La Negociacion 3-D El Juego Total

Negociación 3–D: el juego total por David A. Lax y James K. Sebenius

Noviembre 2003 Reimpresión r0311d-e

Los negociadores astutos no sólo juegan bien sus cartas, sino que diseñan el juego para que les favorezca aun antes de sentarse a la mesa de negociación.

Negociación 3–D: el juego total por David A. Lax y James K. Sebenius

¿

qué se interpone entre usted y el “sí” que desea conseguir? Analizando cientos de negociaciones, hemos descubierto barreras en tres dimensiones complementarias: la primera es la táctica, la segunda, el diseño del acuerdo y la tercera, la configuración de la negociación. Cada dimensión es crucial, pero muchos negociadores y gran parte de la literatura de negociación se fijan sólo en las dos primeras. Por ejemplo, la mayoría de libros de negociación se concentra en la forma en que los ejecutivos pueden manejar las tácticas, es decir, las interacciones en la mesa de negociación. Las barreras más comunes al “sí” en esta dimensión incluyen la falta de confianza entre las partes, la comunicación deficiente y las actitudes agresivas de los negociadores. Así, los libros ofrecen consejos para interpretar el lenguaje corporal, adaptar el estilo personal a la situación de negociación, escuchar activamente, presentar los argumentos en forma persuasiva, decidir sobre ofertas y contraofertas, manejar los plazos, responder a los trucos sucios, evitar errores de índole cultural y otros similares. La segunda dimensión, la del diseño del acuerdo –o la capacidad de los negociadores para lograr uno que produzca valor duradero –también recibe atención. Cuando un acuerdo no ofrece suficiente valor a todas las partes

o cuando su estructura no permite el éxito, los negociadores 2-D eficaces se esfuerzan por diagnosticar fuentes subyacentes de valor económico y no económico y luego elaboran acuerdos que permitan que las partes obtengan ese valor. ¿Tiene sentido algún tipo de intercambio entre las partes y, en tal caso, en qué condiciones? ¿Debe ser éste un acuerdo por etapas, con cláusulas de contingencia y participación en el riesgo? ¿Un acuerdo con un concepto y una estructura más creativos o uno que satisfaga tanto las necesidades económicas como las del ego? Más allá de los desafíos interpersonales y de proceso que los ejecutivos enfrentan en las negociaciones 1-D y 2-D están los obstáculos 3-D: las fallas en la configuración misma de la negociación. Los problemas más comunes en esta tercera dimensión, a menudo tan descuidada, incluyen la negociación con actores no pertinentes o respecto de un conjunto incorrecto de temas, con los actores en la secuencia incorrecta o en el momento inapropiado, o bien, sobre opciones incompatibles o no atractivas que impidan llegar a acuerdos. Sin embargo, los negociadores 3-D rediseñan el alcance y la secuencia del juego mismo para lograr el resultado deseado. Actuando en forma emprendedora, lejos de la mesa de negociación, se aseguran de que se aborde a los actores adecuados en el orden apropiado, para tratar con los temas correctos, por los

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medios correctos, en el momento apropiado, bajo un conjunto adecuado de expectativas y enfrentando las opciones correctas que impiden los acuerdos. La ex Representante Comercial de Estados Unidos Charlene Barshefsky, quien ha negociado con cientos de empresas, gobiernos y organizaciones no gubernamentales para iniciar acuerdos sobre bienes, servicios y propiedad intelectual, caracteriza del siguiente modo las negociaciones 3-D exitosas: “Las tácticas en la mesa de negociación son sólo la labor de limpieza. Mucha gente confunde las tácticas con la esencia subyacente y los constantes esfuerzos lejos de la mesa de negociación que se requieren para crear la situación más prometedora posible cuando usted se reúna con su contraparte. Cuando uno sabe lo que necesita y ha establecido una estrategia amplia, las tácticas de negociación fluirán por sí solas”[1].

La negociación 3-D en la práctica Incluso los ejecutivos que tienen destrezas superiores de negociación interpersonal pueden fracasar ante barreras del tipo 3-D. Kennecott Copper Co., propietaria de la enorme mina de cobre El Teniente en Chile, enfrentó, en la década de 1960, el alto riesgo de renegociación del contrato de largo plazo y de bajo royalty que amparaba su explotación. La situación política de Chile había cambiado drásticamente en relación al momento en que se redactó el contrato, provocándole una gran inestabilidad. Chile tenía lo que parecía ser una opción muy atractiva de salida o, como se dice en la jerga negociadora, una BATNA (best alternative to negotiated agreement o mejor alternativa frente al acuerdo negociado). Mediante una acción unilateral, el gobierno de Chile podía cambiar radicalmente las condiciones financieras del acuerdo o incluso expropiar la mina. La BATNA de Kennecott parecía insatisfactoria: someterse a las nuevas condiciones o ser expropiada. Imaginemos que Kennecott hubiera adoptado una estrategia 1-D concentrada en las acciones interpersonales en la mesa de negociación. Usando ese método, el equipo ejecutivo de Kennecott evaluaría las personalidades de los ministros con los que negociaría. Trataría de ser culturalmente sensible y podría escoger restaurantes elegantes David A. Lax ([email protected]) es uno de los directores de Lax Sebenius, una empresa consultora de estrategia de negociación en Concord, Massachusetts. James K. Sebenius ([email protected]) es profesor de la Cátedra Gordon Donaldson de gestión de negocios de la Harvard Business School en Boston y también uno de los directores de Lax Sebenius. Ambos son miembros del foro Negotiation Roundtable de la Harvard Business School y autores de 3-D Negotiation: Creating and Claiming Value for the Long Term, que será publicado próximamente por la Harvard Business School Press. 4

