La Sexta Fuerza Competitiva - Gómez Mejía

 

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REVISTA DE EMPRESA

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA: ¿CÓMO GESTIONAR A LAS PERSONAS EN EL SIGLO XXI?

artículo

ÁNGEL CABRERA Decano del Ins nstitituto tuto de Empresa

LUIS GÓMEZ-M EJÍA

Dean's Council of 100 Distinguished Scholar M anagement Department Ari rizona zona State Unive University rsity

E l cambi bio o desisigl glo o ha veni nido do acompañado de una transf transforma ormación en la la dinám dinámica competiti ti tiva va delas empre presas que nos obliga a  pl  plantearno rnos más que nunca la necesida idad de establecer una verdadera gestión ión estratégic ica a de las pers rso onas. E l nuevo sigl iglo se va a caracteriz teri zar por un entorno voláti látil,l, de alta lta inc ince ertitidum dumbre, y compleji plejidad; por unos empleados m más ás comprometido ti dos co con su pr pro ofesi fesió ón que con su empresa, que valoran tr tre emendamente su auto autonom nomía y su desarro sarrollllo o profesi fesio onal, y que, en gran gran me medi dida da, se serrán qui uie enes contengan la clave de las ventaja ventajas competitititiva vas de sus empresas. E n un un ento entorrno asísí,, la dir dirección de recur ursos sos humanos de debe berá centrarse en tor torno a lo que lllla amamos las cinco " A es" : al Aná A nálilisisiss múlti últiple ple, los siste sistem mas deA lto lto rendi ndim miento, el A Aliline neamiento de  po  polític ítica as de R R H H , laA precia iacció ión n de resultados y laA daptació ión n contin inu ua. E l artíc rtícu ulo termin ina a con un debate sobrelas accion iones que la ffunc unciión de R R H H puede emprender para gesti gestio onar este cambi bio o en sus responsabililida dades.

L

a burbuja de las "puntocom" terminó esta talllando en el 2000, 2000, esci cierto. erto. Pero de alguna guna manera, este fenómeno ha deja dejado una huell huella permanente en la manera de concebir la activi ctivida dad emp empres resarial a partir tir de ahora hora. Durante un periodo peri odo de apenas 5 año ñoss, quedó demostrado demostrado que Davi vid, d, armado con una bue buena na idea dea, podía podía llegar a ve vence ncerr a Gol oliiat, por mucho mucho músculo fifina nanci nciero ero que éste tenga. U n aparentemente rentemente inof inofens ensivo proveedor proveedor de servicio rvicioss electrónicos ctrónicos, America O n Line Line,, ter terminó por por

en la venta venta de de libros, libros,mús música y otros otros artícul tículos os des desde Amazon. U n jjove oven emprend emprende edor argenti rgentino, no,We Wence ncesslao Casares, consi consiguió vende venderr su porta portall fifina nanci ncie ero, Patagon, al ahora hora mayor banco latitinoam noameri erica cano, no, el Santander ntander Central ntral H ispano,por no, por una cantidad ntidad iina naudita, udita, lo que le convirtió en uno de los mayores proveedores de servicios financieros on line de dell mundo.A undo.Ahí queda quedan ta tam mbi bién én las hi hisstori torias de Ol Olé,eBa é, eBay,Yahoo, Patagon, Starmedi edia, Google,Ya oogle,Ya.com y un si sinfí nfín n de otra otras que demos ostr tra aron que,en que, en efecto, nuestro mundo gira gira ahora hora

comerse auno de los los mayores grupos grupos medi mediá átiticos cos del mundo, undo,T T imeWarner.U rner. U n em emprende prendedor dor vis visionar onario,J o, Jeff  Bezos, consi consiguió guió gana narlrle e la partida tida al giga gigantesco lilibrero Barnes & N oble oble y conver convertitirrse en lla a referencia referencia mundia undial

en torno a las ide dea as, al tal talento, ento, a la moti otiva vaci ción ón de individuos y grupos de individuos que son capaces de constr cons trui uir, r, antes que nadi die e, servici ervicios os de de valor aña ñadi dido do para mercados específ pecífico coss.

 

SEXTA FUERZA COMPETITI VA LA SEXTA

Esci cierto erto que la explosió xplosión n de la burbuja urbujase hallevado por del delante ante acentenares centenaresde proyectos proyectos empresarialesno demasiado cime cimentados.También esci cierto erto que han vuelto vuelto las aguasalacal calma ma, que los los merca rcados doshan puesto a cadauno uno en el siti sitio o que seg seguramente le corres corresponde, ponde,y y que,a que, apesar de lo que se lllleg egó a especular,l pecular, los negocios gocios siguen valiendo lo que valen sus fut futuros uros fluj flujos os de caja.Y sin embargo,el rgo, el mundo yano podrá podrá vol olve ver a ser lo lo que era. Lo que hemos presencia enciado en el sector de inter internet net en lo lossúl últitimos mosaños no esmásque un aperiti aperitivo vo de lo lo que que se avecina vecina en este sigl glo o XXI . U n siglo que, sin ninguna duda, seráde quien quien mejor sepagestition ona ar y explot explota ar el talent nto o de la laspersonas.  Y de esto es de lo que precisamente trata este artíc rtícu ulo lo.. ¿Cómo ¿Cómo ma manejar el el ta tallento colectivo colectivo que un grupo de personas ponen al servicio de un objetivo común bajo el contexto de una empresa o cualquier otro tipo de orga organiza nizaci ción? ón? No N o tenemos duda de que la ge gesstitión ón de las personas personas va a constitui constituirr lla a cl cla ave de la competiti competitivi vida dad empres em aruno ial endeeslos sgrandes iglo y por antoj nto a que que és tepres será lte ossi destanto afíos se quenos tendrá tendr ájque ayudar a resol olver ver esta revis revista.U ta. U na revi revissta que nace en los albores del siglo XX I con el objetivo de promover la creaci crea ción, ón, la direcci dirección ón y la la asesorí oría de empresas de una manera rigurosa gurosa, que pretende pretende constr construi uirr un puente entre inve invesstitiga gadores dores y personas personas de empres empresa, y que,por que, por tanto, no tendrá tendrá más remedi dio o que as asumir umir como como uno de sus principales desafíos el avanzar en el conocimiento del ámbito de la dirección de personas en las orga organiza nizaci ciones ones.. En este artítícul culo o tra trataremos de marcar un punto de parti rtida da y un rum rumbo bo de futuro. Con el vista de E mpresa, el de tiem tiempo, po, será el tra trabaj bajo de esta R evista sus edi dito tores res y el de sus autores utores,, el ayudarnos yudarnos aexplor explora ar y avanza avanzar en los los cami mino noss que aquí apuntam puntamos. os.

No tenem gestión de tenemos duda de que la gestión las personas va a consti constitui tuirr la la clave de la competi titi tivi vida dad empre pres sari arial al en este este siglo. siglo.

RETOS PRI PRINCI NCIPALES PALES QUE CO CONFRONTAN LAS EMPRESAS EN EN EL SIG SIGLO XXI

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ENTORNO FUERZAS DE ENTORN El primer tipo de exigencias está relacionado con fuerza uerzas ext xter ernas nas a la empresa que pueden afectar de manera ines inespera perada da asus resul ultados tados. Los directi directivos vos tienen tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualqui cualquier er opor oportunida tunidad d o ame amenaza naza,, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente con el uso efecti efe ctivo vo de los los recursos recursos de de los los que di disponen.¿C ponen. ¿Cómo ómo se se presenta el entorno en esta primera parte del siglo XX I? 1. Alto grado de incertidumbre. Si se tuviera que

escoger tan sólo una palabra para definir el entorno contempor contemporá áneo de la las empresa empresas, esa palabr bra a serí ería a incerti ncertidum dumbre. bre. La incerti ncertidum dumbre bre del del entorno iincluye ncluye falta de cl cla aridad en en lla a infor nformaci ción, ón, el titiem empo que pasa entre entr e los los sucesos ucesos y el f  fe eedback de los resul ulta tados dos,, la dificultad de comprender cómo y por qué cambian los diferentes elementos del entorno y el impacto que éstos tienen en la organización. 2. Alto grado d de e volatil tiliidad. El entorno cambia

cadadí día a con con más rapi pidez dez en cuanto cuanto al número de competitidores dores, cuota de mercado,ca do, caracte racterírísstitica cas de de los los productos prod uctos, servi rvicios cios,, etc. tc. En parti rticula cular, r, los ci ciclos de vi vida da de los los product productos os y servi ervici cios os se reducen cada vez má más como consecuencia de los continuos cambios de tecnología, tecnol ogía,nece necesidades des y gustos. gustos.E En cierta ciertass áreas, como la alta tecnología, tecnología,llos cicl ciclos os de vi vida da de los productos casi nunca nunca alcanzan canzan llos os tres año ñoss, y en algunos gunos casos (c (como omo en sof softw twa are) se mide mide en meses. 3. El c cambio ambio puede puede ser ra radic dical al e irreversibl rsible e. La

magnitud del cambio puede ser enorme a corto plazo y puede tener una una gr gra an tra trascendencia cendencia o deja dejar secuel secuela as indelebl ndelebles es en los los resul ultados tados de la empresa empresa. 4. Alto grado d de e complejidad complejidad.. La complejidad del

entorno aumenta debi entorno debido do a la cantida ntidad y heterogenei heteroge neida dad d de elementos ntos a ni nivel vel mundia mundial que pueden puede n afectar afectar al bal balance final final de la la empresa. Esto dificulta la labor de escanear o rastrear el entorno para obtener la información necesaria que conduzca al éxito de las labores bores or orga gani nizati zativa vass.

