La Technologie de L'information Au Coeur de L'espace de La Stratégie
August 12, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Université de Montréal HEC Montréal
La technologie de l'information au cœur de l'espace de la stratégie L'industrie des services financiers en mutation
Thèse soumise pour l'obtention du titre de docteur en philosophie (Ph.D), administration des affaires Albert LEJEUNE
Montréal,1993-1994
Espaces de la stratégie et TI 2 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
À Gaston et Maggy. À Danielle et Florence. Florence. À Robert et Ginette.
Table des matières Sommaire Chapitre 1 Espace de la stratégie et technologie de l'information Introduction
11
11
L'intégration technologique
14
L'évolution des solutions de la technologie de l'informati l'information on L'automatisation L'automatisat ion des opérations et des transactions L'automatisation L'automatisat ion des représentations
14
14
15
L'automatisation L'automatisat ion des supports à l'interaction
16
L'architecture de la technologie de l'information 16
La cohésion stratégique 1 18 8 Intégrer la structure 19 Intégrer la stratégie 20 Intégrer la culture
20
Travailler l'architecture de l'organisation 21
Problématique
22
La déformation de l'espace organisationn organisationnel el
22
La vitesse et l'infrastructure technologique .... .............. ................... .................. .................. .................. .............. .....22 L'architecture de la transparence............... ........................ .................. .................. .................. .................. ................... ..........23
Habiter ou transiter : le risque d'inertie
Contexte
25
24
Espaces de la stratégie et TI 3 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Les questions de la recherche recherche 28 Première question : 28 Deuxième question :
29
Troisième question :
29
Les besoins stratégiques stratégiques de l'organisation 29 La relation entre la technologie de l'information et les besoins stratégiques : l'espace de la stratégie 31 Les propositions de la recherche Première proposition :
35
Deuxième proposition :
35
Troisième proposition :
36
32
Design et approche méthodologique 36 Importance de la recherche Plan de la thèse
37
39
Chapitre 2 Tr Trois ois espaces de la stratégie
41
Introduction 41 Les sources conceptuelles de l'espace de la stratégie
42
La représentation comme acte et comme relation
42
L'espace de représentation de l'architecte ou de l'artiste L'espace de la stratégie
43
45
La situation de représentation .......................................................................... 46 L'espace L'espac e de représentat représentation ion ................. .................................. ................................... ................................... ........................... .......... 46 L'espace de la stratégie .................................................................................... 47
Trois configurations d'espace de la stratégie
47
L'espace vide 47 L'espace programmatique 50 Les liens entre le stratège et l'objet de sa stratégie ................. .......................... ................... ................ ......52 Le lien de projection .......................................................................................... 52 Le lien d'action .................................................................................................. 53 Le lien d'information d'informat ion .................................. ................ ................................... ................................... .................................... ..................... ... 53 Le contexte de l'espace programmatique ................ ......................... .................. .................. .................. .............. .....54
L'espace habité
56
Les liens complexes entre lle e stratège, le contexte et l'l'objet objet de la stratégie .....58 Gérer le contexte de l'espace habité :légitimité, outils et théories ......... .................. ........... ..61
La stratégie et l'espace de la stratégie
66
Espaces de la stratégie et TI 4 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Un parallèle avec les trois modes stratégiques
69
Conclusion 71
Chapitre 3 Le déploiement ma massif ssif des solutions de la technologie technologie de l'information
74
Introduction
74
Pourquoi choisir la notion de solution de la technologie de l'information? l'information ? 75
La solution de l'automatisation : une première solution de la technologie de l'information77 La solution de représentation : une deuxième solution de la technologie de l'information78 La dynamique de l'intégration technique : vers la plate-forme intégrée
79 Les formes de concentration des ressources et le mode de gestion de la
technologie de l'information 81 Les problèmes techno-organis techno-organisationnels ationnels induits
83
La fusion des procédés, des activités et des processus
86
Les problèmes de l'automatisation flexible ............... ........................ .................. .................. .................. ............. ....87 Le cas de l'industrie des services ....................... ................................ .................. .................. .................. ................... ..........88
La confusion des processus décisionnels
89
Les problèmes d'interface dans la prise de décision stratégique .. ........... .................. ........... 90
L'acquisition et la diffusion de la connaissance 91 Les problèmes du système expert et du travail coopératif ........ ................. .................. .............. .....91
Les transformati transformations ons de l'arrimage à la stratégie L'alignement et le support aux opérations L'impact et le mouvement stratégique 94
93 93
L'arme de l'automatisation ................................................................................ 95
L'architecture et le comportement stratégique
97
Le lien des solutions de la technologie de l'information avec la performance
98
L'espace de la stratégie comme espace de changement 99 L'espace vide et les solutions A
99
L'espace programmatique et les solutions R
102
L'espace habité et les solutions I 104
L'exemple du déploiement déploiement massif des guic guichets hets automatique automatiques s 107
Espaces de la stratégie et TI 5 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Conclusion 110 Chapitre 4 Approche méthodologique
112
Introduction 112 Le problème de recherche et la position du chercheur 113 Un problème complexe au carrefour de plusieurs disciplines
113
................. .................................. ................................... .................................... ......................... ....... 114 Un problème flou .................................. Un problème qui se pose à l'échelle de l'organisation ......................... .......................................... ................... ..114
Un problème contextuel ..................................................................................... 114 Un problème de nature qualitative ................................... ................ ................................... ................................... ................... ..115
Une approche inductive pour construire une théorie 118 Une approche déductive pour vérifier des propositions
119
Le paradigme de la recherche ............................................................................. 119 Résumé de l'approche de la recherche .................................... ................. ................................... ............................... ............. 121
Le design de la recherche 122 Rappel des questions de la recherche 122 Première question: ............................................................................................. 122 Deuxième question: ........................................................................................... 123 Troisième question: ........................................................................................... 123 Un design imbriqué de plusieurs cas ................................... ................ ................................... .................................. ................ 124
Les unités d'analyse 125 L'organisation ................ ................................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 126 Les solutions de la technologie de l'information .................... ...................................... ............................... ............. 127 L'espace de la stratégie .................................. .............. ................................... ................................... .................................... ....................127 La performance ................................................................................................. 128
1 128 28 Les trois propositions de la recherche Première proposition de recherche ............................ ............................................. ................................... ......................... ....... 129 Deuxième proposition de recherche .................................... ................. ................................... .................................. ................ 130 .................. ................................... .................................. ................ 132 Troisième proposition de recherche ...................................
La logique du design de la recherche 133 La validité des construits .................................................................................... 134 La validité interne .............................................................................................. 134 La validité externe ............................................................................................. 135 La fidélité ......................................................................................................... 136
Les étapes de la recherche
136
Espaces de la stratégie et TI 6 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La première étape : la confection des cas sur la relation entre la technologie de l'information l'informati on et l'organisation ................................... ............... ................................... ................................... .................................... ....................137 La deuxième étape : l'interprétation des cas à partir de la notion d'espace de la stratégie140 La troisième étape : le test qualitatif de l'idée de configuration mixte de technologie de l'information l'informati on et d'espace de la stratégie .......................................................................... 148
L'invention, la découverte, l'interprétation et l'explication L’invention ou le design de la recherche 154 La découverte et le codage ouvert 155
154
La technique de codage des entrevues .......................... ........................................... ................................... ...................... .... 157 L'interprétation et le codage axial ......... .................. .................. ................... ................... .................. .................. ............ ...158
L'explication et le codage sélectif 158 Conclusion : les composantes du processus de recherche La sélection de l'échantillon 158 Quelles sont les catégories émergentes? 159
158
Quels sont les événements, actions, incidents qui mènent aux catégories? 160
Comment les énoncés théoriques ont-ils guidé la cueillette des données? 161
Sur quelles bases des hypothèses ou des propositions ont-elles été formulées et testées? 162 Dans quelles instances les hypothèses ne rendaient-elles plus compte de la réalité? 163 163 Pourquoi et comment avoir retenu une catégorie donnée comme catégorie centrale? 163 163
Limites debanque la recherche Chapitre 5 La de l'Est et le dos dossier sier des guichet guichets s automatiques
165 Introduction
165
L'architecture L'architect ure des affaires La stratégie d'entreprise
166 167
La réorganisation des activités
173
La technologie de l'information à la Banque de l'Est
176
L'espace vide : une première interprétation interprétation de la cohésion et de l'intégration
182
Espaces de la stratégie et TI 7 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La gestion de l'informatique et le sommet stratégique : un double espace vide? 183 La dimension politique de l'espace vide 187 La dimension instrumentale de l’espace vide
190
La dimension théorique de l’espace vide 193
Le ttest est qualitatif de la configuration de l' l'artefact artefact 196 Le profil des entrevues à la Banque de l'Est 202 Conclusion : comment comment se termin termine e l'espac l'espace e vide? 205 Chapitre 6 La Banque Métro et le dossier du fichier central client Introduction
208
208
L'architecture L'architect ure des affaires
208
L'acquisition de la Banque D par la Banque Métro
210
La réorganisation des activités à la Banque Métro
212
La technologie de l'information à la Banque Métro
214
L’informatique à la Banque D, filiale de la Banque Métro
221
L'espace programmatique programmatique : une deuxième interprétation de la cohésion stratégique et de l'intégration technologique
222
Des problèmes à l’interface TI/affaires : le marketing 229
La gestion des applications informatiques dans le domaine des affaires
230
Une transformation de la façon de travailler
233
Les processus et contenus stratégiques 234 La propriété .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 237 Le partenariat .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ............................ .......... 238 Le réseau .................. ................................... ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 239
L'espace programmatique programmatique : une deuxième interprétation de la cohésion et de l'intégration
239
L'intégration de l'informati l'information on et du management
245
Vers une configuration de l'interface au niveau des activités 246 La dimension politique en succursale
247
La dimension instrumentale en succursale La dimension théorique en succursale
248
252
Le test qualitatif de la configuration de l'interface 253 Conclusion 257
Espaces de la stratégie et TI 8 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Chapitre 7 La Banque Mutue Mutuelle lle et les dossier dossiers s de la technologie de l'information
261
Introduction
261
L'architecture L'architect ure des affaires
261
La technologie de l'information à la Banque Mutuelle
267
Vers la configuration des architecte architectes? s? 269 L'espace habité : une troisième interprét interprétation ation de la cohésion et de l'intégration
277
Le profil des entrevues à la Banque Mutuelle
284
Conclusion 285 Chapitre 8 Synthèse et discussion Introduction
288
288
Retour sur les propositions de recherche Première proposition:
289
Deuxième proposition:
290
Troisième proposition:
290
Les limites de la recherche
289
290
Discussion autour des guichets automatiques
292
Le guichet automatique comme investissement 293 Le guichet automatique comme solution de la technologie de l'information 295 Le guichet automatique et l'espace de la stratégie
296
Discussion autour du fichier client int intégré égré 297 Le fichier central client comme investissement 299 Le fichier central client comme solution de la technologie de l'information 300
Le système système d'ai d'aide de à la déci décision sion de groupe 301 Synthèse
303
Le rôle des gestionnaires 304 Les différents contextes organisationnels
304
La notion d'espace de la stratégie face à la réingénierie des affaires
306 L'espace habité et la gestion des micro marchés Et le lien avec la performance?
307
307
Conclusion : trois types de systèmes d'information stratégiques
309
Espaces de la stratégie et TI 9 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Chapitre 9 Conclusion : l'artefact, l'interf l'interface ace et les architectes 311 Introduction
311
La configuration de l'artefa l'artefact ct 311 La mise en place d'une plate-forme électronique
311
La configuration de l'interface l'interface 313 La relation avec le client contre la retraite vers la technologie 313 La configuration des architecte architectes s 315
La pyramide techno-organisati techno-organisationnelle onnelle
315
Les transformat transformations ions de l'organisation
317
Le design dans la configuration des architectes 317 La qualité dans la configuration de l'interface
318
L'efficience dans la configuration de l'artefact
318
Des processus entre les configurations 318
Les déformations du fonctionneme fonctionnement nt du concept de stratégie 320 La conformation de la fonction informatique
320
La plate-forme : une trajectoire technologique vers un territoire stratégique
321
La transparence des structures, structures, la fin de la stratégie et le début de la grande stratégie
322
Vers une une nouv nouvelle elle v vision ision de l'organisation 322 Recherches futures
325
Implications pour la gestion
326
Les conditions de l'oeuvre architecturale 326
Références bibliographiques 329
Espaces de la stratégie et TI 10 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Espaces de la stratégie et TI 11 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Chapitre 1 Espace de la stratégie et technologie de l'information
Introduction Depuis Barnard (1938), Selznick (1957) et Andrews Andrews (1971), (1971), la m mission ission organisationnelle est ce concept unique et intégrateur qui définit une identité. Travaillée et actualisée par les leaders successifs, cette identité offre un sens à l'engagement des participants, encadre la définition d'un domaine d'activités, structure une stratégie et projette une image de cohérence dans la société. Des entreprises comme GE, HP, un groupe comme Matsushita ou la division Saturn de GM illustrent ce rôle crucial de la mission organisationnelle. organisationnelle. Depuis ENIAC1 en 1941 jusqu'aux plates-formes électroniques intégrant aujourd'hui le traitement de l'informatio l'informationn et la communication à distance, la technologie de l'information a bouleversé les organisations et questionné leur mission. Des systèmes de production intégrés basés sur ordinateur aux systèmes de distribution électroniques reliant directement clients et fournisseurs, en passant par les systèmes de conception assistée par ordinateur, de vastes applications intégrées forment les nouvelles fondations des organisations organisations novatrices. Les Anthony (1965), (1965), Gorry et SScott cott Morton (1970), Wiseman (1985), Scott Morton (ed) (1991) et Keen (1992) ont contribué, avec bien d'autres, à situer les différentes applications de la technologie de l'information par rapport à la structure organisati organisationnelle, onnelle, aux besoins des gestionnaires, gestionnair es, à la stratégie et à l'ensemble organisationnel complexe qu'est une configuration de stratégie, de structures, de processus et de culture. Cette évolution technologique rapide semble placer les stratèges devant un dilemme. Doivent-ils mettre au coeur de la mission la réalisation d'un système stratégique électronique? électronique? Doivent-ils, pour sauvegarder sauvegarder la mission, ignorer la mise en place de la plate-forme électronique intégrée? Faire le premier choix, c'est faire des gains de flexibilité en laissant flotter la définition du domaine d'activités, la stratégie générique mais aussi l'engagement des participants. participant s. À l'extrême de cette position, la mission se trouve définie et incarnée par le leader technologique, et la vraie planification stratégique devient la planification des 1Le premier ordinateur construit au MIT pour des fins scientifiques.
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systèmes et de la technologie de l'information l'information.. Mais la mission organisationnelle s'accommode difficilement d'une pression continuelle vers l'intégration technologique. La légitimité des techniciens s'accroît de façon démesurée, les compétences d'affaires ne sont plus valorisées, les participants participants révisent leur engagement engagement : - «Comme il y a un budget énorme, en hommes et en machines, en informatique celui qui est là, c'est celui qui a le plus de personnel, le plus de budget. Pour revenir en arrière, c'était l'empire dans l'empire, c'était même... C'était là que ça se passait. C'était lui le décideur. Les autres services, marketing et ressources humaines étaient au service de l'informatique ». [Extrait d'un entretien avec un responsable du marketing d'une banque, février 1991]
Maintenir une mission forte et cohérente, encourager l'autonomie et laisser le concept de plate-forme électronique intégrée aux concurrents, c'est une autre façon de résoudre le dilemme. Il faut alors assumer les conséquences conséquences d'une architecture déficiente de l'information : - « À l'époque on avait des problèmes... bon, on avait des problèmes internes. Notre système c'était du spaghetti et on avait un problème de réaction. On n'était pas capable de suivre le marché, on n'était pas capable de suivre l'introduction de nouveaux produits et services... Dès que l'on veut changer une caractéristique dans un produit on s'attaque à un monstre et ça coûte une fortune. Donc on s'est attaqué au système informatique pour le rendre plus souple, plus modulaire». [Entrevue avec un responsable des opérations, février 1991]
Certains l'ère de l'information par lesc'est gains potentiels d'une gestionnaires infrastructurede électronique intégrée : sont pouraveuglés eux, le produit le système! Ils cherchent d'abord à imposer un système stratégique électronique. - «Les systèmes jouant un rôle absolument crucial au niveau des organisations, connaître les opérations c'est connaître le système! Maintenant, c'est ça! C'est ça! Exact! C'est un renversement assez intéressant. Là, l'informatique n'a plus rien, n'a plus rien à justifier! » [Entrevue avec un consultant senior en architecture des systèmes, décembre 1990]
Pour d'autres gestionnaires, la technologie de l'information, à laquelle ils
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entendent peu de choses, ne doit pas questionner l'essence de leur organisation. organisation . Dans leur organisation, l'informatique et la technologie de l'information doivent se limiter à l'opération des systèmes en place et les responsables des systèmes sont tenus à l'écart du premier cercle du pouvoir stratégique. Tous les gestionnaires de haut niveau comprennent ou du moins sentent cette tension nouvelle entre l'indispensable cohésion stratégique et la nécessaire intégration technologique. Ils savent que les échanges entre ces deux domaines académiques et professionnels de la stratégie et de la technologie de l'information sont au centre de la mise en oeuvre de capacités stratégiques nouvelles dans les grandes organisations complexes.. Mais ils savent complexes savent égaleme également nt que la contribution contribution des investissements investissements à la performance financière est rarement au rendez-vous2 et que l'utilisation de la technologie de l'information comme arme stratégique n'est plus à l'ordre du jour (Hopper, 1990). L'intuition de départ départ du chercheur est que que stratégique est maintenant maintenant collec collectif tif et que les technologies de l'information l'information peuvent contribuer à construire cet espace collectif de représentati représentation. on. Le but de cette recherche est de contribuer à actualiser, par une recherche empirique et un travail théorique, la question de la maîtrise stratégique de la technologie de l'information l'information dans dans le contexte des années années 1990. Il faut pour cela dénouer - en l'expliquant - cette tension entre la stratégie organisationnelle et la technologie de l'information.. En effet, entre l'un l'information l'unicité icité de la mission mission et l'unité de la plate-forme électronique il n'y a pas un dilemme mais l'exigence de repenser l'espace politique, instrumentall et théorique dans lequel s'énonce et s'implante la stratégie. Cette exigence instrumenta passe par la maîtrise d'un cadre conceptuel et d'un vocabulaire permettant aux gestionnaires de pensermontrer en même temps la stratégie etdelal'information technologie denel'information. Nous voulons que la technologie rencontre pas seulement la stratégie stratégie dans l'environnement l'environnement compétitif de la firme. La technologie de l'information contribue à transformer le contexte organisationnel par ses outils d'aide à l'information et à la décision tout en structurant différemment les situations cruciales qui exigent le partage d'information entre acteurs et décideurs. Ce chapitre débute par la revue d'éléments de la littérature traitant d'intégration technologique technologiq ue et de cohésion stratégique. stratégiq ue. L'exposé de la problématiq problématique ue suit, accompagné d'une présentation de la notion d'espace de la stratégie. Plus loin dans le chapitre sont abordés abordés la question, les propositions propositions et le design design de la recherche. Enfin 2 (Venkatraman, 1993).
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l'importance de cette recherche ainsi que le plan de la thèse sont présentés.
L'intégration technologique L'essence des systèmes d'information de gestion (MIS) a été d'automatiser les procédures administratives administratives et d'informe d'informerr le manageme management. nt. Aujourd'hui, les possibilités possibilités d'automatisation d'automatisa tion sont transformées par la fusion des technologies de l'ordinateur et des communications. L'automatisation L'automati sation va bien au-delà de l'automatisation l'automatis ation des procédures administratives (l'objet premier des applications MIS) pour inclure l'automatisation des activités et du management. management. Le nouveau potentiel d'automatisation de la technologie de l'information offre trois types de solutions automatisées automatisées : l'automatisation des opérations et des transactions , l'automatisation des représentations et l'automatisation des supports à l'interaction. L'évolution des solutions de la technologie de l'information
La technologie de l'information est la fusion, assez récente, de la technologie de l'ordinateur et de celle des télécommunications. Si l'automatisation a été et est encore reconnue comme la première finalité de la technologie de l'information, l'ordinateur ne cesse pas d'évoluer d'évoluer.. Conçu à l'origine comme un gigantesque calculateur, le développement de sa mémoire centrale en fait une machine programmable universelle tandis qu'il devient déjà un médium de communic communication ation organisé en réseau. Cette évolution technologique et économique de l'ordinateur et de ses périphériques permet de distinguer trois types de solution de la technologie de l'information : automatiser, automatiser, ce sont les solutions A, représenter, ce sont les solutions
R et supporter l'interaction, ce sont les solutions I. Ces différentes solutions posent des problèmes techniques et organisationnels de plus en plus complexes. Nous verrons plus loin, au chapitre trois, qu'elles se retrouvent de plus en plus intégrées dans des plates-formes technologiques. technologiques. L'automatisation L'automatisat ion des opérations et des transaction transactionss
Les concepts actuels d'atelier flexible, de machine outil à contrôle numérique, de fabrication assistée assistée par ordinateur ordinateur (FAO) ou de (CIM) réalisent l'a l'automatisatio utomatisationn des
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opérations (à l'intérieur d'un sous-système d'activités utilisant une technologie définie) et des transactions (lorsque des frontières technologiques sont traversées) dans les entreprises entrepri ses manufacturières. manufacturièr es. De façon analogue, des applications automatisent les transactions et les opérations opérations dans les entreprises de service, service, comme les banques et les assurances. La caractéristique caractérist ique première de la solution est d'être la solution la plus technologique technologiq ue : son application élimine un maximum de personnel et son fonctionnement fonctionnem ent relève de quelques spécialistes. L'automatisation L'automatisat ion des représentations
L'automatisation de la représentation, c'est l'automatisation plus ou moins complète d'une activité cognitive effectuée habituellement par un manager ou un expert dans un domaine particulier. particulier. Manager ou expert qui, en se représentant représentant mentalement mentalement un problème, cherche le résoudre.tion des représentations a évolué chronologiquement Ce domaine de àl'automatisation l'automatisa depuis la fourniture systématique d'informations générées par les systèmes d'information de gestion jusqu'au système expert, en passant par le système d'aide à la prise de décision et le système système d'informati d'information on pour le dirigeant. C'est une progression progression continue vers une optimisation de la mémoire et de la capacité d'analyse laissées à la machine. D'abord complètement complètement extérieur au système qui qui fournit l'information, l'information, le manager interagit avec ce système pour, finalement, voir tout le processus d'analyse transféré au système (cas extrême du système expert). Des solutions automatisées de type regroupent en fait fait deux deux ca catégories tégories d'applications de la technologie de l'information : d'applications d'une part l'outil qui est dans les mains de l'usager (le SIAD ou système interactif d'aide à la décision, le système expert, le SIE ou le système d'information pour l'exécutif ou encore le système CAO, le système de conception assistée par ordinateur) et d'autre part l'effort massif de structuration des données, des documents et des modèles qui alimentent ces outils comme un fichier central client ou toute autre application de type . Ainsi l'application fichier central client exige-t-elle la réécriture de la plupart des grandes applications informatisées de la banque pour offrir à l'usager (par exemple au vendeur en succursale équipé d'un système expert pour la vente croisée) une image complète des produits détenus par un client. La solution n'est plus une solution purement technologi technologique que comme la solution .
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Les compétences, la motivation et les habiletés de l'utilisateur jouent un rôle déterminant dans le succès d'une solution . L'automatisation L'automatisat ion des supports à l'interaction
L'automatisation des supports à l'interaction désigne la pratique de la numérisation de la voix, des données et de l'image pour mettre leur transport, local ou à distance, et leur manipulation par l'ordinateur au service d'un groupe d'usagers en situation d'interaction. d'interaction. Par exemple, exemple, la technologie des réseaux locaux ou à grande distance permet, en association avec la technologie des commutateurs téléphoniques numériques,, de connecter les pers numériques personnes, onnes, les ordinateurs ordinateurs et les machines. machines. Le courrier électronique n'est qu'une ébauche rudimentaire du potentiel de ces nouvelles interfaces organisationnelles; les systèmes d'aide à la décision de groupe illustrent mieux ce nouveau potentiel. La dépend solutiondes exige plus s,que compétences demotivations bon usager de l'informatique. l'informati que. La solution habiletés, habileté desdes compétences, compétenc es, des et de la cculture ulture d'une équipe ou d'un groupe d'usagers. Ces habiletés et compétences relèvent autant du domaine de la communication interpersonnelle interpersonnelle que de l'informatique. L'architecture de la technologie de l'information
Les chercheurs commencent à voir du côté des systèmes d'information la cause de la rigidité et de la lenteur lenteur des organisations. organisations. Le plus souvent souvent les applications applications informatisées ont automatisé le statu quo (Allen et Boynton, 1991) et sont devenues le principal obstacle à une reconfiguration des processus, des activités et de la structure hiérarchique.. C'est le cas surtout des entreprises hiérarchique entreprises occidentales occidentales alors que les entreprises entreprises japonaisess comptent peu sur des grands systèmes verticaux d'information basés sur japonaise ordinateur (Cole, 1985; Aoki, 1991). Le projet conjoint de recherche du MIT et de quelques grandes firmes américainess (Scott Morton, 1991), , fait de l'intégration de la technologie de l'information américaine le tremplin qui mènera l'entreprise vers une nouvelle conception de ses processus, une redéfinition de ses réseaux d'affaires et, finalement, une reformulation de sa mission (Venkatraman : 1991, 1993). Le modèle de Venkatraman est particulièrement particulièr ement congruent avec cette idée que l'architecture de l'information a remplacé le design organisationnel, les systèmes de planification et les contrôles financiers comme clé de la
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conception d'une affaire (Allen et Boynton, 1991). La mise en réseau des solutions , et de la technologie de l'information se traduit l'architecture de l'information et de la technologie de par une exigence nouvelle : l'information dans l'entreprise. C'est la première préoccupation des responsables en charge des systèmes d'information en Amérique du Nord (Niederman, Brancheau, Wetherbe, 1991). Plus une organisation organisatio n multiplie - en plus des types - les types de solutions et , plus les facteurs humains, sociaux et organisationnels émergent comme des facteurs à harmoniser et moins l' de l'informatique centrale constitue à lui seul la source d'un avantage stratégique. Ainsi les responsables responsable s de l'informatique l'informati que reconnaissent que les dossiers chauds se situent d'abord à l'extérieur de la ffonction onction informatique informatique et sont plus plus de l'ordre de la gestion que de la technologie. technologie. L'architecture technique de la technologie de l'information n'est que la partie visible de la problématique problématique du déploiement massif massif des solutions de la techn technologie ologie de l'information.. En effet, les trois types de solutions l'information solutions , et diffèrent qualitativement qualitativement de dess points de vue de la communicatio communicationn et de leur utilisation. Du point de vue de la communication - établir un réseau de communication est un des rôles clés de la haute directio directionn pour Barnard (1938) - les solutions , et se distinguent aisément. aisément. Ce qu'on a appelé appelé,, vers 1985, les applications applications de la technologie de l'information comme arme stratégique concernait la communication de données entre ordinateurs ou entre un ordinateur et une interface de saisie de données, c'est à dire des solutions . En mettant mettant à contrib contribution ution les individus et et le groupe, les solutions et rendent stratégiques les individus et les groupes en plus plus des réseaux de comm communication unication.. Du point de vue de leur apprentissage et de leur utilisation - l'apprentissage est une des clés dessnouvelles capacités 1990) - les solutions automatisées automatisée , et diffèrent toutstratégiques autant. La (Adler, solution1990; est Senge, basée sur l'existence d'une fonction informatique centralisée; à part les opérations de saisie de données qui sont souvent effectuées par d'autres services sinon par les clients (comme dans le cas des guichets automatiques), l'informatique prend en charge tout le fonctionnement d'une solution . La multiplication des solutions et va réduire le rôle de l'informatique l'informati que à un rôle de fournisseur d'infrastructures en équipements et réseaux et laisser le fonctionnement des nouvelles solutions de la technologie de l'information reposer sur les usagers individuels et sur les groupes d'usage d'usagers. rs. L'architecture technique de la technologie de l'information ne peut donc pas être
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envisagée sans sans une architecture de l'organisatio l'organisation. n. À l'effort technique technique3 d'architecture des applications, des données et des moyens de communication doit correspondre un effort organisationnel d'architecture des affaires.
La cohésion stratégique La technologie de l'information exige l'intégration organisationnelle parce qu'elle automatise - grâce aux solu solutions tions , et - des processus transversaux, des représentations intégrées et des supports multimédia. Tant à l'intérieur de l'organisation qu'à l'interface entre l'organisation et son environnement, des processus de conception, de fabrication et de distribution sont touchés par l'automatisation. l'automatisat ion. L'automatisation L'automati sation de ces processus transversaux (des activités logiquement reliées comme un cycle de commande) questionne la structure fonctionnelle des organisations (Aoki, 1991); de la même façon, la pratique des flux tendus () exige une plus grande coordination ou l'intégration entre les fournisseurs et l'usine d'assemblage. d'assemblage. Des représentations (par client, par activité, par processus...) de l'organisation et de son environnement sont maintenant intégrées. L'ensemble de ces données et de ces ces modèles intégrés confèrent aux utilisateurs des SIAD (systèmes interactifs d'aide à la décision), SIE (systèmes d'information pour l'exécutif), SE (systèmes experts) plus de capacité de réflexion et d'analyse. Des supports multimédia permettent d'intégrer d'intégrer les documents, documents, l'image, la voix, les données et le texte dans des séances de travail assistées assistées par ordinateur. La technologie de l'information intègre ainsi les moyens de supporter l'interaction entre les membres d'un groupe. La représentation intégrée d'un client à travers le fichier central client comme la pratique de la conférence vidéo contribuent à l'intégration l'intégrat ion organisationnelle. organisation nelle. Dans le premier cas, une solution comme le fichier client intégré fait des employés d'une succursale bancaire des vendeurs et des conseillers dans la vente d'une gamme intégrée de produits et services services financiers. financiers. La vidéoconférence vidéoconférence4 permet, par des échanges en 3La première préoccupation technique des responsables de l'informatique l'informatique est celle de l'architecture technique, un dossier difficile et . (Niederman, Brancheau, Wetherbe, 1991: 479). 4Chaque magasin Wal Mart Mart (Stalk et al., 1992) est relié au siège social et aux autr autres es magasins par vidéoconférence.
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temps réel, l'apprentissage l'apprentissage à l'échelle de l'organisation. l'organisation. Ce phénomène d'intégration transforme en même temps la structure, la stratégie et la culture organisationnelles. organisationnelles. Intégrer la structure
Sous la pression des conditions compétitives actuelles 5, la structure organisationnelle est moins une hiérarchie complète qu'une organisation réduite à son noyau (, Thompson, 1967) qui se relie, selon les circonstances, à d'autres organisations pour former des organisations dites . Ce nnouveau ouveau type d'organisation d'organisat ion a recours à de nombreuses transactions extérieures pour compléter ses activités d'achat, de production, de mise mise en marché, de recherche recherche et développement développement voire même de gestion ou de support à la gestion. Cette forme organisationnelle est évidée et éclatée mais réunie dans un espace informationnel6 unifié dans le temps (communication en temps réel) et dans l'espace (centralisation au siège social de toutes les données, au besoin à l'aide de satellite corporatif). La structure organisationnelle organisationnelle se trouve ainsi couplée couplée souplement, souplement, par des alliances, des ententes de franchises ou des entreprises conjointes. Le noyau est relié à un réseau de fournisseurs, fournisseurs, de clients, de sous-traitants ou de concurrents. concurrents. La lecture de Porter (1985) éclaire cette réalité, dans la mesure où la structure organisationnelle doit, selon cet auteur, auteur, correspondre à la chaîne chaîne de valeur établie en fonction fonction de l'avantage compétitif recherché. Quelque part entre le marché et la hiérarchie (Williamson, 1975) le système réseau devient la véritable enveloppe, la nouvelle frontière qui sépare l'organisation de l'environnement. l'enviro nnement.
La frontière n'est plus organisationnelle organisationn elle (faite de personnes et
5Trois risques objectifs objectifs conduisent les organisations à changer leur st structure. ructure. Pour Child (1987), ce sont les
risques associés à la demande (fluctuante), (fluctuante), à l'innovation (accélérée) (accélérée) et à l'inefficience (coûts de production trop élevés). Ces trois risques demandent, dans l'ordre, plus de rapidité et de cohésion dans la réponse aux modifications modifications du marché; l'accès aux nouvelles idées et concepts ainsi qu'une grande flexibilité opérationnelle interne, enfin, l'exercice d'un plus grand contrôle et l'étude de possibilité de sous-traitance de certaine certainess opérations. Face à chacun de ces risques, la TI ( (Child, 1987)) se qualifie pour offrir de nouvelles structures aux organisations, depuis la hiérarchie intégrée jusqu'au réseau , en passant par la semi-hiérarchie, le co-contrat, le contrat coordonné, et les liens de revenus coordonnés. 6Johnston et Vitale (1988), dans un article qui décrit les avantages compétitifs d'un système inter
organisationnel reliant l'organisation focale à ses clients et à ses fournisseurs, proposent d'ailleurs la définition suivante d'un système (d'information) inter organisationnel (): (p. 154). Et reprenant à Cash et Konsynski (1985) une définition qu'ils trouvent simple et utile: .
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d'activités spécifiques) mais informationnelle, d'où l'importance cruciale de la sécurité des systèmes d'information. Intégrer la stratégie
Dans la vision traditionnelle de la planification stratégique, les objectifs étaient tout d'abord d'abord fixés par le sommet. Aujourd'hui, dans les années 90, la gestion stratégique ressemble moins à cet exercice de formulation par le sommet et de mise en oeuvre par les unités d'affaires et les fonctions organisationnelles. organisati onnelles. Le management commence à voir les objectifs comme dérivant des capacités de l'entreprise, sur l'initiative des gestionnaires opérationnels (Adler et al., 1989). Ainsi dans l'entreprise intégrée, la stratégie se bâtit à partir des activités. Le comment combattre est eenn train de prendre l'importance l'importance qu'avait le où combattre - le positionnement. positionneme nt. La stratégie est plus une guerre de mouvement qu'une guerre de position et l'essence de la stratégie est moins la structure des produits et des marchés d'une compagnie que la dynamique de son comportement. (Stalk et al., 1992). Dans ce sens, la formulation et la mise en oeuvre de la stratégie sont plus intégrées aux personnes, aux activités, aux projets et aux processus; la stratégie est moins ce brillant exercice cognitif de positionnem positionnement ent confié jadis aux technocrates. Intégrer la culture
Les échanges personnels continus à l'intérieur du groupe, le plus souvent face à face, font écrire ceci à Vogel (1979), cité par Keys et Miller (1984) : any single factor explains the Japanese success, it is the group-directed quest for knowledge . À la manière japonaise, les organisations qui cherchent à bâtir des capacités stratégiques nouvelles cherchent à installer parmi leurs membres une culture de l'intégration. Une culture culture qui devrait devrait favoriser favoriser l'échange l'échange d'informations d'informations et de connaissances connaiss ances entre différents niveaux et fonctions organisatio organisationnels. nnels. Dans cet ordre d'idées, Schein (1988) soutient que la capacité d'innover requiert l'interrelation des personnes dans l'organisation, l'organisation, ce qui se traduit par une capacité totale de réseau. Winograd (1988) et Winograd et Flores (1986) soulignent que ce ne sont ni les données ni les computations qui sont le de la vie d'une organisation. C'est l'interaction
des personnes travaillant ensemble, maintenant à l'aide de l'ordinateur, qui va amener
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cette vie et non le traitement traitement de l'information. L'interaction ou l'action l'action coopérative coopérative (ce qui souligne la jeunesse des idées de Barnard, 1938) fait vivre l'organisation. Travailler l'architecture de l'organisatio l'organisation n
L'architecture des processus et des activités est le signe du nouvel effort de conception des affaires (Venkatraman, 1991; Davenport et Short, 1990). Le travail de réorganisationn de leurs activités que mènent les entreprises à l'aide de la technologie de réorganisatio l'information n'est pas sans rappeler les premiers pas du management systématique - à la fin du dix-neuvième siècle - et du management scientifique - au début du vingtième siècle (Yates, 1988). À une différence près : un siècle plus tard, l'accent mis sur les activités de l'entreprise a atteint le coeur de la réflexion sur la stratégie d'entreprise, principalement avec les contributions largement diffusées de Porter (1980, 1985). Ainsi, autant la prise de décision au sommet a été au coeur du concept de stratégie, autant, dans la situation des années 90, la conception revue et ajustée des systèmes, des activités, des processus, et des projets de l'entreprise doivent conduire notre façon de comprendre le concept de stratégie. La stratégie n'est plus seulement cet ensemble de bonnes décisions prises par le sommet, elle devient le résultat d'efforts multiples de conception revue et ajustée qui mobilisent des savoirs complexes au niveau des acti activités. vités. Partout, l'organisatio l'organisationn flexible des capacités et des processus (Davenport et Short, 1990) impose des relations interfonctionnelles étroites, un plus grand savoir-faire dans la gestion de projets (Wheelwright et Clark, 1992), une direction bien arrêtée, mais un itinéraire ouvert, un fort leadership au sommet et une plus grande capacité du management à gérer la complexité (Child et al., 1991), la technologie et le temps (Stalk, 1988; Bower et Hout, 1989). La stratégie d'entreprise n'est plus cette constante recherche intellectuelle du avec l'environnement l'environnement mais el elle le devient l'habileté à définir et et à faire les bons choi choixx au niveau des technologies efficaces, des activités nécessaires, des processus judicieux pour lutter contre les délais délais et anticiper le changemen changementt environnemental. environnemental. L'architecture devient le paradigme de la gestion intégrée des activités par ceux et celles qui y sont directement directement impliqué impliqués-ées. s-ées. C'est structurell structurellement, ement, stratégiquement stratégiquement et culturellement le paradigme de l'organisation horizontale (Fortune, 1992) face à l'organisationn pyramidale. l'organisatio pyramidale.
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Problématique
Dans un premier temps, il faut réfléchir à partir de quelques contributions d'architectes, d'urbanistes d'urbanistes ou de sociologues sociologues de l'architecture. À nos yeux, ce qui arrive aux grandes organisations complexes n'est pas très différent de ce qui arrive aux grandes villes occidentales : comme l'espace de la ville, l'espace de l'entreprise l'entrepri se est transformé. Dans un deuxième temps, il faut réfléchir à l'organisation des années 90 qui doit mobiliser des savoirs et des compétences complexes pour répondre dans un temps très court aux exigences particulières des différents clients. La déformation de l'espace organisation organisationnel nel
La ville avait jadis des murs, une frontière frontière et un centre. centre. Aujourd'hui la ville ville est un lieu dense traversé en tous sens d'infrastructures d'infrastructures de tran transport sport et de communications. Ses frontières ont disparu; la ville est devenue un étalement urbain 7. Son centre a disparu, il est partout et nulle part. Cette transformation de l'espace urbain - ou organisationnel - peut être abordée par les notions de vitesse, d'architecture d'architecture et de comporteme comportement nt humain. La vitesse et l'infrastructure technologique
Examinons tout d'abord la vitesse des activités et des échanges économiques. Dans la ville, les infrastructures de transport et de télécommunications soutiennent la volonté des décideurs d'atteindre l'instantanéité l'instantanéité.. Téléphones, Téléphones, télécopieurs, télécopieurs, réseaux réseaux d'ordinateurs, autoroutes autoroutes urbaines et satellites contribuent contribuent à une organisation de la ville en temps réel; dans la ville, comme dans l'entreprise, la notion de file d'attente devient anachronique. Dans l'entreprise également, la vitesse est devenue la capacité stratégique clé. 7 Entrevue au journal Le Devoir de M. Claude Pichette, président du Groupe de travail sur Montréal et sa
région, le samedi 6 mars 1993.
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On bat le concurrent en bouclant un cycle de conception - production - distribution dans un temps plus court; en éliminant des coûts d'inventaire par l'approvisionnement et en prenant les décisions en temps réel ou presque. presque. Dans cette recherche de la vitesse, l'organisation par processus () est la nouvelle idée qui guide le design d'une organisation pensée pour la vitesse. L'architecture de la transparence
Dans la ville déformée par ses infrastructures de vitesse se développe l'architecture de la transparence . L'architecture urbaine devient transparence plutôt qu'apparence (Virilio, 1984b, 1991). D'immenses façades vitrées reflètent le bleu du ciel comme le mouvement des gens et des véhicules. véhicules. L'architecture n'est plus plus cet art classique classique de l'a l'apparence pparence signifiante.. La transparence signifiante transparence des buildings de la ville moderne moderne symbolise symbolise la vitesse absolue des électrons dans les réseaux informatiques comme la vitesse des photons qui traversent les parois vitrées.8 L'art de la transparence transparence indique le rôle nouveau nouveau de l'architecture des systèmes et de la technologie de l'information. La vitesse absolue des télécommunications télécommunicat ions bouleverse boulevers e également l'espace organisationnel organisati onnel et transforme la notion d'architecture de l'entreprise. L'entreprise L'entrepr ise avait avait jadis des murs, une frontière et un centre opérationnel. Dans le nouvel espace créé par la vitesse des électrons, l'architecture classique des structures devient elle aussi architecture de la transparence : «Notre travail, c'est d'aplatir le building et de mettre les murs à terre. Si nous faisons cela, nous verrons que les gens viendront avec de nouvelles idées pour les problèmes l'organisation doitde résoudre. Maisqui uneneidée ce n'est une idée» avec un grandque. C'est un système facturation connaît paspasd'erreur! déclare Jack Welch (Fortune, 1990).
Les conséquences contingentes de la technologie de l'information sur la ville ou sur l'entreprise l'entreprise sont radicalement radicalement nouvelles. Dans les organisations organisations complexes, les stratèges au sommet qui ont été formés dans des structures basées sur les produits, les marchés ou les fonctions, doivent décider maintenant de l'architecture de la technologie 8Il arrive souvent que le siège d'une compagnie qui abrite des ordinateurs adopte la transparence comme
architecture. À Montréal, l'immeuble l'immeuble IST qui borde l'autoroute métropolitaine métropolitaine est typiqu typique; e; en Belgique, le siège international de SWIFT, le centre mondial de commutation des messages bancaires, présente une partie centrale complètement transparente. transparente. Le même thème thème graphique de la transparence transparence servait récemment récemment à illustrer une une couverture du magazine Business Week sur l'entreprise virtuelle.
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de l'information. l'information. L'architectu L'architecture re de l'information l'information devient la condition de la flexibilité organisationnelle. Habiter ou transiter : le risque d'inertie
L'habitant de Tokyo utilise un système d'adresse bien particulier qui vient éclairer - une fois de plus - les différences entre la culture japonaise et la culture nordaméricaine. «Ce que l'on indique n'est pas le nom de la rue (les rues n'ont pas de nom), ni le numéro dans la rue (il n'y en a pas); c'est le nom du quartier ( machi ou chô ), suivi de trois numéros qui se rapportent respectivement à la section de quartier, à l'îlot et à la parcelle. Les deux derniers numéros ne correspondent pas à un ordre logique mais à un ordre pratique, celui dans lequel le terrain a été bâti».(Berque, 1982 : 124) Le système social japonais est aussi un système spatial particulier. Il a permis aux entreprises japonaises de connaître une flexibilité peu commune tout en dominant les Occidentaux pour la vitesse de leur cycle de conception - production - distribution. De la même manière que les habitants des cités japonaises qui ne comptent pas sur les noms et les numéros de rue pour s'orienter, les entreprises japonaises comptent peu (Cole, 1985) sur sur les ordinateurs et les système systèmess d'information verticaux. En lieu et place, elles comptent sur les capacités d'apprentissage et d'auto-organisation des habitants9. Par exemple, une firme comme Toyota semble d'abord reposer sur des capacités sociales d'organisation infrastructure électroniqueet: de circulation de l'information plutôt que sur une «Cette structure (d'information) est caractérisée par la rapidité des communications internes, nécessaire à une adaptation coordonnée aux chocs globaux (ceux qui surviennent sur le marché) et à une réaction décentralisée aux chocs locaux, de façon à en minimiser les conséquences sur l'ensemble du système. Il ne fait pas de doute que la qualité de ce système d'information dépend en grande 9Berque commente ainsi cette spécificité spatiale : « La « La logique de cet espace n'est pas celle de l'observateur,
fût-il le voyageur ou le Prince : c'est celle de l'habitant. Ce n'est pas la rue, espace venant d'ailleurs et menant ailleurs, qui impose aux lieux habités son nom et son ordre numérique : le nom comme le numéro se rapportent aux lieux habités, dans l'ordre où ils ont été habités. L'habitant y vit en tant que tel, non pour qu'un regard regard extérieur le trouve.»» (Berque, 1982 : 124). trouve.
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partie des capacités (intellectuelles) de traitement de l'information des ouvriers»(Aoki, 1991 : 53).
L'espace de l'entreprise japonaise - pour ce que nous en connaissons par des auteurs comme Aoki, Nonaka, Pascale... et beaucoup d'autres - est habité par l'employé, l'ouvrier et le cadre. L'entreprise occidentale - particulièrement l'entreprise nord-américaine - tend à devenir un espace plus radicalement technologique que l'espace de l'entreprise japonaise.. japonaise L'entreprise nord-américaine nord-américaine semble rechercher la vitesse par l'investissement l'investissem ent en technologie de l'informatio l'informationn : dans cet espace, les personnes sont conviées à transiter, pas à habiter. «On ne peut pas comparer l'homme qui dort dans un TGV ou dans un Concorde à l'homme qui prend la mesure d'un territoire comme un Marco Polo ou un d'Aboville traversant le Pacifique à la rame. Cette inertie naissante dans la révolution des transports est devenue globale avec la révolution des transmissions.» (Virilio, entrevue au journal , 28 janvier 1991, p.2) L'organisation envahie par la technologie de l'information permet - sur papier la décentralisation, décentralisation, l'initiative locale et l'adaptation l'adaptation rapide. rapide. Paradoxaleme Paradoxalement, nt, elle pourrait devenir un lieu d'inertie. Dans ce nouvel espace où il suffit de transiter pour arriver, (idem). Or, la stratégie ou l'oeuvre stratégique est ce qui (Charnay, 1990 : 9). Depuis des siècles siècles,, la notion de stratégie est ce qui vient transmuter transmuter l'homme pour réaliser l'oeuvre. La technologie technologie de l'information, et le risque d'inertie d'inertie qu'elle contien contient,t, nous amène-t-elle dans un espace déformé qu'il nous sera impossible d'habiter? C'est cette question de la technologie, de la stratégie et de l'espace que nous voulons examiner dans cette recherche.
Contexte Un environnement changeant laisse peser des menaces sur l'avenir des banques (Bryan, 1988) tandis que les nouveaux venus sur la scène des services financiers (des courtiers comme Merrill Lynch, des géants de la distribution comme Sears, ou des géants de l'automobile comme GM) semblent se réserver, aux États-Unis et de plus en plus au Canada, toutes les opportunités (Sippel, 1989).
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Au Canada, et plus spécifiquement au Québec, nous pouvons commencer à saisir la tâche qui attend les managers en mentionnant le défi du décloisonnement, décloisonnement , le défi de la déréglementation, déréglementation, le défi des produits produits substituts, substituts, le défi de nnouveaux ouveaux produits produits et le défi de nouveaux canaux de distribution. Les perspectives actuelles du décloisonnement décloisonneme nt au Canada favorisent une offre de produits intégrés répondant répondant aux besoins financiers financiers d'un client particulier. particulier. Accompagnant le décloisonnement de l'offre des services financiers, la déréglementation en cours au Canada a favorisé l'arrivée de banques étrangères et la formation de conglomérats conçus pour offrir des produits et des services financiers intégrés. Pour Sippel (1989), c'est l'arrivée de produits substituts qui pèse le plus sur l'évolution du chiffre d'affaires et du bénéfice des banques aux États-Unis. L'augmentation rapide du papier commercial () en circulation a frappé durement le crédit commercial commercial bancaire. bancaire. Les banqu banques es doivent récolter leurs leurs profits profits non p plus lus sur de la marge entre les taux exigés pour les prêts et ceux accordés pour les dépôts, mais bien des frais exigés pour chaque produit et service offert à la clientèle, à la manière de la banque américaine américaine Citibank. Citibank. Cette problématique problématique des produi produits ts substituts ssee vérifie également dans le domaine des plans d'épargne ainsi que de l'assurance générale et de l'assurance-vie. La banque doit être capable de traiter de lourdes activités de convenance (transactions traditionnelles des consommateurs) et de les automatiser pour pouvoir orienter son personnel vers un effort sans précédent de vente et de conseil. C'est vers l'offre de nouveaux produits (une grande banque canadienne offre dans les années 90 plus de 200 produits et services) incorporant une part importante de services en conseil que semble s'orienter l'industr l'industrie ie bancaire en Amérique du Nord. Le consommateur recherche en effet des produits de haute qualité et parfaitement adaptés à sa propre planification financière. Les entreprises engagées dans l'offre de produits et services financiers se doivent ainsi de relever les défis de la segmentation par une connaissance scientifiquee du marché. La conception scientifiqu conception de produits produits et de services services intégrés intégrés et sophistiqués, sophistiqu és, la différenciation de ces produits et services face à ceux de la concurrence, concurrence, et la distribution distribution efficace efficace des produits et services de commodité commodité ou de conseil conseil expriment cette nouvelle problématique des produits bancaires. Une banque qui a un actif d'environ 40 milliards de dollars dépense annuellement quelque 250 millions de dollars en informatique; dans les années 80, elle
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occupait dans cette fonction p plus lus de mille mille personnes. personnes. À ces frais frais d'opération d'opération et d'entretien de l'informatique, s'ajoutent les coûts liés au développement de nouvelles applications. applicatio ns. Le président président peut voir appa apparaître raître sur sur son bu bureau reau des projets de développement développeme nt de 20, 50 ou 100 millions de dollars. d ollars. Après avoir été convaincu dans les années 80 de l'importance stratégique de la technologie de l'information, le président d'une banque dans les années 90 s'interroge légitimement: où sont passés les bénéfices promis de l'informatique ? S'il consulte les meilleurs spécialistes et il se fera dire que la technologie de l'information a tellement envahi toute l'organisation que c'est l'organisation - envahie par la technologie de l'information - qui devient stratégiquement la formule gagnante. Il doit apprendre à aligner, dans une même cohérence, les affaires et la technologie de l'information. Dans le modèle d'alignement qu'on lui présente (voir la figure 1.1.), la notion d'architecture est cruciale. Le président doit articuler une architecture architectu re d'affaires pour tirer profit d'une architecture de la technologie technologie de l'information, et réciproq réciproquement. uement. Du côté de l'architecture d'affaires, on doit concevoir les produits et les services, l'organisation, les processus et le management, l'allocation des ressources et la culture; du côté de l'architecture de la technologie de l'information, il faut concevoir les applications, applicatio ns, les données et le réseau, les standards et les interfaces, l'organisation et les habiletés dans le domaine de l'informatique, le management et les processus de l'informatique ainsi que le niveau du financement. Comment aborder ce puzzle architectural architectural?? Le message des experts semble être le suivant : continuez à automatiser en utilisant la technologie de l'information et veillez à intégrer les dimensions de l'organisation. Plus vous automatisez, plus vous posez la question de l'architecture de la technologie de l'information et plus vous intégrez l'organisation, plus vous faites de l'architecture organisationnelle organisationnelle (voir Nadler et al., 1992). C'est le contexte caractéristique des organisations complexes des années 90.
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Figure 1.1. PLATE-FORME D'AFFAIRES
PLATE-FORME DE LA L A TI
ARCHITECTURE D'AFFAIRES
ARCHITECTURE DE LA L A TI
La dérivation d'architectures à partir de plates-formes existantes1 Source : John Henderson, , dans InSide, Vol.VI, no 47, November 28, 1990. Cette notion d'ajustement réciproque des affaires à la technologie de l'information au au moyen de l'architecture l'architecture est un paradigm paradigmee intéressant. Il repositionne la question du système d'information stratégique dans un univers bien plus vaste qui est celui d'un bon ajustement des architectures d'affaires et de la technologie de l'information. l'informat ion. Les contributio contributions ns de Keen (1992), de Venkatraman (1991, 1993), de Nadler et al. (1992), etc. vont dans ce sens. Du point de vue de la structure, c'est un paradigme qui vient corriger la représentation classique de la pyramide organisationnelle.
Les questions de la recherche Notre recherche vise à observer, à décrire et à théoriser la relation entre des solutions de la technologie de l'information et les besoins stratégiques de l'organisation. Trois questions peuvent illustrer de façon plus précise nos objectifs de recherche. Première question :
Existe-t-il une relation entre le déploiement massif d'une application de la technologie de l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise?
La première question reflète ce que nous savons aujourd'hui de l'impact de la
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technologie de l'inform l'information ation sur les les organisations. organisations. Le lien de causalité causalité entre entre des investissements investisseme nts en TI (technologie (technologie de l'information) et et la performance performance financière financière de l'organisation est incertain (Senn, 1992; Earl, 1992) et il faut plutôt chercher à comprendre l'enjeu ou les enjeux stratégiques du déploiement massif d'une ou de plusieurs solutions précises de la technologi technologiee de l'informat l'information. ion. Nous cherchons à qualifier la relation qui permet à un déploiement de la TI de modifier une architecture des affaires dans le sens de la cohésion stratégique et de contribuer ainsi à la performance.
Deuxième question :
Est-ce que cette relation nous permet de mieux saisir, de mieux apprécier, le développement moderne d'avantages concurrentiels et le rôle qu'y joue la technologie de l'information?
Cette deuxième question porte sur notre compréhension de la relation entre un déploiement massif de la TI et une architecture d'affaires dans l'atteinte et le maintien d'avantages concurrentiels concurrentiels dans un secteur industriel. Troisième question :
Est-ce que la relation observée entre un type d'application de la technologie de l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise est liée à la performance?
Cette troisième question porte sur l'effet d'une relation donnée entre un déploiement de la TI et une architecture d'affaires sur la performance financière, de positionnement positionnem ent ou d'innovation.
Les besoins stratégiques de l'organisation
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Dans les années 90, la cohésion entre la TI et les affaires relève d'une organisation plus intégrée et moins cloisonnée souvent qualifiée d' . En fait, il ne s'agit pas d'opposer une nouvelle forme géométrique à la pyramide mais bien de lui opposer une forme vivante - comme l'arbre illustré à la figure 1.2. - où les individus ne sont plus seulement des organisés mais des organisants. Des organisants10, car leurs contributions définissent une structure, une croissance, un développeme développement nt stratégique et culturel. c ulturel. Figure 1.2.
Deux paradigmes de la cohésion stratégique
Dans l'organisation dite horizontale, les individus deviennent plus organisants qu'organisés mais l'exigence de cohésion demeure. Il faut que les systèmes, les produits, les projets et les processus restent cohérents en même temps que les individus s'organisent de façon plus autonome. Pour cela, il faut qu'ils partagent beaucoup plus que des normes formelles, il faut qu'ils partagent des théories sur l'organisation, qu'ils utilisent des outils compatibles, qu'ils partagent le pouvoir et la légitimité. La métaphore de l'arbre s'oppose à celle de la pyramide d'abord pour des raisons d'exposition d'exposit ion à l'environnemen l'environnementt (figure 1.2.). La logique de la pyramide est, par rapport à l'environnement, une logique de fermeture étanche alors que les feuilles de l'arbre cherchent une exposition maximale à la lumière, ce qui renverse l'exercice du pouvoir. 10L'expression d'organisant est utilisée par Le Moigne (1986).
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Dans la pyramide, le pouvoir est au sommet; dans l'arbre le pouvoir existe à partir du tronc, qui est unique comme l'est le sommet de la pyramide. Dans l'arbre, le pouvoir est une énergie qui doit se propager pour nourrir les branches (les projets...) et les feuilles (les organisants). organisants). Dans la pyramide, pyramide, le pouvoir est souvent morte pesanteur. pesanteur. Pour un certain nombre d'auteurs, la planification stratégique est en perte de vitesse. Par quoi est-elle remplacée? remplacée? Par des stratèges qui qui communiquent communiquent mieux, mieux, plus vite et plus fréquemment; par plus de stratèges et par des stratèges qui créent dans leurs interactions interacti ons des connaissances nouvelles. Dans des entreprises entrepris es qui veulent satisfaire les besoins de leurs clients 11, le secret de la stratégie en train de se faire a quitté les grands exercices de contenu stratégique pour reconfigurer l'espace de représentation de la stratégie. Les besoins stratégiques et leurs cotollaires structurels et culturels sont au coeur de la transformation de l'entreprise des années 90.
La relation entre la technologie de l'information et les besoins stratégiques : l'espace de la stratégie La technologie de l'information doit être comprise dans le paradigme de l'arbre; du moins pour les organisations novatrices des années 90. La TI n'a plus comme rôle premier d'automatiser et de porter directement la stratégie mais bien de supporter les organisants dans leurs efforts de conception ajustée de l'organisation. Il faut - c'est un postulat de la recherche - que les organisants partagent un espace de la stratégie. Il faut fournir aux membres de l'organisation l'organisation un espa espace ce pour réinventer réinventer l'organisation; il faut bâtir un espace de la stratégie cohérent avec les exigences de l'architecture des affaires et de la TI. Comment l'habitant pourra-t-il s'approprier le nouvel espace espace conçu par par les spécialistes? spécialistes? Comment l'oeuvre l'oeuvre stratégique stratégique reste-t-elle possible dans ce qui pourrait n'être que la planification planification de l'inertie? La pertinence de la notion d'espace de la stratégie est précisément là, à l'interface entre les deux architectures des affaires et de la TI. La notion d'espace de la stratégie est choisie parce que l'entreprise des années 90 est confrontée à des défis compétitifs majeurs : mondialisation mondialisati on de la concurrence, innovation technologique accélérée, fluctuation de la demande, déréglementation, 11voir B. Joseph Pine II, , Boston (Mass.): Harvard Busines School Press, 1993.
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compétition tant au niveau des coûts que de la qualité. Ces défis obligent l'entreprise à se transformer en mobilisant des savoirs et des compétences toujours plus spécialisés. Plus que jamais le managem management ent et l'ensembl l'ensemblee des membres d'une organisation organisation sont mis à contribution pour concevoir ou revoir la conception des systèmes, des procédés et des produits - et ultimement des structures - dans un contexte économique difficile. Les nouvelles exigences de la gestion stratégique sont autant des exigences d'acquisition et de développement de savoirs et de compétences multiples que la mise en place d'un espace de la stratégie adapté à cet effort de conception des systèmes, des procédés et des produits. La stratégie était - et reste le plus souvent - l'apanage de la haute direction; l'espace de la stratégie est le concept des organisants, le concept de celles et ceux qui développent, avec leur savoir et à leur niveau, des systèmes, des processus et des produits.
Les propositions de la recherche Divers auteurs en gestion ont déjà comparé le stratège qui mène une organisation à un architecte : architecte du dessein d'une organisation pour Andrews (1980) ou architecte social pour Bennis et Nanus (1985). Comment le stratège conçoit-il une stratégie ou résout-il un problème? En atteignant, par un processus itératif de recherche, un état de connaissance suffisant qui va transformer la structure de l'espace de représentation du sujet en complétant un réseau de noeuds d'états de connaissance. 12,13 La solution se développe dans un espace de représentation en fonction du dessein () de l'individu, de la façon dont il s'est représenté l'environnement dans lequel sa tâche doit s'accomplir et des caractéristiques qu'il est prêt, par culture, expérience ou formation, à 12 (Davis et et Olson 1985:243). 13Décrivant le travail de l'architecte, Lebahar (1983) définit un problème comme la nécessité devant laquelle
se trouve un sujet de transformer l'état d'une situation donnée. Il décrit avec beaucoup de finesse les opérations de réduction effectuées par l'architecte, en partant des données, des contraintes et des demandes du client, depuis sa première esquisse, jusqu'au plan final. Une réduction d'incertitude qui progresse à travers des grammaires graphiques de plus pl us en plus pl us fermées: de la topologie à la géométrie géométrie projective, pour arriver arriver à l'espace euclidien. On s'approche des définitions de la stratégie organisationnelle proposées par Mintzberg et Waters (1983): la stratégie est, à différentes étapes, position (topologie), perception (géométrie projective), et plan (espace euclidien). L'idée de estdéveloppement, propre à l'observateur qui cherche à reconnaître un artefact stratégique ou éémergent) mergent) dans le dans leextérieur temps, d'une organisation (Mintzberg et Waters, 1982) (intentionnel ou d'un groupe d'organisations (Miller et Friesen, 1984).
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attribuer à l'artefact.14 La littérature en stratég stratégie ie traite des forces et et des faiblesses faiblesses d'une face aux opportunités et aux contraintes de son . Cette notion d'espace de représentation limitée cognitivement aux capacités du stratège ne semble plus adaptée à une situation nouvelle dans laquelle tous les savoirs et les compétences doivent être mobilisées pour faire face à une complexité croissante dans l'entreprise. Il nous faut étendre cette notion d'espace de représentation de la stratégie au-delà du stratège au sommet. Un sociologue de l'archite l'architecture, cture, Raymond (1984), met au centre de son ouvrage15 la société comme productrice d' un espace de représentation social qui est à concevoir comme source, à travers l'histoire, de l'espace de représentati représentation on de l'architecte. l'architecte. Mais qu'est-ce que l'espace de représentation de l'architecte? C'est en même temps une légitimité sociale codifiée par un pouvoir 16 (la légitimité de représenter), un ensemble de procédés de techniques et de pratiques, et un complexe d'outils et de formes mentales aptes à la représentation. Cette notion décrit alors un ensemble comprenant : 1. la légitimité légitimit é de représenter, 2. les outils concrets de ce travail de représentati représentation on (exemples (exemples : les outils d'un peintre, toile, peinture et couleurs à une époque donnée) et 3. les théories qui soustendent ce travail de représentation représentat ion (exemple : la géométrie projective pour le peintre de la Renaissa Renaissance). nce). Raymond (1984), sociologue de l'architecture, utilise une typologie en trois points de ces espaces : Dans l'espace vide, le concept de stratégie et la légitimité appartiennent au sommet. Dans cet espace, espace, la technologie de l'information l'information vient se substituer au travail humain tandis que les contributions du management intermédiaire et du personnel sont faibles : -« Au contraire contr aire la succursale ne se sentait même pas... elles nnee se sentent même pas responsables (des guichets automatiques) : c'est un bidule qui est dans le sas d'entrée, qui n'appartient même pas à la succursale... Ils voient une compagnie qui vient le remplir puis qui disparaît, il faut envoyer des enveloppes le soir et puis balancer ça... ça ne leur appartient pas. Même... ils n'ont même pas à 14 Le sens des travaux de Simon et Newell (1972) nous nous indique que la solution est générée dans un espace
de représentation individuel. Un espace collectif de représentation peut-il exister et générer des solutions collectives à des problèmes communs? C'est sans doute le plus grand bénéfice d'une culture organisationnelle efficace et transparente. 15 Voir Raymond Raymond (1984): . 16 Ceci peut être illustré par une des communications faites lors du congrès international international tenu à Montréal en mai 1990. Il s’agit d’un Moscovite, Viacheslaw Glazychev:
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nettoyer, à enlever les papiers, tout... Ils ne se sentent pas responsables jusqu'à tant que la vice-présidence responsable de la succursale décide que chaque succursale soit évaluée sur la propreté, sur la qualité du service, et sur les guichets! » [Extrait d'un entretien avec un responsable des systèmes informatiquess d'une banque, décembre 1990] informatique
Dans l'espace programmatique, les légitimités sont bousculées pour remettre sans cesse en question l'ajustement réciproque de l'organisat l'organisation ion et de l'environnement. Dans cet espace, la technologie de l'information vient proposer des outils puissants pour produire de l'information : -«Les succursales qui sont le plus aux prises avec un marché féroce voient qu'elles ont de plus en plus besoin d'avoir un plan stratégique. Donc de ne plus gérer à l'oeil, mais d'avoir une stratégie arrêtée. Avoir des plans d'action, mettre dans le coup le personnel et y aller de façon très organisée. Alors ce qu'elles veulent, c'est une base de données qu'elles vont pouvoir exploiter elles-mêmes. » [Extrait d'un entretien avec un responsable des opérations d'une banque, février 1991]
Dans l'espace habité , le leadership est partagé, la stratégie est un consensus émergent et des valeurs sont partagées pour faire face aux chocs de l'environnement : [Extrait d'un entretien avec un responsable du marketing d'une banque, mars 1991] «Alors ce que ça veut dire aussi, comme le changement n'est pas planifié complètement pour l'ensemble de l'organisation, ça devient quelque peu de la déstabilisation, du déséquilibre, des essais et des erreurs. On essaie de trouver un meilleur fonctionnement qui nous permette d'y faire face.» [Extrait d'un entretien avec un responsable des opérations d'une banque, février 1991]
Selon notre compréhension du phénomène, la relation entre le déploiement massif d'un type d'application de la technologie de l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise se construit dans un espace de la stratégie de façon à former avec cet espace espace une configuration configuration cohérente. Nous dérivons de ce point de départ départ trois propositions de recherche. Comme indiqué à la figure 1.3., la recherche doit aborder des notions
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d'intégration technologique, de cohésion stratégique, d'espace de la stratégie et de performance. Figure 1.3.
AFFAIRES pl ateate-forme forme architecture
COHÉSION STRATÉGIQUE
ESPACE DE LA STRATÉ GI E
TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION pl ate-forme
architecture
INTÉGRATION TECHNOLOGIQUE
PERF PE RFO O RMANC E
Le domaine de la question de recherche
Première proposition :
Les solutions de la technologie de l'information visant l'automatisation des activités et des procédés et l'espace de la stratégie vide forment une configuration cohérente qui favorise la réduction des coûts. Deuxième proposition :
Les solutions de la technologie de l'information visant la représentation et l'espace de la stratégie programmatique forment une configuration cohérente qui favorise le positionnement de l'entreprise.
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Troisième proposition :
Les solutions de la technologie de l'information visant l'interaction et l'espace de la stratégie habité forment une configuration cohérente qui favorise la capacité d'innover.
La notion d'espace de la stratégie nous propose les premières catégories utiles pour comprendre les changements changements : la légitimité de représenter une stratégie, les outils de cette représentation et la théorie qui sous-tend cette représentation. représentation. Ces catégories seront-elles pertinentes et suffisantes pour décrire les transformations transforma tions des organisations que nous avons observées? Ce sera au lecteur d'en décider. Les trois questions de la recherche ont guidé un travail de revue de la littérature en stratégique situer contributions classiques et récentes auxgestion trois espaces de la pour stratégie : lesl'espace vide, l'espace programmatique programm atiquepar et rapport l'espace habité. Un résu résumé mé de ce trava travailil constitue constitue le le deuxième deuxième cchapitre hapitre de ce cette tte thèse. thèse. La réponse à chacune des questions de la recherche passe par un examen approndi de ces trois propositions de départ.
Design et approche méthodologique Pour répondre aux questions de la recherche, trois entreprises appartenant au même secteur des banques et des services financiers ainsi que trois solutions de la technologie de l'information ont été retenues. Parmi les solutions A qui automatisent une ou des tâches (des solutions de substitution au travail humain), nous retenons le guichet automatique; parmi les solutions R qui automatisent partiellement des représentations, nous choisissons le fichier central client; et parmi les solutions I qui automatisent partiellement des interactions entres acteurs et décideurs, nous retenons le système d'aide à la décision pour le groupe. groupe. Ces trois dossie dossiers rs technologiques technologiques sont typiquement typiquement - à leur leur début - des solutions A, R ou I.
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C'est à partir de revues sspécialisée pécialiséess comme Banking Banking World (voir le numéro numéro de décembre 1988 sur la banque du futur; voir également The Bankers Magazine, Bancatique etc.) et d'une série d'entrevues préparatoires sur le terrain que nous avons choisi ces ces trois so solutions lutions de la technologie technologie de l'information. l'information. Lors d'une de ces rencontres en 1990, un gestionnaire de l'informatique nous a confirmé que les dossiers des guichets automatiques et du fichier central client représentaient 80% des efforts de développementt de l'informatique développemen l'informatiq ue de la banque. Le choix des systèmes d'aide à la décision pour le groupe est un choix qui n'a jamais été confirmé sur le terrain comme étant un dossier allant faire l'objet d'un déploiement déploiement massif. Les modifications politiques, pratiques et théoriques de l'espace de la stratégie ont été étudiées étudiées à travers l'étude l'étude de cas pour la période des années années 80. Durant les années 1986-1990, l'étude de cas a consisté en de multiples rencontres et entrevues avec des gestionnaires et des consultants concernés par les dossiers de la technologie de l'information que nous étudions. trois organisations ou institutions pour la recherche (lalaBanque de l'Est, laLes Banque Métro et la Banque Mutuelle)retenues sont observées au cours de décennie 1980 à l'aide des rapports annuels, des journaux d'entreprise et autres documents internes. En 1991, des entrevues en profondeur ont été systématiquement menées avec une dizaine de vice-présidents de l'informatique et du marketing dans les trois banques retenues pour pour la rec recherche. herche. Ces entrevues entrevues ont été enregistrées, transcrites, codées systématiquement et analysées en parallèle avec les données générées par l'étude des cas.
Importance de la recherche Une telle recherche pourrait aider la haute direction à mieux comprendre l'organisation intégrée. Les développements de la technologie de l'information entraînent les organisations vers des tendances nouvelles (Rockart et Short, 1989; Stalk, 1988) comme une très grande interdépendance entre l' et l', plus de travail en équipe, une organisation en réseaux, un contrôle stratégique des activités et cycles rapides de production. Tout ce phénomène d'intégration, même s'il est complexe, reste observable. Ce qui est tout aussi complexe mais moins observable, c'est le nouveau fonctionnement du concept de stratégie : pourquoi la planification planification stratégique est-elle en perte de vitesse? Pourquoi les stratégies génériques sont-elles plus ambiguës? Pourquoi tant de
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stratégies sont-elles émergentes? Pourquoi l'organisation semble-t-elle compter plus sur les initiatives des intervenants et moins sur les grandes stratégies issues du sommet? Quel est maintenant le vrai rôle stratégique de la haute direction? Fabriquer une architecture intégrée des systèmes? Une culture de l'initiative? Des structures autonomes? L'organisation questionne nos a priori sur le leader qui définit la mission, le personnel spécialisé spécialisé qui écrit le plan et les acteurs qui le mettent en oeuvre. Une telle recherche pourrait également aider la haute direction à transformer le potentiel de la technologie de l'information en favorisant un espace de la stratégie habité. Un espace de stratégie habité peut se définir par ses qualités d'émergence de stratégies, d'autonomie locale et de grande légitimité des personnes engagées dans des opérations qui exigent des savoirs complexes. complexes. Dans l'organisation intégrée où les équipes de travail sont appuyées par de multiples applications de la technologie de l'information, l'émergence de projets stratégiques et de(1987 stratégies nouvelles est encore nettecces qu'à l'époque oùDans Bower (1970), Minzberg (1987), ), Burgelman et Sayles (1987) (1987)plus faisaient es observations. les banques, par exemple, les responsables de l'informatique et de télécommunications peuvent devenir les véritables stratèges de la distribution, en contrôlant, depuis les opérations pilotes jusqu'au déploiement massif, les guichets automatiques et les terminaux de points de vente. L'organisationn intégrée se sert ainsi des technologies de l'information pour mieux L'organisatio servir le client et rehausser ses standards de qualité. En cherchant à mettre le client au coeur de sa raison d'être, la grande organisation crée de nouvelles légitimités. légitimité s. La satisfaction du client confère à tout le personnel - et spécialement celui qui est contact avec le client - une nouvelle importance. Il nous faut finalement tenter de comprendre et de faire comprendre pourquoi, au plan économique, les investissements massifs dans l'intégration des plates-formes de la technologie de l'information ne peuvent pas être justifiés mais relèvent de paris sur le futur. Pour Hopper (1990), le responsable des technologies de l'information chez American Airlines, le système de réservation Sabre (une solution A) n'est plus un système stratégique17. Mais, à ses ses yeu yeux, x, de nouvelles applications applications de deviennent viennent stratégiques : le système Yield Management (solution R) d'analyse d'analyse des données de 17
« In[managers] this new era, be at onceapplications more pervasive andbuilding less potent/.../ Within their companies, willinformation focus less ontechnology developingwill stand-alone than on electronic platforms that can transform their organizational structures and support new ways of making decisions.» decisions. » (Hopper, 1990: 118).
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réservation et la plate-forme intégrée InterAAct (solution I) qui va offrir une interface interface standard et des facilités de communication globale à tous les employés d'American Airlines. Ce que la recherche pourrait apporter comme contribution au plan théorique, c'est une une rencont rencontre re entre la stratégie eett les sciences sciences cognitives. La centralisation centralisation structurelle et l'organisation taylorisante du travail faisaient de la grande organisation des cinquante dernières années un espace de la stratégie vide. Vide parce parce qu quee le diktat du sommet suffisait à orienter l'organisation. L'organisation des vingt dernières années, dans un environnement plus complexe et plus ouvert, a fait des experts de la planification les nouveaux grands prêtres de l'organisation l'organisati on et a programmé l'espace de la stratégi stratégie. e. L'espace programmatique est basé sur la fabrication du plan, à travers une représentation systématiquee de l'organisation systématiqu l'organisation et de son environnement. Les organisations des années 90 qui innovent et connaissent le succès sont le plus souvent desstratèges. organisations qui se basent moins sur plan queie,sur une multitude d'employés stratè ges. En réorientant les structures verslel'autonom l'autonomie, les légitimités vers l'initiative, les directives vers l'interprétation locale, c'est un nouvel espace de la stratégiee qui apparaît : un espace habité . stratégi Ainsi l'organisation intégrée est-elle en train de transformer le concept de stratégie. La première conséquence conséquence de cette rencontre rencontre entre la stratégie et les sciences sciences cognitives serait de contribuer à redéfinir le concept de stratégie non plus dans le sens d'une représentation centrale des forces et des faiblesses, des opportunités opportun ités et des contraintes (Andrews, 1970) mais bien dans le sens d'un couplage (Varela, 1991) - qui a des qualités émergentes - entre individus stratèges. La densité et la qualité de ce couplage entre stratèges pourrait bien être la clé de la bonne cohésion entre l'architecture des affaires et l'architecture de la technologie de l'information.
Plan de la thèse La thèse est présentée en quatre parties : la première partie, la problématiqu problématique, e, contient les chapitres 1, 2 et 3; la deuxième partie, l'approche méthodologique, comprend le chapitre 4; la troisième partie, les résultats, se compose des chapitres 5, 6 et 7 où chaque chapitre décrit une des trois organisations étudiées; la quatrième partie est
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formée d'un chapitre chapitre de synthèse, le chapitre chapitre 8, et de la concl conclusion usion au chapitre chapitre 9. Le chapitre 2 expose les sources conceptuelles de la notion d'espace de la stratégie. stratégi e. À partir d'une revue de la littérature en gestion stratégique, les trois espaces de la stratégie, vide, programmatique et habité, sont systématis systématisés. és. Le chapitre 3 revient sur les types d'application de la technologie de l'information dans leur relation avec les besoins besoins stratégiques de l'en l'entreprise. treprise. Les solutions qui visent visent à automatiser, représenter ou supporter l'interaction sont présentées ainsi que les modes d'arrimage à la stratégie comme l'alignement, l'impact ou la construction systématique d'une plate-forme de la technologie de l'information. Le chapitre 4 présente la méthodologie des cas retenue pour l'entrevue et les contributions à l'étude de cas de l'entrevue en profondeur et du codage qualitatif. Le chapitre 5 résume sous forme de cas un ensemble de données qui fait de la Banque de l'Est, une banque qui orientait beaucoup des investissements en technologie de l'information vers la réduction de ses coûts à l'intérieur d'un espace vide jusqu'à une périodeLerécente de réorganisation. réorganisatio chapitre 6 propose den.cas de la Banque Métro qui est très orientée vers la confection d'une offre globale et sur mesure au client des services bancaires et d'assurance. Dans la banque, l'espace programmatique est prédominant et ce qui est d'abord recherché, c'est le positionnement à travers certaines applications de la technologie de l'information. l'information. Le chapitre 7 est consacré à la Banque Mutuelle qui est sous plusieurs aspects une synthèse des deux premiers cas, sans compter que sa structure largement décentralisée favorise un espace habité et des applications de support aux interactions entre acteurs et décideurs. Le chapitre 8 présente une synthèse de la recherche à partir des applications et des organisations observées tandis que le chapitre 9 propose, au-delà des résultats immédiats de la recherche, des pistes de recherche et de réflexion pour le gestionnaire et le chercheur.
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Chapitre 2 Trois espaces de la stratégie « Dans un sens, programme et stratégie s'opposent absolument :le moment programmatique et le s'excluent l'un se l'autre. Mais dans unmoment autre stratégique sens, ils ses'excluent succèdent, combinent, se complètent l'un l'autre. l'autre. Tout processus vivant constitue en fait un mixte variable de stratégie et de programme. » Edgard Morin, 1980 : 225. «Se donner un problème est une activité aussi étrange que des activités telles que courir au-devant des coups, se jeter dans la gueule du loup, creuser sa propre tombe, etc. . . » Normand Lacharité,1986 Lacharité,1986 : 37.
Introduction Ce chapitre commence par exposer la notion d'espace de représentation tel qu'utilisée en sciences cognitives depuis Newell et Simon (1972), en sociologie de l'art par Francastel (1970) et en sociologie de l'architecture par Raymond (1984). La notion d'espace de représentation est ensuite adaptée au contexte organisationnel sous le vocable d'espace de la stratégie. Dans quel espace le stratège au sommet structure-t-il une situation pour la réduire à un petit nombre de problèmes cruciaux 18? Pour répondre à cette question, il faut considérer un ensemble de dimensions politiques (la légitimité du stratège), instrumentales (les outils du stratège) et théoriques (les théories qui sous-tendent l'action du stratège). Nous nous proposons de revoir certaines contributions de la littérature en gestion stratégique autour de trois configurations d'espace de la stratégie :l'espace : l'espace vide, l'espace programmatique et l'espace habité. Pour chacun de ces espaces types, nous discutons la façon et l'espace habité. d'y concevoir la stratégie et de la mettre en oeuvre. Ces différents types d'espace de la stratégie sont commentés et mis en relation avec le concept central de stratégie et celui de mode stratégique (Mintzberg, 1973). En conclusion nous soulignons les points essentiels qui font de la notion d'espace de la stratégie une notion importante pour comprendre l'organisation des années 90. 18Voir Rumelt (1979: 199): « A « A principal function of strategy is to structure a situation - to separate the
important from the unimportant and to define the critical subproblems to be dealt with ».
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Les sources conceptuelles de l'espace de la stratégie La notion d'espace de représentation est propre aux personnes engagées dans un travail de création, dans un travail de design design.. Herbert Simon, dans son ouvrage «The Sciences of the Artificial», définit l'activité de design dans ces termes :« Everyone :« Everyone designs who devises d evises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones » (1969 :129). Cette activité de design design,, propre aux ingénieurs, aux médecins, aux peintres, aux architectes, aux managers et aux stratèges, procède d'une seule logique :la découverte d'options design.. différentes de façon à répondre aux critères du design Ce processus de recherche de solutions, de choix et de mise en oeuvre est un processus continu, car si ce processus commence dans un contexte particulier (idée de «starting point» 19 chez Simon) chaque pas dans sa mise en oeuvre crée une nouvelle situation, elle-même nouveau contexte dans lequel se renouvelle l'activité de design. Pour Simon, arriver à la construction d'un artefact respectant tout les critères d'un design est d'abord affaire de représentation :« /. . . /solving a pr problem oblem simply means representing it so as to make the solution transparent » (Simon 1969 :153). L'activité de design nous mène donc rapidement à considérer le concept d'espace de représentation qui est en même temps la représentation interne de l'environnement de la tâche utilisée par le sujet et la représentation, par le sujet, des changements et transformations possibles de l'environnement de la tâche. La représentation comme acte et comme relation
Imaginons un modèle public, par exemple un schéma publié dans une revue académique.
19 Dans les mots de Simon explicitant l'idée de « starting point »: »: «The «The real result of our actions is to establish
initial conditions for the next succeeding stage of action» action » (Simon 1969:187).
Espaces de la stratégie et TI 43 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Figure 2. 1.
La représentation
Ce modèle pourrait être une équation ou un schéma proposé par un savant atomiste pour décrire le réel atomique. Ce modèle est l'artefact d'une chose réelle. À partir de ce modèle, un lecteur, un autre chercheur, peut créer sa propre carte mentale de la chose réelle en reliant le modèle à sa propre carte mentale de la chose. La représentation (Lacharité, 1987) est en effet un processus social so cial - les acteurs communiquent des aspects de leur carte respective - et un acte. Le modèle devenu carte mentale peut inciter le chercheur à agir sur la chose réelle, par exemple au moyen de l'expérimentation (voir la figure 2. 1. ). Cette introduction à la notion de représentation, inspirée de Bunge (1983), est importante car elle situe le sujet comme un acteur et comme être social. La représentation, comme acte et comme relation, est à distinguer du paradigme du traitement de l'information (Bunge, 1983) parce qu'elle considère le stratège comme un acteur social plutôt qu'une cible bombardée d'informations. Le stratège est un acteur compétent dans des domaines complexes du savoir; à ce titre, il doit souvent agir comme concepteur de système, de procédé, ou de produit. Il agit, comme l'artiste, dans un espace de représentation. L'espace de représentation de l'architecte ou de l'artiste
Espaces de la stratégie et TI 44 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Un détour par quelques ouvrages traitant de l'architecte, de l'art et de l'architecture (Francastel (1970), Raymond (1984), Bofill (1989), Le Corbusier (1937), Bourdon (1971), Lebahar (1983), Virilio (1984)) nous a permis d'étendre cette notion d'espace de représentation. Prenons l'exemple de W. A. Mozart tel que proposé dans le film «Amadeus». Figure 2. 2.
