Las Clavez de Exito de toyota - www.FreeLibros.com.pdf

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Si está interesado en recibir inform ación sobre libros em presariales, envíe su tarjeta de visita a:

Gestión 2000

Departamento de promoción Avda. Diagonal, 662-664; 2.a B 08034 Barcelona leí, 93 492 69 70 Fax 93 492 69 75 e-mail: [email protected] y ía recibirá sin com p rom iso alguno por su parte.

VISITE NUESTRA WEB www.gestidn2000.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo Jeffrey K. Liker

GESTIÓN 2000 www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informá­ tico y la distribución de ejemplares de eíla mediante alquiler o préstamo públicos.

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por Free Press división de Simón & Schuster, Inc., Nueva York, con el título The Toyota Way. Autor: Jeffrey L Liker Traducción: Unís Cuatrecasas Diseño cubierta: Jordi Xicarl © McGraw-Hill, 2004 y para la edición en lengua española © Ediciones Gestión 2000 Planeta DeAgosdni Profesional y Formación, S.L. Barcelona, ‘2006 ISBN-13: 978-84-96612-34-1 ISBN-10: 84-96612-34-1 Depósito legal: M. 41.378-2006 Fotocomposición: Zero Pre impresión, S.L. Impresión: Rotapapel Impreso en España - Printed in Spain

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Para Deb, Emma y Jesse, por el sorprendente viaje de nuestras vidas

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

cMar íce U Gonce

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Indice /

Prólogo de Gary Convis......................................................................... Prefacio...................................................................................................... Agradecimientos...................................................................................... Introducción del Instituto Lean Management de España.................. P rim e ra p a rte .

11 13 19 25

El poder de talla mundial del modelo Toyota

J . El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arm a estratégica.................................................................. 2. Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción de T oyota................................................................................................. 3. El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio ..................................................................................... 4. Los 14 principios del modelo Toyota: Un resumen ejecutivo de la cultura detrás del TPS .............................................................. 5. El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus ............................................................................................... 6. El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso: el P riu s....................................................

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

31 47 63 73 81 93

7

Las claves del éxito de Toyota

8

S e g u n d a p a rte . L os principios empresariales del modelo Toyota Sección I. Filosofía a «largo plazo»

7. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto p la z o ..................................................................... S ecció n II. El proceso correcto producirá los resultados correctos 8. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie........................................ 9. Principio 3: Utilice sistemas pulí para evitar producir en ex ceso ................................................................................................. 10. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka) ...................... 11. Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la p rim e ra............ 12. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonom ía del em plead o............ 13. Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los p ro b lem as.......................................................................... 14. Principio 8: Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos ............ Sección III. Aiíada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios 15. Principio 9: Haga crecer a líderes que com prendan perfectam ente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros ...................................................................................................... 16. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa ..................... ......................... 17. Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a m e jo ra r........................................... Sección IV. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo 18. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para com prender a fondo la situación (genchi genbutsu). .............................................. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

117 137 159 171 191 207 219 233

249 265 285

315

9

Indice

19. Principio 13: Tome decisiones por consenso lentam ente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidam ente .............................................................. 20. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (kansei) y la mejora continua (kaizen)......................................................................................................

331 347

T e r c e r a p a rte . Aplicación del modelo Toyota en su organización

21. Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de serv icio ............................................................................ 22. Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota.............. ..................................................................

369 395

Bibliografía. Referencias por capítulos ............................................... 423 Bibliografía adicional recomendada..................................................... 429

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Prólogo

C uando me uní a Toyota después de dieciocho años trabajando en el sector del automóvil en Estados Unidos, no sabía exactam ente lo que me esperaba. Pero estaba animado. No estaba cómodo con la dirección que la fabricación de automóviles americana estaba tom ando, y presentía que en Toyota podría ser distinto. Enseguida me di cuenta de la diferencia funda­ m ental entre Toyota y las empresas en las que trabajé previamente. En la planta fruto de la joint venture entre Toyota y GM, llamada «Nummi» (New united m otor m anufacturing), en Fremont, California, fui testigo de la transform ación de uno de los peores sistemas de fabricación de General Motors en la mejor planta de Estados Unidos. La diferencia era el modelo Toyota. En este libro, el doctor Liker explica los sistemas de dirección, pen­ samiento y filosofía que constituyen las bases del éxito de Tovota, dando al lector valiosas ideas que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o situaxión. Mientras muchos libros dan ideas sobre las herram ientas y métodos del sistema de producción de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es único en su explicación de los amplios principios de trabajo en la cultura de Toyota. El modelo Toyota no es ni la vía japonesa ni la vía americana, ni tampo­ co la vía de Gary Convis de dirección. Es el camino fundamental por el que Toyota ve su mundo y hace negocios. El modelo Toyota, junto con el TPS, configura el ADN de Toyota. Este ADN nació con los fundadores de nues­ tra compañía y continúa siendo desarrollado y fom entado por nuestros ac­ tuales y futuros líderes. La vía de Toyota se sustenta sobre dos pilares o coaceptos básicos que la resum en rápidamente: «mejora continua» y «respeto a la gente». La mejo­ ra continua, a m enudo llamada «kaizen», define la prim era aproximación de Toyota a los negocios. Desafiarlo todo. Más im portantes que las actuales www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

12

Las claves del éxito de Toyota

mejoras individuales, el valor verdadero de la mejora continua está en crear la atmósfera de aprendizaje continuo y un entorno que no sólo esti­ m ule, sino que además favorezca el cambio! Un entorno como éste sólo puede ser creado donde haya respeto p er las personas y he aquí el se­ gundo pilar del m odelo Toyota. Toyota dem uestra este respeto dando al em pleado la seguridad y buscando la complicidad de los miembros del equipo con una participación activa en la mejora de sus trabajos. Como di­ rectores, debemos asumir la responsabilidad de desarrollar y fom entar la confianza y el entendimiento mutuos entre todos los miembros del equipó: Creo que la dirección no tiene ningún rol más esencial que el de motivar c involucrar al mayor núm ero de personas para trabajar juntos en el objeti­ vo común. Definir y explicar cuál es este objetivo, compartir el camino para conseguirlo, motivar a todos para em prender el viaje, dar apoyo, y elim irpr los obstáculos; éstas son las razones de ser de la dirección. Debemos invo­ lucrar las mentes del personal de la em presa para que den apoyo y contri­ buyan con sus ideas a la organización. En mi experiencia, el modelo Toyota es el m ejor m étodo para cumplir este rol. De todas formas, los lectores de este libro com prenderán que toda or­ ganización debe desarrollar su propia vía de hacer los negocios. El modelo Toyota es el especial producto de la gente que creó Toyota y de su historia única. Toyota es una de las compañías con más éxito en el m undo. Espe­ ro que con este libro averigüen el porqué de su éxito y obtengan algunas ideas prácticas para desarrollar su propia experiencia. G a r y C o n v js

Managing Officer de Toyota y Presidente° Toyota Motor Manufacluring, Kentucky

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Prefacio

En 1982, cuando llegué por primera vez como nuevo asistente de profesor a la universidad de Michigan, Ann Arbor, la industria del automóvil se encontra­ ba en un serio caos en medio de una grave recesión nacional. La situación pa­ recía nefasta. La compañía Ford flirteaba seriamente con la bancarrota y los tres grandes estaban perdiendo su porción del mercado rápidamente. H abía en esa época muchos debates sobre la causa raíz del problem a. En el am biente entre los ejecutivos del automóvil de D etroit se suponía que el motivo era la «invasión japonesa». En Japón, se habían aliado la indus­ tria y el gobierno construyendo unas barreras al com ercio para prevenir la venta de automóviles americanos en Japón y bajando los precios ardficialm ente de los coches japoneses que vendían en Estados Unidos. Por su­ puesto, en las m entes de los ejecutivos de las compañías americanas, m ien­ tras la causa raíz fuera la com petencia injusta, no había necesidad seria de cambiar la m anera de construir los automóviles. En cambio, confiaban en que los canales políticos corregirían los errores. Entonces tuve la fortuna de ser invitado por David Colé y Robert Colé {dos profesores de la universidad de Michigan que estaban llevando a cabo un estudio de la calidad japonesa) para trabajar en un estudio del ámbito de la autom oción de Estados Unidos-Japón. De este estudio nació la idea de em plear el esfuerzo pam ayudar a las com pañías estadounidenses a aprender de los fabricantes de automóviles japoneses. Mi proyecto enfo­ caba la form a cóm o los fabricantes del automóvil trabajaban con sus pro­ veedores en el desarrollo de un nuevo producto en Estados Unidos y en japón. Los numerosos estudios que se hicieron sobre la industria del auto­ móvil Estados Unidos-Japón analizaban muchos aspectos, y todos coinci­ dieron en una misma conclusión. Independientem ente de las actuaciones del gobierno japonés, el valor del yen, y de otros factores macroeconómiwww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

13

14

Las claves del éxito de Toyota

eos, las compañías automovilísticas japonesas eran muy buenas en la inge­ niería y en la construcción de automóviles. No precisaban necesariamente de trucos financieros o de marketing. No eran los líderes en tecnologías avanzadas de fabricación, ni tampoco en automatizaciones complejas. Ellos «diseñaban en calidad?, construían en calidad en todos los pasos del proceso, y lo hacían, de m anera remarcable, con pocas horas de dedicación. No sólo los fabricantes japoneses de automoción eran buenos, sus proveedores principales también eran de los pri­ meros en ingeniería y fabricación, y trabajaban juntos como equipo. Pero ya en estos primeros estadios de mi introducción a la industria del automóvil en Japón, había indicadores que decían que Toyota era diferen­ te a los demás fabricantesjaponeses. Mientras en el proceso básico de desa­ rrollo del producto, los tres fabricantes de automóvil parecían similares, y los proveedores principales estaban todos integrados en parte del proceso de desarrollo del producto, había un tipo de asociación entre Toyota y sus proveedores que no era tan fuerte en el keiretsu de Mazda y Nissan, Posteriormente, en 1991, John Campbell y yo obtuvimos la autorización para crear el JTMP (Japan Technology M anagem ent Program) en la uni­ versidad de Michigan, Ann Harbor, el cual aún dirijo. Los objetivos de este program a eran aprender las técnicas que habían ayudado a las mejores compañías japonesas a convertirse en industrias globalm ente fuertes, en­ señar cuanto aprendíam os, y adem ás anim ar a los estudiantes técnicos a aprender el idioma y la cultura japoneses m ediante cursos e inmersiones en Japón. Este program a de investigación me permitió continuar mis estu­ dios sobre la industria japonesa del automóvil, y escogí ocuparm e exclusi­ vamente de Toyota, y en particular de su proceso de desarrollo de produc­ tos y el sistema de producción de Toyota (TPS). La beca del gobierno estadounidense se centraba en la transferencia de conocimientos, y em pe­ cé a estudiar los esfuerzos de Toyota en transferir sus m étodos a sus em ­ presas subsidiarias estadounidenses y en los esfuerzos de las com pañías americanas de aprender de Toyota. A principios de los 90 los tres grandes productores del automóvil cono­ cían ya la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la conclusión de que Toyota era la com pañía que debían batir. Todos estudiaron activamente a Toyota y trataron de crear sus propias versiones de los sistemas de Toyota. Copiaron a la compañía en su sistema de producción, en el sistema de des­ arrollo de producto, y en la relación con los proveedores. Este gran interés por los sistemas de Toyota me perm itieron enseñar sobre el sistema de pro­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

15

Prefacio

ducción de Toyota y el proceso de desarrollo de producto, e incluso me in­ volucraron ejerciendo de consultor para implementar esos sistemas. Tuve la oportunidad de trabajar en Estados Unidos, en el Reino Unido y en México en diversas industrias además de la del automóvil; en fabricación de pintu­ ra, barras de combustible nuclear, construcción y reparación de barcos, en organizaciones profesionales de ingeniería y de equipamiento judicial. He formado a agentes del cambio kan en cerca de un millar de compañías al­ rededor del m undo, y mi participación en estos cambios me ha dado un profundo conocim iento de lo que implica transform ar una cultura y en aprender de Toyota. Mis estudios de compañías estadounidenses que trabajan para imple­ m entar versiones del sistema de producción de Toyota se recogen en un libro que edité titulado Becomi?ig Lean: Experiences of US Manufacturers (Liker, 1997), ganador del prem io «Shingo prize» (en honor de Shigeo Shingo, que ayudó a crear el TPS), en 1998. También en artículos que es­ cribí en colaboración sobre el sistema de desarrollo de producto de Toyota y la gestión de proveedores en Sloan Management Review y Harvard Business Revieiv que a su vez también ganaron sus «Shingo prize». Pero no fue hasta que fui invitado a escribir Las claves del éxito de Toyota que no tuve ía opor­ tunidad de ponerjuntos en un solo volumen 20 años de observaciones so­ bre Toyota y las compañías que aprendían de Toyota. Leyendo este libro se tendrá la impresión de que soy un fuerte defensor de Toyota. Como profesor y científico social, trabajo para ser objetivo, pero debo admitir que soy un fan del modelo Toyota. Creo que Toyota ha avanza­ do en la mejora continua, logrando involucrar a sus operarios con la empre­ sa a un nivel único, creando uno de los pocos ejemplos reales de aventura del aprendizaje de la historia humana, siendo por esto solo, un logro. Mucha de la investigación que hay tras este libro proviene de 20 años de visitas a japón, y entrevistas en las instalaciones de Toyota de allí y de Estados Unidos. Cuando fui invitado a escribir este libro, inmediatam ente pregunté por el apoyo que me facilitaría Toyota con entrevistas específica­ mente centradas en el modelo Toyota. Amablemente accedieron. Justo en ese m omento divulgaron su propia versión interna del modelo Toyota para preservar el «AJDN de Toyota» fuerte mientras se globalizaba y además for­ talecían a los miembros de sus equipos internacionales para poner en mar­ cha más subsidiarias. Este era el proyecto personal de Fujio Cho, presiden­ te de Toyota m otor Co,, que aprendió el m odelo Toyota de uno de sus inventores, Taiichi Ohno, y que accedió a una poco frecuente entrevista www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

16

Las claves del éxito de Toyota

personal. Le pregunté cuál era el secreto que hacía único el im portante éxito de Toyota. Su respuesta fue bastante sencilla: «La clave del modelo Toyota, y lo que hacía del éxito de Toyota algo úni­ co, no eran sus elementos individuales... lo im portante era tener todos esos elem entos juntos en un solo sistema. Esto debe ser practicado a diario de m anera muy constante y no en sprints.» D urante un año pude entrevistar a cerca de 40 directores y ejecutivos de Toyota; de fabricación, ventas, desarrollo de producto, logística, recam ­ bios, e ingeniería de producción. Reuní unas 120 horas de entrevistas, to­ das transcritas. En esas entrevistas incluí varios antiguos directores de Toyota, que dejaron la compañía para aplicar lo aprendido en compañías estadounidenses y también a varios proveedores de Toyota. Visité bastantes plantas de Toyota, plantas de proveedores, concesionarios de Toyota, al­ macenes distribuidores, un cross-dock de proveedores, el campo de test de Arizona y el centro técnico de Toyota. He meditado sobre el impacto que me gustaría crear en los lectores de Las claves del éxito de Toyota. En prim er lugar, he tenido la oportunidad es­ pecial de entrar en la cultura de una única y excelente compañía y me gus­ taría com partir esta experiencia; en segundo lugar, Toyota es un modelo para m uchas com pañías de todo el m undo, y por eso me gustaría darles una visión diferente de lo que hace a Toyota tan exitosa. La idea funda­ mental que tengo en mis estudios de Toyota es que su éxito deriva del equi­ librio entre el rol de la gente en una cultura organizacional que espera y va­ lora su mejora continua, y un sistema técnico enfocado en obtener ei flujo de alto valor añadido. Esto conduce a mi tercer y más desafiante objetivo: ayudar a otras compañías a aprender de Toyota, de forma que ellos mismos puedan m ejorar continuam ente y situarse en el lugar que les corresponda. Para poder captar la complejidad del m odelo Toyota y del sistema de producción de Toyota (TPS), he dividido este libro en tres partes. La pri­ m era parte es una introducción a sus éxitos actuales y a la historia de Toyota. Describe cómo el TPS se ha convertido en un nuevo paradigm a de la fabricación, transform ando los negocios de muchas industrias. La m ejor form a de m ostrar el m odelo Toyota es ver su aplicación en el des­ arrollo del Lexus y del Prius. En ia segunda parte se exponen los 14 principios del modelo Toyota que he identificado durante mi investigación. Estos principios básicos constituyen las herram ientas técnicas de los sistemas de producción de Toyota (TPS) y la dirección de Toyota en general. Los 14 principios están divididos en cuatro secciones: www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Prefacio

17

* Filosofía a largo plazo. Toyota se toma seriam ente los proyectos a largo plazo. El interés desde la cúpula dirigente de la com pañía es añadir valor para los clientes y la sociedad. Esto conduce a realizar una in­ versión a largo plazo para construir una organización del aprendiza­ je, de forma que se pueda adaptar a los cambios del entorno y sobre­ vivir como organización productiva. Sin estos cimientos, ninguna de las inversiones de Toyota hechas en mejora continua y formación se­ rían posibles. * El proceso correcto producirá los resultados correctos. Toyota es una compa­ ñía orientada al proceso. Han aprendido por su experiencia qué pro­ cesos funcionan, em pezando con el ideal de un flujo pieza a pieza, (ver capítulo 8 para detalles). El flujo es la clave para conseguir la me­ jo r calidad y el m enor coste con una alta seguridad y entusiasmo. En Toyota, esta centralización del proceso se encuentra en el ADN de la compañía, y los directivos creen firm em ente que usando el proceso correcto les conducirá a los resultados deseados. • Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su gente y cola­ boradores. El m odelo Toyota incluye una serie de herram ientas que es­ tán diseñadas para dar soporte a la gente en la m ejora continua y el desarrollo continuo. Por ejemplo, el flujo pieza a pieza es un proceso muy solicitado y que rápidam ente pone de relieve problemas que pi­ den soluciones rápidas o la producción pararía. Esto encaja perfecta­ mente en los objetivos de desarrollo del em pleado de Toyota, porque le da a su gente el sentido de urgencia que necesitan para enfrentar­ se con los problemas del negocio. La visión de los directivos en Toyota es que ellos construyen personas, no sólo coches. • Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una or­ ganización del aprendizaje. El más alto nivel del m odelo Toyota es lo­ grar la organización de la formación. Identificar las causas raíz de los problemas y evitar que ocurran, es la base del sistema de aprendizaje continuo de Toyota. Los duros análisis, las reflexiones y la com unica­ ción de las acciones em prendidas son el centro de la mejora com o lo son también la disciplina para estandarizar las mejores técnicas cono­ cidas. La tercera parte del iibro trata de cómo las organizaciones pueden apli­ car el modelo Toyota y qué direcciones hay que tom ar para convertirse en una organización del aprendizaje, en una organización lean. Hay un capí­ tulo donde se orienta específicamente cómo aplicar los principios del mo­ delo Toyota a las com pañías de servicios que no fabrican productos. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

18

Las claves del éxito de Toyota

Com prender el éxito de Toyota y de la mejora de la calidad de sus siste­ mas no significa que autom áticam ente usted pueda transform ar una com­ pañía con una cultura y circunstancias diferentes. Toyota puede ser fuente de inspiración, dem ostrando la importancia de la estabilidad en el lideraz­ go, y en los valores que van más allá dei rédito a corto plazo; y sugerir cómo la com binación correcta de filosofía, procesos, gerencia y resolución de problem as puede crear una em presa dei aprendizaje. Creo que todas las com pañías que fabrican o dan servicio y que quieran tener éxito a largo plazo, han de convertirse en empresas del aprendizaje. Toyota es uno de los mejores modelos en el m undo. Aunque toda compañía debe encontrar su propio camino para aprender de ella misma, entender el modelo Toyota puede ser un gran paso para iniciar este viaje. J e f f r e y K. L ik e r , Ph.D. University of Michigan, Ann Arbor

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Agradecimientos

Este iibro es el producto de 20 años de estudio de Toyota. Gran parte de este trabajo se realizó bajo los auspicios del JTMP, de la universidad de Michigan Ann Arbor, del cual soy actualm ente el director. Este program a se inició en 1991 con una generosa aportación de la oficina de investiga­ ción científica de las fuerzas aéreas estadounidenses (AFOSR), aunque en realidad empezó gracias a la visión del senador Jeff Bingaman de Nuevo México, Eí senador Bingaman trabajó tras el telón para conseguir la financiación de program as universitarios com o el mío para aprender de japón, enviar estudiantes técnicos allí y aprovechar los conocim ientos aprendidos en los Estados Unidos. A finales de los ochenta y principios de los noventa, el desequilibrio en la «balanza de la formación» era enor­ me con una gran parte de la formación que partía de Estados Unidos ha­ cia Japón y muy poca que volvía. Esto ocurría por muchas razones, una de ellas era que Estados Unidos no querían escuchar. El éxito fenom enal de compañías como Toyota nos despertaron, y tam bién Toyota ha contri­ buido por su parte en m odificar el balance en el intercam bio de form a­ ción. Toyota ha sido rem arcablem ente abierta en com partir sus fuentes de preeminencia competitiva con el resto del m undo. Una decisión histórica fue la de Eiji Toyoda en 1982 cuando, é! como director ejecutivo, junto con Shoichiro Toyoda, presidente, aprobaron el acuerdo con GM para crear Nummi, una joint venture para fabricar automóviles, con la intención es­ pecífica de enseñar el modelo Toyota a GM. Eso significó com partir ía joya de la corona de Toyota, el famoso sistema de producción de Toyota (TPS), con su principal com petidor global. Otro hito im portante en abrir el TPS al m undo fue la decisión de crear el centro de apoyo de proveedores de Toyota en 1992, con el propósito de enseñar el sistema de producción www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

19

20

Las claves del éxito de Toyota

de Toyota a las compañías estadounidenses creando modelos de trabajo en plantas de todo tipo de industria. Yo personalm ente me beneficié de esta generosa apertura. D esafortunadam ente, no puedo agradecer individualmente a las m u­ chas personas de Toyota que am ablemente accedieron a largas entrevistas y revisaron fragmentos de este libro con esmero. Pero algunas personas fueron particularmente influyentes en mi apren­ dizaje del m odelo Toyota. Entre éstas incluyo (los cargos son en el mo­ m ento de la entrevista): • Bruce Brownlee, Director General, Planificación corporativa y rela­ ciones externas del Toyota Technical Center —mi enlace principal para este libro. • Jim Olson, Vicepresidente Sénior, Toyota Motor Manufacturing North America —quien respaldó el libro desde el principio y animó a toda la empresa a participar en él. • Jim Wiseman, Vicepresidente, Toyota Motor M anufacturing, North America — quien me introdujo en el TPS. • Irv Miller, Vicepresidente del Grupo, Toyota Motor Saíes —quien me abrió las puertas al m undo de las ventas y distribución en Toyota. • Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Com pany—quien compartió su pasión por el modelo Toyota. • Gary Convis, Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky y Managing Officer de Toyota —quien me ha ayudado a com prender el proceso de aprender las profundidades del modelo Toyota para un americano. • Toshiaki (Tag) Taguchi, Presidente y director general de Toyota M otor North America —quien me ha ayudado a com prender el mo­ delo Toyota en las ventas. • Jim Press, Executive Vicepresidente y Chief O perating Officer de Toyota Motor Sales, USA —quien me ha adentrado en la filosofía del m odelo Toyota. • Al Cabito, Vicepresidente del Grupo, Administración y Ventas, Toyota Motor Sales, USA—quien me ayudó en la comprensión de la estrate' gia de Toyota de fabricación bajo pedido. • Tadashi (George) Yamashina, Presidente, Toyota Technical Center, USA —quien me introdujo al houremou y me perm itió una mejor com prensión del Genchi genbustsu. • Kunihiko (Mike) Masaki, ex Presidente, Toyota Technical Center www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Agradecimientos

21

—quien me dio muchísimas oportunidades de adentrarm e en Toyota para estudiar el m odelo Toyota. • Dave Baxter, Vicepresidente, Toyota Tech nica! C enter —quien dedi­ có muchas horas a explicarm e el sistema de desarrollo de producto Toyota y su filosofía subyacente. • Ed Mantey, Vicepresidente, Toyota Technical C enter — él es un inge­ niero prueba viviente de que Toyota puede en tren ar a ingenieros americanos para que entiendan el modelo Toyota. • Dennis Cuneo, Vicepresidente Sénior, Toyota M otor N orth America —quien me condujo por su experiencia en NUMMI y me ayudó a com prender el com prom iso social de Toyota. • Dick Mallery, Partner, Snell and Wilmer —quien me describió con pa­ sión cóm o un abogado puede ser transform ado p or el m odelo To­ yota. • Don Jackson, V icepresidente, Producción, Toyota M otor Manufacturing, Kentucky — quien me explicó y dem ostró qué quiere decir respetar y hacer partícipes a los trabajadores de la planta. • Glenn Uminger, Assistant General Manager, Business M anagement 8c Logistics Production Control, Toyota M otor M anufacturing, North America, Inc —quien me explicó cómo un conable de Toyota pudo desarrollar un TPS de apoyo para las oficinas y después liderar la lo­ gística de Norteam érica pasándoselo bien en todos los procesos. • Teruyuki Mirioura, ex Presidente, Toyota M otor M anufacturing, N orth America —que me encantó con sus historias reales sobre el aprendizaje del T PSjunto a su maestro Taiichi Ohno. • Steve Hesselbrock, Vicepresidente Operations, Trim Masters —quien me habló generosam ente sobre sus años de aprendizaje para ser uno de los mejores proveedores de Toyota. • Hiyoshi Imaizumi, Presidente Trim Masters —quien me explicó la verdadera historia de ser un proveedor de Toyota en japón. • íchiro Suzuki, ex ingeniero en jefe del Lexus —quien me enseñó cómo es un superingerúero. • Takeshi Uchiyamada, D irector de gestión Sénior y ex ingeniero en jefe del Prius —quien me enseñó qué es liderar un proyecto revolu­ cionario (Prius) trabajando con las personas. • Jane Beseda, GM y VP North American Parts O perations —quien me orientó en la m anera Toyota de ver las tecnologías de la información y la automatización de forma que se me encendieran las bombillas so­ bre algunos aspectos. • Ken Elliott, Service Parts C enter National M anager — quien comparwww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

22

Las claves del éxito de Toyota

tió conmigo su historia al constuir la cultura del m odelo Toyota en un nuevo centro de distribución de piezas. • Andy Lund, Program Manager. Sienna, Toyota Technical Center —quien me explicó aspectos de! traslado de la cultura de Toyota des­ de Japón hasta Estados Unidos desde la perspectiva de un americano que creció en Japón. • Jim Griffith, Vicepresidente, Toyota Technical Center —quien, siem­ pre con humos, corrigió mis errores de com prensión y modificó mi forma de com prender el modelo Toyota. • Chuck Gulash, Vicepresidente, Toyota Technical Center —quien, en una prueba de conducción, me enseñó «atención al detalle» en la evaluación de un vehículo. • Ray Tanguay, Presidente, Toyota M otor M anufacturing, Cañada — quien me mostró que la innovación en tecnología y el TPS pueden ir de la mano. Tengo una deuda especial con John Shook, antiguo directivo de Toyota que ayudó a poner en marcha a Nummi, el centro técnico de Toyota, y el cen­ tro de apoyo de proveedores de Toyota. John ha dedicado su carrera a enten­ der el modelo Toyota. El trajo su pasión a la universidad de Michigan donde se nos unió durante unos años como director de nuestro JTMP, y continúa hoy siendo un líder en la comunidad kan. John fue mi mentor en el TPS, me en­ señó los principios básicos y luego, mientras se desarrollaba mi conocimiento, me dio las lecciones más sofisticadas de la filosofía del modelo Toyota. La mayor parte de este libro fue escrito en 2003, cuando tuve el privile­ gio de pasar un invierno, que fue muy frío en la costa este, en el soleado y cálido Phoenix, visitando a mi antiguo estudiante y ahora profesor Tom Choi, de la universidad del estado de Arizona, Con un precioso despacho privado sin ventanas, y golf por la tarde, fue el clima perfecto para escribir. La aventura de esos cuatro meses con mi am ada esposa Deborah y mis hi­ jos Jesse y Emma se quedarán en la memoria para siempre. Este libro mira más allá del sistema de producción de Toyota, incluyen­ do la logística de las piezas y la gestión de la cadena de suministro. Mi com­ prensión de la «logística lean» ha sido enorm em ente m ejorada por la in­ vestigación financiada por el SFTIP (Sloan Foundation’s Trucking Industry Program ), dirigido por mi gran amigo y colega Chelsea (Chip) White del instituto de tecnología de Georgia. Finalm ente, he obtenido muchísima ayuda en la edición y en la redac­ ción. C uando mi editor me inform ó de que el libro doblaba la extensión www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Agradecimientos

23

perm itida, llamé preso del pánico a mi antiguo editor, Gary Peurasaari, para que me ayudara. Él puso su magia en todas las páginas del libro, reor­ ganizando el contenido donde era necesario, pero más importante aún, y siguiendo el modelo Toyota, eliminó muchas palabras de desperdicio, dán­ doles nueva vida con un verdadero valor añadido. Ha sido más un compa­ ñero en la redacción que un editor. También de Richard Narramore, el editor de McGraw-Hill que me propuso escribir el libro, y me guió a través de una segunda gran revisión llevando al libro hasta un nuevo nivel. Es una gran contribución al m odelo Toyota la de estas dos personas enfrascadas en el libro día y noche, trabajando concienzudam ente para encontrar las palabras adecuadas para escribir esta preciosa filosofía de la gestión.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Introducción del Instituto Lean Management de España A mediados de la prim era década del siglo xxi, el halo que rodea al sis­ tema de producción de Toyota (TPS) está acaparando la atención m un­ dial, en la m edida que va siendo más difundido, conocida su elevada efi­ ciencia y los extraordinarios resultados que está obteniendo Toyota, en puertas de ser el líder mundial en ventas y, también, consolidada su valora­ ción global como compañía, la mejor del sector. El sistema de producción de Toyota es ampliamente conocido, en la actua­ lidad, como LEAN MANAGEMENT, denominación debida ajames Womack y Daniel jones en 1990, sobre todo desde que Womack fundara el Lean Enterprise Instituíeen Estados Unidos, para ayudar a las empresas a instaurar este particu­ lar modelo de gestión y extenderlo después a otros países, entre los que ahora también se cuenta España con su Instituto Lean Management. Además, nos cons­ ta que hay un fuerte interés en ello, por parte de diversos países hispanoameri­ canos, como hemos podido comprobar recientemente en el Congreso «Lean Summít 2006» celebrado en Sao Paulo (Brasil), donde coincidimos con repre­ sentantes de México, Argentina y otros países, a quienes brindamos nuestro apoyo, basado en el denominador común de la lengua. El lean managementy, por tanto, el TPS, ha superado ya el ámbito del au­ tomóvil y está siendo adoptado por empresas de otros sectores, con casos de éxito conocidos, como el de Zara, en España, por lo puede implantarse en cualquier em presa industrial o de servicios, aunque exige una nueva forma de pensar y hacer, y una m entalidad muy abierta. Pero el sector de la automoción es, en efecto, el que suele im plantar pri­ mero la gestión lean, fruto de lo cual es su elevada eficiencia y competitividad que, como decimos, debe ser trasladable a otros sectores. Afortunada­ mente, tanto en España, como en Latinoamérica (sobre todo en México y www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

25

26

Las claves del éxito

OT = t04min.

0,25 d i » WÍP inventario

Q T = 76 m iíi,

U WIP inventario

C/T = 103 mió.

Despues

W iL

C/T = 105 min.

RFO 0,13 dÍM WP inventario

QT y min.

MIN * 0 mast UAX * \ mast

C/T = 103 min.

Lsed tim e

» 3,75 días

Pulir

Soktar

Sierra, torne y laladro

0 . U 4 ÍM WIP inventara

FIFQ 0,13 dios Wl? inventario Mlty-e 0 portland MAX = 1 rortS&nd

C/T 10B min.

Lwd t»m« = 0,8 diM

W3P - inventario (Se woit-in-ptoccss (malcrié en proceso!. CT = Tiempo fle cido del proceto. FtFQ * fls u fof-wi, frtf-oufcoíi inventario controlado (la primera que entra es p ñ n w a «« Mfír).

Figura 8-6.

,

Proceso de fabricación del m á s til antes y después de una sem ana de tra nsfo rm ación

lean.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

156

Las claves del éxito de Toyota

Ejemplo de caso: Resúmenes de trabajos en una planta de reparaciones de barcos de la Marina Un excelente ejem plo de flujo pieza a pieza en un a em presa de servicios fue im plem entado en los asúlleros Puget S ound Naval Shipyard, a finales del 2001. En estos astilleros no se co n stru ían em barcacio nes, sino qu e se rep arab an naves de las fuerzas navales, desde subm arinos hasta varios tipos de portaviones. Toda reparación es especial, de m anera que existe u n alto con tenid o de ingeniería en el diagnósdco del problem a y en redactar las instrucciones de tra­ bajo para su reparación. La docum entación de ingeniería, incluyendo las ins­ trucciones de trabajo, está recogida en un a carpeta que va a los astilleros, de m anera que m ecánicos especializados puedan llevar a cabo la reparación. Esto lleva a la autorización, a la financiación y al papeleo que los m ecánicos suelen realizar para el trabajo de reparación. La carpeta con las instrucciones de tra­ bajo se ha convertido en el cuello de botella en el proceso de planificación, así com o el con trolad or de costes. Para m ejorar el proceso, se llevó a cabo un workshop kaizen de una sem ana. Ello exigió una gran preparación para hacerlo, incluyendo la reorganización y un espacio de oficina asignado para la creación de una célula de funciona­ m iento m atricial y m ultifuncional para procesar las instrucciones de trabajo. El workshop se cen tró en dibujar el m apa del proceso real y desarrollar un nuevo proceso. Los desperdicios se identificaban analizando el proceso paso por paso, incluyendo los reprocesos, los sistem as redundantes, los distintos m edios de com unicación (por ejem plo, hojas de cálculo), espera causada por los for­ m ularios, inspecciones, exceso de revisiones y de firmas, malos sistemas de cla­ sificación, falta de m aterial de referencia, exceso de desplazam ientos, espera e inform ación incom pleta. La solución fue desarrollar un a célula de fun cionam iento m atricial para po ner ju n ta s las instrucciones de trabajo. Com o resultado, se elim inaron m u­ chas de las trasferencias y pasos sin valor añadido. Se calculó el takt time, basa­ do en la dem an da de instrucciones de trabajo (las d em anda era bastante sen­ cilla de predecir) y el tiem po disponible para trabajar sobre ellas. U n aspecto clave fue coger al núcleo de personas que realizaba la m ayor parte del trabajo y colocarlos en una oficina de entorno abierto. Se creó físicam ente una célula de trabajo en la oficina, d e m anera que las funciones clave requeridas para pro­ ducir una carpeta de instrucciones de trabajo podían efectuarse pasando el pa­ quete de estación a estación en un tiem po récord. La antigua oficina tenía or­ ganizada a las personas por funciones separadas y cada p ersona tenía un des­

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 2

157

pacho con grandes divisiones físicas. En la nueva célula de trabajo, las personas clave tenían escritorios dispuestos en torno a una mesa redonda. Los resúm e­ nes de trabajos se movían alred ed o r de la m esa de persona a persona en un flu­ jo un idad a unidad. El tiem po de valor añ adido fue registrado antes y después, con resultados sorprendentes. Se req u ieren , aún, algunos tiem pos de valor no añadido, com o p o r ejem plo, Henar papeleo exigido p o r políticas de las fuerzas navales, au n qu e no sea necesario para los m ecánicos. Lo hem os separado del «tiem po de espera», que es d esperdicio puro. La figura 8-7 m uestra los resulta­ dos de la transform ación.

T iem po de valor añadido (días) T iem po requerido de valor no añadido (días) T iem po pu ro de espera de valor no añadido (días) Lead time total (días) D istancia de recorrido del papeleo (m etros) N úm ero de pasos de proceso Transferencias

Figura 8-7.

Antes

Después

Mejora

15

15

0%

20

8

60%

62 67

3 26

95% 73%

9.223 70 58

750-4.200 23 10

55-92% 67% 80%

M ejora docum entada en un proceso de resum en de trabajos.

Debido al objetivo del pensam iento, el TPS está siendo tom ado por Toyota como el «Thinking Production System». Toyota está deseando arriesgar, parando la producción con el objetivo de sacar a la superficie los problemas y desafiar a los miembros de equipo a solucionarlos. Los inven­ tarios esconden problemas y reducen la urgencia de solucionarlos. El mo­ delo Toyota pretende parar y encarrilar todo problem a en función de cómo se exponga. En el capítulo 11 (que trata sobre el jidoka) se explica esto con mayor detalle.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

9

Principio 3:

Utilice sistemas pulí para evitar producir en exceso

Cuanto más inventario tenga la compañía, ...menos probable será tener aquello que es requerido. T a iic h i O hno

Imaginemos que usted descubre un gran servicio de Internet en el que puede adquirir todos los productos lácteos, los cuales le serán entregados directamente en su casa y con un descuento considerable. El único incon­ veniente es que tiene que solicitar y especificar una cantidad semanal de cada artículo. La compañía sólo le garantiza que la entrega se realizará du­ rante la semana. La com pañía tiene que planificar envíos semanales de productos acabados a su almacén, así que lo que desea es avanzar pedidos cerrados para estar segura de que vende todo el inventario que recibe. Se lo dejarán en su porche en un container térmico que se m antiene fresco unas horas. Usted especifica la cantidad de huevos, leche y mantequilla que necesitará durante ia semana. Pero no sabe qué día de la sem ana recibirá los productos. Puede ser el lunes o tal vez el viernes. De m anera que necesi­ tará tener suficientes productos lácteos en su nevera para poder pasar la se­ mana. Si la entrega se realiza el lunes, tendrá la nevera llena de valiosos pro­ ductos lácteos de toda una semana, más lo que le haya llegado y es probable que sea demasiado para que quepa en la nevera. Quizá necesitará com prar una segunda nevera e instalarla en el garaje. Si se va de vacaciones y se olvi­ da de anular el pedido de esa semana, cuando vuelva, tendrá toda la canti­ dad semanal de valiosos productos lácteos en su porche echados a perder. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

159

160

Las claves del éxito de Toyota

Éste es un ejemplo de inventario en sistema push. En los negocios, los productos finalizados y los servicios son a m enudo enviados ai minorista tanto si puede venderlos en ese mismo m om ento como si no puede hacer­ lo. El m inorista trata de enviártelos tanto si los necesitas en ese momento como si no. El resultado es una gran cantidad de inventario de productos que no se necesitan inm ediatam ente, lo que probablem ente haga que el minorista esté también reteniendo una gran cantidad de inventario. Imaginemos ahora que el servicio de Internet recibe una gran cantidad de quejas y m ejora su servicio. Le envían un dispositivo inalám brico que contiene una tecla para cada producto. Cuando abra una nueva botella de leche o un nuevo envase de huevos, pulsa la tecla de dicho producto. Al día siguiente ellos le hacen llegar una unidad para suplir lo que ha empezado a consumir. Esto significa que tendrá una unidad parcialmente consumida si no la finaliza, y una más. Algo de inventario, pero no mucho. Si piensa que va a consumir una gran cantidad de un producto, como por ejemplo leche, puede pedirlo a través de Internet o bien llamando por teléfono e inm ediatam ente le entregarán lo que necesita. Al final, han renegociado los acuerdos con sus proveedores de productos lácteos. Cuando el cliente pide más producto, enviará una señal a las compañías de productos lácteos para que envíen la cantidad al minorista. Este es un ejemplo de sistema pulí. Recibe los productos sólo cuando los pide y el minorista recibe pro­ ductos basados en la dem anda real de cliente. Para evitar que los produc­ tos sean enviados en forma push, debe estar dispuesto a pagar un poco más por este servicio «bajo pedido». Muchas com pañías y organizaciones de servicios trabajan de acuer­ do con su planificación interna. Hacen lo que más les conviene de acuerdo con esta planificación. De m anera que producen piezas, artículos y servi­ cios de acuerdo con su planificación o bien planifican y envían en forma push productos a sus clientes, que tienen que guardarlos en inventarios. Como ya es conocido, el modelo Toyota no trata de gestionar inventa­ rios; lo que trata es de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la dem anda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la dem anda de cliente. En el m odelo Toyota, pulí significa el estado ideal de fabricación just-intime: entregando al cliente (que debería ser el siguiente paso en el proceso de producción) lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee. La forma más pura existente de pulí es el flujo pieza a pieza, tratado en el capítulo 8. Si puede seleccionar un pedido y fabricar un único producto www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 3

161

para este pedido —utilizando una célula de producción con flujo pieza a pieza— éste sería el sistema más lean posible. Esto es, se ajusta al cien por cien a la dem anda y el inventario es nulo. Pero debido a que existen inte­ rrupciones naturales de flujo desde la transformación de la m ateria prim a hasta los productos term inados por entregar al cliente, es necesario crear algo de inventario. En el capítulo 10 se expondrá que nivelar la planifica­ ción implica tener algunos artículos en forma de inventario. El ejemplo de utilizar Internet no es un sistema de inventario cero. Existe inventario, también calificado como buffer. El servicio de Internet (el mejora­ do) le pide que le diga cuándo va a empezar a utilizar un producto, de m ane­ ra que pueda reemplazarlo cuando haya empezado a utilizarlo. La mayoría de superm ercados trabajan de este modo. De hecho, los superm ercados son simples almacenes, que operan de una manera particular. Existe una canti­ dad muy específica de inventario guardado en el almacén, basado en los pa­ trones de compras pasadas y la demanda esperada futura. Los clientes vienen y cogen de los estantes los productos que desean. El encargado de reposición del supermercado periódicamente revisa qué ha sido retirado de las estante­ rías y lo repone. El encargado de reposición no vuelve a llenar simplemente el inventario de las estanterías, sino que pide los artículos de manera directa al fabricante para reponer en las estanterías. El encargado de reposición tira del inventario del supermercado, que es una pequeña y controlada cantidad de inventario que usa un sistema de rellenado. Los supermercados que ope­ ran correctamente son un ejemplo de sistema pulí Existe inventario en alma­ cenes, pero en lugar de enviar el material en forma de push a los inventarios de los almacenes basándose en una planificación, se está simplemente viendo lo que el cliente se está llevando y se rellena antes de que se agote. De m ane­ ra similar, el sistema de producción de Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de «almacenes» de materiales que son rellenados usando sis­ temas pulí EL PRINCIPIO PULL DE CUENTE Y RELLENADO

Taiichi O hno y sus socios estaban fascinados por la importancia del su­ perm ercado en la vida diaria durante los años 50. Esto atrajo la atención de los minoristas en Japón y fue importado allí, donde O hno lo estudió dete­ nidamente. Aunque O hno reconoció desde un principio que en muchos casos el in­ ventario era necesario para perm itir un flujo suave, reconocía también que ¡

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

162

Las claves del éxito de Toyota

los departam entos individuales que fabricaban productos bajo una planifi­ cación usando un sistema push, podían producir en exceso de m anera na­ tural y crear grandes cantidades de inventario. En un sistema push, la pro­ ducción de artículos está basada en un pian (planificación) que ha sido realizado con anterioridad, lo que significa que las órdenes de fabricación y de compra han sido iniciadas bajo dem andas de cliente proyectadas. La fá­ brica continúa produciendo contra la planificación y genera desperdicios (waste). Pero la dem anda del cliente puede cambiar de repente y las cosas pueden ir mal. ¿Qué sucede entonces con la planificación? La mayoría de departam entos de producción en masa intentarán mini­ mizar los cambios de preparación necesarios para fabricar los distintos ti­ pos de productos con el mismo equipam iento. Como resultado, un depar­ tam ento específico deberá hacer todos los artículos de mayor volumen a principios de semana antes de realizar el cambio de preparación. Debido a que cada departam ento está haciendo lo que quiere durante la semana, no existe ninguna coordinación real entre departam entos. Para m antener ocupados a los departam entos de aguas abajo del proceso, existirán alma­ cenes con inventario entre los distintos departam entos. De m anera que si los departam entos trabajan de acuerdo a planificaciones independientes estarán enviando el material en forma de push hacia estos almacenes. Como compromiso entre el flujo ideal de pieza a pieza y un sistema push, Ohno decidió crear pequeños almacenes de piezas entre operaciones para controlar el inventario. Cuando el cliente se llevaba un artículo determ ina­ do, se reponían. Si el cliente no utilizaba un artículo, yacía en el almacén pero no se reponía. No existe más sobreproducción que la pequeña canti­ dad en las estanterías y existe como mínimo alguna conexión directa entre lo que los clientes quieren y lo que la compañía produce. Pero debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas pueden estar lejos, O hno necesitaba una metodología para indicar que la lí­ nea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como seña­ les simples tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamadas «kanban». «■Kanban» significa señal, cartel, placa, póster, cartelera, tarjeta, pero es adop­ tado en términos generales como una señal de cualquier upo. Enviar hacia atrás un contenedor vacío —un kanban— es una señal para rellenar con un núm ero específico de piezas o bien enviar atrás una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. El conjunto de la ope­ rativa del uso de kanban en Toyota es conocida como el «kanban system» (sis­ tema kanban) para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción just-in-time. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 3

163

Aún hoy, en el m undo de las comunicaciones electrónicas de alta velo­ cidad, se puede pasear por una planta de Toyota que hace y usa miles de piezas distintas, viéndose tarjetas y otros tipos de kanban moviéndose por la fábrica, tirando en forma de ^u//de la producción y entregando piezas. Es destacable, simple, efectivo y altam ente visual. Hoy en día, por todo el m undo, las com pañías están aprendiendo el poder del sistema kanban. Están dejando de lado las sofisticadas planificaciones con ordenadores en muchas partes de los procesos. Mientras puede parecer que se realiza un paso hacia atrás, ha sido repetidam ente dem ostrado que es un paso hacia delante, ya que los inventarios de las compañías disminuyen m ientras que la frecuencia de tener las piezas correctas aumenta. De esta m anera todos los sistemas complejos dedicados a llevar la cuenta detallada de los inven­ tarios se convierten en desperdicio innecesario.

PULL RELLENADO EN LA VIDA DIARIA Una m anera de desm itificar el concepto de kanban es pensando en ejemplos simples de sistema de pulí rellenado en la vida diaria. Igual que cuando se decide com prar gasolina para el coche. ¿Se rellena el depósito de acuerdo con una planificación? ¿Podría usted considerar Henar el de­ pósito sim plem ente una vez por sem ana, los lunes po r la m añana? Lo dudo. Si lo hiciera, observaría que aveces no necesita realm ente gasolina los lunes por la m añana, mientras que otras veces se quedaría sin ella, an­ tes del lunes. Lo más probable es que, cuando vea que el indicador de ga­ solina se está acercando a cero, pare en una estación de servicio. El mis­ mo com portam iento del sistema pulí funciona para la mayoría de cosas rutinarias que com pram os en la vida familiar. El desencadenante es, sim­ plem ente, que vemos que el nivel del stock de un artículo nuestro está bajo y, en un m om ento dado decimos, «mejor será que vaya y pida un poco más de esto». No todo puede ser rellenado basándose en un sistema pulí, algunas co­ sas deben ser planificadas. Tómese como ejemplo los productos de alta ca­ lidad, como un Rolex, un coche deportivo o esos palos de golf de alta tec­ nología anunciados por Tiger Woods. Siempre que se esté com prando un artículo especial o de un solo uso, hay que pensar qué es lo que se desea, considerar los costes y los beneficios y planear cuándo comprarlo. En otras palabras, se crea una planificación para com prar algo, debido a que no existe una necesidad inmediata para ello. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

164

Las claves del éxito de Toyota

Los servicios son otro tipo de compra que no es inm ediata pero debe ser planificada. Por ejemplo, recientem ente hemos limpiado nuestra fosa sép* tica. No teníamos forma de conocer si estaba llena y requería ya ser vacia­ da. Así que seguimos la planificación generalm ente recom endada (y pro­ bablem ente de forma incorrecta) para la limpieza de la fosa séptica. Ahora existe un dispositivo en el mercado que puede ser instalado para detectar el nivel de la fosa séptica; cuando se alcanza el punto de pedido, se indica a través de una señal de radio el momento en que se requiere su limpieza. Si adquirimos este dispositivo, podemos eliminar la necesidad de un siste­ ma de planificación y sustituirlo con un sistema de rellenado por sistema pulí con una señal para rellenar (en este caso, para vaciar) basado en el uso actual en lugar de una imprecisa conjetura sobre su utilización. Debido a que el sistema pulí corresponde al actual uso o consumo, Toyota trabaja constantem ente para alcanzar el ideal de rellenado just-intime. Usando kanban, se está monitorizando y coordinando detalladamente el uso y rellenado de miles de piezas y herramientas, organizando planifica­ ciones específicas para el rellenado, desarrollando reglas para determ inar el m om ento de enriar la señal pulí de llenado, calculando la máxima canti­ dad de inventario permitido, etcétera. En la mayoría de casos el sistema kanban/pulí trabaja mejor que un sistema de planificación. Aunque siga de­ pendiendo de pequeños buffers de inventario o «almacenes de piezas», el in­ ventario es siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el «almacenado de piezas» y conseguir un flujo de pieza a pieza allí donde sea posible. EL SISTEMA KANBAN DE TOYOTA PULI ALLÍ DONDE ES NECESARIO

Un sistema real de flujo pieza a pieza debería ser un sistema donde los productos aparezcan cuando sean requeridos por el cliente. El sistema más cercano que Toyota ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo pieza a pieza que fabrica bajo pedido sólo en el m om ento preciso el pro­ ducto que es requerido. Cuando el flujo puro no es posible debido a que los procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo para realizar las ope­ raciones son muy distintos, la siguiente mejor elección es el sistema kanban de Toyota. En un libro ampliamente conocido sobre el Toyota Production System llam ado Leaming To See, Rother y Shook (1999), com entan: «Crea flujo www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 3

165

donde puedas y pulí donde es debido.» Si quieres diseñar sistemas lean, re­ pite esta frase todos los días cuando te levantes para em pezar el día. Puedes llegar lejos con este simple principio. D onde no es posible crear un flujo pieza a pieza, ia siguiente m ejor opción es diseñar un sistema pulí con al­ gún inventario. Consideremos un sistema pulí en una planta de montaje de Toyota. Hay pedidos acumulados de los concesionarios de coches. El departam ento de Control de Producción crea una planificación nivelada. Por ejemplo fabri­ can un Camry blanco, seguido de un Camry verde, seguido de un Avalon rojo y así sucesivamente. Cada uno de estos coches tiene un completo ju e ­ go de opciones asociado. Esta planificación se envía a la planta de carroce­ rías, donde se estam pan los paneles de acero (desde un «supermercado» de paneles pre-estampados) y se sueldan juntos en una sola carrocería. La estampación de paneles es una operación más rápida que el takt tim e n las plantas de montaje (por ejemplo, es bastante corriente tener un segundo por panel estampado contra 60 segundos de takt time en planta), de m ane­ ra que ponerlos en un sistema de flujo pieza a pieza no es prácdco. Estarían produciendo uno de cada 60 segundos. De manera que se usa un sistema pulí. En un determ inado punto de pedido, cuando un determ inado núm e­ ro de paneles han sido utilizados por la planta de carrocería, un kanban vuelve a la prensa de estampación, ordenándole hacer otro lote para relle­ nar el almacén. De m anera similar, cuando una línea de trabajadores empiezan a utili­ zar piezas de un contenedor (bisagras, manetas de puerta, limpiaparabrisas), retiran una taijeta kanban y la ponen en un buzón. El operario de ma­ nutención vendrá en una ruta preestablecida y la recogerá, llevándola al almacén para rellenar lo que se usa en la línea de montaje. O tro operario de m anutención rellenará el almacén recogiendo piezas de un superm er­ cado de piezas de proveedor. Éste realizará una orden hacia atrás a los pro­ veedores de piezas. Y así sucesivamente. La figura 9-1 m uestra un sistema como éste, donde las piezas en la planta de montaje son rellenadas desde un proveedor. El proceso em pieza en la fábrica de m ontaje (en la parte derecha del diagram a), entonces el «pedido kanban» y los contenedores va­ cíos regresan en cam ión al proveedor, para ser rellenados. El proveedor tiene un pequeño almacén de piezas acabadas en un «almacén de piezas», que es usado para rellenar el kanban. Cuando se retiran las piezas de las es­ tanterías del almacén de piezas, deben ser rellenadas enviando un kan­ ban y un contenedor vacío a la célula de producción donde se fabrican las piezas nuevas y son enviadas para rellenar las estanterías del «almacén de www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

166

piezas». La inform ación pide piezas en forma de kanban, fluyendo hacia atrás desde el cliente (la planta de m ontaje). Los m ateriales en este caso son enviados de atrás hacia e! cliente. Es fascinante observar esta m anera de trabajar, con muchas piezas y ma­ teriales moviéndose a través de la fábrica con un ritmo. En una gran plan­ ta de montaje como la de Georgetown, Kentucky, existen miles de piezas moviéndose. A lo largo de la línea de montaje, existen pequeños contene­ dores de piezas y son estos pequeños contenedores los que se mueven des­ de los almacenes diestram ente organizados. Es difícil im aginar cómo un sistema informático puede realizar un trabajo tan preciso de organización con tal movimiento de piezas. Es chocante darte cuenta de que no es un or­ denador el que lleva la organización, sino el movimiento de pequeñas tar­ jetas.

Figura 9-1.

Sistem as p u lí inte rn o y externo.

Todavía, expertos del TPS se revuelven y se irritan cuando oyen a gente entusiasmarse y centrarse en el kanban como si fuera por si solo el Toyota Production System. Kanban es un concepto fascinante y es divertido verlo funcionar. He realizado muchas visitas en plantas kan, em pleando horas y horas en hablar sobre detalles técnicos de muchos dpos distintos de siste­ mas kanban. ¿En qué m om ento debe ser lanzado el kanban? ¿Cómo deben www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 3

167

calcularse las cantidades? ¿Qué debe hacerse cuando un kanban se pierde? Pero éste no es el motivo de discusión. Aunque sea necesario conocer estas cosas cuando se^establece el sistema, en realidad son sencillas en términos técnicos. El reto es desarrollar una organización dispuesta a aprender, que encuen­ tre caminos para reducir el número de kanban y, por consiguiente, reducir y final­ mente eliminar el inventario. Recuerde: el kanban es un sistema de organiza­ ción de los inventarios y, según Ohno, el inventario es desperdicio, ya sea en un sistema push o en un sistema pulí De m anera que el kanban es un es­ fuerzo para sentirte libre, pero no para estar contento. De hecho uno de los mayores beneficios de usar kanban es que es sencillo de utilizar para for­ zar mejoras en el sistema de producción. Imaginemos que hemos impreso cuatro kanban. Cada uno corresponde a un contenedor de piezas. La regla es que un contenedor no puede moverse a menos que exista un kanban con él. Seleccione un kanban y retírelo del sistema. ¿Qué sucede? Existirán sólo tres contenedores circulando en el sistema. De esta manera, si una máqui­ na para, el siguiente proceso sacará piezas un 25% más rápido. Esto pon­ drá al sistema en tensión y causará algunos paros, pero forzará que aparez­ can equipos con mejoras de proceso. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN EN PUSH TIENE SU LUGAR

El m odelo Toyota no está preocupado con adherirse al Principio 3. Utilice sistemas p u lp a ra evitar un exceso de producción. Existen m u­ chos ejem plos de planificación en push en Toyota. Un ejem plo son las piezas expedidas desde Japón a Estados U nidos o incluso movidas por Estados Unidos. Se utilizan sistemas tradicionales de planificación para pedir estas piezas, con eí lead time asignado para hacerlas llegar a la plan­ ta según lo planificado. La ingeniería de nuevos productos es también un ejemplo de planificación ajustada, tal y com o se describe en el capí­ tulo 6. Cuando los directivos de Toyota planifican, se preocupan por los plazos. En otras palabras, la planificación no es simplemente una guía para hacer­ lo lo mejor posible, en mayor o en m enor medida. Hay un plazo y se debe remover cielo y tierra para cumplirlo. Por este motivo, también en ios sis­ temas planificados, los materiales y la información se mueven de forma no­ tablem ente uniforme. Los sistemas planificados trabajan mejor cuando los lead times son muy cortos; por ejemplo, petición de piezas en base día en lu­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

168

Las claves del éxito de Toyota

gar de petición de piezas una vez al mes. Por este motivo, cuando se plan­ tean sistemas de planificación, Toyota trabaja para hacer los kad times tan cortos como sea posible. Hoy en día Toyota está utilizando cada vez más sistemas informáticos para la planificación. Por ejemplo, para los pedidos de piezas a proveedo­ res, Toyota está aplicando kanban electrónicos en lugar de clasificar y en­ viar hacia atrás tarjetas. Pero no tiene por qué ser una de las dos posibili­ dades. Tal y como se verá en el capítulo 13 en el control visual, Toyota utiliza a m enudo un sistema informático para planificar algunas operacio­ nes, pero utiliza también sistemas manuales como tarjetas o pizarras blan­ cas para controlar de m anera visual el proceso. Por ejemplo, la columna principal de la planificación logística de los Service Parts Distribution Centres de Toyota está basada en un sistema de planificación informático pero que utiliza a su vez pizarras de «control de proceso» que controlan realm ente la fabricación. Si se utiliza el modelo Toyota para convertirse en lean, la recomendación es no limitarse a imitar a Toyota con la aplicación de determ inadas herra­ mientas, para parecer lean como Toyota. El modelo Toyota es una filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas apropiadamente a cada situación. Hay que entender que estos principios son algo en que creer y lu­ char para conseguirlos. Forman parte de un gran sistema que busca la ar­ monía y la perfección para m antener el éxito. A medida que se avance por los capítulos de esta sección, se seguirá viendo cómo cada uno de estos pro­ cesos depende de otros, «El proceso correcto producirá los resultados correctos». UTILIZANDO PULL EN UNA OFICINA DE GM

Pueden utilizarse sistemas de pulí rellenado en la oficina para ahorrar dinero y ayudar a evitar cortes de suministro. La mayoría de oficinas ya uti­ lizan alguna variante de sistema pulí. Nadie conoce exactam ente cuántos lápices, gomas de borrar o resmas de papel serán utilizados en una oficina. Si cada cierto tiem po se realizara un pedido planificado de todas estas cosas, se acertaría en algunos casos, se tendría demasiado en otros y se ago­ tarían algunos de los artículos más críticos. Así que, en una oficina bien di­ rigida, el trabajo de alguna persona consiste en m antener el almacén de provisiones con stock, revisando y controlando lo que se está consumiendo y reponiéndolo posteriormente. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 3

169

General Motors tiene una Technical Liaison Office en California, para organizar visitas de su joint venture con Toyota —la planta de NUMMI. El prim er lugar que ven los empleados de GM al entrar para evidenciar la fama del Toyota Production System, en NUMMI, es esta oficina donde se llevan a cabo algunos tipos de formación. GM la convirtió en m odelo lean de oficina. En su caso, el sistema kanban para el aprovisionamiento es muy formal y raram ente se agota algo. Existe un lugar para cada cosa y cada cosa tiene su sitio en los almacenes, en los escritorios, cerca del ordenador. En las áreas de almacenaje de provisiones existen pequeñas tarjetas kanban que indican cuándo deben ser enviadas. Por ejemplo, cuando el en­ vase de aspirinas alcanza el nivel de un cuarto, el kanban de aspirinas se in­ troduce en un bote de café. Solían tener una nevera convencional de be­ bidas, de algunas había grandes cantidades, mientras otras se hallaban agotadas. Al no poder ver a través de la puerta, no era difícil encontrar su interior desordenado. Para solucionar esto com praron una gran máquina de refrescos con un frontal de cristal y le suprim ieron el sistema de pago. El frontal de cristal permite ver fácilmente el estado de los refrescos. Se co­ locó una variedad de zumos y refrescos en las estanterías. Cuando el stock de un refresco en particular baja a un cierto nivel, se coge el kanban de ese refresco y se coloca en una caja para pasar un nuevo pedido. Puede que piense que un sistema pulí no sea el más apropiado para una pequeña oficina y le parezca un sistema demasiado elaborado para mantener el ahorro en costes prometido. Puede que quiera hacer un análisis cos­ te-beneficio antes de decidir si vale la pena. Pero ése es el pensam iento de la producción tradicional en masa. Los beneficios pueden ir más allá de los céntimos que ahorrem os. El poder del Sistema de Producción de Toyota es que desencadena la creatividad y la mejora continua. Y que se esfuerza en la búsqueda de la perfección. Así que instaurar estos sistemas de kanban puede que intrigue a sus compañeros de oficina y que haga que se intere­ sen en m ejorar el proceso de pedir suministros de oficina y, finalmente, en encontrar m aneras de crear un flujo en su trabajo principal. El despilfarro en la oficina, por lo general, es m ucho mayor que en las fábricas. Un poco de esfuerzo creativo para m ejorar el proceso tiene efectos multiplicadores.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

I

10

Principio 4:

Nivele la carga de trabajo (heijunka)

Por lo general, cuando uno intenta aplicar el TPS, lo primero que llene que hacer es equilibrar o nixtelar la producción. Y ésa es la responsabilidad ante todo del personal de control de producción o de gestión de producción. Nixtelar el programa de producción puede requerir adelantar o posponer algunos en­ víos de modo que quizá tenga que pedirles a sus clientes que esperen un poco de tiempo. Una vez que el nivel de producción sea más o menos el mismo o cons­ tante, en un mes, le será posible aplicar sistemas pulí v equilibrar la línea de montaje. Pero si los niveles de frroducción — la salida— cambian diariamen­ te, no tiene sentido intentar aplicar esos otros sistemas, porque simplemente, uno no será capaz de establecer un trabajo estandarizado en esas circuns­ tancias.

Pujío C ho

Presidente de Toyota Motor Corporation

Siguiendo la estela de Dell Com puter y de otras empresas de éxito, mu­ chas empresas en América se apresuran hacia un m odelo de producción de fabricación bajo pedido. Quieren fabricar sólo lo que sus clientes quie­ ren que hagan, ía solución lean final. Por desgracia, muchos clientes son impredecibles y los pedidos reales cambian mucho de semana a semana o de mes a mes. Si uno fabrica el producto según se recibe el pedido, puede que esté construyendo mucho durante una semana, pagando horas extras y poniendo a tope a su gente y a sus máquinas, pero luego, si los pedidos bajan la siguiente semana, su gente tendrá poco trabajo que hacer y su equipo se infrau til izará. Tampoco sabrá cuántos pedidos pasarle a sus pro­ veedores, de modo que tendrá que alm acenar la máxima cantidad posible de cada artículo que sus clientes puede que posiblemente pidan. Es impo­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

171

172

Las claves del éxito de Toyota

sible gestionar una operación lean de esta manera. Un modelo estricto de fabricación bajo pedido crea montañas de inventarios, problemas ocultos y al final una m enor calidad y los tiempos de entrega finales puede que au­ m enten a m edida que la fábrica se haga desordenada y caótica. Toyota ha descubierto cómo crear la operación más lean y como resultado les da a sus clientes un mejor servicio y una mejor calidad equilibrando el program a de producción y no fabricando siempre bajo pedido. Algunas de las empresas con las que trabajo para intentar «fabricar bajo pedido» están, de hecho, pidiéndoles a sus clientes que esperen entre seis y ocho semanas para su producto «fabricado bajo pedido». Unos pocos clientes «especiales» pueden saltarse la secuencia y lograr que sus pedidos se expidan antes, a costa de la mayoría de los clientes. Pero ¿por qué alte­ rar ei ritmo de sus operaciones para fabricar hoy un pedido que acaba de entrar si el cliente no recibirá el producto hasta dentro de seis semanas? En lugar de eso, acumule los pedidos y nivele el program a y puede que sea ca­ paz de recortar los tiempos de entrega de fabricación y el nivel de inventa­ rios de piezas de modo que pueda ofertar tiempos de entrega estándar más cortos para todos sus clientes, lo que resultará en una mayor satisfacción de sus clientes que un enfoque de «producción bajo pedido» en el que pri­ mero nos damos mucha prisa y luego bajamos el ritmo. Los directivos y empleados de Toyota usan el término japonés muda cuan­ do hablan sobre el despilfarro y la eliminación del muda es el foco de la ma­ yoría de iniciativas de producción lean. Pero hay otras dos M igual de im­ portantes para hacer que un trabajo sea kan, y estas tres Mencajan como un único sistema. De hecho, centrarse sólo en los ocho tipos de muda puede da­ ñar de hecho la productividad del personal y el sistema de producción. El docum ento del modelo Toyota se refiere a la «eliminación de Muda, Muri, Mura» (ver figura 10-1). Las tres Ai son: • Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de despilfarro mencionados en los capítulos anteriores. Estas son activi* dades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, cau­ sar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventa­ rios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera. • Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En algunos as­ pectos está en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una máqui­ na o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobre­ carga de las máquinas resulta en averías y defectos. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

í 173

Principio 4

• Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolución de las otras dos emes. En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo del que las personas o las máquinas pueden m anejar y otras veces hay falta de trabajo. El desnivelado resulta como resultado de un progra­ ma de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos, como averías, falta de m ateriales o defectos. El M udaserá un resultado del Mura. El desnivelado de los niveles de producción significa que será necesario tener disponibles el equipo, los materiales y el personal correspondientes al nivel máxi­ mo de producción, aunque los requerim ientos en prom edio sean mucho más bajos que ése. Supongamos que tiene un program a de producción que oscila m ucho y un proceso productivo que no está bien equilibrado ni es fiable. Ha deci­ dido em pezar a aplicar el pensamiento lean y enfocarse sólo en «eliminar el Muda» de su sistema de producción. Empieza a reducir el inventario de su sistema. Luego examina el balance de la carga de trabajo y reduce el nú­ mero de operarios del sistema1. A continuación organiza m ejor el puesto

Figura 10-1.

Las tres M.

