La Negociacion Masc

LA NEGOCIACION CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN.La negociación es un mecanismo alternativo al ternativo de solución de conflicto que consiste c onsiste en un proceso no adversarial, voluntario, de comunicación directa, de tu a tu, inter partes interdependientes por un conflicto, que trabajan conjuntamente para arribar por si mismos a un acuerdo consensual que los satisfaga mutuamente, maximizando resultados, con el que solucionan su conflicto c onflicto eficazmente, durablemente y evitan un proceso j udicial traumático.

SUJETOS DE LA NEGOCIACIÓN.Los sujetos de una negociación son los l os negociadores, que están constituidos por las mismas partes que se encuentra inmersos en el conflicto de intereses, como mínimo deben ser dos negociadores. En la mesa de negociaciones participaran las partes directamente debiendo participar activamente en la búsqueda de soluciones.

CRITERIOS DE LA NEGOCIACIÓN Cualquier método de negociación puede evaluarse mediante tres criterios: 1.- Debe llegar a un acuerdo inteligente, siempre que sea posible llegar a un acuerdo. 2.- Debe ser eficiente. 3.- Debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes.

CARACTERÍSTICAS 1.- EXCLUSIÓN DE UN TERCERO FACILITADOR.Por que la mesa de negociaciones involucra solo a los negociadores, los únicos actores serán l as partes en conflicto, se elimina la intervención de un intermediario desde su inicio, desarrollo y conclusión del proceso.

2.- PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS PARTES.El rasgo característico de la negociación directa y que lo individualiza frente la mediación y conciliación (negociaciones asistidas) constituye la participación totalmente activa, el protagonismo absoluto de las partes en el conflicto controlando totalmente el resultado y el proceso en forma directa, di recta, pues no hay ningún intermediario entre los negociadores desde el inicio, i nicio, desarrollo y final del proceso. Ambas partes se sentaran a la mesa de negociaciones a “resolver sus problemas” hasta llegar a un acuerdo autocompositivo que no dependa de la voluntad de un tercero sino todo lo contrario que nazca de la voluntad común de las propias partes y que los satisfaga mutuamente, obteniendo resultados del tipo “gano yo – ganas ganas tu”, maximizando resultados.

3.- NO ADVERSARIAL.El clima en que nace, crece, desarrolla y muere el proceso de negociación es un clima limpio de conflictividad, no adversarial, esencialmente cooperativo, donde se maximizan intereses, comportándose ambas partes cooperativamente, no competitivamente, diametralmente opuesto a los procesos judiciales caracterizados por su adversarialidad y adjudicación, donde se llevan a cabo ca bo verdaderas “guerras sangrientas”, generando mas enemistad, resentimiento, sentimientos de hostilidad, desconfianza, egoísmo y maximizan posiciones, donde un tercero ajeno al conflicto adjudica el derecho el cual es de cumplimiento obligatorio y perseguido coercitivamente a una de las partes, resultado un ganador y un perdedor.

4.- CONSENSUAL.CONSENSUAL.Por que los acuerdos descansa en el consentimiento de ambos negociadores.

5.- VOLUNTARIOS.VOLUNTARIOS.La negociación es un proceso voluntario por que las partes participan en el libremente, por su propia voluntad sin ser coaccionados por otra persona.

6.- CONCENTRACIÓN EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES Las partes como en el caso de la negociación colaborativa centran toda su atención en los intereses que constituyen las necesidades subyacentes, la agenda oculta.

7.- CREACIÓN DE OPCIONES DE MUTO BENEFICIO. Los negociadores tienen la obligación de inventar una amplia gama de opciones que genere beneficios conjuntos y amplíen la torta. 8.- CONTROL TOTAL DEL PROCESO Y RESULTADO.-

Constituye una consecuencia directa de la participación activa de las partes, ya que como no interviene ninguna

otra persona distinta a las partes, estas controlaran el desarrollo del proceso y su resultado.

9.- INFORMAL.La negociación es un proceso netamente informal, que se despoja de todo tipo de ritualismo obsoleto como si lo hace el proceso judicial extremadamente ritualista.

10.- RÁPIDOS.La negociación es un medio alternativo de solución de conflictos mucho mas rápido, porque se soluciona el conflicto en un espacio de tiempo cortó en comparación que los procesos judiciales eternos y caros.

11.- ECONOMICOS La negociación es mucho mas barata que cualquier otro tipo de M.A.S.C. debido a que solo participan en la mesa los directamente afectados en el conflicto.

12.- CONSERVA RELACIONES Debido a su naturaleza, la negociación permite que las partes preserven sus relaciones personales, familiares, comerciales, etc, después de poner fin a sus diferencias. Por que los negociadores solucionan su conflictos trabajando mutuamente al final del proceso terminan mas amigos que cuando iniciaron la negociación a diferencia del proceso judicial donde terminan mas enemistados.

13.- MAYOR POSIBILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE ACUERDOS. Los acuerdos son mas cumplibles en casi cien por ciento, por que la solución ha sido construida por los mismos negociadores, sobre la base de sus intereses subyacentes.

