LA VACA PURPURA.pdf

SETH GODIN

LA VACA PURPURA

Diferénciate para transformar tu negocio

La vaca púrpura

Prácticos Empresa y Talento

Seth Godin

La vaca púrpura Diferénciate para transformar tu negocio

2] Gestión 2000

El papel utilizado para la impresión de este libro es cien por cien libre de cloro y está calificado como papel ecológico.

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia. por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). Dirijase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47 Título original: Purple Cow © Seth Godin, 2002 Traducción y producción: ORMOGRAF © Centro Libros PAPF, S. L. U., 2013 Gestión 2000 es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta Avinguda Diagonal, 662, 6.ª planta. 08034 Barcelona (España) www.gestion2000.com www.planetadelibros.com Ilustración de la cubierta: © Don Mason / Brand X. Corbis I Cordon Press Primera edición en Colección Booket: enero de 2011 Segunda impresión: septiembre de 2013 Tercera impresión: marzo de 2014 Depósito legal: B. 39.392-201 O ISBN: 978-84-9875-087-4 Impresión y encuadernación: Black Print CPI (Barcelona)

Biografía Seth Godin es uno de los grandes gurús del marketing de los últimos tiempos. Autor de bestsellers, emprendedor e impulsor del cambio, sus polémicos e innovadores libros, tales como ¿Eres imprescindible?, Tribus, La vaca púrpura o No todos los comerciales son mentirosos, han vendido millones de copias en todo el mundo y se han posicionado en los primeros puestos de ránkings de Amazon, Business Week o The New York Times. Es también fundador y consejero delegado de la plataforma Squidoo.com, reconocido conferenciante y uno de los blogueros más populares del mundo. También es autor de El engaño de ícaro y V de Vulnerable.

www. SethGodin.com

Sumario

Pocas pes............................................................................................................................................ La nuevap ....................................................................................................................................... Palabras en negrita y afirmaciones audaces................................................................... Antes, durantey después......................................................................................................... Lo mejor desde el pan en rebanadas................................................................................... ¿Se ha fijado en la revolución?............................................................................................... Por qué necesita a la Vaca Púrpura...................................................................................... La muerte del complejo televisión-industria................................................................... Antes y después........................................................................................................................... El ejemplo del Escarabajo........................................................................................................ ¿Qué funciona? .......................................................................................................................... Por qué el Wa/1 Street Journal me saca de quicio........................................................... La atención no es la clave......................................................................................................... La voluntad y el método ........................................................................................................... Caso práctico: ¿sube?................................................................................................................. Caso práctico: ¿qué debería hacerTide? ........................................................................... Entrando......................................................................................................................................... Las ideas que se difunden ganan......................................................................................... El gran malentendido................................................................................................................ ¿Quién escucha? .......................................................................................................................... Hacertrampas.............................................................................................................................. ¿A quién le importa? ................................................................................................................. No todos los clientes son iguales......................................................................................... La ley de las grandes cifras......................................................................................................

11 13 15 17 19 20 23 29 34 35 37 38 41 42 43 45 47 51 53 55 58 60 62 64

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Caso práctico: Chip Conley El problema de la Vaca........................................................................... .................................. Siga al líder..................................................................................................................................... Caso práctico: la silla Aeron..................................................................................................... Proyecciones, beneficios y la Vaca Púrpura....................................................................... Caso práctico: el mejor panadero del mundo.................................................................. A los que se dedican al marketing de masas no les gusta evaluar......................... Caso práctico: Logitech ............................................................................................................. Quién gana en el mundo de la Vaca.................................................................................... Caso práctico: un nuevo tipo de kiwi................................................................................... Los beneficios de ser la Vaca................................................................................................... Caso práctico: el carnicero italiano...................................................................................... Wall Street y la Vaca................................................................................................................... Lo contrario de extraordinario............................................................................................... La perla en la botella.................................................................................................................. La paradoja de la parodia......................................................................................................... Setenta y dos álbumes de Pearl Jam ................................................................................... Caso práctico: Curad................................................................................................................... Siéntese allí, no se limite a hacer algo................................................................................ Caso práctico: servicio postal de Estados Unidos .......................................................... En busca de otaku ......................................................................................................................... Caso práctico: cómo Dutch Boy revolucionó el mercado de la pintura................. Caso práctico: Krispy Kreme.................................................................................................... El proceso y el plan...................................................................................................................... El poder de un eslogan ............................................................................................................. Caso práctico: Haagen Dazs en Bronxville........................................................................ Venda aquello que la gente compra (y habla de ello) .................................................. El problema de ceder ............................................................................................................... Caso práctico: Motorola y Nokia ...........................................................................................

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Lo que significa ser un empresario hoy.............................................................................. Nada de marketing: ahora todos somos diseñadores ................................................. ¿Qué sabe Howard?.................................................................................................................... ¿Es necesario ser escandaloso para ser extraordinario? ............................................ Caso práctico: McDonald's Francia....................................... .................................... ¿V qué pasa con la fábrica? ...................................................................................................... El problema de las cosas baratas.......................................................................................... Caso práctico: ¿qué debería hacer Hallmark.com? ........................................................ Cuando la Vaca busca empleo ............................................................................................... Caso práctico: Tracey la publicista ........................................................................................ Caso práctico: Robyn Waters lo entiende .......................................................................... Caso práctico: tan popular que ya nadie va ..................................................................... ¿Se trata de pasión? .................................................................................................................. Datos reales ................................................................................................................................... Lluvia de ideas ..............................................................................................................................

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El ciclo mágico de la Vaca ......................................................................................................... 124

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La sal no es aburrida: ocho nuevas formas de hacer que la Vaca entre en acción......................................................................................................................................... 171 No�s .......................................................................................................................................... lM Índice de marcas y empresas ............................................................................................. 175 Anexos ¿Qué diría Orwell? ....................................................................................................................... Sobre el autor................................................................................................................................ Más información ......................................................................................................................... Otros títulos del autor de La Vaca Púrpura .......................................................................

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"Sabe a pollo" no es un cumplido" "Ya nadie se ríe de los chistes viejos" MAX GODIN

Es usted un consumidor post-consumista. Tiene todo lo que ne­ cesita, y casi todo lo que quiere, menos tiempo. "El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos del departamento de marketing" DAVID PACKARD

"Todo lo que se podía inventar,ya se ha inventado" CHARLES H. DUELL, 1899. Delegado de patentes de EE.UU.

Pocas pes

Durante años, los expertos en el tema han hablado de las cinco pes del marketing. En realidad, hay más de cinco, pero todo el mundo elige a sus preferidas. Algunas de ellas son: • • • • • • • •

Producto. Precio. Promoción. Posicionamiento. Publicidad. Packaging. Pasar. Permiso.

Ésta es la lista de control del marketing: una forma rápida de com­ probar si ha hecho usted bien su trabajo y un modo de describir cómo va a conseguir que lá gente compre el producto salido de la fábrica. Si los elementos no encajan (por ejemplo, comida en forma de puré que ha lanzado al mercado para los ciudadanos de la tercera edad, pero 11

que saben a papilla de bebé), entonces el mensaje de marketing se confunde y acaba siendo inefectivo. No está garantizado que el marketing funcione, pero hasta ahora, tal como iban las cosas, si usted contaba con las pes correctas tenía más opciones de éxito que de fracaso. Sin embargo, ha ocurrido algo alarmante: en la actualidad, estas pes no son suficientes. Este libro trata sobre una nueva p, una p que, de repente, tiene una importancia enorme.

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La nueva p

La nueva pes la Vaca Púrpura'. Hace unos años, conducía con mi familia por la campiña francesa cuando nos quedamos ensimismados con los centenares de vacas de cuento infantil que pacían en los pintorescos pastos que se exten­ dían junto a la autopista. Pasamos decenas de kilómetros mirando por la ventana, maravillados con la belleza de la escena. Sin embargo, al cabo de unos veinte minutos,comenzamos a igno­ rar a los animales. Las vacas que acababan de aparecer ante nuestros ojos eran como las anteriores,y lo que un poco antes era un acon­ tecimiento único se había convertido en algo corriente, peor que corriente: era mortalmente aburrido. Las vacas, después de contemplarlas un rato, se vuelven aburri­ das. Seguramente son vacas como Dios manda, lustrosas, con una gran prestancia, iluminadas por una luz hermosa, pero siguen siendo aburridas. Pero una Vaca Púrpura ... eso sería a lgo interesante {durante un rato). 13

La esencia de l a Vaca Pú rpura es q u e debe ser extrao rd i n a ri a . De hecho, s i la pa l a b ra 'extraord i n a ria' comenza ra con p, proba blemente p resci n d i ría de la a rgucia de la vaca, pero ¿ q u é le va mos a hacer? Este l i b ro trata del porq ué, e l qué y e l cómo de lo extraordinario.

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Pa l a bra s e n negrita y afirm aciones aud aces

Algo extraordinario es un asunto del que merece la pena hablar. Conviene fijarse en él; es excepcional, nuevo, interesante: es una Vaca Púrpura. Las cosas aburridas son invisibles, son una vaca marrón. El marketing extraordinario es el arte de construir cosas -como un pro­ ducto o un servicio- en las que vale la pena fijarse. No se trata de aplicar el mar keting de cualquier manera, como un añadido de última hora, sino de entender que su oferta en sí misma no es extraordinaria,es invisible. E l complejo televisión-industria era la relación sim biótica entre la demanda del consumidor, los anuncios televisivos y las em presas en expansión que se construían en torno a inversiones en marketing cada vez mayores. Al consumidor posconsumo ya no le queda nada que comprar. Tenemos todo lo que necesitamos, queremos muy pocas cosas y esta­ mos demasiado ocupados para perder el tiempo investigando algo que usted se ha esforzado en crear para nosotros. El departamento de marketing coge un producto o un servicio casi aca bado y se gasta el dinero en co municar sus beneficios al p ú bli­ co objetivo. Pero este planteamiento ya no funciona. 15

Creo que hemos ll egado a un momento en que no podemos apuntar directamente a las masas. Hemos creado un mundo en el que la mayoría de los productos son invisibles. En las últimas dos dé­ cadas, los expertos en economía más astutos han señalado que la dinámica del marketing estaba cambiando. Los que se dedican al ma r­ keting han leído y han hablado acerca de estas ideas, incluso han uti­ lizado algunas de ellas y aun así han conservado la esencia de s u s viejas estrategias d e ma rketing. Pero los enfoques tradicionales han quedado obsoletos. Cien años de marketing se han desvanecido. Los planteamientos alternativos no son nada nuevo, pero es todo lo que nos queda. Este libro trata de por qué es necesa rio poner una Vaca Pú rpu ra en todo lo que uno construye; por qué la televis ión y los me­ dios de comunicación de masas ya no son nuestras armas secretas y por qué la profesión del marketing ha cambiado para siempre. Deje de a n unciarse y comience a innovar.

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Antes, durante y des pués

Antes de la publicidad existía el boca-oreja. La gente hablaba de aquellos productos y servicios que podían resolver un problema y aca­ baba comprá ndolos. La mejor verdulera del mercado tenía una reputación y su parada siempre estaba llena. Durante la publicidad la combi nación de una creciente prosperidad, u n deseo co n s u m i sta aparentemente insaciable y el poder de la televisión y de los medios de comunicación de masas creó la fórmula mág ica: si uno se anunciaba directamente ante el con­ sumido r (ante todos los consumidores), las ventas aumentaban. La simbiosis e ntre la agencia de publicidad y el banquero adecua­ dos significaba poder para hacer crecer una empresa tanto como se quisiera. Después de la publicidad casi hemos vuelto a la casilla de salida. Pero, eri lugar de productos que se venden gracias al lento e inade­ cuado sistema del boca-oreja, el poder de las nuevas redes permite difundir idea s extraordinaria s entre segmentos de población a una velocidad supersónica. 17

Como expertos en m a rketi ng, s a bemos q ue los viejos métodos ya no fu nciona n . Y ta m bién conocemos e l motivo: como con s u m i­ dores, esta mos d e m a s i a d o ocu pados pa ra presta r atención a los a n u ncios, pero a l a vez esta mos desesperados por h a l l a r buenos pro­ d u ctos q ue res uelva n n u estros problemas.

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Lo mejor desde e l pan e n re banadas

En 1912, Otto Frederick Rohwedder i nventó la máq u i n a d e corta r pa n en reb a n a d a s. Qué idea ta n fa ntástica: u n a m á q u i n a q u e podía coger u n trozo de pa n y corta rlo en reba nadas. La m á q u i n a fue u n fracaso a bsol uto. Esto ocu rría e n los i n icios de la era de la p u b l icidad, l o que sign ifica ba q u e un buen prod u cto con una mala p u b l icidad te­ n ía pocas opciones de éxito. No fue h a sta u nos vei nte a ños m á s ta rde -cu a nd o u n a m a rca n ueva l la m a d a Wonder co menzó a vender pa n cortad o a reba n a d a s­ q u e e l i nvento cuajó. Fue e l e m ba l aje y l a p u b l icidad («forta l ece e l cuerpo de doce m a neras d isti ntas») lo q ue fu ncionó, no l a me ra cues­ tión p ráctica n i l a novedad del pa n ya co rtado.

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¿Se ha fijado en la revolución?

A lo la rgo de los últimos veinte años, una revolución silenciosa ha cambiado la fo rma de pensar de algunas pe rsonas sobre el mar­ keting. Tom Peters dio el primer golpe con En busca del boom (Ed. Deusto), un libro visionario que ex plica por q u é los únicos productos con futuro son aquel los que han sido creados po r gente apasionada. A menudo, l a s gra ndes e m p resas tienen miedo y se esfuerzan en minimizar cual­ quier cambio, incluido el material válido q ue s u rge cuando alguien con entusiasmo crea algo especial. Pe ppers y Rogers, en The One to One Future, cogen una verdad simple -es más ba rato mantene r a un viejo cliente que conseguir uno nuevo- y articulan con ella todo el cam po de la gestión de la relación con el cl iente. Demuestran que sólo existen cuatro ti pos (clientes potenciales, c lientes, cl ientes leales y antiguos clientes) y que a los leales les encanta gastar el dinero en sus productos con frecuencia. En Crossing the Chasm, Geoff Moore describe cómo se difunden entre la población los nuevos productosy las nuevas ideas. Siguen una 20

cu rva q u e se i n icia con los i n novad o res y los pri m e ros adopta ntes, cre­ ce h a sta la m ayoría y fi n a l me nte l lega a los t rad iciona les. Au n q u e Moore s e centra ba en prod uctos tecnológicos, s u s refl exiones sobre l a cu rva s e p u e d e n a p l ica r a ca s i todos l o s p rod uctos o servicios ofrecidos a cua l q u ie r pú b l ico. G RÁFICO l.

La curva de difusión de ideas de Moore muestra cómo se mueve una idea comercial de éxito -de izquierda a derecha- y afecta cada vez a más clientes hasta que l lega a todo el mundo. El eje x, en la base, muestra los distintos grupos hasta los que llega la idea a lo largo del tiempo, mientras que el eje y indica el número de gente que compone cada grupo.

E n La frontera del éxito: cómo pequeños detalles provocan g randes diferencias (Ed. Espasa -Ca l pe), Malco l m G ladwe l l a rticu l a cla ra mente cóm o se d ifu n d e n l a s i d e a s entre la p o b l a c i ó n , de u n a perso n a a otra . E n Liberando los ldeavirus, (Ed. Rob i n book) desa rro l l o este concep­ to y explico que las ideas comerciales má s efectiva s son las q ue se d i­ fu nden. Y, fi n a l m e nte, e n M arketing de permiso ( E d . G ra n ica), s u b rayo el creci e nte d éficit de atención a q u e se enfrenta n los expertos en m a r­ keting. Ta m bién expl ico q u e las empresas salen ga n a n do cuando trata n l a atención de s u s cl ientes potencia les como u n va lor y no como u n re­ cu rso a ser explotado y l u ego a ba nd o n ado. 21

En numerosas empresas, muchas de estas ideas ya demostradas se han tratado como una novedad. Mi amiga Nancy es la directora de «nuevos medios» en una de las mayores compañías de productos en­ vasados del mundo. Pues bien, está al cargo (es un departamento de una persona) de todas estas nuevas ideas. « Nuevos medios» se ha convertido en sinónimo de «sin presupuesto». En lugar de aceptar que los viejos sistemas se desvanecen (rápi­ damente), casi todas las empresas que van a lanzar un producto al mercado ven estas nuevas técnicas como una novedad interesante, que merecen que se les eche un vistazo, pero que no vale la pena usar como parte de su estrategia. GRÁFICO 2.

El juego de exprimir. Los que se dedican al marketing no pueden difundir el mensaje porque los consumidores, agotados, rechazan compartir su atención. Los clientes confían en sus proveedores habituales o en su red de amigos inteligentes en lugar de estudiar los anuncios de la televisión.

Atención

Boca-oreja

!

t

Opciones

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Inercia

Por q u é n eces ita a l a Vaca Pú rpu ra

Hace cuarenta años, Ron Si mek, propietario del Tombstone Tap (un bar situado junto a un cementerio) decidió ofrecer una versión congelada de su pizza a sus c l ientes. Fue un éxito y, a l poco tiempo, Tombstone Pizza l le naba los congeladores de las tiendas de comes­ tibles. Kraft Foods compró la marca en 1 9 8 6, hizo muc ha publ icidad y ganó m illones. Fue una gran historia de triunfo a la americana: invente un producto q ue todo el mundo quiere, an úncielo a las masas y gane un montón de dinero. Esta estrategia no sólo funciona con la pizza. Se ha usado con ca si todo lo que usted tiene en casa, hasta con las aspirinas. I magine lo divertido que debi ó de ser para la primera persona q ue la n zó la as pirina al mercado. Era un producto que casi todos los habitantes del planeta necesita ban o querían. Era barato, fá c i l de usar y a portaba beneficios in mediatos. Por supuesto, fue un gran éxito. Hoy en día, sólo tenemos que echar un v istazo a la farmacia: Advil , Aleve, Alka-Seltzer, Morning Relief, Anacin, Ascriptin, Aspergum, Bayer, Bayer para ni ños, Bayer Régimen, Bayer para mujeres, BC, Buffe23

r i n , Cope, Ecot r i n , Exced ri n ext ra fu e rte, G oody's, N ot r i n , N u p r i n , St . Joseph, Tylenol, y no olvide m os a Va n q u is h . Tod a s esta s m a rcas p rese nta n d i sti nta s va r i a ntes, ta m a ños y genéricos, q u e s u m a n m á s de cien prod u ctos entre los q u e elegir. ¿Todavía cree q u e es fácil ve nder a s p i r i n a s ? S i desa rro l l a ra u n n u evo t i po d e medica m e nto pa ra a l ivia r e l dolor, a u n q u e fue ra m ejor q u e todos los mencionad os, ¿ q u é h a ría ? La res p u esta evid e nte, s i t i e n e e l d i n e ro y cree e n s u p rod u cto, es gasta rse todo el p res u p uesto com p ra nd o espacio p u b l icita rio en televisión y en prensa escrita . Pe ro s e t ro p eza ría con a l g u n o s p ro b l e m a s . E n p r i m e r l u ga r, n ecesita ge nte q u e q u i e ra co m p ra r m ed i ca m e ntos pa ra a l ivi a r e l d o l o r. A u n q u e e l m e rca d o e s m uy a m p l i o, n o i n c l uye a todo e l m u n d o. U n a vez h a l l a d a s las perso n a s q u e com pra n m ed i ca m e ntos pa ra a l ivi a r el dolor, tiene q u e e n contra r a a q u e l los q ue q u iera n com p ra r u n n u evo prod u cto. Después de todo, m ucha gente q u iere com pra r e l « o ri g i n a l », a q u e l co n e l q u e creci e ro n . S i e l co n s u m i d o r h a h a l l a d o u n med ica m e nto efectivo, p rá ct i co y fi a b l e pa ra a l ivi a r e l d o l o r se­ g u ra mente n o perd e rá e l tiem po b usca ndo u n s u stituto. Fi n a l m ente, n ecesita encontra r a gente q u e esté d ispuesta a oírle h a b l a r sobre un n u evo m ed ica m e nto pa ra a l ivia r e l dolor. La s perso­ n a s, en ge nera l , está n demasiado ocu pa d a s y l e ignora rá n , n o i m porta los a n u ncios q ue e m ita. Así que ... h a pasado de un públ ico q ue engloba ba a todo el m u ndo a un p ú b l ico que es una fracción de a q u é l . Y esa ge nte no sólo cuesta de encontra r; a d e m á s, es q u i sq u i l losa. Ser e l p r i m e ro e n l a n za r p i z z a s co n ge l a d a s fu e u n a g ra n i d e a . S e r e l p r i m e ro e n ve n d e r u n m e d ica m e nto p a ra a l iv i a r e l d o l o r fu e u n a i d e a a ú n m ej o r. Pe ro c l a ro, est a s i d e a s ya l a s h a n te n i d o ot ros. Va mos a con s idera r por un momento los l i b ros de yoga. E l princi­ pa l p roblema con estos l i b ros es q ue h ay d e m a s iados. H a ce a lg u nos 24

años, cua ndo no abu ndaba n los libros sobre esta disciplina, lo úni­ co que u n editor necesitaba para triunfar era u n buen título. Si al­ guien quería un manual de yoga, iba a la librería, echaba un vistazo a los tres o cuatro que había sobre el tema y compraba uno. A día de hoy se han editado más de quinie ntos libros sobre este tema, sólo en Estados Unidos. Nadie, por muy motivado que esté, tie ne tiempo para hoj ear quinie ntos libros a ntes de decidirse por uno. Así que si usted ha escrito u n libro de yoga, tiene un gra n de­ safío por delante, no sólo por la cantidad de com petidores que va a e ncontrar, sino porque los libros nuevos sobre este asu nto ha n dejado de ser útiles para aquellos que ya ha n resuelto sus dudas. Los que hace unos años popularizaron los libros de yoga han de­ jado de comprarlos. É sta es la cruda verdad sobre el ma rketing y sobre casi todo, ya sea un producto o un servicio, ya esté dirigido a los con sumidores o a las empresas: • Poca gente puede comprar su producto. O bien no tienen dinero o no disponen de tiempo o no lo quieren. • Si el público no tiene el dinero necesario para comprar lo que uno vende al precio que uno necesita ve nderlo, no hay mercado. • Si el pú blico no dispone de tiempo para escuchar y entender su lanzamiento, éste pasará desapercibido. Y • si el público se toma tiempo para escuchar su lanzamiento, pero decide que no le i nteresa ... , no llegará usted demasiado lejos.

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G RÁFICO 3.

El mundo ha cambiado. Existen muchas más opciones donde elegir, pero cada vez hay menos tiempo para poder descartar.

Esto no era así hace veinte años. Por aquel entonces, los consu­ midores tenían mucho más tiempo y bastante menos opciones. Exis­ tían menos cosas en las que despilfarrar nuestro sueldo, por lo que, si aparecía una empresa con un producto realmente novedoso (por ejemp lo, el móvil), encontrábamos la fo rma de pagarlo. Hace años, la economía estadoun idense, altamente productiva, hallaba la forma de satisfacer las necesidades de todo el mundo. Pero de pronto el juego cambió, y se centró en satisfacer nuestros deseos. La comunidad del mar ket i n g nos enseñó (a través de los anuncios de televisión) a querer más,y los consumidores se esforzaban por es­ tar a la altura. Hoy en día, la mayoría de las personas que quizás comprarían su producto jamás oirán hablar de él. Existen tantas alternativas que no es fácil acceder a la gente a través de los medios de comun icación de masas. Los co n sumidores, demasiado ocupados, ignoran los mensa­ jes, mientras q ue la competencia está deseando gastar dinero para mantener su cuota de mercado (que debe defender). Y lo q ue es peo r, cada vez es m á s d ifícil llegar a la gente a través de los medios sin pedir permiso. El simple hecho de tener el e-mail o

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el teléfo no de alguien no sig nifi ca que quiera n comu nicarse co n uno. Y dejando a u n lado las cuestio nes relacio nadas con el spam, i n cluso au n que la ge nte quiera saber de uno por correo electrónico o por teléfono, cada vez es menos prope nsa a tomar la iniciativa. Los clie ntes satisfechos valora n cada vez me nos los mensajes porque éstos ya no resuelven sus problemas actuales. Las empresas ha n mejorado su capac idad para conocer lo que satisface a sus consumi­ dores (y se supone que también han mejorado el producto o servicio), así que el listón para los nuevos productos co n capacidad para i n ­ creme ntar l a satisfacción del clie nte está cada vez m á s alto. No he citado al a ntiguo jefe de la Ofici na de Pate ntes y Marcas de Estados U nidos porque sí. Casi todo lo que podemos imagi nar que necesita­ mos ya está i nve ntado. El último obstáculo co n el que tropezamos es la dificultad para activar las redes de ideavirus en mercados que ya está n bastante sa­ tisfechos. Los vendedores han abrumado a los consumidores con de­ masiados productos y la gente cada vez está menos predispuesta a desviarse de su cami no para hablar de u n producto co n sus amigos a no ser que esté del todo segura que les interesará. ¿Cuándo fue la última vez que alguien le habló de un medicamento para aliviar el dolor? Es un tema aburrido y su amigo no va a querer perder el tiempo. Ya se habla demasiado y los consumidores cada vez está n menos d ispuestos a contribuir. Esto no sólo es cierto para los productos de consumo, sino tam­ bié n para las compras empresariales. La gente que compra para empresas -ya sean de publicidad, recambios, servicios, seguros o in­ mobiliarias- no está ta n necesitada como a ntes. Los que llegaro n antes cuentan co n una ve ntaja enorme. Si quiere aumentar su cuota de mercado o lanzar un producto nuevo, se enfrenta a un desafío im­ portante. • Los objetivos evidentes ya no existen; por lo tanto, es poco proba­ ble que la gente tenga problemas fáciles de resolver. 27

• Es más d ifíci l l lega r a los con s u m idores, pues le ignora n . , Es menos proba ble q u e l o s clientes satisfechos recomienden e l p rod ucto a s u s a m i gos. Las viej a s regl a s ya no fu ncion a n como a ntes. El m a rket i n g ha m u e rto. ¡Viva e l m a rket i n g !

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La m ue rte d el com p lejo te l evisión-i n d u stria

¿ Recuerd a e l ca l u m n iado com p lejo m i l ita r- i n d u stria l ? La idea s u byacente era senci l l a : Was h i n gton gasta ba d i nero en a rmas. La s e m p resas fa b rica ba n a rm a s con d i nero p ú b l ico procede nte de los i m ­ p uestos. Pa ra h a cerlo contrata b a n m a n o de obra . Los tra baj a d o res paga ba n i m p u estos, q ue se ut i l iza ba n p a ra fa b rica r más a rmas. Se crea ba un círc u l o vicioso. El gobierno crecía, l a tasa de e m pleo ta m ­ bién y todo e l m u nd o pa recía sa l i r ga n a n d o. E l com plejo m i l ita r- i n d u stri a l es seg u ra mente e l respon s a b l e de casi todos los m a les de este m u ndo, pero e ra i n d u d a b l e m e nte un sis­ te m a s i m b i ótico. A med i d a que una m itad crecía y p ros pera ba, ta m ­ bién lo h acía l a otra . Pocos se fija ro n en q ue d u ra nte los ú lti mos cincuenta a ños exis­ tía otra relación s i m biótica m uy d i sti nta, una que en teoría ge nera ba m ucha m á s riq u eza (con gra ndes efectos secu nda rios) q u e el com ple­ jo m i l ita r-i n d u stria l . Yo lo l l a m o el com plejo televisión-i nd ustria . Y lo que debe p reocu pa rnos es q ue se m ue re. Hemos con struido un gra n m otor eco n ó m i co e n to rno a este s i stema y a h o ra s e desva n ece. Y esa m ue rte es l a res po n sa ble d e pa rte de l a con m oción a ctua l e n l a q ue se m u even n u estras e m p resas.

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El sistema era simple: sólo hacía falta encontrar un gran nicho en expansión en el mercado que todavía no hubiera caído bajo ningún dominio, construir una fábrica y comprar es pacio publicitario en te­ lev isión. Los anuncios conducían a la distribuci ón en los comercios y a las ventas; éstas mantenían la fá b rica ocupada y generaban beneficios. Las empresas inteligentes utilizaban estos beneficios para com­ prar más espacios publicitarios; eso llevaba a mayor distribución y a mayores ventas. Muy pronto, se cerraba el ciclo: había nacido una gran (y lucrativa) marca. A medida que iba creciendo, se podía exigir un precio más alto por la marca, generando más beneficios y dejando más dinero para anun­ cios de televisión. Los consumidores estaban predispuestos a creerse que aquello de «anunciado en televisión» era sinónimo de calidad y, por lo tanto, buscaban esos p roductos. Las marcas que no se anuncia­ ban perdían distribución y, finalmente, beneficios.

G RÁFIC0 4.

No, no es física cuántica; precisamente por eso funcionaba tan 1:,ien. Con agallas, los grandes operadores del mercado (como Procter&Gamble) consiguieron dominar categorías enteras mediante esta simple idea. Comprar / publicidad "'""

Generar beneficios

Conseguir más distribución

�Vender más � produdos

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El sistema funcionaba para Revlon. Charles Revson fue uno de los primeros grandes anunciantes en televisión y la publicidad hizo crecer su negocio de forma considerable. ¿ En qué gastaba los beneficios? En más publicidad. En 1 9 62, una agencia con vista contrató a Jay Ward, el creador de Bullwin kle, para que creara un anuncio. Inventó el personaje de Cap'n Crunch y realizó un anuncio de di bujos an ima dos. Fue después cuan­ do la empresa de cereales comenzó a fabricar cereales. Quaker sa bía que si el anuncio era bueno, podrían conseguir que todos los niños de América quisieran a Ca p. El cereal era lo de menos. Hoy, sería un fracaso intentar introducir a Cap'n Crunch, no im­ porta quién rea lizara el anuncio. Los niños ya no escuchan. Y los adul­ tos tampoco. FIGURA l.

