La Necesidad Del Caos

Ori Brafman y Judah Pollack 

La nec necesidad esidad del caos

Cómo el riesgo y lo disruptivo di sruptivo incremen i ncrementan tan la innovación, innovación, la efectividad y el éxito éxit o

EMPRESA ACTIVA Argentina – Chile – Colombia – España Estados Unidos – México – Perú – Uruguay – Venezuela

Título original: The Chaos Ch aos Imperative Imperative – How Change and Disruption Increase Innovation, Effectivene Effectiveness, ss, and Success Editor original: Crown Business, Business, New New York  Traducción: Daniel Menezo Menezo García Ga rcía

1.ª edición Abril 2014

Copyright © 2013 by Shechinah Inc. All Rights Reserved © 2013 de la traducción tr aducción by  Daniel  Daniel Menezo García © 2013 by  Ediciones  Ediciones Urano, Ura no, S.A. S.A. Aribau, 142, pral. – 08036 Barcelona www.empresaactiva.com www.edicionesurano.com

Depósito Legal: B 7917-20 7917-2014 14 ISBN EPUB: 978-84-9944-713-1 Reservados Reservados todos to dos los lo s derechos. Queda Queda rigurosame rigurosa mente nte prohibida, sin la autorización escrita escrita de los titulares del copyright , bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Para Hilary Roberts, que insufla orden en el caos

Contenido Portadilla Créditos Dedicatoria Introducción. La idea central 1. El control del caos 2. La contención del caos 3. El cerebro de Einstein 4. La neurobiología de la perspicacia 5. Surfeando desnudo 6. Cómo acelerar la casualidad 7. Donde se unen todas las piezas: el caos y Silicon Valley  8. Las cinco reglas del caos Agradecimientos  Visítenos en la web

Introducción La idea central Ron Ricci, de Cisco Systems, 1 sostiene que en esta vida hay dos tipos de comunicadores: los que van directamente al grano y dan a conocer la idea básica sin rodeos, y las personas a las que les gusta contar una buena historia y ofrecer las pruebas antes de abordar su tesis. Ron bautiza a los dos grupos como «comunicadores deductivos» y «comunicadores inductivos», respectivamente. Yo he descubierto que soy un comunicador inductivo. Es típico de mí evitar ir directamente al meollo del asunto, en especial en un libro sobre el caos, nada menos. Prefiero mucho más exponer mi caso mediante una buena historia. Pero, para todos esos comunicadores deductivos que están ahí fuera, ésta es la idea esencial, expuesta directamente: en nuestra vida y en nuestros trabajos todos necesitamos lo que yo llamo «caos contenido». Podemos beneficiarnos tremendamente del hecho de celebrar una reunión a la que no llevemos nada parecido a una lista de puntos que tratar, o de introducir a sospechosos inusuales en el redil. Mi investigación ha demostrado que cierto grado de caos respalda lo que yo llamo «casualidad organizada», mediante la cual parecen surgir de la nada ideas nuevas y creativas. Lo curioso del caso es que el caos nos vuelve más eficaces en nuestro trabajo. Produce mejores sistemas educativos, empresas más innovadoras y, como ha demostrado mi trabajo con el ejército de Estados Unidos, incluso unos soldados dotados de una mayor resiliencia. Por lo tanto, ésta es la idea central. Ahora déjeme que le cuente una historia. 1 La información sobre Ron R icci procede de una serie de entrevistas realizadas por los autores a Ricci desde septiembre a noviembre de 2010.

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El control del caos

«Que valga la pena» Estaba sentado en un despacho con el general Martin Dempsey, unos meses antes de que le nombraran presidente del Estado Mayor Conjunto. Quería saber si yo podría ayudarle. Sin duda Dempsey, un hombre de casi sesenta años con el pelo blanco muy bien recortado y   vestido con su uniforme de combate, tenía toda la pinta de los oficiales militares de alto rango. Pero cuando empecé a conversar con él, me di cuenta de que no encajaba precisamente en ese estereotipo. Es una persona afable, muy versado en literatura y en los clásicos; tiene una voz cálida, es pragmático y de sonrisa fácil. Conocí al general Dempsey en su despacho de Fort Monroe, Virginia. Era una habitación rectangular, alargada, cuyas paredes estaban decoradas con placas conmemorativas, espadas ceremoniales y fotos tomadas en el campo de batalla. Tres días antes yo estaba sentado en un prado al norte de California contemplando un jardín orgánico, ataviado con unos pantalones cortos y chancletas, y hablando con unos amigos de San Francisco sobre la importancia de «crear ambiente» en un campamento musical (donde varios cientos de personas se van al bosque, cargados con un montón de altavoces y fuentes de alimentación, y los disk-jockeys pinchan en la floresta). Y allí estaba ahora, todavía un poco requemado por el sol, en una base militar de la Costa Este. Las

espadas que pendían de las paredes no daban una sensación de tranquilidad. El acero estaba afilado, inmaculado y era muy real. Me sentía bastante fuera de lugar. Mi único contacto anterior con el ejército había sido ver películas bélicas de Hollywood y cuando de niño veía pasar a los soldados en Israel, Uzis en ristre, antes de que mi familia se trasladase a Estados Unidos. (Mi padre encajaba tan mal en el ejército israelí que le asignaron a un kibutz para hacer el servicio obligatorio y se pasó todo el tiempo cosechando plátanos.) Yo me licencié en estudios sobre la paz y la guerra en la Universidad de California en Berkeley. Vivo en San Francisco y soy vegano. Cuando aquella mañana entré en el despacho del general Dempsey, me di cuenta de que no tenía ni idea de cuál era el protocolo que debía seguir. ¿Se cuadra uno ante un general? (Si uno es civil, no.) ¿Se le trata de «señor»? (Yo le llamé Marty.) ¿Cuida uno su lenguaje? (Yo no lo hice, y él tampoco.) Ni siquiera sabía qué significaban las cuatro estrellas que figuran en el uniforme de un general; tuve que buscar la información en Wikipedia. Nos sentamos uno frente al otro en butacas de cuero marrón muy cómodas. Era una reunión

informal, pero sólo a unos pasos de distancia siete miembros de su personal uniformado no dejaban de tomar notas. Era como si un equipo de soldados muy entrenados (listos para responder a cualquier situación o ataque sorpresa) estuvieran documentando tu visita a casa de tu tío. Dempsey me dijo: «Estaba de viaje cuando leí su primer libro, La araña y la estrella de mar , e inmediatamente me dirigí a uno de mis oficiales y le dije que estaba muy interesado en conocerle, porque creo que puede ayudarme con un asunto muy importante». Más tarde me enteré de que, mientras yo vivía mi vida en San Francisco, determinadas personas en los altos escalafones del Pentágono usaban mis teorías para intentar comprender cómo enfrentarse al terrorismo y alterar dramáticamente la naturaleza de las fuerzas armadas. Pero esto se lo contaré en un momento. Mientras Dempsey y yo hablábamos sobre su experiencia como uno de los máximos comandantes en la guerra de Irak, vi que en la mesa de centro que estaba entre nosotros reposaba una caja de madera rectangular, del tamaño de una caja de zapatos. Tenía algo que me llamó la atención: su construcción parecía sencilla pero meticulosa, y era uno de los pocos objetos de la habitación que estaba cerrado. Le pregunté qué había dentro. Resultó que el contenido de la caja representaba el motivo por el que me pedía ayuda. La abrió y sacó lo que me pareció un montoncito de cromos de béisbol. Pero en lugar de llevar la foto de un deportista, cada carta llevaba la foto de un soldado uniformado. «Éstos son todos los soldados —me explicó el general— que murieron en combate bajo mi mando.» La inscripción en la caja decía simplemente: Que valga la pena . Dempsey sigue en contacto con las familias de aquellos soldados. Mientras me pasaba una tarjeta tras otra, me dio la sensación de que, tomadas en su conjunto, representaban el peso de sus responsabilidades. Las tropas de Dempsey le apreciaban. No era el típico autócrata tozudo, de los que dicen «el mundo es como yo lo veo». En un momento anterior de su carrera había sido profesor de inglés en West Point, y sus alumnos recuerdan lo mucho que le gustaba Shakespeare. Cuando sirvió en Irak, su división estaba a punto de volver a casa después de una larga temporada de servicio y, justo cuando llegaron a la frontera kuwaití, en el último minuto les ordenaron que se quedasen unos meses más para participar en el ataque contra Faluya, que luego resultaría ser una de las batallas más difíciles y sangrientas de toda la guerra en Irak. Dempsey es famoso por el discurso que pronunció ante sus soldados para informarles de que, aunque habían cumplido con su deber, aún no volverían a casa; en vez de edulcorar la noticia, fue sincero y reconoció lo ardua que había sido la guerra. Como muchos de nosotros, siempre di por hecho que los líderes militares respaldaban sin concesiones la participación y los conflictos de nuestro país en el extranjero. Pero el tono de Dempsey, como el de muchos líderes militares de alto rango que he conocido desde entonces, estuvo lleno de matices y reflexiones. Mientras me entregaba una tarjeta tras otra, en cada una de las cuales figuraba un rostro joven, me dijo que no quería añadir más tarjetas a aquella caja. Me dijo que admitía que el ejército era muy rígido en sus prácticas, que le preocupaba demasiado la burocracia y poco la eficacia. El ejército estaba tan empantanado en el papeleo que no había muchas posibilidades de que echasen raíces las ideas nuevas y las innovaciones. El ejército como institución era conocido entre sus integrantes como el cementerio de las buenas ideas. «Ori —me dijo—, ¿cómo puedo cambiar el ejército?» El ejército, como la mayoría de nuestras otras instituciones principales, ha librado una campaña de todo un siglo para volverse más eficaz. Ha creado armas más sofisticadas, ha reducido el número

de bajas y ha construido líneas de suministro desde California a Afganistán. Una variante de esta misma búsqueda de la eficacia y de la productividad se ha infiltrado en nuestras empresas y  también en nuestras vidas personales. Eliminamos los residuos y reducimos el tiempo de los ciclos de producción. Descansamos sobre la gratificación instantánea de los correos electrónicos y los SMS para comunicarnos con nuestros compañeros de trabajo y nuestros amigos. Enviamos un paquete por correo y esperamos que al día siguiente esté en la otra punta del mundo. Volamos miles de kilómetros en pocas horas, y sin embargo nos quejamos cuando un avión lleva un retraso de media hora. Hemos maximizado la eficacia, pero ¿a qué precio? Dempsey se encontraba en una situación especialmente peliaguda. Cuando le conocí era el encargado de la formación de liderazgo en el ejército, y pronto tomó las riendas de la que probablemente sea la organización más poderosa que haya existido en el mundo. Pero este reto no consistía en saber si el ejército debía cambiar, sino en cómo lo haría. El general Dempsey tiene a cientos de miles de soldados bajo su mando. Podríamos pensar que, con sólo que diera una orden, sus subordinados se apresurarían a cumplirla. Puede que sea así. Pero la disposición de esos hombres para ejecutar sus órdenes no resolvía el verdadero problema de Dempsey: que el ejército adolecía de falta de imaginación, de falta de innovación. Antes del 11-S, el ejército y, ya puestos, todo el gobierno estadounidense y sus agencias de orden público no podían ni imaginarse el grado de destrucción que podían provocar unos terroristas que secuestrasen aviones y los lanzaran contra edificios. De igual manera, al prepararse para los conflictos futuros, nuestro ejército está demasiado limitado por la experiencia previa para imaginar quién o qué podría ser nuestro próximo enemigo o amenaza. No es tan fácil limitarse a ordenar a la gente que sea más imaginativa. Como me vio vacilar, Dempsey me volvió a formular la pregunta de otra manera: —¿Cómo podemos tener una capacidad mayor de adaptación? —No estoy seguro —le respondí con total sinceridad—. Pero creo que necesitan crear más caos. Marty, tiene que introducir un poco de peste bubónica en el ejército. Y entonces empecé a contarle una historia.

De ratas y hombres El número de víctimas mortales no se midió con cifras. 2  Era imposible: la cifra de muertos era demasiado impresionante. Hubo que medirla en porcentajes. Londres perdió el 40 por ciento de sus habitantes. 3 La Toscana, el 80 por ciento. La Peste Negra llegó4 con las pulgas que vivían en el pelaje de las ratas que viajaban en los barcos comerciales llegados desde África y Asia. La plaga asoló las ciudades europeas medievales. Mató por igual a granjeros y a habitantes de las ciudades, y las aldeas se convirtieron en ciudades fantasma. En total, la peste acabó con la mitad de la población europea. Cuando llegó la peste en 1348, 5 Europa era tan pobre comparada con Asia que los mongoles no se habían tomado la molestia de invadirla. Sin embargo, aunque era pobre, su tecnología estaba obsoleta, se veía debilitada por las sequías y las cosechas perdidas, y se hallaba sumida en el hedor de la muerte que flotaba en el aire, Europa se disponía a comenzar su ascenso hacia el dominio

mundial. Y ese auge tuvo todo que ver con la muerte, la destrucción, las perturbaciones y el caos que acababa de padecer. La Peste Negra no sólo ofreció un atisbo de esperanza: en realidad fue instrumental   para iniciar el camino de Europa hacia la grandeza. La peste penetró en Gran Bretaña a través del puerto de Bristol.6 En aquellos tiempos las ratas eran un espectáculo frecuente,7 de modo que nadie prestó atención a

aquel roedor concreto que bajó a toda prisa por la pasarela hasta el muelle. Nadie imaginaba que aquel animalillo de quince centímetros, que era anfitrión de pulgas infectadas, causaría tantísimos estragos. Mientras correteaba por Bristol,8  se cruzó con unas veinte mil personas dedicadas al comercio. Bristol era un lugar muy atractivo para una rata hambrienta, que podía hincarle el diente a los sacos de grano que estaban dispuestos para cargarlos en carros y llevarlos a los grandes molinos. Sin duda zigzagueó entre los barriles de vino de Burdeos, y quizás encontró un lecho caliente en los grandes ovillos de paño de lana listos para la exportación. En las atiborradas aceras de Corn Street, es posible que la rata pasara por debajo de cuatro pilares de bronce de un metro veinte de altura, conocidos como «los clavos», donde los comerciantes cerraban sus tratos. Al este se hubiera encontrado con el próspero negocio de los astilleros de la ciudad portuaria. Por doquier se veían grandes montones de madera, lona para velas y cuerdas, esperando que los subieran a los barcos cuyo comercio daba vida a la ciudad. Era precisamente este ajetreado mundo comercial 9  el que nuestra rata infectada iba a poner patas arriba. La eficacia del roedor como vector para extender la Peste Negra fue el resultado de su aparente insignificancia. Nadie hubiera detectado a una rata que se escabullía por los mercados, se ocultaba bajo la mesa de una taberna o saqueaba la despensa de la casa de un noble local. Las ratas se movían con total libertad por las ciudades medievales como por la campiña. Una tabernera que llevara una falda que dejase al descubierto una porción del tobillo, una cocinera ante el fogón, incluso un noble, todos eran vulnerables a la picadura de algunas de las pulgas que saltaban desde el lomo de la rata. Al principio no debieron producirse cambios detectables. 10  La bacteria de la peste tarda entre dos y ocho días en incubarse. Pero al cabo de una semana la tabernera infectada debió caer redonda al suelo. Puede que la cocinera empezase a tener convulsiones, a vomitar o, lo que resulta incluso más inquietante, a reírse incontrolablemente. El noble quizás acabó en su lecho, debilitado por el dolor que recorría sus brazos y piernas. La fiebre de los afectados ascendía hasta los cuarenta grados y medio grados. Al cabo de pocos días aparecían unas inflamaciones del tamaño de un huevo en el cuello, las axilas o las ingles de los afectados. Se conocían como bubones, dando así origen al nombre  peste bubónica. La causa de la muerte solía ser el agotamiento, el fallo cardiaco o la hemorragia interna. En total, la espiral mortífera se prolongaba unos diez días. Además de la infección propagada por la picadura de una pulga, había otras dos vías de contagio. Una era la transmisión por medio del contacto con la sangre de un infectado; este tipo de contagio mataba en cuestión de un día. La otra vía era el aire, y atacaba los pulmones, causando dificultades respiratorias y una gran cantidad de mucosidad. Ésta era la vía más frecuente de

contagio entre las personas. Primero uno por uno, luego a miles, hombres, mujeres y niños sucumbieron a la enfermedad, no sólo en Bristol sino por todo el continente. A los ojos de los europeos medievales, empapados del libro de Apocalipsis, aquello era el fin de los tiempos. La peste debió haber sido el final de Europa. En cambio, produjo una transformación misteriosa 11 que ha desconcertado a los historiadores: al cabo de ciento cincuenta años (un abrir y cerrar de ojos en la historia humana), los europeos descubrieron el Nuevo Mundo, inventaron la imprenta, idearon la pintura al óleo, crearon las primeras gafas, establecieron los cimientos de la propiedad intelectual y, para deleite de muchos, destilaron la primera botella de whisky. Pronto llegarían otros avances en la innovación: la teoría de la gravedad, de Newton, los sistemas bancarios modernos y las revoluciones democrática e industrial. Europa pasó de ser demasiado insignificante como para que nadie se molestase en conquistarla a experimentar un renacimiento que, llegando a todos los rincones del continente, la transformaría en la región más poderosa del mundo. Por supuesto, la pregunta es cómo sucedió. El historiador David Herlihy escribe que la peste «garantizó que la Edad Media fuera la fase intermedia, no la última, en el desarrollo occidental». Y uno de los principales motivos de que así fuera, afirma, fue que «el periodo posterior a la peste fue una era de hombres nuevos».

La Iglesia contrata a Aristóteles Aunque tienen propósitos muy diferentes y objetivos distintos, la Iglesia medieval y el ejército estadounidense moderno tienen mucho en común. Ambas organizaciones tienen estructuras erárquicas, ambas funcionan desde una sede central (el Vaticano en el primer caso, el Pentágono en el segundo) y ambas actúan a gran escala. Incluso podemos pensar que la Iglesia medieval fue una especie de corporación, con una sede central, oficinas regionales y escalafones administrativos. Ahora imaginemos esa «corporación» católica sujeta a los estragos de la peste. Antes de la enfermedad, la Iglesia se había debilitado debido a su incapacidad de asimilar los conocimientos procedentes del exterior. La Iglesia miraba con suspicacia el conocimiento antiguo de griegos y  romanos, tanto en el campo de la filosofía como en el de la arquitectura. No es que ningún integrante de la Iglesia investigase el mundo. La cuestión era que las líneas de investigación, e incluso de la propia realidad, estaban definidas por la doctrina eclesial. Si uno descubría algo en el mundo físico que desafiaba esa doctrina, seguro que estaba equivocado. Así, aunque no lo pretendiese, la Iglesia asfixiaba el progreso. Veamos un ejemplo12  de la poca consideración que tenía la Iglesia por algunos conocimientos antiguos. El escritor Boccaccio describe una visita que hizo al monasterio benedictino de Montecasino. Asolado por la peste, el monasterio estaba medio vacío. A su biblioteca le faltaba la puerta, en su suelo crecía la hierba y los manuscritos antiguos, polvorientos y rotos, estaban apilados al azar. Impresionado, Boccaccio preguntó qué había sucedido. Le informaron de que los monjes rasgaban tiras de pergamino de los manuscritos para venderlos como talismanes con objeto de obtener ingresos. Boccaccio cargó con todos los manuscritos iluminados y pergaminos que pudo y se los llevó para

conservarlos. El amor de Boccaccio por los manuscritos antiguos le distinguía de los monjes del monasterio. Pero el menosprecio de éstos por el conocimiento contenido en esos manuscritos no es inusual. Durante siglos, pocos fueron los que en Europa occidental leían mucho a los romanos o a los griegos. En aquella época,13 en Europa la Biblia era la forma primordial de conocimiento, porque la fe era más importante que la razón. Como dijo san Anselmo: «Creo para poder entender». Éste fue el paradigma dominante de la Edad Media en Europa, y el origen del poder de la Iglesia. Boccaccio era harina de otro costal,14  porque defendía la filosofía de los humanistas, quienes, además de creer en la importancia del individuo, admiraba los escritos de los griegos y los romanos, sobre todo de Aristóteles y Cicerón. Sin embargo, Aristóteles había propugnado un sistema de investigación racional, una búsqueda de los hechos, que contradecía el mandato de la Iglesia de anteponer la fe a todo. Como resultado, la Iglesia se mostró hostil a los humanistas. Mientras éstos escudriñaban las antiguas bibliotecas de las iglesias para recuperar manuscritos y textos antiguos, la Iglesia había prohibido a los clérigos enseñar las obras de Aristóteles. Pero con la peste todo cambió. En la época de aquella plaga, 15  la sociedad europea era profundamente religiosa. La Iglesia católica desempeñaba un papel importante en todas las facetas de la vida, desde el nacimiento a la muerte. Cuando la peste se extendió, fueron los sacerdotes quienes se sentaron a la cabecera de los moribundos, ofreciéndoles consuelo y realizando los ritos funerarios. Como resultado, los sacerdotes estaban mucho más expuestos a la pandemia que el resto de la población, y los miembros del clero sucumbieron a la peste a un ritmo muy superior al de cualquier otro sector social. El sistema monacal, la espina dorsal de la Iglesia medieval, estuvo a punto de desaparecer por causa de la peste. En el nivel espiritual, es posible que el perjuicio para la Iglesia fuera incluso más grave. Las iglesias, que antes estuvieron llenas de fieles, durante la peste estaban vacías; las personas que no habían perdido la vida vieron su fe puesta a prueba. Si, como ellos pensaban, la peste era un castigo enviado por Dios, ¿por qué morían tantos miembros del clero? La gente empezó a pensar que había llegado el fin del mundo, y se adueñó de ellos un talante orgiástico. Los que antes asistían a las parroquias se reunían en los cementerios para participar en orgías. Las prostitutas empezaron a  vender sus servicios entre las lápidas. Pero los miembros de la clase baja no fueron los únicos afectados. El hecho de que la peste fuera tan transmisible suponía que no discriminaba a nadie: tanto los señores adinerados como los siervos morían víctimas de ella. Esto significaba que, junto con la propia enfermedad, la peste también propagó por toda la escala social una pérdida de fe religiosa. Citando la muerte de los sacerdotes y otras figuras religiosas, muchos miembros de la nobleza que acabarían sucumbiendo a la peste borraron a la Iglesia de sus testamentos y dejaron su dinero para crear nuevas instituciones de estudios superiores. El mismo año en que la peste azotó Europa, 1348, se fundó la Universidad de Praga. En 1350 se creó la Universidad de Florencia. Entre 1348 y  1372, Cambridge fundó cuatro nuevos colegios universitarios, y Oxford, dos. Se abrieron universidades en Viena, Cracovia y Heidelberg. En estas nuevas universidades se podían formar más personas, de modo que aumentó el número de individuos expuestos a las enseñanzas de los humanistas. De hecho, los humanistas16 invadieron las universidades, y pronto constituyeron la mayor parte

del cuerpo docente de las facultades, además del alumnado. Todos quedaron cautivados por el proceso aristotélico de investigación racional y el don para la retórica de Cicerón. En otras palabras,17  el fallecimiento de los sacerdotes, por trágicas que fueran esas muertes, proporcionó lo que yo llamo «espacio en blanco». El espacio en blanco es el primero de los tres elementos del caos que usted puede controlar para aumentar la productividad y la innovación en una organización. Más adelante analizaremos con mayor detalle el espacio en blanco, pero por ahora considérelo un tiempo, espacio o sistema que no se ve limitado por una estructura establecida. El espacio en blanco es como un lienzo virgen, un nuevo principio. Para la Iglesia católica, el espacio en blanco fue consecuencia de la falta de efectivos. La Iglesia, desesperada por encontrar nuevos sacerdotes, aceptó a hombres a los que en otra época habría considerado inadecuados o indignos del sacerdocio. Y éste es el segundo componente importante del caos: la disposición para contar con personas que son «sospechosos no habituales», forasteros que no forman parte del sistema. En el caso de la Iglesia, los nuevos candidatos para el sacerdocio tras los efectos de la peste fueron licenciados universitarios que, en su mayor parte, defendían la filosofía humanista. Al introducirlos en el clero, la Iglesia sin saberlo metió a Aristóteles en el redil. Al haberse educado en el sistema universitario, los sacerdotes recién incorporados trajeron consigo su admiración por los pensadores, ingenieros, artistas y arquitectos de la antigüedad. Los humanistas y su presencia dentro de la Iglesia crearon un efecto que se perpetuaría durante siglos, y  que al final conduciría al Renacimiento. En 1419, Florencia celebró una competición18 para descubrir quién podría concluir la cúpula de la basílica de Santa María de la Flor, que llevaba más de un siglo inacabada. Pero nadie tenía ni idea de cómo construir una cúpula de ladrillos isostática. Los antiguos romanos habían descubierto el sistema, pero sus escritos sobre arquitectura se habían perdido durante una era de analfabetismo y de menosprecio por el conocimiento científico. Al final, un arquitecto llamado Filippo Brunelleschi ganó el concurso. Pudo resolver el problema de la cúpula tras estudiar el Panteón, la famosa cúpula romana de la antigüedad. Brunelleschi escudriñó antiguos textos reclamados por los humanistas. Al aprovechar unos conocimientos que habían sido declarados impropios y mediante la invención de nuevas máquinas para ayudar a izar los materiales de construcción, Brunelleschi logró levantar una cúpula de ladrillo octogonal gigantesca, sin la ayuda siquiera de un andamio de madera. En la fundición había un joven muy animoso que contribuyó a la construcción de algunas de las máquinas nuevas de Brunelleschi. Fascinado, a menudo acudía a la iglesia para ver los ingenios mecánicos en funcionamiento. Su nombre era Leonardo da Vinci, y contribuiría a transmitir el legado de los humanistas a las generaciones venideras. Al mismo tiempo, en la Universidad de Florencia estudiaba otro hombre. 19  Era hijo de un médico, se llamaba Tommaso Parentucelli, y sus estudios coincidieron con la influencia creciente de los humanistas. Manifestó numerosos intereses terrenales, incluyendo la arquitectura, la ciencia, la historia y la literatura. En su calidad de factótum del obispo de Bolonia, y más tarde diplomático misionero de la Iglesia, reunía libros en todos los lugares donde le enviaban sus superiores eclesiásticos. Tras su éxito como diplomático le nombraron cardenal, y en 1447 fue elegido papa: el papa Nicolás V, el primer papa humanista. ¿Y qué hizo este papa humanista? Restauró los acueductos romanos y empezó la construcción de

la basílica de San Pedro. Supervisó una Iglesia en la que un cardenal, Nicolás de Cusa, utilizó la razón para inventar y construir el primer par de gafas correctoras de la miopía. Además, fundó la Biblioteca Vaticana, que hasta día de hoy es uno de los grandes repositorios mundiales del saber. Sólo cien años antes, la Iglesia había declarado que todo lo que no estuviera en la Biblia era herético. Ahora el Vaticano recopilaba libros de la antigüedad, los transcribía y los protegía. La Iglesia había experimentado una enorme transformación cultural. Debido a este cambio20 y al nuevo aperturismo generado por el espacio en blanco creado por la peste, la Iglesia católica italiana estaba en la tesitura perfecta para cosechar los beneficios de un cambio cualitativo en el poder mundial: la caída de Constantinopla. La gran ciudad cristiana en el Bósforo cayó en poder de los turcos otomanos en 1453. Esto debió haber sido un golpe mortal para la Iglesia. Constantinopla había sido un centro de aprendizaje durante cientos de años. Pero sus ciudadanos griegos huyeron a Occidente llevando sus libros en sus carros, a sus espaldas o bajo sus brazos. Cuando arribaron a Italia, estos sospechosos no habituales, cargados con sus conocimientos y sus manuscritos, fueron bienvenidos y celebrados. El papa Nicolás V ordenó a los bibliotecarios encargados de las adquisiciones para el Vaticano que compraran sus volúmenes en masa, para conservar los conocimientos contenidos en ellos. Esta nueva sed   de conocimiento propagada por los humanistas produjo una nueva y tremenda

demanda de libros. Tradicionalmente, los libros se habían copiado a mano. 21 Miles de monjes por toda Europa se pasaban días enteros copiando meticulosamente los manuscritos, a un ritmo de dos o tres páginas diarias. Antes de la peste, el trabajo era tan abundante, y por consiguiente tan barato, que era un sistema viable. Por supuesto, la plaga mató a muchos de esos monjes. ¿Y cuál fue el resultado? Se acabó la mano de obra barata. Al mismo tiempo, 22  debido al fallecimiento de tantísimas personas, aparecieron montones de prendas de vestir usadas, pero innecesarias. Las hogueras gigantescas prendidas para quemar esas ropas iluminaron el cielo; no había suficientes personas para aprovecharlas. Pero pronto la gente empezó a hervir las prendas para reducirlas a fibras y a producir papel de trapos, montones de papel. Por lo tanto, aunque el trabajo resultaba caro y era escaso, de repente el papel era tan barato como abundante. Hacia la década de 1400 se produjo una confluencia interesante de acontecimientos: una elevada demanda de libros, un acceso barato al papel, el incentivo económico para crear un instrumento de impresión que ahorrase trabajo y una multitud de textos antes desconocidos procedentes de Constantinopla. Apareció Johannes Gutenberg y su imprenta. Pensemos en el impacto que tuvo este invento dentro del contexto de estos factores que contribuyeron a hacerlo posible: si no hubiera sido por la Peste Negra, los humanistas no habrían llegado al poder trayendo consigo una creciente demanda de literatura. El trabajo hubiera seguido siendo barato, y el papel escaso. En otras palabras, sin la peste es posible que no hubiese habido necesidad de la imprenta de Gutenberg. Lo único que hizo falta fue una rata infectada. Escabulléndose por una ciudad derrumbando las instituciones de la época, generó una onda expansiva que se hizo sentir por casi todas las facetas de la sociedad, incitando el progreso en la arquitectura, una Iglesia más receptiva a la ciencia y la razón

e incluso la invención de la imprenta, además de sacar a Europa de la «edad oscura» llevándola al Renacimiento.

Cuando el caos da la vida  Después de que le explicara el impacto que tuvo la Peste Negra en Europa, el general Dempsey me detuvo. —¿Me está sugiriendo que introduzca el caos en el ejército? —Sí —repuse. La sorpresa del general Dempsey era comprensible. En nuestras corporaciones, en otras organizaciones de nuestras comunidades y en nuestras vidas personales, luchamos por minimizar el caos y toda su impredecibilidad e incertidumbre. Por definición, el caos es el enemigo de la organización. Hemos asistido a reuniones en las que la falta de procesos definidos ha conducido a incontables horas desperdiciadas y a resultados irrisorios. Hemos visto en las noticias los ejemplos del caos que azota a este mundo, como los miles de personas sin hogar en Haití después del terremoto. Tendemos a enfrentarnos al caos como si fuese un animal indómito, algo que hay que encerrar siempre que sea posible. Los científicos piensan invariablemente en la teoría del caos y en el efecto mariposa: cómo el batir de las alas de una mariposa en China puede producir un huracán en el Caribe. Es posible que muchos gerentes se despierten sobresaltados de madrugada después de tener una pesadilla en la que se produce el caos en la fábrica, haciendo que ésta se bloquee y se detenga. Muchos padres recordarán una fiesta de cumpleaños particular en Chuck E. Cheese 23  en la que sus hijos se desmadraron. A menudo el caos nos hace pensar en la falta de organización, la carencia de estructura, una acción sin planificación, objetivo o propósito. El resultado final tiende a ser la destrucción. Pero ¿y si existe otra cara del caos? Un beneficio, algo contenido en el caos que puede ayudarnos a ser más eficaces. ¿Y si hay algo en su mayor variabilidad, en su ausencia de estructuras rígidas y en su carestía de propósito claro que pueda guiarnos a un cambio revolucionario, opuesto al evolutivo? En el corazón del caos encontramos una paradoja. A pesar del poder destructivo del caos que generó la Peste Negra, resultó ser el crisol en el que se forjó el mundo occidental moderno. Veremos cómo surge una y otra vez un patrón similar: el caos crea espacio blanco, que a su vez permite que actúen los sospechosos no habituales. El resultado es una especie de casualidad organizada, o lo que yo llamo caos contenido. Puede parecer extraño y cosa de magia que el Renacimiento llegase tan poco tiempo después de la Peste Negra, pero veremos que no se trató de un suceso aleatorio: se daban las condiciones necesarias para permitir, e incluso acelerar, el progreso fortuito. Piense por unos instantes en ese cliché de un marinero, con sus pantalones andrajosos, que está en una isla desierta en mitad del océano. Se pasa el día sentado bajo una única palmera. Todos sabemos cómo llegó hasta allí ese marinero: su barco naufragó. Pero ¿cómo llegó la palmera? En este mundo hay unas 250.000 especies distintas de plantas que producen semillas, y todas han desarrollado distintas maneras de transportarlas hasta un terreno fértil. Muchas flotan en el

 viento. Recordemos las esferas blancas del diente de león, esas semillas que a los niños les gusta soplar. Las semillas salen despedidas, atrapan una ráfaga de viento y vuelan hasta prados distantes. Otras semillas se enganchan en el pelaje de los animales. Hay otras que se envuelven en esa delicia azucarada que llamamos fruta. Cuando los animales ingieren la fruta, las semillas pasan intactas por sus sistemas digestivos y se diseminan en otros puntos de los bosques y los campos. De los 250.000 tipos de semillas que hay en el mundo,24 sólo un 1 por ciento aproximadamente puede flotar en el agua. Sólo una cuarta parte de éstas logra sobrevivir en agua más de una semana. Aún son menos incluso las que pueden sobrevivir en el entorno difícil y salado que es el mar abierto. El coco es una de esas semillas tan infrecuentes; dentro de este contexto, es un sospechoso no habitual. Es el bajel oceánico de la naturaleza, capaz de sobrevivir meses en el mar. La marea alta o una tormenta lleva el coco hasta el mar, donde va errabundo de un lado para otro

sobre las olas hasta que encuentra tierra. Pero un cocotero no arraiga en cualquier terreno. El cocotero necesita un clima tropical y mucha lluvia. Para que crezca, aún es más importante un espacio abierto con muchísima luz solar. No puede crecer bajo el dosel de los árboles. Como los humanistas de la Edad Media, las palmeras necesitan mucho espacio en blanco para crecer. Por eso hay tantas palmeras en los litorales marítimos. Los ásperos rociones de agua salada impiden que crezca la mayoría de plantas y árboles, dejando un espacio abierto para que los cocoteros echen raíces y reciban la luz del sol que necesitan para crecer. Por último, hay que contar con la posibilidad azarosa de que el coco llegue a tierra. La madre Naturaleza no publica un mapa de islas propicias para el cultivo de la palmera. Los océanos son un caldero de mareas, corrientes, surgencias y olas en constante movimiento, y los cocos siguen las corrientes del mar. Cada vez que un coco encuentra el camino que le lleva hasta una playa, es un suceso aleatorio. Pero no depende totalmente del azar. Las corrientes oceánicas generan una y otra  vez este tipo de casualidad. El proceso funciona tan bien que ha habido cocos que, procedentes de Fiji o de las islas Canarias, han encallado en orillas de países tan lejanos como Noruega y se han convertido en palmeras. En otras palabras, la naturaleza es una defensora activa de la necesidad del caos. El espacio en blanco de las playas tropicales da la bienvenida a esos sospechosos no habituales que son los cocos navegantes, gracias a la casualidad organizada de las corrientes oceánicas. Ahora imagine qué pasaría si un coco llegase flotando al puerto de Honolulu. Un puerto ajetreado es una buena metáfora para muchas organizaciones humanas. Carece de espacio en blanco, de modo que en él no pueden arraigar muchos sospechosos no habituales. Se ha reclamado hasta el último palmo de espacio, de modo que no habría sitio para que el coco tocase tierra. Ésta es la situación que viven muchas empresas. Alguien sugiere una idea nueva, pero no tiene espacio donde atracar, donde echar raíces y convertirse en algo nuevo. O imaginemos que el océano no tuviese corriente o mareas. Si el coco no pudiera viajar con las corrientes, se limitaría a flotar en el agua sin llegar a ninguna parte. Nunca arribaría a una playa nueva y vacía donde convertirse en palmera. Esto también es así en muchas organizaciones. No existe un sistema que permita que fluyan las ideas inusuales, que se muevan de un lugar a otro. Se limitan a flotar en un punto fijo, sin encontrar un solo lugar en el que echar raíces y crecer. O pensemos que los cocos hayan sido descalificados y eliminados, como les pasa a muchas ideas

inusuales en muchas organizaciones. La gestión de procesos de negocio, las tablas indicadoras de la eficiencia, el proceso de que «salgan las cuentas»: todos éstos son sistemas diseñados para eliminar la varianza. De entre 250.000 tipos de semilla, ¿por qué se va a molestar la mayoría de organizaciones en invertir en una cuarta parte de ese 1 por ciento que puede flotar durante meses en el océano? ¿Por qué alimentar y fomentar algo tan inútil a la par que inusual? Sin embargo, dado el contexto propicio, los cocos son una fuerza creativa considerable. De hecho, a la naturaleza le encanta el espacio en blanco 25  y los sospechosos no habituales, aunque a nuestros ojos parezcan caóticos y destructivos. Pensemos por ejemplo en las secuoyas, que crecen sólo después de un incendio forestal. Las llamas del incendio en el bosque avanzan entre los árboles con tanta ferocidad y tan poca discriminación como la peste en la Europa medieval. Algunos árboles explotan debido al intenso calor. Pero una vez que el incendio se ha extinguido, el suelo del bosque es un espacio en blanco. La maleza ha desaparecido. La madera muerta y las plantas se transforman en cenizas y nutrientes que la tierra absorbe de nuevo. Y éste es el entorno en el que pueden empezar su crecimiento las secuoyas. Al cabo de unos pocos años o décadas, el bosque vuelve a gozar de nueva salud y a medrar, más robusto que nunca. Quizás el caso más impresionante de este proceso paradójico, que además está vinculado a la evolución de la especie humana, sea el cráter creado por el impacto de un meteórito en Chicxulub, en la península del Yucatán. ¿Alguna vez ha probado a frotar dos piedras para que salte una chispa y encienda un fuego? Si no lo ha hecho, la verdad es que yo tampoco. Si lo ha hecho, sabe que para que funcione es necesaria una serie de condiciones. Una de las rocas debe tener cierto contenido en hierro, y la otra en pedernal. Pero puede hacerse. Hace sesenta y cinco millones de años, 26 eso es precisamente lo que sucedió a escala épica. Una de las rocas tenía una anchura de unos dieciséis kilómetros. La otra roca era la Tierra. Básicamente, un asteroide del tamaño de Manhattan surcaba el espacio a una velocidad de sesenta y cinco mil kilómetros por hora cuando atravesó ardiendo nuestra atmósfera y chocó contra la superficie terrestre. La colisión provocó un incendio que se extendió por todo el planeta. Cuando los geólogos examinan la capa de tierra de aquella era, encuentran un estrato estrecho de polvo fino. Bajo esa capa hallan una amplia variedad de fósiles, desde dinosaurios a escarabajos. Por encima de la línea, después del impacto, del caos, apenas encuentran nada. La colisión borró del mapa a los dinosaurios y casi a todos los demás seres vivos. El impacto levantó tanto polvo que bloqueó los rayos solares durante mucho tiempo, y la temperatura del planeta bajó en picado. Pero sobrevivieron ciertos sospechosos no habituales, incluyendo determinadas plantas, además de pequeños mamíferos capaces de refugiarse en cuevas y bajo las rocas. En este espacio en blanco (un ecosistema abierto con pocos depredadores), algunos de esos mamíferos evolucionaron a primates. Y, por supuesto, una de esas especies se diversificó y evolucionó al Homo sapiens. Usted está leyendo este libro porque la casualidad organizada y un acto cósmico de destrucción sumieron el mundo en el caos, lo cual dio pie a una explosión de biodiversidad hace decenas de millones de años.

