La Motivación para el Trabajo.Frederick Herzberg.pdf

Introducción Este libro reporta los hallazgos de un estudio de motivación para el trabajo basado en un nuevo enfoque del problema. Es un estudio importante ya que los análisis e interpretaciones de los autores, sugieren que se ha abierto un nuevo camino para proveer una nueva penetración dentro de la naturaleza y método de operación de las actitudes de trabajo. Los autores principales se prepararon para su tarea, habiendo terminado recientemente una revisión completa y un análisis de la investigación en este campo, el cual fue reportado en Job Attitudes: Review of Research and Opinion.* Esta revisión de miles de artículos y libros concernientes a los factores relacionados con la disposición a la tarea y el efecto de ésta sobre la ejecución del trabajo, causó mucha discrepancia y confusión en el campo. Es evidente que el factor principal que contribuyó a la aparente diversidad de resultados fue la naturaleza inestable de datos subjetivos en los cuales se han basado típicamente los estudios. Metodológicamente, el estudio contiene aspectos que bien pueden ser copiados por futuros investigadores. Los autores han recolectado experiencias, juicios y observaciones usando los principios de muestreo por observación directa y reportes detallados. Los datos en cada caso no incluían únicamente las actividades específicas en situaciones de trabajo, sino los factores asociados con esas actitudes y también los efectos de la disposición a la tarea sobre la ejecución del trabajo. Los métodos de análisis de contenido fueron aplicados a las narraciones específicas o periodos de alta o baja moral de corta o larga duración. Este estudio representa un paso importante hacia el incremento en la objetividad, especificidad y muestreo eficiente de * Herzberg, F., B. Mausner, R.O. Peterson and Dora F. Capwell, Job Attitudes: Review and Research and Opinion, Pitsburgh: Psychological Services of Pitsburgh. 1957.

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viii INTRODUCCIÓN situaciones laborales. Representa un análisis completo de una gran muestra de datos recolectados sistemáticamente concernientes a experiencias individuales. Son pocos los problemas de importancia básica para nuestra cultura, comparados con el entendimiento de la motivación para trabajar. Como con todos los problemas de la psicología, existe abundancia de opiniones a este respecto, muchas de las cuales reflejan posiciones personales o experiencias limitadas. Puesto que los intentos en la investigación científica de la disposición a la tarea han llevado a resultados tanto contradictorios como calificados, aquellos quienes tienen opiniones fuertes en esta área están más convencidos de la validez de sus experiencias parciales e intuitivas. Esas opiniones fuertemente arraigadas acerca de la naturaleza psicológica del hombre, causa mucho desaliento en los esfuerzos hacia la investigación científica y el rechazo de tales estudios cuando las conclusiones están en desacuerdo con lo que ha sido previamente supuesto. En este libro los autores plantean hallazgos y conclusiones que son contrarios a la creencia popular y al mismo tiempo critican fuertemente los intentos que se están haciendo por parte de los departamentos de relaciones industriales de la industria americana para la motivación del trabajador. Una lectura cuidadosa, sin embargo, convencerá al más escéptico de la exactitud de los argumentos de los autores. La presentación de este estudio en lenguaje claro y simple será bien recibida por los ejecutivos de compañías y otras personas interesadas en el tema. Aunque la inclusión de muchos datos es necesaria para documentar las conclusiones, éstos están presentados de una manera lógica y ordenada y los autores inducen fácil y admirablemente a los detalles de sus interpretaciones esenciales. Este libro es altamente recomendado por la interesante y potencialmente importante hipótesis que presenta en consideración a la naturaleza de la motivación en el trabajo y sus efectos. Esas ideas serían de ayuda inmediata para supervisores y gerentes. El libro podría ser de valioso apoyo para las personas de planeación y desarrollo relacionadas con políticas organizacionales y procedimientos para la moral y la productividad. JOHN C. FLANAGAN DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN INSTITUTO AMERICANO PARA LA INVESTIGACIÓN

Prefacio

¿Para qué estudiar las actitudes en el trabajo?. Durante el periodo en que el estudio era reportado en este volumen, la respuesta parecía obvia. Había pleno empleo, con cerca del 100% de utilización de planta y medios, era cuestionable entonces, si la utilización del potencial humano era completa. Así la industria parecía encarar una situación en la cual, una manera de aumentar la productividad era incrementar la eficiencia individual en el trabajo. En el otro lado de la moneda, existía el continuo temor por la mecanización, tanto de la gente como de su trabajo. Había el sentimiento de que en un mundo en el cual había un exceso de cosas materiales el hombre estaba perdiendo el gusto por trabajar, que su trabajo se había convertido en distante y enajenante. De esta manera, desde el punto de vista de la industria y desde el punto de vista individual, parecía abrumadoramente necesario abordar el problema. Siendo más precisos, para la industria el pago por un estudio de actitudes en el trabajo, debería dar como resultado un incremento en la productividad, disminución en la rotación de personal, disminución del ausentismo y suavización en las relaciones laborales. Para la comunidad podría significar una disminución en la factura por accidentes psicológicos y un incremento en la capacidad total productiva de nuestra planta industrial y en la utilización apropiada de los recursos humanos. Para el individuo, un entendimiento de las fuerzas que lo llevarían a mejorar la moral, que le traerían felicidad y mayor autorrealización. Este es verdaderamente un panorama prometedor. No existe duda que el gran volumen de investigación en este campo, reportado en nuestro libro anterior Job Attitudes: Survey of Research and Opinion (23), indica que este panorama fue visto muy seriamente por una gran cantidad de personas. En el momento en que se está escribiendo este trabajo, el mundo ha cambiado un poco. Nuestra economía es tan cambiante, que sería ix

X PREFACIO

descabellado predecir su estado cuando este trabajo sea publicado, pero en este momento estamos enfrentando un desempleo significativo, por la subutilización de nuestra planta industrial y por un cambio del interés de los problemas de hastío y un exceso de cosas materiales, hacia una preocupación por los serios problemas sociales de desempleo y crisis industrial. Aún continúa siendo básico el problema de las relaciones de la gente con su trabajo. No debemos pasar por alto el hecho de que aunque la decadencia y flujo de nuestra economía produjera periodos ocasionales tanto de sobre empleo, como de desempleo, el problema de las actitudes del individuo hacia su trabajo permanece constante. Para cada hombre que se sienta en su escritorio o se pasa en la línea de producción, no le importa si el desempleo es dominante o si los empleos están a plenitud, el día y la tarea son completamente diferentes si los sentimientos acerca del trabajo son buenos o malos. Para cualquier industrial interesado, no importa si su capacidad está siendo utilizada al 50% o al 100%, la actitud de sus empleados hacia su trabajo puede muy bien determinar el éxito o el fracaso. En efecto puede ser que durante los tiempos difíciles el punto que determinará si un industrial sobrevive estará dado por el nivel de la moral en el personal. Es necesario destacar la justificación ética de este trabajo. En un mundo en el cual la organización del hombre y los persuasores ocultos están en un juego limpio, para todo crítico social, el científico del comportamiento quien se embarca en una investigación de las actitudes de la gente hacia su trabajo, debe necesariamente sentir una cierta defensiva. Un notable científico social, Peter Drucker, en su ponencia en el simposio de la “American Psychological Association”, estableció que una investigación de actitudes de trabajadores resultó inmoral e injustificada. Él sintió que no fue incumbencia de nadie, sino cómo el trabajador en sí se sintió en su trabajo. Sentimientos similares han sido acogidos por muchos otros. Al iniciar el programa de investigación, el planteamiento de la justificación ética, fue puesta en relieve y colocada para nuestra propia satisfacción. Bajo la hipótesis de que la mejor justificación para este trabajo era su potencial de utilidad social. A pesar de que era obvio el peligro que las determinantes descubiertas acerca de las actitudes en el trabajo, podrían ser utilizadas como un medio para manipular a la gente, era obvio también que el hombre ya cuenta PREFACIO xi

con abundancia de técnicas de manipulación. La clase de investigación a efectuar, poseía la gran posibilidad de que el hombre de bien, podría ser capaz de estructurar el mundo de tal manera que la mayoría de nosotros podríamos ser capaces de vivir mejor y ser más fructíferos. Descubrir y por lo tanto reforzar las cosas que hacen feliz a la gente así como descubrir y por lo tanto disminuir la clase de cosas, que hacen a la gente infeliz, es verdaderamente un digno fin. Ningún científico en esta Era, puede ignorar el daño potencial en su trabajo. Ni tampoco puede abstenerse de sus investigaciones por temor a los posibles malos usos de sus descubrimientos. El apoyo para este estudio vino en gran parte de la Fundación Buhl, acompañado de fondos de industriales del área de Pittsburgh. Los siguientes líderes industriales fueron el instrumento para conseguir nuestro apoyo financiero: Mr. Arch Murray, Presidente de Scaife Corporation, Mr. Otis McCreery, Director de Relaciones Personales de Aluminum Company of Armenia; Mr. Louis Vayda, Presidente de Bachrach Instrument Company; Mr. George Flaccus, Vice Presidente de Jones and Laughlin Steel Corporation; Mr. R.P. Brown, Director de Relaciones Industriales de Mesta Machine Company; Mr. George Scott, Director de Personal de Gulf Oil Corporation. Además de darnos su ayuda en la promoción de apoyo financiero, ellos nos proporcionaron un importante estímulo y facilidades para la realización de nuestro trabajo. Muchos individuos contribuyeron al progreso de esta investigación. Por ejemplo: Richard O. Peterson y Shirley Moscov Stark, fueron de gran ayuda para la formulación del diseño del proyecto y la ejecución de los estudios piloto. Fuimos muy afortunados al contar con Alfred E. Pierce como parte de nuestro equipo durante una gran parte del proyecto. Él llevó a cabo la mayoría de las entrevistas y su ayuda fue inapreciable en el diseño del procedimiento analítico del estudio. Audrey Mayer nos asistió en el análisis de datos. Diana Fitzgerald y Gillian Whalen, trabajaron en el tratamiento estadístico de los mismos. El grado de claridad del manuscrito se lo debemos a Judith Mausner. Frederick Herzberg fue el director de Investigación. Bernard Mausner, Psicológo Investigador y Bárbara Snyderman, Director Asociado del Servicio de Psicología de Pittsburgh en el momento en que los datos para este estudio fueron obtenidos. Finalmente, tenemos una deuda muy grande con las compañías dentro de las cuales fue llevado el estudio. Fueron generosos, no únicamente por las facilidades prestadas para las entrevistas, sino

también con el tiempo de sus empleados y a la buena voluntad de más de 200 de ellos, que trabajaron con nosotros durante el transcurso de la investigación, lo cual fue el factor más importante en la determinación de nuestro éxito. FREDERICK HERZBERG BERNARD MAUSNER BARBARA BLOCH SNYDERMAN Cleveland, Ohio Julio 1959.

Contenido CAPITULO I.- Fundamento Teórico y Procedimiento l.- Orígenes del Estudio La medición de las Actitudes en el Trabajo Factores de las Actitudes en el Trabajo Estudios de los efectos de las Actitudes en el Trabajo Teoría Un nuevo enfoque Recursos Elementos del Diseño Algunos enfoques alternativos 2.- Los proyectos Piloto El segundo proyecto piloto 3.- Procedimiento para el proyecto principal La muestra de la población Procedimientos de muestreo Procedimiento para la entrevista 4.- Como se analizó la entrevista Método para el desarrollo del esquema analítico. 5.- La Definición de una secuencia de eventos Secuencia de corto y largo rango Los seis grupos básicos 6.- La Definición de los factores de actitudes de trabajo Factores de primer nivel Factores de segundo nivel 7.- La Definición de los efectos de las actitudes de trabajo. xiii

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CONTENIDO

CAPÍTULO II Los Resultados 8.- Los Factores Las series altas Las series bajas Series bajas de actitudes de trabajo contra series altas de actitudes de trabajo El Salario 9.- Los Efectos Efectos de Comportamiento Rotación Actitud hacia la Compañía Efectos de Salud-mental Relaciones Interpersonales como efectos Efectos de las actitudes Relación Efectos-factores con las variables demográficas 10.- Individuos Diferencias en las bajas Factores entre las altas Ingenieros y Contadores Una nota final CAPITULO III Las Inferencias. 11.- Una hipótesis modificada corregida y aumentada 12.- Motivación contra Higiene 13.- Perspectiva El significado de trabajo en una sociedad primitiva Transición a la era de la máquina El trabajo en el mundo contemporáneo Las consecuencias de la Burocracia La investigación para la Motivación El mundo profesional y Administrativo Las consecuencias para el individuo y la Sociedad Sugerencias

CONTENIDO xv

La estructura de las tareas ¿Debería ser el trabajo más interesante? El problema de selección La Supervisión ¿Qué viene a ser entonces el concepto de participación? Un programa en salud mental La meta final Apéndice I Actitudes de trabajo Entrevista modelada Apéndice II Análisis de los factores Análisis de los efectos Referencias bibliográficas Indice

La Motivación hacia el Trabajo

PARTE I ·

Fundamento y Procedimiento

Capítulo

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Orígenes del Estudio

Este es un libro que trata acerca de la gente en el trabajo, más precisamente acerca de las actitudes de la gente hacia sus tareas. El trabajo es una de las cosas más absorbentes en las que el hombre puede pensar y de las que puede hablar. Éste ocupa gran parte de las horas del día en la mayoría de nosotros. Por fortuna para muchos es fuente de grandes satisfacciones y para muchos otros causa de aflicción. La gente habla del trabajo de diferentes formas. Los hombres quienes giran alrededor de su trabajo hablan interminablemente de él. Algunas veces el chisme ocioso acerca de las personalidades y las condiciones del trabajo se hace presente: “Jim no puede con su ascenso, y si no tiene cuidado de todas maneras fracasará”. “Sam es el hombre, a imitar si quieres obtener la cinta roja". "El aire acondicionado no funcionó hoy; parecía un horno". “O ponen más atención a la seguridad o alguien se va a matar". En ocasiones esto produce un intercambio rico en experiencias y análisis de problemas comunes. ¿Cómo trabajar para un hombre que no puede delegar? ¿Cómo podemos disminuir el abstencionismo cuando la mano de obra está a cargo de mujeres con salarios de segunda?. ¿Usted creé realmente que ellas pondrían en automático los controles y sacarían toda la producción de la línea?. Cuando la gente sabe y ve que los otros hablan frecuentemente acerca de su trabajo, los sentimientos como un todo salen tangencialmente. Nosotros no tenemos que decirle a nuestros amigos si estamos felices o no; la naturaleza de nuestros sentimientos emerge de un torbellino de detalles. Se puede inferir de la composición de imágenes de anécdotas, comentarios y del tono en el contenido. La pregunta franca es ¿"Cómo te gustaría tu trabajo"? ésta es hecha directamente cuando los amigos se encuentran después de 3

Comentar una expresió una buena tr valga la pen

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LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

mucho tiempo. Entonces la gente se detiene y sopesa las circunstancias, las demandas de sencillez y la necesidad de agregar más o menos para llegar a una evaluación total. Un hombre dijo, Sí, en lo general me gusta lo que estoy haciendo, dar clases en la escuela no es una forma mala de vivir, si a esto le llamas vivir. Resulta emocionante ver a los muchachos desarrollarse, al menos los que lo hacen. Me gustaría saber qué voy a estar haciendo dentro de quince años, aunque me aflige el qué tan poco estaré haciendo.

Otro dijo, Yo administro. El trabajo es fácil; los hombres con los que trabajo son un grupo agradable. Yo no estoy en todos lados pero al menos tengo doce años de antigüedad y el último año cuando la producción bajó en un 65%, despidieron a treinta y cinco personas de mi departamento y a mí no. Yo solía creer que no podías vivir si no creías que algún día podrías trabajar por tu cuenta. Ahora no. Yo encuentro placer en mi trabajo.

O aún peor, Yo me siento ahogado. El supervisor siempre está detrás de mí. No puedo hacer algo cuando él ya está viendo mis fallas. El mes pasado me rechazaron cinco planos y yo sé que a otros se los dejaron pasar. Estamos en recesión y no me puedo cambiar de trabajo por ahora, pero cuando la cosa se recupere yo estaré fuera en no poco tiempo. Mientras tanto, yo no me retiro por mí mismo. Yo hago un trabajo adecuado, pero tu no puedes poner tu corazón en el trabajo, cuando sabes que sólo esperan la oportunidad para despedirte.

Es la esposa, sin embargo, quién se ocupa de los detalles de la evaluación general de las actitudes hacia el trabajo. Cuando escucha lo que ha pasado en la oficina. Estaba haciendo una llamada de larga distancia vital, aún cuando es en contra de las reglas. La división está lamentablemente carente de personal y yo hice la llamada en un desesperado esfuerzo por ponerme al corriente en el trabajo. Mi jefe me sorprendió y me arrebató el teléfono. Yo estaba tan irritado que estuve a punto de retirarme. Todo el día me fue difícil concentrarme, mi presión arterial estaba subiendo y me puse muy nervioso. En la primera oportunidad me voy.

O más crónicamente. Había sido asignado únicamente al diseño de tableros y armas a pesar de que había demostrado que lo podía hacer satisfactoriamente. No tuve oportunidad de demostrar que yo podía realmente hacerlo y que podía aprender. No soy más

ORIGENES DEL ESTUDIO

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que un número más en la compañía la cual lo da por hecho. He venido descuidando el trabajo y mi cambio es inminente.

Una esposa más afortunada, encontró que su marido regresaba a casa después de un día de incapacidad, luciendo mejor que en años. Tú sabes, la compañía ha estado despidiendo a muchos ahora. Cuando llegué en la mañana el ingeniero me preguntó que si había estado buscando trabajo mientras estuve fuera. Él dijo. “No vayas a buscar otro trabajo; yo despediría a cualquiera antes de dejarte ir a ti. Tu ayuda vale cinco veces que la de cualquiera en este departamento”. Hoy en día yo odio salir de la oficina.

Esta es la materia de la experiencia, la esencia de las actitudes hacia el trabajo. Los científicos que desean estudiar los sentimientos de la gente acerca de su trabajo tienen muchas experiencias por recolectar. Su investigación debe enfocarse a preguntas específicas. En los relatos con los cuales abrimos este capítulo están implícitas tres interrogantes. La primera de ellas es: ¿Cómo puedes especificar la actitud de cualquier individuo hacia su trabajo?. La segunda es : ¿Qué es lo que los lleva hacia esas actitudes? y la tercera es: ¿Cuáles son las consecuencias de esas actitudes?. Un elemento esencial para un nuevo enfoque del estudio de las actitudes de trabajo, fue el conocimiento detallado de lo que se había hecho y pensado en este campo. Afortunadamente, nosotros precisamente habíamos hecho un examen intensivo en este campo, por lo tanto los resultados estaban a nuestra disposición (23). En esta sección intentamos resumir brevemente, aquellos aspectos de la literatura que son relevantes para el estudio llevado a cabo. También explicaremos los pasos que nos llevaron a la formulación del enfoque utilizado en este estudio.