1. Toyota nunca despediría o degradaría a los operarios desplazados por mejoras de productividad. Este ahorro de costes a corto plazo crearía m alestar contra la em ­ presa e im pediría que el resto de empleados cooperasen en iniciativas futuras de kai­ zen. Toyota siempre busca trabajo alternativo de valor añadido para los operarios des­ plazados por mejoras de producción.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

174

Im s claves del éxito de Toyota

de trabajo para elim inar movimientos innecesarios. Finalmente, regresa ai principio y hace operar el sistema. Lo que por desgracia verá es ¡un sistema donde la gente se deja la piel en el trabajo debido a los picos en la dem an­ da de los clientes que fuerzan al personal y a las máquinas a trabajar más duro de io que pueden de un modo eficiente! Cuando el flujo de trabajo empieza, con sólo una pieza a la vez entre los centros de trabajo, sin inven­ tario, el ritmo y la mezcla de producción avanzan a saltos por todos los si­ tios. Lo único que consigue es un flujo de una pieza errático. Los trabaja­ dores estarán sobrecargados. Las máquinas se estropearán como nunca antes. Se quedará sin materiales. Y al final llegará a la conclusión: «La fa­ bricación lean no funciona aquí.» Es interesante que el enfoque en el mudasen el m étodo más común de «implementar las herram ientas lean»porque el despilfarro es fácil de iden­ tificar y de eliminar. Pero en lo que muchas empresas fallan es en el proce­ so más difícil de estabilizar el sistema y crear un «nivelado», un flujo de tra­ bajo lean verdaderam ente equilibrado. Éste es el concepto de heijunkaen Toyota, nivelar el program a de trabajo. Es quizás el principio deí m ode­ lo Toyota menos intuitivo. Conseguir el heijunkats fundam ental para eli­ m inar el mura, que a su vez es fundamental para elim inar el muriy el muda. Empezar y parar la producción, una sobreocupación y luego una subocupación es un problem a porque eso no nos conduce a la calidad, a la estan­ darización del trabajo, a la productividad*o a la m ejora continua. Como explicaba Taichi Ohno: La tortuga, más lenta pero más consistente causa menos desperdicio y es mu­ cho más deseable que la liebre veloz que correy se adelanta pero luego se detiene de vez en cuando a echar una cabezada. El Sistema de Producción de Toyota sólo puede llevarse a cabo cuando todos los trabajadores se convierten en «tortugas^ (Ohno, 1988). He oído lo mismo de boca de otros líderes de Toyota: «Preferimos ser lentos y consistentes como una tortuga que rápidos pero avanzando a sal­ tos como una liebre.» Los sistemas de producción en Estados Unidos fuer­ zan a los operarios a ser como conejos. La verdad es que trabajan muy duro, se agotan y luego se echan una siesta. En muchas fábricas estadouni­ denses los operarios a veces doblan su trabajo en la línea de montaje, ha­ ciendo uno el trabajo de dos porque el otro tiene el día libre, y mientras que los operarios cum plan con sus cuotas de producción diarias, la direc­ ción no se preocupa del tema. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

175

Principio 4

HEIJUNKA: NIVELANDO LA PRODUCCIÓN Y LOS PROGRAMAS El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidam ente, sino que coge el volumen total de pedidos en un período dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos. El enfoque del TPS2 desde el principio fue m antener pequeño el tam año del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza, usted puede fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo A, A, B, A, B, B, B, A, B...). El problem a de fabricar una secuencia de produc­ ción real como ésta es que ocasiona que fabrique piezas de un modo irre­ gular. De modo que si los pedidos del lunes son el doble que los pedidos del martes, uno debe pagarle a los operarios horas extras el lunes y enviar­ los a casa antes el martes. Para suavizar esto, debe tom ar la dem anda real del cliente, determ inar el patrón de volumen y mezcla y fabricar cada día un nivel program ado. Por ejemplo, suponga que fabrica cinco Aes por cada cinco Bes. Ahora puede crear una secuencia de nivelado de produc­ ción ABABAB. Esto se llama producción nivelada con mezcla de modelos, porque está m ezclando la producción pero está también nivelando la dem anda de ios clientes a una secuencia predecible, que separa los dife­ rentes tipos de productos y nivela su volumen. La figura 10-3 da un ejemplo de un program a sin nivelar de una planta de motores que fabrica pequeños motores para máquinas de cuidar el cés­ ped (basado en un caso real). En este caso, una línea de producción fabrica tres tipos de m otores —pequeños, medíanos y grandes— . Los motores medianos son los de ma­ yor venta, de modo que se fabrican al principio de la semana, desde el lu­ nes hasta parte del miércoles. Luego hay unas horas para hacer el cambio de la línea para fabricar los motores pequeños, el resto del miércoles y has­ ta el viernes por la mañana. Finalmente los m otores grandes, los de m enor demanda, se fabrican el viernes por la tarde. Hay cuatro cosas erróneas en este programa sin nivelar: 2. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

176 Producción del iunes

Producción del martes

4M M i Producción del miércoles

Cambio de _____________________________________________________________ modelo Producción del jueves

Producción del viernes

Figura 10-2.

Producción tradicional (sin nivelar).

1. Normalmente los clientes no compran productos de un modo predecible. El cliente com pra motores m edianos y grandes a lo largo de toda la semana. De modo que sí el cliente de modo inesperado decide com­ prar un gran núm ero de motores grandes al principio de la semana, la fábrica tendrá problemas. Uno puede solventar esto m antenien­ do mucho stock, de producto acabado de todos los motores, pero esto se traduce en un coste alto de inventarios con todos los costes asociados. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 4

177

2. Hay un riesgo de productos sin vender. Si ia planta no vende todos los mo­ tores fabricados del lunes hasta el miércoles debe m antenerlos como inventario. 3. El uso di recursos no está equilibrado. Lo más probable es que haya dife­ rentes requerim ientos de trabajo para estos tres motores distintos, siendo los de más trabajo los motores grandes. De modo que la plan­ ta necesita una cantidad media de mano de obra al principio de la se­ m ana, m enos m ano de obra a mitad de la sem ana y luego m ucha mano de obra a final de la semana. Potencialmente puede haber mu­ cho muda y mura. 4. Se transmite una demanda desnivelada en procesos aguas arriba. Éste es quizás el problem a más serio. Como la planta com pra diferentes pie­ zas para los tres tipos de motores, pedirá a sus proveedores que enví­ en ciertas piezas del lunes al miércoles y piezas distintas el resto de la semana. La experiencia nos dice que la dem anda del cliente cambia siempre y que la planta de motores será incapaz de todos modos de cum plir con el programa. Lo más probable es que haya grandes cam­ bios en la mezcla de modelos, por ejemplo, un pedido urgente ines­ perado de motores grandes y la necesidad de centrarse en su fabri­ cación durante toda una semana. El proveedor necesitará estar preparado para el peor escenario posible y necesitará m antener en stock como mínimo el valor de una semana de todas las piezas para los tres tipos de motor. Y lo que se denom ina «efecto látigo» multi­ plicará este escenario hacía atrás por toda la cadena de suministro. Piense en la pequeña fuerza de su muñeca creando una fuerza enorme y destructiva en la punta de un látigo. De m anera similar, un cambio pequeño en la programación de una planta de montaje de motores dará como resultado una oleada de inventario creciente en cada eta­ pa de ia cadena de suministro a medida que se desplace hacia atrás a partir del consumidor fina!. En el modo de proceso por lotes, el objetivo es lograr economías de esca­ la para cada m áquina individual. El cambio de útiles para alternar la pro­ ducción entre el producto A y el producto B parece un despilfarro porque no producim os piezas durante el cambio de útiles. También le pagamos al operario de la m áquina durante el tiempo de cambio de modelo. De modo que la solución lógica es fabricar un lote grande del producto A antes de cambiar al producto B. Pero este enfoque no nos permite el heijunka. En el caso de los motores, la planta hizo un análisis cuidadoso y des­ cubrió que el tiem po tan largo de cambio de m odelo en la línea se debía www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

178

Las claves del éxito de Toyota

a la entrada y salida de las piezas y útiles para el m otor grande y a la en­ trada y salida de las piezas y útiles para el m otor pequeño. Había también diferentes tipos de pallets para los distintos motores. La solución fue lle­ varle al operario una pequeña cantidad de todas las piezas en estanterías en la línea. Los útiles necesarios para los tres m otores tam bién se ubica­ ron en la línea de producción. También fue necesario crear un pallet fle­ xible que pudiera sostener cualquier tipo de m otor. Esto elim inó por com pleto el equipo de cambio de modelo, perm itiendo que la planta fa­ bricase los m odelos en la secuencia deseada en una línea de m ontaje con mezcla de modelos. Luego se program ó una secuencia repetida de los ti­ pos de m otores, de m odo que la mezcla encajara con los pedidos de los clientes (ver figura 10-3). Hubo cuatro beneficios al nivelar la program a­ ción: 1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren. Esto redujo el inventario de la planta y los problemas asociados. 2. Riesgo reducido de producios sin vender. Si la planta fabrica sólo lo que el cliente pide, no tiene por qué preocuparse de tragarse los costes de m antener y almacenar un inventario. 3. Uso equilibrado de personal y máquinas. La planta puede crear opera­ ciones estándar y una producción nivelada teniendo en cuenta que algunos m otores necesitarán menos mano de obra y otros más. En tanto que un m otor grande no sea seguido por otro m otor grande, los operarios podrán m anejar la secuencia. Una vez la fábrica tiene esto en cuenta y m antiene el nivel program ado, puede tener una carga de trabajo equilibrada y manejable a lo largo del día. 4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los pro­ veedores. Si la planta usa un sistema just in Z a p a ra los procesos aguas arriba y los proveedores entregan varias veces al día, los proveedores lograrán unos pedidos estables y nivelados. Esto les permitirá reducir inventarios y luego com partir algo de sus ahorros con su cliente de modo que todo el m undo se beneficie de ello. Nada de esto hubiera sido posible si la planta no hubiera encontrado una m anera de eliminar el tiempo de cambio de útiles. A unque parezca poco realista que usted pueda hacerlo en todas las circunstancias, hace varias décadas Shigeo Shingo dem ostró en su estu­ dio de tiem pos que eso es exactam ente lo que uno debe hacer. Shingo no era em pleado de Toyota, pero trabajaba estrecham ente con Toyota. Era un ingeniero de organización industrial m eticuloso que prestaba atenwww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 4

179

Producción del funes

Figura 10-3.

Producción con mezcla de m odelos (nivelada).

ción con todo detalle a los movimientos de alcanzar y coger de los opera­ rios. Al estilo de Toyota analizó con profundidad el proceso de cambio de útiles en grandes prensas de estam pación y descubrió que la mayor parte del trabajo realizado caía en dos categorías; era muda o algo que podía hacerse m ientras la prensa estaba aún fabricando piezas. Llamó a esta se­ gunda categoría «preparación externa» en oposición a la «preparación www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

180

interna», que era el trabajo que debía hacerse mientras las prensa estaba parada. En la producción en masa tradicional, lo prim ero que hacían los equi­ pos de cambio de útiles cuando efectuaban un cambio de m odelo en la lí­ nea de producción era parar la prensa. Shingo se preguntó cuánto del pro­ ceso de cambio de m odelo se podía hacer m ientras ¡a prensa seguía en marcha, así que organizó el puesto de trabajo del operario con ese propó­ sito e hizo otras mejoras técnicas hasta que eí operario no podía hacer nada más para preparar el cambio sin parar la prensa. Algunas cosas eran externas, como conseguir la siguiente matriz y los útiles, precalentar la ma­ triz, y colocarlajunto a la prensa, y podían hacerse m ientras la prensa fa­ bricaba piezas. Cuando se paraba la prensa, prácticamente sólo faltaba el cambio de la matriz y em pezar de nuevo. Sorprendentem ente, el cambio de útiles en prensa de varias toneladas que llevaba muchas horas, resultó que podía hacerse en minutos. Piense como ejemplo en el personal de los boxes en una carrera de fórmula 1 que da servicio al coche rápidam ente para que vuelva a estar en la pista en menos de un minuto. A lo largo de los años, el cambio rápido de útiles se ha convertido en una especie de deporte en Japón, como si fuera el equivalente del rodeo norteam ericano. En un viaje que hice ajapón en los años 80, visité un pro­ veedor de Mazda de puertas estampadas, cuyo equipo había ganado un premio en una competición nacional por hacer el cambio de útiles de una prensa de varios cientos de toneladas en sólo 52 segundos. NIVELANDO EL PROGRAMA: EL ROL DEL INVENTARIO

El nivelado del program a tiene grandes beneficios en todo el flujo de valor, además de darle la habilidad de planificar meticulosamente todo de­ talle de la producción y de estandarizar los métodos de trabajo. Si usted vi­ sita una planta o un proveedor de Toyota, verá sus grandes esfuerzos por nivelar la producción. Los mejores proveedores de Toyota también traba­ jan bajo la hipótesis de que la dem anda de Toyota de sus piezas estará ni­ velada. Eso es un riesgo, porque al no m antener inventario de producto acabado quedan totalmente expuestos a variaciones bruscas en el volumen y mezcla de productos de sus clientes. Ellos pueden hacer eso y dorm ir tranquilos por la noche, porque Toyota es un cliente muy fiable y nivela su programa de fabricación. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 4

181

Por ejemplo, Trim Masters es un proveedor en Georgetown, Kentucky que fabrica asientos para los modelos Camry y Avalon que se fabrican allí. Trim Masters fabrica y entrega asientos just in time, basándose en la infor­ mación que recibe de la planta de Toyota que pide los asientos de uno en uno. Desde el m om ento en que se pasan los pedidos, Trim Masters tiene tres horas para fabricar los asientos, ponerlos en un camión en la secuen­ cia correcta y entregarlos en la planta de Toyota, de modo que aparezcan en la línea de m ontaje en el orden exacto que se necesita en fábrica. Trim Masters cursa los pedidos de sus piezas a sus proveedores just in time m an­ teniendo un inventario muy bajo, siendo la rotación de inventarios 128 ve­ ces al mes. El Camry y el Avalon usan asientos distintos que requieren pie­ zas diferentes, de modo que Trim Masters tiene que confiar en que Toyota fabricará la mezcla de Camrys y Avalons que prevé. Si de pronto hay una subida inesperada en la producción de asientos de Avalon, Trim Masters se quedará sin piezas y deberá pagar por entregas urgentes de piezas. Eso ocurre habitualm ente en las empresas automovilísticas estadounidenses, lo que hace que los conductores de camiones y los pilotos de helicópteros se ganen muy bien la vida por expediciones urgentes de precio alto. Eso ocurre de vez en cuando en Toyota, pero lo habitual es que m antenga cui­ dadosam ente un program a de producción nivelado y que fabrique lo que dijo que se fabricaría. „ La mayoría de proveedores no son como Trim Masters y deben satisfa­ cer a clientes cuya dem anda fluctúa muchísimo. En esos casos, los expertos en el TPS3 le recom endarán a m enudo m antener como m ínimo un inven­ tario pequeño de producto acabado. Eso parece contradecir el pensa­ miento lean. Teóricamente, la solución más lean sería fabricar bajo pedido y expedir sólo lo que quiera el cliente. (Si uno va a m antener un inventa­ rio, ¿por qué tenerlo del inventario más caro, el de producto acabado? En vez de eso, fabrique bajo pedido y alm acene sólo materias primas.) Pero ese razonam iento no tiene en cuenta la im portancia del heijunka. Mu­ chas veces es necesario un pequeño inventario de producto acabado para proteger de subidas y bajadas el nivel del program a de producción de un proveedor debido a cambios bruscos en la demanda. Puede que nos pa­ rezca un despilfarro, pero gracias al despilfarro de tener algún inventario de producto acabado, uno puede elim inar m ucho más despilfarro en todo el proceso de producción y de la cadena de suministros, sí se m antiene el nivel de producción. 3. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

182

Ésa es una de las razones por las que empresas que han aplicado el TPS con éxito suelen program ar su producción con una combinación de fabri­ cación bajo pedido y un nivel predeterm inado de inventario de producto acabado. El caso al fina! de este capítulo m uestra a una em presa que fabri­ ca un volumen alto de productos de gran estacionalidad que m antiene en sus inventarios y luego fabrica productos bajo pedido. Esta combinación le permite nivelar su producción año tras año, tener un flujo estable y fabri­ car la mayoría de sus productos bajo pedido.

«FABRICACIÓN BAJO PEDIDO», SIN EMBARGO HEIJUNKA La cita de Cho al principio de este capítulo sugería que los clientes pue­ de que tengan que esperar un poco más si quieren hacer el pedido de un vehículo fabricado especialmente para ellos. No está dispuesto a sacrificar los beneficios de la calidad y eficiencia del heijunka por causa de la «fabri­ cación bajo pedido». Sin embargo, otros fabricantes de automóviles han diseñado sistemas de fabricación bajo pedido, que potencialm ente íes dan una ventaja competitiva. Una de las soluciones convencionales de fabrica­ ción bajo pedido es m antener un inventario de automóviles en m uchos concesionarios por todo el país y luego intercam biar esos vehículos en­ tre los concesionarios cuando se cursan pedidos que encajan con esos mo­ delos. De modo que ¿está satisfecha Toyota diciendo a sus clientes que espe­ ren, cuando ellos pueden conseguir el coche específico que quieren de sus competidores? En respuesta a ese desafío, Toyota ha diseñado una solución que le perm itirá nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pe­ dido. Nunca le satisface las soluciones en las que hay que optar por una al­ ternativa. Alan Cabito, vicepresidente corporativo de Toyota M otor Sales, explicó: El sistema de Toyota no es un sistema defabricación bajo pedido. Es un sis­ tema de «cambio bajo pedido». Y la gran diferencia entre ambos es que tenemos coches moviéndose por una linea cuyas especificaciones cambiamos. Siempre he­ mos hecho eso. Pero ahora damos un paso más allá. Elegimos un coche en la lí­ nea, cualquier coche y lo cambiamos. Y como obviamente hay una guía sobre cuántos cambios uno puede hacer al día, tenemos consistentemente las piezas disponibles para hacerlos. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

i Principio 4

183

Todo esto se hace dentro del program a nivelado que se creó con varios meses de antelación. Cabito explicó con más detalle la realidad de una lí­ nea de producción con mezcla de modelos: Puede que en la secuencia uno tenga una furgoneta, un camión y luego otro camión. Eso no va a cambiar. Usted puede cambiar el color, que no es simplemen­ te la pintura, es el interior y todo lo demás. Usted puede tener unos espejos a jue­ go con ese color, etcétera. Hay mucha complejidad en el cambio de color, uno tiene que cambiar prácticamente todos los accesorios. Y el modo de gestionarlo es el ni­ vel de cambio que se permite. Tiene que haber un límite al número de Siennas ver­ des con interior de piel que podamos fabricar el mismo día. Como es habitual, Toyota experim entó la fabricación bajo pedido en un piloto real —el Solara, una versión coupé deportiva del Camry— en su planta en Canadá. Tenía un volumen relativamente bajo. Para el Solara lo­ graron un 100% de «cambio bajo pedido». Para el camión Tacoma existe un elevado núm ero de combinaciones de motores; fueron capaces de lo­ grar un 80% de los «cambios bajo pedidos» de los concesionarios que lla­ maban con peticiones de los clientes. Cabito me dio una perspectiva del área de ventas de cómo funciona esto: Colocamos los pedidos de un mes en concreto tres veces. Pasamos los pedidos para entrega dentro de cuatro meses, luego para tres y al final para dos meses. Durante ese tiempo, se preparan las piezas y los proveedores. Para la producción dejulio, el pedido final se pasará en mayo. De modo que su pedido se hace con 60 días de antelación. Luego podemos cada semana cambiar el pedido a las plantas en Estados Unidos. Todas las semanas podemos modificar cualquier cosa que no esté fabricada, excepto el modelo básico del vehículo. El punto im portante aquí es que la cultura Toyota no permite que sus directores e ingenieros digan: «Eso no se puede hacer aquí.» El principio rígido dei heijunka no dura rígido m ucho tiempo. Por otra parte, no es cuestión de sencillam ente abandonarlo debido a una nueva tendencia como la fabricación bajo pedido. La pregunta aquí es: ¿Cómo podem os acom odar el deseo del cliente de elegir opciones con el lograr fabricar el coche rápidam ente sin com prom eter la integridad del sistema de produc­ ción? En el verdadero estilo de resolver problemas en Toyota, los ingenie­ ros estudiaron cuidadosamente la situación, experim entaron en el taller e im plem entaron un nuevo sistema.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

184

Las claves del éxito de Toyota

HEIJUNKA EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS Nivelar un program a de producción es más fácil en una fabricación de gran volumen que en el m undo de los servicios, norm alm ente de bajo vo­ lumen. ¿Cómo se nivelan los programas de una operación de servicios en la que los proveedores responden a los clientes y en la que los tiempos de entrega del servicio varían m ucho de un caso a otro? Las soluciones son si­ milares a las soluciones en fabricación: 1. Encaje la demanda del cliente en una programación nivelada. Eso es más común en operaciones de servicio que lo que pueda pensar. ¿Por qué si no los doctores y los dentistas tienen una programación y usted tie­ ne que encajar en sus agendas? Así pueden nivelar la carga de traba­ jo y tener un flujo de ingresos constante. El tiem po es dinero en las operaciones de servicios. 2. Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicios. O tra vez el ejemplo del sector médico es instructivo. Aunque todo el m undo tiene necesidades médicas distintas, los doctores y los dentis­ tas han sido capaces de establecer tiempos estándar para sus diferen­ tes tipos de tratamientos. Y separan la diagnosis del tratamiento. Le visitan, le diagnostican y luego, en la mayoría de los casos, pueden predecir el tiempo que se necesitará de tratamiento. Toyota ha sido capaz de nivelar el programa del desarrollo de nuevos pro­ ductos, aunque los plazos son meses e incluso años. En la mayoría de los ca­ sos, Toyota hará modificaciones menores en un vehículo cada dos años, aña­ diendo prestaciones y cambiando su estética, y rediseñará eí vehículo cada cuatro o cinco años. El desarrollo de producto de Toyota trabaja con una ma­ triz, en la que las filas son los diferentes vehículos de Toyota —Camry, Sienna, Tundra— y las columnas los años. Deciden cuándo se renovará cada vehículo y sufrirá un rediseño importante. Nivelan a propósito el programa de modo que un porcentaje fyo de vehículos se rediseñe cada año. Planificar cuándo se rediseñarán los vehículos sería inútil si los tiempos de entrega requeridos para diseñar y desarrollar realm ente un vehículo fuesen impredecibles. Ahí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre algunos de sus com petidores. A diferencia de algunas empresas de auto­ móviles que retrasan eí inicio de producción por meses o incluso un año, Toyota es como un reloj. Los hitos del plan de desarrollo se cumplen prác­ ticamente con un cien por cien de exactitud. De modo que el pían nivelado se hace realidad. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 4

185

Toyota tam bién ha descubierto que existe un ritm o en los requeri­ m ientos de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de desarrollo: la carga de trabajo es relativam ente baja al principio en la etapa de concep­ to, luego aum enta al entrar en el diseño detallado y luego se reduce de nuevo en eí lanzam iento. M ediante la com pensación de los distintos pro­ yectos de vehículos, saben cuándo uno está en su carga máxima y otros en el período de m ínima carga, de modo que pueden asignar el núm ero de ingenieros adecuado a los productos. También puede flexibilizar el n ú ­ m ero de la gente necesaria m ediante tom ar prestado ingenieros de em ­ presas asociadas (proveedores y otras divisiones de Toyota como Toyota Auto Body). Los ingenieros de las empresas asociadas pueden incorporar­ se al proyecto según se necesita y luego regresar a sus empresas, logran­ do un sistema extrem adam ente flexible que requiere un mínimo de em ­ pleados a tiempo com pleto. Este es el resultado de otro de los principios de Toyota, en concreto la estandarización. Toyota ha estandarizado su sis­ tem a de desarrollo de producto y los mismísimos diseños de productos, hasta el punto de que los ingenieros pueden entrar y salir a la perfección en los proyectos de desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjun­ to de capacidades técnicas estandarizado similar al de otros ingenieros de Toyota y años de experiencia trabajando en el sistema de Toyota. El prin­ cipio de colaboración conjunta a largo plazo que com entarem os en el capítulo 17 le perm ite a Toyota tener un conjunto de socios capaces y confiables en los que puede confiar si necesita ayuda extra. Resumiendo, es posible nivelar la program ación de las operaciones de servicios. Pero existen algunos requerim ientos básicos. Para controlar los plazos de entrega debe seguir todo el resto de principios del proceso del modelo Toyota—flujo, pulí, estandarización e incluso la gestión visual— . La estandarización es crítica para controlar los plazos de entrega y tam bién para colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de atender las cargas de trabajo máximas. Debe también desarrollar asociaciones estables con em ­ presas externas que sean capaces y en las que pueda confiar.

JUNTANDO EL NIVELADO Y EL FLUJO: UNA VENTA DIFÍCIL A cualquier em presa le gustaría tener un volumen consistente a lo largo del tiempo de modo que su carga de trabajo fuese consistente y predecible. Eso es un concepto fácil de vender. Pero si su departam ento de ventas no www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

186

se com porta como la red de ventas de Toyota que coopera para evitar picos en la dem anda, ¿qué puede hacer? El experto en ei TPSJ puede que íe diga que un fabricante debería m an­ tener algún inventario de producto acabado y fabricar a un ritmo nivelado de modo que reponga todo lo que se lleve el cliente en un sistema pulí (como vimos en el capítulo 9). El fabricante exclama: «¡Pero tenemos 15.000 referencias!» El experto contesta: «Busque un núm ero pequeño de referencias que tengan gran dem anda y quizás incluso estacionales; fabríquelas cuando tenga pocos pedidos reales, y m anténgalas en su inventa­ rio.» Es decir, use una combinación de fabricación para stock con fabrica­ ción bajo pedido como la em presa de canaletas de alum inio que figura como caso de estudio al final de este capítulo. Eso puede que le parezca ra­ zonable al fabricante. Pero luego hay que vender la idea. El experto en el TPS dice que hay que cambiar el modelo frecuentem ente para equilibrar cada día la mezcla de productos. La mayoría de fabricantes intentarán evi­ tarlo. Al fin y al cabo, es tan cómodo fabricar en lotes, prim ero haciendo el A un rato, luego cambiar los útiles, fabricar el B por un rato, y así sucesiva­ mente. Un cambio rápido de útiles no parece posible, hasta que un exper­ to les m uestra cómo pueden hacer un cambio de tres horas en cinco mi­ nutos. Incluso entonces, a muchos fabricantes les resulta difícil m antener la disciplina del cambio rápido de modelo. Y la causa real del problem a puede que sean las estrategias de promoción de ventas que contribuyen a una dem anda desequilibrada. Las empresas kan más sofisticadas empiezan por cambiar sus políticas de ventas para m antener nivelada la dem anda del cliente. Eso requiere un gran compromiso a prim er nivel de la empresa, pero esas empresas rápidam ente descubren los enormes beneficios que ha­ cen que el heijunka valga la pena. No podem os dejar de enfatizarlo. Para lograr los beneficios lean del flu­ jo continuo, necesita el Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka). Eliminar el muda es sólo un tercio de lo necesario para lograr el flujo. Son igualmente importantes elim inar el muri y suavizar el mura. El Principio 4 se centra en el muri y el mura nivelando su volumen y mezcla de productos y lo más im portante, nivelando la dem anda de su gente, equipos y provee­ dores. El trabajo estandarizado es más fácil, más barato y más rápido de ges­ tionar. Se hace cada vez más fácil ver los despilfarros de piezas que faltan o de los defectos. Sin nivelar el trabajo, los despilfarros tienden a aum entar 4. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

I

Principio 4

187

de modo natura! a m edida que ia gente y el equipo se ponen a trabajar como locos, para luego parar y esperar como una liebre. Trabajar según un programa nivelado se aplica a todas las áreas de Toyota, incluyendo ventas. Todo el mundo en la em presa trabaja para lograrlo.

Caso de estudio: Fabricación de canaletas de aluminio según un programa de producción nivelado En la actualidad, ai m enos en Estados U nidos, las canaletas de alum inio se fabrican bajo pedido para instalar en una casa. Se llevan ios rollos de m ateria! al lugar de trabajo, d on d e se cortan a ia longitud deseada, se conform an ios ex­ trem os y se instalan. U na planta en la región central de los Estados U nidos fa­ brica m ucho del m aterial qu e usan los instaladores: los rollos de alum inio pin­ tado. A unque no son com plejos, hay m ucha variación en su anchura, longitud y color. También se em balan en diferentes cajas d ep en dien d o del cliente. Esta em presa adoptó originalm ente el m odelo de fabricación bajo pedido. Las entregas se hacían por lo general a tiem po, pero el proceso de conseguir la m ateria prim a, program ar las operaciones, con stru ir el producto, trasladar el producto acabado a un alm acén, y luego expedirlo desde una do cen a de m ue­ lles de expedición era caótico, com o m ínim o. H abía stocks por todas partes. Sin em bargo, había reg ularm ente faita de m ateriales críticas necesarios para fabricar ios pedidos. Los costes de expediciones a los grandes clientes subían y subían. Se contrataba y se despedía a la gente con regularidad. Un gran p ro ­ blem a era la estacionalidad del negocio. Los grandes alm acenes com o H om e D epot com praban grandes cantidades de canaletas en la prim avera y a princi­ pios del verano, y luego ias ventas caían drásticam ente el resto del año. Por eso m uchos trabajadores tem porales se contrataban en la época de pico. Entonces, la em presa decidió c o n trata ra un consultor que había trabajado en el C entro de Apoyo a Proveedores de Toyota. El consultor dijo algo increí­ ble: ¡La planta en global sería más lean si fabricase productos seleccionados para guardar com o inventario de prod ucto acabado! Eso q u ería decir que se añadiera algún despilfarro de m odo selectivo. D ecidieron seguir et consejo del consultor. El sabía que no hay un solo tipo de inventario de p ro ducto acabado, sino cuatro. El prim ero es el prod ucto fabricado bajo pedido que debería estar en la línea final para colocarlo inm ediatam ente en el cam ión. El segundo es el producto estacional para artículos de gran volum en que ía planta sabe que ven­ derá, y que deberían fabricarse a lo largo de todo el año y acum ularse com o ín-

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

188

Las claves del éxito de Toyota

v en tan o estacional, del que irem os sacando p roducto s en la tem p orad a de pico, en prim avera/verano. El tercero es el stock de seguridad, un inventario que se usa p ara te n e r un m argen fren te a u na inesperada gran d em a n d a de productos q ue no se prevé en el inventario estacional; respo nde a un a varia­ ción causada p o r el cliente. El cuarto es un stock am ortiguador q ue se m antie­ ne para m inim izar el im pacto de los tiem pos de paro en la fábrica, de m odo que los clientes sigan consiguiendo el producto incluso cuando las m áquinas se paran para su reparación; es una variación causada por la planta. Siguiendo ¡a recom endación del consultor, cada uno de estos tipos distin­ tos de inventario se alm acenaron en áreas separadas en la planta de canaletas de alum inio, de m odo que cualquiera podía ver cuánto inventario de cada tipo había disponible. (Principio 7 del m odelo Toyota.) El inventario se reponía usando el sistem a kanban (tarjetas que dan instruc­ ciones a la línea de producción sobre qué cantidad de determ inado producto final debe fabricar) que se explicó en el capítulo 9. Por ejem plo, el m ayor niveí de inventario se da en el stock estacional. Se fabrica du rante la tem porada de m enor actividad y ilega al m áxim o ju sto antes de la prim avera, d o n d e las ven­ tas son las más elevadas. Existe una cantidad especificada de an tem an o de stock estacional y según ia cantidad prevista, la célula de producción usa el kan­ ban para fabricar sólo el núm ero de unidades que hagan falta. En frente del in­ ventario hay algo parecido a una cuerda para tend er la ropa con los nom bres de los m eses. Por ejem plo, la cantidad que d eb ería fabricarse en agosto, ba­ sándose en un nivel de producción constante a lo largo del año, viene señala­ da por una etiq u eta m arcada «agosto». En agosto, si el nivel de inventario es mayor que el q ue debería haber en esa época, el inventario se ubicará más allá de la etiqueta «agosto» de m odo que todo el m undo sabrá que hay un proble­ ma de exceso de inventario que necesita resolverse. En el kanban, com o se com entó en el capítulo 9, el flujo de inform ación em ­ pieza con el p edid o del cliente y se m ueve hacia atrás hasta la operación. En esta em presa, la célula de corte final y em balaje (flujo en una pieza) recibe los pedidos de ios clientes. Pero cuan do esos pedidos son bajos, los trabajadores no tienen que quedarse con los brazos cruzados sin hacer nada. E ntonces pue­ den fabricar para el stock estacional, para rep o n er stock de seguridad o para el stock am o rtig u ad o r que se haya usado. El stock estacional, el stock de seguri­ dad y el stock am ortig uad or que necesitan fabricarse se representan con tarje­ tas kanban. Las tarjetas son clasificadas por un planificador en una caja de pro­ gram ación visual denom inada «caja keijunka» que nivela la program ación. Para cada producto, la caja dice qué hay que fabricar a las 8.00, a las 8.10, a las 8.20,

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

189

Principio 4

etcétera. Las tarjetas se colocan en las ranuras y se en tregan a la célula de pro ­ ducción. Estas le dicen a la célula qué tienen que fabricar y a qué ritm o de tra­ bajo. A m edida que la célula consum e m ateriales, p o r ejem plo el alum inio pin ­ tado, se envía un kanban a la o p eració n an te rio r p id iend o más. Se ha establecido un sistem a pulí hacia atrás hasta llegar a los proveedores, incluso el proveedor d e pintura. S iguiendo las sugerencias del co nsultor en el TPS, se hicieron otras m ejo­ ras, com o estand arizar los proced im iento s de trabajo, red u cir el tiem po de cam bio de m odelo e incluir dispositivos a p ru eb a de erro r (que se explican en los capítulos 11 y 12). El resultado fue un flujo de p roducto por toda la planta muy nivelado, tan constante que to da la expedición se podía m anejar con sólo dos m uelles de m odo que se cerraron los otros 10. Además, la planta logró m e­ jo ras de ren dim iento increíbles. Eí tiem po total para entregar un pro ducto se redujo en un 40%, el tiem po de cam bio de m odelo en un 70%, el W1P del p ro ­ ducto pintado en un 40%, el inventario obsoleto en u n 60% y las entregas en el plazo previsto se aproxim aron al 100%. ¡U na típica transform ación leani

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

11

Principio 5:

Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera El señor Ohno solía decir que ningún problema descubierto al parar la lí­ nea debería esperar más que. a la mañana siguiente para su resolución. Porque al fabricar un coche cada minuto sabíamos que al día siguiente tendríamos el mismo problema. Fujío C ho

Presidente de Toyota Motor Corporalion

Russ Scaffede era el vicepresidente de Toyota Powertrain cuando lanzó la prim era planta de motores y sistemas de transmisión en Georgetown, Kentucky. Había trabajado durante décadas en General Motors y tenía una reputación excelente como un tipo de fabricación que lograba que se hi­ cieran las cosas trabajando bien con la gente. Estaba muy contento de tener la oportunidad de trabajar con Toyota y de ayudar en la creación de una nueva planta de última generación siguiendo los principios del TPS1. Trabajó día y noche para levantar una planta conforme a las exigentes es­ pecificaciones de Toyota del agrado de sus mentores japoneses, en particu­ lar, Fujio Cho, el presidente de Toyota Motor Corporation en Kentucky. Scaffede había aprendido la regla de oro de la producción de motores de automóviles: ¡No parar la planta de montaje! En G eneral Motors los directores eran juzgados por su capacidad de cum plir con los núm eros. Haz que se haga el trabajo no im porte lo que ocurra, y eso significa enviar 1. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

191

192

Las claves del éxito de Toyota

los m otores a la planta de montaje de modo que siga fabricando. De­ masiados m otores, eso era bueno. Demasiado pocos, te enviarían a las co­ las del desem pleo. De modo que cuando Cho le hizo notar a Scaffede que no había parado la planta de producción ni una sola vez en todo un mes, Scaffede mostró su alegría diciendo: «Sí, señor. Hemos tenido un gran mes. Pienso que se sen­ tirá encantado de ver más meses como éste, señor.» Scaffede se quedó es­ tupefacto al oír de Cho2: Russ san3, usted no comprende. Si usted no para la planta de montaje, eso quiere decir que no tiene problemas. Todas las plantas de producción timen pro­ blemas. De modo que usted debe estar ocultando sus problemas. Porfavor, elimi­ ne algunos inventarios de modo que afloren los problemas. Usted parará la plan­ ta de montaje, pero también continuará resolviendo los problemas haciendo motores con más calidad y con más eficiencia. Cuando entrevisté a Cho para este libro, le pregunté sobre las diferen­ cias culturales entre lo que había experim entado poniendo en marcha la planta de Georgetown, Kentucky y al dirigir plantas de Toyota en japón. No dudó en destacar que su problema núm ero uno era lograr que los en­ cargados y miembros de los equipos pararan la línea de producción. Ellos creían que si paraban la línea, se les culparía de hacer un mal trabajo. Cho me explicó que le llevó varios meses «reeducarlos» de que era necesario pa­ rar la línea de producción si querían m ejorar continuam ente el proceso. Tenía que bajar al taller todos los días, reunirse con los directores y luego, cuando encontraba una razón para parar la línea, anim ar a los encargados a pararla4.

2. Esta cita es una paráfrasis de las muchas ocasiones en que he oído a Russ Scaf­ fede contar esta historia. 3. Señor Russ {N.deT.). 4. Éste es un principio clásico del Principio 12: Vaya y véalo usted mismo para com­ prender a fondo la situación (gencht genbutsu). En la actualidad hay muy pocas compañías que sean dirigidas por un presidente que visite el taller y dé una lección filosófica, como los paseos que daban Hiil Hewlett y Dave Packard diariam ente por la em presa Hewlett Packard hace décadas, a fin de conversar personalm ente con sus ingenieros, y que denom inaban «dirección m ediante darse un paseo» (MBWA= M anagem ent By Waíking Around).

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 5

193

EL PRINCIPIO: PARAR EL PROCESO PARA INCORPORAR LA CALIDAD (fIDOKA) Jidoka, el segundo pilar del TPS5, se rem onta a Sakichi Toyoda y su larga serie de inventos que revolucionaron el telar autom atizado. Entre sus in­ ventos hubo un dispositivo que detectaba la rotura de una hebra y, cuando lo hacía, paraba inm ediatam ente el telar. Uno podía luego volver a poner en marcha el telar y, lo más importante, resolver el problem a evitando que se repitiera eí defecto (despilfarro). Como muchos elementos del TPS, un invento y una idea sencillos tuvieron implicaciones profundas y amplias. La calidad debía incorporarse en el proceso. Eso significa que usted necesita un m étodo para detectar los defectos cuando ocurren y parar automádcamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el proble­ ma antes de que el defecto siga adelante en el proceso. Uno de los princi­ pales estudiosos norteam ericanos del TPS, Alex Warren, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota M otor Corporation en Kentucky, definía el jidoka y cómo se relaciona con el mayor poder que se da a los empleados6: En el caso de las máquinas, les incorporamos dispositivos que detectan anor­ malidades y las paran automáticamente si éstas ocurren. En el caso de las per­ sonas, les damos autoridad para pulsar botones o tirar de cuerdas (que denomi­ namos «cuerdas an d ó n ») que pueden parar por completo toda la línea de montaje. Todo miembro del equipo tiene la responsabilidad de parar la línea cada vez que vea que algo está fuera de la norma. De ese modo ponemos la res­ ponsabilidad de la calidad en manos de los miembros del equipo. EUos sienten así su responsabilidad — sienten así su poder. Saben que cuentan. El jidoka se conoce tam bién com o autonomatización, equipo al que se dota de inteligencia hum ana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzan­ do en la línea) es m ucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su aparición. La fabricación lean aum enta de un modo trem endo la importancia de hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que drar si se produce un problem a de calidad. Los problem as en la operación A pararán rápidam ente la operación B. Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acom pañados ge* 5. Toyota. Production System. 6. Citado de The Toyota Way, Toyota M otor Company, abril 2001.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

194

Las claves del éxito de Toyota

neralm ente de música o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda para resolver un problem a de calidad. Este sistema de señalización se de­ nomina ahora como -andón». Andón se refiere a la señal luminosa que pide ayuda. Aunque pueda parecer obvio que usted debería coger y tratar los pro­ blemas de calidad inmediatamente, la última cosa que perm itiría la direc­ ción en un proceso de fabricación tradicional sería parar la línea. Las pie­ zas defectuosas, si se detectan, se etiquetan como malas y se apartan para ser reparadas en otro m om ento y por otro departam ento. El m antra es: «Producir grandes cantidades a cualquier coste y reparar luego los proble­ mas». Como Gary Convis, Presidente de la fábrica de Toyota en Georgetown me explicó: Cuando estaba en Ford, si no fabricabas durante el 100% del turno, tenias que darle explicaciones a la División. Nunca parabas la línea. Aquí no trabaja­ mos el 100% del tiempo programado. La fortaleza de Toyota, creo, es que la alta dirección entiende qué pretende el sistema andón... Ellos lo han vivido y lo apo­ yan. De modo que en todos los años que he estado en Toyota, nunca recibí quejas por haber perdido producción y por dar prioridad a la seguridad y a la cali­ dad por encima del cumplimiento de los objetivos de producción. Todo lo que quie­ ren saber es: ¿ Cómo vas a resolver el problema llegando a la causa raíz ? ¿ Cómo te podemos ayudar? Mire, le digo que nuestros miembros de bs equipos tendrán aquí problemas por dos cosas: La primera, si no vienen a trabajar y la segunda, si no tiran de la cuerda si tienen un problema. El sentido de responsabilidad para ase­ gurar la calidad en cada puesto de trabajo es realmente crítico. De modo que tenemos una paradoja. La dirección de Toyota dice que está bien fabricar menos del 100% del tiem po, incluso cuando la línea es capaz de operar a plena capacidad, y sin em bargo Toyota figura habitual­ m ente entre las plantas más productivas de la industria automovilística. ¿Por qué? Porque Toyota aprendió hace m ucho que resolver los problemas de calidad en el origen ahorra tiempo y dinero aguas abajo. Al hacer aflo­ rar continuam ente los problemas y resolverlos inm ediatam ente cuando ocurren, usted elimina el despilfarro, su productividad aum enta y sus com­ petidores que operan al máximo en sus líneas dejando que se acumulen los problemas m orderán el polvo. Cuando los competidores de Toyota finalm ente em pezaron a usar el sis­ tema andón de Toyota, cometieron el error de asumir que el sistema de pa­ rada de línea estaba conectado a cada uno de los puestos de trabajo —pul­ se el botón y toda la línea de montaje se parará chirriando—. En Toyota, el www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 5

195

Figura 11-1.

El sistem a

andón

en una línea de m ontaje m anual.

andón en cada una de sus plantas de montaje y de motores se llama un «sis­ tema de paro de línea de posición fija». Como se muestra en la figura 11-1, cuando un operario en la estación de trabajo cinco pulsa el bolón andón, el número 5 en el m arcador se iluminará de color amarillo, pero la línea se­ guirá moviéndose. El jefe de equipo tiene un tiempo de respuesta hasta que el vehículo llega a la siguiente estación de trabajo, antes de que el an­ dón se ponga de color rojo y el segm ento de la línea se pare autom ática­ mente. Eso es probable que sea en cuestión de 15-30 segundos en una línea de montaje de coche de uno por minuto. En ese tiempo, el jefe del equipo puede solucionar el problem a inm ediatam ente o apreciar que puede solu­ cionarse mientras el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el botón de nuevo y cancelar el paro de línea. O puede concluir que hay que www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

196

pararla. Los jefes de equipo han sido formados cuidadosamente en proce­ dimientos estandarizados sobre cómo responder a las llamadas del andón. La línea de montaje se divide en segmentos con un pequeño número de coches entre ellos (entre 7 y 10 coches por lo general). Debido a esos stocks, cuando para un segmento de la línea, el segmento siguiente puede seguir trabajando entre 7 y 10 minutos antes de pararse, y así sucesivamen­ te. Es muy extraño que toda la planta pare por completo. Toyota logró su propósito con el andón sin asumir riesgos innecesarios de pérdidas de pro­ ducción. Le llevó años a las empresas automovilísticas estadounidenses com prender cómo aplicar esta herram ienta del TPS7. Ésa puede ser una de las razones por las que los trabajadores y los supervisores dudaban a la hora de parar la línea, ¡porque paraban por completo realm ente toda la línea! La calidad incorporada por el jidoka no ha sido nunca tan importante para Toyota como con el modelo Lexus y la necesidad de cumplir con las extrem adam ente altas expectativas de los propietarios de los Lexus. Hasta hace poco, los automóviles Lexus se fabricaban sólo en Japón, donde la cultura y los sistemas de calidad son sin duda alguna de primera clase. Pero ¿podía fabricarse un Lexus en Norteamérica y aun así m antenerse los ni­ veles m eticulosam ente increíbles de calidad que esperan sus clientes? La respuesta es sí, y se logran en la fábrica de Toyota en Cambridge, Ontario (Canadá). Entre las innovaciones usadas para m antener esa «búsqueda de la perfección» están varias tecnologías y procesos que están llevando el an­ dón a otro nivel más alto. Ray Tanguay, presidente de Toyota Motor Corporation en Canadá, sabía que con el Lexus RX 330 el listón sería mucho más alto que fabricando el Toyota Corolla o el Matriz. Existen muchas innovaciones diseñadas en la gente, los procesos y las tecnologías de la nueva línea de producción del Lexus para garantizarles a sus compradores la calidad Lexus. Por ejemplo, los útiles y los robots de producción en la línea se han diseñado con senso­ res incorporados que detectan cualquier desviación del estándar y envían en ese caso señales electrónicas mediante emisores de radio a los auricula­ res de los jefes de equipo. Como no se pueden detectar todos los proble­ mas en el proceso, el RX 330 tiene un control de calidad final muy detalla­ do con 170 puntos de control. El señor Tanguay lleva siempre a donde va una PDA Blackberry en su cinturón, y cada vez que se produce un error en un vehículo acabado, recibe instantáneamente un informe junto con una 7. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 5

197

foto digital del problema. Tanguay puede transferir la foto a un m arcador electrónico en la planta, donde los operarios pueden verla en grandes pan­ tallas y así tener cuidado para evitar que ese mismo error vuelva a ocurrir. A unque son nuevas tecnologías el principio sigue siendo el mismo: traer los problemas a la superficie, hacerlos visibles y trabajar en obtener inm e­ diatam ente soluciones.

UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA DE ERROR PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS Ya comentamos este punto antes, pero perm ítam e un m omento que lo repita: cuanto más cerca esté del flujo de una pieza, antes aflorarán los pro­ blemas de calidad que tiene que abordar. Yo me di cuenta de esto personal­ m ente en una oportunidad única que tuve en el verano de 1999. General Motors tenía un programa de formación para sus empleados de la planta de NUMMI, Freemont, California, una joint-venture con Toyota, de una semana de duración sobre el TPS8. Esa formación incluía dos días de trabajo en la lí­ nea de montaje de Toyota, fabricando realm ente coches. Me dieron la oportunidad de participar. Me asignaron a una operación de un subm ontaje fuera de la línea de montaje principal que hacía unos ejes para el Toyota Corolla y el modelo equivalente de General Motors. En los coches en los que no hay un chasis, no hay un eje real sino cuatro m ódulos independientes que incluyen la rueda, los frenos y el am ortiguador. Se fabrican en la misma secuencia de los coches en la línea de m ontaje, se colocan en palléis y se entregan si­ guiendo eí orden de los coches en la línea de montaje. Pasan unas dos ho­ ras entre el m om ento de fabricación del m ódulo y su montaje en el coche, de modo que si hay algún problem a uno tiene como máximo dos horas para solucionarlo antes de que el segmento de la línea de montaje princi­ pal se pare. Uno de los trabajos fáciles que tuve como novato fue m ontar una cha­ veta para fijar una rótula. Uno coloca la chaveta, extiende los term inales y fya en su sitio la rótula. Esto afecta al frenado, de m odo que es una pieza de seguridad y, por tanto, muy im portante. En un m om ento al principio de la tarde, vi a la gente revuelta y que tenían lugar varias reuniones improvi8. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

198

Las claves del éxito de Toyota

sadas. Le pregunté al operario junto a mí que qué pasaba y me explicó que una unidad había llegado a la línea de montaje sin ia chaveta y que aquello era un problem a serio. Un operario en la línea de montaje que instalaba el subconjunto en el coche lo había detectado. El equipo sabía que sólo po­ día haber ocurrido un par de horas antes. Asumí que aquello era un fallo mío e inm ediatam ente me sentí muy mal por haber com etido el fallo de no instalar la chaveta. El miembro del equipo me dijo que había ocurrido mientras yo estaba descansando. ¿Quién sabe? Pero su respuesta a mis sen­ timientos de culpabilidad fue aún más im portante. Me dijo: Lo más importante es que el error pasó por ocho personas que no lo vieron. Se supone que tenemos que inspeccionar el trabajo que nos llega. Y el chico al final de la línea se supone que lo verifica todo. Esto no debería haber llegado nunca a la línea de montaje. Ahora nos sentimos avergonzados porque no hicimos nuestro trabajo. El otro trabajo que hice fue el trabajo final de la lín ea—una inspección al 100% antes de cargar los ejes en el pallet. La inspección incluía el m ar­ cado con rotuladores de colores de todos ios puntos que se supone hay que inspeccionar, incluyendo la chaveta. Resultó que en la unidad a la que 3e faltaba la chaveta, un pasador no estaba marcado, de modo que el inspec­ tor al final de la línea (que podía haber sido yo otra vez, no estoy seguro) falló al no hacer una inspección completa. Pero de nuevo, lo que importa­ ba es que el equipo realizó un intenso trabajo para identificar la causa raíz del problem a y puso en marcha una contram edida — todo en el intervalo de dos horas desde que ocurrió el problema. Aunque la falta de este pasador pasó sin ser detectada por todo el siste­ ma de inspección, se habían implantado un núm ero notable de contram e­ didas en la línea de ejes para evitar que eso ocurriese. De hecho, en cada estación de trabajo había numerosos dispositivos poka-yoke. Poka-yoke quie­ re decir «a prueba de fallos» (también «a prueba de errores» o «a prueba de tontos»). Son dispositivos creativos que hacen prácticamente imposible que un operador cometa un error. Obviamente, no había un poka-yoke para detectar la presencia del pasador. Sin embargo, el nivel de sofisticación de la línea era impresionante: había 27 dispositivos poka-yoke sólo en la línea del eje frontal. Cada dispositivo poka-yoke tenía también su propio impreso estandarizado que resume eí problem a que ataca, la alarm a de emergencia que sonará, la acción que se llevará a cabo en caso de emergencia, eí mé­ todo y la frecuencia de confirmación de que el dispositivo poka-yoke funcio­ na correctam ente, y el m étodo de efectuar un control de calidad en caso www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 5

199

de que el dispositivo poka-yoke se estropee. Éste es el nivel de detalle que Toyota usa para incorporar la calidad en el proceso. Como ejemplo, aunque no tenían un poka-yoke para controlar la presen­ cia de la chaveta, sí tenían una barrera óptica sobre la bandeja de los pasa­ dores. Si la barrera óptica no se obstaculizase al intentar el operario coger un pasador, la línea de montaje se pararía, se encendería una luz andón y sonaría una alarma. Otro dispositivo poka-yoke requería que yo colocara una herram ienta (algo parecido a una lima que se usaba para expandir la cha­ veta) de nuevo en su soporte cada vez que la usaba o de lo contrario la lí­ nea pararía y sonaría una alarma. Suena un poco extraño, a sólo un paso de recibir un shock eléctrico por com eter un fallo. Pero es efectivo. Por su­ puesto, hay siempre métodos para saltarse el sistema y los operarios de la lí­ nea los descubren todos. Pero en Toyota hay una disciplina basada en se­ guir las tareas estandarizadas a la que los operarios tienden a adherirse. El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo Toyota) es en sí misino una contram edida a los problemas de calidad. Por ejemplo, el trabajo en particular que tenía se había diseñado para que pudiera lograrse en 44,7 segundos de trabajo y desplazamiento. El tack time (la velocidad de la línea en este caso) era de 57 segundos por trabajo, de m odo que había tiem ­ po de sobra; era un trabajo para un novato. Sin embargo, incluso para una tarea tan simple había 28 fases que figuraban en el «gráfico de trabajo es­ tándar», junto al núm ero de pasos para ir y volver de la cinta transportado­ ra. Este «gráfico de trabajo estándar» se colocaba en mi puesto de traba­ jo. donde había ayudas visuales que explicaban los problem as de calidad potenciales. Una versión más detallada contenía en un libro las hojas pro­ pias de cada una de las 28 fases, descritas en mayor detalle, acompañadas de una foto digital de la fase ejecutada correctamente. Muy poco se dejaba al azar. Siempre que ocurre un problem a de calidad, se revisa el gráfico de trabajo estándar para ver sí se nos pasó por alto algo que ocasionó el error y, si fue así, se actualiza en consecuencia. MANTENGA SIMPLE EL CONTROL DE CALIDAD E IMPLIQUE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Si las empresas norteamericanas y europeas lograron algo de la invasión de productos japoneses en el m ercado en los años 80, fue la fiebre por la calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las em presas japonesas hizo que nos diera vueltas la cabeza. Ellos construían piezas de arte y nowww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

200 s o t r o s juntábam os

Las claves del éxito de Toyota

piezas. Pero nos despertamos y trabajamos duro para re­

solver esto. Los informes recientes de j. D. Power sobre la calidad inicial (los tres pri­ meros meses tras la compra) muestran que la diferencia entre las empresas automovilísticas japonesas y sus competidoras en Estados Unidos y Europa no se nota prácticamente. Pero los datos a largo plazo muestran que el di­ ferencial en calidad no ha desaparecido. Sólo se ha ocultado. Es relativa­ m ente fácil inspeccionar un vehículo m ontado y solucionar todos los pro­ blemas antes de que el cliente tenga la oportunidad de verlos. Pero la calidad basada en la inspección suele ser a m enudo una calidad temporal. He visto muchos informes de calidad interna no públicos de empresas automovilísticas, incluyendo datos d ej. D. Power y los resultados son terri­ bles. La calidad inicial no presenta prácticam ente ninguna diferencia en­ tre los fabricantes. Pero al cabo de tres años, la diferencia aumenta. Al cabo de cinco años, es aplastante. En el núm ero anual del 2003 de Consumer Reports dedicado a los automóviles, la revista resume sus estudios de dura­ bilidad. No es extraño que Acura, Toyota y Lexus sean los tres mejores en cuanto a problemas por 100 vehículos durante los tres primeros años des­ de la com pra, con 25 problemas por 100 vehículos en el caso de Toyota y Lexus. Los fabricantes de Estados Unidos y Europa están abajo en la lista, con 50,60 y 70 problemas por cada 100 vehículos, dos o tres veces peores que Toyota y Lexus. ¿Por qué subsiste esa diferencia? Por desgracia, en muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se ha perdido en medio de detalles burocráticos y técnicos. Cosas como la ISO 9000, una norm a de calidad industrial que pide todo tipo de detalles de los procedimientos de operación estándar, por mucho bien que hayan hecho, le han hecho creer a las empresas que juntar en un libro todas las normas hará que se cumplan esas normas. Los departam entos de planificación de la cali­ dad están armados con cientos de datos que se analizan usando los métodos estadísticos más sofisticados. Seis Sigma nos ha traído bandas itinerantes de black belts que atacan los problemas principales de calidad con venganza, ar­ mados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados. En Toyota m antienen simples las cosas y usan pocas herram ientas esta­ dísticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros de los equi­ pos tienen sólo cuatro herramientas: • Vaya y vea. • Analice la situación. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 5

201

• Use el flujo de una sola pieza y el andón para que afloren los proble­ mas. • Pregunte «¿por qué?» cinco veces. (Preguntar «por qué» cinco veces siempre que descubra un problem a le suministrará un análisis de la causa raíz del problema así como contram edi­ das para resolverlo. Como comentaremos en el capítulo 20, es una excelente herramienta para que el equipo se siga centrando en resolver los problemas en lugar de buscar culpables, lo que es sólo otra forma de muda.) Don Jackson, vicepresidente de producción en la planta de Toyota en Georgetown, fue director de calidad de un proveedor del sector del auto* móvil en Estados Unidos antes de unirse a Toyota. Había sido un rigorista por el detalle y había defendido los complejos manuales de calidad que ha­ bía ayudado a escribir. En Toyota aprendió el poder de lo sencillo. Como él lo describe; «Antes de unirm e a Toyota elaboré muchas normas y procedi­ mientos que eran difíciles de seguir. Estaban condenados al fracaso.» Aún participa en auditorías de calidad en proveedores, pero su enfoque y filo­ sofía son ahora completamente distintos del marco más burocrático que te­ nía antes de unirse a Toyota: Usted puede escribir un procedimiento complejo que abarque al operador, el mantenimiento del equipo y la auditoría de calidad, y teóricamente, ese proceso funcionará para siempre. Pero mi filosofía es dar apoyo a los miembros del equi­ po que realizan ese proceso. Quiero que sean capaces de saberlo todo porque ellos son los que producen el producto. De modo que los miembros del equipo tienen que saber si el mantenimiento preventivo se hizo según lo programado, y que su equi­ po está en buen estado mediante algún sistema de control visual. Se hace un con­ trol de calidad cada hora... esos miembros del equipo deberían saber lo que se hizo y qué estaba bien cada hora o bien parar la línea. Luego, finalmente, deben saber cuáles son los requisitos de su trabajo y cómo lograrán incorporar la calidad me­ diante algún método. De modo que esos miembros del equipo tienen un control to­ tal. Quiero que los miembros del equipo sepan que tienen todo lo que necesitan para fabricar el producto correctamente... personas, materiales, métodos, má­ quinas. Obviamente esa auditoría es muy distinta de la auditoría estándar si­ guiendo los procedim ientos detallados en un manual, quizás analizando algunos datos estadísticos, o incluso com probando si se siguen o no los procedimientos. Jackson observa con unos ojos distintos: los del operario que controla el proceso. Está viendo la calidad desde el punto de vista del taller—de la situación real (genchi genbutsu). www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

202

Las claves del éxito de Toyota

INCORPORANDO LA CALIDAD EN UN AMBIENTE DE SERVICIOS Usted puede extender el Principio 4 del modelo Toyota: Crear una cul­ tura deparara fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la pri­ mera a un entorno de oficina. Por supuesto, no va a colocar luces andón en­ cima de la mesa de despacho de todo el m undo de modo que la enciendan sí hay un problem a. Está claro que la herram ienta de andón como se usa en producción está diseñada para trabajos repetitivos de ciclo corto donde se necesita una ayuda inmediata y cuentan los segundos. Ese seria el caso de algunos trabajos de oficina muy repetitivos, como cali centres o departa­ mentos de entrada de datos. Pero en la mayoría de oficinas tienen un tra­ bajo no rutinario donde el «pare cuando haya un problem a de calidad» es una cuestión de filosofía y de hábitos de trabajo personal. En un ambiente de oficina corriente, la persona espera y espera por inform ación a fin de avanzar por pilas de trabajo en proceso y luego, cuando llega esa inform a­ ción, muchas veces tiene que correr como un loco para cumplir los plazos, com etiendo numerosos errores y dejándose detalles importantes por el ca­ mino. Obviamente ese «sistema» de trabajo necesita un modelo de calidad distinto. La ingeniería de Toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar la calidad dentro de un am biente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de norm as que se com entará en el capítulo 12 es una m anera de asegurar la calidad en el origen. También, ayuda mucho la tendencia de Toyota a un desarrollo increm ental —trans­ firiendo com ponentes estándar de un vehículo a otro y enfocándose en los aspectos seleccionados del vehículo para su cambio. Hay muchas cosas que Toyota hace para asegurar la calidad desde el principio. Destacaremos dos áreas más para ilustrar la filosofía jidoka en su ingeniería. Primera, vimos en el caso del Prius que en varias crisis clave del progra­ ma, el jefe de ingeniería estuvo dispuesto a parar y a reflexionar conside­ rando todas las opciones (Principio 13 del modelo Toyota) antes de seguir adelante. Este era un program a de enorm e visibilidad dentro de Toyota y más tarde, con el público, de modo que los plazos autoimpuestos eran di­ fíciles. La clave era el tiempo. Sin embargo, en las etapas iniciales del de­ sarrollo del concepto Prius, Uchiyamada vio que el equipo se enredaba con detalles técnicos muy concretos sobre la tecnología del motor. Le pidió al grupo que «dejara de enfocarse en el hardware». El equipo dio marcha atrás www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 5

203

e invirtió varios días generando ideas sobre conceptos clave que permitie­ ran describir el vehículo del siglo x x í y reduciéndolos ai objetivo de «coche pequeño, de consumo eficiente». Varias veces a lo largo de! desarrollo del Prius, Uchiyamada pidió un «tiempo muerto» del desarrollo detallado para dar un paso atrás y considerar adonde se dirigía el programa. Cuando mis colegas, estudiantes y yo estudiamos por prim era vez el sis­ tema de desarrollo de producto de Toyota, lo llamamos «ingeniería concu­ rrente basada en conjuntos» (Ward, Liker, Cristiano y Sobek, 1995). Nota­ mos que los responsables de Toyota tendían a tener en cuenta un conjunto amplio de alternativas que estudiaban minuciosamente antes de tomar una decisión final. Varios responsables explicaron que el mayor desafío al que se enfrentaban al entrenar a ingenieros jóvenes era frenarlos para que se pararan y reflexionaran en todas las alternativas que deberían tener en cuenta. Éste es un ejemplo de parar y resolver el problem a antes de acele­ rar y causar defectos más adelante en el proyecto. Un segundo ejemplo más relacionado está en ias etapas iniciales de de­ sarrollo, antes de que el departam ento de diseño industrial haya decidido el diseño final del vehículo, denominado en el argot del sector «modelo de ar­ cilla congelado». En empresas de automóviles tradicionales, los ingenieros de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo de ingeniería se malgastaría, ya que partes clave del vehículo pueden aún cambiar. Toyota ve ese tiempo como una oportunidad para estudiar alter­ nativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseño industrial. Se de­ nomina la fase kentou (dibujo de estudio) y el foco en este período es gene­ rar cientos de dibujos de estudio, denominados «kentouzu». Mientras el artista esta dibujando el diseño en su estudio, los ingenieros están estudiando múltiples alternativas de ingeniería para el interior del coche, el exterior y el motor. Saben con bastante exactitud cuáles serán las dimensiones principales del vehículo y han tomado muchas decisiones so­ bre la aerodinám ica, la potencia y la sensación al conducir. De modo que pueden hacer un bosquejo de esas alternativas y com partirlo entre las dife­ rentes especialidades. Por ejemplo, los faros del Camry de 2002 tenían un diseño muy agresivo, extendiéndose m ucho hacia atrás y recortando el capó y el guardabarros. Los ingenieros de la carrocería hicieron sus bos­ quejos y determ inaron, basándose en las listas de control del proceso de es­ tampación, que eso podía ocasionar piezas metálicas estampadas con pro­ blemas de calidad. Le sugirieron al departam ento de diseño industrial un cambio en los faros que evitara los problem as de calidad y sin em bargo www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambien­ te de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

223

Principio 1

trabajo y si se desvia del estándar^Ayuda a los empleados que quieren ha­ cer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedim iento estándar para fa­ bricar algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de infor­ mación crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio Jel control visual se refiere al diseño de la información justo a tiempo de todo tipo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y proceso^ Hay muchos ejemplos excelentes en la vida coti­ diana: las señales de tráfico por ejemplo. Como son cuestión de vida y muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no requiere que usted tenga que estudiarla: su significado está inmediatamente claro. El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y gráficos y luego desplegarlos públicamente.. Los controles visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor aña­ dido1: El aspecto visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una ta­ rea e inm ediatam ente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y ver si hay una desviación de ese estándar. Hágase esta pregunta: ¿Puede su director ir por el taller, la oficina o cualquier tipo de instalación donde se ejecuta el trabajo y reconocer si se siguen los procedim ientos estándar de trabajo? Si usted tiene una norm a clara para que cada herram ienta cuel­ gue en un sitio en concreto, y ésta se hace visual, el director podrá ver si algo está fuera de su sitio. Por eso es que una actividad popular de las 5S es crear tableros con las «sombras» de las herram ientas. Se pintan en el ta­ blero ías «sombras» de cada una de las herram ientas en los sitios donde de­ ben colgarse: Por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles m ínimo y máximo de los inventarios le ayudará al director (y a todo el m undo) a ver si se gestiona bien los inven­ tarios. Gráficos y tablas bien diseñados que se actualicen diariamente pue­ den controlar visualmente los proyectos en oficinas. El Principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el flujo? Las desviaciones del estándar deberían ser las desviaciones de lograr el ¿akt time con una pieza a la vez. De hecho, muchas de las herram ientas asociadas con la producción leanson los controles visuales usados para hacer visibles las desviaciones del estándar y facilitar el flujo. Como ejemplos tene­ mos el kanban, la célula de flujo de una pieza, el andón y el trabajo estandari­ zado. Si no hay ninguna taijeta kanban que pida que se llene un contenedor, www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

224

Las claves del éxito de Toyota

no debe haber ningún contenedor. Un contenedor lleno sin una taijeta kanban es una señal visual de exceso de producción. Una célula bien diseñada revelará inmediatamente piezas extras de WIP porque excederán ias zonas marcadas para el WIP estándar. La activación del andón señala una desvia­ ción de las condiciones de operación estándar. Los procedimientos de ope­ ración estándar están colgados, de modo que está claro cuál es el m étodo mejor conocido para lograr el flujo en cada estación de un operario. Las des­ viaciones observadas del procedimiento estándar indican un problema. En esencia, Toyota usa un conjunto integrado de controles visuales o un sistema de control visual diseñado para crear un ambiente transparente y libre de dese­ chos. Examinemos un sitio donde parece muy improbable que el control vi­ sual mejore el flujo, un mega-almacén kan.

EL CONTROL VISUAL PARA MEJORAR EL FLUJO EN UN ALMACÉN DE PIEZAS DE RECAMBIO Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos y Japón tienen, por ley, que guardar piezas de recambio para los coches como m ínimo 10 años después de que cese su producción. Esto hace que tengan que tener dis­ ponibles millones de piezas distintas. El objetivo de Toyota es tener dispo­ nibles justo a tiempo, tal como predica su filosofía de fabricación. Hebrón, Kentucky es la sede del centro de piezas de recambio más gran­ de y más m oderno de Toyota en todo el m undo. Este centro envía las pie­ zas a los centros de distribución regionales por toda Norteamérica, que a su vez las reenvían a los concesionarios. Al contrario de los principios del JIT es un verdadero almacén, con 843.000 pies cuadrados de espacio, 232 operarios y 86 administrativos trabajando allí. En 2002 expidieron un pro* medio de 51 camiones de recambios por día, lo que representó 154.000 piezas al día. Las piezas se reciben de 400 proveedores de Estados Unidos y México y la mayoría se colocan en estanterías hasta que un concesionario las necesita. El centro de Hebrón envía las piezas a nueve centros regiona­ les de distribución que luego envían a los concesionarios de Toyota. Siendo global y m oderno, esta instalación usa las tecnologías de información más sofisticadas, aunque los principios básicos de Toyota son aparentes, inclu­ yendo el control visual. Primero, el almacén está organizado en células denom inadas posiciones locales. Las posiciones locales tienen piezas de tamaño similar almacenadas de la misma manera, por ejemplo piezas pequeñas. Los equipos de los em­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 7

225

pleados están dedicados a las posiciones locales. Segundo, se diseñó un po­ tente sistema informático a medida. El volumen de cada pieza así como su localización física se introdujo meticulosamente en el ordenador. Un lote de una variedad de piezas pequeñas se embala en una caja de tam año es­ tándar para ser expedido a un centro de distribución regional en particular. Un algoritmo de program ación calcula el núm ero de piezas que, yendo a un destino en particular, llenará justo la caja que se envía a ese destino, se­ gún sus volúmenes, y desarrolla una ruta de recogida de piezas que pueda completarse en 15 minutos. Los encargados de la recogida tienen un dispo­ sitivo manual controlado por radio frecuencia con una pequeña pantalla; les dice qué coger a continuación y pueden explorar cada artículo cuando lo cogen. Tercero, eí control visual se usa extensamente. Por todo el centro uno verá varios tipos de pizarras blancas denom inadas «tableros de control del proceso». Estos son la espina dorsal de la operación. La figura 13-2 ilus-

Figura 13-2.