La victoria de Saddam

Nunca le he dicho esto a Dempsey, pero tengo mis dudas sobre si el ejército no adolecerá de falta de imaginación. Sospecho que no es así. Durante los días previos a la invasión de Irak en 2003, los soldados estadounidenses trabajaban en lo que se conoce como ritmo de batalla. Los comandantes y su personal trabajaban seis días a la semana, entre catorce y dieciocho horas diarias, descansando solamente los domingos. Pero había un oficial de inteligencia especialmente adicto al trabajo llamado Steve Rotkoff, coronel judío procedente de Nueva York. Rotkoff es un personaje inusual, entre otras cosas porque en el ejército no hay muchos judíos que tengan un acento neoyorquino tan marcado como el suyo. Aunque está en buena forma, Rotkoff no se parece al estereotipo de coronel del ejército. Se trata de un hombre que durante unas  vacaciones de verano en el instituto de secundaria se leyó las treinta seis obras teatrales de Shakespeare. La mayoría de los días el coronel Rotkoff se levantaba a las cuatro y media de la mañana, participaba en sesiones informativas hasta las once, dedicaba hasta las tres de la tarde a trabajar en la preparación del teatro de operaciones, y entre esa hora y las once de la noche se reunía con diversos oficiales del Pentágono y de inteligencia. Pero los domingos  Rotkoff y un grupo reducido 27  de otros oficiales se reunían para hablar

abiertamente sobre el ejército y su misión. «Ya de buen principio percibí la necesidad de disponer de cierto tiempo no estructurado, no sólo para relacionarnos, sino para dejar vagar nuestras mentes —explica Rotkoff—. Así que organicé la “reunión de oración” de los domingos por la tarde.» Si alguien era capaz de pensar con imaginación, estaba invitado. No se tenía en cuenta el rango. La reunión duraba entre dos y tres horas, y no había programa. El coronel traía pizza y cervezas. Aquellas reuniones no tenían estructura adrede, para contar con mucho espacio en blanco para ideas nuevas o infrecuentes. Un día, un joven oficial dijo que tenía una teoría que le gustaría exponer ante el grupo. Su exposición se titulaba «La victoria de Saddam». Durante la presentación expuso cómo Saddam Hussein podía vaciar las cárceles, aprovecharse de la estructura celular del partido Baath, dar a conocer dónde estaban escondidas todas las armas y hacer que los chiíes y los suníes se lanzaran los unos contra los otros, y de paso contra nosotros. Básicamente, lo que sugería aquel joven oficial era que el ejército estadounidense no se enfrentaría a la violencia del gobierno iraquí, sino a la de una cultura desencadenada y  traumatizada. El gobierno de Saddam, que había durado veinticuatro años, había acrecentado las tensiones inherentes en la cultura iraquí, y cuando Saddam fuera derrocado nos meteríamos de lleno en una vendetta sectaria. El coronel Rotkoff consideró que aquella exposición fue sólida y digna de consideración. Intentó organizar una reunión entre el joven oficial y el alto mando, pero, por mucho que lo intentó, no consiguió que nadie le hiciera caso. Por supuesto, el escenario que esbozó el oficial aquel domingo fue, con bastante exactitud, lo que sucedió en Irak un año más tarde. ¿Qué quiero decir? El ejército, como la Iglesia medieval, es una burocracia masiva con una cultura poderosa, arraigada, impulsada por los valores y con un sentido claro de propósito. El peligro que corre una organización así es que puede volverse demasiado estructurada. Puede eliminar todo el espacio en blanco. No permite hablar a los sospechosos no habituales y ahoga las

nuevas ideas. En ocasiones, el dosel de la estructura que tiene la organización puede impedir que entre la luz solar necesaria para que crezcan las ideas nuevas. Lo que abrió el espacio en blanco para que el joven oficial expusiera su teoría fue el formato abierto del grupo dominical de Steve Rotkoff. Dentro de la rígida jerarquía militar había pocos lugares en los que pudiera emerger con tanta libertad semejante idea. Para que crezcan nuevas ideas usted también necesita algunos sospechosos no habituales. Steve Rotkoff es un coronel judío poco común que pensaba de una forma distinta a quienes le rodeaban, además de contar con un grupo comprometido de oficiales que dedicaban su día libre a pensar estratégicamente en tácticas e ideas que antes no habían tenido en cuenta. Lo tercero que necesita es lo que yo llamo casualidad organizada. El ejército no adolecía de una falta de imaginación, sino de la ausencia de casualidad organizada. Aquella exposición profética, «La victoria de Saddam», no logró encontrar un camino para ascender por la cadena de mando. Si lo hubiera conseguido, es posible que el ejército hubiera diseñado una estrategia distinta; quizás hubiese llevado a cabo una invasión más cuidadosa, no habría entrado a saco en Bagdad, optando en cambio por asegurar las zonas ya conquistadas. Quizás hubiera reducido el número de bombas que dejó caer al principio, sabiendo que no había un gobierno al que derrotar; quizás hubiera enviado un número muchísimo más elevado de tropas y se habría concentrado en asegurar la paz y  hacer que las áreas urbanas quedasen pacificadas. En realidad era eso lo que me preguntaba el general Dempsey. ¿Cómo puede fomentar una organización las ideas innovadoras y permitir que se propaguen por el sistema? La respuesta es que es necesario crear pequeñas ventanas de caos dentro de la organización general. De esto habla La necesidad del caos. A lo largo del libro analizaré cómo generales, profesores, ejecutivos empresariales e incluso diseñadores de videojuegos han creado reductos de caos dentro de las estructuras y rutinas establecidas, con objeto de fomentar las nuevas ideas y permitirlas arraigar y  crecer. Examinaré los tres elementos del caos (el espacio en blanco, los sospechosos no habituales y  la casualidad organizada) y le mostraré cómo se pueden crear conscientemente. Pero primero tengo que definir qué quiero decir con el término caos y explorar cómo se generan esas ventanas de caos dentro de una organización ya existente. 2 Peter Gay y R. K. Webb,  Modern Europe to 1815 (1973), 52; Walter S. Zapotoczny, «The Political and Social Consequences of the Black Death, 1348-1351» (2006), www.wzaponline.com/BlackDeath.pdf , 2; Jack Weatherford, Genghis Khan and the Making of the  Modern World  (2004), 245. 3 David Herlihy, The Black Death and the Transformation of the West  (1997), 17. 4 Ibíd., 51. 5 Weatherford, 158-59. 6 Norman F. Cantor, In the Wake of the Plague (2001), 11-12. 7 Ibíd., 21.

8 Bristol Link, «The History of Bristol», www.Bristol-link.co.uk/history . 9 Cantor, 21-22. 10 Herlihy, 22. 11 Charles Van Doren, Breve historia del saber  (1992). 12 Gay y Webb, 64. 13 Ibíd., 20. 14 Ibíd., 60-69. 15 Herlihy, 60-70. 16 Cantor, 206-7. 17 Weatherford, 245. 18 Ross King, Brunelleschi’s Dome: How a Renaissance Genios Reinvented Architecture (2001). 19 James Hitchcock, History of the Catholic Church: From the Apostolic Age to the Third Millenium (2012), 243. 20 Ruth Tenzler Feldman, The Fall of Constantinople (Pivotal Moments in History)  (2007), 74. 21 Herlihy, 49-50. 22 Van Doren. 23 Conocida cadena estadounidense de restaurantes familiares que combinan la venta de pizzas con diversas atracciones lúdicas para los niños. (N. del T.) 24 Forest Encyclopedia Network, «Fire Effects on Soil Nutrients», www.forestencyclopedia.net/p/p679. 25 Forest Encyclopedia Network, «Fire Effects on Soil Nutrients», www.forestencyclopedia.net/p/p679. 26 Katherine Harmon, «A Theory Set in Stone: An Asteroid Killed the Dinosaurs After All», Scientific American, 4 de marzo de 2010, www.scientificamerican.com/article.cfm?id=asteroid-killed-dinosaurs.

27 Basado en entrevistas con el ex coronel Steve Rotkoff entre 2010 y 2013.

2

La contención del caos Cuando éramos niños, para mi hermano mayor Rom y para mí los días de lluvia eran una bendición. Despejábamos todos los muebles del salón y sacábamos del armario una gran caja de color verde. Sabíamos que al cabo de poco nuestro apartamento estaría lleno de niños de once años que vendrían con un solo motivo: apostar. Cuando mis padres compraron una ruleta y una mesa para jugar a las cartas en miniatura una  vez que fueron de viaje a Italia, fue como si mi hermano y yo hubiésemos encontrado nuestro propósito en la vida: organizar un casino infantil. A veces jugábamos apostando fichas de plástico, y  otras caramelos o canicas. Siempre teníamos varios juegos en marcha, pero nuestra especialidad eran las cartas, desde war 28 a blackjack, pasando por el póquer básico. Todo fue diversión y juegos hasta que apareció un chaval llamado Yaron. Era un niño extrovertido y animoso, pero no soportaba perder. Estábamos en mitad de una partida y si decidía que no tenía muchas posibilidades de ganar, gritaba de repente y con todas sus fuerzas «¡Tornado!», y revolvía todas las cartas. La primera vez nos fastidió, la segunda nos enfadó, y al cabo de poco tuvimos claro que nunca debíamos invitar de nuevo a Yaron y el caos que traía consigo. La verdad es que en el meollo del caos encontramos una paradoja. Si le dejamos, el caos hará estragos y destruirá todo lo que se interponga en su camino. Sin embargo, estos grandes actos de destrucción a menudo preceden a manifestaciones de creatividad. Por lo tanto, la pregunta es si podemos tener lo mejor de ambos mundos. ¿Podemos dominar el poder del caos sin padecer su devastación? ¿Hay alguna manera de aprovechar el potencial creativo e innovador del caos sin dar alas a la destrucción? Creo que la solución es algo que yo llamo «caos contenido». Un poquito de caos, fomentado pero contenido dentro de unos límites, puede resultar tremendamente beneficioso para la salud general de una organización. Tomemos como ejemplo a Yaron 29 y sus partidas de cartas o, más concretamente, de póquer. En una partida de cinco cartas éstas pueden combinarse de 2.598.960 maneras, una cifra impresionante. Pero sólo un 40 por ciento de esas combinaciones arrojarán una escalera de color, la mano más alta; de igual modo, sólo hay 624 maneras de conseguir cuatro cartas del mismo número, que es la segunda mano más alta del juego. Está claro que si introdujéramos en la partida a Yaron, el caos desbocado, echaríamos a perder el uego. Pero ¿qué les sucede a las probabilidades de obtener una mano fuerte si añadimos sólo un oco de caos? Me gusta imaginar a Yaron dentro de una burbuja protectora de plástico. En este caso, ¿qué pasa en una partida de póquer de cinco cartas cuando añadimos a la baraja un solo naipe más, el comodín? El efecto es extraordinario. Pasamos de tener cuarenta maneras de conseguir una escalera de color a 184 modos distintos de lograr la mano más alta posible. Cuando pensamos en

cuatro cartas del mismo valor, el efecto de un comodín es incluso más destacado: pasamos de 624 posibilidades a 3.120. Pensemos en esto un momento. Añadir un comodín, un poquito de caos contenido, cuadruplica sus posibilidades de obtener una mano fantástica. En el caso de la mano más baja del póquer, la pareja, un solo comodín le proporciona 150.000 soluciones más. Por supuesto, el póquer, con sus estadísticas, sus reglas y sus probabilidades calculadas, es una cosa. A una organización no se le puede añadir un comodín. No podemos añadir a Yaron a nuestro equipo y tener la esperanza de que todo el mundo se comporte de forma positiva. Sin embargo, hemos descubierto que usted sí puede aislar elementos  del caos (el espacio en blanco, los sospechosos no habituales y la casualidad organizada [o planificada]), y que éstos, a su  vez, insuflan un poco de caos contenido en su toma de decisiones. Echemos un vistazo rápido a cada uno de estos tres elementos.

El espacio en blanco Si usted hubiera visitado30  la sede en Chicago de 37signals durante un día cualquiera del mes de unio de 2012, hubiera visto… poca cosa. Las salas de conferencias estaban vacías, las mesas de despacho desocupadas, y las luces de la empresa apagadas. Podría haberse preguntado si la compañía había bajado la persiana. Pocas semanas antes, el director, Jason Fried, había anunciado que la empresa «descansaría un mes del trabajo programado/asignado no esencial para descubrir qué podrían hacer si no contaban con programaciones y asignaciones». No lo hicieron para recortar gastos ni para imponer un despido en masa. En realidad, tomarse el mes libre era un experimento en  productividad . Todos los empleados cobraron su sueldo, pero no hubo listas de temas que discutir ni tareas asignadas, lo cual generaba una ausencia intencionada de estructura; sólo había espacio en blanco. Fried explicó: «Nuestra teoría dice que cuando las personas disfruten de un lapso prolongado de tiempo ininterrumpido obtendremos mejores resultados. Un mes da tiempo para pensar, no sólo para introducir en los resquicios un poco de trabajo personal». Lo cierto es que fue un proyecto osado, y los más cínicos entre nosotros podemos imaginar a unos empleados que navegaban sin rumbo por Internet, disfrutaban de largos almuerzos con los amigos y se ponían al día de sus programas televisivos favoritos. De hecho, durante los primeros días los empleados se dedicaron a hacerse a la idea de que no tenían que cumplir con sus responsabilidades cotidianas. Pero poco después, tal como dice Fried en su columna en Inc., individuos procedentes de todos los sectores de la empresa propusieron «una manera nueva de vender uno de nuestros productos, un sistema mejor para mantener informados a los clientes del estado de nuestros sistemas, una visión alternativa sobre cómo sorprender a los clientes con un servicio mejor, y una manera mejorada de presentar a los empleados nuevos al resto de la empresa. Me quedé atónito frente a tanta creatividad, perfeccionamiento y ejecución». Por supuesto, no todas las organizaciones pueden permitirse dar a sus empleados un mes para dedicarse a tareas no esenciales. Pero los nuevos descubrimientos en el campo de la neurociencia nos indican que no tenemos por qué conceder a las personas todo un mes si queremos inducir los

beneficios creativos del espacio en blanco. Un poco de tiempo es suficiente. Sin embargo, vivimos en una sociedad que pretende exprimir la eficiencia de todos los instantes. En los capítulos siguientes veremos cómo Albert Einstein usó el espacio en blanco para hacer sus descubrimientos más importantes, cómo las escuelas han descubierto que el recreo (el tiempo no estructurado) mejora el aprendizaje de los alumnos, y cómo los neurocientíficos descubren que cuando nuestros cerebros disfrutan de un espacio en blanco están muy activos y son muy eficaces.

Los sospechosos no habituales «No “predecimos” la elección», 31  declaró Frank Newport el 9 de noviembre de 2012, el viernes anterior a las elecciones generales en las que el presidente Obama derrotó hábilmente a Mitt Romney. Fue una de las últimas cosas que podríamos esperar que dijese un encuestador profesional. «Tampoco hacemos cálculos sobre el colegio electoral», añadió. Esta afirmación resultaba especialmente curiosa, teniendo en cuenta que Frank Newport era el editor jefe de Gallup. Sí, ese Gallup. El grupo encuestador Gallup ya ha recibido varios tomatazos por predecir equivocadamente el resultado de las elecciones nacionales. Newport, en un intento de justificarse, dijo: «Al final, la estimación de voto popular a nivel nacional que hizo Gallup fue que aquél se acercaba demasiado a un empate estadístico: cincuenta por ciento para Mitt Romney, cuarenta y nueve por ciento para Barack Obama. Cuando se calmaron las cosas, Romney obtuvo el cuarenta y ocho por ciento de los  votos y Obama el cincuenta, lo cual significa que la estimación de puntos porcentuales de Gallup estaba dentro de los dos puntos porcentuales para Romney y de uno para Obama». Esto parece ese tipo de excusa farragosa que puede adelantar una persona por haberla pifiado en un proyecto de su curso de estadística en la universidad, no algo que saliera de labios de la institución encuestadora más respetada del país. No obstante, lo que resultó más chocante fue que Gallup no fue la única institución que se equivocó a la hora de predecir: estuvo acompañada de empresas tan venerables como Rasmussen Reports, American Research Group y Mason-Dixon, todas las cuales se equivocaron al decantar la elección a favor de Romney. En los meses y semanas anteriores a la elección, nos vimos rodeados por predicciones que demostraron ser muy erróneas cuando llegó el día de las elecciones. Aparentemente, las predicciones fallidas estaban por todas partes, excepto, claro está, en el blog FiveThirtyEight , del New York Times, escrito por Nate Silver. Silver no solamente predijo  correctamente la victoria del presidente Obama en las elecciones de 2012,

sino que proyectó con exactitud cuántos votos electorales obtendría el presidente, y anunció correctamente los resultados de todos los candidatos al Senado, excepto uno, el de Dakota del Norte. Entonces, ¿de dónde salió este gurú de la estadística, dotado de un instinto político que no conocía rival? ¿A qué había recurrido para perfeccionar su metodología? Nada menos que al

béisbol. Silver se pasó seis años32  trabajando con la página web Baseball Prospectus, prediciendo el rendimiento y el desarrollo general de los jugadores de béisbol. Ahora bien, mientras que Frank Newport técnicamente tenía razón (Gallup se dedicaba a tomar el pulso del país sobre diversos temas, en lugar de predecir el resultado de unas elecciones), Silver resultó ser el más preparado para hacer predicciones. Esto se debe a que el béisbol se dedica a predecir el futuro. En el béisbol, tanto si es usted gerente de un club, corredor de apuestas o seguidor, siempre quiere saber cómo le irá a un equipo o a un jugador. Ya sabe cómo están las cosas en ese momento; las estadísticas y el registro de derrotas y victorias le proporcionan esa información. Los directivos quieren saber si deben conservar a un ugador o venderlo. El gerente si debe dejar a un jugador en el banquillo o ponerlo a jugar. Los fans quieren saber si una joven promesa ayudará a que la franquicia gane el título de la Serie Mundial. Y los apostadores quieren saber cuáles son las probabilidades de que un equipo gane un día determinado. Nate Silver tomó lo que había aprendido sobre béisbol y lo aplicó a la política. Al principio la idea parecía tan extravagante que Silver tuvo que usar un seudónimo, «Poblano». ¿Por qué tanta prudencia? Porque la última persona que nos viene a la cabeza cuando pensamos en expertos en predicciones electorales es un estadístico del béisbol. En este libro veremos que Nate Silver no está solo. A las personas como él las llamo sospechosos no habituales. Este tipo de personas no parecen encajar en el campo en que se encuentran, y  tienden a combinar mundos aparentemente inconexos. Examinaremos cómo los sospechosos no habituales han revolucionado una amplia gama de campos, cambiándolo todo, desde nuestra manera de secuenciar el ADN a nuestro estilo de jugar los videojuegos, nuestra forma de pensar en la danza y en la música, e incluso el modo de trabajar dentro de una empresa Fortune 500.

La casualidad organizada  Lisa Kimball no parece una mujer demasiado subversiva. 33 Su cabello ha conservado el tinte rojizo que tenía en su juventud, suele vestirse de púrpura y frecuentemente lleva las gafas en lo alto de la cabeza, y algunas veces se olvida dónde las ha puesto. Cuando dirige a grupos reducidos, se recuesta en la silla, con un pie adelantado, y observa a los participantes con expresión de tenerlos calados a todos. Para detectar la subversión, hay que mirarla de cerca: es ese brillo travieso en las comisuras de sus ojos. De forma muy parecida a Nate Silver cuando se dedica a la política, Lisa, ex maestra de escuela infantil, parece la última persona a la que contrataríamos para luchar contra un patógeno letal, que en Estados Unidos es responsable de más muertes que el virus de inmunosuficiencia humana (VIH)/sida. El estafilococo áureo resistente a la meticilina, o MRSA, produce una infección estafilocócica resistente a varios antibióticos, lo cual quiere decir que la mayoría de medicamentos no consiguen derrotarla. Lo más aterrador del caso es que la forma más sencilla de contraer MRSA es ingresar en un hospital. Y por si esto no fuera bastante malo, el índice de infecciones hospitalarias asciende a

un ritmo alarmante. La buena noticia sobre la MRSA es que es totalmente prevenible. El personal del hospital no tiene más que lavarse cuidadosamente las manos antes de atender al siguiente paciente. Parece bastante fácil. Pero la mala noticia, créalo o no, es que conseguir que los profesionales sanitarios se laven las manos es más difícil de lo que podríamos imaginar. No es que a los médicos les falte higiene personal; es que dado el ajetreo imperante en un hospital resulta difícil hacer una pausa y  lavarse las manos siempre. Al principio los hospitales intentaron combatir la propagación de la MRSA educando a su personal. La lógica decía que, evidentemente, si las personas se enteraban de que una simple visita a la pila del baño podía salvar vidas, nadie se negaría a hacerlo. Así es como fueron apareciendo en los hospitales de todo el país unos carteles que anunciaban las virtudes de esa práctica. Algunos eran escuetos:  «¡Detente! ¡Piensa!...» ¡Lávate las manos! Otros intentaban ser ingeniosos: «No dejes que la infección te llegue a lo más hondo». Pero el mensaje era siempre el mismo: «¡Lávate las manos!»

Por muy bienintencionados que fueran aquellos pósteres educativos (además de los folletos, señales y chapas que los acompañaban), arrojaron pocos resultados positivos. Como dice Lisa: «La información no cambia la conducta. Si lo hiciera, ninguno de nosotros fumaría y todos usaríamos hilo dental». La filosofía de Lisa es que, en lugar de intentar introducir cambios de arriba abajo (es decir, imprimir un montón de carteles diciendo a la gente qué debe hacer, o intentar imponer unas pautas rígidas), en realidad obtenemos más beneficios si creamos pequeños reductos de caos. La idea es que en medio de ese caos pueden nacer soluciones. Y lo que hace Lisa es procurar alimentar la casualidad. Este proceso de aleatoriedad organizada o planificada es tan sutil que, a menos que prestemos mucha atención, corremos el riesgo de pasarla por alto. A menudo Lisa empieza reuniendo a un grupo dispar de personas: enfermeras, auxiliares, administradores, técnicos de mantenimiento, secretarias, empleados de limpieza. «Es importante contar con una gran variedad de personas», nos explicó. Si nos sentáramos con uno de esos grupos, formados por personas distintas que hablan de esto y  de lo otro, nos sentiríamos tentados a considerarlos demasiado caóticos e inconexos. Pero ésa es precisamente la intención. «Se parece un poco al jazz —dice Lisa, sonriente—. Un concierto de música clásica es demasiado rígido. El ruido aleatorio es demasiado desagradable. Necesitamos un poco de estructura, pero también la capacidad de dejarnos llevar.» Lo que resulta especialmente interesante en la metodología de Lisa es que, para que sea eficaz, ella no tiene que gestionarla excesivamente. «Uno de los momentos de los que estoy más orgullosa tuvo lugar cuando yo no estaba allí», comentó riendo. En esa ocasión, cuando Lisa se despidió de un grupo en un hospital, el debate acabó centrándose en los protocolos correctos para bañar a las personas a las que habían diagnosticado un caso de MRSA. «Parece ser que había que utilizar agua muy caliente —explicó Lisa—. Pero entonces una de las enfermeras intervino diciendo: “Pues tenemos un problema, porque en nuestra ala no hay agua caliente”.» Los otros miembros se miraron unos a otros, incrédulos. Después de todo, aquél era un hospital moderno. Atónito, uno de los técnicos de mantenimiento quiso comprobarlo. Junto con las

enfermeras y el resto del grupo tomó un ascensor hasta el ala en cuestión, sujetó un termómetro bajo el grifo, le dio al agua caliente y esperó. Efectivamente: el agua, que se suponía que tenía que salir ardiendo, estaba helada. Cuando les preguntaron cómo se las arreglaban sin agua caliente, las enfermeras describieron el proceso que podríamos esperar si hubiéramos vivido en la década de 1890. O en un barrio muy  pobre. O en Rumanía. «Primero —dijo una de las enfermeras—, hemos de bajar al sótano con dos arras para conseguir agua caliente y subirla de vuelta. Pero en realidad hacen falta tres jarras colmadas de agua caliente para bañar a un paciente, de modo que tenemos que hacer dos viajes.» Era evidente que la falta de agua caliente obstaculizaba el control de la infección, y todo el mundo estuvo de acuerdo en que había que hacer algo. Pero ahí estaba el problema: en aquella época en el hospital se estaba realizando una reforma importante, pero el ala donde no había agua caliente tardaría en renovarse al menos otro año. Un cambio en la programación de las obras supondría un coste de varios millones de dólares para el hospital. Sin embargo, antes de lanzarse a una solución inmediata o, peor aún, hacerse los despistados mientras esperaban un milagro, los miembros del equipo directivo optaron por el caos contenido. Crearon un poco de espacio en blanco mediante la celebración de reuniones abiertas y la concesión de tiempo para la reflexión. Este espacio en blanco, a su vez, creó un entorno en el que podían opinar los sospechosos no habituales. Y así fue cómo a una de las siguientes reuniones asistió un empleado de la limpieza. Escuchó preocupado cómo una enfermera contaba aquel problema con la falta de agua caliente. Durante una pausa en la conversación, el empleado carraspeó y preguntó: «¿Están seguros de que la llave de paso está abierta?» Las enfermeras se miraron unas a otras con expresión de desconcierto: nadie lo sabía. El grupo volvió a subir al ala afectada y siguió al empleado de la limpieza pasillo abajo, hasta un armario empotrado atiborrado de artículos de limpieza. El hombre comenzó de inmediato a apartar escobas, fregonas, cubos e incluso una cuña higiénica, y dejó al descubierto una cañería provista de una llave de paso en el muro posterior. Como el hospital era tan viejo, la pintura de la válvula se había descascarillado, y las enfermeras no lograron ver si estaba abierta o cerrada. Todo el mundo daba por hecho que, si había una llave, sin duda estaría abierta. Cuando el empleado de la limpieza la hizo girar, la llave chirrió. Para sorpresa de los asistentes, pronto escucharon el sonido familiar del agua que discurre por una cañería y, como por arte de magia, el ala del hospital entró en el siglo XXI, con agua caliente en cada grifo. Cuando nos tomamos un tiempo para reflexionar, a menudo nos damos cuenta de que nuestras organizaciones se han vuelto tan grandes, tan cuadriculadas, que nos hemos quedado empantanados en los trámites, las reuniones inacabables y los memorandos y directrices que vienen de quienes mandan. Entretanto, el conocimiento que podría contribuir a ahorrar millones de dólares podría encontrarse en el lugar más insospechado. «Aquéllos no eran el tipo de personajes que uno encontraría normalmente en la fuerza laboral oficial —dijo Lisa—. En aquella habitación no había directivos. Sin embargo, aquel grupo encontró la solución.» ¿Cuántas veces, en el intento de minimizar el caos, no ahogamos la innovación sin darnos cuenta?

Puede parecer una casualidad que el empleado de la limpieza asistiera a aquella reunión. Y no cabe duda de que parece aleatorio que se le ocurriera preguntar por la llave de paso del agua caliente, resolviendo así el problema. Pero las probabilidades de encontrar aquel elemento ausente habían aumentado deliberadamente por medio de la planificación. La planificación de la casualidad consiste en hacer participar a tantos sectores de la organización como sea posible. Consiste en escuchar a las personas que le dicen que existe un problema, y luego capacitarlas para descubrir la solución. Después de todo, es muy posible que la solución ya se encuentre en la sala. En los próximos capítulos examinaremos cómo las estructuras relajadas o abiertas permiten un mayor éxito, fomentando la casualidad en campos tan diversos como son las admisiones a las escuelas de administración de empresas, los medios de comunicación online  y la resolución de problemas en todo tipo de empresas. Estos tres elementos del caos contenido (el espacio en blanco, los sospechosos no habituales y la casualidad planificada) pueden ayudar tanto a las grandes empresas como a las pequeñas e incipientes a introducir más innovación, impulsar el crecimiento y  propulsar la excelencia. 28 Juego de cartas en el que los jugadores apuestan contra el crupier sobre quién obtendrá la carta más alta. (N. del T.) 29 Ivars Peterson, «Trouble with Wild Card Poker», http://mathtourist.blogspot.com/2009/02/trouble-with-wild-card-poker.html ; Presh Talwalkar, «Wild Card Poker Paradox», http://mindyourdecisions.com/blog/2010/05/25/wild-card-poker-paradox. 30 Jason Fried, «Why I Gave My Company a Month Off», Inc. , 22 de agosto de 2012, www.inc.com/magazine/201209/jason-fried/whycompany-a-month-off.html; Jessica Stillman, «Slow Bsuiness: The Case Against Fast Growth», Inc. , 18 de septiembre de 2012, http://www.inc.com/jessica-stillman/slow-business-fast-growth-is-not-good-for-the-company.html. 31 John Reinan, «Why Gallup Hates Nate Silver», http://www.minnpost.com/business/2012/11/why-gallup-hates-nate-silver.

 Minnpost ,

19

de

noviembre

de

2012,

32 Peter Keating, «Predicting the Future», ESPN Magazine, 4 de diciembre de 2012. 33 Todas las anécdotas sobre la liberación de estructuras y la lucha contra la extensión de la infección por estafilococos en los hospitales proceden de entrevistas a Lisa Kimball entre 2010 y 2012.

3

El cerebro de Einstein Desde todos los puntos de Europa empezaron a llegar a la Universidad de Berna, 34 en Suiza, cartas de físicos con preguntas y alabanzas. Algunas procedían de los científicos más apreciados de la época. Las cartas iban dirigidas a un tal Albert Einstein, quien unos meses antes había publicado su teoría de la relatividad. Pero lo que no sabían los autores de las cartas era que Einstein no trabajaba en la universidad. Los físicos sabían que vivía en Berna, y dieron por hecho que era profesor universitario en la ciudad. De hecho, Einstein no tenía relación alguna con la universidad. Era empleado en la Oficina de Patentes de Berna. Un funcionario gubernamental había puesto patas arriba el mundo de la física. Todos conocemos la historia de cómo Einstein, siendo muy joven, hizo progresos impresionantes en la física. La mayoría también sabe que era mal estudiante y pudo hacer sus descubrimientos pioneros en el campo de la física a pesar de no tener ningún tipo de contacto con el mundo académico. Era casi demasiado extraordinario para ser verdad. Un tipo de veintiséis años surge aparentemente de ninguna parte y expone una teoría científica que cambia el mundo. Eso por sí mismo ya habría carecido de precedentes. Pero diez años más tarde Einstein volvió a revolucionar la física, reinventando nuestra comprensión de la gravedad. Hoy día el nombre de Einstein es prácticamente un sinónimo de genio. La explicación con la que la mayoría hemos crecido sobre los descubrimientos de Einstein es que éste disponía de una mente tan brillante e inusual que, casi por arte de magia, en una proeza  visionaria, vio el universo de una forma totalmente nueva. Al intentar comprender el genio único de Einstein, con el paso de los años los científicos se centraron primero en la naturaleza estructural de su cerebro. Argumentaban que el físico alemán tenía una mente tan extraordinaria que su cerebro debía tener algo fundamentalmente distinto. Cuando Einstein murió en 1953, 35 el forense Thomas Harvey extrajo lo que se había convertido en el cerebro más famoso de la historia; formaba parte del proceso habitual de la autopsia. Sin embargo, lo que hizo después (meter el cerebro en una jarra llena de formaldehído, guardar la jarra en una bolsa y llevársela) no lo fue. Pero Harvey creía que tenía el deber para con la ciencia y con el mundo de conservar el cerebro de Einstein, para permitir a los científicos estudiarlo y desvelar los secretos de su mente. Durante los años siguientes los neurocientíficos, o neuroanatomistas, como se llamaban entonces, solicitaron a Harvey diversas porciones del cerebro de Einstein para determinar exactamente qué parte del mismo era única. Los científicos descubrieron36  que el genio alemán poseía una concentración de neuronas superior a la media en la parte del cerebro responsable del pensamiento matemático. Esto parecía un indicio prometedor. Sin embargo, el problema con este hallazgo es que a Einstein no se le daban

especialmente bien las matemáticas. Su primera esposa, Mileva Maric, solía revisar sus cuentas para corregirlas. Y si bien Einstein destacaba en las matemáticas mucho más que los estudiantes avanzados de esta materia o de inglés, en realidad sus descubrimientos no fueron avances matemáticos extraordinarios. En lugar de eso, sus teorías sobre la relatividad crearon una nueva conceptualización de nuestras ideas del espacio y el tiempo. Se trataba más bien de un nuevo conjunto de paradigmas sobre el universo, respaldado por las matemáticas, y no tanto un conjunto de fórmulas matemáticas complejas. Otra científica, Marian C. Diamond, 37  descubrió que Einstein poseía más células gliales que la media de personas. Las células gliales fabrican la capa mielínica que recubre los axones cerebrales, acelerando la comunicación entre las neuronas. También funcionan como un sistema de distribución, aportando energía a las neuronas al tiempo eliminan las muertas. Sin embargo, en el cerebro de Einstein las células gliales sólo diferían en un sentido estadísticamente relevante. Y dado que el cerebro de Einstein era más viejo que los otros cerebros con los que lo comparó Diamond, y que las células gliales siguen dividiéndose mientras envejecemos, era natural que Einstein tuviera más cantidad de ellas. Por lo tanto, aunque sea lógico pensar que su red glial pudo tener algo que ver con su genio, no podemos estar seguros de cuál fue su influencia en este sentido. La investigación fisiológica siguió adelante. Los científicos descubrieron que el cerebro de Einstein era más ancho que el de la media. Por otro lado, también pesaba menos que la media. Al final, los estudios sobre el cerebro de Einstein fueron poco concluyentes y no proporcionaron una explicación válida de su genio. Lo cierto es que el cerebro de cada uno de nosotros presenta sus propias idiosincrasias. Ni siquiera Einstein pensaba que su cerebro había hecho de él quien era. En cierta ocasión comentó que la diferencia entre lo que pensaba el público de su capacidad intelectual y la realidad era «grotesca». Pero si no era su cerebro el que marcó la diferencia, ¿qué distinguió a Einstein de otros? ¿Y qué tiene que ver el genio de Einstein con el caos?

Einstein el remolón A comienzos del siglo XX, en la Universidad de Zúrich 38  legiones de alumnos bien vestidos tomaban copiosas notas, fumaban y abordaban fórmulas complejas. Sin embargo, había un estudiante que no rondaba mucho por el aula, Einstein, quien tendía a saltarse las clases y a pasarse el rato en las cafeterías de la Banhhofstrasse, charlando sobre las nuevas ideas de la física con los parroquianos del café. En verano,39  mientras otros estudiantes de física trabajaban en laboratorios o ayudaban a los profesores a publicar ensayos, Einstein hacía excursiones por los hermosos senderos del cantón Appenzell, en los Alpes. Era como si todo su año fuera un gran interludio desestructurado. Y ésta es la primera pista que tenemos sobre el genio de Einstein. Aparentemente, era un gandul. Sí, es cierto que era un gandul obsesionado por la física teórica, pero gandul a fin de cuentas.

No le apetecía asistir a clase. 40  Hacía que otros tuviesen tan poca confianza en sus capacidades académicas que uno de sus maestros le sugirió que abandonase el estudio de la física. En un gran ejemplo de ironía, cuando llegó el momento de la graduación, Einstein fue el único miembro desempleado de toda su promoción de 1900. Su padre, Hermann, intentó conseguirle un empleo pidiendo favores, pero no sirvió de nada. Imagínense el desespero de su pobre madre: «Tienes que empezar a asistir a clase»; «¿Qué ha pasado con aquel joven inteligente que solías ser?»; «¿Sabes? Si te esforzaras más, te sorprenderían los progresos que harías». Es fácil simpatizar con las reacciones probables de sus padres. La conducta de Einstein, aparentemente ociosa, habría llevado al desespero a la mayoría de progenitores. Pero su inquietud fue injustificada. Lo que hacía en realidad Einstein era ejercitar una parte muy  especial de su cerebro. La mayoría de nosotros tiende a tener ideas muy definidas sobre cuál es el camino hacia el éxito. Valoramos la disciplina y la diligencia, el trabajo duro y la idea de «abrirnos camino a base de esfuerzo». Pensamos que el tiempo desestructurado, ese «pasar el rato», es para los adolescentes que tienen demasiadas horas entre manos y para los surfistas profesionales. A la mayoría de nosotros le toca prestar atención, estudiar mucho y aprender. Pero eso no tiene nada que ver con lo que hizo Einstein. Como veremos, él siguió un  proceso concreto para desarrollar sus ideas, relacionado estrechamente con la necesidad del caos. Es un proceso que, podríamos decir, le llevó a destacar de una forma tan extraordinaria como impredecible. Y todos nosotros podemos aprovecharlo.

La tiranía de la estructura  Piense en un momento en el gerente o el líder ideal. ¿Qué atributos cree que debe tener? Imagino que dirá que un líder es alguien que consigue que se hagan cosas, alguien organizado y  capaz de ofrecer una guía clara a sus subordinados, alguien que es un modelo de eficiencia. Para la mayoría de nosotros, un líder o director eficaz aferra con fuerza el timón; la organización está muy controlada. Y es posible que no haya una organización más controlada que el ejército de Estados Unidos. Una de las cosas que descubrí cuando visité por primera vez una base del ejército estadounidense fue que cada momento del día de un soldado está planificado meticulosamente; tras el entrenamiento físico viene la formación, la inspección y las reuniones. Este mismo tipo de disciplina y de estructuras se extiende para abarcar muchas de las vidas personales de los soldados. Un oficial de alto rango al que conocí me habló de su rutina: «Mi despertador suena a las cinco de la mañana; compruebo el correo electrónico, me tomo un bol de cereales de avena, leo el periódico y salgo por la puerta a las seis menos cuarto. Llego al gimnasio a las seis. Acabo el entrenamiento a las siete, me ducho y a las siete y media estoy en mi puesto de trabajo». Luego siguió describiéndome el resto de su día, pero ya ve por dónde van los tiros, ¿no? El mero hecho de escuchar a alguien hablar de una rutina tan estructurada puede hacerle sentirse perezoso.