L'espace de représentation
Trois éléments de contexte déterminent le degré où le génie de Mozart a pu se réaliser; le degré où l'artiste a pu représenter dans la réalité la carte mentale qui l'habitait. De ce contexte dépendaient sa légitimité, des outils et des pratiques, ainsi que des théories et des idéologies concernant la musique. Mozart, aux ordres de l'empereur et au service de Salieri, ne peut pas écrire et jouer sa musique sans avoir acquis ou reçu le pouvoir de la représenter. La notation de la musique, la définition des gammes, la méthode d'écriture, la capacité et la sonorité des instruments vont définir le contexte pratique dans lequel Mozart va composer. Finalement l'apostrophe de l'empereur à Mozart («Il y a trop de notes dans votre musique!») indique l'existence d'une théorie de la musique qui définit comment, pour la cour de l'époque, la musique devrait «sonner» (voir la figure 2. 2. ).
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L'espace de la stratégie
Appelons maintenant l'espace de représentation du stratège, l'espace de la stratégie. Figure 2. 3.
L'espace de la stratégie
La chose réelle qui retient l'attention du stratège est bien évidemment la performance de l'organisation. Mais la performance naît d'un effet de levier; d'un travail sur X - le problème crucial qui devient l'objet de llaa stratégie - qui peut être, selon la situation, un amalgame d'organisation et d'environnement, de personnes et de procédés, de culture et de processus décisionnels, de structure, de technologie et de ressources. Le stratège concentre son attention attention sur X pour éviter, par exemple, qu'un problème de production n'affecte la performance ou
Espaces de la stratégie et TI 46 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ qu'une opportunité de vente ne soit perdue. L'objet de la stratégie peut rester le même, comme un projecteur poursuit un personnage sur une scène d'opéra, ou il peut changer de nature et d'étendue. Supposons l'objet de la stratégie soit la réduction des coûts et commentons successivement la signification de notre schéma (illustré à la figure 2. 3. ) :1. la situation de représentation, 2. l'espace de représentation et 3. l'ensemble de la configuration. La situation de représentation
Avant la mise en oeuvre, il y a une situation de représentation; pendant la mise en oeuvre, il y a une situation de représentation; après la mise en oeuvre, il y a une situation de représentation. Cela indique qu' qu'il il se ttrouve rouve toujours un ou des stratèges qui projettent, agissent, informent et s'informent. Le stratège qui cherche à réduire les coûts projette sa carte mentale sous forme de modèle public (discours, plan stratégique, communiqué de presse), agit ou cherche à agir sur X (il décrète le gel des salaires) et il s'informe en améliorant son système de suivi des coûts. Les chances que son travail de réduction des coûts connaisse du succès dépendent bien sûr de multiples facteurs environnementaux, mais surtout de sa propre emprise sur l'objet de la stratégie. Ici intervient la notion d'espace de représentation. L'espace de représentation
Pour le gestionnaire comme pour Mozart, chaque situation de représentation se déroule dans un contexte politique, instrumental et théorique. Quel est le poids, en terme de légitimité, du discours ou du mot d' d'ordre ordre du gestionnaire? Quels sont ses outils de planification, de budgétisation, de simulation? Sur quelle technologie de l'information peut-il s'appuyer? Que vaut sa théorie locale de réduction des coûts? Est-ce le meilleur «fit» actuel? Est-ce une vision d'avant-garde? Une hallucination? Un consensus partagé par tous les gestionnaires? L'emprise du stratège sur l'objet de la stratégie viendra d'une cohérence entre le stratège comme individu, la situation de représentation qui permet ou non d'adresser les vrais problèmes et l'espace de représentation qui inhibe ou renforce son travail.
Espaces de la stratégie et TI 47 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ L'espace de la stratégie
L'espace de la stratégie est à la fois situation de représentation et espace de représentation. En d'autres mots, c'est un espace qui désigne autant une activité cognitive qui permet de définir ou de construire l'objet de la stratégie stra tégie qu'un travail sur cet objet.
Trois configurations d'espace de la stratégie Nous développons dans ce chapitre trois configurations qui entourent le stratège :celles de l'espace vide, de l'espace programmatique et de l'espace habité. Dans l'espace vide, le stratège a pleinement accès à l'objet de la stratégie parce qu'il a la capacité politique, instrumentale et théorique, de faire le vide autour de lui afin d'imposer sa propre trajectoire. Dans l'espace programmatique, les contraintes et les opportunités de l'environnement ainsi que les forces et faiblesses de l'organisation remplissent la situation de représentation, réduisant le rôle du stratège-architecte à la projection plutôt qu'à l'action. Dans l'espace habité, l'objet de la stratégie n'est pas accessible au seul stratège au sommet :il est multiple et partagé par celles et ceux qui veulent contribuer à de nouvelles stratégies et de nouvelles performances. L'espace vide
Ce que Raymond appelle l'espace vide, vide, c'est-à-dire un espace vidé de toute représentation sociale pour laisser place à une trajectoire d'architecte (l'élaboration d'une intuition esthétique) nous rapproche de l'entrepreneur visionnaire.
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Figure 2. 4.
L'espace vide
L'espace vide vide caractérise caractérise ce type d'architecte qui, pour réaliser son intention esthétique, fait le vide autour de lui :vide du pouvoir et de la légitimité des autres, vide des contraintes et des normes existantes, vide des théories préétablies. Seul ce vide permettra à sa trajectoire personnelle de se dévelo développer. pper. Comme représenté sur la figure 2. 4. , l'espace vide se caractérise car actérise par la marge de mano manoeuvre euvre du stratège. Il se réser réserve ve seul l'accès et définit l'objet de sa stratégie; il veille à ce que sa mise en oeuvre soit conforme à sa vision. Le triangle qui entoure le le stratège symbolise le pouvoir, la légitimité du stratège au sommet. Le concept d'espace vide est compatible avec cette idée (Smircich et Stubbart, 1985) d'abandonner la perception que l'organisation doit s'adapter à son environnement. D'après de récentes recherches sur les crises organisationnelles, ce qui cause les crises c'est un «pattern» de pensée des dirigeants, plutôt que l'environnement externe; c'est le stratège qui est le premier concerné - dans l'espace vide - par l'adaptation à l'environnement. L'exemple de Geneen à ITT (Geneen, 1984) peut être considéré comme un archétype de ce que nous appelons l'espace vide vide eenn stratégie. Nous retrouvons, dans son cas, les trois trois dimensions de l'espace de représentation de la façon suivante :1. pour ce qui est de la légitimité, Geneen détient un pouvoir quasi absolu sur l'ensemble de ses directeurs, seule la stratégie de Geneen est, a priori, priori, légitime; 2. en terme d'outils, Geneen envoie à ses filiales l'ordre de ne plus perdre de temps avec la planification stratégique, ces outils sont insignifiants à ses yeux; 3. au
Espaces de la stratégie et TI 49 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ niveau théorique Geneen travaille au cas par cas («managing is to manage!») sans s'embarrasser d'une théorie de la représentation en stratégie autre que sa propre trajectoire et sa propre vision. La performance est l'objet central de l'action du stratège organisationnel. Il s'agit de croître, et, par cette croissance, de construire une organisation plus forte et plus puissante. Une organisation qui sera un ensemble de modules multiples dont seul le stratège possédera la logique interne (celle de sa trajectoire). Comme le rappelle Mintzberg (1973) à propos des entrepreneurs :«We're :«We're empire builders. The tremendous compulsion and obsession is not to make money, but to build an empire». empire ». Ces stratèges de l'espace vide ont compris qu'il fallait une vision, une obsession, une trajectoire pour bousculer la performance. Le stratège de l'espace vide doit arriver à représenter, pour les collaborateurs potentiels, le plus grand potentiel de succès :« :«encouraging encouraging the representativeness heuristic» heuristic» (Schwenk, 1986). Ce processus amène le stratège de l'espace vide à manipuler l'information qu'il peut transmettre à ceux qui sont prêts à s'engager avec lui («contributors»). Ces collaborateurs entrent ainsi, potentiellement, potentiellement, dans une escalade d'engagement envers la vision du leader. leader. Cet engagement se poursuit même si les résultats atteints continuent d'être négatifs (Schwenk, 1986). Pour susciter les actions adéquates, le leader doit constamment confronter les responsables à leurs résultats (à leur réalité!) : « Problems, successes, threats, and opportunities crystallize while people are result watching, which happens intermittently. Much of the time, people simply continue acting without watching the results» results » (Starbuck, 1983). Pour Peters et Waterman (1982), un des premiers attributs qui caractérisent le mieux les meilleures entreprises innovatrices, c'est le parti pris de l'action. Écho identique dans le livre de Moss Kanter (1983). L'auteur y écrit en guise de conclusion :« In short, acting first, thought later; experience first, making a « strategy strategy»» out of it second »».. Pourquoi ce primat de l'action? Parce que le monde (l'environnement des organisations) est devenu tellement complexe qu'on a le sentiment de ne plus pouvoir agir sur sa transformation et que «c'est «c'est quand il n'y a plus rien à faire qu'il faut agir » (Autrement, 1985). Starbuck (1983) définit les organisations comme des «générateurs d'action» :d'actions automatiques et standardisées d'où la capacité d'apprentissage et d'adaptation à des situations nouvelles est absente. Les leaders qui ont une trajectoire ferme vers de meilleures performances vont essayer de briser, au moyen de leurs actions, l'aspect programmatique des organisations pour susciter sus citer l'initiative, la responsabilité et l'entrepreneurship au sein de leur corporation. Mais
Espaces de la stratégie et TI 50 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ ils se heurtent à toute la lourdeur de la mécanique organisationnelle. Leur tentative relève-telle pour autant de la pathologie mentale (Miller et Friesen, 1986)? Comme l'écrit Geneen, l'entrepreneur, même s'il oeuvre au sein d'une très grande société, est en affaire pour lui-même. Que vient donc faire toute cette bureaucratie autour de lui? «Where, people are beginning to ask, are our corporate entrepreneurs? The answer is :there are none» none» (Geneen, 1984). Pour remplacer l'idée d'un contexte dont la «texture causale» (Emery et Trist, 1965) est complexe par l'obsession de sa propre trajectoire, le stratège de l'espace vide doit être très fort et posséder un savoir-faire exceptionnel. Comme le souligne Mintzberg () à propos de Sam Steinberg, le stratège de l'espace vide doit à la fois être réellement en situation de contrôle sur son organisation («bold control») pour assurer la légitimité légitimité de sa vision, de sa trajectoire. Et il doit posséder une connaissance intime de son métier et de la tâche de son organisation. « L'important, c'est le vide! ». Cette expression est attribuée au célèbre sculpteur britannique Henry Moore (décédé (décéd é en 1986). Le sculpteur voyait moins son travail sur le «plein», la matière, que la beauté du vide ainsi créé :de la même façon, dans l'espace vide, l'entrepreneur est un sculpteur qui jouit du vide qui lui permet de développer sa propre trajectoire.
L'espace programm programmatique atique
L'espace programmatique programmatique est propre à l'architecte qui finit par renoncer à toute vision esthétique pour mettre en forme un programme résultant d'un budget, de données sur les coûts et de contraintes réglementaires (sur l'occupation du sol, les matériaux, l'esthétique et l'industrie de la construction) nous fait penser au gestionnaire mécanique et objectif apte à fonctionner selon les coûts/bénéfices, les opportunités/contraintes et les forces/faiblesses. L'espace programmatique programmatique est plein, chargé de normes et de contraintes, d'outils de représentation et de pratiques enracinées, d'idéologies et de théories bien en place. L'architecte qui travaille dans ce type d'espace de représentation ne peut plus développer sa propre trajectoire. Il effectue seulement de la mise en forme de contraintes diverses et multiples (terrain, plan d'occupation du sol, normes d'urbanisme, normes de construction, cahier des charges). C'est le type d'espace de représentation décrit par les experts en «problem solving» (Newell et Simon, 1972) :un espace rempli d'opérateurs où une solution ou un artefact (le produit d'une activité consciente de design ) ne s'élabore qu'après de multiples itérations. Un type
Espaces de la stratégie et TI 51 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ d'espace qui nie la trajectoire a priori. priori. 20 Figure 2. 5.
L'espace programmatique
La stratégie est conçue alors comme le résultat d'une série d'itérations entre des noeuds de connaissance concernant les opportunités et les menaces dans l'environnement, ainsi que les forces et les faiblesses de l'entreprise ou de l'organisation (Andrews, 1980). La dimension dominante de l'espace de représentation programmatique dans son aspect concret et visible est certainement l' «outillage» (repérage de l'environnement, modélisation, planification stratégique, gestion par objectif, budget base zéro) mis en branle, à l'aide d'ordinateurs et de procédures administratives, pour produire une stratégie-programme. Sur la figure 2. 5. , le triangle de l'espace vide est devenu le carré de l'espace programmatique. Sur chaque côté du carré s'exercent des pressions :les opportunités dans l'environnement, les contraintes de l'environnement, les forces de l'organisation, les faiblesses de l'organisation. La configuration du pouvoir y est transformée; l'équipe de planification stratégique et de contrôle joue un rôle clé auprès du stratège au sommet. Le plan devient l'outil privilégié de la stratégie; l'accès à l'objet de la stratégie est difficile. Dans la configuration de l'espace programmatique, le stratège est relié à un système de 20 Une image empruntée aux sciences physiques peut nous éclairer: «... comme Prigogine l'a fait remarquer,
l'introduction d'opérateurs en théorie physique apparaît adéquate chaque fois que l'on doit abandonner la notion de trajectoire trajectoire» » (Lestienne, 1985). 21 comme le souligne Fortune souligne Fortune (7 (7 mai 1990) dans son dossier «Who «Who needs a boss?» boss?»
Espaces de la stratégie et TI 52 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ planification qui agit sur lui et sur lequel il agit, à défaut d'agir directement, comme le stratège stratèg e de l'espace vide, sur l'organisation. Que prend pour objet le stratège de l'espace programmatique? Nous basant b asant sur Lorange (1982), nous dirons que les systèmes de planification p lanification ont suivi s uivi une évolution depuis le budget («extrapolation»), c'est-à-dire la répartition des ressources, jusqu'à l'analyse des portefeuilles d'activités («portofolio planning»), en passant par l'étude de l'avantage compétitif d'une firme sur le marché («business planning»). À travers cette évolution de la planification, l'objet de la stratégie devient un mixte variable englobant toujours mieux l'organisation et s'ouvrant toujours plus sur l'environnement pour en construire l'ajustement réciproque :le «fit». Quels sont les liens entre le stratège de l'espace programmatique et cet objet? Nous tâchons de les décrire ci-dessous.
Les liens entre le stratège et l'objet de sa stratégie
Le système de planification va produire une stratégie pour autant que ce système traite les trois composants de base d'une stratégie :les buts, les ressources et les contraintes de l'environnement. Autant la relation dominante, dans la configuration de l'espace vide, était l'action du stratège sur la performance de son organisation, autant, dans la configuration de l'espace programmatique, la relation clé est la projection d'un plan sur l'objet de la stratégie. Dans cet espace programmatique, nous retrouvons les trois liens suivants entre le stratège de l'espace programmatique et l'objet de la stratégie : - la projection :le projection :le couple formé du stratège au sommet et de son «staff» de planification va développer un modèle de l'objet de la stratégie (la publication d'un plan nécessite un consensus préalable sur les différentes visions des experts et du manager au sommet), et va publier ce modèle sous la forme du plan. - l'action l'action :le :le stratège n'agit plus directement sur l'objet de la stratégie, mais indirectement, par l'intermédiaire l 'intermédiaire de son système de planification (le «staff», ses ressources et les processus de planification). - l'information l'information :l'objet de la stratégie, à la fois organisation et environnement, doit être systématiquement suivi et «écouté»; des canaux de communication vers l'objet de la stratégie sont créés, faisant du stratège de l'espace programmatique une cible bombardée d'informations. Le lien de projection
Espaces de la stratégie et TI 53 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Que sont ces «program strat strategies» egies» ou stratégies programmatiques? À l'articula l'articulation tion du moment stratégique et du moment programmatique (Morin, 1980), elles font référence à l'acquisition, l'usage ou la disposition de ressources pour réaliser des projets spécifiques (Steiner, 1979). Ces stratégies programmatiques sont classées fonctionnellement pour pouvoir être projetées ou publiées pour les gestionnaires opérationnels. Ainsi, il y aura une stratégie de production (programme de qualité), une stratégie de marketing (choix de nouveaux canaux de distribution), une stratégie de financement (programme de revente d'actifs non désirés), une stratégie de personnel (programme de formation). Ce lien plan-budget fige la stratégie dans l'organisation, avec une flexibilité très restreinte qui se limite à utiliser des budgets supplémentaires, une révision budgétaire ou des budgets variables (Steiner, 1979). Des plans tactiques particuliers comme la gestion par objectif et le budget base zéro, initié chez Texas Instrument, fournissent des outils originaux de couplage plan-budget. Le lien d'action
Ce qu'il est important de comprendre ici, dans une configuration programmatique «pure», c'est que le stratège au sommet n'agit pas directement, comme dans le cas de l'espace vide, sur son organisation. En fait, il interagi interagitt seulement avec son système de planification. L'interaction du manager au sommet et des spécialistes en planification produit une stratégie (artefact) publiée pour les managers fonctionnels. Et cet artefact, le plan, agit, par ses contraintes et le contrôle qu'il implique, sur les activités à programmer ou à reprogrammer dans l'organisation. Le lien d'information
Le stratège de l'espace programmatique, le manager au sommet et son «staff» de planification, sont des «processeurs» d'informations :c'est la vision de Simon (1945) (194 5) et de Cyert C yert et March (1963). Les informations seront obtenues sur l'environnement à l'aide d'un système de repérage de l'environnement; elles s'ajoutent aux informations captées à l'interne par le système de contrôle. L'information provenant du repérage de l'environnement l'environn ement Les entrées d'information dans le système de planification sont le maillon faible de la planification stratégique. Le débat reste ouvert entre les tenants d'une surveillance de l'environnement au moyen de systèmes formels (planification à long terme, orientée vers le
Espaces de la stratégie et TI 54 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ contrôle) et les tenants d'une information formelle complétée de sources informelles et ad hoc, sur une base irrégulière relevant d'une conception de la planification axée sur la stratégie, l'adaptation, l'analyse et le «formalisme synoptique» (Camillus, 1982) face à l'incrémentalisme logique. Pour faire le point sur l'information dans le processus de planification stratégique, nous pouvons écrire ceci c eci :l'information utilisée dans le processus de planification stratégique constitue le point névralgique de ce processus. Il ne faut pas pour autant questionner l'utilité de la planification stratégique (Porter, 1987) mais bien la nature des d es systèmes de planification. L'information provenant du système de contrôle Planification implique contrôle. Même les organisations engagées dans de la planification non stratégique (domaine d'activités prédéterminé, orientation vers le contrôle plutôt que l'adaptation), reçoivent et traitent de l'information en provenance de leur système de contrôle. Quelles sont les sources de ce système? Pour réussir le contrôle stratégique, il faut, selon Hurst (1982), disposer au niveau de la mesure :de données provenant de sources plus nombreuses, de plus de sources extérieures, de données orientées vers l'avenir, de données qualitatives et quantitatives pour vérifier l'exactitude des prémisses à la décision (plutôt que la valeur des résultats), de standards de performance issus de l'extérieur et de périodes irrégulières de rapport de données (ces périodes étant basées sur les événements plutôt que sur le découpage du calendrier). Le contexte de l'espace programmatique
Nous abordons brièvement les dimensions de légitimité, d'outils et de théories de la représentation de la stratégie dans un espace programmatique. La légitimité Dès que le stratège, par obligation, choix ou penchant naturel, est amené à considérer «objectivement» à la fois son organisation et l'environnement de celle-ci, il s'engage à partager sa légitimité de formuler des stratégies (de représenter sur papier, dans le plan et par ses actes, l'avenir de son organisation) avec les experts en planification et le système de planification mis en place. L'équilibre sera fragile entre un service de planification puissant et efficace dans la formulation et un stratège puissant et efficace dans la mise en oeuvre. Comme l'écrit Ansoff
Espaces de la stratégie et TI 55 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ (1979) dans son plaidoyer pour un leadership stratégique, la légitimité de la technocratie risque de produire un affaiblissement («lack of power») du stratège et du management au sommet. Et une incapacité à mettre en oeuvre les meilleures stratégies sur papier. Les outils de la représentation «The picture (or perhaps, nightmare) of planning as the solution of almost unimaginable numbers of simultanous equations can be replaced by a picture of planning as the construction of a series of unrelated action programs programs»» (March et Simon, 1958 :176). Dans l'espace programmatique, le stratège n'agit pas directement sur des personnes mais il se donne, à travers le processus de planification, les moyens de programmer et de reprogrammer les activités. Cela ne signifie pas que l'innovation est impossible, mais qu'une qu'une fois identifiée, elle doit être intégrée aux comportements routiniers des membres de l'organisation. Simon, dans «Administrative Behavior» (1945), discute déjà de ces deux premiers outils. L'organisation étant un système hiérarchisé, où les moyens d'un niveau inférieur sont les fins du niveau supérieur, la claire définition des prémisses au sommet impliquera des décisions et des actions cohérentes avec ces prémisses, à la base. Simon a écrit également, dans l'introduction du même ouvrage ceci :«the :« the question is not who decide but who arranges the scheme». scheme ». Une décision complexe évoluera, au sein d'une organisation, non seulement en fonction des prémisses fixées par la haute direction, mais aussi en fonction du «pattern» de communications et de relations humaines qui transmet aux membres de l'organisation l'information, les prémisses, les buts, les attitudes et les attentes (Simon, 1945). Les théories de la représentation Dans la configuration de l'espace programmatique, les conflits les plus subtils mais les plus impitoyables ssee déroulent entre des théories de la représentation du futur stratégique d'une organisation, et ce, tant du côté des chercheurs que des managers ou des experts en planification. Camerer (1985) après avoir constaté qu'en stratégie et politiques générales, «the «the state of the art is disappointing », », condamne les approches inductives (et qualitatives). Selon lui, ces approches se rapportent à l'art, et l'art ne progresse pas, n'accumule pas logiquement les connaissances. Il faut donc trouver un langage objectif qui permette de tester des hypothèses et d'accumuler des connaissances vérifiées. Camerer promulgue ainsi la théorie de la décision, l'organisation industrielle et la micro-économie comme les disciplines premières de la recherche
Espaces de la stratégie et TI 56 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ en stratégie. Les théories de la représentation sont abordées par Ramaprasad et Mitroff (1984) qui, à partir du concept conc ept de stru structure cture logico-mathématique, soulignent que la formulation d'un problème prob lème dépend du cadre de référence (théorie de la représentation) dans lequel on l'aborde. Ainsi les théorèmes de la géométrie ne tiennent logiquement que dans llee cadre d'un espace euclidien. Ils mettent en relief l'importance du stratège dans la formulation d'un problème stratégique :«The :« The ideal strategist should sense, intuit, feel, and think ». Ce que ne contredira pas Naylor (1979) :« Every company has a corporate planning model. In most companies the model exists only in the head of the chief executive of the company» company ». Les modèles corporatifs, artefacts de la stratégie, sont issus d'une conception du temps linéaire («clock-paced»). Dans l'espace programmatique, la notion de territoire à «construire (voir par exemple la volonté de Carlo de Benedetti, président d'Olivetti, de se construire un empire) est remplacée par la notion de séquence de mouvements, toujours à reprogrammer. Autant la notion d'espace, de territoire désiré, est propre au stratège de l'espace vide, autant la notion de temps et de séquence d'actions programmées dans le temps pour conserver un «fit» entre l'entreprise et son environnement, est propre au stratège de l'espace programmatique. L'espace habité
L'espace habité h abité est propre à l'architecte «social» qui est à l'écoute du client, cherchant à saisir et à traduire exclusivement les besoins d'une famille, d'une communauté ou d'une organisation sans imposer sa trajectoire esthétique d'architecte. L'espace habit é est rempli de sujets légitimés, étrangers à l'architecte (le leader). Ce sont, en archite architecture, cture, les futurs habitants d'un espace construit; en stratégie, les futurs utilisateurs, individus ou sous-systèmes organisationnels (Quinn, 1980), d'une d'une stratégie mise en oeuvre. Or ces habitants, même s'ils n'ont pas la compétence esthétique et technique de l'architecte, ont une parole à exprimer sur leur habitat. Selon Raymond (1984), ces habitants contiennent le concept d'architecture. L'espace habité habité est un espace politique et culturel où le pouvoir agit à partir de l'l'intérieur intérieur et de l'extérieur de l'organisation (Pfeffer et Salancik, 1978; Mintzberg, 1983). Dans cette configuration, il s'agit moins pour le manager au sommet d'assurer sa propre légitimité que de comprendre le «pattern» de la stratégie qui se construit autour de lui. Il se doit d'élaborer une théorie adéquate des intentions et des stratégies des acteurs situés dans et autour de l'organisation. L'espace habité habité comporte deux caractéristiques supplémentaires :1. il concerne autant que possible tout le management et même (mais pas nécessairement) tous les membres d'une
Espaces de la stratégie et TI 57 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ organisation, et 2. il permet la compatibilité de la trajectoire du leader avec les initiatives du management et des employés, et, réciproquement, il permet aux membres de l'organisation de faire leur la trajectoire du leader. Contrairement au mode adaptatif de Mintzberg (1973), nous développons la notion d'espace habité habité comme un espace col collectivement lectivement construit pour être compatible avec la vision du leader, et non pas comme un espace purement réactif, adaptatif, aléatoire.
Figure 2. 6.
L'espace habité
Ce ne sont ni la vision du leader, ni le contenu stratégique qui vont donner du sens à une organisation. Le sens est déjà là, il ne demande qu'à être rreconnu econnu (Raymond, 1984). Mais cette reconnaissance sera tributaire des rapports entre l'architecte social et les utilisateurs de la stratégie. « Le leader a peut-être été celui qui a choisi l'image parmi toutes celles qui étaient possibles à ce moment-là,. . . , mais il est rare que ce soit lui aussi qui ait en premier lieu conçu la vision» vision » (Bennis et Nanus, 1985). Sur la figure 2. 6. , la configuration du pouvoir est modifiée; le cercle indique un accès pour chacun à la légitimité de représenter, un accès à l'objet de la stratégie. Le stratège au sommet est moins le concepteur de la stratégie que le concepteur d'un espace - l'espace habité -
Espaces de la stratégie et TI 58 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ susceptible de laisser émerger des stratégies nouvelles, des innovations, des nouveaux procédés et de nouveaux produits. Le stratège au sommet définit volontairement un tel contexte qui permet l'autonomie stratégique du plus grand nombre de membres et de gestionnaires de l'organisation. Les liens complexes entre le stratège, le contexte et l'objet de la stratégie
Le contexte défini par le stratège au sommet, désirant construire un espace habité, est le suivant :il doit perdre du pouvoir pour pouvoir légitimer les actes des autres stratèges potentiels; il doit utiliser des outils, de nature structurelle et culturelle, pour créer un contexte suscitant et autorisant des comportements stratégiques autonomes; il doit enfin s'interdire une vision a priori de l'avenir de son organisation, pour être à l'écoute des situations émergentes (à encourager ou à interdire). La définition d'un contexte plutôt que la publication d'un modèle «The Key to Strategy is Context » (Davis, 1982). Il y a convergence entre les chercheurs qui s'intéressent à la stratégie au-delà de la conception du «héros-solo» (l'espace vide) ou de la programmation de la stratégie (l'espace programmatique) p rogrammatique) pour affirmer que la clé, pour créer des comportements stratégiques autonomes, est la gestion du contexte. Davis (1982), dans son plaidoyer pour la gestion du contexte soutient ceci :« le contexte est ce qui entoure le contenu, c'est-à-dire un ensemble de présupposés non questionnés qui filtrent toute expérience expérience». ». Le contexte n'a pas de signification en soi, mais il fournit le fondement duquel dérive un contenu. Le contexte crée une réalité, et cette réalité est le contenu. Définir le contexte, c'est définir le cadre, la frontière du contenu. C'est le pouvoir d'affirmer que la réalité n'est que ceci, que cela ou plus que tout ceci ou cela. Pour Davis (1982), la mise en oeuvre d'une stratégie doit, en premier lieu, recréer ce nouveau contexte chez chaque employé. Son argument est le suivant :un gestionnaire qui ne gère pas le contexte laisse la stratégie (essayer de) tirer l'organisation; au contraire, le gestionnaire qui gère le contexte fait en sorte que l'organisation pousse la stratégie. Le contexte est présent dans l'esprit de chaque «habitant». Changer le contexte, c'est transformer sa carte mentale :« Every organization member - not just the leadership - would be very clear about how his or her job implements that strategy ». Burgelman (1983) nous fournit un modèle définissant le contexte structurel et le contexte stratégique. Le contexte structurel est un vaste concept enveloppant les «mécanismes «mécanismes administratifs variés que le management
Espaces de la stratégie et TI 59 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ corporatif peut manipuler pour changer les intérêts perçus des acteurs stratégiques dans l'organisation»» (Burgelman, 1983). Ces mécanismes sont le choix d'une configuration l'organisation structurelle, de mesures de performance, de formalisation de positions et de relations dans l'organigramme, etc. Le contexte stratégique reflète, quant à lui, «les «les efforts du management intermédiaire pour relier les comportements stratégiques str atégiques autonomes au niveau produit/marché prod uit/marché et le concept de stratégie de l'entreprise l'entreprise»» (idem, 1983). Pour y arriver les managers intermédiaires doivent donner du sens à ces initiatives stratégiques autonomes et formuler des stratégies réalisables et attrayantes (idem, 1983). Pour Burgelman (1983), le concept de stratégie d'entreprise représente «the «the more or less explicit articulation of the firm's theory about its past concrete achievements». achievements ». De ces comportements autonomes émergeront de nouvelles stratégies dans la mesure où les stratèges au sommet adoptent une métastratégie (Hedberg et al, 1977; Hafsi, 1985) qui fera d'eux des «professeurs d'arithmétique». C'est-à-dire des gens dont l'efficacité est mesurée par la capacité qu'ont leurs étudiants de résoudre des problèmes, et non par leur propre capacité à résoudre ces problèmes. L'espace habité regroupe une littérature qui place l'organisation (ou la structure), dans le temps, avant la stratégie. La clé, c'est que l'émergence d'un contexte d'autonomie stratégique, né de processus cognitifs, sociaux, organisationnels et politiques complexes (Bower et Doz, 1979) suscite des contenus qui seront transmis, réarrangés et incorporés par le management au sommet dans leur définition d'un contenu stratégique pour la firme. Notons, pour terminer ce point sur le contexte, que cette configu configuration ration de l'espace habité ne se limite pas nécessairement à l'intérieur de l'entreprise ou de l'organisation. Cette configuration peut se prolonger à l'extérieur de l'organisation. Les échanges étroits avec les fournisseurs, la participation du syndicat aux décisions à caractère stratégique, le travail en commun avec les instances gouvernementales ou le pré-développement conjoint de nouvelles technologies avec des concurrents illustrent ce propos. Cette problématique de l'espace habité est également illustrée tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation du projet Saturn de GM, où participation du syndicat, autonomie des unités de travail et coopération avec le gouvernement vont de pair (Messine, 1987). Les liens de l'action Que doit faire le manager au sommet, le stratège dans une telle configuration? Bourgeois et Brodwin (1984) font cinq suggestions pour guider le stratège. Tout d'abord, le stratège ne peut
Espaces de la stratégie et TI 60 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ surveiller seul toutes les opportunités ou menaces significatives; deuxièmement, le pouvoir dont dispose le stratège pour imposer sa stratégie est limité; troisièmement, même si le stratège cherche à planifier, il ne peut échapper au mode réactif, en partie parce qu'il est celui qui donne les récompenses, et en partie à cause de la complexité d'opérations diversifiées; quatrièmement, le stratège doit être prudent dans les récompenses ou les incitations qu'il établit; et cinquièmement, il faut comprendre que la formation de stratégie se produit dans des groupes et incorpore des perceptions plutôt que des faits irréfutables. Sans réduire la stratégie à un phénomène de groupe, sans nier le rôle prépondérant du leader, la configuration de l'espace habité retient que la formation de la stratégie se produit à l'intérieur d'un groupe. Nonaka et Johansson (1985) acceptent, tout en la jugeant insuffisante, cette prémisse :certaines habiletés personnelles favorisent un management à la japonaise. Pour ces derniers auteurs, les «S» doux ne sont pas seuls à caractériser un tel espace organisationnel. L'essentiel est que ces habiletés font entrer l'environnement DANS l'organisation. Un niveau élevé de partage de l'information sur l'environnement mène à une meilleure qualité de l'information utilisée dans la prise de décisions décisions et à une plus haute capacité de prise de décision. Pour Nonaka et Johansson (1985), les «S» durs sont fortement mis à contribution dans l'exercice des habiletés douces. Cette quête constante de la connaissance à travers des échanges interpersonnels explique à elle seule le succès économique des japonais (Vogel, 1979). Dans l'espace habité, l'action ne dépend plus nécessairement d'une stratégie programme :«job assignments, clock, calendar» calendar» (Starbuck, 1983). Il y a de l'espace pour une autonomie de l'action aux différents paliers de l'organisation, à commencer par le plancher. On peut retrouver l'autonomie de l'action depuis le niveau du groupe de qualité jusqu'au niveau des divisions (chez Matsushita, elles réinvestissent de façon autonome 30% de leurs revenus) (Pascale et Athos, 1981).
Action autonome, mais mais action consensuelle. Car c'est le groupe qui agit en se mettant d'accord sur les moyens de son action. Dans l'espace habité, le consensus est fondamental et il porte concrètement sur des moyens; dans l'espace programmatique, le consensus porte sur des fins, sur une mission, mais la mise en oeuvre est rarement consensuelle. La perception sociale de l'information Nous considérons, considér ons, dans l'espace hab habité, ité, le stratège au sommet au sein d'un groupe fo formé rmé de tout ceux qui démontrent un comportement stratégique (qui agissent, à leur niveau, sur les rapports entre leur «organisation» et son «environnement»).
Espaces de la stratégie et TI 61 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Il y a des «habitants» de l'organisation, et des processus socioculturels qui permettent à ces habitants de définir leur «environnement», autrement dit, de s'organiser. Le stratège, le leader, n'y est pas la «personne-héro» (Barnes et Kriger, 1986), mais le point de rencontre entre le sommet de la hiérarchie et un réseau informel. Le stratège représentant seulement une petite partie du leadership organisationnel, on peut développer (idem, 1986) une image holistique du leadership où le rôle de leader passe de personne à personne. Cette vision holistique commence par une façon de percevoir l' «environnement». Si ce dernier est compris comme une réalité objective extérieure (Smircich et Stubbart, 1985), on peut laisser la tâche de l'analyser à des spécialistes du repérage environnemental. Si on considère l'environnement perçu (idem), on doit étudier la capacité de jugement du manager. Si, finalement, on considère que l'environnement est mis en acte, c'est-à-dire socialement construit, on doit mettre l'accent sur la communication entre les «habitants». Dans la première option, l'information vient de l'extérieur, peut être organisée en «base de données stratégiques» et va permettre au stratège d'adapter ses stratégies aux menaces/opportunités de l'environnement. L'information est dans ce cas de nature cybernétique :elle vient «boucler» l'organisation sur l'environnement. Dans la seconde option, il faut décrire les perceptions du manager au sommet. Ici l'information provenant de l'environnement vient tester, mettre à l'épreuve la capacité de jugement du manager. Si dans l'espace vide, il n'est question que de la carte du stratège (la vision ou l'obsession du stratège au sommet) et dans l'espace programmatique du territoire ou de la réalité extérieure objective, l'espace habité se caractérise par une carte du territoire construite par l'ensemble des habitants de cet espace. L'enrichissement de cette carte pour en faire le territoire le plus cohérent (Weick, 1979) des actions de ceux qui l'habitent ne passe pas par le mécanisme du repérage environnemental, suivie de la réponse adéquate. Le territoire est équivoque et impraticable. Les événements qui s'y produisent peuvent seulement enrichir la carte organisationnelle. Ainsi, l'organisation crée son environnement et, ensuite, en fait l'objet de sa réflexion. C'est alors, selon Weick (1979), que l'organisation formule les stratégies qu'elle a déjà implantées. Il nous reste à approcher le contexte de l'espace habité en termes de légitimité, d'outils et de théorie, comme nous l'avons fait pour les deux configurations précédentes de l'espace vide et de l'espace programmatique. Gérer le contexte de l'espace habité :légitimité, outils et théories
L'entreprise-stratège :une question de circulation du pouvoir Barnes et Kriger (1986) nous offrent une façon d'aborder la question du pouvoir dans un
Espaces de la stratégie et TI 62 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ espace habité. Ce n'est pas facile ::d'une d'une part, la littérature sur le leadership, quelles que soient les écoles, conçoit toujours un leader unique et des multiples suiveurs; d'aut d'autre re part, l'approche de la réalité «socialement construite» a peu de choses à di dire re sur le pouvoir. «(Weick) has little to say about power, authority, and control and nothing to say about domination or manipulation» manipulation » (Lane, 1986). Pour Lane (1986), l'approche de Weick est très pauvre au niveau du pouvoir. Il en veut pour preuve le livre de Peters et Waterman (1982) qui, à la surprise des deux auteurs, trouve «excellentes» les entreprises qui sont des créations de la personnalité dominante d'un leader fort. Après cela, les compagnies ont développé des cultures qui incorporent les valeurs et les pratiques des grands leaders. Lane (1986) conclut que ce sont Barnard et Selznick, négligés parce qu'ils qu'ils appartiennent pour Peters et Waterman à l'école de l'organisation comme système social fermé, qui fournissent en fait la base théorique de l'excellence (issue du leader-fondateur). Comme l'autonomie est paradoxale, le phénomène du pouvoir dans le contexte stratégique de l'espace habité l'est aussi. C'est l'espace de l'antihéros, du leadership tournant, mais c'est aussi un espace créé, à l'origine, par un leader fort, par une personnalité dominante. Les outils de l'espace-habité :réaliser l'autonomie D'après nos lectures, nous pouvons considérer dans cette gamme d'outils cinq catégories d'outils (qui ne manquent pas de se recouper) :(i) le contrôle stratégique, (ii) le découplage entre long terme et court terme, (iii) le «self-design» structurel, (iv) les outils culturels, et (v) les techniques de consensus.
Le contrôle stratégique
Jaeger et Baliga (1985) nous proposent d'opposer deux types de contrôle :le contrôle culturel, inspiré du management à la japonaise, et le contrôle bureaucratique, propre aux grandes entreprises américaines. Ces deux types de contrôle sont possibles quand, pour reprendre la typologie de Ouchi (1977), les mesures d' «output» sont disponibles et le processus de transformation est connu. Jaeger et Baliga (1985) opposent ainsi leurs deux types de contrôle :l' «output» du contrôle culturel consiste en valeurs partagées de la performance (à la place de rapports formels), et le comportement est «réglé» par une philosophie partagée du management plutôt que q ue par des manuels de S SOP OP («Standard Operating P Procedures»). rocedures»). Les auteurs soulignent également ceci :dans un système de contrôle traditionnel, toutes les valeurs peuvent cohabiter,
Espaces de la stratégie et TI 63 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ mais dans un système culturel, une seule idéologie ou philosophie du management est tolérée, celle de l'entreprise. Pour Schreyögg et Steimann (1987), il faut remettre en question la primauté accordée à la planification («formal planning») et concevoir le contrôle stratégique comme une activité autonome, et non comme une annexe de la planification. Ces auteurs insistent sur la responsabilité personnelle de chacun(e) des membres d'une organisation de rappeler, au groupe ou à l'autorité, ce qui ne va pas. Ainsi, la mise en oeuvre d'une stratégie devient une excellente source d'information, bien plus utile qu'un département formel de MIS. Tout ceci exige la création d'un climat d'ouverture, de confiance et de dialogue. Si le contrôle stratégique est l'outil clé de l'espace habité, c'est qu'il est un outil d'apprentissage organisationnel. Un outil indispensable, parce que dans la configuration «pure» que nous décrivons dans ce chapitre, il n'y a ni vision a priori priori d'un leader, ni stratégie programme prête à être mise en oeuvre :il faut agir pour faire émerger la stratégie. Le concept d'apprentissage organisationnel («organizational learning») trouve tout son sens dans un tel contexte, bien que sa signification soit confuse (Fiol et Lyles, 1985) :«new insights or knowledge», «new structures», «new systems», «mere actions», «adaptation», «change», «unlearning». Finalement les deux auteurs nous proposent ceci comme définition :«organizational :«organizational learning means the process of improving actions through better knowledge and understanding ». ». Le découplage du long terme et du court terme
Il faut (Hrebiniak et Joyce, 1986) savoir gérer à court terme les objectifs à long terme de la stratégie. Cela nécessite la création d'indicateurs de la performance qui fonctionnent à court terme, tout en vérifiant que ces indicateurs n'aillent pas contre la santé de l'organisation à long terme. Ces auteurs proposent un processus de prise de décisions en deux cycles cycles (c/t et l/t) l/t) qui se recoupent. Le «self-design» structurel
Le schéma de Burgelman (1983) indique une tension entre contexte structurel et contexte stratégique. Si le contexte structurel est trop rigide (définition de la tâche, autorité formelle, système de récompense/punition), le contexte stratégique ne peut apparaître. Les propositions de Hedberg et al (1977) visent justement à faire du contexte structurel une variable dépendante du contexte stratégique.
Espaces de la stratégie et TI 64 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Les outils culturels
Barney (1986) se demande si la culture organisationnelle peut être la source d'avantage compétitif. Il lui semble bien que ce soit le cas, et il cite des entreprises comme IBM IBM,, HewlettPackard, McDonald's etc. Mais ces grandes entreprises disposent d'immenses ressources. Celles-ci ne sont-elles pas la cause d'une performance élevée? La multiplication récente des recherches sur la culture des organisations, que Trice et Beyer (1984) appellent la «redécouverte» de la culture pose un lien de causalité (sinon une pure équivalence) (Tichy, 1983) entre culture performante et création d'un contexte stratégique (Burgelman, 1983; Peters et Waterman, 1982; Moss Kanter, 1983). À condition, Barney (1986), que la culture soit rare, inimitable et créatrice de valeur (augmenter les ventes, baisser les coûts), la performance organisationnelle sera améliorée. Ainsi, la culture d'entreprise rejoint la notion d'autonomie, telle que définie par Le Moigne (1983) comme :« propriété d'un système en général rendant compte de son aptitude à être identifié et à s'identifier, à la fois, différent et maintenu différent des environnements substrats dont il est solidaire solidaire». ». La culture IBM permet en même temps d'identifier IBM de l'extérieur et permet aux membres membres d'IBM de s'identifier à IBM de l'intérieur. Le résultat étant que l'organisation IBM est autonome par rapport à son environnement de clients, fournisseurs et concurrents. Si la différence n'est plus perçue de l'extérieur ou vécue à l'intérieur, l'autonomie s'estompe. Pour Trice et Beyer (1984) les éléments discrets de la culture (symboles, mythes, histoires) ne sont pas la culture. Ce ne sont que des pratiques qui ne nous révèlent pas la substance de la culture ou les réseaux de signification contenus dans les idéologies, les normes et les valeurs. Cependant il faut analyser les formes pour arriver à la substance et les auteurs proposent une typologie très pertinente des rites, de leur manifestation explicite et de leurs conséquences latentes. Ces rites et autres composantes discrètes de la culture deviennent les outils des gestionnaires. Il faut toutefois se rappeler ce paradoxe :une culture forte permet de s'adapter au changement alors qu'une culture faible (pourtant plus malléable) ne le permet pas (Trice et Beyer, 1984). Les techniques de consensus
Les tactiques utilisées pour la mise en oeuvre de la stratégie ne reprennent pas habituellement la recherche de consensus. Nutt (1987), après avoir étudié des projets
Espaces de la stratégie et TI 65 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ stratégiques dans 68 organisations, voit essentiellement les quatre tactiques suivantes :«intervention implementation», «participation implementation», «persuasion implementation», et «edict implementation». On est loin de fameux consensus à la japonaise : «The word in the Japanese vocabulary that describes decision making is «nemawashi nemawashi»» , which refers to the « political » processes by which an unofficial understanding is reached before any final decision is made on a particular matter. The litteral meaning of nemawashi is «the process of planting a tree, i. e. , implanting its roots into the soil so it can grow» grow » (Keys et Miller, 1984). Dess (1987) examine la relation entre performance organisationnelle et consensus au sein du management au sommet. Ses résultats sont comparables à ceux de Bourgeois (1980) qui montrait que le consensus sur les moyens conduisait toujours à des performances supérieures.
Les théories du contexte habité :de l'idéologie À la différence des autres configurations de l'espace vide et de l'espace programmatique, l'espace habité n'offre ni vision a priori du priori du leader, ni construction «scientifique» d'une théorie du «fit» avec l'environnement. L'espace habité est un espace de création de sens entre les «habitants», au moyen de l'interaction sociale. Chacun(e) est, en quelque sorte, convoqué(e) à l'exercice du leadership; iill n'y a pas de programme inflexible mais seulement un engagement profond envers l'organisation et une expression publique sur des améliorations à apporter à la tâche, sur des variations dans l'environnement ou sur la pré-décision («nemawashi»). La théorie qui guide celle ou celui qui travaille dans cet espace est l'idéologie du groupe ou de l'organisation. Weiss et M Miller iller (1987) font une revue très intéressante de ce concept. Les tenants actuels de l'idéologie comme facteurs explicatifs sont certainement Starbuck (1982) et Brunsson (1982). Le premier affirme que les aspects structurels ne sont que superficiels et le second écrit :«consensus :«consensus and strong adherence to one ideology. . . are necessary conditions for organizational survival » (cités par Weiss et Miller, 1987). En résumé, l'espace habité fonctionne, pour le gestionnaire et les membres de l'organisation, dans un contexte d'habilitation («empowerment»), d'outils de nature culturelle et de théories non écrites sur ce qui a fait le succès de l'organisation (une ou des idéologies). Ce qui est radicalement neuf dans cette configuration, c'est que les liens directs et exclusifs du stratège au sommet envers «sa» «sa» stratégie disparaissent! Subsistent des liens multiples, propres à
Espaces de la stratégie et TI 66 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ chacun des membres de l'organisation, d'information sur l'organisation et sur l'environnement. Informations aussitôt partagées et interprétées par le groupe. Subsistent des actions individuelles et autonomes, mais consensuelles, qui vont créer de nouvelles stratégies, non encore précisées. Dans la configuration «pure», la projection d'un artefact (le plan) a disparu. Toute la science et l'art du leader sont mis à contribution pour définir un contexte d'autonomie, d'initiative et de consensus.
La stratégie et l'espace de la stratégie La stratégie est essentiellement un concept cerné par les chercheurs en politiques générales :un concept unificateur et multiple qui imprègne la vie de l'organisation depuis le sommet (le choix des grands objectifs et de la mission) jusqu'au niveau opérationnel (la mise au point d'une stratégie de la production) en passant par l'unité d'affaires et la formulation de stratégies de produits et de marchés. Le concept de stratégie d'entreprise existe (Bower, 1982) depuis une recherche d'Andrews (1959) et le livre de Learned et al. (1965). Bien que son existence ne soit pas souvent reconnue dans les faits (lors des conférences et dans les publications) le concept a été utilisé pour comprendre l'articulation des fins et des moyens en centrant l'attention du chercheur sur la fonction fondamentale de la haute direction, telle que décrite par Barnard (1938).
Espaces de la stratégie et TI 67 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Figure 2. 7.
grande stratégie stratégie grande tactique tactique Les niveaux du concept de stratégie d'après Wilden (1983)
La stratégie d'entreprise est un concept qui traverse verticalement toute l'organisation et qui comprend horizontalement toutes les unités d'affaires et toutes les fonctions organisationnelles. La discipline de politiques générales veille à ce que le concept reste entier, comprenant les fins et les moyens, la formulation et l'implantation, le contenu et le processus. Dans cette optique, Bower (1982) s'insurge contre les tentatives cherchant à séparer l'analyse des fins de l'analyse des moyens (Hofer et Schendel, 1979). La stratégie organisationnelle commence par la grande stratégie. La grande stratégie (Wilden, 1983), c'est ce qui relie toutes les actions à une source commune :l'identité, la mission, la culture et l'idéologie. C'est ce qui permet, a contrario, contrario, d'identifier les actions (et les décisions) qui vont à l'encontre d'une mission, d'une identité ou d'une culture. Cette conception de la stratégie rejoint aisément celle de l'école de Harvard et de l'approche des politiques générales d'administration («Policy»), avec ses principaux défenseurs comme Bower et Andrews. C'est aussi l'image que Selznick (1957) se fait de la stratégie. Pour cet auteur, le rôle fondamental du leader au sommet est de construire l'identité, le «self» de son organisation. Le leader au sommet sera le facteur déterminant de la transformation d'une organisation en institution par les valeurs qu'il y insuffle et par le choix éclairé d'une mission organisationnelle qui sera légitimée par la société.
Espaces de la stratégie et TI 68 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Cette grande stratégie peut être développée par le leader (vision), être écrite en tête du premier chapitre du plan stratégique (programme), ou partagée par les membres d'un groupe (consensus). Le leader veut la réinterpréter à l'aide de sa vision, les planificateurs travaillent à la fixer, une fois pour toutes, dans le plan, tandis que les gestionnaires et les membres de l'organisation tentent de la lire dans l'histoire du groupe. Changer le plan ne change pas la grande stratégie. Il faut changer le groupe, le leader et ses valeurs ainsi que l'organisation; il faut changer l'histoire. La stratégie est déjà un pas vers l'action. C'est le choix d'un large chemin qui va encadrer les niveaux de la tactique. C'est le lieu de la prise de décision, comme mode de fonctionnement organisationnel. Ici l'apport de Simon (1957) est déterminant. En considérant l'organisation comme une sorte de bassin hydrographique entre une source le (leader) et un océan les (activités). Simon nous a amenés à réfléchir sur la structure des processus de prise de décision en termes de design organisationnel et de prémisses cognitivement partagées par les décideurs, à partir d'objectifs fixés au sommet. La stratégie, c'est le lieu de la définition du domaine et d'une stratégie générique qui conviennent à l'identité l'identité de l'organisation. Ici, les logiques implicite et subjective du leader (Quinn, 1980) ou binaire des planificateurs (Lorange et Vancil, 1977), ou floue du groupe (Weick, 1969,1979), commencent à se rapprocher. L'interprétation du groupe et la vision du leader deviennent plus explicites, pour se comparer aux interventions des planificateurs. La réflexion, l'échange ou le conflit se trouvent alimentés par les approches normatives issues principalement de l'analyse industrielle, «rénovée» par Porter (1980, 1985). Les concepts centraux deviennent ceux d'avantages compétitifs et de stratégie compétitive. Cette conception du secteur industriel comme lieu d'une pratique exclusive de la compétition est cependant relativisée par les pratiques de coopération entre organisations (alliances, «joint-venture») (Astley et Fombrun, 1983) élaborées pour protéger l'accès aux ressources limitées (Pfeffer et Salancik, 1978) ou pour développer une approche plus efficace de la technologie. La grande tactique est du domaine de l'action, à la fois lieu de la mise au point des programmes-budgets spécifiques, en fonction de la stratégie, et lieu d'interprétation distanciée, ex-post, des actions tactiques en cours. Cette interprétation est formalisée dans les phases du processus de contrôle (Ouchi et Maguire, 1975), ou elle est laissée à la capacité stratégique du groupe qui est capable de rétroaction sur la stratégie (Schreyögg et Steimann, 1987). C'est le lieu du contrôle des processus et des résultats (Ouchi, 1977), mais aussi le lieu de formation des coalitions qui vont défendre des projets d'investissements (Bower, 1970; Burgelman et Sayles, 1987). C'est enfin le lieu de recherche d' d'une une interprétation, ex-post, des actions
Espaces de la stratégie et TI 69 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ organisationnelles déjà posées au niveau de la petite tactique (Weick, 1979). Pour le leader, la grande tactique est l'application de sa vision dans les actions concrètes de chacune et de chacun, et l'évaluation des chances de son organisation de réaliser cette vision. Dans la petite tactique, il n'y a plus de logique pure, floue ou binaire, de la pensée. Il reste la logique logique de l'action. Une logique des intérêts, des sentiments, des valeurs et des représentations, individuelles et collectives, confrontée à des décisions visant à créer des actions répétitives, standardisées et programmées (Starbuck, 1983; March et Simon, 1958). C'est rarement le lieu de l'action créatrice de changement ou de rupture dans le programme, à moins que la structure et la culture organisationnelles ne lui offrent un contexte favorable (Burgelman, 1983). Les quatre niveaux de la stratégie et de la tactique sont liés entre eux eux dans le temps. Ils s'actualisent dans une double dialectique (au moment de synthèse fragile) de la pensée qui précède l'action et de l'action qui précède la pensé pensée. e. La figure 2. 7. illustre les quatre niveaux du stratégie est le lieu concept de stratégie, à partir des réflexions de Wilden (1983). L'espace (1983). L'espace de la stratégie (politique, instrumental et cognitif) et le temps de cette dialectique. Ce sont les espaces enchevêtrés ou distincts de la vision du leader, du plan stratégique ou du consensus L'espace de la str stratégie atégie désigne organisationnel. L'espace organisationnel. désigne ainsi un espace politique, pratique et théorique qui révèle la primauté du leader, du plan ou du consensus comme forme privilégiée de l'articulation de la pensée et l'action.
Un parallèle avec les trois modes stratégiques Nous avons appelé la configuration basé baséee sur l'existence d'un leader fort l'espace vide; la configuration basée sur le plan, l'espace programmatique, et la configuration basée sur la recherche d'un consensus par le groupe, l'espace habité. Cette vision peut apparaître comme une relecture du travail de Allison (1971) et de ses trois modèles de l'acteur rationnel (vidant l'espace autour de lui pour y installer sa propre trajectoire), de l'acteur administratif (programmant l'espace de l'action) et de l'acteur politique (où de multiples acteurs, réunis en coalitions, cherchent à occuper un espace). Ansoff (1965) opposait déjà le planificateur, l'entrepreneur et celui qui réagit après coup («reactor»). Miles et Snow (1978) recomposèrent les grands comportements stratégiques en termes de réactif, d'analytique, de défensif et de prospectif. Après Ansoff (1965) et Allison (1971) et au moment où le paradigme du choix stratégique est bien établi (Child, 1972), Mintzberg présente, dans un article paru en 1973, les trois modes organisationnels de la stratégie : le mode entrepreneurial, le mode planificateur et et le le mode adaptatif .
Espaces de la stratégie et TI 70 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La prise de décisions est au centre des préoccupations de Mintzberg (1973) qui introduit ainsi son article :« How do organizations make important decisions and link them together to form strategies? ». La question est posée de façon cohérente avec l'analyse que Simon (1945) a faite de l'organisation. L'organisation est d'abord un flux de décisions qui coule du sommet de l'organisation vers base. Dans cette vi vision, sion, ou ce paradigme de l'approche décisionnelle, la stratégie devient unla«pattern», une forme cohérente, dans un ensemble de décisions. La réponse de Mintzberg est double :les organisations prennent des décisions jointes ou disjointes. Il y a deux façons de prendre des décisions jointes :soit qu'il y ait un seul preneur de décision (et c'est le mode entrepreneurial qui imprègne l'organisation), soit qu'il existe un système, le plan et son processus de fabrication, pour relier entre elles des décisions distinctes (et c'est le mode planificateur qui domine l'organisation). La façon de prendre des décisions disjointes est simple :les décideurs sont en face de buts qui ne sont pas clairs, des processus décisionnels sont très politisés et des changements ne peuvent jamais beaucoup affecter le statu quo. Nous sommes alors dans le mode adaptatif que Linblom (1959) et Cyert Cyert et March (1963) ont contribué à décrire. Le mode entrepreneurial est caractérisé par la vision de l'entrepreneur :par sa vision d'un territoire à occuper dans le futur. À l'intérieur d'un espace vide, parce que vidé des contraintes qui s'opposent à sa vision, l'entrepreneur recherche activement de nouvelles opportunités, développe son pouvoir personnel, prend des décisions majeures, provoque des changements radicaux et se bat pour la croissance d'un «empire». Le mode planificateur est caractérisé par la formulation et la mise en oeuvre du plan. Face à l'environnement, l'organisation planifie et replanifie une séquence de mouvements qui doivent la mener vers le but défini. Les analystes jouent les rôles clés, l'l'analyse analyse est pratiquée systématiquement, les décisions sont intégrées en une ou des stratégies. L'espace de la représentation est défini par les outils pratiques de la planification et les théories disponibles (analyse industrielle, courbe d'expérience, gestion du portefeuille d'activités) : c'est un espace programmatique. L'espace habité ne connaît pas nécessairement les caractéristiques négatives du mode adaptatif de Mintzberg (1973), à savoir l'absence de buts clairs, la pratique de solutions réactives, les petits pas incrémentaux et les décisions disjointes quand les membres de l'organisation et le management ont compris la vision du leader. L'espace habité offre à de multiples sujets légitimés l'occasion de prendre des initiatives à l'intérieur d'un contexte stratégique qui favorise l'innovation et le changement. Ce type d'espace se caractérise par une certaine autonomie structurelle et un haut degré de consensus à l'intérieur du groupe. Dans l'espace habité, la théorie de la représentation est construite en groupe, ex-post (voir
Espaces de la stratégie et TI 71 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Weick, 1979) et la stratégie est émergente.
Conclusion Le débat entre stratégie et structure (Chandler, 1962) a été abordé comme une question de contingence et de choix llimité imité au sommet stratégique. Depuis, il a été clairement établi (Burgelman (1983), Bower (1970), Athos et Pascale (1981), Nonaka (1988)) qu'une structure autonome pour le groupe pouvait permettre à l'organisation d'innover en prenant le risque de laisser la stratégie émerger des actions des différents différents groupes. Quand le groupe - l'équipe de travail ou même une division - est ainsi légitimé, c'est qu'un espace habité est mis en place; un espace qui redéfinit la stratégie et la structure pour que l'initiative l'initiative locale contribue au développement des capacités stratégiques. Faire plus avec moins, prôner la qualité totale, le zéro défaut, requiert la participation active du personnel et du management : des structures comme les cercles de qualité leur sont ouvertes tandis que le management intermédiaire tantôt jouit de plus d'autonomie face au sommet, tantôt est contraint de disparaître. Les gains réels le long de la chaîne de production redessinée ne se font que par d'incessantes innovations et améliorations locales qui exigent l'apprentissage et le partage des connaissances. À leur manière, les Japonais l'ont démontré, tout comme les entreprises jugées «excellentes» en Amérique du Nord : le succès passe par le développement d'une culture ou d'une architecture sociale favorisant l'apprentissage collectif (Vogel (1979), Bennis et Nanus (1985), Nonaka (1988)). À chaque fois que ce thème de l'apprentissage et du partage des connaissances est abordé, les auteurs soulignent que cette architecture collégiale doit être basée sur le groupe (Aoki, 1991). En retour, le groupe exigera son autonomie structurelle (jusqu'à un certain point) et un fonctionnement de la stratégie qui ne soit plus basé sur le diktat d'un leader omnipotent, ni sur un plan incontournable, mais m ais sur une certaine soupless souplessee au niveau de l'établissement des objectifs et de la répartition des ressources que peut seul amener un fonctionnement consensuel soutenu par le management au sommet. Il y a, au sommet des entreprises en route vers «l'excellence», une revendication et souvent un désir de bâtir un espace habité permettant d'implanter un système de gestion flexible
Espaces de la stratégie et TI 72 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ tout en maintenant une culture innovatrice (Chakravarty, 1984; Chakravarty et Lorange, 1989). Comme le soulignent la plupart des grands leaders actuels, l'entreprise des années 90 doit abattre ses cloisons et démolir ses étages. Quand ces changements sont profonds et complexes, quand ils impliquent l'apprentissage, la coopération et la coordination des savoirs et des compétences, les entreprises quittent un espace vide pour fonctionner de plus en plus dans des espaces programmatiques ou habités. Ainsi, le concept de stratégie n'est pas confiné au sommet mais «respire» et est à l'oeuvre, de la grande stratégie à la petite tactique. L'espace que le concept de stratégie peut occuper dans une organisation dépend alors de la qualité de la vision du leader au sommet, de la flexibilité du processus de planification et de la mise en place d'un contexte stratégique et structurel favorable à l'autonomie et à l'action. À ces conditions, le concept de stratégie trouve trouve son plus grand espace de travail parce qu'il concerne plus de managers et plus d'employés et d'ouvriers 21 . La configuration de l'espace vide peut laisser tout l'espace nécessaire au déploiement de la stratégie du leader, mais le mode de fonctionnement de cet espace est le plus pauvre. L'espace programmatique offre un vaste espace pour la stratégie mais son fonctionnement devient très complexe. Cette complexité peut même dépasser les limites des équipes et des techniques de planification. La masse d'informations à traiter et de décisions à optimiser devant un avenir incertain dépasse les meilleurs systèmes de planification.
Figure 2. 8.
Le confinement vs la «respiration» du concept de stratégie
L'espace habité offre une solution à la complexité. Les problèmes sont réglés là où ils se 21 comme le souligne Fortune souligne Fortune (7 (7 mai 1990) dans son dossier «Who «Who needs a boss?» boss?»
Espaces de la stratégie et TI 73 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ posent et l'information est amenée là où les équipes résolvent des problèmes. En même temps, c'est l'espace le plus apte à s'étendre.
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Chapitre 3 Le déploiem déploiement ent massi massiff des solutions de la technologie de l'information Chambers, A.B. et Nagel D.C. (1985)
Introduction Plusieurs chercheurs ont souligné que les montants investis en technologie de l'information ne généraient généraient pas nécessairemen nécessairementt un retour sur l'investissement. l'investissement. Les gestionnaires de banques que nous avons avons observées ont vécu vécu cette situ situation. ation. Après avoir dépensé des centaines de millions de dollars année après année en technologie de l'information, ils font un bilan plutôt négatif de leurs investissements : bien sûr leur banque possède une centrale informatique peut-être 20 fois plus puissante qu'il y a 10 ans - sans compter tout un parc de micro-ordinateurs (de 1 000 à 5 000) - mais la performancee financière n'a pas performanc pas toujours suivi. suivi. Si la banque com compte pte l'ensemb l'ensemble le de ses investissements investisseme nts en TI, une transaction peut coûter aujourd' aujourd'hui hui 20 fois plus cher qu'il y a quinze ans. Les guichets automatiques n'ont pas provoqué provoq ué les mises à pied que certains certains craignaient ni les économies que d'autres espéraient; il y a deux fois plus de personnel dans la centrale informatique (une banque moyenne à l'échelle canadienne peut employer plus de m mille ille informaticiens) informaticiens) et il faut continuer à investir. L'industrie bancaire dépense, au niveau mondial, 100 milliards de dollars chaque année en matériel, logiciels et développemen développementt d'applications. d'applications . Une grande banque canadienne dépense facilement facilement p plus lus de 200 m millions illions de dollars dollars chaque année. Et pourtant ces ces systèmes n'amènent pas nécessairement une transformation de la performance - sauf dans quelques américaines comme celle du Cash Management Account de Merrill Lynch. Il faut faire la constatation suivante : si les systèmes d'information comme tels sont relativement bien gérés, les solutions de la technologie de l'information déployées massivement échappent à l'attention des gestionnaires à cause de la complexité et de l'étendue des domaines affectés par leur déploiement. Ce chapitre cherche à étendre la notion de système d'information pour comprendre le déploiement massif d'une solution de la technologie de l'information .
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Un système d'information est un ensemble de personnes, de matériel et de logiciels qui qui servent à capte capter, r, traiter et disséminer disséminer de l'inform l'information. ation. Le déploiement déploiement massif d'un système d'information implique de nombreux choix au-delà des personnes, du matériel matériel et du logiciel. logiciel. Citons les les choix choix suivants suivants : 1. la définition définition des fonctionnalités fonctionnalités attendues du système (automatise (automatiser, représenter, représenteàr,l'intérieur supporterd'une l'interaction); l'interactio n); 2. l'intégration de la ou desr, solutions plate-forme unique de technologie de l'information; l'information; 3. la forme de concentration de la ressource en technologie de l'information (propriété, réseau ou impartition) et le mode de gestion de ces ressources à l'interne (centralisation/décentral (centralisa tion/décentralisation, isation, partenariat affaires-informatique) affaires-informatique);; 4. l'identification des problèmes techno-organisa techno-organisationnels tionnels crées par le déploiement massif de la technologie de l'information; 5. l'arrimage à la stratégie d'entreprise (alignement, impact ou architecture); 6. l'identification l'identi fication de la nature de la contribution contributi on à la performance et la gestion des bénéfices tangibles ou intangibles (réduction des coûts, positionnement, innovation). Le chapitre présente successivement ces six points pour introduire finalement la notion d'espace de la stratégie dans le modèle d'une solution de la technologie de l'information déployée massivement dans une organisation. Pourquoi choisir la notion de solution de la technologie de l'information? l'information?
Ce choix vient des nouvelles finalités qui peuvent être assignées à la technologie de l'information l'information dans l'organisation. l'organisation. Après u unn prem premier ier mot d'ordre, largement largement répandu, d'automatisation des opérations et des transactions, la technologie de l'information l'informat ion doit aussi aussi servir à mieux analyser et à mieux représenter représent er22 aux gestionnaires l'organisation et son environnement, et elle est maintenant chargée de faire communiquer communiquer entre elles plus de personnes et plus vite. Nous avons considéré - bien avant la cueillette des données - qu'une recherche sur les liens entre technologie de l'information, stratégie et performance devait distinguer et comparer les trois types de solutions, massivement déployées, de la technologie de l'information : l'automatisation, illustrée dans la recherche par les guichets automatiques, la solution de la représentation, illustrée par le fichier central ce ntral client et la solution de l'interaction l'interaction,, illustrée par les systèmes d'aide à la décision de groupe. 22 Dans le sens de Simon (1969): .
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Il faut distinguer distinguer les fonctionnalités fonctionnalités de la technologie de l'information. l'information. Une application qui vise à automatiser la prise de commande peut être une solution de la technologie de l'information intéressante parce qu'elle va créer de la performance réduire les coûts, accélérer le processus, permettre un meilleur service - dès sa mise en oeuvre. La performance ici par la la technologie technologi de l'information. l'inform La fonctionnalité fonctionn alité automatisation est d'automatiser, c'est cevient que appelons dans cetteerecherche laation. solution de la technologie de l'informati l'information on et nous nous sommes intéressés pour cela aux guichets automatiques. Une autre solution de la technologie de l'information étudiée dans ce travail, le fichier central client, relève d'une aautre utre fonctionnalité fonctionnalité que nous nous appelons la représentation : il s'agit de compléter l'espace de représentation du gestionnaire stratège en lui fournissant l'information l'infor mation stratégiquement adéquate. Dans ce cas, la performance ne vient plus par l'application l'application informatisée mais de l'effort organisationnel réalisé avec elle. Nous avons retenu le déploiement du fichier central client dans quelques banques pour illustrer cette solution de la technologie de l'information pour la représentation. Cette distinction est importante : Hopper (1990), le pionnier des systèmes d'information stratégique à American Airlines, a récemment soutenu que le système de réservation SABRE ne générait plus un avantage compétitif pour sa compagnie maintenant, ajoutait-il, que l'avantage vient de notre capacité à exploiter toutes les données que nous possédons pour mieux gérer la flotte, les routes et optimiser l'utilisation l'utilisation des ressources. Nous avons ajouté dans notre recherche une troisième solution de la technologie de l'information : la solution de support à l'interaction. Beaucoup d'applications nouvelles tirent en effet profit de l'intégration des communications de données, de texte, de la voix et de l'image. l'image. Le courrier électronique électronique devient intelligent intelligent et les décisions décisions de groupe peuvent maintenant être supportées par des applications appropriées. Mais les applications qui ont fait l'objet d'un déploiement massif dans les organisations sont encore rares. À part le cas cas de l'application l'application InterAAct chez American Airlines et des applications similaires chez quelques autres grandes sociétés américaines (Digital, HP...) qui doivent rejoindre des dizaines de milliers de cadres et d'employés, les applications documentées dans la littérature sont encore peu nombreuses. Ces applications commencent à faire l'objet de dossiers spécialisés comme le dossier CSCW () paru en décembre 1991 dans Communications of the ACM 23. Ici le lien entre l'application l'applica tion et la performance est encore plus lâche : nous dirons que la performance se produit dans la technologie technologie de l'information. l'information. 23En juillet 1991, la même revue présentait un dossier intitulé .
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La solution de l'automatisation : une première solution de la technologie de l'information Dans les organisations observées, les solutions de la technologie de l'information se transforment transform ent et coexistent. coexistent . La fonctionnali fonctionnalité té de l'automatisation l'automatisati on est toujours là et elle s'applique s'applique autant aux opérations opérations à l'interne qu'aux transactions transactions à l'externe. La gestion de trésorerie effectuée sur un terminal chez le client, la télématique, l'EDI (l'échange de documents informatisé), les guichets automatiques automatisent un nombre important important d'opérations d'opérations et de transaction transactions. s. Tableau 3.1. Une typologie des solutions de la technologie de l'information
type de de solution
objet de de applications aspect de la communication l'automatisation
aspect de l'utilisation
p pris risee ddee les trans transaaction ctionss commande; acheminement informaticiens de don nées nées et person personnel nel et les EDI; FAO; entre de saisie de opérations guichets ordinateurs données automatiques guichet autom autom ati atiqq ue structuration téléchargement usager massiv e des entre ordinateur compétent les central cen tral et st atio n représentations outils donn épesour et de travail l'informatique sup porté par individuelle les usagers
A
A R ARI
fichier ce ntral c lient
systè me d'aide systè d'aide à la décision de groupe
le less support supportss à l'interaction des individus
vidéogroupe communication conférence; d'usagers mu lt lti-m i-medi ediaa et SIAD-G; aptes à in inter teractive active entre courrier communiquer individus électronique
Si la contribution de ces solutions de la technologie de l'information à la performance peut être décisive (voir le système de réservation SABRE d'American Airlines Airlines), l'usager contribue établissent peu à la performance systèmes. Comme indiqué au tableau ),3.1., ces systèmes des liens de en ces temps réel entre ordinateurs et
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terminaux (intelligents ou non) et la contribution de l'usager se limite à la saisie de données ou à la consultation d'écrans standardisés.
La solution de représentation : une deuxième solution de la technologie de l'information Les applications qui relèvent de la technologie de l'information pour l'automatisation sont souvent déployées avec les applications de la technologie de l'information pour la représentation. représentation. Pour organiser organiser la mémoire de l'entreprise, l'entreprise, les entreprises organisent leurs données à l'aide de systèmes de gestion de bases de données (SGBD) relationnels : c'est le cas du fichier central client dans les banques (et actuellement actuelleme nt chez Bell Canada) et des bases de données stratégiques (données issues du repérage environnemental) environnemental).. Les entreprises mettent mettent égalemen égalementt au point des modèles modèles d'aide à la décision (les SIAD) et des heuristiques de diagnostic (les systèmes experts) offrant des surfaces d'échange - des interfaces - conviviales. Il ne suffit pas de générer de l'information et des modèles : il faut en tirer profit. Comme indiqué au tableau 3.1., la communication concerne l'échange de données et de logiciels d'analyse et de simulation entre des stations de travail individuelles et des ordinateurs centraux; la présence d'un usager compétent donne du sens à ce potentiel d'information et d'analyse. d'analyse. L'archétype de cette deuxième solution peut être le d'American Airlines - qui fournit au management toutes les informations nécessaires à l'optimisation l'optimisat ion des routes, de la flotte et des ressources - par opposition au système de réservation SABRE. Dans ce nouvel environnement, les gestionnaires font un lien entre le développement d'un potentiel d'analyse et de segmentation et la performance; cela crée un nouveau contexte où la possession de l'outil CIF pour Customer Information File ou dossier client intégré est interprété comme un must, un atout compétitif indispensable. indispensable. À cet égard beaucoup de nos informateurs partagent une même admiration pour le travail de pionnier qui a été réalisé par la Banque Royale, celle qui avait bien sûr le plus de ressources pour réussir cette percée technologique. Mais l'art et la science de la segmentation n'est pas le propre des institutions les plus grosses; une guérilla, menée par les compagnies canadienne canadienness de Fiducie, les Trusts, illustre bien cette efficacité de la segmentation :
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- «Mais la base base de relation avec un client, un client client ordinaire, c'est notre expérience qui nous dit ça, c'est l'hypothèque. Et puis actuellement la banque a perdu un petit peu de marché dans l'hypothèque. Et puis les gens qui viennent chercher ce marché là : les banques, les compagnies de fiducie, on s'aperçoit que celles qui sont performantes, ce sont celles qui on un CIF. Leur approche est intégrée, leur approche est logique...leur stratégie est logique. Ils viennent chercher ça (l'hypothèque). Après ça ils viennent chercher une carte de crédit, un compte d'affaires...clic...un compte de chèque....clic....clic...clic....un REER. DDD Trust fait des choses intéressantes dans ce sens là, TTT Trust aussi fait des choses intéressantes».
Ainsi le fichier central client, parce qu'il exige la compétence des usagers, est du point de vue de nos informateurs et informatrices informatrices l'application l'application la plus critique. critique. Le défi est de développer la compétence des usagers, de créer de nouveaux réflexes, d'instiller une nouvelle culture, de mener à terme des changements. Dans le cas contraire, les applications sont peu ou mal utilisées et la stratégie - comme celle de la vente croisée de produits financiers dans une industrie décloisonnée décloisonnée - ne peut être mise en oeuvre. La problématique des applications informatisées qui relèvent de la solution interaction de la technologie de l'information sont traitées plus loin dans le chapitre. Le tableau 3.1. indique non seulement une progression des solutions A vers les solutions R et I mais elle propose que les solutions R - ou I - se basent sur les solutions A pour former des solutions AR - ou ARI. C'est l'effet recherché par les grandes organisations : construire une plate-forme intégrée de la technologie de l'information.
La dynamique de l'intégration technique : vers la plateforme intégrée La tendance à l'intégration rapide des systèmes et de la technologie de l'information (McKenney et Mc Farlan, 1982; Venkatraman, 1991), accélère la transformation du modèle organisationnel organisationnel d'Anthony d 'Anthony (1965), l'organisation pyramidale. En bâtissant de véritables plates-formes intégrées (voir figure 3.1.), les grandes organisations déploient de grandes applications utilisées par les différents niveaux hiérarchiques. hiérarchiq ues. Dans une banque, une application comme le fichier central client (solution R) est partagée aussi bien par les vendeurs et les conseillers en succursale (opérations), les experts en marketing (contrôle de gestion) et la haute direction qui reçoit des rapports synthétiques basés sur cette application intégrée.
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Figure 3.1.
Les composantes d'une plate-forme intégrée de la technologie de l'information Source : d'après Madnick, Madnick, 1991 : 35.
Bien sûr, chaque niveau hiérarchique a conservé une façon bien particulière d'accéder au fichier central client. Les systèmes experts, les systèmes interacti interactifs fs d'aide à la décision, les systèmes d'information destinés à la haute direction sont des façons particulières d'utiliser aujourd'hui les ressources d'une plate-forme intégrée de la technologie de l'information. Mais l'application elle-même traverse toute l'organisation. Le fichier client intégré automatise certaines opérations comme la mise à jour des dossiers clients clients (solution A); il est utilisé utilisé pour représenter la situation situation d'un client, client, au niveau de la succursale, d'un marché ou de l'organisation (solution AR); il pourrait être utilisé par un groupe d'experts pour différents produits financiers offrant un service intégré au client (solution ARI). Dans une plate-forme intégrée, le déploiement massif d'une solution va le plus souvent solliciter les quatre composantes de la plate-forme : les processeurs spécialisés, le réseau de communications, les bases de données à accès partagé et les stations de travail connectées au réseau.
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Les formes de concentration des ressources et le mode de gestion de la technologie de l'information Un des rôles du sommet stratégique est d'évaluer les trois formes de concentration des ressources en technologie de l'information décrites par Clemons et Row (1989). La figure 3.2. expose les choix des formes de concentration des ressources en technologie de l'information l'information : la propriété, le réseau et l'impartition l'impartition (). Alors qu'une logique d'économie d'échelle justifie la propriété des ressources qui servent à l'automatisation d'une organisation, Clemons et Row (1989) expliquent que la création d'externalités importantes au sein d'un réseau (comme le réseau Interac opéré par les banques canadiennes) peut transformer la forme de concentration des ressources en technologie technologie de l'inf l'information. ormation. Ces ressources ressources peuvent peuvent alors être confiées confiées à un organisme qui exploite en un réseau global ce qui était auparavant la propriété de chacune des banques. Cette évolution vaut actuellement pour les réseaux de guichets automatiques, elle peut valoir demain pour la mise en commun, par les banques, de grandes centrales informatiques si des externalités significatives peuvent être atteintes. L'impartition ou le recours plus ou moins radical à la sous-traitance est une troisième forme de concentration des ressources en technologie de l'information. l'informati on. Dans cette forme, le matériel, le logiciel et même les personnes peuvent être entièrement sous la responsabilité responsabil ité d'un sous-traitant.
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Figure 3.2.
PROPRI T intégration horizontale ou verti verticc ale ale des ressources en TI
IMPARTITION RÉSEAU
Les formes de concentration des ressources en technologie de l'information
Source : Clemons et Row, 1989 La discussion sur le thème de la concentration des ressources est présente actuellement dans tous les comités exécutifs bancaires qui s'interrogent sur le mode de concentration qu'ils doivent choisir en fonction des intérêts de leurs clients, de leurs actionnaires et des risques d'affaires. L'impartition risque fort de faire entrer la gestion des applications sous-traitées dans un espace vide où les solutions de la TI ne sont plus en résonance avec l'analyse stratégique; la propriété de ces ressources permet d'ajuster l' réciproque des plans systèmes et d'affaires; la forme du réseau implique le plus souvent le stratège au sommet dans la formulation et la mise en oeuvre d'une stratégie d'affaires à la fois en concurrence et en coopération avec les compétiteurs qui participent au réseau (exemple : le réseau Interac). Le mode de gestion des ressources de la TI à l'interne est en soi un domaine complexe. Faut-il centraliser ou décentralis décentraliser er les ressources ressources en TI? Bâtir systématiquement systématique ment un partenari partenariat at affaires-informatique? affaires-inf ormatique? Comment mesurer les bénéfices et garder le contrôle sur des ressources si facilement gaspillées (par des erreurs de standardisation du matériel et des logiciels, par des développements inadéquats ou livrés trop tard, par des usagers incompétents, incompétents, par des données cruciales qui ne sont pas protégées etc...) ?
Espaces de la stratégie et TI 83 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
À une époque nouvelle où le modèle pyramidal est remis en question, où les applications intégrées (AR ou ARI) deviennent la règle et où la notion d'arme stratégique ne rend plus compte des nouveaux développements de la technologie de l'information, une des façons de se donner un cadre conceptuel pour classer les solutions de elslainduits technologie de l'information est celui des problèmes techno organisationnels organisationn par ces solutions.