Los consumidores éramos niños en una tienda de caramelos, con los bolsil los l lenos de dinero y deseando comprar cosas. Comprába­ mos en la tele y comprá bamos en las tiendas. Teníamos prisa y que­ ríamos llenar nuestros hogares, nuestros frigoríficos y nuestros garajes. Un vistazo rápido a la lista de productos de Procter&Gamble es una prueba sólida de la presencia del complejo televisión-industria. Es impo­ sible leerla sin que vengan a la cabeza innumerables imágenes y jingles Bold, Bounce, Bounty, Cascade, Charmin, C heer, Cover Girl, Crest, Dawn, Downy, Folgers, Head & Shoulders, Herbal Essences, lvory, Max Factor,

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Miss C l a i rol, Mr. Clea n, N i ce 'n Ea sy, Noxze ma, NyQuil, O i l of Ol ay, Old Spice, Pa m pe rs, Pepto-Bismol, Pri n gles, Safeg u a rd, Scope, Secret, Ta m­ pax, Tide, Vicks, Vida l Sassoon y Zest. Sólo h ay q ue a ñ a d i r a lgunos l a n­ za m i e ntos de prod u ctos especia l me nte molestos, com o Wisk o l r i s h Spri n g, para q u e res u lte a ú n más evid e nte. Los a n u ncios de estos p ro­ d u ctos solía n fu ncio n a r y m uy bien. Es d u ro pa ra mí exa lta r l a efectividad de este sistema. Cada vez q u e u n o com pra u n paq u ete d e cerea les está pon iendo en evidencia el poder de la televisión. Por un a n u ncio q ue proba blemente vi mos hace trei nta a ños esta mos ga sta ndo u no o dos dóla res extra s en u n a caja de trigo i n-Aado o maíz azuca rado. A lo la rgo de u na vida eso son m i les de dóla res en gastos ad iciona l es, y todo por u n a n u ncio de cerea les en tel evisión. Por s u p uesto, n o sólo era n las m a rcas de prod u ctos de s u permer­ cado. Joh n H a ncock, Merri l l Lynch, Prudential, A rcher Da n i e l s M i d l a nd, Jeep o Ron a l d Reaga n son otros ejem plos. G ra ndes ma rcas, gra ndes ideas, g ra n i m pa cto e n n uestras vidas. Los a n u ncios d e tel evis i ó n son el método de ve nta más efectivo j a m á s d iseñado. G ra n pa rte d e l éxito d e l l l a m a d o "siglo a me rica n o" se debe a q ue las e m p resas han perfeccionado este m ed i o y l o han ex­ plotado h a sta l a saciedad. N uestros coches, n uestros ciga rri l los, n uestra ropa, n uestra com ida -el me d io transforma ba cua lquier cosa a n u nciada en la televisión-. Los operadores de mercado no sólo uti lizaban la tele pa ra promociona r sus prod uctos, sino que el mismo med io tra nsformó l a forma en q u e los pro­ d u ctos se creaba n y se lanzaban al mercado. Como resu ltado, todas las pes del ma rketing se aj usta ron pa ra toma r ventaja de las sinergias entre n uestras fábricas y n uestra habilidad pa ra ca pta r l a atención del públ ico. No sólo está perd iendo poder la tel evisión; ta m bién los periód icos, las revistas o cua l q u ier formato q u e i nterru m pa la a ctividad del co nsu­ m idor. Los i n d ividuos y las em presas ha n dejado de presta r atención. La si n e rgia tel evisión- i n d u stria ha d u ra d o med io s igl o. Mucho tiem po, ta nto que l a gente que d iseñó las estrategias y los a n u ncios que fu ncion a ron ta n bien ya n o está . Ya no q ueda n a d i e en P h i l i p Mo32

rris o en General Foods que recuerde cómo era la vida antes de que la caja tonta creara los gigantes burocráticos. Y ése es el problema. El complejo televisión-industria pierde fue­ lle y la mayoría de expertos en marketing no tienen ni idea de lo que hay que hacer. Cada día, las empresas gastan millones de dólares para recrear los tiempos gloriosos. Y cada día fracasan. Ésta era la vieja regla: Cree productos ord i n ari os seguros y combínel os con una gran cam­ paña de marketing.

La nueva regla es: Cree prod uctos extraord inarios q ue interesen realmente a la gente.

Podemos verlo en un gráfico simple: G RÁFICO 5.

El director de marketing del pasado valoraba la cantidad de gente a la que podía llegar. El centro de la curva negra superior era el objetivo. El marketing de masas tradicionalmente se dirige a la mayoría precoz y rezagada porque es el grupo mayoritario. Pero en muchos mercados, el valor de un grupo es independiente de su tamaño: depende de su influencia. En este mercado, por ejemplo, los primeros adoptantes ejercen una influencia importante sobre el resto de la curva. Por lo tanto, persuadirlos a ellos tiene mucho más valor que derrochar millones de dólares en publicidad tratando de persuadir al resto.

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Antes y después

TAB LA l.

Era de la televisión-industria

Era post-televisión

Produ ctos está n d a r

Prod uctos extraordi

An u ncios d irigidos a todos

Anuncios dirigidos al primer adopta nte

Miedo al fracaso

Miedo al miedo

Ci clos l a rgos

Ciclos cortos

Ca mbios peq ueños

G randes ca m bios

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E l ejem p lo del Escarabajo

El a nuncio que lanzó el Esca rabaj o dirigid o a todo el mu ndo.

E l Vol kswa gen Esca ra bajo origi n a l no fue u n coche ta n a lternati­ vo como p u d i e ra pa recer. Sus ventas se h a bía n esta ncado hasta q ue u n p u bl icista b ri l l a nte lo sa lvó. Como consecuencia de esta gra n ca m­ pa ñ a de te l evisión y prensa, e l coch e generó be nefi cios en Estados U n idos d u ra nte más de q u i nce a ños. E l Esca ra baj o origi n a l es un sím­ bolo del poder d e l com plejo televisión-i n d u stria.

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En su caso, era la forma, no los a n u ncios, lo q ue dio res u ltado.

Por otra pa rte, e l n u evo Esca ra bajo fue u n éxito por s u a specto y por s u con d u cción. Las buenas crítica s, el boca-oreja y s u d iseño d isti n ­ tivo, q u e lo rel a n zó e n todo el m u ndo, fuero n l o s factores res ponsables de s u éxito. Sólo ver un c u rvi l íneo Esca ra bajo c i rcu l a n d o por u n a ca l l e l le n a de uti l ita rios c u a d ra d os era ma rket i n g en estado p u ro. Tra s vender el n u evo Esca ra bajo d u ra nte tres a ños, VW ofrece i n ­ ce ntivos, n u evos d i seños y otra s ca racterística s pa ra q u e poseer este coche vuelva a ser emociona nte. La Vaca Pú rp u ra fu nciona, pero n o d u ra ta nto como e l clás ico dom i n io televisivo. TABLA 2. Productos del complejo televisión-industria

BARB I E, PRE LL, HON EYWE LL, U N ITED AI RLI N ES, McDONALD'S, MARLBORO, CAP'N C RU N H, BATILI NG TOPS, EXC E D R I N , EL VOLKSWAG E N ESCARABAJO O R I G I NAL

TABLA 3. Productos de la Vaca Púrpura

STARBUCKS, LAS CARTAS DE MAG IC, DR. B RON N E R'S, LI N UX, J ETB LU E, O UTBAC K STEAKHOUSE, MOTEL 6, MP3, DR. BU KK, PROZAC, EL N U EVO ESCARABAJ O

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¿Qué funciona?

Una manera de formular una buena teoría es echar un vistazo a lo que funciona en el mundo real y estudiar q u é tienen en común los distintos productos de éxito. Con el marketing, esto resulta algo confuso. ¿Qué podrían tener en común Four Seasons y Motel 6? Aparte del hecho de haber experimentado un gran éxito y de su crecimiento extraordinario en el campo hotelero, son completa mente distintos. ¿O Wa l-Mart y Neiman Marcus, que han crecido durante la misma década? ¿O Nokia (que cambia su hardware cada treinta días) y Nintendo {que lleva quince años vendiendo la misma Gameboy)? Es como querer conducir mirando por el es pejo retrovisor. Claro que esas cosas funcionaban, pero ¿ nos ayudan a predeci r lo que fun­ cionará mañana? Lo que todas estas marcas tienen en común es que no tienen nada en común. Son atípicas, están en la periferia, son súper-rápidas o súper­ lentas, muy exclusivas o muy baratas, muy grandes o muy pequeñas. La razón por la que cuesta tanto seguir al líder es ésta: el líder es el líder porque hizo algo extraordina rio. Y esa cosa extraord inaria ya está hecha. Ya no tiene nada de extraordinaria cuando la hacen los demás. 37

Por qué el Wa// Street Journal me saca de quicio

El Journal es la carta de presentación de la vieja escuela del marke­ ting. Cada día, más de un millón de dólares en anuncios a toda página llenan el periódico, un testimonio de la creencia de los directores de mar­ keting tradicionales en que los antiguos métodos todavía son válidos. Un anuncio de página entera en el Journal cuesta más que una casa en Buffalo, Nueva York. Es una página tras otra de anuncios grises y aburridos, anunciando productos insulsos de empresas insípidas. Si al guien cogiera el 90 % de estos anuncios y mezclara los le­ mas, nadie lo notaría. Si cambiara una foto de catálogo de un chico con un sombrero negro por otra foto de catálogo de un empleado asiático sonriente de cara honrada, nadie se daría cuenta. Una mañana que no sabía cómo matar el tiempo en un hotel de lujo, interrumpí a algunas personas que estaban leyendo el Journal du­ rante el desayuno. Es peré a que hubieran terminado la primera sección y luego les pregunté si podían nombrarme a dos de las empresas que habían puesto anuncios de página completa. Nadie pudo hacerlo. Luego cogí uno de los anuncios, doblé el pie con el logo y pre­ gunté a los lectores del Journal qué empresa había puesto el anuncio. Ni idea. 38

Fi n a l m e nte, les h ice l a p regu nta d e l m i l lón de d ó l a res (l itera l m e n ­ te) : ¿ a l g u n a vez h a bía n ped i d o m á s i nfo r m a c i ó n sobre u n p rod ucto tra s h a berlo vi sto a n u nciado a tod a pági n a en el Journal? Seg u ro q ue e l lector puede a d ivi n a r l a res p u esta . No sólo se h a roto l a tele. Todos los med ios q u e los d i recto res d e m a rket i n g uti l iza b a n pa ra p romociona rse (ya ve n d iera n a e m p resas o a con s u m id o res) h a n perd id o efectividad. Aq u í te nemos e l texto co m p leto d e u n a n u ncio a tod a pági n a a pa recido reci e nte mente e n e l Wa/1 Street Journal:

PRESENTAMOS EL NUEVO NOMBRE DE KPMG CONSULTING Y LA NUEVA ERA DE DOMIN IO Hemos hecho a l go m á s q u e ca m bi a r el n o m b re. Hemos fletado u n n u evo com i e n zo, u n a era d e dom i n io. Eso coloca a Bea ringpoint -a ntes Kpmg Cons u lting- en la posición perfecta para a s u m i r el l iderazgo como el a sesor em presa rial e i ntegrador de sistemas más i nfi uyente y m á s res petado d el m u ndo. Au n q u e hemos ca m­ biado n uestro nombre por Bea ringpoi nt, no hemos ca m biado n uestra me nta l idad: el deseo de hacer las cosas, y de hacerla s bien. N uestro objetivo es figura r e n tod a s las l i stas; en el n ú mero u n o, cla ro. Alca nzaremos este objetivo de la m i s m a forma como hemos tra bajado d u ra nte más de 100 a ñ os: perso n a l iza ndo, con conoci­ mientos prácticos, con pasión, s u m i n i stra n d o a n uestros clientes presentes y futu ros a l go m á s q u e a sesora m iento, ayudando a n u estros clientes a ca l i bra r s u s negocios y sistemas pa ra a lca nza r s u s o bj etivos, a po rta n d o l a i n fo r m a c i ó n co rrecta p a ra fo rta l e­ cer su negocio. Porq ue la i nformación correcta a porta conoci m ien­ to y el co noci m iento es pod e r. Com pa rtirlo es dom i n io.

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U n com ité reda ctó e ste a n u ncio y otro lo a p ro bó. N a d i e lo recor­ d a rá, n a d i e se l o va a e n se ñ a r a u n a m igo. No h ay razón a lg u n a pa ra q u e un a n u n c i o sea ta n m a l o. Pod ría s e r d e staca b l e y ayu d a r a l a n za r u n p rod ucto ext raord i n a rio. Sólo porq u e sea u n a n u ncio no s i g n ifica q u e n o p u ed a ser ex­ t ra o rd i n a r i o. Si e l o bjeti vo d e l a n u n c i a nte fu e ra c re a r u n i m pacto esti m a b l e -c rea r a n u ncios q u e h a ga n q ue la gente se l eva nte, se fij e, lo m uestre a s u s col ega s- los a n u ncios sería n m ucho m ejores. Y ni si­ q u i e ra eso ba sta ría.

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La atención no es la cl ave

La vieja g u a rd i a del m a rketing está d i s p u esta a defender e l pod e r de l a p u b l icidad tel evisiva . Les e nca nta seña l a r l a s p a s a d a s bata l l a s ga n a d a s y exp l ica r a l egre m e nte por q u é sólo l a televisión puede ca p­ ta r l a ate n c i ó n n eces a r i a p a ra l a nza r un n u evo p rod u cto o m a ntener u n o existente. Aun a s í, Sergio Zym a n, e l gu rú del m a rket i n g res ponsable en gra n pa rte d e l a res u rrección de Coca-Cola, seña l a q u e dos de los a n u n cios d e la tel evi sión más fa m osos de la h i sto ria (l'd like to teach the World to sing' y Mean Joe Creene3 ) n o ven d i e ro n u n a sola bote l l a m á s de Coca-Col a . E ra n e.ntreten idos y atrajero n l a atención, pero no se tra­ d uj e ro n e n i ng resos co m e rci a l es. B romea d ic i e n d o q u e e l a n u ncio d e be ría h a be r dicho: /'d like to teach the wor/d to drink4 • E n pa l a bras d e Sergio: « K m a rt presta atención, ¿y q ué ? »

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La vol u ntad y e l método

No creo en la escasez de ideas extraord i na ri a s. Considero q u e s u e m p resa goza de b u e n a s oport u n idades p a ra h acer gra ndes cosas. Lo q u e fa l l a no son l a s ideas, s i n o l a vol u ntad p a ra l leva r l a s a ca bo. Mi objetivo en este l i b ro es dej a r c l a ro q u e es m á s seg u ro a rries­ ga rse, reforza r e l deseo d e h a ce r cosas rea l mente i ncreíb les. U n a vez visto q u e los viejos métodos ya no va n a n i ng u n a pa rte, se hace m á s i m perativo crea r cosa s de l a s q u e va l ga l a p e n a h a b l a r. U n a de l a s excusas con l a q u e sa l d rá n s u s colegas es q u e e l l os no cuenta n con la h a b i l idad p a ra e n co ntra r l a gra n idea.y q ue si l a tienen, n o saben có mo d i sti n gu i r una idea buena d e otra m a l a . N o te n go es pacio en este l i b ro pa ra s u b raya r tod a s l a s técn icas vá l i d a s y espec­ tacu l a res de l l uvia de ideas, con ce pción y creatividad q u e uti l iza n l a s e m p resas d e t o d o e l m u nd o. L o q u e puedo hace r, s i n e m b a rgo, e s seña l a r l a s i d e a s pa ra q u e e l lector practiq ue, a q u e l l a s cosas q u e puede h a ce r m a ñ a n a pa ra co m e n za r s u ca m i n o hacia l a Vaca Pú rp u ra . Si u sted tiene l a vol u ntad, e n co ntra rá el método. Mis sugerencias de prácticas pod rá encontra rlas, acotadas e ntre dos líneas de pu ntos, repa rtidas por todo el l i bro.

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Ca so p rá ctico: ¿ s u be ?

U n a scen sor no e s el típico prod ucto d e cons u m o. Puede costa r fácil mente u n m i l lón de dólares, se suele i n sta l a r a l constru i r u n edificio y no si rve de m ucho si el edificio no tiene más de tres o cuatro pisos. E ntonces, ¿cómo com p ite u n a em presa de ascensores? Hasta hace poco, la venta representa ba m uchas pa rtidas de golf. cenas y relaciones d u raderas con agentes de com p ra de las pri n c i pa les con structoras. Esto sigue siendo así, pero Sch i nd le r E levator Corporation ha ca m biado rad ica l m e nte las reglas del j u ego a l desa rrol l a r u n a Vaca Pú rpu ra. S i u n o entra en las ofic i n a s de Cap Ge m i n i, en Times Sq u a re, se encuentra con una solución fa sci na nte. ¿Cuál es e l pro b l e m a ? Cada viaje e n asce n sor es ca s i co mo tom a r un tre n d e cerca n ías. E l a scensor se pa ra cinco, d i ez, q u i n ce veces de ca m i n o a la p l a nta que ha elegido. Esto es u n tra sto rno pa ra cu a l q u iera. M i e nt ra s e l a sce nsor va pa ra n­ d o en cada pl a nta, l a s perso n a s q ue espera n e n e l vestíb u l o se ponen cad a vez m á s nerviosas. E l ed ificio n ecesita más a scensores, pero no h ay pres u p uesto n i espacio donde co loca rlos. ¿ C u á l fue la idea ? Al a cerca rse al a scensor, uno teclea s u p l a nta en u n pa n e l de control centra l i zado. A ca m bio, el pa n e l le d i rá q ué as­ censor l e l l eva rá a l a pla nta escogida. 43

Con esta p reselección, se h a conseg u i d o conve rt i r cad a ascensor en u n tra ns porte express. Su a scensor le l leva d i recta mente a la p l a nta d oce y regresa corriendo al vestíbu lo. Esto signifi ca q u e los ed ificios pueden ser más a ltos, necesita n menos ascensores, l a espera es menor y se puede a p rovec h a r e l espacio sob ra nte pa ra dedica rlo a l a s per­ sonas. U n g ra n be neficio, i m plem entado a u n coste extraord i n a ria­ mente bajo. ¿ Existe acaso a lg ú n con structor i m porta nte en el m u ndo q ue no sea co nciente de esta i n nova c i ó n ? P roba blemente no. Y no i m porta cuá ntos a n u ncios o cuá ntas ce n a s pague la com petencia; a hora reci­ be e l be neficio de l a d u d a .

En lu gar de tratar de u tilizar su tecnología y experien cia para crear un p rodu cto m ejor para el com portam ien to están dar de su s clien­ tes, experimente in vitan do a los usu arios a cam biar su com porta­ m iento p ara qu e el producto sea m ucho m ejor.

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Caso p rá ctico: ¿ q u é d e be ría hacer Tide?

S e supone que es el mejor detergente para ropa de la historia. Cada a ño, Procter&Gamble invierte millones de dólares y paga a un equipo de químicos de élite para mejorar el rendimiento de Tide. ¿ Es la mejor forma de proceder? Tide fue un éxito en un principio debido a una combinación de bue­ nos anuncios televis ivos, una gran distribución y un buen producto. Pero cua ndo el complejo televisión-i ndustria comenzó a tambalearse, los a n u ncios empezaron a perder importancia. Ahora, con el ascenso de Wal-Mart, la distribución es más crucial que nunca. U na cadena de supermercados representa un tercio de las ventas de Tide. Sin Wal­ Mart, este deterge nte está acabado. ¿Qué debería hacer P&G ? ¿ Es posible que fabrique un producto novedoso, q ue realice un descubrimiento tan rompedor que hasta los compradores de detergentes se fijen en él? ¿O simplemente las mejo­ ras son una reminiscencia de otra é poca, de un tiempo en el que a la gente le importaba realmente su colada? El pensamiento ortodoxo de la Vaca Púrpura diría a P&G que aprovechen los beneficios mientra s puedan, que recorten los fondos de i nvestigación, suban el precio tanto como sea posible y usen ese 45

d i n e ro pa ra crea r u n prod ucto n uevo, rad ica l y m á s i nteresa nte. S i a ho ra m is m o l a l + D n o pa rece q u e pueda ge nera r u n a co m pensa­ ción d igna, ¿ p a ra q u é perder e l tiem po?

Si el futu ro de u n prod ucto no va a ser extraord i n a rio -si n o se puede imagi n a r u n futuro en el que l a gente q uede fasci nada con él-, es hora de da rse cuenta de que las reglas del j uego h a n ca m­ biado. En l uga r de i nvertir e n un prod ucto moribu ndo, coja los be­ neficios y rei nviérta los pa ra crea r algo n uevo.

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E ntra n d o

G RÁFICO 6.

Sólo la gente que asume riesgos y difunde ideas en la izquierda de la curva está dispuesta a escucharle.

Si echa mos u n vistazo a l a cu rva de d ifu s i ó n de idea s, veremos que e l vol u m e n d e venta s de u n p rod u cto viene después de que éste h aya sido adoptado por los con s u m idores q u e desea n a r riesga rse con a lgo n uevo. Estos p r i m e ros a d o pta ntes cre a n un e ntorno en el q ue l a 47

mayoría precoz y rezagada se siente segura comprando el nuevo pro­ ducto. Las ventas importantes no llegan hasta que se ha vendido por completo la parte izquierda de la curva . Pero lo que importa aquí es que la gran mayoría de la curva le ignora. Siem pre. La gente de la mayoría precoz y rezagada escucha a sus ho mólogos experimentados, pero le ignorarán a usted. Es muy tentador omitir la izquierda e ir directamente a por el jugoso centro, pero eso ya no funciona. Sea cua I sea el secto r, los nuevos productos y servicios que alean­ zan el éxito siguen este patrón tras su lanzamiento. Primero, los compran los innovadores. Son aquellas personas de un mercado determinado a las que les gusta ser los primeros en tener algo. Quizá ni siquiera necesiten el producto, simplemente lo quieren. Los innovadores son los que se sientan en la pri mera fila en un desfile de modas en París, van a Internet World y leen revistas de co mercio modernas. Junto a los innovadores, en la curva de Moore se hallan los pri me­ ros adoptantes (no los adaptadores precoces, eso sería exactamente lo contrario). Los primeros adoptantes son aquellos que se pueden be­ neficiar de un nuevo producto y que están ansiosos por mantener su ventaja sobre el resto de la población gracias a nuevos productos y servicios. Ya sea un nuevo método de inversión (como bonos sin interés) o un nuevo programa de televisión, en cualquier mercado significa­ tivo este público tiene peso y ganas de gastar dinero. Tras las huellas de los pri meros adoptantes viene la mayoría pre­ coz y rezagada. Estos consumidores no están deseando necesaria­ mente un nuevo producto o servicio que les pueda beneficiar, pero si un número significativo de conocidos lo prueban y hablan de él, lo más probable es que acaben cayendo también. Es esencial darse cuenta de dos aspectos de este grupo grande y provechoso. En primer lugar, esta gente sabe ignorarle a usted muy bien. Tienen problemas mucho más i mportantes para ellos que los que les pueda resolver con los p rod uctos q u e les ofrece y no tienen ganas de perder su tiempo en escucharle. 48

En segundo lugar, no suelen escuchar a los innovadores de la izquierda de la cu rva. La mayoría precoz y rezagada exige unos proto­ colos, unos sistemas y una seguridad que los nuevos productos no suelen ofrecer. Innu merables a rtículos no llegan a alcanzar a este grupo en la curva. Y si no escuchan ni a sus a m igos, ¿ por qué cree que van a escucharle a usted? Completan la curva los tradicionales. Son los que com pran un re­ productor de cassette cuando el resto del mundo ya se ha pasado al C D. Este grupo es el de los adaptadores. No utilizan nada nuevo hasta que es tan viejo que lo que solían utilizar ha quedado obsoleto, es poco práctico o ya no está dis ponible. Nadie se va a adaptar a su producto con entusiasmo. La mayoría de los consumidores están contentos, encasillados, aferrándose a lo que tienen. No buscan un recambio y no les gusta adaptarse a nada nuevo. Usted no tiene poder para obligarles. Su única oportunidad es convencer a la gente a la que le gusta el cambio, a la que le atraen las cosas nuevas, a la que busca activa mente lo que usted vende. Luego sólo tiene que es pera r a que la idea se difunda, que pase de los pri­ meros adoptantes al resto de la curva. Una vez que los primeros adop­ tantes hayan abrazado su producto, son ellos los que lo venderán a la mayo ría precoz, no usted. Y lo ven derán m al (Moore ex plica detall a da mente cómo moverse por e l resto d e l a cu rva . Reco miendo since­ ra mente su libro). H ay que diseñar un producto extraordinario que atraiga a los pri meros adoptantes, pero que sea lo ba stante fi exible y atractivo como para que aquéllos lo puedan difundir al resto de la curva con facilidad. Las cá m a ras digitales han tenido precios atractivos durante cin­ co años. Al princi pio, sólo las co m praban los locos por la tecnología y los frikis de los ordenadores. E ran algo com plicadas de usar y no eran de muy buena calidad. Con el tie m po, los fabricantes de cá m a ras se obsesionaron por reso lver a mbos problemas y fueron recompensados con un incre mento considerable de las ventas. Ahora, las cámaras di49

gitales han sustituido prácticamente a las analógicas. Este cambio no lo provocaron las g randes campañas publicitarias de sus fabricantes, sino que es el resultado directo de la campaña de los primeros adop­ tantes, que convencieron a sus amigos para que se comprasen una. Las cámaras digitales triunfan porque ofrecen ventajas prácticas y económicas con respecto a las analógicas. Aún mejor, estas venta­ jas son evidentes, fáciles de explicar y sencillas de demostrar, y los pri­ meros adoptantes están deseando sacarlas a relucir cada vez que ven a un tradicional con una cámara analógica. Ser extraordinario de la forma adecuada puede ayudar de dos maneras: la primera, porque resulta más fácil atraer a la parte izquier­ da de la gráfica; y la segunda, porque es más fácil para los primeros adoptantes persuadir a sus homólogos del resto de la curva.

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Las ideas q u e se d ifu nde n ganan

Una marca (o un nuevo producto) n o e s m á s que una idea. Las ideas que se difunden tienen más posibilidades de éxito que las que no lo hacen. Yo llamo a las ideas que se difunden ideavirus. Los transmisores son los agentes clave para la difusión de los ideavirus. Son los expertos que hablan con sus colegas o admirado­ res sobre un nuevo producto o servicio en el cual son una autoridad aparente; son los que lanzan y mantienen los ideavirus. Los innovadores o primeros ado ptantes pueden ser los primeros en co mprar esos productos, pero si no son también transmisores, no difundirán el men­ saje. O bien son egoístas con la nueva idea o no tienen credibilidad para difundirla entre los demás. Sea como fuere, representan un calle­ jón sin salida en lo que res pecta a la difusión de ideas. Todo mercado cuenta con algunos transmisores. Suelen ser los primeros adoptantes, pero no siempre. Encontrar y seducir a esos trans­ misores es el paso fundamental para crear un ideavirus. ¿Cómo crear una idea que se difu nda ? No se trata de crear un producto apto para todo el mundo, porque será para nadie. Los pro­ ductos para todo el mundo están todos inventados. Los tra nsmisores en estos mercados tan extensos tienen demasiadas opciones y están 51

d e m a s iado satisfechos, con lo q ue es poco p roba ble q u e a lgo atra iga s u i nterés. La forma de l lega r al p ú b l ico es d i rigi rse a un n icho e n l uga r de a u n mercado a m pl io. Con u n n icho, se p u ed e segmenta r u n fragmento d e l p ú bl ico y crea r un ideavirus ta n centrado q u e a bru m a rá a esa pe­ q u e ñ a porción del mercado, p red ispuesta a res po n d e r al p rod ucto q u e u sted ve nde. Los p r i m e ros a d o pta ntes en este n icho co m e rci a l tie­ n e n u n a m ayor d i s posición p a ra escuc h a r lo que u sted tiene que deci r; es m á s p roba ble q u e los tra n s m i so res e n este n icho h a b l e n de s u pro­ d u cto; y, lo q u e es m ejor, el m e rcado es lo basta nte peq ueño co mo pa ra que u nos pocos tra n s m i sores lo d ifu n d a n hasta l a masa concreta q u e necesita p a ra crea r u n ideavirus. Sólo así, si el p rod ucto es bueno y hay suerte, la i n novación se d ifun­ d i rá. Cua ndo haya domi nado el n icho origi nal, m igra rá a las masas.

No es mero accidente q u e a lgunos prod u ctos tenga n éxito y otros no. Cuando s u rge un ideavirus, es porq u e todas las piezas víricas encajan. ¿Es fácil d ifu n d i r s u idea ? ¿ La gente h a b l a de e l l a a menu­ do con sus conocidos? ¿ Está m uy u n ido el grupo objetivo? ¿Hablan m u cho? ¿Co nfía n u n os e n otros ? ¿Qué reputación tienen las pe rsonas con más proba bilidad de d ifu n d i r s u s ideas? ¿ Es u n pro­ d u cto pers i stente? ¿O es u n a n ovedad q u e d e be d ifu n d i rse rá­ pida mente a ntes de morir? ¿O se trata más bien de u n a idea que le perm ite i nvertir en u n a ca m paña la rga ? Anal ice con estas pregu ntas todos s u s proyectos de prod uctos n u evos y descu brirá cuá les tienen más posi bilidades de tri u n fa r. Éstos son los prod uctos y las ideas q u e merece la pena la nza r.

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E l gran malentend ido

Los libros que he mencionado antes (Crossin g the Chasm, El

punto clave y Liberando el ldeavirus) tenían un problema: muchos pro­

motores los entendieron mal. Los promotores que leen ese tipo de libros suelen llegar a la con­ clusión de que estas ideas son artilugios que sólo funcionan de vez en cuando o que las ideas parecen orgánicas, automáticas y naturales. Una idea se transforma en ideavirus, cruza el abismo, se asoma. Esos consu midores hacen el trabajo del empresario, d ifund iendo su idea de persona en persona, de modo que usted sólo tiene que senta rse a esperar el éxito. Mientras tanto, los pobres desgraciados de Procter&Gamble, Nike y Colgate-Palmolive se gastan cuatro billones de dólares al año en publicidad. ¿Sa be? Están equivocados. Mientras que los ideavirus son, a ve­ ces, producto de la suerte (por ejemplo, la Macarena o el Pet Rock), casi todas las historias de éxito de un producto se han diseñado pa ra que tengan éxito desde un principio. El marketing en l a era post-TV ya no consiste en hacer que un producto parezca atractivo, interesante, hermoso o divertido después 53

de diseñarlo y construi rlo, sino que, ante todo, se trata de diseñar el producto para que sea digno de propagarse como un virus. Los pro­ ductos diseñados pa ra cruza r el abismo -con redes de seguridad in­ ternas para consumidores preocupados- tienen más posibilidades de éxito que los que no han s ido diseñados de ese modo. Si va/e la pena hablar de un servicio, la gente habla de él. El trabajo y los gastos que suponían las adquisiciones frecuen­ tes de espacios publicitarios en prensa y televisión ahora han pasado a ser gastos repetidos de ingeniería y productos fracasados. El mar­ keting consume más tiempo y dinero a hora que antes. Lo que ha sucedido es que el dinero empieza a gastarse en una etapa anterio r del proyecto (y el proceso se repite con más frecuencia). Es impor­ tante d estaca r esto: la Vaca Púrpura no es un atajo ba rato. Sin em­ bargo, es su mejor estrategia (tal vez la única) para c recer. La Vaca Púrpura no es económica, pero funciona. Necesitamos entender que inve rtir en la Vaca es más inteligente que comprar un anuncio en la Super Bowl.

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¿Qu i é n esc u ch a ?