Aunque quizá las vidas de la mayoría de personas no estén tan rígidamente organizadas, es probable que el modo en que están estructuradas y ordenadas nuestras instituciones, empresas, escuelas y otras organizaciones no sea tan diferente. Seguimos cursillos formativos y leemos libros sobre cómo optimizar nuestros días; programamos reuniones para maximizar el rendimiento; nos apuntamos (o nos apuntan) a seminarios de gestión del tiempo, para ayudarnos a aprovecharlo sabiamente. Las corporaciones están entregadas a una búsqueda constante para ser más eficientes y  productivas, usando las últimas herramientas tecnológicas. Las agendas de nuestros hijos están igual de repletas (a menudo desde la mañana hasta la noche) de actividades ininterrumpidas, desde la escuela a las clases de danza o de piano, pasando por actividades deportivas, por no mencionar los partidos de fútbol programados e itinerantes y las fechas de los conciertos. Intentamos optimizar nuestro tiempo y crear el máximo grado posible de orden. Sin embargo, la cuestión es que  pagamos un alto precio por esta optimización. De hecho, corremos el riesgo de aniquilar una parte importante del modo en que funciona nuestro cerebro. Aunque bien intencionado, este énfasis tan intenso en la estructuración de nuestras vidas puede ahogar la creatividad, el genio y la innovación. Y sin embargo, como atestigua la investigación del doctor Marcus Raichle41  de la Universidad de Washington y del doctor Jonathan Schooler, del laboratorio META en la Universidad de California en Santa Bárbara, cuando «desconectamos» se activa una red especial de nuestro cerebro que empieza a establecer conexiones innovadoras. En el capítulo siguiente examinaremos más de cerca esta red. Por el momento es importante ser conscientes de que nuestro cerebro necesita espacio en blanco para pensar creativamente. Lo mismo pasa en las organizaciones. Piense de nuevo en el relato sobre la Iglesia medieval con el que empezamos este capítulo. La Iglesia se había vuelto tan cuadriculada, sometida a un control tan férreo, tan encajonada en sus formas, que esto excluía el pensamiento creativo, ya fuera sobre el mundo natural o sobre la condición humana. Hizo falta un suceso catastrófico para conmocionar radicalmente las cosas y  tirar por tierra siglos de tradición, lo cual permitió a Europa dejar atrás su estancamiento. De forma parecida, si queremos fomentar la creatividad y la innovación en nuestras vidas, necesitamos un poco de caos. La mayoría hemos crecido con la idea de que, cuanto más organizados estemos, más eficaces seremos (y, por ende, seremos mejores personas). Cuando empecé mi trabajo con el ejército de Estados Unidos, me quedé sorprendido por su grado de organización. Conocí a generales que tenían entre manos programas militares colosales: el general a cargo del programa de entrenamiento básico para los nuevos reclutas, el general a cargo de la Reserva del Ejército, el general encargado de los suministros. Eran personas inteligentes, capaces y tremendamente bien organizadas. Después de todo, se ocupaban de la inversión de miles de millones de dólares y eran responsables de decenas de miles de hombres y de mujeres que estaban bajo su mando. Inevitablemente, antes de cada reunión recibía una llamada de algún ayudante del general de turno, que me preguntaba nervioso: «¿Cuál es el programa de la reunión?» La primera vez que me formularon esta pregunta, balbuceé con sinceridad: —Hablar. —Sí, pero ¿de qué? —De los intentos del ejército para ser más flexible.

—¿Y dónde están las diapositivas de PowerPoint? —me preguntaba el ayudante, exasperado,  viendo que yo no le había enviado el material de antemano. —No tengo. La idea es hablar libremente, sin un temario establecido, para ver adónde nos lleva la conversación. Me di cuenta de hasta qué punto está estructurado el mundo del ejército. Además, para los oficiales de alto rango tiene mucho sentido que sea así. Con tantas responsabilidades, quieren asegurarse de que invierten eficazmente su tiempo. Pero no pude evitar pensar que una estructura tan rígida suponía una desventaja para el ejército a la hora de tener una manera de pensar capaz de adaptarse, ser flexible y fomentar la innovación. Tenía que dejarles claro que en nuestro proceso de toma de decisiones hay algo importante que sucede cuando no actuamos.

El caos llega al ejército Después de una conversación que mantuve con el general Dempsey, decidimos probar un experimento para aportar un poco de caos al ejército. Me di cuenta de lo improbable que era todo esto. El general Dempsey, el hombre encargado de la formación de cientos de miles de soldados, responsable de decenas de miles de millones de dólares, estaba dispuesto a introducir el caos en un sistema que se había diseñado desde tiempos inmemoriales para insuflar orden y estructura y mantener a raya el caos. De una forma muy real, los ataques terroristas del 11-S tuvieron el mismo efecto sobre el ejército estadounidense que el que tuvo la Peste Negra sobre la Iglesia medieval. Hace veinte años, lo último que hacían los generales del ejército era sentarse a pensar cómo introducir el caos en su maquinaria perfectamente lubricada. Pero en un acto de valentía el general Dempsey admitió que, para que cambiase el sistema, para que el ejército pudiera adaptarse al campo de batalla moderno, debía introducir lo que yo llamo «reductos de caos», lugares en los que se dejan a un lado o se bloquean la estructura y la eficacia para crear un proceso más orgánico que permite sacar a la luz ideas nuevas. Al general Dempsey le expliqué: «Se da cuenta de que, por definición, no podremos planificar con precisión lo que saldrá de esto. Haremos adrede algo disruptivo. Intentar predecir el resultado es la antítesis del concepto. Pero estoy seguro de que algo sucederá». El general Dempsey lo entendió y estuvo de acuerdo. «¿Sabe, Ori? No tengo en mente un estado final. Aún no sabemos lo que no sabemos.» En el mundo militar, un estado final es el todo y el objetivo de una orden. Por ejemplo, si uno asalta una colina, el estado final deseado es controlar el punto más elevado posible del campo de batalla. Si uno invade un país, el estado final deseado es derrotar al enemigo y obligarle a rendirse lo antes posible. Da lo mismo cuál sea la orden; para actuar, es necesario un estado final deseado. «De manera que creamos un programa —le dije—, pero debo pedirle que integre a su mejor oficial en este programa. Si queremos tener alguna posibilidad de éxito, necesitaremos el compromiso total de las altas esferas.» Sin dudarlo, Dempsey me señaló a un oficial de unos cuarenta y tantos años que estaba sentado

a la cabecera de la mesa. «Dave, tú te encargas.» Luego descubriría que el coronel Dave Horan, el estratega principal de Dempsey, era un pensador metódico, y cuando me miraba casi podía ver girar los engranajes de su mente, mientras analizaban escenarios potenciales y calculaban posibilidades. Cuando Dempsey lo designó «voluntario», casi pude detectar en los ojos del coronel una mirada calculadora. ¿Debería comprometerse con mi proyecto? En aquel momento sentí el peso, la responsabilidad de lo que estábamos a punto de intentar. A lo largo de mi vida, mis padres, profesores y jefes habían insistido en disponer de un plan claro con pasos concretos para avanzar hacia cualquier objetivo que me propusiera alcanzar. Yo estaba a punto de crear y poner en práctica un programa de elite, que afectaría a todo el ejército, y cuyo objetivo era no ser centrado, no estar planificado y ser ineficaz.

Se acaba el recreo Pocas semanas después de mi reunión42 con el general Dempsey, tomé un avión con destino a Fort Leavenworth, Kansas, la ciudad donde se encuentra una de las mayores escuelas militares del ejército, la Escuela de Comando y Estado Mayor General (CGSC). Ese centro es adonde van los oficiales del ejército con grado de mayor (grado inferior al de teniente coronel y superior al de capitán) para empezar a aprender pensamiento estratégico. Su lista de alumnos es como un compendio del quién es quién en el ejército estadounidense: Marshall, Bradley, Eisenhower, MacArthur, Patton, Powell. David Petraeus fue su comandante de 2005 a 2007. Me recogió en el aeropuerto Steve Rotkoff, el coronel que había organizado la «reunión de oración» de la que hablamos en el capítulo 1, y que había predicho la insurgencia en Irak. Ahora Rotkoff colaboraba con un nuevo centro militar llamado Universidad de Estudios Militares y  Culturales Exteriores, pero extraoficialmente bautizada con el nombre de «Universidad del Equipo Rojo». Tras aprender la lección de lo sucedido en Irak, el ejército formaba a los oficiales para actuar cuando fuera necesario para funcionar como voces discrepantes dentro de su personal. Lo primero que percibí en Rotkoff era que, con sus tupidas cejas y su tez morena, hubiera sido el actor perfecto para hacer de capo mafioso en el cine. En realidad, fue por casualidad como acabó yendo a West Point en lugar de aceptar una beca para estudiar teatro. A Steve Rotkoff lo habían destinado a desarrollar y poner en práctica el programa de caos controlado junto conmigo. Me daba cuenta de que, aunque él estaba abierto a ideas nuevas, mantenía una saludable dosis de escepticismo sobre lo que íbamos a hacer. «¿Sabe, Ori? —me advirtió en el coche—. Somos una organización basada en la estructura.» Durante los años siguientes aprendí muchas cosas sobre la enseñanza en el ejército y en sus diversos centros educativos. Aunque dotados de buena intención, muchos profesores de esos centros atiborraban las clases de presentaciones en PowerPoint. En una de las escuelas, Dempsey  emitió una orden que prohibía el uso del PowerPoint en el aula. Los instructores obedecieron el día en que el general les hizo una visita, pero al día siguiente volvieron a sus diapositivas. Cuando el coronel Rotkoff y yo empezamos a planificar cómo sería el programa para cada día, sentí una presión sutil para hacer las cosas de la forma más eficiente posible. Apartábamos a

muchos oficiales de sus hogares, gastábamos el dinero del gobierno y trabajábamos bajo la atenta mirada de los jefazos militares. Era toda una tentación estructurar hasta el más mínimo detalle. De hecho, éste es el mismo tipo de impulso que vemos en nuestros sistemas educativos modernos: la presión administrativa para aumentar la eficacia, la estructura y la responsabilidad de los docentes. Podemos fijar el inicio del movimiento hacia la eficiencia en una sentencia del Tribunal Supremo de 1954, Brown vs. Junta Educativa, que ordenaba que el gobierno federal mejorase la calidad educativa para los alumnos pobres y minoritarios. Pero gestionar una decisión del tribunal es una cosa, y mejorar de verdad la calidad docente es otra distinta. En la década de 1960,43  como parte de la lucha contra la pobreza, el presidente Johnson consiguió introducir la Ley de Enseñanza Primaria y Secundaria (ESEA). La esencia de la ESEA estaba contenida en el Título I, que proporcionaba fondos federales a los estados para ayudarles a mejorar el nivel de la enseñanza en las escuelas públicas donde estudiaban alumnos pobres y  pertenecientes a minorías. A cambio, el gobierno federal exigía que tales centros le rindiesen cuentas hasta cierto punto. Para satisfacer esas demandas, las escuelas debían crear estándares mensurables. A su vez, para que las escuelas pudieran ser sometidas a una valoración, se estructuraron más los días de clase; el proceso educativo pasó a ser más eficaz. Aunque el programa fue un fracaso rotundo, 44 la búsqueda de la eficiencia siguió adelante. En 1983, veinte años después de que entrara en vigor la legislación de Johnson, la Comisión Nacional sobre la Excelencia Educativa publicó un informe con el título Una nación en peligro, donde se evidenciaba que un 13 por ciento de los muchachos de diecisiete años eran analfabetos. Entre los óvenes de esa edad pertenecientes a una minoría, la cifra aumentaba hasta el 40 por ciento. Lo peor de todo es que la plaga educativa se estaba propagando. Una nación en peligro informaba de un descenso en el grado de conocimiento en expresión oral, matemáticas y ciencias. Sólo un tercio de los alumnos podía resolver un problema matemático que exigiera diversos pasos. El informe suponía un contraste directo con lo que sucedía al otro lado del océano. Los niños aponeses eran considerados ejemplares. Estudiaban con diligencia, sin quejarse. Manifestaban una capacidad precoz para las matemáticas y las ciencias y superaban a los alumnos estadounidenses en todas las evaluaciones. Era evidente que Estados Unidos se estaba quedando rezagado. Estaba claro que en Japón había algo especial. De hecho, el informe recomendaba apretar aún más las tuercas. Llamaba a Estados Unidos a imitar a los japoneses, introducir estándares más rigurosos y mensurables, prolongar el horario escolar y mandar más deberes a los alumnos para hacerlos en casa. Para mejorar el rendimiento de los estudiantes norteamericanos, necesitábamos aún más estructura, más disciplina, más tiempo dedicado al estudio y al aprendizaje. Durante los diez años siguientes, 45 las escuelas se volvieron más estructuradas. Pero la situación empeoró. En 1994, las notas de los exámenes no eran bajas solamente entre los alumnos pobres y  los pertenecientes a una minoría; se habían extendido por toda la masa estudiantil. Las escuelas empezaban a parecerse más unas a otras, pero en la dirección equivocada: el rendimiento cada vez era  peor en todas. Aun así se mantuvo la tiranía de la estructura. La conclusión a la que se llegó fue que aún no disponíamos del rigor y de la estructura necesarios. De modo que el presidente Clinton firmó una nueva ley sobre la enseñanza que legislaba unos estándares más altos para las escuelas y una mayor responsabilidad por parte de éstas, medida en función de las notas de los exámenes.

A pesar de todo, nuestras escuelas siguieron empeorando. En 2002, el presidente George W. Bush dio forma de ley a su propia reforma educativa, con el programa No Child Left Behind («Que ningún niño se quede atrás»). Básicamente la ley contaba la misma historia y ofrecía la misma meta. Y esta vez se aplicó con gran firmeza en los centros educativos. Se fijaron nuevos estándares para un currículum fundamental. 46 Cada año los alumnos harían exámenes estandarizados para evaluar el progreso anual correcto (AYP en sus siglas en inglés). La nota del AYP sería la manera de que las escuelas dieran cuenta de su eficacia. Si era demasiado baja, la escuela se cerraría. En esencia, No Child Left Behind era el mensaje del gobierno federal para las juntas educativas estatales: «Pues miren, esta vez la cosa va en serio». Pero una consecuencia no intencionada de este sistema 47 fue que los planes de estudio escolares empezaron a estrecharse. Los profesores se concentraron en impartir las materias que se evaluaban mediante los exámenes estandarizados. En el nivel de escuela primaria, un 58 por ciento de los distritos escolares informó de que enseñaban lengua inglesa dos horas y media más por semana. Un 45 por ciento de los distritos escolares anunció que enseñaban matemáticas una hora y media más que antes. Este énfasis extra en las matemáticas y la lengua inglesa fue posible al eliminar partes del programa escolar que se consideraron innecesarias: dibujo, música y, sobre todo, el recreo. La idea sostenía que para mejorar las escuelas, lo último que había que hacer era permitir que los niños disfrutasen en el recreo. Sin duda todas estas medidas nos tendrían que haber llevado 48 a obtener por fin un progreso en nuestras escuelas, ¿no? Sin embargo, en 2010 un 38 por ciento de los centros no llegó a la nota requerida en el AYP, una cifra que es todo un récord. Cuanto más ha intentado el gobierno reforzar la eficiencia, más parece que el objetivo se ha alejado de nosotros. Estados Unidos ocupa el puesto treinta y siete en la clasificación mundial en lo relativo a la educación en ciencia, el puesto  veinticuatro en matemáticas y el octavo en innovación. Aquí hay algo que no funciona. Cuando observamos los países49  que rinden bien en la enseñanza, vemos algunas diferencias chocantes. La primera es el compromiso de contratar a profesores muy cualificados. Es evidente cómo contribuye esto a crear un entorno de aprendizaje superior. Pero la otra diferencia es mucho más sorprendente. 50  Cuando intentaron emular a Japón, las escuelas estadounidenses pasaron por alto un factor esencial. Junto con el rigor, las escuelas aponesas ofrecen a sus alumnos más tiempo no estructurado. Aunque sus jornadas escolares son más largas y sus alumnos sacan mejores notas, un 25 por ciento de la jornada escolar de los niños asiáticos consiste en un tiempo no estructurado. ¿Podría ser que los alumnos estadounidenses no rindiesen tanto porque no disfrutaban de tanto tiempo libre? El tiempo no estructurado, ¿aumenta la eficacia? Ésta es una paradoja que nos vuelve a llevar a 1900 y al joven Einstein.

La Academia Olimpia y el descubrimiento de la relatividad Einstein a duras penas completó su licenciatura universitaria; 51  un posgrado ni siquiera era una opción. Tenía la cabeza llena de ideas, pero no disponía de una vía institucional que le permitiera desarrollarlas. Su mente daba vueltas a los grandes interrogantes de la física de la época, pero estaba

en el lado equivocado de la puerta de la ciudadela académica, con sus laboratorios y sus conferencias. Su situación se parece a la de otro joven 52 que se tomó un tiempo libre durante su primer año de carrera: Thomas Jefferson. Al pensar en él a la mayoría le vienen a la mente imágenes de pelucas empolvadas, fogosas declaraciones, una curiosidad inquieta y un interés a ultranza por todo lo científico, intelectual y político. Pero si usted hubiera conocido a Jefferson cuando era joven, se habría encontrado con una persona radicalmente distinta. Durante su primer año en la universidad, Jefferson no prestó atención a sus estudios. Pasaba el tiempo con comerciantes de caballos, tahúres y actores. Sin embargo, durante su segundo año de carrera, George Wythe, abogado, se convirtió en su tutor. Wythe era muy amigo del gobernador de Virginia, Francis Fauquier, y se llevó consigo al joven Jefferson a casa del gobernador. Las cenas en casa de Francis Fauquier (a veces conocidas como «cenas en palacio») eran muy  entretenidas, una especie de «todo vale» intelectual donde los invitados celebraban el aprendizaje, la oratoria y el intercambio de ideas. Fue allí, en aquel entorno informal, caótico, desestructurado, donde Jefferson oyó hablar de los pensadores ilustrados y empezó a formular su propia filosofía política. En cierta ocasión declaró que la mesa del comedor en la casa del gobernador fue su verdadera universidad. Sin embargo, Albert Einstein no tuvo a nadie que le llevara a cenar a casa del gobernador. Cuando expuso su tesis, 53  le pidieron que la retirara porque criticaba las teorías de sus profesores. De modo que se quedó solo para reflexionar sobre las grandes cuestiones científicas de su tiempo. En esencia, Einstein se encontró con una tremenda cantidad de espacio en blanco entre las manos, un tiempo no estructurado que no tenía nada que ver con la tarea formal del estudio de la física. No obstante, es posible que este espacio en blanco fuera decisivo en la formulación de la teoría de la relatividad. Einstein reunió54 a su propio equipo de «parias» para organizar una especie de escuela informal de posgrado, a la que bautizó como Academia Olimpia. El grupo lo formaban el propio Einstein, Michele Besso, Conrad Habicht, Maurice Solovine y la esposa del físico alemán, Mileva Maric. Por supuesto, todos eran increíblemente listos, pero también perezosos por derecho propio: siempre llegaban tarde, eran olvidadizos y desorganizados. Tenían por costumbre reunirse por la noche y tomar una cena sencilla: salchicha ahumada, queso, yogur y fruta. Planificaban la lectura y el debate sobre un libro, pero raras veces comentaban una sola página antes de enzarzarse en una discusión. Los miembros de la Academia no sólo debatían sobre los últimos progresos en la física y otros descubrimientos científicos. Con la misma frecuencia leían filosofía y libros sobre arte. Era una línea educativa que Einstein no hubiera podido practicar dentro de los confines del programa de posgrado de física de su universidad. Contrariamente a los estudiantes licenciados de las universidades, Einstein no contaba con alumnos a los que enseñar, ni exámenes que corregir. No tenía a un profesor que dirigiese sus estudios ni directrices que tener en cuenta. El espacio en blanco intelectual que disfrutaba aquel grupo se reflejaba en su uso del espacio físico. La Academia Olimpia era itinerante. Durante las noches cálidas paseaban por los antiguos soportales de piedra de Berna, acercándose hasta el río. Otras tardes ascendían a la cima del monte Gurten, se tumbaban boca arriba y contemplaban los cielos, charlando hasta la madrugada. Por la mañana bajaban a la ciudad y se sentaban en una cafetería, cargando las pilas con café e ideas.

Algunos días laborables se encontraban de nuevo para almorzar en el Café Bollwerk, donde seguían hablando y discutiendo. Dediquemos un instante a pensar cómo habría sido la vida de Einstein si hubiera realizado estudios de posgrado. Imaginémosle trabajando en aquel entorno relativamente rígido, intentando hacerse un nombre y que otros le tomaran en serio. Los días de Einstein no sólo habrían estado repletos de correcciones de exámenes y la asistencia a las reuniones de la facultad, sino que sus ideas sobre la relatividad y la gravedad habrían quedado desacreditadas. Estaban tan fuera de las normas, eran tan extravagantes, que sus colegas físicos le hubieran parado los pies e intentado redirigirle hacia un trabajo «serio». En lugar de eso, Einstein se encontró rodeado de soñadores como él. Y fue precisamente este grupo de forasteros aparentemente desorientados el que le ayudaría a descubrir la teoría de la relatividad.

Los reductos del caos en la enseñanza  En el año 2009,55 los investigadores del Albert Einstein College of Medicine publicaron un análisis sobre las rutinas cotidianas de once mil alumnos de tercero de primaria en Estados Unidos. Descubrieron que tres de cada diez niños no salían al recreo o tenían un tiempo de ocio muy  limitado (menos de un cuarto de hora) durante la jornada. Pensemos en el poco espacio en blanco concedido a estos niños. Los niños afroamericanos e hispanos aún tenían más números para que les privasen de recreo, igual que los niños procedentes de familias de renta baja o que tenían padres con menos estudios. Quien mejor resume el razonamiento subyacente en esta tendencia 56  es Benjamin Canada, ex superintendente del distrito escolar de Atlanta, quien sostiene que es de sentido común pensar que la reducción del recreo afecta positivamente a la enseñanza. Imaginemos dos clases de niños de tercero que están una frente a otra. Las dos se preparan para hacer los exámenes estandarizados de matemáticas y lengua inglesa. Un maestro aplica el sentido común, ampliando la jornada escolar y limitando el recreo a un par de sesiones de quince minutos al día. Los alumnos de su clase se quedan en sus pupitres y estudian mucho. Los machacan con deberes y ejercicios. Día tras día avanzan concentrados en los planes de estudio. El profesor del aula de enfrente adopta un enfoque menos racional. Este profesor también amplía las horas de clase, pero dividiéndolas. Cada cuarenta minutos de estudio los niños disfrutan de diez minutos de tiempo libre, de espacio en blanco. Durante este tiempo se les permite relacionarse unos con otros, correr, hablar con sus amigos, lo que prefieran. Se les permite organizarse por su cuenta. Juegan a cosas. Discuten e intentan arreglar sus diferencias. Hacen amigos. ¿Cuál de las dos clases cree que hará mejor los exámenes? El sentido común nos dice que la clase que trabajó más arduamente los hará mejor. Cuando pensamos en las escuelas económicamente desfavorecidas, pensamos en niños rebeldes, tiempo perdido, falta de disciplina, aviones de papel y bolitas que surcan el aire en el aula. Pensamos que, si esos niños quieren tener éxito en el futuro, hemos de proporcionarles el mayor grado posible de

estructura, de disciplina y de esa enseñanza tan preciosa. Pero en este caso el sentido común se equivoca. Lo que nos indica la investigación es que la segunda clase, la que tiene más espacio en blanco, obtendrá mejores notas. En el estudio del Albert Einstein College of Medicine, los investigadores descubrieron que los niños con más tiempo de recreo aprendían más, desarrollaban mejores habilidades emocionales y  cognitivas, gozaban de mayor salud, se comportaban mejor y gestionaban mejor el estrés. La investigadora principal del estudio, la doctora Romina M. Barros, declaró: «Hemos de entender que los niños necesitan una pausa. Nuestros cerebros se pueden concentrar y prestar atención entre cuarenta y cinco y sesenta minutos, y en el caso de los niños incluso menos». Sin embargo, los profesores se ponen nerviosos cuando piensan en dar espacio en blanco a los niños, porque piensan que entonces no hacen bien su trabajo. A los políticos les resulta igual de tentador eliminar el espacio en blanco en nombre de la eficiencia y de la economía. ¿Se imagina a un político subiendo a un escenario para pedir «un tiempo menos estructurado para los estudiantes»? Pero en realidad la aparente indeterminación propia de ese espacio en blanco (Einstein que sale con sus amigos a un café o Thomas Jefferson charlando de todo un poco durante una sobremesa) es esencial para nuestros cerebros. De hecho, no existen pruebas empíricas que respalden la afirmación de Benjamin Canada de que reducir el tiempo de recreo fomenta el rendimiento académico. Lo que sí   nos dicen los datos es que si queremos que nuestros niños aprendan más y  rindan mejor la jornada escolar debe combinar más tiempo lectivo con tiempo libre, no estructurado: espacio en blanco. De entrada, los descansos producen una mejora de la conducta y facilitan el aprendizaje. Anthony Pellegrini y Catherine Bohn,57  en su ensayo «El papel del recreo en el rendimiento cognitivo de los niños y en su adaptación escolar», descubrieron que los niños, sobre todo los  varones, prestaban mucha más atención en clase después de un tiempo de recreo, y que prestaban muy poca cuando transcurría un largo periodo de tiempo lectivo entre recreo y recreo. Los descansos cada cincuenta minutos produjeron una mejora de la conducta y del aprendizaje. Además, hay que proteger este espacio en blanco de la estructura organizada del resto del día. En otro estudio, Pellegrini detectó que los tipos de interacciones sociales que mantienen los niños unos con otros durante el recreo, a menudo sin que participe en ellas un adulto, son más complejas y socialmente más enriquecidoras que las interacciones que mantienen bajo la dirección de un docente. Las habilidades que adquieren los niños en este espacio en blanco, a su vez, les ayudan a desarrollar su capacidad cognitiva. Pellegrini descubrió que la conducta social de los parvulitos era un indicador excelente de su rendimiento escolar en primer curso. Aprender a moverse en el ámbito social por su cuenta, durante el recreo, ayuda a los niños a desarrollar el pensamiento complejo y a gestionar mejor el estrés. En las décadas de 1980 y 1990, cuando los alumnos japoneses superaban con creces a los estadounidenses en los exámenes estandarizados, Harold Stevenson, profesor de psicología en la Universidad de Michigan, decidió estudiar las escuelas asiáticas de primaria para descubrir qué hacían diferente. Uno de los factores más importantes que descubrió, descrito en su libro The Learning Gap, escrito en colaboración con James Stigler, fue que «las largas jornadas escolares en Asia se espacian introduciendo dilatados ratos de recreo. A su vez, el recreo fomenta una actitud positiva hacia el estudio».

En realidad, a los alumnos asiáticos les gustaba más ir al colegio, y padecían menos los problemas que suelen asociarse con el estrés. Como hizo Pellegrini después de él, Stevenson descubrió que cuanto más recreo había, más atención prestaban los estudiantes asiáticos a sus profesores. 58 Aunque la jornada escolar en Asia es más larga, casi todo el tiempo adicional se debe al recreo. En lugar de intentar imitar los métodos docentes asiáticos, las escuelas norteamericanas deberían empezar a estudiar su práctica del recreo. Estos estudios sobre el recreo59 tienen consecuencias importantes para todos, aunque hayamos dejado muy atrás nuestros días escolares. Hace poco el New England Journal of Medicine realizó un estudio sobre actividades de ocio y el riesgo que tienen los ancianos de padecer demencia. Las actividades físicas como el ciclismo, la natación o el golf, aunque son muy positivas para el sistema cardiovascular, no contribuyeron en nada a reducir el riesgo de demencia senil. Pero hubo una excepción notable que hizo que los investigadores se hicieran cruces: el baile. Según el estudio, el baile reducía el riesgo de demencia senil en un impresionante 76 por ciento. ¿Qué tiene el baile que lo hace tan distinto de otras actividades físicas? Podríamos conjeturar que lo que marca la diferencia es la música. Pero también se puede salir a correr con auriculares, escuchando nuestra música favorita, y aun así no obtener los beneficios que extraen las personas del baile. ¿Podría ser la naturaleza social del baile? 60 Aunque sin duda la sociabilidad fue importante para los ancianos del estudio, Richard Powers, profesor de Stanford experto en los aspectos sociales del baile, se dio cuenta de que los investigadores no habían considerado qué tipo de baile practicaban aquellas personas mayores. El estudio sobre la demencia senil empezó en 1980, con sujetos cuyas edades estaban comprendidas entre los setenta y cinco y los ochenta y cinco años. Tal como lo describe Powers: «Los bailarines dentro de aquel grupo de edad pertenecían a la generación de “los locos años  veinte” (en 1980, la fecha del estudio), y los de la Era del Swing (estudio actual), de modo que el tipo de baile que seguía practicando la mayoría después de jubilarse era el que empezaron de óvenes: un baile social de estilo libre. Llevo toda la vida viendo bailar a personas mayores, desde mis padres (que se conocieron en un baile donde tocaba Tommy Dorsey) hasta comunidades de ubilados, pasando por el Roseland Ballroom neoyorquino. En la pista de baile casi nunca vi a nadie repetir secuencias o patrones memorizados». Básicamente, los ancianos participaban del mismo tipo de actividad creativa que los escolares asiáticos. El tipo de baile al que se dedicaban no era rutinario, memorizado, muy estructurado, sino de estilo libre, improvisado, de espacio en blanco, propio de las décadas de 1920, 1930 y 1940. El profesor Powers llega a la conclusión de que la toma constante de decisiones que el baile en pareja de estilo libre nos obliga a hacer (tomar pequeñas decisiones y predecir los movimientos de la pareja de baile) construye vías neurales. Hacer los mismos pasos una y otra vez no contribuye a que nuestros cerebros se mantengan vibrantes, elásticos y vitales. No supone un reto para nuestro pensamiento. Hacer lo mismo un día tras otro no nos ayuda a conservar o construir nuevas vías neurales. Participar en actividades que nos obligan a improvisar y a pensar, sí lo hace. De la misma manera, los niños pequeños que salen al recreo se enfrentan al reto de las demandas sociocognitivas que no tienen lugar en el aula. Es más probable que los niños estén en desacuerdo unos con otros dentro del caos relativo y social del recreo que no que discrepen del maestro en el entorno estructurado del aula. Cuando discrepan, se enfrentan al punto de vista de

otra persona. Se ven obligados a intentar comprender la perspectiva de sus amigos, y enfrentarse a las consecuencias. De la misma manera que los niños deben aprender matemáticas y a leer, también necesitan aprender cómo funcionar en entornos sociales, cuando no tienen  tareas. Durante el recreo, los niños aprenden cosas como decidir a qué jugar, elegir a un líder de juegos, resolver conflictos y  encontrar maneras de interactuar con otros. En tales entornos desestructurados tiene lugar una parte sorprendente de culturización social. De hecho, cómo les vaya a los niños en el patio de uegos es un buen indicador de cómo les irá en la escuela. Es importante destacar que los investigadores no proponen una jornada escolar sin un plan lectivo o normas. No sugieren que el caos dure todo el día (lo cual en ocasiones cuesta evitar en una escuela primaria). No, lo que sugieren es que se introduzcan unidades discretas de tiempo desestructurado (reductos discretos de caos) durante el día, para ayudar a los alumnos a aprender mejor. En 1903 la mayor  parte del grupo61 que formaba la Academia Olimpia de Einstein se disgregó. Pero

un buen amigo del genio alemán, Michele Besso, encontró un empleo en la misma oficina de patentes. La Academia Olimpia se había reducido a las conversaciones sobre física entre Einstein y  Besso mientras iban y volvían juntos del trabajo. Pero ése fue un tiempo que concedió a Einstein la libertad y el espacio necesarios para pensar de forma distinta. Así es como describe la experiencia de Einstein el periodista Dennis Overbye, 62  en su libro Las asiones de Einstein: «Desde el punto de vista de la comunidad física establecida, Albert era un forastero, un diletante que trabajaba en la oficina de patentes y ojeaba las revistas de vez en cuando. Desde su propio punto de vista, Albert no tenía expectativas ni nada que perder. No tenía mentores ni favores que devolver. Aparentemente, no tenía miedo. Podía permitirse ser radical». En otras palabras, Einstein pudo concebir algo tan radical como la relatividad sólo en el espacio en blanco de su vida fuera de la academia. Todos aquellos años en los que estuvo a solas fuera de la estructura de un programa universitario, con montones de tiempo y el reto constante de ideas filosóficas y científicas, le permitieron dar el gran salto intelectual que nos proporcionó la física moderna. Le permitieron ver el mundo de una forma totalmente distinta. Entonces, ¿qué vio realmente Einstein?63 Todo tuvo que ver con la cuestión de cómo se desplaza la luz por el espacio. Concretamente, si en el espacio no hay aire, ¿cómo puede desplazarse por él la luz? Al principio del siglo XX los científicos creían que la respuesta era algo llamado «éter». Se creía que el éter, un concepto que tomaron prestado de Aristóteles, era una esencia inodora, incolora, insípida y carente de peso, que componía el universo. Se creía que la luz se desplazaba atravesando el éter. El único problema con la idea del éter era que, por mucho que lo intentaran, los científicos no lograban encontrarlo. Aquel verano, cuando Einstein hacía senderismo por los Alpes en lugar de trabajar como ayudante de algún profesor, se permitió por vez primera plantearse que, quizás, el éter no existía. Quizá las ondas electromagnéticas (la luz) se desplazaban por un espacio vacío. En 1901, un joven científico llamado Max Planck, en un esfuerzo desesperado para que

funcionasen sus cálculos, sugirió que a lo mejor la luz no se desplazaba en ondas (como el sonido), sino más bien en grupúsculos definidos llamados cuantos. Einstein estuvo de acuerdo. Dando por hecho que la luz estaba compuesta de partículas diminutas como granos de arena, comenzó a imaginar el modo en que podría desplazarse la energía. Paseando por las calles de Berna con su amigo Besso y repasando matemáticas con Mileva en su buhardilla, reflexionó sobre cómo explicar el universo si la luz se desplazaba por el espacio vacío a una velocidad constante. Además, se preguntó si era posible que el universo no tuviera un centro, un fundamento. Todo el mundo, desde Aristóteles a Newton, había dado por hecho un estadio central e inmutable en el que el universo representaba su obra. Pero, incapaz de encontrar ese estado central, el éter, Einstein preguntó: ¿qué pasa si nuestra realidad sólo es relativa   al movimiento de otras cosas? ¿Y si no existe un punto inmóvil, un horizonte? ¿Y si la única manera de explicar la dinámica de la energía es decir que las cosas sólo existen siendo relativas a otras? Fue en el espacio en blanco donde Einstein, considerado hereje, un extraño, encontró un lugar donde quitarle al universo el suelo sobre el que se sustentaba. Todo se cohesionó un día de primavera cuando fue a reunirse con Besso. Durante todo el día debatieron los entresijos del problema: cómo se desplazaba la luz por el espacio vacío. Al final de la conversación Einstein se sentía tan frustrado que se marchó, diciendo a Besso que iba a renunciar a seguir investigando el tema. Se fue a su casa para acostarse y entonces, en el espacio en blanco entre la vigilia y el sueño, de repente encontró la solución. Al día siguiente  volvió a ver a su amigo y le dijo: «Gracias. He resuelto el problema por completo». Einstein se pasó las seis semanas siguientes estableciendo el respaldo matemático y el argumento de su teoría especial de la relatividad, que postulaba que no vivimos en un escenario central, compartido, que nuestra realidad es relativa a la de todos los demás. Einstein publicó su ensayo en la revista de física  Annalen der Physik, pensando que era demasiado extravagante como para convertirla en su tesis doctoral. Dos años después, 64 mientras seguía trabajando en la oficina de patentes, estaba recostado en su silla cuando «de repente me vino una idea. Si una persona cae libremente, no sentirá su propio peso. Me quedé atónito». Aquél fue el principio de la teoría general de la relatividad, en la que teorizó por vez primera que la gravedad podía combar la luz, que en realidad podía alterar el espacio-tiempo, y que podían existir los agujeros negros. Fijémonos que en el proceso de descubrimiento de Einstein hay un patrón. Primero, mientras hacía senderismo en los Alpes, imaginó un mundo sin éter. Su teoría especial de la relatividad se organizó mientras se estaba quedando dormido, y su teoría general de la relatividad le llegó cuando estaba recostado en su silla, en la oficina de patentes. En ninguno de estos casos Einstein estaba concentrado en la física per se.

Ciencias informáticas o caligrafía  Una de las teorías de por qué el espacio en blanco es tan importante para nuestro pensamiento sostiene que nuestros cerebros participan en dos tipos de atención: directa (como cuando estamos

en clase) e indirecta. Lo que origina el rendimiento óptimo es permitir que el cerebro fluya entre un estado y el otro. El famoso pintor e inventor Leonardo da Vinci cambiaba constantemente de actividad; fue astrónomo, pintor, científico y estratega militar. Podemos decir que si se le ocurrieron inventos tan novedosos fue gracias a su combinación de estas disciplinas diferentes. El fundador de Apple, Steve Jobs, se dedicó a muchas cosas distintas por el camino que le llevó a crear y más adelante refundar la marca Apple. Por ejemplo, en la universidad se interesó por la caligrafía, una materia que parece tener poco que ver con las ciencias informáticas y el diseño. Sin embargo, veamos cómo describió su experiencia de aprender caligrafía en una charla que dio a la clase de graduados de la Universidad de Stanford en 2005: En aquella época es probable que el Reed College ofreciera el mejor curso de caligrafía del país. Por todo el campus, los carteles, las etiquetas de los cajones estaban escritas a mano con una caligrafía hermosa. Como había dejado la carrera y ya no tenía que asistir a las clases normales, decidí apuntarme al curso de caligrafía para dominarla. Aprendí cosas sobre los tipos Serif y Sans Serif, sobre cómo variar la cantidad de espacio entre diversas combinaciones de letras, sobre qué hace que la tipografía excelente lo sea. Era una actividad hermosa, histórica, con sutileza artística, en un sentido que la ciencia no puede lograr, y me resultó fascinante. No tenía ninguna esperanza de que pudiera aplicar nada de esto a mi vida. Pero diez años más tarde, cuando diseñábamos el primer ordenador Macintosh, todo aquello volvió a mi  vida. Y lo introdujimos en el Mac. Fue el primer ordenador con una tipografía bonita. Si nunca hubiera asistido a aquel curso, el Mac nunca habría tenido múltiples tipos de letra o fuentes espaciadas proporcionalmente. Y dado que Windows copió el Mac, es probable que ningún ordenador personal contara con ellas. Si nunca hubiera dejado la carrera, no habría participado en aquel curso de caligrafía, y es posible que los ordenadores personales no disfrutasen de esa maravillosa tipografía con la que cuentan. Por supuesto, cuando estaba en la universidad y miraba al futuro era imposible conectar todos los puntos. Pero diez años después, al echar la vista atrás, estaba muy, muy claro. Pensemos en Jobs cuando era un alumno joven que buscaba el asesoramiento de un orientador profesional. ¿Algún orientador le hubiera sugerido que, en vez de cursar asignaturas de ciencias de la computación, se dedicase a la caligrafía? Sin embargo, esa incursión desestructurada en un campo no relacionado arrojó unos dividendos importantes una década después. De forma parecida, si Thomas Jefferson hubiera buscado la ayuda de un orientador profesional sobre cuál era el mejor camino para convertirse en un activista político y en el líder de un país nuevo, pocos le hubieran sugerido que charlase sobre filosofía durante largas cenas. ¿Y quién le hubiera sugerido a Einstein que hablara de filosofía con otros científicos? Por supuesto, el resultado de introducir estas ventanas de caos en nuestras vidas no es nada predecible. Casi por definición no puede serlo. A pesar de todo, como yo estaba a punto de descubrir al trabajar con el ejército y con Steve Rotkoff y Dave Horan, tener en cuenta el espacio en blanco cuando se trabaja en un proyecto puede conducir a algunos momentos eureka.

