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Productividad en a Mantenimiento Industrial

LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Enrique Dounce Villanueva Ingeniero en Transmisiones Miembro fundador de la Asociación Mexicana de Mantenimiento

Con la colaboración especial de: Carlos López de León Ingeniero Mecánico Electricista Consultor de Mantenimiento Industrial y Director de la empresa Sistemas Integrales de Mantenimiento (SIM)

Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle Ingeniero Mecánico Administrador y Director General de CONTIFORMAS, S.A.

DÉCIMA REIMPRESIÓN MÉXICO, 2007

GRUPO EDITORIAL PATRIA

Para establecer comunicación con nosotros puede hacerlo por: correo:

Renacimiento 180, Coi. San Juan Tlihuaca, Azcapotzalco, 02400, México, D.F.

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e-mail: [email protected] home page: www.editorialpatria.com.mx Revisión técnica: Ing. Manuel Madrigal Romero Profesor titular de la Academia de Ciencias Básicas de la Ingeniería UPIICSA, IPN Ing. Sergio A. Rosales de la Vega Profesor tiiular de la Academia de Ciencias Básicas de la Ingeniería UPIICSA, IPN Diseño de portada: Antonio Rozos García La productividad en el mantenimiento industrial Derechos reservados respecto a la edición: © 1989, 1998, Enrique Dounce Villanueva © 1989, 1998, 2000, Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V. © 2007, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro núm. 43 ISBN: 978-968-26-1089-9 (ISBN 13 dígitos, cambio de portada) ISBN: 968-26-1089-3 (segunda edición) ISBN 968-26-0722-1 (primera edición)

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in México Primera edición: 1989 Segunda edición: 1998 Novena reimpresión: 2007 Décima reimpresión: 2007

AGRADECIMIENTOS Deseamos manifestar nuestro reconocimiento a las personas que con su dedicación y esfuerzo hicieron la revisión del original de esta segunda edición a fin de mejorar su contenido. Ing. Carlos López de León Director de la empresa Sistemas Integrales de Mantenimiento (SIM) y Consultor de Mantenimiento Industrial. Ing. Manuel Madrigal Romero Profesor, investigador y catedrático de mantenimiento industrial en la Unidad In¬ terdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA). Ing. Sergio Rosales de la Vega Profesor, investigador y catedrático de mantenimiento industrial en la Unidad In¬ terdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA).

DEDICADO A mi esposa María de la Luz Pérez Tagle Tenorio quien me brindó su comprensión y apoyo en la realización de esta obra. A la memoria del ingeniero Gustavo Petterson Moriel, quien con su ejemplo nos enseñó que servir a nuestros semejantes nos realiza como seres humanos.

Dormí y soñé que la vida era alegría, desperté y vi que la vida era servicio, serví y descubrí que en el servicio se encuentra la alegría.

Rabindranath Tagore

ACERCA DEL AUTOR Enrique Dounce Villanueva obtuvo el título de Ingeniero de Transmisiones en la Escuela Militar de Transmisiones de la Secretaría de la Defensa Nacional. Su carrera profesional dentro de la industria mexicana lo llevó a adentrarse en el conocimiento teórico y práctico de la administración del mantenimiento industrial. Ocupó diferentes gerencias en Teléfonos de México, S.A., compañía que hasta los 90 proporcionaba en exclusiva los servicios telefónicos en el país; allí llegó a tener bajo su responsabilidad el mantenimiento de la planta telefónica en varios estados de la República. Más tarde, se desempeñó como asesor general de la empresa Teleconstructora, S.A. y luego ocupó el cargo de Director de Administración y Finanzas del Grupo de Ingeniería y Servicios, S. A. Como impulsor de los nuevos enfoques sobre el mantenimiento industrial, es miembro fundador de la Asociación Mexicana de Mantenimiento, A. C ; es autor de libros y otros matriales de apoyo bibliográfico y ha participado en congresos y reuniones sobre el tema en el ámbito nacional e internacional. Desde 1980 a la fecha, se dedica a dar asesoría a empresas mexicanas en mantenimiento industrial y ha impartido cursos, seminarios y conferencias en más de 400 empresas, desde niveles directivos hasta personal operativo.

CONTENIDO PREFACIO 1

XI

1.3 1.4 1.5 1.6

NUEVAS BASES FILOSÓFICAS PARA EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Historia de la Conservación Industrial Del Mantenimiento Correctivo (MC) al Mantenimiento Productivo Total (TPM) El concepto del Servicio y su calidad Concepto erróneo del Mantenimiento Industrial Confirmar la existencia del juicio erróneo Causa y solución del problema

4 5 7 9 13

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

TAXONOMÍA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Introducción El concepto de la Conservación Preservación Mantenimiento Importancia de la Taxonomía

30 31 35 37 42 53

3 3.1 3.2 3.3 3.4

SÍNTESIS SOBRE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Conceptos generales Conservación integral (Cl) El Taller - Almacén La lubricación en la conservación industrial

57 58 65 82 89

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN Introducción índice ICGM (RIME) Análisis de problemas Inventario jerarquizado de conservación Costo mínimo de conservación Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos El plan contingente La planeación en la conservación industrial Detección analítica de fallas

96 97 98 107 121 127 134 154 165 182

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

ADMINISTRACIÓN DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL El por qué de la administración El proceso administrativo Organización de un departamento de conservación El manual de administración y su relación con ISO 9000 La inspección La productividad en el trabajo de conservación Los ordenadores (computadoras) en la conservación Futuro de la conservación industrial

190 191 193 240 256 277 288 324 341

1.1 1.2

1 2

PREFACIO Uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial, para la correcta administración del mantenimiento industrial, es la falta de un verdadero significado de lo que es esta función. Desde hace más de 30 años nos ha causado preocupación el hecho de que prácticamente cada persona que atiende esta área en la empresa, tenga su propio concepto de lo que es el mantenimiento. En nuestra experiencia, desde 1962 pudimos constatar lo anterior durante nuestra visita a Estocolmo, cuando fuimos invitados a una de las conferencias anuales que sobre mantenimiento de plantas telefónicas ofrece la L. M. Ericsson; industria reconocida a nivel mundial por su preocupación de obtener cada vez mejor calidad en sus productos. En esa conferencia, el interés principal fue comprender el verdadero papel del mantenimiento, tanto por parte de nuestros anfitriones como por el grupo de invitados (más de 30 técnicos de México, América Central y América del Sur). En forma similar, aunque con conceptos más adelantados, sigue latente esa inquietud hasta nuestros días, por lo que en un intento de establecer bases sólidas, conceptualmente hablando, hemos creado esta obra enfocada a los altos niveles de la industria, no solamente a los que tienen a su cargo la administración de la producción y el mantenimiento de la empresa, sino también a la dirección general, considerando que la labor del administrador moderno es una toma de decisiones constante, basada en un análisis también constante de las situaciones que diariamente vive. México es un país necesitado de administradores pragmáticos, preocupados en transformar positiva y constantemente cada empresa, con el fin de conseguir valores de excelencia en el producto final. Por lo tanto, se necesita de una información clara y confiable, que permita adquirir un conocimiento preciso y útil sobre la materia en cuestión. Por ello, esta obra está escrita en un lenguaje sencillo, que no obliga al lector a profundizar en juicios abstractos o matemáticos y que le permite manejar fácilmente los conceptos aquí vertidos y, en dado caso, apoyarse en el especialista que ahora "hablará el mismo idioma". Así, el administrador tendrá una panorámica amplia y adecuada de la mejor forma de llevar al cabo la gestión del mantenimiento en la empresa, independientemente de la especialidad que tenga. Esta segunda edición (corregida y aumentada) está basada en el análisis de los resultados obtenidos con la edición anterior y en las sugerencias de especialistas en la materia como el ingeniero Carlos López de León,

XII •

Prefacio

consultor y director de Servicios Integrales de Mantenimiento (SIM), empresa dedicada exclusivamente a la consultoría de la conservación industrial, y los ingenieros Sergio Rosales de la Vega y Manuel Madrigal Romero, profesores investigadores y catedráticos de mantenimiento industrial en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA-IPN); así como de otras personas dedicadas a la dirección de esta función en varias empresas mexicanas. Con objeto de conseguir que esta obra sea de verdadera utilidad, se pensó en usar un lenguaje claro y ejemplos sencillos, que permitan entender rápidamente los temas tratados en cada capítulo sin tener que caer en análisis minuciosos del concepto. Asimismo, se ha dividido la obra en cinco capítulos. En el primer capítulo se trata la problemática actual de carecer de bases y conceptos adecuados para referirnos con propiedad a las labores de "mantenimiento" en la empresa y de cómo se pueden establecer nuevas bases, en donde la conservación es el todo (formada por labores de defensa al recurso (preservación), más labores de defensa al servicio que proporciona el recurso (mantenimiento), con lo cual se facilita la comprensión de esta materia y permite obtener, entre otros logros, la racionalización del trabajo de preservación y mantenimiento, lo cual automáticamente aumenta la productividad). En el segundo capítulo se desarrolla el tema de la taxonomía de la conservación (ley de la clasificación de la conservación), basada en el principio de la conservación: "El servicio se mantiene y el recurso se preserva" con lo que se establece un mismo concepto, el cual tiene como base que la calidad del servicio entregado al cliente es prioritaria; asimismo se analiza cada rama de la conservación. En el tercer capítulo se hace una síntesis de lo que es la conservación industrial y se trata sobre la interpretación que debe darse a los diferentes conceptos que se usan en cualquier departamento de conservación. También se analizan y tipifican los trabajos necesarios para lograr la conservación en la empresa con el fin de llegar a su integración, o sea, la conservación integral. Por último, se tratan dos puntos muy relevantes como son lo relativo al taller-almacén de conservación y la lubricación de los recursos.

Prefacio •

El cuarto capítulo proporciona el conocimiento del uso de varias herramientas útiles para administrar la conservación, como el índice ICGM (RIME), el cual nos permite clasificar los costos de conservación y, sobre todo, definir la importancia de la interrelación de los recursos, proporcionando dos códigos muy útiles: el código máquina y el código trabajo (aquí se exponen las reglas del juego entre el personal de producción y el de conservación). En seguida, se trata el principio de V. Pareto, que proporciona la manera de jerarquizar el inventario de conservación para conocer cuáles son los recursos vitales, cuáles los importantes y cuáles los triviales, con el objetivo de aplicar más racionalmente nuestros esfuerzos a lo que importa más en la empresa. También en este capítulo se expone cuál debe ser el costo mínimo de conservación (permite saber si el departamento de conservación está proporcionando una buena calidad de servicio) y se explica cómo determinar de forma práctica la "mantenibilidad" y la "fiabilidad" en una máquina; además, se muestra con detalle en qué consiste el plan contingente y cómo organizado en la empresa para proteger los recursos vitales e importantes; en seguida, se hace una presentación de lo que debe ser la planeación y planificación de la conservación industrial tocando los dos puntos esenciales del problema, su estrategia y la táctica derivada de ésta, hasta llegar a las diferentes órdenes de trabajo usadas en conservación. Por último, se da un bosquejo sobre la detección analítica de fallas de Kepner y Tregoe. El último capítulo, el quinto, trata los aspectos administrativos de la conservación y proporciona un ejemplo de cómo organizar ésta en la empresa. En seguida, se habla de lo que significa no sólo para el departamento de conservación sino para la misma empresa, el Manual de administración y su relación estrecha con ISO 9000; además, se proporciona un ejemplo de cómo hacer o mejorar dicho manual para complementar al que existe a nivel general en la empresa. A continuación, se analiza la función de inspección, utilizada en forma centralizada como tarea de apoyo. Se continúa explicando cómo se pueden obtener buenos supervisores, perfeccionándolos en el conocimiento de sus responsabilidades, en el conocimiento del trabajo, en sus habilidades para instruir, comunicar y para mejorar los procedimientos de trabajo. Se prosigue analizando en forma amplia los componentes mínimos que deben integrar a un sistema computarizado para automatizar el sistema de procesamiento de datos relacionados con la conservación de la empresa, así como las características mínimas que deben tener los programas correspondientes (software). Ya para finalizar, se hace un ensayo sobre el futuro de la conservación, considerando la evolución de la preservación y el mantenimiento.

XIII

XIV •

Prefacio

En síntesis, esta segunda edición no solamente revoluciona el actual concepto sobre el mantenimiento industrial, sino que transforma los "departamentos de mantenimiento" en departamentos de conservación, ya que no se trata de un simple cambio de nombre (mantenimiento por conservación), sino de una nueva filosofía en esta materia.

1 Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

OBJETIVO GENERAL Al término de este capítulo, usted comprobará que actualmente existe un concepto erróneo sobre el mantenimiento industrial y establecerá las bases para desarrollar: El "principio de la conservación" y derivar de éste la taxonomía correspondiente, apoyándose en el análisis del contenido de los diferentes títulos aquí presentados.

2

Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

1.1 HISTORIA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema, identificará las bases que dieron origen a la conservación industrial, quedando preparado para entender la evolución que ésta ha sufrido hasta nuestros días. Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservación y mantenimiento que el hombre aplicaba a las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto o servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tenía la máquina con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en un 9 0 % para hacer un producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la máquina. Por lo tanto, la conservación (preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese momento, era solamente una conservación correctiva, debido a que las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, únicamente se proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba. Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del público de mayores volúmenes, diversidad y calidad de productos, las máquinas fueron cada vez más numerosas y complejas, por lo que su importancia aumentó con respecto a la mano de obra. Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión de vida o muerte; por este motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a número y cuidados. En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la década de los veinte, se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.

Historia de la conservación industrial •

Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad diáfana, que a una máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio que ésta proporciona. Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrió o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de éste, sino que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio: 'El servicio se mantiene y el recurso se preserva La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventive = MP). Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una "ingeniería de conservación" (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como el parfe aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servicio que ésta proporciona.

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Historia de la conservación industrial •

Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad diáfana, que a una máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio que ésta proporciona. Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrió o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de éste, sino que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio: 'El servicio se mantiene y el recurso se preserva La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventive = MP). Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una "ingeniería de conservación" (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servicio que ésta proporciona. •

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

1.2 DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC) AL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Objetivo del tema Al finalizar la lectura del presente tema, podrá describir la evolución que hasta la fecha ha tenido la conservación industrial y las diferentes etapas principales por las que ha pasado hasta llegar al criterio actual del TPM; coincidiendo con las teorías actuales de calidad y productividad. En 1970, y a raíz del nuevo pensamiento de mantenimiento productivo (PM), el japonés Seichi Nakajima desarrolló el sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), el cual hace énfasis en la importancia que tiene involucrar al personal de producción y al de mantenimiento en labores de mantenimiento productivo (PM); pues esto ha dado buenos resultados, sobre todo, en industrias de punta. La tabla 1 -1 muestra, en forma sintetizada, la evolución del mantenimiento desde sus inicios, hasta nuestros días. Tabla 1-1

Evolución del mantenimiento industrial.

CORRECTIVO (MC)

Enfoque máquina.

Sólo se intervenía en caso de paro o falla Importante.

PREVENTIVO (MP)

Enfoque máquina.

Con establecimiento de algunas labores preventivas.

PRODUCTIVO (PM)

P R O D U C T I V O TOTAL (TPM)

Enfoque al servicio

Enfoque al servicio

que prestan las máquinas.

que prestan las máquinas.

Importancia de la fiabilidad para la entrega del servicio al cliente. Se busca la eficiencia económica en el diseño de la planta.

Lograr eficiencia PM a través de un sistema comprensivo y participativo total de los empleados de producción y mantenimiento.

El concepto de servicio y su calidad •

Recordemos que en 1880 se consideró que el trabajo humano intervenía en la elaboración de un producto o servicio en un 90% y el 10% restante era trabajo de la máquina. En la actualidad, se tiene la tendencia a invertir esta relación, ya que en algunos casos las máquinas intervienen en más o menos 9 0 % y el resto lo realiza la mano de obra. Esto obliga a la empresa moderna a basar sus utilidades en la eficacia de la conservación de sus recursos, por lo que es muy común ver que, entre empresas que elaboran productos similares con máquinas y procedimientos similares, la que obtiene mejores resultados en calidad y precio de sus productos es aquella que ha logrado establecer un eficaz sistema de conservación. No solamente la evolución de la función conservación se logra ver en los recursos físicos y técnicos de nuestras empresas; sino también en los recursos humanos. El empleado de conservación bajo el enfoque arcaico de mantenimiento correctivo, se le considera un "mil usos", pues debe ser un buen artesano en prácticamente todas las técnicas que se emplean en la empresa; tiene que saber principios de carpintería, electricidad, telefonía, pintura, mecánica, fontanería, etc. Además, debe estar capacitado para atender casi cualquier tipo de falla, con sus rudimentarios y variados conocimientos, y con unos cuantos materiales y herramientas. Bajo el enfoque moderno, el personal de conservación tiene necesidad de poseer profundos y especializados conocimientos y no sólo debe dominar su técnica sino también la administración de ésta, ya que con el tiempo puede llegar a dirigir esta función desde altos niveles empresariales.

1.3 EL CONCEPTO DE SERVICIO Y SU CALIDAD

Objetivo del tema Al concluir este tema, usted comprobará que la razón de ser de las máquinas es por el servicio que éstas proporcionan y que, por lo tanto, la función del mantenimiento debe estar enfocada a la obtención de un servicio de calidad. Como analizamos al principio de este capítulo, desde 1950 el estudioso del mantenimiento ha pensado, aunque sin una claridad absoluta, que el mantenimiento debe enfocarse hacia el servicio que proporciona la máquina y no a la máquina misma; este concepto es difícil de percibir por muchas personas, sobre todo aquellas que tienen arraigado el concepto anterior a 1950 (se necesita una gran apertura en esas mentes para apreciar la utilidad

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

de esta nueva forma de pensar). Por lo tanto, es común encontrar que en la mayoría de las empresas el desarrollo o evolución de los trabajos y del personal de conservación se basa en conceptos que resultan obsoletos. Para saber por qué los estudiosos del mantenimiento han llegado a la conclusión de que la importancia del servicio es la razón de ser de las máquinas y que, por lo tanto, éstas deben recibir atención desde el punto de vista de su preservación —que cumplan con su ciclo de vida para lo que fueron diseñadas— y que, por lo que respecta al servicio que éstas ofrecen, debe dársele mantenimiento, debemos considerar, en primer lugar, que todas las personas somos diferentes debido a nuestras características individuales (edad, nivel socioeconómico, intelectual, cultural, temperamental, etc.), es decir, somos seres que constantemente estamos en transformación, voluntaria o no, durante nuestra vida. A pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un común denominador: somos de condición gregaria, lo cual nos impulsa a buscar la aprobación de nuestros pensamientos y actos ante nuestros semejantes. Asimismo, todos tenemos necesidades físicas o psíquicas que debemos satisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que nacemos estamos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras necesidades o deseos, y esto nos complace más cuando lo obtenemos en un ambiente cordial y motivador. Esto da lugar al establecimiento de mercados conformados con las diferentes expectativas, lo cual define la calidad y tipo de productos o servicios que se desean ofrecer, y que las empresas intentan satisfacer a estos mercados con la calidad requerida. Con respecto a este punto Armand V. Feigenbaum afirma lo siguiente: "La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, ni menos aún por la gerencia general, ya que está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tácitos, conscientes o sólo sentidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo que se mueve en el mercado competitivo. Así, la calidad del producto y servicio puede definirse como: La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente "(*).

(*) Es necesario aclarar que para el personal de conservación existen dos clientes, el interno, que es el operario de la máquina; y el externo, el cual recibe el producto final.

Concepto erróneo del mantenimiento industrial

1.3.1 Producto = Servicio En forma común, lo que ofrece una empresa a sus clientes es un producto o un servicio, pero es importante pensar que un producto en última instancia^ j5Sjjnsatisfactor humano y sirve para cubrir uña necesidad; y como un servicio es la utilidad que presta una cosa o las acciones de una persona (física o moral), para lograr la satisfacción directa o indirecta de una necesidad humana, podemos concluir que un producto, cualquiera que éste sea, es un servicio; ya que en última instancia es un satisfactor humano. Aquí estaremos mencionando como equivalente de producto, al servicio que proporciona cualquier empresa o máquina para ser entregado como satisfactor de nece-sidades humanas. La calidad del servicio o producto no es una constante, es decir, tiene gradaciones, debido a que puede satisfacer completamente, o en cierta medida, a los clientes. En síntesis, la calidad de un servicio puede definirse como el gcadQde satisfacción que se logra dar a una necesidad humana. Con esta información podemos deducir que la conservación industrial (preservación y mantenimiento) es la función más importante para conseguir que nuestro producto final sea de alta calidad, ya que atiende al recurso en forma integral: por un lado, su parte física (preservación), cuidando el costo de su ciclo de vida; por otro, mantiene aLservicio que proporciona el recurso dentro de la calidad esperada, con el fin de que el cliente lo reciba de acuerdcTcorrstis expectativas."~ ~~'

1.4 CONCEPTO ERRÓNEO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, podrá distinguir la existencia de un mismo concepto aplicado por un lado a trabajos para preservar la máquina y, por otro, a trabajos para mantener dentro de calidad el servicio que la máquina presta. Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quienes se dedican al mantenimiento, podemos asegurar que no existe un concepto claro de lo que es la conservación industrial y menos aún de las diferencias entre las labores de conservación, preservación y mantenimiento; esto trae

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

como consecuencia dificultades para su estudio racional y, por lo tanto, para su administración, dando lugar a situaciones como las siguientes: • Pérdida de esfuerzos a nivel mundial, pues en simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos, etc., no se entienden fácilmente los conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofía confiable sobre mantenimiento industrial que permita hablar "el mismo idioma". • Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de producción y el de mantenimiento; pues mientras el primero trabaja para la elaboración del producto, el segundo lo hace por el "bienestar" de las máquinas; es decir, mientras uno piensa en el servicio o producto que elabora, el otro, en la preservación de las máquinas; pero posiblemente ninguno de los dos piensa en el cliente interno que es el operario de la máquina y el externo que se refiere a quien reciba el producto final. • Al no estar consciente el personal de mantenimiento de lo que deben ser las labores de mantenimiento contingente, sus acciones traspasan con frecuencia los linderos de la conservación programada, por lo que se elevan los costos, no sólo por trabajos inapropiados de conservación, sino también por tiempo perdido, desperdicios y repeticiones. • Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mantenimiento programado, sin tomar en cuenta que las primeras exigen, ante todo, habilidad para el diagnóstico por su condición de aleatoriedad y emergencia; en cambio, las de mantenimiento programado siempre podrán adecuarse a cada problema específico. • Dificultad para desarrollar fácilmente un sistema de conservación que involucre las labores de preservación y mantenimiento en forma de subsistemas bien relacionados y dentro de un marco económico adecuado. La situación actual exige mejorar nuestra forma de pensar para encontrar una teoría válida de lo que es la conservación industrial y evitar confundirla, como actualmente sucede, con el mantenimiento industrial; en otras palabras, es necesario hacer una clasificación científica de la conservación, a la que podremos llamar "taxonomía de la conservación".

Cómo confirmar la existencia del juicio erróneo 9

1.5 CÓMO CONFIRMAR LA EXISTENCIA DEL JUICIO ERRÓNEO

Objetivo del tema Al término del estudio de este tema, comprobará que realmente se está utilizando un criterio erróneo como base para apoyar la ingeniería de mantenimiento, e identificará muchos de los problemas que se suscitan por esta causa, auxiliándose para tal objetivo en el desarrollo del ejercicio aquí planteado. Para corroborar que existe una gran confusión en los conceptos mencionados, se sugiere hacer la siguiente prueba: Copie usted el ejercicio mostrado a continuación y haga suficientes fotocopias para repartirlas a un grupo de compañeros, pidiéndoles que contesten individualmente y según su propio criterio; al mismo tiempo, conteste usted su propia lista, en un tiempo de 25 a 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones entre ustedes. EJERCICIO TORRE DE BABEL Anote cuáles trabajos considera que deben calificarse como de mantenimiento preventivo (MP) y cuáles como de mantenimiento correctivo (MC), explicando en qué basó su criterio. 1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. IUsted hizo en este caso un trabajo de V'Vlift JrfcrAvrtif n i n \r\\rc^ ¿Por qué? ¿ £ rv< \ c o » o , ^ j ./ \ V '' r ;

2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla; este trabajo debe catalogarse como de \

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¿Porqué?

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

3. usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller a la rasuradora dañada se cataloga como de [AQj>\BfCvJj>c* ' fAonoV^

10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller para le hagan un trabajo de " V ^ v ) ftñA« ¿Por qué? ^ Después de contestar individualmente las 10 preguntas, se deben reunir para dialogar y analizar cada una hasta obtener conclusiones válidas para todos. Para terminar el ejercicio, se realiza un formato igual al de la figura 1-1, donde cada participante dará su resultado definitivo de las diez preguntas y el coordinador anotará una letra "C" de correctivo o una letra "P" de preventivo en el lugar. Por último, hay que seguir dialogando hasta encontrar la verdadera razón de las diferentes opiniones. Durante esta junta, nos daremos cuenta de que para una sola pregunta, existe un sinnúmero de opiniones. Si observamos el mosaico de respuestas obtenido y escuchamos la diversidad de opiniones que todos los presentes manejamos con la convicción de tener la razón, llegaremos a la conclusión de que tenemos la oportunidad de mejorar nuestros conocimientos actuales sobre la materia de mantenimiento, pues es inaceptable de que existan respuestas tan disímiles para cada pregunta y menos aún si se han tenido dos oportunidades de análisis. Este problema existe a nivel mundial. Al terminar el ejercicio, todos nos daremos cuenta de que "no estamos hablando el mismo idioma"; y que es urgente e indispensable establecer nuevas bases para cimentar sobre ellas la nueva verdad de lo que es el mantenimiento industrial. Si esto pasó solamente al analizar nuestros conceptos sobre mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, progresivo, analítico, preservación o conservación?

-

^

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

RESULTADO DEL EJERCICIO Respuestas de participantes \

PARTICIPANTES

N

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PREGUNTAS

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1. Llanta desinflada 2. Automóvil sucio 3. Rasuradora rota 4. Llanta desinflada 5. Transmisor de T.V. 6. Máq. hilados rota 7. Caldera baja temperatura 8. Automóvil a 100 KPH 9. Automóvil a 70 KPHa 10. Despertador desc.

Figura 1-1

o f í a MC MP MP MP MP MP MP MC MP MP

Resultado de la junta de análisis.

El siguiente análisis ayuda a aclarar por qué consideramos necesario desarrollar una nueva forma de pensar para comprender lo que es la conservación industrial: Sabemos que ciencia es el conocimiento exacto y razonado de las cosas, y que el científico se propone descubrir los hechos que se suceden en su materia de estudio por medio de observaciones, razonamientos y experiencias; por otro lado, la filosofía es el estudio racional del pensamiento humano desde el punto de vista del conocimiento y de la acción; es decir, el científico se propone obtener la sabiduría, o sea, la verdad de las cosas que analiza para relacionarla con sus procesos, y conseguir reunir tanto hechos como valores. La técnica, por su parte, es el conjunto de procedimientos de un arte o ciencia; por lo que el técnico se propone obtener los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar con eficacia los procedimientos científicos en su área de trabajo. Es indiscutible que si las diez preguntas anteriores hubieran sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían producto de un pensamiento científico, pero al haber discrepancias, estamos compraban-

Causa y solución del problema •

do que no tenemos un conocimiento científico al respecto y, por lo tanto, nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento y, sobre todo, a la conservación, al estar cimentada en bases equivocadas, nos procura una técnica que, aunque útil, debe ser mejorada. Por ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar sobre lo tratado, seguramente se convencerá de que las bases aquí propuestas resuelven muchos de los problemas que actualmente padecemos los que nos dedicamos a la conservación industrial, es decir, tenemos una gran oportunidad para mejorar tanto en forma teórica como práctica nuestra función de conservación industrial (sólo necesitamos comportarnos como verdaderos científicos, dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar una nueva filosofía de la conservación que realmente tenga bases científicas).

1.6 CAUSA Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Objetivo del tema Al término del estudio del tema, comprobará la causa y empleará la nueva filosofía para la corrección de este problema, formando las bases necesarias para estructurar "La taxonomía de la conservación industrial", con el fin de facilitar la comprensión de esta materia. Todos estos problemas son ocasionados por un común denominador; es decir, estamos equivocando los conceptos, dándole al mantenimiento el lugar que debe tener la conservación.

Figura 1-2

Diferencia de acciones humanas entre máquina y servicio.

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

Se ha determinado que uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial para la correcta administración del mantenimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de lo que es éste, ya que prácticamente cada empresa tiene sus propios conceptos al respecto y, por consiguiente, su propia nomenclatura. Así, tenemos que se habla de la conservación, del mantenimiento progresivo, del analítico, del técnico, del de emergencia, del sintomático, del preventivo, del perfectivo, del continuo, del productivo, del programado, del mixto, del periódico, del predeterminado, del estadístico, del de rutina y, en fin, de un sinnúmero de sistemas, seudo sistemas o simplemente nombres, para tratar de explicar determinado tipo de trabajos de mantenimiento preventivo; por lo que esto redunda en perjuicio de la buena administración del mantenimiento. La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) desde 1969 ha desarrollado un programa para ayudar a los países en vías de desarrollo, que consiste en asistencia local, actividades auxiliares y actividades de promoción y, periódicamente, celebran simposios, congresos, conferencias y toda clase de trabajos que ayudan a nivel mundial al intercambio de conocimientos y prácticas de la ingeniería de mantenimiento. Durante el simposio organizado por la ONUDI en cooperación con la Fundación Alemana pro Países en Desarrollo, celebrado en noviembre de 1970 en Duisburgo, República Federal Alemana, se mencionó la dificultad que presentaba, sobre todo en los países en desarrollo, la falta de una terminología adecuada del mantenimiento. "Consciente de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los diversos términos, y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una esfera tan importante como el mantenimiento, se considera urgente establecer una terminología común. Un intercambio de conocimientos y experiencias, especialmente entre los países en desarrollo, les ayudará mucho en sus actividades de mantenimiento. La falta de un vocabulario común obstaculizará este intercambio de experiencias." El simposio tomó nota con interés de que la terminología del mantenimiento iba a incluirse en el programa de una proyectada reunión de asociaciones nacionales de mantenimiento. Se sugirió que la ONUDI coordinara los esfuerzos de esas asociaciones y de las instituciones técnicas nacionales que se ocupan del mantenimiento a fin de acelerar el establecimiento de una terminología común en la materia. También se determinó que: "El problema no radica tan sólo en las operaciones de reparación propiamente dichas, sino en las actividades de planeación y administración, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. El término mantenimiento no debe abarcar solamente las tareas efectuadas al

Causa y solución del problema •

pie de la maquinaria, cuando éstas sufren averías. Precisamente, este criterio limitado es una de las principales razones de que los resultados de las actividades de mantenimiento en los países en desarrollo no sean satisfactorios. Por lo tanto, sería poco útil ayudar a esos países a que mejoraran sus instalaciones de mantenimiento o a que construyesen otras nuevas, sin sentar antes pautas sólidas en materia de mantenimiento e inculcar en todos los niveles las necesidades de los trabajos en esta área. Los aspectos administrativos y económicos son de importancia decisiva en esta esfera. Por ello se debe poner especial empeño en mejorar las actividades de administración del mantenimiento y en fomentar un espíritu consciente de la necesidad de éste en todos los niveles". Esto fue parte de lo dado a conocer por la ONUDI en 1970 y, aunque se han obtenido buenos resultados, podemos decir que la opinión anteriormente mencionada aún tiene una gran importancia en nuestro medio empresarial. 1.6.1 El r e c u r s o frente al servicio Si por un momento consideramos que en nuestra empresa existen dos tipos de personal, uno exclusivamente para hacer trabajos de mantenimiento y otro para trabajos de preservación, llegaremos a la conclusión de que, desde el punto de vista del personal de mantenimiento, su objetivo debe ser garantizar la continuidad del servicio dentro de los límites de calidad prefijados que están suministrando los recursos de la empresa. Éste es el punto esencial, y no como erróneamente se piensa, que las labores de mantenimiento en la fábrica se deben llevar a cabo para la buena preservación de las máquinas. Si pensamos a fondo en ello, podemos ver claramente que este enfoque queda fuera de toda lógica; por ejemplo, si suponemos que en los patios de una fábrica hay instaladas lámparas de 1 000 W para su alumbrado nocturno, las cuales el proveedor garantiza con un promedio de vida útil de 3 500 horas, seguramente no vamos a sujetar a éstas a labores de mantenimiento preventivo, haciendo el cambio, por rutina, a las 3 480 o 3 490 horas de trabajo, es decir, antes de que las lámparas se fundan; ya que es seguro que esperamos a que esto suceda para proceder a su cambio. Sin embargo, si una de esas lámparas se usa en el quirófano de una sala de urgencias le daremos toda clase de cuidados, y hasta pondremos otra lámpara en paralelo (Máquina redundante), con objeto de que si, a pesar de estos cuidados, surge la contingencia de que la primera lámpara se funda en el momento que se realiza alguna operación quirúrgica, entre inmediatamente en funciona-

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

miento la segunda lámpara. Aunque ambos aparatos son idénticos, se le proporciona más atención y más cuidados a la lámpara del quirófano que a la del patio; es decir, lo único que cambia es la calidad del servicio que se espera de una y de otra; por lo tanto, se puede asegurar que el enfoque de mantenimiento debe dirigirse hacia el servicio y su calidad esperada, pues éste es el fin último, el cual se obtiene a través de la máquina (que no es otra cosa más que el medio del que nos valemos). Para distinguir plenamente la diferencia que existe entre las actividades de preservación y las de mantenimiento, debemos considerar lo siguiente: Siempre que estemos atendiendo un sistema abierto, que puede estar estructurado ya sea por solamente una máquina o un conjunto de éstas, pero que al final dicho sistema nos está proporcionando un producto o servicio, como se muestra en la siguiente figura, donde nuestro trabajo sea el de evaluar y reforzar la fiabilidad de sus eslabones (véase el tema Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos) estaremos haciendo labores de mantenimiento correctivo o preventivo, según sea el caso; y no de preservación ya que nuestro objetivo es el de que el sistema continúe prestando la calidad del servicio esperada. En el caso de la figura 1 -3 podemos ver que existen tres actividades bien definidas:

de Servicio T i e m p o de operación 1.- M o m e n t o en q u e la Máquina I ya no puede dar un Servicio de Calidad. 2.- M o m e n t o en q u e la Máquina II ya no puede dar un Servicio de Calidad, a.- Alarmas m o s t r a n d o que las Máquinas I y II están fuera d e Servicio, b.- Alarma a p a g a d a , Máquina proporcionando Servicio dentro de Calidad.

