Las Falacias de La Planificación Estratégica

 

Las falacias de la Planificación Estratégica Un experto se ha definido como alguien que evita los muchos escollos en su camino a la gran falacia. Para la planificación estratégica, la gran falacia es la siguiente: ya que el análisis abarca la sntesis, la planificación estratégica es la creación de estrategia. !sta falacia en s se basa en tres supuestos falaces: que la predicción es posible, que los estrategas pueden separarse de los temas de sus estrategias, y, sobre todo, que el proceso de elaboración de estrategias puede ser formali"ado. La falacia de la predicción. #e acuerdo con las premisas de la planificación estratégica, el mundo se supone que permane"ca inmóvil mientras se desarrolla un plan y luego permanecer en el curso cur so pronost pronostica icado, do, mie mientr ntras as que el plan plan está está si siendo endo implem implement entado ado.. $%óm $%ómo o explica expl icarr los horari horarios os &oc'st &oc'step ep que tienen tienen las estrat estrategi egias as que aparec aparecen en en el primero de (unio, para ser aprobado por el %onse(o de )dministración en la *+ Uno sólo sólo puede puede ima imagin ginar ar compet competido idores res esperan esperando do la aproba aprobació ción n de la (unta, (unta, especialmente si son (aponeses y no creen en este tipo de planificación, para empe"ar. !n -/0, 1gor )nsoff escribió en su influyente libro de estrategia corporativa,  23os referiremos al perodo para el que la empresa es capa" de construir las previsiones con una precisión de, por e(emplo, más o menos el 45 por ciento como el hori"onte de planificación de la empresa.6 0 &o que una declaración extraordina extrao rdinaria7 ria7 $%ómo en el mundo puede conocer cualqui cualquier er empresa el perodo para el que se puede predecir con una precisión dada &a evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. 8ientras que ciertos patrones repetit repe titivo ivos, s, tales tales como como estaci estacione ones, s, pueden pueden ser predeci predecible bles, s, la previs previsión ión de discontinuidades, tales como una innovación tecnológica o de un aumento de precios, precio s, es prácticam prácticamente ente imposible. Por supue supuesto, sto, algunas personas a veces  2ver6 cosas que viene. !s por eso que los llamamos 2visionarios6. Pero ellos crean sus estrategias de manera mucho más personali"ada e intuitiva. La falacia del desapego. !n su libro &a institucional institucionali"aci i"ación ón de la innovación, innovación, 8ariann 9eline' desarrolló desarrolló el punto pun to interes interesant ante e que la planif planifica icació ción n estrat estratégi égica ca es la suite suite e(ecut e(ecutiva iva qué métodos de traba(o y estudio de aylor fueron a la fábrica ba(a, una forma de eludir la idiosincrasia humanos con el fin de sistemati"ar el comportamiento. 2!s a través de los sistemas administrativos que la planificación y la poltica se hacen posibl pos ibles, es, porque porque el conoci conocimie miento nto de los si siste stemas mas de captur captura a sobre sobre la tarea. tarea.6  6  )hora son posibles tanto, 2una verdadera gestión por excepción, y la verdadera di direc recci ción ón de la po pol lti tica ca,, el so solo lo hecho hecho de la ges gesti tión ón ya no está está tota totalm lmen ente te sumergido en los detalles de la tarea en s.6  #e acuerdo con este punto de vista, si el sistema es el que piensa, entonces las estrategias deben remover de operaciones ;o 2tácticas6, los agregados cuantitativos de los =hechos> 

 