La medición de las actitudes en el Trabajo Existe una gran variedad de formas de medir las actitudes en el trabajo. Básicamente, sin embargo, la identificación de éstas ha sido llevada a cabo de tres diferentes maneras. En la primera de ellas, el trabajador es cuestionado para que exprese su "satisfacción en el trabajo", contestando directamente a preguntas que analizan el total de sus actitudes hacia el trabajo, si éste le gusta o no. Un buen ejemplo es el trabajo de Hoppock (25). La utilidad

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fundamental de este enfoque, es la investigación de las variables demográficas. Uno puede de manera simple, comparar la moral o la satisfacción en la labor de los trabajadores diferenciándolos en edad, sexo, nivel escolar, clase social, ocupación o posición jerárquica. Pareciera ser para muchos investigadores, que un trabajador podría ser cuestionado no únicamente para expresar la totalidad de sus actitudes hacia el trabajo, sino también para evaluar sus sentimientos acerca de muchos aspectos específicos del mismo. Así pues en el segundo enfoque se consideraron inventarios escalados de moral y de actitudes hacia el trabajo. Esos inventarios están fundamentados sobre el supuesto de que es posible sumar muchas respuestas actitudinales específicas y llevar un registro total que exprese la moral de los trabajadores. El bien conocido inventario desarrollado por Science Research Associates (53), el cual ha sido utilizado en una forma u otra para muchos cientos de miles de trabajadores, es un ejemplo de este método. Como en el primer enfoque, los registros sobre los inventarios escalados pueden ser usados para estudios demográficos. Además, un análisis de las partes de ese inventario utilizando técnicas estadísticas, hace posible investigar los componentes específicos de la moral (espíritu). En el tercer enfoque no se hace una medición de la moral específicamente. Un psicólogo observa el comportamiento de los trabajadores. Él infiere las actitudes, sentimientos y motivaciones a partir del comportamiento observado. Lo típico de este enfoque es el estudio clásico de Hawthorne (51), el cual trata sobre los efectos de la presión de grupos de varias formas y del comportamiento del supervisor sobre los trabajadores. Se han hecho muchas investigaciones subsecuentes, efectuadas por psicólogos sociales y sociólogos industriales dentro de los factores de grupo en la industria. Como en el estudio de Hawthorne, ellos llegan a una evaluación de la moral a través del estudio directo del comportamiento del grupo.

Los Factores de las Actitudes en el Trabajo Una de las grandes razones para medir la moral es la de responder a la pregunta, ¿"Qué quiere el trabajador de su trabajo"?. Las respuestas a esta pregunta son importantes para la industria ya que éstas ofrecen una pista para la administración en la interminable ORIGENES DEL ESTUDIO

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búsqueda de las formas para motivar a sus trabajadores. También están interesados en los estudios de científicos del comportamiento, referidos a los factores ambientales como agentes causales en el mismo. Existen tres diferentes formas de desarrollar estas respuestas: (1) Se puede presentar a los trabajadores una lista a priori de los factores, a quienes se les cuestiona que los clasifiquen o los relacionen en cuanto a su conveniencia. Ejemplos de estos factores son: los salarios, la supervisión, las políticas de administración de la compañía y la comunicación. (2) Los trabajadores pueden ser cuestionados para contestar espontáneamente lo que les gusta o lo que les disgusta de su trabajo. Un análisis de esos comentarios revelaría la existencia de algunos de los factores listados. Su importancia relativa puede ser deducida, ya sea por la frecuencia en la cual ellos son dados por los trabajadores, o bien por algún método de ponderación en cuanto a lo que les gusta o disgusta. (3) Se pueden aplicar inventarios o cuestionarios de opción múltiple. Estos hacen posible aplicar técnicas de análisis estadístico. De estos análisis es posible derivar en aquellos factores cuyo contenido puede ser deducido de un estudio de las relaciones entre los ítems. Esos factores han sido frecuentemente encontrados esencialmente similares a aquellos que se derivan de las primeras dos técnicas. Como resultado de la enorme cantidad de actividad a lo largo de las líneas descritas, han sido desarrolladas muchas listas de factores. Esas listas son básicamente similares pero con algunas variantes, dependiendo de la fuente de información y de las técnicas que se utilizaron para obtenerlos. En un análisis más sutil, es a menudo posible, hacer un estudio demográfico de las variaciones en orden de importancia de los diferentes factores. Así, uno puede notar las diferencias en la clase de cosas que desean los trabajadores de una compañía, en los altos o en los bajos niveles, los jóvenes o los viejos, las mujeres o los hombres. Desdichadamente la estabilidad de esos descubrimientos es relativamente escasa (23 Capítulo 3). Un descubrimiento dramático que surgió en nuestra revisión de la literatura, fue el hecho de que había una diferencia en la priorización de los factores, dependiendo, ya sea de que el investigador buscara las cosas que al trabajador le gustan de su trabajo o de que buscara las cosas que no le gustan de éste. De estas investigaciones surgió el concepto de que algunos factores eran satisfactores y otros insatisfactores. De aquí se derivó una de las hipótesis básicas de nuestro estudio.

Estudios de los efectos de las actitudes de trabajo Es de primordial importancia una demostración de la relación que existe entre la medición de las actitudes y el comportamiento resultante. La industria quiere conocer si las actitudes de los trabajadores hacia su trabajo, hace alguna diferencia en la forma en que lo desempeña o en su deseo de permanecer en él. Los científicos del comportamiento quieren saber si la medición de las actitudes de trabajo tienen un potencial predictivo. Desdichadamente, es difícil evaluar la magnitud de esta investigación, aunque consista de estudios correlacionales en los cuales la comparación es hecha entre grupos de alta y baja moral. Más adelante, en este capítulo se hace una discusión de los estudios correlacionales. La conclusión de nuestro examen de la literatura acerca de estudios correlacionales, fue de que probablemente existe alguna relación entre las actitudes de trabajo y lo producido o productividad. Desafortunadamente, los estudios en los cuales esta relación ha sido demostrada, están muy lejos de ser consistentes. En efecto, un muy conocido examen de la literatura llevado a cabo independientemente de nosotros, por Brayfield y Crockett (8) concluye que no existe relación alguna entre las actitudes de trabajo y el desempeño en el mismo. La diferencia entre sus conclusiones y las nuestras fue debida a su gran escepticismo en los estudios en donde, las correlaciones bajas pero positivas, no fueron incluidas por ellos. Ciertamente no existe un desacuerdo básico, en cuanto a la tenue naturaleza de la relación, tal como ha sido tan demostrado. Una relación más uniforme entre las actitudes de los trabajadores y el ausentismo, la rotación y el ajuste de personal, fueron evidentes en la literatura revisada por nosotros (23 capítulo 4).

La Teoría Es decepcionante el grado en el cual los estudios sobre actitudes de trabajo han sido hechos base para una teorización provechosa.

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Nosotros encontramos relativamente pocos lugares en los cuales la experimentación u otras investigaciones de las actitudes de la gente hacia su trabajo, fueron integradas dentro del cuerpo general de la psicología. Aunque hubo los menos, en los que la teoría psicológica fue utilizada como un punto de partida para esas investigaciones. Por supuesto, hay sus excepciones. Uno de los más importantes, fue el encontrado en el trabajo precursor de Elton Mayo y sus colegas de Harvard Business School. En un sentido los famosos estudios de Hawthorne (42, 51), llevados a cabo por este grupo no están orientados teóricamente del todo. Ellos consideran muy poco los sistemas teóricos formales de algunas de las ciencias sociales. En el otro sentido, sin embargo, ellos hacen una contribución real a la teoría. El descubrimiento de que las relaciones entre los trabajadores y sus supervisores conduce a una más potente influencia sobre el rendimiento, que cualquier manipulación de las condiciones ambientales y que las asociaciones informales de un grupo de hombres en el trabajo, actúa como un potente estabilizador del nivel de producción (el concepto del grupo informal refuerza su idea de los "bellos días de Trabajo") llevó a sentar las bases para un nuevo marco de referencia en la Industria. El grado en el que este nuevo enfoque, destacado por la trillada frase, "las relaciones Humanas", ha llevado a investigaciones fructíferas y a cambios en la práctica industrial, ha complementado la función de la teoría. La aplicación de la sociología formal y la teoría psicológica para el análisis de las actitudes de la gente hacia el trabajo, tal como lo hemos dicho, ha sido limitada al estudio de grupos sociales. Las teorías de Kurt Lewin (35, 36) en psicología y de Malinowsky (38), Hughes (27) y Homans (24), entre otros, en sociología, han llevado a un refinamiento detallado del estudio de grupos de trabajo. Nos referiremos con cierto detalle a un número de estos investigadores en ocasiones posteriores. En este momento, deberemos notar que esta parte del trabajo es tangencialmente relevante a mi propia investigación. Los estudios que de ellos se derivan contienen un bajo acercamiento a las actitudes de la gente. Típicamente, ellos se enfocan sobre el grupo como unidad de investigación. El individuo juega un

10 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

rol principalmente en términos de su posición en la estructura del grupo o a su contribución a los procesos del grupo. Dentro de este marco de trabajo, algunos conceptos útiles han sido desarrollados. Primero, un grupo puede ser visto como poseedor de una forma o estructura. Esta estructura, depende de la naturaleza de la comunicación entre sus miembros y también sobre las líneas de influencia y autoridad. Algunas actitudes hacia su trabajo pueden ser ciertamente afectadas por su posición dentro de la estructura de un grupo y por la naturaleza propia de la misma (5). Segundo, un grupo puede ser considerado sin cohesión o estrechamente ligado en el trabajo. Puede ser demostrado que el grado de atracción de sus miembros al grupo, su cohesividad, puede afectar la habilidad del grupo para el control del comportamiento de sus miembros; esto puede llevar a un incremento en la producción cuando el grupo acepta ésta como su propia meta y en el caso contrario a severas bajas en la misma (52). Tercero un grupo tiene dirección y esta dirección es usualmente dada por un líder (23, Capítulo 5). El efecto de las variaciones en la naturaleza del liderazgo sobre las actitudes individuales hacia el trabajo, está lejos de ser clara. Aunque estudios recientes llevan a la conclusión de que el liderazgo "autocrático" fue inferior al liderazgo "democrático" en términos de la moral del grupo, así como para la productividad del mismo (29), un trabajo posterior parece limitar esto seriamente. En uno de los raros estudios, en los que la naturaleza de la supervisión en los grupos de trabajo fue sistemáticamente variada, el estilo de liderazgo autocrático pareció llevar al mejoramiento de la productividad, a pesar del deterioro de la moral del grupo (46). Esta corriente de investigación llevó a la idea de que los empleados a los que se les da la oportunidad de jugar un rol en el planteamiento de las metas y la toma de decisiones que afectan su trabajo, aceptarán más fácilmente el cambio, que aquellos a los que se les lanza sin más a éste, sin ninguna oportunidad de ejercer su libre albedrío (11). El concepto del valor de la "participación", es uno de los que utilizaremos en la interpretación de nuestros propios hallazgos. Uno de los conceptos más importantes encontrados en el cuerpo de la literatura sobre el grupo industrial de trabajo, es el del "empleado

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centrado en la supervisión". Comenzando con los descubrimientos del estudio de Hawthorne, y reforzándolo con las investigaciones que acabamos de citar, la idea se ha desarrollado en el sentido de que un supervisor es exitoso en la medida en que se concentra más en las necesidades de sus subordinados como individuos, que en las metas de producción. En contraste con este punto de vista, el cual surgió del Research Center for Group Dynamics, y del Survey Research Center de la Universidad de Michigan, nosotros encontramos algunos trabajos que enfatizan la importancia de las habilidades y destrezas del supervisor. Pfiffner y sus colaboradores de la Universidad del sur de California (48), han llevado a cabo una serie extensiva de investigaciones en las cuales ellos relacionan la competencia organizacional de los supervisores para medir la productividad y la rotación de personal. La relación de ambas con la moral, no está completamente clara, aunque la medición directa de la moral es raramente llevada a cabo. Sin embargo, existe evidencia en este trabajo, de que un grupo más libre y más efectivo será encontrado cuando al supervisor se le da la autoridad para llevar a cabo su rol y cuando él tenga un alto grado de competencia organizacional. La importancia de la orientación del empleado no es rechazada; pero está claro que esa orientación no es suficiente para producir un grupo de trabajo que maximice sus funciones. Argyris (4) aborda el mundo de la industria desde un punto de vista completamente diferente. Aunque más que concentrarse en el grupo, el se concentra en el individuo. Su contribución es una vigorosa defensa de la integridad individual: la necesidad de la persona para mantener su autoestima y su derecho a desarrollarse, de frente a las demandas de la organización por el "trabajo en equipo". Esta acometida sobre las presiones para la concordancia, es un correctivo saludable para la descentralización del grupo de mucho del trabajo de los investigadores de Michigan y California. En resumen hemos anotado que las áreas de estudio circundadas por "las actitudes de trabajo", tienen ciertas características bien definidas. La medición de las actitudes de trabajo ha sido desarrollada y aplicada extensamente. Los estudios demográficos muestran muchas variaciones entre las poblaciones en las que han sido llevados a cabo. Los factores que afectan a las actitudes respecto al trabajo han sido 12 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

identificados y su potencial relativo ha sido evaluado. Se han llevado a cabo estudios de los efectos de las actitudes ante el trabajo, aunque los hallazgos, están muy lejos de ser concluyentes. Finalmente, hemos mencionado la relativa debilidad de las evaluaciones teóricas en este campo.

Un Nuevo Enfoque La debilidad principal de la mayoría de los trabajos anteriores sobre las actitudes en el trabajo, ha sido su naturaleza fragmentaria. Los estudios en los cuales los factores que afectan a las actitudes del trabajador en el trabajo fueron intensamente investigados y raramente incluyen información de los efectos de esas actitudes. De la misma manera los estudios de los efectos, difícilmente incluyen datos del origen de esas actitudes. En la mayoría de los casos en los que los efectos o los factores fueron estudiados, hubo información inadecuada acerca de los intereses del individuo, sus percepciones, sus necesidades, sus patrones de aprendizaje, etc. La primera necesidad surgió en una investigación de actitudes de trabajo en todo un estudio en el cual los factores, las actitudes y los efectos serían investigados simultáneamente. El concepto básico fue estudiar el complejo de necesidades factores-actitudes-efectos (F-A-E) como una unidad. Existen dos posibles planteamientos para el estudio de este complejo. El primero de ellos, el estadístico o nomotético, que parte de la premisa de que es posible armar grandes grupos que difieran significativamente respecto a alguna variable específica o grupo de variables. Estos grupos entonces, pueden compararse para intentar descubrir la relación entre estas variables y otras mediciones. Aquellos grupos que difieran en el nivel de la moral, alta o baja, pueden ser comparados para observar si existe o no diferencia en la productividad, o si los grupos con diferente productividad pueden ser comparados para descubrir diferencias en la moral. La razón fundamental de este enfoque es que las variaciones entre los individuos pueden ser subsanadas por el estudio de grandes grupos. Las razones por las que rechazamos este enfoque se presentan en una sección posterior. ORIGENES DEL ESTUDIO 13

El segundo enfoque básico, el individual o ideográfico, parte de la premisa de que la relación entre los componentes del complejo,

factores-actitudes-efectos, podría ser estudiado dentro de los individuos. Esto es, un intento podría ser, anotar individuo por individuo, cómo está dada la clase de factores que lo llevan a una alta o baja moral y las consecuencias del estado de la moral, indicado por varios criterios de medición. Una forma similar de hacer esto, es obteniendo del individuo una relación de sus periodos de baja o alta moral. Con esta relación podríamos descubrir que fue lo que durante esos momentos lo llevó a tener una alta o baja moral y cuáles son las reacciones correspondientes. Así pues, analizando los reportes de tales periodos en la vida de un individuo, podríamos delinear el complejo de factores-actitudes-efectos. Las fuerzas y debilidades de este enfoque, también son discutidas subsecuentemente. En las siguientes secciones diremos algo acerca de las fuentes que llevan a este enfoque, el diseño básico desarrollado y algunas de las consideraciones que nos llevaron a rechazar enfoques alternativos.

Las Fuentes 1. Flanagan. Entre los psicólogos que han utilizado una técnica similar a esta segunda, está Flanagan. Por muchos años él ha venido recolectando "incidentes críticos", entre otras cosas, como base para el desarrollo de requerimientos de trabajo (16). Parecía probable, que muchos de los incidentes críticos de Flanagan, relacionados en cierto modo, se asemejarían a los que nosotros andábamos buscando. Sin embargo, existe una diferencia básica entre los dos enfoques. La meta del trabajo de Flanagan, es usualmente la evaluación de la ejecución del trabajo o el desarrollo de un instrumento de selección. De este modo la selección de incidentes críticos se basa en la necesidad de especificar un comportamiento bueno o malo en el trabajo. Estos criterios son por lo tanto externos a los procesos psicológicos del individuo. En nuestro enfoque, la selección de los incidentes, se basa en el juicio de los entrevistados sobre su estado psicológico durante los eventos, un criterio interno. Los criterios desarrollados por Flanagan para la selección de los incidentes críticos no cumplen los propósitos del presente estudio. 14 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

2. Hersey. La idea implícita en el nuevo enfoque, fue que las actitudes de trabajo varían para cada individuo de un período a otro.

Una de las pocas personas que ha estudiado la variación de los sentimientos acerca del trabajo, dentro del individuo en diferentes circunstancias, es Hersey. En uno de sus más conocidos estudios, por ejemplo, la naturaleza cíclica de los sentimientos en el trabajo fue relacionada con la frecuencia de los accidentes (20). Los trabajadores llevan un diario de sus estados de ánimo y el registro de accidentes. El hallazgo más impresionante, fue que una gran parte de esos accidentes ocurrieron durante periodos en los cuales el trabajador reportó su estado de ánimo como “bajo”. He aquí la evidencia de que la gente no solamente puede identificar sistemáticamente y reportar los cambios en su estado de ánimo, sino que este estado de ánimo puede ser vinculado con una importante medida de la efectividad del trabajo, que es la ocurrencia de accidentes. 3. Estudios de sociólogos y de otros grupos de esa corriente. Por muchos años los grupos de trabajo en la industria han sido analizados por sociólogos y antropólogos (3, 24, 58, 61). Estos estudios no incluyen únicamente observaciones detalladas de pequeños grupos, tales como trabajadores de línea u operadores de máquinas herramientas, sino también como en el trabajo de Whyte , presenta una visión global de los problemas de toda una planta o más aún de grandes empresas. El enfoque puede ser sobre la naturaleza de la estructura informal y el liderazgo en un grupo de trabajo y el efecto o conflictos entre el líder informal y la jerarquía formal. Puede ser sobre la operación de los sistemas de incentivos o sobre la competencia industrial. En todos estos estudios el enfoque intuitivo analítico, supone el mismo marco de referencia que nosotros. Los factores que afectan las actitudes, las actitudes por sí mismas y los efectos de estas actitudes son estudiadas como una unidad. Ciertamente estos datos pueden ser utilizados para inferir en cuanto a la naturaleza de la motivación en el trabajo. En la tercera sección de este libro, se encuentran varios estudios ( 7, 56, 57 ) que complementan nuestros propios datos. Los estudios de trabajadores de almacén, trabajadores de la industria del acero y trabajadores de plantas automatizadas, observados por investigadores expertos, proveen un material invaluable que prueba las conclusiones derivadas de los resultados de nuestras entrevistas. ORIGENES DEL ESTUDIO 15

4. Visión panorámica del incidente crítico de la moral (22). El origen de nuestro enfoque está fundamentado en la visión panorámica de la moral en empresas industriales, llevado a cabo por el autor

principal, en el cual los individuos examinados, fueron cuestionados no únicamente para relatarnos acerca de su moral, sino también, para dar ejemplos de situaciones que ilustraran sus sentimientos. Estos ejemplos muestran un alto grado de especificidad, que llevan a datos, algunos de los cuales nos ayudan a deducir la visión panorámica de la moral (21). 5. Análisis de Contenido. Los reportes de los encuestados sobre los eventos de su pasado, son necesariamente altamente cualitativos. Nosotros sentimos que alguna clase de cuantificación era necesaria. Afortunadamente, el procedimiento del análisis de contenido, fue desarrollado por estudiantes de creencias políticas y de la opinión pública tal, como lo hicieron Lasswell (33) y Berelson (6), este material se puede aprovechar para traducir el material cualitativo en términos cuantitativos. En un análisis de contenido el material cualitativo es descompuesto por la asignación de ideas individuales o por unidades de pensamiento a categorías. Estas categorías pueden hacerse suficientemente objetivas, por el desarrollo de criterios concretos, de tal manera que se puede obtener un alto grado de confiabilidad en su uso. La frecuencia de ocurrencia de categorías individuales, puede entonces proveer una medición cuantitativa, que puede utilizarse en pruebas precisas de hipótesis. La posibilidad de usar la técnica de análisis de contenido, fue uno de los factores que nos ayudaron en la selección del enfoque.