Les problèmes techno-organisationnels induits La technologie de l'informatio l'informationn doit plus être approchée comme une plate-forme interdépendante du contexte stratégique (Venkatraman, 1989) et moins comme un système ou une application particulière (voir Scott Morton, 1991). Les applications déployées massivement sont rapidement copiées et deviennent de nouveaux sta ndards pour secteur secteur industriel donné. don(5) né.seulement Sur 30 projets dans dans (Mason, 500 des plus grandes standards entreprises selonunFortune , quelques-uns ont réussi 1991) et les échecs ne sont pas de nature technique mais bien de nature organisationnelle organisationn elle . Rockart et Short (1989) ont étudié l'impact de la technologie de l'information sur l'organisation. Ils ont observé des changements dans la structure interne des organisations (rôle, pouvoir, hiérarchie), une désintégration des formes organisationnelles en faveur de formes adaptées au marché, d'une intégration toujours plus grande des systèmes et de l'émergence de formes organisationnelles basées sur le groupe de travail, l'équipe centrée sur un problème spécifique. En faisant la synthèse d'une recherche menée durant quatorze mois auprès de seize grandes sociétés, Rockart et Short (1989) concluent que la technologie de l'information est d'abord une nouvelle approche à la gestion de l'interdépendance transformant les contributions classiques de Lawrence et Lorsh (1967), de Mintzberg (1979) et de Galbraith (1973). Six contextes organisationnels organisationnels sont identifiés en particulier par Rockart et Short (1989) comme étant des contextes où les efforts d'intégration permis par la technologie de l'information ont remarquablement amélioré les capacités de gestion d'unités, qu'elles soint organisées par fonction, par produit ou par région. Ces contextes sont ceux de l'intégration de la chaîne de production de valeur , de l'intégration fonctionnelle interne, du travail d'équipe soutenu par la technologie de l'information,, de la planification et du contrôle (maintenant en temps réel et en équipe), de l'information
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la gestion de l'organisation de la technologie de l'information , et de l'intégration à un contexte inter-organisationnel . De son côté, Weill (1989), cherchant minutieusement dans une étude contrôlée à mesurer l'impact l'impact de la technologie de l'informa l'information tion sur la performance, performance, arrive à douter de la conversion de impact. Il mentionne toutefois l'existence d'uncapturerait facteur d'efficacité de cet l'investi l'investissement ssement en performance. Ce facteur essentiellemen essentiellement t des dimensions de gestion. L'organisation investie par la technologie de l'information se crée en fait une multitude de problèmes techno-organisationnels. Bien qu'il soit difficile de les distinguer, les problèmes sont essentiellement de l'ordre de la fusion des procédés (dans l'atelier et dans les bureaux); de la confusion dans les processus décisionnels et de l'acquisition et de la diffusion de la connaissance. Dans l'atelier comme dans le bureau, les solutions R (l'automatisation des représentations) s'intègrent aux solutions A (l'automatisation des opérations et des
transactions). Un système expert crée d'emblée des problèmes techno-organisationnels autour de la gestion des connaissances. Cette gestion des connaissances connaissances fait potentiellement potentiellement du système expert une solution I de la technologie de l'information, un concept proche des systèmes de groupe () même si l'interaction se passe en quelque sorte en amont du système, entre l'expert et l'ingénieur . Un système élémentaire d'aide à la décision de groupe - par exemple un système axé sur le vote - crée d'abord des problème problèmess techno-organisationnels techno-organisationnels au autour tour de la prise de décision; il peut aussi poser des problèmes d'acquisition et de diffusion de la connaissance. connaiss ance. Ainsi, plus la technologie technologie de l'information fait des membres de l'organisation des organisants plutôt que des organisés (voir le tableau 3.2.), plus les problèmes techno-organisationnels techno-organisationnels induits sont complexes et multiples. Tableau 3.2. Les problèmes techno-organisationnels induits par la technologie de l'information les problèmes technoorganisationnels
La technologie de
Les fonctionnalité s de
l'ordinateur
l'ordinateur
L'utilisation de l'ordinateur
Le rôle des personnes dans
par l'organisation l'organisation
Espaces de la stratégie et TI 85 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ LA FUSION DES
machine à
automatiser les
rationalisation et
PROCÉDÉS
calculer
opérations et les
contrôle
les organisés
transactions LA CONFUSION DANS LES PROCESSUS
automatiser plus
produire de
organisés
programmable ou moins universelle complètement un
l'information pour le
/ organisants
machine
espace de
DÉCISIONNELS
management
représentation L'INFUSION ET LA
médium
automatiser le
favoriser
DIFFUSION DE LA
structuré de
support à
l'intégration de
CONNAISSANCE
communication
l'interaction et
l'organisation
les organisants
l'accès aux connaissances
En toile de fond des nouveaux problèmes techno-organisationnels se trouve la transformation du statut du personnel et des cadres d'organisés dans une organisation très formalisée et hiérarchisée au statut d'organisants dans des organisations décloisonnées, axées sur le temps réel et les savoirs complexes. Les problèmes techniques viennent de l'évolution de l'ordinateur (voir Winograd et Florès, 1987), de sa mise en réseau, de l'intégration des données, du phénomène multimédia ainsi que de la révolution dans les méthodes de développemen développement.t. Les problèmes techno-organisationnels proviennent de la nécessaire transformation de l'organisation et des hommes pour exploiter ce nouveau potentiel technologique. technologiq ue. Trois catégories de problèmes semblent émerger : la fusion des procédés, la confusion dans les processus décisionnels ainsi que l'infusion et la diffusion de la connaissance (voir le tableau 3.3).
Espaces de la stratégie et TI 86 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Tableau 3.3. Les problèmes techno-organisationnels et la notion d'espace de la stratégie SOLUTION GÉNÉRIQUE DE LA TI
PROBLÈMES TECHNOORGANISATIONNELS ENGENDRÉS
ESPACE DE LA STRATÉGIE PRINCIPALEMENT ASSOCIÉ
Automatisation Fusion des procédés
Espace vide Représentation Confusion dans les processus de décision Espace Programmatique Interaction Infusion et diffusion de la connaissance Espace Habité
Le tableau 3.3. indique que la fusion des procédés est associée avec l'espace vide; c'est une opération planifiée par la haute direction et qui risque d'être imposée par le diktat du sommet. La confusion confusion dans les processus de prise de décisions décisions relève de l'espace programmatique parce que la disponibilité des données et des modèles de simulation est cruciale dan danss la prise de déc décision. ision. La question de l'infusion l'infusion et de la diffusion des connaissances contribue à développer l'espace habité parce que l'interaction est au coeur de la création de la connaissance. connaissance. La fusion des procédés, des activités et des processus
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Les problèmes de l'automatisation flexible mais aussi ceux de l'automatisation des bureaux et des services sont des problèmes techno-organisationnels posés par les solutions de type A. Les problèmes de l'automatisation flexible
Dans l'atelier, l'automatisation flexible requiert une représentation adéquate de la pièce à produire au niveau de l'équipe l'équipe de travail. travail. Cette rep représentation résentation va permettre permettre d'entrer de nouvelles données et de modifier des réglages et des programmes sur une machine outil programmable. Cette organisation du travail intègre la tâche des gens du secteur production avec la tâche des gens du secteur organisation et méthodes. L'ancienne classification de Woodward (1958) qui décrivait les procédés de production les classant entre technologie travail l'unité, de en la petite série, la chaîne et enen continu continu, , ne se vérifie plus (Adler,de 1988). 1988) . Le àpotentiel techn technologie ologieà de l'information est tel qu'elle propose une perfection logique pour tous les types de procédés en les ramenant tous à une seule classe de procédés : le procédé continu (voir figure 3.3.). La fusion des procédés est due à l'automatisation dite flexible. La technologie de l'information déclenche un potentiel productif nouveau, mais l'utilisation de ce potentiel doit reposer sur une stratégie explicite à tous les niveaux de l'entreprise et sur une quête collective de la connaissance grâce à un apprentissage continu .
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Figure 3.3. Structure des procéd p rocédés és
Produit unique
Produits multiples
Produits majeurs
Produits standardisés
À LA PIÈCE EN LOTS LIGNE D'ASSEMBLAGE FLUX CONTINU
L'effet de l'automatisation sur la matrice des produits et des procédés
Source : Adler (1988 : 39) La maîtrise parfaite de la nouvelle technologie semble impossible (80% des entreprises ne parviennent pas ou renoncent à rendre flexible leur ligne de production, après un investissement investissement dans un système système dit (Adler, 1988)), 1988)), parce que les stratég stratégies ies fonctionnelles font défautcrucial (surtout la stratégie dedes production l'apport humain devient dans la maîtrise nouvelles(Weelwright, technologies.1984)), et que Le cas de l'industrie des services
Dans l'industrie l'industrie des services, services, le portrait est assez similaire. similaire. Les gran grandes des applications applicatio ns du type A ont d'abord contribué à éliminer du personnel (exemple dans les banques : le traitement traitement automatique automatique des chèques) chèques).. Mais les nouveaux nouveaux investissements dans la technologie de l'information relèvent plus de solutions AR que de pures solutions A et les problèmes techno-organisationnels dépassent l'organisation des activités. Lecrée fait des queproblèmes le déploiement déploietechno-organisationnels ment massif massif des solutions solutions de en la plus technologie de l'information de plus complexes
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pourrait bien contribuer à expliquer la relation chaotique entre la progression continue des investissements en technologie de l'information et la productivité des employés dans l'industrie américaine des services (voir figure 3.4.). fichier central client,sur développé à grands frais par plupartetdes banques, offre deLel'information intégrée la situation d'un client... Au la conseiller à l'employé d'en tirer profit! Comme dans le cas de l'automatisation l'automatisation flexible la représe représentation ntation est fondue dans l'automatisation avec comme conséquence des exigences nouvelles au niveau de l'initiative, des compétences, de l'esprit de collaboration, de la qualité des stratégies fonctionnelles. fonctionnelles. La croissanc croissancee exponentielle des investissements investissements en technologie de l'information l'information dans l'industrie des services n'a pas eu d'impact décisif sur la productivité des employés-ées. employés-ées. La confusion des processus décisionnels
La mise en place des nouveaux concepts d'aide à la prise de décision pour le gestionnaire multiplie multiplie les analyses analyses spécialisées ef effectuées fectuées par des individus isolés. isolés. Ces solutions de la technologie de l'information contribuent-elles à clarifier les prémisses et le design des processus décisionnels? décisionnels? Ces solutions sont-elles sont-elles développées au autour tour d'un paradigme cohérent qui tient compte de la complexité, de l'unicité de la stratégie et de la nature sociale du processus décisionnel? Les systèmes de contrôle mis en place pour soutenir la hiérarchie n'inhibent-ils pas la décision là où les problèmes se posent et requièrent des initiatives rapides?
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Figure 3.4.
investissements en technologie d e l'in format ormation ion
index d e index dotation en capital *
1962
1970
1980
p produ rodu cti ctivv it itéé des col colss bl blaancs
indexx d e inde pro d uct uctiv ivité ité *
1962
1970
1980
* So urce: S. Ro ach, "Serv "Serv ice Under Siege: The R est estructuring ructuring Im Impp er erative", ative", Harvard Business Review, September-October 1991: 85.
Les investissements en technologie de l'information comparés à la productivité des cols blancs, aux États-Unis
Les problèmes d'interface dans la prise de décision stratégique
L'activité de prise de décisions est le moteur de l'organisation (Simon, 1945) et, réciproquement, la planification est dans son essence un processus de prise de décision (Ackoff, 1970). 1970). Les outils d'aide d'aide à la décision décision aux différents différents niveaux niveaux de la hiérarchie hiérarchie - et les systèmes experts - doivent contribuer à une meilleure prise de décisions au sommet et, au niveau des cadres intermédiaires, à un meilleur contrôle de la gestion et à un meilleur contrôle des opérations. Simon, dans dans (1945), disc discute ute de l'efficacité l'efficacité de la prise de décisions décisions à partir de la définition des prémisses des prises de décisions et du design du ré réseau seau de prise de décision. Il écrit : . Une décision complexe évoluera, au sein d'une organisation, non seulement en fonction des prémisses fixées par la haute direction, mais aussi en fonction
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du de commu communications nications et de relations relations hu humaines maines qui transmet transmet aux membres membres de l'organisationn l'information, les prémisses, les buts, les attitudes et lles l'organisatio es attentes. Dans le contexte de l'organisation des années années 90, la confusion peut naître de prémisses multipliées et de schémas décisionnels qui s'éloignent de la logique de la chaîne Confier hiérarchique reliantpuissants les moyens aux fins. des outils d'aide à la décision - donc des modèles, donc des prémisses - à de multiples décideurs isolés et autonomes dans leur fonction organisationnelle, c'est risquer d'aboutir à des conclusions incompatibles entre finances, informatique et et production, par exemple. exemple. L'existence de nouvelles nouvelles interfaces interfaces entre les grandes fonctions organisationnelles comme les groupes de travail, les déplacements de cadres et les bases de données intégrées contribue à brouiller le schéma organisationnel de la prise de décisions. Il résulte de ce nouveau conte contexte xte stratégique une redistributio redistributionn des rôles, des tâches et des responsabilités qui mènent à de nouveaux design des processus de prise de décisions au sein de l'organisation : (Hax, 1989). Les organisations envahies par les solutions AR de la technologie de l'information doivent résoudre des problèmes techno-organisationnels nouveaux qui portent sur les prémisses et les design des processus processus décisionnels. Une contribution comme celle de Frederiks et Venkatraman (1988) essaie d'intégrer les décideurs impliqués dans la formulation et la mise en oeuvre de la stratégie pour solutionner des problèmes d'interface entre les visions fonctionnelles fonctionnelles.. L'acquisition et la diffusion de la connaissance
La technologie du système expert est celle qui automatise le plus un espace de représentation. représent ation. Le système expert est d'abord un transfert de mémoire ou de représentations représentatio ns enregistrées dans le ce cerveau rveau humain. humain. C'est, à partir d'interactions d'interactions entre l'expert et l'ingénieur , un transfert de la mémoire d'un expert très compétent dans un champ bien délimité délimité du savoir humain vers la mémoire mémoire de l'ordinateu l'ordinateur. r. Et comme la mémoire de l'expert est hologrammatique (ce sont les computations qui ont servi à établir la représentation qui sont engrammées dans la mémoire), ce que l'ingénieur peut en extraire, ce sont des règles ou des computations. Les interactions du couple expert-ingénieur expert-ingénie ur forment la clé du suc succès cès du système expert. Les problèmes du système expert et du travail coopératif
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Dans l'organisation, le système expert est là pour préserver et disséminer de l'expertise l'expert ise rare (Luconi et al, 1986). N'est-ce pas le rôle de la mémoire organisationnelle? organisati onnelle? Ainsi, le système expert révèle une rupture dans le paradigme traditionnel traditi onnel de l'homme comme et . Zeleny (1987 : 59) écrit à ce sujet : .
Les tenants des systèmes experts comme ceux des systèmes coopératifs partent d'un même constat : l'acquisition et la diffusion de la connaissance sont là pour coordonner l'action. l'action. Les systèmes d'aide d'aide au travail coopératif sont des systèmes axés sur la coordination de l'action, donc sur l'intelligence, c'est-à-dire - comme l'écrit Nonaka (1988) - la création et la destruction des connaissances. Ces systèmes sont liés logiquement aux systèmes experts par la nature des problèmes techno-organisationnels qu'ils induisent. induisent. Dans les deux cas - sa sauvegarde uvegarde de règles règles dans un SE ou partage d'histoires favoriser et al. 1991) - il s'agit d'améliorerrpour d'améliore le savoir, les l'apprentissage connaissances, organisationnel l'intelligence de(Epple l'organisation. l'organisation . Comme le souligne Stata (1989) l'enjeu de l'apprentissage organisationnel devient critique : .
Contrairement à la situation qui prévalait au début de l'informatisation des entreprises, l'essentiel du travail dans les organisations est actuellement effectué de façon coordonnée, coordonnée, voire même même collé collégiale. giale. La technologie technologie de l'information l'information mise mise au service du travail en groupe concerne les trois domaines clés de la communication, de la collaboration et de la coordination (Ellis eett al, 1991). Le but but des systèmes de groupe groupe24 () est d'assister les groupes dans la communication, dans la collaboration et dans la coordination de leurs activités.
24Plus spécifiquement, un système de groupe est un système basé sur ordinateur qui supporte des groupes ou
des personnes engagées dans une tâche commune (ou un but commun) et qui fournit une interface vers un environnement partagé partagé (idem: 40). Ainsi, un système système de groupe comme le courrier électronique électronique contribue peu au partage d'un environnement commun (face à une salle de conférence équipée de systèmes de groupe). Les applications de groupe peuvent être classées en fonction des dimensions de temps et d'espace (de l'interaction en face à face à l'interaction l'interaction à distance distance et asynchrone). asynchrone). Elles peuvent aussi aussi être classées classées en fonction de leurs leurs fonctionnalités: les systèmes de messagerie, les systèmes d'écriture en groupe, les systèmes d'aide à la décision de groupe et les salles de réunion électroniques, les conférences par ordinateur, les agents intelligents et les systèmes de coordination (routage de documents, programmation de processus, systèmes de suivi des engagements etc...) (idem).
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Les transformations de l'arrimage à la stratégie Le passage des solutions A aux solutions AR et ARI ne concerne pas seulement des changements de paradigme sur ce que sont les systèmes d'information ni des changements d'espace de la stratégie : l'arrimage des systèmes et de la technologie de l'information à la stratégie est directement questionnée. questionnée. Pour Boyton et Zmud (1987), la gestion des technologies de l'information est passée d'une étape d'adaptation de la technologie de l'information aux fonctions centrales de la firme (1965-1975) à une étape de support aux managers et aux professionnels (1975-1985) ainsi qu'à une extension des applications centrales () vers l'exté l'extérieur rieur de l'organisation. l'organisation. En fait, les entreprises sont passées des solutions A aux solutions AR et - bien plus tard - aux solutions AR dites stratégiques, c'est-à-dire les solutions AR qui étendent les applications centrales centrales vers les clients et les fournisseurs. Les techniques de planification des systèmes d'information reflètent bien cette évolution25 : la solution A, comme la solution AR, peut être arrimée à la stratégie en mode d'alignement d'alignement (les gens de systèmes systèmes essayent essayent de à la stratégie) ou en mode d'impact (les gens de système veulent changer la stratégie en développant de nouvelles applications). L'alignement et le support aux opérations
Dans les années 60, il s'agissait de construire une entreprise dans une entreprise (un gros système et beaucoup d'analystes et de programmeurs). C'était l'époque des étapes la croissance (SOG pour ) : initiation, expansion, consolidation et maturité (Nolan,de 1974). Deux transformations majeures sont venues transformer le contexte technologique : la technologie de la ressource données () sous forme de capacité de mémorisation et de gestion gestion de base de données, et les systèmes en ligne directe (). À partir de cette période l'accent, pour la planification des systèmes, n'est plus mis sur la
25Les cas classiques de AHS (), de Merrill Lynch (Lucas, 1986) ou de Federal Express (mais aussi de USA
TODAY, de General Electric, de Bank B ank of America, de Toyota USA, de Digital Equipment, Xerox et United Airlines (Benjamin et al, 1984)) servent d'emblèmes aux tenants de la technologie de l'information comme partie intégrante de la stratégie d'entreprise, ou même de la technologie de l'information comme définissan définissantt la stratégie corporative.
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gestion des applications (comme la paye) et des traitements, mais sur la gestion des données et des informations considérées comme ressources.»26 Le progiciel BSP () développé par IBM aborde bien la conceptualisation et le design de l'ensemble l'ensemble de la ressource-données ressource-données de l'entreprise l'entreprise : l'enjeu n'est n'est plus la la gestion de la salle d'ordinateurs. Cependant, l'environnement compétitif n'est pas encore considéré (Wiseman, 1985). Des compagnies comme American Airlines innovent toutefois en pratiquant des solutions AR de façon interorganisationnelle. interorganisationnel le. Dans les années 70, les systèmes de réservation de billets d'avion dont les terminaux sont loués aux agents de voyage par les grandes compagnies aériennes illustrent la montée, dans l'industrie des services, des systèmes stratégiques. stratégiques. L'opération des systèmes systèmes de réservati réservation on devient d'ailleurs d'ailleurs plus rentable, pour les transporteurs, transporteurs, que les vols eux-mêmes. L'apparition, dans les années 70, de mini-ordinateurs performants et de microordinateurs dans les années 80 a permis l'informatisation de fonctions spécialisées de l'entreprise, à l'aide de progiciels progiciels d'appli d'applications. cations. Le nouveau concept est devenu devenu celui lde la gestion de la ressource ressource informationn informationnelle elle (IRM pour ). L'IRM utilise le conc concept ept de ressources données dans une perspective de gestion. Avec la décentralisation décentrali sation qu'accompagne les nouvelles technologies de l'information, les systèmes et les bases de données sont multiples et la question que se pose le manager est : (Sullivan, 1985). La méthode des facteurs critiques de succès qui assiste le manager dans son travail d'identification des exigences individuelles en système d'information est le premier effort de planification implicitement orienté vers les communications. Le CSF prend une perspective perspective pour satisfaire les be besoins soins informationnels informationnels du manage manager. r. L'impact et le mouvement mouvement stratégique
Le système SABRE de réservation d'America d'Americann Airlines représente le prototype de ce genre d'application. Son impact stratégique a été majeur sur l'industrie; le système a généré d'énormes revenus pour American Airlines et il représente à lui seul près du tiers de la valeur de la compagnie.
26« Le fait de partager (les données de l'entreprise) est le reflet d'une évolution dans l'utilisation des systèmes
informatiques. Historiquement, chaque nouvelle nouvelle application engendr engendrait ait ses propres propres fichiers et ses propres propres programmes. La création d'une base de données va à l'encontre de cette façon de faire: elle rend possible la centralisation, la coordination, l'intégration et la diffusion de l'information archivée » (Delobel et Adiba, 1982).
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C'est à l'externe, au niveau de la gestion électronique des transactions, que ces systèmes ont, pour la plupart, mérité leur vocable de systèmes stratégiques. En réduisant le temps et le coût des transactions, ils ont permis de nouveaux arrangements intra et interorganisationnels. Leur contribution est bien comprise à la lumière du concept de coût de la transaction. Ces systèmes ont un impact décisif sur le secteur industriel qui entoure la firme. Ainsi Porter et Millar (1985) ont établi que la technologie de l'information modifiait les règles de la compétition : 1. en changeant la structure industrielle, 2. en créant de nouveaux avantages compétitifs, et 3. en démarrant des affaires complètement nouvelles.27 Bien qu'il soit parfois délicat délicat de distinguer entre ces deux premi premiers ers modes d'arrimage (voir Parker et Benson, 1988), le passage de l'alignement à l'impact désigne une capacité entrepreneuriale nouvelle chez les gens de systèmes. L'arme de l'automatisation
Le concept d'arme stratégique se retrouve dans l'analyse de Scott Morton et Rockart (1984) qui dégagent de l'analyse de cas la présence de mouvements stratégiques inédits, issus de la technologie technologie de l'information l'information.. Porter et Millar (1985) voient voient à l'aide de l'analyse de la chaîne de production de valeur et de la grille stratégique de Porter (1980) de nouvelles façons de développer des avantages compétitifs et de nouvelles stratégies à partir de la technologie de l'information l'information.. C'est aussi, d'une façon très systématique, le cas de Wiseman (1985) qui conçoit une grille de cinq coups (différenciation, avantage coût, innovation, croissance, alliance) à jouer, à l'aide de la technologie de l'information, sur les trois cibles des clients, fournisseu fournisseurs rs et concurrents. Wiseman (1985) va critiquer la classification d'Anthony (reprise par Gorry et Scott Morton) en soutenant qu'elle inhibe le développement de systèmes d'information stratégiques (voir le tableau 3.4.).
27Des auteurs, de plus en plus nombreux, ont travaillé les notions d'arme stratégique (Parsons, 1983;
Benjamin et al., 1984), les avantages compétitifs compétitifs des réseaux interorganisationnels interorganisationnels (Barrett et et Konsynski, 1982; Cash et Konsinsky, 1984; Johnston et Vitale, 1988) et plus tard leurs avantages coopératifs (Rotemberg et Saloner, 1989 cité par Venkatraman Venkatraman et Zaheer, 1990). 1990). Pour atteindre atteindre ces avantages compétitifs compétitifs ou coopératifs, des chercheurs ont analysé les liens entre la stratégie et l'architecture de la technologie de l'information (Devlin et Murphy, 1988; Venkatraman, 1989), ainsi que des liens entre la planification de la stratégie et la planification des systèmes (King et Cleland, 1975) qui provoquent une réorganisation économique (Clemons et Row, 1989) à travers une intégration électronique des marchés et des hiérarchies (Williamson, 1975; Malone, Yates et Benjamin, 1987).
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Tableau 3.4. Les solutions de la technologie de l'information et la classification de Wiseman (1985)
Utilisation Fonctionnalités Traitements transactionnels
Extraction et analyse
Autom Aut omatiser atiser les procéd p rocédures ures de base b ase Systèmes d'information opérationnels
A
Satisfaire Satisfa ire le less besoi b esoinn s en information
Appuyer ou p porte orterr la s tratég tratégie ie concurrentielle
SYSTEMES D'INFORMATION STRATÉGIQUES
AR Syst Systèm èmes es d' information d'aide au management
AR ARI ?
L'apport de Wiseman (1985) est intéressant dans le sens où il démontre que la notion de système d'information stratégique n'a plus besoin de la distinction entre systèmes transactionnels transactionne systèmes systèmesl'interaction? d'extraction d'extraction Une et d'analyse. d'analyse . Mais qu'enleest-il des solutions ARI destinéeslsàetsupporter application comme système InterAAct InterAA ct d'American Airlines - qui vise à relier 68 000 employés pour accélérer l'accès à l'information et transformer les processus de décision à l'échelle mondiale - est-elle un système stratégique au sens de Wiseman? Dans les années 90, cette métaphore largement diffusée de la technologie de l'information comme arme compétitive est incomplète parce qu'elle n'intègre pas dans son cadre conceptuel les solutions de type ARI. Le temps de l'arme stratégique - indépendante d'un contexte organisationnel semble aujourd'hui dépassé dans la plupart des industries (Mason, 1991). Les entreprises sont maintenant maintenant en situation situation de rattrapage straté stratégique gique et il semble de plus
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en plus évident pour les décideurs et les observateurs que les grandes réussites des systèmes stratégiques étaient aussi de grandes exceptions. Le concept d'arme stratégique souffre ainsi d'un décalage avec la nouvelle réalité de la plate-forme technologique intégrée : la plate-forme stratégique est un réseau de communication qui relie des usagers et leur perme permett de tirer profit des des traitements et et des données. Les responsables de la fonction MIS, récemment sondés par la revue MIS Quaterly relèguent de plus en plus bas dans leur liste de priorité le développement de systèmes stratégiques; ceux-ci passent d'une priorité n°2 en 1986 à une priorité n°8 en 1989. Mason (1991) s'est mis à expliquer aux gestionnaires gestionnair es de systèmes et de technologie de l'information qu'ils faisaient fausse route : la technologie de l'information l'information n'est pas une arme stratégi stratégique! que! (Mason, 1991 : 27). L'architecture et le comportemen comportementt stratégique
La dernière étape de la planification stratégique de la technologie de l'information s'articule autour de l'architecture du réseau. C'est, pour pour Sullivan Sullivan (19 (1985), 85), la découverte finale de l'interrelation entre les trois perpectives de planification précédentes (le (le traitement, le stockage stockage et la communicati communication on ). C'est à l'entreprise l'entreprise de choisir, en fonction de ses besoins, le niveau d'intégration que ses sous-systèmes posséderont. Pour Sullivan (1985), l'architecture de la technologie de l'information - et non plus d'un système d'information - comprend les applications spécifiques, les standards logiques et les facilités physiques de traitement, de stockage et de flux d'informations. Seules les compagnies qui auront assemblé les trois piliers du traitement, du stockage et de la communication pourront entrer dans ce concept d'architecture de la technologie de l'information. l'informat ion. Un auteur comme Zachman a systématisé et popularisé cette approche architecturale (Zachman, 1987). Quand le mode d'arrimage est l'architecture (comme dans le schéma d'Henderson vu au chapitre premier), les solutions ARI deviennent la règle et la stratégie se conçoit plus comme développement de capacités que comme coup ou mouvement stratégique. Dans les entrepr entreprises ises qui atteignent cette maturité technologique et stratégique, l'initiative de déployer une application donnée revient aux managers opérationnels qui travaillent en étroit partenariat avec les gens de la technologie de l'information l'information (voir Henderson, 19 1990). 90). Les managers de l'unité d'affaires d'affaires
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voient l'opportunité de déployer, ils anticipent un impact marqué sur la performance de l'unité d'affaires et, pour arriver à implanter une solution, ils mobilisent une équipe de spécialistes spécialis tes en technologie de l'information. l'information. La pratique de la plate-forme stratégique stratégique exige un partenariat constant entre l'unité d'affaires et les spécialistes en technologie de l'information.
Le lien des solutions de la technologie de l'information avec la performance Interrogés systématiquement sur la performance anticipée du fichier central client, les décideurs que nous avons rencontrés ne mentionnent pas la performance financière pour justifier les investissements effectués dans le déploiement d'un FCC opérationnel. En fait, ils ne parlent opérationnel. parlent plus, à propos du FCC, de performance financière (qui pourrait générer des résultats immédiats) mais bien d' importance stratégique. Les dizaines de millions de dollars qui sont investis dans le déploiement du FCC doivent soutenir une nouvelle orientation orientation de la succursale axée axée sur la vente croisée et mie mieux ux positionner l'offre de la banque 28. Fournir cet outil et créer créer de nouveaux réflexes dan danss la succursale est crucial pour la banque. Suivant en cela l'exemple du Yield Management System d'AMR, le fichier fichier central central client - même correctement correctement déployé déployé - ne générera générera pas de performance du fait de sa seule mise en oeuvre. Il apparaît que plus les entreprises progressent vers des solutions évoluées de la technologie de l'information - la représentation (AR) et l'interaction (ARI) - moins la performance directe de l'application performance l'application peut être antic anticipée ipée financ financièrement ièrement alors que son 29 importance stratégique est croissante . 28En offrant un meilleur service, en ciblant précisément la clientèle, en réalisant plus de ventes croisées (en
moyenne un client détient à peine deux produits pour une des banques observées), la banque va améliorer son positionnement et atteindre ses clients plus en profondeur dans leurs besoins courants et dans la gestion de leur richesse. 29Benson et Parker (1988) proposent cinq dimensions à la mesure du retour sur l'investissement en
technologie de l'information. La première dimension, dimension, l'analyse coûts/bénéfices, évalue les effets de la réduction du personnel, de la baisse du nombre d'entités administratives et de lieux d'opération, et l'amélioration de d e l'efficience dans l'utilisation l'utilisation des ressources. Les quatre autres dimensions (la valeur valeur des liaisons établies, établies, la valeur de l'accélération des processus, la valeur de la restructuration et la valeur de l'innovation) cherchent à mesurer une valeur obtenue à partir du rôle stratégique stratégique de l'application. Les auteurs étudient également également comme contribution à la performance l'avantage compétitif, la réponse compétitive, l'information pour le gestionnaire, l'architecture des systèmes et l'innovation technologique.
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L'exemple type de ce paradoxe est le déploiement massif du système InterAAct chez AMR qui est à peu près injustifiable financièrement selon les critères de ROI habituels, mais qui est perçu comme hautement stratégique : comme l'a souligné M. Hopper, il s'agit alors d'un acte de foi... qui engage plus de cent millions de dollars. Les liens entre la technologie de l'information et la stratégie - dans ce cas l'importance stratégique - dépendent des contextes organisationnels. l'importance organisationnels.30 Une solution de la technologie de l'information déployée correctement dans un espace de la stratégie approprié contribuera différemment à la performance, selon qu'elle est une solution A, R ou I. La solution A sera assoc associée iée à la réduction des coûts, coûts, la solution R à un meilleur meilleur positionnement positionnem ent et la solution I à une plus grande capacité d'innovation. d'innovation.
L'espace de la stratégie comme espace de changement La notion d'espace de la stratégie permet de traiter de dimensions organisationnelles qui ne relèvent pas exactement de la structure ni de la stratégie. Pour Charan (1991) comme pour McFarlan31, si la structure organisationnelle renvoie à des systèmes de pouvoir vertical et d'autorité fonctionnelle, l'architecture sociale renvoie à des mécanismes à travers lesquels des gestionnaires clés peuvent faire des choix () ainsi qu'à des flux d'information, de pouvoir et de confiance qui donnent une forme à ces échanges : (Charan, 1991). L'espace vide et les solutions A
Pour Jean-Louis Le Moigne (1986), le paradigme MIS est fondé sur la conception suivante : l'organisation est d'abord un système d'activités à contrôler . Le système système MIS est est donc le système de contrôle d'un système à contrôler. 30En France, le V-P systèmes de Elf-Aquitaine le déclare clairement: (Le Monde de l'informatique, 8 janvier
1990). De son côté, James James A. Senn, Senn, consultant de renommée mondiale, écrit dans une lettre lettre d'affaires: d'affaires: . Weill (1989) affirme également en conclusion de sa recherche qu'il faut regarder les dépenses en technologie de l'information par catégorie et que les dépenses totales n'ont pas de sens. 31Selon McFarlan, il faut distinguer distinguer entre des affaires et transformation transformation de l'organisation; la transform transformation ation de l'organisation concerne ce qui est informel, social, politique et culturel (Conférence de l'ACI, , Winnipeg et Montréal, le 16 février 1993).
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Il s'agit, dans la perspective MIS d'automatiser , c'est à dire de créer un système de contrôle qui se substitue substitue à l'intervention l'intervention humaine. Ainsi, en découpant découpant l'entreprise ou l'organisation en sous-systèmes, on crée des sous-systèmes automatisés (gestion des stocks, réception de commandes...) un concept de nature cybernétique (l'informat (l'information ion y existe comme signal déclencheur). Ces applications MIS ne sont pas de nature systémique (sinon dans le découpage en sous-systèmes) parce que l'approche systémique reconnaît, elle, le concept fondamental d' émergence . Les propriétés propriét és du système émergent de l'ensemble des parties : elles ne sont pas réductibles à quelques règles fonctionnelles et explicites, a priori.
Figure 3.5.
Automatisation et espace vide
Ce paradigme du contrôle cybernétique contribue à la création d'un espace vide autour des solutions solutions automatisées automatisées de type A. Au rôle instrumental instrumental du système de contrôle se joignent joignent des dimensions dimensions politiques et théoriques. Politiquement, Politiquement, toute la légitimité appartient au propriétaire du système et les méthodes de développement comme le cycle classique - reflètent cet état de fait. Théoriquement, Théoriquement , les systèmes A correspondent à une vision des détenteurs du pouvoir au sommet et des experts en conception de solutions solutions A. Les usagers, les utilisateurs, utilisateurs, les mem membres bres de l'organisatio l'organisationn
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doivent travailler dans cet espace vidé de leur légitimité, de leurs pratiques et de leurs visions. Ce paradigme de l'approche cybernétique et son corollaire - l'espace vide - ne sont cependant plus cohérents avec la révolution technologique technologique de l'automatisation l'automatisation dite flexible. Dans l'atelier, les solutions solutions A (comme la FAO, FAO, la fabrication assistée par ordinateur) sont intégrées aux solutions R (la conception assistée par ordinateur, la CAO, et la gestion des approvisionnements, approvisionnements, MRP ou ). Ce nouveau potentiel technologique intégré permet la fusion des procédés au niveau de l'atelier, déclenche la réorganisation des activités et une conception revisée des processus. processus. La figure 3.5. exprim exprimee cette configuratio configurationn qui relie les solutions A et l'espace vide. Les lettres A et X expriment que que l'application l'application technologiq technologique ue A devient objet de la stratégie X. Dans une configuration d'automatisation et d'espace vide, les activités se caractérisentt par un niveau extrême d'automatisation. caractérisen d'automatisation. L'organisation L'organisation est un espace de flux et de processus, qui n'est pas dépendant de grandes contributions du personnel et du management. Le management est autant que possible lui-même automatisé, ce qui a été longuement discuté par Simon (1977) et contesté par Dearden (1965?). Dans cet ensemble, l'information est caractérisée par un niveau élevé de codification (Boisot, cité par Child, 1967), et les systèmes d'information sont axés sur l'automatisation des procédures de base () et sur les rapports aux gestionnaires pour fin de contrôle (). Comme à l'origine du management systématique (Yates, 1988) la mémoire de l'organisation l'organisat ion est entièrement contenue dans des processus programmés et les données nécessaires à leur fonctionne fonctionnement. ment. C'est une mémoire des processus. Nous appelons globalement cette configuration, où la stratégie est exclusivement dans les mains d'un leader puissant - et où l'architecture sociale engendre surtout l'application stricte et passive des normes - l'espace vide. Cette configuration configuration est à la fois dangereuse dangereuse et essentielle. essentielle. Elle est dangereuse parce que l'application déployée massivement le sera strictement dans le vide, c'est-àdire sans transformation au préalable des comportements et des connaissances (Adler, 1988). La réflexion sur la prise de décision décision en relation avec avec les capacités capacités humaines limitées, le rôle des données et des modèles et l'atout de la mémoire et de la puissance de l'ordinateur pratique une première brèche dans le paradigme de l'automatisation ou l'approche cybernétiq cybernétique. ue. Ce changement de paradigme doit beaucoup aux développements théoriques et pratiques l'approche en systèmes d'information d'informat ion (Gorry et Scott Morton, 1971).deRéfléchir sur ledécisionnelle rôle des SI comme aide au
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décideur, c'est quitter d'emblée les solutions A pour entrer dans le domaine des solutions R qui s'attaquent à la représentation. Tous les concepteurs et les développeurs de systèmes d'aide à la décision, de systèmes pour l'exécutif devraient ainsi partager ce paradigme de la représentation.32 Dans la littérature, l'émergence des solutions R va soulever de nouveaux débats sur le paradigme paradigme à suivre dans la conce conception ption et le développ développement ement des SI. Directement ou indirectement la question de l'espace de la stratégie sera abordée. À l'ère des micro ordinateurs performants performants et des puissants puissants progiciels progiciels d'aide à la décision, comment comment croire que le sommet détienne la même légitimité, détienne tout le contrôle sur les outils et les méthodes de développement de la technologie de l'information, et continue de gérer en fonction de sa propre vision? Les conceptions issues des années 70 et 80 de système interactif d'aide à la prise de décision (SIAD), de système d'aide à la stratégie (SAS) et de système d'aide pour le dirigeant (SID) illustrent bien la nécessité d'un paradigme différent du paradigme cybernétique des solutions A ainsi que le défi qui est posé à l'espace vide. L'espace vide - hérité des recherches de Taylor - n'est plus adapté à la production quand la technologie de l'information permet en même temps l'automatisation et la représentation.
L'espace programmatique programmatique et les solutions R
Dans cette deuxième configuration mixte, il y a, au niveau des activités, un mélange d'îlots d'automatisation. d'automatisat ion. Les contribution contributionss du personnel et du management sont importante importantes. s. Le management cherche à anticiper les mouvements de 32 Mais pour Fowler (1979) ce changement de domaine s'est opéré sans changement de paradigme adéquat.
Au contraire! Il faudrait faire table rase des approches MIS et SIAD (systèmes interactifs interactifs d'aide à la décision) et SIE (système d'information pour l'exécutif), parce qu'à chaque fois - même dans ces approches nouvelles, le concepteur demande au futur usager de définir, a priori, priori, ses besoins en information: ce qui signifie que, si ses besoins sont entièrement définissables, l'activité du gestionnaire peut être automatisée. Fowler écrit: .
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l'environnement pour bien planifier le déploiement des ressources organisationnelles. Le et le processus de planification sont essentiels au fonctionnement de l'organisation. La figure 3.6. illustre comment des solutions R forment une configuration cohérente avec l'espace programmatique. Le management se sert abondamment de systèmes d'aide à la prise de décisions composés de modèles modèles et de bases de données. Dans cette configuration, configuration, la technologie technologie de l'information mémorise et transporte de l'information à la fois très codifiée (comme des nomenclatures, des bons de commande, des statistiques...) et de l'information peu codifiée comme des paroles, des textes et de l'image. Les systèmes d'information d'informat ion sont des SIAD qui soutiennent des managers isolés; le travail d'équipe n'est pas caractéristiquee de cette configuration. caractéristiqu configuration. La mémoire de l'organisation es estt contenue dans de vastes bases de données et, dans une moindre mesure, dans des processus programmés. La stratégie est, dans cette configuration, configuratio n, le résultat d'un long eett complexe processus de planification nécessitant séquentiellement les apports des différents experts et managers. managers. Figure 3.6.
L'espace programmatique et les solutions R
Cette deuxième configuration pose des défis différents : la technologie (fichier central client ou système expert déployé massivement en succursale) est dans les mains des gestionnaires et employés-ées employés-ées du niveau tactique. tactique. Mais ont-ils été recrutés, formés formés et récompensés pour agir de façon performante avec l'une ou l'autre application de la
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technologie de l'information l'information appartenant appartenant à la solution solution de la représentation? Existe-t-il un espace de la stratégie adapté à ce genre de déploiement? A-t-on développé une capacité - globale et locale - de planifier pour comprendre l'environnement, fixer des objectifs et travailler travailler des stratégies? Ou, au contraire, est-on encore encore dans l'espace l'espace vide? L'espace habité et les solutions I
Ayant négligé l'importance des interactions entre les personnes, Gorry et Scott Morton (1989) regrettaient, dans un commentaire rétrospectif sur leur article de 1971, d'avoir ignoré la nature collective de l'organisation : (p.59).
Figure 3.7.
L'espace habité et les solutions I
Winograd et Flores (1987) ont proposé une façon d'aborder la conception de systèmes d'information dans l'organisation qui trouve ses fondements dans cette nature collective. Une façon façon de concevoir concevoir les SI qui qui prend en compte le langage comme fondement de l'organisation et l'action coopérative comme méthode d'accomplissement
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des objectifs. objectifs. La figure 3.7. 3.7. indique comment les solutions solutions I de la technologie de l'information peuvent former une configuration configuration cohérente avec l'espace l'espace habité. Pour Winograd et Flores (1987), il faut dépasser le paradigme des SI pour l'aide au décideur. décideur. Leur positio positionn de concepteurs concepteurs de systèmes systèmes d'information d'information basés basés sur ordinateur est étrangère à la création d'un système formel qui va couvrir tout le fonctionnement fonctionnem ent des personnes et de l'organisation. l'organisation. Quand cette position position est adoptée, il en résulte à la fois un système inflexible et un espace pour l'action incapable d'exploiter de nouvelles occasions d'affaires. Pour ces concepteurs, la bonne approche est d'améliorer le réseau d'équipements avec lequel travaillent les employés (idem : 170) . «The computer is ultimately a structured dynamic communication medium that is qualitatively different from earlier media such as print and telephones. Communication is not a process of transmitting information or symbols, but one of commitment and interpretation .» ( idem idem : 176 ) Malone (1985 : 66) - avant d'aborder les problèmes théoriques de la coordination - a abordé directement le concept d'interface organisationnelle à partir de cette définition : . En créant le concept d'interface organisationnelle, organisationnelle, Malone cherche à considérer l'existence d'un espace de représentation collectif plutôt que singulier (Malone, 1985 : 69). Rejoignant la primauté du concept d'action et considérant comme Winograd, Malone ou Fowler que la finalité d'un système d'information est de construire un espace favorisant l'action, Le Moigne écrit : (Le Moigne, 1986).
La clé, pour celui ou celle qui conçoit un système d'information dans ce nouveau paradigme, n'est plus dans la modélisation a priori d'un processus comportemental ou décisionnel, mais dans la représentation globale des informations résultant des actions posées par les acteurs de l'organisation. L'évolution des systèmes stratégiques pour American Airlines (Hopper, 1990) illustre bien ce propos. Vingt-cinq ans ans après avoir jeté jeté les bas bases es du système système de réservation SABRE, American Airlines planifie, en 1989, de dépenser 150 millions de dollars dans la mise mise en place d'une d'une plate-forme électronique électronique.. En quoi consiste-t-elle? consiste-t-elle? C'est un système universel qui connecte ensemble tous les micro-ordinateurs, les minis et les ordinateurs centraux pour faire de tous les employés et les chefs d'équipe des
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décideurs capables de contribu contribuer er réellement réellement au succès d'American Airlines. Les usagers pourront avoir accès à un maximum de données et communiqueront à l'aide d'une seule et même interface graphique à travers le monde (le NewWave de HewlettPackard). Il s'agira dans une première étape de relier 14 000 employés et gestionnaires intermédiaires. interméd iaires. Bientôt - à la fin du déploiement - 68 000 employés et managers seront ainsi reliés. Ce projet vient illustrer ce que nous pouvions attendre comme nouveaux développements de la technologie de l'information après l'automatisation et la représentation - où les concepts développés (SIAD, système expert) supportaient un manager seul, seul, isolé, singulier. En agissant agissant de la sorte, le concepteur concepteur contribue au processus d'auto-représentation qui permet à toute organisation de s'organiser par le processus informationnel qu'elle forme (l'organisation est créatrice d'informations; et ces informations doivent être représentées) et qui la forme (en s'étudiant, ex-post, à travers les informations qu'elle a créées, l'organisation comprend qu'elle peut améliorer des structures et des performances... l'organisation trouve des règles qui vont servir à son développement développeme nt (voir la contribution classique de Weick (1979)). Le système d'information organisationnel, dans le paradigme proposé par Le Moigne, est une d'information d'informatio n entre le système des opérations et le système de pilotage ou de gestion. C'est ce processus de création d'informations qui permet à l'environnement d'entrer au coeur de l'organisation, alors que la forme stratégique de l'automatisation pure isole, par la technologie de l'information, l'organisation d'un environnement considéré considéré comme comme hostile. Un espace favorisan favorisantt l'action individuell individuellee et collective se caractérise par une quête collective de la connaissance permettant de reconstruire l'environnement l'environnement à l'intérieur l'intérieur de l'organisation. l'organisation. Les nouvelles applications applications de groupe reposent sur des prémisses qui défient le paradigme du gestionnaire preneur de décisions, à la rationalité limitée; le nouveau paradigme concerne le langage, donc la communication, l'action et la coopération dans l'action, et l'apprentissage à travers l'action, donc la connaissance. connaissance. Ces nouvelles solutions ARI opéreront une fusion dans les approches MIS, SIAD et SE pour offrir un seul produit qui soit à la fois un système de communication intégral (voix, images, données), un système d'analyse interactif entre plusieurs usagers et un système conjoint de représentation représentation des connaissa connaissances. nces. Tout en impliquant un changement de paradigme pour les développeurs, ces nouveaux systèmes impliquent des changements changements culturels culturels profonds. nds. Les entrepris es communication très formalisé formalisées eshiérarchique, autou autourr du processus de planification ou profo trop soumise à unentreprises réseau de
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alimenté par le leader au sommet ne sont pas prêtes pour ce nouveau paradigme et les nouveaux problèmes techno-organisationnels qu'il annonce. Dans cette troisième configuration, il y a automatisation poussée mais limitée par l'autonomie des équ équipes ipes de travail ou des unités unités adm administratives inistratives de bas base. e. Le management cherche à établir et à entretenir un contexte suscitant l'initiative et l'innovation (Burgelman et Sayles, 1987), voire même l'émergence de stratégies nouvelles. Les contributions du personnel et du management, en termes d'actions posées et de connaissances acquises collectivement (Vogel, 1979), sont essentielles. La technologie de l'information supporte, comme dans la configuration précédente, de l'information à la fois fois très et très peu codifiée. Mais surtout, elle vise à coordo coordonner nner les actions et à supporter des processus de groupe. La mémoire de l'organisat l'organisation ion se situe ici, moins dans des processus programmés ou des bases de données que dans des interactions au sein d'équipes d'équipes de travail. Des interactions qui permettent permettent l'acquisiti l'acquisition on et la destruction destructio n de connaissances (Nonaka, 1988). La faculté de désapprendre désapprendr e dote l'organisation d'une mémoire qui n'est plus seulement codifiée et cumulative, mais qui devient intelligente.
L'exemple du déploiement massif des guichets automatiques L'évolution dynamique des problèmes techno-organisationnels posés par les solutions de la TI et l'évolution du mode d'arrimage à la stratégie illustrent mieux la dynamique des applications de la technologie de l'information qu'une typologie statique. Prenons le cas cas des gguichets uichets automatiqu automatiques. es. Stratégiquement, Stratégiquement, le mode de gestion et l'importance l'importance cruciale cruciale du dossier dossier évoluent rapidement. rapidement. S'il s'agit au au début d'aligner simplement le déploiement de ce type de solution technologique sur les ressources et les objectifs de la banque, la gestion stratégique du dossier pose rapidement de m multiples ultiples questions. Faut-il laisser le dossier dans les mains des informaticiens? informaticie ns? Le confier aau u marketing? marketing? En faire l'affaire de la haute direction? direction? Le confier aux direction directionss régionales? La réponse s'élabore en fonction de l'impact anticipé de cette technologie sur la performance de la branche d'affaires, de la capacité entrepreneuriale des gens de systèmes et de la qualité du partenariat affairestechnologie de l'information l'information dans l'organisation.
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L'exemple du guichet automatique est intéressant pour explorer cette notion d'espace de la stratégie appliqué à une solution de la technologie de l'information. l'informati on. Pour décrire l'évolution du guichet automatique, il faut distinguer son évolution technologique (A->AR->ARI), son mode de gestion stratégique, les problèmes technoorganisationnels induits et l'espace de la stratégie dans lequel ces problèmes peuvent être résolus. Technologiquement, Technologiquement, le guichet guichet est d'abord un distribu distributeur teur mécaniqu mécaniquee de billets de banque; connecté en temps réel à l'ordinateur central, le nombre de ses fonctions transactionnelles explose; relié à un ou des systèmes experts et à un système de messagerie vocale, il devient un outil interactif du point de vue du client (simulation d'un prêt, prise de rendez-vous avec un directeur de succursale, informations sur les produits et services de la banque); intégré à un mini-ordinateur au niveau de la succursale,, il permet d'offrir localement des produits spécifiques. succursale Figure 3.8.
Espace prog pr ogram ramm m atique
Espace vide Alignement
A
$
AR
Espace habité
$ GA
GA
AR,ARI Impact
$ GA
AR
$ GA
$ GA
Plate-forme stratégique L'évolution du guichet automatique à partir de son arrimage à la stratégie et de l'espace de la stratégie
Parallèlement, plus les clients utilisent les fonctions nouvelles de cet outil, plus les données recueillies sur les transactions et les demandes d'information sont complètes et comp complexes. lexes. Le guichet guichet automati automatise se d'abord une transaction transaction de base
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(solution A), permet ensuite une meilleure représentation du marché (solution AR) et supporte finalement l'interaction entre le client et sa banque (solution ARI, quand le guichet permet de concevoir et de distribuer des produits et des services qui répondent à une demande locale) (figure 3.8.). Alors que l'espace vide permet ou devrait permettre de régler les problèmes de l'automatisation (mais pas de l'automatisation flexible), l'espace programmatique devrait permettre de régler les problèmes induits par les solutions AR et l'espace habité devrait fournir un contexte organisationnel pour régler les problèmes - de l'ordre de l'acquisitionn et de la diffusion de la connaissance - induits par les solutions ARI. l'acquisitio Les problèmes techno-organisationnels induits par le déploiement massif des guichets automatiques automatiques vont d dee pair avec les modifications technologiques technologiques du guichet et le mode de gestion stratégique du dossier. dossier. D'une situation situation initiale qui voit la haute haute direction donner un feu vert à l'informatique, on se retrouve avec des directions régionales et de succursales engagées, en collaboration avec le marketing, dans la gestion stratégique de guichets automatiques devenus de véritables kiosques d'information connectés connectés à une une plate-forme plate-forme informatique informatique in intégrée. tégrée. Des problèmes problèmes techno-organisationnels initiaux comme la réorganisation du travail en succursale, on est passé à des problèmes de processus décisionnels (qui doit gérer les guichets et comment?) pour finir par rencontrer des problèmes de connaissance locale de l'informatique, l'informatiqu e, des produits et des besoins des clients. La figure 3.8. résume le fait que le guichet est devenu une solution technologique complexe (plus AR et ARI qu'une solution A), que sa gestion stratégique est modifiée (alignement -> impact -> architecture) et que les nouveaux problèmes technoorganisationnels requièrent de nouveaux espaces de la stratégie pour trouver leurs solutions. Le distributeur de billets est performant dans l'espace vide; il ne requiert pas de réorganisation dans la succursale ni ne crée de problèmes techno-organisationnels nécessitantt l'implication des employés et des cadres. nécessitan Le guichet automatique aux fonctions multiples est géré dans le but d'améliorer les performances de la branche d'affaires. Cette nouvelle situation, de type AR, implique - au niveau de la succursale - une stratégie de transfert des transactions vers ces appareils et l'exploitation efficace de toutes les données produites. Le véritable kiosque d'information piloté(gestion localement de façon autonome crée de nouveaux problèmes techno-organisationnels et développement de produits;
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compétences variées; travail en équipe; maîtrise locale de l'informatique transactionnelle) : la solution ARI nécessite un espace de la stratégie habité . Les changements à réussir pour tirer de la performance d'une organisation envahie par la technologie de l'information concernent moins la structure que l'espace politique, instrumental et théorique - dans lequel s'établissent les interactions entre acteurs et décideurs qui conçoivent et mettent en oeuvre la stratégie.
Conclusion Au niveau du gestionnaire, le diagnostic est simple : . Mais autour de ce diagnostic simple, nous avons voulu saisir et comprendre les catégories des gestionnaires et découvrir découvrir leur compréhension compréhension des différentes solutions de la TI qui ont été déployées massivement dans leur organisation. Dans ces organisations massivement envahies par la technologie de l'information, le changement est en tête d'affiche : nouvelles structures, révision des processus,, redistribution des rôles, programmes de qualité totale... de grandes décisions processus se prennent. Les solutions de la technologie de l'information devraient se déployer dans des espaces espaces de la stratégie stratégie adaptés. Le déploiement déploiement massif d'une solution solution de la technologie de l'information engendre de nouvelles interactions et de nouvelles interdépendances. interdépendanc es. Ces nouvelle nouvelless interactio interactions ns créent de l'instabilité et de nouvea nouveaux ux problèmes techno-organisationnels techno-organisationnels.. La problématique de la gestion des ressources en technologie de l'information est maintenant très éloignée des décisions au cas par cas concernant des applications qui permettraient de sauver plus ou moins de coûts. coûts. Aujourd'hui, la problématique problématique est globale : elle concerne toute l'entreprise et son environnement d'affaires. La réponse technologique devrait émerger à travers une architecture intégrée des applications, des traitements et des données. Nous considérons pour les fins de cette recherche une première solution de la technologie de l'information qui est celle de la TI pour l'automatisation. Historiquement, elle est liée aux premières tabulatrices et aux premiers ordinateurs qui étaient d'abord de puissantes machines à calculer, donc à traiter des données exclusivement quantitatives. Cette finalité première de l'ordinateur continue à se développer, par exemple dans l'industrie bancaire, avec les systèmes transactionnels en temps réel (issus de la fusion des télécommunicatio télécommunications ns et des ordinateurs) ordinateurs) qui remplacent remplacent les anciens systèmes systèmes centraux axés sur le traitement par lots.
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Une deuxième forme de la TI correspond à une deuxième évolution de l'ordinateur reconnu, grâce à sa mémoire, comme une machine universelle propre à la manipulation de symboles et non plus seulement à la manipulation de chiffres. L'ordinateur se définit ainsi comme une machine universelle programmable grâce à sa mémoire (). Nous considérons que cette finalité se développe toujours, cette fois en association avec les télécommunications pour créer une deuxième solution de la TI : la représentation . Ici, le concept ccentral entral est la donnée donnée,, l'information ou la connaissanc connaissancee qui est en mémoire (et sur laquelle l'usager peut ou non effectuer des simulations) et à la disposition du décideur à l'aide de SIAD, SIE ou SE. L'ordinateur est enfin un réseau d'ordinateurs : non plus une machine physiquement physiquem ent identifiable, mais une machine virtuelle globale qui effectue des bouts de programme sur un site ou sur un autre, fait voyager des données partout sur le réseau, emprunte des capacités de traitement au réseau voisin et prête certains de ses périphériques périphéri ques à un troisième. Nous considérons que cette machine virtuelle virtuell e est d'abord un médium structuré de communication propre à coordonner les actions d'usagers multiples. Au centre de cette troisième solution de la TI pour l’interaction (actualisée dans les SIAD de groupe et les interfaces organisationnelles intelligentes), l'acteur n'est plus un processeur d'informations isolé, mais un acteur engagé dans un travail d'équipe.
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Chapitre 4 Approche méthodologique
«Namely, my intend is to shift attention away from investigators' «problems», such as technical issues of reliability and validity, to respondents' problems, specifically, their efforts to construct coherent and reasonable worlds of meaning and to make sense of their experiences.»
Elliot G. Mishler (1986 : 118) «Measuring in real organizational terms means measuring things that really happen in organizations, as they experience them.»
Henry Mintzberg (1979 : 586)
Introduction En voulant contribuer au travail de la haute direction, le chercheur en politiques générales d'administration («Policy») doit opter pour une approche herméneutique et pragmatique tout en cherchant à systématiser un langage permettant, non de résoudre, mais du moins de spécifier davantage le problème du stratège. Une telle recherche doit passer par les gestionnaires stratégiques de la technologie de l'information, car ce sont eux qui résolvent continuellement les problèmes posés par la gestion des organisations. Ils le font en se parlant, en se formant et en accumulant empiriquement des connaissances comme les peintres ont successivement réglé, par leur pratique, des problèmes de représentation, de pigments, de textures, etc. Un langage élaboré33, dans un cadre conceptuel fondé avec un vocabulaire adapté, ne résout pas le problème du stratège mais en rend la spécification plus précise. Cette question du langage est certainement la première à se poser. Quand les concepts, les les catégories n'existent pas, les disciplines sont aveugles et les problèmes invisibles. Ainsi Atlan (1983), discutant de l'avènement de la physico-chimie, les frontières de la connaissance se trouvent aux articulations entre des niveaux d'organisation du réel qui correspondent à des champs de savoir différents où les techniques et les discours ne se
33Pour Bower (1982), cette systématisation du langage est la mieux illustrée par Porter (1980) qui a fourni,
par son analyse structurelle d une une industrie, un langage systématique systématique pour analys analyser er une position compétitive.
Espaces de la stratégie et TI 113 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ recouvrent pas : c'est le cas des disciplines de la politique générale d'une part et des systèmes d'information de gestion, d'autre part.
Le problème de recherche et la position du chercheur Si les enseignants et chercheurs de ces deux domaines se fréquentent peu, l'enchevêtrement des problèmes relevant en même temps de la politique générale et des systèmes d'information crée une nouvelle situation entre les gestionnaires de la stratégie et des systèmes. Ils «sentent» «sentent» et cherchent à comprendre cette nouvelle problématique. D'où l'intérêt de l'anthropologue (Zuboff, 1990), qui se «risque» dans la recherche et l'étude de ce phénomène nouveau ou des économistes de l'information (Parker et Benson, 1988), qui placent le changement organisationnel et humain au coeur de la problématique des nouvelles technologies de l'information.34
Un problème complexe au carrefour de plusieurs disciplines Les moyens de comprendre ce cchangement hangement sont multiples. La solution informatisée qui est implantée massivement constitue un premier objet d'analyse. Ainsi, par exemple, l'EDI (échange de documents informatisé) constitue un objet d'analyse intéressant. Mais étudier l'EDI, ce n'est pas encore étudier des transformations organisationnelles qui pourraient être associées à cette solution technologique; c'est ce que souligne Venkatraman (1993) quand il commente les liens entre transformation organisationnelle et bénéfices attendus de la technologie de l'information. Il faut étudier les transformations organisationnelles. Mais cette transformation de l'organisation n'est pas seulement affaire de réorganisation de processus d'affaires : pour McFarlan (1993), c'est d'abord une question de changement de dimensions politiques, culturelles et informelles. Si l'essentiel de cette transformation se situe dans l'informel, le social, le politique et le culturel, le chercheur doit se considérer comme un instrument de recherche irremplaçable. Dans la mesure du possible, il doit connaître les fondements des approches politique, culturelle, stratégique et technologique pour saisir le phénomène de la transformation organisationnelle autour des applications de la TI déployées massivement.
34
«Change is at the heart of Information Technology» Technology » (Benson et Parker, 1988)
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Un problème flou Si les solutions de la TI relèvent de la discipline des systèmes d'information, leur impact sur l'organisation relève de l'analyse des structures et de la stratégie mais aussi de la culture et de la politique. politique. Le problème touche à beaucoup de domaines, c'est une première chose. À un niveau logique, il est difficile à traiter formellement; c'est une deuxième chose. Dans la littérature le problème est souvent exprimé en termes d'architectures à aligner dans le domaine des affaires et celui de la technologie; il est parfois considéré comme un problème entièrement réductible à un modèle formel. Si c'était le cas, nous pensons que le problème du changement et de la transformation organisationnelle pour générer des bénéfices serait résolu depuis longtemps. Or, il n'en est rien.
Un problème qui se pose à l'échelle de l'organisation Comme on peut le relever dans les travaux récents consacrés au rôle stratégique de la technologie de l'information, la conceptualisation des effets réciproques de la technologie sur l'organisation impose aux chercheurs une approche configurationnelle. Ainsi, Venkatraman (1989, 1991, 1993) met de l'avant la reconfiguration de l'organisation, l'étude du MIT (Scott Morton (ed.), 1991) qualifie le rôle de la TI d'agent transformateur de l'organisation tandis que Zuboff (1988) souligne que la dynamique du déploiement de la TI reconfigure l'organisation du travail et les relations sociales: «As long as the technology is treated narrowly in its automating function, it perpetuates the logic of the industrial machine that, over the course of this century, has made it possible to rationalize work while decreasing the dependence on human skills. skills. However, when the technology also informates informates the process to which it is applied, it increases the explicit information content of tasks and sets into motion a series of dynamics that will ultimately reconfigure the nature of work and the social relationships that organize productive activity.» (Nous soulignons)
(Zuboff, 1988 : 10,11). Il s'en suit une exigence de vision holistique pour le chercheur; il doit comprendre que l'investissement en technologie de l'information ne contribue pas directement à la performance. Ce sont au contraire les transformations de l'organisation du travail - qui relève de l'architecture des affaires - et l'évolution des relations sociales - ce qui relève de l'espace de la stratégie - qui contribuent, ou ne contribuent pas, à la performance organisationnelle.
Un problème contextuel
Espaces de la stratégie et TI 115 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ En évaluant des recherches des années 80, Kauffman et Weill (1989) ont rencontré des conclusions divergentes, en faveur et contre la démonstration d'un effet positif des investissements en technologie de l'information sur la la performance. Le point commun commun de ces recherches était d'échouer dans toute explication du «comment» et du «pourquoi» d'un effet de la technologie de l'information sur la performance 35, et ce, pour quatre raisons. Premièrement, le design habituellement pratiqué exclut toute variable intermédiaire alors que pour chaque cas d'application stratégique de la technologie de l'information, il y a effet de levier de la technologie de l'information sur une variable stratégique qui en retour affecte la performance. Deuxièmement, les unités d'analyse retenues vont, par exemple exe mple pour la banque, b anque, de la banque au secteur industriel ou même à l'économie nationale. Kauffman et Weill (1989) s'inquiètent ainsi des choix «macro» des chercheurs sur l'échelle des unités d'analyse. 36 Quand les liens entre performance et technologie de l'information sont significatifs au niveau d'une économie ou d'une industrie, ces liens sont lâches. Le niveau d'analyse trop global entraîne la dilution des résultats et l'incapacité pour le chercheur de conclure sur le «comment» et le «pourquoi» de ces liens. Troisièmement ces recherches sont effectuées - parfois - sans aucune base théorique a priori. Si la base théorique théorique est existante, c’est la plupart du temps l'économie qui est le champ de support à l'investigation ou, plus rarement, des théories sur l'innovation. Pour Kauffman et Weill (1989), nous sommes donc à la recherche d'études soigneusement préparées pour traiter de ce problème neuf et complexe des liens entre technologie de l'information et performance dans un contexte stratégique. Des études qui prennent en compte un contexte organisationnel parce parce que - et c'est le quatrième point - aucune des recherches évaluées n'utilisent de variables contextuelles. Le problème que nous traitons est donc multidisciplinaire, complexe, flou et d'envergure globale : il concerne l'ensemble de l'organisation ou du contexte organisationnel.
Un problème de nature qualitative Le phénomène ne se présente pas sous la forme de quantités à capter et à comparer. La variable même d'investissement total en technologie de l'information est insignifiante aux yeux 35Une théorie qui dirait qu'un dollar d'investi d'investi dans la TI crée deux dollars de profi profitt est inutile si (Whetten,
1989) on ne répond pas aux quoi, comment, pourquoi, qui, où, et quand. 36 Bakos (1987) distingue: 1. l'économie dans son ensemble, 2. l'industrie au sein d'une économie, 3. la firme au sein d'une industrie, 4. un groupe de travail ou une division au sein d'une firme, 5. l'individu ou le système
d information.
Espaces de la stratégie et TI 116 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ des chercheurs et des consultants alors que chaque type d'investissement en technologie de l'information a un impact particulier sur la performance: «... no distinction is made among different types of IT investment. Investments in operational IT (i.e., transaction processing and operational control systems) are intented to impact different aspects of firm performance than investments applied to systems for strategic competitive advantage (i.e., new products or services, executive information systems, etc.)» (Weill et Olson, 1989 :
7). En observant notre domaine de recherche, nous constatons que les rapports entre technologie de l'information et performance sont denses et complexes. La capacité de l'entreprise de convertir efficacement des investissements en technologie de l'information en performance grâce à la qualité de sa gestion est cruciale (Weill, (Weill, 1988; Weill et Olson, 1989). Le phénomène est donc tributaire de la la qualité. Ainsi le chercheur qui veut aborder la relation entre les besoins stratégiques de l'organisation et la technologie de l'information doit travailler avec des données qualitatives et contribuer au développement d'une théorie fondée sur ces données. Le travail d'élaboration de théories doit contribuer à créer du sens, à la fois pour le gestionnaire et pour le chercheur. Weick l'a souligné pour le gestionnaire (1969, 1979) et pour le théoricien (1989) : «We are in a business of sense-making »».. De là découle le choix d'une approche méthodologique qui tienne compte du contexte organisationnel. Le choix de la recherche qualitative est aussi un choix de conviction personnelle face au phénomène observé : le choix de découvrir, d'interpréter et d'expliquer le phénomène d'abord à partir des mots, des événements, des contextes et des situations où interagissent des acteurs. Il apparaît que l'observation participante est la plus vénérable des traditions en recherche qualitative (Kirk et Miller, 1986); ainsi la recherche qualitative est-elle toujours une forme d'observation participante. Cette tradition consiste à observer les gens gens sur leur propre territoire, à échanger avec eux dans leur propre langage. Cette tradition imprègne la recherche qualitative, que ce soit l'étude de cas en stratégie et en politiques générales (Bower, 1970) ou l'entrevue en profondeur retenue pour rassembler l'essentiel de nos données. Bien après les politiques générales, l'approche qualitative est heureusement de plus en plus pratiquée dans le champ des systèmes d'information de gestion. Il s'agit pour Benbasat et al. (1987) de mettre de l'avant le principe d'une recherche idéographique plutôt que nomothétique parce que le chercheur apprend ap prend à bâtir une théorie à partir du travail du praticien :
Espaces de la stratégie et TI 117 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ «Ainsi les chercheurs apprennent habituellement en étudiant les innovations mises en place par les gestionnaires plutôt qu'en fournissant euxmêmes le savoir initial qui servira à ces idées nouvelles» (idem, p. 370).
Pour Benbasat et al. (1987), citant Christenson (1976), la méthode des cas est la meilleure approche pour saisir les connaissances des praticiens et en dériver des théories. Il est ainsi essentiel que le chercheur soit, sur le terrain, attentif au langage et aux expériences des praticiens. Le champ disciplinaire des systèmes d'information de gestion, pourtant bâti autour des méthodologies quantitatives, s'est déplacé vers une problématique organisationnelle ce qui justifie encore plus ce nouveau parti pris pour la méthodologie qualitative : «Le domaine des SI a subi également un glissement des questions technologiques vers les questions managériales et organisationnelles; en conséquence, il y a plus d'intérêt maintenant pour comprendre comment interagissent le contexte et les innovations» (idem, p. 370).
La position du chercheur Ni le physicien des particules, ni le biologiste de la faune f aune ailée ne se font questionner par leur objet d'analyse : les particules ou les oiseaux ne posent pas de questions à ceux qui les observent! Au contraire, le chercheur en management se fait questionner non seulement par ses pairs mais aussi par les gestionnaires de l'organisation qu'il observe. Les gestionnaires l'interpellent sur le pourquoi de sa recherche, l'interrogent sur ses conclusions et peuvent lui demander conseil pour la gestion de leur organisation. Alors que la physique quantique ou la biologie se pratiquent entre pairs, la recherche en management doit être pensée pour favoriser le dialogue avec les gestionnaires. gestionnaires. En ce sens, l'approche qualitative - comme l'étude de cas et l'entrevue en profondeur que nous avons pratiquées - sont des outils privilégiées de compréhension mutuelle et de développement des habiletés cliniques du chercheur. L'approche qualitative est cependant une approche à haut risque car si le point de départ de la recherche est connu, le point d'arrivée - en terme de temps écoulé et d'importance de la contribution - demeure incertain. incertain. Le chercheur doit donc développer développer une habileté de survivre sur le terrain et de vivre avec des données de plus en plus complètes et complexes à interpréter : «Il est reconnu que le chercheur qualitatif arrive sur scène avec un bagage théorique considérable mais avec bien peu d'idées sur ce qui va arriver ensuite. En utilisant la théorie, le sens commun ainsi que toutes lles es ressources à
portée de sa main, ce chercheur s efforce d abord de survivre sur le terrain de
Espaces de la stratégie et TI 118 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ recherche et, deuxièmement, de se trouver une position dans laquelle l'observation et l'entrevue deviennent possibles» (traduit de Kirk et Miller, 1986 : 30) (Nous
mettons en caractère gras). Les éléments suivants contribuent à définir la position du chercheur: Les organisants et le design : la mobilisation de savoirs complexes, l'organisation par
équipes et par projets font des gestionnaires et des employés des organisants plutôt que des organisés. Le travail des organisants eest st fondamentalement un travail de conception ou de design37. La métaphore de d e l'architecture a été choisie au début de la démarche de la thèse, lors de la rédaction des rapports tthéoriques, héoriques, depuis 1985. Cette métaphore s'est avérée féconde et est largement utilisée dans la littérature spécialisée qui désigne par le concept d'architecture organisationnelle la réorganisation du domaine et des processus d'affaires avec l'aide de la technologie de l'information. La notion d'espace de représentation indique que nous n'utilisons pas la métaphore de l'architecture à un premier degré où le plan de l'architecte équivaudrait à la nouvelle architecture des processus d'affaires mais à un second degré où l'espace de représentation de l'architecte nous permet de construire la notion d'espace de représentation de la stratégie. Un dernier aspect concernant concernant la position du chercheur mérite d'être souligné. Il privilégie dans un premier temps une approche inductive et dans un deuxième temps une approche déductive. L'approche déductive se justifie parce que la science est une activité logicoexpérimentale où on doit aborder les problèmes sur lesquels on travaille à partir de la littérature existante. L'approche inductive se justifie parce que les les données découvertes vont bien bien au-delà des catégories initiale ment retenues; le chercheur doit être prêt à développer de nouvelles catégories à partir des faits.
Une approche inductive pour construire une théorie Peut-on démarrer une recherche d'une façon empirico-formelle avec des propositions bien définies et se réclamer d'une méthode, comme celle de Strauss et Corbin (1991) de construction fondée d'une théorie? La réponse est dans l'attitude du chercheur. Comme il n'y a pas de contradiction entre la recherche menée à partir de données qualitatives et la recherche menée à partir de données quantitatives - qui sont même une source de triangulation - il n'y a pas de contradiction entre la possession de propositions de recherche et la tentative de construction 37«The most important invention that will come out of the corporate research lab in the future will be the
corporation itself » (Brown, 1991).
Espaces de la stratégie et TI 119 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ d'une théorie à partir des faits : il suffit d'être prêt à se défaire de ses propositions ou tout le moins à les modifier. Par exemple, nous avons commencé à examiner les catégories et sous-catégories contenues dans les transcriptions des entrevues en profondeur en tablant sur une quinzaine de catégories. Quelques semaines plus tard, ce chiffre dépassait quatre cent catégories (et souscatégories), avant de revenir à environ cent cinquante. Lors de cette période, la la richesse des données dépassait clairement les catégories de départ; le cheminement rigoureux proposé par Strauss et Corbin (1991) nous a permis de continuer l'analyse en laissant quelque peu de côté les propositions de départ.
Une approche déductive pour vérifier des propositions Pratiquer une démarche inductive, des faits vers la théorie, et obtenir des données qualitatives n'est pas synonyme d'empirisme pur ni de tabula rasa. Parce que nous considérons la science comme une activité logico-expérimentale, nous avons consacré beaucoup de temps et d'énergie à la construction du problème 38 sur lequel nous travaillons et nous avons bâti des propositions avant d'aborder la recherche recher che sur le terrain.
Le paradigme de la recherche Le paradigme est un modèle qui permet de concevoir les données de façon systématique et de les relier de façon complexe. Pour Strauss et Corbin (1991), il s'agit de relier les conditions causales, le phénomène, le contexte, les conditions qui interviennent, les stratégies d'action et d'interaction et, finalement, les conséquences. C'est ce que nous faisons au tableau 4.1. pour notre recherche.
38L'importance de la définition du problème de recherche est commenté ainsi par Bachelard: « L'esprit « L'esprit
scientifique nous interdit int erdit d'avoir des opinions opinion s sur des questions que nous ne comprenons pas, sur des questions que nous ne savons pas formuler clairement. Avant tout, il faut savoir poser des problèmes. Et quoi qu'on dise, dans dans la vie scientifique, les problèmes ne se posentPour pas d'eux-mêmes. C'est précisément ce sens du est problème qui donne la marque du véritable esprit scientifique. esprit un esprit scientifique, toute connaissance es t une réponse à une question. S'il n'y a pas eu de question, il ne peut y avoir de connaissance connaissance scientifique. Rien ne va de soi. Rien n'est
donné. Tout est construit.» (Bachelard, 1967: 14).
Espaces de la stratégie et TI 120 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Tableau 4.1. Le paradigme de la recherche PARADIGME MODÈLE selon Strauss et Corbin (1991) utilisé dans la recherche CONDITIONS CAUSALES
dans le secteur des services bancaires et financiers, au cours des années 80 se présentent: - le décloisonnement - la déréglementation - le déploiement massif de de deux solutions de la technologie de l'information est observé, les deux solutions sont: - les guichets automatiques - le fichier central client
PHÉNOMÈNE
les caractéristiques et les finalités contrastées de ces deux déploiements massifs viennent modifier les capacités concurrentielles des entreprises
CONTEXTE
trois organisations concurrentes et différentes : l'une axée sur le leader, l'autre sur le plan, la troisième sur l'autonomie locale
CONDITIONS INTERVENANT
la conjoncture économique, le jeu
LORS DU PHÉNOMÈNE
concurrentiel mais aussi les conditions d'histoire, de culture, de stratégie et de structure créent des situations particulières lors du déploiement massif des solutions de la technologie de l'information
Espaces de la stratégie et TI 121 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ STRATÉGIES D'ACTION ET D'INTERACTION
tout au long du déploiement massif, les légitimités sont affectées, les moyens d'action sont modifiés et les théories de l'action sont questionnées; ainsi l' «empire» informatique perd delal'importance, marketing est plus présent, succursale seledoit de développer développ er un comportement stratégique, la planification stratégique semble en perte de vitesse tandis qu'un nouveau partenariat affaires-technologie de l'information est imaginé
CONSÉQUENCES
la contribution à la performance des solutions de la technologie de l'information déployées massivement - bien que difficile à évaluer est critiquée; le mode de gestion des dossiers technologiques est modifié; l'espace de la stratégie se transforme.
Résumé de l'approche de la recherche Dans un travail de recherche préliminaire (1985-1989), en parallèle avec un travail plus théorique, nous avons additionné une quarantaine d'heures d'entrevues avec des cadres intermédiaires et supérieurs dans l'industrie bancaire, en France et au Québec, ainsi que des consultants en systèmes d'information, spécialisés dans les systèmes bancaires. Tout au long de la recherche, des documents accessibles au public comme les rapports annuels, les journaux d'entreprise et des articles de la presse d'affaires ont servi à mieux décrire le déploiement des solutions de la la technologie de l'information durant les années 80. De plus, le chercheur était, durant toutes les années de la recherche, un client des trois organisations étudiées - et d'autres banques concurrentes -, ce qui lui a permis de vérifier l'évolution technologique des guichets automatiques et l'avènement de la fonction conseil dans les trois organisations étudiées. Durant l'année académique 1990-1991, nous avons mené une série d'entrevues systématiques auprès de la haute direction (au niveau de la vice-présidence) de trois entreprises bancaires, différentes par leur taille, leur structure et leur philosophie des affaires. Il s'agit d'entrevues en profondeur (McCracken, 1988), d'une durée de deux à trois heures. Ces entrevues sont enregistrées au magnétophone, transcrites intégralement, codées (voir Miles et Huberman, 1984; Strauss et Corbin, 1991) et analysées. Une douzaine de ces entrevues ont été réalisées
Espaces de la stratégie et TI 122 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ dans les trois organisations choisies pour la recherche. Ces entrevues ont été suivies d' d'une une ou de deux entrevues de contrôle avec chacun des participants. Lors des entrevues de contrôle, la transcription de la première entrevue était validée avec les informateurs.
Le design de la recherche La mise au point du design de la recherche a été un des grands défis de cette recherche. Comment, avec des moyens d'investigation très limités, penser étudier des organisations dans leur ensemble, observer en détail leur fonction informatique, décrire de l'intérieur un nouveau partenariat technologie-affaires tout en décrivant décriv ant les changements - plus subtils - de l'espace de d e la stratégie? Le travail de recherche ne pouvait être que partiel à partir des ressources dont nous disposions.
Rappel des questions de la recherche Le but premier de la recherche est de contribuer à l'étude des modifications du comportement stratégique des organisations par , avec ou dans la technologie de l'information. Découvrir, observer, comprendre et expliquer cette ou ces modifications doit permettre au chercheur de les théoriser, de fournir aux gestionnaires des observations ou des théories susceptibles d'améliorer les ajustements réciproques entre les affaires et la technologie de l'information. Ce but principal nous a conduit à observer comment les banques adaptent leur comportement stratégique à certaines solutions de la technologie de l'information.
Première question: Existe-t-il une relation entre le déploiement massif d'une application de la technologie de l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise?
Nous avons discuté tout au long du troisième chapitre de la relation entre les besoins stratégiques de l'entreprise et le déploiement massif d'une application de la TI. Nous comprenons aujourd'hui, à travers la littérature récente, que cette relation est beaucoup plus complexe que la notion de système stratégique des années 80 le laissait supposer. La solution de
la TI ne répond pas d elle même aux besoins stratégiques : la forme de concentration de la
Espaces de la stratégie et TI 123 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ ressource, le mode d'arrimage à la stratégie, les solutions apportées aux problèmes technoorganisationnels ainsi que le souci de mettre en place une plate-forme intégrée de la TI définissent la contribution possible du déploiement massif d'une solution de la TI.
Deuxième question: Cette relation, dans sa cohérence politique, instrumentale et théorique, nous permet-elle de mieux saisir, de mieux apprécier, le développement moderne d'avantages concurrentiels et le rôle qu'y joue la technologie de l'information?
Pour saisir cette cohérence interne, plutôt que de parler d'organisation informelle 39, nous avons proposé au chapitre deux la notion d' espace de la stratégie. Cette notion est dérivée de l'espace de représentation de l'artiste ou de l'architecte et comprend des dimensions politiques, 40, d'actualiser instrumentales et théoriques. L'espace politique confère ou non la légitimité d'agir 40 ou de représenter une une stratégie; l'espace instrumental met des outils à la disposition de l'architete tandis que l'espace théorique contient une vision du monde 41. La réponse à cette deuxième question nous oriente vers la compréhension de la façon dont la solution de la TI, une fois déployée, va satisfaire des besoins stratégiques dans un espace de la stratégie adéquat. Nouvel outil dans un espace de la stratégie, chaque solution de la TI vient modifier des capacités d'agir, modifier des façons de faire et transformer des théories de l'action.
Troisième question: Est-ce que la relation observée entre un type d'application de la technologie de l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise forme une configuration liée à la performance?
Nous avons posé à la fin du troisième chapitre, trois configurations mixtes d'espace de la stratégie et de solution de la TI : la configuration de l'artefact, la configuration de l'interface et 39Un ensemble d'arrangements en émergence incluant des structures, des processus et des relations
généralement opposé à la structure formelle (Nadler et al., 1992: 50). 40Cette dimension est voisine de la notion d'habilitation ou d' d'empowerement empowerement (Shaw, (Shaw, 1992). 41La dimension théorique est voisine de la notion de présupposé fondamental ou basic assumption (Schein, assumption (Schein,
1993).
Espaces de la stratégie et TI 124 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ celle des architectes. Qu'en est-il de la réalité de ces configurations et de leur contribution contribution à la performance?
Un design imbriqué de plusieurs cas Nous avons av ons contrôlé la variance extérieure à la question de recherche en choisissant une seule industrie où le traitement de l'information joue un rôle crucial tant dans les méthodes et procédés que dans les produits offerts. L'industrie canadienne des services bancaires et financiers a été retenue comme l'industrie dans laquelle les organisations seraient choisies. organisations très différentes, faisantd'échantillonnage concurrence sur théorique les mêmes(Strauss marchés, ont été Trois choisies. Cet éc échantillonnage hantillonnage peutmais être être se qualifié et Corbin, 1991) ou de réplication théorique (Yin, 1989) parce que le chercheur choisit les cas à étudier en fonction de leurs différences. Il découle aussi de ce parti pris pour l'analyse qualitative 42 que le groupe des informateurs ne doit pas être traité comme un échantillon permettant des inférences quantitatives, mais plus exactement comme un moyen de découvrir des catégories «vraies». Le design est imbriqué parce que plusieurs unités d'analyse ont été utilisées (voir la figure 4.1.) : 1. l'organisation et ses besoins stratégiques, 2. le déploiement des trois solutions de la technologie de l'information observées forme une deuxième unité d'analyse, 3. les dimensions politiques, instrumentales et théoriques de la relation entre besoins stratégiques s tratégiques de l'organisation et la TI, et 4. la configuration mixte formée d'une ou de plusieurs solutions de la TI, des besoins stratégiques de l'organisation, de l'espace de la stratégie et de la performance.