C omencem omencemos os ana nallizando zando las princi principa palles exige exigenci ncia as a las que tienen que enfrentarse la mayoría de las empresas en esta esta pri primera década década del sigl glo o XX I . La Lass empresas que respondan hábilmente a dichas

EXIG ENCIAS AS INDIVIDUALES EXIGENCI Otro tross factores ctores a tener en el punto de mi mira ra tiene tienen n que ve verr con con lla a evoluci volución ón que han han tenido tenido los los empl mpleados, dos, sus ca caracterí racterísstitica cass indivi ndividua dualles y sus sus expectativa tivas.Tal y

exigencias tendrán mejores posibilidades de prevalecer ecer sobre la las que no lo lo haga hagan. Estas exige exigenci ncia as pueden ser catalogada catalogadas en tres tres ni niveles veles:: el entor entorno, el individuo y la organización.

como veremos remos a conti continua nuaci ción, ón, a pr priincipi ncipios os de este siglo, las caracterí caracterísstitica cass y expectati expectativa vas de los los empl emplea eados también tambi én están cambiando cambiando a pasos acelerado celeradoss.

 

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• Se valora mucho la autonomía del empleado. Los traba trabajjadores, dores, sobre todo en el

ámbi bito to profes profesiional, gozan gozan de mucha libe berrta tad dy dis discreción creción para para ej ejercer ercer su su trabajo. La supervis upervisión directa o el seguimiento como forma de control es mucho menor que en década dass anteri nteriores ores. Los empl em plea eados, cada cada vez vez más, prefieren prefi eren que la la empres empresa enfatice el resultado en vez del proceso. • Los empleados tienen más compromiso con su profesión que con la empresa. Deb Debido ido,, por por

una parte a que la seguridad del empleo es muy precaria en en lla a mayoría yoría de de los los pa paííses y, por otra otra, a que la rela relación ción emplea empleado- empresa es mucho más trans tra nsiitori toria y util utilita tarria que antes ntes, el emplea empleado do tien tiende de a estar má más comprometido comprometido con su profes profesión, gremio o col coleg ega as que con la la empres empresa a.Y sin emba embargo, rgo, ha hassta en EE U U, (un país país que supuestam upuestamente ente es es muy racional en el proceso de contratación) el 80 % de (networks) las plazasque se se cubren a través de conocidos , método ha incrementado en los últimos años. • El vínculo entre la empresa y el empleado es muy débil. La tasa de rotación voluntaria aumenta

cada año incluso en períodos de recesión económica. Por ejempl ejemplo, o, se es esti tima ma que en en Es Estados tados U nidos nidos una per persona cambia cambia de empl empleo eo cada tres años. La mi misma tendencia tendencia se observa observa en Euro Europa pa a pesar de una larga tradición de apego al trabajo seguro. • Las tareas son meno menos s progr programabl amables es. El

empleado juega un papel cada vez más importante a la hora de de defini definirr su su propio propio pues puesto de traba trabajjo. Por lo tanto, ta nto, la tende tendenci ncia a ha sido que la las des descri cripciones pciones de los puestos de trabajo sean más amplias en vez de más específicas. • Alto grado grado de dependenci ndencia a de la empresa sobr obre e los contr contriibuyentes cl clav aves. Se estima que el

60 % de las las nu nuevas evas empresa empresas están están fun fundadas dadas po porr individuos que han salido de empresas más grandes. En muchos muchos casos, las consecuenci consecuencia as son desa desastrosa trosas. Por ejemplo, R obert obert Cra C ray y salilió ó de C ontrol Da Data Corporation para fundar Cray Computers (large mai ainf nfrrames). C ray es es una empres empresa de mucho éxito, éxito, mientras que Control Data Corporation ha desapareci parecido. do. O tro ejemplo famoso moso es el caso de Andy Grove, Grove, quien sa salió de Fai Fairchil rchild para funda fundar I ntel. ntel. I ntel ntel ha tri triunfa unfado do pe pero Fai Fairchild rchild se ha desvanecido.

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EXIGENCI EXIG ENCIAS AS ORGANIZATI TIVA VAS El tercero de los factores a tener en cuenta tiene que ver con la naturaleza de la propia organización. El éxito de las empresas depende cada día más de la búsqueda de múltiples soluciones y de alternativas a problem probl ema as de defifini nidos dos con pobreza, pobreza, así como de la capacidad que tengan para detectar cualquier oportunidad o amenaza que les permita ser flexibles para reaccionar rápidamente ante cualquier eventua ventuallidad. dad. Este proces proceso iim mpli plica ca,, tal tal y como verem veremos os a continua conti nuaci ción, ón, ci ciertos ertos des desafífíos os pa para la empresa. • Difi ficultad cultad de confrontar lla a alta tasa de cambios cambi os con la ne neces cesidad de tener predicti pre dictibil bilidad, idad, estabil biliidad y control den dentro tro de la empr empres esa. En muchas empresas existe una

tensión innata entre la necesidad de lidiar con el ca camb mbiio y con la la incertidum ncerti dumbre bre,, y lla a neces necesida dad d de tener ofrezcan unni grado aceptable pe perrmarutinas nencia,que así como meca nis smos de control controlde a través del tiempo. • Alto g grado rado de ambi mbigüeda güedad entre caus causa a/ efecto. N o se s sa abe bien bien qué decis decisiones es estr tra atégica tégicass

van a tener éxito o bien existe poca información fiable del uso final de las innovaciones de la empres em presa a. M uchos uchos producto productoss (entre (entre los los más famosos mosos ‘Vi ‘V iagra’ gra’ para la iim mpotencia potencia,, ‘Bote ‘Botex’ x’ como como sus usti tituto tuto dell ‘F de ‘Fa aceli celift’ ft’ o ‘R oga ogain’ para la calvi lvicie) cie) se se iniciar iniciaron on a través de una búsqueda de soluciones a problemas que no tenían nada que ver con su uso final. • La innovación destruye el st  sta atu tuss qu quo. La toma

de decis decisiones rápida rápidass y ar arriesga gada dass, la inves nvestitiga gaci ción ón y el desa desarrol rolllo de nue nuevos productos, la di diferenci ferencia aci ción ón de productos a través de la innovación continua y la diversiififica divers caci ción ón de productos relaci relaciona onados dos,, impli plica can n que para muchas empresas el éxito depende de su capacidad de cambiar el s  sttatus quo sin necesidad de generar caos o conflictos políticos internos que destruyan la moral de los directivos y la fuerza laboral.

 

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SEXTA FUERZA COMPETITI VA LA SEXTA

A n álisis

A lto

M ú ltip le

R en d im ien to

A d ap tación

A lin eam ien to

A p reci ec iaci ac ión

rendimiento,lla di rendimiento, direcció rección n estratégi tratégica ca de recurs recursos os humanos se guía por los principios de alineación horiizontal y verti hor rtica cal. O en otraspalabras bras, la coherenc coherenciia interna entre entre unas unas prácti práctica cas y otras otras, y lla a coherencia entre entr e el el sistema de prácticas prácticasy lla as competenci competencia as esenci encia ales que marca la la estr tra ategia tegia de la organizaci organización ón.. 4. Apreciación. La dirección estratégica de personas

exige como requisito la medición o evaluación de los resul res ultados tados de la ges gestitión. ón. Exi xige ge que que se se haga un esfuer esfuerzo zo por estitima mar en qué medi medida da lasinver nversiones realizada zadass para gestionar los recursos humanos contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la organización. 5. Adapt pta ación. Para manejar el binomio estabilidad-