Figura 1-3

Manteniendo dentro de su calidad un servicio vital.

Causa y solución del problema •

1 . El hecho de habernos dado cuenta de que la fiabilidad del sistema bajó hasta un punto crítico; ya que solamente una de las tres máquinas (tarjetas electrónicas) que componen el sistema está trabajando bien y proporcionan el servicio dentro de los límites aceptables de calidad. 2. La acción de poner dos nuevas tarjetas electrónicas (máquinas) para recuperar la fiabilidad perdida. 3. El trabajo de arreglar en el taller las dos máquinas (tarjetas) descompuestas con objeto de tener los repuestos necesarios en el futuro. Los tres son trabajos de mantenimiento preventivo, ya que en esos momentos sólo tienen que ver con el servicio y éste aún está dentro de calidad, y ninguno ha sido ejecutado con la intención de reparar o preservar la máquina. Por lo que respecta a todas aquellas labores que se hacen a refacciones, máquinas o sistemas que no están en servicio, como limpiar, lubricar, cambiar o arreglar piezas, que tienen que estar preparados para ser usados en cualquier momento dichos trabajos son necesarios para conseguir que estos recursos cumplan con su costo del ciclo de vida (CCL), son trabajos de preservación, ya que éstos sólo tienen que ver en ese momento con la máquina, y no con el servicio. Entre estos dos trabajos hay una interacción muy íntima y, por ello, existe dificultad en poderlos identificar al principio, pero una vez visualizados estos conceptos y manejados frecuentemente, se pueden interrelacionar adecuadamente, obteniéndose con ello un producto o servicio de la calidad esperada y dentro del marco económico adecuado; ésta es la verdadera expectativa de la conservación. Máquina y servicio Premisas: 1 . Se denomina máquina a todo artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro. 2. Las máquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que, en última instancia, deben calificarse como servicios. 3. La máquina es un medio y el servicio es el fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que éstas nos suministran. Desde el punto de vista de mantenimiento, nuestra preocupación debe ser la de mantener la calidad de servicio que nos proporcionan los equipos, instalaciones y construcciones que componen nuestro sistema fabril, y que

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éstos los limpiamos, aceitamos, corregimos, ajustamos, reparamos, preservamos, etc., todo con respecto a la calidad de servicio que esperamos deben proporcionar, para conseguir que nuestra empresa entregue un producto en la cantidad y calidad que deseamos. 1.6.2 Mantenimiento del servicio El concebir los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) como un medio para conseguir un fin, nos permite orientar adecuadamente los trabajos que sobre ellos se realicen tendentes al mantenimiento del servicio que prestan. Un aparato o dispositivo es creado en tal forma que proporciona un servicio con la calidad suficiente para dar satisfacción a una necesidad; por ello, es lógico pensar que si la máquina fue diseñada adecuadamente, todos sus componentes cumplen una función y todos son necesarios, por lo que, mientras la necesidad que le dio origen no se modifique, las labores del personal de mantenimiento orientadas a garantizar la calidad de servicio esperada logran preservar adecuadamente sus atributos físicos. Cuando las expectativas en cuanto al servicio cambian, las labores de mantenimiento deben adecuarse. Es necesario puntualizar que existe una relación muy estrecha entre máquina y servicio, pero nuestro enfoque debe dirigirse a este último que, a fin de cuentas, es al que debemos mantener dentro de la calidad que deseamos. Máquina ociosa

Máquina t r a b a j a n d o

Servicio

Iluminación

Calefacción

3?

Acumulador

Figura 1-4

Acumulador

Diferencia entre máquina y servicio.

Causa y solución del problema •

1.6.3 Gráfica de c o n t r o l de calidad del servicio Si consideramos las ideas anteriores, podemos trazar la siguiente gráfica de control de calidad del servicio: Cuando la gráfica de control incluye tres puntos consecutivos en el tiempo que permanecen unidos al óptimo o la media (x) se dice que hay adherencia al valor central. Si existen tres valores consecutivos que forman una línea hacia el límite de control superior o inferior se dice que hay una tendencia hacia el límite correspondiente, lo cual debe atenderse porque puede llegarse a salir de los límites y caer a un mantenimiento correctivo. El ejemplo de la figura 1-5 suponemos que la fábrica compró un generador de C A d e 127 V, para que suministre energía eléctrica para alumbrar una bodega; como el servicio de dicho generador no es muy importante, aceptamos que la mencionada máquina tenga variaciones 7 volts arriba o abajo del índice de calidad óptima (127 V). Una vez que la máquina trabaja, seguramente proporciona el servicio con la calidad óptima esperada pero conforme pasa el tiempo, las pruebas nos indican que ésta se va reduciendo (puntos 1, 2 y 3), por lo que hay que efectuar los arreglos necesarios en la máquina, en cada punto hasta obtener nuevamente la calidad óptima. Estos arreglos deben calificarse como de mantenimiento preventivo, ya que con ellos se previene que la calidad del servicio continúe dentro del margen esperado. Sin embargo, si la máquina no se atiende a tiempo, el servicio que ésta puede llegar a suministrar, al rebasar el límite de control superior (punto 4), sin duda hará que se quemen algunas lámparas; o, si rebasa el límite de control inferior (punto 5), entonces no proporcionará un alumbrado adecuado. Los arreglos que se hacen a la máquina, para volverla a colocar dentro de su margen de funcionamiento esperado, deben calificarse como de mantenimiento correctivo, puesto que* se está corrigiendo la deficiencia del servicio, así como en el caso de que el servicio se pierda del todo lo que se conoce como paro (punto 6).

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

4 CALIDAD DE SERVICIO LÍMITE DE C O N T R O L SUPERIOR

134 V C A

A RANGO DE B U E N A CALIDAD DE SERVICIO

127 V C A

T

LÍMITE DE C O N T R O L INFERIOR

1, 2 Y 3 T R A B A J O S DE M A N T E N I M I E N T O P R E V E N T I V O

120 V C A

6

TIEMPO

4, 5 Y 6 T R A B A J O S DE M A N T E N I M I E N T O C O R R E C T I V O

Figura 1-5

Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo.

Es necesario considerar que, con este enfoque, es el servicio al que se mantiene o se corrige; por consiguiente, ya no se tiene que pensar en lo que se le hizo a la máquina, en qué hora fue hecha la labor, quién o quiénes la realizaron, el costo de la misma, etc., para calificar dichas labores como de mantenimiento correctivo o preventivo. De esta forma, para conocer si determinado trabajo es de mantenimiento correctivo o preventivo, basta con preguntarse a uno mismo: 1. ¿Qué tipo y calidad de servicio espero de la máquina y cuál es el nivel inferior y superior (margen) de dicha calidad? 2. ¿Estoy fuera del margen de calidad esperado? Si la segunda contestación es positiva, se tendrá un caso de mantenimiento correctivo, y si es negativa tendremos un caso de mantenimiento preventivo. Así, podemos deducir que el centro de interés universal en los trabajos de mantenimiento industrial es el de obtener la calidad de producto o servicio esperado, a través del funcionamiento de los equipos, instalaciones o construcciones que integran una empresa. Si algún recurso de la empresa es incapaz de entregar la calidad esperada será necesario cambiarlo por otro que sí pueda lograrlo. Este enfoque-unlversaliza el concepto de mantenimiento industrial, y puede ser aplicado a cualquier tipo y tamaño de empresa, cuyo producto fi-

Causa y solución del problema •

nal (herramientas, maquinaria, químicos, instalaciones turísticas, azucarera, ferrocarrilera, etc.) ofrezca un servicio. La nueva filosofía de mantenimiento determina que sólo hay dos clases o tipos de mantenimiento industrial: 1. El m a n t e n i m i e n t o correctivo: se define como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones cuando, a consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar la calidad de servicio esperada. 2. El m a n t e n i m i e n t o preventivo: se considera como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones con el fin de garantizar que la calidad de servicio que éstos proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. También se determina que dentro del nuevo concepto de mantenimiento preventivo, deben considerarse todos los tipos de mantenimiento que de una u otra forma tengan la misión de conservar la calidad de servicio, tales como mantenimiento periódico, progresivo, analítico, técnico, predictivo, etcétera. Con base en el análisis realizado, estamos en condiciones de manejar la nueva filosofía. Para comprobarlo, volvamos a contestar las 10 preguntas formuladas en el ejercicio "TORRE DE BABEL", aplicándoles la sencilla metodología de análisis antes recomendada. 1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Llegar en el vehículo al trabajo con una tolerancia de más o menos 10 min. con respecto a la hora de entrada. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? Sí, puesto que llegué media hora tarde y la tolerancia es de 10 min.; por lo tanto, se debe considerar como mantenimiento correctivo (MC). 2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal; por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla.

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a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? De condición social, sentirme realizado ante mis amigos, con un carro lujoso y totalmente limpio. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? No, puesto que el automóvil se encontraba totalmente limpio antes de estar con mis amigos (mantenimiento preventivo (MP)). 3. Usted posee dos rasuraduras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. ¿Cómo cataloga usted el trabajo que le hará el taller a la rasuradora dañada? a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Rasurarme con la comodidad acostumbrada. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que poseía otra rasuradora (máquina redundante) que me permitió continuar como si nada hubiera pasado y mandé al taller a reparar la rasuradora dañada, previniendo una probable falla en la que actualmente utilizo (MP).

4. Se encuentra descansando el fin de semana en su casa y al salir al patio se da cuenta de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero sí después porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continúa disfrutando de su descanso. a) ¿Qué tipo de calidad de servicio esperaba? Salir temprano mañana. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, ya que el servicio no lo necesitaba, sino hasta mañana (MP). 5. Usted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que los televidentes (usuarios del servicio) disfrutaran de un programa sin interrupciones. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que el transmisor de potencia de reserva proporcionó el servicio sin interrupciones y con la calidad deseada, y se reparó el transmisor descompuesto como previsión de alguna falla del que actualmente está trabajando (MP).

Causa y solución del problema •

6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta después de terminado el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño para que, al iniciarse las labores del siguiente día, la máquina funcionara en forma normal. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que la máquina de hilados pudiera continuar trabajando eficientemente. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? No, puesto que la reparación nocturna permitió que, en el momento de empezar el trabajo, la máquina proporcionara el servicio adecuadamente (MP). 7. La caldera principal bajó su temperatura de 120°a 110°C; el jefe de producción pidió que se arreglara el daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10°C de menos no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico durante la noche. Al llegar el personal de producción en la mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que la caldera mantuviera un margen de temperaturas, entre los 105°y 120°C. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? No, ni se había perdido aún, pero había señales de que la calidad del servicio (temperatura adecuada) se estaba reduciendo, por lo que el arreglo permitió que todo volviera a la normalidad, sin detrimento de la calidad de servicio esperada (MP). 8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque, contra su costumbre, ha tenido que ir a 80 km/h y considera que lo menos que acepta el vehículo son 100 km/h; por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que el automóvil pudiera correr a una velocidad de 100 km/h o más. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? Sí, puesto que no pude lograr la velocidad deseada (MC). 9. A su tío le pasó lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a él no le importó, ya que siempre conduce a 70 km/h.

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a) ¿Qué tipo y calidad de servicio se esperaba? Que el automóvil pudiera correr cuando mucho a 70 km/h. b) ¿Se perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que consiguió sin dificultad la velocidad esperada (MP). 10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de pulso 2 min. después y llegó a tiempo al trabajo; su reloj descompuesto lo envió al taller para su compostura. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Despertar a una hora determinada. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que el reloj de pulso (máquina redundante) me proporcionó el servicio adecuado y el trabajo que le hará el taller al descompuesto es de prevención, por si llega a descomponerse el otro (MP). Es necesario hacer notar que todo equipo, instalación o construcción sujeta a mantenimiento puede proporcionar más de un servicio, como nuestro automóvil, al cual le exigimos buen funcionamiento, presentación, comodidad, velocidad, etc.; todos estos servicios son, en última instancia, satisfactores humanos, los cuales tienen una importancia relativa de acuerdo con las expectativas del usuario. Así, en un momento dado, puede tener más importancia la velocidad (al rebasar) que la comodidad o presentación; en otro caso, puede ser que aceptemos un mal funcionamiento en la máquina con tal de que nos lleve con el mecánico más próximo para su arreglo. De cualquier manera, siempre podemos catalogar y jerarquizar los diferentes satisfactores que esperamos de la máquina si nos cuestionamos desde el punto de vista de usuarios de la misma y, por lo tanto, del servicio que esperamos de ella. Además, esto permite integrar racionalmente conceptos de preservación y mantenimiento y aclarar que, a su vez, la conservación se compone de dos importantes ramas: Cuadro 1-1

Sinopsis de la conservación. Correctiva Preservación Preventiva

CONSERVACIÓN < Correctivo Mantenimiento Preventivo

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1. Preservación. Se refiere al cuidado del recurso o equipo. Ésta, a su vez, se divide en preservación correctiva o preventiva, dependiendo del momento en que se haga el trabajo: será preventiva si se hizo solamente para proteger el recurso, y correctiva si fue ejecutado para repararlo. 2. Mantenimiento. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada; también se divide en mantenimiento correctivo o preventivo; será preventivo, si los trabajos se ejecutan para evitar que se pierda la calidad de servicio, y correctivo si los trabajos son necesarios porque dicha calidad del servicio ya se perdió. En el capítulo 2 (La taxonomía de la conservación industrial) tratamos este tema más a fondo, pero es conveniente mencionar que cuando en esta obra se hable de conservación, nos referiremos tanto a trabajos de preservación como de mantenimiento interrelacionados. Cuando se hable sólo de preservación, nos referiremos a trabajos enfocados exclusivamente a la defensa del recurso y, por último, cuando se hable de mantenimiento, nos estaremos refiriendo al mantenimiento de la calidad de servicio que proporciona el recurso.

1.6.4 Jerarquización de la calidad de servicio Como consecuencia de esta nueva forma de pensar, ahora estamos en mejores condiciones para valorar un recurso cualquiera. Todos y cada uno de los recursos que forman la empresa (equipos, instalaciones y construcciones) susceptibles de mantenerse, deben entregar una calidad de servicio predeterminada, ya que debe considerarse que, interrelacionadamente, unos servicios son más importantes que otros. Esto nos hace pensar en que la primera obligación que tiene un director de mantenimiento es la de elaborar un "inventario de conservación" y jerarquizar cada recurso ahí contenido, con respecto a la calidad de servicio esperada para poder obtener tres gradaciones: recursos vitales, importantes y triviales (este tema lo trataremos más a fondo en el tema Inventario jerarquizado de conservación). Como el servicio se proporciona al usuario del recurso, es importante que el personal de conservación esté atento en que se está ofreciendo el servicio del recurso dentro de los límites establecidos; por ello, tanto el u s u a - , rio como el personal de conservación deben conocer estos límites, para evitar discusiones producidas por no tener una norma bien definida.

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

Quizá una forma más objetiva de patentar la importancia del servicio es la experiencia vivida, en 1961, en la ciudad de Puebla. En una de sus colonias existía un poste telefónico que sostenía un cable el cual daba servicio a 100 usuarios, éste estaba colocado en una posición tal que quedaba muy expuesto a los accidentes de tránsito, con las consiguientes molestias tanto para los usuarios como para nosotros. En una ocasión, después del enésimo accidente, se decidió cambiar la ruta del cable para que quedara más protegido, pensando que ello era una buena atención para los usuarios. Se hicieron, con la mayor rapidez posible, los estudios, orden de trabajo y obtención de materiales, y en un tiempo récord de un poco más de dos semanas, se realizó la terminación del trabajo y se reanudó el servicio a nuestros usuarios. Coincidió en ese tiempo la visita de nuestro director de operación (equivalente al director de planta) y para nuestra sorpresa, en vez de felicitarnos, se mostró disgustado y expresó: Señores, el servicio es primero; ustedes debieron suministrarlo a los usuarios, aunque hubiera sido provisional y, luego, hacer los arreglos necesarios y definitivos para evitar nuevos accidentes. En realidad, nuestros clientes estaban sumamente disgustados y las quejas aumentaban cada día, aunque en nuestro interior creíamos equivocadamente que estábamos haciendo lo justo, pues en nuestro concepto habíamos hecho un mantenimiento preventivo, cuando en realidad se hizo uno correctivo. Ésta fue una lección inolvidable, y el concepto lo hemos desarrollado y puesto en práctica, a través del tiempo, con muy buenos resultados. Posteriormente, en los simposios, congresos y conferencias que a nivel internacional hemos tenido la oportunidad de participar, pudimos constatar que, aunque se intuye, no está muy claro en la mayoría de los estudiosos y prácticos de la conservación industrial que el servicio es primero; que éste es el que se mantiene y la máquina (recurso), la que se preserva. La calidad del servicio se mide por el número de quejas recibidas por parte de los usuarios; éste es un parámetro, tan importante, que debe ser mejor utilizado. Es muy común que en las factorías se realicen estadísticas, que toman como parámetro la falla, con el objeto de conocer el comportamiento de los recursos sujetos a conservación. Es necesario que para mejorar nuestros sistemas de control, combinemos ambos parámetros, como se hace en las administraciones de servicio telefónico a nivel mundial. Estas compañías tienen un registro por cada usuario, de tal manera que siempre que se recibe una queja, se revisa la "tarjeta del usuario", en la cual están asentados todos los datos necesarios, tales como nombre y dirección del cliente, tipo del equipo instalado, y fecha de instalación. La queja es anotada, se registra fecha y hora de recepción, y, después, la fecha y lugar en donde se encontró la fa-

Causa y solución del problema •

lia, el arreglo que se hizo y las iniciales del operario que lo atendió. En esta forma, a través del tiempo, la tarjeta muestra la cantidad de quejas y de fallas, así como el tipo de éstas y de las reparaciones efectuadas. Si por tardanza en la atención de una queja se recibe otra del mismo usuario, ésta es anotada como queja repetida. De aquí nace la estadística, que muestra mes a mes tanto el comportamiento del recurso como sus lugares de falla y tipo de éstas, asimismo la calidad de servicio que están recibiendo los clientes; en síntesis, la calidad de una máquina se mide en baja tasa de fallas y la calidad de u n servicio, en baja tasa de quejas. Hasta principios de 1990, la fiabilidad de los recursos usados en la comunicación telefónica urbana había permitido considerar como norma, media falla por unidad de servicio (aparato telefónico) por año; es decir, se consideraba aceptable la probabilidad de que un teléfono tuviera una falla fuera de 0.0416 en el mes (0.5/12 = 0.0416; para fines prácticos 4%). Éste era el índice de calidad esperado, el cual se lograba a través de una conservación adecuada, aplicada a recursos de tal fiabilidad que permitían obtenerlo dentro de un marco económico previamente definido, por lo que se acostumbraba tomar una tolerancia del 10% arriba o abajo de este índice, tal como se muestra en la figura 1-6.

Límite superior

Media

Límite inferior

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Tiempo en meses

Figura 1-6 Ejemplo de margen de calidad esperada. También se acostumbra, con el fin de detectar el comportamiento de los subsistemas que componen el sistema de comunicación telefónica urbana, darle a cada uno de ellos una calificación de acuerdo con su fiabilidad; con lo que se obtiene lo siguiente:

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

Tabla 1-2

Estadística de fallas.

SUBSISTEMA

I. Equipo de usuario

COMPONENTES

PROBABILIDAD DE FALLA

Aparato teletónico Instalación interior

2.0% 0.6%

II. Conmutadores privados III. Red exterior

0.2% Cables Lineas

0.6% 0.4%

IV. Centrales urbanas

0.2% TOTAL

4.0%

Hasta aquí sólo hemos visto la manera en que podemos percatarnos del comportamiento del recurso sujeto a trabajos de conservación, por lo que el siguiente paso es analizar cómo podemos enterarnos de la calidad del servicio que está proporcionando nuestro departamento de conservación. Sólo en casos eventuales una queja corresponde a una falla, puesto que es muy frecuente que al suscitarse alguna falla no exista queja sobre la misma, ya sea porque el usuario no se dio cuenta, no perdió la calidad de servicio esperada, o porque sencillamente el recurso no estaba proporcionando un servicio durante la falla. Sin embargo, hay ocasiones en que una sola falla produce complicaciones para varios usuarios y todos, o la mayoría, se quejan; esto implica que el servicio que proporciona este recurso es muy importante. Otro ejemplo consiste en que una falla, aunque sólo afecte a un usuario, no es atendida con la oportunidad debida, de tal manera que después de un tiempo, éste se queja nuevamente y así sucesivamente, por lo que también en este caso una falla produce más de una queja. Tal análisis muestra claramente que, aunque el número de quejas no es proporcional al número de fallas, las primeras dan una imagen real de la calidad de servicio que estamos proporcionando a nuestros usuarios. Si se aplican estos conceptos, pueden ser de gran ayuda para la industria, sobre todo en aquellas empresas, como las turísticas, en que el producto que proporcionan busca directamente la satisfacción de sus clientes. Si éste fuera el caso (establecer como parámetro la calidad de servicio que conservación proporciona a producción, o que una empresa proporciona a sus clientes) se tendría con seguridad una mejor consideración de lo que una persona, por ejemplo, podría esperar de un hotel de cinco estrellas con respecto a otros de menor categoría; o dentro de una empresa, sería más fácil detectar cuál oficina, taller o departamento es el que ocasiona mayor número de quejas, con el fin de darle mejor atención.

Causa y solución del problema •

En síntesis, podemos considerar que si se desarrolla, enseña y utiliza esta filosofía — a nivel mundial— en las labores de p-oducción y conservación industrial de cualquier empresa, se estará garantizando un mejor producto al cliente dentro de un marco económico más aceptable. Es indispensable que todo el personal de la empresa, de cualquier nivel y especialidad, tenga conocimiento de esta filosofía para que todos "hablen el mismo idioma". En el servicio al cliente, no sólo consideramos al cliente último, sino también al cliente prójimo, al que le entregamos nuestro servicio diario (el cual, a su vez, ofrece calidad si tiene como base la nuestra); esto crea una cadena de calidad hasta llegar a nuestro objetivo común, la satisfacción del cliente último.

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2 Taxonomía de la conservación industrial

OBJETIVO GENERAL Al término del estudio de este capítulo, usted establecerá y categorizará las diferentes bases que integran la función de conservación industrial, pudiendo estructurar la taxonomía correspondiente a partir del principio de la conservación.

Introducción •

2.1 INTRODUCCIÓN Objetivo del tema A partir del análisis de este tema, usted demostrará que un recurso en funcionamiento forma un sistema para proporcionar un servicio esperado, y además comprobará la existencia del principio de la conservación. Mi primer contacto, desde el punto de vista científico, con los aspectos del mantenimiento industrial fue durante la Conferencia de Mantenimiento que del 4 al 15 de junio de 1962 se desarrolló en Estocolmo, Suecia, organizada por L. M. Ericsson, fabricante y proveedor de equipo telefónico. Dicho evento despertó en mí un gran interés por el mantenimiento industrial, especialmente enfocado a las comunicaciones. Desde entonces, a través de mi trabajo en Teléfonos de México, S. A. y, posteriormente, como consultor e instructor de esta rama en la industria, he seguido de cerca su evolución y he llegado a la siguiente conclusión: Todas las personas que tienen que trabajar con una máquina o equipo en cualquier etapa (diseño, fabricación, compra, instalación, prueba de recepción, operación, preservación, mantenimiento o desmontaje) tienen muchos problemas para darse a entender al no existir una verdadera taxonomía aplicable al "mantenimiento" industrial, ya que no ha podido desarrollarse plenamente al no existir un fundamento en donde apoyarse, es decir, un principio. En 1973, Compañía Editorial Continental, S. A. (CECSA) publicó mi primer libro: La administración en el mantenimiento, en el que se proponía el principio de la conservación, el cual se basa en que todo recurso físico en funcionamiento tiene dos atributos: su estructura o partes que lo integran y el servicio que proporciona. Estos atributos hay que atenderlos en forma separada (al servicio manteniéndolo y al recurso preservándolo) por lo que se puede establecer el siguiente principio: "El servicio se mantiene y el recurso se

preserva"

Anteriormente se comprobó con el ejercicio de la "Torre de Babel", que tenemos oportunidad de mejorar nuestro criterio, en una forma tal, que nos ayude en el desarrollo de nuestra vida profesional. Sólo se necesita tener una mentalidad abierta al cambio para mejorar nuestra forma de pensar y actuar, en lo que respecta al mantenimiento.

31

32 •

Taxonomía de la conservación industrial

Hagamos un análisis: Recuérdese que una máquina o un equipo tiene dos atributos; por un lado, su parte física y, por el otro, el servicio que proporciona. Estos atributos requieren atención humana, como la preservación, y el mantenimiento para lograr el rendimiento esperado en la productividad, como se observa en el siguiente esquema:

MANTENIMIENTO

T MÁQUINA

SERVICIO QUE PRESTA LA MÁQUINA

También se comprobó que las diferencias de opinión (al hacer el ejercicio "Torre de Babel" y llenar el formato de la figura 1-1) se debieron a que algunas veces se tomó como centro de la definición la máquina o equipo y, en otras ocasiones, el servicio que ésta presta; y también se hizo notorio que el centro de la definición del mantenimiento es el servicio que presta la máquina; en otras palabras, se aclara nuestra aseveración sobre el principio de la conservación: "El servicio se mantiene y la máquina se

preserva"

Este cambio de filosofía es importante, ya que mejora la comprensión del tema y permite establecer una verdadera taxonomía, haciendo posible la clasificación y establecimiento de las definiciones y términos usados en la ingeniería del mantenimiento, como lo veremos en el tema 2.2.

Introducción •

2.1.1 El servicio es primero Cuando un equipo nos proporciona un servicio, clasificado como vital o importante, por ningún motivo permitiremos que deje de funcionar dentro de sus parámetros establecidos. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que, a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos, se presente alguna contingencia y tengamos alguna falla en el servicio. Para minimizar el impacto negativo de las contingencias, es necesario analizar a fondo el equipo a fin de encontrar cuáles son las partes o subpartes de éste que presentan baja fiabilidad (véase tema 4.7) con objeto de restablecerlas o si ello no es posible, considerar la instalación en paralelo de una subparte, parte o, en último de los casos si la importancia del servicio lo exige, de una máquina completa. Hay ocasiones en que se clasifica al servicio como de máxima prioridad, por lo que debe asegurarse la redundancia en los eslabones que por las circunstancias del funcionamiento del equipo presenten una alta probabilidad de perder su fiabilidad. 2.1.2 Mantenimiento del servicio La figura 2-1 nos muestra cómo con la utilización de un sistema de tres máquinas tratamos de evitar a toda costa perder la calidad de un servicio que ha sido clasificado como vital. En esta figura se considera que las tres máquinas están trabajando al mismo tiempo, pero la número I es la que realmente está realizando el servicio. Al suscitarse alguna anomalía en ésta (punto 1), envía una señal "fuera de servicio" a la caja de cambio automático, la cual selecciona el servicio de la máquina número II. La máquina número II continúa haciéndose cargo del servicio hasta que una anomalía (punto 2) la obliga a enviar la señal "fuera de servicio" a la caja de cambio, la cual ahora obtiene el servicio de la máquina número III. Es conveniente observar en este ejemplo que cada vez que una de las máquinas del sistema falla, baja inmediatamente la fiabilidad del sistema (véase tema 4.6.2.3).

33

34 •

Taxonomía de la conservación industrial

Caja de cambio automático B u s c a n d o el servicio d e n t r o de la c a l i d a d estipulada

j jjQj O QQ)

Maquina I

Fuera de calidad d e servicio

Máquina II Fuera d e calidad de servicio

oo

Máquina III |Q||

[

Dentro de calidad O de servicio QQ

- Max.

- Max. . Ok . Mín.

T i e m p o d e operación

1.2.a.b.-

T i e m p o de operación

T i e m p o d e operación

M o m e n t o en que la máquina I ya no p u e d e dar un servicio de calidad M o m e n t o en que la máquina II ya no puede dar un servicio de calidad A l a r m a s m o s t r a n d o q u e las máquinas I y II están fuera de servicio A l a r m a a p a g a d a . Máquina p r o p o r c i o n a n d o servicio dentro de calidad

Figura 2-1

Mantenimiento de un servicio vital.

2.1.3 Misión del mantenimiento La misión del personal de mantenimiento es que tan pronto se dé cuenta de que un sistema, equipo o máquina haya bajado su fiabilidad, inmediatamente haga lo necesario para regresarlo a su condición normal. Si no se pierde la calidad de servicio, los trabajos pueden ser de cualquier tipo, así sea sólo el cambio de una tarjeta electrónica, o su envío al laboratorio para su arreglo; el cambio de un engrane o balero, etc.; que serán calificados como de mantenimiento preventivo, ya que al realizarlos lo que realmente se está consiguiendo es regresar el recurso a su fiabilidad óptima, permitiendo que el servicio continúe dentro de los parámetros establecidos.

