Las Dimensiones en Schlemenson_cap_6

Schlemenson, A. La perspectiva ética en el análisis organizacional, cap. VI.

Capítulo 6 LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU ANÁLISIS

Introducción

La organización constituye una realidad compleja, polifacética, que configura para el que se acerca a ella con el fin de analizarla una imagen a veces confuso, enigmática. Es válido plantearse por ello si es posible encontrar alguna guía que permita orientar su análisis. En este capítulo se describirán algunas dimensiones relevantes para dicho análisis, con la esperanza de realizar un aporte a la sistematización de las observaciones que puedan orientar procesos de cambio. Es oportuno discriminar, dentro del conglomerado de lo observable, distintos conjuntos de variables significativas que presentan especificidad y diferenciación, aun cuando se encuentran en interdependencia con los demás. Progresar en este tema significa adentrarse en la naturaleza del objeto "organización", descubrir cómo funciona, entenderlas múltiples relaciones entre los componentes. En la medida en que el análisis progrese se podrá ir fortaleciendo una teoría que esté al servicio de la práctica, que constituya un instrumento para la acción modificadora de aquellas situaciones de la vida real que se presentan como insatisfactorias para quienes las viven. Los propósitos recién enunciados permitirán seguir incursionando en el aspecto de la metodología que hace a la delimitación del objeto del Análisis Organizacional y a la determinación de su nivel de análisis específico. Para el tratamiento de estos temas conviene partir de algunas definiciones provistas por autores que responden a diversas corrientes. Todas describen un aspecto parcial del objeto, resaltando alguna dimensión o visión particular del mismo. Muchas veces existe la tentación, tal vez por un particular dogmatismo que también existe en la ciencia, de establecer adscripciones rígidas y prematuras a teorías, a pesar de que es razonable suponer que ninguna agota en su totalidad la descripción; de la realidad que nos ocupa, ni la explicación de los fenómenos que la caracterizan. Para revertir esta tendencia se asumirá aquí una postura integradora que, lejos de tomar una línea, teórica enfrentando a otras como baluarte, recomponga a través de una visión unitaria y totalizadora lo que han

parcializado los tratamientos previos que llevaron a una visión fragmentaria del objeto. Sería presuntuoso suponer que. la descripción que sigue es completa dado que la totalidad es, por definición, inabarcable. No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza psicosocial: se tomarán en cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condiciones limitantes de la conducta social. Como lo señala K. Lewin en su trabajo Ecología Psicológica, cualquier tipo de vida grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos límites que marcan lo que es y lo que no es posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido amplio podemos decir que dicho settinig es el equivalente al "encuadre" de una ficción organizacional determinada. Tenemos así qué factores no psicológicos tales como el clima, la cultura, las leyes, la tecnología, la economía, el contexto externo, son de interés para entender de qué manera afectan las condiciones de vida en las organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global. Definiciones

E. Schein sostiene que "una organización es la coordinación racional ele actividades de un cierto número de personas que intentan, conseguir una finalidad u objetivo común explícito mediante, la división de las funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad" (Schein, 1972). Los conceptos básicos de coordinación imperativa, conjunto de personas, finalidad, división del trabajo y jerarquización de la autoridad, se repiten significativamente en otras definiciones. Por ejemplo A. Etzioni señala que las organizaciones son "unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar  fines específicos" (Etzioni, A., 1965). Rescatamos de esta definición el concepto de “deliberadamente construidas", que apunta a la intencionalidad consciente de la conducta de los miembros. A su vez dicho concepto da la idea de fundación, de pacto .o contrato social voluntario, donde lo que se consiente, se incorpora como hecho concreto a la vida social y pasa a formar parto ele la comunidad de modo permanente y estable independizándose, de esta manera, de las intenciones individuales que le dieron origen. Si bien la organización se configura a través de la acción intersubjetiva, constituye, como producto, una externalización de acuerdos que instaura un orden concreto considerado como legítimo por aquellos que aceptan acatarlo. La confrontación de subjetividades permite arribara lo que en forma sancionada se acepta como lo que rige, esto es, lo "consentido".

Al hablar de organización, Weber introduce la idea de "grupo corporativo", en el sentido de colectivo (Verband), y lo define como una relación social que puede ser cerrada o que puede limitar la admisión de los de afuera por medio de reglas. El orden existente en ella se conforma por la acción de un individuo específico cuya función regular es la de jefe o "cabeza" (Leiter) y que generalmente es secundado por un staff  administrativo. Aquí se enfatiza la importancia de que exista una persona en el ejercicio de la autoridad como condición para que un grupo sea considerado corporativo. Más adelante el mencionado autor define la "organización" (Betrieb) como un sistema continuo de acción intencional o deliberada. Una "organización corporativa" (Betriebs-Verband) es una relación social asociativa caracterizada por  un staff dedicado a una actividad intencional continua (Weber, M., 1947). Una "asociación voluntaria" (Verein) es un grupo corporativo originado en un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye como autoridad por encima de los miembros sólo en virtud de un acto personal de adhesión. Una asociación * coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden establecido, referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuo que lo integra. En las definiciones de Weber se destacan los conceptos de "poder", "autoridad", y "control imperativo". Define como "poder" (Machí) la probabilidad do un actor, dentro de una relación social, de estar en la posición de realizar su propia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de Las bases, supuestos o principios en que sustente esta probabilidad. "Autoridad" es poder legitimado, es decir aquel que es consentido por  aquellos que lo acatan, independientemente de tos motivos en que se sustente dicho acatamiento. "Control imperativo" es la probabilidad ele que una orden con un contenido específico sea obedecida por un grupo de personas. Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud de su pertenencia están sujetos al ejercicio legítimo del control imperativo –esto es, de la autoridad- se llama "grupo imperativamente coordinado". Según el mismo autor, los distintos motivos en que se fundamenta el control imperativo dan lugar a otras tantas formas de orden o de legalidad interna. Señala así tres tipos posibles de autoridad que producen "formas organizativas con características cualitativas diferentes: a) autoridad tradicional, b) racional,' legal o burocrática y c) carismática. : A los fines de clarificar el tipo de entidad social que es la organización, es útil establecer la diferencia entre esta última v lo que se llama "grupo natural", "masa", o "movimiento social".

