La Superacion - Alan Loy Mcginnis

ALAN LOY McGJNNIS

En el hogar, en la iglesia, · en el trabajo, en dondequiera que ejerce su influencia, usted tiene tanto el privilegio como la responsabilidad de alentar a quienes están bajo su cuidado o supervisión. Además, tiene . en sí un sano amor propio que le empuja hacia adelante en el camino de la excelencia. Es aquí que entran los muy acertados consejos del pastor, consejero y autor Alan Loy McGinnis. Si usted aplica sistemáticamente las doce reglas sencillas que él expone en las páginas de este libro, no podrá menos que percibir una acelerada superación en aquellos que le rodean . ~ . y ¡en usted mismo!

PO& EL MISIIO AtJTOa L/l AMISTAD: Factor Decisivo en las

Relaciones Humanas OTL\8 OIIL\8 APIND Cómo llegar a Ser Vencedor, R. Escandón Cómo Mejorar Sus Relaciones Humanas, L. Hudson ¿DiferenCias Personales? ¡Enfréntelas con Amor!, D. Augsburger Domine las Tensiones, W. P. Keller Nos Veremos en la Cumbre, Z. Ziglar

EDrroJUAL MUNDO IIIBP.ANO 46117

4125.88

su/i!taoilJfl Cómo Se Logra

en Otros y en flosotros

ALAN LOY McGJNNIS Traducción de Amoldo Canclini ,.

EDITORIAL MUNDO HISPANO

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pasamos leyendo casi toda la noche, o un jefe que podfa hacer que el trabajo fuera divertido y tenfa maña para reunir un equipo en el que todo el mundo se encontrara rindi idad actual. El general ellington, el vencedor de Napoleón, dijo, según se cuenta, que cuando éste estaba en el campo era el equivalente de luchar contra cuarenta mil hombres más. El hecho es que realmente sí podemos estar altamente motivados r el líder correcto. uando rancia cayó ante Hitler, en junio de 1940, parecía que, por segunda vez en veinticinco años, las luces se apagaban en Europa. Alemania comenzó de inmediato los preparativos para invadir las Islas Británicas, y las ~rspectivas de una resistencia exitosa parecían muy oscuras. La Unión Soviética se hizo a un lado, y los Estados Unidos no se encontraban listos para entrar en ~· La mayorfa de los expertos P.resagiaban que Inglaterra, pobremente armada y pobremente preparada, se derrumbaña en semanas ante una invasión. Pero los expertos hicieron esa predicción sin tomar en cuenta la dimensión de un polftico de sesenta y cinco años que, después de una errática y frustrante carrera llena de fracasos, finalmente habfa llegado al puesto de primer ministro el 1O de mayo. Los siete meses que quedaban de 1940 fueron un puntal de la historia moderna. Inglaterra -y quizá todo el mundo occidental- debe su existencia a la capacidad de Winston Churchill para inspirar esperanza por meses a una nación desalentada y atemorizada. -r>ara apreciar el poder de un motivador sólo se necesita imaginar las familias de Inglaterra cuando se reunfan en sus casas y escuchaban a Churchill tronando ·por la radio: La Batalla de Francia se ha acabado. Creo que la Batalla de Inglaterra está por comenzar. De esta batalla depende la supervivencia de la civilización cristiana. Toda la furia y poder del enemigo se volverá muy pronto hacia noso-

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tros. Hitler sabe que tendrá que quebramos en esta isla o perder la guerra ... Por lo tanto, aferrémonos a nuestro deber y comportémonos de tal manera que, si el Imperio Británico y su Comunidad duran por mil años, los hombres aún digan: "Esa fue su hora más gloriosa."

'?

Retrotra}indo la mirada al heroico desafío que Inglaterra hizo a itler, la mayoría estará de acuerdo en que, efectivamente, aquella fue su hora más gloriosa. Pero ese heroísmo hubiera quedado adormecido si Churchill no hubiera tenido tanto éxito en galvanizar su voluntad.

El anhelo de inspiración La historia nos muestra que casi en cada escenario hay un vacío que espera ser llenado por alguna persona que pueda transmitir una visión y desafiar las energías de la gente para los €!!![>rendimientos superiores. Algunos líderes dan por sentado que la gente es básicamente perezosa y no quiere ser inspirada. Esa P.resunción puede ser oída en las voces de los gerentes de venta cuando dicen que nada puede poner fuego en sus vendedores, o en el lamento de un maestro que exclama: "¡Pepe no tiene motivación!" Pero R. J. Wlodkowski, profesor de educación en la Universidad de Wisconsin, dice: "No hay tal cosa como una persona inmotivada. Es más exacto decir: 'Pepe no está motivado a estudiar conmigo.'" Porque Pepe es capaz de saltar de la cama a las tres de la mañana para salir de pesca y demostrar una amplia motivación. Cualquier noción sobre una pereza congénita de los obreros de una"lábrica desaparece cuando se los observa saliendo a la carrera hacia sus transportes cuando termina su tumo. Se apresuran a ir a sus actividades de la noche, que quizá a veces sean más exigentes que cualquier cosa que hayan hecho en la fábrica. De modo que el desafío para el líder no es el de tomar

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gente perezosa y transformarla en individuos industrio~· Más bien es el de canalizar energías preexistentes en dirección a los em rendimientos más meritorios. A la gente no le gusta ser letár ·ca burri a. ecibirán bien al gerente que les enseñe cómo ~ar de su trabajo, o al maestro que les ilparta amor a la enseñanza, de modo que produzca que a tarea diaria de la escuela se deslice suavemente. -

Cómo una madre inspiró a sus hijos El Rancho Lazy B abarca unos 500 kilómetros cuadradas de monte bajo en el límite de los Estados norteamericanos de Nuevo México y Arizona y ha estado en posesión de la familia Day desde 1881. Cuando Harry y Ada Mae Day estaban a punto de tener a su primogénita, viajaron 360 kilómetros hasta El Paso para el parto. Luego, Ada Mae llevó a Sandra, su bebé, a su casa para una vida ruda. La casa era de adobe, de cuatro habitaciones sin agua corriente ni electricidad. No había escuela en las cercanías. Se podría pensar que, con recursos tan limitados, el futuro intelectual de Sandra era efímero. -¡;ero Harry y Ada Mae eran soñadores y no cayeron en una autolimitación por causa del ambiente circundªnte. A causa de la muerte de su padre, Harry se había visto obligado a ocuparse del rancho en vez de entrar a la Universidad de Stanford, pero nunca abandonó la esperanza de que algún día su hija estudiaría allí. Y Ada Mae continuó suscrita a los diarios de las grandes ciudades y a revistas de buen nivel. Cuando Sandra tuvo cuatro años, su madre comenzó a educarla con un método de enseñanza domiciliaria y más tarde se preocupó de que fuera al mejor internado posible. Alan, su hermano, dice que un verano sus padres los colocaron en el automóvil y recorrieron todas las capitales al oeste del Misisipí. "Subimos a todas las cúpulas de cada edificio hasta que finalmente tuvimos que volver a casa", decía.

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Sandra fue efectivamente a Stanford y luego a la escuela de leyes, y con el tiempo llegó a ser la primera mujer que formó parte del Tribunal Supremo de Justicia de los Estados Unidos. El día de su juramento, estaba allí la familia Day, como es natural. Durante la ceremonia, Alan la observó cuidadosamente mientras se ponía la toga y luego cuando caminó hasta su lugar entre los jueces. "Miró alrededor, vio a su familia y clavó sus ojos directamente en los nuestros", contaba. "En ese momento fue cuando empezaron a correr las lágrimas." ¿Qué hizo que una mujer como Sandra Day O'Connor llegara tan lejos? Por supuesto, la inteligencia. Y una gran dosis de impulso íntimo. Pero buena parte del mérito corresponde a una mujer motivada con propósito eñUñ pequeño rancho, sentada a la noche en su casa de adobe, leyendo a sus hijos hora tras hora, y a aquellos padres que treparon las escalinatas de las cúpulas, llevando a sus hijos detrás de sí.

Motivación no es manipulación Antes de J>rose~ir, debemos dejar en claro que el tema que tenemos por delante no es el de la manipulación. En la última década, una cantidad de libros nos han dicho cómo lograr intimidar a la gente y metemos en la vida de nuestros subordinados. Si el lector está buscando técnicas para torcer la vida de los demás para que hagan lo que a él se le ocurre, ha perdido el dinero que le ha costado este libro y le sugerimos que lo devuelva 2!_ librero. Este libro trata sobre la motivación y no sobre la ffiañiPulación. La diferencia consiste en que se es manipulador cuando se trata de persuadir a los demás a que hagan algo que no es básicamente su interés sino en el nuestro. Se es un motivador cuando encontramos metas que son buénas para ambas partes y entonces se edifica un compañerismo para fines elevados y una moral alta para lograrlos. -

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for qué todo hombre de negocios debe

ser psicólogo Nuestro éxito financiero depende mucho menos del trabajo duro y del conocimiento que de la capacidad de 4!!fgir a la gente. Muchas personas brillantes suben rápidamente en sus carreras a causa de su conocimiento de alta tecnología. Pero una vez que han llegado a un nivel en el que Rara lograr el éxito necesitan de los esfuerzos de otros, se desploman, simplemente porque no han aprendido el arte de multiplicarse. Un psicólogo industrial dice que las promociones dependen en un 90% del conocimiento técnico para un obrero de planta. Para las promociones como supengsor, el conocimiento técnico es el 50% y las relaciones umanas el otro 50%. Para promociones como ejecutivo, la experiencia técnica es un 20% y las relaciones humanas el 80%. Es un vuelco casi total en cuanto a la capacidad lo que ocurre cuando se va cada vez más arriba en la escala administrativa. El poeta alemán Goethe observó: "No valdrá mucho el mayor de los enioSSlreten e de nder u i amente e sus propios recursos. " Pero esta regla es "ªsada 09r ~tQ. por un sorprendente número de gente que trabaja duramente y cuyas carreras no han conocido el halago del éxito. No han logrado alcanzar grandes cosas porque riOhañ logrado ~r el arte de inspirar a otros. Los que sobresalen tienen a menudo dones limitados, pero la gente que los rodea alcanza continuamente logros eleva~ Y es asf porque, aunque esos líderes no trabajan necesariamente largas horas, cuando lo hacen usan su tiempo organizando y motivando a la gente. "Los grandes líderes (de empresas) entienden de la conducta humana más bien que de la cibernética de cualquier especialidad", dice James Schorr, vicepresidente ejecutivo de la famosa cadena hotelera Holiday lnns, lnc. Eso puede traducirse diciendo que un motivador probado llegará a la cumbre antes que un genio. Cuando Andrew Camegie contrató a Charles Schwab

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para administrar un extenso imperio del acero, éste llegó a ser el primer hombre de la historia que ganó un millón de dólares en un año al seiVicio de otra persona. Una vez se le preguntó qué fue lo que le equipó para ganar tres mil dólares diarios. ¿Fue un gran conocimiento de la fabricación de acero? "Tonterías", repuso Schwab. "Tengo montones de gente trabajando conmigo que saben más de acero que yo." Se le pagaron esas hermosas sumas de dinero por su capacidad para inspirar a otros. "Considero que mi capacidad para desoertar entusiasmo entre la gente es el mayor mérito que tengo", dijo. Y cualquier líder que puede hacer eso puede ir casi a cualquier parte y fijar casi cualquier precio.

Constmcción de una moral elevada Hasta aquí hemos estado hablando sobre el arte de la motivación como una habilidad de persona a persona, como el ~to de una personalidad sobre otra. Pero en relación con la mayoña de la gente con quien trabajamos, hay otro juego de influencias en acción y, a menos que el motivador aprenda cómo controlar esas influencias, no tendrá valor efectivo cualquier monto de liderazgo de uno a uno. Me estoy refiriendo al PQ.Qer del "wupo de compañeros". --Ocurre una curiosa química cuando se ponen juntas tres o más personas para formar una familia, una clase o una compañía: esa gente comienza a ejercer complicados JXX!eres unos sobre otros. Por ejemplo, algunos grupos parecen inclinarse a producir una electricidad destructiva. Unos pocos empleados quejosos o un grupo de críticos en un club -si no se los atiende- pueden crear un fuerte campo negativo con rapidez. A menos que el líder tenga la habilidad para desarmar esas influencias, toda la organización puede estallar. ¿Cómo se logra hacer que e~s influencias negativas pierdan eficacia? ____. Hay dos caminos. El primero es un

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secreto empleado por todos los constructores de moral: / dejan desarrollar en el grupo una tolerancia para el v conflicto. No les domina el pánico cuando aparecen emociones negativas: las esperan y están preparados para ellas. Los problemas de moral pocas veces se escapan de las manos de esos líderes porque han construido corredores de comunicación para el estudiante quejoso o el empleado infeliz. En los capítulos siguientes discutiremos en detalle cómo tener grupos que cooperen con un mínimo de chispas.

Cuando se alcanza la masa crítica en un grupo Hay un segundo secreto usado por los motivadores ~ habilidosos. Reúnen cuidadosamente una combinación v" de personas que asegurará un juego mental positivo desde el comienzo. El principio de este: el entusiasmo es / contagioso y la gente es motivada cuando la colocamos en contacto con otras personas bien motivadas. A su tiempo, cuando el optimismo alcanza una temperatura bastante alta, el fuego se hace ~u~enerador. Entonces, el líder inteligente, luego de descuí'ir a los que actúan en forma superior, los coloca rápidamente en contacto los unos con los otros. Como una ascua ardiendo, una persona entusiasta puede encender a otra y crear un buen fuego. Si se la deja sola, la llama eventualmente se apagará. Tomemos el ejemplo de los presidentes de compañías o los d!!i~ntes de las grandes organizaciones de voluntarios. Si ependen sólo de su propio entusiasmo, se estarán moviendo en sus organizaciones en un constante frenesí. Pero los líderes inteligentes usan la dinámica de la psicolggía de multitudes muy especialmente en las reuniones. Saben que pueden lograr diez personas más alentadas en una reunión con el tono adecuado que en diez conversaciones de a uno. De modo que construyen un grupo de pensadores positivos, que están en contacto

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regular unos con otros, y que entonces mantendrán viva la fe de todos ellos. En cierto punto, se llega a la masa ~· Cuando esos grupos llegan a la masa crítica, puede ocurrir una cosa extraña y maravillosa: generan un entusiasmo que es mucho mayor que el de la suma de las partes. El poder de este espíritu de grupo ha sido enfatizado por varios estudios recientes de importantes compañías. Esa investigación muestra que dichas compañías han tenido éxito en buenos y malos tiempos, porque han construido una "cultura" distintiva dentro de sus organizaciones. En tales compaf\ías, el nuevo empleado apren\ de que "hay una forma en que se hacen las cosas agur". \1 La atmósfera de o.bjetivos y valores fuertemente compartidos dirige a la gente en la dirección adecuada, elimina la confusión y ahorra tiemp.o. Ese esprit de cops también existe en todas las familias exitosas. Ciertas unidades familiares parecen generar una moral que lanza a los hijos a actuar en planos muy por encima del nivel. Los extraf\os pueden cometer el error de apjudi~r los logros de esos hijos a un coeficiente intelectual heredado, cuando en realidad se debe a otros factores más allá de la inteligencia. Surge de la energía y del entusiasmo que se genera de dentro de un grupo familiar. Como en las mejores compañías, en esas familias se forma una cultura en común. Se unen en la lucha por metas comunes y promueven lo grande los unos en los otros.

La complqldad de la Inspiración Nadie conoce todas las razones por las que un grupo

se transforma en un equipo exitoso y otro se transforma en una turba suicida. Ni sabemos todas las razones por las que algunos individuos tienen un deseo de superación y otros carecen de él. Hay diferencias de tipo energético y fisiológico, o de historia psicológica y de tiempo y lugar. Este libro no pretende que, por el uso de una técnica

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mágica, se pueda transformar a un niño de aprendizaje lento en un genio, o a un empleado sin éxito en uno que sobrepase todas las barreras. A lo que sí nos ayudarán esos principios es a inspirar a la gente a hacer un mayor esfuerzo del que hubieran hecho, si lo hubieran intentado sTn nosotros. -Durante doce años, el equipo Green Bay Packers sólo había ganado el 30% de sus partidos, y hacia 1958 su actuación había cardo grandemente. Entonces, en 1959, vino un nuevo entrenador, Vince Lombardi. Durante los nueve años de su reinado, los Packers tuvieron nueve temporadas triunfales, vencieron a sus adversarios el 75% de las veces y terminaron con cinco campeonatos de la liga nacional. ¿Cómo se logró ese sensacional giro? Frank Gifford dice que no füe por el conocimiento de Lombardi sobre estrategia y tácticas, pues otros entrenadores sabían tanto o más que él. Más bien fue su capacidad para motivar a los jugadores. "El podía extraer de Cíiaa iñaividuo un diez por ciento adicional", dice Gifford. "Multiplique el diez por ciento por cuarenta hombres del equipo por catorce juegos en una temporada, y entonces va a ganar. " En este libro, vamos a ver las historias exitosas de muchos líderes que, como Lombardi, sabían cómo obtener un esfuerzo extra de la ente ue eSta'Sa aire edor de é . san o esos principios, estaremos en condiciones de obtener un diez por ciento adicional de nuestro grupo. Y exactamente eso es lo que puede hacer la diferencia que permita ganar la partida.

En mi larga vida, la principal lección que he aprendido es que el único camino ara hacer que un hombre sea di no de o anza es con aren él, y que el camino más seguro de que sea indigno de ella es desconfiar de él y demostrarle esa desconfidnza. HENRY L. STIMSON

V Las actitudes son

más importantes que los hechos. KARL MENNINGER

2 Esperando lo Mejor Tres meses después de retirarse de una compañía de ventas al por menor, donde había trabajado veinticinco años, Mary Kay Ash decidió comenzar su propia compañía. Su abogado y muchos amigos pensaron que estaba trastornada como para invertir los ahorros de toda la vida, unos cinco mil dólares, en una alocada idea de una firma de cosméticos. Pero la señora Ash tenía algunas firmes convicciones que a su juicio funcionarían bien en el mundo de los negocios. A los veinte años, la empresa alcanzaba la meta de 323.8 millones de dólares en ventas y más de un 40% de reintegro promedio por sobre los Oltimos cinco años. Esto está 'entre lo más alto de la industria norteamericana. Hay una cifra en cuanto a su compañía que es absolutamente Onica: hay más mujeres que ganan cincuenta mil dólares por año·.en Mary Kay Cosmetics que en cualquier otra parte del. mundo. ¿Cuál es el secreto de ese éxito? En parte descansa en la notablemente positiva actitud de la señora Ash en

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. relación con cualquiera de su personal. "Quise crear una compañía que diera a las mujeres una oportunidad ~ ar cual uier meta ue fueran realmente ca aces de a canzar", dice, y a,E?rentemente piensa gue la gente gue tñiOaía para ella es realmente capaz de cualquier cosa. Cuando se entra en el edificio de vidrio y dorado que alberQ!l las oficinas de la sede de la firma, se destacan las fotografías en escala mayor de la natural de los directores nacionales de ventas. "Al tiempo que algunas compañías usan cuadros o esculturas o quizá imágenes de sus productos para hacer una afirmación", dice Mary Kay, "nosotros queremos que nuestro mensaje sea: 'Somos una compañía de seres humanos.'" Lamentablemente, cuando mucha gente llega a ser líder, asume una posición diferente y muy pronto se transforma en una barra de hielo como si fuera un oficial de la policía. A causa de su conocimiento y experiencia sÜperiores, piensa que es su deber mirar a los demás QOr encima del hombro; andar a la wsca de errores y criticar la falta de honradez. Su misión es la de evitar el fracaso. Adoptando esa ~se de perro vigilante, rápidamente se coloca en una reación deadversario y la gente tiene que seguir a esos líderes con toda la reticencia de quien va al dentista para un tratamiento complicado. Los buenos gerentes y los buenos maestros, por el otro lado, no gastan demasiado tiempo haciendo avisos fúnebres por los fracasos de su gente. Al contrario, buscan las fuerzas que otros han pasado por alto y las formas en que pueden alentar los dones de su grupo. Más que cualquier otra cosa, nuestra actitud hacia aquellos que están en nuestra clase u oficíña€5 lo que determinará el fracaso o el éxito en la motivación. Si v' todos saben ue es eramos de ellos cosas buenas -;;mue os casos irá hasta cual uier extremo para vivir a la tura de nuestras expectativas. Si esperamos lo peor, se pondrán al nivel de esas predicciones con una exactitud desalentadora.

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De modo que, la primera regla para llegar a ser un buen motivador es esta:

Espere lo mejor de la gente que usted dirige Hace algún tiempo, en Toronto, di una>onferencia a un club de ~jecutivos y, después de la reunión, un hombre de edad se adelantó para hablarme. Tenía setenta y cuatro años y se estaba retirando de una fábrica de lápices. Yo pensé para mí mismo: "¡Qué forma · aburrida de ganarse la vida!" Y le dije: -Apuesto que usted está contento de salir de esfi negocio, ¿verdad? -Oh, no -repuso-. De hecho voy a extrañarlo muchísimo. ¿Y sabe qué es lo que más voy a extrañar? Los amigos que he hecho en este negocio. Algunos de mis Qroveedores v clientes han sido mis mejores amigos por cuarenta años. Y varios de mis gerentes de más nivel son individuos a quienes contraté cuando apenas salían del coleg!o. He tenido mucha satisfacción ayudándoles a tener éxito. Mientras hablábamos, llegué a saber que este hombre había levantado una com ñfa multimillonaria y que aca a a e ven era en una gran suma. Sin embargo, su éxito no era sorprendente considerando su arraigada ~nfianza en la ~te. Había dominado el arte ae encontrar el lado bueno de cualquiera y de construir sobre esa base. Y en el proceso de ayudar a otros a tener éxito, también él había ganado una buena cantidad de dinero. En cualquier negocio que implique a otras perso_!!as -sea como ~mpleadas, sea como clientes-la actitüd es todo. En los términos más simples, se puede decir que la """ ~e a quien le gusta la gente que cree que aguellosa quienes dirige tienen la mejore las intenciones, obten-

a

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drá de ellos lo mejor. Por el otro lado, el líder tipo oolicfa, qu~ constantemente está en gyardia, a la pesca del lado ~de los demás, comprobará que la gente se pone a la aefensiva y autoprotegiéndose y que las puertas de sus posibilidades íntimas se cierran rápidamente.

Cómo transformar a un bijo en un ladrón Cada vez más estudios psicológicos muestran que tenemos el ooder de obtener lo peor o lo mejor de la gente de acyerdo con nuestras expectativas. El ejecutivo que considera que "ya no se puede obtener buena ayuda nunca más", y el maestro que está convencido de que la mayoría de los niños son perezosos, tienen un poder notablemente negativo sobre esa gente. El psicólogo C. Knight Aldrich, que trabajó por años con niños delincuentes, escribió un artículo fascinante hace algún tiempo, explicando cómo los padres pueden hacer rápidamente que sus hijos se vuelvan ladrones. He aquí una forma de hacerlo. Digamos que nuestro hijo cae en algún P..e1ueño hurto, como hacen alguna vez la mayoría de os niños. Quizá robó un paquete de caramelos. Si usted le dice: "¡Ahora sabemos lo que eres: un ladrón! Desde ahora, te estaremos vigilando", es muy probable que robará más y que rápidamente pueda pasar de robar caramelos a robar automóviles. Por el otro lado, se puede reaccionar con firmeza y amabilidad a la vez, diciendo: "'tomás, tú no eres de esa fOrma. Volveremos al negocio y aclararemos esto, pero no lo transformaremos en catástrofe. Lo que hiciste estuvo mal y tú Jo sabes, pero estamos seguros de que no volverás a hacerlo." Después de un trato así, la mayoría de los niños detienen su carrera de ladrones. El principio es muy antiguo: dando r sentado una actitud ne ativa y reflejando en la gente to os os atos sobre su debtfidad, se los pone en contacto con sus faltas y su conducta se toma peor. fresumiendo una actitud positiva y concentrándonos en sus aspectos fuertes, se los '-

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pcme en contacto con sus buenos atributos y su cond!:!fta mejora.

A la espera de las

m~ores

intenciones

Hace algún tiempo, un paciente de diecisiete años estaba en mi consultorio y decía dolorido: "Estoy muy cansado de que me digan que no vivo a-la altura de mis posibilidades. Cada vez que un maestro comienza con esa ~a, me vienen ganas de vomisr. Mi papá lo dice una vez por mes." Este joven es un producto típico de padres que han tenido grandes logros (su padre es médico) y que han tenido terribles problemas con sus empleados y también con sus hijos, porque esperan el mismo tipo de imptJ!so de parte de todos. Están tratando de inspirar a su hijo, pero el resultado es un desafío. He aquí el motivo. Al decir: "Tienes grandes posibilidades", se hace un cumplido a su talento, pero se lo ha puesto en la picota de inmediato al hacer esta afirmación: "No vives de acuerao con tus posibilidades." En el proceso de decirlo, han atacado su carácter, lo que es mucho más serio. Cada uno de nosotros, no importa lo abandonados que seamos, queremos creer que tenemos la mejor de las intenciones y que otros también lo crean.

El efecto Pigmalión

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En Pigmalión, el drama de George Bemard Shaw, un profesor ayuda auñii'"" mujerzuela de nombre Elisa Doolittle para que llegue a ser una mujer eleW'nte. Lo hace primordialmente tratándola como una ama en todo momento, hasta que ella comienza a vivir de acuerdo con sus expectativas. Goethe estableció el principio de que "si se trata a un hOiñbre como parece ser, lo haremos peor. Pero si tratamos a un hombre como si él ya füera lo que potencialmente puede llegar a ser;-Io fiaremos 10 que debe ser."

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Un famoso estudio, conducido en una clase por Robert Rosentbal, un psicólogo de la Universidad de Harvard, y Lenore Jacobson, un director de escuela en San Francisco, nos proporciona una buena ilustración al respecto. Hicieron esta pregunta: ¿Rinden pobremente algunos sus niños en la escuela r ue eso maestros. i es así, a ·rmaron, el levantar las expectativas de los maestros levantará los logros de los niños al mismo tiempo. Así fue como un grupo, desde niños del jardín de infunies hasta alumnos de quinto grado, fue sometido a una prueba de aprendizaje, y al otoño siguiente a los nuevos maestros se les dieron los nombres de cinco o seis niños como "esforzador~s", pues las pruebas habían revelado que presumiblemente tenían una excepcional capacidad de aprendiZaje. Lo que no sabían los maestros era que los resultados de esas pruebas habían sido fraguados y que los nombres de esos "esforzadores" habían sido escogidos al azar. Al fin del año escolar, todos los niños fueron reexaminados, con algunos resultados sorprendentes. Los alumnos de quienes los maestros habían pensado que tenían más posibilidades de hecho habían obtenido mejores calificaciones en gran medida. Los maestros dijeron que estos niños eran más felices, más inquisitivos, más afectuosos que el término medio, y tenían una mejor posibilidad para la vida. El único cambio que había habido ese año era el de las actitudes de los maestros. Debido a que habían sjdo nevados a esperar más de ciertos estudiantes, aquellos niños llegaron a es¡:>erar más de sí mismos. "La explicación posiblemente está en la sutil interacción entre maestro y alumnos", especula Rosenthal. "El tono de la voz, las expresiones faciales, el tQQue y la postura pueden Fiaber sido los medios por los que, a menudo involuntariamente, los maestros comunican sus ex ctativas a sus alumnos. Tal comunicación pue e ayu ara un niño a cambiar la percepción que tiene de sí mismo."

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Ponga el énfasis en los puntos fuertes y no en los déblles La mayorfa de la gente que' llega a estar bajo nuestra influencia tendrá dentro de sí una mezcla de J:>ien y m~l. de ambición y dejadez, de fuerza y debilidad. Podemos escoger si construir sobre la fuerza o permanecer obsesionados con la debilidad. Una vez hablé con un laico de una iglesia creciente. El pastor que había guiado a esa congregación por más de veinte años tenía algunas fallas evidentes, pero parecfa que la gente le amaba y que la igi€siahabía florecido. Le pregunté a qué lo atribuía y me dijo algo muy sabio: "Nuestro pastor tiene algunos puntos muy fuertes y algunas debilidades. De modo que hemos tratado de es cializamos en a uello en ue es fuerte y olvidamos e as e i i a es." Al tomar esa actitud, la congregación había hecho dos cosas: (1) Había evitado la atmósfera de resentimientos que existe a menudo en una iglesia o negocio donde hay continuas crfticas; y (2) con ese espíritu generO§O, sin duda habían motivado al pastor para hacer todo lo que le era posible en plenitud. ¿El resultado? Un notable compañerismo que ha producido resultados afio tras año.

El placer de descubrir talentos ocultos Cuando elegirngs un QUnto de vista positivo, comienzan a surgir cantidades de talentos enterrados. ~ ~d dijo: "Hay algo ]ue es más escaso, más fino y más raro ~ue la habilidad. s la habilidad de reconocerJa habilidad. ' La gente término medio tiene forma de lograr cosasextraordiflarias para los maestros y líderes que tienen suficiente paciencia como para esperar que su capacidad se deje ver. Los libros de historia están llenos de relatos de personas dotadas, cuyo talento fue pasado por alto por

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una serie de otras personas, hasta que alguien creyó en ellas. Einstein tenía cuatro años cuando aprendió a fiáblar y siete cuando aprendió a leer. Isaac Newton hizo un pobre papel en la escuela. Un director de diario despidió a Walt Disney porque "no tenía buenas ideas". León Tolstoi fracasó en el colegio, y Wemer von Braun no aprobó álgebra del noveno grado. Haydn abandonó la esperanza de transformar en músico a Beethoven, que parecfa un joven lerdo, sin talento visible ... excepto que / tenía fe en la música. Esas historias nos dan una lección: Las diferentes V ~rsonas se desarrollan con un ritmo diferente v los mejores motivadores son siempre los que están a la búsqueda de las capacidades ocultas. Un funcionario ejecutivo, cuando se le preguntó: "¿En qué tipo de negocio trabaja usted?", respondió: "Estoy/ en el negocio de hacer crecer a la gente: gente guees más fuerte, más autónoma, con más confianza en sí misma, más competente. Fabricamos y vendemos con ganancia cosas que la gente quiere comprar, de modo que podemos pagar todo eso." No es por accidente que sus empleados, que probablemente rezongarían por trabajar ocho horas por día sólo para tener comida y techo, trabajen felizmente diez o doce horas diarias para un líder que les ha puesto tales metas claramente ante los ojos.

Un clima en el cual crecer Podemos prestar un gran servicio a la gente que tenemos alrededor, si logramos proveer un ambiente en que no sólo descubran sus dones, sino que también los d_gsarrollen. Teodoro Roosevelt escribió: "Hay dos clases de éxito. Uno es del tipo muy raro que llega al hombre que tiene el poder de hacer lo que ningún otro ha tenido el poder de hacer. Eso es el genio. Pero el hombre término medio que obtiene lo que nosotros consideramos éxito no es un genio. Es un hombre que tiene

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simplemente las cualidades comunes en un grado extraordinario." La gente necesita una atmósfera en la gue pueda especializarse, afilar sus habilidades y descubrir agueñO que le distingue. Las biografías de los grandes están salpicadas con los relatos de cómo algún maestro o algún empleador amable miró bastante a fondo como para ver una chispa donde nadie la veía y durante un tiempo, por lo menos, creyó en su capacidad para perfeccionar ese don cuando nadie más lo hacía. La familia Taft, por ejemplo, fue evidentemente eficaz en empujar a sus hijos a abrirse o encontrar una especiafidad en la qtie pu ieran mostrarse ufanos. uan o a a a esta a eñ1a escuela primaria en Cincinnati, le pidieron que se presentara. Dijo: "Mi nombre es Martha Bowers Taft. Mi bisabuelo fue presidente de los Estados Unidos. Mi abuelo fue senador de los Estados Unidos. Mi papá es embajador en Irlanda. Y yo soy una Gir/ Scout."

La naturaleza del espíritu humano Es muy importante entender que la actitud con que nos acercamos a la gente estará moldeada grandemente por lo que creemos sobre la ·naturafeza de la raza humana. Douglas McGregor, pionero en el campo de la psicología industrial, se hizo cada vez más optimista en la naturaleza del hombre a medida que la estudiaba. Atacando lo que él llamaba "Teoría X" -el concepto autoritario de la conducción, que parte de la base de que la gente es estúpida y que hay que decirle lo que debe hacer-, presentó la "Teoría Y", que trata a los hombres como individuos y respeta sus derechos humanos. investigación de Abraham Maslow corroboró las teorías de McGregor sobre la conducción. Maslow era psicólogo de la Universidad de Brandeis y estaba particularmente interesado en las experiencias cumbre, a las que él llamaba "los techos altos de la naturaleza humana". Cuanto más investigaba ese fenómeno, más se conven-

ca

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cía de que la gente tiene mucho más potencial de lo que generalmente les atribuim!)s. "En mucha gente hay mucho más de trascendente. de altruista. de idealista de lÓ que jamás sospecharíamos", escribió. En los estudios posgraduados me encontré frente a algunas teorías pesimistas sobre la naturaleza de la humanidad y leí a filósofos que miraban al homo sapiens como algo muy depravado. Pero cuanto más hablo con la gente en mi sala de consejería -especialmente con los que están bajo hipnosis o me cuentan sus sueños- más me he convencido de que la naturaleza humana a ~o ha sido mal consider@a. He visto el peor ladO de miles de personas y, sin embargo, creo más que nunca en las posibilidades del espíritu humano. Una razón por la que puedo ser más tolerante que la mayoría es porque como terapeuta tengo la ventaja de una información sobre mis pacientes de la que carece la mayor parte de la gente. Y descubro que raramente vemos la totalidad del otro en el trato social ordinario. / Cuando un individuo parece ínfimo y perezoso, estamos viendo sólo una parte de esa persona, despertada por un particular juego de circunstancias en un día en particular, y hacemos bien en esperar un poco antes de llegar a una conclusión de que lo que vemos es la persona en su totalidad.