El concepto de la conservación •

2.2 EL CONCEPTO DE LA CONSERVACIÓN

Objetivo del tema Al finalizar el estudio, usted demostrará el concepto de la conservación y su estructura dividida en las ramas: preservación y mantenimiento. Un concepto similar al que existe en Ecología para la conservación de los recursos biológicos (Eugene P. Odum, Editorial Interamericana, México, 1972), debe aplicarse en la industria para la conservación de los recursos físicos. Por lo regular, la idea que tenemos de la conservación es la de guardar cuidadosamente o ser "avaro" con un recurso; sin embargo, nada está más alejado de la realidad, ya que la conservación trata de obtener la protección del recurso y, al mismo tiempo, la calidad deseada del servicio que proporciona éste. Es por ello que los dos objetivos generales de la conservación son: 1. Mantener la calidad y cantidad de servicio que entrega un recurso o sistema de recursos, dentro de los parámetros esperados, durante su tiempo programado de funcionamiento. 2. Preservar, dentro de límites económicos establecidos, el costo del ciclo de vida (LCC) de los recursos de la empresa Con esto, además de obtener lo que deseamos en primer término (entregar a nuestros clientes un producto adecuado en calidad, cantidad y tiempo esperados), también minimizamos los costos de mantenimiento y el costo del ciclo de vida de nuestros recursos (LCC) y maximizamos la disponibilidad de éstos. Analicemos la figura 2-2 apoyados en las definiciones de cada uno de sus componentes.

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36 •

Taxonomía de la conservación industrial

CONSERVACIÓN

1

PRESERVACIÓN (Preventiva o correctiva)

MANTENIMIENTO

I PERIÓDICA

Nivel

2° Nivel

3

er

4

Nivel

Técnico Medio En el lugar de la operación

En Mini Taller

TOTAL (Overhaul)

PROGRESIVA

En Taller de Fábrica

o

Nivel

5° Nivel

Especialista

Especialistas

En Taller Especializado (Terceros)

En Talleres similares a las fábricas (Proveedores)

Figura 2-2

PREVENTIVO (programabie)

CORRECTIVO

LTZI

Taxonomía de la conservación.

2.2.1 Definición de conservación La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el habitat humano y propicia con ello, el desarrollo integral del hombre y de la sociedad. La conservación se divide en dos grandes ramas: una de ellas es la preservación, la cual atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el m a n t e n i m i e n t o , que se encarga de cuidar el servicio que proporcionan estos recursos. Analicemos cada una de estas ramas: Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza y lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden ser catalogados como labores de preservación si sirven para evitar que la máquina sea atacada por agentes nocivos; sin embargo serán calificados como de mantenimiento si son hechos para que ésta proporcione o continúe proporcionando un servicio de calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca al cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona dicho recurso.

Preservación •

Por estas razones, podemos comprender por qué en algunas grandes empresas mexicanas, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran organismo llamado Jefatura de conservación ya que, por la cantidad y variedad de recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto número de trabajos de preservación, en recursos tales como alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros elementos. Esta gran cantidad de trabajos de preservación, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es lo que ha logrado que el concepto se universalice en la conservación de la empresa. En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a cabo trabajos tanto de preservación (cuidado del recurso), como de mantenimiento (cuidado del servicio que proporciona el recurso); por lo que estos departamentos deberían llamarse Departam e n t o s d e conservación y, en caso necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservación lo aconsejan, dividir en dos sus funciones (preservación y mantenimiento). Éste sería un buen paso, ya que ayuda a comprender la nueva filosofía: el servicio es el que se mantiene, y el recurso (equipo, instalación o construcción) el que se preserva.

2.3 PRESERVACIÓN

Objetivo del tema Al concluir el estudio de este tema, usted definirá y explicará en qué consiste la preservación y la utilidad que desempeña durante el ejercicio de la conservación, apoyado en los criterios desarrollados en el primer capítulo. El funcionamiento normal de cualquier sistema, máquina o equipo, tiende a deteriorar más su estado físico. Para que éstos lleguen a cumplir su tiempo de vida útil, es necesario pensar cuidadosamente cómo debe uno protegerlos; por ejemplo, si se trata de un grupo electrógeno, veremos que, entre otras cosas, necesita lubricación para disminuir el desgaste, limpieza para evitar daños debidos al polvo y cambio de escobillas, baleros, etc. por desgaste; es decir, hay que hacer una serie de trabajos que hacen posible que la máquina regrese a su estado físico inicial. Otro ejemplo es un bosque, donde necesitamos quitar los árboles muertos, viejos o caídos para plantar árboles nuevos, además de otras labores como regar los árboles y fumigar. Por ello, debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y pía-

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38 •

Taxonomía de la conservación industrial

near con cuidado los trabajos que realizaremos (a esta labor se le llama preservación y está dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio que éste ofrece). Preservación es la acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes. Existen dos tipos de preservación: la preventiva y la c o rrectiva; la diferencia estriba en si el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo, pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de preservación preventiva, pero este mismo trabajo se califica como de preservación correctiva si fue hecho para repararla. En otras palabras: preservación preventiva son los trabajos desarrollados en un recurso, a fin de evitar su degeneración, o que sea atacado por agentes nocivos; preservación correctiva son los trabajos de rehabilitación que han de desarrollar un recurso cuando éste se ha degenerado o ha sido atacado por agentes nocivos. En la actualidad, la mayoría de las empresas tienen máquinas o recursos que exigen muchas labores manuales de preservación, aunque con la introducción de la electrónica y la informática, la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que dichas labores manuales se han minimizado; así podemos decir que el personal de mantenimiento está evolucionando de un artesano puro, a un técnico artesano y, ahora, a un técnico especializado en el uso de software, para el análisis de la mantenibilidad y fiabilidad que guardan los recursos a conservar. Podemos considerar que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas y cuyos recursos físicos exigen muchas labores de preservación, es necesario que durante el ciclo de vida de cualquiera de éstos, sean atendidos en su preservación por personas de hasta cinco niveles de conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario, el técnico med i o , el técnico, el especialista de taller y el especialista de fábrica (en el taller, debe haber aparatos de prueba, refacciones y herramientas adecuadas para hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel de preservación). Por esta razones, la preservación se divide en periódica, progresiva y total. 2.3.1 Preservación periódica Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: el primero se refiere al nivel del usuario del recurso, y el segundo al de un técnico medio.

Preservación • a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de preservación asignadas a su cargo (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores). b) Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita un pequeño taller, con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los "primeros auxilios" que no requieren de mucho tiempo para su ejecución. Es conveniente referirnos a las administraciones de comunicaciones eléctricas y electrónicas, ya que las máquinas aquí empleadas tienen un alto grado de evolución, con respecto a la mayor parte de la maquinaria que se utiliza en la industria común de cualquier país; por eso, es fácil corroborar que en las administraciones telefónicas estos trabajos de preservación son ejecutados, ya sea por personal de producción, operación o mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los equipos, lo que ocasiona la necesidad de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez más enfocados al software que al hardware de las máquinas, ya que la preservación en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el mantenimiento (al servicio), se debe maximizar. 2.3.2 Preservación p r o g r e s i v a Después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operación del equipo. En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico para las empresas tener personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones, cuando se necesita un trabajo de preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto nivel. c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fábrica, con personal de características de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más importante que el trabajo de análisis. d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados, que realizan labores de preservación enfocada a áreas específicas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctricos y trabajos de ingeniería civil eléctrica, entre otros).

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40 •

Taxonomía de la conservación industrial

2.3.3 Preservación total (overhaul) e) Quinto nivel. Éste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Labor que dependiendo del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total o un overhaul, según la expresión estadounidense. En máquinas o equipos de alta tecnología, como los de comunicaciones, su evolución ha originado que, después de instalar una central telefónica, durante varios años no haya necesidad de hacer trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y éste se logra por lo general con la constante vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con el cambio de "tarjetas" que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos según sea el caso, las cuales son proporcionadas por el proveedor (por lo regular vienen encapsuladas con materiales aislantes, tanto para mejorar su preservación como para evitar la remoción o corrección de sus partes, pues una reparación de estas tarjetas exige del personal de preservación una alta y evolutiva preparación tecnológica, además de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la búsqueda de su mercado); por ello, esta labor de quinto nivel debe realizarse en las fábricas del proveedor y no en los lugares de operación y conservación. De esta forma, cada vez es más patente que las administraciones telefónicas se ven obligadas a operar en el escalón de preservación periódica (primero y segundo nivel) si desean conservar un buen lugar en su mercado. De aquí se desprende uno de los grandes beneficios de esta taxonomía, pues si es comprendida a fondo, facilita la creación de la "mancuerna ideal" entre, por ejemplo, proveedores de equipos y administraciones del servicio, en donde cada uno atiende sus propios objetivos: los proveedores, proporcionan a las administraciones el equipo ideal, sin problemas de preservación, y las administraciones se dedican exclusivamente a la búsqueda del "eslabón" más débil de la cadena de comunicaciones con el fin de reforzarlo (véase tema 4.6) buscando constantemente la consecución de un servicio de alta calidad, que debe proporcionar a sus usuarios.

Preservación •

CONSERVACIÓN

PRESERVACIÓN

MANTENIMIENTO

Proveedor del recurso

Usuario del recurso

En la búsqueda de la Máquina Ideal

Recibiendo la Máquina Ideal del pro-

por lo que todo el tiempo está ocupa-

veedor y proporcionando a sus clientes

do en la elaboración del mejor diseño

el servicio que ésta entrega, sin tener

de su producto para que éste cubra to-

problemas de Preservación, sólo vigi-

das las exigencias de un mercado

lando que la "cadena" de subsistemas

cambiante y a nivel mundial y no ten-

que integran dicha Máquina en Servi-

ga necesidad de ser preservado; con

cio, conserven la Fiabilidad adecuada y

lo que todo su ciclo de vida útil, lo vivi-

en caso negativo subir ésta, reforzando

rá plenamente hasta su terminación.

los eslabones débiles.

Figura 2-3

Trabajos de conservación efectuados por proveedores y administraciones.

En otras palabras, en los recursos evolucionados, como los de comunicaciones, ya se está viviendo lo óptimo de la conservación: el proveedor preserva y la administración mantiene, por lo que entre ambos realizan la conservación del recurso. Es importante considerar que el tiempo de vida útil de estos equipos es relativamente corto debido a los avances tecnológicos o demanda de servicios nuevos o mejorados - q u e en la actualidad se tienen a nivel mundial-; esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos y a una actualización constante del personal de preservación, por lo tanto, cada vez es más difícil que en equipos de alta tecnología se pueda tener el operario "mil usos" de hace diez años, que se hacía cargo al mismo tiempo de la preservación y el mantenimiento de cualquier recurso.

41

42 •

Taxonomía de la conservación industrial

2.3.4 Preservación c o n t r a economía El plan de preservación periódica, para todo el ciclo de vida del recurso, generalmente está estudiado y recomendado por el fabricante del equipo; sólo basta revisarlo y ajusfarlo a nuestra realidad (clima, temperatura, polvo, humedad, etc.); pero, desde el tercer nivel de preservación en adelante, es necesario hacer un estudio económico para saber si es mejor comprar un equipo nuevo, porque mejora la tecnología y la productividad, o reparar el actual. Hoy es raro aceptar que se realice un cuarto o quinto nivel de preservación debido a los rápidos avances tecnológicos que se tienen.

2.4 MANTENIMIENTO

Objetivo del tema Al finalizar la lectura de este tema definirá y explicará en qué consiste el mantenimiento y la utilidad que desempeña durante el ejercicio de la conservación, apoyado en los criterios desarrollados en el primer capítulo. El m a n t e n i m i e n t o es la segunda rama de la conservación y se refiere a los trabajos que son necesarios hacer con objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada. Es importante notar que, basados en el servicio y su calidad deseada, debemos escoger los equipos que nos aseguren obtener este servicio; el equipo queda en segundo término, pues si no nos proporciona lo que pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por ello, hay que recordar que el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos conseguir. Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipos máquinas, etc., para que éstos continúen o regresen a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento, pues están ejecutados con ese fin. El trabajo típico del mantenimiento es la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la cadena de servicio que forma la fábrica (véase tema 4.6). El mantenimiento se divide en dos ramas: mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo. ^

Mantenimiento •

2.4.1 Mantenimiento c o r r e c t i v o Es la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de mantenimiento se divide en dos ramas: * Correctivo contingente * Correctivo programable 2.4.1.1 C o r r e c t i v o c o n t i n g e n t e El m a n t e n i m i e n t o c o r r e c t i v o contingente se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, por cualquier causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos, bajo un plan c o n t i n gente (véase tema 4.7). Las labores que en este caso deben realizarse, tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad de servicio; es decir, que ésta se coloque dentro de los límites esperados por medio de arreglos provisionales, así, el personal de conservación debe efectuar solamente trabajos indispensables, evitando arreglar otros elementos de la máquina o hacer otro trabajo adicional, que quite tiempo para volverla a poner en funcionamiento con una adecuada fiabilidad - q u e permiten la atención complementaria cuando el mencionado servicio ya no se requiera o la importancia de éste sea menor y, por lo tanto, al ejecutar estos trabajos se reduzcan las pérdidas. 2.4.1.2 Correctivo programable El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o máquinas que están proporcionando un servicio trivial y éste, aunque necesario, no es indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atención, por cuestiones económicas (véanse figura 4-4 y tema 5.6.3); de esta forma, pueden compaginarse si estos trabajos con los programas de mantenimiento o preservación.

43

44

Taxonomía de la conservación industrial

2.4.2 Mantenimiento preventivo Ésta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, con el fin de garantizar que la calidad de servicio que éstos proporcionan, continúe dentro de los límites establecidos. Con esta definición se concluye que toda labor de conservación que se realice con los recursos de la fábrica, sin que dejen de ofrecer la calidad de servicio esperada, debe catalogarse como de m a n t e n i m i e n t o preventivo (véase tema 1.6.1). Este tipo de mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo muchos procedimientos para llevarlo a cabo (véase tema 1.6), pero un análisis de éstos nos proporciona cinco tipos bien definidos, los cuales siguen un orden de acuerdo con su grado de fiabilidad, la cual se relaciona en razón directa con su costo: PREDICTIVO PERIÓDICO MANTENIMIENTO PREVENTIVO

¿

ANALÍTICO PROGRESIVO TÉCNICO

Figura 2-4

Tipos representativos del mantenimiento preventivo.

2.4.2.1 Mantenimiento p r e d i c t i v o Este procedimiento de mantenimiento preventivo se define como un sistema permanente de diagnóstico que permite detectar con anticipación la posible pérdida de calidad de servicio que esté entregando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de mantenimiento preventivo y, si lo atendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del servicio esperado. En este tipo de mantenimiento, los trabajos por efectuar proceden de un diagnóstico permanente derivado de inspecciones continuas utilizando transductores (captadores y sensores), que tienen la propiedad de cambiar cualquier tipo de energía (lumínica, sonora, ultrasónica, radiante, vibratoria o calorífica), en señales de energía eléctrica, las cuales son enviadas a una unidad electrónica procesadora que analiza e informa del buen o mal estado de funcionamiento de la máquina en cuestión, como se puede observar en la figura 2-5, misma que permite aclarar el concepto.

Mantenimiento •

Este tipo de mantenimiento requiere, para su aplicación, de un estudio profundo del recurso que se va a mantener para conocer sus partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad de servicio que se espera de cada una de ellas, así como de su conjunto, con objeto de colocar los transductores en los lugares idóneos y ajusfarlos a la norma y la tolerancia para que todas las variaciones que éstos registren sean enviadas a la unidad electrónica procesadora, en donde se puede obtener en tiempo real lo siguiente: a) b) c) d)

Información sobre el proceso de planta. Estadística Diagnóstico predictivo de funcionamiento Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio

En esta forma, si el procesador registra un mal funcionamiento en el recurso sujeto a mantenimiento predictivo, hace un diagnóstico de fiabilidad y predice la posibilidad de una falla catastrófica, es decir, que el servicio se salga de la calidad esperada. El técnico de conservación a cargo debe analizar la situación y proceder a realizar la labor adecuada para eliminar el mal funcionamiento detectado. MANTENIMIENTO PREDICTIVO Sistema permanente de diagnóstico, que permite detectar con anticipación el posible funcionamiento defectuoso o cambio de estado de una máquina. SUS OBJETIVOS: Protección preventiva de las personas y recursos físicos Vitales. Maximización de la efectividad de las máquinas. Reducción del costo combinado (conservación más paros). Obtención de información para estadística. SUS COMPONENTES:

EN TIEMPO REAL Y EN FORMA AUTOMÁTICA

Figura 2-4

Captadores y sensores (Transductores) Concentradores de datos Sistema de transmisión Unidad procesadora (ordenador) Interface hombre máquina

Síntesis del mantenimiento predictivo.

45

46 •

Taxonomía de la conservación industrial

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PREDICTIVO

MAQUINAS "VITALES'

{

TRANSDUCTORES

•

Conversor de energía de cualquier tipo a eléctrica

Para el control visual de los datos obtenidos de las máquinas

ADMINISTRADOR DE DATOS Y ENCADENADOR

Controlador de datos con comunicación en serie tanto al monitor como a los otros tres ordenadores

•

COMPUTADORA DE PROCESOS DE PLANTA

CENTRO DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADO

CENTRO DE DIAGNÓSTICO

Figura 2-5 Panorámica del mantenimiento predictivo. La implantación de este tipo de mantenimiento en la fábrica es costosa, pero su operación es económica y se obtiene el más alto grado de fiabilidad; por lo que su uso es ideal para partes, máquinas y sistemas vitales. 2.4.2.2 Mantenimiento periódico Es un procedimiento de mantenimiento preventivo que, como su nombre lo indica, es de atención periódica, rutinaria, con el fin de aplicar los trabajos después de determinadas horas de funcionamiento del equipo, en que se le hacen pruebas y se cambian algunas partes por término de vida útil o fuera de especificación.

Mantenimiento •

En este sistema, af recurso en etapa de conservación, por principio, se le da una atención rutinaria durante largo tiempo; al término de éste, se le somete a un proceso llamado overhauldurante el cual se desarma, se limpian sus partes, se cambian las que han llegado al límite de vida útil acusen o no deficiencias, y las restantes se revisan minuciosamente, en algunos casos con rayos X o pruebas muy sofisticadas, dependiendo del grado de fiabilidad que se espera de la máquina; después se cambian o reparan las partes deficientes restantes, se arma el conjunto y se prueba hasta obtener la seguridad de un buen funcionamiento, entregándose el recurso rehabilitado al usuario para obtener su aceptación. Para lograr esto, es necesario hacer una planeación previa concienzuda, auxiliándose no solamente con la información proporcionada por el fabricante, sino también con la estadística de fallas, los trabajos que anteriormente se le han hecho, el punto de vista del personal de conservación y de operación que conocen el recurso, en fin toda información que ayude a aplicar la ingeniería de fiabilidad (véase tema 4.6.2) no solamente en el conjunto del recurso, sino también de sus partes o subsistemas, a fin de determinar su importancia y probabilidad de falla. Con esto se obtiene la "rutina" mostrada en la figura 2-6. En esta figura se supone que para la planta electrógena M501, calificada en la fábrica como recurso vital (véase tabla 4.9), el analista del Departamento de conservación ha hecho un estudio cuidadoso cambiando impresiones con especialistas. Por último, ha examinado cada uno de los factores de riesgo (véase tema 4.7) llegando a la conclusión de que el trabajo necesario para obtener la fiabilidad deseada es el mostrado en la columna "trabajo por ejecutar" y, aunque algunas labores son asignadas al personal que la opera, se han considerado para que el técnico de conservación encargado de atender esta rutina corrobore que esas labores se están llevando a cabo. La columna "manual" informa el número de éste y la página, que explica hasta gráficamente, si es necesario, la forma de hacer el trabajo, así como las herramientas y aparatos de prueba que se pueden utilizar. También se califica en la siguiente columna el tiempo medio necesario para ejecutarlo (mantenibilidad); por último, en las siguientes columnas se indica la frecuencia de atención que en este caso es cualquier día de la semana marcada con asterisco; y además prevé que el overhaul sea realizado durante la semana 22. Este tipo de mantenimiento requiere que se disponga de un equipo auxiliar o redundante o que el equipo no vaya a ser utilizado durante el tiempo que duren los trabajos preventivos. Esta forma de mantenimiento, cada vez que se ejecuta, logra que el recurso tenga de nuevo los niveles de fiabilidad requeridos; su costo es alto, por lo que se recomienda sólo para recursos calificados como vitales y algunos importantes.

47

MANSE, S.A. Reforma 107 Monterrey, N.L.

de

í

de 1 9 _

PROGRAMA DE RUTINAS PARA LA PLANTA ELECTRÓGENA DIESEL M - - 501 MANUAL

3

SEMANA NUMERO

Núm.

Pág.

Mín.

2

Nivel de combustible*

M18

12

10

*

Nivel de agua radiador*

M18

12

10

*

Nivel de aceite cárter*

M18

12

10

*

Tensión de bandas"

M18

29

10

*

Escobillas recolectoras

M 7

16

30

-

*

Anillos recolectores

M 7

18

10

•

*

Limpieza de planta y local*

M 1

36

90

*

*

Arranque man. de la planta

M18

20

10

*

Operación del precalentador

M18

22

10

Régimen de trab. c/carga

M18

25

40

*

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24 26

28

30

32

34

36

38

40

42

44

46

48

50

•

*

* *

* *

• *

*

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* *

•

*

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•

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*

*

*

*

*

*

*

*

•

D

*

•

<

*

1

*

*

*

-

*

•

*

*

Presión de aceite

M18

27

10

*

Valores de tensión, y corriente

M18

32

10

*

I

Fugas de fluidos

M 7

30

10

*

rr

*

*

Ruidos anormales

M 7

30

10

*

U_l

*

*

Temp. y olores anormales

M 7

31

10

*

>

•

*

Cambio de aceite y filtro

M18

13

25

*

•

•

Cambio filtro de aceite

M18

14

20

*

*

*

•

*

Cambio filtro de combus.

M18

15

25

*

•

*

*

•

Engrase y lubricación general

M18

26

70

*

•

*

*

*

Poner anticongelante radiador

M18

35

20

Drenar radiador

M18

35

30

Drenar tanque de combus.

M18

36

20

H x H Hombre por vista

•

Departamento de conservación Monterrey, N.L. a

*

O

*

* * *

* *

* *

*

*

*

7

2

5

2

7

2

5

2

NOTAS: * ADEMÁS, ES RUTINA DIARIA PARA EL OPERADOR, EN CASO DE ENCONTRAR ALGUNA ANOMALÍA, INVESTIGUE CUIDADOSAMENTE LA CAUSA Y PROCEDA A CORREGIRLA; OE NO SER POSIBLE, REPORTE POR ESCRITO USANDO "REPORTE OE ANOMALÍAS"

Figura 2-6 Ejemplo de rutina para el mantenimiento periódico.

8

52

Mantenimiento •

2.4.2.3 Mantenimiento analítico Este tipo de mantenimiento se basa en un análisis profundo de la información proporcionada por captadores y sensores dispuestos en los sitios más convenientes de los recursos vitales e importantes de la empresa, de tal manera que por medio de un programa de visitas, pueden ser inspeccionados con la frecuencia necesaria para anotar los datos y las lecturas resultantes, las cuales revisa un analista combinándolas con la información que, para el efecto, tiene en el banco de datos relativos al recurso, tal como el tiempo que ha estado trabajando sin que se produzca una falla, la carga de trabajo a que está sujeto, las condiciones del ambiente en donde está instalado, la cantidad y tipos de falla que ha sufrido, etc. Con esta información está en posibilidades de aplicar sus conocimientos en ingeniería de fiabilidad para calcular la probabilidad que tiene el recurso de sufrir una falla. Cuando el analista corrobora con estos estudios, que el recurso debe ser atendido, ya que está próximo a fallar, ordena los trabajos que, a su juicio, pueden rehabilitar al recurso hasta su grado de fiabilidad esperado, los cuales deben ser realizados cuando el recurso tiene un tiempo "ocioso", por lo que, en repetidas ocasiones, debe tenerse a mano una máquina redundante para lograrlo. Es conveniente notar que, en este tipo de mantenimiento, no se interviene al recurso periódicamente, sino hasta el momento en que el análisis lo indique. Le sigue en calidad de fiabilidad y menor costo al mantenimiento periódico. 2.4.2.4 Mantenimiento p r o g r e s i v o Como su nombre lo indica, este tipo de mantenimiento consiste en atender al recurso por partes, progresando en su atención cada vez que se tiene oportunidad de contar con un tiempo ocioso de éste. Es necesario hacer una "rutina" como la de la figura 2-7; donde suponemos dar este tipo de mantenimiento a un motor de combustión interna, el cual hemos dividido para su atención progresiva en los subsistemas de encendido, carburación, lubricación y enfriamiento; haciendo a cada uno de ellos los estudios de trabajos necesarios para reponer su fiabilidad, aunque sea de manera superficial, ya que se considera que a este recurso no tenemos necesidad de exigirle una alta fiabilidad. El manual que se diseña para este caso es más sencillo que cualquiera de los usados en otro tipo de mantenimiento, ya que los cambios de piezas se harán solamente cuando éstas presenten fallas. Por todo esto, el mantenimiento progresivo, aunque es el menos costoso de todos, también es el que menor fiabilidad proporciona.

49

50 •

Taxonomía de la conservación industrial

MANSE, S.A.

DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

Reforma 107 M

°

n

t

e

r

r

e

y

N

RUTINA DE CONSERVACIÓN

L

MOTOR DE COMBUSTIÓN INTERNA J—135 SEMANAS DEL SEMESTRE SUBSISTEMAS

TIEMPO

•SUBGRUPO DE ENCENDIDO

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 1 7 18 19 20 21 22 23 24 25 30

M10/12

BATERÍA

50 mín

BOBINA DE ALTA TENSIÓN

30 mín

DISTRIBUIDOR

40 mín

SUBTOTAL

MANUAL Y PÁGINA

•

2.0 h

CABLEADO

40 mín

BUJÍAS

80 mín

SUBTOTAL

2.0 h

TOTAL

4.0 h

M10/12

•

•

•

•

•

•

•

•SUBGPO. DE CARBURACIÓN TANQUE DE GASOLINA

45 mín

BOMBA DE GASOLINA

60 min

FILTRO DE GASOLINA

45 min

SUBTOTAL

110 min

FILTRO DEL AIRE

60 min

TUBERÍAS

40 min

SUBTOTAL

6.0 h

•SUBGPO. DE LUBRICACIÓN 40 min

TOMA DE ACEITE

20 min 100 mín

FILTROS

20 mín

SUBTOTAL

2.0 h

TOTAL

3.0 h

•SUBGPO. DE ENFRIAMIENTO RADIADOR

1.30 h 30 min

TUBERÍA

• •

•

• •

•

M10/42

VENTILADOR

TERMOSTATO

•

1.0 h

CONDUCTOS

SUBTOTAL

•

M10/30

BOMBA DE ACEITE SUBTOTAL

•

•

•

3.30 h

TOTAL

BOMBA DE AGUA

•

2.30 h

CARBURADOR

•

2.0 h 1.30 min

•

m

45 min 1.45 h

•

h

SUBTOTAL

4.00

TOTAL

6.00 h

PROYECTO ING. FEDERICO REUL GARCÍA

Figura 2-7

•

FECHA 15 DE DICIEMBRE DE

Ejemplo de rutina de mantenimiento progresivo.

•

Mantenimiento •

2.4.2.5 Mantenimiento técnico Éste es una combinación de los criterios establecidos para el mantenimiento periódico y para el progresivo; es decir, mientras en el mantenimiento periódico tenemos necesidad de contar con que el recurso tenga un tiempo ocioso suficiente para repararlo, o en su defecto, tener un recurso de reserva; y en el mantenimiento progresivo estamos prácticamente a la expectativa de tiempos ociosos cortos, que coincidan aproximadamente con nuestras fechas programadas, en el mantenimiento técnico se atiende al recurso por partes, progresando en él cada fecha programada, la cual está calculada por un analista auxiliándose de la información necesaria para conocer el grado de fiabilidad del equipo y poder deducir el "tiempo para fallar" de cada etapa, con lo cual su programación o rutina de atención obligaría a atender al recurso un poco antes del mencionado tiempo. La figura 2-8 proporciona una muestra de este tipo de mantenimiento, aplicado a un motor de combustión interna, el cual también lo hemos dividido para su atención progresiva en los subsistemas siguientes: a) b) c) d)

Encendido Carburación Lubricación Enfriamiento

En cada subsistema se han analizado sus partes vitales, la fiabilidad de cada una de éstas y en conjunto, a fin de orientar con la rutina al técnico de conservación. También se ha calculado la m a n t e n i b i l i d a d de cada etapa, de tal forma que estamos en posición de conocer el tiempo que requiere la atención de cada una de ellas —dato muy importante para este tipo de mantenimiento— ya que normalmente se desconoce. Además, se debe contar con un manual técnico (para este caso el M18) cuyas páginas informan al técnico los pormenores del trabajo, los cuales para cada etapa tienen las características del mantenimiento periódico, pues consisten en un pequeño overhaul hecho al subsistema o parte del recurso que, según el programa, debe ser atendido, cambiar las partes que han llegado al fin de su vida útil o que tienen alguna falla. El mantenimiento preventivo técnico sigue en calidad de fiabilidad y costo al mantenimiento analítico. Por estas causas, podemos decir que la diferencia primordial que existe entre el mantenimiento técnico y el progresivo es que éste está a la espera de tiempos ociosos generalmente cortos y aleatorios, mientras que el man-

52 •

Taxonomía de la conservación industrial

tenimiento técnico, aunque sus tiempos sean cortos, están programados y es obligatorio para el personal de producción ceder el equipo según la programación. MANSE, S.A. Reforma 107 Monterrey, N.L.

DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

RUTINA DE CONSERVACIÓN M O T O R DE C O M B U S T I Ó N I N T E R N A J — 1 3 5

SUBSISTEMAS

TIEMPO MANUAL EN Y MINUTOS PÁGINA

DE ENCENDIDO

M18/15

AÑO 19

FECHAS 13-1

24-1

3-11

19-11

4-11!

14-111 25-111 10-IV

^ |

23-IV

6-V

16-V 27-VI

^ |

25

BATERÍA BOBINA DE ALTA TENSIÓN

15

DISTRIBUIDOR

20

CABLEADO

20 40

BUJÍAS TOTAL

2h

DE CARBURACIÓN

M18/35

TANQUE DE GASOLINA

15

BOMBA DE GASOLINA

20

FILTRO DE GASOLINA

15

CARBURADOR

40

FILTRO DE AIRE

20

TUBERÍAS

15 TOTAL

2h 5 min

DE LUBRICACIÓN BOMBA DE ACEITE

M18/125 25

TOMA DE ACEITE

15

CONDUCTOS

20

•

20

FILTROS TOTAL DE ENFRIAMIENTO RADIADOR

•

1h 20min M18/7 10

VENTILADOR

10

BOMBA DE AGUA

30

TERMOSTATO

10

TUBERÍA

20 1 h 20m¡n

P R O Y E C T O ING. F E D E R I C O R E U L G A R C Í A

Figura 2-8

FECHA 15-DICIEMBRE-19

Ejemplo de rutina de mantenimiento preventivo técnico.

Importancia de la taxonomía •

En síntesis, el mantenimiento preventivo, en general, es el uso unitario o combinado de los cinco sistemas de mantenimiento anteriormente definidos, además de que existe la posibilidad de ser aplicados en combinación con la conservación contingente; por ejemplo, cuando algún recurso vital o importante pierde su calidad de servicio y se estima que tardará mucho tiempo para recuperarla nos permite hacer algunos trabajos progresivos, atendiendo las partes del recurso que consideramos prioritarias y utilizando personal, herramientas y materiales que no estén destinados para el plan contingente. Esta forma de atención se recomienda para recursos vitales o importantes que, aunque ya está planeado conservarlos con sus rutinas especializadas y exigentes, deben tener además un plan de mantenimiento progresivo para que, como mencionamos, sea aplicado en algún paro largo, pues basta hacer los trabajos de más próxima programación, siempre y cuando el tiempo necesario sea menor que el tiempo requerido para atender el plan contingente; véase tema 4.7. Los trabajos de mantenimiento preventivo deben ser aplicados exclusivamente a tos recursos vitales e importantes de la empresa, con objeto de obtener resultados eficaces y económicos; para esto es necesario que las rutinas sean elaboradas considerando el grado de fiabilidad que, con respec"o al servicio, esperamos del recurso analizado, pero, en todos los casos, al nacer una rutina debemos tomar en cuenta los factores de riesgo mencionados en el tema 4.7. Para facilitar el estudio de las particularidades que tiene el mantenimiento preventivo en el cuadro 2-1 se muestra la sinopsis corresoondiente.