Soy culpable de haber hecho una pequeña hipérbole. Con los la­ mentos po r la muerte del complejo televisión-industria y las profecías sobre la caída de los medios de comunicación de masas, es fácil llegar a la conclusión de que los anuncios no sirven para nada y pensar que todos los consumidores los evitan e ignoran por completo. Pero evidentemente esto no es cierto. Los anuncios funcionan. Aunque no tan bien co mo antes y quizás sin ser rentables, atraen la atención y generan ventas. Los anuncios dirigidos a un público deter­ minado son más productivos, aunque casi todos los esfuerzos de publi­ cidad y marketing se dirigen al público en general. Son huracanes que azotan un mercado de forma horizontal, tocando a todos de la misma forma, independientemente de quiénes son y de lo que quieren. Es un desperdicio enorme, tan grande que es fácil afi rmar que la publicidad no funciona. Pero a veces este huracán permite saltarse el trabajo ago­ tador de desplazarse de izquierda a derecha en la curva. A veces, todo el mercado en bloque necesita algo, sabe que lo necesita y está dis­ puesto a escuchar. La palabra clave aquí, por lo tanto, es a veces. A veces es bastante inusua l, tanto que resulta antieconómico por­ que la mayoría de anuncios alcanzan a la gente que no está buscando

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a q u e l l o q u e se ve nde, o q u e p roba blemente no conta rá a sus a m igos y homólogos lo q ue ha a prend ido. Pero h ay otro ti po de a n u ncio q u e fu nciona. ¿ Po r q ué? ¿Qué es l o q ue tienen a lg u nos a n u ncios y a lg u nos p rod u ctos q ue hace q u e ten ga n éxito m i e ntra s q ue ot ros fraca sa n ? ¿ Por q ué, por eje m p lo, los peq ueños a n u ncios de texto d e Googl e r i n d e n ta nto, m ientras q ue los molestos y b ri l l a ntes banners de u n a pági n a de Ya hoo! fu ncio n a n ta n m a l ? Pa ra res pon d e r, te nemos q ue em peza r por echa r otro vistazo a l pode r de la ecuación del m a rketing. E n l o s viejos tiem pos, l o s p romo­ tores se dirigían a l consum idor. Los publ icistas i nteligentes se esforza ba n por a segu ra rse de q u e s u a n u ncio era a propiado pa ra e l mercado a l q u e i ba d i rigido y de q u e a pa recía e n e l med i o d e com u n icación a d e­ cuado pa ra l lega r a d icho m e rcado. Pero d e ntro de l a idea de targeting se h a l l a ba i m pl ícita l a pres u nción de q u e e ra n los promotores q u ienes deci d í a n q u i é n p resta ba atención y cuá ndo. Pero hoy ocu rre j u sta m e nte lo contra rio: son l os con s u m i do res los q ue e l ijen. E l los escogen si escuch a r o ignora r. ¿Y cómo lo deci d e n ? ¿ H ay con s u m idores m á s d i spu estos a escuc h a r q u e otros? ¿ Q u é d ife­ rencia a los q u e esc u c h a n de los demás? E l pri n c i p a l secreto de los a n u ncios de Google es que son re l eva ntes e n e l contexto y se p rese nta n al t i po d e perso n a q u e p roba ­ b l e m e nte responderá a e l los. U n o ve u n a n u ncio de Google momentos despué s de h a be r tecleado en el b u scador el n o m b re de ese m is m o p rod u cto. S i l o co m pa ra m os co n l a i nte rru pción r u i d osa y n o d e ­ s e a d a q u e s u fre u n co n s u m id o r m e n os centra d o, l a d ife ren c i a e s cl a ra . E n c u a l q u i e r momento, en todos los mercados, hay gente q ue es toda oídos y está desea ndo escucha rle. B usca e n las Pági nas Ama ri l l a s, se suscri be a revistas comercia les y visita sitios web en busca de i nfor­ mación. Algu nas de ellas aca ba rá n com pra ndo, otras se l i m ita n a m i ra r. Y a q u í viene l a gra n idea :

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Es in útil hacer publicidad dirigida a nadie (q ue no sean transmiso­ res interesados e i nfl uyentes).

Usted debe lanzar su publicidad e n el momento en que los con­ sumidores buscan ayuda y en el lugar donde la puedan encontrar. Por supuesto, anunciarse a alguien interesado es una excelente idea, pero la verdadera victoria llega cuando la persona que recibe el men­ saj e es un tra nsmisor con predis posició n a contárselo a s us amigos y colegas. Res ulta obvio q ue las oportunidades para anunciarse ante este público selecto son escasas. El resto del tiempo debe invertir en la Vaca Púrpura : en productos, técnicas y servicios tan útiles, interesan­ tes, novedosos y destacados que el mercado quiera escuchar lo que usted tiene que dec ir. Tiene que desarrollar productos, servicios y técnicas que el mercado esté buscando.

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Hacer tram pas

, JetB/ue Airways hace trampas. Su com pañía de bajo coste, los ae­ ropuertos secundarios y un personal joven no sindicado le pro­ porciona una ventaja que no es justa. • Starbucks hace trampas. Ellos inventaron el fenó m eno de las cafeterías y ahora, cuando pensamos en café, pensa mos en Star­ bucks. • Vanguard hace trampas. Ningún agente de bolsa a tiem po completo puede competir con su fondo de inversión de bajo coste. • Amazon.com hace trampas. Los envíos gratuitos y su am plia selec­ ción le dan una ventaja injusta sobre la tienda del barrio. • Goog/e hace trampas. Aprendieron de los errores de los portales de primera generación y no cargan con el lastre de sus competidoras. • Wendy'.5 hace trampas. Su flexibilidad les permite ofrecer media docena de ensaladas, atrayendo a un gran segmento del mercado adulto. • Ducati hace trampas. No tienen q u e fabricar motos para todo el m ercado y, por lo tanto, se pueden es pecializar en m odelos increíbles, que l es generan grandes beneficios y se agotan cada año. 58

• HBO hace trampas. Sólo tienen que programar series originales una noche a la semana y por eso se pueden centrar e invertir en ellas, arrasando con la audiencia. Ninguna de estas empresas utiliza las antiguas técnicas basadas en la publicidad para ganar. Según sus encasillados (y nerviosos) com­ petidores, estas compañías hacen trampas porque no juegan según las reglas. ¿Y u sted ? ¿ Por q u é no hace también trampas?

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¿A q u i é n l e i m porta ?

No puede obliga r a la gente a que le escuche. Pero puede s u poner q u ién es posible q ue esté escuchándole cuando h a bla y l uego prepa ra r la combi nación adecuada de pes pa ra a bruma rlos con la oferta perfecta. I ncl uso a u nq u e haya a lg u i e n escuc h a n d o, su oferta d e « u n poco m á s ba rato», « a l go m ejor» o « m á s fáci l » es u n a pérd id a de tiem po. Los tra n s m i sores i nfl uyentes, la ge nte con probl e m a s por resolve r, sólo esta rá n a bi e rtos a esc u ch a r su h i sto ria c u a n d o sea rea l m e nte extraord i n a ri a . En cua l q u ier otro ca so, u sted es i nvisible. La pregu nta «¿Quién está escuc h a n d o ? » no sólo enca m i na hacia el éxito a prod u ctos i n d ivid u a les, s i n o a mercad os enteros. Co nsidere­ mos b revem e nte la m ú sica clásica. La i n d u stria de l a m ú s ica clásica está ofici a l m e nte m uerta . Los gra ndes sel los a go n izan, l a s orq uesta s ve n có mo el d i nero de l a s gra­ baciones se a gota, no se escri ben n i se gra b a n n u eva s o b ra s co mer­ cia les i m porta ntes. ¿ Por q u é ? Porq ue n a d i e escuch a . Los tra n s m i sores i nfl uye ntes t i e n e n tod a l a m ú sica q ue va n a com pra r en s u vida. Todas l a s obra s a ntiguas q u e va l ía l a pena gra ba r

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ya se han grabado; y bastante bien, gracias. Por lo tanto, los transmiso­ res han dejado de buscar. Como los transmisores han dejado de buscar, toda la gente que encontramos más allá en la curva, la que busca consejo o escucha la radio, está ocupada comprando versiones de 8 dólares de los clásicos. Aquí no hay dinero para los sellos discográficos y las orquestas. Como el público ha dejado de buscar, los compositores se ganan la vida con las bandas sonoras o la jardinería. Existe un bloqueo de atención y ningún músico de la industria tiene dinero suficiente para cambiar la dinámica. Los promotores musicales no pueden comprar suficientes espacios pu­ blicitarios o llegar a los transmisores necesarios para difundir la nueva música interesante. Y el mercado en bloque se detiene. La industria musical debería encontrar una forma mejor de re­ solver el problema. No necesita una forma de publicidad más eficaz; es posible que no exista. Al sello de música Naxos (el que vende los C D a 8 dólares) le va muy bien. ¿ Por qué? Porque ha organizado el marketing del producto en torno a la idea de que los transmisores quieren versiones baratas y buenas de la m úsica que ya conocen. Ha dado en el blanco: el mercado ha dejado de escuchar y Naxos ha gana­ do la partida. El sello clá sico de Sony no puede com peti r porq ue no está orga­ nizado en cuanto al producto n i promocionalmente para ganar este juego. Por eso tiembla. Ante un mercado en el que nadie escucha, el plan más inteli­ gente es dejarlo. El plan B es tener la visión y las agallas para perseguir a un grupo de Vacas Púrpura, para lanzar un producto, un servicio o una oferta promociona! que de algún modo consiga que la gente �decuada) escuche.

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No todos los c l i e ntes son i g u a les

Michael Sch ra ge descubrió refi riéndose a u n gra n banco, q u e e l 1 0 % de s u s clientes uti l iza ba n s u s servicios de ba n ca on-line cada día, m ientras q u e el resto sólo los usa ba u n a vez a l mes. A pri mera vista, un con s u ltor h u biera aconsejado al ba n co q u e dej a ra de gasta r ta nto d i nero en el servicio, ya q u e sólo lo e m p l ea ba n los i n novadores y a l­ g u nos primeros adopta ntes. Pe ro u n a i nvestigación m á s a fondo de­ mostró que este gru po detenta ba, a s u vez, e l 70 % de los depósitos d e l a entidad. Es fác i l m i ra r l a c u rva d e d ifu s i ó n d e i d e a s y deci d i r que e l l u ga r m á s j u goso, b e n efi cioso y m a ravi l loso e n e l q u e u n o p u e d e col oca r­ se es e l centro, d o n d e está toda l a ge nte. S i n e m ba rgo, eso poca s veces es cierto. A m e n u d o, los segmentos va l i osos se l oca l i za n e n u n extre m o o e n e l otro. Lo q u e este ba n co d e be ten e r e n c u e nta e s q u e centrá n dose e n estos c l i e ntes i n n ova d o res, l a enti d a d p uede atra e r a u n a c l i e nte l a m á s a u d az, q u e ge n e re m ayo res benefi c i os, y d ej a r q u e e l sector l e nto y e n decl ive b u s q u e otros ba n cos (me nos p rove­ c h osos).

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H ay q u e d ife renciar a los clientes. Encontra r el grupo q u e ge nera más beneficios, h a l l a r el gru po con m á s propensión a tra n s m it i r, descu brir cóm o desa rro l l a r, hacer p u b l icidad y com pensa r a cada grupo e ignora r a l resto. Sus a n u ncios (y s u s prod uctos) no debe­ ría n d i rigirse a la m a sa, s i n o q u e debería n satisfacer a los clientes q u e u sted elegi ría si pudiera elegir a sus clientes.

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La ley d e las grandes cifras

La magia de los medios de masas y de la web se basa en las gran­ des cifras: 20 millones de espectadores para Los Sopranos; 1 0 0 millo­ nes para la Su per Bowl; un billón para los Oscars; tres millones de usuarios simultáneos en KaZaA, a todas horas; 120 millones de usua­ rios registrados en Yahoo! Las cifras son impresionantes. ¿Y si sólo uno de cada mil es pectadores de los Oscars pro bara s u prod ucto? ¿Y s i un miembro de cada familia china le ma ndara un

céntimo?

E l problema con las grandes cifras es que casi siempre van acom­ pañadas de fracciones con largos denominadores. Uno llega a 100 mi­ llones de personas, pero sólo un 0,00001 % de la audiencia compra su producto. Eso significa que habrá vendido exactamente una unidad. Hace años, cuando predije por primera vez la caída del anuncio banner tal como lo conocemos, la gente se rió de mí. En ese mo­ mento, el banner se vendía a un CPM de 100 dólares (C PM es el coste por mil impresiones), lo cual significa que se pagaban 100 dólares por 1 .000 banners. Los anunciantes que hicieron cálculos (l a minoría) p ronto se dieron cuenta de que comprando mil banners, conseguían cero clics. 64

Los banners tenían un índice de visitas del 0,000001 %; una de­ mostración fehaciente de la ley de las grandes cifras. Hoy, se pueden comprar 1.000 anuncios banner por menos de un dólar; eso representa una caída del 9 9 %. Hice un trato con una web por el cual compré 300 millones de banners por un coste total de 600 dólares. La gracia es que perd í dinero con el trato. Esos 300 mi­ llones de banners (más de uno por habitante de Estados Unidos) acabaron vendiendo menos de 500 dólares en productos. A medida que los consumidores mejoran su habilidad para ig­ norar a los medios de masas, éstos dejan de funcionar. Claro, siempre hay artilugios que funcionan (me vienen a la cabeza páginas web animadas o promociones en reality shows), pero la mayoría de la pu­ blicidad cotidiana es víctima de esta ley inapelable. SoundScan es una empresa honrada con un producto fa scinante. Trabaja con minoristas y sellos discográficos y conoce con exactitud cuántas copias de cada álbum lanzado al mercado se venden, cada semana, en Estados Unidos. Lo sorprendente son los pésimos resultados de algunos de ellos. En 2002, el New York Times publicó que, de los casi 6.000 álbumes distribuidos por las grandes discográficas, sólo 112 venden más de 500.000 copias al año. Muchos títulos ni siquiera llegan a vender una sola copia d u rante varias semanas. ¿Qué hace falta para elegi r a un ex­ traño, llegar hasta él, enseñarle algo y luego conseguir que entre en una tienda y compre lo que uno vende? Es una tarea muy difícil. En casi todos los mercados estudiados, la marca líder cuenta con una gran ventaja sobre las otras. Ya sean procesadores de texto, re­ vistas de moda, sitios web o peluquerías, la mayor parte de los bene­ fi cios van a la marca ganadora. Generalmente, las marcas pequeñas no pueden competir. Es cierto que hay muchos consumidores ahí afuera, pero son gente muy ocupada a la que le resulta más fácil irse con el ganador. Desde luego, esto sólo es verdad hasta que el «gana­ dor» deja de ser interesante; entonces, ya sean coches, cerveza o re­ vistas, emerge un nuevo líder. 65

Caso p rá ctico: C h i p Co n l ey

Mi a m igo y col ega C h i p Con l ey d i rige m á s de u n a docena d e ho­ teles en San Fra ncisco. S u pri mer hotel, e l Phoen ix, está situado e n u no de los peores ba rrios del centro d e la c i u d a d . C h i p com p ró e l hotel ( e n rea lidad, es u n motel) por casi n a d a . Sa bía q u e no era u n esta bleci m iento p a ra todos los p ú bl i cos. E n la p ráctica, h icie ra lo que h iciese con el Phoen ix, casi n a d i e e legía a loj a rse en él . Esto ta l vez no e ra ta n m a l o, porq u e «ca s i n ad ie» puede ser s uficiente pa ra un hotel con poca s h a bitaciones. C h i p red iseñó e l esta bleci m i e nto. Lo pi ntó con colores l l a m ativos, puso revista s modernas de esti lo en toda s l a s h a b itaciones, contrató a u n a rtista d e va n g u a rd i a pa ra p i nta r e l i nterior de l a pisci n a e i nvitó a a rtistas de rock en a lza a a loja rse en e l hote l . E n pocos m eses, s u p l a n h a bía fu ncionad o. Al ignora r i ntencio­ n a d a m e nte e l m e rc a d o d e m a s a s, C h i p c reó a l go ext ra o rd i n a rio: un motel pa ra rockeros en e l centro de Sa n Fra ncisco. La gente q u e lo b u scaba sa bía dónde encontra rlo.

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E l a bore u n a l i sta de com petidores q u e no trate n de serlo todo para todos. ¿ Le está n s u pera ndo? Si pudiera elegir un n icho d e m ercado como objetivo (pa ra dom i n a rlo), ¿ c u á l sería ? ¿ Por qué no l a nza u n p rod u cto p a ra com peti r con el s uyo propio, u n o q u e sólo sea atractivo p a ra ese mercado?

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E l p ro b lema de la Vaca

... es, de hecho, e l pro b l e m a del m iedo. Si ser u n a Vaca Pú rpu ra es u n a táctica ta n fácil y efectiva pa ra a bri rse paso entre el desorden, ¿ por q u é no la uti l iza todo el m u ndo? ¿ Po r q ué es ta n d ifíci l ser P ú r p u ra ? A a lg u n a s person a s l es g u sta ría h a cerle creer q u e h ay m uy poca s b u e n a s ideas o q u e s u prod ucto, s u i n d u stria o s u e m p resa no pueden res pa l d a r una b u e n a idea. Evid e ntemente eso no tiene sentido.

La Vaca es ta n i n usual porque la gente tiene m iedo.

Si u sted es extraord i n a rio, p roba blemente no caerá bien a a lgu­ n a s personas. Forma pa rte de l a defi n ición de extraord i n a rio. N a d i e reci be e l elogio u n á n i me, n u nca. Lo m ej o r q u e p u ed e es pera r u n a person a tím i d a e s pasa r desapercibida. La s críticas s e d i rigen a a q u e­ l los q u e destaca n . ¿ Dónde a p rendió a fra ca s a r? S i es u sted como la m ayoría de occi­ denta les, lo a prendió en primer cu rso. E ntonces descu brió q u e era más seg u ro encaj a r, p i nta r dentro de l a s líneas, no preg u nta r demasiado en clase y h acer ca ber s u s deberes e n l a ca rtu l i n a asignada pa ra el los. D i rigi mos n uestras escue l a s como fá brica s: col oca mos a los n i ­ ñ o s e n fi l as, l o s ponemos por lotes (l l a mados cu rsos) y n o s esforza mos 68

e n a segu ra rnos de q u e n o s a l e n pieza s defectuosas. N o deja mos q u e n a d i e desta q u e, s e q uede atrá s, vaya adel a ntado o a rm e j a leo. Ir a lo seg u ro. j uga r seg ú n las regl a s, pa rece ser el mejor modo de evita r e l fracaso. Y en l a escuela, es pos i b l e q ue sea cierto. Pero estas regl a s se co nvierten en un patrón p a ra l a m ayoría de l a ge nte (¿q u izá s u jefe?) y este patrón es m uy pel igroso. Porq u e éstas son las reglas q ue, a l fi n a l , l l eva n a l fraca so. En u n mercado atestado donde encaj a r es fra casa r, no destaca r es lo m i smo q u e ser i nvis i b l e. Jan S poe l stra, en Marketing Outrag eously, seña l a l a pa radoja de l a Vaca Pú rpu ra . E n l os m a l os tiem pos, s u jefe y s u s homólogos le d i rá n q u e n o p u e d e n pe r m i t i rse s e r ext ra o rd i n a rios. Des pués d e todo, d e be n mostra rse conservadores e i r a lo segu ro, pues no tienen e l d i ­ n e ro q u e les perm ita co m eter u n e rro r. E n l os t i e m pos b u e n os, s i n e m ba rgo, l a s m i s m a s perso n a s l e d i rá n q u e s e rel aje, q u e s e lo tome con ca I ma, q ue pueden perm iti rse ser conservadores e i r a lo seg u ro. La buena noticia es q u e la sabid u ría p red o m i n a nte faci l ita su tra ­ bajo. Co mo ca s i todos los d e m á s se q ueda n pa ra l izados a nte l a Vaca, u sted puede ser extraord i n a rio con menos esfuerzo. Puesto q u e los n u evos-prod uctos de éxito son los que destaca n y a l a gente no le gusta destaca r, ésta es su oportu n id a d . A s í q u e pa rece q u e n o s e nfrenta mos a d o s elecciones: s e r i nvisi­ b les, a nó n i mos, n o reci b i r críticas y esta r segu ros o correr e l riesgo de l a gra ndeza, ser ú n icos y ser l a Vaca. Seg ú n e l New York Times, en un tra mo de 14 m a n za n a s de Ams­ terd a m Ave n u e en N ueva York, se concentra n 74 resta u ra ntes. Lo m á s nota ble d e estos esta bleci m ie ntos es lo a b u rridos q ue s o n . B u e n o, ofrecen coci n a de vei nte o trei nta cu ltu ra s y la co m i d a es basta nte buena, pe ro pocos loca les destaca n . Son basta nte desa boridos com­ p a rados con los pocos resta u ra ntes s i n g u l a res de l a c i u d a d . ¿ Po r q u é ? Es s i m ple. Tras i nve rt i r todo s u d i n ero y s u tiem po en a brir e l resta u ra nte, el e m p rendedor n o está de h u mor pa ra correr otros riesgos. Un loca l a b u rrido no reci be d e m a s i a d a s críticas; es como

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los demás, nadie se desviará del camino para echar pestes sobre él. Ray's Pizza es del montón, no le causará molestias de estómago, pero tampoco quedará encantado. Es otra pizzería más de Nueva Yor k. Gracias a ello, su propietario se gana la vida. Casi nunca tiene que p reocuparse de recibir una mala c rítica ni de ofender a nadie. Nos han educado con una creencia falsa: creemos por error que la crítica conduce al fracaso. Desde el momento que entramos en la escuela, nos enseñan que destacar es algo malo que nos lleva al des­ pacho del director y no a Harvard. Nadie dice: « Sí, me gustaría recibir algunas críticas». Y en la prác­ tica, ésa es la única fo rma de ser extraordinario. Hace varias décadas, cuando Andrew Weil fue a la facultad de m edicina d e Harvard, el currículum era más o menos como el actual. El objetivo era converti rse en el mejor médico posible, y no desafiar a la institución médica. Pero Weil tom ó un camino distinto a sus com pañeros. Hoy, lleva vendidos millones de libros, tiene la satisfacción de saber que sus es­ critos, sus charlas y sus clínicas han ayudado a centenares de miles de personas, y es inmensamente rico. Y todo porque hizo algo que casi todos s us compa ñeros etiq ueta ron de incauto y a rriesgado. Lo má s fascinante es que todos esos médicos t rabajan a ho ra demasiado y están cansados y frustrados con el sistema que ayudaron a crear y que mantienen con su t rabajo diario, mientras que Andrew Weil se lo está pasando en g rande. La seguridad es un riesgo. Normalmente res pondemos a nuestra aversión por las críticas escondiéndonos, evitando los comenta rios negativos y con ello (iróni­ camente) garantizamos nuestro fracaso. Si la única fo rma de abri rse paso es ser extraordinario y la única manera de evitar las críticas es ser aburrido y estar seguro, bueno, la elección es obvia. O no. No hay que equiparar el proyecto; las críticas a éste no son críticas hacia uno mismo. El hecho de que sea necesario que nos lo recuerden demuestra lo poco preparados que estamos para la era de la Vaca. Es la gente con proyectos que jamás reciben críticas la que acaba fracasando. 70

¿Comete rá a lgu nos erro res e n s u ca rre ra y l e critica rá n por no esta r preparado, por ser desc u i d a d o o por n o pen sa r? C l a ro. Pero estos errores no tienen nada q u e ver con los a lti bajos q ue experimenta rá como res u ltado de esta r a sociado a l a Vaca Pú rpu ra . C u a ndo l a n ce u n a porq u e ría a l m e rcado, l a crítica del fracaso será rea l, pero no i rá d i ri­ gida a u sted, sino a l a idea. Todos los gra ndes a rtistas, d ra m at u rgos, d i s e ñ a d o res, co m posito res, d i recto res de a rte, a utores y g ra n d e s coci neros h a n s ufrido fraca sos i m porta ntes. Es lo q u e d a gra ndeza a s u s obras d e éxito. El CTS de Cad i l la c es, en mi h u m i l d e o p i n ión, el coche m á s feo q u e se ha prod ucido fuera del a ntiguo b l oq ue soviético. Cad i l lac ha recibido severas críticas por pa rte de l a s revistas de coches, los con ce­ siona rios e i n n u me ra bles pági nas webs. A pesa r de eso, los coches se venden, y rá pido. Es el ren a c i m i e nto de u n a m a rca a gotada, e l m ayor éxito de Cad i l l a c en décadas. ¿Qué i m porta si a los críticos «oficiales» n o les gusta e l coche? A l a gente q ue lo com p ra le enca nta. E n l a l i sta de l a s pelícu l a s más taq u i l lera s de 2002, j u nto a Spider­ man y Goldmember hay u n a sorpresa: Mi gran boda griega. Critica d a e n Hol lywood p o r s u bajo presu p uesto y e ntre l o s i ndependientes por ser poco origi n a l y conservadora, esta cen icienta de tres m i l lones de dól a res tri u nfó por dos razones: e ra u n a comed ia rom á ntica a m a ble lo basta nte exce pcion a l com o pa ra desta ca r. y e l mercado l a com p ró. Hace ca si c u a renta a ñ os, Bob Dyl a n , u n a de m i s Vacas Pú rpura s favoritas, a ctuó e n e l N ewport Fol k Festiva l . U n poco m á s y lo q ue m a n vivo. E l acto de « pasarse a l a gu ita rra e léctrica » se i nterpretó como u na tra ición. H a bía a ba ndonado l a ca usa, d ijeron. Esta ban fu riosos. Ta m bién se eq u ivoca ba n . E n 2001, e l m i l lona rio Ma rk Bloo m berg s e presentó a a lca lde de N u eva Yo rk. Le critica ron, evita ron, a buchea ron y, l o peor de todo, l o dej a ron de lado p o r aficionad o. Pe ro ga n ó. Ver pa ra creer. Tras el fracaso del Appl e Newton (sati rizado de forma m a ravi l losa e n Doonesbury como un ca l l ejón tecnológico s i n s a l ida), los inventores del Pa l m Pilot se q ueda ro n s i n tra bajo. Los primeros modelos no fu n71

cionJbJn, /J5 primeras operaciones conjuntas fracasaron, perdieron un pleito a causa de la marca y una empresa japonesa se quedó con el nombre. Lo más fácil e intel igente hubiera sido rendirse e ir a trabajar a álgún laboratorio de l+D. Pero los fundadores persistieron, continua­ ron fabricando un aparato de una sola función (cuando la sabiduría convencional apuntaba a aparatos multitarea) y barato (cuando la sa­ bid uría convencional exigía la ent rada de alta tecnología). Los fun­ dadores eran excepcionales y ganaron. Cuando Palm trató de jugar seguro, empezó a tambalearse. Tres años seguidos obcecados en mejorar las características les ha costado perder cuota de mercado y beneficios. Comparemos estos éxitos con Bu ick. El Bu ick es un coche aburri­ do. Lleva cincuenta años siendo aburrido y poca gente quiere comprar un Buick. No es fácil criticar a un Buick, pero tampoco tiene mucho éxito, ¿no? Drugstore.com es otra empresa aburrida. Poseen una página web insulsa, que vende material poco emocionante. ¿Cuándo fue la última vez que alguien se emocionó porque Braun lanzaba un nuevo cepillo de dientes eléctrico? Pero ¿se puede criticar la forma en que lleva su negocio? Realmente no. Aunque no hay Vaca. Y por lo tanto, pocos clientes se desvían de su camino para hacer negocios con ellos. ¿Cómo puede predecir qué ideas van a salir mal y cuáles le garan­ tizan que valdrá la pena el esfuerzo que supone lanzarlas? La respuesta es sencilla: no puede. Bueno, si fuera fácil convertirse en una estrella del rock, todo el mundo lo haría. No puede saber si su Vaca Púrpura funcionará. Nunca sabrá si es lo bastante ext raordina ria o demasiado arriesgada. Ésa es la clave. Es el hecho de no poder predecir el resultado lo que hace q ue funcione. La lección es sencilla: lo abur rido conduce al fracasos.

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Siga a l líder

¿ Por qué los pájaros vuelan en bandadas? Porque las aves que siguen al líder disfrutan de un v uelo fácil. El líder rompe la resistencia del viento y los pájaros que le siguen pueden volar de forma más efi­ ciente. Sin la formación en triángulo, las ocas canadienses no tendrían la energía suficiente pa ra termina r su larga migración. Mucha gente contraria al riesgo en el mundo de los negocios cree q ue puede seguir una estrategia similar, que puede esperar a que un líder triunfe con una idea rompedora para lanzar una copia rá pida­ mente y disfrutar del v uelo fácil aprovechando q ue ese líder ha cortado el viento. Si uno observa detenidamente a la bandada, se dará cuenta de que, en realidad, las aves no vuelan en formación. Cada pocos minu­ tos, uno de los miembros rezagados abandona su posición, vuela hasta el frente y toma el mando, lo cual proporciona al l íder anterior la opor­ tun idad de ponerse en la cola y descansa r. La gente que evita hacer una carrera extraordinaria jamás lle­ gará a ser líder. Deciden trabajar para una gran empresa y funcionar de forma intencionada como un zángano anónimo, quedán dose atrá s pa ra evita r el riesgo y las críticas. Si cometen un error y eligen 73

a l páj a ro eq u ivoca d o pa ra segu i rlo, p i e rd e n . C u a n d o u n a g ra n com ­ pa ñ ía despide a d iez m i l e m p l ea dos, es pos i b l e q u e l a m ayoría d e e l los n o lo m e rezca n . Se l i m ita ba n a obedece r, a n o sa l i rse d e s u s o b l i gaciones y a segu i r l a s i n strucciones. Pe ro e l i g i e ro n el páj a ro eq u ivocado. Au n q u e u n o encuentre u n a b a n d a d a q ue pa rezca segu ra, en este m u ndo t u r b u l e nto cada vez cuesta m á s m a ntener la formación, y n o es ra ro q u e nos encontremos c o n frecuencia bu sca ndo a toda prisa una n u eva ba n d a d a . Por ese motivo es a ú n m á s i m porta nte la ca paci­ d a d de l iderazgo, porq u e c u a n d o s u b a n d a d a se pierde en e l horizonte, q u izás no h aya otra ce rca . Esto no sólo se a p l ica a l a s ca rrera s i n d ivid u a les; l a s e m p resas tienen el mismo p roblema. Siguen a un l íd e r i n d u stri a l q ue se ta m­ ba lea o l a nza n m i les de i m itaciones d e su primer p rod u cto rom pedor, s i n da rse cuenta de q u e e l m e rcado se a gota . D u ra nte a ños, l a i n d u stria d iscográfica de Estados U n idos h a s i d o d o m i n a d a por a lgu nos a ctores principa les, q u e se d i sputa n e l l ide­ ra zgo. Los sel l os t i e n e n p recios, po l íticas com e rcia l es, contratos y e m ba l ajes s i m i l a res. Cada com pa ñ ía evita l a s críticas m a nte n i é ndose u n id a a l a m a n a d a . Pe ro c u a n d o e l m e rcado ca m bia -cu a n d o l a tecnología reord e n a l a ba raja-, todos los sel los d iscográficos s e e nfrenta n a u n p ro b l e m a . S i n p ráctica e n e l l i d e razgo y s i n experiencia acerca de lo d esconocido, está n atra pad os, les entra e l pá n ico y se e n c u e ntra n e n u n serio a p rieto. La a sociación de d i scográfi ca s esta do u n id e n ses, l a RIAA, está ga sta ndo m i l lones de d ó l a res p res i o n a n d o a l Con g reso p a ra fo rza r u n a legislación q u e o b l i g u e a m a nte n e r l a s cosas co mo está n . A l a l a rga, por s u pu esto, fraca sa rá n . N o pueden evita r q u e e l m u n do ca m ­ bie, n i s i q u i e ra co n l a i n fl u e ncia d e l Congreso. Conviene repet i r l a lección de la Va ca : la seguridad es un riesgo.

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¿Qué tácticas usa su empresa q u e obliguen a segu ir a l líder? ¿Qué pasa ría si las a bandonara e h iciera a lgo m uy disti nto? Si acepta que jamás se pon d rá al d ía siendo igual, ela bore u n a lista de for­ mas con las q u e puede ponerse a l d ía siendo d isti nto.