Cuando la gente cambia Algunos pesimistas dirían que nadie cambia, que .rl Ieonardo nunca pierde las manchS's. Pero de hecho todo élrllundo cambia todos los días, sea para mejor o para ~r. Pensemos en un joven contador que está sentado en mi consultorio, preguntando por su madre, que es paciente de nuestra clínica. Cuando habla de sí mismo, reconozco que su carrera está adelantándose mucho, que ha llegado recientemente a ser socio de una de las ocho mayores firmas contables. "La mayor parte de la gente encontraría difícil creer que pasé casi cuatro años

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dominado por las drogas", dice, "pero es así". Prosigue explicando cómo eso terminó a causa de la mujer de quien se enamoró hace casi nueve años y, cuando lo veo en mi consultorio, sano, despierto y exitoso, me doy cuenta de lo tontamente cínico que es decir que la gente nunca cambia. Por supuesto cambian y, al menos en cierta medida, podemos influir en la forma en que lo hacen.

La capacidad de crecer Podremos tomar una actitud más positiva hacia nuestro grupo, recordando la enorme capacidad que cada U_!20 tiene pare crecer. William James dijo: --Tocio el mundo sabe que, en un dia dado, hay energias yaciendo dentro de sr que no son despertadas por las il}fitacion~ de ese día . . . Comparado con lo que deberramos ser. estamos despiertos sólo a medias.... Hacemos uso sólo de una pequeña parte de nuestros recursos mentales y frsicos ... Dicho en forma amplia, el individuo humano vive asr lejos de sus limites; posee poderes de varios tipos que habitualmente no logra usar. Es evidente que nuestros organismos han almacenado reservas de energia que generalmente no son utilizadas, ~ cada vez más profundos de material explotable, listo para el uso de cualquiera que excave tan hondo.

Esta observación no fue hecha por algún emotivo orador motivador en una conferencia de mercado. Fue hecha por el decano de los psicólogos norteamericanos. Sus conceptos son importantes no Sólo por lo que dicen sobre~ potencial no_utilizado en nosotros, sino también por lo que dicen sobre el descubrimiento de la energfa R9íencial en uienes estdn a nuestro alrededor. Si de alguna manera James esta a cerca e a ver ad, la gente posee una notable capacidad pare dar de sí y en nuestro circulo de relacioneS hay una ·reserva de poder que espera ser liberada y orientada.

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' Cuando Dwight D. Eisenhower era presidente de la Universidad de Columbia, declaró que John Erskine era "el mayor maestro que haya tenido Columbia". Erskine era uno de los hombres más versátiles de su tiempo: educador, pianista, autor de sesenta libros, director de la Escuela de Música Julliard, conferenciante popular y é!gydo. Al escribir sobre esa notable carrera, su esposa Helen le atribuyó a su "desafiante optimismo". Era un buen maestro, dijo ella, por "su propia excitación para el aprendizaje y su confianza en el futuro". A menudo le decía: "Di amos a nuestros jóvenes que los me· ores libros aún no se an escrito; que os mejores cuadros aún no se han pintado; que los mejores gobiernos aún no se han formado¡ lo mejor todavia tiene que ser hecho 12or

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-eYos."

Aprovechando el deseo de tener éxito Puede parecer obvio, pero muchos líderes ignoran una simple verdad que debo declarar explfcitamente: nadie V quiere ser yn fracaso. Casi todos nosotros quereiñOS'" tener éxito. "Todo hombre cree que tiene la mayor de las posibilidades", dijo Emerson, y todos mis pacientes, no importa lo deprimidos y caídos que estén, parecen creer que son capaces de algo m~~r. Quizá se estén conguciendo terriblemente y actuan o pobremente, pero quieren hacerlo mejor y hay razones, según se dicen a sí mismos, para su PQbre actuación presente. Para quienes gustan de burlarse, esas racionalizaciones son pobres excusas, y es fácil decir que tales personas nunca vivirán a la altura de lo que hablan. El camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones, según les gusta decir a los escépticos. Pero el punto es este: Jm ./ lq hondo de su pecho, cada cual tiene un impulso para lograr algo, para ser alguien. Y en ello hay una maravillosa puerta para que entre un_motivador. Si se apela a ese impulso y se demuestra que uno cree en el fütlíro de la

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gente, ellos harán casi cualquier cosa para vivir de acuerdo con esas expectativas. y trabajarán más mene~ para nosotros de lo que harían para cualquiera en el mundo. Bill Hewlett, uno de los fundadores de la empresa Hewlett-Packard, dijo: "Nuestra política surge de la creencia de que los hombres y las mujeres guie_ren ha~er un buen trabajo, un trabajo creativo y que, si se les provee el medio adecuado, lo harán."

"Ella quería que yo tuviera éxito más que yo misma" Una vez estaba esperando para hablar en una conferencia de ventas, cuando se daban los premios del año a los vendedores sobresalientes. Una mujer, que había logrado resultados espectaculares ese año y que había ganado una extraordinaria cantidad de dinero, ~dicó todo el mérito a su gerente de ventas. De pie, deTanteae tres mil personas, apretando el premio a la mejor vendedora del año, recordó el fracaso que había sido dos años antes. El futuro parecía muy oscuro y estaba a punto de renunciar, al punto de 61.\,l~ll/~bía llamado a su supervisora varias veces para re'Ma"rSe~Pero la gerente la persuadió una y otra vez, diciéndole que no ha...Q!a probado suficiente, que no la habrían empleado si no fuera r ue tenía un tendal fuera de lo común:-5"u voz se quebró cuando relató su istoria. ntonces hizo esta profunda observación: "En todos esos meses, cuando queña abandonar y creía que no tenía futuro alguno, Joan creyó en mf más de lo que yo creía en mí misma. Queña que yo tuviera éxito más que yo misma." Aquella gerente de ventas había empleado con eficacia nuestra primera regla de la motivación: espere lo mejor de la gente que dirige.

Debemos dar a toda voluntad de vivir la misma reverencia por la vida que damos a la propia. ALBERT SCHWEITZER

3 Un Plan de Motivación Hecho a la Medida Tomás de Aquino, que sabía mucho sobre educación y motivación, dijo una vez que, cuando se quiere convertir a un hombre a nuestro punto de vista, uno debe ir hasta el punto en que él está, tomarlo de la mano y guiarlo. Uno no se coloca del otro lado de la habitación y le grita; no le dice que es un imbécil; no le ordena que venga a donde uno está. Se comienza donde está él y se trabaja desde esa posición. Esa es la única forma de mudar a alguien de posición. Este principio puede verse en acción en el notable éxito en la vida del vendedor de seguros Frank Bettger. Era un jugador profesional de béisbol con un brazo que fallaba mucho, quien tuvo que cambiar de carrera, de modo que decidió tratar de vender seguros de vida. No le fue bien, y a los veintinueve años era un fracaso miserable y lleno de deudas. Entonces, por improbable que suene, llegó a tener tanto éxito en ese campo que estaba en posición de retirarse a los cuarenta y un años. Bettger atribuye este giro a un cambio en su forma de enfocar lOs negocios, debido en gran parte a una charla que oyó en el hotel Bellevue-Statford, en Filadelfia. El orador era uno de los más notables vendedores de Estados Unidos, J. Elliott Hall. Este contó cómo él también había fracasado como vendedor y estaba a

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punto de abandonar dicha actividad cuando descubrió la razón por la que estaba fracasando. Dijo que habfa estado haciendo "demasiadas afirmaciones positivas". "Eso sonaba a tontería", dijo Bettger, "pero hizo que me levantara en mi asiento y ~scuchara. " Hall explicó que su error había sido el de invertir demasiado tiempo alabando el producto y demasiado poco haciendo E!'eguntas al posible cliente. "Las preguntas de Hall tenían el solo propósito". dice Béttger, "de avudar al otro a "-.¡ reconocer ué era lo que ellos querían y entonces a,I!U arles a eci ir como o po ían o tener. sa i ea revolucionó la actitud de Bettger hacia las ventas. "Antes de eso", dijo, "había pensado mayormente en que las ventas eran sólo una forma de ganarme fa vida. Había tenido terror de ir a ver a la gente, por miedo de transformarme en una ~a. Pero ahora, ¡estaba inspirado! Resolví entonces dedicar el resto de mi carrera de vendedor a este principio: encontrar lo que la gente quiere y ayudarle a obtenerlo." De modo que la segunda regla para obtener lo mejor de la gente es esta:

Estudie cuidadosamente las necesidades del otro Demasiados líderes pasan por alto este pnnC!pto esencial y básico. Ven la motivación como una especie de estimulante a inyectar en las personas. A este fin k_s palmean en la espalda y les dan una buena charla. Pero es mucho más que un estimulante. Un buen plan motivacional debe ser tan cuidadosamente ajustado como una ropa a la medida y, antes de comenzar un programa de liderazgo y cambio, es importante estudiar cuidadosamente a nuestros clientes. Debemos hacer una cantidad de preguntas sobre dónde ha estado la genfé y adónde está yendo, qué es lo que cree, cuáles son sus

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P.untos débiles, qué es lo que aman y qué es lo que óaian. En otras palabras, debemos hacer una investigaaón en el sistema de necesidades actual@ de la gente. freud nos hizo un gran favor al mostramos que toda conducta tiene una causa y todo ser humano es motivado. De modo que si la gente ya está llevada por un comulo de deseos, podemos evitar muchas frustraciones yfracasos si los estudiamos muy cuidadosamente para ver cómo podemos apelar mejor a sus intereses. Frank Bettger nos dice cómo él aplicó ese principio en su iglesia. Fue elegidp director de una pequeña escuela dominical, en plena lucha, y pensó que la necesidad más importante era una organización mayor, de modo que pidió cinco minutos de tiempo en el servicio matutino del domingo siguiente. "Sabía que tenía que 'vender' algo", explica, "y podía haberme levantado y decir a la congregación que el trabajo me había sido concedido y que por lo tanto yo podía esperar que cooperaran y me ayudaran, pero decidí que tendría una oportunidad mucho mejor de obtener lo que quería yo si les hablaba de lo que querían ellos." 'Esto es lo que dijo Frank Bettger: Quiero decirles algo por unos pocos minutos sobre al nas de las cosas ue ustedes uieren. Muchos de ust es tienen hijos. Ustedes quieren que vengan aquí a la escuela dominical y se encuentren con otros niños y aprendan más sobre la vida de acuerdo con las verdades del gran Libro. Ustedes y yo queremos que nuestros hijos eviten algunos de los errores que yo he hecho, y posiblemente ustedes también. ¿Cómo puede ser así? La única forma en que podemos lograrlo es construyendo una organización mayor. Ahora ustedes tienen sólo nueve maestros en la escuela dominical, incluyendo al pastor. Necesitamos por lo menos veinticinco. Algunos de ustedes pueden tener dudas sobre enseñar porque tienen los mismos temores que yo tuve hace sólo doce meses cuando me encargué de una pequeña clase de muchachos: que no sepan lo suficiente de la Biblia. Bien, puedo decirles que aprenderán más de este Libro en seis

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meses enseñando a estos niñitos por veinte minutos cada domingo por la mañana de lo que pueden haber aprendido en seis años de escuchar simplemente. . . ¡y que eso será de más beneficio para ustedes! Ustedes, esposos y esposas, pueden estudiar y preparar juntos la lección. Les dará algo más en común, les hará estar más unidos. Si tienen hijos propios, ellos también se interesarán mucho en aquello en que los ven activos. ¿Recuerdan la parábola de Jesús sobre los tres hombres a quienes les fueron dados los talentos? No conozco ningún camino mc&9r en el que ustedes puedan mejorar e incrementar sus talentos que por medio de este trabajo.

¿Qué pasó como resultado del discursito de Bettger?

Esa mañana a untó a veintiún maestros nuevos. Al principio no había niños suficientes para todos, e modo que los dividieron. Algunas clases comenzaron con sólo dos o tres. Empezaron una recorrida casa por casa, anotando a casi todos los niños de la comunidad de Wynnefield, Pensilvania, y con el tiempo levantaron un templo nuevo y grande.

Diferentes personas tienen diferentes necesidades

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He estado diciendo que los verdaderos vencedores tienen éxito aprendiendo cuáles son las necesidades de otras personas y apelando entonces a esas necesidades. Zig Ziglar, consultor de muchas compañfas de estudio de mercado y autor del libro, Nos Veremos en la Cumbre, lo dice en términos aún más fuertes: "Usted puede obtener todo lo ue uiere en la vida con sólo que ayilde su cientemente a otras personas a consegUir o que e s desean." Pero es fácil cometer un error fatal en este punto y dar por sentado que las demás personas tienen necesidaaes idénticas a las propias o que uno puede predecirlas sin preguntarles o escucharles. Un profesor de comercio cuenta que estaba siendo dirigido pobremente

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por el director del departamento. En cierto día de primavera, el director lo llamó y le explicó que no podñan aumentar su sueldo, pero que le darían su titulo un ai'io antes y reducirían su responsabilidad docente. "Lo dijo como si fuera un gran arreglo", cuenta el profesor, "pero no sabía que yo tenía muy poca necesidad de orden. Me gustaba vivir en un mundo con algo de caos, pues allí era donde podía hacer mi mejor trabajo. Y nuñ'ca me gustaba saber qué era lo que iba a ocurrir en el futuro. De modo que el tftulo, que evidentemente significaba mucho para ese individuo, no era nada que a mf me ~a. Si era algo, era una carga. Y en cuanto a reducir mi responsabilidad, si hubiera estado prestándo919 alguna atención, se hubiera dado cuenta de que a mí encantaba enseñar, tanto que hubiera pagado por el prlvllegio si hubiera podido. Si me hubiera hablado de hacer algunos sacrificios a fin de mejorar nuestro departamento y me hubiera desafiado a llevar una carga mós pesada, probablemente hubiera saltado de alegría ante la oportunidad. Si se hubiera tomado la molestia de saber aJgo más sobre mí, habría tenido mucho más éxito para motivarme. "

me

Lo que se cree Si hemos de individualizar nuestro liderazgo, también debemos descubrir lo que una persona cree. Al supervisar a terapeutas jóvenes y hablar de la situación de sus pacientes, a menudo me sorprende que presten tan poca atención a sus sistemas de creencias. Supongo que en la escuela de posgrado se les ha enseñado a mantenerse al z n de las discusiones teológicas, y cometen el error · pensar que el buen terapeuta es el que ocupa toda la sesión hablando de "sentimientos" y nunca discute las

c;reendas.

Creen que ambas cosas son separables. Pero buena parte de la vida emocional y la conducta ae una persona surge de las convicciones que hay en el núcleo de su

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existencia. Como dice M. Scott Peck, hay gente que dice que no tiene religión y, sin embargo, tiene. puntos d~ vista muy definidos sobre el mundo. Por ejemplo, SI una persona ~el mundo básicamente como habitado por perros que se devoran, donde cada cual debe luchar para sobrevivir, el terapeuta -o cualquiera que desee motivar a esa persona- debe saberlo. Si, por el otro lado, es gente pacifista, no debemos usar imágenes militares al tratar de motivarla. Muchos de mis pacientes dirán que están confundidos cuando se les pregunta por sus creencias. "Esa es una de las razones por las que busco una terapia", responderán, con cierta exasperación; "no tengo idea de lo que creo." Para tales personas, tengo una tarea muy simple. Antes de la siguiente sesión, les pido que escriban, ~r lo menos, veinte cosas de las cuales están seguras.o es necesario que cada punto sea algo que sacuda ar mundo, sino simplemente algunas cosas que ellas saben que son ciertas y otras que aman u odian. Un ingeniero dijo en su primera visita a mi consultorio que no sabía si en él había o no algo malo, pero que había estado llorando mucho y que a veces había pasado durmiendo el fin de semana. Había crecido en un hogar cristiano, se rebeló luego y ahora declaraba ser agnóstico. "Todo r.ne parece muy relativo", dijo. "La moral na cambiado, los )).2trones de conducta han cambiado, y siento como si estuviera dudando de todo y no creyendo en nada." Quizá pensaba que yo le daría un sermón sobre la necesidad de volver a la fe, pero en vez de eso le pedí que fuera a su casa e hiciera una lista de las cosas en que sí creía. "Si usted no está seguro sobre ciertaS creencias religiosas", le dije, "déjelas de lado por ahora y concéntrese en las cosas de que está seguro." Cuando volvió a la semana siguiente, traía en su mano un cuaderno de notas, y sus ojos habían perdido algo de su mirada vacía. Estaba algo avergonzado, dijo, porque la lista "era un lío". El cuaderno contenía afirmaciones como éstas:

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• Los animales merecen que se los trate bondadosamente. • Me siento más feliz cuando vivo cerca del océano. • El sexo es algogrande. • Es importante dectr la ~rdad. • El t¡abajo Cl!idadoso siempre es algo bueno, mientras que el desmañado siempre trae problemas. • Amo a mis hijos más que a cualquier otra cosa. • El odio siempre es malo y el amor siempre es correcto. • La bondad hacia alguien que está en problemas es altamente admirable.

Preguntas Algunas personas muy agresivas dan la impresión de tener lineas de comunicación sólo hacia afuera; inundan a las personas a su alrededor con datos, ~a e instrucciones. Pero los grandes maestros tienen taínbién lineas hacia adentro. Hacen preguntas y escuchan cuidadosamente. A todos nos gusta pensar que somos buenos oyentes, pero el hecho es que hablamos a ciento veinte o

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ciento ochenta palabras por minuto y pensamos a una velocidad cuatro o cinco veces mayor. De modo que nuestra atención anda errante y a menudo sólo captamos la mitad de lo que la otra persona está trasmitiendo. A veces nos es muy difícil escuchar sin juzgar. La , , doctora Bárbara ShiJ2ley, psiquiatra de la Universidad de -...._¡ California, dice que es esencial mostrar a las gentes que, aun cuando uno QUizá no apruebe su conducta, ras c;:onsideramos importantes como personas. Eso se logra escuchando. "Cuando un adolescente entra a casa a las tres de la mañana, a los preocupados padres no les resulta fácil mantener en mente la importancia de escuchar. El impulso es el de gritar: '¡No quiero ofr lo que pasó!' Pero eso ataca la djgnjdad del otro y si resolve~os escuchar antes de juzgar, eso nos pondrá luego en buena posición. "

Podemos decir a dónde van a partir de donde bao estado Para entender qué es lo que causa que la gente haga lo que hace, también es necesario mirar su pasado. Como Tennyson hace decir a úlises, somos "una parte de todo l~ue hemos encontrado" y podemos decir muCño sóre los demás, de acuerdo a dónde han estado y cómo su historia cultural difiere de la nuestra. Cuando el jefeae una compañia llama a mi consultorio pidiendo un seminario y dice: "Tenemos dificultades para motivar a nuestros empleados", antes de ir ya puedo predecir que no conocen a sus empleados más jóvenes como debieran. En nueve de cada diez casos, los directores dan por sentado que su personal más joven proviene de una cultura similar a la suya y que siempre serán motivados por los mismos incentivos que ellos. Pero ésta es una presunción peligrosa. El doctor Layne Longfellow dice que la mayoña de los que toman decisiones en el mundo comercial hoy son producto de la crisis financiera de la

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década de los 30. Ellos o sus padres tuvieron que preocuparse por sus necesidades básicas como comida o techo, y esto moldeó fuertemente su tabla de valores. De modo que, cuando se les p1de que trabaJen tiempo extra, siempre dicen: "Por supuesto", pensando: "Nunca se sabe cuándo se necesitará algún dinero extra y tenemos la suerte de tener un buen trabajo." • Pero cuando se habla a los que nacieron después de 1945, de trabajar tiempo extra, dicen: "No, gracias, pero me gustaría hablar con usted de tener otro día libre." Responden así porque sus necesidades son diferentes. Para ellos el trabajo es importante. como lo es el uso del tiempo libre, y aquél ocupa el segundo lugar en cuanto a !á'calidad de vida. Si un. empleo no les place, saben que hay muchos otros. Hay otra cosa sobre el pasado de estos obreros que los distingue. A diferencia de muchos gerentes de alto nivel, los jóvenes nacieron en un mundo donde la gente ha estado pensando en la posibilidad de un holocausto nuclear durante su vida. Se han sentido frustrados por los hechos terroristas y probablemente están confundidos por los conflictos JlOiftico-militaz:es de distinto tipo, según su país. De modo que ¿por qué se sacrificarán ahora para disfrutar de la recompensa de una buena vejez cuando üizá no la ten an? Todos nuestros empeños carecerán e sentí o mientras no ten amos en cuenta las fuerzas que los han moldeado.

rlecesidades cambiantes Además de estudiar el pasado de los demás, también _es esencial reconocer que el sistema de necesidades de cualquiera está siempre en estado fluido. ESto puede ser un problema o una 9én~ición, según sea el punto de vista. Para muchos empleadores ver que su gente nunca está satisfecha es un constante motivo de irritadón. Cuando al dirigente gremial norteamericano Samuel

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Gompers se le preguntó qué querían realmente los sindicatos, repuso: "Le puedo decir qué queremos en una sola palabra: ~·" Y algunos padres y gerentes suponen que su grupo tiene una actitud similar. Un supervisor decía: "No importa cuánto se trate de hacerlos felices, alguno de ellos estará quejándose. Tan pronto como resuelvo un problema, se me presentan con otro nuevo." Pero la tendencia humana que estaba provocando tal frustración en ese gerente era en realidad su mayor elemento-positivo. Si su gente no tuviera necesidad~s, tendría poco a qué a~lar. Es este mismo descontento -sus deseos no satisfechos y sus impulsos para tener más- lo que hace posible que un motivador motive. A medida que transitamos por lo que Shakespeare llamaba las edades del hombre, nuestras lealtades y antipatías siguen cambiando. Lo que este año motiva a un niño puede ser, totalmente, ineficaz el año próximo. "La Onica persona que se comporta con inteligencia", decía George Bemard Shaw, "es mi sastre. Toma nuevas medidas cada vez gue me 'le. Todos los demás sigueñ con las viejas medidas." -

¿Nos volveremos bgustos al personalizar nuestro plan motivacional'? Si se adecOa la acción de liderazgo al individuo, puede ocurrir que uno está invitando a los problemas. Si se es más tolerante con alguno, ¿no nos acusarán los demás del grupo de favoritismo o injusticia? Ciertamente lo harán, si uno afloja las reglas gue ha estado señalando como rés¡Jas ynjveJAafes. No hay nada con menos eficaCia que un jefe que trata de compla_ser a todos y ~bandona sus patrones en favor de alguno. Así que nunca sirveet favoritismo. Tampoco funcionará si tratamos tanto de ser un tipo simpático que permitimos que la gente agresiva nos presione y demos cabida a que Jos quejosos saquen todo de nosotros.

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v....J~A-rimer lugar, oodemos reunir datos con los cuales construir nuestra apelación motivacional y, en segundo lugar, hacemos un gran e m · a los demás al dedicar tanto de nuestra ener ía en conocerlos. Ahora quisiera vo verme a este segundo aspecto. Una vez pasé varios meses revisando estantes de bi!ili.o.tecas y leyendo todo lo que encontraba sobre el tema del éxtasis. El fenómeno de las experiencias cumbre me intri~r mi condición de consejero familiar que me hacía estar perplejo para entender por qué algunos matrimonios seguían siendo románticos y entusiastas mientras que otros se toman tan wtinarios. Al investigar lo que Freud ~ como "experiencias oceánicas", descubrí que uno de los éxtasis más profundos, que es V mencionado reiteradamente a través de los siglos, es la apertura del conocimiento, el descubrimiento de_la solución de un problema o el súbito in eso a un nuevo campo de apren izaj~. areciera a er un gran gozo en el mismo hecho del conocimiento. Por lo tanto, no es por accidente que, cuando el Antiguo Testamento describe la experiencia sexual, frecuentemente usa el verbo "conocer". Cuando se nos dice que "Abraham conoció a Sara", se da una descripción elocuente y adecuada, que abarca muchas cosas. En otras palabras, es el conocer a otro muy profundamentE¡. Y al estudiar matrimonios felices, donde se ha preservado el éxtasis de repente comprendí que, en ese compañeris-

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roo el hombre y la mujer m mea han dejado de tratar de

co~ocer al otro. No dan por sentado que, por hab~ vivido juntos veinte años, se conoce lo que el otro piensa. Por el contrario, ¡:>restan atención. Se dan cuentade ]Qs cambios en el gusto musical. los sueños para las vacaciones y las metas. También se dan cuenta de las minucias de cambio eñ los deseos sexuales del otro y saben cómo apelar a lo que desea el ser amado. Hablé con el gerente de un negocio al por menor, que habfa estado metido en un enredo extra-matrimonial. "La vida en casa nunca ha sido terrible", dijo, "pero mi esposa realmente no parece interesada en lo que ocurre conm!go. Hemos estado casados veintiséis años, y creo que ella da por sentado que soy el mismo sujeto con el que se casó entonces. Dudo que ella pueda mencionar un solo libro que yo haya lerdo hace un año, aunque probablemente haya una docena en distintas partes de la casa. Puedo sentarme en mi estudio en casa, trabajando en la computadora por cinco horas seguidas, y ella nunca asomará la cabeza por la puerta para preguntarme en qué ando o cómo me va. Nunca he esperado un éxtasis apasionado de parte de mi esposa a estas alturas, pero, \¡ ¿es esperar demasiado el que a uno se lo conozca y Eill.tienda 110 ooco?" Sus deseos eran bien razonables. Pero siempre es el problema del huevo y la gallina. ¿Dejó su esposa de ~netrar en su vida psíquica porque no le interesaba, o porque había sido herida en algún punto del pas¡ldo, que la hacía creer que él ya no estaba interesado en su vida? ¿El había estado prestando atención a lo que era ella, lo que ella soñaba, o ~a, o amaba? Eran cuestiones que pensamos juntos, y con el tiempo él hizo una decisión digna de aplauso. Al margen de quién era el que habfa estado en falla odginalmente, decidió que guebrarfa-la relación con la otra mujer y que !!ataña de supe~ el deSaCuerdo con su esposa. La forma en que resolvió esto últlmo es muy interesante. Se puso a analizarla como_si fuera una nueva amante a quien hubiera conocido sólo

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dos semanas antes. Los resultados eran de prever: ahora ella lo mira con una nueva intensidad cuando cruza la puerta, y ha retomado el amor entre ellos. El actor Alan Alda, que ha sido un marido y padre muy exitoso, dice: "El secreto de vivir juntos realmente es elevar la comprensión en formas muy esoecfficas sobre lo que está haciendo la ente ue uno tiene alrededor:-: . Vea a ropa que usa otra persona, sepa cómo e e a su hr o en el último examen tri ese la ro ue usa el chico y si es la misma to os os fas. . . Arlene y yo siempre hemos valorado nuestro matrimonio, de modo que tiernos uesto mucha energfa en hacerlo lo que es." principio que emos es a o estu 1an o en este capitulo, sea que se aplique al amor a nuestro cónyuge o a motivar a nuestros vicepresidentes, es la importancia de ·r de la base de las necesidades de los otros. Algunos piensan que deben dirigirlos golpeán ose el pecho y diciendo: "Sfganme. Yo soy fuerte y sé más que uste- / des." Pero ~ verdadero lfder dice: "Cuénteme sobre¡/ ~" Saben que si uno escucha lo suficiente, la gente explicará cómo puede ser motivada.

Mis padres siempre me dijeron que la gente nunca sabrá cuánto tiempo le lleva a uno hacer algo. Sólo sabrá lo bien que está hecho. NANCYHANKS

El secreto mejor guardado hoy en Norte América es el de que la gente más bien trabajará duro por algo en que cree antes que disfrutar de una mimada pereza:JbHN

w.

GARDNER

Comprométase a Alcanzar Lo M~or Hasta ahora hemos estado diciendo que la mejor manera de obtener lo mejor de la gente es tratarla de una manera positiva y alentadora, capitalizand_g sus dones y comenzando con sus necesidades y deseos presentes. Pero eso no significa que el buen motivador es alguien ~· Por el contrario, la mayoría de los líderes que tienen gran capacidad de motivación son duros como Qiedras en cuanto a los patrones de excelencia a alcanzar. S$..aferran tenazmente a cjertos valores y se pone a reunir un grupo de personas de mentalidad similar, gue comparten esos valores. Una maestra de música muy oien considerada, cuando se le preguntó p6r su éxito fuera de Jo común con sus alumnos, dijo: "Primero, les e11seño que es mejor hacer las cosas bien que hacer!~ ~ Eso puede parecer muy rudimentario, pero es sorprendente a cuántos nunca se les ha enseñado el

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~cer y el orgullo de estabiQCQr piitroRQi y '!ÍJñr de ctcuerdo con ellos. " P6r lo tanto, la regla número tres para obtener lo mejor de los demás es:

Establezca patrones de excelencia elevados Las compamas mejor dirigidas toleran un monto considerable de individualidad, pero también son duras Jl!ra ooner en gjercjcio ciertos patrones. O sea, que la compañía exitosa tiene un núcleo de principios que la distingue de muchas otras. En su espléndido libro En busca de la excelencia, Thomas J. Peters y Robert H. Waterman (h) llegan a la conclusión de que el verdadero papel del ejecutivo jefe es el de manejar los valores de la órganización. Escriben así: "Las compañías excelentes éstán marcadas por fuertes mentalidades, tan fuertes que uno acepta sus normas o se va. No hay término medio." Curiosamente, diferentes firmas con diferentes sistemas de principios pueden obtener igual éxito. Por ejemplo, en Hewlett-Packard, se da el premio principal a la innovación, mientras que en Procter y Gamble, todo el mundo sabe que lo más importante es la calidad de la producción. Un gerente que tiene éxito en una compañía puede ser un total fracaso en la otra, pero ese no es el punto. Lo esencial es que la organización tenga un jue92 eje patrones y gue los líderes pongan en vigor una aahesión rigurosa a los mismos. La misma característica distingue a las familias exitosas. Diferentes familias pueden tener valores muy diferentes y tener el mismo éxito. Pero para ser una familia exito.§._a debe haber al nos principios a los cuales se adhie e to a a amilia. , para construir esa mentalidad se requiere un hder firme, no uno opresivo y de niano dura,

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sino alguien con un credo inviolable y que ~pera una actuación elevada de tOdos los de su W':'po·

Ser duro significa tener interés Conozco una maestra de arte que atiende cinco diferentes escuelas cada semana, lo que significa que trabaja para cinco directores diferentes. Dice que todos tienen distinto estilo de dirección. Por ejemplo, una mujer se viste con mucha elegancia y administra su organización con cierto distanciamento. Es totalmente profesional y la escuela avanza suavemente. Otro director también tiene una buena escuela, pero es mucho más informal. Parece estar diciendo "¡Hola, amigo, qué tal!", es desenwelto y amistoso y le gusta dar tiempo al recreo por el mero hecho de estar relacionado con los alumnos. "Pero, ¿sabe usted en qué escuela hay el menor entusiasmo?", preguntó la maestra. "En aquella en Qüe el director trata por todos los medios de ser pqpularffin todos. Nos dirá cosas como: 'No se preocupe por venir al j)Wgi-ama de la escuela esta noche si no le es conveniente: sé que usted vive lejos.' Quizá piensa que la forma de tener éxito con la gente es la de ser blando con ella, pero el disparo le sale al revés. Todo su personal está tratando de que lo transfieran. " Tal actitud de /aissez-fqire nos da el mensaje de: "No vale la pena cuidarse de esta escuela." Es la misma razón por la que el maestro blando y el jefe desmañado nunca son respetados: es obvio que no se preocupan oor la excelencia ni oor las personas. Y aunque hayamos ~mido ante maestros duros, usualmente los recordamos con gratitud por su firmeza para que usemos nuestra e potencialidad.