DIRECCI RECCIÓ ÓN ESTRA ESTRATÉGI TÉGICA CA DE PERSONAS A estasalturas urasestamos bastante acostumbra acostumbrados dos aoí oírr habla hablar a cerca or es tra tr atégi tégico co ón de es lastra , delos larecurs necessios dad de llevade lleva r al va calbo una direcci dirección trpersonas atégica tégica de recur humanos.Pero, nos. Pero,¿qué ¿quésignifi gnifica ca esto rea realmente? En una época en la la que práctica prácticamente todos todos los los ámbito mbitoss de la empresa se lllleg egan a cons considerar estr tra atégicos tégicos –l –las fifinanza nanzas, los sistemas de de iinfor nforma maci ción, ón, la logística, logística, las alianzas–, ¿de ¿de qué habla habl amos realmente realmente cuando habla hablamos de "gestition ona ar estra tratégica tégicamente a la las personasde una orga organi nizaci zación" ón"?? En En nuestra tra opini opinión, ón, la di direcci rección ón estratég estratégiica se debe apoyar en cinco ci nco pi pillaresfunda fundamentalesque, de m ma anera mnemotécnica podemosreferir referir como como lasci cinco nco "A "Aes": 1. Análi lis sis múlti múltiple ple. La di direcci rección ón estr estra atégica de las

person pers ona as ha de estar basada en una concepción concepción múlti múltipl ple e del compor comportam tamiento humano. humano. Las personas son simul ultáne tánea amente age agentes econó económi micos, cos,ssuj ujetos etos psicológi cológicos cos y actores socia ociales. N ingunade esta tass perspectiva ctivas es por sí sola ola capaz de expli explicar el comporta comport amiento humano en toda su compleji complejidad.Sól d. Sólo o combinando combi nando dis distitintas ntasperspecti ctiva vas de aná nállisis seremos capa capacesde comprender los cambios mbios de comportam comportamiento. 2. Alto rend ndimi imie ento. Existe la evidencia empírica que

demuestr tra a que hay una ser eriie de prácticas prácticasde gestitión ón de recurssos huma recur humanos –denomi –denomina nada das de alto rendi rendimi miento ento o alto compromiso– cuya implantación tiene un impacto posititivo posi vo releva relevante sobre obre el valor y llos os resul ultados tados de las empresas. La di direcci rección ón estr tra atégica tégica de las personas comienza comi enza por u una na concentr concentra aci ción ón de esfu fuerzo erzoss gerencia renciales en torno torno a ese conjunt conjunto o de práctica prácticas. 3. Ali line neami mie ento. A la hora de llevar a la práctica un

sistemade gestitión ón de alto compromis compromiso o alto

flexibi exibillidad,l dad, las empresas han de ser capaces de maneja nejar relaciones de empleo múltiples con diferentes grupos de empl plea eados.A dos. Algunas de estas rel rela acion ciones es serán de larga dura dur aci ción ón y basadas en el compromi compromisso. O tr tra as serán erán rel rela acontr ci ciones ones erca dos má bassadas da s enstitirán elrán cumplimi cumpli ento de un con tra ato; tode ; ymaercado lguna consis consi en en as asmiento oci ocia aci ciones ones de benefici neficio o mutuo. Sólo Sólo de esta manera podrá la orga organiza nizaci ción ón maneja nejar su adaptaci ptación ón a lascaracterí caracterísstica ticass menciona ncionada das anterior nteriorme mente (p.e., (p.e., la incertidum ncertidumbre) bre) y aún así mantener ntener unas unas señas de ident identiidad estables tables.

ANÁLISI ÁLISIS S MÚLTI TIPLE PLE En determina determinada dass circun circunsstancia tancias, las personas parecen parecen comportars compor tarse e como si si tr tra ataran taran de maxi ximiz miza ar sus bene benefifici cios os con con el míni nim mo esfuerzo por su parte. parte.Sin Sin embargo, bargo, en muchas otras ci circun rcunsstancia tancias, las personas son ca capaces paces de comportarse comportarse de manera nera filantró ntrópi pica ca y aparentemente desinteres nteresa ada. da. M uchasdecis decisiones humanasson perfecta perfectamente ra raci cional onales es, pero en cambio cambio la historia está llena de resoluciones que tienen que ver más con emociones ociones personales que con cálcul cálculos os raciona racio nalles. En muchos muchos cas casos os,, el comporta comportam miento de las personas se ve influido por sus experiencias anteriores, por lo aprendido de sus éxitos éxitos y sus fr fra acas casos.Y en otra otras muchas ci circun rcunsstancia tancias, la conducta se ve determina determinada da por las presiones que ej ejercen otras otras personas personas, más que por las experiencias o los intereses de cada individuo. Los físicos consideran que la luz es una onda electromagnéti gnética ca, pero, pero, al mismo tiempo, tiempo, tamb tambiién un flfluj ujo o de partítícul cula as. Las dos perspecti perspectiva vas son válida váli das para para describir y predecir distintos aspectos de su comportamiento.U ento. U na perspe perspecti ctiva va no contra contradi dice ce a la otra otr a, simpl mplemente la complementa complementa. Algo parecido sucede con el compor comportam tamiiento de las personas en el contexto de una organización.

 

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Las person ona as parecen compor comportarse tarse como agentes económicos, económi cos,como como calcula culadora doras de costes costes y benefici neficios. os. Hasta cierto cierto punto.T punto.También, bién,ssegún un punto de vista psicológi cológico, co,sse muestran como suj sujetos etoscogniti cognitivos vos y afectivos fectivos,, procesa procesadores adaptati ptativos vos compl complejo ejoss, pero de inform nformaci ción ón lilimitada mitada, que asu vez vez tiene tienen valores, necesidades, objeti objetivos vos e interes interesespersonales personales.. Hasta ci cierto erto punto.T punto. También son actores socia ocialesque construyen y operan en complejas complejasredes redes socia ociales. Hasta cierto cierto punto. punto. Las tres tresperspectiva perspectivas expli explican facetas di disstitint nta as del comporta compor tamiento miento humano.L no. Las tres son vá válidas pero incompleta ncompletas. N inguna de las tres perspecti perspectiva vas por sí sola sola nos nos sirve para to toma mar lla as decis decision ones esde gestitión ón con con las que nos enfr nfrenta entamos en lasor orga gani niza zaci ciones ones. Las tres juntas, sí. A gen te econ eco n óm ico

A ctor social

S u jeto

dentro de ella ella. Las personasde mayor valor valor estr tra atégico tégico suelen uelen ser con contr tra atadas con pers perspectiva pectiva de largo pla plazo.Se zo. Se inviert nvierte e en ella ellas medi dia ante progra programas de forma formaci ción ón y se pl plani aniffica su carrer carrera a para satitissfacer lla as necesidades mutuas a lo lla argo de buenaparte su vida vida. Otr tra as per personas, bi bien en porque por que su traba trabajo seasól ólo o tangencia ncial a la cadenade valor, bien bi en porque sus competencia competencias se encuentra encuentran con fa faci cillidad en el mercado,s rcado, son subcontr ubcontra atadas para tareas específi pecíficas cas, o son empl plea eadas con un una a perspectiva pectiva acorto corto pla plazo. La perspecti ctiva va económi económica ca puede ayudarn yudarnos os también mbién a di disseñar pl pla anesde remuneraci ción ón con con finali finalida dadesespecífi pecífica cas. Po Porr ejem ejempl plo, o,llos pl planesde p propi ropieda edad de acci cciones oneso de opcionessobre acciones(Góm (Gómezz-M M ejía, Balk Balkiin, n,y y Ca Cardy, 2001) que muchasor orga gani niza zaci cion ones esconcede conceden a sus sus ejecutivos ejecuti vos deri deriva van de la la teor oríía econó conómica mica de la agencia ncia. Según esta teorí teoría, los intereses nteresespersonalesde los propieta propi etarios de una or orga gani niza zaci ción ón (los (los llamados "principales") pueden no coincidir con los de sus ejecutivos ejecuti vos (l(los os "agentes"), lo cual puede dar lluga ugar a una gesxi titión ón de la lanem sa sfa gasel crEisteri ter o deema se ma ximizació mización depres valaorque paranoelsa atitis ccioni cci onis ta. ta.cri te iproblem probl ve agudi gudiza zado en empresas grandes, donde el acci ccioni onissta no di disspone de medi dios os prácti prácticos cos de de segui uimiento miento y control control de las decisiones decisionesdel del ejecutivo. ejecutivo.LLa teoría teoría de la agencia ncia ha permititido permi do dis diseñar pl pla anesde remuneraci uneración ón que acercan los los interesesde principa ncipal y agente,con nte, con un imp impa acto consiguiente consigui ente en lla a mejora ejora de la gestitión ón desde el punto de vi vissta del del accioni accionissta. ta.