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Caso práctico: la sil la Aeron

Antes de Herman Miller, las sillas de oficina eran invisibles. Los empleados del departamento de compras o de recursos humanos es­ peculaban y compraban las sillas d e ofi cina, y aparte del director ejecutivo, nadie podía opinar demasiado acerca de dónde se sentaba; y seguramente no hubiera notado diferencias entre una silla acol­ c hada de oficina u otra. Los compradores de sillas de oficina buscaban una elección segura y fácil. Los fa b ricantes les escuchaban detenidamente y elegían o pciones seguras y fáciles. E ra un me rcado ins ípido con resultados insípidos. Cuando Herman M iller presentó la silla Aeron, de 750 dólares (¡uf!), en 1 994, corrió un gran riesgo. Comercializó una silla con un as­ pecto distinto, que funcionaba de una forma disti nta y costaba mu­ cho dinero. E ra una Vaca Púrpura. Todos los que la veían se querían sentar en ella y todos los que se sentaban en ella querían hablar sobre ella. Los diseñadores de Herman Miller sabían que la silla era dema­ siado cara para ser la típica compra segura del agente de compras corriente. También sabían que no tenían muchas posibilidades de vender demasiadas. 76

Pero Herm a n M i l ler acertó. Quien se senta ba en u n a s i l l a Aeron m a n d a ba un m e n saje a ce rca d e lo que h a cía y sobre q u ién era, i gu a l q u e e l q ue com pra ba l a s s i l la s pa ra s u e m p resa. Poco después d e sa l i r l a Aeron, Seth G o l d stei n , fu ndador d e S iteSpecific ( l a primera agencia d e p u b l icidad d e m a rket i n g d i recto on-line) cogió e l primer cheq u e q u e i ngresó y com pró m á s d e u n a doce n a d e s i l l a s Aero n . Eso l e p u so e n l a porta da del Wa/1 Street Journal. Éste n o es e l típ ico caso d e i nve nto d e u n a rt i l ugio pa ra po n e r u n eje m p l o d e m a rket i n g vira l, a lgo q ue ra ra m e nte se con s igue. Es u n eje m plo d e i nvers ión d e m a rket i n g e n el p rod ucto y no en los m ed ios p u b l i cita rios. Se h a n ven d i d o m i l lones de s i l l a s Aeron desde que fue l a n za d a en 1994y a hora l a s i l l a forma pa rte de l a colección perm a nen­ te d e l M useo de Arte Moderno d e N u eva York. « E l m ejor d i seño res u e lve pro b l e m a s, pero si a eso l e puedes a ñ a d i r e l fa cto r d e l a n ove d a d , te a nota s un ta nto», afi r m a M a r k Sch u rm a n , de H e r m a n M i l ler. Es otra forma de deci r q u e esta e m presa sa bía q u e cre a r u n a s i l l a seg u ra era e l riesgo más g ra nd e que pod ía n corre r.

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P royecc i o n es, be n efi c ios y l a Va ca Pú r p u ra

El marketing de masas exige productos de masas. Esta ecuación lleva a una peligrosa paradoja. dividida en dos partes. Parte 1: productos aburridos. Las empresas construidas en torno al mar keting masivo desarro llan sus productos en función de ello. Re­ dondean los bordes, suavizan las características que las diferencian y tratan de lanzar productos lo bastante insulsos para funcionar entre las masas. Estas empresas le quitan el picante a la comida picante y convierten servicios maravillosos en servicios un poco menos maravi­ llosos (y algo más baratos). Lo empujan todo -desde el precio al rendi­ miento- hacia el centro de la curva. Escuchan a los vendedores de Kmart y Wal-Mart o a los agentes de compra de Johnson & Johnson y h acen productos que puedan gustar a todo el mundo. Después de todo, si uno va a lanzar una gran campaña publicita­ ria por correo, en revistas comerciales, periódicos o por la tele, quiere que sus anuncios sean lo más atractivos posible. ¿Qué gracia tiene hacer publicidad dirigida a todo el mundo de un producto que no gus­ ta a todo el mundo ? Siguiendo esta lógica errónea, los promotores condenan a sus productos a tener las mínimas oportunidades de éxito. Recuerde, esos anuncios llegan a dos tipos de espectadores: 78

• Los ansiados innovadores y adoptantes, que se aburrirán con este producto de mercado de masas y decidirán ignorarlo. • La mayoría precoz y rezagada, que seguramente no escuchará un anuncio sobre un nuevo producto y, en caso de que lo haga, lo más probable es que no lo compre. Poniendo como objetivo el centro del mercado y diseñando los p roductos de acuerdo con ello, los empresarios desperdician su presu­ puesto de marketing. Las docenas de empresas puntocom centradas en el consumidor que gastaron más de un billón (¡un billón!) de dóla­ res anunciando productos descafeinados al mercado de masas. Su tienda de alimentos también es un cementerio público para produc­ tos mediocres diseñados para las masas. Como ya hemos visto, la única forma de que una idea llegue al meollo es desplazarla de izquierda a derecha. Ya no se puede alcanzar a todo el mundo de una sola vez. Y si no se capta la atención y el entu­ sia s mo de los transmisores, el p roducto fall a . Parte 2 : presupuestos terroríficos. Para lanzar u n producto desti­ nado a las masas, hay que gastar mucho dinero. En Estados Unidos, es habitual gastar un millón de dólares en el lanzamiento de un produc­ to local y cien veces más en una campañ a nacional efectiva. Los estudios de Hollywood gastan cada a ño más de 20 millones de dólares en marketing para cada una de las casi trescientas grandes películas es­ trenadas. El problema de los presupuestos terroríficos es que hay que ha­ cer que los anuncios funcionen, y rá pido. Si usted no sabe abrirse camino entre el desorden, capturar la imaginación y la atención de la gente, conseguir que los vendedores al por menor se emocionen y vendan su producto y que la fábrica vacíe el almacén, es el fin. Ha des­ perdiciado su oportun idad; no hay una segunda oportunidad y el pro­ ducto está muerto. Concentrar los gastos en la etapa inicial representa dos cond icio­ nantes para su p roducto:

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• Sign ifica q ue e l coste de l a nza r u n n u evo p rod u cto es ta n e l eva d o q u e te n d rá poca s o portu n idades pa ra h a cerlo. P o r e l l o, no va a rea l i za r a p u esta s a rriesga d a s y a ca ba rá l a nza ndo prod u ctos a b u­ rridos y re petitivos. • No le d a la oportu n id a d d e desplaza rse por l a cu rva d e d ifu s i ó n . Lleva s u tiem po convencer a l o s tra n s m i so res, q ue ta rd a n lo s uyo en l l ega r a l resto de la población. Por eso u n p res u p uesto concen­ trad o e n l a eta pa i n icia l sign ifica q ue pa ra cuando e l grueso d e l a población se e ntera de lo q u e ha hecho, los ve n d edores a l p o r m e ­ n or se h a n q ue m a d o, e l i nventa rio y a n o exi ste o , l o q ue es a ú n peor, l a e m p resa s e h a i d o a p i q u e. D u ra nte e l a u ge de l a s p u ntoco m, se l a n z a ro n d o ce n a s de p ro­ d u ctos treme n d a m e nte b u e n os. Pe ro m u chos d e e l l o s n o tuviero n la oportu n i d a d d e d ifu n d i rse. Por ej e m p l o, un rece ptá c u l o i m pe r m e a ­ b l e pa ra p a q u etes con u n a co m b i n a c i ó n q u e s ó l o co n o c e n e l p ro­ p i eta rio y e l m e n s aj e ro, un peq u e ñ o a pa rato e lectró n ico q ue pod ía i nfo r m a r s ob re los ba res, c l u bes y resta u ra ntes d e moda d e l a c i u d a d y po n e r a l d ía acerca d e los co n c i e rtos o u n a pági n a web q u e pe r m i ­ t í a a l con s u m i d o r d a r s u o p i n i ó n a l a s gra n d e s e m p re sa s y resolver sus p ro b l e m a s . E n c a d a caso, u n a e m p resa i n c i p i e nte gastó l a m ayo r pa rte d e s u p res u p u esto e n m a rket i n g d e m a sas. Éste l l egó d e m a s i a d o p ro nto y desa pa reció a ntes de q u e la idea se p u d i e ra d ifu n d i r. Co m p a remos esto co n el éxito de cada pe l ícu l a q u e h a sorpre n d i ­ d o a H o l lywood e n l a ú l t i m a déca d a . Pe l ícu l a s co m o El proyecto de la bruja de Blair o Mi gran boda griega no c u e nta n con u n l a n za m i e nto m a s ivo de g ra n p res u p u esto porq ue los c i n e a stas se ce ntra n en rea l i­ za r u n fi l m e extra o rd i n a rio. Pe ro a l gu nos i n n ovad o res (los q u e n o se p i e rd e n un estre n o) se topa n co n l a pe l íc u l a y se i n ic i a e l boca -orej a . Pa rece evi d e nte. S i n e m ba rgo, ca s i tod os los p rod u ctos d i rigidos al gra n p ú b l ico (co n s u m idor e i n d ustri a l) caen e n esa tra m pa .

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¿Qué ocurriría si d iera el presupuesto d e m arketing d e los prod uc­ tos a sus cread ores? ¿ Podría contratar a un arquitecto, un dise­ ñ ador, un escultor, un director de cine o un autor fa m o sos?

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Ca so p rá ctico: e l m ej o r pa n a d e ro d e l m u n d o

E l padre de Lionel Poi la n e era pa n a d e ro y é l heredó l a pa nadería de la fa m i l ia cua ndo era j oven. En l uga r de senta rse y atender los hor­ nos, Lionel decidió ser extraord i n a rio. Gastó m ucho e n i nvestigación y entrevistó a m á s d e ocho m i l panaderos para descu bri r s u s técn icas; fue e l pionero d e la h a r i n a or­ gá n ica e n Fra n cia; rech azó hornea r baguettes, a rg u m e nta ndo q u e e ra n i n sípidas y poco fra ncesas (so n u n a i m portación basta nte reciente de Viena); y adq u i rió l a mayor colección de l i b ros de coci na sobre pa n del m u ndo y la estud i ó. S u pa n de masa fermentada se ela bora sólo con h a rina, agua, masa m a d re y sal m a ri n a, y se cuece e n horno de leña. Poi l a ne rechazó con ­ trata r a panaderos -decía que ten ía n demasiados ma los hábitos adq u i­ ridos- y bu scó a jóve n es q u e d esea ba n converti rse e n s u s a p rend ices. Al p r i n c i pio, Fra ncia rech a zó sus p rod uctos. Los con s i d e ra ba de­ masiado atrevidos y d iferentes. Pero la asom brosa ca l i d a d de los pa nes y el deseo d e Po i l a n e d e h a ce r las cos a s b i e n a ca b a ron por ga na rse a l p ú b l i co. Ahora, todos los resta u ra ntes d e l ujo d e Pa rís s i rven pa n de Poi l a n e . La gente acude d e todo e l m u n d o pa ra h acer col a a nte s u 82

peq u e ñ a pa n a de ría en l a r u e de C h e rche M i d i pa ra com pra r u n a ba­ rra de p a n (o va rias). La e m p resa expo rta pa n a todo e l m u n d o, con ­ v i rtiendo el p a n a rtes a n o e n u n prod u cto globa l, u n o d e l q ue va le l a pe n a h a b l a r. E l a ñ o pasado, Lio n e l ve n d i ó m á s d e 10 m i l l o nes de d ó l a res e n pa n .

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A l os q ue se ded ica n a l m a rket i n g d e m a sa s no l e s gu sta eva l u a r

Los promotores directos se dan cuenta enseguida de que el análi­ sis es la clave del éxito. Hay que descubrir lo que funciona y repetirlo. Los promotores en masa siempre han resistido esa tentación. Cuando mi antigua empresa se puso en contacto con el jefe de una de l a s m ayores ed ito riales de revistas del m undo y le ofreció una tec­ nología que per m itir ía a los anunciantes realizar un seguimiento de quién veía sus anuncios y respondía a ellos, se quedó horrorizado. Se dio cuenta de que esta innovación podía acabar con su negocio. Sa­ bía que sus clientes no querían conocer los datos porque entonces su trabajo se complicaría mucho. Analizar significa admitir lo que está ma l para poder arreglarlo. La publicidad en medios de comunicación de masas, ya sea en tele­ visión o impresa, se basa en las emociones y la imaginación, no en arreglar errores. Una razón por la que la publicidad en Internet ha crecido tan rá pidamente es porque obliga ba a los anunciantes a evaluar y a admitir lo que iba mal. 84

Los creadores de una Vaca Púrpura también deben efectuar eva­ luaciones. Cada producto, cada interacción, cada política, funciona (persuadiendo a transmisores y difundiendo el mensaje} o no. Las em­ presas que analizan rápidamente optimizarán sus ofertas y las harán más dignas de un virus. Cuanto más fácil resulte realizar el seguimiento d e las redes del consumidor informal, las empresas que descubran lo que funciona más deprisa y lo potencien (o descubran lo que no funciona y dejen de hacerlo) saldrán ganando. Zara, que está creciendo rápidamente en todo el mundo, cambia su l ínea de ropa cada tres o cuatro semanas. Observando cuidado­ sa mente l o q ue func iona y Jo q ue no, puede hacer evol ucionar su colección con mucha mayor rapidez que la competencia . ¿Qué podría a n a lizar? ¿Cuánto costaría? ¿Con q ué ra pidez podría obtener resultados? Si puede permitírselo, hága lo. «Si lo eva lúa, mejorará. »

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Caso p ráctico: Lo g itech

¿Cómo se h a convertido Logitech e n una e m p resa tecnológica de creci miento ta n rá pido? S u s ratones, trackballs y otros periféricos no son p reci s a m e nte e l m ej o r ej e m p l o d e tec n o logía p u nta s a l i d a d e S i l i­ con Va l l ey. Pero esa fa lta d e tecnología p u nta es j u sto u n a de l a s cla­ ves de s u éxito. Logitech tri u nfa porq u e la d i rección entiende lo q ue está y lo q u e no está de moda. La s entra ñ a s de sus a pa ratos n o ca m bia n con frec u e n c i a , pe ro la fu n c i o n a l i d a d y el est i l o l o h a ce n con sta nte m e nte. Los d i rectivos de l a com pa ñ ía no está n trata ndo de descu brir cóm o crea r u n ch i p mejor, s i no q ue tra baj a n s i n desca nso p a ra mejora r l a experiencia del u s u a rio. Pa ra el u s u a rio h a bit u a l, e l i m pacto de un a pa rato m á s moderno, m ejor y m á s fácil de u s a r es profu ndo, ta nto q u e m u chos con s u m ido­ res está n enca ntados de h a ce r p rose l itismo e nt re sus conocidos, otro eje m p l o de tra n s m isión de u n a Vaca Púrpu ra . Logitech no desea m á s p u bl icidad, s i n o m á s prod u ctos extraord i n a rios, po rq u e e s o es lo q ue s u s con s u m idores q u iere n com pra r.

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Quié n gana e n e l mundo de la Vaca

Es evidente q u iénes son los perdedores: las gra ndes m a rca s con g ra ndes fá bricas y objetivos tri m estra les, orga n izaciones co n u n a i n e r­ cia corporativa sign ificativa y poco m a rgen pa ra a s u m i r riesgos po­ ten ci a l es. U n a vez a d i ctas al ciclo del com plejo tel evisión-i n d u stria, esta s com pa ñ ía s han con struido jera rq u ía s y siste m a s que d ifi c u lta n d e forma considera ble i ntenta r ser extrao rd i n a rias. Los ga n a d o res son l a s peq u e ñ a s y m ed i a n a s e m presas q u e

q u ieren i ncrem e nta r s u cuota de mercado. No tienen n a d a q u e perder y, lo q u e aún es más i m porta nte, son conscientes de q ue tienen m ucho q u e ga n a r s i ca m bi a n las reg l a s del j u ego. Desde l u ego, ta m b i é n existen g ra ndes co m pa ñ ía s q u e, a pesa r d e ente n d e r lo a nteri o r, tie­ nen l a s a ng re fría d e tom a r e l ca m i no m e n os a rriesga d o, i g u a l q u e h ay e m p re s a s peq u e ñ a s esta n ca d a s co n s u s a ct u a les p rod u ctos y estrategias. M i e ntra s escribo esto, l a ca n c i ó n n ú m e ro u n o e n A l e m a n ia, Fra ncia, Ita l ia, Espa ña y una docena m á s de pa íses e u ropeos es de un g r u po l l a m a d o Ketch u p. La i nterpreta n t res h e r m a n a s d e las q u e j a m á s se h a bía oído h a b l a r. La seg u n d a pelíc u l a m á s taq u i l lera e n Es­ tados U n idos es u n a ci nta de a n i m a ción de bajo pres u puesto e n l a 87

que unas verduras parlantes escenifican historias bíblicas. Ninguno de los dos es el producto que uno esperaría de un gigante mediático. La cerveza de 5am Adams era extraordinaria y consiguió robar­ le parte del mercado a B udweiser; la c una Doernbecher de 3.000 dó­ lares, de Hard Manufacturing, abrió todo un segmento del mercado de las cunas de hospital; el piano eléctrico permitió a Yamaha arre­ batar una cuota creciente del segmento del piano tradicional a los l íderes naturales; los fondos de invers ión mutua de m uy bajo coste de Vang uard sig uen ganan do terreno en el mercado dominado por Fidelity; B I C perdió una parte importante de la cuota de mercado ante s us competidores japoneses cuando éstos desarrollaron bolígra­ fos con los q ue res ultaba más divertido escribir, ig ual q ue B I C le ha­ bía robado el mercado a la pluma estilográfica una o dos generacio­ nes atrás.

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Los benefi cios de ser la Vaca

Se trata de u n a pa radoj a i nte resa nte. E n u n m u ndo q u e se vuelve m á s t u rb u l e nto, l a gente cad a vez bu sca m á s segu ridad; q u iere e l i m i­ n a r ta ntos riesgos como sea posible de s u s negocios y s u s profesiones. La mayoría de l a gente cree eq u ivocad a m e nte que la mejor forma de h a ce r esto es j u ga r a lo segu ro, esconderse. Cada vez menos perso­ n a s tra baj a n pa ra crea r u n a Vaca Púrpu ra . Pero a l m i s m o tiem po, e l mercado es c a d a vez m á s rá pido y fl u ido. Esta mos demasiado ocupados pa ra p resta r atención, pero u n a buena pa rte d e l a po blación está m á s i n q u ieta que n u nca. M u c h a ge nte está d i s puesta a ca m bi a r su con exión a I nternet, su l ínea aérea, s u gestoría, l o q u e sea n ecesa rio pa ra co nseg u i r ponerse a l d ía . Si el ca­ jero del ba nco no le cae bien, h ay otra entidad ba nca ria al otro lado de l a ca l le. Mientra s menos perso n a s trata n de converti rse en l a Vaca, l a s reco m pensas p o r ser extra o rd i n a rio aumentan. L a cl ave es l a capaci­ d a d d e una peq ueña porción d e experimentadores a ns iosos pa ra i n­ fl u i r e n e l resto de l a gente. A m ed i d a q u e l a h a b i l id a d pa ra ser extra ord i n a rio sigue demos­ tra n d o s u enorme va lor en e l m e rcado, las reco m pensas q u e p ropor­ cion a l a Vaca Pú r p u ra a u m e nta n . 90

Si s u scri be u n a n u eva pó l i za de segu ros, gra ba u n á l b u m s u per­ ve nta s o escribe u n best-seller ro m pedor, e l d i ne ro, e l p restigio, e l po­ de r y l a satisfacción co n secue ntes son i n ig u a l a bles. A ca m bio d e correr e l riesgo -d e l fraca so, del r i d íc u l o o de los s u eños n o c u m p l id os-, el creador d e l a Va ca obt i e n e u n a gra n reco m pensa c u a n d o acierta. Lo m ej o r d e todo es q u e estos b e n efi c i os t i e n e n u n a vida me­ d i a . N o h ay q u e s e r ext r a o rd i n a ri o todo e l t i e m po p a ra d i sfruta r de la ventaj a . Sta r b u c ks e ra extra o rd i n a ri o h a ce u n os pocos a ñ os. Aho­ ra es a b u r r i d o. Pe ro esa c h i s pa i n i c i a l d e i n n ova c i ó n y esa a m p l it u d d e v i s i ó n l e p e r m itió c rece r y a b r i r m i l e s d e esta b l ec i m i e ntos e n todo e l m u n d o. N o es p ro b a b l e q u e Sta r b u cks m a nte nga s u rit m o a rro l l a d o r d e creci m i e nto a n o s e r q u e e n c u e nt re ot ra Va ca, p e ro ya ha o bte n i d o g ra n d e s b e n efi c i o s . Co m pa re m os este creci m i e nto e n va l o res c o n M a xwe l l H o u se. H a ce d i ez a ñ os, e ra l a fra n q u i c i a d e ca­ feterías más va l o ra d a d e Esta dos U n i d os, p e ro fu e a l o seg u ro (o eso creyó) y a h o ra se h a q u e d a d o esta n c a d a con l o m i s m o q u e te n ía h a ce d i ez a ñ os. E n toda i n d u stria y e n toda p rofes ión, e l crea d o r d e l a Va ca Pú r­ p u ra obti e n e gra n des be n eficios. Los j u gadores estre l l a de fútbol co n ­ s i g u e n contratos l a rgos, los a utores d e u n best-seller ca s u a l com o Los

diarios de una niñera fi r m a ro n u n a c u e rd o de u n m i l l ón de d ó l a res po r u n a sec u e l a , a u n q u e e l n u evo l i b ro n o o bte n d rá n u nca el m is m o éxito. U n a age n c i a de moda fá c i l m e nte fi rm a contratos con n u evos c l i e ntes basá n dose e n s u éxito co n los viejos c l i e ntes por l a m i s m a razó n . C u a n d o se h a co nseg u i d o crea r a lgo rea l m e nte extra o rd i n a rio, e l reto es h a ce r dos cosa s a l a vez: · O rd e ñ a r l a Va ca pa ra saca rl e tod o e l va l o r, descu b r i r có mo expa n ­ d i rl a y có m o saca r beneficios d e e l l a ta nto tie m po co mo s e a po­ s i ble. • C rea r u n e ntorno e n e l q u e haya pos i b i l idades de crea r otra Va.ca Pú r p u ra a ti e m po pa ra s u stitu i r a la p r i m e ra c u a n d o s u s benefi ­ cios co m i e n cen , i n evita b l e m e nte, a decl i n a r.

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Evidentemente, éstos son objetivos contradictorios. El creador de la Vaca Púrpura disfruta de los beneficios, los elogios y el sentimiento de omnisciencia que acompaña al éxito. Ninguno de estos resultados acompañarán a un intento fracasado de crear una nueva Vaca. Por eso, lo más tentador es navegar siguiendo la costa, tomar los bene­ ficios, no reinvertir y no correr riesgos porque se puede acabar d ila­ pidando los beneficios que tanto esfuerzo ha costado obtener. Palm, Yahoo!, AOL, Marriott, Marvel Comics ... , la lista es larga. Cada una de estas empresas experimentó un gran auge, construyó un imperio a su a I rededor y I uego fracasó a I no querer correr otros riesgos. Antes era sencillo hacer navegación de cabotaje durante mucho tiempo tras haber logrado algunos éxitos notables. Disney lo hizo du­ rante décadas, y Milton Berle tambié n. Es fácil decidir quedarse a un lado en el segundo asalto, con el razonamiento de que se está aprove­ chando el tiempo y la energía para potenciar lo que ya se tiene en lu­ gar de invertir en el futuro.

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Caso p ráctico: e l ca r n i ce ro ita l i a n o

E n Ita l ia h ay m i les d e ca rniceros, pero sólo u no d e e l los es fa moso (y sólo u no de el los es rico). Da rio Cecch i n i ha a pa recido e n a rtícu los de revista s y e n g u ías gastronóm icas. S u ca rnicería de doscie ntos c i n ­ c u e nta a ños de a ntigüedad, e n Pa nza no, s i e m p re está l le n a de gente. Acuden de todo e l m u nd o a ver s u esta bleci m iento, pa ra oírle recita r a Da nte y pred ica r con e ntus i a s m o l a s m a ravi l l as d e l bistec Florent i n a . C u a n d o l a U n ión E u ropea p ro h i bió l a venta del bistec con h u eso (por m i ed o a l a e nfe rmedad d e las va ca s l ocas). Cecch i n i o rga n i zó un fu­ nera l de bro m a y e nterró un bistec e ntero, con el h u eso, frente a su ca r n i cería . ¿ S u carne es rea l me nte ta n buena ? Seg u ra mente no. Pero a l con­ vert i r l a venta de ca rne en un ejercicio i ntelectua l y político, D a rio h a encontrado m á s de u n a forma de saca rle d i nero a u n a vaca. Esta vez. u n a de color p ú r p u ra .

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Wa l l Street y l a Va ca

En las condiciones actuales del mercado, ¿cuál es el sueño de cualquier emprendedor, el secreto del éxito? Las empresas que triun­ faron en bolsa durante el auge de las puntocom -y las que las se­ guirán cuando el mercado se recupere- tenían una cosa en común: habían creado una Vaca Púrpura y lo demostraron. Ya fueran sitios de chats tremendamente populares o software de bases de datos que entusiasmaron a los primeros adoptantes cla­ ve, cada empresa tenía una historia que contar. Y los inversores com­ praron. Pero entonces todas las empresas olvidaron la lección de la Vaca. En lugar de coger el dinero y utilizarlo para crear innovaciones que pudieran conducir a la siguiente Vaca -a un nivel mayor y s uperior­ estas compañías se quedaron con los beneficios. Agilizaron, mecani­ zaron y ordeñaron la Vaca. Pero hay pocos mercados estables y rápidos o suficientemente duraderos como para permitir que una empresa que cotiza en bolsa prospere durante mucho tiempo. Los días de creci­ miento anual del 20 % seguramente ya no volverán.

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Lo contrario de extraord i nario

... es «muy bueno». Las ideas extraord inarias tienen más posibilidades de difusión que las ideas que no lo son. Poca gente posee la valentía de hacer cosas extraordina rias. ¿ Po r qué? Creo que es po rque creen que lo con­ trario de extraordinario es «malo», «med iocre» o «mal hecho». Por eso, si hacen algo muy bueno, lo confund en con algo digno d el v irus. Pero ésta no es una buena reflexión so bre la ca lidad. Si uno viaja con una com pa ñ ía aérea y llega a su destino sano y sal­ vo, no se lo cuenta a nadie, porque eso es lo esperado. Lo extraordinario es que el viaje sea horrible hasta extremos surrealistas o el servicio sea tan inesperadamente bueno que necesite contárselo a alguien {« ¡ Llegamos con una hora de antelación ! » « ¡Me reembolsaron el billete porque soy guapa ! » « ¡Si rvieron erepes suzette flambeadas en pri mera ! »). Las fábrica s establecen criterios de calidad y tratan de cumplir­ los. Eso es a burrido. «M uy bueno » es algo que ocurre cada día y que no vale la pena mencionar. ¿Crea usted prod uctos m uy buenos? ¿A qué velocidad puede parar?

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La perla en la botel la

C u a lq u ie r estad o u n id e n se a d u lto recu e rd a u n a bote l l a de c h a m ­ p ú l le n a de l íq u ido verde con u n a perla desce n d iendo l e nta mente por e l m i s mo. E ra l a i m agen o m n i p resente e n los a n u ncios de Pre l l . N o q ueda ba c l a ro q u é tenía q u e ver l a perla con e l c h a m p ú o por qué l a gente q u e ría que l a perla se m oviera despacio. Lo que es i nd is­ cuti b l e es q u e l os a n u ncios d e televi s i ó n co nvi rtiero n un c h a m p ú o rd i n a rio e n u n éxito i m porta nte. ¿ Dónde podemos h a l l a r u n a Vaca Pú rpu ra en el negocio de l a cosmética ? Después de todo, cas i todos los cha m púes son igua les. Con frecuencia, l o que l l a m a l a aten ción es a lg ú n i ngred iente exótico o u n a bote l l a l l a m ativa, n o l a eficacia de l a mezcla. Com pa re l a i n exora ble caída de Pre l l (los a n u ncios de televisión ya n o fu nciona ban) con e l a sce nso gra d u a l de Dr. B ro n n e r's. D r. B ro n ner's no h a ce p u b l icidad. y a u n a s í, su p rod u cto co nti n ú a i ncre m e nta ndo s u s venta s y s u cuota de mercado.

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Si el prod u cto no es m ejor, ¿cu á l es l a razó n ? E l atractivo e m b a l a ­ j e . L a bote l l a forma pa rte d e l a experiencia de uti l iza r e l c h a m p ú . Mucha gente descu bre este a rtíc u l o extraord i n a rio e n ca sa d e u n a m igo. Mientra s se cepi l l a n los d i e ntes e n e l baño de i nvitad os, s i n n a d a mejor q u e h acer q u e cu riosea r, i n evita blemente em pieza n a leer las m i les d e pa l a b ra s i m presas e n la bote l l a . « U n a l i me nto eq u i l i brado p a ra el cuerpo y l a m e nte es n uestra m ejor medici n a . » N o sólo es ú n ico, s i n o q u e esta ca racterística está d i rigida a u n p ú b l ico es pecífico, e l de los primeros adopta ntes, q u e está n enca nta­ dos de hacer p rosel itismo entre sus a m igos. Dr. B ro n ne(s es un cha m p ú verdadera me nte extraord i n a rio. Va l e l a pe n a fij a rse e n él, h a b l a r d e é l y, seg ú n m ucha gente, com p ra rlo. E n u n m u ndo s i n p u b l icidad {efectiva), j u ega c o n u n a ventaj a i nj u sta so­ b re c u a l q u ie r p rod u cto q ue desarro l l e n l a s gra ndes e m p resas. Com pre una botel l a de Dr. Bro n n e r's. Con sus propios d i señado­ res y su fá brica, « broo n ifi q u e » u n a va ria nte de a l g u n o d e s u s prod u ctos.

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La pa ra d oj a d e l a pa rod i a

J. Peter m a n ha vuelto. Su catá logo bla nco oblongo -l leno de l a r­ gas descripciones de Mata Ha ri, chaquetas de cowboys de las prade­ ras y pa ñ uelos de seda i rrepetibles- esta ba enca s i l lado en e l zeitgeist h ace u n a década. E l texto era ta n excesivo q u e h a sta u n a versión fic­ ticia de J. Peterm an se convi rtió en u n personaje de la serie televisiva Seinfield.

Un peq u e ñ o a n u ncio e n l a revi sta The New Yorker po p u l a rizó este a b rigo

y a la ca ra cte­

rística voz q u e se escondía tras el catálogo de J. Peterm an. Era tan extraord inario q u e se hizo fa moso, y a medida que lo hacía, s e convirtió en objeto de parodia.

