la prise de connaissance version finale

Plan : INTRODUCTION :

I. L’acceptation de la mission d’audit 1. La demande de l’audit 2. L’acceptation de la mission 3. la composition de l’équipe des auditeurs

II- L’étape de familiarisation 1. La prise de connaissance 2. Les moyens 3. Le plan d’approche

III- L’identification des risques 1. Risque et audit interne 2. Quelle est la méthode préconisée

IV. la définition des objectifs : 1. Le contenu 2. Les caractéristiques CONCLUSION

         BIBLIOGRAPHIE

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INTRODUCTION : L'audit suit une démarche inductive et objective conçue sur une adjonction d'informations, d'observations, d'analyses et de vérification des faits et d'appréciation. La mission d'audit doit accomplir trois tâches : - effectuer un état des lieux : c'est une étape préalable au commencement de la mission pour détecter les opportunités et menaces - analyse approfondie des mécanismes de l'entreprise pour mettre en oeuvre la qualité du contrôle interne - élaboration d'un programme de travail afin d'éviter l'omission des principaux comptes et rubriques Le présent rapport sera consacré à la phase de préparation, et plus particulièrement à la prise de connaissance de l’entité auditée. L'audit, en toute ses variétés, exige de la part de l'auditeur une excellente connaissance globale de l'entreprise qui lui permettra par la suite d'orienter ses travaux et réaliser ses recherches. Ce pendant, la prise de connaissance générale est d'intérêt particulier dans la mission d'audit et ce afin de dégager les spécificités de l'entité et préparer par conséquent un plan de mission. Ces éléments sont de nature à familiariser l'auditeur aux spécificités de l'entité pour qu'il puisse en tracer les ordres de grandeurs auxquels il serait affronté. Ils lui sensibilisent sur la significativité d'une telle erreur et donc fixer son seuil de signification. Cependant, ils ne se contentent pas à une compréhension de l'environnement interne mais aussi de l'environnement externe qui place l'entreprise dans son secteur d'activité et l'apprécie vis-à-vis de ses concurrents. Selon les normes « 2-202. Connaissance générale de l'entité et de son secteur d'activité», dont l’objet et de définir les principes relatifs à la prise de connaissance de l'entité et à l'évaluation du risque d'anomalies significatives dans les comptes, le commissaire aux comptes doit acquérir une connaissance suffisante de l'entité, notamment de son contrôle interne, afin d'identifier et évaluer le risque d'anomalies significatives dans les comptes et afin de concevoir et mettre en œuvre des procédures d'audit permettant de fonder son opinion sur les comptes. Le présent rapport sera présenté en trois parties : o L’acceptation de la mission d’audit ; o la prise de connaissance ; o et l’identification des risques et l’élaboration du plan de mission. 2

I. L’acceptation de la mission d’audit : Les étapes de l’audit comptable et financier : Acceptation de la mission

Phase de préparation

Planification des travaux

Examen du contrôle interne

Examen des comptes

Rapports

La phase préparatoire a pour but d’avoir une vision et une compréhension d’ensemble suffisante de l’entité de l’entreprise. Elle va permettre aux membres de l’équipe de comprendre les particularités de la mission et de l’entreprise, de déterminer les problèmes et les domaines qui risquent de se poser, de déterminer la stratégie la plus efficace pour arriver à la certification. 1. La demande de l’audit : La demande d'audit est confirmée par un courrier conjoint qui précise : 1. L'accord pour la réalisation de l'audit, 2. L'accord pour son financement, 3. Les objectifs spécifiques recherchés dans cette demande d'audit. Il est évident que le personnel du service ou de la direction concernés, et leurs correspondants doivent être avertis du déroulement de l’audit, celui-ci étant d’autant plus fructueux qu’il est réalisé dans une ambiance qui lui est favorable. 2. L’acceptation de la mission Toute mission proposée à un auditeur doit faire l’objet d’une acceptation du mandat et d’une appréciation de la part de l’auditeur de la possibilité d’exécuter cette mission. L’auditeur devra faire une prise de connaissance globale de l’entreprise. Il devra apprécier son indépendance ainsi que l’absence d’incompatibilité.

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Une réunion permet de connaître clairement les intentions de l'auditeur sur la conduite de la mission. Les parties en présence (le dirigeant client, ses collaborateurs et l'auditeur) vont se concerter et se mettre d'accord sur son champ d'action et ses limites. * La lettre de mission (cas de l’audit externe) (voire annexe 1) : La lettre de mission est le document contractuel échangé entre une entreprise et un intervenant extérieur (auditeur externe, consultant,…) * L’ordre de mission (cas de l’audit interne) (voire annexe 2 & 3): L’ordre de mission est un document interne à l’entreprise, il formalise le mandat par la Direction Générale à l’Audit Interne. Etant en possession de son ordre de mission, l’auditeur va alors aborder la phase de préparation proprement dite qui se décompose en trois phases : - prise de connaissance ; - identification des risques ; - définition des objectifs. 3. la composition de l’équipe des auditeurs : 

Les auditeurs :

L’auditeur accepte de consacrer le temps nécessaire à la réalisation de l’audit, c’est à dire une journée de formation, une réunion préparatoire, une période d’audit suivant l’importance de l’objet de la mission, une ou deux réunions de conclusion, le temps nécessaire à la réalisation du rapport d’audit. Il s’engage à remettre la partie du rapport dont il est responsable dans le délai fixé. Comme ses collègues de l'équipe des auditeurs, il prend en charge une partie du champ de l’audit pour lequel il mène l’investigation et rédige le rapport d’audit. Il participe également à la vue d’ensemble sur le service audité. La liste des auditeurs envisagés est soumise au chef du service audité qui a la possibilité de récuser les auditeurs. Les auditeurs se soumettent à des règles déontologiques, en particulier : il s'engage au secret de toutes les informations acquises pendant l'audit, au caractère objectif des constatations, à la restitution des documents qui leur sont confiés, à la confidentialité du rapport. 

Le responsable de la visite d’audit :

Sa fonction particulière est : -

comme les autres auditeurs, l’étude d’un champ particulier du service audité, 4

-

la répartition des différents champs de l’audit entre les auditeurs, le suivi du déroulement de l’audit, en particulier la coordination des différents auditeurs et la surveillance de l’exhaustivité de l’audit, la responsabilité globale de la rédaction du rapport d’audit. A ce titre, il est le premier signataire du rapport, il est le correspondant du service audité en ce qui concerne le contenu de l’audit, en particulier, si c’est nécessaire, il mène le débat contradictoire avec le service audité. 

Le coordonnateur :

Le coordonnateur est l'interlocuteur du service audité en ce qui concerne l'organisation. Il a pour fonction : -

d’organiser le déroulement technique de la visite d’audit, en accord avec le responsable de l’audit, d’assurer la cohérence méthodologique de l’audit avec l’activité générale du groupe d’audit, de faire des remarques sur la pertinence du référentiel et des outils, de façon à en maintenir la qualité. Ces remarques sont adressées au responsable du comité de pilotage.

Il ne participe pas directement à la rédaction de l’audit. 

L’équipe de supervision des missions :

La supervision porte essentiellement sur : -

la conduite des études préliminaires, notamment la fixation des objectifs, la délimitation du champ d’investigation, la fixation des étapes d’intervention et l’estimation de la charge, la constitution des l’équipe qui se traduit par le choix des auditeurs en fonction du niveau de la mission, du professionnalisme nécessaire, du secteur concerné, etc, l’animation des réunions d’ouverture qui consiste à présenter les auditeurs et l’audit, l’explication des termes de références et examiner le planning et les différents points logistiques, le suivi du déroulement des audits notamment en faisant régulièrement le point avec les auditeurs, en reprenant à son compte (le superviseur) toute situation dépassant les compétences des auditeurs, en respectant la procédure, l’animation des réunions de clôture en tenant compte des points du projet du rapport.