Recurriremos para ello a lo que dice Freud en Psicología de las masas y  análisis del yo donde señálala diferencia entre grupo natural y artificial. Para caracterizar este último cita la descripción que McDugall hace de "grupos altamente organizados"; que presentan las condiciones siguientes: a) Continuidad en la vida del grupo b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de la capacidad y las aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta expectativas e interpreta las funciones de aquel. c) El grupo se encuentra en interacción con otras formas colectivas análogas, con alguna de las cuales rivaliza. d) El grupo posee tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias que configuran a nuestro entender la "cultura". e) La entidad posee una organización que se manifiesta en la especialización y diferenciación de actividades entre los miembros. A diferencia de los altamente organizados los grupos naturales, según Freud, se caracterizan por la emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la inconsistencia, la tendencia a la acción, la incapacidad para el razonamiento. Estas características potencialmente desestructurantes, por lo tanto, se encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta forma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior (Freud, S., 19211979). Al hacer referencia a la Iglesia y al ejército como prototipos de grupos artificiales, Freud, en la obra ya citada, señala que en dichas instituciones actúa una coerción exterior encaminada a preservarlas de la disolución y evitar  modificaciones de su estructura, así como una ilusión compartida, consistente en suponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a todos los miembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos j esa coerción que los mantiene unidos. No es sólo la fuerza de la acción del líder lo que produce el efecto cohesivo puntualizado por Freud sino también la fuerza de la motivación de los miembros, consistente en este caso en una ilusión que no es otra cosa que una depositación, en la figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades de protección y dependencia. Lo destacable de este aporte es la importancia asignada al rol del director, líder o jefe. En este aspecto, coincide con lo descripto por Weber, aun cuando llega a la puntualización desde otra perspectiva teórica y aludiendo a fenómenos diferentes, Freud señala que aun en aquellos casos en los que no existe la

presencia visible de un jefe se puede inferir la presencia latente de un líder virtual que cumple la función de tal. Este fenómeno de la "autoridad virtual" (organización sin jefe) puede observarse en los grupos de iguales, a los que hemos llamado Formas Asociativas de Gestión. Si bien, de acuerdo con una política interna, no existe en ellos una figura de mando unipersonal ni jerarquía alguna, se vislumbra un sistema ideológico compartido que tiene el carácter de un liderazgo virtual, y ejerce el mismo poder coercitivo o aun mayor que el de un jefe formal (Schlemenson, A., 1971-1982). El otro hecho fundamental aportado por Freud; y que va aparejado con la importancia del jefe, director o líder, es la vigencia de lazos emocionales a los que él llama libidinales, que se establecen entre tal figura y los seguidores. Para explicar este vínculo recurre a la descripción de mecanismos llamados de identificación, que no se dan sólo con el líder sino también entre iguales. En la medida en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal aparece entre ellos una relación signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura de esta forma también una hermandad. Al igual que en la relación con la autoridad, existen entre los miembros sentimientos ambivalentes que se revelan a través de actitudes tales .como la rivalidad y la envidia, componentes universales de toda organización. E. Jaques en el libro Las instituciones sociales como defensa contra la ansiedad , presenta la siguiente definición: "Las instituciones son .estructuras sociales con mecanismos culturales que gobiernan las relaciones en su seno. Las estructuras sociales son sistemas de roles o posiciones que pueden ser asumidos u ocupados por personas. Los mecanismos culturales son convenciones, costumbres, tabúes, reglas que se utilizan en la regulación de las relaciones entre los miembros". Las instituciones, término que aquí es usado como sinónimo de organización, son independientes de los individuos particulares, Hecho que les otorga permanencia y estabilidad en el tiempo, permitiéndoles trascender o perdurar y pasar a ser parte de la realidad social. Este autor agrega, además, para caracterizar las instituciones, la existencia de funciones implícitas inconscientes dada por la presencia de personas en interacción que proyectan en la vida social motivaciones, conflictos y ansiedades inconscientes. Plantea la hipótesis de que "uno de los elementos cohesivos primarios que reúne a los individuos en asociaciones humanas institucionalizadas es el de la defensa contra la ansiedad psicótica y los mancomuna en la vida de las

instituciones sociales en las que se asocian". Este fenómeno es el que explica la resistencia al cambió (Jaques, E., 1953-1969). Son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, de manera que la dimensión descripta otorga al fenómeno organizacional el carácter  dinámico determinado por los contenidos latentes de esta problemática. Para retomar el tema de la estructura organizativa cuya característica básica, en la mayor parte de las instituciones laborales, está dada por la existencia de una "jerarquía ejecutiva", nos serviremos de una definición que en su libro El empresario innovador aporta Peter Drucker. Dice que "la gerencia de empresas es el conocimiento útil que capacita al hombre para hacer productivas a personas de distinta capacidad y conocimiento, que trabajan juntas en una organización" (Drucker, 1986). De la cita anterior, se extrae el concepto de "capacidad diferencial", dato clave de la realidad organizacional. que determina una estrategia particular de conducción. Lo anterior guarda marcadas coincidencias con los postulados desarrollados por E. Jaques en  A general theory of bureacracy donde, al tratar el concepto de "capacidad de trabajo", alude a la distribución diferencial de la misma entre los miembros de una población determinada. Con esto quiere decir que las diferencias en el modo en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus tareas, responden a los distintos niveles de abstracción que es capaz de desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente que van de lo más concreto y menos complejo a lo más abstracto y abarcativo y que se correlacionan con las dificultades crecientes de los problemas que se plantean en los distintos niveles de la empresa. Estos niveles han sido descriptos en el capítulo anterior. Tales postulados se complementan con la idea de que dicha distribución estratificada y discontinua de la capacidad es la que determina que la organización esté conformada por niveles ejecutivo-jerárquicos, que aparecen así como un aspecto reflejo, característico, de la realidad descripta. . La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizonte temporal personal". Se trata de la dimensión prospectiva en la cual vive un individuo y que por lo tanto forma parte de su "campo psicológico". Es el horizonte o límite al cual se dirigen las intenciones del sujeto. Cuanto más remoto es el futuro intencional al que se apunta -en forma realista, organizada, coherentemayor es la capacidad individual. Este hallazgo permitid al autor clasificar  sistemáticamente las responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicándolas