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La necesidad de dirección El enfoque de 'no meterse' no funciona en casa más que en la clase o la oficina. La mayoría de los estudios

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muestran que los padres que dirigen el hogar con rienda y ue son debidamente estrictos roducen los hijos más seguros. Los niños quizá se quejen sobre as reg as y se rebelen contra ellas, pero crecerán más felices, más ambiciosos y mejor adaptad9s. Si uno se cuida por los miembros de la familia, entonces ha de cuidar en cuanto al éxito que tienen, y dedicará tiempo y energía para ayudarles a a render a hacer bien las cosas. Cuando somos absolut év los con os hijos y les damos privilegios y dinero con demasiada libertad, pueden abrazamos y decir: "Eres muy especial." Pero esos abrazos han sido comprados y realmente uno no tiene nada de especial. Uno se sentirá mucho mejor en cuanto al abrazo si uno lo tiene cuando el hijo es de veinticinco años, acaba de recibir un adelanto en la carrera y viene y nos dice: "Gracias por enseñarme cómo

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t¡abajar: "

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"A los estudiantes les gusta que se los presione", dice Bill Honig, director de escuelas del estado de California. "Los niños respetan el coraje. Dicen: 'Si usted no me bli a a hacer esto es r ue no le im rta.' Se quejan y después o acen." Pese a t o lo que se diga sobre las ventajas del liderazgo no directivo, la gente necesita s~r !;l,Yiad¡i. Robert S. Hughes, presidente de la junta de la compañía de su nombre, me dijo recientemente: "Cuanto más viejo me hago, más me doy cuenta de que nuestros empleados necesitan más dirección de la que pensamos antes." En mi práctica como consejero, estoy viendo ahora numerosos pacientes en la segunda década de la vida que desean que sus padres les hubieran dirigido más fuertemente. Hace poco una mujer me dijo: "Lamento que mamá y papá no me dieron más guía. Hay cosas que realmente necesito saber a fin de funcionar bien en el mundo adulto y mis padres podían habérmelas enseñado. Probablemente fui una sabelotodo y actué como si no precisara guía alguna, pero sí la precisaba." Los métodos de conducción parecen variar mucho,

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pero un valor consta tre · s es una cerra a devoción al trabajo superior. Nunca son blanduzcos que siguen fácilmente los vientos de la moda. Para ser líder se debe tener algo de fuego interior. Cuando Mario Cuomo estaba en la escuela de leyes, los profesores le dijeron que debía cambiar ese apellido lleno de vocales, si es que quería abrirse paso en la vida. Pero Cuomo se negó, porque estaba fuertemente orgulloso de su herencia italiana. Cuando se presentó como candidato para la gobernación de Nueva York en 1982, su adversario, Lewis Lehrman, gastó 13,9 millones de dólares -de los que 9,6 eran de su fortuna personalen comparación con los 4,8 de Cuomo. A veces, Cuomo estaba convencido de que iba a perder. Tarde, una noche de la campaña, estaba cansado y deprimido. Buscando un lápiz, para escribir en su diario, revolvió algunos papeles en el fondo de un cajón de su escritorio y se encontró con viejas tarjetas de negocio de su padre. Leyó: "Andrea Cuomo, Verdulería ltaloamericana -Productos Importados Finos" y comenzó a pensar en su padre. Cuando Andrea Cuomo llegó a América, no podía hablar inglés y se empleó para cavar zanjas. Con el tiempo adquirió una pequeña verdulería, que funcionaba las veinticuatro horas, detrás de la cual la luchadora familia vivió por muchos años. Después de mirar fijamente la tarjeta, Cuomo escribió en su diario esa noche: No podía dejar de preguntarme lo que papá podría haberme dicho si le explicara que estaba cansado o -Dios no lo permita- desalentado. Vino a mi mente una escena en particular. Acabábamos de mudamos a Holliswood de detrás del almacén. Por primera-vez: teníamos nuestra casa propia; inclusiVe tenía algo de terreno alrededor y hasta árboles; en particular, uno era un gran abeto azul que debía tener unos doce metros de alto. Menos de una semana después de mudamos hubo una terrible tormenta. Aquella noche cuando volvimos a

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casa desde el negocio, encontramos al gran abeto totalmente en el suelo, con su poderosa cúspide en el asfalto de la calle. Cuando vimos derrotado a nuestro abeto, con su mejilla sobre el suelo, nuestros corazones se hundieron. Pero no el de papá. Quizá tenía un metro sesenta, si no se le habían gastado los tacones de los zapatos. Quizá pesaba setenta y ocho kilos, si tomaba una buena comida... Pero era más fuerte que Francisco y yo y María y mamá todos juntos. Nos quedamos en la calle mirando el árbol. Cara la lluvia. Esperamos un par de minutos, imaginando cosas y entonces él anunció: -Muy bien, ¡vamos a ponerlo de pie! -¿De qué hablas, papá? ¡Las rafees están fuera de la tierra! -¡Silencio! Vamos a levantarlo y va a crecer de nuevo. No sabíamos qué decirle, porque no se le podía decir que no; eso no era porque fuéramos sus hijos, sino porque él estaba tan firme. De modo que lo seguimos a la casa y conseguimos una soga; la atamos en la punta del árbol, que estaba en el asfalto, y él se quedó junto a la casa, mientras yo tiraba de la soga y Francisco en la calle, bajo la lluvia, ayudando a levantar el gran abeto azul. ¡En tiempo mínimo ya estaba erguido de pie otra vez! Mientras seguía cayendo la lluvia, papá cavó donde estaban las raíces, haciendo un pozo cenagoso cada vez más grande a medida que el árbol se hundía cada vez más hacia la seguridad. Entonces emparejó el barro alrededor de las rafees y movió piedras hasta la base del árbol para mantenerlo en su lugar. Colocó estacas en el suelo, ató sogas de ellas al árbol y quizá dos horas después miró el abeto, el lisiado abeto erguido gracias a las sogas, y dijo: "No se aflijan: va a crecer de nuevo." Miré la tarjeta de papá en el escritorio y quise llorar. Si se pasa hoy frente a esa casa, se puede ver al grande y erguido abeto azul, quizá de veinticinco metros de alto, señalando directamente a los cielos, como pretendiendo no haber tenido nunca la copa en el asfalto. Puse de nuevo la tarjeta de papá en el cajón y lo cerré

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LA SUPERACION con violencia. No podfa esperar para volver a la campaña.

Cuomo siguió adelante y ganó la elección de 1982 por 180.386 votos, en gran parte debido a SI! firme determi~ ~ de lo que parecfan obstáculos insu~­ bles. Esa determinación no vino del aire. En este caso, Viño de un padre inmigrante que tenía fuego dentro y que creía que era importante dar una fuerte dirección a su familia.

El arte de la reprimenda Si hemos de hacer cumplir los patrones elevados, eso requerirá que digamos a la gente cuando no está a la altura de ellos. En su librito Gerente de un Minuto, Kenneth Blanchard y Spencer o nson abogan para que ~ se dé "r~primendas de un minuto". Uno de los signos más ciertos de un director débil o un pobre padre es el temor de decir a la gente de la organización que han errado. Aquí hay algunas sugestiones para dar una reprimenda. l. Hágalo de inmediato. 2. Antes de hacerlo, confirme los hechos. Esté seguro de que su información es correcta. 3. Sea muy específico al decir qué es lo que está mal. Trate de criticar su conducta y no sus motivos. 4. Muéstreles sus sentimientos: ira, fastidio, frustración. Quizá?gunos de nosotros no concordemos con Blanchard y Johnson sobre el tiempo necesario para una reprimenda; la mayoría de los empleados y los niños requerirán más de sesenta segundos antes que el asunto sea tratado ampliamente. Pero el punto sigue teniendo su valor: nunca seremos capaces de dirigir y motivar si tenemos temor de corregir los errores de los deiñas. POdemos provocar ocasionalmente el enojo de la gentey

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quizá se nos llame ~spiadados por algunos. Pero lo que realmente ha ocurrido es que hemos dejado en claro que no aprobaremos la incompetencia. Dan Rather dice: "El sueño comienza con un maestro que cree en usted, que empuja y dirige a la próxima meseta, a veces azuzándo_!!g! con una aguda vara llamada verdad."

Cuando los motivadores son impopulares Si usted da reprimendas, debe estar listo para permitir que el otro se sienta mal delante de usted por un tiempo. Para ser un líder inspirador no se necesita ser el más inteligente ni aun el más trabajador del grupo. Lo que se requiere es que usted ~ea firme en su consagración a lo su rior aun cuando eso le ha a momentáneamente Impopular. er í er no significa ganar los concursos de pupularidad. James Schorr, de Holiday Inns, dice: "Algunas de las personas más talentosas son malísimos líderes porque tienen una mutilante necesidad de ser amados p.or todos." La filosofía del entrenador Lombardi era esta: "Es más importante tener la confianza de los jugadores que su aprecio." Y el psicólogo infantil Haim Ginott dijo: "Un buen padre debe gustar de sus hijos, pero no debe tener una urgente necesidad de que él les guste a ellos todos los minutos del día."

Disciplina

man~ada

con ingeniosidad.

Una de las personas más capaces de persuadir y motivar de todos los tiempos fue Ana Sullivan, la maestra que enseñó a Helen Keller en medio de su terrible experiencia de silencio y tinieblas. Cuando la señorita Sullivan llegó a Tuscumbia, Alabama, encontró a un animal joven e indisciplinado. Para ese tiempo, una o dos personas ya habían dicho a la madre de Helen que su hija era retardada y que, con su mente encadenada en la oscuridad, su cuerpo que crecía estaba realmente gober-

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nado por impulsos animales. Entonces, un día junto a la bomba de agua, la señorita Sullivan se abrió camino al interior de Heleo, cuando ésta conectó la sensación del agua que goteaba del grifo con el deletreo que Ana estaba haciendo sobre su otra mano: a - g- u- a."Me sobrecogió la primera alegría que conocí desde mi enfermedad", escribió Helen Keller. "Busqué la mano siempre lista de Ana, implorando que nuevas palabras identificaran cualquier objeto que tocara. Chispa tras chispa de significados fluyeron de una mano a la otra y, milagrosamente, nació un afecto." Casi todo el mundo conoce la impresionante historia de cómo, con la ayuda de la señorita Sullivan, Helen Keller llegó a ser una heroína internacional y una demostración del camino para muchas personas incapacitadas. Pero no se hace notar tan frecuentemente que la señorita Sullivan era muy dura con su alumna a lo largo de los años. El joven animal no se tomó súbitamente en una niña disciplinada y cooperadora por el simple hecho de que se podía comunicar con otros; llegó a serlo porque Ana Sullivan la disciplinaba con dureza y le hacía los mismos reclamos que hubiera hecho de un niño que viera y oyera. "Cuando tuve las suficientes palabras para distinguir entre el bien y el mal", escribió Helen Keller, "me mandaba a la cama cada vez que hacía algo malo. La pereza, el descuido, la falta de limpieza y la autojustificación eran faltas que ella combatía con ingeniosidad, humor y chispeante sarcasmo."

El poder de un desafío Las personas nunca son inspiradas por un trabajo o una familia en la que no se les pide nada. Son inspiradas por los desafíos. Charles de Gaulle, que sabía mucho sobre la puesta en marcha de una nación, dijo: "Un hombre de caracter encuentra un atractivo especial en la dificultad, dado que sólo entendiéndose con la dificultad

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puede comprender sus potencialidades." Y fue William James quien dijo: "La necesidad y la lucha son lo que nos excita e inspira. " Cuando Jesús llamó a sus discípulos, no los llamó para lo fácil y cómodo. Por el contrario, les dijo que tomaran su cruz y le siguieran, que el camino sería angosto y duro y que debían prepararse para el sacrificio. ¿Por qué alguien querría unirse a un movimiento que incluyera ese peligro y dureza? Porque ese desafío contiene una apelación que es universal. Garibaldi reclutó su ejército, con el que liberó Italia, llamando a aquellos que estuvieran dispuestos a aceptar el frío, el hambre, la desnudez y la muerte. Cuando la Madre Teresa de Calcuta acepta a una nueva niña en su Misión de Caridad, no es tan gentil con ella como se podría esperar. La regla es que ella debe ir a la Casa de los Moribundos al día siguiente y comenzar allá. La hermana Bemard, una de las doce primeras que comenzó con la Madre Teresa, dice sobre los primeros días de la orden: "Era duro. Y ella quería que lo fuese. No quería hacerlo fácil."

El atractivo de una causa Ese liderazgo exigente siempre es lo que más empuja y lleva al éxito, en parte porque la gente desea tener una causa. Sybil Ferguson, ama de casa en la comunidad de Rexburg, ldaho, descubrió algunos métodos efectivos para perder peso, y sus amigos comenzaron a felicitarla por su nueva apariencia y pedirle ayuda para lograr lo mismo. El resultado fue el primer Centro de Dieta en Rexburg. Eso fue en 1970. Ahora hay más de mil novecientos centros alrededor del mundo con un ingreso de noventa millones de dólares al año; todos los días se abre uno nuevo. Sybil Ferguson y su esposo aún dirigen la compañía desde Rexburg. ¿Cuál es el motivo de ese éxito? En parte se debe a que ella ha enfatizado desde el principio que son más que una compañía: son un movimiento, una causa. Una de sus asistentes dice: "La

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gente aquí se siente parte de una causa a la cual todos están consagrados -la de ayudar a que la persona obesa venza su problema-, y entonces esto se ve como algo más que un negocio." Cuando los vigésimos terceros Juegos Olímpicos tuvieron lugar en los Estados Unidos, los augurios de desgracia pronosticaron un desastre. En la mente de todos estaban los ataques terroristas que transformaron a Munich en una tragedia y el desastre fiscal de Montreal, que dejó al gobierno con mil millones de deuda. Pero los juegos norteamericanos llegaron a ser un aplastante éxito, en gran parte debido a Peter Ueberroth, un optimista de cuarenta y dos años, que dominó el triunfo y lo convirtió en un superávit de más de doscientos millones. Robert Ajamian escribió en Time sobre Ueberroth: "Tiene la forma de transformar en una causa todo lo que toca. Se siente elevado cuando tiene problemas difíciles con metas difíciles." Ueberroth hizo un discurso tras otro a los 72.000 obreros de los Juegos (la mitad de ellos voluntarios) sobre cómo tenían que subir juntos una majestuosa montaña. Ese lenguaje puede sonar presuntuoso para algunos, pero allf nadie hacía cuestión de que Ueberroth lo veía exactamente así. Esa consagración a la causa también hizo que fuera imperativo con aquellos que no tenían una dedicación adecuada. Un día en la cafeteña de la sede, se detuvo a hablar con algunos empleados que estaban almorzando. La charla fue una placentera rutina hasta que una de las mujeres preguntó sobre posibles mejoras de sueldo. Ueberroth, que era un voluntario sin sueldo, se puso frío y espetó: "Usted no debería estar trabajando aquf si no entiende qué es lo que tratamos de hacer." Nadie puede sustituir el poder motivador de una gran causa. Es un embuste de nuestra cultura lo de que señamos más felices si no estuviéramos tan ocupados, si no tuviéramos tanto que hacer en casa. ¡Ah, si sólo pudiéramos descansar más y tener más vacaciones! Pero

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el tiempo libre tiene poco que ver con nuestra felicidad. Por el contrario, he comprobado que las personas más felices han encontrado alguna causa y luchan a través de la vida empujadas por su consagración a ella. La clave del asunto está en que la mayoría de la gente está aburrida. Cuando a los estudiantes no les gusta el colegio, a menudo es porque el colegio espera poco de ellos. Cuando la gente odia su empleo raramente es porque el empleo les exige demasiado: es porque es sólo rutina. De modo que, si un líder aparece en el horizonte con patrones altos y ofrece un desafío y una causa, lo más probable es que la sigan.

Expectativas realistas Antes de dejar el tema de la excelencia y la consagración, debemos agregar una advertencia sobre el peligro de excedemos al urgir a la gente para que alcance la luna. Por supuesto, es posible pedir tanto que intimidemos a los demás y provoquemos que nos abandonen. Nadie puede trabajar indefinidamente en algo sin tener algún éxito. David C. McClelland, psicólogo de la Universidad de Harvard, ha hecho extensas investigaciones en lo que él llama "motivaciones de logros" y ha comprobado que a la gente mejor motivada le gusta · tener objetivos bien claros por delante, pero objetivos que sean alcanzables. Cuando un grupo de hombres de negocios es colocado en un grupo experimental e invitado a crear juegos con clavas y anillos de sogas, algunos se colocarán muy cerca y llegarán muy pronto a anillar la clava... perdiendo muy pronto el interés. Otros se colocarán demasiado lejos, no lograrán nada y se desalentaran. Pero la gente que predeciblemente será la más exitosa en el comercio· quedará lo suficientemente lejos como para hacer que todo sea un desafío, pero no tanto como para que el éxito sea imposible. McClelland ha aprendido que esta gente continuará permanente-

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mente motivada y pendiente de lo que él llama "retroalimentación de resultados", un continuo sentido de satisfacción en su capacidad de alcanzar metas de corto plazo. En otras palabras, quieren que sus capacidades sean estiradas (desafiadas), pero necesitan tener éxitos regularmente. Esta importante lección debe ser aprendida por todos los líderes y maestros: al apremiar en pro de la excelencia, debemos ser cuidadosos en tener metas que sean a la vez desafiantes y realistas y debemos desarrollar una progresión graduada de objetivos, de modo que nuestra gente pueda disfrutar de una retroalimentación de resultados satisfactorios que se repiten. El entrenador Dean Cromwell decía: "El optimismo es muy útil cuando realmente es convincente. Tengamos, pues, una meta razonable. Digo a un muchacho que trate de ser sexto si sé que él no puede hacerlo mejor. Si usted tiene un amigo que es segundo ayudante de lavacopas, no le diga que mañana puede ser presidente de la compañía. Si no le cree, no se obtendrá nada de bueno. Póngalo a trabajar furiosamente para llegar a ser el jefe de los lavacopas. Si su hijo saca cuatro puntos --en una escala de uno a diez-, dígale que está confiando en que se sacará cinco la próxima vez. " En el próximo capítulo, daré algunas sugerencias sobre cómo enfrentar el pleno fracaso en la gente que uno tiene que dirigir.

El principal trabajo del educador es enseñar a la gente cómo fracasar con inteligencia. CHARLES F. KEITERING

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Man~o

del Fracaso

A fines de mayo de 1940, el ejército inglés enfrentaba en las playas de Dunquerque lo que podía ser su más ignominiosa derrota. Las divisiones blindadas alemanas habían empujado a las mal equipadas y mal entrenadas tropas británicas a un bolsón cada vez más chico, y Hitler estaba a punto de apretar el lazo alrededor de su garganta. La única vía de escape era el mar. Entonces, la ventaja de ser un pueblo marino se presentó como camino al rescate. El empuje para la evacuación de Dunquerque nació en la marina, pero se unieron todos los que tenían una embarcación. Pesqueros y remolcadores, lanchas y botes, viejos barcos del Támesis y navíos de río de todo tipo se reunieron en una gran flota para liberar a los hostigados ejércitos ingleses de las garras de Hitler. Las aguas de las playas de Dunquerque eran como un hirviente infierno, pero una y otra vez las pequeñas embarcaciones se ponían en marcha y volvían con su carga de tropas. Se perdió un tercio de ellos, pero el grueso del ejército fue salvado. Y el espíritu británico quedó intacto. A L. Rowse cuenta lo que era ver a las tropas volviendo: "Las recordamos cuando volvieron del Canal y pasaron a través de los puertos y estaciones ferroviarias, donde los civiles les traían comida y cigarrillos: ennegrecidos, sucios, desarmados, pero no desmayados por su odisea." Todo su equipo había sido abandonado en Francia:

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artillería, ametralladoras, vehículos, miles de rifles. Se necesitarían años para entrenar y equipar un ejército capaz de regresar a Europa. En su informe a la nación esa semana, Churchill no asignó a Dunquerque ninguno de los atributos de la victoria. Pero dijo: "Iremos hasta el fin, pelearemos en Francia, pelearemos en el mar y en los océanos. . . defenderemos nuestra isla, cualquiera que sea el costo, pelearemos en las playas, pelearemos en los lugares de desembarco, pelearemos en los campos y en las calles. . . nunca nos rendiremos." Cualquiera que desea ser un buen líder debe aprender el arte de ayudar a los demás a reencender su voluntad después de un episodio así. De hecho, quizá puede decirse que nadie es un buen motivador si no sabe cómo ayudar a los demás en sus fracasos. las formas diferentes en que las diferentes personas reaccionan ante el fracaso es un rompecabezas motivacional. ¿Qué es lo que causa que algunos salgan al mundo con una gran promesa y una definida trayectoria y luego lo abandonen después de una sola derrota? Incapaces de levantarse de su fracaso, rebajan sus sueños y viven con resignación y cautelosa mediocridad. Por el otro lado, ¿qué es lo que causa que algunos sean capaces de una renovación infinita? El fracaso sólo parece hacerles más decididos para la victoria y, cuando caen, se levantan, miran alrededor para aprender de sus errores, y siguen para terminar la carrera con dignidad. Si los líderes logran enseñar a manejar el fracaso creativamente, eso puede ser la contribución más importante que hagan. De modo que, la regla número cuatro para obtener lo mejor de los demás es esta:

Cree un ambiente donde el fracaso no sea algo fatal

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Una vez hablé con una mujer con vasta experiencia en la política y quien había observado así a los grandes y a los casi grandes. Dijo: "¿Sabe qué es lo que separa a los que llegan de las masas? En un tiempo creí que era el empuje, la inteligencia, las relaciones. Pero cuanto más he observado a la gente, más he descubierto que, paradójicamente, es la capacidad de fracasar lo que produce un éxito perdurable." Esa lección fue aprendida tempranamente por una joven negra que hizo su debut en la sala de conciertos de Nueva York demasiado pronto. No estaba lista para eso, ni en experiencia ni en madurez personal, y los críticos la abrumaron. Se volvió fracasada a Filadelfia. Los miembros de su iglesia habían dado comienzo a su carrera poniendo sus centavos y sus billetes en lo que llamaron "Fondo para el Futuro de Marian Anderson" y, después de la catástrofe de Nueva York, ella no podía volver a enfrentar a sus viejos amigos y sus maestros. La perturbación y la depresión de la cantante duraron más de un año, pero la madre de Marian Anderson no estaba dispuesta a abandonarla. Continuó alentándola, diciéndole que el fracaso es sólo algo temporal, tratando de convencerla de que aún tenía un don. Entonces, una tarde una de sus pláticas llegó al fondo. Dijo: "Marian, la gracia viene antes de lo grandioso. ¿Por qué no piensas un poco en tu fracaso y oras mucho?" Mirando atrás, la gran cantante (que después ayudó a muchos otros cantores a sobrepasar la desesperación como la que ella sintió en aquella primera amarga derrota} dijo: "Sea lo que haya en mi voz, he puesto la fe en ella. Fe y las palabras de mi madre: 'La gracia debe venir antes que lo grandioso.'" Es sabia la madre o el líder que tenazmente enseña a la gente cómo sacar lecciones de sus errores y cómo eludir el abandono. Algunos hombres de negocios están despidiendo constantemente a los empleados que tropiezan, porque no pueden absorber el fracaso. Pero los mejores gerentes suponen que su gente cometerá errores y, en

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vez de reemplazar personal constantemente, reconocen que es más eficiente enseñar a la gente cómo seguir adelante con sus fracasos y aprender de sus errores. En otras palabras, no son tanto jueces y disciplinadores como entrenadores y maestros, y saben que, cuando la gente falla, se encuentran en una de las más importantes encrucijadas de su trabajo motivacional. Si pueden impartir perseverancia y tenacidad y ayudar a otros a aprender de sus errores, les estarán prestando un importante servicio y al mismo tiempo estarán creando una organización superior. Cuando se le preguntaron cuáles eran los ingredientes de una buena dirección, Charles Knight, ejecutivo principal de Emerson Electric, dijo claramente: "Se necesita la capacidad para fallar. Estoy sorprendido del número de organizaciones que establecen un ambiente en el que no permiten que su gente esté equivocada. No se puede innovar a menos que se desee aceptar algunos errores."

Cuando el motivador muestra con su ~emplo cómo errar Pero, ¿cómo instilamos esas actitudes en nuestro grupo? Una forma es por el ejemplo personal. Algunas personas tienen la equivocada noción de que para dirigir bien uno necesita tener una serie de éxitos definidos. De modo que llegan a cualquier extremo con tal de ocultar sus fracasos. Pero de hecho, probablemente es más inspirador que cualquier otra cosa el encontrar a una persona que tenga reputación de saber jugarse la vida, de haber perdido algunas batallas y de haber quedado sin ser batido. Debemos descartar de nuestras mentes la idea de que la gente fuerte nunca falla. Richard J. Needham dice: "La gente fuerte comete errores tan grandes y tan fantasmales como la débil. La diferencia es que la gente fuerte los admite, se rfe de ellos, aprende de ellos. Asr es como llegan a ser fuertes. "

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Si uno quiere convencer a su grupo de eso, la mejor forma es la de permitirles ver cuando uno fracasa. Podemos estar seguros de que gente que está por debajo de nosotros estará observando muy estrechamente para ver cómo uno reacciona cuando tropieza. Si se trata de presumir que no fue un fracaso, o se lo pasa por alto, o se asume una posición cínica y no de soñador ante el fracaso, esa lección tampoco será algo perdido para ellos.

Ayudando a los demás a man~ar el rechazo Uno de los mayores aportes que puede hacer un líder motivacional está en la ayuda que puede ofrecer a sus seguidores que vuelven de un rechazo. Esa situación se presenta en una familia cuando el hijo se arrastra a casa después de un aplazo en los estudios; aparecerá en un matrimonio cuando el cónyuge no logra un ascenso en el empleo; y ocurrirá cuando un vendedor se presenta en la sede al fin de un mes de bajo rendimiento. El maestro sabio hace todo lo posible para proveer reaprovisionamiento para aquellos que han estado en el frente y vuelven golpeados. Tom Keegan, que se abrió paso como gerente de ventas para una gran compañía de alfombras, dice: "Estuve por años en el camino y ahora que soy gerente, estoy decidido a no olvidar lo solitario que uno se siente allí. Cuando uno va en su automóvil de una cita a otra y todos le dicen que los precios son muy altos y la compañía apesta, lo último que se necesita es sentir que el gerente está en contra de uno. Tenemas que saber que la compañía está de nuestra parte." Esto es de igual importancia en la familia. La casa debe ser un refugio donde uno pueda llegar para curar sus heridas y donde los demás nos acepten al margen de la medida en que hemos tropezado en nuestro camino. Saber que tenemos un lugar seguro puede ayudar a que una persona ande largamente en un ambiente hostil.

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El concepto de refugio, como todas las cosas buenas, puede ser llevado demasiado lejos, hasta que un empleado o un niño sea excesivamente mimado y protegido de sus propios fracasos. Entonces la persona se toma defensiva, echando la culpa de todo a fuerzas exteriores. El doctor Robert N. McMurray, consultor en psicología, hizo una investigación en doscientos veinte hombres que tenían un buen frsico y una inteligencia superior al término medio y al parecer estaban bien capacitados, pero que no podían retener un trabajo o transformar en éxito cualquier relación por mucho tiempo. Los clasificó como semi-fracasos, y la principal razón que encontró fue que no podían enfrentar ningún tipo de resultado limitado. En la niñez habían sido protegidos de las consecuencias de sus propios errores por padres indulgentes. Cuando fracasaron en la escuela, la culpa era puesta sobre el maestro. Cuando no podían funcionar en el empleo, era por la política de la oficina. Eso es lo que Thomas Carlyle llamó la mayor de todas las faltas: no tener conciencia de ninguna.

Cómo corregir los errores sin derrotar el entusiasmo Entonces, ¿cuál es el equilibrio entre mantener patrones altos y enseñar a quienes nos siguen cuando no los alcanzan? Padres y gerentes tienen el mismo problema: cómo esperar una buena actuación y a la vez tolerar el fracaso. El error fatal que cometen algunos es el de castigar tan rudamente a la juventud por algún fracaso que hacen disminuir sus aspiraciones y ellos dejan de luchar por patrones elevados. Fue Séneca quien dijo: "Si eres hombre, admira a aquellos que intentan grandes cosas, aun si fracasan." Y Teodoro Roosevelt dijo: "El único hombre que no comete errores es el que no hace nada." Probablemente debemos dar una reprimenda a un grupo q~e no tiene fracasos, porque si no están

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fracasando una y otra vez es una señal de que están buscando sólo lo seguro. Jack Lemmon dijo una vez: "El fracaso nunca hirió a nadie. Es el temor al fracaso lo que mata, lo que mata a los artistas. Es necesario ir por ese camino y enfrentar esas perspectivas. " Los motivadores efectivos tienen una cantidad de trucos y usan cualquier artimaña necesaria para hacer que su gente mire sus fracasos por sobre el hombro, aprenda de sus errores y prosiga con perseverancia. A veces se les grita y se les persuade a recorrer otro trecho cuando están convencidos de que no pueden dar un paso más. Otras veces se los empuja de vuelta al caballo que los ha arrojado al suelo, antes que haya tiempo de que les venga el miedo. En algunos casos, se adaptan las obligaciones de modo que la serie de fracasos pueda ser interrumpida y puedan tener algún pequeño éxito. En otras palabras, el motivador sabe que el temor al fracaso puede destruir a un soñador con buenas perspectivas y que la lección más importante que pueden aprender es que los fracasos son sólo las piedras de afilar de la vida. Imaginemos, por ejemplo, lo fácil que hubiera sido para cierto joven inclinar la cabeza y rendirse. Fracasó en los negocios en el año 31, fue derrotado como candidato a la legislatura en el 32, pero fue elegido en el 34. Su novia murió en el 35, tuvo un quebrantamiento nervioso en el 36, fue derrotado como presidente de la cámara en el 38, fue derrotado como elector en el 40, fue derrotado para entrar al congreso en el 43, fue elegido para el mismo en el 48, pero derrotado en el 50, derrotado también como candidato a vicepresidente en el 56 y para el senado en el 58. Pero afortunadamente fue elegido presidente de los Estados Unidos en 1860. Se Damaba Abraham Lincoln. ¿Dónde aprendió Lincoln esa tenacidad y esa habilidad para no detenerse ante el fracaso? Por supuesto, mucho provino de su interior, de ese carácter que Sandburg calificó de combinación de terciopelo y acero.

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Pero también perseveró porque algunas personas creyeron en él, le alentaron cuando se desesperaba, le enseñaron que el fracaso no es permanente y le impulsaron hacia adelante. Quizá hubo otros Lincoln que nacieron en la frontera del Oeste norteamericano en ese siglo, pero la carencia de esos maestros y amigos los dejó en tumbas desconocidas.

He comprobado que la mejor forma de dar consejos a los hijos es encontrar qué es lo que quieren y luego aconsejarles que lo hagan. HARRY TRUMAN

6 Construyendo el Impulso Interior John Lubbock señaló una vez que no es tan importante que todo niño sea educado como que se dé a todos el deseo de aprender. Nunca encontré un maestro que estuviera en desacuerdo con eso, pero allí está el problema. ¿Cómo se hace para transmitir ese deseo de aprender? Cuando los educadores se reúnen y hablan sobre la motivación, esa es su pregunta más frecuente. ¿Cómo se puede alentar el impulso interior, en vez de depender de estímulos externos? El mismo problema de lo interno contra lo externo, en cuanto a la motivación, existe para los supervisores de todo tipo. Dado que no podemos estar todo el tiempo con los demás, usando incentivos, amenazas, pláticas y todos los otros trucos de nuestros recursos, la prueba final de nuestro poder motivacional será el de cómo actúan cuando nosotros no estamos. La señora Cherry Hendricks, que tiene gran espíritu emprendedor como decoradora de interiores, y cuya firma se ha extendido tres veces en Jos últimos tres años, me ayudó a dar la respuesta a esta cuestión. Cuando le pregunté si pensaba que la motivación tenía que provenir de otras personas o si podía ser generada desde dentro, respondió: "Obviamente se requieren ambas cosas; dependo terriblemente de mis compañeros para tener

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inspiración, pero pienso que me he motivado yo misma muy bien con una técnica muy simple: estableciendo metas para mí misma. Si las escribo y las establezco en forma muy, muy específica, eso realmente me mantiene en movimiento." Cuanto más pienso en su comentario, más me doy cuenta de la sabiduría de lo que dijo. El impulso interior puede ser desarrollado mejor alentando a los demás a probarse a sí mismos interiormente hasta que encuentren metas y suefios específicos. Entonces les ayudaremos a permanecer en su plan autoprescripto. Algunas personas tienen la idea de que los mejores motivadores son los que, con una lengua más afilada y poderosa, con el poder de su personalidad, son capaces de tener un gran número de seguidores tras sus proyectos. Esos líderes abordan su trabajo como si los subordinados tuvieran que ser empujados y persuadidos para adoptar sus planes. Pero el motivador inteligente sabe que las gentes tienen ciertos principios y causas a los que están consagradas ya y ciertas direcciones en las que ya están yendo. En otras palabras, tienen ya sus propios planes que realizar. Lo que estoy recomendando ahora es todo lo contrario de la tonta observación: "Hay que plantar la propia idea en la cabeza de la gente, y luego convencerla de que primero era su propia idea." Ese es el tipo de manipulación que con el tiempo hace que el tiro salga en dirección opuesta, y que debe ser evitada a cualquier precio. Por el otro lado, si pescamos durante el tiempo suficiente, encontraremos buenas ideas que provienen de otros, que podemos apoyar legítimamente. De modo que, la regla número cinco para obtener lo mejor de los demás es esta:

Si los demás van a alguna parte que está cerca de donde usted quiere ir coopere con ellos

Construyendo el impulso interior

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Cuando se estudian ciertas familias famosas, es sorprÉmdente que algunos hijos alcancen mucho más éxito que otros. ¿Por qué han tenido éxito los hijos de Joseph Kennedy y no los de Franklin Roosevelt, por ejemplo? Ciertamente, el segundo tenía tan buena comprensión del poder y de cómo usarlo como el primero. Parte de la respuesta a ese enigma puede encontrarse en la respuesta de Franklin Roosevelt, de que siempre necesitaba pedir hora si quería ver a su padre. Un día, cuando el muchacho tenía un problema apremiante, Roosevelt le escuchó pero sin dejar de trabajar en su escritorio. Cuando el muchacho dejó de hablar, le dijo ausente: "Me alegro que hayas venido", y la entrevista terminó. Contrastemos eso con el tenaz interés de Kennedy en sus hijos y en la vida de ellos. Pese a todas sus limitaciones, su lealtad a sus hijos era absoluta. "Mi negocio es mi familia y mi familia es mi negocio", deda. John F. Kennedy dijo una vez a Steve Smith: "¿Sabe?, cuando estaba tratando de entrar al equipo de natación para los estudiantes del primer año, mi papá siempre estaba allí. Siempre estaba. Hizo lo mismo con todos sus hijos. Un padre que aliente a sus hijos para seguir adelante en cuantas metas sean posibles, y que se unirá al proyecto de sus hijos de esa manera, puede hacer una diferencia crucial en sus vidas.