para reunirse. De hecho, el equipo de Kennecott tomó ese tipo de medidas inteligentes. Sin embargo, ese método no era lo suficientemente prometedor dadas las amenazantes realidades de la situación. Los funcionarios de Chile parecían tener todo a su favor: no necesitaban a Kennecott para manejar la mina, pues el país tenía sus propios ejecutivos e ingenieros experimentados. Kennecott parecía estar atada de manos: no podía trasladar la mina de cobre ni podía bloquear el procesamiento posterior ni el marketing del valioso metal; tampoco tenía posibilidad realista alguna, como en una época anterior, de pedir la intervención de la flota naval de Estados Unidos. Afortunadamente para Kennecott, sus negociadores adoptaron una estrategia 3-D y configuraron las inminentes conversaciones de la manera más favorable. El equipo tomó seis medidas y cambió totalmente el campo de juego. Primero, sorprendiendo en cierto modo al gobierno, Kennecott ofreció vender una participación mayoritaria en la mina a Chile. Segundo, para hacer más 3 atractiva esa oferta, la empresa propuso utilizar el producto de esa venta, junto con un préstamo del ExportImport Bank, para financiar una gran expansión de la mina. Tercero, indujo al gobierno de Chile a garantizar este préstamo y cautelar la garantía bajo la ley estatal de Nueva York. Cuarto, Kennecott aseguró la mayor cantidad posible de sus activos con una garantía estadounidense contra expropiación. Quinto, hizo arreglos para que la producción de la mina, una vez expandida, se vendiera mediante contratos a largo plazo a clientes norteamericanos y europeos. Sexto, los derechos de cobro de estos contratos se vendieron a un consorcio de instituciones financieras europeas, japonesas y estadounidenses. Estas medidas cambiaron fundamentalmente las negociaciones. Una mina más grande, con Chile como dueño mayoritario, significaba una participación más grande y valiosa para el país anfitrión. La propuesta generaría más ingresos para Chile y tendría en cuenta el interés del país de mantener al menos una soberanía nominal sobre sus recursos naturales. Además, una amplia gama de clientes, gobiernos y acreedores compartía ahora las preocupaciones de Kennecott respecto a los cambios políticos futuros en Chile y se mostraba muy escéptica respecto a la capacidad de Chile para manejar eficientemente la mina. En vez de enfrentar la negociación original sólo con Kennecott, ahora Chile tenía por delante una negociación con múltiples participantes, no sólo del sector minero, sino también en el financiero, industrial, legal y público. La primera BATNA de Chile –expulsar a Kennecott sin ninguna ceremonia– se tornó mucho menos atractiva que al principio, ya que perjudicar a Kennecott ponía en riesgo un conjunto más amplio de intereses actuales y futuros de Chile. Y, finalmente, las garantías, el seguro y otros contratos mejoraban la BATNA de Kennecott. Si no se lograba un harvard business review

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acuerdo y Chile expropiaba, Kennecott tendría una gran cantidad de partidarios. Aunque la mina fue nacionalizada algunos años después, el empeoramiento de las alternativas de Chile le dio a Kennecott una mejor posición operativa y más años de flujo de caja en comparación con empresas similares que no tomaron esas medidas. Este caso enfatiza nuestro mensaje fundamental: no se limite a jugar hábilmente el juego de negociación dado; modifique su diseño subyacente a favor de usted. Es improbable que el talento interpersonal o táctico del tipo 1-D en la mesa de negociación –a través de frías miradas a los ojos, comentarios culturalmente sensibles o escuchando a todas las partes cuidadosa y consideradamente– hubiera salvado a Kennecott de su posición de negociación fundamentalmente adversa. Sin embargo, las movidas 3-D que hizo la empresa cambiaron la configuración de la negociación (las partes involucradas, los intereses que éstas veían en juego y sus BATNA) y en última instancia crearon más valor para todos los participantes, gran parte de cual benefició a la misma Kennecott.

¿Cómo funcionan las movidas 3-D? Los negociadores 3-D exitosos inducen a sus contrapartes a decir que sí mejorando el acuerdo propuesto, perfeccionando sus propias BATNA y empeorando las de las otras partes. Los jugadores 3-D buscan principalmente obtener valor para sí mismos con esas jugadas, pero también crean valor para todos los participantes. Obtención de valor. Los negociadores 3-D se basan en varias prácticas comunes para obtener valor, como solici-

tar ofertas externas o traer nuevos participantes al juego, a veces para crear una subasta formal o informal. Después de negociar una serie de alianzas y adquisiciones, Millennium Pharmaceuticals, una pequeña empresa nueva en 1993, pasó a ser una empresa multimillonaria en menos de una década; el entonces ejecutivo principal de negocios Steve Holtzman explicó así la razón para agregar participantes a las negociaciones: “Siempre que consideramos que existe la posibilidad de un acuerdo con alguien, de inmediato llamamos a otras seis personas. Uno se vuelve loco al tratar de manejarlos a todos a la vez. Pero, primero, eso cambiará la percepción de sus contrapartes y, segundo, cambiará la percepción que usted tiene de sí mismo. Si usted cree que hay otras personas interesadas, ya no hay engaño; es real. Se transmitirá con un nivel totalmente distinto de convicción”. (Ver “Strategic deal-making at Millenium Pharmaceuticals”, HBS case Nº 9-800-032.) Aunque los negociadores generalmente deben tratar de mejorar sus BATNA, también deben estar conscientes de que algunas de las movidas que hacen podrían empeorar involuntariamente sus opciones de triunfo fácil. Por ejemplo, hace varios años trabajamos con una empresa manufacturera de Estados Unidos en sus negociaciones de joint-venture en México. La empresa ya había investigado posibles barreras culturales y había clasificado a sus tres socios potenciales de acuerdo con las capacidades que consideraba más deseables en esas empresas. Aunque abordó las negociaciones con un espíritu culturalmente sensible y en una secuencia aparente-

Las tres dimensiones de la negociación Nuestra investigación demuestra que las negociaciones tienen éxito o fallan con base en la atención que los ejecutivos prestan a las tres dimensiones comunes de la realización de acuerdos, que se resumen a continuación.