Los círculos en el ejército Un par de meses después de visitar a Steve Rotkoff en Kansas, era su turno de acercarse al Área de la Bahía, mi vecindario. Mientras caminábamos por Telegrah Avenue en Berkeley en dirección al campus de la Universidad de California, Steve me dijo: «¿Sabes, Ori? He estado en muchos lugares del mundo que nunca me imaginé que visitaría. Pero nunca,  jamás, se me había ocurrido que almorzaría en el club de los profesores de Berkeley». Allí nos reuniríamos con Cort Worthington, un buen amigo mío que es uno de los profesores más populares en la Haas School of Business de Berkeley, donde imparte cursos sobre liderazgo. Mientras almorzábamos una ensalada de tofu, dije a Steve y a Cort: «El motivo de haberos reunido es que creo que tenemos que enseñar a los oficiales del ejército qué es el espacio en blanco». Normalmente, en cuanto uno habla de planes, Rotkoff saca un bloc de notas de tapas verdes en el que toma notas meticulosas de cada reunión y cada conversación. En su casa, guardados en cajas, están todos los blocs de notas que ha escrito desde la década de 1970. Después del almuerzo nos dirigimos de vuelta al despacho de Cort, para conversar. Cuando Cort se situó delante de la pizarra blanca, Steve abrió su bloc por una página nueva. —Vale, pues lo que estamos proyectando —empezó Cort— es un módulo de una semana de duración. —Suena bien —comentó Steve—. ¿Cuál es el programa? Usando un rotulador azul grueso, Cort dibujó un calendario en la pizarra, con una columna para cada día de la semana. Sin dejar de escribir, dijo: —Creo que tendríamos tres sesiones diarias. Una sesión de nueve a doce, y luego el almuerzo de doce a una. ¿Sí, Ori? Asentí. Una hora para almorzar estaba bien. —Entonces podemos programar una sesión de una a cuatro, y otra de siete de la tarde a diez de la noche —continuó Cort, mientras Steve copiaba meticulosamente la información en el bloc—. En la primera sesión nos organizaremos formando un círculo. Cort dibujó un círculo dentro del periodo de tiempo programado. Steve hizo lo mismo. —En la segunda sesión, tendremos un nuevo círculo. Steve trazó otro círculo en su cuaderno. —Un momento —interrumpió de repente—. ¿Qué quieres decir con círculo? Cort y yo nos miramos y él explicó: —Bueno, pues que nos sentaremos en círculo. —¿Y de qué hablaremos? —preguntó Steve. —De lo que le apetezca hablar al grupo. —¿Tú moderarás la reunión? —quiso saber, intentando desesperadamente encontrarle algún sentido al proyecto. —¡Huy, no! —repuso Cort, casi ofendido—. No. Nuestra misión consiste en que el grupo encuentre su propio camino. —Tras lo cual siguió delineando el programa—. En la tercera sesión, tendremos un nuevo círculo. —Este patrón se repitió para el martes y el miércoles, y Cort dibujó un círculo en cada sesión. Rotkoff contempló la pizarra llena de círculos con una expresión que sugería que andaba

buscando la cámara oculta. —¿Quieres decir que pretendes que nos tiremos toda una semana sentados en círculo? —Toda la semana no —contestó Cort—. También tendremos almuerzos y cenas. Más tarde, cuando ya volvíamos en coche a San Francisco, Steve intentó ser diplomático conmigo. —Esto es un programa gubernamental, y mi trabajo consiste en asegurarme de que el gobierno invierta bien sus recursos. Recuerda que en el grupo tendremos a veteranos de combate, que han servido en Irak y en Afganistán. Son personas ocupadas. —Y quieres estar seguro de que no vayan a perder el tiempo —le interrumpí. Tengo un bloc con el programa, ¡y lo único que contiene son círculos! —exclamó, frustrado. Yo sabía que los círculos tendrían un peso mucho más específico, que no serían un ejemplo de inutilidad. Por tentador que resultase estructurar el tiempo del grupo, yo estaba convencido de que el espacio en blanco inherente en los círculos que planeábamos arrojaría unos resultados muy  espectaculares. Todo se reduce al hecho de que cuando cuadriculamos con demasiada severidad nuestros días, cuando nos concentramos absolutamente en una tarea, al cabo de un tiempo nuestra mente tiende a estancarse. Yo me había convencido de que necesitamos el espacio en blanco para evitar centrarnos en nuestra tarea hasta tal punto que perdamos la creatividad. Para comprender mejor estos momentos, para entender por qué el espacio en blanco es tan esencial, demos un paso atrás y echemos un vistazo al cerebro humano. Para sorpresa de los neurocientíficos, parece que existe toda un área del cerebro que funciona muy bien cuando permitimos que en nuestras vidas se inmiscuya un poco de caos. Esto es lo que nos permite resolver los problemas de formas novedosas. 34 Dennis Overbye, Einstein in Love: A Scientific Romance (2000), 147. Este libro lo ha publicado en español la Editorial Lumen, con el título Las pasiones de Einstein (Barcelona, 2005). Mantenemos las referencias a las páginas del original estadounidense. 35 Jon Hamilton, «Einstein’s Brain Unlocks Some Mysteries of the Mind», Morning Edition, NPR, 2 de junio de 2010. 36 Dustin Grinnell, «What’s So Special About Einstein’s Brain», eureka, 7 de mayo de 2012, http://criver eureka.com/einsteins-brain. 37 Marian Diamond, «On the Brain of a Scientist: Albert Einstein», Experimental Neurology , abril de 1985, www.ncbi.nlm.gov/pubmed/3979509; Dr. David Dubin, «Glia: The Cinderella Man of Brain Cells», Akashia Center for Integrative Medicine, www.akashacenter.com/resources/articles/glia-the-cinderella-of-brain-cells; N. Heins, «Glial Cells Generate Neurons: The Role of the Transcription Factor Pax6», Nature Neuroscience, abril de 2002, www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11896398. 38 Overbye, 19-27. 39 Ibíd., 49. 40 Ibíd., 62.

41 Marcus Raichle, «The Brain’s Dark Energy», Scientific American, marzo de 2010, 44-49; Stephen Wiedner, «Interview with UCSB Psychology Professor Jonathan Schooler», Noomii, 17 de abril de 2009, www.noomii.com/blog/174-interview-with-meta-awarenessprofessor-jonathan-schooler. 42 De un trabajo realizado en el CGSC y entrevistas con el ex coronel Steve Rotkoff. 43 Office of Superintendent of Public Instruction, «Elementary and Secondary Education Act», www.k12.wa.us/esea; U. S. Department of Education, «Title I—Improving the Academic Achievement of the Disadvantaged», www2.ed.gov/policy/elsec/leg/esea02/pg1.html. 44 National Commission on Excellence in Education,  A Nation at Risk: The Imperative for Educational Reform (1983); Margaret A. Jorgensen y Jenny Hoffmann, «History of the No Child Left Behind Act of 2001 (NCLB)», Person Assessment Report, 2003. Federal Education Policy 45 U. S. Department of Education, www.archives.nysed.gov/edpolicy/research/res_essay_bush_ghw_busn_achvmnt.shtml .

and

the

States,

1945-2009 ,

46 «No Child Left Behind», Education Week, actualizada el 19 de septiembre de 2011, www.edweek.org/ew/issues/no-child-left-behind ; Brian Resnick, «The Mess of No Child Left Behind», Atlantic Monthly , 16 de diciembre de 2011. 47 Gordon Cawelti, «The Side Effects of NCLB», Educational Leadership 64, nº 3 (2006): 64-68. 48 «No Child Left Behind», Education Week; William J. Bennett, «U. S. Lag in Science, Math a Disaster in the Making», CNN.com, 9 de febrero de 2012, www.cnn.com/2012/02/09/opinion/bennett-stem-education . 49 «Best Education in the World: Finland, South Korea Top Country Rankings, U. S. Rated Average», Huffington Post , 27 de noviembre de 2012, http://www.huffingtonpost.com/2012/11/27/best-education-in-the-wor_n_2199795.html. 50 Harry Wray, Japanese and American Education: Attitud es and Practices (1999), 255-59. 51 Overbye, 91. 52 Ken Burns, Thomas Jefferson, PBS, 2000. 53 Overbye, 91. 54 Overbye, 109-12. 55 Romina M. Barros, Ellen J. Silver y Ruth E. K. Sten, «School Recess and Group Classroom Behavior», Pediatrics, 1 de febrero de 2009. 56 Anthony D. Pellegrini, «Preschool and Primary School E ducation: Give Children a Break», Jakarta Post , 28 de marzo de 2005.

57 Anthony Pellegrini y Catherine Cather ine Bohn, «The Role of Recess Recess in Children’s Chil dren’s Cognitive Performance and School Adjustment», Adjus tment», Research News and Comment , enero/febrero de 2005. 58 Harold W. Stevenson, «Learning from from Asian Schools», Schools », Scientific American, diciembre de 1992. 59 Joe Verghese, «Leisure Activities and a nd the Risk of Dementia Dementia in the Elderly», E lderly», New England Journal of Medicine , junio de 2003. 60 Richard Powers, «Use It or Lose It: Dancing Makes You Smarter», Universidad de Stanford, 30 de julio de 2010, http://socialdance.stanford.edu/syllabi/smarter.htm . 61 Overbye, 112. 62 Ibíd., 121. 63 Ibíd., 124-40; Peter Galison, Einstein’s Clocks, Poincaré’s Poincaré’s Maps (2003), 14-26, 243-63. 64 Overbye, 150.

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La neurobiología de la perspicacia 

De los edificios retorcidos a la tabla periódica  Iba a ser el primer rascacielos del arquitecto Frank Gehry, 65  un edificio en Nueva York que proyectaría en el aire sus setenta y seis pisos. Situado en el número 8 de Spruce Street en Manhattan, sería el edificio residencial más alto no sólo en Nueva York, sino en todo el hemisferio norte. Sin embargo, Gehry se había atascado. Conocido por sus diseños tan distintivos, desde el Museo Guggenheim en Bilbao, España, hasta el Walt Disne Disneyy Concert Hall de Los Ángeles y el Experience Music Project en Seattle, Gehry  construye edificios que parecen salidos de la imaginación de un hombre obsesionado por los libros del doctor Seuss66 o con  Alicia en el país de las maravillas. Recubiertos de materiales inesperados, como el titanio, se hinchan de maneras que no se suponen propias de un edificio. La marca de fábrica de Gehry es imprimir movimiento a sus obras; parecen atrapadas en mitad de un desplazamiento, como si fueran de camino a otra parte. El hotel Marqués de Riscal en Elciego, España, diseñado por Gehry, es famoso por su tejado de titanio curvo, ondulado, que parece como si un gigante se acabase de despertar y se estuviera desperezando, dejando caer sus sábanas que forman pliegues enormes. Al contemplar por primera vez la creación de Gehry, la gente se queda atónita, sobrecogida al ver que existen cosas así. El edificio de apartamentos que diseñó en Praga, conocido como Fred y Ginger, tiene dos torres cilíndricas, una de las cuales se apoya en la otra, como dos bailarines. Los edificios de Gehry son obras arquitectónicas únicas. Los presupuestos son habitualmente elevados, elevad os, y van destinadas a ser piezas de exhibición exhibición por derecho propio. propio. Pero el rascacielos neoyorquino planteaba una serie única de obstáculos: un presupuesto limitado, muy poco espacio y, lo más importante, el reto de crear una obra maestra de Gehry  partiendo partiendo del proyecto proyecto arquitectónic arquitectónicoo más banal de d e todos, el bloque de apartamentos. apartamentos. Mientras que el famoso arquitecto podía ceder a sus caprichos a la hora de construir un museo, no podía decir lo mismo de los apartamentos del 8 de Spruce Street. Cuando los arquitectos conciben un edificio de apartamentos moderno, típicamente no piensan en una gran obra artística. En los bloques de apartamentos prima la funcionalidad sobre la forma. Su propósito es albergar el mayor número de personas posible con la máxima eficacia. El edificio que proyectaba Gehry no era una excepción. Los apartamentos, que iban desde estudios a pisos con tres habitaciones, estaban diseñados para el alquiler. El contratista tenía que sacar el máximo puñado de dólares de cada metro cuadrado, sobre todo tras la Gran Recesión. Gehry recurrió a muchos trucos arquitectónicos, como levantar una torre relativamente alta y 

estrecha, dando la impresión de un edificio más sofisticado y menos voluminoso. Pero ninguno de ellos proporcionaba la estructura que era la firma de Gehry: el movimiento. La primera idea del arquitecto fue retorcer la torre del edificio de Spruce Street, como la del edificio de nueve pisos que había diseñado en Hanover, Alemania. Parece que a aquel edificio lo ha agarrado un gigante por la parte superior y lo ha girado en el sentido de las agujas del reloj. La estructura, aunque está hecha de acero, se dobla y retuerce a medida que asciende. Pero una cosa es retorcer un edificio, y otra es retorcer la instalación de cañerías en los setenta y  seis pisos de apartamentos apilados el uno sobre el otro. Dicho en pocas palabras, era demasiado complejo añadir una plomería que se adaptase a una torre retorcida. Entre Gehry y su gran visión se interponían unas cañerías de agua (potable o residual) de lo más mundano. ¿Cómo levantar un edificio fantástico y al mismo tiempo incorporar las cañerías que necesitaba? Gehry no conseguía solventar el problema a pesar de jugar una y otra vez con el diseño. Probó a hacer que el bloque fuera más redondeado, más fluido, pero nada funcionó. En cierto sentido, 67  Gehry se encontraba en una situación parecida a la que vivió el científico ruso del siglo XIX  Dimitri Mendeléyev. Éste era profesor de química en la Universidad de San Petersburgo, y también participaba en muchos proyectos en los campos de la geología, la física y la economía. Sentado a su mesa en 1869, Mendeléyev se torturaba con un problema de química. En aquel momento este campo aún daba sus primeros pasos, y sólo se conocían sesenta y tres elementos. Durante años los químicos habían intentado imponer cierto tipo de orden, procurando encontrar sentido a los elementos. ¿Por qué los elementos como el hierro se oxidaban con la humedad, mientras que el oro y el aluminio parecían no verse afectados por ella? Mendeléyev se impuso la misión de descubrir la razón subyacente. Estudió meticulosamente los elementos conocidos y sus propiedades, dedicándose hasta tal punto a esa tarea que se pasó noches enteras sin dormir intentando encontrar un patrón, pero sin éxito. Como Gehry, Mendeléyev  abordaba un problema problema tremendo, y trabajaba sin descans de scansoo para resolverlo. resolverlo. Póngase en su piel por un instante. Lleva mucho tiempo trabajando duro en un proyecto, pero se ha encontrado con un problema que no logra resolver. Está convencido de que existe una solución factible, pero está atascado y no encuentra el modo de llegar a ella. Cada vez se siente más frustrado, pero no logra resolver el problema ni tampoco dejarlo correr. ¿Qué haría? ¿Intentaría desconectar de todas las distracciones de modo que se pudiera enfrentar al problema mano a mano? ¿Haría una lista de todos los retos a los que se enfrentase e intentaría abordarlos sistemáticamente, uno a uno? ¿Hablaría con amigos, colegas y expertos para ver si tenían perspectivas o ideas novedosas? Por supuesto, la tendencia de la mayoría de personas es trabajar más intensamente, concentrarse incluso más, para abordar el problema de frente. Pero imagine, por un momento, que cede ante el caos que lleva dentro. En ese mismo momento de entrega, ¿podría encontrar un momento eureka? Resulta que, en realidad, nuestros cerebros están diseñados  para ofrecernos este tipo de visiones y de momentos eureka. Los nuevos descubrimientos de la neurociencia nos proporcionan una mirada sorprendente al mecanismo subyacente en este proceso.

El ruido que no lo era  Durante años los científicos han procurado descubrir qué partes del cerebro se encargan de los diversos tipos de tareas, desde leer hasta reconocer a los amigos. La introducción en la década de 1990 del fMRI o escáner de resonancia magnética funcional, que genera la imagen de un cerebro en funcionamiento, permitió a los investigadores echar un vistazo a cómo opera nuestro cerebro. Por ejemplo, cuando los científicos procuraban localizar la parte concreta del cerebro responsable de la atracción sexual o el amor, a los sujetos sometidos a un fMRI se les enseñaron fotografías de su pareja. O les pasaban una película de terror, de modo que los científicos vieran qué parte del cerebro se activaba cuando los sujetos tenían miedo. Pero los científicos se obcecaron tanto con lo que hacemos cuando nos concentramos intensamente en una tarea que pasaron por alto la imagen general. Su hipótesis de trabajo sobre el cerebro decía que, básicamente, era como un coche. Como en una máquina, los distintos componentes realizan distintos roles: el área de Broca controla el lenguaje, la amígdala está relacionada con la respuesta de miedo, el neocórtex se encarga del pensamiento consciente, etc. Cuando usted apaga el motor de un coche, espera que sus diversos componentes también se desactiven. De igual manera, los científicos pensaban que cuando las personas no están concentradas en una tarea específica, esas partes del cerebro también se desconectan, o al menos reducen su actividad neural. Pero resulta que esto no es necesariamente así. Los científicos descubrieron68 que cuando un sujeto metido en una máquina de fMRI dejaba de hacer una tarea la parte de su cerebro que la había realizado disminuía su función: se reducían los impulsos eléctricos que el fMRI interpreta como actividad neural. Pero entonces detectaron algo inusual. Cuando la parte del cerebro que se dedicaba a la tarea consciente se desconectaba, de repente se activaba otra parte. ¿Cómo es que el cerebro «se encendía» cuando no hacía nada? Esto sucedía cuando los sujetos observaban un punto luminoso relajando la vista, sin hacer nada más, de modo que los científicos bautizaron este súbito pico de actividad eléctrica como «ruido», dando por hecho que carecía de sentido, como la «nieve» en la pantalla de un viejo televisor. Al principio los científicos desarrollaron sofisticados modelos informáticos para reducir esa estática. Pero ¿y si no era mero ruido? ¿Y si no se trataba de estallidos eléctricos aleatorios que captaba la máquina? ¿Era posible que se tratase de algo muy diferente, algo esencial para el funcionamiento de nuestro cerebro? El neurocientífico Marcus Raichle, de la Universidad de Washington en San Luis, sintió curiosidad por el «ruido» cerebral. Así que él y otros neurocientíficos empezaron a examinar esa actividad neural, y revelaron diversos indicios importantes que resultarían ser esenciales para comprender la neurociencia subyacente en el espacio en blanco. El doctor Raichle detectó la primera pista cuando analizó los estudios destinados a entender qué sucedía en el cerebro cuando las personas se concentraban en una tarea. Para establecer un punto de referencia, colocaron a los sujetos en la máquina de fMRI y les dijeron que, sencillamente, «cerraran los ojos, se relajasen, se quedaran quietos y evitaran todo tipo de actividad mental estructurada, como contar, hablar solos», etc. Los científicos tomaron buena nota de la actividad cerebral en este estado. Luego pidieron a los sujetos que se dedicasen a una tarea particular, que

exigiera concentrarse en una imagen. El doctor Raichle examinó la diferencia en energía cerebral generada por los sujetos cuando no hacían ninguna tarea, comparándola con la que generaban cuando se centraban en una tarea concreta; es decir, la diferencia entre el momento en que la maquinaria cerebral está en marcha (es decir, cuando nos concentramos) y cuando, supuestamente, está apagada. Por ejemplo, imagine que está sentado en una butaca leyendo bajo el sol de la tarde. Deja el libro en su regazo y empieza a pensar en algo que ha leído, pero pronto su mente yerra de un lado para otro; sueña despierto. Entonces retorna a la tarea que tenía entre manos, toma el libro y continúa leyendo. La pregunta es: ¿cuánta energía más gasta su cerebro cuando prosigue con la lectura respecto a la que invirtió cuando soñaba despierto? Raichle descubrió algo sorprendente: que prácticamente no  hay diferencia entre el grado de actividad cerebral en ambos estados, cuando los sujetos estaban muy concentrados y cuando permitían que sus mentes vagabundeasen. La diferencia entre la cantidad de energía que usa su cerebro cuando sueña despierto y la que usa cuando se concentra intensamente es inferior al 5 por ciento. ¿Qué porcentaje del potencial general del cerebro utilizamos cuando soñamos despiertos? Entre un 80 y un 95 por ciento. En otras palabras, cuando soñamos despiertos ¡el cerebro funciona casi a su máxima capacidad! Cuando a los sujetos se les dio de nuevo una tarea concreta, la actividad cerebral difusa se redujo. Por lo tanto, está claro que algo  pasaba durante ese tiempo en que el cerebro no estaba concentrado en una tarea específica. Y es evidente que el cerebro invertía mucha energía en ese proceso, fuera el que fuese. El doctor Raichle detectó una segunda pista. 69 Una y otra vez, cuando el sujeto no participaba en una tarea concreta, cuando la persona estaba en un «espacio en blanco», se encendían exactamente las mismas zonas del cerebro. Se iluminaban de actividad diez regiones del cerebro, incluyendo el córtex cingulado posterior (responsable de la memoria episódica), el precúneo (también responsable de la memoria, así como de la reflexión y la consciencia) y el córtex cingulado anterior ventral (responsable de las emociones). Cada una de esas veces se activaban las mismas  regiones cerebrales; además, parecía que se comunicaban entre sí. ¿Sería posible que la charla neurológica de fondo no fuera ruido en realidad? Pero Raichle también descubrió una tercera pista.70  Cuando estudió las imágenes del fMRI, descubrió que el concentrador central de estas regiones cerebrales tenía dos riegos sanguíneos diferentes, haciéndolo menos vulnerable que la mayor parte de regiones del cerebro a una embolia o una conmoción. El cuerpo humano tiende a reservar el riego sanguíneo redundante para derivarlo a los órganos que realizan tareas críticas, como el hígado o los riñones. «Es una póliza de seguros», dijo Raichle. Bajo su punto de vista, esto significaba que esa zona del cerebro tenía una importancia vital. Raichle empezó a darse cuenta de que en realidad lo que estaba viendo era un proceso cerebral  vital. Parecía que las regiones cerebrales que se iluminaban constituían una red que conectaba diversas partes del cerebro. Ahí es donde se acumulaba la actividad cerebral cuando los sujetos no se centraban en una tarea específica, cuando sus cerebros estaban en el espacio en blanco. Raichle lo bautizó como red neuronal por defecto. Pero lo que realmente conmocionó la visión del cerebro que tenían los científicos fue la cuarta

pista sobre la red neuronal por defecto.

La máquina que resuelve problemas Tendemos a pensar en el cerebro humano como la máquina más organizada que haya producido amás la biología evolutiva. Contiene una batería de regiones muy especializadas que afectan al lenguaje, la memoria y el pensamiento lógico, que se activan cuando nos encomiendan una tarea. Al enfocar la mente humana desde este ángulo, los científicos pensaban que cuando no tenemos una tarea que hacer una parte de nuestro cerebro está inactiva. Pero nuestro cerebro se parece a nuestros otros órganos, incluyendo el corazón y los riñones. Cuando nos vamos a dormir, siguen trabajando. Y resulta que el cerebro invierte mucho más tiempo en el modo por defecto de lo que habíamos imaginado jamás. Cuando los neurocientíficos estudiaron la red neuronal por defecto a lo largo de periodos de tiempo largos, se dieron cuenta de que no se desactivaba. Mientras el sujeto estuviera sumido en un estado relajado, de ensoñación, la red neuronal por defecto estaba activa. Esta parte del cerebro se pone en marcha cuando perdemos la vista en el espacio, o cuando nuestras mentes van de un lado a otro mientras paseamos o conducimos, cuando nos vamos a dormir o cuando nos despertamos. De hecho, la red siempre está activa71 a menos que nos concentremos en una tarea. Es decir, que la red neuronal por defecto siempre está encendida, a menos que la interrumpamos para hacer una tarea concreta. Participamos constantemente en un proceso que no está controlado por el pensamiento consciente. Entonces, ¿por qué dedica el cerebro tanto esfuerzo a algo tan aparentemente aleatorio, caótico e improductivo? Para responder a esta pregunta72 mire a derecha e izquierda donde se encuentre ahora mismo: en una cafetería, un avión, el metro o el tren. Mientras lee estas palabras, sus ojos están reuniendo una cantidad extraordinaria de información. De hecho, a nuestras retinas llegan cada segundo unas diez mil millones de unidades de información visual. De éstas, sólo seis millones atraviesan el nervio óptico. De esos seis millones, sólo unas cien mil llegarán hasta su corteza visual. Y de éstas, sólo cien unidades se conectan con su mente consciente. Piense en lo reducida que es esta proporción. Nuestras mentes conscientes sólo procesan un 0,000001 por ciento de la información que llega hasta nuestros ojos. De los miles de millones de sinapsis que hay en la corteza visual, menos del 10 por ciento se dedica a procesar el flujo de información visual que absorben nuestros ojos. Entonces, ¿qué hace el 90 por ciento restante de esas sinapsis? ¿Y cómo encontrarle sentido al mundo que nos rodea cuando de todos los datos visuales que captan nuestros ojos hay tan pocos que procesamos conscientemente? La respuesta es que la mayor parte de lo que sabemos y entendemos sobre el mundo se origina en el procesamiento interno. Para rellenar los huecos existentes en los datos externos que procesamos, usamos nuestros recuerdos, nuestra capacidad de inferir el todo en función de las partes, nuestro sentido narrativo de nosotros mismos desde el pasado al presente y nuestra

capacidad de imaginar el futuro. Utilizamos ese 90 por ciento restante de nuestras sinapsis para comprender  el mundo. Es decir, que nuestro cerebro73  construye una historia interna sobre el aspecto que tiene el mundo de fuera. La información visual sólo confirma o contradice la historia. Entretanto, la narrativa nunca deja de cambiar y de evolucionar a medida que vamos acumulando más información. Esta proporción entre la cantidad de energía 74 que invertimos en absorber información visual y  la que gastamos procesándola es clave. Lo que descubren hoy los científicos es que nuestra red neuronal por defecto nunca cesa de construir una narrativa interna. Formula preguntas sobre lo que hemos absorbido:  ¿Qué significa esto? ¿Cómo difiere de las experiencias pasadas? ¿A qué  experiencias se parece? ¿Qué nos dice que sucederá en el futuro? 

Por ejemplo, digamos que le ofrecen dos puestos de trabajo muy atractivos. Uno de ellos es un puesto creativo en una empresa prometedora donde trabajaría bajo un supervisor. El otro es en una compañía menos interesante, pero tendría más autoridad para tomar sus propias decisiones. Usted hace una lista de los pros y los contras de cada empleo, y consulta con sus amigos cuál debería elegir. ¿Cuál encaja mejor con su personalidad y sus objetivos futuros? Aún tiene dudas, pero entonces, mientras da un paseo, algo le viene a la mente: el recuerdo de cuando estaba en el instituto o en la universidad, la gran satisfacción que le invadió por acabar un proyecto que había comenzado. Su red neuronal por defecto se ha activado, vinculando sus ofertas de empleo con experiencias que tuvo hace mucho tiempo. Esta red neuronal por defecto es la que nos proporciona un sentido de nuestra historia vital y establece conexiones entre ella y las experiencias que no logramos resolver fácilmente cuando nos concentramos intensamente en una tarea específica. Nuestro cerebro elabora esas narrativas,75 las que usamos para guiar nuestra toma de decisiones, mientras estamos en el espacio en blanco, mientras soñamos despiertos o estamos relajados. La doctora Yvette Sheline, de la Universidad de Washington, lo describe de esta manera: la red neuronal por defecto es donde «nos planteamos el futuro. Es donde repasamos nuestra historia interna, lo que sucede en nuestro interior. Es donde planificamos y anticipamos». En otras palabras, la tremenda actividad de nuestra red neuronal por defecto se debe a que nuestro cerebro recombina la inmensa cantidad de datos que absorbemos todos los días. No sólo decide qué es importante para guardarlo y qué no lo es, sino que vincula las distintas narrativas, encontrándole sentido al mundo. Sin embargo, la cuestión es que la red funciona espontáneamente. No podemos controlar ni predecir los vínculos que establecerá. Aquí residen la belleza y el beneficio del espacio en blanco. En el espacio en blanco, nuestros cerebros crean nuevos vínculos y soluciones novedosas que no se nos ocurrirían si nos concentrásemos intensamente en una tarea. Pensemos en el novelista francés Marcel Proust,76 sentado en casa de su madre, sin otra cosa que hacer que disfrutar de una pasta llamada madeleine, que tiene delante. Da un mordisco y, de repente, se activa su red neuronal por defecto, convirtiendo el input   sensorial en recuerdos episódicos; es decir, usando su vida para crear una narrativa. El sabor recuerda a Proust un episodio de hace años, cuando mordió una madeleine siendo niño. Va recuperando más recuerdos. Éstos se insertan en un flujo narrativo de su pasado que avanza hacia su presente. Ve el sentido de su vida. El recuerdo y el sentido traen consigo una gran cantidad de emociones, porque la red neuronal por defecto está relacionada con nuestra manera de

procesar las emociones. Siguiendo un proceso inconsciente, la magdalena ha activado un torrente de recuerdos conscientes, significado y narrativa, aparentemente de forma repentina. Pero es un relámpago solamente para el yo consciente de Proust. Su red neuronal por defecto ha ido conectando durante bastante tiempo estos recuerdos, ideas y  sentimientos. Lo esencial para activar la cadena de conexiones fue el momento en que dejó de dedicarse a su tarea. Fue el espacio en blanco de no tener otra cosa que hacer que comerse una magdalena lo que proporcionó la oportunidad de que toda esta información inundase la mente de Proust. Esto no quiere decir que si nos pasamos el día pensando en las musarañas o mano sobre mano se activará por arte de magia una zona del cerebro que nos hará progresar o tener momentos de genialidad. Más bien significa que, después de largos periodos de trabajo intenso, a veces necesitamos relajarnos y permitir que nuestras mentes desconecten, para que la parte subconsciente de nuestro cerebro sintetice y consolide todo aquello en lo que hemos trabajado, para ayudarnos a descubrir el sentido y el camino hacia delante.

El modo por defecto y el espacio en blanco Para comprender el poder77  que tiene la red neuronal por defecto, hemos de examinar las partes del cerebro que se conectan para formarla. El córtex cingulado posterior (CCP) forma parte del centro de mandos de la red neuronal por defecto y desempeña un papel importante para recuperar los recuerdos, sobre todo los autobiográficos. Pero hace algo incluso más útil. Tal como lo describen los neurocientíficos, el CCP nunca deja de evaluar los cambios en el entorno que nos rodea y, basándose en esa información, nos ayuda a tomar decisiones nuevas. El CCP analiza constantemente los datos que hemos captado y nos pregunta:  ¿El mundo ha cambiado lo bastante como para justificar un enfoque nuevo? Si la respuesta es sí, nos motiva a cambiar nuestra conducta. Es lo que nos incita a adaptarnos. El CCP nos alerta de que los mercados fluctúan, de que nuestros empleados necesitan un nuevo reto, de que nuestro cónyuge no es feliz. Es un mecanismo inconsciente integrado en nuestro cerebro que es mucho más eficaz que el pensamiento consciente. Pero sin el espacio en blanco, el CCP no puede decirnos lo que sabe. Debemos abandonar la tarea, disfrutar de espacio en blanco, para que funcione esta parte de nuestro cerebro. Otro punto neurálgico de la red neuronal por defecto78  es el precúneo, que nos concede la capacidad de reflexionar sobre nosotros mismos y comparar nuestros rasgos con los de las personas que nos rodean. De modo que una parte de la red neuronal por defecto, el CCP, nos permite comparar los recuerdos episódicos con los datos actuales, y otra parte, el precúneo, nos permite reflexionar. Para ver cómo cooperan ambas partes, volvamos al dilema de Frank Gehry con el bloque de apartamentos que diseñaba en Spruce Street, en Nueva York. Gehry se acostaba muy tarde79 batallando con el problema de hacer que el condominio tuviera el aspecto de un edificio hecho por él. Entonces, una noche, se dio cuenta de algo importantísimo. «Tuve uno de esos momentos eureka, —declaró— a las tres de la mañana, cuando estaba pensando en Bernini.»

Estamos enamorados de la idea de que las personas creativas reciben la innovación como un fogonazo. Los antiguos griegos tenían el concepto de que una musa nos visitaba y nos traía la inspiración. Parece que la creatividad nos alcanza como un rayo. Resulta tentador pensar que esos momentos eureka son un relámpago de genio, ideas aleatorias que, de alguna manera, penetran en la mente del individuo. Pero dado lo que sabemos sobre la red neuronal por defecto, ahora disponemos de una explicación más atractiva. Lo que sucede en realidad es que las ideas pasan mucho tiempo rebotando en nuestras mentes antes de que seamos conscientes de ellas. Unas décadas antes, cuando tenía treinta años, Gehry había visto por primera vez la estatua de santa Teresa,80 del escultor magistral Bernini. Santa Teresa era famosa por sus visiones espirituales, en la más impactante de las cuales aparecía un ángel furioso que le hundía una espada flamígera en el corazón, sumiéndola en un exquisito dolor espiritual, consumida por un intenso amor hacia Dios. Bernini, que era famoso por captar el momento más dramático de un mito o un relato, y que estaba dotado de una capacidad inusual para hacer que el mármol cobrase vida, esculpió a la santa en ese momento de éxtasis, con los ojos medio cerrados y la boca entreabierta, e incluso sus ropas están animadas por la fuerza de sus sentimientos. La escultura de Bernini se encuentra81  en una pequeña capilla de la iglesia romana de Santa Maria della Vittoria, y sólo puede verse durante la misa, e incluso entonces hay que adelantarse hasta la primera fila, inclinarse hacia delante y girar la cabeza para echar un vistazo a la capilla en la que se encuentra. Gehry recordaba: «No recuerdo bien cómo lo conseguí. El sacerdote, que era oven, se partía de risa al verme sentado en la primera fila, procurando arrodillarme cuando lo hacía todo el mundo, pero sin dejar de equivocarme». El arquitecto logró ver la escultura, y lo que se le quedó grabado durante décadas fueron los pliegues elegantes y fluidos de las prendas de santa Teresa. Y ésa fue la imagen que le vino a la mente décadas más tarde, a las tres de la madrugada. Aquella madrugada, mientras su mente erraba de un lado para otro, la red neuronal por defecto de Gehry estableció un vínculo. Más concretamente, su red neuronal recuperó el recuerdo de la estatua de Bernini, y entendió cómo podía asociarlo con el problema actual. Entonces llegó a la conclusión de que aquélla era la adaptación necesaria para el edificio en el número 8 de Spruce Street. Usando la imagen de los pliegues esculpidos por Bernini, el arquitecto se dio cuenta de cómo podía resolver el problema con el bloque de apartamentos. Levantaría un edificio que tendría las paredes rectas, como es habitual, y sobre las fachadas impondría los pliegues de Bernini para crear ese movimiento que es la marca de fábrica de Gehry. En lugar de retorcer el edificio entero, Gehry creó ventanas saledizas, cada una de ellas situada ligeramente a la derecha o a la izquierda de la que tiene debajo, dando así la impresión de una cascada que se despeña por un acantilado. El edificio terminado tiene 265 metros de altura, pero aun así parece que esté hecho de materia líquida. Durante todo aquel tiempo Gehry tuvo en su mente las piezas del rompecabezas. Pero para inducirle a abandonar su concentración consciente en el problema tuvo que mediar ese espacio en blanco que fue su insomnio a las tres de la madrugada. Sólo entonces pudo activarse su red neuronal por defecto, que rebuscó entre sus recuerdos, recuperó la imagen de los pliegues de

Bernini y la asoció con el problema del número 8 de Spruce Street. Y a Gehry le sucedió en un abrir y cerrar de ojos. Nuestras mentes conscientes experimentan este proceso consciente como si fuera un «¡Eureka!»

El «¡Ajá!» A mediados de la década de 1960 82 Gary Starkweather era investigador en la Xerox Corporation, y  trabajaba en los faxes de alta velocidad. Xerox era una compañía de fotocopiadoras; sus productos tomaban imágenes existentes y las reproducían. «Un día, en 1967, estaba en mi laboratorio contemplando todos aquellos ordenadores centrales —explicaba Starkweather—, cuando empecé a pensar: “¿Y si en lugar de copiar el original de otra persona, que es lo que hace un facsímil, usamos un ordenador para generarlo?”» O, tal como recordaba Starkweather más adelante: «Una mañana me desperté y pensé: “¿Por qué no imprimimos algo directamente?”» En un intento por hacer llegar suficiente luz al papel para que la máquina pudiese crear la imagen, Starkweather recurrió a una tecnología nueva, el láser. Como resultado de su trabajo acabó inventando la impresora láser. Este episodio recuerda al relato de Einstein sobre su descubrimiento de la teoría general de la relatividad. Estaba trabajando en la oficina de patentes, arrellanado en su butaca, cuando se dio cuenta de que, si una persona cae libremente, no siente su propio peso. Partiendo de esta idea, Einstein ya iba de camino para redefinir los conceptos de la gravedad y el espacio. El relato de Starkweather de cómo se le ocurrió la idea de la impresora láser se parece a lo que le sucedió a Dimitri Mendeléyev. Después de pasarse tres noches consecutivas sin dormir, 83 trabajando sobre el orden subyacente en los elementos, Mendeléyev ya no conseguía mantenerse despierto. De mala gana apoyó la cabeza en la almohada y empezó a adormecerse. Cuando lo hizo, se activó su red neuronal por defecto. Y, de repente, logró ver todos los elementos dispuestos en un orden perfecto. Cuando se despertó, se puso a escribir a toda velocidad. Su visión consistió en ordenar los elementos en función de su peso atómico. De repente, todo encajó en su sitio. Se dio cuenta de que el número de protones y de neutrones era lo que determinaba las propiedades de un elemento, por qué el oro no se oxida o por qué el plomo es tan denso. Cuando Mendeléyev creó su tabla de los elementos, dejó adrede espacios abiertos. Imaginó que un día la química rellenaría esos huecos al descubrir elementos nuevos. Publicó lo que hoy conocemos como la tabla periódica de los elementos en 1870, enfrentándose a un alto grado de escepticismo. Sin embargo, cinco años después se descubrió el elemento galio, situado justo en uno de los espacios vacíos de Mendeléyev. Su tabla no sólo era una descripción de los elementos existentes: era un mapa de carreteras que conducía a otros nuevos elementos. Einstein experimentó un momento eureka parecido84  en mayo de 1905, cuando se quedó mirando a su amigo Michele Besso, levantó las manos exasperado, se declaró incapaz de resolver el acertijo del tiempo y la energía, y se fue a su casa a dormir. Cuando se despertó a la mañana siguiente, todo había encajado en su sitio, y empezó a redactar su teoría especial de la relatividad.