Los Elementos del Diseño El diseño de este estudio surge lentamente a través de muchas etapas. Estas etapas son discutidas con cierto detalle en el Capítulo 2 referente a proyectos piloto. Sin embargo, en este momento valdría la pena concentrarse en algunas de las características básicas de este diseño, especialmente por que éstas no alteran significativamente el principio del estudio para su conclusión. 16 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

1. La especificación de las actitudes. La característica central del diseño fue la solicitud que se le hizo al sujeto para que él identificara los períodos en el tiempo de su propia historia cuando sus sentimientos fueron incuestionablemente altos o más bajos que lo normal. No se intentó medir la moral o las actitudes de trabajo de una manera más

refinada. La ventaja de este procedimiento relativamente burdo, fue que se evitaron los problemas, inherentes a la ponderación de los registros, las comparaciones del significado de un registro dado de un individuo a otro, o la evaluación de la confiabilidad de la medición. Se hizo un supuesto simple, este fue que la gente colocaría su sentir propio del trabajo en un continuom identificando los extremos de ese continuom para reportárnoslas. El resultado fue que muchos encuestados no tuvieron ninguna dificultad en llevar a cabo las instrucciones. 2. La identificación de los factores en las actitudes hacia el trabajo. Tal como lo hemos indicado, los factores que llevan a las actitudes, son usualmente medidos a través del cuestionamiento a los trabajadores para clasificar o valuar una lista de factores predeterminados, previamente por los investigadores. Un buen número de fuerzas distorsionantes pueden operar con tal procedimiento. Primero, un efecto de halo de consideraciones irrelevantes en las situaciones de prueba, pueden fácilmente afectar el procedimiento. Segundo, cuando la persona efectúa la prueba operativa a un alto nivel conceptual de clasificación o valuación de los factores, tales como el salario, las relaciones sociales, o la supervisión, la "aceptación social" de los factores, tendría una enorme influencia en la valuación y clasificación. Esto es, si la persona que hace la prueba procede de un grupo en el cual no es altamente apreciado el dinero, él estaría imposibilitado para valorar los altos salarios, aún si esto fuera de gran importancia en la determinación de su moral. Similarmente el deseo por agradar al investigador, probablemente afectaría estas clasificaciones o valuaciones. Tercero, es posible que motivos inconscientes afectarían el reporte de las generalizaciones de esta clase. Por ejemplo, alguien que fue preferentemente riguroso, pudo posiblemente ser renuente a valuar o clasificar altamente la clase de cosas que realmente le satisfacen a él. Un incumplido compulsivo, pudo de manera concebida sobre valorar todas sus clasificaciones y si él siguió el procedimiento de clasificación de acuerdo a las instrucciones, entonces parecería como un gruñón. ORIGENES DEL ESTUDIO 17

Nosotros sentimos fuertemente que estas distorsiones serían marcadamente menos operativas, cuando el encuestado fuera platicando acerca de eventos reales, durante un periodo de alta o baja moral, en contraste con su valoración o clasificación de los factores generales, esto es, si el encuestado se vió comprometido a elegir por

si mismo el período de su vida, entonces su reporte sería menos influenciado por prejuicios ya sea conscientes o inconscientes. En resumen, la identificación de los factores dependió, ya sea de los juicios a priori de los psicólogos, o de los administradores y no sobre la generalización de los trabajadores. Esto se podría derivar directamente del análisis de las fuerzas reportadas que afectan la moral durante episodios específicos de la vida de nuestros encuestados. 3. Los efectos de las actitudes en el trabajo. Como lo apuntan Wallace y Weitz en sus artículos sobre psicología industrial en la Anual Review of Psychology en 1955 (1). Los estudios de criterio son la parte más débil de la psicología industrial. En nuestra propia revisión de la literatura (23), tal como los análisis de Brayfield y Crockett (8), ponen de manifiesto el debilitamiento del trabajo reciente sobre los efectos de las actitudes de trabajo. Las mediciones de la productividad siempre son contaminadas por factores externos que están más allá del control de los trabajadores. Estas son frecuentemente más importantes en la determinación de su rendimiento que sus propios esfuerzos. Efectivamente, para muchos niveles dentro de la industria no es posible la medición objetiva de la productividad. Los criterios de medición basados en la valuación de los supervisores o de otros observadores, son contaminados por todas las debilidades inherentes a los métodos de clasificación o de valoración. Tal como las mediciones cuasi-objetivas del ausentismo y la rotación, son difíciles de evaluar, puesto que, frecuentemente no es posible separarlos, tanto de las causas externas, como de los sentimientos del trabajador. Puesto que las así llamadas mediciones objetivas están sujetas a muchas fallas, nuestro sentir fue que el mejor recurso para conocer el comportamiento del trabajador durante un periodo bueno o malo de actitudes hacia su trabajo, podría ser el propio trabajador. Si subsiste un grado razonable de auto discernimiento y buena voluntad para 18 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

comunicarse, es el propio trabajador quien puede decirnos mejor si ha sido perjudicado o beneficiado en su trabajo durante el período que está describiendo, y si pensó en dejar su trabajo a causa de sus actitudes hacia éste, o si su interacción con otra gente afectó su propia decisión. Indudablemente, muchos lectores se preguntarán acerca de la verificación de tales reportes sobre las consecuencias en las actitudes de trabajo. El problema completo de la validación de estos reportes se

discute a lo largo de este libro en el que se presentan los datos sobre los efectos. 4. La entrevista semiestructurada. La técnica de entrevista utilizada en nuestro estudio se conoce generalmente como "Entrevista Semiestructurada" (45). En ésta, el entrevistador formula preguntas previamente especificadas, pero está en plena libertad de plantear su línea de investigación surgida durante el curso de la entrevista. En contraste, en una entrevista estructurada, el entrevistador está restringido a las preguntas especificadas en el cuestionario; en una entrevista totalmente no estructurada, el flujo y reflujo de ésta, está completamente bajo el control del entrevistado. El uso de la entrevista semiestructurada, nos permite llenar plenamente ciertos requerimientos para el estudio. El entrevistado se dejó en plena libertad para seleccionar la clase de eventos que él deseó reportarnos. Las preguntas fueron diseñadas de tal manera que para cada relato, nosotros nos aseguramos de obtener la información que buscamos acerca de los factores-actitudes-efectos. El hecho de que la información requeriría en algunas ocasiones, un pequeño ahondamiento, fue consignado en las instrucciones dadas a los entrevistadores, con el fin de que utilizaran ciertas pruebas durante la entrevista. Y así surge nuestra técnica. Nosotros decidimos cuestionar a las personas para que nos dijeran las veces cuando ellas se sintieron excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en sus trabajos. Decidimos que de esos relatos, descubriríamos la clase de situaciones que llevaron a una actitud negativa o positiva hacia el trabajo y los efectos de estas actitudes. Nuestra idea fue en progreso, cuando un programa preliminar de entrevista fue diseñado y fuimos a la industria para aplicar nuestro primer proyecto piloto. ORIGENES DEL ESTUDIO 19

Algunos enfoques alternativos Aunque el perfil básico del estudio fue desarrollado favorablemente, en el proyecto, pusimos cierta atención a otros posibles enfoques sugeridos por la bibliografía y por nuestra propia idea. Puede ser de interés examinar algunos de estos enfoques e indicar brevemente las razones por las cuales fueron rechazados.

1. Medición escalada de Actitudes y efectos. El diseño que finalmente fue trabajado vinculó la recolección de datos cualitativos tanto de actitudes como criterios de medición. Estos datos fueron cuantificados aplicando el análisis de contenido. Ciertamente se pudo concebir que las técnicas cuantitativas pudieran haberse utilizado directamente en la recolección de los datos. No quisimos utilizar las medidas más usuales de la moral, por que están basadas sobre la psicometría de una generación anterior. Algunos de los defectos detectados en esas psicometrías se discuten en la sección de estudios de grupo. Sin embargo, tendríamos ciertamente que intentar desarrollar medidas refinadas de las actitudes de trabajo, utilizando nuevas técnicas de medición, tales como, las de Guttman [discutidas en Green (18) ], Coombs (12), o Lazarsfeld (34). Los resultados de la información habrían sido más precisos y más significativos que si se hubiesen utilizado técnicas antiguas. Similarmente, aunque han habido pocos intentos para construir nuevas clases de criterios de medición, el trabajo de Heron (19) reportó simplemente una visión general de la medición de la "efectividad del trabajador”, en la que muestra que éstas pueden ser desarrolladas. Creemos firmemente, sin embargo, que la investigación cualitativa del complejo factor-actitud-efecto, fue un pre-requisito para la cuantificación tanto del criterio como de las actitudes. Efectivamente, la cuantificación prematura pudo obstaculizar la investigación del complejo total como una entidad para cada individuo. La precisión de la medición cuantitativa de la actitud inevitablemente está limitada por las generalizaciones de los rangos o las clasificaciones, no importando cuán refinados puedan ser los procedimientos y los “ítems”. El enfoque que elegimos fue situado bajo el supuesto de que los mejores datos para un nuevo enfoque vendría, no de las 20 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

manipulaciones de las generalizaciones sino de la descripción de los eventos. 2. Estudios de grupo. El reclamo ha sido editado en muchas fuentes de información, por un incremento en el carácter experimental del trabajo en el área de actitudes de trabajo. La principal técnica utilizada en el pasado, ha sido la comparación de grupos para los cuales alguna de sus características conocidas, medible, puede ser comparada con una variable independiente. Por ejemplo, el trabajo del Survey Research Center, en donde se contrastaron grupos de alta y baja

productividad y alta y baja moral (30,31,39). En otros estudios de grupos, se comparan grupos que muestran altísima y bajísima rotación (32,55,60). No obstante, su contribución real a la comprensión del problema de esos estudios de grupo, mostró algunas insuficiencias. En primer lugar hubo frecuentemente un tiempo de retraso considerable, entre la medición de las variables independientes que llevaron a la formación de esos grupos y los varios criterios de medición que fueron utilizados como una variable dependiente. Por ejemplo, un individuo de un grupo que había sido "etiquetado" como de "alta moral" puede en un momento dado mostrar realmente muy baja moral, en el momento que renuncia, ha tenido un accidente o flojea en el trabajo. Otra dificultad, es el tipo de medición que proporciona tanto la variable independiente, como las variables dependientes. Estas son casi siempre mediciones de unidad múltiple, en las cuales las evidencias de los pesos de varias unidades se dispersan, por lo tanto, un individuo que muestra un registro de "alta moral" a causa de un gran número de concordancias con aseveraciones positivas acerca del trabajo, puede realmente mostrar baja moral debido a uno o dos sentimientos negativos de gran volumen en su actitud total hacia su trabajo. Un hombre que encuentra que su trabajo, su salario y las oportunidades que desarrolla son excelentes, puede tener un alto registro en una prueba de moral, pero puede realmente sentirse muy negativamente hacia su trabajo, si se encuentra en conflicto con su supervisor. Supuestamente, los mejoramientos en esta técnica podrían minimizar ambas dificultades. Sin embargo, aún si se hacen buenas mediciones tanto de la moral como de los criterios, y si se utiliza para ORIGENES DEL ESTUDIO 21

comparar grupos, da como resultado un significado ambiguo. Los factores que llevan a las actitudes hacia el trabajo y los efectos de esas actitudes, son explicadas para uno u otro estudio individual. En el extremo, existe un pequeño poder predictivo obtenido de una correlación entre la productividad de un grupo y su moral de + 0,30, aún cuando tal correlación es altamente significativa. El rango posible de variación en cualquier individuo es muy grande. La unidad de relación entre las condiciones, antecedentes y el comportamiento resultante, está empañado por las confusiones inherentes en el diseño de este tipo de estudios. 3. Estudios observacionales. En un mundo ideal, no sólo podríamos haber sido capaces de preguntarle a las personas a cerca de

las veces en que se sintieron excepcionalmente bien o mal con su trabajo, sino también, hubiésemos sido capaces de identificarlas y observarlas durante largos períodos de tiempo. A pesar de que el reporte del encuestado podría requerir datos en los que él mismo pudiera ser la propia fuente, tal como los motivos y necesidades que lo llevaron a ese estado, dicha observación, especialmente cuando es llevada a cabo por más de un observador para obtener mediciones confiables, podría ser de gran valor. En efecto los estudios observacionales son la médula de muchos trabajos en el campo de la sociología Industrial y la psicología social, así como en los estudios de comportamiento de grupo en otros contextos (61). Este tipo de estudios no fue práctico aplicarlo en nuestro proyecto. No había los fondos ni las facilidades para enrolarse en largos períodos de observación. Realmente, elegir entre una observación intensiva de un pequeño grupo y la recolección de datos del comportamiento de muchos individuos, es a menudo mejor lo segundo. Aún los mejores estudios observacionales, son terriblemente obstaculizados por lo pequeñísimo de sus muestras y la cantidad limitada de posibles observaciones. Existe un riesgo adicional en el uso de la observación. Aunque el comportamiento del entrevistador, indudablemente afecta los reportes del encuestado, sucede lo mismo con el observador, que permanece en contacto con la situación que él está observando por un largo período de tiempo, este último ejerce una influencia mucho más profunda. El tan conocido efecto Hawthorne es el mejor ejemplo. La no22 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

manipulación de las condiciones e incentivos de trabajo afectaron la productividad tanto o más que la exposición compartida del grupo de trabajo en observación. Si fuera posible entrar en el mundo de la industria cercado por una pantalla portátil, en donde se pudiera observar sin ser visto y además poder llevar a cabo una entrevista con la gente para determinar cómo se sintieron a cerca de lo que ellos estaban haciendo, la observación sería ciertamente el procedimiento elegido. Así fue, como nosotros elegimos la entrevista retrospectiva como aquella que ofrecía las mejores oportunidades para obtener resultados significativos.

Capítulo

2

Los Proyectos Piloto

El primer proyecto piloto fue diseñado para probar la factibilidad de nuestro enfoque. Tres preguntas tuvieron que ser contestadas. ¿Sería posible para la gente decirnos las veces en las que ellos se sintieron excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en su trabajo?. O aún más importante, ¿nos sería posible desarrollar de sus reportes una imagen coherente de los factores responsables de sus actitudes?, por último, ¿podrían esos reportes revelar los efectos de las actitudes de trabajo con suficiente detalle como para que pudiera hacerse una narración convincente de esos efectos?. En el primer intento, se planeó la recolección de datos en un programa de entrevistas en el cual este fue el “ítem” básico: "Piense en la ocasión que en el pasado usted se sintió especialmente bien o especialmente mal en su trabajo. Pudo haber sido en éste o en cualquier otro. Puede usted pensar que tan alto o que tan bajo fue su sentimiento acerca de su trabajo. Cuéntemelo por favor"

En el resto del programa se hicieron preguntas de sondeo para determinar si la información en las narraciones fue carente o fue platicada espontáneamente por el entrevistado; por ejemplo ¿Cuánto tiempo y bajo qué circunstancias tuvieron lugar los eventos?, ¿Cuál fue la duración del incidente? y ¿Cuáles fueron los efectos de sus sentimientos?. Los lugares en donde se llevó a cabo este estudio piloto fueron dos compañías, una de ellas una empresa de fabricación y almacenaje de acero y la otra una planta pequeña de manufactura de llantas. Fueron entrevistadas trece personas, entre ellas obreros, personal de oficina, capataces, ingenieros de planta y contadores. Todos, menos uno de nuestros trece entrevistados, fueron capaces de decirnos las ocasiones en que ellos se sintieron extremadamente 23

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bien o extremadamente mal en su trabajo, la excepción fue un trabajador inexperto y analfabeta con dificultades de lenguaje. Las narraciones fueron vívidas y en muchos de los casos se mostró depresión. Se llevó a cabo una primera prueba en el desarrollo de un procedimiento analítico, para aclarar la especificación de los factores que inducen a los sentimientos respecto al trabajo durante los incidentes reportados y los efectos de esos sentimientos. Efectivamente la muestra fue pequeña, sin embargo, fue notable que factores tales como la naturaleza intrínseca del trabajo, las características de supervisión, las relaciones del entrevistado con el grupo en el cual él trabajó, la oportunidad de mejoramiento y las características de la compañía y su situación administrativa, jugaron un papel determinante en los sentimientos del entrevistado. Los efectos mencionados fueron muchos y variados, fueron referencias específicas para la forma en la cual la ejecución del trabajo fue afectada por los sentimientos del trabajador. Muchas personas nos platicaron situaciones en las cuales ellos habían considerado dejar su trabajo y reportaron el número de veces en que sus actitudes y sentimientos los llevaron a renunciar. En muchas otras ocasiones, hubo indicaciones claras en las que el arreglo personal del trabajador y su salud mental fueron afectados por su trabajo. Así pues, nos fue posible establecer sin vacilación, que la técnica trabajada, en lo que respecta a la posibilidad de darnos datos analizables de los cuales las hipótesis concernientes a las actitudes de trabajo podrían ser probadas. Sin embargo, un examen de esas narraciones, reveló que nuestra expectativa de que los datos consistirían totalmente en reportes análogos para incidentes críticos, fue completamente modificada. Aunque muchos de los contadores compartieron la naturaleza de incidentes críticos en los que ellos se refirieron a situaciones específicas casi anecdóticas, en las que una experiencia en concreto fue identificada como el punto focal de sentimientos excepcionales hacia el trabajo por un muy corto período de tiempo, en muchos de los casos no había similitud entre todos los incidentes críticos.

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He aquí algunos ejemplos de narraciones que corresponden al concepto de "incidente crítico": 1. Un agente de ventas de ingeniería, platicaba acerca de una visita que hizo a un edificio en el que los materiales que él había “trabajado” fueron parte integral de la construcción. Él se sintió muy bien al verlo: "trabajé denodadamente en muchos de los materiales de este edificio para sacarlo adelante". Esto le afectó: "esto te inspira nuevamente; realmente tuve el sentimiento de que tenía una función, en la que yo era parte importante del trabajo". 2. Un almacenista al que su supervisor le ordenó verificar un grupo de trenes de carga bajo la lluvia cuando él no tenía impermeable en ese momento. Además, no le gustó la manera en que la orden le fue dada "No me gustó la forma en que me lo dijo. Él se equivocó. Si a ti no te gusta la m anera en que te dicen las cosas, tu haces las cosas mal. Un montón de cosas entran en tu cabeza". Como resultado, los carros fueron incorrectamente verificados, y el trabajo tuvo que hacerse nuevamente.