Concentración en

Barreras comunes

Método

1-D

Táctica (gente y procesos)

Temas interpersonales, mala comunicación, actitud agresiva

Actuar “en la mesa” para mejorar las tácticas y los procesos interpersonales

2-D

Diseño del acuerdo (valor y esencia)

Falta de acuerdos factibles o deseables

Regresar “a la mesa de diseño” para generar valor duradero

Configuración (alcance y secuencia)

Las partes, los temas, las BATNA y otros elementos no apoyan un proceso viable o un acuerdo valioso

Hacer jugadas “lejos de la mesa” para crear un alcance y una secuencia más favorables

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mente muy lógica, el equipo estadounidense llegó a un callejón sin salida con el socio más atractivo. El equipo abandonó esas conversaciones y avanzó mucho en el proceso con el siguiente candidato más deseable, pero las cosas seguian saliendo mal. Imagine las negociaciones subsiguientes con el tercer socio, apenas aceptable, si el segundo conjunto de negociaciones también hubiera fracasado, en una industria donde todos conocerían rápidamente los resultados de negociaciones anteriores. Al fracasar cada conjunto de negociaciones, las BATNA de la empresa estadounidense –un acuerdo con otra empresa mexicana o no hacer un joint-venture– empeoraban cada vez más. Afortunadamente, la empresa estadounidense inició conversaciones exploratorias con la tercera empresa en forma paralela a la segunda. Esto le ayudó a descubrir cuál socio potencial tenía el máximo sentido de negocios, a no cerrar opciones prematuramente y a aprovechar la competencia entre las empresas mexicanas. La empresa estadounidense debió haber arreglado el proceso de modo que la perspectiva de un acuerdo con el socio mexicano más deseable funcionara como su BATNA en las conversaciones con el segundo socio más deseable y así sucesivamente. Al hacerlo habría creado el equivalente a una negociación simultánea entre cuatro partes (estructurada como una negociación de una empresa estadounidense en paralelo con cada una de las tres empresas mexicanas) en lugar de tres negociaciones bilaterales consecutivas. Esta configuración 3-D más prometedora habría mejorado mucho cualquier insight cultural 1-D e ingenio táctico del que la empresa estadounidense fuera capaz. Además de fortalecer su posición, los negociadores 3-D que agregan participantes y temas a un acuerdo pueden debilitar la BATNA de la otra parte. Edgar Bronfman, ex CEO de Seagram’s y líder del Congreso Judío Mundial, se sintió rechazado cuando se acercó por primera vez a los bancos suizos para pedirles que compensaran a los sobrevivientes del Holocausto a quienes desde la Segunda Guerra Mundial les habían sido injustamente retenidos los bienes de sus familias. Los ejecutivos bancarios suizos no veían razón alguna para mostrarse amistosos con Bronfman; creían tener firmes bases legales, ya que el tema de la restitución se había resuelto hacía años. Pero después de ocho meses de lobby de Bronfman, el Congreso Judío Mundial y otros, las negociaciones se ampliaron drásticamente en detrimento de los banqueros suizos, que enfrentaron una coalición de intereses que amenazó en forma creíble la lucrativa participación suiza en el negocio de las finanzas públicas en estados tales como California y Nueva York. Enormes fondos estadounidenses de pensiones vendieron sus acciones de esos bancos así como las de todas las empresas con sede en Suiza; la fusión entre el Swiss Bank y la UBS fue demorada debido a la licencia de “idoneidad de carácter” vital para hacer negocios en Nueva York; costosos e inconvenientes litigios entablados por algunos de los más formidables abogados 6

estadounidenses de acciones legales colectivas (class action) y la amplia desaprobación del gobierno de Estados Unidos, que estaba mediando activamente para lograr un arreglo. Dada la sombría BATNA que enfrentaban los banqueros suizos, no fue sorprendente que las partes llegaran a un acuerdo, incluyendo un compromiso de los banqueros suizos de pagar US$ 1.250 millones a los sobrevivientes. Sin embargo, éste fue un resultado casi inimaginable al principio del pequeño juego, inicialmente privado, en el que los suizos parecían tener todas las cartas. Otra forma de obtener valor es cambiar los temas en discusión y los intereses en juego, como lo hizo Microsoft para ganar las negociaciones de la guerra de los navegadores. En 1996, AOL necesitaba desesperadamente un navegador de avanzada de internet, y tanto Netscape como Microsoft competían por el negocio. El Netscape Navigator, que era técnicamente superior y que dominaba el mercado, rivalizaba con el Explorer de Microsoft, que presentaba más imperfecciones y luchaba por afirmarse en el mercado y era considerado por Bill Gates como una prioridad estratégica. Netscape, confiado e incluso arrogante, presionaba para lograr un acuerdo basado en su mejor tecnología de “navegador a cambio de dólares”. En el libro aol.com, Jean Villanueva, un ejecutivo senior de AOL, dice: “Netscape no podía perder el acuerdo. Ellos dominaban. Nosotros necesitábamos lograr lo que el mercado quería. Y, más importante aún, nos veíamos como pequeñas empresas peleando con el mismo enemigo: Microsoft’”. Pero cuando ya se había dicho y hecho todo, fue Microsoft la que logró un acuerdo con AOL. El gigante del software entregaría el Explorer gratuitamente a AOL prometiendo una serie de adaptaciones técnicas en el futuro. Microsoft también acordó que el software de cliente de AOL se incluiría junto con el nuevo sistema operativo de Windows. Microsoft –competidor directo de AOL– colocaría el ícono de AOL en el escritorio de Windows, exactamente al lado del icono de su propio servicio en línea, Microsoft Network (MSN). La posición de AOL en “el área de escritorio más valiosa del mundo” le permitiría alcanzar a 50 millones de personas más por año sin costo alguno, en comparación con su costo de adquisición de US$ 40, US$ 80 por cliente generado mediante una campaña de cobertura total del país con discos de AOL. En realidad, Bill Gates sacrificó la posición de mediano plazo de MSN para lograr su meta más importante: ganar la guerra de navegadores. ¿Cómo fue que las movidas 3-D inclinaron las negociaciones a favor de Microsoft? El navegador de Microsoft era técnicamente inferior al de Netscape, de modo que las posibilidades de que Microsoft ganara sobre esa base eran muy pocas, independientemente de sus destrezas y tácticas de negociación. En su lugar, Microsoft trasladó las harvard business review