Inspirando el cambio En este libro, estamos estudiando algo que es realmente una empresa peligrosa: cómo ayudar a cambiar a los demás. Muchos sospecharán de nosotros si entramos en sus vidas con la intención de cambiarlas, porque la mayoría de los reformadores tienen cierto aire de superioridad: piensan que saben cómo sus hijos y sus empleados deben mejorarse, y en casi todos los casos la gente se resiste a esos reformadores. El otro extremo es el de no profesar aspiraciones en cuanto al cambio de la gente y hablar en tono muy

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piadoso de "aceptar" a todos. Muchos psicoterapeutas, por ejemplo, dicen que no tienen deseo de reformar a sus pacientes, y proclaman estar al margen de emitir un juicio, de asumir posiciones directivas y de ser permisivos en su forma de relacionarse con los clientes. Pero eso también es irrealista. Cuando hablan de negocios con otros profesionales, es obvio que tienen convicciones muy fuertes sobre cómo necesitan cambiar sus pacientes. Se enojan con el hombre que no deja de beber, con la mujer que abusa de sus hijos, con el marido que está jugueteando con su esposa.

Influir sin intimidar La mayoría de nosotros realmente quiere cambiar a la gente. Pero, ¿cómo podemos motivarlos para un cambio sin manipularlos o atropellarlos? ¿Cómo podemos ser de ayuda como líderes inspiracionales y seguir dejándolos en libertad? No son preguntas fáciles, y volveremos a ellas en otros contextos. Pero por ahora, ofrezcamos un simple modelo que surge de mi práctica en la psicoterapia. Si trato de decidir lo que cada nuevo paciente necesita para cambiar a fin de ser feliz, estaría iniciando un quebranto psicótico en mí mismo, porque estaría yo jugando a ser Dios. Más bien, mis metas son mucho más modestas. Me veo primordialmente como un clarificador, y cuando los pacientes ingresan a un tratamiento, deben asumir una cantidad de responsabilidad para lograr su terapia. De modo que en nuestras primeras sesiones, hago preguntas como éstas: "¿Cómo le gustaría cambiar?" "¿Qué se necesita para que usted sea feliz?" "¿En qué formas desea usted modificar su conducta?" En otras palabras, les estoy pidiendo que establezcan las metas para nuestro trabajo conjunto. Entonces, cuando comprendo sus metas, hago todo lo posible para ayudarles a alcanzarlas. Supongo que un paciente podría

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presentar objetivos con los que en conciencia yo no puedo cooperar. Pero eso nunca ha ocurrido. La gente necesita, a menudo, nuestra ayuda para demostrar sus necesidades íntimas y determinar qué es lo que realmente quieren en la vida, pero una vez que han comenzado a articular sus metas, éstas a menudo son similares a las que hubiéramos sugerido. De modo que me agrada permanecer en silencio. Y entonces nos encontramos juntos en una base diferente. No estoy como reformador, sino como quien les ayuda en su propio plan de mejora. Me he unido a su plan. Por supuesto, los gerentes y maestros tienen menos libertad que los psicólogos para permitir que los demás establezcan sus propios objetivos. Hay máquinas que fabricar y llamadas que hacer, cosas que aprender, y si nuestros empleados y estudiantes tienen otras metas, nuestra primera respuesta será la de decirles que tienen que subordinarlas. Pero cuando se tiene la tentación de una respuesta así, recuérdese una técnica usada por "Oso" Paul Bryant, el entrenador que ganó 323 partidos de fútbol estudiantil, más que cualquiera en la historia. Quizá no hay campo alguno, excepto el militar, donde se pida que se subordinen las metas personales más completamente que en el fútbol. Se supone que el entrenador tiene objetivos definidos y que la tarea del equipo es la de alinearse a ellos. Pero al comienzo de cada temporada en Alabama, Bryant hacía que cada miembro de su equipo escribiera sus metas personales para el afto, y sólo después de leerlas, Bryant planeaba un juego de objetivos para el equipo. Cuando se le preguntó por sus metas, dio un mensaje de tres puntos, por lo menos: (1) tengo cuidado de usted y de lo que quiere; (2) debo estar pensando hacia el futuro; (3) estamos construyendo un equipo del que esperamos que todos irán tras sus metas, y voy a incorporar a nuestro plan general todas las formas posibles para que usted alcance las suyas. Una razón por la que algunos padres están en constante conflicto con sus hijos es que las metas de éstos

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son muy diferentes de las de aquéllos. Esto será siempre parte de un callejón sin salida de la relación entre padres e hijos, pero algunos padres complican el problema al no lograr hacer lo que hizo Bryant: no averiguan cuáles son en el momento los sueños de los hijos. Si los preguntaran, podrían descubrir algunos proyectos que con satisfacción ellos podrían ayudar a facilitar. ¿Realmente pueden hacer mucho los padres para alentar la confianza en sí de los hijos? Ruth Stafford PeaJe dice que sí. El secreto es este: Observe dónde están las habilidades o talentos innatos de un niño; entonces, dirijalo gentilmente en esas áreas. Puede ser difícil para un padre que ha sido un campeón atlético entender que un hijo prefiera jugar ajedrez y no fútbol. Pero es el ajedrez y no el fútbol lo que ese muchacho necesita para desarrollarse. Si hace algo bien, llegará a creer que también puede hacer otras cosas bien.

Tengo mucho interés en que no se me entienda mal en este punto. No estoy diciendo que debemos ser líderes débiles, que permitan que otros establezcan las metas para nuestro grupo, con el resultado de que la organización languidezca por ineficacia. La gente quiere líderes fuertes con objetivos claros. Bryant es una buena ilustración de este tipo de líder. Pero los mejores entrenadores y gerentes también alientan las metas personales y hacen todo lo posible para ayudar a su gente a ir donde ellos quieren ir.

El principio de ser coherente Puede haber otra razón por la cual Bryant hizo que sus jugadores pusieran sus metas por escrito: una vez que la gente se ha consagrado a algún objetivo, comienzan a actuar una cantidad de influencias psicológicas que desarrollan grandemente los puntos a favor que a su vez

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permiten alcanzar esas metas. Bien en el fondo de nuestro ser, dirigiendo nuestras acciones con una tranquila fortaleza, hay un deseo casi obsesivo de ser y parecer alguien coherente con lo que yq hemos hecho. En todo grupo, la falta de coherencia es algo que se lamenta, mientras que la coherencia es valorada. Esto es cierto tanto para los alojados en una pri:sión como para los miembros de una iglesia. Se considerq que cualquiera que tiene opiniones que pueden ser influidas fácilmente es indeciso, de poca voluntad y disperso mentalmente. El doctor León Festinger, investigador pionero en este campo (llamado "la Teoría de la Disonat1cia Cognoscitiva") dice que la disonancia interior, o el temor de no ser consistente, tiene el mismo poder energizante que el hambre o la frustración. Por lo tanto, una vez que hemos hecho una elección; o asumido una posición, aplastaremos muchos obstáculos para comportQmos en forma coherente con esa posición. También adaptaremos nuestro pensamiento en forma radical para que sea coherente con nuestras acciones. Por ejemplo, tomemos un hombre que es sexualmente fiel a su esposa. Por lo general, tendrá convicciones fuertes sobre la fidelidad conyugal. Naturalmente, se dice: "Por supuesto, esa es la razón por la que es fiel: porque lo cree. " Pero no siempre es así. Notemos qué ocurre si comienza a engañarla. Encontrará toda clase de racionalizaciones para justificar su conducta, de modo que sus principios parecen haber cambiado muy radicalmente, lo que implica que a menudo nuestras actitudes van detrás de la conducta y no que son su causa. Jonathan Freedman y Scott Fraser, sociólogos, han informado de un sorprendente experime11to en el que un investigador, actuando como un obrero voluntario, fue puerta por puerta en un vecindario de California, haciendo una ingrata propuesta a los dueños de casa. Se les pedia que colocaran en el césped delante de sus viviendas un cartel enorme y feo que decía "Maneje con cuidado". La gran mayoría (el 83%), Por supuesto, se

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negó. Pero entonces los investigadores usaron un acercamiento ligeramente distinto con otro grupo de personas y consiguieron que la mitad lo aceptaran. La base para esa nueva solicitud era algo que había ocurrido a los propietarios dos semanas antes: habían hecho un compromiso de promover la seguridad en la conducción de vehículos. Otro voluntario había llegado a sus puertas y les había pedido que aceptaran exhibir un cartelito de cinco centímetros que dijera: "Sea un conductor cuidadoso". Era un pedido tan ínfimo que casi todo el mundo aceptó. Pero los efectos de esa aceptación fueron enormes porque, cuando el otro voluntario llegó y les pidió que exhibieran el cartel grande, la mayoría estuvo dispuesta a hacerlo.

Un cambio en la autopercepclón ¿Cómo puede explicarse eso? Podemos entender algo mirando la importancia de la propia imagen. Cuando se puso el primer mensaje, comenzaron a verse diferentes a sí mismos. Estaban observando su propia conducta como lo haña cualquiera y se vieron como personas preocupadas por la seguridad, como gente que coopera con las causas buenas. De modo que parecía coherente que demostraran buena disposición en relación con el gran cartel. Lo mismo funciona cuando la gente se presenta en pOblico con algOn principio o plan: canalizarán un enorme monto de energía para vivir de acuerdo con esos compromisos. Así resulta más evidente por qué los grupos religiosos que prosperan urgen a sus convertidos a hacer algOn tipo de testimonio público de su fe y por qué los motivadores efectivos hacen cualquier cosa para conseguir que el otro declare objetivos definidos y especificas. Tom Hopkins, capacitador de vendedores, dice que la mejor forma de convencer a un hombre de algo que sabemos que es cierto no es el de empujarle las cosas por la garganta y

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decirle lo tonto que es porque no quiere admitir la verdad de nuestras afirmaciones. "El vendedor profesional actúa en base a otro concepto", dice Hopkins, "un concepto que es simple y efectivo. Es este: 'Si lo digo, dudarán de mí; si lo dicen ellos, dirán que es verdad.'" Debemos evitar ciertas minas explosivas en este campo. En primer lugar, el principio de la coherencia puede ser usado para manipular a la gente para hacer cosas muy contrarias a sus mejores intereses. Los vendedores inescrupulosos o demagogos como Jim Jones (el que Uevó a una muchedumbre al suicidio en Guyana) han sido capaces de persuadir a la gente para hacer cosas demoníacas por el principio de la coherencia. Consiguen primero un pequeño compromiso de alguien. Luego le piden acciones cada vez más extremas, siempre en nombre de la coherencia. Debemos ser cuidadosos de hacer espacio en nuestras relaciones y permitir a la gente que cambie de opinión o decir: "Esto es todo lo lejos que quiso ir."

Conceptos peligrosos sobre uno mismo Hay otra cosa que exige precaución. Es muy peligroso permitir que la gente declare públicamente sobre aspectos negativos de sí misma. Si un hombre se considera como seguidor de una filosofía que diga: "Jamás me enojo; sólo busco venganza", o si una muchacha piensa: "Soy un desastre para las cuentas", debemos evitar situaciones que nos declaren con demasiada crudeza. Si una joven dice a toda la clase que es un desastre en matemáticas, se ha hecho un gran daño a sí misma, porque irá a cualquier extremo para demostrarlo. Y el hombre que piensa de sí mismo como vengativo actuará cada vez más de esa manera en que se está describiendo. A. W. Combs ha escrito una frase que debería ser pegada a los espejos de todos los padres y ejecutivos, para que la leyeran cinco veces cada mañana antes de

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salir al mundo. La frase es esta: "El mantenimiento y el aliento del yo que percibimos son los motivos que hay detrás de toda conducta." Si los niños a quienes vemos en el desayuno o los empleados a quienes saludamos al llegar a la oficina perciben de sí mismos algo negativo, actuarán en forma tal como para ser consistentes con esa imagen. De modo que nuestra tarea es mucho más profunda que la de cambiar la conducta exterior: debemos llegar hasta el concepto que tenemos de nosotros mismos. Eso es así especialmente con los adolescentes, en quienes el concepto que ellos tienen de sí puede ser muy pobre. James Dobson, psicólogo infantil, escribe: "He observado que la vasta mayoría de la gente entre doce y veinte años está amargamente desilusionada con lo que es y lo que representa. En un mundo que adora las super estrellas y los hombres milagrosos, busca en el espejo señales de grandeza, viendo sólo un caso común de acné." Las autopercepciones negativas deben ser tratadas con benigno descuido, al mismo tiempo que debemos reflejar cualquier percepción positiva de quiénes son. Cuando los estudiantes piensan de sí mismos como unos pobres en matemáticas, lo que pueden querer decir es que han pasado un mal rato en su clase de esa asignatura, y nuestra tarea es la de reforzar cualquier evidencia de que ellos son más dotados de lo que parece. Como escribe S. l. Hayakawa, hay una gran diferencia entre decir: "He fracasado tres veces" y decir: "Soy un fracaso."

Ser específico No sólo queremos que los demás hagan públicas sus metas, sino que también queremos que sean muy específicos en cuanto a lo que quieren. El doctor Neil Clark Warren y yo, por varios años hemos dictado seminarios intensivos de fin de semana sobre el tema: "Autoestima y descubrimiento del gozo". Durante el fin

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de semana, pedimos a los participantes que escriban durante veinte minutos sobre este tema: "Si el dinero no fuera un objetivo y usted tuviera exactamente el tipo de vida que quisiera, ¿cuál sería?" Los papeles volvían con respuestas extrañamente vagas y mal definidas. Es obvio que muchas de esas personas nunca se han concedido la libertad de soñar concretamente; en consecuencia, han alcanzado poca felicidad concreta. "Es mejor que usted sepa qué es lo que quiere, porque probablemente lo consiga", dice Dan Greenburg, y ciertamente hay un camino casi encantado en el cual el éxito de la vida depende de nuestra capacidad de establecer metas altas y muy específicas. Henry Kaiser, el legendario industrial, cuando le pidieron que explicara su filosofía del éxito, dijo: "Decida qué es lo que más quiere en la vida; entonces escriba sus metas en un papel y haga un plan para alcanzarlas." Cuanto más aconsejo a la gente, más me doy cuenta de que la mayoría es muy diferente a Kaiser a ese respecto. Andan errabundos y sus destinos son determinados principalmente por el juego de las circunstancias. Como Micawber, el personaje de Charles Dickens, Siempre están esperando que algo cambie; pero, generalmente, las cosas buenas no "se aparecen" para nosotros como lo hacían para Micawber. Hay sencillamente un gran poder en el establecimiento de metas para nosotros mismos. Hablé con un gran vendedor de propiedades, que normalmente obtenía unos 40.000 dólares anuales por comisiones. De repente, un año saltó a los 95.000. Le pregunté por qué. "Es simple", me dijo, "mi esposa estaba muy enferma y en el hospital gran parte del año, y yo sabía exactamente cuánto dinero tenía que ganar para proveer para su cuidado. Esa suma es lo que gané casi al centavo". Cuando establecemos objetivos concretos y determinamos un itinerario definido para alcanzarlos, eso puede producir una transformación.

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El poder de los sueños Un padre que conozco dice: "Mis padres nunca me hablaron de los estudios universitarios. De hecho, nunca me hablaron mucho de nada que estuviera por delante. Parecfa que sólo vivían en el presente. Mi hija sólo tiene trece años, pero hemos estado hablando a qué universidad irá y en qué le gustaría especializarse. Me doy cuenta de que no debo obligarla a hacer una decisión tan temprano, y probablemente ella cambie de idea una docena de veces, pero no me importa. Lo importante es que ambos disfrutamos soñando sobre el futuro." Esa muchacha es muy afortunada de tener un padre que la orienta tanto hacia el futuro, porque, sin manipularla para nada, la está alentando a soñar. Cualquiera puede desinflar los sueños de los demás diciendo que no son realistas, pero se precisa una persona fuera de lo común para conocer el valor de planear en grande, apuntar alto y mantener la mirada erguida. Los mejores líderes son más que optimistas (aunque la mayoría de los buenos motivadores son pensadores fuertemente positivos). También son gente del futuro; sea que gustan de vivir en el futuro, soñar sobre el futuro, hablar sobre el futuro ... urgiendo siempre a la gente a su alrededor a que haga lo mismo.

La conducción por medio del aliento Scudder N. Parker dijo una vez: "La gente tiene una forma para llegar a ser lo que uno le alienta que sea, y no lo que a uno le fastidia que sean." Es una necesidad básica humana la de que alguien nos aliente y nos empuje a cosas grandes. Un cliente, que ahora es un famoso cirujano, dijo que él cree en "la conducción por medio del aliento", y explicó lo que quería decir con eso. "Cuando yo estaba en el colegio secundario en lowa, tenía un entrenador de natación a quien recuerdo

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vfvidamente. Siempre nos estaba chillando. Pero no chillaba como para que abandonáramos la natación. Chillaba cosas como: "¡Vamos, Johnson, a ser el primero! ¡Más rápido! ¡Tú puedes hacerlo!" Y eso era lo que yo necesitaba. De hecho, creo que debo mucho de mi éxito a ese entrenador porque, cuando estoy ante la mesa de operaciones, aún le oigo gtitándome. De modo que siempre he tratado de ser un aliento similar para la gente que está a mi cargo. Quizá sea duro con ellos y espere mucho, pero lo que chillo es básicamente: '¡Vamos, puedes hacerlo!'" En 1875 nació en Alsacia un chico enfermizo, que era lerdo para leer y escribir y era un mal estudiante. Pero cuando creció dominó temas especialmente difíciles, como el hebreo. En música llegó a ser un verdadero prodigio, pues tocaba el órgano cuando sus pies eran demasiado cortos para llegar a los pedales. A los nueve años reemplazó al organista titular en un servicio de la iglesia. Se llamaba Alberto Schweitzer, y todo el mundo sabe cómo, a comienzos de su edad adulta, compartía varias vidas profesionales. En la Universidad de Estrasburgo obtuvo su primer doctorado en filosofía, y luego siguió consiguiéndolos en teología y teoría musical. Cuando tenía treinta años, disfrutaba de una floreciente carrera como concertista de órgano y estaba publicando un torrente de libros. Pero entonces, abruptamente, interrumpió su carrera académica a fin de estudiar medicina y dedicar el resto de su vida a ser misionero. Esto había comenzado cuando, por casualidad, leyó un artículo en una revista sobre el Congo. "Mientras les predicamos sobre religión", decía el artículo: "esta gente está sufriendo y muriendo delante de nuestros ojos a causa de enfermedades físicas". Schweitzer había recibido su llamamiento, y comenzó a hacer planes para ir al Aftica. Los amigos protestaron: si los salvajes del Aftica necesitaban ayuda, que Schweitzer

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recogiera dinero para su asistencia. Ciertamente él no estaba llamado a lavar leprosos con sus manos. Siempre habrá gente que tratará de decimos que seamos realistas, que parece tener el llamamiento de desinflar nuestros sueños y limitar nuestras vidas. Pero, afortunadamente, siempre habrá unos pocos que alentarán nuestros ideales y se unirán alegremente con nosotros en nuestras metas. Cuando Schweitzer se enamoró de Heleo Bresslau, la hija de un historiador judío, se le declaró diciendo abruptamente: "Estoy estudiando para ser médico entre los negros del Africa. ¿Pasaría usted el resto de su vida conmigo ... en la selva?" Y ella contestó: "Voy a ser enfermera. De modo que, ¿cómo podría usted ir sin mí?" Y el Viernes Santo de 1913, los dos salieron hacia el Africa Ecuatorial Francesa. Por más de cincuenta años sirvió allí, para llegar con el tiempo a ganar un premio Nóbel y ser una verdadera leyenda. No siempre podremos ajustar el curso de nuestras vidas para hacer que nuestras metas correspondan exactamente a las metas de la gente a nuestro alrededor, como hizo Heleo Schweitzer, porque a veces nuestros itinerarios difieren de los suyos. Pero sigue en pie nuestra regla: si están yendo hacia alguna parte cerca de donde queremos ir nosotros, nos debemos unir con los demás.

El ejemplo es la escuela de la humanidad; no aprenderán en ninguna otra. EDMUND BURKE

7 El Poder de una Historia de Exito En una convención sobre seguros, en Atlanta, hace algún tiempo, compartí la plataforma de los oradores con Lee lacocca, presidente de la junta de la Chrysler Corporation. En aquel tiempo, la industria automotriz estaba en recesión, y nadie estaba seguro de si Chrysler sobreviviría. El discurso de Iacocca tuvo por título: "¡De modo que usted cree que tiene problemas!" Habló durante sesenta minutos y fue un discurso vibrante. Frecuentemente interrumpido por los aplausos, contó cómo Chrysler había reducido su personal superior de cuarenta a veinte mil y aún estaba produciendo más vehículos que en cualquier momento de los últimos tres años. Y finalmente estaban haciendo otra vez una modesta ganancia. Era una historia de de-harapos-ariquezas en escala de gran empresa. Volví a mi hotel extrañamente excitado y energizado. Mi trabajo no tenía nada que ver con el de Iacocca. El es el director de una gran empresa de fabricación de automóviles en Detroit y yo soy un psicoterapeuta y escritor en Los Angeles. Sin embargo, la historia de lacocca y su éxito me hicieron sentir como que enfrentaba mi trabajo con renovado empuje y dedicación. Un importante principio psicológico estaba actuando allí en Atlanta: las historias sobre éxito tienen una

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capacidad significativa para motivamos. De modo que la regla número seis para obtener lo mejor de los demás es:

Emplee modelos para alentar el éxito Las personas que tienen resultados persuadiendo a otros, son buenas narradoras, porque han llegado a saber que somos influidos más por ejemplos individualizados que por principios generales. Morton Hunt dice que su médico le advirtió una vez que tomara cierta droga para un problema clínico. Le preguntó si era peligrosa: "El doctor subrayó la evidencia que hay al respecto", dice Hunt, "y me sentí seguro. Luego agregó: 'Yo mismo la tomo', y quedé convencido". David J. Moine, un psicólogo que encabeza su propia firma de entrenamiento en comunicaciones en Redondo Beach, California, ha demostrado que los vendedores exitosos usan ejemplos realistas para mostrar al oyente que otro individuo ha hecho la elección que a él le está presionando para que haga. Si yo estoy buscando un nuevo automóvil y el vendedor me dice que varios clientes han comprado el auto que yo quiero, introduce cierto interés aumentado en el negocio. Las historias de otras personas nos convencen porque apelan a nuestros corazones más bien que a nuestras cabezas. Tienen la capacidad de despertar poderosamente nuestros sentimientos y cambiar nuestras actitudes. Cuando todo se ha dicho y hecho, el arte de la motivación está en el aumento de la emoción. Se trata de apelar más al inconsciente que al consciente, más aliado derecho del cerebro que al izquierdo. El politicólogo James MacGregor Bums, en su libro Liderazgo, que ganó el premio Pulitzer, comenta sobre el notable poder del presidente Mao Tse-tung, de quien dice que su genio "estaba en comprender las emociones de los demás". La mejor forma de apelar a las emociones es hablando de gente, de sus luchas, conflictos y eventuales triunfos.

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La Biblia es un libro que despierta las emociones, en parte debido a que está llena de dramas de la vida de la gente. En gran proporción es una colección de biografías de gente de carne y hueso, y sus doctrinas se transmiten eficazmente mediante esos emocionantes relatos. El periodismo moderno usa mucho del mismo enfoque. Las grandes revistas apelan todas al mismo instinto dentro de nosotros: queremos saber sobre la vida de otras personas.

El héroe legendario Parece que muchos movimientos y organizaciones florecen más cuando tienen una fuerte figura que corporiza ciertos principios y de quien pueden surgir tales principios hacia otros. De acuerdo con los expertos en conducción empresarial, esas personas legendarias son muy Importantes porque llevan consigo los valores o la personalidad de la organización. Una buena ilustración es la de Charles Steinmetz de la General Electric. Steinmetz llegó a los Estados Unidos cuando era un joven inmigrante austríaco lisiado y trabajó en el laboratorio de Tomás Edison. Tenía el mérito de docenas de inventos que aún se usan en esa compañía y otras. Pero Steinmetz es recordado por otras razones. Cuando algún joven ingeniero ingresaba a la compañía, él lo invitaba a su casa un fin de semana para aprender qué clase de persona era. Una vez llegó a adoptar como hijo suyo a un joven ingeniero e hizo que toda la familia se mudara a su casa. Esas historias, que circulan por la informal pero poderosa red de comunicaciones de la compañía, ayudó a perpetuar el concepto de General Electric sobre un buen trato a todos los empleados. Además, el espectro de esos líderes ayuda a inspirar el espíritu de superación. Un consultor que trabajaba con General Electric fue llevado a pasar enfrente del laboratorio donde Steinmetz

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había hecho sus experimentos. "A veces tengo la sensación de que aOn puedo ver las luces encendidas y que Steinmetz está trabajando allí", dijo el que le dirigía. Para ese hombre y ~ra otros empleados que nunca conocieron a aquel hombre, éste era todavía una fuerte influencia que servía como recordatorio de la creatividad que esa compañía mantiene como un preciado valor de su mentalidad corporativa. Las mentalidades académicas son construidas de la misma manera. Los entrenadores siempre han sabido que pueden sacar mucho de un equipo hablándole de algunos atletas anteriores del mismo. Los maestros harían bien en usar la biografía en sus clases. El contar sobre estudiantes de éxito en el pasado, y aun traer a esos graduados a clase, puede ser una poderosa motivación. Los maestros pueden comprobar que sus estudiantes aprenderían más si ocasionalmente se olvidan de su material y colocan en la mente de sus estudiantes el cuadro de personalidades como Lincoln con sus libros ante los leños ardiendo o de Madame Curie con sus instrumentos en el laboratorio. Las familias hacen bien en inspirar a los miembros más jóvenes manteniendo vivo lo que se registra de las generaciones anteriores. En las últimas tres décadas antes de morir, mi abuela dedicó mucho de su energía a escribir las historias de su padre, que fue cazador de búfalos y se llamaba Frank J. Brown. Inclusive publicó dos libros, primordialmente para beneficio de las docenas de sobrinos, nietos y bisnietos. A algunos de nosotros en la familia nos parecía que estaba indebidamente obsesionada con estos esfuerzos, pero ahora que soy mayor me doy cuenta de todo lo que la vida e ideales de su padre han influido en mi pensamiento. Me he descubierto yendo otra vez a sus libros a fin de tener una mayor idea de quién soy, y compruebo que así tengo más decisión que nunca para llevar adelante la tradición familiar. Una vez se le preguntó a Harry Truman cómo podía explicar su éxito en la política. Señaló varios cuadros de

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antepasados familiares, colgados de la pared y dijo: "Vengo de buena cepa y todavía me falta mucho para estar a su altura." Hay algo que ennoblece en lo de ser capaz de buscar en el pasado roca sólida e impartir a nuestras familias la convicción de que está prosiguiendo algún sueño no realizado que viene del pasado.

El héroe contemporáneo Además de los héroes legendarios, de los que hemos estado hablando, hay otro tipo de historias de éxito. El buen motivador encuentra modelos contemporáneos para presentar a su grupo. De hecho, éste es uno de los medios más efectivos para mostrar a los empleados qué es lo que quieren sus jefes. Digamos que la empresa Proctor and Gamble tiene que enfrentar una fuerte competencia en cierto mercado y que el gerente de ventas ha decidido un enfoque más agresivo como algo necesario. Sería posible mandar un memorándum al respecto o hacer un discurso sobre el caso en la sala de vendedores. Pero Proctor and Gamble saben que el mensaje será comunicado más dramáticamente encontrando algún vendedor en el campo que está haciendo exactamente lo que se quiere que se haga, trayéndole a la sede principal, aplaudiendo su manera agresiva de vender, palmeándole el hombro y describiéndolo como el "vendedor del mes" en el periódico de la compañía. El mensaje obvio es: "Emúlelo", mensaje que aparecerá más claramente que cualquier memo que anuncie una nueva estategia de la compañía. Volviendo la mirada a las charlas de sobremesa con las que crecí, ahora veo la forma efectiva en que mi padre usaba a los héroes para motivar a sus hijos. Era un hombre razonador, de suaves modales, en cuya mente nunca habría entrado el amonestamos sobre cómo sobresalir o estudiar duro en la escuela. Pero en la mesa, sf comentaba sobre la gente de nuestro pueblo a quienes él admiraba: un comerciante que iba de noche a la

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escuela de leyes, o un joven granjero que estaba tomando clases por correspondencia. Quería estar seguro de que tomábamos nota de esa gente. Tanto mi hermano como yo obtuvim9s un grado doctoral y, mirando hacia atrás, ahora veo cuán fuertemente mi padre nos empujó hacia el éxito. Hizo lo que hacen todos los gerentes y maestros eficaces: nos dio fuertes valores presentando gente de carne y hueso que encamara esos valores.

"Si él puede bacedo, tú también" Cuando nuestro líder nos muestra gente con éxito, eso no sólo nos inculca ciertos valores, sino que también nos convence de que lo que ellos pudieran lograr, también podemos lograrlo nosotros. Al ver que otros tienen éxito en algo somos inspirados a tenerlo. Durante nueve años, el récord de una milla anduvo alrededor de cuatro minutos. En época tan temprana como 1945, Gunder Haegg se había acercado a la barrera con un tiempo de 4 minutos 1 segundo 4 décimas. Mucha gente decía que ya se habían alcanzado los límites de la capacidad física y que era imposible sobrepasar esa barrera. Pero en 1954 Roger Bannister quebró la marca con 3 minutos 59t segundos 4 décimas. ¿Cuál fue el resultado? Tan prontd como el mito de la "barrera insuperable" fue hecho a un lado, la milla en cuatro minutos fue "atacada" y vencida por muchos con aparente facilidad. ¡En brevísimo tiempo, el logro de los cuatro minutos fue mejorado sesenta y seis veces por veintiséis personas diferentes! Si uno descarta esto como simplemente fruto del poder de la competencia, hemos perdido de vista un importante aspecto motivacional. Había la misma competencia antes de que se superara la barrera de los cuatro minutos. Lo que descubrieron los sucesivos corredores de Bannister en adelante era que sí podía realizarse. Lo que antes se había considerado imposible ahora era accesible, y la evidencia concreta de que el éxito era alcanzable inspiró

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a aquellos que mejoraron una y otra vez los récords. Si se visita la organización Mary Kay, reconocida empresa de cosméticos, se puede ver este principio aplicado una y otra vez. Una multitud de gente estará sentada absorta hora tras hora, inspirándose cada vez más sólo con escuchar historias de éxitos. La técnica de motivación es realmente muy simple. La gente pasa al micrófono y cuenta sus luchas y sus triunfos. El mensaje suena como un estribillo: "Si nosotros lo hicimos, usted también puede hacerlo." Muestran diapositivas de sus nuevas casas y automóviles de lujo y cuentan básicamente la misma historia: "Salimos de la nada. Usted puede hacer lo mismo, simplemente creyendo suficientemente y trabajando todo lo duro que se precise." En su espléndido libro Corporate Cultures (Mentalidades de empresa), Terrence E. Deal y AllanA. Kennedy, explican muy bien ese fenómeno: Los héroes son figuras simbólicas cuyos hechos están fuera de lo común, pero no demasiado lejos. Muestran, a menudo dramáticamente, que la idea del éxito está dentro de la capacidad humana.