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I ma g i n e q u e ocu rriera lo m i s m o con L. L. Bea n o La nds' E n d . I n ­ co nce b i b l e; esos catá l ogos s o n seg u ros, esta bles y a b u rridos. E I catá lo­ go de J. Peterm a n origi n a l, por otro lado, res u lta ba ta n rid ícu lo que e ra u n a tentación pa rod i a rlo. Pa sa lo m i s m o con e l ca l e n d a rio obses ivo de M a rt h a Stewa rt e n l a po rta d a d e s u revista o con l a cheeseburgah de a q uel resta u ra nte de Ch icago, pa rod iada por J o h n Bel u s h i y Da n Aykroyd. E n cad a u no de estos casos, la cua l idad de ser ú n icos q u e con d u ­ jo a l a pa rod ia con siguió atra e r la atención de l a gente, d a n d o com o res u ltado u n i n c remento de l a s ve nta s y de los beneficios. Si u n o p u e­ de a pa recer e n u n a pa rod ia, sign ifica q u e tiene a lgo ú n ico, a l go q u e se p resta a hacer b ro m a . Rep resenta q u e h ay u n a Vaca Púrpu ra . La pa ra­ d oja es: e l m i s m o boca -orej a q u e puede convert i r a s u p rod ucto en u n éxito puede provoca r q u e a lg u i e n s e ría de u sted. La m ayoría d e em presa s tienen ta nto m iedo de ofender a a lg u i e n o de pa recer ridícu l a s q u e evita n cua l q u ier expe r i m e nto e n e s e senti­ do. Fa brica n prod u ctos a b u rridos porq u e no q u iere n ser i nteresa ntes. C u a ndo un com ité de d i rección se a rriesga, ca da m i e m b ro, con la me­ jor i ntención, a rg u m e nta los m otivos por los que a s u c i rc u n scri pción no l e gusta rá e l p rod ucto. E l res u ltado es seg u ro... y a b u rrido.

¿Cómo puede mod ifica r su prod u cto o servicio para q u e a parezca en un show televisivo noctu rno o en u n a pa rod ia de u n a revista comercia l de su sector?

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Setenta y dos á l bu mes de Pea rl J a m

La i n d u stria d e l a m ú sica se basa e n convencer a desconocidos p red i s p uestos con n oticias sobre a ctuaciones clónica s, tod a s e l l a s t ra­ ta n d o de entra r e n Los cuarenta principales. E l 97 % de los á l b u mes p ierden d i n ero porq ue este modelo h a p rescrito. Evidente m e nte, en 1 9 6 2 e ra u n a estrategia b ri l l a nte. La ge nte estaba a ns i osa por escu ch a r m ús ica n ueva . Los ve ndedores q ue ría n l l e n a r s u s esta nte ría s, l a s e m i so ra s ped í a n m á s canciones y los cons u m i d o res desea ba n a m p l i a r s u colección. La p u b l i c i d a d (ya fue ra paga ndo pa ra q ue p u s ie ra n u n a ca nción en l a rad io o e n l a s t i e n d a s) e ra m uy efectiva, pero h oy ya no. Ahora, q u e un gru po desta q u e e n e l negocio de l a m ús ica es cuestión de suerte (y poco ta l e nto). Una ba n d a (¿ u n a m a rca ?) ca pta el i nterés de u n peq ueño gru po de tra ns m i sores, q u e se l o cuenta n a s u s a m igos y, de repente, tienen éxito. Pero e n l uga r de acepta r l a rea l idad, l a i n d u stria se e m pe ñ a e n fa brica r éxitos al viejo esti lo. Con l a exce p c i ó n d e Pea r l J a m . Pa rece q u e l o h a n e nte n d i d o. E nt ra ron en e l m u n d o d e l a m ú s i ca , t ra baj a ro n m u c h o (y tuviero n s u e rte), g ra ba ro n a l g u n o s éxitos y se convi rt i e ro n e n est re l l a s . Pe ro e n l u g a r d e i n s i sti r e n q u e pod ía n re pet i r l o u n a y ot ra vez, 1 00

congregaron a su público base y construyeron un sistema muy dis­ tinto. Los fans de Pearl saben que entre 2001 y 2002, la banda lanzó setenta y dos álbumes en directo, todos disponibles en su página web. No tratan de convencer a desconocidos, venden a los conversos. El g ru­ po sabe que si les dan permiso para hablar con alguien, será m á s fácil vender. Saben que el coste de vender un álbum a este público es rela­ tivamente minúsculo y han obtenido beneficios con los setenta y dos álbumes. El éxito p rincipal, dejando a un l ado esos beneficios, llega cuando uno de esos seguidores base queda tan encantado por ese botín de grandes productos que se dedica a adoctrinar a sus amigos. Por eso, el universo de Pearl Jam se expande. Los grandes fans traen a otros nuevos y los veteranos se quedan porque consiguen lo que quie­ ren. Hay pocas pérdidas porque la banda mantiene su base de clientes satisfecha con productos extraordinarios.

¿Tiene las direcciones de correo electrónico de veinte personas de su base de clientes q ue estén enca ntadas con lo q ue hace? Si no, consígalas. Si las tiene, ¿qué pod ría hacer por esos clientes qu e fu e ra m u y es pecia l ? Vis ite www.set h god i n .com y s u scríbase a m i

lista pa ra ver q u é ocu rre.

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Caso p rá ctico: C u ra d

C u a n d o C u ra d p reten d i ó desafi a r a l a m a rca Ba nd-Aid por e l do­ m i n io del mercado d e l os ven d ajes a d hesivos, l a m ayoría de l a gente pensó q u e en C u ra d esta ba n locos. B a n d -Aid era u n a ve rd a dera i n sti­ tución e n los hoga res estadou n idenses, un n o m b re ta n fa moso q u e práctica mente s e h a bía conve rtido e n u n genérico. Y a d e m á s e l pro­ d ucto es fa ntástico. ¿Qué espera ba conseg u i r C u ra d ? Pe ro ésta desa r ro l l ó u na Vaca Pú rpu ra : t i rita s con i l u stracio nes de perso najes i n fa ntiles. A los n i ños, los pri ncipales con s u m idores de ti ritas, les enca n­ ta ron; y a l os pad res, que q uería n que e l n i ñ o dej a ra de l lo ra r lo a ntes posi ble. Y por s u p uesto, c u a n d o el pri mer n i ñ o con u n a ti rita C u ra d l a l l evó a l colegio, todos l o s n i ños q uería n otra i g u a l . L a ma rca no ta rd ó m ucho en hace rse con u n a pa rte d e l mercado, a ntes d o m i nado por el l íder.

¿ Puede crea r u n a versión colecciona ble de su prod ucto?

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S i é ntese a h í, n o se l i m ite a h a ce r a l g o

Los d e p a rta mentos de m a rket i n g a cost u m bra n a senti r l a n ece­ sidad de j u stifica r su existencia. Si los eslóga nes del a ño pa sado h a n q uedado obsoletos, gasta n m i l lones de d ó l a res pa ra i nventa r y propa­ ga r uno n u evo; s i las venta s al por menor han bajado, los promotores contrata n a un a sesor p a ra q u e ren u eve e l a s pecto de sus tiendas. Demasiado a men udo, estos esfuerzos de m a rket i n g son e l resu l ­ tado de con cesiones. O b i e n p resu pu esta rias (« N o tenemos s uficiente d i nero pa ra l a n za r un n u evo prod ucto, l a ncemos un n u evo esloga n ») o b i e n d e p rod u cto («Eso ofe n d e rá a n u estros c l i e ntes h a bitu a l es, va mos a h a cer a lgo menos rad ica l »). Ca si s i n excepción, esta s con ce­ siones son peores q u e n o h a cer n a d a . S i no h a ce nada, p o r lo menos n o col a psa rá l a s redes de clientes h a bit u a les al ca rga rlas con un montón de bas u ra i n d efe n d i ble. C u a n ­ d o n o h a ce n a d a , s u s t ra n s m isores todavía p u e d e n p rocl a m a r l a s exce l e n c i a s d e l p rod u cto o r i g i n a l q u e l e h i zo po p u l a r a l p r i n c i p i o. La con sta nte « renovació n » de s u l ínea con mensajes y p rod uctos m á s m e d i oc res sólo i m p i d e q u e los seg u i d o res q ue l e q u ed a n d ifu n d a n e l men saje.

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Ben & Jerry's evita ron l a te nta ción d u ra nte va rios a ñ os. S i n o te n í a n u n n u evo sa bor o u n a gra n idea promocion a l , no h a cía n n a d a . S í a l h e l a d o gratis u n a vez a l a ño en l a h e l a dería del ba rrio, pero no a u n 5 % de descuento por u n bote en l a tienda. Mcl ntosh, u n fa b rica nte l íder en eq u i pa m iento estéreo, ha hecho lo m i s mo; en l uga r de l a n za r u nos pocos a m pl ificadores cada a ño, l a nza u n os pocos cada déca d a . Esta táctica no satisface a l o s m á s jóvenes e n e l departa m e nto de i n ­ ge n ie ría (menos proyectos p a ra el los}, pero contri buye a a l i menta r l a l eye n d a y t ra baj a l o s prod uctos c o n l a cu rva de adopción. H acer n a d a n o es ta n bueno como h a cer a lgo (gra n de}. Pero el m a rketing por l a s i m pl e necesidad de m a nte nerse ocupado es peor q ue n o hacer n a d a .

¿Qué pasa ría si dura nte una o dos temporadas en luga r de la nzar nuevos prod uctos rei ntrodujera algún clásico? ¿Qué sorprendente novedad pod ría ofrecer la pri mera tem porada q ue regresa ra (con los i ngen ieros desca nsados) ?

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Caso p rá cti co: servi c io posta l d e Esta dos U n idos

Poca s orga n izaciones tienen u n pú b l ico ta n tímido como el ser­ vicio posta l de Estados U n idos. Do m i nado por los gra ndes clientes con­ serva d o res, e l s e rvicio n o l o te n í a fáci l pa ra i n n ova r. Los gra n d e s p ro m otores d i rectos tienen éxito porq u e h a n descu bierto cóm o pros­ pera r con e l sistem a act u a l y no está n de h u mor pa ra ver cómo ca m bia, m ie ntra s que l a m ayoría d e i n d ivid uos n o tiene n i n g u n a prisa por

ca m biar sus hábitos posta les.

Casi tod a s las i n iciativa s e n n u eva s po l ítica s e n este servicio se rec i be n con i n d ife rencia o con desdén, pero ZI P+4 fue un gra n éxito. E n pocos a ños, el co rreo d ifu nd ió u n a idea n u eva, provoca ndo u n ca m bio e n b i l lones d e i nformes d e d i recciones e n m i les d e bases d e d atos. ¿Cómo? En pri m e r J uga r, e ra una i n novación que ca m bi a ba l a s regl a s del j uego. ZI P+4 facil ita que los promotores p u e d a n d i rigi rse a determi­ n ados veci n d a rios y perm ite entrega r el correo de m a nera m á s fácil y rá pida. E l prod u cto era u n a Vaca Pú rpu ra q u e ca m bió com pleta mente l a forma en q u e el servicio posta l y s u s c l i e ntes gestio n a n el correo ge nera l . ZI P+4 ofrecía un i n cremento d rástico en l a velocid ad de en1 05

trega con un coste mucho menor para los remitentes de mucho vo­ lumen de correo. Los beneficios compensaban el tiempo que estos remitentes debían dedicar a ello. El coste de ignorar la novedad se notaría inmediatamente en el saldo final. En segundo lugar, el servicio seleccionó a algunos primeros adoptantes de forma inteligente. Eran individuos situados en organi­ zaciones técn icamente avanzadas y extremadamente sensibles a las cuestiones de precio y rap i dez. Estos primeros adoptantes, ade­ más, se hallaban en posici ón de transmitir los benefi cios a otros remitentes menos avezados. La lección es sencilla: cuanto más intransigente sea el mercado, más colapsado esté y má s ocu pados estén los clientes, más necesaria es la Vaca Púrpura. Las medidas a medias fracasarán. Pero reacondicio­ nar el producto con mejoras drásticas de los elementos importantes para los clientes adecuados, puede reportar grandes recompensas.

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E n busca de otaku

Los japoneses han inventado algunas palabras muy útiles. Una de ellas es otaku. Este término describe algo que es más que un hobby, pero menos que una obsesión: es el deseo irrefrenable que lleva a alguien a cruzar toda la ciudad para probar un nuevo restaurante de fideos que recibió una buena crítica; es el deseo de aprenderlo todo so bre la nueva locomotora digital de Lionel y co ntárselo a los com­ pañeros de afición. La gente lee Fast Company porque tienen un otaku con la eco­ nomía. Visitan ferias comerciales para estar a la última, no sólo para que su empresa sobreviva, si no porque les gusta estar al día . Parece ser que el otaku yace en el corazón del fenómeno de la Vaca Púrpura. Como hemos v i sto, una empresa no puede prosperar satisfa­ cie n do sólo necesidades bá sicas. Hay que conectar de alguna forma con primeros adoptantes apasionados y hacer que éstos difundan el mensaje a través de la curva. Y aquí es donde entra el otaku. Los consumidores con otaku son los transmisores que usted bus­ ca. Son los que dedicarán tiempo para conocer su producto, correrán el riesgo de probarlo y se molestarán en hablar de él con sus amigos. La clave es que algunos mercados cuentan con má s clientes tocados por 1 07

e l otaku q u e otros. La ta rea del promotor extraord i n a rio es identifica r esos mercados y centra rse e n e l l os, exc l uyendo mercad os menores, con i n dependencia de su ta m a ñ o re l ativo. Existe u n buen fi ló n de otakus de l a s salsas pica ntes en Estados U n idos. Los a m a ntes del c h i le, que a n d a n en b u sca de un e l i x i r todavía más pica nte y más fuerte, h a n convertido la p rod ucción de esas desca­ bel l adas sa lsas e n un a uténtico negocio. Un buen eje m plo de e l l o son Dave's l n sa n ity, B l a i r's After Death Hot S a u ce, Mad Dog 357, Pa i n 100 %, Mad Dog l nfe rno, Boa r's B reath, Sweet M a m a J a m ma's Mojo J u ice, M e l i n da's XXXX, Mad Cat, Lost in Boi l i n g La ke, Sata n's Reven ge y la m á s pop u l a r Tra i l e r Tra sh. Y m i e ntra s doce n a s de e m p rendedores monta­ ba n negocios fructíferos de salsas pica ntes sin publ icidad, n a d i e ha ca u­ sado i m pacto a l g u n o ven d i e n d o mostaza. E n teoría, h ay más gente que d i sfruta con l a mosta za que con u n a sa l sa pica nte de 25.000 u n idades Scovi l l e. Pero l a sa l sa pica nte es un negocio y la mostaza, no. ¿ Por q ué ? Porq u e poca gente com p ra mostaza por correo o pide u n a m a rca d i sti nta en e l resta u ra nte. N o tienen e l otaku. Los buenos e m p resa rios a p u nta n a donde existe otaku.

Si algu na vez tiene la oportun idad de ir a una convención de cien­ cia ficción, verá que son gente m uy ra ra. ¿Su prod ucto atrae a un públ ico ta n chiflado como ése? ¿Cómo puede creer u no que sí? (Jeep, Fast Company y la empresa Longaberger lo h icieron. Existen gru pos s i m i l a res entre los i nversores en bolsa, hay un mercado para sistemas operativos y otro pa ra sistemas estéreo de un m i­ llón de dólares. Los prod uctos son d istintos, pero los tra nsmisores y los primeros adopta ntes son los m ismos).

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Ca so p rá ctico: cóm o D utch Boy revo l ucionó e l m e rca d o d e l a p i nt u ra

Es tan sencillo que da miedo: cambiaron la lata. Las latas de pintura son pesadas, difíciles de transportar, no cie­ rran bien, cuestan de abrir, no es fácil verter la pintura y son aburridas. Pero llevan mucho tiempo ahí y la mayoría de la gente asume que debe de existir una buena razón para ello. D utch Boy se d io cuenta de que no h a bía ninguna razón. Tam­ bién observó que la lata formaba parte integrante del producto; la gente no compra pintura, compra paredes pintadas y la lata hace q ue el proceso de pintado sea má s fácil. Este fabricante utilizó esta reflexión e introdujo un bote de pin­ tura más fácil de llevar, más fácil de verte r, más fácil de cerrar. Las ventas se dispara ron. Si se piensa en ello, no es nada sorprendente. N o sólo el nuevo envase hizo aumentar las ventas, sino que aportó a D utch Boy una mayor distrib ución (a un precio de venta al por menor superior).

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Algu nos cam bios evidentes en el bote sign ifica ron un i ncremento de ventas para Dutch Boy. La pregu nta es: ¿por qué nadie lo pensó a ntes? Éste es u n eje m plo de b u e n m a rket i n g. U no en q u e los pro m oto­ res ca m b i a n e l p rod u cto, n o los a n u ncios.

¿ Dónde termina su prod ucto y com ienza l a promoción d e ma rke­ ting? El bote de Dutch Boy es claramente prod u cto, no u n a promo­ ción. ¿ Puede redefi nir lo q ue vende de u n a forma similar?

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Caso p rá ctico: Kri s py Kre m e

Existen dos ti pos de perso nas: los q u e h a n oído l a leyenda d e los

donuts Krispy Kre m e y a s u m e n que todo e l m u ndo l a con oce, y a q ue­ l l os que viven en a l g ú n l u ga r donde esta m a rca de donuts todavía n o

tiene p resencia. GRÁFICO 7.

Desde el día d e su presentación, Krispy Kreme ha sobrepasado cualq uier

expectativa, superando a todos los competidores. ¿Por qué? Porque la marca sabe cómo manejar a la Vaca.

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Krispy Kreme hace donuts deliciosos, de eso no hay duda. Pero ¿ merece la pena cond ucir u n a hora por u n donut? Segú n los clientes i n condicionales, pa rece q u e sí. Y este hecho extraord i n a rio es la base del éxito de Krispy Kreme. Cua ndo Krispy Kreme i n a u g u ra un esta blecimiento en una n ue­ va ciudad, regala m iles de donuts. Por s u p uesto, los q u e irá n a busca r u n donut caliente gratis será n proba blemente q u ienes haya n oído la leyenda de Krispy Kreme y q u e está n enca ntados de tener fi nalmente u n o en su ciudad. Estos tra n s m i sores se lo conta rá n rá pida mente a sus a m i gos, les venderá n la moto e incluso los arrastra rá n h a sta la tienda. Y a q u í se i n icia la segu nda fase. Krispy Kreme está obsesionado con dom i n a r el m u ndo de los donuts. Una vez h a a bierto un esta blecim iento en u n a zon a , corre a h a cer tratos con l a s gasoli nera s, la s cafete rías y las tiendas de comestibles. ¿El objetivo? Que el prod ucto sea accesible y fácil de encontra r. E m pieza con gente ca paz de cond ucir 30 kilóme­ tros para com pra r su prod ucto y term i n a con los q u e son demasiado vagos pa ra cruza r la calle. Si el prod ucto sigue siendo extraord i n a rio (y Krispy Kreme in­ vierte m i llones de dóla res pa ra que sea así), q u izás a lgu nos de los más vagos se convert i rá n a l otaku del donut. I n icia rá n la siguiente ola de l a fiebre Krispy Kreme y la extenderá n a una n u eva ciudad hasta com­ pleta r la cadena. Hay que señala r que esto proba blemente no fu nciona ría con bagels o brownies. Existe algo viscera l en la obsesión q u e los locos por los donuts tienen por Krispy Kreme, y descu brir y saber controla r ese sentimiento es la base de este fenómeno. En otras pa la bras, primero h ay q u e e n co ntra r el n ic h o e n el m e rcado y luego c rea r u n p rod u c­ to rema rca ble; no a l revés.

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E l proceso y e l p l a n

¿ Existe alguna forma infalible para crear una Vaca Púrpura cada vez? ¿ Hay una fórmula secreta, un ritual, un encantamiento que se pueda usar para incrementar la creatividad sin dejar de tener los pies en el suelo? Por supuesto que no. No existe n ingún plan. La desaceleración final de cualquier em­ presa Vaca P úrpura indica que no hay ningún libro de instrucciones con una l i sta de cosas que siem pre funcionan. Ése es uno de los mo­ tivos por el que resulta tan difícil ver el interior de la Vaca. Cuando miramos hacia atrás, siemp re podemos decir: «Claro que funcionó». Por definición, una auténtica Vaca Púrpura es algo extraordinario de la forma correcta. Cuando apartamos la vista del retrovisor, crear una Vaca P ú rpura parece, de repente, mucho más difícil. Si alguien busca en este libro un plan, siento decirle que no ten­ go ninguno. Lo que le puedo ofrecer es un proceso, un sistema que no presenta una táctica determinada, pero que es tan bueno como cual­ quiera. El sistema es muy simple: se debe ir a por l a novedad. Hay que desafiarse a uno mismo y al equipo y describir cuáles son esos límites 113

(eso no significa que tenga que llegar hasta ellos) para luego probar qué límite tiene más posibilidades de aportar los resultados de mar­ keting y -financieros que busca. Revisando otra p -precios, paquetes, etc.-, se traza un borrador de dónde están sus límites ... y de dónde se hallan sus competidores. Si no entiende este panorama, no puede pasar al siguiente paso y describir qué innovación puede apoyar. ¿ No sería extraordinario si su balneario ofreciera todos los ser­ vicios de forma gratuita? Claro, pero sin un modelo financiero que apoye esta medida, no duraría demasiado. JetBlue descubrió cómo sobrepasar el límite tanto en precio como en servicios y mantener un negocio rentable. Archie McPhee lo hizo en la venta al por menor con su selección de productos. Star bucks decidió redefinir el signifi ­ cado de una taza de café (de forma muy distinta a como Jet Blue lanzó su novedad). No es la táctica o el plan lo que une los productos de la Vaca Púrpura. Es el proceso que las organizaciones utilizan para descubrir (de forma intencionada o accidental) las características que convier­ ten su producto en extraordinario.

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E l pod e r de u n esloga n

Los eslóga nes solía n ser i m porta ntes porq ue los pod ía s col oca r e n los a n u ncios de tel evisión y d ifu n d i r tu m e n saje e n u nos segu ndos. H oy, esa m i s m a concisión es i m porta nte por otros m ot ivos. Un esloga n q u e d ivulgue con exactitud l a esencia de su Vaca Pú r­ p u ra es u n guión pa ra q u e e l tra ns m isor l o use c u a n d o h a ble con s u s a m i gos. E l esloga n recuerd a a l usua rio q ue « por e s o va le l a p e n a reco­ m e n d a rnos, por eso tus a m igos y colegas esta rá n enca ntados de q u e l e s h a b les d e n osotros». Y l o mejor de todo, e l g u i ó n ga ra ntiza q u e e l boca-oreja se p a s e de forma correcta. con l a i d e a de q u e la i nform a ­ ción l l ega a l a persona por l a s razo nes adecuadas. La caja azul de Tiffa ny es un esloga n sin pa la bras. Es e l sím bolo de l a e l egancia, el e m b a l aje, la ca l id a d y de q u e «el precio n o i m po rta ». Cua ndo a lg u i e n e ntrega u n rega lo e n u n a caja Tiffa ny, está d ifu n­ diendo el men saje. Lo m i s m o sucede con Hoote rs, con s u n o m b re y lago, o con Apple, con s u s m od ernos d i seños. Cada e m p resa h a logra­ do posiciona rse de u n a forma cohere nte pa ra q u e sea fáci l d ifu n d i r el m e n saje a otros. La torre i nc l i nada de Pisa reci be m i l lones de visita ntes cada a ño. Es, ta l y como l a a n u ncian, u na torre i n c l i nada. N o h a ce fa lta com p l i ca r 115

e l m e n saje, n o h ay n i n g ú n «ta m bi é n », «y» o « a d e m á s », es s i m p l e­ m ente u na torre i n c l i n a d a rodeada de césped. Sólo h ay q u e i m p ri m i r u n a foto e n u n a ca m i seta y e l m e n saje s e e nvía y s e reci be rá pida men­ te. La pu reza de ese mensaje lo h ace todavía m á s extraord i n a rio. Es fácil h a b l a r con a lg u i e n sobre l a torre i ncl i n ad a . Es m á s com p l i ca d o, por ej e m p l o, h a b l a r d e l pa nteó n d e Ro m a , a u n q u e es h e rmoso, asom broso e i m porta nte: rec i be un 1 % de los visita ntes q u e va n a l a torre de Pisa . Cada u n o de estos eje m plos seña l a e l hecho d e q u e n o se trata de m a rketing sobre un prod u cto; el m a rket i n g es el prod ucto y vice­ ve rsa . N i n g ú n d i recto r de m a rket i n g tra n sformó Hoote rs o la torre d e Pisa. E l ma rket i n g está i m pl ícito e n el los.

¿Tiene u n esloga n, u n a afi rmación d e pos ición o u n a l a rde ex­ traord i n a rio q ue sea cierto? ¿Es consistente? ¿Va l e l a pena tra n s­ m itirlo?

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Caso p rá ct ico: H a a ge n - Da z s e n B ro n xvi l l e

E l esta bleci m iento de H a a gen-Dazs m á s cerca no es com o c u a l ­ q u ie r otra h e l a d e ría. Tie n e n cucuruchos, h e l a dos de pa l o y yog u res h e l a d os. Sólo dos cosas d iferencian a u n Haagen-Dazs: está m á s l i m ­ p i o y m ejor gestionado. ¿ Por q ué? E n la ba rra h ay u n montón de ta rjetas de visita. E n l a ta rjeta está el nom bre y el teléfono de la ofic i n a del pro pieta rio del esta bleci m ien­ to y está escrito: «Cua l q u ie r co menta rio q u e te nga q u e hacer sobre

este esta bleci m iento, por favor, llá meme a casa », y a ñade el n ú mero

d e tel éfono d e l a casa del p ropieta rio. La gente q u e entra, se fija e n e l l o. La ge nte q u e tra baja a l l í, se fija e n q ue la ge nte se fija . Es extra o rd i n a rio. S i u n o perma nece e n la h e l a de ría vei nte m i n utos, segu ro q u e escuch a rá a a l g ú n c l i e nte h a ­ c e r a l gú n co m e nta rio sobre l a ta rj eta. S i todos los p ropieta rios de com e rcios h iciera n lo m is m o, p roba b l e m e nte n o fu nciona ría. Pe ro com o es ta n poco h a bit u a l , los c l i e ntes se d a n c u e nta y el perso n a l está pend i e nte.

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S i tiene un nego cio intangib le, su tarj eta d e visita es m uy im­ portante para su prod ucto. ¿ Y si tod o s los em plead os de su em presa tuvieran que llevar una segund a tarj eta de v i si ta? Algo que les vendi era a ellos (y a usted) . Algo extrao rd inario. I m agine si M ilton G laser o C hip Kidd diseñ aran algo q ue m e­ reci era difu ndi r. ¡ H á g al o !

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Ven d a a q u e l l o q u e l a gente com p ra (y h a bla de e l l o)

Hace unos años, después de otra campaña infructuosa de ventas, me di cuenta de la evidencia cegadora: es mucho má s fácil vender algo que la gente ya está predispuesta a comprar. Por muy evidente que parezca, la mayoría de promotores no lo ca ptan. Porejemplo, Butterbal l ha inventado un nuevo uso para el pavo (y pa ra su m a rca) y ha l a n zado los pa steles congelados rá pidos en los su permercados. El problema es que el consumidor de esta comida tan retro no va al su permercado en busca de nuevas formas de alimentar a su familia. Lo que es peor, B utterball está lanzando el producto con anuncios de televisión que pasan en los canales de cocina. Me cuesta mucho imaginar a q ué p úblico se dirige el produc­ to de B utterball. Los es pectadores están ocupados viendo un pro­ grama de cocina y se encuentran con un anuncio insípido de temática romántica sobre una dignificada cena televisiva. ¿ Cuántos verán el anuncio? De los que lo miren, ¿cuántos responderán de la forma que espera B utterball? Y lo q ue es peor, ¿cuántos le contarán a un a migo q u e existe ese nuevo producto? 119

E ntre l a ge nte q u e coci n a u n p l ato con ge l a d o pa ra ce n a r, h ay pocos pri m e ros a d o pta ntes d e l os q u e co r re n riesgos. E ntre éstos, c reo q u e m uy pocos b u sca rá n e n un ca n a l de coc i n a la res p uesta a s u p regu nta « ¿ h ay a lgo n u evo? ». Los con s u m idores con necesid a d es son los que tienen más op­ ciones d e res ponder a s u sol ución. Ya sea s u o bjetivo u n com p rador de reca m bios de Ford o u n m a rido desbordado e n Tucson , debe descu brir q u ién com p ra q ué y resolve r s u p roblema. E l prod ucto de B utterba l l no tiene n a d a de extra o rd i n a rio, no resuelve e l p roblema de n a d i e más que de B utterba l l . S u e lección de la p u bl icidad y de los medios p a ra d ifu n d i rla todavía es peor. La a ltern ativa es comenzar busca ndo q u é problema puede tener s u con s u m idor (q u e se d a cuenta de q u e tiene u n p roblema). Luego, u n a vez h a l l a d a u n a so l u ción ta n ext ra o rd i n a ria q u e despierte el i n ­ te rés i n med i ato d e l o s p r i m e ros a d o pta ntes e nt re este g r u po d e población, d e be promoverlo en u n m e d i o e n e l q u e l o s tra ns m i sores p u ed a n presta rle atención. La ca m pa ña de Altoid es un buen eje m plo. Se d ie ron cuenta d e q ue los adolescentes q ue no e m peza b a n a fu m a r necesita ba n hacer a lgo con s u s dedos y s u boca m ientra s tra baj a ba n , y l a s ba rrita s Hershey no servía n . Med ia nte p u b l icidad e n centros u rba nos c o n i máge n es d e va ng u a rd i a y eslóga nes atrevidos, Altoids se d i rigió d i recta m ente a este m e rcado pa ra h a b l a rle de u n a necesidad q u e ni s i q u iera sa bía q u e te­ n ía . C rea ndo u n e nvase q u e pedía a gritos su d ifu sión, se lo p u so fáci l a los primeros adopta ntes pa ra d ifu n d i r e l p rod ucto e nt re e l resto del mercado. E l res u ltado: uno de los l a nza m i e ntos de un ca ra melo e n Es­ tados U n idos m á s provechosos de l a h i storia.

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E l p ro b l e m a d e cede r

La siguiente frase es cierta: « Un camello es un caballo diseñado por un publicitario». Si el objetivo del marketing es crear una Vaca Pú r­ pu ra cuya natu raleza implique contar con algún atributo extremo, ce­ der sólo reducirá sus posibilidades de éxito de forma inevitable. Ceder consiste en limar los bordes ásperos para ganar participa­ ción de otros sectores. El helado de vainilla es un sabor fruto de haber ced ido, el helado de pacana con ch i l e no. A muy poca gente no le g usta el helado de va i n i l la; en ca m bio, hay m i l lones de persona s a l érgicas a los frutos secos, sensibles al picante o q ue simplemente no tienen ningún interés en probar un helado diferente. La elección de com­ promiso segura para una fiesta de cumpleaños infantil es la vainilla. Pero es aburrida, su empresa no obtendrá un éxito fulminante con vainilla. En casi todos los mercados, el puesto aburrido ya está ocupado. E l producto diseñado para gustar a la mayor cantidad de público po­ s i ble ya existe y desplaza rlo es muy difícil. La misma inocuidad del producto líder del mercado es su mejor baza. Uno no puede presen­ tarse como «más soso que la ma rca líder». El ve rdadero c recimiento l lega con productos que molestan, ofenden, no gustan, son demasia121

d o ca ros o demasiado ba ratos, demasiado pesados, demasiado com­ p l icad os, d e m a s i a d o s i m p l e s ... d e m a s i a d o a l go (pa ra a l g u n a s per­ s o n a s, pa ra otros son perfectos). Los e m p rendedores fi n a ncia n a m e n udo revo l u ciones en i n d us­ trias ya exi stentes porq u e l os j u gadores dom i n a ntes e n un sector son e l ú lt i m o l u ga r e n e l q u e e n co ntra ría a un i n confo r m i sta. La s e m ­ p res a s l íderes del m e rcado p u ede q u e le d e ba n s u dom i n io a u na Vaca Púrpu ra q u e l a nza ro n a ños atrá s, pero hoy, ceden pa ra seg u i r ge ne­ ra ndo beneficios. La s sem i l l a s de su destrucción yace n e n s u depen­ dencia del centro de la cu rva .

