uden a conse%uirlosK JEstán usted ' su euipo poniendo en marcha todos los planesK JEstá vi%ilando ue todo va'a transcurriendo acorde con el planK JEstá adaptando sus planes para hacer frente a los obstáculos imprevistos
ue van apareciendo sobre la marchaK *i la respuesta a una de estas pre%untas o más es «>o! probablemente estará resisti&ndose a plani?car. Entre las e-cusas típicas se encuentran las si%uientesG «>o tenemos tiempo paraa tr par traza azarr pl plan anes es! ! «> «>ue uest stro ro trab traba/ a/oo es tan tan es espe peci cial aliz izad adoo ue ue no proce procede de plani?car! o «>ecesitamos reaccionar a los acontecimientos continuamente de modo ue plani?car es imposible!. Estas absurdas a?rmaciones tan típicas ponen de mani?esto estrate%ias elusivas elusivas.. on la e-cepción de las tareas de menor importancia ue sur%en ho' ' ue es necesario atender de inmediato plani?car el traba/o ' llevar dicha plani?cación a la práctica constitu'e el esencial primer paso ue dar para lo%rar cualuier ob/etivo importante. proporción con ueelseue acepta normalmente paraplanes indicar tiempo ue se ahorra #na en comparación se invierte en elaborar es el la de HTGH así ue cuanto más ocupado est& uno más necesidad tiene de buscar un hueco para plani?car. 3a' un anti%uo proverbio ue diceG «>o plani?car es plani?car fracasar.! ,anido pero cierto. «1quel que todas las ma0anas plani7ca la transacción que va a llevar a cabo ese d;a y después act:a de modo acorde con el plan lleva consigo un hilo que lo guiar> por el laberinto de un vida terriblemente a#etreada Dero cuando no se traKa ning:n plan, cuando la utiliKación del tiempo se de#a al albur de la casualidad, no tarda en reinar el caos$ 3ictor 2ugo, (*-+(**4, poeta francés, dramaturgo, novelista, ensayista, estadista y activista de los derechos humanos
+EN ;L +os euipos rara vez consi%uen cosas si creen ue no pueden Para lle%ar a lo más alto en atletismo un atleta se entrena tanto mental como físicamente. >ecesita estar verdaderamente convencido de ue es capaz de saltar unos cuantos centímetros más alto o de correr un pouito más rápido. El convencimiento es una parte esencial de la consecución de un ob/etivo. Despu&s de %anar el oro le oímos decirG «*abía ue podía conse%uirlo.! De modo parecido en todos los aspectos de la vida rara vez lo%ramos hazañas ue nos sorprenden. Puede ue a lo lar%o de una vida entera ha'a unas cuantas ocasiones en las ue lo%remos hacer al%o sobresaliente ' pensemos para nuestros adentrosG « con un éxito que no habr;a so0ado esperar durante el resto 2enry %avid 2enry %avid &horeau &horeau,, (*(6+(* (*(6+(*., .,escr escrito itorr est estado adouni unidens dense, e, poe poeta, ta, natural naturalist ista, a, cr;tico del desarrollo, topógrafo, historiador y 7lósofo
+EN ;V
Pocas personas piensan de verdad 4nclu 4nc luso so cuando cuando nuest nuestra ra escenario. men mente te conscie cons nte está estue á domi dominad nada por eldesu sueño eño contina funcionado detrás del Deciente manera desde ela punto vista bioló%ico nunca de/amos de pensar. >o obstante esto no si%ni?ca ue lo ue pensamos sea al%o centrado controlado bien diri%ido ' creativo ue es la calidad de pensamiento ue necesitamos para solucionar problemas en el traba/o o para tomar las me/ores decisiones o para %enerar ideas nuevas. = e-cepción de unas pocas personas de %ran talento la ma'oría de nosotros necesitamos realizar un esfuerzo considerable para ue nuestro cerebro se coloue en uno de sus modos de funcionamiento más e?caces. Ello puede representar much mu choo tr trab aba/ a/o o sobr sobree to todo do si nu nues estr troo ce cere rebr broo no es está tá acost acostum umbr brad adoo a ue ue esperemos de &l ue traba/e a petición. omo di/o 3enr' 1ordG «Pensar es el traba/o más duro ue e-iste ' probablemente por eso son pocos los ue se dedican a &l.! "usue a su alrededor e/emplos de rendimiento e-celente. En el deporte por e/emplo las personas ue están en lo más alto de su especialidad son e-celentes en el estado físico en cronometra/e en velocidad ' en potencia ' tambi&n en la habilidad de ser más listos ue sus competidores. Escuche con atención entrevistas realizadas a personas ue ocupan los primeros puestos de cualuier campo ' estará o'endo hablar a un cerebro bien a?nado ue ve a trav&s de la niebla de la vida (capacidad analítica) para buscar soluciones nuevas a los problemas (creatividad). 3e auí un e/ercicio de euipo ue emplea varios estilos de pensamiento para realizar análisis ' lo%rar creatividad. +o a'udará a dar un si%ni?cativo paso adelante con su euipo. Para este e/ercicio mental su euipo necesita encontrarse en un lu%ar en ue no sufra interrupciones. onceda a cada uno de los cuatro pasos un mínimo de veinte minutos de atención e-clusiva ' concentrada. Puede dividir el e/ercicio en varias sesiones pero no permita ue su cerebro se distrai%a mientras se centra en cada pre%unta. 2bli%ue a la mente a descartar todo pensamiento foráneo. *i percibe ue su atención está diva%ando vuelva a centrarla en el tema en cuestión. Es importante ue complete el e/ercicio e-actamente tal como se indica.