Ahora bien, es evidente que ni Mendeléyev ni Starkweather ni Einstein habrían llegado a sus respectivas conclusiones si no hubieran dedicado un tiempo considerable a pensar en el problema concreto y a dominar su campo. Pero para resolver los problemas en los que iban a trabajar necesitaban crear un poco de espacio en blanco. Cuando Mendeléyev se adormiló, su red neuronal por defecto se puso en funcionamiento, reuniendo toda la información que había recopilado, conectándola con datos e historias anteriores, sumiéndose en la resolución de problemas y el pensamiento futuro y sintetizando todo lo que sabía en una solución elegante. La red neuronal por defecto se pone en marcha cuando estamos a punto de dormirnos o de despertar, cuando jugamos o soñamos despiertos. Y es posible que sea responsable de una de las ideas más provechosas que el mundo haya visto jamás. Allá en la época en que Google era una empresa emergente, 85  sus fundadores sabían que la publicidad era el camino directo a los beneficios. En aquel momento, se afirmaba que la publicidad por clic (es decir, que los anunciadores pagaran a Google cada vez que alguien clicaba en un anuncio) era el camino a seguir. Lo que parecía tan lucrativo era que las empresas anunciadoras estaban dispuestas a pagar más por cada clic a cambio de que Google colocase sus anuncios en un lugar más visible, en la cabecera de la lista. Pero este modelo de ingresos continuos tenía un problema importante: Google obtenía la mayor parte de sus ingresos cuando los usuarios clicaban en los anuncios. ¿Qué pasaba si un anunciante pagaba mucho dinero por clic con objeto de que su anuncio fuera muy visible, pero el producto en sí no resultaba atractivo o deseable? Nadie clicaría en el anuncio, y encima los clientes tampoco  verían los anuncios potencialmente más atractivos situados más abajo en la lista. Por lo tanto, Google decidió que daría el mejor espacio a los anuncios con mayores probabilidades de que otros los clicasen. Si un anunciante pagaba menos por clic, pero tenía diez veces más probabilidades de que los clientes clicaran sobre un anuncio, Google concedía una mayor visibilidad a su producto. Este pequeño cambio (el hecho de que los anuncios debían ser relevantes) hizo que AdWords pasara de ser una idea de un millón de dólares a otra de muchos miles de millones. ¿Cómo se le ocurrió esta idea a Google? Según un relato (que puede ser apócrifo o no), se les ocurrió a dos ingenieros de Google cuando estaban en la sede de la empresa jugando al billar. Se puede imaginar la escena: uno de los ingenieros está inclinado sobre la mesa, con el taco en la mano, concentrado en su tiro, y el otro está abstraído, mirando las musarañas, sin centrarse en nada, mientras su red neuronal por defecto le da vueltas al problema en el que lleva trabajando  varios meses. La doctora Yvette Sheline, de la Universidad de Washington, diría que la red neuronal por defecto del ingeniero estaba resolviendo problemas, anticipando y contemplando el futuro mientras examinaba todos los pensamientos y sentimientos del ingeniero. De repente se presentó una solución: los anuncios tenían que ser relevantes. Todos conocemos la experiencia de tener una visión repentina, de ver cómo nuestro subconsciente resuelve un problema al que llevábamos tiempo dándole vueltas. Por este motivo, porque es tan familiar, esta historia no deja de contarse, tanto si es una leyenda urbana o la pura  verdad. Algunas personas, cuando tienen un problema que resolver, abordan una tarea irreflexiva como lavar los platos; otras dan largos paseos, se dan una ducha o ven un programa de televisión que no les obligue a pensar. Ha sido solamente ahora cuando la neurociencia ha descubierto el mecanismo subyacente en este fenómeno tan conocido. J. K. Rowling ha descrito su experiencia 86  de mirar por la ventanilla de un tren que se había

detenido en la vía entre Manchester y Londres. A su bolígrafo se le había acabado la tinta y le daba  vergüenza pedir uno prestado. Cuando miró por la ventana, se le ocurrió una idea. «La verdad es que no sé de dónde vino —dijo más adelante—. Llegó. Llegó y punto… formada por completo. Estaba en el tren cuando de repente me asaltó esta idea básica de un niño que no sabía quién era. Era un niño pequeño que asistía a una escuela donde enseñaban magia. Todo empezó con Harry, y luego mi mente se llenó de todos los demás personajes y situaciones.» Y así nació Harry Potter. Estas anécdotas dan la impresión de que la innovación se produce de repente, sin que medie mucho trabajo. Pero esto no es así. J. K. Rowling llevaba escribiendo relatos desde que tenía seis años. Mendeléyev llevaba trabajando tres años en un manual de química. Einstein había dedicado más de diez años a reflexionar sobre los problemas del universo. La vida de Gary Starkweather había girado en torno a la óptica. Frank Gehry pasó un tiempo angustiosamente largo dando  vueltas al problema del número 8 de Spruce Street. Y para todos ellos, durante ese tiempo la red neuronal por defecto fue sintetizando la información que iban absorbiendo. Pero solamente captaron el rastro cuando entraron en un espacio en blanco. Por supuesto, la red neuronal por defecto presenta a los gerentes y a los líderes una contradicción aparente. Como gerente, cuando usted asigna una tarea a sus trabajadores, ¿está desconectando sus mentes innovadoras? No podemos limitarnos a esperar que la red neuronal por defecto nos ofrezca momentos eureka. Como hemos visto, funciona mejor después de que hayamos trabajado duro, reunido datos y reflexionado sobre diversos enfoques. Pero cuando la solución no se presenta sola, no deberíamos agachar la cabeza y trabajar más duro. Lo que sugiere la neurociencia es que, en ese momento, hemos de relajarnos. Hemos de concedernos un poco de espacio en blanco.

El paseo vespertino Cuando yo tenía nueve años, mi familia se mudó desde un suburbio de Tel Aviv, Israel, a El Paso, Texas. Mi padre iba a retomar sus estudios como ingeniero eléctrico. Para mi hermano mayor y para mí, mudarnos a Texas fue una aventura, pero para mis padres fue una tremenda apuesta. Dejaban atrás a sus familiares y amigos, y todo lo que conocían; sacando sus ahorros del banco, alquilaron un pequeño apartamento justo al lado del desierto texano. Cada día mi padre se levantaba a las seis de la mañana, estudiaba, desayunaba rápidamente con nosotros, cogía un autobús hasta el centro educativo, volvía a casa a estudiar otra vez, cenaba rápidamente y estudiaba hasta las diez o las once de la noche. Resulta difícil imaginar cómo pudieron compaginar mis padres el hecho de tener vida de familia con todo el trabajo que suponía el curso para mi padre. Pero en la rutina de mi padre había otra faceta igual de importante. Cada tarde, cuando el sol se ponía por fin y las agobiantes temperaturas diurnas daban paso a otra más soportable, él se iba a dar un paseo. A menudo yo le acompañaba, transitando por los angostos senderos de las colinas y los montes cercanos a nuestra casa. No hablábamos mucho, y el paisaje (cactus y alguna que otra liebre) no era

gran cosa. Mi padre no hizo ningún descubrimiento impresionante durante aquellos paseos. No inventó una manera nueva de organizar los elementos ni se le ocurrió el argumento de una serie de novelas de mucho éxito. Pero estoy seguro de que el espacio en blanco del que disfrutó y la actividad de su red neuronal por defecto influyeron en su capacidad para soportar el esfuerzo. No hace mucho mi padre se jubiló después de una larga carrera como ingeniero eléctrico. En una visita que le hice hace poco le pregunté sobre aquellos paseos. Estuvo un tiempo reflexionando sobre la pregunta. Entonces me dijo, del modo en que sólo un ingeniero puede resumir las cosas: «Aquellos paseos fueron esenciales». Aquellos minutos preciosos de espacio en blanco, ya sean el resultado de largos paseos o del recreo para los escolares de primaria, son críticos para nuestra salud mental porque ofrecen a nuestro cerebro la oportunidad de procesar la enorme cantidad de información que absorbemos. Pero hoy día, con demasiada frecuencia, cuando necesitamos resolver un problema tendemos a pensar que debemos sumergirnos aún más en las tormentas de ideas y el estudio, trabajando más duro y más tiempo, y con mayor eficacia. Si la semana que viene usted tuviera que rematar un proyecto importante para su empresa, ¿cómo se organizaría el tiempo? ¿Trabajaría saltándose el almuerzo y hasta bien entrada la tarde? ¿Delegaría tareas a los miembros de su equipo para distribuir el trabajo? ¿Se concentraría intensamente sin distracciones? Supongo que lo último que se le pasaría por la cabeza, aquello que le daría vergüenza siquiera plantearse, sería concederse tiempo para soñar despierto y desconectar, insertar un poco de caos en el proceso de planificación, crear conscientemente cierto espacio en blanco desestructurado, donde pudiera permitir a su mente errar de un lado para otro, o dar un paseo sin un destino fijo. Recuerde que al principio los neurocientíficos pensaban en nuestros cerebros como si fueran coches, en los que las regiones cerebrales, como un motor, se activaban cuando era necesario y se apagaban cuando no las usábamos. Este modelo es propio de la era industrial, cuando era frecuente pensar que los empleados de una cadena de montaje eran piezas intercambiables de una máquina más grande. Los gerentes gestionaban cuerpos en un intento de llegar a sus objetivos. Durante un turno de ocho horas tenía que salir por la puerta un número determinado de productos. Es posible que con el paso del tiempo se resintieran la calidad y la eficiencia, pero la cadena de montaje seguiría en funcionamiento. Pero en la era de la información el paradigma de los gerentes ha pasado de gestionar cuerpos a gestionar mentes. Es cierto que un cuerpo que descansa es un cuerpo que no produce. Pero una mente en reposo podría ser el mayor activo de un director y de una empresa. Los empleados que trabajan sin descanso en un problema quizá no concedan a sus mentes el espacio que necesitan para sintetizar la información y encontrar soluciones visionarias. Pensemos en los escolares de primaria del capítulo anterior, y en la importancia que tiene el recreo desestructurado. La misma filosofía empresarial de la eficacia prevalece en nuestras organizaciones. Ya sea en el trabajo o en la escuela, los individuos necesitan  ese tiempo desestructurado para que sus mentes funcionen óptimamente, para sintetizar la inmensa cantidad de información que las inunda.

La creación de espacio en blanco en el ejército Al plantearse un programa nuevo, el ejército tiene un estándar no oficial conocido, informalmente, como «la prueba de la portada del New York Times». Es decir, ¿qué pasaría si se filtrara información sobre el programa y llegase hasta la primera página de un diario de tirada nacional? ¿Hasta qué punto sería embarazoso? Y, lo que es más importante, ¿alguien recibiría una reprimenda o sería despedido como consecuencia del desliz? Cuando buscábamos un lugar donde realizar nuestro experimento, la ciudad con más puntos fue Augusta, en Georgia, en gran medida porque superó con buena nota la prueba de la portada del New York Times. Aparte de porque reúne a multitudes a principios de abril para el Torneo de Maestros de golf, Augusta no es exactamente famosa como destino turístico. Además, sin duda un programa con sede en esa ciudad no suena a nada maravilloso. Steve Rotkoff fue a Augusta para localizar hoteles potenciales que albergasen a los participantes y  donde realizar el programa. Para alcanzar los estándares gubernamentales, necesitaba al menos tres candidatos, de modo que visitó muchos lugares potenciales. Llevaba consigo un par de hojas de cálculo complejas donde señalaba los distintos atributos de cada hotel: su situación geográfica, la comodidad de las habitaciones, la calidad del gimnasio y demás. Daba una importancia distinta a cada categoría, dependiendo de la importancia que creía que tendría para un oficial: un gimnasio era muy importante, y el confort de las habitaciones no lo era tanto. Cuando aterricé en el aeropuerto de Augusta, Rotkoff sonreía de oreja a oreja. «¡He encontrado el hotel ideal! Encaja perfectamente con nuestras necesidades. Es céntrico, es limpio y tiene un gimnasio impresionante.» Me pareció estupendo, y así se lo dije. Aunque en esta vida hay muchas cosas que me gustan, explorar hoteles para albergar una conferencia no es una de ellas. Desde mi punto de vista, cuanto antes decidiéramos un hotel, más tiempo tendríamos para explorar la ciudad. A la mañana siguiente entramos en el gigantesco vestíbulo de la sede en Augusta de una cadena hotelera muy bien considerada. En el hotel todo estaba limpio y era moderno. Las habitaciones eran espaciosas y el personal agradable y dispuesto a ayudar. El gimnasio estaba tan bien equipado que podría haberse entrenado allí un atleta profesional. Además, la sala en la que los reuniríamos era parecida a cualquier sala de juntas grande de cualquier cadena hotelera respetable. Es donde uno esperaría que se celebrase una conferencia sobre los directivos o líderes de una organización importante. «Luego —prosiguió Rotkoff—, visitaremos la Partridge Inn. Quería hacer una visita rápida, pero la dueña nos invitó a hacer el circuito completo, y pensé que sería incorrecto rechazar su oferta». Siguió diciendo que la Partridge Inn estaba en la zona inadecuada de la ciudad, estaba lejos de todo y su gimnasio consistía en un par de máquinas de ejercicios de la era Nixon. Mientras viajábamos hacia la Partridge Inn, el paisaje que veíamos por las ventanillas fue cambiando rápidamente: las calles céntricas limpias y modernas dejaron paso a calles y escaparates más abandonados. Aquel hotel solía ser una gran atracción en Augusta, pero había sido víctima de malos tiempos. La moqueta estaba raída, las escaleras crujían y los techos eran desiguales, debido a que el edificio había comenzado a asentarse. Fuimos de una habitación a otra, y casi nos perdimos en los pasillos laberínticos. Sin embargo, el hotel tenía cierto encanto. Parecía un lugar donde uno podía no sólo perderse, sino perderse a uno mismo.

Durante el almuerzo en el restaurante del Partridge Inn me volví emocionado hacia el coronel Rotkoff y le dije: —Ésta no me la perdonas. —¿Por qué? —preguntó. —Creo que el Partridge Inn es mejor para nuestro propósito. —¿Lo dices en serio? —me preguntó sorprendido, pensando evidentemente que le estaba tomando el pelo. —Claro. Fíjate, siente este lugar —le dije, intentando explicarme. —No sé qué me estás contando —me dijo secamente, y sacó las hojas en las que basaba sus decisiones. Éstas demostraban a las claras que el otro hotel era superior en todos los sentidos. —¿Y qué me dices de esos rinconcitos tan cómodos en los que descansar? —le dije, intentando parecer convincente. Le señalé que los oficiales podían sentarse junto a la piscina exterior (que, para ser sinceros, tenía la pintura descascarillada) o contemplar la ciudad desde la gran balconada. Estuvimos discutiendo un rato: las hojas de cálculo frente a lo que Steve Rotkoff denominaba «corazonada». Por supuesto, en esencia el ejército es una organización basada en una matriz de decisión; da un paso concreto porque tiene lógica, no movida por la corazonada de nadie. Sin embargo, ya fuera porque insistí mucho o porque acepté cargar con las consecuencias si el Partridge Inn resultaba ser un fracaso, Rotkoff acabó cediendo. Dos meses después, ambos estábamos sentados organizando los primeros días de clase. Teníamos a doce participantes que vendrían desde diversas bases militares. En lo hondo de mi mente albergaba la preocupación de que se presentasen, echaran un vistazo a su alrededor, meneasen la cabeza y dijeran: «¿Y cómo exactamente nos va a ayudar esto a ganar una guerra?» Después de intentar disponer la sala de una y otra manera, Rotkoff y yo acabamos decidiendo que dispondríamos las mesas y sillas en forma de herradura, de modo que todos los miembros pudieran verse unos a otros. Dispusimos mesas largas, cada una provista de una jarra de agua y  mucho espacio para que los participantes colocasen sus notas y sus materiales de lectura. Entonces me fui a la cama, decidido a levantarme temprano a la mañana siguiente y hacer algo de entrenamiento en una de las cintas continuas desvencijadas. Una de las mejores cosas del ejército es que nadie llega tarde a una reunión  jamás. Diez minutos antes de la hora, todos los participantes ocupaban sus sillas, con los bolígrafos en la mano, listos para empezar el día. Después de algunas presentaciones rápidas llegó el momento de empezar. —No me gusta ser un aguafiestas —dijo Dave Horan, el hombre al que había enviado el general Dempsey para asistir al programa. Sentado con las manos entrelazadas y mascando tabaco Skoal, no tenía pinta de estar contento—. Pensaba que la idea de este experimento era hacer algo diferente. Y aquí estamos, sentados frente a una mesa. ¿Qué ha pasado con tus puñeteros círculos, Ori? En mi intento de no probar nada que pareciera demasiado extravagante, había olvidado que el propósito del experimento era introducir el caos. —Tienes razón —dije—. Coge una mesa y llévala al fondo de la habitación. Vamos a sentarnos en círculo. —Otra cosa agradable al trabajar con el personal militar es que hacen lo que les dices. Curiosamente, Rotkoff parecía sentirse a gusto. Fue la primera de muchas veces en las que me di cuenta de lo flexible que era y de lo abierto que estaba a las ideas nuevas, dado que había pasado más de treinta años en una organización tan centrada en la estructura y en la formalidad.

A lo largo de los días siguientes, la dinámica y la actitud del grupo empezaron a cambiar. La oportunidad de participar en conversaciones informales y pasear por el hotel o sentarse tranquilamente en el jardín hizo que los participantes se volvieran más reflexivos. Cuando varios días más tarde llegó Cort Worthington desde la Universidad de California en Berkeley, recibió una bienvenida cálida, aunque suspicaz. Empezó el día con algunos ejercicios divertidos para improvisar. El propósito de los ejercicios no era que tuvieran un sentido, sino abandonar todo rastro de una estructura. Después de más o menos una hora de estas actividades, pedimos a los participantes que dedicaran diez minutos a reflexionar sobre dos preguntas sencillas:  ¿Cómo sueles actuar al estar en grupo?  y  ¿En qué quieres trabajar, si es que quieres hacerlo?  No esperábamos que aquellas preguntas tuvieran un gran impacto, pero ahí es donde empezó la magia. Un miembro habló de cómo cuando era adolescente todo el mundo se burlaba de él constantemente. Otro habló de cuando una bomba estalló justo delante de él en Afganistán. Otro describió cómo se sintió cuando atacaron un largo convoy de camiones del que formaba parte. Algunas historias eran angustiosas, otras esperanzadoras. Pero todas eran emocionalmente  vívidas, ricas y sinceras. Un día, un participante bastante callado dijo: «¿Sabéis? Esta noche me ha pasado algo curioso. Ha sido la primera vez en cuatro años que he dormido de un tirón. Durante todo este tiempo he tenido pesadillas que me impedían dormir, hasta esta noche pasada». Nos contó una anécdota sobre su tercera gira de servicio en Irak, cuando le ordenaron que, unto con un equipo reducido, despejara un edificio. Cuando su mejor amigo, que iba delante de él, abrió la puerta del edificio, recibió un disparo que le mató en el acto. «Nunca he podido librarme de ese recuerdo —nos dijo—, cuando lo vi en el suelo, delante de mí. Creo que en este grupo hay algo… algo que me está ayudando a asimilar toda esa experiencia.» Todo el mundo guardó silencio. Después de varios minutos, Dave Horan intervino: «Como sabéis, hemos sido un ejército que ha participado en una guerra tras otra, y el ritmo ha sido increíble. A ver, no me entendáis mal: estoy comprometido a servir, todos lo estamos, pero no hemos tenido tiempo para reflexionar». El ejército, al concentrarse hasta tal punto en la eficiencia, había erradicado casi por completo el espacio en blanco en las vidas de sus oficiales. Imagínese lo que fue para ellos soportar unas experiencias tan violentas y, a menudo letales, sin tener la oportunidad de digerir lo sucedido. Pero en Augusta, tan sólo con un poco de tiempo para asimilar el concepto de caos desestructurado, surgieron ideas inusuales y emociones contenidas. Los participantes experimentaron un «momento ¡ajá!», por ejemplo, al hablar sobre el terrible problema de los suicidios en el ejército. Era el tercer año consecutivo en que los militares habían perdido más soldados debido al suicidio que en combate. En lugar de meter a los soldados que  volvían de cumplir con su gira de servicio en grandes auditorios donde se les daba una conferencia y se les decía que no se suicidaran, ¿por qué no reunirlos en grupos de apoyo reducidos como el que habíamos organizado en Augusta? Otra idea que se sugirió tenía que ver con los gruesos manuales, a menudo apenas comprensibles, que reciben los soldados, donde se les explica cómo llevar a cabo todos y cada uno de los aspectos de un combate. ¿Qué hay que cruzar un río? En el manual hay una página que dice cómo hacerlo. ¿Entrar en una ciudad desconocida? Ahí está la página. ¿Hay que cambiar la rueda de un camión? Sí, en el manual también se indica cómo hacerlo. ¿Qué pasaría si, como dijo alguien, el ejército empezara su propia versión de YouTube, donde en vez de recurrir a manuales los

soldados pudieran ver en vídeo cómo realizar tareas sencillas? En lugar de tener que leer páginas para enterarse de cómo cambiar la rueda de un camión, los soldados podrían ver un vídeo de un minuto que les enseñara cómo llevar a cabo la tarea. ¿No sería mucho más sencillo para el típico soldado de dieciocho años? Todas estas ideas surgieron después de un periodo de espacio en blanco o de momentos de relajación. Sí, es cierto que los oficiales que participaron en nuestro programa tenían a sus espaldas años de entrenamiento, combate y experiencia como líderes. Pero el espacio en blanco del que disfrutaron en el Partridge Inn, la capacidad de utilizar su red neuronal por defecto, fue esencial para digerir esa experiencia y aprovecharla para tener ideas nuevas y creativas. La idea central es que nuestros cerebros tienen una capacidad increíble para resolver problemas… cuando dejamos de concentrarnos en una tarea específica. Pero hemos de permitir que se desarrolle este proceso natural. Hemos de interrumpir   nuestro proceso lógico de resolución de problemas y dejar que intervenga nuestra red neuronal por defecto. A menudo esos momentos en que cedemos el control, cuando dejamos el bolígrafo en la mesa, cuando nos dormimos o cuando charlamos con otros, son cuando los instantes eureka parecen toparse con nosotros. 65 Paul Goldberger, «Gracious Living», New Yorker , 7 de marzo de 2011. 66 Theodor Seuss Geisel (1904-1991), escritor y caricaturista estadounidense, famoso por sus libros para niños, como por ejemplo Cómo el Grinch robó la Navidad , El gato en el sombrero o El Lorax . (N. del T.) 67 Paul Strathern, Medeleyev’s Dream: The Quest for the Elements (2002). 68 Raichle; Michael D. Greicius, «Functional Connectivity in the Resting Brain: A Network Analysis of the Default Mode Hypothesis», PNAS, 21 de agosto de 2002, 253-58. 69 Greicius. 70 Raichle. 71 Greicius; Raichle. 72 Raichle. 73 Debra A. Gusnard, «Medial Prefrontal Cortex and Self-Referential Mental Activity: Relation to a Default Mode of Brain Function», PNAS, 20 de marzo de 2001. 74 John M. Pearson, «Neurons in Posterior Cingulate Cortex Signal Exploratory Decisions in a Dynamic Multioption Choice Task», Current Biology , septiembre de 2009; John M. Pearson, «Posterior Cingulate Cortex: Adapting Behavior to a Changing World», Trends in Cognitive Sciences, abril de 2011; Mandana Modirrousta y Lesley K. Fellows, «Dorsal Media Prefrontal Cortex Plays a Necessary Role in Rapid Error Prediction in Humans», Journal of Neuroscience, 17 de diciembre de 2008.

75 Gusnard; Yvette L. Sheline, «The Default Mode Network and Self-Referential Processes in Depression», PNAS, diciembre de 2008; entrevista con Yvette L. Sheline, «Yvette Sheline on the Default Mode Network and Depression», Yo uTube, diciembre de 2010. 76 Marcel Proust, En busca del tiempo perdido. 77 Pearson. 78 Peter Fransson y Guillaume Marrelec, «The Precuneus/Posterior Cingulate Cortex Plays a Pivotal Role in the Default Mode Network: Evidence from a Partial Correlation Network Analysis», NeuroImage, septiembre de 2008. 79 Goldberger. 80 Jackie Cooperman, «Frank Gehry: A Sit-Down with the Artist of Architecture», Wall Street Journal , 2 de abril de 2011. 81 Marcelle Auclair, Saint Teresa of Avila (1953). 82 Charlene O’Hanlon, «Gary Starkweather—Laser Printer Inventor», CRN News, 13 de noviembre de 2002. 83 Strathern. 84 Overbye, 135. 85 Stephen Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives (2011), 95-125. 86 J. K. Rowling, «Biography», JKRowling.com .

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Surfeando desnudo

Del LSD a la PCR  Joe Neilands, el famoso profesor de bioquímica de la Universidad de California en Berkeley, me miró a los ojos y me dijo: «Eso va a ser un problema». Me removí en mi silla, inquieto. Joe era una persona muy respetada en su campo, y yo me temía que le había ofendido con mi petición. Él había llegado a la universidad en 1951, y pronto se convirtió en toda una institución en la defensa de causas sociales, desde viajar al norte de Vietnam durante la guerra para documentar los abusos contra los derechos humanos hasta administrar (con éxito) la universidad y la mayor empresa de servicios públicos en California. La primera vez que le estreché la mano me di cuenta de que le faltaba uno de los dedos; era una herida que se hizo mientras construía su casa con sus propias manos. Yo había ido a preguntarle a Neilands, antes de graduarme, si estaría dispuesto a ser mi asesor académico. Decir que yo estaba nervioso es quedarse muy corto. Las filas inacabables de licenciados inclinados sobre sus probetas y sus microscopios en el laboratorio me intimidaban; ante mis propios ojos hacían avances pioneros en el campo de la ciencia. Pero aquel momento en que me encontré sentado en su despacho, me puse a sudar nada más pensar en hacerle mi petición. ¿Y si me rechazaba? «El problema es —prosiguió— que me importa un auténtico bledo la burocracia de esta universidad. Por lo que a mí respecta, usted puede elegir las materias que quiera. Así que no sé muy bien cómo podría asesorarle.» El alivio que sentí al ver que no se había enfadado conmigo ni me rechazaba fue tan grande que se me escapó una risita. «Ése es el tipo de consejo que me sería útil de verdad», repuse. Durante los años siguientes Neilands se convirtió en mi mentor y mi amigo. Siempre que iba a su despacho compartía conmigo anécdotas sobre su cruzada política más reciente o el último descubrimiento de la bioquímica. Pero Neilands me dijo una cosa que se grabó en mi mente y que aún recuerdo. Al principio de nuestra relación hice un comentario informal sobre los manifestantes en Sproul Plaza, añadiendo que la situación parecía fuera de control. «¡Ojalá no tuvieran tantas ganas de protestar! —le dije a Neilands—. Parece que la contracultura ha invadido Berkeley.» Nada más ver la expresión de su cara me di cuenta de que mis palabras le habían molestado. «Para mí esos manifestantes son un prado con mil flores —replicó—. Hay que dejarlas florecer —Se puso el abrigo y el sombrero, se levantó y me dijo—: Déjeme que le enseñe una cosa.» Le seguí por el pasillo y cuando llegamos a un laboratorio lleno de vasos de precipitación, tubos

de ensayo y mesas metálicas prosiguió: «De las docenas y docenas de licenciados que han pasado por este laboratorio, sólo uno ha recibido el Premio Nobel: Kary Mullis.» Me contó que Kary Mullis creció en Lenoir, Carolina del Norte, y asistió a la universidad en el Instituto de Tecnología de Georgia, donde se licenció en química. En 1966 fue aceptado en el programa de doctorado de bioquímica que ofrecía Berkeley. «En aquellos tiempos se sentaba en un rincón del laboratorio y creaba compuestos que le daban todo tipo de problemas. Intentó sintetizar LSD; un día estuvo a punto de volar todo el edificio. El cuadro de profesores se levantó en armas. No paraban de incordiarme hablándome de él. Yo les dije que se limitaran a meterse en sus asuntos.» Mullis declaró públicamente que le habían visitado formas de vida extraterrestres. Le gustaba hacer surf… desnudo. Y fue uno de los pocos científicos que cuestionó abiertamente si el virus de inmunodeficiencia humana (VIH) provocaba el sida. La Universidad de California en Berkeley era una de las instituciones de investigación científica más prestigiosas del mundo, y daba la sensación de que Mullis le sacaba la lengua. Hubo muchas probabilidades de que le echasen a patadas de la universidad. En lugar de eso, Jon Neilands lo acogió bajo sus alas y le ofreció el espacio en blanco que necesitaba para realizar su trabajo. En la época en que Mullis se licenció, los científicos estaban dando pasos importantísimos en el estudio del ADN. Sin embargo, se enfrentaban al problema de que es muy difícil estudiar una sola cadena de ADN. Necesitaban reunir muestras amplias. Por supuesto, esto limitaba la utilidad del ADN en esas circunstancias en las que sólo había disponible una muestra pequeña; por ejemplo, una diminuta gota de sangre en la escena de un crimen. Un día, mientras iba conduciendo por la Pacific Coast Highway californiana, Mullis tuvo un momento «¡ajá!», de espacio en blanco, que le proporcionaría el Premio Nobel de Química. Esa idea le llevó a encontrar la manera de replicar fácilmente una sola cadena de ADN para crear miles o incluso miles de millones de copias exactas. El procedimiento se llama reacción en cadena de la olimerasa, o PCR por sus siglas en inglés. La PCR es el equivalente genético87  de seleccionar y copiar una línea en un programa de procesamiento de textos. El primer paso consiste en calentar el ADN casi hasta el punto de ebullición. Esto hace que la famosa doble hélice se descomponga en dos tiras distintas de código genético. Luego los científicos eligen la porción del ADN que quieren copiar y la marcan. En lugar de usar un ratón y clicar con el cursor sobre una línea de texto, los genetistas utilizan oligonucleótidos, segmentos de ADN cortos y sintetizados en el laboratorio, que encajan con los puntos donde empieza y acaba la porción de ADN que hay que copiar. Cuando se reduce la temperatura del líquido, los oligonucleótidos elegidos se ligan con la sección de ADN que quieren copiar los científicos, como si la marcasen. Cuando aumenta de nuevo la temperatura, una enzima llamada polimerasa Taq se liga a los oligonucleótidos. Básicamente es como presionar las teclas «Ctrl C» de su teclado para copiar una porción de texto. Entonces la polimerasa Taq añade nucleótidos para crear una nueva copia larga del segmento de ADN; es como pulsar «Ctrl V» y pegar el texto marcado. En ese momento los científicos ya tienen una copia completa del segmento de ADN que habían elegido. Repita este proceso treinta veces y tendrá más de mil millones de copias del segmento de ADN. Si ha visto algún episodio de CSI , en el que los detectives localizan al asesino porque han

encontrado un pelo diminuto, si ha leído alguna noticia sobre unos genetistas que han descubierto la mutación responsable de una enfermedad o si conoce a alguien a quien han sometido a un cribado para una enfermedad genética, entonces se habrá topado cara a cara con los resultados del hallazgo de Mullis. Veamos cómo explicó Mullis88  el proceso de descubrimiento de la PCR. «Berkeley vivía una época de agitación social, y Joe Neilands era el mentor perfecto para que sus alumnos la superaran con elegancia. Echamos muchas risas a las cuatro de la tarde, la hora del té, alrededor de una mesa de teca que Joe se había traído de su casa y a la que aplicaba aceite una vez al mes.» Era un entorno muy diferente al del resto de laboratorios en el campus. Neilands concedió a Mullis el mismo tipo de libertad académica que me dio a mí más tarde cuando tuve que elegir asignaturas. Mullis recordaba: «Mientras redactase la tesis y obtuviera el título, le importaba muy poco lo que hiciera, y yo acudía la mar de contento a su laboratorio, siguiendo los impulsos de mi curiosidad, incluso si ésta me llevaba a hacer algún curso de música, durante todo el tiempo en que Joe consideraba que podríamos salirnos con la nuestra». Piense en lo absurdo que debía resultar esto para los otros miembros del profesorado: dos científicos excéntricos que tomaban el té en el laboratorio mientras charlaban de música y filosofía. Muchos de nosotros habríamos meneado la cabeza con desaprobación. Sin embargo, lo que nos demuestra Mullis es la importancia que tiene el espacio en blanco, sobre todo cuando se combina con esas personas a las que llamo sospechosos no habituales o renegados. Los sospechosos no habituales a menudo son personas que, normalmente, quedarían excluidas de una organización por mantener puntos de vista considerados demasiado extremos o ajenos al pensamiento prevaleciente. En la Europa medieval, el espacio en blanco creado por la Peste Negra permitió a los humanistas, que eran forasteros o sospechosos no habituales, integrarse en el sistema. Es posible que hoy sus ideas parecieran relativamente ordinarias, pero en aquella época eran sacrílegas. Normalmente, el clero de aquellos tiempos no hubiera tenido ningún tipo de relación con ellos, igual que los demás profesores del departamento de bioquímica de Berkeley no querían saber nada de Kary Mullis, y  del mismo modo que los profesores de física de Einstein no querían relacionarse con él. El caos permite que tales personas tengan una oportunidad. Y disponer de suficiente espacio en blanco para centrarse en sus ideas les da la oportunidad de progresar. La idea central no es simplemente celebrar la diversidad. Sí, la diversidad de ideas resulta útil para una organización. Pero de lo que estamos hablando es de algo que, a menudo, es más extremo: de las personas que harían que muchos de nosotros nos sintiéramos realmente cómodos. Joe Neilands falleció en 2008. Antes de su muerte, Joe y yo reflexionamos sobre aquel día cuando, estando en Berkeley, vimos la manifestación en la plaza. Me dijo: «Durante toda mi carrera mis colegas me consideraron un tío raro, que defendía esas causas tan extrañas y daba refugio en su laboratorio a todos esos graduados locos. Ahora se enorgullecen de Mullis, pero en aquella época no querían ni tocarlo». Los sospechosos no habituales como Kary Mullis no resultan necesariamente fáciles de tolerar. A menudo son forasteros e iconoclastas, y de vez en cuando puede parecer que estén tarados. Pero en ocasiones nos resulta beneficioso traer al redil a las personas que parecen no tener nada que hacer dentro de una organización.

La guerrilla y el videojuego Cuando me escuchó contar la historia de Kary Mullis, mi madre me interrumpió con aquel acento israelí suyo: —¿De modo que le dices a la gente que contrate en sus empresas a personas chaladas? Empezarán a pegar tiros a sus compañeros y te echarán a ti la culpa. Entonces me vi defendiendo a Mullis. —No estaba loco, sólo era atípico… para la situación en la que se encontraba. —Elaborar drogas en un laboratorio no es normal —replicó mi madre, y lo dejamos ahí. Estoy seguro de que, si lo hubiera conocido, 89  mi madre seguramente habría aprobado a un hombre llamado Shigeru Miyamoto. Miyamoto, que creció en Japón, quería ser pintor o titiritero; siempre había sido un soñador y un artista. La carrera universitaria de Miyamoto se pareció a la de Einstein: fue mediocre. Asistió a una escuela de artes plásticas, pero acudía a clase sólo la mitad de las veces. Se pasaba la mayor parte del tiempo buscando a alguien que tocase el banjo, porque se había enamorado de la música country  y  quería que alguien le acompañase mientras tocaba la guitarra. Tardó cinco años en licenciarse. También como Einstein, cuando Miyamoto logró graduarse, su padre intentó echarle una mano. El padre contactó con un antiguo amigo que resultó ser el director de Nintendo, el fábricante aponés de videojuegos. Es importante recordar cómo era la industria de los videojuegos cuando Hiroshi Yamauchi, el director de Nintendo, hizo un favor a su amigo y se reunió con su hijo. Imagine qué aspecto tenía un juego típico de arcade a finales de la década de 1970: una pantalla en la que dos barritas móviles servían para hacer rebotar una «pelota». Y el jugador intentaba dirigir otra bolita rebotadora para que fuera rompiendo una serie de obstáculos. A finales de la década de 1980 la industria del  videojuego ya ofrecía personajes bastos, pixelados. Aquellos videojuegos arcade  se estaban convirtiendo en el no va más. Los chavales de todo el mundo hacían cola, bien provistos de monedas, para jugar a Space Invaders y Pac-Man. Aquellos centavos, multiplicados millones de veces, se tradujeron en tremendos beneficios, mientras se organizaba un bum de minivideojuegos y las empresas competían por lanzar el próximo éxito en ese campo. Nintendo aún no había entrado en ese mercado, pero ya había conocido el éxito con un sistema de entretenimiento doméstico llamado Color TV Game, y la compañía imaginaba que podría utilizar su tecnología para crear también un juego arcade exitoso. Dentro de la industria, a Nintendo se la consideraba una empresa líder en tecnología. Después de todo, crear videojuegos era, en esencia, una hazaña de ingeniería que conllevaba combinar el hardware (la consola de juegos y sus componentes) y el software (el propio juego). A Yamauchi le interesaba poco contratar a alguien que tenía un título en diseño industrial, como Miyamoto. Yamauchi comentó: «Necesito ingenieros, no pintores». A pesar de todo, aceptó recibir a Miyamoto como favor a su viejo amigo, y al final le ofreció un trabajo como dibujante de plantilla. La empresa nunca había tenido un dibujante… ni parecía haber mucha necesidad de uno en un mundo digital de rectángulos móviles y bolitas rebotantes. Póngase en la piel de Yamauchi. ¿Cómo debería Nintendo intentar competir en el mercado de los juegos arcade? Bueno, pues, como es lógico, inventando una consola mejor.

Y eso fue exactamente lo que hizo Nintendo. Yamauchi creó tres equipos (que competían entre sí) para optimizar la consola. Se centraron en las soluciones de ingeniería, como la mejora de la resolución de pantalla y de los gráficos. Entretanto, Miyamoto quedó relegado a ser aprendiz en el departamento de planificación, donde diseñó un par de los dibujos que decorarían los laterales de las máquinas de juegos arcade. Lo más que se acercó Miyamoto al diseño de un juego fue cuando hizo la ilustración para un juego que desarrollaba Nintendo, llamado Radar Scope. Si usted nunca ha oído hablar de Radar Scope, tranquilo, no es el único. Fue una variante sobre un tema popular en aquella época, en la que el jugador debía disparar contra monstruos o alienígenas que, por algún motivo inexplicable, estaban decididos a destruirnos. Radar Scope no tenía nada especial, y en gran medida el juego fue un fracaso. Pero de la misma manera que la época convulsa en la Universidad de California en Berkeley en la década de 1960 ofreció a Kary Mullis la oportunidad de trabajar en el laboratorio del profesor Neilands, Radar Scope creó una oportunidad para Miyamoto. Así, poco tiempo después, en Redmond, Washington, había dos mil consolas Radar Scope, desconectadas, abandonadas en medio de la vorágine de innovaciones en el mundo de los  videojuegos. Intentando recuperarse de su proyecto fallido, Yamauchi llamó a Miyamoto a su despacho y le informó de que necesitaba un juego nuevo. El ingeniero jefe de uno de los equipos de investigación, Gunpei Yokoi, supervisaría a Miyamoto, pero por lo demás se le daba rienda suelta. Sus instrucciones eran sencillas: convertir Radar Scope en un juego al que los niños quisieran ugar. El aspirante a artista había sido liberado en el mundo de los ingenieros. Lo que sucedió después se ha convertido en materia de leyenda. Apartado de la feroz competición entre los tres equipos de investigación y desarrollo, Miyamoto empezó a aplicar sus propias ideas sobre el diseño de los juegos. Creía que había que plantear los  videojuegos como historias. Imaginó lo que hasta ese momento a nadie se le había pasado por la cabeza: hacer juegos que indujeran al jugador a sentir emociones. Para Miyamoto, los videojuegos fueron una oportunidad de sacar a los personajes de sus libros de animación y de sus cómics e insuflarles vida. La idea era sencilla. Pero no se le había ocurrido a nadie dentro del ramo de los videojuegos. Lo primero que hizo fue hablar con Yokoi y enterarse de cuáles eran las limitaciones técnicas, dada la tecnología disponible en ese momento. Durante sus conversaciones con los ingenieros, Miyamoto empezó a imaginar un nuevo tipo de héroe, una figura con un mono y una gorra rojos y guantes blancos, que le hicieran destacar sobre el fondo. Para definir mejor sus movimientos, le puso unos brazos regordetes. Así como una gorra y  un tupido bigote, porque animar el pelo y las bocas aún era muy difícil. Todos aquellos fueron intentos de trabajar dentro de las limitaciones del mundo de los videojuegos, y de simplificar el uego. A Miyamoto también se le ocurrió una historia para el juego. El héroe escalaba un edificio a medio construir para salvar a su novia, que había sido raptada por un gorila, que era la mascota del protagonista. Por arbitrario que parezca, había una historia de fondo: el héroe había tratado mal al gorila, y para vengarse éste había raptado a la novia de su amo. Así fue como Miyamoto dio al mundo Donkey Kong . Cuando enseñaron el juego por primera vez a los representantes de ventas estadounidenses, se

quedaron horrorizados. Empapados de una cultura de juegos de disparos, no lograron imaginar cómo podría tener éxito semejante juego. De hecho, uno de los representantes se puso de inmediato a buscar otro empleo. Pero, por supuesto, Donkey Kong   demostró ser el primer exitazo de Nintendo. Tras este éxito dotaron a Miyamoto de su propio equipo creativo, y le dieron una orden muy  clara: crear los videojuegos más imaginativos que se hubieran visto jamás. Partió de su personaje de Donkey Kong , ataviado con el mono de trabajo. Esta vez le imaginó tratando de salvar a una princesa. Pero en lugar de trepar por un edificio, Miyamoto le puso a correr por un paisaje. Las innovaciones de Miyamoto fueron de dos tipos. Primero, en el juego nuevo la pantalla no sería estática. En lugar de un laberinto estático por el que se movieran los personajes, el paisaje de fondo iría avanzando, y los jugadores entrarían en escenarios, territorios y mundos nuevos. La segunda innovación que impuso Miyamoto fue que ese nuevo juego, al igual que Donkey Kong , se basara en una historia. Miyamoto describió de la siguiente manera su proceso creativo: ¿Qué pasaría90 si fueras caminando y todo lo que vieras fuera más de lo que ves? Esa persona con camiseta y pantalones deportivos es un guerrero, y el espacio que parece vacío es una puerta secreta a un mundo alternativo. ¿Y si en medio de una calle atiborrada de gente levantas la vista y ves algo que, dado lo que sabemos, no debería estar ahí? O bien meneas la cabeza sin hacer caso o aceptas que en este mundo hay mucho más de lo que pensamos. Quizá sea de verdad un portal que lleva a otra parte. Si decides atravesarlo, podrías encontrarte con muchas cosas inesperadas. Aunque hoy día parece una idea simple, la innovación que supuso introducir en el juego una historia con fundamento emocional fue revolucionaria en aquel momento. Como ha dicho Will Wright, creador de la serie popular de juegos de los Sims, hablando de Miyamoto: «Aborda las cosas desde el punto de vista del jugador, lo cual constituye una parte de su magia». Los ingenieros se limitaban a ver qué podían hacer sin gastar mucho dinero y dentro de sus limitaciones tecnológicas. Miyamoto, como sospechoso no habitual en el mundo de los videojuegos, preguntó:  ¿Qué quieren los jugadores que hagamos? 