II-

L’étape de familiarisation

Tout comme dans la parabole, cette étape dite « de familiarisation » ne saurait être omise ;elle constitue le plus souvent,en termes de durée, la partie la plus importante de la mission : vouloir commencer directement par l’observation sur le terrain serait condamner d’avance la mission d’audit .Les raisons militant en faveur de cette étape sont d’ailleurs nombreuses. On peut les résumer en quatre points : 5

1 .Avoir une vision d’ensemble de l’organisation objet de la mission et des contrôles internes mis en place pour la maîtriser. Cette approche synthétique est le préalable nécessaire à toute démarche analytique ultérieure. 2. En identifiant les risques l’auditeur a son attention attirée sur les points essentiels : il évite ainsi d’omettre ultérieurement des aspects fondamentaux et , inversement, ne risque pas de se perdre dans les détails inutiles .Les conversations préparatoires qu’il peut avoir sont ,très utiles sur ce point et lui permettent également de prendre en compte les priorités du management . 3. En définissant les objectifs ,de la mission , l’auditeur est en mesure de l’organiser ,de la planifier ,de mieux en estimer le temps et le coût ;c’est donc un gage d’efficacité. 4. Enfin l’auditeur donne de lui-même, de son métier et de son action, une image de rigueur et donc de professionnalisme qui facilite les contacts et contribue largement au succès de la mission. Ces quatre points doivent rester en perspective dès cette première phase. 1. La prise de connaissance Imaginer qu’il soit possible de réaliser l’audit de la trésorerie ou l’audit des installation de fabrication d’une usine chimique sans rien connaître ni de la gestion de la trésorerie , ni de l’industrie chimique ,serait évidemment se leurrer .Sans connaître nécessairement le « métier » de celui qu’il a à auditer , l’auditeur doit au moins en avoir la culture pour être en mesure de comprendre les explications qu’il va chercher et solliciter et , plus généralement , pour se faire admettre aisément . Dans les deux exemples ci-dessus cités , l’auditeur doit donc posséder une culture financière et de gestion dans le premier cas et une culture technique dans le second . Mais cette exigence d’ordre général étant remplie , l’auditeur ne s’en tient pas là .Il doit avant toutes choses « apprendre son sujet ».Cet apprentissage s’organise autour de six objectifs : • • • • • •

Avoir dès le départ une bonne vision d’ensemble des contrôles internes spécifiques de la fonction ou du processus audité Aider à identifier les objectifs de la mission d’audit Identifier les problèmes essentiels concernant le sujet ou la fonction Eviter d’omettre des questions importantes et qui sont pour le management des préoccupations d’actualité Ne pas tomber dans le piège des considérations abstraites qui peuvent être intellectuellement séduisantes, voire amusantes mais doivent être hors du champ des préoccupations de l’auditeur Enfin, et surtout permettre l’organisation des opérations d’audit, car on ne peut organiser que ce que l’on connaît

Cette phase d’étude et d’apprentissage du domaine à auditer peut être de durée très variable.

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1.1. La durée Elle varie en fonction de trois facteurs et peut aller depuis une simple mise à jour des connaissances de quelques heures ou quelques jours, jusqu’à une véritable formation étalée sensiblement plus longue •

•

Le premier facteur influant sur la durée de la prise de connaissance est la complexité du sujet, laquelle est en général en relation avec l’importance de la mission .Un audit simple ;et court,portant sur un sujet traditionnel, n’exige pas un apprentissage long et complexe ;il n’en est pas de même avec une mission portant sur un sujet spécifique et délicat .Un audit des notes de frais peut être abordé plus rapidement qu’un audit des nouveaux instruments financiers. Le second facteur est le profil de l’auditeur concerné.Selon sa formation ses expériences professionnelles antérieures ,il a déjà une bonne connaissance du sujet ou bien au contraire l’ignore très largement.Lorsque se constitue l’équipe de mission,il y a évidemment intérêt à choisir ceux qui parmi les auditeurs sont les plus à l’aise dans le domaine ou l’audit est envisagé :on y gagne en temps et en compétence , mais ce n’est pas toujours possible et il faut alors compenser par une information préalable plus longue et plus approfondie.

A contrario, certains objectent qu’il faut choisir de préférence quelqu’un qui n’a pas d’expérience antérieure, de « vécu »sur le sujet et va ainsi jouer le rôle du naïf qui découvre les vrais problèmes .Il ne faut sans doute pas aller trop loin dans cette conception qui n’a plus cours dès que l’on aborde des situations complexes. Ce facteur relatif au profil de l’auditeur, comporte donc en réalité deux aspects :la formation de base et la formation professionnelle. La formation de base : classe d’entrée de jeu l’auditeur dans un ceratain domaine de compétences « gestion, technique industrielle, informatique, etc… » .C’est un élément qui compte beaucoup pour les jeunes auditeurs mais qui va s’émousser au fil des années. Peu à peu la formation professionnelle prend de plus en plus d’importance et marque le profil de façon accentuée. Dans ce dernier aspect, il faut inclure le cas d’audit antérieurs réalisés sur le même sujet par le ou les auditeurs en charge de la mission .Le caractère répétitif des missions d’audit fait que cette situation n’est pas exceptionnelle : elle génère alors une phase d’apprentissage qui se réduit à une simple mise à jour. Ce dernier aspect privilégie également le cas des auditeurs non débutants dans l’entreprise et qui ont été recrutés à l’audit par promotion interne .Ils ont l’avantage de bien connaître les activités, le personnel responsable, les structures et l’organisation, donc la culture de l’entreprise et même s’ils ne sont pas des spécialistes du sujet, objet de la mission, ils peuvent en avoir une compréhension plus complète et plus rapide. •

Le troisième facteur influant de façon sensible sur la durée de la préparation est la qualité des dossiers d’audit .Ces derniers regroupent papiers de travail , documents ,informations réunis lors des audits antérieurs :la prise de connaissance des dossiers de travail du dernier audit réalisé sur le sujet va 7

considérablement aider l’auditeur dans sa prise de connaissance ,encore faut _il que les dossiers soient complets ,organisés ,référencés .La qualité des dossiers d’audit est donc un élément essentiel que nous aurons l’occasion d’évoquer à nouveau ultérieurement .C’est dans ces dossiers que l’auditeur doit normalement trouver une partie importante des informations qu’il va réunir 1.2 .Le contenu Cette prise de connaissance ne doit pas se faire au hasard , en glanant dans le désordre les informations nécessaires .Elle doit être avant tout organisée ; pour bien souligner ce point , certains auteurs ont qualifié cette phase de « plan d’approche ».L’auditeur va donc planifier sa prise de connaissance en ayant soin de prévoir le ou les moyens les plus appropriés pour acquérir le savoir nécessaire à la réalisation de sa mission « interviews,documents,séminaires…. » Ce savoir se résume en trois thèmes essentiel : l’organisation, les objectifs et l’environnement, les techniques. •

•

•

L’organisation de l’unité à auditer doit être entendue au sens le plus large du terme : organisation des hommes, d’où l’utilité de l’organigramme qui sera, de fait ,un des premiers documents à être communiqué « ou à construire s’il n’existe pas »,mais aussi formation des hommes et répartition des tâches . On peut inclure dans cette rubrique tous les éléments chiffrés autour desquels l’unité s’organise : budgets, résultats, investissements, effectifs, etc. Les objectifs et l’environnement dans lequel ils s’inscrivent constituent un des aspects essentiels à assimiler par l’auditeur avant le début de sa mission. Bien connaître les objectifs de la fonction à auditer, les contraintes et les points forts doivent tenir compte les responsables va permettre à l’auditeur d’avoir une vue d’ensemble de l’unité et de ses problèmes .Il affinera cette perspective au cours de son audit. Enfin ,et surtout ,il doit avoir une bonne connaissance des techniques de travail utilisées , des plus générales aux plus spécifiques depuis le tableau de bord et ses composantes utilisés par le responsable , jusqu’aux méthodes techniques ou de gestion qui permettent à l’unité de fonctionner .C’est ce dernier aspect qui est en général le plus long et le plus difficile à assimiler. Mais il est indispensable pour permettre le dialogue et donc, in fine, réaliser la mission d’audit .La connaissance des techniques implique la connaissance des contrôles existants, laquelle va permettre de développer ultérieurement le questionnaire du contrôle.