Daso ( &ormenta de ideas Ano
7ememore acontecimientos recientes ue ha'a habido en el traba/o ' el rendimiento usted ' suhacer euipo. la si%uientehacer pre%untaG «En su opinión Ju&ue nos tuvo impide a todos todo1ormule lo ue uisi&ramos cada díaK! 3a%a una lista completa no un resumen. >o se contente con las cuatro cosas obvias ue ense%uida le ven%an a la cabeza. erciórese de incluir en la lista todo lo ue proceda posiblemente hasta auello ue es uizá mu' si%ni?cativo pero ue nunca se le había pasado por po r la mente. = modo de orientación si la lista contiene menos de veinte cosas no está usted esforzándose lo su?ciente. ontine buscando detalles si%ni?cativos ue ha'a pasado por alto 'a sea porue están aceptados como al%o normal o porue constitu'en una costumbre tan arrai%ada ue nunca se piensa en ellos. Daso 1n>lisis
De los obstáculos al rendimiento ue ha enumerado en la lista estudie cuáles si los eliminara tendrían un efecto más positivo sobre los resultados. 3a%a un resumen. = continuación asi%ne prioridades a dichos obstáculos para poder responder con se%uridad a la pre%unta si%uienteG «Juál es el obstáculo más impo im port rtan ante te para para el rend rendim imie ient ntoo ue ue si lo el elim imin inar ara a %ener %enerar aría ía el má-i má-imo mo incremento posible en la productividad ' en los resultadosK! Daso / &ormenta de ideas %os
*u si%uiente tarea consiste en buscar posibles soluciones. «Juál es el obstáculo más importante ue ha identi?cado en el paso 9K! +as soluciones ue anote han de ser acciones ue ueden dentro de su marco de autoridad para poder ponerlas en práctica. = ?n de ue las sesiones de tormenta de ideas sean más fructíferas no debe permitir ue nadie critiue nin%una de las su%erencias por más tonta ue pueda parecer. +as críticas matan la creatividad bien muerta (aunue solamente sea usted
mismo el ue critiue interiormente sus propias ideas). El %rado de creatividad aumenta cuando se traba/a con intensidad pero tambi&n cuando uno se está divi divirt rtie iend ndo. o. =s =síí ue ue si le vi vien enen en a la ca cabe beza za id idea eass di dive vert rtid idas as au aun nue ue se sean an descabelladas apntelas i%ualmente. =celere el ritmo. Piense ' anote ideas tan deprisa como pueda escribirlas. En este momento no importa la calidad de las mismas lo importante es la cantidad. =l ?nal el cerebro de la %ente empieza a funcionar más despacio ' a prod pr oduc ucir ir meno menoss idea ideas s pe pero ro ll lle% e%ad adoo a ese ese pu punt ntoo no se dete deten% n%aa ha hast staa ha habe berr e-primido del todo esas bonitas c&lulas de materia %ris. *e%uidamente separe la fase creativa de la fase analítica ue viene a continuación con otro breve descanso. Durante dicho descanso ten%a a mano papel ' lápiz porue si se ha concentrado lo su?ciente se%uro ue su cerebro cuando usted está rela/ado ' menos se lo espera de/a caer en su parte consciente un verdadera perla. =pntela inmediatamente no se arries%ue a ue se le olvide porue despu&s se%uramente no se acordará de ella. osa e-traña estas ideas tardías suelen ser mu' ori%inales o ri%inales ' constructivas. Daso 5 1nalice y decida
= estas alturas 'a debe tener hecha una lista de las cosas ue le impiden hacer todo lo ue uisiera uisiera hacer cada día. Debe haber localizado el obstáculo más importante ue está bloueando el rendimiento ' ue si lo eliminara crearía el má-imo incremento en la productividad ' en los resultados. N debe tener 'a una li list staa de po posi sibl bles es solu soluci cion ones es para para elim elimin inar ar es esee obst obstác ácul uloo co conc ncre reto to ue ue ha identi?cado. =hora toca la tarea de analizar con mirada crítica la lista de soluciones. Deseche las ue sean verdaderamente inviables ' poco realistas. $ache todas las demás ideas ue est&n fuera de su marco de autoridad ' de su capacidad para poder ponerlas en práctica. +as ue ueden serán todas buenas ideas. Por ltimo asi%ne prioridades a &stas se%n la e?cacia de cada una. o sirve de nada ?n%ir esa se%uridad en uno mismoO sería actuar ' es imposible pasar todo el tiempo actuando de forma convincente. De modo ue Jcómo hace uno para ase%urarse de sentirse de verdad se%uro ' rebosante de entusiasmoK +a respuesta es ase%urarse de ue uno está de verdad convencido de ue va alcanzar los ob/etivos del euipo. *i