L_alliance Renault Nissan Au Maroc

Université Ibn-Tofail Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Mastère Spécialisé Management, Audit et Contrôle

Exposé sur le thème :

Réalisé par :

Encadré par :

Mehdi Behri 

Dr. Nabil BOUBRAHIMI

Mohamed Amine RMIQI Mohamed Salem OULD ABDELLAHI Souhail BOUATLAOUI

SOMMAIRE

INTRODUCTION I.

II.

III.

IV.

GENERALITES SUR L’ALLIANCE A. DEFINITION B. SAVOIR DISTINGUER L’ALLIANCE DE LA FUSION C. LES STRUCTURES JURIDIQUES DES ALLIANCES D. DANS QUEL CAS FAVORISER LA CREATION D’UN JOINTVENTURE ? POURQUOI FORMER DES ALLIANCES ? A. FAIRE DES ECONOMIES D’ECHELLE B. COMBINER DES COMPETANCES COMPLEMENTAIRES C. APPRENDRE D. SE PROTEGER CONTRE DES CONCURRENTS PLUS PUISSANTS L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN A. STRUCTURE DE L’ALLIANCE B. UNE IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE GLOBALE C. UNE LONGUEURE D’AVANCE DANS L’ELECTRIQUE D. LES APPORTS DE LA TAILLE CRITIQUE E. LA STRATEGIE DE L’ALLIANCE AU MAROC F. ACTIVITES DE RENAULT-NISSAN AU MAROC ANALYSE STRATEGIQUE DE RENAULT-NISAN MARIC SELON LE MODEL SWOT

CONCLUSION

INTRODUCTION

L’industrie automobile fait partie des secteurs les plus touchés par la récession. Le fort recul de la demande adressée à ce secteur a été amplifié par la pénurie de crédit, qui a conduit de nombreux ménages à différer leur achat d’automobiles. De nombreux pays ont alors mis en place des dispositifs de prime à la casse destinés à amortir le repli global de l’activité automobile et stimuler les ventes à court terme. Ces programmes étant temporaires et suscitant pour l’essentiel des achats anticipés, leur arrêt a endigué les ventes. D’autres formes de soutien apportées par les gouvernements à l’industrie automobile, tels les aides aux entreprises et la participation directe à des plans sectoriels de restructuration, ont permis le sauvetage de certains constructeurs. Cependant, ces mesures ont probablement retardées les mutations structurelles par lesquelles la construction automobile doit passer dans les années à venir. En effet, le problème majeur de cette industrie reste la surcapacité de production globale (antérieure à la crise) et son déploiement géographique. Face à cette situation, au recul prononcé des ventes sur les marches domestiques et à la domination par les coûts de certains constructeurs tels que Toyota ou W.V, le marché est promis à une vague de consolidation. Dans ce contexte sombre, l’alliance Renault-Nissan parvient à s’en sortir sans grand dégâts et se prépare à saisir les opportunités de la nouvelle carte mondiale des ventes automobiles. Pourtant, à ses débuts, rares sont les analystes qui ont cru en ce projet commun. Partant d’un diagnostic peu encourageant (l’appartenance des deux constructeur automobile a des cultures éloignées et la présence d’une fibre nationaliste prononcées au sein des deux entités), certains se sont empresses a prédire sa fin prématurée. Aujourd’hui, selon les propres dires des dirigeants de l’alliance, ce partenariat constitue une approche pragmatique et un outil de travail flexible qui peut s'étendre à accueillir de nouveaux projets ainsi que de nouveaux partenaires dans le monde entier. Plus encore, le Maroc apparait a présent sur la carte mondiale de la construction automobile, grâce a un projet ambitieux réalise par l’alliance dans la région de Tanger.

I.