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negociaciones desde el acuerdo técnico de navegador a ayuda financiera y militar; e Israel le cedió territorio a cambio de dólares de Netscape hacia temas más amplios Egipto. De hecho, un acuerdo bilateral entre Egipto e de negocios en los que tenía una ventaja decisiva. En vez Israel no habría tenido éxito, ya que ninguno de ellos de concentrarse en venderles a los expertos en tecnoquería lo que el otro podía dar”. logía, Microsoft se concentró en la gente de AOL más En un ejemplo del mundo de los negocios, los propieorientada hacia los negocios. Tal como lo dijo el princitarios de una empresa de empaques de nicho con una pal negociador y jefe de desarrollo de negocios de AOL, tecnología innovadora y un producto novedoso negociaDavid Colburn, en su declaración ante la Corte Suprema ban el precio para vender la empresa a uno de tres comen 1998: “La disposición de Microsoft a combinar en alpradores potenciales, que eran empresas empacadoras guna forma a AOL con el sistema operativo de Windows más grandes. En vez de trabajar principalmente con sus fue un factor competitivo decisivamente importante que banqueros para defender una valoración más alta y para a Netscape le resultó imposible igualar”. En vez de jugar perfeccionar sus tácticas en la mesa de negociación con hábilmente una mala mano al tratar con la persona X cada participante de la industria del empaque, el jugasobre los temas A y B, Microsoft cambió el juego hacia Y, dor de nicho adoptó un método 3-D. Su análisis más amuna contraparte más compatible, enfatizando los temas plio sugirió que uno de sus principales clientes, una gran C, D y E en los que la empresa era fuerte. empresa de productos de consumo, valoraría particularEstos ejemplos de jugadas 3-D para obtener valor chomente el acceso exclusivo a sus tecnologías y sus produccan con la imagen normal, 1-D e interpersonal de la tos, de modo que incluyó en el acuerdo a la empresa de negociación. Las medidas tomadas lejos de la mesa productos de consumo. La movida descubrió una nueva –alterar sagazmente las partes y los temas, reestructufuente de valor potencial, y un precio potencial de venta rar y modificar la secuencia del proceso y cambiar las mucho más alto. También aumentó la presión sobre las BATNA– no se relacionan principalmente con las desempresas empacadoras más grandes: enfrentarían más trezas interpersonales 1-D, sino, más bien, con mejorar competencia y quizá no podrían ofrecer a sus clientes el la configuración subyacente de la negociación misma. mismo tipo de servicio de empaque exclusivo y adaptado Creación de valor. Al agregar para las necesidades del cliente. tes o temas complementarios al proLos elementos potenciales de una Microsoft trasladó las ceso de negociación, los negociadored de valor no siempre son obvios res 3-D pueden crear más valor para al principio de una negociación. negociaciones desde el todas las partes involucradas. En CoPor ejemplo, un grupo conservacioacuerdo técnico de opetition, su influyente libro sobre nista de Estados Unidos y Europa estrategia empresarial, Adam Brannavegador por dólares de deseaba preservar la mayor cantidenburger y Barry Nalebuff explodad posible de hábitat de bosque Netscape hacia temas raron el concepto de la red de valor, lluvioso en un país de Sudamérica. es decir, el conjunto de jugadores más amplios de negocios Con aportes de miembros y apoyo cuya combinación y acuerdo potende fundaciones, el grupo tenía dólaen los que tenía una cial puede crear valor. Los negociares estadounidenses que podía usar dores 3-D a menudo facilitan la creapara comprar derechos de desarroventaja decisiva. ción de esas redes de valor: más allá llo. El propietario de la tierra y el de sus transacciones específicas, buscan jugadores comgrupo conservacionista realizaron arduas negociaciones patibles, con aptitudes o valoraciones complementarias, y y concordaron tentativamente una superficie de bosque crean acuerdos que incorporan provechosamente a estos lluvioso que se protegería y un precio por hectárea en jugadores. moneda local. Pero, finalmente, el pensamiento 3-D meEl mundo de las relaciones internacionales brinda mujoró el acuerdo para todos. chos ejemplos en los que puede ser imposible lograr El país anfitrión estaba endeudado en bonos en dóacuerdos bilaterales potencialmente valiosos a menos lares, que se negociaban con 45% de descuento sobre que se incluya a un tercero con intereses complementasu valor nominal (dado el riesgo percibido de incumrios. La profesora de la University of Toronto y especiaplimiento). El país tenía que usar sus escasas ganancias lista en negociación internacional Janice G. Stein escrien dólares de sus exportaciones y que se necesitaban bió lo siguiente respecto a la importancia del papel 3-D para muchos fines urgentes en el país, para mantener de Henry Kissinger en una importante negociación en al día el servicio de la deuda externa. Desde luego, los Medio Oriente: “La estructura circular de pago fue esenpagos de intereses se determinaban por el valor nomicial para promover el acuerdo entre las partes. Egipto nal de la deuda, y no por el descuento de los bonos. mejoró la imagen de Estados Unidos en el mundo árabe, Estos hechos sugerían que se podía crear más beneficio especialmente entre los países productores de petróleo; agregando otros dos conjuntos de participantes a la Estados Unidos le dio a Israel grandes cantidades de negociación inicial entre el propietario de la tierra y el noviembre 2003

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El mapeo regresivo hacia el “sí” ¿