piensa ue los ob/etivos no son realistas e-amínelos usted mismo. JNa se ha hecho antesO ui&n lo ha hechoO cómoO cuándoK J$iene su euipo la pericia ' los recursos ue se necesitanK *i no es así Jpuede usted aduirir las capacidades ' los conocimientos necesariosK Esta fase de cuestionamiento ' plani?cación constitu'e un paso esencial para crear un alto nivel de entusiasmo personal ' se%uridad en uno mismo así ue no se la salte. uando uan do ha' ha'a supe supera rado do con con &-it &-itoo es esta ta pa part rtee de cu cues esti tion onam amie ient ntoo ' plani?cación podrá encararse con el reto ue tiene delante con ma'or se%uridad en sí mismo. mismo. Dicha se%uridad se%uridad incrementa incrementa sus e-pectativ e-pectativas as de alcanzar alcanzar el &-ito lo cual aumenta sus niveles de ener%ía. =hora 'a puede hablar abiertamente de lo se%uro ue está ' de/ar ue todos los miembros de su euipo se conta%ien de ese sentimiento. +os niveles de ener%ía empezarán a subir ' pronto les sucederá lo mismo a los niveles de productividad.
«'i esperas lo me#or, t: ser>s el me#or 1prende a usar una de las leyes m>s poderosas de este mundoV cambia tus h>bitos mentales para par a creer en lugar de descon7ar$ "or orm man 3incen ncentt Dea ealle, (* (*)* )*+( +()) ))/, /, pred prediicado cadorr prot protes esta tant ntee y escr escrit itor or estadounidense
+EN ;Z
+a %en %ente no se lev levant anta de la cam amaa para para alcan lcanza zarr nuestros ob/etivos +os estudios ue se han llevado a cabo sobre la personalidad humana han demostrado ue en todo el mundo apro-imadamente una cuarta parte de las personas se sienten empu/adas a establecer metas personales ' alcanzarlas. +as otras tres cuartas partes no sienten un impulso natural de ?/arse una meta ' alcanzan la realización personal por medio de otros factores de motivación. *i usted es una persona motivada por las metas sentirá por naturaleza el deseo de ?/arse metas ue alcanzar en todos los aspectos de su vida ' esto inSu'e poderosamente en la manera de acometer el traba/o. +a manera más fácil de identi?car a los miembros de su euipo ue se sienten motivados por lo%rar ob/etivos consiste en realizar tanto usted como su euipo un test psicom&trico de personalidad. +os resultados de dicho test arro/an una información mu' valiosa respecto de cómo va a comportarse esa persona en el traba/o. traba/ o. +os /efes de recursos recursos humanos llevan llevan d&cada d&cadass emple empleando ando estos tests para %uiarse a la hora de colocar a cada persona en el puesto apropiado. *i para usted el test de personalidad no es una opción tendrá ue valerse de su propio criterio para averi%uar u& miembro de su euipo se siente motivado por ambiciones personales. Entre los ras%os visibles de una persona así podemos observ obs ervar ar ue es con concie cienzu nzuda da motiv motivada ada concen concentra trada da aserti asertiva va entusi entusiast astaa e independiente. +as personas ue tienen ambiciones personales son mu' valiosas para un euipo porue son mu' dinámicas ' se esfuerzan mucho por lo%rar los ob/etivos. *in embar%o una precauciónG ten%a en cuenta ue si sur%iera un conSicto entre los ob/etivos de la empresa ' los ob/etivos de esa persona tendrían prioridad los ob/etivos de esa persona. +a ma'oría de la %ente no está tan motivada. En casa puede ue su motivación se centre en la vida familiar o en a?ciones ' pasiones particulares. Esto uiere decir ue en su euipo habrá personas ue van al traba/o principalmente por la necesidad de %anar dinero. El deseo desesperado ue tiene usted de ue los inte%rantes de su euipo traba/en con especial ahínco para alcanzar los ob/etivos
ue usted ha ?/ado podría tener escaso inter&s para ellas. Est stoo no si%n %ni? i?ca ca ue su %e %ennte sea incap ncapaz az de trab traba/ a/ar ar dur duro o de entusiasmarse o de hacer bien el traba/o ni mucho menos. Pero sí si%ni?ca ue cuando usted espere ue todos los miembros de su euipo se apasionen por cumplir los ob/etivos ?/ados se lleve una buena desilusión. 