Lo que entendió Miyamoto mucho antes que otros diseñadores de juegos e ingenieros de software fue que los juegos debían tener un impacto emocional . Y su nuevo juego,  Mario Brothers, tuvo un éxito incluso mayor que Donkey Kong . Miyamoto creó a continuación La leyenda de Zelda, otro gran éxito. El personaje central fue bautizado en honor a la esposa de F. Scott Fitzgerald, Zelda Fitzgerald. En el mundo de los  videojuegos no había muchos otros ingenieros y diseñadores que tomaran prestados elementos de la literatura. Hasta la fecha, La leyenda de Zelda ha tenido dieciséis secuelas. Un forastero (un renegado, un sospechoso no habitual) revolucionó por completo el mundo de los videojuegos. La influencia de Miyamoto se puede apreciar en los juegos de mayor éxito de hoy  día, desde Call of Duty: Modern Warfare hasta Grand Theft Auto y la serie de los Sims. Cada uno de ellos crea mundos que los jugadores deben explorar, personajes con los que identificarse y una narrativa que se va desarrollando durante el juego. Los juegos se han vuelto mucho más

sofisticados, pero su estructura general sigue basándose en la visión original de Miyamoto.

La combinación de dos mundos Miyamoto desempeñaba dos roles dentro de Nintendo. El primero era, como Kary Mullis, introducir en el statu quo una voz nueva, que antes no se había oído jamás. El segundo era combinar dos mundos diferentes que hasta el momento habían estado separados: el mundo tradicional de los videojuegos y el mundo caprichoso de la fantasía y los cómics de aventuras. Éste es el mismo patrón que vemos repetirse en otros negocios y empresas. En todos estos casos, el espacio en blanco abre la oportunidad para que entre un forastero e introduzca ideas que antes no se había planteado nadie. Esto es exactamente lo que pasó91  con el nacimiento de la música swing . Fletcher Henderson, nacido en Georgia, se trasladó a Nueva York en 1920 para hacer un máster en química en la Universidad de Columbia. Pero Henderson pronto se dio cuenta de que en aquel momento nadie contrataría a un químico afroamericano. Así que se metió en el mundo de la música, su primer amor; tocó el piano y acabó formando su propio grupo, que atrajo a celebridades como Louis Armstrong. Durante la década de 1920 la banda de Henderson actuó en lugares tan famosos como el Roseland Ballroom, en el centro de Manhattan, y en el Savoy Ballroom, en la parte alta de Harlem. Henderson fue uno de los directores de banda más célebres de aquella ciudad en la que el mercado de valores se vino abajo en 1929. En una búsqueda desesperada de dinero, intentó vender su posesión más preciada: su cancionero. Imagínese qué pasaría hoy si uno de los músicos con mayor talento vendiera su repertorio de canciones. Pronto habría un ejército de personas que lucharían por obtener los derechos. Pero en aquellos tiempos la música de Henderson era bastante desconocida fuera de las ciudades del norte del país, como Nueva York y Chicago. Tuvo que llegar un forastero relativo, hijo de inmigrantes udíos rusos, para que alguien descubriera el verdadero valor del cancionero de Henderson. Benny Goodman, nacido en Chicago en 1909,92 se apuntó a un curso de música en su sinagoga cuando contaba diez años de edad. El Chicago de Goodman, la última estación del norte para los trenes que venían del delta del Misisipi, era un vivero para el  jazz   y el blues. Los músicos afroamericanos que venían del sur llenaban el aire con su música. Cuando Goodman empezó a tocar con las orquestas locales en la década de 1920, lo hizo tocando los swinging blues del sur, que se interpretaban en los clubes y salas de baile. Se trasladó a Nueva York en 1926, poco después de la muerte de su padre. Goodman, que siempre fue un empresario avispado, sobrevivió bastante bien a la crisis de 1929. Cuando se enteró de los problemas económicos de Henderson, quiso ayudar a su colega músico, además de aprovechar una oportunidad lucrativa de invertir su dinero. Durante los años siguientes fue elaborando un repertorio basado en las canciones de Henderson. En 1934, el conjunto musical de Goodman consiguió un empleo temporal como la banda oficial del programa radiofónico nacional Let’s Dance, y la música de Henderson por fin empezó a darse a conocer.

Sin embargo, como el conjunto tocaba en directo a medianoche, pocas personas estaban despiertas para escucharles, como se hizo patente, para su desgracia, cuando el conjunto salió de gira. Mientras recorría la Costa Este, en una ciudad tras otra la banda de Goodman se vio tocando en salas medio vacías. Pero todo esto cambió una noche de agosto cuando Goodman viajó al oeste, hasta Oakland, California, para una actuación en el McFaddens Ballroom. Cuando tocó los arreglos de Henderson, toda la concurrencia en el McFadden’s enloqueció. Afortunadamente para Goodman, y para el swing , esto no fue un suceso aislado. Lo mismo sucedió dos noches más tarde en Los Ángeles, en el Palomar Ballroom: una sala repleta de unos bailarines animosos y entusiastas. ¿Por qué fue tan bien recibida la música de Goodman en California? Let’s Dance  se emitía en directo a todo el país a medianoche, hora de la Costa Este. Mientras la mayoría de los radioyentes de esa zona estaban durmiendo a esa hora, los chicos de la Costa Oeste estaban despiertos y  escuchaban la radio: allí sólo eran las nueve de la noche. Les encantaba la música nueva, y no se cansaban de escucharla. La era del swing estaba en marcha, y Benny Goodman sería coronado como su rey. Es cierto que Benny Goodman tenía mucho talento por sí mismo. Era un músico excelente y un buen intérprete de la buena música. Pero lo que hizo que Benny Goodman fuera diferente fue su manera de actuar como intermediario, como traductor, de la música afroamericana en la cultura popular estadounidense. Siendo miembro de una comunidad de inmigrantes, Goodman empezó actuando él mismo fuera de la corriente principal de la cultura estadounidense. Esto le hizo menos propenso a adaptarse a las normas culturales y a la manera «correcta» de actuar. Transgredió las fronteras raciales y musicales y fue intermediario entre los mundos blanco y negro. El trasfondo de Goodman le hizo sentirse cómodo dentro de la comunidad afroamericana, mientras el hecho de ser blanco le permitió acceder a los entornos musicales tradicionalmente blancos. Pudo conciliar ambos mundos. Los renegados o sospechosos no habituales como Goodman y Kary Mullis contribuyeron a introducir, mezclar y fusionar ideas procedentes de esferas distintas, y luego extenderlas por toda una cultura, sociedad u organización, de la misma manera que los humanistas en los albores del Renacimiento introdujeron ideas nuevas dentro de la Iglesia católica. El cardenal Nicolás de Cusa, por ejemplo,93 en el siglo XV, fue un hombre de ciencia. El concepto de que un cardenal fuera científico hubiera sido risible un siglo antes. Sin embargo, el cardenal se fabricó unas gafas para poder seguir leyendo a pesar de su miopía. En un viaje que hizo por el Mediterráneo imaginó que a lo mejor la Tierra no era el centro del universo. Sus reflexiones sobre el mundo influirían luego en Copérnico y en Kepler. Su trabajo matemático influyó en Leibniz para inventar el cálculo.

Invitando al sospechoso no habitual Ron Ricci, vicepresidente de posicionamiento corporativo en Cisco Systems, 94  aceptó la idea de invitar a sospechosos no habituales a su empresa tecnológica. Ricci señala que en muchas

organizaciones, los empleados ligan sus carreras a sus superiores, e intentan ascender verticalmente por los escalafones de la organización pegados a los talones de su jefe. Tal como lo entiende Ricci, esto presenta dos problemas. El primero es que crea reductos de fidelidad: empleados que son fieles a su jefe, pero no a la empresa como un todo. El segundo es que quizá los empleados no hacen aquello que se les da mejor o que más les gusta, sino que, para mantener la progresión vertical, no se plantean otras opciones. Para contrarrestar esto, Ricci ha fomentado un sistema de «flujo lateral» en Cisco. De hecho, esta compañía invita a sus empleados a ir desplazándose por toda la empresa, probando diversos trabajos en departamentos distintos y adoptando responsabilidades diferentes. Este flujo lateral de empleados invita la llegada de sospechosos no habituales. Las personas que empiezan su carrera en el departamento financiero pueden acabar en ventas; los que comienzan en recursos humanos pueden acabar en el servicio de atención al cliente. Por ejemplo, Dave Holland empezó su carrera en Cisco en el departamento de bienes raíces. Una empresa como Cisco, que tiene decenas de miles de empleados, necesita muchísimo terreno para sus múltiples instalaciones. Por lo tanto, cuando el equipo de béisbol de Oakland se planteó deshacerse de una parcela de terreno, comenzó a negociar con Dave Holland por si Cisco quería adquirirla. Sin embargo, durante las negociaciones Holland detectó la oportunidad de que Cisco ofreciera su tecnología a los clubes deportivos. Los bienes raíces y los deportes profesionales viven en esferas que raras veces se intersecan. Pero Cisco se había organizado conscientemente para reaccionar a las ideas como las que presentaba Dave Holland. Entre estas ideas se contaba ofrecer tecnologías para gestionar los contenidos proyectados en las pantallas de vídeo situadas por el estadio, desde la superpantalla colocada encima del marcador hasta las más pequeñas junto a los puestos de salchichas. Normalmente, una compañía delegaría este proyecto a alguien que tuviera más experiencia con la tecnología de Cisco. En lugar de eso, Cisco puso a Dave Holland a cargo del nuevo proyecto. Al permitir que sus empleados migren de un departamento a otro, Cisco ofrece la oportunidad de que un sospechoso no habitual descubra un negocio totalmente nuevo. Por supuesto, el reto consiste en que permitir que un sospechoso no habitual entre en la escena es una cosa, y escuchar lo que nos dice es otra muy diferente. El ejército descubrió esto por las malas. En 2003, los estadounidenses   recibían los informes procedentes de Afganistán y de Irak y se

preguntaban por qué las cosas iban mal. El general Peter Schoomaker, que interrumpió sus planes de jubilación95 para ser jefe del Estado Mayor del ejército estadounidense, ordenó que se redactara un informe sobre las lecciones aprendidas. El informe llegó a unas conclusiones interesantes a la par que aleccionadoras. El ejército adolecía de un caso de pensamiento grupal, adoptaba un punto de vista empecinado y  centrado en su país, sin prestar oído a voces alternativas. Muchos líderes en el ejército y entre los rangos civiles del Departamento de Defensa imaginaban que formaban parte de una carga de caballería en una vieja película de Hollywood, cabalgando al son del clarín para evitar la derrota. Se convencieron de que cuando Estados Unidos invadiera Irak los iraquíes les estarían esperando con

los brazos abiertos. Lo trágico del asunto es que hubo  voces que discreparon, pero una institución como el ejército no fue capaz de prestarles atención. Tal como me explicó el general Dempsey, «el problema con nuestras guerras modernas es que en el campo de batalla pones a unos soldados que se dan cuenta de que estamos librando una guerra diferente. Lo ven todos los días. Y se adaptan. Y luego tenemos a los generales. Y creo que muchos de nosotros nos damos cuenta de que el aspecto que tendrá el ejército dentro de veinte años será muy, muy distinto al que tiene hoy. »Pero luego tenemos a las personas que están en medio. Los mayores, los tenientes coroneles. Llevan con la organización diez, quince, veinte años, y no quieren cambiar. Quieren seguir haciendo su trabajo. Y se dan cuenta de que dentro de dos años yo no estaré allí. Así que me dicen que sí a todo, sabiendo perfectamente que pueden darse el lujo de esperar a que me vaya». Y aquí entra nuestro amigo Steve Rotkoff, uno de los miembros fundadores de la Universidad del Equipo Rojo, que se esforzaba por crear pensadores críticos, dando a los oficiales los instrumentos para discrepar productivamente y también la plataforma donde exponer sus puntos de vista. A los alumnos de esa universidad se les desafió a pensar de maneras nuevas, a aprender cómo enfocar un problema desde perspectivas distintas. A menudo era una batalla cuesta arriba dentro de una organización que se enorgullecía más de su destreza física y su fidelidad inquebrantable que de descubrir las numerosas maneras distintas que hay para abordar un problema. En cierta ocasión Steve me dijo: «¿Sabes? Una de las cosas que me resultaban más frustrantes cuando estaba en activo fue que algunos elementos del ejército ridiculizan la intelectualidad. El ejército consiste hasta tal punto en “hacer algo para resolver el problema” que a veces le resta importancia a reflexionar profundamente sobre él. La idea del Equipo Rojo es hacer mejor ambas cosas».

El ejército lib era… al ejército Por cuarta vez en el mismo día, Steve me recordó: «Mira, ya sabes que tengo que velar por los recursos gubernamentales, y me tomo muy en serio este trabajo». Asentí con la cabeza y le eché una mirada de aprobación, intentando asegurarle que no pretendía vaciarle los bolsillos al Tío Sam. Le había sugerido que el ejército podría aprender mucho si hacía una visita al Albert Einstein Medical Center en Filadelfia. Éste era uno de los hospitales en los que Lisa Kimball y su organización sin ánimo de lucro, el Plexus Institute, aplicaban un proceso llamado «liberación de estructuras» para luchar contra el MRSA. (¿Se acuerda del empleado de mantenimiento y el agua caliente?) Steve prosiguió: «Me miras y me dices que sí, pero aquí estoy, en un puñetero hospital. ¿Por qué  vas a hacer que un puñado de oficiales visite un hospital? ¿Y por qué demonios hemos de invertir recursos gubernamentales, unos fondos preciosos, para aprender cómo se lavan las manos las enfermeras?» Comenté a Steve que un hospital se parece mucho al ejército. Es muy jerárquico, y los médicos están en la cumbre. El personal va de uniforme. Y los hospitales contienen departamentos muy 

compartamentalizados. Lo interesante del hospital es que había permitido que distintas voces se dejaran oír en el debate sobre el control de la infección de MRSA. Los resultados fueron increíbles: el índice de MRSA se había reducido casi a la mitad. Allí estaba pasando algo que no era una pura casualidad. Así que invité a Steve a que viniera a echar un vistazo. Nuestro taxi pasó por delante de la Universidad de Pensilvania y de una serie de almacenes abandonados. Era evidente que estábamos en una zona pobre de la ciudad. Sin embargo, los miembros del personal que nos recibieron en el Albert Einstein Medical Center nos dieron una cálida bienvenida. «Estamos muy contentos de que nos visite el ejército —nos dijo una enfermera, haciéndose eco del sentimiento que desde entonces he oído expresar a otros—. Lo cierto es que no tenemos ninguna interacción con las fuerzas armadas, y esto nos anima mucho, sobre todo teniendo en cuenta las noticias, porque nos indica que pasan cosas positivas.» Nuestro anfitrión, junto con Lisa Kimball, era el doctor Jeff Cohn, que en aquel momento era el máximo responsable de calidad en el hospital. Aquel médico de pelo blanco nos explicó que las infecciones contraídas en el hospital se habían vuelto un problema tan grave que la institución tenía que hacer algo diferente para evitar todas aquellas muertes prevenibles. Después de dar una vuelta por el hospital (durante la cual no pude evitar lavarme las manos con líquido desinfectante en todas las puertas), nos invitaron a tomar un zumo de naranja y un bagel  y  a una reunión de grupo. «¿Que me vas a llevar a una reunión? —empezó a rezongar Steve—. ¿Sabes a cuántas reuniones asisto todos los días? ¿Por qué tenemos que asistir a otra reunión?» Durante aquella reunión, los miembros de distintos departamentos compartieron cómo iban las cosas y cómo se sentían. Casi  veía cómo a Steve le salía humo por las orejas. Al final, una de las enfermeras nos preguntó: «¿Qué les ha parecido?» Intenté quedar bien y  reflexioné sobre el poder de los equipos. Steve no dijo ni pío. «¿Ahora podemos volver a casa?», me preguntó por fin. Entonces fue cuando la misma enfermera nos invitó a una breve sesión en un grupo reducido. «Es una ocasión para que se reúnan las ayudantes en enfermería», nos explicó con una cálida sonrisa. Steve, siempre amable, aceptó quedarse. Y fue entonces cuando cambiaron las cosas. Las cinco mujeres que asistieron estaban en los escalafones inferiores de la jerarquía hospitalaria. No tenían muchos estudios, y sus trabajos eran de los más duros del hospital: lavar a los pacientes y  cambiar las sábanas. Una de las ayudantes dijo, sin perder nada de tiempo: —Me gustaría comentar cierto tema. ¿Puedo? —Por supuesto —contestó la moderadora. —Bueno, es que hay algo que me incomoda hace tiempo. He intentado guardármelo y cerrar esta bocaza que tengo —comentó, mientras las demás se echaban a reír—, pero es que no puedo. Trabajo en la unidad de aislamiento del MRSA. Es una habitación doble, de modo que me encuentro con un paciente afectado por una infección grave, pero el otro parece estar casi bien del todo. Sí, vale, dio positivo en MRSA, pero no tiene la piel cubierta de llagas. Y eso me preocupa. ¿No estaremos infectando al paciente que no está tan enfermo? —Las otras enfermeras asintieron al unísono.

—¡Es un desastre! —exclamó una. Yo esperaba que la moderadora aplacase sus protestas, o al menos sugiriera que ya sacaría el tema en una próxima reunión de personal. En lugar de eso, llamó por teléfono al doctor Cohn. Cinco minutos después el doctor Cohn estaba en la sala con nosotros, escuchando la queja. —No tenía ni idea de que pasaba esto —observó—. Esa decisión no la tomó control de infecciones. Y tiene razón, tenemos que cambiar la política. —Y así de fácil se introdujo el cambio. ¡Increíble! —dijo Steve, que hasta ese momento había guardado silencio. Y prosiguió—: Esto es increíble. Acaban de solventar un problema grave. Acaban de salvar vidas. —Empezó a reírse y  añadió—: Y esa información estaba ahí, a la vista. Lo único que hacía falta era reunir a las personas idóneas en la misma habitación». El doctor Cohn le explicó: «Esto pasa todos los días. En los hospitales siempre hay personas que apenas tienen voz ni voto. Y descubrimos que teníamos que… —Hizo una pausa—. Hemos de escucharlas. Porque la información, como usted dice, está ahí». Y ése fue el momento en que se nos encendió la bombilla a Steve y a mí. En el ejército no sólo necesitábamos tener inconformistas: debíamos enseñar a las personas a intermediar entre mundos distintos, incluso dentro de una organización con la rigidez y la estructura del ejército. Así, entre las tareas de la Universidad del Equipo Rojo figura enseñar a soldados y oficiales por igual a parecerse a Lisa, cohesionando e intermediando de la manera que puedan, en mayor o menor medida. Un soldado dijo algo que, desde mi punto de vista, lo condensa todo: «Pensaba que mi papel como líder era llegar a una unidad y decirle a la gente qué debía hacer. Ser mentor y guía, pero también hacerme cargo de las cosas. Ahora me doy cuenta de que mi trabajo consiste en sacar a la superficie las ideas de otros, escucharlas y conectar». 87 «PCR: Introduction», National Center for Biotechnology Information, NIH, www.ncbi.nim.nih.gov ; «Polymerase Chain Reaction (PCR)», YouTube, marzo de 2010. 88 Kary Mullis, «Nobel Lecture», 8 de diciembre de 1993. 89 David Sheff, Game Over: How Nintendo Zapped an American Industry, Captured Your Dollars, and Enslaved Your Children  (1993), 3-56. 90 Citado en ibíd., 37. 91 Jervis Anderson, This Was Harlem (1981), 236, 240, 310; Marshall y Jean Stearns,  Jazz Dance (1994), 110-11, 201-2; Ken Burns,  Jazz , episodios 2 y 4, PBS, 2000. 92 Anderson, 309-13; Stearns, 296, 317, 324, 328; Burns,  Jazz , episodios 3-5. 93 «Nicholas of Cusa», Catholic Encyclopedia, www.newadvent.org. 94 Ron Ricci, de una serie de entrevistas realizadas por los autores a Ricci entre septiembre y noviembre de 2010.

95 Entrevistas con Steve Rotkoff y Kevin Benson, Red Team University, UFMCS, ejército de Estados Unidos.

6

Cómo acelerar la casualidad Un año después de que le conociera, al general Dempsey le diagnosticaron un cáncer de garganta. Después de pasar por lo que sin duda fue un tratamiento doloroso, empezaba a recuperarse. Yo estaba acostumbrado a mantener con él reuniones con un ritmo acelerado, donde pasábamos sin cesar de un tema a otro. Pero en esta ocasión, uno de los primeros días en que había vuelto a su despacho, nuestra conversación fue apacible y relajada. —Tiene buen aspecto —le dije—. Imagino que lo ha pasado muy mal. ¿Cree que su experiencia de lucha contra el cáncer le ha cambiado? —Bueno, por supuesto que me ha hecho evaluar mi vida. Y me ha hecho darme cuenta de que no soy inmortal. Pero sobre todo me ha enseñado a escuchar. Creo que antes de tener el cáncer no sabía escuchar tan bien. Lo irónico del caso es que el tratamiento me ha perjudicado el oído, así que tengo que concentrarme incluso más. Justo entonces entró su ayudante, con un plato de sopa de almejas para el general. Mirándome, Dempsey dijo: —No he encontrado nada… ¿cómo se dice?... vegano para usted, pero les he pedido que le hagan una ensalada. —Gracias. En muchos sentidos usted y yo parecemos polos opuestos —contesté—. Sospecho que pocas personas imaginarían que podamos sentarnos a hablar de esta manera.» —Eso es lo bueno que tiene la casualidad —contestó. Y lo cierto es que fue la casualidad la que propició nuestro primer encuentro. El general Dempsey conocía de lejos mi trabajo, porque un oficial del ejército leyó mi primer libro. Éste acabó en manos del general Stanley McChrystal, encargado de las fuerzas estadounidenses en Afganistán. A partir de ahí el libro fue circulando por el Pentágono, y al final acabó en manos del general Dempsey. Le habían llamado la atención algunas de las ideas que contenía. Mientras comía la ensalada, me di cuenta de que era imposible predecir que acabaríamos colaborando. No era como si me hubiera sentado a trazar un plan para presentarme al hombre que se convertiría en presidente del Estado Mayor Conjunto. Pero, sabiendo lo que sabía sobre el espacio en blanco y los sospechosos no habituales, yo tenía claro que el caos había desempeñado un papel en nuestro encuentro. Cuando se forjan los sucesos futuros, tanto la planificación como el caos tienen un papel. Pero creo que entre ellos hay otro factor: establecer las condiciones idóneas ara que se produzca la casualidad.

La casualidad en Stanford Marie Mookini era seguramente96 la persona más querida por el cuerpo estudiantil en la Graduate

School of Business (GSB) de Stanford. Esto es así porque, en su calidad de directora de admisiones durante diez años, Marie era quien decidía la matriculación de los alumnos. Cada carta de aceptación incluía una nota escrita a mano y firmada por ella, donde explicaba al candidato por qué había sido elegido o elegida. «El antiguo modelo de admisiones —explicaba ella—, era que los alumnos llegaran con grandes conocimientos. Todos los alumnos debían ser buenos en matemáticas, lengua inglesa, música y  ciencias.» Tiene sentido que una universidad prefiera a candidatos que no sólo sacan buenas notas en los exámenes estandarizados, sino que además gozan de un trasfondo académico sólido. Sin embargo, Marie se dio cuenta de que el mero hecho de tener unos alumnos bien preparados no era suficiente. «Durante los últimos veinte años —prosiguió—, ese modelo ha cambiado. El modelo actual celebra las diferencias. Cada alumno admitido tiene una textura especial, una singularidad. Los alumnos sirven para mejorarse unos a otros». En cierto sentido, podríamos decir que Marie lo tenía fácil al trabajar en Stanford, uno de los centros educativos de mayor calidad en el país: tenía que elegir entre un grupo de candidatos brillantes, que manifestaran un gran rendimiento antes de licenciarse y tuvieran éxito en sus trabajos. Pero, al mismo tiempo, Marie soportaba una gran responsabilidad: ¿cómo podía organizar una clase en la que los alumnos se mejorasen unos a otros? Resultó que, al igual que Lisa Kimball en el hospital, una parte importante del trabajo de Marie era crear el entorno adecuado para que se produjera la casualidad. Una de las personas que trabajaba con ella en el comité de admisiones era Allison Rouse, amigo de toda la vida de Judah Pollack, el coautor de este libro, de modo que acudimos a él para obtener un punto de vista experto sobre el modo en que toma sus decisiones el comité. Allison creció en el sur del Bronx. Tras asistir a la Universidad de Pensilvania, aceptó un trabajo en ella, en el departamento de admisiones, y al final se convirtió en quien controlaba el acceso a una de las mejores escuelas de empresariales del país. Allison explica: «En torno al cincuenta o sesenta por ciento de la clase, 97  más o menos, estará compuesta por personas bien formadas desde el punto de vista académico y que además son agradables. Son personas de riesgo bajo. Entrarán y se les dará bien. Son personas de las artes liberales, que se licenciaron y se pusieron a trabajar para Goldman Sachs, un banco de inversión o una empresa consultora». Este grupo tiende a intentar matricularse en Stanford después de pasar entre dos y cuatro años en el mundo laboral. Lo que tienen en común son sus capacidades cuantitativas. Todos tienen un fundamento empresarial sólido, ya sea a la hora de manejar cifras y analizar datos o de saber cómo formular las preguntas pertinentes y aplicar las respuestas a las circunstancias adecuadas. A este primer grupo lo llamaremos «la apuesta segura». Proceden de centros como Stanford, Harvard, Princeton, Penn, Dartmouth y la Universidad de California en Berkeley. Son estudiantes de primera categoría, muy preparados. Otra parte importante de la clase, entre el cinco y el quince por ciento, es lo que Allison y Marie definen como «personas con talentos únicos»: individuos que han destacado en algo, aunque no necesariamente en el mundo académico. Los miembros de este grupo rindieron bien en la universidad, pero no fueron necesariamente los elegidos para dar el discurso de despedida en ella. Sus puntuaciones en el GMAT (examen de admisión para graduados en gestión de empresas) fueron buenas, pero no bordaron el examen. Lo que tienen a su favor estas personas con talentos

únicos es una capacidad extraordinaria, como por ejemplo ser un violinista clásico de fama mundial, un nadador olímpico o un genio de la física. En una sesión orientativa, Marie dijo a los nuevos alumnos: «Entre ustedes hay personas extraordinarias, incluyendo una ex miembro de la NASA, una experta en mísiles, y una persona impresionante». La clase prorrumpió en aplausos. La tercera categoría, que representa más o menos el 25 por ciento, aporta algo más a la diversidad de la clase. No sólo son personas inteligentes y cualificadas, sino que proceden de diversas culturas, etnias, religiones y regiones del mundo. «Queremos que las personas se den cuenta de que no son tan distintas unas de otras —dice Allison—. Las personas tienden a contratar a quienes se parecen a ellas, a quienes actúan como ellas. Nosotros queremos que se sientan cómodos con personas diferentes. De esa manera habrá más ideas distintas en la sala.» El cuarto y último grupo es el que hace que las cosas se pongan interesantes. Aportan un tipo distinto de diversidad: la de las experiencias de la vida. Aunque quizá no hayan destacado según el estilo tradicional, a menudo han superado retos importantes. A este grupo lo llamo «la salsa secreta», porque introducen entusiasmo y sabor en el cuerpo estudiantil. Algunos miembros de «la salsa secreta» admiten que han combatido en Irak y en Afganistán; uno puede ser gerente de una siderúrgica; otro puede ser madre o padre soltero mientras desempeña un trabajo que le exige mucho. A menudo proceden de ramos industriales poco representados, frente al 50 o 60 por ciento de alumnos que proceden directamente del ramo económico o consultor. Allison explica: «Ésos son los alumnos que asientan la clase. Si tenemos una clase de sesenta personas y están analizando un caso empresarial sobre una gran compañía que se comió a una más pequeña, y la pregunta es qué puede hacer el director de esta segunda empresa, tener a alguien en clase que ha trabajado para una pequeña empresa y entiende lo que sucede dentro de ella cambiará el modo en que los demás alumnos vean la situación». Recuerdo, por ejemplo, que durante una de las primeras semanas de clase, uno de los profesores expuso un caso que describía cómo Shell Oil respondió a una campaña de protesta de Greenpeace contra sus operaciones. La organización ecologista era famosa por emplear lanchas inflables pequeñas, muy maniobrables, para detener a los balleneros o impedir que el ejército de un país realizara pruebas nucleares subacuáticas. Cuando el debate en clase se centró en esas barcas, una oficial de la Marina jubilada murmuró: —Esas lanchas eran un coñazo. Quienes estaban a su alrededor se echaron a reír. —¿Decía algo? —Le preguntó el profesor, mirándola. —Estuve en uno de los barcos que tuvieron que vérselas con los que protestaban. —Luego describió con exactitud cómo era encontrarse en aquella situación: las lanchas de Greenpeace que pasaban como una exhalación por delante del barco, mientras uno, en calidad de oficial al mando, intentaba decidir cómo reaccionar. Este tipo de punto de vista improbable también es útil fuera de las aulas. Allison explica: «Si damos una clase sobre la negociación sindical y tenemos presente al gerente de una siderurgia, esa persona tendrá una perspectiva diferente sobre el debate que la que tenga alguien que provenga de Goldman Sachs. El gerente de la siderurgia tendrá una experiencia real en su trato con los sindicatos y con los trabajadores que pertenecen a ellos. Y como son compañeros de clase, formarán parte de la nueva red laboral de otros, lo cual quiere decir que esa red se diversificará.

Ciertamente, la casualidad funcionó muy bien fuera de los debates en clase. Hay numerosas historias de alumnos que se reunieron en clase o para tomar una pizza y decidieron iniciar un proyecto nuevo o crear una empresa. Usted está leyendo este libro porque resultó que me fui de excursión con una compañera de clase que, mire por dónde, había ido a la universidad con otro compañero que tenía formación en el ramo bancario y que vivía en Praga. Éste me puso en contacto con otro alumno que era un apasionado del medio ambiente, y con quien inicié una organización sin ánimo de lucro, lo cual me llevó a escribir mi primer libro, que al final acabó en manos del general Dempsey. ¡Eso es casualidad! Sin embargo, existe una última característica aplicable a todos los alumnos. Como dice Allison: «En el proceso de admisión uno debe ser consciente de que no está creando una clase, sino una comunidad. Quiero personas amables, útiles. ¿Serán buenos alumnos? ¿Serán buenos miembros de la comunidad? ¿Encajarán bien con otras culturas? Todo es cuestión de  valores. Yo no puedo formarle en valores. Ninguno de nosotros puede hacerlo. Queremos a personas que deseen tener la responsabilidad de formar parte de una comunidad». Si usted procede de un ambiente económico o académico privilegiado, por ejemplo, el equipo de admisiones se encarga de comprobar que usted sea consciente de ese privilegio. «Cuando leo que alguien es “muy trabajador” y no añade nada más, no es nada positivo —dice Allison—. ¿Dónde están sus otras cualidades? Me gusta saber que usted trabaja duro, pero también que mejora la vida de otras personas, que las ayuda.» En el departamento de admisiones de cualquier universidad, los responsables buscan un número determinado de estudiantes que sientan que formar parte de la comunidad educativa, que ser un alumno comprometido, es uno de los motivos por los que quieren asistir a ese centro. En la GSB de Stanford, el equipo de admisiones busca lo mismo. Quieren alumnos que valoren la escuela, su clase y a sus compañeros. Intentan crear un entorno que exponga a los alumnos a diversos tipos de excelencia extraídos de distintos lugares del mundo y de la sociedad. Intentan asegurarse de que sus alumnos valoren las opiniones, las experiencias y los puntos de vista de los demás. Trabajan conscientemente para crear una comunidad que sea atenta a la par que acogedora. Y precisamente al organizarse en torno a esos valores inspiran la casualidad. Lo interesante de este proceso es que sus variantes tienen lugar en una variedad de campos. Aunque los objetivos puedan ser distintos, los caminos que llevan a la casualidad son parecidos.

Anatomía de una cena  Robin Starbuck Farmanfarmaian98  es de sonrisa fácil, tiene unos tirabuzones rubios y largos, y  alcanza una estatura de un metro sesenta y cinco… si lleva tacones de diez centímetros. Forma parte de la junta del San Francisco Ballet, y ha sido la organizadora de su gala durante los últimos cuatro años. Además, es una maestra en la organización de cenas perfectas. Partiendo de esta descripción, la mayoría daría por sentado que sirve buena comida, hace de anfitriona en entornos agradables e invita a personas interesantes. Es cierto que hace todo esto, de la misma manera que los miembros del comité de admisiones se fijan en el GPA y en las notas de los exámenes. Pero según Robin planificar una cena exitosa conlleva muchas más cosas. Piensa que

un acontecimiento así es una oportunidad para dar pábulo a la casualidad. «Todo buen anfitrión sabe que toda fiesta que sale bien contiene un elemento aleatorio —dice—. Ésa es la parte divertida. Pero eso no quiere decir que uno no pueda organizar las cosas de antemano para mejorar en gran medida sus posibilidades.» Durante el brunch  intentamos descubrir su secreto para hacer precisamente eso: aumentar las probabilidades. Empezó diciéndonos cosas que nos hicieron apreciar cuántos factores deben tenerse en cuenta para organizar la cena perfecta: satisfacer las necesidades de los invitados, mantener el flujo de las conversaciones, incluso encontrar la iluminación perfecta. «Si quisiera que esta ocasión fuera más formal —dijo, usando nuestro almuerzo como ejemplo—, encendería velas, amortiguaría la luz del candelabro y pondría de fondo música suave». Este enfoque tan atento es el que hace que los invitados se sientan a gusto. Pero las tres estrategias que nos reveló después nos sorprendieron bastante. Primero, independientemente del número de invitados, el lugar o si es un acontecimiento formal o informal, Robin siempre tiene en cuenta cuál es el objetivo  de la fiesta. Parece una contradicción, ¿no? Esperamos que el azar intervenga solo. «Es lo primero que me pregunto: ¿cuál es el objetivo de la fiesta?», nos explicó. Recuerde que la planificación de la casualidad está a medio camino entre el control de un evento muy bien organizado y el puro azar. Hay cosas que podemos hacer para incitar que se produzcan casualidades. Durante una cena, siguió diciendo Robin, «la meta era pasarlo bien. En otras ocasiones el objetivo puede ser facilitar una oportunidad de negocio para un invitado o para mí misma, o publicitar una obra de beneficencia, o hablar sobre el futuro de la asistencia sanitaria». Tener un objetivo es muy distinto a tener un programa. A usted le interesa centrar a las personas sin limitarlas, algo que es igual de cierto en un entorno corporativo. «Siempre que reúnes a un grupo de personas, la clave para que funcione es fijar expectativas y luego satisfacerlas —dice—. Así es como se genera la felicidad.» La segunda estrategia que nos reveló Robin tiene sus matices, pero es muy importante. En lugar de preocuparse meramente por las cosas que  fomentan la casualidad, es importante evitar aquellas otras que detraen  de ella. Haciendo una lista de las cosas de las que se preocuparía, dijo: «No quiero toda una sala llena de introvertidos. Para que la cosa marche es necesario contar con dos o tres extrovertidos». Añadió que es importante pensar si quizás alguno de los invitados potenciales no encaja con el resto, «a menos que sea divertido ver cómo discute —añadió, bromeando—. Cuando hay personas que no encajan, aunque no se llegue a discutir a gritos, se notará en el ambiente que algo anda mal, aunque no se sepa qué es. Y el anfitrión, por bueno que sea, no podrá arreglar eso». Robin afirma que nos interesa que los presentes se sientan a gusto. Un ejemplo es «asegurarse de que todo el mundo sabe cómo debe vestirse, que todos los asistentes están vestidos más o menos con el mismo estilo». Robin puede llegar a ser directa y decirle a un hombre que se ponga traje o ser más sutil y comentarle a una mujer lo que ella misma se pondrá para la fiesta. «Si alguien se presenta con tejanos y zapatillas deportivas, mientras todos los demás van elegantes, el invitado con tejanos puede sentirse mal.» La tercera estrategia conlleva buscar ayuda cuando, inevitablemente, el anfitrión tiene que atender otros asuntos. «Soy muy buena anfitriona —afirma—, pero como es natural tengo algunas responsabilidades que me alejarán de la fiesta; se trata de cosas como ver cómo anda la comida,

abrir la puerta a los que llegan, dejar una chaqueta sobre la cama o mantener una conversación privada con uno de mis invitados.» Por lo tanto, dice ella, es absolutamente necesario invitar a un segundo anfitrión, alguien que sea muy extrovertido y a quien se le dé bien conversar. «Un buen anfitrión sabe cómo mantener una conversación.» Pero si piensa usted que es así como Robin se pasa los días, planificando cenas, se equivoca. Es  vicepresidenta de relaciones estratégicas en la Singularity University. Singularity no es una universidad en el sentido tradicional. Su misión consiste en formar a líderes empresariales y políticos en tecnologías que crecen a un ritmo cada vez mayor. Incuba proyectos que podrían parecer sacados de las páginas de una novela de ciencia ficción: coches conducidos por ordenador, robots miniaturizados que conservan la salud del paciente y vehículos aéreos no pilotados que reparten suministros a personas que se encuentran en áreas inaccesibles del mundo. En Singularity, Robin aplica las mismas estrategias que usa para crear cenas de éxito, para asegurarse de que las visitas de los directivos y los líderes políticos son lo más fructíferas posible. «Mi trabajo consiste en construir las relaciones, aumentar la participación y crear un entorno en el que pueda tomar forma la casualidad.»