en distintos niveles ejecutivo-jerárquicos (Jaques, E., 1976/1982). (Véase, sobre este punto, el capítulo anterior.) Desde la perspectiva de la teoría de los sistemas se han hecho contribuciones muy significativas que apuntan a dimensiones y fenómenos no aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse también de las definiciones expuestas por los autores que conforman la mencionada corriente. Chris Argyris señala que: "Una organización es una pluralidad de partes que se mantienen entre sí a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo". En esta definición se destaca la idea de totalidad dinámica compuesta por partes en interrelación e interdependencia (Argyris, CH. 1961). Dentro del mismo enfoque, Katz y Khan dicen: "Las organizaciones son sistemas abiertos, en los que el input  de energía y la conversión del output  en, el input  de energía posterior, llevan a transacciones entre la organización y su medio ambiente. (Katz y.Khan, 1966.) Por su parte los representantes de la línea teórica llamada de los "sistemas sociotécnicos" formulada por primera vez por Trist y Bramforth (1951) investigadores originalmente ambos del Tavistock Institute.of Human Relationsseñalan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa de las interrelaciones de la organización técnica y sociopsicológica de los sistemas de producción industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de producción requiere: a) una organización tecnológica -equipos, procesos- y b) una organización del trabajo, que relaciona entre sí a las personas que realizan las tareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen límites al tipo de organización del trabajó posible pero ésta posee, a su vez propiedades sociales y psicológicas independientes de la tecnología. Un sistema socio-técnico debe también satisfacer condiciones económicas que son las que lo hacen viable. Las tres dimensiones enunciadas (sociales-tecnológicas-económicas) son interdependientes pero tienen peso propio y autonomía. Emery y Trist, por su parte, señalan que el concepto sociotécnico requiere ser complementado con el de "sistemas abiertos" en contraposición a la idea de "sistemas cerrados".-Esto significa poner el acento en la interrelación entre la organización y el ambiente referida a la forma, en que aquélla influye y recibe influencias de dicho ambiente (Emery y Trist, 1960). Los sistemas organizativos - señala Ackoff- están orientados teleológicamente. AI ser de naturaleza intencional buscan el logro de las metas en su contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen una

relación de permeabilidad (Ackoff, K., 1983). Pero la apertura no es total porque, si así fuera, la organización dejaría de existir por la' indiferenciación a la que llevaría la desaparición progresiva de los límites. Las situaciones de "contexto turbulento" —según el concepto de Emery y Trist- son aquellas en las que el cambio y la extrema variabilidad externa se convierten en una constante (Emery y Trist, 1965). En estas circunstancias, que son las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos en un trabajo anterior), y dadas las condiciones de apertura, permeabilidad y vulnerabilidad de los límites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo de la pérdida de su identidad. Sometidas a la presión del contexto, y para adaptarse a él, se ven obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado que los existentes ya no se adecúan a la realidad vigente. Esta situación se vive inicialmente con confusión, desorientación y caos, y luego como amenaza pues las concepciones vigentes dentro de una organización constituyen baluartes a los que los individuos se aferran (Schlemenson, A., 1987). En resumen: en la perspectiva sistémica se pone el énfasis en los problemas de interrelación e interdependencia más que en las propiedades constantes de los elementos. De ahí el interés focalizado en una serie de temas tales como: vulnerabilidad de los límites, variabilidad, multicausalidad, interacción, etc. La organización se ve así como una estructura de eventos interdependientes más que como un objeto estático, cerrado y autosuficiente.

Una definición operativa integradora

Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseñados y a fin de deducir de ellos las dimensiones relevantes para el análisis, proponemos la siguiente definición operativa: La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal deliberadamente creado para la realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación de responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos significativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa,

contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite.

Dimensiones relevantes

Las dimensiones relevantes para el análisis que se extraen de esta definición son:

1 - El proyecto. 2 - La tarea y la tecnología. 3 - La estructura organizativa. 4 - Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial. 5 - Recursos humanos. 6 - Los grupos internos de poder. 7 - El contexto. 1-El Proyecto En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el proyecto siempre está primero. Tomemos el caso de una empresa unipersonal; para que ella exista se precisa de un empresario qué posea ideas y planes arraigados en su experiencia, a través de los cuales se proyecta un desarrollo personal. Su proyecto constituye el soporte fundacional básico de la organización; es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior; se trata de un proyecto creativo que contiene elementos de innovación y propuesta de cambio. En tal sentido no configura un componente rutinario, burocrático, estático, sino por  el contrario forma parte de un aspecto dinámico que concentra las principales intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no existe en el presente cambiante y que se desea hacer surgir. Sólo a partir de un proyecto coherente se va generando una organización en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este elemento rutinario permite que el proyecto vaya desplegándose en el mundo externo.

El proyecto se nutre, como lo hemos señalado, de ideas que representan intuiciones inconscientes de los promotores. Confluyen en él percepciones internas, referidas algunas a una evaluación de necesidades o carencias existentes en el grupo social o comunidad externa a los que va dirigido. En su configuración está implícito un balance de amenazas y oportunidades que se presentan en el campo de las interacciones entre la organización y el ambiente. Incluye este último no sólo los grupos o clientes recién aludidos, sino también una serie de limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situación de competencia con otros entes organizacionales similares que se disputan la misma clientela. En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o varias personalidades motivadas por el afán del logro, e incentivadas por el espíritu de riesgo calculado. La concreción satisfactoria representa el éxito de las ideas e intuiciones originarias. La recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significa haber dado en el blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificaciones personales para el empresario, las cuales asumen la forma de ganancia económica, status, poder, reputación, prestigio, etc. Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonista fundamental, y por ende ocupa un lugar central en la configuración del proyecto. Un entrepreneur genuino inicia con ella un diálogo virtual, sostenido, ininterrumpido -en parte anónimo- que supone etapas alas cuales se les adscriben tiempos. Dicho diálogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades, capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad para aprovechar oportunidades, espíritu de aventura. En "marketing", la audiencia externa se llama target o sea blanco de tiro. Esta analogía contiene la idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio de desarrollo de la puntería, que se va afinando a través de la reiteración de los intentos. Dicha reiteración es asimilable a una experiencia correctiva de los errores, capitalizadora de los aciertos. Tanto errores como aciertos van configurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, se desprende el resultado que el entrepreneur es capaz de obtener. El tiro al arco según Eugen Herrigel (1084) constituye un arte milenario en el Japón. El logro de la puntería, la consecución del objetivo y el derrotero surgen como consecuencia de un proceso educativo largo, basado en la-relación con un

maestro, que fundamentalmente enseña la concentración necesaria para lograr  una comunión o una consustanciación recíproca, entre arquero y blanco. De allí que consideramos que la capacidad de conexión de un empresario con su audiencia potencial y la sensibilidad para percibir, sus verdaderas necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el éxito del proyecto. Este último no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su explicitación siempre representa una síntesis parcial, dado que la realidad "externa aporta constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio para resolver los y que llevan a revisar las precisas en las que se basan las acciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta el momento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tanto una actividad prospectiva basada en experiencias previas que aluden a una historicidad en la que arraiga el proyecto. El desarrollo está conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", en el sentido más amplio del término: involucran una responsabilidad específica y una actividad psicológica precisas. En gran parte esta última se ve signada por la elaboración de ansiedades que se movilizan frente a la actividad, dado que definir  un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado de la acción emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con certeza en forma anticipada. Además de la dimensión subjetiva, caracterizada por la elaboración y maduración de intuiciones e ideas, existe una realidad objetiva externa que, como hemos dicho, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste entre la dimensión subjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para la continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarse convenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un horizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. La correcta previsión, definición y compromiso de cumplimiento de este marco temporal, hacen que el proyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales. La falta de cumplimiento de este timing requerido desencaja el proyecto de la realidad, No hay innovación sin acomodación. La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implícita o explícitamente prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina el fracaso del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere extensamente al "horizonte personal temporal" y desarrolla la problemática recién bosquejada.