3abrá personas ue harán los ruiditos apropiados ' pondrán cara de estar deseosas sólo para ue used las vea pero para sus adentros se uedarán tal como estaban. Entonces Ju& puede hacer usted para impulsarlas a ue se esfuercen lo ue no está escrito a ue ha%an el esfuerzo e-tra ue necesita usted de ellasK #na de la claves es el placer ue obtiene todo el mundo de un traba/o bien hecho de al%o de lo ue sentirse or%ulloso. Por lo tanto usted ha de elo%iar ' estimular el traba/o de calidad. #n se%undo factor motivador es el de dar esfuerzo a cambio de elo%ios. Por lo tanto cuando con ahínco ocasiones en ue su se euipo consi%atraba/e relativamente poco.elo%ie dicho esfuerzo incluso en las 2tra clave para motivar a la %ente se apo'a en el hecho de ue todos los seres humanos somos criaturas %re%arias. >os %usta la compañía ' sobre todo nos %usta conse%uir cosas entre todos. uando traba/amos /untos para conse%uir cosas no podemos evitar sentir una íntima satisfacción. onse%uir cosas /untos es el pe%amento ue une instantáneamente a las personas es la esencia ue crea el espíritu de euipo. Por lo tanto elo%ie usted auello ue consi%an todos /untos no a resultas de ue usted les ha'a dicho lo ue tenían ue hacer sino a resultas de haber traba/ado todos /untos %uiados ' apo'ados por usted. Por e/emplo en ventas puede ue resulte imposible entusiasmar a un euipo para ue alcance los ob/etivos económicos de la empresa en cambio esas mismas mismas personas se de/arán la piel traba/ando para sentirse parte de un euipo admirado ' respetado por los demás por el buen servicio ue dan. N por supuesto supu esto las ventas ventas aumentan %racias a ese buen servicio. servicio. +a satisfacción satisfacción ue les produce hacer bien su traba/o supera con creces el placer ue pueden obtener añadiendo ceros a un nmero. +o e-puesto anteriormente se cumple en todas las ocupaciones. De modo ue si su euipo da muestras de estar menos ue emocionado por esforzarse para alcanzar las metas ue usted ?/a no se desanime. N lleve la cuenta de las tareas ue realiza su euipo. *elecciones las actividades ue cuando se hacen bien aportan
sentimientos de satisfacción todos los días. 4denti?ue las peueñas tareas ue conducen a lo%rar los ob/etivos importantes a lar%o plazo ' sabiendo hacer un uso inteli%ente de los elo%ios /ustamente merecidos %enere una cultura en la ue los miem miembbros ros de su eui euipo po se va' a'an an a casa casa al ?nal ?nal del del dí díaa sin inti ti&n &ndo dose se personalmente or%ullosos del esfuerzo ue han realizado de un traba/o bien hecho ' de pertenecer al euipo al ue pertenecen. «1 la hora de tratar con personas, recordemos que no estamos tratando con criaturas lógicas Estamos tratando con criaturas emocionales, criaturas que se debaten entre pre#uicios y que est>n motivadas por el orgullo y la vanidad$ %ale Carnegie, (***+()44, estadounidense que inventó los mundialmente famosos cursos de autoayuda
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E-isten nueve desmotivadores comunes Es facilísimo desmotivar a la %ente aplastar su entusiasmo ' ne%ar todos los demás esfuerzos ue se han hecho para motivarla ' diri%irla. +a causa es por lo %eneral una falta de previsión por parte del /efe o no saber apreciar el fuerte efecto ne%ativo ue e/ercen los lo s si%uientes desmotivadores comunesG ( Cr;ticas constantes
uando las cosas se tuercen ' el /efe está irritado es mu' fácil tomarla con la persona ue de inmediato parece tener la culpa. *i el /efe critica constantemente alosuna persona desmotiva no sólo a la ue recibe la crítica sino tambi&n a demás miembros del euipo ue lo persona presencian. $ome por norma no criticar nunca mientras est& enfadado o va'a con prisaO entienda primero cuál es verdaderamente la situación ' ui&n es el verdadero culpable. *i repetidamente necesita re%añar a la misma persona ha de buscar una solución alternativa. Ietas inalcanKables
uando uan do el /e /efe fe ti tien enee la costu costumb mbre re de ?/ ?/ar ar meta metass in inal alcan canzab zable les s anul anulaa completamente toda motivación. +a %ente aprende ense%uida ue por mucho ue se esfuerce está condenada a fracasar. Plani?ue con cuidado entienda todas las implicaciones ' conv&nzase a sí mismo de ue todos to dos los ob/etivos son factibles. 1i/ar metas inalcanzables es uno de los trucos más sucios ue emplean los directivos carentes de escrpulos para acosar a un empleado o presionarlo para ue se marche. +os miembros del euipo descubren esta táctica con %ran facilidad ' se pre%untanG «JMui&n será el si%uienteK! Eso %enera un amplio efecto ne%ativo mu' duradero en el rendimiento %lobal.