p sicológico

PERSPECTI PERSPECTIV VA ECONÓMIC MICA A La pe persp rspec ectitiva va económica result ulta a úti útill, por ejem ejemplo, a la hora hor a de valora orar el papel estr tra atégico tégico de lla as personas en la las orga organi niza zaci ciones ones.. Según la la perspecti ctiva va basada en los los recurssos, recur os,llas empresas se pueden concebi concebirr como combinaci combi naciones ones específi pecífica cass de recur recurssos producti productivos vos que tra tr atan de obtener ventajas competitititiva vas sostenibl ostenibles esque lespermita permitan n conseguir guir rentas económicassuperiores uperiores.. De to todos dos los los recurs recursos que titiene ene unaorga organi niza zaci ción ón a su dispos disp osiición, ción, no todos son im impres presci cindibl ndibles es. En concreto, concreto, aquellos que añaden valor al producto o servicio final, que son escas casos, os,que que son di difífíci cillmente apropi propia abl bles espor terceras terce raspartes, que son difí difíci cillmente imitables imitables o substititui tuibles bles,, son lo que má más va valor estratégi tratégico co aporta aportan a la organi niza zación. ción. U n análisis de esta tass caracterí racterísstitica cas puede ayudarnos, nos, por ejemplo, ejemplo, a ide denti ntififica car llos os grupos de persona person as realmente realmente estr tra atégico tégicoss para cadaorga organi nizaci zación ón y

aquell quellos que,a que, aunque valiosos, puede que no sea sean vitales vitales. Las organiza organizaci ciones ones establecen cada vez con más frecuencia frecuencia relaciones relaci ones de empl pleo eo difere diferentes ntes(Lepa (Lepak y Snell, Snell, 1999) 1999) con di disstitint nta as pers persona onas, según cuán estratégi tratégico co seasu papel

Las personas de mayor valor valor estratégi estratégico co suelen ser cont contratadas ratadas con perspecti ctiva va de largo plazo. PERSPECT PERSPECTIIVA PSI PSICO COLÓGICA Es obvio obvio que la moti otivaci ción ón de un trabajador vamucho másallá delos iincenti ncentivos vos económi conómicos cos que pueda obtener como retor retorno no a sus inversiones personal personales esde tiem tiempo y esfuerzo. fuerzo.LLaspersonas personastr tra aen consigo consigo una seri erie e de necesidades des–de poder,de poder, de reconocimiento reconocimiento soci socia al, de logros, ogros, de afecto de otrasper personas onas, de autor utorrea realizaci ción– ón– cuya satitissfacci cción ón puede puede ser máspoderosa poderosaque la laco conse nsecución cución de recompensas pecunia cuniarias. Las personas poseen perfil perfilesde personal pers onaliidad,va d, valor ores ese interesesindivi ndividua dualesque pueden encajar mejor o peor peor en contextos organi niza zaci ciona onallesy entornos entor nos de tr tra abajo específi pecíficos. cos.

 T  Te enemos bastantes evid ide encias de que la autonomía en el pues puesto de trabajo, la uti utillizaci zación ón de habi habillidades des diferentes di ferentes,, la realizaci zación ón de tareas reas completa completas con un impacto socialmente visible y la retroalimentación son

 

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factores motivadores para individuos que tienen necesida dad d de autos utosupera uperaci ción ón.. Sa Sabemos bemos que la las personas son sensi ensibl bles es a las percepcion percepciones es de equi equidad dad dentro ntro y fu fuera era de la or orga ganiza nizaci ción. ón. Sabemos que las personas, en orga organi niza zaci ciones ones con culturas culturas igualita tarrias, donde todo el mundo es tra tratado por igual, suelen uelen estar más comprometida comprometi dass con la la or orga gani niza zaci ción. ón. Sabemos tambi bién én que la la capacida cidad d de mot otiiva vaci ción ón de una recompens recompensa no económica tiene que ver con la valoración subjetiva que cada indivi ndividuo duo ha hace de di dicha cha recompens recompensa, así  como de la percepción del individuo sobre su capa ca pacida cidad de cons conseg egui uirr los resul ultados tados asocia ociados con la la recompensa. Desde un punto de vis vista psi psicol cológi ógico, co, las práctica prácticass de gestión de recursos humanos son medios por los cuales las organizaciones tratan de dar forma a los patrones de conducta con ducta col colecti ectivos vos de los empl emplea eados.L dos. Los sistemas de selecci elección, de evaluaci uación ón y de retribución retribución mandan mensajes amientos los los emplea mpl eado dos acerca cerc azaci de los losval compor comporta tamiento s que lasor orga gani niza ción ón valora ora, de sus prioridades y del tipo de persona buscada. La persp perspecti ectiva va psicológi cológica ca es fu funda ndamental a la hora hora de de di disseñar sistema temas de de eva evaluaci ción ón del rendimiento rendimiento que promueva promuev an comport comporta amientos mientos dete deterrmin mina ados.T dos.También es fundamental a la ho horra de marcar ta tabl bla as retri retributiva butivas que no provoquen sentimi sentimientos entosde injus injustitici cia a. La pe perspe rspectiva ctiva psi psico collógica ógica esfundamental a la hor hora de dis diseñar pues puestos tos de tra tr abajo que consiga consigan extra extraer el máxi ximo mo potencia potencial de cada indivi ndividuo, duo,a así como para para detectar tectar necesidadesde for formación ción y suplirl suplirla as con los los métodos métodos más adecuados. dos. PERSPECTIVA SOCI PERSPECTIV CIAL AL En lla as or orga gani niza zaci ciones, ones,raram raramente la las personas actúan de manera aislada. En la la mayorí yoría de los los casos lo hacen dentro dentro de contextos socia ocialescomplejos complejos,, que infl influyen uyen en su comportam compor tamiento más allá de experi experiencia encias y de conoci cono cimientos mientos indivi ndividua duales. Cadapersona esta tablece blece rel rela aci cion ones esdi disstintas tintascon otr otra as personas de dentro ntro y fuera fuera de la orga organi niza zación. ción. Son rela relaci ciones ones de natur tura alezamuy dive diverrsa: rela relaciones ciones líder-s der-subordina ubordinado,rel do, rela aci ciones onesde amistad, rela relaciones ciones de interés interésmutuo, relaciones relaciones durade deras ras, esporádica porádicas, superfici uperficia aleso prof profunda undas. Cuando observa observamos esta tass rel rela aci ciones onesen conjunto, conjunto, nos encontram ncontramos con con lo lo que los soci ociól ólogos ogos denominan denominan redessocia ociales.

está sometido, ometido,el el poder que puede ejercer di directa recta o indirectam ndirectamente en otra otras personas personasde la orga organi niza zación. ción. En el siglo XXI , debido en gran parte alos retos que ana nallizamos anteri nterior orme mente,ve nte, veremos remos cómo la las estr tructur uctura as orga organi niza zatitiva vas fo forrmalesdejarán dejarán de tener la la importa mportancia ncia que han teni tenido do en el siglo siglo XX . La descentra centrallizaci ción ón de la tomade decis decisiiones, el enri enriqueci quecimiento miento de puestos, tos, el "achatami miento ento"" de la las jerarquía erarquías, el acceso a sistemas integrados de informa nformación, ción, la mejora de de la for form maci ción ón de los empleados dos,, contri contribuirán, buirán,ssin duda duda, a des desmontar llos os esquemas or orga gani niza zatitivos vos tr tra adi dici cionales onales.. Pero esto no quiere quiere decirr que deci que lasor orga gani nizaci zacion ones esdeja dejarán de estar "orga organi niza zada das". Lo que quiere quiere d deci ecirr es que empezarán a estar autoauto-or orga ganiza nizadas en tor torno no a redes socia ociales emergentes ergentes, en luga lugar de estr tructur uctura as y orga organi nigram gramas deliiberadamente delinea del delineados. dos.P Para "navegar" en estas orga organi niza zaci ciones ones vaa ser ffundam undamental desarrol rolllar una sensibi billidad especi pecia al para el análisis de redessoci ocia ales. El conoci conocimiento miento de lasredes socia ocialesexis existentesen una orga organi nizació zación n puede ser vital vital a la hora hora de manej neja ar pr proces ocesos de cambio. mbio.LLas redessoci ocia alespueden descubri cubrir cuáles cuáles serán lasbarrerasmás proba probabl bles es, cuáles son los los indi indivi viduos duos más infl nfluye uyentesy que por tanto tanto podrán ayudar a di difundir fundir los cambios, mbios,o o cuáles son las vía vías más efectiva efectivas para la la comuni com unica caci ción. ón. La innovaci ción ón y la di difus fusiión de mejores práctica prácti cas son tambi bién én proces procesos que fluyen fluyen sobre obre redes socia ociales.Algunas práctica prácticas de gestitión, ón, como la las or oriientadas a fo fome mentar ntar lla a gestitión ón del conoci conocimiento miento (Ca (C abrera y Ca Cabrera, brera, en imp imprenta renta), tr tra atan tan de fome fomentar la la creaci ción ón de redes socia ocialesespecífi pecíficas para la difusió difusión n de info inforrmaci ción ón entre personaso grupos grupos de de conocimiento conocimiento complementario. ntario.

El conoci conocim miento de las redes soci ociales ales existentes exist entes en una organi organizaci zación ón puede ser vi vital a la la hora de manejar procesos de cambio.