Généralités sur l’alliance

A. Définition Une alliance stratégique est une coopération à moyen ou long terme, décidée au plus haut niveau et revêtant une importance stratégique pour les entreprises impliquées. Généralement, c’est une coopération bilatérale, sinon limitée à un petit nombre de participants, nouée entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes et focalise sur un projet de croissance concret et bien défini (les autres activités restent en dehors du cadre de l’alliance). La mise en œuvre de l’alliance se fait par une coordination des compétences et des ressources des partenaires pour développer, produire et/ou commercialiser des produits et des services. Certaines alliances sont limitées à la recherche et développement ou à la commercialisation par un partenaire d’un produit développé  par l’autre. D’autres couvrent toute la chaine de valeur du développement  jusqu’à la commercialisation d’une offre commune. Fondée sur le partage du pouvoir de décision entre les entreprises allies (il n’y a pas de lien de subordination ou de contrôle entre les partenaires) ceux-ci restent indépendants et libres de leur stratégie et de leur organisation sur toutes les activités exclu es de l’alliance. Dotée d’une clause d’exclusivité réciproque, chaque partenaire s’engage à ne pas concurrencer directement les activités de l’alliance que ce soit de manière autonome ou à travers d’autres alliances.

B. Savoir distinguer l’alliance de la fusion L’alliance diffère de la fusion sur plusieurs points : La fusion entraine soit des diversifications non désirées soit une concentration excessive du secteur qui oblige la nouvelle entité à effectuer un recentrage de ses activités (cession ou arrêt de certaines activités faute de repreneur). Dans une alliance, la collaboration est limite à un périmètre précis (projet) ou il y a exploitation des synergies entre les partenaires. Aussi, la nouvelle entité fusionnée dispose d’organes de gestion propres ce qui facilite son pilotage. Contrairement à l’alliance ou il n’y a pas d’instance supérieure qui force les partenaires à aligner leurs intérêts et à maximiser la profitabilité du projet. Du coup, la performance est difficile à évaluer ce qui rend la gouvernance des alliances particulièrement difficile. Par ailleurs, la fusion nécessite une conduite de changement efficace pour gérer les résistances de part et d’autre. Ce qui n’est pas le cas pour l’alliance ou la protection d’une certaine marge de manœuvre stratégique se double d’une préservation de l’identité et de la culture interne des entreprises alliées.

Enfin, les intérêts, les objectifs ainsi que les stratégies des partenaires peuvent diverger. Ainsi, l’absence de lien de subordination et le partage du contrôle contraignent les partenaires à négocier constamment entre eux pour prendre des décisions. Ce qui peut entrainer les alliances dans une dangereuse spirale de surcoût et d’inefficacité.

C. Les structures juridiques des alliances La création d’une filiale commune n’est pas indispensable pour gérer une coopération, ce n’est qu’un choix de structure juridique parmi d’autres possibles. Pour donner un cadre légal a une alliance stratégique, il existe quatre types d’outils:  

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La signature de contrats de coopération entre les partenaires La création d’une filiale commune ou  joint-venture, c’est à dire une entité distincte des partenaires (ceux-ci se partagent son capital) La formation du groupement d’intérêt économique, c’est à dire une entité organisationnelle distincte des partenaires, non dote d’un capital, qui ne génère ni profits ni pertes et dont les activités viennent en support des activités principales des partenaires. Ceux-ci financent son fonctionnement La prise de capital minoritaire d’un partenaire au capital de l’autre. Ces participations pouvant être croisées, à condition qu’aucun partenaire n’en vienne à exercer un contrôle sur l’autre, complétées par la définition de l’objet de la coopération. L’intérêt de cette dernière forme est de s’intéresser aux résultats du partenaire et avoir un siège au conseil d’administration si la participation est suffisante

Ces quatre outils ne sont pas mutuellement exclusifs, plusieurs d’entre eux peuvent être utilises simultanément pour mettre en œuvre une même alliance. Renault et Nissan, qui sont lies par des participations croisées (en 2009 Renault détenait 44% du capital de Nissan et Nissan 15% de celui de Renault), ont créé deux joint-ventures, Renault Nissan Purchasing Organisation pour mettre en commun les achats, et Renault Nissan Information Services pour partager l’informatique (plus de détails dans la deuxième partie).

D. Dans quel cas favoriser la création d’un joint-venture ? La création d’un joint-venture est souvent nécessaire quand les entreprises alliées investissent conjointement dans de nouveaux actifs ou quand elles mettent en commun des actifs existants. Aussi, ça facilite l’entrée de nouveau partenaires dans l’alliance ainsi que la sortie totale ou partielle des partenaires initiaux. En eff et, toute alliance crée une option stratégique pour l’avenir des entreprises alliées en permettant à l’une d’abandonner le projet commun au profit de son partenaire, ou de continuer seule la même activité dans le futur. Dans ce sens, certaines joint-ventures fixent dès le départ, sur la base de négociations entre les partenaires, les clauses de sortie.