detalladas acerca de la organi"ación y su contexto, perfectamente embalados y entregados con regularidad. %on esa información, los directivos necesitan nunca salen de sus centros de negocios o planificadores de sus oficinas del personal. 9untos pueden formular?traba(o con la cabe"a, de modo que las manos pueden seguir adelante con la e(ecución. odo esto es peligrosamente enga@osa. &a innovación no se ha institucionali"ado. &os sistemas nunca han sido capaces de reproducir la sntesis creado por el empresario genio o incluso el estratega ordinario competente, y probablemente nunca lo hará. 1rónicamente, la planificación estratégica ha perdido uno de los mensa(es más importantes de aylor: procesos de traba(o deben ser entendidos completamente antes de que puedan ser programados formalmente. Pero cuando en la literatura de planificación es que hay una sola prueba de que alguien ha tomado la molestia de averiguar cómo es que los gerentes realmente hacen que las estrategias !n ca camb mbio io much muchos os prac practi tica cant ntes es y te teór óric icos os ha han n asum asumid ido o erró erróne neam amen ente te que que la planif pla nifica icació ción n estrat estratégi égica, ca, el pensam pensamien iento to estrat estratégi égico, co, y la elabor elaboraci ación ón de la estrategia son sinónimos, al menos en las me(ores prácticas. !l problema con los datos duros que se supone que debe informar al gerente principal princi pal es que pueden tener un ba(o vientre decididamente decididamente suave. !stos datos toman tiempo para endurecerse, que a menudo les hace tarde. !llos tienden a carecer de rique"aA por e(emplo, que a menudo excluyen la cualitativa. B tienden a ser excesivamente agregada, la falta de matices importantes. !stos son los gestores ra"ones que dependen de la información formali"ada, como informes de invest inv estiga igació ción n de mercad mercado o o decla declarac racion iones es de contab contabili ilidad dad en las encues encuestas tas empresariales y de opinión en el gobierno, tienden a ser separado en más de un sentido. !studio tras estudio ha demostrado que los gerentes más eficaces se basan bas an en alguna alguna de las formas formas más suaves suaves de inform informaci ación, ón, inc incluy luyendo endo los chismes, rumores, y varios otros restos de intangibles de información. 8i in inve vest stig igac ació ión n y la de much muchos os ot otro ros s de demu mues estr tra a que que la el elab abor orac ació ión n de estrategias es un proceso inmensamente comple(o, que implica los elementos más sofisticados, sutiles, y, a veces, el subconsciente del pensamiento humano. Una estrat estrategi egia a puede puede ser delibe deliberad rada. a. Puede Puede darse darse cuenta cuenta de las intenc intencion iones es especficas de la alta dirección, por e(emplo, para atacar y conquistar un nuevo mercado. Cin embargo, una estrategia también puede ser emergente, lo que significa que un patrón convergente ha formado entre las diferentes acciones tomadas por la organi"ación de una en una. !n otras palabras, las estrategias pueden desarrollar sin darse cuenta, sin la intención consciente de la alta dirección, a menudo a través de un proceso de aprendi"a(e. Un vendedor convence a un tipo diferente de cliente para probar un producto. Dtros vendedores seguimiento con sus clientes, y la siguiente cosa gestión sabe, sus productos han penetrado en un nuevo mercado. %uando se toma la forma de tropie"os, los descubrimientos basados en eventos casuales, y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendi"a(e (uega inevitablemente una, si no el, papel crucial en el desarrollo de nuevas estrategias. %ontrariamente a lo que la planificación tradicional nos quiere hacer creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni son necesariamente malas mal as estrat estrategi egias as emergen emergentes tes.. %reo %reo que todas todas las estrat estrategi egias as viable viables s tienen tienen cualidades emergentes y deliberadas, ya que todos tienen que combinar un cierto grado de aprendi"a(e flexible con algEn grado de control cerebral.

 

+isión no está disponible para aquellos que no pueden 2ver6 con sus propios o(os. estrategas reales tener en sus manos sucias de excavación para las ideas y estr estrat ategi egias as re real ales es se co cons nstr truy uyen en a pa part rtir ir de las las pe pepi pita tas s ocas ocasio iona nale les s qu que e descubren. !stas no son las personas que abstraerse de los detalles diariosA ellos so son n lo los s que que se su sume merge rgen n en ello ellos s mi mient entra ras s que que se serr ca capa pa" " de ab abst stra raer er los los mensa(es estratégicos de ellos. !l panorama se pinta con peque@os golpes. La falacia de la formalización. !l fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de los sistemas de hacerlo me(or que, o incluso casi tan bien como seres humanos. &os sistemas formales, mecánico u otro, han ofrecido ningEn medio me(orado para hacer frente a la sobrecarga de información de los cerebros humanosA de hecho, a menudo han empeora emp eorado do las cosas. cosas. odas odas la las s promes promesas as acerca acerca de la inteli inteligenc gencia ia artifi artificia cial, l, sistemas expertos, y la me(ora como si no reempla"ar la intuición humana nunca se materiali"ó en el nivel de estrategia. &os sistemas formales sin duda podra procesar proces ar más información, información, al menos la informaci información ón dura. Pero nunca podran in inte tern rnal ali" i"ar ar que, que, co comp mpren rende derr que, que, si sint ntet eti" i"ar ar él él.. !n un se sent ntid ido o li lite tera ral, l, la planificación no poda aprender. &a formali"ac formali"ación ión implica una secue secuencia ncia racional, racional, a parti partirr del análisis análisis a través través de procedimiento administrativo a la acción eventual. Pero la creación de estrategia como un proceso de aprendi"a(e puede proceder en la otra dirección también. %reemos que con el fin de actuar, para estar seguro, pero también actuamos con el fin de pensar. 1ntentamos cosas, y esos experimentos que funcionan converger gradualmente en los patrones viables que se convierten en estrategias. !sta es la esencia misma de la creación de estrategia como un proceso de aprendi"a(e. &os procedimien procedimientos tos formales formales nunca serán capaces capaces de predecir predecir discontinu discontinuidades idades,, informar a los administradores individual, o crear nuevas estrategias. &e(os de propo pro porc rcio iona narr estr estrat ateg egia ias, s, la pl plan anif ific icac ació ión n no podr podra a ll llev evar arse se a ca cabo bo si sin n la exist exi sten enci cia a pr prev evia ia.. #ura #urant nte e to todo do este este ti tiem empo, po, por por lo ta tant nto, o, la pl plan anif ific icac ació ión n estrat est ratégi égica ca ha si sido do mal ll llama amada. da. #eber #ebera a haber haber sido sido llamad llamado o program programaci ación ón estratégica, que se distingue de otras cosas Etiles que los planificadores pueden ha hace cer, r, y pr prom omov ovid ido o como omo un pr proc oces eso o pa para ra form formal ali" i"ar ar,, en su ca caso so,, las las consecuenci consec uencias as de las estrategias estrategias que ya han sido desarrolladas desarrolladas.. !n resumen, resumen, deberamos colocar la etiqueta de 2planificación estratégica6 por completo.