2.5 IMPORTANCIA DE LA TAXONOMÍA

Objetivo del tema El investigador presentará al finalizar la lectura del tema diferentes argumentos que apoyen la utilidad de la taxonomía al ser usada en la función de conservación industrial. La correcta aplicación de esta taxonomía, nos permite racionalizar las activiades técnicas y administrativas aplicadas a la conservación de los recursos sicos, sobre todo en los siguientes puntos:

53

54 •

Taxonomía de la conservación industrial

Cuadro 2-1

Particularidades del mantenimiento preventivo.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

CARACTERÍSTICAS

PREDICTIVO

— — — —

PERIÓDICO

— P e r i o d i c i d a d de rutina establecida por horas trabajadas. — C a m b i o de partes por términos de vida útil o fuera d e especificaciones. — Poco económico, pero fiable.

ANALÍTICO

— Diagnóstico permanente (manual). — C a m b i o d e partes por término de vida útil o fuera de especificaciones. — Fiabilidad y economía medianas.

TÉCNICO

PROGRESIVO

Diagnóstico permanente (automático). Trabajos efectuados sólo si se requieren. Alto costo d e implantación. Económico y altamente fiable.

— P e r i o d i c i d a d d e rutina establecida p o r h o r a s trabajadas. — C a m b i o d e partes por término d e vida útil o fuera de especificaciones. — Fiabilidad y economía medianas.

— Periodicidad de rutina establecida por oportunidad d e tiempo ocioso. — C a m b i o de partes sólo por fuera de especificaciones — Económico pero poco fiable.

REQUISITOS PARA SU APLICACIÓN Disponer de equipo automático de diagnóstico. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar alta confiabilidad y seguridad e n la operación. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar alta fiabilidad. C o n o c e r la vida útil d e partes vitales para determinar su cambio. Disponer d e captadores, sensores y personal, para t o m a d e lecturas y análisis. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar m e d i a n a fiabilidad. Contar con estadística que permita análisis seguros. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar m e d i a n a fiabilidad. Contar c o n estadística q u e permita análisis seguros.

Disponer periódicamente de cortos tiempos ociosos del e q u i p o . Necesitar poca fiabilidad. Contar con relación d e fallas y recomendaciones del fabricante, q u e permitan fijar fechas aproximadas d e atención.

• La perfecta comprensión de los conceptos de conservación industrial, pues, al definir a ésta como La actividad humana que mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el habitat humano, estaremos hablando el mismo idioma a nivel mundial. • Es posible jerarquizar, con respecto al servicio, la importancia que para la empresa tiene cada uno de sus recursos y agruparlos en vitales, importantes y triviales para proporcionarles una atención adecuada, de tal modo que se puede definir, en cada caso, la calidad de servicio dentro de una banda o gama de resultados esperados, racionalmente adecuada. En esta forma se obtienen ganancias, no sólo desde el punto de vista económico, sino también de la imagen de la empresa.

Importancia de la taxonomía •

• El servicio de calidad que se debe proporcionar al usuario toma importancia prioritaria, tanto para el personal de producción como para el de preservación y el de mantenimiento, ya que estas labores tienen un mismo objetivo: el servicio al cliente; por lo que disminuyen las fricciones entre el personal de producción y el de conservación, ya que todos se preocupan por conseguir el mismo denominador común: el servicio dentro de calidad que deben proporcionar los recursos, y no como actualmente se hace, en que el personal de mantenimiento y preservación se preocupa por el "bienestar" de la máquina (preservación), mientras que al personal de producción le interesa exclusiva e indiscriminadamente el producto que la máquina entrega; de esta manera ambos, además de tener intereses diferentes, están en un error pues no luchan por la eficacia de sus respectivos trabajos (la producción, el mantenimiento y la preservación). Cuando todo el personal esté consciente de que sus expectativas deben basarse en la calidad de servicio que cada equipo, instalación o construcción debe proporcionar a la empresa, con un fin último: la satisfacción del cliente final, el personal de preservación, mantenimiento y de producción lucharán por un mismo objetivo: un producto de calidad y costo previamente establecidos, logrado a través de trabajos racionalizados de conservación. • Se minimiza el t i e m p o de paro al atender adecuadamente el mantenimiento correctivo contingente (véase tema 4.7), en los recursos catalogados como vitales e importantes. • Se racionaliza la calidad, tipo de personal y trabajos de mantenimiento y preservación que se deben desarrollar en los diferentes recursos de la empresa, con lo cual se selecciona personal más capacitado y con un sentido profundo del diagnóstico para llevar a cabo las labores de mantenimiento correctivo contingente en recursos catalogados como vitales e importantes. Por consiguiente, se utiliza sólo mano de obra calificada (artesanos competentes y especializados) para labores de conservación programada, ya que éstas siempre están dirigidas por los supervisores correspondientes, y se cuenta con las herramientas, materiales, refacciones y tiempo necesarios y adecuados para desarrollarlas. • Se facilita la adecuación del tipo y calidad de personal que debe atender las labores técnico-administrativas de la conservación de recursos. • La organización de los departamentos de conservación se realiza en forma lógica y funcional, al considerar los aspectos que son necesarios para de-

55

56 •

Taxonomía de la conservación industrial

sarrollar esta labor, pues se establecen centros de conservación estructurados bajo la filosofía de la conservación integral (véase tema 3.2), lo que permite que se realicen los siguientes trabajos: 1. Planeación integral y total de la conservación a nivel empresarial. 2. Control centralizado de la misma. 3. Atención adecuada de la conservación c o n t i n g e n t e para recursos "vitales" e "importantes", por medio de planes contingentes, lo que permite rehabilitar el servicio muchas veces antes que la máquina. 4. Atención adecuada de los reportes de anomalías. 5. Atención adecuada de la conservación programada. • Actuar con propiedad; por ejempio, en la compra de una máquina es más importante, para el comprador, el g r a d o de preservación que presente ésta y no la cantidad de labores de mantenimiento a que haya estado sujeta; sin embargo, para el que la use es más importante lo segundo. Considérese el caso de una maquiladora, en donde algunas de sus máquinas no tienen un gran valor monetario, pero prestan un servicio vital, por lo que, además de los cuidados intensivos a que están sujetas, también la fábrica las cambia, o establece un sistema de rotación que permite conseguir constantemente una alta fiabilidad en éstas. Como conclusión, es necesario resaltar que si en otras ciencias, técnicas o artes se busca la calidad de servicio que se espera de cada quehacer humano, se puede afirmar que ésta es el centro de nuestro universo, es decir, el común denominador de nuestros intereses, pues dicho servicio puede asumir mil formas, que se reducen a una, a nuestra expectativa: compramos un automóvil, ¿para qué?, ¿por su utilidad para nuestro transporte?, ¿por el nivel social propio?, ¿por agrado?, ¿por añoranza?; o si compra un mueble o un abrigo, ¿para qué? En fin, cada cosa que obtenemos, en una u otra forma, representa "un servicio", y pagamos por él de acuerdo con el grado de satisfacción que esperamos nos proporcione.

•

3

Síntesis sobre la conservación industrial

OBJETIVO GENERAL

•

Al término de este capítulo, usted conocerá los conceptos generales usados en la conservación industrial, así como los principios de almacenamiento y lubricación de materiales para conservación.

58 •

Síntesis sobre la conservación industrial

3.1 CONCEPTOS GENERALES

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, conocerá los conceptos generales usados en la conservación industrial. En este tema, trataremos lo concerniente a la interpretación de los conceptos que normalmente se utilizan en cualquier departamento de conservación, tales como los recursos, actividades, tiempos de vida útil en recursos, tiempo de trabajo del personal y lo relativo al almacén-taller de conservación; y lubricación estos dos últimos conceptos son de suma importancia en cualquier empresa y por eso estimamos adecuado considerarlos en este capítulo de especialidades. 3.1.1 Recursos de la empresa Como ya hemos mencionado, la conservación trata de la protección del recurso físico (preservación) y de la protección del servicio que proporciona el recurso (mantenimiento). Para alcanzar nuestro objetivo, debemos considerar que los recursos generales que existen en la empresa son el equipo, las instalaciones y las c o n s t r u c c i o n e s . Analicemos cada uno de ellos: • •

•

Equipo: Se le llama así a todo tipo de maquinarias: eléctrica, mecánica, tornos, prensas y vehículos, entre otras. Instalaciones: Son los sistemas de generación, distribución y control de todo tipo de energía (eléctrica, térmica, hidráulica, lumínica, mecánica y neumática). C o n s t r u c c i o n e s : Son aquellos edificios, carreteras, vías férreas, acueductos, terrenos, etc., que sirven para el asentamiento y comunicación de la empresa.

3.1.2 A c t i v i d a d e s generales Las actividades de un departamento de conservación se clasifican en: inspección, rutinas, reparación, c a m b i o y modificación.

Conceptos generales •

• •

•

•

•

En seguida se examina cada una de éstas: Inspección: Consiste en la observación de los recursos, con objeto de obtener información sobre su estado físico o de su funcionamiento. Rutinas: Son los trabajos de preservación y mantenimiento que es necesario realizar periódicamente para obtener buena apariencia, duración y funcionamiento del recurso. Reparación: Son los trabajos efectuados para corregir los daños que haya tenido un recurso, o los defectos de fabricación que registre el mismo o una de sus partes. Cambio: Consiste en sustituir una máquina o componente, que por cualquier concepto haya dejado de ser fiable, por otra exactamente igual, pero en buenas condiciones de funcionamiento. Modificación: Son los trabajos que se realizan para reformar el diseño o las propiedades físicas de los recursos, con el fin de eliminar fallas repetitivas originadas por su diseño o fabricación defectuosa.

Normalmente, las actividades de conservación en la empresa deben ser distribuidas en tres tipos de personal: 1. Conservación ligera. Acción incluida en el llamado "mantenimiento autónomo", consiste en pequeñas labores de preservación de primer nivel (véase tema 2.3.1) y mantenimiento del recurso, como limpieza, lubricación parcial, ajuste de tornillos o partes que se aflojen por el uso natural del recurso, revisión general del funcionamiento y, en fin, todo aquello que signifique un trabajo sencillo de conservación. Estas labores deben ser asignadas al usuario del recurso, aunque es conveniente tener en cuenta el concepto moderno planteado por Seiichi Nakajima en Mantenimiento Productivo Total (TPM), en el cual recomienda preparar al mencionado usuario, para que pueda hacerse cargo del mayor número de actividades de conservación posibles, basado en el "mantenimiento autónomo" que incluye la conservación ligera a partir de un estudio detallado del tiempo dedicado por el operario para esta acción. 2. Conservación común. Consiste en prácticamente todas las labores de conservación que se llevan a cabo en la empresa (exceptuando las contenidas en los puntos 1 y 3) y se trata de las tareas de inspección, rutinas, reparación, c a m b i o o modificaciones desarrolladas del segundo al cuarto nivel de preservación (véanse los temas 2.3.1 al 2.3.2), los cuales se asignan al personal de conservación de la empresa.

59

60 •

Síntesis sobre la conservación industrial

3. Conservación pesada: Consiste en trabajos que por su complejidad, especialización o cuestiones económicas es necesario diferirlos a talleres especializados y, por lo tanto, son asignados a terceros (véanse los temas 2.3.2 al 2.3.3). La conservación ligera debe quedar bajo la responsabilidad del jefe de personal de producción, pero tiene que ser comprobada su ejecución por el personal de conservación, con el fin de informar sobre las deficiencias del servicio. Por lo que respecta a la conservación común y pesada, deben quedar bajo la responsabilidad de la dirección o gerencia de conservación. Otras funciones que es conveniente asignar al Departamento de conservación, son las siguientes: • Seguridad industrial • Recuperación de materiales • Reducción de contaminación • Almacenamiento de basura y manejo de residuos tóxicos 3.1.3 T i e m p o de vida útil de un recurso Los conceptos aquí contenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo (véase el tema 4.8.1 Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos), sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide en la forma mostrada en la figura 3-1, Tiempos en la vida útil de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación. A) T i e m p o de vida útil. Es el tiempo considerado desde que se instala ei recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. El tiempo de vida útil lo estipula el fabricante. B) Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso en la empresa. Se divide en tiempo de operación y tiempo de paro. C) T i e m p o inactivo. Es aquel en que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa; se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.

Conceptos generales •

© Tiempo de vida útil del recurso a conservar X

® X

®

©

Tiempo activo I

Tiempo de operac

Tiempo inactivo

1

©

Tiempo de paro

Tiempo ocioso

p L A N E A C 1 1 Ó N

©©©

© © © © © © © Figura 3-1

1

©

R U T 1 N A S Y

D E

O R D

L A

D E

C 0 N S

T R A B

o V E R H A U L

©

Tiempo de alm.

R E G 1 1 S T R 0 Y E S T A D í

i

S T t1 c A

© © © ©

Tiempos en la vida útil de un recurso.

62

Síntesis sobre la conservación industrial

Analicemos las ramas del tiempo activo: D) T i e m p o de operación. Es cuando el recurso está funcionando dentro de los límites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como a continuación se mencionan: E) T i e m p o de preparación. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y esté provisto de todo lo necesario. F) T i e m p o de calentamiento. Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su comportamiento sea el adecuado, esperando que tome su ritmo de operación normal. G) Tiempo de trabajo. Es cuando el recurso está proporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro: H) T i e m p o de paro. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando pérdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto e imposibilidad de uso. Se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística. I) T i e m p o de organización. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearán, y para llegar al lugar a atender la emergencia. J) T i e m p o de diagnóstico. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, observación de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. K) T i e m p o de habilitación. Es el usado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. L) Tiempo para reparar. Es el utilizado en remplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que éste funcione dentro de los límites de calidad de servicio estipulada. M) Tiempo de ajuste y calibración. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funcione dentro del rango de calidad de servicio esperado. N) Tiempo de verificación. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.

Conceptos generales •

O) T i e m p o de registro y estadística. Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, hora y tiempo utilizado, y toda la información que se considere útil para respaldar los análisis y diagnósticos futuros. A continuación pasemos a estudiar el tiempo inactivo que según vimos se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento P) T i e m p o o c i o s o . Es en el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en él la conservación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza: Q) T i e m p o para la planeación de la conservación. Es el necesario para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores, y hacer la planeación necesaria para elaborar las rutinas u órdenes de trabajo correspondientes. R) T i e m p o de rutinas u órdenes de trabajo. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparación del mismo y las pruebas esenciales para corroborarlo. S) Tiempo de overhaul. Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente amparado por una orden de trabajo especial; incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo está bien ejecutado. T) Registro y estadística. Es el necesario para efectuar las anotaciones en la orden de trabajo o rutina, cuando éstas han sido terminadas. Para finalizar tenemos el tiempo de almacenamiento: U) T i e m p o de almacenamiento. Es el tiempo en que el equipo está almacenado por no ser necesarios sus servicios. 3.1.4 T i e m p o de trabajo del personal Con respecto al personal de conservación, debemos considerar que su tiempo total de trabajo está repartido en cuatro partes bien definidas. a) Trabajo directo. Es el tiempo ocupado para hacer cualquier labor que esté encaminada a la conservación de la empresa (preservación o manteni-

63

64 •

Síntesis sobre la conservación industrial

miento) tal como un trabajo correctivo o preventivo, hechura de repuestos, auxilio a producción y diagnósticos. b) Trabajo indirecto. Es el tiempo que ocupa el trabajador para preparar el trabajo directo, con el fin de llevarlo a cabo sin interrupción durante la jornada, como la obtención de herramientas, materiales, aparatos de prueba, planos, adecuación del lugar, etc. También se debe considerar el caso inverso, es decir, recoger las herramientas, materiales, aparatos de prueba o planos usados en el trabajo. c) T i e m p o o c i o s o . Es el tiempo que no está contenido en ninguno de los tres antes citados, como la atención de necesidades personales, pláticas de tópicos no laborales, etc. También aquí se debe considerar el tiempo de recuperación del trabajador, es decir, aquel que se le permite tener al personal, normalmente a la mitad de su jornada, para descansar de la fatiga física o mental que le produce una atención continua a una labor de más de cuatro horas seguidas. d) Retrabajo. Es el tiempo que se ocupa en volver a realizar un trabajo ejecutado con anterioridad por no haber resultado satisfactorio; esto es ocasionado por deficiencias o errores en el diseño, procedimientos, administración o mano de obra. Este tipo de trabajo no debe existir, por ningún motivo, en nuestras empresas. Para efectos prácticos, se pueden considerar los siguientes parámetros en nuestro medio: Trabajo directo Trabajo indirecto Tiempo ocioso Retrabajo

70% 20% 10% 0%

Siempre que se realiza cualquier trabajo, éste pasa secuencialmente por tres etapas: las de preparación, ejecución y terminación. La preparación y la terminación no son otra cosa que el trabajo indirecto necesario para principiar o terminar un trabajo, ya sea porque éste se terminó completamente o porque tuvo que ser suspendido por cualquier causa. La ejecución es el trabajo directo y t i e m p o o c i o s o necesario para hacer correctamente un trabajo. Este tópico lo tratamos con más amplitud en el tema 5.6.3.1.1 en donde

Conservación integral (Cl) •

se resalta la cantidad de tiempo que se pierde cada vez que se interrumpe y reinicia un trabajo, además de otras dificultades que dependen del tipo de trabajo.

3.2 CONSERVACIÓN INTEGRAL (Cl)

Objetivo del tema Al finalizar su estudio, contará con un concepto integrado y práctico de todo el quehacer de conservación que existe en una empresa. Como hemos mencionado, una de las principales preocupaciones que se expresan en los congresos de mantenimiento industrial es la falta de atención a esta importante función. Por lo común y sobre todo en los países en vías de desarrollo, la mayor parte de las empresas -consideran la conservación como un mal necesario; prácticamente se han acostumbrado a sufrir paros frecuentes, baja eficiencia en el funcionamiento de su equipo, mala calidad de productos o servicios imputables a la maquinaria, pésima mantenibilidad de recursos, etc., porque no se cuenta con estadísticas o gráficas de control que permitan al personal de conservación, cuando menos, saber cuáles son los problemas más importantes y recurrentes. En medio de ese caos se mueve el personal de conservación y producción, sujeto a grandes presiones y frustraciones, por lo que los resultados son un servicio o producto final con un alto precio y baja calidad. En algunos países, los gobiernos, deseosos de incrementar la industrialización, ayudaron y protegieron a su incipiente industria cerrando mercados a productos extranjeros que competían con sus empresas en desarrollo; esa medida, que en su tiempo pareció muy atinada, a la postre resultó ser negativa, pues la mayoría de las empresas protegidas basaron su existencia en un mercado interno que permitía vender productos de mala calidad a un alto precio, para compensar los altos costos de una administración deficiente. La mayoría de estas empresas no tenía el deseo de conquistar mercados extranjeros, que son los que proporcionan las divisas necesarias para una existencia industrial sana. Como la productividad y la calidad se consiguen a través del funcionamiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de producción y conservación tienen en este aspecto una importancia primordial por su interrelación, es necesario que sean

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Síntesis sobre la conservación industrial

administrados dentro de los d o s grandes enfoques de la administración: el estratégico y el táctico. La función estratégica es aquella que se desarrolla en cualquier momento para obtener resultados en un futuro. La función táctica es la que se desarrolla para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de fútbol, el entrenamiento de los jugadores, estudios de las jugadas en el pizarrón, los planes de cómo, dónde, cuándo y con quién debe jugarse, es decir, aquello que ve hacia resultados futuros y que, sin embargo, está ocupando nuestro tiempo actual, es una función estratégica. Por lo que respecta a las actividades desarrolladas durante el partido, como el correr del balón entre jugadores, el cambio de los mismos por cansancio, conveniencia o cualquier otro motivo, las señales que se intercambian entre sí los jugadores, los auxiliares y el entrenador; en fin, todas aquellas actividades que al momento de ser ejecutadas se obtiene un resultado, sea éste positivo o negativo, se catalogan como actividades tácticas. En forma similar, en una empresa los dirigentes de cualquier nivel, sean directores, gerentes, supervisores, sobrestantes o cabos, para mejorar la administración de los recursos h u m a n o s , físicos y técnicos a su cargo deben acostumbrarse a pensar en estos dos enfoques, ya sea que sus actividades se dirijan a dar una decisión, a resolver una situación crítica o a analizar un posible problema. Siempre hay que tener presente la estrategia y la táctica de las labores. Por ejemplo, si en un momento dado necesita un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacén, el primer paso es conseguir, con la mayor rapidez posible, el mencionado repuesto (acción táctica) e inmediatamente después, analizar y implantar lo necesario para que no se vuelva a presentar este problema (acción estratégica). En nuestro medio, por lo general usamos sólo las acciones tácticas, por lo que los problemas se vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia, y se reduce la productividad. Hay que tener presente siempre que un buen dirigente planea y actúa en primer lugar, en forma estratégica para analizar y resolver cualquier situación que se le presente; y después basado en el plan estratégico, planifica sus actividades tácticas. Es necesario aclarar que sólo en situaciones de verdadera emergencia debe precederse de inmediato con planes y acciones tácticas, pero al terminar la emergencia se debe pensar cómo evitar que vuelva a presentarse y planear lo necesario para conseguirlo (acción estratégica). Asimismo, en cualquier tipo de planeación o planificación siempre estaremos tratando de adivinar el futuro, lo cual, aunque difícil, no es imposible y se pueden obtener resultados prácticos si hemos basado dicha planeación en la mayor cantidad de información sobre cómo puede ser ese futuro y cómo intervendrá

Conservación integral (Cl) •

en las acciones que queremos desarrollar. Debemos estar conscientes de que nuestros pensamientos pasan de un nivel a otro del tema que se esté analizando y, en muchos casos, hasta mencionaremos temas diferentes con la esperanza de encontrar soluciones prácticas; ésta es la mecánica de la planeación, pero no debemos perder nuestro verdadero objetivo durante este análisis usando conscientemente el enfoque zoom, el cual consiste en llevar a cabo dicho análisis por medio de un acercamiento o alejamiento sobre el tema que se esté tratando, pues aunque tenemos la seguridad de que estamos situados dentro de éste, sucede con mucha frecuencia que, inconscientemente, los niveles de percepción entre varios individuos son diferentes, con la consiguiente pérdida de tiempo por falta de una comunicación fluida. En síntesis, debemos usar en cualquier análisis que hagamos el pensamiento estratégico, el táctico, y el enfoque zoom. 3.2.1 F u n c i o n e s básicas de la conservación industrial Si se desea mejorar la conservación en la empresa, es necesario que, además de tener el pensamiento puesto en los enfoques táctico y estratégico, también se tenga cuidado de que los recursos humanos estén motivados y preparados técnica y administrativamente para que la labor que van a desempeñar se ejecute dentro de una estructura que permita atender las cinco funciones básicas de la conservación industrial. 1. Conservación contingente (CC). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo en recursos vitales e importantes. Este trabajo no se puede programar, se atiende por planes contingentes 2. Conservación preventiva e n vitales (CPV). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales. Este trabajo puede y debe programarse. 3. Conservación preventiva en importantes (CPI). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos importantes. Este trabajo puede y debe programarse. 4. Conservación preventiva por anomalías (CPA). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales importantes y triviales ocasionados por cualquier anomalía, la cual no demerita la calidad del servicio, únicamente baja la fiabilidad del recurso. Este trabajo puede y debe programarse. 5. Conservación correctiva o preventiva en triviales (CCT). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo o preventivo en recursos triviales.

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Síntesis sobre la conservación industrial

Este trabajo puede y debe programarse como se analiza en el tema 4.4.1. Aquí deducimos que todo trabajo de conservación en nuestra empresa se puede integrar en un solo concepto llamado conservación integral (Cl), que es la suma de los cinco tipos de conservación mencionados: Cl = CC + CPV + CPI + CPA + CCT I I Estas labores son programarles por lo que

si nombramos a todo lo programable como CP tendremos: CP = CPV + CPI + CPA + CCT con lo que podemos sustituir en la primera fórmula para obtener: Cl = CC + CP La conservación integral se define como: "la actividad humana que reúne acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco económico, con el fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y económicas. Con lo anterior se comprueba que sólo tenemos dos tipos de conservación: la contingente y la programable. Nuestro mayor esfuerzo debe lograr que no exista en la empresa el correctivo contingente; pues hace mucho daño, y no como frecuentemente se suponía que cualquier tipo de correctivo debía ser eliminado. 3.2.2 Estructuras de organización en la conservación integral La conservación integral (Cl) debe existir en la empresa dentro de un marco económico que proporcione la productividad esperada en los departamentos de producción y conservación, por lo que es necesario contar con una estructura como la de la figura 3-2, donde se han considerado las funciones que, de acuerdo con la nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservación. Se puede observar el conjunto de esta figura como un módulo capaz de atender todas las actividades de conservación en la empresa, de tal manera que sus dimensiones está en razón directa con la cantidad e importancia de

Conservación integral (Cl) •

(1) JEFATURA DE CONSERVACIÓN

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS (2) CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

B A N C O DE DATOS

(3) CONSERVACIÓN CONTINGENTE

PROGRAMAS A LARGO PLAZO

(4) CONSERVACIÓN PROGRAMADA

ACTIVIDADES TÁCTICAS

Figura 3-2

Funciones generales de la conservación integral (Cl).

los recursos de dicha empresa. En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamaño de empresa, incluso en sucursales de esta misma, en territorio nacional o interna"onal; basta crear el módulo adecuado en cada una de ellas e interrelacionarlo con un centro de planeación y control de alto nivel que permita planear y controlar resultados, en forma general, de cada uno de los módulos, con el fin de manejar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panorámica los resultados individuales y generales del mismo. , Por lo que respecta a la integración del módulo en empresas pequeñas o m i c r o empresas, es necesario que varias funciones afines sean atendidas por una persona; por ejemplo si el trabajo lo permite, el propio jefe de conservación puede llevar a cabo los trabajos de planeación, programación y supervisión. Por lo que corresponde a la función de conservación c o n t i n gente como se explica en el tema 4.7, en estos casos debe hacerse cargo de dicha labor el propio personal de conservación programada, previamente entrenado para cumplir sus funciones. En el caso de empresas medianas y grandes, es necesario construir más de un módulo adaptado a las necesidades de las entidades de trabajo, pero en todos los casos debe observarse que no se pierda la estructura básica del módulo. Por lo tanto, debemos considerar que la conservación contingente, como se menciona en el lema 4.7, queda a cargo de personal específicamente seleccionado para ello. En este módulo deben existir las funciones estratégica y táctica. Las entidades 1 y 2 se deben dedicar exclusivamente a la estrategia de la c o n servación y las entidades 3 y 4, a la táctica; de esta manera, el módulo

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70 •

Síntesis sobre la conservación industrial

(persona moral) actúa atendiendo constantemente la estrategia y la táctica que resulte dentro de su área de responsabilidad. Analicemos cada una de las funciones generales del módulo. 1. Jefatura de conservación (gerencia, subdirección, dirección, otros.) Propósito: Administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de conservación (preservación y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, físicos y técnicos a sus órdenes estén proporcionando el grado de calidad de servicio esperado, dentro del marco económico presupuestado. 2. Centro de planeación y control Propósito: Planear, organizar y controlar todas las operaciones administrativas y técnicas que deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, físicos y técnicos para que haya un aumento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa dentro de un marco económico esperado. 3. Conservación contingente Propósito: Atender en forma inmediata las emergencias que se presenten en los recursos vitales e importantes de la empresa, basándose en los "planes contingentes" desarrollados por el centro de planeación y control para obtener la rehabilitación inmediata de la calidad de servicio que han dejado de prestar las máquinas afectadas con el fin de proteger la economía de la empresa. 4. Conservación programada Propósito: Atender en forma programada toda labor de preservación y mantenimiento que deba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, para tener una conservación económica y adecuada de los mismos.

Conservación integral (Cl) •

Como se puede observar en la figura. 3-2, la estructura que se ha dado al módulo para administrar la conservación en una empresa, bajo el criterio de conservación integral (Cl), contempla los enfoques que se deben considerar en toda actividad humana: el administrativo y el técnico y, además, se basa en principios que deben considerarse como políticas del mencionado departamento; éstas son: 1 . Los planes c o n t i n g e n t e s tienen prioridad antes que todas las demás labores. 2. Para las labores de responsables y coordinadores de planes c o n t i n g e n tes, así como para las de proyectistas de rutinas y órdenes de trabajo, solamente se empleará personal calificado y experto en el diagnóstico. 3. Para las labores de conservación programada, se empleará personal con habilidad manual. 4. Toda intervención en un equipo debe basarse en un diagnóstico; y todo diagnostico debe estar basado en análisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del equipo. 3.2.3 F u n c i o n a m i e n t o general del módulo El centro de planeación y control elabora el inventario de todos los recursos que atiende para su conservación (véase el tema 4.4) y con base en éste, desarrolla los planes c o n t i n g e n t e s , las rutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes, además de definir los recursos triviales (el 60 y 7 0 % del inventario) que deben ser atendidos sólo con programas de visitas y manuales técnicos; considerando que existen los manuales técnicos necesarios y que el conjunto de ellos constituye el banco de datos del mencionado centro de planeación. Con este panorama, veamos cómo opera el módulo para atender sus cinco funciones generales de conservación, a saber: las contingencias (CC), las rutinarias (CPV, CPI y CCT) y las anomalías (CPA). 3.2.3.1 Atención a la conservación contingente El usuario o cualquier otra persona que se dé cuenta de que alguno de los recursos nominados para ser atendidos con planes contingentes perdió su

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72 •

Síntesis sobre la conservación industrial

margen de calidad de servicio debe reportar de inmediato dicha situación al Centro de Planeación y Control, el que a su vez saca la "tarjeta de máquina" de su archivo y registra en ésta los datos que proporciona la persona que hizo el reporte; por la tarjeta se entera quién es el responsable del plan contingente, y le informa inmediatamente la existencia del problema. El responsable avisa al coordinador y, mientras éste reúne los recursos previamente asignados en el plan, el responsable se presenta en el lugar de los hechos y trabaja en el diagnóstico, para proceder a la rehabilitación de la calidad del servicio cuando el coordinador proporcione los recursos necesarios. Al terminar el trabajo, el responsable entrega al usuario, a satisfacción de éste, el servicio rehabilitado, pudiendo existir alguna anomalía en el recurso atendido, la cual será arreglada por el personal de conservación programada. A continuación, el responsable elabora la orden de trabajo correspondiente (orden de trabajo específica, véase el tema 4.8), donde describe el trabajo ejecutado y los recursos empleados en éste, así como los datos que considere necesarios para usos contables o de control. Esta orden de trabajo se envía al proyectista del centro de planeación y control, quien la analiza y aprueba, en su caso, enviándola al banco de datos para su registro y tramitación y deja una copia de la misma en su archivo. Este procedimiento se explica con el flujograma de la figura 3-3.

C E N T R O DE P L A N E A C I Ó N

PLAN CONTINGENTE

USUARIO B A N C O DE DATOS

^

INICIO

PROYECTISTA

RESPONSABLE

COORDINADOR

CONSERVACIÓN PROGRAMADA

^

-6

RÉPÓfttA MÁQUINA FUERA DE SERVICIO

REGISTRA DATOS E INFORMA

INFORMA AL COORDINADOR

REÚNE RECURSOS HUMANOS, FÍSICOS Y TÉCNICOS

DIAGNOSTICA EN EL TERRENO Y COMUNICA TAREAS

EJECUTA EL TRABAJO Y REHABILITA EL SERVICIO

COMPRUEBA LA FIABILIDAD Y ENTREGA A LA MÁQUINA

I

RECIBE DE CONFORMIDAD

ELABORA ORDEN DE TRABAJO E INFORMA

ELABORA REPORTE REPORTE DE ANOMALÍAS

EJECUTA ORDEN DE TRABAJOE INFORMA

Figura 3-3

Procedimiento para la atención de contingencias.