Para caracterizar las etapas del proyecto hay que señalar que la primera involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de maduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta. En una segunda instancia comienza el trabajo de externalización, de realización concreta. Esto implica la concreción de un plan de fijación de metas y etapas, de definición del "cómo", y de los controles pertinentes que permitirán ir  corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Estos últimos coinciden con la emergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio. Finalmente se instaura "la prueba de realidad". Si esta última resulta satisfactoria, retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido. Como se ha mencionado al pasar, para su operacionalización el plan requiere ser subdividido en objetivos y metas, administrados a través de un programa. La subdivisión del proyecto total en etapas tiene que ver con la complejidad del mismo. Esté aspecto requiere a su vez un sistema de delegación de responsabilidades, de integración y de control de resultados, todo lo cual configura un proceso de dirección. Para referirse a distintos niveles de abstracción en la realización del proyecto, algunos autores hablan de estrategias, tácticas y, técnicas. Las, estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y políticas. Las tácticas responden a la puesta en práctica y a la determinación de alternativas o caminos concretos, y las técnicas obedecen a la creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico implícitos en las tareas básicas derivadas del proyecto. En todas las etapas descriptas.se pueden presentar dificultades, trabas, impedimentos, problemas. El análisis organizacional procura resolverlos para facilitar la concreción del proyecto. 2- La tarbea y la tecnología Del proyecto de la organización se desprende, como hemos visto, un objetivo que representa los resultados esperados. Esto, a su vez, supone una tarea primaria, la actividad central de la organización: por ejemplo, la producción de bienes o servicios. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma integrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de una tecnología específica, una variada gama de tareas. La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego se integran y compatibilizan en unidades incluyentes de sentido. Las tareas

involucran problemas que deben resolverse trabajar es resolver problemas a través de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar  el output esperado. Los problemas presentan distinto grados de complejidad que dependen de las variables que intervienen para su resolución, que operan en la situación incógnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. La claridad, la precisión con la cual ella puede ser identificada, el conocimiento disponible.'yja tecnología para enfrentarla ayudan a reducir las dificultades. Sólo cuando se1 logra reducir la complejidad es posible delegar  tareas a los estratos más bajos. Los problemas pueden, entonces, ordenarse en categorías según su diverso grado de complejidad, y conformar una escala en la que las categorías superiores representan una complejidad cualitativamente mayor. Dicho de otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenan según los distintos niveles de abstracción requeridos para resolverlos. La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta sino en la del camino para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para resolverlo. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resolución de problemas; en coincidencia con los niveles ejecutivo-jerárquicos, de tal forma que la pertenencia de un rol n un determinado nivel habla de la complejidad que implica la responsabilidad que debe asumir. Tales niveles son: Estrato 1 — Primer nivel de complejidad.

Tareas simples. Roles comprendidos: trabajo manual y empleados administrativos. El individuo, en este roí, sigue una metodología lineal, proscripta para alcanzar sus objetivos, obteniendo una retroalimentación permanente para poder seguir adelante, empleando recursos previamente aprendidos para sortear los obstáculos que se le presentan. Estrato 2 — Segundo nivel de complejidad.

Acumulación diagnostica. Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados que realizan graduados. En este nivel, los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. La resolución de problemas requiere el empleo de d atos y conceptos preexistentes y significativos que van acumulándose, en el trayecto basta llegar a un punto en que se cuenta con la información correcta y suficiente como para resolver el problema. El proceso está enmarcado por un sistema de metodologías lineales prescriptas. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes e iniciar acciones para solucionar los problemas identificados. Estrato 3 — Tercer nivel da complejidad.

Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogadas o médicos que trabajan independientemente.

A partir del diagnóstico de la situación el problema supone trazar metodologías alternativas para su resolución. La persona debe hallar un camino que ofrezca posibilidades de ir resolviendo los requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implícitas en un plan realista hacia metas de largo plazo, de un año o más. La existencia de caminos alternativos supone la flexibilidad necesaria para cambiarlos cuando uno de ellos conduce a un callejón sin salida. Estrato 4 — Cuarto nivel de complejidad.

Procesamiento en paralelo. Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente general de desarrollo ele productos, gerente general de producción, gerente general de ventas. Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto número de caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultáneo, manteniendo su intersincronía, asegurándoles recursos, previendo sus tiempos de realización y resolviendo los problemas eventuales emergentes. Estrato 5 — Quinto nivel de complejidad.

Sistemas totales unificados. Este nivel implica el diseño y la operación del sistema total unificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar    juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variables que exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexión entre las variables, tanto las referidas a la organización como al medio ambiente ajustándolas permanentemente entre si y comprobándolo los efectos de segundo y tercer orden. Jaques describe del mismo modo los niveles seis y siete correspondientes a una escala mundial de la organización de una corporación (E. Jaques, 198Í)).

En lo que hace a la tecnología» según Emery y Trist, el componente tecnológico utilizado para la conversión de la materia prima en producto terminado   juega un rol fundamental en la definición de las particularidades de una determinada organización. Este componente funciona como una de las condiciones limitativas de lo que llaman el sistema social, y es un mediador  fundamental para la realización de los fines contenidos en el proyecto (Emery y Trist, 1960). El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios materiales, .equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión: corresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporada, puede ser controlada desde adentro. 3- La estructura

Se refiero al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Definir la estructura de roles, en forma explícita, permite que la organización sea independiente de las personas que circunstancialmente la conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen. En un sentido amplio, el término estructura supone: a) El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual se presentan las áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre éstos en su aspecto formal. b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo. c) La descripción de las tareas a través de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto. d) El mecanismo de las comunicaciones formales, en los distintos tipos y niveles y autoridad. f) Las relaciones entre departamentos o sectores, y de éstos con dependencias externas. g) Los objetivos de cada posición (Perel y otros. 1972).

Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución de problemas. Los niveles ejecutivo-jerárquicos que se manifiestan a través de la estructura se apoyan en los diversos nivélesele abstracción y complejidad de los problemas involucrados en ellos: son su reflejo. Por lo tanto, es muy importante la delimitación correcta de los niveles ejecutivo-jerárquicos, la definición explícita de las áreas de incumbencia de los roles, la aclaración de las decisiones que les competen, la fijación del grado de discrecionalidad y/o autonomía, las líneas de dependencia, etc. Es común oír decir: "en esta organización hay más caciques que indios". Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estímulo para regular incrementos salariales sin advertir que la estructura de remuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los niveles   jerárquicos. Se necesitan casi el triple de niveles de remuneración, escalafón o

carrera, que de niveles ejecutivo-jerárquicos o de jefatura. Una organización grande puede ser manejada con cinco niveles reales. Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales se han mostrado renuentes a ocuparse de esta esfera de análisis. Asocian frecuentemente la estructura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectos que limitan la libertad y la creatividad, y que son promotores de alienación. En realidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar claro, legítimo, sin ambigüedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar al máximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organización en el ejercicio pleno de los derechos conferidos. Desde el punto de vista metodológico y en relación con el tema de la .estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que implícitamente existen en: una situación determinada. Estas pueden explicitarse a través del análisis, y son: a) La estructura formal u oficial, frecuentemente, escrita, graficada en el organigrama y expuesta en el manual de funciones. b) La, estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real. c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el análisis sistemático. d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente. a. partir de considerar todos los componentes de la ; situación (Brown, W., 1960).

La falta de claridad, discriminación y resolución satisfactoria de las contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sin número de disfunciones que favorecen la ineficiencia v la aparición de tensiones y los conflictos. En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativas constituye una cuestión significativa que afecta en forma directa la integración, el espíritu de cuerpo y, en última instancia, la eficacia. La posibilidad que tienen todos los miembros de conocerse entre sí determina una orientación social específica que impide el anonimato y con ello la anomia,: el extrañamiento, la alienación, etc. El sentimiento de pertenencia también está directamente condicionado por este factor, que forma parte de uno de los motivos primarios que determinan la integración. Como es obvio, estos sentimientos y motivaciones son

susceptibles de desplegarse en unidades relativamente reducidas que aseguran la interacción necesaria entre individuos para que la cohesión pueda darse. Como lo señala Schumacher, el pensamiento desarrollista de las últimas décadas, que ha estado vinculado con el principio de economía de escala, estimulante de crecimiento en tamaño, llevó a que tengamos organizaciones tan grandes como nunca las hubo anteriormente en la historia. Verificadas las limitaciones y los inconvenientes a que da lugar el mencionado fenómeno, corresponde pensar en nuevas formas y tamaños organizativos teniendo en cuenta la dimensión humana (Schumacher, E., 1974). También Bateson en su último libro, Espíritu y naturaleza, alude a que el pensamiento occidental cuantitativo ha estado en la tesitura del "cuanto más grande mejor", enfoque que considera antinatural. Existe por ello la necesidad de pensar en los patterns de funcionamiento de la naturaleza que no concuerdan con tales principios. Cualquier adición cuantitativa constituye un cambio que afecta al sistema total. Este autor señala que tal vez ninguna variable reactive tanto, para el analista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamaño. Al elefante, dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraña los de la pequeñez, pero para cada uno de ellos hay un tamaño óptimo. Dado que los problemas vinculados con el tamaño no son exclusivos del campo de la física, sino que comprometen la totalidad del mundo de la naturaleza," la mencionada variable afecta los sistemas grupales humanos y los organizacionales (Bateson, G., 1979). Se hace necesario estudiar la incidencia de la variable "tamaño" en el análisis de una organización para deducir, a partir de dichas observaciones, conclusiones de diseño. Anteriormente se ha señalado que el cambio de una variable -por ejemplo, el número de personas- pone de manifiesto un aspecto crítico de otra u otras con las cuales interactúa, por ejemplo el sentimiento de pertenencia o la integración. Frecuentemente puede apreciarse un punto crítico, vinculado con el crecimiento de una organización, que se produce cuando se trasciende la instancia de mutuo reconocimiento (establecida en alrededor de doscientas cincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerárquicos). Respetando este límite, se hace posible subdividir una organización demasiado grande en unidades descentralizadas autómatas de tres niveles, dotándolas de un jefe con buenas aptitudes para la conducción y el liderazgo directo, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y retenerla mentalmente, concibiéndola como una serie de partes concatenadas, y para diagnosticar tendencias y extrapolar consecuencias en forma autónoma. Se

considera que a través de un diseño como el expuesto es posible preservar la eficiencia, la integración y cohesión psicosocial la pertenencia, aspectos todos los que (contribuyen a neutralizar la alienación y la entropía del sistema (Schlemenson, A., 1987). 4- La integración psicosocial 

Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. La existencia de un ámbito formalizado compartido constituye una realidad social que enmarca un proceso dinámico de experiencias intersubjetivas. La dimensión interpersonal configura un sistema vincular, movilizador de una particular dinámica interna. Los individuos constituyen entre sí "otros significativos" en situación de reciprocidad. Este aspecto-de la realidad: organizacional es determinante de la situación total y, a su vez, es determinado por ella. Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de los roles institucionales, la interacción se ve teñida emocionalmente. Como lo señaló Bleger, si bien "la institución tiene una existencia propia, externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, su funcionamiento se halla reglado no sólo por las leyes objetivas de su propia realidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por  las leyes de la dinámica de la personalidad" (Bleger, J., 1966). La comprensión de esta dimensión se ha visto enriquecida por los aportes del psicoanálisis. Como se ha observado anteriormente, en Psicología de las masas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal de relaciones interpersonales ocupa la figura del jefe, rol a través del cual., se canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relación con la autoridad está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe despliega estilos de comportamiento determinantes de respuestas complementarias (Freud, S., 1979). Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales: a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimétrica, y b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica. El segundo proviene de la existencia del primero.

En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia entre el mundo interno de los individuos involucrados y el mundo de la realidad concreta. La interrelación entre mundo interno y mundo externo ocurre merced a los mecanismos de la proyección y de la introyección, que buscan lograr el equilibrio psicológico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974). Valiéndose de las relaciones interpersonales y de los mecanismos mencionados, cada sujeto pugna por encontrar un equilibrio, que logra atribuyendo a otros cualidades que representan aspectos de sí mismo. El otro actúa como depositario o cómo complemento requerido para preservar una identidad que se siente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la percepción interpersonal y la percepción de la realidad social. Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyección de aspectos intrapersonales. Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, para depositar en ellos fantasías y conflictos inconscientes. En las relaciones personales los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. El fenómeno del "chivo emisario", representa una forma primitiva de resolución de conflictos: constituye un ejemplo de depositación y absorción de aspectos negativos en un sujeto o un grupo que desempeña roles institucionales. Por el mecanismo de la proyección, el mundo social adquiere así cualidades que responden a la realidad interna de los individuos involucrados. Jaques; siguiendo a M. Klein, ha destacado en particular el papel que juegan las ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atmósfera social determinando fenómenos de dinámica interna que alteran significativamente el rumbo de la organización, e impidiendo muchas veces la concreción de ciertas decisiones. La resistencia al cambio, que constituye un fenómeno ampliamente, difundido, representa una forma de expresión de las mencionadas ansiedades. La desconfianza mutua entre grupos da lugar, por ejemplo, a actitudes estereotipadas, rígidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que limitan la interacción genuina, impiden la comunicación y no permiten llegar a acuerdos concertados (Jaques, E., 1953, 1969). Cuando una problemática de esta naturaleza se instala en un grupo de trabajo determinado, requiere un proceso de elaboración que compromete un

