La Organizacion de RRHH de Alto Impacto

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La organización de Recursos Humanos de alto impacto Las 10 mejores prácticas para recorrer la vía de la excelencia Stacey Harris

RESUMEN EJECUTIVO

los empleados y socialización organizacional.

Los profesionales de Recursos Humanos están acostumbrados a su falta de popularidad en las compañías. Pero el verdadero problema que encaran es su falta de influencia en las juntas directivas.

3. Transformación de los RRHH: Someter las operaciones a cambios dramáticos no es efectivo, se deben buscar mejoras progresivas y no cambios súbitos. Nunca parar de mejorar.

Dado que gestionan uno de los activos más importantes de la empresa, el talento, es imprescindible que los expertos en RRHH sean más influyentes. Pero esto sólo ocurre si logran desarrollar unos Recursos Humanos de alto impacto. El presente texto ofrece las 10 prácticas más importantes que los profesionales de RRHH pueden aplicar para ir más allá de sus funciones básicas.

La Necesidad de un alto-impacto en los RR HH Es muy frecuente que el departamento de Recursos Humanos funcione solo operativamente y no sea una voz influyente y convincente en la Junta Directiva. Para que esa voz que tenga peso, los recursos humanos deben convertirse en estratégicos y de alto-impacto. Las responsabilidades principales de los recursos humanos consisten en gestionar el tema de personal de la empresa y desarrollar un menú de servicios desde lo más básico hasta lo más sofisticado. Su planificación y estrategia debe concordar con las metas generales del negocio y servir tanto a públicos internos como externos. El alcance de la unidad de recursos humanos incluye su propia gestión, su metodología, y la cultura y estilo de su gente en cuanto a metas y comportamiento. El objetivo principal de Recursos Humanos es ser una operación orientada hacia el negocio que realice una contribución vital a la empresa y cuyo impacto sea notable. Existen tres factores primordiales para lograr estas metas: 1. El número de empleados: las empresas con menos de 5.000 empleados tienden hacia unos recursos humanos más individualizados, mientras, las unidades de RRHH de empresas con más de 15.000 empleados se encuentran con que todos ellos tienen mucho en común y tienden a utilizar métodos más homogéneos. 2. El servicio que provee: los recursos humanos se convierten de alto-impacto cuando pueden dar servicios básicos perfectos: nómina, beneficios, compensación, relaciones con

Las 10 siguientes prácticas óptimas han demostrado ser esenciales para mejorar las operaciones de recursos humanos y dar un servicio estratégico de alto-impacto:

1) Formalizar el mando de RRHH El modelo de mando de los recursos humanos determina cómo se fijan las metas, se integran dentro de la compañía y se toman y comunican las decisiones. Una unidad de RRHH con un mando formal convoca a todos los participantes para fijar las metas y determinar las responsabilidades, además decide cómo comunicar las decisiones a todas las partes interesadas. Un departamento con mando informal se enfocará en construir relaciones entre las partes. El mando puede ser interno cuando el objeto es fijar políticas entre departamentos, o externo, cuando RRHH consulta con organizaciones exteriores. Desarrolle las metas de su unidad de recursos humanos utilizando estas definiciones; asegúrese que estén alineadas con las grandes metas de su empresa. Internamente, RRHH es responsable de construir “casos de negocio” para cada programa que efectúe con el objeto de involucrar a los jefes de otras áreas en el proceso. Los gerentes de recursos humanos deben establecer el tiempo, lugar y estructura para estas conversaciones. Sus “casos de negocio” deben explicar el problema al que hacen referencia, cómo beneficiaran a la compañía las soluciones propuestas y las medidas que tomará para implementarlas. Las investigaciones indican que las organizaciones de RRHH que utilizan mandos estructurados y desarrollan “casos de negocio” mejoran su eficiencia en un 39%; las que no lo hacen, debilitan sus operaciones.

2) Invertir en capacidad avanzada de planificación de la fuerza de trabajo La planificación de la fuerza de trabajo es un proceso de análisis de las metas de la compañía para determinar cómo puede contribuir RRHH para lograrlas. Para realizar este análisis debe combinar información de las funciones de RRHH, como servicios básicos y gestión de talentos, con

