La Ventaja Invisible Pablo

Universidad Anáhuac México norte Licenciatura en Administración Administración de Negocios Materia: Tecnología de la información para la toma de decisiones Profesa: Blanca Goretti Bauer Tirado Alumno: Pablo Sereno Arreola

ENSAYO “LA VENTAJA INVISIBLE” (Jonathan Low) Debido a la competencia organizacional y mercado lógica entre las empresas se ha generado una desenfrenada lucha por sobresalir como ente competitivo, dejando de lado oportunidades coyunturales que se generan tanto de manera externa como interna. De allí que se vea la necesidad de tocar un tema que siempre ha estado allí pero no se le presta mucha atención, hablo de; Los Factores intangibles, vistos como un activo de marc a, una propiedad intelectual o un capital humano, los cuales en la actualidad están alterando profundamente la forma de dirigir equipos, reestructurando el diseño y comercialización de nuevos productos o las re laciones con los clientes. Sin embargo, un gran número de empresas no tiene en cuenta las enormes oportunidades que generan estos activos o el riesgo que implica su descuido. “Entonces se deja al libre albedrío qué importancia se le debe prestar a este tema”. Como se puede dejar ver en la lectura uno de los tópicos principales habla del ascenso de la economía de los intangibles. Como parte de la e conomía actual, siendo estas las principales palancas de creación de valor en las empresas como elementos que no se pueden tocar ni medir con exactitud, personas, sistemas de información, imagen de marca o relación con los clientes. Factores como la ventaja del sector terciario o economía de se rvicios, las nuevas tecnologías, los procesos de liberalización y privatización, la globalización, el auge de los emprendedores y e l cambio en las expectativas de los clientes. Gr acias a esto se ha provocado este desplazamiento por parte de los intangibles de los tradicionales motores de creación de valor y los activos materiales. Este desplazamiento incide directamente en muchas funciones básicas de la empresa, como la dirección de equipos, la toma de decisiones, el diseño y comercialización de productos, la relación con los clientes, y sobre todo, e n los métodos de valoración de empresas. Los intangibles son numerosos, y cada empresa debe ser capaz de identificar cuáles de ellos la diferencian del resto y la hacen mejor , es decir, cuáles de ellos constituyen su ventaja invisible o, tal y como la llamaba Porter, su ventaja competitiva. Las empresas actuales no sólo utilizan los activos intangibles, sino que viven o mueren en función de su capacidad para crear ventajas invisibles a partir de dichos intangibles. Primero que todo se debe comprender cuál es el concepto de ventaja invisible, Low y Kalafut Definen; este concepto como una ventaja que la empresa en cuestión comprende y utiliza, pero que los competidores no pueden copiar con facilidad, pero para comprender este término la lectura da algunos ejemplos: Tal es el caso del sistema de franquicias de McDonald (venta de un restaurante por zona) y sus rigurosos procedimientos de control de calidad, los cuales garantizan que los productos y servicios de McDonald serán idénticos de una tienda a otra en un mismo país. ¿Pero cuanta gente sabe algo de lo que un bromista apodo como el “ sándwich inmobiliario”? En los primeros tiempos, la sociedad matrizadolecía de falta de liquidez y de endeudamiento considerable, lo que no le permitía crecer.