Cómo es una estrategia 3-D sofisticada? Considere la experiencia de un ejecutivo que llamaremos Henry Iverson, y de sus socios que adquirieron una empresa que llamaremos Concord Pulp and Paper (CPP) en US$8,5 millones, mediante una transacción con mucho apalancamiento (los nombres y detalles de la empresa se han cambiado). Después del acuerdo básico, necesitaban financiamiento adicional para hacer mejoras rentables en CPP. El Federal Street Bank (FSB) los rechazó de plano, incluso después que ellos habían usado tácticas 1-D tales como llamados persuasivos y almuerzos elegantes. Era el momento de pasar al campo 3-D. Pero primero algunos antecedentes. Para comprarle CPP a sus acreedores, Iverson y sus socios habían puesto US$700.000 en capital accionario y habían obtenidoUS$7,8 millones en financiamiento del FSB, en forma de un préstamo a corto plazo de US$1,3 millones garantizado por las cuentas por cobrar y un préstamo de US$6,5 millones garantizado por los activos. Poco después se presentó la oportunidad para que CPP agregara una caldera de recuperación, que aumentaría la capacidad de la planta en 100 toneladas al día, mejoraría la calidad y los márgenes globales e incrementaría el flujo de caja neto anual en US$4,1 millones. La caldera reduciría en 95% las emisiones de CPP en el pueblo de Concord, donde operaba. En un período de construcción de dos años, el proyecto de la caldera costaría US$9 millones, de los cuales US$6 millones se pagarían a Bathurst and Felson Engineering (BFE) y el resto, a contratistas más pequeños. El funcionario de préstamos del FSB que dio la mala noticia citó las políticas del banco: “Prestaremos con respaldo de 50% del inventario sin gravar y 80% de las cuentas por cobrar. CPP no tiene ni lo uno ni lo otro y su estructura de capital ya tiene un apalancamiento de 93%”. Cuando Iverson presionó, se le dijo que si tuviera más capital accionario, el FSB podría consi-

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derar un préstamo a corto plazo para construcción, pero sólo si un tercero creíble brindaba financiamiento garantizado después de dos años. Por tanto, Iverson usó tácticas 3-D de negociación para explorar ampliamente y mapear regresivamente desde su difícil situación actual para establecer los acuerdos previos (con participantes aún no involucrados) que maximizaran las posibilidades de una aprobación final por parte del FSB.

Llegada

Proyecto de caldera

1.

Involucrar a UIC. Iverson se acercó a dos empresas de seguros en busca de financiamiento con respaldo hipotecario. Unified Insurance Company (UIC) tenía la estructura de tarifas más atractiva; Worldwide Insurance tenía tarifas más altas y no estaba interesada. Ambas dijeron categóricamente: “CPP tiene demasiado apalancamiento”. Además, UIC sólo prestaría con respaldo del flujo de caja de proyectos totalmente concluidos. Con halagos, Iverson obtuvo una carta de acuerdo de UIC: por una tarifa de compromiso más una porción del aumento de utilidades derivado de la caldera, Unified accedía a prestarle, a condición de que se concluyera exitosamente el proyecto y hubiera más capital accionario en la estructura de capital de CPP.

2.

Involucrar a la EDA. Los intentos de Iverson por reunir más capital accionario de inversionistas fracasaron, de modo que investigó más y supo que la U.S. Economic Development Administration (EDA) podía hacer préstamos subordinados a empresas para proyectos de generación de empleos; el límite total del préstamo equivalía al número de trabajos multiplicado por US$50.000. Puesto que el proyecto de la caldera de recuperación generaría al menos 30 nuevos trabajos de tiempo completo, esto implicaba un préstamo subordinado de hasta US$1,5 millones. Sin embargo, el préstamo de la EDA tenía que ser equiparado en 50% por una Administración Local de Desarrollo (LDA), que no existía en Concord.

En este punto, Iverson hizo una evaluación de las barreras: BFE no procedería sin dinero y, en cualquier caso, no garantizaría más que la caldera, lo único que BFE construiría. El resto del sistema requerido sería complejo. Los contratistas locales y regionales no estaban en posición de garantizar el proyecto global. El FSB no otorgaría un préstamo de construcción sin financiamiento con respaldo hipotecario y más capital accionario. UIC no brindaría financiamiento permanente con respaldo hipotecario sin un proyecto exitoso y más capital accionario. La EDA no prestaría sin fondos de contrapartida de una LDA local y una garantía de un proyecto exitoso y que generase empleos certificadamente. Y no había una LDA local para certificar los empleos o brindar fondos de contrapartida.

3.

Involucrar al Municipio de Concord. Impávido, Iverson se acercó al Concejo Municipal de Concord y le propuso que formara una LDA local, que pudiera reunir fondos de contrapartida para facilitar el proyecto de la caldera de recuperación. Argumentó que la construcción y operación del proyecto crearían nuevos trabajos y reducirían drásticamente los olores y niveles de contaminación producidos por CPP. Además, agregaría al menos US$180.000 por año en mayores impuestos a la propiedad si se construía harvard business review

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Concord Pulp and Paper inicia aqui las negociaciones para el financiamiento

Derano (firma nacional de gestión de proyectos) • financiamiento

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Salida

1 Bathurst and Felson Engineering • financiamiento

Federal Street Bank • más capital • financiamiento sustituto garantizado

Municipio de Concord

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• proyecto “garantizado” • menos polución • más empleos • menos impuestos

Unified Insurance Company • más capital • proyecto

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7

2

3 EDA

• LDA • empleos certificados • fondos de contrapartida

LDA

6 la nueva caldera. El concejo recibió favorablemente estos argumentos, pero, antes de comprometerse, quiso garantías de que el proyecto funcionaría.

4. Involucrar a Derano. Ante su profunda necesidad de alguna garantía plausible del éxito del proyecto, Iverson se acercó a Derano, una empresa grande (cubierta por garantías) de ingeniería, diseño y gestión de proyectos. Derano expresó serias dudas respecto a gestionar un proyecto ya diseñado que tenía a BFE y a contratistas locales. Sin embargo, ofreciendo pagar una tarifa superior a la normal, Iverson logró que Derano gestionara el proyecto global y diera una “garantía” de desempeño irrestricto, a condición de que CPP reuniera financiamiento para el proyecto.

5.