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Síntesis sobre la conservación industrial

3.2.3.2 Atención a la conservación rutinaria Recordemos que la conservación rutinaria está constituida por las labores programables que diariamente se realizan, éstas son: conservación preventiva en recursos vitales (CPV), conservación preventiva en recursos importantes (CPI) y conservación preventiva y correctiva en recursos triviales (CCT). El Centro de Planeación y Control, por medio de su oficina de control, hace una programación anual de las labores por desarrollar en todos los recursos de la empresa (vitales, importantes y triviales) y la envía junto con la documentación necesaria (rutinas, programas de visita y manuales técnicos) a las oficinas de conservación programada, donde las recibe el programador, el cual ajusta el programa, asigna recursos, surte los vales de material, repuestos, máquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de prueba manuales y, en fin, todo lo que se haya previsto para ejecutar cada trabajo, de manera que estos recursos deben estar reunidos en algún lugar asignado, con el objetivo de que el personal que vaya a hacer el trabajo encuentre todo coordinado, y no realice más actividades que las estipuladas en las rutinas y programas. Después de que este personal ha ejecutado el trabajo, hace un informe por escrito sobre el trabajo ejecutado y los recursos empleados, así como las horas-hombre que se aplicaron. Este informe, junto con el trabajo, es analizado por el supervisor correspondiente y enviado al programador, al control y, por último, al banco de datos para su contabilidad, registro y complementación de archivo (véase la figura 3-4).

CENTRO DE PLANEACIÓN FUNCIÓN ESTRATÉGICA PROYECTISTA

^

INICIO

CONSERVACIÓN PROGRAMADA FUNCIÓN TÁCTICA

BANCO DE DATOS

CONTROL

PROGRAMADOR

RESPONSABLE

REGISTRA E INFORMA

PROGRAMA Y ENVÍA A CONSERVACIÓN PROGRAMADA

AJUSTA PROGRAMACIÓN, ASIGNA RECURSOS Y LOS ENTREGA AL RESPONSABLE

EJECUTA LOS TRABAJOS ORDENADOS

REVISA Y APRUEBA

REGISTRA E INFORMA

COMPRUEBA LA CONFIABILIDAD E INFORMA

^

ELABORA RUTINAS DE CONSERVACIÓN Y PROGRAMAS DE VISITAS DE TODOS LOS RECURSOS

Figura 3-4

Procedimiento para la atención de la conservación rutinaria.

76 •

Síntesis sobre la conservación industrial

3.2.3.3 Atención a la conservación por anomalías Una anomalía puede existir por varias causas: a) Por agentes agresivos o demérito del recurso, el cual continúa funcionando dentro de sus límites de tolerancia. b) Por haberse suspendido el trabajo deliberadamente, al ser atendido el recurso dentro de un plan contingente, con objeto de reintegrar dicho recurso lo más rápidamente posible a su trabajo normal y dentro de los parámetros de tolerancia y fiabilidad adecuadas. c) Por haberse suspendido el trabajo deliberadamente, al ser atendido el recurso por rutina de conservación programada y no contar con los elementos necesarios, en ese momento, para arreglar la anomalía. En cualquiera de estos casos, la persona que se dé cuenta de la existencia de una anomalía debe reportarla por escrito al banco de datos del centro de planeación y control (véase la figura 3-5), el cual recibe y registra dicho reporte para tramitarlo, según su urgencia. Si es tipo A, lo entrega de inmediato a un proyectista; si es tipo B, lo archiva en el sistema de pendientes para que salga en el tiempo estipulado y, si es tipo C, lo archiva junto con la tarjeta de máquina, para que sirva de orientación cuando, por algún motivo, sea analizado el comportamiento de este recurso.

DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN SOLICITUD DE TRABAJO 0 REPORTE DE ANOMALÍAS

MANSE, S. A. REFORMA 107 MONTERREY N. L

FECHA NUM.

i I R I D A C I Ó N nF i A M Á D I UNA F F C H A FNI n i IF F R T A R Á niRPONIRI F

F F H H A FN Ol IF DFRFRÁ FSTAR I I R T D Fl ARRFRI D r.l I F N T A H F C A R R O DFI

CORTO

TRABAJO SOLICITADO

PRIORIDAD

A

B

TRABAJO EFECTUADO

Arreglo del motor de arranque de la máquina diesel M - 5 0 1 ya que presenta chisporroteo anormal en las delgas y su funcionamiento es aleatorio. SOLICITÓ

Figura 3-5

AUTORIZÓ

Ejemplo de un reporte de anomalías o solicitud de trabajo.

C

Conservación integral (Cl) •

Cuando el proyectista recibe un reporte de anomalías tipo A o tipo B, revisa la información necesaria en el banco de datos; si es preciso, se dirige al lugar en donde está instalado el recurso que presenta la anomalía y, con el análisis de estos elementos, elabora una orden de trabajo específica (véase punto 4.8.2.2), la cual entrega en la oficina de control, donde se hace una programación inicial y se envía a la oficina de conservación programada; ahí, el programador ajusta el programa, asigna recursos y obtiene materiales, herramientas, etc., para tener todo listo en la fecha de iniciación de la orden de trabajo (OT). El personal responsable ejecuta la labor, comprueba la fiabilidad de la misma; después, "liquida" o "requisita" la orden de trabajo para que sea revisada por el supervisor correspondiente, quien la regresa al programador para su conocimiento; éste la envía a la oficina de control para su revisión y aprobación, y luego es enviada al banco de datos para su registro y archivo. En la figura 3-6 se muestra un flujograma que explica este procedimiento. Nota: es conveniente aclarar que para la explicación de los tres procedimientos no se detallaron los trámites, como el número de copias, los diferentes documentos que en ellos intervienen, etc., por considerar que cada empresa tiene su propio sistema. Por esta razones, un módulo es el sistema indicado para tratar racionalmente todas las actividades de la conservación de recursos que se desarrollan en una empresa y, en el aspecto económico, se cuenta con un centro de planeación y control, que es el único autorizado para planear y ordenar los trabajos de conservación que se deben realizar. Este centro coordina sus funciones con las del departamento de producción, bajo el punto de vista de: calidad de servicio que se requiere de cada recurso, cambio de recursos obsoletos y la compra de nuevos (aplicando criterios de fiabilidad y mantenimiento), así como los aspectos de la correcta operación de estos recursos.

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Figura 3-6

Procedimiento para la atención de la conservación por anomalías.

Conservación integral (Cl) •

3.2.4 Caso práctico de conservación integral El siguiente ejemplo se refiere a uno de tantos experimentos sobre la conservación integral. En 1958, Teléfonos de México (TELMEX), empresa concesionaria de la comunicación telefónica en el país, hizo una revisión de su sistema de conservación de centrales privadas, los cuales son aparatos conmutadores generalmente alquilados por dicha empresa a particulares e instalados en sus domicilios, fábricas, hoteles, etc.; por lo que ésta es una de las funciones de conservación que obligan a la administración telefónica a una atención cuidadosa, ya que cada usuario de estas plantas privadas espera que el equipo le proporcione un buen servicio. En esa época, la totalidad de dichos equipos (conmutadores) eran electromecánicos de varias marcas y capacidades, y se hallaban instalados de acuerdo con las necesidades del usuario. Para fines de conservación se catalogaron en: chicos, medianos y grandes, preparando a los técnicos en tres categorías. El técnico de primera estaba capacitado para reparar todo tipo de conmutadores; el de segunda para los medianos y chicos; y el de tercera solamente para los chicos. En ciudades importantes se tenían de 700 a 1000 conmutadores distribuidos indistintamente, lo que complicaba su atención. El plan general de conservación, que para este equipo se utilizaba a nivel mundial, consistía en dividir la ciudad por zonas de acuerdo con la capacidad de los conmutadores, para que cada una proporcionara una carga de trabajo de conservación programada y atención de contingencias, para un solo técnico. Lo ideal era que cada zona la atendiera un técnico muy preparado (de primera categoría) y con todos los recursos necesarios (automóvil, planos, repuestos más comunes, materiales, aparatos para pruebas, etc.). De esta forma, los técnicos salían diariamente del centro de trabajo a su zona correspondiente para atender las rutinas de conservación programada a su cargo, reportándose al llegar a su zona. Cuando se quejaba un usuario del mal servicio que le proporcionaba su conmutador (contingencia), el centro de trabajo informaba al técnico responsable, el cual suspendía el trabajo programado y se presentaba a atender al usuario hasta rehabilitar el servicio. Al terminar, el técnico reportaba a su centro de trabajo cuál había sido la falla, el arreglo, qué tiempo tardó en la reparación, qué materiales utilizó, etc. Esta disposición de trabajo presentaba varios problemas:

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Síntesis sobre la conservación industrial

1. Las zonas de conservación, al estar constituidas por conmutadores de varias marcas y capacidades, tenían que ser atendidas por técnicos de primera categoría. 2. En cada zona se trabajaba tanto la conservación programada como la contingente, por lo que se necesitaba tener habilidad para el diagnóstico de fallas, además de la manual. 3. Debía contarse con personal suplente para cubrir las ausencias de los titulares de zona. 4. Necesidad de recursos humanos y físicos, pues lo que es esencial para una zona, lo es también para las demás. 5. Como no era posible contar con técnicos de primera, los equipos sufrían por la inadecuada mano de obra de conservación, sobre todo en diagnostico de fallas. 6. Control del personal técnico, pues éste generalmente no se encontraba en un solo lugar de trabajo. En varias ocasiones se hicieron estudios para mejorar este sistema de conservación lográndose algunos avances y, en octubre de 1974, se entendió que la solución del problema podía estar en separar la acción programada de la contingente, atendiendo esta última con personal de primera, como se había hecho en 1961 con la técnica de cables (véase tema 4.7). Asimismo se terminó de aclarar el panorama en el primer Simposio Internacional de Conservación, organizado por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en la ciudad de México, del 9 al 15 de febrero de 1975, en el cual, entre otras ideas que ahí se trataron, conocimos el concepto de "mantenimiento óptimo integral", con el cual desarrollamos un modelo, como el que se describe a continuación: En abril de 1975 existían instalados en Monterrey, Nuevo León, 750 conmutadores, los que estaban divididos en 16 zonas, cada una con un técnico que podía ser de 1a, 2a o 3a categoría (con todos los recursos necesarios, incluyendo automóvil); además, se contaba con cuatro técnicos suplentes para cubrir las ausencias de todo el personal. En el programa piloto se principió por separar las labores contingentes de las programadas, dividiendo la ciudad en 6 zonas atendidas cada una por

Conservación integral (Cl) •

un técnico de primera categoría, con habilidad para el diagnóstico de fallas en cualquier tipo de conmutador y con todos los recursos necesarios, dedicándose exclusivamente a atenderlas contingencias que se suscitaran en su zona y solamente rehabilitando la calidad de servicio que proporcionaba el conmutador, por lo que en ocasiones, el trabajo de rehabilitación del equipo (preservación) quedó a cargo del resto del personal. Los 14 técnicos restantes, incluyendo los suplentes, se asignaron a la conservación programada, para lo cual se consideró la ciudad como una sola zona. Los resultados positivos de esta reestructuración no se hicieron esperar, pues los usuarios fueron mejor atendidos, ya que su principal interés —contar siempre con el servicio que proporciona el conmutador— había sido cubierto. Para fines de junio, es decir, casi tres meses después, disminuyeron las contingencias debido a que la conservación programada pudo ser realizada en menor tiempo que antes; como resultado de esto, fue posible disminuir las zonas de contingencia y aumentar la conservación programada. Para diciembre de ese mismo año, solamente había necesidad de contar con tres zonas de contingencia, a pesar de que los equipos instalados habían aumentado de 750 a 910, esto es, aproximadamente un 17%. Por lo que respecta a las fallas, también se vieron disminuidas, como se observa en el siguiente cuadro:

PROMEDIO DE FALLAS EN 1975 TRIMESTRE

EQUIPOS INSTALADOS

CONTINGENCIAS

1 (Inicio)

750

352

2

785

264

3

828

150

4

910

57

Posteriormente, se organizó el mismo sistema en las ciudades de Guadalajara, Puebla y Acapulco, con resultados similares. Por lo anterior, se puede resumir que las ventajas que ofrece la organización de la conservación integral en las empresas son las siguientes: 1. Las fallas en la calidad del servicio (contingencias) se atienden preferentemente, por lo que se satisfacen las expectativas del usuario —verdadero objetivo de la conservación industrial.

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82 •

Síntesis sobre la conservación industrial

2. La m a n o de obra requerida para este sistema está a tal punto racionalizada, que resulta adecuada y siempre menor que la requerida en cualquier otro sistema de conservación en uso. 3. Las habilidades del personal son realmente administradas, por lo que aumenta la calidad de atención o reparación a los recursos y se reducen los costos. 4. Los trabajos de conservación programados para los recursos evitan trabajos innecesarios. 5. A u m e n t a la p r o d u c t i v i d a d del personal, debido a que más fácilmente pueden atenderse sus satisfactores psíquicos y físicos. 6. Se satisface la vida útil del recurso con un mínimo de c o s t o s para su conservación. 7. El sistema de control permite conocer el estado general del servicio que prestan los recursos, el comportan nento de éstos, el de la mano de obra y el costo requerido para la conservación. 8. La conservación integral (Cl) forma la base necesaria para la implantación del mantenimiento productivo total (TPM). En el tema 5.3 se desarrolla un ejemplo de la conservación integral para facilitar el entendimiento de ésta en la implantación del mantenimiento productivo total en cualquier tipo de empresa.

3.3 EL TALLER-ALMACÉN

Objetivo del tema A través del estudio del tema podrá desarrollar criterios para estructurar un almacén de conservación en una empresa. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social clasifica a la industria de nuestro país de acuerdo con la cantidad total de personal que la integra, con la siguiente denominación:

El taller-almacén •

INDUSTRIA

PERSONAL

a) Micro

1 a 15

b) Pequeña

16a 100

c) Mediana

101 a 250

d) Grande

251 o más

Esta clasificación permite plantear la problemática del tipo de taller y almacén recomendable en cada uno de estos niveles, y su posible solución. De acuerdo con nuestra experiencia y por los diferentes tipos y tamaños de industrias que conocemos, podemos recomendar una forma de estructuración (módulo) que da resultados en los tres primeros niveles de la industria (micro, pequeña o mediana), por lo que respecta a las grandes industrias, es necesario construir oficinas, almacén y taller, en forma especial, para la empresa de que se trate, pero algunas de las ¡deas aquí expuestas pueden ser útiles. Normalmente, las oficinas de la jefatura de mantenimiento se encuentran ubicadas en un lugar contiguo o, en el peor de los casos, cercano al taller, pero rara vez alejado de éste y del almacén de conservación; de esto las jefaturas de conservación opinan que tienen un mejor control en su área de responsabilidad; aunque existe esa posibilidad, pero lo que resulta indiscutible es que el taller y el almacén de conservación deben estar en un mismo sitio y solamente separados por muros o divisiones de malla ciclónica, a fin de facilitar el control de refacciones o partes de repuesto. Es conveniente aclarar que cuando hablamos de un módulo y lo mostramos como un organigrama, no nos referimos a personas sino a funciones; es decir, a las actividades afines que hay que ejecutar. De manera que al aplicar el criterio del módulo a una microempresa se considera que una sola persona realiza dos o tres funciones, así como al entender en primer lugar la estructura del módulo y en segundo las diferentes funciones que deben desarrollarse, fácilmente se pueden llevar a cabo procedimientos usados en empresas más grandes y con un mayor número de actividades (en nuestro caso, solamente dos o tres personas ocupan en tiempo y oportunidad el o los papeles que les toca "representar"). Para explicar con más claridad, vamos a analizar en primer lugar todo lo relativo al almacén y.en seguida al taller, para conjuntarlos al final.

83

84 •

Síntesis sobre la conservación industrial

3.3.1 Almacén de conservación Para facilitar la atención a la conservación de la planta, en lo referente a que el personal de conservación pueda contar con la herramienta, refacciones y materiales necesarios, se recomienda organizar un almacén a cargo del departamento de conservación, cuyo principal proveedor sea el almacén general de la empresa, pero con facultades para adquirir determinados implementos de otros proveedores, previamente aceptados por la alta dirección. Esto es necesario debido a que el almacén general de la empresa tiene mucho trabajo, atendiendo sus inventarios normales además de los de producto terminado, y es lógico que su interés mayor sea la atención prioritaria de estos, antes que la del Departamento de conservación, como se ilustra en la figura 3-7. PRINCIPAL PROVEEDOR

PROVEEDORES SECUNDARIOS

ALMACÉN GENERAL DE LA FÁBRICA

REFACCIONARIAS, TALLERES, TIENDAS, ETC.

ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

10

Gavetas para Órdenes de Trabajo Programables

vital

vital

vital

vital

etc.

1

2

3

4

5

Gavetas para contingencias Localizadas cada una en las cercanías de las máquinas vitales y bajo el control de cada responsable de algún Plan Contingente Figura 3-7

Estructura general del almacén de conservación.

El taller-almacén •

Es necesario observar cómo se considera en esta estructura la atención a nuestras dos grandes preocupaciones, las contingencias y las labores programadas. 3.3.1.1 Organización del almacén de conservación Se facilita la organización de este almacén siguiendo estos pasos: 1. Definir el objetivo, el cual puede ser: "proporcionar almacenamiento a toda clase de herramientas, equipos, refacciones y materiales usados para la conservación de la planta, con un costo mínimo y con la oportunidad adecuada". 2. Localizar el sitio más cercano a los lugares que emplean materiales y enseres. 3. Hacer el inventario que se va a manejar y el informe del volumen y costo de los recursos que lo componen. 4. Con base en el inventario, preparar un croquis que muestre las especificaciones del local, armazones de almacenaje, columnas, puertas, altura, contactos eléctricos y extintores, entre otros. 5. Con base en el croquis, definir los lugares donde debe estar colocado cada tipo de material (recuérdese material voluminoso en el piso o en la parte baja de los anaqueles y el de uso más frecuente en los lugares más accesibles). 6. Determinar el tamaño y lugar para las gavetas, para el surtido de materiales, y para las órdenes de trabajo programables, especificando las que deben estar disponibles para el personal de conservación. 7. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas para el almacenaje de herramientas, refacciones y materiales para atender cada plan contingente. Cada gaveta debe estar a cargo de un responsable de plan contingente. La persona que se encargue del almacén debe desarrollar las actividades siguientes: a) Reportar limitaciones temporales en el surtido de refacciones, materiales y herramientas.

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Síntesis sobre la conservación industrial

b) Reportar consumos anormales que generen o indiquen: • Obsolescencia • Exceso de inventarios • Faltante de materiales, refacciones, herramientas o equipos • Mal uso de materiales, refacciones, herramientas o equipos • Operaciones ineficientes • Baja calidad de materiales, refacciones, herramientas o equipos c) Cooperar en la elaboración de pronósticos de consumo anuales, semestrales y mensuales. d) Cooperar en el establecimiento de puntos mínimos y puntos por pedir para la elaboración de órdenes de surtido o de compra. e) Cooperar con el establecimiento de índices de consumo. f) Obtener especificaciones sobre las refacciones, materiales, herramientas y equipos usados en la conservación. g) Analizar el resultado de los programas de instalación, conservación, producción y rehabilitación para prever su impacto en el consumo de partes, materiales y equipos. i

h) Actualizar y difundir catálogos de refacciones, materiales, herramientas y equipos para facilitar las solicitudes de pedido. i) Analizar y controlar la calidad de refacciones, materiales, herramientas, equipos y calibración de herramientas. j) Obtener orientación y aprobación para el uso de partes, materiales herramientas y equipos de sustitución. k) Agilizar y controlar las reparaciones y reposición de subensambles, tarjetas o equipo de medición realizados por terceros (contratistas). I) Generar órdenes de compra para la adecuada reposición de refacciones, materiales, herramientas y equipos de acuerdo con sus tiempos de entrega. m) Detectar las demoras en el surtido y efectuar las acciones procedentes para evitar contratiempos en la conservación.

El taller-almacén •

n) Vigilar la aplicación contable de refacciones, materiales, herramientas y equipos. o) Contar con los métodos y sistemas adecuados que garanticen la eficiencia en el mantenimiento de los recursos. p) Repartir en las gavetas correspondientes los materiales, herramientas y equipos que se usarán en los trabajos de conservación programada. q) Reponer, de acuerdo con el procedimiento establecido, el material usado en las contingencias (gavetas de contingencias). 3.3.2 El taller de conservación Es indispensable que cualquier tipo de empresa tenga un taller para que el personal de conservación pueda hacer las reparaciones necesarias que aseguren la preservación y mantenimiento de sus recursos. Recordemos lo tratado en el tema 2.3, referente a los niveles de preservación, y veremos que dentro de la empresa es recomendable atender solamente los tres primeros niveles; es decir, el correspondiente al usuario, que normalmente se atiende en el lugar de operación; los correspondientes al técnico medio y al técnico de nivel s u p e r i o r con buena habilidad manual, los cuales trabajan fuera del lugar de operación de las máquinas, por lo que este personal es el que necesita el taller. Dependiendo de la empresa que se trate, el taller puede ser general o puede tener áreas especializadas como mecánica, eléctrica, electrónica, carpintería, etc., de acuerdo con las actividades que sean necesarias. Es importante hacer estudios económicos a fin de analizar si determinado trabajo es mejor hacerlo dentro de la empresa o dárselo a un contratista. Por este motivo generalmente los talleres son pequeños, pero indispensables. Para facilitar la organización del taller se pueden seguir estos pasos: 1. Definir el objetivo, el cual puede ser: "facilitar al personal de conservación la preservación y el mantenimiento de los recursos físicos en forma oportuna y económica". 2. Localizar el sitio más cercano al almacén para la conservación. 3. Analizar las técnicas que pueden utilizar el personal de la empresa.

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88 •

Síntesis sobre la conservación industrial

4. Con base en el análisis, preparar un croquis que muestre las especificaciones del local, bancos de trabajo, columnas, puertas, contactos eléctricos, extintores, entre otros. 5. Con base en el análisis, hacer una lista de las herramientas, materiales y aparatos de prueba que se necesitan para este trabajo. 6. Determine la disposición del equipo, en general (Lay' out); véase la figura 3-8

Área eléctrica

Área Ing. Civil

Área mecánica

Área electrónica

Figura 3-8

Croquis hipotético de un taller de conservación.

7. Si el taller no pudo quedar cerca del almacén de conservación, es necesario determinar qué persona se hará cargo del mismo y sus obligaciones; en este caso, se recomienda una persona de conservación que sea "líder informal" dentro del grupo de individuos que utilizan normalmente el taller. Si el taller quedó junto al almacén, debe quedar su atención bajo el mando del encargado de este último. 3.3.3 El taller-almacén Con base en los datos anteriores, sólo resta unir el almacén de conservación con el taller, como se muestra en la figura 3-9. Área eléctrica

TALLER

Área electrónica

Área mecánica

Área Ing. Civil

ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Gavetas para órdenes de trabajo programables

I

vital 1

Ivital

Figura 3-9

2

vital 3

I

vital 4

I

etc. 5

El taller-almacén de conservación.

La lubricación en la conservación industrial •

3.4 LA LUBRICACIÓN EN LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema, conocerá los principios básicos que se deben considerar para proporcionar una lubricación adecuada a los recursos físicos de la empresa. 3.4.1 Generalidades De los recursos existentes en cualquier empresa, los que están más expuestos al deterioro por motivo de su funcionamiento, son todos aquellos equipos que tienen movimiento, ya que para que éste exista se necesita una fuerza, a cual tiene que vencer la resistencia presentada por el punto de apoyo (llaTiada fricción, y la fricción destruye, y aunque no podemos evitarla debemos minimizarla); desde este punto se desplazará la pieza en movimiento. Un lubricante cuando se aplica entre dos sólidos en movimiento tiene la propiedad de reducir la fricción, el calor y el desgaste por eso es necesario lubricar o "hacer resbaladizas" ambas piezas. La lubricación no solamente es útil para disminuir la fricción y el desgaste en las máquinas, sino que también participa en la eliminación del calor, reduce la corrosión y arrastra consigo algunas impurezas originadas por el trabajo de éstas. 3.4.2 Teoría de f u n c i o n a m i e n t o Para entender de manera general lo que pasa con la lubricación, veamos el funcionamiento del aceite con respecto a la fricción, ya que así podemos considerar que en forma similar se comportan los demás lubricantes. No existe una pieza deslizante que ajuste a la perfección con su contra, si esto sucediera, ambas piezas se corresponderían lo que haría posible su deslizamiento sin fricción. Entre las dos superficies siempre existirá un juego originado por las pequeñísimas imperfecciones de ambas piezas (centésimas de milímetro), las cuales pueden observarse a través de un microscópico (véase la figura 3-10), estas imperfecciones son las que ocasionan la fricción de mayor importancia. Al agregarse aceite, éste penetra entre los intersticios de las dos superficies, formando una película entre ellas que no las deja juntarse lo que disminuye considerablemente la fricción y les permite deslizarse (véasen las figuras 3-10 y 3-11); con el movimiento de las superficies, la capa de aceite se va removiendo hasta dejar estas nuevamente en contacto, y

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Síntesis sobre la conservación industrial

Figura 3-10

Imperfecciones en 2 piezas.

Figura 3-11

El aceite cubre las imperfecciones.

en este momento empieza su destrucción acelerada, por lo que se hace necesario reponer el aceite con la frecuencia debida. Analicemos lo que sucede en un eje de cualquier máquina la cual consideramos que está adecuadamente aceitada y en estado de reposo (véase figura 3-12); por lo tanto el eje está inmerso en aceite y ambos están estáticos. En su parte más baja, el eje tiene una película muy delgada de aceite, debido a que éste ha sido desplazado por la presión que ejerce al asentarse sobre su cojinete, ésta a través del tiempo puede dejar prácticamente sin aceite este punto y ocasionar que ambas partes hagan contacto una contra otra. í\

Cuando la máquina empieza a funcionar, el eje arrastra con fuerza las moléculas de aceite asociadas a él, formando con éste una cuña que vence la presión en el área de presión, permitiendo la creación de una película más gruesa en ese punto y, por lo tanto, una mejor lubricación (véase la figura 3-13). A mayor velocidad del eje, el lubricante se va distribuyendo con

La lubricación en la conservación industrial •

mayor uniformidad al rededor del mismo y aunque la fricción disminuye en grado sumo, ésta no desaparece, ya que ahora se tendrá una fricción fluida por lo que hay desprendimiento de calor y pequeñas impurezas. El movimiento del lubricante puede aprovecharse para pasarlo por filtrado y refrigeración a fin de ayudar a mejorar el funcionamiento de la máquina.

A

3.4.3 Tipos de fricción 1. Fricción deslizante. Ésta es ocasionada cuando dos superficies en contacto se deslizan una contra otra. Tal fricción ofrece mayor resistencia al movimiento (véase la figura 3-10). 2. Fricción giratoria o rodante. Se obtiene poniendo balines, cilindros o cualquier tipo de elementos giratorios entre las partes móviles; éste es el principio en que se apoyan los baleros. 3. Fricción fluida. Se logra poniendo una superficie lubricante (véanse las figuras 3-11 y 3-12) entre las dos superficies deslizantes. En la actualidad, se combina el uso de baleros y lubricantes de alta calidad y de aplicación especializada a fin de lograr la fricción mínima durante

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92 •

Síntesis sobre la conservación industrial

el trabajo de la máquina, de esta manera se podrá obtener el tiempo de la vida útil y el costo del ciclo de vida (CCL) esperados. 3.4.4 Composición de los lubricantes Los lubricantes pueden estar hechos de cuatro tipos de materiales o su combinación: 1. Animales. Grasas o mantecas (vacuno, ovino, porcino, castores, etcétera). 2. Vegetales. Aceites de oliva, lino, soja, entre otros. 3. Minerales. Aceites derivados del petróleo. 4. Sintéticos. Aceites minerales y otras sustancias no derivadas del petróleo. 3.4.5 Densidad de los lubricantes Por su consistencia se dividen en tres clases: 1. Líquidos. Llamados comúnmente aceites, son empleados en usos generales, como aceites para motor, para engranajes, para circulación y giratorios; y en usos especiales como aceites para transformador, refrigeración, cortar, apagar y templar, etc. Los más usados por su economía y fiabilidad son los derivados del petróleo 2. Semisólidos. Llamados comúnmente grasas, son empleadas en los lugares en donde se necesita que el lubricante se mantenga en su lugar, o cuando se trata de evitar que entren contaminantes en las piezas lubricadas, o cuando las temperaturas son muy altas y no se puede usar aceite, o cuando la lubricación constante con aceite no puede hacerse. La grasa generalmente es una mezcla de aceite mineral y grasa animal con algún elemento químico que le proporciona su consistencia. 3. Sólidos. Son algunos tipos de metales y de compuestos químicos en estado sólido y son empleados en donde las condiciones de operación de las máquinas sobrepasan los límites que tienen los aceites minerales en lo correspondiente a temperaturas y presiones; su uso se limita por su alto costo Éstos son fabricados con esteres de fosfato, de silicatos, de ácidos dibascos, o con fluorocarbonos, poligliconas y silbones.

La lubricación en la conservación industrial •

3.4.6 Propiedades de los lubricantes 1. Viscosidad. Es el grado de resistencia que opone un fluido a su movimiento (flujo) y se mide en SUS (Segundos Universales Saybolt) con el viscómetro de Saybolt, el cual consiste en una vasija que contiene el fluido por medir a 100 grados Farenheit y en su fondo tiene un orificio y abajo un frasco para recoger el fluido al salir del vasija; de esta manera se puede conocer cuántos segundos tarda en salir una cantidad determinada del fluido, y ese tiempo es la viscosidad del fluido, mientras más líquido sea un fluido, más baja será su viscosidad. La presión y temperatura obran sobre un fluido de manera inversa, es decir, mientras aumenta la temperatura disminuye la viscosidad, y al aumentar la presión aumenta la viscosidad. 2. Punto de inflamación. Es la temperatura a la cual se encienden lo vapores desprendidos de un fluido, el cual ha sido calentado gradualmente. Este punto se encuentra utilizando la taza abierta Cleveland, que consiste en un recipiente de cobre que contiene al lubricante, un termómetro y una fuente de calor, la cual calentará el lubricante hasta llevarlo a vaporizar; estos vapores al acercarles una flama encenderán en el momento en que su temperatura llegue al "punto de inflamación". 3. Punto de combustión. Es una temperatura un poco mayor que la obtenida para el "punto de inflamación" y en la cual los vapores se incendian en forma sostenida cuando menos durante cinco segundos 4. Punto de goteo. Es la temperatura más baja a la cual un lubricante que está goteando por gravedad deja de gotear 5. Resistencia a la oxidación. Existen lubricantes que reaccionan con el oxígeno y esto produce su oxidación, la cual es causante de cambios químicos que anulan la eficacia de éstos al producirse lodos, barniz o ácidos; estos últimos causan corrosión. Es deseable siempre emplear lubricantes con una alta resistencia a la oxidación. 6. Resistencia a la emulsificación. A la mezcla de un lubricante con el agua se le llama emulsión, la cual tiene bajas propiedades lubricantes y además fácilmente adquiere partículas de tierra que pueden actuar en forma

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Síntesis sobre la conservación industrial

áspera, aumentando la fricción y destruyendo las partes en donde actúa; sólo en casos especiales se utiliza la emulsión por cuestiones económicas, generalmente para ser usadas en buriles o herramientas de corte. Por lo común es deseable emplear lubricantes con una alta resistencia a la emulsificación. 3.4.7 A d i t i v o s Muchas de las plantas modernas trabajan en condiciones severas, con carga pesada y en forma prácticamente continua, por lo que se hace necesario contar con lubricantes muy bien dimensionados para asegurar el buen trabajo de estas máquinas. Por razón natural no es posible encontrar para cualquier caso el lubricante idóneo, pero siempre puede mejorarse agregándole sustancias (aditivos) adecuadas al caso. Existen muchos tipos de aditivos para lubricantes, tos más comunes son: • Antidesgaste. Aumentan la oleosidad del lubricante haciendo que éste soporte mayor carga. • Detergente. Impide la formación de sedimentos ocasionados por partículas de tierra, pues las mantiene en suspensión. • Inhibidores de corrosión. Impide el orín o herrumbre. • índice de viscosidad. Reducen el efecto que producen los cambios de temperatura sobre la viscosidad de un lubricante. • Antiespumantes. Evitan la formación de burbujas de aire cuando el lubricante pasa por un movimiento de batido. • Inhibidores de la oxidación. Minimiza la oxidación de hidrocarbonos. • Emulsificadores. Ayudan en la formación de emulsiones. • Quebrantadores de emulsiones. Separan el agua del aceite, por lo que impiden el emulsionado. • Depresores del punto de goteo. Hacen posible el buen funcionamiento de los lubricantes, a bajas temperaturas. • Para presión extrema. Ayuda a los lubricantes a soportar presiones muy altas. 3.4.8 C o n c l u s i o n e s Con lo analizado hasta aquí, podemos ponderar la importancia que tiene para el personal de conservación el conocer a fondo la problemática de la lubricación de su empresa. Resulta interesante saber que aproximadamente el

La lubricación en la conservación industrial •

80% de las fallas registradas en artefactos con necesidades de lubricación, son ocasionadas por una deficiente atención en este renglón; por lo que es recomendable que en caso necesario pidamos la opinión de especialistas que nos permita en primer lugar hacer la planeación de la ruta de lubricación (véase el punto 4.8.1.3) de la planta, tomando en consideración que para la selección de los lubricantes requeridos, además de atender las indicaciones de los fabricantes de máquinas y equipos, deben analizarse éstos a la luz de los siguientes factores: a) Temperatura de trabajo. Afecta la viscosidad del lubricante. b) Presión a la que estará sujeto el lubricante. También afecta la viscosidad. c) Velocidad de trabajo. Con la velocidad de trabajo aumenta la fricción y, por lo tanto, el desgaste de la máquina y su temperatura. d) Ambiente en donde está instalado el recurso. El lubricante sufre deterioro si está trabajando en áreas sucias, polvosas, salinas, acidas, húmedas etc., o si la máquina es móvil.