II.

Pourquoi former des alliances?

A. Faire des économies d’échelle En unissant leurs forces sur une activité donnée, les entreprises alliées peuvent bénéficier d’effets d’échelle ou d’expérience. Ainsi, les concurrents forment des alliances dans des secteurs ou la taille critique est très élevée sur certains éléments de la chaine de valeur (chimie, automobile, ...) pour regrouper les volumes et rendre viables certains projets qui auraient été sous-dimensionnées s’ils avaient été lances par une entreprise seule. Exemple: usines communes pour produire des moteurs ou même certains modèles.

B. Combiner des compétences complémentaires Les alliances permettent de combiner des compétences et des actifs complémentaires pour créer de nouvelles activités ou améliorer la performance d’activités existantes. C’est souvent l’effet recherché dans des alliances entre des entreprises qui ne sont pas directement concurrentes mais opèrent dans des secteurs connexes. Il n’est pas alors utile de fusionner les entreprises impliquées parce que le nouveau business crée ne représente qu’une petite partie du portefeuille d’activité des protagonistes.

C. Apprendre L’alliance est un outil d’apprentissage très performant lorsqu’il s’agit d’accéder à un savoir-faire non disponible sur le marché. Soit parce qu’il est difficilement codifiable, soit  parce qu’il est détenu par une collectivité dans son ensemble et non par des individus en particulier.

D. Se protéger contre des concurrents plus puissants Les alliances stratégiques permettent à des concurrents en position de faiblesse de former des coalitions pour améliorer leur position concurrentielle.

III.

L’alliance Renault Nissan

A. Structure de l’alliance L’Alliance fonctionne selon une combinaison unique de participations croisées. C’est un partenariat stratégique, et non une fusion ou une acquisition. Les partenaires sont réunis par des participations croisées : Renault détient 43,4 % du capital de Nissan, et Nissan, 15 % du capital de Renault. Cette plate-forme commerciale, sans équivalent dans le secteur automobile mondial, offre une souplesse inhabituelle pour tirer parti de nouvelles opportunités. Ainsi, en 2010, Daimler a rejoint cette collaboration stratégique après l’acquisition d’une participation de 3,1 % dans Renault et Nissan (et l’Alliance a acquis une participation identique dans Daimler).

Structure de l’aliance; Rapport annuel de gestion 2011

B. Une implantation géographique globale L’Alliance Renault-Nissan est une plate-forme qui permet aux deux constructeurs automobiles de conserver une identité de marque distincte tout en augmentant les économies d’échelle. En 2011, les ventes ont depasse les 8 millions de véhicules, un seuil sign ificatif  franchi alors que l’alliance était confrontée à l’une des années les plus difficiles de son histoire. Dabord, l’Alliance offre aux partenaires un point d’accès pratique pour s’implanter  dans de nouvelles régions d’avenir en les isolant des risques régionaux. L’usine de l’Alliance

à Chennai, en Inde, qui a ouvert en mars 2010, permet à Renault de produire rapidement des voitures à fort contenu local pour le sous-continent, qui connaît une croissance accélérée, et donne l’occasion à Renault de développer une « ingénierie frugale » unique  pour l’Inde. De même, l’usine de l’Alliance à Tanger, au Maroc, inaugurée en février 2012, offre à Renault la possibilité d’une production très efficiente proche de l’Europe. Ensuite, grâce à l’Alliance, Renault peut tirer parti du partenariat que Nissan a développé avec le constructeur automobile chinois Dongfeng; une relation déterminante qui facilitera l’accès de Renault au premier marché automobile mondial. Enfin, l’Alliance est surtout implantée, et continue de se développer, au coeur de l’Europe, où l’augmentation de la part de marché de Nissan a permis d’ assurer la sécurité de l’emploi et une production supérieure dans les usines Renault, atténuant certaines des circonstances économiques défavorables auxquelles doit faire face le continent.

