La Ventaja Competitiva de Dell

La ventaja competitiva de Dell se debe a algo más que su famoso modelo de negocios: apostar apostar más al ingenio que a la inversión.

Los elementos del modelo de negocios de Dell no son un secreto: venta directa, más información que inventario, fabricación de clase mundial e información superior del cliente. Si todo el mundo lo sabe ¿por qué otras empresas no han podido copiar su modelo de negocios y ganarles en su propio juego?

Rollins: Por la misma razón que K-Mart no puede imitar a Wal-Mart. Lo que Wal-Mart hace no es astrofísica, es venta minorista. ¿Por qué no todos pueden ser como Wal-Mart o Jet-Blue o Samsung o cualquiera que sea la mejor empresa de su sector? Porque se requiere de algo más que estrategia. A una empresa le toma años de ejecución consistente para lograr una ventaja competitiva sostenible. Por ello, aunque Dell posee un modelo de negocios superior, la clave de nuestro éxito está en años y años de desarrollo del ADN en nuestros equipos, lo equipos,  lo que no es replicable fuera de la empresa. Otras empresas empr esas simplemente no pueden llevar a cabo una ejecución como la nuestra. Dell: La cultura juega un gran rol. En la medida en que nuestro n uestro sector pasó desde un modelo propietario, con márgenes brutos de 40%, franquicias protegidas y distribución por capas, a un modelo basado en estándares, un nuevo conjunto de disciplinas de negocios adquirió importancia. Cosas como c entrarse en el cliente, logística de la cadena de suministro y gestión del flujo de caja habían estado fuera del radar del sector. Dell cambió el juego. Rollins: Empezamos a hablar del retorno sobre el capital invertido (ROIC), que hace que uno ponga foco en altos retornos con una intensidad muy baja de activos. Antes de eso, el mercado creía que qu e una alta intensidad de activos era mejor, porque uno podía cobrar altos márgenes por un producto propietario. Nosotros dijimos: “No, no es así como funciona el mundo”. Reducción de activos, reducción de inventarios,

consolidación del tiempo y de la velocidad, esas cosas se volvieron más importante que el gasto en Investigación y Desarrollo (I&D). Dell: Las empresas de tecnología orientadas verticalmente creen que uno no es una empresa de verdad si no produce sus propios chips y discos duros. Aunque hemos probado nuestro modelo virtual una y otra vez, seguimos viendo el mismo escepticismo cada vez que entramos en nuevos negocios. Ahora estamos en el negocio de las impresoras, y la gente dice que Dell no conseguirá acceder a la tecnología de impresión. Bien, ocurre que hay abundante tecnología disponible. Rollins: Nuestros competidores no pueden derrotar a Dell mientras siguen gastando una tonelada de dinero en I&D y buscan ser empresas de “invenciones”. Esas dos metas son mutuamente excluyentes. ¿Entonces Dell no es una compañía de "invenciones"?

Dell: Inventamos bastantes cosas, pero tenemos un enfoque diferente. Nuestro modelo de negocios refleja lo que los clientes creen es realmente importante. Fuimos los primeros en el sector en adoptar realmente Internet y en identificar el rol que los estándares jug arían en los mercados de servidores y almacenamiento. Apalancamos a nuestros socios donde tiene sentido, en lugar de reinventar cosas que ya se inventaron. Pero no hemos publicitado bien nuestro modelo de I&D. Por cada dólar que ponemos en I&D, obtenemos unos seis dólares en utilidades. Cuando Samsung pone un dólar, logra tres o cuatro. Ambas proporciones son muy saludables. Microsoft genera unos u$s18.000 millones en ingresos operacionales sobre unos u$s7.700 millones en I&D. Pero Sony invierte u$s1.000 millones y sólo obtiene u$s200 millones en utilidades. Sony está sobreinventando. Están invirtiendo en cosas que pueden ser muy excitantes, pero que no son valoradas por los clientes. Por eso no pueden generar buenos retornos. Rollins: La verdadera prueba para la innovación de una empresa es si el cliente está dispuesto a pagar por

ella. Dell: Nuestra estrategia de I&D está enfocada en los accionistas. No reinventamos ni hacemos I&D defensiva. Gran parte del gasto que hacen las empresas propietarias es realmente para defenderse de ataques de otras empresas. No gastamos dinero construyendo fosos y murallas. Les decimos a nuestros potenciales proveedores de componentes qué características son importantes para nuestros clientes. Si sus diseños las incluyen, te ndrán más posibilidades de hacer negocios con nosotros. Y, por cierto, esperamos que tengan éxito vendiendo sus componentes a cuantas empresas sea posible, porque eso reduce los costos para todos y nosotros sabemos que ganaremos una justa participación de mercado. Así e s como Dell define los estándares. ¿Cómo llegó a ser tan diferente el ADN de Dell del de otras empresas del sector?

Dell: Fundé la empresa hace más de 20 años con un capital inicial de u$s1.000. En contraste, Compaq se lanzó dos años antes en Texas, con un capital de u$s100 millones. Ésa es una diferencia increíble .Dell creció mediante una especie de evolución darwiniana, descubriendo fallas en la forma que operaba el sector. No nos convertimos en una empresa liviana en activos sólo porque era una estrategia brillante. No teníamos otra alternativa. Sabíamos que la mala calidad cuesta caro. Sabíamos que demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de pedido hasta el despacho cuesta dinero. No tener inventarios es mejor que tenerlos. Dada la pronunciada curva de depreciación de los componentes en nuestro sector, son como el pescado o las verduras, el valor desaparece en el momento de comprarlos. Todos en Dell llegaron a entender estos principios. ¿Cómo implantaron el ADN de Dell en toda la empr esa?