DIFERENCIAS CON OTROS M.A.S.C. NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN.La diferencia fundamental radica en que mientras en la negociación únicamente participan las partes en conflicto. En la mediación interviene un tercero neutral denominado mediador quien los ayuda a solucionar sus conflictos, actuando pasivamente en el proceso de mediación.

NEGOCIACIÓN Y CONCILIACIÓN.Mientras que la negociación implica la participación exclusivamente de las partes en disputa para solucionar los conflictos, en la conciliación interviene un tercero neutral e imparcial (conciliador) que ayuda a las partes a encontrar la solución a su conflicto. El conciliador actuara activamente ya que tiene la facultad de proponer alternativas de solución no vincula.

NEGOCIACIÓN Y ARBITRAJE.En la negociación las mismas partes solucionan sus conflictos, por si mismo, “se auto sentencian”. En cambio en el arbitraje un tercero ajeno impone la solución al conflicto, otra diferencia es que la negociación es un proceso esencialmente no adversarial y el arbitraje en cambio el arbitraje es un proceso adversarial.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN 1.- INTERESES.Los intereses son los datos internos, las necesidades subyacentes, motivos, carencias y deseos, ¿el por que y para que?, lo que realmente quieren las partes, es el motor de las personas.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW Necesidades de supervivencia (Agua, eliminación, alimento, aire)

Necesidades de seguridad y protección (Refugio, vestido, cordialidad)

Necesidades sociales (Afiliación, afecto)

Necesidades altruistas Autoestima

AUTOREALIZACIÓN

Para encontrar nuestros intereses debemos preguntarnos ¿por que? O ¿con que propósito? ¿Por que quiero la entrega del mobiliario escolar para el 2 de abril del presente año?, las respuestas constituyen las necesidades e intereses que mas nos preocupan. Después de encontrar nuestros intereses debemos asignarles prioridades, asimismo debemos considerar los intereses del otro negociador y para descubrirlos debemos hacernos las mismas pregunta ¿ por que? Y ¿con que propósito?

2.- ALTERNATIVAS Son otros medios con los que cuentan los negociadores para satisfacer sus necesidades subyacentes, de no alcanzar un acuerdo vía la negociación directa.

2.- MEJOR ALTERNATIVA DE ACUERDO NEGOCIADO. (MAAN). El M.A.A.N. Constituye lo que las partes han de hacer sino llegan a un acuerdo para satisfacer sus intereses. Constituye todo aquellos que el negociador hará sino llega a un acuerdo con el otro negociador, es el patrón con el que se compara todo acuerdo propuesto. A fin de que el acuerdo sea más apetecible para la otra parte, este debe ser mucho mas satisfactorio que su respectivo M.A.A.N., por que de lo contrario no habría ningún intereses de ir por el camino de la negociación por este no obtendría satisfacer sus intereses como si lo haría su M.A.A.N.

3.- OPCIONES.Constituido por la amplia gama de ideas propuestas por los negociadores sobre la mesa de negociaciones, con el propósito de alcanzar un acuerdo. Para que una de ellas sea aceptada por las partes debe ser mucho mejor que el M.A.A.N. de cada una de los negociadores, por que nadie quiere una solución no satisfactoria. Son las propuestas de solución que las partes plantean para resolver el conflicto que los involucra. Se recomienda a los negociadores generar el mayor numero de opciones posibles de donde extraer la mejor solución satisfactoria para ambas partes, recuerde que aquí la meta consiste en “agrandar el pastel”, Los negociadores no tienen que ponerse “bayas mentales” al momento de crear posibles soluciones por que traería como consecuencia limitar el enorme potencial de creatividad que todos poseemos.

4.- LEGITIMIDAD.Son los criterios objetivos y principios diferentes a la voluntad de los negociadores para analizar y evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en funciona las satisfacción de los intereses en juego. Las partes tienes que negociar en base al mayor numero de criterios objetivos ajenos a su voluntad como puntos de referencia para ayudarse a imaginar que es lo mas conveniente en una situación como la que están atravesando. Los criterios objetivos pueden ser de dos tipos: patrones justos y procedimientos justos. Los primeros están constituidos por la costumbre, precedentes, valor del mercado, jui cios científicos, estatutos, sentencias, normas  jurídicas. Entre los segundos podemos mencionar “uno cor ta y el otro elije”, entre otros.

5.- COMUNICACIÓN La comunicación es la pieza fundamental de la negociación, dado que la negociación es el proceso de comunicación directa entre las partes con el fin de arribar a un acuerdo. Constituye la ida y vuelta de mensajes entre las partes que negocian, A través de la cual se trasmiten: intereses, opciones, alternativas. Para una negociación eficaz es necesario e imprescindible que exista una buena comunicación y para ello es requisito indispensable una emisión y recepción eficaz y eficiente. El negociador emisor debe trasmitir eficientemente sus mensajes a fin que no sea mal interpretado, asimismo debe vocalizar adecuadamente, ser lógico y empatito. Exige pensar en la forma en que la otra parte pueda interpretar nuestras declaraciones a través de sus filtros de sus suposiciones y prejuicios. Por su parte el negociador receptor debe escuchar activamente, para que hacer una buena elección sobre los que ha de hacer y la forma de hacerlo.