Regreso a Concord con el acuerdo con Derano. Llevando la carta de Derano que le daba la garantía provisional, Iverson regresó al Concejo Municipal de Concord, que accedió a crear una LDA. A ésta se le indicaría que emitiera bonos por US$500.000, respaldados por aumentos en la recaudación tributaria y previamente vendidos a vecinos acaudalados, contratistas locales y

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regionales y a otros negocios del área. Como entidad gubernamental, la LDA también certificaría formalmente el esperado impacto exitoso de generación de empleos resultante del proyecto de la caldera de recuperación.

6.

Regreso a la EDA con la carta de Derano y los compromisos de la LDA. Iverson se acercó a la EDA, respaldado por la LDA de Concord, que aportó compromisos de fondos de contrapartida y su certificación formal de empleos (junto con la garantía de Derano) del proyecto de la caldera. Con este respaldo, la EDA se comprometió a otorgar un préstamo subordinado de US$1 millón (más el préstamo de contrapartida deUS$500.000 de la LDA de Concord), todo a condición de que Iverson obtuviera financiamiento de construcción y a largo plazo.

7.

Regreso a UIC para modificar su cláusula de “más capital accionario”. Iverson negoció exitosamente con Unified Insurance para modificar la condición de “más capital accionario” de su carta de compromiso, a fin de incluir deuda subordinada, puesto que la deuda subordinada de EDA–LDA se

ajustaba al interés real de UIC en una mayor protección financiera para el préstamo de UIC.

8.

Regreso al FSB con los compromisos de Derano, la LDA y la EDA, y la modificación de la UIC. De regreso al FSB, Iverson argumentó que los préstamos de EDA–LDA brindarían el equivalente funcional del requisito del FSB de más capital accionario. Al argumentar ante el funcionario de préstamos averso al riesgo, él señaló con mucho tacto que UIC, una “acreedora notablemente exigente”, estaba dispuesta a tratarlo como tal para amortiguar financieramente el financiamiento permanente de UIC. Sin duda eso bastaría para proteger la exposición mucho más breve del FSB, que duraría dos años. Al cumplirse esta condición –y dada la “garantía” de desempeño de Derano y la certificación de la LDA– el FSB aceptó que la carta de compromiso de UIC satisfacía su interés en financiamiento garantizado con respaldo hipotecario. El nuevo compromiso de préstamo para construcción del FSB desató el dinero de EDA–LDA, que hizo que los fondos empezaran a fluir hacia Derano y BFE. Y se lanzó el proyecto.

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grupo conservacionista. negociaciones separadas con autoridades reguladoras en En esta variante ecológica de un canje de deuda cada uno de los 13 estados de EE.UU. donde operaban las por capital, el grupo conservacionista compró bonos de empresas. Para evitar negociaciones políticamente cargadeuda del país a tenedores extranjeros con el descuento das en 13 mesas distintas, las partes cambiaron el juego prevaleciente de 45%. Luego trajo esta deuda al Banco creando una estructura funcionalmente equivalente en Central del país y negoció su redención en moneda local la que Bell Atlantic era la compradora nominal. con una prima entre el valor descontado de la deuda De hecho, puede ser necesario cambiar el proceso más y su valor nominal completo en dólares (una prima de que la esencia de una negociación. Por ejemplo, dos sohasta 82% sobre el valor descontado). Los conservaciocios que buscan terminar su relación podrían tener dinistas usaron esta mayor cantidad ficultades para determinar con exactide moneda local para comprar más tud qué se lleva cada uno. Sin embargo, Aunque los derechos de desarrollo a un precio podrían lograr un acuerdo usando un negociadores 3-D deben mecanismo especial como el de “la unitario un poco más alto. Esta negociación ampliada de cuabalacera de Texas”, en el que un lado jugar bien el juego tro partes –que implicó consecutimenciona un precio al cual compraría existente, como vamente al grupo conservacionista, (las acciones del otro) o vendería (sus a los tenedores internacionales de acciones) y el otro lado debe respontácticos y diseñadores bonos, al Banco Central y al dueño der. A menudo, cambiar la forma de de acuerdos, también de la tierra– benefició más a todos una negociación trayendo a un meque el mejor resultado posible de la diador hábil crea valor. Por ejemplo, deben actuar como negociación inicial entre sólo el prodos intensos esfuerzos de mediación emprendedores. pietario de la tierra y los conservaexterna ayudaron a ablandar las concionistas. El banco pudo disminuir geladas negociaciones entre Microsoft deuda e intereses en dólares, que eran muy costosos al y el Departamento de Justicia de EE.UU. Hay muchas país, con moneda local más barata (para él), sin exportar variantes fundamentalmente diferentes de la mediación, más ni desviar las escasas ganancias de exportación. El el arbitraje y otros mecanismos especiales, pero todas son grupo conservacionista pudo salvar más bosque lluvioso opciones para cambiar el juego mismo más que esfueral mismo costo en dólares y el propietario de la tierra zos por negociar con más eficacia por medios puramente obtuvo un precio más alto en una moneda que estaba interpersonales. mejor posicionado para usar. Para encontrar participantes y temas complementaImplementación de una estrategia rios, como lo hizo el grupo conservacionista, usted debe de negociación 3-D hacer preguntas enfocadas a la valoración relativa. ¿Qué Los negociadores sofisticados actúan en las tres dimensiopartes no involucradas podrían asignarles un alto valor a nes para crear y obtener valor. Aunque los negociadores elementos de la actual negociación? ¿Qué temas externos 3-D deben jugar bien el juego existente, como tácticos podrían ser altamente valorados si se incorporaran al proy diseñadores de acuerdos, también deben actuar como ceso? ¿Hay partes ajenas a las negociaciones inmediatas emprendedores, buscando crear un juego-meta más faque puedan participar en el riesgo del acuerdo con un vorable. Pueden hacerlo explorando ampliamente para menor costo que los actuales participantes? identificar posibles elementos para una configuración Por otra parte, a veces es necesario reducir o fijar el más favorable; realizar un mapeo regresivo desde la conconjunto de intereses, temas y participantes involucrafiguración más prometedora para el acuerdo hasta la condos a fin de crear valor. Por ejemplo, en vez de entrar en figuración actual; y gestionando y enmarcando el flujo de un proceso con todas las partes, una asociación indusinformación para mejorar las posibilidades de conseguir trial que quiere negociar un cierto conjunto de normas el sí. puede beneficiarse buscando primero un acuerdo con Explorar ampliamente. Para actuar fuera de los límialgunos jugadores dominantes, que después servirán tes, primero hay que mirar más allá de ellos. Al buscar elecomo base para un acuerdo posterior con el grupo más mentos de una red potencial de valor más allá del acuerdo amplio. O bien, las negociaciones para forjar una alianza inmediato que se está negociando, los negociadores 3-D estratégica compleja pueden ser simplificadas enormepueden reenfocarse en capacidades y valoraciones commente por un actor que propone derechamente la adplementarias que otros participantes podrían agregar. Las quisición del otro. preguntas útiles para cambiar el juego incluyen: ¿quién, Ciertamente, la forma escogida para una transacción fuera del acuerdo existente, podría valorar más un aspecto puede afectar drásticamente la complejidad de las negodel mismo?, ¿quién podría minimizar los costos de produciaciones y el valor que se obtendrá. La fusión de iguales cir, distribuir, correr riesgos y así sucesivamente?, ¿quién planeada por Bell Atlantic y Nynex habría requerido 10