Si encarga a alguien en su orga n i zación q ue cree una nueva Vaca Púrpura, ¡déjelo tranquilo! No use críticas i nternas ni pruebas de fu ncionalidad para com probar si el nuevo prod ucto es ta n bueno como el q u e ya tiene. E n l uga r de eso, elij a a l i nconform ista ade­ cuado y apártese del ca m i no.

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Caso prá ctico: Motorola y Nokia

Ahora, los m óvi les son a b u rridos. Todo a q u e l q u e n eces ita u n teléfono ya posee u no. Casi todos los q u e q u ieren u no, ya l o tienen ta m bién. La s e m p resas q u e p rovoca ron esta revol ución se enfre nta n a u n pro b l e m a : ¿y a hora q u é ? ¿Qué h ay q ue ponerle a u n teléfono pa ra q u e l a gente s e fije e n é l ? ¿ Es posible crear u n tel éfono extraord i n a rio a hora m ismo? Lo q ue l a s d o s e m p resas del título h a n descubierto es q u e los teléfonos m i n ú sculos ya no emocio n a n a nad ie; n ecesita n a l go n uevo. E n Estados U n idos, Nokia ha l a nzado un m óvil de 21.000 dóla res l la mado Vertu, d iseñado no sólo como u n teléfono, sino como un a rtíc u l o de joyería. Y a m ba s e m p resas está n tra baj a n d o a l a vez e n l a fa bricación d e teléfonos d esecha bles que espera n que sea n extre m a d a m e nte ba ratos. En u n a d i rección d i sti nta, las dos l ucha n por ven d e r tel éfo n os q ue envíen fotos. C l a ro, ta nto e l rem itente como el dest i n atario deben tener un tel éfono adecuado, a u nq u e eso pod ría ser bueno. La triste rea l id a d es q u e ta l vez haya de pasa r a lg ú n tie m po a ntes de q u e el mercado genere la atención q u e despertó h a ce c i n co a ños. La Vaca Pú rpu ra se h a ido y, de momento, las e m p resas de móvi les no pueden hacer gra n cosa para q u e vuelva . 1 23

E l ciclo mágico de la Vaca

¿ G a ra ntiza n uestro m u n do caótico q u e n uestros esfuerzos p a ra l a nza r n u eva s ideas a l m e rcado va n a ser caóticas ta m b i é n ? ¿ E sta mos co ndenados a i nventa r a l aza r prod uctos pa ra un ga l l i nero siempre ca m­ bia nte de con s u m id o res potencia les? No lo creo. La razón es que m uchos con s u m id o res no suelen ca m­ biar s u s pa peles. A los tra ns m i sores les enca nta tra n s m iti r y s u e l e n esta r a biertos a escucha r a los promotores fi a bles con u n buen cu rrícu l u m de Vacas Pú rpu ra en s u h a ber. Los con s u m idores asustados. p rotegidos (en e m p resas y h oga res) m a ntienen l a s o reja s cerradas todo e l tiem po. Está n cerra d os e n s u s ruti n a s h a bitu a l es, i g u a l q u e l os tra ns m i sores. Pero a nosotros nos i nteres a n los tra n s m i sores y podemos conta r con q u e si les respeta mos, nos escuch a rá n . Por lo ta nto, l o s cu atro pasos son : , . Consiga e l perm iso de los q ue i m presionó l a pri m e ra vez. N o u n perm iso pa ra envi a r correo bas u ra, venderles restos o sacarles a lgo m á s de m a rgen, sino un perm iso pa ra a lerta rles l a próxima vez q u e pueda tener otra Vaca. 1 24

2. Tra baje con los tra n s m iso res de su mercado pa ra q ue les sea m á s fáci l ayu d a r a q u e s u i dea cruce e l a bi s mo. D e l e s l a s herra m ie n ­ tas (y l a h i storia) adecua d a s q u e necesita rá n pa ra vender su pro­ d ucto a un p ú b l ico m á s a m pl io. 3. U n a vez cruzada la l ínea entre l o extraord i n a rio y lo provechoso, q u e otro eq u i po l e saq u e pa rtido. Co nvierta s u s p rod u ctos e n servicios y s u s servicios e n prod uctos, q u e florezca n m i l va ria ntes. No crea s u s p ro p i a s n ota s de p re n s a : son e l tobogá n hacia la i n e­ vita ble comod idad. Sáq uele todo e l j u go y rá pido. 4. Rei nvierta; vuelva a hacerlo, con m á s vigor. La nce otra Vaca Pú r­ pu ra (a l m ismo p ú b l ico); fracase u n a y otra vez; a s u m a q u e lo q ue fue extraord i n a rio l a primera vez no tiene por q ué serlo a h ora. Esto n o es ta n p redeci ble o prod uctivo com o el m a rket i n g de Qu isp, Wheaties, Wisk, A l l state y Maxwe l l House h a ce trei nta a ños. Lo siento, no es c u l pa m ía . Pero es lo q u e h ay.

De repente, es evidente q u e necesita u n va lor de perm iso. Si su empresa todavía no tiene u n o, puede comenza r hoy, gratis, con el Outlook y u n PC. Dele a la gente u n a d i recció n de correo electróni­ co a la que puedan escri bir. Responda. Es u n com ienzo.

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Lo q u e s i g n ifi ca ser u n e m p resa rio h oy

Que la Vaca Púrpura sea una de las pes del marketing tiene pro­ fundas im plicaciones para la e m presa porque cambia la misma defi­ nición de mar keting. Antes, Ingeniería inventaba, Manufactura fabricaba, Marketing desarrollaba la promoción y Ventas vendía. Existía una clara división del trabajo entre los departamentos y el presidente dirigía el cotarro. E l promotor tenía un presupuesto y co mpraba anuncios con él. De hecho, el marketing era más bien « publicidad»; se basaba en com unicar los valores del producto una vez diseñado y fabricado. Ésta no es una estrategia válida en un mundo en el que los atri­ butos del producto (d esde el serv icio al diseño) conforman la base de lo que hoy significa ser un director de marketing. El esfuerzo de d iseñarlo, la habilidad para fa bricarlo, el arte de ponerle precio, la téc­ nica para vend erlo. ¿Cómo puede existir una e m presa Vaca Púr pura que no esté dirigida por un director de marketing? Las empresas que crean Vacas Púrpura -tales como JetBl ue, Star­ bucks, Has bro o Poland Spring- deben estar dirigidas por directores de mar keting. Parece ser que el director ejecutivo de JetBlue tomó una decisión crítica el primer día: consiguió que el jefe de marketing se

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involucrara en el diseño del producto y en los cursos. Eso lo dice todo. Todo lo que hagan para añadirle valor es marketing. Poland Springs comenzó con agua barata; Hasbro empezó con algunos centavos de plástico y papel; JetBlue ve nde la misma me rcancía que Ame rican Airlines, pero consigue sacar provecho. Estas empresa s tienen alma de director de marketing. Los genios q ue inventaron el 1 -800-COLLECT son a uténticos expertos en marketing. No imaginaron cómo vender un servicio exis­ tente. E n lugar de eso, añadieron el marketing durante la creación del producto, desde el número de teléfono fácil de recordar,claro, hasta la idea de que el MCI podía robar el negocio de las llamada s a cobro re­ vertido a las operadoras públicas. La misma idea se puede aplicar a un restaurante local o a los se­ guros de viajes. En un mundo donde todo Jo que necesitamos ya está bastante bien y donde todos los beneficios vienen de la Vaca Púrpura, todos somos expertos en marketing. Si una empresa fracasa, es culpa de una directiva con las ideas anticuadas, y el problema seguramente es que dirigen una empresa y no un producto de marketing.

Haga un curso de diseño. tnvíe a sus d iseñadores a cu rsos de m a r­ keting. Y obligue a todo el m u ndo, usted incl uido, a pasa r una se­ mana en la fábrica.

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N a d a de m a rketi ng: a ho ra todos somos d ise ñ a d o res

Hace quince años, cuando Jerry Hirschberg iniciaba el estudio de diseño para Nissan en Estados Unidos, el departamento de marketing tuvo la cortesía de invitarle a participar en las reuniones de planifica­ ción de producto como observador. Todas las reuniones giraban en torno a resoluciones vagas sobre futu ros coches {«todos los coches en una primera fase deberían ser lo más genéricos posible») y a numerosas hojas de cálculo de gastos de publicidad e ingresos previstos. Eran también las reuniones más im­ portantes de la empresa para planificar su futuro a largo plazo. Los diseñadores eran meros tácticos. Jerry demostró enseguida que era algo m ás que un observador. Les demostró que los diseñadores no sólo jugaban un papel impor­ tante en este proceso, sino que, de hecho, deberían domi narlo. Cua ndo el marketing posproducción, posdiseño muere, ¿qué lo sustituye? El diseño. Pero no el diseño puro que enseñan en Par­ sons 6 , sino un diseño centrado en el mercado que elabora el marke­ ting del producto desde el mismo producto. 1 28

La semá ntica es com p l icada, pero los hechos son c l a ros. Hoy, l a persona c o n a uténtica i n fl u encia en e l éxito de u n p rod u cto es la q u e s e sienta en l a m e s a m i e ntras se siem bra n l a s se m i l l a s origi n a les d e l proyecto. Si u n experto en m a rket i n g no sa be cómo i nventa r, d i se ñ a r, i n ­ fl u i r, a d a pta r y, fi n a l me nte, rechaza r p rod u ctos, entonces ya no e s u n expe rto en m a rketi ng, e s a lgo i n úti l.

Ela bore una lista con todos los p rod uctos extraord i n a rios de su secto r. ¿Qu ién los creó? ¿Cómo lo h iciero n ? Tó melos co mo mo­ delos (no los copie) y esta rá a medio ca m i n o de crear s u p ropio prod ucto.

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¿Qué sabe Howard ?

U n a cosa sobre Sta rbucks es evidente: el café es realmente deli­ cioso. La razón es sencilla : a Howa rd Sch u ltz (el director ejecutivo de la e m p resa) le enca nta el café. Lla ma a todos los q u e no se h a n tomado la primera taza del d ía « p recafeinados». Pasó meses en Ita lia, bebien­ do y a p rendiendo. Es u n otaku del café. ¿ De donde viene lo extraord i n a rio? A men udo viene de personas a pasionadas q u e hacen a lgo pa ra ellas m ismas. La ta bla de snow B u r­ ton, el fondo de inversiones m utuas Va nguard, el iPod de Apple y el Lea rjet son todos obra de gente con un otaku. Es i nteresa nte hacer nota r q u e el chocolate en Sta rbucks no es ta n bueno como el café. Pa rece que Howa rd no conoce ta n bien este prod ucto. La cadena no está obsesionada con el chocolate, sim plemente lo si rve. ¿ Está usted obsesionado o sólo se ga na la vida ? La pregu nta principal sobre l a Vaca Pú rpu ra es: «¿Cómo s é q ue es extraord i n a ri a ? ». Esta pregu nta se la hace normalmente la gente q u e no tiene u n otaku. J o h n Scha rffe n berger, fu ndador de Scha rffen Ber­ ger Chocolate, puede diferencia r sin problemas el buen chocolate del ordina rio. Lo entiende. 1 30

C u a n d o monta ba m i primera e m p resa (ed itá bamos l i b ros), siem­ pre pregu nta ba a los em pleados en pote ncia con qué frecuencia en­ tra ba n en una l i b re ría. La gente a la q u e n o l e gusta com pra r l i b ros no tiene e l otaku d e los l i bros y l e costa rá m ucho crea rlos pa ra la gente q u e sí lo tiene. Todos los que tra baj a n e n Patago n i a son a m a ntes d e l a i re l i bre. C u a n d o h ay b u e n a s olas, a ba ndona n las ofic i n a s pa ra hacer surj Esto crea u n a m biente de tra baj o caótico, pero ta m bién ga ra ntiza q u e los em pleados se pa n reconocer un mate ri a l d e suif extraord i n a rio c u a n ­ d o lo ven . Co m p a re l o a nterior co n l a gente q u e tra baj a e n G e n e ra l Foods, G e n e ra l M i l i s o Ke l logg's. Pocos esta rá n obses i o n a d o s con s u s p ro­ d u ctos. La m ayo ría se l i m ita a p rod u c i rlos e n serie. I m a g i n e l o bue­ nas q u e sería n las Po p Ta rts s i e l d i recto r d e l a m a rca las tom a ra pa ra ce n a r.

Ésta es Dineh Mohajer, fu ndadora de H a rd Candy, u n a e m p resa de cosméticos con más de 1 0 m i l lones de dólares de ventas a n u a les. Sabe lo que q u ieren las m ujeres que adora n la laca de uñas porq u e el l a e s u n a m ujer joven q u e adora la laca de u ñ a s .

Un médico que conozco tiene por norma l l a m a r a los pacie ntes, a u nq u e no tenga m a l a s n oticias q u e da rles. Si los res u ltados de u nos a n á l i s i s de rut i n a m u estra n q u e n o h ay n a d a d e q u é p reocu pa rse, l l a m a al paciente pa ra contá rselo. Es u n a ta rea m uy s i m ple, pero resu l ­ t a extraord i n a ri a . « Es senci l l o -d ice- es l o q ue a m í m e gusta ría q u e h iciera m i m éd i co. » A veces, en m e d i o del caos provocad o p o r e l tra ­ bajo, es fác i l olvid a r q ue esta mos h a c i e n d o a l go pa ra gente a l a q u e l e i m porta. E l reto con s i ste en p royecta r. Es fá c i l si a uno l e i nteresa. Pero ¿ q u é ocu rre cua n d o a u n o n o l e i m porta ? ¿Y si u no está ocu pado crea n d o 131

y vendiendo algo que no le apasiona usar? Después de todo, alguien tiene que fa bricar pañales desechables, máquinas de diálisis o ruedas para moler t rigo. Se pueden elegi r dos técnicas: la prime ra es aprende r el arte de p royecta r, de meterse en la cabeza de la gente a la que realmen­ te le importa el producto y hacer algo que les encantará y que que­ rrán compartir. Los expertos en mar keting y los diseñadores deben ponerse en la piel de otras pe rsonas e imagina r qué es lo que a ellos les gustaría. A la larga, aprender este t ruco es muc ho más provechoso que ap render a hacer productos pa ra uno mi smo. Des­ cubrir esto aporta más flex ibilidad. Hay expe rtos en mar keting que pueden crea r Vacas Púr pura para un p úblico minorita rio, un público que es como ellos mismos. Toman decisiones basadas en un instinto y (du rante un tiempo) funciona. Pero si uno sigue este camino, tarde o temprano, el instinto le fallará. Si no ha desarrolla­ do la habilidad de ser capaz de p royectarse a un p úblico múltiple, le entrará el pánico cuando ya no pueda conectar con su grupo de elecc ión. La segunda técnica es aprender la ciencia de la proyección, fo­ mentar la disciplina de lanza r un producto, observar, evaluar, a pren­ de r y vo lve r a hace rlo. Evidentemente, esta técn ica no funciona para

prod uctos compl icados con ciclos de venta la rgos, como las com pa­

ñías aéreas, pero sí si rve con coch es, juguetes y ca si todo lo que hay en medio. Cada año, la industria del juguete presenta centenares de novedades en las distintas ferias del sector a lo largo y ancho del mundo. Sólo una pequeña parte llegan a ser producidos. Los que no son extraordinarios desaparecen en algún momento entre su presen­ tación y su fec ha de fa br icación. Los expertos en marketing que practican el arte de proyectar lo que la gente quiere no tienen una predisposición o un punto de vista particula r. En lugar de ello, entienden el proceso y lo lleva rán hasta donde haga fa lta.

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¿ Existe a l g u i e n (una perso na o u n a agencia) en s u sector q u e h aya comercial izado prod uctos extrao rd i n a rios? ¿ Puede contrata rlo o a p render de s u com porta m iento? Docú mentese en revistas de consu mo, ferias comerci a l es, críticas de d i seño, lo q u e sea necesa­ rio pa ra conocer los gustos del con s u m idor. ¿ Puede fomenta r u n a cultura de creación agres iva de prototi pos de n u evos prod uctos? Cua ndo G M m uestra un coche concept u a l en la Feria del Automóvi l de N u eva York, p o n e en j u ego a l go m á s q u e el ego. Trata de averiguar q u é consideran extraord i n a rio los fa n áticos de los coches. No ponga los prod uctos a prueba co n gru ­ pos foca les (son u n a pérd ida de tiem po). Lleve a ca bo la nza m i e n ­ t o s p ú b l icos de p rototi pos ba ratos.

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¿ Es n ecesa rio ser esca n d a loso pa ra ser extraord i n a rio?

N o todo lo esca nda loso es extra o rd i n a rio; no con stituye u n re­ q u i s ito. A veces, lo esca n d a l o s o es s i m p l e m e nte m o l esto. Ozzy O s bo u rne tiene l a suerte de ser esca n d a l oso y extraord i n a rio a l m i s­ mo tiem po, pero u n a rtista q ue se u nte de m a nteca d e cerdo y se envuelva en fi eltro sólo será ra ro. Es fáci l caer en la tra m pa de poner a n u ncios ca beza a bajo, l l eva r co rbata s d e l a zo ve rd es o l l e n a r t u s a n u ncios co n refe re n c i a s esca ­ tológicas. Ser esca n d a loso puede fu ncion a r e n a lg u n a oca s ión, pero n o es u n a estrategia : es s i m ple desesperación. E l escá n d a l o req u iere tener u n pro pósito y debe form a r pa rte del p rod ucto. U n d ía, m i e ntras pasea ba, me fijé en u n a m ujer de sese nta a ños q u e l leva ba u n a ca m i seta de Hooters. ¿ C u á l e ra el esloga n ? « Del iciosa­ mente cu rs i, pero s i n refi n a r. » Lo m á s fasci n a nte de l a ca pacidad de provoca r escá nd a l o de Hoote rs es que es lo ba sta nte esca n d a l oso com o pa ra ser extraord i n a rio pa ra su p ú b l ico, sin ofe nder. ¿ Le gusta a todo el m u n d o ? De n i ng u n a m a nera. Es p a rte de lo q u e l o hace ex­ traord i n a rio. Si gusta ra a todo el m u ndo, sería a b u rrido. 1 34

U n record atorio: n o es l a forma en q u e lo d i ga, es lo q u e d ice. Y a u nq u e puede uti l izar, de forma p u nt u a l , com porta m i e ntos ofen sivos pa ra l l a m a r la atención de la ge nte q u e q u izás no q u iera presta r aten ­ c i ó n , n o se trata d e u n a estrategia a l a rgo plazo. E l escá n d a l o p o r sí m is m o no fu ncio n a rá porq ue l a s conversaciones que los tra n s m i sores tienen sobre s u e m p resa no son positivas.

Segu ramente es demasiado tím ido, no demasiado esca nda loso. Trate de ser esca nda loso, sólo por ser molesto. Es un buen ejerci­ cio. No lo haga m uy a menudo porq u e no suele fu ncio n a r, pero es una buena forma de aprender lo que se siente esta ndo al lím ite.

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Caso p ráctico: McDo n a l d 's Fra n cia

La subsidiaria francesa de McDonald's patrocinó y publicó un informe que insta ba a los franceses a no visitar establecimientos de comida rápida como Mc Donald's más de una vez por semana. El informe provocó las iras en todo el mundo y la empresa madre en Estados Unidos declaró hallarse «sorprendida». ¿ Era una mala estrategia? Quizás siendo honesto (y muy dife­ rente) a l comunica rse co n sus clientes, la subsid iaria francesa está senta n d o la base pa ra u na estrategia de crecimiento a largo plazo. El modelo estadounidense de in dustria y publicidad exige m ás y m ás, y al final termina en un apagón cuando no se puede mantener el rit­ mo. Reconociendo las contraindicaciones de la experiencia en comida rápida, quizás McDonald's Francia llega a un público mucho más am­ plio del que hubiera podido soñar de la otra forma. ¿Qué ocurri ría si d ij era la verdad?

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¿Y q u é pasa co n l a fá b rica ?

Ésta es una de las mayores objeciones al pensamiento de la Vaca Púrpura. Su empresa tiene éxito. Creció (probablemente durante el auge del complejo televisión-industria) e invirtió en gente, políticas, distribución, una línea de productos y una fábrica, un siste ma que los e mpleados han apoyado. Ése es usted. Y ahora, aparentemente, de la noche a la mañana, nada funciona como debería. Si es Burger King, cambia de agencia de publicidad {de n u evo); si es Motorola, despide a d iez m i l e m p l eados. La s empresa s pequeñas también sufren, pero en silencio. Casi todas las grandes com pañías consideran que el marketing está en crisis. Ven que lo que solían hacer ya no funciona como antes. Quieren proteger su gran inversión en infraestructura y creen que la respuesta es arreglar el mar keting. Su jefe y sus compañeros de trabajo probablemente se resistirán c uando com parta los pensamientos de este libro. Señalarán que el mercado es cosa de marketing y que una buena estrategia salvaría los productos que ah ora tienen. Dirán que no hay tiempo para produc­ tos extraordinarios, q ue necesitan el éxito ya.

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Bueno, s i n o tiene tie m po para h a cerlo bien, ¿ po r q u é cree q u e ten d rá tiem po pa ra hacerlo de n u evo? H e escrito este l i b ro con l a fi n a l i d a d de d a rl e m u n ición pa ra pod e r d efe n d e r su caso. E nt reg ue u n a co p i a a tod o el m u n d o. N o sólo a l depa rta m e nto d e m a rket i n g, a todos. Q u e vea n q u e tod a s l a s e m p resas está n s ufri e n d o l o m is m o q u e ésta . Quizás se d a rá n c u e n ­ ta d e q u e e l p ro b l e m a n o es s u p u b l i c i d a d , s i n o q u e l a ca u sa es m u ­ c h o m á s g rave. Antes de m a lgasta r más d i nero en otra ca m pa ñ a p u b l icita ria es­ tú pida, otra feria comercial u otra confere ncia de ve ntas, pase tiem po con s u s i nge n i e ros y s u s c l i e ntes. Desafíe a su gente a comenza r con u n a h oja en bla n co e i m a g i n a � q u é h a ría n s i pudiera n h a cer cua l q u ier cosa, s i no tuviera n m iedo a l fraca so, ¿ q u é sería lo m á s a ud a z q u e se propond ría n ? E l n u evo d i rector ejecutivo d e Best B uy, Brad Anderson, e s u n es­ tratega bri l l a nte. Tie n e buen ojo pa ra predeci r los m o m e ntos cl ave en l a evo l ución de su e m p resa. Dice: « E n l uga r d e vender lo q u e nosotros q uería mos ve n d e r, ve n d i mos lo q u e l a ge nte q u e ría q ue ve n d iéra­ mos y l uego averigua mos cómo ga n a r d i nero con e l l o. Cada vez que h a b l á ba mos con n uestros c l i e ntes, nos decía n q ue tom á ra mos el ca­ m i no q u e pa ra nosotros era e l m á s d ifíci l . Y siem pre res u lta ba ser e l

ca m i n o correcto».

Best B uy pod ría h a be r hecho lo que h a ría cua l q u ier otra ca d e n a regi o n a l d e t i e n d a s d e e l ect ró n i ca q u e se e nfre nta a u n a desa c e l e ­ ra c i ó n : com p ra r m á s a n u ncios e n los periód i cos. j u ga r co n l o s p re­ cios, des ped i r a e m p l ea dos, l loriq uea r y tra baj a r como un escl avo. E n l u ga r d e eso. Best B uy o ptó p o r seg u i r u n ca m i n o m á s d ifíc i l , q u e l l evó a s u s co n s u m i d ores a u n a expe r i e n c i a ext ra o rd i n a ri a . Al pri n ­ c i p i o, pa recía e l ca m i n o m á s l a rgo y l e nto p a ra h a cer crecer e l negocio, pe ro visto con l a s ufi cie nte pers pectiva, res u ltó m u c h o m á s rá p i d o ( y eco n ó m i co) q ue p u b l ica r u n a serie de a bu rridos a n u ncios y q u e­ d a rse donde esta ba n .

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Extraordin ario n o siem pre sign ifi ca cam biar la m áquin a m ás gran­ de de la fábr ica. Puede ser la fo r m a en que con testa al teléfono o lanza un a n ueva m arca o tal vez es el precio que pon e a un a ver­ sión revisada de su software. To m ar el h ábito de h acer la cosa « m e­ n os segura» cada vez q ue se tien e l a oportun idad es l a m ej or for­ m a de apren der a proyectar. Se coge práctica c u an do u n o se acostum bra a ver lo que fun ciona y lo que n o.

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E l problema de las cosas baratas

U n o de los objetos extra o rd i n a rios q u e j a m á s pa rece perder atractivo es e l q u e es más ba rato. Por cada prod ucto co m p rado de for­ m a frecue nte, e ntre todos los q u e son i g u a les, e l m á s ba rato se l l eva l a m ayo r cuota de m e rcado. E l problema con las cosas ba ratas es q u e u n a vez q u e se em pieza, es proba ble que l a com petencia q u iera juga r al mismo j uego. En u n a guerra de precios, ¿cómo puede u n j ugador ga n a r a otro y seg u i r siendo

provechoso? I KEA puede hacerlo, Wal-Mart puede hacerlo. ¿Y usted ?

E l o bjeto m á s ba rato no tiene n i ngu n a pos i b i l id a d en l a l ucha por l a Va ca Pú rp u ra . Es e l ú lt i m o refu gio d e un fa b rica nte o d e u n d i rec­ tor de m a rket i n g q u e se ha q uedado s i n ideas. La exce p c i ó n a esta reg l a es l a d ife re n c i a re l ativa d e p recios. Cuando u n em presa rio puede red efi n i r l a forma en q ue u n prod u cto se p rod u ce o se e nt rega de fo r m a ra d i ca l y red u c i r co n s i d e ra b le­ m e nte e l precio respecto a otros, esa medida puede crea r un a rtícu lo extraord i n a rio ca paz de ca m bi a r l a s reglas del j uego. La Vaca P ú r p u ra no es el dom i n i o exc l u s ivo de los prod uctos ca­ ros y los con s u m i do res aca u d a l ados. Motel 6 es extra o rd i n a rio po rq u e es ba rato y a l m i s m o tiem po l i m pio; igu a l q u e Wa l-Ma rt. 1 40

Jet B l u e y Southwest h a n ca m biado por com pleto l a ecu a ción de l os precios e n e l tra n s porte a é reo. La s a e rol íneas t rad icion a l es, con aeropuertos ca ros y relaciones s i n d icales i n cómod a s, no pueden m a n­ tener l a com petencia de los precios a l a rgo plazo. Con el tiem po, e l 50 % de descuento q u e ofrecen estas n u evas com petidora s aca b a rá derrota ndo a la vieja g u a rd i a . Ame rica n y U n ited lo sa ben, pero no pueden h a cer n a d a . Southwest ca m bió l a s reglas del j u ego y l a s gra n­ des l íneas n i s i q u iera tienen dados. I KEA lo ha hecho co n los m uebles. Dom i n a este segme nto con m uebles ba ratos {pero no cutres), q u e les perm iten red u c i r cad a vez m á s los costes. La ventaja de su vol u me n de venta s ca m bia el j u ego p a ra s u s co m petidores y ga ra ntiza a la m u lt i n a c io n a l s u eca el l i de­ ra zgo en este segmento {ha sta q u e u n com petidor desc u b ra l a forma extraord i n a ri a d e volve r a ca m b i a r e l j u ego).

Si pud iera constru i r u n a empresa com petidora con u nos costes u n 3 0 % menores q u e los suyos, ¿ lo haría ? Si pued e, ¿ por q u é no l o hace?

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Caso prá ctico: ¿q u é d e be ría hacer Hal lmark.com?

Hallmar k gestiona uno de los tres mayores servicios de ta rjetas de felicitación on-line. La web creció g racias a un ideavirus: la gente le mandaba una e-card o tarjeta electrónica a un amigo, que descubría el se rvicio al leer la tarjeta y respondía mandando algunas tarjetas más. En menos de un año, billones de tarjetas volaban por la red. El reto, por supuesto, es convertir esta actividad gratuita en algo lu­ crativo. Una actividad que funciona es mandar certificados electrónicos de regalo. Hall mark obtiene beneficio cada vez que alguien gasta 20 dó­ lares en un certificado de regalo de 20 dólares (complicado, pero cierto). Pero Hallmar k se halla en la confluencia de tres fuerzas podero­ sas citadas en este libro. Por eso acepté encantado ayudar a mi a migo en la empresa de tarjetas con una lluvia de ideas para poner esas fuer­ zas en marcha. Para empezar, Hallmar k tiene pe rmiso para hablar con el público porque sus consumidores acuden voluntariamente a la web para mandar una tarjeta sin necesidad de ninguna interrupción mediática. Pero aunque vayan por propia voluntad, muchos de ellos no quieren dar voz a Hallmark en su conversación, por lo que no prestan atención a ninguna noticia que la empresa quiera compartir con ellos. 1 42

Por fortuna, muchos de los visitantes son miembros del Gold Crown Club de Hallmar k. Estos consumidores están ocupados recopi­ lando puntos (como los kilómetros de los usuarios de líneas aéreas) para cambiarlos por premios. Estos clientes tienen un problema por voluntad propia (quieren conseguir más puntos) y están deseando q ue el mercado se lo res uelva. Lo mejor de todo es que los miembros del Gold Crown Club son transmisores asiduos. Mandan centenares de tarjetas (en formato electrónico y papel) que a los destinatarios les encanta recibir porque saben que el remitente no gana nada con ello, que simplemente le gusta tener un detalle. Para ganar, creo que Hallmark debe descubrir si la gente que re­ cibe un certificado de regalo tiende a enviar uno. Si esta idea es fo bastante extraordinaria como para extenderse, entonces el reto es ha­ cer que el grupo base de t ransmisores difunda la idea. Aquí van mis ideas para mi amigo en Hallmark. Cuando un miembro del Gold Crown Club vaya a mandar una tarjeta electrónica, hay que preguntarle si - quiere averiguar cuántos puntos conseguirá mandando un certificado de regalo. La respuesta será un número al azar entre cien puntos (muy poco) y un millón de pun­ tos (muchos). Por s upuesto, la mayoría de gente ganará pocos puntos,

pero de vez en cuando a a lguien le toca rá el gordo.

Casi todos los miembros de este grupo preciso, centrado y atento arriesgarán un clic para ir a la siguiente página a ver cuánto pueden ganar. Ahora que Hallmark ha cambiado la conversación de «enviar un e-card» a « habla con Hallmar k sobre certificados de regalo» tiene la oportunidad de vender a sus cons umidores que este último es un re­ galo extraordinario. Y muchos de estos t ransmisores (motivados, recompensados y con la lección aprendida) mandarán uno. Evidentemente, estas promociones no consiguen anotar ningún tanto si los receptores de un certificado de regalo no mandan otros. ¿ N o es mucho dar un millón de puntos ? Exacto. Es Púrpura.