La topol topología ogía de la red socia ocial en la que se encuentra ncuentra un

Como cualquie lquier otro titipo po de agrupaci ción ón soci socia al, las orga organiza nizaci ciones onesdes desarrol rolllan, con el tiem tiempo,s po, sus propia propias culturas cul turas. Algunas culturas culturasfavorecen el intercambi bio o abierto abierto de inf nfor orma maci ción, ón, otras otrasse incli nclinan nan más haci cia a el ssecreti ecretissmo. Hay culturas culturasfo forrmalese info inforrmales. Orientadas al trabajo o a la per persona. ona. Partici Participa pativa tivas o autocrá utocrática ticas. Cualquier quier ini nici cia atitiva va gerencia rencial que se trate de poner en práctica ctica ha de considerar derar el contexto contexto cultural cultural en el que va va a

indivi ndividuo,s duo, su tamaño,s ño, su dens densidad,s d, su ampl mplitud,a tud, así como la posición del individuo en ella –posición central o periférica– determina las fuentes de información a las que tiene tiene acceso cada cada indivi ndividuo, duo,llas inf nflluenci uencia as a las que

desarrol rolllarse. El gra grado de compatitibi billidad entr ntre e cada nueva inici nicia atitiva vay lla a cultura cultura exi xisstente determi determina nará la faci cillidad con la la que la organi niza zaci ción ón aceptará dicha ini inici cia atitiva va (C (Ca abrera, Cabrera & Barajas, 2001). 2001).

 

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ALTO RENDIMI MIENTO ENTO Otro rasgo ffundam undamental de la gestitión ón de recursos recursoshumanos en el siglo siglo que comienza comienzavaaser centra centrar los esfuerzos fuerzos gerencia rencialesen tor torno a un conjunto conjunto de sistemasque han demostrado ser ser capacesde generar valor valor y cla claros ros benefici neficios os económicos económi cos . Un buen número de estudios tudios llevados acabo en los últi últimos años (B (Be ecker, cker,H Huseli elid d y Ulrich,20 ch, 2001 01)) han demostrado una rela relaci ción ón estadística tadística consi consistente entre el grado de implanta implantaci ción ón de unaseri erie e de práctica rácticasde gestitión ón de recurs recursos humanos y divers diversos os indi indica cadores de rendimiento rendimi ento de lasempresas (valor de capi pita talizaci ción, ón, rati ratio oq deTobin, Tobin,be bene nefifici cios os sobre la inversión, etc.). Aunque unque lla asprá prácti cticas casestudi tudiadasno son exactament nte e lla as mi missmasen todos todos los estu tudi dios, os,ssí que parece haber conse consenso acerca deun conj conjunto unto central de práctica prácticasque se han veni nido do allamar de "alto rendimiento" rendimiento" o "a "alto comprom com promiiso" o"..Algu gunos nos autores(L (La awle wler, r,M Morm orman & Ledford, edford,1995) 1995) han agr grupa upado la las práctica prácticasde alto rendimi rendi miento ento en cuatro ca categoría tegorías: 1. Información comp compa artida. 2. Desarrol rrollo lo de con conocimi ocimie ent nto. o. 3. Ince ncentivos ntivos por ren rendimi dimie ento nto.. 4. Igu gua alita litaris rismo mo..

El prim primer requi requissito hace hace referenci referencia a a la di dissponibi ponibillidad de infor nforma maci ción ón acerca de dis distitinto ntoss aspectos pectos de la empresa, muy espe peci cia almente de de su rendimiento. rendimiento.C Cuando los los empl plea eados conocen conocen la la situación tuación de su empresa presa, su estrategia gia, sus resulta ultados y su su evol evoluci ución, ón, son, en prime primer lugar, capacesde comprender comprender la la importa mportancia ncia que supone su tra trabajo para para el éxito éxito de la la orga organi niza zaci ción ón y, y, en segundo lugar, están mejor equipa equipados para diri dirigi girr sus sus esfuer fuerzos zos hacia cia tarea tareas que contri contribuyen a lo loss obj objeti etivos vos cl cla ave de la orga organiza nizaci ción. ón. Las empres mpresas que mejor ejor maneja nejan sus recurssos humano recur noss han sabi bido do escapar de la la mentalida entalidad de control cont rol y han han conseguido guido poner en manos delos empl plea eados la info inforrmaci ción ón que éstos necesitan para deci decidi dirr por sí mismos cómo aportar portar mayor valor. El segundo requis requisito ttiieneque ver con el desarrol rolllo de la las habi billidadesy los los conoci conocimiento mientossde los empl plea eados. dos. Las empresasexcelentes excelentesinvi nviert erten en una gran canti ntida dad de recurs recursos sel elecci eccion ona ando alaspers persona onasmásadecuadasy ffor ormá mándol ndolas de manera nera continua continua. En concreto, concreto,uti utillizan procedimientos de selección, validadosci científ entífiicamente, según cri criteri terios os de rendimiento rendi miento;; llevan acabo análisisde competencia tencias indivi ndividua duales, y progra programan la lasacti ctivi vida dadesde forma formaci ción ón más apropi propia adaspara la latr tra ayectori yectoria profes profesional de cada empleado. En cuanto al al rrep epa arto de incentivos económi económicos, cos, los sistemas de alto rendimi rendimiento ento requieren requieren que éstos tos estén

asociados con indicadores varios que reflejen los resulta ultados dos individua ndividualesy col colectivos ectivos.. Exi xissten muchas maneras de liga ligar iincentivos ncentivos a rendimiento rendimiento (Góme (Gómezz-M M ejía ejía, Balkin Balki n y Ca C ardy, 2001 2001): ):bonus bonusindividua ndividuales o cole colectivos ctivos,, reparto repart o de ganancia nancias, pl pla anes de propieda propiedad de acci ccion ones es, opciones opci ones sobre acci cciones ones.To Todos dos ell ellos os tr tra atan tan de envia nviar un mensaje unívoco unívoco al empl plea eado de qué res resul ultados tados se considera consi deran cla clave para el éxito éxito de la la or orga gani niza zaci ción. ón. El cuarto req requi uissito de las las prácti práctica cas de alto rend rendiimiento es un tra tratamiento igua igualitario tario de los empl plea eados de la organi niza zaci ción. ón.Esto Esto sign gniififica ca, por un lado, lado,e evi vita tar dentro de lo posible posible privi privillegi egios o prácti práctica cas di diferenciales ferencialesapli plica cadas a di disstitinto ntoss grupos grupos de de empleados –vacaci ciones ones, coches de empresa, aparcamientos, entos, pl pla anesde pensión– y por otr otro, o, envi en via ar mens nsa ajescl cla aros de preocupaci ción ón por parte de la la orga organiza nizaci ción ón por el bi biene enestar tar de los los empleados dos,, por ejemplo, llevando a cabo encuestasperi periódi ódica cas de satitissfacci facción, ón, promoviendo promoviendo círculos círculos de calidad,e d, equipos autogestitionados onados, etc. La fo forrmaen la la que estos tos requis requisitos tos se lllleve even a cabo en cada or orga gani niza zaci ción ón dependerá de una mul ultititud tud de variables, como veremos en un iins nstante. nte. La cl cla ave, sin embargo, esrecono reconocer cer que hay un núme número de aspectos pectos en la la gestitión ón de la las personasque se se pueden cons considerar centrales,, que han demostrado centrales ostrado tene tenerr un un iimpa mpacto en e ell rendimiento rendi miento de empresas en un sinfín nfín de sector ctores esy que por ta tanto debería deberían captar la atención tención de la alta di direcci rección. ón.

ALINEAMIENTO Conocer onocer las mejor ores espráctica prácticas en gestitión ón de personasno essufi ufici ciente ente. Las práctica prácticas de alto rendimiento rendimiento nos marcan el camino a segui uir, r,pero pero los los pasos concretos para recorrer recorrer ese camino han de veni nirr dicta dictados dos por los objetivos objetivos estra tratégicos tégicos y el contexto contexto de cadaor orga gani niza zaci ción. ón. Hay empresas que basan el desarro rolllo de conoci conocimi mientos entos en lla a selección elección de especialis pecialistas tas, mientra mientras que otrasprefiere prefieren n contra contr atar tar a jóvenes con potencia potencial e invertitirr en la la for formaci ción ón de las habi billidadesnecesarias. Un procedimiento procedimiento de selección elección vá válido para una empresa de consul consulto toríría a de gestitión ón no ttiiene por qué serl erlo o para una gran gran superfici uperficie e de disstr di triibución. Del mi mismo modo,l odo, los perf perfiilesnec neces esarios para desarr arrol olllar nuevos nuevos medicam medicamentos entos en una empresa farmacéutica céutica pueden no tener nadaque ver con con llos os perfiilesde los perf los comercia comercialesde la la mismaempresa. A la hora de dis diseñar práctica prácticass concretas concretas hay que tener en cuenta cuál cuál esla estr tra ategia de la organi organiza zaci ción. ón. En los últi últimos años,el ños, el mundo de la la estr tra ategia ha dado un giro en el que el análisis se ha ido dirigiendo hacia las

 

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competencias esencia competencia enciales o cla clave de la orga organiza nizaci ción, ón, en lugar de hacerlo en el posicionamiento de la empresa en el mercado, rcado, como prescri cribí bía an llos os aná nállisis tra tradici dicionales onales. La razón de este gi giro tiene tiene que ve verr con los factores factores de incert ncertiidumbre dumbre,, volatili volatilidad y compl complejidad que dis discutía cutíamos en la introducción. ntroducción. Es dif difííci cill predeci cirr qué productos o servicios proporcionará la empresa en cinco ci nco años,en ños, en qué mercados mercados operará operará o cuáles serán erán sus competitidores compe dores. Po Porr ell ello, las empresas deben deben fij fijarse una estrategia que tenga que ver con el desarrollo de competencias únicas y diferenciales que luego puedan ser explotadas según evolucione el entorno.