Dès que cette prise de connaissance a été menée à bien, l’auditeur dispose déjà d’informations sérieuses sur les risques majeurs, le fonctionnement des interfaces et les priorités du management .Pour parvenir à ce résultat, il utilise un certain nombre de moyens 2. Les moyens 2.1. Le questionnaire de prise de connaissance Observation au préalable que lorsqu’on parle de « questionnaire » en audit, ce ne sont pas des questions que l’on pose ais des questions que l’on se pose .L’auditeur va y répondre en utilisant tous les outils appropriés : interviews, observations, documents, etc… 8

Or la prise de connaissance du domaine ou de l’activité à auditer ne doit pas se faire dans le désordre, l’auditeur ne pouvant prendre le risque d’omission essentielles .Pour l’aider dans cette démarche d’apprentissage il va donc utiliser un questionnaire, c’est le « questionnaire de prise de connaissance » récapitulant les questions importantes dont la réponse doit être connue si on veut avoir une bonne compréhension du domaine à auditer. Outre le fait qu’il permet d’organiser la réflexion des recherches, ce document est indispensable : _Pour bien définir le champ d’application de sa mission, _Pour prévoir en conséquence l’organisation du travail et en particulier en mesurer l’importance _Pour préparer l’élaboration des questionnaires de contrôle Dans un service d’audit bien organisé, les réponses à ces questions se trouvent pour leur plus grandes part dans le dossier permanent de la mission à la double condition : _Qu’il existe _ Qu’il soit mis à jour De surcroît, chaque auditeur construit son questionnaire de prise de connaissance en fonction de ses acquis, de ses expériences, de ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’apprendre .C’est dire qu’il peut être d’importance variable ; mais quelles que soient ses dimensions,ce questionnaire est indispensable à la compréhension du sujet par l’auditeur .On le retrouve donc systématiquement dans toute mission d’audit et il est adapté à chaque auditeur . Un questionnaire de prise de connaissance complet doit comprendre trois parties, allant du général au particulier, si tant est que le « général » ne soit pas déjà connu et/ou inventori La structure globale de notre questionnaire se présente donc comme suit : •

Connaissance du contexte socioéconomique : _ Taille et activités du secteur audité _ Situation budgétaire _ Situation commerciale _ Effectif et environnement de travail

•

Connaissance du contexte organisationnel de l’unité : _ Organisation générale et structure _ Organigramme et relations de pouvoirs _ Environnement informatique Connaissance du fonctionnement de l’entité auditée : _ Méthodes et procédures _ Informations réglementaires _ Organisation spécifique de l’entité _ Système d’information _ Problèmes passés ou en cours _ réformes en cours ou prévues

•

L’auditeur attachera une importance toute particulière à ces deux dernières rubriques car elles signalent des zones à risques :

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•

Ou bien on est en présence d’une activité « à problèmes »,donc une attention toute particulière va être nécessaire ;

•

Ou bien on est en présence d’une activité où se préparent d’importantes réformes. C’est alors que l’attention se relâche « à quoi bon ?on va changer toute cela dans 3 mois …. ».Situation identique si des réformes viennent d’être mises en place et que la période de rodage n’est pas achevée.

Donc nécessité absolue pour l’auditeur de faire l’inventaire complet de ces situations d’exception. Dans cette quête de l’information l’auditeur fera une place particulière aux questionnaires Volumes et Types de Transaction « VTT »qui ne sont qu’une forme originale des questionnaires Prise de connaissance .  Le cas particulier des questionnaires VTT : Les questionnaires Volumes et Types de Transactions « VTT » recensent les éléments statistiques de l’unité en volume ou en valeurs et vont permettre, au delà de la simple photographie instantanée d’avoir une meilleure vision en : • Mesurant les évolutions et faisant des comparaisons ; • Mettant en évidence des écarts ; • Récupérant par anticipation des présomptions d’anomalies. Mais ils vont surtout permettre à l’auditeur de bien connaître les ordres de grandeur des chiffres importants .En effet il n’est pas utile pour un auditeur réalisant une mission dans un secteur vente de savoir que le chiffre d’affaires mensuel moyen dudit secteur est de 117285 euro .Par contre il lui est indispensable de savoir que ce chiffre est de l’ordre de 100 000 euro .En l’absence d’une telle connaissance on imagine aisément la confusion de cet auditeur face au responsable du secteur lui annonçant « ce mois _ci nous avons réalisé 50 000euro de chiffre d’affaires » et ne sachant s’il doit se réjouir ou s’affliger . La quête de tous les éléments chiffrés est donc indispensable .Elle s’ajoute aux autres éléments d’information, l’ensemble constituant le QPC au sens large du terme. 2.2. Autres moyens L’auditeur complète cette documentation en se faisant communiquer les documents à jour sur les méthodes et procédures de travail , les rapports et comptes rendus du service à auditer , les notes relatives à des modifications récentes ou à venir dans l’organisation, les responsabilités ou les méthodes de travail. Si besoin est l’auditeur pour lesquels un approfondissement théorique est nécessaire suivent un séminaire sur les techniques en cours dans l’unité et/ou sur la façon de les auditer. C’est également au cours de cette phase d’apprentissage que l’on va procéder à la première prise de contact et aux premières interviews. Elles sont tout à la fois un moyen de connaître et un moyen de se faire connaître.

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Conduites plus généralement par le chef de mission « ou le chef de service pour les audits importants », ces interviews sont délicates car elles conditionnent très souvent le succès de la mission. A la différence des interviews ultérieures, conduites sur le terrain avec des exécutants, cellesci concernent le ou les responsables de plus haut niveau dans l’activité auditée. C’est au cours de ces premiers entretiens- qui peuvent être délicats si les responsable sont mal informés sur l’audit -que le chef d mission se documente sur les préoccupations et priorités du management. 3. Le plan d’approche Ce document aux multiples facettes donne également lieu à de multiples interprétations .Le même mot ne recouvre pas toujours le même domaine mais à dire vrai cela importe peu : ce ne sont que des problèmes de frontières, les mêmes éléments se retrouvant tantôt sous un vocable, tantôt sous un autre .Pour permettre de s’y retrouver résumons brièvement les différentes conceptions : •

• •

Certains englobent sous ce terme l’ensemble de l’étape dite ici de familiarisation .On considère alors que cette étape devant être réfléchie et ordonnée, elle constitue dans son ensemble une démarche qui prépare la phase de réalisation. Tout cela n’est pas faux, bien évidement D’autres donnent au vocable une dimension carrément restrictive, le limitant au découpage auquel nous ferons allusion dans un instant. D’autres, enfin _et nous nous rangerons à cette solution moyenne font du plan d’approche le commencement du tableau de risque et, du même coup, l’amorce du questionnaire de contrôle

Le plan d’approche va donc se présenter en la forme d’un tableau qui va découper l’activité, ou la fonction ou le processus, à auditer en tâches élémentaires .En d’autre termes on va subsister à l’objet de la mission, nécessairement global et insaisissable, une succession de tâche concrètes et, partant facilement observable A ce stade construire un plan d’approche va consister : 1. A découper l’activité en tâche ou opérations élémentaires, 2. A indiquer en face de chacune de ces tâches quel est son objectif .A quoi sert _elle ? Si l’auditeur est capable de réaliser ce découpage c’est qu’il a acquis une bonne connaissance de son sujet .Sinon il doit à coup sûr revoir sa copie Le plan d’approche va donc se présenter ici sous la forme d’un tableau à deux colonnes : - Les tâches ou opérations élémentaires ; - En face de chaque tâche, ses objectifs

                       III­ Illustration 11

Il est possible de donner quelques indications sur la construction d’un Questionnaire de Prise de Connaissance .Si on considère un audit sur la paie, dans une première phase,  l’auditeur doit construire un questionnaire lui garantissant la connaissance : • des données quantitatives : ­ le montant du pay­roll ­ le montant des charges sur salaires ­ la répartition par catégories de personnel ­ le nombre d’employés rémunérés ­ le nombre de bulletins de paye ­ les banques concernées ­ le nombre de centre de paiement ­ le nombre de salariés payés en espèces, par chèques ou par virements • des informations réglementaires : ­ les dispositions des conventions collectives ­ les règles et les procédures internes : la fixation des niveaux de rémunération, les prêts et  avances, l’autorisation de paiements ou de virements, le régime des heures supplémentaires • des procédures : ­ la procédure de préparation de la paie ­ la procédure de calcul (la procédure informatique éventuellement) ­ la procédure de paiement • de l’organisation : ­ l’organisation des centres de paiement (organigrammes hiérarchiques) ­ le nom des personnes concernées ­ toutes les informations sur l’environnement Toutes ces informations constituent des têtes de chapitre que l’auditeur doit explorer et approfondir en fonction de ces connaissances. Nous avons vu dans une partie précédente que l’observation de l’auditeur peut être facilitée par 5 questions fondamentales. Ainsi, le Questionnaire de Contrôle Interne sur la paie évoquera les questions suivantes : Qui ? - Qui fixe les niveaux de rémunération ? - Qui décide de l’octroi des avances sur salaire ? - Qui autorise les heures supplémentaires ? - Qui réalise les calculs de paie ? - Qui autorise les paiements ou virements ?