En contraste, están las siguientes narraciones: 1. El mismo agente de ventas de Ingeniería, platicó acerca de su primer trabajo al salir de la escuela. Él fue empleado como asistente de un contratista, tenía la responsabilidad de llevar las hojas de tabulación y hacerse cargo de la oficina en ausencia de su jefe. El jefe estaba muy ocupado como para entrenarlo y parecía molesto cada vez que le contestaba. El se sentía frustrado por su función tan pobre y por que sentía que su trabajo era un callejón sin salida. El estaba especialmente infeliz, por que muchas de las personas con quienes tenía relación en su trabajo, tenían ocupaciones vitales e interesantes de las cuales podían platicar, en tanto que él únicamente tenía detalles tediosos de que platicar sobre su rutina de trabajo. 2. Un supervisor de contabilidad se sintió maravillosamente bien durante el período en que estuvo trabajando en la instalación de un nuevo equipo IBM. Se sintió especialmente bien cuando resultó que después de un período de tiempo que el equipo estuvo trabajando, los informes salían completamente a tiempo y que se había hecho una real diferencia en el funcionamiento de su sección. 3. Un ingeniero industrial que fue contratado por un negocio para desarrollar un sistema de relaciones personales y para organizar el trabajo, se sintió muy mal durante nuestra entrevista, porque había una declaración de huelga en la planta y la administración se rehusaba a permitirle manejar las negociaciones para reunirse con ellos. El sintió que su trabajo había sido responsable de muchos de los malentendidos que llevaron a la huelga y que por lo tanto tenía la responsabilidad de hacer algo al respecto. Le habían prometido que el podría jugar un papel muy activo en la administración de la compañía y que cuando el actual jefe de administradores, quien estaba cercano a retirarse por edad, él ocuparía el puesto, en una posición gerencial alta. Su inhabilidad para participar en las negociaciones de la huelga lo llevaron a dudar si esta promesa sería cumplida. Estaba por lo tanto, pasando un período de baja moral.

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Estas no son sin duda, descripciones de incidentes específicos durante los cuales el trabajador se sintió bien o mal en su trabajo, sino relatos de largos períodos de tiempo, durante los cuales el sentimiento global acerca del trabajo fue excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo. Estas parecen ser, notablemente útiles para nuestra investigación, en la que dentro de ellas, la unidad factoresactitudes-efectos podría ser clara y dramáticamente descrita. Ya que estos reportes podrían no ser llamados incidentes, un nuevo título tuvo que ser diseñado. El término "secuencia de eventos" (el cual fue frecuentemente condensado como "secuencia")* fue aplicado a todos los reportes dados por los entrevistados, había diferencia entre los reportes que fueron más análogos a los incidentes y aquellos del segundo grupo pero se decidió tomar ambos tipos de información. El término, short-range sequence of events (secuencia de eventos de rango corto) fue aplicado a la anécdota, minuciosamente delimitada y ajustada de los eventos durante los cuales, fueron reportados sentimientos excepcionales. Estos, son más análogos a los incidentes críticos de Flanagan, aunque, como lo indicamos en el capítulo 1, el criterio principal para la selección de un evento a ser discutido fue la percepción del entrevistado en cuanto a un pico o un valle en sus sentimientos acerca de su trabajo. Sobre las bases de un examen preliminar de los relatos, fuimos fundamentando nuestros estudios piloto y se diseñaron los siguientes criterios para una secuencia de eventos de rango largo. Primero, la secuencia de eventos de rango-largo debía cubrir un mínimo de tiempo, de varias semanas a un mes. El máximo podría ser cualquier número de años. Segundo, la secuencia de eventos de rango-largo, debía ser identificada por el entrevistado como un período de tiempo durante el cual el global de sus sentimientos en el trabajo fueron consistentemente altos o bajos, no obstante, las posibles fluctuaciones del sentimiento o aún transmutaciones menores dentro de estos períodos. Por ejemplo, un trabajador que en general fue infeliz en su *Cuando estabamos escribiendo este libro, apareció un estudio con métodos algo similares a los que nosotros estabamos utilizando. Caplow y Mc Gee (10), en su ingeniosa disección del mundo académico, tomaron como la unidad de su estudio cada caso de rotación de personal por un período específico de tiempo en un grupo de once Universidades. Ellos reunieron toda la información posible acerca de las circunstancias relacionadas a la salida del ocupante previo y la contratación de su sucesor. Esta unidad también fue etiquetada en su trabajo, como una "secuencia de eventos".

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trabajo, podría ocasionalmente alcanzar sentimientos reales de satisfacción, en la culminación de una tarea o por una palabra de elogio pasajera. Esto, sin embargo, no minimiza el hecho de que él podría reportar un largo período de tiempo, en el cual su actitud fundamentalmente básica hacía el trabajo, fue de profunda insatisfacción. Tercero, la secuencia de eventos de rango-largo, debe ser claramente delimitada en el tiempo. El entrevistado debe ser capaz de describir los eventos que iniciaron la secuencia y aquellos que la den por terminada, y si estos eventos no fueron recientes. Esto no significa que el inicio o la terminación de la secuencia de eventos de rango-largo deba ser necesariamente repentina o dramática. Sin embargo, en todos los casos, el entrevistado debe estar hablando de un período de tiempo, el cual tuvo u inicio y un final.

El Segundo Proyecto Piloto El segundo estudio piloto fue a mayor escala que el primero. En éste, nuestra intención no fue únicamente desarrollar el método más ampliamente, sino también efectuar una prueba preliminar de muchas de las tesis que habían sido sugeridas por la literatura examinada y por los hallazgos encontrados en el primer estudio piloto. También, en este segundo estudio, se tomó una decisión más amplia respecto a la población a entrevistar. Sobre la base de nuestras experiencias en las posiciones del rango amplio, cubiertas por el primer grupo de personas con quienes platicamos, decidimos trabajar con los mandos medios de la administración. Esta decisión se basó en dos consideraciones. Primero, las personas del nivel medio de la administración, hablan más, están mejor educados, y más conscientes del flujo y reflujo de sus actitudes. Ellos fueron capaces de comunicarse mejor con nosotros, que los trabajadores de la línea de producción o de los oficinistas, con quienes habíamos platicado. Otra consideración, la cual fue algo secundaria, pero no completamente ausente de nuestros pensamientos, fue que la industria estaba muy preocupada por las actitudes hacia el trabajo de las personas de los mandos medios de la administración. Nosotros esperábamos que nuestro estudio podría encontrar más aceptación por parte de la industria, si trabajábamos con un grupo en el que ellos

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estuvieran interesados. Más aún, los problemas de acceso a esos grupos podrían ser mínimos. Así pues, el propósito principal de nuestro segundo estudio piloto, fue desarrollar más este método para demostrar que la técnica podría ser aceptada por la gente que estaba siendo entrevistada y podría proporcionar material muy útil para probar hipótesis específicas acerca de las actitudes de trabajo. En segundo término, el estudio fue diseñado para una prueba preliminar de algunas hipótesis generales: 1. Se establecerán los diferentes tipos de factores para conducir a secuencias de rango corto y de rango largo. 2. Las diferentes clases de efectos resultarán de lo que se muestra durante las secuencias de rango corto y rango largo. 3. Las secuencias de "alta", esto es, aquellas que se desarrollan alrededor de buenos sentimientos, derivarán de los diferentes factores y contendrán diferentes efectos, así como las de secuencias de “baja”que son aquellas que giran alrededor de malos sentimientos. La compañía en la que nosotros trabajamos, fue una firma de Ingeniería y Construcción, la cual llevaba a cabo una amplia variedad de proyectos. Entrevistamos a treinta y nueve personas del nivel medio. Prácticamente todos, excepto seis de ellos, fueron ingenieros de una especialidad u otra. Algunos estaban desarrollando funciones diferentes a la Ingeniería, pero tenían un conocimiento básico de ella. El resto eran Ingenieros de diseño, supervisores del proyecto, y otros con alguna especialidad en Ingeniería. Había seis hombres que tenían posiciones administrativas o fiscales sin conocimientos de la Ingeniería. Los reportes que ellos dieron en respuesta a nuestras preguntas, fueron como antes, vívidos y sumamente personales. Hablábamos de sentimientos extremos relacionados con logros excepcionales, tanto técnicos como de relaciones humanas. Los sentimientos de depresión ocurrieron cuando el entrevistado recibió respuestas inconsistentes al requerimiento de un ascenso, para un trabajo diversificado, o cuando cuestionaba acerca de su futuro en la empresa. He aquí algunos resúmenes de las entrevistas: 1. Antes de que llegara el actual gerente del departamento, yo tuve una responsabilidad nominal por mucho tiempo, es decir estuve de interino. Me sentí resentido al hacer el trabajo sin tener realmente la posición. Debí haber sido nombrado el gerente ya que yo estuve efectuando este trabajo y debí haber obtenido un aumento salarial también. LOS PROYECTOS PILOTO 29

2.Tuve la responsabilidad directa de enviar tres cuartos de millón de dólares en equipo al campo, en un proyecto de 15 millones de dólares la responsabilidad fue grande y probé mi habilidad para manejarlo bien. Esto me hizo sentir muy bien. 3. Cuando era joven, diseñé un puente sobre uno de los ríos alrededor de Pittsburgh. Obtuve un tremendo sentimiento de satisfacción al ver el puente realizado de acuerdo a los planos que dibujé. Me sigo sintiendo maravillosamente bien cada vez que paso el puente lo señalo y digo yo lo construí. 4.Tengo una posición de responsabilidad, Yo dije que el individuo al que reemplacé no regresaría. El gerente le dijo al empleado que podría tener nuevamente su antiguo trabajo cuando el quisiera. Este hombre regresó y obtuvo una posición paralela a la mía en la cual ninguno de los dos tenía autoridad sobre el otro. Ambos vivimos una situación insoportable. Me sentí tan mal hasta como para renunciar (más tarde nos enteramos que realmente él renunció a su trabajo). 5. Me prometieron un aumento de salario, y éste no llegó, hasta después de tres períodos de pago. Me sentí extremadamente infeliz aún cuando finalmente recibí el aumento, porque yo sentí que debieron darme el aumento cuando lo prometieron o al menos debieron informarme por qué no lo hicieron. 6. Yo hice los arreglos de un contrato con una compañía para el estudio de un nuevo proceso. Esto me dio la oportunidad de retomar un trabajo intensivo que otros y yo habíamos realizado en el pasado. Presentamos una solución muy atractiva. Conforme el trabajo se iba acercando al final yo me sentí feliz, me sentí bien. Cuando tú lo logras, no existe satisfacción como ésta.

El siguiente paso fue el desarrollo de un procedimiento para el análisis de estos datos. A pesar de que el procedimiento para desarrollar un análisis de contenido fue muy similar al que finalmente fue seguido en el estudio principal, éste no será descrito al detalle en este momento. Los resultados de este proyecto piloto fueron muy alentadores. Virtualmente todos los encuestados fueron capaces de dar series de eventos que fueron analizables. El esquema analítico, aunque éste tuvo ciertas fallas que requirieron trabajarse por separado, fue con el que nosotros pudimos derivar teóricamente en hallazgos muy útiles aún partiendo de un pequeño número de relatos reportados en este proyecto piloto. Todas las personas con quienes nos entrevistamos fueron cuestionadas acerca de sus reacciones para con la entrevista. A muchos les gustó la entrevista, no hubo reacciones negativas.

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Un examen del esquema analítico y de los datos por sí mismos revelaron una falta de metodología evidente. Las declaraciones de los encuestados acerca de lo que realmente había sucedido fueron acomodadas juntas indiscriminadamente. Esto es, un trabajador que habló de que había recibido un aumento y un trabajador que dijo del aumento "significa que fui reconocido", está realmente hablando de dos cosas diferentes. En el primer caso, él fue describiendo los eventos, en el segundo, él fue diciéndonos las necesidades que se le fueron satisfaciendo en el curso de estos eventos. El reconocimiento de esta diferencia, nos llevó a efectuar dos modificaciones de la técnica. Primero, en el desarrollo del procedimiento para el estudio final, se incluyeron preguntas que aseguraban que la información relacionada a reacciones psicológicas en los eventos durante períodos de "alta o baja" actitud hacia la tarea, surgieran más sistemáticamente, que de una manera accidental. Este complicado interrogatorio para determinar por que el encuestado se sentía de esa manera o que significaron para él esos eventos. Segundo, en la planeación de la naturaleza del esquema analítico de los datos de los factores que llevaron a las actitudes hacia el trabajo fueron divididas en dos clases. Factores de primer nivel, estos fueron descritos como situaciones que antecedieron a las actitudes de las personas hacia su trabajo. Así pues, los factores de primer nivel siempre describieron situaciones o eventos en concreto reportados por el encuestado. Los factores de segundo nivel se utilizaron para describir, cómo las necesidades o impulsos fueron activados por esos eventos. Los factores individuales de segundo nivel, categorizaron las respuestas de los encuestados y podrían aportar preguntas acerca de las razones por las que él se sintió así. En general, tanto en la conducta de los entrevistadores, como en el análisis subsecuente, surgió un nuevo conocimiento en la investigación de la relación que tenían los factores con las actitudes hacia el trabajo para proceder en ambos niveles: los reportes sobre eventos objetivos y los reportes sobre la reacción psicológica individual y la interpretación de esos eventos. Una modificación mayor en el diseño del estudio, vino de la discusión del estudio piloto. Se ha supuesto, previamente, que los

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enunciados no tuviesen que ser hechos respecto a la intensidad de las actitudes tomadas hacia el trabajo, durante la secuencia de eventos que estaban siendo reportados. Nada en los primeros tanteos alteró nuestro rechazo básico de la necesidad de una medición cuantitativa o una medición de actitudes escalada. Sin embargo, en breve, se hizo evidente que los eventos que estaban siendo reportados variaron considerablemente en el grado de importancia para el individuo. Independientemente del alcance de los efectos, algunas de las relaciones de eventos, fueron percibidas como más criticas para el individuo, que otras. Descubrimos, que lo crítico tiene muchas componentes. El cuestionario que desarrollamos finalmente, intentó atacar muchas componentes. Primero, nos preguntamos si los eventos habían hecho una diferencia objetiva en la carrera futura del entrevistado. Segundo, el entrevistado fue cuestionado en el sentido de que si su actitud, hacia cualquier individuo, hacia su profesión, había sido afectada. Las respuestas a estas preguntas formaron las bases, en parte, para estimadores posteriores de los efectos actitudinales. Finalmente, se desarrolló una escala de rango o clase. En ésta, el encuestado fue cuestionado para indicar sobre una escala gráfica de veintiún puntos, qué tan seriamente fueron afectados sus sentimientos por los eventos. Ambas series de "alta y baja" que fueron de gran importancia, se localizaron en el extremo superior de la escala, los eventos de importancia promedio o regular en la mitad de la misma y los eventos triviales en el extremo inferior. Se esperaba que la preponderancia de las series o secuencias de eventos, serían colocadas más allá de la posición media de la escala y que el grueso de las secuencias de rango largo (más crítico) estarían más cercanas al extremo superior de la misma, que las de rango corto. Puesto que muchos factores diferentes a lo crítico fueron supuestos para determinar la ocurrencia de los efectos, no supusimos que ni la frecuencia ni la intensidad de los efectos se relacionaría con esta clasificación.

Resumen. Antes de que el procedimiento del estudio principal sea descrito a detalle, puede ser de utilidad resumir brevemente las modificaciones

32 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

en el total del diseño del proyecto, introducidas después de que los estudios piloto habían sido evaluados. El foco central del diseño fue la idea de la relación de eventos como una unidad, delimitado en el tiempo en el cual las actitudes del individuo hacia su tarea son caracterizadas por él mismo, como excepcionalmente positivas o excepcionalmente negativas. Del reporte de los encuestados sobre esta serie de eventos, la terna de factores-actitudes-efectos puede ser estudiada como un sistema unitario, dentro del cual la relación funcional entre los componentes puede ser descrita. Estos componentes fueron derivados de las respuestas a las preguntas elaboradas en la entrevista. 1. Factores de primer nivel: Una descripción objetiva de los hechos ocurridos durante la secuencia de eventos, con un énfasis especial en aquellos identificados por el encuestado como relacionados con sus actitudes. Por ejemplo: una promoción. 2. Factores de segundo nivel: Estos categorizan las razones dadas por el encuestado de sus sentimientos, estos pueden ser usados como base para inferencias acerca de los impulsos o necesidades que se cumplen o las que no se cumplen durante la secuencia de eventos. Por ejemplo: un encuestado contestó "me sentí bien porque me promovieron y estaba siendo reconocido". 3. Los Efectos: El único cambio, fue la introducción de preguntas prueba, investigando dentro de los efectos actitudinales más allá del nivel del comportamiento que afecta a la productividad, la rotación de personal o las relaciones humanas. También se intentó la especificación de los efectos de la salud mental.

Un desarrollo adicional fue la distinción hecha entre la secuencia de eventos, involucrando muchos y complejos sucesos sobre un largo período de tiempo, las secuencias de rango largo y aquellas en las cuales fueron secuencias de rango corto únicas e incidentales. Por último, las mediciones de lo crítico de las secuencias de eventos fueron introducidas tanto como una evaluación de la consistencia interna de la técnica (comparando las series de rango largo y rango corto) como un recurso de abundamiento de la información acerca del significado de los datos. Poca atención ha sido dada a la hipótesis alrededor de la cual se construyó el estudio, puesto que para un alcance mayor el presente estudio fue más exploratorio que hipotético o deductivo. Es decir, la intención principal fue derivar información relacionada legítimamente entre las medidas factores y efectos presentes en el

LOS PROYECTOS PILOTO 33

diseño. Sin embargo cierta hipótesis básica podría ser y fue probada. Esto, en efecto, llevó a conclusiones que son la sustancia del libro. La hipótesis principal fue que los factores que llevan a actitudes positivas y aquellos que llevan a actitudes negativas podrían diferir. Una segunda hipótesis básica fue que los factores y efectos involucrados en las secuencias de eventos de rango largo podrían diferir de aquellos de las secuencias de rango corto.