CLASES DE NEGOCIACIÓN I.- NEGOCIACION COMPETITIVA.- “GANO YO - PIERDES TU”. El principio que inspira la negociación competitiva radica en que cada negociador intenta obtener el máximo de ganancias posible a expensas de la derrota definitiva del otro negociador, La victoria de un negociador implica necesariamente y obligatoriamente la derrota y destrucción del otro negociador, cualquiera sea el sacrificio o

costo que ello demande, de manera que solo uno de los negociadores obtendrá la victoria, para ello se vale de cualquier método para obtener su objetivo que van desde exagerar, mentir e incluso hasta amenazar, por lo que obtiene resultado del tipo “Gano yo - pierdes tu”. En la negociación competitiva cada negociador toma una posición, discute, debate, realiza concesiones reciprocas con el otro negociador que van reduciendo la posición inicial hasta alcanzar por fin un acuerdo que generalmente es el punto medio entre la oferta y contraoferta. Los negociadores navegan en olas de posiciones de ofertas y contraofertas, hasta llegar por fin a un acuerdo que no es inteligente por cuanto se obtiene resu ltados “ gano yo –   pierdes tú”.

DESVENTAJAS La negociación por posiciones presenta las siguientes desventajas: No crea acuerdos inteligentes. Es ineficiente. No mejora, ni restablece relaciones personales entre los negociadores.

DISCUTIR SOBRE POSICIONES NO PRODUCE ACUERDO INTELIGENTES.Cuando las partes negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en esas posiciones. Entre mas se define y proteja de ataques una posición, mas se compromete uno con ella, entre mas se haga por convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar la posición inicial, mas difícil será cambiarla, los egos se identificaran con las posiciones. aparecerá un nuevo interés en la propia reputación, haciendo cada vez menos probable el llegar a un acuerdo que inteligentemente reconcilie los intereses originales de las partes, mientras mas atención se preste a las posiciones, menos atención se dedicara a confrontar las preocupaciones subyacentes de las partes ;los acuerdos serán menos probable. Cualquier acuerdo a que se llegue muy probablemente reflejara una partición mecánica de la diferencia entre las posiciones finales en vez de una solución moldeada cuidadosamente para satisfacer los intereses legítimos de las partes. el resultado frecuente es un acuerdo menos satisfactorio para cada lado de lo que pudo haber sido. La negociación por posiciones no cumple con el criterio básico de producir un acuerdo inteligente, eficiente y amigable.

2.- DISCUTIR SOBRE POSICIONES RESULTA INEFICIENTE El negociador sobre posiciones crea incentivos que estancan l as soluciones. En este tipo de negociación se trata de mejorar la probabilidad de que cualquier solución sea favorable, empezando a negociar con una posición extrema, manteniéndola tercamente, engañando a la otra parte acerca de la posición verdadera y concediendo pequeñas concesiones solo para que la negociación continuara, cada uno de estos factores tiende a interferir con la rapidez con la que se llega aun acuerdo. Entre mas extrema sean las posiciones originales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo tomara el descubrir si es posible o no llegar a un acuerdo.

3.- DISCUTIR SOBRE POSICIONES PONE EN PELIGRO LAS RELACIONES PERSONALES.La negociación se convierte en un encuentro de voluntades. Cada negociador dice que y que no hará. La tarea de implementar conjuntamente una solución aceptable se convierte en una batalla. Cada lado trata mediante el poder de voluntad de forzar al otro a cambiar su posición. Comúnmente coraje y resentimiento emergen cuando una parte se percata doblegándose ante la voluntad rí gida de la otra, en tanto sus propios y legítimos sentimiento no se toman encuentra. Entonces la negociación por posiciones se tensa y algunas veces rompe l as relacione personales.

FISHER y URY identifican dos tipos de negociación sobre posiciones. La negociación dura y la negociación suave:

Suave......................................................................... Duro Los participantes son amistosos............... Los participantes son adversarios. El objetivo es el acuerdo.......................... El objetivo es la victoria Haga concesiones para cultivar la relación.... Exija concesiones como condición de relación. Sea suave con la gente y el problema........ Sea duro con la gente y el problema. Confié en lo otros....................... Desconfíe de los otros. Cambie fácilmente sus posiciones............... Profundice en su posición Ofrezca.......................................... Amenace. Muestre su límite inferior................ Engañe acerca de su límite inferior. Acepte perdidas para llegar aun acuerdo.......... Exija ganancias para llegar a un acuerdo. Busque una respuestas, es la que ellos aceptaran.. Busque una respuesta. La que usted aceptara. Insista en un acuerdo................. Insiste en su posición.

Trate de evitar un confrontación de caracteres.........Trate de ganar un duelo de caracteres Ceda ante la presión........................... Presione En la negociación por posiciones el negociador duro domina al negociador suave, el negociador duro insiste en posiciones y amenaza, en tanto que el negociador suave cede para evitar confrontaciones tratando de llegar a un acuerdo, el juego de la negociación esta a favor de negociador duro.