95

Herramientas para administrar la conservación

OBJETIVO GENERAL Al concluir este capítulo, usted comprenderá el uso de las ocho principales herramientas que existen para administrar la conservación de la fábrica apoyándose en los criterios obtenidos en los temas aquí tratados

Introducción •

4.1 INTRODUCCIÓN

Objetivo del tema Al finalizar el análisis de este tema, identificará cada una de las herramientas por estudiar y su secuencia obteniendo una idea general de los diferentes temas. Todo lo que nos sirve para facilitar nuestra labor, lo denominamos herramienta. Existen infinidad de éstas, y pueden estar representadas por artefactos, gráficas, métodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican con más facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo que sólo vamos a considerar aquellas que son más útiles para desarrollar en forma práctica y sencilla nuestro trabajo administrativo de conservación. El conocimiento de dichas herramientas y su aplicación rutinaria, nos da resultados predeterminados y nos facilita la planeación y el c o n t r o l de la conservación. Estos aspectos son, desafortunadamente, desatendidos en muchas empresas. Así tenemos como herramientas principales las que se tratan en los siguientes incisos: 4.2 índice ICGM (RIME) 4.3 Análisis de problemas 4.4 Inventario jerarquizado de conservación 4.5 Costo mínimo de conservación 4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo 4.7 El plan contingente 4.8 La planeación en la conservación industrial 4.9 Detección analítica de fallas

97

98 •

Herramientas para administrar la conservación

Para facilitar su estudio se analiza cada una de ellas en el orden aquí mencionado, pues aunque toda la planeación de la conservación industrial debe empezar con el inventario de los e q u i p o s , instalaciones y c o n s t r u c c i o n e s que debemos atender, es necesario que dicho inventario esté jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el índice ICGM, entendemos la importancia del código máquina que al c o m b i n a r l o con el p r i n c i p i o de Pareto permite obtener la jerarquización del inventario. Con esto se puede determinar cuáles son los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) vitales, cuáles los de transición o importantes y cuáles los triviales. Por lo que respecta a las demás herramientas principales que se mencionaron anteriormente, aunque entre ellas no exista relación tan estrecha, consideramos que también facilita su explicación al estudiarlas en esa secuencia.

4.2 ÍNDICE ICGM (RIME)

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, aplicará el índice RIME simplificado para obtener la clasificación de los gastos de conservación, la expedición racional de las labores de conservación y la jerarquización que con respecto al servicio que proporcionan, guardan los recursos de la empresa. Emergencias a granel. Todos sabemos que las labores de un gerente de conservación son múltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia. Suponga que usted es gerente de conservación de una empresa muy importante y un día lunes, al llegar a su labor, se encuentra con una situación apremiante, debido a los sucesos que le reportan, siendo éstos los siguientes: 1. Falla en el equipo de aire acondicionado que atiende en forma exclusiva a la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora más, se celebrará una junta de consejo que es vital, y que su director general, persona sumamente exigente, no tolera por ningún motivo que se le proporcione un ambiente incómodo al consejo de administración.

índice ICGM (RIME) •

2. Falla en la máquina de inserción automática de circuitos integrados. Su funcionamiento resulta imprescindible para mantener una continuidad en la línea de producción. El jefe de producción le exige atención inmediata y lo hace responsable de las consecuencias que se tengan, tales como materiales de alto costo dañados, paros de líneas dependientes de esa máquina, tiempos muertos de personal, etcétera. 3. Falla en una banda de ensamble elíptica. El jefe de producción le hace ver que es tan importante como la máquina de inserción automática, exigiéndole que ambas cosas deben quedar arregladas de inmediato. 4. Falla en el elevador de personal del área de oficinas (edificios de seis pisos). Este daño es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, describiendo un cuadro aterrador, quien opina que la atención a esa falla no puede esperar. Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta sólo le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado, responda las siguientes preguntas: a) ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero? b) ¿En qué basa su decisión? Como se puede observar, la decisión no es fácil de tomar, pues hace falta una herramienta que permita identificar la labor de conservación que tiene mayor prioridad sobre las otras. Suspendamos el ejercicio anterior para analizar qué es el índice ICGM y cómo se aplicaría en la solución del problema. El índice ICGM (índice de clasificación para los gastos de conservación), que en EUA se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc., es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Por ello, el índice ICGM se compone de dos factores: 1. C ó d i g o m á q u i n a : que identifica los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones).

99

700 •

Herramientas para administrar la conservación

2. Código trabajo: que identifica cada tipo de trabajo por realizar en dichos recursos. El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Portante, tenemos: índice ICGM = Código máquina x Código trabajo Asimismo, el índice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas: • Jerarquización de la expedición de las labores de conservación de acuerdo con su importancia relativa. • Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación. • Induce mediante el código máquina, en la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son vitales, importantes o triviales, para definir la clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar. Existen dos métodos para elaborar el índice ICGM en la empresa; el primero, basado en estudios sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo) de forma que, para lo que corresponde al factor equipo, se consideran dentro de éste los tres componentes, como se muestra a continuación:

FACTOR

COMPONENTE PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN Horas de trabajo en la semana 168 horas que tiene la semana

EQUIPO

PORCENTAJE DE RENTABILIDAD (Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa) FACTOR DE PROCESO (Grado en que una falla en este equipo, afecta a otros)

La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equipo. Por lo que respecta al factor trabajo, en éste se consideran cinco componentes:

índice ICGM (RIME) •

COMPONENTE

FACTOR

COSTO POR PÉRDIDA DE CALIDAD (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la calidad del producto.) COSTO POR PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad del producto.)

TRABAJO

COSTO DE MANTENIMIENTO APLAZADO (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación; comprende mano de obra directa y materiales.) COSTO POR RETRABAJO (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad de mano de obra que interviene en el proceso.) COSTO POR SEGURIDAD (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la seguridad de los trabajadores que intervienen en el proceso.)

La s u m a del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo. Como anteriormente se explicó, el producto de los dos factores nos proporciona el ICGM. El segundo método es más simplificado en su elaboración y en esta ocasión lo analizaremos más a fondo que el anterior, pues es el más práctico para la mayoría de las empresas mexicanas y, además, responde al objetivo principal de esta obra, que es el de producir en el ámbito mundial un cambio en la filosofía (mantener el servicio y preservar los recursos). 4.2.1 índice ICGM s i m p l i f i c a d o Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos: 1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM. 2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí

101

102 •

/

Herramientas para administrar la conservación

se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos físicos que integran a la empresa.

3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa. Con esto se obtiene el cód i g o máquina. Cuando decimos importancia relativa, nos referimos a la importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario se forma con diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como: rentabilidad del equipo, la relación que éste tiene con respecto a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que proporciona, con respecto a los demás. Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramienta, tales como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si, por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificación de 9. De esta manera, se continúa calificando todo el inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestra la tabla 4-1 Criterios a seguir para la elaboración del código máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que lleve a cabo el comité. Si analizamos esta tabla, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a los artículos que proporcionan el servicio más importante, del cual no se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma, todo aquello que la singularice; ya que no se tendrían resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra.

índice ICGM (RIME) • 103

Tabla 4-1

Criterios para la elaboración del código máquina.

CÓDIGO MÁQUINA

CONCEPTO

10

tal magnitud q u e la alta dirección d e la e m p r e s a no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo líneas d e

RECURSOS VITALES. Aquellos q u e influyen e n más d e un proceso, o cuya falla origina un problema d e distribución d e vapor, gas, aire, calderas, hornos, o subestación eléctrica. RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos q u e , aunque están en la línea d e producción, su función n o es vi-

9

tal, pero sin ellos n o puede operar a d e c u a d a m e n t e el equipo vital y, además, no existen máquinas redund a n t e s o d e reserva, c o m o m o n t a c a r g a s , grúas, frigoríficos, transportadores d e material hacia las líneas d e producción, etcétera.

8

RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, similares a los anteriores (9). pero d e los c u a l e s existe reserva. RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN, como: dispositivos d e

7

medición para control d e calidad, equipos d e prueba, equipos para manejo d e materiales y máquinas d e inspección, entre otros.

6 5

RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN SIN REMPLAZO, tales c o m o : equipo d e aire acondicionad o para el área d e pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento d e materiales en almacén. RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REMPLAZO, similares al punto anterior, pero q u e sí tienen remplazo. RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, c o m o : compresoras, inyectores d e aire, máquinas d e pintura

4

de a c a b a d o final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo q u e , además, se tenga remplazo.

3

EQUIPOS GENERALES. Unidades d e transporte de materiales o productos, camionetas de carga, unidad

2

EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas, pasillos, almacenes, ca-

1

refrigeradora, equipos d e recuperación d e desperdicios, etcétera.

lles o estacionamientos. EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS. Todo aquello que n o participa directamente e n la producción: jardines, c a m p o s deportivos, sanitarios, fuentes, entre otros.

Con objeto de comprobar lo tratado hasta este punto, suspendamos un momento la explicación y continuemos con el ejercicio que se había comenzado. Ahora que ya se sabe qué es el índice ICGM y su uso, vamos a suponer que en su empresa se establece éste para atender sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional, y para evitar discusiones entre su personal y el de producción. Ahora que ya han sido aceptados y autorizados por la alta dirección los códigos que componen al ICGM, resulta que usted vuelve a vivir en forma idéntica los cuatro problemas explicados anteriormente, pero se analiza y se observa que la clasificación aceptada para cada recurso con problema es la siguiente:

Problema 1 2 3 4

Código Máquina Equipo de aire acondicionado en la saia de juntas 4 6 Máquina de inserción automática 5 Banda de ensamble elíptica 4 Elevador para el personal de oficinas Recursos

104 •

Herramientas para administrar la conservación

Con este nuevo concepto, se puede decidir, sin lugar a dudas, cuál problema atendería primero. Explíquelo en una hoja por separado y diga en qué basa su decisión. Ahora bien, si usted determinó que, de acuerdo con los valores del código máquina que le fueron proporcionados, el recurso que debe atenderse primero es la máquina de inserción automática, a continuación la banda de ensamble elíptica y así sucesivamente, será erróneo porque habíamos mencionado que el índice ICGM es un producto de dos factores o códigos y, hasta este momento, sólo hemos proporcionado el código máquina; por tanto, el siguiente paso es establecer un código trabajo, que pueda adaptarse según las necesidades de cada empresa, como en la tabla que se muestra a continuación: Tabla 4.2

Criterios para la elaboración del código trabajo.

CÓDIGO TRABAJO

DESCRIPCIÓN DE T R A B A J O S PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas d e pérdida del servicio d e la calidad espe-

10

rada, proporcionado por las máquinas, instalaciones y construcciones, vitales e importantes; o aquellos trabajos d e seguridad hechos para evitar pérdidas d e vidas h u m a n a s o afectaciones a la integridad física d e los individuos.

9

ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos e n el punto anterior (10), que pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos d e alarmas, etcétera.

8

TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIÓN: Modificaciones tendentes a optimizar la producción, o surgi-

7

c o n c e p t o s analizados e n el punto (10); lubricación, atención d e desviaciones con consecuencias a largo

d a s por c a m b i o d e producto o para mejorar al m i s m o . ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar a largo plazo los paros o plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, entre otros

6

ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y d o n d e n o s e h a y a n visualizado posibles fallas.

5

ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquina o equipos d e repuesto, e n herramientas d e conservación

4

ACCIONES PARA MEJORÍA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendente a mejorar los resultados d e produc-

3

ducción y conservación que no esté considerado e n ninguna d e las anteriores categorías (mejora del fac-

y e n rutinas d e seguridad.

ción y d e conservación. ACCIONES PARA LA DISMINUCIÓN DEL COSTO: Todo trabajo tendente a minimizar los costos d e protor de potencia eléctrica en la fábrica, disminuir la temperatura de la caldera d e suministro d e a g u a caliente en verano, etcétera). ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÁTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conserva-

2

ción de m u e b l e s e inmuebles donde el personal d e limpieza no p u e d e intervenir, debido a los riesgos o delicadeza d e l equipo por atender (pintura, a s e o o desinfección d e lugares c o m o subestación eléctrica y salas d e computación, entre otros).

1

ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos d e distribución d e herramientas y aseo d e instalaciones d e l d e p a r t a m e n t o d e conservación

índice ICGM (RIME) •

105

Cuando el comité termina el código máquina procede a hacer un listado de los diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de refacciones, etc., y en la misma forma que en el caso anterior, estos trabajos se dividen en 10 grupos o códigos, cuidando de asignarles un valor de 1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan con respecto a la productividad. La tabla 4-2 (Criterios a seguir para la elaboración del código trabajo) sirve para facilitar el análisis del comité sobre este renglón. Ahora, con esta nueva información, continuemos el ejercicio. Suponga que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio, usted analizó la situación y, además de calificar el código máquina ahora se pone a estudiar el tipo de trabajo por efectuar, con objeto de poder determinar el código de trabajo y encuentra lo siguiente: 1. Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas. En este equipo se tiene que hacer una labor de limpieza, con fines estéticos, lo cual está calificado en el código trabajo con el valor de 2. 2. Máquina de inserción automática. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no peligra la producción. El código trabajo lo califica con valor de 6. 3. Banda de ensamble elíptica. Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda floja golpea contra su cubierta, pero tampoco pone en peligro la producción; el código trabajo también tiene el valor de 6. 4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso se tiene una verdadera emergencia, pues el elevador sufrió una descompostura, en tal forma, que el cable se salió de sus poleas y tres personas quedaron atrapadas peligrando su integridad física; a esta labor el código de trabajo le da un valor de 10.

¡ ; ¡ |

Ahora, con estos datos, ¿cuál problema atendería usted primero? ¿Por qué? Piense cuidadosamente y termine de hacer el ejercicio. Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedó perfectamente aclarado para usted, pues es lógico que al recibir los alarmantes informes mencionados en nuestro ejercicio, lo primero que haría sería investigar lo que realmente estuviera sucediendo para poder obtener los dos códigos, hacer la multiplicación correspondiente y determinar cuál es el ICGM mayor, al cual

1

106 Él Herramientas para administrar la conservación

se le daría prioridad y todos quedarían conformes, ya que ésas son las reglas que se han de respetar, con lo cual se resuelven más del 80% de los problemas actuales de esta índole, y quedan pocos casos dudosos. La solución al ejercicio es la siguiente:

*

Problema

Equipos

1 2 3 4

Aire acondicionado en la sala de juntas Máquina de inserción automática Banda de ensamble elíptica Elevador para el personal de oficinas

Código Código índice Máquina Trabajo ICGM Prioridad 4X 6X 5X 4X

2 6 6 10

= = = =

8 36 30 40

4a 2a 3a 1a

Otra de las aplicaciones de este sistema es la elaboración racional de nuestro presupuesto anual para los gastos de conservación. Esto se explica fácilmente si consideramos que, por estudios económicos de la Dirección General, se determinó disminuir el presupuesto de gastos de conservación en un X%; esto obliga a considerar los trabajos calificados con los ICGM más altos, hasta que éstos agoten el presupuesto autorizado (aquí se observa claramente la racionalización del presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservación que lo hagan más eficaz). Mencionamos que el ICGM sirve como auxiliar (exclusivamente el código máquina) para que, combinado con el principio de Pareto, logremos identificar en nuestra empresa los recursos vitales, los importantes y los triviales, con el fin de suministrar las labores de conservación más adecuadas de acuerdo con esta jerarquización. (Este concepto se estudia en el tema 4.4 (Inventario jerarquizado de conservación.) Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen de producción y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad del servicio que proporciona. Se debe hacer una publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo, que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código máquina en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas a disposición del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).

Análisis de problemas •

4.3 ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema, manejará los criterios necesarios para efectuar juntas de "lluvias de ideas", aplicar diagramas de causa-efecto y el principio de Pareto, a fin de poder analizar los diferentes problemas de trabajo que se le presenten. Las labores de conservación exigen tener un espíritu de sacrificio y aceptar que, en muy pocas ocasiones, alguien considera que nuestro trabajo es eficiente; esto se debe a que nos acostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades - a que la energía eléctrica esté presente en el momento que la requerimos, que el teléfono funcione adecuadamente a la hora que hacemos uso de él, que nuestro automóvil, el aire acondicionado de la oficina, los repuestos o refacciones del almacén, las herramientas, aparatos de medición, en fin, todo aquello que nos rodea, proporcione los satisfactores que esperamos de ellos. Cualquier falla, en cualquier renglón, causa frustración y, por lo general, reclamos a la persona o personas que suponemos responsables. Sin embargo, cuando todo funciona adecuadamente, no se nos ocurre pensar que detrás de todo ese buen estado de cosas existe personal que se preocupa porque estas funciones continúen así; ése es el personal de conservación de nuestra empresa, que desde el más alto nivel, hasta el último hombre, están ocupados en que todo funcione normalmente. La satisfacción que obtenemos los que hemos dedicado la vida al desarrollo de la conservación industrial, en cualquier nivel, es muy íntima, ya que por lo general no viene de afuera, sino de los triunfos que uno mismo acepta al evitar o minimizar quejas y fallas. Si reconocemos ese espíritu de sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo es una labor altruista y que, por lo tanto, nuestra satisfacción es mayor mientras los equipos, instalaciones y lugares proporcionan una calidad de servicio adecuada a las expectativas de los usuarios de los mismos. La gran cantidad de situaciones de cada día de trabajo da como resultado un sinnúmero de tareas, algunas muy importantes, muchas otras triviales, y en el mejor de los casos, estamos atendiendo un poco de todo; terminamos el día cansados, con muchas frustraciones, llevando trabajo a casa para continuar en la noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacaciones,

107

108 •

Herramientas para administrar la conservación

"no tenemos tiempo" para prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del momento. Esto se debe a que, además de que nuestra labor de conservación es por naturaleza exigente, no estamos usando las herramientas adecuadas para resolver nuestros problemas. Existe un problema cuando se tiene una desviación de lo que esperamos obtener; es decir, cuando existe una diferencia entre lo que debe ocurrir y lo que está ocurriendo. Cuando esto sucede, se hace necesario investigar las causas que producen el efecto del problema usando herramientas como la lluvia de ideas, el diagrama de causa-efecto y el principio y diagrama de Pareto. Un buen director, gerente, jefe, supervisor, sobrestante o administrador de cualquier nivel, se distingue positivamente cuando, en conjunto con el personal a sus órdenes directas, analiza sus situaciones de preocupación (problemas), las jerarquiza y además las canaliza adecuadamente, quedándose sólo con aquello que no debe delegar; por lo tanto, es necesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas arriba mencionadas; a continuación, presentamos las bases de éstas. 4.3.1 J u n t a s de lluvias de ideas La lluvia de ideas, comúnmente llamada brainstorming, consiste en reunirse en grupo, para buscar soluciones a un problema; es más efectiva en la medida en que se preparen con anticipación y profesionalismo. Las personas que participen deben tener conocimiento del problema, aunque discrepen del criterio de los demás integrantes del grupo; lo que aquí se espera es obtener opiniones diferentes para encontrar nuevas soluciones, aunque éstas, por el momento, no parezcan posibles de realizar. Este tipo de junta es necesario hacerla cuando se tiene que resolver algún problema de importancia y existen diferentes opiniones al respecto; por lo que es necesario escuchar opiniones abiertas de compañeros conocedores de la problemática, en una forma tal que las ideas fluyan sin reservas y en un ambiente de cordialidad y deseos de encontrar soluciones al problema analizado. Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas, es muy importante llevar a cabo los siguientes pasos: 1 Informar con anticipación a los integrantes sobre el tema que se analizará, el objetivo de la junta, el cual debe ser claro y medible, así como el lugar, fecha y hora del evento con el fin de que concurran preparados con la información que juzguen necesaria (estadísticas, documentos, gráficas, etcétera). 0

Análisis de problemas •

2° Durante la reunión el coordinador de la junta debe explicar el problema y pedir ideas para su solución. 3 Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni coacción del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener el mayor número de ideas posible para analizarlas posteriormente. Todas las ideas así obtenidas se anotan en un pizarrón, hasta que se agoten. o

4 Cada idea es aclarada por el propio ponente para ser analizada y entendida por el grupo, cuidando de no atacar ni ridiculizar a las personas (sólo las ideas están en entredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las seis preguntas de análisis: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿quién? y ¿cómo? o

5 Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generándose más ideas, desapareciendo o combinándose otras hasta obtener un juicio más preciso de cómo se debe actuar para solucionar el problema. o

6 Cuando el equipo de trabajo considera que quedó claro lo que debe hacerse para solucionar el problema, se nombra de inmediato un responsable para que, en su oportunidad, elabore el plan de trabajo, el cual se presentará a los niveles superiores para su autorización. o

7° Al término de la junta se hace una minuta explicativa, en la cual se describen los sucesos más relevantes ocurridos, así como las acciones que deben realizarse, el nombre de los responsables y las fechas de terminación de éstas; en fin, todo aquello que sirva de apoyo para comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados. 8° La minuta debe ser repartida lo más rápidamente posible a los asistentes, ya que sirve de elemento de información, de recordatorio y como base para posibles juntas posteriores. 4.3.2 Diagramas de causa y efecto Nuestro trabajo de conservación nos lleva a pensar en la mejora constante, pues siempre estamos en la búsqueda de problemas o aun de mejorar situaciones que a muchos les parecerían aceptables, pero que a nosotros nos pa-

109

110 •

Herramientas para administrar la conservación

recen susceptibles de perfeccionar; estamos convencidos de lo positivo del pensamiento de MASAAKIIMAI en lo que él llama Kaisen, o mejora continua de toda actividad humana. Cuando observamos cualquier elemento o situación que deseamos corregir, nos estamos ocupando en el resultado de eventos, es decir, estamos analizando un efecto ocasionado por varias causas, por lo que es necesario analizar cada una de éstas para tener una idea muy exacta acerca de lo que produjo dicho efecto. Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto pode'mos representarlo gráficamente de la manera siguiente: CAUSA

•

EFECTO

Pero, en realidad, un efecto es el resultado de varias causas: CAUSAS

|

E F E C T

°

A este diagrama se le llama "diagrama ishikawa", "causa-efecto" o "espina de pescado", ya que la gráfica de conjunto asemeja a un esqueleto de pescado y cada espina puede significar una o más causas; fue desarrollado por el japonés Kaoru Ishikawa, y nos ayuda para conocer las causas que concurren en la aparición de algún efecto que nos interese analizar. Este diagrama es muy útil si es usado durante las juntas de lluvias de ideas. En la figura 4-1 (Ishikawa) se supone que se desea investigar la causa de la gran cantidad de fallas que presenta este año nuestra estadística de fallas. Durante la sesión los asistentes se imaginaron que probablemente las causas básicas que intervienen son las cuatro mostradas (personas, materiales, máquinas y métodos), las cuales fueron suficientes para seguir profundizando en el tema, que da como producto el conocimiento de las causas menores agrupadas en sus respectivas ramas (es conveniente notar que las causas básicas pueden ser diferentes o en mayor o menor número del que hemos empleado en este ejemplo). Si analizamos, por ejemplo, la causa básica "mano de obra", la lluvia de ideas tratará sobre esta rama pudiendo darnos como subcausas: la falta de entrenamiento de nuestro técnico X; la falta de comunicación del contratista,

Análisis de problemas •

CAUSAS

EFECTO

28% DE FALLAS MAYOR AL PERMITIDO EN LAS MÁQUINAS E INSTALACIONES DE LA EMPRESA

Figura 4-1

Diagrama causa-efecto (Ishikawa).

la de motivación de algún personal de producción, etc. Se continúa en la misma forma con cada causa básica, hasta terminar con todas. Con esto obtenemos una visión muy amplia y profunda de la composición del efecto analizado y además, sugerencias de suma utilidad para solucionarlo. 4.3.3 Principio de Wilfredo Pareto Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método analítico a la economía política; además, es autor de dos obras: El peligro socialista y Cursos de economía política, pero, su mayor aportación a nivel mundial es el principio que lleva su nombre, el cual es de gran ayuda para el directivo moderno. Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que aproximadamente 2 0 % de las causas originan el 8 0 % del efecto, y el 80% de las causas restantes son responsables del 2 0 % del resto del efecto. Este fenómeno se repite con una aproximación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente a fines prácticos. La figura 4-2 nos proporciona un ejemplo gráfico de este enunciado.

111

112 •

Herramientas para administrar la conservación

CAUSAS

EFECTO

VITALES 20%

80% TRIVIALES 80% 20%

Figura 4-2

Representación gráfica del principio de W. Pareto.

Se debe mencionar que a las causas responsables del 8 0 % del efecto se les llama causas vitales y a las restantes se les denomina causas triviales; sin embargo, existe entre la frontera de ambas una pequeña zona de causas que, sin ser vitales, no se les puede tomar como triviales, por lo que se les llama causas de transición o causas importantes. A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este principio: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. 2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. 3. Asignar al efecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, basándose en su valor individual. 4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la tabla de datos. 5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.

Análisis de problemas •

6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarla. Desarrollemos cada uno de los mencionados pasos: 1 . Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. Supondremos que hemos detectado un problema, pues al principio de año (enero), al analizar nuestra estadística de fallas nos encontramos que se salió de su parámetro, según los informes de noviembre y diciembre, pues resultó con un total de 15 373* fallas en el año en lugar de las 12 000* fallas que consideramos tolerables y que tomamos como parámetro anual, por lo que nos impusimos el objetivo de determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales); y los que producen mediana cantidad (causas importantes) con el fin de planear su corrección. 2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. Con las estadísticas se obtiene la siguiente lista de comprobación, que muestra las fallas anuales en las máquinas que nos interesa analizar:

(*) Estas cantidades diferentes denotan una diferencia del 28%, porcentaje que se incluye en la figura 4-1.

113

114 •

Herramientas para administrar la conservación

Tabla 4-3

Primera lista de comprobación para aplicar Pareto (fallas). LISTA DE COMPROBACIÓN Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).

CAUSAS DE FALLAS

FALLAS REGISTRADAS

Llaves o palancas

785

Equipos de operador

82

Tolvas

112

Precalentadores

175

Operación deficiente en máquinas

5806

Alarmas

187

Zumbadores

815

Baterías

26 3619

Interruptores Collarines

84

Teclados

152

Contactos de marcha

149

Circuitos de quiebre

40

Contactos de seguridad

173

Cuchillas

165

Cremalleras

132

Pedales de seguridad

2836

Cadenas

35

TOTAL

15373

3. Asignar al efecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, con base en su valor individual. Al hacer las operaciones aritméticas la lista queda así:

Análisis de problemas

Tabla 4-4

Segunda lista de comprobación para aplicar Pareto (fallas). LISTA DE COMPROBACIÓN

Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales). FALLAS CAUSAS DE FALLAS % REGISTRADAS Llaves o palancas

785

5.1

Equipos de operador

82

0.5

Tolvas

112

0.8

Precalentadores

175

1.2

Operación deficiente en máquinas

5806

37.7

Alarmas

187

1.2

Zumbadores

815

5.3

Baterías

26

0.2

Interruptores

3619

23.5

Collarines

84

0.6

Teclados

152

1.0

Contactos de marcha

149

1.0

Circuitos de quiebre

40

0.3

Contactos de seguridad

173

1.1

Cuchillas

165

1.1

Cremalleras

132

0.9

Pedales de seguridad

2836

18.3

Cadenas

35

0.2

TOTALES

15373

100.0

•

116 •

Herramientas para administrar la conservación

4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribución. En este momento, la lista queda como a continuación se muestra: Tabla 4-5

Lista de comprobación final para aplicar Pareto (fallas). % ACUMULADO

FALLAS REGISTRADAS

%

1 Operación deficiente en máquinas

5806

37.7

37.7

2 Interruptores

3619

23.5

61.2

C A U S A S DE F A L L A S

3 Pedales de seguridad

2836

18.3

79.2

4 Zumbadores

815

5.3

84.8 89.9

5 Llaves o palancas

785

5.1

6 Alarmas

187

1.2

91.1

7 Precalentadores

175

1.2

92.3

8 Contactos de seguridad

173

1.1

93.4

9 Cuchillas

165

1.1

94.5

10 Teclados

152

1.0

95.5

11 Contactos de marcha

149

1.0

96.5

12 Cremalleras

132

0.9

97.4

13 Tolvas

112

0.8

98.2

14 Collarines

84

0.6

98.8

15 Equipos de operador

82

0.5

99.3

16 Circuitos de quiebre

40

0.3

99.6

17 Cadenas

35

0.2

99.8

26

0.2

100.0

15373

100.0

100.0

18 Baterías TOTALES

5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema. Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas según se ilustra en la figura 4-3. El eje de las abscisas se divide en el número de ítems que causaron el efecto; el primer eje de las ordenadas queda dividido en la cantidad de efectos registrados (fallas para nuestro ejemplo) y el segundo eje representa el porcentaje de fallas acumulado.

Análisis de problemas •

DIAGRAMA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS VITALES E IMPORTANTES Elaboró:

Fecha:

Figura 4-3

Diagrama de Wilfredo Pareto.

Este diagrama facilita mucho el análisis, sobre todo si se anota en él cualquier información que se considere de ayuda tal como el nombre de quien lo hizo, del que está dirigiendo el proyecto, la fecha y lugar de elaboración, el número de unidades investigadas; etcétera. 6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). En la lista, las tres primeras causas son vitales, pues producen aproximadamente un 8 0 % de las fallas de nuestro universo, por lo que se debe planear cómo resolver la causa prioritaria: "operación deficiente de la máquina", investigando a fondo el porqué de la mala operación, quién la origina y cómo

117

118 •

Herramientas para administrar la conservación

puede resolverse este problema. Lo mismo se realiza para las siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien definidos que, al resolverlos, solucionan prácticamente 8 0 % de nuestros problemas. 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. La lista muestra que las causas 4 y 5, siguen en importancia a las vitales, por lo que se clasifican como importantes. La solución a este tipo de causas es la de hacer un plan global que involucre las dos causas. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarla. Las demás causas contenidas en la lista, responsables de aproximadamente el 10% de las fallas, son causas triviales, su arreglo debe programarse cuando la oportunidad se presente. Usted puede aplicar el principio de W. Pareto a un sinnúmero de situaciones, tales como: saber cuáles son los principales problemas que afectan al mantenimiento, cuáles a producción, cuáles son las quejas más importantes, cuáles las más frecuentes, cuáles son las máquinas vitales, cuáles las importantes y cuáles las triviales y, en fin, el principio mencionado ayuda a conocer los componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etc. Por ejemplo, el caso anterior lo consideramos como problema porque la estadística anual de fallas estaba más alta de lo esperado; sin embargo, ahora supongamos que nos asalta un deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustaría abatir costos en la corrección de fallas, aunque éstos están dentro de nuestro parámetro, que nos indica que podemos gastar $2 500 000.00 y nuestros resultados en el año son de $2 365 000.00; veamos qué ideas descubrimos al aplicar un principio de Pareto. Para el mismo ejemplo, estudiemos con respecto a costos la lista de comprobación mostrada en la tabla 4-6.