Capítulo

3

Procedimiento para el Estudio Principal

Con una técnica y una hipótesis establecida a comprobar, estábamos listos para elegir el sitio y una población para un estudio a escala completa. La selección del sitio fue dictada por las condiciones locales, Pittsburgh es un centro de la industria pesada dedicada primordialmente a la producción y a la fabricación de metales. Además el negocio principal de la industria local es el diseño y fabricación de maquinaria, llevando a cabo otras actividades de ingeniería. Todas las industrias en las que trabajamos respondían a este patrón, a excepción de una, la cual es una empresa de servicios públicos. Específicamente estos fueron los lugares en donde se llevó a cabo el estudio: 1. Una compañía de tamaño mediano fabricante de aceros especiales. 2. Una gran fábrica que emplea a miles de personas dedicada a la producción de bienes de consumo y material para las fuerzas armadas. Esta es una división de una compañía metalúrgica estatal. 3. Las oficinas centrales y plantas de uno de los principales productores de acero. 4. El staff de un negocio que emplea una amplia variedad de funciones de ingeniería, incluyendo fabricación de barcos. 5. El staff de contadores de una firma especializada en el acero. 6. El staff de una compañía grande de ingeniería que opera como maquiladora para la construcción de maquinaria pesada. 7. Una empresa de Servicios públicos que es parte de un corporativo nacional. 8. Una pequeña empresa manufacturera de instrumentos industriales. 34

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 35

9. Una pequeña empresa manufacturera de maquinaria ligera. Es evidente que entre estos nueve negocios existe una amplia variedad tanto en el tamaño como en la naturaleza de sus actividades. Las características de sus instalaciones son también variadas, algunas de las plantas están en el centro de la ciudad, algunas en áreas suburbanas, y otras en pequeños pueblos de las cercanías de Pittsburgh, teniendo esencialmente diferentes ambientes, tanto económicos, como sociales. Con el hecho de que este trabajo haya sido efectuado dentro de un radio de 30 millas (48 km) a la redonda de Pittsburgh, inevitablemente surgirían las preguntas respecto al grado en el que serían aplicables a otras áreas del país, los hallazgos encontrados. Indudablemente Pittsburgh como muchos otros centros urbanos tienen sus características propias. Aún cuando no podemos probar que la naturaleza única tanto de tiempo como de lugar no afecta nuestros hallazgos, el escenario de nuestro estudio fue, sentimos, suficientemente representativo de una área industrial suburbana, de tal suerte que algunas generalizaciones de nuestros resultados están justificadas. Entrevistamos a un grupo determinado de gente en cada compañía, lo cual reforzó la esperanza de que podríamos analizar el efecto de la estructura de la empresa, de las políticas de personal o de la atmósfera social sobre las actitudes de trabajo. Esto no se llevó a cabo, a excepción del tratamiento interno de las secuencias individuales. Una característica central de nuestro método en este estudio, fue que los encuestados fueron libres de reportar los eventos en un pasado reciente o en un pasado distante, en sus lugares de empleo presentes o pasados. Como resultado, nosotros no seríamos capaces de obtener suficiente información del estado de angustia en cualquier compañía en un determinado momento para desarrollar un análisis basado en los reportes de muchos encuestados trabajando en el mismo escenario. No obstante, el hecho de que no todos los datos de la entrevista concernían a hechos comunes o cercanos a lo corriente, nosotros obtuvimos cierto conocimiento profundo de la operación de cada planta como si trabajáramos en ella. No podría haberse hecho el 36 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

intento de utilizar estos conocimientos en el presente trabajo. El análisis de cada serie o secuencia se basó completamente en lo que el entrevistado nos dijo y en esa secuencia. Existe la posibilidad, sin embargo, de una clase diferente del diseño de investigación. La técnica de la entrevista de este estudio se modificó de tal manera que los encuestados hablaron sólo del pasado relativamente reciente, que podría ser combinado con una descripción intensiva del lugar. Esto nos llevaría a un análisis cruzado de las actitudes de trabajo en el cual una vista global del individuo en su ambiente podría combinarse con el examen de las unidades organizacionales de su entorno. Estas unidades podrían ser grupos de trabajo departamentos o aún plantas completas.

La Muestra de la Población En nuestro primer estudio piloto hablamos con oficinistas y personal de producción así como profesionistas y personal gerencial. Descubrimos que los grupos de profesionistas y de nivel gerencial fueron más explicativos, mostraron más facilidad para comprender la técnica y dieron más y mejor delineada la serie de eventos que los grupos tanto de oficinistas como de producción. El segundo estudio piloto fue restringido a personas de nivel gerencial y profesionistas. Sobre las bases de nuestras experiencias en este trabajo, decidimos concentrarnos en una muestra mayor de ingenieros y contadores. Fue evidente en los resultados de este segundo estudio piloto, que los ingenieros fueron capaces de hacer narraciones excepcionalmente vívidas de sus experiencias laborales. Puesto que nuestro estudio se basó en la naturaleza de un proyecto exploratorio, fue vital para nosotros que excavamos en una beta de oro. Una muestra limitada a una profesión arrojaría resultados de dudosa generalización. Para desarrollar hallazgos independientemente de las circunstancias peculiares del ingeniero, necesitamos estudiar un grupo comparable. Los contadores fueron seleccionados porque sus tareas como las de los ingenieros son ricas en técnica. Esta riqueza hizo que tanto los ingenieros como los contadores tuvieran mucho que decirnos. Sin embargo, los grupos son diferentes en la naturaleza de 36 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

su entrenamiento, su grado de profesionalización, la clase de trabajo que ellos hacen y presumiblemente, la clase de gente a los que les interesa esta profesión. Finalmente con el propósito de cubrir a contadores como ingenieros examinamos las actitudes de trabajo de dos de los grupos "staff" más importantes en la industria moderna. Nuestra perspectiva era aplicar aproximadamente 200 entrevistas ya que sentíamos que nuestros recursos serían adecuados para tal proyecto y que la cantidad de datos podrían ser derivados de tal número de entrevistados y serían suficientes para la evaluación de la técnica así como para la prueba de la hipótesis general.*

Procedimientos de Muestreo Hubo dos problemas de muestreo a resolver. Uno fue la representatividad del grupo de encuestados en el universo de contadores e ingenieros. El otro fue la representatividad de las series de eventos en las vidas de estos encuestados. Desafortunadamente habría sido difícil describir los parámetros de cualquiera de estos universos. Por lo tanto, un procedimiento de muestreo probabilístico, fue virtualmente imposible. La solución para el primer problema de muestreo se estableció en una aproximación que aseguró una sección transversal relativamente representativa, tanto de los ingenieros como de los contadores, a tal grado que representara el segmento de la Industria de Pittsburgh en la cual estabamos trabajando. La solución para el segundo problema es menos directa. Colectamos un grupo de reportes de eventos libremente seleccionados por nuestros encuestados de la totalidad de sus experiencias acumuladas. Este cuerpo de información representa series de eventos identificados por ellos como si hubiesen sido sus propios períodos de sentimientos excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos en sus trabajos. Esto no es un muestreo sistemático de las experiencias de cada individuo. No podríamos instituir tal sistema por la naturaleza inherente de nuestra técnica; el encuestado había tenido plena libertad para elegir. Puesto que no hubo un procedimiento de muestreo probabilístico, ni * Se entrevistaron un total de 203 sujetos PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 37

para los individuos, ni para las series o secuencias, es importante describir tan claro como sea posible para el lector, la forma en la cual fue seleccionada la muestra de individuos. Cada compañía fue contactada para obtener el permiso para trabajar en ella. Una vez que se obtuvo este permiso, se llevó a cabo una conferencia con algunos de los individuos de la compañía que estaban familiarizados con su estructura y su personal. Posteriormente les presentamos a estos individuos el siguiente criterio para la selección de la gente que iba a ser entrevistada. El equipo de encuestados estaba conformado por todos los contadores e ingenieros que trabajaban para la compañía. "Contadores" e "ingenieros" se definieron en función del trabajo que ellos hacían y no tanto por el título de su puesto. Lo que no resultó fácil fue delinear el grupo de contabilidad. El contador privado, a diferencia del contador público, no llega muy lejos en el camino del estatus profesional. Muchos individuos en la industria son llamados contadores; éstos pueden o no tener un cargo profesional genuino. Nuestra solución fue incluir en la muestra a todo el personal involucrado en actividades fiscales de la compañía desde el nivel de jefe de contabilidad o contralor (si él no fuera funcionario de una compañía) bajando hasta el último nivel, en el cual las decisiones de juicio eran ejercidas. Los oficinistas o los individuos quienes fueron fundamentalmente supervisores de oficinistas fueron por lo tanto excluidos. Los funcionarios de la compañía que eran también empleados, fueron excluidos porque creímos que sus actitudes hacia el trabajo podrían ser complicadas por su relación dual en la organización. El criterio para seleccionar a los ingenieros fue mucho más sencillo que para los contadores. Incluimos a todos los individuos que tuvieran funciones o cualquier cosa relacionada con el diseño. Los dibujantes fueron excluidos. La muestra fue representativa de la mayoría de las categorías de los ingenieros mecánicos, eléctricos y civiles. Muchos de nuestros ingenieros hicieron diseño o trabajo técnico únicamente. Algunos también tenían funciones de supervisor. Todos, sin embargo, tenían funciones de alguna manera como ingenieros. No incluimos ningún individuo con antecedentes de ingeniería, cuyo trabajo principal fuera la supervisión de la producción. 38 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

Después de tener una lista con todos los individuos que se ajustaron a este criterio, se les requirieron los siguientes datos: edad, puesto, alguna indicación del nivel que ocupaban dentro de la empresa y su antigüedad. Después recorrimos la lista y seleccionamos aleatoriamente a los encuestados. El número máximo de personas a ser entrevistadas, en cuales quiera de las compañías, fue de cincuenta; aunque en alguna de ellas este número fue algo excedido. Cuando nos relacionamos con una compañía grande, la muestra, la seleccionamos aleatoriamente. Verificamos el resultado anotando el grado en el cual el patrón de la edad, antigüedad en el puesto y el nivel dentro de nuestra muestra comparado con la población de ingenieros y contadores dentro de la compañía como un todo. Esto se hizo en todos los casos. En las compañías en las cuales el número potencial de encuestados fue menor que cincuenta, entrevistamos a cada uno de la lista. Casi invariablemente los individuos que fueron realmente entrevistados se seleccionaron por este procedimiento. Ocasionalmente hubo alguna substitución debido a razones de trabajo de la persona o por los programas de vacaciones. Muy pocas personas se rehusaron a ser entrevistadas. Las substituciones fueron hechas de tal manera que se mantuvieran las características demográficas de la muestra. A pesar de que se aclaró que nadie sería forzado a participar, cada compañía indicó a su personal que la cooperación sería bien vista.

Procedimiento de la Entrevista Se hizo lo posible para obtener armonía con la gente que entrevistamos. En principio, se les envió una carta a todos los que serían entrevistados antes de que nos presentáramos con ellos. De este modo se familiarizaron con los principios generales de nuestro proyecto. Hicimos lo posible por disociarnos de la compañía para asegurarnos de la confidencialidad de los reportes de nuestros encuestados y para mantener nuestra posición como científicos investigadores.

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 39

La única indicación para tener éxito estaba fundamentada en la naturaleza del material que fuéramos capaces de obtener. Por supuesto,

nunca sabemos lo que nosotros no decimos, pero estamos seguros de que se dijo lo suficiente de naturaleza confidencial, que tenemos la firme convicción que la armonía con la gente entrevistada fue excelente. Después de una breve introducción, en la que la naturaleza del proyecto fue explicada, el entrevistador informaba al encuestado sobre lo que él estaba principalmente interesado en escuchar acerca de sus experiencias reales. Entonces, fueron definidas las secuencias de eventos de rango largo y de rango corto. El entrevistado habló de lo que él quiso "inicie con el relato que usted guste, ya sea la vez en la que se sintió excepcionalmente bien en su trabajo, o la vez que se sintió excepcionalmente mal en él, ya sea incidentes de secuencias de eventos de rango largo o de rango corto”. Después de que la primera secuencia estaba completamente explorada, se le preguntaba al encuestado por una segunda. En este momento, se le daba menos libertad para seleccionar la clase de relato. Sí él había dado un evento de alta, tenía que responder por uno de baja, si él había dado una secuencia de rango largo tenía que platicar una de rango corto. Algunos encuestados fueron más allá y dijeron hasta tres relatos, y en algunos casos hasta cuatro. El número promedio de secuencias o series por encuestado fue de 2,4. Como ya se había indicado, el curso de la entrevista, como cada serie fue descrita, consistió en una búsqueda de los factores tanto de primer como de segundo nivel y los efectos. En la determinación de lo más crítico de la serie o secuencia seguimos el procedimiento de una escala de clasificación como la que trabajamos en nuestro segundo estudio piloto. Después de que cada serie de eventos había sido relatada, los entrevistadores fueron dando una escala de clasificación de veintiún posiciones. Se les pidió que sobre esta escala, indicaran qué tan seriamente sus sentimientos (buenos o malos) acerca de su trabajo habían sido afectados por lo que había sucedido. La posición número uno fue utilizada para la serie o secuencia que había afectado fuertemente a sus sentimientos en todo. La posición número veintiuno fue utilizada para una serie que afectó sus sentimientos tan seriamente como el más importante de los eventos en su experiencia de trabajo. Los sentimientos intermedios podrían ser registrados entre estos puntos extremos. 40 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

El apéndice I muestra la forma completa de las partes predeterminadas de la entrevista. Al concluir el trabajo en cada planta les fue enviada

una carta a cada entrevistado agradeciéndole su cooperación en el proyecto.

Capítulo

4

Cómo se Analizaron las Entrevistas

Desde el principio de este proyecto planeamos aplicar la técnica de análisis de contenido para los relatos obtenidos en nuestras entrevistas. Existen dos enfoques básicos para el análisis de contenido. El primero de éstos, es un enfoque a priori, en el cual, el análisis está basado en un sistema esquemático previamente definido y esbozado. Por ejemplo, uno podría abordar una parte principal del material en un intento para clasificar las declaraciones de los hechos reales de las dos categorías de declaraciones; éstas serían definidas de antemano y todo el material obtenido sería clasificado dentro de estas dos categorías. Muchos de los esquemas analíticos usados en el tratamiento de tests psicológicos son de esta naturaleza. Similarmente, muchos de los análisis de contenido usados por estudiantes de opinión pública caen bajo este título. El segundo, es un enfoque a posteriori, en el cual las categorías de análisis son extraídas del material mismo. Como lo definió Lasswell (33), este enfoque tiende a colocar las categorías que son significativas en términos del material empírico obtenido durante el estudio. Podría haber sido posible usar cualquier enfoque en nuestro estudio, sin embargo, seleccionamos el segundo. La lista de factores y efectos en las actitudes de trabajo basado en nuestra revisión de la literatura, podría haber dado una estructura analítica. En efecto, de alguna forma esto podría haber facilitado considerablemente nuestro trabajo ya que existía la posibilidad de ir precodificando el material de la entrevista, es decir, clasificándolo durante ésta. No seleccionamos el análisis que podría ser más valioso, sino el que emergiera del material por sí mismo. Al final, nuestro esquema 41

42 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

analítico, realmente no es tan diferente del que podría haber sido derivado del análisis de la literatura; sin embargo, creemos que éste, está fuertemente basado en los datos y que las características definidas para nuestras categorías analíticas son más significativas y comunicables.

El Método para el Desarrollo del Esquema Analítico Como un primer paso en la preparación del esquema analítico todas las entrevistas fueron leídas por uno de los miembros de nuestro equipo y las respuestas fueron descompuestas en “unidades de percepción”. Una unidad de percepción, se define como una declaración acerca de un evento simple o condición que llevó a un sentimiento, a una caracterización sencilla de un sentimiento o a una descripción de un efecto simple. Algunos ejemplos se seleccionaron aleatoriamente: 1. La manera en que se me mostró que el supervisor tenía confianza en mi trabajo. 2. Sentirse fresco y afanoso, listo para el trabajo. 3. Brindarme una actitud de indiferencia en mi trabajo, no se fijaron si lo hice o no. 4.Tiempo desperdiciado haciendo tareas innecesarias. Después de la tarea me di cuenta que no podría trabajar, sólo tomé un descanso, para luego volver al trabajo. 5. Me gusta saber que existe una razón para hacer el trabajo. 6. Tu puedes ver algunos logros. Una muestra del total de 5000 unidades de percepción, fue mecanografiada por triplicado en tarjetas de 7X12,5 centímetros, después, éstas fueron clasificadas independientemente en montones por dos de los miembros del equipo. Las instrucciones fueron "pon en el mismo montón las tarjetas que parezca que van juntas". Dos de los miembros del equipo que habían clasificado juntos los montones de unidades de pensamiento, las examinarían y las etiquetarían o nominarían. Se encontró, que había grandes diferencias entre las dos clasificaciones; sin embargo, dividiendo algunas categorías y combinándolas con otras, surgieron nuevas series de

43 CÓMO SE ANALIZARON LAS ENTREVISTAS

categorías, las cuales fueron aceptadas tentativamente como base para el análisis. Hubo por supuesto, tres grupos de categorías: para factores de primer nivel, para factores de segundo nivel y para los efectos. Cada categoría incluía dentro de sí misma muchas categorías. Estas involucraron esencialmente la especificación de las clases de unidades de percepción incluidas en la categoría principal. Una vez que el esquema de categorías fue preparado, la tarea del análisis de detalle podría comenzar. Cada serie o secuencia fue leída cuidadosamente. Los factores y efectos encontrados en esa secuencia, fueron identificados y codificados por medio del esquema de categorización. Los criterios para la identificación de las secuencias de rango largo o de rango corto fueron también desarrollados. En el transcurso del análisis hubo modificaciones ocasionales del esquema. Estas consistieron casi exclusivamente en la suma de nuevos tipos de especificación para cada una de las categorías principales como lo encontramos en las series de eventos que incluyeron unidades de percepción no presentes en la muestra, de la cual el esquema había sido construido. No existieron grandes modificaciones del esquema que tuvo lugar durante el curso del análisis. En todas las 476 secuencias, fijamos nuestro criterio para la aceptabilidad y después las codificamos. Las primeras ochenta y dos, fueron codificadas independientemente por dos de los miembros de nuestro equipo y verificadas por un tercero. Todos los desacuerdos en la codificación se discutieron entre estos tres miembros, y al final se alcanzó el consenso. De ahí en adelante las series o secuencias fueron codificadas sólo por uno de los miembros, y una prueba selectiva al azar de siete secuencias o series fueron codificadas independientemente por otro. Todas las secuencias, fueran verificadas o no, se supervisaron por uno y otro de los miembros del staff pertenecientes al grupo de codificación, discutiendo los acuerdos. En las primeras de las treinta y siete series, hubo un promedio de 2,54 desacuerdos por secuencia, en las treinta y nueve categorías en las cuales el desacuerdo era posible. En las siguientes veintiocho, este promedio cayó a 1,93; en las siguientes dieciséis fue de 2,0 por secuencia. Con el 95% acordado entre dos codificadores independientes y una verificación adicional hecha por una tercera persona, creemos que el análisis es suficientemente objetivo para entregar datos confiables.

5

La Definición de una Serie o Secuencia de Eventos

Capítulo

Nuestro análisis se llevó a cabo en 5 partes. Las cuales consistieron en la descripción de: 1) La persona encuestada; 2) La serie de eventos; 3) La situación objetiva en la secuencia de eventos (factores de primer nivel); 4) Las necesidades motivos y percepciones de la persona encuestada (factores de segundo nivel) y 5) El comportamiento y otros efectos de sus actitudes. En este capítulo describiremos más claramente qué entendemos por una secuencia de eventos. Antes de dar esta definición, debemos conocer mejor qué contiene una secuencia de eventos aceptable. Para esto, e desarrolló el siguiente criterio. Primero, la secuencia debe girar en torno a un evento o a una serie de eventos; esto es, debe haber algún suceso objetivo. El reporte no puede estar relacionado completamente con las reacciones psicológicas del entrevistado ni con sus sentimientos. Segundo, la secuencia de eventos debe ser limitada en el tiempo, tener un principio que pueda ser identificado, un medio, y a menos que los eventos estén continuando debe haber alguna clasificación identificable del final, no necesariamente dramático o abrupto. Tercero, el relato debe haber tenido lugar durante un período en el cual los sentimientos hacia el trabajo fueron, ya sea excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos. Puede notarse, incidentalmente, que nosotros hablamos de un número de relatos por individuos de muy altos niveles que no cumplieron con este criterio por la marcada 44

LA DEFINICIÓN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 45

ambivalencia de sentimientos. En esos relatos, fue coincidente una tensión extrema con un efecto muy nocivo sobre la moral, con un alto grado de involucramiento emocional positivo en el trabajo. Se presentó la oportunidad de realizar un estudio de individuos bajo circunstancias en las que el conflicto podría ser indudablemente de gran interés, pero ya que esto no siguió la línea principal de nuestra investigación no se prosiguió. Cuarto, el relato debe tratar de un período de tiempo en la vida del entrevistado, en el que tomó una posición que cayó dentro de los límites de nuestra muestra. De esta manera uno de los relatos, trató acerca de una época en la que un ingeniero había sido un trabajador no aceptable. Sin embargo hubo excepciones a esto, ya que los relatos que involucraron aspiraciones de trabajo profesional o transiciones de niveles de subprofesional a profesional, fueron incluidos. Quinto, el relato debe ser acerca una situación en la cual los sentimientos hacia el trabajo del entrevistado fueron afectados directamente y no de una secuencia de eventos que giraron alrededor del alto o bajo espectro por algo que no está relacionado con el trabajo. La realidad, fue que aceptamos algunos relatos, en los cuales, los factores personales jugaron un papel en las actitudes de trabajo de las personas. Por ejemplo, incluimos el reporte de un individuo que fue obligado por su compañía a trasladarse a una comunidad hostil y tuvo un período bajo a causa de esto. Sin embargo, no incluimos una secuencia en la cual el sólo origen de las actitudes de una persona fue su vida social, es decir el matrimonio, o la muerte de un pariente.