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C u a n d o l a Va ca b u sca e m p l eo

Hasta ahora, hemos hablado de lo que deberían hacer las empre­ sas. Pero ¿y usted? ¿ Puede aplicar estas ideas a su búsqueda de em­ pleo? Probablemente, la última vez que cambió de trabajo, utilizó un currículum. Siguiendo la sabiduría convencional, lo debió de enviar a centenares o miles de empresas. Lo mandaría por correo ordinario o por correo e lectrónico en un esfuerzo po r abri rse camino en la red hacia un nuevo empleo. Todo este esfuerzo no es m á s que publicidad, distinta a comprar anuncios en televisión, pero a su vez muy parecida. Después de todo, su currículum acabará en el des pacho de alguien que no tiene ningún interés por usted ni por lo que hace. Lo que es peor, es probable que esta estrategia no provoque ningún boca-oreja. Hay otra forma de hacerlo. Va la habrá adivinado: ser excepcional. La gente extraordinaria con carreras extraordinarias cambia de traba­ jo con menos dificultad. Estas personas a menudo ni siquiera tienen un cu rríc ulum. En lugar de eso, confían en transmisores que están dispuestos a recomendarlos cuando hay una vacante. A la gente ex­ traordinaria, normalmente la reclutan en puestos de trabajo que les encantan para ocupar puestos de trabajo que todavía les gustan más. 144

E l secreto n o reside e n l a técn ica de b u sca r tra bajo, s i n o q u e se h a l l a re lacionado co n l o q ue esas person a s hacen c u a n d o no está n b u sca n d o tra bajo. Esta s Vacas Pú rpu ra s l l eva n a ca bo u n tra bajo des­ tacado en proyectos de a lto n ivel, a s u m e n riesgos y n o es ra ro q u e fracasen estrepitosa mente. Pe ro estos fraca sos n o l e s s u e l e n l l eva r a u n ca l l ej ó n s i n s a l i d a , n o so n rea l m e nte r i esgos, d e s p u é s d e todo. A l contra rio, sólo a u m e nta n las oport u n id a des pa ra que estas per­ son a s busq u e n u n proyecto todavía m ejor l a próx i m a vez. Si está pe n s a n d o e n co nverti rse e n u na Vaca Pú rpura, el mo­ m e nto de h a cerlo es c u a n d o no está b u sca ndo tra bajo. En su profesión, i n c l u so m á s q u e pa ra u n a m a rca, la segu ridad es e l m ayor riesgo.

¿ Referencias pa ra cada solicitud? Nada de eso. Sus referen­ cias son s u cu rrícu l u m . Un h i storia l está n d a r no es más q ue u n a oportun idad pa ra u n a e m p resa de rechaza rle. Va rias referencias por encima de la media está n pidiendo a gritos una entrevista persona l. Visite www.monster.com. Hay m i l lones de cu rrícu l u m, todos en un montón, todos esperando que a lguien los lea. Si está en ese montón, no es un buen l uga r. Antes de em peza r a busca r tra bajo, considere q ué puede h acer pa ra q u e no tenga q ue volver a preocu­ pa rse por esa cuestión.

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Caso prá ctico: Tracey la publ icista

Mi amiga Tracey dejó su trabajo en una agencia de publicidad para poner su propio negocio. Ateniéndose a la sabiduría popular, mandó centenares de ca rtas a centenares de directores de marketing. Es una forma de pu blicidad muy cara y, por supuesto, no funcionó d e m as iado bien. C u a l q u ier d i rector d e m a rketing q ue necesite una empresa de publicidad segura mente ya tiene una. Si estuviera buscando una nueva, haría falta algo más que una carta no solicitada para que cogiera el teléfono y llamara a Tra cey. ¿Qué había que hacer? Después d e hablar con Tracey, le suger í q ue se centrara en el nic ho más reducido posible. Ella había trabajado con compa ñ ías fa rmacéuticas y eligió este sector. De h echo, fuimos un poco más allá y nos centramos en cirujanos plásticos. Tracey decidió dedicarse de forma obsesiva a convertirse en la mejor publicista del mundo para ciruj anos plásticos. Si las em presas farmacéutica s necesitan llegar a este pú blico de la forma más efectiva, deben llamarla a ella. Conoce 146

tod a s l a s revistas, tod os los con g resos y a ca s i tod os los m é d icos; t i e n e l a l i sta y los co ntactos; e l l a es l a o p c i ó n . Tod o e l m u nd o tiene a este p ú b l ico co m o pa rte de su a ge n d a . Pa ra e l l a son su a ge n d a . S i s u tra bajo de pe n d i e ra de contrata r a l mej o r p u b l icista d e l m u n do p a ra ve n d e r u n n u evo p rod u cto a los c i r uj a nos p l á sticos, ¿ a q u i é n contrata ría ?

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Caso prá ctico: Robyn Waters lo e ntiende

¿Cuánto hace que n o entra en un Kmart? S i es usted como la mayoría de lectores de este libro, la respuesta es « hace mucho tiem­ po » . No se puede decir lo mismo de Target. E s la cadena preferida de los profesionales, los frikis del diseño y los compradores serios (en otras palabras: la gente con dinero). ¿Cómo lo logró Target? No con la publicidad, aunque era bastante buena. Fue gracias a gente como Robyn Waters, su vicepresidencia de «mod a, diseño y especificaciones técn icas» (sí, ésa es su vida actual). Ro byn fu e q u ien convenció a Michael G raves pa ra q u e d i señara una tetera para Target. Es el que busca cuberterías increíblemente baratas (pero modernas) y bolígrafos pequeños con blancos fiotan­ tes dentro. En lugar de gastar tiempo y dinero tratando de ganar cuota de mercado con anuncios, Target se ha dado cuenta de que of reciendo objetos exclusivos y modernos a cualquie r precio (pero que cuando son baratos son increíbles) puede obtener beneficios sin necesidad de destinar un gran presupuesto a publicidad. Los pro­ ductos modernos que le gustan a la gente que compra cosas nuevas y habla de ellas son el secreto de la estrategia de Target. Si una cadena como Target puede desbancar a Sears y a Kma rt, ¿qué le impide a usted ser más moderno que sus principales competidores? 1 48

Caso prá ctico: tan po pular que ya nad ie va

E l siguiente caso práctico m uestra c l a ra m e nte có mo fu nciona e l c i c l o de l a Vaca Pú rpu ra . Stew Leon a rd com e n zó s u activid a d p rofesiona l c o n u n co l m ado e n Con necticut. Te n ía m e n os de 1.800 m 2 y ven d ía leche, q ueso y co­ mesti bles básicos. Stew no q u e ría esta nca rse con u n a tienda peq ueña y por eso a brazó a l a Vaca. Montó un zoo i nteractivo frente al esta b l eci m iento, desa rro l l ó u n a pol ítica de servicio a l con s u m i d o r ta n s i m ple e i m porta nte q u e l a h izo g ra b a r e n u n b l oq u e d e gra n ito de tres ton e l a d a s q u e co l ocó d e l a nte de la tienda, com e n zó a ven d e r p rod uctos ú n icos o i n u s u a les y todos a p recios m uy red ucidos. La t i e n d a esta ba l l e n a de va cas de ca rtó n q u e m u gía n, ca rtones d e leche ba i l a r i n e s y un po l l o q u e to­ caba e l vio l í n . C u a n d o l a s u rba n izaciones cerca n a s a s u tienda de Con necticut crecieron, ta m bi é n lo h izo l a l eyenda de esta Vaca Pú rpu ra . Stew m u l­ t i p l i có e l ta m a ño d e su tienda por d iez y aca bó a pa reciendo en Rípley's Be/íeve ít or Not! Fue e l o g i a d o e n u n o d e l o s l i b ros d e Tom Pete rs, acon sejó a pol íticos y era a m igo de Pa u l N ewma n. Y ta m bién ven d ía m á s pol los d i a rios q ue n i n g u n a otra tienda del m u ndo. 1 49

El establecimiento y la novedad que éste supuso eran tan es­ pectaculares que yo cogía a cada empleado que contrataba y conducía una hora hasta Connecticut para mostrarle cómo la atención al clien­ te y el sentido del espectáculo se podían combinar para crear una em­ presa de primera. Eso fue hace diez años. Hoy, el negocio lo lleva el hijo de Stew y la tienda se ha convertido en una cadena. Una de ellas está a 3 kilómetros de mi casa. Jamás voy. ¿ Por qué? Porque es demasiado popular y porque es aburrida. E l nuevo Stew (Stew Jr.) utilizó la Vaca Púrpura para difundir la idea y para crecer, y funcionó. Pero ahora q ue ya ha difundido la idea, es más provechoso ordeñar a la Vaca. Stew me cambió a mí (alguien con un otaku por la comida y el servicio y un gran transmisor) por diez consumidores de comestibles corrientes. Los productos de Stew ya no son únicos. No vende nada orgánico, no tiene marcas q ue no se encuentren en otras tiendas, nada extraordinario y barato. La atención al cliente es normal. Si le pregunto a alguien en la pescadería donde está la calabaza en lata, señalará en una direcció n incierta y dirá: « Po r allí». En los viejos tiempos (c ua n do Stew todav ía era extraor­ dina rio) a lguien me hubi e ra acompañado. H a bía un buzón de sugerencias en la sal ida. Si alguien escribía una s ugerencia, recibía una carta del mismo Stew (padre) en persona. Hoy, el bu zón sigue estando, pero que nadie espere recibir una carta de respuesta. El negocio es demasiado rentable para preocuparse. Así pues, si s u apa rcamiento está lleno hasta los topes y está ganando más dinero del que haya ganado nunca, ¿significa q ue ya no tiene que preocuparse de la Vaca? A corto plazo, la estrategia de Stew Jr.es brillante. Utiliza la marca que creó su padre y obtiene grandes beneficios. Es irónico pero cierto: dedicar su tienda a las masas (no a los transmisores) era la forma de hacerse rico rápidamente. Si su negocio se encuentra en una situación simila r, sus accionistas seguramente esperan que haga exactamente lo mismo. 1 50

El negocio de las tiendas de comestibles es bastante especial porque una vez ha conseguido la localización, puede sacar provecho de ésta durante mucho tiempo. Y tampoco es probable que estos establecimientos pasen de moda, así que el paseo por la cumbre también será muy largo. Pero si sus objetivos son el crecimiento, el impacto y la creación de un negocio aún mayo r, es difícil imaginar que esta estrategia sirva para mejorar. Si Stew abre una tienda en Houston, Texas (una zona llena de supermercados y donde nadie ha oído hablar de la Vaca Púrpura de Stew), seguramente no le irá muy bien. Y si el negocio de Stew estuviera tan sujeto a los caprichos de la moda como otros, debería empezar a preocuparse. La Vaca Púrpura forma parte del ciclo vital del producto. No se puede vivir con ella siempre (demasiado arriesgado, demasiado caro, demasiado agotador), pero cuando uno necesita crecer o precisa algo nuevo, es su mejor baza. La próxima vez que vaya a Stew salúdele de mi parte. Mis amigos y yo estaremos en Brothe r's, un mercado de fruta y verdura de rápido crecimiento, muy rentable y bastante extraordina rio, situado a la vuelta de la esquina.

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¿Se trata de pas ión?

Mi héroe, Tom Peters, pregunta: « ¿ El trabajo importa? » . La idea de añadir pasión, entusiasmo y magia a aquello que hacemos es apre­ miante para muc hos de nosotros. Todas las grandes ideas, riesgos y magia multidisciplinaria que Tom y aquellos que le siguieron han asumido son importantes, pero no atraen a muchas de las personas con las que trabajamos. La gente q ue d ice « ¿Cómo podemos hacerlo atractivo para un p ú b l ico m á s a m pl io ? », «Wa l-Ma rt no lo acepta ría » o « N o nos podemos permitir reuniones estúpidas o fracasos del producto» no se emociona con las narraciones heroicas de jefes de marketing innovadores. Los escépticos creen que todo eso de la pasión es una excentricidad; no se lo tragan. No, a esa gente no le importa el porqué. Sólo quieren hacer lo que va a funciona r. Y ésa es la cuestión con la Vaca. No tiene por qué gustarle. No tiene que ser un adicto a las «empresas rá pidas», un gur ú de los productos nuevos, un apóstol de la filosofía de que lo que importa es el trabajo. Sólo hay que darse cuenta de que nada más funciona. Ésa es la prueba. Las grandes marcas, los éxitos sonados,los inicios provechosos (grandes y pequeños, globales y locales), todos (casi todos) han tenido a la Vaca. 152

No hace fa lta pasión para crear una Vaca Pú rpura, ni demasiada creatividad. Lo que se precisa es la visión para darse cuenta de que para hacer crecer su negocio o lanzar su producto no queda ot ro re­ m edio que segu i r la filosofía de la Vaca. Nada más funciona. Eso significa que lanzar diez productos por diez millones de dóla­ res cada uno es más inteligente que inve rti r cien millones de dólares en televisión pa ra lanzar un solo producto. Supone que si los diez p roductos fracasan ha ap rendido diez modos en que no va a fun­ ciona r. Sigue teniendo ventaja con respecto a haber fallado el lanza­ miento televisivo (que es lo más probabl e). S i su jefe quie re focus groups para demost ra r que un nuevo producto va a tener éxito, no se moleste. Si al grupo le gusta, proba­ blemente se equivoca. Si su empresa quie re elegir sólo un p roducto pa ra p resenta r en Navidad, comience a redacta r su cu rrículum. No va a inventa r una Vaca Pú rpu ra en esas condiciones y bajo esa p resión. Las cosas que deben funciona r ra ramente lo hacen hoy en día. No necesita leer un libro sobre creatividad, lluvia de ideas o so­ bre cómo crear un equipo. Ya cuenta con cien (o mil) ideas que su em­ presa no tiene agallas para lanza r. No le hace falta más tie mpo o más d inero, sól o darse cuenta de que un nuevo parad igma comercial ha to mado el m a n d o y de q ue e n c u a nto acepte la rea l idad de la Vaca, encontrar una resultará más fácil. J. Peterman sabía cómo llegar a los lectores del New York Times. Sabía que era demasiado tarde para convertirse en Lillian Vernon, así que no lo intentó. Para el público que se había puesto como objetivo, su catálogo y su voz eran m ágicos. Ninguna empresa de com p ra por correo hubie ra inve rtido en su id ea en un principio. Poco probada, demasiado «inusual». Algunos incluso la consideraban rara. Cuando Comedy Centra l puso a prueba South Park ante unfocus group, batió un récord: recibió 1,5 puntos sobre 10 entre las mujeres. Tres mujeres del grupo l l oraron, de lo poco q u e les ha bía gu stado. ¿Ate rrador? Cie rto. ¿ Extraño? Para algunos. Pero el grupo que impar1 53

taba (adolescentes y aquellos que act úan como si lo fueran) difun­ dieron el mensaje y la serie fue un éxito. No es cuestión de ser raro; se trata de ser irresistible para u n a minoría de transmisores de fácil acceso con otaku. I r resistible n o es lo mismo que ridículo. Ir resistible, para el nicho adecuado, es lo mismo que extraordinario.

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Datos rea les

lnterbrand valora las mejores cien marcas del mundo cada año. Combinando una serie de misteriosos factores determina qué marcas valen más. Ésta es la lista de 2002: l.

2. 3. 4. 5.

6.

7. 8. 9.

1 0.

11 . 12. 1 3. 14. 15. 1 6. 1 7. 18. 19. 20 . 21. 22.

Coca-Cola Microsoft I BM GE l ntel Nokia Disney McDo n a ld's Ma ri boro Mercedes Ford Toyota Citi ba n k HP Amex Cisco Systems AT&T Honda G i l l ette BMW Sony Nescafé

Ora ele B udweiser Merri l l Lynch Margan Sta n l ey Com paq

45 . 46. 47. 4 8. 49 .

J PMorga n Kod a k Dell N i ntendo Merck Samsung N i ke Gap Heinz Vol kswagen Gol d m a n Sachs Kel logg's Lou i s Vu itton SAP Canon 44. I KEA

51 . 5 2. 53 54 .

23. 24 . 25. 26. 27-

28.

29 . 3 0. 31. 3 2. 33 34 . 35 . 3"6 . 37. 38. 39. 40. 41 . 42. 43

Pfizer

Pe psi Harley MTV Pizza H ut KFC

5 0 . Apple

Xerox G ucci Accentu re l.'.Oreal 55. Kleenex 5 6. S u n 57. Wrigley's 58. Reuters 5 9 . Colgate 60. P h i l i ps 61. Nestlé 62. Avon 63. AOL 6 4 . Chanel 65. Kraft 66. Danone

1 55

Ya hoo! Ad idas Rol ex Ti me Ericsson Tiffa ny Levi's Moto rol a D u racel l BP n Hertz 7 8 . Bacardi

6 7. 68. 69. 70. 71. 72. 73 . 74 . 75 . 76.

79 . 80. 81. 82. 83. 84. 8 5. 86. 8 788. 89. 9 0.

Caterpi l l a r Amazon.com Pa nasonic Boei ng Shell S m i rnoff J o h n son & Johnson Prada Moet & Cha ndon Heineken Mobil B u rger King

91.

9 2.

9394 . 95. 96. 9 798. 99 . 100.

N ivea Wa/1 Street Journal Sta rbucks Barbie Ra l p h La u ren Fed Ex Joh n n ie Wa l ker Jack Dan iel's 3M Arm a n i

De estas cien marca s, setenta ya eran importantes en Estados Unidos hace más de veinticinco años. Todas se construyeron a base de publicidad en televisión, en revistas o en la s tienda s. Estas empresas hicieron crecer sus marcas en unos tiempos en que era fácil y barato hacerlo y todas mantienen su liderazgo y bloquean el acceso a los recién llegados que no tienen el mismo vacío que llenar. De las otras treinta marcas, la mitad se edificaron casi por com­ pleto gracias al boca-oreja (Hewlett-Packard, Oracle, Nintendo, SAP, Canon, I KEA, Sun, Ya hoo !, Ericsson, Motorola, Amazon.com, Prada, Starbucks, Polo Ralph Lauren y Armani). Aunque algunas de estas marcas (como Lauren y Sun) gastan mucho dinero en publicidad impresa, es bastante evidente que s in un producto extraordinario y una transmisión sign ifi cativa, no ha bría n a d q u i rido el va lor q ue a hora tienen. Nos quedan sólo quince marcas. Algunas, como Cisco Systems y Microsoft, obtuvieron su valor debido al poder del mercado (o bien ad­ quiriendo a competidoras o quitándolas de en medio}. otras, como Apple, utilizaron una combinación de publicidad y de boca-oreja ex­ traordinarios. Quedan un puñado (Compaq, Dell, Nike, The Gap, MTV, AOL y quizás N ivea) que han construido su marca a la vieja usanza. Creo q ue MTV no cuenta, ya que se hacía propaganda en su propio canal. Hay que señalar que sólo una de las empresas de la lista es pro­ ducto de los diez últimos años de exceso mediático: sólo AOL pudo gastar cientos de m i llones de dólares y convertir esa inversión en una marca valiosa; las demás empresas que lo intentaron fracasaron. 1 56

Así q u e l a p regu nta q u e u n o d e be h a cerse es: s i sólo u n 6 % d e l a s m a rcas m á s va l iosas uti l iza ron la estrategia a hora o bsoleta d e re­ corda rnos con sta ntemente su p rod u cto basta nte o rd i n a rio, ¿ po r q ué cree q ue esa estrategia l e fu ncion a rá a u sted ?

La principal pregu nta es: ¿q u iere crecer? Si es así, necesita a braza r a la Vaca. Puede mantener s u ma rca según e l a ntiguo estilo, pero la ú n ica vía hacia u n creci m iento saludable es u n prod ucto ex­ traord i n a rio.

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Ll uvia d e i d e a s

Aunque n o podemos predecir qué será extraordinario mañana, es fácil darse cuenta de que no quedan demasiadas zonas para explo­ rar e innovar, sólo combinaciones inexploradas. Aquí va una lista con 34 ejemplos. No está completa, pero puede servir para empezar a re­ flexionar. Aunque la lectura de esta lista pueda p rovocar algún « por s u­ puesto», me pregunto cuántos productos q ue luchan por e l mercado h a n sido sometidos a este a n á l isis. ¿Cuenta s u oferta m á s reciente con lo mejor de todos estos atributos? FU I A COM PRAR H E R RAM I E NTAS NU EVAS e hice algo que no hago casi n unca: ir a Sears. ¿ Por qué? Porque casi toda la gente que me cae bien y en quien confío y que utilizan herramientas me dijeron q ue no me eq uivocaría con Crafts man. ¿ Por qué? No es porque ten­ gan un diseño bon ito o sean fáciles de usar si no po rq ue duran mucho y tienen garantía de por vida. KitchenAid, por otra parte, ha perdido a legiones de panaderos transmiso res porque la empresa decidió a horrar d i n ero en la forma de fab ricar la s mezcladoras. Los foros on-line están l lenos de gente frustrada que dejó la marca después de 1 58

probar tres o cuatros mezcladoras. En ambos casos, las historias se basan en una durabilidad extraordinaria (o la falta de ella). LA LÍN EA OXO de aparatos de cocina vende a gente que ni siquie­ ra cocina. ¿ Por qué? Porque estas personas han visitado a amigos que sí cocinan; y esos transmisores (siempre a b iertos a cualquie r innovación que haga más fácil su vida en la cocina) les han mostrado encanta dos s u s curiosos (y m uy prácticos) peladores de zana ho­ rias, exprimidores de limón y cucharas de helado. ¿ PO R QU É YAHOO! derrotó a AltaVista, Lycos e lnfoseek en la ca rrera por convertirse en el centro de Internet? ¿Y cómo olvidó Ya hoo ! la lección y permitió que Google le quitara el puesto? En am­ bos casos, Yahoo! y Google tienen las mismas características: una interfaz increíblemente sencilla (durante los primeros años, Google sólo tenía dos botones, y uno de ellos era «Voy a tener suerte»), se cargan deprisa y no hay que tomar decisiones. Cuando la gente pre­ guntaba a alguien dónde podía encontrar lo que buscaba en Internet, la recomendación era simple. Aquí va una historia sobre Google que me contó Ma rk Hu rst: res ulta que en la sede del b u scador, en Califo rnia, están obses iona ­ dos con los correos electrónicos que reciben c riticando el serv icio. Se los toman muy en serio. Había una persona que escribía de vez en cuando y nunca firmaba. Según Marissa Meyer: «Cada vez que escribe, el correo sólo contiene un número de dos cifras. Nos costó un tiempo averiguar qué era lo que qu ería decirnos; es el número de palabras en la página de inicio. Cuando el nú me ro aumenta, por ejemplo a 52, le irrita y nos envía una nueva cuenta de pala bras. Por muy raro que suene, sus correos son de gran ayuda porque han c reado una disci­ plina interesante para el equipo que se encarga de la interfa z, que se preocupa por no introduci r demasiados enlaces. Es como una balanza que te dice que has engorda do un kilo». (Actualmente, Ya hoo ! s uma más de quinientas palabras en s u página de inicio.) 1 59

HACE MUCHO TI EM PO, Hertz y Avis hicieron crecer sus marcas con la publicidad por televisión y prensa escrita. Hoy,ya es demasiado tarde para sus competidores, que no pueden alcanzar los u sando la misma técnica. Por lo tanto, N ational y Alamo tienen problemas. Enterprise Rental Car, en cambio, usa una estrategia totalmente distinta. No está en el aeropuerto y no se dirige o los hom bre� ue ne­ gocios. En lugar de eso, han creado una nueva Vaca Púr p ura: s umi­ nistran un vehículo de alquiler cuando el vehículo propio está en el tal ler o ha s ufrido un accidente. Apuntar a ese n i cho pa rece m u y evident e, pero es la ha bilidad para ser radica lmente di sti nto la que l os ha convertido en u na empresa rentable de rápido crecimiento.

B LOOM B E RG, TAL Y COMO SE CONOCE, debería haber sido sus­ tituido por Inter net, pero este ordenador personalizado se puede encontrar en l a mesa de cualquier inversor importante en Wal l Street. Internet ofrece acceso a grandes cantidades de i nformación, es fácil de usar, cuenta con numerosas fuentes y es gratis en general. Bloom­ berg es muy caro (más de 1 0.000 dólares al mes) y muy complicado de usar. Y por eso los comerciantes y la mayoría de inversores insisten en uti lizar lo: han pasado por el martirio de aprende r a u sarlo y no están dispuestos a abandonar esa experiencia. 1 60

¿ PO R QU É T E D LE O N S I S, m i l l o n a ri o, p ro p i eta rio d e los Wa ­ s h i n gton Wiza rds, se a l oj a e n e l Fo u r Sea sons de Ma n h atta n ? Pod ría resid i r donde q u isiera . Lo ú n ico q u e p uedo deci r es q u e se a l oj a a l l í porq u e todo e l persona l de l a cafetería sa be cóm o l e g u sta s u t é he­ l a d o : e n va so d e t u bo, con h i e l o y u n a j a rra con un poco d e a g u a a z u ca ra d a extra d u l ce a u n l a d o. No lo pide, se lo tra e n . Tod o e l m u n d o q u e se e n c u e ntra c o n Ted e n e l hotel se fija en e l l o. C reo q u e a Ted l e g u sta q u e s u s a m igos se fije n : a lgo perso n a l izado h a ce q u e u n o s e sienta especi a l . L . L. B EAN P U E D E VE N D E R ropa por I nternet a ge nte q ue n o s e fía de la ve nta por co r reo. Es la ga ra ntía l o q u e h a ce q u e fu n c i o n e . S i a l g u i e n coge u n pa r de pa nta lones, l e s prende fuego y e nvía l a s ce n i ­ zas, L . L . Bea n le devolverá e l d i nero. H i storias como ésta s e lo ponen m uy fác i l a los tra ns m i sores p a ra d ifu n d i r e l mensaje. ¿QU É MOTO TI E N E S h a q u i l le O'Nea l ? Jesse G regory J a mes es u n fa b rica nte d e m otos perso n a l i za d a s m uy i m po rta nte, ven d e m otos de 1 00.000 d ó l a res. Cad a moto está hecha a m a n o, se ta rd a meses en monta rla y ge nera m ucho d i n e ro. La l i sta de espera es de va rios a ños. Qu ien puede perm iti rse u n a m oto q u e va l e esa ca ntidad de d i nero

q u iere (y seg u ra me nte se merece) q u e se l a haga n a m ed i d a . E l acto de poder e n ca rga r a lgo m uy perso n a l y m uy ca ro es en sí m i s m o ex­ traord i n a rio. E L H UM M E R ES D E MASIADO G RA N D E, demasiado a ncho, dema­ siado feo y m uy poco eficiente como coche. No es a pto pa ra l a c i u d a d y s u ostentoso a s pecto molesta a m ucha ge nte, excepto a s u s p ro­ p ieta rios, c l a ro. Ca si n i ng u n o de el los n ecesita sa l i r de repente de l a ca rretera y s u b i r u n a e m p i n a d a cuesta de a re n a . Al con d u cto r de u n H u m mer le gusta d iferencia rse del resto de la h u m a n id a d : le enca nta con d u c i r un veh ícu l o rea l mente extrao rd i n a rio.