período de tiempo relativamente prolongado para la consideración minuciosa de los conflictos en juego. A través del cotejo dé las percepciones interpersonales I cruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rígidas se flexibilicen ante la consideración franca de las opiniones de los otros. Las conductas antes descriptas, que para Laing y Philipson suponen sistemas de percepciones recíprocas, son siempre intencionales e involucran un conjunto de supuestos en virtud de los cuales se realizan interpretaciones. De esta forma la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios que configuran un modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones pueden coincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar este hecho a una eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupción de la comunicación. Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a través de un ámbito adecuado, puede permitir deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas, producto de la fantasía. Cada individuo tiene, además de la perspectiva del otro, una metaperspectiva, que es su percepción acerca de la percepción que el otro tiene del primero. Esta contribuye a configurar una metaidentidad que puede ser  aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto último, las acciones tienden a modificar la percepción del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966). Según la teoría de los juegos, cada individuo posee un repertorio relativamente fijo de conductas que pertenecen a un pattern predeterminado por  las personalidades involucradas. Se trata de conjuntos o secuencias particulares de interacciones aprendidas que se configuran a través de la socialización individual. En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articulan sus juegos entre sí dando lugar a una variedad de dramas, conflictos típicos más o menos estereotipados. Los juegos pueden ser públicos o secretos y, a su vez, comprometen áreas más o menos íntimas de las personalidades involucradas (Berne E., 1964). El Análisis Transaccional, en un afán por esquematizar los juegos posibles que se presentan en los sistemas interpersonales, señala que la persona actúa desde tres centros de orientación discriminables: padre, adulto, niño, qué se colisionan con elementos complementarios de las otras personas. Las transacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos de programación complementarios o disyuntivos entre sí. Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para entender cómo funciona una organización determinada, es menester incluir la dimensión

interpersonal aquí desarrollada que supone dos o más personas o grupos en interacción que comparten una situación común.

5- Aprovechamiento de recursos humanos

Tener en cuenta a la gente constituye una intención aparentemente muy difundida pero difícil de concretar. Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidades coherente con la capacidad del individuo que lo ocupe forma parte de una condición positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo. A la vez, debe considerarse que este equilibrio o equiparación ideal no son estáticos; puesto que, como lo señalamos anteriormente, la capacidad y, en consecuencia, el aporte individual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que las posiciones organizacionales son relativamente estáticas. Esto hace que sea necesario revisar en forma periódica la adecuación entre la responsabilidad que la organización adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrollo individual, a fin de producir los ajustes necesarios. Sintéticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, la gente busca oportunidades para trabajar en un í nivel que le permita el pleno desarrollo de su capacidad (véase capítulo 5, Niveles de capacidad). Además, busca que este equilibrio sea consistente con una paga equitativa a través de la existencia de salarios diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y de tarea. El desafío de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entre estas tres variables: capacidad, trabajo y retribución. Para puntualizar con mayor precisión, señalamos que los siguientes factores contribuyen a configurar la buena relación de los individuos con su trabajo:

a) Salario: Aun cuando la gente está en condiciones de aceptar-cierto nivel de restricción en cuestiones salariales atendiendo; factores de limitaciones económicas globales, persiste la preocupación por lo que se percibe como justo. El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salarios e estructura enfunción de comparaciones, Lo que se considera justo, dice Jaques, no es un valor absoluto-sino que surge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que están en los niveles inferiores de la escala laboral. Estas comparaciones incluyen

consideraciones tales como: cuál es el aporte que se está dando, cuál es el nivel de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cuál es la responsabilidad específica de la tarea que la organización delega, etc. Esté análisis,1 muchas veces introspectivo, de expectativas, evaluaciones propias y dé los -demás, cuando es explicitado y cotejado con lo que realiza un número muy significativo de individuos que ocupan roles organizacionales, permite estructurar una escala diferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos, sobre la que nos hemos extendido en el capítulo 5. Si estas escalas coinciden con el ordenamiento externo que provee la organización, se produce en la población comprometida una sensación de tranquilidad y el sentimiento de equidad. Obviamente, la actividad de evaluar -y más aun la de autoevaluarse- está expuesta a distorsiones subjetivas. Pero aun en estos casos; él cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social legitimado viene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes (Jaques, E., 1961, 1968). En apoyo de lo anterior es menester puntualizar que un individuo maduro es capaz de reconocer su contribución y, en relación con ella, aceptar un nivel de pago equitativo. Asimismo es capaz de tolerar la existencia de diferencias con los demás en más o menos cuando éstas no son irracionales. b) Carrera. El trabajo; como ya hemos señalado, permite el despliegue de las potencialidades de desarrollo. Realizando una abstracción, es posible suponer  que cada individuo sigue un pattern propio de maduración, posee un carril de crecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va consolidando a través del tiempo. Las posibilidades de carrera que una organización provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo de: carrera elaborado por Jaques y G. Stamp (véase capítulo 5), que facilitan el planeamiento ele carrera y también permiten hacer previsiones futuras referentes al conjunto de los empleados de una organización determinada. (Stamp, G., 1981/1983/1984). c) Tarea. En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamental Cuando es monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar  en otras distintas, se incrementa la tendencia al aburrimiento como una manifestación de alienación en el trabajo. En psicología laboral se ha desarrollado una cantidad significativa de proyectos tendientes al enriquecimiento de las tareas, la rotación, la asignación grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión, etc. Todos estos proyectos tienden a incrementar las posibilidades de satisfacción

laboral haciendo que la tarea sea más rica, con una utilizacion más plena de potencialidades de los trabajadores. d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema singularmente importante. En distintas investigaciones realizadas en salud mental, se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales de deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, la iniciativa, el deseo de trabajar. Los estímulos ambientales conforman un conjunto potenciador del desarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual en un sentido muy amplio del término (Wingy Brown, 1978).

En síntesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen a las condiciones de trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntual y evaluados en relación con una organización particular. La verificación de desajustes permite elaborar planes adecuados para la reducción de las incongruencias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cada organización ofrece. De esta forma pueden" surgir proyectos específicos, tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas. En distintas partes, de esta obra hemos planteado no sólo políticas o estrategias para el análisis y corrección de dichas variables, sino instrumentos muy concretos, como: - sistemas de evaluación de desempeño, - apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo, - procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de las tareas, el método del time span y otros, - encuestas salariales, -planes para el desarrollo de carrera, etc.

Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los recursos humanos a través de un balance continuo y sistemático, basado en dispositivos de conducción establecidos, constituye una verdadera dimensión -muy relevante, por  cierto- para el análisis de una organización. .