Al experto financiero Harry Sonneborn, uno de los socios del consejero delgado de McDonald, Ray CROC, se le ocurrió la idea de comprar los emplazamientos de los rest aurante (o arrendarlos con opción de compra a largo plazo) para, a posteriori, alquilárselos a los franquiciados. El importe del alquiler se cifrarían bien como una tarifa mínima, (aun así, suficiente para cubrir los costes más un margen de beneficio) o como un por centaje sobre las ventas, según cual fuese mayor. A Lo largo de los años, las ventas y los precios aumentaron, los costes inmobiliarios de McDonald se mantuvieron constantes y, gracias a la innovadora estrategia de la empresa, el dinero entro a esportillas. Los beneficios que alimentaron la conversión de McDonald en un puntal a escala mundial no procedían de las hamburguesas, sino de un intangible: la eficaz ejecución de una estrategia basada en la propiedad inmobiliaria. Hasta hace poco el termino intangible era poco conocido en el mundo de los negocios, pero se sabe que es algo muy importante en las empresas competitivas de hoy en día y todo e ste cambio se da a partir de la primera y segunda revolución industrial la cual cambio por completo el panorama del mundo de los negocios, poco a poco se fueron estableciendo empresas de gran escalas las cuales permito un ascenso de la economía de los intangibles. Acerca de los sectores industriales; se puede considerar que gran parte de la historia empresarial del siglo pasado es la historia de los intangibles. Coca-Cola y Procter & Gamble, entre muchas otras, aprendieron las técnicas de crear y cultivar un conjunto de emociones (inclusión hecha de aquella de fundamental importancia llamada “lealtad del cliente”) unidades al nombre de una marca AT&T a la que siguió a toda prisa la industria farmacéutica aprendió la ventaja proporcionada por un centro de investigación y desarrollo organizado y bien financiado. En su apogeo, IBM desarrollo unas aptitudes técnicas sin comparación en el diseño y construcc ión de sus ordenadores, así como una experiencia en ventas sin precedentes al ponerse en manos de los clientes. La idea principal era crear un sistema de expectativas e incentivos que estimulaban al personal técnico a intentar encontrar nuevos productos, lo que produjo una corriente de innovaciones y nuevas proyecciones motivacionales refiriéndonos al talento humano organizacional. Luego de se da una transición a la economía actual, y entonces llegaron los cambios. Relacionarlos es hacerse una idea de las espectaculares modificaciones experimentadas por el entorno económico durante los últimos años. Para decodificar la economía de los intangibles donde estos ocupan un lugar preponderante constituyen un enigma. Los economistas no saben en realidad que está pasando, porque las estadísticas en las que confían capturan solo una parte de la actividad económica. Los contables solo pueden proporcionar una perspectiva parcial de la salud de una emp resa porque todavía no han desarrollado herramientas que sigan la pista y valoren los activos que no se pueden tocar o gastar. Los inversores actúan en la penumbra. El libro muestra un investigación que dice que quienes tienen más sentido común se basan sobremanera en los intangibles para evaluar la rentabilidad y las posibilidades de la empresa (todo lo cual, por sí mismo, sería suficiente para hacer que un consejero delegado se preocupara y tomara nota). Pero no lo hacen de m anera sistemática… y la mayor parte de las empresas todavía no han resuelto la manera de contar a los inversores aquello que de verdad necesitan conocer.

El autor enumera en doce los intangibles que impulsan el r esultado de la gestión, este a partir de un estudio realizado y por otras fuentes ha identificado doce grupos claves de intangibles. Uno de los doce intangibles importante según el autor es el liderazgo. Las amenazas de competencia surgen en cada esquina, y tampoco queda algo en el mercado que permanezca inmóvil. Las tecnologías de las comunicaciones y de la producción se han catalogado como cambiarias; los canales de distribución, que otros parecían tan duraderos como los acueductos, se secan de la noche a la mañana; los gustos de los consumidores ya no permanecen leales a los proveedores de toda la vida debido al cambio radical que ha generado la globalización en el comportamiento del consumista actual. En este contexto, la cabeza de la empresa se enfrenta a unos desafíos que atemorizarían al mismo Hércules. Ella o él han de determinar la estrategia; tomar decisiones que permitan ejecutarla con eficacia; comunicársela a la bolsa de valores, a los empleados, al público en general y también a los inversores; asegurar lo suficiente en innovaciones; infundir ánimos al factor productivo humano y gestionar todos los demás intangibles que se detallan en el resto del libro. No es de extrañar que sea difícil encontrar hombres y mujeres capaces de lograr todo esto. Tampoco ha de maravillarnos que los consejos de administración quieran recompensar con generosidad a las personas en las que depositan tales desmedidas esperanzas.

Como conclusión podría decirse que el valor del intangible conocido como liderazgo se ha disparado. En la economía de los intangibles, el tema quien dirige la e mpresa importa y demasiado ya que de este depende que la empresa flote en la marea del mercado actual o se deje hundir por las olas cambiantes del mismo.

En el mercado actual, deben tenerse en cuenta ciertos componentes estratégicos al momento de ejecutar un plan de acción e implementar una nueva enramada de acciones para sostenerse a flote, la situación es diferente; los directivos estudian las mismas monografías en universidades parecidas; tienen programas similares en sus ordenadores les dan acceso a un mareante despliegue de información sobre empresas, lo cual nos vuelven cuadráticos al momento de tomar decisiones y se vuelven obsoletos en el ámbito competitivo real, la mayor parte de los riesgos o cambios actuales no pueden ser controlados directamente de la empresa si no que por lo contrario dependen directamente de las actitudes que t ome su líder empresarial.