Carte des sites de production; Rapport annuel de gestion 2011

C. Une longueur d’avance dans l’électrique Dans un autre registre, l’alliance permet à Renault d’être pionnier dans la mobilité durable et reste le seul groupe automobile proposant une gamme complète de véhicules zéro émission abordables, produits en grande série. C’est ainsi que Nissan LEAF a été lancé sur le marché en décembre 2010, et Renault Kangoo Z.E. et Fluence Z.E. ont été commercialisés fi n 2011. Les clients ont acheté plus de 21 000 véhicules électriques à l’Alliance en 2011, et la

montée en puissance s’accélère. L’alliance compte vendre au total 1,5 million de véhicules électriques dans le monde d’ici à 2016. Aussi, Renault et Nissan ont mis en place un programme de doctorat commun : le Zero Carbon Leaders. Destiné à former ceux qui inventeront la mobilité zéro émission de demain, il réunit des jeunes chercheurs japonais et français afin de croiser les dernières avancées de la science dans les deux pays. Par ailleurs, Renault et Nissan se partagent les meilleures pratiques et le benchmarking de la technologie zéro émission, et coopèrent pour s’assurer que les gouvernements participent au processus de développement de l’infrastructure zéro émission.

D. Les apports de la taille critique L’Alliance donne à Renault l’envergure et les capacités de R&D d’une société produisant 8 millions de véhicules et permet aux partenaires de répartir sur de multiples marques les frais de recherche et développement, les investissements technologiques et le coût des plates-formes de véhicules. En 2011, elle a généré plus de 1,5 milliard d’euros d’économies supplémentaires et anticipe d’en réaliser au moins autant en 2012. Une des principales sources de sy nergies est le système d’achats réalisés en commun à travers la structure Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO). Il s’agit de la principale co-entreprise du Groupe, les achats étant partagés à 100 %, contre 30 % en 2001 quand RNPO a été créée.

E. La stratégie de l’alliance Renault-Nissan au Maroc En février 2011, le constructeur automobile français Renault a dévoilé son nouveau  plan stratégique à l’horizon 2016 appelé Renault 2016  –  Drive the Change. Ce plan repose sur l’ambition du groupe de rendre la mobilité durable accessible à tous et  place l’usine de Tanger au cœur de cette stratégie. Destinée a produire la gamme des voitures économiques Dacia, l’usine de Renault Tanger Med est entrée en service au début de l'année 2012 avec une capacité de 30 véhicules/heure. Avec la décision de doublement de la capacité, une deuxième ligne de production de 30 véhicules/heure entrera en service en 2013, ce qui portera la capacité de production globale à 400.000 véhicules par an à terme. Cette deuxième ligne sera elle aussi réservée uniquement à Renault, Nissan ne voyant pas a court terme l’interet de venir y produire ses marques. L'usine de Tanger, qui serait la plus «propre» de la planète selon les normes écologiques et environnementales, va servir la production pour le marché local (10%) et l'export (90%), avec une priorité pour la région Afrique du Nord-Moyen-Orient et l'Afrique (qui compte un potentiel non encore exploite). De l’avis même de Carlos Ghosn, président de l'Alliance Renault-Nissan, la performance du site de Tanger devrait être de tout premier niveau sur le plan mondial et permettrait de percer dans des m archés où Renault n’est pas bien positionnés pour l’instant.

Pour sa part, Jacques Chauvet (responsable de la région Euromed de l'Alliance Renault-Nissan), justifie le choix de Tanger par son contexte très favorable et par le soutien économique du Royaume pour monter cette usine. Il met aussi l'accent sur l'excellent partenariat à moyen et long termes qui existe entre Renault et son partenaire marocain, la Caisse de dépôts et de gestion (CDG) qui, par sa participation au capital de Renault TangerMed, a beaucoup aidé à trouver un schéma de financement global très favorable. Il est clair que le positionnement des modèles produits a Tanger est parfaitement adapte aux besoins particuliers d’une population très large et qui appartient a un ensemble géographique proche. Le cout relativement bas de la mains d’œuvre, la participation public a l’effort d’investissement, les incitations fiscales, la logistique performante ainsi que la constitution d’un réseau étoffe de fournisseurs sont autant d’éléments qui rendent possible la production de modèles a prix abordable tout en répandant aux aspirations des clients potentiels a un certain raffinement, confort et sécurité.