Tablero de c o n tro l del proceso en el centro de d is trib u c ió n de piezas de Kentucky.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

226

Las claves del éxito de Toyota

tra un tablero de control del proceso con datos reales del centro de Hebrón. Los datos se escriben a m ano con rotuladores de tinta no indeleble. Éste corresponde a la recogida de piezas en una posición local para co­ locar en una caja para su expedición. Captura una cantidad de información enorme, incluyendo el estado de la operación cada 15 minutos. Vale la pena describir cómo opera para ilustrar el poder del control visual para marcar el ritmo en una operación y controlar su progreso versus el takt time. Todas las mañanas, antes de que los encargados de la recogida lleguen al trabajo, los pedidos de piezas del día salen en el ordenador. Este los cla­ sifica por posición local. Luego el algoritmo descrito antes asigna las piezas a lotes de quince minutos, en este caso a las rutas de recogida de piezas. El supervisor del equipo rellena los tableros de control del proceso. El supervisor empieza con los datos a la derecha. En este caso, escribió el núm ero de piezas que se recogerían en el día (2.838) que el ordenador calculó serían 82 lotes de 15 minutos. La «ventana de tiempo» para recoger esas piezas serían 420 m inutos del turno, descontados los descansos, 420 minutos divididos por 82 lotes da un takt timeáe 5,1 minutos por lote, el rit­ mo al que las cajas tienen que llenarse con piezas para satisfacer al cliente. Un tiempo de ciclo de 15 minutos por lote dividido por los 5,1 m inutos de takt ¿¿mesignifica que necesitaremos 2,9 empleados para preparar los pedi­ dos del día. A la izquierda, el supervisor del equipo anota que se necesitarán tres de sus cuatro m iem bros del equipo para recoger las piezas del día, de modo que busca otro trabajo ese día parajuan. Luego escribe el núm ero planifi­ cado y el acum ulado de los lotes por preparar, distribuidos proporcional­ m ente a lo largo del turno. Hay unos cuantos períodos de baja carga du­ rante los cuales se prepararán 11 cajas en lugar de 12 y ésos incluirán ios descansos programados. Al inicio de cada ruta de recogida de piezas de 15 minutos, los em pleados colocarán un imán pequeño en forma de círculo en el lote que están preparando, un imán verde si van según el tiempo pre­ visto o uno rojo si están retrasados. En este caso vería que Bill va por don­ de estaba previsto, puesto que son las 10:18 a.m., m ientras Juana y Linda van retrasadas. Pero en este período la carga es baja — 11 cajas— de modo que están descansando y tenemos alguna flexibilidad. Así que todo el mundo va bien. De un vistazo, el supervisor conoce el estado de la opera­ ción. Aún más, el tablero ayuda a forzar un flujo de trabajo condnuo du­ rante todo el día. Los empleados sabrán inm ediatam ente si están retrasán­ dose y tienen que hacer un esfuerzo extra o pedir ayuda para recuperar el www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 7

227

retraso. También le quedará claro al supervisor si intentan trabajar por en­ cima del plan nivelado. Así se fuerza cada día el heijunka. Este sistema en Hebrón es bastante potente y es un buen ejem plo del ingenio de los expertos en TPS2 de Toyota que descubrieron cómo crear un flujo continuo en un entorno no tradicional, el de preparación de pe­ didos, un ámbito en el que muchos habrían abandonado diciendo que las herramientas del TPS «no tienen aplicación aquí». A pesar de los comple­ jos sistemas informáticos, las herram ientas clave que gobiernan las opera­ ciones día a día son herram ientas de gestión visual. Una de las historias más importantes en H ebrón es cómo construyen una cultura de implica­ ción de los em pleados para m ejorar este sistema de clase global (se co­ mentará en e! capítulo 16). Pero antes incluso de que se construyera este gran centro de distribución, las instalaciones más pequeñas para recambios de Toyota, usando estos mis­ mos métodos del TPS, lideraban el sector en productividad cumpliendo con los indicadores clave que controlan y miden este tipo de centros: la tasa de cumplimiento de la petición y la tasa de cumplimiento en el sistema. (La tasa de cumplimiento de la petición es el porcentaje en tiempo de que una pieza pedida esté inmediatamente disponible en el centro de distribución asigna­ do al concesionario. La tasa de cumplimiento en el sistema es el porcentaje en tiempo de que una pieza pedida esté inmediatamente disponible en al­ gún sitio en un centro de distribución de piezas de Toyota)tPor ejemplo, de 1992 a 1998 el centro de distribución de piezas de Toyota en Cincinnati tuvo el nivel más alto de productividad del sector: la tasa de cumplimiento de la petición era de un 95% y la tasa de cumplimiento en el sistema estaba por en­ cima del 98%. Por lo general, las tasas de cumplimiento de Toyota están en­ tre las tres más altas del sector,

EL CONTROL VISUAL Y EL TRABAJO ADMINISTRATIVO He invertido m ucho tiempo en el Centro Técnico de Toyota en Michi­ gan, donde diseñan vehículos como el Camry y el Avalon. Durante mucho de ese tiempo, Kunihiko («Mike») Masaki fue el presidente. Masaka había trabajado en muchas organizaciones de ingeniería y de fabricación durante 2. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

228

Las claves del éxito de Toyota

su carrera en Toyota, usando en todas excelentes controles visuales, de modo que le parecía bastante natural que el entorno de oficinas del Centro Técnico de Toyota siguiera los principios de las 5S. Dos veces al año, Masaka visitaría a cada persona en su mesa de trabajo y le pediría ver un archivador de ficheros (como parte del program a de conservación de documentos de Toyota). Así auditaría ios archivadores de ficheros para ver que estuvieran organizados adecuadamente y no hubiera documentos donde no se necesi­ taran, Hay un método estándar de organizar ficheros en Toyota y Masaka es­ taba buscando desviaciones de ese estándar. Se emite un informe y se otor­ ga un nivel. Si un área es deficiente, los asociados de esa área deben preparar un plan de contram edidas y se program a una revisión de segui­ miento para asegurar que se tratan las deficiencias. Aunque esto pueda parecer excesivo o incluso im pertinente para activi­ dades tan rutinarias como el archivo de documentos, esto le indica clara­ m ente al em pleado la importancia del control visual, especialmente en vis­ ta del hecho de que era el presidente quien seguía el principio de Toyota de enseñar, yendo directam ente a la fuente y observando él mismo (genchigenbutsu). Más recientem ente, su responsabilidad ha cam biado a la de vice­ presidente y él ha expandido su auditoría in situ exam inando la organiza­ ción del sistema de correo del em pleado, para asegurar que los mensajes están bien organizados en carpetas y que se borran los mensajes antiguos. Una de las innovaciones más grandes en control visual del sistema de desarrollo de producto de Toyota, considerado una referencia mundial, fue la obeya (gran sala) que se usó en el desarrollo del Prius que se explicó en el capítulo 6. El sistema data de hace sólo unos pocos años. El ingeniero jefe del proyecto de desarrollo del vehículo reside en la obeya, junto con los res­ ponsables de los grupos principales de ingeniería que trabajan en el pro­ yecto. Es una sala de conferencias («de guerra») muy grande en la que se despliegan muchas herram ientas de gestión visual m antenidas por repre­ sentantes de las diversas especialidades funcionales. Esas herramientas in­ cluyen el estado de cada área (y de cada proveedor clave) con respecto a los plazos, gráficos de diseño, comparación con competidores, información so­ bre calidad, gráficos de recursos, estado financiero y otros indicadores de rendim iento importantes. Esas herramientas pueden ser revisadas por cual­ quiera de los miembros del equipo. Cualquier desviación del plan o de los objetivos de las prestaciones se hace inmediatamente visible en la obeya. La obeya es un área de alta seguridad a la que sólo tienen acceso los re­ presentantes apropiados de las áreas funcionales. Toyota ha descubierto www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 7

229

que el sistema de un equipo en ia obeya facilita la toma de decisiones rápi­ das y exactas, mejora la comunicación, m antiene la alineación con los ob­ jetivos, acelera la recogida de información y crea un sentido im portante de integración de equipo. C uando entrevisté a Ichiro («Michael Jordán») Suzuki, el ingeniero jefe del prim er Lexus, él estaba en el Centro Técnico de Toyota para enseñarles el secreto de una ingeniería excelente. Su foco en este viaje era la gestión visual. Daba énfasis a la im portancia de usar en todos lados gráficos y tablas de gestión visual (m ostrando el grado de avan­ ce, los costes, etcétera/en una hoja de papel). También señaló el hecho de que: «Usar una pantalla electrónica no funciona si sólo una persona usa esa información. Los gráficos de gestión visual deben perm itir y facilitar la comunicación.»

INFORMES A3: CAPTURANDO TODO LO QUE NECESITA SABER EN UN HOJA DE PAPEL Cuando entrevisté a David Baxter, vicepresidente del Centro Técnico de Toyota, estaba un poco nervioso por un informe en el que estaba trabajan­ do. Era la propuesta de presupuesto para todo el centro. Todo eí rato que estaba hablando, veía un docum ento del tamaño de un libro grande. De re­ pente me di cuenta de que estaba hablando acerca de una hoja de papel ta­ m año A3 y de cómo iba a poner todo el presupuesto y su justificación en tan sólo una hoja. Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben hacer los directores y los asociados para poner toda la información clave en tan sólo una cara de una hoja de papel A3. ¿Por qué un A3? Por­ que es el tam año de papel más grande que se puede enviar por fatf; Un informe A3 corriente no es un resumen: es un inform e completo que do­ cum enta un proceso. Por ejemplo) un A3 de resolución de un problema, lo m encionaría sucintam ente, docum entaría la situación actual, determ ina­ ría la causa raíz, propondría varias soluciones alternativas y la solución re­ comendada, y añadiría un análisis coste-beneficio; Esto estaría en una hoja de papel, usando tantas figuras y gráficos como fuese posible. La presión en los últimos años en Toyota ha sido pasar a un form ato A4 — la idea de que menos en más. El ingenioso proceso para desarrollar informes A3 se describe con mayor detalle en el capítulo 19.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

230

Las claves del éxito de Toyota

MANTENIENDO LA GESTIÓN VISUAL MEDIANTE SISTEMAS TECNOLÓGICOS Y HUMANOS En el m undo actual de los ordenadores, de la tecnología de la informa­ ción y de la automatización, una de las metas es lograr la oficina y la fábri­ ca sin papeles. Uno puede usar los ordenadores, internet y la intranet cor­ porativa para recuperar cantidades ingentes de datos, escritos y visuales, a la velocidad de la luz y compartirlos vía diversos programas o correo elec­ trónico. Como com entarem os en el próximo capítulo, Toyota se ha resisti­ do a esta tendencia centrada en las tecnologías de la información. Como señalaba Suzuki, mirar en la pantalla de un ordenador es algo que suele ha­ cer una persona que está sola. Trabajar en un m undo virtual te quita dei trabajo en equipo práctico y lo más im portante, por lo general (a menos que hagas tu trabajo en el ordenador) te separa del lugar donde se lleva a cabo el trabajo «real». El m odelo Toyota reconoce que la gestión visual com plementa a los hu­ manos porque nosotros estamos orientados por la vista, el oído y el tacto. Y los mejores indicadores visuales son los que están justo en el puesto de trabajo, donde pueden saltar e indicarte claram ente m ediante la vista, el oído y el tacto cuál es el estándar y cualquier desviación de dicho estándar, t Un sistema de control visual bien diseñado aum enta la productividad, re­ duce los defectos y los errores, ayuda a cum plir los plazos, facilita la comu­ nicación, m ejora la seguridad, baja los costes y norm alm ente les da más control a los trabajadores sobre su entorno..], A m edida que ios ordenadores, los sistemas informáticos y los progra­ mas continúen reemplazando el trabajo de los operarios y las empresas si­ gan desplazando departam entos enteros a países como India, donde la fuerza laboral está form ada en las tecnologías de la inform ación, Toyota tendrá un desafío cada vez mayor para m antenerse competitiva con su «an­ ticuado» sistema físico hum ano. ¿Cómo puede continuar em pleando el trabajo visual y orientado a las personas y al mismo tiempo utilizar el poder y los beneficios de la tecnología informática? La respuesta es seguir el Principio 7 del m odelo Toyota: Use el control vi­ sual de modo que no se oculten los problemas. El principio no dice que hay que evitar la tecnología informática. Simplem ente significa pensar creativa­ m ente usando los mejores medios que estén disponibles para crear un con­ trol visual real. Toyota ya ha reemplazado algunos modelos de prototipos físicos con modelos digitales que se ven en pantallas grandes, con una gran www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 7

231

implicación de los ingenieros que evalúan el diseño. Una cosa es segura: Toyota no va a transigir fácilmente con sus principios y sus objetivos por algo que es meramente más rápido y más económico, como comentaremos en el próximo capítulo sobre nuevas tecnologías. El simplemente ponerlo todo en la intranet de la empresa y usar las tecnologías de la información para re­ cortar costes puede tener muchas consecuencias no buscadas que pueden cambiar profundam ente o incluso peijudicar la cultura de una empresa. El modelo Toyota buscará un equilibrio y tom ará un enfoque conser­ vador al uso de la tecnología informática para m antener sus valores. Eso puede implicar un compromiso, como m antener una señal visual física al lado de un ordenador al fondo, como ocurre en el centro de recambios de Toyota en Hebrón. O puede significar usar una pantalla gigante para vi­ sualizar la imagen en 3D de un vehículo com pleto. Pero el principio im­ portante seguirá siendo el mismo: de apoyo a sus empleados m ediante el control visual de modo que tengan excelentes posibilidades de hacer un buen trabajo.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

14

Principio 8:

Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos La sociedad ha llegado al punto de que uno puede pulsar un botón y reci­ bir inmediatamente un aluvión de información técnica y de. gestión. Todo esto es muy conveniente, por supuesto, pero si uno no tiene cuidado corre el peligro de perder ¿a habilidad de pensar. Debemos recordar que alfinal es el ser huma­ no individual quien debe resolver los problemas. E iji T o y o d a

Creatividad, Desafio y Valor, Toyota Motor Corporation, 1983 Todo el mundo, en un momento u otro, tiene que ponerse a buscar un trabajo. En la actualidad alguien que busque trabajo no puede ignorar in­ ternet —la solución tecnológica al problem a de buscar empleo. Sin em ­ bargo, según la «Biblia» de los que buscan empleo, «¿De qué colores su paracaídas?» (R.N. Bolles, 2004, Ed. Gestión 2000), Internet es absolutam ente el peor método para encontrar un empleo. Un estudio mostró que «el 96 por ciento de todos los que buscan empleo, lo encuentran finalmente por métodos distintos a internet. Y las empresas encuentran el 92 por ciento de sus nuevos empleados por métodos distintos a la búsqueda en internet». De modo que ¿cuál es el mejor método para encontrar empleo? Ir a las pá­ ginas amarillas y llamar a empresas potenciales de su área tiene una tasa de éxito del 84 por ciento. Llamar a la puerta de un sido cualquiera que le in­ terese tiene una tasa de éxito del 47 por ciento. ¿Qué nos dice eso? Que el contacto personal importa. Podría haber obtenido ese consejo directa­ mente del manual del modelo Toyota. )

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

233

234

Las claves del éxito de Toyota

A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías. Note que he dicho «adquirir», no «usar». Por desgracia, mucho de lo que ad­ quieren las empresas que llevan la delantera en adoptar nuevas tecnolo­ gías nunca se acaba utilizando realm ente. El modelo Toyota es moverse poco a poco, porque más de una tecnología no ha superado la prueba de fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores y ha sido desplazada por sistemas manuales más sencillo^fToyota aún sigue esta po­ lítica en la era de la tecnología digital. Aunque Toyota no lidera el sector en la adquisición de tecnología, es una referencia m undial en cuanto a cómo utilizar tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente. V•

EL PRINCIPIO: LA ADOPCIÓN DE UNA NUEVA TECNOLOGÍA DEBE DAR APOYO A SU PERSONAL, A SUS PROCESOS Y A SUS VALORES En Toyota, una nueva tecnología se introduce sólo después de haber sido probada mediante su experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional amplio. Eso no excluye nuevas tecnologías o de última generación.. Significa que la tecnología ha sido evaluada minu­ ciosamente y probada para asegurar que añade valor,*-Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar ei im­ pacto que tendrá en sus procesos actuales. Primero, irá y observará de pri­ mera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso en particular. Buscará nuevas oportunidades para elim inar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de m ejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado m ejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adi­ cionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva tec­ nología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosam ente para ver si entra en conflicto con las filosofías y princi­ pios operativos de Toyota/ Estos incluyen valorar a las personas por enci­ ma de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el en­ foque operativo en la eliminación del despilfarro?'Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar nega­ tivamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 8

235

esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que se re­ suelvan esos problemas. Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla y usar­ la para que dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y para ayudar a ios empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso significa que ía tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo de modo que no requiera una persona en la oficina entrando datosJEl principio más im­ portante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente de su trabajo con valor añadido^Mediante este análisis y planificación, Toyota implicará a todas las partes involucradas, en el sentido más amplio, en un proceso de lograr el consenso. Una vez que Toyota haya pasado por este proceso minucioso, implementará rápidamente esa nueva tecnología. Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nue­ va tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas.

LA GENTE HACE EL TRABAJO, LOS ORDENADORES MUEVEN LA INFORMACIÓN Cuando explico el sistema de Toyota, empiezo con los temas básicos, in­ cluyendo el kanban, que básicamente es un proceso visual manual. Si hay un (a) especialista en sistemas de información en la casa, inevitablemente me hace la pregunta: «¿No hay cabida para las tecnologías de la informa­ ción en el Sistema de Producción de Toyota?» Le aseguro que 110 se va a quedar sin trabajo aunque su empresa se convierta en una empresa abso­ lutamente lean. Pero su rol va a ser distinto. Los sistemas de información no deberán afectar a la manera de gestionar la empresa de Toyota y, por su­ puesto, no se permitirá que perturben los valores del modelo Toyota. Toyota es una empresa m oderna, y como cualquier otra empresa m o­ derna, podría paralizarla en un segundo si desconectara sus sistemas in­ formáticos. Se usan ordenadores para las finanzas, el pago de facturas, el seguimiento de los millones de pedidos de clientes y de las decenas de mi­ llones de transacciones de piezas de recambio, para capturar los datos del diseño de nuevos productos y para planificar muchas cosas. Los sistemas de información son críticos para Toyota, pero Toyota contempla la tecnología como una herramienta, que como cualquier otra herramienta, existe para dar apoyo a las personas y a los procesos. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

236

Por ejemplo, en las operaciones de piezas de recambio, siguen usando un programa antiguo desarrollado en la propia empresa hace años bajo cir­ cunstancias mucho más simples. Ha evolucionado constantem ente a lo largo de los años y no es exactamente lo que se necesitaría hoy en día. Jane Beseda, directora general y vicepresidenta de Operaciones de Recambios de Norteamérica no ve una necesidad apremiante de modernizarlo, pero tiene planificada una transición gradual a una tecnología más moderna. En contraste, tuve una experiencia de consultoría muy interesante con un proveedor de piezas para el automóvil norteam ericano que había tra­ bajado durante años con Toyota aprendiendo el TPS1. El consejero dele­ gado de la empresa se enganchó con la idea de aum entar la rotación de in­ ventarios, lo que sería un objetivo principal lean corporativo. Le dio a todas ias unidades de negocio unos objetivos agresivos para la rotación de inven­ tarios que, de entrada, parecían dar apoyo a los principios del TPS de eli­ minación del despilfarro. Se convirtió en una manía de la empresa. Un gran grupo de «ingenieros de la cadena de suministro» de la em­ presa recibió la tarea de solucionar este problema. Los estudios del líder del grupo de la cadena de suministro eran en tecnología informática. Su prioridad principal era introducir nueva tecnología de internet que apor­ tara «visibilidad de la cadena de suministro». Hay muchas «soluciones» de programas de cadena de suministro que prometen recortar radicalmente los inventarios y proporcionar control del proceso. Se supone que lo lo­ gran mostrándole a cualquiera que se conecta al sitio web, cuánto inventa­ rio hay en tiempo real en cada etapa de la cadena de suministro. Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe, quien era extrema­ damente inteligente y pensaba muy rápido, y muchas veces repetían una his­ toria que les contaba. Describía el programa de visibilidad de la cadena de suministro como algo análogo a un buldózer. Uno puede cavar zanjas ma­ nualmente y eso funcionará. Pero un buldózer hará lo mismo en una frac­ ción de ese tiempo. Los sistemas de información actúan de manera seme­ jante —aceleran radicalmente el trabajo que podría hacerse a mano. Esta creencia me dejó helado. ¿Cómo es posible que el control de los in­ ventarios por ordenador te facilite su eliminación? De mi formación en el TPS, sabía que los inventarios son, por lo general, un síntoma de procesos mal controlados. Al final, la fabricación supone hacer cosas. Hablé con el 1. Toyota Production System. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 8

237

jefe y le di mi perspectiva. Le expliqué que el programa puede ser muy rá­ pido, pero no es ni una persona ni una máquina que trabajen. De hecho, la «visibilidad de la cadena de suministro» de verdad, se parecería más a m ontar una cámara de vídeo en el lugar de trabajo e instalar un m onitor remoto en otro lugar, de modo que puedas sentarte y observar cómo tra­ bajan los que cavan las zanjas. Para conseguir más productividad del pro­ ceso de trabajo, uno tiene que cambiar la m anera de llevar a cabo el traba­ jo, eliminando el despilfarro. Un programa de cadena de suministro no elimina por sí mismo el despilfarro. Mi perspectiva se confirmó cuando hice un proyecto en una de sus plan­ tas. Sin la ayuda de ningún sistema informático, fuimos capaces de recortar en un 80% eí inventario de la línea de montaje. Lo logramos evolucionan­ do desde un sistema de empuje, creando inventarios según la program a­ ción prevista, a un sistema manual tipo pulí, usando kanbans. Se redujo una tercera parte el plazo de entrega —sin nuevas tecnologías—. Eliminar la mayor parte del inventario de piezas requirió trabajar con un proveedor en México —también propiedad de la misma em presa— que estaba envián­ doles ei máximo de inventario que podía, de modo que quedara bien la ro­ tación de stocks en su propia planta. La mejora del proceso es la única ma­ nera de controlar los inventarios.

CÓMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DAN APOYO AL MODELO TOYOTA Hace unos años, acom pañé al decano de ingeniería de la Universidad de Michigan en un viaje a Japón. Uno de nuestros anfitriones era Mikio Kitano, que en esa época era el responsable del complejo de Motomachi —el compiejo industrial más grande de Toyota— . El decano le hacía m u­ chas preguntas sobre el uso de ios sistemas de información en Toyota. Ki­ tano daba muestras de impaciencia. Para dejarle clara la cuestión al deca­ no, sacó un diagrama de flujo corriente con el diseño de un sistema informático con todos los símbolos propios de los sistemas de información —el flujo de información que va de un ordenador a otro, los dispositivos de almacenamiento, los dispositivos de entrada y salida, etcétera. Se lo ha­ bía dado hacía algún tiempo un especialista en sistemas de información de Toyota como una propuesta para la planta de montaje en Motomachi. Le dijo al decano que se lo había devuelto a ese chico diciéndole: «En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el pro­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

238

Las claves del éxito de Toyota

ceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo». Lue­ go sacó otro diagrama de flujo del proceso que el hombre de los sistemas de información había obtenido en respuesta a la demanda de Kitano. En la parte de arriba se veían las líneas de carrocería, de pintura y montaje, mos­ trando cómo Toyota fabrica los coches. En ia parte de abajo del diagrama se veían varios sistemas de información y la manera en que podían dar apo­ yo a la producción de los automóviíeJ. En la opinión de Kitano, el diagra­ ma de flujo del proceso mostraba los sistemas de información en su lugar apropiado —dando apoyo a las líneas de producción.y Toyota ha tenido experiencias promoviendo las últimas y las más im­ portantes tecnologías, para luego lamentarlo más tarde. Un ejemplo fue el experimento hace 10 años en el Centro de Distribución de Recambios de Toyota en Chicago, donde la empresa instaló un sistema muy automatiza­ do de racks rotativo. Cuando se construyó el almacén, los concesionarios pasaban semanalmente los pedidos de piezas. Pero poco después de ter­ minar el almacén, la empresa puso en marcha los pedidos y entregas dia­ rios a fin de reducir el plazo de entrega y reducir los inventarios en los con­ cesionarios. Cuando cambió el proceso de ciclo de envíos de cinco días a un día, el equipo se quedó de pronto obsoleto e inflexible, porque la lon­ gitud de la cinta transportadora —fija— había sido diseñada para tamaños de pedidos más grandes. Es decir, los pedidos diarios más pequeños debe­ rían haberse preparado en cajas más pequeñas mucho más rápido que ¡os de las cajas más grandes necesarias para pedidos semanales, pero la perso­ na al final de la cinta tenía que seguir esperando mucho tiempo hasta que le llegaban los recambios por una larga cinta transportadora. Esa persona invertía mucho de su tiempo esperando —uno de los ocho despilfarros. El beneficio de la nueva tecnología duró poco y la instalación en Chicago se convirtió en uno de los almacenes menos productivos de Toyota. En 2002, la empresa de nuevo hizo una gran inversión en Chicago, pero esta vez fue para eliminar la automatización y el sistema informático que la apoyaba. En comparación con esto, eí almacén de recambios más productivo de! país es el de Cincinnati, donde hay muy poca automatización. Beseda explicaba: Cuando una vive en el mundo de la logística, nada se mueve sin informa­ ción. Pero, somos conservadores en nuestro enfoque a aplicar automatización. Uno puede hacer kaizen fácilmente en procesos con personas, pero es difícil el kaizen con una máquina. Nuestros procesos son cada vez más productivos y efi­ cientes, pero la máquina no. De modo que hay que retirar la máquina. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 8

239

En 2002, los Centros de Distribución de Recambios de Toyota comple­ taron una iniciativa de sistemas que duró 2 años, denom inada «Proyecto Monarca», para mejorar su previsión de la demanda y la planificación de inventarios. Un equipo conjunto de expertos en logística y especialistas en sistemas de información se pasaron un año identificando qué com ponen­ tes del sistema actual funcionaban bien, qué componentes necesitaban una actualización o sustitución y qué nuevas funcionalidades se necesita­ ban añadir. El foco del sistema Monarca era trabajar en el Back Office dan­ do apoyo a un sistema visual en el taller, ai que la gente pudiera acudir para ver la situación real. Como io describía Beseda: Desde la perspectiva de la persona del almacén, sentarse y mirar la pantalla del ordenador no le dice lodo lo que necesitas saber. Tienes que tener una idea so­ bre el tamaño de las piezas y de su ubicación real en el almacén. El ordenador le recomienda un nivel de inventano al analista de compras, pero no te dice si ese nivel de inventario le hará la vida difícil a la persona que está en d almacén por­ que, por ejemplo, no tenga suficiente espacio para guardarlo.

JyQS anaUjtas dewcqmpras^están^ubicados é'dtt^ntrQs-'de.:recambios áparamgorarlád los stotlcs y Íárcómunica.cion fre cuente entre el grupo dé inventarios y el de operaciones en el almacén;

A menudo los dos grupos colaboran para refinar empíricamente los niveles de inventario de piezas problemáticas. El almacenista controla el movi­ miento real del stock colocando una gran etiqueta en cada caja y anotando la fecha. Si hay demanda, el stock está listo para su expedición. Si las fechas muestran que el stock de algunas cajas no se mueve, el almacenista y el ana­ lista de compras pueden acordar con seguridad bajar eí nivel del inventa­ rio. Este simple control visual es una manera práctica de ahorrar espacio y evitar tener el almacén abarrotado de piezas. El analista de compras confía en el nivel de stock generado por el ordenador, pero suplem enta la reco­ mendación del sistema con su propio juicio y con la comunicación directa con el almacén. Como observó Beseda; Primero elabora el proceso manual y luego automatízalo. Intenta incorporar­ le al sistema la máxima flexibilidad posible de modo que puedas continuar el kaizen del proceso a medida que la empresa cambie. Y siempre suplementa los siste­ mas de información con «genchi genbutsu» o «ve a observar, ve a ver».

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

240

Las claves del éxito de Toyota

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE TOYOTA A principios de los años 80, la moda entre los fabricantes de automóvi­ les fue desarrollar su propio sistema de diseño asistido por ordenador (CAD) para diseñar las piezas en el ordenador en lugar de sobre papel. Toyota hizo eso, lo mismo que los demás, pero de una manera que preser­ vaba e incorporaba la Filosofía de resolución de problemas en Toyota. Los diseñadores del nuevo sistema de CAD preguntaban: «¿Cuál es la necesi­ dad específica de cada módulo del programa (por ejemplo, diseño indus­ trial, del molde, del componente, etcétera)? ¿Cuáles son las condiciones de uso específicas? ¿Cuáles son los requerimientos del programa? ¿Qué op­ ciones hay disponibles? ¿Cuál es la mejor opción?» Muchas veces la mejor solución era una solución de poca tecnología. Por ejemplo, al analizar las matrices para la estampación de piezas, la tecnología de análisis no era lo suficientemente sofisticada como para modelar la complejidad de estam­ par la pieza y verificar el mejor diseño de la matriz en el ordenador. De modo que Toyota usó una solución más simple que fue producir un diagra­ ma de colores que mostraba los diversos puntos de fatiga en la matriz. El diseñador de la matriz, trabajando con un moldista experimentado, exa­ minaba el diagrama y emitía su opinión sobre el diseño según su experien­ cia. En contraste, los fabricantes en Estados Unidos que implantaban siste­ mas de CAD hacían ese análisis de fatiga usando sólo el programa, y luego daban las recomendaciones a los diseñadores de matrices de una manera como si «lanzaran los planos sobre la pared». El resultado era que los in­ genieros de la matriz solían rechazar a m enudo el análisis porque los re­ sultados no eran prácticos ni realistas. A pesar de que sus competidores se pasaban a los últimos sistemas de CAD comerciales, Toyota se mantenía en su sistema propietario para dis­ gusto de sus ingenieros y proveedores. El software estaba claramente desfa­ sado, Pero funcionaba. Finalmente, Toyota usó eí principio de «considera­ ción cuidadosa en la toma de decisiones» que se comenta en el capítulo 19 y, después de dos años de reflexión y debate, decidió adoptar CATIA2, un sistema de CAD de clase global usado por Boeing y Chrysler aceptado como la referencia en el sector automovilístico. Toyota fue lenta en la impiem entación de CATIA, pues invirtió mucho tiempo en su personaliza­ 2. CATIA = Computer Aided Three-dimensional interactiva Application.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 8

241

ción para adaptarlo a su proceso de desarrollo. Ford, entretanto, adoptó rápidamente otro programa de CAD comercial y se gastó cientos de millo­ nes de dólares desplegándolo internamente y en sus proveedores, para lue­ go decidir más tarde que era mejor tener CATIA gastándose más millones en eso y confundiendo a mucha gente. Toyota ha continuado modernizando su proceso de desarrollo de pro­ ducto, usando soluciones informáticas muy específicas, con lo que ha pa­ sado de desarrollar un nuevo vehículo en 48 meses, cuando introdujo su prim er software de CAD en los 80, a hacerlo en 12 meses. Toyota se refiere a este enfoque como «un desarrollo de vehículo colaborativo usando inge­ niería digital». La frase lo dice todo. Han descubierto un conjunto de tec­ nologías relativamente simples que dan apoyo al trabajo colaborativo en el desarrollo de producto según el modelo Toyota. Estas soluciones cooperativas empiezan siempre con un problem a es­ pecífico. Por ejemplo, el sistema antiguo tenía el problema de demasiado reproceso. Los datos de los prototipos, de las evaluaciones de vehículos y de los ensayos de preproducción se retroalim entaban a ingeniería como una serie de problemas por resolver. Pero esos defectos se descubrían y so­ lucionaban en la etapa siguiente del proceso, no en la fase en la que se ori­ ginaban. Esto iba contra el principio de jidoka (ver Principio 4), de modo que Toyota cambió el proceso. El nuevo paradigma era aprender hacien­ do mucho ensayo y visualización digitales al principio del proceso de di­ seño, evitando de esa m anera el reproceso más adelante. Esto es absoluta­ mente necesario para conseguir el diseño de un nuevo vehículo en menos de un año. Ahora, conjuntos completos, como por ejemplo los paneles de instru­ mentos, se hacen digitalmente en 3D. Este método se basa en la estandari­ zación que Toyota usa en el diseño de vehículos. Durante décadas sus in­ genieros han mantenido listas de control de soluciones de diseño buenas y malas. Ahora éstas se almacenan electrónicamente en una «base de datos de knoiv-how» que permite diseñar el producto con calidad desde el princi­ pio. También hay datos detallados sobre las secuencias correctas en la plan­ ta de producción que cualquiera puede examinar desde las etapas más ini­ ciales del diseño. Imágenes de ingeniería permiten que los ingenieros vean versiones animadas de la gente m ontando el vehículo, lo que permite anti­ cipar problemas ergonómicos y evitarlos desde las etapas iniciales del dise­ ño. Sistemas de videoconferencia perm iten a los ingenieros por todo el m undo observar el montaje digital del vehículo y solucionar así muchos www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

242

Las claves del éxito de Toyota

problemas que en el pasado sólo se habrían detectado con todo el mundo alrededor del montaje de un coche real. y». » El punto por destacar aquí es que Toyota no fue y cogió un proceso de desarrollo que funcionaba mal e intentó solucionarlo usando la tecnología informática más sofisticada. En cambio, cogieron un proceso de desarrollo bien ajustado, basado en ingenieros excepcionalmente bien formados y en un liderazgo técnico excelente, y le insertaron quirúrgicam ente sistemas de información para mejorarlo^ Todos fueron sistemas probados, que Toyota había evaluado cuidadosamente antes de aplicarlos. Además, lo hi­ cieron m anteniendo el proceso de diseño colaborativo y el valor impor­ tante de visualizar la situación real del proceso de diseño.

EL ROL DE LA TECNOLOGÍA: APLICÁNDOLO APROPIADAMENTE En la industria actual, la consigna es la flexibilidad. Todo el m undo quiere ser lo más flexible que pueda y Toyota no es ninguna excepción. Originalmente, lo que le perm itía a Toyota com petir con otras empresas globales era su flexibilidad. Para Toyota, la flexibilidad no significa presio­ nar para implantar la última tecnología más importante en sus operaciones y esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el Principio 8 deí mo­ delo Toyota: Use sólo tecnologíafiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos. De nuevo «probar» implica tanto las tecnologías exis­ tentes como las de última generación que Toyota ha evaluado meticulosa­ mente y ha pilotado para probar que funcionan. Un ejemplo de esto es el área de carrocerías, donde se suelda la ca­ rrocería del automóvil. Esta ha sido una de las pocas áreas donde se ha usado m ucha robótica y con m ucho éxito. Pero también es un lugar de los que más limita la flexibilidad de fabricación. Después de todo, to­ dos los grandes paneles que form an un vehículo tienen que sostenerse y soldarse juntos de un modo preciso. Existen útiles complejos que sos­ tienen las partes del vehículo. O riginalm ente, esos útiles eran específi­ cos de cada carrocería de un coche en particular. Para producir una ca­ rrocería distinta se requería cam biar m anualm ente todos esos útiles, lo que implicaba semanas de duro trabajo. Los talleres de carrocería flexi­ bles fueron una gran innovación que perm itió que múltiples carroce­ rías se fabricasen en el mismo taller. Y todo eso perm itió un cambio mu­ cho más rápido de los m odelos actuales a los nuevos modelos. Toyota www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

243

Principio 8

aprendió al final a hacer el cambio sin parar la línea —lo llamaron en el sector «cambio continuo». Sin embargo, el taller de carrocería de Toyota no era muy flexible, porque usaba palléis muy caros diseñados para sostener todas las piezas de las carrocerías de coches diferentes. Por ejemplo, había el pallet del Camry y el pallet del Avalon. Y uno no podía cambiar la mezcla de modelos de Camry y Avalon en producción (por ejemplo, pasar el Camry de un 70% al 80%) sin construir más pallets y cambiar luego su mezcla —una propuesta cara y que consumía mucho tiempo. Ahora, en lugar de que la carrocería vaya sobre un pallet a medida, se sostiene m ediante robots que pueden programarse según la carrocería en particular. Las carrocerías viajan en algo parecido a un teleférico de esquí. El sistema antiguo de pallets m an­ tenía las piezas juntas desde el exterior y tenía instalaciones de tamaño y posición distintas según cada vehículo. El nuevo sistema tiene un dispositi­ vo de fijación programable que sostiene juntas las piezas desde el interior —un concepto radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad. Y ocupa la mitad de espacio. Toyota denom ina a este nuevo estándar global el «siste­ ma del cielo azul». Entre otras cosas, porque al no ser tan alto como el sis­ tema antiguo deja que se vea más el «cielo azul» en el taller, que solía estar bastante oscuro y deslucido y ahora es muy abierto y brillante — para la gente que trabaja allí— . También le llaman «línea de carrocería global» porque se ha introducido como un nuevo estándar en todas las plantas de Toyota en el mundo. Se pueden fabricar modelos de coches distintos uno tras otro y cambiar instantáneamente la mezcla simplemente cambiando la programación. Es un flujo de verdad de una pieza y será un contribuyente clave al movimiento de Toyota hacia la «fabricación bajo pedido». A menudo, cuando los fabricantes implementan sistemas nuevos como éste, suele producirse un desastre —se perturba la producción, se crean problemas de calidad y se m antiene ocupado el departam ento de m ante­ nimiento apagando fuegos durante años—. Pero Toyota implemento la «tecnología del cielo azul» de una manera sistemática, módulo a módulo, reemplazando las piezas del equipo antiguo como estaba previsto. Nunca falló ni uno. Como me explicó Donjackson, vicepresidente de fabricación de la operación de Toyota en Georgetown, Kentucky: En Georgetown, hemos sido la séptima planta de Toyota en conseguir el nue­ vo sistema del cielo azul. Y ocupa más o menos la mitad del sitio de la línea anti­ gua. De modo que hemos puesto dos nuevos talleres de carrocería para dar apoyo a nuestras dos líneas de montaje. Pero tuvimos que hacerlo durante la producción www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

244

Las claves del éxito de Toyota

a plena capacidad. No teníamos ningún espacio libre. De modo que cada sema­ na sacábamos una pieza fuera de la línea y montábamos una nueva en su lugar. Y teníamos un equipo de 13 y 14 años de antigiiedadi de modo que era un gran desafío intentar asegurar quefuncionaría el lunes siguiente. Por ejemplo, para crear sitio para la nueva máquina de soldar los bajos, tu­ vimos que eliminar algunos servicios y ordenar otras áreas donde pudimos crear huecos y empezar a montar allí Usaríamos partes de la antigua línea y partes de la nueva en paralelo hasta que hiciéramos el cambio. Y una vez que tuvimos ins­ talada la primera línea ya tuvimos un espacio vacío donde poner el otro equipo nuevo. Así que luego estuvimos bien, pero el primer año resultó interesante. Le pregunté a Jackson cómo Toyota pudo conseguir esto —lanzar un nuevo centro de soldadura de carrocerías siguiendo fabricando los coches sin pérdidas de producción, m anteniendo un 96% la línea en marcha, cuando la mayoría de los centros de soldadura en Estados Unidos están contentos funcionando entre un 80 y un 85% del tiempo, Me dio una res­ puesta habitual en Toyota: Bueno, probablemen te una de las cosas más importantes es prestar atención a los detalles. Yo mismo me pasaba todos los días, incluso siendo el vicepresidente, como mínimo entre seis y siete horas m el taller. Y una gran parte de esto es genchi genbutsu —ir y ver la actividad— y hacer la investigación de problemas me­ diante los «cinco por qués».¿Por qué sólo producimos al 90 % ? Si todas las herra­ mientas de gestión están en el taller de un modo visual, uno no tiene que miraren su ordenador o en la mesa de alguien. Es visual, de modo que uno puede gestionar el taller desde el mismo taller. Y eso es lo que intento asegurar que ocurra. Lo que vemos aquí es una mezcla de tecnología sofisticada para la sol­ dadura flexible de carrocerías con enfoques humanos a la gestión. A pesar de ser programable, este enfoque de «dentro hacia fuera» es mucho más simple y como resultado ha reducido mucho los costes de mantenimiento y los tiempos de paro del sistema. E incluso con un sistema computerizado complejo, los miembros de! equipo usan paneles visuales sencillos como ayuda para ver lo que ocurre. La línea de carrocería global cumple el test ácido de Toyota para una nueva tecnología lean, simple y rápida. Ha resul­ tado en un 50% menos de procesos para soldar todo el coche; un 70% me­ nos de inversión para cambiar la línea para fabricar otro vehículo y un 75% de tiempo menos desde el lanzamiento hasta eí cumplimiento de los ele­ vados objetivos de calidad de Toyota. Es interesante notar que asistí a una presentación del presidente de Toyota en Norte América en la Universidad de Michigan, en la que descri­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

245

Principio 8

bió este sistema ante una sala llena de expertos en tecnología de fabrica­ ción «reconfigurable». Su pregunta inmediata fue: «¿Cómo podía usted anticipar todos los beneficios de esta nueva tecnología yjustificar su cos­ te?» Su respuesta lo hizo bastante evidente. Había hecho algunos cálculos aproximados y sólo con un cambio de modelo en los próximos años ya se amortizaba el sistema. «Fue fácil de justificar», dyo. Los expertos se queda­ ron estupefactos porque habían tenido que luchar haciendo cuidadosas justificaciones de los costes ya que sus empresas les pedían amortizar el cos­ te en un año o de lo contrario no harían la inversión. En Toyota, los que to­ man las decisiones son por lo general ingenieros con mucha experiencia que han trabajado en el taller. Si parece claro que se ha evaluado minucio­ samente la tecnología y que se amortizará a largo plazo, la decisión de adoptarla parece fácil y evidente. Tal como Toyota rehúsa em pujar las piezas fabricadas en un departa­ mento hacia otro departam ento, también rehúsa que un departam ento de sistemas de inform ación o de tecnologías avanzadas de producción presione para que su tecnología pase a otro departam ento encargado del trabajo de valor añadido, que es diseñar y construir coches! Cualquier tec­ nología de información debe cumplir con el test ácido de dar apoyo a la gente y a los procesos y probar que añade valor antes de ser implementada masivamente, i

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Sección III

Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

Haga crecer a líderes que com p re n d a n p e rfe cta m e n te el trabajo, v iv a n la filo so fía y la enseñen a otros. D esarrolle personas y e q u ip o s exce p cio n a le s que sigan !a filo so fía de su em presa. Respete su red e xte n d id a de socios y p roveedores, d e safiándoles y ayud á n d o le s a m ejorar.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

15

Principio 9:

Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros

Hasta que ios directivos hagan a un Lado su ego, se integren en el equipo y lo lideren, continuarán desaprovechando el poder del cerebro y las capacidades extraordinarias de sus empleados. En Toyota damos el máximo valor a los miembros de nuestros equipos y hacemos lo máximo posible para escucharles e incorporar sus ideas en nuestros procesos de planificación. A le x W a r r e n

Ex vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

La revista Automotive News cierra todos los años con el reconocimiento de las personas más importantes en el sector. Los nominados del año 2002 (20 de diciembre de 2002), incluyeron a Bill Ford (presidente ejecutivo de Ford), RobertLuts (vicepresidente ejecutivo de GM), Dieter Zetsche (pre­ sidente del Grupo Chrysler), Carlos Ghosn (presidente de Nissan) y Fujio Cho (presidente de Toyota). El contraste entre los méritos de Cho y los del resto de líderes reconocidos puso muy de manifiesto las diferencias de cul­ tura entre las empresas. A continuación algunas citas directas del artículo: Bill Ford (presidente de Ford): Habla de revüalización, el retorno de Alian Gilmour, la promoción de David Thursjield, y estrellas en los anuncios de TV. Pero el entorno es muy duro. Las acciones de Ford Motor siguen frenadas alrede­ dor de los 10 dólares. Robert Lutz (vicepresidente ejecutivo de GM): En los años 70 fue piloto de la Marina, es la inspiración de las tropas de GMy revoluciona (y simplifica) el dewww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

249

250

Las claves del éxito de Toyota

sarrollo de productos, dando más protagonismo a losfabricantes y diseñadores de coches. Dieter Zetsche (presidente del Grupo Chrysler): Ha dado un giro al grupo Chrysler logrando el año anterior tres trimestres con números positivos. Carlos Ghosn (presidente de Nissan): Siempre en las noticias, sigue produ­ ciendo resultados increíbles en Nissan. La cuota de mercado en Estados Unidos vuelve a subir. Ghosn realmente merece ser llamado el «Cartero», porque entrega lo que promete. Fujio Cho (presidente de Toyota). El presidente de Toyota es responsable de unos resultados operativos récord en el sector. Toma el liderazgo en los híbridos. Consigue 10 puntos en el mercado de Estados Unidos. Se une con Peugeot para las instalaciones en la Europa del Este. Todos estos líderes han tenido un impacto notable en sus empresas. Todos los líderes, aparte del de Toyota, tienen en común que vinieron de fuera de la empresa para dar un vuelco a empresas enfermas. Cada uno, además, llegó con un grupo de sus propios colaboradores para ayudar a dar el cambio y aplicaron su propia filosofía y enfoque para transformar la empresa. Bill Ford, que es empleado de Ford y miembro de la familia, es la excepción. Sin embargo, los que trabajan en Ford estarían de acuerdo en reconocer que ha tenido una carrera atípica para un presidente ejecutivo de Ford; por ejemplo, dejó la empresa después de haber senado en dieci­ siete puestos de mando intermedio y volvió para salvar a una empresa tam­ baleante al borde de la bancarrota, dando el relevo al anterior presidente jacques Nasser. Ninguno de estos líderes, aparte del de Toyota, progresó de manera natural a través de promociones para llegar a ser presidentes ejecu­ tivos en estas empresas. Llegaron de repente, del exterior, para cambiar la cultura, sacudir y cambiar la dirección de una empresa que iba mal. De hecho, parece que la empresa típicamente americana, tiene ciclos regulares entre los extremos del éxito sensacional y el linde de la banca­ rrota. La solución para los problemas graves es, a veces, traer un nuevo pre­ sidente ejecutivo que orientará radicalmente a la empresa en una nueva di­ rección. Es excitante estar m ontado en esta m ontaña rusa, incluso en tiempos de crisis. Entonces, cuando algo va mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye. Es un liderazgo de los negocios como la liebre de la fábula, en lugar de ir lentos y continuos como la tortuga. En contraste, Cho creció en Toyota y fue alumno de Taiichi Ohno. Él y Ohno crearon las bases teóricas del Sistema de Producción Toyota (TPS) www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

251

Principio 9

y los principios dei modelo Toyota que después enseñaron en toda la em­ presa. Cho fue el líder de la planta en Georgetown, Kentucky, el proyecto más importante en Estados Unidos. Fue miembro del consejo de dirección y accedió a esta nueva posición cuando la empresa ya funcionaba con éxi­ to. Llegó a esta posición de modo natural y como resultado de un trabajo de varias décadas. Sus logros fueron el resultado de años de trabajo y de pre­ paración de sus predecesores. En Toyota, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su huella en la empresa. El papel de li­ derazgo de Cho se orienta hacia algo completamente diferente.

EL PRINCIPIO: HAGA CRECER A SUS LÍDERES EN LUGAR DE COMPRARLOS Incluso cuando Toyota ha promocionado a alguien desde una parte inu­ sual de la empresa para evitar un inminente fracaso, nunca ha habido un cambio brusco de dirección. Quizá sea el concepto de eliminar muri (irre­ gularidad) en el trabajo a nivel ejecutivo. Parece que a lo largo de la histo­ ria de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y den­ tro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de Toyota. Han estado allí, en diversas partes de la em presa—en ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño. Hiroshi Okuda fue el primer no miembro de la familia Toyoda en tomar las riendas durante unas décadas y en el momento en que Toyota necesita­ ba globalizar agresivamente la empresa. Después de este periodo agresivo, Fujio Cho, de manera más tranquila y sosegada continuó la globalización de Toyota, basándose en sus experiencias en Estados Unidos y concentrán­ dose en la revítalízacíón de la cultura interna de Toyota. Aunque tenían grandes diferencias de estilo personal, ninguno de estos líderes se ha des­ viado de la filosofía básica deí modelo Toyota. Detrás del escenario, la fa­ milia Toyoda siempre ha estado presente, preparando y seleccionando con cuidado a los nuevos líderes. Quizá no sea casualidad que siempre haya ha­ bido un líder interno listo para entrar en escena. Toyota no va a la compra de presidentes ejecutivos o presidentes con «éxito», porque sus líderes han de vivir y com prender perfectamente la cul­ tura Toyota día a día. Puesto que un elemento crítico de ía cultura es genchi genbutsu, que significa observar la situación real con detalle y profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y com prender cómo se hacen www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

252

Las claves del éxito de Toyota

las cosas a nivel de fábrica en Toyota. De acuerdo con el modelo Toyota, una impresión superficial de la situación reai en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.%oyota tam­ bién espera de sus líderes que enseñen a sus colaboradores el modelo Toyota, lo que significa que deben com prender y vivir esta filosofía.^ Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuer­ zo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende. En las empresas occi­ dentales con líderes de puertas giratorias, ninguno de éstos está en su sitio el tiempo suficiente para construir una cultura madura de acuerdo con su vi­ sión personal (algunas de las empresas con más éxito son una excepción tal como analizaremos en el capítulo 22l). Por lo tanto, cambiar la cultura cada vez que un nuevo líder llega a la oficina significa necesariamente una sacu­ dida superficial de la empresa sin desarrollo profundo o de lealtad por par­ te de los empleados. El problema con una persona externa liderando cam­ bios radicales en la cultura es que la organización nunca aprenderá —pierde la habilidad de agregar logros, errores o principios perdurables—. Estos afectan a la habilidad de ios líderes para efectuar cambios efectivos. Por otra parte, y en términos de Deming, Toyota aplica «constancia del propósito» a través de la organización, lo que establece los fundamentos para un lideraz­ go consistente y positivo, así como un entorno de aprendizaje. No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue conformada por la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda. Hay una larga línea de líderes distinguidos y reconocidos de esta fa­ milia, empezando con Sakichi Toyoda, que convirtió la Toyota Automatic Loom en una de las primeras fabricas de telares del mundo y su hijo Kiichiro Toyoda que fundó la Toyota Motor Company. Tal como hemos analizado en el capítulo 2, ayudaron a dar forma al modelo Toyota. Entre sus profundos impactos en la empresa, personificaron el espíritu de innovación que guía a Toyota y la filosofía práctica de los líderes de Toyota. Las características de li­ derazgo de Toyota, particularmente aceptar enfrentarse a objetivos que pa­ recen imposibles y la necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las manos, evolucionaron del liderazgo de estos dos fundadores de la empresa Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi Toyoda, fue director general y luego pre­ sidente de Toyota Motor Manufacturing durante los años más vitales para 1. Jim Coüins, Good to Great (New York: H arper Business, 2001). (Publicado en len­ gua española con el título Empresas que sobresalen por Ediciones Gestión 2000. N. delE.)

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

253

Principio 9

la empresa después de la guerra y su crecimiento en una potencia global. Jugó un papel clave en la selección y en dar autonom ía a los líderes que conformaron las ventas, la fabricación y desarrollo de productos. Parecía disponer de un sexto sentido para identificar a los individuos que poseían las profundas cualidades de liderazgo que se necesitaban para modelar el futuro de Toyota. Podría decirse que un heterodoxo como Taichii Ohno nunca hubiese sobrevivido, simplemente prosperando, en una empresa conservadora como Toyota sin el apoyo ejecutivo de Eiji Toyoda (Womack, Jones and Roos, 1991). Pero Toyoda era como el propietario de un equipo de baloncesto que necesitara a alguien como Ohno para darle la vuelta ai equipo, un entrenador testarudo y apasionado con visión audaz, un motivador disciplinario que conociera eljuego de la fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros.

EL PRIMER PRESIDENTE AMERICANO DE TOYOTA MOTOR MANUFACTURING Dado que el modelo Toyota consiste en tomar decisiones lentamente, después de considerar profundam ente las alternativas (vea nemawashien el capítulo 19), no era de sorprender que Toyota tomase mucho tiempo an­ tes de establecer NUMMI, su prim era instalación en América, y entonces tomó su tiempo para construir Toyota, Georgetown. Aunque Toyota con­ fiaba en líderes americanos, había un «coordinador» de Toyota que desde el japón hacía de m entor detrás del escenario y el ejecutivo de más alto ni­ vel también estaba en japón. Por ello fue una gran novedad cuando en 1999, Gary Convis fue nominado presidente americano de Toyota Motor Manufacturing en Kentucky. Su selección en esta posición critica —liderar eí sistema de fabricación más grande de Toyota fuera del Japón— repre­ sentó para Toyota en Estados Unidos una inflexión a la madurez. Los eje­ cutivos de Toyota invirtieron quince años para convertir Convis en alguien en quien confiar para llevar el estandarte del modelo Toyota, pero el re­ sultado fue un verdadero líder Toyota. Su prim er trabajo fuera de la Michigan State University fue en la divi­ sión Buick de GM, en la que, durante tres años, trabajó en ingeniería y pro­ ducción. En 1996 pasó de GM a Ford. No fue alguien que saltara de em ­ presa a empresa y permaneció en Ford, ascendiendo paulatinamente y a lo largo de 18 años, en la organización de producción, cuando tuvo la opor­ tunidad de ser entrevistado para ayudar a liderar la empresa conjunta en­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

254

Las claves del éxito de Toyota

tre Toyota y GM, ocupando la posición de director general en la planta de NUMMI. Ford estaba en dificultades y parecía un buen momento para ex­ plorar nuevos pastos. Poco se imaginaba Gary que no sería un simple movi­ miento en su carrera. Su vida, filosofía personal y forma de mirar al mundo cambiaría espectacularmente cuando aprendió a com prender el modelo Toyota. Después de 15 años como estudioso del TPS, Gary se mostraba op­ timista, animado, pero con humildad, acerca de lo aprendido de Toyota como si fuese un nuevo empleado tomando contacto con su primera adap­ tación: Siempre estoy aprendiendo, pero no pienso que haya terminado mi desarrollo como ser humano. Ahora una de misfunciones principales es hacer crecer a otros americanos para seguir este camino. Lo llaman el DNA de Toyota, el modelo Toyota y el TPS — ambos están muy integrados. Como otros ejecutivos en Toyota, Convis pone más énfasis en la expe­ riencia en el trabajo que en brillantes conocimientos teóricos, lo que su­ braya las declaraciones de los ejecutivos de Toyota «fabricamos coches, no intelectuales». De hecho son tan aptos para hablar de filosofía como de tuercas y tornillos. Pero la filosofía que guía los principios del modelo Toyota está siempre enraizada en la práctica de tuercas y tornillos. Gary ha­ bla de una manera que se desaprueba a sí mismo, pero a la vez con orgullo, característica en sus hermanos japoneses. Estoy donde estoy debido al error y ensayo, los fallos y la perseverancia. Este error y ensayo fue en fábrica bajo la dirección de mis mentores japoneses. Estoy muy orgulloso de haber crecido con Toyota. Algunas personas desearían mirar a estos 18 años y decir «bien, oye, estuviste 20 años en la industria del automóvil antes de los 18 que has estado en Toyota; eres una especie de lenta flor de prima­ vera». Pero este negocio no creo que sea de aquellos en que haya flores de prima­ vera rápidas. Por experiencia hay mucho que decir y, cuando se disfruta con lo que se está haciendo, los días no se hacen largos, son divertidos y es algo que se es­ pera hacer mañana. Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos en Toyo­ ta que ayudaron a crear el TPS. Por lo que cuando le conocí me sorprendió que no quisiera hablar de tuercas y tornillos, de JIT yjidoka. Deseaba hablar de la filosofía TPS y de la importancia de la cultura. Sacó un dibujo (ver fi­ gura 15-1) que obviamente había preparado cuidadosamente para poder presentar lo que había aprendido del TPS a través de años de vivencia real. Aunque el enfoque técnico incluye plazos de entrega cortos y aparece de manera prom inente en la definición, es de igual importancia «compromewww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 9

255

ter a las personas con los objetivos». Convis contempla el TPS como un asunto con tres lados, donde sólo un lado contiene las herramientas técni­ cas usualmente asociadas con la producción lean—JIT, jidoka, heijunka, et­ cétera. De acuerdo con Convis, son solamente herramientas técnicas y so­ lamente pueden ser efectivas con la gestión correcta y la filosofía correcta— la manera básica de pensar. En el centro del TPS están las personas. La práctica del genchi genbutsu es fácil de adoptar como filosofía corpo­ rativa y los recién llegados pueden ser enviados a fábrica con la consigna de «vaya y vea» para que, después, vuelvan para informar de io que han visto. Pero en Toyota, esto no es simplemente una lección para que un neófito TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo coste y plazos cortos de entrega mediante ei compromiso de las personas en los objetivos. Gestión • Un verdadero norte • Herramientas para enfocar la atención de la dirección • Vaya y vea • Resolución de problemas • Gestión de proyectos • Habilidades de presentación • Cultura de apoyo

FILOSOFÍA Filosofía / Pensamiento básico • Primero e! cliente • Las personas son el activo más importante ■ Kaizen • Vaya y vea » Enfoque en fábrica - Dé realimentación a ios miembros del equipo y gane su respeto • Pensamiento en la eficiencia - Condición verdadera (vs. aparente) - implicación total del equipo (vs. individual)

Figura 15-1. Una visión de un líder de Toyota del Sistema de Producción

de Toyota.

Fuente: Gary Convis, Presidente de TMMK.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

256

Las claves del éxito de Toyota

* aprenda/E l ejecutivo o directivo debe ir y mirar para com prender real­ mente la situación rea! en el nivel de trabajo'Los gestores no gestionan so­ lamente tecnologías o tareas; El núcleo abso­ luto de la filosofía Toyota es queia cultura debe apoyar a las personas que hacen el trabajo. La gerencia debe demostrar todos los días su compromi­ so con ia calidad, pero finalmente son los trabajadores los que hacen la ca­ lidad y uno no puede decir a las personas que son importantes y poner en riesgo su salud y seguridad para conseguir las metas de producción de este día. Esto conduce a un juego complejo de filosofías y prácticas interrelacionadas, tal como Convis describe: Las personas harán, básicamente, lo que los directivos quieren que hagan. Pero si eso es consistente, si no se sienten bajo un arma de doblefilo y no están go­ bernados por prioridades diferentes, aprenderán lo que es realmente importante)' lo que no lo es. Las dos prioridades son muy claras —primero, la calidad y la se­ gundad. Esfuerzo extra. Cuidado extra. Es el tipo de cultura que esperamos crear por la manera en que gestionamos nuestro negocio.

LA PRIMERA LECCIÓN DE GESTIÓN: PONER PRIMERO AL CLIENTE Shotaro Kamiya fue para Toyota Motor Sales lo que O hno fue para el Toyota Production System. Su liderazgo definió la filosofía de ventas de To­ yota. Como la mayoría de los líderes Toyota, Kamiya podría describirse como una persona hecha a sí misma. A diferencia de la mayoría de líderes actuales de Toyota, que son reclutados directamente al term inar la escue­ la, ingresó en Toyota como director de ventas en 1935, cuando se formó Toyota Motor Company. Toyota necesitaba contratar personal experimentado y Kamiya había trabajado en Mitsui Trading Company (un socio muy cercano a Toyota) y poseía una gran experiencia internacional en Estados Unidos y Europa. Kamiya acabó creando la red de vendedores Toyota en japón y también fue responsable de la expansión de ventas de Toyota en Estados Unidos. Final­ mente fue nom brado presidente honorario de Toyota. Una frase famosa de Kamiya refleja la filosofía de «primero el cliente» que predicó y arraigó en otros a través de su carrera. El orden de prioridad, en relación con los beneficiados por la venta de un au­ tomóvil, debe ser el cliente, después el concesionario y finalmente, elfabricante. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

257

Principio 9

Esta actitud es el mejor enfoque para ganar la confianza de los clientes y vende­ dores y, finalmente, proporciona crecimiento al fabricante. A diferencia de la tendencia en Estados Unidos donde, para incentivar las ventas, se em plean exposiciones, la tradición japonesa utiliza la venta puerta a puerta. En el Japón las empresas de automóviles tienen abundan­ te información de los clientes y saben cuándo hay que llamar a la puerta. Por ejemplo, cuando Mika esté cerca de la edad de conducir, recibirá la vi­ sita de un concesionario con el Toyota más adecuado a sus necesidades. La atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa. Si los clientes necesitan una reparación del automóvil es casi seguro que llamarán al con­ cesionario para pedir ayuda en lugar de tratar con un impersonal departa­ mento de mantenimiento. Esto apoya la meta de Toyota de tener clientes de por vida... e, incluso, en la vida de sus descendientes. Toyota utilizó esta prácdca de puerta a puerta y después a sus concesio­ narios como una forma de enseñar a los nuevos empleados cómo ver y com prender las cosas desde el punto de vista del cliente. Le pregunté a Tashiaki «Tag» Taguchi, presidente y director ejecutivo de Toyota Motor, en Norteamérica, si podría recordar alguna experiencia especial en su vida de cuando realmente aprendió lo que era el modelo Toyota y recordó una experiencia tem prana que había tenido vendiendo coches. La primera rp.isión que tuvefue de novato en prácticas... Tuve que pasar por varios departamentos operativos de Toyota Motor Sales Company y tres de no­ sotros fuimos enviados a los concesionarios para ver si el personal de fábrica se podría beneficiar de estar unos meses con los concesionarios. Por lo tanto, estuve cerca de cinco meses con el concesionario en Nagoya, donde visité casa por casa llevando folletos y en este tiempo vendí un total de nueve coches entre nuevos y usados. Pero b importante fue aprender de los clientes. Creo que Toyota está in­ tentando dar a los novatos una oportunidad de aprender de sí mismos. Incluso hoy, un novato tiene como bautismo ir uno o dos meses a un concesionario, para aprender. La razón de ir a la fuente para ver y com prender (genchi genbutsu) es am­ pliar la comprensión de lo que quiere el cliente. Para los líderes no es sufi­ ciente estudiar minuciosamente ios datos de marketing o escuchar las pre­ sentaciones de marketing y obtener un concepto abstracto del cliente. La venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un cliente, significa comprar un Toyota. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

258

Las claves del éxito de Toyola

EL DIRECTOR DE PROVECTO: EL ESLABÓN CRÍTICO PARA LA INNOVACIÓN, EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE En una empresa tradicional de automóviles, es difícil señalar dónde re­ cae la responsabilidad real en un programa para el desarrollo de un nuevo vehículo. Muchos departamentos y muchos ejecutivos tienen responsabili­ dades parciales. Si usted desea encontrar quién es el responsable de un pro­ grama para el desarrollo de un nuevo vehículo en Toyota, busque al direc­ tor de proyecto, porque es el responsable. En muchos aspectos, el director de proyecto personifica el enfoque de liderazgo en Toyota {tal como vimos en los capítulos 5 y 6). La importancia de una persona dentro de una organización suele estar directam ente relacionada con el núm ero de departam entos o personas que dependen directamente de él. Es la jerarquía descendente de gestión. Si se juzga por este criterio, el director de proyecto en Toyota es una per­ sona poco importante. Mientras que miies de asociados a Toyota trabajan en el programa para un nuevo vehículo, del director de proyecto solamen­ te dependen, quizá, media docena de personas. Esto es debido a la estruc­ tura organizativa matricial de la ingeniería en Toyota (ver figura 15-2 de Cusumano y Nobeoka, 1998)?. Cada Centro de Vehículos 1, II, y III está focalizado en una familia de productos — con tracción posterior, con tracción anterior, y utilitarios/ furgoneta— . Los grupos funcionales dentro de cada centro, como inge­ niería de carrocerías e ingeniería de bastidores, con grupos de especiali­ dad técnica (funcionales) con su propio director general. El director ge­ neral controla a los ingenieros y los asigna a los proyectos, efectúa las evaluaciones de comportamiento y similares. El director de proyecto con­ trola el program a de vehículos y es responsable del resultado pero no de las personas que trabajan en el proyecto. El director de proyecto tiene que depender de todos ios grupos funcionales que le proporcionan las perso­ nas para conseguir la ejecución del trabajo. Mientras que en América hay un adagio que dice que los gestores han de tener la autoridad adecuada a su responsabilidad, el sistema de director de proyecto trabaja al revés de 2. Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How MultiProject Management is Transjorming Product Development at Toyota and Other Companies (Nueva York: Free Press, 1998).

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Director del Centro

Figura 15-2.

^

Director de Proyecto

|^ j

Director General Funcional

Organización m atricial en Toyota para el desarrollo de productos

3.

3. Impreso con la autorización de The Free Press, una División de Simón & Schuster Adult Pubiishing Group, de! libro Thinking Beyond Lean: How MulU-Project Management is TransformingProducl Development at Toyota and Other Compamesáe Michaei A. Cusumano y Kentaro Nobeoka. Copyright © 1998 Michaei A. Cusumano y Kentaro Nobeoka.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

260

Las claves del éxito de Toyota

este sentimiento y este papel podría ser incómodo para la mayoría de los gerentes americanos. John Shook, antiguo director en Toyota y estudioso toda la vida del TPS describe este sistema como de «responsabilidad sin autoridad» y es una práctica común en Toyota, donde la autoridad formal está situada, nor­ malmente, un nivel arriba de 1a responsabilidad. Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de que sus ideas son correctas. La presentación a la autoridad formal de he­ chos sobre la situación real es la única justificación para la toma de deci­ siones. Este proceso fuerza a los directivos a exponer los hechos y desarro­ llar un caso convincente para su posición o aventurarse y probar que tienen razón mediante la demostración del éxito. Por ejemplo, en el caso del desarrollo del prim er Lexus, el concepto original de los ejecutivos era un vehículo exclusivo para el mercado americano y Ichiro Suzuki presionó para conseguir un vehículo con características más allá de las que ios eje­ cutivos al cargo de los grupos funcionales creían fuese posible. ¿Por qué el director de proyecto funciona en Toyota? Clark y Fujimoto (1991), escribieron un libro acerca del sistema de desarrollo de producto en Toyota y se refieren al director de proyecto como un director de pro­ yecto «peso pesado», lo que contrasta con las empresas de Estados Unidos, donde el director de proyecto es un «peso ligero», con muy poca autoridad real. Pero, por diseño, el director de proyecto no üene autoridad formal en el sentido americano. Los controles y equilibrios del sistema fuerzan al di­ rector de proyecto a vender sus ideas. Por otra parte, el director de pro­ yecto es una persona «con autoridad» e influencia que le llega desde dife­ rentes fuentes, incluyendo: • La «bendición» o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director de proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle ios recursos para eí éxito. • El control del programa del vehículo. Los grupos funcionales donde «re­ siden» los ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desa­ rrollo, que está controlado por eí director de proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño. • Liderazgo del programa. Los directores de proyecto son elegidos para esta posición honorífica debido a su currículo de excelencia en el li­ derazgo. Y aún más, solamente son nombrados de nuevo si tuvieron éxito en el programa anterior. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 9

261

• Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta po­ sición los que han dem ostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de proyecto es una persona con un en­ treno más amplio y en diversas especialidades de ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota. • Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha creado una cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el director de proyecto es un enlace crítico en este compromiso. Creo que la frase «director de proyecto peso pesado» no hace justicia al papel importante que desarrolla el director de proyecto. Suzuki era cono­ cido como el «Michael Jordán» de ios directores de proyecto. Su reputa­ ción provenía de repetidos logros técnicos que dem ostraron unas notables habilidades técnicas e intuición de ingeniero. En Toyota el director de pro­ yecto es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y conoce las «re­ glas del juego». A través de sus actuaciones de liderazgo, ilustra lo que es un excelente ingeniero.