Secuencias de Rango Largo y Rango Corto La clasificación de la secuencia como de rango largo o de rango corto, siguió el criterio básico descrito recientemente en este libro (cf. Capítulo 2). En nuestra codificación, encontramos que era fácil confundirse porque muy frecuentemente el entrevistado hablaría, en un instante, de la duración real de los eventos, y en otro de la duración de los sentimientos que le provocaron éstos. La clasificación del rango se basó completamente en la duración de los eventos, la de los sentimientos se analizó por separado. 46 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

Este análisis fue extremadamente importante debido a la necesidad de diferenciar entre las secuencias de rango corto los eventos que tenían consecuencias posteriores y aquellos que no las habían tenido. El análisis de la duración de los sentimientos fue de primordial importancia para las secuencias de rango corto, puesto que virtualmente todas las series de rango largo involucran relatos en los cuales los sentimientos coinciden con los eventos que están siendo descritos. Nuestra clasificación incluyó cuatro clases de secuencias de rango corto. En primer lugar los eventos y los sentimientos son coincidentes aproximadamente. Hay un cúmulo penetrante de sentimientos elevados o bajos que continúan aproximadamente el tiempo que dura el evento en sí mismo o tal vez mueren y son terminados enseguida. No existe un efecto permanente. Los eventos son recordados durante la entrevista con un tipo de “emoción indiferente”. En un segundo tipo de secuencia de rango-corto, los sentimientos pueden persistir largamente, después del evento inicial. Por ejemplo, una persona puede reportar que un proyecto que él sugirió fue rechazado y que por causa de esto él mantuvo un sentimiento de enfurecimiento. En el tercer tipo de secuencia de rango-corto, el individuo reporta que aunque los sentimientos hayan disminuido, estos resurgen periódicamente debido a un estímulo apropiado. Por ejemplo, un hombre reportó "me sentí terrible cuando no fui considerado para la promoción. Lo superé pronto y regresé a trabajar, pero todo el tiempo tenía que subir a la oficina de quien tomó mi trabajo y me sentía terrible nuevamente”. Un cuarto tipo de secuencia de rango-corto, involucra un cambio de sentimientos, el cual, inicialmente es muy agudo y luego, queda atrás, pero nunca regresa completamente a lo normal. Por ejemplo. "Cuando finalmente supe, había superado el problema, me sentí mucho más alto que un papalote. Por supuesto, tu vuelves a lo normal en poco tiempo, pero el buen sentimiento persistió conmigo por meses y sentí un verdadero placer". Estos cuatro tipos de secuencias de rango corto fueron identificadas durante la codificación y cada una de ellas fue clasificada debidamente.

LA DEFINICIÓN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 47

Un análisis que mostró esperanzas durante nuestras primeras discusiones, pero que no fue muy fructífero, fue la descripción de la forma en la cual la secuencia de eventos finalizó. Nosotros pensamos que la manera en la que terminaban los sentimientos sería de gran interés para la Industria, ya que daría algunos indicios sobre el manejo de las reacciones emocionales en situaciones de trabajo. Para un psicólogo, el análisis de la finalización de nuestras secuencias podría ser importante, especialmente, las de depresión, porque éstas nos dirían algo acerca de la forma en la que los individuos pueden escaparse o quitarse ellos mismos de situaciones frustrantes. Los siguientes tipos de finalizaciones fueron anticipadas: en las que los sentimientos se disiparon espontáneamente, aquellas que habían sido finalizadas por la intromisión de factores internos, más allá del control de los individuos y aquellas que habían finalizado por intentos exitosos de los individuos por resolver el problema o por el escape de la situación ya sea física o psicológicamente. En algunos casos, por supuesto hablamos de situaciones contemporáneas.

Los Seis Grupos Básicos Al final, toda la información descrita en la secuencia fue utilizada para clasificar cada secuencia de eventos en uno de los seis grupos básicos. Esta clasificación involucró tres dimensiones. La primera de estas, fue la duración del efecto, alto o bajo. La segunda, fue el rango de la secuencia. La tercera, fue la relación entre el rango de la secuencia y la duración de los sentimientos. Puesto que todas las secuencias de rango largo fueron consideradas teniendo sentimientos de larga duración, tuvimos seis en lugar de ocho posibles permutas de esas tres dimensiones. Estos son los seis grupos: 1. Alto rango-largo 2. Bajo rango-largo 3. Alto rango-corto, de sentimientos de corta duración 4. Alto rango-corto, de sentimientos de larga duración 5. Bajo rango-corto, de sentimientos de corta duración 6. Bajo rango-corto, de sentimientos de larga duración 48 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

Finalmente, debemos notar que la división dentro de las secuencias de rango-largo y de rango-corto, fue tan importante como la obtención de los relatos producidos, que tendrían un significado secundario comparados con la distinción basada en la duración del sentimiento. Por lo tanto, muchos de los resultados están representados por los cuatro grupos de la duración de la actitud: 1. Larga duración de sentimientos procedentes de secuencias altas de rango-largo, secuencias altas de rango-corto 2. Larga duración del sentimientos procedentes de secuencias bajas de rango-largo, secuencias bajas de rango- corto 3. Sentimientos de corta duración procedentes de secuencias altas de rango-corto 4. Sentimientos de corta duración procedentes de secuencias bajas de rango-corto

Capítulo

6

La definición de los Factores Actitud-Trabajo

En nuestro análisis de contenido, intentamos aislar los ingredientes en los relatos de actitud, los enumeramos de tal manera que pudiésemos ser capaces de comparar, los diferentes relatos sobre las mismas variables. Tal vez la variable más importante a considerar fue: ¿por qué cambiaron las actitudes?. Necesitábamos saber qué había pasado y por qué cambiaron las actitudes de nuestros entrevistados. Nuestros factores están en los términos que decidimos, se basan en las cosas que habían sucedido y en los sentimientos que fueron expresados acerca de lo que había pasado. Aunque el significado implícito a estos términos puede, y varía considerablemente, entre las diferentes personas, es esencial que intentemos definir más específicamente, que significa cada término. Las siguientes definiciones son las que fueron utilizadas por nuestros codificadores.

Factores de primer nivel Como ya se indicó anteriormente, definimos los factores de primer nivel, como un elemento objetivo de la situación, en la cual, el entrevistado descubre la fuente de sus sentimientos, malos o buenos, en el trabajo. En esta sección, intentamos describir el criterio para cada una de nuestras categorías, de tal manera que el lector pueda comprender claramente, qué queremos decir cuando nos referimos a ellas en el curso más amplio de la discusión de nuestros hallazgos. Estos factores no están listados en orden de importancia, pero sí, en el orden de aparición en nuestro esquema de codificación. 1. Reconocimiento. El criterio principal para esta categoría, fue 49

50 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

algún hecho de reconocimiento hacia la persona que estabamos entrevistando. La fuente podría ser casi cualquiera: del supervisor, de algún otro individuo de la administración de la gerencia como un fuerza impersonal, de un compañero, de un colega o del gente en general. Algunos actos, como advertencias, elogio o culpa, fueron implicados. Sentimos que esta categoría debería incluir lo que nosotros llamamos "reconocimiento negativo",esto es, hechos de crítica o censura. En nuestras subcategorías, diferenciamos entre situaciones en las cuales el premio fue dado junto con los hechos de reconocimiento, y aquellos en los cuales no hubo un reconocimiento concreto. Cabe hacer notar que tuvimos muchas secuencias en las cuales, el evento central fue algún hecho, tal como una promoción, un incremento de salario el cual no fue acompañado por un reconocimiento verbal, pero fue percibido por el encuestado, como algo que le causó un sentimiento de reconocimiento. Estas secuencias fueron codificadas como "reconocimiento de segundo nivel". Uno se pudo preguntar, desde que tuvimos una categoría separada para relaciones interpersonales, ¿en dónde codificaríamos el reconocimiento, y ¿en dónde las relaciones interpersonales?. La característica definida fue el énfasis sobre el hecho del reconocimiento o sobre las características de interacción. Cuando el relato incluyó argumentos que caracterizaban la naturaleza de la interacción, entre el encuestado y el supervisor, el compañero o el subordinado, codificamos la secuencia como un relato que involucraba las relaciones interpersonales. Cuando el énfasis fue meramente sobre el hecho de reconocimiento, no se hizo esto. 2. Logro. Nuestra definición del logro también incluyó su opuesto, la falla y la ausencia de logro. Los relatos que incluían algunos éxitos específicamente mencionados, fueron colocados dentro de esta categoría y estos incluyeron lo siguiente: cumplimiento exitoso del trabajo, solución a problemas, reivindicación y revisión de los resultados de un trabajo. 3. Posibilidad de Desarrollo. El incluir una posibilidad como un factor objetivo en la situación, puede sonar paradójico, pero hubo algunas series o secuencias en las cuales el encuestado nos habló de cambios en su situación, involucrando evidencias objetivas, en donde las posibilidades para su desarrollo fueron en ese momento LA DEFINICIÓN DE LOS FACTORES ACTITUD-TRABAJO 51

incrementadas. Un ejemplo de esto, es un cambio en el estatus, que oficialmente incluyó una posibilidad de que el encuestado podía ser capaz de ascender en una compañía o a la inversa. Por ejemplo, si un hombre se mueve de una posición de obrero hacia una de dibujante, el nuevo estatus, abre las puertas que alguna vez estuvieron cerradas; él puede eventualmente ascender a la posición de ingeniero de diseño o tal vez a la de ingeniero de proyectos. Cuando el encuestado nos habló de que esto se le había presentado claramente a él como parte de su cambio, entonces la posibilidad de desarrollo fue indudablemente considerada como un factor de primer nivel. Similarmente, cuando un individuo nos habló de que su carencia de educación formal, le imposibilitó avanzar en la compañía la posibilidad de desarrollo "negativo" fue codificada. La posibilidad para el desarrollo, sin embargo, tiene otra connotación. No incluye únicamente la posibilidad de que el individuo pueda moverse hacia delante o hacia arriba dentro de su organización, sino también una situación en la cual es capaz de avanzar con sus propias habilidades y en su profesión. Así que en esta categoría se incluyeron los relatos en los cuales un nuevo elemento en la situación, hizo posible para el encuestado, aprender nuevas habilidades o adquirir una nueva perspectiva personal. 4. Ascenso. Esta categoría se uso únicamente cuando hubo un cambio real en el estatus o posición de la persona en la compañía. En las situaciones en las que un individuo fue transferido de una parte de la compañía a otra. Sin ningún cambio en el estatus, pero con incremento en las oportunidades por responsabilidad de trabajo, el cambio fue considerado, como un incremento en la responsabilidad (para la cual ya teníamos una categoría ) pero no formalmente un ascenso. 5. Salario. Esta categoría incluyó todas las secuencias de eventos en las cuales, la compensación juega un papel. Por raro que parezca sorprendentemente, prácticamente todos estos incluyen incremento en sueldo o salario o expectativa insatisfecha de incrementos salariales. 6. Relaciones Interpersonales. Uno podía esperar, que las relaciones interpersonales ocuparían casi todas las secuencias. Estas, necesariamente juegan un papel importante en situaciones que involucran reconocimiento o cambios en el estatus dentro de la 52 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

compañía, en sus políticas y en la administración; sin embargo, restringimos nuestra codificación a aquellos relatos en los cuales hubo expresiones reales acerca de las características de la integración entre el individuo encuestado y alguna otra persona. Las colocamos en términos de tres categorías principales: Relaciones interpersonales-superior Relaciones interpersonales-subordinado Relaciones interpersonales-compañeros Dentro de cada una de estas categorías utilizamos una serie de subcategorías (las cuales se pueden observar en el apéndice 2), para describir varias clases de situaciones que involucran interacción entre la persona encuestada y otros. Estas subcategorías podían habernos permitido diferenciar entre las características de las relaciones interpersonales, las cuales son puramente sociales y aquellos en las cuales hubo el elemento "sociotécnico" como lo definió J.A.C. Brown (9). Un relato sociotécnico involucra las relaciones interpersonales que surgen cuando la gente interactúa en la ejecución de sus tareas. Un relato “puramente social”, podría relacionarse con las interacciones que pudieron tener lugar dentro de las horas de trabajo, y en las horas preliminares a él, pero independientemente de las actividades de la tarea. Una amistad a la hora del café o una enemistad a la hora del refrigerio podrían ser ejemplos. Como se puede observar, prácticamente no tuvimos relatos del tipo puramente social. Esto se debió de alguna manera, a la forma en que se dieron las instrucciones de la entrevista; pudo ser una característica del nivel de la gente con la que hablamos o incluso realmente, a la naturaleza de las relaciones interpersonales extra-trabajo que no juegan un papel tan importante como se había supuesto y no están presentes para determinarlas. 7. Supervisión Técnica. Aunque es difícil separar las características de las relaciones interpersonales del supervisor, de su comportamiento en la ejecución de su trabajo, nos pareció que no era una tarea imposible. Fuimos capaces, con un alto grado de confiabilidad entre los codificadores independientes, de identificar

LA DEFINICIÓN DE LOS FACTORES ACTITUD-TRABAJO 53

aquellas secuencias de eventos que giraban alrededor de las características de las relaciones interpersonales y aquellas clasificadas bajo la categoría de supervisión-técnica, en las cuales la competencia o incompetencia, la justicia o la injusticia del supervisor, fueron las características críticas. Los argumentos acerca de la buena voluntad o mala disponibilidad del supervisor para delegar responsabilidad o para enseñar, pudieron ser clasificadas bajo esta categoría. Un supervisor que constantemente regaña o critica y un supervisor que toma las cosas con humanidad y eficiencia, ambos, pudieron ser reportados como factores en una secuencia de eventos que llevaron a sentimientos excepcionales acerca del trabajo. 8. Responsabilidad. Los factores relacionados con la responsabilidad y la autoridad, están cubiertos en esta categoría e incluyen aquellas secuencias de eventos en los que la persona entrevistada reportó que sentía satisfacción cuando se le daba la responsabilidad de su propio trabajo, por el trabajo de otros o cuando le daban una nueva responsabilidad. También están incluidos los relatos en los cuales hubo una pérdida de satisfacción o una actitud negativa hacia el trabajo, resultado de una carencia de responsabilidad. En los casos, sin embargo, en los que el relato giro alrededor de un amplio espacio, entre la autoridad de una persona y la autoridad que él necesitaba para llevar a cabo sus responsabilidades de trabajo, el factor identificado fue “política de la compañía y administración”. La razón fundamental para esto, fue que tal discrepancia entre la autoridad y las responsabilidades de trabajo, podrían ser consideradas como evidencia de una actividad gerencial deficiente. 9. Política y administración de la compañía. Esta categoría describe aquellos componentes de una secuencia de eventos, en los que algún aspecto general de la compañía, fue un factor. Nosotros, identificamos dos clases de política general de la compañía y características de la administración. Una involucra la adecuación o inadecuación de la organización y administración de la empresa. Así pues, puede existir una situación en la cual un hombre tiene canales de comunicación cruzados, de tal manera que él no sabe realmente, para quien está trabajando, en la que él tiene una autoridad inadecuada para cumplir satisfactoriamente con su tarea, o en la que, una política 54 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

de la empresa no es llevada a cabo por la inadecuada organización del trabajo.

El segundo tipo de característica general de la compañía no involucraba inadecuación, pero sí los efectos benéficos o dañinos de las políticas de la empresa. Éstas son en principio las políticas del personal. Cuando fueron vistas negativamente, no se describieron como inefectivas, pero sí como “malignas”. 10. Condiciones de Trabajo. Esta categoría fue utilizada para relatos en los cuales las condiciones físicas del trabajo, la cantidad del mismo o las facilidades disponibles para la ejecución de éste, fueron mencionadas en la secuencia de eventos. La adecuada o inadecuada ventilación, la iluminación, las herramientas, el espacio y otras características ambientales podrían ser incluidas en ésta. 11. El trabajo en sí mismo. Fue utilizado cuando el entrevistado mencionó que lo que estaba haciendo realmente en su trabajo era una fuente de malos o buenos sentimientos acerca de éste. Así pues, los trabajos pueden ser rutinarios o variados, pueden ser creativos o frustrantes, demasiado fáciles o demasiado difíciles. Los deberes de una posición pueden incluir una oportunidad para llevar a cabo una operación completa o pueden ser restringidos a un aspecto nimio de éste. 12. Los Factores en la Vida Personal. Como ya se indicó, no aceptamos secuencias en las cuales un factor en la vida personal de un individuo no tuvo nada que ver con su trabajo y que fue responsable de un periodo de buenos o malos sentimientos, aún cuando estos sentimientos afectaron el trabajo. Aceptamos situaciones en las cuales algún aspecto del trabajo afectó la vida personal, de tal manera que el efecto fue un factor en los sentimientos hacia el trabajo del encuestado. Por ejemplo, si una compañía solicitó que un hombre se trasladara a una nueva localidad en la comunidad en la cual su familia se sintió infeliz, esto se aceptó como una secuencia de eventos válida y se codificó bajo la categoría de "vida personal". Similarmente, las necesidades de la familia por salario y otros problemas, derivados de una situación de trabajo, fueron aceptadas. 13. Estatus. Podría haber sido fácil caer en la trampa de considerar el estatus, según otros factores. Por ejemplo, pudo haberse considerado que cualquier ascenso implicaría un cambio en el LA DEFINICIÓN DE LOS FACTORES ACTITUD-TRABAJO 55

estatus y necesariamente debíamos codificarlo. Esto no lo hicimos. El "estatus" fue codificado únicamente, cuando el entrevistado realmente mencionó algún signo o pertenencia de estatus, como un factor en sus

sentimientos acerca del trabajo. Es decir, una persona que platicó que había tenido una secretaria en su nueva posición, que se le permitió manejar un carro de la compañía o que no se le permitió utilizar las instalaciones del comedor en la empresa, nos dio un relato codificado bajo esta categoría. 14. Seguridad en el Trabajo. Nuevamente aquí no lo relacionamos con sentimientos de seguridad aunque estos fueron codificados como factores de segundo nivel, sino con señales objetivas de presencia o ausencia de seguridad laboral. Esto es, incluimos consideraciones tales como, si la compañía posee estabilidad o inestabilidad, lo cual reflejó de manera objetiva las condiciones de seguridad de la persona.