Las empresas deben fi fijarse una estr trategi ategia a que tenga que ver con el desarr rrol olllo de competenci tencias as úni únicas cas y dif diferenci renciales ales que luego puedan ser explotadas explotadas según evoluci volucione one el entorno. Son estasco competenci mpetencia as esencia encialeslas que han de guia guiar el proces pro ceso de dis diseño de la las pr prá ácti cticas casde gestitión ón de de R R HH de unaorganiza nizaci ción. ón.Se Segú gún n un análisis que convierta convi erta estascompetencia nciasen requis requisitos conductua conductuales, se deberán dis diseñar pr prácti cticas casde recurs recursos humano noss que favorezcan,a vorezcan, apoyen o al menos sean compatitibl bles es, con los los patro trones nesde conducta conducta necesarios para el desarrol rollo de dicha dichas competencia ncias. Esto es lo que se denomina nomina alineami miento ento vertica vertical o coherenci coherencia a externa externade los sistemas de recur recursos humanos. Por ejemplo, ejemplo, una organiza nización ción que defina definasus competencias esencia encialesen torno torno al desarrol rolllo iinnovador nnovador de bienesde consumo cons umo, tendráque identifi identifica car los pa patrones conductuales asoci ocia ados con esascompetenci ncia as–por ej ejem empl plo, o,lla creatitivi vida dad,l d, la ori orientaci ción ón al al mercado rcado del del pe persona rsonal de I+D, compa com partir rtir lainform nformaci ción, ón,lla ca capaci cita taci ción ón técnica continua– y, según esto toss, desarro rolllar un sis sistema depráctica prácticasconcreta concretas de gestitión ón de personas personas–por ejemplo, un si sistemade selección elección que incor incorpore pore una valoración oración de pensamiento creatitivo, vo,o o un progra programade fo forrmaci ción ón sobr sobre e técnica técnicas de desarro rolllo de nuevos producto productoss.

deseados se se vean refor reforzados zados simultánea multáneamente por por otr otras práctica prácti cas. A esto esa lo que no norrmalmente llllamamos alineamiento horizontal o coherencia interna. Imagi giném némono onoss una organi organiza zaci ción ón que está implanta implantando un sis sistema tema de gestitión ón del cono conoci cimiento miento a la vez que se se enfrentacon una drás drástitica ca reducci reducción ón de planti plantillla. Por un lado le le estamos pidi pidiendo endo a los los emplea pleados que compartan sus conocimiento conocimientoss más valiosos con sus coleg colegas, que ha haga gan partítíci cipes pesa otr otros os de su valiosaexper experiencia encia. Por Por otro otro lla ado,s do, sin emba embargo, estamos tamos mina minando la la confi confianza que los empl plea eados titiene enen en su rela relaci ción ón a largo pla plazo con con lla a empresa (" ("¿Se ¿Seré yo lla a próxi próxima maví vícti ctima made la reducción reducción de pe persona rsonal?" "¿C "¿Cómo ómo voy a des desvelar mi conocimiento conocimiento y voy a compartitirlrlo o con con otro otross si al hacer hacer esto me hago hago más presci pres cindi ndibl ble e para la empresa presa?") ?").. Hay combin combina aci ciones ones depráctica prácticas sinérgica nérgicas y mutuamente reforza refor zadoras. Otraspor el contra contrario puede pueden n contrarr cont tars en y ne utra utralizar zado r sus efectos. efectos . nefi Los inves titiga ga de Rrarres R es Htarse H ha encontra encontra que los bene be ficio cios s de ladores gestitión ón excelente de de RR R R HH no provienen provienen de prá práctica cticass específ pecífiicas, sino de un sis sistema tema integrado de práctica cticas.

APRECIACIÓN H emos emos habl bla ado de tener una una perspectiva perspectiva de anális nálisis múltiiple múlt ple de las personas personas, de centr centra ar nuestr tra a atención tención en torno a las prácticas de alto rendimiento y de adaptar dichas prácticas a los requerimientos estra tratégi tégicos cos y context contextuales uales de cada empres empresa a. O tr tro o requisito para poder hablar de verdad de una orientación estratégica a la gestión de personas es la apreciación de los resultados de la gestión.

Al mismo mismo tiem tiempo,l po, las prácti práctica cas individua ndividualesde recursos recursos humanos deben ser compatitibl bles esentre sí. De poco vale sel elecci eccion ona ar a personasde gran creativi creativida dad si sus puestos tos

M uchas uchas son las las empresas que que aseguran guran estar convencidas de que las personas son su principal activo y de la nece necessidad, por tanto, tanto, de ges gestitiona onarr dicho dicho acti activo vo de ma manera es estr tra atégica tégica.. Poca Pocass, sin embargo, prestan tan suficiente atención a la evaluación de los retornos de sus inversiones en recursos humanos.I nos. I gual que no nos nos pl pla anteamos nteamos hacer hacer una inversión, una adquis dquisici ción ón o un  sp  spin in-o -offf –o transferencia de activos– sin un cálculo metiticul me culoso oso de rentabi rentabillidad, o de la la misma misma manera que nos preocupa conocer el impacto que una campaña de marketing está teniendo en nuestra cuota de mercado o en el reconocim reconocimiento de nues nuestra ma marca, rca, o igua i gual que exigiremos llevar a cabo estimaciones de los ahorros

de tra trabajo lesdeja dejan poca poca autono utonomí mía a o si los sistemas de evaluaci ción ón se se fij fijan pri principa ncipalmente en el cumpli cumplimiento miento de procedimientos procedimi entos rigurosos os.. Para que que una práctica práctica tenga los efectos previs previsto toss, esneces necesario que los los comportam comportamientos

en costes de una inversión en nuevos equipos productiivos, product vos, deberí debería amos preguntarnos adónde van van a parar nuestros esfuerzos por mejorar la manera en la que se tr trata ata a las per perssonas onas de nuestr nuestra as or orga gani nizaci zacion ones es.

 