LOS RASGOS COMUNES DEL LIDERAZGO EN TOYOTA Los líderes de Toyota denen diferentes enfoques y filosofías coherentes con el m odelo Toyota. La matriz de liderazgo en dos dimensiones de la figura 15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en Toyota del li­ derazgo en otras empresas. Por una parte, los líderes pueden dirigir me­ diante directivas arriba-abajo o directivas abajo-arriba relacionadas con es­ tilos para el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar decisiones por sí mismos. Hemos visto, repetidas veces, que los líderes en Toyota se apasionan por la implicación de las personas que están realizando trabajo con valor añadi­ do al mejorar los procesos. Por lo tanto, estimular la implicación de ios em­ pleados no es, por sí mismo, suficiente para definir a un líder Toyota. Ade­ más de las competencias de director general, se requiere una segunda dimensión, un «conocimiento exhaustivo del trabajo». En los años 80 se puso de moda en Estados Unidos pensar que el directivo con éxito podría ser un MBA que ingresando en cualquier negocio y prestando atención a las ci­ fras y utilizando los principios generales de gestión y liderazgo podría hacer­ lo funcionar inmediatamente para poner rápidamente la organización en forma. Ningún líder Toyota que se respetase suscribiría esta descripción. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

262 Líderes en Toyota

n o i»

o« «® ■ < '

*

aw

.q a

a

iQ °O ■ O± 'E < 9. i

'■P

Facilitador del grupo

Creador de una organización que aprende

«Tener autonom ía

Directivo burocrático

Experto en ia tarea

«Cum ple las reglas»

«Esto es lo que hay que hacer y có m o hacerlo. Hazfo»

Experiencia en dirección general

Figura 15-3.

Conocimiento exhaustivo dei trabajo

Modelo de liderazgo en Toyota.

El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de arriba-abajo y solamente tiene las competencias generales de gestión —directivo buro­ crático. Esto caracteriza a una gran cantidad de directivos en Estados Unidos. ¿ Qué efectividad puede tener si está intentando hacer funcionar la organización m ediante órdenes y control sin una profunda com pren­ sión de a dónde se va? Su única elección es preparar una gran cantidad de reglas, políticas y mediciones de comportamiento referidas a estas regías y políticas. Esto conduce a una gestión guiada por métricas que se aleja de un enfoque hacia la satisfacción de los clientes o construir una organiza­ ción que aprende. Los líderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los empleados, pero realmente no comprenden el trabajo y se denom inan «facilitadores de gru­ po». Hay el sentimiento de que si un líder tiene fuertes habilidades de fa­ cilitador puede motivar a los empleados para trabajar juntos hacia metas comunes. Los facilitadores son catalizadores pero no pueden enseñar o guiar a los empleados más jóvenes en el contenido del trabajo. Los líderes de este tipo son interesantes para motivar equipos y ayudar a su desarrollo. ¿Pero, pueden realm ente apoyar o hacer de mentores de otros en cosas www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 9

263

que no comprenden? No disponen de la experiencia parajuzgar los traba­ jos excelentes y las contribuciones de sus colaboradores. El siguiente tipo es un líder estilo arriba-abajo con fuerte conocimiento del trabajo —un experto en la materia al que le faltan habilidades para con­ ducir personas y puede ser un director de tareas muy severo— . El director de tareas trata a sus subordinados como muñecos, tirando de todas ias cuerdas en el momento correcto, lo que es un gran inconveniente, ya que si una cuer­ da falla o se tira fuera de tiempo puede causar el colapso del proceso. Este Upo de líder puede desconfiar de otros con menos experiencia!|Al igual que el líder burocrático, da órdenes, pero para hacer cosas específicas y tal como lo ha ordenado. Ésta es la definición de microdirectivo.^ En contraste, los líderes Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar, y liderar personas, son res­ petados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habi­ lidades de liderazgo. Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones.fDe he­ cho, a m enudo lideran y mentorizan haciendo preguntas.'El líder hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan. Presentamos al líder Toyota como parcialmente situado en todos los cua­ drantes de la figura 15-3. Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene su papel en el momento y lugar apropiado. Pero su papel primordial es el de creador de una organización que aprende —un distintivo muy acusado de la cultura Toyota—, Las raíces del liderazgo Toyota proceden de la familia Toyoda, que desarrolló el Principio 9 del modelo Toyota: Haga crecer a Líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Si damos un vistazo a todos los grandes líderes en la historia de Toyota, podemos ver que tienen en común varios rasgos: • Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota con­ tribuya añadiendo valor a la sociedad. 8 No se desvían nunca de los preceptos de i modelo Toyota DNA y viven y se moldean alrededor de éstos y facilitan que todos los puedan per­ cibir. • Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yen­ do al gemba—que es el lugar donde realm ente se lleva a cabo el tra­ bajo que añade valor. • Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apo­ yar a sus colaboradores. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

264

Las claves dd éxito de Toyota

Hay una frase que se repite a m enudo en Toyota, «antes de hacer auto­ móviles, hacemos personas».' La meta de los líderes Toyota es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el mo­ delo Toyota en todos los ámbitos de la organizador^. El reto real de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, eí conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad para desarrollar per­ sonas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente. La compensación por esta dedicación es más profunda y duradera para la competitividad y longevidad de una empresa que utilizar un líder para re­ solver simplemente problemas financieros inmediatos, tomar la decisión correcta para una situación dada o proporcionar nuevas soluciones acor­ to plazo para sacar de apuros a una empresa en mala situación. Lina em­ presa que hace crecer a sus líderes y define el papel último del liderazgo como «construir una organización que aprende» está poniendo los ci­ mientos para un verdadero éxito a largo plazo.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

16

Principio 10:

Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la Filosofía de su empresa El respeto a las personas y desafiarles constantemente a que lo hagan me­ jor ¿son contradictorios ? Respetar las personas significa respeto a su inteli­ gencia y capacidad. Usted no espera que despilfarren su tiempo. Usted res­ peta sus capacidades. Los americanos piensan que el trabajo en equipo es algo así como usted me cae bien y yo le caigo bien. El respeto mutuo y la con­ fianza significan que yo confío en usted y le respeto porque usted hará su tra­ bajo de manera que tendremos éxito como empresa. No significa que nos ten­ gamos que gustar. Sam H eltm an

Vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, North America (uno de los cinco primeros americanos contratados por Toyota, Georgetown)

LA FORMA VERSUS LA FUNCIÓN DE LOS EQUIPOS

A través de NUMMI, su empresa conjunta con Toyota, General Motors tuvo una oportunidad única para aprender el TPS, de prim era mano. En los últimos años han mejorado en la aplicación del TPS, pero ya no es lo mismo. En las últimas etapas de su em presa conjunta, GM intentó calcar el TPS a través de la organización. Entre las cosas que GM copió, estaba la estructura de grupos de trabajo, que consisten en pequeños grupos de trabajo de cuatro a ocho personas que utilizan un líder de equipo cuyo papel es de apoyo y coordinación del grupo. Este líder no desarrolla tra­ bajos manuales salvo si falta alguien. Alrededor de tres o cuatro grupos de trabajo inform an al supervisor de prim era línea, denom inado «líder www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

265

266

Las claves del éxito de Toyota

de grupo» y con nivel de asalariado. El rol de estos líderes es crucial para resolver los problemas e im píem entar mejoras continuas (kaizen). Para estos líderes de equipo en GM, era un nuevo rol. Ellos añadían un nivel en el organigrama, y por lo tanto se tenía que justificar su existencia. En un momento en que un ejecutivo quiso conocer cuáles eran los resulta­ dos de estos grupos, GM puso en marcha un estudio para determinar, a io largo de la organización, cómo estos líderes empleaban su tiempo, a la vez que un estudio paralelo para los líderes de equipo en NUMMI. La abrumadora diferencia entre los líderes de equipo de GM y NUMMI indicó que los líderes de GM, en realidad, no entendían su rol. De hecho, solamente en el 52% del tiempo, los líderes de GM hacían algo que se podía identificar como trabajo, mientras que en NUMMI los líderes de equipo estaban de forma activa apoyando a los trabajadores de la línea de montaje y empleaban el 90% del tiempo haciendo tareas de produc­ ción. Algunas de las cosas que hicieron los líderes de NUMMI fueron; • 21% del tiempo empleado en sustituir trabajadores que estaban au­ sentes o de vacaciones. Los líderes de GM lo hicieron en el 1,5% de su tiempo. • 10% del tiempo empleado en asegurar un flujo uniforme de piezas para la línea. Para los líderes de GM fue un 3%. • 7% del tiempo empleado comunicando activamente información re­ lacionada con el trabajo. Para los líderes de GM fue nulo. • 5% del tiempo empleado observando el equipo de trabajo con el ob­ jeto de anticipar problemas. Esto no sucedió en GM. Los líderes de equipo en GM estaban básicamente focalizados en rele­ vos de emergencia para los trabajadores {por ejemplo, para que dichos tra­ bajadores pudieran utilizar la sala de descanso), inspección de calidad y re­ paraciones. Cuando no había problemas inmediatos ni emergencias, iban a un cuarto para descansar. Era obvio io que faltaba a los líderes de GM: no tenían el Sistema de Producción Toyota o la cultura de apoyo. Habían co­ piado y adquirido, simplemente, la estructura del grupo de trabajo en un sistema tradicional de producción en masa. La lección fue clara: no implemente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua tarea de im­ plantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 10

267

EL PRINCIPIO: DESARROLLAR UN TRABAJO INDIVIDUAL EXCELENTE A LA VEZ QUE SE PROMOCIONA EL TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

Si habla del Sistema de Producción Toyota con alguien de Toyota difí­ cilmente evitará que le hablen de la importancia de! trabajo en equipo. Todos los sistemas están para apoyar que el equipo haga su trabajo con va­ lor añadido, pero los equipos no hacen trabajo con valor añadido, lo hacen las personas. Los equipos coordinan e! trabajo, motivan y aprenden entre sí. Los equipos sugieren ideas innovadoras, también por presión de los compañeros. Sin embargo, para ia mayoría de personas, es más eficaz ha­ cer el trabajo detallado necesario para obtener el producto. Los equipos pueden coordinar en las reuniones pero, en la mayoría de los casos, no se puede obtener una gran cantidad de trabajo detallado si las personas emplean todo su tiempo en reuniones. Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y trabajo en grupo y entre excelencia individual y efectividad en equipo. Aunque es importante el equipo de trabajo, tener a las personas trabajan­ do juntas en un grupo no compensa si falta la excelencia individual o la comprensión del sistema Toyota. Se necesitan personas con trabajo exce­ lente para conseguir equipos excelentes. Es por esto que Toyota pone este esfuerzo trem endo en la búsqueda y selección de posibles empleados. Quiere las personas adecuadas para entrenarlas y darles autonom ía para trabajar en equipo. Cuando, después de varios meses de búsqueda, Toyota selecciona una persona entre cientos de candidatos, está lanzando un men­ saje —las capacidades y características de la persona son importantes—. Los años invertidos preparando cuidadosamente a cada persona para desarro­ llar profundamente su conocimiento técnico, una amplia gama de habili­ dades y la comprensión de la filosofía Toyota hablan de la importancia de las personas en el sistema Toyota. Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la em ­ presa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa tenga éxito. El Sistema de Producción Toyota se conoció, originalmente, como «respeto por el sistema humano». A medida que lea sobre este tema, advertirá que el modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o menos generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y respetar, a la vez, a las personas. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

268

Las claves del éxito de Toyota

PUESTA EN MARCHA DE UNA INSTALACIÓN TOYOTA EN NORTEAMÉRICA: UNA OPORTUNIDAD PARA CONSEGUIR LA CULTURA ADECUADA

Cuando Toyota inició la instalación de su servicio de recambios en Hebrón, Kentucky, el equipo directivo había aprendido por experiencia que un arranque con éxito dependía mucho más de la creación de una cultura Toyota que de la construcción de una instalación con la tecnología adecua­ da. Años antes, Toyota había instalado en Ontario, California, un centro glo­ bal para distribución de recambios. Además de los recursos de planificación y estudios que se aplicaron para la puesta en marcha de la instalación, el equipo de dirección creía que sería una experiencia de desarrollo personal que se podría mejorar después de la puesta en marcha. La visión a largo pla­ zo de la instalación en Hebrón fue disponer de un servicio de recambios ope­ rado por equipos de trabajo con autonomía, tai como en japón. Pero la ex­ periencia en Ontario había puesto de manifiesto que podría ser prematuro dar autonomía a las personas tan rápidamente al inicio de las actividades. Hasta que las personas y los equipos no comprendan realmente el modelo Toyota y el TPS, no estarán en situación de ser autónomas. Tres años después del inicio de las actividades, visité Hebrón. La dirección todavía estaba en el proceso de implementar lentamente los equipos de tra­ bajo y garantizando autonomía a los trabajadores. ¿Es que lo que hacen estas personas es tan complejo que necesitan más de dos años para estar prepara­ das para participar en equipos de trabajo? Según Ken Elliott, director del centro: «No estamos construyendo un almacén, estamos construyendo mía cultura. Ese es el motivo por el que hemos fogrado el éxito que tenemos.» Pensaba que valía la pena el tiempo invertido en desarrollar primero la cultura, porque «tenemos una oportunidad de conseguir la cultura adecuada». En Hebrón, empezaron construyendo una cultura con la aplicación de un proceso de tres etapas para seleccionar a los mejores asociados. Se tar­ dó cerca de un año para realizar la mayor parte de la contratación. Primero fue el proceso de solicitud escrita. No fue difícil conseguir solicitudes. Se publicó en un periódico local que Toyota deseaba abrir una instalación y habría nuevos empleos. El resultado de la noticia proporcionó 13.500 soli­ citudes para 275 empleos. Segundo, de este fondo seleccionaron aleato­ riamente un subconjunto para participar en una feria de empleo donde hubo oportunidades para reuniones informales y evaluaciones. Tercero, una muestra aleatoria de los que habían superado el test de la feria de em­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

269

Principio 10

pleo fueron invitados a unas reuniones de tres horas con entrevistadores. Se utilizó aleatoriedad para asegurar imparcialidad y diversidad. Después de un test de conocimientos básicos, test de drogas y examen físico, a ios fi­ nalistas se les ofreció empleo. Las fases iniciales del proceso de selección fueron diseñadas para filtrar el número de solicitudes a una cantidad razonable. La feria de empleo fue diseñada por Toyota basándose en los principios del modelo Toyota. Las metas fueron educar a los solicitantes en la filosofía Toyota y ver quiénes encajaban. La feria incluía presentaciones de la historia y cultura de Toyota y de las operaciones del servicio de recambios, un vídeo real de cómo se trabaja en este tipo de actividades, una exposición de los beneficios de Toyota, una perspectiva del proceso de selección y finalmente un test es­ crito. La tercera parte del proceso fue la más importante, con la entrevista cara a cara para determ inar si Toyota podría m odelar los valores indivi­ duales y las características personales dentro del modelo Toyota. Un año antes del lanzamiento completo, se habían contratado 37 asociados para el equipo de diseño que desarrolló el proceso operativo y otros 20 asociados fueron asignados a roles de apoyo. Estos asociados ayudaron en las entre­ vistas de los otros asociados que posteriorm ente se unirían a sus equipos. Algunos asociados tuvieron que esperar un año o más para recibir su ofer­ ta real de trabajo. Aun así, este proceso fue relativamente rápido e informal comparado con el proceso en otras instalaciones, como Toyota, Georgetown, donde los test de aptitud se entregaron a los solicitantes y los solici­ tantes fueron puestos en equipos para resolver problemas mientras eran filmados en vídeo y tuvieron que esperar, a veces, uno o dos años para re­ cibir su oferta de trabajo. De su experiencia en O ntario, Elliott había aprendido la im portancia de un despegue gradual y sistemático. Por lo que el equipo de Hebrón de­ sarrolló un proceso de im plem entación en cuatro fases y un período de cerca de 11 meses. En la fase uno, la instalación trabajó a un nivel muy bajo de volumen con lo que hubo mucha holgura para desarrollar correctamente los deberes del trabajo y las responsabilidades. Los equipos ejercitaron los procedimientos operativos básicos, a m enudo de una m anera rudimentaria, probaron los procedimientos estándar de operación, y entrenaron y enseñaron a otros. En la fase dos, la dirección seleccionó los mejores proveedores para que en­ viasen pequeñas cantidades de recambios a las operaciones, y hubo sólo unos pocos problemas de recepción a tiempo. En la fase tres, a los equipos www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

270

Las claves del éxito de Toyota

se añadieron pequeños proveedores que no eran demasiado sofisticados en su fabricación y sistemas logísticos. Esto añadió variabilidad al proceso y exigió más de los asociados. En la fase cuatro, Finalmente añadieron a la línea los proveedores de alto volumen. En cada fase, la dirección dedicó su tiempo a enseñar más sobre el modelo Toyota. Este proceso escalonado permitió, además, la incorporación gradual de los asociados, de forma que todos los 230 no fueron entrenados al mismo tiempo. Entre cada una de estas fases hubo, también, múltiples simulaciones reales previas a la eje­ cución real de un nuevo proceso. Cada fase era más exigente, pero las fa­ ses previas habían formado un conjunto de habilidades y rutinas, además de confianza. El resultado fue un arranque muy suave, Empleando métricas tales como «fíll rate» (porcentaje de partes disponibles cuando el cliente ías pide), la instalación de Hebrón fue el mejor lanzamiento de cualquier ins­ talación Toyota en Norteamérica. EL DESARROLLO DE EQUIPOS EN TOYOTA: NO ES UNA PROPUESTA DE «UN MINUTO»

Cuando visité la instalación de H ebrón me sorprendieron las múlti­ ples referencias al «liderazgo situacional» que habían aprendido de Ken Blanchard, el famoso autor del libro The One Minute M a n a g erSólo era uno de los varios modelos de liderazgo que habían aprendido, pero de golpe me pareció incongruente con la filosofía Toyota. Me m ostraron un m odelo evolutivo de rendim iento elevado para equipos de trabajo, que habían obtenido de un «taller» con Blanchard, quien les había en­ señado a pensar sobre el proceso gradual de desarrollo en los equipos de trabajo. Esto me llevó a leer The One Minute Manager Buüds High Performing Teams2 (Blanchard, Carew, and Parisi-Carew, 2000). Es un libro similar a los otros de la serie One Minute Manager. Su premisa básica es que ios grupos se han de desarrollar a lo largo del tiempo y no pueden saltar de inmedia­ to desde un grupo de personas a un equipo de alto rendim iento. Blan­ chard describe cuatro etapas en el desarrollo de los equipos: 1. El directivo de Un Minuto. 2. E) directivo de Un Minuto crea equipos de alto rendimiento. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

271

Principio 10

Etapa 1: Guía. El grupo necesita una dirección fuerte dei líder y debe com­ prender la misión básica, reglas de compromiso y herramientas que han de emplear sus componentes. Etapa 2: Insatisfacción. E! grupo empieza a trabajar, lo cual es mucho menos divertido que hablar de grandes visiones de éxito, y los componentes des­ cubren que trabajar en equipo es más duro de lo que habían pensado. En esta etapa continúan necesitando una dirección fuerte (estructura) del lí­ der pero también necesitan gran cantidad de apoyo social para poder te­ ner éxito en una dinámica social exigente que no comprenden. Etapa 3: Integración. El grupo empieza a desarrollar la imagen deseada de los roles de cada miembro del equipo y empieza a ejercer control sobre los procesos del equipo. El grupo se enfrenta al reto de aprender sobre los ro­ les, metas, normas y estructura del equipo. El líder no ha de proporcionar demasiada dirección sobre la tarea pero el equipo todavía necesita mucho apoyo social. Etapa 4: Productixñdad. El grupo está cohesionado y funciona como un equi­ po de altas prestaciones con poco apoyo de tarea o apoyo social del líder. Se hizo evidente que con este modelo simple, Toyota estaba com binan­ do el pensamiento TPS con el modelo de liderazgo situacional en algo nue­ vo y diferente y mucho más potente. El libro de Blanchard y otros se orien­ ta hacia personas que se juntan en grupos de trabajo y reuniones. Esto es lo que suelo pensar de los grupos temporales de resolución de problemas. Toyota estaba formando equipos de trabajo que a diario hacían una tarea muy sintonizada, además de hacer mejoras de proceso como grupos de so­ lución de problemas, Era mucho más que reuniones de grupos de trabajo. La combinación de conceptos de liderazgo situacional con los procesos muy elaborados deí TPS conduce a algo que no puede explicarse en un mi­ nuto. De hecho, en el libro de Blanchard, una de sus etapas parece que se desarrolla en unas pocas reuniones, tal como la etapa 3, Integración, que también puede suceder en una reunión bien facilitada. A Hebrón le costó más de tres años llegar a la etapa 4. ¿Es que se atascaron en la etapa 3 por­ que los directivos eran lentos y los trabajadores de mentalidad inferior? Muy al contrario. Tal como hemos visto anteriorm ente en el libro, el TPS está basado en un proceso técnico particularm ente exigente —el flujo ideal de una pieza—. El flujo involucra una elevada coordinación entre cada etapa del proceso y esta coordinación ayuda a construir equipos de trabajo efectivos. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

272

La figura 16-1 ilustra el efecto del flujo en el funcionamiento del equi­ po. En la mitad superior tenemos eí trabajo tradicional en lotes y colas. Cada trabajador hace su trabajo a su propio ritmo y crea un inventario —en este caso, con sobreproducción y despilfarro. Con este sistema, el si­ guiente operario en el proceso es ajeno a cualquier problema que se pre­ sente aguas arribas o aguas abajo. En tanto tenga material en el inventario de entrada y el trabajador esté autorizado a producir tanto como quiera en la cola de salida, puede trabajar feliz, sin preocuparle lo que sus compañe­ ros estén haciendo. En el supuesto de que un trabajador opere con defec­ tos, puede no aparecer en este turno y, en tal caso, los trabajadores del siguiente turno ya se quejarían. Si el siguiente trabajador encuentra las uni­ dades defectuosas, es posible que se limite a separarlas y tome piezas bue­ nas de entre la gran cantidad que hay en el inventarío. La persona sentada en el puesto C tiene el mejor trabajo y posiblemente ha tenido que esperar muchos años para conseguir este trabajo cómodo.

Eq u ip os produciendo por lotes y en cola

Eq u ip os

produciendo en flujo de una pieza

Figura 16-1. Equipos y producción en lotes versus flujo de una pieza.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 10

273

Ahora llega el directivo «un minuto» y dice que es hora de trabajar en equipo (puede poner en lugar de Blanchard cualquier program a sobre formación de equipos de trabajo que haya experim entado), por lo tanto, todos se reúnen en la sala de conferencias para trabajar en la mejora de la productividad. Lo más probable que puede suceder es que el equipo se fo­ calice en la reducción del tiempo que se tarda en ejecutar el proceso de va­ lor añadido, el trabajo que se hace o trabajar en la creación de comodida­ des tales como la iluminación y colocar una fuente de agua fría. En los procesos de lote y cola, los traDajadores trabajan individualmente y por lo tanto es natural que se orienten hacia sus tareas individuales. Ahora consideremos el caso de un experto en TPS que analiza el proce­ so por lotes y en cola de la figura 16-1. El experto observaría inm edia­ tamente que no hay flujo y que hay una gran cantidad de despilfarro. La primera tarea del experto en TPS podría ser mejorar el flujo y eliminar la mayoría de inventario que se encuentra en el camino de enlazar las opera­ ciones entre sí. Los cuadrados son kanban: en cuanto hay una pieza sobre un cuadrado hay que parar. El experto desearía flexibilidad del personal de la célula, con una, dos o tres personas, según la demanda, por lo que, con el tiempo todos los componentes del equipo necesitarían aprender to­ dos los trabajos y rotar. Para reducir el número de personas en la célula y que cada persona pueda hacer diferentes trabajos el experto debe eliminar la silla. No puede haber trabajadores que se paran y sientan en la silla. Se necesita un equipo que cree valor para los clientes, haciendo solamente lo que se necesita. Ya podemos ver la etapa de «insatisfacción» viniendo rápi­ da y furiosamente del trabajador que ha perdido su silla. Además habrá más insatisfacción cuando el nuevo flujo ponga de manifiesto que el traba­ jo se puede hacer con dos personas, en lugar de tres. De hecho, las diferentes etapas descritas por Blanchard encajan muy bien con el proceso de implementación del TPS y los equipos de trabajo, tal como la dirección de recambios de Toyota aprendió, aunque el proceso tarda años y no minutos. Cuando se determ inó la operativa del servicio de recambios, aparte de un pequeño grupo de líderes que tenían experiencia con el TPS, los conceptos eran totalmente nuevos para los asociados recién contratados. En la etapa 1, el grupo de líderes explicó la visión, guiando a los miembros del equipo y efectuaron diversas simulaciones muy intere­ santes. La moral era elevada. Los miembros del equipo obtuvieron alguna concienciación del TPS, aunque realm ente no lo com prendieron. En ese m omento el líder de grupo tenía que ser muy directivo. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

274

A medida que la productividad del equipo fiie creciendo bajo la dirección de los líderes, se presentaron problemas naturales y reveses. Se inició la eta­ pa 2 y la moral bajó un poco. El equipo necesitó un poco de respaldo social del grupo de líderes, además de una dirección continuada. Sin embargo, al revés que el modelo Blanchard, eí grupo de líderes no pudo centrarse sola­ mente en el respaldo social y dejar de ser directivos, porque, en especial, aún estaban eliminando despilfarro y haciendo los trabajos más interdependientes. Por lo tanto, todavía era necesaria una combinación de direccionamiento y respaldo social mientras sus asociados eliminaban despilfarro y colabo­ raban con nuevas ideas a ia mejora de los procesos técnicos. Al cabo de tres años, el grupo de líderes apreció, finalmente, que sus asociados habían madurado hasta el punto de que, en algunas posiciones, podían asignar el rol de líderes a algunos asociados y animarles a ser más autodirecdvos. Ya estaban en la etapa 3 de Blanchard. El movimiento hacia la etapa 4 llegaría con la evolución de ios años. Tal como lo veo, la diferencia entre la versión «un minuto» del liderazgo situacional y la versión de Toyota es la diferencia entre celebrar reuniones con temas de actuación y trabajar realmente como equipo en un sistema de trabajo estrechamente coordinado y complejo. En un sistema coordinado, las personas ejecutan procedimientos de operaciones estándar que se han de sincronizar estrechamente, a través de todos los asociados, para conseguir que el trabajo se haga correctamente. Esta forma de creación dé equipos no se consigue con unas pocas reuniones bien facilitadas en una sala de confe­ rencias. LOS GRUPOS DE TRABAJO SON EL PUNTO FOCAL PARA RESOLVER PROBLEMAS

En una fábrica de automóviles convencional, el personai directivo o titu­ lado es el responsable de la resolución de los problemas, del aseguramiento de la calidad, del mantenimiento de los equipos y de la productividad. En contraste, en el Sistema de Producción Toyota, ios grupos de trabajo de pro­ ducción son la clave para resolver problemas (ver figura 16-2). Los que efectúan las tareas con valor añadido son los que están más fa­ miliarizados con el trabajo real y los problemas reales que afectan al traba­ jo. Dado que Toyota pretende dar valer añadido a sus clientes y son los componentes del equipo los que efectúan los trabajos con valor añadido, www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 10

275

Tamaño de! equipo

Figura 16-2.

Organización corriente en Toyota; operación de montaje.

Fuente: Bifl Constantino, ex líder de grupo, Toyols. Georgettwn.

los com ponentes del equipo se hallan en lo alio de la jerarquía. El resto de la jerarquía está para apoyarlos. En la siguiente línea de defensa se ha­ llan los líderes de los equipos, empleados que trabajan en la iínea, pero que tienen la posibilidad de una pequeña promoción. El líder de equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los componentes del equipo. Ei supervisor de primera línea es el iíder de gru­ po, responsable de liderar y coordinar diversos grupos. Para el estándar de muchas empresas, Toyota tiene una estructura organizacionaí que parece muy poco eficiente —muchos líderes para un pequeño núm ero de trabajadores— . Los líderes de equipo apoyan de cuatro a ocho trabajadores y la mayor parte del tiem po no desarrollan trabajos de producción. Los líderes de grupo tienen, norm alm ente, de tres a cuatro grupos. Este concepto de gestión de abajo arriba y de autonom ía de los emplea­ dos es un cliché en muchas empresas, pero en Toyota se lo toman muy en serio. El poco ámbito del líder de equipo obedece a razones de necesidad. En algunos aspectos, la gestión de abajo arriba del TPS es más exigente con los equipos porque el TPS elimina continuamente el despilfarro del flujo de valor, es decir, se reduce o elimina el inventario en el proceso y se elimi­ na el despilfarro en cada puesto de trabajo. Por otra parte, los layouts tradi­ cionales de trabajo se diseñan con despilfarro incorporado, o al menos se www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

276

Las claves del éxito de Toyota

ha prestado poca atención sistemática para hacer el layout eficiente y sin­ cronizado con otros procesos. Desde la perspectiva del trabajador, este despilfarro es un amortiguador. Ahora, hay que reducir este despilfarro y sustituirlo por otras tareas que añadan valor. De repente, el trabajador ha de estar más atento. Todo esto se podría argum entar como inhumano, si no fuese por el líder de equipo del sistema. El líder de equipo es como un médico de urgencias listo a saltar cada vez que hay un problema, tal como una llamada de ayuda a través del andón {capítulo 11). El líder de equipo también es una válvula de seguridad, siempre paseando por la línea atento por si surgen problemas, tal como componentes que faltan o alguien que se atrasa y necesita ayuda o relevo. Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, de los líderes de equipo y de los líderes de grupo se resumen en la figura 16-3 (corte­ sía de Bill Costantino, uno de los primeros líderes de grupo en la instalación de Toyota en Georgetown, Kentucky). Es notable la progresión en las res­ ponsabilidades desde componentes de equipo a líderes de grupo. Los miembros del equipo desarrollan trabajos manuales según estándar y son res­ ponsables de la resolución de problemas y la mejora continua. Los líderes de equipo tienen ciertas responsabilidades tradicionalmente desarrolladas por directivos aunque formalmente no lo son realmente y no tienen auto­ ridad disciplinaria sobre los otros componentes del equipo. Su rol princi­ pal es m antener la línea en funcionamiento sin problemas y produciendo piezas de calidad. Los líderes de grupo hacen muchas cosas que en otro caso deberían ser efectuadas por funciones especializadas de apoyo en re­ cursos humanos, ingeniería y calidad. Participan en la mayoría de las me­ joras de proceso, incluso en la introducción de nuevos productos y proce­ sos. Regularmente enseñan sobre temas concretos. Si es necesario, son capaces de permanecer en la línea y hacer los trabajos. En Toyota no exis­ te la figura de líder sin práctica. Este mismo sistema básico de líderes de equipo y líderes de grupo se aplica en cualquier lugar en Toyota y el almacén de recambios de Hebrón está evolucionando en este sentido. Algo similar se puede ver en ingenie­ ría. El equivalente de los líderes de equipos son los ingenieros séniors que dominan un área técnica específica y toman el rol de apoyar y desarrollar a los ingenieros júnior en su especialidad. En Toyota, cuando una persona está trabajando con niveles de producción de alto volumen —ya sea pro­ duciendo piezas, ingeniería, planos, planes de calidad o ventas— siempre www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 10

277

Miembro de Equipo (ME) • • • • •

Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual Mantener 5S en su área de trabajo Ejecutar rutinas de mantenimiento básico Buscar oportunidades de mejora continua Participar en actividades de grupo para la mejora continua

Líder de Equipo (LE)

• Arranque del proceso y control • Cumplir con las metas de producción • Responder a las llamadas de andón que hacen los miembros del equipo • Validar los chequeos rutinarios de calidad • Cubrir el absentismo • Formación • Ordenes de trabajo para mantenimiento rápido • Asegurar que se sigue el trabajo estándar • Facilitar las actividades en grupo pequeño • Mejora continua en proyectos en curso • Asegurar abastecimiento de piezas/materiales

Líder de Grupo

• Programación de la mano de obra/vacaciones • Planificación mensual de producción • Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras • Planificación Hoshin • Moral de los equipos • Validar las rutinas de calidad y los chequeos del líder de equipo • Coordinación entre turnos • Ensayos de proceso (cambios de proceso) • Desarrollo de los líderes de equipo y formación • Información/seguimiento de ios resultados en la producción diaria • Actividades para la reducción de costes • Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, et­ cétera • Coordinación del mantenimiento • Coordinación de los apoyos desde grupos externos • Coordinación del trabajo con procesos aguas arriba y aguas abajo • Resultados de seguridad en el grupo • Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo • Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo Figura 16-3. Roles y responsabilidades en Toyota.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

278

tiene un m entor inmediato para ayudarle en el día a día. A nadie se le deja tirado para que descubra las cosas por sí mismo, aunque el estilo del men­ tor es dar tareas exigentes y dejarle luchar hasta que «tire de! andón» y pida ayuda.

PARA TOYOTA, TODO LO QUE APRENDIÓ EN LA ESCUELA SOBRE TEORÍAS DE MOTIVACIÓN ES CORRECTO En algún momento de nuestra formación, la mayoría de nosotros apren­ dimos acerca de la motivación humana. Si hizo una clase, recordará una ver­ tiginosa selección de teorías y teóricos diferentes y no hay una forma clara de explicar quién tenía razón o estaba equivocado. ¿Qué teoría de la moti­ vación suscribe, implícitamente, Toyota? Pues resulta que todas. Todas las teorías se aplican en Toyota con gran resultado, aunque a menudo un poco desviadas de la teoría original. La figura 16*4 sintetiza el enfoque Toyota a las cinco teorías más rele­ vantes sobre la motivación. Las dos primeras teorías asumen que las perso­ nas están fundam entalm ente motivadas internamente: las características intrínsecas del trabajo las motivan, por sí mismas, a trabajar duro y hacer un trabajo de calidad. Las tres teorías siguientes asumen que las personas están fundamentalmente guiadas por factores externos —premios, castigos y mediciones de logro—. En Toyota se emplean todos estos enfoques para motivar a sus trabajadores. A continuación, los analizaremos uno por uno.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN INTERNA Jerarquía de las necesidades de Maslow. La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow contempla la motivación de las personas como la satis­ facción de sus necesidades internas. El nivel más alto de motivación será hacer las cosas que le realizan como persona, lo que se llama «autorrealización». Aunque hay unas pocas etapas por recorrer antes de conseguirlo. Las personas pueden trabajar solamente en un nivel elevado como el de la autorrealizacíón, si sus necesidades de bajo nivel están satisfechas —fisio­ lógicas (por ejemplo teniendo suficiente comida), seguridad (por ejemplo sentirse a salvo de daños) y estima social (sabiendo que las personas que quieres, te aprecian). Estos factores son externos al sujeto. Quedan dos niwww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 10

279

Teorías de motivación interna

Concepto

Enfoque de Toyota

Jerarquía de necesidades de Maslow

Satisfacer las necesidades de nivel inferior y subir a los empleados por la jerarquía hasta su autorrealización.

La seguridad del trabajo, un buen sueldo y unas condiciones de trabajo seguras satisfacen las necesidades de nivel inferior. La cultura de la mejora continua apoya el crecimiento hacia la autorrealización.

Teoría de! enriquecim iento del trabajo de Herzberg

Eliminar los elem entos de insatisfacción (factores higiénicos) y diseñar el trabajo para crear satis factores positivos (motivadores).

Las 5S, los programas de ergonom ía, de gestión visual y las políticas de recursos hum anos tratan los factores higiénicos. La mejora continua, la rotación de puestos de trabajo y su retroalim entación incorporada apoyan los factores motivadores.

Dirección científica de Taylor

Seleccionar científicamente, diseñar trabajos estandarizados, form ar y prem iar con dinero el rendim iento relativo a un estándar.

Se siguen todos los principios científicos pero de form a grupal en lugar de individual y basados en la implicación del em pleado.

Modificación del com portam iento

Refuerce e! com portam iento en el sitio cuando se produzca de m odo natural.

El flujo condnuo y el andón crean plazos de entrega cortos para una rápida retroalim entación. Hay líderes constantem ente en producción proporcionando refuerzo.

Fijación de metas

Fijar metas, específicas, medíbles, posibles y exigentes y medir el progreso.

Fija metas que cum plen estos criterios m ediante el hoshin kanri (despliegue de políticas). Medidas continuas relativa a los objetivos.

Teorías de motivación externa

Figura 16-4. Teorías clásicas de ¡a motivación y el modelo Toyota.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

280

Las claves del éxito de Toyota

veles más —la autoestima {sentirse bien consigo mismo) y el último es la autorrealización {esforzarse por su propio desarrollo). Cuando uno trabaja para Toyota, sus necesidades de bajo nivel quedan cubiertas. Se le paga bien, tiene seguridad en el trabajo y trabaja en un en­ torno seguro y controlado. El grupo de trabajo le puede ayudar a satisfacer sus necesidades de estima social a través de muchas actividades sociales en el trabajo y fuera del trabajo. La cultura Toyota pone énfasis en el empleo de situaciones exigentes de trabajo para crear autoconfianza en sus traba­ jadores, que experim enten y alcancen logros excepcionales que les pue­ den mover en la dirección de la autorrealización. Teoría del enriquecimiento del trabajo de Herzberg. Las teorías de Frederick Herzberg son similares a las de Masiow, pero focalizadas en características del trabajo que son «motivadoras». Herzberg dijo que lo que Maslow de­ nom inaba nivel bajo realmente eran factores «higiénicos». Su ausencia causa insatisfacción, pero proporcionando más y más a una persona, no le motivan positivamente. Por ejemplo, un entorno de trabajo limpio y bri­ llante, comedores muy bonitos, buena paga y beneficios pueden ayudar a retener a las personas en el trabajo, pero más factores higiénicos no conse­ guirán que las personas trabajen más duro. Cuando se desea motivar a las personas, hay que ir más allá de los factores higiénicos y enriquecer los tra­ bajos de manera que sean «intrínsecamente» motivadores. Las personas necesitan retroalim entación del trabajo que hacen. Necesitan hacer un conjunto de trabajos que puedan identificar con el producto de su esfuer­ zo. También necesitan un grado de autonomía. Toyota ha desarrollado un buen trabajo al proporcionar factores higié­ nicos a través de la seguridad en el trabajo con un entorno de trabajo se­ guro y atractivo. Sin embargo, una iínea de montaje es cualquier cosa, me­ nos enriquecedora. Las personas hacen repetidam ente la misma tarea mecánica y solamente son responsables de una pequeña parte del producto total. En cambio, el TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrín­ secamente motivadoras y Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rota­ ción del trabajo {que proporciona al grupo propiedad sobre el subsiste­ ma), varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabaja­ dores efectúan su tarea, el sistema andón (que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas) y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas. En 1990, Toyota empezó a interesarse por www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 10

281

el enriquecimiento de tareas y rediseñó sus líneas de montaje de forma que las piezas que forman un subsistema del vehículo se ensamblan en un área específica de la línea de montaje. En lugar de un grupo de trabajo ensam­ blando sistemas eléctricos y después colocando alfombrillas y después colo­ cando empuñaduras de puerta; un grupo de trabajo se puede dedicar casi exclusivamente al sistema eléctrico de debajo del salpicadero. Para los tra­ bajadores de oficinas, Toyota organiza equipos para proyectos completos desde el inicio al final. Por ejemplo, el diseño del interior de un vehículo es responsabilidad de un equipo desde la fase de diseño hasta la producción. Teniendo la responsabilidad de participar en el proyecto desde el inicio has­ ta el fin, se enriquece y se le da autonomía al empleado.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN EXTERNA Dirección científica de Tayhr. El taylorismo es fundamental en la motiva­ ción externa. Las personas vienen a trabajar para ganar dinero, fin de la historia. Dar estándares de trabajo claros, enseñar el método más eficiente para alcanzar eí estándar y pagarles incentivos cuando superen los estándare, es una m anera de motivar al personal. Los estándares son de canti­ dad y no de calidad. En el capítulo 12, analizamos cómo el sistema Toyota también está basado en la estandarización, pero los trabajadores son res­ ponsables de mejorar el estándar de trabajo. Toyota ha depositado, básica­ mente, en los equipos de trabajo la gestión científica y el control de la es­ tandarización. Mientras Taylor se centra estrictam ente en incentivos individuales de productividad, Toyota distribuye trabajo a los equipos. Los grupos y no los individuos toman la responsabilidad. Las mediciones de rendimiento son sobre el grupo. Modificación del comportamiento. La modificación del com portam iento es el enfoque más generalizado de la motivación por premios y castigos. En la modificación del comportamiento reconocemos que hay muchas cosas que para las personas son premio o castigo, aparte del dinero. Puede ser el elogio de un supervisor o de un compañero. Puede ser la consecución de un premio. Eí punto más importante es que el refuerzo positivo o negativo debe ser lo más cercano al hecho. El sistema Toyota se basa en el flujo continuo y el sistema andón es ideal para modificar fuertem ente el comportamiento. La retroalimentación es muy rápida. El mejor tipo de retroalimentación negativa es impersonal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

282

Las claves del éxito de Toyota

lo diga —poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan— . En cuanto a elogios o reprimendas, los líderes de grupo están justo allí, en producción, en perfecta situación para dar retroalimentación inmediata a sus trabajadores. Además de estar entrenados para hacerlo. Un ejemplo de sistema de premio atractivo desarrollado por Toyota en Estados Unidos es el premio de asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. En Toyota la asistencia es crítica ya que los asociados están muy entrenados y son parte de un equipo, y la plantilla es lean. El sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero —cero ausencias sin justificar al año—. Los que for­ man parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalm ente nuevos están alineados en el escenario. Se sortean entre los invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de Toyota pertenecen al club de asistencia perfecta —ni un solo día de au­ sencia o llegar tarde—. Para Toyota, es irrisorio el coste total de esta no­ che extravagante para conseguir que miles de asociados se presenten, to­ dos los días, puntualm ente al trabajo. Fijación de metas. Para simplificar, las personas se motivan por objetivos retadores pero alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas —como en un juego— . El sistema visual de Toyota junto con el despliegue de políticas hace que los equipos sepan siempre cómo están haciendo las cosas y que están trabajando hacia objetivos exigentes de mejora. El des­ pliegue de políticas fija metas desafiantes y exigentes de arriba abajo en la empresa. Las cuidadosas mediciones diarias permiten que íos equipos de trabajo conozcan su rendimiento.

LAS PERSONAS IMPULSAN LA MEJORA CONTINUA Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos que lo dem uestran trabajando puntualm ente día a día y m ejorando continua­ m ente sus operaciones. En una de mis visitas, descubrí que el año ante­ rior, en la cadena de montaje de Toyota, Georgetown, los asociados habían presentado cerca de 80.000 ideas de mejora, de las cuales se había implem entado el 99%. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 10

283

Por lo tanto, ¿cómo puede hacer que sus empleados trabajen con esme­ ro para hacer perfectam ente su trabajo y se esfuercen por mejorar día a día? Construya un sistema que siga el Principio 10 del modelo Toyota: Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la fibsofía de su empresa, empezando por mirar ei sistema dinámico de su organización. Formar personal excelente que comprenda y apoye la cultura de su empresa no se deriva de adoptar soluciones sencillas o de la última idea en la aplicación de teorías de motivación. Entrenar personal excepcional y formar grupos de trabajo individuales debe ser la columna vertebral de su enfoque de ges­ tión, un enfoque que integra su sistema social con su sistema técnico. A tra­ vés de este libro, ha podido ver cómo el flujo unitario guía comportamien­ tos positivos para la resolución de problemas y motiva a las personas para mejorar. Sin embargo, necesita un sistema social y cultura de mejora conti­ nua que apoye este comportamiento. No puede, naturalmente, sacarse de un sombrero de mago, una cultura lista para usar. Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfo­ que consistente con principios consistentes. Incluye los elementos funda­ mentales de Maslow. Las personas han de tener un grado de seguridad y sentir que forman parte de un equipo. Debe diseñar trabajos que impli­ quen desafíos. Las personas necesitan alguna autonom ía para sentir que tienen control sobre su tarea. Además, parece que no hay nada más motivador como unos objetivos desafiantes, una medición constante y una retroalimentación sobre el progreso, así como un premio ocasional que avude. Los premios pueden ser simbólicos y no todos costosos. Al final, formar personas y equipos excepcionales deriva de aplicar alguna forma de «res­ peto por el sistema humano».

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

17

Principio 11:

Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar Toyota es más práctica y más orientada a mejorar sus propios sistemas y después mostrarte cómo eso mejora los tuyos... Toyota hará cosas tales como nivelar sus sistemas de producción para hacerlos másfáciles para ti. Toyota re­ coge nuestro producto 12 veces al día. Nos ayudaron a mover nuestras pren­ sas, llevarlas hacia donde nos llega el agua y formaron a nuestros empleados. En la parte comercial también son muy prácticos —llegan, miden y trabajan para sacar las costes del sistema—. Con Toyota hay más oportunidades de ha­ cer beneficios. Empezamos con un componente con Toyota cuando abrimos una fábrica en Canadá; como el rendimiento mejoró, nos premiaron y ahora casi tenemos todo el tablero de instrumentos. De todas las empresas de auto­ móviles con las que tratamos, Toyota es la mejor. Un proveedor de automoción Los proveedores en la industria dei automóvil reseñan sistemáticamen­ te que Toyota es su mejor cliente —y también el más exigente—. A menu­ do pensamos que «exigente» es como difícil para cerrar tratos o irrazona­ ble. En el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y aún más importante, ayudarán a todos a alcanzarlos. Este capítulo explica cómo funciona este enfoque inusual en las relaciones con los proveedores. Empecemos con un ejemplo de enfoque poco efectivo (pero tristemente habitual) en las relaciones con un proveedor. En 1999, una de las tres gran­ des empresas de automoción en Estados Unidos (BigThree) que denomi­ naremos «American Auto» decidió que sus relaciones con los proveedores debían ser las mejores de la industria. American Auto estaba cansada de oír www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

285

Las claves del éxito de Toyota

286

io buenos que eran Toyota y H onda para enseñar a sus proveedores a ser lean. American Auto había trabajado durante años para mejorar sus rela­ ciones con proveedores, pero cuando se preguntaba a los proveedores quiénes eran los líderes en el desarrollo de proveedores, la respuesta inva­ riablemente era Toyota y Honda. Su meta era crear un centro para el de­ sarrollo de proveedores que se convirtiese en el referente global de las me­ jores prácticas. Incluso Toyota haría benchmarkingde American Auto. Esto se convirtió en un proyecto muy visible para el departam ento de compras de American Auto con campeones para lograr su éxito con rango de vicepresidencia. Los vicepresidentes ya tuvieron, desde el inicio, una vi­ sión para su centro de desarrollo de proveedores. De hecho, uno de ellos hizo preparar planos preliminares para la construcción de un edificio para el centro de desarrollo de proveedores que tendría tecnología para la for­ mación según el estado del arte. Su edificio sería el más grande y mejor, y los proveedores acudirían juntos para aprender las mejores prácticas lean, incluyendo los métodos de fabricación lean. La primera etapa del proyecto fue recoger datos sobre la situación real realizando unas 25 entrevistas con proveedores de American Auto. La mayoría de estos proveedores ya disponían de programas internos de fa­ bricación lean y muchos de éstos estaban más avanzados que American Auto. El principal mensaje de los proveedores entrevistados fue claro y consistente: Dígale a American Auto que no despilfarre su dinero construyendo un edifi­ cio grande y caro para entrenamos, sino que en su lugar lo haga en su propia casa para que sean unos socios capaces yfiables con los que podamos trabajar con confianza. Pongan orden en sus procesos de desarrollo de producto y pídanles que implementen internamente la fabricación lean. Si es necesario ayudaremos ense­ ñando a American Auto. La siguiente cita de un proveedor proporciona un aroma de mensaje muy consistente: El problema es que American Auto tiene ingenieros sin experiencia que creen saber lo que se supone deberían saber. Me gustaría tener aquellos que son cons­ cientes que necesitan aprender y entrenarlos. No está claro si el sistema de recom­ pensas les hace agresivos y confrontadores. He trabajado cerca de 18 años con American Auto y he visto oleadas de gente buena apoyando e intentando ayudar. Ahora las relaciones se han deteriorado enormemente. Me sentía bien trabajando con la gente de American Auto. Ahora, no creo en ellos. Incluso las personas con www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

287

las que había trabajado y confiaba están tratando de manipular a los proveedo­ res. Es muy triste. American Auto necesitaba, claramente, trabajar duro antes de recibir be­ neficio alguno por la creación de un centro de fantasía para desarrollo de proveedores. El problema básico era inherente a la debilidad del propio sis­ tema interno de American Auto, la falta de desarrollo de su propio personal y su enfoque en la gestión zanahoria-palo, sin comprender los procesos de sus proveedores. Necesitaban ganarse el derecho a ser líderes antes de es­ perar que sus proveedores Ies siguieran y aprendieran de ellos. Tenían un largo camino por delante y el que habían elegido estaba mal orientado. Finalmente, la reducción de costes destruyó todo el esfuerzo de cons­ truir un centro para el desarrollo de proveedores. Fue en 1999 y, además, las cosas se habían deteriorado todavía más para American Auto. Según mi experiencia, American Auto es una de tantas empresas que buscan alcan­ zar directamente los beneficios de una cadena de suministro racionalizada y eficiente, sin hacer ninguna de las tareas duras de desarrollo interno ne­ cesarias para estar ahí. Mientras tanto, Toyota que había dedicado décadas a construir una em­ presa lean fuerte en eí japón, pudo iniciar rápidamente la creación de una red de proveedores de clase mundial en Norteamérica. Los proveedores es­ taban reaccionando positivamente a las demandas de Toyota y su enfoque de asociación. Por ejemplo, el OEM Benchmark Survey, un informe de proveedores del automóvil por John Henke de Oakland University que es la medida más importante de relaciones con los proveedores en la indus­ tria americana de automoción, coloca a Toyota como núm ero uno. En 17 mediciones desde confianza hasta oportunidad percibida, el informe de 2002 sitúa a Toyota en primera posición, seguida por Honda y Nissan, mientras Chrysler, Ford y GM son cuarta, quinta y sexta. Y los resultados si­ guieron funcionando con un 7% de mejora en 20021. Un informe sobre proveedores de automoción realizado por J. D. Power indica que Nissan, Toyota y BMW son los mejores fabricantes de automóviles de Norteamérica en la promoción de la innovación entre sus proveedores {.Automotive News, 24 de febrero de 2003). Honda y Mercedes también termi­ naron por arriba de la media en el fomento de la innovación, mientras el grupo Chrysler, Ford y General Motors quedaron por debajo de la media. 1. Fuente: Roben Sherefkin yjulie Camwell Armstrong, «Suppliers Preferjapanese», Automotive News, 12 de mayo de 2003, págs. 1 y 50.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito (te Toyota

288

Toyota ha sido premiada una y otra vez por su inversión continuada en la creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está realm ente integrada en lo que se denom ina «empresa kan extendida de Toyota». Muchos de los premios de calidad que distinguen a Toyota y Lexus son e! resultado de la excelencia en innovación, ingeniería, fabrica­ ción y fiabilidad total de ios proveedores de Toyota, y los proveedores de Toyota son parte integral de la filosofía just-in-time, tanto si se trabaja sin problemas como si hay problemas en el sistema. Mientras muchas empresas abandonan el just-in-time cuando golpea la pri­ mera crisis, Toyota sigue su camino a través de crisis poco comunes, mano a mano con proveedores. Por ejemplo, el 1 de febrero de 1997, un incendio destruyó una fábrica de Aisin2, la de uno de los principales y más cercanos proveedores de Toyota. Normalmente Toyota tiene dos proveedores de com­ ponentes pero Aisin era proveedor único para un componente denominado «p-valve», que es una parte esencial del freno que Toyota utiliza en todos los vehículos en el mundo —en ese momento eran 32.500 unidades al día—. El sistemaJIT de Toyota significaba que en la cadena de suministro se disponía de sólo dos días de inventario. Dos días y el desastre hubiese llegado —¿signi­ fica que el JIT es una mala idea?—. En lugar de flaquear, 200 proveedores se autoorganizaron para conseguir «p-valve» y la producción arrancó dos días más tarde. Sesenta y tres empresas se responsabilizaron de hacer los compo* nentes reconstruyendo lo que había en documentación de ingeniería, em­ pleando algunos de sus propios equipos, improvisando líneas temporalmen­ te para hacer los componentes y manteniendo a Toyota en el negocio, casi a la perfección. El poder de la cadena de suministro es mucho más que tecno­ logía de la información. Es el poder de la inventiva y las relaciones.

EL PRINCIPIO: BUSCAR SOCIOS SÓLIDOS Y CRECER CONJUNTAMENTE PARA LOGRAR UN BENEFICIO MUTUO A LARGO PLAZO Si va a una conferencia sobre gestión de la cadena de suministro ¿qué es probable que oiga? Mucho acerca de «aligerar» la cadena de suministro mediante tecnología avanzada de la información. Si pudiese conseguir una información en nanosegundos, tendría la posibilidad de aumentar las en­ 2. Nishiguchi, T. y A. Beaudet, «The-Toyota Group and the Aisin Fire», Shan Management Review, otoño de 1998, págs. 49-59.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

289

tregas de la cadena en nanosegundos ¿verdad? De lo que es probable que no oiga hablar es de la enorme complejidad de coordinar detalladamente las actividades diarias para entregar valor a su cliente. No oirá hablar de las relaciones entre empresas —de cómo trabajar juntos hacia objetivos co­ munes— , Sin embargo, esto está en el corazón de lo que ha hecho de la asociación de Toyota con sus proveedores, un referente global. Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital o equipo para construir los miles de com ponentes que van en un automó­ vil. Una de las primeras tareas de Eiji Toyoda como ingeniero fue identifi­ car a proveedores de componentes de alta calidad que pudiesen asociarse con Toyota. En ese m om ento no disponían de un volumen para ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. En realidad había días que no montaban un solo vehículo porque no disponían de piezas de suficiente calidad. Por ello Toyoda com prendió la necesidad de buscar socios sóli­ dos. Todo lo que Toyota podía ofrecer era ia oportunidad, para todos los socios, de crecer juntos y beneficiarse m utuam ente a largo plazo. De modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota. Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, reci­ bía pedidos de mayor volumen. Toyota siempre le enseñará el modelo Toyota y le adoptará en la familia. Una vez dentro, no le echarán salvo por un mal comportamiento. Esto no quiere decir que el respeto por la familia ampliada de provee­ dores sea similar a ser blando y con objetivos fáciles. El punto de vista de Toyota es que, de igual modo que exiges a tu gente que mejore, has de exi­ gir a tus proveedores. EÍ desarrollo de proveedores comprende una serie de objetivos agresivos y de exigencias para cumplir con estos objetivos difí­ ciles. A los proveedores les gusta trabajar para Toyota porque saben que ob­ tienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como clientes. Pero ningún proveedor de Toyota que conozca, piensa que sea fácil de complacer. Desde la perspectiva de Toyota, elevar las expectativas de sus proveedores y después tratarles abiertamente y enseñarles es su definición de respeto. Tratarlos blandam ente y expulsarles sin enseñarles sería una www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

290

falta de respeto. Y cambiar, sencillamente, de proveedor porque otro pro­ veedor es unos puntos de porcentaje más barato (práctica muy común en automoción) sería impensable. Como dijo Taiichi Ohno: El éxito en el desempeño del negocio por parte de la empresa matriz mediante el acoso a los proveedores es totalmente extraño al espíritu del Sistema de Produc­ ción de Toyota.

CÓMO FORD Y TOYOTA ADOPTARON DIFERENTES ENFOQUES PARA UNA ASOCIACIÓN LOGÍSTICA Un excelente ejemplo del contraste entre los enfoques de Toyota y de sus competidores es la forma en que Toyota enfocó los retos íogísticos en la creación de capacidades de fabricación y cadena de suministro en Nor­ teamérica. ¿Cómo las líneas de m ontaje de Toyota en Norteamérica —plantas repartidas por Estados Unidos y Canadá— pueden recibir múl­ tiples veces al día entregas just in time de com ponentes? Una parte de la solución fue el empleo del cross-docking. En este caso, la plataforma crossdock recibe unas cuantas veces al día entregas de com ponentes del prove­ edor y las reconfigura en diferentes combinaciones que se envían como cargas mixtas con el núm ero correcto de unidades para tener una o dos horas de fabricación. El m étodo del cross-docking perm ite una eficiente preparación de pedido de componentes desde el proveedor hasta la en­ trega just in time a la línea de montaje. El cross-docking es habitual en mu­ chas industrias, por ejemplo la de alimentación, y norm alm ente se subcontrata como un servicio estándar. Lo que hace diferente al cross-docking de Toyota es el cuidado con el que el socio de Toyota, Transfreight, lo ges­ tiona y el cuidado con el que Toyota se esfuerza en enseñar a este socio el uso del TPS. Desde la perspectiva de Toyota, el cross-docking es una exten­ sión de la línea de montaje —parte vital del flujo de valor que obtiene com ponentes just in time de los proveedores y los entrega a los clientes. Todo es parte del flujo. A mediados de 1990, Ford Motor Company desarrolló el Sistema de Producción Ford, que fue modelado según el Sistema de Producción To­ yota. La mayoría del enfoque inicial se centró en la implementación den­ tro de las cuatro paredes de la fábrica, pero más adelante en los 90, empe­ zaron a enfocarse en el «flujo sincronizado de material» fuera de la fábrica —en especial en la obtención, en la línea de montaje, de componentes just in time, en pequeños lotes y entregas frecuentes— . Ford hizo lo que mu­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

291

Principio 11

chas empresas grandes hicieron en aquel momento. A finales de los 90, contrataron un ejecutivo del exterior y le asignaron la tarea. El ejecutivo que contrataron había trabajado en logística para General Motors y tenía alguna experiencia en NUMMI (aunque no había trabajado allí). Encajaba con el modelo Ford de líder agresivo, de mano dura que emite órdenes y espera acciones o ruedan cabezas. Reconoció que para poder aceptar las entregas just in timey entregar componentes en pequeñas cantidades tenia que cambiar la forma en que estaban organizadas las líneas de montaje, por lo que contrató un gran grupo de expertos (cerca de 20) de sistemas puilen fabricación para resolver la logística interna de Ford. Trabajaron en la fábrica de montaje, sacando inventario de la línea de montaje y en algu­ nos casos trasñriendo componentes desde recipientes grandes a recipien­ tes pequeños que contenían una o dos horas de componentes. A conti­ nuación los colocaron en sistemas pulí para aprovisionar la línea. Esto dejó todavía al montaje con grandes inventarios de componentes de proveedo­ res en recipientes de tamaño incorrecto, pero se supuso que la iniciativa de una logística externa tendría cuidado de éstos y los separaría, por lo que no se preocuparon. Este ejecutivo de Ford decidió manejar la parte externa del proceso Iogístico subcontratando una empresa externa, una similar al socio de Toyota, Transfreight. Publicó una solicitud de ofertas con un agresivo objetivo de re­ ducción de costes logísticos (10% por año) y ofreció toda Norteamérica para la empresa que cumpliese con el precio objetivo. Penske Logistics ganó el concurso y se organizó para hacer entregas a las líneas de montaje en pe­ queños lotes de componentes. Tomó la responsabilidad de obtener 167.000 tipos de componentes procedentes de 900 proveedores y llevarlos a las fábri­ cas Ford de motores y montaje. Diseñaron y gestionaron toda la red de trans­ porte, tratando directamente con los transportistas, manejaron aspectos dis­ ciplinarios y pagaron facturas. El ejecutivo de Ford publicó las órdenes de marcha «cada componente cada día» queriendo decir que quería que cada com ponente entregado cada semana o cada mes a las líneas de montaje se entregase al menos una vez al día. Esto fue como una orden de «no coger prisioneros». El proyec­ to, irónicamente, se denominaba «Nirvana» y la pieza central fue el trato negociado con Penske Logistics. Ford estimó que ahorraría cientos de mi­ llones de dólares en costes de transporte y de inventario, el ejecutivo en cuestión fue promocionado a vicepresidente Ford para planificación de materiales y logística. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

292

Penske Logistics organizó una unidad de negocios con su propio ejecu­ tivo dedicado exclusivamente al negocio de Ford. Penske no poseía m u­ chos de los activos asociados con el negocio de Ford, tales como camiones o cross docks, sino que actuaba como intermediario, efectuando las gestio­ nes adecuadas entre el lado Ford y el lado logístico. Penske tenía analistas y personal de tráfico a tiempo completo que organizaron la logística de transporte más adecuada y después la gestionaron de manera continuada. Esto puso a Penske en una posición intermedia en la que necesitaba nego­ ciar con las líneas de montaje Ford sobre temas como plazos de entrega y cantidades de com ponentes y con los proveedores del servicio de trans­ portes. En las plantas de montaje, los directores de la planta tenían objeti­ vos de reducción de inventarios y se encargaron de instalar «supermerca­ dos de componentes» m ucho más pequeños, al estilo Toyota y de liberar espacio de los almacenes para otros negocios. En conjunto, el esfuerzo parecía tener todos los ingredientes para que fuera una copia del sistema de Toyota... pero sólo de forma superficial. En realidad, los resultados no andaron muy lejos del desastre. En una entre­ vista (en otoño 2002) con un ejecutivo de Penske responsable del diseño de la red de transporte, aprendimos: El «cada componente cada día»fue estupendo para las fábricas, porque va­ ció los edificios e hicieron dinero con ese espacio. Pero a la logística le costó 100 millones de dólares más al año. Al cabo de poco tiempo fue tan desagradable para Ford que el vicepresiden te se marchó y se volvió al antiguo sistema de en­ tregar grandes lotes de componentes cada semana y cada mes. Hemos tenido que trabajar en eso ocho meses. La alta dirección de Ford está frustrada porque no lo h-emos podido hacer en ocho semanas. Pero todavía se tardará cerca de un año. El objetivo es volver a los costes de transporte pre-Nirvana. Antes del fi­ nal del Nirvana teníamos la capacidad de expedir el 95 % de componentes cada día. Con la nueva visión, la directiva Ford desearía ver alrededor del 60 % y actualmente estamos alrededor del 80%. Fue poco realista pasar de noJIT al JIT y esperar reducir costes. No se de dónde suponían que saldrían los ahorros. Nosotros acabamos de terminar un estudio de mejora de la red de ex­ pediciones. Pensamos que le ahorrará 8 millones al año a Ford. Pero ¿ que pa­ sará con las plantas? Posiblemente crearán más inventario y eso no les gus­ tará. En este caso hay muchas cosas que ilustran cómo Ford, bajo la dirección de Jacques Nasser, tuvo un enfoque logístico que contrasta totalmente con el de Toyota. Ford hizo bien al intentar aprender del TPS y mover su red de www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

293

suministro de com ponentes just in time. Desde la perspectiva de Toyota, ¿qué es lo que Ford hizo mal? • Ford asignó la tarea a un ejecutivo contratado del exterior para ma­ nejar una red logística multimillonaria y que podía tomar grandes de­ cisiones basándose en su propia visión, ® Este ejecutivo no comprendió el «Ford Way» y tenía solamente un co­ nocimiento superficial de cómo crear una red logística just in time. Por ejemplo, Toyota nunca hubiese intentado pasar a «cada compo­ nente cada día». Tiene sentido sólo para unos componentes pero no para otros, • Transmitió una increíble cantidad de responsabilidad a un proveedor externo con el que Ford no tenía una asociación fuerte —al menos no en esta área ni en un proyecto de esta envergadura. • El proveedor externo fue simplemente una empresa de logística que de hecho no tenía ninguna experiencia real en el Sistema de Produc­ ción Ford. Sabían cómo mover cargas, y esto es la única «red» que querían optimizar —costes de transporte. • Eí proveedor externo nunca comprendió o creyó en la misión de Nirvana y pensó que Ford estaba cometiendo un error que solamen­ te le llevaría a subir los costes. • Ford puso una empresa externa entre sus plantas y la red logística, ga­ rantizando batallas políticas entre las diferentes funciones que que­ rían suboptimizar buscando su propio beneficio. El último punto es muy im portante. Toyota trabaja muy duro para echar abajo las barreras entre funciones y así cada uno trabaja hacia un objetivo común. Al contratar en ei exterior un proveedor de logística cuyo solo objetivo es reducir costes en la red de transporte, Ford casi ga­ rantizaba conflictos y falta de optimización. Como explicaba el directivo de Penske: Nosotros (Penske) estamos jugando en medio, entre las fábricas y la red de en­ trega de componentes. Las fábricas quieren lo que es mejor para ellos. Optimizar costes de entrega puede que no sea lo más barato para una fábrica. Una fábrica puede querer cinco entregas semanales de los componentes de un proveedor deter­ minado. Si voy once veces a la semana con camión de volumen, ahorro dinero para la red de entregas pero es inconveniente para la fábrica. Las fábricas siem­ pre quierenJTT, pero la red de entregas puede ir con menos frecuencia, menos cos­ tes de entrega. Yo hablo en cifras con lasfábricas y ellos me responden con cifras. Si mis números son mayores que los de ellos, yo gano y la red gana. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

294

Los resultados fueron que Ford nunca alcanzó de verdad el just in time y despilfarró una gran cantidad de dinero. La red logística Penske recons­ truida después del Nirvana aún representaba un compromiso. Por ejem­ plo, cuando las fábricas vaciaron el espacio de sus almacenes, instalaron más capacidad y redujeron la cantidad de espacio disponible para mante­ ner inventario para las entregas frecuentes. Como resultado, Penske tuvo que alquilar espacio de almacén en las cercanías de las fábricas. En contraste, Toyota no transfirió, sin más, la responsabilidad del cross dockinga Transfreight, sino que de manera lenta y deliberada, convirtió aTransfreight en una parte de la Toyota extendida a lo largo de un período de 10 años. Transfreight era una/omí-umíureformada en 1987 entre TNT Logistics y Mitsui Trading Company—parte de la familia de empresas Toyota en Japón—. TNT Logistics disponía de una red logística y el objetivo de Toyota era disponer al máximo posible de los suministros de auto para North American en Nor­ teamérica. Mitsui tenía el rol de un socio capitalista que diese a Toyota el con­ trol sobre la joint-venture. {Realmente era una sociedad al 50-50.) Con gran implicación de los expertos del TPS de Toyota se organizó el primer cross-dock Incluso un consejero japonés de Toyota visitó el primer cross-dock con el direc­ tor de Transfreight y sobre ei suelo dibujó cómo debería ser el sistema. El propósito de un cross-dock es recibir mercancías de proveedores dis­ tantes unas cuantas veces al día, almacenarlas temporalmente y después en­ viar camiones unas 12 veces al día con cargas mixtas para la planta de mon­ taje. La planta de montaje recibe frecuentes entregas J IT y los camiones van llenos de suministro desde el proveedor hasta el cross-dock y desde el cross-dock a la planta de montaje. El cross-dock se diseña de acuerdo con todos los principios del Sistema de Producción Toyota {Karlin, 2003)3. Es una planta en flujo, los asociados es­ tán involucrados en la mejora continua, para crear calidad y fiabilidad, hay indicadores visuales y sistemas a prueba de error en todas partes y los con­ ductores de los camiones tienen claramente definidos su roles en carga y entrega dentro de estrechas franjas de tiempo, incluyendo la ejecución de controles de calidad. Nada se deja al azar. El sistema está organizado em­ pleando muchos de los principios de los sistemas de distribución de ope­ raciones de piezas de recambio, que analizamos en el capítulo 8. 3. Jennifer Karlin, Defining the Lean Logistics Leaming Enterprise: Examples from Toyota's North American Supply Chain, tesis doctoral no publicada, Universidad de Michigan, Ann Arbor, septiembre de 2003.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

295

Principio 11

Debido a la estrecha coordinación entre los proveedores de compo­ nentes, Transfreight, y las fábricas, hay un flujo cuidadosamente orquesta­ do de los componentes moviéndose hacia las fábricas y de los recipientes retornables que vuelven de las fábricas a través de los cross docks. Es básica­ mente un intercambio uno por uno de recipientes llenos por recipientes vacíos. Toyota trabaja duro en las fábricas para equilibrar el programa, lo cual equilibra también la entrega de componentes a través de la red hacia la fábrica. Esto conduce a un flujo muy regular de componentes desde los proveedores a través del cross-dock hacia las fábricas y crea un equilibrio en­ tre componentes enviados a la fábrica y recipientes retornables que vuel­ ven a los proveedores. Toyota empezó modestamente con un cross-dock y una fábrica y después de una década creó Transfreight, que sirve la mayoría de necesidades de cross-dockingen Norteamérica. Transfreight ha conseguido clientes adicio­ nales después de Toyota y es un negocio rentable. Sus resultados: • Toyota alcanzó sus objetivos de entregas just in time en Norteamérica a pesar de las grandes distancias. • Los costes de transporte se redujeron considerablemente una vez el sistema cross-docking fue operadvo. Antes del cross-docking, se emplea­ ban agolpamientos de entregas de varios proveedores, a lo largo de 'grandes distancias y con camiones parcialmente llenos, lo que resul­ taba muy caro. Ahora los camiones van casi siempre llenos en ambas direcciones. • Toyota ahorra dinero con los recipientes retornables, empleando el mí­ nimo número de recipientes por el equilibrio entre los componentes que van a la fabrica y los recipientes que se devuelven todos los días. • Transfreight está mejorando continuam ente y reduciendo costes como en cualquier otra operación Toyota. Transfreight no sólo ha resuelto con éxito los problemas de Toyota con la logística JJTen Norteamérica, sino que se ha convertido en una empre­ sa internacional de éxito y un ejemplo de logística lean. En dos ocasiones ha ganado el premio anual de Toyota al mejor operador logístico. Toyota ha continuado proporcionando a Transfreight negocios adicionales a medida que se ha expandido globalmente con plantas en West Virginia, Indiana, California, Francia, Reino Unido y España. Es interesante resaltar que TNT Logistics no com prendió el valor de Transfreight y fue incapaz de transferir su notable sistema logístico lean a sus propias operaciones. Mitsui, por otra parte, alcanzó una gran reputa­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

296

ción en la industria del transporte y la logística de Transfreighty su benefi­ cioso crecimiento. TNT y Mitsui analizaron sus posiciones y llegaron a un acuerdo mutuo por el cual Mitsui adquirió a TNT su mitad en Transfreight. Este acuerdo, efectivo desde el 27 de junio de 2002, convirtió a Mitsui en el único accionista de Transfreight.