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La organización de RRHH de alto impacto 2 información sobre la dirección estratégica de la empresa; la idea es buscar vías mediante las cuales recursos humanos pueda ayudar en las metas de la compañía. Por ejemplo, usted puede determinar cuantos empleados necesita para lograr cierto objetivo, qué habilidades deben tener estos empleados y cómo puede recur-sos humanos armar el equipo necesario utilizando recursos internos y externos. Las herramientas para la planificación de la fuerza laboral incluyen: - Un plan de etapas graduales - Una declaración clara de dueño del proceso que decida quién realizará cada función - Un método confiable para recabar información. Tome en cuenta los cuatro niveles de planificación de la fuerza laboral: 1.- Realizar un recuento básico que le diga las habilidades que necesitan sus empleados 2.- Analizar la “oferta laboral” y alinearla con las metas de negocio 3.- Utilizar la “planificación estratégica de fuerza de trabajo” para identificar y llenar las brechas de talento. 4.- Utilizar la “planificación empresarial de fuerza de trabajo” para balancear la oferta y demanda de empleados en toda la empresa. Un sistema de información inadecuado o la falta de analistas de RRHH actualizados pueden debilitar la planificación de la fuerza laboral. Si es necesario, actualice su software y entrene a su gente. Estos son pasos necesarios que le pueden mejorar su eficiencia en un 28%.

3) Seleccionar una filosofía de RRHH duradera Las empresas exitosas cuentan con una declaración de misión clara que motiva a sus empleados; igualmente deben tenerla las operaciones de RRHH de alto-impacto. Su misión puede ser ambientalista (ser un lugar de trabajo ideal), o expresar un concepto único (dar el mejor servicio), pero adoptar un recorte de costos como misión no es una buena idea ya que puede sugerir falta de habilidad para lograr sus responsabilidades. Apoye su filosofía de RRHH comunicándola constantemente, logre que los nuevos empleados la adopten y basen en ella sus procesos. Las unidades de RRHH que siguen una filosofía clara aumentan su eficiencia en un 27%.

4) Convertirse en socio estratégico

departamento y los otros líderes de su empresa. En este papel usted no está siguiendo órdenes y cumpliendo tareas, usted debe estar guiando, aconsejando y dando apoyo estratégico. Todas estas son actividades que aumentaran su prestigio en la empresa. Para ser un socio interno efectivo, debe dejar claro cual es su rol, basándose en sus habilidades de planificación, estrategia, coaching y astucia para los negocios. Su habilidad para ejercer la posición también depende de que cuente con un equipo calificado de especialistas en RRHH, ya que tendrá que asignar tareas administrativas a personal competente. Las investigaciones indican que los profesionales de RRHH que son verdaderos socios del negocio aumentan la eficiencia en un 25%.

5) Implementar una organización de RRHH flexible Los departamentos de recursos humanos deben ser ágiles para responder con facilidad ante los cambios del ambiente de negocios. En la mayoría de las estructuras corporativas, el departamento de RRHH está centralizado de manera que sirve a toda la empresa. Sin embargo, se pueden utilizar otros modelos como: - Federados: cuentan con una oficina central y operaciones regionales más pequeñas. - Geográficos centralizados: varias oficinas corporativas de RRHH según las regiones. - Descentralizados: RRHH trabaja dentro de cada unidad de negocio de la empresa. Para determinar cual estructura le da más flexibilidad pregóntese ¿Cuán buena es la información tecnológica de sus RRHH? ¿Qué necesidades satisface para sus clientes? ¿Cuán madura es su organización de RRHH? Si su empresa es reciente debe utilizar el modelo federado para acelerar el crecimiento, pero en una compañía madura se debe utilizar el modelo centralizado que es más balanceado. Las compañías que pasan por un período difícil se benefician de las funciones centralizadas. Para operar como un equipo de RRHH flexible debe ser muy eficiente recabando información de su negocio y comprendiendo su industria. Las organizaciones de alto-impacto realizan encuestas regulares sobre satisfacción del cliente y aplican los resultados para reparar problemas en su equipo. Con mucha experticia balancean su equipo de "generalistas" y "especialistas". Comunican frecuente y claramente la contribución de RRHH a la empresa. Las organizaciones flexibles operan en conjunto con las otras unidades del negocio. Investigaciones sugieren que ser flexible mejora la eficiencia de RRHH en un 20%.

Como profesional de RRHH usted debe ser el enlace entre su El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

La organización de RRHH de alto impacto 3 6) Enfocarse en sistemas de RRHH para sus “clientes”s Para ser más efectivo, provea sistemas que permitan a los empleados “auto-servirse”. Esto incluye portales en la web, herramientas de Internet para el reclutamiento y tableros de control de gestión. Consolide toda la información de RRHH (que suele estar dispersa e indefinida) en una sola herramienta, que les permita ser eficientes. Organice y almacenar su información de manera que empleados y jefes puedan utilizarla de manera proactiva. Los sistemas de red social que comparten datos pueden ayudar. Considere implementar un portal intranet de beneficios que pueda ser utilizado por los trabajadores para actualizar sus expedientes y para resolver dudas. También puede ofrecer un sistema TI que permita a su gente diseñar planes de desarrollo de carrera individuales y anotarse a cursos. Estos sistemas promueven la gerencia de gente en forma colaborativa.

redes sociales. Mejorar las habilidades de su equipo en planificación estratégica, “mentoring” y liderazgo puede aumentar la eficiencia, la efectividad y la alineación del negocio. Los departamentos de RRHH usualmente utilizan tres herramientas para desarrollar a sus profesionales: - Programas de educación externos. - Revistas y blogs sobre recursos humanos. - “Proyectos en el trabajo”, donde se aprende haciendo. Considere rotar las atribuciones de trabajo dentro de RRHH y hacer “mentoring” a los miembros de su equipo. Las investigaciones muestran que las secciones de RRHH que desarrollan a sus profesionales mejoran su eficiencia en 13%; las que no, pueden dañar las operaciones.