42 Une approche qui est de plus en plus plus à l'honneur en systèmes d'inf d'information ormation (Benbasat et al., 1987; Lee,
1989; Weill et Olson, 1989).
Espaces de la stratégie et TI 125 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Figure 4.1. deuxième unité d'analyse:
pr emière unité unité d'analyse: 'analyse:
tr ois solutions solutions de de la T I
l'organisation
que stion 1 les solution solutionss de la technologie de l'information massivement déployées
les dimensions infor melles melles de la cohérence interne [espace de la stratégie strat égie]]
les besoins stratégiques de l'organisation
que stion 2 tro isième sième unité unité d'analyse: 'analyse:
l'espace de la str at l'espace atég égie ie autt our au our des t rois solut solut ions de la T I quatrième unité unité d'analyse: 'analyse:
la conf conf ig igur urat ation ion mixt e des solutions de de la TI , de de l'espace l'espace de de la sstr tr at égi égi dess bbesoins de esoins str atég at égiq iquues et de la perf orm ance an ce la performan performan ce
ques ti on 3 Le design de la recherche
Les unités d'analyse Les unités d'analyse doivent être reliées à la façon dont la question a été posée et aux énoncés des propositions de recherche. Des liens logiques forts contribuent à faire du design de la recherche une première preuve : une preuve logique.
Espaces de la stratégie et TI 126 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Ainsi posée, la première question ( Est-ce Est-ce qu'il y a une relation entre les besoins stratégiques et le déploiement d'une solution de la TI?) nous oblige à étudier le sommet stratégique de l'organisation, car c'est là que peut se définir l'importance stratégique d'une application de la technologie de l'information. Mais soyons fidèles à notre vision de la stratégie, telle que présentée dans le chapitre deux : si le confinement de la stratégie au sommet est un signe de manque de flexibilité et de comportement stratégique, nous devons observer - à la mesure de nos moyens - l'organisation dans son ensemble. Cette première question fait du processus de mise en oeuvre des solutions de la technologie de l'information - leur déploiement massif - une deuxième unité d'analyse logiquement pertinente. Cet aspect de la recherche est important parce qu'il peut nous amener à conclure que des solutions différentes A, AR, ARI de la TI ont des relations distinctes avec les besoins stratégiques de l'entreprise. La deuxième question qui porte sur la cohérence (politique, instrumentale et théorique) de la relation entre TI et besoins stratégiques indique que ce ne sont pas des décisions stratégiques qui nous intéressent mais ce que nous avons appelé l'espace de la stratégie, un espace pour la conception, l'action et la décision qui est affaire de légitimité, de moyens et de théorie. À ce niveau, l'unité d'analyse est représentée par les individus engagés dans la gestion stratégique des solutions de la technologie de l'information. La troisième question porte sur un lien entre une configuration mixte de TI et d'espace de la stratégie et une forme de contribution à la performance. Les entrevues avec les ggestionnaires estionnaires porteront donc explicitement sur la contribution des solutions de la TI à la performance de l'organisation.
L'organisation Prétendre décrire les besoins stratégiques de trois organisations dont certaines approchent les 15 000 employés et sont très décentralisées est strictement impossible. Rencontrer tous les membres de la haute direction de chacune de ces organisations nous aurait demandé une cinquantaine d'entrevues. Pour cerner les besoins stratégiques d'une organisation, nous avons eu recours à la presse d'affaires, aux revues et à certains ouvrages spécialisés sur l'industrie bancaire; nous avons effectué des entrevues exploratoires avec des gestionnaires intermédiaires et des consultants en systèmes et nous avons décidé de limiter nos rencontres au sommet aux vice-présidences informatique et marketing. Nos premières observations nous indiquaient en effet que la relation entre les besoins stratégiques de l'entreprise et les solutions de la TI que nous avions retenues se passait d'abord entre ces deux fonctions organisationnelles.
Espaces de la stratégie et TI 127 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Les solutions de la technologie de l'information Trois applications précises de la technologie de l'information ont été retenues pour aborder de façon très simple ces configurations complexes d'espace de la stratégie et de technologie de l'information : les guichets automatiques (la solution A), le fichier central client (la solution AR) et les systèmes d'aide à la décision de groupe (la solution ARI). Au moment de la recherche, les deux premières applications étaient massivement déployées et posaient, à l'échelle de l'organisation, des questions sur l'espace de la stratégie à même de supporter ces potentiels technologiques nouveaux. La troisième application n'était pas déployée et sa fonctionnalité à peine envisagée. Les entrevues en profondeur ont porté également sur la solution ARI retenue pour l'étude.
L'espace de la stratégie Pour bien répondre à la deuxième et à la troisième question, nous avons vérifié chez des personnes compétentes à la fois en stratégie et en technologie de l'information (à l'aide d'entrevues en profondeur peu structurées) les liens entre chacune des applications choisies, la performance attendue et l'espace de la stratégie qui se met en place autour de ces solutions de la TI. Le premier obstacle de la recherche fut de trouver, d'identifier ces hommes et ces femmes qui, venant de la technologie, se retrouvent intégrés-ées à des équipes d'affaires pour leur apporter leur savoir-faire alors que d'autres, venant du côté des affaires, se retrouvent en charge de la gestion et du développement, partiel ou global, de la technologie de l'information dans l'organisation pour imprimer une direction stratégique stratégique au développement de la technologie de l'information. Nos entrevues préliminaires menées depuis l'hiver 1985, en parallèle avec la rédaction des rapports théoriques et la rédaction de la proposition de thèse, nous ont permis de saisir l'importance de ces personnes, véritables interfaces entre la technologie de l'information et la stratégie, chargées de fixer le cadre de leur intégration réciproque. Ce sont, au sens anthropologique, des initiés ou «insiders» que nous avons rencontré pour atteindre nos objectifs de recherche.
Espaces de la stratégie et TI 128 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Les rencontres et entrevues en profondeur avec les managers au sommet nous ont permis de cerner culturellement l' «insider»43et de le distinguer de l' «outsider». En étudiant ces «insiders», ces personnes engagées dans la gestion des liens entre la stratégie et la technologie de l'information, nous misons sur le fait que ce sont elles qui vont inventer le langage, trouver les mots pour articuler deux niveaux distincts qui ne se recouvraient pas dans les organisations : le niveau de la stratégie (laissée traditionnellement aux experts au sommet) et celui de la technologie de l'information (laissée traditionnellement aux experts MIS issus de l'informatique et des sciences «dures») . Ces personnes font partie, au-delà de leurs organisations respectives, d'une communauté nouvelle chargée de porter la bannière du développement stratégique de la technologie de l'information. Notre objectif fut de rencontrer un nombre44 suffisant de ces personnes qui sont particulièrement engagées dans l'articulation des langages de la technologie de l'information et de la stratégie.
La performance Ce qui nous intéresse dans la performance, c'est de vérifier - à partir de l'expérience des gestionnaires rencontrés - la forme de contribution des solutions de la TI à la performance et plus globalement la forme de contribution à la stratégie d'une configuration mixte de TI et d'espace de la stratégie.
Les trois propositions de la recherche L'histoire des sciences est remplie de découvertes inattendues, hors de toute approche hypothético-déductive : la pénicilline, l'ADN (Kirk et Miller, 1986) mais aussi les rayons X et la relativité. Ainsi, le test d'hypothèse n'est pas la seule activité de recherche : il faut donc bien que 43 La linguiste Golopentia (1988) décrit ainsi la dichotomie «insider-outsider» «insider-outsider»:: l'insider répond au portrait-
connai sseur des lois, us et coutumes, cou tumes, des règles du jeu, de l'étiquette, l'étiquett e, des tabous; il a robot suivant: « Il est habile, connaisseur des intuitions sémiotiques; il est doué de dynamisme communicatif, d'assurance, d'initiative» (p.104). d'initiative» (p.104). De son côté, l'outsider répond à un portrait-robot différent: « Il parle mal à propos, produisant des lapalissades et tautologies, il ignore les tabous, fait des gaffes, manque d'intuition et de créativité dans le maniement du code, du canal, de la situation, etc., il est dénué de dynamisme communicatif, il manque de sécurité sémiotique» (p.104). sémiotique» 44
Selon (1988) maximum de 8 (huit) longues entrevues conseillé quand fonctionne avecMcCracken cette méthodologie. méthodol ogie.unCette méthodologie ne doit toutefois toutefois pas êtreestutilisée isolém isolément: ent: le le chercheur chercheur doit disposer de données de type t ype «étude de cas» pour interpréter correctement ses résultats.
Espaces de la stratégie et TI 129 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ ces découvertes étonnantes soient venues d'une autre façon, car pour tester une hypothèse, le chercheur doit déjà savoir ce qu'il va pouvoir trouver (Kirk et Miller, 1986 : 17). Pour Deslauriers, l'hypothèse n'est pas la seule avenue possible en science; la proposition semble plus appropriée en recherche qualitative (1991:97), car elle offre une de capacité d'agir et de réagir aux données en laissant une marge de manoeuvre au chercheur. Le chercheur qualitatif commence son activité de recherche non pas avec des construits opérationnalisés dans le détail, mais avec des concepts indicatifs. À l'aide de ces balises assez générales, il commence à rassembler des informations et au fur et à mesure que les données s'accumulent, les concepts prennent forme, les processus se solidifient, les propositions apparaissent (Deslauriers, 1991 : 98). Nos propositions viennent de lectures, de réflexions, de discussions, de consultations et surtout d'entrevues exploratoires menées sur le terrain. Ce sont les moyens ordinaires de former des propositions (idem : 98). Comme le souligne Kaplan (1964 : 53) cité par Bacharach (1989) le travail de conceptualisation est un travail paradoxal car les concepts corrects sont nécessaires pour formuler une bonne théorie alors que nous avons besoin d'une bonne théorie pour rejoindre les concepts.
Première proposition de recherche L'espace de la stratégie vide et les solutions A de la technologie de l'information tendent à former une configuration cohérente.
concerne d'abord l'intérieur peut de l'organisation. La banque est du unepapier sorte d'usine L'automatisation à papier. L'automatisation des opérations faire disparaître l'essentiel utilisé et diminuer le temps passé à des opérations de routine. L'automatisation concerne concerne également l'extérieur de l'organisation. Les transactions des clients sont de moins en moins initiées à partir d'un formulaire rempli par un-une employé-e mais elles sont de plus en plus initiées électroniquement à partir d'une instruction donnée par le client ou l’employé au clavier d'un guichet automatique, d'un terminal point de vente, d'un téléphone, ou d'un micro-ordinateur. La succursale change. Elle reçoit de plus en en plus de transactions électroniques et elle voit ses opérations largement automatisées. Certaines succursales deviendront entièrement automatisées, tandis que d'autres seront axées plus ou moins exclusivement sur le service et le conseil à la clientèle.
Espaces de la stratégie et TI 130 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La perspective de l'automatisation implique la création d'un marché électronique, l'automatisation (au moins partielle, parfois totale) des succursales et le regroupement des tâches de «back-office» dans des installations - centrales ou régionales - entièrement automatisées. Politiquement, l'affectation de ressources majeures pour la technologie de l'information visant à l'automatisation massive des opérations et des transactions exige une très grande légitimité du stratège au sommet. Instrumentalement, la technologie de l'information visant ll'automatisation 'automatisation des opérations et des transactions vise également l'intégration des activités. La technologie de l'information visant l'automatisation des opérations et des transactions se développe suivant la vision stratégique du stratège au sommet. Cette configuration favorise la réduction des coûts.
Cet objectif d'efficience est implicitement traité par Farley et al. (1987) quand ils étudient les bénéfices escomptés de l'automatisation des ateliers : il s'agit de réduire les coûts directs de la main-d'oeuvre, de diminuer l'inventaire, de baisser le nombre de rebuts, d'abaisser les coûts des matériaux et de limiter les coûts fixes. La considération d'un retour important sur l'investissement grâce à une technologie qui supprime les emplois et accélère les transactions et les opérations est encore le premier facteur motivant le développement de la technologie de l'information dans les organisations (Benson et Parker, 1989). L'efficience a guidé l'effort d'automatisation des opérations et des transactions de base dans une première étape du traitement des chèques et des comptes-client mais aussi dans une nouvelle étape d'aiguillage électronique, de programmes de cartes de débit et de services aux investisseurs. Déjà en 1970, la banque One installait le premier guichet automatique suivie, sur une plus grande échelle, par Citicorp. À l'aube des années 90, cette étape de la recherche massive de l'efficience semble largement franchie dans les banques oeuvrant au Québec, mais beaucoup moins dans les sociétés d'assurance. d'assur ance.
Deuxième proposition de recherche
L'espace de la stratégie programmatique et les solutions R ou AR de la technologie de l'information tendent à former une configuration cohérente.
À partir du moment où la technologie de l'information cesse d'être exclusivement sous le
contrôle de spécialistes en systèmes pour s ouvrir sur les défis internes et externes de la stratégie,
Espaces de la stratégie et TI 131 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ les nouveaux dossiers de la technologie de l'information l'information apparaissent. Il s'agit d'aligner les systèmes et la technologie de l'information sur la stratégie. À la suite de cet alignement des systèmes sur la stratégie se pose la question de l'architecture globale de la technologie de l'information : cette architecture globale doit permettre à un groupe financier diversifié d'offrir un ensemble de produits, de façon intégrée, au consommateur. Comme le souligne un représentant de la Midland Bank : «Customers' needs remain unpredictable so it is necessary to invest in a structure for systems, premises and people that will be flexible enough to accomodate changing customers demands» (Banking World, décembre
1988 : 29-30). Il s'agit pour les banques de développer à l'aide de la technologie de l'information leur connaissance des clients clients actuels ou futurs. Les applications de base sont essentiellement le fichier central client («Customer Information File») , les systèmes experts, les systèmes d'aide à la décision, le télémarketing et tous les outils d'analyse ou d'aide à l'analyse de ces données brutes pour affiner la segmentation seg mentation du marché et améliorer la planification stratégique. Au niveau des opérations, le traitement en ligne et l'offre de services de conseil vont amener la réorganisation de la succursale au profit des nouvelles activités de conseil qui devront bénéficier d'un environnement bureautique évolué et de nouvelles applications de type système expert. L'affectation de ressources majeures pour la technologie de l'information visant à la représentation systématique des problèmes et des situations est reliée à l'existence d'un processus et d'un personnel de planification stratégique formulant et mettant en oeuvre la stratégie d'entreprise. La technologie de l'information visant à la représentation systématique des problèmes et des situations en vue de leur intégration est l'outil privilégié des stratèges de l'espace programmatique qui développent le couplage entre le plan directeur de l'informatique et le plan stratégique. Cette configuration favorise le positionnement stratégique. La configuration espace programmatique/solutions de la technologie de l'information pour la représentation favorise le positionnement stratégique. En effet, l'entreprise acquiert, au moyen de la flexibilité introduite par l'intégration de la technologie de l'information, la capacité de redéfinir sa mission, ses domaines d'activités et ses réseaux d'affaires (Venkatraman, 1989). Ainsi, quand la législation le permet, une banque se met à offrir, en plus de ses services d'épargne, de crédit et de chèques, de l'assurance et des services de courtage à son comptoir. L'unité d'affaires se donne, par la technologie de l'information intégrée, des économies de champ parce qu'une même plate-forme intégrée supporte des produits et des services distincts;
Espaces de la stratégie et TI 132 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ elle se donne aussi une grande souplesse pour développer un avantage compétitif de différenciation. La participation d'une ou plusieurs unités d'affaires à des réseaux interorganisationnels, de type échange électronique de données (EDI) ou réseau numérique à intégration de services (RNIS ou ISDN), offre à l'l'entreprise entreprise de nouvelles opportunités stratégiques. Ces nouveaux circuits de distribution exigent une structuration des données faite en fonction des clients. L'utilisation de dossiers d'information sur le consommateur (CIF, pour «Customer Information File») va permettre la vente croisée, la gestion des relations avec le client, l'analyse de la profitabilité des différents segments du marché, l'aide à la planification stratégique et la confection de rapports aux gestionnaires. Le FCC et le réseau interorganisationnel s'imposent comme étant des outils nouveaux pour la mise au point d'un avantage stratégique de différenciation.
Troisième proposition de recherche
L'espace habité et les solutions de la technologie de l'information qui supportent l'interaction tendent à former une configuration cohérente.
Grâce aux systèmes de communication intégrés (voix, images et données), les sociétés du secteur des services financiers vont encore plus loin dans les solutions de la technologie de l'information. Ce qui est recherché ici, c'est l'interaction : l'interaction entre le client et l'employé spécialisé dans l'activité de conseil et l'approche intégrée (vente simultanée de produits financiers de différentes natures); interaction aussi des membres des différentes équipes opérationnelles de conception, de fabrication et de distribution de ces produits et services. Ces différentes applications se déploient plus efficacement dans un espace de la stratégie habité, qui correspond à un comportement stratégique autonome. Les fonctions organisationnelles se trouvent alors affectées. De façon générale, elles se retrouvent plus intégrées aux autres fonctions et doivent redéfinir leurs processus à la lumière des nouvelles potentialités au niveau de l'automatisation, de la représentation et de l'interaction, dans la recherche d'un avantage compétitif. L'affectation de ressources majeures aux solutions de la technologie de l'information pour
l interaction est reliée à l existence d un contexte stratégique suscitant une dynamique locale de
Espaces de la stratégie et TI 133 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ définition, de proposition et de conduite de projet, y compris les projets en technologie de l'information, par une ou des équipes de travail. La technologie de l'information visant à développer et à supporter systématiquement l'interaction des acteurs et des décideurs en vue de la coordination de leurs actions est l'outil privilégié des stratèges de l'espace habité. Cette configuration favorise l'innovation.
Cette configuration espace habité/technologie de l'information pour l'interaction favorise l'innovation. En rendant imputables les managers ««line» line» de la technologie de l'information (Rockart, 1988) et en leur fournissant un maximum d'outils (ateliers logiciels et outils de quatrième génération) et de support au développement d'applications d'applications (les info-centres), l'organisation crée un contexte stratégique qui va valoriser le travail d'équipe et tout en favorisant l'innovation. L'implantation de cet objectif de capacité stratégique accrue par l'innovation est d'abord une question de contexte stratégique, de structure autonome et de culture centrée sur l'apprentissage. Des développements récents de la technologie de l'information sont cependant susceptibles de contribuer à la mise en place de cette configuration : les outils automatisés de développement des applications, les interfaces plus conviviales, les applications centrées sur les interactions au sein du groupe, la mise en place d'un réseau intégré (données, voix, images) images) de communication à l'intérieur de l'organisation, de façon à créer un environnement favorisant l'interaction. On va demander aux managers opérationnels de contribuer directement à la planification de la technologie de l'information car ils connaissent le marché. L'organisation cherche, près des opérations, à créer des champions de l'innovation (Mathis Beath, 1991) plutôt que de laisser tout le travail à un bureau des méthodes. Les méthodologies de développement assistées par ordinateur doivent llaisser aisser un espace pour des développements, en temps réel, profitables aux opérations.
La logique du design de la recherche Nous aboutirons à une meilleure compréhension des liens entre technologie de l'information, stratégie et performance si nous sommes capable d'offrir à la lectrice ou au lecteur de cette recherche une chaîne continue et logique depuis la question de recherche jusqu'aux conclusions : «This chain of evidence will improve the reliability of the data .» (Yin, 1989 : 102; repris par Benbasat et al., 1987 : 383).
Espaces de la stratégie et TI 134 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Pour Strauss et Corbin (1991), les critères d'évaluation d'une recherche qualitative sont des procédures explicites et des standards de recherche appropriés au type d'étude. Les canons usuels de la «bonne science» sont aussi ceux de la recherche qualitative, à ceci près : ils doivent être redéfinis pour rencontrer les réalités de la recherche qualitative et la complexité des phénomènes sociaux (idem : 250). Ces canons ne doivent pas être littéralement importés de la physique ou de la biologie mais redéfinis en fonction du mode de découverte et des procédures de la recherche qualitative. Par exemple, aucune théorie qui a trait à un phénomène social ne peut être reproduite à la manière d'une théorie physique. La reproduction de notre recherche demanderait la présence d'un chercheur partageant la même perspective théorique, suivant les mêmes règles générales de cueillette et d'analyse dans un ensemble similaire de conditions (Strauss et Corbin, 1991 : 251). Il reste que le succès d'un projet de recherche est jugé par ses produits (idem : 252) et que notre cadre théorique ainsi que nos résultats partiels ont été évalués cinq fois par des arbitres et présentés ainsi deux fois à l'ASAC (en 1987 et en 1991), une fois à l'ACFAS (1990) (19 90) et deux fois lors des Conférences internationales de management stratégique (à Montréal en 1991 et à Paris, en 1992).
La validité des construits Pour Yin (1989), le premier critère de qualité d'une étude de cas, c'est la validité des construits : sont-ils mesurés, ou approximés, à partir d'un jugement subjectif ou à l'intérieur de procédures rigoureuses? Comme Yin le suggère, nous avons multiplié les sources d'évidence (les entrevues exploratoires dans les organisations et avec des entreprises de consultation en technologie de l'information, les entrevues en profondeur et l'utilisation des documents émanent de l'entreprise, de la presse d'affaires et de la littérature littérature académique). Nous avons soigné la construction d'une chaîne d'évidence depuis les questions de recherche jusqu'aux résultats. Finalement, nous nous sommes «validés» avec nos informateurs lors des entrevues de recherche en ce qui concerne les thèmes émergents de la recherche (comme la fin de l' «empire» informatique, le peu de planification stratégique au sommet, le nouveau comportement stratégique des succursales et l'émergence de la fonction marketing) et les transcriptions des entrevues.
La validité interne « La validité interne est en général la plus grande force d'une étude sur le terrain effectuée avec soin » (Burgelman et Sayles, 1987). Ces auteurs soulignent que la familiarité du
Espaces de la stratégie et TI 135 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ chercheur avec le phénomène qu'il étudie, la production de données abondantes et une stratégie de découverte bien fondée sont susceptibles de garantir une description fiable du phénomène. La question de la validité interne est reprise plus loin dans le chapitre à l'aide des critères émis par Strauss et Corbin (1991) pour juger de la qualité du processus d'une recherche et de son caractère de théorie bien fondée.
La validité externe Le but d'une théorie fondée est de spécifier les conditions qui ont mené à un ensemble d'actions et d'interactions ayant trait à un phénomène et à ses conséquences. conséquences. Plus l'échantillon théorique est vaste et systématiquement établi, plus riches seront les conditions rencontrées et plus grande sera la capacité de généralisation génér alisation de la théorie. L'industrie retenue exclut une réflexion sur d'autres types d'industries comme les industries manufacturières; le nombre de cas - trois organisations - est également limitatif. La période retenue - les années 80 - est une période très turbulente pour l'industrie des services bancaires et financiers. La déréglementation et le décloisonnement ont certainement accéléré le développement de certains dossiers technologiques comme le fichier client. Le nombre de dossiers de la technologie de l'information étudiés peut également être critiqué. Cependant, les deux premiers regroupent les plus importants investissements en développement pour les banques, selon plusieurs observateurs. Le nombre limité d'informateurs à l'intérieur de chaque organisation est également à considérer même si en plus d'une douzaine d'entrevues en profondeur, nous avons dû au long de ces années échanger avec une trentaine de gestionnaires et une dizaine de consultants seniors (sans compter une vingtaine de cadres et d'employés-ées des organisations observées rencontrésées dans le cadre de mes cours à l'université, de projets de recherche ou de direction de mémoires). Un auteur comme Bower souligne cependant le besoin de développer des théories nouvelles (Bower, 1970 : 25), même à partir d'une seule entreprise étudiée, plutôt que de générer des données faibles à partir d'un vaste sondage.
Espaces de la stratégie et TI 136 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
La fidélité Dans la recherche qualitative, le chercheur sur le terrain est engagé de façon permanente dans quelque chose qui ressemble vraiment au test d'hypothèse, ce qui l'oblige à vérifier sa perception et sa compr compréhension éhension face à de multiples sources d'erreurs (Kirk et Miller, 1986 : 25). Quand sa compréhension est invalide, le chercheur qualitatif va s'en rendre compte plus ou moins rapidement (idem). La fidélité dépend essentiellement de la description explicite des procédures. Les données doivent être rapportées dans les termes d'une théorie implicite ou explicite; la fidélité comme la validité prennent leur sens en fonction d'une théorie (voir le tableau 4.1). En annexe de la thèse sont commentés le protocole de recherche ayant servi aux entrevues et à la description des cas ainsi que la base de données contenant les extraits d'entrevues ou vignettes narratives. Ces deux éléments, le protocole de recherche et la base de données, sont mentionnés par Yin (1989) comme garantissant la fidélité dans la méthode des cas.
Les étapes de la recherche Cette recherche s'est amorcée lors de la remise de travaux de recherche pour les séminaires de recherche en stratégie45 et de PGA ou politiques générales d'administration 46 ( Policy Policy). Les deux rapports («Coopération stratégique» et « Les activités nommées et les activités sans nom ») portaient sur des organisations oeuvrant dans l'industrie française et québécoise des services financiers. En 1988, trois organisations ont été retenues pour la recherche qui s'est déroulée de 1989 à 1992. La première étape de la recherche avait comme objectif la description de la relation entre des solutions de la la TI et les besoins stratégiques de l'entreprise. La période retenue pour cette description était la décennie des années 80. La deuxième étape de la recherche portait plus précisément sur des changements observables dans l'espace de la stratégie lors du déploiement massif des solutions de la TI et de leur intégration au travail en succursale. Des entrevues en profondeur avec des membres de la
45Le séminaire de «Recherche en stratégie» était offert dans la programme conjoint par les professeurs Yvan
Allaire, Roger Miller et Jean Pasquero à l UQAM. 46Ce séminaire est toujours offert par le professeur Henry Mintzberg à l'université McGill.
Espaces de la stratégie et TI 137 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ haute direction - essentiellement en marketing et en informatique - ont été menées pour comprendre ces changements. Enfin, lors d'une troisième étape de la recherche, les entrevues en profondeur ont été transcrites à partir des enregistrements, codées et analysées. Des rapports d'analyse ont été produits sur près de 2 500 vignettes narratives à l'aide d'un progiciel de gestion de base de données. Les étapes de la recherche sont résumées dans le tableau 4.2.
La première étape : la confection des cas sur la relation entre la technologie de l'information et l'organisation En observant depuis 1985 des organisations de l'industrie des services bancaires et financiers, et en les observant tout en pensant à la notion d'espace de la stratégie, nous avions remarqué tout d'abord deux points. Le premier point était celui de l'intégration plus serrée des activités des différentes composantes pour mettre à la disposition du client une offre globale de produits et de services dans le cadre d'une industrie en voie de décloisonnement et de déréglementation; c'est ce que nous avions appelé alors la coopération stratégique. Le deuxième point était celui du statut particulier de l'informatique et de la fonction contrôle qui semblaient même échapper au processus de planification stratégique; la fonction contrôle devant d'ailleurs beaucoup à l'informatique. Une anecdote à ce sujet : au siège social d'une importante banque française, de jeunes contrôleurs financiers vivent au milieu d'une débauche d'équipements de bureautique dans de vastes bureaux exposés plein sud, avec une vue superbe sur la ville; du côté nord du bâtiment, dans un même petit bureau, un économiste et un sociologue se partagent du papier et du crayon : ils sont en charge de la planification stratégique à moyen et à long terme...
Tableau 4.2. Les étapes de la recherche
Espaces de la stratégie et TI 138 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Première étape
Deuxième étape
Troisième étape
Description de la relation entre technologie de
Interprétation de cette relation dans le cadre de
Test de l'idée de configuration mixte de
l'information et stratégie
dossiers précis de la TI
technologie de l'information et d'espace de la stratégie
- consultation continue de la littérature dans les domaines de la TI et de la stratégie
- codage et analyse - accumulation de données systématique des entrevues plus précises autour des dossiers technologiques - mise en relation des (guichets automatiques, - suivi de la presse d'affaires résultats du codage avec les fichier central client et et informatique québécoise, système d'aide à la décision résultats des descriptions de canadienne, française et cas pour arriver à tester de groupe) américaine qualitativement l'idée de - réalisation d'entrevues en configuration mixte de TI et - travail de description à d'espace de la stratégie profondeur avec la haute partir de documents internes direction des entreprises et externes aux entreprises; portant sur l'historique des analyse des notes de 40 guichets automatiques et du heures d'entrevues avec les fichier central client ainsi gestionnaires des que sur la contribution de organisations observées et ces solutions de la TI à la des consultants. performance organisationnelle - rédaction des cas pour présenter les contextes organisationnels Contrôleurs et planificateurs - l'un de ces derniers souffre d'un ulcère à l'estomac - ne se parlent pas et ne semblent pas partager le même espace de la stratégie! La cueillette de données sur les cas a été guidée par ces deux observations premières : l'exigence d'intégration à l'échelle de l'organisation et le statut spécial de l'informatique face à la planification stratégique. L'observation sur le terrain nous a permis de contrôler certains dangers de l'entrevue quand on en fait une source eexclusive xclusive de données. Le chercheur doit trouver des faits, échapper à la fiction, et valider constamment son interprétation des faits. faits. À cet égard, le travail minutieux de vérification à partir de sources d'information multiples est un gage de validité interne et de
fidélité.
Espaces de la stratégie et TI 139 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Quatre thèmes principaux ont été retenus pour écrire lles es cas. Le premier est celui de la stratégie d'entreprise. Nous avons constaté dans les trois organisations étudiées le même phénomène d'intégration interne et, à des degrés divers, la même faiblesse de la planification stratégique face au pouvoir des décideurs financiers qui ont, dans la conjoncture actuelle, un horizon à court terme. Le deuxième thème retenu est celui de la fin de l' «empire informatique». Là aussi il faudrait apporter des nuances mais le même phénomène peut être observé : il faut couper les coûts de l'informatique, arrêter d'investir et revoir le statut privilégié des informaticiens et de la fonction informatique. Un troisième thème retenu est celui de la réorganisation des activités et du rôle de la qualité dans l'optique d'une offre globale et personnalisée de produits et de services bancaires et financiers aux clients. Il s'agit encore d'un phénomène récurrent : introduire la fonction conseil en succursale, transformer les compétences et la motivation, devenir une entreprise de vente plutôt qu'une institution de dépôt. Le quatrième thème retenu est celui de la gestion stratégique de la succursale et du rôle nouveau du marketing à la fois au siège social et dans la succursale. Le gérant de succursale n'est plus ce cadre en attente d'une promotion au siège social mais bien un entrepreneur qui se voit conférer, toujours avec certaines nuances selon les organisations, de plus en plus d'autonomie et de latitude dans sa gestion pour autant que la croissance suive.
Espaces de la stratégie et TI 140 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
La deuxième étape : l'interprétation des cas à partir de la notion d'espace de la stratégie Le premier critère mentionné par Strauss et Corbin (1991) à propos des critères d'une recherche empiriquement fondée est celui-ci : les concepts de cette recherche sont-ils générés par les données? La réponse doit êêtre tre positive pour satisfaire au critère de la fondation empirique de la recherche. Pour Maffesoli (cité par Deslauriers, 1991 : 95), « il faut traiter les idées comme des boîtes à fleurs qui encadrent la réalité; le plus important n'est pas la boîte mais la fleur .» Ainsi il vaudrait mieux utiliser la notion que le concept, car la souplesse de celle-ci satisfait mieux notre désir de connaissance (idem : 94). À l'autre extrémité du spectre se trouve le construit, cher à la recherche positiviste47. Entre le construit et la notion, il y a le concept, celui du langage courant (l'amour, l'intelligence...) - le concept concret - mais aussi le concept indicatif ou «sensitizing concept» (Meszaros, cité par Deslauriers 1991 : 92). Le concept indicatif désigne «un ensemble de notions plutôt générales, assez précises pour identifier les données et les regrouper, mais assez larges pour désigner plus d'une chose à la fois » (idem : 92).
Pour Dyer et Wilkins (1991) l'utilisation de construits en recherche qualitative s'effectue au détriment des histoires qui permettent de comprendre les situations en profondeur. «We return to the classics because they are good stories, not because they are merely clear statements of a construct. Indeed, the very clarity of the constructs stems from the story that supports and demonstrates them.» (Dyer et
Wilkins, 1991 : 617) Notre choix de l'entrevue en profondeur est, dans un premier temps, un choix délibéré pour les histoires face aux construits. Voici, pour illustrer ce parti pris, deux brefs extraits d'entrevues menées durant la recherche: - «Il y a un mood qui se crée, il y a des gens de l'informatique qui ont le potentiel et le thinking business business qui sont rendus maintenant dans le business. Et il y a des gens du business qui sont venus en informatique pour savoir c'est quoi (l'informatique) et comment faire ce fameux arrimage là. Quand on regarde dans d'autres directions comme à la banque CCC actuellement c'est la même chose. Les deux derniers chefs de l'informatique de la banque CCC, ce ne sont pas des informaticiens, ce sont des banquiers. Donc il y a un move».
47Pour Kerlinger, un construit c'est d'abord un ensemble de variables, le construit a été de façon délibérée
inventé ou adapté - on pourrait écrire construit - à des fins ppurement urement scientifiques (Kerlinge (Kerlinger, r, 1973).
Espaces de la stratégie et TI 141 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ - «Et on a un vice-président informatique qui était vice-président aux opérations et ressources humaines (...). Donc, ce n'est pas un informaticien...il arrive plus comme un administrateur, comme un administrateur soucieux de donner un cadre de gestion, des indicateurs de gestion de stratégie. Moi je dirais que l'ère de l'âge d'or de l'informatique est est comme terminé. terminé. Et en plus avec la décentralisation, l'expertise va se décentraliser».
Pour nous convaincre, les histoires sont plus efficaces que les démonstrations statistiques. Cependant, avant de recueillir les «bonnes» histoires en vue de former des théories, des concepts doivent d'abord être assimilés pour former des propositions. Nous nous servons essentiellement dans cette recherche des concepts de performance, d'espace de la stratégie stratégie et de solution de la tec technologie hnologie de l'information. Nous n'avons pas opérationnalisé le concept d'espace de la stratégie pour en faire un construit au sens positiviste; nous avons voulu l'utiliser comme concept indicatif, assez souple et assez large pour capter des informations multiples mais assez précis et rigoureux pour les classer.
Espaces de la stratégie et TI 142 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Tableau 4.3. Le concept d'espace de la stratégie
ESPACE D DE L LA STR ATÉGIE
espace politique
espace instrumental
ESPACE VIDE
ESPACE PROGRAMMATIQUE
ESPACE HABITÉ
la légitimité du leader
la légitimité du leader et du personnel de planification
la légitimité du groupe opérationnel
l'action du leader
le plan pour formuler et pour mettre en
les mécanismes de l'action collective
oeuvre
espace théorique
la vision du leader
la recherche du «fit» avec l'environnement
le consensus du groupe
Le construit d'espace de la stratégie
La notion d'espace de la stratégie permet d'adresser des dimensions organisationnelles qui ne relèvent pas exactement de la structure. Il en va ainsi pour Charan (1991) qui s'éloigne de la notion de structure organisationnelle en lui préférant la notion d'architecture sociale. Là où la structure organisationnelle réfère à des systèmes de pouvoir vertical et d'autorité fonctionnelle, l'architecture sociale réfère à des mécanismes plus fins d'un point de vue sociologique : «Social architecture concerns what happens when the network comes together the intensity, substance, output, and quality of interactions - as well as the frequency and character of dialogue among members on a day-to-day basis » (Charan, 1991). L'espace de la
stratégie décrit des changements moins directement observables que les changements de structure : il s'agit des modifications de légitimité («self-confidence»), d'outils (programmes de formation...) et de théorie («simplicity») sur la façon de réussir des changements stratégiques,
comme le fait, par exemple, Jack Welch chez GE ().
Espaces de la stratégie et TI 143 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Le postulat de la recherche est que les changements nécessaires pour obtenir de la performance d'une organisation envahie par la technologie te chnologie ddee l'information concernent moins la structure que l'espace de la stratégie (voir le tableau 4.3.) - politique, instrumental et théorique dans lequel s'établissent les interactions entre acteurs et décideurs qui conçoivent et mettent en oeuvre la stratégie.
Tableau 4.4. Les propriétés de l'espace de la stratégie
ESPACE VIDE ESPACE VIDE INSTRUMENTAL Action majeure posée par le sommet Action majeure posée par la vice-présidence informatique Emprise du sommet sur les opérations et les activités
ESPACE VIDE POLITIQUE Pouvoir, influence, légitimité des bureaux-chefs Pouvoir, influence, légitimité du fournisseur Pouvoir, influence, légitimité du v-p informatique Pouvoir, influence, légitimité du v-p marketing Pouvoir, influence, légitimité du v-p opérations
ESPACE VIDE THÉORIQUE Vision, obsession, intuition du fournisseur de systèmes informatiques Vision, obsession, intuition du v-p informatique Vision, obsession, intuition du v-p marketing
Le premier concept est celui de l'espace de la stratégie. Nous parlons d'espace de la la stratégie pour indiquer les trois dimensions de la légitimité, des outils et des théories qui soustendent la formulation et l'implantation de la stratégie. En caractérisant l'espace de la stratégie d'espace vide (voir le tableau 4.4), d'espace programmatique (voir le tableau 4.5.) et d'espace habité (voir le tableau 4.6.), nous voulons également indiquer que la stratégie est une unité complexe à l'oeuvre aux différents niveaux hiérarchiques de l'organisation.
Espaces de la stratégie et TI 144 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Tableau 4.5. Les propriétés de l'espace programmatique
ESPACE PROGRAMMATIQUE ESPACE PROGRAMMATIQUE INSTRUMENTAL
Action collective : gestion par projet formalisée dans l’espace programmatique (ex : groupe de développement de produit) Décision majeure prise dans le cadre du processus de planification stratégique Emprise du plan et du staff de planification sur les activités et sur les opérations Utilisation du fichier central client par le siège social de la banque Formation aux outils de l’espace programmatique (plans, budgets, programmes, procédures...) procédures...) Marge de manoeuvre de la succursale dans l’espace programmatique programmatique
ESPACE PROGRAMMATIQUE POLITIQUE Résistance au changement dans l’espace programmatique programmatique Pouvoir, influence, légitimité légitimité du couple : staff de planification stratégique et sommet Pouvoir, influence, légitimité du réseau des succursales Pouvoir, influence, légitimité du couple : staff de planification systèmes et vice vice-présidence -présidence informatique ESPACE PROGRAMMATIQUE THÉORIQUE Modèle concurrentiel utilisé pour formuler une stratégie Modèle économique ou financier utilisé pour formuler une stratégie Modèle technologique utilisé pour formuler une stratégie (nolan, mcfarlan...) Effort de modélisation du puzzle techno-stratégique
La littérature reconnaît cette complexité en distinguant la recherche d'une identité et d'une vision pour l'entreprise (dans l'espace vide), la mise au point d'une stratégie générique (dans l'espace programmatique), l'attention prêtée aux projets opérationnels - souvent axés sur l'innovation de produits et de procédés - issus d'un niveau tactique et l'attention quotidienne aux détails de l'évolution du marché et aux détails de la qualité du produit ou du service offert (dans l'espace habité).
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Tableau 4.6. Les propriétés de l'espace habité
ESPACE HABITÉ ESPACE HABITÉ INSTRUMENTAL
Action collective entre les succursales Emprise de la succursale sur ses propres activités et opérations Utilisation du fichier central client par la succursale Formation aux outils de l’espace habité (leadership partagé, travail d’équipe, analyse en groupe de l’environnement...) l’environnement...) Langage stratégique commun Marge de manoeuvre de la succursale dans l’espace habité habité Outils fournis par le sommet dans le cadre cad re et pour le maintien de l’espace habité habité Changement de structure dans le sens d’une plus grande autonomie pour les succursales succursales Outils développés par la succursale dans le cadre et pour le maintien de l’espace habité habité
ESPACE HABITÉ POLITIQUE Luttes de pouvoir dans une arène politique sans arbitrage fort exercé par le sommet Luttes de pouvoir, au sommet, danslégitimité une arène politique arbitrage Pouvoir, influence, légitim ité des équipessans et des groupesfort de exercé travail par le sommet Soutien du sommet sommet dans le partage du pouvoir, de la légitimité et de l’influence en faveur des succursales ou des groupes de travail Pouvoir, influence, légitimité des succursales
ESPACE HABITÉ THÉORIQUE Recherche du consensus Émergence de projets, d’initiatives, de stratégie Idéologie de la participation participation
Le concept de stratégie, surtout quand il est perçu et traité comme une unité complexe, a déjà démontré sa capacité de capter le phénomène du comportement distinct d'entreprises opérant dans uneLemême industrie. construit d'espace de la stratégie systématise trois dimensions fondamentales de la stratégie (politique, pratique, théorique) qui définissent trois architectures (vide, programmatique, habitée) de cet espace. Les résultats de la recherche indiquent que le l e concept d’espace de la stratégie a, comme le concept de stratégie, des qualités de validité discriminante (il présente des caractéristiques distinctes dans des organisations distinctes) et de validité convergente (les différentes mesures du concept - obtenues au moyen des cas ou des entrevues - partagent de la variance). Le construit de performance
Le deuxième construit que nous utilisons dans cette recherche est celui de performance.
Espaces de la stratégie et TI 146 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Tableau 4.7. Le concept de performance
PERFORMANCE financière
Profitabilité Réduction des coûts
de positionnement
Part de marché Nouveaux produits Qualité des produits Efficience marketing Valeur ajoutée Efficience technologique
de capacité stratégique
Planification flexible Contexte stratégique Culture innovatrice
Les rapports entre technologie de l'information et performance sont denses et complexes. Non seulement la technologie de l'information est-elle un chemin ch emin vers la performance financière, vers un nouveau positionnement ou performance d'affaires (produits-marchés) et vers la capacité stratégique, elle est aussi, en tant que technologie nouvelle, une source d'ambiguïté dans la compréhension de la performance, un moyen direct de mesure de la performance du personnel dont la tâche est reliée à l'ordinateur et un moyen de communiquer instantanément cette performance aux membres de l'organisation. À un niveau plus général, la performance se confond avec l'efficacité organisationnelle (Venkatraman et Ramanujam, 1986). Ainsi le concept de performance est aussi central en gestion stratégique que le concept de santé en médecine. Ses dimensions sont multiples et l'opérationnalisation doit dépendre de l'approche particulière du chercheur. Venkatraman et Ramanujam (1986) proposent de considérer la performance financière et la performance opérationnelle ou d'affaires («business performance») comme des sousensembles de l'efficacité organisationnelle et de les traiter comme tels sans essayer d'opérationnaliser toutes les dimensions du construit d'efficacité organisationnelle. Cette approche a le mérite de la clarté et le désavantage de ne pas soulever le problème soulevé par
Adler (1988) : celui de l'ambiguïté de la performance.
Espaces de la stratégie et TI 147 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Si l'on s'en tient à la performance financière, le chercheur considère alors l'organisation (ou une de ses composantes) comme une boîte noire et veut seulement connaître le taux de croissance de l'organisation (ses extrants) qu'il observe et son efficience dans l'utilisation de ses ressources (ses intrants). Les indicateurs sont alors la croissance des ventes, la la profitabilité (retours sur les actifs, sur les ventes, sur le capital, sur l'investissement), le gain par action et d'autres mesures d'ordre financier basées sur le marché plutôt que sur le système comptable (ex : valeur du marché par rapport à la valeur aux livres). La performance non financière est traitée par Venkatraman et Ramanujam (1986) comme performance opérationnelle o pérationnelle : c'est une performance reliée à l'environnement dans lequel la firme évolue. Les indicateurs sont ici la part de marché, l'introduction de nouveaux produits, la qualité du produit, l'efficacité du marketing, la valeur ajoutée par la fabrication, et d'autres mesures comme l'efficience technologique. Le point de vue du chercheur qui s'intéresse à la performance opérationnelle est distinct du point de vue précédent qui considérait l'organisation comme une boîte noire. Dans cette deuxième approche, la boîte noire n'est pas encore ouverte, mais les relations avec l'environnement économique (le marché), social (les clients) et technologique (quant aux produits et aux procédés) sont considérées. con sidérées. La troisième approche de la performance serait une approche organisationnelle centrée sur la qualité de la culture organisationnelle, sur la flexibilité du processus de planification et sur l'adéquation du contexte stratégique stratégique et structurel créé par le manager au sommet. Ce qu'écrit Adler (1988) - que nous citons plus loin - rejoint le souci de nombreux auteurs comme Chakravarty ou Burgelman de mettre l'accent sur la mesure des conditions correctes de la performance, qui est comprise alors comme viabilité future, plutôt que sur une mesure ex-post de la performance : «... with technology's continued acceleration, each new step in automation is a bigger one, which increases the ambiguity of objectives and of paths to attaining them » (p.44). Ce qui nous intéresse dans le construit de performance ce ne sont pas tant les mesures des diverses variables (ROI ou, pour pour une banque, les frais d’opération par 100$ d’actif) qui opérationnalisent cette performance, mais bien les choix que font les membres de la direction afin de relier tel investissement en technologie de l'information à tel type de performance ainsi que les instruments de mesure que les organisations se donnent pour apprécier la réduction des coûts, le positionnement ou le développement d’une plus grande capacité stratégique.
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Tableau 4.8. Les propriétés du concept de performance
PERFORMANCE RÉALISÉE PAR L’ENTREPRISE L’ENTREPRISE PERFORMANCE EN TERME DE CAPACITÉ STRATÉGIQUE Culture innovatrice : performance en terme de capacité stratégique Planification flexible : performance en terme de capacité stratégique Contexte stratégique : performance en terme de capacité stratégique
PERFORMANCE FINANCIÈRE Croissance des revenus causée par le fc Croissance des revenus causée par les guichets Croissance des revenus causée par les tpv Réduction Réd uction des coûts à l’aide du fc fc Réduction des coûts à l’aide des guichets automatiques automatiques Réduction des coûts à l’aide de la réduction des lieux d’opérations d’opérations Réduction des coûts à l’aide de la réduction de personnel personnel Réduction des coûts à l’aide du tpv tpv Profitabilité Profitabilité : seuil de rentabilité rentabilité des guichets automatiques : nombre transactions/guichet transactions/guichet Profitabilité des terminaux terminaux point de vente Profitabilité : taux d’utilisation des cartes de guichet guichet
PERFORMANCE DE POSITIONNEMENT Part de marché Efficience technologique provenant d’un meilleur couplage entre la stratégie et la technologie de l’information l’information Efficience marketing Nouveaux produits Qualité des produits Qualité des produits au moyen de la flexibilité Performance globale des terminaux point de vente Valeur ajoutée par les nouvelles liaisons, l’accélération des échanges, la restructuration et l’innovation Valeur ajoutée parl’innovation l’intégration du réseau Performance en terme de nombre de ventes croisées
La troisième étape : le test qualitatif de l'idée de configuration mixte de technologie de l'information et d'espace de la stratégie Afin de comprendre les managers et de rendre compte des liens dynamiques entre la technologie de l'information et l'espace de la stratégie, nous avons choisi d'apporter un soin particulier à l'analyse des thèmes qu'ils ou elles ont abordés.
Espaces de la stratégie et TI 149 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ L'entrevue en profondeur ou le discours partagé
Pour Mishler (1986) et Briggs (1986), citant Cicourel (1982), l'entrevue telle que pratiquée en sciences sociales doit être considérée comme un événement de parole («speech event») au même ttitre itre que les autres activités de parole que sont les actes actes de parole, les situations et les communautés de parole. Pour Hymes (1967:19), cité par Mishler (1986:35), l'entrevue doit être considérée comme une activité parmi toutes les activités, ou aspects d'activités, qui sont directement gouvernées par des règles d'usage du langage. Ce qui devient ainsi évident entre les acteurs d'une entrevue, c'est l'existence de présupposés culturels qui sont partagés : « Questioning and answering are ways of speaking that are grounded in and depend on culturally shared and often tacit assumptions about how to express and understand beliefs, experiences, feelings, and intentions. » (Mishler,
1986:7). Gumperz, cité par Mishler (1986), définit ainsi les activités de langage : « a set of social relationships enacted about a set of schemata in relation to some communicative goal » (Gumperz, 1982). Ainsi, raconter une histoire, bavarder, enseigner ou interviewer implique certaines attentes sur la progression thématique, les règles de la prise du tour de parole, la forme, sur le résultat de l'interaction aussi bien que sur la contrainte du contexte (idem). Le courant méthodologique traditionnel qui considère l'entrevue comme un moyen, parmi d'autres, de remplir un questionnaire considère que nous savons tout de l'entrevue. Ce courant se situe dans le paradigme behavioriste du stimulus-réponse et poursuit cette chimère (Mishler, 1986) de l'interview stimulus en prenant pour acquis que le langage est un assemblage de petites boîtes et que les faits ont l'objectivité de la roche. C'est Lazarsfeld (1935) qui a le premier compris que les variations dans la formulation que les interviewers apportaient aux questions étaient la clé de la bonne interview. Le jeu des questions et des réponses commence entre l'enfant et sa mère et se poursuit tout au long de la vie, notamment dans le fonctionnement quotidien des organisations. Ce jeu, utilisé utilisé avec les règles scientifiques appropriées, doit être considéré comme une approche correcte de la connaissance (Cicourel, 1982; Briggs, 1986; Mishler, 1986). Il ne s'agit pas d'affirmer du bout des lèvres que l'entrevue non-structurée est un moyen d'investigation toléré quand le chercheur est peu connaissant dans son domaine, il s'agit, au contraire, d'affirmer que l'entrevue, abordée comme la construction conjointe d'un discours, est un moyen complet non seulement pour générer des hypothèses, mais aussi pour les tester.
Sa force réside dans l'interprétation plus serrée des
données grâce à l'attention accordée au contexte, dans le choix d'unités d'analyse concrètes et
Espaces de la stratégie et TI 150 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ porteuses de sens et dans l'obligation pour le chercheur d'avoir construit un cadre théorique solide avant d'aborder les entrevues proprement dites. Cette approche, plutôt que de s'en remettre au hasard pour le choix d'un échantillon dans une population, doit situer les informateurs clés ou, en ethnologie, les personnes les mieux placées par leur savoir et leur capacité cap acité d'échanger sur le fonctionnement de leur groupe. Cette recherche des informateurs est longue et délicate. Elle suppose que le chercheur soit d'une certaine façon reconnu par le groupe étudié. Il faut qu'il inspire confiance et qu'il soit prêt à partager les normes du groupe étudié. Ce que Bower dit très clairement des recherches en politiques générales : il faut que le chercheur inspire confiance et ait même des relations de travail avec les les personnes des organisations étudiées. C'est ce que nous nous sommes efforcés de faire. les Le but est de produire, ensemble, du sens à partir des entrevues. Il s'agit donc que les questions soient fixées dans leur sens, leur signification plutôt que dans leurs mots (« meaning vs wording » Lazarsfeld, 1935; Mishler, 1986). En mettant ainsi l' l'accent accent sur l'interaction plutôt que sur le stimulus, l'entrevue devient une entreprise de cueillette de données où le face à face est nécessaire. L'interaction doit en plus (Briggs, 1986:7) intervenir dans un contexte de recherche et obliger l'investigateur l'investigateur à poser des questions. En général, ce type type d'entrevues est complété par du travail sur le terrain qui met en oeuvre d'autres procédures visant à ramasser des données. Ainsi, les interviews sont le produit coopératif des interactions entre au moins deux personnes qui assument des rôles différents et qui viennent fréquemment d'horizons social, culturel et/ou linguistique différents (Briggs, 1986 : 102). L'esprit de coopération et de confiance suscite et accorde de l'importance aux histoires racontées par la personne interviewée. Cette relation confiante peut s'obtenir en légitimant légitimant la
personne rencontrée, en lui donnant, à la différence du diagnostic médical classique (Mishler, 1986), le pouvoir de se raconter. Il ne s'agit pas seulement de créer une atmosphère amicale et agréable. Il faut aller jusqu'à considérer les personnes interviewées comme des collaborateurs de la recherche, participant, le cas échéant, à l'analyse et à l'interprétation des résultats. Cette orientation dans la pratique de l'interview ne peut être adoptée que si le chercheur comprend que chaque groupe dispose d'un métalangage 48, qu'il se familiarise avec ce type de métalangage et qu'il développe des techniques d'interview qui rencontrent ces normes. Si dans cette option méthodologique, le chercheur tente de percevoir d'abord les problèmes de l'informateur-trice avant av ant ses propres problèmes techniques de validité et ddee fidélité,
48 «Investigating the metacommunicative repertoire of the group in question is the necessary starting point for research» (Briggs, 1986:29)
Espaces de la stratégie et TI 151 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ cela ne signifie pas que la rigueur est délaissée au profit de la pertinence, car la façon de concevoir la rigueur en recherche est modifiée dans ce ce contexte. Il s'agit d'atteindre, dans les mots de Cicourel (1982) un niveau de validité écologique : le chercheur doit refléter les actions quotidiennes d'une collectivité. Briggs (1986 : 28) écrit : «The interviewer's attempts to increase reliability by standardizing the presentation of the questions thwarts her or his ability to achieve ecological validity».
Mishler (1986 : 24) écrit de son côté: «The one-shot interview conducted by an interviewer without local knowledge of a respondent's life situation and following a standard schedule that explicitely excludes attention to particular circumstances ... does not provide the necessary contextual basis for adequate interpretation ».
Les sources méthodologiques de l'entrevue en profondeur ou de la longue entrevue (McCracken, 1988) viennent principalement de la sociolinguistique. C'est cette science qui peut donner la compréhension la plus précise de l'entrevue qualitative. La sociolinguistique nous permet de distinguer l'approche qualitative de l'entrevue (Briggs, 1986; McCracken, 1988) d'une approche de type «survey» destinée à recueillir des données quantitatives (voir Fowler et Mangione, 1990). La seconde se base sur un paradigme behavioriste où le répondan répondantt reçoit des stimuli qui doivent d oivent être standardisés st andardisés (car l'interviewer est considéré comme une source d'erreurs et de biais) tandis que la première approche se fonde sur un discours partagé, un travail coopératif et une rencontre en profondeur qui a lieu dans un contexte précis. Briggs (1986) mentionne, parmi les linguistes, des auteurs comme Hymes, Fishman et Labov pour leurs travaux orientés vers l'étude de la parole «parlante» plutôt que vers les froides classifications de Saussure ou les orientations théoriques de Chomsky. Il y a lieu, toujours pour Briggs (1986), de rapprocher ces travaux de sociolinguistique d'efforts réalisés en philosophie pour formuler de nouvelles théories du langage comme celles d'Austin (1962) et de Searle (1969). Il faut également comprendre dans ces théories nouvelles les apports de la phénoménologie et de l'herméneutique qui ont accru la sophistication dans l'interprétation des textes. Enfin, des travaux de la sociologie s'ajoutent à ces percées de la linguistique et de la philosophie pour former la sociolinguistique. Ainsi, Goffman (1959) et les ethnométhodologistes comme Garfinkel et Sacks ont fait de grandes contributions, tout comme Cicourel. Selon Briggs (1986:113), ces gens-là ont mis au défi les scientifiques des sciences
sociales de prêter attention aux présupposés linguistiques de leurs recherches et de rendre explicites les informations contextuelles qui mettent en forme leurs analyses.
Espaces de la stratégie et TI 152 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Actuellement, les apports de la psychologie cognitive viennent encore enrichir et complexifier notre compréhension de la communication verbale. Les travaux de Sperber et Wilson (1986) et plus généralement les contributions de la pragmatique (une branche de la linguistique) illustrent bien bien cette nouvelle vision. Le phénomène de la communication n'est plus dans un paradigme behavioriste mais dans un nouveau paradigme de la (psycho-socio) cognition. Dans ce paradigme la personne qui veut communiquer soumet au destinataire une série d'hypothèses (sous forme de sons ou d'autres indices ostensibles) que ce dernier devra éclaircir logiquement à l'aide de ses capacités inférentielles. La communication est ainsi régie par le principe de pertinence : l'intention communicative de la personne qui communique doit, pour être pertinente, produire le plus d'effets possibles chez le destinataire en exigeant de sa part le moins d'efforts inférentiels.49
49 49 «Étant donné le principe de pertinence, tout ce dont le destinataire a besoin, c'est que les propriétés du
stimulus ostensible engagent son travail inférentiel sur la bonne voie; il n est pas nécessaire pour cela que les propriétés du stimulus représentent ou codent dans le détail l'intention informative du communicateur.» (Sperber et Wilson, 1989: 381).
Espaces de la stratégie et TI 153 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________
Tableau 4.9. Les étapes de la recherche qualitative comparées aux étapes d'une construction fondée d'une théorie Étape dans la recherche qualitative
L'INVENTION
Mise au point du design de la recherche Enoncé de la question de recherche Formulation des propositions de recherche
LA DÉCOUVERTE
Étapeladans Méthodologie support pourde construction recueillir les fondée d'une données théorie connaissance de la littérature en stratégie et systèmes d'information; présentation du cadre théorique à l'ASAC (Toronto, 1987; Niagara Falls, 1991); examen de la littérature en méthodologie et des choix méthodologiques des chercheurs du domaine stratégie/système s d'information
LE CODAGE OUVERT
Techniques réduction etde d'analyse des données
Outils utilisés pour pratiquer les techniques
conception d'un logiciel de traitement bibliothèques, cadre théorique d'idées; colloques permettant de joindre logiciel graphique; spécialisés, la littérature en traitement de texte; rencontres avec des stratégie et en base de données spécialistes systèmes bibliographique reconnus; d'information personnelle; accès discussions avec les aux bases de membres du comité (rapports théoriques decollègues thèse, avec des et des informateurs;
1 et 2);
données spécialisées
La méthode des cas : entrevues préparatoires et collecte de sources d'évidence (Benbasat et al., 1987;Yin, 1989)
mise en place d'un système de classement des mémos, documents d'entreprise et extraits de presse en fonction des thèmes et des organisations
système de classement manuel
Espaces de la stratégie et TI 154 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Les entrevues en profondeur (Mischler, 1986)
L'ANALYSE
L'EXPLICATIO N
LE CODAGE AXIAL présentation des passage des résultats partiels catégories culturelles aux Conférences aux catégories en management analytiques stratégique de (McCracken, 1988) Montréal (1991) et de Paris (1992) LE CODAGE SÉLECTIF (Strauss et Corbin, 1991)
la rédaction des cas (Bower, 1979)
le codage ouvert et le codage fermé des entrevues (Miles et Huberman, 1986; Mathis Beath,
magnétophone; traitement de texte; extraction des vignettes sélectionnées vers
1991)
une base de données comprenant 2 500 extraits d'entrevues
structuration des structuration sources documentaires par période
rapports de la base de données par catégorie, entreprise, solution de la technologie de l'information; logiciel de traitement de texte, logiciel de traitement d'idées
le travail de rapports de la base «scénarisation» ou le de données par choix d'une ligne période; directrice par histoire logiciel de traitement de cas d'idées; traitement de texte
L'invention, la découverte, l'interprétation et l'explication Lesl'invention, règles de laderecherche qualitative sont simpleset: le doit(Kirk respecter les quatre phases de la découverte, de l'interprétation dechercheur l'explication et Miller, 1986 : 60). Ces quatre étapes structurent le reste du chapitre. L'utilité quelque peu décroissante des propositions de la recherche n'enlève rien à leur immense utilité au point de départ quand il s'agit de penser aux questions, à la pertinence, au contexte, au design et à la méthodologie de la recherche. En l'absence de propositions clairement énoncées, tout ce travail travail d'invention de la recherche aurait été impossible. Nous résumons au tableau 4.9. quelques aspects méthodologiques avant d'analyser le design plus en détail.
’
L invention ou le design de la recherche
Espaces de la stratégie et TI 155 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Cette partie du travail de recherche est présente dans les quatre premiers chapitres qui traitent de la question générale de l'espace de la stratégie et de la technologie de l'information; de l'espace de la stratégie par rapport à la littérature en gestion stratégique; de la problématique du déploiement massif d'une solution de la technologie de l'information et des choix méthodologiques. Des publications couvrent également également ce travail de structuration ou d'invention de la recherche (Lejeune, 1987, 1991, 1992, 1993).
La découverte et le codage co dage ouvert Cette deuxième phase dénote une phase d'observation, de mesure et de collecte de données; cette phase produit de l'information mais elle peut également produire des hypothèses. On pourrait ainsi contraster les recherches qualitatives et quantitatives en situant l'activité de test d'hypothèse dans la phase de la découverte pour la recherche qualitative et dans la phase de l'interprétation pour la recherche quantitative (Kirk et Miller, 1986). Le travail continu sur les propositions de la recherche est une activité ininterrompue de test d'hypothèse. Lors de chaque eentrevue, ntrevue, de chaque lecture, lecture, de chaque découverte d'événement nouveau, le chercheur examine la compatibilité des données qu'il capte et des propositions qu'il développe. Le chercheur n'attend pas d'avoir terminé sa collecte de données pour se mettre comme le chercheur quantitatif - à tester ses propositions dans une phase d'interprétation. d'interprétation. Au contraire tout est test d'hypothèse - ou de proposition. Ce qui change, c'est le niveau d'abstraction, le chercheur devant s'abstraire des détails pour interpréter les données qu'il a collectées et expliquer ce qu'il vient d'interpréter. L'activité de codage ouvert se termine par une maîtrise plus abstraite des données de la recherche. Sur la figure 4.2. apparaissent les catégories de la recherche après le codage ouvert (au sens de Strauss et Corbin, 1991). Nous retrouvons sur cette figure figure les catégories issues des propositions (espaces vide, programmatique et habité; technologie pour l'automatisation, la représentation et l'interaction) mais aussi des catégories qui se sont développées dans la recherche comme les processus stratégiques, les stratégies intentionnelles ou réalisées, des éléments divers de l'environnement interne et externe ainsi que la problématique de l'intégration des technologies. L'ensemble des catégories de recherche à cette étape est décrit dans les annexes. L'analyse doit porter essentiellement sur les catégories analytiques qui ont été
développées avant la collecte collecte de données. Nous avons dans les chapitres précédents exposé des catégories analytiques comme les types d'espace de la stratégie, les formes de la technologie de
Espaces de la stratégie et TI 156 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ l'information et les modes de contribution à la performance. Notre cheminement de recherche doit préciser, valider ou invalider ces catégories pour arriver à vérifier l'existence de configurations mixtes d'espace de la stratégie et de forme de la technologie de l'information : par exemple, l'espace vide et la solution automatisation de la technologie de l'information. En recherche quantitative, les catégories sont des moyens de recherche; en recherche qualitative, ces catégories sont l'objet de la recherche (McCracken, 1988:17) : « It is the categories and assumptions, not those who hold them, that matter matter.. In other words, qualitative research does not survey the terrain, it mines it!».
L'analyse des données des entrevues n'est que l'étape finale d'une méthode de recherche décrite en quatre étapes par McCracken (1988) : 1. revue exhaustive (et déconstruction) de la littérature pour découvrir les catégories analytiques et préparer le design du questionnaire; 2. développement des catégories culturelles (les catégories telles qu'elles sont vécues sur le terrain) au moyen d'un apprentissage personnel qui fait du moi un instrument de recherche ; 3. la construction formelle d'un questionnaire et l'entrevue proprement dite qui devient ainsi la troisième source de données après les catégories analytiques issues de la revue de la littérature et les catégories culturelles; 4. la découverte de catégories analytiques (« the most demanding and least examined aspect of the qualitative research process») à partir de l'analyse des données de l'entrevue interprétées à l'aide des deux premières sources de données (les catégories analytiques et culturelles). Déjà, lors de l'entrevue, une première analyse a lieu. Le chercheur doit écouter son informateur pour découvrir les termes clés (exemple : [architecture intégrée]) : les suppositions, les termes qui accompagnent un terme cl cléé et les interrelations de ce terme. Le chercheur doit aussi être attentif à d'autres éléments comme l'évitement d'un point de discussion, la distorsion délibérée, l'incompréhension, le malentendu... Le chercheur doit aussi saisir les présupposés et les corollaires des énoncés (ce que les mots désignent dans l'esprit du répondant) (McCracken, 1988 : 40). À partir de toutes ces données commence l'analyse finale. Le chercheur doit enregistrer les entrevues afin de réaliser une transcription intégrale de celles-ci. L'usage du magnétophone lui permet également également de libérer son esprit. Durant l'entrevue il doit prendre des notes de type ethnographique tout en signifiant à l'informateur son attention constante. Lors de cette dernière étape de la recherche, le chercheur doit être prêt à reconstruire sa vision du monde et ne pas chercher à confiner les réponses des informateurs dans les limites de ses catégories a priori. Cette dernière étape se décompose elle-même elle-même en cinq étapes (McCracken, 1988 : 42 à 48).
Espaces de la stratégie et TI 157 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Dans une première étape, chaque énoncé est considéré isolément : chaque énoncé utile, ou jugé «intensif», est considéré comme une observation. La seconde étape part de ces observations et les développe d'abord pour elles-mêmes, ensuite selon l'évidence de la transcription et enfin selon les catégories analytiques et culturelles déjà développées par le chercheur. La troisième étape examine les interrelations des observations de second ordre introduites dans la phase précédente en les organisant en fonction des catégories analytiques et culturelles établies par le chercheur. L'objet d'analyse n'est plus la transcription mais bien sur ces observations de second niveau. La quatrième étape détermine des «patterns» de consistance ou de contradiction entre les thèmes, en traitant de façon collective l'ensemble des observations. La cinquième et dernière étape prend ces thèmes et ces «patterns», comme ils apparaissent dans plusieurs entrevues, et les soumet à un processus final d'analyse. Il nous semble avoir respecté l'esprit et la lettre de la démarche qualitative décrite par McCracken (1988) tant au niveau analytique qu'au niveau culturel, par la pratique. C'est ce que nous traitons au point suivant.
La technique de codage des entrevues Le codage systématique est d'abord un moyen de réduire radicalement le volume de données à manipuler tout en procédant à une première analyse qualitative qui consiste à accoler un code identique à tout segment de texte qui véhicule le même sens à travers l'ensemble des entrevues : par exemple l'idée, souvent exprimée, que les guichets automatiques favorisent la réduction des coûts peut se coder en associant DO.AUT.GA (où DO=dossier, AUT=automatisation, GA=guichet automatique) à PF.FIN.CT (où PF=performance, FIN=financière, CT=coûts). Cette méthode permet de réduire de près de 60% le volume de texte soumis à l'analyse en plus de permettre une analyse directe du nombre de codes, de leur proximité avec d'autres codes dans telle ou telle réponse, de leur appartenance à une même famille de codes etc. Comme pour la transcription intégrale des entrevues, c'est une question de travail, de temps et d'argent. Miles et Huberman (1984) indiquent qu'un codage valide devrait être effectué par deux personnes neutres et indépendantes qui par partagent, tagent, une fois le texte codé, 70% de codes communs. Nous avons pu, grâce au professeur Jean-Guy Desforges, obtenir l'aide nécessaire à une telle entreprise.
une telle entreprise.
Espaces de la stratégie et TI 158 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La décision de recourir au codage était lourde de conséquences : conséquences négatives en terme de ressources à mettre en oeuvre, conséquences positives pour toute l'analyse et l'interprétation des données. L'interprétation et le codage axial
Cette troisième phase dénote une phase d'évaluation ou d'analyse; cette phase génère de la compréhension. Les chapitres 5, 6, et 7 interprètent et exposent les résultats de la recherche. Le chapitre 5 est consacré à la banque de l'Est, le chapitre 6 à la banque Métro et le chapitre 7 à la banque Mutuelle.
L'explication et le codage sélectif Cette dernière phase dénote une phase de communication ou d'emballage : cette dernière phase produit un message. Des résultats partiels ont été «emballés» et présentés aux deux conférences de gestion stratégique à Montréal en 1991 et à Paris en 1992. La synthèse et la conclusion relèvent également de l'explication tout comme l'écriture des résultats de la recherche. Pour les spécialistes de l'étude l'étude de cas, la théorie se formule par l'écriture du cas. Il faut raconter des histoires et il se peut que finalement, des gens les trouvent intéressantes.
Conclusion : les composantes du processus de recherche Pour Strauss et Corbin (1991), le lecteur d'un travail de recherche qui se réclame de la construction d'une théorie fondée devrait pouvoir se faire un jugement sur les points suivants:
La sélection de l'échantillon L'échantillon retenu se limite à trois organisations, trois dossiers technologiques ou
solutions de la technologie de l information, une douzaine d informateurs initiés («insiders» au sens défini plus haut) avec lesquels nous avons réalisé des entrevues en profondeur et une
Espaces de la stratégie et TI 159 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ trentaine d'informateurs rencontrés de façon moins suivie. Les organisations ont été choisies pour leurs différences politiques et culturelles tout en étant des entreprises de taille comparable offrant des produits et des services sur les mêmes marchés. Les informateurs initiés comprennent les vice-présidents systèmes et des responsables d'architecture technologique des trois organisations ainsi que d'autres vice-présidents et directeurs dans les fonctions de marketing et d'organisation et méthodes.
Quelles sont les catégories émergentes? La figure 4.2. ci-dessous indique, pour la Banque de l'Est, les catégories émergentes. Toutes les catégories reprises dans la figure sont des catégories émergentes. Nous y retrouvons les catégories fermées (Miles et Huberman, 1984), c'est-à-dire présentes dans les propositions de la recherche et des catégories ouvertes, des catégories qui ne figuraient pas dans nos propositions de départ. Les catégories qui ne figuraient pas dans les propositions de départ sont des catégories qui ont trait à l'environnement et au changement : l'environnement externe et interne, les processus stratégiques, les stratégies intentionnelles et réalisées mais aussi, au niveau technologique, l'intégration l'intégration des différents systèmes et technologies de l'information. Dans l'annexe YY, les catégories émergentes sont expliquées en détail. Il est évident que la rédaction des cas a tenu compte des catégories qui n'étaient pas présentes dans les propositions de recherche. La figure 4.2. présente, sous forme graphique et en valeurs relatives, le nombre de vignettes narratives associées à chacune des familles de codes. Les trois dossiers de la TI retenus pour la recherche sont le guichet automatique pour automatisation, le fichier central client pour pou r la représentation et le système d'ai d'aide de à la décision de groupe pour l'interaction. Les vignettes associées à chaque dossier sont ramenées à 100%; l'ensemble des valeurs totalise ainsi 300%. La figure 4.2. peut se lire ainsi : en répondant aux questions portant sur les trois dossiers de la TI, les répondants ont parlé surtout d'espace vide, de processus stratégiques, d'environnement externe, d'espace programmatique et des solutions de la TI pour automatiser et représenter.
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Figure 4.2.
Stratégie tratégie s ré ali alisées sées Processus stratégiques Intentions Intentio ns stratégiques Perfo rm rmance ance de c ap apacité acité Pe for mance mance de positionnement positionnement Performance financière
PERFORMANCE
Environnem ent extern e Environnem ent inte inte rne
ESPACES DE LA STRATÉGIE
Espacc e ha Espa habité bité
Espac e progra mmatiqu Espac mmatiquee Espacc e vide Espa
Intégration Interaction Repr ése ntation Automatisation
SOLUTIONS DE LA TI 0
10
20
30
40
50
60
%
La
densité des codes pour les entrevues réalisées à la Banque de l'Est
Les catégories de la figure 4.2. relèvent d'un premier travail de codage ouvert. Lors du codage axial, nous avons été amenés à identifier (voir les chapitres consacrés au cas) des liens particuliers entre les solutions pour l'automatisation, l'espace vide, la performance et les fournisseurs des solutions technologiques. Les catégories fermées sont indiquées en caractère gras sur la figure 4.2. et les catégories ouvertes en format normal. Nous avons donc identifié un axe de gestion pour l'automatisation (voir le chapitre 5) et plus tard un axe de gestion pour la représentation (voir le chapitre 6). Vers la fin de la recherche, lors du codage axial, nous avons nommé les catégories observées autour des trois dossiers de la TI de la façon suivante : la configuration de l'artefact , celle de l'interface et celle des architectes. Dans l'étape finale du codage sélectif, nous nous sommes interrogés sur l'arrimage de ces trois configurations au sein d'une même entreprise. Quels sont les événem événements, ents, actions, incidents qui mènent aux catégories?
Grâce aux entrevues, aux journaux d entreprise, aux rapports annuels et à la presse d'affaires, nous avons suivi les grandes étapes de l'évolution du phénomène qui nous intéresse : l'impact de la technologie de l'information sur la performance par une compréhension de la
Espaces de la stratégie et TI 161 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ notion d'espace de la stratégie. La lecture des cas atteste de llaa dynamique des événements qui ont mené aux catégories.
Comment les énoncés théoriques ont-ils guidé la cueillette des données? Nous avons exposé en profondeur les notions d'espace de la stratégie (chapitre 2) et de déploiement massif d'une solution de la technologie de l'information (chapitre 3). Nous avons ensuite formulé des propositions qui relient espace de la stratégie et technologie de l'information. La cueillette des données à partir des sources d'évidence et plus particulièrement des entrevues en profondeur est logiquement reliée aux énoncés théoriques. Par exemple, les informateurs ont été sélectionnés en fonction de leur engagement direct dans le phénomène étudié; nous nous sommes assurés de la pertinence des dossiers technologiques et des organisations retenues auprès de multiples intervenants de l'industrie des services conseil en informatique et des organisations du secteur des services bancaires et financiers.
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Sur quelles bases des hypothèses ou des propositions ont-elles été formulées et testées? Les propositions ont été formulées à partir d'un constat repris souvent dans la littérature : les échecs dans les projets de technologie de l'information sont des échecs organisationnels et non des échecs techniques.
Figure 4.3.
clients filiales marchés secteurs industriels fournisseurs
plate-forme matérielle plate-forme logicielle plate-forme de communication
légitimité outils théories ESPACE DE LA STRATÉGIE
TECHNOLOGIE DE L'INFORMAT L' INFORMATION ION
AFFAIRES pl plate-forme ate-forme
PERFORMANCE
pl plate-forme ate-forme
architecture financière de positionne posit ionnement ment COHÉSION de capacité stratégique INTÉGRATION STRATÉGIQUE
architecture
ESPACE DE LA STRATÉGIE
processus culture organisation stratégie
solutions de la technologie vide ique espaceespace pro programmat grammatique espace habité
de l'automatisation l'information pour la représentation l'interaction
Le modèle de la recherche : une configuration mixte d'espace de la stratégie, de solution de la TI, de performance et de besoins stratégiques En contrepoint à cette réalité, les études académiques utilisent des unités d'analyse très macro (un secteur industriel, une économie nationale), des approches quantitatives et négligent d'approcher les questions reliées aux contextes des organisations. La recherche se devait en plus d'aborder la question des liens avec la stratégie puisque
les années 80 ont vu se multiplier les systèmes dits stratégiques. Nous avons donc revu la notion de stratégie dans sa relation avec la technologie de l'information. Pour nous, c'est notre
Espaces de la stratégie et TI 163 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ proposition de départ, dép art, les solutions de la technolo technologie gie de l'information s'insèrent avec succès dans des espaces de la stratégie appropriés.
Dans quelles instances les hypothèses ne rendaient-elles plus compte de la réalité? Il est certain que nos propositions de recherche ont cessé de rendre compte de la réalité dans certaines instances. Particulièrement, nous n'avions prévu lors de la première formulation des propositions de recherche ni l'évolution rapide des solutions de la technologie de l'information (de l'automatisation à la représentation) ni la coexistence au sein d'une même organisation des différents espaces de la stratégie, même si un type d'espace restait prédominant.
Pourquoi et comment avoir retenu une catégorie donnée comme catégorie centrale? Pour nous, la catégorie centrale de la recherche est la catégorie qui réunit l'espace de la stratégie, les solutions de la technologie de l'information, les besoins stratégiques de l'organisation et la contribution à la performance. Si chacune de ces notions est importante en elle-même, c'est le jeu des concepts ou notions qui est l'objet de la recherche parce que nous avons plusieurs raisons de penser que les solutions de la TI doivent être gérées et analysées à l'intérieur de configurations.
Limites de la recherche Comme l'illustre la figure 4.3., le projet de recherche est d'une grande envergure. Le projet couvre en même temps la stratégie à travers la notion d'espace de la stratégie et la technologie de l'information à travers la notion de déploiement massif d'une solution de la technologie de l'information. Il est certain que même à l'intérieur d'un nombre très limité d'organisations, il nous est très difficile de documenter tous les aspects du modèle de recherche, ce que nous nous sommes quand même obligés de faire. Nos ressources sont donc très limitées face à l'entreprise qui est ddevant evant nous. La méthode qualitative est une méthode à risques : elle peut générer du sens comme elle peut faire perdre beaucoup de temps lors de la cueillette, de l'analyse et de l'interprétation des données.
Il va de soi que notre contribution n est pas de l ordre de la preuve ou même de l'établissement d'une théorie formelle. Nous fonctionnons dans une logique de découverte et
Espaces de la stratégie et TI 164 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ notre contribution se situe dans un effort de compréhension des interfaces entre les applications de la technologie de l'information, la performance, les besoins stratégiques de l'organisation et les dimensions informelles de la gestion.
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Chapitre 5 La banque de l'Est et le dossi dossier er des g guichets uichets automatiques «D'ailleurs, souvent, la direction nous a dit : on ne vous en donne pas plus d'argent parce qu'on sait que même si on vous en donne, vous allez le faire le travail, vous allez le sortir le système, mais il ne pourra pas être absorbé par les gens des succursales.» succursales.» «De toute façon, /.../ tu sais tu ne peux pas tourner la banque up-side down, du jour au lendemain, ...»
[Entrevue réalisée avec un responsable de systèmes, décembre 1990]
Introduction Durant la décennie 80-90, la Banque de l'Est a fait souvent la une de la presse d'affaires : pour son dynamisme, son leadership, son taux de croissance, sa rémunération des action actions. s. La banque était guidée par un leader leader au charism charismee certain. La banque a connu certaines difficultés durant la crise 82-83, mais elle a renoué rapidement avec la croissance. La Banque de l'Est a toujours eu des ambitions de grande banque et une volonté de s'orienter vers le banking d'entreprise. Plusieurs échecs ont fait redécouvrir à la banque les vertus de sa clientèle plus traditionnelle des particuliers et surtout des P.M.E. Nos contacts contac avec Banqu Banqueeetdedul'Est ont été que nombreux. nomb reux. cependant cependant été plus difficiles du ts côté deslaaffaires marketing du côté Ils de ont la technologie de l'information.. Pour ce qqui l'information ui concerne la TI, nous avons renco rencontré ntré et interviewé interviewé un spécialiste de l'architecture cible, un directeur des produits «plastiques» (qui couvre la variété des cartes bancaires), un directeur de la planification des systèmes, trois responsables du développement au niveau des directions et des adjoints à la viceprésidence ainsi que le vice-président vice-président exécutif responsable de la fonction informatique. Nous avons par contre échoué dans nos tentatives d'interviewer en profondeur le sommet stratégique stratégiq ue et le vice-prés vice-président ident eexécutif xécutif du marketing. Nous avons pu cependant rencontrer et interroger des anciens responsables de la planification
stratégique et et des direc directeurs teurs du marketing. marketing. Nous avons avons été occasionnell occasionnellement ement en relation avec un directeur de succursale et différents employés de la Banque de l'Est.
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À partir de la démarche méthodologique retenue dans le chapitre 4, ce chapitre veut présenter au lecteur le cas de la Banque de l'Est en deux parties : les affaires et la technologie de l'information. l'information. La Banque de l'Est a fait face à plusieurs réorganisations lors des années 80 pour faire face à des changements conjoncturels et concurrenti concurrentiels. els. Ces réorganisati réorganisations ons ont questionné son architecture technologique qui était très centralisée tant du point de vue des infrastructures infrastructures que de l'organisation. l'organisation. Entre ces doubles modifications modifications architecturales, celles des affaires et celles de la TI, l'espace de la stratégie se transforme pour répondre à des exigences nouvelles de la clientèle. Le chapitre comprend quatre grandes parties : 1. l'architecture ou l'organisation des affaires, 2. l'architecture et l'organisation de la TI, 3. l'espace de la stratégie tel qu'il est observable autour du dossier des guichets automatiques et 4. les liens entre un dossier de l'automatisation - les guichets automatique automatiques, s, la performance et l'espace de la stratégie sont discutés à partir d'un test qualitatif.
L'architecture des affaires Nous avons regroupé ce que nous savons de l'architecture des affaires en deux parties: la stratégie de l'entreprise et la réorganisation réorganisation des activités.