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Quoi ? - Quels sont les éléments constitutifs de la paie ? - Les prêts et les avances y sont-ils intégrés ? - Les remboursements de frais sont-ils enregistrés dans la paie ? Où ? - Où sont enregistrées les données de bases ? - Où sont-elles centralisées ? - Y a-t-il plusieurs centres de paiements ? Quand ? - Quel est le planning des différentes opérations ? - Quand sont effectués les rapprochements ? - Quand les calculs sont-ils vérifiés ? - A quelle date sont réalisés les virements ou les remises de chèques ? Comment ? - Comment sont fixés les taux de rémunération ? - Comment sont enregistrés les éléments variables ? - Comment sont calculées les retenues sur salaires ? - Comment sont effectués les contrôles et les rapprochements ? - Comment est calculée la paie de chacun ? Cette liste n’est pas exhaustive puisqu’elle doit, en fait, être adaptée à l’organisation de l’entreprise. On a ici identifié les tâches élémentaires à partir desquelles on peut déduire les questions-clés de Contrôle Interne en introduisant les verbes “ maîtriser ” et “ contrôler ”. Dès lors, on affine le questionnaire en découpant les tâches en éléments de plus en plus fins et qui seront, par voie de conséquence, de plus en plus faciles à observer. Par exemple, la question “ Qui fixe les niveaux de rémunération ? ” induit les questions suivantes :

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- Les taux de rémunérations sont-ils autorisés et justifiés ? - Les personnes autorisées ont-elles des latitudes ? - Ces latitudes sont-elles respectées ? La question “ Comment sont effectués les contrôles et les rapprochements ? ” induit les questions suivantes : - Y a-t-il un rapprochement feuille de paye/dossiers du personnel ? - Y a-t-il un rapprochement nombre de feuilles de paye/nombre de virements et de chèques ? - Y a-t-il un rapprochement montant viré à la banque/montant payé par la banque ? ­ Y a-t-il un rapprochement total du mois antérieur/total du mois en cours ? - Y a-t-il un examen exhaustif avant paiement des bulletins de paye supérieurs à 50 000 Frs ? - Ces rapprochements et ces contrôles sont-ils fiables ? Pour conclure, il pourrait être intéressant de donner quelques indications sur l’organisation de ces questionnaires. Ils doivent être : maniable, faciles à lire. Pour cela, l’ordre des questions doit être réfléchi. Autrement dit, l’auditeur doit maîtriser l’ordre des questions. Dans ce sens, il est préférable de regrouper les questions par thèmes et ces dernières doivent être classées du plus général au plus spécifique, faciles à remplir. Par ailleurs, il faut éviter d’alourdir les questionnaires avec des informations de caractères techniques pour faciliter le dépouillement.

Des précautions supplémentaires sont à prendre quand les questionnaires s’adressent à un individu. Il faut : -éviter de poser des questions qui comprennent des négations ou des doubles négations afin de faciliter la compréhension de l’audité. -éviter les questions qui incitent à répondre de manière inexacte. Il faut donc s’assurer de la cohérence des réponses en utilisant la technique de redondance des questions (on pose une même question, formulée de façon différente à chaque fois, à des endroits différents).

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-éviter les questions qui portent sur un jugement car, là encore, l’audité pourrait y répondre de manière détournée. En général, les questionnaires ne doivent pas être trop longs pour garder une certaine constance dans la précision des réponses de l’audité.

III- L’identification des risques Cette phase va conditionner la suite de la mission de l’auditeur, elle va lui permettre de  construire son programme d’une façon modulée en fonction non seulement des menaces mais  également de ce qui a pu être mis en place pour y faire face. C’est à partir de ce moment que  l’auditeur va croiser la notion de risque qui ne cessera de l’accompagner tout au long de sa  démarche. 1. risque et audit interne : Les définitions du risque sont multiples. On peut citer la définition de Dominique VINCENTI  dans son article « Dresser une cartographie  des risques » revue d’audit n°144 : « Le risque c’est la menace qu’un événement ou qu’une action ait un impact défavorable sur   la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs avec succès ». Complétons cette définition par celle du lexique « les mots de l’audit » : « Le risque est un ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une   entité   et   dont   le   contrôle   interne   et   l’audit   ont   notamment   pour   mission   d’assurer   la   maîtrise ». Certes c’est le Risk manager qui est chargé d’identifier les différents risques, les gérer et de réduire la zone des risques inacceptables au bénéfice des risques acceptables, alors que l’auditeur est plutôt chargé d’apprécier les moyens mis en place et en détecter les lacunes et insuffisances et faire des recommandations par la suite pour y mettre fin. Mais, la démarche de l’audit interne est une approche par les risques, car l’appréciation réalisée par l’auditeur présuppose qu’il a regardé en priorité les zones les plus sensibles, et pour ce faire les a identifiées. Mais pour réaliser cette identification, l’auditeur n’a pas à rentrer dans le détail des calculs de mesures et de probabilités, la cartographie des risques selon leur nature et leur impact va servir à l’auditeur comme un outil de réflexion. Les normes professionnels indiquent très clairement la route à suivre en donnant à l’identification une portée limitée mais non négligeable. La mesure du risque est un outil de planning pour l’auditeur à deux niveaux :  Au niveau de la macro-évaluation c’est à dire l’analyse globale où sont appréciés les risques de l’entité toute entière. Cette analyse va permettre à l’auditeur de réaliser son plan d’audit et de définir la fréquence des missions d’audit en fonction de l’importance des risques potentiels des différentes activités. Cette macro-évaluation se traduit généralement par une cartographie des risques. 15

 Au niveau de la micro évaluation, c’est l’activité objet de la mission d’audit interne c’est le niveau analytique où les risques sont appréciés tâche par tâche. Il s’agit d’identifier les secteurs importants de l’activité à auditer. Cette démarche doit permettre à l’auditeur d’organiser sa mission en identifiant les points qu’il devra approfondir, et ceux sur lesquels il pourra passer rapidement ou faire l’impasse. 2. Quelle est la méthode préconisée ? D’une part, il y’a ceux qui font l’impasse sur cet aspect et définissent les risques potentiels à partir des considérations générales, ou de la connaissance préalable que l’on peut avoir de la situation dans l’entreprise. Mais cette approche superficielle va entraîner des observations réalisées sur le terrain en grande quantité et donc une phase de réalisation d’autant plus importante que la phase préparatoire aura été brève. D’autre part, il y a d’autres qui procèdent à des analyses tellement fines, tellement détaillées qu’elles exigent pratiquement de faire l’audit avant l’avoir commencé. Vouloir identifier les forces les faiblesses en analysant en détail les conséquences c’est certes un bon audit mais c’est un peu trop excessif à ce stade d’analyse. Car malgré que cette approche aille transformer la phase de réalisation en une validation courte sur le terrain mais cela va entraîner une confusion sur la finalité de chacune des étapes. La vérité est, évidemment, entre ces deux extrêmes, c’est pourquoi on qualifie cet état des lieux « identification des risques » puisqu’il s’agit essentiellement de voir où ils se situent et non pas les analyser dans le détail de leurs causes et conséquences. Car en fin de compte l’objectif principal de cette étape préparatoire est l’établissement du programme de la mission et rien de plus.