II .- NEGOCIACION DE INTERESES.- “GANO YO – GANAS TU”. Desarrollado el ultimo decenio del siglo XX por el proyecto de negociación de la UNIVERSIDAD DE HARVARD y difundido por ROGER FISHER, BRUCE PATTON Y WILLIAN URY en su best seller “ Si de acuerdo”. La negociación de intereses tiene objetivo fundamental alcanzar soluciones que satisfacen ampliamente l os intereses subyacentes de ambos negociadores, maximizando los beneficios obtenidos por ambas partes, la lógica que guía este proceso implica ganancias mutuas. Su filosofía descansa al decir de LINDA SINGER en la continuidad de la relación, la credibilidad y la confianza. Su meta descansa en tres pilares: Alcanzar acuerdos altamente inteligentes; Ser eficiente y mejorar las relaciones interpersonales entre los negociadores. Un acuerdo inteligente es aquel que contempla los intereses subyacentes de ambos negociadores, así como l os intereses de la colectividad, produce resultados justos y durables.

EL METODO La negociación por intereses esta basado en cuatro principios: 1.- Separar a las personas del problema. 2.- Centrarse en los intereses no en las posiciones 3.- Genere opciones para beneficio mutuo 4.- Insista en criterios objetivos A continuación realizamos un resumen de los cuatro punt os del libro “ Si de acuerdo”.

I.- SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.Todos saben lo difícil que es tratar un problema sin que las personas se mal interpreten, enojen tomen la cosa a pecho.

LOS NEGOCIADORES PRIMERO SON PERSONAS.Un hecho básico acerca de la negociación fácil de olvidar durante transacciones corporativas o internacionales, es que usted esta tratando no con representante abstracto de la otra parte, sino con un ser humano, ellos tienen emociones una escala de valores y diferentes antecedentes y puntos de vista; y son imprevisibles. Por otra parte, la gente se enoja, deprime, asusta, hostiliza y ofende. Ellos tienen egos que son fáciles de herir, ven al mundo desde su personal punto de vista, y con mucha frecuencia cofunden sus percepciones con la realidad. No tratar a otros sensitivamente como seres humanos, propensos a reacciones humanas puede resultar desastroso para una negociación. Cada negociador tiene dos intereses en la sustancia y en la relación.-

LA RELACIÓN TIENDE A CONFUNDIRSE CON EL PROBLEMA.Una consecuencia del “problema humano” es que la relación entre la partes tiende a confundirse con la discusión sobre la sustancia, en ambos extremos, al recibir y la dar, estamos acostumbrados a tratar el problema y a la gente como uno.

SEPARE LA RELACIÓN DE LA SUSTANCIA: TRATE DIRECTAMENTE CON EL PROBLEMA HUMANO.Tratar con un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo, no tienen por que ser objetivos conflictivos si las partes están comprometidas y psicológicamente preparadas para tratar cada uno separadamente sobre sus propios y emitimos meritos, base la relación con percepciones precisas, comunicaciones claras, emociones apropiadas y actitudes positivas, trate los problemas humanos directamente; no trate de solucionarlos mediante concesiones sustanciales.

ENFRENTE EL PROBLEMA, NO A LA GENTE.Si los negociadores se ven como adversarios en una confrontación cara a cara, será difícil separar la relación del

problema sustancial. Cualquier cosa que se diga un negociador acerca del problema parecerá dirigida personalmente al otro y así se recibirá, cada lado tendera a ser defensivo y a reaccionar ignorando todos los intereses de la otra parte. Una forma eficiente como se conciban las partes es como socios en una búsqueda perspicaz, lado a lado, de un acuerdo ventajoso para cada uno. entre dos negociadores pueden presentarse relaciones personales difíciles , usted y yo estaremos mejor preparados para llegar a una reconciliación amigable de nuestros variados intereses cuando aceptemos la tarea como un problema compartido y lo enfrentamos conjuntamente . Para ayudar a la otra parte a cambiar su orientación de enfrentamiento cara a cara, a una orientación de cooperación lado a lado, usted pudría mencionar el asunto explícitamente. … sin importar que tan precaria sea la relación, intente estructurar la negociación como una actividad lado a lado en la cual ustedes dos enfrenten conjuntamente una tarea común.

II.- CÉNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES..LOS INTERESES DEFINEN EL PROBLEMA .El problema básico en una negociación radica no en las posiciones conflictivas, sino en los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de cada parte. Este tipo de preocupaciones y deseos son intereses, los intereses motivan a la gente; son los motores, detrás del alboroto de las posiciones. Su posición es algo sobre lo que usted ha desidido, su interés es lo que a llevado a decidir. el reconciliar intereses funciona por dos razones primero, por un intereses existen por lo regular varios posiciones que posiblemente lo puedan satisfacer, cuando usted mira detrás de las posiciones opuestas buscando los intereses motivadores usted puede a menudo encontrar otras alternativas que satisfacen no solo sus i ntereses sino también lo de ellos. Lo segundo, por que detrás de posiciones opuestas se encuentran muchos mas intereses comunes que conflictivos.