Rollins: Presentación tras presentación, machacamos a nuestra gente qué es un buen desempeño y qué es un mal desempeño. Todos los días ven datos sobre el inventario. Son recompensados si el inventario disminuye, y castigados si aumenta. Dell: Dicho sea de paso, la recompensa y el castigo no provenían de nosotros, sino de nuestra propia gente que veía por sí misma cómo mejoraban los negocios cuando no tenían inventario. Por supuesto que a veces tenemos que hacer inversiones que toman unos años en ser rentables. Pero volviendo al punto de Kevin, no toleramos negocios que no generen dinero . ¿Gestionan mediante el temor o diciendo la verdad?

Dell: Lo peor que uno puede hacer como líd er en Dell es mantenerse en la negación; tratar de convencer a la gente de que un problema no existe o jugando a las charadas. Rollins: Nuestra cultura ha evolucionado desde el temor a las consecuencias de no decir las cosas, hasta saber que uno tiene que decir las cosas. Es la forma en que todos operamos. Todos ven las cifras de todos y ayudan con sugerencias acerca de sus negocios. La apertura y el compartir son parte del éxito de Dell. Dell: Nuestros indicadores de desempeño son los mismos en todo el mundo, lo que nos permite identificar las mejores prácticas en cualquier dimensión: generando orientaciones, aumentando los márgenes, capturando nuevos clientes. La información es nuestra herramienta de gestión más importante. ¿Hay un modelo Dell para la toma de decisiones?

Rollins: Existe, pero no está perfectamente articulado. La primera regla es: tome una decisión rápida, aunque no tenga toda la información. Consiga la mejor información que pueda, porque tomar una decisión

sin información es un pecado. Pero demorar una decisión mientras sobre analiza la información no es bueno. Dell: Nuestra organización es plana de manera que la información puede fluir libre y rápidamente. ¿Dell toma menos decisiones malas que otras empresas debido a un liderazgo conjunto? Dell: Absolutamente. Cuando alguien corre a nuestras oficinas diciendo: “Tenemos que fabricar computadores de tablero”, porque Microsoft dice que deberíamos hacerlo, o porque todos los demás lo están haciendo, preguntamos: “¿Cómo va a funcionar? ¿Cuál es e l tamaño del mercado? ¿Cuánto nos va a

costar? ¿Tenemos el suficiente ancho de banda organizacional para manejarlo?". Uno no puede hacer todo de una vez y esperar tener un éxito masivo. ¿Hay un conservadurismo innato en la toma de decisiones de Dell?

Dell: Nuestros competidores nos acusan de no ser innovadores, porque no invertimos en computadores de tablero o en inteligencia artificial . Pero ¿somos innovadores? Muéstreme otra empresa que tenga 23 años, (mas de) u$s50.000 millones en ingresos, y que no haya realizado adquisiciones (importantes).  Hemos logrado un crecimiento orgánico masivo, pese a nuestra cau tela para entrar en nuevos negocios. Hemos liderado el mercado en las áreas de innovación que creemos importantes para los clientes, como Internet, la comoditización de los servidores y el almacenamiento, y la conversión de los monitores CRT (tubo de rayos catódicos) a LCD (pantallas de cristal líquido). Ustedes han tenido que ajustar su modelo de negocio a medida que la empresa ha crecido. ¿Cómo han tenido que cambiar la cultura?

Dell: Sabíamos que no podríamos lograr u$s60.000 millones en ingresos sin cambiar la cultura. Pero no es como pulsar el interruptor y listo. Primero implementamos Tell Dell para medir qué tan bien estábamos en la gestión de la gente. La encuesta es voluntaria y participa 92% de nuestros empleados.  Basándonos en lo que aprendimos con la encuesta, Kevin creó la iniciativa Winning Culture (cultura ganadora), que se ha convertido en una prioridad operativa en Dell. Rollins: Pregu ntamos: “¿Cuál es el contrato social que ofrecemos en Dell?”. Eso nos llevó a definir Soul of Dell (alma de Dell): foco en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano global, divertirse en ganar. Todos eran elementos de nuestra cultura que jamás habían sido articulados. ¿Intentan otras empresas llevarse a su gente?

Rollins: Piensan que contratar a un ejecutivo de Dell les permitirá replicar nuestro éxito financiero y operacional. Pero no es tan fácil. Si se contrata a un ejecutivo de Dell, se obtiene un ejecutivo inteligente y sólido en gestión de pérdidas y ganancias. Pero un solo ejecutivo no puede crear Dell. Por eso Michael y yo no nos damos tanto crédito por el éxito. Ha sido necesario un equipo de muchas personas para crear Dell. ¿El foco en las personas ha hecho de Dell una empresa más amable?

Rollins: Queremos tener líderes que otras empresas quisieran tener, una cultura que haga que las personas se queden por razones distintas al dinero, que Dell sea un lugar tan magnífico para trabajar que nadie quiera irse.

Fuente: Michael Dell y Kevin Rollins. Harvard Business Review. Entrevistados por Thomas A. Stewart y Louise O’ Brien.