El optimista de la Quinta Avenida Siempre me he maravillado de que algunas iglesias tengan éxito y otras no y de que algunos pastores consigan que su congregación siempre salga in_wirada y con esperanza, mientras que otros parecen incapaces de conseguir ese resultado. Muchos intelectuales han sido cualquier cosa, menos generosos con aquellos que popularizan la religión como Norrnan Vincent PeaJe, el conocido predicador y escritor cristiano norteamericano, criticándolos por tener un optimismo ciego, ignorando la presencia de la tragedia y el sufrimiento en el mundo. Pero cuanto más he estado en mi consultorio y oído a la gente contar cómo sienten el peso del mundo sobre sí y cómo han caído demasiadas

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veces, más me doy cuenta de que nadie puede ignorar la tragedia, aunque lo intente, y que todo el mundo necesita algún lugar adonde ir una vez por semana donde puedan sentirse alentados, recibir una visión a largo plazo y ser fortalecidos con una esperanza renovada. De modo que, cuando estuve en Nueva York un frío domingo de diciembre el año pasado, decidí ir a la Iglesia Marble Collegiate y disfrutar de un sermón por el padre del pensamiento positivo, el mismo doctor PeaJe. La gente había estado de pie bajo la lluvia por más de una hora para estar segura de conseguir un asiento, pero a nadie le importaba. dentro, conmc~us!o, Jos~, vi~jos_"~in;tXlO~ ,p esc:ut naJmc•s otrcf!..,pastd ~!1l!eía ) aTBt ~ila!'f!;n 0nces, jcucma.o

en él no le hecho vida y girar llave. Se puso surgió UlJ--podi§ÍÓ!O" sermón sobre--el tem~los principios espirituales que pueden ayudamos a luchar con la duda. Un relato tras otro mostraban a la gente que había vencido sus Inconvenientes con la ayuda de Dios. Cuando terminó y salimos en fila, todos nosotros caminábamos con nuestros hombres alzados y las cabezas algo más erguidas. Más tarde, dije a PeaJe lo tocado que había sido por su sermón y cómo admiraba su técnica de acumular historias de éxitos para demostrar algo. Hizo a un lado mis cumplidos, alegando que ya había poco más que "dar vueltas" en sus sermones. Pero se detuvo un momento cuando consideró la cuestión de los relatos. "Bien", dijo, "la gente acostumbraba criticarme por contar tantas

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anécdotas positivas. Pero al pensarlo, hace tiempo que no soy atacado por eso. Quizá estoy declinando", dijo con un guiño. "Pero he acostumbrado usar biografías de grandes personalidades en mi predicación porque no hay nada en la Biblia que nos demuestre que hemos de presentar el fracaso. Y la mejor forma de motivar a la gente es la de mostrarles cómo otros hombres y mujeres como ellos, con problemas similares a los suyos, han llegado a ser vencedores." Lo que hemos estado tratando en este capítulo es mucho más que la presentación de un modelo. Lo que estamos procurando es una atmósfera de entusiasmo y esperanza, y eso puede ser comunicado mejor con historias de personas. David Kolb, profesor de dirección empresarial en la Universidad Case Westem Reserve, lo resume de esta forma: "Si a mi alrededor veo gente que tiene éxito, eso estimula mi deseo de tenerlo." En el capítulo siguiente, presentaré algunas sugestiones especificas sobre cómo ayudar a la gente a pasar de los éxitos pequeños a otros mayores.

El aplauso es la escuela de las mentes nobles. C. C. COLTON

8 El Secreto de Que los Pequeños Exitos Sean Grandes Ganancias Cuando Bette Nesmith, madre soltera con un hijo de nueve años, trabajaba en un banco de Dalias, parecía ser alguien término medio, sin ofrecer promesas especiales para cosas grandes. Estaba contenta con su trabajo de secretaria -en 1951, trescientos dólares por mes, era algo bueno- pero tenía un problema: cómo corregir los errores que hacía con su nueva máquina de escribir eléctrica. Había sido artista independiente, y los artistas nunca corrigen borrando, sino que pintan sobre el error. De modo que fabricó un líquido que podía usar para pintar sobre sus errores de máquina. Al poco tiempo, todas las secretarias del edificio estaban usando lo que ella llamó "Afuera Errores". Un fabricante de productos para oficina la alentó a producirlo, pero las agencias de mercado no estaban atraídas por ello y compañías como la IBM lo descartaron definitivamente. Pero las secretarias continuaron apreciando el producto, de modo que la cocina de Bette Nesmith se transformó en la primera fábrica. Comenzaron a aparecer las órdenes de compra, y ella contrató a una estudiante universitaria para que le ayudara a venderlo. Pero aquello no era fácil para dos mujeres sin experiencia en los negocios. Un vendedor le decía: "Nadie borrará sus 90

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errores pintando." Los registros indican que, desde agosto de 1959 hasta abril de 1960, la entrada total de la compañfa fue de 1.142, 71 dólares y los gastos de 1.217,35. "No sé cómo lo hice", dice Bette. Trabajaba tiempo parcial como secretaria, arreglándoselas para comprar verduras y ahorrar doscientos dólares para pagar a un químico para que creara una fórmula que secara más rápido. Con su producto mejorado, comenzó a andar por todo el pafs con sus botellitas blancas. Se detenía en pueblos y ciudades. Al llegar a una ciudad, escribió: "Buscaba la guía telefónica y escribía los nombres de los comerciantes y entonces los llamaba. Ibamos a cada negocio de artículos para oficina y dejábamos doce botellas. " Con el tiempo, comenzaron a llegar pedidos en cantidad y la Liquid Paper Corporation comenzó a crecer rápidamente. Cuando la vendió en 1979, las pequeñas botellas blancas estaban dando una ganancia de tres millones y medio de dólares anuales, por una venta de 38 millones y la Gillett Co. pagó 4 7 millones y medio por la firma. A menudo la gente de éxito es como Bette Nesbith. Uevan vidas más bien comunes hasta que de repente ocurre algún éxito pequeño. Entonces, a diferencia de la persona término medio, transforman el pequeño logro en ganancias mayores. Tienen lo que un consultor de administración ha llamado "una tendencia repetidora". O sea que, una vez que se han encontrado en el camino del éxito, se dedican a duplicar lo que han logrado en un marco mayor. Los expertos en motivación alientan esta bola de nieve del éxito. Estudian a la gente, buscando las fuerzas que otros han pasado por alto; entonces, cuando empiezan a aparecer los pequeños resultados en el trabajo de una persona, saben cómo transformarlos en un éxito mayor. El proverbio judío dice: "Cuando entra la suerte, dale un asiento." La regla número siete, pues, para obtener lo mejor de los demás es una que todo líder ha conocido en libros y cursos, pero que es muy descuidada:

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Reconozca y aplauda los logros El arte de la alabanza ~ue se describe como "refuerzo positivo" en el actual idioma psicológico- es un arte esencial para un maestro o ejecutivo. En el capitulo 2, tratamos sobre la importancia de esperar lo mejor de parte de los demás, pero esta regla es muy diferente. En la sección anterior, insistí en la necesidad de una actitud positiva hacia las posibilidades de una persona. Aquí estoy abogando por el refuerzo de una conducta espedfica. Es la diferencia entre decir: "Espero grandes cosas de usted", y decir: "Usted ha hecho un trabajo extraordinario dando nuevas fuerzas a su depar~ tamento." Si hay una queja que los empleados expresan a menudo es esta: "Nunca tuve una reacción de parte del jefe ... excepto cuando algo salía mal." Y los adolescen~ tes que llegan a mi estudio me han dicho una y otra vez: "Mi papá se lanza sobre mí cuando me va mal en el estudio, pero cuando traigo una buena calificación obra como si nada pasara, como si simplemente estuviera haciendo lo que siempre debf hacer." En The One Minute Manager (El Gerente de un Minuto), Blanchard y Johnson sugieren que hagamos frecuentes pausas para hacer lo que describen como "alabanzas de un minuto". Descubra a su subordinado "haciendo algo bien", nos aconsejan, y entonces dele un cumplido de inmediato. Esa acción rápida parece muy fácil, y todos sabemos que es una forma efectiva para reforzar las buenas acciones de nuestros hijos y empleados. Pero detengámonos a pensar. ¿Cuánto hace que usted se tomó sesenta segundos completos para hablar a su hijo o hija sobre alguna buena cosa que acababan de hacer? ¿O a su secretaria o a los funcionarios que trabajan a sus órdenes?

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Lo que estamos tratando aquí es una cortesía muy elemental, que podría aplicarse en todas las relaciones humanas: tomarse el tiempo para agradecer a la gente que nos ayuda. Mi amigo Mike Somdal es especialista en eso. Una razón por la cual tiene tanto éxito en los negocios es porque ha dominado el fino arte de hacer que Ja· gente se sienta bien agradeciéndoles con regularidad. A menudo llama a los clientes sólo para agradecerles de nuevo por el pedido que han hecho la semana anterior o por la recomendación que han hecho a otro cUente o por una comida. Por cualquier cosa. Y antes que termine la conversación, a menudo Mike se ha conseguido otro pedido. Por supuesto, si llamara simplemente con segundas intenciones, sus clientes reconocerían la manipulación y se resistirían. Pero Mike ha hecho de la gratitud un hábito de toda la vida y los que hemos hecho negocios con él apreciamos esa cualidad. Y respondemos positivamente. Los maestros tienen la costumbre de llamar a los padres cuando un estudiante no está cumpliendo bien, pero sería sabio que invirtieran una porción de su tiempo llamándolos cuando se están destacando o han mejorado en forma muy especial. Ese respeto obvio por los estudiantes se corre por toda la escuela y puede hacer mucho para influir en el clima de la clase. Casi todos nosotros nos consumimos en el ansia de ser apreciados, y cuando alguno se presenta con una gratitud genuina, seguiremos a esa persona por un largo trecho. El doctor Johnson decía: "El aplauso de un solo ser humano tiene grandes consecuencias."

La necesidad de ser ganador Un viejo adagio dice que "nada es tan exitoso como el éxito". En su estudio sobre las compañías mejor dirigidas en los Estados Unidos, Peters y Waterman han descubierto que las buenas organizaciones capitalizan esa verdad. Creen que si los empleados sienten que están

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haciendo bien las cosas, se sentirán altamente motivados. De modo que las buenas compañías crean sistemas que refuerzan continuamente la noción de que su gente es ganadora, mientras que las compañías de menor éxito se las ingenian para mantener a muchos de sus empleados luchando continuamente para seguir con vida. Por ejemplo, IBM establece cuotas a fin de estar segura de que el setenta u ochenta por ciento de sus vendedores alcanzarán sus metas cada año, mientras que otra compañía (competidora de IBM en cierta línea) tiene cuotas estructuradas de modo que sólo el cuarenta por ciento del personal de ventas los alcanzan. Peters y Waterman dicen: "Los sistemas de las compañías excelentes no sólo están diseñados para producir cantidades de ganadores; están proyectadas para celebrar al ganador cuando éste aparece."

El arte del cumplido Hay formas correctas e incorrectas para expresar el aprecio y reforzar la conducta positiva. He aquí algunas sugestiones para alabar a la gente que está bajo nuestra responsabilidad: l. Haga sus felicitaciones en público. Las alabanzas de a uno no tienen ni de lejos la eficacia de los cumplidos en público. Nunca me olvidaré de una tarde de lunes durante mi segundo año en la escuela secundaria. Sabía que había jugado mejor que de costumbre en el partido de fútbol del viernes anterior y, cuando nos reunimos para la práctica, me pregunté si el entrenador había notado mis buenos resultados. No sólo lo había notado, sino que procedió a decirlo a todo el equipo. No era una alabanza brillante, porque yo no era un jugador brillante, pero treinta y cinco años después recuerdo mi profundo orgullo mientras demolía a ciertos miembros del equipo por su pobre actuación y decía: "Bueno, McGinnis es otra historia. No es el jugador mejor coordinado que

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hemos tenido, pero realmente se hizo notar el viernes." Recuerdo las palabras textualmente porque yo necesitaba desesperadamente ser aceptado en ese grupo y, cuando el entrenador me alabó ante todo el equipo, finalmente sentí que era alguien a sus ojos. Las alabanzas paternas en la comida tendrán más efecto que las felicitaciones individuales, porque se ha hecho sentir bien a un niño ante un auditorio. Cuando se tienen reuniones con los empleados, use ese momento como una oportunidad para dar sus gracias. Todos nosotros posamos de modestos y nos desagrada jactarnos, pero nunca he conocido gente que se disguste porque otros se jacten de ellos. Estar presente cuando el jefe habla del éxito de uno por teléfono, por ejemplo, o estar en una reunión cuando la esposa está describiendo la forma inteligente en que se ha manejado un problema con los niños el día anterior, son placeres muy notables.

2. Use todo éxito como una excusa para la celebración. Mi esposa es una experta en la alabanza, y cuando ha ocurrido cualquier cosa fuera de lo común -un libro va a una segunda edición, o completo un mueble en el garage-lo transforma en una gran cosa. Me recibe en la puerta con un abrazo especial y quizá con lágrimas en los ojos, quedándose conmigo para decirme lo feliz que es. Luego nos sirve a todos una comida especial. Las mejores familias celebran frecuentemente los logros de cada uno. A veces la vida es tediosa para la gente que tenemos alrededor, y podemos hacer que su existencia sea más placentera a la vez que aumentamos su producción si aprovechamos cada oportunidad para una celebración. 3. Haga uso de un gesto concreto para dar peso a su felicitación. Una de las mejores inversiones que puede hacer un empleador es comprar regalos para su personal. Cuando la entrega de regalos se transforma en un ritual, como en Navidad, nunca significa tanto como cuando se completa algún proyecto y se lleva al grupo a almorzar y se le entregan muestras de aprecio, o se han hecho en

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secreto placas para las paredes de sus oficinas. Se dice que Thomas Watson, en IBM, ha establecido la práctica de extender un cheque al momento por los logros que observa en su peripatético papel. Cuando Peters y Waterman estaban haciendo la investigación para su libro sobre la excelencia en el comercio, encontraron muchos ejemplos de premios al momento. En la Foxboro Corporation, se necesitaba un avance técnico en forma desesperada para que la compañía sobreviviera en sus días iniciales. Una noche, un científico corrió a la oficina del presidente con un prototipo de trabajo. Enmudecido por lo adecuado de la solución y a la vez intrigado de cómo recompensado, el presidente se inclinó hacia adelante en su silla, revolvió casi todos los cajones de su escritorio, encontró algo, se inclinó sobre el mueble hacia el científico y le dijo: "¡Tome!" Era una banana, la única recompensa que podía ponerle inmediatamente en las manos. Desde ese momento, el broche de la "banana de oro" ha sido el mayor reconocimiento para un logro cientifico en Foxboro. 4. Ponga por escrito su felicitación. Hay un poder casi mágico en una nota, especialmente en la carta manuscrita. Cuando uno tiene importancia para una persona y se encuentra el tiempo para mandar una carta de felicitación, ese gesto puede tener ricas recompensas. A veces uno puede duplicar el efecto, escribiendo no a la misma persona, sino a una tercera. Tengo un amigo que viaja mucho y cuando un empleado de una aerolínea le hace un favor, no sólo le agradece personalmente, sino que pide el nombre del supervisor y manda a éste una nota cuando vuelve a su casa. Uno puede estar seguro de que eso tiene más peso que cualquier expresión de gratitud al empleado. 5. Sea muy específico en su alabanza. Unas vagas palmaditas en las espaldas, diciendo a la gente que "están haciendo un buen trabajo", no tienen ni la mitad del impacto de una felicitación detallada. "Me gusta la

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forma en que usaste los colores en el árbol de esa ilustración", vale mucho más para un niño de cinco años que decirle: "Es un cuadro lindo." Muestra que uno ha mirado con cuidado. Además, uno está fortaleciendo una conducta específica. Supongamos que el personal a nuestro cargo ha obtenido un importante contrato. Quizá no se den cuenta exactamente de las razones por las que han tenido éxito esta vez y han fracasado otras. De modo que es importante que se señalen exactamente las cosas que a uno le gustan y se muestre que uno ha tomado nota de que han trabajado tiempo extra en un fin de semana crucial para afilar la propuesta. Karen Pryor habla de su amiga Annette, que es buena para consolar, demostrar simpatía y dar consejos cuando el otro está en problemas. "Pero es en el aspecto de las buenas noticias en lo que Annette aporta usualmente su refuerzo", dice Pryor. "Dígale que el banco aprobó su préstamo, y ella hará algo más que exclamar: '¡Qué bueno!' Señala exactamente lo que uno hizo para merecer y ganar esa buena noticia. Quizá Annette responderá: '¿Ves? ¿Te acuerdas de todo el trabajo que tuviste con la compañía de teléfonos y para obtener una tarjeta de viajes aéreos? Ahora eso te ha traído la recompensa: te han reconocido como una buena mujer de negocios. Pero tuviste que moverte bien primero y lo hiciste. Realmente, estoy orgullosa de ti.' Eso es más que aprobación: es confirmación", dice Pryor.

Más allá de la vara y la zanahoria Cada vez son más los líderes que descubren que no pueden depender solamente de la recompensa y el castigo y que deben apelar a otras herramientas psicológicas para inspirar una actuación superior. De hecho, según muchos estudios, la zanahoria tiene muy limitados efectos y demasiadas recompensas debilitan la motivación. Como dijo un deportista: "Solfa jugar al béisbol con

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gusto hasta que comenzaron a pagarme." Si la gente encuentra que el trabajo mismo es una recompensa (o sea que disfrutan haciendo algo por el simple hecho de hacerlo) un exceso de recompensa externa (como pagos de incentivación para los empleados o caramelos para los escolares) debilitarán la motivación interna. Raymond J. Wlodkowski, de la Universidad de Wisconsin, advierte contra los peligros de disminuir la tarea incluyendo demasiadas "zanahorias". Dice que hay un peligro en transformar a los estudiantes en "juntadores de confirmaciones" que siempre necesitan tener algo extra para aprender. Por otro lado, la felicitación verbal -hacer notar a los estudiantes o empleados que se tiene en cuenta su trabajo y que hay interés por la calidad lograda- tiene mucho más efecto. Cuando uno alaba la buena calidad, se asegura la repetición de ese esfuerzo. He pasado cierto tiempo investigando las técnicas empleadas por una compañía de estudio de mercado, que comenzó hace menos de treinta años y aún es propiedad de sus dos fundadores, Jay VanAndel y Rich DeVos. El año pasado la compañía ganó más de mil millones de dólares. ¿Cómo ha florecido tan fenomenalmente esa organización en tan poco tiempo? Obviamente hay muchos secretos, pero uno de los principios más prácticos (que he visto sumamente descuidado en muchas compañías de menos éxito) es que han hecho cualquier cosa por celebrar los logros de sus vendedores. Uno apenas hace algo a medias en esa compañía lo notan y aplauden. Por ejemplo, en las "Reuniones de Familia" --encuentros de fin de semana, en un gran salón de hotel- un millar de vendedores se reúnen para charlar, tener seminarios y oír conferencias. Pero lo más importante de esas reuniones está en las largas ceremonias de reconocimiento. Se dan muchos regalos, y la gente se pone de pie y aplaude literalmente docenas de veces cuando los otros son llevados al escenario y se anuncia lo que han logrado. Es uno de los auditorios más

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aplaudidores a que me he dirigido, y parecen conceder importancia a pasar tiempo aplaudiéndose el uno al otro. Los propietarios consideran importante estar presentes en tales reuniones, y Rich DeVos dice: "Tengo uno de los mejores trabajos del mundo, porque paso la mitad de mi tiempo viajando alrededor del país honrando a otras personas."

Moldeando Por supuesto, es posible excederse en la alabanza al extremo de que carezca de significado. Esto es tan malo como hacer demasiadas críticas y reprimendas. Digamos que estamos enseñando a un caballo a doblar una rodilla. Al principio, durante el proceso de entrenamiento, se da algo de comer al animal cada vez que hace bien una parte de la rutina. Pero una vez que se ha establecido el hábito, la recompensa debe ser intermitente. Los padres y los ejecutivos deben recordar ese principio de moldear lo que se hace. Una vez que se han establecido los hábitos es dañino alabar a una persona en cada caso. Hay otra advertencia para este punto. A veces hacemos daño alabando sólo el resultado final de una actividad más que la actividad misma. Es posible, por ejemplo, erosionar el gusto de una persona en cuanto a algo (por ejemplo, aprender) dándole demasiada recompensa al final. Podemos evitar este anticlímax, primero, usando confirmaciones intermitentes y, en segundo lugar, alabando a la gente por el proceso así como por el producto final. "Admiro la forma en que usted se esfuerza", puede ser oro en polvo derramado sobre alguien que está decaído e inseguro del éxito. Finalmente, debemos estar seguros -especialmente con los niños- de que se sienten amados por el simple hecho de ser, tanto como por hacer. Un hombre se sentó en mi oficina llorando incontrolablemente por su matrimonio, que había terminado mayormente porque era un "adicto al trabajo". Había llegado hasta mí porque quería

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librarse de la obsesión del trabajo. "Pero no quiero pensar de mi infancia", dijo. "No puedo tolerar a esa gente que consulta con un consejero y sale echando la culpa de todo a los padres." Estuve de acuerdo en que no habría beneficio alguno en culparlos, pero le expliqué que en la terapia a veces necesitamos profundizar en nuestra infancia a fin de tener alguna perspectiva de cómo hemos llegado al hábito presente. El propósito no es culpar a alguien, sino descubrir cómo llegamos a donde estamos y dar algunos pasos correctivos para cambiar. Fue casi visible su suspiro al oír eso, y entonces se lanzó a una descripción de sus padres, que eran muy severos y para quienes el trabajo era el bien supremo. "Jamás recibí un abrazo de los míos", dijo, "porque ellos pensaban que se echaba a perder a los niños alabándolos, de modo que mi hermana y yo no recibíamos muchos halagos, excepto cuando trabajábamos duro. Si cortaba el césped especialmente bien un sábado, sabía que mamá diría a papá o él a ella: '¿Acaso Harv no ha hecho un buen trabajo en el césped hoy?' Sospecho que cualquier niño tiene ansia de eso, si era como yo, de modo que volvía una y otra vez sobre el césped todos los sábados y trabajaba en un negocio vecino todos los años mientras estaba en la secundaria. Cuando me casé, di por sentado que esa nueva mujer en mi vida me amaría por trabajar mucho como habíé;l ocurrido con la otra mujer importante para mí. Pero estaba equivocado. Ella prefería mucho más estar en casa viendo televisión conmigo en las noches, pero por alguna razón nunca lo crei." Esa es una historia trágica, y podemos evitar que nuestros hijos se formen esos conceptos errados si siempre les damos afecto y reconocimiento al margen de lo que hagan. Necesitan saber que los valoramos por ellos mismos, y no sólo por el grado en que alcanzan nuestras expectativas o siguen nuestras reglas.

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Observando el progreso El líder alerta siempre está avizorando señales de cambios positivos. No hay nada más desmoralizador que cambiar con gran esfuerzo, para que luego nuestros superiores permitan que el cambio pase sin notarse. Con demasiada frecuencia, dan por sentado que tenemos los mismos malos hábitos o actitudes que el mes pasado, cuando de hecho podemos ser bien diferentes. A W. Beaven nos cuenta de un episodio emotivo. Una niñita se había estado comportando mal y su padre tenía que reprenderla con frecuencia. Pero un día la niña se había estado esforzando y no había hecho nada digno de una reprimenda. Esa noche, después que la madre la hubo arropado en la cama y comenzaba a bajar los escalones, oyó a su hija sollozando. Volviéndose, la encontró con la cabeza hundida en la almohada. Entre sollozos, la hija le preguntó: "¿No he sido una niña buena hoy?" La madre decía: "Esa pregunta me atravesó como un cuchillo. Había estado muy pronta para corregirla, cuando hacía las cosas mal, pero cuando había tratado de portarse bien, no lo había notado. La había acostado sin una palabra de aprecio."

Poniendo el foco en el éxito Los mejores motivadores conocen que una razón para identificar los resultados es la de ayudar a la gente a concentrarse en imágenes de sí mismos teniendo éxito, y que ese ejercicio mental tiene un innegable valor para que se logre. Arthur Gordon nos cuenta de una tibia tarde de diciembre cuando fue a cazar en las tierras bajas del Estado de Georgia. Un rifle que me habfan dado para Navidad me transformaba en el muchacho de trece aí'\os más orgulloso de

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Georgia. Además, en mi primera cacería, por suerte, había logrado disparar contra el único pájaro que se me puso a tiro. Mi corazón casi estallaba de excitación y orgullo. La segunda cacería fue una historia diferente. Mi compañero era un juez de cierta edad, amigo de mi padre. Parecía más bien un perro de presa, con cara tostada y ojos penetrantes; además de la fácil tolerancia que proviene de conocer lo peor de la raza humana, pero que, sin embargo, igual gustaba de los seres humanos. No me entusiasmaba cazar con el juez, porque le tenía miedo y tenía demasiadas ansias de complacerle. Y así me encaminé hacia la humillación. Encontramos muchas aves y el juez derribó una o dos cada vez que levantaban vuelo. Por el otro lado, yo no hice volar una pluma. Lo probé todo: tirar alto, bajo, rápido, lento. Nada hacía diferencia. Y cuanto más fallaba más tenso me ponía. Entonces el viejo Doc, el sabueso, rastreó una codorniz bajo una mata. Se puso rígido, con la larga cola tiesa. También yo me puse ñgido, porque sentí que estaba enfrentando otro papelón. Sin embargo, esta vez, en lugar de presionarme a avanzar, el juez puso la escopeta cuidadosamente en el suelo y sugirió: "Esperemos un minuto." Luego, lentamente dijo: -Tu papá me contó que mataste la primera codorniz a la que tiraste el otro día. ¿Es cierto? -Sí, señor -dije abrumado-. Creo que fue suerte. -Quizá -dijo el juez-. Pero eso no importa. ¿Te acuerdas exactamente cómo pasó? ¿Puedes cerrar los ojos y verlo mentalmente? Asentí con la cabeza, porque era verdad. Podía recordar cada detalle: el ave saltando de junto a mis pies, la escopeta que parecía apuntarle, el ruido del disparo, la captura de la pieza . . . -Bueno, ahora -dijo tranquilamente el juez -te sientas allí y repasas ese tiro un par de veces. Entonces vas a aquel lugar y derribas esa ave. Piensa sólo en aquel tiro bueno que hiciste el otro día ... y trata de mantenerte en la buena senda. Cuando hice lo que me decía, era como si un juego

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completamente nuevo de reflejos se hubiera puesto en movimiento. Salió volando la codorniz. Levanté el arma, suave y seguramente, como si ella tuviese vida y decisiones propias. Segundos después, Doc estaba junto a mis rodillas, trayéndome el ave. Querfa proseguir, pero el juez descargó su escopeta. -Eso es todo por hoy, hijo -dijo-. Has estado enfrentando el fracaso toda la tarde. Quiero dejarte con la imagen del éxito.

Gordon dice: "Allí, en dos frases, estaba el mejor consejo que hubiera recibido o que llegué a recibir." Lo que el juez hizo por Gordon es similar a lo que a menudo tratamos de hacer a nuestros pacientes en psicoterapia. Vienen a nuestros consultorios, heridos por algún fracaso reciente, con su autoestima por el suelo. Sienten como si no pudieran hacer nada bien y en realidad con un concepto de sí tan negativo, que tratan de cumplir las profecfas que hacen sobre ellos mismos. De modo que, para invertir esa tendencia, les pedimos que retrotraigan sus pensamientos y revivan algún éxito. Si están muy deprimidos a veces hay que punzarlos un poco para que retraten cualquier cuadro de un tiempo en que anduvieron bien. Pero cuando comienzan a hablar y a rehacer el cuadro mental de sí mismos en el mejor momento, es sorprendente cómo se levantan. A menudo han estado tan obsesionados con sus fracasos recientes que se han olvidado de los buenos tiempos.

¿Podemos dar demasiada autoconftanza? Dave Grant que da cursos sobre actuación superior para muchos supervisores en el comercio, dice que los gerentes a menudo asisten al seminario y dicen: "¿Sabe? No queremos que nuestros empleados se sientan demasiado bien sobre sí mismos, pues si no, pensarán que pueden recibir una paga mejor o un puesto más alto. A

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veces necesitan que les baje algún escalón y no les hace mal arreglar las cosas para que fallen alguna vez. " Esa es una forma patética de dirigir una organización, como si los empleados fueran criaturas en peligro de malcriarse. Los mejores líderes enfocan las cosas al revés. Hacen todo lo posible para ayudar a su gente a tener éxito y obtener más confianza en lo que están haciendo. W. Somerset Maugham, el gran escritor inglés, dijo: "La idea habitual que tenemos de que el éxito echa a perder a las gentes tomándolas vanidosas, egocéntricas y autocomplacientes es errónea. Por lo contrario, en la mayor parte de los casos las hace humildes, tolerantes y firmes. El fracaso hace que la gente se vuelva amarga y cruel." Nuestra tarea, pues, es la de ayudar a la gente a transformar sus pequeños éxitos en otros mayores, y una forma de ayudar a eso es la de seguir la regla número siete: reconozca y aplauda lo que logran los demás.

Algunas madres besan y otras reprenden, pero el amor es el mismo, y la mayoña de las madres besan y reprenden a la vez. PEARL S. BucK

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Cuándo Alabar y Cuándo Reprender Algunas personas, que piensan positivamente, tienen la idea de que la única forma en que pueden hacer que los demás produzcan es dándoles un refuerzo positivo. Pero el uso de la alabanza es sólo uno de los muchos caminos para motivar. Somos gente complicada y somos influidas por una gran cantidad de complicados estfmulos. Cierta vez oí en un seminario a un orador motivacional diciendo que hay sólo dos formas de motivar a la gente: por el amor o por el temor. Y declaró que lo único efectivo es el amor. Todo eso es un reduccionismo tonto. En primer lugar, somos motivados por muchas otras cosas que el amor o el temor y, en segundo lugar, el temor es una forma bastante efectiva para obtener lo mejor de los demás. Todos los días de nuestra vida hacemos algo motivados por el temor. Evitamos ciertos tipos de conducta en el trabajo para evitar perderlo. Manejamos un vehículo a cierta velocidad porque tememos las consecuencias de hacerlo de otro modo. Es locura esperar un mundo en el que no seamos motivados por el temor, y es una necedad permisiva tratar de crear una familia en la que no usemos algún tipo de castigo, o una oficina en la que no reprendamos a los empleados. Debemos utilizar la "zanahoria" más que la vara, pero la vara también tiene su lugar. 105

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Así es cómo la regla número ocho para obtener lo mejor de los demás es:

Emplee una mezcla de refuerzos positivos y negativos Cuando John Wooden llegó a una universidad grande para dirigir un equipo de baloncesto, éste acababa de perder una serie de juegos. Entonces se puso inmediatamente a levantar lo que sería el récord más espectacular en la historia de ese deporte. Cuando se retiró en 1975, había entrenado al equipo durante doce años, con diez campeonatos nacionales ganados, récord que no había alcanzado ningún otro entrenador. Fue llamado "el Mago de Westwood", porque podía ganar tanto con hombres altos como bajos. Un año su equipo fue el de menos estatura en comparación con los demás, pese a lo cual ganó el campeonato nacional. Roland G. Tharp y Ronald Gallimore, dos investigadores de psicología, estudiaron los métodos de entrenamiento de Wooden con cierto detalle durante la temporada 1974-1975. Después de observar quince prácticas para ver cómo hablaba a sus jugadores, comprobaron que, en contraste con las técnicas defendidas por muchos modificadores de conducta, la alabanza era un punto menor en los métodos de enseñanza de Wooden. Los refuerzos totalmente positivos, tanto verbales como no verbales, constituían sólo el siete por ciento de su actividad total. Las afirmaciones negativas llegaban al 14,6%. Wooden reprendía el doble de lo que recompensaba. Pero es importante notar la precisión de sus declaraciones negativas. Los investigadores lo llamaron "instrucción de reprensión". O sea que a menudo decía: "No haga eso de esa forma; hágalo de esta otra", mientras

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demostraba el método adecuado. Nunca era punitivo o mezquino; nunca usaba castigos físicos, como salto de rana, pero a veces sus reprimendas eran de mucho efecto: "¡Le he estado diciendo eso a algunos de ustedes por tres años!" El ejemplo de Wooden puede proporcionamos algunas sugestiones muy específicas sobre el uso del refuerzo negativo:

l. Esté seguro de que está enseñando cómo evitar cierta conducta y no cómo evitarlo a usted. Wooden siempre mantuvo una relación cálida y confiable con sus jugadores y a menudo les decía que, fuera de su familia, eran lo más cercano que tenía. Esto hacfa posible que planteara tantos correctivos y reprensiones en el campo de juego. Si nuestra gente cumple su tarea continuamente asustada de nuestra ira, no producirá bien. Por ejemplo, queremos que nuestros hijos teman las consecuencias de ciertas acciones más bien que a nosotros. De forma ordenada y objetiva, podemos señalar a un niño que la vida es una serie de elecciones y que ciertas elecciones producen ciertos resultados. Las calificaciones insatisfactorias les provocan la pérdida de ciertos privilegios y ciertas conductas producen restricciones. Es para ellos una lección esencial que deben aprender lo más temprano posible: si se toca un objeto caliente uno se quema, y si entrega un pobre informe, también se producen consecuencias. Esta forma de enfocar las cosas es sumamente distinta de la de un tirano. Ciertos líderes son impredecibles testarudos. Si a uno le acontece que cae del lado equivocado, se encontrará en problemas. Son vengativos y harán todo lo necesario para dar su merecido a quien los desilusione. Por el otro lado, los buenos motivadores pueden ser duros, pero siempre son amables y siempre tienen por delante el bien de los demás y el de la organización. No pierden tiempo en venganzas.

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2. Haga que la corrección siga inmediatamente a la conducta indeseada. Si hay una falla que señalar en los castigos tradicionales, es que ocurría tanto tiempo después de la conducta errada que resultaba ineficaz para cambiar esa conducta. De hecho, algunos investigadores quieren distinguir entre castigo, que viene después del hecho (y en el caso del castigo legal, a veces años después del hecho) y refuerzo negativo, que viene inmediatamente. La mayoría de los estudios indican que cuando castigamos a la gente, sólo suprimimos la conducta. Y es efectivo sólo cuando amenazamos con más castigo de nuestra parte. Cuando no estamos y no hay peligro de que el otro sea descubierto, vuelve la conducta anterior. Contrastemos esto con la técnica de Wooden. Reprendía con frecuencia, pero lo hacía lo suficientemente rápido como para que la conducta cambiara de inmediato. Usaba reiteradamente ese método de reprimendareinstrucción, con lo que cambiaba el patrón de conducta. Estaba en la tarea de moldear hábitos.