ASOCIACIÓN CON PROVEEDORES MIENTRAS SE MANTIENE LA CAPACIDAD INTERNA Toyota va con mucho cuidado cuando ha de decidir qué se ha de subcontratar y qué se ha de hacer en casa. Al igual que otros fabricantes de automóvilesjaponeses, Toyota subcontrata mucho, cerca del 70% de los com­ ponentes del vehículo. Pero todavía desea mantener competencia interna en los componentes que subcontrata. Actualmente el término «competen­ cia clave» está de moda entre los directivos. Toyota tiene una clara imagen de lo que son sus competencias nucleares o básicas, pero parece tener bas­ tante amplitud de miras. Esto me devuelve a la época en que se creó la em­ presa, cuando Toyota decidió ir sola en lugar de com prar diseños y com­ ponentes en fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos. Como hemos analizado en el capítulo 2, una de las raíces filosóficas de Toyota es el concepto de independencia. En el documento del modelo To­ yota se declara: «Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Ac­ tuamos con independencia, confiando en nuestras propias capacidades.)» Por lo tanto, ceder capacidades clave a empresas externas se contradice con esta filosofía. Toyota vende, diseña y hace vehículos de transporte. Si Toyota subcontratase el 70% del vehículo a proveedores que controlan la tecnología para Toyota y sus competidores, ¿cómo podría Toyota sobresalir o distin­ guirse? Si una nueva tecnología es clave para el vehículo, Toyota quiere ser un experto y el mejor del mundo en su dominio. Quiere aprender con los proveedores, pero nunca transferirles todo el conocimiento clave y la res­ ponsabilidad en cualquier área clave. En el capítulo 6 analizamos el Prius. Uno de los componentes básicos del motor híbrido es el IGBT (Insulated Gate Bipolar Transistor), un dispositivo semiconductor conmutador que eleva la tensión de la batería y convierte la tensión continua en tensión aíterna que pueda impulsar el motor. Los ingenieros de Toyota no eran expertos en semiconductores, pero en lugar de subcontratar este com ponente crítico, Toyota lo desarrolló y www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

297

construyó una planta nueva para hacerlo — todo ello dentro del ajustado tiempo de desarrollo del Prius— . Toyota veía a los vehículos híbridos como la siguiente etapa en el futuro. Deseaba «independencia» en esta etapa. Una vez dominaran internamente la técnica, ya pensarían en la subcontratación. Los directores ejecutivos insistían en fabricar internam ente el transistor porque lo veían como una capacidad clave para el diseño y fa­ bricación de los futuros vehículos híbridos. Toyota siempre quiere saber lo que hay dentro de la «caja negra». Tampoco quisieron confiar en que fueran otras empresas las que pusieran el esfuerzo necesario para la re­ ducción de costes. En el capítulo 6 mencionamos cómo Toyota decidió trabajar con Matsushita para subcontratar la tecnología de las baterías, que es clave para los híbridos y los futuros vehículos de alta eficiencia energética. Toyota quería desarrollar internam ente esta capacidad pero finalmente no tuvo tiempo. En lugar de ceder simplemente la responsabilidad a Matsushita, Toyota es­ tableció una joint-venture: Panasonic EV Energy. Esta no fue la primera ex­ periencia de trabajar con Matsushita. La División de Vehículos Eléctricos de Toyota ya había codesarrollado con Matsushita una batería híbrida de níquel-metal para una versión eléctrica del RAV 4, un vehículo 4X4, de modo que ya habían tenido relaciones previas y un registro de trabajos conjuntos con éxito. A pesar de este histórico de tfabajo en común, la joint-venture resultó un test de las diferencias culturales entre ambas empresas. Yuichi Fujii, enton­ ces director general de la División de Vehículos Eléctricos de Toyota y su­ pervisor de baterías del Prius, en un momento de frustración dijo (citado de Itazaki, 1999): Tengo la sensación de que hay una diferencia palpable entre un fabricante de automóviles y un fabricante de electrodomésticos de consumo en la forma en que perciben el sentido de crisis en los plazos de entrega. Un ingeniero de Toyota tiene en la sangre y es totalmente consciente de que la preparación para el de­ sarrollo de producto debe ocurrir en un momento dado en el proyecto. Por otra par­ te siento que los ingenieros de Matsushita están demasiado relajados. Hubo algunas preocupaciones por la disciplina en el control de calidad en Matsushita y en si el nivel de calidad necesario para esta batería nueva y compleja sería demasiado elevado para lo que era habitual en Matsushita. Fujii se tranquilizó cuando un día se encontró con un joven ingeniero de Matsushita con la cara pálida. Supo que había estado trabajando hasta las cuatro de la mañana para finalizar un ensayo para la batería y había vuelto www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

298

el día siguiente para «asegurarse de una cosa» (Itazaki, 1999, pág. 282). En este momento Fujii comprendió que había un «estilo Matsushita» que po­ día trabajar conjuntamente con el estilo Toyota. Al final, ambas culturas se complementaron y produjeron una batería para vehículos híbridos de cla­ se mundial. Incluso cuando Toyota decide subcontratar un componente clave, la em­ presa no quiere perder su capacidad interna. Testigo de ello son las relacio­ nes con Denso. Inicialmente, Nippon Denso (Electrónica de Japón) era una división de Toyota. Se convirtió en una empresa separada en 1949 y se convirtió en uno de los proveedores globales de componentes más grande del mundo. Denso creció esencialmente como socio de Toyota y aún está parcialmente participada por Toyota en un káretsujaponés (corporaciones interrelacionadas de empresas). Denso era el proveedor preferido para com ponentes eléctricos y electrónicos de Toyota y actuaba como si fuese una división de Toyota. Como regla general, Toyota quiere tener como mí­ nimo dos proveedores para cada componente, pero en sus relaciones con Denso, se saltó a menudo esta regla, haciendo de Denso su proveedor úni­ co. Por esto, cuando en 1988 Toyota abrió la fábrica de electrónica en Hirose e hizo un gran esfuerzo para reclutar ingenieros eléctricos, hubo un fuerte shock en la industria. ¿Por qué este aparente cambio de política? En prim er lugar, Denso se había convertido en tan grande y poderosa que hubo algunas tensiones, bien conocidas, en sus relaciones con Toyota, tales como la amabilidad con que trataba a la competencia de Toyota y en especial a su histórico rival Nissan. En segundo lugar, y más importante, Toyota se dio cuenta de la importancia creciente de la electrónica como com ponente de los vehículos —incluyendo el uso de ordenadores y la ten­ dencia hacia los vehículos eléctricos— . Casi el 30% del contenido total de un vehículo se relaciona con tecnologías electrónicas y relacionadas con la electrónica, cuya tasa de cambio es mucho mayor que la tecnología tradi­ cional del automóvil. Toyota creyó que necesitaba dom inar internamente cualquier tecnología clave con objeto de gestionar sus proveedores de ma­ nera efectiva (por ejemplo, com prender los costes reales) y continuar aprendiendo como organización a estar al frente de la tecnología. Toyota determ inó que la electrónica se había vuelto tan esencial para el negocio de los automóviles que sólo mediante un intenso programa de «aprender haciéndolo, podría infundir las habilidades y valores esenciales a toda la or­ ganización, para hacer de la electrónica una competencia clave verdade­ ra». Ahora se estima que el 30% del personal que recluta Toyota son inge­ nieros eléctricos (Ahmadjian y Lincoln, 2001). www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

299

Principio 11

TRABAJANDO CON LOS PROVEEDORES PARA UN APRENDIZAJE MUTUO DEL TPS Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la aplicación del TPS ha sido eí trabajo en proyectos con sus proveedores. Toyota necesita que, en sus plantas, los proveedores sean capaces de pro­ ducir y entregar componentes de alta calidad just in time. Por otra parte, Toyota no puede reducir costes a menos que sus proveedores lo hagan, a no ser que Toyota Ies presione para que realmente lo hagan, lo que no en­ tra en el modelo Toyota. Dado que Toyota no contempla los componentes como una mercancía que se puede obtener en el mercado a través de ofer­ tas abiertas, es crítico que trabaje con proveedores de alta capacidad que si­ guen el TPS o un sistema equivalente. Hay muchos métodos que Toyota utiliza para enseñar a sus proveedores y, en el modelo Toyota, todos ellos son procesos del estilo «aprender haciendo», manteniendo el entreno teó­ rico al mínimo. El aprendizaje de verdad se realiza a través de proyectos reales en el área de fabricación. Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de proveedores Toyota. Son proveedores básicos para Toyota que se reúnen a lo largo del año para compartir experiencias, ideas, información y preocu­ paciones. Hay comités para eí estudio de temas específicos, incluyendo proyectos. BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association) fue creada en Estados Unidos, en el área de Kentucky, puesto que los provee­ dores de Toyota empezaron aquí. Ahora se ha expansionado hasta ser una asociación nacional. Los miembros de BAMA pueden participar en m u­ chas actividades, incluyendo grupos de estudio que se reúnen para des­ arrollar mayores habilidades en el TPS. Estos grupos se denominan «jishuken» o «grupos voluntarios de estudio». La OMCD (Operations Management Consulting División'1), inició en 1977, en el Japón, las actividades jishuken. La OMCD es el cuerpo de elite de los expertos en TPS iniciado por Ohno en 1968 para mejorarlas operaciones en Toyota y sus proveedores. Actualmente comprende cerca de seis «gurús» sénior en TPS y cerca de 50 consultores —algunos de éstos son ingenieros jó ­ venes de producción, de proyección rápida, que con una rotación de tres años se están preparando para ser líderes de fabricación— . Solamente los mejores expertos en TPS han dirigido la OMCD. Cerca de 55-60 proveedo­ 4. División de Consukoría en Dirección de Operaciones. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

300

res clave de Toyota que representan el 80% de componentes en valor) han sido organizados en grupos de cuatro a siete proveedores por zona geográfi­ ca y tipo de componente. Llevan a cabo una rotación a través de las empre­ sas y trabajan en proyectos de tres o cuatro meses en cada empresa, uno a uno. Eligen un tema e inician eí trabajo. Representantes de los otros provee­ dores visitan regularmente y hacen recomendaciones. Los expertos TPS de la OMCD visitan las fábricas semanalmente para dar consejos. La OMCD convoca una conferencia anual para compartir conocimientos. Los proyec­ tos hacen referencia a innovaciones radicales, no mejoras incrementales, a menudo desmontando el taller y creando flujo de una pieza, nivelando el programa, y cosas por el estilo, para obtener elevados rendimientos en cos­ te, calidad y plazo de entrega. Se fyan y se consiguen objetivos muy estrictos. Kiyoshi Imaizumi, un ejecutivo de Araco Corporation, uno de los provee­ dores más sofisticados de Toyota en Japón, fue destinado a Estados Unidos para dirigir Trim Masters, Inc., una joint-venturede Toyota/Araco/johnson Controls. Imaizumi explicaba que en Japón, el jiskuken puede ser muy «rigu­ roso». Imaizumi enseña TPS en la línea más dura, la que originalmente utili­ zó Taiichi Ohno. £7jishuken de los proveedores Toyota en elJapón es completamente diferente del de Estados Unidos. Es obligatorio. No pueden negarse. Toyota elige bs provee­ dores¿que han de participar. De cada proveedor elige entre tres y cinco miembros. Toyota envía su propio experto TPS a lafábrica objetivo y revisan bs actividades de esta fábrica y proponen un tema, por ejemplo, esta línea debe reducir 10 perso­ nas de la fábrica. Los miembros del proveedor disponen de un mes para presentar una solución. El experto TPS vuelve para comprobar si el proveedor ha cumplido con el objetivo. Entonces el experto TPS puede reprender a bs participantes del pro­ veedor. En el pasado algunos participantes tuvieron crisis nerviosas y dejaron el trabajo. En Estados Unid-os Toyota tiene una versión más sutil del TPS. Una vez que uno termina g/jishuken de Toyota enJapón, se siente mucho más seguro de sí mismo. Uno de los antiguos presidentes de Trim Masters pasó por esto y llegó a te­ ner tanta confianza en sí mismo que nunca transigió con nada ni con nadie. Cuando Toyota comprendió, por experiencia, que el enfoque punitivo no funciona, cambió gradualmente su estilo a uno que es más de apoyo y menos punitivo, particularmente en Estados Unidos. Organizó actividades similares al jishuken con los proveedores americanos (denominadas «acti­ vidades de desarrollo de fábrica»), ensayando diferentes configuraciones. Encontraron que tenían que agrupar a los proveedores por sus niveles de habilidad con el TPS, porque había un abanico muy amplio. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

301

Principio 11

Lo más parecido al OMCD en América es lo que se hace en el Toyota Supplier Support Center5 (TSSC) bajo la dirección de Hajime Ohba, un an­ tiguo miembro del OMCD. Es una variante del tema OMCD creado para ajustarse a la cultura americana, pero centrado en proyectos. Los proveedo­ res, e incluso empresas fuera del sector de la automoción, como Viking Range y Hermán Miller, tienen que hacer una solicitud de aceptación como clientes. El servicio que originalmente era gratis, se ha convertido en una consultoría de pago por servicio. El TSSC identifica una necesidad de nego­ cio y entonces selecciona una línea de producto para desarrollar el proyecto. El proyecto consiste en desarrollar una «línea de modelo». Una línea de mo­ delo corriente comprende el ensamblado de componentes y un proceso de fabricación de piezas que van a la línea de montaje. Se hace una implanta­ ción total de TPS con todos los elementos de JTT,jidoka, trabajo estandariza­ do, TPM, etcétera. Los resultados del TSSC han sido espectaculares. Desde 1997 el TSSC ha completado 31 proyectos, obteniendo resultados impresionantes en cada caso. Se han reducido ios inventarios en un 75% y mejorado la pro­ ductividad en una media del 124%. Se han reducido espacios, mejorado la calidad y los transportes de emergencia se han elim inado (Dyer, 2000). Pero en este camino se han tenido que hacer concesiones. Tal como había hecho en Japón, Ohba ensayó el enfoque del OMCD de dar instrucciones ambiguas y esperar que las fábricas las pusieran en acción. A continuación proporcionaría orientación sobre preguntas pun­ tuales y dificultades. Descubrió que las empresas de Estados Unidos que­ rían más orientación y necesitaban más visitas para que los proyectos fun­ cionasen. Proyectos que en Japón podrían tardar entre dos y tres meses se demoraban de cuatro hasta seis meses y una planta completa podía tardar nueve meses o más. Algunas de las empresas hicieron un buen trabajo de propagación del TPS a otras partes de la fábrica, pero la mayoría no. Y po­ cas empresas diseminaron el TPS en todo el sistema. Incluso ios proveedo­ res «estrella» que trabajaban en estrecho contacto con el TTSC hubieran descendido de nivel de TPS a no ser porque el grupo de Ohba hizo conti­ nuas visitas, ayudándoles a rem ontar y haciendo más proyectos. Mientras que los expertos en TPS pudieron implantar principios de TPS con resul­ tados extraordinarios en líneas seleccionadas, no pudieron, lam entable­ mente, inocular los genes del modelo Toyota a los proveedores de Toyota. 5. Centro de Apoyo a los Proveedores de Toyota. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

302

Según Ohba la explicación era sencilla. Las empresas que después de ha­ ber visto mejoras extraordinarias fallaron en continuar con la implanta­ ción de TPS estaban lideradas por ejecutivos que no eran serios ni estaban comprometidos. No hubo resistencia en las fábricas sino que fue responsabilidad de la alta dirección.

SALVANDO A PROVEEDORES «ENFERMOS» MEDIANTE EL TPS El TSSC no está pensado para las relaciones de negocio con los provee­ dores. Está para educar a través de proyectos. El departamento de compras de Toyota tiene sus propios expertos en calidad y TPS para trabajar con los proveedores cuando hay problemas, el más grave cuando un proveedor oca­ siona el paro de una línea de montaje de Toyota por problemas de calidad o de producción. Don Jackson, que posteriormente sería vicepresidente de fa­ bricación en Georgetown, Kentucky, fue director de calidad en compras y di­ señó un sistema de evaluación y de clasificación de proveedores. Antes de ingresar en Toyota, cuandojackson trabajaba para un provee­ dor de los tres grandes de la automoción americana, se asombró de la poca asistencia práctica o de control de que disponía. Recuerda: «Tuve suerte cuando paré durante un día la línea de Ford. Nadie vino a ver qué pasaba a pesar de que la línea estuvo detenida un día. Estoy convencido de que no hubiese pasado Toyota.» Los proveedores son clasificados desde el uno (por ejemplo cuando una fábrica arde) hasta el cinco (un proveedor ejem­ plar de Toyota). Si un proveedor de Toyota pone a la línea en riesgo de pa­ rada, tendrá un dos. Entonces Toyota le enviará un equipo de personas que escrutarán toda la fábrica y el proveedor tendrá que desarrollar un plan de acción para resolver todos sus problemas. Normalmente un nivel dos sig­ nifica que estará a prueba durante un año. En 1998, Jackson participó en un «SIC» (Supplier Improvement Comité) para trabajar en la solución de problemas de proveedores y explica: No me di cuenta de lo que significaba un SIC6. Losjaponeses lo denominan «club de proveedores enfermos». ¡Es un chiste gracioso pero en cierto modo es ia verdad! Tuvimos algunos éxitos y ese año uno de los proveedores estuvo a punto 6. Comité de Mejora de Proveedores. SIC suena en inglés igual que SICK. = enfer­ mo, de ahí el juego de palabras de los japoneses. (N. de T.)

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

303

Principio 11

de recibir un premio de NUMMIpor su calidad excelente, de lo cual me siento es­ pecialmente orgulloso. Es interesante como la «ayuda» proporcionada por Toyota se extiende más allá de los aspectos técnicos hasta una auditoría de los recursos hum a­ nos. Tal como explica jackson: Mi departamento de recursos humanos se acercó y me dijo, «nos gustaría ayu­ darte en el comité de mejora de proveedores». Inicialmente rechacé la oferta y dije que todo lo que necesitaba era una auditoría de calidad. Pero después de efectuar varias visitas a proveedores locales me di cuen ta de que los temas eran más pro­ fundos que la calidad o los procesos o las herramientas. Había mucho de aspecto humano. Ya sabe, el salario era muy bajo o las horas extras excesivas, las condi­ ciones de trabajo eran malas, no había planes deformación ni de desarrollo. No había buenos directivos. Por lo que seguí adelante y tuve a alguien de RRHH . conmigo en las auditorías de un par de proveedores críticos. Hice un análisis pro­ fundo de su organización. Analicé la tasa de retomo, que pagaban a las perso­ nas, cómo decidían qué escala de pagos habría en cada área. El equipo de RRHH. investigaría la formación, el desarrollo, ¿tenían una encuesta de opi­ nión?, etcétera. Por lo tanto, para los proveedores «SIC», RRHH. haría la in­ vestigación de RRHH., las auditorias de calidad e ingeniería de producción exa­ minaría el aspecto de la producción. Otro ejemplo del enfoque Toyota para proveedores «SIC» es el caso de Trim Masters (TMI) y su fábrica de asientos just-in-time en Nicholasville, Kentucky, que hace cerca de 250.000juegos de asientos al año para Avalon y Camry. (Ver el caso de estudio al final del capítulo.) En 1995, un año después de que ía planta de Nicholasville hubiese en­ trado en funcionamiento, Steve Hesselbrock asumió el cargo de director de operaciones de todas las plantas de TMI. Su primer año fue cualquier cosa menos una luna de miel. La fábrica de Nicholasville dependía com ­ pletamente de su tecnología informática para conseguir la secuencia de ve­ hículos de Toyota y convertirla en una secuencia para la línea de montaje de asientos. Tenían un sistema manual de reserva que nunca funcionaba. Un día, el sistema informático se cayó y, aunque fue sólo durante tres ho­ ras, como el sistema TMÍ era muy lean, fue suficiente para detener la línea de Toyota. Inm ediatamente un equipo Toyota de expertos en calidad de proveedores invadió las plantas de TMÍ y escrutaron diariamente durante dos semanas. A TMI se le dio una clasificación dos en la escaia de provee­ dores de Toyota, lo que significó que estaban bajo vigilancia y tenían que informar mensualmente sobre mejoras según un análisis realista de las ra* www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

304

Las claves del éxito de Toyota

ices de las causas y sus contramedidas claramente definidas. Los expertos de Toyota term inaron visitando la planta algunas veces cada semana du­ rante seis meses y después cada mes. Una respuesta típica de este problema podría ser: «El ordenador se ha caído, por Dios, ¡arréglalo! E implementa un sistema de reserva manual de verdad y hazlo con eso.» De hecho TMI había tenido problemas anterior­ mente y Toyota no había considerado que fuesen síntomas de un problema profundo. La solución de Toyota: analice cada aspecto del negocio, inclu­ yendo planificación de la calidad, selección y entreno del personal, estruc­ tura de equipos, procesos de resolución de problemas, sistema pulí, traba­ jo estandarizado, gestión de proveedores —básicamente volver a crear el negocio. TMI lo hizo y ahoraj. D. Power lo clasifica de forma rutinaria como el mejor proveedor de asientos para automóviles del país, en calidad, y como modelo de proveedor TPS, solamente superado por su empresa madre en japón. Cada mes TMI hace funcionar el sistema manual para que esté listo en caso de fallos de funcionamiento del ordenador La crisis en TMI y la clasificación dos fueron, en gran medida, la mejor cosa que le podía haber pasado. Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con proble­ mas —«Resuelva el problema o rompemos con usted»—, Toyota tiene una manera muy integral de curar su «enfermedad».

DESARROLLAR UNA EMPRESA DE APRENDIZAJE EXTENDIDO SIGNIFICA HABILITAR A OTROS Mientras meditaba acerca de la debacle de American Auto con sus pro­ veedores y me preguntaba por qué quiso tomar un ascensor para ir arriba del todo sin paradas intermedias, empecé a conceptuahzar el problema como una pirámide de jerarquía. Pensando otra vez en la psicología social, pensé en lajerarquía de necesidades de Maslow, que hemos analizado bre­ vemente en el capítulo anterior, que asume que las personas pueden tra­ bajar en el nivel más alto de necesidades como la autorrealización (des­ arrollo personal) solamente si los niveles inferiores están cubiertos. Por lo tanto he desarrollado una versión de lajerarquía de necesidades para un proveedor (ver figura 17-1). El mensaje de los proveedores fue que no estaban interesados en que American Auto les ayudase en su desarrollo, hasta que algunos de los as­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

305

pectos más fundamentales estuvieran resueltos. Como punto de partida querían relaciones justas y equitativas. Muchas de las prácticas de Ame­ rican Auto eran sencillamente injustas. Por ejemplo, American Auto había adoptado la práctica Toyota del precio objetivo, fyando objetivos para los proveedores en lugar de basarse en ofertas competitivas, pero no la habían ejecutado de manera efectiva. Un proveedor explicaba: Hemos de pasar por diferentes procesos de coste objetivo para cada grupo con el que negociamos (en American Auto), Si estás por encima del precio objetivo, no pueden cursarte un pedido. Hemos tenido que darle vueltas y más vueltas y llegar al lanzamiento sin tener ningún pedido. Otro proveedor se quejaba de la inconsistencia de American Auto en el proceso de fijar objetivos: Si en el proceso de diseño cumplimos demasiado pronto con el objetivo, cam­ biarán el objetivo. Por lo que no hay absolutamente ningún incentivo en cumplir

Figura 17-1.

Jerarquía de necesidades en la cadena de sum inistro (adaptado de la jerarquía de necesidades de Maslow).

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

rápidamente con el objetivo. No hay ningún proceso para fijar objetivos. Cada vez es diferente, Es diferente, incluso, a lo largo de programas en la misma platafor­ ma. Depende de lapersona que está en la sala. American Auto desarrolló, también, un proceso largo y complejo para la certificación de que el proceso del proveedor es válido desde una pers­ pectiva de calidad. A pesar de que era oneroso, los proveedores lo acepta­ ron —pero American Auto no paró de cambiarlo—. De hecho, lo cambia­ ría varias veces durante el program a de un nuevo vehículo y cada vez debería ampliarse el proceso de certificación del proveedor. Hasta que el proveedor no estuviera certificado no le pagan los utillajes. Como es ha­ bitual en la mayoría de los negocios de manufactura, American Auto es responsable de abonar los costes de utillajes, matrices y equipos especiales utilizados para hacer las piezas. Esto equivale a millones de dólares. En al­ gunos casos, los proveedores han recorrido todas las fases de producción y han entregado com ponentes para varios meses, que ya han pasado los ensayos de calidad, pero hasta que no reciben el certificado de calidad no pueden cobrar por los utillajes. Esto nos devuelve al concepto de burocracia «coactiva» versus «facilita­ dora» que hemos analizado en el capítulo 12. Tanto American Auto como Toyota son muy burocráticas en sus tratos con proveedores. Con ello quiero decir que tienen normas extensas, procedimientos de auditoría, roles y parecidos. Mientras que los proveedores ven a American Auto como coacti­ va, Toyota, que emplea similares métodos y procedimientos de calidad, está contemplada como facilitadora. Por ejemplo, un proveedor de interior en automoción describe las relaciones con Toyota de la siguiente manera: Cuando se han de resolver problemas, Toyota no viene y hace 15 veces un es­ tudio detallado de capacidad del proceso como hace American Auto. Simplemente dice, «toma un poco de material de aquí y de allí y eso funcionará, vamos». En 11 años nunca he construido un utillaje prototipo para Toyota. Los cabezales de las rótulas, los paneles del suelo, los cuadros de instrumentos, etcétera, son tan si­ milares a los anteriores que no es necesario construir un prototipo. Cuando hay un problema, analizan el problema y vienen con una solución — elfoco es en ha­ cerlo mejor y no en buscar un culpable. En contraste, un proveedor dio la siguiente descripción, fuertem ente emotiva, de American Auto: En la situación actual, comparándola con el pasado, tenemos éxito si la por­ quería no nos da en la cabeza. Podemos ejecutar un programa o un cambio y reawww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

307

tizarlo bajo las circunstancias más exigentes (por ejemplo intentar algo que se nos ha dicho que no se puede lograr) y ejecutarlo con el 99,9% de éxito. Pero si no es un 100% estás perdido. Estábamos acostumbrados al reconocimiento por haber quedado reventados tras hacer un cambio en el último minuto. Ahora estamos contentos si no recibimos ninguna paliza a lo largo de la semana. Solía ser un sis­ tema que premiaba y ahora es puramente un sistema punitivo. La jerarquía de necesidades en la cadena de suministro de la figura 17-1 sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el pun­ to de que la relación empresarial sea justa, los procesos sean estables y las expectativas claras, es imposible conseguir {os niveles superiores de siste­ mas que habilitan y de verdadero aprendizaje conjunto como una em pre­ sa. Y se suele descender más rápido que ascender. American Auto estuvo haciendo progresos en lajerarquía entre principios y mediada la década de los 90 y después se vino abajo abruptam ente a finales de los 90 y en el siglo xxi. Mientras tanto Toyota ha ido moviéndose regularmente hacia arriba. Para que American Auto se convierta en un referente de relaciones con los proveedores necesitará mucho más que construir un centro para el de­ sarrollo de proveedores. Para empezar a acercarse a Toyota, necesitará re­ construir su cultura interna, convertirse en una organización que aprende y desmantelar las chimeneas que proporcionan políticas contradictorias a sus proveedores. El Principio 11 del modelo Toyota es: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Lo que realmente da solidez a Toyota como modelo de relaciones con los proveedores es su enfoque en aprender y crecer juntos. Desde mi óptica ha conseguido algo único: una empresa extendida que aprende. Para mí, esto es la forma más elevada de empresa lean.

Caso de Estudio: Trim Masters, Inc. Asientos de automóviles en JTT como dice el manual de Toyota En 1994 Trim Masters, Inc. (TMI) se estableció como joint-venture para su­ ministrar a la fábrica de Toyota en Georgetown, Era un paso en el esfuerzo de Toyota por adquirir componentes en Estados Unidos y proporcionar entregas jIT a las líneas de montaje de Toyota en Norteamérica. El modelo Toyota no autoriza a Toyota a adquirir componentes a cualquiera. Toyota considera que los proveedores son socios a iargo plazo y deben cumplir exactamente los eswww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyotc

308

tándares de Toyota, en calidad, coste y entrega. Por lo tanto, para conseguir la ubicación y conocimientos que necesitaba, Toyota organizó una joint-venlure que se crearía con la participación de Toyota Tsusho, Araco, su proveedor a lar­ go plazo de componentes de interior en japón yJohnson Controls. Johnson Controls (JCI) es el mayor accionista, con un 40%, pero Toyota y Araco (del cuai Toyota posee el 75%) tienen conjuntamente la mayoría de control. Anteriormente Toyota había contratado a Johnson Controls para suministrar asientos para sus vehículos y había trabajado estrechamente para enseñar el TPS a Johnson Controls. Esta planta todavía hace una gran proporción de asientos Toyota pero a Toyota le gusta tener, ai menos, dos proveedores com­ pitiendo, para motivarles a reducir costes. Por ello Toyota organizó TMI como una joint-venturepara suministrar asien­ tos para la apertura de su nueva planta en Georgetown, Kentucky. Las plantas de TMI están en Nicholasville, Kentucky. Araco gestiona las operaciones de TMI, mientras JCI es más o menos un socio silencioso. Toyota anima a TMI a seguir el TPS —fabricando solamente los asientos que necesita en la línea de montaje y exactamente en el mismo orden que los necesita. Araco, uno de los primeros proveedores de asientos de Toyota y veterano TPS profesional, a ve­ ces aún mantiene inventarios en Japón, pero Toyota prefiere que sea TMI quien los haga. Desde el momento en que la carrocería sale de la planta de pin­ tura en Toyota y empieza a dirigirse a la línea de montaje, TMI dispone de unas cuatro horas para recibir un pedido para la secuencia de asientos que necesita, construir los asientos y expedirlos a Toyota. Después los asientos viajan por una cinta hasta ia línea de montaje justo a tiempo para emparejarse con el vehícu­ lo para el que fueron fabricados. Éste es un sistema muy exigente y no apto para cardíacos. Cualquier contrariedad por ligera que sea arriesga la detención de la cadena de Toyota, al coste de decenas de miles de dólares al minuto. Por ejemplo, la mayoría de piezas de TMI procede de proveedores que están en­ tregando diariamente a TMI. Un problema en uno de estos puede detener a TMI en un par de horas. Además, los asientos son montajes complejos y la apa­ riencia es importante. Un lote defectuoso de piel, una ligera raya sobre una de entre docenas de piezas de plástico, un mecanismo de muelle que no es preci­ so. etcétera, y Toyota rechazará el asiento. Pero el modelo Toyota está enseñando pacientemente el TPS a sus provee­ dores a cumplir exactamente los estándares. Yaunque TMI ha tenido sus dosis de dificultades los resultados han sido sobresalientes. AJim Womack, exper­ to en lean, le gusta decir que el ratio de rotación de inventario es 1a prueba de fuego de un verdadero lean —cuanto mayor, mejor. Pregúntenle a Hesselwww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

309

brock, director de operaciones de las plantas TMI, cuál es la rotación de in­ ventario de Nicholasville y pensará que lo está maquillando: ¡135 giros al mes! Cuando vi ese dato en la presentación pensé que sería inteligente por su parte, decir que había un error. «Debe ser por año, ¿no?» «No, es por mes.» La plan­ ta recibe cerca de 750 componentes diferentes. Algunos llegan del Japón, al­ gunos de México y la mayoría de Estados Unidos y Canadá. Si la entrega de ma­ terial se detuviese la planta tendría que parar al cabo de una hora y media. Por ejemplo, cada asiento necesita espuma que llega en grandes recipien­ tes de una empresa hermana, Foamex. Hay 75 variedades de espuma, por lo que demasiado inventario llenaría un pequeño almacén. Por ello, habitual­ mente solamente hay una hora y media de espuma en la línea y 45 minutos de stock de seguridad. TMI recibe 12 camiones diarios de espuma que llegan cada hora y media. Cuando visité la planta de asientos en el año 2000 tenían una media con Toyota de 40 ppm (partes por millón) de defectos. Toyota espera en sus asientos un máximo de 50 partes por millón de defectos. Cada asiento está compuesto por 100 elementos y son 1.000 asientos al día. Cualquier elemento puede ser defectuoso y si así sucede todo el asiento es considerado defectuoso. Cuando estuve en verano de 2003, habían bajado la cifra hasta 20-30 partes por millón de defectos. Desde entonces TMI ha puesto en marcha una nueva plan­ ta para suministrar asientos al Lexus RX330 en Cambridge, Ontario, que tiene un requerimiento máximo de defectos de un solo dígito en partes por millón —una verdadera calidad Seis Sigma. La planta de asientos en Nicholasville se parece mucho a la planta que su­ ministra a Toyota en Japón. El ensamblaje final se hace en una línea de mon­ taje con flujo de una pieza. A lo largo de la línea hay alrededor de una a dos horas de piezas perfectamente preparadas en pequeños recipientes sobre es­ tanterías de flujo. El único programa para el sistema es la orden transmitida desde Toyota después de que la carrocería ha sido pintada, indicando la se­ cuencia exacta de asientos necesaria a emparejar con los vehículos. Cada 55 se­ gundos (el tiempo takt de la línea Toyota) llega una orden. Por lo tanto TMI sólo conoce 55 segundos por adelantado lo que será el siguiente asiento. Hay una cola de 10 órdenes transmitidas para juegos de asientos, invierten la se­ cuencia que han recibido de Toyota (para ajustarse al hecho de cargar asientos acabados en el camión con ia secuencia invertida), y entonces envían las órde­ nes fuera de la línea de montaje y otros procesos secuenciados en la planta de TMI. Algunos componentes de volumen, taies como bastidores de asiento, fun­ das y espumas, se secuencian con la línea de montaje mientras los componen­ tes pequeños, tales como tornillos y tuercas, se almacenan en supermerca­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

310

dos de com ponentes para ser transferidos a la línea según los kanbande 1 siste­ ma. TMI tam bién utiliza sistema de reposición pulí con sus propios proveedo­ res. A la planta llegan cerca de 800 piezas diferentes, algunas de México y Jap ó n . Com o es obvio hay más inventario de las piezas que llegan de plantas más lejanas y TMI utiliza un program a para obtener estas piezas. Por ejem plo, com o stock de seguridad conservan 40 horas de piezas de M éxico y odian cada una de esas horas que tienen. Pero el trabajo en MTI nunca se acaba. En el año 2001 Toyota exigió a sus proveedores reducir el precio de los com ponentes para el m odelo principal de introducción en el año 2004, en un 30% — cerca de 10% de reducción de pre­ cio por año — . Existe el rum or de que Toyota, a través de su joint-venture con P eugeot ha sabido lo que otros fabricantes pagan p o r los com ponentes. M ientras otras empresas pueden h aber hecho compras a precios más bajos con otros proveedores, en el verdadero m odo del m odelo Toyota de usar la exce­ lencia operacional como arm a estratégica, Toyota no ve la razón por ia que sus proveedores habituales con el TPS no puedan em ular o batir costes de clase m undial. A unque TMI es ya bastante lean en costes laborales, su reacción ha sido bas­ tante positiva y productiva. Ha puesto en m archa una gran iniciativa hoshin kan­ ri para alcanzar el objetivo. Hoshin kanri significa «despliegue de políticas». Em pieza con objetivos de alto nivel y después se desciende en cascada hacia cada función en la organización. Es parte del enfoque del m odelo Toyota para la gestión, un proceso de com unicación interactivo entre los directivos de alto nivel y los de nivel m edio y algunas veces supervisores y líderes de proyecto. La habilidad de convertir objetivos alto-nivel, nivel-ejecutivo en acciones factibles y cuantificables es una de las grandes fuerzas del hoshin kanri. En pocas pala­ bras, el despliegue de políticas es un sistem a para anim ar a los em pleados para analizar las situaciones, crear planes de mejora, dirigir controles de logro y to­ m ar las acciones apropiadas. Para este propósito, Trim M aster tiene una «sala de guerra» con los objetivos de cada función en la organización para reducir costes, así com o proyectos interfuncionales. Todo gráfico del despliegue de po­ líticas term ina con un objetivo m edible, métricas y una persona responsable de conseguir el resultado. TMI m antiene reuniones sem anales para analizar el progreso en cada área. U na razón por la que TMI nunca siente pánico ante una dem anda elevada es porque siem pre trabaja estrecham ente con Toyota. Toyota es consciente de qu e TMI tiene control lim itado sobre los costes y algunos de los mayores aho­ rros de coste se pueden conseguir de form a conjunta en la etapa de diseño de

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 11

311

producto a través de la ingeniería de valor. La ingeniería de valor es un enfo­ que sistemático en equipo interfuncional para exam inar los faciores de dise­ ño que pueden afectar al coste de los nuevos productos y después rediseñar e) producto para conseguir los estándares requeridos de calidad y los objetivos de costes de Toyota. TMI y Toyota, trabajando conjuntam ente, pueden m odificar la ingeniería dei asiento antes de la etapa de producción y reducir m ucho los costes. Además, los representantes de com pras de Toyota visitan regularm ente la planta para revisar sus procesos y progresos y, hasta el presente, han queda­ do satisfechos con el esfuerzo. TMI es consciente de que con un sincero es­ fuerzo y buenos resultados será tratadajusta y correctam ente. TMI es un caso de éxito en Estados U nidos en la im piem entación del TPS bajo duras circunstancias: fabricación jusi-in-tim ty entregas sin inventario en secuencia con ía línea de m ontaje. Si pregunta a sus directivos sí son un m ode­ lo de planta kan, sim plem ente sonreirán. Conocen lo m ucho que han de hacer para alcanzar e! nivel de sofisticación que ven en su em presa m adre en Japón.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

\l l 51

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Sección IV

La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Vay¿ a verto p o r s i m is m o para c o m p re n d e r a fo n d o la s itu a c ió n (genchi g e n b u tsu ). • 'o rn e d e cis io n e s consen su a d a s len ta m e n te , nsid e ra n d o co n c ie n z u d a m e n te to d a s las c ac io n e s ; im p le rn e n te las d e cisiones ápid a m e n te . • C onviértase en una o rg a n iza ció n que a p re n d e m e d ia n te la re fle x ió n constante (h a n se il y la m e jo ra c o n tin u a (kaizen)

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

18

Principio 12:

Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)

Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces «por qué» para cada asunto. T a i k .hi O h n o

(citado en el documento The Modelo ToyotaJ E n m is entrev istas e n T oyota, cu a n d o p re g u n ta b a , ta n to si era e n fá b ri­ ca, d esa rro llo d e p ro d u c to , ventas, d istrib u ció n o re la c io n e s p úb licas, q u é d istin g u e el m o d e lo T o y ota d e o tro s e n fo q u e s d e g e s tió n , la p rim e ra res­ p u esta m ás h ab itu a l e ra el -genchigenbutsu. N o p u e d e s estar segu ro d e co m ­ p re n d e r d e v erd ad c u a lq u ie r p ro b le m a de n eg o c io a m e n o s qu e vayas y lo veas p o r ti m ism o d e p rim e ra m ano.^Es in a c ep ta b le d a r algo p o r d e s c o n ta ­ d o o apo yarse en los in fo rm es d e otros. H e o íd o re p e tid a s veces la sig u ie n te an é c d o ta , o u n a v arian te, d e los d i­ rectivos d e la p la n ta d e T oyota en G eo rg eto w n , K entucky. R e tro c e d ie n d o a los d ías en q u e F u jio C h o e ra el p rim e r p re s id e n te d e la p la n ta d e G eo rg eto w n , ia h isto ria em p ieza c o n la visita m atin al d e los d ire c to re s a la p la n ta d e p ro d u c c ió n . P o r el cam in o o bservan q u e C h o está de p ie o b ser­ v an d o u n a o p e ra c ió n . Pasan ce rc a d e él, e sp e ra n d o q u e C h o se d é c u e n ta y les salude, p e ro n o reac cio n a. S im p lem e n te está d e p ie y en sim ism ad o . Se a c e rc a n u n p o co m ás y sig ue en sim ism ad o . Se van a sus asu n to s y v u elv en 15 m in u to s m ás ta rd e . C h o está d e pie y e n sim ism ad o . Se p re g u n ta n si se e n c o n tra rá m al o e sta rá p e g a d o al su elo en aq u el lu gar. F in a lm e n te , C h o se relaja, co m o sa lie n d o d e u n tra n c e , se d a c u e n ta d e q u e no e stá solo y d ice «b uen os días» c o n u n a sonrisa. Más ta rd e se d a n alg u n a s in stru cc io n es

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

315

Las claves del éxito de Toyota

316

d e sd e la o ficin a d el p re sid e n te p a ra h a c e r m ás e fic ie n te a lg u n a p a rte d el S istem a de P ro d u c c ió n T oyota e n la fábrica.

¿Qué estaba haciendo Cho? La única cosa que le podía hacer compren­ der realmente el estado del TPS en la fábrica era ir y verlo por sí mismo. «¿Están siguiendo los procedimientos estándar de trabajo?» «¿Está el flu­ jo nivelado y es just in time?» «¿Se están enviando las piezas antes de que sean necesarias?» Para dar respuesta a estas preguntas él debe observar per­ sonalmente el flujo de materiales en la línea. Él debe ver si los trabajadores de la línea están usando el andón para pedir ayuda y parar la línea, si eso es ne­ cesario. «¿Y cómo están reaccionando los líderes de equipo y los líderes de grupo?» Con las décadas de experiencia que tiene, él puede ver todo esto... por sí mismo. Es un cinturón negro en ver y com prender el TPS. Sabe que lo que ve de primera mano podría no verlo en los informes escritos y tablas con números, aunque también los quiera ver. Las tablas y los números pue­ den medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se sigue día a día.

EL PRINCIPIO: CONOCIMIENTO PROFUNDO E INFORMAR LO QUE SE VE La traducción exacta de genchi significa «la ubicación real» y la de genbutsu significa «los materiales o productos reales»?Pero en Toyota genchi genbutsu significa «ir al lugar para ver la situación real y poder com pren­ d erlas Gembaes un término que se ha hecho más popular. Se refiere al «lu­ gar real» y significa casi lo mismo que genchi genbutsu. El primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo de un pro­ ducto o de evaluación del logro de un colaborador es el conocimiento de la situación real, lo cual requiere «ir al gemba». Toyota promueve y espera pensamiento creativo, y la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocim iento de todos los aspectos de la situa­ ción real. Éste es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha estado entrenado en el modelo Toyota —t-no da nada por su­ puesto y sabe dé lo que está hablando, porque le viene de conocimiento de primera m ano.^ Sería relativamente fácil para la dirección que está intentando aprender del modelo Toyota encargar que desde hoy en adelante todos los ingenie­ ros y directivos tengan que dedicar media hora a observar el área de fabri­ cación para comprender la situación. Pero esto no lograría mucho a no ser www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 12

317

que dispusieran de las habilidades para analizar y com prender la situación real. Hay una versión superficial de genchi gmbutsu y una versión más pro­ funda que exige más años de dedicación para que los empleados la domi­ nen. Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan «profundamente» los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etcétera, así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo (lo que puede incluir algún análisis de datos). Además, han de saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicarlo efectivamente a otros. Como Tadashi («George») Yamashina, presidente del Toyota Technical Center, explicaba: Es más que ir y ver. «¿Qué sucedió?, ¿qué vio?, ¿cuáles la cuestión?, ¿cuáles son los problemas ?» Dentro de la organización de Toyota en Norteamérica, aún sólo estamos yendo a ver. «OK. Yofui, lo vi y ahora tengo una idea.» Pero ¿lo has analizado en realidad?, ¿realmente comprendes cuáles son las cuestiones?En el fondo de todo esto, intentamos tomar decisiones basadas en información objetiva, Tenga siempre presente el objetivo final

• Planifique cuidadosam ente para su objetivo final. • Tenga un objetivo claro para las reuniones.

Asigne tareas ciaras para usted y los demás Piense y hable basándose en datos e información, verificados y comprobados • Vaya y confírm e los hechos por sí mismo (genchi genbutsu). • Usted es responsable de ia inform ación que está dando a otros.

Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información (una forma de genchi genbutsu) Comparta su información con otros y de manera oportuna • Tenga siem pre en cuenta a quien beneficiaría esta inform ación.

Informe, comunique y consulte siempre (Hou/Reng/Sou) de manera oportuna Analice y comprenda de manera comedida sus limitaciones • C larifique las habilidades y conocim ientos que necesita para progresar en su desarrollo. Esfuércese siempre en dirigir actividades haizen

Piense «fuera de la caja», más allá del sentido común y de las reglas estándar Sea siempre consciente de proteger su seguridad y salud

Figura 18-1.

Filosofías de gestión del presidente Yamashina, del Toyota Technical Center.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

318

no basada en teorías. Las estadísticas y los números contribuyen a los hechos, pero es más que esto. A veces nos acusan de dedicar demasiado tiempo al análisis. Algunos dirán «el sentido común os dirá. Yo sé cuál es el problema.» Pero la re­ cogida de datos y su análisis le dirá si su sentido común es correcto. Cuando Yamashina se incorporó como presidente al Toyota Technical Center, redactó sus 10 principios de gestión (ver figura 18-1), que incluyen los principios tres y cuatro que son relativos al genchi genbutsu: 3. Piense y hable basándose en datos e información, veriñcados y com­ probados. 4. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información.

EL CÍRCULO DE OHNO: OBSERVE Y PIENSE POR SÍ MISMO Hay muchas anécdotas acerca del famoso círculo de Ohno. Tuve la for­ tuna de hablar personalmente con Teruyuki Minoura, quien entonces era presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Norteamérica, Había apren­ dido el TPS directamente del maestro y como parte de su educación inicial en Toyota, tuvo que estar de pie en un círculo: Minoura: El señor O hno quería que dibujáramos un círculo en el suelo de la fábrica y luego nos decía: «Quédate ahí de pie y observa el proceso y piensa por ti mismo», y no nos daba ningún indicio de lo que teníamos que observar. Esta es la esencia real del TPS. Liker: ¿Cuánto tiempo permanecían en el círculo? Minoura: jOcho horas! Liker: ¿Ocho horas? Minoura: Por la mañana venía el señor Ohno y pedía que estuviese en el círculo hasta la comida y después venía el señor Ohno para com probar y preguntaba qué es lo que había visto. Yyo naturalmente le contestaba (re­ flexiona), le contestaba: «Hay tantos problemas en el proceso...» Pero el se­ ñor Ohno no escuchaba. Sólo estaba mirando. Liker: ¿Y qué pasaba al final del día? www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 12

319

Minoura: Era cerca de la hora de cenar. Vino a verme. No me dio tiempo a darle ningún informe. Sencilla y delicadamente me dijo: «Vete a casa.» Com prenderá que es difícil de imaginar que este tipo de formación se pueda dar en una fábrica occidental. La mayoría de ios ingenieros jóve­ nes se pondrían furiosos si les dijese que dibujen un círculo y se estén allí sólo durante 30 minutos, no digamos todo el día. Pero M inoura com­ prendió que fue una lección importante así como un honor haber sido éntrenado por el maestro del TPS. ¿Qué es lo que Ohno le enseñó exac­ tamente? El poder de la observación profunda. Le enseñó a M inoura a pensar por sí mismo sobre lo que estaba viendo, es decir, cuestionar, ana­ lizar y evaluar.

En la actualidad dependemos, a veces, de los ordenadores para analizar y evaluar los datos. Por ejemplo, en una iniciativa Seis Sigma para la mejora de la calidad, recogemos datos y los analizamos a través de una aplicación informática—correlaciones, regresiones, análisis de varianza—. Algunos de los resultados que obtenemos son estadísticamente significativos. Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema? Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos. T aiichi O hno

Para O hno ia gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso, eran simplemente «indicadores» de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situa­ ción. El enfoque de Ohno era muy parecido al de la investigación científi­ co-forense en la escena de un crimen.

PIENSE Y HABLE BASÁNDOSE EN DATOS VERIFICADOS PERSONALMENTE David Baxter es vicepresidente en el Toyota Technicaí Center. En su mo­ mento fue el responsable de la evaluación de proveedores de com ponen­ tes. Cuando Toyota lanzó una versión del Camry en 1997, tuvo un proble­ ma con un conjunto de cables. Yazaki Corporation, que es un proveedor de www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

320

com ponentes de Toyota en japón, suministraba el producto con proble­ mas. Lo que se describe a continuación no es habitual en la mayoría de em­ presas. Un ingeniero de calidad deYazaki llamó a Toyota para explicar qué acción correctiva estaban efectuando. Yazaki envió un ingeniero a las ins­ talaciones de Camry. Pero entonces el presidente de Yazaki se presentó en la fábrica de Camry, Georgetown, para observar cómo los trabajadores en­ samblaban el conjunto de cables en eí vehículo. En estas circunstancias, ¿qué hubiese hecho un ejecutivo americano de un proveedor de componentes? Bien, la anécdota que explica jim Griffith, también vicepresidente del Toyota Technical Center, que le sucedió a Baxter en su función de evaluador de proveedores, es una buena aporta­ ción. Un problema similar al del conjunto de cables le ocurrió con un pro­ veedor de componentes de Estados Unidos. En este caso, el vicepresidente de la unidad de negocios que servía a Toyota se presentó en el Toyota Technical Center para hablar de lo que iban hacer para resolver el proble­ ma. De manera tranquilizadora explicaba: «Lo siento profundamente-. No se preocupen. Pondré personalmente atención. Vamos a resolver el pro­ blema. No tiene justificación.» Cuando Griffith le preguntó cuál era ei pro­ blema v cuáles eran sus planes, respondió: «Oh, todavía no lo sé y no suelo entrar en este tipo de detalles. Pero no se preocupen. Llegaremos al fondo del problema y lo resolveremos. Se lo prometo.» Al explicar la anécdota, Griffith parecía exacerbado: ¿ Y se suponía que tenia que tranquilizarme con esto? Hubiese sido inacepta­ ble en Toyota acudir a una reunión como estay con tan poca preparación. ¿Cómo nos podía dar seguridades si ni tan siquiera había visto cuál era el problema por sí mismo ?. ..Por lo tanto le pedí quefuese tan amable de regresar, hacerlo y luego volver cuando realmente conociese el problema y las contramedidas. Otra anécdota de Baxter revela los beneficios de dedicar tiempo y es­ fuerzo en ver por uno mismo. Se trataba de un trabajo preliminar para eva­ luar la capacidad de un laboratorio de ensayos externo, que llamaremos «Detroit Labs», con muy buena reputación y con mucha experiencia en este negocio. Toyota hizo traer del Japón unas barras de suspensión pre­ viamente analizadas y quería que Detroit Labs las analizase aplicando los mismos procedimientos que en japón. Como Baxter explica: Fui a visitarles con mi mentor japonés, que era un ingeniero excepcional en ensayos. Llevamos las barras al Detroit Labs y comparamos sus resultados con hs datos conocidos deJapón. El asunto, para nosotros, no era tanto si sus resultados concordaban exactamente o eran diferentes, sino que queríamos ver si tenían bue­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 12

321

nos procedimientos y buenasformas de hacer los ensayos. Cuando fuimos a la em­ presa de ensayos, no quedamos satisfechos viendo las imágenes de las piezas con fallos. Quisimos ver las piezas que habían fallado y cómo se habían recopilado bs datos. Mi mentor haría la mayoría de preguntas técnicas para comprender en de­ talle cómo habían hecho el ensayo. Concluimos que tenían procesos y proce­ dimientos muy buenos para efectuar los ensayos pero su capacidad técnica no encajaba con nuestras expectativas. No utilizaban técnicas de ingeniería de aná­ lisis que cumplieran la norma Toyota. Por ejempb, efectuaron un ensayo defati­ ga e informaban del número de ciclos y ía carga, pero nosotros además, estábamos interesados en cómo habían orientado la carga y creíamos que estarían contro­ lando lafrecuencia al aplicar la carga (durante el ensayo de durabilidad) y no b habían hecho así. Por lo tanto no quedamos complacidos con su enfoque de ensa­ yo y análisis. Como es natural, el equipo de Toyota tuvo conversaciones posteriores con ellos y les proporcionaron retroaiimentación, lo cual es parte del genchi genbutsu. Detroit Labs respondió diciendo que Toyota no les había dicho que hicieran eí ensayo de ese modo. Parte de la evaluación deí modelo Toyota era determinar si Detroit Labs tomaría, por sí misma, la iniciativa para ensa­ yar a fondo las barras y no lo había hecho. No era solamente esto, sino que habían mostrado una actitud negativa al respecto. Baxter concluyó: Si no hubiésemos ido a ver estos ensayos, no hubiésemos sido capaces de con­ firmar estafalta de conocimientos por su parte: Hubiésemos visto solamente bs re­ sultados y eso hubiese sido ambiguo. No estuvimos interesados en si las piezas eran buenas o malas, sino en el proceso de control del ensayo. Los datos en sí mis­ mos eran OK — su ensayo de cómofalló la pieza confirmaba nuestro ensayo en el Japón— . Ensayos anteriores indicaban que podría fallar. Encontraron y confir­ maron b que sabíamos, por b tanto obtuvieron la respuesta correcta. En GM (mi anteñor trabajo) hubiese dicho: «Han obtenido el mismo resultado que nosotros, por lo tanto podemos usarlos.» Pero estaban haciendo un test con un procedi­ miento estándar en lugar de hacer, en realidad, el modo que esperaba Toyota. Estuvieron haciendo un trabajo pero sin pensar con profundidad. A partir de esta experiencia empecé a comprender b que significa una empresa que aprende.

OBSERVA AMÉRICA Y LUEGO DISEÑA PARA AMÉRICA El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un rediseño importante —una versión nueva y mejorada de su minivan de gama alta— . Toyota lo construyó para que fuese más grande, más rápido, más cómodo, más silencioso y unos www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

322

1.000 dólares más barato. Toyota también añadió muchas pequeñas mejoras pero importantes para hacerle la vida fácil al conductor de Norteamérica. Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu. La tarea de director de proyecto para el desarrollo de este Sienna, le fue asignada a Yuji Yokoya. Los mercados principales eran Estados Unidos y Canadá con algunas ventas en México. Yokoya había trabajado en proyec­ tos japoneses y europeos, pero nunca en un vehículo norteam ericano. Había visto diversas partes de Norteamérica, pero no específicamente con los ojos de un director de proyecto que desarrollaba un vehículo para Norteamérica. De modo que sentía que no comprendía realmente el mer­ cado norteamericano. Otros directivos puede que hubieran consultado li­ bros con datos del mercado, pero esto es una de las últimas cosas que ha­ rías en Toyota. Yokoya fue a ver a su director y le pidió permiso para hacer un viaje. Dijo: «Quiero viajar por los 50 estados y por las 13 provincias y te­ rritorios de Canadá y también por México». Andy Lund fue el director de programa americano dei Toyota Technical Center que fue asignado para colaborar con Yokoya. Tuvo la oportunidad de acompañarle en el viaje a través de Canadá. Relata el siguiente ejemplo de determinación de Yokoya para ir y ver una pequeña ciudad en Canadá, llamada Rankin Inlet, en Nunavut: Llegó a un aeropuerto muy pequeño e intentó reservar un coche, pero allí no había empresas de alquiler de coches, ni en toda la ciudad. Por lo tanto Yokoyasan pidió un taxi y un taxi tipo minivan lo recogió. Intentó hablar con el con­ ductor del taxi para hacer una petición, pero el conductor no hablaba suficiente inglés como para entenderse con Yokoya-san. Al final llegó el hermano del con­ ductor del taxi y tradujo. El conductor del taxi aceptó la petición de Yokoya-san de alquilar el coche pero conducirlo él mismo. Resultó que la ciudad era tan pe­ queña que en unos minutos Yokoya-san condujo el taxi a lo largo de sus pocas ca­ lles y la vio toda. Yokoya consiguió su objetivo de conducir en cada uno de los estados de Estados Unidos, incluyendo Aiaska y Hawai y por todo Canadá y México. En la mayoría de casos pudieron alquilar un Toyota Sienna y buscaron ma­ neras de mejorarlo. Como resultado, hizo muchos cambios de diseño que no hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés residente en japón. Por ejemplo: • En Canadá las carreteras tienen una terminación más elevada que en América (inclinada hacia arriba en el centro), quizá por la cantidad www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 12

323

de nieve que reciben. Conduciendo por Canadá aprendieron que es muy importante controlar la deriva dei minivan. • Mientras conducían por un puente sobre el río Mississippi, una ráfaga de viento Íes desplazó fuertemente y Yokoya se dio cuenta de que ia es* tabilidad lateral por viento era muy importante. Conduciendo a través de los vientos laterales de Ontario, se alarmó de la facilidad con la que los camiones desplazaban lateralmente a ios minivan. Si conduce en cualquier sitio con vientos laterales, el nuevo Sienna es mucho mejor. • Mientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, Yokoya en­ contró que con el modelo anterior de Sienna, el giro en los cruces era difícil y mejoró el radio de giro en 3 pies. Es un gran logro ya que la nueva versión es también significativamente más grande. • En estos largos viajes vivió prácticamente en el Sienna y Yokoya apren­ dió el valor de un espacio para vasos. En Japón ías distancias son usualmente mas cortas. Puedes comprar una lata de zumo, pero en la cultura local es común beberlo fuera dei vehículo. En América, aprendió que en un viaje largo es común que una persona tenga un vaso de café o una botella de agua medio vacíos y una botella de agua llena. Uno no quiere esperar hasta hacer una parada intermedia. Por lo tanto, necesita realmente dos espacios para vasos por persona o quizá tres si una persona quiere un vaso de café más dos botellas de agua. En el Sienna hay 14 espacios para rasos y botellas. Y también hay numerosos compartimientos para estos viajes largos. • Yokoya también se dio cuenta de la costumbre americana de comer en los vehículos en iugar de detenerse y comer. En Japón es muy poco corriente comer en el coche, en parte porque las carreteras son más estrechas y los camiones serpentean a ambos lados, por lo que uno tiene que concentrarse en la carretera y hacer pausas periódicas por el estrés. Las lujosas autopistas americanas permiten una conducción más relajada, incluso muchas veces se emplea el control de crucero. Por esto aprendió el valor de disponer de un lugar para hamburguesas y patatas fritas y colocó una bandeja aba tibie que es accesible desde la posición del conductor. Esta opción ya había sido adoptada anterior­ mente por los minívans Toyota en japón pero resulta mucho más útil para el mercado norteamericano. El concepto original para un minivan más largo también provino del genchi genbutsu. El doctor Akihiko Saito, que era responsable de toda la I+D global en Toyota, creía en la filosofía de diseño de que lo «pequeño es ele­ gante». La filosofía es adoptar el m enor exterior posible para minimizar el www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

324

peso del vehículo mientras se consigue el apropiado volumen interior. Durante una visita técnica al Toyota Technical Center en Ann Arbor, hizo una visita a Home Depot. Se quedó de pie en el parking y observó —como lo hacía cuando estaba en el círculo de Ohno— . Saito vio que los america­ nos compraban objetos voluminosos, como planchas de madera de 4’ X 8’ y las ponían en la parte posterior de sus camionetas y de sus Honda Odyssey. De vuelta al centro técnico vio como una plancha de madera ca­ bía en un Honda Odyssey pero no cabía en un coche Sienna de la genera­ ción anterior. Allí mismo el señor Saito aprobó el tamaño para que el nue­ vo Sienna pudiese alojar un plancha de madera de 4’ X 8’.