F. Activités de Renault-Nissan au Maroc Renault-Nissan est présent au Maroc sous deux aspects, une présence commerciale à travers les partenariats respectifs des deux sociétés avec des distributeurs locaux et deux sites de production, à savoir le site de la société Somaca sur Casablanca (filiale de Renault) et celui de Renault-Tanger-Med a Mellousa sous la bannière de l’alliance de Renault-Nissan. Le site de Casablanca assemble les modèles Kango (Renault), Logan et Sandero (Dacia). Celui de Mellousa assemble la Lodgie (Dacia), en attendant de développer un tout terrain (Dacia). Les modèles de la marque Dacia sont destinés en partie au marché locale (10% de la Lodgy), le reste est destiné à l’export (90% de la Lodgy).Les zones géographiques ciblées selon la segmentation propre à Renault sont : EuroMed, Afrique-Moyen Orient (sous partie de la zone Afrique-Asie) et Europe.

Implantations industrielles du groupe Renault et volume des vente en 2011 (Rapport annuel 2011)

IV.

Analyse stratégique de Renault-Nisan Maric Selon le model SWOT

Définition du SWOT : L’analyse SWOT (ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces),Weaknesses (faiblesses), Opportunités (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique.

Force des modèles fabriqués au Maroc (Dacia) -

Les modeles Dacia profitent des avancés de la R&D de l’alliance et son experience des meilleurs pratiques de production Les voitures sont faites à 95% à la main, seulement 3 robots pour les phases critiques (gage de qualité) Une conception et un design simplifiés pour maitriser les couts sans tomber dans la reproduction d’anciens modeles Un effort particulier est apporté a la sécurite Ex( ABS, airbag, etc…) Le contrôle qualité des usines a été amélioré Une capacité de production imposante (la plus importante des sites Dacia) 400.000 véhicules par an pour Mellousa et 55.000 pour Casablanca

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Des prix de vente adaptés au revenu de la classe moyenne de la zone Euromed et Afrique-Moyen Orient (Egypt, Jordanie, …) et incitants pour les menages de la zone Europe en periode de crise. Exemple : le prix de vente de la lodgy de base est de 109 900,00 MAD TTC, ce qui en fait le moins cher de sa categorie (monospace)

Leurs faiblesses -

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Malgré les niveaux de production correctes, la productivité du travail reste en deça des objectifs (rique d’augmentation des couts) Le reseau des fournisseurs locaux n’est pas suffisament devellopé, le cout des composants reste elevé (niveaux de cout europeens) par rapport aux cout cible des modeles produits sur ces sites La plus part des marchés ciblés ne connaissent pas la marque Dacia, son image de marque auprés des clients est à construire. Ceci limite la vitesse de penetration

Les opportunités -

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Une forte croissance du segment sur la majorité des marchés destinataires (exeption faite de la zone Europe) Le cout de la main d’œuvre est relativement faible Un avantage fiscale pour Renault-Tanger-Med et ses sous traitants installés dans les zones franches d’exportation (exoneration fiscale sur les 5 premieres années suivie d’une imposition au taux d’I.S reduit a 8,5%) Participation etatique au cout du projet (10% du cout totale du projet) Prise de participation au capitale de Renault-Tanger-Med par CDG pour favoriser le bouclage du financement Proximité des installations portuaires de Tanger-Med et connexion au reseau national d’autoroutes

Les menaces -

L’arrivé de nouveaux concurrents sur le segment du Lowcost (Volkswagen Fox), alléchés par les marges confortables et la croissance rapide du segment La faiblesse des normes de securités sur les marchés des zones Euromed et AfriqueMoyen Orient, ce qui met ces modeles en concurrence directe avec les modeles chinois et indiens (Tata, Mahindra & Mahindra, Chery, …)

CONCLUSION L’alliance Renault- Nissan parvient à s’en sortir sans grand dégâts et se prépare à saisir les opportunités de la nouvelle carte mondiale des ventes automobiles. Pourtant, à ses d ébuts, rares sont les analystes qui ont cru en ce projet commun.