3. Establezca una forma de detener los estímulos negativos tan pronto como se interrumpe la conducta. Supongamos que nuestro hijo trae una mala calificación de la escuela. Usted responde suprimiéndole la televisión por un mes. Un mes es un tiempo muy largo y puede ser aún más tiempo hasta que llega la próxima calificación, de modo que el castigo no es ahora algo muy motivador. ¿Y qué pasa si la próxima calificación es peor? Generalmente no decimos: "Hum, el castigo no funciona; probemos otra cosa." Al contrario, aumentamos nuestro castigo y esta vez lo fijamos para un tiempo mayor. Si no resultan las amenazas con un empleado, le rebajamos el pago. Si eso no resulta, le despedimos. Se transforma en un círculo vicioso y cada vez más ineficaz. Como dice Vfctor Cline en su libro How to Make Your Child a Winner (Cómo transformar en ganador a su hijo): "Quitar la bicicleta o el automóvil por treinta días en vez de tres no es diez veces más efectivo. La verdad es que

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es, por lo general, contraproducente o aun menos efectivo. ¿Por qué? Una pérdida de tres días indica muy claramente lo que queremos decir. Pero también significa que a los tres días podemos volver a usar el vehículo como instrumento para acobardar o empujar." Si es necesario el refuerzo negativo, a cualquier precio se ha de ofrecer al otro un plan para mejorar la situación. Por ejemplo, Clara era una brillante muchacha de dieciséis años que estaba a punto de ser despedida del colegio por ausencias sin permiso, bajas calificaciones y porque discutía con su madre. Había amenazado con escaparse y, como castigo su madre le había quitado todo el dinero, el uso del teléfono y las citas. Pero la situación se estaba empeorando. El plan que funcionó con aquella madre e hija fue el de una nota de la escuela cada día, diciendo que había asistido a todas las clases, lo que daba a Clara el privilegio de usar el teléfono ese día; cuatro notas a la semana permitían una salida al fin, de la misma y cinco notas permitían dos. Al principio, la madre tuvo muchas dudas, pero el plan funcionó más de lo que se hubiera pensado. La lección fue esta: Cuando Clara estaba siendo castigada con la pérdida de sus privilegios, no mostraba cambio alguno hasta que se le ofreció una forma definida de recuperar-

los. 4. Una última sugerencia. Si e/ control de los estfmulos negativos parece no funcionar, trate de producir la ausencia de la conducta. O sea, dé refuerzos positivos a cualquier cosa que no sea la conducta indeseada. Karen Pryor, en su libro: Don't Shoot the Dog (No dispare contra el perro), dice cómo usó este método para modificar la conducta de su madre con el teléfono. En su juventud, esta mujer había sido una mujer muy atractiva y chispeante. Pero se transformó en inválida, obligada a vivir en un hogar de lisiados, donde las conversaciones telefónicas eran por lo general y a veces exclusivamente, relacionadas con sus problemas: dolores, soledad, falta de dinero. Sus lamentos se tomaban lágrimas y las

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lágrimas, acusaciones. La conversación se hizo tan desagradable que Karen Pryor trataba de evitar las llamadas telefónicas. Pero decidió que había un camino mejor. Comenzó a concentrarse en su propia conducta durante esos diálogos, esfumando deliberadamente las quejas y lágrimas, diciendo: "Ah", "hum" y "bien", cuando su madre se quejaba, pero sin cortar la comunicación. Entonces comenzó a reforzar cualquier cosa que no fuera una queja: preguntas sobre los niños, noticias sobre el hogar, discusiones sobre el tiempo, libros, amigos. A estas cosas respondía con entusiasmo. Para su sorpresa, después de viente años de conflicto, la proporción de lágrimas y angustia frente a la risa y la charla se invirtieron en dos meses. Reapareció en su madre la mujer juvenil, chispeante e interesada por el mundo. ¿Esa forma de moldear la conducta es una manipulación? No más que los métodos de John Wooden como entrenador de sus hombres y no más que los métodos cotidianos que todos usamos para influir la conducta de los demás a nuestro alrededor. Ante toda nuestra cháchara sobre los méritos del "amor" contra el "castigo", dice James Q. Wilson, la gente cambia por interacciones rutinarias, en las cuales mostramos "por medio de palabras, tonos, gestos y expresiones, nuestra aprobación o desaprobación de la conducta de los demás."

¿Es la culpa un instrumento legítimo

para el motivador? Pasamos ahora a uno de los aspectos más difíciles para encontrar el equilibrio adecuado cuando es necesario decidir qué instrumento usar para motivar la cuestión de la culpa. Hay dos criterios extremos sobre el tema: (1) la posición de que la culpa nunca es válida, que uno nunca debe ser empujado a hacer algo por esa fuerza negativa;

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y (2) la posición de que la culpa es la forma más efectiva de conseguir el estar de acuerdo, en especial, de los niños. Comencemos por examinar el criterio número uno. Se lo puede ilustrar en forma extrema con aquellos que abogan por eliminar todos los "debe". Los psicólogos aficionados están diciendo continuamente que la gente debe actuar en base a los "Yo puedo" más bien que a los "yo debo". Denuncian la exhortación: "Debes llamar a tu madre." Eso suena en forma muy atractiva e ideal: que podríamos vivir sin usar nunca emociones negativas para motivar a alguno. Pero en realidad, hay ciertos valores en los "deberes" y la culpa que de hecho es una emoción muy válida. Cuando actuamos mal, debemos sentir culpa. Impulsados por ella, podemos corregir lo malo y evitar el mismo error en el futuro. Pero para un líder, es demasiado fácil usar excesivamente la culpa. A corto plazo, es fácil y efectivo a la vez, de modo que los padres a menudo toman el camino perezoso y disciplinan a sus hijos con ese método. Puedo poner una ilustración del efecto devastador de esa conducta, para lo que mencionaré a un paciente que atendí hace poco en mi consultorio. Se trata de una mujer que ha pasado los cincuenta y que se encuentra deprimida y letárgica. Tratando de descubrir las razones por las que se siente tan desdichada, descubro que ella aún está atemorizada por la forma manipuladora en que su madre la controló cuando era pequeña. Eso funcionaba así: si ella hacía algo que desagradaba a su madre, como una escapada al cine (era un hogar muy rígido en el que muchísimas cosas estaban prohibidas), su madre nunca se enojaba; simplemente se declaraba "herida" y por varios días andaba con el ceño fruncido. Pregunté a mi paciente si ella cometía actos de rebeldía con frecuencia y me respondió: "Oh, no, no hubiera podido soportar la forma en que me sentía cuando sabía que la había herido." Esa madre usaba las lágrimas de una manera

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cruel. Frunciendo el ceño y llorando, manejaba las emociones de su hija como un títere, y la culpa residual duraba ya cuarenta años. Es importante distinguir entre la culpa neurótica y la culpa legítima, como hace Paul Toumier en su magnífico libro Guilt and Grace (Culpa y gracia). La culpa legítima es la que surge del conocimiento de que hemos errado y que nos lleva a corregir nuestro curso. La culpa neurótica es la que perdura mucho después de que se hayan tomado medidas correctivas y que es mutilante y no constructiva. No necesitamos caminar sobre frágiles huevos con nuestros hijos, por temor de dejarlos con una culpa perdurable y no debemos esconder nuestras emociones cuando nuestros hijos nos desilusionan. La diferencia crucial del padre manipulador es que hace surgir las lágrimas y el enojo para controlar al hijo. De modo que la cuestión que debemos preguntamos es: ¿Estoy frunciendo el ceño o estoy enojado solamente para enseñar una lección a un hijo (o un empleado), o esta es mi emoción genuina? La relación se hace neurótica y manipuladora cuando enseñamos a nuestros hijos que los sentimientos de papá o mamá son la razón más importante para la acción. Por el contrario, nuestra meta debe ser enseñarles que hay ciertas reglas en el universo sobre lo que es bueno o malo y que ellos deben hacer cuidadosamente sus elecciones, considerando los resultados. Trataremos de evitar el lamento: "¿Cómo pudiste hacer tal cosa y herir así a tu madre?" Tom Edwards, que además de ser un excelente escritor, es también un notable maestro de estudiantes secundarios, hace la distinción de esta manera: "Nuestra meta no es la de controlar a los demás, sino más bien señalarles las consecuencias y darles la elección. Eso no es manipulación sino motivación." La forma adecuada de usar las herramientas negativas para la motivación no es un tema fácil para los que trabajamos con gente. ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre el refuerzo positivo y el negativo? Por el momento,

Cuóndo alabar y cuóndo reprender

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concordemos en que la alabanza debe sobrepasar en mucho la reprensión, y que a la larga lo que intentamos obtener con nuestro uso del temor y la culpa es una conjunción de valores elevados y no el temor a nuestro descontento.

Las personas llegan a ser un fracaso, no por ser tontas, sino porque no tienen la pasión suficiente. BURT STRUTHERS

10 La Voluntad de Vencer Para la mayoría de los millonarios, el amasar fortuna llega eventualmente a ser un juego. Ya no trabajan porque necesiten ingresos, sino porque les gusta la competencia. Disfrutan lanzando su habilidad contra el mundo de los negocios. Este instinto de competir parece ser innato en la mayoría de nosotros; de otro modo, nadie disfrutaría de los juegos. En ello hay una base muy fuerte -y a la vez peligrosa- para motivar a los demás. Las organizaciones de ventas usan continuamente esa técnica, con concursos que ofrecen un automóvil nuevo, un viaje de vacaciones o una medalla al mérito en un banquete anual. Si uno quiere motivar a una escuela para que reúna dinero para equipo, la mejor forma es organizar un concurso entre las clases y mantener los puestos del certamen lo más cerca posible entre sí. Si los totales diarios son exhibidos llamativamente de modo que todos los maestros y alumnos puedan ver su posición (y también saber que todos los demás los están mirando) eso puede provocar un entusiasmo febril. El monto del premio no es quizá tan importante como la emoción de la competencia. Charles Schwab, que supervisó todas las acerias de Andrew Camegie, tenía un gerente de planta cuyos hombres no estaban produciendo su cuota de trabajo. "He persuadido a esa gente; la he empujado; la he

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amenazado con la maldición y el despido", decía el gerente a Schwab, "pero nada funciona: simplemente no producen". Era el fin del día, exactamente cuando salía el tumo diurno y entraba el nocturno. "Deme un pedazo de tiza", dijo Schwab. Luego, mirando al hombre que estaba más cerca, le preguntó: ...:_¿Cuántas veces han encendido ustedes hoy en su tumo? -Seis. Sin una palabra más, Schwab escribió con tiza un gran número seis en el piso y se fue. Cuando llegó el tumo nocturno, vieron el seis y preguntaron qué significaba. "El gran jefe estuvo hoy aquí", dijeron los del tumo diurno, "y escribió en el suelo las veces que encendimos". A la mañana siguiente, Schwab fue otra vez a la fábrica. El tumo nocturno había borrado el seis y había escrito un enorme siete. De modo que el tumo nocturno pensaba que eran mejores que los del diurno, ¿no es verdad? Bien, ya les mostrarían un par de cosas. Se lanzaron al trabajo con entusiasmo y cuando salieron esa noche, dejaron detrás un enorme, avasallador diez. Las cosas estaban yendo hacia arriba. En breve, esa planta, que había estado a la zaga en producción estaba produciendo cada vez más que cualquier otra. ¿Y cuál fue el principio? Así es cómo Schwab lo describía: "La forma de conseguir que se hagan las cosas es estimular la competencia. No me refiero a una forma sórdida, interesada, sino al deseo de sobresalir." Los idealistas tratarán de decimos que, cuando hacemos que la gente compita los unos contra los otros, estamos usando una forma de manipulación y que el instinto agresivo debe ser desalentado y no alentado. Como veremos luego, la agresión incentivada por la ira ciertamente puede ser peligrosa, pero el corazón del asunto está en que todos somos competitivos por naturaleza y que ese impulso puede ayudar a que la

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gente tenga logros que no podrán alcanzar de otra forma. Un buen ejemplo es el de los atletas. Todo corredor, todo nadador, todo jugador de fútbol sabe que rinde más cuando es puesto contra otros. Lo que les empuja es la comparación, el deseo de sobresalir y de ganar. Las rivalidades escolares, las pujas entre compañías, las listas de los diez mejores empleados, son todos estimulantes poderosos. De modo que, la regla número nueve para obtener lo mejor de los demás es esta:

Apele cautelosamente al impulso competitivo Si digo "cautelosamente" es porque la competencia tiene sólo una utilidad limitada. Si los obreros de una fábrica son puestos unos contra otros excesivamente, se sentirán manipulados y eso hará que se resientan. Además, si se desata demasiada agresión entre empleados o estudiantes, comenzarán a apuñalarse por las espaldas. En las escuelas altamente competitivas, los estudiantes llegarán a robar los libros básicos del estante de reservados en la biblioteca, para impedir que otros tengan éxito. Sin embargo, esos excesos no descalifican el valor de la competencia sana y no deben detenemos en el uso de las comparaciones para estimular un gran esfuerzo.

Un premio l"fóbel habla sobre la competencia El equilibrio ideal entre la cooperación y la competencia es lo que se encuentra en el trabajo de Amo A. Penzias, quien en 1978 compartió el Premio Nóbel en

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física por sus descubrimientos en radiaciones cósmicas. Ahora es vicepresidente para investigaciones en los laboratorios Bell. La familia de Penzias apenas pudo escapar de la persecución nazi de los judíos y, cuando desembarcaron en Nueva York, la primera semana de enero de 1940, se encontraron con un país extranjero y hostil. Con el tiempo, su padre llegó a ser administrador de varios edificios de departamentos en el barrio del Bronx, recogiendo basura y alimentando las calderas. Su madre buscó trabajo en una fábrica de ropa. Penzias dice: "Me imagino que todo el mundo es desdichado en la escuela secundaria. Yo tenía un acento extranjero y en realidad nunca aprendí a comportarme como Jos demás niños. Cuando pude hablar bien el inglés, ya no podía participar bien de los juegos." Tuvo muchas dificultades para la física en el colegio, pero alcanzó a ir al City College de Nueva York, en parte porque, como dijo, "el precio era adecuado", con lo que quería decir que no se cobraba la enseñanza. Puesto que el Instituto Tecnológico de Massachussetts le negó su pedido de estudios postgraduados se inscribió en la Universidad de Columbia donde apenas sobrevivió. De hecho, dejaban entrar a casi todos . . . La gente venia con sus títulos en inglés. Luego eliminaban a la mitad del grupo. Elminaban gente a tontas y locas. Parecía que a nadie se le ocurría que estaban arruinando la vida de la gente. Me parecia una especie de moledora mecánica sin sentido de seres humanos ... Nunca olvidaré mi primer examen. Lo tomó Townes, en un curso de óptica. Se permitia usar los libros para contestar cinco preguntas. No pude contestar ninguna. Cuando llegué a la quinta, estaba sudando frío. No podía responder a ninguna de las preguntas, ni una sola. Llegué a la número cinco y miré alrededor y vi que todos los demás estaban trabajando. Me pregunté a mi mismo: "¿Cuál es la probabilidad para que yo sea el más tonto de esta aula?" ... Saqué cincuenta y cuatro puntos, con lo que resulté ser el segundo de la clase. Ocurrió que Townes estaba comenzando a pensar en los lasers. De

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modo que había querido saber algo sobre óptica, y en el examen preguntó sobre cosas en que él estaba interesado.

Penzias declara que se graduó a duras penas: "Había dos cosas en las que yo era bueno. Una era mi habilidad para organizar cosas en términos mecánicos, construir cosas, y la otra era que tenía, y tengo, una gran capacidad para soportar el dolor. Esas fueron las dos cosas que me ayudaron a terminar en el Columbia." ¿Hubiera sido Penzias capaz de ganar el Premio Nóbel sin aprender primero a soportar el dolor en un ambiente tan competitivo como el del Columbia? Por supuesto, es diffcíl decirlo, pero ahora que él dirige investigaciones, ciertamente no ha eliminado la competencia. "Nadie me da una cuota en la que se me indique que debo conseguir tantas patentes", dice, "pero siempre hay presión: presión de los japoneses que están compitiendo con nosotros, y presión desde dentro para ayudar a los técnicos en las varias fases de la industria y para ayudar a cualquier grupo tan pronto como podamos. Me exijo cierto nivel, así como lo exijo a los demás. " La competencia siempre es un factor para gente altamente motivada. El asunto está en cómo usarlo equilibradamente.

Cuando la comparación produce efecto inverso Hay una delgada línea entre usar comparaciones para criticar y usarlas para inspirar. La comparación es mal usada cuando una esposa dice a su esposo: "Si el vecino trabaja todo el día y no está cansado como para pintar la casa, ¿por qué lo estarás tú?" Muchos de nosotros hemos soportado esa técnica durante años. Nuestros padres decían: "¿Por qué no puedes traer buenas calificaciones como tu hermana?" Esos son mensajes negativos que nos debilitan en vez de fortalecemos. La comparación bien usada dice: "¿Sabes, Tomás? Cuando veo lo que

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han hecho los vecinos con su terreno, siento ganas de salir y hacer algo grande también con el nuestro. ¿Qué te parece?" Mostrar solamente la lista de cómo la gente de una oficina aportó para una finalidad benéfica, por ejemplo, puede ser una herramienta poderosa para lograr que la gente dé más. Quieren parecer buenos delante de los otros. Manteniendo en mente que la meta no es avergonzar a los demás sino inspirarlos, podemos aportar el mensaje adecuado: si otros pueden, nosotros también. Un viejo principio para reunir fondos es que "la influencia financiera fluye pendiente abajo". En otras palabras, una buena campaña de recolección de fondos se dirige primero a los grandes contribuyentes y luego va a pedir a sus amigos. Quizá los amigos puedan dar menos, pero revolverán en sus bolsillos mucho mejor cuando se les pide una persona que ellos conocen ha sido un buen contribuyente. Se trata del viejo y sano instinto competitivo. Hacemos mucho menos de lo que somos capaces hasta que alguien nos muestra mayores posibilidades.

La ira como motivador Pasamos ahora a una emoción que es aliada de la competencia, pero que es una extensión más de esa pasión: la ira. Una vez más, los idealistas pueden suponer que la única forma de inspirar a los demás es apelar a sus instintos benévolos, pero los mejores motivadores generalmente también apelan a la ira de la gente. ¿Por qué? Porque hay enormes energías en nuestro interior, que surgen a la superficie cuando estamos enojados. Martín Lutero dijo: "Cuando estoy enojado puedo escribir, orar y predicar bien porque entonces todo mi temperamento está despierto, mi comprensión agudizada y todas las vejaciones y tentaciones mundanas se van." Un poco de justa indignación parece extraer lo mejor de la personalidad nacional. Los Estados Unidos nacieron cuando cincuenta y seis patriotas se enojaron lo suficiente como

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para firmar la Declaración de la Independencia. En este siglo, el mismo país se animó a poner a un hombre en la luna en reacción a que Rusia, con el lanzamiento del satélite Sputnik, había ganado la primera etapa de la carrera espacial. Este principio motivacional está bien ilustrado por Lee Iacocca al usar el diario The Wall Street Joumal. En 1979, habían publicado un demoledor editorial criticando la mala administración de Chrysler y diciendo que la compañía, casi en quiebra, debería ser autorizada a "morir con dignidad". Iacocca recibió un enorme impulso por ese párrafo. En vez de permitir que lo estropeara o de ignorarlo y esperar que la gente se olvidara de él, le dio vuelta y lo usó para despertar apasionada simpatía por la causa de su compañía. He aquí una cita de uno de sus discursos: The Walf Street Joumaf me advirtió que permitiera que la Corporación Chrysler "muriera con dignidad". Después de todo, estábamos absolutamente quebrados. Nuestras plantas eran museos industriales. En Michigan había cualquier cantidad de vehículos sin vender. Me puse furioso ... Mis colegas en Highland Park se enojaron. Decenas de miles de personas en Chrysler, en todo el país, se enloquecieron. Nuestros sindicatos, nuestros proveedores y nuestros acreedores, todos se enojaron. Nos enojamos tanto, que nos juntamos más, hablamos las cosas y, trabajando juntos, establecimos qué es lo que estaba mal en Chrysler. Doblamos nuestra productividad. Rejuvenecimos nuestras fábricas. Reducimos nuestros costos. Comenzamos a construir los vehículos de mejor calidad que se hicieran en el país. En breve, le dimos la vuelta a la situación. Ahora estamos vendiendo y haciendo mucho dinero . . . Esta historia tiene una moraleja. Pueden suceder cosas maravillosas cuando los norteamericanos se enojan. Creo que cierta dosis de ira bien dirigida puede curar buena parte de lo que está mal hoy en el país.

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Muy pocas personas de las que oyeron el discurso de Iacocca podían evitar una reacción muy íntima, porque esas palabras obligaban a un apoyo al más débil.

Cuando la Ira es legítima En la Biblia, ¿la ira se ve como una fuerza negativa? Las palabras hebreas que se traducen por "ira" o "enojo" aparecen en el Antiguo Testamento 455 veces, de las que casi 375 se refieren a la ira de Dios. Cristo ardió de ira ante los escribas y fariseos, y las Escrituras pintan la vida en general como una guerra: luchamos contra las fuerzas del mal, contra principados y poderes de las tinieblas. Cualquier orador motivacional que tiene poder usa toda la armadura de emociones para azuzar al oyente y, ciertamente, la ira es una de ellas. A Mark Twain le gustaba decir que, para retener a una multitud, hay que alternar entre las palabras mimosas y las abusivas y que todo buen orador popular, así como todo buen entrenador deportivo, ocasionalmente demostrará ira a su auditorio. Además, se los verá despertando ira en su gente, como hizo lacocca en su famoso discurso sobre el The Wall Street Joumal.

Las venbgas de tener un enemigo común Cuando se apela a la ira y al espíritu competitivo, se hace otra cosa: se tiende a aglutinar la gente. Una gran familia puede estar muy a tira y afloja en la mesa, pero si un niño es criticado por alguien de afuera y ese hecho es ventilado en la mesa, la cohesión surge de inmediato. Y una congregación que tiene divisiones internas puede olvidar fácilmente sus diferencias si se la inspira a ocuparse de un enemigo común. De hecho, las iglesias nos aportan un interesante microcosmos para observar cómo se construye el espíritu

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de la gente y cómo se lo destruye. A pesar de todo lo que hablamos sobre el_amor, nunca he visto una congregación genuinamente encendida si no tiene la convicción de que está luchando contra algún enemigo común. Los adversarios pueden ser muy diferentes según los tipos de iglesia, pero parece esencial encontrar alguien a quien oponerse.

Apelaciones inescmpulosas a la ira No debemos pasar por alto el hecho de que los propagandistas pueden avivar la llama del odio hasta extremos terribles, y que las guerras y linchamientos son también el resultado de la ira colectiva. Hitler desarrolló una enorme energía y cohesión usando a los judíos como chivos expiatorios y, cuando Jim Jones convenció a 912 personas a que se suicidaran juntas, lo hizo presentando un mundo paranoide e iluso para que sus seguidores lo odiaran. Ambas son ilustraciones de apelaciones a la ira que han perdido el control. Para evitar tales perversiones, debemos apelar cautamente a los instintos competitivos de la gente y debemos elegir a nuestros enemigos con cuidado. No hay nada de malo en el odio, siempre que sea dirigido a los objetivos correctos: la crueldad, el egoísmo, el engaño, la manipulación, el dolor en víctimas inocentes. No hay nada de malo en reunir a un grupo para trabajar duramente porque están enojados, siempre que les demos objetivos legítimos para su ira y evitemos fabricar muñecos para manejar la gente a nuestro favor. Nuestro mundo contiene muchas injusticias, mt:chas cosas malas que deben ser enderezadas y mucha gente abusadora a la que hay que oponerse sin tener que crear receptáculos artificiales para nuestro odio.

Lo que llamamos sociedad es realmente una vasta red de acuerdos mutuos. S. l. HAYAKAWA

Es sorprendente cuántas cosas puede hacer la gente si no se preocupa por quién recibe el mérito por haberlo hecho. SANDRA SWINNEY

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Cómo Hacer Que la Gente Coopere entre Sí Ahora debemos tratar el tema del espíritu de grupo, tema que tiende a escaparse de nuestras manos. ¿Qué tienen algunos líderes que les permite construir su grupo o su familia como para que siempre haya un alto esprit de corps y una estrecha alianza los unos con los otros? ¿Y por qué hay otros que pareciera que siempre pueden inspirar en relaciones individuales, pero que en grupos no funcionan, sino que se quiebran y pelean y nunca pueden lograr que algo sea hecho eficazmente? El líder que puede aprender las reglas del espíritu de grupo llega a ser un artículo de lujo, porque el buen esprit de corps no sólo capacita a la gente para que el trabajo se haga en la mitad del tiempo, sino que también atrae a otros. Algunas de las iglesias de más éxito, por ejemplo, son guiadas por pastores que no tienen personalidades magnéticas. Su éxito se debe más bien a la capacidad con que pueden construir una congregación entusiasta y

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unida. De modo que, en esos casos, la gente es atraída no tanto al líder sino al sentimiento del grupo, a su atmósfera plena de energía. Los buenos líderes se dedican a hacer mucho más que provocar la lealtad hacia sí; lo que es importante, por supuesto, pero no suficiente. También es necesario construir, dentro de la organización, una lealtad de los unos hacia los otros. La regla número diez para obtener lo mejor de los demás es:

Establezca una recompensa para la colaboración Los organizadores de grupos exitosos basan su trabajo sobre un hecho fundamental de la construcción de la personalidad humana: la mayoña de nosotros puede funcionar mejor cuando es puesto en equipo con por lo menos una persona más. Por ejemplo, pienso en el aliento y solidaridad que existe entre muchos esposos que construyen algo juntos. Escribir es el trabajo más duro que he intentado y literalmente, no podría hacerlo sin mi esposa. Este capítulo está siendo escrito en el priorato de San Andrés, un centro de retiros a ciento veinte kilómetros de mi casa en Los Angeles. Unos pocos dias de soledad como estos son un estimulante maravilloso, pero yo no estaría aquf frente a la máquina de escribir a medianoche, si no me sintiera estrechamente ligado a aquella mujer que duerme sola en nuestra cama esta noche. No está allí porque le guste la soledad, sino porque sabe que para mí es terriblemente importante terminar este capitulo y ponerlo en el correo esta semana. En los desalentadores años cuando todo mi trabajo era rechazado por los editores, yo podía haber abandonado, simplemente si no hubiera sido por la confianza jovial que ella de continuo desplegaba. Pocas

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veces una persona puede luchar contra muchas. ¡Pero dos es una historia diferente! Si podemos encontrar a una persona que se una en nuestra búsqueda, no sólo habremos duplicado nuestra capacidad sino que la habremos multiplicado en gran medida. El mismo principio se aplica a la pérdida de peso, la abstinencia de alcohol o el aprendizaje de un idioma: hay poder en los números. Estar en un grupo fortalece nuestras decisiones y nos da impulso para sobrepasar los obstáculos.

La necesidad de formar parte de algo En toda persona existe una necesidad básica que, en los libros técnicos sobre este tema, se llama "motivación afiliativa". A cada uno de nosotros le gusta pertenecer a algún grupo de gente bien ligada en el que somos aceptados y conocidos, donde estamos consagrados unos a otros y donde sabemos que los demás miembros del grupo serán leales a nosotros cuando estemos en problemas. Es el antiguo instinto tribal. Idealmente, esto ocurrirá en nuestras familias. Cuando esa devoción se cultiva en nuestras familias, los miembros pueden irse por su camino por un tiempo, pero inevitablemente vuelven. Si esa lealtad se desarrolla en un grupo de empleados, tiene un efecto adhesivo similar. La gente permanecerá en nuestro personal aun cuando pudieran ganar más en otra compañfa, porque su empleador le ha brindado la respuesta a una importante necesidad psicológica: la necesidad de pertenecer a algo. No es, como algunos SUponen, que todos son leales a la compañfa. El "hombre de la compañía" es un fenómeno del pasado, si de hecho alguna vez existió tal persona. ¿Quién ha tenido jamás tal lealtad a una compañía? Pero tenemos numero80S vfnculos que nos atan a una entidad más o menos amorfa, compuesta de gente con la que trabajamos, a las tradiciones de calidad que hemos establecido y a la gente más joven que ha venido a nuestra compañía y cuyos

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futuros dependen de lo que construyamos juntos. Las páginas siguientes detallarán algunas caractedsticas que parecen tener en común las organizaciones que tienen un elevado espíritu.

Control de calidad Los mejores grupos siempre aceptan una gran parte de la responsabilidad para sus propias normas. Los líderes pobres cometen el error de seguir siendo los únicos custodios del control de calidad, mientras que los buenos ljderes alientan a la gente a ser responsable por la calidad superior. Pongamos un ejemplo del mundo fabril. Un amigo mío compró una fundición hace algunos años. Decía: "Entre los empleados, encontré un grupo de gente vieja, que formaban un grupo cerrado, fieles a sí mismos, pero que una y otra vez producían lo mejor de la empresa. Cuando se reunían a tomar café, se mostraban entre sí lo que habían hecho, se reían de alguno que lo hubiera hecho pobremente y admiraban lo que estaba bien hecho. "Y yo no quería alterar ese grupo y trasladar a esos hombres, porque no sólo cada uno estaba orgulloso de su trabajo, sino que también tenían un extraño orgullo de grupo por su trabajo allí, y era importante que no permitieran que cualquiera de ellos fallara. La consecuencia era que todos hacían un trabajo mejor a causa de la competencia y lealtad interiores." Ese dueño de fundición había aprendido la importante lección de permitir que el espíritu de cuerpo hiciera mucho de su trabajo. Citemos un ejemplo del mismo principio en acción en una familia. Recientemente, en un banquete, me senté junto a una mujer encantadora, cuyos hijos habían asistido a universidades como Harvard, Stanford y Wellesley. Todos habían tenido éxito y no había entre ellos ninguna "oveja negra". Le pregunté cómo los había inspirado.

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"Todos me preguntan eso", dijo riendo, "y Jo que me avergüenzo es que no creo haber hecho mucho. Por ejemplo, nunca les dije que hicieran sus trabajos escolares de casa, ni los reprendí cuando traían bajas calificaciones. Parecía que se motivaban el uno al otro. Por ejemplo, recuerdo el día en que una de nuestras hijas vino con una calificación que era menos de lo que yo hubiera esperado. No dije nada y puse la nota en la cocina. Pero cuando llegó el hermano mayor, la miró, resopló y fue a la pieza de su hermana y le hizo un discurso alentador. No estoy exactamente segura de qué le dijo, pero entre otras cosas le convenció de que había normas en la familia que se suponía que ella debía mantener y que, si no lo hacía, eso se reflejaría en todos. Debe haber sido un buen discurso, porque ella mejoró sus notas dramáticamente la vez siguiente. Admiró tanto a su hermano y le amó mucho, de tal modo que hubiera hecho cualquier cosa para estar en buena relación con él." Esa madre había hecho sabiamente casi exactamente lo que hace un buen ejecutivo: había construido una apreciación en el seno de un grupo que buscaban todos juntos lo mejor y Juego había permitido que el grupo se mantuviera a sí mismo.

Todos para uno y uno para todos Una segunda característica de los grupos de moral alta es esta: todos creen que el líder está poniendo en primer lugar el bienestar del grupo. Siempre hay un gran interrogante en la mente de una persona cuando se decide cuánto entusiasmo dar a una organización. Esos lideres, ¿se preocupan de sí mismos y tratan simplemente de despertar entusiasmo a su favor, o querrán asegurarse de que la empresa es de beneficio para todos nosotros? En las compañías donde prevalece la filosofía de obtener todo lo posible de los empleados y de darles lo menos posible, los nuevos empleados lo captan en

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seguida y no se afligen si sabotean la administración y se llevan cosas a casa todos los días. En contraste, consideremos a Andrew Camegie, que asumió la posición de que "nadie puede hacerse rico sin enriquecer a otros". Así levantó una alta moral en su organización que ciertamente le hizo rico. Si podemos convencer a un grupo de personas de que somos todos para uno y uno para todos, habremos liberado una gran potencia. Jean Riboud, jefe de la compañía multinacional Schlumberger, dice que la mejor manera de sobresalir es la de "hacer que la gente crea en la ventaja de ayudarle a uno". Esa política puede tener una gran dosis de manipulación, si tratamos de convencer a la gente de que es ventajoso para ellos ayudamos cuando no lo es. Por el otro lado, si creemos en un proyecto y nos dedicamos a la colaboración como medio de lograrlo y si planeamos compartir los dividendos con nuestra gente, entonces debemos estar diciéndoles eso mismo una y otra vez. El mismo principio se aplica a la dirección familiar. Cuando los niños creen que las reglas familiares sólo son lo conveniente para los padres, eso no es muy motivador. Una niña puede estar convencida de que su madre insiste en ciertos tipos de conducta sólo porque no quiere verse confundida ante sus amigos. Pero si se puede convencer a los hijos de que la familia existe para beneficio de todos y que las reglas han sido establecidas para ayudar a que vaya mejor a todos los miembros, tendrán mucha mayor simpatía a esas reglas. Un liderazgo fuerte -aun un liderazgo autocrático- puede ser tolerado por la mayor parte de la gente en tanto es claro que el líder está dedicado al bien de todos. En su libro American Caesar (César americano), William Manchester trata de analizar la notable lealtad que el coronel Douglas MacArthur obtuvo de sus hombres durante la primera Guerra Mundial. Cuando todo terminó, MacArthur había ganado siete Estrellas de Plata, dos Cruces al Servicio Distinguido y la Medalla al Servicio Distinguido. Por supuesto, en parte esas medallas se

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debían a su valor, pero también a su capacidad para obtener una fiera lealtad de parte de sus tropas. ¿Y cómo lo hizo? Aquí está la lista de William Manchester: "Estaba más cerca de la edad de ellos que los demás oficiales superiores; compartía sus incomodidades y peligros y por su lealtad para con él los adoraba. Esa frase es la clave: "los adoraba". Pese a su egocentrismo y sus perturbaciones emocionales, MacArthur tenía una virtud que lo redimía y que encendía las pasiones de sus hombres: cuidaba de ellos a fondo. Los grupos altamente motivados saben que su líder les ama profundamente y será leal a ellos hasta el fin.