6- Los grupos internos de poder 

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto. Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del poder. Constituye, un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la cúspide de. la pirámide organizativa. Los distintos sectores, niveles ejecutivo jerárquicos o grupos de individuos se organizan espontáneamente a través de un complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer resistencias a las propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legítima. La interacción entre estos dos sistemas configura una dinámica interna particular .susceptible de analizarse como problemática específica. Las situaciones de cambio o las propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto provenientes de la conducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos de poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio. En tales oportunidades se producen conflictos que expresan una oposición, a veces latente, a los intentos de variación del statu quo. En situaciones críticas, la mencionada confrontación puede implicar la emergencia de movimientos de fuerza. Para enfocar constructivamente la problemática del poder se hace necesario introducir la diferenciación conceptual entre "sistema ejecutivo" y "sistema representativo", que permite que los fenómenos emergentes sean ubicados e interpretados dentro de la lógica correspondiente a cada uno de dichos sistemas. El "sistema ejecutivo" está compuesto por el conjunto de roles sancionados e institucionalizados que procesadla información^ las actividades tendientes a la realización de la tarea primaria de la organización, la implementación de una tecnología apropiada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, un sistema establecido de premios y castigos. El "sistema representativo" está compuesto por un conjunto, implícito o explícito, de grupos significativos de poder. Los .representantes de dichos grupos tienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer presión en favor de los intereses que le son propios. En la medida en que los grupos son muy diversos como también los intereses a ellos adscriptos, el sistema se vuelve complejo.

La delegación de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el centro a la base. El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y cada uno de los distintos niveles de jefatura lo hace con los miembros de su sector. En el sistema representativo, la delegación sigue el proceso inverso: las bases delegan mandatos en su representante para que este actúe en su nombre (jaques, K., 1976, capítulo 13). En el modelo tradicional de conducción no existe una concepción ciará ni un enfoque estratégico adecuado para esta dimensión. Estos problemas tienden a desconocerse, a ignorarse, se niegan las limitaciones que tiene la autoridad para el ejercicio del poder. Los límites al poder de la jefatura están dados por el poder  de los conducidos. Como lo hemos señalado en un trabajo anterior, el reconocimiento de la problemática descripta conduce a la introducción de modelos de participación y de conducción innovadores (Schlemenson, A., 1987). El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que, lejos de constituir una rémora o un fenómeno indeseable, bien conducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organización. La creación de un sistema de participación que, a través de canales institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego, constituye un corolario de lo anterior y una política deseable. El tema del poder en las organizaciones ha sido fructíferamente acogido por  una variedad de autores; entre ellas corresponde citar a Bertoni, E. (1981), Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985) entre otros.

7- El contexto

La problemática vinculada con el contexto ha ido convirtiéndose en los últimos tiempos en un tema de interés central, razón por la cual se incorporó a los desarrollos teóricos más recientes, dentro de los cuales se encuentra la teoría de los sistemas. Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla a partir de la década del 60, y que comienza cuando los países exportadores de petróleo toman conciencia de que dicho recurso natural constituye un producto no

renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse. La importancia estratégica del mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento, de seguir  la tendencia que se venía dando, determinó un incremento abrupto de los precios como forma de regular la demanda y, con ello, una inflación mundial sin precedentes. Se puso así en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de este siglo estaba asentado sobre un tembladeral. Esta convicción movió a revisar de modo fundamental las concepciones y enfoques vigentes en organización (Schumacher, E., 1974, 1980). Los cambios que esta problemática movilizó en el pensamiento contemporáneo representan una reversión total de las perspectivas asumidas hasta la fecha, razón por la cual equivalen a lo que Kuhn llama "cambio paradigmático". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron fuertemente cuestionados y modificados;(Kuhn, T., 1971). Esto ha tenido el carácter de una revolución científica. Ahora, la organización comienza a ser vista desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el ámbito externo, abruptamente cambiante, ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o insuficientes las concepciones que conciben a la organización como un sistema autocontenido, cerrado. Aun cuando las ideas vinculadas con la teoría de los sistemas abiertos no son nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en la investigación como en el entrenamiento gerencial. De allí por ejemplo la importancia asignada a rubros tales como "planeamiento estratégico" que ocupan un lugar central en las carteleras de los principales institutos de capacitación. El concepto de Emery y Trist de "contextos turbulentos" conduce a la consideración de las complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la organización (Emery y Trist 1965). Tal concepto, que destaca la importancia del contexto, es crítico para la comprensión de la dinámica interna. El contexto marcadamente inestable introduce una cuota de in-certidumbre que amenaza desbordar la capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en una constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una • regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor  de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción. El cambio abrupto determina así una crisis que se expresa en un "shock" particular  consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a mediano y largo plazo.

Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando de rediseñar una organización o establecer sus políticas o estrategias se trata. En gran parte, las acciones organizacionales están constreñidas por factores contextúales, que es preciso justipreciar y, eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciación, según Pfeffer y Salancik (1978), cometidas por la conducción organizacional que debería evaluar  los hechos de la realidad son: a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende, y la errada captación de su poder relativo. b) Fallas -por una lectura selectiva equivocada- en la captación de las demandas de estos grupos, aunque se haya percibido acertadamente su existencia y su poder. Parcialización en la lectura de los datos del contexto o incapacidad relativa para percibir los cambios que en él se producen: justamente, las organizaciones se diferencian por su velocidad en detectar esos cambios. c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar  los gestos consabidos. Esta tendencia se vincula con el conocido fenómeno de resistencia al cambio, determinado por el apego a viejos modelos de comportamiento. La fidelidad a estilos desactualizados dificulta la adaptación a los cambios. d) El cuarto tipo de error, arranca de la existencia de demandas conflictivas realizadas por los distintos grupos de interés vinculados con la organización, demandas que es preciso confrontar.

Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo para prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas. La principal deficiencia que suele presentarse en la conducción de una crisis organizacional consiste, según De Green, en esperar que alcance niveles avanzados de desintegración antes de darle respuesta. Una actitud contraria se refleja en lo que este autor llama "anticipación de las potencialidades de la crisis y su conducción preplanificada". La organización con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en condiciones de: 1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organización y su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemas y su interacción, que -en conjunto-forman el medio ambiente interno.