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podría suministrar una pieza faltante en el proceso actual?, ¿qué temas prometen ventajas mutuas?, ¿qué mecanismos podrían atraer a participantes y temas potencialmente creadores de valor?, ¿en qué punto la complejidad o el conflicto de intereses entre las partes demanda una reducción del alcance de la negociación? La exploración más allá del juego actual para obtener valor se concentra normalmente en un conjunto paralelo de preguntas: ¿hay otros licitantes o participantes que podrían alterar favorablemente las BATNA en otras formas? ¿Se pueden vincular ciertos temas para lograr ventajas? Esa exploración debe producir un mapa de todos los participantes reales y potenciales (incluyendo otros grupos interesados dentro de una organización, si es necesario). Se deben evaluar sus intereses y sus BATNA reales y potenciales, así como la dificultad y el costo de lograr un acuerdo con cada participante y el valor de contar con su apoyo. Su mapa también debe identificar las relaciones cruciales entre las partes: quién influye a quién, quién tiende a ceder ante quién, quién debe algo a quién, quién consideraría costoso oponerse a un acuerdo emergente con participantes clave en el grupo y así sucesivamente. Los fundadores de empresas nuevas casi siempre necesitan explorar ampliamente a fin de crear la secuencia más prometedora de acuerdos que conduzca a una empresa autosostenible. Considere la situación que enfrentó el fundador de WebTV Networks, Steve Perlman, a principios y mediados de la década de los 90; él había obtenido financiamiento semilla para desarrollar la tecnología para llevar la web a los televisores ordinarios, había creado un prototipo y había contratado su equipo básico. Perlman, desesperado por su falta de fondos, exploró ampliamente y descubrió una serie de socios potenciales de negociación: proveedores de servicios de internet, capitalistas de riesgo, negocios de productos electrónicos de consumo, proveedores de contenido, fabricantes y otros por el estilo. Necesitó recurrir a un análisis 3-D para determinar el subconjunto correcto de socios potenciales a fin de crear los más promisorios acuerdos para construir su empresa. El mapeo regresivo y la secuencia. Es útil pensar en la lógica del mapeo regresivo como similar a la lógica de la gestión de proyectos. Al decidir cómo emprender un proyecto complejo, se empieza por el final y se trabaja a la inversa hasta el presente para desarrollar una línea cronológica y una ruta crítica. Sin embargo, en la negociación el “proyecto” terminado debe ser un conjunto de acuerdos sostenibles, generadores de valor entre una coalición de participantes que le dan su respaldo. Por ejemplo, cuando WebTV Networks estaba casi sin dinero, parecía obvio buscar primero a las empresas de capital de riesgo. Sin embargo, como entonces estas empresas mostraban un profundo escepticismo respecto a los negocios de productos electrónicos de consumo, Perlman hizo un mapeo regresivo a partir de su objetivo de noviembre 2003

capital de riesgo. Razonó que una empresa de capital de riesgo consideraría más atractiva a WebTV si una prominente empresa de productos electrónicos de consumo ya la estuviese respaldando, y se lanzó a una estrategia secuencial. Después de ser rechazado por Sony, siguió razonando regresivamente a partir de su objetivo. Finalmente, logró el apoyo de Philips. Luego usó a Philips para reabrir y forjar un acuerdo complementario con Sony. Luego negoció nuevo capital de riesgo –con una valoración mucho más alta– puesto que Sony y Philips lo respaldaban. Con los nuevos fondos fue bastante simple crear una ruta de acuerdos de respaldo entre fabricantes, canales mayoristas y minoristas de distribución, proveedores de contenido, proveedores de servicios de internet y aliados en el extranjero. Como en el caso de WebTV, un problema común para crear una posible coalicion es que acercarse al participante más difícil –y quizás el más esencial– brinda muy pocas posibilidades de lograr un acuerdo o de hacerlo en condiciones deseables. Para mejorar las posibilidades, pregúntese qué socios le gustaría tener idealmente al iniciar las negociaciones con el participante objetivo. Conforme la respuesta se vuelva clara, habrá identificado la penúltima etapa. Continúe mapeando regresivamente hasta descubrir la secuencia más prometedora de discusiones. Considere la exitosa táctica secuencial de Bill Daley, estratega del Presidente Clinton, para obtener la aprobación del Congreso para el NAFTA: “podrían llegar noticias de que un congresista que se había estado inclinando por votar a favor había votado finalmente en contra. ‘¡Caramba!’, [diría Daley]. Cuando oyó la mala noticia, no la tomó en forma personal. Haría más llamadas. ‘¿Podemos encontrar al tipo que puede entregarnos al otro tipo? Tenemos que llamar al tipo que llama al tipo que llama al tipo’”. Además de la sola creación de secuencia, el negociador 3-D puede usar el alcance de la negociación –la forma en que se suman, restan, combinan o separan los elementos– para influir las posibilidades de lograr el apoyo de cada participante. Se pueden agregar temas para hacer más atractivo un acuerdo (como lo hizo Microsoft con AOL) o menos atractiva una BATNA (como les ocurrió a los bancos suizos). Y al no incluir a un participante al que los otros le tienen antipatía, los negociadores pueden aumentar su probabilidad de éxito. Eso fue lo que hizo James Baker al crear la coalición de la primera Guerra del Golfo; al excluir a Israel del grupo de miembros explícitos del grupo pudo atraer a los estados árabes moderados. Gestión del flujo de información. Algunas negociaciones se pueden abordar en forma óptima reuniendo a todas las partes afectadas, comunicando plenamente la información y generando ideas mediante brainstorming para solucionar el problema compartido. Sin embargo, con frecuencia las preguntas 3-D vitales implican decidir qué etapas del proceso deben ser públicas o privadas, así 11