DETRÁS DE POSICIONES OPUESTAS SE ENCUENTRAN INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ASÍ COMO CONFLICTIVOS.Muchas negociaciones en un examen cuidadoso de los intereses subyacentes revelara que existen mucho mas intereses compartidos o compatibles que opuestos. Cuando se ponderan tanto l os intereses compartidos como los divergentes, los intereses opuestos en cuanto a minimizar las renta y maximizar el rendimiento por ejemplo se aprecian más manejables

¿CÓMO IDENTIFICAR INTERESES? PREGUNTE “¿ POR QUE?. Una técnica básica es el ponerse en sus zapatos. Examine cada posición que ellos tomen, y preguntase asimismo ¿por que? . Ejemplo ¿ por que su arrendador prefiere fijar la renta año por año. La respuesta a la que puede llegar, protegerse contra costos crecientes, es probable uno int ereses. También preguntar al arrendador el por que t oma una posición particular si usted hace esto asegúrese que se entienda que esta pidiendo un entendimiento de sus necesidades, esperanzas, temores o deseos que lo motivan.

PREGÚNTESE ¿POR QUE NO?. PIENSE ACERCA DE SUS ALTERNATIVAS.Una de las formas mas útiles para descubrir intereses es primero identificar la decisión que usted le pida, y entonces pregúntese así mismo el por que no habrá tomado esta decisión ¿cuáles son los intereses de ellos que se cruzan en el camino? Si estas tratando de cambiar su forma de cambiar su forma de pensar, el punto de partida es comprender cual es el pensamiento de ellos ahora. Para elaborar las percepciones de las alternativas actuales de la otra parte; la primera pregunta a contestar es ¿ la decisión de quien quiero influir?, la segunda es que decisión piensan las personas de la otra parte que usted les pide que hagan. Si no tiene idea sobre lo que piensan que se los pide, ellos probablemente tampoco. Esto por si mismo puede explicar el porque no están decidiendo como usted le gustaría.

COMPRENDA QUE CADA PARTE TIENE INTERESES MULTIPLES.En casi toda negociación cada lado tendrá varios intereses, no solo uno. Usted simultáneamente escara persiguiendo tanto sus intereses independientemente como sus intereses compartidos.

LOS INTERESES MAS PODEROSOS SON LAS NECESIDADES HUMANAS.Cuando busque intereses básicos que están detrás de una posición declarada, busque sobre todo aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a toda la gente. Las necesidades básicas son la seguridad, bienestar económico, sentimientos de pertenencia, reconocimiento, control sobre su propia vida.

HAGA UNA LISTA.Para seleccionar los intereses varios de cada parte, resulta útil anotarlos conforme le van llegando. Esto no solo le permitirá recordarlo, tan bien le permitirá mejorar la calidad de sus contribuciones a medida que recibe mas

información y a jerarquizar los intereses en el orden de importancia.

HABLANDO ACERCA DE INTERESES.El propósito de una negociación es servir sus intereses, de que eso suceda aumenta cuando usted lo comunica. La otra parte puede no saber cuales son sus intereses; y usted puede no saberlos de ellos. Si usted quiere que la otra parte tome sus intereses en cuenta, explíquele cuales son estos intereses.

HAGA QUE SUS INTERESE COBREN VIDA.Es su tarea hacer que la otra parte entienda exactamente que tan importantes y legítimos son los intereses de usted. Una guía es ser específico. Los detalles concretos no solo hacen creíble su descripción sino también le dan impacto.

RECONOZCA LOS INTERESES DE ELLOS COMO PARTE DEL PROBLEMA.La gente escucha mejor si piensa que usted la ha entendido. Ellos tienden a pensar que la gente que los comprende, son inteligentes y simpáticos, cuyas opciones vale l a pena escuchar. Por tanto, si quiere que la otra parte aprecie los intereses de usted repiense demostrando que aprecia los de ellos.

PONGA EL PROBLEMA ANTES DE SU RESPUESTA.Si quiere que alguien escuche y entienda las razones de usted, presente sus intereses y razones primero y sus condiciones y proposiciones después.

VEA ADELANTE, NO HACIA ATRÁS.Usted satisfacera sus propios intereses mejor si habla sobre a donde quiere llegar en vez de hablar de donde ha venido. En vez de discutir con la otra parte sobre el pasado, hable acerca de lo que quiere que suceda en el futuro. En vez de pedirles que justifiquen lo qu e hicieron ayer, pregunte “¿que de berá hacer que mañana?.

SEA CONCRETO, PERO FLEXIBLE.En una negociación querrá saber hacia donde estar llegando y mantenerse abiertos a ideas frescas. ¿Como puede usted pasar de identificar intereses a desarrollar opciones especificas y aun permanecer flexible con respecto a esas opciones?. Para convertir sus intereses en opciones concretas , pregúntese así mismo ¿ si mañana la otra parte accede a seguirme que pienso ahora respecto de donde me gustaría que me siguieren?. Para mantener su flexibilidad trate cualquier opción que formule como meramente ilustrativa. Piense en términos de que más de una opción satisface sus intereses.