LOS LÍDERES NO ESTÁN EXCLUIDOS DEL GENCHI

GENBUTSU

Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de ensuciarse las manos y aprender por la práctica. Insistía a sus ingenieros sobre esto. Una famosa anécdota de Toyoda se ha convertido en parte de la herencia cul­ tural de Toyota (documento del modelo Toyota, pág. 8): Un día Kiichiro Toyoda caminaba por la nave defabricación y se acercó a un trabajador que estaba rascándose la cabeza y refunfuñando porque su afiladora no funcionaba. Kiichiro miró al trabajador, luego se arremangó las mangas de la camisa y sumergió sus manos dentro del recipiente de aceite. Las sacó con dos pu­ ñados de sedimentos. Tirando los sedimentos al suelo le dijo: «¿Cómo esperas ha­ cer tu trabajo sin ensuciarte las manos?» Por alguna razón, parece ser que en muchas anécdotas de Toyota, apa­ recen bandejas de aceite con sedimentos. Cuando visité a Jim Press (direc­ tor de operaciones de Toyota Motor Sales, EE.UU.), me explicó la siguien­ te anécdota: Nuestros concesionarios ven a ejecutivos delJapón con másfrecuencia que los concesionarios locales ven a ejecutivos de Detroit. Recuerdo cuando nos visitó el doctor Shoichiro Toyoda a mediados de los años 70. Acabábamos de introducir la transmisión automática de cuatro velocidades. Era muy extraño quefallase una transmisión automática. Parecían indestructibles. Estábamos visitando a un concesionario y se quejaba de que justamente había tenido un coche con un fallo en la transmisión. El doctor Toyoda, con su traje recién planchacb, sefue hacia el técnico, habló con él, sefue a la bandeja de aceite donde había recogido el acei­ te de la transmisión, se enrolló las mangas de la camisa, puso sus manos en el www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 12

325

acáte y retiró algunas limaduras. Puso las limaduras sobre un trapo, las secó y se las guardó en el bolsillo para llevárselas aJapón para su análisis. Quería averi­ guar si las limaduras procedían de la pieza que falló o eran residuos del proceso de mecanizado. En la mayoría de las grandes empresas de Estados Unidos el presidente es como si fuera eí rey. El rey no es alguien con quien casualmente te pue­ des encontrar y entablar una conversación. En estos feudos estadouniden­ ses, se puede juzgar el rango según el tamaño del despacho, las ventanas, calidad del mobiliario, calidad de las moquetas, lo difícil que es conseguir una cita y ios incentivos anuales. En mi última visita a Toyota en Georgetown, Kentucky, para una entre­ vista con el presidente Gary Convis, también tuve que pasar por relaciones públicas y secretarias. Una secretaria me acompañó a una sala de conferen­ cias muy lujosa en la fachada principal y me ofreció algo de beber. Convis llegó más tarde, lo cual es bastante normal en estas visitas. Con el pretexto de ir a buscar un café, deambulé un poco. Los despachos de los ejecudvos eran bastante austeros para alguien de su rango y estatus. Pero lo que me pa­ reció raro fue que las tan vanagloriadas 5S de Toyota aquí no se aplicaban. Había cajas por todas partes y su ayudante estaba muy ocupada llenando cajas, Cuando le pregunté qué estaba haciendo, me explicó, un poco dis­ gustada, que «el jefe quería estar cerca de la fábrica para poder estar donde se hacen los coches, por lo que se trasladaba a una de las oficinas situada en el centro de la planta con ventanas sobre la línea de montaje». Su ayudante parecía un poco enfadada por tener que dejar unas instalaciones tan boni­ tas en la fachada principal, con ventanas al exterior. Pero parecía compren­ derlo, hizo una pausa y explicó; «Es el presidente más orientado a la fábrica que hemos tenido.» Esto es casi un cumplido teniendo en cuenta que los anteriores presidentes incluyen a personas como Fujio Cho. Cuando entrevisté a Don Jackson, el vicepresidente de fabricación de la planta de Georgetown, me dedicó más tiempo del program ado. Tuvo di­ versas llamadas que no atendió. Finalmente atendió una que llamó su aten­ ción y no era desde más arriba. Jackson: [Sí, Ahora vengo, sólo unos segundos, ¿OK? Adiós.] Lo siento. Tengo una reunión de interés con los miembros del equipo. Tengo que es­ tar ahí. Liker: ¿Es algo que hace usualmente? Jackson: Sí. El líder de grupo o ei superintendente pueden dirigirla. Pero www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

326

Las claves del éxito de Toyota

quiero investigar por mí mismo. Y quiero que vean que esto es importante para mí. Quiero que los miembros del equipo lo vean. Liker: He oído acerca del concepto de directivos que invierten su tiempo en la fábrica. ¿Es esto cierto incluso en su nivei? ¿Realmente tiene tanto tiempo para dedicarlo a la fábrica? Jackson: Mi promedio diario son normalmente, de 10 a 12 horas. Suelo em­ pezar alrededor de las 8:00 a.m. en la planta de producción y elijo un área de la planta que visitaré por la mañana, es una especie de evaluación de lo que ha pasado en las últimas 24 horas. Y a partir de este punto voy confirmando, más o menos, las diferentes partes de las operaciones o las actividades del plan anual a través de toda la planta. Parte del proceso anual de planificación son hitos y cómo conseguirás mejoras de eficiencia o mejoras de calidad o me­ joras de los proveedores. Por lo que, según nuestro plan anual, vamos revi­ sando estos aspectos. Y quiero que ios jefes de departamento lo revisen sema­ nalmente en la fábrica. Los miembros del equipo están bastante motivados con esto. De hecho voy a ver sus mejoras y darles algunas sugerencias. Liker: Es decir que dedica mucho tiempo aquí en la planta, en lugar de viajar. Jackson: Bueno, cuando era el director de calidad, dedicaba probable­ m ente el 50% del tiempo a visitar proveedores y el 50% a la planta, pero ahora estoy probablemente el 95% del tiempo en la planta. Liker: Una última pregunta. Muchas empresas contratan directivos de otras empresas. ¿Puede un directivo de Toyota ser contratado por otra empresa? Jackson: Creo que sería bastante difícil. Recientemente contraté una per­ sona de General Motors y le asigné un nivel de jefe de departamento. Es la primera vez que se ha hecho aquí en Georgetown. Ha sido bastante excep­ cional. Se formó a través del Saturn, estuvo un par de años en NUMMI, por lo que tiene un poco de experiencia en hacer las cosas de un manera prác­ tica en lugar de desde su oficina. Creo que muchos de los directores de planta en una empresa como, por ejemplo, Ford, están más pendientes del lado financiero y m irando más la mano de obra y la eficiencia desde una pantalla de ordenador que dirigiendo desde la fábrica. Y nuestra filosofía es la gestión desde la fábrica. Si uno puede dirigir desde la planta de opera­ ciones, entonces ésa es la misma manera en la que dirigirá eí líder de grupo y la misma m anera en la que dirigirá eí asistente al jefe de sección. En­ tonces tienen el control. Y estoy dedicando mucho tiempo a fábrica porque estoy intentando desarrollar el personal de mi departamento. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 12

327

HOURENSOU: EL GENCHI GENBUTSU RÁPIDO PARA EJECUTIVOS El señor Cho como presidente de Toyota, tuvo que aprender a confiar más en los demás, que lo que hacía cuando dirigía unas pocas plantas de fa­ bricación. No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos. Pero también utiliza un sistema denominado «hourensou» para estar en contacto con lo que sucede. Parece casi la antítesis del genchi genbutsu, pero —si se practica correctam ente— para un ejecutivo puede ser una forma eficiente de conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabrajaponesa que consta de tres partes: hou (hou koku: informar), ren (renraku: actualizar pe­ riódicamente) y sou (sou dan: consultar o aconsejar). Para servir alguna de ias funciones de genchi genbutsu, los directivos utilizan el hourensou, y es bas­ tante común en las empresas japonesas importantes. Dado que los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar in­ volucrados de forma detallada y ven el entreno y desarrollo de los subordi­ nados a través de preguntas y consejos cuidadosamente dirigidos, como un rol clave, hacen un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes para conseguir información, proporcionarla y dar retroalimentación y consejo. No hay una fórmula mágica para conseguirlo, pero utilizan un método im­ portante que consiste en tener subordinados que aprenden cómo comu­ nicar eficientem ente determ inados informes diarios sobre eventos clave que han sucedido durante el día. Cuando pueden, los ejecutivos también viajan al lugar donde se hace el trabajo. Por ejemplo, Yamashina, como presidente del Toyota Technical Center (TTC), dene la responsabilidad de cinco áreas: El centro técnico principal en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan; la zona de pruebas en Arizona; el centro técnico en California; y la inge­ niería de diseño en las plantas de fabricación de Toyota. Yamashina pro­ grama reuniones mensuales con todos los departam entos del TTC, que incluyen todos los niveles y viaja de un lado a otro para tener estas reuniones en lugares remotos. Diferentes personas tienen la oportunidad de infor­ mar sobre la situación de su proyecto y preparar lo que dirán en esta reu­ nión mensual. Aunque Yamashina tiene un gran conocimiento de lo que está pasando y puede, según una programación regular, conseguir retroa­ limentación y proporcionar consejo, no es suficiente. Siempre insiste en www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

328

que cada vicepresidente y director general le entregue un informe sobre el día y un poco de actualización, en lugar de esperar hasta el fin de semana. Esto proporciona a Yamashina ia oportunidad de compartir la información en directo que recibe ese día de otras partes de la empresa. Aunque Toyota es la em presa mas informatizada del m undo, están aprendiendo a usar con efectividad el correo electrónico para hourensou. Tal como Yamashina explicaba: Un joven ingeniero explica su prueba mediante e-mail y su propósito y pre­ gunta es si otros han tenido alguna experiencia con una prueba similar. De pron­ to un ingeniero con mucha experiencia le envía un e-mail diciendo: «He hecho esta prueba bajo circunstancias similares y la prueba nofuncionó.»Su consejo al joven ingeniero es buscar otra forma de hacer la prueba o dejar de hacer pruebas. Si no hubiese un sistema para compartirla información, el joven ingeniero pro­ bablemente desperdiciaría una gran cantidad de tiempo y energía. Por lo tanto, el empleo del e-mail es una forma deformación o de consultoría o un sistema de in­ formación de arriba-abajo y de abajo-arriba. Insisto en que aquellos que me han de informar envíen un informe diario. Así recibo todos los días de 60 a 70 correos de vicepresidentes y directores generales. Insisto en que resuman bs puntos princi­ pales en los mensajes. ¿ Cuáles son las cosas clave que están haciendo'? Tienen que hacerb de manera que otros puedan leerlo. Esto estimub el pensamiento y el com­ partir la información. Es una parte de la manera en que Toyota aprende. La primera reacción de los directores de Estados Unidos al hourensou es que es otra forma de microgestión, esto es, hasta que empiezan a practicar y experimentar los beneficios en Toyota. De acuerdo con varios directivos con los que he hablado, a lo largo deí tiempo se convierte en parte esencial de su repertorio de gestión. ¿Cómo podrían gestionar efectivamente sin ello? LA MANERA EN QUE GENCHI GENBUTSU ESTÁ ARRAIGADO EN LA CULTURA DE UN PAÍS

Es fácil señalar ejemplos espectaculares de genchi genbutsu, como viajar por toda Norteamérica para desarrollar un minivan Sienna o permanecer todo el día en un círculo en la fábrica, pero lo que es más importante es la m anera en que esto se incorpora en la mentalidad de todos los emplea­ dos. Cuando se convierte en una forma natural de hacer las cosas forma parte realm ente de la cultura. Aunque ése es el modelo Toyota en japón, Toyota debe trabajar duro para implementarlo en sus operaciones en el www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 12

329

exterior. Por ejemplo, Bruce Browníee, director general de asuntos ex­ ternos del Toyota Technical Center, es uno de los pocos miembros ameri­ canos del persona! de dirección que creció enjapón y hablajaponés con sokura. Explica: Utilizamos genchi genbutsu de manera informalfuera de la ingeniería. Por ejemplo, cuando organizo un cuento con la prensa en un hotel siempre dedico un tiempo para ir anticipadamente a ver el hotel y comprender lo que puedo esperar. A menudo hay sorpresas y deseo solventarlas anticipadamente. 0 si hay una co­ mida importante, por ejemplo cuando nos visita un directivo, voy al hotel con an­ terioridad y quizá coma allí. Puedo pedir hablar con el cocinero. En una ocasión, un restaurante de mucho prestigio no disponía de un salón tranquilo donde nos pudiésemos reunir y el servicio no estaba de acuerdo con su reputación, por lo que fuimos a otro restaurante. Cuando el doctor Saito (ejecutivo de I + D) nos visitó, quena visitar el Museo Getty, y eso lo comprobamos por adelantado. Queríamos comprender con exactitud lo que podíamos esperar. Anteriormente en el capítulo, he citado a Yamashina, que se lamentaba de que «dentro de la organización Toyota en Norteamérica, estamos em ­ pezando a ir y a ver» (genchi genbutsu). Es obvio que construir una cultura del modelo Toyota en el extranjero es un proceso lento y Toyota trabaja con diligencia en ello. Pero, ¿están de alguna forma obstaculizados por la cultura americana? Curiosamente, hay alguna evidencia de que así pue­ de ser, si uno lee el fascinante libro de Richard E. Nisbett de la Universidad de Michigan, The Geography of Thought How Asians and Westemers Think Differently... and W hf. El libro compara asiáticos (Corea, China yjapón) y occi­ dentales (Europa, Gran Bretaña y Norteamérica). Una serie de experi­ mentos proporcionan evidencia concreta de que, mirando a una misma situación, los occidentales ven, habitualmente, categorías generales de ob­ jetos con un nivel superficial, mientras los asiáticos ven, habitualmente, los objetos y las relaciones entre objetos con un mayor nivel de detalle. En un estudio en la Universidad de Michigan, se mostró brevemente a un grupo de estudiantes japoneses y americanos, imágenes de acuarios que mostraban peces, ranas y las habituales plantas, piedras, etcétera. A conti­ nuación se pidió que recordaran lo que habían visto. Los japoneses recor­ daron el 60% más de elementos del fondo que los estudiantes americanos 1. La geografía del pensamiento: Cómo los asiáticos y los occidentales piensan de modo distinto... y por qué.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

330

Las claves del éxito de Toyota

y se refirieron dos veces más a m enudo a relaciones involucradas en los ob­ jetos del fondo {por ejemplo «la ranita estaba encima de 1a piedra rosa»). Nisbetty sus colaboradores concluyen que «los occidentales prefieren principios universales abstractos; los asiáticos buscan regias apropiadas a la situación»2, Y que los asiáticos ven la misma situación con más detalle que los occidentales. Ahora consideremos el viaje de Yokoya a lo largo de Norteamérica para comprender como xediseñar el Sienna. Si estuvo expe­ rimentando el viaje con mucha mayor resolución debido a su herencia ja­ ponesa y a las habilidades desarrolladas en la cultura Toyota del genchi gen­ butsu, sin duda obtuvo mucho más del viaje que lo que hubiese logrado un líder de ingeniería occidental. No era sólo «yendo y viendo» sino com­ prendiendo la situación a un gran nivel de profundidad y aplicando luego ese conocimiento más profundo para tomar decisiones sobre la orienta­ ción del siguiente minivan Sienna. La implicación de Toyota aplicando el Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) para el aprendi­ zaje en el extranjero a la vez excita y asusta un poco. Pensar en los peque­ ños detalles de la estrategia y de las operaciones es claramente central en la cultura que ha ayudado a Toyota a convertirse en una de las empresas con más éxito del mundo. Por lo tanto, los principios del modelo Toyota son algo que toda empresa debería intentar aprender y aplicar. No obstante, si algunos de estos principios están realmente más impresos en eí ADN de la cultura asiática, será más difícil para los occidentales que los emulen. O, como mínimo requerirá de los occidentales un mayor esfuerzo y práctica para que sean realmente buenos en ello. Volveremos a este asunto en el último capítulo deí libro cuando consi­ deremos qué empresas pueden aprender de Toyota. Mientras tanto, hemos establecido el escenario para examinar en los dos siguientes capítulos con más detalle cómo Toyota usa el conocimiento detallado que proviene del genchi genbutsu para tomar decisiones cuidadosamente razonadas, y final­ mente convertirse en una verdadera organización que aprende.

2. Sharon Begley, «East Versus West: One Sees Big Picture, O ther Is Focused», The Wall Street Journal, 28 de marzo de 2003.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

19

Principio 13:

Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente Si ha conseguido un proyecto que se supone estará completamente implementado en un año, me parece que la empresa típicamente ammcana tardará unos tres meses en la planificación y luego empezarán a impkmentar. Pero en­ contrarán todo tipo de problemas después de la implementación y dedicarán el resto del año a corregirlos. Sin embargo, dado un proyecto de duración similar, Toyota tardará de nueve a diez meses en la planificación, luego lo implementarán a pequeña escala — como si fuese una producción piloto— y estará totalmente implemenlada antes de fin a l de año, prácticamente sin ningún problema pendiente. A l.ex W arren

ex vicepresidente sénior, Toyota Motor Manufactunng, Kentucky

Si usted ha comprado una casa, al finalizar, probablemente habrá fir­ mado millones de documentos, confiando y esperando que sean docu­ mentos estándar que no volverán para atormentarlo. Su abogado habrá in­ cluso revisado los documentos y le habrá dicho que todo era correcto. Ésta parece una manera natural de hacer negocios en la mayoría de las empre­ sas, pero no lo es si usted está siguiendo ei modelo Toyota. Richard Mallery fue contratado en 1989 por Toyota como abogado para ayudar en la adquisición de 12.000 acres justo en el noroeste de Phoenix. Hoy es el Circuito de Ensayos de Toyota en Arizona, donde los vehículos se conducen en diferentes pistas de ensayos para su evaluación. El terreno com prendía una cuarta parte de la zona norte dei Rancho Douglas. Mallery' ha tramitado transacciones más grandes y desde su punto de vista www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

331

Las claves del éxito de Toyota

332

era una adquisición de rutina. Graduado en derecho por Stanford y abo­ gado desde 1964 en un presagioso bufete, conocía su oficio y supuso que manejaría sus relaciones con Toyota como con cualquier otro cliente. Pero no había trabajado para un cliente como Toyota. Como explicó Richard: Salí con un conocimiento exhaustivo de la historia legal de Arizona y del de­ sarrollo de sus reglamentos y leyes comunes como nunca antes había tenido (rién­ dose), porque tuve que contestar todas las preguntas del equipo de Toyota. No po­ día simplemente señalar el título de la póliza y decir «así es como lo hemos hecho siempre» o «no se preocupen, el vendedor nos indemnizará». El equipo Toyota quena profundizar y conocer todos losfundamentos e historia quejustificaban la decisión a fin de tomar la decisión basándose en el mejor razonamiento posible. Para dar respuesta a sus preguntas, volví a ser un estudiante y aprendí mucho acerca del sistema federal que estableció Arizona primero como un territorio y lue­ go como un estado. Toyota quería saber cómo el vendedor adquirió ia propiedad y cómo se remontaba hasta el propietario original, el gobierno federal. Ahora que lle­ va 14 años trabajando para Toyota, Mallery concluye: «Toyota destaca como el analista excelente de la estrategia y la táctica. Nada se supone. Todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien.» Lo ha aprendido trabajando para Toyota y lo ha incorporado también en la forma de trabajar para otros clientes. Estoy más predispuesto a efectuar la pregunta incisiva: ¿porqué lo hace usted de esa manera ? No me diga simplemen te lo que hace — los procedimientos opera­ tivos estándar—. Quiero conocer por qué. También cuestiono las suposiciones convencionales. Como consejero legal de Toyota he aprendido más con ellos acer­ ca de la due diligence y la planificación estratégica que con otro cliente que haya tenido en mis 40 años de ejercicio. EL PRINCIPIO: CONSIDERACIÓN CONCIENZUDA EN LA TOMA DE DECISIONES

Muchos empleados de Toyota fuera de Japón que se han incorporado después de haber trabajado en otra empresa han tenido que enfrentarse al reto de aprender el enfoque de Toyota para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Debido a que el proceso Toyota de consenso en la toma de decisiones se desvía tan espectacularmente de la forma en que la mayoría del resto de empresas opera, se convierte en un gran proceso de www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

333

Principio 13

reeducación. Los nuevos empleados se preguntan cómo una empresa efi­ ciente como Toyota puede usar un proceso de toma de decisión tan deta­ llado, lento, pesado y que consume tanto tiempo. Pero todas las personas que he conocido que han trabajado para o en Toyota durante algunos años, creen en el proceso y sienten que se han enriquecido mucho con él -—incluso en su vida personal. ^ Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión? Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección le perdonará una decisión que no funcione como estaba previsto, si ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos ne­ cesarios, es más que probable que reciba una reprim enda de su jefe. Como Warren explicaba en la cita que abre este capítulo, el secreto de Toyota para la implementación suave, y a menudo sin fallos, de las nuevas iniciati­ vas, es una planificación anticipada y cuidadosa. Por debajo de todo ese proceso de planificación, de resolución de problemas y de toma de deci­ sión está una cuidada atención a cada uno de los detalles. Este comporta­ miento está asociado a muchas de las mejores empresas japonesas y Toyota es una maestra en el tema. No deja piedra sin mover. De hecho, toda pie­ dra se inspecciona con un microscopio. Mallery dio una explicación elo­ cuente: Hay una teoría clásica de la belleza que procede del arte griego y del arte ro­ mano: Dios está en los detalles. Incluso elfriso del Partenón, que está muy arriba del suelo donde estaban los espectadores, es perfecto, para que sus dioses lo pudie­ sen ver. Creo que la excelencia de Toyota está en los detalles. & Una consideración concienzuda en la toma de decisiones com prende cinco elementos principales: 1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchigenbutsu. 2. Com prender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta «¿por qué?». 3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida. 4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos. 5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cua­ tro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel. ; V www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

334

En el anterior capítulo ya analizamos el genchigenbutsuy hablaremos del análisis de los «cinco por qués» en el siguiente capítulo. Por lo tanto, aquí nos centraremos en los elementos del tres al cinco. CONSIDERE UNA AMPLIA GAMA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS CON UN ENFOQUE BASADO EN CONJUNTOS

Como ingeniero joven en Toyota, uno ataca un problema con gusto. Identifica cuidadosamente la causa de los problemas, teniendo cuidado en hacer un concienzudo análisis de los cinco por qués. Luego piensa y piensa y se le ocurre una solución brillante. Detalla la solución y corre a compartir­ la con su mentor. En lugar de evaluar la idea por sus méritos y felicitarle, le pregunta: «¿Qué otras alternativas ha considerado?, ¿cómo funciona esta so­ lución comparada con esas otras alternativas?» Usted se para en seco porque estaba convencido de que tenía el mejor enfoque. Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar el sistema de desarrollo de productos en Toyota, nos dimos cuenta de una característica distintiva de Toyota comparada no sólo con las empresas de automoción en Estados Unidos, sino con otras empresasjaponesas como Mazda y Nissan. Los inge­ nieros y directores séniors en Toyota habían sido entrenados para pensar en conjuntos de soluciones alternativas. Además, podían pensar simultánea* mente acerca de cómo e! diseño del producto y el sistema de fabricación encajan entre sí. Lo denominamos «ingeniería concurrente basada en con­ juntos» (Ward y otros, 1995). Parecía paradójico que, aunque tenían en cuenta una amplia variedad de alternativas, lo que requería más tiempo y demora en las decisiones, Toyota aún fuese constantemente más rápida que sus competidores en el desarrollo de productos. Hay muchos ejemplos en el desarrollo del Prius analizado en el capí­ tulo 6: 1. En el desarrollo de la nueva suspensión necesaria para el Prius, Uchiyamada decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar el método de prueba y error y ensayar una suspensión alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes ensayándose simultáneamente. 2. Había muchas tecnologías de motores híbridos donde elegir. El equi­ po empezó con 80 tipos de híbridos diferentes y sistemáticamente www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

335

Principio 13

fue eliminando motores que no cumplían los requisitos, reducién­ dolos hasta 10 tipos. El equipo consideró cuidadosamente los méri­ tos de cada uno de ellos y luego seleccionó los cuatro mejores. Cada uno de estos cuatro tipos fueron evaluados cuidadosamente con una simulación informática. De esta manera, estuvieron seguros de la al­ ternativa elegida. 3. El diseño del vehículo también se basó en una competición entre centros de diseño en California, Europa, Tokio y Toyota City. En la primera oleda de la competición se seleccionaron unos 20 diseños, que se redujeron a cinco propuestas y al final cuatro modelos de ta­ maño natural. Dos fueron seleccionados como excepcionales y cada uno fue revisado de acuerdo con las opiniones de un amplio grupo de empleados hasta que finalmente se eligió uno. Recuerde que había una presión tremenda sobre el plazo de desarrollo del Prius. Para cada una de estas decisiones, Uchiyamada podría haber pe­ dido una opinión inicial sobre la mejor elección y después desarrollar esa opción y refmarla iterativamente. Pero la iteración, que denominamos «de base puntual», podía haber pasado por alto otra alternativa mucho mejor. Una parte del 80% de tiempo de planificación del que hablaba Warren en la cita al inicio tiene en cuenta esa amplia gama de alternativas antes de ele­ gir una. Los directores en Toyota nos dijeron que una de las lecciones más duras y más importantes que enseñan a los ingenieros jóvenes es demorar las decisiones hasta que hayan considerado una amplia gama de alternati­ vas. Una de las ventajas de obtener muchas opiniones de muchas personas diferentes (a través del nemawashi, que analizamos a continuación) es que se ponen de manifiesto muchas alternativas que puedan luego ser evalua­ das sistemáticamente. TRABAJANDO CONJUNTAMENTE MEDIANTE EL NEMAWASHI

El Principio 13 del modelo Toyota incluye el importante proceso del ne­ mawashi: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamen­ te todas las opciones; impleméntelas rápidamente?E1 proceso de nemawashi, se utiliza a m enudo para describir cómo el personal más júnior logra el con­ senso desarrollando una propuesta y circulándola am pliam ente para lo­ grar la aprobación de la dirección! En el proceso de nemawashi, muchas personas están dando su opinión y eso genera el consensOr Antes de que la www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

336

propuesta formal llegue a su aprobación a un nivel más alto, la decisión ya se ha tomado. Se han alcanzado acuerdos y la reunión final es una mera formalidad. Aunque éste es un proceso habitual en Toyota, hay muchas maneras diferentes de lograr el consenso. Por otra parte, si proveedores u otros pueden verse afectados por una decisión, también se requerirá su opinión. Por ejemplo, en el año 2002 Toyota tuvo conocimiento de que una megapromoción prevista cerca del área de ensayos de Arizona amenazaba a largo plazo el suministro de agua de toda el área circundante. Toyota em­ prendió acciones legales para detener esa promoción y trabajó para lograr que se organizara un comité de ciudadanos para protestar contra ese plan. Pero en lugar de adoptar la posición de un adversario, Toyota inten­ tó conseguir el consenso de todas las partes afectadas —el promotor, los pueblos del entorno y sus gobiernos locales—. Y buscaron una solución que les beneficiase a todos. Finalmente, los promotores aceptaron segre­ gar 200 acres y pagar varios millones de dólares en costes de infraestruc­ turas para crear un depósito de agua subterránea. Básicamente, por cada galón1de agua que utilizasen deberían com prar un galón para reempla­ zarlo en el acuífero. Tal como explica Mallery, que lideró el proceso de lo­ grar el consenso: El alcalde, los promotores y el comité de ciudadanos — todas las partes enfren­ tadas— estuvieron de acuerdo en que Toyota les había servido bien y que desde su perspectiva había satisfecho a todas las partes. Al final, la ciudad terminó con una solución más responsable y a largo plazo, para la preocupan te reducción de agua subterránea que, al final, hubiese tenido que abordarse — quizá dentro de 30 años—. Y ayudó a las comunidades de los alrededores que estaban preocu­ padas por el crecimiento irresponsable. Todo el mundo se quedó impresionado con Toyota — no solamente por lo que hizo Toyota sino por cómo Toyota lo hizo—. Es el qué v el cómo lo que hace la diferencia —proteger la tierra por bs próximos 50100 años y no sólo a corto plazo. En términos sencillos, Toyota convirtió el conflicto en un consenso y creó un entorno «yo gano-tú ganas» para todas las partes. Desde la pers­ pectiva de un abogado esto es muy poco usual. Cuando uno va ajuicio, se implica con los políticos locales y toma partido políticamente; la hipótesis usual es que lucha contra alguien para ganarle. Usted gana, el otro pierde. Tal como Mallery explicó, eso no hubiese satisfecho a Toyota: 1. 1 galón = En Estados Unidos 3,78 litros. (N. deT.)

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 13

337

Lograr el consenso es creer en la razón. Trabajémoslo. Es una combinación de razón y pragmatismo con un revestimiento de integridad y excelencia. Estábamos en medio de una campaña política, pero Toyota no tenía el propósito de atacar a nadie. No hubo ninguna campaña negativa. Ahora traslademos ese comportamiento de lograr el consenso a los ne­ gocios diarios de una empresa. Dentro de la empresa, se supone que todo el m undo está en el mismo equipo. No hay razón para actuar como adver­ sarios. Sin embargo, el problema más común que oigo en las grandes cor­ poraciones es el fenómeno de las «chimeneas». Muchos grupos diferentes están en sus propias «chimeneas» y parece que se preocupan más por sus propios objetivos que por el éxito de la empresa. Estos grupos pueden ser departam entos funcionales como compras, contabilidad, ingeniería y fá­ brica o pueden ser equipos de proyecto que están implantando un nuevo software o incluso implantando la fabricación lean. A m enudo estos grupos parecen actuar como si quisieran que su departam ento en particular o su proyecto consiguiesen todos los recursos y que desde su perspectiva domi­ nase todas las decisiones —quieren ganar a toda costa, aunque los otros grupos pierdan en el proceso. No es así en Toyota. El mismo proceso usado para ganar el consenso con esos grupos de comunidades externas en Arizona se emplea en el día a día para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. Eso no significa que todas las partes consigan lo que per­ sonalmente desean, sino que consiguen ser escuchados con imparcialidad. Hay una gran variedad de métodos de toma de decisiones que se usan en Toyota en función de cuál sea la situación. Pueden ir desde el directivo o experto que toma una decisión unilateral y la comunica, hasta el con­ senso de un grupo que tiene plena autoridad para im plantar la decisión que acuerde. Tal como se muestra en la figura 19-1, el enfoque preferido en Toyota es el consenso de grupo, pero con la aprobación de la dirección. Pero la dirección se reserva el derecho de solicitar la opinión del grupo y tomar luego una decisión y comunicarla. Esto solamente se hace si el gru­ po está luchando para lograr un consenso y la dirección tiene que interve­ nir o sí hay una necesidad urgente de tomar una decisión rápida. La filo­ sofía es solicitar la máxima implicación según sea apropiada en cada situación. Tenemos un ejemplo del proceso de nemawashi en la manera en la que la circulación amplia de ideas funciona en las etapas iniciales del desarro­ llo de un producto. Antes de que se haya determ inado la estética de un vewww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

338

hículo, Toyota dedica un enorme esfuerzo en la valoración de los diseños iniciales y en pensar en detalle sobre todos los aspectos de ingeniería y fabricación. Cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan con­ tramedidas mediante «dibujos de estudio». Son propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones alternativas. Cuando la fase de dibujos de estudio está terminada, los dibujos colectivos de todos los departamentos de ingeniería se juntan en una carpeta denominada K4 (abreviación para kozokeikaku—una palabra japonesa que se refiere a un plan de estructura los «dibujos de estudio» que colectivamente abordan la estructura y la inte­ gración del vehículo). Un día me encontré con Jim Griffith, que había sido el vicepresidente de la Administración Técnica. Parecía estar rendido. Le pregunté que por qué y me contestó que acababa de recibir para revisar un K4 de un nuevo vehículo. Griffith no es ingeniero, así que le pregunté por qué un ad m in istra d o r recibía ese documento. Pareció sorprendido de que se lo preguntase y me contestó que Toyota siempre está buscando una am­ plia opinión y que él, también, tenía su opinión sobre el vehículo. Estaba rendido porque ésa era, claramente, una tarea que resultaba un desafío para alguien que no fuese ingeniero y que se sentía obligado a to­ mársela en serio aportando alguna opinión útil. En aquel momento se pe­ dían más de cien firmas en el K4. Jim era un vicepresidente, muy bien si­ tuado en una empresa con un empleo de por vida, de modo que hubiese

Decidir y comunicar

Tiempo la toma de decisiones es principalmente situacional. La filosofía es pedir la máxima implicación en cada situación.

Figura 19-1. Métodos alternativos para la toma de decisiones en Toyota.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 13

339

podido evitarse ese trabajo. Pero él sabía que si el director del proyecto so­ licitaba la opinión de alguien que no era ingeniero y que él tenía que fir­ mar el docum ento, es porque tenía que haber un motivo. El proceso im­ porta y cada miembro debe tomarse el proceso con seriedad. Quizá pueda ver cosas que otros no han apreciado. En cualquier evento, sabe que su opi­ nión cuenta. Los proyectos para novatos son una manera de que los nuevos ingenie­ ros aprendan el ncTnawdshi. Se les asigna un proyecto muy exigente, algo para lo que no están preparados y que posiblemente no podrán hacer por sí mismos. Por ejemplo, a un americano ingeniero en el área de estampa­ ción, responsable de organizar el proceso de estampación de paneles para la carrocería, se le asignó en su prim er año de diseño lo que se denomina «fijación de control». Esto es un dispositivo complejo que sujeta el panel de la carrocería (como la parte exterior de una puerta) en unos puntos espe­ cíficos y verifica que las dimensiones sean exactas. Los ingenieros de es­ tampación generalmente tienen que aprender a usarios pero no a diseñar­ los. Se necesita comprender el diseño de la pieza, com prender los puntos críticos de calidad y diseñar algo complejo partiendo de cero. El joven in­ geniero americano no tenía ni idea de por dónde empezar. No se le entre­ gó ningún libro de procedimientos. Por lo que tuvo que esforzarse y pen­ sar sobre el tema y finalmente empezar a hacerse preguntas. En el proceso de hacerse preguntas, tuvo que hablar con muchos ingenieros de diferen­ tes departamentos: ingeniería de carrocerías, calidad, proveedores. En el proceso aprendió mucho sobre calidad y diseño y se reunió con personas a las que continuó recurriendo como recurso a lo largo de su carrera. La asignación le forzó a aprender nemawashi practicándolo.

COMUNICAR VISUALMENTE EN UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A LAS DECISIONES Con todas las comunicaciones yendo de un lado para otro para lograr el consenso, uno puede pensar que a Toyota le cuesta una eternidad que se hagan las cosas. Ya conocemos lo eficiente y rápido que es Toyota, de modo que no debería sorprendernos que haya hecho de la comunicación des­ cendente una ciencia. La manera más difícil y que consume más tiempo de com prender ideas complejas es tener que descifrar un informe largo lleno de descripciones técnicas, jergas de negocio y tablas de datos. Es mucho más eficiente un enfoque visual: «Una imagen vale más que mil palabras.» www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

340

Las claves del éxito de Toyota

Siguiendo el hecho de que las personas están orientadas visualmente, los nuevos empleados en Toyota aprenden a comunicarse con el m enor nú­ mero posible de palabras y con ayudas visuales. El informe tamaño A3 que analizamos en el capítulo 13 (en el que toda la información necesaria para tomar una compleja decisión se presentaba en una hoja de papel A3 es una parte clave del proceso para lograr el consenso en decisiones complejas, de una manera eficiente. La figura 19-2 es un ejemplo de un informe A3 desarrollado por el Centro Técnico de Toyota en 1996. Es el informe fmai de un extenso aná­ lisis para el uso de tarjetas para las pequeñas compras a fin de evitar apro­ baciones largas y costosas. La hoja A3 se lee desde la izquierda, de arriba hacia abajo y después la segunda columna. El análisis de la situación actual reveló que el 40% de las compras en el centro técnico eran inferiores a 500 dólares y representaban el 4% de los dólares gastados. Pero el tiempo de procesar y aprobar estas compras minúsculas era tan largo como el de las compras importantes. La propuesta fue emplear taijetas de compras y los beneficios en tiempo y di­ nero ahorrado se hallaban claramente explicados en el informe. Se pro­ puso un plan piloto con los detalles de quién emitiría la tarjeta y en qué usos se bloquearía la taijeta. El plan incluye un programa de la implementación completa una vez se haya terminado el piloto. Este informe A3 fue ideado cuando se encargó a un equipo multifuncional de compras y líderes de equipo que estudiasen el problema. Habían aprendido el modelo Toyota de abordar un encargo como éste y sabían que era obligatorio el nemawashi. Si hubiesen ido a su aire, haciendo un es­ tudio y luego vuelto, con un informe extenso y un resumen ejecutivo, hu­ biesen encontrado resistencia a sus ideas y posiblemente su solución no se hubiese implementado. De modo que a través del proceso involucraron a todos los que creían podrían estar afectados por esta decisión, no sólo del departam ento de compras sino también a los directores generales y vice­ presidentes que estaban acostumbrados a controlar sus presupuestos me­ diante el proceso de aprobación. Repentinam ente iban a tener que re­ nunciar a este control a riesgo de superar su presupuesto. Los empleados tendrían que aprender nuevos procedimientos para la compra de artículos y obviamente estarían presionando para tener más flexibilidad y elevar el límite de gastos. Y así sucesivamente. Por lo tanto, todas las partes afectadas vieron el informe A3 en varias de sus fases, circulando y modificándose para incorporar sus ideas. Aunque buscar el consenso es un proceso engowww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 13

Figura 19-2.

Ejemplo

de un inform e

A 3.

341

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

342

rroso, va mucho más rápido cuando todas las opiniones, escenarios y cifras se comunican en sólo una cara de una hoja de papel. En un informe A3 va implícito el proceso de resolución de problemas de Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Demirtg dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos los elementos de planificar, hacer, controlar y actuar (PDCA2). (Veremos el ciclo de Deming en el capítulo siguiente.) Uno de los prerrequisitos de Toyota cuando enseña a redactar un informe A3 es haber seguido un cur­ so sobre PDCA. -í* La figura 19-3 muestra cómo la propuesta A3 incorpora el PDCA. En el espíritu del genchi genbutsu, el informe A3 empieza un paso antes de plani­ ficar —un profundo conocimiento de la situación actual, los valores, ex­ pectativas, políticas, las razones del sistema actual, etcétera—4 Una vez se sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo Deming —el plan, hacer o implementar el plan y luego controlar y actuar. Las etapas de controlar y actuar son criticas y a m enudo se pasan por alto en la resolución del problema. Fíjese en el cronograma del informe so­ bre la tarjeta de compras de la figura 19-2. Se crea un program a piloto y luego, tras tres meses de funcionamiento del piloto, una auditoría y un análisis (controlar) y después un informe con los resultados de la auditoría, que contendrá las contramedidas para cualquier problema que se haya descubierto. A continuación se actúa implementando el plan piloto en toda la corporación. Una vez todo está en marcha, interviene el proceso de mejora continua que sigue actuando más allá de este cronograma. Después de meses de estudio y de gran esfuerzo escribiendo y refmando el informe A3, de forma que sólo incluyera información crítica y visual, el equipo presentó el informe al comité de dirección, para la decisión final. Fue al consejo de administración presidido por el presidente del centro téc~ nico. Disponían de sólo cinco minutos exactos en su agenda. Presentaron el informe, en su mayor parte una ceremonia, porque cada uno ya lo había vis­ to varias veces. Hubo una breve conversación y luego la dirección aprobó formalmente la propuesta. Aian Cabito, vicepresidente del Grupo de Administración de Ventas, en­ tró a trabajar en Toyota justo después de acabar sus estudios, de modo que sólo conocía el modelo Toyota. Pero cuando empezó a trabajar para 2. Plan, Do, Check y Act en inglés.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 13

343 Título

Comprender la situación

Antecedentes (Valor actual, Expectativas, Políticas, Metas o Plan)

Situación Actual (Análisis de necesidades y condiciones que afectan)

Planificar Hacer

Recomendaciones

(Coste / Beneficios)

Implementación (Detalles del Plan)

Controlar y actuar

Figura 19-3.

Seguimiento {Resultados esperados - Cuándo/Cómo se controlarán)

El ciclo de PDCA en el proceso de una propuesta.

General Motors en la planta de NUMMI, en los años 80, tuvo la oportuni­ dad de observar las diferencias en cómo Toyota se comunica: La solución de GMpara tomar una decisión era escribir un memorando. No había escrito ningún memorando en muchos años, tal vez veinte. Fui detrás de alguien y nos sentamos y hablamos del asunto. Y al final, intenté que. comprara mis ideas. Pero nunca escribí un memorando. Para mí un memorando es como una directiva, algo opuesto al documento A 3 PDCA que incorpora una evalua­ ción que todos pueden ver y entender. Para mí un A3 es un proceso de aprendiza­ je. Un memorando no es un proceso de aprendizaje. ..En el mundo de GM, al me­ nos en aquel momento, los memorandos eran una manera de encontrar una dirección y esperar que todos la siguiesen sin ninguna comunicación. Uno de los beneficios del formato de comunicación A3 y de un enfoque disciplinado para la resolución de problemas es la eficacia de Toyota en el desarrollo de las reuniones. La disciplina del proceso A3 ayuda a conseguir reuniones eficace^Hay varios prerrequisitos para una reunión eficaz: 1. Objetivos claros antes de la reunión. Algunas veces están explicitados en la agenda, que necesita estar muy focalizada en tareas claras y entregables. 2. Las personas adecuadas en la reunión. Las personas que se espera estén presentes tienen que presentarse. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

344

3. Participantes preparados. Todos los participantes saben io que tenían que preparar para la reunión y lo han hecho. 4. Uso efectivo de ayudas visuales. El formato A3 es extremadamente efectivo. la máxima información posible con anterioridad a la reunión para que el foco de la reunión sea la resolución del problema. 6. La reunión empieza y termina a la hora prevista^ He estado en demasiadas reuniones en muchas empresas donde la gran mayoría incumple estos seis puntos. La reunión tiene un propósito ambi­ guo, algunas personas no se presentan, nadie hace ninguna preparación, excepto, quizá la persona que dirige la reunión, las ayudas visuales son ad hoc, la mayor parte de la reunión es para com partir información y la reu­ nión empieza y term ina tarde. Esta es una manera de tomar decisiones en­ gorrosas, que consume tiempo y despilfarra recursos.

UN COMPLETO APRENDIZAJE PREVIO HACE MÁS FÁCIL LA TOMA DE DECISIONES Andy Lund, director de programa del Toyota Sienna 2004, me explicó por qué siempre utiliza nemawashi cuando toma decisiones y para preparar la presentación de sus recomendaciones; Para algunas decisiones puedo pensar que ya conozco la respuesta y no nece­ sito la opinión de otros. Puede que haya un departamento que no esté directa­ mente involucrado y pienso que probablemente no tenga mucho con qué contri­ buir Puedo, de hecho, encontrar las respuestas correctas por mí mismo, pero tendré dificultades en la presentación porque el grupo que ha sido omitido cues­ tionará mis recomendaciones y preguntará por qué no se ha tenido en cuenta esto V aquello y la presentación se convertirá en un debate. Sin embargo, a través del nemawashi estarán de acuerdo con la presentación porque ya la han aceptado. Por lo tanto, iré y hablaré previamente con ese departamento y, normalmente, que­ daré agradablemente sorprendido porque obtendré más información. "7 Mediante esta larga y detallada recogida de información y análisis en la toma de decisiones, ¿qué consigue Toyota? 1. Descubre todos los hechos que, si no se han considerado, podrían conducir a una gran cantidad de problemas y apartarle más del ca­ mino correcto. La ejecución tiende a ser impecable según la mayoría de las normas. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 13

345

2. Invita a todos los afectados a tener y apoyar la misma decisión ya que cualquier resistencia se soluciona antes de implementar algo. Cuando empieza la implementación, el coste de resolver esta resistencia es muchas veces mayor que el coste de resolverla en la fase de planifica­ ción. Dick Mallery no podía creerse que todas las partes afectadas, in­ cluyendo los oponentes de Toyota, acabasen dándole las gracias a Toyota por solucionar sus problemas. 3. Logra un buen aprendizaje previo antes de que se planifique o im-1 plemente nada. * Este último punto nos lleva al siguiente capítulo y al final del principio del modelo Toyota enfocado al mayor logro de Toyota —llegar a ser una organización que de verdad aprende—. Veremos que la fase de Resolución de Problemas del m odelo 4P (ver figura 1-1) está realm ente interaccionando con las otras tres capas: Procesos, Socios y Filosofía. Ya vimos en este capítulo que no podíamos com prender realm ente el nemawashi sin com ­ prender el genchigenbutsuyd ciclo de Demingde resolución de problemas. De hecho, los nuevos empleados no pueden aprender una herram ienta aparentem ente tan sencilla como el informe A3 sin com prender previa­ mente estos tres procesos.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

I ¡

¡

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

20

Principio 14:

Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a las personas, la organización toma acciones correctivas y distribuye amplia­ mente el conocimiento sobre todas las experiencias. Aprender es un proceso con­ tinuo en toda la empresa, a medida que los superiores motivan y forman a sus subordinados, que los predecesores hacen lo mismo con los sucesores y que los miembros de un equipo a todos bs niveles comparten el conocimiento unos con otros. The Toyota Way Documento de 2001, Toyota Motor Corporation

Los inicios del siglo xxi han continuado con la turbulencia, incertezas e intensa competencia de finales del siglo xx. Han quedado muy atrás los días en que una empresa podía m ontar un taller, hacer un buen producto y después explotar ese producto durante años, montado en su ventaja com­ petitiva original. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han derri­ bado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han convertido en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia, así como en los dis­ tintivos de los negocios con éxito. Sostener un comportamiento organiza­ tivo requiere de un atributo esencial: la habilidad de aprender. De hecho, el mejor cumplido que en los entornos actuales podem os hacerle a una empresa es que sea una verdadera «organización que aprende». Hace más de una década que Peter Senge popularizó este concepto en su libro La quinta disciplina, definiendo una organización que aprende como un lugar (Senge, 1990): www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

347

348

Las claves del éxito de Toyota

... donde las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resul­ tados que de verdad quieren, donde se alimentan patrones de pensamiento nue­ vos y expansivos, donde la aspiración colectiva es libre y donde se está continua­ mente aprendiendo cómo aprenderjuntos. Senge se centra en los «nuevos patrones de pensamiento» y en aprender a aprender. En otras palabras, una organización que aprende no sólo adop­ ta y desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas; implanta un segun­ do nivel de aprendizaje —cómo aprender nuevas habilidades, conoci­ mientos y capacidades—. Para convertirse en una verdadera organización que aprende, la mismísima capacidad de aprendizaje de la organización se­ ría desarrollar y crecer continuamente, ya que posibilita la adaptación de sus miembros al entorno competidvo que está cambiando continuamente. De todas las instituciones que he estudiado o en las que he trabajado, in­ cluyendo empresas mundiales y grandes universidades, creo que Toyota es la mejor organización que aprende. La razón es que considera a la estanda­ rización y la innovación como dos caras de una misma moneda combinán­ dolas de forma que crea gran condnuidad. Por ejemplo, tal como hemos analizado en el capítulo 12, Toyota utilizó la estabilidad y la estandarización de forma juiciosa para pasar de la innovación personal y del equipo a una amplia organización que aprende. Una cosa es el empleado como individuo que aporta formas innovadoras de hacer las cosas, pero para pasar a una organización que aprende, el nuevo método debe estar estandarizado y practicarse en toda la organización, hasta que se descubra un método me­ jor. Éste es el fundamento para eí modelo Toyota del aprendizaje: ía estan­ darización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo es­ tándar. A través de este libro hemos recalcado que eí modelo Toyota es mucho más que herram ientas y técnicas. El TPS en sí mismo está diseñado para empujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota evolucionó desde la innovación, inicialmente fabricando telares y después diseñando vehículos, y desde entonces el líder ha trabajado duro para m antener vivo este espíritu innovador. Vimos, por ejemplo, cómo Toyota utilizó el proyecto Prius para revitalizar un proceso de desarrollo de pro­ ducto maduro. Lexus empujó también a la organización hacia nuevos ni­ veles de calidad y excelencia. Sin embargo, la innovación radical sólo es un aspecto del modelo Toyota. Posiblemente el aspecto más importante sea la aplicación sin pausa en Toyota del proceso de mejora continua, más co­ rriente y que ha proporcionado miles de pequeñas lecciones que aprender. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

349

El modelo Toyota implica que ia empresa aprenda de sus errores, determi­ nando las causas raíces de los problemas, proporcionando contramedidas efectivas, dando autonomía a las personas para que implementen esas me­ didas y teniendo un proceso para transferir el nuevo conocim iento a las personas adecuadas, haciéndoles partícipes del repertorio de conocimien­ tos y conducta de la empresa. Este capítulo describirá cómo Toyota lo con­ sigue.

EL PRINCIPIO; IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES Y DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS A diferencia de la mayoría de las empresas, a Toyota no le gusta adoptar «el programa del mes» ni se orienta hacia programas que sólo pueden pro­ porcionar resultados financieros a corto plazo. Toyota está orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente. «Sistemas» no son sistemas de información sino procesos de trabajo y procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la mínima can­ tidad de tiempo y de esfuerzo. La filosofía de Toyota y su experiencia apo­ yan el sentimiento de que si se enfoca en el proceso mismo y en la mejora continua, alcanzará los resultados financieros deseados. Tal como aprendimos en la sección II, el proceso correcto producirá los resul­ tados correctos, la mejora continua (kaizen) sólo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado. Cuando estabilice los procesos y ten­ ga un proceso con despilfarras e ineficiencías visibles públicamente, ten* drá una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para lle­ gar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad de personal, una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de ia organización. «Aprender» significa tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez y reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto. Finalmente, el núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una manera de pensar de todos los líderes y de los asociados —una actitud de auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ardiente de m ejorar—. Los occidentales consideran la crítica y adm itir un error como algo negadwww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

vo y un signo de debilidad. Los occidentales están dispuestos muchas veces a quejarse de los demás cuando algo va mal. La actitud de «yo soy el res­ ponsable» es la excepción y no la regla. En Toyota es justo lo opuesto. El mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede enfrentase abier­ tamente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad y propo­ ner contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder de nuevo.

DESCUBRIR LAS CAUSAS RAÍCES PREGUNTANDO CINCO VECES «¿POR QUÉ?» Una parte integral del kaizen es ei conocido análisis de los cinco ¿por qués? Recuerdo una entrevista con Yuichi Okamoto, ex vicepresidente del Toyota Technical Center, acerca del secreto del éxito del sistema de desa­ rrollo de producto de Toyota. Estaba esperando la descripción de un so­ fisticado proceso similar al TPS. En lugar de eso, me contestó con un cierto tono de ironía: «Tenemos una técnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos productos. La llamamos los cinco ¿porqués? Preguntamos ¿por quéf cinco veces». La ironía de Okamoto se basaba en que no hay herramientas ni técnicas complejas para explicar el éxito de Toyota en el desarrollo de producto. Muchas personas se sorprenden cuando en una charla les explico que Toyota no dispone de un programa seis sigma. Seis sigma está basado en una herram ienta estadística compleja. La gente quiere saber cómo Toyota con­ sigue un nivel tan alto de calidad sin las herramientas de calidad de seis sigma. Pero cualquiera puede encontrar en Toyota ejemplos del uso de cualquiera de ias herramientas seis sigma en algún lugar, en algún momento. Sin embar­ go, la mayoría de problemas no requieren análisis estadísticos complejos, sino más bien una resolución laboriosa y detallada de esos problemas. Esto exige un nivel de análisis y de conocimiento detallado que muy a menu­ do no existe en las actividades diarias de la mayoría de las empresas. Es sólo cuestión de disciplina, de actitud y de cultura. Taiichi O hno ponía énfasis en que la verdadera solución del problema requiere identificar «las causas raíces» en lugar de 1a «fuente»; «la causa raíz» está escondida más allá de la fuente. Por ejemplo, puede encontrar que la fuente de un problema es un proveedor o un determ inado centro de mecanizado —el problema se presenta allí—. Pero, ¿cuál es la causa raíz del problema? La respuesta se encuentra investigando más profundamen­ te, preguntando por qué ocurrió el problema. Preguntar cinco veces «¿por www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

351

qué?» exige tomar la respuesta del prim er por qué y iuego volver a pre­ guntar por qué ocurrió esto. El proceso de preguntar «¿por qué?» normal­ mente nos permite rem ontar en el proceso. Puede ser un problema que se presentó en el ensamblaje, pero cuya causa raíz está aguas arriba en el pro­ veedor del material, donde las variaciones en el grueso o en la dureza del acero afectan al estampado de la pieza, que a su vez afecta a la soldadura, que luego afecta a la facilidad del montaje del soporte para que mantenga la pieza en su lugar. La figura 20-1 proporciona un ejemplo hipotético de un análisis de los cinco ipor qué?que Toyota emplea en su formación interna sobre resolución de problemas. El problema es el aceite en el suelo del taller. En este ejem­ plo, cada por qué nos remonta más en el proceso y más profundamente en la organización. Observe que las contramedidas son completamente dife­ rentes según sea la profundidad a la que investiguemos. Por ejemplo, lim­ piar el aceite seria sencillamente una medida temporal hasta que se escape más aceite. Reparar la máquina sería una solución a más largo plazo, pero la junta se podría deteriorar otra vez, dejando caer más aceite al suelo. Modificar la especificación de las juntas podría resolver el problema para los cinco ¿por qué? es un método para buscar fas causas más profundas y sistemáticas de un problema y luego encontrar las correspondientes contramedidas con más profundidad. Nivel de contramedida

Nivel del problema

¡fot ¡fot ¡?o< ¿pot 1?0'

f

s* *

í £

f q ué! (

correspondiente

Hay un charco de aceite en el suelo def talíer

Limpiar el aceite del suelo

Porque la máquina pierde aceite

Reparar la máquina

Porque se ha deteriorado !a junta

Sustituir la junta

Porque compramos juntas fabricadas con un material inferior

Cambiar las especificaciones de la junta

Porque conseguimos un buen trato (precio! con esas juntas

Cambiar las políticas de compras

Porque eí comprador es evaluado según sus ahorros a corto plazo

Cambiar la poíitíca de valoración de los compradores

Figura 20-1. Preguntas de investigación con

«cinco ¿por qué?».

Fuen [es: Pete; R. Schutle's, The Uader's Handbook, MeGraw-Hiil, 1993.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

352

esas juntas en particular, pero hay una causa raíz más profunda que que­ daría sin resolver. Uno puede comprar otros componentes a m enor precio, pero de calidad inferior, porque a los compradores se les evalúa basándose en los ahorros a corto plazo. Sólo podremos prevenir realmente que se vuelvan a producir en el futuro toda una serie de problemas similares, re­ solviendo el problema organizativo subyacente del sistema de bonus de los compradores. Un análisis de los cinco ¿por qué? de un problem a real en el Toyota Technical Center (TTC) proporciona otro ejemplo. El director de sistemas de información desarrolló un plan para migrar a un nuevo sistema de emailcon nuevas prestaciones tales como una capacidad ampliada de e-mail externo y la reserva de salas. Diseñó un plan mediante la identificación de las debilidades del e-mail en uso y compilando las nuevas prestaciones que deseaban los usuarios. Mediante un proceso de petición de ofertas, el di­ rectivo encontró un sistema de e-mail que le parecía adecuado y obtuvo permiso para su compra. Cuando instalaron el e-mail, el directivo envió ma­ nuales a todos los empleados y les hizo firmar una carta conforme habían recibido un ejemplar. Un mes más tarde, el directivo recibió muchas que­ jas de los empleados que no entendían todas las funciones y encontraban que el manual era difícil de leer. El directivo se reunió con los técnicos y analistas de sistemas y decidieron como contramedida proporcionar más formación. La formación se consideró muy útil, pero un mes más tarde, el directivo aún seguía recibiendo numerosas quejas acerca del mismo pro­ blema de comprensión de funciones y de lo malo que era el manual. ¿Cuál era la causa raíz de las quejas sobre el e-mail? La figura 20-2 mues­ tra el resultado del análisis de los cinco ¿por qué?en el TTC. En este caso, el problema en la superficie era que los empleados no estaban satisfechos ni con su conocimiento del sistema de e-mail ni con la calidad del manual que habían recibido. A medida que profundizaron en las causas raíces descu­ brieron que el directivo no había seguido los principios del modelo Toyota de genchi genbutsu y nemawashi que hemos analizado en los capítulos 18, 19 y en este mismo capítulo. El directivo no había hecho el trabajo suficiente de ir directam ente a la fuente y estudiar cómo la gente utiliza el e-mail. No desarrolló suficiente conocimiento de la situación (genchi genbut­ su) y falló en pilotar el proceso. Un proceso de informe A3 bien ejecutado podría haber evitado los problemas. Cuando profundizaron aún más pre­ guntando «¿por qué?», descubrieron que este fallo en el seguimiento de los principios había ocurrido porque la alta dirección no había sabido crear una cultura que apoyase el modelo Toyota. La contram edida final www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

353

¿Cuál es el problem a? Los em pleados están frustrados y se quejan del nuevo sistema de e-mail. ¿Por qué? Los em pleados no en tien d en cóm o utilizar las funcio­ nes del sistema. ¿Por qué? Los em pleados no recibieron la form ación adecuada dei nuevo sistema, ni u n m anual que pudieran utilizar, ni tam poco pudieron dar su opinión sobre sus necesi­ dades en relación con las funciones del nuevo sistema. ¿Por qué? El director de sistemas inform áticos desarrolló un mal proceso de planificación: no preguntó a los em plea­ dos acerca de sus necesidades sobre las funciones del sistema, no planificó u n a form ación anticipada, no in­ form ó a los em pleados usando m últiples canales de com unicación y no revisó el m anual con los em plea­ dos (grupo piloto). ¿Por qué? El directivo no tuvo ni la dirección ni el apoyo de su jefe, ni tam poco form ación sobre procesos de planifi­ cación. ¿Por qué? La em presa en conjunto no tiene en vigor procesos in­ ternos efectivos, ni es disciplinada en el uso de proce­ sos correctos. ¿Por qué? La alta dirección no ha dedicado esfuerzos para crear un a cultura de trabajo que anim e y refuerce procesos internos efectivos.

Figura 20-2.

El análisis de los «cinco ¿por qué?» del problem a del

e-mail.

Fuente: Toyota Technicál Center. Ann Arbor, Michigan.

que resultó de este incidente con el e-mail fue incluir formación y mucho seguimiento de la alta dirección para crear una cultura que apoyase el em­ pleo de buenos procesos internos que sigan el modelo Toyota. ¿Qué es lo que realmente se puede aprender de estos dos casos ? Seguir pregun­ tando «por qué» hasta que suija{n) la(s) causa(s) raíz(ces). Tomar contra­ medidas al nivel más profundo de las causas que sea posible y de forma que se evite la recurrencia dei problema.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

354

Las claves del éxito de Toyota

«RESOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS» EN SIETE PASOS En Toyota, a menudo se emplea el análisis de los cinco ¿por qué? como parte del proceso en siete pasos que denom inan «resolución práctica de problemas» (ver figura 20*3). Antes de poder iniciar el análisis de los cinco ¿porqué?, la «resolución práctica de problemas» exige que uno clarifique el problema o, en la terminología Toyota, que «comprenda la situación». Los profesores que enseñan esta metodología en Toyota se han encontrado con que la parte más difícil de aprender es comprender en detalle la situa­ ción antes de continuar con el análisis de los cinco ¿porqué? Com prender la situación empieza por la observación de 3a situación con una mente abier­ ta, com parando la situación real con la estándar, Para clarificar el proble­ ma, uno debe empezar yendo a ver el problema en el lugar donde se pro­ duce el problem a (genchi genbutsu). Esto puede incluir la priorizadón de diversos problemas diferentes por medio de un análisis de Pareto. El dia­ grama de Pareto utiliza gráficos de barras para clasificar los problemas según su gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para mostrar qué problemas son los más importantes. Probablemente, es la he­ rram ienta estadística de análisis más utilizada en Toyota —sencilla, pero muy potente. Por todo ello, se quiere también fijar objetivos de mejora. Se hace un prim er intento de identificar el «punto de causa» (PDC). ¿Dónde se ob­ serva el problema?, ¿cuál es la causa más probable? Esto conducirá aguas arriba hacia un lugar próximo a la causa raíz, que podremos descubrir a través del análisis de los cinco ¿por quét El propósito final del ejercicio es ge­ nerar e im plem entar una contram edida y evaluar los resultados. Sólo en este momento, si la contramedida es efectiva, se convertirá en parte de un nuevo método estandarizado. La etapa séptima —estandarización del nuevo proceso— es muy impor­ tante en Toyota. Tal como se m encionó en el capítulo 12, la estandarización y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua. Si no se estandariza el proceso mejorado, el aprendizaje realizado cae en un agujero negro, perdido, olvidado y no queda disponible para mejoras posteriores. Aparte de las herramientas, técnicas y métricas, el mayor énfasis de To­ yota está en pensar a través de problemas y soluciones. En Toyota se dice que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y un 80% www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

Figura 20-3.

355

Proceso práctico de resolución de problem as en Toyota.

de reflexión. Desafortunadam ente he aprendido de muchos programas seis sigma que algunas empresas caen en la trampa de emplear todas estas nuevas y grandes herramientas de análisis sofisticadas, donde la resolución de problemas parece basarse un 80% en las herramientas y un 20% en la reflexión. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

356

HANSEI: RESPONSABILIDAD, AUTORREFLEXIÓN

Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad indi­ vidual. La responsabilidad individual no va de quejas o castigos sino de aprendizaje y crecimiento. Una cíave del aprendizaje, no sólo en Toyota, sino en la cultura japonesa es el hansei, que aproximadamente significa «refle­ xión». Hansei es un poco de cultura japonesa con la que Toyota reciente­ mente ha empezado a trabajar para formar a sus directivos en el extranjero. Es una de las cosas más difíciles de enseñar que haya hecho nunca, pero es un ingrediente integral del aprendizaje organizativo en Toyota. Durante muchos años después de establecer sus fábricas en Estados Uni­ dos, los líderes japoneses no introdujeron, a propósito, el hansei. Se daban cuenta de que era un concepto claramente japonés y demasiado extraño a la cultura norteamericana. George Yamashina, que dirige el Toyota Technical Center, lo explicaba como algo parecido a pedirles tiempo muerto a los ni­ ños americanos, aunque en Japón hansei tiene un sentido más amplio. En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a bs niños: «Haz elfavor de ha­ cer el hansei». Algunos niños han hecho algo malo. Significa que él o ella debe pe­ dir perdón y mejorar su actitud — todo está incluido, el espíritu y la actitud—, Por lo tanto una vez se le ha dicho a un niño: «Haz elfavor de hacer el hansei», él en­ tiende casi todo lo que su madre y su padre quieren que haga. Traducido como reflexión, Toyota, finalmente, introdujo en el hansei a sus directivos en Estados Unidos, en 1994. Según Yamashina, tenía que ser introducido en algún momento: Sm hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés cuando uno hace algo mal hecho, al principio debe sentirse realmente, realmente triste. Luego, debe planear cómo en elfuturo resolverá este problema y debe creer, sinceramente, que no volverá a cometer este tipo de error. Hansei es un modo de pensar, una acti­ tud. Hansei y kaizen van de la mano. Mike Masaki, presidente del Toyota Technical Center de 1995 al 2000, pensó que era un auténtico desafío conseguir que los americanos com­ prendieran el valor de la reflexión —se tomaban como personal y negativo la crítica implícita—. En 1997 se lamentaba: Dondequiera que va el señor (Akihiro) Wada (entonces vicepresidente ejecutivo de I+D global), critica. Yo hago lo mismo en el TTC. Por ejemplo, recientemente re­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

357

visaba un prototipo de carrocería de la próxima generación del Avalon. Señalé que estas piezas eran muy malas y los americanos reaccionaron incomodándose. En Japón la reacción es: «Debería haberlo diseñado mejor, ¡he cometido un error!». La expectativa del diseñador en Estados Unidos es que «hice un buen trabajo, por lo tanto deben premiarme». Esta es una diferencia cultural muy grande. En Japón no señalaríamos nunca las cosas buenas, sino que nos enfocaríamos en lo negativo. En Toyota, aunque usted haga un buen trabajo con éxito, hay un hanseikai {reunión de reflexión). Bruce Brownlee, director general en el Toyota Technical Center, ayudó a clarificar esto, inspirándose en su experiencia como un americano que creció en Japón: Hansei es realmente más profundo que una reflexión. Realmente es ser ho­ nesto con tus propias debilidades. Si uno habla sólo de sus fortalezas, estáfanfa­ rroneando. Si uno reconoce sus debilidades con sinceridad, manifiesta un eleva­ do nivel defortaleza. Pero no termina ahí. ¿ Cómo cambia uno para superar esas debilidades ? Esa es la raíz misma de la noción de kaizen. Si usted no comprende el hansei, el kaizen es sólo mejora continua. Hansei es la incubadora del cam­ bio — de todo el proceso—. Queremos superar las áreas de debilidades. Esto expli­ ca por qué nosotros (Toyota) dedicamos poco tiempo a hablar de los éxitos. Dedicamos más tiempo a hablar de nuestras debilidades. Si algo, tal vez, es una debilidad en Toyota, es que no celebramos suficientemente nuestros éxitos. Toyota también está «reflexionando» continuam ente en el hansei. Me­ diante la implantación del hansei en una cultura extranjera, al principio en Estados Unidos, Toyota tuvo la oportunidad de verlo germinar y desarro­ llarse con un nuevo estilo. Los americanos han acogido el hansei hasta cier­ to punto, pero hay algunos elementos tradicionales que han rechazado y nuevos elementos que le han añadido. Andy Lund, director del programa del Toyota Sienna, también creció en Japón como hijo de un misionero. Explica cómo la cultura americana está adoptando el hansei: La visión hansei de sentirse profundamente apenado y admitir la vergüenza es una visión tradicional japonesa, aunque no la experimenté cuando crecí en Japón. Aquí en el TTC aplicamos una versión más amable. Si una persona comete un error, aprenderá del mismo y tiene que informar al señor Yamashina. Puede serle muy difícil. Cuando se tiene que preparar un informe A 3 para el presidente, se aprende mucho más. Sefijará, no solamente en el error que se ha co­ metido sino en cómo se ha reflexionado sobre él... Naturalmente que se recibirán consejos, pero en la preparación de la reunión es cuando el miembro del equipo aprenderá más. Parte de la formación en el trabajo es dar oportunidades a los miembros de tu equipo de que le hagan presentaciones al presidente. Intentamos www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

358

Las claves del éxito de Toyota

dar a todos los miembros del equipo la oportunidad de mostrarle al presidente lo que han aprendido y obtendrán una respuesta del presidente que pondrá los pun­ tos sobre las íes, aunque la meta no es avergonzar a nadie. Hace una década empecé a hacer entrevistas en el Toyota Technical C enter y los directivos americanos usaban, a veces, en las conversaciones con sus coordinadoresjaponeses, el término «el negativo obligatorio». Los americanos sentían que en cualquier trabajo que presentasen a los coordi­ nadores era obligatorio encontrar errores o exponer debilidades. Lund cree que esto es un malentendido intercultural del hansei: Las personas que no han estado enJapón no pueden entender que el objetivo no es lastimar a las personas, sino ayudar a mejorar al individuo — no perjudicar el programa sino mostrar sus defectos para mejorar el siguiente programa— . Si uno lo comprende profundamente puede superar esa crítica constructiva. No importa lo bueno que sea un programa o la presentación que alguien haga, creemos que siem­ pre hay algo que se puede mejorar, por lo tanto sentimos que es nuestra obligación. No es un «negativo obligatorio» sino una oportunidad obligatoria para mejorar — es el corazón del kaizen. El hansei no es simplemente una creencia filosófica de Toyota, sino una herram ienta práctica para la mejora. Por ejemplo, el TTC celebra eventos hansei formales y programados en los hitos clave del programa de un vehículo, así como después del lanzamiento del vehículo una vez que ter­ mina el programa. Toyota como otras empresas, lleva a cabo revisiones de diseño para identificar problemas en el vehículo. Pero el hansei es una re­ flexión del proceso de desarrollo del vehículo. Hansei es la etapa de control del ciclo PDCA. Se utiliza más a menudo al final del programa del vehícu­ lo, aunque el TTC lo pone en marcha bastante antes y así hay varios even­ tos hansei en momentos clave del programa. Cuando Lund dirigió un evento hansei después de la fase de prototipo del modelo Sienna 2004, empezó por reunir información de los num ero­ sos participantes en el proceso de desarrollo del vehículo. Entonces pudo consolidar, en cuatro temas, lo que aprendió. Los temas son realmente las causas raíces. Preguntó «¿por qué?» cinco veces, en relación con muchos problemas que habían salido a la superficie durante el desarrollo del Sienna y se remontó aguas arriba en el proceso. Todos los fallos del proce­ so se podían explicar por estas cuatro causas raíces. Por ejemplo, algunos componentes del vehículo protodpo llegaron tar­ de y eso obligó a utilizar componentes viejos para construir ei prototipo www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

359

Sienna. Otros com ponentes no fueron de la calidad que Toyota hubie­ se querido. Un concienzudo análisis de cinco ¿por qué? reveló que, en la bús­ queda del vehículo perfecto para el mercado, Toyota había insistido en que cada com ponente fuese tan perfecto como fuera posible en cada fase de prototipo. En la práctica, esta insistencia se tradujo en peticiones de revi­ sión en el último momento, es decir, si los ingenieros de diseño lograban una mejora en un com ponente justo antes del prototipo, el director de programa les pedía colocar esa última revisión en el prototipo para así po­ der probar las mejores ideas. El resultado fue que los ingenieros de diseño no terminaron a tiempo ciertos prototipos. Lund concluía: Perdimos una gran oportunidad de ensayar componentes, aunque no eran las versiones más actualizadas. La reflexión no fue que hubiera demasiados cambios de último momento, porque si el mercado cambia necesitamos siempre cambiar el vehículo. Sino que aprendimos el valor de ser capaz de congelar los componentes en un momento dado y así poder ensayar un vehículo completo y aprenderlo má­ ximo posible del mismo. Lund inmediatamente comunicó las cuatro causas raíces de los problemas que había observado, junto con sus contramedidas, a los otros directores de programas de la empresa que todavía no habían llegado a la etapa de proto­ tipos en sus proyectos. Un beneficio de tener ciclos regulares y cortos en el desarrollo de productos es que, cuando se aprende algo, hay otros vehículos justo a continuación, de modo que existe la oportunidad de aplicar inmedia­ tamente lo que se ha aprendido para mejorar el proceso y el producto.