/ Cambiar los ob#etivos, con lo cual se hace imposible obtener el éxito
Estudie la si%uiente hipótesis. 3ace poco se anunciaron unos cambios ue suponían un reto en el momento de su implantación pero han cambiado las circunstancias. Debido a ciertos imprevistos ahora esos ob/etivos son fáciles de conse%uir casi con toda certeza. Na no sirven para espolear la actividad ' no e-plotan nuevas oportunidades potenciales. +a solución es inevitableG ha' ue ?/ar ob/etivos nuevos a medio plazo. El problema aparece cuando al%unas personas 'a habían disfrutado del subidón emocional ue les produ/o saborear el &-ito personal ue las esperaba. Puede ue 'a ha'an %astado (insensatamente) la futura boni?cación en su afán de compartir la emoción con sus seres ueridos. *i se enteran de ue les van a uitar esa ale%ría ' la van a sustituir por ob/etivos nuevos ' más traba/o al%unas personas se sentirán estafadas. #na manera e?caz de reducir al mínimo este efecto ne%ativo es la de recortar el período actual ?/ado para alcanzar los ob/etivos. Elo%ie lo ue se ha'a cons conse%u e%uid idoo hast hastaa la fe fech cha a cel celeb ebre re el &-it &-itoo ' re repa part rtaa re reco compe mpens nsas as /u /ust stas as ' proporcionales por los lo%ros obtenidos. = continuación ha%a una pausa de uno o doss días do días par paraa ue ue tran transc scur urra ra un la laps psoo de tiem tiempo po ad adec ecua uado do dura durant ntee el cu cual al disfrutar del &-ito. Despu&s anuncie el nuevo período para alcanzar ob/etivos los nuevos ob/etivos ' el nuevo sistema de boni?caciones o %rati?caciones. 5 Betener información fundamental, con lo cual se hace casi imposible obtener el éxito
Es frecuente ue los /efes no entre%uen toda la información esencial 'a sea porue emplean una mala t&cnica para dele%ar porue no prestan el apo'o adecuado durante un pro'ecto o porue po rue no piensan las cosas en detalle. +os peores tienden a ser auellos ue adoptan como norma %eneral la costumbre de compartir la información proporcionando estrictamente los datos imprescindibles. uando uan do dele%u dele%uee ob/etivos ob/etivos ' tareas importantes importantes con?rme dicha dele%a dele%ación ción por #tilice como má-imo unapor caraescrito de un folio escribe másue te-to nadie loa leeráescrito. ni lo recordará. Dele%ar tareas es unasi disciplina lo obli%a unoo a to un tomar mar en cuen cuenta ta todos todos los los de deta tall lles es as asíí co como mo lo loss conoc conocim imie ient ntos os ' la
información ue se necesitan para alcanzar el ob/etivo. o b/etivo. >o se precipite a la hora de dele%ar. D& tiempo a la persona para ue ha%a pre%untas 'a sea inmediatamente o más tarde. \sta es una de las muchas áreas en las ue merece la pena dedicar el tiempo adecuado a cerciorarse de ue las cosas se hacen bien a la primera. >o se olvide de todo nada más dele%ar. $en%a previsto un apropiado %rado de supervisión para poder tener la oportunidad a medida ue va avanzando el traba/o de e/ercer an más apo'o o de aportar información ue faltaba. 4 El #efe la toma con una persona concreta cuando el problema es m>s general
*er el nico al ue critican cuando la culpa corresponde tambi&n a otros es una in/usticia ue muchas sienten intensamente. 3e auí dos causas comunes ' las soluciones uepersonas se su%ierenG H. 1versión 1versión personal uando una persona no nos cae bien es tremendamente fácil ue lancemos contra ella nuestro veneno de manera desproporcionada. *abemos ue deberíamos ser euitativos pero a veces actuamos de forma instintiva. *i usted descubre ue le desa%r des a%rada ada partic particula ularme rmente nte al%n al%n miembr miembroo del euipo euipo a/uste a/uste dicha dicha opin opinión ión haciendo una lista de las cualidades positivas de esa persona ' de los valores ue aporta a su euipo. 9. Beprimendas instant>neas *i un /efe reacciona inmediatamente ante un problema soltando una bronca instantánea e-isten muchas posibilidades de ue dicho /efe se euivoue. Puede se serr ue ue la pers person onaa u uee ha reci recibi bido do la bron bronca ca no se seaa la ue ue ha co come meti tido do personalmente el error. = veces da la impresión de ue estaba traba/ando en el sitio en ue dicho error se hizo más visible. =ntes de echar la bronca a al%uien párese un momento ' pre%nteseG «JEs esta persona la principal causante o simplemente el efecto visible de un problema más amplio o de un fallo oocultoK! cultoK!