Espaces de la stratégie et TI 167 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La stratégie d'entreprise
En 1980, la Banque Banque de l'Est se dote d'un servic servicee aux grandes entreprises. entreprises. Banque de la petite et de la moyenne entreprise, comme l'étaient les deux établissements qui lui ont donné naissance, la Banque de l'Est s'oriente vers le service à la grande entreprise. La banque définit la grande entreprise comme étant l'entreprise qui réalise un chiffre d'affaires de plus de 75 millions de dollars, qui a besoin d'une marge de crédit de 10 millions de dollars et qui a besoin de services complexes nécessitant le recours à des spécialistes. En 1980 également, c'est le lancement du compte de chèque sans frais, nouveau produit appelé à jouer un rôle de premier plan dans la politique commerciale de la banque. Le compte progressif est lancé en octobre 1983. Il intègre de trois produits bancaires en un seul : chèques, chèques, épargne épargne et plac placement. ement. Les intérêts y sont sont calculés calculés quotidiennement. Une phrase lancée en 1984 devant les cadres par le président de la Banque de l'Est résume bien sa vision : « Entre volume, prestige, innovation et rentabilité, vous devez toujours choisir la rentabilité! » En juillet 1980 se tient un colloque qui lance officiellement les travaux de planification planifica tion à long long terme de la banque. banque. Tous les secteurs et toutes les régions régions géographiques de la Banque de l'Est étaient représentés à ce colloque. L'avenir de la banque y fait l'objet l'objet d'un consensus. consensus. La Banque de l'Est doit viser viser à devenir la banque canadienne la plus rentable, offrant le meilleur service à la clientèle et fournissant à son personnel milieu miliel'accent u de travail tra stimu lant.spécialisés Elle devrait réduireet àsal'étranger, concentrati concentration on régionale etun mettre survail desstimulant. marchés au Canada tout en continuant à assurer sa croissance au Québec. Après une année à sensibiliser les différents agents de l'établissement bancaire bancaire,, le V-P Planification et les cadres chargés de la préparation du plan peuvent passer à l'action. L'établissement L'établisse ment de l'orientation l'orientat ion générale est la première étape de la planification. planifica tion. La deuxième deuxième consiste consiste à déte déterminer rminer les objectifs à atteindre. Finalement, Finalement, en troisième troisième étape, on prépare les stratégies stratégies et le plan. L'établissement L'établissement de l'orientation l'orientation et des objectifs relève du comité comité des politiques et de celui des opérations. opérations. Le comité des politiques est composé de membres de la haute direction; il doit définir les grandes
orientations. Le comité des opé opérations rations est formé de vice-présidents vice-présidents représentant représentant des secteurs comme le réseau de succursales canadien, la gestion du passif, etc. Son rôle est
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de veiller à ce que les grandes orientations établies par le comité des politiques se matérialisent. matérialis ent. On recourra très peu aux services de spécialistes de l'extérieur pour la constitution constituti on du plan; la participati participation on des cadres en sera améliorée. Planifier, c'est envisager des changements... changements... la banque ne cessera pas d'en rencontrer. La banque étant issue d'une fusion de deux banques b anques de taille moyenne, l'exercice prenait tout son sens. Les cadres continuaient à vivre dans la culture de leur ancienne organisation; il était donc essentiel d'accélérer une même prise de conscience de l'environnement et d'atteindre un consensus sur la direction future de la Banque de l'Est. L'une des deux banques fusionnées était de culture plus traditionnelle : l'employé devait y être perçu comme un gentleman et ne déranger personne. L'autre banque travaillait depuis plusieurs années à modifier ce comportement de «club privé» pour devenir plus agressive et développer des gestionnaires évalués d'après leurs résultats. conflits - de nature culturelle culêtre turelle - étaient bien évidents.de la nouvelle banque UneLes autre perception devait modifiée : les dirigeants se voyaient toujours en concurrence avec les autres banques canadiennes anglaises. Mais la réalité du marché était différente; le nouveau concurrent à battre, c'était la Banque Mutuelle! Mutuelle! Il fallait donc offrir offrir de meilleurs services services aux particuliers particuliers que ce concurrent. Tout au long ce cet exercice de planification qui se prépare pendant 18 mois, l'informatique - qui est utilisée pour évaluer les coûts et les bénéfices de certains changements changeme nts - est est représen représentée tée par son premier V-P Informatique. Mais l'inf l'informatique ormatique n'est pas un problème stratégique pour la banque : c'est sa restructuration en divisions, la rationalisation rationalisation de son réseau et l'établ l'établissement issement d'une procédure de budgétisation budgétisation qui est délicate. Le plan se formule facilement; les objectifs sont ambitieux et présentent des changements substantiels, comme la pénétration du marché ontarien, la présence dans le «Corporate Banking» - plus facile à pénétrer aux États-Unis qu'au Canada anglais - et l'équilibre géographique géographique du portefeuille de prêts. En 1982, dans un contexte économique difficile, arrivent les premières pertes. L'horizon de la planification change brutalement : la banque risque de perdre 100 millions de dollars dans l'année! l'année! Cette situation est le point de départ d'une dramatique dramatique série de coupures de postes : plusieurs milliers employés sont touchés par des mesures
de réduction de postes, 200 succursales sont fermées, les salaires sont coupés.
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Après cette expérience, la planification deviendra un processus plus opportunistee : une occasion se présente, la banque pose un geste. Lors d'une nouvelle opportunist rencontre de tous les V-P et du président de la banque, en 1982, l'accent a été mis sur des prévisions pour 18 mois et non plus pour cinq ans, ce qui correspondait au souhait de la haute direction direction : mettre l'acc l'accent ent sur la rentabilité. rentabilité. Cette nouvelle compréhension de la planification accompagne un nouveau style de leadership au sommet. Au leader participatif qui se présentait comme un chef d'équipe, c'est un décideur - parfois solitaire - qui succède. Tout en mettant l'accent sur les grandes entreprises, la banque considère que le marché des particuliers reste intéressant, mais qu'il faut l'exploiter de manière plus rationnelle. rationnel le. La banque doit non seulement faire plus largement appel aux moyens électroniques avec des appareils comme le guichet automatique, mais aussi demander une plus juste rémunération rémunération pour les services rendus au auxx clients. Le mouvement est d'ailleurs amorcé dans amorcé ce sens. sens.certains Le secteur du marke marketing tingd'augmenter a déjà relevélesce certains rtains frais, aboli des avantages, diminué taux d'intérêt, afin revenus en provenance de la cl clientèle ientèle d'individus. d'individus. Au marketing marketing produits, produits, on estim estimee que ces mesures vont rapporter plus de 32 millions de dollars par année. Les projets prioritaires de la banque sont les suivants au début des années 80 : pour la vice-présidence Finances, achever l'implantation du système de reportage d'information FICS («Financial Information Control System»), de mettre sur pied des outils d'évaluation d'évaluation des centres de profit et des cen centres tres de coûts; travailler, au point point de vue fiscal, au modèle modèle d'appariement d'appariement de l'actif et du passif; passif; calculer la rentabilité rentabilité des produits bancaires; de mettre au point une méthode de facturation des coûts de l'informatique aux utilisateurs et planifier la capitalisation. l'informatique capitalisation. Les projets prioritaires de la banque pour ce qui concerne le réseau des succursales sont les suivants : terminer le regroupement des succursales, réduire de la quantité des documents, simplifier les méthodes de travail, créer un poste de conseiller en épargne et en crédit dans les succursales, mettre au point un plan de marketing, étudier les marchés cibles, établir et publiciser l'image de la banque, lancer un nouveau produit bancaire important à chaque année et éliminer des produits déficitaires, offrir des programmes de formation à la vente, analyser géographiquement le réseau et étudier l'expansion hors Québec. En 1982, après une nouvelle compression de 20 millions de dollars dans les frais
d’exploitation,, ces frais sont encore de 2.49$ le 100$ d'actif contre 1,73$ pour d’exploitation pour l’industrie;
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à la fin de 1983, une augmentation nette de la clientèle est enregistrée pour la première fois. En 1984, les grands obje objectifs ctifs demeurent demeurent la rentabilité et le contrôle des ccoûts oûts d’exploitation.. À l'issue d'une rencontre d’exploitation rencontre de planification planification à l'été 1983, les objectifs objectifs de la banque pour 1983-84 sont la sollicitation tous azimuts, l'amélioration de l'image, la croissance zéro dans les frais d'exploitation - la direction propose qu'il soit fait preuve de rigueur dans l'établissement des priorités en informatique, - la priorité à la qualité du service à la clientèle et l'accent mis sur les ressources humaines. Le best-seller américain de Peters et Waterman, « In Search of Excellence », fait également l'objet de discussions. Le président de la banque a conclu cette session en mettant l'accent sur l'allocation optimale des ressources à court terme et sur l'amélioration des compétences compétences des membres du personnel à long terme. En 1984, la banque constate qu'elle a une structure simple et fonctionnelle pour son réseau- ils de s'occupent succursales; devant laetnécessité de simplifier la tâche des directeurs à lacependant, fois des particuliers des entreprises - et de décentraliser la prise de décisions, la banque ramène de six à deux le nombre de divisions au Québec et déplace vers les centres régionaux régionaux les dossiers de prêts de 30 3000 000$ et moins. Tous les points de vente auront la même mission. À la banque, le comité d'administration est complètement séparé du comité des budgets; c'est une approche typique dans le monde bancaire de séparer le budget de la stratégie. Dans sa compréhension compréhension formelle, la planification stratégique stratégique n'existe plus à la banque au début début des années 90. 90. Il reste que les p premiers remiers V-P et le présiden présidentt décident des grandes orientations... jamais la banque ne payerait un «staff» de spécialistes pour faire de la planification planification stratégique : - «Ici, il n'y a pas de frais non justifiés, pas de luxe, moins de personnel près des hauts dirigeants, moins d'entourage, mais tout le monde prend plus de risques et la banque tolère plus l'erreur ».
Pour un dirigeant au sommet, la planification stratégique, - «c'est le propre de l'Europe et de l'Asie. Nous, on a tous les trois mois des comptes à rendre aux investisseurs; on a de plus en plus de comptes à rendre aux investisseurs étrangers, aux fonds de pension, aux groupes d'assurance qui exigent un bilan trimestriel. »
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La mission de la banque reste d'atteindre une rentabilité supérieure aux autres banques. La planification à long long terme, repose su surr quatre personnes qui qui se font aider par un groupe de consultants. Le plan marketing consiste en deux ou trois pages; il est présenté pour fin d'information à différentes différentes instances. instances. Pour un cadre ayant ayant travaillé à la Banque Mutuelle : «Ici, les gens savent plus où on s'en va; mais c'est plus facile d'évaluer les progrès dans la Banque Mutuelle , à cause de leur mémoire corporative. » À la banque, le groupe «produits» - dirigé par un ancien responsable de l'informatique - prend l'initiative du lancement de nouveaux produits et place des commandess à l'informatique eett au marketing. Ce type de fonctionnement commande fonctionnement amène des frictions, mais mais les deux respon responsables sables s'entendent. s'entendent. L'approche du groupe «produits» «produits» semble autonome par rapport à la grande stratégie : les opérationnels de produits (des experts en calcul de part de marché, en analyse de segments, etc.) sont-ils devenus des stratèges? Un responsable de l'informatique note que 80 % des demandes de développement viennent des gens de produits, le groupe chargé du positionnement et de la gestion des produits. produits. Ce qui aboutit finalement, finalement, au cours de 1992 1992,, au transfert des activités de développement informatique sous la responsabilité des gens de produits. Si les succursales de la Banque Mutuelle sont de vraies PME avec à leur tête un directeur-général qui a beaucoup de latitude, le directeur de succursale se voit confier de plus en plus responsabilités responsabilités par la Banque de l'Est. La dernière réorgani réorganisation sation de la banque vise la création de plusieurs directions régionales, des unités d'affaires qui vont avoir leur propre budget pour travailler et qui seront technologiquement bien soutenues. Les cadres supérieurs se rendent compte que le siège social ne peut pas initier d'actions. C'est localement que l'avenir de la banque se joue, même en terme d'image d'entreprise, car la banque n'avait même pas de direction commerciale extérieure à la succursale; maintenant, les V-P régionaux doivent habiter sur place et participer aux activités locales selon le modèle du «Community Banking» qui a fait la force de la Banque Mutuelle. L'objectif est d'augmenter d'augmenter les responsabilités responsabilités de la succursale tout en lui allouant les moyens nécessaires : «La banque doit être capable de sentir et de réagir localement, et déjà on y gagne beaucoup! ». Cette nouvelle structure met plus de pression sur le modèle de succursale
automatisée : un groupe de travail formé des gens d'informatique, de marketing et de V-P régionaux est en train de conduire un projet pilote.
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Un autre dossier mobilise les énergies des différents responsables : le fichier n e l'utilise! ». Il faut donc travai central client est bien opérationnel mais « personne ne travailler ller à intégrer son utilisation dans un processus de vente; les fonctions d'interrogation du FCC (90 % des requêtes sur le FCC concernent des vérifications d'adresse contre 10 % concernantt la ven concernan vente te d'un produit) servent à peine... Le processus processus de vente est-il bien réussi? Est-ce une question de manque manque de term terminaux inaux en succursale? succursale? Mais il en coûterait de 10 000 $ à 15 000 $ par station de travail capable de simuler une vente! Malgré des objectifs de vente croisée, la moyenne de produits détenus par client ne dépasse pas deux... La banque est en train de s'orienter vers le client alors qu'elle était d'abord orientée orientée vers le produit. Un responsable responsable affirme affirme : «Ce n'est pas un fichier central client qu'on a là : c'est une stratégie! ».
Espaces de la stratégie et TI 173 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La réorganisation des activités
En mars 1978, la banque forme un comité d'étude sur la décentralisation, comité dirigé par le vice-président vice-président et directeur-général. directeur-général. Beaucoup de sociétés sociétés financ financières ières ont une structure beaucoup trop complexe et rigide pour pouvoir effectuer des changements changeme nts radicaux. Cette nouvelle structure favorise favorise l'adaptation l'adaptation et la capacité d'action de chaque élément, puisqu'elle se fonde sur deux principes qui en sont les caractéristiques caractéristiqu es principales principales : la spécialisation spécialisation des des tâches eett la décentralisation. décentralisation. Le comité s'est aperçu que la diversité des fonctions des directeurs régionaux les surchargeaitt et les empê surchargeai empêchait chait de bien communiquer communiquer avec les succursales. succursales. Pour leur permettre de se consacrer plus entièrement aux succursales, toutes les succursales regroupées à l'intérieur l'intérieur de huit divisions dans cinq zone zoness géographiques. géographiques. Chaque division, dirigée par un vice-président, Opérations, comprendra de cent à cent-vingt succursales. succursale s. Chaque division division comportera comportera quatre grands grands secteurs : les opérations, opérations, le crédit, l'administration et le personnel. En 1980 également, la Banque de l'Est réfléchit sur les succursales de l'avenir. Dans le cadre de cette réflexion, les divisions ont lancé un programme de regroupement de succursales qui appartiendront dorénavant à l'un des quatre types définis ci-dessous : - la succursale principale offrira tous les services d'une succursale et agira comme un bureau à volume volume important. Elle administrera tous les comptes comptes d'entreprises d'entreprises et les prêts de 200 000 $ et plus pour le compte des succursales qui lui seront rattachées; - la succursale ordinaire ou conventionnelle offrira tous les services, sauf les prêts de 200 000 $ et plus; - la succursale auxiliaire se spécialisera dans les services et le crédit à la consommation; les autres prêts incomberont à la succursale à laquelle elle serait rattachée; - le comptoir offrira tous les services, sauf les prêts, qui incomberont à la succursale responsable. fin de 1981, la banque aura fusionné 132 succursales sur son réseau québécois. De plus, 160 succursales seront convertie convertiess en succursales auxiliaires; ces À la
changements n'entraîneront aucune mise à pied.
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Au début de l'année 1981, un nouveau service - le service «Marketing, produits spécialisés spécialis és et filiales» - est mis sur pied. Sa mission est de fai faire re des études de marché en vue de déterminer les clients possibles et de découvrir leurs besoins, puis de transmettre cette information information aux aux services ou filiales filiales concernés. L'autre versant de sa mission est de créer de nouveaux produits bancaires ou de modifier les produits actuels en fonction fonction de la demande. demande. Le marché de l'entreprise fera l'objet d'une attention attention particulière de la part part du service. service. Du côté des partic particuliers, uliers, le sservice ervice s'occupera s'occupera également d'un certain nombre de produits tels que les chèques de voyage, les cartes de crédit, les mandats, les traites, etc. Le service cherchera soit à créer de nouveaux produits, soit à modifier ses produits actuels actuels pour mieux mieux les adapter à la clientèle. clientèle. Il est fort probable que que cette dernière solution sera la plus utilisée, l'équipement informatique de la banque ne permettant pas, selon le cadre responsable du service, d'y aller à fond dans la création de produits nouveaux. En 1982, le programme de spécialisation des points de vente est en pleine réalisation. Ce programme vise à confie confierr le service commercial et industriel de volume important à une partie du réseau de succursales, l'autre fraction se voyant confier la mission du service aux particuliers. particuliers. Au Québec, sur 592 points de vente, 378 auront auront une mission de service aux aux entreprises et 214 une une mission de service aux aux particuliers. Ainsi, la succursale principale et la succursale conventionnelle ont la vocation commune de servir les entreprises. entreprises. La banque vise ainsi à rapprocher rapprocher les centres de décision de l'endroit même où l'activité a lieu. À l'automne 1982, la banque met sur pied un système de suggestions à l'intention de ses employés. Le coordonnateur sera rattaché au secteur des Ressources humaines et relèvera de son premier premier V-P. Deux banques can canadiennes adiennes possèdent possèdent ce système depuis depuis déjà dix ans. Il y a beaucoup de failles dans les activités des entreprises et les cadres supérieurs qui disposent de l'autorité pour les éliminer n'en soupçonnent même pas l'existence. De plus, ajoute un responsable du Service du développem développement ent des ressources humaines : «Les entreprises ne disposent pas de filières qui permettraient d'acheminer vers le haut, des propositions qui viendraient de la base... On met ainsi un mécanisme de transmission des idées à la disposition de ceux qui souhaiteraient faire des propositions... un mécanisme sûr, capable de surmonter les
réticences des cadres ».
General Electric et Northern Telecom sont citées en exemple à cet égard.
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L'année 1982 voit la mise sur pied du programme SVP : S pour service, parce que la banque souhaite servir la clientèle dans les meilleures conditions, V pour vente parce que le personnel devra accroître la diffusion des produits de la banque, et P pour participation parce que le programme forme une équipe de vente où chacun participe activement.. Ce programme cherche à répondre au nouveau comportement du activement consommateur. Celui-ci magasine pour ses besoins bancaires, il n'est plus attaché à un établissement : ce qui compte maintenant, c'est la qualité des produits, leur coût, les taux d'intérêts qui sont proposés. Les progrès réalisés dans l'informatique constituent un autre facteur important qui a conduit conduit au programme programme SVP. Les systèmes informatiques de la banque vont dégager les employés des travaux de routine pour finalement leur permettre de se concentrer sur le service à la clientèle. Dès le début, des progrès dans la qualité des services offerts par la banque sont remarqués. Quelles de sonttravail, les les composantes composa ntese d'un service et de le qualité? : l'aspect l'aspect des lieux, l'atmosphère l'atmosphère le service servic aux caisses serviceCeausont comptoir. comptoir. Au comptoir, la qualité s'exprime par l'accueil, la politesse, l'exactitude des renseignements et l'effort de vente. Les tests effectués effectués chez les concurrents concurrents indiquent des nive niveaux aux de satisfaction identiques. identiques . Ce qui est important, c'est que les succursales touchées par le programme SVP affichent une meilleure performance dans le domaine de la promotion et du merchandising ainsi que dans l'effort de vente au comptoir. Pendant ce temps, au service des ressources humaines, un système de gestion des données informatisées informatisées su surr les ressources humaines humaines est m mis is en place. L'enjeu est important : plus de 50 % des frais d'exploitation de la banque sont versés en salaires et en avantages avantages sociaux au personnel. Le système système comprend comprend deux volets : profil et archives d'une part, part, salaires d'au d'autre tre part. Le système pe permet rmet l'accès direct direct au moyen d'un écran et d'un clavier. Le Service des opérations du réseau anime des rencontres inter-sectorielles du personnel de la banque. À ce moment, à l'été 1983, le rôle de ce service se résume à rationaliser rationali ser le réseau de succursales tout en augmentant l'efficacité et en servant de lien entre le réseau et le siège social. Ce service comprend une section recherche avec sept analystes. Un des dossiers importants est l'établissement l'établissement de la caisse-preuve méca mécanisée nisée qui bouscule les habitudes dans la succursale. À l'automne 1983, le journal de l'entreprise fait circuler de l'information sur les
cercles de qualité qualité.. La banque banque devrait-elle imiter les pratiques japonaises? japonaises? Un premier premier vice-président rappelle que le fonctionnement des banques est en constante évolution et
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la rapidité de cette évolution est telle que les employés et les gestionnaires ont beaucoup de mal à la suivre. «Comment pouvons-nous rester à la hauteur dans un contexte aussi changeant? En recourant à la formation dans le but de devenir excellent dans un domaine, bon dans un second et informé sur le reste! ». En citan citantt l'auteur l'auteur Alvin Toffler, le V-P rappelle que les entreprises de la troisième vague considèrent les frais reliés au personnel comme un investissement et ceux reliés à l'équipement comme des dépenses. Le début des années 80 voit l'émergence d'une nouvelle race de banquiers. Ce sont d'une part, les informaticiens et d'autre part, les représentants ou encore, les vendeurs. Les informaticiens conçoivent les produits, les développent sur l'informatique et en automatisent la gestion. Le représentant fait le lien entre cette banque informatisée et la clientèle. En avril 1984, la Banque de l'Est décroche la première place au chapitre du service à la clientèle, d’après un sondage interne. interne. Dans une interview, le président de la banque déclare le 7 décembre 1985 : «Ce qui va sûrement continuer à changer, c’est la présence de l’informatique, la présence de la télématique, la présence de la bureautique, c’est le fait qu’il y aura de plus en plus de terminaux administratifs ». ». Au début de 1992, le marketing occupe à la banque 40 personnes et la gestion des produits en occupe occupe 80. La contribution du m marketing arketing est directe eett sa rentabilité est justifiée; le service est très compact et très productif. Cette même année, vingt-et-un centres régionaux et administratifs sont mis en place et disposent d'une vaste autonomie. Tout ce qui est «back office» est regroupé à ce niveau; des liens étroits sont tissés avec l'informatique : la banque veut faire «fondre» son siège social sans pour autant faire «fondre» son informatique. informatique.
La technologie de l'information à la Banque de l'Est
chèque chèque mo moyenne yenne de 0,65 $ à 0,70 $ en 1979. 1979. Il les en coûterait Le le traitement double ou d'un le triple en coûtait 1982 s'ilenfallait toujours traiter manuellement chèques. Si les années 50 étaient celles des machines comptables, les années 60 celles de
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l'augmentation de l'efficacité pour faire face à la croissance du volume, les années 70 sont celles des systèmes électroniques de transfert de fonds tels que le guichet automatique,, le prélèvement automatique prélèvement automatique ou le terminal au point de vente. Alors que les principaux changements technologiq technologiques ues - à l'exception de la carte de crédit - ont touché seulement les opérations internes des banques, les nouvelles applications applicatio ns vont modifier la façon dont les clients effectuent leurs opérations bancaire bancaires. s. Ainsi c'est la combinaison des exigences des clients et des facilités procurées par l'informatique qui a été le moteur de l'évolution des postes en succursale : la croissance de l'emploi (+234 %) n'a pas été proportionnelle à celle des actifs (+ 1 842 %). Depuis le 7 avril 1980, le nouveau centre informatique de la Banque de l'Est, planifié en 1976, 1976, bourdonne d'activités. Neuf cent cent personnes personnes y travaillent pour pour différents services : la compensation, les centres régionaux, les usagers internes, le centre ordinateur ordinateur et la la carte de crédit. La banque banque souligne à ce moment que que l'informatique devenue un instrument indispensable à la gestion d'une entreprise complexe. comest plexe. L'ordinateur perme permet t de traiter l'informati l'information on etetau decontrôle produire des rapports avec une grande rapidité et un minimum d'interventio d'interventionn manuelle. Au courant de l'année 1981, la banque commence à installer 700 terminaux IBM 3600 - de la même marque que ses ordinateurs centraux - dans ses succursales. Certaines de ces succursales utilisent encore des terminaux d'autres marques comme Incoterm, Honeywell et Olivetti. À la même période, deux premiers guichets automatiques sont installés. Ils offrent au client la possibilité d'effectuer six opérations : dépôt, retrait sur compte ou carte de crédit, virement de compte à compte, consultation de solde, paiement de compte en espèces ou tiré sur un compte, quelle que soit la succursale du réseau où il fait affaire. Pour la banque, le GA (guichet automatique) est avantageux à la fois pour la réduction des coûts et pour l'accroissement du chiffre d'affaires; il permet d'augmenter le niveau d'activité sans sans agrandir de succu succursales. rsales. Les coûts mêmes du GA ne rebutent rebutent pas la banque : les coûts de l'informatique augmentent moins vite que les frais d'exploitation à cette époque. Plus fondam fondamentalemen entalement,t, la banque perçoit dans dans cet appareil la réorientation du travail du caissier. Le caissier de demain deviendra un vendeur de produits bancaires bancaires doublé d'un conseiller. Depuis le mois de novembre 81, des cours spéciaux sont offerts aux caissiers pour mieux les préparer à la vente des
produits bancaires.
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À la fin de 1983, 25 GA ont été implantés dont cinq dan danss un rayon d'un kilomètre du siège social. La banque recherche continuellement la synergie entre ses opérations de la carte de crédit et son réseau de succursales qui en est l'instrument idéal de diffusion. Le directeur des opérations de la carte de crédit de la banque - qui gère 270 personnes n'est pas satisfait du traitement de l'information. Par exemple, le système est trop rigide quand il traite automatiquement les demandes d'adhésion; il n'offre pas de souplesse pour de légers retards de paiement... et débite automatiquement le compte des entreprises qui utilisent la carte comme «carte de compagnie» avant de recevoir le relevé des transactions. transactions. De façon générale, générale, la rentabilité des opérations opérations de la carte de crédit est faible : pour le client qui paie à temps, il n'y a aucun frais alors que, à chaque fois qu'il utilise sa carte, il déclenche un processus aussi important que le tirage d'un chèque. Les banques songent d'ailleurs d'ailleurs à demande demanderr des frais d'adhésion. Des sont entreprises sterminaux ont installé installéssadministratifs en avril 1983. pour la saisie en direct des opérations des Au sein de la fonction informatique, informatique, le Service aux usagers internes - qui compte 78 employés en 1983 - constitue le lien entre les succursales, les services et l'informatique. l'informatiqu e. La banque n'est pas enco encore re au stade du traitement des transactions transactions en temps réel. Ainsi, à la fin de la journée, la succursale succursale envoie tous les formula formulaires ires dans une enveloppe spéciale au Service des usagers internes. Le soir, le secteur production reçoit le courrier, le trie et remplit les bons de commande pour la saisie des données. Les préposés des centres d'ordinateurs d'ordinateurs effectuent effectuent ensuite ensuite le travail de saisie. Après vérification et correction, l'ordinateur sort un nouveau relevé qui est vérifié et envoyé à la succursale. Le 21 mars 1983 entre en vigueur le nouveau service inter-succursales qui relie plus de 500 points de vente à l'unité centrale de la banque. Ce système est devenu possible grâce à l'informatisation des systèmes informatiques épargne et compte chèques et à la création d'un mode d'accès à l'ensemble des comptes pour les succursaless informatisées. succursale informatisées. En mai 1983, il y a 25 000 GA aux USA, 1200 au Canada, dont 8 à la Banque de l'Est. Au début des années 80 se pose la question de la bureautique ou de l'utilisation des micro-ordinateurs micro-ordinateurs dans les les succursal succursales es et les services. services. Le V-P Informatique voit voit
positivement ces ces changements changements en 1983. 1983. La bureautique est le moyen de réaliser la
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nécessaire décentralisation décentralisation de l'information l'information et d'apporter de l'aide au gestionnaire dans la prise de décisions. «L'information était conservée dans les classeurs, à portée de la main. Dans les années 70, avec la généralisation de l'emploi de l'ordinateur, l'information a été centralisée et ses utilisateurs y avaient difficilement accès. Aujourd'hui, avec les nouveaux ordinateurs ... les uutilisateurs tilisateurs peuv peuvent ent avoir acc accès ès à l'information qui les intéresse avec le réseau de télétraitement actuel. Notre stratégie en bureautique est de décentraliser l'information et de la rendre plus accessible, comme c'était le cas avant l'avènement de l'ordinateur »
. C'est sous llaa responsabilité responsabilité du V-P Informatique Informatique que des sstandards tandards vont être fixés pour le déploiement de la bureautique : un seul modèle d'ordinateur, l'IBM PC, de la même marque que l'ordinateur central, un seul type de logiciel de traitement de texte et une architecture architecture unifié unifiée. e. Une fois réglé réglées es les questions questions de la bureautique, bureautique, le V-P Informatique cherche à maximiser les possibilités pour le client de la banque d'avoir un accès direct avec l'ordinateur central de la banque, sans l'intermédiaire d'un employé. Après le guichet automatique «la prochaine étape sera celle de l'implantation de terminaux libre-service qui permettront aux clients de faire leurs mises à jour de carnet, d'ouvrir des comptes et de faire des demandes de prêt; la troisième étape sera celle de la banque à domicile avec un ordinateur personnel relié à la banque; une autre nouveauté sera le terminal au point de vente qui sera éventuellement relié aux banques pour supporter le débit direct ».
Le V-P continue : «Nous sommes obligés d'informatiser en confiant à l'informatique l'exécution de travaux routiniers. Mais la solution la plus économique serait de demander à la personne qui est à l'origine d'une opération routinière (dépôt, retrait, ouverture de compte, etc...) de l'exécuter elle-même. C'est de la saisie à la source et elle peut être faite par un terminal de type libre-service ».
Finalement, «pour suivre le progrès», la vice-présidence Informatique envisage de rendre possible l'intégration de tous les comptes d'un client qu'il s'agisse d'un particulier ou d'une d'une entreprise. Cette intégration p permettrait, ermettrait, avec un un même numéro, numéro,
d'avoir accès à l'information sur les différents comptes d'un client, sur son prêt hypothécaire ou son prêt personnel.
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Pour un responsable du marketing, la micro-informatique a eu l'avantage de forcer une réflexion réflexion entre les gens de l'inf l'informatique ormatique et le reste de l'orga l'organisation. nisation. Il a fallu se poser la question : qu'est qu'est ce qui doit être géré par la micro-inform micro-informatique? atique? Mais il restait encore à l'informatique à décider qui pouvait avoir un micro-ordinateur sur son bureau. Même si l'informatique l'informati que y était opposée, dans les faits beaucoup d'applications se sont développées de façon parallèle : quel service, dans une banque importante, ne dispose pas de 20 000 $ pour développer des applications? Novembre 1984 voit naître un premier partenariat avec un concurrent pour partager des GA des deux banques. banques. Coûts de la mis misee en commun commun : 1,1 million million de dollars, do llars, soit le coût d’installation d’installation de 20 guichets. guichets. En mai 1984, l'implantation l'implantation prudente des GA se poursuit. poursuit. Pour un responsable responsable,, il faut augmenter le taux d’utilisation des cartes et implanter les guichets sur les lieux d’achalandage (et non là où les épargnants épa rgnants sont nombreux). En novembre 1985, 98 GA ont étéEn implantés dont 5une hors site, incluant un Bureautique premier dansaun février 1984, équipe de soutien étésupermarché. créée au sein du service ingénierie de systèmes; il y a, à ce moment, 40 systèmes de traitement de textes et une cinquantaine cinquanta ine de micros installés. Pour un responsable du marketing de la banque : «Dans les banques l'empire informatique est encore fort et nécessaire; sa force va demeurer pour un certain temps... à moins que des serveurs régionaux de «clearing» en temps réel ne soient partagés par les banques à l'échelle du Canada. »
L'informatique a également eu un rôle déterminant dans la gestion de produits. Le marketing avait des exigences vis-à-vis de «l'empire» informa informatique tique et c'est ce dernier qui, à l'époque, s'est donné le moyen moyen de trancher; maintenant maintenant qu'il y a un gr groupe oupe de gestion de produits, produits, l'informatique l'informatique a perdu perdu un peu peu de son pouvoir. pouvoir. Cependant, le marketing, le groupe produits et l'informatique restent sous l'autorité du même V-P exécutif. L'informatique n'est do donc nc plus «collée» «collée» sur le président - qui qui a dirigé directement l'informatique pendant deux ans - et elle n'a plus le prétexte de refuser des requêtes de développement développement sur la ba base se de sa propre pla planification. nification. Le président n'est pas préoccupé par les détails des produits. Pour un responsable du marketing, les informaticiens ne doivent pas essaimer
dans toute l'organisa l'organisation tion : « Je veux que les informaticiens rentrent dans leur place forte car les réécritures d'applications ne sont pas terminées et que leur grande force est là! ».
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Un responsable de l'informatique admet que : «L'informatique s'est dotée de certains pouvoirs, parce que les informaticiens étaient beaucoup plus instruits que la moyenne. Les directions générales n'avaientOnpaslivrait d'autres d'accepter (nos budgets) jamais contester. plus alternatives de services; que on offrait des niches spéciales.sans Le pouvoir était là! »
De fait, l'informatique était un des seuls endroits à la banque où les employés bénéficiaient bénéficiaie nt d'un plan de carrière. Aujourd'hui, il faut changer la culture des informaticiens, leur faire comprendre qu'ils ne sont pas des informaticiens informaticiens mais des banquiers. Depuis 1989, les questions questions de la haute direction sur l'informatique se multiplient; les coûts de l'informatique sont continuellement en hausse de 12 à 15 % alors que la directive est de 3 à 4 %... et que les marges de la banque sont en baisse! Pour un des responsables responsables de l'informatique, l'informatique, l'information est à la ffois ois un «must» et un marasme. Un marasme parce que ce sont les fournisseurs (IBM, Amdhal, Hitachi...) qui ont mené les banques. banques. En fait les guichets automa automatiques tiques génèren génèrentt plus de transactions alors que les clients tirent toujours autant autant de chèques... Avec le résultat que la transaction est aujourd'hui dix ou vingt fois plus chère à traiter, en bonne partie à cause de l'information l'information de gestion qui qui est produite à partir de la transacti transaction. on. La puissance de la centrale est passée de 5 MIPS au début des années 80 à 275 MIPS en 1992 : beaucoup de nouveaux services ont été fournis aux usagers. Pour la banque, il est devenu presque impossible de contenir les coûts d'opération sans avoir recours à l'impartition («outsourcing»). («outsourcing»). L'informatique n'a pas comme objectif de baisser les coûts de façon absolue, elle doit contribuer à stabiliser la croissance et à mieux la cibler autour du marché principal de la banque : le particulier et la PME. Alors que la direction est devenue très sensibilisée à l'informatique d'affaires, une toute nouvelle structure - comprenant un directeur de la qualité totale - a été créée pour encadrer les 1 300 employés de l'informatique, dont 700 de support (téléphone, support au réseau de distribution, suivi des plaintes...). Le V-P informatique dirige une petite équipe de six personnes pour bien positionner l'architecture l'architectur e technique des systèmes de la banque. Il renforce également
les directives administratives administratives en cas d'appel d'appel d'offre. Avant, il s'agissait s'agissait d'une décision décision purement technique... maintenant c'est devenu plutôt une affaire de comptables!
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L'espace vide : une première interprétation de la cohésion et de l'intégration Ce ne sont pas les guichets automatiques qui ont changé le fonctionnement de la fonction informatique. informatique. Les guichets ne son sontt d'ailleurs, selon plusieurs plusieurs info informateurs, rmateurs, qu'un fil de plus qui part du comptoir comptoir de la succu succursale rsale vers la centrale. Les banques qui ont des stratégies massives d'implantation des guichets et des terminaux au point de vente doivent cependant revoir leurs capacités de réseaux et de traitement en temps réel. La plu plupart part des banques se sont sont mises alors à utiliser de dess ordina ordinateurs teurs transactionnels transactionn els Tandem. Le fameux mixte affaires/technologie de l'information émerge cependant de cette période du début des années années 80. Des gestionnaire gestionnairess de l'informatique ssee sont vus promus sur des conseils d'administration spécialisés dans les opérations Visa, Mastercard, Interac... Mais ce ne sont pas nécessairement des informaticiens; des généralistes ont commencé à prendre les commandes et les présidents de banques s'intéressent de très à leur centrale et à leurs réseaux pour des raisons stratégiques internes plutôt qu'externes : tout cela commence à coûter trop cher! En fait l'interface TI/affaires émerge des gestionnaires spécialisés jusque là dans les opérations Visa ou Mastercard de leur banque; parfois, leur service même s'arrangera pour pour superviser le dossier dossier des guichets guichets automatiques. automatiques. L'informatique L'informatique n'a pas encore perdu des dossiers, des ressources et de la visibilité : tout tourne autour d'elle et ensuite autour des usagers. Le premier usager touché, c'est le client : c'est elle ou lui qui doit apprendre une nouvelle façon façon de consommer consommer des services bancaires. L'impact sur l'organisatio l'organisationn est faible si ce n'est, dans le cas de certaines succursales, de faire de la formation et d'apporter du support à la clientèle; pour les autres, le défi se limite à entretenir le «vestibule» toujours achalandé; achalandé; mais encore là... Au siège social, le guichet est géré comme un sous-ensemble des activités de carte, devenus produits automatisés. automatisés. À la succursale, le guichet est toléré surtout surtout parce que l'impact l'impact anticipé sur le nombre d'emplo d'emplois is en succursale ne se vérifie pas. Mais ce dossier des guichets automatiques, ou ce dossier de la technologie de l'information pour l'automatisation, l'automatis ation, n'est n'est pa pass le seul dossier dossier d'automatisation. d'automatisation. L'automatisation, L'automatisation, en
particulier, n'est plus, dans la deuxième partie des années 80, la seule finalité de la technologie de l'information. l'information.
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L'espace vide est une situation organisationnelle qui donne des dimensions particulières particulièr es aux catégories de la légitimité détenue, des outils mis en place et des théories véhiculées. véhiculées. L'espace vide, s'il est dominant pendant pendant le déploiement déploiement des guichets automatiques, automatiques, n'est pas le seul espace espace de la stratégie qui est observé. En effet, tant pour les guichets automatiques que pour le fichier central client, l'espace programmatique côtoie l'espace vide dans les banques.
La gestion de l'informatique et le sommet stratégique : un double espace vide?
La théorie de la contingence, telle que nous la rapporte Mintzberg (1979) dans son ouvrage consacré à la structure des organisations, définit des lieux précis où se localisent et s'initient les processus stratégiques. Ainsi la grande banque, bureaucratie mécaniste par excellence, voit sa stratégie se définir exclusivement à son sommet. Cette analyse vaut-elle encore p pour our la banque investie par la technologie technologie de l'information? l'information? Un des thèmes récurrents des entrevues, et nous en avons rediscuté avec tous les informateurs dans dans les entrevues de con contrôle, trôle, est le thème de l'em l'empire pire informatique. informatique. Il représente une fonction organisationnelle à la puissance incomparable : une fonction qui non seulement s'accapare de nombreuses ressources mais, surtout, une fonction liée - organiquement - au sommet stratégique, d'où l'expression de double espace vide. Voici un commentaire d'une personne qui ne fait pas partie de l'informatique : - «Est-ce que vous avez aussi des relations difficiles (avec l'informatique), est-ce qu'il y a un empire dans l'empire? - Comme il y a un budget énorme, en hommes hommes et en machines. En informatique celui qui est là, c'est celui qui a le plus de personnel, le plus de budget. Pour revenir en arrière, c'était l'empire dans l'empire, c'était même...c'était là où ça se passait. C'était lui lui le décideur. Les autres services, marketing, ressources humaines étaient au service de l'informatique. - Il ava avait it le drive... - Il avait le drive et il définissait les besoins directement avec les gens des réseaux».
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Dans les quelques paragraphes qui suivent, nous allons élaborer, à partir de nos données, sur le contexte qui a fait, surtout dans la deuxième partie des années 80, de l'informatique un empire. Le phénomène des guichets automatiques et du fichier central client doivent être compris à l'intérieur l'intéri eur d'un contexte changeant. La dimension sans doute la plus importante de ce nouveau contexte est la présence de l'informatique dans les opérations de la banque. En fait, on ne peut plus imaginer changer changer les façons de mene menerr les activités sans toucher à l'informatique et réciproquement. - «Tout ce qu'on faisait sur le plan informatique avait un impact trop considérable sur les opérations. Ce qui fait que depuis quelques années, on a des vice-présidents exécutifs information qui participent au Conseil de direction. Bon, déjà dans les années 1970... ces barrières là là n'étaient plus aussi... marquées, tout cela s'effondre un petit peu». - «L'informatiqu L'informatiquee relevait-elle des opérations? - Non l'informatique était tout à fait à part, elle a toujours été à part. Aujourd'hui Services bancaires automatisés a été séparé en parties dont toute la partie implantation implantat ion est allée à l'informatique, quand je dis informatique, c'est très large parce que c'est rendu que c'est la partie informatique qui est beaucoup plus orientée systèmes opérationnels qu'informatique dans le fond, opérations de systèmes. Ce groupe là avait la responsabilité de s'occuper des cédules d'implantation, mais souvent ils fixaient les priorités, et devaient faire le lien avec les différentes unités de la banque et aussi tout le processus d'émission de cartes».
Les applications bancaires informatisées ont été conçues de façon étanche : chaque application application utilisait ses p propres ropres fichiers de données. données. Il n'y avait pas de «pont» entre les applications. Comment alors concevoir des produits mixtes (offrir de l'assurancee sur un prêt...) et disposer l'assuranc disposer de l'image l'image complète d'un d'un client? On peut bien bricoler un certain temps des passages entre applications - la plate-forme spaghetti mais, finalement, il n'y a qu'une option : réécrire les applications pour qu'elles communiquent en souplesse et mettre en oeuvre des bases de données relationnelles pour intégrer les données sur le client. Des choix coûteux qui viennent s'ajouter à l'installation de capacités de
traitement supplémentaires, à la technologie de l'ordinateur spécialisé dans le
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«transactionnel» en temps réel (Tandem), aux micro-technologies et aux réseaux de communication.
-«La refonte fonctionnelle a recommencé en 1989 et on est encore dedans . - Quand vous parlez de refonte fonctionnelle... fonctionnelle... - C'est refaire les bases de données. - Sous DB2? - Sous DB2. Donc le refaire de façon modulaire pour qu'on puisse facilement corriger des caractéristiques de produits, ajouter de nouveaux produits pour qu'on puisse structurer l'information concernant le client sous le même élément».
Au coeur de ces enjeux multimillionnaires, il y a les fournisseurs de matériel et de logiciel (IBM qui doit maintenant se battre avec Tandem et Hitachi) et les entreprises de consultation en informatique informatique (qui, au Québec, Québec, doivent aux banques une bonne part part de leur croissance). croissance). - «Ce sont deux gros dossiers en terme de ressources, les guichets automatiquess et le dossier client intégré...? automatique - Oui, le dossier client et la réécriture des applications, c'est le projet majeur de la banque sur 5 ans... Là on a commencé commencé en quatre-vingt... huit. Fin 1988 et on s'en va jusqu'en 93. Les guichets automatiques c'est une application qui est à maturité, donc on en fait l'entretien... il n'y a pas grand chose qui se passe dans ça».
- «Le problème qu'on avait à l'époque c'est un manque de souplesse. Je vous dirai un peu comment c'est venu. Je dirai que cela a peut-être la même dynamique que les guichets automatiques. À l'époque on avait des problèmes...bon on avait des problèmes internes. Notre système c'était du spaghetti et on a un problème de réaction. On n'est pas capable de suivre le marché, on n'est pas capable de suivre l'introduction de nouveaux produits et services. Du moment qu'on veut changer une caractéristique dans un produit on s'attaque à un monstre, ça coûte une fortune. Donc, on s'est attaqué au système informatique pour le rendre plus souple, plus modulaire. modulaire . Donc il y avait un problème.. problème....je ..je dirais de capacité de réponse interne aux besoins soulevés par les succursales. Capacité d'évolution du système.
Et alors a anticipé aussiarriver des problèmes la longue, comment- faire pouronarrêter ça d'en dans dixdeansperformance. à assumer leÀvolume, la
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croissance des opérations? Le traitement différé...être capable d'en prendre. Enfin, bref des problèmes internes aussi et de performance».
Il y a une conséquence immédiate de l'automatisation : la production d'une grande quantité d'information de gestion. Nous l'avons mentionné en commentant le phénomène du guichet automatique. De la même façon, l'intégration des applications et la création du FCC crée des informations nouvelles. Qu'en faire? Tout envoyer à la succursale,, tout résumer à l'usage du sommet? succursale sommet? Développer de nouveaux nouveaux outils d'analyse? Le sommet stratégique veut-il redonner cette information aux acteurs et aux décideurs sur sur le terrain? Veut-il la laisser laisser dormir dans de gigante gigantesques sques bases bases de données qui contiennent 10 ou 15 millions d'enregistrements? -
«La maturité (dans l'utilisation d'outils d'analyse informatisés)
commence dans ce sens-là commence à s'éveiller, parce que, jusqu'àXXX, tout récemment,à... l'informatique relevait dir directement ectement du président, monsieur pendant deux ans. Donc, ça a été ét é ttrès rès bien ça. Dans le sens où tous ces ce s outils-là out ils-là ont pu être montés au comité d'administration de la banque sur une base régulière pour présenter pr ésenter des d es dossiers sur la concurrence, la stratégie, sur les issues, sur des solutions à des problèmes d'affaires. d'affaires. Donc, on est vu comme un partenaire et pas comme un boulet jusqu'à un certain point, même si ça coûte cher (rire) ça coûte cher, on y arrive».
Une autre façon de comprendre le double espace vide - sommet stratégique et informatique informatiq ue - est que l'un ne peut avancer sans l'autre. L'informatique L'informat ique a besoin de ressources - toujours plus - et le sommet a besoin d'être au fait des enjeux de la technostratégie. Faut-il bousculer bousculer les règles règles de l'industrie? l'industrie? Nous intégrer, intégrer, éle électroniquem ctroniquement, ent, toujours plus à nos «gros» clients? Ces questions ne peuvent se régler qu'au sommet. - «Est-ce que la stratégie, si les guichets sont de la stratégie, venait du sommet stratégique, du président et du directeur-général, ou bien c'était une technologie qui est arrivée à point à l'intérieur, de l'informatique, l'informatiqu e, et qui, bon, s'est retrouvée là...? - Dans un cas, c'était de l'informatique, encore là, c'est une idée... elle a été par la suite reprise correctement par l'organisation, parce que tu n'as pas le choix, de toute façon il faut que tu fasses les pilotes, il faut du vrai monde! Ça ne
peut pas être quelque chose qui est discuté ailleurs qu'au sommet de l'organisation».
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- «Quand j'ai présenté le dossier du FCC, voilà deux ans et demi, on parlait de dizaine de millions, plusieurs dizaines dizaine s de millions. Et la rentabilité ét était ait là, les coûts étaient phénoménaux. Il a fallu aller au conseil d'administration tellement que c'était phénoménal d'engager la banque dans un dossier comme ça. Et on a été extrêmement bien reçu, extrêmement bien reçu.
- Les enjeux sont bien compris? - Les enjeux sont compris. On vient de présenter un dossier majeur au niveau l'EDI, d'échange de données électroniques, de positionnement au niveau de nos grands clients corporatifs et de nos petites et moyennes entreprises. Les enjeux informatiques, les coûts informatiques sont phénoménaux. C'est incroyable l'argent qu'on va mettre là-dedans. On en met déjà depuis deux ans». - «La grande stratégie des guichets automatiques maintenant est plus dans le sens de déplacer les transactions qui sont faites actuellement à l'intérieur de la succursale desàrobots qui sont partransactions les clients. Exemple pense qu'on est vers arrivé peu près à 20actionnés % de nos manuelles: jeà l'intérieur de la banque qui sont effectuées par des guichets, le reste est fait dans la succursale. Normalement cela coûte plus cher cher de le faire dans la succursale que de le faire par les guichets. Donc, il y a eu les deux dernières années (88-90) beaucoup de pression pour faire sortir les transactions des succursales, transactions disons... communes».
La dimension politique de l'espace vide
La légitimité du sommet signifie que le signal de changement stratégique vient d'en haut, du pouvoir qui y est concentré, comme dans le cas des guichets automatiques : - «C'est un dossier qui était initié par le sommet stratégique ou par les experts en informatique.... informatique.... - C'est la direction, la haute direction de la banque, le président et compagnie qui en 1979-80 a bien vu que... bon tout le monde en avait, et on en avait pas... c'est aussi simple que cela... il fallait en avoir ! (rire) Bon la banque sous la pression de certains clients, j'imagine, qui ont été exprimés... faut dire que dans les années 1970-80, le suivi technologique de la concurrence n'était pas un
art qui était pratiqué».
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L'informatique partage le sommet, elle n'est pas le coeur de tout, comme le dit notre informateur, informateur, mais elle détient le p pouvoir ouvoir sur l'information. l'information. Elle détient aussi aussi le pouvoir sur le rythme des innovations parce qu'elle est la vraie porte d'entrée pour les nouvelles technologies. technologies. Aussi, son pouvoir et sa légitimité sym symbolique bolique s'en trouvent-ils renforcés. - «Il faut l'enlever (le pouvoir de l'informatique sur l'information). Les gens en informatique, moi je regarde les professionnels qu'on avait en informatique ici puis...les comparaisons sont jamais...sont jamais bonnes. Mais on avait des gens dans l'organisation en organisation de méthode, en comptabilité, en ressources humaines qui étaient des gens plus âgés, qui avaient vécu la période de comptabilité de succursale dans certains cas....qui ont vécu l'organisation, la croissance de l'organisation avec une idéologie maison. De l'autre côté de mon équipe c'est des gens qui sortaient de l'université qui étaient souvent les plus brillants de leur classe. Il y avait une réunionlà,avec unepassais ...douze, analystes ou professionnels en informatique tu leur pasquinze n'importe quoi. seniors Ils étaient capables de réfléchir rapidement. C'était des gens brillants puis des jeunes....il y avait beaucoup d'énergie. Alors quand ililss travaillaient avec les gens de l'autre côté, des fois la partie n'était pas égale. - Le côté de l'informatique possédait le... la vigueur... possédait l'outil... puis ils contrôlaient l'outil qui était un outil un petit peu mystique pour ceux de l'autre côté qui ont pas été élevés avec cet outil là. - Par contre ceux de l'autre côté avaient l'historique, avaient plus de...de politique. Les gens de l'informatique n’ont aucun feeling politique. Alors feeling politique. ça faisait beau... des belles rencontres des fois. Dans le fond ils regrettaient un peu que c'était toujours des gens de l'informatique (qui s'imposaient)».
Au début des années 80, les responsab responsables les de l'informatique accèdent accèdent aux comités de direction. Pour certains, certains, ce sera le chemin vers une présidence. présidence. Relation de cause à effet? Pas nécessairement, nécessairement , mais l'informatiq l'informatique ue est le passage obligé pour la compréhension du savoir-faire à l'intérieur d'une banque.
- «Déjà à cette époque là, l'informatique ce n'était pas une petite boîte, c'était des gens assez, assez haut placés. - C'est ça.
- Et même si on se reporte au début des années quatre-vingts, lorsqu'on a vu apparaître les premiers VP exécutifs, un peu partout sur les comités de gestion, la décision était de savoir si c'était l'informatique qu'on mettait à ce poste là ou si
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on prend quelqu'un d'autre des opérations; c'était ce mouvement-là. Mais il demeure qu'il y a maintenant quelqu'un qui s'occupe à plein temps, qui se rapporte au président, qui participe à l'orientation quotidienne des opérations, quelqu'un qui est avec cette responsabilité informatique».
L'espace vide, c'est l'espace propre aux entrepreneurs qui «créent du vide» pour pouvoir développer leur trajectoire; pour les responsables de l'informatique, la trajectoire est est difficile à visionner. Mais dossier dossier après dossier, dossier, ils recherchent recherchent les innovations, poussent sur le sommet de la banque et mettent en oeuvre de nouvelles technologies. - «On a poussé sur la banque pour arriver où on est aujourd'hui et là les gens de marketing ils réalisent, les gens de produits réalisen réalisentt ce qu'ils ont dans les mains. Moi, j'ai j'ai la mission mission d'influencer la direction dans ces dossiers-là. Puis, je le fais avec tout ce qui sort, que ce soit dans les TPV...n'importe quoi. - Mes bonshommes, mes bonnes femmes se promènent dans les laboratoires. C'est là que je veux les les voir. Je veux les les voir signer lles es norms disclosure , je veux qu'ils sachent ce qui se passe dans les laboratoires d'IBM, dans les laboratoires d'Hitachi, dans les laboratoires des firmes de software. Malheureusement, ça va faire jaser beaucoup de monde parce qu'ils sont tous en Californie! (rire)».
Le rôle des fournisseurs a été particulièrement important dans le cas des guichets automatiques et, cela reste à démontrer, pour tout ce qui concerne l'automatisation des opérations et des transactions. - «Je dirais, comme la plupart des innovations technologiques, il y a dû avoir beaucoup de stimulation par les fournisseurs. Je vous dirais cela (dans le cas des guichets automatiques)».
Ce sont les fournisseurs qui sont à l'origine des grandes innovations technologiques qui vont favoriser l'automatisation des banques : les guichets, les kiosques, la carte à mémoire, le traitement tr aitement de l'image, la télématique, etc. - «Il y a les faits que les guichets automatiques représentent par rapport au service offert à la population une opportunité technologique. Cette opportunité
technologique-là ne venait pas nécessairement...nécessairement des institutions financières, mais des fournisseurs fournisseur s qui étaient IBM ou Phillips Diebold».
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- «Étant donné que c'était une opportunité technologique, elle est rentrée par la porte technologique de l'entreprise. Nous, on a dit bon, ce serait peut-être intéressant, et ça rentre encore assez souvent... La carte de la mémoire va rentrer de la même façon, la télématique est rentrée de la même façon, par la technologie. À un moment donné, on règle une opportunité technologique, est-ce qu'on y va, on n'y va pas dans l'entreprise. Mais là ça redescend, ça redescend dans les unités comme le marketing, les finances ou quelque chose comme ça et ils vont réfléchir sur le bien-fondé».
Ce rôle de gardien et de soutien aux innovations technologiques provenant des fournisseurs est menacé dans certaines réorganisations de la fonction informatique qui en confient la gestion gestion à des non-informaticiens. non-informaticiens. Nous y reviendrons à la fin du ch chapitre. apitre. La dimension instrumentale instrumentale de l’espace vide
L'espace vide est un espace où le sommet déploie les moyens nécessaires à son contrôle sur la formulation et la mise en oeuvre stratégique. Le contrôle du sommet s'effectue principalement, dans la banque, à travers le processus d'allocation des ressources et le contrôle contrôle budgétaire. De son côté, la fonction informatique informatique joue un rôle critique dans la définition des outils informatiques qui vont pouvoir être déployés par les succursales et le siège social. L'automatisation est propre à l'informatique, mais ne limite pas son champ d'intervention. Tout ce qui est fai faitt autour de la gestion de l'information, l'information, au moment moment où apparaissent apparaiss ent les micro-technologies, micro-technologies, va relever égalemen égalementt de son contrôle. - «Mais j'ai le contrôle sur les acquisitions...les équipements...sur les acquisitions de software parce que je ne veux pas que mon centre à Hong Kong et mon centre à Tokyo, celui de New York...- ...ne puissent pas se parler... ne puissent pas se parler parce qu'il y en a un qui est sur DEC et l'autre sur HP et l'autre ssur ur IBM. Ça fait que l'informatique a une mission globale. Notre président actuel, c'est lui qui lui a donné ce pouvoir là, lorsqu'il a été nommé président, voilà quatre ans. Puis il a dit «c'est l'informatique qui va avoir tous les budgets». - Tout a été rapatrié et c'était carrément pour l'information. « Ne craignez pas: ce n'est pas une question de budgets. Il n'y a personne qui va
pouvoir rien acheter. Ils n ont ont pas d arg argent. ent. Il y a juste juste l info informatique rmatique». Le président de la banque a dit: « Moi, ça va me donner au niveau de gestion, de savoir combien je dépense en informatique par année ». Puis il dit «En plus,
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ça va empêcher les gens d'acheter n'importe quoi ». Alors, c'est ce qu'on avait dit. - Nous on veut contrôler les déploiements de la technologie puis des logiciels puis des stratégies au niveau de l'information». - «Même si moi j'étais d'avis qu’il fallait laisser le décideur décider, quand tu les mettais ensemble, ils n’étaient pas capables de décider parfois. Ça prenait du contrôle pour les faire décider, pour dire «Ok» parce qu'on voulait rentrer dans nos budgets puis livrer dans nos délais, à un moment donné il fallait siffler la fin de la récréation».
- «Il y avait une norme dans l'informatique que j'ai renversée, voilà deux ans, qui disait «On ne développe aucun système sur PC.» Ça ffait ait à peu près quatre ou cinq ans que les PC sont arrivés puis que les clients ont commencé à développer des produits phénoménaux. - On a trouvé, chez des clients, des produits développés sur lesquels on a une partie du portefeuille...beaucoup d'argent...des millions.... Il n'y a pas de back-up là-dessus. Tout est corrigé aujourd'hui. Donc l'informatique a repris contrôle sur la micro-informatique. Ce n'est pas de la bureautique là....le support des DBase, Lotus c'est une chose, mais la micro-informatique doit être reprise en main par l'informatique».
À première vue, les grandes décisions prises par le responsable de l'informatique, l'informatiqu e, en accord avec le sommet, sont strictement strictement techniques. techniques. Il faut sélectionnerr un fournisseur, retenir un prod sélectionne produit uit après un appel d'offres... d'offres... Mais d'autres décisions sont prises, sinon entreprises par l'informatique: créer l'association Interac, déployer les TPV, équiper les succursales en technologies de l'information, choisir une architecture globale des systèmes et de la technologie de l'information. - «Alors, j'ai travaillé de concert avec lui puis on a parti l'association Interac. Lui en a été le premier représentant, moi j'en ai été le deuxième représentant. - Et puis là, on a....on a créé le réseau Interac».
Au tournant des années 90, autant la Banque de l'Est que la Banque Mutuelle
traversent des bouleversements bouleversements structuraux. structuraux. Réorganisation Réorganisation du siège siège de la Banque Mutuelle par produits-marché ou création de bureaux régionaux pour la Banque de l'Est, le remodelage remodelage stru structurel cturel est de mise. Ce remodelage remodelage touche plus ou moins
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radicalement la fonction inf radicalement informatique. ormatique. Son organisation organisation a connu u une ne période plutôt plutôt stable dans les années 1980, maintenant elle est remise en question par les clients de l'informatique et plus particulièrement par celles et ceux des gestionnaires qui se sont sentis à l'écart. - «On a des normes, nous, en terme de salaire, en terme de classement de conditions de travail. C'est des choses qui n'étaient pas vécues ou appliquées làbas. Parce que c'est un monde à part, parce que l'appareil sait bbien ien où il réussit. - C'est un peu comme si on ne comprenait tellement rien là dedans que làbas on nous demandait cent ressources par année, moi je ne serais absolument pas d'accord avec ça, mais on demandait cent ressources par année et on ne questionnait pas ça. Par ailleurs un secteur comme le nôtre demandait deux ressources par année et on nous demandait «qu'est-ce que c'est ça?». - Parce que tout était plus...bon... Alors ne comprenant pas trop ce qui se passe on a perdu le contrôle pas mal...sur mal...s ur pas mal de choses...pas mal...des gestions de pas mal de normes (au sein de la fonction informatique)». - «Ça fait que l'organisation en informatique depuis 8 mois est très perturbée et puis je suis s uis en train de la corriger. - On a tellement d'ouvrage à faire que l'on n'a pas le temps de s'occuper de changer les affaires. Elle était très bonne parce que la banque avait embauché la firme XYZ en 1989. - Il y avait trois vice-présidents ici qui ont présenté une organisation qui serait bonne pour cinq ans. Après ça, là elle est restée là. Elle n'a pas bougé». - «Il faut être prudent parce que l'aspect budget là, managé par l'informatique, c'est ... les investissements sont énormes, tu ne peux quasiment plus rien faire sans toucher l'informatique d'une façon ou d'une autre. Les clients (les clients internes, les usagers) commencent à se rendre compte que ce n'est pas nécessairement l'informatique qui est toujours la solution à leurs besoins; souvent, c'est l'aspect approche, démarche organisationnelle, le partenariat aussi».
D'un point de vue formel, l'espace vide place tout le contrôle sur l'organisation dans les mains mains du sommet. Durant les vingt dernières dernières années, cette emprise emprise a été efficace sur les cadres et les employés-es qui effectuaient du travail peu complexe et facilement facileme nt contrôlable. Comment maintenant, maintenant, dans la succursale équipée équipée de FCC et de
stations de travail, continuer continuer à avoir cette emprise sur l'organisation? l'organisation? Comment s'assurer qu'une caissière devienne une vendeuse efficace des produits de la banque?
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Certaines banques obligent leurs employés-es employés-es à placer, par exemple, un certain quota de cartes de crédit par mois. mois. Mais ce mode de récompense/punition récompense/punition est-i est-ill le plus adapté quand la tâche, à l'intérieur de la succursale, est devenue complexe? De nombreux responsables signalent le peu d'utilisation des applications nouvellement développées à coups de millions... Avec cette nouvelle organisation du travail, le sommet est-il encore en prise sur les activités? - «Il y a un problème de qualité dépendant de l'information qu'il y a dedans: si tu ne changes pas d'adresse, ou si il n'indique pas que tu viens d'avoir une carte de crédit, le système va devenir de mauvaise qualité, jusqu'au moment où la mise à jour va se faire, le soir tu reviens à la succursale puis l'autre te poses la même question, tu sais, il faut que tu sois conscient que c'est un outil puissant, mais il faut qu'il soit bien géré. Il faut que la culture et que la mentalité mentalité des gens de la succursale soient réfléchies, on peut les aider en mettant à leur disposition un outil de formation, là c'était un de nos objectifs, quand tu développes un système, l'implanter de façon massive».
- «Encore aujourd'hui, on voit des changements que tout ce qui se produit au niveau du réenlignement du FCC je dirais là on a eu la boîte de données, mais je parlais tout à l'heure, il faut compléter, tout ça vient de la direction qui dit bon c'est pas tout là, vous avez livré la machine mais maintenant il faut que les gens s'en servent (du FCC) puis ça c'est clair. C'est au niveau des exécutifs que ça été drivé».
- « Maintenant le problème qu'on va rencontrer ce n'est pas un problème de technologie, c'est qui va utiliser, qui va utiliser ça? Quelles sont les personnes qui sont habilitées à utiliser ça pour l'instant. Très peu! Très peu parce que même la micro-informatique de base, on...le personnel de succursale n'est même pas familier à utiliser tout ça».
La dimension théorique de l espace vide
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Les années 80 se sont nourries, dans le double espace vide, de visions entrepreneuriales entrepreneurial es autour de la technologie technologie de l'information. l'information. Au point où, quelque fois interrogé sur la performance d'une nouvelle application, l'informateur mentionne d'abord : je crois que c'était plutôt une décision technologique, qui était bonne pour notre image. - «À mon point de vue, ce que j'en ai vu, c'est que quand la banque s'est lancée dans ça (le TPV), je trouvais que ce n'était pas une bonne stratégie dans le sens qu'on n'avait pas d'avantage à être les leaders dans ça et aujourd'hui, les faits confirment qu'on n'en a pas tiré beaucoup d'avantages. d 'avantages. Je croirais puis... je pense que l'hypothèse à cette banque-là, à cette époque-là, la banque voulait être une banque avant-gardiste, une banque moderne, une banque orientée vers le développement de la technologie et je ne serais pas surpris si l'orientation beaucoup plus informatique que technologique qu'on a pris à ce moment-là. Aujourd'hui encore, on se demande comment on va faire pour le rentabiliser (le terminal -point Si ondesevente). dit bon, écoute on a eu nos bénéfices au niveau image de banque dynamique, ou on ne les a pas eus qu'importe, aujourd'hui il faut rentabiliser ça, je ne suis pas p as convaincu qu'on est capable ca pable de faire cette guerre-là et devenir un des intervenants majeurs qui va en retirer des bénéfices».
- «Et puis maintenant, je pense aussi, quelques visionnaires qui disaient «un jour l'avenir sera aux télécommunications, à l'échange»..... - ...à la monnaie plastique plastique..... ..... - Tout à fait... fait... on parlait de ça. Donc, c'était dans l'ordre des choses. Bien sûr, on est aussi dans une entreprise financière, alors assez rapidement on a mis un rationnel financier à ça. Probablement très, très simple : nous allons ainsi réduire nos coûts d'opération».
Au cours de la décennie 1980, les banques ont appris que les applications de la TI ne baissaient pas nécessairement les coûts d'opération mais, au contraire, génèrent de nouveaux coûts d'entretien, de gardiennage gardiennage,, de modernisatio modernisation, n, de télécommunications télécommunications.. Les guichets guichets automatiques, automatiques, par exemple, exemple, sont-ils rentables? Plus une banque banque en a, moins elle en est certaine :
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- «Et là, c'est que les guichets font partie du décor maintenant. Plus personne ne questionne leur raison d'être, plus personne ne questionne leur rentabilité. - On n'a plus de discussions là-dessus mais il y a quand même une stratégie d'entreprise qui dit « que lecomplémentaire libre-service ne de fait convenance pas nécessairement ses frais. Que c'est un service qui est donné au client». - Et vouloir rentabiliser ça ou s'inventer toutes sortes de questions de rentabilité on n'en sortira pas. C'est un service complémentaire...point complémentaire...point à la ligne. Par contre il y a une volonté, à la banque, de tabler davantage sur la diminution du nombre de chèques et sur les files d'attente qui sont juste pour aller déposer de l'argent au guichet par des transferts électroniques de fonds».
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Le test qualitatif de la configuration de l'artefact Nous avons vu se développer autant les guichets automatiques que le FCC à l'intérieur d'un double espace espace vide, créé par le sommet stratégique et l'informatique. l'informatique. En quoi ce double espace vide était-il adapté à la gestion de ces deux dossiers? Figure 5.1. Le dossier des guichets automatiques et l'espace vide
Axe principal de gestion de la TI pour l’automatisation
V- P IN FORMA TI TIQ Q
PRÉSIDENT
V- P MA R RK K ET I N
PLAN IFI FIC C ATI ATIO O STRA TÉGI TÉGIQ U
V- P F IN AN AN C E
V- P O PÉR A AT T IO N
FOURNIISSE FOURN SSEUR UR TI
Les guichets automatiques possédaient essentiellement des caractéristiques techniques définies par les fournisseurs de guichets tandis que le dossier du FCC
déclenchait une révision complète de l'architecture des applications de la banque. D'un côté, il y avait un appareil à choisir de façon unique pour offrir, partout où la banque est
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présente, une même même interface avec le client qui vient faire ses transactions. transactions. Mise à part cette question d'interface, les banques auraient pu retenir plusieurs appareils et plusieurs fournisseurs, pour autant que cela ne crée pas de problèmes de communication communic ation avec les ordinateurs centraux. Un sommet fort était-il indispen indispensable sable pour gérer ce dossier au niveau technique? technique? Oui, pour fixer des standards d'interface et de communication et pour imposer un fournisseur unique, ce qui nous permet de proposer sur la figure 5.1. l'axe fournisseur V-P informatique - président pour la gestion d'un dossier de l'automatisation. l'automatisation. Pour ce qui concerne le FCC, la gestion des dimensions techniques est plus complexe : comment toucher à l'architecture des applications, des standards et des télécommunications télécommu nications sans centraliser le pouvoir de formuler et de mettre en oeuvre cette architecture? Face aux forces forces ccentrifuges, entrifuges, l'unité architecturale est à conserver. Doitelle être décidée décidée dans le vide? C'est une autre question. question. Aujourd'hui les les possibilités possibilités de mettre au point des systèmes composites (composés d'ordinateurs et de logiciels de constructeurs constructeu rs variés) sont telles que le re repli pli de la direction sur une option tout tout à fait centralisée (où tout est basé sur des ordinateurs centraux) et sur un seul constructeur n'est plus justifiable. justifiable. Cependant, il faut faut que les cibles d'architecture soient soient fixées de façon unique. Il est aussi essentiel que la forme de concentration de la ressource soit décidée par le sommet stratégique qui doit constamment évaluer les options de propriété, d'impartition et de réseau. réseau. Le pouvoir de l'informatiqu l'informatiquee comporte cependant un danger : celui de favoriser, peut-être de façon non économique, la forme de propriété qui lui confère le plus de ressources, ressources, le plus de visibilité, le plus de pouvoir. En ce sens, les opérations de reprise en main que vivent ou qu'ont vécu certaines vice-présidences informatiquess peuvent être interprétées par une volonté du sommet d'avoir vvraiment informatique raiment la marge de manoeuvre nécessaire pour choisir entre ces formes de concentration. concentration. L'interrelation du sommet stratégique et de l'informatique dans ce que nous avons appelé un double espace vide a favorisé la mobilisation des ressources et la formulation d'une stratégie technologique. technologique. Mais qu'e qu'enn est-il du côté de la mise en oeuvre? Des changements culturels sont indispensables - nous l'avons vu - au niveau des opérations; des changements structurels sont en cours pour «dégraisser»
l informatique et rendre plus stratégique le contexte opérationnel (autonomie, marge de manoeuvre, capacité capacité d'innovation...). À l'aide des micro-technologies micro-technologies et d'une marge de manoeuvre plus grande des bureaux régionaux et des succursales se développe un
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nouveau potentiel potentiel stratégique au nniveau iveau des opératio opérations. ns. Un potentiel dont la mise mise en valeur passe par un nouvel espace de la stratégie : une légitimité mieux partagée, de nouveaux outils de gestion et de nouvelles théories. L'existence du double espace vide a contribué à protéger la fonction informatique.. À l'intérieur de cette fonc informatique fonction, tion, on a p pu u retrouver d' d'autres autres normes de salaires, d'autres statuts, d'autres horaires et une grande proximité du sommet stratégique. Tout cela a contribué à identifier identifier la fonction fonction informatique ccomme omme étant différente, par la nature nature de son savoir, des fonctions fonctions traditionnelles traditionnelles de la banque. Une prise en charge des grands dossiers technologiques par les experts de l'informatique a été privilégiée, ce qui a pu rendre délicate ou difficile l'articulation de ce savoir avec celui des gens de marketing, de finances, finances, d'organisation ou de ressources humaines. Mais, d'année en année, dans un espace vidé des autres conceptions et contraintes de l'organisation, l'organisation, la fonction fonction informatique se retro retrouve uve en déphasage, lui diton, par rapport au reste de l'organisation : - «De toute façon, /.../ tu sais tu ne peux pas tourner la banque up-side down , du jour au lendemain, donc.... - Finalement, il y a le client (de l'informatiq l'informatique) ue) à former, il a ses habitudes lui aussi. - Oui, c'est ça. D'ailleurs, souvent la direction nous a dit : on ne vous en donne pas plus d'argent parce qu'on sait que même si on vous en donne, vous allez le faire le travail, vous allez le sortir le système, mais il ne pourra pas être absorbé par les gens des succursales; la capacité d'absorption est X, vous avez atteint le X + X. Donc, faut que vous ralentissiez. C'est un choc ça! Faut que vous ralentissiez, vous êtes trop vite pour le reste de l'organisation! - Donc nous devons changer notre approche, les impliquer, travailler sur la formation massive, mettre en place d'autres morceaux qui étaient manquants».
De ce décalage entre l'organisation et son informatique qui se traduit par un décalage entre le coût des applications installées et leur taux d'utilisation naît un problème de performance. performance. Comment retirer encore des bénéfices bénéfices de l'informatisatio l'informatisation? n? - «On développait, on mettait ça sur ordinateur, puis ce n'était pas utilisé; on mettait ça sur ordinateur, puis ce n'était pas utilisé, les gens n'étaient pas assez formés, le déploiement n'était pas fait. Ça prenait une base, puis on a
travaillé sur ces morceaux là. C est ça qu on est en train de finaliser. Maintenant quand on a quelque chose de nouveau, faut être capable de déployer massivement, le plus vite possible. Pour bénéficier, pour avoir des bénéfices.
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- Tu as des applications qui ont été développées en 86; quatre ans plus tard, elles n'ont même pas atteint 50% de pénétration dans la boîte. Ce n'est pas bien rentable, la technologie est quasiment finie et désuète, c'est pas tout le monde qui s'en sert! Ce sont les embûches qui nous guettent si tu vas trop vite.»
Les informaticiens eux-mêmes comprennent que leur prochain défi n'est plus dans le développement mais dans la mise en oeuvre, dans l'utilisation efficace des applications par les cadres et les employés : - «Ce n'est pas gagné mais on voit un peu je dirais la victoire à l'horizon, dans la mesure où on arrête de travailler sur une dimension technique puis on travaille sur une dimension humaine, la formation à la vente puis la communication, mais je pense qu'un élément important c'est qu'on a toujours sous-estimé tant au niveau du FCC global qu'au niveau local, on a souvent sousestimé la communication que les gens ont fait, fait, où est-ce qu'on en est, tu sais il y a encoredeunl'organisation dirais les le siège puis le gap entre siège reste danssocial, la hiérarchie hije érarchie de informaticiens, la sensibilisation (aux social dimensions humaines des dossiers informatiques)».
Un de nos informateurs nous donne l'exemple de sa banque où l'informatique n'est plus cet entrepreneur identifié dans les années 1980, mais une alliée des actions entreprises dans le domaine des affaires : - «Alors, vous étiez étiez support au marketing, en quelque sorte, sur sur ce dossier là. Pour le guichet, guichet, est-ce que vous vous étiez supp support ort ou meneur meneur directement pour le déploiement massif des guichets? dire, on met toujours dansonune de support, je veux dire que -siJeonveux se voyait en se position de meneur, va position vite se chercher un meneur pour le prendre parce que on se cherche toujours un commanditaire».
Le concept de «ligne d'affaires» fait son chemin dans les entreprises nordaméricaines. Que l'entreprise soit centralisée ou décentralisée, décentral isée, l'analyse de la valeur a conclu en faveur d'une structure organisationnelle qui épouse les activités identifiées comme étant étant à grande valeur ajoutée. ajoutée. Gérer au nivea niveau u de la «ligne d'af d'affaires», faires», cela signifie aussi lui remettre ses moyens en technologie de l'information. l'information. Même les responsables informatiques apparemment les moins tentés par la
décentralisation décentralisati on poursuivent une réflexion dans cette direction :
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- «Mais on on a conclu que la banque aurait une approche centralisée pour son informatique mais en même temps elle réalise que : il y a des besoins de décentralisation soit de l'opération ou du développement et que dans ces cas-là une approche cas par cas serait celle qui serait privilégiée. privilégiée. Et pour encadrer ça, on établit desencritères, un client peut demander de développer propre système autant par autant qu'illesquels rencontre les critères. Les critères, c'est des son critères de connaissance, d'environnement, d'encadrement, de responsabilisation, d'auto formation, d'utilisation des techniques qui sont supportées par l'informatique corporative, donc il y a une espèce de plan d'ensemble dans lequel lui (i.e. le client interne), il vient s'articuler».
Tant que l'informatique, que les moyens en TI sont gérés en dehors de la «ligne d'affaires», le couplage, l'arrimage des affaires à l'informatique, et réciproquement, ne semble pas devoir trouver de solution performante. C'est d'une façon plus ou moins confuse, dans dans un contexte de récession, récession, la démarche démarche de réorganisation réorganisation qui se pass passee dans les grandes banques, particulièrement chez celles qui ont connu une fonction informatique la plus puissante. Un de nos informateurs nous nous parle de la fin d'un empire... Le double espace vide est menacé de deux façons : diminution du rôle du siège social et réorganisation - plutôt radicale - de l'informatique : - «Sauf que...on va vivre une période un un peu cacophonique je dirais, anarchique. En tout cas, particulièrement pour ceux qui sont au siège social. C'est leur affaire. Mais si je regarde la vie d'une institution, ça va être très heureux comme cycle. Sauf qu'on va perdre...on va vivre un peu la perte d'une économie d'échelle. Une perte d'image un peu cohérente. Ce n'est pas si grave. Bon... mais avec... tranquillement la créativité qui va émerger. - Mais la technocratie est toujours là... - La technocratie est toujours là mais elle va vivre pendant les cinq prochaines années... une décroissance dé croissance du personnel. - Oui, mais qui est planifiée? - Non, qui n'est pas planifiée mais qui va se vivre de façon anarchique, douloureuse mais c'est commencé. Donc, priorité aux unités opérationnelles que sont les succursales. C'est là qque ue se joue l'avenir de l'institution. - Oui. - Dans la tête de tous ceux qui n'ont plus rien à perdre, c'est ça qui va se
passer avant qu on se réajuste. ré ajuste. Sauf que l informatique... - C'est un moteur? - Un moteur...non, mais mais ce n'est pas un moteur, c'est pas vrai! Ce n'est jamais le moteur l'informatique! On a beau dire...
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- Mais qui est le moteur alors? C'étaient les succursales ellesmêmes? - Oui. - Qui ont créé cette dynamique là en faveur d'un comportement stratégique autonome. - Oui. La croissance des succursales...i l y a des succursales qui ont triplé depuis cinq ans, triplé leurs actifs, triplé... Donc avec des gestionnaires qui se sont aguerris dans le temps, qui ne sont pas plus scolarisés que les autres gestionnaires de banque mais qui, en raison de leur économie, leur expérience, le défi de leur fonction, ont été amenés à se donner... donner ... - ...de la marge de manoeuvre. - Oui».
Espaces de la stratégie et TI 202 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Le profil des entrevues à la Banque de l'Est
Quel que soit le dossier abordé - le guichet automatique, le fichier central client ou le système d'aide à la décision de groupe - il y a un pattern général qui se dessine. L'espace vide est le plus présent dans toutes les questions concernant l'historique des dossiers technologiques technologiques et leur lien avec la performance. performance. Alors que le GA active seulement des vignettes narratives qui relèvent de l'espace vide, le FCC sélectionne de façon marquée l'espace programmatique. Comme dans le cas de la Banque Métro, l'espace habité est inexistant. La performance financière ainsi que les intentions stratégiques, autour des coûts et de la différenciation, différenciati on, sont relativement très fortes dans le cas de la Banque de l'Est. L'exigence d'architecture, ou le dossier d'intégration de la TI, est également beaucoup plus présente présente dans le premier cas. cas. À la Banqu Banquee de l'Est, la fonction informatique est élément, puissante et trèsà arrimée au sommet; nedership s'agit pas filialee autonome. Cet éléme nt, associé une traditio tradition n de fortilleadership lea et ded'une croissance croissanc forcée, crée un double espace vide - pour la gestion des affaires et la gestion de l'informatique - au sommet de l'organisation. La Banque de l'Est semble être une bonne illustration de la configuration de l'artefact. Cependant, le déploiement massif du FCC et la décentralisation du pouvoir vers les régions et les succursales indique que la configuration de l'interface est elle aussi en train de se construire. L'abondance relative des vignettes narratives qui concernent les intentions stratégiques nous indique le dossier des GA faisait bien partie des énoncés stratégiqu stratégiques es des gestionnaires. Il fallait servir le client au moyen d'automates pour baisser les coûts de service au comptoir. La situation est relativement simple simple pou pourr les banques banques qui peuvent procéder par une série d'investissements discrets, mesurant les bénéfices des automates tout en observant le «pattern» de distribution géographique des GA de la concurrence. concurrenc e. À la différence différence du fichier central central client, les les gestionnaires gestionnaires stratégiques stratégiques comme les responsables de l'informatique donnent aux guichets automatiques un sens explicite et concret dans le développemen développementt des affaires.
Technologiquement, le développement des GA paraît, à l issue de l analyse des entrevues, relativement isolé de toute problématique technique, comme la réalisation d'une plate-forme plate-forme intégrée de la TI. Les investissem investissements ents sont discrets, les GA ont une
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présence très physique, leur contrôle est aisé, le suivi des transactions effectuées est automatique. Spontanément, les informateurs ne font pas de liens entre les GA et d'autres applications applications de la TI. L'analyse fine des1,1entrevues réalisées à la Banque et sur l'ensemble réponses à la question (voir annexe D) nous permet de de l'Est construire le modèle àdes la figure 5.2. Il pourrait se lire ainsi : le sommet stratégique, légitimé à prendre des décisions majeures, observe les nouveaux comportements de la clientèle des banques concurrentes face à l'utilisation l'utilisation des GA. L'automatisation L'automatisation des transactions transactions du client devrait permettre permettre de réduire le less coûts et éventuellement éventuellement de mieux se positionner. positionner. Le sommet stratégique décide alors d'affecter les ressources et de procéder à l'installation des GA.
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Figure 5.2.
clients filiales marchés concurrents produits fournisseurs
légitimité outils théories
TECHNOLOGIE DE L'INFORMATI L'INFORMATION ON
AFFAIRES plate-forme pl ate-forme architecture
pl plate-forme ate-forme
PERFORMANCE financière
architecture
de positionnement COHÉSION de capacité stratégique INTÉGRATION STRATÉGIQUE
processus culture organisation stratégie
espace v id idee espace programmat ique espace habité
solutions de la technologie de l'information pour l'automatisation
configuration de l'artefact autour du dossier des guichets automatiques
La
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Pourquoi appeler cette configuration, configuration de l'artefact? Parce que les banques veulentdemettre en place non seulement une nouvelle aussi- du un nouvel espace la stratégi stratégie. e. L'espace vide accompagne le technologie déploiementmais du GA moins dans les premiers mois sinon les premières années. La Banque de l'Est n'est pas la seule à connaître cette configuration de l'artefact; la Banque Métro et la Banque Mutuelle révèlent des configura configurations tions similaires. - «La Banque a déjà amorcé des premières étapes dans ça, notamment par la nouvelle structure, le tiers ou le quart des succursales qui a adopté une structure beaucoup plus orientée vers ça, où est-ce que le secteur service à la clientèle, cette partie opérations courantes est tout à fait séparé du secteur de développement des affaires».