ORIENTACIÓN A PROCESOS VERSUS RESULTADOS; EL PAPEL DE LAS MÉTRICAS En la creencia de que pueden conseguir cualquier com portam iento que se pueda medir, empresas que desean emular el sistema de Toyota me preguntan a veces por sus métricas. Para su inevitable desilusión, aprenden que Toyota no es particularmente fuerte desarrollando métricas comunes y sofisticadas por toda la empresa. Toyota mide procesos en todas las partes de la fábrica pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchas de éstas a nivel de empresa o planta. Como mínimo hay tres tipos de medidas en Toyota: 1. Medidas de comportamiento global — ¿ Cómofunciona la empresa ? En este nivel, Toyota utiliza medidas financieras, de calidad y de seguridad www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

360

Las claves del éxito de Toyota

muy similares a las que utilizan otras empresas. Cuando pregunté si el hecho de que Toyota Motor Company cotizara en la Bolsa de Nueva York les había hecho enfocarse más en el corto plazo, me ase­ guraron que ése no había sido el caso. Me dijeron que ahora debían publicar los informes financieros trimestralmente m ientras que an­ teriorm ente estaban acostumbrados a publicarlos anualm ente. En­ contraban el informe trimestral muy útil. Anteriormente habían sido sin duda menos sofisticados en medidas financieras que las otras em­ presas que ya cotizaban en bolsa. 2. Medidas de comportamiento operativo — ¿Cómo estáfuncionando la planta o el departamento'? Las medidas de Toyota parecen más actualizadas y mejor mantenidas que las que he visto en otras empresas. Las perso­ nas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a nivel del director de proyecto, siguen minuciosamente el progreso de las métricas y las comparan con agresivos objetivos. Las métricas tienden a ser especí­ ficas de un proceso. 3. Métricas exigentes de mejora — ¿ Cómo estáfuncionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo? Toyota fija objetivos exigentes para la corporación, que se transforman en objetivos exigentes para cada unidad de negocio y finalmente para cada grupo de trabajo. El seguimiento del progreso hacia estos objetivos es crucial para el proceso de aprendizaje de Toyota. Otra vez, Toyota hace el seguimiento a nivel del grupo de tra­ bajo y a nivel del proyecto. Las medidas están muy relacionadas con lo que los equipos de trabajo están intentando conseguir. Recuerdo haber hablado con Wayne Ripberger, que en esa época era el vicepresidente de producción de sistemas de potencia de Toyota en Georgetown. Le pregunté qué medían en la planta, para seguir su rendimiento. Yo esperaba información de las métricas excelentes que guían cualquier planta de fabricación. Me dijo que seguían el coste total de las operaciones en la planta, unas simples medidas sobre calidad como los defectos en par­ tes por millón y la productividad. Como es natural siguen la seguridad a través de los accidentes y hacen algunos estudios sobre la moral de los em­ pleados. No había nada nuevo, excepto una cosa. Ripberger me explicó que, como directivo, la medida que encontraba más útil era el número de llamadas andón efectuadas por cada departam ento para detener la línea de producción. Los departam entos confeccionan, regularmente, gráfi­ cos de los datos, anotando los problemas que han motivado cada llamada andón y usan análisis de Pareto para identificar las razones más frecuentes. Después elaboran contramedidas. Obviamente, se debe planificar un siste­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

361

ma andón muy bien organizado para que esta métrica tenga sentido. Pero cuando está en funcionamiento, esta métrica proporciona un gran cono* cimiento sobre los problemas diarios a los que se enfrenta el proceso de producción. La diferencia entre Toyota y muchas otras compañías es que Toyota está orientada a los procesos. En un estudio que elaboré con Tom Choi1, inten­ tamos com prender por qué algunas empresas tenían programas vitales de mejora continua, mientras que otras tenían programas superficiales que morían antes de iniciarse. Descubrimos que la alta dirección, en las em­ presas con programas vitales, tenía una orientación a procesos, mientras las empresas sin éxito tenían directivos orientados a resultados. Los directivos orientados a resultados querían obtenerlos de forma inmediata, para me­ dir la cuenta de resultados del program a de mejora continua. Los directi­ vos orientados a procesos eran más pacientes, confiando en que la inver­ sión en personas y en procesos conduciría a los resultados deseados. Resumiendo, desarrollar estándares y métricas globales no es algo de alta prioridad en Toyota. Lo hacen tan sencillo como sea posible. Para ellos, son más importantes las métricas que impulsan la resolución de pro­ blemas y apoyan su orientación a procesos. El proceso denom inado hoshin kanri resume las medidas más im portantes para aprender y seguir el pro­ greso hacia metas de mejora más exigentes.

HOSHIN KAMI: DIRIGIR Y MOTIVAR

A LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE El refrán «uno obtiene lo que mide» es también totalmente cierto en Toyota. Hace tiempo que Toyota se dio cuenta de que la clave para la orga­ nización que aprende es alinear los objetivos de todos los empleados hacia metas comunes. El sistema de valores que subyace en la cultura de Toyota lo hace en gran medida. Pero conseguir la implicación de todos en la me­ jora continua de una m anera que se sume hasta lograr grandes mejoras corporativas, requiere metas y objetivos alineados y una medida constante del progreso hacia estos objetivos. Aquí lo importante es entender que sim­ plemente fyando objetivos específicos, medibles y exigentes y midiendo 1. Thomas Y. Choi andjeffrey K. Liker, «Bringing japanese C ontinuous Improvement Approaches to U.S. M anufacturing: The Roles of Process O rientation and Communications», Decisión Sciences, vol. 26, n.° 5, septiembre-octubre de 1995.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

362

Las claves del éxito de Toyota

después el progreso es muy motivador —aunque no haya premios tangi­ bles asociados al éxito— . El enfoque es como si fuera un juego o un de­ porte. Es mucho menos divertido sí unojuega a! tenis o incluso al solitario y no anota los puntos. Los directivos de Toyota se han convertido en unos maestros consumados en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la re troal imentación. Estas son las ba­ ses del hoshin kanri {también analizado en el ejemplo del caso Trim Masters, en el capítulo 17). El hoshin kanri, también conocido como «despliegue de políticas» es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde ia alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a ni­ vel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el año, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos. No se aceptan objetivos ambiguos. La figura 20-4 muestra el proceso en cascada hacia aba­ jo a través de la organización, el cual sigue el proceso PDCA. Por ejemplo, la mayoría de los Servicios de Recambios de Toyota utilizan el hoshin kanri para desarrollar objetivos exigentes a tres años que, a su vez, apoyan los objetivos de Jim Press, director ejecutivo de Operaciones de Toyota Motor Sales, el cual apoya los objetivos del presidente ejecutivo de To-

Figura 20-4. Proceso del despliegue de políticas (hoshin kanri).

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Principio 14

363

yota. En el centro de Hebrón, Kentucky, cuando uno entra en el vestíbulo, una de las primeras cosas que ve en ía pared, es una gran matriz que muestra todos los objetivos de las métricas de ese centro para los siguientes tres años. Para el período de tres años que terminaba en 2003, las medidas de referen­ cia se tomaron en el 2000 y los objetivos se expresaban como porcentaje de mejora sobre esa referencia. Uno podía ver los objetivos anuales hasta el 2003 así como los objetivos mensuales y los logros reales. Todos los objetivos eran exigentes y agresivos, como los siguientes: • Reducir los costes de embalaje en un 47% de las ventas. • Reducir los costes de transporte en un 25% de las ventas. • Reducir el inventario en un 50%. • Reducir ios defectos en partes por millón en un 75%. • Reducir los incidentes de seguridad e higiene registrados cada 200 horas en un 50%. Al pie del gráfico uno puede ver, de un vistazo, cómo va la empresa en cada métrica. En rojo está haber conseguido menos del 50%. En amarillo haber conseguido del 50% al 89% y en verde estar por encima del 90%. La matriz que vi correspondía ajunio de 2002, cerca de la mitad del período, y ya habían conseguido muchos de los objetivos a tres años por delante de lo programado. También me reuní con un líder de grupo que me mostró sus objetivos y las medidas de ese día, que incluían medidas detalladas para 'apoyar los objetivos generales de la instalación, que obtenía mediante un programa informático. A diferencia de muchas empresas que he visitado, donde las métricas de rendimiento en los tableros son de meses anteriores, todo lo que me mostró el líder de grupo estaba actualizado diariamente. Las medidas y acciones del despliegue de políticas son más detalladas a medida que se desciende por lajerarquía, desde los ejecutivos hasta e! ni­ vel de miembros del equipo de trabajo, mientras los informes de progreso fluyen desde los niveles inferiores hacia arriba hasta los ejecutivos. Cada miembro del equipo de trabajo conoce su pequeño núm ero de objetivos específicos para el año y está trabajando en ello todo el año. El proceso del hourensou que analizamos en el capítulo 18 es una de las maneras que tie­ nen los ejecutivos para actualizar su información. Van y hablan con los tra­ bajadores. También hay sesiones de revisión formal. En el Toyota Technical Center, cada miembro del equipo tiene tres reuniones al año para revisar su progreso hacia los objetivos hoshin kanri Las fases de verificación e implementación del PDCA son críticas para convertir las metas planificadas en acciones efectivas. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

364

Las claves del éxito de Toyota

CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ES UN LARGO VIAJE Cualquier persona que haya participado en la creación de una organi­ zación que aprende, sabe que es una gran tarea. A Toyota le ha costado cer­ ca de una década construir una organización en Norteamérica que tiene algo de parecido a la organización que aprende que construyó a lo largo de varias décadas en Japón. Se trata de movilizar a las personas, que se dedi­ caban a apagar fuegos y solucionar problemas a corto plazo, hasta lograr mejoras a largo plazo mediante la adopción del Principio 14 del modelo Toyota: Conviértase en una organización que aprende por reflexión constante {han­ sei) y mejora continua (kaizen), lo cual es un proceso continuo en Toyota. También el Sistema de Producción de Toyota expresa el ciclo de apren­ dizaje del Planificar-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA) (Ver figura 20-5). Se puede ver cómo el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de una pieza, aflorar los problemas, crear contramedidas y evaluar los resultados. Luego, una organización efectiva que aprende, ejercerá el control necesa­ rio para asegurarse de que la contramedida está cumpliendo con su come­ tido y entonces reducirá e) inventario para crear más flujo, con lo que se pondrán de manifiesto nuevos problemas.

Figura 20-5. Creación de flujo y el PDCA.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

365

Principio 14

El PDCA suele aplicarse a procesos de trabajo bastante detallados, pero la figura 20-6 sugiere que una empresa que aprende está aplicando continua­ mente el PDCA a todos los niveles de la empresa, desde el proyecto al grupo, a la empresa y, finalmente, a través de las empresas de la corporación.

sg||;

Proyecto

V V \ **

' s » iswíaasss

/

ISSHSg Figura 20-6.

El ciclo de Dem íng en todos los ám bitos de la corporación.

Transformar una empresa en una organización que aprende es una ta­ rea de enormes proporciones. A Toyota, le ha costado casi un siglo llegar hasta donde está hoy. Después de leer en este capítulo que Toyota no tiene un conjunto de métricas especiales, que utiliza hansei, un método cultural para la autorreflexión y que confía en la sencillez de herram ientas como los cinco por qué, el PDCA y el despliegue de políticas, puede que se esté es­ trujando el cerebro para averiguar cómo podría emular su éxito. La parte final de este libro trata de esta cuestión compleja que es aprender del m o­ delo Toyota.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Tercera parte

Aplicación del modelo Toyota en su organización

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

21

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio Se puede aplicar el Sistema de Producción Toyota fuera del w orkshop, pero requiere alguna creatividad. Ciertamente, los principios básicos se pueden aplicar a un proceso administrativo. Enviamos algunos asociados de nuestra oficina de promoción kaizen para ayudar a los concesionarios. Fueron capa­ ces de reducir el tiempo de inspección de un vehículo y hacer reparaciones ruti­ narias, como cambiar componentes o cambiar aceite, en algunos casos desde 60 minutos a 10 minutos. Esto es muy bueno para nosotros y genera satisfac­ ción en nuestros clientes. Hay muchas más oportunidades en las que necesita­ mos esforzamos para utilizar nuestra creatividad.

Fujio Cho

Presidente de Toyota Motor Corporation

Empresas de producción de todo el m undo han aplicado, de distintas formas, el Sistema de Producción de Toyota en sus plantas y el interés por el TPS o lean manufacturing sigue creciendo. A medida que las empresas expe­ rimentan mejoras extraordinarias en las fábricas, es natural que se pregun­ ten cómo aplicarlo a operaciones técnicas y servicios. Muchas empresas de servicios que miran inicialmente a Toyota están mayormente atraídas por los principios técnicos del flujo en el TPS y en cómo los pueden aplicar a un proceso altamente variable y a menudo caótico. Se puede resumir la posibi­ lidad de aplicar lean en operaciones de servido de acuerdo con las reaccio­ nes de tres categorías de personas: 1. Entusiastas del lean. Las empresas m anufactureras que han implementado el kan con todo grado de éxito tienen personas con expe­ riencia que han liderado la transformación. Estas personas, invaria­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

369

370

Las claves del éxito de Toyota

blemente, se convierten en entusiastas kan, que comen, respiran y duermen kan. Com prendiendo el poder de la filosofía kan a través de su experiencia real, es natural que miren el enorme despilfarro en la administración de las operaciones técnicas y de servicio de sus empresas y quieran lanzarse encima como un niño en una tienda de dulces. 2. Ejecutivos que toman decisiones. Pocas veces los ejecutivos que toman decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el poder del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados. Por lo tanto si el TPS funciona bien en fabricación, ¿por qué no probarlo en ingeniería, compras, contabilidad, etcétera? Incluso hay ejecuti­ vos de sectores de servicios como los hospitales que han oído hablar de los beneficios del lean en fabricación y desean saber si también pueden conseguir estos beneficios. A menudo, esto significa una res­ ponsabilidad que se delega hacia abajo a directores con menos entu­ siasmo que lo verificarán. 3. Personas corrientes. Los directores, supervisores y trabajadores co­ rrientes en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas haciendo su trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo. Para ellos, lo que sucede en el trabajo repetitivo de una fábrica es tan di­ ferente de su vida como la noche del día. La sola idea de aplicar en su trabajo diario alguna técnica de gestión de moda, como el flujo kan, les parece ridicula, en el mejor de los casos. Por desgracia para la prim era y segunda categorías de personas, entu­ siastas de la aplicación de conceptos kan, no hay modelos preparados con éxito de aplicación de la gestión kan a organizaciones técnicas o de servi­ cios, de forma que se pueda convencer a los que se resisten y para vencer la inercia natural de la organización. Cho admite que Toyota tiene muchas más posibilidades de impíementar los principios TPS más allá de sus fábri­ cas y está trabajando en esto. Pero ya hay muchos ejemplos dentro de Toyota de los principios del modelo Toyota bien desplegados más allá de fabricación. Por ejemplo, a lo largo del libro hemos analizado cómo Toyota ha refinado continuam ente su proceso de desarrollo de productos para convertirse en el mejor de la industria en plazo de entrega. Toyota ha ex­ plicado cómo el desarrollo de producto es un proceso repetitivo que pue­ de mejorar continuamente. El punto de partida es identificar que a cierto nivel, un proceso es repetitivo. En este capítulo trataré, solamente de una de las cuatro etapas del mé­ todo 4P del modelo Toyota — la etapa del Proceso, que se basa en los prin­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

371

cipios técnicos del TPS. El capítulo final tratará de cómo las organizaciones de fabricación y de servicio pueden aprender del amplio conjunto de prin­ cipios del modelo Toyota.

EL PROBLEMA DE IDENTIFICAR EL FLUJO EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO ^n las organizaciones técnicas y de servicios, las personas están sentadas en sus mesas, trabajando con ordenadores, andando, sentadas alrededor de una mesa de conferencias y, en general, ocupadas yendo de una tarea a otra. Es muy difícil com prender el flujo de trabajo de la misma manera en que uno puede dibujar el diagrama de flujo de proceso de un producto físico a medida que se va transformando. En las organizaciones de servicio, el flujo de trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varían ampliamente en tamaño, complejidad, núm ero de personas involucradas y pla­ zo de entrega. Pero si empieza por el cliente, define el valor y luego dibuja el mapa del proceso que añade valor al cliente, será más manejable la identifi­ cación del flujo de trabajo. Mis asociados y yo hemos hecho algo más de un centenar de eventos kaizen sobre procesos técnicos y de negocio y siempre es revelador para los equipos de trabajo la cantidad de despilfarro que se descubre cuando em­ piezan el mapa del flujo de valor. Otra cosa que también les abre los ojos es el descubrimiento de que la mayor parte de estos procesos son bastante re­ petitivos y es posible estandarizarlos. La figura 21-1 ilustra el flujo de valor de una hipotética verificación de una cuenta. En este caso el despilfarro es, en su mayor parte, 1a informa­ ción que está esperando en cola para que alguien haga algo con ella. Las personas están trabajando según sus propios plazos y no hay coordinación entre procesos. Esto causa que se acumulen lotes de impresos antes de ser enriados al proceso siguiente, donde posiblemente volverán a esperar. A menudo son inventarios de información, en lugar de inventarios físicos, por lo que es más difícil determ inar la cantidad. La importancia clave de los inventarios físicos es que causan retardos en el proceso y no el inventa­ rio físico en sí mismo. Igual sucede con el inventario de información —cuando la información se produce antes de que se necesite y se crean es­ peras—, el aspecto importante son los retrasos, tal como sucede con el in­ ventario físico. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

372 Recepción

Recepción

Entrada

Verificación

pedido

de la cuenta

Se mueve

Toma de dalos

Entrega

Programación

Se mueve /

Se mueve /

Se cuenta / Secuencia /

En cola

Encola

Se mueve

J _____ L

Figura 21-1.

Un flujo

no-lean

en el proceso de verificación de una cuenta.

El ideal del TPS es el flujo de una pieza. Sin embargo, tal como hemos visto anteriorm ente en el libro, los beneficios del flujo realmente vienen de enlazar fuertem ente los procesos para hacer aflorar los problemas, tal como muestra la figura 21-2. Cuando se enlazan procesos en un flujo, los problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas esperando ser procesados. Cuando un departam ento obtiene, inmediatamente, la infor­ mación que necesita —justo a tiempo— de un departam ento de apoyo, pa­ san dos cosas: 1. Si el departam ento de apoyo se atrasa, detendrá el departam ento re­ ceptor e inmediatamente recibirá señal de aviso. ¡Problema!

¡Contram edida!

Procesos fuertemente enlazados: Los problem as no se pueden ocultar

Figura 21-2. Entorno de un flujo TPS. fuente: Giean Uminger. Toyota Motor Manufactumg, Norteamérica.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

373

2. Si hay un problem a en la información suministrada por el departa­ mento de apoyo, habrá una retroalim entación rápida desde el de­ partamento receptor. Así, los problemas salen rápidam ente a la superficie, lo que llevará al proceso de resolución de problemas y a ía organización que aprende, que hemos analizado en el capítulo 20. Crear un flujo lean es la columna verte­ bral del TPS, tanto para organizaciones técnicas como de servicio. Hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de servicio: 1. Identificar quién es el cliente deí proceso y el valor añadido que quiere recibir. 2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos. 3. Hacer un mapa deí flujo del proceso para determ inar el valor añadi­ do y el valor no añadido. 4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del mode­ lo Toyota a estos procesos por medio de un mapa del flujo de valor del estado futuro. 5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, m ediante la aplicación del ciclo PDCA y luego expandirlo a procesos menos re­ petitivos.

CORREOS DE CANADÁ: LEAN EN OPERACIONES DE SERVICIO REPETITIVAS Correos de Canadá (CPC1) es una gran compañía de correos. Su acti­ vidad es de carácter comercial y los líderes de esta corporación pública operan con el mismo tipo de gobierno corporativo que una empresa pri­ vada. Los beneficios se reinvierten en la com pañía para asegurar su ca­ pacidad de crecim iento o se retornan al gobierno del Canadá en forma de dividendo. CPC tiene cerca de 57.000 empleados con 22 plantas principales de cla­ sificación. Los clientes pueden acceder a sus servicios en 900.000 puntos en el Canadá —más puntos que todas las oficinas bancarias de ese país— . 1. Cañada Post Corporation.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

374

Las claves del éxito de Toyota

Llevan a cabo cerca de 13 millones de entregas en todo el país. Sus ingre­ sos son de aproximadamente 6.000 millones de dólares canadienses. A me­ diados de los años noventa, CPC empezó a aplicar métodos lean en sus ope­ raciones de clasificación y distribución. Las operaciones de clasificación son el sistema nervioso central de todos los procesos. El correo llega desde Canadá y desde el extranjero, se clasifica y sale en camiones o aviones para su distribución por todo el mundo. Antes de empezar la iniciativa lean en 1995, la situación era terrible. Las instalaciones de clasificación eran como almacenes. El foco en estas insta­ laciones eran los equipos automáticos y de clasificación rápida. Sin embar­ go, la mayoría del despilfarro estaba entre estos dos procesos con valor aña­ dido y estaba siendo ignorado. Steve Withers, un ejecutivo de Correos de Canadá, tenía el título inusual de consultor sénior en lean. Describía la si­ tuación tal como sigue: Había un enfoque de operativa por lotes en la manera de llevar a cabo nuestras actividades. En muchos casos empleábamos maquinaria que no podía empezar a trabajar hasta que hubiera una cantidad suficiente para el lote. El correo salía como el rayo de las máquinas clasificadoras y se almacenaba; pero había muy poco flujo. La filosofía de ingeniería era equipos más grandes, más rápidos y más caros en las plantas, lo que condujo a increíbles velocidades puntuales (y más despilfarro por movimiento y almacenamiento). Habíamos elaborado sistemas de previsión y de control de inventario, con personal deambulando por la planta para acelerar elflu­ jo. Aplicábamos códigos de colores a todo para priorizar lo que se tenía que procesar a continuación. Pero la visibilidad era terrible y el correo se almacenaba, a menu­ do, en sistemas buffer a una altura que los empleados no podían ver. Temamos enormes instalaciones de clasificación — mucho más grandes de lo que necesitába­ mos—, pobladas con máquinas rápidas de clasificare inventarios por todas partes. Algunas plantas tenían miles de elementos de Tnanipulación de material. Todo esto nos llevó a realizar desplazamientos muy largos, una mala calidad y largos plazos de entrega, pero con una clasificación rápida. Como resultado, CPC acabó pasando a una transformación lean en tres etapas. La primera fue «kaizen puntuales», ensayando cosas aquí y allí en va­ rios puntos del flujo de valor. La segunda fue una focalización en el flujo de valor a alto nivel, para analizar sistemáticamente dicho flujo de valor e implem entar cambios. En el 2003 empezaron su viaje hacia la tercera etapa: construir una empresa lean. En la prim era fase, la aplicación del TPS fue un proceso de ensayo y error —haz un proyecto aquí, aplica esta herramienta allí— y con sólo esto, www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

375

CPC hizo mejoras grandes e impresionantes con métodos lean. En su plan­ ta clasificadora en Ottawa, CPC confección y colgó en la pared el mapa de ese momento del flujo de valor de esa instalación, mostrando cómo las car­ tas, propaganda y paquetes se movían a lo largo de la instalación. Descu­ brieron que desde el momento en que una carta entraba en la instalación hasta que salía había viajado a lo largo de 167 metros, había sido almace­ nada y retirada ocho veces, el tiempo total de proceso era de 26 horas y el valor añadido de clasificación (eí trabajo real), había sido de soiamente 12 segundos. Resumiendo, de acuerdo con Withers: «El correo se clasificaba en segundos, se transportaba en minutos, se al­ macenaba en horas y se entregaba en días. La planta era un almacén.» Todo ello permitió que, en 1997, la instalación de Ottawa eliminase in­ ventario y modificase algunas operaciones para organizar el equipo más de acuerdo con un trabajo en flujo continuo. Era un edificio de tres plantas y fueron capaces de liberar suficiente espacio para vaciar una planta com­ pleta del edificio. Esto les permitió mover materiales de varios almacenes a este espacio y vender edificios o liberarse de arrendamientos, ahorrando millones de dólares. Entre estos resultados: • 28% de reducción en el tiempo de viaje del correo. • 37% de reducción en plazo de entrega. • 27% de reducción en almacenamiento. A continuación narramos otro ejemplo. En 1996, cada área en la insta­ lación clasificadora de correo de CPC en Hamilton era un centro de traba­ jo independiente y los supervisores se centraban en completar las tareas de sus áreas. La instalación de Hamilton trabajaba 24 horas al día, seis días por semana y todavía no podía cumplir el compromiso con sus clientes posta­ les. Finalmente, por necesidad, se formó un equipo para arreglar el proce­ so y en 1997 la planta solicitó la ayuda de un consultor externo en lean. El prim er objetivo fue mejorar el flujo entre procesos. La instalación creó un flujo continuo en células para procesar un tipo de envoltorio, sa­ cando parte de los equipos de los departamentos y colocándolos en un flu­ jo. Reasignó los supervisores desde procesos en islas a células en flujo. La operación tenía un ritmo de 15 minutos (similar a las operaciones de servi­ cio de recambios en Toyota del capítulo 13). El flujo mejoró enormemente, pero el layout de la planta aún comportaba un excesivo movimiento de ma­ terial. En 1998, los cambios más importantes se centraron en cambiar la distribución en planta para racionalizar el movimiento de material entre cé­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

376

Las claves del éxito de Toyota

lulas. En 1999, la instalación amplió la5 células para incorporar un gran pro­ ceso de clasificación que aún se hacía en tamaños de lotes grandes ya que necesitaba un tiempo de cambio del equipo de 30 a 40 minutos. Se de­ sarrolló un proyecto para reducir el tiempo de cambio. Al reducir el tiempo de cambio a cero, los tamaños de lote operativo y los lotes de transferencia se redujeron a una fracción del tamaño anterior. Esto permitió reducir el in­ ventario y por lo tanto reducir los plazos de entrega. En 2000, el enfoque se dirigió al refinamiento y estabilización de las operaciones. En 2001, bajo el inquebrantable liderazgo de Mike Young, director de la planta de Hamilton, hubo mejoras continuas del flujo. Pero el mayor énfa­ sis fue para el proceso de «tarifado y reparación». El proceso de tarifado se da cuando una persona no franquea correctamente eí envió y por lo tanto se ha de determ inar el franqueo que debe. Eí proceso de reparación se re­ fiere a artículos deteriorados durante el proceso. Había un departamento especial que hacía el tarifado y reparación que trabajaba en lotes. Una vez Jim Womack, durante una visita, se refirió a éste como el «hospital de pa­ quetes». Los artículos de los tres turnos eran llevados al «hospital», donde en el segundo turno había tres operarios que efectuaban los procesos. Los artículos deteriorados fuera de ese tum o podían esperar hasta 16 horas an­ tes de ser reparados. A menudo el proceso se efectuaba en los fines de se­ mana. La solución a este problema consistió en crear un servicio móyil para «tarifado y reparación» y dotar de personal a cada turno con un equi­ po de dimensiones flexibles para estos procesos. El resultado fue un aho­ rro de espacio y un aumento de la satisfacción del cliente por la reducción en los plazos de entrega. (Téngase en cuenta que eí trabajo previo efec­ tuado para mejorar el flujo había comportado muchos menos deterioros, reduciendo sustancialmente la tarea de reparar.) Una transformación de esta magnitud aunque sólo sea en un centro, no es un proceso de una noche y requiere un ciclo continuo de mejora y esta­ bilización. También requiere un liderazgo focalizado desde la dirección, tal como hizo CPC. Como resultado, la empresa lean se ha convertido actual­ mente en ¡a filosofía operativa de CPC y, a m edida que sigue aplicándola en todos sus centros, los beneficios son enormes. En los últimos ocho años consecutivos desde que empezó el viaje lean, Correos de Canadá ha conse­ guido beneficios significativos, mucho más altos que los beneficios del lean. En total, en los últimos cinco años ha retornado casi 300 millones de dóla­ res canadienses al gobierno de Canadá y los clientes reciben eí correo más rápidamente. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

377

DESARROLLO EIMPLEMENTACIÓN DE LOS MAPAS DE FLUJO DE VALOR MEDIANTE WORKSHOPS KAIZEN Es obvio que CPC no es una organización puram ente técnica o de servi­ cio y que tiene bastantes similitudes con un proceso de fabricación. Pero, ¿dónde puede uno encontrar un ejemplo de aplicación con éxito del TPS en organizaciones técnicas o de servicio menos repetitivas? La respuesta es que le será difícil encontrar tales ejemplos. Puede gastar su tiempo buscando ese ejemplo o bien podría seguir el modelo Toyota y analizar su propia situación, desarrollando soluciones in­ novadoras y aplicando el kan a su manera. Como dice la cita de Cho en el capítulo 1: «Lo que más valoramos es la implantación real y actuar.» La pri­ mera acción por em prender en el camino de la mejora de cualquier ope­ ración de servicio complejo, es crear un mapa macro del flujo de valor de todo eí sistema. Un método probado utilizado en la fabricación lean es el «mapa del flu­ jo de valor», que fue adaptado por Mike Rother yjohn Shook (1999) a par­ tir de material de Toyota y de los diagramas del flujo de información. El mapa del flujo de valor recoge procesos, flujos de materiales y flujos de in­ formación de una determ inada familia de producto y ayuda a identificar los despilfarros en el sistema. Este mapa se desarrolló a partir de una he­ rramienta de Toyota que ahora denominan «diagrama de flujo del material y de la información» que la división de consultoría en gestión de operacio­ nes de Taiichi Ohno utilizaba para ayudar a los proveedores fabricantes a aprender el TPS. Era el mejor punto de arranque para ayudar a los prove­ edores a com prender su situación real, de modo que pudieran hacer eí mapa con una visión del estado futuro que incluyera kanban, nivelado de producción, tiempos de cambio, etcétera. Las cajas representan procesos. Las flechas conectan las cajas. En la versión original, lápidas (por material muerto) representaban el inventario entre procesos. En general, el plazo de entrega está representado y fragmentado entre el tiempo de valor aña­ dido y tiempo sin valor añadido. Aunque no haya ninguna transformación física en muchas operaciones de servicios y de empresa, se puede adaptar fácilmente esta metodología haciendo más de un «diagrama de flujo de información». Morgan (2002) ha desarrollado una versión que representa con efectividad los flujos de va­ lor en el desarrollo de producto (ver figura 21-3). La representación se ha modificado para recoger cosas críticas tales como puntos de decisión, buwww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

378

Las claves del éxito de Toyota

cíes de retroalim entación y eventos para revisión de proyectos (eventos hansei). Los eventos se sitúan en el cronograma del proyecto, mostrando cuándo tienen lugar. Dado que las organizaciones funcionales diferentes participan en tiempos asimismo diferentes, los procesos están dispuestos en el diagrama según la función responsable de los mismos, por ejemplo «ingeniería de carrocerías» y «proceso de matrices». Al igual que en el mapa del flujo de valor en fabricación, las cajas representan procesos y los triángulos representan inventarios. En este caso, los inventarios son infor­ mación que espera ser procesada. Las horas de tiempo de cola se muestran en las cajas debajo de los triángulos de «inventarios» situados entre proce­ sos. Los procesos tienen algunos indicadores clave como takt time (TT), el tiempo en el sistema (TES) y el ratio de valor (RV): el tiempo con valor añadido dividido por el tiempo de entrega total. En el mapa se representan muchos despilfarros. Además de los tiempos de espera, vemos los cambios de ingeniería (CI), reprocesos y el tiempo para resolver los problemas que resultan por no hacer bien las cosas a la primera. Las flechas a rayas que co­ nectan los procesos indican que todo es «empujado» en lotes hacia el si­ guiente proceso. Los procesos de servicio, a veces, son complejos e involucran cientos y miles de actividades. Si usted trata de hacer el mapa de todo a la vez, será un lío. Sin embargo, desarrollando un mapa macro del flujo de valor del sistema actual, puede hacer que cada uno en el grupo esté de acuerdo con el despilfarro en los procesos. Un mapa macro de la situación futura pue­ de ayudar a identificarle las grandes oportunidades de reducir el despilfa­ rro en el flujo de valor. A partir de aquí puede identificar de cinco a diez fa­ ses, las más obvias, en las que empezar a trabajar con más detalle para elim inar el despilfarro. Por ejemplo, un constructor de buques creó un mapa macro del flujo de valor para la fase de diseño de una clase de bu­ ques. Mientras que el proceso en conjunto parecía demasiado difícil de mejorar, identificó siete subprocesos que eran relativamente repetitivos y, por lo tanto, candidatos perfectos para mejorar; fue el caso, por ejemplo, de la realización del análisis de ingeniería. Una vez identificados los pro­ cesos repetitivos y manejables, 1a organización está preparada para conse­ guir el máximo retorno de cualquier esfuerzo kaizen. Ahí es donde puede conseguir que su equipo se ensucie las manos mejorando los procesos a un nivel más detallado. Los subprocesos más detallados pueden luego trabajarse en un formato de proyecto y emplear workshops kaizen para acelerar las actividades en un período de tiempo corto. El workshop kaizen es una herramienta clave de www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para tranformar las organizaciones técnicas y de scrtdcio

Figura 21-3.

379

Mapa del flu jo de valor del «estado actual» de un proceso de desarrollo de producto.

(Fuente: Morgan, 2002).

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

380

Las claves del éxito de Toyota

cambio en cualquier organización de servicio. A continuación describo un formato, que tanto yo como mis asociados hemos utilizado muchas veces con éxito para ilustrar los aspectos que debe incluir. Los tuorkskops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante, empiezan la implementación2. Entre los participantes debe figurar el directivo responsable del proce­ so que se desea mejorar («propietario del proceso»), que será el líder del equipo del evento, junto con las personas que realm ente efectúan el tra­ bajo dentro del proceso. Es también recomendable que se incluyan en el evento a clientes y proveedores del proceso, Sin embargo, siempre que sea posible, se debe limitar el núm ero de participantes a 15 personas, para po­ der m antener manejables las discusiones del workshop y la implementación. Hay tres fases en un mrshop kaizen: preparación, el tuorkskop propiamente dicho y el mantenimiento y la mejora continua después del workshop. Ana­ lizaremos cada una de éstas.

FASE UNO: PREPARACIÓN PARA EL WORKSHOP Para f acilitar el flujo del workshop y usar de modo eficaz el tiempo de los participantes, hay que hacer cinco cosas esenciales en la preparación. 1. Definir claramente el alcance. Determinar el punto de partida o de ini­ cio del proceso, así como el producto final entregable al cliente. 2. Establecer objetivos. El propietario del proceso debe establecer los obje­ tivos medibles que ha de conseguir el equipo. Las metas deben estar claramente alineadas con los objetivos generales de la corporación. Como mínimo, se deben establecer objetivos para reducir los plazos de entrega, mejorar la calidad y reducir costes. Los objetivos deberían ser agresivos, para asegurar que los participantes aborden cambios in­ novadores del proceso y no sencillos retoques del existente. 3. Crear un mapa preliminar deí estado actual. Un subgrupo de tres o cua­ tro participantes debería experim entar el proceso actual antes del evento, para docum entar los pasos del citado proceso, el tiempo em­ pleado en efectuar la tarea (tiempos de tarea) y los tiempos de espe­ 2. Este material está basado en el trabajo que inicialmente hice al aplicar lean a ¡os procesos de negocio en la Society of Automatíve Engineers (Sociedad de Ingenieros de Automoción) con mi socio John Drogosz de Optiprise, Inc.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice eí modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

381

ra entre procesos. Si no hay datos disponibles de algunos procesos, hay que prever que se disppnga de tiempo para recogerlos antes del workshop. Esta es la parte más importante de las actividades previas, ya que ahorra un tiempo valioso del workshop, el cual no habrá de em­ pezar con una hoja en blanco. 4. Recoger todos hs documentos pertinentes. Mientras se genera el mapa pre­ liminar de la situación actual, el subgrupo podría recoger formatos de formularios y documentos utilizados en cada etapa. Además, de­ ben estar disponibles para el workshop, copias de todos los procedi­ mientos estándares afectados por el proceso. 5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones. Cada tarea del proceso se describe por separado en su propia hoja de papel (preferiblemente DIN A4) y se engancha sobre un papel de embalaje en una pared. Algunos equipos anotan las tareas en post-its grandes. Se deja espacio entre las cajas de las tareas para permitir no­ tas y modificaciones durante el workshop. Ahora ya está todo listo para el workshop propiamente dicho.

FASE DOS: EL WORKSHOP KAIZEN La sesión empieza con una revisión del alcance del proceso por mejorar y una revisión de los objetivos del equipo. Se proporciona alguna forma­ ción sobre conceptos básicos lean, especialmente los conceptos de valor añadido y no valor añadido. La figura 214 muestra el flujo de un workshop kaizen de servicio. Paso 1. ¿ Quién es el cliente1El prim er paso en cualquier proceso de mejo­ ra es hacer que el equipo identifique la necesidad del cliente y los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad. Solamente entonces, el equipo puede definir claramente el valor y ayudar a identificar cuáles son las tareas del proceso que realmente añaden valor. Este proceso puede ser más complejo de lo que usted pueda pensar. He ayudado a dirigir un workshop involucrando a un departam ento entero de contabilidad. Habían identificado un núm ero de subprocesos tales como cuentas a pagar, cuentas a cobrar, reembolsos de gastos de empleados, et­ cétera. En el caso del reembolso de gastos de los empleados, ¿quién es el cliente? ¿Es el empleado que espera el reembolso? ¿Es la organización que quiere un procedim iento de control para evitar fraudes? ¿Es la Agencia www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

382

Alcance de! proceso de negocio ¿Cuál es el valor añadido para el cliente? ¿Hay objetivos medibles?

Etapas del proceso Flujo del proceso Identificar el Vaíor añadido (VA) y el No Valor Añadido (VNA)

Eliminar e( No Vaíor Añadido Desafie el Valor No Añadido necesario Cuestione el VA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Salto Creativo Esfuerzos de kaizen

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién? Plan de formación y comunicación

Empiece durante la semana del workshop Continúe después del workshop Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor

Establezca métricas del proceso Siga visual mente ef progreso Mejora continua

Figura 21-4.

Flujo del

workshop kaizen

«más allá de la fábrica».

Tributaria, que tiene normativas sobre la documentación apropiada para gastos de viaje? Al final resultó que los tres eran clientes del proceso y por lo tanto se tenían que considerar sus sistemas de valor colectivos. Paso 2. Analizar el estado actual. Siempre que sea posible, los participan­ tes deben experimentar el proceso por sí mismos, para aplicar el genchigenbutsu. Durante este paseo los participantes hablarán del proceso con los empleados, para obtener conocimientos acerca de cómo funciona eí tra­ bajo, para aflorar problemas y para solicitarles ideas de mejora. Este paseo les proporcionará también a los participantes una idea más aproximada de las distancias por recorrer en los desplazamientos y de ios puntos físicos donde se detiene el flujo de producto. Luego, ei equipo puede empezar el análisis detallado del mapa preliminar del estado actual. Basándose en los datos recogidos durante el paseo y el conocimiento del equipo, se modifi­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

383

carán los pasos del proceso y/o se añadirán, según sea necesario. Además, el equipo validará todos los datos, incluidos tiempos de trabajo, tiempos de espera, niveles de calidad, etcétera. La parte final y la más importante de este paso es identificar qué es valor añadido. Otra vez nos encontramos con un tema bastante complejo y controvertido. Para este paso es crucial aplicar las tres categorías de Toyota: • Valor Añadido. ¿Cuál es la transformación del proceso clave para el servicio por la que paga el cliente? Podría ser una transformación de informa­ ción, como en ingeniería o contabilidad. O podría ser una transfor­ mación en el cliente, por ejemplo, peluquería, cirugía o formación del cliente. • No es Valor Añadido. ¿Qué es puro despilfarro? Por ejemplo, todos ios tiempos de espera no añaden valor, ya sean tiempos de desplaza­ miento, reproceso e información no utilizada. • No es Valor Añadido pero es necesario. Ohno lo llamó «trabajo sin valor añadido» o, aveces, trabajo fortuito. La pregunta por h a c e r es: «¿Qué es necesario bajo las condiciones actuales aunque no añada valor des­ de la perspectiva del cliente?» Puede incluir inspecciones, sistemas de control para verificar que se siguen los procedimientos, documenta­ ción, etcétera. Al utilizar las categorías adecuadas se ayuda a evitar discusiones y con­ flictos durante el workshop. Nadie desea aceptar que no añade valor. Desde la perspectiva de los clientes de la Sociedad de Ingenieros de Automoción (SIA) en el ejemplo de contabilidad mencionado anteriormente, se puede considerar que todo el departamento, en conjunto, no añade valor. La gen­ te que paga por los servicios de una empresa de servicios no piensa que está com prando sus servicios internos de contabilidad. Sin embargo, los servicios de contabilidad son una función fundamental en cualquier em­ presa. Si la empresa abandona el negocio por una mala contabilidad, no podrá dar servicio a ningún cliente. Por lo tanto, ¿qué es valor añadido? Siempre volvemos a cómo se define al cliente. Tomemos el proceso de reembolso a los empleados. El emplea­ do es un cliente y desea que le paguen rápidamente con el mínimo de mo­ lestias. Si la SIA, como entidad de negocio, es un cliente de contabilidad in­ terna, las políticas, controles y supervisiones que se aplican añaden valor desde la perspectiva de la SIA, aunque los empleados prefieran que de­ saparezcan. Si la Agencia Tributaria es un cliente de la SIA, el seguimiento de todas la reglas y formularios impuestas por Hacienda es parte del valor www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

384

Las claves del éxito de Toyota

añadido del departam ento de contabiiidad. En el caso del reembolso de los empleados, el grupo decidió que los empleados que tenían que ser reembolsados por gastos, fuesen los primeros clientes y la SIA como em­ presa, el segundo cliente. Hacienda no es realm ente un cliente, sin em­ bargo, cumplimentar un formulario de acuerdo con ias reglas de Hacienda es un no valor añadido necesario. Debido a las complejidades y desafíos para determ inar quién es el cliente, es importante que durante el análisis de la situación actual, las personas no sai ten prematuramente a las soluciones de los problemas. Pueden recoger ideas de mejora en un portafolio para em­ plearlas en debates del estado futuro. Cuando se analiza el estado actual en fabricación, por lo general se sigue un producto determinado a través de un proceso (por ejemplo, un diseño, una factura, una orden de com pra). Sin embargo, todos los procesos de ser­ vicio tratan con volúmenes variables de transacciones. En consecuencia, es importante recoger el número de transacciones por período)’ la variedad de pro­ ductos que fluyen a través del proceso. Esto ayudará a descubrir dónde hay puntos de demora en el proceso y nos asistirá en la localización de los cue­ llos de botella. Una vez el equipo haya terminado de documentar el estado actual, el siguiente paso es calcular las métricas del proceso de negocio. Algunas de las mediciones que se suelen calcular en esta etapa son: • Plazo de entrega: tiempo tota) que el producto está dentro del sistema. • Ratio de Valor Añadido: suma del valor añadido dividido por el plazo de entrega. • Distancia que recorre el producto. • Distancia que recorre la persona que hace el trabajo. • Productividad: horas de trabajador por transacción. • Número de transferencias. • Tasa de calidad: porcentaje de productos sin defectos que salen del proceso a la primera. Después de que el equipo haya calculado ias métricas, debe revisar los objetivos que fueron determinados en la etapa preliminar para ver si son todavía plausibles y si debería añadir objetivos. En este momento, el equi­ po está listo para trabajar en el desarrollo de un estado futuro lean. Paso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro. Antes de zambu­ llirse en el cambio del proceso actual o de dibujar un nuevo proceso, es esencial obtener todas las ideas de mejora de los participantes. Una mane­ ra estupenda para conseguirlo es emplear el brainstormingen grupo y pedir que los participantes escriban sus ideas en post-its. El facilitador recoge las www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modeb Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

385

ideas, las lee en voz alta y las adhiere en el área pertinente del mapa con el estado actual. Una vez que el equipo haya adherido sus ideas, el equipo evalúa cada idea para ver si ayudará hacia la consecución de uno o más de ios objetivos establecidos. Algunas ideas que aparecen pueden estar fuera del alcance del workshop pero son meritorias. Estas ideas son recogidas en una «zona de aparcamiento» y las recoge el propietario del proceso apro­ piado. Algunas de estas ideas pueden ser exploradas en otro workshop kaizen. El equipo recogerá en una lista todas las ideas pertinentes para la creación de un mapa del estado futuro y pasará a 1a fase de dibujar dicho mapa, incorporando principios lean. El rol del facilitador lean en este pun­ to es desafiar a los participantes a que creen el mapa del estado futuro que elimine el despilfarro, mejore la calidad a la primera, optimice el flujo a lo largo de todo eí proceso y dibuje el nuevo flujo de tareas. Después se deben calcular (o estimar) los tiempos de trabajo y los tiempos de espera de las ta­ reas nuevas. Los principales conceptos ta n q u e deberían tenerse en cuen­ ta en el mapa del estado futuro, son: • Crear flujo de una pieza. Haga que la información se mueva de ma­ nera continua a través dei sistema, en lugar de en lotes, tanto como le sea posible. • Disponer los centros de trabajo (por ejemplo: estructuras organizati­ vas) alineados con los flujos de valor para apoyar a los clientes en el flujo de una pieza. • Utilizar equipos multifuncionales, si es posible ubicados en el mismo lugar, siempre que sea oportuno para evitar transferencias. • Identificar un gestor del flujo de valor que sea responsable del servi­ cio, desde el punto de vista del cliente, desde el inicio al final, como lo es el director de proyecto en el sistema de desarrollo de productos de Toyota. • Nivelar tanto como sea posible el número de transacciones para equi­ librar las cargas de trabajo. • Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla (por ejemplo, eliminando aprobaciones innecesarias, verificaciones, ciclos de revisión). • Estandarizar las tareas y docum entar claram ente las actividades en hojas de trabajo estandarizadas. • Eliminar sistemas redundantes, tales como la conciliación con dife­ rentes personas. • Incluir información y controles visuales para que el estado del traba­ jo sea fácil de ver y de com prender (minimice el seguim iento). www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

386

Las claves del éxito de Toyota

Una vez eí equipo completa el mapa del estado futuro, se calculan las nuevas métricas de proceso y se comparan con las métricas del estado ac­ tual para cuantificar los ahorros potenciales. En esta etapa, la visión del es­ tado futuro se presenta a la alta dirección y a los propietarios de ios proce­ sos afectados para su aprobación inmediata. Una vez todos están de acuerdo con la visión del estado futuro, el equipo puede pasar a la si­ guiente etapa, la implementación. Paso 4. Implementación: ¡hágalo!La siguiente fase del workshop kaizen más allá de la fábrica, es empezar a hacer realidad la visión del estado futuro. El mapa del estado futuro se divide en segmentos y los participantes se divi­ den en subgrupos para trabajar en cada segmento. Se desarrolla un plan del proyecto con el qué, dónde y quién. Las actividades por desarrollar du­ rante el workshop pueden incluir: • Modificar la distribución en planta de jas áreas de trabajo para facili­ tar el flujo de una pieza. • Organización del puesto de trabajo (5S y gestión visual). • Creación de instrucciones estándar de trabajo. • Revisión de los procedimientos corporativos. • Rediseño de formularios y documentos. • Actividades de resolución de problemas para descubrir las causas raí­ ces de los problemas de calidad. • Especificaciones o incluso cambios en sistemas de información nece­ sarios para dar apoyo al proceso mejorado. • Formación de las personas en los nuevos procesos. Está claro que algunas actividades no se pueden completar durante un workshop kaizen de una semana, como por ejemplo, crear una base de datos u obtenerla aprobación de un cliente para cambiar especificaciones. Estos temas se recogen en un plan de proyecto que servirá de plan de trabajo para que un equipo de m antenimiento siga trabajando después del work­ shop. Cada tema en el pían debe tener asignado el nombre de un miembro del equipo de mantenimiento y una fecha en firme de finalización. El equi­ po de mantenimiento suele componerse del líder del equipo en el workshop y de un subgrupo de participantes con las habilidades necesarias para completar la transición al mapa del estado futuro. Paso 5. Evaluar: medir el rendimiento. La última fase del workshop es esta­ blecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro y asegurar que las ganancias conseguidas durante el workshop se sostengan verdaderamente a lo largo del tiempo. La mayoría de las métricas deberían www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modeb Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

387

ser las mismas que hemos recogido durante el workshop. Las métricas del es­ tado actual proporcionan los fundamentos y las métricas del estado futuro proporcionan los objetivos. Se necesita implementar un sistema sencillo para su seguimiento que debería estar basado, idealmente, en la recogida de datos de las métricas actuales. Debería designar una persona para cada métrica, la cual deberá recoger y compilar la información. La figura 21-5 proporciona un ejemplo de formulario para establecer métricas. Métrica

Unidad de medida

Plazo de entrega Entrega Calidad

Días

° Producti­ vidad

Referencia Objetivo

% de Propietario mejora

% a tiem po N úm ero de deficiencias por proyecto Horas por proyecto

Figura 21-5.

M uestra de m étricas para el proceso de mejora.

En eí área principal de trabajo, en un «tablero de situación lean», se cuelga el mapa del flujo de valor actual y el futuro, las métricas del proce­ so, el plan del proyecto, los objetivos y otras comunicaciones para que sir­ van de información visual que com unique a todos los empleados el pro­ greso conseguido. Los datos se han de colgar en el tablero corno mínimo de forma mensual (y con preferencia, semanalmente). Es recomendable que el número de métricas se reduzca al mínimo. Recuerde que las métri­ cas de seguimiento íes quitan tiempo a las personas que hacen su trabajo. En esta etapa, también es importante debatir sobre las métricas existentes e inmediatamente elim inar aquellas que sean superfluas o induzcan com­ portamientos contrarios a la implementación de la visión del estado futu­ ro lean.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

388

Las claves del éxito de Toyota

FASE TRES: DESPUÉS DEL WORKSHOP: MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Después del workshop, el equipo de m antenim iento continuará impul­ sando el estado futuro. Ésta es la etapa de controlar-actuar del ciclo PDCA. El equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente: • Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan de proyecto. • Revisar las métricas de proceso para asegurar que se están consi* guiendo las mejoras. • Analizar oportunidades adicionales de mejora. • Continuar la mejora del proceso. El equipo directivo debe hacer revisiones mensuales deí tablero de si­ tuación lean para evaluar las métricas, los aspectos pendientes en el plan de proyecto v resolver cualquier obstáculo a la implementación. También de­ bería proporcionar reconocimiento al equipo, a medida que consigue los hitos clave en la implementación. Esta es la parte deí proceso hourensou analizado en eí capítulo 18. EVENTO DE KAIZEN EN PROCESOS DE SERVICIOS EN NORTHROP GRUMMAN SHIP SYSTEMS2

En el verano de 2000, el astillero de íngalls Northrop Grumman Ship Systems en Mississippi, inició una implementación agresiva del lean en sus áreas de operaciones. Dado que la ingeniería es de vital importancia para la construcción de buques, pronto expandió su transform ación lean para incluir los procesos de ingeniería. La cuestión de la placa de identificación, responsabilidad de la ingenie­ ría, ha sido un problema perenne para conseguir que los compartimentos deí buque sean aprobados por la Armada y para los costes de lograr esa aprobación. Por todo eí buque hay placas de identificación describiendo qué son y con advertencias de varios tipos. Las placas de identificación son un aspecto muy visible de un buque y han de tener las palabras correctas y estar situadas en el lugar correcto. La percepción en eí astillero era de que 2. El caso de la placa de identificación es una modificación del artículo de mi socio john Drogosz, «Applving Lean Above the Faetón' Floor», Journal ofShip Production, vol. 18, n.ü 3, agosto de 2002.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

389

«eran sólo placas de identificación» porque ia mayoría eran fáciles de fa­ bricar e instalar. Sin embargo, un buque tiene 40.000 o más placas de iden­ tificación, por ello ía dirección veía con claridad que era un proceso signi­ ficativo e importante para su cliente. De acuerdo con el mapa de flujo de valor, el proceso de fabricación físi­ ca de los distintos tipos de placas de identificación era relativamente sen­ cillo, pero el flujo de información necesario para hacer las placas de identi­ ficación atravesaba diferentes departam entos funcionales y tardaba un tiempo considerable hasta llegar al departam ento de placas de identifica­ ción. Ya que el problema parecía multifuncional y había potencial para me­ jorar la satisfacción del cliente y, a la vez, reducir costes, la dirección de Ingalls acordó apoyar un evento lean para m ejorar el proceso de placas de identificación, que fue dirigido por el consultor John Drogosz. Los re­ sultados del workshop kaizen fueron: • Reducción del plazo de entrega en un 54%. • Reducción de los reprocesos en un 80%. • Mejora de productividad de un 29%. • Estandarización del trabajo/proceso para las placas de identificación. El equipo alcanzó estos resultados dividiéndose en subgrupos que du­ rante la semana implementaban los cambios necesarios. Los cambios he­ chos durante el workshop fueron: • incorporar lo antes posible en los diagramas del sistema los comenta­ rios a la placa de identificación, para eliminar reprocesos aguas abajo. • Usar una única base de datos para m antener la consistencia de los da­ tos a lo largo de la construcción y pruebas del buque. • Estandarizar el trabajo de todas las tareas para minimizar la variabili­ dad. • Efectuar sesiones de resolución de problemas para buscar las causas raíces de los reprocesos. • Emplear sistemas de prueba de error y modificar el trabajo estándar para eliminar la mayoría de los reprocesos. • Ensayos de ingeniería con nuevos materiales para mejorar la durabi­ lidad de las placas. Al final de la semana, el equipo estableció métricas y colocó un «tablero de situación lean» en esta área para seguir la evolución de las mejoras. Cuatro meses después del workshop se auditó el proceso, con el resultado de que el equipo había alcanzado o, incluso superado, los objetivos esperados. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

390

Las claves del éxito de Toyota

El equipo continuó reuniéndose regularmente y ia moral mejoró ostensi­ blemente en esta área. Anteriormente habían tenido que hacer muy a me­ nudo placas de reemplazo y correr al buque a colocarlas; ahora esta opera­ ción era excepcional y esto se notaba en la reducción del nivel del estrés del personal que trabajaba en el departamento. CONTROL VISUAL DE LA INGENIERÍA EN GENIE INDUSTRIES

El control del proceso es un aspecto muy importante en muchos procesos de servicio. Algunos xoorkshops kaizen con éxito se han centrado en crear un sistema de seguimiento y control del proceso empleando controles visuales. Genie Industries es un ejemplo de ello. Genie fabrica una gran variedad de dispositivos de elevación, como el dispositivo que los empleados de las empresas de telefonía usan para subir a los postes telefónicos. Genie ha implementado iniciativas lean de forma agresiva en el conjunto de sus operaciones, hasta el punto de considerar que el lean le ha permitido m antener a flote la empresa, en un ciclo descendente de la industria a finales de los noventa y, no solamente esto, sino que considera que le ha permitido crecer posteriormente hasta llegar a ser el núm ero uno en su segmento de mercado. En este período de mejora lean, Genie pasó de cinco o seis rotaciones de inventario al año, a cuarenta y cinco rotaciones anuales en un período de tres años. Los costes totales han ido decreciendo a una tasa anual del 5%. La mayoría de los productos de Genie son muy tecnológicos, muchos de éstos a medida del cliente, por ello la ingeniería se puede convertir en un cuello de botella para conseguir que los clientes obtengan lo que quieran cuando lo quieran. Una parte clave del proceso de mejora en ingeniería fue sencillamente mover sus despachos, desde las oficinas principales, al workshop de la planta de modo que los ingenieros y los líderes de equipo de fabricación se sentasenjuntos. El enfoque fue organizarse alrededor de los flujos de valor, tener a los ingenieros junto a la fábrica y utilizar sistemas vi­ suales sencillos para gestionar el proceso. Actualmente, el centro neural de la ingeniería es una sala de conferen­ cias con displays visuales en la pared. Lo i dos procesos base que se repre­ sentan de forma visual en la sala son los cambios de ingeniería en produc­ tos existentes (por ejemplo, para hacer productos a medida para un cliente www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar l a s organizaciones técnicas y de S í t u í c í o

391

específico) y el desarrollo de nuevos productos. Anteriormente, en Genie, ambos procesos funcionaban mediante programación informatizada. Sin embargo, tardaban demasiado, nunca cumplían con el plan v terminaban generando 14 copias de cada petición de cambio de ingeniería que circu­ laban por un m ontón de oficinas. Ahora se gestionan ambos procesos me­ diante la visualización manual de los planes de proyectos que se cuelgan en la pared de la sala donde el equipo se reúne semanalmente para revisar el progreso. Para las peticiones de cambios de ingeniería se utiliza un gran tablero magnético. Con tiras magnéticas se identifica ei núm ero y la descripción de cada petición de cambio efectiva, que se emplazará como título de una fila para la petición de cambio. E1 tiempo se medirá a lo largo de ias filas, por lo que se puede ver cuándo se inició la petición de cambio, cuándo se espera que esté term inada y si va adelantada o retrasada. Se asignará un máximo de siete días para efectuar la investigación necesaria y determ inar las consecuencias del cambio y comprometerse con una fecha de termina­ ción, Parte del tablero magnético tiene una carpeta de «cuenta atrás» con espacios para las fechas de vencimiento previstas en 1-7 días, 8-Í4 días, 1523 días y 24-30 días y un espacio para aquellas que aún están en investiga­ ción esperando una fecha prevista. La versión maestra de la notificación de cambio de ingeniería se m antiene en el espacio apropiado y se mueve a medida que pasa el tiempo. También hay un diagrama de flujo del proceso ode notificación de cambios de ingeniería que muestra las etapas y las res­ ponsabilidades. Mediante este proceso, el tiempo para incorporar peticio­ nes de cambio en el producto se redujo de 120 días a 30, o menos. También utiliza un sistema visual para el desarrollo de nuevos produc­ tos que en esencia es un gran diagrama de Gantt colgado en ta pared con notas adhesivas que muestran las tareas. Cuando una tarea ha sido com­ pletada, se pone una X mayúscula sobre la tarea. La duración de cada pro­ yecto es de alrededor de un año; el gráfico cubre la mayor parte de la pa­ red. Hay algunas hojas de cálculo sencillas en el ordenador para dar apoyo al gráfico, pero no usan ningún sistema de trabajo colaborativo vía internet para el desarrollo de producto. Lo que hay en ía pared es la herram ienta principal para la gestión de los proyectos de ingeniería. Desde el inicio del esfuerzo lean, los costes de ingeniería se han reducido a una tasa del 10% anual.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

392

Las claves del éxito de Toyota

TODO CONSISTE EN DAR APOYO AL FLUJO DE VALOR CLAVE

A lo largo del libro se han mostrado aplicaciones para las operaciones de servicio. Algunas de las herram ientas específicas y concretas del TPS puede que sean difíciles de aplicar. No tendría sentido para un abogado, por ejemplo, sentarse en su des­ pacho a esperar que alguien que distribuya documentos le entregase un kanban con el siguiente caso legal. Sin embargo, la mayoría de los abogados tiene muchos procesos repetitivos que se pueden beneficiar de una pers­ pectiva del flujo de valor. Analice el proceso desde el punto de vista del cliente, dibuje un mapa del estado actual que muestre el despilfarro, defi­ na eí flujo del proceso futuro en un mapa del estado futuro, desarrolle un plan de implementación junto con los roles y responsabilidades, siga visualmente el progreso y céntrese en la mejora continua del proceso. Para ser efectivo, puede que sea necesario reorganizarse alrededor de los flujos de valor. Estos pasos sencillos le llevarán lejos. Tal como he comentado desde el capítulo 1, la clave para la aplicación del TPS en cualquier entorno es enfocarse en las operaciones con valor añadido y trabajar para eliminar eí despilfarro. Tal como ha aprendido en este capítulo, puede que sea un poco más difícil en operaciones de servi­ cio, porque definir quiénes son los clientes y comprender sus necesidades puede ser complicado. Pero con un esfuerzo extra, podrá hacerlo. Cuando a Glenn Uminger, un contable, le encargaron organizar el pri­ mer sistema de contabilidad para la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, le advirtieron que primero debería com prender el Sistema Toyota de Producción. Se pasó seis meses en japón y en otras plantas de Estados Unidos, aprendiéndolo mediante la práctica—de hecho, trabajando en fa­ bricación— . Para Uminger se hizo evidente que no necesitaba organizar un sistema con la complejidad del que anteriorm ente había organizado en otra empresa. Explicaba: Si asigno al sistema que organicé en un proveedor de componentes en el que trabajé anteriormente una complejidad de 10, el sistema de Toyota se organizó con un nivel de 3. Mucho más sencillo y más eficiente. El sistema fue más simple porque Uminger dedicó tiempo a com pren­ der el sistema de fabricación, el cliente para el cual él era un proveedor de ser­ vicios. Necesitaba construir un sistema contable que apoyase las necesida­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

393

des reales del sistema real de fabricación que había organizado Toyota. A través del genchi genbutsu, desarrolló un profundo conocim iento del Sistema Tovota de Producción en acción. Aprendió que el sistema de To­ yota está basado en un arrastre y que tiene tan poco inventario que no son necesarios los complejos sistemas de control para el seguimiento de inven­ tario de la empresa anterior. Y que la tarea de seguir el inventario físico, ar­ dua y costosa podía racionalizarse muchísimo. Toyota hace un inventario físico dos veces al año y utiliza equipos de trabajo para facilitar la tarea. Se preparan etiquetas para que los equipos de trabajo cuenten el inventario y el líder del equipo hace el recuento en 10 minutos antes del fin del turno y escribe ias cifras en las etiquetas. Alguien de contabilidad recoge las eti­ quetas e introduce los datos en el ordenador. Esta misma tarde se ha ter­ minado la valoración del inventario. Dedican unas pocas horas, dos veces al año y eso es todo. Debido a su experiencia en la implementación de sistemas de contabili­ dad en la planta de Toyota, Uminger ha desarrollado un conocimiento tan profundo del TPS que le encargaron la creación de una oficina TPS para llevar a cabo proyectos para mejorar las operaciones en la planta y enseñar el TPS. Entonces pasó a ser el director de logística de materiales para apli­ car el TPS a ía red logística y convertirse en el responsable de esta red para toda Norteamérica. Lo determ inante aquí es que resulta imposible definir el valor en ope­ raciones de servicio sin com prender previamente su flujo de valor clave. Algunas operaciones de servicio son el flujo de valor clave, tal como vimos en el caso de la Cañada Post Corporation. En una oficina jurídica, los abo­ gados son parte del flujo de valor clave. Una vez se ha definido el flujo de valor clave, todos los que apoyan ías operaciones de servicio deben consi­ derar sus roles como de apoyo ai flujo de valor básico. Cuanto más lean sea el flujo de valor clave, más lean pueden ser ías operaciones de apoyo. Por lo general se recomienda empezar aplicando TPS al flujo de valor clave y des­ pués ampliarlo a las operaciones de apoyo. En el capítulo final, analizaremos cómo aprender las grandes lecciones del modelo Toyota y aplicarlas a su empresa. Es esta filosofía más amplia —la manera en que Toyota lidera a las personas y a sus socios, resuelve los problemas y aprende— lo que resulta más difícil de adaptar, desarrollar y sostener en las organizaciones.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

22

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota Un hombre hizo su parle, y el otro la suya, v ninguno tuvo que hacer com­ probaciones para estar seguro de que ambas partes se habían hecho. Como la danza de átomos que Alvin había imaginado en su mente. Nunca antes se ha­ bía dado cuenta, peiv las personas también podían ser como esos átomos. La mayoría del tiempo, las personas estaban desorganizadas, nadie conocía quién era el otro, nadie permanecía lo suficiente, como para confiar en otro o que con­ fiaran en él, justo como Alvin imaginó que los átomos podían habei'sido an­ tes de que Dios les enseñase quiénes eran y les diese trabajo que hacer... Parecía un milagro, la facilidad con que conocían el siguiente movimiento que haría el otro antes de que hubiese, empezado. Alvin casi soltó una carcajada de ale­ gría viendo una cosa así, sabiendo que era posible, soñando en lo que podía significar — miles de personas conociéndose tan bien unas a otras, moviéndo­ se para adaptarse entre sí, trabajando juntas-—. ¿Quién podría interponerse en el camino de esas personas ? O r s o n S c o 'i t C a r ü

Prentice Alvin: Los relatos de Alvin Maker, Libro Tres

En la serie de Orson Scott Card, un famoso escritor de ciencia ficción y fantasía, Alvin puede ver ¡os más minúsculos pedazos de materia v detectar cuándo están fuera de su patrón natural, por ejemplo, huesos rotos o un defecto en una pieza de acero. Puede ver el patrón correcto en su mente y hacer que la materia retorne por sí misma al patrón correcto, es decir, sa­ nando el hueso o volviendo resistente aí acero. En la cita anterior, Alvin está aprendiendo cómo funciona esto, mediante el ordenam iento de los átomos que de otro modo se mueven sin rumbo hasta que alguien les en­ seña un patrón —aprenden dónde se supone deben estar en relación con los otros átomos—. El observa a dos hombres que parece que no se conowww.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

395

396

Las claves del éxito de Toyota

cen, pero se da cuenta de que encajan en un patrón porque durante años han estado juntos trabajando secretamente para liberar esclavos. Este cam­ bio radica! en su pensamiento ie conduce a darse cuenta de que los lazos sociales entre personas pueden ser tan poderosos como los enlaces físicos entre los átomos —creando un todo mucho más grande y más fuerte que la suma de las partes individuales. La lección y el secreto del modelo Toyota es justam ente tan claro como esto: crea enlaces entre los individuos y los asociados de modo que estén «adaptándose entre sí, trabajando juntos» hacia un objetivo común. Es un con­ traste manifiesto con otras empresas, integradas por individuos, las cuales están, en palabras de Alvin, «desorganizadas, en las que nadie conocía quién era el otro, nadie permanecía lo suficiente como para confiar en otro o que confiaran en él». La pregunta es cómo evolucionar a la situación anteriormente descrita, partiendo de esta última. UN COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN PARA CONSTRUIR UNA CULTURA TOTAL A PARTIR DE LA BASE

El reto más difícil y básico para las empresas que quieren aprender de Toyota es como crear una organización alineada de individuos que tenga cada uno el ADN de la organización y estén continuamente aprendiendo juntos para añadir valor al cliente. Will Rogers, un periodista social norteamericano, dijo: «Somos un gran pueblo que nos cansamos rápidamente de todo. Saltamos simplemente de un extremo al otro.» Me temo que es lo que está haciendo la mayoría de las empresas con el lean manufacturing Es sencillamente una cosa más a la que hay que subirse y una cosa más de la que hay que saltar cuando aparezca la siguiente moda. Si hay algo que aprender de Toyota, es lo importante que es desarrollar un sistema, apegarse a él y mejorarlo. No se puede ser una or­ ganización que aprende saltando de la última moda de gestión a ia próxi­ ma. El modelo Toyota fue intencionadam ente construido de abajo arriba, empezando con una filosofía. Y la filosofía empieza en los ejecutivos de la organización. ¿Cuál debe ser su objetivo? Construir una empresa para el largo plazo, que entregue un valor excepcional a los clientes y a la socie­ dad. Y esto exige pensar en el largo plazo y un liderazgo continuado. Puede www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

397

llevar varias décadas establecer los cimientos de la transformación radical de la cultura de una organización. ¿Qué podemos decir acerca del cambio de una cultura? 1. Empezar desde arriba —lo que puede exigir zarandear a los líderes ejecutivos. 2. Involucrar al personal, de abajo hacia arriba. 3. Utilizar a los directores intermedios como agentes de cambio. 4. Desarrollar personas que realmente comprendan y vivan la filosofía, lo que lleva tiempo. 5. En una escala de dificultad, esto es «extremadamente» difícil. ¿Qué sucede si la alta dirección no com prende ni adopta la nueva filo* sofía? Le hice la siguiente pregunta a Gary Convis, presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Kentucky: «Si fuese un director intermedio o in­ cluso un vicepresidente apasionado por la implementación del modelo Toyota en su empresa y el comité de dirección no la apoyase firmemente, ¿qué haría usted?» Su respuesta fue directa: Tendría que cambiar de aires (risas), porque la empresa puede que no subsis­ ta lo suficiente como para poder cobrar mi pensión. Realmente, ésa es una buena pregunta. Bueno, podría haber un cambio en la alta dirección. Quizás alguien de arriba en el consejo se dé cuenta de que no se está implantando el lean y de que se necesita. Como pasó en General Motors... Creo que el consejo de administración dijo: «Un momento, hemos estado dando cuerda a estos muchachos y les hemos es­ tado dando tiempo y, sin embargo, aún no vemos hacia donde debemos ir.» En cierto momento decidieron que ya era suficiente. Se creó un nuevo comité de direc­ ción, sefijaron nuevas prioridades y se asignaron recursos. Por lo tanto, un prerrequisito para el cambio es que la alta dirección com prenda y se com prom eta a utilizar el m odelo Toyota para convertirse en una «organización lean que aprende». Esta com prensión y compromi­ so debe extenderse a la construcción de un sistema y una cultura lean y, lo más difícil para las empresas occidentales, apoyar y m ejorar continua­ m ente el sistema. Estas son dos habilidades realm ente diferentes, e in­ cluso Toyota lucha por su equilibrio, particularm ente en las operaciones en el extranjero. Este conocimiento me lleva a desarrollar el modelo que muestra la fi­ gura 22-1, que ilustra el nivel mínimo de compromiso de liderazgo que se necesita para iniciar el viaje lean —aprender del modelo de Toyota, la em­ presa lean que aprende— . Responda a estas tres preguntas: www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

398

Las claves del éxito de Toyota

1. ¿Están comprometidos los directivos de la empresa con una visión a largo pla­ zo de añadir valor al cliente y ala sociedad en general?Si el compromiso es simplemente la rentabilidad a corto plazo, la respuesta es «no». Por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo (el equivalente en el juego del Monopoly de «vaya directa­ mente a la prisión»), 2. ¿Están los directivos que dirigen la empresa comprometidos a desarrollar e involucrar a los empleados y asociados? Esto incluye a los proveedores clave. Si la gente se contempla como m ano de obra prescindible y los proveedores como una fuente de piezas baratas, la respuesta es «no». Por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo. 3. ¿Habrá continuidad en la filosofía de la alta dirección ? Esto no significa que las mismas personas dirigirán eternam ente la empresa, sino que necesitan desarrollar a sus sucesores con el ADN de la empresa pa­ ra que la filosofía tenga continuidad. Si los líderes cambian cada vez que hay una crisis o si la empresa es adquirida cada década y se insta­ la un nuevo equipo de personas para liderarla, la respuesta es «no», por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo. Tal como ilustra la figura 22-1, si la respuesta a cualquiera de esas tres preguntas es «no», la alta dirección debería seleccionar cualquier herra­ m ienta que haya ahí fuera, a fin de m ejorar los procesos a corto plazo, juntar un montón de dinero y dedicarse luego a otra cosa. Esto equivale a adm itir que la empresa nunca será de las que aprende o una gran em pre­ sa, sino que sólo está interesada en cortar y elim inar despilfarro para que­ dar bien a corto plazo. Pero cuidado, porque sean cuales sean las herra­ mientas que se im plem enten, se deterioran con el tiempo y la empresa sufrirá a largo plazo. Tal como dice Convis, el cobro de la pensión no es­ tará asegurado para nadie. Observe que hay un lazo de retroalimentación desde «empiece el viaje lean» hasta la pregunta original sobre el compromiso de la alta dirección con la visión a largo plazo, que tiene que ser cuestionado continuamente. Veamos dos ejemplos que ilustran la importancia de un compromiso sos­ tenido de la alta dirección. Uno fue un gran éxito pero ahora está deterio­ rándose debido a cambios en la alta dirección y, el segundo es un proyecto en curso. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

Figura 22-1.