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Este requisito requisito de medir, medir, estitima mar o aprecia preciar de alguna manera nera el impact cto o de la las pr prá ácti cticas casy sis sistemas de recurs recursos humanos nos puede tomar fo forrmas muy di diversa versas, desde aprecia preciaci ciones ones puntuales puntuales hasta vis visiones global obales.A ni nive vell micro nos nos encontra encontramos, por ejem ejempl plo, o,con con la las técnica técnicas de validación. ción. Un procedimiento procedimiento de selección elección debe debe ser capaz de discerni nirr las personascon mayor proba probabi billidad de conseg cons egui uirr un un rendimiento rendimiento alto en la la empresa. Las técnica técnicas de validaci ción ón estadís tadístitica ca di disspon poniibl bles esnos permi miten ten saber en qué medida edida este objeti objetivo vo seestá cumpl pliiendo y en qué medi dida daun ins instr trume umento alternativo alternativo podrí podría a conseguir guir mejores res resul ulta tados dos.. La forma formaci ción ón ta tamb mbiién essuscepti ceptible ble de ser evaluada, no simplemente medi dia ante encuestasde satis tisfacci facción con el curs curso o con el profes profesor de turno,s turno, sino con mediciones mediciones en el el titiem empo de imp impa acto en el el rendiimiento en el rend el traba trabajo, o,de de retenci tención de conocim conocimientos, u otro otross indica ndicadores de impa impacto. Un paso más allá en lla a aprecia preciación ción de lasintervenciones ntervenciones de R RtarrH r de con rti rt iartitiva avaunida des són. moneta mone iaH s elcons impa mpisate ctoendetrata una nueva nueconve vaive ni nici cia de gde estitión. Éste esprecis precisamente el cometido cometido de la las técnica técnicas conoci conocida das como com o análisis de uti utillidad (Ca (Cabrera brera y Ra R aju,200 u, 2001;C 1; Cabrera brera,, 19 1998 98;; Bo Boudre udrea au y R amstad, d,e en prensa). El análisis de util utilidad tra transfor form ma coefi coefici ciente entes de valide dezz –o –o difere diferenci ncia as en rendimiento inducidas por una intervención de R R HH– a unida unidade dess ec económicas onómicasde ahorro horro de costeso aumento de la productivi productivida dad. d.Po Porr razonesmuy dive diversas y no del todo todo cla claras, el análisis de uti utillidad no ha alcanza nzado do aún el ni nivel vel de uso en la las empresas que cabrí bría a esperar.Si perar. Sin n embargo, los resul ultados tados de este tipo tipo de anális nálisis nos nos pueden ayudar a to toma mar decis decision ones esde invers inversión con con argumentos ta tan n sól óliidos como los los que se uti utillizan en cualqui quier er otro ámbi mbito de la la empres mpresa, lo cual elevaefectivamente los los recurssos humano recur noss al ni nivel vel de impor importanci tancia a estra tratégica tégica de cualquier otro tipo de inversión. Finalmente hay otr otra as manerasde hacer un un segui guimi miento ento de los recurs recursos humanos con miras mirasmás amplia mplias, que si bi bien en puede que no nos nos inf nfor orme me acerca de prácti ctica cas concretas concretas, al menos nosdauna ideadel nive nivell de éxi xito to en conjunto conjunto de nuestross sistemas de recurs nuestro recursos humano noss.Toma Tomando pres prestados modelos de control control de gestitión ón uti utilizados en otros ámbi mbitos de la empresa, algunos inve investitiga gadores doresy directi directivos vos hablan ya de un cuadro de mando integr integra al de recurs recursos humano noss (Becke (Bec ker, r,H Huselid lid y Ulr Ulriich,20 ch, 2001; 01;Walker y Ma M acDonald, 2001). 200 1).E El cuadro de mando nos nos pe perrmite mite manejar un sistema integra integrado de indi indica cadores que, por un lado está tán n relacionados relaci onadoscon los los requis quisitos conductua conductuallesde la estrategia gia de ne negocio gocio y, por otro otro la lado,refl do, refle ejan la la evolución volución de lasvariables cl cla ave en la las que deben inci incidi dirr la las polí polítitica cas de recurs recursos humanos actuales ctuales. El cuadro de mando de

R R HH nos per permite evaluar de maneracontinua continuano ya lo que que hacen llos os gestores tores de esta área, sino lo que consiguen. n.N N os permite permite ver ver cóm cómo lla as di disstitinta ntas intervenciones pueden ir contribuyendo a construir las competencia competenci as esencia encialesde la or orga gani niza zaci ción ón así como a alcanzar los obj objetivos etivos de negocio ocio estableci tablecidos dos..

El cuadro de mando de RR HH nos permi rmite te evalu valuar ar de manera continua continua no ya lo lo que hacen los los gestores de esta área, sino sino lo lo que consiguen. Seacual sea el modelo modelo o los los modelos odelos de evaluación uación empl plea eados, dos, lo que está claro es que no podem podemos inverti invertir en recursos recursos humanos,cr nos, cruza uzarr llos os dedosy confi confiar en la la di divi vina na providenci providencia a para conseguir guir llos os resul ultad tados os esperados. perados .dibl Lblem aem gesente titión ón es tra tr auna tégica tégica de recur huma nos nosque pa sa inelu ineludi por eva luaci uarecurs ción ónssos istemá tem átitica ca nos nos per permi mita ta aprecia preciar en qué qué medi edida da nuestr tra as pr prá ácti cticas casde gestitión ón están siendo rea realmente efectiva efectivas.

ADAPTACIÓN El último requisito de la gestión estratégica de las persona personas titiene ene que ver ver con el cambi mbio.Si o. Si el si siglo XX I se presenta como un tiem tiempo de incertidum ncertidumbre bre,, vola volatitillidad y complej complejiidad, las or orga gani niza zaci ciones ones deben estar preparadas para el cambi mbio continuo, continuo,pa para adaptarse al entorno, para buscar lasmaneras nerasmás apropi propiada adas en cada momento omento de rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar nueva nue vas compe competencias tencias. En cierto cierto modo, modo, la capaci cida dad de adaptaci ptación ón puede consi considerar derarse como una competenci competencia a esenci encia al en sí sí misma misma, en la la medida en lla a que que puede convertirrse en converti en una fuente decis decisiva de ventaja competitiva. H ay varias maneras en lasque la di direcció rección n de RR R R HH puede y debe contribuir a desarrollar la capacidad de adaptaci ptación ón de la la empresa: empresa: • Manejando relaci laciones ones múlti múltiples ples de empleo. Un Una a

de la las maneras de maneja nejar el di dillema estabil tabilidadflflexibi exibillidad consiste en establece tablecerr di diferente ferentes re rellaci ciones ones de empleo con con dis distitinto ntoss gr grupo uposs de emplea mpleados según el valor estr tra atégico tégico que que sus competenci competencia as respecti respectiva vas aporten porten a la organi organiza zaci ción ón (Lep (Lepa ak y Snell, 1999). 9).A Algunas áreaspueden ser susceptibl ptibles esde ser subcon subcontr tra atadas, lo cual proporciona proporciona clara clara flexibi flexibillidad en cuanto a manejo de ciclos ciclos dedem demanda. Otras, sin emba embargo, rgo,pue puede den n

 

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encerrar la encer las cl cla avescompeti competititiva vas de la orga organi niza zaci ción ón y deberán por por tanto ser maneja nejadas con mi miras ras a largo plazo,, con prácti plazo práctica cas de alto compromi compromiso.L o. Los límites a las rel rela aciones ciones múlti múltipl ples esde empl pleo eo los los pone la la práctica práctica de igua igualitaris tarismo que recomienda recomiendan llos os sistema temas de de alto rendimiento. miento.pero Lassu rela relm aci ciones múlti múltipl ples se pres enta irendi nevitables, nevitables,pero aones nejo nejo debe ases egurar que nonsean percibidas como discriminatorias. • Recl clutand utando y desarro arroll lland ando personas abiertas al cambio. Algunas investi tiga gaci ciones ones recientes recientes(Judge (Judge,

 Thorensen, Puc  Tho Pucik yWelb lbo ourne rne, 1999) han perfilila ado el titipo po de persona que mayor capaci cida dad puede tener de maneja nejar cambi bios. os.A Algunos gunos rasgos de estaspersonas, –control inte interno, rno, alta auto-e uto-efifica cacia,pe cia, pers rsona onalidad abierta a exper experiencia encias, alta tolera tolerancia ncia a la ambigüedad– son suscepti ptibl bles esde que setengan en cuenta cuenta en llos os proces procesos de selección, elección,de dessarrol rolllo y gestitión ón de carreras reras. Constr onstrui uirr una pl pla anti ntillla con una acti ctitud tud positi positiva al cambio esuna cla clara maneraen la que la función función de R R HH puede puede contriibuir contr buir a la adaptabil bilidad de su orga organiza nizaci ción. ón.

•Adoptando sistemas de com compe pensació ación n que motive moti ven el cambi cambio. o. Los esquemasde compensaci ción ón

de ejecuti ecutivos vos titiene enen un impacto di directo recto sobre sobre la la actitud, ctitud, abi biert erta a o cerrada cerrada, que ésto toss muestra tran a la hor hora de empuja pujar cambio cambioss y aceptar ri riesgos (Gómez(Gómez-M M ejí ejía a, Welbourne Welbour ne yWiseman,200 n, 2000; 0;W Wiseman y GómezM ejí ejía a, 1998). 1998).E El dis diseño de sistemas de compe pens nsaci ción ón que alineen los los int interes eresesde los los di directi rectivos vos y llos os acci ccioni onisstasy que establezcan iincenti ncentivos vos a la innovaci nnovación ón responssable será ot respon otrra de las lascl cla aves que recae recaerá en gran gran medida en los eq equi uipos pos de R R HH.

•Apoyando a la alta direcci rección ón a la hora de implantar cambios. El director ctor de de R R HH debe

a ctuar bi bién én un exper experto srección titión ónón deque ca mbios mbiotam s, un as asescomo or pers personal onal de to la la aen ltage di direcci ayude a maneja nejar cambi bios os estruct tructur ura alesde la la manera menos tra traumátitica ca posibl ble e, a envia nviar los mens mensajes adecuados ala organiza nizaci ción ón y a mostra mostrarr el estitillo de liderazgo adecuado según la la fase de desarrol rollo en cada caso. o.LLa di dirección rección de recursos humanos debe debe tener infor nformaci ción ón conti continuasobre la las actitudes ctitudesde la plantil plantilla frente frente al cambio, sobre la las estructur tructura as socia ociales subyacentes, centes, sobre obre las barrer rera as que puedan dif dificultar cultar proyectoss de cambio proyecto mbio vitales vitales para los los interes intereses esde la empresa. • Gestio tiona nando la modifi modificación cación de las polí polític tica as de RR HH. Como una una delas pr priincipa ncipalespalancas ncas de

cambio de lasque dis disponen la las empresas, la di dirección rección de R R HH deberá ser capaz de maneja nejar lla a secuencia ncia de alteraci ciones onesen las polí polítitica cas de gestitión ón de R R HH de manera que se empujen mpujen determi determinados nados cambi bios os en los los comportam compor tamientos de la orga organi niza zaci ción. ón.