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¿ POR QU É LOS EJ ECUTIVOS D E LA I N DU STRIA D E L C I N E cruzan medio mundo en avión para asistir al Festival de Cine de Cannes? Aun­ q ue las fiestas siempre son divertidas, no justifican la molestia y los gastos del viaje. La razón es muy simple: los ejecutivos saben que allí va a ocurrir algo extraordinario. Alguna película, algún director, alguna estrella van a ser noticia. Descubrirán algo nuevo y por eso van. ¿Cómo puede su producto ser noticia? (Existe d iferencia entre hacer las no ­ ticias y ser noticia. Convertirse en noticia en la tele con p u bl icidad no es una estrategia a largo plazo; funciona mejor cuando u no tiene algo que decir.) ¿ADÓ N D E F U E M I H IJ O a comp ra r su nueva mascota? Si escr i be «rana mascota » en Google encontrará growafrog.com, la página web d e una empresa con veinte a ños de antigüedad q ue se dedi ca a una sola cosa: vende renacuajos (que se convertirán en ranas) en pequeños acuarios de plástico. Mi hijo ya les ha hablado a veinte amigos s uyos de esta empresa y el pequeño folleto sob re ranas que ésta ha publicado facilita a ún más pasar la información. (¿ Sabía q ue algunas de las ranas que venden pueden vivir d i ec i s iete a ños?) La o bsesión de esta empresa con este nicho la convierte en la elec­ ción obvia. Sucede lo mismo con dos tiendas de Nueva York que conozco: una se llama Just Bulbs (Sólo Bombillas); la otra, J ust S hades (Sólo Pan­ tallas). No están relacionadas y no se encuentran cerca una de otra, pero sí, son bastante extraordinarias. YA HABÍA OÍDO HAB LAR DE VO LVO ANTES, pero la cuestión es que un país pequeño creó un coche con un nicho provechoso porque el fa brica nte facilitaba a los transmisores vendérselo a aquellos que no se daban cuenta de lo q u e se perdían. El hecho de que el Volvo se considerara un coc he feo era una gran forma de iniciar la con­ ve rsació n, el hec ho de que haya oído esta histo ria cien veces antes demuestra q u e funciona. 1 62

¿ R E C U E R DA LA CAJA D E CARTÓN de u nos 20 centím etros con l a q ue s e vend iero n l o s C D d u ra nte a ños. Las com pa ñ ía s d i scográficas considera ba n que e l ca rtón de más les p roporcio n a ría más espacio pa ra ma rket i n g y los ven d edores creía n que ayuda ría a red ucir los ro­ bos. Algu nos a rtistas se q u ej a ron. Apa rte d e q u e los co n s u m idores rechaza b a n e l e m b a l aje, los a rtistas señ a l a ba n que se esta ba n corta n ­ do m i l lones de á rboles p a ra i m pri m i r e s a cubierta desec h a b l e y l o s vertederos se l le n a b a n co n los resi d u os. U no d e los motivos p o r l o s q u e esta ca m pa ña tri u nfó era q u e n a d i e ten ía q u e hacer n i n g ú n gra n sacrificio a ca m bio: era fácil d ifu n d i r l a noticia y l a s com pa ñ ía s q ueda­ ba n bien haciendo ve r q ue era n respetuosas con e l medio a m biente ced iendo a l boicot y ret i ra n do l a caj a . M I E NTRAS QU E LOS O R D E NADOR E S SON e l eje m p l o evidente de cómo l a tecnología puede crea r u n p rod u cto extraord i n a rio, ¿ q u é se p u ede dec i r de los relojes hechos a m a no? Algu nos fa b rica ntes cobra n h a sta 50.000 d ó l a res por u n a pa rato a l q u e se puede d a r cuerd a u n a vez a l a se m a na, q u e i n d ica l a s fases de l a l u na y recuerd a e l a ñ o bi­ siesto a cincuenta a ños vista . Es sorprendente, pero cua nto m á s com ­ plejo es el rel oj, m á s l a rga es l a l i sta de espera . E l rel oj m á s com pl icado q ue se con struye tiene u n a l ista de dos a ños. No es u n p rod ucto de masas, pero se vende porq ue es com p l ica d o (si e l com p rador q u i siera exactitud y extra s, se com p ra ría u n Casio de 50 d ó l a res). EL CÓM I CO B U D DY HAC KETT a p re n d ió hace m ucho tiem po q u e c u a n d o no ten ía nada d ivertido q ue deci r ten ía q u e solta r pa l a b rotas. A l a gente le gusta ba. H oy, vemos pel íc u l a s, á l bu m es, l i b ros y b a res q u e tri u n fa n porq ue cruza n a p ropósito l a l ínea de l m a l gu sto. E l m ejor eje m plo es John Waters. S u s primera s pel ícu las era n ta n asquerosas que ca si todo e l m u n do las con s idera ba i m posi b l es de ve r, excepto los primeros adopta ntes atra ídos por lo d iferente. Corriero n a contá rse lo a s u s a m igos y a sí se creó l a fa ma de Waters. Hoy, Hairspray, basada e n s u pel ícu l a homón i m a , es u n éxito e n B roadway. M u chos de los q u e 1 63

tra n sita n u n ca m i n o m á s c u ltu ra l mente acepta ble no tienen n i la m i ­ t a d de s u éxito. U N R ESTAU RANTE C E RCANO A MI CASA contrató a un adolescen­ te p a ra q u e se p u s i e ra u n traje de paya so e h iciera trucos de magia y m od e l a ra globos co n forma de a n i m a les d u ra nte todo e l fi n de se­ m a na, todos los fi nes de se m a n a . El res u ltado fue ba sta nte p redecible: los n i ños se lo d ijero n a otros n i ños, los pad res se lo d ijeron a otros pad res y el resta u ra nte se l lenó con fa m i l i a s tod os los fi nes de sema­ n a . N o era m uy d ifícil, pero sí extraord i n a rio. CUAN DO B E ST BUY CAM B I Ó s u prod u cto (la tienda) y se l i bró de s u s co m i s i o n e s, e s p a rció la s e m i l l a pa ra a l ca nza r un creci m i e nto q u e le l l evó de 250 m i l lones a 23 b i l lones de d ó l a res de i ngresos a n u a ­ l e s . U n ve ndedor h a ce a l go m á s q u e mover caj a s; u n vendedor vende, co n el entorno y co n l a gente q ue tra baja en él. Best B uy ca m bió ta nto su técn ica de venta s q u e se convi rtió en un eje m p l o nota ble. APARTE D E SUS ORÍG E N ES co mo cód igo a bierto, ¿ por qué Li n u x tiene ta ntos segu idores? U n a de l a s razones es q u e converti rse en u s u a rio s u pone adopta r u n com p ro m iso. Es d ifíc i l de i n sta l a r y d e usa r si u n o n o tiene p rá ctica y n a d a fácil de i ntegra r en u n a m biente tra d i­ cio n a l . Pe ro tod a s esta s d ificu ltades h a n c reado u n a base de devotos l ea les. Este gru po se h a dado cuenta de q u e cua nta más gente i nvierta su tie m po en u s a r y a poya r este prod ucto, m á s mejora rá el sistem a operativo y logra rá i nversiones pa ra software e i nte rfaces de u s u a rio y los problemas i nternos desa pa recerá n . Los propios defectos del pro­ d u cto con stituyen su va l o r. CAS I TODAS LAS C I U DADES E N ESTADOS U N I DOS tienen esta ble­ c i m i e ntos q u e s i rve n bistecs d e m ed i o k i l o a 50 d ól a res y d evue lve n e l d i ne ro a l c l i e nte q u e s e l o p u e d a term i n a r. L a noticia se d ifu n d e y l a gente va, no pa ra com erse e l b i stec (eso sería estú pido), s i n o porq u e 1 64

e l m e nsaje i m p l ícito es basta nte extraord i n a rio. Lo m ismo ocu rre co n l a s estaciones de esq u í con pistas m uy d ifíc i l es o los servicios de vídeo q u e perm iten a l q u i la r ta ntos DVD como u n o q u iera . SE COR R E N MÁS R I ESGOS en la vida a hora que n u nca. Por eso ta ntos negocios uti l iza n Federa l Express para sus envíos. Cua ndo L. L. Bea n ca m­ bió no fue porq ue la gente q u isiera sus entregas lo a ntes pos i ble, era porq ue la exactitud de la fecha de entrega y l a posibilidad de hacer el se­ guim iento del paq u ete en tie m po rea l proporcionaba m ucha segu ridad. ¿ C R E E R EALM E NTE que cada una de l a s d iez person a s que va n a co m p ra r l a p rod ucción tota l d e l a m oto m á s rá p i d a d e l m u n d o (d e o a 400 km/h en 14 segu ndos) l lega rá a ponerla a la máxi m a veloci­ dad? Por s u pu esto que no. Pe ro por 250.000 d ól a res pod ría n hacerlo si q u isiera n . ¿ Es s u p rod u cto e l m ejor e n a l go q u e va l ga l a pena m ed i r? ¿QU É O C U R R E C UA N DO p a rte d e l p rod u cto o d e l se rvic i o se estropea ? ¿ C u á nto tiem po h ay que es pera r h a sta que vaya n a a rre­ gla rlo? C u a n d o mi PowerBook se ro n;i pió, l l a m é a Apple. Dos hora s m á s ta rde, u n ca m ió n d e Ai rborne Exp ress v i n o con u n a caj a d e ca r­ tón y se l l evó m i Mac. Me l o d evolviero n c u a re nta y och o h o ra s m á s ta rde. N o hay tra m pa a lg u na, n i ng ú n a ltru i s m o a bs u rd o. Apple l o de­ m uestra ve nd iendo Appl eCa re (la ga ra ntía de q u e acud i rá s i s u m á ­ q u i n a s e rom pe) y d isfruta de l o s beneficios q u e la d ifusión de la h i sto­ ria genera . EXISTE U N CON C U RSO en E stados U n idos pa ra decid i r c u á l es l a rad i o de coche m á s ru idosa. E l vol u me n está ta n a lto q u e si a l g u ien e ntra ra en e l coche, se q ueda ría sordo. La ca m peon a a ct u a l es ocho veces más ru idosa q u e un Boe i n g 747. Y a u n así, l a gente gasta m i les de dóla res en s u búsqued a de la rad i o más ru idosa. Y m i les de perso­ n a s co m pra n l a s m a rcas ga n a d o ras, no pa ra ponerlas a todo vol u men, sino sólo pa ra saber que pod ría n h a ce rlo. 1 65

AL OTRO LADO D E L E S P E CTRO, l a gente paga s u m a s extraord i n a­ rias por la red ucción de deci bel ios si el ruido les molesta. Venta n a s, edificios, veci n d a rios, ord e n a dores portát i l es, coches s i l e nciosos ... E n cada caso e l coste de cada decibelio de sonido red ucido e s e l doble del a nte rior. Sólo h ay que observa r a u n viaj e ro ve nd i e n d o a s u com pa ­ ñ e ro de asiento l o s a u ricu l a res red uctores de sonido Bose para ve r a l ideavirus en acción. I KEA N O ES SÓLO OTRA tienda de m u ebles ba ratos. H ay m uchos l uga res donde se pueden com p ra r m u ebles ba ratos, pero pocos ofre­ ce n la bri l l a nte com bi nación de d iseñ o y fu ncion a l i d a d q u e la fi r m a s u eca ofrece p o r e l precio. E l ú lt i m o a ñ o, l a cad e n a ve n d i ó m á s del 25 % d e m u e b l es eco n ó m i cos e n E u ropa y e n Esta dos U n i d os. Esa sor­ p re n d e nte cifra n o es e l res u ltado de l a p u b l icid a d : es l a consecuencia de l a relación i m bati ble de ca l idad-precio de I KEA. HAY D I STI NTOS TI POS DE SORTEOS q u e ofrecen gra ndes ga n a n ­ c i a s a ca m bio de poca i nve rs i ó n . C u a n d o el bote a lca nza cifra s récord (cien m i l lones de d ó l a res es m ucho d i ne ro, h a sta pa ra u n m i l lona rio), las ve nta s d e los b i l l etes s u be n expon e n ci a l m e nte. De forma i ró n i ­ c a , l a s pos i b i l idades pa ra ga n a r so n todavía menores, a s í q u e l a m á s i nte l i ge nte d e d o s o p c i o n e s est ú p i d a s es co m p ra r b i l l etes c u a n d o e l bote e s de vei nte m i l lones. ¿ Por q ué a u menta n las ve nta s? Porq ue l a n at u ra l eza extraord i n a ria del bote m ayor hace q u e l a gente h a b l e de é l y sueñe con ga n a r. ¿ PO R QU É ALG U NAS PE RSONAS fu m a n ciga rri l los s i n fi ltro o be­ ben a lcohol de a lta g ra d u ació n ? Qu izás sea la atracción del pe l ig ro y la a utodestrucción. La n atu ra leza extre m a del prod ucto lo h a ce atractivo pa ra s u co nsu m idor. C UAN DO U N PRODU CTO O S E RV I C I O se basa e n evita r el riesgo, convie n e busca r u n a sol ución q ue m i n i m ice ese riesgo. Si fuera a bo1 66

gado, me especializaría en un nicho del mercado estrecho, me con­ vertiría en el mejor del mundo defendiendo un cierto tipo de deman­ das. Si su empresa fuera víctima de una demanda de ese tipo, ¿me contrataría a mí, al especialista que sólo defiende (y gana) casos como ése, o contrataría a otro abogado? Cuando alguien tiene un problema como éste, está abierto a men sajes externos de ma rketing y busca, y normalmente encuentra, a q uien le ofrezca las mayores garantías. ¿ POR QU É HAGO KITEBOARDING? Aunque se sigue practicando el esquí, el snowboard, el windsurf y el esquí acuático, el kiteboarding está ganando terreno día a día. Átese una tabla de surf en el pie, agarre la cometa gigante y láncese a surcar el agua a una velocidad de 50 km/h; eso si el viento no le arrastra hasta la playa. Es tan peligroso, que conv iene hablar de ello; tan peligroso, que aquellos que buscan deportes de riesgo se sienten inmediatamente atraídos. S I ALG U NA VEZ HA ESTADO EN SOT H E BY'S o una galería de arte del Soho, se dará cuenta de que, casi sin excepción, los hombres y mujeres que trabajan allí son verdaderamente guapos. No hablo de belleza interior, sino de buena planta. Me pregu nto por qué. ¿Qué pasa ría s i la e m p resa de sum inistros de fontanería contratara un modelo mascu l i n o como recepcionista ? Que la gente h a b l a ría de el lo. COR R I E NDO POR UN AE ROPU E RTO el otro día, me percaté de que la ropa que llevaban los empleados de todos los puestos era anodina. ¿ Por qué no vestir a los depend ientes de la heladería a rayas blancas y rosa con corbata de lazo? « ¡ Eh! ¿ Has visto eso?» IG NORADA A MENU DO, pero tan importante como el aspecto físi­ co, es la voz de las personas. Yo respondo de forma d istinta cuando escucho a James Earl Janes dá ndome la bienvenida a Directory Assis­ tance. Moviefone tri unfó en sus comienzos porque la gente llamaba para escuchar la «voz horrible» de la que sus amigos les habían hablado. 1 67

M E G U STA M I M É D I CO, n o sólo porq ue no estoy enfermo (e n pa rte, gracias a él), s i n o porq u e me ded i ca m ucho tie m po c u a n d o voy a visita rle. N o creo q u e Ray l o h aga com o estrategia d e m a rketi ng; considero que rea l me nte l e i m porto. Y es extraord i n a rio, lo suficiente como pa ra q u e le h aya e nvia d o a u na d ocen a de pacientes n u evos. NAD I E DISCUTE q u e Wa l-Ma rt es la cadena de tiendas más gra n­ de, renta ble y aterradora del pl a n eta. Por eso, cuando Wa l-Ma rt l ucha ba con todas sus fuerzas pa ra ponerse a l a a lt u ra de Amazon.com, ¿ q u é fue lo q u e i m pri m ieron en u n ba nderín en sus oficinas? « N o se puede ser más Amazon que Amazon. » Es una gra n idea. I ncl uso esta gra n e m p re­ sa se percató de q u e copiar los esfuerzos de Amazon no sería s uficiente. Cua ndo a lguien ha m a rcado el lím ite, es estú pido tratar de converti rse en u n a m a l a i m itación. Los demócratas estadoun idenses jamás será n m á s republ ica nos q u e los repu b l ica nos; Reebok j a m á s será m á s N i ke q u e N i ke y JetBl u e no i ntentó ser más America n q ue America n Ai rli nes. H ay q u e ir donde no hay com petencia. C u a nto más lejos, mejor. ¿CONTRATA E L S E RV I C I O D E COR R EOS a p ropósito a e m pleados m a led ucados o les dan u n c u rsi l l o para que sea n así? ¿ C u á ntas veces le h a contado u sted a a lg u i e n u n a mala experiencia en l a ofici na de tráfico? No sale ca ro y, a no ser q ue u no sea un monopo l i o, q u izás m e rez­ ca l a pena i nvert i r en contrata r a gente agra d a b l e p a ra poder ser ex­ traord i n a rio. TODO EL M U N DO SAB E q u e la i n d u stria discográfica agon iza, q u e n i ngú n e m p rendedor con vista com e n za ría un negocio trata n d o de h a c e r d i ne ro con l a m ú sica. Pero n o le d iga e s o a M ica h Solomon, David G l a sser o Derek Sive rs. Mica h d i rige Oassis CD D u p l ication, q ue gra ba a m ú sicos i nde­ pen d i e ntes. Un eje m p l o de s u forma de tra baj a r: envía a las pri n c i pa ­ l e s e m i soras d e rad i o d e Estados U n idos u n C D de m uestra, q u e sólo i ncl uye m ús ica p a ra s u ti po de c l i e ntes. 1 68

David G l asser y s u s socios d i rigen Ai rs h ow Masteri ng, q u e crea origi n a les de CD de ú lt i m a gen e ración pa ra Sony y pa ra m ú sicos. Lleva a ca bo u n gra n tra bajo ayuda ndo a los m ú sicos a h a cer rea l id a d s u sueño. ¿Y dónde envía n esta s e m p resas a los m ú s icos u na vez estos C D está n l i stos pa ra l a ve nta ? A C D B a by.com, l a mejor t i e n d a d e d i scos de I nte rnet. Dere k vende l a obra de m i les de gru pos i ndepe n d ientes, co n ta l éxito (y con ta l respeto por s u s socios) q u e el boca-o rej a es l a ú n ica pu b l icidad q u e necesita p a ra atra e r a n uevos m úsicos y a n ue­ vos clientes. U n a visita rá pida a C D Ba by.com, oasiscd.com y a i rshow-m a ste ri ng.com pone de m a n ifiesto lo extraord i n a rias que son estas empresas. E ntienden q u e p u eden elegi r e ntre ser d i sti ntos o extingu i rse. ¿ Puede u n a e m p resa centra d a en un negocio a go n i za nte tri u n­ fa r? C l a ro q u e no. Pe ro est a s t res d e m u estra n q u e d i rigi rse a u n n ic h o e n a u ge e n u n a i n d u stria q u e s e m u eve despacio puede fu n ­ cio n a r. Si está l i sto pa ra i nve rt i r l o q u e h a ga fa lta, l l ega rá a ser ex­ t ra o rd i n a rio. E L M E N Ú D E L R E STAU RANTE B ROC K, e n Sta mford, Con necticut, d i ce lo siguiente (en letra gra nde): LO SENTIMOS, NO SE PU EDEN COMPARTI R LAS ENSALADAS

Pa ra poder m a ntener nuestros precios, es i m porta nte que se respete n uestro sistema de no com partir las ensaladas. Si desea disfruta r de a lguna ensalada, en el bar sólo cuesta n 2,95 dólares con u n sándwich, una h a m b u rguesa o un entra nte. Les agradecemos su com prensión y colaboración. Co m p á relo con l a pol ítica de un resta u ra nte l l a mado Fro ntiére. E l propieta rio pon e una bote l l a de vi n o a bierta e n cada mesa y al fi n a l d e l a com ida, e l c l i e nte l e d ice a l ca m a rero l o s va sos q u e h a to m a d o. Es e l siste m a de la pa l a bra de honor. 1 69

¿Qué ejemplo le merece un comentario más positivo? Dejando a un lado los beneficios del marketing, ¿cuál conduce a un aumento de los beneficios? (una pista: dos vasos de vino pagan la botella entera al por mayor). LA TE RC E RA LEY DE G O D I N señala que la amabilidad del perso­ nal de una pizzería es inversamente proporcional a su calidad. En Johnny's Pizza, en Mt . Vernon, Nueva Yor k, todavía me c hillaban después de cinco a ños como cliente habitual; en la hamburguese­ ría de Louis, en New Haven, rec hazan solemnemente servir ketch up con la hamburguesa (un hec ho conocido a través de Internet y del boca-oreja); y por su puesto, Al Yeganeh, un empresario de sopas ma ravilloso e incomprendido, tiene colas de gente espera ndo ad­ quirir su bisque de langosta. Pero si uno malinterpreta las normas, se queda sin sopa. ¿ Podría mejorar la fama de su local creando normas estúpidas o contratando a camareros realmente horribles? Claro, seguro.

Explore los límites. ¿Y si fuera el más barato, el más rá pido, el más lento, el más a pasionado, el más frío, el más fácil, el más eficiente, el más ruidoso. el más odiado, el copión, el marginal. el más difícil. el más viejo, el más nuevo ... el más? Si existe u n límite, debería (tiene q ue) ponerlo a prueba.

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La sa l n o es a b u rrid a : ocho n ueva s m a n e ra s d e h a ce r q u e l a Va ca e ntre e n a cción

D u ra nte cincuenta a ñ os, Morton ha convertido la sa l en u n pro­ d u cto de con s u m o a b u rrido. La gente en sus oficinas le da ría la razón s i n d u d a rlo si afi rmara q u e en este negocio no puede ha ber Vaca Pú r­ p u ra.

Por suerte, los q u e crea ron la sa l a rtesa na a pa rtir de sa l marina en Fra ncia no lo pensa ba n . Venden s u asom brosa sal a 20 $ el kilo. Los hawa i a nos ta m bién aca b a n de entra r en el mercado, revol ucionando los resta u ra ntes de gourmets. Ahora, la norma l mente a bu rrida sal Dia mond Kosher ve como sus ventas a n u a les se i n crementa n en m i ­ l lones de dóla res porque la sal sa be mejor en la com ida. ¿S u producto e s m ás aburrido que l a sal? N o e s probable. Así q ue e l abore una lista d e d iez m aneras d e cam b i ar su producto (no la promoción) para q u e atraiga a u n a parte d e su p ú b l i co.

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P ie nse e n peq u e ño. U n vestigio de l com p lej o te levisión- indu s­ tria es la necesidad de pensar en m asas. La corriente general es qu e si no le gu sta a todo el m u ndo ya no va le la pena . Pero esto ha ca m bia do. P ie nse en el m erca do m ás peq u eño concebible y describa u n p rodu cto q u e lo a bru m e sie ndo extra ordina rio. Y siga desde a h í. S u bcontrate. S i la fábrica le está da ndo problem a s a la h ora de da r vida a l produ cto, bú sq u e se otra fá brica. U na vez tiene la ha bilida d para h a bla r directa mente con su cliente m ás lea l , resu lta m ás fácil desarrolla r y vender cosas increíbles. S in los fi ltros de la pu blicida d, los m ayoristas y los vendedores a l p or m enor, p u ede crea r produ c­ tos m u cho m ás extra ordina rios. Copie. No de su indu stria , de la s otra s. E ncue ntre u na indu stria m ás insu lsa q u e la su ya, descu bra qu ié n es extraordina rio (no le lleva rá m u ch o tie m po) y haga lo m ism o q u e ellos. Va ya u n paso más a llá, o dos. I de ntifi q u e a u n com petidor q u e se considere siem pre al l ímite y su pé re l o. C u al q u ier cosa q u e el l os hagan, h ága l a u sted más. Mejor y m á s segu ro, h a ga lo contrario q u e e llos. E ncu entre cosa s q u e « no se ha ce n» e n s u indu stria y h ága la s. J etBlue casi llegó a im poner u n código de vestu a rio para su s clien­ tes. Toda vía j uega n con la idea de dar u n billete gratis al p asaj ero mej or vestido del a vión. U n ciruj ano plástico p odría rega lar certifi­ ca dos de rega lo; u n editor p odría p oner u n libro de ofe rta ; S tew Leona rd sa có la s fresa s de su s caj a s p a ra q u e los clientes p u diera n elegir la s q u e q u ería n y dobló la s venta s.

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Y, « ¿ por qué no?». No hay una buena razón pa ra no hacer cas i na da d e lo que no hace. Ca si tod o lo que no hace es el resultad o del m ied o, la inercia o una fa lta histórica de a lguien pregunta nd o « ¿ Por qué no? » .

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N ota s

1. 2. 34.

s

6.

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En inglés: "Purple Cow" En inglés: Me gustaría enseñar al mundo a cantar. J ugador del equipo Pittsbutgh Steelers de fútbol americano en los años 70. En inglés: Me gustaría enseñ ar al mundo a beber. Excepto, por supuesto, cuando el hecho de ser aburrido lo convierte en a lgo extra ordina rio. Escuela de diseñ o de Nueva York.

Í n d ice d e m a rca s y e m p resa s

A

Accenture, 155 Adidas, 156 Airborn e Express, 165

A i r s h ow M a steri n g , 1 6 9

Alamo, 160 Allstate, 125 AltaVista, 159 Altoids, 120 Amazon.mm, 58, 156, 168 Amex, 155 AOL, 92, 15 5-1 56 A pp le, 71 , 11 5 , 130, 1 55 -1 56, 1 6 5 Archer Daniels Midland, 32 Archie McPh ee, 11 4 Armani, 1 56 AT & T, 1 55 Avi s, 160 Avon, 155

B

Bacardi, 156 Band-Aid, 1 02 Barbie, 3 6, 156

Batt l i n g To ps, 3 6

Ben & J erry's, 1 04 Best Buy, 1 38, 164 BIC, 8 8 Bl air's After Death Hot Sauce, 108 Bloomberg, 71, 160 BMW, 1 5 5 Boar's Brea th, 108 Boei ng, 156, 1 65 B old, 31 Bose, 1 6 6 B ounce, 3 1 Bounty, 3 1 BP, 1 5 6 Braun, 72 Brock's Restaurant, 169

1 75

Budweiser, 88, 155 Buick, 72 Burger King, 1 37, 1 56 Burton, 130 Butterball, 119-120

Drugstore.com, 72 Ducati, 58 Duracell, 156 Dutch Boy, 6, 1 09-110

e

Enterprise Rental Car, 160 Ericsson, 1 56 Excedrin, 24, 36

Cadillac, 71 Canon, 155-156 Cap G emini, 43 Cap'n Crunch, 31 Cascade, 31 Casio, 163 Caterpi llar, 156 C DBaby.com, 169 Chanel, 155 Charmin, 31 Cheer, 31 Cisco Systems, 1 55-156 Citibank, 1 5 5 Coca-Cola, 41, 155 Col gate, 155 Colgate-Palm olive, 53 Comedy Central, 153 Compaq, 155-156 Correos, , 59, , 68, , 82 Cover G irl, 31 Crest, 31 Curad, 6, 102 D Danone, 155 Da rio Cecchin i. 93 Dave's l nsanity, 108 Dawn, 31 Dell, 1 55-1 56 Diamond Kosher Salt, 172 Disney, 92, 155 Downy, 31 Dr. Bronner, 36, 96-97 Dr. Bukk, 36

1 76

E

F Fast Company, 1 07-108 Federal Express, 165 Fidelity, 88 Folgers, 31 Ford, 120, 1 55 Four Seasons, 37, 161 Frontiére, 169 G G ap, 1 55-1 56 G E, 155 G eneral Foods, 33, 1 31 G eneral MilI s, 131 G illette, 155 GM, 133

Gold m a n Sachs, 155 G oogle, 56, 58, 15 9, 162 G rowafrog.com, 162 G ucci, 155 H Ha agen-Dazs, 117 H allmark, 6, 142-143 H ard Candy, 131 H ard Manufa cturing, 88 H arley, 155 H asbro, 1 26-127 HBO, 59 H ead & Sh oulders, 31 H eineken, 156

Heinz, 155 HerbaI Essences, 31 H erman Miller, 76-77 Hertz, 1 56, 1 60 Hewlett-Packard, 1 56 Honda, 155 H oneywell, 36 H ooters, 115-116, 1 34 I BM, 155 I KEA, 140-141, 155-156, 166 lnfoseek, 1 59 lntel, 155 lnterbrand, 155 lrish Spring, 32 lvory, 31 J. Peterman, 98-99, 153 J ack Daniel's, 156 J eep, 32, 108 J etBlue, 36, 58, 114, 1 26-1 27, 141, 168, 172 J ohn H ancock, 32 J oh nni e Wal ker, 156 Joh n ny's Pizza, 170 Joh nson, 78, 1 5 6 J PMorgan, 155 J ust Bulbs, 162 J ust Shades, 162

K

Kell ogg's, 131, 155 KFC, 155 Kleenex, 155 Kmart, 41, 78, 1 48 Kod ak, 155 KPMG, 39 Kraft, 23, 155 Krispy Kreme, 6, 111-112

L L.L. Bean, 99, 1 61, 165 1.'.0real, 155 Levi's, 1 56 Lillian Vernon, 153 Linux, 36, 164 Lionel Poilane, 82 Logitech, 6, 86 Lost in Boiling Lake, 1 08 Louis's hamburguesería, 170 Louis Vuitton, 155 Lycos, 159 Mad Cat, 108 Mad Dog, 108 Mad Dog I nterno, 108 Magic Cartas, 36 Marlboro, 36, 155 Marriott, 92 Marvel Comics, 92 Max Factor, 31 Maxwell House, 91, 125 McDonald's, 36, 1 36, 1 55 MCI, 1 27 Mclntosh, 104 Melinda's XXXX, 108 Mercedes, 155 Merck, 1 5 5 Merrill Lynch, 155 Microsoft, 1 55-1 56 Miss Clairol, 32 Mobil, 1 56 Moet & Chandon, 1 56 Margan Stanley, 155 Morton, 171 Motel 6, 36-37, 140 Motorola, 6, 1 23, 1 37, 1 56 Moviefone, 1 67 MP3, 36 1 77

Mr. Clean, 32-178 MTV, 155-1 56 N National, 1 60 Naxos, 61 Neiman Marcus, 37 Nescafé, 155 Nestlé, 155 Nice 'n Easy, 32 Nike, 53, 1 5 5-1 56, 168 Ninte n do, 37, 1 55-1 56 Nissan , 1 28 Nivea, 1 56 Nokia, 6, 37, 123, 155 Noxzema, 32 NyQuil, 32

o Oasis CD Duplication, 1 6 8 Oil of Olay, 32 Oracle, 155-156 Outback Steakhouse, 36 OXO, 159 p

Pain 1 00%, 108 Palm, 71 -72, 92 Pampers, 32 Pan asonic, 1 56 Patagonia, 131 Pepsi, 1 55 Pepto-Bismol, 32 Pfizer, 1 5 5 Philips, 155 Phoenix, 66 Pizza H ut, 155 Polan d Spri ng, 126 Polo Ralph Lauren, 156 Prada, 156

178

Prell, 36, 96 Pringles, 32 Procter & G amble, 30-31, 45, 53 Prozac, 36 Prudenti a1, 32 Q Quaker, 31 Quisp, 1 25 R Ray's Pizza, 70 Reebok, 168 Reuters, 155 Revlon, 31 Rolex, 156

s

Safeguard, 32 5am Adams, 88 Samsung, 155 SAP, 155-156 Satan's Reve nge, 108 Scharffen Berger, 131 Schin dler, 43 Scope, 32 Sears, 148, 158 Secret, 32 Shell, 156 SiteSpecific, 77 Smirnoff, 1 56 Sony, 61, 155, 169 Sotheby's, 167 SoundScan, 65 Starbucks, 36, 58, 91 , 114, 126, 130, 156 Stew Leonard, 149, 172 Sun, 1 55-156 Sweet Mama J amma 's Mojo Juice, 108

T Tampax, 32 Tide, 5 , 32, 45 Tiffany, 115, 1 56 Time, 1 56 Toyota, 155 Trailer Trash, 1 08

w

u

Xerox, 1 55

V

y Yahoo!, 56, 64, 92, 1 56, 1 59, 182 Ya maha, 88

U nited Airlines, 36

Vanguard, 58, 88, 130 Vicks, 32 VidaI Sassoon, 32 Volvo, 1 62 VW, 36

Wa l-Mart, 37, 45, 78, 140, 1 52, 168 Wall Street J ournal, 5 , 38-39, 77, 1 56 Wendy's, 58 Wheaties, 1 25 Wisk, 32, 125 Wrigley's, 155 X

z

Zara, 85 Zespri, 89 Zest, 32

179

¿ Qu é d i ría O rwe l l ?

Aquí propongo algunos eslóganes:

N o S EA A B U R R I DO

LA S EG U R I DAD E S U N R I ESGO

1 80

REG LAS D E D I S E Ñ O YA

M uv B UE N O E S MALO

--

181

Más inform a ción

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Otros títulos d e l autor d e La Vaca Púrpura

C l a ro, ya l e g u sta b a n l o s ce rea l es, pero c u a n d o v i o q u e d e n ­ t ro d e ca d a pa q u ete h a bía u n rega lo -u n peq u e ñ o tesoro- n o se p u d o res i sti r. E n s u n u evo l i b ro, Seth God i n nos m uestra cóm o volve r a h a ce r senti r así a s u s c l i e ntes. N o i m porta e l ti po de e m presa pa ra l a q ue tra baje, Free price insi­ der! Está l leno de ideas prácticas q ue puede u s a r a hora m ismo p a ra crea r a lgo extraord i n a rio. Algo i r resisti ble. Algo q u e se ven d a solo. Por­ q u e todo lo q ue h a cemos es m a rketing, i ncl uso c u a n d o no esta mos e n el d e pa rta m e nto de ma rketing. Si q u iere u n a m u estra gratu ita, visite www.freeprizei nside.com

1 84

M E G U STARÍA COM PARTI R LA N OTICIA de cómo u n a e m p resa l l a­ mada bzza ge nt tra bajó tra s los bastidores pa ra pro m ocio n a r este l i b ro, pero eso n o sería lo basta nte adecuado. Así q u e en l uga r de eso, visite_www. a p u rplecow.com/bzz pa ra conoce r los d eta l les.

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El m u nd o está ca m b i a n d o de forma vertig i n osa y, con éste , las reglas del m a rket i n g . Las cuatro Pes y las viejas prácticas h a n dejado de fu n c i o n a r debido a la satu ración de l o s med i os y d e l a m e nte del co n s u m i dor. Pa ra g u e n uestro p rod u cto no se vuelva i nvisi ble e n esta nebu losa d e opciones d e bemos hacerlo extraord i na r i o , d i fere n c i a r l o . Y nada más extraord i n a rio y d iferente g u e u na vaca p ú r p u ra . E l g u r ú del m a rket i ng Seth God i n nos a b re los ojos a u n a n u eva y sobresa l i ente menta l idad g u e h a rá g ue n u estros prod u ctos y pla ntea m i entos de m e rcado d ej e n de ser «perfectos» para converti rse en d i ferentes y tra nsformadores .

«En su l i bro Seth God i n d ice g u e l a clave del éxito es encontra r u n a forma de destaca r. Y él es e l m ejor eje m plo para demostra r esta teoría : e l experto e n ma rketing es u n semid iós de la web, un a utor de bestsel l er, un e m presa rio exitoso y u n respetado y experto blogger. » Forbes «El m ejor vendedor d e América . » American Way Magazine

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