. Controlar el traba#o demasiado de cerca
*i se e/erce una supervisión e-cesivamente escasa la %ente tiende a hacer las cosas tiene las hace mal ' cuando no debe. la inversa si se vi%ila ue cadano paso ueue da hacer la persona se controla cada detalle ' seNleauita la libertad de actuar a solas se está eliminando en dicha persona todo posible sentimiento de realización. N termina estando uno tan ocupado ue mas le valdría hacer ese traba/o &l mismo. Encontrar el punto de euilibrio no es fácil pero es más probable acertar si uno se propone ue todas las decisiones se tomen en el nivel más ba/o de la empresa en ue se puedan tomar. Entrene a los miembros de su euipo para ue cuando usted est& ausente acten siempre como usted uerría ue actuasen. 6 'ubestimar el traba#o realiKado *i se i%nora la aportación ue hace una persona sin hacerle comentario al%uno ni elo%iar nunca su labor dicha persona no tardará en plantearse para u& se esfuerza tanto. JPor u& no limitarse a hacer lo mínimo 'a ue de todas formas nadie va a darse cuenta de lo ue está aportandoK JEs posible ue al%n miembro de su euipo se sienta asíK *i usted tiene tendencia a retroalimentar mu' poco es fácil corre%ir ese ras%o de su personal personalidad costumbre dedepillar días a=demás al%ui al%uien en haciendo al%o bien loidad cualtomando le dará lalaoportunidad decirtodos «"ienlos hecho!. de esto repase los lo%ros de la semana pasada. JMui&n ha traba/ado bien ha mantenido los niveles de rendimiento ha me/orado la calidad o ha lo%rado al%o especialK 3a%a elo%ios en pblico cada vez ue le sea posible porue se tarda sólo un momento no cuesta nada ' es uno de los motivadores más potentes ue ha'. * El #efe se pone la medalla por un traba#o que ha hecho otro
De vez en cuando sucede ue un /efe se apropia de todo el m&rito con la esperanza de %ran/earse el favor ' obtener una promoción. Probablemente se trata de una táctica poco inteli%ente porue al robar los lo%ros de otra persona está
desmotivando al euipo ' reduciendo el rendimiento futuro del mismo. N cuando los altos directivos revisan el rendimiento es más probable ue promocionen a un /efe ue ha creado un euipo de personas con talento. 3a' /efes ue se atribu'en el m&rito de haber tenido buenas ideas porue están convencidos de ue dichas ideas son su'as cuando en realidad pertenecen a al%una persona de su euipo. Esto es fácil ue ocurra cuando ha' una idea nueva ue se debate ' se discute mucho antes de ser llevada a la práctica. Para cuando el /efe decide implantarla 'a no se acuerda de dónde salió ' cree ue fue su'a lo cual provoca una %rave desmotivación. +os /efes fuertes ' se%uros de sí mismos traba/an tomando como base el principio de ue ellos deben asumir las culpas cuando las cosas salen mal pero ue cuando van bien el m&rito debe recaer en su euipo. El resultado de esta política es ue los miembros de su euipo sienten ue forman parte de una familia unida ue cuenta con un líder se%uro de sí mismo ' ue se preocupa por ellos. N es esoo cons consti titu tu''e un sóli sólido do cimi cimien ento to sobr sobree el ue ue co cons nstr trui uirr un e eui uipo po mu mu'' productivo. ) 'uprimir un >rea de responsabilidad sin #usti7cación
De vez en cuando resulta inevitable reor%anizar u& persona asume cada responsabilidad. En líneas %enerales la %ente lo acepta. Pero el estatus importa así ue si usted le retira a al%uien una responsabilidad importante ' no se la reemplaza por otra responsabilidad i%ual o ma'or esa persona se sentirá dolida por el cambio ' perderá motivación. *i no e-iste nin%una causa /usta _como ue esa responsabilidad ha'a de/a de /ado do de ser ser nece necesa sari ria a o ue ue la pers person onaa no es esta taba ba e/ e/erc erci& i&nd ndol olaa de fo form rmaa satisfactor satis factoria_ ia_ se%uramente se%uramente la persona tendrá tendrá tambi&n tambi&n la sensación sensación de ue usted la ha tratado de manera in/usta ' abri%ará resentimientos. *i usted promueve a una persona a una responsabilidad nueva ' lue%o no la apo'a o no le permite triunfar ' se%uidamente le retira dicha responsabilidad esa persona pensará ue usted le ha preparado todo para ue fracase. /efe tienesean el deber profesional de hacer todo lo ue est& en suadicionales mano para ue las#n personas capaces de cumplir con las responsabilidades ue se les ha'an encar%ado. De lo contrario lo sensato sería formar orientar '
ue se les ha'an encar%ado. De lo contrario lo sensato sería formar orientar '