IV. la définition des objectifs : On l’appelle aussi, avec des variantes dans la forme « Rapport d’orientation » ou encore « Plan de mission » ou encore « termes de référence », mais quelles que soient la forme et son appellation, il s’agit toujours d’un document dont les caractéristiques et le contenu se retrouvent dans tous les cas de figure. 1. Les caractéristiques : C’est un contrat passé avec l’audité et qui va préciser objectifs et champ d’action de la mission d’audit. A ce stade, le contenu du contrat élaboré par l’audit interne est porté à la connaissance de l’autre partie et soumis à son approbation lors de la réunion d’ouverture. A ce moment seulement, il revêt donc son caractère contractuel. Ce contrat est un « contrat d’adhésion » : il n’appartient pas à l’audité d’exiger des modifications. Celles-ci peuvent être demandées, suggérées et l’audit interne peut éventuellement accéder à ces demandes, si l’argumentaire est solide, mais le dernier mot appartient à l’audit interne. Ce caractère contractuel est essentiel : il souligne à quel point il est indispensable qu’auditeurs audités connaissent parfaitement ce sur quoi ils s’engagent et puissent en débattre. A défaut de pouvoir être modifié autoritairement par l’audité, le contenu du contrat doit donc lui être commenté. On peut ici faire la comparaison avec le contrat d’assurances 16

pour lequel l’assuré a la possibilité de négocier des conditions particulières, mais que l’assureur peut refuser, et qui doit être commenté à l’assuré par l’agent ou le courtier afin que nul n’en ignore. Ce contrat va bien évidemment reprendre les éléments de l’identification des risques effectuée antérieurement : c’est à partir de cette analyse que l’audit interne va définir et proposer le champ d’application de sa mission en prévoyant d’insister sur les domaines ou les sujets qui ont révélé des risques apparents significatifs. C’est donc également sur cette identification des risques que l’on va s’appuyer pour estimer l’importance de la mission et son contenu. 2. le contenu : Traditionnellement le rapport d’orientation définit les objectifs de la mission sous trois rubriques :  objectifs généraux  objectifs spécifiques  champ d’action. a. Objectifs généraux Le rappel en est fait systématiquement dans chaque document définissant les objectifs d’une mission d’audit interne : ce sont les objectifs permanents du contrôle interne dont l’audit doit s’assurer qu’ils sont pris en compte et appliqués de façon efficace et pertinente.    

Sécurité des actifs Fiabilité des informations Respect des règles directives Optimisation des ressources.

On inclut également, parmi les objectifs généraux de la mission d’audit interne le suivi du précédent audit. S’il y a eu un audit antérieur sur le même sujet (c’est souvent le cas), les auditeurs examinent systématiquement ce qu’il est advenu des recommandations antérieures. Compte tenu de ces constats, on reprend, et le cas échéant avec une autorité accrue, tout ou partie de ces recommandations. Il faut observer que ceci n’est pas systématique car plusieurs années après, des recommandations qui en leur temps paraissaient pertinentes, peuvent se révéler obsolètes, inutiles voire dangereuses. b. Objectifs spécifiques Ils précisent de façon concrète les différents dispositifs de contrôle qui vont être testés par les auditeurs, qui tous contribuent à la réalisation des objectifs généraux et qui tous se rapportent aux zones à risques antérieurement identifiées. Pour identifier ces zones à risques l’auditeur interne va devoir procéder à un arbitrage ; et de cet arbitrage va dépendre le contenu de son rapport d’orientation. Pour chaque tâche de

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l’activité à auditer l’arbitrage se fera entre existence ou non existence d’un dispositif jugé nécessaire et qualification importante, moyenne ou faible du risque correspondant.  S’il y a absence de dispositif pour un risque jugé important le point sera retenu comme devant faire l’objet d’un examen approfondi.  Si au contraire il y a dispositif alors que le risque est faible on pourra peut être faire l’impasse, sous réserve de ce qui sera dit ultérieurement. A partir de cet exemple simple deux observations s’imposent :  On perçoit bien que c’est dans les situations intermédiaires que l’arbitrage sera le plus délicat. Et c’est pourquoi on recommande aux auditeurs internes de définir leurs objectifs à plusieurs : la concertation limite les erreurs d’appréciation.  Répétons ici que le choix ainsi fait ne garanti pas l’absence d’omission ou l’erreur de jugement. On peut être dans le cas 1 où tout semble aller mal et l’audit révélera que la situation n’est pas si mauvaise. Et dans le cas contraire, l’absence d’investigations sérieuses dans le cas 2 peut conduire à passer à coté des dysfonctionnements importants.  C’est ce qu’on nomme le risque d’audit : l’auditeur travaille dans le relatif, il améliore les choses, il ne peut garantir leur parfaite maîtrise. Ce risque d’audit est le troisième étage de la pyramide dont le premier étage est le risque spécifique de chaque activité/tâche lequel est censé être couvert par le contrôle interne, mais qui ne peut être parfait d’où un risque résiduel : c’est le risque de contrôle interne. C’est pour réduire ce dernier qu’intervient l’auditeur mais son travail reste incomplet dans son choix et dans sa réalisation. Pour pallier cet inconvénient l’auditeur va apporter des retouches à son travail d’arbitrage et en particulier dans trois domaines.  Les domaines où le risque inhérent est reconnu comme important, et qui souvent correspond à des scénarios de menace.  Les domaines dont l’organisation ou les problèmes ont été récemment modifiées ou doivent l’être prochainement. Une insuffisance de rodage dans le premier cas, un certain laisser-aller dans le second peuvent être à l’origine de dysfonctionnements  Enfin, l’auditeur interne ajoutera les points non retenus lors des audits antérieurs parce que maîtrisés en apparence. Il ne faudrait pas en effet qu’un jugement favorable laisse systématiquement dans l’ombre certaines activités. L’énoncé des objectifs va permettre de définir très concrètement le cadre de la mission d’audit. c. Champ d’application Pour atteindre ces différents objectifs les auditeurs vont proposer dans le rapport d’orientation un champ d’action à leurs investigations, ce terme étant utilisé dans un double sens :  Champ d’application fonctionnel quels services, quelles divisions vont être audités à l’occasion de cette mission.

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 Champ d’action géographique : en quels lieux (quelle usine, quelle région…) Cette double précision va amorcer la discussion pratique q’établir lors de la réunion d’ouverture et portera sur la logistique de la mission

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Conclusion : La démarche générale de l'audit financier et comptable est une démarche visant la simplicité, la rigueur et la performance d'une mission d'audit. Elle se subdivise en trois phases essentielles, la prise de connaissance de l’entreprise apparaît comme une 1 ère étape indispensable pour passer après à l’appréciation du contrôle interne et enfin la supervision. Cette connaissance se trouve justifier par le fait de :- Avoir dés le départ une bonne vision d'ensemble de l'organisation objet de la mission et des contrôles internes mis en place pour la maîtriser. Cette approche synthétique est le préalable nécessaire à toute démarche analytique ultérieure.- Identifier les problèmes essentiels concernant le sujet ou la fonction afin d'éviter d'omettre les aspects fondamentaux et les systèmes significatifs.  La nécessité de définir les objectifs de la mission, le but étant de l'organiser, de la planifier, de mieux en estimer le temps et le coût ; c'est donc un gage d'efficacité.  L'auditeur donne de lui-même, de son métier et de son action, une image de rigueur et de professionnalisme qui facilite les contacts et contribue largement au succès de la mission. Ces quatre éléments justifient amplement la nécessité de cette phase de connaissance globale

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Annexe 1 : Exemple de lettre de mission (NB : Pour tout audit, la lettre de mission doit être adaptée aux exigences et conditions particulières de la mission. Les auditeurs proposent parfois des lettres de mission qui soulignent davantage les responsabilités du client que celles de l'auditeur. Les clients doivent s'assurer que les responsabilités de l'auditeur sont suffisamment détaillées, en se référant éventuellement aux termes de référence ou à la proposition de l'auditeur.)