Promesas

El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte, estudió recientemente a veintiún ejecutivos descarrilados, personas exitosas que ofrecían la perspectiva de ir más alto en la organización, pero que llegaron a un punto en sus carreras cuando fueron despedidos u obligados a retirarse antes de tiempo. Se les comparó con otros veinte que habían alcanzado la cumbre. Los investigadores comprobaron que ambos grupos eran sorprendentemente similares. Cada uno de los cuarenta y uno ejecutivos poseía un potencial notable y .cada uno estaba marcado por una o más debilidades $ignificativas. De modo que una persona puede hacer una cantidad de errores y tener ciertas debilidades y, evidentemente, lograr el éxito. Pero un estudio más prolijo de los ejecutivos descarrilados mostró que cierto Upo de errores se mantenía constante en buena parte de ellos y que cierto error, cuando era cometido, siempre llevaba a la caída. Los investigadores lo llamaban "el pecado imperdonable de traicionar una confianza". Aquí la integridad significa mucho más que simple honestidad. Incluye la coherencia y la predecibilidad mantenida a

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través del tiempo, como si se dijera: "Haré exactamente lo que digo cuando digo que haré lo que digo. Si cambio de criterio, se lo diré anticipadamente, de modo que usted no sea dañado por mis acciones." Algunos de nosotros hacemos demasiadas promesas a demasiada gente, y nada desmoraliza más rápidamente a un grupo. René McPherson, que era funcionario ejecutivo jefe de la Corporación Dana, cuando se le preguntó sobre el éxito fenomenal de esa empresa, dijo: "La forma en que uno trata a un empleado es observada con cuidado por todos los demás. Ellos deciden si usted y su compañía pueden ser dignos de confianza, en base a esos datos." Uno podría suponer que, en una gran organización, los administradores podrían tomarse la libertad de tratar rudamente a unas pocas personas, pero un solo ejemplo de ello destruye la moral de todo el grupo. Como dice McPherson, todo el mundo está vigilando cómo se trata a cada empleado, sobre la base de que serán tratados de la misma manera. Las familias también tienen el ojo abierto en ese campo. Si un padre promete algo a su hijo para su cumpleaños y no es fiel a su promesa, no sólo ha destruido la confianza de ese muchacho, sino que también ha dañado el espíritu de familia, porque todos los demás miembros de ella han estado observando esa falla de conducta. Rinde hacer todo lo posible para mostrar a la gente que seremos fieles a nuestros contratos; de otra manera su entusiasmo se verá limitado.

Trato justo Otra táctica desmoralizadora consiste en distribuir recompensas en forma injusta. Se ha hecho mucha investigación sobre lo que ha sido rotulado "teoría de la equidad", pero esto es algo conocido instintivamente por cualquier buen líder: la motivación de la gente se derrumba completamente si sienten que algún otro está

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siendo recompensado o retribuido con un criterio diferente. En 1972 Schmitt y Marwel hicieron un estudio fascinante en el que a pares de obreros se les permitió elegir entre trabajar independientemente por un poco de dinero o trabajar con otro por algo más. El detalle era que, si trabajaban juntos, a uno se le pagaría más que al otro por el mismo trabajo. Era una distribución desigual de compensación, sin razones visibles para tal injusticia. El cuarenta por ciento de las parejas escogieron trabajar por menos dinero en vez de aceptar la compensación injusta. Este estudio dramatiza nuestra poderosa necesi-

dad de ser tratados correctamente. Probablemente sea ésta la razón por la cual el sistema llamado "pago al mérito" no es la respuesta a las fallas educativas. No se motiva a la gente yendo a una escuela y rotulando al quince por ciento del personal como "maestros superiores". Puede motivarlos pero, ¿qué pasa con el otro ochenta y cinco por ciento? Piense cada uno en su propio trabajo. Supóngase que alguien llega adonde estamos trabajando, evalúa el resultado de cada uno, rotula al quince por ciento de los que lo hacen como "trabajadores superiores" y les da un aumento de sueldo del veinticinco por ciento sobre los demás. ¿Subiría o bajaría la productividad? La respuesta está implícita en la pregunta. Lester C. Thorow nos cuenta sobre cómo enseñó en dos universidades diferentes, en sus departamentos de economía. Ambas eran famosas por sus investigaciones, pero una lo era por su buena enseñanza mientras que la otra era todo lo contrario. No había diferencias significativas en la forma en que se pagaba a la gente o en las escalas de salarios. El decidió que "la buena enseñanza tiene lugar en una de ellas, debido a que hay un fuerte sentido social de que la buena enseñanza es la primera responsabilidad y sería recompensada con el respeto de sus colegas". Todo ese sentido seña destruido si los maestros fueran tratados desigualmente.

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A menudo los "buenos tipos" son malos jefes por una razón similar. Si se tuercen las reglas en favor de algunos, eso causa confusión en el personal y hace caer el espíritu. Si se trata de quedar en buenos términos con todos y se hacen demasiadas excepciones a las reglas de la compañía, puede parecer que uno se cuida más de la felicidad de algunos individuos que del bienestar de todo el grupo trabajador. Eso viola uno de los principios básicos de la motivación: el trato justo.

Preservación del Individuo Otro ingrediente para la buena moral está estrechamente relacionado con el que hemos estado tratando: los miembros de un grupo deben saber que nunca se perderán en el mismo. Esto es una paradoja. Podemos permitimos ser absorbidos por un grupo con más prontitud cuando estamos seguros de que el líder nos valorizará individualmente. La colectivización nos atemoriza si pensamos que la gente puede ser explotada para provecho del grupo mayor. Cuando A. W. Clausen era jefe del Banco de América, The Harvard Business Review le preguntó sobre su carrera ascendente de empleado de oficina al de funcionario ejecutivo más alto. Clausen habló con genuino afecto sobre varios colegas de su firma, sobre los ejecutivos mayores de los cuales había aprendido y sobre los empleados del escalón inferior. Era obvio que para él la gente era importante. De esta entrevista se deduce una ilustración de cómo funciona esta política. Era la historia de un ejecutivo del Banco de América, de edad mediana, que tenía una gran dosis de orgullo. Había trabajado veinticinco años con la firma cuando su participación fue rebajada. Su chispa ya no brillaba y debía ausentarse por períodos largos por motivos de sah.1d. Sus supervisores decidieron que le faltaba sentido de desafio, de modo que lo trasladaron a

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otra rama muy atareada. Después de treinta días, volvieron los viejos hábitos. No podía recordar a los clientes con los que había trabajado un día antes y tenía que irse temprano a su casa con dolores en el pecho. El gerente de distrito le preguntó si parte de su enfermedad no podía ser psicosomática, a su criterio. "Sí, creo que sí", dijo. "Créame que los dolores son fuertes, pero cuando me examinan, los médicos no encuentran nada." Entonces sus superiores le ofrecieron un trabajo de menor nivel con menos presión y responsabilidad, pero donde perdería su título. "Yo no podría soportarlo", dijo, a lo que su jefe respondió: "No lo culpo. Creo que yo tampoco podría." En este punto, muchas compañías habrían abandonado y terminado con el hombre. Pero el Banco de América volvió al esquema de trabajo. Una nueva investigación demostró que el único momento en que él estaba motivado era cada noche cuando trabajaba como voluntario en una organización de caridad. Su esposa le tenía la ropa lista cuando llegaba a su casa desde la oficina y él se apresuraba para ir a la segunda, donde pasaba varias horas de trabajo placentero. Es un mérito del banco que ellos analizaron el trabajo voluntario para determinar qué encontraba de llamativo y allí eventualmente encontraron un puesto similar en la compañía. Al final, después de dos años en el nuevo puesto, estaba feliz y productivo. El gerente de distrito dijo: "Fue toda una experiencia observar que alguien tan totalmente desencantado de sí y su carrera encontraba la solución a su problema y salía adelante. Todas nosotros lo hacemos. Para decir verdad, fue un gran sentimiento." El grupo de Clausen sabía que si se puede salvar a uno de esos empleados, eso tiene repercusiones mucho más allá de una persona. Muchos otros trabajadores están observando para ver si la persona individual realmente cuenta en una compañía.

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Alegría La última característica de las organizaciones con ánimo elevado es la de que parecen disfrutar todos juntos. Con demasiada frecuencia, el padre o el gerente es culpable de gruñir: "Muy bien, ya nos hemos divertido todos juntos: ahora volvamos al trabajo", cuando el mejor trabajo puede ser hecho teniendo alegría. Tomás A Edison recibió una vez una carta de un accionista muy solemne, que decía: "Un vicepresidente de su compañía no tiene el adecuado sentido de dignidad de su posición y de su relación con usted. Me han dicho que a veces su risa se puede oír a través de la puerta, por toda la oficina." Edison mandó la carta al vicepresidente, atada a un cuadro enmarcado de un fraile riendo divertido. "Cuelgue este cuadro en el vestíbulo", escribió. "Haga que todo el mundo lo vea en la oficina. Que sea un continuo recordatorio de que el buen negocio nunca se hace si no es en un marco mental de razonable buen humor y base humana." Una vez fui entrevistado por un comité que se reía más frecuentemente que cualquier grupo de personas que haya visto. Se habían estado reuniendo por lo menos una vez por semana en largas sesiones y, aunque eran individuos muy diferentes, trabajaban juntos con un mínimo de fricción y con un gran entusiasmo. Pensé que el secreto estaba en su risa. Harry Griffin, el presidente, había estructurado así al grupo desde su comienzo. Su filosofía era: "Vamos a estar juntos durante cientos de horas antes de que terminemos el trabajo. Si así lo preferimos, podemos aceptar la tarea a disgusto y tratar de llegar al fin tan pronto como podamos, sin dar lugar a tiempo perdido alguno. O podemos decir que tendremos algo de diversión cada vez que nos reunamos. Yo prefiero divertimos." Eso no significa que perdían el tiempo, sino que en esas reuniones siempre se reían. Había muchas bromas afectuosas del uno al otro, y el

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resultado era un maravilloso esprit de corps, lo que a su vez les permitió terminar su trabajo meses antes de lo que esperaban. La gente nunca ríe tanto como quisiera ni tiene tanta diversión como le gustaría, de modo que si se puede construir la clase, el equipo o la comisión de tal modo que la risa surja frecuentemente, la gente estará deseando reunirse al grupo. Fuimos creados para la broma y el juego. Ana Sullivan, como hemos dicho, fue una maestra firme y una dura disciplinadora con Helen Keller. ¿Cómo pudo salir adelante de ese modo, teniendo en cuenta el jovial espíritu de su alumna? En parte eso se debió a que mezclaba la risa y el juego con los rigores de su estudio y trabajo. Inmediatamente después que aprendieran a comunicarse palabras con los dedos, Ana enseñó a Helen cómo jugar. Miss Keller decía: "No me había reído desde que quedé sorda. Un día ella vino a la habitación riendo alegremente. Puso mi mano en su brillante y movedizo rostro y deletreó 'risa'. Luego me hizo cosquillas hasta que exploté de risa, cosa que encantó los corazones de la familia. Después me guió por los movimientos de juegos infantiles -hamacándome, tropezando, saltando, deslizándonos- siguiendo siempre con la palabra deletreada en cada caso. En unos pocos días, yo era una niña diferente, a la pesca de nuevos descubrimientos por medio de la hechiceña del deletreo de los dedos de la maestra."

Etapas para construir un esprit de corps Hasta ahora, hemos discutido ciertas cualidades que caracterizan a los mejores grupos: control de calidad, lealtad mutua, integridad, juego limpio, seguridad de que los miembros serán valorados individualmente y alegria. Pasemos ahora a ciertas técnicas específicas que un líder

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debe usar para alentar el espíritu de equipo que hemos estado describiendo. l. Recompense la cooperación. Algunas organizaciones están estructuradas de tal modo que si uno es parte de un grupo de trabajo que produce muchos resultados, igualmente uno no recibe nada. Si, por el otro lado, uno torpedea los éxitos de otros a fin de destacar los logros personales, se recibe alabanza. Obviamente esa política invita a apuñalar por las espaldas y a reducir la moral. Si las primas donnas de la compañía son las únicas que reciben impulso, la organización responderá produciendo más primas donnas. Si los recompensados son los jugadores del equipo, la organización producirá huestes de colaboradores.

2. Asigne responsabilidad por la moral de grupo al grupo mismo. La presión de los pares siempre tiene más éxito que la presión desde arriba, de modo que se debe imprimir en el comité o la familia que una parte de su trabajo es crear el ánimo positivo. De ese modo, todo el mundo tiene responsabilidad por el nivel del espíritu. En breve, hay que enseñarles a ellos mismos a ser motivadores. 3. Planee ocasiones para que la gente pueda salir junta. Ocurre algo curioso cuando se lleva a un grupo de gente fuera de su ámbito habitual. Se vuelven más creativos, más abiertos a nuevas ideas y forman lazos más fuertes unos con otros con cierta rapidez. De modo que los buenos líderes a menudo se toman un día o dos con su grupo para ir a algún lugar donde pueden consolidar sus relacionel, sin distraerse por la rutina regular. A menudo hablo en lugares de descanso para reuniones de socios en contabilidad o leyes, donde la firma se ha retirado sabiamente por unos pocos días en los que se reagrupan, ve~tilan sus objetivos y problemas y se armonizan mejor unos con otros. Cuando las organizaciones de ventas quieren convertir a su gente en un grupo entusiasta, los invitan a un hotel o a un fin de

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semana de reuniones. La comparación de notas y el unirse en grupos llenos de energía, les hace descubrir una camaradeña que no existía en su contacto casual unos con otros en la oficina. Dado que están juntos sin oportunidad alguna para hablar a otros y ser deprimidos por alguna voz pesimista, toda competencia para sus energías queda excluida. 4. Otorgue un gran valor a la comunicación. Con más frecuencia que al contrario, cuando un grupo se fractura y la gente comienza a pelear entre sí, eso se debe a malos entendidos y pequeños actos de desconsideración que han llegado a ser ofensas mayores. En el capítulo siguiente, sugeriré algunas formas de eliminar la intriga interna, pero una cosa que debe ponerse a la cabeza es la de asegurar que hay oportunidades regulares para que los miembros conversen. Por ejemplo, las familias necesitan una gran cuota de comunicación. Es una cortesía simple el dejar notas en la cocina, diciendo al resto de la familia adónde se ha ido uno y cuándo se espera volver. Esos hábitos son sencillos, pero tienen gran efecto para suavizar las molestias que a menudo enfrentamos unos con otros. A muchos de nosotros no nos gustan las reuniones de negocios y de comisiones, pero así como no nos agradan y como parece que es poco lo que se saca de ellas, es muy importante dar a la gente una oportunidad de hablar sobre sus actividades, hacer preguntas y poner a prueba planes futuros. Nada nos hace sentimos aislados del grupo más que el comprobar que otros miembros han sido informados sobre un tema cuando a nosotros nos han dejado a oscuras al respecto. Las organizaciones se quiebran cuando la información se da en forma discriminatoria y algunas personas saben y otras no, dejando descontentos a los que no saben.

Administración a través de la amistad Administrar una empresa, o ser padre, es algo que se hace de la mejor manera cuando es en colaboración. La

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declaración cínica de este principio es: "No se trata de que usted conozca algo, sino de que conozca a alguien." Pero es importante tanto lo que uno conoce como a quién conoce. Hacemos negocios con alguien que demuestra ser sabio y confiable y con quien se disfruta trabajando, y construimos una relación de confianza en la que intercambiamos favores y aportamos información. Año tras año resulta ser para beneficio mutuo de todos. Cuando se le pidieron consejos comerciales a John Stemmons, famoso hombre de negocios de Dalias, dijo esto: "Encuentre a algunos que van para adelante, que son de los que consiguen cosas en su propio campo, no importa cuál sea, y gente en la que pueda confiar. Luego envejezca con ellos." Mucha gente va por toda la vida sin descubrir ese principio. Dan por sentado que el éxito o el fracaso en la vida depende totalmente de lo que ellos mismos hagan, cuando de hecho mucho de ello se debe a lo que hacen otros al apoyar o no sus esfuerzos. La lealtad al grupo no es una entrega a ciegas, ni es encubrir la incompetencia. No es tampoco el tipo de ceguera llena de prejuicios de que todo el mundo está equivocado, excepto nuestro pequeño grupo. Más bien . es un reconocimiento, con los ojos abiertos, de que la gente de nuestro grupo puede tener sus fallas, pero, en razón de que somos un grupo y porque tenemos una historia de lealtad mutua, nos apoyamos unos a otros. A eso estamos obligados.

Airaos y no pequéis; no se ponga el sol sobre uuestro enojo. PABLO

12 Cómo Tratar a los Que Producen Problemas Algunas personas tienen personalidades contagiosamente entusiastas y saben cómo dar buenas pláticas que animen a los demás, pero son incapaces de contender cuando son enfrentados por los que sacan chispas en el grupo. Lamentablemente un solo individuo explosivo puede arruinar la composición de una organización y hacer que todo el entusiasmo se desvanezca delante de nuestros ojos. La regla número once para obtener lo mejor de Jos demás es:

Produzca en el grupo una tolerancia para las tormentas Para algunos, la única forma de tratar a los que producen problemas es la de reemplazarlos. Pero no hay forma de libramos de este tipo de personalidades y, si no aprendemos a manejarlas, nos pasaremos la vida huyendo de situaciones difíciles. Cuando el doctor David Cowie 139

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era un joven pastor, estaba al frente de una iglesia en Los Angeles, que estaba creciendo rápidamente y muy bien, pero en la junta directiva había un hombre que era a la vez un pensador negativo y un crítico avinagrado. Finalmente, la situación se puso tan mala que Cowie renunció y tomó un nuevo pastorado en Kansas City. "Pero la semana que llegué a mi nueva iglesia", se lamentaba, "fui a la reunión de la junta a encontrarme con los líderes y allí, sentado en la mesa, ¡estaba el mismo individuo! Cowie tenía razón. Pueden tener diferentes rostros y nombres diferentes, pero no importa dónde vayamos, los creadores de problemas estarán esperándonos. Sencillamente, no vale la pena huir de las situaciones interpersonales difíciles. Roberto Updegraff, escribiendo hace muchos aftos sobre un trabajo, dijo: Un hombre debiera estar agradecido cada hora de cada dia por los problemas de su trabajo: producen por lo menos la mitad de su sueldo. Porque si no hubiera problemas, seria fácil obtener a alguien que hiciera eJ trabajo por la mitad, y aun por un tercio, de la paga que recibe. Si quiere un trabajo mejor, con una entrada mejor, debe buscar mayores problemas y aprender cómo vencerlos. Un trabajo mejor generalmente caerá sobre él, de hecho lo buscará, si es capaz de manejar los problemas y dificultades que lo acompañan. Esto es cierto especialmente si ha cultivado el gusto por hacer todo con placer y con aparente facilidad y seguridad. Es este gusto en especial, que -de paso, está bien al alcance de casi cualquiera- lo que usualmente pone el lado bonito al sueldo.

Manqando la rebelión Hay un problema para el cual todo líder necesita estar listo. Es la tendencia natural de quien va detrás de un líder para rebelarse contra su autoridad. La mayor parte

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de la gente es una curiosa contradicción: desean un lfder dinámico que los inspire y también serán hostiles hacia la persona que tiene algOn poder sobre su destino. De modo que cuando toda idea que proponemos es bombardeada y el grupo parece resistir cualquier esfuerzo que edifiquemos, puede tratarse sólo del instinto natural de limitar el poder de un líder. Es la rebelión que los hijos sienten hacia sus padres, que los estudiantes sienten hacia sus profesores y que todos los empleados sentirán alguna vez hacia sus jefes. Cuanto más alto lleguemos, más seremos sujetos a esta combinación de admiración y enojo. Por supuesto, una forma de evitar cualquier motín grave es la de rodearse de gente débil y de mantener a todos atados y bajo control. Pero es una forma dura de vivir y eventualmente, si la organización se hace lo bastante grande, uno se verá obligado a delegar. Cuando se hace eso, con seguridad surgirá alguna cantidad de conflicto. Entre otras cosas, habrá personas con talento más desarrollado que el nuestro, que sabe más que nosotros sobre algOn punto y a quien debemos recurrir alguna vez. Cuanto más fuertes sean estos asociados, con más seguridad han de criticamos y crear chispas en nuestras filas. Pero esa tensión no es necesariamente mala y los mejores líderes están deseosos de dar cabida a esos problemas a fin de tener acceso al mejor personal. O sea que no están buscando copias al carbón de sí mismos, sino pensadores independientes y creativos que tienen su propia mente y lo suficientemente fuertes como para dirigir a la gente que está debajo de ellos. El problema de elegir a gente que siempre dice que sí para trabajar a nuestras órdenes es que ellos a su vez nunca serán capaces de dirigir a otros. Nuestra meta es la de desarrollar líderes que puedan hacer nuestro trabajo en nuestro lugar, capacitándonos así para dirigir nuestra atención a cosas importantes. En el camino habrá sido necesario que toleremos algunas asperezas.

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Bégar la tensión mediante la ventUación Parte de la tarea de ser líder está en que debemos gastar una considerable cantidad de energía absorbiendo las quejas de otras personas. No es la forma más feliz de pasar el tiempo, pero si un grupo ha de funcionar suavemente, la gente debe tener la posibilidad de sacarse la bilis del cuerpo. El proveer esta ventilación no debe ser una carga intolerable cuando uno recuerda que es una de las formas en que se mantiene a un grupo estrechamente motivado. Lo que buscamos es un grupo de pensadores positivos en el que haya un mínimo de murmuraciones, críticas y comunicación negativa. La única forma en que eso será posible es que el líder esté dispuesto a drenar una gran cantidad de veneno yendo a un lado con los creadores de problemas y escuchándolos. La ira es inevitable, y es mucho más ingenioso permitir que se ventile hacia arriba que dejarla que se estanque en su propio nivel, porque es esa congestión la que a menudo acaba en explosión. En toda organización, sea una familia de cuatro o una compañía de cien mil, la única forma de mantener un alto nivel de entusiasmo es construir caminos adecuados para las quejas.

Resolviendo problemas entre los miembros del grupo A veces, las quejas de la gente no serán sobre nuestro liderazgo, sino sobre otros del grupo. En el nivel más sencillo, esto puede verse en una familia donde los hermanos se pelean y apelan para que uno sea el árbitro. El padre sabio o el líder sabio conoce cuándo meterse en un asunto y cuándo permitir que los interesados se arreglen con sus propios problemas. No hay reglas sobre ello, pero si uno está a cargo de algo, alguna vez se transformará en árbitro. Es una necedad permitir que una riña siga demasiado tiempo en cualquier organización.

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Ciertas congregaciones nunca logran hacer nada porque el pastor trata de complacer a todos y mantenerse alejado de las diferencias de opinión. El jefe que dice: "No quiero ofr nada de las peleas entre ustedes; ustedes mismos tienen que arreglarlas", está llamando los problemas. A veces uno debe meterse, oír a ambas partes, empujar a los participantes a un compromiso y luego poner todo el peso sobre ese compromiso. El buen motivador trata de no perder a nadie, pero tampoco nunca permite que las peleas destruyan su organización.

Tratando con el continuo creador de problemas Ahora debemos tratar sobre las dificultades que todos Jos padres y todos los líderes tienen con la persona sacachispas. Esas personas existen en todos los grupos, y nadie mantiene motivada a una multitud por un perfodo muy largo sin obtener alguna capacidad sobre cómo tratar a los que traen problemas. He aquí algunas sugestiones: l. Admita algún comportamiento inexplicable. En los talleres de administración y en las convenciones de ventas, siempre estoy recomendando que construyamos en nuestras relaciones algo de tolerancia para la locura temporaria. Las fronteras entre las neurosis y las psicosis son mucho más vagas de lo que muchos de nosotros creemos, y la mayor parte de la gente supuestamente normal ocasionalmente cruzará el límite de la irracionalidad. De modo que ayuda incluir en nuestro proyecto un plan para las tormentas.

2. Trata de adjudicar alguna razón para las asperezas. Esta no siempre es evidente. J. P. Morgan dijo: "Un hombre siempre tiene dos razones para hacer algo: una buena razón y la verdadera." Quizá haya heridas reales que pueden ser escuchadas y posiblemente rectificadas si hacemos un poco de investigación.

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3. Determine hasta dónde una persona es perturbadora. Esto también puede no ser fácilmente visible. Algunas personas que tienen la reputación de ser "el rebelde del grupo" de hecho son muy amadas por sus iguales. Puede que sean consideradas como gente que hace quejas legítimas, respetadas por su honestidad, y puede ocurrir que el grupo los defienda en forma vocinglera si se trata de desplazarlas. Uno puede darse cuenta demasiado tarde de que son los altavoces de las emociones negativas no expresadas de muchos otros. 4. Pida ayuda. "Nunca reclame como un derecho lo que pueda pedir como un favor", advierte John Churton Collins, y a veces los empleados más testarudos y menos cooperativos pueden ablandarse cuando se les pide consejo o ayuda. Cuando se dan charlas apasionadas, pueden temer que se esté tratando de manipularlos, pero se puede ir privadamente a cada uno y decirle: "La moral de nuestro grupo anda con problemas y no he tenido mucha suerte para mejorarla; obviamente usted es una persona a quien escucha el grupo, y me pregunto si puedo pedirle alguna ayuda." Puede ser la primera vez que alguno la haya pedido. 5. Sopese la contribución de las personas. Si resulta que realmente la persona es perturbadora y destructiva del ánimo, la siguiente pregunta debe ser: ¿Hasta dónde es valiosa la contribución de este individuo? Algunos serán siempre independientes y difíciles de tratar, pero pueden estar produciendo lo suficiente como para equilibrar los problemas que producen. Esto es especialmente cierto en campos donde el trabajo independiente está en el núcleo del éxito de la organización. En algunos casos lo que pesa no es la adaptación sino la actuación, y vale la pena mantener en su puesto a la estrella rebelde. William James dijo que la esencia del genio es la de saber qué es lo que debe pasarse por alto, y el presidente de una gran universidad escribe:

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Mi trabajo es el de hacer que el maestro de primera calidad enseñe. No tiene importancia si se lleva bien con sus colegas o conmigo . . . lo que por otra parte hacen muy pocos de los maestros realmente buenos. Ciertamente, aquí tenemos una colección de "niños problema" pero, ¡vaya cómo enseñan!

Esa política no funcionará en toda organización, pero es una regla que ha de aplicarse cuando sea posible. 6. Si el problema es suficientemente grave, remueva a esa persona. Puede parecer que eso contradice lo que he dicho en cuanto a pasar por alto ciertas transgresiones, pero hay una gran diferencia entre pasar por alto una irregularidad, cuando se ha determinado hacerlo así en pro de Jos intereses de la creatividad, y por el otro lado, evitar un problema porque a uno no le gusta entrar en conflicto. Es débil como líder aquel que permite que el espíritu del grupo sea perturbado y torpedeado el trabajo porque tiene miedo de castigar, reprimir y aun despedir. A veces tiene que tomar una posición aun cuando eso signifique cercenar el grupo.

7. En todos sus tratos con creadores de problemas, apele a la mejor cara de una persona. En un intercambio violento, lamentablemente tendemos a asignar carácter permanente a las emociones, cuando Jo mejor que podríamos decir debería ser: "Samuel, lo he conocido desde hace mucho, lo bastante como para saber que hoy usted no está en su mejor día cuando habla, de modo que le sugiero que interrumpamos todo por ahora. Los dos estamos cansados, así que, ¿qué tal si nos olvidamos de que hemos tenido esta conversación y la empezamos de nuevo mañana por la mañana?" Esa presunción de que no se trata de una mala persona, sino simplemente de alguien que tiene un día malo, puede obrar maravillas en algunas relaciones. "Reprende, exhorta con toda paciencia", advierte el apóstol Pablo a Timoteo. Muchas relaciones podrían ser salvadas si ese consejo fuera puesto en práctica más generalmente. Muchos de noso-

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tros hemos visto estallar muchas sociedades y derrumbarse muchos matrimonios porque alguno habló demasiado pronto. Una buena noche de sueño o un fin de semana fuera de casa quizá fue todo lo necesario para que las cosas vuelvan a la normalidad. Por supuesto, estamos de nuevo en el principio elemental establecido antes en este libro: si damos por sentado lo mejor en nuestra gente, ellos harán todo lo posible para vivir de acuerdo con esas expectativas. La asombrosa oportunidad que enfrentamos es la realidad de que podemos obtener casi cualquier cosa del otro que deseamos. Eso incluye aun el obtener una personalidad racional y productiva en aquellos que están temporalmente dándonos un mal rato.

Sin entusiasmo no puede hacerse nada grande o nuevo. El entusiasmo es el volante que dirige la sierra a través de los nudos de/leño. Parece que cierto grado de exceso es un elemento necesario en toda grandeza. HARVEY CUSHING

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Ahora debemos tratar el tema del carisma. ¿Qué hay en la personalidad y el carácter de ciertas personas que les permite inspirar a otros? Ciertamente no se necesita gran prestancia, ni una costosa educación ni una cuna privilegiada, ya que, cuando estudiamos a los líderes que han extraído de nosotros todo nuesto potencial, notamos que pocos de ellos tenían esas ventajas. Para ser un exitoso líder de los demás se requieren sólo dos cosas: (1) un astuto conocimiento de lo que hace palpitar a la gente; y (2) un espíritu que esparza entusiasmo y energía a otros. Esta última cualidad puede ser adquirida tanto como la primera, pero, lamentablemente, también puede perderse con facilidad. En otras palabras, es un ingrediente de la persona interior que requiere un mantenimiento regular. De modo que la regla final para obtener lo mejor de los demás es:

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Mantenga en alto su propia motivación Ciertas personas asumen el liderazgo fácilmente y luego fallan en el cumplimiento de sus promesas. Por el otro lado, ciertas personas que han sido solitarias en sus primeros años pueden llegar a ser muy fuertes y exitosos líderes. Sin duda, esto se debe en parte al espíritu que cultivaron en esos años de silencio.

La independencia como ingrediente del carisma De hecho, se podría defender la proposición de que todos los grandes líderes son solitarios. Al contrario de lo que algunos piensan, los motivadores destacados no son necesariamente el tipo de persona gregaria, que reparte palmaditas. Más bien, pasan mucho tiempo a solas, pensando y planeando. Para dirigir, es imperativo tener independencia. El psicólogo Nathaniel Branden ha dicho: Los innovadores y creadores son personas que pueden alcanzar un grado más alto que el término medio en la aceptación de la soledad. Desean más seguir su propia visión, aun cuando eso les aleje de las esferas de la comunidad humana. No los asustan Jos espacios inexplorados, o por lo menos no tanto como a los que están alrededor. Este es uno de los secretos de su poder. Lo que llamamos "genio" tiene mucho que ver con el coraje y el atrevimiento, mucho que ver con el nervio.

De modo que es un error intentar ser "uno de los muchachos" para poder dirigir. Si examinamos las personalidades de gente como Aorence Nightingale, Churchill, Napoleón, de Gaulle, Martín Lutero y la Madre Teresa, no podemos eludir la conclusión de que esta gente ha sido muy excéntrica. Y en cierta medida, esta

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misma excentricidad les ayuda a ser reconocidos como lfderes. Pareciera que el cultivo del carisma requiere cierta dosis de soledad. Tom J. Fatjo (h), tranformó una inversión de quinientos dólares en una fortuna cuando no había pasado los cuarenta años y entonces prosiguió fundando el Houstonian, un centro para la renovación personal. Encontró que es necesario pasar un día por semana corriendo y estando totalmente a solas, por lo general en su casa de la playa, de modo de poder asegurarse a sí mismo que ha simplificado su vida y va hacia adelante camino a sus metas. Carl Sandburg especuló que la grandeza de Lincoln llegó en parte por los años de soledad pasados en los montes con la única compañía del hacha. Durante su vida Jesús buscó frecuentemente la soledad. El Nuevo Testamento dice con sucinta elocuencia que, antes de un día muy ocupado sanando y enseñando, "muy de mañana, siendo aún oscuro, salió y se fue a un lugar desierto, y allí oraba". Más tarde, esa misma mañana, cuando Pedro encontró a Jesús orando, le saludó con una interesante noticia: "Maestro, todos te buscan." Es una vieja paradoja: la gente independiente, que regularmente se separa de las multitudes, a menudo será la que más desea seguir la multitud.