Factores de Segundo Nivel. El material analizado para los factores de segundo nivel vino de la respuesta de un encuestado a la pregunta "¿Qué significan para ti estos eventos?”. En esencia, él estuvo reflexionando, tratando de imaginarse cuál era su propia necesidad, y los sentimientos de valor que provocaron su actitud hacia el trabajo en el momento en que estaba describiendo los eventos. Diferentes encuestados, fueron más ó menos exitosos en este auto examen. Nuestra información acerca de los factores de segundo-nivel, está limitada por el grado en el cual las respuestas dadas se basaron en estereotipos de aceptación social o sobre percepciones reales. Finalmente, nos vimos limitados por la capacidad de reflexionar de nuestros entrevistados. Como con todo nuestro material tuvimos que trabajar con la gente que hablamos, no supimos quiénes de ellos no fueron capaces de decírnoslo o se rehusaron a divulgarlo. En uno de nuestros más valiosos análisis, identificamos el factor de primer nivel o factores de los cuales el entrevistado derivó sus sentimientos. Esto es, un sentimiento de reconocimiento, podría venir de palabras de elogio, de una promoción o ascenso, o de una nueva tarea asignada. Cualquiera de éstos podría significar para el encuestado que su mérito había sido reconocido. La identificación de 56 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

estas definiciones, no se basó en las inferencias, sino en los propios tópicos de las respuestas. Para cada secuencia de eventos, los factores de segundo nivel fueron identificados, y la derivación de los factores de primer nivel fueron indicados.

No es necesaria una descripción detallada del esquema analítico para los factores de segundo nivel, aunque las palabras y su significado en el diccionario y, las especificaciones dadas en el esquema analítico (cf. Apéndice 2) están limitadas a instrucciones tales como "reconocimiento de segundo nivel". Estas son las subcategorías para este factor: 1. Factores de primer-nivel percibidos como una fuente de sentimientos de reconocimiento. 2. Factores de primer-nivel percibidos como una fuente de falla para obtener reconocimiento. 3. Factores de primer-nivel como una fuente de censura. El resto de las subcategorías, están dadas en el Apéndice 2. La lista completa de factores de segundo nivel es como sigue: 1. Sentimientos de reconocimiento 2. Sentimientos de logro. 3. Sentimientos de posible desarrollo, bloqueo para el desarrollo, factores de primer nivel percibidos como evidencia de un desarrollo real. 4.Sentimientos de responsabilidad, carencia de responsabilidad o disminución de responsabilidad. 5.- Sentimientos de Grupo: Sentimientos de pertenencia o distanciamiento, sociotécnicos o puramente sociales. 6.- Sentimientos de Interés o falta de Interés en la ejecución del trabajo. 7. Sentimientos de incremento o decremento de estatus 8. Sentimientos de incremento o decremento de seguridad 9. Sentimientos de justicia o de injusticia 10. Sentimientos de dignidad o de inadecuación o culpabilidad 11. Sentimientos acerca del salario* *Este factor fue incluido para cubrir aquellas situaciones en las cuales el factor de primer-nivel, fue visto primordialmente como una fuente de cosas que el dinero puede traer. Si la respuesta a la pregunta ¿"Por qué esta promoción te hace sentir bien"? fue, "Me gusta la idea de ser capaz de hacer más dinero", entonces el factor de segundo-nivel fue codificado como "salario".

Capítulo

7

La Definición de los Efectos de las Actitudes

El análisis de los efectos fue relativamente simple, aunque muchos de los efectos fueron especificados por el encuestado en términos concretos. Cuando el entrevistado no mencionó libremente los efectos de su cambio en las actitudes de trabajo, estos fueron extraídos por medio de las siguientes preguntas: 1. ¿ Estos sentimientos afectaron la manera en que usted hacía su trabajo?. ¿Cómo? ¿Cuánto tiempo duró esto? 2. ¿Puede darme un ejemplo específico en el que su comportamiento en el trabajo fue afectado?. ¿Cuánto tiempo? 3. ¿Lo sucedido afectó de alguna manera su personalidad? ¿Cuánto tiempo? 4. ¿Lo sucedido afectó la forma en que se sintió trabajando para esa compañía o simplemente se sintió bien o mal acerca de lo ocurrido? 5. ¿Las consecuencias de lo sucedido afectaron en ese momento su carrera¿ Cómo?. 6. ¿Lo sucedido cambió la manera en que usted se sintió en su profesión? ¿Cómo? Nuestras categorías de efecto-mayor incluyeron muchos de los criterios de medición que han sido estudiados en la literatura de la psicología Industrial, así como otros criterios que no han sido claramente definidos.

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58 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

1. Efectos de comportamiento. Hubo tres tipos de efectos de comportamiento dados por nuestros encuestados. En el primero, el encuestado hizo un comentario general identificando el período en el que su trabajo fue, ya sea mucho mejor, o más pobre que lo usual; sin embargo, el no dio una ilustración específica de la naturaleza precisa del cambio. Estos comentarios generales fueron al menos para nosotros, datos confiables ya que nos indicaron que la persona se percibió así misma, trabajando mejor o peor. Decidimos, por lo tanto, incluir estos argumentos generales, como efectos de comportamiento. En el segundo, hablamos acerca de los cambios, acerca de la velocidad del trabajo, pero no de la calidad del mismo. Esto es, hablamos más o menos en términos concretos, de qué era lo que había disminuido o lo que había aumentado su producción. Por ejemplo, un ingeniero nos platicó de la rapidez con la que él había sido capaz de entregar una serie de dibujos para un nuevo diseño durante un período alto. Un contador nos habló de la demora para la preparación de un reporte durante un periodo bajo. El tercer tipo de efecto de comportamiento, consistió en los reportes de cambios en la calidad del trabajo. Estos fueron frecuentemente concretos. Hablamos de cambios en la habilidad para resolver problemas, o al contrario de situaciones en las cuales, sentimientos negativos hacia el trabajo, llevaron hacia un trabajo que el encuestado reconoció como descuidado y por debajo del nivel del cual él era capaz de hacerlo. Una categoría adicional, tuvo que ser incluida para cubrir aquellos casos en los cuales la respuesta a la pregunta "¿De qué manera afectó la forma de hacer su trabajo?" no fue un argumento negativo simple, sino afirmativo del hecho de que el encuestado nunca dijo que sus sentimientos acerca del trabajo interfirieron en la manera de hacerlo. Esto fue indudablemente un argumento común. Es difícil saber si estos representan el efecto real de orgullo profesional previendo la disminución de las normas en el trabajo o si representa una autojustificación y racionalización. 2. Rotación. Existe un continuom de posibles categorías bajo este título general. En un extremo, tenemos situaciones en las cuales el encuestado realmente renunció a su trabajo, en el otro extremo, tenemos situaciones en las que los sentimientos positivos fueron tan LA DEFINICIÓN DE LOS EFECTOS DE LAS ACTITUDES 59

grandes, que el entrevistado rechazó ofertas atractivas de otra parte. Entre estos dos extremos tenemos una gran cantidad de declaraciones acerca de la rotación. Los entrevistados durante los períodos de actitudes negativas del trabajo harán conexiones y tendrán entrevistas; o no pueden ir tan lejos, pero pueden interpretar la falta de anuncios en los diarios y "rumorar". Un argumento en cierto modo débil, pero que tiene cierto peso, es "Tener la idea de dejar el empleo pero no hacer nada al respecto". En nuestro análisis estadístico de los efectos, siempre nos fue posible separar los efectos concretos del comportamiento, tales como realmente dejar el empleo, como las conexiones de los efectos en las secuencias, en las que el entrevistado, solamente "pensó en dejar el empleo". Finalmente, hablamos ocasionalmente de situaciones en las que los relatos descritos no llevaron a una decisión inmediata para retirarse pero jugaron un papel importante en la determinación final para el cambio de tareas. 3. Efectos de Salud Mental. Los efectos de las situaciones de trabajo en la salud mental de nuestros entrevistados fue evidente en muchas de nuestras entrevistas. Hubo algunos efectos positivos. Estos incluyeron declaraciones de mejoramiento en síntomas de tensión, de aumento de peso cuando existía falta de peso, y de una suspensión de actividades dañinas, tales como, alcoholismo y tabaquismo. La mayor parte de nuestros reportes, en esta categoría, es sin embargo negativo. Pudimos distinguir tres clases de efectos de salud mental negativa. El primero de éstos y el más serio, aunque raro, fue el efecto psicosomático. Estos ocurrieron en secuencias de eventos en las cuales el entrevistado sacó por sí sólo relaciones entre las tensiones de trabajo y la aparición de molestias en la piel, problemas gastrointestinales, tales como úlceras y condiciones cardíacas. Fuimos extremadamente parsimoniosos en el uso de esta categoría, restringiéndola a situaciones en las que el entrevistado se reportó clínicamente enfermo y bajo cuidado de un médico. La segunda categoría, incluyó relatos en los cuales se habló de cambios psicológicos relacionados con las tensiones, estos cambios produjeron realmente síntomas físicos pero no llevaron a un diagnóstico patológico. Por ejemplo, náuseas, vómito, dolores de cabeza severos y marcada pérdida de apetito. El insomnio fue 60 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

categorizado por separado , ya que se reportó clara y frecuentemente como el único síntoma de cambio en la salud mental. Finalmente, consideramos los síntomas más difusos como resultado de la tensión. Estos, incluyeron muchas manifestaciones de estados de ansiedad. Fue, por supuesto imposible durante las horas de la entrevista probar profundamente las dinámicas de la personalidad del entrevistado. No podemos, por lo tanto, valorar la contribución relativa de las tensiones de trabajo y las de las tendencias neuróticas implícitas. Sin embargo, podemos reportar la frecuencia con la cual la gente describe estos estados de ansiedad como resultado de las presiones del trabajo. 4. Efectos sobre las relaciones interpersonales. En el formato de la entrevista utilizada en el estudio principal, preguntamos al entrevistado acerca de los efectos en las relaciones interpersonales manifestadas durante el período bajo discusión. Estas pueden ser categorizadas como mejoradoras o degradadoras de las relaciones interpersonales. Así, un hombre pudo reportar que como resultado de las tensiones en el trabajo, él la pasaba menos bien con su esposa, que él regañaba a sus hijos o se encontraba irritable con ellos, o que él estaba retraído y evitaba la compañía de sus amigos. Por el contrario, él pudo reportar, que como resultado de sentirse bien en el trabajo, él llegaba "más soportable a casa" y había encontrado un nuevo placer en las relaciones con sus hijos. Hablamos también de muchas instancias en las cuales hubo efectos de las relaciones interpersonales sobre el trabajo. 5. Efectos actitudinales. Hubo muchos reportes en los cuales los sentimientos de las personas acerca de su trabajo los llevaron a cambiar sus actitudes hacia éste, hacia sus colegas, hacia su profesión, o hacia la empresa para la cual trabajaba. Sentimos, que tanto los relatos positivos como los negativos de esta clase, fueron dignos de identificación y análisis. La categoría de "efectos actitudinales" se estableció a fin de permitirnos identificar estos relatos, para estimar la frecuencia de ocurrencia entre las diferentes situaciones y para los diferentes tipos de personas.

PARTE II · Los Resultados

resultados de este estudio se presentan bajo tres títulos L osgenerales. La primera sección y la más extensa consta de los datos relacionados a los factores que llevaron a actitudes positivas y

negativas hacia el trabajo. Se recordará que el tema principal de este estudio fue investigar, para demostrar si los diferentes tipos de factores eran responsables de dar satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Estabamos interesados mucho más en la naturaleza de estos diferentes factores y en el descubrimiento de los principios psicológicos generales, para relacionarlos por las diferencias si es que éstas ocurrieron. ¿Cuál fue el objetivo de los factores de primer-nivel que ocurrieron durante los períodos de actitud pobre, que nos describieron nuestros ingenieros y contadores?. ¿Éstos, son diferentes de los factores que ocurrieron durante sus actitudes de trabajo altas? ¿Son los factores que relacionamos para rango corto en los cambios de actitud, diferentes de aquellos que causan cambios de actitudes de larga duración? ¿Son los cambios en las actitudes de trabajo, el resultado de factores específicos operando por sí solos, o son algunas combinaciones más significativas? ¿Por qué cambiaron las actitudes de nuestros encuestados?. En otras palabras, ¿Qué es un examen de los factores de segundo nivel que aparecen en los relatos mostrados?. El capítulo 8 presenta los hallazgos relacionados a estas preguntas. En el capítulo 9 están registrados los resultados de los efectos de estas actitudes. ¿Cómo es afectado el comportamiento en el trabajo por actitudes positivas o por actitudes negativas?. ¿Qué tan frecuentemente la gente abandona su trabajo cuando las satisfacciones decrecen abruptamente?. ¿Si ellos realmente no renuncian, cuales son sus pensamientos al permanecer dentro de la empresa?. ¿Qué le sucede a la imagen de la empresa en las mentes de los empleados cuando sus satisfacciones cambian?. ¿Qué tipo de efectos de salud-mental ocurren?. ¿Específicamente, qué tipo de cambios en las relaciones interpersonales toman lugar en el momento en que cambia la satisfacción en el trabajo?. Estas son preguntas para las cuales los datos de nuestro estudio son aplicables. Completamos la presentación de nuestros hallazgos en el capítulo l0, en el cual exploramos los datos de las diferencias individuales. Este capítulo se enfoca a preguntas tales como:¿ Los factores que hacen felices o infelices a los ingenieros son diferentes de aquellos que afectan a los contadores?. ¿Estos son afectados en forma diferente?. ¿Que tan importante es la edad, la educación, el nivel organizacional y la experiencia, en la determinación de lo que hará feliz o infeliz a un empleado?.

Estos tres capítulos, presentan la evidencia de la teoría de la motivación en el trabajo que seguimos en nuestro estudio. Otras fuentes para sustentar esta teoría se incluyeron en el capítulo de perspectivas, en el que intentamos aplicar la teoría al mundo del trabajo y a algunos de los problemas de la sociedad en general.

Capítulo

8

Los Factores

el examen de los resultados con los datos de las I niciamos secuencias "altas", estas son seguidas por los hallazgos de las secuencias bajas. Tanto para una, como para otra, los factores de primer-nivel se presentaron y se discutieron a la luz de los datos del análisis del rango de secuencias, los factores de segundo-nivel y un estudio de interrelación entre factores. Después de que cada grupo ha sido presentado por separado, las altas y las bajas son comparadas.

Las Secuencias Altas: Factores de Primer-Nivel La tabla 1, lista cada uno de los factores del primer-nivel en función de la frecuencia de aparición en las 228 secuencias altas de actitudes de trabajo. La tabla está dividida en cuatro partes: (1) logro y reconocimiento; (2) el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el ascenso; (3) salario; y (4) un grupo de diez factores que no aparecen frecuentemente. Es significativo este agrupamiento para comprender qué hace feliz a la gente con sus trabajos. En los siguientes párrafos, se desarrolla una explicación más a detalle. El factor que aparece con más frecuencia en estas 228 secuencias es el de logro. Éste aparece en un 4l por ciento de las secuencias de eventos que fueron acompañadas con actitudes de trabajo favorables. Cada uno de este grupo de relatos trata acerca del éxito en la ejecución de una tarea. Las tareas en sí mismas son variadas. Un ingeniero marino, habló de la vez que tuvo éxito, en el diseño de un nuevo tipo de propela roscada para un tipo completamente nuevo de bote. Otro ingeniero habló del impresionante logro alcanzado en la construcción de un nuevo tipo de reactor atómico. Los contadores, también están altamente orientados hacia el logro.

Tabla 1 Porcentaje de aparición de cada Factor de Primer-Nivel en las Secuencias de Actitud Alta N=228

Factor 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo en sí mismo 4. Responsabilidad 5. Ascenso 6. Salario 7. Posibilidad de desarrollo 8. Relaciones interpersonales-subordinado 9. Estatus 10. Relaciones interpersonales-superior 11. Relaciones interpersonales-compañero 12. Supervisión-técnica 13. Políticas de la Compañía y Administración 14. Condiciones de trabajo 15. Vida personal 16. Seguridad en el trabajo

Total* 41 33 26 23 20 15 6 6 4 4 3 3 3 1 1 1

* El total de los porcentajes es más del cien por ciento, ya que, más de un factor puede aparecer en alguna secuencia de eventos simple.

En el rápido ascenso y crecimiento de la industria contable que está en proceso de profesionalizarse escuchamos muchos relatos relacionados con la introducción de un nuevo esquema de la contabilidad de costos, de una máquina de procesamiento de datos, y de la integración exitosa de la contabilidad dentro del control de la producción. El segundo factor mencionado en orden de frecuencia es el reconocimiento, el cual apareció en un tercio de los relatos de actitudes de trabajo altas. Como se describió previamente, el reconocimiento puede venir de muchas fuentes: de los supervisores, de los compañeros, de los clientes o de los subordinados. Un aspecto importante de la efectividad que tiene el reconocimiento para producir actitudes de trabajo altas, es algún logro que sirvió de base para el mismo. La evidencia para esta asociación, y sus implicaciones, se discuten posteriormente. Por ejemplo, un contador habló de que estaba trabajando por unas horas con un representante de la oficina de distrito de la compañía y que le estuvo mostrando lo que se había hecho en el departamento de contabilidad. Más tarde, el visitante habló con el jefe del departamento y le dijo que estaba impresionado con la presentación, y que él pensaba que el contador había hecho un buen trabajo. El elogio pasó desapercibido para el jefe, lo cual fue sorprendente para el contador, ya que él había trabajado para esta

compañía por muchos años y ésta era la primera vez que había sido reconocido por cualquier cosa, pero lo elevaba. “Gran cosa ", él dijo, “fue la satisfacción personal del trabajo hecho y después una palmada en la espalda." Cada uno de los factores del siguiente grupo (el trabajo por sí mismo, la responsabilidad y el ascenso), aparecieron al menos en un quinto de las secuencias altas. Para la categoría del trabajo en sí mismo, nuestros encuestados describieron aspectos de sus trabajos en los cuales obtuvieron tremendas satisfacciones. Estos aspectos, fueron relacionados con la naturaleza de su trabajo y fueron provechosos para ellos mismos, con o sin un logro o reconocimiento específicos. Frecuentemente, las citas anheladas fueron la creatividad o el trabajo retador, el trabajo variado y una oportunidad para hacer un trabajo completamente de principio a fin. Un relato ilustrativo fue platicado por un dibujante de diseño de aproximadamente 30 años. En el momento de nuestra entrevista él estaba siendo “creativo", elaboró un trabajo de diseño que le permitió a la compañía ganar dinero". Dijo, "Estoy haciendo un trabajo creativo y esto me tiene contento y feliz. En otra época yo no seré creativo y por lo tanto mi trabajo no será satisfactorio, no haré un buen trabajo y renunciaré ". Él había estado pasando por esta experiencia en otra compañía y aún cuando él había aceptado un salario bajo, al regresar a la compañía actual, él sintió que podría hacer un trabajo creativo. Sus buenos sentimientos permanecieron, hasta que él fue colocado nuevamente en un trabajo de rutina. La responsabilidad es el cuarto factor jerarquizado en la lista de la tabla 1. Los temas de los relatos en los cuales este factor fue codificado, incluyeron cuándo se les permitía el trabajo sin supervisión, cuándo se era responsable por sus propios esfuerzos, cuando lo responsabilizaron por el trabajo de otros y cuándo daban un nuevo tipo de trabajo, con nuevas responsabilidades, pero sin un ascenso formal. Podemos notar que la última situación en la que, por ejemplo, un dibujante tomó los deberes y responsabilidades de un ingeniero de proyecto, sin el estatus, no necesariamente es bueno o malo. No obstante, este tipo de relatos aparecieron frecuentemente, como una secuencia alta. Esto es, la carencia de una promoción formal, no quita los buenos sentimientos y los buenos resultados, a pesar del incremento en la responsabilidad. Es más significativo para nuestra población, el ser importante, que el estatus. Los siguientes relatos ejemplifican esto. Un contador cerca de los 40, estuvo