La casualidad y el Huffington Post  Fue el tipo de reunión99  que haría babear a la prensa del corazón y a los paparazis. Aquel grupo, formado por una treintena de personas, era ecléctico: la actriz Meg Ryan; el potentado David Geffen; el actor y productor Larry David; el creador de El ala oeste de la Casa Blanca, Aaron Sorkin, y los consultores políticos demócratas Peter Daou y James Boyce. Podríamos pensar que se trataba del lanzamiento de una película o de una fiesta celebrada tras la entrega de los Oscar. Pero era un grupo con una misión: cambiar el panorama de la política estadounidense. Lo interesante del caso es el éxito aplastante que tuvieron. El tipo de reunión que he descrito goza de un dilatado linaje, que se remonta a la Francia prerrevolucionaria y a la forma social originaria de la casualidad planificada: el salón francés. Los salones del siglo XVIII100 recibieron ese nombre de la sala de recepciones que usaba la dueña de un castillo francés. Como estaba situada en la zona de la mansión reservada a la mujer, estas habitaciones no eran, por su propia naturaleza, donde residía el poder político oficial, dado que éste estaba en manos del señor o del rey. Pero esas reuniones celebradas en ese lugar ofrecían un ambiente más abierto, fluido, y atraían a intelectuales, artistas, políticos y a los adinerados, que acudían para hablar de los sucesos culturales. Rousseau o Voltaire podían debatir sobre la naturaleza del hombre y sobre la posibilidad de un gobierno justo, mientras otras personas poderosas e influyentes les escuchaban y tomaban nota. Estos salones no solían tener una lista de temas de discusión u objetivo específicos. Se diseñaban alrededor de personas que tenían intereses comunes y que se reunían para charlar. A pesar de su aspecto poco impresionante (un lugar informal donde los asistentes podían participar de una conversación intelectual, desestructurada), los salones usaban una receta poderosa con la que ahora ya estamos familiarizados. Ofrecían a la sociedad dieciochesca el espacio en blanco de la ausencia

de programa; funcionaban fuera de las estructuras oficiales del poder francés, por lo que invitaban a sospechosos no habituales. Y los resultados, que ahora ya sabemos que son previsibles, fueron sorprendentes. Las anécdotas y las ideas de la Revolución Americana se compartieron en los salones parisinos, estimulando a los asistentes de una manera que al final desembocó en la Revolución francesa. En los años posteriores, se comentaron los ideales del voto para las mujeres y el modernismo, que tuvieron el mismo efecto a gran escala sobre la sociedad general. Y esto nos lleva de vuelta a nuestra época, y a la reunión que tuvo lugar el 3 de diciembre de 2004 en Los Ángeles. Setenta años antes, 101  en la década de 1930, Los Ángeles estaba desbordado de intelectuales europeos que huyeron del creciente fascismo que imperaba en Europa. Una de las cosas que trajeron consigo fue la idea del salón. Paul Holdengräber, director del Institute for Art and Cultures del Los Angeles County Museum of Art, dice de Los Ángeles contemporáneo: «Es una ciudad especialmente dispersa, carente de un centro real. La gente quiere disponer de un lugar donde compartir la vida intelectual». Así es como el salón se convirtió en un elemento cultural duradero en Los Ángeles, y con el paso de los años diversas personalidades crearon los suyos propios. Anaïs Nin, la escritora francesa de novelas y memorias, dirigió el salón Jardín de Alá (en la zona de Silver Lake de Los Ángeles), entre cuyos miembros se contaron los escritores Raymond Chandler y F. Scott Fitzgerald, y el dramaturgo Bertolt Brecht. El escritor Thomas Mann fue un invitado asiduo a un salón; Aldous Huxley creó el suyo propio. Más recientemente, Arianna Huffington organizó salones literarios muy codiciados. Tal como decía

ella: «Hay muchos Los Ángeles. Y una de las cosas que hacen estas celebraciones literarias es reunirlos». Las fiestas, a las que asistían a menudo los miembros de la elite de Hollywood, consistían sobre todo en grupos de personas que se reunían para charlar. Pero cuando se junta a personas procedentes de trasfondos distintos y de modos de vida diferentes, puede surgir todo tipo de ideas creativas. Un mes después de que John Kerry padeciera una dolorosa derrota en las elecciones presidenciales de 2004, muchos demócratas poderosos, abatidos, quisieron hacer algo. Huffington, que llevaba años dirigiendo su salón literario, organizó una reunión en su casa a primeros de diciembre. Aunque eligió con gran cuidado su lista de invitados, siguiendo la naturaleza aleatoria de los salones, la celebración carecía de un programa concreto. Pero, como en las fiestas de Robin Farmanfarmaian, sí   tenía un objetivo: recuperar la Casa Blanca. Más concretamente, la meta era encontrar la manera de ofrecer una respuesta liberal al Drudge Report , una publicación online conservadora e influyente. Lo que nació en aquel salón fue el Huffington Post . Es importante tener en cuenta que muchas de las personas que asistieron aquella noche de diciembre de 2004 a casa de Arianna Huffington eran renegados; no eran las personas a las que esperaríamos encontrar en una habitación donde se toman decisiones políticas estratégicas. La política no era su área de influencia ni de conocimiento. Lo que los reunió fue lo mismo que buscaban Marie Mookini y Allison Rouse en quienes solicitaban ser admitidos en el posgrado: el

compromiso de formar comunidad, en este caso una comunidad hollywoodiense interesada en cambiar los vientos políticos prevalecientes. Es posible que el recurso a las celebridades que hizo Arianna Huffington parezca un poco ostentoso. Pero una de las cosas que atrajeron a los lectores al Huffington Post   en sus primeros años fue su uso de los blogs escritos por celebridades. Además, desde entonces el Huffington Post   ha sido una publicación poderosa en su tarea de subrayar los puntos de vista de la izquierda.

La casualidad y el silo organizacional Como hemos visto una y otra vez, la casualidad depende del flujo de ideas y de la combinación de personas improbables. Los silos organizacionales son el enemigo de la casualidad: resulta complicado encontrar la casualidad aislada en un cubículo. No creo que yo entendiera realmente hasta qué punto se pueden compartimentar las organizaciones hasta una noche, en el período en que llevaba a cabo mi programa para el ejército, cuando estaba sentado en un bar de Augusta junto a un puñado de oficiales que iban por su tercera ronda de cervezas. Las cosas se estaban poniendo alegres mientras ellos compartían anécdotas divertidas sobre sus hijos y la vida en el ejército. —¡Espera un momento! —dijo un tipo llamado Chip, volviéndose hacia otro oficial llamado Dan, que acababa de concluir una historia sobre una misión reciente—. ¿En qué edificio trabajas? —Chip y Dan estaban destinados en la misma base. En el pasado se habían intercambiado unos cuantos correos electrónicos sobre un proyecto, pero nunca se habían visto en persona. —Trabajo en el edificio ciento treinta y tres. ¿Y tú? —¿En serio? —Trabajaban en el mismo edificio. Chip no se lo podía creer—. ¿En qué planta? Resultó que no sólo trabajaban en el mismo edificio, sino que entre sus cubículos respectivos sólo había diez metros. Sin embargo, no se habían visto hasta que coincidieron en Augusta. —¡Es un desastre! —dijo Chip—. Podemos tener a alguien sentado a nuestro lado y, en vez de acercarnos y charlar, mandamos un correo electrónico. Muchas instituciones repartidas por una amplia variedad de sectores se están dando cuenta de que el uso creciente del correo electrónico y el entorno aislado del cubículo conducen a la separación y al aislamiento. Al admitir esta verdad sencilla pero aleccionadora, las organizaciones han probado diversas técnicas para desmontar los silos, desde almuerzos de trabajo hasta reuniones sociales oficiales. Pero romper las paredes de los silos no es fácil. —Lo que pasa en estos casos es una tortura —reflexionó Chip—. Uno se pone de pie y habla con las personas a las que ya conoce. —¿Sabes? Tenemos un nombre  para este tipo de funciones —intervino Dan—. Diversión obligatoria. El problema con la diversión obligatoria es que, mientras es posible darle un empujoncito a la casualidad, es difícil imponerle nada. El ejército solía organizar clubes de oficiales, donde éstos podían comer, relacionarse y tomarse un par de copas. La importancia del alcohol en la cultura militar es que existe una regla tácita que dice que, mientras beben juntos, los oficiales pueden charlar entre sí (incluso con sus superiores) de forma

distendida, porque la conversación es «extraoficial». Digamos, por ejemplo, que un oficial superior le da una orden que es legal y ética, pero resulta que no es estratégica o anda desencaminada. Su misión consiste en cumplir la orden motivado por el respeto a la jerarquía. Sin embargo, en el club de oficiales, con una bebida en la mano, uno puede decir lo que piensa, y lo peor que puede pasar es que al día siguiente uno tenga que fingir que cuando lo dijo había bebido demasiado. El espacio en blanco creado por la posibilidad de decir lo que uno piensa de verdad permite que los sospechosos no habituales (es decir, oficiales muy jóvenes o personas de otros sectores de la unidad) derriben los muros de los silos. Pero, como es lógico, el consumo de alcohol tiene un precio. Puede llevar a la ebriedad y a conducir bajo los efectos de la bebida. Además, los clubes, en su mayoría masculinos, solían considerarse sexistas y, en ocasiones, incluso misóginos. Con el paso de los años, los clubes de oficiales han ido desapareciendo. Y los almuerzos de trabajo no ofrecen la misma oportunidad para la casualidad y el desmoronamiento de las barreras sociales. Entonces, ¿qué podemos hacer? Recordemos la segunda regla de Robin Farmanfarmaian sobre las cenas de gala: elimine los obstáculos   en el camino hacia la casualidad. Para nuestro propósito hay dos enfoques empleados por las organizaciones que resultan especialmente interesantes: el primero es un enfoque dependiente de la tecnología que crea sifones pequeños pero muy eficaces entre los diversos silos departamentales de una compañía. El segundo procura reinventar por completo la naturaleza física de una oficina. Hay empresas como Yammer, de Microsoft, Chatter de Salesforce y Jive, que admiten que las redes sociales como Facebook y Twitter son muy eficaces para fomentar la casualidad. Las personas pueden conectarse con amigos o amigos de amigos para encontrar vivienda, nuevos empleos o incluso amigos nuevos. El problema es que a nadie le interesa que los empleados hablen de temas internos de la empresa en un foro público como Facebook. Por lo tanto, la idea era encontrar una red social empresarial, es decir, una plataforma semejante a Facebook (alguien diría que un clon) que funcionara como una plataforma privada de medios sociales. Los usuarios pueden colgar fotos, escribir actualizaciones e incluso seguirse unos a otros en un stream, de forma parecida a como se puede seguir a Justin Bieber en Twitter. Los resultados fueron sorprendentes: 102  a diferencia de otras herramientas que aspiran a la colaboración, la gente se puso a usar de verdad esas redes. Por ejemplo, en Sidney, Australia, un oven consultor de la empresa contable Deloitte Australia había encontrado una solución innovadora a un problema al que se enfrentaba uno de los grandes clientes de la empresa. Pero no estaba seguro de si funcionaría. Más concretamente, no estaba seguro de si al cliente la solución le parecería tan innovadora como a él. En una película de Hollywood veríamos que nuestro consultor se toparía con el director ejecutivo en el ascensor o compartiría un taxi con el socio mayoritario que se ocupa de ese cliente; algún suceso aleatorio, fruto de la casualidad, que le permitiría compartir su idea con la persona adecuada. Sin embargo, lo que hizo en realidad el consultor fue algo que, aunque menos dramático, fue mucho más eficaz: colgó su pregunta en el stream  de actividad empresarial de Deloitte Australia, de una manera muy similar a como Justin Bieber podría colgar un tuit sobre su nueva gira. Un asociado de Deloitte especializado en servicios de evaluación de riesgo, con sede en Melbourne, vio el  post   y sugirió que el joven consultor hablase con uno o dos socios de Deloitte

para que le ayudaran. Una hora después intervino el director de la consultoría. Dijo que, como conocía a los dos socios en cuestión, sabía que uno de ellos era más fácil de convencer. Contando con la recomendación del director de la consultoría, a la mañana siguiente el consultor llamó al socio que le sugirieron y obtuvo el feedback que necesitaba. Imagine que su empresa, su escuela o su agencia tuviera una plataforma de medios sociales análoga a Facebook que fuera privada, accesible solamente a las personas afiliadas a su grupo. Las personas podrían contactar unas con otras, comentar las ideas y sugerencias de sus compañeros y  establecer nuevos contactos. Lo que se asocia con sus  posts  es su nombre, pero no su título, su antigüedad o el trabajo que desempeña. Un joven consultor con una buena idea puede obtener eedback del director de la consultoría. La información fluye, la casualidad se acelera. Básicamente, este tipo de stream de actividad empresarial es un foro de intercambio que permite que la información situada en los márgenes de una organización sea vista y oída por todos sus miembros. Ciertamente, si la información está en los márgenes, a usted le conviene que las personas se la intercambien todo lo que sea posible para fomentar la comunicación, a fin de derribar las barreras que dificultan la conversación entre personas, un mar de cubículos en el que las normas jerárquicas aniquilan esta oportunidad. Como respuesta,103 algunas empresas han recurrido a las llamadas oficinas abiertas, derribando los cubículos y dejando amplias zonas despejadas y con mesas abiertas donde puedan trabajar los empleados. Los empleados de esas compañías no tienen un lugar de trabajo asignado; cada día deben encontrar un punto nuevo o conservar el que tenían antes. La idea es que un día uno trabaje en una mesa, al otro día en una distinta y, durante ese proceso, interactúe con un número mucho mayor de compañeros. En algunas empresas, los empleados tienen taquillas (como en el instituto de secundaria) donde guardan sus objetos personales (fotos, tazas de café, caramelos) que luego ponen en su mesa. No obstante, el problema que presenta este enfoque es que es demasiado  desestructurado. Los empleados se sienten desconectados y reaccionan a la oficina abierta comprando potentes auriculares que eliminan el ruido exterior, lo cual, como es lógico, obstaculiza el propósito de fomentar el intercambio aleatorio de información. Por eso es posible que el alcalde de Nueva York, 104 Michael Bloomberg, haya tenido una buena idea. Cuando lo eligieron por primera vez, decidió eliminar el modelo tradicional de oficina y  trasladarse a la sala de la Junta de Evaluación, situada en el segundo piso del ayuntamiento, donde ordenó que derribaran todas las paredes. Como alcalde, compartió su despacho con otros cincuenta y un funcionarios. Su mesa tenía el mismo tamaño que la de todos los demás, y él estaba sentado en el centro, teniendo a un metro a su primer teniente de alcalde. Ahora ese espacio se conoce como «el corralito» de Bloomberg. Bloomberg importó esta idea de sus tiempos en Solomon Brothers, donde los operadores compartían la información durante el día comentándosela por encima de las mamparas divisorias bajas situadas entre sus cubículos. El «corral» del alcalde es una oficina abierta, pero difiere en dos sentidos importantes de la mayor parte de estructuras parecidas. Antes que nada, los empleados tienen un espacio que pueden considerar propio, en el que pueden colocar fotos de su familia y otros efectos personales, pero su espacio está mucho más cerca del de sus compañeros de trabajo.

Segundo, Bloomberg está sentado en el centro de la sala. En otras palabras, el jefe está justo en el  centro  de la actividad, y mediante su presencia hace que los demás sean responsables ante él, además de mantenerse en la vanguardia de los acontecimientos y estar accesible para su equipo de informadores directos y para los cinco escalones jerárquicos por debajo. Bloomberg celebra en ese espacio abierto reuniones importantes. Los demás presentes en la sala pueden ver cómo se desarrollan esas reuniones y, a menudo, escuchar lo que se dice en ellas. Al principio hubo bastantes empleados del ayuntamiento a quienes no les gustó la distribución. Un ex trabajador dijo: «Primero piensas que es algo a lo que nunca te vas a acostumbrar. Pero cuando ves al alcalde celebrar reuniones de alto nivel a la vista de todo el mundo, empiezas a comprender que este modelo de comunicación abierta no es ninguna tontería. Y que además funciona». Ed Skyler, el teniente de alcalde encargado de asuntos administrativos, 105  dijo que al alcalde le gusta esa distribución porque «cataliza de verdad el flujo informativo». Según Bloomberg, la apertura anima a otros a abordarle con sus ideas y preguntas, personas que normalmente no lo harían si mediaran los obstáculos típicos de las oficinas, como pasillos largos, las puertas cerradas, las secretarias y los tenientes de alcalde. El ex alcalde de Washington, D. C., Adrian Ferry, 106 de quien fue mentor Bloomberg, también utilizaba la distribución «corralito». Su jefa legislativa, Joanne Ginsburg, comentó: «Con una conversación breve, invirtiendo mucho menos tiempo que el que tomaría el cruce de cinco correos electrónicos para abordar una situación, el problema estaría resuelto». El «corral»107 permite que fluya mejor la información, y que se produzcan más sucesos fruto de la casualidad. Cuando se dispone de un poco de espacio en blanco y de la capacidad de interactuar con otros que son diferentes, sorprendentes y aleatorios, pasan cosas. 96 De una entrevista con los escritores realizada a Marie Mookini el 26 de septiembre de 2012. 97 De una entrevista con los autores realizada a Allison Rouse el 28 de septiembre de 2012. 98 De una entrevista que hicieron los escritores a Robin Starbuck Farmanfarmaian el 14 de octubre de 2012. 99 William D. Cohan, «Huffing and Puffing», Vanity Fair , febrero de 2011. 100 De una entrevista a Debarati Sanyal, profesor de francés moderno en la Universidad de California en Berkeley, 2 de octubre de 2012. 101 Anne-Marie O’Connor, «Reviving Salons as Hotbeds of New Ideas», Los Angeles Times, 24 de enero de 2001. 102 Giam Sweigers, «Talking Business: Giam Swiegers, CEO Deloitte Australia—RMIT University», YouTube, 28 de abril de 2011. 103 Lawrence W. Cheek, «In New Office Designs, Room to Roam and to Think», New York Times, 17 de marzo de 2012; John Tierney, «From Cubicles, Cry for Quiet Pierces Office Buzz», New York Times, 19 de mayo de 2012.

104 Chris Smith, «Open City», New York, 26 de septiembre de 2010. 105 Anthony Ramirez, «Mimicking Bloomberg’s Bullpen, with Extra Spice», New York Times, 15 de abril de 2006. 106 Christopher Swope, «Warming Up in the http://www.governing.com/blogs/view/Warming-Up-in-the.html. 107 Michael Bloomberg, Bloomberg by Bloomberg  (1997).

Bullpen»,

Governing ,

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Donde se unen todas las piezas: el caos y Silicon Valley 

El misterio del valle Si hubiéramos estado en la piel de Robert Swanson108  cuando estaba a punto de reunirse con el doctor Herbert Boyer, nos hubiéramos apocado de la misma manera que lo hacemos cuando sabemos que una persona no tiene el más mínimo interés en saber nada de nosotros. Era el año 1973, y el doctor Boyer, investigador de la Universidad de California en la Escuela de Medicina de San Francisco, realizaba una investigación que acaparaba la atención internacional. Había desarrollado una manera de combinar porciones de ADN de dos especies distintas y crear una nueva cadena. Esto era bastante notable, dado que si se pudiera reintroducir la nueva cadena de ADN en una célula, esta nueva célula modificada podría formarse para que combatiera una enfermedad o actuase como una vacuna especializada. Entretanto, Robert Swanson109  sólo tenía veintinueve años, y trabajaba para lo que en aquel entonces era una empresa de capital riesgo pequeña y de reciente creación, llamada Kleiner Perkins. Su objetivo era convencer a Boyer de que la investigación sobre el ADN era un fundamento excelente sobre el que levantar una compañía nueva. El doctor Boyer no tenía ni idea de por qué un joven de una empresa de capital riesgo orientada hacia la tecnología y situada en el corazón de Silicon Valley querría hablar con un bioquímico. Sentía tan poco interés por reunirse con Swanson que sólo le concedió diez minutos. Pero seguramente Swanson fue convincente. La reunión de diez minutos se prolongó hasta tres horas, y al final el doctor Boyer aceptó que Kleiner Perkins respaldara una nueva empresa a la que llamaron Genentech. Al cabo de dos años, los investigadores de Genentech habían descubierto cómo sintetizar insulina en un laboratorio, y de esta forma nació la industria conocida como biotecnología. ¿Cómo es que Silicon Valley, así llamada por el elemento esencial que se utiliza en su industria principal, los microchips, sigue inventando industrias nuevas hasta nuestros días? Más concretamente, ¿por qué Silicon Valley puede conseguir esto una y otra vez, mientras otras ciudades y regiones de este mundo no lo logran? Casi ninguna otra región de este planeta ha disfrutado de una resiliencia y una creatividad tan impresionantes. La mayoría de las regiones productoras mundiales que tienen fama se identifican con un solo producto o industria. Módena, Italia, es famosa por su vinagre balsámico. Detroit es conocida como la Ciudad del Motor, gracias a su industria de vehículos. Pittsburgh se hizo famosa

por sus siderurgias. Y Los Ángeles es la capital mundial del ocio, donde se hacen las películas. Aunque Hollywood sigue haciendo películas, Detroit fabrica coches y Módena vinagre balsámico, Silicon Valley ha desarrollado una economía basada en mucho más que en el silicio. Se ha convertido en el centro de la biotecnología, la tecnología médica, la de Internet, las redes sociales y el campo pionero de la tecnología verde, además de ser un crisol para el espíritu emprendedor social. La pregunta, claro está, es cómo lo ha conseguido.

Algunos genios, oro y montones de dinero Existen tres teorías interesantes que pretenden explicar la unicidad de Silicon Valley. Las dos primeras las ideó una profesora de la Universidad de California en Berkeley, AnnaLee Saxenian, en su libro Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 . La primera teoría de Saxenian 110 tiene que ver con la densa red social de Silicon Valley. Si usted reúne en un solo lugar a un montón de personas listas, empezarán a relacionarse unas con otras, a charlar e interactuar, y tendrán lugar sucesos aleatorios. El emprendedor Frank Levinson, por ejemplo,111  acudió a escuchar una exposición sobre los animales domésticos en peligro. Los anfitriones de la cena y de la exposición eran Bob y Robyn Metcalfe. Bob era uno de los inventores legendarios de la tecnología Ethernet. Pero a Levinson no lo invitaron por motivos laborales. Lo invitaron porque a su hija, en edad preescolar, le encantaban los gatos y era amiga de la hija de Metcalfe, a quien también le gustaban. En una reunión posterior, Metcalfe sugirió que la compañía de Levinson, Finisar, que tenía problemas para hacerse un hueco en la industria de la fibra óptica, podría resultar más atractiva para la industria de la tecnología si respaldase los estándares establecidos en la industria. Levinson siguió el consejo, y el destino de Finisar mejoró; la empresa se convirtió en uno de los líderes de las soluciones en fibra óptica. Sin duda, la densa red social de Silicon Valley explica al menos en parte el éxito de esa región. Es un imán para los emprendedores y los genios de la tecnología, y si usted reúne en un mismo lugar a tantas personas inteligentes, es probable que sucedan cosas interesantes e innovadoras. Pero ¿cómo puede una región (o una organización) convertirse en un imán así? La segunda teoría de AnnaLee Saxenian 112  tiene que ver con una estipulación contenida en el Código Civil de California, que entró en vigor en el año 1872. Esta normativa garantizaba a los empleados en ese estado el derecho de elegir su propio lugar de trabajo. A diferencia de las compañías en otros estados, las de California no podían exigir a sus empleados que firmasen cláusulas de exclusividad. Esto significaba que un empleado que no estuviera contento podía abandonar su trabajo y unirse a un competidor, creando así un flujo potenciado de conocimiento. La ley ha seguido activa con el paso de las décadas, provocando algunas consecuencias no planificadas y extremadamente beneficiosas. En 1956, William Shockley,113 coinventor del transistor en Bell Labs, se mudó a Mountain View, California, para fundar la Shockley Transistor Corporation que lleva su apellido. Pero Shockley era tan famoso por su invento como lo era por su patético estilo directivo. Por ejemplo, en cierta ocasión, cuando intentaba solucionar un asunto poco importante en la

oficina, hizo que todos los empleados pasaran por un detector de mentiras. Pero lo que realmente molestó a los jóvenes ingenieros fue que Shockley renunciara al silicio. Los transistores de Shockley  estaban elaborados con un elemento llamado germanio, que era fácil de usar, pero muy caro. El silicio, por otro lado, era muy abundante y barato. Además, debido al elevado punto de fusión del silicio, los transistores elaborados con él seguían funcionando a temperaturas más altas que aquellos fabricados con germanio. Pero en aquella época el procesamiento del silicio era un reto debido a su elevado punto de fusión. Al principio Shockley intentó que el silicio fuera práctico, pero luego desmanteló el proyecto. En aquellos tiempos la mayoría de personas solía trabajar para una misma empresa toda la vida, pero ocho de los jóvenes ingenieros más brillantes que trabajaban para Schokley se hartaron de la situación. Si no hubiera sido por la ley de 1872 que prohibía la cláusula de exclusividad, sólo hubieran tenido dos opciones: o quedarse en la empresa, o trabajar en otro sector de la industria. Sin embargo, en California pudieron fundar su propia compañía en la competencia, llamada Fairchild Semiconductor, y Shockley no pudo hacer nada al respecto. Fairchild Semiconductor114  descubrió cómo procesar el silicio con mayor facilidad y empezó a usarlo para fabricar transistores. Uno de los ingenieros fundadores fue Eugene Kleiner, que luego fundaría también Kleiner Perkins, la empresa de capital riesgo que invirtió en Genentech. Otro fundador fue Robert Noyce, que presentó una solicitud para patentar una placa de circuitos integrados elaborada con silicio. Después de pasar más de diez años con Fairchild, Noyce y un compañero de Fairchild, el ingeniero Gordon Moore, se marcharon de la empresa para crear una nueva, Intel. Esta tendencia continúa hoy día. ¿Qué tienen en común Yammer, YouTube, Tesla Motors y  LinkedIn? Todas son empresas fundadas por ex trabajadores de PayPal. Los trabajadores de Silicon Valley siguen pasando de una compañía a otra, llevando consigo sus conocimientos y fomentando el espíritu de innovación y emprendeduría. Desde el punto de vista del caos organizado, las densas redes sociales del valle permiten el descubrimiento fortuito; el flujo libre de empleados hace posible que los sospechosos no habituales migren de una a otra compañía. Hay otra teoría más sobre el auge de Silicon Valley, que tiene que ver con el dinero. Fairchild Semiconductor recibió su nombre de un inversor llamado Sherman Fairchild; un joven con un máster en administración de empresas llamado Arthur Rock fue el intermediario en el acuerdo. Ambos tenían su sede en Nueva York. El dinero de la Costa Este  no permitía que los empleados fueran propietarios. Sin embargo, el hecho

de no tener participación en la compañía indujo al final a unos cuantos ingenieros a abandonar Fairchild e iniciar sus propias empresas. Arthur Rock acabó trasladándose al oeste y fundó la primera empresa de capital riesgo importante de Silicon Valley, que más adelante fundaría Intel y  Apple. Hoy día, un breve paseo subiendo Sand Hill Road en Menlo Park, California, demuestra lo importante que es estar en Silicon Valley si lo que uno busca es dinero. Benchmark Capital, en el 2.480 de Sand Hill Road, aporto el capital para fundar Instagram, Yelp y Twitter. Si avanza hasta el 2.750 de esa misma calle encontrará Kleiner Perkins, que puso el

dinero para crear Google, Intuit, AOL, Compaq, Symantec, VeriSign, Zynga, WebMD y, por supuesto, Genentech. Draper Fisher Jurvetson, a unas pocas puertas de distancia, en el 2.882 de Sand Hill, aportó fondos para SolarCity, Hotmail y Overture. Si sigue caminando, a menos de kilómetro y medio de nuestra dirección originaria llegará al 3.000 de Sand Hill y verá la sede de Sequoia Capital, que invirtió en Google, YouTube, PayPal, Cisco Systems, Oracle e Instagram. Pero ¿cómo y por qué atrajo Silicon Valley a tantas personas inteligentes? Recuerde que cuando nació Silicon Valley abandonar una empresa para trabajar en otra era bastante inusual, incluso en California. Entonces, ¿qué había en la cultura de Silicon Valley que indujo que muchos empleados se sintieran tan cómodos saltando de un trabajo a otro? ¿Y cómo es que las empresas de capital riesgo tienen su sede en la misma localidad? La respuesta a estas preguntas está relacionada con el test del cociente de inteligencia, la tuberculosis y el estamento militar de posguerra, tal como me lo contó por primera vez Steve Blank, que ha sido profesor de economía en Stanford, Columbia y Harvard.

El hombre tras Silicon Valley  Existe una posibilidad muy real de que Silicon Valley nunca se hubiera convertido en la leyenda que es hoy de no haber sido por el test del cociente de inteligencia, o mejor dicho por su inventor, Lewis Terman. El psicólogo aceptó un puesto de profesor115  en la Universidad de Stanford en 1910, llevando consigo a su hijo de diez años, Frederick. Frederick Terman. Quien, a su vez, cuando se hizo mayor obtuvo su título de ingeniero electrónico en Stanford. Se doctoró en el MIT, y tras recibir su título le ofrecieron un empleo en ese centro. Esto concedió a Terman un verano libre y la oportunidad de  viajar. Sin embargo, lo que se suponía que iba a ser un viaje a su hogar de la infancia en Palo Alto demostraría tener consecuencias que pusieron en peligro su vida. Durante su visita a Palo Alto en 1924, Terman contrajo la tuberculosis. En aquella época no existían antibióticos para curar la enfermedad, de modo que en lugar de regresar al MIT a enseñar, se vio postrado en el lecho con bolsas de arena sobre el pecho, cuya presión le ayudaba a fortalecer sus pulmones. Afortunadamente, Terman se recuperó, y un año después de haber caído enfermo el que fuera su consejero en Stanford le ofreció un puesto como profesor a tiempo parcial en esa universidad. Es importante tener en cuenta que, en aquellos tiempos, Stanford no era ni de lejos el centro educativo tan prestigioso que es hoy (ni tenía tantísimos fondos). Para darle una idea de las condiciones en las que enseñaba Terman le diré que, cuando llegó la Gran Depresión, en el techo del departamento de ingeniería electrónica se produjo una gotera, y como no disponían de fondos para repararla, los alumnos construyeron cajones de madera donde recoger el agua. Como no disponía de dinero para contratar a profesores nuevos, Terman animó a sus alumnos a que formaran sus propios seminarios y aprendieran unos de otros. Desde el principio creyó en el control relajado. Por ejemplo, en vez de decir a dos de sus alumnos, Bill Hewlett y David Packard, que se quedaran en la universidad, les animó a crear su propia empresa, cosa que hicieron en el garaje de la casa donde vivía Packard.

Fue en Stanford donde Terman echaría los cimientos para Silicon Valley. No sólo convertiría Stanford en una de las mejores universidades del país, sino que proporcionaría espacio en blanco para que los emprendedores creasen nuevas compañías y fomentaran una comunidad que proporcionarí con los brazos abiertos a los sospechosos no habituales. Todo empezó con el ejército.116 Steve Blank me comentó: «Tiene que darse cuenta de que antes de que éste fuera Silicon Valley, durante treinta años fue el Valle de la Defensa». Blank, que abandonó sus estudios, ha formado parte de ocho empresas nuevas en el valle, cuatro de las cuales cotizan en Bolsa. Desde el pintoresco hogar que construyó sobre un acantilado, se divisa el océano Pacífico extendiéndose por el horizonte como una piscina infinita. Silicon Valley se ha portado muy  bien con Blank. Blank me contó cómo, cuando Estados Unidos entró en la Segunda Guerra Mundial, el principal asesor científico del presidente Franklin D. Roosevelt, llamado Vannevar Bush, le recomendó que el gobierno federal empezara a derivar fondos directamente a los laboratorios universitarios, concediéndoles contratos de defensa por un importe de cuatrocientos cincuenta millones de dólares. El resultado fue un regalo caído del cielo para las instituciones académicas, o al menos para algunas de ellas. El MIT recibió ciento diecisiete millones para organizar un laboratorio secreto que se centró en mejorar la tecnología de los radares, para permitir a los aliados detectar los aviones del enemigo. Entretanto, al otro lado del río Charles, Harvard recibió treinta millones para montar su propio laboratorio secreto, y contrató al profesor Terman de Stanford para dirigirlo. Este laboratorio se centró en desarrollar un sistema de bloqueo de radar, para impedir que los alemanes localizaran los aviones aliados. En el MIT no tenían ni idea de que existiera el laboratorio de Harvard: los investigadores del MIT se quedaron perplejos en diversas ocasiones al descubrir que el radar del laboratorio no funcionaba. Poco imaginaban que el equipo de Terman en Harvard lo estaba bloqueando sin querer. Mientras tanto, Stanford quedó al margen de todo esto. Mientras el gobierno invertía millones en otras instituciones, este centro recibió unos exiguos cincuenta mil dólares. Terman, acostumbrado a los techos con goteras, detectó esta tremenda diferencia, y se propuso remediarla en cuanto regresó a Stanford como decano de la escuela de ingeniería. La suerte quiso que pudiera acudir al hombre que fue su asesor durante el doctorado que hizo en el MIT, que no era otro que Vannevar Bush, el asesor científico del presidente Roosevelt. Terman empezó atrayendo a once ingenieros de su laboratorio de Harvard para que fundasen el Stanford Research Institute, o SRI. Stanford recibió fondos para desarrollar un radar de microondas para rastrear los misiles soviéticos. Años más tarde, cuando Terman era presidente universitario, la universidad buscaba maneras de expandir sus instalaciones, pero andaba justa de dinero. Cuando Leland Stanford había cedido ocho mil acres de terreno para la universidad, había prohibido que ni una sola parcela se vendiera amás. Pero en la escritura no decía nada de alquilarla. Terman ofreció arrendamientos dilatados a empresas para animarlas a situar sus instalaciones cerca de Stanford. Creó el Stanford Research Park, que pronto albergó a compañías como Eastman Kodak, General Electric, Lockheed y la de sus ex alumnos, Hewlett-Packard. La creación del SRI y del Research Park, obra de Terman, coincidió con la guerra de Corea y con

el auge de la amenaza nuclear soviética. Al conceder a los desarrolladores armamentísticos el espacio que necesitaban, el Research Park les animaba a acudir a Palo Alto y asociarse con Stanford. Y cuando la Unión Soviética lanzó el Sputnik se multiplicaron los fondos destinados a la investigación para la defensa. Se creó la Small Business Investment Company (Compañía de inversiones para la pequeña empresa) para ayudar a esas compañías nuevas, equiparando las inversiones a un ritmo de tres a uno. El dinero empezó a fluir al valle. Terman era un maestro a la hora de posicionar Stanford para aprovechar el aumento de las inversiones en defensa. Pero por sí solo este hecho no habría catapultado a Silicon Valley. Cuando el ejército proporcionó fondos a Stanford, quería que la universidad desarrollara  y   produjera la tecnología. Sin embargo, Terman sólo aceptó realizar la investigación; quería que la producción se hiciera fuera del centro, encargándola a las compañías situadas en el Stanford Research Park. Entretanto, el propio Terman se involucraba cada vez más con el valle. Como explicaba Steve Blank: «A finales de la década de 1950, Terman formaba parte de la junta asesora de la CIA. Estaba en la junta asesora del Ejército y de la Marina. Formó parte de la junta de las tres primeras empresas que cotizaron en Bolsa. Terman era un paladín andante de la industria de capital riesgo».

El espacio en blanco en Silicon Valley  Cuando los fondos federales empezaron a fluir a Stanford en la década de 1950, Terman animó a algunos de sus alumnos licenciados a que se olvidaran de proseguir con sus programas de doctorado y crearan sus propias empresas. Seguro que semejante consejo de un presidente universitario era inaudito en el noreste del país. Pero la Costa Oeste era más joven culturalmente. A Terman le costó menos darle la vuelta la tradición en Stanford, porque su existencia era más corta. En aquella época, Harvard tenía más de trescientos años, mientras que Stanford apenas tenía setenta y cinco. Había menos alumnos poderosos a los que ofender, y menos maneras establecidas para hacer las cosas. Sin embargo, en el este uno iba a la universidad para obtener un título y así optar a un buen empleo en IBM, GE, Westinghouse…, los gigantes del momento. Nadie estudiaba, y mucho menos abandonaba los estudios, para poder fundar su propia compañía. Hoy día, independientemente de la facultad a la que asistieran, todos los alumnos universitarios que han abandonado su carrera para empezar su propia empresa desde entonces (de Steve Jobs a Bill Gates, de Larry Ellison a Mark Zuckerberg) pudieron hacerlo, de alguna forma, porque Frederick Terman hizo que esa opción fuera parte de la cultura tecnológica. Durante la guerra fría, el departamento de ingeniería de Stanford realizó investigaciones para la Agencia Central de Inteligencia y la Agencia de Seguridad Nacional, pero quienes construyeron los sistemas fueron los alumnos y sus empresas nuevas. En un esfuerzo por agilizar la exportación de un nuevo proyecto del laboratorio de Stanford que lo creaba a la empresa nueva que lo produciría, Terman facilitó la transferencia de la propiedad intelectual. Sólo se tardaban unos minutos en tomar el proyecto en el que uno trabajaba en Stanford, obtener los derechos sobre él y marcharse para iniciar su propia empresa. De no haber sido por la política de propiedad intelectual tan permisiva que introdujo Terman,

Sergey Brin y Larry Page nunca habrían podido abandonar sus programas de doctorado en Stanford para fundar Google. Sandra Lerner y Leonard Bosack no hubieran podido dejar sus empleos para iniciar Cisco. Y Vinod Khosla y Scott McNealy no hubieran podido asociarse con su compañero de licenciatura Andy Bechtolsheim para fundar Sun Microsystems. La primera estación de trabajo de Sun, el producto en el que trabajaba la empresa, se diseñó originariamente para la red de Stanford, y se construyó con piezas procedentes del departamento de ciencias informáticas de la universidad. Mientras seguían en Stanford, 117 los incipientes candidatos a emprendedores tenían tiempo para pensar, y no tenían que preocuparse por el sueldo, el aumento de las ventas o la asistencia a las reuniones de empresa. Esta idea de proporcionar a las personas el espacio que necesitan, e incluso protegerlo, sigue siendo la que prevalece hoy día. Evan Wittenberg, jefe de personal en Box, que permite a las grandes empresas almacenar y compartir documentos virtualmente, dice: «Estoy convencido de que el tiempo de ocio es un tiempo productivo». Evan, que parece increíblemente joven para alguien que ha sido director del programa de liderazgo para licenciados de Wharton, director de desarrollo de liderazgo mundial en Google y jefe de talento humano de HP, entiende que los momentos de descanso son a menudo el complemento que le falta al trabajo duro. «El trabajo intenso que usted hace es el trasfondo para su tiempo de ocio. Trabaja todo lo que puede y es precisamente cuando está sentado debajo de un árbol cuando le viene a la cabeza la idea brillante», dice Evan. Box fomenta activamente el tiempo de descanso durante  la jornada laboral. No sería extraño encontrar a alguien jugando una partida en la Wii de Nintendo o incluso tirándose por un tobogán de dos pisos de altura situado en la sede de la compañía en Los Altos. «Éstas son cosas que permiten a la gente cambiar el chip —dice Evan—. Cambiar el chip es muy importante para fomentar la interrupción innovadora. El tiempo de desconexión, el cambio de contexto, es importante. Verá a la gente de Box que pasea frente a un edificio charlando: están celebrando una reunión. Cambian el contexto, de dentro a fuera, de aire viciado a aire fresco, de luz artificial a luz natural.»