Análisis de problemas •

Tabla 4-6

Primera lista de comprobación para aplicar Pareto (costos). LISTA DE COMPROBACIÓN Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que producen el menor (causas triviales).

CAUSAS DE FALLAS Llaves o palancas Equipos de operador

FALLAS REGISTRADAS

COSTO

%

785

$ 94 600.00

4

82

35 475.00

1.5

Tolvas

112

23 650.00

1.0

Precalentadores

175

44 935.00

1.9 5.0

Operación deficiente en máquinas

5806

118 250.00

Alarmas

187

37 840.00

1.6

Zumbadores

815

236 500.00

10.0

Baterías

26

42 570.00

1.8

3619

520 300.00

22.0

Collarines

84

922 350.00

39.0

Teclados

152

42 570.00

1.8

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0

40

21 285.00

0.9

Interruptores

Circuitos de quiebre Contactos de seguridad

173

40 205.00

1.7

Cuchillas

165

33 110.00

1.4

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

2836

47 300.00

2.0

35

18 920.00

0.8

15373

2 365 000.00

100.0

Pedales de seguridad Cadenas TOTALES

Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su contribución:

119

120 •

Herramientas para administrar la conservación

Tabla 4-7

Lista de comprobación final para aplicar Pareto (costos). LISTA DE COMPROBACIÓN

Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que producen el menor (causas triviales).

CAUSAS DE FALLAS Collarines Interruptores Zumbadores Operación deficiente en máquinas

FALLAS REGISTRADAS

COSTO

% ACUM

%

84

922 350.00

39.0

39.0

3619

520 300.00

22.0

61.0

815

236 500.00

10.0

71.0

5806

118 250.00

5.0

76.0

Claves o palancas

785

$ 94 600.00

4

80

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0

82.0

Pedales de seguridad

2836

47 300.00

2.0

84.0

175

44 935.00

1.9

85.9

Baterías

26

42 570.00

1.8

87.7

Teclados

152

42 570.00

1.8

89.5

Contactos de seguridad

173

40 205.00

1.7

91.2

Alarmas

187

37 840.00

1.6

92.8

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

94.4

82

35 475.00

1.5

95.9 97.3

Precalentadores

Equipos de operador Cuchillas

165

33 110.00

1.4

Tolvas

112

23 650.00

1.0

98.3

40

21 285.00

0.9

99.2

Circuitos de quiebre Cadenas TOTALES

35

18 920.00

0.8

100.0.

15373

2 365 000.00

100.0

100.0

Ahora como ejercicio y basado en esta lista de comprobación construya su diagrama de Pareto similar al de la figura 4-3 con objeto de que le facilite su análisis. En esta tabla se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante son, en primer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los interruptores y en los zumbadores; por lo que es necesario estudiar a fondo lo que está pasando en cada caso y hacer tres planes individuales para abatir los mencionados costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto la operación deficiente en las máquinas, y las llaves o palancas. A cualquier aspecto'o situación que se desee analizar se le aplican los 8 pasos del principio de Pareto y automáticamente aumenta la eficacia en el

Inventario jerarquizado de conservación •

trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia del mismo. Es conveniente aclarar la utilidad de estas dos últimas herramientas que se han estudiado, el ICGM y el p r i n c i p i o de Pareto, pues mientras la primera, que se apoya en la importancia de las fallas nos sirve para decidir la secuencia en que deben ejecutarse los trabajos de conservación, la segunda nos auxilia como indicador de dónde se encuentran los problemas o situaciones de oportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.

4.4 INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIÓN

Objetivo del tema Al finalizar el análisis de este tema, demostrará la manera de jerarquizar el inventario de recursos a conservar, hasta definir cuáles son los recursos vitales, cuáles los importantes y cuáles los triviales; con objeto de decidir los niveles de conservación a que estará sujeto cada uno de estos tres grupos del inventarío. Es indispensable que el Departamento de conservación de una empresa cuente invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos por atender, sean éstos equipos, instalaciones o construcciones; y que, además, se haya establecido el índice ICGM (RIME) según se mencionó en el tema 4.2.1 (índice ICGM simplificado). De esta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservación (vital, importante y trivial). Mostremos ahora un ejemplo de la manera de hacerlo: supongamos que el comité agrupó los recursos por conservar como se muestra en la tabla 4-8 (se debe aclarar que aquí consideramos para fines didácticos un pequeño inventario de una hoja).

121

122 •

Herramientas para administrar la conservación

Tabla 4-8

Ejemplo de inventario de conservación con código máquina. Manse, S.A. Reforma 107 Monterrey, N.L.

Departamento de conservación

INVENTARIO DE MÁQUINAS, INSTALACIONES Y LUGARES POR CONSERVAR

RECURSOS POR CONSERVAR

CÓDIGO CLAVE DE IDENTIFICACIÓN MÁQUINA

Soldadora d e terminales d e C A F

A016

5

A n d a m i o s electromecánicos

A012

4

Ascensor Otis

M025

3

Transportador almacén-línea

M023

6

C a m i o n e t a de entrega

V018

3

C o m p r e s o r a para pintar

P019

4

Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

M019

8

Batería d e a c u m u l a d o r e s eléctricos

E107

3

Productora d e tableros d e circuitos impresos

A221

10

Ventilador patio carga

M008

2

Inyectora d e aire seco

M122

3

Lámparas de patio de carga

S/n

1

Planta eiectrógena diesel

M501

10

Motor d e C D para sistemas de alarma

E357

3

Caldera generadora de vapor

M120

9

U n i d a d d e prueba estadística d e ajustes

A222

6

R e a c o n d i c i o n a m i e n t o de azoteas

S/n

1

R e a c o n d i c i o n a m i e n t o d e camino de acceso

S/n

2

Subestación eléctrica

E001

10

Cancelería

S/n

1

Perforadora d e tarjetas de circuito impreso

M183

5

Patios

S/n

2

Oficinas generales

S/n

2

A l a r m a s de seguridad

E352

2

Ensambladura d e circuitos C A G

A008

9

Máquina d e pintura a c a b a d o final

P017

4

Soldadora d e terminales

A010

8

Sistema automático d e aspersión

M121

1

E q u i p o colector de polvo

M123

2

B o m b a centrífuga para riego

M002

1

Ahora, se procede a aplicar el principio de Pareto para encontrar los recursos vitales, los importantes y los triviales. Se comienza a acomodar los recursos en orden decreciente, tomando como base el código máquina. El inventario quedaría como se muestra a continuación.

Inventario jerarquizado de conservación • Tabla 4-9

Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina. CÓDIGO % CLASIFICACIÓN MÁQUINA ACUM.

RECURSOS POR CONSERVAR

IDENTIFICACIÓN

Planta electrógena Productora de tableros de circuitos impresos Subestación eléctrica Caldera generadora de vapor Ensambladura de circuitos CAG

M501 A221 E001 M120 A008

10 10 10 9 9

Soldadora de terminales Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

A010 M019

8 8

Unidad de prueba estadística de ajustes Transportador almacén-línea Perforadora de tarjetas de circuito impreso Soldadora de terminales de CAF Andamios electromecánicos Compresora para pintar Máquina de piniura acabado final Ascensor Otis Camioneta de entrega Batería de acumuladores eléctricos Inyectora de aire seco Motor de CD para sistema de alarma Ventilador patio de carga Reacondicionamiento de camino de acceso Patios Oficinas generales Alarmas de seguridad Equipo colector de polvo Lámparas de patio de carga Reacondicionamiento de azoteas Cancelería Sistema automático de aspersión Bomba centrífuga para riego

A222 M023 M183 A016 A012 P019 P017 M025 V018 E107 M122 E357 M008 S/n S/n S/n E352 M123 S/n S/n S/n M121 M002

6 6 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

TOTALES

30

5/30 =

VITALES

16.7% 2/30

IMPORTANTES

6.6% 23/30 0 76.7

T R I V I A L E S

1 100%

Todos los recursos calificados con código 10 y algunos con código 9 se consideraron como vitales; todos los calificados con 8 se consideran como importantes y, por último, los restantes fueron considerados triviales; entre estos últimos normalmente están incluidos el mayor número de artículos. En última instancia, la forma de repartir el inventario en los tres apartados está influida por las características específicas de cada empresa y el nivel de desarrollo que tenga el personal responsable de este estudio. El resultado de este análisis da una nueva idea sobre la empresa, ya que se tiene una panorámica aproximada a la que a continuación se muestra.

123

124 •

Herramientas para administrar la conservación

30 "Í8 ~25 23 ~20

"l5

RECURSOS DE CALIDAD TRIVIAL

RECURSOS DE CALIDAD VITAL

RECURSOS DE CALIDAD IMPORTANTE

Proporcionar solamente conservación correctiva por medio de rutinas programadas o reportes de anomalías.

Proporcionar conservación programada, rutinas acuciosas, predictivo en tiempo real, recursos redundantes y planes contingentes.

Proporcionar conservación programada, rutinas normales y planes contingentes

lo

T

Fig. 4-4

Histograma de la distribución de recursos.

4.4.1 Niveles de conservación Apoyándonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes niveles de conservación: 1 ° Recursos vitales. Son los recursos físicos indispensables para la buena marcha de la empresa; es decir, son elementos que están proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demérito en su calidad de funcionamiento, pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicas que la alta dirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar; en este caso, además de diseñar rutinas de conservación programada muy exigentes, se deben establecer otras acciones preventivas, tales como la dotación o

Inventario jerarquizado de conse nación

instalación de elementos redundantes (otro en paralelo, con el que está dando el servicio) y de un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real; asimismo, como acción contingente, se establece un procedimiento en caso de emergencia, con el fin de proporcionar una atención inmediata por si en el peor de los casos, llegan a fallar todas las acciones preventivas antes mencionadas. 2° R e c u r s o s importantes. Son aquellos equipos, instalaciones o construcciones cuyo paro o demérito de su calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de consideración para la empresa. A estos elementos es necesario diseñarles rutinas de conservación programada normales contemplando, sobre todo, el punto de vista económico con respecto a la calidad de servicio que deben entregar. También se debe contar con un procedimiento de emergencia para la atención de contingencias (véase el tema 4.7 El plan contingente) que sufran estos recursos, cuando por alguna razón llegan a fallar los resultados de los trabajos desarrollados en las rutinas de conservación programada. En este caso no se recomiendan las máquinas redundantes y el mantenimiento predictivo por razones económicas; pero sí debe contarse con máquinas de reserva, entendiéndose por máquina de reserva aquella que está a la mano del personal de conservación para sustituir a cualquier otra de tipo similar que esté trabajando y que, por cualquier concepto, haya sufrido un paro, o sea necesario pararla sin afectar sustancialmente el servicio (se diferencia de la redundante en que ésta entra automáticamente al parar la máquina que está apoyando). 3° R e c u r s o s triviales. El tercer nivel del inventario es la clasificación de los recursos denominados como "triviales", esto es, aquellos cuyo paro o demérito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la empresa, pero que tienen necesidades de conservación; por ejemplo, la mayoría de balastras, lámparas, interruptores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilización, compostura de toda clase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en este caso sólo deben atenderse aplicando el concepto de conservación programada. Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo no debe existir en la fábrica, ya que para eso sé llevan a cabo los trabajos de conservación programada; sin embargo, con esta nueva forma de pensar, sólo se deben de evitar las contingencias en los servicios vitales e importantes. Es-

•

126 •

Herramientas para administrar la conservación

to nos presenta una gran oportunidad, y ésta es que debemos programarla conservación de los recursos triviales aun cuando ya no estén proporcionando la calidad de servicio esperada, por las siguientes razones: a) El servicio que éstos surten no causa impacto sobre la productividad y calidad del producto. b) Es más económico atender su conservación por rutas que en forma aleatoria; ya que la ejecución de, por ejemplo, una sola orden de trabajo expedida para atender una ruta con el fin de hacer el cambio de lámparas, balastras, apagadores y contactos, la cual sólo tiene un tiempo de preparación y uno de terminación (véase figura 5-42 Secuencia de las actividades generales para hacer un trabajo y tema 4.8 La planeación en la conservación industrial) es más adecuada que atender estos eventos cada vez que suceden (el cambio de una balastra, dos o tres días después el arreglo de un interruptor, etc.) lo cual obliga a hacer en cada ocasión una orden de trabajo o, en su defecto, trabajar con órdenes de trabajo abiertas; sin embargo, en ambos casos se multiplican los tiempos usados para la preparación y terminación del trabajo. c) La economía impacta en forma considerable a toda la empresa pues los recursos triviales representan más de 70% de sus enseres por conservar (véase la figura 4-4 Histograma de la distribución de recursos). En síntesis, la jerarquización de recursos a conservar nos permite racionalizar en grado sumo la planeación de la conservación en toda la empresa como nos lo muestra el siguiente diagrama de flujo. INVENTARIO GENERAL

Figura 4-5

INVENTARIO CON CÓDIGO DE MÁQUINA

INVENTARIO JERARQUIZADO EN RECURSOS VITALES IMPORTANTES Y TRIVIALES

PLANES DE CONSERVACIÓN PARA TODOS LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Panorama general de la planeación de la conservación.

Costo mínimo de conservación •

4.5 COSTO MÍNIMO DE CONSERVACIÓN

Objetivo del tema Al terminar el estudio del tema, demostrará cómo puede obtener su empresa el costo mínimo de conservación hasta llegar al costo de paro patrón, con el fin de obtener una herramienta que le permita conocer si los costos de conservación aplicados están dentro de lo económicamente aceptable, sin perjuicio de la conservación adecuada. Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se llevan a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación o construcción), está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidados que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recurso es mejor, hasta llegar a cierto límite, que más adelante estudiaremos. Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, como la calidad de servicio que debe entregarse al cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etcétera. Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer d o s factores: ™ 1. Los costos de conservación. 2. Los costos de tiempo de paro.

f

La interacción de éstos nos da el c o s t o c o m b i n a d o , y éste nos muestra cuál es el c o s t o mínimo de conservación. Llamamos c o s t o s de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos se presenten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en operación, se informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos incurridos, con el fin de

127

128 •

Herramientas para administrar la conservación

que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que considere conveniente. Llamamos c o s t o s de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente: a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada. b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que se echó a perder o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse. c) Deterioro del e q u i p o , instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservación o de operación. Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las máquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con código máquina 9 (véase tabla 4-1 Criterios para la elaboración del código máquina). Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación, producción y contabilidad, para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que se incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la norma. El producto de este comité puede ser como el de la tabla 4-10. Tabla 4-10

Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes. COSTO DE PARO DE EQUIPOS, INSTALACIONES Y CONSTRUCCIONES VITALES E IMPORTANTES

Máquina instalación o construcción

7

8

9

10

11

Horario laboral 12 13 14 15 16

18

19 20

21 22

1

1

1

0

0

0

2

2

1

0

0

0

2

1

1

0

0

0

2

1

1

1

1

1

4

3

3

3

2

2

2

0

2

2

2

0

0

0

Soldadora de terminales

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

Productora de tableros

0

0

0

1

2

2

2

3

3

3

Planta electrógena diesel

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

Caldera generadora de vapor

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

Subestación eléctrica.

3

3

3

4

4

4

4

4

4

Ensambladura de circuitos

0

0

0

0

1

2

2

2

2

17

Nota: Los números indican el costo en miles de unidades monetarias por cada hora de paro.

Costo mínimo de conservación •

Una vez establecido el criterio de cómo evaluar el tiempo de paro, este documento es actualizado anualmente por el departamento de contabilidad de la empresa. Por otra parte, cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas debe ser reportado al departamento de contabilidad, informando el tiempo que se empleó para la atención contingente de dicho recurso. En el informe mensual, el departamento de contabilidad envía al departamento de conservación la información de los gastos de conservación del periodo. De la misma forma, envía los gastos de paro que se suscitaron, correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservación, con el fin de que sean comparables. Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya que éste depende de factores que pueden variar de una hora a otra. Por ejemplo, una máquina puede tener su carga máxima de trabajo de las 10 a las 13 horas y antes y después de este lapso, un nivel de

129

130 •

Herramientas para administrar la conservación

trabajo un poco menor, por lo que un paro que se suscite dentro del horario señalado tendrá un costo mayor que los paros registrados en otro horario (este punto de vista está mostrado en la tabla 4-10 Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes). Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la calidad de los trabajos de conservación que está proporcionando el departamento respectivo (véase la figura 4-6). En esta figura se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conservación, se obtiene el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación: ... , . . ., Nivel de costos de conservación =

costo de paro • rr*-100 costos de conservación Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación. Las curvas de la figura 4-6 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la siguiente manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la que se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 4-11 (Costo de operación de una máquina).

Costo mínimo de conservación •

Tabla 4-11

Costo de operación de una máquina C o s t o s de operación máquina diesel M 501 (cifras en miles) C o s t o s por Reporte Paro Conservación 10 2o 3o 4o 5o 6o 7(J 8o 9o 10o 11o 12o 13o 14o 15o

260 220 172 130 99 80 6$ 55 48 42 38 32 28 25 23

0.8 11 20 31 42 53 66 81 97 111 127 141 159 175 149

Total 260.8 231 192 161 141 133

wmm 136 145 153 165 173 187 200 217

La suma de los dos costos es el costo total o combinado; el cual está representado por una tercera curva en la figura 4-6. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal, que el costo combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la máquina cuidados cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo de conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos. Aunque la conservación programada (preservación y mantenimiento) es la respuesta a la productividad de la empresa, el abuso de la preservación, sin considerar su impacto en el mantenimiento, es contraproducente para los resultados, pues no sólo se aumentan los costos de conservación en forma impresionante, sino también se ocasiona el demérito de la máquina o recur-

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Herramientas para administrar la conservación

so por atender. Recordemos la figura 4-6 (Costo mínimo de conservación), en la cual se puede observar que conforme aumenta la conservación, disminuye en forma asintótica el costo por paro, llegando un momento en que es necesario un gran aumento en los costos de conservación para obtener una pequeña mejoría en los costos de paro; esto indica que se está gastando más en preservar la máquina sin beneficiar sustancialmente el mantenimiento de la calidad de servicio que ésta proporciona; en otras palabras, se están haciendo mayores labores de preservación que de mantenimiento. Si se continúa aumentando los costos.de conservación, se llega a incurrir en un abuso de preservación del recurso en cuestión, obteniéndose, por consiguiente, menos fiabilidad en él; por tanto, aumenta el tiempo de paro. Esto es fácil de comprender, si se considera el siguiente ejemplo: A un automóvil se le hacen trabajos de conservación en forma periódica y de acuerdo con una rutina preconcebida, pero, por tratarse de un vehículo perteneciente a un alto funcionario de la empresa, el personal responsable de su conservación semanalmente le cambia bujías, filtros, aceite, lava inyectores y, en fin, interviene a fondo la máquina cada vez que tiene oportunidad, con el deseo de que la fiabilidad del automóvil esté en un nivel lo más alto posible y el usuario no vaya a sufrir una falla imprevista. Sin embargo, además de incurrir en grandes gastos, el motor del automóvil sufre exceso de intervención (hiperpreservación) y su tasa de fallas en lugar de disminuir, aumenta en forma impresionante como se muestra en la figura 4-7.

Punto de hiperconservación

i...

Cantidad de conservación

Figura 4-7

Punto de hiperpreservación.

Costo mínimo de conservación •

Es importante recordar que cada recurso por conservar tiene su punto óptimo de conservación y que después de éste, los costos aumentan en desproporción con respecto a la fiabilidad obtenida, lo cual sólo se justifica si el servicio que proporciona el recurso es de una importancia absolutamente vital o si se trata de resguardar vidas humanas como, por ejemplo, en aeronaves; sin embargo, por ningún motivo hay que llegar al punto de hiperpreservación, debido a que sólo se obtienen resultados altamente contrarios. La misma consideración que se hace para una máquina debe hacerse para toda la empresa, en donde se debe buscar que el costo mensual de conservación, más el costo de paro mensual de todos los equipos, instalaciones y construcciones (sólo los vitales y algunos de los importantes) sea, en lo posible, igual al costo óptimo de operación predeterminado; si este último es mayor significa una de dos cosas: que el presupuesto anual de conservación se tomó sobre bases falsas y que sería necesario aumentarlo, o que las labores del personal de conservación y producción en el cuidado de los recursos son deficientes. También interviene en esta variabilidad la calidad del recurso, aunque se puede tomar como un factor constante, ya que siempre se reflejará en la misma forma durante toda la vida útil del mismo; es decir, un recurso corriente o de mala calidad siempre tendrá costos de conservación más altos, por tener una tasa de fallas constante (véase tema 4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo) más alta que un recurso similar más fino. Si por razones de seguridad de vidas humanas, imagen de la empresa, obsolescencia de equipos o mal estado de estos es necesario obtener un tiempo de paro menor, hay que subir demasiado los costos de conservación, prácticamente en razón geométrica, para obtener un pequeño abatimiento en el tiempo de paro. Al poner en marcha este concepto dentro de la empresa, se acostumbra colocar en forma gráfica los resultados, a la vista de todo el personal, con objeto de que se enteren mes a mes del fruto de sus esfuerzos; esto ayuda a crear un ambiente de motivación. El uso de este concepto como herramienta de control se trata más extensamente en el tema 5.2.3.5 (Control de la conservación). Además del costo óptimo de operación, existe otro concepto que también puede utilizarse como herramienta de control y se obtiene de las mismas bases. Supongamos que nos interesa conocer, a través del tiempo, si nuestro departamento está consiguiendo mejorar los resultados de su gestión; para ello, es necesario obtener una base y utilizarla como punto de comparación (para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos anteriores y decidir si alguno de ellos o un promedio de los mismos puede servir como base o patrón). Ahora bien, se puede dividir el costo de paro

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134 •

Herramientas para administrar la conservación

patrón entre el costo de paro recién reportado; si el cociente proporciona un valor mayor a la unidad, indica que la conservación mejoró en un valor de x%, ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro. Por ejemplo, supóngase que el costo de paro por mensual que se decide tomar como patrón es de $425 000.00, y que interesa conocer el nivel de conservación actual, donde el último reporte mensual del costo de paro es de $398 000.00; así se tiene: Costo de paro patrón _ 425 000.00 _ Costo de paro actual ~ 398 000.00 ~

"

Por lo que los trabajos de conservación muestran una mejoría. Con este procedimiento es posible darse cuenta de las fluctuaciones que se tengan a través del tiempo en el nivel de conservación. Hay que resaltar lo siguiente, resulta evidente que la productividad se obtiene de la estrecha relación entre el personal de conservación y el de producción; es una simbiosis donde ambos tienen que interactuar para poder subsistir. Es común observar que en algunas empresas se proporcionan incentivos al personal de producción para aumentar la productividad, sin tomar en cuenta al personal de conservación. Esto es contraproducente, puesto que ocasiona el distanciamiento entre ambos departamentos y es lógico que al personal de conservación no le interese que la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.

4.6 MANTENIBILIDAD Y H A B I L I D A D DE LOS EQUIPOS

Objetivo del tema Al concluir el estudio del tema, distinguirá lo que es mantenibilidad y fiabilidad, así como la Importancia de su uso en las labores de preservación y mantenimiento, respectivamente, pudiendo aplicar prácticamente estos criterios. Desde hace varios años se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar todas las funciones de la conservación industrial, como el tiempo dedicado al mantenimiento programable, los tiempos de paro, la cantidad

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

de refacciones o repuestos, la falta de conocimientos y habilidades del personal que interviene en la máquina (instalación, operación y conservación) y, en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse para permitir que los recursos sujetos a conservación continúen operando satisfactoria y económicamente durante todo su ciclo de vida (CCL) dentro de la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equipos formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama "terotecnología" cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tener los activos fijos de una empresa: su mantenibilidad y su fiabilidad. 4.6.1 Mantenibilidad Es la rapidez con la cual las fallas, o el f u n c i o n a m i e n t o defectuoso en los equipos son d i a g n o s t i c a d o s y c o r r e g i d o s , o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito. Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente: 1. Las partes y c o m p o n e n t e s deben ser estandarizados, para permitir su minimización e intercambio en forma sencilla y rápida. 2. Las herramientas necesarias para intervenir la máquina deben ser, en lo posible, comunes y no especializadas, ya que esto último haría surgir la necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de mano de obra y control complicados. 3. Los c o n e c t o r e s que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error. 4. Las labores de operación y conservación pueden ser ejecutadas sin poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero. 5. El e q u i p o debe tener s o p o r t e s , asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.

135

136 •

Herramientas para administrar la conservación

6. El e q u i p o debe poseer a y u d a s d e diagnóstico o elementos de autodiagnóstico que permitan una rápida identificación de la causa de la falla. 7. El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de p r u e b a y c o m p o n e n t e s que sean fácilmente vistos e interpretados. Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamente el de aclarar el concepto de mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la ingeniería de diseño, más que para la alta administración de la conservación. La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalación, preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo para ejecutar la conservación; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de refacciones, la eficacia de los equipos de prueba, etc. Está en nuestras manos aumentar la optimización de los recursos de la empresa, aumentando su mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un equipo en submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para su instalación en el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador a una máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el carburador descompuesto. En forma similar, la instalación de las máquinas debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la máquina es de uso común, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando éste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de prueba, etcétera). 4.6.2 Fiabilidad Un concepto similar al de mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que ésta es "confiable"; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos a una máquina o cualquier recurso físico mencionemos que éste es "fiable". La fiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado.

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

Conforme un equipo está operando, su fiabilidad disminuye, es decir, aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la misión de diagnosticar y restablecer la fiabilidad perdida. Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 4-12. Tabla 4-12

Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad. Mantenibilidad

Fiabilidad

Se necesita poco tiempo para restaurar. Existe alta probabilidad de completar la restauración.

Pasa mucho tiempo para fallar. Existe baja probabilidad de falla.

El tiempo medio para restauración es pequeño.

El tiempo medio entre fallas es grande.

Se tiene alta tasa de restauración.

Se tiene baja tasa de fallas.

El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante con respecto a la calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación más a fondo. 4.6.2.1 Fiabilidad ideal El valor ideal de la fiabilidad es el 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda está trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto: Fiabilidad ideal = 1 En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo falle. La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el complemento de la fiabilidad: Fiabilidad de u n equipo = Fiabilidad ideal - No fiabilidad del e q u i p o Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no fiabilidad N, tenemos: F = 1 -N

137

138 •

Herramientas para administrar la conservación

4.6.2.2. Fiabilidad en serie Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado a continuación de otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y así sucesivamente; con esta disposición, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio. SERVICIO

Equipo I

ENVIADO

Figura 4-8

Equipo II

Equipo III

SERVICIO RECIBIDO

Equipos, máquinas o componentes conectados en serie.

E j e m p l o d e f i a b i l i d a d en serie. Cuando dos o más equipos se encuentran proporcionando un servicio y están instalados en serie, según se muestra en la figura 4-8; disminuyen su fiabilidad puesto que se comportan en una forma similar a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento, la cadena puede fallar a través del eslabón más débil. La fiabilidad de un sistema con componentes en serie (Fss) es igual al producto de las fiabilidades de sus componentes. Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie: a, b, c y d, cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fe y Fd (véase la figura 4-9). El valor de la fiabilidad del sistema en serie (Fss) es: Equipo a Fa = 0.98

Equipo b Fb = 0.91

Equipo c Fe = 0.97

Equipo d Fd = 0.99

Fss = 0.98 x 0.91 x 0.97 x 0.99 = 0.86 Figura 4-9

Fiabilidad de un sistema en serie.

Por ello, la fiabilidad de u n sistema conectado en serie es menor c o n respecto a la menor de cualquiera de s u s componentes.

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

4.6.2.3 Fiabilidad en paralelo Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante), al que está instalado junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio continúa suministrándose sin pérdida de calidad. Máquina I

Máquina II

Figura 4-10 Equipos, máquinas o componentes conectados en paralelo. Ejemplo de fiabilidad en paralelo. Cuando dos equipos están conectados en paralelo (redundantes), están proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio, por lo que aumentan su fiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un cable compuesto de varios hilos, el cual está soportando una carga. La fiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada hasta que el último hilo se rompe (el cable es más fiable para sostener una determinada carga, mientras mayor número de hilos tenga). Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en paralelo: a, b, c y d; cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fe y Fd (véase la figura 4-11). Equipo a Fa = 0.990 Na = 0.010 Equipo b Fb = 0.110 Nb = 0.890

Fsp Fsp = 1 - Nsp Fsp = 1 - 0.003 Fsp = 0.997

Equipo c Fe = 0.590 Nc = 0.410 Equipo d Fd = 0.240 Nd = 0 . 7 6 0

Figura 4-11

Fiabilidad de un sistema en paralelo.

739

140 •

Herramientas para administrar la conservación

La fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Fsp) se calcula restando de la fiabilidad ideal (véase el punto 4.6.2.1), la no fiabilidad del sistema (Nsp). La no fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Nsp) es igual al producto de las no fiabilidades de cada uno de sus componentes. Por ello, el valor de la no fiabilidad del sistema en paralelo (Nsp) es: Nsp = Na x Nb x Nc x Nd = 0.01 x 0.89 x 0.41 x 0.76 = 0.003 Como la fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la fiabilidad ideal (igual a 1), menos la no fiabilidad del sistema, entonces: Fsp = 1 - Nsp = 1 - 0.003 = 0.997 Con esto podemos ver que la fiabilidad de u n sistema conectado en paralelo es mayor c o n respecto a la mayor de cualquiera de s u s c o m ponentes. 4.6.2.4 Uso práctico de la fiabilidad Considerando lo anterior, estamos en posibilidad de aplicar nuestros conocimientos de fiabilidad en forma práctica Como la máquina o recurso está compuesto por sistemas, los sistemas por subsistemas, los subsistemas por equipos, los equipos por componentes, así sucesivamente; y todos ellos intervienen de una u otra forma en proporcionar el servicio comportándose como "eslabones" con respecto al suministro de éste (a veces en serie y, en ocasiones, en paralelo) sólo tenemos que analizar cuáles consideramos que están abajo de la fiabilidad esperada -debido al tipo y frecuencia de fallas que presentan- con el objetivo de poner otro equipo (eslabón) o parte de éste, en paralelo, para aumentar su fiabilidad. Esta operación se facilita utilizando el enfoque zoom (acercamiento progresivo) durante nuestro análisis, el cual aplicamos primero a los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricación, las recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha tenido y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma práctica la fiabilidad del sistema. Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas y así sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta fiabilidad en nuestra área de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar má-

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

quinas completas, sino solamente aquella parte o partes que muestren una baja fiabilidad. Ésta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: estar, en primer lugar, analizando las quejas de nuestros usuarios a fin de corroborar si efectivamente existe alguna baja fiabilidad en la cadena de sistemas, subsistemas, equipos y componentes, que forman los eslabones de la cadena que proporciona el producto o servicio a nuestros clientes; y en segundo, dedicarnos a la preservación derivada de los trabajos de mantenimiento. Es útil recordar que la mantenibilidad y fiabilidad que un equipo trae de fábrica, puede malograrse en múltiples formas: por una mala instalación, operación, preservación o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de que cada una de ellas está pensada para asegurar, de acuerdo con sus características, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso. Ejercicio. Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de comunicación entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra; procedamos a calcular: I. Las no fiabilidades de cada componente II. La fiabilidad total del sistema en serie (Fss) Fa = 0.98 Na = Transmisor

Fb = 0.82 Nb = Cable

Fe = 0.99 Nc = Conmutador

Fd = 0.74 Nd = Cable

Fe = 0.98 Ne = Receptor

La fiabilidad total de este sistema en serie es: Fss = 0.58 por favor intente obtenerla. Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor fiabilidad dos circuitos más y calculemos el conjunto: Fa = 0.98 Na = Transmisor

Fb = 0.82 Nb = Cable

Fe = 0.99 Nc = Conmutador

Fd = 0.74 Nd = Cable

Ff = 0.99 Nf =

Fg = 0.99 Ng =

Fibra óptica

Fibra óptica

Fe = 0.98 Ne = Receptor

La fiabilidad total de este sistema en serie - paralelo es: Fssp = 0.946 Por favor intente obtenerla.