SEA DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LA GENTE.Si ellos se sienten personalmente amenazados por un ataque o problema, se pondrían a la defensiva y dejaran de escuchar, esto es, por lo que es importante separar a la gente del problema. Ataque el problema sin culpar a la gente del problema. De un paso y apoye personalmente: escúchelos con respeto, muéstreles cortesía, expréseles su aprecio por su tiempo y esfuerzo, enfatice su preocupación en servir sus necesidades básicas. Muéstresele que esta atacando el problema no a ellos.

III.- GENERE ALTERNATIVAS PARA BENEFICIO MUTUO FISHER Y URY señalan que son cuatro obstáculos que inhiben la generación abundante de ideas: 1.- Juicio prematuro.2.- Buscar una repuesta única.3.- El supuesto de un papel tamaño fijo.4.- El pensar que resolver el problema de ellos, es problemas de ellos.-

LA PRESCRIPCIÓN.1.- SEPARAR EL ACTO DE VENERACIÓN DE OPCIONES DEL ACTO DE JUZGARLAS. Puesto que el juicio obstaculiza la imaginación, separe el acto de creativo del crítico; separe el proceso de pensar en soluciones posibles, del proceso de selección de ellas. Genere primero, decida después. Debe considerar la conveniencia de organizar una sesión de inventiva o de generación de ideas con amigos o colegas. Una sesión de este tipo podría efectivamente separar el generar del decidir. Una sesión de generación de ideas se diseña para producir tantas ideas como sea posible para resolver un problema tenga. La regla es posponer toda clase de críticas y evaluación de ideas. El grupo simplemente genera sin detenerse a considerar sin son buenos o malas, realistas o no. sin inhibiciones, una idea estimulara a la otra, como fuegos artificiales puestos unos juntos a otros. La gente no tendrá que preocuparse por parecer t anto, ya que las ideas descabelladas se estimulan. Y en la ausencia de la otra parte, los negociadores no tendrán que preocuparse por la revelación de información confidencial o que se tome una idea como compromiso serio. No existe una forma

correcta de una sesión de generación de ideas. Usted debe diseñarla de acuerdo a sus necesidades y recursos.

SESIÓN DE GENERACIÓN DE IDEAS ANTES DE LA SELECCIÓN.Defina el propósito, escoja pocos participantes, cambie el ambiente, diseñe una atmósfera informal selec cione a alguien que coordine la sesión.

DURANTE LA SESIÓN.Sienta a los participantes lado a lado encarando el problema, esclarezca las reglas incluyendo a la de no criticar, generación de ideas, deje que su imaginación vuele, trate de generar una lista grande de ideas, enfocando la cuestión desde cualquier ángulo, lleve un registro a la vista.

DESPUÉS DE LA SESIÓN.Señale con una estrella las ideas más prometedoras, busque formas de mejorar las i deas prometedoras, fije un tiempo para evaluar las ideas y decidir.

CONSIDERE EL REALIZAR UNA SESIÓN DE GENERACIÓN DE IDEAS CON LA OTRA PARTE. Una sesión de generación de ideas con la otra parte puede ser extremadamente útil. Es mas difícil por el riesgo mayor de que diga algo que perjudique sus intereses, a pesar de las reglas establecidas en la sesión podrá revelar información inadvertidamente o podrá llevar a la otra parte a que se tome como una oferta una opción que usted sugirió. Una sesión de este tipo tiene una gran ventaja de producir ideas que toman en cuenta los intereses de todos aquellos que intervienen, de crear un ambiente de resolución de problemas conjunto y de educar a cada parte acerca de las preocupaciones de la otra parte, para protegerse usted mismo en una sesión con el otro lado, distinga la sesión de generación de ideas explícitamente de una sesión de generación de ideas normal. Para reducir el riesgo de parecer comprometido con una idea dada, tenga por regla proponer al menos dos alternativas al mismo tiempo. También puede proponer sobre las mesa opciones con la que obviamente no esta de acuerdo

2,- AMPLIÉ SUS OPCIONES.En esta etapa no se debe buscar la ruta adecuada. Usted esta haciendo espacio para negociar. El espacio solo se logra teniendo un número considerado de ideas marcadamente diferentes, ideas con las cuales usted y la otra parte puede cimentar en la negociación y entre las cuales podar escoger conjuntamente. lácale para tomar decisiones inteligentes, consiste en la selección de entre un gran numero y variedad de opciones. Multiplique sus opciones moviéndose entre lo específico y lo general.

EL DIAGRAMA CIRCULAR.La tarea de generación de opciones comprende cuatro tipos de pensamientos. (1) .- Pensar sobre un problema particular. (2).- Análisis descriptivo, clasifica los problemas en c ategorías y tentativamente sugiere causas. (3).- En términos generales, nuevamente, es considerar lo que debería quizás de hacer. Dado el diagnostico que he hecho, buscara por las prescripciones que la t eoría pueda sugerir. (4).- Es el llegar a una sugerencia. Específica y factible de acción. El diagrama circular ilustra cuatro tipos de pensamientos y los sugiere como pasos para seguirse en secuencia.