El resultado no podría ser otro más que la dificultad de conseguir un margen de ventaja sostenible. Sencillamente es demasiado difícil proteger los secretos o incluso desarrollar una estrategia que no resulte evidente para los competidores. Saben demasiado sobre los activos, re sponsabilidades, costos, clientes y limitaciones financieras se ha vuelto realmente una guerra sin armas, una guerra de datos y comportamientos intangibles frente al cambiante mercado. Solo se ve reflejado en informes por todas partes, su plan comercial ser ía diseccionado y analizado por los inversores, los periodistas y los profesores de las escuelas empresariales. Los direc tivos de otras empresas habrían leído estudios de situaciones parecidas y tendrían idea como responder.

Los competidores empiezan a concebir estrategias para contrarrestar la tuya en cuanto se percatan de lo que estás haciendo. Te tienes que adaptar; ellos se adaptan a tus adaptaciones, se ha hecho algo retroalimentativo. La nominación en la ejecución de la estrategia por parte de los inversores es el eje central de una función como el numero uno de los impulsores de valor que quizá sea sólo el simple reflejo de las pocos empresas que realmente son capaces de realizar sus estrategias de una manera más rápida, hipercompetitiva y revolucionaria económicamente. Desde este punto de vista el libro se centra en aquellos intangibles que han sido identificados en la investigación de los autores como más importantes: liderazgo, estrategia, comunicaciones, imagen de marca, alianzas y redes, tecnología, capital humano, innovación, capital intelectual y adaptabilidad, analizando retos y oportunidades derivados de la gestión de cada uno de ellos. Diversos estudios y ejemplos recogidos en el libro demuestran que al menos el 50% del valor de las empresas tradicionales se concentra en los anteriores impulsores.

Es difícil discernir de las ideas difundidas por los autores de este libro, pero ¿cómo hacer factibles y aplicables dichos parámetros en la actualidad? Low y Kalafut finalizan el libro indicando cinco pasos que ninguna empresa debería obviar si quiere llevar a cabo una correcta gestión de sus intangibles y alcanzar de este modo el éx ito. Pasos que pueden ser tomados como una guía al momento de intentar focalizarse en pro de uno o más de los parámetros ya establecidos al momento de generar una ventaja invisible, Los pasos son:

1. Determinar los intangibles fundamentales de la empresa. Cada sector tiene tres o cuatro intangibles más importantes, y para la identificación de los mismos lo mejor es contar con la aportación del mayor número posible de directivos experimentados. 2. Decidir los sistemas de valoración de los intangibles claves. Identificar qué información se recopila ya sobre los mismos y diseñar nuevas mediciones que completen dicha información, sin esperar a tener el sistema perfectamente diseñado para empezar a realizar mediciones, pues ya habrá tiempo para ir perfeccionándolo.

3. Establecer una línea de referencia y compararla con la competencia. Lo importante no es tener una foto estática de los intangibles de la compañía, sino conocer su evolución en el tiempo y su posición respecto de la competencia.

4. Tomar iniciativas para mejorar la gestión del intangible clave. Los intangibles se pueden gestionar y, por lo tanto, son susceptibles de mejor ar su rendimiento, lo que conduciría a una mayor creación de valor por parte de la empresa. Una buena herramienta para llevar a cabo este paso es vincular la remuneración de los directivos a la mejora en los impulsores intangibles.

5. Comunicar lo que se está haciendo con rapidez y exactitud. Hay que compartir la comprensión de los intangibles con los empleados, los clientes, los proveedores, los inversores y los analistas. Si se puede demostrar la importancia de un intangible y me jorar su rendimiento, se ganará credibilidad tanto en la industria como en los mercados financieros.

Viéndolo de esta manera ya debe estar implícito dentro de cada persona que adquiera el contendido temático del libro, como afrontar los retos diarios que como empresarios debemos de afrontar y encarar para mantenernos partíc ipes en el mercado actual, así que queda e n manos de cada uno como se dijo al iniciar e ste ensayo. “Las posibilidades son ilimitadas, el verdadero limitante es uno mismo” tan solo queda adquirir las bases que nos ayuden a edificar y sostenernos por un tiempo indeterminado como innovadores y funcionales para una sociedad que no se permite a si misma darse cuenta del entorno cambiante y hacernos partícipes de un cambio que genere la supervivencia del ser humano y su estilo de vida.