Las Cinco Disfunciones de Un Equipo - ST

 

Las Cinco Disfunciones de un Equipo Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz

Título

Título en inglés

Ficha

Patrick Lencioni

Autor

Empresa Activa

Editorial PP

The Five Dysfunctions of a Team

215

I.S.B.N.

978-84-95787-32-3

¡Adquiera el libro!  Empresa Activa Narrativa empresarial

Librería Porrúa Tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas Al formar parte del grupo

Algunos miembros están satisfechos

Estatus del equipo

Tendencia de la gente a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a

Estatus individual

Situación de Kathryn Petersen cuando acepta nuevo trabajo

Disfunción mayor Describe

Nunca imaginó

Introducción

En que se centra un equipo

sus miembros la pondrían a prueba

cuenta historia en mundo complejo y fascinante de los equipos de trabajo

expensas de su equipo No crece

le gustan los desafíos

encontrar un equipo totalmente disfuncional

El libro

Se estanca

durante la narración

propone modelo inteligente y pasos para superar obstáculos

revela los cinco problemas que impiden que incluso los equipos más brillantes funcionen

construir equipo cohesionado y eficaz

Muy pocas veces derrota a los competidores relato ameno y atractivo

Pierde empleados orientados al logro Alienta a sus empleados a enfocarse en sus propias carreras y metas individuales Se distrae fácilmente

Sin ella

Disfunción 5

Goza con el éxito

Aprovecha a individuos que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo

El trabajo en equipo es imposible

Falta de atención a los resultados En el contexto de la construcción de un equipo

Un equipo que se enfoca en los resultadoscolectivos

Se ocultan mutuamente sus debilidades y errores Pedir ayuda o compartir impresiones constructivas

Sugerencias para superarla Vacilan antes de

Debe establecer la pauta para centrarse en los resultados Papel del líder

Los miembros de un equipo donde no hay confianza

Debe ser desinteresado y objetivo

Disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre el desempeño y conductas que pueden perjudicar al equipo Falta de disposición para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero

Ocultan los resentimientos Temen las reuniones y buscan razones para evitar pasar tiempo juntos Disfunción 1

Admiten debilidades y errores Piden ayuda

Ausencia de confianza

Aceptan preguntas y aportaciones sobre las áreas de las que son responsables Un equipo que evita la obligación de pedir responsabilidades

Dan a cada uno en beneficio de la duda antes de llegar a conclusiones negativas Se arriesgan a ofrecer intercambio de impresiones y asistencia

Los miembros de equipos donde hayconfianza Disfunción 4

Aprecian e indagan las capacidades y experiencias de los demás

Evitación de responsabilidades

Asegura que quienes no rinden adecuadamente

Los miembros identifican rápidamente los problemas preguntando sin vacilaciones por los planteamientos de cada cual

No reconocen ni examinan mutuamente las capacidades y experiencias

Esencia de esta disfunción

Pone sobre los hombros del líder un peso indebido como única fuente de disciplina Recibirán presiones para mejorar

Ofrecer ayuda fuera de sus propias áreas de responsabilidad

Llegar a conclusiones acerca de las intenciones o aptitudes de otros sin tratar de aclararlas

Pierden tiempo y energía controlando su conducta para causar un efecto determinado

Responsabilidad

Crea resentimientos en miembros que tienen diferentes estándares de rendimientos

No cumple con las fechas límite ni con cumplimientos clave

No hay razón para hacer mi protector de cauteloso

Los compañeros tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros

Evita las distracciones Declaración pública de resultados Recompensas basadas en el resultado

Alienta la mediocridad

Es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas

Confianza

Minimiza las conductas individualistas

Preservar las recompensas y el reconocimiento para quienes hacen verdaderos aportes al logro de las metas del grupo

de gran alcance

Fundamento de un equipo cohesionado y que funciona

Retiene a los empleados orientados al logro

Padece con el fracaso

contiene mensaje aparentemente sencillo

Un equipo que no se enfoca en los resultados

Dedican tiempo y energía a asuntos importantes

No a luchas de poder

Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar Un equipo que se pide responsabilidadesmutuamente

Propician la reuniones y otras oportunidades para trabajar como

Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los mismos altos estándares

El equipo contestar una breve lista de preguntas acerca de si mismos

Ejercicio de historias personales

Evita la excesiva burocracia en torno a la gestión del rendimiento y la acción correctiva Publicación de metas y estándares Revisiones sencillas y regulares del avance

Los miembros del equipo identifican la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo

Ejercicio de eficacia del equipo Sugerencias para superarla

Sugerencias para superarla

Perfiles de personalidad y preferencia de conducta

Alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas

Papel del líder

Total intercambio de impresiones

MBTI

Myers-Briggs Type Indicator

360°

Demostrar primero su propia vulnerabilidad Claridad Aceptación Consenso Certidumbre

Papel del líder

El compromiso depende de dos cosas

Crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad La manifestación de debilidades debe ser genuina

Conexión con la disfunción 2

Dos grandes causas de la falta de compromiso

Al construir confianza

Hace posible el conflicto

Crea ambigüedades acerca de la dirección y las prioridades Excesivoanálisis

Matrimonio Las grandes relaciones

Ve escaparse oportunidades debido a

Requieren de conflictos productivos para crecer

Y el temor al fracaso

Alimenta la ausencia de confianza

Paternidad Amistad

Innecesaria postergación

Negocios

Un equipo que no se compromete Es tabú

Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones y decisiones

El conflicto en el trabajo

Alienta la suspicacia de los miembros del equipo

Mientras más alto en la cadena de la dirección

Disfunción 3

Evita enfocarse en cuestiones personales

Reúne a todos en torno de objetivos comunes Desarrolla la capacidad de aprender de los errores Aprovecha las oportunidades antes que los competidores

Distinguir entre

Cualidades

Emoción Frustración

Avanza sin vacilaciones Propósito

Producir la mejor solución posible

En el lapso más breve de tiempo

Lucha destructiva y personal por el poder

Cascada de mensajes

Análisis de contingencia y del peor escenario

Y en ataques mezquinos

Pasión

Conflicto ideológico productivo

Un equipo que se compromete

Cambia de dirección sin vacilaciones ni culpas

Fechas límite

Tratando de evitar los debates apasionados

Se limita a conceptos e ideas

Falta de compromiso

Crea claridad en la dirección y en las prioridades

Más gente gastará enormes cantidades de energía y tiempo

Sugerencias para superarla

Terapia de exposición a bajo riesgo

Tienen reuniones aburridas

Disfunción 2

Crean un ambiente en el que abunda la lucha por el poder y los ataques personales

Temor al conflicto Los equipos que temen el conflicto

Sentirse cómodo ante la perspectiva de adoptar una decisión que finalmente puede resultar equivocada Presionar continuamente al grupo

Ignoran temas polémicos que son decisivos para el éxito del equipo Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de riesgo interpersonal

Papel del líder

Tienen reuniones animadas e interesantes

No debe valorar demasiado la certidumbre o el consenso

Extraen y explotan ideas de todos los miembros del equipo Los equipos que se comprometen en conflictos

Resuelven rápidamente problemas concretos Minimizan la lucha por el poder Poner sobre la mesa, para discutirlos, temas decisivos

Excavar

Papel de quienes extraen desacuerdos ocultos dentro del equipo y los sacan a la luz

Sugerencias para superarla Autorización sobre la marcha

Recordar a los participantes

El conflicto es bueno para el equipo No hay que evitarlo en el futuro

Demostrar mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto Papel del líder

Permitir que la solución ocurra naturalmente Tener la capacidad de modelar conductas aptas para el conflicto