VEA A TRAVÉS DE LOS OJOS DE DIFERENTES EXPERTOS.Otra forma es de examinar es el examinar su problemas desde la perspectiva de profesiones y disciplinas diferentes. Al pensar sobre soluciones posible para una disputa.

GENERE ACUERDOS DE DIFERENTES INTENSIDADES.Puede multiplicar el número de posibles soluciones sobre la mesa pensando en términos “débiles” que le gustaría tener a la mano en caso de que el acuerdo buscado este fuera de alcance. Los pares de adjetivos a continuación sugieren acuerdos potenciales de diferentes intensidades. Fuertes (sustancial, permanente, amplio, final, incondicional, comprometido, primer orden). Débiles (procedimiento, provisional, parcial, en principio, contingencia, no comprometido, según do orden).

CAMBIE EL ALCANCE DE UN ACUERDO PROPUESTO.También puede variar el alcance del acuerdo, por ejemplo puede “fraccionar” su problema en unidades mas pequeñas y quizás mas manejables. Un a cuerdo puede ser parcial abarcar menos partes, cubrir s olo asuntos seleccionados, de aplicación a solo una cierta área geográfica, o que permanezca efectúa solo por un periodo limitado de tiempo. Tan bien es estimulante preguntar como se puede agrandar el asunto de tal forma que se “endulce el plato” y se haga el acuerdo más atractivo.

III.- BUSQUE BENEFICIOS MUTUOS.Aun aparte del interés compartido de evitar pérdidas conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de una ganancia conjunta. Esta puede tomar la forma de desarrollar una relación mutuamente ventajosa, o por medio de la satisfacción de los intereses de cada lado mediante una solución creativa.

IDENTIFIQUE INTERESES COMPARTIDOS En teoría es obvio que los intereses compartidos ayudan a producir un acuerdo. Por definición, el generar una idea que satisfaga los intereses compartidos es bueno para usted y para ellos. Vale la pena recordar tres puntos acerca de los intereses compartidos. (1) los intereses compartidos descansan latentes en cada negociación, puede que no sean obvios inmediatamente. Preguntase a usted mismo: ¿tenemos un interés compartido en mantener nuestra relación?, ¿que oportunidades existen para cooperación y beneficio mutuo?, en que costos incurrimos si se termina la negociaciones? , ¿Existen principios comunes , tales como precio j usto, que ambos podemos respetar. ( 2 ) .- Los interese compartidos son oportunidades, no resultados de la suerte. Para ser de utilidad, usted tiene que hacer algo con ellos. Ayuda mucho el hacer explicitos estos intereses y formularlos como objetivos compartidos. En otras palabras hágalo concreto y orientado hacia el futuro. ( 3 ).- Dar importancia a sus interese compartidos puede hacer la negociación mas fluida y mas amigable.

ENTREMEZCLE SUS INTERESE QUE DIFIEREN.Un acuerdo satisfactorio es posible por que cada parte quiere cosas diferentes. Los acuerdos en ocasiones se basan en desacuerdos. Muchos acuerdos creativos reflejan este principio de ll egar a acuerdos a través de las diferencias. Los tipos de diferencias que mejor se prestan para entremezclar son diferencias en intereses, en creencias, en el valor que se le da al tiempo, en predicciones y en la aversión al riesgo.

PREGUNTE POR SUS DIFERENCIAS.Una forma de entremezclar los intereses es el generar varias opciones igualmente aceptables para usted y preguntar a la otra parte cual prefiere. Usted quiere conocer cual es preferible, no necesariamente cual es aceptable. Podrá entonces tomar esa opción, trabajar sobre ella un poco más, y otra vez presentar dos o tres variantes preguntado cual prefieren. De esta forma, sin que nadie tome una decisión, usted puede mejorar un plan hasta que ya no encuentre beneficios mutuos adicionales.

HAGA QUE LA TOMA DE DECISIONES DE ELLOS SEA FACIL.Puesto que el éxito de una negociación para usted depende de que la otra parte tome la decisión que usted quiera, debe de hacer lo que pueda para que el tomar esa decisión sea fácil. En lugar de hacer las cosas difíciles para la otra parte. Querrá usted confrontarlos con una selección que sea tan poco dolorosa como sea posible. Impresionados con los meritos de su propio caso, l a gente regularmente pone poca atención a las formas de avanzar su caso, teniendo cuidado de los intereses de la otra parte. Para superar la falta de visión resultado de mirar muy estrechamente a los intereses propios inmediatos, querrá ponerse en los zapatos de ell os, sin ninguna opción atractiva para ellos, es muy probable que no haya ningún acuerdo.