«Com prom iso para el viaje

lean»

399

de la alta dirección.

LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO SOSTENIDO DE LA ALTA DIRECCIÓN: DOS EJEMPLOS

£1 prim er ejemplo es el de Wiremold Corporation, presentado por Womack y Jones en Lean Thinking como un caso ejemplar lean y más re­ cientem ente docum entado con detalle por Emiliani y otros (2003) en Better Thinking, Belter Resulís. Wiremold ofrece «soluciones en gestión de ca­ bles» que comprenden varios tipos de cables. Es una empresa familiar, que empezó en 1900 en Hartford, Connecticut. A principios de los ochenta, la familia efectuó importantes inversiones en TQM y varias herramientas lean. Consiguieron resultados positivos, pero se dieron cuenta de que solamen­ te rascaban la superficie. Por esto contrataron a Art Byrne como presidente ejecutivo, que había tenido un gran éxito liderando transformaciones kan. Byrne era un líder ejemplar en eí espíritu del modelo Toyota. Por ejemplo, enseñaba el TPS directamente a sus empleados y dirigía personalmente los eventos kaizen. Contrató a algunos expertos en lean que reportarían directamente a él y www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

400

Las claves del éxito de Toyota

formó a otros. Disfrutó de gran autonomía en la dirección de ia empresa. Empezó por el workshop, al principio con pequeños cambios locales y des­ pués pasó a enlazar todas las operaciones. Luego trabajó en la infraestruc­ tura informática de apoyo, en contabilidad, compras, etcétera. También adquirió algunas empresas relacionadas y dirigió su conversión al lean. Los negocios iban en auge y ia empresa era más rentable que nunca. Habiendo conseguido tanto, Byrne decidió que era momento de reti­ rarse y, poco después, la familia decidió convertir en efectivo el gran valor que había adquirido la empresa. En junio de 2000, Wiremold pasó a for­ mar parte del Grupo Legrand, una empresa mundial que no comprendía el lean manufac.turing. Admitiendo que el nuevo enfoque estaba en 1a re­ ducción de costes a corto plazo y no en ser una empresa lean, la mayoría de líderes ta n q u e Byrne había desarrollado abandonaron la em presa—se frenaron así años de compromiso en aprender y progresar en la construc­ ción de una empresa lean. El segundo ejemplo es un proyecto en curso. Merillat es líder en la fa­ bricación de armarios para cocinas y otros usos. En Merillat también se ha­ bían hecho algunos pinitos en TQM y en métodos lean y decidió tomárselo en serio. En este caso el presidente ejecutivo se dio cuenta de ía necesidad de un líder lean de primera categoría con autonom ía para dirigir las operaciones. Contrató a Keith Allman, cuyas excelentes habilidades de lide­ razgo habían ayudado a transform ar con éxito una planta de Donnelly Mirror en el Sistema de Producción Donnelly con resultados excelentes (Liker, 1998). Con ('1 apoyo entusiástico del presidente ejecutivo, Allman ha trabajado sistemáticamente para transformar Merillat en una empresa leany ha rea­ lizado grandes avances en el área de fabricación, así como en las estructu­ ras de apoyo. Pregunté a Allman cuánto dedica a m antener en marcha el viaje leany fue muy claro: «MÍ papel es conducir un sistema para desarro­ llar personas dentro de la empresa y luego promocionarlas.» El desarrollo del liderazgo es la clave para sostener un sistema que ha de perdurar y una cultura que conduce a la mejora continua. Allman no es el propietario de la empresa, ni su presidente ejecutivo. Esto significa que no está garantiza* do que subsista lo que está consiguiendo, a menos que prepare a su sucesor y la propiedad permanezca estable y continúe apoyando esa dirección a favor del lean. Aunque Allman no puede controlar la propiedad de la em­ presa, puede usar la oportunidad que tiene de preparar un líder en lean. Piensa que necesita preparar su sucesor lean dentro de la empresa. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

401

El libro más vendido de Collins acerca de las once «grandes» empresas norteamericanas que figuran en el Fortune 500que, a lo largo de un perío­ do de quince años han tenido revalorizaciones en bolsa 6,9 veces la del mercado en general, descubre que estas empresas tienen un tipo específi­ co de líderes (que denomina «líderes de nivel 5»)1. Los presidentes ejecu­ tivos son inusualmente ambiciosos, pero para la empresa, no para ellos mis­ mos. Tienen un extraordinario interés en conseguir que la empresa triunfe y, sin embargo, una igualmente extraordinaria hum ildad personal. El en­ grandecimiento personal o su enriquecimiento no son 1a meta. Y trabajan sin descanso para preparar un sucesor para trabajar con éxito. En síntesis, son muy parecidos a los líderes en Toyota. La figura 22-1 muestra un conjunto de factores que influirán en el gra­ do de compromiso de los ejecutivos de la alta dirección, en la visión lean. Se trata de: 1. Estructura de la propiedad. Es obvio que el propietario de la empresa y cómo se financia tienen una gran influencia en la capacidad de la empresa para enfocarse a objetivos de largo plazo. Quedar bien du­ rante un trimestre con Wall Street puede estar en conflicto con in­ versiones en excelencia a largo plazo. Toyota tiene claramente una si­ tuación privilegiada al ser una empresa tan grande, con un gran porcentaje de control familiar y una estructura keiretsu que entrelaza la propiedad con organizaciones de ideas similares que crecen (fonjuntam ente. Y cotizar en Bolsa no ha obstaculizado hasta ahora la perspectiva a largo plazo de Toyota. 2. Promoción interna. Prepare internamente los futuros líderes o no ten­ drá oportunidad de mantenerse a largo plazo. Cuando Toyota ha re­ clutado líderes del exterior, ha sido solamente a un nivel de gestión medio-alto, como por ejemplo, directores generales, logrando más o menos éxito. Pero la cultura es tan fuerte y hay tantas personas con el ADN del modelo Toyota que cualquier director «externo» estará pre­ sionado para aprender el modelo Toyota o bien decidirá irse. 3. Presiones del entorno. Desafortunadamente, hay factores más allá del control de cualquier líder lean que pueden hacerle difícil el mante­ nimiento de la empresa lean que aprende. Uno de ellos es el merca­ do en general, que puede tener grandes aldbajos o bien el mercado particular de un producto fabricado por la empresa, que puede de­ 1. Collins, j. Good to Great, Nueva York: H arper Business, 2001. (Publicado en len­ gua española con el títuio Empresas que sobresalen, por Ediciones Gestión 2000.)

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

402

Las claves del éxito de Toyota

teriorarse. Otros factores son las guerras, tecnologías radicalmente nuevas, cambios en las políticas del gobierno y similares. Toyota ha sobrevivido y ha prosperado, claramente, en diferentes negocios y entornos políticos; su cultura y su fuerte filosofía le han ayudado a navegar a través de estos entornos peligrosos. 4. Experiencia en lean. Los líderes que he m encionado anteriorm ente, Art Byrne y Keith Allman, junto con muchos otros demasiado nume­ rosos para relacionarlos ahora, todos habían tenido experiencias muy positivas en un TPS real. En mi experiencia, los mejores líderes, o trabajaron para Toyota, o para alguien que trabajaba para Toyota o para una empresa que trabajaba muy próxima a Toyota —siendo su característica común el haber estado directamente expuestos al pool genético de Toyota—. Obviamente, cuantas más y más empresas de­ sarrollen sistemas lean, crecerá la oportunidad de aprender a pensar lean fuera de Toyota y de sus filiales. Por lo tanto, ¿qué puede hacer usted si no es el presidente ejecutivo y la alta dirección está interesada sólo en los resultados financieros a corto pla­ zo? Tres cosas: 1. Cambiar de aires, tal como sugiere Convis. 2. Participar en el juego de aplicar herramientas para obtener ganan­ cias a corto plazo y esperar que pueda participar en dichas ganancias. 3. Trabajar para construir un modelo lean con éxito y educar a la alta di­ rección dejándolos anonadados con resultados excepcionales. La tercera alternativa, francamente, va a ser la postura más común entre los apasionados por el lean. Allman y Byrne tuvieron la suerte de acceder a) cargo con experiencia, tener un fuerte apoyo de los líderes y propietarios de la firma y ser capaces de atraer a otros líderes lean apasionados, uno o más niveles por debajo de ellos. Pero incluso entonces, no tenían eí control completo de la empresa. Si no hubiesen tenido éxito en mejorar la cuenta de resultados, rápidamente habrían perdido su apoyo. En ambos casos —Wiremold y Merillat— los líderes lean tuvieron la oportunidad única de llegar y transformar seriam ente la empresa con el respaldo de la alta dirección. Tuvieron éxito en tanto y cuanto consiguie­ ron y produjeron resultados asombrosos. Merillat es un proyecto en curso y no sabemos dónde estará dentro de diez años. La historia de Wiremold tomó un triste rumbo cuando la empresa fue adquirida por otra que no com prendía ni daba apoyo al lean. Sufrió un serio revés. Por otra parte, los sistemas lean todavía están allí y muchas personas los han adoptado como www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

403

procedimientos operativos estándar. Algunos restos quedarán si los nuevos propietarios se dan cuenta de que la vitalidad de la empresa fue debida a la filosofía kan y deciden reconstruir aquello que dejaron que se degradase. Lamentablemente, muy pocos directores ejecutivos en la actualidad tie­ nen el conocimiento necesario del kan thinkingquz se necesita para iniciar y apoyar una empresa kan. La mayoría de las empresas necesitará una re­ forma más radical llevada a cabo por nuevos líderes ejecutivos que sepan cómo sacar provecho del modelo Toyota. Hasta entonces, los «verdaderos creyentes» del kan tienen que esforzarse al máximo para crear, paso a paso, modelos kan de los que puedan aprender los ejecutivos. Pero indepen­ dientem ente del enfoque, se necesitará tiempo hasta que los nuevos líde­ res com prendan el kan y para que el viejo sistema y la cultura evolucione más allá del terreno deí despilfarro de los «iotes y colas» del pasado. Incluso dentro de Toyota, Convis advierte: El modelo Toyota y su cultura creo que lleva, como mínimo, diez años para ha­ cerse cargo de la realidad y aplicar un estilo de dirección tal como pensamos que habría de ser. No sé cómo puede uno üegar a Toyota y en tres o cuatro años tener­ los en su corazón y en su espíritu, con un profundo conocimiento.

SEIS SIGMA, HERRAMIENTAS LEAN Y LEAN SIGMA:

¿SÓLO UN MONTÓN DE HERRAMIENTAS?

Hay muchos enfoques de «herramientas» para la mejora de las empresas. Un programa muy popular, que General Electric adoptó con gran éxito, es seis sigma, una extensión de la Gestión Total de la Calidad (TQM). Seis sigma se refiere a la meta de 3,4 defectos por millón de unidades producidas2y se enfoca a la formación de green belts, black belts' y master black belts. La formación comprende sesiones teóricas sobre las herramientas y un proyecto que pre­ tende ahorrar 100.000 dólares o más. Finalmente, antes de obtener el diplo­ ma, se hace una presentación del proyecto a la alta dirección. 2. En realidad, Seis Sigma calcula estadísticamente ía posibilidad de 0,002 fallos por millón o un defecto en cada cinco millones de unidades producidas. Pero Motorola adoptó el convenio de 3,4 partes por millón (David L. Goetsch and Stanley B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services [Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]). 3. Cinturones verdes, cinturones negros y másters de cinturones negros, denominación de los expertos en seis sigma según su nivel de formación. (N. de T.)

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

404

Las claves del éxito de Toyota

Al mismo tiempo que se extendía seis sigma, las empresas también fue­ ron aplicando selectivamente varias herramientas lean en fabricación, con un cierto nivel de éxito. Mientras seis sigma-se enfocaba en mejorar los pro­ cesos —por ejemplo, buscar el origen de los problemas de calidad o de paro en un centro de mecanizado y aplicar contramedidas para arreglar­ lo— lean se enfocaba a todo el flujo de valor y en crear un flujo entre las operaciones con valor añadido. Resulta evidente que podemos relacionar seis sigma, que mejora los procesos individuales, con lean, que mejora las co­ nexiones entre procesos. Recientemente ha nacido un nuevo híbrido, lean sigma. No creo que las herramientas lean o las herramientas seis signa o un matrimonio de ambas convierta una empresa en una empresa lean que aprende. El siguiente ejemplo de una empresa en ¡a que trabajé muy estrechamente, clarificará mi preocupación acerca de seis sigma, las herramientas lean y lean sigma. El presidente ejecutivo de un gran proveedor de com ponentes del sec­ tor de autom oción quería el programa seis sigma por el gran éxito de GE yjack Welch. Trabajó con un grupo de directivos sénior y ejecutivos para elegir los consultores adecuados para impartir la formación y determ inar cuántos black belts certificados seis sigma serían necesarios. El líder del equipo razonaba que universitarios recién graduados con un expediente muy bueno serían los más adecuados para aprender los sofisticados mé­ todos estadísticos que forman parte de seis sigma y decidió reclutar a bri­ llantes jóvenes estrellas para llegar a ser black belts. Los reclutaron agresi­ vamente, ofreciendo un bonus de cinco dígitos y un automóvil nuevo cuando completasen eí programa seis sigma y alcanzasen el ahorro de dó­ lares requerido. Ni que decir tiene que atrajeron algunos jóvenes de pri­ mer nivel. Desgraciadamente, estos jóvenes contratados tenían muy poca, por no decir ninguna, experiencia en fabricación y llegaron a unas fábricas con muchos años de antigüedad con la misión de «arreglar ios procesos», cuan­ do esas fábricas habían estado operando durante décadas con una cultura bien establecida. Se extendió la voz acerca de los tremendos incentivos de los recién contratados, lo que hizo que algunos directivos e ingenieros se cuestionaran por qué debían ayudar a estos «jóvenes» a completar con éxi­ to un proyecto cuando no había ninguna recompensa para ellos. Los em­ pleados con afinidad por el lean se quejaban de que proyectos que se ha­ bían transformado en proyectos seis sigma en realidad eran proyectos lean: células, pulí, etcétera. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

405

En mi opinión, al tratar lean y seis sigma como dos juegos de henramieri' tas y organizar luego una situación en la que grupos de la empresa se en­ frentaron para decidir cuál era el juego de herramientas más grande y me­ jor, la empresa creó un programa de mejoras que fracasó por completo. En este caso en particular, hubo tanto malestar con los grandes incentivos de los recién contratados para seis sigma, además de la impresión de que em­ pleados experimentados les habían ayudado realmente, que al final la di­ rección term inó por no entregar ningún automóvil. Finalmente, la em­ presa transformó a empleados normales en black belts adicionales. Aún quedó una tensión incomoda entre leany seis sigma, especialmente con en­ tusiastas lean internos que contemplaban seis sigwisólo como un juego de herramientas. Y los directores de planta se preguntaban qué hacer con los jóvenes black belts cuando necesitasen cambiarlos a puestos de trabajo ope­ rativos, ya que sus salarios eran demasiado elevados para situarlos en nive­ les menores que, en realidad, eran más adecuados para su experiencia. No estamos diciendo que la empresa debería arrojar las herram ientas seis sigma o kan. Ambas son juegos de herram ientas extrem adam ente po­ derosas, pero en el fondo son simplemente herramientas. Lo que se ha de explicar una y otra vez a las empresas es que las herram ientas lean repre­ sentan solamente un aspecto de la amplia filosofía del m odelo Toyota. Parece que ésta es la lección más difícil de transm itir a las empresas que quieren implantar el kan. La figura 22-2, basada en la presentación de un director de Toyota (Glenn U m inger), compara el mito del TPS, considera­ do como un conjunto de herramientas que permite hacer mejoras a corto plazo en la fábrica, con el verdadero TPS como base de una filosofía de gestión total de la empresa. En realidad, la formación de «expertos» internos en seis sigma y kan sir­ ve para reforzar esa orientación superficial a las herramientas de una am­ plia mayoría de empresas. En la siguiente sección, veremos cómo Toyota ha tutorizado a sus asociados internacionales de cinco a diez años para pro­ porcionarles una profunda com prensión deí modelo Toyota. Incluso Convis dice que necesitó diez años de vivencias en Toyota para empezar a comprender y que todavía está aprendiendo. Pero las empresas que buscan los beneficios del TPS y seis sigma, por lo general forman em pleados du­ rante una o dos semanas, les piden que desarrollen un proyecto y luego los ungen como expertos.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Las claves del éxito de Toyota

406

Mito: Lo que no es el TPS • U na receta tangible para el éxito • Un program a o proyecto de gestión • Un ju eg o de herram ientas para su im plem entación • Sólo un sistema para el workshop de producción • Im plem entable en un plazo corto o m edio

Lo

Realidad: que es el TPS

* U na form a consistente de pensar • U na filosofía de gestión total * Focalizado en la satisfacción total de! cliente * Un entorno de trabajo en equipo y de m ejora * U na búsqueda interm inable de un m ejor m étodo • Calidad incorporada en el proceso • Un lugar de trabajo organizado, disciplinado • Evolutivo

Figura 22-2. El mito versus la realidad del TPS. POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL CAMBIAR LA CULTURA

El cambio cultural es un tema complejo por derecho propio y es el tema base de muchos libros. Esto se hizo muy evidente para Toyota en sus es­ fuerzos por globalizarse en los años ochenta. Para Toyota, ia globalización no significaba com prar capacidad en otros países. Globalización significa­ ba exportar la cultura Toyota para construir divisiones autónomas que re­ produjeran el ADN de Toyota en otros países. ¿Qué es cultura? Hay muchas definiciones, pero una cosa es segura: lo que se ve y oye cuando se realiza un recorrido por primera vez en una em­ presa sólo son manifestaciones superficiales de la cultura. La figura 22-3 representa la visión de ia cultura TPS como un iceberg. Lo que muchos visi­ tantes de Toyota y de sus filiales ven en una visita son características superfi­ ciales como los kanban, una tasa alta de sugerencias de empleados, suelos limpios, muchos gráficos y ayudas visuales, células y equipos. La pregunta más habitual que he oído cuando acompaño a grupos que visitan plantas de Toyota es: «¿Cómo recompensan a su personal para conseguir que estén tan involucrados?» Un sistema de recompensas en sí mismo es una manifesta­ ción superficial de cultura. Es una herramienta de recursos hum anos—algo fácil de manipular y solamente la punta del iceberg. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

407

Debajo de la superficie está la cultura del modelo Toyota. De hecho, Toyota utiliza un enfoque de «libro de texto» para desarrollar su cultura. Edgar Schein, uno de los líderes en el análisis y comprensión de la cultura, define la cultura del siguiente modo:** El patrón de supuestos básicos que un grupo determinado ha inventado, des­ cubierto o desarrollado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha elaborado lo suficiente para considerarlo válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas. Esta es una descripción notablemente apropiada para la cultura del mo­ delo Toyota en varios aspectos:

Figura 22-3.

M odelo iceberg del TPS.

4. Edgar H. Schein, «Corning to a New Awareness of Organszational Culture», en James B. Lau and Abraham B. Shani, Bekaviorin Organizations (Homewood, IL: Irwin, 1988), págs. 375-390.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

408

Las claves del éxito de Toyota

1. La profundidad del modelo Toyota va al nivel de los supuestos bási­ cos sobre la forma más efectiva de «percibir, pensar y sentir» en rela­ ción con los problemas. Aspectos como gencki genbutsu, reconocer el despilfarro, una consideración concienzuda al tomar una decisión y focalizarse en ia supervivencia a largo plazo de Toyota son el ADN de Toyota. 2. El modelo Toyota fue «inventado, descubierto y desarrollado» a lo largo de décadas por directivos e ingenieros de Toyota con talento, como Ohno, que «aprendieron a enfrentarse con sus (los de Toyota) problemas de adaptación externa e integración interna». La historia de Toyota es muy importante porque explica los retos y el contexto que llevaron a la resolución activa de problemas en el workshop, no teóricos, sino problemas de arriba abajo. 3. El modelo Toyota es explícitamente «enseñado a los nuevos miem­ bros». De hecho Toyota realiza seminarios sobre el modelo Toyota, pero es una parte limitada del proceso de aprendizaje. El modelo Toyota es enseñado explícitamente en la m anera en que debe trans­ mitirse la cultura —a través de la acción en el trabajo día a día donde los líderes m odelan el estilo—. Como jan e Beseda de Toyota Sales explicaba: El modelo Toyota encaja con lodo lo que ellos (los miembros del equipo) hacen cada hora del día. Están inmersos en esta cultura y en esta filosofía. Estamos siempre haciendo proyectos kaizen. Es parte de nuestra identidad. Con respecto a este punto tercero, Toyota, en Japón, contrata a casi la mayoría de sus nuevos empleados entre recién titulados, en algunos casos del instituto técnico de Toyota City, donde los estudiantes empiezan a aprender el modelo Toyota mientras aún van a la escuela. Toyota es su pri­ m er trabajo... y, generalm ente, el último. Por lo tanto, no tienen que de­ saprender prácticas pasadas de otras empresas con enfoques conflictivos. Hay aspectos del modelo Toyota que, de hecho, están entrelazados con la cultura japonesa, que es relativamente homogénea. Por ejemplo, hansei, hourenso, kaizen y nemawashi son característicos de empresas japonesas im­ portantes y no peculiares de Toyota. Podemos contem plar la globalización de Toyota como una lección para aprender cuánto se tarda en construir una cultura. Cuando Toyota en los años ochenta, empezó seriamente la globalización, principalmente en Estados Unidos, se dio cuenta pronto del reto de crear el modelo Toyota en una cultura que era muy distinta a muchos de sus valores. El enfoque de www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

409

Toyota para extender la cultura hacia las operaciones globales ha sido muy intenso y muy costoso. El esfuerzo más intensivo se ha realizado en el mayor mercado de Toyota fuera del Japón, Norteamérica. En este caso: 1. A todos los directores sénior de Estados Unidos se les asignaron co­ ordinadores japoneses. Los coordinadores tenían dos tareas: coordi­ nar con japón, donde hay desarrollos tecnológicos continuamente y enseñar, mediante tutorías diarias, el modelo Toyota a los empleados de Estados Unidos. Cada día es un día de formación, con retroalimentación inmediata, conformando el pensamiento y el com porta­ miento de los empleados americanos. 2. Toyota organizó viajes a Japón, que resultaron ser una de las formas más potentes para influenciar la conciencia cultural de los em plea­ dos americanos. En eí capítulo 7 analizamos la importancia de enviar líderes de grupo y representantes sindicales de NUMMI al Japón y trabajar en las fábricas de Toyota. 3. Toyota utilizó los sistemas técnicos del TPS, o la capa de «proceso» del modelo Toyota, para ayudar a reforzar la cultura que intentaba construir. Por ejemplo, analizamos cómo la fabricación en tamaño de lotes grandes con muchos inventarios apoya la cultura occidental de apagar fuegos a corto plazo, ignorando los problemas en el siste­ ma. Por medio de la creación de flujo a lo largo de las operaciones,' usando el TPS y el desarrollo de producto lean en sus operaciones en el extranjero, Toyota está ayudando a cambiar este comportamiento y a conformar la cultura que intenta alimentar. 4. Toyota desplazó ejecutivos sénior para sembrar el ADN de Toyota en los nuevos líderes americanos. Empezó con directivos de Japón y ha evolucionado a directivos que se formaron en Norteamérica, como Gary Convis yJim Press. Para Toyota, el viaje no está term inado. Toyota está adaptando conti­ nuamente su cultura a las condiciones locales. Por ejemplo, a continuación figuran las adaptaciones del Toyota Technical Center (TTC) en Ann Arbor, Michigan: 1. Ser más flexibles con las horas de trabajo. Los ingenieros de Toyota en japón han trabajado, históricamente, el tiempo necesario, tanto si eran 15 horas al día, noches y fines de semana. El TTC se ha vuelto más flexible, hasta el punto de introducir sistemas de tiempo flexi­ bles. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

410

Las claves del éxito de Toyota

2. Recompensas basadas en el rendimiento. Tradicionalmente, Toyota en Japón paga una gran proporción del salario en bonos semestrales, que están ligados al rendim iento de la empresa, no al rendimiento personal. En TTC se ha desarrollado un sistema de incentivos indivi­ duales basados en el rendimiento. 3. Los eventos hansei en el TTC han sido modificados para proporcio­ nar más retroalim entación, además de criticas y oportunidades de mejora. Las empresas que se muevan hacia el lean no tienen que enriar sus emple­ ados ajapón para aprender su cultura, pero necesitarán hacer serias inver­ siones a largo plazo para formar y cambiar su cultura para que los empleados puedan adoptar y utilizar muchos de los principios del modelo Toyota. Estuve personalmente involucrado en un ejemplo esperanzador de un verdadero cambio de cultura, cuando en enero de 2000, mi colega Jeff Rivera y yo empezamos como consultores en la planta de montaje de Ford en Cuautitlan, en las afueras de Ciudad de México. El emplazamiento te­ nía cuatro líneas de montaje en una planta, que hacían cuatro tipos dife­ rentes de vehículos, desde pequeños automóviles hasta camiones y furgo­ netas y cerca de 9.000 componentes. Parecía más una ciudad de recambios de automóvil que una planta de montaje, con los componentes entrando una vez a la semana a través de la frontera. Nos centramos en el flujo de materiales. Utilizamos workshops kaizen para conseguir que los equipos de la planta reorganizasen los componen­ tes y las herram ientas para una mejor presentación y eficiencia. Después continuamos con los sistemas pulí para suministrar componentes a la línea desde un supermercado de componentes. A los operarios les gustaba y en cada caso hubo grandes mejoras de eficiencia. Los responsables de kan in­ ternos estuvieron muy comprometidos con el proceso. Pero encontramos resistencia continua en la dirección de la planta que no veía ningún ahorro en la reducción de mano de obra directa. Como resultado, una vez se ter­ minaron los workshops hubo poca actividad de seguimiento. Cuando Ford empezó a tener dificultades financieras, se llevó productos de la planta. En otoño de 2001, había rumores de que Ford iba a cerrarla. Con el tiempo, los coordinadores internos de lean que habíamos entrenado fueron despe­ didos. Temí que sería eí fin de la historia. Más tarde, en otoño de 2002, supe que los expertos del Sistema de Producción de Ford (FPS), acudieron a visitar ía planta de Cuautitlan. Milagrosamente, la planta se había convertido en un modelo del FPS, una www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

411

versión de TPS. Los operarios estaban muy involucrados en la mejora con­ tinua y la planta estaba rindiendo a uno de los niveles más altos en Norteamérica. Debido al alto nivel de calidad y eficiencia en Cuautitlan, Ford le proporcionó a la planta nuevos productos para fabricar. ¿Cómo ocurrió este repentino cambio a FPS? 1. Cuando hubo rumores de cierre de la planta, el director de produc­ ción para Ford en México, que nos había contratado y creía decidi­ damente en el TPS, se dio cuenta de que tenía que introducirlo con mayor detalle. 2. Contrató a un nuevo equipo directivo, incluyendo al asistente del di­ rector de planta de Hermosillo, México, que tenía conocimientos de TPS. (La planta de Hermosillo fue creada originalmente por Mazda, empleando un sistema de producción similar al del TPS.) 3. La planta de Cuautitlan empezó a enfocarse en un cambio cultural, no simplemente en herramientas FPS y listas de control. Esto inclu­ yó una formación obligatoria para todos los directores sobre las dis­ ciplinas clave de FPS y un control. Los directores que suspendieron el control fueron despedidos. A los directivos que aprobaron se les pidió que implantasen lo que habían aprendido. 4. La dirección utilizó eficazmente el despliegue efectivo de políticas (hoshin), incluyendo su publicación en un sistema basad o en una web, de manera que cada uno supiera sus objetivos. El rendimiento se controló diariamente, así que cada problema que se presentaba era inmediatamente llevado al nivel de gestión apropiado para efectuar una acción inmediata. En otras palabras, fue un proceso de arriba abajo con poder real. La di­ rección fue adoptando un enfoque más duro del que Toyota había tenido en sus operaciones en Estados Unidos. Pero eso era necesario en un en­ torno que había crecido con una cultura complaciente y que necesitaba un cambio radical de cultura. La dirección fue cambiando la cultura median­ te la alineación de los objetivos, las mediciones y los sistemas visuales para reforzar diariamente el comportamiento apropiado.

TRECE CONSEJOS PARA LA TRANSICIÓN DE SU EMPRESA A UNA EMPRESA LEAN Podemos aprender muchísimo de las pocas empresas que hay ahí afue­ ra que están dirigidas por líderes lean con experiencia y talento que han te­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

412

Las claves del éxito de Toyota

nido un verdadero éxito al efectuar cambios a nivel cultural. Está claro que hay una variedad de distintas maneras de hacerlo. En Wiremold, el presi­ dente ejecutivo, Art Byrne, empezó liderando él, personalmente, ios even­ tos kaizen para zarandear ia organización con cambios radicales en áreas con grandes oportunidades. Keith Allman en Merillat adoptó un doble en­ foque. Contrató algunos agentes de cambio lean, jóvenes y con talento, para que trabajasen silenciosamente en la creación de líneas de modelos (se analiza más abajo). Para el resto de la empresa él dio, personalmente, cursos de lean y de herramientas específicas que quería implementasen en el prim er año (empezó con las 5S). Todos los años incorporaba un nivel adicional de herramientas y de gestión del cambio, formando a los emple­ ados en esta dirección, mientras introducía objetivos de gestión ligados a la implementación de las herram ientas. Trajeron a la empresa expertos de prim er nivel en estas materias para que enseñaran otras herramientas, como el mapa del flujo de valor y el trabajo estandarizado. A pesar de sus diferentes enfoques, ambos líderes lean em pezaron in­ mediatamente con acciones en los flujos de valor clave. En la planta de fa­ bricación, esto implica a los workshops. En una organización de desarrollo de producto, se refiere al proceso de desarrollo de productos. En un ban­ co se relaciona con los procesos clave del negocio que afectan a la cuenta de resultados, como son las transacciones de préstamos. A continuación se presentan trece consejos generales sobre ío que fun­ ciona a la hora de hacer la transición de una compañía a una empresa lean: 1. Empiece con acciones en el sistema técnico; siga rápidamente con el cambio cultural. La mayor parte de las empresas que intentan una transfor­ mación lean se focalizan en el «proceso» del modelo 4P y éste es, de hecho, el enfoque correcto, ya que los sistemas técnicos impulsan los comportamientos del modeio Toyota, tales como aflorar los pro­ blemas que los empleados han de aprender cómo resolver. Pero los sistemas sociales y técnicos del TPS están entrelazados; si una em­ presa quiere cambiar la cultura, debe desarrollar verdaderos líderes lean que puedan reforzar y liderar el cambio cultura!. La mejor ma­ nera que tiene la empresa para desarrollarlo es mediante acciones para mejorar los flujos de valor clave de la empresa, apoyadas por lí­ deres comprometidos que refuercen el cambio cultural. Los líderes deben estar involucrados en la confección del mapa de valor y la transformación en el workshop para que puedan aprender a ver el despilfarro. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

413

2. Aprenda haciéndalo primero y formando después. He estado involucrado en muchos arranques corporativos de lean y alguien inevitablemen­ te dirá: «Antes de empezar con todos estos cambios radicales, nece­ sitamos informar a las personas de lo que estamos haciendo m e­ diante cursos de formación.» Esto ha llevado a elaborar programas de formación corporativos con presentaciones en PowerPoint™. Desgraciadamente uno no puede caminar hacia el lean m ediante diapositivas. El modelo Toyota se aprende con la práctica. Creo que en las primeras etapas de la transformación lean debería haber, al menos, un 80% de práctica y un 20% de formación e información. La mejor formación es la formación seguida de la práctica inme­ diata... o ía práctica seguida de formación inmediata. El enfoque Toyota para ía formación es poner a las personas en situaciones di­ fíciles y dejarías que resuelvan la manera de salir del problema. 3. Empiece con pilotos deflujos de valor para demostrar el lean como un siste­ ma y proporcione un modelo de «vaya y vea». En el capítulo 17 aprendi­ mos acerca de las líneas modelo que el Toyota Supplier Support Center implementa para enseñar lean en las empresas. Dentro de un flujo de valor, definido por una familia de productos, se crea un modelo. Por modelo, quiero decir implementar el sistema comple­ to de herramientas y finalmente de prácticas de recursos humanos, de modo que los otros empleados de su empresa puedan ir y ver el lean en acción sin que tengan que irse a otra empresa. Para una planta, esto normalmente significa crear una línea lean de produc­ to, empezando por la recepción de materiales y term inando con el producto acabado. En una organización de servicio, es un proceso completo de negocio desde el inicio hasta el fin dentro de los lími­ tes de la empresa. La línea de modelo «vaya y vea» debería ser un proyecto singularmente enfocado con mucha atención de la direc­ ción y muchos recursos para que sea un éxito y una lección modelo para el compromiso directivo. 4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y ayudarle a «aprender a ver». En el capítulo 21, analizamos cómo el mapa del flujo de valor perm ite m ostrar claramente, en forma de diagrama, los flujos de material y de información. Cuando se de­ sarrolla el mapa del estado actual, eí mapa del estado futuro y el pían de acción para su implementación, siempre recomiendo utili­ zar un grupo multifuncional que conste de directores que puedan autorizar recursos y de operarios que sean parte del proceso cuyo mapa se va a dibujar. El equipo aprende a ver eí despilfarro en el es­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

414

Las claves del éxito de Toyota

tado actual y, en el estado futuro, se llega a conclusiones acerca de cómo aplicar las herram ientas y la filosofía lean. He dedicado mu­ chísimas horas a debatir con personas acerca de si se puede aplicar el lean a su situación, en particular en el caso de que no tengan los al­ tos volúmenes y los procesos repetitivos de Toyota. Nunca he tenido tal debate en un workshop de mapas de flujo de valor porque hacer un mapa crea un lenguaje y una herramienta para que el equipo es­ coja realmente un proceso específico, vea el despilfarro, desarrolle la visión lean y la aplique a ese proceso en concreto. El mapa de flu­ jo de valor debería aplicarse a familias de productos específicas que se transformarán inmediatamente. Conozco muchos casos en los que la alta dirección encargó hacer el mapa de la planta entera y de todos sus productos y el resultado fue una gran cantidad de papel con el flujo de valor sobre las paredes de la sala de conferencias. 5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos. Tal como se describió en el capítulo 21, el workshop kaizen es una herram ien­ ta social extraordinaria, que permite a un equipo multifuncional hacer cambios en una semana que, de otra manera, podrían pro­ longarse durante meses. Es crítico seleccionar las personas ade­ cuadas para el equipo, así como reservar tiempo para estas perso­ nas y darles mucho apoyo directivo. Lo que marcará la diferencia de lo que logrará es utilizar un facilitador experim entado y con ta­ lento que tenga profundos conocimientos de las herramientas y de la filosofía lean, y un problem a específico que tratar. Sin embargo, el workshop kaizen no se ha de convertir en un fin en sí mismo. En muchas empresas, el «esfuerzo lean» se centra en tener numerosos workshops: cuantos más mejor. Esto lleva al «kaizen puntual» —re­ solver problemas individuales sin arreglar el flujo de valor clave— . Los workshops kaizen se utilizan mejor como herramientas para implem entar mejoras específicas guiadas por un mapa de flujo de va­ lor del estado futuro. 6. Organícese alrededor de losflujos de valor. En la mayoría de las empre­ sas, la dirección está organizada por procesos o funciones. En una fábrica, hay un director del departam ento de pintura y un director del departam ento de mantenimiento. En un banco puede haber un director de procesamiento de órdenes, un director para el cumpli­ miento de órdenes, un director de reclamaciones de clientes, etcé­ tera. En otras palabras, los directores son propietarios de las etapas en el proceso de crear valor para el cliente, pero nadie es responsa­ ble del flujo de valor. En Lean Thinking, Womack yjones recomien­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

415

dan crear directores para el flujo de valor que tengan una respon­ sabilidad total sobre el flujo de valor y que puedan responder ante el cliente. En la planta de Delphi que se describe ai final de este ca­ pítulo, han llevado a cabo una organización en torno a cinco fami­ lias de producto. Cada familia de producto (flujo de valor) tiene su propio director y un control de todos los recursos necesarios para hacer el cuadro de mandos de un camión —incluyendo el mante­ nim iento, la ingeniería y la calidad—. En la segunda edición de Lean Thinking (2003), esta organización fue descrita como de tipo matricial donde todavía hayjefes de departam ento, pero también directores de flujo de valor, muy similares a los directores de pro­ yecto en Toyota. El mensaje sigue siendo el mismo: alguien con ver­ daderas habilidades de liderazgo y profundo conocimiento del pro­ ducto y proceso debe ser responsable del proceso de crear valor para el cliente y debe ser responsable ante el cliente. 7. Hágalo obligatorio. Si una empresa mira la transformación lean como algo interesante para hacer cuando sobre tiempo o de manera vo­ luntaria, simplemente no se hará. Ya vimos que la transformación en Cuautitlan fue el resultado de un cambio de la dirección, que pasó de recom endar el lean a hacerlo obligatorio, con consecuen­ cias para quien no compartiera la idea. 8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene, por qué ser necesaria para dar un giro a una empresa. Tal como vimos en Cuau­ titlan, es cierto que un barco que se hunde, moviliza a la dirección y a los empleados haciendo que se tomen más en serio el lean. Pero, por otro lado, Wiremold y Merillat no estaban en el tajo, y sin em ­ bargo ía alta dirección proactivamente lideró la mejora. Lo impor­ tante es que el liderazgo lean se enfoque hacia un aprendizaje a largo plazo. 9. Sea práctico e identifique oportunidades con un gran impacto financiero. A lo largo del libro he puesto énfasis en que Toyota se orienta a la me­ jora de procesos, confiando en que esto le reportará mejoras en sus resultados financieros. Sin embargo, cuando una empresa no cree en la filosofía lean de todo corazón, es especialmente importante conse­ guir algunos resultados importantes. Seleccionando la familia de pro­ ducto adecuada y, con un conocimiento experimentado lean, un es­ fuerzo serio tiene cerca del 100% de posibilidad de conseguir mejoras enormes y visibles que impresionen a cualquier ejecutivo. 10. Realinee las métricas con una perspectiva deflujo de valor. La sentencia «uno consigue lo que mide» se ha convertido en una verdad abso­ www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

416

Las claves del éxito de Toyota

luta en muchas empresas. Pero Toyota utiliza las métricas de ma­ nera diferente a cómo lo hacen la mayoría de empresas. Son una herramienta general para seguir el progreso de la empresa y una he­ rramienta clave para la mejora continua. En la mayoría de em pre­ sas, en cambio, son principalm ente herram ientas para el control del coste a corto plazo, para directivos que no comprenden lo que están gestionando. Por ejemplo, hay empresas que siguen los ratios de trabajadores indirectos/directos y reprenden a los que tienen ra­ tios desfavorables. Para hacer que el ratio sea bueno hay que tener muchos trabajadores directos y tenerlos ocupados haciendo cosas, aunque estén sobreproduciendo o haciendo tareas con despil­ farro. Crear el rol de líder de equipo para dar apoyo, como en la estructura de Toyota, significa deteriorar este ratio y enfilar el ca­ mino hacia el desempleo. Por lo tanto, el prim er paso es eliminar las métricas que no sean lean y que crean confusión entre aquellos que están invirtiendo seriamente en m ejorar la excelencia opera­ tiva. El siguiente paso es medir varias métricas del flujo de valor desde el plazo de entrega hasta los niveles de inventarios y el por­ centaje de calidad a la primera, y tratar estas métricas tan seria­ mente como la productividad del trabajo y otras métricas de coste a corto plazo. 11. Construya basándose en la cultura de su empresa para desarrollar su propió modo de trabajar. Toyota tiene su propio modo. Usted tiene que tener su modo. Cuando Toyota trabaja con empresas para ense­ ñarles TPS, insiste en que las empresas desarrollen su propio sis­ tema. Está bien tomar prestado algunas ideas del modelo Toyota y recomiendo adoptar los principios básicos expuestos en este libro. Pero usted necesita ponerlo en su lenguaje de una manera que en­ caje en su negocio y en su contexto técnico. El modelo Toyota evo­ lucionó por medio de algunos líderes inspirados que proporciona­ ron una herencia cultural muy rica. Su empresa probablem ente también tenga una rica herencia. Una gran mayoría de nuevas em­ presas fracasan dentro de los tres prim eros años. SÍ está leyendo este libro esperando mejorar su empresa, lo más probable es que sea uno de los supervivientes. Alguien hizo algo bien hecho para llevarle hasta este punto. Construya sobre ello. Cuando empeza­ mos a trabajar para Ford para ayudarles a desarrollar el Sistema de Producción de Ford, celebramos seminarios para la alta dirección y distribuimos copias del libro de Henry Ford, Today and Tomorrow. Este libro inspiró a generaciones de directivos en Toyota, sin em* www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas deí modelo Toyota

417

bargo sorprendentem ente pocos directivos de Ford se habían leí­ do el libro. Construya sobre la herencia de su empresa para identi­ ficar dónde se sostiene. 12. Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión. En el ca­ pítulo 15 hemos analizado lo que representa ser un líder en Toyota. Los líderes deben com prender completamente, creer en y vivir «el modo» de la empresa. Todos los líderes deben com prender detalla­ damente el trabajo y saber cómo involucrar a las personas. Si desde arriba no se impulsa la transformación, ésta no ocurrirá. 13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos. En Japón la palabra «sensei» se emplea con cierta reverencia para referirse al profesor que dom ina el tema. Cuando la empresa está intentando algo por primera vez, necesita un sensei para proporcionar asisten­ cia técnica y consejo sobre la gestión del cambio. Este «profesor» ayudará a facilitar la transformación, a conseguir resultados rápidos y a m antener el impulso creador. Pero un buen profesor no lo hará todo por usted. Si quiere una organización lean, necesita conseguir conocimiento lean en su empresa, ya sea contratando expertos con un mínimo de cinco años de experiencia lean o contratando exper­ tos externos como consultores. Un experto, sea interno o externo, puede arrancar rápidamente el proceso educando a través de la ac­ ción, pero para desarrollar una empresa lean que aprenda necesita crear expertos internos, ejecutivos, expertos en mejoras y líderes de grupo, que crean en la filosofía y extiendan el lean a través de la or­ ganización a lo largo del tiempo. Después de todo cuanto queda dicho, la pregunta es: ¿puede una em­ presa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una organización lean que aprende? Si una empresa puede m antener el liderazgo continua­ mente, no veo razón para que no pueda beneficiarse de la implementación de su versión de los principios del modelo Toyota. No será fácil. Los obs­ táculos habituales pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que no comprenden, directivos que desean ensayar herram ientas lean pero no comprometidos a seguirlas en profundidad, una reorganización directiva que pasa de líderes comprometidos con el kan a directivos contrarios a él, un mercado decepcionante o la venta de la empresa. Hemos mencionado también que puede haber barreras culturales para seguir el modelo Toyota. Hay una letanía de rasgos culturales diferentes entre japoneses, norteamericanos, franceses, alemanes, etcétera. Por ejem­ plo, vimos que las filosofías subyacentes en el hansei que Toyota considera www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

418

Las claves del éxito de Toyota

necesarias para el kaizen están enraizadas en la educación japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los asiáticos es más natural hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo, et modelo Toyota está funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota al­ rededor del m undo aunque con gran inversión de tiempo y energía de Toyota para desarrollar su cultura única. Y el modelo Toyota está evolucio­ nando para adaptarse a otras culturas, haciendo probablemente a Toyota una empresa aún más fuerte. Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos, mi consejo es que empiece adoptando su versión de los principios del modelo Toyota. Tal como ha visto en este libro, es muy viable y hay éxitos que emular. Si Toyota es un ejemplo, las recompensas y resultados compensarán de sobras el gran esfuerzo requerido. Usted será simplemente el mejor en su negocio por­ que estará utilizando la excelencia operativa como un arma estratégica.

Un caso de estudio: Transformación de Delphi a la cultura lean D elphi era una división de G eneral M otors que llevaba a cabo la prod uc­ ción de com ponentes para GM. Los costes eran elevados y la calidad no era competitiva. En mayo de 1999, G eneral M otors !a segregó como em presa apar­ te y la denom inó «Delphi». De m om ento, siguió con la elevada estructura de costes de GM, incluyendo un convenio con la UAW que obligaba a salarios más altos que los de otros proveedores de com ponentes. Casi inm ediatam ente después de que D elphi saliese a bolsa, J. T. Battenberg, presidente de D elphi, estuvo totalm ente de acuerdo en crear el Sistem a de Fabricación de D elphi, basado en los principios del TPS. John Shook y otros antiguos directivos de Toyota ayudaron a D elphi en su transform ación. A unque se tardaron años en p en etrar la cultura sindicalista de estas antiguas divisiones de GM, las piezas em pezaron poco a poco a moverse jun tas y se evo­ lucionó desde la aplicación de herram ientas aisladas de la construcción de sis­ temas, a transform ar la cultura de Delphi hacia una em presa lean. Los salarios negociados con la UAW no se pudieron reducir, pero hubo oportunidades para m ejorar la productividad, así com o m ejoras de calidad, ahorros de espa­ cio y de inventarios. U na de las m uchas anécdotas de éxito en D elphi fue su planta en Adrián, M ichigan, que hacía paneles de instrum entos para cam iones ligeros. A drián com petía con la fabrica de bajo coste y alta calidad que Delphi tenía en México. En cierto m om ento de los años noventa, se hizo evidente que la planta estaba

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

419

en la lista de «arréglala, véndela o ciérrala» ya que no era rentable. Pero la planta decidió luchar por su supervivencia y vio en el Sistema de Fabricación Delphi su único cam ino para tener éxito. Cuando visité la planta, en verano de 2002, fabricaban al día 6.000 paneles de instrum entos para automóviles, para siete plantas de GM, lo que era m enos de la m itad de su capacidad. La planta había efectuado m uchos cambios lean, siendo uno de los más espectaculares la elim inación del sistema aéreo de trans­ porte. Había m edia m illa de cadena de transportador aéreo m otorizado, por la que circulaban estos paneles llevando una tonelada de inventario. Además, com o estaba arriba en el techo, podía ser ignorada con facilidad. Los proble­ mas se ocultaban allí. Como parte del m apa de flujo de valor del estado futuro, decidieron desm ontarla. La elim inación de este tran sportador aéreo liberó a cuatro personas de m antenim iento que sólo se dedicaban a m antenerlo en funcionam iento. Fueron reasignados al m antenim iento preventivo de ia plan­ ta. Se reorganizó el ensam blaje de paneles de instrum entos en células por familias de producto. Se im plantaron kanbans para controlar ei flujo de com ­ ponentes desde el m oldeado al m ontaje y de las piezas com pradas hasta la lí­ nea. Se instalaron varios dispositivos ingeniosos a prueba de error para reducir los defectos. Se instalaron sistemas andón de m odo que los operarios pudiesen pe­ dir ayuda. El lugar se limpió y reorganizó m ediante el program a 5S. El m aterial em pezó a fluir y los costes em pezaron a descender. La introducción de! heijunka (program ación de la producción nivelada) en la planta representó un hito en la transform ación lean. A nteriorm ente, se pro­ ducían grandes lotes de cada m odelo de panel. Esto contribuía a grandes acu­ m ulaciones de inventarios y a un caos general en la planta. C uando se im ple­ m ento el flujo un itario en la planta, todavía se trabajaba en lotes y no había form a de controlar el program a errático del cliente, que variaba espectacular­ m ente en volum en y variedad de un día a otro. Con la ayuda de un consultor lean que había trabajado en Toyota, se im plem ento heijunka para controlar la producción y suavizar estos picos y valles. La planta m antenía un pequeño al­ m acén de productos acabados (paneles) y los reponía basándose en un sistema visual: se usaba una gran caja con ranuras (heijunka box) para program ar la pro­ ducción del día, con los cambios necesarios para los diferentes productos a lo largo de! día. Cada 26 m inutos, un pedido de com ponentes se sacaba de la caja de heijunka y según lo que indicaba la taijeta, los paneles de instrum entos se car­ gaban en un tren de carros, lo que disparaba la program ación para hacer más paneles. Para apoyar esto, los tiem pos de cam bio se red u jero n espectacular­ m ente y al final perm itían cuatro cambios de color al día.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

420

Las claves del éxito de Toyota

Quizá más im portante que la im plem entación de estas herram ientas TPS, ve que toda la planta fue reorganizada en unidades funcionales para cinco flu­ jos de valor, cada uno enfocado a una familia particular de paneles de instru­ m entos — la m ayoría a m edida del cliente y del tipo de cam ión— . Todos ios operarios responsables de producir un pane! de instrum entos, desde la m ate­ ria prim a hasta los productos acabados, dependían de u n director de produc­ ción de flujo de valor. Los directores de producción se fueron de las oficinas principales y se reubicaron en la fábrica dentro de su flujo de valor. M anteni­ m iento, que estaba ubicado en la periferia de la planta, fue reasignado y física­ m ente reubicado dentro del flujo de valor. Las principales funciones de apoyo para cada flujo de valor se situaron en una matriz. Por ejem plo, ios especialis­ tas de calidad fueron asignados a determ inados flujos de valor pero d ep en­ diendo tam bién del director de calidad. El resultado fue un cam bio, desde la estricta m axim ización de la producción de los departam entos individuales y una cultura de señalar acusadoram ente con el dedo, a maximizar las entregas y la calidad de los flujos de valor. En 1986, la planta había iniciado un program a de resolución de problem as en equipos. Fue un desastre. H abía m últiples líderes y los diferentes departa­ m entos tenían preocupaciones diferentes, a m enudo con propósitos diferen­ tes. Llegaron a ser sesiones para ventilar las quejas y al final hubo pocas accio­ nes. C uando la planta tom ó el enfoque lean, la m ejora de procesos descansó m ucho sobre el m apa de flujo de valor com o una herram ienta de visión. Utilizando el m apa de flujo de valor para m ostrarlo visualm ente, cada una de las cinco organizaciones de flujo de valor creó su visión a 90 días. Basándose en el nuevo mapa de flujo de valor a 90 días, se creó un plan detallado de acción con asignaciones y fechas previstas. Un equipo m ultifundonal en cada flujo de valor se reuniría cada sem ana para valorar el progreso en la im plem entación del plan. La resolución de problem as llegó a unificarse y se enfocó en una vi­ sión com partida. Cada trim estre actualizaban el m apa del estado futuro para llevarlo al siguiente nivel de lean. En cada área de fabricación se situaron paneles donde colocar las métricas actualizadas. Las m étricas, definidas por el Sistem a de Fabricación Delphi, se enfocaban hacia características lean tales como productividad (piezas/hora tra­ bajo) , coste de producto, calidad a Ía prim era, tiem po de ciclo de proceso total, efectividad global del equipo (m edición del tiem po de utilización del eq u ip o ), tiem po de respuesta andón y chatarra. En cada flujo de valor, había objetivos trim estrales de m ejora específicos para estas m étricas. Dado que las m ediciones se llevaban a cabo p or flujos de valor y la planta se organizó de este

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

421

m odo, todos los recursos estaban a cargo de un director de flujo de valor para m ejorar el proceso. Solam ente con la m ejora de la calidad a la prim era en el proceso de pintado, eí ahorro tue de 2 millones de dólares al año. U na m étrica distinta para la planta global m edia eran las m ejoras de pro­ ductividad de trabajo directo, indirecto y asalariado. L legaron a ser habituales las m ejoras de dos dígitos de productividad anual. A ntes de la transform ación lean la planta estaba perdiendo dinero cada mes; en m enos de dos años lean, la planta tenía beneficios de unos 2 m illones de dólares al mes. A ctualm ente, si se hace una visita a la fábrica, puede uno quedarse sorprendido al percatarse de que su guía es un operario, un representante sindical o, quizás, incluso, el con­ troller de la planta. Todas estas personas parecen intercam biables y, a m enudo, se hace difícil de decir quién es quién. Todos hablan el mismo idiom a del DMS y de la mejora del flujo de valor. Al parecer han im presionado a su mayor clien­ te, G eneral M otors. Según Mike Schornack, que dirigía la fábrica yjugó un pa­ pel decisivo liderando la transform ación lean (abril de 2003): La semana pasada nos dieron muy buenas noticias. A la planta de Adrián le kan concedido la fabricación del panel de instrumentos GMT-900. Éste sustituye al actual panel y será la fabricación de paneles más grande del mundo. No me cabe la menor duda de que hemos ganado este negocio por nuestra transformación lean. Antes de concedemos el negocio hubo muchas visitas de GM a nuestras instalaciones. Todos los grupos quedaron impresionados con la planta, las métricas y la actitud positiva de nuestras personas. ¡El sistema realmente funciona!

¡Buena suerte en su viaje!

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Bibliografía Referencias por capítulos

Prefacio

Liker, jeffrey K. (Ed.). fíecoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturera. Portíand, Productivity Press, 1997. Sobek, Durward K.., II, Jeffrey K. Liker y Alien C. Ward. «Another Look at How Toyota Integrales Product Development.» Harvard Business Review, vo!. 76, n.° 4,Julio-agosto de 1998, págs. 36-50. Ward, Alien C., jeffrey K. Liker, John J. Cristiano y Durward K. Sobek II. «The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster.» Sloan Management Review, vol. 36, n." 3, primavera de 1995. págs. 43-61. Capítulo 1

Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scak Production. Portland, Productivity Press, 1988. Womack, jam es P. y Daniel T. jones. Lean Thinking: Banish Waste and Créate Wealth in Your Corporation. Nueva York: Simón & Schuster, 1996. Womack Jam es R, Daniel T. Jones y Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story ojLean Production. Nuera York: Harper-Perennial, 1991. Capítulo 2

Ford, Henry. Today and Tomorrow. Portíand, Productivity Press, Í988. Fuji moto, Takahiro. TheEvolution of a Manufacturing System ai Toyota. Nueva York: Oxford University Press, 1999. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

423

424

Las claves del éxito de Toyota

Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. Londres: Penguin Books, 1999. Smiles, Samuel. Self-Help: With Illustrations of Ckaracter, Conduct, and Perseuerance. Nueva York: Harper & Brothers, 1860. Publicado como Self-Help (Peter W. Sinnema, editor). Nueva York Oxford University Press, 2002. Toyoda, Eiji. Toyota: Fify Years in Motion. Tokyo: Kodansha Intemadonal, 1987. Womack, James E. y Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Nueva York: Simón & Schuster, 1996. Womack, James E, Daniel T. Jones y Daniel Roos. The Machine That Changed the World: TheStory of Lean Production. Nueva York: HarperPerennial, 1991. Capítulo 3

Womack, James E. y Daniel T. jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simón & Schuster, 1996. Capítulo 5

Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. Londres: Penguin Books, 1999. Capítulo 6

Itazaki, Hideshi. The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World's First Mass-Production Hybrid Vehicle. Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun. Ltd., 1999. Ward, Alien C, Jeffrey K. Liker,JohnJ. Cristiano, and Durward & Sobek II, «The Second Toyota Paradox; How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster,» Shan Management Review, vol. 36, n.° 3, primavera de 1995, págs. 45-61. Capítulo 7

Cusumano. Michael A The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota, Cambridge, MA: Council on East Asían Studies/Harvard University Press, 1985. Dyer, Jeffrey H. «Howr Chrysler Created an American Keiretsu.» Harvard Business Review, vol. 74, n.° 4, julio-agosto de 1996. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

425

Bibliografía

Shook, John. Presentación en la 8th Annual Lean M anufacturing Conference, University of Michigan, Dearborn, 6-8 de mayo de 2002. Capítulo 8

Emiliani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso y James Stodder. Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002. Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Capítulo 9

Rother, Mike yjohn Shook. Leaming to See: Valué Stream Mapping to Add Valm and Elimínate Muda. BrookJine, MA: Lean Enterprises Institute, Inc, 1999. Capítulo 10

Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Capítulo 11

Ward, Alien C, jeffrey K. L iker.JohnJ. Cristiano y Durvvard K. Sobek II. «The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster.» Shan Management Review, vol. 36, n.° 3, primavera de 1995, págs. 43-61. Capítulo 12

Adler, Paul S. «Building Better Bureaucracies.» Academy of Management Executive, 13,1999, págs. 36-49. Burns, Tom y George M. Stalker. The Management of Innovation. Nueva York: Oxford University Press, 1994. Ford, Henry. Today and Tomorrow. Portland, Productivity Press, 1988. Huntzinger, Jim. «The Roots of Lean: Training Within Industry: The Origin of Kaizen.» Target, vol. 18, n.° 1, Primer cuatrimestre 2002. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

426

Las claves del éxito de Toyota

Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. Nueva York: McGraw-Hill, 1986. Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portiand, Productivity Press, 1988. Sobek, Dunvard K., II Jeffrey K Liker y Alien C. Ward. «Another Look at How Toyota Integrates Product Development,» Harvard Business Review, vol. 76, n.° 4, julio-agosto de 1998, págs. 36-50. Taylor, Frederick W. Scientifc Management. Nueva York: H arper and Brothers, 1947. Capítulo 13

Hirano, Hiroyuki. 5 Pillan of the Visual Workplace: The Sourcebook Jar 5S Implementation. Portland, Productivity Press, 1995. Liker, Jeffrey K. (Ed.). Becoming Lean: Jnside Stories of U.S. Manufacturers, Portland, Productivity Press, 1997. Capítulo 14

Bolles, Richard Nelson. What Color Is Your Parachute? A Practical Manual for Job-Hunters and Career-Changers. Edición revisada. Berkeley, Ten Speed Press, 2003. Toyoda, Eiji. «Creativity, Chalienge and Courage,» Toyota Motor Cor­ poration, 1983. Capítulo 15

Clark, Kim B. y Takahiro Fujímoto. Product Development Performance: Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry. Boston: Harvard Business School Press, 1991. Cusumano, Michael A. y Kentaro Nobeoka. Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management Is Transjorming Product Development at Toyota and Other Companies. Nueva York: Free Press, 1998. Womack, James P, Daniel T. jones y Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, Nueva York: HarperPerennial, 1991.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

427

Bibliografía

Capítulo 16

Blanchard, Ken, Donald Carew y Eunice Parisi-Carew. The One Minute Manager Buüds High Performing Teams. Revised edition. Nueva York: William Morrow, 2000. Capítulo 17

Ahmadjian, Christina L. yjam es R. Lincoln. «Keiretsu, Governance, and Learning: Case Studies in Change from the Japanese Automotive índustry.» Organization Science, vol. 12, n.ü 6, noviembre-diciembre de 2001, págs. 683-701. Dyer, Jeffrey H. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. Nueva York Oxford University Press, 2000. Itazaki, Hideshi. The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle. Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999. Karlin, Jennifer. Defimng the Lean Logistics Leammg Enterprise: Exaviples from Toyota’s North American Supply Chain. Tesis doctoral no publicada, Uni­ versity of Michigan, Ann Arbor, septiembre de 2003. Capítulo 18

Begley, Sharon, «East Versus West: One Sees Big Picture. O ther Is Focused.» The Wall Street Journal, 28 de marzo de 2003. Nisbett, Richard E. The Geography of Thought: How Asians and Westemers Think Differently... and Why. Nueva York: Free Press, 2003. Capítulo 19

Ward, Alien C, jeffrey K. Liker, John j. Cristiano y Durward K. Sobek II. «The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster.» Sloan Management Reviero, vol. 36, n.° 3, primavera de 1995, págs. 43-61. Capítulo 20

Scholtes, PeterR . The Leader’s Handbook. Nueva York McGraw-Hill, 1998. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

428

Las claves del éxito de Toyota

Senge, Peter M. The Fifih Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Nueva York: Doubleday, 1990, pág. 1. Capítulo 21

Drogosz,John D. «Applyíng Lean Above the Facióry Floor.» Journal ofShip Production, vol. 18, n.° 3, agosto de 2002, págs. 159-166. Morgan, jam es M. High Performance Product Development: A Systems Approach to a Lean Product Development Process. Tesis docto raí, University of Michigan, 2002. Rother, Mike y John Shook. Learning to See: Valué Stream Mapping to Add Valué and Elimínate Muda. Brookline, MA: Lean Enterprises Institute, Inc, Í999. Capítulo 22

Card, Orson Scott, Prentice Alvin: The Tales of Alvin Maker, Book Three. London: OrbitBooks, 1989. Emiíiani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso y James Stodder. Better Thinking, Better Resulls: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002. Goetsch, David L. y Stanley B. Davis, Quality Management: íntroductwn to Total Quality Management for Production, Processing, and Services. Fourth edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. Likerjeffrey k. y Keith Allman. «The Donnelíy Production System: Lean at Grand Haven.» jefíxey K. Liker (Ed.), Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturas. Portland, OR: Productivity Press, 1998, págs. 201-246. Womack, James P. y Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Nueva York: Simón &Schuster, 1996.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Bibliografía adicional recomendada

Akoa, Yoshi. Hoshin Kami: Policy Deploymentfor Successful TQM. Productivity Press, 1991. Bolles, Richard Nelson. Wftaí Colorís Your Parachute?, Berkeley: Ten Spead Press, 2003. {Publicado en lengua española con el título ¿De qué colores su paracaídas?, por Ediciones Gestión 2000. N. delE.) Dver, jeffrey H. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. Nueva York: Oxford University Press, 2000. Emiliam, Bob, David Stec, Lawrence Grasso y James Stodder. Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. Kensington, CT: The Center for Lean Business Management, 2002. Ford, Henry. Today and Tomorrow, Pordand, Productivity Press, 1988. Fujimoto, T. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. NY: Oxford University Press, 1999. Hirano, Hiroyuki. 5 Pillons of the Visual Workplace. Portland: Productivity Press, 1995. (Publicado en lengua española con el título 5 pilares de fá­ brica visual, por Tecnologías de Gerencia y Producción. N. delE.) Imai, Masaki. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Mana­ gement. Nueva York: McGraw-Hill, 1997. K otterjohn P. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. (Véase, del mismo autor, Qué hacen los líderes, publicado por Ediciones Deusto. N. delE.) Liker, Jeffrey. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland: Productivity Press, 1997. Monden, Yasuhiro. The Toyota Management System. Portland, OR: Produc* tivity Press. 1993. Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach toJust-InTime, Norcross, GA: Engineering and Management Press, 1998. (Véase, www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

429

430

Las claves del éxito de Toyota

del mismo autor, Eljust in time hoy en Toyota, publicado por Ediciones Deusto. N. delE.) Ohno, Taichi., The Toyota Production System: Beyond Large Scak Production. Portland, OR; Productivity Press, 1988. (Publicado en lengua española con el título El sistema de producción de Toyota por Ediciones Gestión 2000. N. del E.) Rother, Michael yjohn Shook. Leaming to See: Valué Stream Mapping to Add Valué and Eliminaie Muda. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 1999. Womack, jam es E. y Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Nueva York: Simón & Schuster, 2003. (Publicado en lengua española con el título Lean thinking: cómo utilizar el pensamiento kan para eliminar los despilfarres y crear valor en la empresa, por Ediciones Gestión 2000. N. delE.) Womack, James P., Daniel T. Jones y Daniel Roos. The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production. Nueva York: H arperPerenniai, 1991.

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

Desarrollar la calidad en el puesto dé trabájp

Convertir a cada empjeadó ¡eri un inépectór de contro! de calidad

Hoy en día, las empresas de todo el mundo están intentando implementar el , reducir ei .despilfarro y mejorar la calidad. Pero, ¿están encontrando e¡ fundamento real .acerca de la gestión Lean -los 14 principios, que guían la calidad de Toyota y su cultura marcada por la eficiencia. Se entiende muy bien qué puede aplicarse a cualoen la

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com