a'udar al empleado hasta ue est& a la altura de dicha tarea. «La reorganiKación es algo maravilloso, crea el espe#ismo de estar actuando de forma decisiva y estar haciendo progresos instant>neos, cuando en realidad lo que cambia es muy poco, excepto para esparcir el miedo, la incertidumbre y la duda$ Cayo Dorteo, senador romano, durante un discurso dirigido al 'enado, dC
+EN L:
,uchos directivos en realidad no desean ser el /efe +a ltima le' de los directivos no tiene ue ver con la dirección ni con el lideraz%o sino con la personalidad. *u verdadera personalidad ese arrai%ado concepto ue usted tiene de sí mismo Jes verdaderamente idónea para controlar ' diri%ir a otras personasK J+e sale de forma natural ser líder de tal forma ue los demás sienten el impulso de se%uirle o está descubriendo ue ahora mismo le pesa muchísimo la responsabilidadK ,uchos de nosotros en realidad no ueremos la responsabilidad de ser /efes. En el fondo preferimos ue la iniciativa la lleven otros ' ue tambi&n car%uen con la culpa cuando sal%an mal las cosas. JN por u& noK = menudo 'a es su?ciente reto asumir la plena responsabilidad de nuestros propios actos sin tener ue aceptar la responsabilidad adicional de los actos de otras personas. on frecuencia aceptamos dicha responsabilidad porue necesitamos el dinero e-tra ue cobramos. = lo me/or tenemos la impresión de ue nuestro avance profesional se ha parado ' el si%uiente paso ló%ico parece ser la dirección. Podría ser ue seamos la persona más veterana ' ue más sabe de todo el departamento departamento así ue pasamos al puesto de /efe por defecto. N la ma'oría de las personas cuando se le less ofre ofrece ce ese ese pu pues esto to pien piensa sann u uee se serí ríaa de tont tontos os re rech chaz azar ar se seme me/a /ant ntee oportunidad. ,uchas aspiran a tener ese título ese presti%io ese sueldo e-tra pero no esa responsabilidad. N ello crea un conSicto interior. = ?n de superar dicho conSicto interior al%unos /efes se en%añan a sí mismos conve mismos convenci nci&nd &ndose ose de ue ue asumen asumen la plena plena respon responsab sabili ilidad dad cuando cuando en realidad la evitan. *u euipo no tarda en percibir esta de?ciencia ' ello afecta al rendimiento porue aunue la %ente est& dispuesta a darlo todo por un verdadero líder por uno ue es un líder a medias da sólo la mitad. N los euipos ue funcionan a medio %as se van directos al fracaso. *i usted no está se%uro de estar hecho para ser líder no tire inmediatamente la to toal alla la.. E-is E-iste te un pe peu ueñ eñoo nme nmero ro de perso persona nass ue ue por natu natura rale leza za sabe sabenn compensar las diferentes habilidades de diri%ir ' controlar con las de inspirar ' liderarO pero la inmensa ma'oría de nosotros podemos me/orar nuestros resultados de mane manera ra es espe pect ctacu acula lar r ' ha hace cerr u uee nues nuestr traa vi vida da co como mo /e /efes fes se seaa más más fácil fácil simp simple leme ment ntee trab traba/ a/an ando do par paraa al alca canz nzar ar los los al alto toss ni nive vele less de ee-i% i%en enci ciaa ue ue se
describen en este libro. Anicame Anic ament ntee desp despu& u&ss de trab traba/ a/ar ar pa para ra me/o me/ora rarr nues nuestr tras as habi habili lida dade dess dire direct ctiv ivas as nues nuestr tros os con conoc ocim imie ient ntos os ' nu nues estr traa acti actitu tud d much muchos os de noso nosotr tros os descubrimos una capacidad latente para diri%ir a otras personas. *i tras realizar un esfuerzo considerabl esfuerzo considerablee usted todavía se siente siente inse%uro inse%uro e-amine sus pretensiones pretensiones haciendo caso a lo ue le di%a esa vocecilla interior. JDe verdad desea ser un /efe e?caz ' un líder e-celenteK *i la respuesta es no bien pudiera ser ue para ser un buen /efe tuviera ue desviarse demasiado de su personalidad natural ' con el tiempo eso le pasaría factura. = lo me/or resulta ue lo de ser /efe no es para usted. 