El motivador como soñador Algunos comentaristas piensan que el día del líder fuerte ha pasado y que el modelo de administración japonesa, en el que la gente es homogeneizada y la individualidad del líder es minimizada, llegará a ser la norma. Hay varias lecciones valiosas que aprender de los japoneses, pero en Occidente, por lo menos, la gente busca líderes definidos que establezcan metas, tomen decisiones y entonces inspiren una visión en la gente a su alrededor.

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En una noche calurosa de un viernes de abril de 1961, John F. Kennedy reunió a un puñado de sus consejeros más cercanos en la Sala de Gabinete para ponderar el desafío espacial soviético. Sólo dos días antes, Uri Gagarin había llegado a ser el primer hombre puesto en órbita. Entonces Kennedy tenía cuarenta y tres años y parecía tener treinta. Era un hombre de escasos conocimientos científicos, que escuchaba a los técnicos describiendo una carrera de diez años, de cuarenta mil millones de dólares, sin garantía de que los Estados Unidos llegaran primero a la luna. Como un muchacho, Kennedy puso los pies en el borde del escritorio, jugueteó con una suela floja en su zapato, se pasó las manos por el cabello y terminó la reunión con la mandíbula saliente demostrando su decisión. Quince minutos después, decía al mundo: "Vamos a ir a la luna." Hugh Sidey, corresponsal del Time, recordando esa noche, dijo: No era una orden militar. No había un abrumador reclamo del público o del Congreso para ese esfuerzo. Algo especial ocurrió en la mente de Kennedy. El poeta que había en él había avisorado el futuro, quizá, o su combatividad irlandesa respondió a las perspectivas de una carrera. Lo que sí sabemos es que John Kennedy decidió finalmente, en unos pocos minutos, llevar a la nación en un viaje pacífico y creativo cuyo perfil el mundo nunca había conocido.

Los buenos motivadores ansían pensar y actuar de esa manera valiente, establecer metas bien por delante del grupo. Y como hay tan pocas personas que se atreven a pensar en grande y arriesgarse a la humillación del fracaso, la persona que se resuelve a hacerlo casi ciertamente tendrá quien le siga. Goethe dijo: "Puedes hacer cualquier cosa que sueñes: comiénzalo. El atrevimiento tiene en sí genio, poder y magia." Por supuesto, todos conocemos personas que hablan grandilocuentemente y no hacen nada más. Existen los

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idealistas inútiles, que están tan ocupados lucubrando grandes planes que no tienen tiempo de molestarse con metas más pequeñas en el camino. Si soñar despierto llega a ser un medio de evitar el trabajo duro, entonces es un problema. He aquí la diferencia: el líder exitoso piensa valientemente y mantiene siempre ante sus ojos el cuadro más amplio, pero también desea trabajar en los pasos intermedios que se requieren para el éxito. Por ejemplo, Kennedy era todo lo contrario de un parlanchín. Había demostrado su habilidad para establecer una meta y alcanzarla. Al principio, sus objetivos eran los de ser elegido Cámara de para el Era un hombre que había usado 1

en Sin duda, insistía en gran continua Esta haO!! a que esús a mira a en os mnos también es admirable en los grandes nombres de los negocios como Walt Disney, que en parte tuvo éxito porque nunca dejó de pensar como niño. Mike Vence nos cuenta de una vez que estuvo en Disneyworld después que estuvo completado y alguien le dijo: "¿Acaso no es una lástima que Walt Disney no viviera para ver esto?" Vanee respondió: "Por cierto que lo vio: ¡por eso esto está aquí!" Ciertamente, los mejores líderes y los más poderosos motivadores han sido aquellos que han tenido una habilidad casi desafiante para avisorar grandes cosas en el futuro y ver cómo ocurren detalladamente.

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Poniendo el sueño en palabras Hay otro ingrediente en el carisma: la habilidad de hablar sobre los propios sueños. Aunque la mayoría de nosotros tiene el deseo de soñar, no todos estamos dispuestos a compartir nuestros sueños con los demás. Se nos ocurre desafiar a nuestra escuela dominical para duplicar su asistencia o sugerir un plan de expansión para nuestra compañía, pero entonces imaginamos en nuestra mente a los agoreros y arruinadores que nos pondrán objeciones y nos dirán que eso no puede hacerse. Pensamos en la posibilidad de fracasar ante otros, de modo que no hablamos de nuestros sueños. Seguramente, si nos mantenemos aferrados a esa situación, probablemente nuestros planes no llegarán a fructificar. Más tarde, mirando hacia atrás, nos complacerá habemos quedado quietos. Jamás se ha logrado nada grande sin que una persona se arriesgara a proponer una idea de la que otros quizá puedan reírse. Los motivadores siempre usan las palabras pródiga e intensamente cuando subrayan sus sueños ante los presuntos sostenedores. Líderes tan distintos como Lyndon Johnson, Winston Churchill y Lee !acocea han poseído algo en común: una hipnotizante capacidad para hablar. Algunos pueden haber tenido su lado tímido, pero cuando se presentaba la oportunidad, cada uno de ellos podía derramar una buena profusión de palabras. El motivador exitoso habla mucho más que la persona término medio. Todos hemos oído largas explicaciones sobre la sabiduría de escuchar y mantener la boca cerrada y, ciertamente, hay directores de compañías que son hombres y mujeres de pocas palabras y que dirigen exitosamente su organización. Pero son administradores y no persuadidores o motivadores. Su éxito surge de su capacidad para la organización, y eso es otro tema. "El que habla e inspira con ello produce celo", dijo Aldous Huxley, "cuya intensidad depende no de la

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racionalidad de lo que se dice o de la bondad de la causa que se está defendiendo, sino sólo de la habilidad del propagandista para usar palabras de manera que entusiasme." Las palabras son un vehículo notablemente poderoso. Mucho del éxito de Franklin D. Rooosevelt se debió a su capacidad de acuñar una frase y usar lemas para resumir sus sueños, lemas que se transformaron en la trama de la vida norteamericana. Tanto Gandhi como Martin Luther King, sabían que, si uno habla bastante tiempo, hay en las palabras un poder inspirador y elevador, casi intoxicante. La mayoría de nosotros ha experimentado eso cientos de veces, sea oyendo hablar a otro, ante un auditorio o en una conversación cara a cara, hasta que el sonido de sus palabras y el simple peso de su flujo eventualmente nos persuade. Se puede conseguir un gran número de seguidores si estamos dispuestos a contar nuestro mensaje al número suficiente de gente y a no detenemos por los que no comprarán la idea. Por el contrario, tomamos nuestra idea y la presentamos al siguiente candidato. Con el tiempo, con una cantidad suficiente de presentaciones a suficiente número de personas, algunos pocos se entusiasmarán, se unirán a la marcha, uno por uno, y pronto el movimiento está en camino. Hablar puede ser barato, pero el uso correcto de las personas puede generar en los seguidores un instrumento imposible de comprar: corazones ardientes.

La habllidad para desafiar la crítica La crítica nunca es algo fácil para cualquiera, pero es absolutamente esencial adquirir alguna gruesa armadura en su contra si hemos de ser motivadores de los demás. Seguramente las masas han de hacer observaciones negativas sobre cualquier plan meritorio, y el buen líder estará listo a enfrentar a ese pensamiento corto de vista.

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No estoy abogando ni por la arrogancia ni por la mala voluntad para escuchar el consejo de otros. Hay una línea delgada entre el coraje de sus propias convicciones, por un lado, y la ampulosidad que vemos en algunos que, después de alcanzar cierto nivel, deciden que ahora están más allá de cualquier reproche. Los escritores de tragedias griegas lo llamaban hubris, y aún hace que algunos deban caer hasta el suelo. No importa lo alto que estén, todo el mundo necesita responder a unas pocas personas, y los líderes sabios siempre tienen algunos colegas que les dirán cuándo están a punto de hacer el papel del tonto. Abraham Lincoln es el norteamericano que ilustra mejor el equilibrio ideal. Fue atacado vilmente por la prensa del Este y, como era un hombre sensible y sabio, no pasó por alto las críticas. Sin embargo, sabía que podía ser debilitado si trataba de complacer a todo el mundo. De modo que, según se dice, colocó un cartel que decía: Si yo tratara de leer -y más aún contestar- todos los ataques que se me hacen, sería igual que cerrar este taller a cualquier otro asunto. Hago lo mejor que sé -lo mejor de lo que soy capaz; y voy a seguir así hasta el fin.

Muchos grandes motivadores han sido una minoría de uno en ciertas ocasiones. Cualquiera que lee las biograffas de Jesús no puede dejar de impresionarse por la soledad en que él llevó a cabo gran parte de su ministerio. La gente no le entendía, no podían permanecer leales a él y con el tiempo le abandonaron. Pero él afirmó su rostro hacia adelante y alcanzó más que cualquier otro que haya tocado la superficie terrestre.

El poder del entusiasmo Hay otro ingrediente en el carisma, que recibe varios nombres: intensidad, obsesión o entusiasmo. Pero cual-

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quiera sea el nombre que se le dé, todos lo reconocemos como una cualidad que se encuentra en cualquier motivador efectivo. Tales líderes se lanzan a sus proyectos con enorme energía. Este rasgo de la personalidad es rápidamente reconocido por la multitud y atrae la atención de inmediato. Emerson dijo: "Todo movimiento grande y atractivo en los anales del mundo es un triunfo del entusiasmo. Un ex gerente que insiste con entusiasmo, aunque sea excesivo, es superior al que no pone pasión. Prefiero calmar un géiser que comenzar con una ciénaga." Una de las ideas frecuentes de los manuales para el éxito es que el entusiasmo es contagioso y que no se puede conseguir que un grupo de gente se apasione si uno mismo no está entusiasmado. Esa advertencia puede hacer que algunos líderes piensen que deben adoptar un porte continuamente jovial y parecer felices todo el tiempo. Pero esa conducta es reconocida rápidamente como algo prefabricado, y nadie quiere seguir a un líder que es feliz superficial y artificialmente. Tomemos nota de que los grandes líderes se enojaban a veces y en otros casos se deprimen y se sienten infelices. Por lo menos en una ocasión, JesOs pudo decir a sus ayudantes más cercanos: "Mi alma está muy triste, hasta la muerte." De modo que uno no tiene que ser una fuente de felicidad para tener éxito como líder. Pero sí es necesario tener una dedicación poderosa a sus metas y a su grupo. Se debe ser capaz de seguir adelante cuando los demás se desalientan, de no fijarse en el reloj hasta que el trabajo esté hecho.

Autorrenovación para el motivador Lo que hemos estado diciendo en este capítulo es que el carisma es más un asunto de actitud que de aptitud. Eso nos lleva a la importancia de la autorrenovación para el líder motivador. Sí, es cierto que la calidad de nuestro

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espíritu es lo esencial que ponemos en nuestra tarea de liderazgo, pues la prioridad debe ser la administración de las propias motivaciones. ¿Cómo es motivado el motivador? He aquí cinco sugerencias: l. Asóciese con personas exitosas y positivas. En algunos casos, uno puede necesitar distanciarse de la gente pesimista que nos tira abajo. Por lo menos, uno debe estar seguro de pasar un tiempo considerable con personas que nos inspiren, que estimulen nuestro pensamiento y alienten nuestra capacidad para el sueño. Patricia Fripp dice: "Si usted está decidido a tener éxito es muy importante asociarse con gente orientada hacia el éxito."

2. Controle cuidadosamente las ideas que entran en su mente. Como dice la gente del mundo de las computadoras, "Si entra basura, sale basura." Si uno llega a ser lo que piensa, y si uno alimenta un torrente continuo de cosas triviales en el cerebro, es dudoso que se llegue a ser el poderoso persuadidor que uno desea. Quizá sea necesario apagar el televisor, ver menos noticias y, en vez de ello, leer libros importantes o meditar en las poderosas ideas de la Biblia. La actriz Helen Hayes dijo: "Dependemos de los poetas, de los filósofos y de los dramaturgos... para que iluminen los pensamientos que nosotros meramente anhelamos; nos dan la fuerza y el bálsamo que no podemos encontrar en nosotros mismos. Cada vez que compruebo que mi valor flaquea, corro a ellos. Me dan la sabiduría de la aceptación, la voluntad y la fibra para empujar hacia adelante." 3. Aproveche la riqueza de información que está disponible ahora en casetes baratos. Lo maravilloso de las grabaciones es que al escucharlos no sólo tenemos las ideas de los grandes, sino que tenemos la oportunidad de hacer contacto con sus personalidades, su energía y entusiasmo. De modo que, en vez de permitir que el

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torrente de tonterías de la radio ocupe nuestros momentos libres mientras manejamos el automóvil, escuchemos grabaciones de gente que nos inspire y aliente, con historias que eleven nuestro ánimo. De acuerdo con un estudio hecho en la Universidad de California del Sur, si uno vive en un área metropolitana de los Estados Unidos y conduce su automóvil veinte mil kilómetros por año (y escucha grabaciones mientras lo conduce), en tres años puede adquirir el equivalente de dos años de estudios académicos. 4. Asista a clases y seminarios. Vale la pena hacer unos cientos de kilómetros de viaje y gastar alguna suma para participar en cursos enseñados por gente brillante en los que uno puede reunirse con otras personas altamente motivadas. La recorrida por seminarios en la actualidad es el equivalente de la universidad viajera medioeval, y es posible obtener así una excelente educación.

5. Mantenga un diario en el que escriba metas y un registro de su peregrinaje espiritual. Un buen diario es más que una serie de anotaciones día por día. No se escriben acontecimientos de lo que pasa fuera de nosotros durante el día, sino que más bien uno observa y registra los movimientos del alma. Si esto se hace en forma coherente ciertamente surgirán del inconsciente sueños y objetivos. Freud era más bien pesimista sobre el inconsciente; pensaba que en la psicoterapia necesita ser expuesto para que su material sea aireado, pero para él era como sacar la tapa de un tanque séptico, donde hubiera toda clase de materiales oscuros y horrendos. Por el otro lado, Carl Jung era mucho más optimista sobre cómo somos en nuestro nivel más profundo. Creía que cuando exponemos lo inconsciente podemos encontrar algunas aberraciones y que habrá zonas negras, pero que nuestro yo más profundo es la fuente de todo el arte. Jung pensaba que es la fuente de todas las cosas hermosas y creativas y un punto en el que encontramos a

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Dios. Si Jung tenía razón, entonces una de las formas más seguras para mantener elevada nuestra motivación es la de conservar abiertos los corredores entre nuestra mente consciente y la inconsciente. En última instancia, la capacidad de dar un liderazgo inspirado es una cualidad íntima del espíritu: requiere gente que, para usar la noble frase de Emerson, "viva desde un gran ser profundo". Esa espiritualidad no nos viene súbitamente. Surge gradualmente de un estudio persistente y un cultivo constante.

El amor es un fruto oportuno en todo tiempo y al alcance de toda mano. MADRE TERESA DE CALCUTA

14 Por Qué Ayudar a Otros a Crecer Puede Ser la Mayor Alegría de la Vida Nuestras oficinas están en el piso superior de un edificio dedicado a la atención médica y, cuando me siento frente a la ventana entre una cita y otra con mis pacientes, a menudo medito sobre la sanidad de las personas en general y las personalidades de aquellos que están en las profesiones que ayudan a otros en particular. Mucha de la gente con la cual trabajo son médicos, maestros y asistentes sociales, que se sienten acosados y abrumados por sus tareas. Hay mucha gente necesitada, dicen, con muchos problemas y por cada persona que uno remienda, hay docenas que se derrumban. Cuando hay tormentas en el Océano Pacífico, alguna que otra gaviota marina, llevada por el viento, pasa frente a mi ventana jineteando graciosamente en las corrientes de aire. También mis pacientes han huido de las tormentas. Su idealismo ha sido golpeado y ahora no están seguros de que puedan ayudar genuinamente a nadie. Como dijo tristemente un ministro religioso. "Cuando entré al ministerio, pensaba que iba a salvar al mundo y rescatar a toda esa gente. Pero hace mucho 159

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tiempo de eso. Ahora soy mucho más pesimista en cuanto a la diferencia que puede hacer cualquiera, y mis metas son mucho más simples: todo lo que quiero hacer es sobrevivir." De acuerdo con el lenguaje común, esas personas se han "quemado". Han perdido su fe en la raza humana; su vieja esperanza de ayudar a los demás y aliviar el sufrimiento ha sido reemplazada por el pesismismo, y ya ni siquiera están seguras de que siguen creyendo en Dios. Cuando mi oficina se llena de un ambiente de desesperación después de varias conversaciones, a menudo mi mente busca reaprovisionarse en la Suecia del tiempo de la guerra y en la historia de un laico bautista cuyo nombre era Johan Eriksson. Aunque nunca me encontré con él, siento como que le conozco muy bien, porque Dagny Svensson, su hija, fue la administradora de nuestra oficina por muchos años. En 1939, llegaban a Suecia trenes cargados de niños judíos -algunos de sólo tres y cuatro años- que descendían de los vagones sin más pertenencia que un cartelito colgado del cuello, que mencionó la ciudad de origen, el nombre y la edad. Eran delgados y pálidos, con ojos grandes, castaños y hundidos. Viendo su melancólica mirada, era evidente que ya habían visto y experimentado en sus pocos años atrocidades que la mayoría no tendrá que ver en toda su vida. Las familias suecas se hacían cargo de esos niños "mientras durara la guerra", pero pocos se engañaban pensando en que eso sería un tiempo breve. Uno de los suecos que abrió sus puertas fue Johan Eriksson. Había conocido personalmente lo que es la privación, pues había quedado viudo con cuatro hijos a los veintiocho años. Pero ahora estaba en una edad mediana y la mayoría de los hijos se habían ido de casa. Cuando supo que un niño atemorizado llamado Rolf necesitaba un hogar, respondió como si aún fuera un joven. Así fue cómo un pequeño judío comenzó a adaptar su vida en un estricto hogar bautista. Al principio, cuando alguien

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golpeaba la puerta y se oían afuera voces altas, el muchacho de los ojos hundidos se metía en un armario y se cubría la cabeza, pero como estaba rodeado de calor y amor en la casa de los Eriksson, comenzó a aumentar de peso, perdió su mirada extraviada y con el tiempo volvió a reír. Cuando parecía inminente una invasión de los nazis, los hombres de su comercio dijeron a Johan: "Cuando Hitler venga, tendrá problemas con ese niño judfo en su casa. Vendrán y se lo quitarán." Entonces aquel sueco, que por lo general era amable, respondía apretando los dientes: "Nunca se lo llevarán mientras yo viva." Es curioso que asumía una actitud igualmente defensiva en cuanto a Rolf ante sus amigos bautistas. Cuando los miembros de la iglesia dieron por sentado que debía tratar de convertir al muchacho, la mandíbula de Johan se ponía rígida. El gobierno sueco había prometido a la organización de refugiados que la religión de los niños se mantendña intacta y, aunque Johan llevaba al pequeño Rolf a la iglesia con su familia, hizo grandes esfuerzos para que el muchacho conociera las tradiciones judías y para que, cuando llegara a la edad adecuada, estuviera preparado y celebrara su Bar Mitzvah. Cuando terminó la guerra, Johan quería devolver a Rolf a sus padres, criado lo más cerca posible de como ellos hubieran deseado. Pero jamás pudo reunirse la familia. Los padres de Rolf habían muerto en algún lugar de Europa, junto con los millones que fueron matados durante esos años apocalípticos. Las cartas de los padres habían sido cada vez más esporádicas, hasta que llegó un sobre sin sello. Dentro había una nota escrita rápidamente, diciendo que Rolf no volvería a oír de ellos y que jamás debía olvidar lo que había hecho por él su familia sueca. Rolf no lo olvidó. Creció y se fue a Estocolmo, donde comenzó a tener éxito en el comercio. Pero el trauma y las angustias de aquellos años tempranos quizá se cobraron su precio con atraso, porque un día, su mente se quebró. Los familiares dijeron a Johan Eriksson que él

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ya había hecho bastante, y las autoridades querían su permiso para poner al joven en una institución psiquiátrica, porque se pensaba que podía ser peligroso. Pero Johan no quiso saber nada de eso; simplemente dijo: "Pertenece a mi casa. Este es su hogar." De ese modo, Rolf volvió a la pequeña ciudad de Ama! y el tranquilo y sólido sueco volvió a recibirle. Durante un año, le cuidó hasta que su mente recuperó la estabilidad y la paz. La vida de Rolf fue relativamente sin problemas después de aquello. Se casó, tuvo hijos, estableció su propia compañía y llegó a ser muy rico. Pero nunca olvidó al hombre que le había dado un amor tan incondicional cuando era niño. Nada era demasiado bueno para Johan, y cuando envejeció, pareció que un vínculo mucho más estrecho los aglutinaba. Si Johan estaba enfermo o tenía necesidad de él, Rolf no tenía problemas en cruzar Suecia en tren para pasar el fin de semana con el hombre que había sido como un padre para él. Y cuando Johan estaba en el lecho de muerte, todos los hijos corrieron a su casa, pero todos sabían quién llegaría primero: Rolf. Mi mente vuelve a menudo a la historia de Johan y Rolf cuando capto la duda y la desesperación de mis colegas terapeutas. La razón es esta: si Johan Eriksson no hubiera hecho ninguna otra cosa notable en su vida, seguramente hubiera valido la pena que existiera para albergar a un niño como ese. Cuando nos desalentamos en nuestro trabajo con la gente, es importante que miremos hacia atrás y nos recordemos a nosotros mismos que no hay ocupación más noble en el mundo que la de ayudar a otro ser humano, ayudar a que alguien tenga éxito.

El poder: su uso y abuso Lamentablemente, cuando envejecemos es fácil hacer a un lado el idealismo de nuestros primeros años. retiramos cada vez más a un mundo seguro y, después

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de aprender a manejar el poder para nuestro provecho, llegar a ser manipuladores de los que están alrededor. Hay toda una biblioteca disponible para ayudamos a hacer este uso manipulador del poder. Libros como Winning Through lntimidation (Venciendo por medio de la Intimidación), How to Get the Upper Hand (Cómo tener la última palabra), y Getting Your Way (Consiguiendo tu voluntad), se han vendido por millones en estas décadas de filosofía del "yo primero" y es muy posible comenzar a mirar a la gente a nuestro alrededor como simples objetos para nuestro uso, como robots cuyo valor podemos cambiar por dinero, poder o ambas cosas. Pero ha aparecido también un libro de Robert K Greenleaf, director retirado de investigación administrativa de la compañía American Telephone and Telegraph. La investigación de Greenleaf muestra cómo el manipulador sin escrúpulos que se sirve a sí mismo a la larga nunca tiene éxito. El título del libro de Greenleaf es instructivo en sí mismo: Servant Leadership: A Joumey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (Liderazgo como siervos: Un viaje a través de la naturaleza del legítimo poder y grandeza). Greenleaf arguye que "ser un gran jefe en lo alto de una pirámide es anormal y corruptor. . . Cuando alguien es llevado a esa posición, ya no tiene colegas sino sólo subordinados". Greenleaf no pierde mucho tiempo ofreciendo un modelo de alternativa para la pirámide. En vez de eso, enfrenta la actitud del líder y habla con énfasis en cuanto a que la persona en lugar de autoridad debe asumir la actitud de siervo. La mejor gente en el mundo de los negocios siempre ha conocido ese concepto y su importancia. Cuando A W. Clausen encabezaba el Banco de América, decía que invertía el sesenta por ciento de su tiempo planeando, el sesenta por ciento en la gente y que todos sus otros deberes debían ocupar el lugar que quedaba. En nuestra era de grandes avances tecnológicos, es muy fácil olvidar que nuestro éxito o fracaso será

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determinado mayormente por nuestra capacidad de trabajar y ayudar a otras personas a funcionar en su mejor nivel. Cuando Zoltan Merszei dejó la Dow Chemical para ser presidente de la Occidental Petroleum, contrató a un excolega de Dow como director de personal y, al anunciar el nombramiento, hizo un llamativo comentario sobre sus propias prioridades: "Ron está en la línea de mi filosofía de que la gente es la que hace los negocios. La tecnología ocupa un distante segundo puesto." Simplemente, no hay sustitutos para la recompensa de ayudar al crecimiento de otros, como para que tengan éxito, y la excitación de organizar a un grupo de colegas que hagan chispear recíprocamente su entusiasmo. La idea de un liderazgo que contribuya así no es, por supuesto, enteramente nueva. Cuando Jesús dio instrucciones a sus discípulos sobre el tipo de liderazgo que debían seguir, les advirtió contra señorear sobre otros a la manera de los jefes políticos comunes. En vez de eso, dijo, sus discípulos debían ser capaces de alcanzar la grandeza siendo últimos, llegando a ser "esclavos de todos". "Porque", explicó, "el Hijo del Hombre no vino para ser servido sino para servir. " Recientemente, antes de hacer algunas observaciones a una conferencia médica en Monterrey, California, encontré al doctor Arthur Tayengco, que nació en las Filipinas y fue criado en un hogar de clase media. Hubiera sido normal que Arthur llevara una vida término medio, si no hubiera sido porque en la escuela elemental a que asistió había un sacerdote Redentorista, el padre lan Madigan, un irlandés de risa franca y luz en los ojos, que tomó interés en el muchachito. "No sé dónde hubiera estado, si el padre Madigan no se hubiera fijado en mí y me hubiera hablado sobre mis posibilidades", dice el doctor Tayengco. Así fue cómo, hace dos años, el doctor Tayengco hizo un importante peregrinaje. Para entonces, el viejo sacerdote se había retirado a su tierra natal, de modo que el famoso médico y su esposa fueron

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a ver al anciano. "Simplemente debía decirle cuánto le debía", dice el doctor Tayengco. "Es imposible sobreestimar la influencia de un maestro como él."

El potencial en las personas El viejo sacerdote irlandés era un seguidor decidido de Cristo, no sólo en su papel de siervo, sino también en su actitud. Al hablar al jovencito, desplegó otra virtud cristiana de la que hemos hablado una y otra vez en este libro: un persistente optimismo sobre las posibilidades de la raza humana. Uno de los aspectos deprimentes de tanto pesimismo que hay a nuestro alrededor en las profesiones que son de ayuda al prójimo, es su concepto cínico y oscuro de la gente en general. Cuando se está tratando con el perturbado y el necesitado, es fácil caer en la trampa de dar por sentado que los demás no quieren levantarse de su miseria y que todos quieren ser parásitos. Esa posición de sospecha y a la defensiva es simplemente innecesaria. Alguien preguntó al gerente de un hotel cuántos de sus clientes nunca pagaron sus cuentas. "Oh, un cuarto del uno por ciento", dijo, "Si esta proporción fuera tanto como un diez por ciento, la sociedad estaría en un problema terrible. Llevar las cuentas, comprar a crédito, aun escribir y aceptar cheques comunes sería imposible. Si fuera de un veinticinco por ciento, la sociedad explotaría. El hecho es que podemos confiar en la mayoría de la gente." Lo que tiene la Biblia de maravilloso es que no tiene un criterio de que todo es hermoso y que todas las cosas siempre salen bien. La tragedia, el sufrimiento y la inhumanidad ciertamente existen, y ninguna cosmovisión sería exacta si no tomara en cuenta lo que Melville llamó "el lado negro de las cosas". A pesar de todo eso, la Biblia establece el concepto de que los hombres y mujeres son la buena creación de Dios. Nuestro egocentrismo a menudo distorsiona esa creación, pero la gente

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tiene una dignidad y bondad dadas por Dios. "¿Qué.es el hombre para que te acuerdes de él?", susurra el Salmista. "Le has hecho poco menor que los ángeles; coronástelo de gloria y de honra." Alguno ha dicho que se podría mirar a un incapacitado y preguntar: "¿Cómo ha podido permitir Dios la ceguera y la sordera?" O se podría mirar a Helen Keller y ver su gran espíritu, su gran amor, su gran logro. Cuando recibió un grado honorario en leyes en la Universidad de Glasgow, dijo al aceptarlo: "Señor, es una señal de que el silencio y las tinieblas no bloquean el progreso del inmortal espíritu humano." Uno se ve obligado a decir que hay un gran Dios en este mundo como para producir tal grandeza.

La méYestad del servicio Si es cierto que la gente puede crecer, expandir sus capacidades, saltar más alto, correr más fuertemente y componer mejor música, eso significa que el liderazgo definitivo es el liderazgo del servicio, porque produciremos seguidores que nos sobrepasarán. Los corredores se transformarán en entrenadores que prepararán a otros atletas, que quebrarán sus récords. Los ejecutivos contratarán subordinados y los motivarán bien como para que lleguen a ser superiores a ellos. No es fácil adaptar ese criterio al desarrollo de líderes y, cuando algunos lleguen a la parte superior, se llevan la escalera por la que han subido. No pueden tolerar la ambición de los jóvenes, y ven en todo subordinado un posible rival. Esos ejecutivos se cuelgan de sus uñas en las organizaciones hasta el último momento posible y ponen su atención más en derribar rivales antes que en nutrir sucesores. Es una forma tonta de guiar, teniendo en cuenta que siempre estamos dentro de una generación previa a la extinción. En mi práctica, a menudo veo a padres que compiten

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con sus hijos y pelean contra ellos cuando tratan de establecer su independencia. Pero cuando un hijo trata de mostrar a su padre que es más fuerte, no sólo se trata de una saludable competencia, sino también de un deseo de complacer a su padre y devolverle los años de atención y enseñanza. Habiendo crecido en una granja en Texas, recuerdo con afecto los años cuando comencé a igualar la fuerza de mi padre para levantar bolsas de grano y cómo él no se sentía derrotado cuando comencé a llevar cosas que eran demasiado pesadas para él. Más que resistir la competencia, era obvio que estaba orgulloso de mí y, con una amplia sonrisa decía a mamá en la cena, lo fuerte que se estaba poniendo su hijo. Recuerdo esos hechos con tal afecto porque es un ejemplo del mejor liderazgo: el que cree lo mejor de la gente que está por debajo, se inclina hasta allí y los sube hasta donde uno está, buscando luego de empujarlos cada vez más alto. Es interesante ver cuán profunda es esta interconexión de las generaciones, observándolo en la propia descendencia. Un día del verano pasado, mi hija llamó desde el Hospital Infantil de Los Angeles. Ella y su hijo Christopher, de veintiún meses, habían estado en la sala de emergencia toda la tarde para exámenes. Sollozaba: "Lo están ingresando y parece que es meningitis." Corrimos al hospital y luego fuimos de un piso a otro, buscándolos. Cuando finalmente la localizamos al final de un largo corredor, la escena clavó una imagen que estará vívida en un cerebro mientras viva. Sharon llevaba a Chistopher, inconsciente, en sus brazos, con sus brazos y piernas colgando como ramas quebradas después de una tormenta. Sus dedos de las manos y los pies estaban azules. Su abuela caminaba aliado, sosteniendo en alto la botella del suero, de modo que él pudiera seguir recibiendo el flujo vital de la medicación mientras caminaban, y del otro lado iba una enfermera, llevando su historia clínica. Cuando vi al pequeño grupo que venía rápidamente hacia nosotros, las emociones primarias de

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amor, lealtad, temor, intimidad y el instinto protector se mezclaron todos en un instante. Pero lo más profundo fue la comprensión de que, después de todos esos años, en que fuimos sus padres, y· ella estaba bajo nuestro cargo, ahora mi hija era la figura maternal. Ella era la que tomaba decisiones y cuidaba de su pequeño y yo estaba principalmente para observar. Mientras pasamos esas semanas hasta que Chistopher se recuperó, y yo observaba la devoción de mi hija hacia él en el hospital, veinticuatro horas por día, tenía conciencia del potente instinto materno que ella tenía, aun cuando podía ser tan suave y mimosa con su bebé cuando era necesario y también bravía y protectora como una osa cuando se precisara. Allí estaba Sharon -que parecía haber sido, tan poco tiempo antes, una pequeñita de cabellos enrulados, cuya vida adulta a veces había sido desconcertada y tornadiza- ahora poderosamente concentrada con una decisión sobrecogedora y decidida de que su hijo debía vivir, que iba a conseguir la mejor ayuda médica posible, y que en esas semanas él nunca se despertaría con el temor de que su madre se hubiera ido a casa. Allí estaba mi niña tan decidida a que su hijo viviera que casi literalmente le impidió morir aquellos días de tanta debilidad. Cuando observaba esas escenas, ello me proporcionó una instructiva metáfora para un hecho fundamental sobre el liderazgo: guiamos mejor cuando buscamos el bienestar de aquellos a quienes guiamos, cuando buscamos servir más que ser servidos. La devoción de un padre a un hijo -la combinación de protección y aliento fuera del nid~ es el resumen del liderazgo y es el mejor ejemplo de motivar sin manipular. De hecho, cuando los primeros escritores bíblicos buscaron una analogía que describiera la relación entre Dios y la creación, fue esta misma relación la que escogieron. Dios es nuE!stro Padre celestial, un padre amoroso, alentador y protector. No siempre es fácil para el padre preocupado, el

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maestro idealista, el ejecutivo animoso ser tolerante con aquellos a quienes dirige. Los que viven en nuestra casa y comparten nuestras oficinas a veces tienen menos ambiciones que nosotros, a veces son menos seguros de sf mismos, a veces tienen menos dones. Como nosotros, son una mezcla de lo malo y lo bueno. Pero si podemos llegar hasta ellos y extraer de ellos lo mejor -si podemos como Vince Lombardi, desafiarlos a dar un diez por ciento extra- tratarán más duramente de ser más para nosotros que para cualquier otro en el mundo, y lograrán algunas cosas sorprendentes. Ese diez por ciento extra puede ser la diferencia que gane la partida.