Procurar un sistema de autoservicio puede mejorar la eficiencia de la unidad de RRHH en 19%

9) Outsourcing estratégico de servicios de RRHH

7) Implementar una estrategia de medición de RRHH

Las organizaciones de recursos humanos deben pensar en contratar algunos trabajos fuera de la empresa. Por ejemplo contratar una función fundamental como la nómina o la administración de beneficios a un proveedor independiente que la libere de esa tarea monótona para enfocarse en los temas estratégicos y el largo plazo.

Para evitar ahogarse en datos inútiles oriéntese hacia la información. Evalúe sus operaciones y su base de talentos para mejorar los resultados de RRHH. Muchos elementos de RRHH deben ser medidos, desde la información básica como la escala de pagos hasta datos de los empleados, tales como sus habilidades y otras métricas productivas que apoyen futuras estrategias del negocio. Su meta es proveer información y evaluaciones que ayuden a la empresa en sus futuras decisiones. Esto requiere sobrepasar las métricas normales de mercadeo, ventas, clientes y financieras, y evaluar el talento con el que cuenta y el impacto en ellos de las decisiones de negocio. Por ejemplo, si su empresa está considerando una nueva oficina regional, RRHH puede demostrar cómo y si es factible gestionar y dotar de empleados dicha oficina. Debe pasar de suministrar 80% de datos y 20% de sugerencias a proveer 20% de datos y 80% de sugerencias. No se trata sólo de números, sino del impacto. Las investigaciones dicen que las unidades de RRHH que miden estratégicamente aumentan su eficiencia en un 19%.

8) Desarrollar capacidades en el equipo de RRHH Muchos departamentos de RRHH se enfocan en el desarrollo y entrenamiento de todos empleados de la compañía menos de los suyos. Para mantener un rendimiento alto se debe entrenar y desarrollar el equipo de RRHH, no solo en el área propia sino en todas las áreas del negocio. Explíqueles qué deben hacer como socios de la empresa, evalúe sus habilidades y utilice herramientas de comunicación como páginas Web y

Puede buscar compañías externas de RRHH que se especialicen en multiprocesos o a compañías que den servicios limitados como beneficios y reclutamiento. El costo no debe ser el único factor de decisión, también es importante el buen servicio, la confiabilidad y un compromiso especial con los requerimientos de su empresa. Las ayudas externas estratégicas pueden aumentar su eficiencia en un 10%.

10) Priorizar el desarrollo de las capacidades de los gerentes de línea Los gerentes de línea son los principales clientes de RRHH. Si crea una verdadera sociedad con ellos, si se enfoca en su entrenamiento y desarrollo, las tareas de RRHH pueden aliviarse, además de que se beneficia toda la empresa (por ejemplo reduciendo la rotación de personal). La mayoría de los gerentes efectúan 20 horas de entrenamiento al año, bien sea con instructores, en línea o con tutores personales. Las organizaciones de RRHH que educan mejor a sus gerentes aumentan su eficiencia en un 10%; aquellas que no lo hacen reciben un impacto negativo. La efectividad de los gerentes de línea tiene un tremendo impacto en la disposición de la fuerza de trabajo, y por ende en la credibilidad y reputación de RRHH. Después de todo, la gente que ama a sus jefes no renuncia a su trabajo.

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Voces de los líderes de negocios Los líderes empresariales notan cuando su departamento de RRHH se vuelve de alto-impacto. Los estudios indican que los líderes que no trabajan en RRHH perciben que se enfocan sólo en el futuro, y que los de recursos humanos se concentran solo en el presente. Una orientación estratégica de RRHH contradice este estereotipo acoplando el presente al futuro.

Los líderes que no trabajan en RRHH buscan ayuda, directrices y asesoría del sector de personal de la empresa. Los líderes de compañías con RRHH de alto-impacto saben que ellos ayudan a promover la innovación y a ser competitivos, crecer estratégicamente y tomar decisiones económicas correctas. Por eso ponen grandes expectativas en RRHH. Como una operación de alto-impacto, los recursos humanos pueden cumplir con esas expectativas y algo más.

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Título original: The High-Impact HR Organization Editorial: Bersin & Associates Publicado en: Enero de 2011

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