3a' otras muchas mane ma nera rass de %ana %anars rsee bien bien la vi vida da ' otro otross mu much chos os cami camino noss ue ue ll llev evan an a la realización personal. *i la respuesta es sí verdaderamente desea convertirse en un líder e-celente ' si acta conforme a las le'es secretas de los directivos en realidad no resulta tan difícil. ='uda tener un deseo insaciable de desempeñar ese papel. ='uda poseer de forma natural las cualidades ' las costumbres ue se precisan. >o obstante mire a su alrededor a ver u& nivel de dirección ve en el traba/o. Por lo %eneral suele ser más bien decepcionante. Esto uiere decir ue si usted traba/a con dili%encia para convertirse en me/or /efe ' líder le será fácil sobresalir por encima de la masa. +a dirección ' el lideraz%o no son tan difícilesO reuieren sobre todo sentido comn. on esfuerzo ' compr compromiso omiso ' hacien haciendo do frente frente a las ineludi ineludibles bles realidades realidades ue se describen en este libro cualuier directivo puede elevar su nivel a nuevas cumbres hacer ue su traba/o sea mucho más fácil ' de paso sentirse mucho más feliz traba/ando. «Contin:a esforK>ndote, no hay nada en el mundo que sustituya a la perseverancia8 ni el talento, ni el genio, ni la educación La perseverancia y la determinación por s; solas son omnipotentes$ Calvin Coolidge, (*6+()//, /-@ presidente de Estados Anidos de 1mérica
ANEXOS
Del problema a la solución Problema de dirección Posibles causas ' sus soluciones An miembro de mi equipo est> exigiéndome demasiado tiempo
+e' HL "o sé cómo hacer para tratar a un miembro del equipo que ha venido a contarme sus problemas personales +e' ;H Ii equipo necesita poner m>s entusiasmo
+e'es H HV 9V ;: ;L ;T ;Y ;Z ; Ii equipo se est> resistiendo a cambios que yo sé que hemos de implantar... +e'es H: ;: ;; ; Ana persona de mi equipo comete errores tontos 1 veces da la impresión de que act:a de forma idiota +e'es H9 9H 9Z ; 1lgunos de nosotros, o todos, sentimos un cansancio y un desgaste de sgaste continuos +e'es H; HZ 9L ;Z ;
Ii equipo ha cometido co metido varios errores y me los ha ocultado Dara cuando me entero de los problemas, la situación ya es grave +e'es HT 9Z ; Yltimamente tengo la sensación de no estar a la altura de lo que yo mismo espero de m; como #efe +e'es 9 9V 9Y 9Z 9 ; L: 2ay personas en mi equipo que no quieren tomar decisiones por s; solas, incluso cuando yo les digo que las tomen +e'es 9 9V 9Y 9Z ; Ii equipo no est> rindiendo lo su7ciente +e'es 9 ; L T V Z HY HZ H 9: 9L 9Y 9Z ;9 ;; ;L ;T ;Y ; "o hay tiempo para plani7car porque todos los d;as estamos demasiado ocupados en hacer frente al traba#o +e'es 9 ; V H; HZ H 9L 9T ;; ;T 1lgunos de mi equipo fallaron repetidamente en el cumplimiento de sus promesas +e'es 9 ; V Z HZ 9; 9Y ;9 ;; ;L ; El traba#o lleva mucho m>s tiempo del previsto +e'es 9 ; T V Z H9 , HY HZ H 9L ;9 ;; ;L ;T ;Y
nicialmente mi equipo se emociona con un ob#etivo nuevo, pero ese entusiasmo desaparece enseguida +e'es 9 ;L ;T ;Y ; Ii #efe espera que mi equipo consiga cosas mucho m>s deprisa de lo que yo considero posible +e'es 9 T V Z 9L ;; Ocasionalmente, algunas personas de mi equipo dan muestras de estar enfadadas conmigo +e'es 9 T Y H: HH H9 HV H 9: 9V 9Y 9Z ;: ;H ; 1lgunos de nuestros proyectos importantes parecen imposibles de realiKar +e'es 9 T Z HZ H 9L ;; ;L ;T ;Y 1lgunas personas de mi equipo suelen llegar tarde al traba#o +e'es 9V 9Y ;Z ; 1lgunas personas de mi equipo muestran una mala actitud +e'es 9V ; EmpieKo a preguntarme si de verdad estoy hecho para ser #efe +e'es 9 L:
%a la im impr pres esió iónn de que que no vam amos os a pode poderr cump cumpli lirr a tiem tiempo po un ob ob#e #eti tivo vo
importante
+e'es ; T V Z HZ 9; , 9L 9Y ;; ;L ;Y ;Z ; "o estamos avanKando con las tareas m>s importantes por culpa de todas las interrupciones +e'es ; V H; HZ H ;; 'implemente, el d;a no tiene su7cientes horas +e'es ; Z HZ H 9L , 9T ;; ;L ;T 1lgunas personas per sonas de mi equipo tienen tendencia a eludir o retrasar el inicio de ssus us tareas +e'es ; ;T ;Y ;Z ; 'ospecho que mi equipo no cree en lo que digo +e'es ;: ;H ; Ii equipo no parece tener interés por los ob#etivos +e'es L T 9V 9Y 9Z ;L ;Y ;Z ; Ii equipo est> cometiendo demasiados errores +e'es T H9 H; 9V 9Y ; "o somos tan organiKados como yo creo que deber;amos
+e'es T H; HZ H 9L ;; ;L ;T ;V
!o delego una tarea y espero ver progresos, pero ellos simplemente no se ponen a traba#ar +e'es T V HV HZ ;L 9V 9Y ;; ;L ;T ;Y ;Z ; Ano de mis me#ores empleados de pronto ha empeKado a cometer errores o a quedarse reKagado con el traba#o +e'es T V Z H9 9: ; 1 veces una persona de mi equipo est> traba#ando en una cosa para otro #efe, mientras que el traba#o que le encargué yo est> sin hacer +e'es V H; HV HZ H Ii equipo no parece 7arse de m; +e'es Y Z H: 9Y 9Z ;: ; "uestros planes son inadecuados o inexactos +e'es Z HZ H 9L ;9 ;; ;L ;V &engo problemas con una persona que es muy vaga +e'es HH HT 9H 99 9; 9Y ;9 ;L ;Y ;Z ; Ii equipo pasa demasiado tiempo socialiKando y no dedica el su7ciente a traba#ar +e'es HL 9V 9Y ;T ;Y ;Z ;
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