2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensión de los procesos dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro. 3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de los aspectos relevantes del medio externo. 4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo relevante, basadas en las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2. 5) Ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado \ y adaptable, de organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el ambiente. 6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad existentes entre las metas deseables y las condiciones organizativo-ambientales presentes. 7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarán aquellos que mejor se ajusten a los factores contingentes. 8) Poseer una reserva ágil de acciones contingentes, vinculadas con los factores mencionados en los ítems del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entro las motas deseables y las condiciones actuales. La conducción anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud del sistema. El programa requiere un equipamiento organizacional flexible. La empresa asumirá una modalidad participativa, integrativa adaptable, que le permite afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del ambiente y amoldarse a esos cambios. Este estilo de conducción y las modalidades descriptas han sido asociadas por el propio De Green con un mecanismo que él denomina feed foward, que podría definirse como "retroalimentación basada en una evaluación prospectiva". Tal concepto está claramente vinculado con el "establecimiento de metas anticipadas", "control y planeamientos anticipados" (De Groen, K.B., 1982). En la práctica, la actividad consiste en prevenir a partir de leer las tendencias actuales y en realizar -en función de restricciones que se supone ocurrirán- ciertas correcciones en las, conductas y en las operaciones futuras.

Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones

Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, capítulo y como corolario de las siete dimensiones aquí descriptas, puede considerarse que ellas constituyen una guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnóstico relativamente breve, o planificar el desarrollo de una organización determinada. Cada una de las dimensiones está expuesta de modo que permita el planteo para el observador de preguntas pertinentes. La experiencia que hemos recogido con la utilización de este esquema autoriza a afirmar que la dispersión de los temas y problemáticas que abarca cubre ajustadamente lo qué puede encontrarse en la generalidad de las intervenciones de análisis organizacional. Para ampliar la información referida al diagnóstico organizacional conviene consultar los trabajos de F. Suárez; R. Mazzuca, L. Karpf; M. Novick y otros en E. Muchinik y colaboradores (1982). También puede consultarse Altchul, C: Bertoni, E. Karpf. L., Stuhlman, L. y Suárez, F. (1978). •'

La interdependencia de las relaciones

Según puedo apreciarse en el cuadro de la pág. 204 cada una de las dimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en sí misma, siempre se presenta asociada, interrelacionada con los demás. La pretensión de estudiarlas en forma aislada constituye una abstracción, una esquematizarían de la realidad, que sólo se justifica por objetivos didácticos u operativos. En este capítulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un punto de vista lógico. Decimos el proyecto siempre está primero, del proyecto se desprenden las tareas primarias de la organización y una vez definido el proceso de trabajo, corresponde diseñar la estructura de los roles, fijando sus interdependencias. A postoriori, habrá que ocupar esos roles con personas – procesos de selección y delegación-. Tan pronto entran en juego las personas, se suscitan los fenómenos de dinámica interpersonal. Concomitantemente, se impondrá la existencia de grupos significativos con los roles, con los niveles ejecutivos, y con los intereses derivados de ellos. Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto. Pero los problemas que plantean los hechos de la realidad no suelen respetar este orden secuencial, con su sistema rígido de prioridades. En el trabajo habitual con organizaciones en crisis o con problemas, es habitual advertir que una de las dimensiones, o tal vez algunas de ellas interrelacionadas, se presentan como críticas, reclamando su consideración prioritaria. Para la .priorización' do una

'dimensión, nos valemos del criterio de "emergencia": es "emergente" la o las dimensiones más directamente vinculadas con la problemática actual. Se trata, muchas veces, de aquellas que suscitan el interés o (pie provocan la atención de los protagonistas. Esto no significa, para el analista externo, negar la existencia de las demás dimensiones, que actuarán como telón de fondo para dará la comprensión de lo (pie acontece un marco más amplio. La dimensión dominante o "emergente" puede no ser un tema despreocupación consciente para los miembros. En este caso Me precisa del comentario diagnóstico del analista para ayudar a destacar un aspecto de la realidad organizacional cuya verdadera .significación escapa a los miembros. A veces, la priorización de una dimensión puede obedecer a criterios prácticos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el análisis de los roles de la estructura organizativa, aun en los casos en que las demandas provenientes del sistema-cliente ¡tienden a hacer hincapié en los conflictos interpersonales que perturban la integración de los grupos de trabajo. Ocurre que el abordaje centrado en el análisis de roles resulta más práctico y accesible para la realidad de una cultura organizacional orientada racionalmente, que el análisis intersubjetivo de la experiencia colectiva. Por otra parte, de nada vale el análisis de lo interpersonal cuando el proyecto o la estructura no están suficientemente claros. Ambas dimensiones constituyen factores de contención de los procesos interpersonales o, en su defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remisión espontánea de conflictos interpersonales cuando se clarifican los objetivos o el encuadre orgánico funcional de la-organización. Ambos aspectos dan cauce a las expectativas recíprocas aclarando malentendidos que surgen de las tendencias personales. A su vez, la existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre es un indicador de algo que anda mal en la estructura, en la definición de roles, en la explicitación clara de los propósitos o del proyecto. Los cambios requeridos, por lo tanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos interpersonales en juego sino que muchas veces requieren modificaciones concretas en las otras dimensiones de la organización, que pueden hacer que ésta no sea suficientemente continente de las ansiedades y conflictos universales aquí descriptos. Refiriéndose a otro conjunto de interrelación Emery y Trist señalan que el componente tecnológico no ejerce sólo una función limitante o pasiva, como muchas veces se asume, ya que crea demandas que se reflejan en la estructura interna y en los resultados.

La tecnología está relacionada con la "tarea primaria"' de la empresa y con el sistema de organización del trabajo. Todo ello condiciona en gran medida el sistema social, el clima laboral y en última instancia, la satisfacción de los miembros. Según estos autores, la influencia recíproca entre el sistema tecnológico, el sistema social y la estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones de las minas de carbón en Inglaterra, en las queso pudo apreciar romo el cambio tecnológico del sistema de organización y de los métodos ejerció un impacto, significativo en el sistema, socio-psicológico conformado por los individuos en situación de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituyó un método alternativo al de la división del trabajo basado en el principio de la especialización en una tarea única y desarrollado hasta el momento del experimento. El nuevo sistema redundó en una organización grupal del trabajo que determinó la emergencia de una responsabilidad compartida y a su vez permitió la rotación, o sea el pasaje de cada individuo por una variedad de tareas que demandaban distintos vínculos de cooperación. En un proyecto de análisis de estructura en una organización que forma parte de la administración pública, pudimos constatar cambios sociales y resistencias individuales producidas por la introducción de un sistema computarizado que propendía a una particular centralización de la información de las decisiones, confía consecuente reducción de la discrecionalidad y de la autoridad de las jefaturas intermedias. El cambio substancial que! introdujo la nueva tecnología, afectó así el contenido de la tarea produciendo: un desequilibrio entre el nivel de complejidad, de dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel de capacidad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo los mismos, vieron subutilizadas sus potencialidades. Planificarla introducción de Una nueva tecnología, sin prever los desequilibrios psicosociales que tenderá a producir en los miembros, constituye un error muy frecuente de diseño que en la práctica lleva al fracaso, de cambios así orientados.