Conclusion : comment se termine l'espace vide? Les changements changements aux postes de la présidence géné générale rale et de la vice-présidence informatique informatiq ue sont les signaux critiques de la fin de l'espace vide. Mais ces changements de leadership - au profit de leaders plus consensuels et non-informaticiens - masque l'émergence de deux deuen x analyse nouvelles légitimi légitimités tés : l'une provient des cadres op opérationnels érationnels et l'autre des experts stratégique. La nouvelle légitimité attribuée par différents informateurs aux cadres et au personnel opérationnel ne fait que recouper les recherches récentes tant en Amérique du Nord qu'en Europe ou au Japon : il y a de plus en plus de stratèges potentiels dans une organisation50. 50Bourgeois et Brodwin (1984) peuvent nous aider à définir définir le nombre de personnes-stratèges. personnes-stratèges. En cinq
modèles, ces auteurs peuplent, de façon toujours plus dense, l'environnement du stratège au sommet. Leur modèle 1 ne retient que le commandant (le"stratège au sommet"); le modèle 2 tient compte, d'une façon anonyme, de
l'ensembleavec de l'organisation; le modèleun3consensus tient compte gestionnaires-clés et directeurs de division) élaborant, le stratège au sommet, sur des la stratégie à suivre; le (exécutifs modèle 4 considère chaque membre de l'organisation comme devant être inspiré par la vision de stratège au sommet; le modèle 5 enfin, considère chaque manager comme un manager stratégique, c'est-à-dire comme une source de nouvelles stratégies («to («to develop, champion, and implement sound strategies»). strategies»).
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Vue d'en haut, cette émergence des responsables opérationnels crée un certain désarroi :
- «Et ce désarroi est accentué par une nouvelle volonté du sommet de limiter le pouvoir fonctionnel des gens de systèmes, de marketing etc... au profit d'une approche interfonctionnelle, plus horizontale, axée sur les produitsmarchés. Et là de plus en plus, plus, peut-être que je vais vous l'apprendre, mais de nouvelles structures à partir de dans un mois...Monsieur K nous a annoncé la chose : terminée la structure fonctionnelle! Nous serons dorénavant organisés autour je dirais,ceproduits-services. Alorsn'était des équipes multidisciplinaires. Ça vient dede, confirmer qu'on était déjà...On peut-être pas prêt à aller aussi loin que ça parce qu'on perd à peu près tous un secteur mais je pense qu'au niveau des esprits de plus en plus, on essayait d'aller chercher le morceau de l'autre pour avoir une vue intégrée. - Vous serez organisés par piliers traditionnels? - Oui, c'est ça».
Les banques que nous avons observées ne pratiquent pas la planification stratégique, si on entend par planification stratégique l'existence d'un «staff» de planification, d'un processus formel de concertation de la base vers le sommet et du sommet vers la base et d'un plan qui affecte des ressources précises à des activités bien définies.
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Nous sommes d'ailleurs surpris de constater que dans les banques observées, le seul «vrai» plan de la banque, c'est le plan «systèmes» et ce depuis quelques années seulement : - «Vous travaillez travaillez plus plus en comités de direction, j'imagine, les différents dossiers? - Oui, position, réaction... - Est-ce que l'informatique l'informatique produit son plan elle-même? - Oui, c'est le seul plan stratégique de la banque, c'est l'informatique». Ces nouvelles légitimités sont encore mal établies. Si elles écorchent le pouvoir de l'informatique et mettent fin au double espace vide, elles ne changeront pas fondamentalement fondamenta lement la légitimité du sommet. Il s'agit plutôt du sommet stratégique qui revoit ses alliances à la lumière des performances passées, des contraintes du marché et des nouveaux dynamismes présents dans l'organisatio l'organisation. n. - «Les dernières années ça a été...comment faire pour structurer un peu la gestion? C'est...bon. C'e st...bon. Maintenant c'est c'es t pour rendre le manager plus à l'aise avec la planification. Puis, le contrôle est revenu. Le contrôle est plus important. On n'avait plus de contrôle, on était riche dans l'opulence et là... la mondialisation, les concurrents, etc. C'est plus comme avant. À ce moment là, il faut suivre nos affaires. Donc la mesure devient importante».
Si, comme nous le verrons dans les chapitres suivants, les opérationnels tentent de bâtir un espace programmatique ou un espace habité, ce sera avec le support du sommet stratégique.
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Chapitre 6 La Banque Métro et lle e dossier du fichie fichierr central client «De toute façon, tu sais, je veux dire que tu aies la plus grande capacité technologique de distribution, les plus P.C. enassez succursale, les gens n'arriveront pasgrands à changer vite pour absorber l'intégration de ça. Impossible! Impossible, à moins d'investir aussi des millions dans la formation! » [Entrevue avec un responsable des systèmes, décembre 1990] 1990]
Introduction La Banque Métro oeuvre oeuvre dans le domaine de la ba banque-assurance nque-assurance.. En assurance de personnes, la banque répond aux besoins de sa clientèle en lui offrant une protection financière en cas de cessation de revenus par suite d’invalidité, à la retraite ou au décès. Elle offre également des services de gestion de fonds ainsi que des moyens permettant de constituer un patrimoine. Dans les autres secteurs de l’assurance, elle propose un large éventail de produits financiers axés sur la protection des particuliers et des entreprises contre les sinistres de nature physique ou financière. Elle offre un choix complet de services bancaires et fiduciaires à ses clients particuliers et commerciaux. La banque est présente en Amérique du Nord et en Europe. La banque vise à distribuer des services de qualité supérieure par un réseau de sociétés autonomes qui recherchent une rentabilité compétitive.
L'architecture des affaires Cette première partie du chapitre présente au lecteur quelques défis
d'architecture des affaires qui ont le management dede la l'assurance Banque Métro. Dans une industrie changeante oùété les relevés marchéspar visés relevaient tant que des services bancaires, bancaires, la direction de la banque banque a modifié modifié à plusieurs rep reprises rises sa
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stratégie, sa structure et l'organisation de ses activités pour maintenir sa cohésion stratégique. En 1984, la Banque Métro est créée : c'est une société de portefeuille qui détient la plupart des participations dans les la banque et qui lui donne en matière de financement les mêmes pouvoirs quefiliales toute de autre entreprise. L'entreprise a pour mandat de coordonner les activités des différentes sociétés de la banque, de définir les politiques générales, de suivre des stratégies compatibles avec une meilleure utilisation des ressources de la banque. La Banque Métro observe la mise en place, aux États-Unis, au Canada et ailleurs dans le monde, de grands réseaux de services financiers intégrés, souples et adaptés à l’évolution des marc marchés, hés, de même qu qu’à ’à celle de la technologie. Les entreprises entreprises américaines investissent massivement dans le développement de leurs réseaux de distribution et pratiquent un marketing extrêmement dynamique de leurs produits en constante évolution. évolution. En 1987, la Banque Métr Métroo fait l'acquisitio l'acquisitionn de la Banque D. La consolidation des activités dans tous les secteurs de même que l'intégration de la Banque D aux activités de la Banque Métro ont été les principaux éléments à signaler en 1988. La concurrence s'i s'intensifie ntensifie dans le secteur des services fi financiers nanciers et l'industrie du courtage en valeurs mobilières est en grande partie absorbée par les banques à charte. La nouvelle direction de la banque s'est attaquée attaquée en prio priorité rité à la révision de la gamme de produits et à l'amélioration de la productivité, tandis que le krach de 1987 continuait à avoir des effets effets sur les affaires. En 1988 également, également, des progrès intéressan intéressants ts ont été réalisés dans la mise en oeuvre de points de distribution de services financiers diversifiés. L'organigramme de la fin des années 80 illustre le rôle stratégique de la technologie de l'information l'information dan danss la structure de la Banqu Banquee Métro. À l'avant-garde des tendances en matière de décloisonnement, la Banque Métro mise sur ses réseaux de distribution traditionnels et sur diverses approches novatrices afin d'offrir aux consommateurs l'accès le plus efficace qui soit à toute la gamme de produits et services financiers. Pour appuyer ces efforts, la Banque Métro a investi de façon importante dans ses systèmes d'information et de communications. En 1989, le bénéfice net consolidé a atteint 35,8 millions de dollars, en hausse de 35% par rapport à 1988. La Banque Métro continue de simplifier ses structures en
regroupant ses activités canadiennes en trois grands secteurs : l'assurance de personnes et la gestion de fonds, l'assurance dommages ainsi que les services bancaires et fiduciaires. Ce regroupement se veut une réponse à l'évolution des marchés des
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services financiers; les consommateurs associant plus étroitement leurs besoins de protection et leurs besoins d'épargne tandis que l'industrie des services financiers voit se développer de grands ensembles où la taille devient le facteur clé de succès. Durant la décennie les actifs de la Banque Métroles passeront de gestion. 3 à 12 milliards de dollars et à près de 181980, milliards de dollars en comptant actifs sous Pour un responsable de la Banque Métro : «Le problème numéro 1 en est un de coordination. Il faut absolument en faire, surtout au niveau de la technologie (qui représente des dépenses de $30 m millions illions annuellement) il faut rechercher des synergies, des économies d’échelle». d’échelle». À la fin des années 80, la Banque Métro se recentre dans ses activités de base que sont la banque et l’assurance. l’assurance. En 1990, les équipes de direction direction portent une atte attention ntion particulière à la mise en oeuvre de méthodes de gestion visant à rehausser la qualité à tous les niveaux. L'innovation est une pré préoccupa occupation tion au niveau de la mise en marché de nouveaux produits, de méthodes de distribution, du service à la clientèle et de la technologie de l’information. l’information. L'année 1990 voit la poursuite de la simplification de la Banque Métro : la banque oeuvre désormais dans deux secteurs, l'assurance d'une part et la banque d'autre part. Ce nouveau positionnement de la banque correspond d'ailleurs à une tendance mondiale selon laquelle un nombre croissant d'importants groupes financiers oeuvrent dans une industrie intégrée : la «BANQUE-ASSURANCE». «BANQUE-ASSURANCE».
L'acquisition de la Banque D par la Banque Métro
En 1989, la Banque D réalise un bénéfice net de 34,4 millions de dollars, ce qui représentee une hausse de 53 % par rapport à 1988. L'actif de la banque s'établit alors à représent 5,3 milliards de dollars, soit une croissance de près de 9 % en un an. Le ratio des frais d'exploitation en pourcentage pourcentage de l'actif moyen a été réduit à 2,83 %, comparativement à 3 % en 1988. La Banque D est une banque qui veut, par des services de qualité supérieure, répondre à l’ensemble des besoins bancaires et financiers des particuliers et des entreprises. La Banque D veut veut accélérer son rythme de croissance croissance en élargissant élargissant sa
présence géographique, en membres diversifiant ses produits et en tirant profit de ses relations avec les autres de la la gamme Banque de Métro.
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En 1990 s’ajoutent dix succursales et 31 guichets automatiques pour un total de 140 succursales et de 140 guichets. La grande priorité de la Banque D pour les années à venir est incontestablement incontestablement le service à la cclientèle. lientèle. Un des objectifs pour pour 1991 est un niveauÀd’efficacité d’effic acité deD,0,68 $ de frais d’exploitation d’exploitatio n par de revenu. revenu. la Banque les particuliers représentent 85%dollar des dépôts à la fin de 1991; les particuliers comptent comptent également également pour 70% du portef portefeuille euille de prêts. La Banque D est surtout présente dans le prêt hypothécaire (plus de 4 milliards de dollars) et ensuite dans les prêts personnels et les prêts commerciaux (chaque fois pour moins de 1milliard de dollars). Le succès de la carte de crédit de la Banque D (augmentation de 18% des détenteurs en un an pour dépasser le cap des 100 000) a incité la banque à mettre en oeuvre un projet de rapatriement du traitement des opérations effectué à l’extérieur. l’extérieur. Il y a à la Banque D une planification stratégique très forte, même s'il n’y a pas une équipe de planification planification dédiée à la fabrication fabrication du plan. La planification est est du type «top-down» : le président et les premiers vice-présidents révisent régulièrement la mission, les forces et les faiblesses de l’organisation et ils établissent des cibles stratégiques. En fonction de cette cette analyse, de dess objectifs stratégiques stratégiques sont sont établis par secteur pour pour une durée durée de 3 à 5 ans. Le plan - qu quii comprend ces objectifs objectifs - est documenté et diffusé diffusé aux nivea niveaux ux hiérarchiques hiérarchiques inférieurs. inférieurs. Depuis quelq quelques ues années, un groupe de planification et de contrôle dirigé par un V-P adjoint ttravaille ravaille à la banque. De plus, l’exercice budgétaire annuel précise l’allocation des d es ressources. La Banque D continue d’innover en terme de distribution de produits financiers financiers.. C’est ainsi qu’une nouvelle succursale multi-services multi -services «Centre financier Banque D» a été inaugurée en 1990. Cette succu succursale rsale a la particularité d’offrir, d’offrir, en plu pluss de la gamme complète des produits bancaires traditionnels, une multitude de services non bancaires. Ces services incluent l'assurance générale et l’assurance de personnes, les produits fiduciaires et de transaction sur titres, les services de voyages et le courtage immobilier. Le lancement de nouveaux produits se poursuivra en 1991, avec l’état de compte consolidé. Par la présentation présentation d’une vue «globa «globale» le» sur l’état de se sess relations avec la la banque, l'état de compte consolidé permettra au client de suivre suivr e l’ensemble de sa situation financière de façon simple et efficace.
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La réorganisation des activités à la Banque Métro
La banque veut favoriser davantage le rôle du directeur de la succursale dans la distribution des services : tout ce qui concerne la vente, les clients et la qualité du service. Il existe ainsi une capacité capacité stratégique dans la cap capacité acité de choisir et d'attaquer un segment de marché. Mais une succursale ne peut pas vendre un produit différent en y accolant l’étiquette de la banque. banque. Cependant, eenn Ontario, la gamme de produits est un peu différente; les directeurs y exercent une certaine autonomie stratégique. stratégique. Le mode de distribution des produits à la banque est en très grande transformation. transforma tion. Typiquement, la Banque a une grande expertise à gérer et à développer des petites succursales; succursales; la règle y est de 4 à 5 guichets au comptoir. comptoir. La banque continue à développer cette expertise dans les petites succursales. Le «back office» a été sorti de la succursale pour que les efforts se concentrent sur la vente et le service au client. «Nous déployons de nouveaux outils - comme notre outil d’aide à la vente - pour développer une plus grande polyvalence de nos représentants tout en conservant une présentation des produits uniforme et efficace. » Un important programme de qualité du service démarre en 1990. Cette initiative vise quatre aspects particuliers de la qualité du service à la clientèle, soit : les produits, le réseau, le personnel et le service après-vente. Le programme comporte cinq étapes. Premièrement, les clients de chaque succursale sont contactés pour déterminer leurs attentes quant quant à la qualité qualité du service. Les résultats de ces entrevues entrevues sont ensuite discutés avec le personnel en succursale afin d’élaborer un plan d’action d’acti on et des standards spécifiques spécifiques de qualité du servic service. e. Enfin, un suivi est eff effectué ectué par des «clients «clients fantômes» sélectionnés parmi la clientèle actuelle de la succursale et par des rencontres régulières entre le personnel et les gestionnaires du programme. La banque a lancé un important projet visant à équiper ses succursales de nouveaux outils informatisés pour le support à la vente. Ce nouveau concept permettra aux employés de répondre plus efficacement aux questions de la clientèle, d’avoir un accès immédiat au dossier du client ainsi qu’à des formulaires informatisés, tout en permettant de conseiller chaque client sur les meilleurs produits à utiliser afin d’atteindre ses objectifs financiers financiers..
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La technologie de l'information à la Banque Métro
Comme mentionné au chapitre premier, du côté de l'architecture de la technologie de l'information, il faut concevoir les applications, les données et le réseau, les standards et les interfaces, l'organisation et les habiletés dans le domaine de l'informatique, le management et les processus de l'informatique ainsi que le niveau du financement. Au milieu des années 80, la Banque Métro crée la société Métro-TI pour coordonner l’ensemble de ses efforts en technologie de l'information; MétroMétro -TI, c’est un partenariat partenari at entre toutes les succursales «banque et assurances»de la Banque Métro. Le centre informatique est mis en place en 1987 avec une vision à long terme du décloisonnement et une volonté de se positionner en tant que conglomérat financier à l’avant-ga l’avant -garde rde de la fabrication fabrication et de la distribution distribution d’un eensemble nsemble de produits. produits. MétroMétroTI est plus particulièrement mis en place pour que la banque puisse faire le design de nouveaux produits financiers. Quels sont les projets de Métro-TI qui la guident dans le développement d'applications et dans l'étude d'une architecture globale - notamment l'instauration d'un plan technologique de 5 ans visant à identifier les projets de chacune des sociétés et à créer des groupes de travail pour des projets communs - pour en arriver a rriver à l’intégratio l’intégrationn des services financiers? financiers? Ce sont les projets projets suivants :
- 1. le développemen développementt d'une architecture globale que l’ensemble des sociétés de la Banque doit respecter : un ensemble de documents visant à schématiser l’ensemble l’ense mble des services financiers entre la fabrication, la distribution, la banque et le consommateur; - 2. la réalisation d'un projet de banque de données pour fin de marketing, afin de segmenter et cibler la clientèle; - 3. la réalisation d'un fichier client pour réunir toutes les données des
différentes sociétés et bien cerner la clientèle. Quelles sont les grandes préoccupations préoccupations en technologie de la Banque Métro?
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- 1. réaliser un plan directeur en bonne et due forme, car les changements changements sont trop rapides; ça?... il faut 2. réaliser des 5systèmes à avantage compétitif : «comment trouver la -formule! Le plan ans n’était que du rattrapage plutôt que des fait-on investissements en avantage compétitif... dans cet esprit, il faut continuer les «brainstorming» autour de l’information marketing pour trouver... le morceau qui manque quelque part! »; - 3. le fichier client est difficile difficile à réaliser; réaliser; ilil est difficile de se former une idée juste; - 4. travailler à l’informatisation l’informatisation du point de vente pour supporter les représentants; - 5. améliorer la sécurité globale de l’information, analyser les risques sur l'actif en information; information;
- 6. évaluer les nouvelles technologies, le traitement de l’image, les systèmes experts (exemple : prêt hypothécaire, analyse des besoins financiers; appréciation des risques), la communication interne (les 150 micros en assurance-vie sont-ils bien utilisé ?); - 7. le plus grand problème problème est le suivant : comm comment ent aller aller chercher chercher les bénéfices des produits installés? Réduire le «staff»? Également, la banque a beaucoup d’outils technologiques mais il n'est pas sûr que l’utilisateur soit toujours là : il y a des problèmes de formation, d’arrimage des stratégies d’entreprise avec l’informatique, l’info rmatique, avec l’interface-usager. l’interface-usager. Avant 1986, il y avait une absence totale de stratégie technologique, tous les choix étaient faits à la pièce; avec la création de Métro-TI, une banque conseil fait la gestion stratégique de la technologie de l’information. l’informatio n. La mission est de gérer la TI et de partager les ressources, il faut donc : -
sensibilise sensibiliserr les chefs avoir un réseau de données canadien standardiser les méthodologies l’outsourcing éliminer l’outsourcing architecturer le développem développement ent
-
à partir de 1987, créer un centre de traitement.
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En 1988, un Premier V-P V-P à l’informatique devient, après une carrière dans l’assurance, l’assuranc e, chef de Métro-TI... Métro-TI... pour rentabiliser le traitement informatique : «c’est une question de survie pour Métro-TI : être rentable! » Ainsi chaque million de dollars économisé en traitement représente 0,02toujours $ par action. En 1990, la Banque Métro est en cours de rationalisation (retrait du courtage); la banque est passée de 160 à 215 succursales. L'actif - y compris sous gestion - est de 17 milliards de dollars, on compte 43,7 millions de dollars de bénéfices et 5 000 employés au Québec. En 1992, un responsable de Métro-TI commente ainsi la situation : - «Il aura fallu un an et demi pour qu’on se décide à regrouper l’ensemble des compagnies. Les raisons de la création de Métro-TI sont en fait un pot-pourri. Nous avions une vision à long terme des ventes croisées entre les quatre piliers des services financiers; on était bien positionné; il fallait cependant commencer par demander à nos compagnies d’avoir des standards d’équipement (il y avait du NCR, de l’UNIVAC), de logiciel et on s’est orienté vers IBM qui était présent à 90% dans l’industrie des services financiers en Amérique du Nord. To Tout ut était justifié par des raisons de synergie et d’économie d’échelle; nous voulions également améliorer nos ressources humaines - déjà compétentes - en les faisant travailler sur de plus grands mandats. »
La première réalisation fut le réseau voix - données : - «Ensuite on a amené les gens à uniformiser les standards, les technologies; je faisais cela pour le chef de la Banque Métro, Monsieur T, qui avait le rôledes de gens mettredela technologie Métro-TI suravec pied;leur je devais harmoniser ça mesprenait pairs qui sont empire.doncFinalement, un organisme pour mettre sur pied une architecture pour le fichier central client - que nous n’avons pas encore réalisé - mais nous avons fait une base de données marketing qui fonctionne très bien; on l’avait l’ avait commencée dès 1976, la dernière version date de 1988.»
En 1987, Métro-TI évalue ses facilités, le réseau de télécommunications, télécommunicati ons, ses centres de traitement (deux des sociétés opéraient dans des centres externes et il y avait trois centres au Canada) : la décision est prise de tout fusionner en un seul centre de
traitement. L ensemble des des raisons visaient les les affaires, les ventes ventes croisées, mais tout tout cela est encore à venir! Ça ne s’est pas réalisé à cause cause des lois sur les services financ financiers, iers, mais ça arrivera, nous rejoindrons le reste du monde.
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- «Le centre de traitement n’était cependant pas dans notre mandat original, loin de là! Mais quand on comparait nos niveaux de service, on s’apercevait que ça prenait une usine améliorée, qui a nécessité plus nécessité plus de 30 millions en 4 ans. Nos ambitions ambitions étaient trop hautes et non raisonnables, surtout elles n’étaientfinalement pas justifiées parFCC un universel besoin d’affaire réaliste - àavait causeun,desonlois, nous n’avons pas de et même si on en n 'aurait pas de bénéfices comparables aux exigences de développement, cela n’aurait pas valu le coup; en fait, on a besoin de FCC qui se parlent entre eux... et chaque compagnie a besoin d’un FCC, tout cela s’en vient. » »
Plutôt que par le FCC universel, Métro-TI est beaucoup plus préoccupée par le fait que les sociétés aient ou n'aient pas une architecture; il n’est pas question de développer une architecture générique, comme IBM Europe essaie de le faire dans le domaine de l’assurance... l’assurance... - «Chez nous par exemple, on veut faire un exercice de planification stratégique (se diversifier? désinvestir?) et IBM nous propose une architecture générique... où va-t-on va-t-on avec cette approche? C’est une bande de comiques! Une architecture ça se fait de façon spécifique pour une entreprise ou pour un morceau d’entreprise, pas pour plus que ça, pas pour de grandes affaires; on a une petite banque et on essaie d’avoir des succès l’un après l’autre! » . .
Après une année d’opération, le réseau intégré de la banque a permis permis des économies de 700 000 $; les achats regroupés, des économies de 600 000 $ tandis que 7 millions de dollars d’économies sont anticipées au centre de traitement pour les trois prochaines années. - «Nous sommes confiants en la souplesse de notre structure architecturale de travail qui pourra ainsi s’ajuster aux changements continuels des conditions d’affaires et aux priorités de nos compagnies membres à mesure que nous exécuterons nos plans » Métro-TI apporte aux membres de la banque des avantages en ce qui touche la réduction des coûts, l’orientation stratégique et l'assistance technique. technique. Le réseau supporte alors 1 900 terminaux au lieu de 1 500; l’architecture l’architectur e de llaa technologie de la banque est com complétée... plétée... et le cadre de ce travail semble semble répondre aux besoins des sociétés membres et prendre en considération les besoins de l’ensemble des
servicesCette de marketing. année-là, les centres de traitement de l'assurance et de la banque ont été fusionnés et se sont transportés dans de nouveaux locaux.
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Métro-TI s’est dotée en 1989 d’une nouvelle mission et de nouveaux objectifs Métro-TI stratégiques, stratégi ques, principalement liés au contrôle des coûts mais aussi à la consolidation consolidatio n des plans et des budgets de technologie afin d’en dégager une vision globale de la technologie. En 1989, le premier plan consolidé des sociétés membres en matière de technologie est produit; l’échange d’information entre les micro-ordinateurs micro -ordinateurs et l’ordinateur central devient important, des modèles ont été fournis aux sociétés pour les guider dans le choix des différents types de communications recommandés pour rattacher les stations de travail à l’ordinateur l’ordinateur central. central. Le chiffre d’affaires consolidé de Métro-TI Métro -TI passe de 20 à 25 millions de dollars de 1989 à 1990; le coût par MIPS s’établit à 226 000 $; 3 500 écrans sont reliés à la centrale qui compte 82 employés sans compter le personnel de la division orientations stratégiques. Les économies de coûts réalisées en 3 ans sont de l’ordre de 15 millions de dollars plutôt que les 9 millions millions prévus initialem initialement. ent. La performance performance du centre a été comparée comparée à celles obtenues par une centaine de centres en Amérique du Nord. Le bilan de cette comparaison réalisée par la société américaine «Real Decision Corporation» place Métro-TI au deuxième rang pour les coûts les plus bas - ils sont inférieurs inférieur s de 36% à la moyenne des centres observés. De nouveaux défis pointent à l’horizon pour Métro-TI Métro-TI : - «L’année 1991 constituera un virage pour Métro-TI. Métro -TI. Suite au succès des premières années, nous devons désormais nous tourner vers demain. La technologie joueramembres un rôle de pluslacritique réalisation des stratégies des compagnies banque,dans et salagestion deviendra de plusd’affaires en plus complexe. Le lien entre stratégies d’affaires, stratégies technologiques technologiques et stratégies organisationnelles ira donc en se renforçant. Pensons simplement à l’évolutio l’évolutionn technologique que présente le traitement distribué : cette nouvelle façon d’opérer pourrait nous amener à gérer à distance certains de nos services et ressources humaines, qui seraient désormais localisées localisées chez nos clients. Cette extension du traitement obligera les employés à assumer plus de responsabilités et à être de plus en plus polyvalents pour faire face à la complexité de ces nouveaux modes d’opér ation./.../ ation./.../ (il faudra) assurer la convivialité de plusieurs petits centres de traitement reliés entre eux et rattachés à un centre de plus grande puissance.»
En plus de gérer un budget étroitement contrôlé et des coûts par MIPS en décroissance, la Métro-TI veut se donner des mesures précises de productivité dans ses
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activités de développement développement de logiciels. Ces mesures devront être uniformes à l’échelle l’échelle de la banque. Les coûts technologiques ont connu au sein de la banque une croissance de 15% et continué de de s’impliquer dansdes le conseil à laen direction; les sociétés membres deMétro-TI la banquea ont accepté s’aligner sur standards micro -informatique micro-informatique et de les mettre en place pour 1997; finalement, un Conseil consultatif de la technologie, composé des cadres supérieurs de la Métro-TI Métro-TI a été mis sur pied en 1990 et s’est réuni à chaque trimestre pour suivre et participer à l’évolution des orientations technologiques. C’est un forum de discussion qui contribue à consolider la stratégie technologique de la banque. La mobilisation de toute l’entreprise au projet d’automatisation des opérations rendra la banque plus compétitive et mieux alignée sur les stratégies de l’industrie en traitement informatique; la standardisation de tous les environnements informatiques est presque complétée, elle a pour but d’offrir aux clients de Métro-TI Métro-TI des logiciels, des règles d’utilisation et de procédures identiques sur tous les systèmes d’exploitation. d’exploitation. - «La rationalisation des investissements technologiques supporte les plans d’affaires de la Banque Métro. À l’intérieur de cette stratégie, notre rôle est de rendre disponible des technologies de plus en plus complexes, parfois difficiles à développer et à implanter et disons-le, disons-le, pas toujours simples d’utilisation. Da Dans ns un tel contexte, les projets technologiques devront être de plus en plus éclatés en petits projets, pour en faciliter la gestion financière et en assurer le succès. Les risques rattachés aux méga projets compromettent trop souvent leur réalisation. »
En 1991, de nouveaux services en téléphonie et en micro-informatique sont introduits; un examen attentif des dépenses technologiques autres que celles reliées au traitement est effectué. effectué. Un diagnostic des pratiques pratiques de gestion dans les autres secteurs commee le développement, l’entretien des applications, la micro-technologie comm micro -technologie et les systèmes distribués distribués est pratiqué. Les coûts totaux du centre de traitement traitement sont encore inférieurs de 27% à la moyenne des centres comparés en Amérique du Nord. Des services de support et de formation en micro-informa micro-informatique tique ont été mis en place. Le budget consacré au traitement informatique ne représente que 39% du budget technologiquee total de la banque dont Métro-TI ne contrôle que 22%. Les coûts technologiqu technologiques de la Banque Métro ont connu une augmentation considérable depuis
les dernières années, mais ils se sont stabilisés en 1991; une gestion renouvelée du processus budgétaire a été amorcée en 1991 avec la participation des sociétés membres. Il s’agit d’uniformiser les pratiques comptables en technologie et d’identifier les activités dont les coûts coûts unitaires unitaires peuvent être réduits. réduits. Il vise à redonne redonnerr toute son
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efficacité de gestion au budget informatique pour faciliter la prise de décisions sur les niveaux d’investissements d’investissements et les opportunités de réduction des coûts. Le traitement unique et centralisé est maintenant défié par un mode de traitementau mtraitement ultiple. Désormais, Désormais , leétés traitement tramembres, itement centralisé, géré par parro-informatique. Métro-TI, sera sera. juxtaposé aumultiple. local local des sociétés soci supporté supporté par la micro-informatique mic - «Ainsi, la multiplication des ordinateurs personnels et l’interactivité croissante des applications basées sur la micro-informatique nous obligent à relier les postes de travail individuels à des réseaux locaux, eux-mêmes reliés à la centrale. »
Une plate-forme plate-forme technologique est en cours d’élaboration pour gérer la complexité de tous ces équipements. Les processus de gestion comme les infrastructuress organisationnelle et technique doivent être rrevus. infrastructure evus. - «Par ailleurs, le diagnostic réalisé en 1991 sur les pratiques et activités de développement nous indique la nécessité de repenser la nature de la relation entre gens d’affaires et informaticiens. »
La complexité croissante de la TI augmente en effet les risques associés à l’expansion et au remodelage continuel des systèmes d’information. d’informat ion. La nouvelle approche devrait se caractéris caractériser er par l’utilisation d’équipes multidiscipli multidisciplinaires. naires. - «Ce nouveau mode d’action nous amènera à adopter une relation «fournisseurs clients» clients» entre partenaires d’affaires et informaticiens. Cette relation se vivra au jour le jour par l’implication systématique des usagers dans toutes les étapes d’élaboration de solutions informatiques ». ».
Un document de 1991 conclut : - «Ce mode opérationnel constituera un changement culturel d’importance pour plusieurs des compagnies membres. Pour assurer le succès de ce renouveau informatique, il est primordial que la haute direction s’engage à supporter activement ces nouvelles façons de faire.»
L'ensemble de la banque a concerté ses efforts pour analyser l'évolution des besoins de la clientèle et en particulier de saisir les grandes tendances ayant cours afin de créer un rapprochement entre la BANQUE et l'ASSURANCE en vue de mieux
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répondre aux besoins besoins du public. La banque est reconnue pour pour son esprit novateur dans la création et la mise en marché rapide de nouveaux produits financiers adaptés aux besoins évolutifs de sa clientèle. Tous nsces changements redéfinissent en profondeur la relation entre informaticie informaticiens et gestionnaires, gestionnaires , comme le laisse supposer un responsable de Métro-TI Métro -TI : - «Je suis fatigué d’entendre parler de ces affairesaffaires -là d’open systems , de Moi-même, -même, responsable de closed systems, d’architecture globale ou générique! Moi la TI, je suis tellement tellement occupé que je n’ai pas d’ordinateur... je n’aurais pas le temps de l’ouvrir... alors que les gestionnaires sont devenus des spécialistes de la technologie de l’information! ». ».
L’informatique L’informat ique à la Banque D, filiale de la Banque Métro
Si Métro-TI est le centre de traitement de la banque, il ne représente pas pour autant toute l’informatique de la banque : « Nous sommes heureux d’y participer pour autant que les services soient concurrentiels ». Des économies d’échelle s’y sont matérialisé matérialisées es et en atteignant une masse critique dans le traitement informatique, Métro-TI a attiré une expertise qui aurait aurait été pl plus us difficile de trouver pour une entreprise isolée. isolée. Pour la Banque Métro, Métro-TI Métro-TI règle les problèmes d’expansion : - «Nous sommes capables d’absorber sans heurts des chocs de 30% ou 40% de croissance du volume volume d’activités. Cependant, dans les activités activités qui sont exécutées à Métro-TI, Métro-Métro-TI TI, rien facteurrien concurrentiel ou avantage distinctif des de différentiation. MétroTI n’est n’enlève à la banque, à car l’évolution applications reste à faire. »
Métro-TI a développé avec les membres des visions d’«architecture cible»; ainsi Métro-TI les supra modèles de traitement reflètent bien tout le domaine financier; tout est développé en commun, commun, les choix technologiques sont sont effectués en commun. La banque peut y déroger, mais ce n’a jamais été une contrainte; ainsi, quand la Banque D décide de «développer» au moyen de P.C. d’IBM dans les succursales, tout est conforme au
modèle d architecture centrale. centrale. À l’intérieur de la banque, il y a une vision partagée sur la décentralisation de la responsabilité des systèmes. La banque a deux grands types de be responsabilité besoins soins : 1. les systèmes opérationnels opérationne ls pour fabriquer les produits et 2. une informatique de gestion pour suivre,
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analyser, décider. décider. Ce deuxième type de bes besoin oin est de plus en plus plus criant et pas très développé : - «Ainsi si nous avons des critères de continuité, d’intégrité de performance pour privilégier un système uniforme et centralisé à travers la banque, au au niveau de l’informatique de gestion, c’est la rapidité, la souplesse, la décentralisation complète de cette fonction-là qui importe. »
L'informatique de la banque choisit les outils, les analyse, les recommande et conseille l’usager sur ces outils : ... «mais il faut protéger le système central! ». Les directeurs de succursales, les gens de finances et de marketing s’impliquent beaucoup comme usagers de l’informatique... plus que les gens de ressources humaines qui comptent sur l’informatique l’informatique opérationnelle opérationnelle dont le temps de réponse est très long.
L'espace programmatique : une deuxième interprétation de la cohésion stratégique et de l'intégration technologique Selon un de nos informateurs, le concepteur d'architecture et de systèmes d'information doit - plus que sur la stratégie - se baser sur une culture organisationnelle pour comprendre l'organisa l'organisation. tion. - «Donc pour vous il y a au coeur de l'architecture une culture plutôt qu'une stratégie? - Oui. Parce qque ue ce qu'on peut admettre ceci : une organisation a une culture, et cette organisation va changer de culture à tous les 100 ans, mais elle sera peut-être amenée à revoir sa stratégie de 5 ans en 5 ans. Est-ce que je peux fonder une architecture sur la stratégie, si elle change de 5 ans en 5 ans? Tout n'est pas décidé encore...».
- «Il faut que l'implantation massive se fasse tant du point de vue de l'organisationça fait que un duanpoint Ça c'estau nouveau. On commence... à peu de prèsvue que informatique. ça existe, ça va prendre moins cinq ans un changement culturel, peut-être même dix ans.
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Au niveau culture, je dirais qu'il n'y a peut-être pas eu encore d'impact mais c'est un objectif très clair de changer cette culture là, d'embarquer dans la culture de base de développement des affaires, de service à la clientèle et de connaissance des besoins du client».
Les pressions sur les coûts, le contexte économique difficile mais surtout le décloisonnement et la recherche d'un comportement stratégique local - au niveau de la succursale - entraînent entraînent les organisations organisations observées dans des des changements culturels et structurels. L'essentiel des modi modifications fications de structure est encore encore à venir. Si la Banque de l'Est a entrepris, dès l'automne 1991, de mettre en place une structure régionale qui rapproche la succursale d'un lieu de décision stratégique, la Banque Mutuelle envisage encore différentes options pour restructurer son niveau de management d'entreprise. Nous n'avons, durant nos entrevues et nos rencontres et échanges, pu qu'identifier ce besoin de restructuration. restructuration.
- «Et je ne sais pas si c'est lui qui a amené, on parle de solutionner le problème de la poule et l'oeuf, c'est lui qui a amené... mais ça me semble évident qu'au niveau des FCC ou je dirais peut-être plus de façon globale le besoin de connaître le client, l'importance du client, qui nous obligeait à avoir un FCC a aussi eu en parallèle,... a eu d'autres impacts que ce soit au niveau de la structure, j'ai parlé tout à l'heure l'heu re du mode de d e distribution distr ibution de nos n os ser services vices à l'intérieur de la succursale, il y a un mode mode global de distribution des services, mais à l'intérieur de la succursale, on a changé notre façon d'offrir les services et l'organisation du travail relativement à la prestation du service a été changée en fonction de ça, en fonction du client».
Le déploiement massif d'un dossier de la représentation semble affaiblir la fonction informatique. informatique. La première raison évoquée évoquée est celle-ci : dans le cas cas du FCC, l'informatique ne livre pas directement de la performance (ex : réduction des coûts comme avec le guichet automatique), mais un potentiel qui reste à être exploité, non pas par l'informatique, mais bien par le secteur des affaires de la banque : - «Tandis que le dossier fichier client intégré, immédiatement, c'est
du potentiel, mais qui doit être transformé par les personnes... - Exact, mais c'est dormant. Ça peut être dormant, tu peux avoir mis tant de millions sur 5 ans pour développer tout un système : il est dormant. Ils ne l'utilisent pas. (les gens de succursales)
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C'est ainsi que la banque commence de plus en plus à réaliser que l'informatique, c'est seulement une «piece of the solution», que le gros morceau, c'e n'est pas l'informatique, c'est l'organisation. Ils ne sont pas habitués à dealer sur ce morceau là, ils sont habitués à dealer sur l'informatique. Donc, on a réfléchi sur notre stratégie de développement...».
Le déploiement massif du FCC implique la formation de milliers d'usagers à travers les succursales et la prise en main de tout ce potentiel par des usagers experts dans les succursales. succursales. Le savoir-faire informatique informatique n'est n'est plus confiné dans la fonction informatique.. Conséquence informatique Conséquence pratique d'un développement développement qui qui se fait avec un grand nombre d'usagers : il y a moins d'informaticiens, au sens traditionnel de fabricant d'applications d'applicatio ns en vase clos. C'est ce que souligne un responsable de l'informatique : - «Si les succursales, les bureaux-chef, tout le monde se convertit pratiquemen pratiquement de l'information ça veut dire que pour vous c'est peut-êtret aux plustechnologies facile de vendre vos solutions? - C'est ça. Puis il y a un peu moins d'informaticiens. Les vrais informaticiens, les informaticiens informaticiens purs tout à l'heure on va les retrouver à bâtir des programmes, un programme d'hypothèque, le coeur d'un programme d'hypothèque, le coeur d'un programme d'épargne. On va leur demander de travailler avec les gens d'architecture pour concevoir comment les applications doivent se parler entre elles. Ils ne descendront plus fignoler fignoler le produit jusqu'en bas. - OK. -Avant ça on avait des gens qui s'occupaient du réseau de télécommunication, c'était des informaticiens. Maintenant on a des ingénieurs qui connaissent l'informatique, sont ouvertsmême. aux solutions nouvelles. Il était un temps où onqui avait de plus la bataille L'informaticien voulait que la gestion des équipements ou la gestion du réseau fasse partie de l'application».
L'informaticien traditionnel diminue en nombre et en importance à cause d'un transfert de savoir-faire vers l'usager qui va profiter d'interfaces et d'applications autant que possibles conviviales; mais il est en perte de vitesse également à cause de l'architecture intégrée des applications, des standards et des télécommunications qui se met en place. L'informaticien L'informati cien est en difficulté face aux ingénieurs architectes de
systèmes en amont et face aux usagers en aval. Du côté des usagers et de ceux qui les défendent au siège social, l'insatisfaction et la frustration s'expriment s'expriment et trouvent trouvent des appuis appuis.. Les guichets automatiques automatiques étaient étaient
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une solution indéniable, mais le FCC concerne les usagers, déjà ensevelis sous les rapports de gestion; ils veulent s'assurer que l'approche, cette fois, est conçue pour eux, en fonction de leurs besoin besoinss et de leur façon façon de travailler. Ici encore l'informatic l'informaticien ien écope : - «Le rapport informatique notamment, en tous cas pour les succursales, c'est pour refléter ce qui s'est effectivement effectué comme transactions par client, par succursale et consolider un certain nombre d'informations. Aujourd'hui au moment où je vous parle chacune des succursales, quelle que soit sa grosseur... par jour il y a trente-neuf rapports qui rentrent. Trente-neuf rapports qui rentrent. Ce qui s'est passé, c'est qu'à chaque développement informatique...bon on développe le guichet automatique...bon...un rapport sur les guichets automatiques. On développe des nouvelles choses...rapport...rapport... choses...rapport...rapp ort... Tout se rajoute. Au lieu de dire...bon le guichet automatique...prendre l'information qui est là et la mettre dans le rapport sur les opérations faites par les clients quotidiennement. Parce que c'est plusPuis facilec'était de fairellaaainsi. vision de projet par systèmes. Écoutez, à chaque informaticien son projet. Je ne me préoccupe pas de l'avenir de tout le monde, monde, je ne préoccupe pas de l'utilisation de l'utilisateur...non...c'est l'usager d'abord...c'est bêtement l'usager. Bref ce n'est pas ça notre trouble. Bref, alors on essaie de s'y retrouver : juste pour supporter les activités courantes, il y a 117 rapports».
Même si le nouveau rapport de force qui s'installe au détriment de la fonction informatique envoie un certain nombre d'informaticiens hors du siège social, vers les bureaux régionaux, la crainte est grande que l'empire informatique ne soit pas mort : - «Les informaticiens vont vouloir s'installer dans les bureaux régionaux, ils vont vouloir refaire leur empire... ».
Cette migration d'un certain nombre d'informaticiens vers le terrain et les usagers n'est qu'une partie des changements apportés à la fonction informatique. informatiqu e. Au nom du contrôle des coûts, la fonction informatique informatique se voit contrainte de rentrer dans le moule d'une fonction de gestion «ordinaire», avec la perte des privilèges et de statut qui suivra :
«Je dirais qu'au siège social, ce beaucoup, qui va rester parce qu'il vastyle rester vraiment- tout le traitement - il va rester avec- un nouveau de gestion.
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On a des normes, nous, en terme de salaires, en terme de classement de conditions de travail. C'est des choses qui n'étaient pas vécues ou appliquées à la centrale informatique. Parce que c'est un monde à part, parce que l'appareil sait bien où il réussit.51 C'est un peu comme si on ne comprenait dedans bas on nous demandait (une augmentation de) centtellement ressourcesrien parlàannée, moique je làne serais absolument pas d'accord avec ça, mais on demandait cent ressources par année et on ne questionnait pas ça. Par ailleurs, un secteur comme le nôtre demandait deux ressources par année et on nous demandait «Qu'est-ce que c'est ça?». Parce que tout était plus...bon... Alors ne comprenant pas trop ce qui se passe, on a perdu le contrôle pas mal...sur pas mal de choses...pas mal...la gestion de pas mal de normes. Puis, je pense que c'est une nouvelle culture».
La prise de contrôle de la fonction informatique par des généralistes sera pratiquée dans les deux grandes banques. Pas seulement pour mieux comprendre ce qui s'y passe, mais aussi pour redonner le contrôle au sommet : - «Si on voulait être une banque qui est capable de gérer ses affaires, ça fait que là, la maturité commence à... dans ce sens là commence à s'éveiller, parce p arce que jusqu'à tout récemment, l'informatique relevait directement du président, monsieur XXX, pendant deux ans. Donc ça a été très bien ça. Dans le sens où tous ces outils là ont pu être montés aauu comité d'administration de la banque sur une base régulière pour présenter des dossiers sur la concurrence, la stratégie, sur les issues sur des solutions à des problèmes d'affaires. Donc, on est vu comme un partenaire et pas comme un boulet jusqu'à un certain point même si ça coûte cher (rire) ça coûte cher, on y arrive... ».
- «Donc il y a un changement culturel que, moi, je vois déjà./.../ Donc, ce n'est pas un informaticien... qui arrive plus comme un administrateur, qui arrive plus comme soucieux de d e donner un cadr cadree de gestion, des de s indicateurs de gestion de stratégie. Moi je dirais que l'ère de l'âge d'or est comme terminée. Et en plus la micro technologie. .. - Et en plus la décentralisation, l'expertise l'expertise qui va se décentraliser. Le
contrôle des données va aller aux bureaux régionaux.
Le développement
51
Comme le rappelle Virilio à propos des cités grecques: gouvernent la cité ceux qui font avancer les navires.
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d'applications locales va être donné aux succursales ou aux bureaux régionaux. Ça, ça je dirais que le cycle est terminé».
Autant l'expertise de l'informatique lui permet de s'approprier plus de ressources et plus de légitimité quand elle offre des solutions complètes, autant l'expertise des différents niveaux hiérarchiques et des différentes fonctions dans la gestion des données impose une nouvelle légitimité. Les succursales de la Banque Mutuelle, par exemple, se sentent propriétaires des données socio-démographiqu socio-démographiques es qu'elles possèdent sur leurs clients. clients. Elles ne voudraient surtout pas que ces données profitent à la succursale voisine par le biais d'une base de données centrale facilement accessible; elles voudraient encore moins que des filiales profitent de ces données pour découvrir les membres qui détiennent de gros avoirs.
- «Le dossier client succursale dans mon sens à nous... c'est que va devenir...va devenir primordial dans les cinq prochaines années. La banque est la seule institution qui n'a pas un dossier client (FCC) actuellement. C'est la seule à ma connaissance. La Banque AAA vient de partir le sien, sien, la Banque CCC en a déjà un depuis longtemps parce que c'est moi qui ai implanté leur système... alors je je sais comment il est fait. Mais la banque n'en a pas. Elle n'en a pas pour deux... pour quelles raisons qu'elle n'en a pas? C'est premièrement, c'est comme je vous dis, c'est que chaque succursale ne veut pas partager ses données donnée s avec la succursale voisine».
En plus de menaces nouvelles sur sa légitimité (à travers la micro technologie, la micropolitique qui entoure entoure la gestion gestion des données, l'intervention des ingénieurs, ingénieurs, la décentralisation de la fonction, le service obligatoire aux usagers), un dossier nouveau émerge et prend une importance politique : le dossier de l'architecture des systèmes. Les experts en architecture tentent de définir une cible à long terme qui intègre les problématiques problémati ques d'applications - qui doivent se «parler» - de standards logiques et physiques - qui doivent rester compatibles - et de capacités de télécommunications qui doivent être intégrées et puissan puissantes. tes. Nous avons observé à ce sujet deux événements en apparence contradictoires
mais qui démontrent démontrent bien le nouvel nouvel enjeu politique. politique. Une des banques banques observées fai faitt monter ce dossier au sommet de l'organisation, en passant par-dessus la fonction informatique; une autre banque élimine l'équipe d'informaticiens qui y travaille.
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L'architecture devient un un dossier sensible. Un informateur informateur nous explique qu'un directeur d'architecture est encombrant car il vient fixer un cadre au fonctionnement de l'ensemble de la technologie de l'information dans l'entreprise. l'entrepr ise. Un autre ajoute que la direction générale veut que la fonction informatique redevienne ce qu'elle a été à ses débuts : une service de codeurs, de personnes qui préparent des programmes.
Espaces de la stratégie et TI 229 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Des problèmes à l’interface TI/affaires : le marketing
Un dossier comme le FCC exige plus de face-à-face, d'échanges et de rencontres entre le domaine de l'informatique et le domaine des et affaires. À causedes de l'implication l'implicati des usagers, de l'utilisation de la microtechnologie de la gestion données, on la fonction informatique doit - ou devrait - créer un partenariat plus efficace avec le domaine des affaires. affaires. La raison de ce partenaria partenariatt est la suivante : la performance, avec ou sans applications informatiques, est générée par le domaine des affaires et par le domaine des affaires seulement.
- «Ce sont deux cultures (affaires et informatique) différentes dans l'entreprise. Et puis, il faut être en mesure de..de bien les gérer. Là actuellement il y a un déplacement important vers la microtechnologie. Puis la microtechnologie microtechnologie là, des gens qui ne sont pas des informaticiens commencent à l'utiliser. Moi, j'ai beaucoup d'espoir qu'en donnant aux succursales, aux institutions de la corporation de...de....de fignoler leurs produits, de jouer dans les bases de données pour faire des ciblages puis penser à certains produits qu'ils pourraient plus manipuler au niveau du milieu. J'ai beaucoup d'espoir qu'on va devenir plus économique, plus efficace puis qu'on va prendre du marché dans les années qui viennent. J'ai confiance dans ça».
Dans le cas du FCC, la fonction marketing et les succursales sont les premières à être concernées concernées par par le potentiel nnouveau ouveau de l'application. l'application. L'application L'application FCC va transformer la pratique de la vente en succursale tout autant que l'approche traditionnelle de la fonction fonction marketing. Un informateur nous parle parle de micromarketing réalisé à l'aide du FCC : - «Je reviens avec l'étude de marché de la succursale. C'est l'accès de la succursale à un fichier central client dans lequel elle aura elle-même des applications permettant de faire son développement sur microordinateurs. Donc on appelle ça, nous, la décentralisation de la fonction marketing à l'intérieur de la succursale ou le micro marketing. La capacité, en tous les cas, de rendre le plus près possible du terrain les systèmes d'information,
l'information requise pour coopérer. On peut voie avoirest deux : la première micro voie estqui unedit, préoccupation globale et la deuxième unevoies préoccupation effectivement, la succursale doit avoir en main une information suffisante pour opérer sur le terrain pas seulement une information financière et opérationnelle.
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De rendre cette base de données là disponible et de la verser sur un savoir à la succursale même. Auquel savoir on grefferait des postes de travail qui permettraient d'analyser, d 'analyser, d'exploiter effectivement sur des segments bien précis de produits, de services. services . Ce qu'on appelle, nous, la plate-forme infor informatisée matisée de vente. Ça,dans ce sont deux avenues s'offrent actuellement pardeuxièmement, rapport à ce qu'on a vu les dernières années.qui Avoir une vision globale, et avoir une information suffisamment pointue pour la succursale et tous les outils pour opérer cette information. Ce sont deux avenues qui se présentent en même temps».
Le FCC issu des efforts de la centrale rend r end obsolètes les efforts de développement - souvent réalisés «en cachette» de l'informatique52. La mise en route de l'application FCC est aussi la mise en route d'un nouveau partenariat entre le marketing et l'informatique. La gestion des applications informatiques dans le domaine des affaires
Dans le système coopératif, les succursales se découvrent un nouveau pouvoir déjà évoqué plus haut : le pouvoir sur leurs données. Ainsi, le concept de FCC intégré ne peut être mis en place dans une coopérative de crédit de la même façon que dans une banque, où tous les comptes d'un client sont identifiés à travers tout le réseau de succursaless de la banque : succursale - «Alors...on avait conçu un système qui était compartimenté, mais même à l'intérieur de la succursale on avait conçu un système tel que si une personne avait deux folios différents, ces deux folios là n'étaient pas...mis ensemble. - On ne pouvait pas les consolider? - Jamais. Et c'est encore vrai aujourd'hui. /.../ Et l'idée c'était d'avoir un fichier central client ,, un Customer Information File , un fichier client complet. Les gens sont au (fait) de ça mais la première, les premières applications vont se faire à l'intérieur d'une succursale. On va pouvoir consolider un client à l'intérieur de la succursale. - Avec sa succursale... mais pas avec la succursale d'à côté.
52
Comme le souligne un informateur, même si les politiques de l'informatique étaient strictes vis-à-vis l'achat d'équipement, les contrats de développements à l'extérieur, etc... "Dans "Dans une banque il y a toujours des ressources discrétionnaires..." discrétionnaires..."
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- Mais si il y a un compte dans la succursale d'à côté, pas avec la succursale d'à côté. Mais technologiquement l'architecture, la hiérarchisation a été faite pour permettre ça. - Mais il y a des décisions politiques à prendre... dans la banque».
Les succursales, ainsi enrichies de nouveaux pouvoirs et de nouveaux savoirs, resteront des lieux d'affaires pour le client, alors que des points satellites de distribution, éventuellement gérés par la succursale, favoriseront une distribution automatisée des produits et services financiers financiers.. - «Des succursales à deux ou trois employés ça ne s'opère pas, ça coûte trop cher, donc on va sans doute s'orienter vers une version de petite unité automatisée où une personne pour ouvrir des comptes à peu près ou je ne sais pas trop comment là, des unités satellites qui gravitent autour d'une succursale principale et bon encore là c'est pas arrêté comme projet, on essaie d'en faire marcher une, le défi c'est bien plus de la faire marcher au point de vue opérationnel bien plus que stratégique».
Alors que l'automatisation de la succursale ne regardait - presque pas - le mode de fonctionnement de la succursale, il en va autrement du fichier central client. - «Mais là le défi auquel on fait fait face, c'est véritablement un défi de déploiement, de formation, de démystification, de..., il amène nécessairement une réflexion profonde à revoir complètement la façon qu'on distribue nos produits. Physiquement, ça va jusqu'à l'agencement physique des succursales en terme de postes de travail, en terme de caisses....un comptoir on as-tu encore besoin d'un comptoir? - Partout... - Nos caissières : est-ce qu'il faut qu'elles ne fassent plus les transactions qu’elles faisaient avant, puis qu'on enlève le comptoir puis qqu'on u'on fasse tous des petits cubicules pour recevoir les clients. On est dans ce bouillonnement-là actuellement. Ça modifie carrément la répartition des responsabilités puis la hiérarchie plus ou moins informelle qui peut exister à travers ces répartitions-là dans les succursales dans la mesure ou...Avant, bien parce qu'on n'avait pas d'outils pour supporter nos ventes.
On avait des gens qui étaient experts par produit. Puis là, on fait promener notre monde. mo nde. Si tu veux une hypothèque vas voir le gars d'hypothèque, si tu veux un prêt personnel va voir le gars du prêt personnel. Là, on dit on veut plus de monde qui vende de tout, puis pu is on veut justement favoriser la vente croisé croisée. e.
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C'est plus difficile de favoriser la vente croisée quand il faut tu changes le gars de bureau pour passer du prêt hypothécaire au prêt personnel. Puis le gars qui s'occupe des prêts hypothécaires ça va lui tenter moins de lui vendre d'autres choses si tu lui dis « vous autres vous vendez de tout ». Mais là attention, c'est toute une autre histoire».
Espaces de la stratégie et TI 233 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Une transformation de la façon de travailler
Avec l'intention d'étendre la mission de la banque à la distribution de produits et services nonproduits bancairesauseclient greffeplutôt une nouvelle intention :au celle de prendre l'initiativedoit de vendre des que de l'attendre guichet. La démarche devenir pro-active. - «Ça ( le fichier central client ) c'est très stratégique, ça c'est....et bien d'ailleurs on invente pas....je veux dire.....comme tu l'as dit le fichier central client est répandu aux États-Unis.... - Le fichier ce central ntral client c'est c'est un dossier chaud? chaud? - C'est-à-dire, ça va avec tout le nouveau contexte bancaire. Les banques étaient surtout des édifices qui qui ouvraient et fermaient à heures fixes. Et le client venait, puis il fallait lui ouvrir la porte pour lui dire « ben non, c'est fermé!». Mais là, les banques vont....veulent aller chercher des clients pour toutes sortes d'offres.»
Et ce nouveau comportement stratégique, en plus des changements culturels et structurels, exige une transformation de la façon de concevoir le travail tr avail du personnel de la succursale. - «Est-ce qu'on est dans une situation organisationnelle qui touche en profondeur le haut, le bas, les fonctions, qui remodèlent le travail? - Oui, oui. Le dossier client...ce n'est pas tant... le dossier client vient supporter ou accélérer une démarche, déjà en cours, qui est fondamentalement bouleversante. - Qui date de? - Qui date dans certaines succursales, qui date de trois ans, dans d'autres de deux, dans d'autres de cinq. - Cinq ans maximum? - Oui...je dirais une constatation, une correction qu'il fallait changer notre façon de faire. Être moins en attente, être moins passif».
Contrairement au guichet automatique qui est, en raison de son fonctionnement, une solution au problème de l'achalandage aux guichets de la succursale, le FCC n'est
pas une solution prête à être «branchée»; ce n'est pas une solution au problème du décloisonnement, décloisonne ment, c'est seulement un pas dans la bonne direction : - «Parce que le, le fichier, le fichier local, le fichier membre au niveau de la succursale, il n'est pas vendu comme un guichet automatique... Il est vendu dans
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un concept de travail, de transformation de la façon de travailler. Là, c'est différent. C'est pour ça, parce qu'on ne se situe pas dans le même cadre. - Le guichet, c'est comme une solution, on dit : on vous apporte une solution... Ici on dit : le problème c'est ça, on n'a pas pas de solution, mais
on y travaille... - Le guichet, c'est un appareil, c'est un service, c'est une présence de la banque, c'est pour ça que les directeurs de succursale en voulaient. Les gens leur disaient : comment ça, vous n'avez pas de guichet! Tu sais, c'est dans le fond ...... c'est un appareil. Un fichier là, c'est... - C'est du matériel, oui! (Rem : pour équiper la plate-forme) - C'est du matériel au départ, mais c'est... c'est une façon de travailler, de, c'est d'offrir une certaine qualité aux clients, de pouvoir se développer à partir de..., on va composer maintenant avec une dimension marketing dans les succursales, c'est ça qui est complètement différent». Changer la façon de travailler pour les succursales, c'est un peu renverser la vapeur! L'affectation L'affectation des ressources ressources doit se faire en priorité aux activités de vente vente et de conseil et non plus aux activités courantes : - «C'est-à-dire que l'effort d'une succursale qui était, à l'époque, très opérationnel....70% des énergies d'une succursale...du personnel d'une succursale était vers les transactions. Donc, on dit il faut renverser. Permettre que 70% des efforts de la succursale, toute la dynamique à l'intérieur de la succursale soit orientée vers une relation avec le client vers le service conseil. Une approche pro-active et ça suppose le déplacement des activités courantes sur des services automatisés. Et au fil des ans, ce qu'on a dit, c'est qu'on a interprété comme étant 70% des transactions êtretoutes sur lesesguichet. Mais c'est de l'énergie la succursale, toutesqui sesdevaient ressources, énergies...70% doivent être surdeune approche conseil avec tout ce que ça suppose comme support à la prise de décision. C'est-à-dire récupération par le service administratif de certaines fonctions qui étaient occupées par d'autres avant. Plate-forme informatisée à la succursale. Tout ce que ça suppose comme infrastructure de support. C'est dans ce sens là qu'il faut comprendre ces fameux 70%».
Les processus et contenus stratégiques
En comparant les réponses aux questions 1,1 (l'historique du dossier des guichets automatiques) et 1,2 (l'historique du fichier central client) nous constatons une première
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différence. Alors que les processus processus stratégiques stratégiques identifient identifient un peu plus plus du tiers des vignettes de la première question, ces mêmes processus identifient trois quarts des vignettes du dossier du fichier central client. Est-ce parce que le dossier du FCC n'est pas arrivé au même stade de mise en oeuvre que le dossier dossier des guichets? Parce qu'il lui est postérieur postérieur (le FCC FCC est très récent)? récent)? Sans doute. Mais nous nous observons observons aaussi ussi que que les vignettes narratives qui identifient des intentions stratégiques sont peu fréquentes autour du FCC (13% contre 38% pour les guichets). Il semble que nous entrons dans des dimensions stratégiques plus complexes et plus ambiguës que dans le cas du guichet automatique. C'est pour cela que nous opposons la forme de l'automatisation à la forme de la représentation représentat ion de la TI. À l'intérieur des questions questions qui concernen concernentt le FCC, l'intention de réduire les coûts est à peu près inexistante. Nos informateurs envisagent le FCC comme un dossier technologique qui permettra à leur organisation respective de compétitionner dans le secteur décloisonné des services bancaires et financiers en connaissant bien leur clientèle et en modifiant leur façon traditionnelle de travailler. tr availler. Un conglomérat financier comme la Banque Métro est conçu sur ce modèle d'intégration des différents produits et et services financiers. financiers. Il a d'ailleurs d'ailleurs tenté le premier d'offrir ces différents services et produits financiers dans une installation physique, au siège social, qui regroupait les différents spécialistes. - «L'expérience de la Banque Métro sur le guichet, même pas un guichet unique, le fait qu'on une que même une retentissant. même pièce, les différentssur spécialistes, on neest peutdans pas dire ça asalle été undans succès... L'idée de base est vraiment excellente, on y arrivera un jour, il y a encore du chemin à faire...».
L'objectif à la base du développement du fichier central client est le même qui a guidé la Banque Métro : il s'agit d'atteindre le consommateur dans ses différents besoins de produits et services financiers. financiers.
- «Notre objectif c'est d'avoir beaucoup plus que deux ou trois produits par client. La moyenne est à peu près autour de ça. On peut vous vendre l'assurance, on peut vous vendre n'importe quoi...on a le droit de tout faire. On
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peut s'occuper de faire votre testament...tout. tes tament...tout. Ça fait que le milieu bancaire est en train de devenir plus un milieu ffinancier. inancier. Puis je pense que l'avènement du fichier central client chez nous va nous aider beaucoup. - Ça va être une base de données intégrée... - C'est une base... une fortune mettre. La ffortune, ortune, c'est très petit du côté développement c'estC'est vraiment sur le àdéploiement, les équipements... les utilisations, des softwares. Ça fait qu'on travaille très fort à... On a poussé sur la banque pour arriver où on est aujourd'hui et là gens de marketing réalisent, les gens de produits réalisent ré alisent ce qu'ils ont dans les mains».
Tant pour les banques que pour les caisses d'épargne et de crédit, le particulier est devenu la source principale de la rentabilité. rentabilité. Les choix faits faits en faveur faveur des particuliers semblent irréversibles; même les banques à charte, plus orientées vers les activités commerciales, commerciales, se sont mises à soigner leurs clients particuliers : - «Soixante-cinq pourcent de la rentabilité de la banque et des autres institutions financières viennent du particulier, la masse... Si tu fais par exemple un dollar par client et si tu en as un million tu multiplies facilement... Si tu as mille, deux mille entreprises, tu restes au même point, il y en a (parmi les entreprises) qui veulent avoir tout et ne veulent rien payer, c'est toujours la même chose./.../ Donc, le particulier est important, le libre service est important, il est moins important... on le pense du moins à la banque, que la succursale traditionnelle où la relation continue d'avoir lieu, où la relation continue à s'établir».
Maisdes à quel client vendre un REÉR?Qui À quiachèterait la marge de L'hypothèque? a besoin services de courtage? unecrédit? assurance auto? Qui Qui «marcherait» dans une offre mixte? Une démarche pro-active doit partir nécessairement d'une connaissance scientifique - autant que possible - du marché. - «Je suis sûr et certain que si on veut améliorer certaines approches de mise en marché à partir d'une analyse de la segmentation, si on possède la consommation de l'individu à partir uniquement de la lecture de la succursale et si la personne fait affaires avec deux ou trois succursales, ça ne donne pas le même segment....ça ne tombe pas dans le même segment.
- Il est mal analysé, mal ciblé. - Dans ce sens-là on a une problématique de connaître, du point vue marketing, le profil de l'individu...qui est-il, qu'est-ce qu'il consomme, quideest-il, qu'est-ce qu'il consomme... On ne demande pas de de connaître la personne q u i e s
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t - i l mais de comprendre en terme de grand ensemble, de comprendre et de bien répondre. Mais se pose le problème, je reviens avec l'étude, de marché de la succursale. La succursale, c'est une entreprise qui a une préoccupation de développement de sonclient. marché. Préoccupation qui devient intéressante partant de l'évolution du fichier C'est l'accès de la succursale à un fichier client dans lequel elle aura ellemême des applications permettant de faire son développement sur sa plate-forme. Donc on appelle ça, nous, la décentralisation de la fonction marketing à l'intérieur de la succursale ou le micromarketing. La capacité, en tous les cas, de rendre le plus près possible du terrain les systèmes d'information, l'information requise pour travailler.»
Pour la Banque Mutuelle, la succursale doit évoluer de point de services courants en point de service conseil et de vente (tout en offrant un maximum de services courants automatisés). automatisés). - «Ça fait qu'on est en train de changer la façon de travailler. Ça va libérer beaucoup de personnel que les gens de ressources humaines, de formation sont en train de travailler pour recycler soit dans la vente pour ses différentes ( back back office ), etc. (i.e. l'automatisation du système comptable). Ça fait que l'image, l'image d'une succursale traditionnelle, est en train de se convertir d'une façon phénoménale où, lorsque vous entrez dans une succursale aujourd'hui puis vous voyez qu'il y a vingt-cinq employés et qu'il y en a juste trois pour servir à la caisse, c'est choquant pour le client, je n'ai jamais vu ça. /.../ On ét était ait des gens de ttransactions ransactions pour devenir des vendeurs, pas des banquiers.... -- ...des vendeurs et des gens de conseil, quelque chose comme ça? Oui, oui. Des conseillers majeurs».
Comme nous l'avions observé pour les guichets automatiques, l'importance stratégique de l'application doit être comprise à travers la forme de concentration des ressources qu'elle met de l'avant.
La propriété
Comme le FCC contient des informations cruciales pour le développement de la banque, la forme de propriété des ressources informatiques est favorisée ou paraît
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favorisée. Actuellement, Actuellement, chacune des banques banques observées possède sson on propre centre de traitementt et emploie des centaines (plus de mille pour les plus grandes) traitemen d'informaticiens. d'informatici ens. Les coûts de ces centrales informatiques informatiques se chiffrent chiffrent annuellem annuellement ent à au moins 200 millions de dollars annuellement pour les grandes banques. Tout en restant dans la forme de la propriété de la ressource, la «microtisation» (la migration des applications sur des micro-ordinateurs ou downsizing) est envisagée par toutes les banques banques observées et mise en oeuvre plus ou mo moins ins rapidement. Ce choix s'est effectué partout contre la politique traditionnelle de la centrale informatique, et, là où elles le pouvaient, ce sont parfois les succursales qui ont donné le signal : - «Alors, ce qui est arrivé parce qu'on a commencé à les rationaliser, tout à coup on s'est rendu compte...alors qu'on pensait qu'on était bien correct...tollé! tollé!...là on se rend compte que les succursales ont ont développé des trucs. N'ayant pas ce qu'elles voulaient, elles e lles utilisaient certains rapports qu'on croyait utile pour tel genre de choses et faisaient des croisements d'un rapport à un autre. - En fonction des besoins il y a des succursales qui sont également équipées en informatique, qui se sont faits développer une application qui ressemble au FCC, qui n'est pas parfaite parce qu'elle n'est pas reliée à la centrale, et qui ont présenté ça aux autres succursales. Et c'est là quand on a vu ça, qu'on a dit « il faut réagir et vite ». Là, la décision de décentraliser s'est prise».
Le partenariat
La forme de concentration en propriété évolue vers la «microtisation» (le débat politique autour autour des guichets en en était plutôt un de localisatio localisation), n), mais ce n'est pas pas la seule forme que nous observons autour du FCC. En ce qui regarde le développement d'outils d'analyse du marché et des capacités de crédit du client, les banques se tournent vers la sous-traita sous-traitance nce ou l'impartition ( outsourcing) : - «On a fait un bon positionnement autour des applications, des produits mais le reste d'informatique ne se suit pas. Donc, il faut réintégrer l'informatique puis c'est un gros changement. ch angement.
- L'autre domaine...qui est nouveau depuis deux ou trois ans, qu'on délaissait sans s'en rendre compte mais qu'on doit gérer, c'est l'outsourcing . Moi, je vous ai dit tout à l'heure que j'ai donné un contrat à une firme de consultants puis j'ai demandé à IBM de me développer un produit. Je n'ai personne pour gérer ça. C'est de temps en temps mon gars d'opération, de temps
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en temps mon vice-président au développement, de temps en temps un directeur de la sécurité, mais je fais de l'outsourcing avec je ne sais pas combien de compagnies. C'est phénoménal. Je dois gérer ça!». Le réseau
Si nous retenons pour la définition de réseau, une forme de concentration de la ressource informatique qui permet aux concurrents de se partager des ressources communess en réduisant ainsi leurs coûts, cette forme de concentration est possible dans commune l'avenir. De nombreuses conversations conversations in informelles formelles avec différents acteurs de l'informatique bancaire nous laissent penser que le jour n'est peut-être pas loin où les banques, ou du moins certaines d'entre elles, partageront une seule centrale informatique,, sous forme d'une entreprise de service. informatique
L'espace programmatique : une deuxième interprétation de la cohésion et de l'intégration - «Au contraire, la succursale ne se sentait même pas... elles ne se sentent même pas responsables : c'est un bidule qui est dans le sas d'entrée, qui n'appartient même pas à la succursale... - A l'extérieur oui, - Ils voient une compagnie qui vient le remplir puis qui disparaît, il faut envoyer des enveloppes le soir et puis balancer ça... ça ne leur appartient pas. Même ils n'ont n' ont mê même me pas à nettoyer, à enlever en lever les papiers, tout...Ils ne se sentent pas responsables jusqu'à tant que la vice-présidence responsable de la succursale décide que chaque succursale soit évaluée sur la propreté, sur la qualité du service, et sur les guichets!».
L espace programmatique se bâtit moins au sommet - où nous retrouvons peu de planification stratégique formelle - qu'à la tête des succursales et chez les managers intermédiaires. Les banques découvrent découvrent ou redécouvrent qu'elles qu'elles ont des centaines de stratèges bien au fait des conditions locales du marché, les directeurs de succursales. succursales.
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- «Je dirais qu'on a un certain avantage compétitif qui a été payant dans le temps et qu'on a perdu avec la technocratie..., je m'égare un peu...avec l'appareil technocratique, l'avantage compétitif qui est d'avoir des entreprises autonomes avec des entrepreneurs. Beaucoup de succursales profitent des entrepreneurs. Ici c'est que la banque ne peutla pas. L'appareil technocratique, normalisation, l'informatique ça a entraîné normalisation...bon ...les stratégieslaqui viennent du haut...on attend. Actuellement on veut changer ça...de revenir un peu à l'ordre des choses».
C'est au cours des années 80 - seulement - que s'installent dans les états-majors les équipes et les systèmes de veille systématique de la concurrence et de la technologie : - «Dans les années 1970-80, le suivi technologique de la concurrence n'était pas un art qui était pratiqué. À ma connaissance on le fait maintenant... on le fait maintenant mais à ma connaissance ça date peut-être de deux ans, trois ans peut-être sur une base plus organisée... - plus formelle... - La banque a fait un suivi sur tous nos compétiteurs et non compétiteurs, sur à peu près tous les domaines qu'on peut imaginer. On accumule des données, on se constitue une banque d'informations qu'on ajoute, ajoute, qu'on modifie modifie , qu'on analyse et ... on se compare».
- «Le rapport informatique notamment, en tous cas pour les succursales, c'est pour refléter ce qui s'est effectivement effectué comme transactions par client, par succursale et consolider un certain nombre d'informations. Aujourd'hui, au moment où je vous parle, chacune des succursales, quelle que soit leur grosseur, par jour il y a trente-neuf rapports rap ports qui rentrent. Trente-neuf qui rentrent».
Le côté très formel et non stratégique des informations peut conduire à l'échec : - «On avait dans les années précédentes, à peu près, 4 ans de ça, on allait chez la firme X, on leur donnait les bandes de données et puis eux autres, ils manipulaient tout ça et finalement ils imprimai imprimaient ent des cartons qui étaient envoyés dans les succursales. Le directeur de succursale, il reçoit une espèce de grosse boîte
qui rentre un matin, dans ça tu as tous les clients sur des cartons dans l ordre alphabétique, dessus tu as les les services qui ont, ceux qu'ils n'ont pas... Là, tu travailles avec ça. La plupart des gens, jamais ils regardaient ça. Ils la laissaient là...».
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Le travail de la fonction marketing dans l'apport de données stratégiques aux succursaless est à signaler : succursale - «Aufonction point dedu vueSIM SIMnous (Système d'information marketing), dirais que la principale a permis de faire des profils de jemilieux de succursales, par exemple à l'automne on va informer chacune des succursales du profil de sa clientèle et du profil de son marché à partir d'achats de données externes qu'on va merger , qu'on va envoyer, les concurrents dans son marché ainsi de suite».
Les données issues des systèmes de contrôle et des systèmes d'information marketing ou du FCC ne sont pas les seules à être utilisées. Grâce à la microtechnologie, bien des succursales établissent elles-mêmes leurs objectifs, leur budget et leurs points de contrôle. Ces systèmes locaux de report n'ont cependant pas été étudiés dans le cadre de cette recherche. La quantité de données à manipuler et la complexité des décisions à prendre sont telles que l'organisation ne peut s'en tirer sans un système de planification plus ou moins sophistiqué.
- «À ce moment là, dans les années 83, on a commencé à mettre sur pied la planification stratégique. À mettre sur pied le secteur mark marketing eting et tranquillement pas vite l'information de gestion est devenue comme une nécessité. Elle est devenue comme un moyen. (On a vu) comment l'informatique ne répond pas à nos besoins en tant qu'information de gestion. ... Chez nous l'informatique les quinze premières années, les dix premières années elle a été tout simplement.... - ...transactionnelle. ...transactionnelle. - ...transactionnelle. Mais pas du tout, c'était pas du tout de l'information pour les gens qui analysaient les phénomènes dans le sens où on n'avait pas les informations requises pour voir ce qui se passait sur le terrain. L'information n'était pas faite pour ça».
Nos observations nous amènent à penser que l'espace vide qui a éclaté - le lien entrepreneurial informatique/sommet stratégique - se recompose au sommet mais cette
fois sans l informat informatique. ique. Certaines des organisations observées n ont pas de «staff» de planification planifica tion stratégique parce qu'elles ne croient pas dans ce concept. - «La planification stratégique c'est le propre de l'Europe et de l'Asie! Nous en Amérique du Nord, nous devons rendre des comptes tous les trois mois
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aux investisseurs. On a de plus en plus de comptes à rendre aux investisseurs étrangers, aux fonds de pension pension et aux groupes d'assurance. Il nous faut donc un bilan aux trois mois. En ce sens là notre mission est bien simple : obtenir une rentabilité supérieure aux autres banques!».
Il y a maintien ou création d'un espace vide au sommet dans le sens où des managers au sommet (le président entouré de trois ou quatre vice-présidents) se rencontrent seuls pour décider des grandes orientations stratégiques et mettre au point les stratégies-programmes comme le programme de qualité. - «Il existe, à travers l'organisation, un grand projet QUALITÉ qui est insufflé par le vice-président exécutif. Il y a trop de technocratie à différents niveaux, on cherche donc un rapport plus organique avec les succursales».
Toutespar noscette organisations, tant du côté de des laaffaires l'informatique, concernées stratégie-programme qualitéque: de meilleure qualité sont des applications et des services informatiques surveillée par un directeur de la qualité, confrontation des états-majors à un support de qualité aux unités opérationnelles, service de qualité à offrir aux clients en succursales. - «Je vais vous donner une idée de vers quoi oonn s'en va. La notion de qualité...je ne parle pas de contrôle de qualité...la qualité devient une fonction. ... Il faut instaurer la notion de qualité dans notre pensée de l'informatique. D'avoir une mission de stabilité sur les systèmes à tous les jours, c'est bien beau mais quand ça ne «monte» pas, c'est parce que j'ai un problème. Si j'ai un problème c'est parce que ça été mal opéré, ou ça été mal développé, ou ça été mal architecturé. Donc, il faut instaurer la notion de qualité, pas juste aux gens qui sont en développement, mais à partir du moment où on prend une décision de faire de quoi. Les Japonais, s'ils font des bonnes voitures, c'est parce qu'ils les pensent comme du monde avant! ».
Les entrevues en profondeur, celles qui ont été enregistrées et transcrites, ont opposé deux situations : soit qu'on dise ne pas pratiquer formellement la planification,
soit qu on laisse laisse entendre que tout le monde fait de la planification planification ma mais is aussi que personne n'est vraiment tenu de la mettre en oeuvre. Quelle que soit la forme juridique de l'entreprise, le constat des informateurs est identique : au sommet, pas ou plus question de se laisser porter par la planification stratégique. Au contraire, les gestionnaires gestionnaires rencontrés veule veulent nt «donner de l'oxygène» à
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l'organisation - ce qui veut dire laisser agir les succursales -, ils ou elles veulent faire de la planification une «action créatrice», ils ou elles veulent bâtir une organisation axée sur l'information l'information pour permettre l'a l'action. ction. Beaucoup soulignent soulignent le rôle clé joué joué par le temps : temps de réponse aux signaux du marché, temps d'adaptation, temps de développement développeme nt de nouveaux produits. Nos informateurs-trices sont ainsi en accord avec la notion de planification pour l'auto-renouvellement («self-renewal planning») tel que décrite par Chakravarthy (1984) : cesser de compter sur les modèles analytiques et les rituels de la planification, promouvoir la collaboration et compter sur ses propres forces; mais aussi, adopter un focus plus serré en terme de produit-marché, produit -marché, segmenter en fonction des forces uniques de l'entreprise, investir peu dans la recherche et développement et utiliser des managers de première force. - «Arrêtons partir plus! à droite et un à gauche! cela!R/D La recherche technologique ne nousdeintéresse C'est gel pourFaisons les dépenses (à propos de la carte à mémoire)». - «Pour les appels d'offre en technologie, l'étude de faisabilité est maintenant faite par des comptables! Auparavant, c'était une décision technique. Le dernier appel d'offre CPU était signé par des administrateurs seulement : ça met le stress chez le constructeur!».
La mise en place du plan informatique relève plus de la planification stratégique traditionnelle. Les vicevice-présidents présidents informatique reconnaissent reconnaissent que le manque manque de planification a fait commettre des erreurs dans les années 80, à une époque où les budgets étaient disponibles. - «Comme on n'avait pas de planification stratégique, on on a orienté (en informatique) la Banque sur toutes sortes d'affaires... Actuellement on va mieux cibler et concentrer nos efforts; on va prendre des décisions d'affaires qui seront plus en faveur des opérationnels opérat ionnels et moins en faveur du corporatif».
Depuis quelques années, les banques ont des plans d'informatique serrés et
bâtissent de nouvelles structures pour l'informatique tout en contenant ou en faisant «fondre» les ressources qu'elle utilise. La sous-traitance est maintenant considérée par toutes les banques observées pour contenir les coûts.
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À un niveau plus opérationne opérationnel,l, la pla planification nification stratégique pour l'autol'autorenouvellement renouvell ement doit être considérée au niveau des succursales les plus importantes. Il n'est pas question, dans les entrevues formelles ni dans les entrevues de contrôle, de mettre en place un puissant «staff» de planification au sommet - de céder à la pulsion technocratique -, mais il est est question, au contraire, de mieux planifier planifier les activités activités loca locales les : - «Je reviens aauu côté planification. On a une boîte en haut, en haut (dans l'organigramme), «planification stratégique» et c'est un autre phénomène avec ce qui se passe dans ce que je vous ai expliqué tantôt comme étant la «décentralisation», le désir d'énoncer les stratégies au niveau local. Il va falloir retrouver, donner un autre sens à la planification. C'est-à-d C'est-à-dire ire porter une attention particulière à cueillir les besoins et les harmoniser avec une lecture, je dirais globale, des grands phénomènes de marché et tout ça.
- Plus de coordination? Oui c'est ça, c'est ça. Et même si on était un siège social sans pouvoir, il demeure qu'on serait tenté par la pulsion technocratique. On a oublié des choses fondamentales parce qu'on ne les a pas arrêtées et là on les arrête, et c'est pa parfait». rfait». Le nouveau sens à donner à la planification semble être la coordination de l'action, des actions en temps réel qui permettent l'adaptation continue de l'organisation à son environnement. environnement.