Los sospechosos no habituales en Silicon Valley  Por supuesto, las nuevas empresas necesitan una inversión de capital para nacer. Uno de los motivos por los que los ingenieros jóvenes de la Costa Este no podían ni soñar con empezar sus propias empresas nada más acabar los estudios es que nadie les proporcionaba fondos. Después de todo, eran jóvenes y, por definición, carecían de historial. Pero Terman no era del tipo de persona que se limitaba a empujar a sus alumnos a la parte honda de la piscina esperando que nadaran. Pudo recurrir a sus contactos gubernamentales para encauzar fondos hacia las empresas nuevas de sus alumnos. Al hacerlo, introdujo a sospechosos no habituales (graduados jóvenes con ideas nuevas y puntos de vista diferentes) en el mundo empresarial. Al mismo tiempo, introdujo a académicos en ese mismo ámbito. Mientras que los profesores solían permanecer en las torres de marfil del mundo académico, Terman les animó a formar parte de las juntas de las nuevas empresas de sus alumnos, en calidad de consejeros y asesores.

En el valle cualquiera podía ser un emprendedor. Fue dentro de esta cultura donde Robert Noyce, uno de los ocho ingenieros insatisfechos que abandonaron la compañía de William Shockley  para fundar Fairchild Semiconductor, pasó a ser el cofundador de Intel junto con Gordon Moore. En su maravilloso ensayo «Dos jóvenes que se fueron al oeste», 118 Tom Wolfe sigue la pista del estilo administrativo de Noyce hasta su educación en la tradición estadounidense del protestantismo discrepante llamado congregacionalismo. El hecho de crecer en una religión que fomentaba una forma de liderazgo más comunitaria insufló en Noyce un estilo directivo más flexible, que allanaba la jerarquía y valoraba el input   de todos los miembros de una compañía. En Intel, Noyce concedió a sus jóvenes ingenieros un tremendo grado de libertad. Como lo expresaba Wolfe: «Los gerentes en posiciones intermedias en Intel tenían más responsabilidades que la mayoría de vicepresidentes en el este». Esta fe en los empleados jóvenes, así como la autonomía que se les concedía, resultaron ser visionarias a principios de la década de 1970, cuando Ted Hoff, un joven ingeniero electrónico en Intel, inventó el microprocesador. Con esta invención una nueva generación de emprendedores jóvenes e independientes comenzó a crear nuevas empresas, en ocasiones en sus garajes. El mismo concepto de atraer a la gente al redil 119 sigue imperando en el valle. «Queremos que siga trayendo a la empresa su carácter extravagante, todos los días —me dijo Evan Wittenberg—, porque lo que eso significa es que vendrá a trabajar su verdadero yo, con todo su ser. Eso es lo que necesitamos. Es positivo atraer a diversos tipos de personas para ver cómo se relacionan entre sí. Usted no aprenderá muchas cosas de sus empleados si todos se parecen. Tenemos clientes  variopintos, desde WWF a P&G y Netflix; las personas distintas con que contamos nos ayudan a entender a nuestros clientes. Ya ve, la directora de recursos humanos es campeona mundial de twirling .120  Y creo que eso es muy positivo. También tenemos a un miembro del equipo que descubrió el bosón de Higgs, un campeón mundial de malabarismos, dos ex animadoras profesionales y un campeón de Go. Es importante que contemos con todos ellos y que les permitamos compartir sus ideas.» El objetivo de Terman no fue crear una cultura empresarial por sí misma, pero eso es exactamente lo que sucedió. Un solo individuo fijó los estándares y las normas de Silicon Valley, lo cual aceleró la aleatoriedad y creó un motor innovador que nunca se había visto en ningún otro lugar. Mantener la cultura es una de las mejores cosas que puede hacer un líder para fomentar la casualidad. En Box nadie, ni siquiera el director general, tiene un despacho propio, para inducir a las personas a moverse y a relacionarse entre sí. Los empleados pueden asistir a todas las reuniones. Es cierto que esto resultaba más fácil hace un par de años, cuando la compañía contaba con treinta empleados y «todos estaban en el ajo». Hoy día, cuando son setecientos, resulta más complejo mantener esta cultura de aleatoriedad planificada. Así que un martes de cada mes, la empresa tiene una reunión que llaman «meet and eat» («quedar y comer»). En el comedor abierto se colocan ocho mesas con sus respectivos manteles. Si usted se sienta a una de ellas, indica a los demás que le gustaría conocer a alguien nuevo. Todo el mundo tiene la oportunidad de sentarse a su lado, lo cual le permite iniciar una conversación con alguien de la compañía al que nunca había visto. La idea no sólo consiste en ayudar a los empleados a conocerse entre sí, sino también en servir como recordatorio a todos los miembros de la compañía de que deberían hacer algo así con más frecuencia.

¿Perderá el rumbo S ilicon Valley? «Debe recordar que Frederick Terman tenía un propósito121  —me dijo Steve Blank—. Intentaba ayudar a Estados Unidos a ganar la guerra ría.» Como ilustración, Blank me contó la historia de su mentor, Bill Perry. «Era doctor en matemáticas y se le considera uno de los padres de la tecnología que hace que un avión sea invisible para el radar. Estuvo trabajando en Silvana antes de marcharse con otros ocho compañeros para formar ESL [Electromagnetics Systems Laboratory].» Perry no se marchó porque pensara que podía ganar dinero; se fue porque intentaba ayudar a Estados Unidos a ganar la guerra fría contra la Unión Soviética. «Había decidido que la mejor manera de vencer a los soviéticos no pasaba por fabricar tanques mejores. Uno puede robar un tanque, construir el suyo propio y ya estamos igualados. Llegó a la conclusión de que la forma de derrotar a los soviéticos consistía en superarles en tecnología. La forma de ganar la guerra fría no era fabricar tanques, sino semiconductores. Los soviéticos podían robar todos los semiconductores que quisieran, pero no podrían fabricarlos.» Imagínese que hoy día un emprendedor fundara una compañía por motivos patrióticos. Sin duda, el propósito subyacente en la cultura de Silicon Valley alentó su productividad. No obstante, tras el final de la guerra fría, el propósito ya no fue responder a una crisis, sino obtener beneficios. En otras palabras, los ingenieros modernos no trabajan necesariamente en aras de un propósito más elevado; la mayoría procuran hacerse ricos. Blank cree que este cambio en los valores empieza a erosionar el sistema que Terman levantó tan concienzudamente. Después de casi sesenta años de crecimiento y de innovación, los titanes de Silicon Valley ya no reciben fondos del gobierno. El dinero procede de empresas privadas de capital riesgo que buscan beneficios. Los ingenieros ya no pretenden superar tecnológicamente a los enemigos del país; intentan  vencerlos en el terreno de las opas. Las cuestionables ramificaciones políticas de Facebook y Twitter durante la Primavera Árabe no fueron la intención fundacional de esas compañías de medios sociales, sino consecuencias no deseadas. Uno de los grandes puntales de Silicon Valley 122  ha sido el flujo libre de los ingenieros con talento entre una compañía y otra. Sin embargo, en 2010 el Departamento de Justicia dirimió un caso de antimonopolio contra Adobe, Google, Intuit, Intel, Pixar y Apple, que supuestamente habían llegado a un acuerdo secreto para no contratar a los empleados más deseables de las plantillas de sus socios. «Creo que tenemos la política de no contratar a nadie de Apple», dijo el que entonces era director de Google en un correo electrónico. Otro correo de 2005 describe un acuerdo entre el ex director general de Adobe, Bruce Chizen, «para no contratar a ningún empleado de Apple, y viceversa». La lista de correos es interminable. Las compañías dirimieron el caso con el Departamento de Justicia sin admitir su culpabilidad. Si las personas con más talento no pueden cambiar de empleo, dejarán de compartir y transmitir ideas. Es posible que los ingenieros informáticos con talento dejen de sentirse atraídos por Silicon Valley. Si sucede esto, la densidad de la red se verá perjudicada y se reducirá la innovación. Un producto secundario de esta cultura123  basada en obtener beneficios es el auge de la «adquisición de talentos». Las grandes compañías que tienen mucho dinero compran empresas

nuevas y pequeñas no por sus productos o su investigación, sino por los empleados con talento que trabajan en ellas. Es posible que el producto innovador nunca llegue al mercado. El «talento» queda absorbido por la organización más grande, a la par que se reduce la innovación procedente de abajo. Sin embargo, aunque es posible que la cultura innovadora de Silicon Valley corra peligro, sigue funcionando, y no hay ninguna otra región que de momento pueda ocupar su lugar. Cada pocos años nos llegan rumores sobre otra región que está organizando su propio equivalente, pero los supuestos «Silicon Valleys» se quedan siempre en el proyecto. Una autoridad centralizada no puede hacer que exista semejante sistema dinámico sólo a fuerza de voluntad. El intento de legislar la innovación demuestra un malentendido fundamental sobre lo que hace que funcione Silicon Valley: la confluencia de espacio en blanco, los renegados y la aleatoriedad planificada. Silicon Valley no fue creado por decreto de lo alto. Lo que lo impulsó fue permitir el choque aleatorio y el intercambio abierto de ideas, sin un plan preconcebido sobre los resultados que se querían obtener. 108 Genentech, «Our Founders», gene.com; Leslie Pray, «Recombinant DNA Technology and Transgenic Animals», nature.com/scitable, 2008. 109 Entrevista con Herbert Boyer, DNA Learning Center, dnalc.org. 110 AnnaLee Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128   (1996); AnnaLee Saxenian, «Silicon Valley vs. Route 128», Inc. , 1 de febrero de 1994. 111 Gregory Gomorov, «Silicon Valley History», netvalley.com, citando a Frank Levinson,  A Tale of Lambs, Preschoolers, and  Networking  (2001). 112 Saxenian, Regional Advantage. 113 «Bill Shockley: Part I», pbs.org, cortesía del American Institute of Physics; Tom Wolfe, «Two Young Men Who Went West», Hooking Up (2000), 17-65; Gomorov. 114 Arthur Rock, «Done Deals: Venture Capitalists Tell Their Story: Featured HBS Arthur Rock», Harvard Business School, serie Working Knowledge, www.hbswk.hbs.edu, 4 de diciembre de 2000. 115 Carolyn E. Tajnai, «Fred Terman, the Father of Silicon Valley», Stanford Computer Forum, mayo de 1985, www.siliconvalleyusa.com/about/terman.html; entrevista con el profesor Steven Blank, mayo de 2011. 116 Entrevista con Blank. 117 Entrevista con Evan Wittenberg, enero de 2012. 118 Wolfe.

119 Entrevista con Wittenberg. 120 El twirling es una actividad deportiva en la que el o la practicante hace girar de forma rítmica y estética un bastón especialmente diseñado para los juegos malabares. (N. del T.) 121 Entrevista con Blank. 122 Dan Gillmor, «Collusion in Silicon Valley: How High Does It Go?», Salon.com, 27 de septiembre de 2010. 123 Dan Bobkoff, «Employee Shopping: Acqui-Hire Is the New Normal in Silicon Valley, All Tech Considered», NPR.org, 24 de septiembre de 2012.

8

Las cinco reglas del caos Todos los objetos de la habitación estaban preñados de significado y de simbolismo. Había una bandera de la época de la Guerra Civil, del Segundo Regimiento de Caballería Blindada, «mi primera unidad», como me dijo orgulloso el general Dempsey cuando me enseñó su despacho en el Pentágono. Habían pasado tres años desde que yo empezara a trabajar con el ejército, y había llegado a respetar y a apreciar el fuerte vínculo existente entre la institución y la historia estadounidense. En la pared de enfrente había un óleo del general George Marshall, creador del Plan Marshall. «En mi nuevo cargo como jefe del Estado Mayor Conjunto —reflexionó Dempsey—, tengo que valorar lo mucho que hizo Marshall y cómo pudo abarcar una variedad tan amplia de campos distintos.» El escritorio del general Dempsey lo había usado originariamente el general Douglas MacArthur para planificar la guerra del Pacífico durante la Segunda Guerra Mundial. Si los objetos presentes en el gran despacho eran un coro histórico, una voz se elevaba sobre el resto. Sobre el grande y antiguo escritorio de MacArthur, entre ordenadas carpetas codificadas por distintos colores y fotografías de la familia, había una caja de madera con la inscripción «Que valga la pena», la misma que vi en mi primera visita, y que contenía las tarjetas que representaban a todos los soldados que murieron bajo las órdenes de Dempsey. En uno u otro sentido, durante los últimos años no había pasado un día en que yo no hubiera pensado en aquella caja. Sentía que había conocido en persona a aquellos hombres y mujeres. Había conocido a muchos oficiales y soldados comprometidos como ellos; había cenado con sus familias; había visto dónde vivían y había comprendido mejor por qué se unieron al ejército para servir a su país. Hablando del estado actual del mundo, el general Dempsey me dijo: «Ahí fuera hay peligro debido a la proliferación de armamento en manos de aquellos que anteriormente no lo tenían. Somos testigos de una relación cambiante entre los gobernantes y los gobernados, y el poder se descentraliza. Todo esto genera caos. Tenemos mucho menos control». Tanto si es usted el jefe de las fuerzas armadas estadounidenses como el director de una división corporativa, la tentación que sentirá al enfrentarse a una situación caótica será la de tomar medidas enérgicas e intentar insuflar el máximo grado de orden que sea posible. Resulta muy tentador intentar estructurar el caos en las vidas y las organizaciones. Si usted tiene un departamento que no es lo bastante productivo, impone controles más estrictos, evaluaciones y fechas tope, o trabaja más estrechamente con los individuos implicados para asegurarse de que no pierdan el rumbo. Si aceptamos la premisa de que el mundo cada vez es más caótico (desde Oriente Próximo hasta nuestros mercados locales y globales), nos topamos con una paradoja curiosa. Al intentar mantener a raya el caos, nos arriesgamos a asfixiar precisamente las innovaciones y las ideas nuevas que contribuirán a impulsar nuestros negocios y nuestro futuro. He defendido la introducción del caos en nuestros procesos organizativos y en la toma de decisiones, y he trabajado con el ejército para hacer precisamente eso. Pero no debemos actuar a

ciegas, limitándonos a esperar lo mejor. El factor clave de nuestro viaje que debemos comprender es que, aunque la introducción del caos es un proceso confuso por naturaleza, también existen normas para gestionarlo. Las cinco reglas que sugiero a continuación son aplicables en todos los grupos y  organizaciones, tanto si lo que intenta es transformar una organización de muchos millones de miembros, como es el ejército, como si procura reconvertir una compañía recién fundada o espera introducir diferencias en un sistema educativo.

Regla 1: evite el atractivo seductor de los d atos y las mediciones Un día, Steve Rotkoff me dijo: —Mirándolo desde el punto de vista de las cifras, parecía que Estados Unidos conquistaría Irak  con toda facilidad. —¡Como para fiarse de esas cifras! —repuse, pensando en lo difícil que resultó devolver la paz a Irak. ¿Es que el ejército se había equivocado en su análisis? —No se trata necesariamente de que los datos fueran imprecisos. Lo que pasa es que intentamos aplicar precisión a una situación imprecisa —dijo Rotkoff. Luego siguió explicándome que era un problema endémico—: Los líderes deben tomar rápidamente un montón de decisiones en uno u otro sentido. Con este fin, formamos a los tomadores de decisiones para que evalúen los datos. Pero el problema es que, a menudo, para tomar la decisión correcta, no necesitamos los datos, sino la narrativa que explica la situación. La cuestión es que la narrativa requiere su tiempo, y los datos no. Por consiguiente, en aras de la precisión se pasaron por alto hechos críticos que no podían expresarse como cifras, y las consecuencias fueron lamentables. Con el paso de los años he entendido cuánta verdad encierra el dicho militar «Si no se puede medir, no existe». Un ejemplo que me viene a la cabeza tiene que ver con el trabajo que realizaba en una de las escuelas del ejército. Durante mi programa, los asistentes compartían historias sobre batallas en otros países, rememorando la muerte en combate de sus compañeros, y manifestando su esperanza de poder utilizar el caos contenido para convertirse en líderes mejores. Los grupos debatieron cómo permitir que participaran más voces en la conversación, cómo crear espacio en blanco en su día a día, y  cómo aumentar la comunicación entre sectores inconexos del ejército. El  feedback del programa fue tremendamente positivo. Un oficial escribió en su evaluación que las sesiones en círculo «no se parecían a ningún otro programa de liderazgo por el que hubiera pasado en doce años de servicio. Fue más valioso que cualquiera de las cuatro misiones de combate». Otro oficial dijo que el programa fue «la oportunidad más destacada que he tenido nunca para reflexionar sobre mí mismo». Otro escribió acerca de su familia y el efecto que tuvo el programa sobre su «espiritualidad, mi matrimonio, mi rol como padre y mi forma de verme a mí mismo. Tengo la esperanza de poder compartir esta experiencia con otros». Las citas entusiastas son una cosa, pero las cifras son otra diferente. Cuando se les encuestó  varios meses después del programa, un 90 por ciento de los participantes pudo describir al menos un ejemplo importante de algo que ya habían hecho de otra manera como consecuencia de haber

realizado el programa; otro porcentaje igual pudo citar al menos un ejemplo significativo de un caso en que obtuvieron un resultado mejor al poner en práctica lo que habían aprendido. Pero estas evidencias anecdóticas seguían siendo demasiado imprecisas para la escuela del ejército. Aunque el  feedback  era muy positivo, resulta difícil de encajar en un patrón militar estándar. Resulta complicado evaluar objetivamente las afirmaciones sobre cómo ser mejores líderes o cómo resolver los problemas de formas más innovadoras. El ejército quería una medición precisa  del impacto que tuvo mi programa sobre sus hombres. Aunque se hizo con la mejor intención del mundo, lo que sucedió luego fue casi cómico. Al cabo de varios meses de haber concluido mi programa, los oficiales proseguían sus estudios en otro centro militar. Durante una clase, los administradores del centro enviaron a un evaluador pertrechado con una lista y un bolígrafo. El evaluador tomó muchas notas sobre el número de veces que los oficiales levantaban la mano, comparando esa cifra con la cantidad de ocasiones que los alumnos que no habían pasado por mi programa levantaban las suyas. Recuerde que los hombres y mujeres a los que evaluaron eran oficiales eficientes, la mayoría de los cuales había dirigido a tropas en combate. Sin embargo, la hipótesis decía que la mejora en el liderazgo, la participación más intensa y la mayor adaptabilidad se podían medir en función de cuántas veces levantaban las manos los asistentes. La evaluación «a mano alzada» fue un intento para imponer la precisión a la ecuación del caos, pero también se equivocó de medio a medio. «Lo que aprendí en el programa fue a escuchar y a crear espacio en blanco al guardar silencio», me dijo un oficial, mientras meneaba la cabeza, frustrado. Luego añadió, irónicamente: «Si van a evaluar la introducción del caos en el ejército por el número de veces que levantamos la mano, entonces el ejército haría bien en comprar sillas con apoyabrazos, y tendríamos la mano en alto todo el santo día». Por su propia naturaleza, el caos organizado es impreciso. Sin quererlo, las organizaciones siguen realizando un equivalente a la prueba de levantar la mano. El intento de aplicar la precisión mediante la medición de los resultados (por ejemplo, su modo de red por defecto debería proporcionar 3,8 ideas nuevas al día) opaca el papel que desempeña el caos contenido en una organización estructurada, y no tiene en cuenta la sutileza y los matices del proceso.

Regla 2: recuerde que se llama caos organizado Cort Worthington, el profesor de la Universidad de California en Berkeley que dirigió conmigo las sesiones en círculo del ejército, dijo: —Lo que hacemos aquí viene a ser como conducir un camión por una carretera cuesta abajo. —Una carretera de montaña, sinuosa y con hielo —añadí. —Sí, y los frenos no andan finos —remató, echándose a reír. —Y la dirección va un poco floja. Si es usted un fanático del control, dominar un proceso caótico será una experiencia ardua. Por ejemplo, resulta difícil imaginar que podamos manifestar en nuestros lugares de trabajo la paciencia que tuvo el profesor Joe Neiland con Kary Mullis en los laboratorios de bioquímica. Aún me inspira recordar a Joe cuando me habló del «campo de las mil flores». Una vez dicho esto, la moneda tiene

otra cara. No podemos ignorar el hecho de que Mullis realizó su investigación dentro de un entorno muy estructurado, con protocolos, presupuestos universitarios y, sí, una burocracia. El papel de Joe fue bilateral. Fomentó el caos  y  lo  lo contuvo. Mantuvo a distancia a la universidad en lo tocante a la investigación de Mullis, pero también hizo que éste siguiera el rumbo, haciendo el trabajo que tenía que hacer. Y, por supuesto, Joe admitió que Mullis era brillante, que valía la pena dar rienda suelta a aquel sospechoso no habitual tan inusual y talentoso. No es como si Joe le hubiera abierto las puertas de su laboratorio a cualquiera que pasara por la calle. De forma parecida, el director general de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, protegió a Shigeru Miyamoto y le dio la libertad para diseñar algo nuevo. Pero Miyamoto nunca podría haber dado  vida a Donkey Kong   si no hubiera contado con la estructura que le proporcionó la compañía. El director creó un reducto de caos y lo protegió, asegurándose al mismo tiempo de que el resto de la compañía estuviera bien administrado. La Stanford Graduate School of Business fomenta la casualidad, pero cualquier alumno le dirá que también hay materias obligatorias y un currículum completo y tremendamente exigente. La aleatoriedad tiene lugar dentro de este entorno estructurado. Y yo no hubiera podido introducir el caos organizado en el ejército de no contar éste con una estructura. «Somos jerárquicos —explicó el general Dempsey—, pero lo cierto es que la guerra se ha  vuelto mucho menos jerárquica jerárquica y más caótica.» caótica.» La última vez que conversé con Dempsey fue durante los primeros meses de 2013, en medio de la difícil incertidumbre presupuestaria que acompañó al embargo. «Sinceramente, la incertidumbre presupuestaria complica mucho la introducción del caos. Cualquier líder empresarial necesitaría lo mismo que yo. Intentamos introducir el caos frente a la incertidumbre. Es curioso —prosiguió—, porque yo necesito certidumbre para introducir el tipo de cambios [el caos] de los que estamos hablando.» Aquí radica la paradoja de las dos primeras reglas. Necesitamos líderes que toleren la incertidumbre y la imprecisión, pero también líderes que logren mantener la estabilidad alrededor  del caos.

Regla 3: haga que el espacio en blanco sea productivo Veamos cuatro maneras específicas de crear, sustentar y utilizar el espacio en blanco: 1. Emplee sensatamente el espacio en blanco.

Recuerde que el espacio en blanco resulta especialmente útil cuando usted ya ha dedicado un alto grado de energía mental a un proyecto, y cuando tiene en mente un objetivo claro. Frank Gehry, por ejemplo, se pasó meses bregando con el dilema de su rascacielos, y su meta estaba clara: proporcionar a su edificio la sensación de movimiento. Por eso fueron tan productivos los círculos militares. A los oficiales se les entrena para que sean eficientes y trabajen duro. Antes de acudir a mi programa se pasaron años en sus trabajos, pensando en una gran cantidad de temas complejos. El espacio en blanco que les ofrecí, con el

objetivo explícito de que el ejército fuera más adaptable, les dio tiempo para sintetizar e integrar sus numerosas experiencias. Un perezoso que se pasa la vida sin trabajar tiene mucho tiempo para soñar despierto, pero no se beneficia necesariamente del espacio en blanco. Pero, irónicamente, un equipo que trabaja para respetar una fecha tope (y que aparentemente no tiene tiempo que perder) puede beneficiarse si sus miembros dejan vagar la mirada o incluso se toman todo un día libre para reflexionar. De manera que, cuando haya llegado a un punto muerto en su forma de abordar el problema que tenga entre manos, dé un paseo o permítase soñar despierto. Cuando su equipo haya estado trabajando sin cesar en un proyecto, concédales el tiempo y el espacio necesarios para reflexionar. 2. Piense cuánto es demasiado.

No hay una respuesta mágica sobre cuánto espacio en blanco debería proporcionar una organización. En lugar de intentar adivinarlo, ¿por qué no se lo pregunta a las personas que trabajan con usted? Pregunte: «¿Crees que tienes tiempo para hacer una tormenta de ideas y pensar en formas nuevas de hacer las cosas? ¿O crees que te pasas todo el tiempo apagando fuegos y gestionando tareas rutinarias y cotidianas?» Cuando trabajo con oficiales del ejército, les pregunto constantemente cuál sienten que es el grado de estructura que necesitan. Sorprendentemente, en muchas ocasiones me han dicho que querían tener un tiempo menos desestructurado. 3. ¡Muévase!

De la misma manera que arrellanarnos en nuestra silla y dejar descansar la vista concede a nuestra mente el tiempo necesario para activar la red neuronal por defecto, el ejercicio hace lo mismo, sobre todo aquel que no requiere una gran concentración (como puede ser usar una máquina de steps, una cinta continua o una bicicleta estática). Un estudio que realizó el doctor Jim McKenna en la Leeds Metropolitan University de Inglaterra pretendió evaluar el efecto que tiene el ejercicio sobre el trabajo. Los resultados demostraron que un 65 por ciento de los empleados manifestaba una mejora en su gestión del tiempo, su productividad y su rendimiento interpersonal los días en que hacían ejercicio. 4. Cree un microespacio en blanco.

Lisa Kimball me ha enseñado una técnica especialmente útil para crear espacio en blanco en una reunión, sin tener en cuenta el tamaño del grupo y la duración de la misma. Para la mayoría, una reunión provechosa sería aquella en la que sus participantes intervienen plenamente y ofrecen una idea tras otra. Somos casi alérgicos a los silencios incómodos. Debido a esto, cuando formulamos una pregunta damos a los interpelados sólo un segundo o dos antes de dirigirnos a otros o, simplemente, seguir hablando. Pero cuando Lisa formula una pregunta, con objeto de dar más tiempo a los participantes para que cohesionen sus ideas, ella cuenta en silencio hasta veinte… despacio. «Me acuerdo de no mirar

a nadie a los ojos —explica—, porque eso crea presión, de modo que fijo la vista en mis pies.» Sorprendentemente, esto da como resultado más ideas, y mejores. «Por tonto que parezca, muchísimas veces, cuando he contado dieciocho o diecinueve, alguien ya ha aportado una idea.» Siguiendo el mismo patrón, pruebe esto: antes de empezar un debate, pida a todos que dediquen un minuto a pensar en silencio sobre sus ideas. Puede ser una manera sorprendente de generar ideas nuevas. De hecho, es increíble ver con qué frecuencia alguien interrumpirá el silencio antes de que se acabe el tiempo. Yo informo al grupo desde buen principio de que, aunque pueda resultar incómodo, guardaremos un minuto de silencio. Un participante me dijo: «Es la primera vez que he reflexionado a fondo sobre una idea antes de gritarla a los cuatro vientos. ¡Menuda diferencia suponen esos sesenta segundos!»

Regla 4: acepte a los sospechosos no habituales La última vez que hablé con el general Dempsey me dijo: «Con el paso del tiempo me he dado cuenta de que si no intento aprender deliberadamente, no sólo no lograré avanzar, sino que de hecho retrocederé». Creo que lo que es cierto para el general Dempsey lo es también para las organizaciones modernas. Cuando contratamos o reclutamos a alguien para un equipo, tendemos a fijarnos en aquellos individuos que se nos parecen. Como explicamos mi hermano Rom y yo en Click, tener algo en común con una persona (aunque sea algo tan nimio como compartir el mismo nombre o fecha de cumpleaños) hace que nos caiga bien y confiemos más en ella, y nos anima a ayudarla. Son tantísimos los factores psicológicos que nos inducen a acercarnos a las personas que se parecen a nosotros en la forma de pensar, la conducta, el trasfondo y los intereses, que hemos de buscar activamente activamente al sospechoso sospechoso no habitual. Al hacerlo, ha cerlo, formúlese las siguientes preguntas. 1. ¿De verdad es inusual esta persona? 

Una persona que sea más joven o más mayor que nosotros, o que tenga un trasfondo racial o religioso distinto no tiene por qué ser necesariamente un sospechoso no habitual. Una persona así puede abordar los problemas empresariales, tecnológicos u operacionales partiendo del mismo conjunto antiguo de hipótesis y de soluciones que aportan otros. Además, quién es un sospechoso habitual y quién no lo es puede variar dependiendo del contexto. Nate Silver fue un sospechoso no habitual en el mundo de las encuestas políticas, pero no lo hubiera sido en el ámbito de las estadísticas deportivas. Veamos una regla básica: esa persona en cuestión, ¿es alguien con la que usted no se habría relacionado en otro ámbito? Por supuesto, esto puede crear la tentación de irse al otro extremo, lo cual nos lleva a la siguiente pregunta. 2. ¿Confunde ¿Confunde «inusu «i nusual» al» con «loco»? 

Pensemos en la historia del doctor William Minor, un cirujano que se pasó la segunda mitad de su  vida escribiendo. escribiendo. El doctor recibía recibía frecuentes remesas de d e libros libros y, mientras mientras los leía le ía en su biblioteca biblioteca forrada de paneles de teca, tomaba notas exhaustivas catalogando palabras concretas y el uso que se

les daba. A finales del siglo XIX, el Oxford English Dictionary  (OED) se propuso el proyecto ambicioso de ofrecer ejemplos del empleo de cada palabra usada en la literatura y en el teatro. Su personal solicitó la ayuda de los lectores más ávidos, y el doctor Minor aceptó la misión. La primera palabra que le dieron fue arte. Consultando su índice, Minor encontró fácilmente ejemplos que se remontaban al año 1500. Para los académicos del OED, que trabajaban demasiado, cobraban muy poco y utilizaban un sistema de catalogación inferior, el doctor Minor fue un regalo del cielo. Siempre que se encallaban en una palabra, él llegaba al rescate; al final de la obra les había ofrecido más de doce mil ejemplos, más que cualquier otro contribuyente externo. Al ser rápido y  preciso, pronto se convirtió en un elemento irreemplazable del equipo del OED. Sin embargo, lo que debe saber del doctor Minor es que su biblioteca forrada de paneles de teca estaba dentro del bloque 2 del Psiquiátrico para Lunáticos Criminales de Broadmoor. Le habían encarcelado por asesinar a sangre fría a un hombre desarmado. Algunos conjeturaban que padecía un trastorno por estrés postraumático; otros detectaban síntomas de esquizofrenia. Sin duda, el OED se benefició de la labor del doctor Minor, pero muchos de nosotros no querríamos trabajar teniendo en el cubículo de al lado a un individuo así. Pregúntese si un supuesto sospechoso no habitual podría relacionarse bien con otros miembros de su grupo o de su organización, o si por el contrario podría suponer un obstáculo. Esa persona, ¿puede tolerar que le dirijan y le supervisen hasta cierto punto, o es totalmente incapaz de trabajar dentro de una jerarquía? ¿Se trata de una persona con la que no se relacionaría en otro entorno, o un individuo al que intentaría eludir como fuera? 3. ¿Es posible que ya tenga un sospechoso no habitual dentro de su organización y no lo haya detectado? 

¿Recuerda los grupos variopintos que organizaba Lisa Kimball en los hospitales? Siempre que modera un grupo y alguien dice cosas como «esos» o «esa gente», ella interrumpe de inmediato la conversación. Hacerlo no es una lección sobre lo políticamente correcto, sino la forma de detectar a sospechosos no habituales. «Una vez que hablamos sobre alguien de otro departamento —explica Lisa—, significa que hablamos de alguien que debe participar en la conversación.» Tras interrumpir la conversación, Lisa contactará con el supuesto sospechoso no habitual y le invitará a asistir a la siguiente reunión, o incluso trasladará a todo el grupo al despacho de esa persona. Cuando se menciona a personas que no están en el grupo, significa que, de alguna manera, están relacionadas con la conversación. El hecho de que no estén en el cuarto puede ser una pista de que son sospechosos no habituales dentro del contexto de ese grupo (es decir, personas con las que no interactuaríamos habitualmente, al menos no dentro de ese grupo). Invitar a personas nuevas (de otros departamentos o disciplinas y de distintos niveles de la jerarquía de la compañía o la organización) puede contribuir a abrir la puerta a la aleatoriedad.

Regla 5: organice la casualidad

Aunque es posible que la aleatoriedad organizada o planificada parezca el concepto más amorfo de este libro, también es el más fácil de introducir; lo único que tiene que hacer es crear las condiciones necesarias para animar a las personas a tener interacciones espontáneas. Recuerde que la casualidad planificada no consiste en esperar a tener suerte. Para superar los formulismos burocráticos y aumentar la colaboración entre los empleados gubernamentales, el gobierno holandés organizó una serie de iniciativas, incluyendo un sistema de reserva online  llamado Deelstoel, que se traduce como «silla compartida». Cada oficina gubernamental destina una zona de su edificio para que la usen otras organizaciones del gobierno. Lo único que tiene que hacer un individuo o un grupo es conectarse y hacer una reserva online, de la misma manera que reservaría una sala de conferencias en el trabajo. Los empleados se apuntan para usar el espacio disponible por diversos motivos. Una persona lo emplea para trabajar a pocos minutos de casa, en lugar de recorrer cada día cien kilómetros para ir y venir del trabajo. A otra simplemente le gusta trabajar en diversos entornos de su ciudad a lo largo de la semana. La ventaja para el gobierno holandés es que anima a personas de distintos departamentos a aportar su experiencia y sus ideas a sus compañeros de otros departamentos que, de otro modo, nunca quedarían expuestos a ellas. Éste es un tema en el que nunca insistiremos lo suficiente. El objetivo al fomentar la aleatoriedad es crear apertura, fomentar el flujo de ideas nuevas y permitir a las personas relacionarse unas con otras. Imagine las posibilidades que podrían resultar de estos tipos de colisiones espontáneas. Recientemente, cuando estuve en el despacho del general Dempsey, le pedí que reflexionara sobre su decisión de realizar conmigo el experimento del caos. Durante los últimos años, cientos de individuos (desde sargentos a generales) han pasado por mi programa. ¿Fue un ejercicio útil? Después de unos segundos de reflexionar en silencio, contestó: «Lo cierto es que no tenemos elección. No se trata de una idea curiosa, del tipo “¿No sería gracioso ver cómo reaccionan los líderes ante el caos?” Se trata de responder con eficacia a este mundo nuevo en el que vivimos.» No puedo estar más de acuerdo. El suelo se mueve bajo nuestros pies constantemente, tanto si trabajamos para el gobierno como para alguna empresa de reciente creación en Silicon Valley, tanto si nos dedicamos al ramo de la energía como al de los servicios. Para que nuestras organizaciones sean más ágiles, resilientes, adaptables e innovadoras (es decir, para sobrevivir ), debemos aceptar el caos en nuestras vidas, e incluso invitarlo a entrar en ellas.

Agradecimientos

ORI BRAFMAN: Es lógico que un libro que habla del caos tenga su dosis de… bueno, de caos. Fue redactado en bases militares, a altas horas de la noche, en cafeterías repartidas por San Francisco, y en apartamentos de Nueva York, involucrando cofres del tesoro llenos de joyas y al servicio secreto. Estoy en deuda con todos los que hicieron posible este viaje. Judah Pollack ha sido un socio que se ha involucrado en todas las fases del proceso de redacción, en las duras y en las maduras, desde que tuve la idea para este libro, y tengo la suerte de haberme beneficiado de su curiosidad imparable, su dedicación incansable y su mente creativa, que es una extraordinaria incubadora de ideas. Rom Brafman, como siempre, impidió que el proceso fuera demasiado caótico, y es el hermano más comprensivo y altruista que podría desear. Nelly McVicker fue una parte esencial de los procesos de redacción y de edición, y me animó, me inspiró y me ofreció un poquito de magia cuando más lo necesitaba. Los puntos de vista de Steve Rotkoff sobre el ejército tuvieron un valor incalculable, y me alegro de haber trabado amistad con él durante el proceso. Hilary Roberts y su lápiz rojo siguen consiguiendo que yo parezca más refinado, tarea difícil donde las haya. Agradezco la mirada juiciosa de Alison Roberts, Heather Gunther y Lori Matheson, que me prestaron de su tiempo para leer el manuscrito en sus diversas etapas. Tengo la fortuna de haber conocido al general Martin Dempsey. Su liderazgo hace que incluso una persona de Berkeley como yo tenga fe en el ejército. Dave Horan ha sido un guía de fiar, y me ha dado consejos tremendamente útiles. Maxie McFarland y Greg Fontenot fueron claves para que mi programa llegase al ejército. Estoy constantemente agradecido a los soldados y a los oficiales que participaron en el programa, así como a los soldados y a sus familias que, por todo el país, siguen sirviendo en el ejército. Esther Newberg y su equipo en ICM (Liz Farrell, Kari Stuart y Zoe Sandler) siguen siendo mis defensoras incondicionales. No imagino un equipo mejor a mi lado. De igual manera, Roger Scholl ha sido un aliado creativo y un editor amable. Ha sido una alegría trabajar con su equipo en Random House: la editora publicista Tina Constable, el editor jefe Mauro DiPreta, la directora de marketing y publicidad Tara Gilbride, la publicista Ayelet Gruenspecht, la editora de producción Cindy Berman, el ayudante editorial Derek Reed, la diseñadora del interior del libro Songhee Kim y el diseñador de las cubiertas Drue Dixon. A lo largo del proceso de redacción he contado con el respaldo de mi familia y mis amigos: Tsilla y Hagay Brafman, Nira Chaikin, Josyn Herce, Megan y John Hutchinson, Lisa Kimball, Cort Worthington, Ron Ricci, Chip Colbert, Jason Thomas, Matt Brady, Dense Egri, Amy Pospiech, Dina Kaplan, Noah Kagan, Matt Miller y Katie Brown, David Blatte, Corey Modeste, Aviva Mohilner, Jessica Laughlin, Liz O’Donnell, Sara Olsen, Josh Rosenblum, Mark Schlosberg, Michael

Breyer, Amy Shuster, Rachman Blake, Pete Sims, Rudy Tan, Pam y Roy Webb, Kimberly Wicoff, Melanie Yelton, Barrett Horne, Ron Martin, y tantos otros. Tengo la suerte de teneros en mi vida.

UDAH POLLACK: Primero debo dar las gracias a Ori Brafman por preguntarme en qué estaba trabajando, invitarme a este viaje y capitanear el barco en medio de las tormentas y los momentos de calma chicha. A mis guías formales, Rosenberg, Benjy, Isa, Cort, Lisa. Y a los informales: Allan, Barrett, Olivia. A mis damas del genio, Sera y Meg, por permitirme verlas trabajar. Y a esas otras almas pacientes, también conocidas como «mi familia», por escucharme: Darci, Kate, Dov, Michael, Debarati, Noah, Hugh, mamá y papá. Y a Tara, por amarme.

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