Lettre de mission [Entête du cabinet d'audit] Date L’entreprise XX Adresse A l'attention de : [Nom de la personne habilitée au recrutement des auditeurs] Madame, Monsieur, Vous nous avez demandé de procéder à l'audit du bilan de l’entreprise XX au 31 décembre 2008, ainsi que du compte de produits et charges et du tableau de flux de trésorerie pour l'exercice clos à cette date. Par cette lettre, nous avons le plaisir de vous confirmer notre acceptation et notre compréhension de cette mission. Notre audit aura pour objectif d'exprimer une opinion sur ces états financiers. M. (Mme) [nom du partenaire] sera responsable des services exécutés pour L’entreprise XX. Il sera de la responsabilité de M. (Mme) [nom de l’associé] de garantir un service de qualité à l’entreprise XX. [Il (elle) sera assisté par (noms des autres associés et assistants et description de leur statut respectif).] Lorsqu'il (elle) le jugera nécessaire, M. (Mme) [nom du partenaire] fera appel à d'autres personnes ayant une connaissance spécialisée, dans ce service ou un autre de notre cabinet, pour l’assister dans l'exécution de nos services. Outre l'audit et le rapport sur les états financiers annuels de l’entreprise XX pour l’exercice clos au 31 décembre 1997, qui constituent le service défini par cette lettre de mission, nous serons heureux de vous aider à résoudre toutes questions éventuelles, qui pourront apparaître au cours de l'année. Nous espérons donc que XX fera appel aux services de M. (Mme) [nom du partenaire], chaque fois que la direction estimera qu'il (elle) peut utilement lui apporter son aide. Nous effectuerons cette mission selon les termes et conditions fixés dans la présente lettre, et conformément aux termes de référence (document annexé N°) et à notre proposition d'audit (document annexé N°).

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Audit des états financiers

Nous procéderons à l'audit selon les Normes internationales d'audit (ISA) [ou les normes ou pratiques nationales applicables]. Ces normes requièrent que l'audit soit planifié et réalisé en vue d'obtenir l'assurance raisonnable que les états financiers ne comportent pas d'anomalie significative. Un audit consiste à examiner, sur la base de tests, les éléments justifiant les montants et informations contenues dans les états financiers. Un audit consiste également à apprécier les principes comptables suivis et les estimations significatives retenues par la direction, ainsi que la présentation des états financiers dans leur ensemble. Du fait même du recours à la technique des tests et d’autres limites inhérentes à l'audit, ainsi qu'aux limites inhérentes à tout système comptable et de contrôle interne, le risque de non détection d'une anomalie significative ne peut être éliminé. Responsabilité de la direction de l’entreprise XX

Nous vous rappelons que la direction de XX est responsable de la préparation des états financiers et des informations communiquées. Cette responsabilité implique la tenue d'une comptabilité et d’un système de contrôle interne adéquats, la définition et l'application de politiques comptables, et des mesures de protection des actifs de l’institution. Dans le cadre de notre audit, nous demanderons à la direction une lettre d'affirmation confirmant les déclarations faites au cours de notre mission. Nous formulerons des demandes de renseignements spécifiques auprès de la direction sur les déclarations contenues dans les états financiers. Dans le cadre de nos procédures d'audit, nous demanderons à la direction de nous fournir une lettre d'affirmation reconnaissant sa responsabilité dans la préparation des états financiers et confirmant certaines déclarations faites au cours de notre mission. Les réponses à ces demandes de renseignements, et les déclarations écrites de la direction requises par les normes d'audit généralement reconnues, font partie des éléments probants sur lesquels nous nous appuierons pour exprimer notre opinion sur les états financiers de XX. Rapport d'audit

L'objectif de notre audit est d'exprimer une opinion sur la sincérité de la présentation des états financiers de XX, dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux principes d'audit généralement reconnus. Notre capacité à exprimer une opinion et la formulation de notre opinion dépendront des faits et circonstances à la date de notre rapport. Si, pour une raison quelconque, nous ne sommes pas en mesure d'achever notre mission ou d’émettre une opinion, ou si nous n'avons pas exprimé d’opinion, nous pourrons renoncer à formuler une opinion, ou à fournir un rapport relatif à cette mission. Si nous ne sommes pas en mesure

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d'achever notre mission, ou si notre rapport nécessite des modifications, les raisons en seront exposées à la direction et au comité d'audit de XX. Note à la direction

Outre notre rapport d'audit sur les états financiers, nous vous remettrons une lettre distincte résumant les déficiences majeures que nous aurons relevées dans le système comptable et de contrôle interne. Autres communications faites durant la mission

Parallèlement à la planification et à la réalisation de notre mission, les normes ISA requièrent que nous communiquions certains faits au comité d'audit. Nous informerons directement le comité d'audit de toute erreur, irrégularité, ou acte frauduleux.

Coordination de l'audit L'exécution et l'achèvement de notre mission sont programmés de la manière suivante : [insérer le calendrier de la mission]. Le document annexé N° décrit l’appui que nous attendons de votre personnel, en particulier en ce qui concerne la préparation des calendriers de missions et des analyses de comptes. L’exécution en temps voulu de ces tâches facilitera l'achèvement de notre mission. Honoraires

Nos honoraires sont calculés sur la base d'un taux horaire variant selon le niveau de responsabilité, auquel s’ajoutent les frais divers engagés (comme les frais de déplacement, de bureau, et de communication téléphonique). Les détails sont fournis dans le document annexé B. Nous estimons que le total de nos honoraires pour cette mission se monte à [donner le montant], plus les frais divers. Selon le calendrier de notre mission, nos honoraires seront approximativement facturés de la manière suivante : [insérer le calendrier de facturation]. Nous vous informerons immédiatement de tout événement pouvant affecter de manière significative notre estimation. Nous comptons sur l'entière coopération de votre personnel afin qu'il mette à notre disposition les registres comptables, les documents et autres informations nécessaires à notre audit. Si les termes présentés ci dessus obtiennent votre accord, et si les services proposés correspondent à votre compréhension de notre mission d'audit, veuillez signer à l’endroit indiqué, et nous retourner l'exemplaire ci-joint de cette lettre.

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(signature) Nom et fonction Cabinet d'audit XYZ Acceptée pour le compte de Entreprise XX, par : (signature) Nom et fonction Date

Annexe 2 : Ordre de mission 1. Ordre de mission « court » : Il tient en quelques lignes pour définir objectifs et champ d’application. Ce document n’est, en général, pas restrictif et laisse le champ libre aux auditeurs pour conduire leurs investigations comme ils l’entendent. Cette formule, qui est Exemple d’Ordre de mission « court »

Entreprise Moderne

Rabat,

le…. ORDRE DE MISSION  Destinataire : Le Directeur de l’Audit Interne.  Copie pour information : Le Directeur Financier.  Objet : Audit des états financiers. La mission concernera non seulement la Direction Financière mais également tous les services susceptibles d’être intéressés par la Fonction. Le Directeur Financier portera l’ordre de mission à la connaissance de tous les responsables concernés. Le Président Directeur Général 2. Ordre de mission « long» : Indique non seulement – et comme il se doit – objectifs et champs d’application mais il précise également les modalités de l’intervention, les dates, les lieux, les moyens à utiliser… et même ceux à ne pas utiliser. Certains ordre de mission vont jusqu’à indiquer l’organisation logistique de la mission.

Exemple d’Ordre de mission « long»

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Entreprise Moderne

Rabat,

le…. ORDRE DE MISSION  Destinataire : Le Directeur de l’Audit Interne.  Copie pour information : Le Directeur Financier.  Objet : Audit des états financiers. La mission sera réalisée par Messieurs [Nom] et [Nom], auditeurs internes et supervisée par Monsier [Nom], chef de mission. Elle se déroulera du [date de début] au [date de fin de mission]. Elle se prposera d’analyser les états financiers : - Bilan ; - CPC ; - tableau de flux de trésorerie pour l’exercice clos de cette date. Cette mission se déroulera : - Au service de la comptabilité ; - A la Direction des Achats et Logistiques ; -… Le budget de la mission ne devra pas dépasser XXXXX DH. Le Rapport sera diffusé en la forme habituelle avant le [Date]. Le Directeur Général Annexe3 : Grille de la réunion d’ouverture GRILLE DE LA REUNION D’OUVERTURE OBJECTIF DE LA REUNION Rappeler les conditions générales de déroulement de l’audit et les partager avec les participants. POINTS A ABORDER LORS DE LA REUNION 1 – Présentation de l’équipe d’audit et de ses responsabilités dans l’audit Auditeur responsable, co-auditeur et par qui vous êtes missionnés et dans quel cadre ? (type d’audit) Remarque : Remercier s’il y a lieu pour la qualité des documents transmis et ce dans les délais. 2 – Tour de table des participants Il permet d’identifier les différents acteurs. Faire circuler par là- même la feuille d’émargement 3 – Annonce de l’objectif de l’audit 4 – Rôle et position des auditeurs Les auditeurs ne sont pas là pour juger des personnes mais bien pour constater l’organisation et le fonctionnement de l’entité auditée : « auditer, c’est entendre avant tout » ; les auditeurs sont tenus à la clause de confidentialité sur ce qu’ils peuvent être amener à entendre. A la fin de l’audit, l’ensemble des constats relevés sera communiqué lors de la réunion de clôture. 5 – Déroulement de l’audit Inviter les participants à évoquer tout point susceptible d’aider les auditeurs à mieux comprendre le fonctionnement de l’entité.