Espaces de la stratégie et TI 245 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ L'intégration de l'information et du management
Quand on décentralise, on devient une entreprise d'information : on utilise des équipes interdisciplinaires interdisciplinaires comme support à l'action (ex : lancer de nouveaux produits) et on doit envoyer les bonnes données données (les extraits du FCC) à la suc succursale. cursale. Une partie de l'entreprise devient donc une entreprise d'information et la performance organisationnelle organisationn elle est plus dans le temps de réaction. - «On avait les gens de ressources humaines...s'intéressaient aux coûts de main-d'oeuvre, s'intéressaient aux opérations, s'intéressaient à la rationalisation, les opérations, à la productivité. Puis moi je m'intéressais à comment revoir le mode de fonctionnement dans la succursale pour favoriser le plus possible une approche nouvelle marketing. Donc, on était tous un peu dans un besoin d'informations intégrées. dès que essaieondea se des choses pour en arriver à ça.EtOK. ... c'est Et làperçu, on mechacun demande... déjàtrafiquer une espèce de tableau de bord pour les conseillers en ressources humaines, pour que, quand ils arrivent dans la succursale, ils aient quelques indicateurs. Là, les gens de succursale ne veulent pas avoir un tableau de bord en plus pour leurs conseillers en gestion. Alors, dans les bureaux chef, c'est le même phénomène de professionnels qui deviennent des généralistes, des conseillers conse illers en gestion.»
- «Quand vous avez pl plus us de deux m millions illions et demi de cli clients ents dans votre fichier, ça prend des grosses centrales. Ça prend une capacité de disques extraordinaire. Là, les gens de marketing sont les seuls à l'utiliser. Comme ils pouvaient avoir accès à nos ordinateurs, soit par des transactions, des travaux qu'ils lançaient, on les a mis sur un ordinateur à part qui est le centre de l'information.»
Nous observons que le sens des dépenses importantes en intégratio intégrationn de systèmes se trouve d'abord dans le support à des actions humaines (plus complexes aujourd'hui), comme la vente croisée.
Les grandes banques et coopératives de crédit vivent cette intégration dans les deux dimensions dimensions horizontale horizontale et verticale. verticale. Horizontaleme Horizontalement, nt, l'état-major l'état-major doit devenir véritablement interdisciplinaire, organisé en fonction de couples produits/marchés; verticalement, il s'agit d'améliorer la communication communication et les mécanismes de coordination entre la base opérationnelle et le sommet.
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- «On a participé, le marketing, avec un directeur des projets spéciaux qui a géré, pendant pratiquement un an ou 8 mois, un comité de travail visant à définir l'utilisation optimale du fichier central client. Donc, ça faisait intervenir les gens en informatique, des gens de différents niveaux dans le réseau de succursale, des gens de formation, des gens de marketing, des gens d'opération et système et des gens de produits. Tous ces gens-là ont dû cheminer et faire un cheminement assez pénible je dois dire où d'une part il y avait des problèmes de manque d'information, d'information, il y avait des problèmes de communication gap je dirais où les gens à saveur technique avaient un niveau de langage qui n'était pas accessible pour les autres. Aussi, au niveau de l'information, au niveau de la connaissance de ce qui se passe dans le champ, on s'est aperçu après qu'on a eu parfois deux ou trois rencontres où on était partis sur la mauvaise piste et puis il a fallu tout à fait oublier les pistes qu'on avait déterminées».
Les extraits ci-dessus font référence à ce besoin de communication et d'intégration d'intégr ation horizontale. Plus concrètement, la Banque Mutuelle expérimente expériment e une structure radicalement différente : des dizaines de postes de vice-présidents et directeurs fonctionnels sont abolis, il ne reste qu'une vice-présidence réseau (où travaillent des équipes pluridisciplinaires en fonction des couples produits/marchés), une vice-présidence informatique en décroissance (et qui doit attendre la définition des besoins informationnels informationnels de la vice-présidence vice-présidence réseau) et une vice-présidence vice-présidence à l'administrationn interne. l'administratio Une autre organisation a également favorisé l'intégration verticale en créant une vingtaine régionalesentre qui assurent les contacts avec les milieux régionaux de et directions la communication les succursales, l'informatique et led'affaires sommet stratégique.
Vers une configuration de l'interface au niveau des activités
Dans l'espace programmatique, les stratèges ne travaillent plus leur stratégie à partir de leur vision, vision, de leur pouvoir, pouvoir, de leurs actions sur sur les autres. La vision est est devenue construction d'un «fit» avec l'environnement à partir du repérage stratégique
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et technologique de l'environnement; l'action directe du leader est - en partie remplacée par le plan (surtout pour l'informatique qui doit plus que jamais justifier ses coûts) et les stratégies-programmes. De nouveaux stratèges stratèges font leur entrée entrée dans ce nouvel espace espace de la stratégie : directeurs-trices régionaux, directeurs-trices des grosses succursales, nouveaux directeurs, nouvelles directrices (ex : directeur de produit «plastique», directeur de la qualité) ou vice-présidents ou présidentes d'un état-major pluridisciplinaire. Le nouvel espace programmatique présente de nouvelles dimensions politique, instrumentalee et théorique. Mais il nous p instrumental paraît araît être d'abord un un nouvel espace instrumental (plus de 70% des codes «EP») où les nouveaux pouvoirs et les nouvelles théories sont encore mal définis. Une des raisons de ce déséquilibre entre les dimensions de l'espace programmatique (alors que l'espace vide présentait un relatif équilibre) réside dans le niveau où cet espace se développe : surtout au niveau du management intermédiaire et des directeurs de succursales (alors que presque toutes nos entrevues se sont déroulées avec des vice-présidents-tes chargés-ées de fournir de nouveaux outils de gestion aux succursales). La dimension politique en succursale
- «Donc, on utilise maintenant une base de données et une plate-forme technologique lui permettant l'exploitation. Lui permettant donc l'information de gestion par p ar la succursale, c'est rendu r endu là aussi, et ça les succursales le demandent demandent.. Celles qui sont le plus aux prises avec, je dirais un marché féroce, plus difficile, qui voient qu'on a besoin de plus en plus d'avoir un plan stratégique. Donc de ne plus gérer à l'oeil, mais d'avoir d'av oir une stratégie straté gie arrêtée. Avoir des plans d'action d'action,, mettre dans le coup le personnel et y aller de façon très organisée. Alors ce qu'elles veulent, c'est une base de données qu'elles vont pouvoir exploiter elles-mêmes. Et les rapports, les rapports statistiques, je dois en avoir comme succursale pour assurer la continuité de certaines opérations. Il y a des rapports informatiques qui doivent continuer à être programmés et à être distribués dans la succursale. Sauf qu'il y a des rapports d'exploitation de données, ça laissez faire! « Donnez-moi
ma base de données, donnez-moi des langages conviviaux et moi je vais l'exploiter ma base de données; donnez-moi une plate-forme technologique qui va me permettre d'ajouter des fonctionnalités que je juge importantes...bon....un agenda, un agenda de rappel des succursales. Ça, c'est l'avenir».
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Politiquement, les succursales ont maintenant obtenu une certaine légitimité ou une légitimité certaine (en fonction des organisations) pour définir et promulguer leur propre stratégie sur le marché des particuliers et sur le marché des prêts d'affaires. Tout cela suite au décloisonnement et à une concurrence de plus en plus dure. La dimension instrumentale en succursale
Le code qui revient le plus dans les entrevues pour désigner la dimension instrumentale de l'espace programmatique est celui de la formation ou des programmes de formation.
- «Est-ce que ça veut dire que le siège social va développer une politique globale de formation, de mise à jour? - Nous sommes actuellement en pleine turbulence à ce niveau là. On peut dire une turbulence positive en ce sens que c'est juste de ramener toute l'organisation à un effort organisationnel pour réaliser ça (au niveau de la formation). Mais on pourrait dire que les trois dernières années, compte tenu de notre processus de fonctionnement, ça a été un environnement de travail où il s'est fait des d es travaux d'orientation, des discussions, des échanges... é changes... de la circulation cir culation de l'information. De manière démocratique ça a été beaucoup discuté et je pe pense nse que là on est dans une phase où les succursales di disent sent «Là on est prêts. On est prêts...arrivez avec vos outils...ça o utils...ça presse». Les moyens d'agir changent; des choix sont à faire en fonction de ressources plus rares. Là où c'est possible, le processus de planification fonctionne, comme en informatique : - «C'est bien le fun tu sais, on en met deux fois plus (de guichets automatiques), 10 millions! Mais si on met 10 millions là, on ne peut pas mettre de P.C. dans les succursales. On ne peut pas déployer, tout implanter, donc il y a des choix. Il y a des choix, très, très critiques, parce que là, dans notre plan stratégique, on a essayé de donner des dimensions à ça. On dit exemple, ce qui est
le plus important, c'est l'efficience des opérations dans les succursales? Est-ce la qualité du service à la clientèle ? Ou le développement des affaires ? C'est dans quelle séquence qu'on doit le faire : t'es dans quoi? Et par où on commence? ».
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Un autre instrument typique de l'espace programmatique en succursale, c'est l'utilisation du FCC, non seulement par la fonction marketing au siège social, mais aussi par la succursale : - «Donc, vous avez un seul système de base de données qui permet de créer ces relations-là entre différentes vues.... - C'est ça, c'est un logiciel logiciel qu'on avait avait acheté à l'époque. Alors, c'est le début d'un dossier client. Ce n'est pas le dossier client dans la définition que vous lui avez donnée parce qu'il n'est pas encore enrichi de toute une série de données qui pourraient être socio-démographiques, de données sur d'autres produits pour en faire un outil de vente. Mais c'est un outil sur une base opérationnelle. OK., on n'a pas nous à faire des grandes recherches, si un un client vient chez nous on a immédiatement un portrait de l'ensemble des produits qu'il détient chez nous».
Un autre élément décisif qui a été à la base de la transformation de l'espace vide dans lequel les succursales n'avaient qu'un rôle de figurant - en un espace programmatique a été un nouvel outil, un nouvel instrument qui a permis à la succursale de mieux se représenter dans son environnement : la microtechnologie. Micro-ordinateurs, Micro-ordinateu rs, réseaux locaux, serveurs locaux et logiciels d'aide à la décision et à la planification ont transformé l'espace de représentation représent ation de la succursale. De durs combats politiques se sont d'ailleurs déroulés entre les sièges sociaux et les succursales pour obtenir le déploiement déploiement local des microtechnologies. microtechnologies. - «Je voudrais rajouter quelque chose. Il faut dire qu'il y a eu quand même certaines tentatives (concernant la micro-informatique). Tentatives, notamment de normalisation. Ça a causé énormément de difficultés. Et actuellement on va dans la décentralisation des bases de données. - Sauf que c'était à l'étape de la centralisation. On avait une informatique qui était centralisée, tout le développement d'une succursale à l'autre devait, il devait être uniforme, uniforme... ça a causé des problèmes qu'on connaît là, dans ... L'orientation qui est prise actuellement, c'est vraiment la flexibilité. Tu mets à la succursale son information à elle, chez elle et après ça on la supporte pour le développement, et là on s'attend à répondre à leurs attentes et à pouvoir continuer avec celles qui le veulent».
En plus desionprogrammes de doivent formation technologies nouvelles, les programmes de gestion gest du changement voir aux le jour. Les tâches sont redéfin redéfinies ies
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pour permettre permettre un ttravail ravail plus flexible. Vingt années années d'ancienneté d'ancienneté ne donnent plus le privilège d'être le ou la spécialiste spécialiste des prêts hypothécai hypothécaires res : - «C'est entendu que la personne qui elle, bon ça ffait ait 20 ans qu'elle est là, puis elle a commencé aux dépôts, puis pu is ça il n'y a pris 10 ans pour ar arriver river aux prêts personnels puis un autre 5 ans pour arriver aux prêts hypothécaires. Puis là, elle est rendue là, ça fait rien qu'un an, puis toi t'arrives puis tu lui dis «ça existe plus, vous vendez vend ez de tout». Elle a bien de la misère misè re à avaler ça. Mais c'est...le défi c'est de mettre en place justement le programme de communication puis de formation adéquat pour....pour former les gens justement puis les faire embarquer dans ce nouveau mode de fonctionnement là et le faire sans laisser d'ambiguïté puis sans laisser les gens devenir dev enir froissés de ça. - On est dans ce bouillonnement là actuellement. Ça modifie carrément la répartition des responsabilités puis la hiérarchie plus ou moins informelle qui peut exister à travers là dans succursales dans la On mesure bien parce qu'onces avairépartitions avait t pas d'outils pour les supporter nos ventes. avaitou...avant des gens qui étaient experts par produit. Puis là, on fait promener notre monde. Si tu veux une hypothèque va voir le gars d'hypothèque, si tu veux un prêt personnel va voir le gars du prêt personnel. Là, on dit on veut plus de monde, ils vendent de tout, puis on veut justement favoriser la vente croisée. C'est plus difficile de favoriser la vente croisée quand il faut tu changes de gars de bureau pour passer du prêt hypothécaire au prêt personnel». - «On a trituré la mode de la qualité totale et la preuve est à faire avec les mêmes gens, les mêmes idées, la la même formation, les mêmes oeillères qu'on va obtenir une fécondation différente... si on leur donne les moyens et qu'ils sont sérieux!».
Tous les outils pour reprogrammer les actions dans la succursale sont développés au siège social ou au bureau chef. Quelques grosses succursales jouent bien avec l'idée de se fournir elles-mêmes de logiciels ou de programmes de formation, mais l'effort des sièges sociaux est patent pour instrumenter le nouvel espace programmatique. programma tique. Un des exemples de ce souci souci du siège social social est la création d'un FCC local pour la succursale et la mise en place d'une plate-forme informatisée de vente.
«Avec cette plate-forme informatisée vente là, Et on là vient rendre accessible- une expertise qui avait été aux siègesdesociaux. on de... avaitdecette ..., cette contrainte de technocrates qui parlent une langue, et qui reçoivent des mandats pour faire un tel type d'activité qui ne correspond pas aux préoccupations
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des gens qui sont «line». Et lorsqu'on vient de donner aux gens «line» presque des outils de travail que les gens «staff» ont à leur leur disposition. Là, on vient de parfaire ce que j'appelle moi un transfert d'expertise. - Pour rapprocher la solution du problème? - Et avec un support naturellement des bureaux chef qui seront toujours là finalement pour supporter les succursales et très, très vite, à mon avis, la succursale va aller très, très loin à ce moment là. Et je serais pas surpris moi de voir dans certaines succursales les directeurs du marketing, la fonction marketing, la fonction vente sous leur responsabilité».
Espaces de la stratégie et TI 252 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La dimension théorique en succursale
En fonction de ce nous avons vu dans la littérature sur la recherche du «fit» ou la recherche de l'ajustement réciproque de l'organisation à l'environnement, nous devrions retrouver dans nos entrevues des unités de sens qui font état de cette dimension théorique de l'espace programmatique. programmatique. Or il n'en est à peu près rien. Les extraits que nous retrouvons appartiennent appartiennent en majorité à une entrevue de contrôle effectuée avec un consultant «senior» «senior» dans le domaine domaine de l'informatique bancaire. bancaire. Il parle de simulation, simulation, d'étapes de développement, développement, du modèle modèle de Nolan... Nolan... Mais personne, personne, à travers les questions portant sur le FCC, ne révèle un modèle ou ne se réfère à un modèle théorique précis. Au mi mieux, eux, il est question question de résoudre un un puzzle puzzle tech techniconicoorganisationnel entre FCC et microtechnologie d'une part et formation du personnel d'autre part. Mais comment comment seront seront définis les segments segments de marchés marchés prioritaires, prioritaires, comment seront fixées les priorités priorit és pour l'allocation de ces ressources en fonction des objectifs? Qui définit les objectifs? Pour le moment, moment, l'espace programmatiq programmatique ue est essentiellement essentiellem ent instrumental.
- «Des comportements stratégiques au niveau de la succursale qui vont être révélés... - Ah, mais c'est sûr! C'est ça. - Qui vont être révélé révéléss à travers ce cess outils-là. - C'est sûr, c'est officiel. Moi, je peux vous donnez un exemple dans la la campagne des régimes. Dans la campagne des régimes, j'ai acheté un régime dans une succursale de la banque. ... Le directeur de la succursale m'a appelé sur le champ et m'a dit «Tu as acheté ton régime. Pourquoi que tu achètes seulement un régime de 1000 $ et tu as le droit d'acheter un régime de 3500 $. L'autre régime, j'ai regardé dans le fichier et tu ne l'as pas pris encore?» Je lui ai dit «Veux-tu te mêler de tes affaires! ». J'avais l'intention de les acheter dans une autre succursale. Il me dit au même moment «Je veux juste que tu me donnes le OK. Je vais t'envoyer les formulaires par la poste et on va tout centraliser cela à la même place. Je deviens ton banquier, je m'occupe m'occup e de toutes tes affaires».
- «Quand regarde des l'évolution dans l'organisation du dossier cli client ent intégré, est-ce qu'ononremarque défis structurels, organisationnels, culturels, stratégiques qui sont différents ou qui sont plus ou moins similaires?
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- Non...là le défi est très différent. Le focus est à la bo bonne nne place pour absorber puis bien exploiter ces outils-là. C'est justement plus cette nouvelle orientation là qui a été... on a vu cette orientation-là puis on a dit technologiquement, c'est elle le meilleur support qu'on puisse donner à cette direction là que la banque nous a donnée et c'est ça qui a donné naissance à la conception puis au développement de ces outils-là. C'est en support à ce changement d'orientation puis de philosophie-là que ce programme là a vu le jour, puis a été évidemment immédiatement acheté par l'organisation compte tenu de l'orientation qu'on voulait prendre. Mais là, le défi auquel on fait face c'est véritablement un défi de déploiement, de formation, de démystification, de... Lui (ce défi) amène nécessairement une réflexion profonde à revoir complètement la façon dont on distribue nos produits. Physiquement, ça va jusqu'à l'agencement physique des succursales en terme de postes de travail, en terme de caisses....un comptoir, a-t-on encore besoin d'un comptoir?».
Le test qualitatif de la configuration de l'interface
La configuration mixte de l'espace programmatique et d'un dossier crucial comme le fichier client intégré est en train de se construire. construire . Cette configuration ne peut pas se calquer sur le fonctionnement politique, pratique et théorique des banques actuelles : pour s'installer, cette configurati configuration on exige le changement. changement. Changement Changeme nt de légitimité légitimité d'abord. L'espace programmatique programmatique doit me mettre ttre de l'avant un processus de planification stratégique moderne qui laisse aux succursales une marge importante d'autonomie. L'impulsion ne doit plus venir de l'informatique l'informati que et des fournisseurs spécialisés : c'est aux gens de succursale, de marketing et, dans une moindre mesure de planification stratégique, qu'il revient de mener les développements dans ce domaine. La configuration mixte qui se met en place autour du fichier central client est complexe (voir la figure 6.1.). C'est en fait une hiérarchie enchevêtrée où les succursaless doivent prendre des initiatives sur le marché à partir des données du fichier succursale central client tandis que les managers au sommet veulent conserver une cohérence
central client tandis que les managers au sommet veulent conserver une cohérence dans les stratégies stratégi es déployées. La configuration est complexe aussi à cause du marché. Ce dernier est décloisonné et, dans la mesure où des offres jointes de produits sont possibles, les succursales doivent, par exemple, à l'aide du fichier central client,
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marquer des points dans la vente d'assurances aussi bien que dans la vente d'hypothèques. L'offre de services conseil va exiger la réorganisation de la succursale au profit des nouvelles activités de conseil qui devront bénéficier, avec les opérations courantes, d'un environnement bureautique évolué et de nouvelles applications de type système expert. La gestion des données données a généré et génère génère encore beaucoup beaucoup de problèmes sur les ordinateurs centraux où les systèmes d'information ont été développés par produit. L'approche client a conduit les informaticiens à mettre au point des plates-formes «spaghetti», selon leur propre expression, tant l'adaptation aux nouveaux systèmes d'information est est mal supportée par l'ancienne l'ancienne technologi technologiee de la gestion des données. Il y a ainsi changement d'outils informatiques aussi bien que d'outils de gestion. L'initiative des succursales est applaudie; les directeurs de succursales doivent être des entrepreneurs; la formation du personnel et son orientation vers la vente est accélérée, une fonction marketing en oeuvre au sein même de la succursale est encouragée pour les plus grosses succursales. La théorie qui guide cette configuration mixte n'est plus la monnaie plastique ou la banque de demain, c'est le «fit», réalisé localement, de la structure de la succursale, du marché local et de la stratégie produit/marché. produit/marché. La configuration est complexe et mouvante : elle concerne de façon inégale les succursales et elle n'est pas toujours clairement soutenue par les ressources et la légitimité du sommet. sommet. Cette configurati configuration on mixte crée de l'incertitude et de l'ambigu l'ambiguïté ïté : en son coeur, il n'y a plus de solution technologique toute prête comme le guichet automatique, il y a seulement des données qui attendent, cette fois, une technologie de l'organisation.
Figure 6.1.
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Axe principal princi pal de la gestion de la TI pour la représ représ entation
V-P IN FORMATIQ FORMATIQ UE
PRÉSIDENT
V- P MA RK RKETIN
PLAN IFIC ATIO ST STRA RA TÉGI TÉGIQUE QU E
V- P FIN AN ANC ES ES
V- P OPÉR A AT TIO NS
CLIENTS
Le fichier client intégré et l'espace programmatique
Nous allons voir ci-dessous comment la performance des dossiers des guichets automatiques et du FCC est comprise différemment selon qu'il s'agit d'automatisation (voir le chapitre 5 et l'annexe D) ou de représentation (voir ce chapitre 6 et l'annexe E).
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Figure 6.3. clients filiales marchés concurrents produits fournisseurs
plate-forme intégrée
légitimité outils théories
TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION L'INFORMATION
AFFAIRES pl plate-forme ate-forme architecture
COHÉSION
pl plate-forme ate-forme
PERFORMANCE
architecture financière de positionnement de capacité stratégique INTÉGRATION
STRATÉGIQUE
processus culture organisation stratégie
espace vide espace programmatique espace habité
solutions de la technologie de l'information pour l'automatisation la représentation l'interaction
Le modèle de la configuration de l'interface
Avec les nouvelles réorganisations, l'informatique est cependant limitée en ressources, et et va vers une décroissance. décroissance. L'effort est mis sur sur l'information - qui doit doit circuler - et non plus sur l'informatique qui pouvait s'isoler dans son espace vide. Ce besoin de circulation est bien illustré par les résultats de l'analyse systématique des réponses aux questions portant sur l'historique et l'évolution du dossier FCC (voir l'annexe l'annexe E). La figure 6.2. pourra pourrait it se lire ainsi: les informateurs informateurs qui
parlent du FCC associent librement ce dossier à l espace programmatique, programmatiq ue, aux processus stratégiques, à l'exigence de l'intégration de la plate-forme électronique, et à la performance de positionnemen positionnement.t. Dans l'espace programmatique, programmatique , c'est l'aspect instrumental qui domine les autres aspects de la légitimité et des théories.
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Comme nous l'avons déjà observé, l'espace vide se transforme sous la pression des relations latérales qui sont forcées par le sommet et par la nouvelle intégration verticale. Les nouvelles relations relations que l'informatique l'informatique doit développer avec le marketing marketing reprogramment l'espace de représentation des informaticiens : ils y perdent de la légitimité. Les informaticiens ont dû laisser aller des responsabilités dans le domaine de la conception et gestion de produits, la gestion des guichets et des TPV, la définition des besoins... pour se concentrer sur les infrastructures, les plates-formes, et les télécommunications. Une autre raison à la transformation de l'espace vide vient des pressions effectuées par les succursales qui développeent des comportements stratégiques locaux.
Conclusion Une partie de nos informateurs soulignent la réduction des coûts comme étant la contribution contribut ion à la performance des guichets automatiques. Cette réponse est cohérente avec Parker et Benson (1988) : comme la TI en général, les guichets automatiques ont été justifiés par un retour important sur l'investissement par la suppression d'emplois (ce qui ne s'est pas avéré exact dans les entreprises observées) et l'accélération les transactions et les opérations. Mais une autre réponse nous est souvent apportée : les guichets automatiques coûtent cher aux banques. S'ils divisent par deux ou trois le coût d'une transaction, ils multiplient également par deux ou trois le nombre des transactions de base effectuées par le client. Les guichets automatiques n'ont pas réussi, au Québec, à faire faire par le client les opérations courantes courantes qu'il faisait auparavant auparavant au comptoir. La contribution du guichet automatique à la performance se situe actuellement, pour ces managers, en terme de positionnement, géographique et technologique, à travers une offre de services courants automatisés et des services conseil personnal personnalisés. isés.
Tous nos informateurs décrivent comme cruciale pour la performance future de leur organisation le succès du dossier du FCC dans les prochaines années. Si ce dossier est perçu comme vital, les arguments en sa faveur sont parfois vagues : les informateurs-trices informateur s-trices ne soulignent plus l'impact sur les coûts comme ils ou elles le
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faisaient pour le premier dossier. Les gestionnaires sont à la recherche de performance en terme de positionnement de leurs produits et services. Dans une industrie industri e décloisonnée, les nouveaux circuits de distribution exigent une structuration des données en fonction des clients. Le dossier d'information sur le consommateur (CIF, pour Customer Information File ) doit alors permettre la vente croisée, la gestion des relations avec le client, l'analyse de la profitabilité des différents segments du marché, l'aide à la planification planification straté stratégique gique et la rédaction rédaction de rapports rapports aux gestion gestionnaires. naires. Le concept de CIF s'impose avec le réseau inter-organisationnel comme des outils nouveaux pour la mise au point d'un avantage stratégique de différenciation différenciation.. La difficulté qu'ont les managers à formuler un impact précis du dossier fichier client intégré sur la performance tient à la difficile exploitation du potentiel d'un fichier client intégré : il devra en même temps assurer la croissance de l'entreprise, son positionnement positionnem ent sur des segments précis et permettre une offre pro-active de produits et de services par les succursales. L'ensemble des réponses à la question 2,2 (qui porte exclusivement sur la performance du FCC) se retrouve dans le tableau avec les résultats suivants : à peine 10% des vignettes traitent de performance financière (!), alors que la presque totalité des vignettes traitent de positionnement positionnement et de capacité stratégique. Voici un commentaire d'informateur d'informateur qui utilise les concepts de la recherche : - «De l'espace vide à l'espace programmatique, la justification de la performance change. Auparavant la succursale était acheteuse d'une application informatisée si la rentabilité augmentait et si la tâche effectuée manuellement diminuait. Mais nous devons avoir un regard «marché», ceci explique la nouvelle orientation de la TI; tout est orienté autour de la relation d'affaires... car on nous a habitué à automatiser! La TI nous a desservi!».
Le FCC contribue à mettre en place un espace programmatique au niveau opérationnel.l. Le nouveau personnel opérationne personnel spécialisé spécialisé dans la la vente est touché touché : ce nouvel espace doit lui donner des outils pour formuler rapidement une stratégie de vente
croisée au client client qui a peu de temps et qui n est est pas prêt à reconsidérer ses choix. Le directeur de la succursale profite également de ce nouvel espace qui lui permet de mieux analyser son en environnement vironnement compétitif. compétitif. Le directeur directeur régional régional - ou ou son homologue - est également touché par le développement de ce nouvel espace : il peut
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réagir de façon cohérente au niveau d'une région et fixer des priorités en fonction de la situation régionale. Toutes les entrevues formelles, les entrevues de contrôle et nos observations sur le terrain témoignent de nombreuses réserves face à la construction de ce nouvel espace programmatiqu e. Les décideurs semblent ne pas concevoir qu'avec les nouveaux outils programmatique. doit venir une légitimité renforcée pour tous ceux et celles qui doivent, à leur niveau, formuler et mettre en oeuvre la stratégie. De la même manière, la réflexion théorique sur le positionnemen positionnementt à réaliser réaliser sur le marché marché semble semble évoluer difficilement. difficilement. Le directeur de succursale peut difficilement penser ses propres objectifs sans questionner les objectifs de la banque. Un troisième type d'espace de la stratégie, l'espace habité, suscite des options nouvelles pour tout ce qui concerne la légitimité légitimité et la théorie sur la stratég stratégie. ie. C'est ce que nous abordons dans le chapitre chapitre sept.
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Chapitre 7 La Banque Mutuelle et les dossiers de la technologie de l'information « Ledeprocessus est très exigeant.décisionnel On parle en ici du concept la lourdeur du système soi, n'importe qui... que ce soit la filiale ou n'importe quel nouvel employé qui rentre a quelque chose à dire. Ça dépasse la culture organisationnelle; on est pris avec cet aspect démocratique fondamental.» fondamental. » [Entrevue avec un responsable des systèmes, printemps 1991] 1991]
Introduction Le client d'une succursale de la Banque Mutuelle appartient à la classe moyenne; il ne vient pas à la succursale pour des placements spécialisés. Ce marché de convenance était un marché captif et peu payant : ce n’est plus vrai aujourd’hui. Ce marché traditionnel traditionnel continue d’assurer la stabilité de l’organi l’organisation. sation. Dans beaucoup de régions du Québec, les succursales vivent une concurrence moins vive qu'à Montréal. De plus les directeurs des succursales se sentent surtout concernés par leur propre entreprise. La mauvaise conjoncture et la turbulence du début des années 1990 commencent cependant à affecter le bilan de la Banque Mutuelle.
L'architecture des affaires Au tout début des années 80, l'informatique n'est qu'une unité de support tandis
que la fonction marketing est encore absente de l'organigramme de la Banque (figure 7.1.).
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Figure 7.1. L'organigramme de la banque en 1981
En 1982, un secteur de marketing doit être mis en place et le système SAS, le Système informatique informatique qui supporte les succursales tombe en révision. Figure 7.2. L'organigramme de la banque en 1982
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Un an plus tard, 1983 marque l’année de changements significatifs : c'est le début de la planification planification sstratégique tratégique et de la vice-présidence vice-présidence ma marketing rketing (figure (figure 7.3.). Le sommet de la Banque Mutuelle compose un plan stratégique qui est à la fois un plan social et un plan d’affaires; ce n’est pas un plan opérationnel. opérationn el. Il y a aussi un plan stratégique des systèmes systèmes qui doit s'accorder s'accorder au vaste plan plan ssocio-écono ocio-économique. mique. Une tension politique demeure entre la planification de la Banque Mutuelle dans son ensemble et la planification des opérations qui qui relève du premi premier er vice-président. Le plan stratégique global est une aide au processus de planification stratégique local; il contient une vision prospective. À l’automne 1984, la Banque Mutuelle entreprenait la préparation d’un premier plan marketing de trois ans. L’activité marketing exige alors une meilleure meilleure concertatio concertationn entre les différentes composantes composantes de l'organisati l'organisation. on. Figure 7.3. L'organigramme de la banque en 1984
Dans la pratique, la responsabilité de définir des objectifs communs à toutes les unités d'affaires de l'organisation revient au siège de la Banque Mutuelle. L'établissement des orientations et des priorités se fait toutefois dans le respect des mécanismes démocratiques grâce à la délégation du pouvoir des membres et au moyen de rencontres multiples à tous les niveaux, de sondages et de consultations, de colloques, de réunions d'échange et de travail. Ainsi, les ééléments léments essentiels essentiels des décisions sont-ils, sont-ils, de façon générale, générale, de fruit de la larges rges consensus. consensus. Dans cet esprit esprit la Banque Mutuelle lance en 1988 une nouvelle activité de formation diffusée par câble et par satellite. En 1986, l'ensemble de l'organisation se définit d'abord comme un réseau intégré de services financiers. Depuis la p préparation réparation d'un d'un premier plan plan marketing de trois ans, ans, l'activité marketing se fait avec plus de cohérence cohérence,, de dynamisme et de discipline, ce qui exige une meilleure concertation entre les diverses composantes du réseau. Dans cette perspective plusieurs nouveaux produits ont été mis en marché en 1986 : soient le RÉER
collectif, la marge de crédit personnelle, la nouvelle carte client ainsi qu'une nouvelle carte de crédit. En 1988, le siège social de la Banque Mutuelle - qui compte 2 245 employés dispose d’un plan stratégique (1987-1990); (1987 -1990); des plans plus opérationnels existent au niveau des régions. La fonction marketing arrive arrive à maturité tant au ssiège iège que dans dans les
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régions. On utilise donc des analyses analyses plus fines pour pour comprendre comprendre les attitudes des des consommateurs; on fonctionne avec des enquêtes téléphoniques; on dispose de données sur les parts de marché et sur la perc perception eption des consommateurs consommateurs... ... Le plan triénnal 1988-1990 prévoit des investissements de 100 millions de $ qui seront en grande partie consacrés à la mise en disponibilité de nouveaux services et produits distribués par les réseaux de télécommunication (les réseaux de transport des données et de la voix53 seront intégrés dans un seul réseau principal) pour permettre le décloisonnement (par exemple, les échanges succursales - filiale spécialisée dans l'assurance-vie), le paiement direct, la télématique, la télé-trésorerie, le courrier électronique et la disponibilité du SAS en direct et en tout temps. En 1988, plus d'un million de détenteurs de la carte client - qui fait aussi office de carte de débit - effectuent 35 millions de transactions aux 500 guichets automatiques de la Banque Mutuelle. Le décloisonnement des produits et services représente le défi actuel des institutions financières canadiennes, et comme le soutient le président de la Banque Mutuelle : . En 1989, la Banque Mutuelle se restructure restructur e en trois grandes sociétés de portefeuille. Plus 3 500 personnes personnes sont sont consultées en vue d'élaborer la planifica planification tion stratégique 1990-1992. Figure 7.5. L'organigramme de la banque mutuelle à la fin des années 80
En 1990, avec 2 260 employés au siège social, se posent de façon plus aiguë le problème de coûts de structure de la Banque Mutuelle. Le conseil d’administration d’administration décrète le gel des effectifs à l’échelle de l’organisation; la position du conseil est de désinvestir dans les activités de convenance et de ne pas investir dans de nouvelles compétences en conseil financier. En 1990, la technologie est reconnue comme un support aux priorités
stratégiques de la Banque Banque Mutuelle : . En vingt ans, de 1967 à 1987, la Banque Banque Mutuelle a atteint un niveau de un milliard de transactions par année mais de 1987 à 1992, ce 53Le réseau téléphonique comprend au début de 1988 plus de 5 000 lignes reliant au-delà de 17 000 postes à
travers le Québec.
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total pourrait doubler doubler et passer à deux milliards de transactions/année. transactions/année. Le nombre de transactions/seconde passerait de 120 en 1985 à 1 000 transactions/seconde à la fin des années 1990. Le temps réponse par transaction est de 3 secondes en 1992. En 1990, environ 600 millions de transactions ont été traitées : 284.5 millions de transactions automatisées (par guichet automatique : 212 millions; par dépôt-retrait direct : 44 millions; par paiement direct 6 millions; autres : 21 millions) et 332 millions de transactions non automatisées dont 182 millions effectuées au comptoir et 150 millions de chèques. En 1988 débute le travail de modélisation et le nouveau plan d'architecture des systèmes. La problématique de l’intégration de l’information de gestion à partir des bases de données en finance, en gestion des ressources humaines et en marketing est abordée. Plus que jamais, la réforme du système informatique est rendue nécessaire par l'interconnexionn succursalesl'interconnexio succursales-filiales filiales qu'implique qu'implique le décloisonnement. C'est pourquoi la Banque Mutuelle se livre à une imposante refonte du système informatisé qui supporte son réseau de distribution distribution (SAS). Cette nouvelle infrastructure infrastructure modulaire modulaire et évolutive permettra de faire fonctionner le système 24 heures par jour, 7 jours par semaine, d'intégrer de nouveaux services et d'y ajouter la fonction conseil et certaines fonctions administratives. L'année 1990 est aussi l'année d'un retournement majeur à la Banque Mutuelle : l’organisation l’organisat ion par marché. Outre le contexte contexte économique difficile des années 1990, une des raisons qui explique les changements de cap qui se décident au sommet est l’arrivée àerdes directeurs généraux vi ennent y représenter représent les postes régionsdécisionnels : . Donc au de sommet stratégique stratégiq ue toutdeestsuccursale changé : qui viennent Le travail sur la répartition ou le partage des responsabilités dans la Banque Mutuelle est nécessaire car la structure structure actuelle coûte trop cher. Faut-il pour cela supprimer le niveau corporatif ou faire fusionner des régions? L’objectif des réflexions réflexion s en cours - en plus de baisser les coûts - c’est d’éviter le cloisonnement, cloisonnement, d’être plus alerte, de réagir plus plus rapidement. rapidement. La de la qua qualité lité totale peut peut être une une partie de la réponse. réponse.
Figure 7.6.
L'organigramme de la banque au début des années 90
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Dans un contexte de récession, la Banque Mutuelle veut réduire ses coûts; les héros de l’heure sont ceux qui réduisent les coûts à court terme. Le risque étant qu’à la reprise économique, l’entreprise soit démunie du côté des technologies. technologies. Rapidement 32 postes de direction sont abolis et remplacés par 6 postes. Le niveau corporatif se réorganise autour d’unités de produits/services; ainsi il n’y a plus de fonctions marketing ou finance comme telles mais bien des unités de service aux particuliers (marketing et vente, suivi des opérations et tarification), service aux entreprises, service à la gestion (ressources humaines, qualité de service, formation, immeubles),, services automatisés et service de gestion des implantations. immeubles) implantations. La vice-présidence et la fonction informatique occupent une position moins centrale que dans les années 1980 : le V-P informatique devient un fournisseur de services à la vice-présidence vice-présidence réseau. réseau. Le personnel de l’in l’informatique formatique est in invité vité à faire de la réalisation plutôt que de l’analyse des besoins, bes oins, ce qui se traduit par une attrition de 140 postes sur 840. Ainsi c’est le V-P V-P réseau qui fait, en 1992, une offre de service aux régions concernant l’informatiq l’informatique. ue. La première vice-présidence vice-présidence insuffle un grand projet qualité dans l’l’organisatio organisation. n. Ce projet part d’un constat : il y a trop de technocratie à tous les niveaux, il faut rechercher un rapport plus organique avec les succursales. Le contexte des années 1990 est différent. différent. Le quasi-monopole quasi-monopole est est terminé. Le fonctio fonctionnement nnement du siège de la la Banque Mutuelle et des régions doit être repensé; les succursales questionnent continuellement les coûts des services qui leur sont offerts. Le sommet stratégique stratégi que compare les coûts de fonctionnement fonctionnem ent de l’organisa l’organisation tion à ceux d’une banque qui aurait une taille taille équivalente équivalente : les des résultats années. questionnent sérieusement la technocratie qui s’est développée au cours Pour un cadre supérieur : . Les résultats de l'informatique l'informati que sont souvent questionnés en assemblée assemblée annuelle annuelle : . Au sommet, les années à venir sont remplies d’incertitude. d’incerti tude. Maintenant que les décisions concernant la structure sont prises, la perception est que le pilotage se fait à très court terme et que des changements sont encore à venir. Le début des années 90, ce sont des années de gel budgétaire, budgétair e, et de gel des emplois tant au siège social que dans
les succursales; un gel également de la fonction recherche et développement, comme le précise un cadre : . Pour contrôler ses coûts l’organisation l’organisat ion mise sur un taux croissant d’utilisation des services automatisé automatisés. En 1992, avec 52 milliards $ d'actifs et plus de mille succursales, la Banque Mutuelle compte 1 062 guichets, 7 000 terminaux et 14 500 TPV. Après une quinzaine
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d'années d'investissements, les tentatives de refonte du système central ont donné de maigres résultats. résultats. En 1987, les fonctionnalités fonctionnalités offertes par le système système informatique informatique central sont les mêmes qu'en 1968-69 : seuls des problèmes de volume ont été provisoir ement - réglés. Les 150 consultants qui sont intervenus en 1984-1985 sont provisoirement finalement remplacés par du personnel de la Banque Mutuelle et en 1989 un plan d'architecture est accepté accepté par les autorités. Le projet de refonte le plus récent, SAS 2000 (un budget de 100 millions $), va compter de 450 à 350 personnes (vers la fin du projet) et, pour accélérer le changement, deux vice-présidences distinctes sont mises en place : la V-P systèmes et la V-P SAS 2000.
La technologie de l'information à la Banque Mutuelle
Les dirigeants de la Banque Mutuelle observent que la succursale devient d’applications informatisées si leur rentabilité en profite directement, si l’importance des tâches manuelles manuelles diminue et si l’ensemble est parfaitemen parfaitementt automatisé. Cette vision de la TI pour automatiser n’a pas favorisé une vision de la technologie plus orientée vers le marché. marché. Toute la nnouvelle ouvelle technologie technologie de l’information l’information est tournée vers la relation d’affaires : . L’informatique est devenue un empire «à cause d’une abdication des gestionnaires non-informaticiens qui se sont fait avoir par un langage spécialisé, par une informatique jeune et sans histoire face à la gestion traditionnelle, plus poussiéreuse : il y a eu un choc de cultures! C’étaient des livrables clairement définis contre des secteurs mous; des entrepreneurs contre des . Ce n’est pas juste l'informatique, c’est une couche de spécialistes... c’est le pouvoir de la magie... l’informatique pour l’informatique éclate dans sa logique de coûts... aujourd’hui, le contexte économique et financier nous oblige à revenir sur des choses fondamentales ». À l’échelle de l’organisation, l’informatique l’informatique est le seul endroit où on a accepté
une centralisation : . Les télécommunications sont devenues plus stratégiques que les centrales informatiques; bienautour sûr la de gestion des comptes va rester dans la centrale, maisà tout ce qui est application la gestion va changer. Ces changements se feront travers des alliances avec des concurrents parce que tout le monde paie des prix de fous aux fournisseurs fournisseu rs de logiciel et de matériel!
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Une corporation, la TI-Banque Mutuelle, a été créée en 1981 pour offrir des services de traitement informatique aux différentes composantes du Banque Mutuelle. La corporation gère un vaste réseau de télécommunications raccordé à une centrale informatique de grande capacité. En 1983, les revenus de la corporation sont de près de 55 millions de $; elle emploie 230 personnes; les dépôts ou retraits directs ainsi que les opérations aux guichets automatiques automatiques comptent chacun pour cinq millions de transactions. Une autre corporation, la TI-crédit Mutuelle, est responsable du fonctionnement global des opérations opérations de la carte de crédit. En 1983, 17 500 marchands marchands ont adh adhéré éré à cette carte. La TI-crédit compte 325 325 employés; le nombre nombre de transactions s'établit s'établit à 12 millions et demi pour cette année. En 1984, les revenus de la TI-Banque Mutuelle sont plus de 64 millions de $; quatre ordinateurs de grande puissance sont ajoutés à la centrale. centrale. Les opérations entièrement automatisées automatisées (dépôts ou retraits directs et guichets automatiques) automatiques) montent à plus de 17 millions contre 10 millions l'année précédente. En février 1985, la filiale TI-crédit lance officiellement le terminal au point de vente (TPV), utilisé cette même année par 1 200 marchands - d'abord comme terminal de validation, tandis que 19 800 marchands adhèrent à la carte de la carte de crédit de la Banque Mutuelle. En 1986, la TI-crédit TI-crédi t compte 351 employés et le nombre de TPV dépasse les 3 000. L'autre corporation technologique, la TI-Banque Mutuelle, est intégrée à la Banque Mutuelle. Elle devient la . En 1987, le nombre de TPV approche les 4 500 unités installées chez les marchands. marchands . réseaux relève de la Première vice-présidence Gestion L'architecture des grands de l'information l'information et réseaux. réseaux. Sa raison d'être est d'assurer d'assurer à la Banque Mutuelle Mutuelle la disposition d'une technologie de pointe pour offrir aux membres des produits et services compétitifs de qualité aux moindres coûts. L'envergure de cette première vice-présidence Gestion de l'information et réseaux est importante. importante. En 1988, elle représente 70 7000 employés (44 % de l'effectif l'effectif de la Banque Mutuelle) et son budget est de 129 M $ (65 % du budget total de la Banque
Mutuelle). La vice-présidence vice-présidence Gestion de l'information l'information et réseaux se structu structure re en trois vice-présidences : la vice-présidence Évolution des systèmes de paiement, la viceprésidence Développement Développement et la vice-présidence Traitement. La V-P Évolution des systèmes de paiement assure une planification intégrée des plans directeurs et opérationnels, la coordination de leur réalisation, et leurs cohésion et
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synchronisation avec la stratégie globale de la synchronisation la Banque Banque Mutuelle. La V-P Développement des systèmes conçoit l'architecture des réseaux et des systèmes informatiques; un plan triennal de développement des systèmes est élaboré pour encadrer les architectures architectures systèmes et réseaux et évaluer les investi investissements ssements requis. requis. La V-P Traitement des systèmes est responsable des opérations du centre de traitement des données; elle gère les réseaux de télécommunication et opère le système SAS tout en participant activement aux études d'opportunités technologiques. En 1981, la Banque Mutuelle fait l’expérimentation du système de guichets automatiques. automatique s. La mainmise du sommet sommet pour implanter les GA sur le territoire heur heurte te le rationnel des dirigeants dirigeants de succursale succursales. s. Le sommet ne pouvait pas prendre prendre ce genre de décision; il y a eu une très grande grande contestation contestation.. La vision du sommet était celle celle d’un réseau optimal optimal de convenance... mais mais les succursales oont nt dit : . La promotion des GA ne s’est donc plus faite sur la base d’un service de dépannage en cas de nécessité mais elle s’est faite sur la base de la convenance convenance et d’une nouvelle relation avec le client. client. De 250 guichets en 4 ans, on passera à 1 000 guichets dans les années suivantes en conservant une moyenne intéressante de 8 à 9 000 transactions par mois par guichet... ce qui a rebondi sur le système système informatique! informatique! Vers 1984-1985, 1984-1985, le dossier des GA revient entièrement aux succursales. succursales. Actuellement environ 35 % des transactions sont automatisées et 20 % des opérations aux terminaux de point de vente se font avec retrait de numéraire. En 1983-84, une succursale fait ses propres essais d'une imprimante à livret.
Vers la configuration des architectes? Au niveau du siège social, les fonctions Inspection et Systèmes étaient les deux fonctions clés. clés. Mais dans les faits, la balance du pouvoir pouvoir penchait penchait irrésistiblement du côté des Systèmes. Systèmes. Surtout dans les années années 1985-1990 qui qui furent une période de très grande croissance croissance pour pour la fonction fonction informatique. informatique. Au début des années 1990, 1990, les
autorités en place ont convenu de minimiser cette puissance de l informatique; il fallut donc défaire ce qui était en place. L’informatique L’informat ique ne correspond plus, après 1990, qu'à l’activité de réalisation, codage alors que c’estqui la vice-présidence vice -présidence réseau qui parle clients internes : c’est la de vice vice-présidence -présidence réseau définit les besoins des régions et aux des succursales.
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Il y avait au début des année annéess 1980 beaucoup de problèmes à l’informatique... l’informatique... une société d’informatique américaine allait guérir tous les maux... tout en respectant une gestion décentralisée des données propre aux succursales succursales locales. Historiqueme nt la Banque Mutuelle a eu tendance à réaliser des systèmes qui Historiquement ont pris un temps de développement considérable et qui une fois implantés, ne correspondaient pas tout à fait aux besoins des utilisateurs... comme le système comptable qui nécessitait plusieurs années de réalisation à cause de la sophistication recherchée et des exigences des usagers. La nouvelle infrastructure qui devait, en 19821983, succéder au SAS traditionnel - le système informatique du réseau - devait permettre une adaptation beaucoup plus rapide à l’évolution des marchés. À l'époque, au début début des années 80, un responsable responsable à la direction des Méthodes explique d'ailleurs d'ailleurs dans le journal de l'entreprise l'entreprise que . Il continue : . Cette vision des gens de Méthode, politiquement dévoués à l’idéal de l'autonomie n'était pas celle des informaticiens. informatici ens. Pour un responsable des systèmes de l’époque : . Et on ne prend pas pas de risque risque avec des monstres! monstres! . À la recherche d'un progiciel compatible à leur vision des affaires, les gens de Méthode découvrent une compagnie américaine qui travaille à l’élaboration d’un système en cours d’implantation dans certaines banques américaines. Cette compagnie offre le p produit roduit pour . CIS est est un système de traitement traitement en ligne ligne qui qui traite traite les transactions transactio ns en temps réel. Dans un système en temps réel, on peut aller chercher directement et immédiatement telle ou telle information alors que peu de données sont disponibles en mode interactif dans le SAS de l’époque. l’époque. Pariant ce oup projet, la Banque Mutuelle un Groupe de référence technsur technique iqueleet succès investitde beaucoup beauc de ressource ressources s dans l’étudecrée du projet. En plus de permettre à la centrale de parler à plusieurs générations de terminaux, le progiciel CIS prendrait en main la gestion du réseau local. À l’aide de nouveaux contrôleurs plus petits, plus puissants et dotés de leur propre mémoire périphérique, le CIS permettrait à la succursale locale d’avoir accès directement à des totaux de succursale, de contrôle, au solde à date, et aux informations de d e la journée qui n’ont pas besoin de se rendre à la centrale informatique. informatique. En somme, on cherche cherche à décentraliser décentraliser en faveur du traitement
local; des rapports pourront être produits localement; des banques de données externes pourront être consultées directement par la succursale locale sans passer par la centrale. Ainsi en quelques secondes, un caissier pourrait obtenir l’histoire d’une transaction ou tout le dossier d’un client. Le premier SAS a automat automatisé isé la comptabili comptabilité té des succursales succursales et a permis de systématiser des services; le nouveau SAS (à base de CIS) permettra de
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suivre rapidement les besoins... s’il faut de nouveaux services, il permettra de rendre disponible la plupart d’entre eux en quelques jours... jours... Le projet CIS ne se se réalisera jam jamais. ais. Après deux ans, les fonc fonctionnalités tionnalités avaient avaient peu évolué et la question question de l’évolution de la la centrale était deve devenue nue criante. C’est le retour à la raison raison des informaticiens informaticiens : . Un consultant ajoute ajoute : . En 1985-86 une équipe d'informaticiens consultants s'attèle à la refonte technique transactionnelle transactionne lle avec l'implantation l'implantation du logiciel d'IBM, IMS; la refonte refonte est uniquemen uniquementt technologique, c’est une montée en puissance et la réalisation d’un certain décloisonnement décloisonne ment technique. À cette période, dans un contexte de décloisonnement, le Fichier Central Client (FCC) devient devient souha souhaitable. itable. Mais les progrès sont lents pour de multiples raisons. En 1986, les responsables de la Banque Mutuelle constatent : . La firme Digital avait des applications là-dessus, les succursales les avaient vues en démonstration et les gens de marketing parlaient d’une gestion intégrée du dossier client pour pouvoir travailler par segment de marché. marché. Mais travai travailler ller à un doss dossier ier client à partir d'applica d'applications tions cloisonnéess et en l'absence d'une base de données relationnelle relève de l'architecture . cloisonnée - Et s'en servir. - Alors que les mille autres elles [les succursales] ne veulent même pas rentrer d'informations. Alors même si on avait pensé à un fichier client centralisé et compte tenu que c'est eux nos patrons elles ont dit ...alors elles ne les donnent pas... alors on leur a dit on ne la donne pas c'est inutile de monter des systèmes au coût que ça représente pour une partie seulement . Donc il est préférable à ce moment là plutôt de décentraliser cette partie, si on veut, qui est propre à la succursale et de la faire exploiter par la succursale d'une façon rentable. Alors c'est inutile de faire rentrer un tas d'informations. /.../ Alors c'est impossible de trouver un consensus. Donc ce qu'on a fait, on en a fait une partie centrale celle sur laquelle tout le monde est d'accord et l'autre partie on l'a décentralisée puis on a dit à la succursale .
Cette réalité d'une autonomie locale défait bien des plans au sein de
l informatique informat ique centrale. Mais après coup, ayant bien considéré les changements organisationnels que suppose l'exploitation performante du FCC par une succursale ou une succursale, les responsables se demandent si le bon choix n'est pas finalement la décentralisation complète des données grâce aux micro-technologies (serveur et réseau locaux). Cette approche exige que la succursale dispose - pour pratiquer la vente croisée de produits et services financiers - de toutes les données localement, y compris
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celles qui se trouvent chez les filiales de l'ensemble coopératif : surtout sociétés d'assurancee générale et d'assuranc d'assuranc d'assurance-vie e-vie et de fiducie. - «Est-ce que par rapport à l'autonomie des succursales, leur sens de la propriété de leurs données, est-ce que vous pouvez atteindre [vos objectifs de développer un FCC], est-ce que vous pouvez décréter que ça va marcher comme ça, ou bien est-ce que dans les faits ce n'est pas aussi simple que pour une banque , par exemple. - Non je pense quasiment que ça fait appel à la même technologie dans le fond. /.../ C'est sûrement par rapport au décloisonnement, il faut le voir nous autres à l'inverse de ce que la banque... de la façon que la banque le voit.
C'est à dire que chez nous, il faut que les informations soient accessibles, il faut que la succursale ait l'ensemble des informations qui sont contenues dans les sociétés filiales et non l'inverse. Ce ne sont pas les sociétés filiales qui doivent avoir les informations sur le client de succursale». - «Alors si on veut que la succursale soit la porte d'entrée au décloisonnement, aux quatre piliers, il faut nécessairement qu’elles puissent guider, informer, les guider vers la bonn bonnee personne. Actuellement ce que les gens ont, ce sont les catalogues, les brochures ou les listes de noms, puis ce n'est pas possible de travailler de même, c'est pas possible d'être efficaces. On peut donner des bons guides, mais bien guider, bien informer enfin on fait 3, 4 personnes dans une journée c'est pas possible. C'est essentiel que ces outils là de prise à la décision, d'information soient là».
Finalement la décentralisation complète semble avoir des avantages du côté du développement de réseaux plus puissants de communication : - «Parce qu'aller travailler dans une base centrale de façon interactive va de même... sur des données de cette longueur là, ce n'est pas économique du côté réseau. Quoique les réseaux se soient beaucoup améliorés dans les dernières deux, trois années. Les réseaux de télécommunications, les gros tuyaux maintenant nous permettent - mais il faut penser que ce n'est pas juste entre deux centrales on ne peut pas envoyer un gros tuyau jusqu'à une succursale... hein... c'est... c'est encore du cuivre qui va à une succursale, ce sont des petits fils, ce sont des lignes
lentes. Alors pour être en mesure mesure d'avoir des gens au service conseil, des gens de marketing dans une succursale qui décident de cibler leur campagne REER par exemple, bien là ils ne peuvent pas travailler avec la centrale, ce n'est pas possible. Il faut qu'ils se fassent descendre ça localement puis qu'ils se programment... ils le font eux-mêmes... pour qu'ils qu' ils puissent cibler leur clientèle».
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De gros travaux d’architecture sont entrepris par un groupe qui comptera compter a près de 50 personnes; finalement ce groupe Architecture sera aboli par la vice-présidence Systèmes alors que les du nouveau noyau SAS 2000 restent à construire. Qu'est-ce que cette nouvelle refonte, SAS 2000? En 1990, il y avait du rattr rattrapage apage à faire : il y avait 5 ans d’attente sur certains produits produits et tout le système était à refaire dans son ensemble pour travailler efficacement en temps réel et décentraliser la gestion des données. De 1985 à 1987, 1987, l'informatique l'informatique avait travaillé travaillé à la révision du système système en direct; de 1987 à 1989 les grands dossiers concernaient de nouveaux produits comme le compte à rendement croissant, les marges de crédit, le paiement direct et le nouveau système comptable. comptable. La refonte qui s'initie s'initie en 1989 (le (le projet SAS 2000) suppose suppose la révision de l'ensemble du système informatique et la mise en place des infrastructures nécessairess à l'évolution des succursales pour nécessaire pour les dix prochaines prochaines années. Il s'agit de permettre aux succursales de réaliser une offre pro-active de services à leurs membres dans un contexte de relations d'affaires plus spécialisées. Le projet SAS 2000 rendra disponible une plate-forme centrale et laissera les régions faire le développement d’applications locales; en plus le siège social aura dessiné dess iné l’infrastructure de communications. communications. Le projet SAS 2000 comprend deux grandes parties importantes : l'axe central et l'axe local. L'axe central comprend comprend cinq grands grands projets d'infrastructure. d'infrastructure. Le premier projet projet vise la simplification des programmes et l'élimination de la duplication de certaines bases de données. donnée En plus d'une redonda redondance nce des données, , la :technologie an années nées 1990 imposait imposa it les.traitement en doub double le de toutes lesdonnées opérations opérations en direct etdes en différé. Dorénavant, toules transactions s'effectueront en temps réel (avec comme conséquence immédiate que toute transaction devient effective au moment de son exécution), ce qui est une étape clé pour permettre d'autres développements. développeme nts. D'autres améliorations apportées à la plate-forme centrale concernent la mise en place d'un support technologique pour le décloisonnement : des liens électroniques seront ainsi établis entre la centrale et et les ssociétés ociétés filiales. Enfin le projet projet permettra l'accès l'accès à des bases bases de
données comparatives et aux statistiques d'opérations et le projet vise la rationalisation rationali sation de la distribution et des coûts des rapports. Les grands projets fonctionnels consistent dans l'établissement des liens entre les comptes d'un client pour obtenir son profil financier local par succursale, et ce en une seule opération sur le terminal. Les succursales pourront par la suite développer des
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applications pour compléter l'information sur le client, établir des liens entre ceux-ci et automatiser la demande d'a d'adhésion dhésion et la demande d'emprunt. d'emprunt. Un autre proj projet et vise l'introduction de nouveaux services, la révision des services existants, la personnalisation des services et leur tarification. D'autres projets vo personnalisation vont nt permettre d'ajuster les caractéristiques des produits et des services pour personnaliser une offre de services. L'axe local est la grande grande nouveauté des année annéess 1990. Il rejoint par son ambition de décentralisation et d'autonomie d'autonomie locale l'esprit de la refonte - non réalisée - des années 1982-83. Le projet SAS local permet aux succursales de gérer l'ensemble du processus concernant les applications locales et les équipements requis 54. La base de données locale sera mise à jour quotidiennement par la centrale; l'interaction avec les applications développées dans les régions sera également possible. Les investissements investissements dans le SRC local doivent être effectués par les succursales et il leur restera la responsab responsabilité ilité de mettre en place place les conditions conditions de réussite réussite du SAS local : mobilisation du personnel, formation des employés, identification des informations requises pour connaître le client, réorganisation du travail, suivi de la récupération des bénéfices et contrôle de la qualité de l'information. l'information. La Banque Mutuelle se dirige - si tout se réalise comme prévu - vers une technologie simple simple à utiliser, transparente, évolutive, fac facile ile à gérer par les usagers. Il ne saurait plus y être question d'une centralisation du développement ou de l'information, situation qui prévalait dans le passé. La structure de fonctionnement la vice-présidence SASétroite 2000 est souple, mobile et composée de six groupes (voir figurede 7.8.) qui sont en relation avec les usagers. La vice-présidence SAS 2000 adopte une structure de type , d'une durée de trois ans, dans laquelle oeuvrent trois cents spécialistes, répartis en équipes multidisciplinaires, disciplinaire s, dont la composition composition varie selon les les projets. Deux comités représentent représentent les usagers : le comité aviseur et le comité d'acceptation des systèmes. Le comité aviseur relève du premier premier vice-président et se se compose compose de six membres du CA de la Banque. Ce comité établit les priorités priorités de développeme développement, nt, assure le suivi
des budgets et prend les décisions en rapport avec les orientations de l'entreprise.
54La plate-forme locale est une plate-forme technologique qui comprend les éléments suivants: OS2 EE pour p our
le serveur; Token Ring pour le réseau local; DBM pour la base de données; DOS Windows pour les postes de travail moyen de gamme et OS2/PM pour les postes de travail travail haut de gamme. Un lien direct entre la plate-forme locale et la plate-forme centrale sera assuré: le contrôleur 4702 ne servira plus d'intermédiaire.
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Figure 7.8.
Réalisation de projets GESTION PLAN ET CONTROLE
A
B
RELATIONS CLIENTELE
C CONCEPTION
UTILISATEURS ESSAIS
Le fonctionnement du projet SAS 2000
Comme dans les autres unités, la vice-présidence SAS 2000 adhère systématiquement systématiqu ement à un vaste projet Qualité. Le souci de la Qualité exige la remise remise en question des façons façons de faire. L'application L'application du concept de qualité qualité se fait à travers la mobilisation du personnel, la satisfaction des besoins et la participation des clients, la définition de nouveaux modes de fonctionnement. fonctionnement. La Banque Mutuelle comme la banque X, son concurrent principal, risquent pourtant de ne plus être compétitifs sur une base de produits/services. produits/services. Des discussions progressent entre ces compétiteurs pour mettre sur pied un projet conjoint de centrale informatique. Il y a auprès des cadres informatique. cadres supérieurs de la Banque Mutuell Mutuellee une certaine volonté d’explorer cette direction mais les gens se sentent menacés de perdre des morceaux de pouvoir pouvoir advenant cette cette solution. solution. Jusqu'à pré présent, sent, la pratique pratique d’Interac (le consortium de mise en commun des guichets automatiques et des terminaux au point de vente) est une pratique qui se fait en terrain neutre; personne n’est touché chez soi et les concurrents y partagent une même compréhension de la menace que constituent les réseaux de commutation des transactions des grands détaillants américains... Interac,
c est une volonté commune de se défendre. défendre. L’après SAS 2000 ou l’avenir des technologies et des systèmes une fois le projet SAS 2000 terminé ne comporte comporte aucune ce certitude. rtitude. La technologie risque risque de ne plus avoir de porte d’entrée dans dans l’organisation. l’organisation. Des cadres cadres informaticiens informaticiens prédisent un aavenir venir difficile pour les dossiers technologiques au sein de la Banque Mutuelle : .
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Une nouvelle nouvelle vision de la fonction informatique marque l’année 1990. Il s’agit tout d’abord d’y faire respecter les normes de travail qui sont en vigueur partout ailleurs dans l’organisation. l’organisation. Le rôle de l’information c’est maintenant maintenant de faire une offre de service sur les besoins en informatique définis par la vice-présidence réseau; de faire une offre chiffrée pour les coûts d’opération et de maintenance. Un système de fonctionne sauf pour le développement des applications. La Banque Mutuelle a décentralisé le développement dans les régions, avec des résultats parfois mitigés; c’est en fait un pari qui est pris sur les capacités de développement développeme nt des régions. Les investissements dans réseaux de télécommunication ont permis l'absorption des effets du déploiement déploiement rapide des nouvea nouveaux ux produits et services. services. Ainsi la Banque Mutuelle a-t-il pu entamer le décloisonnement des services fiannciers dès la fin de 1987, devançant ainsi ainsi la concurrence. concurrence. Deux nouveaux nouveaux types de prod produits uits sont offerts offerts à la succursale cette année là : le régime d'assurance-vie et le service d'assurance automobi automobile le et habitation. La popularité de cces es produits est tel telle le lors de leur lancement lancement qu'elle a déclenché une vaste campagne de lobbying par les concurrents! L’approche conseil est mise de l'avant dès 1985 : 70 % des efforts d’une succursale devraient porter sur sur l’approche l’approche conseil. En fait, fait, vers 1984-1985, 1984-1985, les gestionnaires au sommet ont le souci de transférer de façon systématique les opérations de succursale vers la machine et de penser au rôle conseil de la succursale dans une offre intégrée et pro-active... qui voit des débuts de réalisation dans les années 1990. Cette nouvelle vision de la succursale est aussi une transformation de son espace physique : la fonction conseil exigedeunconvenance, aspect plutôt que la présence deC’est tout un appareillage pour les services dont lescomptoir guichetsetautomatiques. un pas vers le concept d’une succursale semi-automatisée; semi-automatisée; les concurrents en ont des prototypes, les succursales suivent une vision plus traditionnelle. tr aditionnelle. Dans les années 1990, la concurrence va se porter, au niveau de la succursale, sur l’intangible : . Le , c’est l’échange, un échange avec le client qui prend pre nd du temps; en plus il faut aujourd’hui aller chercher le client, faire du marketing direct; communiquer avec des
gens qui ont un nom et un profil de comportement. Cette importance cruciale du marketing impose une bonne connaissance de ce qu’il y a dans la base base de données. Ces données, pour un responsable du marketing : Tout cela est d’autant plus important qu’à la mécanisation / automatisation (le transfert machine/machine : par exemple d’une trieuse de chèques vers vers le traitement de l’image) s’est ajouté le libre service (le
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transfert de la fonction fonction de la caissière vers vers le client). Ainsi plus l’entreprise l’entreprise offre de la convenance - plus automatisée et plus de libre service - plus elle augmente ses capacités de convenance, convenance, plus elle elle éloigne l’individu. l’individu. On observe ainsi ainsi un bassin im important portant de membres de la Banque Mutuelle qui dit . Ces gens là sont peut-être les précurseurs d’un phénomène plus large : ils sont plus éduqués, mieux formés, aptes à consommer des produits sophistiqués de placement... les succursales devraient être capables de les aborder ainsi que tous les membres. La notion d’offre intégrée est également importante, c’est un autre aiguillon! La succursale doit aller chercher de la croissance par des produits plus spécialisés, manufacturés manufactu rés par des filiales. filiales. Mais la tech technologie nologie est lo loin in en arrière de ce conce concept pt d’offre intégrée. Même si on fait des ccaissiers aissiers des conseillers, conseillers, la technologie eenn place place leur donne les moyens moyens de consulter consulter seize (16) produits, produits, au début de 199 1992. 2. En fait la succursale dispose en terme d’épargne, d’assurances de prêts etc... d’une centaine de produits. Plus une une variété de services services sur sur les mandats, les titre titress et le change. change. On pourrait se rendre à 200/250 produits et services qui ont des frais variables et on s’aperçoit qu’il y a toute une liste d’attente de produits qui ne sont pas encore entrés dans le système informatique.
L'espace habité : une troisième interprétation de la cohésion et de l'intégration
Toutes les contributions qui montrent cet idéal de l'entreprise-stratège où chacun est potentiellement initiateur de stratégies nouvelles passent par les notions de légitimation légitimati on () et d'autonomie. L'atelier d'assemblage automobile chez Toyota ou une division produit chez 3M 3M sont - à des degrés variés - autonome autonomes. s. Les réflexions et les
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communications faites au colloque de Cerisy (1983) sur le thème de l'autonomie appliquée à un sujet non-humain (par exemple l'ensemble d'une organisation) s'accordent sur sur un point : l'autonomie est est paradoxale. Et ce paradoxe s'énonce s'énonce ainsi : peut être autonome l'organisation (l'entreprise) qui place la source de sa propre identité à l'extérieur d'elle-même. Celui ou celle qui travaille de façon autonome dans une entreprise travaille pour autre chose que des récompenses ou des craintes de punitions. La source de son travail est dans le sentiment de réaliser un dessein extérieur à lui-même et extérieur à l'organisation.55 Dans la banque nous n'avons pratiquement pas trouvé trace de ces codes dans les entrevues qui portait sur les trois applications des guichets automatiques, du fichier central client et des systèmes d'aide à la décision de groupe. Nous avons par contre trouvé une quantité importante de ces codes dans nos entrevues réalisées au sommet de la Banque Mutuelle.
Le processus est très exigeant. On parle ici du concept de la lourdeur du système décisionnel en soi, n'importe qui... que ce soit la filiale ou n'importe quel nouvel employé qui rentre... [a quelque chose à dire]. Ça dépasse la culture organisationnelle; on est pris avec cet aspect démocratique fondamental.
Cette vision holistique commence par une façon de percevoir l'information l'information sur l' . Nous avons demandé à nos informateurs comment ils comprenaient l'utilité d'un système d'aide à la prise de décision en groupe : - Et comme on est une entreprise, une banque, c'est très délicat comme dynamique, c'est très sensible politiquement. Puis en même temps on continue à vouloir être un réseau intégré, donc à présenter une image de grande entreprise cohérente. C'est très bien, on a beaucoup de contradictions. Mais il faudrait quelque chose qui objective et, moi, je je vois ça comme ça . On pourrait par la suite qualifier les chiffres mais au moins [objectiver] l'information et ça c'est étourdissant.
Par contre, ... au niveau ici [celui du siège social] là... je vois difficilement comment cela fonctionnerait, parce que n'importe quel scénario qui sortirait 55Manz (1986) insiste sur ce point: un des facteurs importants de motivation est le .Le fait que l'extériorité de
l'identité du sujet par rapport à lui-même soit la condition de l'autonomie l'autonomie est exprimé ainsi par Manz (1986): . Ainsi, toujours selon Manz, une usine ayant comme devise devise se signalait par des travailleurs travailleurs très motivés et engagés; les organisations japonaises sont connues pour proposer des fins altruistes à leurs employés.
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devrait être validé, devrait être validé dans le processus démocratique. Donc c'est, c'est ... ça n'avance à rien.
Si l'environnement l'environnement est objec objectif, tif, l'information qui vient de l'extérieur l'extérieur peut être organisée en et va permettre au stratège d'adapter ses stratégies aux menaces/opportunités menaces/opport unités de l'environnement. l'environ nement. L'information L'informati on est dans ce cas de nature cybernétique : elle vient l'organisation l'organisation sur l'environnement. l'environnement. Cette dimension est supportée par la vignette qui mentionne le besoin d'objectiver, de regarder, de donner l'effet, de situer le débat. Si l'environnement est un environnement perçu, l'information provenant de l'environnement vient tester, mettre à l'épreuve la capacité de jugement du manager. C'est ainsi qu'il y a beaucoup de groupes de travail qui réunissent des représentants de filiales, de succursales, de régions et des gens du siège social, qui se réunissent autour d'une problématique. Si dans l'espace vide, il n'est question que de la carte mentale du stratège au sommet, dans l'espace programmatique de la réalité extérieure objective, dans l'espace habité la carte du territoire doit être construite par l'ensemble des habitants de cet espace : n'importe quel scénario qui sortirait devrait être validé, devoir être validé dans le processus démocratique.
Que doivent faire le manager au sommet, et le collectif de stratèges, dans une telle configuration? Il doit comprendre que la formation de stratégie se produit dans des groupes et incorpore des perceptions, plutôt que de dess faits irréfutables . Sans réduire la stratégie à un phénomène de groupe, sans nier le rôle prépondérant du leader, la configuration de l'espace habité retient que la formation de la stratégie se produit à l'intérieur d'un groupe, d'où l'importance de la notion d'autonomie que nous avons déjà discutée. Les personnes qui participent au fonctionnement d'un groupe (du groupe des managers au sommet jusqu'aux groupes de contrôle de la qualité), doivent développer des habiletés douces ou face aux habiletés dures56.
56Pascale et Athos (1981) retiennent du côté : les habiletés, l'équipe, le style et les grands objectifs (, , , et ),
tandis que du côté côté , ils retiennent retiennent les trois autres autres de stratégie, structure structure et système. système. Nonaka et Johansson (1985) acceptent, tout en la jugeant insuffisante, cette prémisse de certaines habiletés personnelles qui favorisent un management à la japonaise. Pour ces derniers derniers auteurs, les doux ne sont pas seuls à caractériser caractériser un tel espace organisationnel.. La clé, c'est que ces habiletés font entrer l'environnement dans l'organisation. Un niveau élevé organisationnel de partage de l'information sur l'environnement mène à une meilleure qualité de l'information utilisée dans la prise de décision et à une plus plus haute capacité de prise de décision. décision. Pour Nonaka et Johansson (1985), les durs sont impliqués au plus haut point dans l'exercice des habiletés douces.
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- «Mais on avait des gens dans l'organisation en organisation de méthode, en comptabilité, en ressources humaines qui étaient des gens plus âgés, qui avaient vécu la périodelade croissance comptabilitédedel'organisation succursale dans certains ont vécu l'organisation, avec une cas....qui idéologie coopérative. De l'autre côté, mon équipe [en informatique] c'était des gens qui sortaient de l'université et qui étaient souvent les plus brillants de leur classe. /.../ Le côté de l'informatique possédait le...la vigueur...possédait l'outil...puis ils contrôlaient l'outil /.../ Par contre ceux de l'autre côté avaient l'historique, avaient plus de...de feeling politique. Les gens de l'informatique n’ont aucun feeling politique. Alors Alors ça faisait beau...des belles rencontres rencon tres parfois».
Action autonome, autonome, mais action action consensuelle. consensuelle. Car c'est le group groupee qui agit en se mettant d'accord sur les moyens de son action. - C'est un long cheminement! cheminement! - C'est un long cheminement...bon...pour les succursales urbaines je pense qu'on va avoir un autre pattern du réseau de distribution, tranquillement qui va prendre différentes formes, rationalisation soit formelle c'est-à-dire moins de succursales ou soit des échanges de succursales. Puis c'est un petit peu ça mais ce n'est pas formalisé comme voie. Il y a des succursales qui se sont ouvertes sur le marché commercial et il y a des succursales qui se sont données des experts en crédit commercial et qui tranquillement se spécialisent dans le crédit commercial. Et d'autres succursales qui tranquillement commencent à faire des ententes avec la succursale spécialisée.... C'est très formalisé tout en terme d'ententes de services mais informellement ça se vit. Il y a un réseau autre qui est en train d'émerger».
Dans l'espace habité, le consensus est fondamental et porte concrètement sur des moyens; dans l'espace programmatique, le consensus porte sur des fins, sur une mission, mais la mise en oeuvre n'a rien de consensuel, a priori. Il y a convergence entre les chercheurs qui s'intéressent à la stratégie au-delà de la conception conception du (l'espace vide) ou de la programmation programmation de la la stratégie (l'espace (l'espace programmatique) pour affirmer que la clé, pour créer des comportements stratégiques
autonomes, c'est, avec l'autonomie et l'entrée des informations sur l'environnement dans l'organisation, l'organisation, la gestion du contexte. contexte.
Espaces de la stratégie et TI 281 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ - «Donc ce qu'on a fait on en a fait une partie centrale [du fichier central
client], celle sur laquelle tout le monde est d'accord et l'autre partie on l'a décentralisée puis on a dit à la succursale .
Pour Burgelman (1983), le concept de stratégie corporative représente . La stratégie, comme articulation explicite des réussites passées, est un paradigme qui définit un cadre de référence, r éférence, qui trace une limite au contenu. Pour conclure ce point sur le contexte, il est intéressant de constater que dans la réorganisation récente de la banque de l'Est, l'implantation de 21 régions comprenant leur propre responsable est conçue pour mettre en relation les gens d'affaire des régions avec la banque; ils sont d'ailleurs membres d'une instance consultative de la banque. C'est, a remarqué la banque, cette intégration à leur milieu social et d'affaire qui est encore un avantage décisif de la Banque Mutuelle. Au total, une cinquantaine de vignettes narratives traitent de légitimité et de politique d'une façon façon propre à l'espace habité; nous retrouvons des extraits d'entre d'entrevues vues qui indiquent l'existence de luttes pour le pouvoir et de processus électoraux à l'interne; l'existence de groupes de travail, tables de concertation et de soutien du sommet au pouvoir politique des succursales; nous retrouvons enfin et surtout la confirmation de la légitimité des succursales et de la résistance politique au changement - vu des responsabless informatique et marketing - que cette légitimité peut engendrer. responsable - «C'est, c'est, c'est ça qui est aberrant un peu! Chaque région a son plan de pénétration, chaque succursale suit le plan ou ne le suit pas. Alors dans certains cas ça peut paraître très anarchique, mais ils ont une grande capacité de s'adapter à leur milieu finalement».
Cet espace habité peut paraître souple, flexible, adaptatif par rapport à l'environnement l'environneme nt d'affaire. Mais il est aussi politiquement politiquement lourd : là où une ba banque nque vit peu d'enjeux politiques dans la mise en place d'un fichier central client, les luttes autour de la propriété des données et des applications se développent à travers l'organisation coopérative.
- «Ça a commencé à peu peu près en 1988 qu'on a travaillé fort sur ça là. Et l'idée c'était d'avoir un CIF , un Customer Information File , un fichier client complet. Et il y a des décisions politiques à prendre dans la Banque Mutuelle actuellement [pour arriver à développer le CIF ]. Les gens ssont ont au (fait) de ça mais la première, les premières applications vont se faire à l'intérieur d'une succursale.
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On va pouvoir consolider un client à l'intérieur de la succursale. S'il y a plus, s'il y a une succursale, une succursale on va consolider avec ... - Avec sa succursale... mais pas avec la succursale d'à côté. - Mais s'il y a un compte dans la succursale d'à côté pas avec la succursale d'à côté. Mais technologiquement l'architecture, la hiérarchisation a été faite pour permettre ça. Mais il y a des décisions politiques à prendre... dans la Banque Mutuelle. Lorsqu'on appuiera sur un numéro de folio, un numéro d'assurance sociale, est-ce qu'on voudra consolider les avoirs et les dettes d'un client dans 2,3,4 succursales, 2,3 régions?».
Le pouvoir de l'espace habité est le pouvoir d'expertise, de maîtrise, d'expérience, de connaissances; connaissances; il est relié à ce que Vogel (1979) a écrit sur le management japonais japonais (). À cet égard, il faut souligner le leadership que quelques succursales peuvent développer collectivement pour mener à bien des stratégies locales ou régionales, de façon autonome. - - Elles [les succursales] s'entendent sur les taux, sur les, sur des éléments de... qu'est-ce qu'on fait contre tel ou tel Trust qui vient de partir une campagne? Elles ont des, des... des rencontres... également sur : est-ce qu'on fait nos petites campagnes... de recrutement de membres, ou bien qu'est-ce qu'on fait dans l'habitation. Mais elles s'entendent sur un taux. Donc... elles sont dans un processus, à mon avis, de stratégie marketing. Effectivement, 4 prises et 5 prises avec le personnel. Ils se retrouvent souvent 5-6 autour d'une table. Est-ce qu'elles vont être supportées? Moi je, je vois peut-être un filon là [pour lles es
systèmes d'aide à la décision de groupe]».
Cinquante-quatre vignettes illustrent l'aspect instrumental de l'espace habité : comment, avec quels outils y travaille-t-on concrètement? concrètement? Nos inform informateurs-trices ateurs-trices soulignent des changements de structure en faveur de l'autonomie des succursales; la préparation, par le sommet, d'outils offerts aux succursales conformément à cette notion d'autonomie - particulièrement la conception d'un FCC qui respecte la gestion locale
des données de la succursale; on souligne également la marge de manoeuvre de la succursale, son emprise sur ses propres activités - c'est la succursale, par exemple, qui achète et rentabilise son propre guichet automatique; on mentionne surtout des pratiques d'action collective collective entre les succursales ou entre les régions, ce qui est un code propre à l'espace habité.
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- Les succursales le comprennent, les corporations le comprennent. Mais qui va avoir le contrôle du fichier central?». Les décideurs de la Banque Mutuelle parviendront-ils à s'entendre sur le développemen t d'un fichier central client complété à l'échelle de la banque? Leur façon développement de préparer une réponse est proche de ce fameux consensus à la japonaise. Une vingtaine de vignettes désignent l'aspect théorique de l'espace habité : la recherche du consensus entre les décideurs; l'émergence de stratégie comme phénomène normal dans cette configuration et la manifestation manifestation d'une idéologie de la participation. Cependant les vignettes qui décrivent l'espace habité n'excluent pas les espaces vide et programmatique que nous avons traités dans les chapitres précédents. En fait, autour des dossiers de la TI déployés massivement les deux ou - dans le cas de la Banque Mutuelle - les trois types d'espace d'espace de la stratégie se retrouve retrouvent. nt. Dans le cas de la Banque Mutuelle, la configuration de pouvoir est complexe : il n'y a plus un seul leader, mais un collectif de stratèges : les directeurs de succursales, de régions et de filiales, sans oublier bien sûr le président et les conseils d'administration qui opèrent aux différents niveaux. À la différence avec les autres configurations de l'espace vide et de l'espace programmatique, l'espace habité n'offre ni la vision a priori du leader, ni ne permet la construction d'une théorie du avec l'environn l'environnement. ement. L'espace habité est un espace de création de sens entre les habitants au moyen de l'interaction sociale. sociale. Chacun es estt convoqué à l'exercice l'exercice du leadership; leadership; il n'y a p pas as de programme inflexible mais seulement de l'engagement profond envers l'organisation, et de l'expression publique sur des améliorations à apporter à la tâche, sur des variations dans l'environnement l'environnement ou sur la pré-décision (). La théorie qui guide celle ou celui qui travaille dans cet espace est l'idéologie du groupe ou de l'organisation. L'espace habité fonctionne, pour le gestionnaire et les membres de l'organisation, dans un contexte de légitimisation (
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Le profil des entrevues à la Banque Mutuelle La Banque Mutuelle est la seule organisation où nos informateurs ont spontanément spontaném ent évoqué les solutions de la technologie de l'information pour l'interaction. Le fichier central client concerne des données encore très codées : actuellement ce que les gens ont ce sont les catalogues, les brochures ou les listes de noms. Mais des parties d'entrevue ont porté sur la façon de communiquer entre acteurs et décideurs localement et au sommet - pour arriver à accélérer et à améliorer les décisions qui doivent être prises à l'échelle l'échelle de l'organisation. l'organisation. On ne parle plus ici d'informations d'informations très codées mais de langage, outil de coordination coordination des actions coopératives : - «Ce nest pas un bureau-chef, nous ne sommes pas un bureau-chef! Je vois ça, moi, une organisation comme ça [comme celle des autres banques] chez nous là! On dit : . On dit, Messieurs, les décideurs, c'est nous autres. Mais c'est une pyramide inversée chez nous. Ce qui fait que s'il fallait se donner un système comme celui-là [un système d'aide à la prise de décision de groupe] /.../ moi je travaillerais beaucoup plus sur comment on va chercher les informations dans chacune de nos succursales pour qu'elles puissent influencer nos décisions. Alors, moi, je travaillerais beaucoup plus de ce sens là. C'est ça notre préoccupation. D'impliquer davantage...faire en sorte que les gens influencent davantage les décisions qui sont à prendre à d'autres niveaux. Et dans ce sens là, au niveau des télécommunications on a pensé des choses, on a vécu des expériences de communication par satelliteà l'échelle de l'organisation etc. Et ce qu'on imagine, c'est plus des situations qui vont nous permettre demain matin d'aller chercher des avis rapidement. Qu'il y ait une communication rapide. - Des référendums instantané instantanés? s? - Oui! Parce que c'est ça notre réalité».