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como el modo en que la información de una etapa debe las ya adquiridas permitirían la realización de alguna pasar a otras etapas o formularse en esas etapas. versión del proyecto o si son inútiles sin una adquisición Una intrincada historia ilustra el potencial de esas posterior puede definir en gran medida las negociacioelecciones para emprender una serie vinculada de negones posteriores. ciaciones. Un prominente diplomático decidió una vez De hecho, la capacidad de un participante 3-D para ayudar a un atractivo y capaz joven de un origen muy determinar si una negociación relacionada ocurre modesto de Europa Oriental. Acercándose al presidente antes o después de la suya –así como si se hacen púdel banco estatal, el diplomático le indicó que “un joven blicos sus resultados– puede influir mucho sobre el muy ambicioso y talentoso, que pronto será yerno del resultado. Por ejemplo, de acuerdo con un artículo Barón de Rothschild” estaba buscando un puesto de aspublicado en 1985 en International Studies Quarterly, censo rápido en la banca. Poco desmientras Estados Unidos estaba pués, en una conversación separada en conversaciones separadas con con el Barón, que él sabía que estaba Japón, Hong Kong y Corea respecto buscando un partido apropiado para La capacidad de un a acuerdos de comercio de prosu hija, el diplomático le describió ductos textiles, un negociador coparticipante 3-D para en forma entusiasta a un “joven bien reano les dijo a los representantes parecido y muy capaz que estaba determinar si una de Estados Unidos: “Le pediremos haciendo un meteórico ascenso en Kong que negocie primero negociación relacionada ay Hong el banco estatal”. Cuando posteriorveremos qué obtiene”. Aparentemente fue presentada al joven, la suocurre antes o después mente, los coreanos consideraban misa hija lo encontró seductor, con a los funcionarios de Hong Kong de la suya –así como envidiables talentos y perspectivas y como negociadores muy diestros, aceptable a ojos de su padre. Cuando si se hacen públicos con mejores destrezas idiomáticas ella dijo que sí, el acuerdo tripartito para tratar con los estadounidenses. sus resultados– puede se realizó, a satisfacción de todos. Un observador informa que: “DesDejando de lado la dudosa base influir mucho sobre el pués de esperar que Hong Kong real y la ética de esta negociación, y Japón negociaran primero, Seúl resultado. observe cómo las acciones 3-D del preguntó por lo obtenido y luego diplomático iniciaron el juego más pidió un poco más”. En esencia, el prometedor para sus propósitos. Al orden escogido por los estadouniseparar las etapas del proceso y ponerlas en secuencia, y denses (estimulados por los coreanos) revelaba inforal formular de manera oportunista su mensaje en cada mación respecto al método de Estados Unidos que era ocasión, el diplomático creó una situación que fomentó de gran valor para los coreanos. Uno se pregunta si un resultado que de otro modo era sumamente improbalos estadounidenses debieron haber reconsiderado la ble. Desde luego, si inicialmente se hubiera puesto frente secuencia y haber empezado por Seúl. a frente al banquero, el barón, la hija y el joven, es dudoso ••• que incluso el pulido método 1-D del diplomático pudiera Se da por sentado que los negociadores deben ser buenos haber cerrado el acuerdo. para escuchar, persuadir y emplear tácticas. Sin embargo, Las negociaciones para reunir terrenos para un proaparte de perfeccionar estas destrezas 1-D, los negociadoyecto de bienes raíces ofrecen otro buen ejemplo de la res también deben ser innovadores diseñadores 2-D que importancia de brindar la información por etapas. El dominen los principios para crear acuerdos generadores conocimiento anticipado de los planes de un urbanizade valor. Y la tercera dimensión, que a menudo falta –las dor puede ser muy valioso para los propietarios de temedidas tomadas para cambiar el alcance y la secuencia rrenos en el área objetivo. Puesto que los propietarios de del juego mismo–, puede ser crucial para una negociación terrenos pueden usar este conocimiento para obtener que de otro modo estaría totalmente fuera del alcance las máximas concesiones de precio en etapas posteriores táctico. de la acumulación de tierras, la necesidad de secreto y Para crear y obtener valor a largo plazo, los grandes de separación de cada negociación es usualmente obvia. negociadores deben sentirse cómodos en las tres dimenDe hecho, la decisión de qué parcela comprar primero, siones. Hacer cualquier cosa menos que eso es arriesgarse segundo y así sucesivamente puede depender de las poa seguir una estrategia unidimensional o bidimensional sibilidades relativas de que una determinada compra en un mundo tridimensional. permita conocer las intenciones del urbanizador. Al pro1. Se puede encontrar un conjunto completo de fuentes para este artículo en ducir una secuencia, el urbanizador puede también conwww.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/3-DNegotiation.pdf. siderar la relación física de las parcelas adquiridas con las restantes. Su conocimiento respecto de si las parceReimpresión r0311d–e 12

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