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Présenter (éventuellement ajuster) et confirmer le plan d’audit qui a déjà été envoyé au préalable. Préciser l’heure des réunions de synthèse entre auditeurs et l’heure de la réunion de clôture et s’assurer qu’une salle est mise à disposition ; Indiquer par là- même que la restitution des constats de l’audit sera faite lors de la réunion de clôture. 6 – Questions diverses Inviter les participants à poser toutes questions relatives à cet audit. Il s’agit bien là de lever toute incertitude, incompréhension de la part des participants.

QUESTIONNAIRE D’AIDE A LA PRISE DE CONNAISSANCE INITIALE

Rappel des méthodes d'investigation -

entretiens avec les interlocuteurs internes compétents entretiens avec d'autres auditeurs (prédécesseurs, filiales ou mère) recherche documentaire (documents internes de l'entité, publications, textes législatifs ou réglementaires) visite des locaux

Ce questionnaire reprend et complète les travaux de prise de connaissance du questionnaire simplifié utilisé lors de la prise de connaissance initiale de l'entité (phase d'acceptation de la mission) Secteur d'activité de l'entité - domaine -

nature du secteur d'activité : présentation générale : appréciation économique du secteur d'activité (en développement ou en récession) : historique du développement économique de l'entité :

-

produits

-

principaux produits : part respective dans le chiffre d'affaires : appréciation du caractère novateur ou obsolescent des produits : existence d'une saisonnalité et/ou d'un critère géographique : mode de tarification :

-

organisation de l'activité

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-

mode d'approvisionnement : mode de production : mode de distribution : mode de stockage :

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-

particularités

-

produits réglementés : normalisation spécifique : pérennité des produits (date de péremption, vieillissement) : risques particuliers du secteur d'activité :

-

concurrence

-

principaux concurrents : positionnement de l'entité dans le secteur : situation par rapport à la concurrence : caractères distinctifs de l'entité : existence de conflits avec des concurrents :

-

part de marché et situation du marché

-

part de marché détenue par l'entité : situation du marché : appréciation des forces et faiblesses de l'entité sur le marché :

-

perspectives

-

capacité d'évolution de l'entité : dynamique commerciale : stratégie globale (de produit, de positionnement, de développement) : état des recherches et développement :

-

facteurs externes

-

politiques gouvernementales (fiscales, douanières, financières) : risques de changement de réglementation sur les produits ou leurs composantes : réglementation sur l'environnement : facteurs de risques identifiés autres que sur le secteur et les produits :

-

principaux clients

-

liste des principaux clients et poids respectif dans le chiffre d'affaires : existence de contrats commerciaux : modes de facturation, modes de règlement : appréciation de la fragilité dans la relation clients : existence de conflits avec les clients :

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-

principaux fournisseurs

-

liste des principaux fournisseurs et poids respectif dans les achats (ou frais généraux) : existence de contrats commerciaux : appréciation de la dépendance au regard de fournisseurs : existence de conflits avec les fournisseurs : appréciation du risque de rupture d'approvisionnement :

-

liens de sous-traitance

-

en amont (pour le compte de clients) : en aval (avec des fournisseurs) : appréciation de la protection des outils de production :

Collecte documentaire :       

brochure commerciale, tarifs, conditions de vente monographie du secteur articles de presse, diverses documentations textes relatifs aux réglementations spécifiques plaquette de comptes de concurrents contrats commerciaux avec les clients et/ou avec les fournisseurs dossiers sur les contentieux

Appartenance à un groupe - position dans le groupe -

activités du groupe : positionnement dans l'organigramme du groupe et degré d'autonomie de l'entité : existence d'accords (pactes, conventions) : existence de redevances (nature, calcul, justification) :

-

société mère

-

identification : part de capital détenue : organes dirigeants : principales opérations intragroupe :

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-

filiales

-

identification : part de capital détenue : circonstances et justification des valeurs d'acquisition des titres : organes dirigeants : principales opérations intragroupe :

-

consolidation

-

périmètre de consolidation : position de l'entité dans l'ensemble : règles de consolidation :

-

Collecte documentaire :

-

implantation géographique : nature des installations (usine, succursale, bureau, entrepôt, magasin : tableau des implantations avec coordonnées et description) : politique immobilière (propriété, location, crédit-bail) :

-

structure interne

-

organigramme des services : fonctions et responsabilités : identification des interlocuteurs importants pour la mission : existence de manuel de procédures :

-

conseils externes

-

en matière comptable : en matière juridique : en matière fiscale : en matière sociale : autres :

     

organigramme du groupe manuel des règles de consolidation listes des filiales et participations derniers comptes des filiales accords et conventions dirigeants communs

Organisation implantation

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-

service d'audit interne et/ou organes de contrôle externes

-

structure et position hiérarchique du service d'audit interne : compétences et formation des auditeurs internes : méthodes et techniques du service d'audit interne : organes de contrôle externe :

-

Collecte documentaire :    

organigramme fonctionnel liste et coordonnées des conseils (dont prédécesseur éventuellement) historique des rapports d'audit interne (+ dernier rapport émis) liste et coordonnées des organes de contrôle externe

Politique en matière de fraudes et erreurs politique de la direction perception du risque par la direction : identification des systèmes mis en place : existence passée d'erreurs ou de fraudes : impact sur la mission identification des domaines susceptibles de présenter un risque : demande d'une déclaration écrite de la direction sur ce thème :

Données juridiques - forme sociale -

forme actuelle : historique des formes sociales précédentes :

-

données juridiques caractéristiques

-

objet social : durée de la société (date du terme) : date de clôture des comptes : clauses statutaires spécifiques (référence de l'article et caractéristiques) : âge limite des dirigeants :

-

entité cotée

-

place de cotation : date d'entrée sur le marché (et motifs) : quote-part de capital placée dans le public : historique de cotation (cours, accidents, suspension) :

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-

composition du capital (principaux associés)

-

nature et nombre de titres : répartition : gestion des titres (interne ou externe) :

-

direction

-

organisation de la direction : liste des dirigeants et rôles respectifs dans la direction: âge des dirigeants et des principaux acteurs fonctionnels :

-

historique

-

historique juridique (principaux événements) : historique des procès-verbaux :

-

particularités

-

contrats (baux, assurances, redevances, …) : en cas de réglementation particulière, tenue des registres spécifiques :

Collecte documentaire : -  statuts -  principaux contrats -  liste des dirigeants -  notice d'introduction et courriers récents échangés avec l'organe de surveillance du marché -  première page des registres obligatoires -  PV des trois derniers exercices -  état des conventions Données fiscales - régimes fiscaux -

régimes applicables : options particulières : conventions fiscales applicables :

-

particularités

-

bénéfice de dispositifs fiscaux particuliers : dérogations appliquées :

-

existence de redressements

-

historique des contrôles fiscaux :

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Collecte documentaire : -

 documentation spécifique s'il en existe  dernier redressement fiscal  dernière liasse fiscale

Données sociales - régimes sociaux -

législation de référence applicable : réglementation interne mise en place :

-

particularité

-

conventions et contrats signés : définitions des catégories sociales et mode de rémunération :

-

conflits sociaux

-

conflits collectifs : contentieux individuels :

-

rémunération des dirigeants

-

politique de rémunération : décisions juridiques de référence : existence d'accords ou d'avantages particuliers :

Collecte documentaire : -

    

documentation spécifique s'il en existe contrats et accords liste des salariés liste des organismes sociaux (et contrats d'adhésion) dernier redressement social

Données comptables - mode de gestion comptable -

système comptable : existence d'une comptabilité analytique : outil informatique : liste des intervenants et fonctions respectives : données quantitatives : identité et rôle des intervenants externes :