- «Et dans ce sens-là, ce qui n'est pas clair, dans mon esprit, c'est de quelle façon, les systèmes qu'on peut envisager, donc mentionner, peuvent très
bien s'intégrer dans un environnement où la démocratisation ... l'aspect démocratique de la prise de décisions est important. On n'est pas dans un cercle fermé où on retrouve ... 6, 7, 8 vice-présidents. - Qui détiennent toute l'information. - Qui détiennent toute l'information et que finalement les actionnaires ont à entériner. La prise de décision se fait sur une base démocratique. La plupart du temps sous forme de consensus. La plupart du temps... avec une majorité qui
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gagne, donc qui suit, et possiblement dans quelques cas avec... la capacité de «l'opting out". Je veux dire moi je n'embarque pas carrément. Et là on est véritablement dans un environnement démocratique. Le système de, d'aide à la prise de décision doit passer dans ce cett environnement là, dans ce cadre là, pour une adhésion, un vote... comme tel».
Les succursales de la Banque Mutuelle sont donc des entreprises prodondément autonomes, mais pour autant en sont-elles arrivées à développer efficacement des solutions de la technologie de l'information pour l'interaction?
- «Maintenant nous sommes à la troisième génération de l'utilisation de la micro-technologie ici qui est celle des réseaux locaux indépendants de la centrale. Donc, relation avec la centrale pour les besoins centralisés... indépendant opérationnellement. C'est banques la seule [solution], c'est là-dessus qu'on s'en va. Je pense que les autres devront probablement aller dans cette approche là si elles veulent réellement que leurs succursales soient proactives et qu'elles soient capables de faire face à des spécialistes de services financiers. Parce que les groupes qu'on voit aujourd'hui délaissent la transaction de convenance, ça coûte des fortunes ces réseaux là. Ils vont s'attaquer plutôt à cibler des produits».
Les entrevues réalisées avec des informateurs-trices sont émaillées de références à l'autonomie. l'autonomie...le autonomiedec'est un mot clé l'autonomie dans la Banque Mutuelle.- «C'est Autonomie du client,mot l'autonomie la succursale, des régions, l'autonomie du syndicat, l'autonomie du citoyen; ça va être la démocratie et puis bien des fois ça va à l'encontre de la démocratie. Je ne devrais pas llee dire. Mais c'est un mot important. Ça c'est notre fonctionnement». La manie de l'autonomie freine les décisions majeures qui concernent l'informatiquee centrale. Ensuite il faut explorer cette vignette l'informatiqu vignette : . Les succursales locales locales et autonomes sont-elles, à leur niveau, de véritables espaces habités susceptibles de
flexibilité, d'apprentissage, d'apprentissage, de comportement comportement stratégique face à la traditionnelle rigidité de la succursa succursale le bancaire?
Conclusion
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La Banque Mutuelle vit une révolution des mentalités; les besoins des consommateurs sont fragmentés, la gamme des produits et services est très large, le temps de réaction compte vraiment; le marketing doit être décentralisé vers les succursaless qui, en travaillant avec leurs propres bases de données, doivent devenir des succursale expertes dans leur marché. marché. La notion de tem temps ps est tellement tellement forte qu’elle qu’elle explique la disparition des fonctions traditionnelles (ressources humaines, marketing et finance) à la Banque Mutuelle : l’expert dans le marché doit pouvoir rapidement mettre en branle l’organisation l’organisat ion pour qu’elle réagisse aux urgences perçues à la base. Dans cet esprit un maximum d’expertise doit être transféré directement à la succursale, il faut décentraliser et comme l’affirme un responsable du marketing . Ainsi le siège siège social social se voit comme un ensemble d’équipes interinter -disciplinaires de support à l’action locale (notamment pour les nouveaux produits); d’un autre côté, il redistribue l’information sur les clients vers la succursale. succursale. L’ensemble doit permettre permettre des réflexes plus plus rapides parce que la rentabilité et la performance viennent viennent maintenant du temps de réaction. L'année 1992 devrait marquer la fin des problèmes de capacité et de flexibilité du système informatique. informatique. L’informatique a vécu cette cette incapacité à satisf satisfaire aire tout le monde et chacun... En donnant récemment récemment satisfaction aux succursales, a-t-elle travaillé pour le marketing et pour les finances?
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Chapitre 8 Synthèse et discussion «Dépasser ces problèmes de la responsabilité de l'architecte, ce n'est pas affirmer qu'il ne peut rien faire; c'est /.../ éviter /.../ de faire assumer l'architecture par un architecte, mais montrer qu'en un architecte le concept se montre mais ne saurait se dévoiler.» Henri Raymond, (1984 : 165-166). 165-166). «Ne croyez pas que ce que nous retenons le mieux c'est ce que nous avons compris facilement. Au contraire, ce qui est obscur nous accompagne longtemps. Peut-être toute la vie.» Michel Serres (entrevue au Devoir, le 19 novembre 1991). 1991).
Introduction Notre recherche portait sur les liens entre la technologie de l'information et les besoins stratégiques. stratégiques. Par besoin stratégique, nou nouss entendions les besoins de développer développer des capacités stratégiques nouvelles, des capacités d'innover, d'accélérer de cycle de conception-fabricationconception -fabrication-distribution distribution et de réduire les coûts. La technologie de l'information l'information ne répond pas pas d'emblée à ces besoins. Depuis la fin des années 80 d'ailleurs, la relation causale entre investissement en technologie de l'information et performance est sérieusement questionnée tant par les académiciens que par les gestionnaires. gestionnaires. Notre point de départ pour poser la question liens entre besoins une stratégiques et technologie de l'information a été le suivant : sansdes chercher à modéliser relation causale, nous cherchions à comprendre comment les organisations se transforment pour mettre leur management et leurs employés en situation de tirer profit des applications, des solutions de la technologie de l'information. l'information. La notion d'espace de la stratégie devenait alors centrale pour rendre compte de cette transformation de la façon de concevoir, de formuler et de mettre en oeuvre la
stratégie, depuis la grande grande stratégie ju jusqu squ à la tactique. Notre recherche a do donc nc porté sur les défis internes de transformation de l'espace de la stratégie associés à de nouveaux déploiements massifs de la technologie de l'information. l'information. Les trois applications, ou solutions, de la technologie de l'information retenues nous ont permis de former des propositions de recherche.
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Retour sur les propositions de recherche Première proposition:
Les solutions de la technologie de l'information visant l'automatisation des activités et des procédés et l'espace de la stratégie vide forment une configuration cohérente qui favorise la réduction des coûts.
Dans la recherche, cette proposition a été opérationnalisée à partir des guichets automatiques. automatique s. Les guichets automatiques automatiques ont ont été considérés au au début des années années 80, pendant quelques mois, comme des robots qui allaient permettre de "vider" la succursale de ses employés. employés. Leur déploiement déploiement résultait d'une d'une vision du sommet sommet qui s'appuyait s'appuya it surétait une vision stratégiquement stratégiqueme nt "pauvre" de laetsuccursale. succursa le. àDans cette vision, la succursale un ensemble de coûts à contrôler d'activités automatiser ; à l'extrême de cette position, les succursales sont de simples comptoirs alors que les activités de "back-office" sont regroupées dans des centres régionaux pour des raisons d'économie d'échelle.
Espaces de la stratégie et TI 290 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Deuxième proposition:
Les solutions de la technologie de l'information visant la représentation et l'espace de la stratégie programmatique forment une configuration cohérente qui favorise le positionnement de l'entreprise.
Le déploiement du fichier central client (fichier central client) accompagne bien une nouvelle vision stratégique stratégique de la succursale. La compétition de banque à banque se joue sur des marchés locaux, eux-mêmes segmentés, et c'est le personnel de la succursale (dirigeants, conseillers, experts et employés) qui détient la clé de l'exploitation du potentiel de ces marchés locaux. Le fichier central client est venu donner une réalité à cette configuration nouvelle en soutenant la capacité locale d'analyser les marchés et de planifier une stratégie. Troisième proposition:
Les solutions de la technologie de l'information visant l'interaction et l'espace de la stratégie habité forment une configuration cohérente qui favorise la capacité d'innover.
Alors qu'en 1993, les solutions de la technologie de l'information pour soutenir l'interaction se répandent dans les organisations bancaires canadiennes, il n'en allait pas ainsi en 1990-91. Le courrier électronique, la bureautique bureautiqu e intégrée, les systèmes d'aide à la décision collective et la téléconférence viennent aujourd'hui soutenir le travail d'équipe et permettre de repenser l'organisation l'organisation du ttravail. ravail. À cet égard, c'est seulement à la Banque Mutuelle que nous avons rencontré des tentatives importantes de mise en oeuvre des solutions de la technologie de l'information pour l'interaction, l'interaction, comme la téléconférence. téléconférence. Cette organisation correspond bien à ce que nous avons appelé l'espace habité. Avec toutes les réserves d'usage qui accompagnent le design de la recherche, les
trois propositions se se sont vérifiées dans les faits. Elles n'épuisent n'épuisent pas cependant pas la richesse et la complexité de la vie organisationnelle ni la rapidité des changements de la technologie de l'information. l'information.
Les limites de la recherche
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Les limites de la recherche relèvent de l'échantillonnage et des méthodes de recherche utilisées. utilisées. Ces limites doiven doiventt être comprise comprisess dans le cadre de la rech recherche erche qualitative, à la fois inductive et déductive dans son déroulement, et relativement exploratoire. L'échantillonnage L'échantillo nnage est qualitatif. Le chercheur a voulu étudier des entreprises entrepri ses profondément différentes qui déployaient des applications semblables de la TI sur le même marché. marché. Les différences se retrouvent dans leurs leurs structures, leurs stratégies, leur existence légale (une banque coopérative, une banque filiale d'un conglomérat financier, et une banque à actionnariat actionnariat privé), leur histoire et leur culture. Ces différenc différences es étaient nécessaires pour souligner des invariants mais aussi pour capter de la diversité dans la façon de déployer déployer massivement massivement des solutions de la technologie technologie de l'information. l'information. Ces trois banques se concurrencent sur le même marché géographique, ce qui nous permet de contrôler de la variance extérieure à la question de recherche. La méthode des cas, classique en politiques générales et souhaitable en systèmes d'information, nous a permis d'aller sur le terrain faire des entrevues et de travailler avec les documents accessibles. L'écriture L'écritur e des cas a permis d'unifier autour de quatre grands thèmes l'ensemble de ces données: la stratégie, la technologie de l'information, l'avènement de la succursale succursale stratégique et la réorganis réorganisation ation des activités. La force des cas réside dans leur validité validité interne, leur faibless faiblessee dans leur validité externe. Cela dit, l'approche des cas est la seule qui ne fixe pas de limites ou de frontière a priori à la découverte d'un phénomène tout en transformant le chercheur en instrument de recherche de dans pluss en enune plusrecherche-ac informé et tion. habile habile.. Par Comme observateur observate attentif, nous n' n'étions étions pas engagé engagé dan recherche-action. contre, contre , nous ur avons toujours toujours accepté acc epté l'invitation des gestionnaires à échanger sur les objectifs, le cadre théorique et les résultats attendus de la recherche. Le seconde méthode, qui vient renforcer l'étude des cas, est l'entrevue en profondeur suivie d'un codage qualitatif systématique. systématique . Cette deuxième méthode, longue, pénible et coûteuse, a révélé des façons de penser le déploiement massif de la
technologie d el information. information. Son apport est inestimable inestimable pour approcher approcher des espaces de représentationn propres à chaque gesti représentatio gestionnaire. onnaire. L'utilisation systématique systématique de codes pour rendre compte des variations de sans a permis de réduire le volume des données, de visualiser et de co comparer, mparer, presque presque instantanément instantanément à cause cause de l'inf l'informatique, ormatique, les dossiers de la TI, les gestionnaires gestionnaires et le less organisatio organisations. ns. Autant la méthode méthode des cas a tendance à nous confiner à la réalité sensible des changements organisationnels, autant
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les entrevues en profondeur ouvrent une porte vers la réalité moins sensible, mais tout aussi importante, importante, de la représentation représentation et du modèle modèle cognitif qui guide l'action. l'action. Le codage des entrevues a été soumis à l'intervalidation de trois personnes : le chercheur, assisté de deux étudiants étudiants ayant terminé terminé leur deuxième deuxième cycle en gestion. Ces étudiants avaient été auparavant initiés, formés et préparés à travailler avec le cadre théorique du chercheur. La limite méthodologique de la deuxième approche n'est pas tellement dans le nombre de personnes rencontrées (il y a en effet stagnation et saturation des codes après une dizaine de personnes rencontrées) mais plutôt dans leur répartition, pour des raisons hors du contrôle contrôle du chercheur. chercheur. Les entrevues en p profondeur rofondeur ont été re refusées fusées pour des raisons de temps - à la Banque Métro sauf de la part d'un vice-président; elles ont été moins difficiles à réaliser à la Banque de l'Est tandis que nous avons profité d'une grande coopération des gestionnaires de la Bnaque Mutuelle. Malgré ses difficultés de mise en oeuvre, l'intérêt des entrevues en profondeur réside également dans la génération - validée - d'une banque de codes qualitatifs qui permettent d'interpréter rigoureusement un discours sur le déploiement massif d'une applicationn de la applicatio la TI. Menées de façon façon ouverte, ouverte, rapide et spo spontanée, ntanée, les entrevues en profondeur (qui durent souvent près de deux heures) se révèlent très riches dans les relations qu'elles font apparaître entre stratégie, technologie, environnement, performancee et espace de la stratégie. Ces codes, dérivés de la recherche, forment performanc forment une base solide pour des recherches futures dans le domaine.
Discussion autour des guichets automatiques Spontanément, lors du tour d'horizon avec nos informateurs, le dossier des guichets automatiques automatiques est relié à d'autres d'autres dossiers qui qui relèvent de l'automatisation. l'automatisation. La haute direction de ces trois organisations lie la problématique des guichets à l'imprimante de livrets, aux systèmes vidéo de communication avec la clientèle sur le site de la succursale, aux terminaux point de vente (ou POS pour Point Of Sale ), aux
liaisons téléphone ordinateur à l aide des boîtes vocales (audiotexte), à la télématique, au paiement direct, au réseau partagé Interac et aux réseaux concurrents de transfert de données initiés par les commerçants (voir annexe D). Un même phénomène est à la base de ces solutions de la technologie de l'information pour l'automatisation : les transactions des clients sont de moins en moins initiées à partir d'un formulaire rempli par un employé mais de plus en plus initiées électroniquement à partir d'une instruction donnée par le client au clavier d'un guichet
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automatique, d'un terminal point de vente, d'un téléphone ou d'un micro-ordinateur. Ces transactions transactions impliquent impliquent d'autres intervenants intervenants que le client client et son banquier banquier : par exemple, le marchand qui a vendu un bien ou un service au client et le banquier du marchand. En attendant la diffusion de la carte à mémoire que le client pourra recharger dans un guichet automatique, les guichets automatiques émettent déjà des bons à dépenser (« script money» ) et impriment des cartes mensuelles mensuelles pour le transport public (carte CAM). Bientôt les banques compléteront compléteront leur stratégie stratégie d'offre globale intégrée électroniquement en connectant directement les caisses enregistreuses des marchands au détail à leurs ordinateurs centraux, comme ils le font déjà en acheminant les commandes et en effectuant les paiements des grandes chaînes de distribution par l'EDI (l'échange de données informatisé). Un tel système d'information stratégique automatise, partiellement ou complètement, des opérations et des transactions à l'intérieur ou entre des organisations. organisati ons. D'un point de vue organisationnel, organisationnel , il se déploie dans une configuration configurati on de l'artefact. Cette configuration configuration est la synthèse techno-organis techno-organisationnelle ationnelle des solutions solutions de la technologie technologie de l'information pour l'automatisation l'automatisation et de l'espace l'espace vide. La légitimité du sommet stratégique, de la vice-présidence informatique et des fournisseurs de la technologie de l'information jouent un rôle déterminant dans cette configuration. configurati on. Pour le sommet stratégique, un tel système est un moyen d'action qui fait partie de leur stratégie stratégie de réduction des coûts coûts et d'accélé d'accélération ration des opérations. opérations. Ce système est stratégique parce qu'il contribue directement à la performance, la plupart du temps par par la réduction des coûts. coûts. C'est précis précisément ément là que le le bât blesse! Au-delà des investissements discrets dans les guichets automatiques, les investissements massifs requis par le déploiement d'une plate-forme intégrée de la TI ne contribuent pas à la réduction des coûts des transactions. Ils contribuent cependant à automatiser un cycle complet de transaction - comprenant les opérations de « back-office» - plutôt que la seule partie de la transaction qui était effectuée au comptoir, tout en générant sans délai de l'information de gestion.
Le guichet automatiqu automatiquee comme investissement
Quand il est considéré, à la fin des années 1970, comme un nouveau moyen de distribution de numéraire et de services financiers, financiers, le guichet automatique s'inscrit s'inscrit dans une vision technologique (la banque de demain, la monnaie plastique...) tout en offrant
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directement les trois caractéristiques d'un investissement de substitution, d'un investissement investisseme nt discret, et d'une évaluation en coûts/bénéfices. coûts/bénéfices. C'est un investissement de substitution (Benson et Parker, 1988) qui remplace ou devrait remplacer de la main-d'oeuvre main-d'oeuv re par une application automatisée. Les signes de cette volonté se retrouvent dans le fait d'installer ces guichets automatiques comme si ils étaient de simples machines à distribuer des billets de banque dans une succursale. On les retrouve ainsi dans les vestibules de succursales de la Banque Mutuelle et non pas disposés de façon à atteindre des zones d'achalandage mal desservies par le réseau de succursales. succursales. Même si l'installation l'installation massive des guiche guichets ts automatiques ne se tradu traduit it pas par des mises à pied, les guichets automatiques diminuent l'embauche de nouveau personnel tout en permettant une augmentation augmentation massive du volume des transactions. C'est un investissement discret parce que chaque projet d'installation d'un guichet automatique est un projet en soi qui peut être évalué selon ses propres coûts et bénéfices. En fixant par exemple la barre des transactions transaction s à 8 000 par mois pour atteindre la rentabilité, la banque traite les projets de guichet automatique - sur site ou hors site - au cas par cas. C'est un investissement fait sur la base d'une analyse coûts/bénéfices. Beaucoup d'informateurs justifiaient le guichet automatique à partir d'un coût par transaction au guichet (25 cents par exemple) comparé à un coût de transaction effectué par un caissier (environ 1 $). Dans ce raisonnement raisonnement,, la rentabilit rentabilitéé des guichets automatiques doit augmenter avec le nombre des transactions qui seront transférées des guichets traditionnels vers les guichets automatiques. automatiques. À l'arrivée, une dizaine d'années et plus des milliers de guichets automatiques plus tard, la situation situation a bien changé. Il y a beaucoup plus de transactions transactions qui ém émanent anent des clients, mais les guichets automatiques n'en prennent qu'une partie limitée. Parce que les guichets automatiques ont multiplié - peut-être par trois - le nombre de transactions de retrait, beaucoup de transactions des guichets automatiques ne sont pas seulement des transactions de transfert (où les banques espéraient un rapport de 4 à 1) mais aussi des transactions nouvelles nouvelles générées par l'usage des guichets guichets automatiques. automatiques.
Bon gré mal gré, les banques sont obligées de constater les limites d'un investissement de substitution et d'envisager les guichets automatiques sous l'angle d'un investissement complémentaire. Qu'est-ce qu'un investissement complémentaire? C'est un investissement qui améliore la productivité et l'efficacité des employés dans les activités existantes (idem : 103).
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À l'entreprise alors de rechercher une valeur de restructuration des tâches ainsi qu'une valeur d'accélération. d'accélération. La réorganisation réorganisation du travail des caissiers caissiers en succursale succursale vers la tâche plus complexe de vente et de conseil crée de la valeur pour la banque par le développement des affaires; à partir d'une relation de cause à effet entre l'usage du guichet automatique et une utilisation des transferts électroniques de fonds, la banque tire parti du temps et crée une valeur d'accélération. Pour certaines banques, les guichets automatiques deviennent enfin un investissement d'innovation. Ces banques considèrent moins leurs investissements en guichets automatiques comme des investissements discrets que comme un investissement massif dans le déploiement d'une ceinture électronique de guichets automatiques susceptible de distribuer de nombreux services gouvernementaux gouvernementa ux ou autres en plus de la distribution du numéraire et de fonctions de transfert, de simuler (étude rapide d'une demande de prêt par un système expert) et d'interagir avec le client (par exemple, exemple, la prise de rendez-vous). Les banqu banques es recherchent recherchent alors à travers l'installation de guichets automatiques-kiosques d'information un avantage compétitif susceptible de se traduire traduire en résultats financiers. financiers. Si elles parvienne parviennent nt à transformer leur secteur industriel, à renforcer leur position d'offre différentiée et à créer de nouvelles activités, elles atteindront cet objectif. À ce stade, investir dans un réseau dense de kiosques électroniques d'information, c'est investir, de façon diffuse, dans une plate-forme électronique de distribution. C'est un investissement investissement qui tient sa justification dans des critères intangibles ou quasi-intangibles, ce qui ne favorise pas une prise de décision fondée sur l'analyse coûts/bénéfices. La banque des années 1990 hésite à raisonner en terme de valeur transférée au client plutôt qu'en terme de coûts. Elle doit décider de mener ou non la course à l'avantage concurrentiel à partir des kiosques électroniques d'information ou se contenter de les considérer comme une réponse compétitive aux nouvelles exigences du secteur industriel. industriel. Elle doit examiner si ces investis investissements sements sont en alignement alignement avec sa stratégie; elle se doit d'exploiter l'information que les guichets automatiques/kiosques
d'information lui renvoie sur ses activités centrales. Le guichet automatique comme solution de la technologie de l'information
En dix ans, le phénomène du déploiement des guichets automatiques est entré dans une logique qui échappe en même temps à la simple analyse coûts/bénéfices, coûts/bénéfi ces, au
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caractère discret du guichet automatique et à sa vocation de substituer de la technologie à la main-d'oeuvre. main-d'oeuvr e. Les guichets automatiques participent actuellement du développement développeme nt d'une plate-forme plate-forme intégrée intégrée de la techno technologie logie de l'information. l'information. Les nouveaux défis sont ceux de la maîtrise du temps, de la réponse précise aux besoins du client et de la mise en place de nouvelles capacités de développement de produits et de services. La solution A (voir le chapitre 3) du départ est devenue une partie de la plateforme intégrée de la technologie technologie de l'information l'information.. En participant participant avec les transfe transferts rts électroniques de fonds (TEF) à la mise en place d'une plate-forme intégrée de distribution, les guichets automatiques doivent être considérés comme une partie de cette plate-forme plate-forme et non plus comme comme des investissements investissements discrets. Intégrés à la plateforme existante - donc aux bases de données et aux postes de travail - les guichets automatiques et kiosques électroniques d'information sont devenus des solutions de type AR; des solutions dont la finalité est autant l'automatisation que la représentation pour l'aide à la décision. L'intégration des guichets automatiques comme élément d'une plate-forme électronique de distribution a été clairement établie dans l'étude de cas et dans les entrevues en profondeur. profondeur. Par exemple, le less informateurs questionnés sur l'historique des guichets automatiques associent systématiquement dans leurs réponses d'autres dossiers qui visent à la distribution électronique (voir discussion et schéma à l'annexe D). Le guich guichet et automatique automatique n'est n'est pas encore u une ne solution solution ARI. Le gui guichet chet au automatique tomatique n'est pas fondé sur l'interaction entre les personnes, encore qu'il pourrait le devenir. Ainsi on pourrait concevoir que le client qui fait une demande au guichet automatique voit apparaître l'image d'un conseiller et que les deux puissent échanger à travers un vidéo téléphone. À ce moment, l'espace de la stratégie dans lequel fonctionne le guichet automatique (solution A) ou le guichet automatique/kiosque (solution AR) sera questionné. Le guichet automatique et l'espace de la stratégie
Plusieurs organisations tentent à opérer le guichet automatique dans l'espace vide; pour ces organisations le guichet automatique n'est pas une source d'information de gestion mais un simple moyen de favoriser les transactions de retrait de la clientèle qui peuvent représenter jusqu'à 80% des opérations mensuelles d'un guichet automatique. Moins de fonctions sont alors indispensables pour le client et les guichets
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automatiques peuvent même redevenir des simples machines distributrices de billets. Dans cette orientation, l'investissement en GA est un investissement de substitution mesuré en coûts/bénéfices. coûts/bénéfices . La systématisation systématisa tion de cette approche coûts/bénéfices va mener les banques banques à retirer les guich guichets ets automatiques automatiques non rentables. rentables. Là où ils ne ne servent que dans un mode d'alignement sur les opérations d'une succursale, ils sont dans cette logique - inutiles. inutiles. Les GA à l'a l'ancienne ncienne (les (les distributeurs de billets) qui fonctionnent en mode d'alignement dans l'espace vide ne passent pas l'épreuve des coûts/bénéfices : ils génèrent des transactions qui coûtent cher sans apporter un impact significatif significa tif au réseau de distribution de la banque. Dans l'espace programmatique, les guichets automatiques servent à gérer mieux la clientèle tout en donnant donnant plus de fonctions au cli client. ent. Il est important que le client s'en serve intensivement intensivement pour des tran transactions sactions mu multiples ltiples et variées. variées. Les données générées générées par le réseau des guichets automatiques (qui fait quoi, où et quand et avec quelle carte d'accès) vont permettre aux analystes de la banque de mieux segmenter le marché et de cibler des produits et des services. Ce schéma - bien illustré par la Banque Mutuelle - peut fonctionner dans un mode d'alignement, d'impact ou de plate-forme (qui par sa densité et son niveau d'intégration est à la fois un arrimage arrimage en mode impac impactt et en mode alignement). Dans cette configuration, l'organisation va chercher une certaine valeur au moyen de son information de gestion tout en détenant un avantage compétitif pour la distribution de produits et de services complémentaires (comme des billets de spectacle, de métro ou d'avion; la distribution de chèques d'assurance-chômage etc...) parce qu'elle peut offrir des produits et des services sur un réseau qui couvre tout le territoire d'une province ou de l'ensemble fédéral.
Discussion autour du fichier client intégré
A partir du moment où la technologie de l infor information mation cesse d être placée exclusivement sous le contrôle de spécialistes en systèmes pour s'ouvrir sur les défis internes57 et externes58 de la stratégie (Andrews, 1980), de nouveaux dossiers de la 57 Comme le passage d'une culture bureaucratisée à une culture proactive de vente, et le passage d'une
emphase traditionnelle sur les opérations à un focus sur la stratégie. 58 Comme le décloisonnement des quatre piliers des services financiers et la déréglementation qui favorisent de nouveaux concurrents.
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technologie de l'information l'information apparaissent. apparaissent. Il s'agit pour les les banques, à l'aide de la technologie de l'information, de développer leur connaissance des clients actuels ou futurs. Les applications de base sont essentiellement la base de données structurée autour du dossier client ou Customer Information File, le télémarketing et tous les outils d'analyse ou d'aide à l'analyse de ces données brutes pour affiner la segmentation du marché et améliorer la planification planification stratégique. Pour nos informateurs, ce dossier du fichier client intégré est distinct des dossiers traditionnels traditi onnels de la technologie de l'information. Il y a cinq ans ou dix ans, selon les organisations, ce dossier ne faisait l'objet d'aucune recherche ou tentative de formulation. L'impulsion vient essentiellement des gestionnaires du marketing - un gestionnaire nous dit : «Le marketing commence à trouver son espace dans la banque» qui veulent à leur disposition, et à la disposition des succursales, de l'information complète sur les clients et le marché pour parfaire leur segmentation du marché. Dans les entrevues, ce dossier est relié spontanément aux outils d'analyse de l'information ainsi produite comme les systèmes d'aide à la prise de décision. Toutefois, à la différence du dossier précédent, ce dossier questionne également les logiciels actuels de gestion des données qui sont installés sur les systèmes centraux (comme « IMS» d'IBM) et la capacité de ces systèmes de recevoir des systèmes relationnels de gestion de bases de données (comme «DB2» d'IBM). Autant la technologie de l'information pour l'automatisation questionne les interfaces avec le client et les infrastructures de communication, autant la technologie de l'information pour la représentation questionne la gestion des données dans l'organisation ainsi que la production de l'information pour les gestionnaires, aux niveaux opérationnel et administratif.. Deux dynamiques distinctes administratif distinctes sont à l'oeuvre et tentent de se rapproc rapprocher her : l'élaboration, par les gens du marketing, d'un système d'informatio d'informationn marketing (SIM) et la réécriture, par les informaticiens, des systèmes opérationnels (comptes chèques, comptes d'épargne, hypothèques...) pour obtenir une vision intégrée des produits détenus par un client. Le fichier central client est un système d'information qui contribue à fabriquer un
contexte stratégique. Sans analyse de l'information, l'informati on, pas de segmentation des marchés 59Osterman (1991) cite les cas de deux usines de GM qui produisent des autos avec le même taux de défauts et le
même nomtechnologies nombre bre d'heures autoétéfabriquée. fabriquée. diff érence deux usines? usines? a été été "modernisée": "modernisé de nouvelles technol ogies par y ont installées installées La au différence coût de $entre 650 les millions. Mais L'une cette modernisation modernis ation nee":s'est accompagnée d'aucune innovation dans la gestion des ressources humaines (travail en équipe, flexibilité, cercles de qualité, formation...). formation...). Au contraire, toujours toujours selon Osterman, l'usine l'usine NUMMI (partenariat GM-Toyota) présente d'excellentes performances avec peu d'investissements technologiques et beaucoup d'innovations dans la gestion de la ressource humaine.
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ni de plan d'action précisément dirigé. Le système d'information d'informati on pour la représentation (SI-R) va capter des données à la sortie des SI-A (SI pour l'automatisation) et mettre ces données à la disposition des gestionnaires pour qu'elles deviennent de l'information susceptible d'améliorer leur carte mentale du marché et d'en projeter des éléments sous forme de plan. Le fichier central client comme investissement
Quand les banques envisagent de décloisonner les applications centrales qui étaient construites par produit pour intégrer en un fichier central unique les différents fichiers clients bâtis pour chacune des applications (clients d'hypothèques, clients d'épargne etc...), il n'est nullement nullement question d'automatiser. d'automatiser. Développer Développer le fichier central client, ce n'est pas un investissement de substitution, c'est d'emblée un investissement complémentaire dont la valeur s'établit à partir de l'ensemble des effets qu'il diffuse et des de s changements changeme nts qu'il permet sur l'ensemble de l'organisation. Investir 50 ou 100 millions de $ dans la réécriture des principales applications, gérer les clients et les produits dans une base de données relationnelle et donc acquérir les logiciels et le matériel nécessaire, ce n'est pas un investissement discret : c'est un investissement massif et et diffus. C'est un investissement massif du point de vue des traitements : il ne sert à rien de joindre le compte chèque et le compte épargne dans un SGBD relationnel en laissant de côté une cinquantaine cinquantaine d'autres ggrands rands produits. La valeur du fichie fichierr central client réside dans l'intégration des données et des informations détenues sur chacun des clients pour générer les stratégies, les approches, les produits et services adéquats. La figure 8.1 localise les impacts du développement du fichier central client et des guichets automatiques sur l'infrastr l'infrastructure ucture électronique de la banque. Le fichier central client (avec la réécriture des applications) comme le guichet automatique (avec les processeurs spécialisés dans le traitement en temps réel) ont un impact certain du côté des traitements. La réorganisation massive massive des données est liée au développement développement
du fichier central client tandis que les transactions effectuées par l'intermédiaire des guichets automatiques sont également mémorisées. Le réseau de télécommunication télécommunicati on est durement sollicité par l'explosion du nombre de transactions commandées à partir des guichets automatiques; mais l'interrogation à distance du fichier central client, à partir des succursales, impose également de lourdes contraintes au réseau de télécommunications.
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L'utilisation efficace du fichier central client exige le déploiement massif de stations de travail dans les succursales pour fin de simulation et d'interrogation; ces mêmes stations permettent l'interrogation l'interrogation des données générées par les transactions des guichets automatiques. Toutes les banques se dirigeant - à des allures variables - vers la mise en place d'une plate-forme intégrée, c'est un investissement fait sur la base d'un rattrapage concurrentiel. Malgré le montant extrêmeme extrêmement nt important des investissements investissements qu'il commande, commande, le fichier central client ne peut pas s'apprécier sur une base de coûts/bénéfices à cause de l'intangibilité de la valeur de liaison, d'accélération et d'innovation qu'il déclenche. Le fichier central client permet par exemple la confection d'un relevé mensuel unique qui intègre toutes les opérations effectuées avec la banque (chèques, épargne, hypothèque,, placements...), ce qui est un service particulièreme hypothèque particulièrement nt innovateur. Le fichier central client comme solution de la technologie de l'informat l'information ion
Les deux solutions contribuent à mettre la plate-forme au niveau d'une intégration AR, sans qu'on puisse pour autant la qualifier de plate-forme ARI. Figure 8.1.
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La localisation des impacts de GA et de FCC dans le développement de la plate-forme intégrée
La figure 8.1. nous indique que le fichier central client évolue de solution A vers la solution AR et et la solution AR ARI.I. Le fichier cen central tral client n'est n'est pas vraiment une une solution A; il faut cependant considérer que l'affectation d'un numéro unique au client va permettre d'automatiser des opérations de mise à jour des fichiers clients tout en permettant, par la réécriture des applications dorsales («backbone»), le développement de nouveaux produits de type conjoint (assurance + hypothèque + compte chèque, par exemple). Dans l'espace l'espace vide, les organisations jouent avec le potentiel du fichier fichier central client dans ces limites, dans le mode alignement (améliorer l'existant) ou dans le mode impact (développer de nouveaux produits et éventuellement de nouveaux marchés). Dans l'espace programmatique, le fichier central client est utilisé systématiquement par les gestionnaires du marketing dans les succursales ou au siège social. Ces gestionna gestionnaires ires interrogent interrogent systématiquement systématiquement le fichier fichier central client client pour segmenter le marché et affiner affiner leurs stratégies. Le fichier central client est disponible de façon interactive sur des stations de travail qui permettent l'analyse et la simulation. Dans l'espace habité, le fichier central client est une source d'information sur les produits et les clients, un outil d'analyse et un outil de simulation entre le client et un ou plusieurs conseillers (dans des domaines variés comme l'assurance, l'hypothèque, le placement) qui cherchent ensemble à conclure une transaction complexe portant sur un produit financier financier fait sur mesure. La Banque Metro a développé un outil qu quii approche cette évolution du fichier central client.
Le système d'aide à la décision de groupe
Notre troisième proposition de recherche mettait en relation les solutions de la technologie de l'information pour l'interaction, l'espace habité et le développement de capacités stratégiques de flexibilité flexibilité et d'innovation. Nous avons aappelé ppelé cette configuration, configuratio n, la cconfiguration onfiguration des architectes. architectes. Cette configuration configuration est celle celle des membres des différentes équipes opérationnelles de conception, de fabrication et de distribution des produits et des services.
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Le système d'information de type coopératif qui supporte le travail de groupe est un système d'information distinct du système qui est l'objet de la stratégie et du système qui construit un contexte stratégique. Cette troisième catégorie de système système d'information n'automatise pas de façon constante des opérations ou des transactions, ne construit pas un contexte stratégique mais répond occasionnellement aux exigences de concertation et de communication d'une situation cruciale comme la définition d'un nouveau produit et de sa stratégie de mise en marché. Le système d'information pour supporter l'interaction (SI-I) est un système qui supporte la communication entre acteurs et décideurs tout en permettant l'accès aux outils d'analyse et de simulation ainsi qu'aux informations lues à la sortie des SI-A. L'application SI-I ne peut prendre son sens que dans un espace de la stratégie habité. Sinon pourquoi les acteurs et décideurs attacheraient-ils de l'importance à définir ensemble l'environnement agir de façon consensuelle?(à construire ensemble une théorie sur l'environnement) et à Dans notre recherche, la proposition sur la configuration des architectes est soutenue par des données recueillies sur les cas plutôt que des entrevues en profondeur, vu que le dossier des systèmes systèmes interactifs d'aide à la décision décision de groupe est à toute fin pratique encore inexistant. inexistant. La façon dont les gens d'informatique et de gestion des produits s'organisent pour développer développer des produits et inno innover ver continue continuellement llement est cruciale. cruciale. Dans une des organisations observées, le développement informatique - qui a toujours fait partie de l' «empire» informatiq informatique ue - est passé avec «armes et bagages» dans une vice-présidence vice-pré sidence axée sur les opérations comme la gestion des produits. Cette configuration est différente de celle de l'interface. l'interface. Il ne s'agit plus de ccréer réer des liens mais de travailler ensemble sous sous une direction uniq unique ue qui gère gère des ressources ressources très importantes. La nouvelle organisation des opérations nous indique que la pyramide organisationnelle est en train de se transformer - non pas nécessairement en pyramide aplatie - mais en pyramide techno-organisationnelle, ce que nous examinerons plus loin après avoir réfléchi en terme de système d'informatio d'informationn stratégique.
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Synthèse Si les trois configurations se vérifient, la troisième - la configuration des architectes - est seulement en émergence alors que les deux autres - la configuration de l'artefact et celle de l'interface - sont bien établies. Les configurations de l'artefact, de l'interface et des architectes sont observables en même temps mais une dynamique, propre à chacune des organisations, semble les conduire vers un thème unificateur. Si la succursale - mais aussi la vice-présidence régionale, la fonction marketing, la fonction système et la direction du réseau qui la soutiennent - devient une configuration de l'interface, la technologie de l'information pour l'automatisation va devoir se modeler, s'adapter s'adapter à cette configuration. configuration. La succursale, succursale, longtemps archétype de l'espace de la stratégie stratégie vide, tend à travailler travailler dans l'es l'espace pace progra programmatique mmatique et toutes les solutions de la technologie de l'information entrer espace. Ainsi les guichets automatiques sont maintenant gérés etdoivent déployés pardans des cet responsables locaux (au niveau des succursales et de la vice-présidence vice-présidence régionale); les guichets automatiqu automatiques es génèrent des données qui servent à la planification locale; les guichets automatiques peuvent devenir, avec l'évolution technologique (téléphonie ou vidéo), des moyens de communication avec la succursale. Si les guichets automatiques sont encore des moyens de réduire les coûts de transaction, ils sont également devenus les éléments centraux dans l'offre de produits et de services de la banque. Ainsi, avec le temps, les guichets automatiques sortent de la configurationn de l'artefact pour entrer dans la configuration configuratio configuration de l'interface. La première proposition voit voit alors sa validité limitée limitée sévèrement sévèrement dans le temps. temps. C'est de façon diachroniq ue que ces changements de configurat diachronique configuration ion apparaissent. Les guichets automatiquess tendent maintenant à appartenir à la configuration automatique configuration de l'interface pour des raisons de cohésion stratégique et d'intégration technologique.
Espaces de la stratégie et TI 304 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ Le rôle des gestionnaires
L'articulation de ces deux exigences de cohésion stratégique et d'intégration technologique appartient aux gestionnaires compétents dans les deux domaines à la fois. Ces gestionnaires, par exemple, intègrent toujours les guichets automatiques dans leur réflexion sur le fichier central client et réciproquement, de plus ils pensent en même temps le déploiement d'un réseau électronique (les guichets automatiques et les autres facilités du "tele-banking") et le déploiement d'un réseau physique (les succursaless et autres po succursale points ints de service). Ils réfléchissent réfléchissent stratégiquement stratégiquement à la la technologie de l'information et possèdent de cette technologie de l'information une compréhension de plate-for plate-forme me électronique intégrée. Le gestionnaire initié à l'articulation des besoins stratégiques et de la technologie de l'information dira par exemple : «Je ne peux pas parler de guichets automatiques sans parler de fichier central client, parce que c'est l'effort de réalisation du fichier central client qui nous permet d'émettre une véritable carte client. Je ne peux pas parler du fichier central client sans parler du guichets automatiques, parce que nos efforts de développement du fichier central client vont nous permettre de nous différencier par les produits et services ser vices que nous allons offrir sur les guichets automatiques».
Il dira aussi : «Ce que nous voulons, c'est de faire progresser ensemble deux réseaux complémentaires, celui des succursales et celui de la distribution électronique, tout en sachant que le développement de l'un a des impacts sur l'autre».
Les discours entendus et les pratiques observées nous portent à croire que l'articulation de l'intégration technologique et de la cohésion stratégique est autant un défi intellectuel pour chacun des gestionnaires concernés qu'un défi organisationnel. Souvent nous avons entendu en marge des entrevues formelles :
«Cette banque là (toujours la même), elle est vraiment en avance sur nous et sur toutes les autres. Elle a réussi ce fameux arrimage entre l'informatique et les affaires. Elle a eu des managers visionnaires». Les différents contextes organisationnels
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Les gestionnaires détiennent - intellectuellement d'abord - la clé de cet arrimage. Nous avons observé à cet égard une grande uniformité de pensée à l'intérieur de chacune des organisations. organisations. Le fait que les managers managers partagent une culture et vivent dans un espace défini de la stratégie les porte à réagir de façon très semblable sur les mêmes dossiers de la technologie de l'information l'information.. Quelle que soit leur formation ou leur appartenance à une fonction organisationnelle, les gestionnaires semblent partager un même modèle mental des solutions de la technologie de l'information. Nous avons rencontré trop peu de gestionnaires lors d'entrevues en en profondeur pour faire de cette observation observation une théorie, m même ême locale. locale. Cependant il faut faut rappeler que que la force d'une organisation - Pascale (1990) décrit par exemple des entreprises comme Honda et IBM - vient plus de la confrontation de modèles différents que de la conformité a priori autour d'un modèle connu. Une autre est celle-ci: la compréhension dessauf dossiers la technologie de observation l'informationintéressante est consistante d'une organisation à l'autre, pour de ce qui concerne les dimensions de l'espace de la stratégie qui apparaissent autour de ces dossiers. L'association L'association dans une une même configuration configuration des des dimens dimensions ions stratégiques, stratégiques, environnementales, technologiques et financières est commune aux trois organisations étudiées; elle pourrait pourrait être commune à travers l'industrie l'industrie bancaire. La grande différence différence réside dans les dimensions de légitimité, d'outils et de théories - ce que nous avons appelé l'espace de la stratégie - qui se trouvent associées, dans les discours et dans la pratique, aux différents dossiers.
Espaces de la stratégie et TI 306 ___________________________________________________ _________________________ ________________________________________________ ______________________ La notion d'espace de la stratégie face à la réingénierie des affaires
Ainsi l'espace de la stratégie présent dans une organisation semble distinguer les organisations entre elles tout en rapprochant les réponses des gestionnaires de chacune des organisations. organisations. Nous l'avons l'avons observé pour pour les trois dossiers dossiers de la technol technologie ogie de l'information retenus dans la recherche : une application de la technologie de l'information sera déployée et gérée, à son démarrage, selon l'espace de la stratégie qui est dominant dominant dans l'organisation. l'organisation. Cet espace espace de la stratégie est acte acte et et relation. relation. Il permet un pattern de relations entre les personnes tout en contribuant à générer un modèle du rôle de la technologie technologie de l'information l'information dans la stratégie de l'orga l'organisation. nisation. Ce modèle permet alors de guider l'action jusqu'à ce que l'espace de la stratégie soit questionné : parce qu'il produit un modèle qui génère peu de performance performance dans l'action et/ou parce qu'il conduit à des relations peu efficaces entre les personnes ( en favorisant, par exemple, le couplage sommet stratégique/V-P Systèmes alors qu'un couplage gestion du réseau, informatique, marketing et planification stratégique est requis par la situation). Ces observations nous portent à conclure que la notion d'espace de représentation de la stratégie, que nous avons décrit comme un espace social, est essentielle à la compréhension de l'articulation de la cohésion stratégique à l'intégration technologique. technologiq ue. Cette articulation exige une configuration configurati on cohérente qui bouscule les légitimités, les outils et les théo théories ries sur l'orga l'organisation. nisation. L'entreprise doit doit produire un modèle adéquat du rôle de la technologie de l'information dans la stratégie et susciter les relations interpersonnelles nouvelles pour permettre l'action, le travail intellectuel sur le modèle et la transformation du contexte politique, instrum instrumental ental et théorique. En ce sens, la vague nouvelle de la réingénierie des organisations propose et systématise, chez les chercheurs les plus radicaux, la mise en place d'un espace vide dans l'organisation. l'organisation. La légitimité absolue du som sommet, met, les outils de contrôle drastiques drastiques et la réalisatio réalisationn de la vision décrétée au sommet construisent cet espace vide. Cet espace est adéquat pour l'entrepreneur et il permet de mener à bien des changements
radicaux. Mais ce n'est pas un espace orienté vers l'apprentissage, l'initiative l'initiati ve eett l'autonomie. Alors que les défis associés à l'utilisation l'utilisat ion du potentiel de la technologie de l'information l'informat ion sont cruciaux, l'espace vide vient empêcher cet apprentissage. Les tentatives de réingénierie sont nombreuses et leur taux d'échec phénoménal: l'espace vide est le plus pauvre quand il s'agit de conjuguer cohésion stratégique avec intégration technologique. technologique.
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L'espace habité et la gestion des micro marchés
À la suite de nos résultats de recherche, nous pensons que la notion d'espace de la stratégie permet de mieux saisir le développement moderne d'avantages concurrentiels. concurrentie ls. Il y a en eeffet, ffet, à partir de dess cas et des entrevues entrevues en profondeur, profondeur, un modèle qui émerge pour la banque de détail: celui d'un réseau de succursales autonomes parfaitement adapté à des marchés locaux très différents. C'est l'autonomie stratégique de la succursale qui doit permettre de développer ces marchés locaux avec les bons produits et les les bons services. services. Le modèle de la succu succursale rsale de llaa Banque Mutuelle est d'ailleurs souvent cité en exemple à copier par les banques concurrentes. La Banque Mutuelle est la seule des organisations observées à avoir développé massivement un espace habité, au sens où cet espace est décrit dans le chapitre deux. Ce n'est pas une configuration qui se développe au niveau de la succursale (la succursale passe de l'espace vide à l'espace programmatique) mais bien au niveau du fonctionnement de l'ensemble d'une organisation qui, en exploitant les technologies de l'information pour l'interaction, susciterait les initiatives, les projets et les contributions à la performance. Parce que l'espace habité est pensé uniquement comme espace politique et non comme espace instrumental et théorique, il y a, à la Banque Mutuelle, espace habité, mais pas nécessairement configuration des architectes. Nous pensons que beaucoup de changements à l'échelle d'une organisation devraient provenir provenir de ces constatations. constatations. Quelle(s) configuration(s configuration(s)) (de l'artefact, l'artefact, de l'interface ou des architectes) veut-on développer en rapport avec quelle plate-forme des affaires et quelle plate-forme technologique? L'innovation dans les processus devrait s'élargir à la réinvention de l'organisation. Et le lien avec la performance?
Nous avons observé, de façon générale, une grande difficulté chez les gestionnaires rencontrés à articuler des liens entre les solutions de la TI et la performance. Ils ont en commun de penser que les guichets automatiques mènent à la réduction ouporte du moins l'éviteme l'évitement nt deà coûts. Mais plus la discussionmoins sur le la performance sur desà dossiers visant l'automatisation et l'interaction, gestionnaire comprend comprend l'l'impact impact sur la performance. performance. Les guichets automatiques automatiques sont des investissements discrets qui sont, sans doute, contrôlés et suivis de façon excessive.
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Les investissements dans le fichier central client se noient dans des investissements dans la plate-forme logicielle, matérielle et de communication. Sur le terrain, la performance n'est pas pensée en terme de performance d'une configuration mixte et nous pensons que la réflexion des gestionnaires sur la contribution directe de la TI TI conduit à une impasse. impasse. Les solutions de la technologie technologie de l'information qui sont massivement déployées permettent de construire des configurations configuratio ns nouve nouvelles lles et performantes. performantes. C'est aainsi insi que la discussion discussion sur la performancee de la TI devrait se construire. Un expert en utilisatio performanc utilisationn stratégique de la technologie de l'information mentionnait récemment: "We need a framework and a vocabulary not for computing but for competing" (Mullen, 1993). Et Mullen d'ajouter que ce vocabulaire vocabulaire devait porter sur la culture et su surr la politique. La notion d'esp d'espace ace de représentation de la stratégie reste, à l'issue de cette recherche, une contribution pertinente pourdes lieravantages la technologie de l'information et l'organisation des affaires en vue de développer concurrentiels.
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Conclusion : trois types de systèmes s ystèmes d'information stratégiques Les systèmes stratégiquesTableau «objet»,8.1 de contexte ou de situation TYPES DE LE SYSTÈME, LE SYSTÈME QUI LE SYSTÈME QUI SYSTÈMES OBJET DE LA CONSTRUIT UN CONDUIT À D'INFORMATION STRATÉGIE CONTEXTE ÉCLAIRCIR UNE STRATÉGIQUES STRATÉGIQUE SITUATION APPELLATION SI-OS SI-CS SI-SS système système système d'information - objet d'information d'information stratégique contexte stratégique situation stratégique EXEMPLE
PERFORMANCE CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE CONFIGURATION D'ENSEMBLE
guichet automatique
fichier central client
système d'aide à la décision de groupe
[bases de données et bases de textes [automatisation [automatisa tion des [systèmes interactifs accompagnées échanges de de communication] d'outils d'analyse] données] contribution directe contribution contribution indirecte occasionnelle légitimité et action du sommet
recherche du «fit» sur les marchés
L'ARTEFACT
L'INTERFACE
nécessité d'atteindre une position consensuelle LES ARCHITECTES
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Qu'est-ce qu'un système d'information d'information stratégique ou quand peut-on parler de la maîtrise stratégique de la technologie de l'information? Suite à notre recherche, nous considérons trois cas distincts. Le système d'information stratégique qui répond à ce vocable appartient à l'une des trois catégories suivantes : - le système d'information stratégique qui est directement objet de la stratégie: quel que soit l'objet de la stratégie, il appartient à la stratégie (le plus souvent de réduction des coûts). Ce sont selon les cas des SI interorganisationn interorganisationnels els qui automatisent des liaisons avec les clients (guichets automatiques), les fournisseurs ou les concurrents ou des SI qui contribuent à l'automatisation des transactions et des opérations à l'intérieur de l'organisation. - le système d'information qui fabrique un contexte stratégique en analysant les informations produites par par ou les au SI suivi d'automatisatio d'ivi automatisation, n, endansfournissant aide Àà ce la simulation,, à la simulation formulation su de la stratégie sa mis misee enune oeuvre. titre, il contribue à définir un espace de la stratégie programmatique outillé pour planifier de façon flexible des actions à l'échelle globale ou locale. - le système d'information qui supporte l'interaction stratégique lors d'une situation cruciale et permet à un groupe d'acteurs et de décideurs de partager ensemble les tenants et aboutissants de cette situation. Ce système est d'abord un système de communication entre les personnes; ce système est de plus capable d'utiliser les informations produites produites par les systèmes d'automatisation et de les examiner à l'aide l'ai de des systèmes d'information de simulation décrits ci-dessus.
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Chapitre 9 Conclusion : l'artefact, l'interface et les architectes
«The importance of the role that structure plays lies principally in the fact that structural variables may be manipulated by top management.» Joseph L. Bower (1986 : 59)
Introduction La configuration de l'artefact La mise en place d'une plate-forme électronique
Hammer (1990) rapporte le cas étonnant de la compagnie Ford qui s'aperçoit que Mazda emploie 5 personnes pour gérer ses comptes à payer alors que Ford, elle, en emploie près de 500 à cette tâche. Les responsables de Ford comprennent que les gains à réaliser proviennent de la mise en place d'une plate-forme électronique semblable à celle que Mazda a mise en place. Avec ce concept de double plate-forme électronique intégrée, celle du constructeur et celle du fournisseur (voir figure 9.1.), il n'y a plus de facturation en trois ou quatre exemplaires ni de bons de réception. Quand le fournisseur facture une livraison, il envoie électroniquement sa facture (1) dans la base de données ( bd sur la figure 9.1.) du constructeur. constructeur . Quand cette donnée sera validée par un message électronique provenant d'un employé à la réception des marchandises (2) d'une des usines de Ford, un paiement (3) sera électroniquement émis au bénéfice du fournisseur. fournisseur.
Il est entendu que cette plate-forme ne peut se mettre en place qu'à travers une architecture intégrée des données, des traitements, des réseaux et des interfaces. Venkatraman (1991 : 133) a examiné les facteurs qui favorisent ou qui freinent l'intégration d'une plate-forme plate-forme de la technologie technologie de l'informatio l'information. n. Le débat entre entre centralisation et décentralisation, l'inertie organisationnelle et le manque de vision stratégique freinent l'avènement de cette plate-forme tout comme, bien évidemment, les
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coûts de cette intégration intégration et l'incertitude l'incertitude technologique. technologique. Les facteurs favorables sont sont l'existence d'une vision stratégique qui soutient l'intégration organisationnelle à partir de la technologie de l'information ainsi que la centralité de la technologie de l'information dans le contexte stratégique. Figure 9.1.
L'intégration électronique des activités (Adapté de Hammer, 1991)
Pour Venkatraman, la période d'intégration de la technologie de l'information est pénible et coûteuse mais elle est la condition préalable à une profonde transformation organisationnelle seule susceptible de générer de la valeur pour l'entreprise et pour le client. En effet llaa plate-form plate-formee intégrée va permet permettre tre de reconfigurer les activités et les processus d'affaires . Hammer (1990, 1993), Davenport et Short (1990, 1993) commencent commencent à
systématiser cette approche. C'est la première gamme de transformations transformat ions organisationnelles. organisati onnelles. Une deuxième gamme, c'est la reconfiguration du réseau d'affaires de la firme à partir du jeu de connection/déconnection qui devient possible - vers les fournisseu fournisseurs, rs, les de clients ou ou les concurrents - entre plates-formes plates-forme s intégrées. intég rées. Une troisième gamme transformations découle de nouvelles ouvertures et opportunités d'affaire susceptibles de modifier, plus ou moins radicalement, la mission de l'entreprise. Ainsi l'intégration de la plate-forme électronique ne doit pas être comprise
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comme une continuation du débat politique interne entre centralisation et décentralisation pour fixer une structure organisationnelle mais comme une occasion d'entreprendre changement sur changement à l'interne et à l'externe en vue de créer de la valeur pour la firme et ses clients.
La configuration de l'interface La relation avec le client contre la retraite vers la technologi technologiee
Dans ce nouveau contexte d'intégration électronique, le client peut souffrir de ne pas être compris. compris. Les décideurs qui qui partagent la vision d'u d'une ne plate-forme intégrée intégrée de la technologie de l'information ne comprennent pas que la création de valeur passe par une série d'affaires, de longues et difficiles organisationnelles (nouveaux processus nouveaux réseaux,transformations nouvelle mission) et se limitent à enfermer le client dans une nasse électronique : le client risque de devenir un problème purement électronique. Les banquiers cherchent cherchent à s'organiser pour le connecter à leur plate-forme de distribution par le réseau des guichets automatiques/kiosques, le Videoway, le téléphone, le fax, le micro-ordinateur micro-ordinateur et le terminal Alex. Alex. L'accès à la plate-forme électronique de la banque par le client (figure 9.2.) est certainement intéressant pour les deux agents économiques : la banque économise de la main-d'oeuvre et le client du temps. Mais quand une une banque développe un accès électronique électroniq ue à sa plate-forme, elle prépare le client à accéder à d'autres plates-formes électroniques de la concurrence dès qu'un produit ou un service lui sera plus favorable.
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Figure 9.2.
Le client dans la configuration de l'artefact
Il n'y a pas de solution purement électronique à la relation avec le client. L'aphorisme souvent partagé dans le milieu bancaire durant les années 1980 aujourd'hui la stratégie, c'est le système! - contribue à la création d'un marché électronique. électroni que. Un marché qui permet, comme les systèmes de réservation réservat ion dans les agences de voyage, de s'informer, de comparer, de faire affaires avec de nouveaux offreurs de services et produits financiers. Laisser le client dans la configuration de l'artefact telle que définie dans les propositions de recherche ne se traduit pas nécessairement par une réduction des coûts. Si l'on tient compte que derrière un guichet automatique, il y a une plate-forme intégrée de la technologie de l'information (avec fichier central client, réseau intégré de télécommunications, processeurs en temps réel, spécialistes de l'information et des
télécommunications et de multiples rapports de gestion) le coût de la transaction du client n'est pas réduit, réduit, il est multiplié - selon un informa informateur teur de qualité - vingt fois! D'où l'exigence d'une facturation des services en fonction de leur utilisation. Ces réflexions sur les investissements recoupent de vieilles observations et généralisations généralisat ions sur la technologie. Selznick (1957) nous a montré que l'organisation l'organisat ion faiblement dirigée avait tendance à battre en retraite vers la technologi t echnologiee («The retreat to technology» dans les mots de Selznick). Mais cette leçon n'est n'est pas intégrée pa parr toutes
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les organisations.59 La configurati configuration on de l'artefact est un vieux mythe tenace : l'investissement exclusif dans la technologie (la retraite vers la technologie) sans transformation transforma tion en profondeur de l'organisation ne mène pas à la performance. Autant l'école du management scientifique était vouée à l'échec en l'absence de l'école des relations humaines, autant l'école de la création de valeur par la technologie de l'information est condamnée sans l'apport d'une nouvelle école de la transformation organisationnelle.
La configuration des architectes La pyramide techno-organisationne techno-organisationnelle lle L'intégration de ces systèmes stratégiques et la montée de nouvelles configurations - comme celles de l'interface et des architectes - questionne la structure pyramidale traditionnell tr aditionnelle. e. La nouvelle pyramide n'est plus une pyramide fondée sur la hiérarchie de commandement des organisés mais une pyramide fondée sur les nécessités du design de produits et de services par des organisants . Les nécess nécessités ités du design design relèvent d'abord d'abord d'un environnement concurrentiel concurrentiel difficile qui réduit dramatiquement la durée du cycle de vie des produits. Une grande organisation organisation doit savoir savoir continuellement continuellement créer, concevoir, spécifier, fabriquer et distribuer de nouveaux produits à partir des besoins du client. Dans situation le management mmais anagement définir nondes plus comme un ensemble de cette décideurs et denouvelle, contrôleurs commedoit dessecatalyseurs efforts de design. Souvent le management management est ignorant - à divers degré degréss - des nouveaux savoirs et savoir-faire qu'il faut faut mettre en oeuvre dans l'organisation. Autant le management peut faire perdre leur temps à des experts de haut niveau qui travaillent en marketing et en informatique, autant ces experts sont capables de s'auto-organiser dans un contexte stratégique adapté, comme l'espace habité.
59Osterman (1991) cite les cas de deux usines de GM qui produisent des autos avec le même taux de défauts et le
même nombre nombre d'heures par auto fabriquée. fabriquée. La différence différence entre les deux usines? usines? L'une a été été "modernisée": "modernisée": de nouvelles technologies technol ogies innovation y ont étédans installées installées au des coûtressources de $ 650humaines millions. Maisen cette modernisation modernis ationcercles ne s'est accompagnée d'aucune la gestion (travail équipe, flexibilité, de qualité, formation...). formation...). Au contraire, toujours toujours selon Osterman, l'usine l'usine NUMMI (partenariat GM-Toyota) présente d'excellentes performances avec peu d'investissements technologiques et beaucoup d'innovations dans la gestion de la ressource humaine.
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Figure 9.3.
La pyramide techno-organisationnelle
Dans l'entreprise qui utilise intensément les solutions de la technologie de l'information, nous observons que la logique qui tend à prévaloir est une logique d'assemblage de configurations mixtes de solution de la technologie de l'information et d'espace de la stratégie plutôt qu'une simple logique de niveau hiérarchique de gestion. La figure 9.3. illustre une telle situation où un même réseau intégré de communication (symbolisé par le nuage) relie le sommet stratégique à une configuration qui conçoit et fabrique les produits ainsi qu'à une configuration qui s'occupe de distribution à la clientèle. La mise en place d'une plate-forme électronique à l'échelle de l'organisation accélère la création de configurations mixtes de la technologie de l'information et de
l'espace de la stratégie; de leur agencement dépendent les nouvelles structures organisationnelles. Trois raisons expliquent la pertinence de la notion d'espace de la stratégie pour comprendre cette nouvelle pyramide techno-organisationnelle: techno-organisationnelle: 1. sa contribution à la compréhension de la transformation de l'organisation;
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2. sa contribution à la compréhension de la déformation du concept de stratégie dans l'organisation qui fait un usage intensif de la technologie de l'information; l'information; 3. sa contribution à la compréhension de la conformation de la fonction informatique et télécommunications télécommunications à cette situation nouvelle. Nous terminons ce travail de recherche en examinant ces trois points.
Les transformations de l'organisation Nous avons observé dans notre travail de recherche des configurations configurations distinctes de technologie de l'information l'informati on et d'espaces de la stratégie stratégi e autour d'activités. d'activit és. Par exemple, la succursale peut devenir une vraie configuration de l'interface (quand elle est vraiment orientée vers le conseil et débarrassée des activités de "back-office") ou vers l'artefact (quand (quand elle est entièrement automatisée). automatisée). L'exemple de la fonction marketing marketing qui intègre les activités de développement informatique est un bon exemple de la configuration configurati on des architectes. Ces architectes, informaticiens et gens du marketing, deviennent les vrais "designers" de la gamme de produits et de services de la banque. L'exemple de l'incroyable logistique externe des banques composée de terminaux au point de vente, de guichets et kiosques automatiques, d'échange informatisé de documents, de télématique et d'audiotexte fait de ces activités et des solutions de la technologie de l'information qui les supportent une configuration de l'artefact. Il nous semble que le sommet stratégique doit dans ce nouveau contexte pouvoir gérer des configurations distinctes, aux logiques peu compatibles, plutôt que des fonctions traditionnelles comme c'était le cas dans les bureaucraties: la finance, le marketing, la distribution et les opérations de ""back-office". back-office". Le sommet stratégique stratégique devrait gérer ces trois configurations - aux frontières changeantes - selon trois logiques ou trois thèmes: le design dans la configuration des architectes, la qualité dans la configurationn de l'interface et l'efficience dans la configuration de l'artefact. configuratio
Le design dans la configuration configuration des architectes
De façon récurrente, la presse d'affaires insiste sur le rôle du design dans le succès des entreprises. Il n'y a pas de magie dans le succès succès du design autre qu'une qu'une conception conception intelligente intelligen te du produit à partir des besoins précis du consommateur. Les exemples exemples de
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succès dans le design sont des exemples de collaboration étroite entre recherche et développement, développeme nt, marketing et production. production. Ces succès ont lieu grâce grâce à des interactions multiples, à de l'autonomi l'autonomiee dans l'action, à l'absence de théorie a priori sur le produit ou le service qui doit émerger d'un consensus entre tous les acteurs et concepteurs. Nonaka (1988) a très bien décrit un projet de nouveau véhicule chez Honda: sa description est compatible avec ce que nous appelons l'espace habité. La qualité dans la configuration de l'interface
La configuration de l'interface est une configuration mixte d'espace programmatique et de solutions de la technologie de l'information pour la représentation. représentatio n. Cette configura configuration tion se met en place autour des activités activités de vente et de conseil en succursales. La logique ou le thème que doit jouer cette configuration configurati on est celle de la qualité. L'objectif est de bien servir servir et de bien conseiller le cclient lient pour lui vendre de nouveaux nouveaux produits de la banque. banque. Atteindre le consommateur consommateur plus plus en profondeur exige une marque distinctive au niveau de la qualité, de la flexibilité et des délais. Autant elle supporte l'interaction et contribue à la conception conception dans la configuration des architectes, autant la technologie de l'information vient compléter la représentation qu'ont les employés en succursale des besoins des clients et de l'offre de produits et de services de la banque.
L'efficience dans la configuration de l'artefact
Si la flexibilité et le temps sont des notions présentes dans les trois cconfiguration onfigurationss décrites - on pourrait même poser que la flexibilité et le temps soient la cause de cette transformation en configurations - l'efficience est propre à la configuration de l'artefact. La configuration mixte de la technologie de l'information pour l'automatisation
s'installe autour des activités de logistique externe, de logistique interne et à des degrés variables dans les opérations.
Des processus entre les configurat configurations ions
Les activités de l'entreprise envahie par la technologie de l'information sont
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transformé es. Des configurations transformées. configurati ons relativement homogènes s'installent au détriment des structures traditionnelles traditionnelles - souvent en place depuis de nombreuses nombreuses années. Le discours actuel sur les cloisons à abattre entre les fonctions et les départements ainsi que sur les étages à éliminer éliminer indiquent indiquent cette orientation orientation vers la trans transparence parence struc structurelle. turelle. À la manière d'un bureau à aire ouverte qui permet des arrangements nouveaux des postes de travail, les structures fonctionnelles fonctionnelles doivent être ouvertes - ou transparentes. transparentes. Le "redesign" des processus doit être interprété dans ce nouveau contexte de configurations configuratio ns dis distinctes. tinctes. Les processus processus qui se dé déroulent roulent à l'intérieur l'intérieur d'une d'une configuration posent moins de problèmes que des processus qui se déroulent entre deux ou trois t rois configurations. configurations.
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Les déformations du fonctionnement du concept de stratégie Gérer des activités et des processus à l'intérieur d'une configuration est relativement simple pour des raisons de cohérence interne: il y a dans chaque configuration un fit entre technologie, activités et fonctionnement du concept de stratégie. stratégi e. Il y a cependant, vu du sommet stratégique, stratégique , une déformation déformatio n du fonctionnement fonctionnem ent du concept concept de stratégie. stratégie. Une entrepris entreprisee a une façon façon dominante dominante de concevoir et de mettre en oeuvre la stratégie: que ce soit le plan, la décision du sommet ou l'émergence à partir des projets entrepris au niveau tactique. La technologie de l'information, massivement implantée, vient déformer ce mode dominant pour imposer des relations différentes entre les niveaux du concept de stratégie en fonction des différentes configurations. Prenons la configuration des architectes: on y retrouve une grande légitimité et une grande expertise pour proposer des nouveaux produits et de nouveaux services. Des projets issus de cette configuration peuvent transformer la stratégie de l'organisation et questionner la grande stratégie (le niveau de l'identité et de la mission organisationnelles). La configuration de l'interface peut être l'objet d'une planification stratégique classique - forces et faiblesses, menaces et opportunités - suivie d'une mise en oeuvre encadrée par des programmes, programmes, comme le programme de qualité. La configuration de l'artefact requiert des décisions directes et majeures du sommet stratégique. stratégique. Dans cette conf configuration, iguration, le développement développement et le maintien maintien d'une plate-forme intégrée de la technologie de l'information est prioritaire et ne peut être l'affaire que du sommet.
La conformation de la fonction informatique
Tout ce qui est gestion des traitements, des données et des réseaux devrait être pensé pour servir chacune chacune des trois config configurations. urations. Il n'y a plus de situation simple simple et unique autour de la technologie de l'information et il n'y a plus une bonne façon d'arrimer la stratégie et les systèmes. La configuration des architectes cherche à utiliser la technologie de l'information pour concevoir de nouveaux produits, améliorer son processus de conception et créer un impact sur les activités de l'entreprise, améliorant améliorant ainsi son positionnement. positionnement.
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La configuration de l'interface doit être supportée à partir de ces activités de vente et de conseil; le mode d'alignement d'un plan technologie de l'information sur un plan d'affaires correspond bien aux caractéristiques de cette configuration. configuration. La configuration configuration de l'artefact est est d'abord une conf configuration iguration technologique. technologique. La façon d'y aborder la gestion de la technologie de l'information devrait privilégier la compatibilité des plates-formes d'affaires et de technologie de l'information ainsi que des deux architectures des affaires et de la technologie de l'information. La plate-forme : une trajectoire technologique vers un territoire stratégique
Nous avons proposé dans le chapitre deux l'idée que la trajectoire du sommet était associée à l'espace vide, eett réciproquement. Nos observations recoupent d'autres recherches qui vont dans ce sens : l'absence de plate-forme intégrée signale une faiblesse dans les intentions intentions stratégiques de la hhaute aute direction. En ce sens - comme aurait aurait pu l'écrire Chandler - la structure électronique suit la stratégie. Et cette cette infrastructure électronique est aujourd'hui plus critique que la structure décrite habituellement dans les manuels de design organisationnel : «Information architecture has replaced organizational design, planning systems, and financial controls as the key to business design » (Allen et Boynton, 1991 : 435). La preuve de l'importance de l'intention stratégique du sommet réside dans le fait que tous les grands systèmes stratégiques sont le résultat d'initiatives du sommet dans le cadre d'une d'une informatique ccentralisée. entralisée. Les cas d'app d'applications lications com comme me Otisline, SABRE, le système ASAP d'American Hospital Supply, USAA, le Cash Management Account de Merrill Lynch, Federal Express, Frito-Lay sont tous des efforts orientés vers les communications qui sont conçus et gérés centralement (idem : 441). En technologie de l'information comme en architecture, les grands architectes d'une époque sont des personnes qui développent des trajectoires esthétiques nouvelles pour transformer les organisatio organisations ns et redéfinir l'environnement. l'environ nement. De plus, en
technologie de l'information, toutes les applications stratégiques sont de grandes applications dorsales (ou «backbone») qui exigent un travail soutenu d'architecture. Les entreprises qui peinent dans la réalisation de ces grandes plates-formes sont des entreprises qui peinent tout autant dans le développement d'une intention stratégique forte. La plate-forme plate-forme intégrée est d'abord une oeuvre de la direction direction générale.
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La transparence des structures, la fin de la stratégie et le début de la grande stratégie En nous risquant quelque peu au-delà des faits observés, nous pensons que la transformation des organisations à partir de la technologie de l'information et la déformation du fonctionnement du concept de stratégie entraîne les grandes entreprises du secteur des services bancaires et financiers vers une situation nouvelle. Dans cette situation nouvelle, nouvelle, ces ces entreprises entreprises devraient s'organiser autour de l'une des trois configurations - les entreprises qui conservent ces trois configurations fortement développées feront face à des défis majeurs de cohésion stratégique. stratégique. Quels seront le less défis défis majeurs majeurs des grandes grandes en entreprises treprises généralistes? La transparence des structures, la fin de la stratégie comme exercice suffisant de définition des grandes priorités priorités et le début de la grande stratég stratégie. ie. Par grande stratégie, stratégie, nous entendons la dimension dimension fondam fondamentale entale de la stratégie stratégie qui est identité identité et missio mission. n. La stratégie comme exercice de positionnement - au sens de stratégie générique - n'est plus suffisante (n'est plus praticable) dans une organisation qui connaît des fonctionnements très différents du concept de stratégie. La stratégie risque d'émerger du niveau tactique, du couplage entre stratèges appartenantt aux différentes configurations appartenan configurations de l'interface, des architectes et de l'artefact. À moins que ces stratèges de l'émergence soient liés par une mission claire et forte, nous voyons mal pourquoi ils se mettraient à partager leur information et à abattre les structures qui retardent les processus de conception, de production et de distribution.
Vers une nouvelle vision de l'organisation l' organisation Nous commençons à disposer de données assez abondantes pour décrire ce qui arrive aux organisations arrivées à un niveau critique d'intégration de leur plate-forme
électronique. Ces données recoupent largement les cas qui sont régulièrement présentés dans les revues spécialisées. Nous pouvons faire le point sur cette nouvelle vision de l'organisation (voir la figure 9.4.) à partir du sommet stratégique, des exigences de production, de distribution et de service à la clientèle.
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Figure 9.4. L'INTE L'INT ER FAC E
LES LE S AR ARC C H IT ITE EC TES
relations avec le client
design et fabrication dess p roduit de roduit s
% po p o sit io ionn nement t
sommet stratégique
distribution électronique $
L'AR L'A R TEFAC FACT T
% innovatio t
coûts t
La pyramide techno-organisationnelle : le sommet, l'artefact, l'interface et les architectes Le sommet stratégique doit démontrer une intention forte de développer des capacités stratégiques. stratégiques. Comme dans le cas du dévelop développement pement d'un nouveau nouveau véhicule chez Honda (Nonaka, 1988), le sommet doit démontrer une intention stratégique forte (Hamel et Prahalad, 1993) et être capable de comprendre ce qui se passe dans la «boîte noire» où se développent de nouveaux produits. Le sommet doit également également encourager des communications intenses entre les fonctions traditionnelles et
développer de nouvelles façons de connaître les besoins des clients. Au centre de cette réorganisation, il y a un processus de design intégré à la gestion du cycle cycle de vie des produits. produits. C'est ce processus processus qui in initie itie et perfectionne perfectionne la configurationn des architect configuratio architectes. es. Les architectes architectes sont les personnes personnes qui connaissent connaissent très bien les besoins du client, qui sont experts dans les technologies nouvelles, qui maîtrisent les opérations de production et de distribution et qui, en partageant leur savoir et leurs opinions, vont arriver à définir et à mettre en production de nouveaux
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produits. Pour les banques, banques, le produit va se traduire en nnouvelles ouvelles ap applications plications ou en en modifications modificatio ns aux applications existantes qu'il faudra mettre en production. Autour de cette configuration des architectes, il y a une connaissance précise du marché et un service de qualité qualité au client. C'est la configura configuration tion de l'interface avec sa maîtrise des données, données, de la si simulation mulation et de la prévision. Pour les banques, banques, ceci représente un réseau de succursales en relation permanente avec les experts en marketing et qui dispose, sous une forme conviviale, des données indispensables à l'élaboration de tactiques locales. Partout s'étend une architecture cohérente de la technologie de l'information autour de laquelle laquelle s'intègrent les opérations. opérations. Cette architecture permet d'étendre les les frontières de l'organisation l'organisation et de créer des organisations organisations « virtuelles». Des liens entre les configurations sont développés et entretenus systématiquement à partir de la configuration qui voitproduits les spécialistes des différentes fonctions travailler ensembledessurarchitectes les nouveaux et les améliorations à apporter aux produits existants. Si le sommet sommet donne vie à ces ces configurations par la force de ses intentions stratégiques, le rôle des managers intermédiaires est critique pour la réalisation réalisation de ces ces intentions. Aussi ce n'est n'est pas l'aplatissement des organisations qui les rend performantes, c'est le travail critique effectué par celles et ceux - les gestionnaires intermédiaires - qui interprètent le rêve du sommet (Nonaka, 1988; Senge, 1990) pour en faire une réalité dans un contexte donné. La question du comportement hiérarchique pour la pyramide organisationnelle, c'est la question d'une cohérence dans le processus de prise de décision. La question du comportement stratégique dans la pyramide techno-organisationnelle , c'est la question de la maîtrise des exigences du design , de la production et de la distribution, et du service dans des cconfigurations onfigurations cohérentes. Nous avons observé que les différentes configurations existent à l'intérieur d'une même organisation, et c'est ce que la littérature nous indique également. Créer de la cohésion entre l'architecture des affaires et l'architecture de la
technologie de l'information, inspirer un arrangement, un alignement, une modification des processus et des activités exige d'abord la mise en pratique de l'idée suivante : le comportement stratégique de l'organisation envahie par la technologie de l'information n'est pas unique, il est multiple. Il y a des activités - principalement autour de la centrale et des réseaux - où l'automatisation l'automatis ation pure et simple indique indique le bon comportement. Il est d'autres activités comme la conception conception de produits - où l'exigence combinée combinée du temps et du travail en
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équipe impose l'établissement d'un contexte relativement autonome et hautement interactif. L'unité de gestion de la technologie de l'information n'est plus la fonction informatique mais bien la plate-forme électronique qui permet la mise en place des configurations configurati ons mixtes de l'artefact, de l'interface et des architectes. Dans beaucoup d'organisations cette plate-forme est en attente d'intentions stratégiques fortes et d'une volonté de bâtir une oeuvre architecturale architecturale.. La vision pyramidale de l'organisation doit laisser la place à une vision par configurationn qui existen configuratio existentt en même temps autour autour d'activités d'activités distinctes. Au sein de chacune de ces configurations et d'une façon qui leur est particulièrement adaptée, les activités et les processus processus d'affaires doivent être repensés à la lumière des raccourcis que permet la plate-forme intégrée de la technologie de l'information.
Recherches futures Les recherches à entreprendre pour compléter ce travail de recherche seraient les suivantes : - documenter, par l'étude de cas, l'existence des configurations présentées dans cette recherche; r echerche; - tester, par des méthodes quantitatives, l'existence de ces configurations sur des échantillonss statistiques; échantillon - suivre de près les expériences de réingénierie pour comprendre la cause de leurs succès et échecs en fonction des configurations présentées;
- analyser l'évolution parallèle des processus de planification stratégique et des systèmes dans le cadre de ces mêmes configurations de l'artefact, de l'interface et des architectes; - analyser l'évolution de l'organisation de la fonction informatique à partir des configurations configuratio ns de la recherche; - observer et comprendre le ou les nouveaux fonctionnements du concept de stratégie dans les grandes organisations, dans les réseaux interorganistionnels et les
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organisations «virtuelles «virtuelles». ».
Implications pour la gestion Nous voyons au moins trois grandes implications pour les gestionnaires et pour la gestion. Premièrement, il faut aborder avec prudence le changement organisationnel. Toute la «musique» actuelle autour du changement organisationnel semble commencer par la note «ré» : pour ré organisation, organisation, pour réingénierie et pour restructuration. Or, nous avons que les dimensions informelles - ou moins formelles - sont essentielles pour comprendre le succès des entreprise entreprises. s. Ces dimensions sont politiques, instrumentales instrumental es et théoriques. Deuxièmement, Deuxième ment, il faut se défier de l'organisation l'organisation dite "h "horizontale". orizontale". Sans sommet stratégique, point d'ambition ou d'intention stratégique ni de réflexion sur les changements changeme nts dans l'environnement. l'environnement. Sans gestionnaires gestionnaires intermédiaires, intermédiaires, personne personne ne peut interpréter l'ambition stratégique et la traduire dans les systèmes opérationnels. opérationnels. Troisièmement Troisième ment apparaît la technologie technologie de l'information. À l'intérieur d'un espace habité et en présence d'une ambition stratégique, sa contribution à la performance passe par le déploiement d'une plate-forme conçue en fonction d'une cible architecturale de la technologie de l'information. l'information. Cette plate-forme plate-forme requiert requiert des moyens moyens centraux centraux de planification, planifica tion, de suivi et de contrôle.
Les conditions de l'oeuvre architecturale
Comme dans l'art architectural, la trajectoire vers l'oeuvre exige les caractéristiques caractéristiqu es de l'espace vide : légitimité de représenter, outils adaptés et vision.
Dans les années 1980, les trois organisations observées ont connu - à des degrés et pour des périodes diverses diverses - un empire inform informatique atique puissant. puissant. La vice-présidence informatique pesait plus que toutes les autres vice-présidences, se prenait parfois pour la présidence quand se n'était pas le président lui-même qui se mêlait de diriger de façon autocrate autocrate sa fonction fonction informatiq informatique. ue. Les conditions eett l'exercice de la légitimité légitimité étaient bien présentes. Pour ce qui est du complexe d'outils (Raymond, 1984), l'ensemble des procédés et
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des techniques qui permettent que l'idée de l'oeuvre devienne une oeuvre représentée, nous pouvons penser que ces techniques n'étaient pas de nature stratégique. Connaissant la similitude des infrastructures informatiques et la préférence de ces organisations pour «Big Blue», nous pouvons raisonnablement penser que la méthode de développement d'une architecture était BSP, c'est-à-dire une méthode classique d'alignementt (Wiseman, 19 d'alignemen 1987). 87). Nous n'avons pas cependant cependant orienté notre recherche recherche vers une exploration systématique de l'évolution des fonctions informatiques et de leurs méthodologies. La vision du sommet est la troisième caractéristique caractéristiq ue de l'espace vide. Il appartient au sommet d'affirmer la centralité de la question de la plate-forme de la technologie de l'information dans le contexte stratégique de la firme (Venkatraman, 1991). Ce que nous retenons de nos entrevues entrevues au sommet, c'est que l'inf l'informatique ormatique n'a pas été l'objet de l'attention de la haute direction à cause de l'oeuvre architecturale qu'elle réclame mais elle a été l'objet de l'attention de la présidence à cause des coûts qu'elle génère. La direction informatique a également été critiquée - et parfois condamnée - à cause d'une architecture trop centralisée. Seule la Banque Métro qui a confié clairement un mandat d'architecture et des moyens puissants à une équipe de gestionnaires de l'informatique l'informat ique semble avoir maintenu un cap constant vers une cible architecturale. À la Banque Mutuelle, le débat centralisation/décentralisation mobilise les énergies dans un débat politique qui n'est plus celui de l'établissement l'établisse ment d'une plate-forme plate-for me intégrée. À la Banque de l'Est, les contraintes des performances à court terme semblent accaparer toute l'attention de la haute direction : ces contraintes semblent favoriser les investissements investisseme nts de substitution.
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