LA GEST GESTIIÓN DE RECURS RECURSO OS HUMANOS EN EL SI SIGLOXXI

Los retos que planteamos en este artículo no son –lo sabemos muy bien– nada nada tr triivi via ales. En efecto, efecto, conseguir guir que la función función de R R H H pase de cum cumpli plirr un pape pell de simple s  sttaffin ingg o selecci ección ón de persona personal, a un rol relacionado con el ajuste de los programas de recursos humanos con la las oportuni oportunida dades del del entorno, entorno, las estrategias empresariales y las características peculiares de la la empres empresa a, no es algo que pueda suceder de un día día para otro. Por el contrario, contrario, esun proces proceso que conll conlleva un camb cambiio de mentali ntalida dad, d, no sól sólo o en los prof profes esionales de R R H H sino no,, sobre todo, todo,e en la di direcc recciión ge gene nera rall y los directivos directivos de línea línea de la emp empres resa. Este proceso de cambio comienza por un cambio en la actitud y la vi vissión de lo loss profes profesionales onales de R R H H , pe pero ro tie tiene que ir más lejos. lejos. El director director de R R H H de debe be tom toma ar lla as riendas del cambio y ponerse en marcha para crear nueva nue vass percepci percepciones ones entre el el resto de la la di direcci rección. ón. Para ello se pueden considerar algunas de las acciones que brevemente describimos a continuación: •Apl pliicar una gesti tión ón de recur recurs sos humanos proactiva y fomentar lla a cooperación cooperación e entre ntre gerentes de lí línea nea y el depart departamento amento de recurs recur sos humano humanos. s. La función del departamento

de recur recurssos huma humanos nos de una una empresa es la de apoyar, y no la de suplantar a los directivos en las responsa ponsabi billidades que tiene tiene en este este campo campo.. Los RR RR H H se ges gestitionan onan en el día día a dí día a, y por tanto es vi vita tall involucrar desde el inicio a los directivos de la línea en la ejecución de cada política.

• Considerar los resul ultados tados de la empr mpres esa com como o una vari ariable able clave en el di dis seño de la apl pliicaci cación ón de los los progr programas amas de recur recursos sos humanos humanos. Esto

implica que los profesionales de recursos humanos deben conocer la organización de su empresa en profundida profundi dad, no sól sólo o en lo lo que se refi refiere ere a las personas, sino ta tambi mbién én en lo que atañe alas fu fuerzas erzas económicas, fifina nanci nciera eras, ambi bien enta talles y tecnológi tecnológica cas que las afecta fectan. n. El directivo de R R H H de debe be hablar blar el mismo lenguaje que el resto de la organización. Debe ser consci consciente ente y sensibl sensible e a las real realidades dades del negocio tal y como las perciben los directivos del resto res to de área áreass funcional funci onales es y operati operativa vass.

• Exami xaminar nar conti continua nuamente el entor ntorno no competitivo. Esto requiere el estar al tanto de los

movimientoss de la competenci movimiento competencia a así como de la las mejjor me ores es pr prá ácti cticas casde otras otras empresa empresas.To Todos dos los los sistemas de recurs recursos humano noss titienen enen que es estar en plena plena

armonía moní a condela laR s fuerzas compe s, y para pa ra logra lograrl o, el directivo directivo R H H debe de be estititi tar tativa rva consta ntemente ntem enterlo, "leyendo" el entorno como lo hace el resto de la alta dirección.

 

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REVISTA DE EMPRESA

• Hacer que llos os sistemas de recur recurs sos humanos dependan de las fuer fuerz zas inter nternas nas y exter externas nas que afectan afectan a la emp mpresa resa. C ua uando ndo se trata de de

recurssos humanos,l recur nos, las recetas no suel suelen en fu funci ncionar, onar, ya que los los progra programas y prá prácti cticas casde recurs recursos humanos nos deben amoldarse a las condiciones particulares de cada empresa empresa. Además, los progra programas de recurs recursos humanos titienen enen que ser coherent coherentes es entre entre sí pa parra lograr un máximo de eficacia.

• Crear un fo foro ro de debate para anali naliz zar llas as cons co nsecuenci ecuencias as estr traté atégi gicas cas de los progr programas amas de recurs recur sos humanos en las di dis sti tintas ntas operaci operaciones ones de la la empr mpres esa. Este foro ayudaría a abrir vías de

comunicación y crear un vínculo más estrecho entre el departamento de recurs recursos humanos y los los directo directores res. Así mismo, mo, puede puede contri contribuir buir a garantiza rantizar que las las decissiones táctica deci tácticass coti cotidia diana nass se conviert convierta an en parte de un pla plan y de una vis visión más amplia mplia.

H umanos. Sus tr tra abajos han ssiido presentados y publ publiicados cados en en diversos foros foros y revistas inter interna naci cionales onales. En febre febrero ro de e esste año fue nombra nombrado do en N Nue ueva vaYor York k por el Worl World dE Econom conomiic Forum como uno de los Global Leaders for Tomorrow de 2002 2002.. angel. ngel.ccabrera rera@ @ ie. edu LUIS R . GÓMEZ-M EJÍA esDoctor y M Ma aste terr por la U niversidad de Mi M inne nnessota. ota. Actualme lmente nte tra traba baja en Ar Ariizona State U Uni nive versit rsity y, donde ostenta los títulos títulos d de e Busi Business Council of 100 Distinguis tinguishe hed d Professor y H He erita tage ge Chair en el Departamento de Dirección de Empresas.Es miembro del H all of Fam Fame e de la Acad Academ emy of of M ana nage gement y Trailblaze railblazer Professor de esta misma institución.Sus más de 120 publiicaci publ caciones ones han apareci recido do en rre evi visstas como la laAcadem cademy of  M ana nage gement Jour Journa nall, Acade dem my of M ana nage geme ment R evi vie ew, Adm dmiini nisstratively Sc Sciience Qua uarrterly, terly,entre entre otr otra as.Ta .Tamb mbiién ha ejercido de consultor tanto en empresas del sector público como del privado. luis lui s. go gom mez-mejia@ asu.e su. edu

• Considerar a llos os prof profes esionales de recur curs sos humanos como como ases or ores esapo inter nternos puedan proporcionar proporci onar conse jo y yonos valios lique oso o para mejorar el funci funcionamiento onamiento de la g ge eren renci cia. a. En

otras pa otras pallabr bra as, más que desempeña empeñarr una una funci unción de ge gesstitión ón del personal, éstos tos deberán conver convertitirrse en asesores ores internos nternos reconocidos reconocidos por su experienci experiencia a y su su habi habillidad dad para resol olver ver los los problem problema as de recursos humanos a los que tiene tienen n que enfrenta enfrentarrse llos os directivos de línea.

• Infundir un e es spír píriitu de d de estino tino co común mún comparti compartido do dentro de lla a empresa en lluga ugar de crear un ambien ambiente de compete competenci ncia a o de perdedores y ganador dores es entre llos os departamentos y llas as uni unidade dades ind indepe ependi ndiente entes.

Esto implica desarrollar un programa de incentivos para para que los lotrabajen s di directo rectores res y llos os profes profesicon onales onalel esfin dede recursos humanos conjuntamente lograr objetivos comunes.

• Fo Fomenta mentar y apoyar lla a flexi flexibi billidad dentro de la empresa para responder c con on rapi rapidez dez a llos os cambios cambi os del entor ntorno. no. Esto implica ser proactivo o

mirar hacia delante,de mira nte, dessarroll rollar lla a proyección cción del luga lugar en el que la la empresa quiere quiere es estar y determina determinarr cómo utilizar los recursos humanos para llegar hasta allí 

FICHAS BI BIO OGRÁFICAS ÁNGEL CABRERA es decano del I nsti nstitut tuto o de Empres Empresa y profesor de Comportamiento Organizacional y Dirección de R ecurs cursos os Hum H uma anos nos.. I ngenie niero deTelec Telecom omunicac unicaciionespor la U nivers idadyPoli Polité técnica cnica deen M aPsicología dri drid, d, obtuvo el título título M Ma aste terr of Science el Doctorado y Ciencias Cogn ogniitiva tivass p por or el Georgi Georgia a Ins Instititute tute of Technol Technology ogy (Atlanta (Atlanta, Georgi eorgia a). Sus inv nves estiga tigaciones ciones giran giran en tor torno no a la Gestitión ón del Conoci onocim miento y a la Di Direc recció ción nE Esstra traté tégica gica de R ecurs cursos os

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