141

142 •

Herramientas para administrar la conservación

4.6.3 Curva de la bañera Aproximadamente, desde 1940 se han desarrollado estudios sobre la teoría de la fiabilidad, y así, con base en observaciones efectuadas en equipos y sistemas c o m p l e j o s instalados en industrias telefónicas, industrias generadoras de energía eléctrica, industrias petroquímicas, de aviación comercial, etc., y s u f u n c i o n a m i e n t o en relación con las fallas que dichos equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida útil, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, así como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el número o tasa de fallas es relativamente constante. Es posible graficar, en forma general, el c o m p o r t a m i e n t o f u t u r o de un equipo o conjunto de equipos, apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística, de tal forma que se obtenga una descripción bastante confiable del patrón de fallas probables; la curva representativa de esta gráfica se llama c u r v a de la bañera. A fin de explicar el concepto en forma sencilla y práctica, desarrollemos un ejemplo hipotético. Suponga usted que en su empresa empieza a trabajar una máquina nueva, recién instalada, y que su personal tiene el cuidado de llevar un registro de las fallas que se susciten, sea que éstas originen o no situaciones de conservación contingente (véase el tema 4.7 El plan contingente); bastará el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la máquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le proporciona una conservación apropiada, tendrá un registro con una tendencia como la que se muestra en la tabla 4-13 Registro de fallas (hipotético).

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

Tabla 4-13 Registro de fallas (hipotético).

9

REGISTRO DE F A L L A S DE LA MAQUINA M-501 Fallas d u r a n t e el t i e m p o de u s o Vida temprana 54 34 20 12 6 5 4 5 4 4 5 4

Vida útil

Región del agotamiento

Durante cierto número de años, la tasa de fallas permanece con un promedio bajo para la misma calidad y cantidad de labores de operación y conservación. Para nuestra hipótesis, fluctúa de 4 a 6 fallas al mes.

5 6 4 5 8 12 16 20 24 30 36 44

Al construir una gráfica con estos ciatos, se obtiene lo siguiente:

Figura 4-12 Curva de la bañera. SI analizamos esta figura, podemos observar que posee tres etapas bien definidas: a) Etapa de fallas prematuras b) Etapa de vida útil c) Etapa de agotamiento

143

144 •

Herramientas para administrar la conservación

La etapa de fallas prematuras, también llamada v i d a temprana del equipo, comienza después de la instalación de éste, cuando a continuación de ser probado es puesto en servicio y entregado para su operación y conservación. Durante este lapso, la gran cantidad de fallas ocasionadas por partes o subsistemas del equipo inicialmente defectuosos obligan a desarrollar trabajos de conservación, los cuales permiten que se remplacen los elementos que han fallado prematuramente. En esta etapa, la cantidad de conservación que se proporciona al equipo es grande, pero tiende a abatirse rápidamente, hasta llegar al nivel óptimo de conservación en el cual los costos de paro y los de conservación son iguales. En este punto inicia la "etapa de vida útil" y durante algunos años nos estaremos moviendo dentro de una tasa de fallas con un promedio bajo por unidad de tiempo, hasta llegar al límite en que el fabricante del equipo nos garantizó un buen funcionamiento del mismo. Por último, se llega a la etapa del agotamiento que viene marcada por un a u m e n t o de fallas por unidad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo tienen un desgaste considerable y empiezan a fallar un mayor número de ellos y con más frecuencia, a pesar de que se continúe con el mismo tipo y calidad de labores de operación y conservación; esto provoca que el c o s t o c o m b i n a d o de conservación sea cada vez mayor, reduciendo la utilidad de la explotación del equipo hasta el punto en donde la rehabilitación o sustitución de éste debe considerarse (véase la figura 4-13).

VIDA TEMPRANA

AGOTAMIENTO

VIDA ÚTIL

60 50

F A 40 L L 30 A S 20 10 0

TIEMPO DE OPERACIÓN

V

Figura 4-13 Etapas de la curva de la bañera.

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos 145

También en esta figura se puede observar que, si al llegar a la etapa de agotamiento y por convenir a los intereses de la empresa, se rehabilita esta máquina haciéndole una reparación a fondo, se obtendrá un nuevo tiempo de vida útil, más corto que el anterior y con una mayor tasa de fallas de bajo promedio. Como se mencionó al principio, por medio de la aplicación de las matemáticas y de tomar como base los conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniería de fiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de alguna máquina o sistema que deseamos comprar e instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la "curva de la bañera" varían de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las máquinas, es posible que algún fabricante tenga disponible una máquina cuyo perfil de probabilidades de falla (fiabilidad) sea mejor que el de la ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener máquinas de alta calidad cuya etapa de vida temprana prácticamente no exista, y que la tasa de fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mínima. Esto sucede en aparatos de alta fiabilidad utilizados, por lo general, en aeronaves, o en lugares de alto riesgo, como los hay en la mayor parte de las industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales). Este concepto también es útil para desarrollar en el personal de conservación un mejor criterio al considerar que esfe comportamiento se observa en una máquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de máquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una de ellas tendrá por separado su propio comportamiento. Tomemos el caso de una de nuestras experiencias. En 1961 hicimos estudios a fondo sobre el comportamiento de la planta exterior telefónica (cables, postes, plintos de conexión, alambrados y aparatos telefónicos) de una pequeña ciudad que tenía aproximadamente 3 000 teléfonos instalados. El análisis demostró que la mayor cantidad de fallas se localizaba en lo que se denomina "equipo de usuario"; esto es, toda la instalación dentro de la casa del usuario, incluyendo el aparato telefónico. Con la preocupación de mejorar sustancialmente el servicio en la mencionada población, se decidió cambiar todo el equipo de usuario de esa ciudad. Los resultados fueron, de inmediato, completamente diferentes a lo que se esperaba, pues durante algunos meses la estadística de quejas subió impresionantemente. Un análisis posterior demostró que, al cambiar todas las instalaciones y poner nuevas, cada una de éstas empezó a operaren su etapa de vida temprana por lo que se registraron fallas prematuras en toda la ciudad, comportándose ésta como un sistema, compuesto de subsistemas

146 •

Herramientas para administrar la conservación

(cada equipo de usuario) y, por lo tanto, la ciudad presentaba su propia curva de la bañera modificada con respecto a la que inicialmente tenía, y lo que deberíamos haber buscado era la curva de la bañera de cada usuario. En este caso, el costo fue elevado y los resultados muy por abajo de los esperados, al menos en los primeros meses, pero fue útil como experiencia. Lo recomendable en casos como éste, cuando se tiene un "enjambre" o conjunto de máquinas o sistemas no interrelacionados, es llevar a cabo un análisis general de la situación y, posteriormente, determinar, unidad por unidad, cuál es el equipo que ha llegado a su etapa de agotamiento o que muestra una alta tasa de fallas para rehabilitarlo o cambiarlo. Otro enfoque útil de esta curva es el que se observa en la figura 4-14 con respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una máquina. La gráfica muestra cómo disminuye sustancia/mente el tiempo de vida útil en cualquier máquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; también se observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se le utiliza con una carga menor a la especificada; por lo que lo más conveniente desde el punto de vista económico, es usarla dentro de las especificaciones de la fábrica. Muchas empresas carecen de un centro de planeación y control para la conservación de la fábrica y, además, de una estadística confiable y de especialistas que puedan aplicar los criterios de mantenibilidad y fiabilidad, tanto para la obtención de nuevas máquinas como para el dimensionamiento de la cantidad de conservación que hay que proporcionar a las existentes. Sin embargo, existe la posibilidad de que se pueda aplicar este punto de vista desarrollando una herramienta que permita medir el grado de fiabilidad de algún equipo o instalación que se quiera calificar en un momento dado. En la práctica, la fiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores -llamados universales- y que se considera existen en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Edad del equipo Medio ambiente en donde opera Carga de trabajo Apariencia física Mediciones o pruebas de funcionamiento

Por ejemplo, si se trata de verificar la fiabilidad de un transformador de 300 KVA, instalado en la subestación de la fábrica, empezamos por elaborar,

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

TIEMPO DE OPERACIÓN Figura 4-14 Efecto de la carga de trabajo en una máquina. con base en estos cinco factores, un transformador patrón para compararlo con el transformador que queremos clasificar, y determinar si debe o no rehabilitarse al conocer hasta qué grado de fiabilidad se consigue llevarlo.

747

148 •

Herramientas para administrar la conservación

Tabla 4-14

Jerarquización de factores universales. Junta de discusión para la jerarquización de los factores universales de un transformador nuevo de 300 KVA % de fiabilidad Factor (intentos efectuados) 1

2

5 20 40 15

10 15 30 15

8 30 10

Mediciones o pruebas de funcionamiento

20

30

40

Total

100

100

100

Edad de equipo Medio ambiente Carga de trabajo Apariencia física

3 12

4

Principiamos por formar un comité de tres o cuatro personas conocedoras de la operación y conservación, en este caso de transformadores eléctricos para subestaciones, a fin de que analicen y discutan sobre la importancia relativa de cada uno de los factores mencionados. Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si éste resulta más importante que el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta más importante el tercero, este último se compara con el cuarto y el que resulte más importante se compara con el quinto; al seguir esta mecánica, en cada ocasión se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que el resultado de la suma sea 100%. La práctica demuestra que no es fácil llegar a calificar en el primer intento cada factor, por lo que se prosigue con un segundo, tercero o más intentos, hasta obtener una propuesta confiable. En la tabla 4-14 Jerarquización de factores universales, se supone que se llegó al consenso hasta el tercer intento. El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de éstos por su factor correspondiente, lo demerite de su valor original. Para nuestro ejemplo, el factor más importante es el resultado de las pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si éstas resultan buenas, tendremos por este concepto una fiabilidad del 40%, la cual puede disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas que alteran el funcionamiento esperado de la máquina. Para la elaboración de los subfactores se analiza a fondo el factor correspondiente, con el fin de determinar cuáles son las fallas que pueden demeritarlo y, entre éstas, escoger la más importante para calificarla. Por ejemplo, si se considera el factor "medición y pruebas de funcionamiento",

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

se observan cuando menos tres fallas que pueden ser verificadas durante el funcionamiento del aparato: el voltaje o tensión de salida, el aislamiento entre devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre sí, se llega al acuerdo de que es posible detectar con más confianza la calidad del funcionamiento en el resultado que arroja la prueba del aislamiento entre devanados, tomándolo como subfactor y verificando las condiciones óptimas que proporciona el fabricante (para el caso en estudio, 10 o más megohms); por lo que se procede de acuerdo con el criterio del comité, a demeritar paso a paso el subfactor, hasta obtener los resultados que aparecen en la tabla 4-15. Tabla 4-15

Subfactores de mediciones y pruebas de funcionamiento (hipotético). Factor de medición y p r u e b a s de f u n c i o n a m i e n t o

Subfactor A B C D E F G

Mediciones Aislamiento 10 o más MQ Aislamiento de 9.9 a 6 MQ Aislamiento de 5.9 a 4 MQ Aislamiento de 3.9 a 3 MQ Aislamiento de 2.9 a 3 MQ Aislamiento de 1.9 a 1 Mil Aislamiento menor a 1 MQ

Fiabilidad (%) .100 = 1.00 75 = 0.75 60 = 0.60 40 = 0.40 20 = 0.20 10 = 0.10 0 = 0.00

Se continúa el ejemplo analizando el segundo factor en importancia, que resultó ser la carga de trabajo; en este caso no hubo mucha discusión debido a que está perfectamente definida como se muestra en la tabla 4-16. Tabla 4-16

Subfactores de carga de trabajo (hipotético). Factor d e c a r g a de trabajo Subfactor

Carga de t r a b a j o (%)

Fiabilidad (%)

A B Ó D E F

100 105 110 115 120 más de 120

100= 1.00 95 = 0.95 80 = 0.80 60 = 0.60 30 = 0.30 0 = 0.00

Por lo que respecta al tercer factor, resultó ser la edad y, como en este caso se considera que la vida útil dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité aseguran que durante ese lapso no se producirán fallas

149

150 •

Herramientas para administrar la conservación

por este concepto (si existe una buena atención al transformador), se obtiene la siguiente tabla 4-17. Tabla 4-17 Subfactores de edad (hipotético). Factor E d a d Subfactor

Edad e n años

F i a b i l i d a d (%)

A B

De 0 a 10 10 a 12 12 a 14 14 a 16 más de 16

100= 1.00 90 = 0.90 70 = 0.70 40 = 0.40 0 = 0.00

c

D E

En el factor apariencia física se consideran como agentes de demérito la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las roturas de su cubierta o aisladores, y la instalación fuera de normas, llegándose a escoger como indicador, las roturas de cubierta o aisladores, como se observa en la tabla 4-18. Tabla 4-18 Subfactores de apariencia física (hipotético). Factor a p a r i e n c i a física Subfactor A B C D

Roturas en el t r a n s f o r m a d o r Fiabilidad (%) Sin roturas En los aisladores de salida En los aisladores de entrada En la cubierta, destilando aceite

100 = 1.00 90 = 0.90 80 = 0.80 30 = 0.30

Por último, en el factor medio ambiente, el comité considera que en un equipo de estas características podía afectarlo, el ph, la humedad y la temperatura del local en donde se encontrará instalado, pero se determina que el más importante de estos agentes nocivos lo representa la temperatura, que podía sumarse a la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomó como indicador la temperatura "pico" o máxima del local en donde está instalado el transformador (véase la tabla 4-19).

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

Tabla 4-19

Subfactores de medio ambiente (hipotético). Factor medio ambiente Subfactor Temperatura pico en el local Fiab¡lidad-(%) A B C D E

Entre 0 y 25°C Entre 25 y 30°C Entre 30 y 35°C Entre 35 y 40°C Más de 40

100 = 1.00 95 = 0.95 80 = 0.80 50 = 0.50 25 = 0.25

Con los factores y subfactores hasta aquí obtenidos, se forma un patrón de comparación que, aunque no es un parámetro matemáticamente logrado, es muy confiable para fines prácticos, sobre todo si el comité que tuvo a su cargo el estudio estuvo formado por especialistas en la materia, en este caso, de subestaciones eléctricas. El siguiente paso es que el comité se dirija al lugar en donde se encuentra instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando los subfactores. Supongamos que se obtienen los mostrados en la tabla 4-20. Tabla 4-20

Resultados de las condiciones encontradas (hipotético). Según modelo

Condiciones encontradas

Factor

Valor

Subfactor

Valor Fiabilidad

Medición o pruebas

40

Aislamiento 1.5 MÍ2

0.10

4

Carga de trabajo

30

80% de la nominal

1.00

30 12

Edad

12

6 años

1.00

Apariencia física

10

Rotura de los aisladores de salida

0.90

9

Medio ambiente

8

27°C

0.95

7.6

Totales

100

62.6

En síntesis, este transformador proporciona una fiabilidad del 62.6% y es notorio que lo que más reduce esta fiabilidad es el bajo aislamiento que registran las pruebas; por lo tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que resulte económico al compararlo con el cambio de un nuevo transformador.

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Herramientas para administrar la conservación

Tabla 4-21

Comparación de fiabilidad entre transformadores (hipotético). F i a b i l i d a d (%) Factor Medición o pruebas Carga de trabajo Edad Apariencia física Medio ambiente Totales

A c t u a l C o n rehabilitación N u e v o e q u i p o 4 30 12 9 7.6 62.

40 30 12 10 7.6 99.6

40 30 12 10 7.6 99.6

Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de fiabilidad rehabilitando el transformador o cambiándolo por uno nuevo, ya que en ambos casos se tendría una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas y en el de apariencia física. El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no es consecuencia del estado del transformador. Asimismo, es necesario considerar los costos que intervienen en ambos casos, pero si se opta por la rehabilitación, seguramente se incurriría en los siguientes: 1. 2. 3. 4.

Alquiler de un transformador en buen estado. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo. Rehabilitación completa del transformador usado. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.

Si se opta por el cambio del transformador, se tendría: 1. Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo). 2. Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo. Además de este último caso, se ganarían 6 años de edad y la posibilidad de comprar un transformador con mayor rendimiento o más adecuado a las necesidades actuales. El ejemplo puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente estudiando los cinco factores universales, con respecto a lo que se desea calificar, para obtener un modelo. 4.6.4 Ciclo de recuperación de partes de repuesto Existen industrias que tienen instaladas gran número de máquinas iguales y, a través del tiempo, éstas tienden a llegar al fin de su vida útil; además, al

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

fabricante a través del tiempo, le es cada vez más difícil surtir los repuestos que se necesitan, llegando a considerar el surtido de nuestros pedidos como un verdadero favor y a juntar dos o tres clientes que tengan las mismas necesidades, a fin de que les reditúe la fabricación de partes pasadas de moda. En la empresa, mientras tanto, se vive un caos, pues el departamento de conservación tiene que abocarse a fabricar estas partes o modificar las máquinas (muchas veces, sin buenos resultados). Cuando después el fabricante surte el pedido desaparece la mayor parte, ya que el personal de conservación tiende a protegerse apartando, para sí, algunas partes que considera importantes para cuando se presente el problema. Esta acción, es una reacción muy humana, ya que las presiones por falta de partes y repuestos las recibe directamente este personal. Esto es más notorio en empresas que tienen sucursales en varias partes del país y compran centralizadamente dichas refacciones. En estos casos se puede ver que, si por alguna causa se desmonta una máquina que trabaja en forma adecuada, llega generalmente al taller de reparaciones con faltantes de partes importantes porque algún previsor responsable de conservación juzgó conveniente guardar en su bodega estas partes, para prevenir futuras emergencias; esto es lo que en la jerga de conservación se llama "canibalizar" una máquina. Este caos puede eliminarse con cierta facilidad, un poco de tiempo y mucha disciplina aplicando el criterio que se sigue en el "ciclo de recuperación de partes de repuesto" mostrado en la figura 4-15 Ciclo de recuperación de partes de repuesto. La figura muestra que toda máquina que se haya decidido rehabilitar debe enviarse a los talleres correspondientes, siempre y cuando el almacén de partes y repuestos demuestre que tienen en existencia lo suficiente para atender las necesidades de este tipo de máquinas en todo el sistema. Si esto no es posible, debe comprarse una máquina nueva para instalarla en lugar de la que se desmonta y esta última, es desarmada para rehabilitar sus partes y repuestos con el fin de enviarlos al almacén para que se pueda atender con estas refacciones las necesidades de la empresa que, lógicamente, crecen por el grado de obsolescencia que presentan dichas máquinas. No es recomendable, por ningún motivo, rehabilitar una máquina para la cual ya no se cuenta con repuestos y volverla a instalar en el sistema. Parece ser que la compra de una máquina nueva puede traer costos grandes, pero, además de que se tiene la facilidad de contar con máquinas seguramente más productivas y con menos necesidades de conservación, se logra el funcionamiento "ecológico" de la empresa. Otro punto por aclarar es que, dentro del caos antes descrito, no es posible darse cuenta de la magnitud de

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Herramientas para administrar la conservación

Máquinas por rehabilitar

Planta industrial

Rehabilitación de máquinas

Almacén de partes o repuestos

SI

.

Desarmado y rehabilitación de partes y repuestos en buen estado

Figura 4-15 Ciclo de recuperación de partes de repuesto. los gastos originados no sólo por tiempos de paro y conservación, sino por tiempos perdidos por una mala administración del sistema.

4.7 EL PLAN CONTINGENTE

Objetivo del tema Al concluir el estudio de este tema, aprenderá cómo se elabora un plan contingente y su aplicación práctica en la empresa como una herramienta de planeación estratégica para proteger los recursos vitales. De acuerdo con el tema 2.2 El concepto de la conservación, se llegó a la conclusión de que los trabajos de conservación están enfocados, sobre todo, al mantenimiento de la calidad de servicio de los recursos que integran la empresa y que, además, sólo existen dos tipos de mantenimiento: el que corrige la calidad de servicio cuando éste se pierde, mantenimiento correctivo (MC); y el que prevé que dicha calidad no se pierda, mantenimiento preventivo (MP).

El plan contingente •

También se concluyó que el mantenimiento correctivo se divide en dos ramas: el m a n t e n i m i e n t o c o r r e c t i v o p r o g r a m a b l e , el cual debe estar presente en la fábrica por razones económicas y es más del 6 0 % del mantenimiento total de la empresa; y el mantenimiento correctivo contingente, que no es otra cosa que el correctivo en los recursos vitales o importantes de la empresa y el cual, por ningún motivo, debe permitirse. En estos casos se debe proceder de inmediato a poner la máquina dentro de su calidad de servicio, en el menor tiempo posible. Las labores de mantenimiento contingente (MC), como son hechas en recursos vitales, exigen que sean atendidas por técnicos muy capacitados y con habilidad para el diagnóstico, el concepto se expone en la siguiente experiencia: En 1961, la mayor parte de las redes telefónicas del país estaban construidas con cables cuyos conductores tenían aislamiento de papel - c a d a uno de ellos- y el conjunto estaba forrado con plomo. Este tipo de material trabaja bien, siempre y cuando no se origine una fisura en la cubierta de plomo por donde penetre agua, pues el papel de cada conductor, con sus propiedades higroscópicas, absorbe esa humedad y se pierde el aislamiento entre conductores, con lo cual el servicio para el usuario o se pierde por completo o baja mucho de calidad. Como los cables de este tipo tenían capacidades que iban desde los 10 pares hasta los 1200, una pequeña fisura en tiempo de lluvias provocaban problemas en el servicio de muchos usuarios. La técnica de reparación consistía, en primer lugar, en la búsqueda de la falla, lo que se lograba alimentando algunos alambres del cable con una corriente directa pulsante, la que a su vez originaba un campo magnético variable a todo lo largo del cable hasta llegar al punto de la falla, puesto que por razón de la humedad en ese punto se cerraba el circuito, regresando la corriente eléctrica sin llegar al domicilio del usuario. Con esta disposición, el técnico 'revisaba el cable en todo su trayecto usando una bobina de inducción acoplada a un audífono, detectando la presencia del campo magnético variable, hasta llegar al lugar en donde éste desaparecía. En este punto encontraba la fisura y el siguiente paso consistía en quitar al cable 30 o 40 cm de su cubierta de plomo, aplicarle calor a fin de secarlo y, en ese momento, automáticamente desaparecía la falla, por lo que ahora sólo faltaba reponer la cubierta de plomo del cable y soldar. En el mencionado año, en la ciudad de Puebla, Púe., al iniciarse la temporada de lluvias los daños menudeaban y el personal no se daba abasto para atender el sinnúmero de quejas que se suscitaban. Los estudios demostraron que entre los técnicos había unos pocos que con mucha rapidez encontraban el lugar de la falla, pero la mayoría

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no tenía esa ventaja. El trabajo consistía de dos facetas bien definidas; la primera la constituía el encontrar la falla y rehabilitar el servicio y, la segunda, reparar el cable, lo que normalmente lleva un poco de más tiempo que la primera. Se decidió escoger dos de los seis técnicos que existían para atender este trabajo y se les asignó como labor exclusiva la búsqueda de la falla y la rehabilitación del servicio, haciendo solamente una reparación rápida y provisional en el cable, informando por escrito el lugar donde habían hecho este trabajo provisional, para que posteriormente cualquiera de los cuatro técnicos restantes procediera a hacer la reparación definitiva del cable; los técnicos escogidos para el mantenimiento contingente (MC) fueron los que habían mostrado gran habilidad para encontrar las fallas. Los buenos resultados no se hicieron esperar, ya que el usuario al obtener con más rapidez la rehabilitación de su servicio, dejaba de quejarse, lo cual permitía atender otras labores urgentes. Se siguió probando con otras técnicas la división del trabajo de mantenimiento en estas dos facetas: una de diagnóstico y rehabilitación del servicio y la otra de rehabilitación de la máquina, obteniéndose magníficos resultados. También se hizo patente que si no se lleva a cabo en un tiempo prudente, la rehabilitación de la máquina que había quedado parcialmente atendida, se corre el peligro de vivir "apagando fuegos", ya que cada trabajo provisional baja mucho la fiabilidad de la máquina, por lo que se originó la necesidad de que el Centro de planeación y control de mantenimiento tuviera un registro completo de estos reportes de anomalías y los atendiera en su programación y ejecución (véase el punto 3.2.3.3 Atención a la conservación por anomalías). En conclusión, lo importante es establecer que, para atender la c o n servación c o n t i n g e n t e (CC) en recursos vitales e importantes, se debe emplear solamente personal muy capacitado y con gran habilidad para el diagnóstico y rehabilitación del servicio; y que para la conservación program a b l e (CP) en general, se emplea personal con habilidad manual en la especialidad, ya que estas labores se desarrollan cuando la máquina no está en servicio o cuando el servicio que ésta presta no tiene gran importancia y, por lo tanto, el trabajo se puede hacer con el personal más indicado, en el lugar y momento más adecuados y con los recursos necesarios, ya que esta labor obedece a una planeación previa (véase punto 4.4.1 Niveles de conservación). En la mayoría de las empresas, no es necesario contar con personal especialmente contratado para la atención de los recursos vitales o importantes en su conservación contingente (CC), ya que sólo es necesario hacer un

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plan contingente para cada uno de estos recursos y nombrar también, para cada uno de los planes, un responsable escogido entre el personal de conservación, con la condición de que conozca muy bien la máquina a su cargo y sea hábil diagnosticando; quien continuará en sus labores habituales y cuando se suscite una emergencia en algún recurso vital o importante, suspende las labores y atiende de inmediato el plan contingente, hasta rehabilitar la calidad de servicio que se espera del recurso. Sin embargo, para grandes industrias, tales como: petróleo, acero, comunicaciones, seguridad social, suministro eléctrico, etc., que se extienden por todo el país, tienen una organización por zonas geográficas y que, por lo tanto, sus "centros divisionales" son similares en su organización por funciones y, además, que existen en ellos máquinas e instalaciones vitales e importantes en gran número, muchos de los planes contingentes se vuelven rutinarios, por lo que es necesario contar con personal exclusivamente adscrito a la conservación contingente para desarrollar estos trabajos. Cuando se analizó el inventario jerarquizado (véase la tabla 4-9 Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina), se mencionó que a los recursos vitales se les debe proporcionar una atención muy cuidadosa, es decir, planear para ellos labores de conservación programadas (CP) que aseguren una alta fiabilidad en el correcto funcionamiento de la máquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en servicio, y que esta planeación debe tener en cuenta los siguientes factores: 1. Rutinas de conservación programadas exigentes. 2. Dotación o instalación de elementos redundantes (en paralelo). 3. Instalación dentro del sistema de mantenimiento predictivo (véase el punto 2.4.2.1). Por lo que respecta a las rutinas de conservación programada (CP), se analizan con amplitud en los puntos 3.2.3.2 Atención a la conservación rutinaria y 3.2.3.3 Atención a la conservación por anomalías. Para la dotación e instalación de elementos redundantes hay que recordar que no siempre es necesario poner una máquina idéntica en paralelo a la vital, para que se haga cargo del servicio cuando ésta falle, sino que debe analizarse la máquina con objeto de saber cuáles son sus partes o componentes vitales, con el fin de que éstos sean los que tengan la redundancia. Con estos cuidados planeados para-la máquina, se puede pensar que si se llevan a cabo, ésta trabajará sin problemas y no habrá paros indeseables durante el tiempo que la hemos programado para que suministre determina-

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do servicio; a pesar de todo, puede suscitarse una falla inesperada por causas que humanamente no pudieron preverse, independientemente de la planeación cuidadosa. Esta falla, que puede suceder o no, es a lo que se llama contingencia, y nos recuerda la ley de Murphy: "Si algo puede fallar, fallará", por tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de conservación a los recursos vitales para decidir, en primer lugar, qué es lo que puede fallar, poniendo mucha atención a las causas de falla más comunes en los recursos, que se mencionan a continuación: 1. Ambiente circundante. Se refiere a aspectos relacionados con agentes agresivos y factores de operación riesgosos. 2. Ampliaciones. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos, o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso. 3. Daños por terceros. Debido al descuido o mala voluntad de terceras personas, ataques de animales depredadores o accidentes naturales. 4. Diseño. Se conoce este tipo de falla después de que el recurso ha funcionado algún tiempo. 5. Envejecimiento. Debido a pérdidas en las características físicas y químicas del recurso. 6. Fabricación. Debido a deficiencias en el control de calidad del fabricante. 7. Instalación y conservación. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso. 8. Operación. Debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario del recurso. 9. Transporte. Por golpes, almacenaje deficiente o estiba inadecuada. Como complemento a las causas de falla más comunes, el analista debe considerar los factores de riesgo que a continuación mencionamos: a) Cuando no se tiene un margen en la calidad de funcionamiento de la máquina o en el tiempo. b) Cuando hay un desconocimiento de la máquina o de algunas de sus partes. c) Cuando existe baja fiabilidad en la máquina o en algunas de sus partes. d) Cuando se depende de terceros para la conservación. e) Cuando existen dos o más responsables en las labores de conservación.

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f) Cuando los buenos resultados de la conservación no pueden detectarse fácilmente. Analizando las anteriores consideraciones, se puede saber de antemano lo que puede fallar y, en muchos casos, hacer algo con anticipación para evitar la falla; pero en todos los casos es posible decidir también con anticipación "lo que debe hacerse" si, a pesar de todo, algo falla; en síntesis, el plan contingente, cuya aplicación en el trabajo aminora la gravedad que un probable problema pueda ocasionar y permite rehabilitar en el menor tiempo posible la calidad de servicio perdida. Este plan está constituido por un documento cuyo contenido debe tener en cuenta los siguientes aspectos: • Nombre del plan. • Recursos humanos que integran el plan. Nombres tanto del responsable del plan como de las personas que queden a sus órdenes durante la contingencia. • Problemática o información general del porqué es necesario el plan contingente, así como de todo aquello que se considere útil para entender a fondo los problemas que pueden suscitarse y su solución. • Objetivo inmediato (del plan). • Políticas que se observarán durante el desarrollo del plan. • Procedimiento general de acción. Para aclarar lo anterior, supongamos que en una empresa se tiene una instalación para el suministro de fuerza eléctrica clasificada como vital en el inventario de mantenimiento, la cual se muestra en la figura 4-16 Panorámica de una instalación eléctrica fabril. Se supone que mediante ella está llegando a la fábrica el suministro eléctrico comercial de 23 000 V de corriente alterna, el cual se recibe en la subestación eléctrica principal (a) y también se envía a una subestación secundaria (f) para que alimente los circuitos de luz y fuerza de los recursos triviales e importantes (h). Por otra parte, la subestación principal (a) envía la energía eléctrica a través de un tablero de protección a uno de transferencia en donde está conectado un grupo electrógeno de 50 KW (c) para asegurar el suministro de servicio a los rectificadores (b). Del tablero de transferencia; la energía es canalizada a un tablero de distribución, desde el cual se alimenta a un grupo de rectificadores (b) que permiten tener constantemente cargado un banco de baterías de 48 V de corriente directa, con una capacidad de 720 Ah (d) que, según nuestros cálculos, permitirán

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una alimentación adecuada, durante 8 h, a las máquinas vitales (g) cuando falle el suministro eléctrico comercial; estas baterías trabajan en flotación, por lo que la alimentación a los inversores (e) normalmente se lleva a cabo con el mencionado suministro eléctrico comercial (los inversores convierten la corriente directa en corriente alterna; en este caso, de 220 y 110 V).

Tablero de distribución CA Carga no esencial