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-

mode de gestion budgétaire

-

procédures d'élaboration des budgets et données prévisionnelles : procédures de suivi et de mise à jour des données budgétaires : responsabilités :

-

organisation comptable

-

plan comptable : plan de journaux : écritures types : mode de classement comptable : archivage des documents comptables :

-

particularités

-

règles comptables particulières : traitement des situations : existence et traitement des tableaux de bord :

-

calendrier d'arrêté comptable

-

calendrier interne : calendrier indicatif pour les intervenants externes :

-

partenaires financiers

-

liste des établissements financiers et conditions bancaires : signatures autorisées : gestion des espèces (identification des mouvements, agents en contact, mesures de sauvegarde, valeur moyenne conservée) : accidents financiers survenus :

-

politique de financement et d'endettement

-

stratégie de financement des investissements accords financiers (découverts, escompte, cession de créances) : endettement actuel (contrats et garantie) :

-

règles d'inventaire

-

procédures d'inventaire : documents types utilisés : outils de gestion de l'inventaire permanent : méthodes d'évaluation : politique de dépréciation (fait générateur, détermination, outil) :

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Collecte documentaire : -

      

documentation comptable spécifique s'il en existe organigramme des services comptables et financiers plan comptable et plan de journaux derniers états de synthèse (+ rapport de l'auditeur), dernier budget contrats et tableaux d'emprunt documents internes types administratifs et comptables documentation sur les outils informatiques utilisés

Support informatique - fonctions informatisées -

domaines concernés : liste des traitements informatisés : outils utilisés (logiciel intégré, application spécifique, outil bureautique) : opérateurs (compétence et formation) : procédures de protection et de sauvegarde : procédures de maintenance (intervenants et contrats) :

-

fonctions externalisées

-

liste des traitements externalisés : modes opératoires : liste des intervenants (et contrats) :

-

existence de procédures et de documentation

-

politique informatique : procédures d'investissement, d'évolution (plan directeur) : fonctions informatiques : état de la documentation informatique (produit, source, utilisateur) :

-

interlocuteurs informatiques (interne et/ou externe)

-

pour le matériel (noms, coordonnées, compétences) : pour les logiciels (noms, coordonnées, compétences) : pour la maintenance (noms, coordonnées, compétences) :

-

Collecte documentaire :  documentations informatiques externes et internes  contrats (de licence, de maintenance)  justificatifs des acquisitions

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Données relatives aux principaux cycles de contrôle - ventes / clients -

catégories de produits : nombres de clients actifs : statistiques de facturation (nombre de factures et d'avoirs) politique financière (délai et mode de règlement, remises et escomptes) : politique de recouvrement (interne / externe, relance / contentieux) : procédure de détermination du caractère douteux des créances et de calcul des provisions : schéma général du processus de facturation (+ documents types associés) :

-

achats / fournisseurs

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principaux postes d'achats et frais généraux : nombre de fournisseurs actifs et politique de choix des fournisseurs (procédure, intervenants, contrôle) : statistiques de volume (nombre de factures et d'avoirs) : procédure de contrôle des livraisons (dont contrôle de qualité) : politique financière (conditions de règlement, remises, escomptes) : procédure générale d'achats (+ documents types associés) :

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production / stocks

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lieu et mode de stockage des produits (dont dépôts externes) : capacité de stockage et niveau d'utilisation : rappel des caractéristiques des produits stockés : données statistiques des principales rubriques de stocks : mode de gestion des stocks (permanence, outil, intervenants) : mode d'inventaire (procédure + documents types associés, périodicité) : valorisation, dépréciation (dont traitement des stocks à rotation lente, traitement des produits comportant une date limite d'utilisation) : traitement des invendus : mode de détermination des prix de revient (dont rapprochement comptabilités générale et analytique) et analyse des marges : appréciation de l'outil de production et de sa capacité d'évolution : description du cycle de production :

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personnel

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organisation du service des ressources humaines : documents types utilisés : outil de traitement utilisé :

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immobilisations incorporelles et corporelles

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gestion des immobilisations (identification, centralisation, affectation, inventaire + documents types associés) : principales catégories et caractéristiques (dont : distinction immobilisation / charges et mode d'amortissement) : politique d'investissement (et de sortie) et de financement : politique de protection et de sauvegarde (maintenance, assurance) :

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opérations financières (trésorerie, emprunts)

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liste des comptes bancaires (fonctionnement + copie RIB) : liste des emprunts (+ contrats et tableaux échéanciers) : procédure de suivi de la trésorerie (dont rapprochements bancaires, suivi de trésorerie + documents types associés)

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fonds propres et associés

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cohérence des données comptables et juridiques : existence de catégories distinctes de titres : historique de la constitution des principaux comptes : politique d'affectation des résultats : existence de subventions, de contrats conditionnels (+ documents justificatifs) : existence de provisions réglementées (nature, fonctionnement) :

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immobilisations financières et opérations groupe

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cohérence des données comptables avec les données groupe (vues plus avant) : politique en matière de prise de participation : liste des comptes liés aux filiales et participations (+ contrats associés s'il y a lieu) : liste des prêts (+ contrats associés) : liste des dépôts versés ou reçus (+ justificatifs associés) :

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impôts et taxes

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liste des impôts et taxes dont l'entité est redevable : existence de taxes parafiscales : mode de détermination du résultat fiscal :

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autres actifs et passifs

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nature des postes relevant de ces rubriques : règles comptables spécifiques :

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autres charges et produits (dont opérations exceptionnelles)

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comptes à caractère récurrent : critères de définition des opérations exceptionnelles retenus par l'entité : identification des opérations exceptionnelles majeures des trois derniers exercices :

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engagements hors bilan

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procédure interne d'inventaire et de suivi : identification des éléments pouvant justifier l'existence d'engagements :

En cours de mission, il convient de s'obliger et il est aisé de conduire une démarche double visant à enrichir le dossier permanent : 1. démarche résultant de constats : Ainsi par exemple, lors de la préparation de la mission, au travers les entretiens initiaux et au travers la réalisation de l'examen analytique d'ensemble, des éléments à caractère inhabituel sont mis en évidence (et traduits dans la note d'orientation de mission) ; il convient d'y revenir pour examiner leur impact sur le dossier permanent (augmentation de capital, investissements nouveaux, changements de méthodes, changements dans l'organisation, …) et ainsi incorporer au plan de travail la formalisation dans celui-ci et la collecte des documents justificatifs correspondants - aussi, lors du déroulement de la mission, des informations peuvent être identifiées comme ayant un intérêt pour le dossier permanent. 2. démarche résultant d'une programmation : Ainsi, la planification pluriannuelle de la mission conduit à retenir un programme annuel dédié en particulier, aux aspects de contrôle interne intéressant le dossier permanent. De même, le traitement des vérifications spécifiques (intervenant systématiquement au titre de l'année) conduit à compléter des parties du dossier permanent (conventions réglementées, renouvellement des mandats, …) L'importance du dossier et de l'équipe affectée à celui-ci conduit souvent à traiter différemment la mise à jour du dossier permanent : - soit, pour un dossier important ou dont les événements propres de l'exercice l'impliquent, par affectation d'une personne à cette tâche, la mise à jour du dossier constituant un programme de travail en soi ; - soit, pour un dossier petit ou moyen, par une procédure simplifiée ou chacun apporte une contribution à la mise à jour du dossier ; ainsi, on peut tout à fait concevoir le regroupement des données le concernant dans un dossier ad hoc tout au long de la mission annuelle et la reprise de celui-ci en vue d'une intégration dans le dossier permanent au terme de celle-ci : phases de classement, de mise à jour des fiches synthétiques et des fiches de résumés, …

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BIBLIOGRAPHIE J­E COMBES et M­C LABROUSSE, Audit financier et contrôle de gestion : fondements et cas pratiques, Publi­Union­Editions, 1997. Groupe de recherche sous la direction d’Olivier LEMANT, La conduite d’une mission d’audit interne, Dunod, 1995, p.181­200. A. MIHOL, “ le contrôle interne ”, Que sais­je ?, 1998, p.97­101. Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Les Editions d’Organisation, 1997, p.153­162. SINGLY, L’enquête et ses méthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie, Nathan Université, Paris.

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