LOS ZAPATOS DE QUIEN.Tan complicado como pueda parecer el proceso de decisión de la otra parte, usted lo entenderá mejor si escoge a una persona y la analiza como se ve el problema desde el punto de vista de esa persona. Al centrarse en una persona usted no esta ignorando la complejidad del asunto. Al contrario, lo esta manejando entendiendo como impacta este en la persona con la que esta negociando. Usted puede llegar apreciar su papel de negociador con luz nueva. Si se pone firmemente en los zapatos de su opositor entenderá sus problemas y que tipos de opciones lo podrá resolver. Usted esta tratando de generar opciones que cambiaran las alternativas de ell os de tal manera que decidan en una forma satisfactoria para usted. Su tarea es el de darle no un problema sino una solución. Darles no una decisión difícil sino una fácil. En ese proceso es crucial que centre su atención en el contenido de la decisión en si. Esa decisión a veces se obstruye por la incertidumbre.

EL AMENAZAR NO ES SUFICIENTE.En ocasiones tratamos de influir en otros por medio de amenazas y advertencias de lo que les sucederá sino deciden como nos gustaría. Las ofertas son generalmente más efectivas. Concéntrese en hacer que ellos se enteren de las consecuencias que tendrán si deciden como lo quieren y también en mejorar esas consecuencias desde el punto de vista de ellos.

IV.- INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS.EL DECIDIR EN BASE A LA VOLUNTAD ES COSTOSO .La negociación probablemente no será efectiva ni amigable si enfrenta la voluntad de usted contra la voluntad de ellos. si el tratar de negociar diferencias de intereses en base a voluntades tiene un alto costo, entonces la solución es negociar sobre alguna base independiente de las voluntades de cualquier de las partes, en base a un criterio objetivo.

LA NEGOCIACION DE PRINCIPIOS PRODUCE ACUERDOS INTELIGENTES, AMIGABLES Y EFICIENTES.Entre mas considere patrones de justicia, e ficiencia o merito para evaluar su problema, lo mas probable es que se produzca un paquete final que sea inteligente y justo. Entre más se refiera, usted y la otra parte a precedentes y practicas comunes, mayor será la oportunidad de que se beneficie de experiencias pasadas. Y un acuerdo consistente con los precedentes es menos vulnerable a un ataque llegar a un acuerdo a través de la discusión de criterios objetivos también reduce el numero de veces que cada negociador tie ne que comprometerse y después ceder al irse moviendo en direcciones a un acuerdo. La gente al usar criterios objetivos tiende a utilizar el tiempo mas eficientemente, hablando acerca de normas y soluciones posibles, los patrones independientes son aun más importantes para la eficiencia cuando se abarcan mas partes.

DESARROLLANDO CRITERIOS OBJETIVOS.Llevar a cabo una negociación de principios comprende dos preguntas ¿como puede desarrolla c riterios objetivos? y ¿cómo lo puede utilizar en una negociación?, por tanto desarrolle con anterioridad algunos patrones alternativos y piense sobre como podría aplicarlos en su caso.

PATRONES JUSTO.Generalmente encontrara más de un criterio objetivo disponible como base para su acuerdo. Ejemplo su carro es demolido y usted presenta su reclamación a la compañía de seguros. En la discusión con el ajustador podrá tomar en consideración medidas de valor de su carro tales como: (1).- El costo original de su carro menos la depreciación, (2).- Por lo que se hubiera vendido el carro, (3).- El valor estándar para un carro ese año y modelo, (4).- Lo que costaría reemplazar el carro con uno comparable, (5).- Lo que una corte puede dictaminar, como el valor de su auto, en otros casos dependiendo del valor del asunto, usted podrá desear el reponer que el acuerdo se basa en: el valor del mercado, precedente, juicio científico, normas profesionales, eficiencia, costos, lo que una corte decida, principio morales, igual tratamiento, tradición, reciprocidad, etc. como mínimo, los c riterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de cada parte. Idealmente, para asegurar un acuerdo inteli gente, los criterios objetivos deben ser no solo independientes de la voluntad, sino también deben ser legítimos y prácticos. Los criterios objetivos deben aplicarse al menos en teoría a ambas partes, entonces usted pobra probar la aplicación reciproca, por decir si el criterio propuesto es  justo o no, e independiente de la voluntad de cualquier parte.

PROCEDIMIENTOS JUSTOS.Para producir un resultadlo independiente de la voluntad, puede utilizarse patrones justos para las cuestiones sustanciales o procedimiento justos para resolver intereses en conflicto. Considere por ejemplo el viejo procedimiento para dividir un pedazo de pastel entre dos niños: uno lo corta y el otro escoge, nadie puede quejarse de una decisión injusta, una variante de este procedimiento es que las partes negocien lo que para ellos es un acuerdo justo antes de que decidan cual será su respectivo papel en el.

NEGOCIANDO CON CRITERIOS OBJETIVOS.El negociador sobre los meritos tiene tres elementos básicos: 1).- Catalogue cada asunto como una búsqueda c onjunta de criterios objetivos, (2).- Razone y manténgase abierto a la razón acerca de cuales patrones son mas apropiados y como deberían de aplicarse, (3).- Nunca ceda ante la presión, solo ante el principio. http://limamarc-revista.blogspot.com/2008/11/la-negociacion.html