trabajando en un departamento en el que el tenedor de libros había sido reclutado. A pesar de la experiencia limitada del contador, el trabajo le fue turnado a él sobre bases más o menos temporales. No se le fue dado el título de tenedor de libros, y recibió únicamente un pequeño incremento en el salario, pero fue una oportunidad para demostrar que él podría hacer el trabajo. Él reportó, "esto me hizo sentir como si estuviera progresando.... y que estaba en el camino correcto". Determinado a probar que él tenía la habilidad necesaria, estudiaba por las noches para aprender más acerca de su trabajo, ofreció ideas para mejorarlo, y pasó largas horas trabajando sin retribución alguna. El quinto factor que aparece en el listado, es el ascenso. Este factor se explica por sí mismo. El empleado era promovido. Es interesante que casi en la mitad los relatos al respecto, el ascenso fue inesperado. El poder de una promoción para incrementar la satisfacción en el trabajo, está frecuentemente relacionado con los sentimientos de desarrollo, reconocimiento, logro, responsabilidad (ver discusión de factores de segundo-nivel). Un ejemplo típico de una promoción que llegó inesperadamente y ofreció todos los factores que acabamos de mencionar, fue dado por uno de nuestros ingenieros entrevistados. Su edad, su experiencia y antigüedad, estaban en su contra, pero se creó un trabajo especialmente para él, además acompañado de un incremento salarial, también inesperado. Sus superiores le dieron toda clase de cumplidos y le dijeron por que lo habían seleccionado a él para el trabajo. Él estaba agradecido y sorprendido, principalmente por que se le indicó que su trabajo era apreciado y que sus superiores tenían confianza en él. El trabajo en sí fue importante, lleno de nuevos detalles y con responsabilidad, éste tenía que ver con otro punto de vista de la ingeniería que le pareció más interesante que lo que él venía haciendo. La promoción "fortaleció los lazos con la empresa". Él tuvo posteriormente la oportunidad de dejar este trabajo, pero estaba contento ahí y después de muchos años permanecieron los buenos sentimientos debido a esa promoción. Nuevamente, encontramos cómo con la responsabilidad en este relato, la naturaleza secundaria del incremento, viene como un factor que involucró en el incremento la satisfacción en el trabajo del ingeniero. Como podemos observar de los dieciséis factores listados en la tabla 1, únicamente cinco de los tratados arriba parecen jugar un rol importante en el incremento de la satisfacción en el trabajo de nuestra muestra de contadores e ingenieros. El salario fue otro factor que

apareció con relativa frecuencia en los relatos que describieron una alta satisfacción en el trabajo. Éste se listó por separado, porque pertenece a un grupo diferente de factores, en cuanto a efectos psicológicos en las actitudes de trabajo correspondientes. Debemos presentar muchos más información antes de que podamos comprender adecuadamente el significado del salario como un factor que produce actitudes de trabajo favorables. Si contrastamos los cinco primeros factores de la lista, con los once restantes, incluido el salario, podemos notar que los cinco primeros se enfocan sobre el trabajo en sí: (1) hacer el trabajo, (2) el gusto por el trabajo, (3) el éxito en el trabajo, (4) el reconocimiento del trabajo hecho, y (5) el movimiento hacia el ascenso como indicador de desarrollo profesional. Los factores que raramente coadyuvan en la conducción hacia actitudes de trabajo altas, que no están enfocados al trabajo en sí, sino a las características del contexto en el cual se desarrolla el mismo son: las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, la supervisión, las políticas de la compañía, la administración de esas políticas, los efectos en la vida personal del trabajador, la seguridad en el trabajo y el salario. Esta es una diferencia básica, los satisfactores relacionados con el verdadero trabajo. Aquellos factores que no actúan como satisfactores, describen la situación laboral. Otro punto debería ser mencionado para comparaciones posteriores sobre los resultados de los relatos de las actitudes desfavorables hacia el trabajo. Solamente identificamos un tercer factor relacionado con la conducción hacia la satisfacción en el trabajo (manteniendo latente, por el momento, el factor salario). Así pues, existen muy pocos factores interrelacionados como satisfactores efectivos. 1. Cambios de actitud de largo-alcance versus cambios de actitud de corto-alcance. Ahora tenemos una visión de la clase de situaciones que llevan hacia actitudes de trabajo altamente positivas. ¿Podemos agregar algo a esta visión analizando la información que se nos proporcionó a través de otras preguntas diferentes a aquellas relacionadas directamente con la situación objetiva?. Primero, ¿existen algunos datos de valor que se hayan encontrado en la investigación del material relacionado con el rango de las secuencias?. Recordaremos, que hemos dividido las secuencias de eventos en seis grupos básicos, tres de ellos fueron asignados a las secuencias altas. De estos tres, uno de ellos consiste en relatos que fueron descritos por eventos muy específicos a corto plazo y para los cuales los

sentimientos que fueron despertados finalizaron rápidamente (secuencia de corto- alcance - actitudes a corto-plazo). Los otros dos grupos restantes consisten en relatos sobre los cuales ya sea que un evento específico o una serie de eventos largos, tuvieron efectos duraderos sobre los sentimientos (corto-alcance - actitudes a largo plazo y secuencias de largo-alcance). Sin duda, los dos últimos tipos de eventos fueron de mayor significado para el total de la estructura psicológica del individuo. La tabla 2 muestra un hecho interesante de esta división. La frecuencia entre las secuencias de corto-alcance y las actitudes de corto-alcance, es mucho más pequeña para las altas que para las bajas. Los buenos sentimientos hacia el trabajo tienden a persistir largamente después de que los eventos específicos que los despertaron ya hayan pasado. Aunque los sentimientos malos, relacionados a secuencias de eventos de largo-alcance son

TABLA 2 Distribución de Secuencias entre las seis Categorías de Duración Alta

Baja N

Corto-alcance Actitudes a corto plazo. Corto-alcance Actitudes a largo plazo. Actitudes de largo-alcance. Total

39 100 89 228

N Corto-alcance Actitudes a corto plazo. Corto-alcance Actitudes a largo plazo. Actitudes de largo-alcance. Total

72 53 123 248

frecuentemente reportados cuando las actitudes de trabajo desfavorables surgen de un evento de corto-alcance, los sentimientos tienden a disiparse significativamente con más frecuencia que lo que tienden a persistir. Esto contrasta con los buenos sentimientos hacia las tareas, los cuales, tienden a durar, no importa que tan pasajeros hayan sido los eventos que llevaron a la actitud. En la tabla 3, hemos añadido una clasificación de los resultados de los dieciséis factores para secuencias que llevan a actitudes favorables a largo plazo y para las que resultan de cambios de actitud a corto plazo. Aquí, estamos relacionando la duración de los sentimientos y no el periodo de tiempo que comprende la secuencia de eventos. En esta tabla, las actitudes de rango largo incluyen las secuencias de corto y rango largo. Los factores del trabajo en sí, la responsabilidad y el ascenso están casi siempre asociados con los cambios a largo plazo en las actitudes del trabajo; raramente éstos causan un cambio que sólo es transitorio. Por el contrario, los cambios en las actitudes de trabajo que resultan de eventos que involucran el logro o el reconocimiento son significativamente más frecuentes en una variedad de corto-alcance. El trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el ascenso, son singularmente más poderosos, cuando son medidos por sus efectos duraderos, que el reconocimiento o el logro. Puesto que los cambios en las actitudes de largo-alcance son asociados también con efectos importantes del comportamiento, tal como se muestra en el siguiente capítulo, los tres factores anteriores, son también singularmente más poderosos para el mejoramiento de la efectividad en el trabajo. Esto no significa que el logro y el reconocimiento no sean importantes para las actitudes de trabajo positivas. Estos son aún los factores que frecuentemente aparecen en todos los tipos de secuencias. Cuando comparamos los dos satisfactores a corto plazo, el reconocimiento y el logro, este último es el más importante de ellos. La evidencia de esta diferencia, viene de dos posturas en los hechos de nuestros datos. Primero la relación entre la duración de las actitudes de largo-alcance y corto-alcance favorecen el factor del logro.

TABLA 3

Porcentaje de cada factor de Primer-Nivel que aparece en las secuencias de actitudes altas de Largo-Alcance y de Corto-Alcance Duración de los Sentimientos

Factor

(N=184)

(N=39)

Largo *

Corto

1. Logro

38

54

2. Reconocimiento

27

64

3. Trabajo en sí

31

3

4. Responsabilidad

28

0

5. Ascenso

23

3

6. Salario

15

13

7. Posibilidad de Desarrollo

7

0

8. Relaciones Interpersonales-subordinado

6

3

9. Estatus

5

3

10. Relaciones interpersonales-superior

4

5

11. Relaciones interpersonales-compañero

4

0

12. Supervisión-técnica

3

0

13. Políticas de la Compañía y administración

3

0

14. Condiciones de trabajo

1

0

15. Vida privada

1

0

16. Seguridad en el trabajo

1

0

*La columna de “Largo”, incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultantes, tanto de secuencias de largo-alcance como de corto-alcance.

En la tabla 3 se muestran los porcentajes, para el reconocimiento, el 64 por ciento de los cambios a corto plazo para actitudes positivas, contra el 27 por ciento de cambios de actitudes positivas de largo-alcance. Los valores correspondientes para el factor logro son 54 por ciento asociado a cambios de actitud positiva de corto-alcance y el 38 por ciento de cambio de actitud con largo-alcance. Esta diferencia en las relaciones es estadísticamente significativa.

TABLA 4 Interrelación entre los factores de Primer-Nivel más frecuentes en las Altas*

Porcentaje de Aparición Reconocimiento

con

Logro

61

Logro

con

reconocimiento

49

responsabilidad

21

trabajo en sí

32

salario

24

trabajo en sí

50

ascenso

2

trabajo en sí

20

reconocimiento

21

logro

37

trabajo en sí

49

reconocimiento

20

logro

51

ascenso

20

responsabilidad

44

Ascenso

Salario

Responsabilidad

Trabajo en sí

con

con

con

con

*Esta tabla da el porcentaje de frecuencia con la cual los factores de la izquierda ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha también fueron encontrados.

2. La interrelación de factores. La segunda fuente de evidencia para la diferenciación entre el reconocimiento y el logro, viene dada de un examen de los factores que aparecen juntos en los relatos. En la tabla 4 mostramos la interrelación de los seis principales factores. En las secuencias en las que el reconocimiento fue codificado, el 61 por ciento de las veces, también apareció el logro, considerando que menos de la mitad de las veces que el logro fue codificado, también el reconocimiento lo fue. En otras palabras, el logro es más independiente del reconocimiento, que el reconocimiento del logro. En suma, en los relatos, el logro muestra estar más frecuentemente

asociado con los dos factores de largo-alcance de responsabilidad y trabajo en sí, que el reconocimiento. 3. Factores de segundo nivel. Hemos estado discutiendo, como nuestros hallazgos han resultado de nuestros intentos por analizar las situaciones obtenidas, durante las veces en que nuestros encuestados experimentaron un cambio en las actitudes de trabajo. Los factores de primer-nivel, representan nuestra codificación de los eventos objetivos. Hemos estado intentado buscar alguna sistematización de qué afecta las actitudes de trabajo de la gente, examinando qué había sucedido cuando las actitudes cambiaron. TABLA 5 Porcentaje de cada Factor de Segundo-Nivel que aparece en las Secuencias de Actitudes de Trabajo Altas Duración de los Sentimientos Largo *

Corto

Total

1. Reconocimiento

57

64

59

2. Logro

57

56

57

3. Posible desarrollo

42

18

38

4. Ascenso

3

3

3

5. Responsabilidad

33

18

30

S. Sentimiento de grupo

11

8

10

7. Trabajo en sí

33

8

29

8. Estatus

21

5

18

9. Seguridad

7

5

7

10. Justicia-injusticia

2

5

3

11. Orgullo, culpa, insuficiencia

9

10

9

12. Salario

22

5

19

* La columna de Largo incluye la frecuencia de actitudes duraderas ya sea resultado de secuencias de rango-corto o de rango-largo.

Hasta ahora, los únicos sentimientos que los encuestados nos han revelado han sido, sobre todo sus actitudes de trabajo altas o bajas. De otro modo, ellos fueron reporteros de eventos. Ahora, volviendo a los resultados, encontramos que nosotros mismos estábamos interesados,

no en los eventos objetivos sino en la interpretación que nuestros entrevistados daban a éstos. La tabla 5, presenta las frecuencias con las cuales cada uno de los factores de segundo nivel aparecen en nuestros relatos. Igual que en los factores de primer nivel el reconocimiento y el logro están al principio de la lista, para las secuencias altas de eventos. El sentimiento de que tienes un logro, y el de que has sido reconocido, son dos de los sentimientos más frecuentes que están asociados a un incremento de la satisfacción en el trabajo. Un concepto principal es ser encontrada en los factores de segundonivel, la posibilidad de desarrollo. Aquí los eventos ocurridos al individuo tuvieron un significado en términos de proporcionarle el sentimiento de que él fue progresando en su vida laboral. En contraste al reconocimiento y el logro, los cambios de actitud de rango-largo y rango-corto son casi de igual frecuencia; el factor de posible desarrollo, muestra una relación de dos a uno en favor de los cambios positivos de rango largo en los sentimientos hacia una tarea. La alta frecuencia con la que esta necesidad fue expresada, indica que el sentimiento de desarrollo personal o profesional, fue posiblemente de mayor importancia en las reacciones psicológicas del individuo para el tipo de situaciones descritas por él como de neutras a altas. La categoría de posibilidad de desarrollo apareció raramente como un factor de primer-nivel. En esta categoría, se colocaron los relatos en los cuales fue dada la evidencia objetiva de la posibilidad de un ascenso futuro, o de cambios futuros de carácter positivo en el tipo de trabajo que estuviera haciendo el encuestado. Así pues, uno esperaría que los individuos involucrados en programas de entrenamiento de la empresa en los que teóricamente están siendo preparados para posiciones superiores, reportarían sobre éstos. El hecho de que en nuestra muestra, la cual fue tomada de empresas que tienen programas de entrenamiento y de rotación activos, raramente se mencionaron estas razones para buenos sentimientos, es indicativo del grado relativamente ligero en que estos programas han tenido un efecto, al menos en el nivel organizacional en que estuvimos trabajando. Parece incongruente, que los programas que a primera vista aparecerían para relacionar directamente con una de las necesidades básicas de los empleados, como se formuló a partir de este estudio, debería aparecer tan infrecuentemente en nuestros relatos. Como lo examinamos en el capítulo final, la incongruencia viene de un entendimiento o comprensión débil de la psicología básica del significado del trabajo.

Los cambios de actitud de rango largo, también son vistos para los siguientes dos factores en orden de frecuencia: la responsabilidad y el trabajo en sí mismo. El estatus y el salario, aparecen en algo menos que una quinta parte de los relatos de secuencia alta. Aquí tenemos el sentimiento individual bueno, porque él estuvo haciendo dinero y su posición en la empresa se vio visiblemente mejorada. 4. El carácter de las "altas". Quisiéramos argumentar que el complejo básico entre las "altas" es una serie de eventos relacionados con los sentimientos de auto-realización y crecimiento. Nuestros datos muestran, que sentimientos de satisfacción de actos específicos de un reconocimiento verbal (“la palmadita en la espalda") son más frecuentes y no únicamente de corta duración. Sin embargo, muchos sentimientos básicos de reconocimiento son asociados con el reforzamiento positivo de un ascenso, un aumento de responsabilidad e involucramiento y retos en el trabajo. Hechos de reconocimiento verbal y logros específicos pueden actuar como un tipo de reforzamiento parcial de las metas básicas, las cuales han sido descritas por nuestros encuestados. Podemos considerar una secuencia de rango-corto como representativa de una especie de subrecompensa, la cual le indica al individuo que está avanzando hacia su meta básica. El grado en que estas subrecompensas refuerzan temporalmente esta secuencia de rango largo, fuente de actitudes positivas hacia el trabajo. Sin embargo, las metas de rango largo del individuo están definidas por el complejo logro-responsabilidad-trabajo y ascenso-en sí. Como se puede observar en la tabla 4, estos factores están altamente interrelacionados. Cuando alguno o todos los factores están presentes en la situación de trabajo de un individuo, el cumplimiento de estas necesidades básicas, es tal, que él entra en un período de sentimientos excepcionalmente positivos hacia su trabajo. El análisis de las clasificaciones críticas soporta este punto de vista a un área limitada. De los factores importantes en las "altas", el reconocimiento, el logro y la responsabilidad no muestran ninguna tendencia mayor a ocurrir en secuencias estimadas como altamente críticas, como aquellas que fueron etiquetadas como moderadamente críticas. Sin embargo, ambas, tanto el ascenso, como el trabajo en sí mismo, ocurren mucho más frecuentemente en las secuencias altamente críticas. Para el ascenso y para el trabajo en sí mismo, estas diferencias son estadísticamente significativas ( a un nivel de 0.01). La idea de que muchas de las secuencias codificadas de reconocimiento y un considerable número de secuencias codificadas como logro

representan el reforzamiento parcial de las necesidades básicas de la persona, está de acuerdo con la distribución uniforme de estas secuencias a lo largo de la escala crítica. El hecho de que las secuencias que involucran aumento de responsabilidad no son más frecuentemente encontradas en el extremo alto de la escala crítica, es el simple fundamento de que no soportan nuestro punto de vista. Ahondando en la interrelación de factores, el logro puede permanecer independientemente del reconocimiento, como fuente de buenos sentimientos hacia el trabajo. Hasta cierto punto, el reconocimiento es raramente más independiente del logro. Esto no ocurre frecuentemente sin un acompañamiento del logro: el logro ocurre más frecuentemente sin acompañamiento de actos de reconocimiento. Sin embargo, se puede observar que el logro casi siempre lleva a sentimientos de cumplimiento de un tipo o de otro. Esto soportaría nuestra idea de que el acto de reconocimiento no está relacionado en un sentido específico de logro o de desarrollo personal, sino que es una razón relativamente trivial para sentimientos de satisfacción en el trabajo. 5. Resumen de las "altas". En resumen tenemos muchos hallazgos bien definidos acerca de las secuencias altas. Primero, sólo un pequeño número de factores altamente interrelacionados, son responsables de causar satisfacción en el trabajo. Segundo, todos los factores responsables de causar satisfacción en el trabajo, se relacionan con lo que se está haciendo en sí, o con el contenido intrínseco del mismo, y no con el contexto en el cual el trabajo es hecho. Tercero, los buenos sentimientos hacia el trabajo, provienen de estos factores, que son predominantemente de naturaleza permanente y no temporal. Cuarto, cuando los sentimientos de satisfacción en el trabajo son por naturaleza temporales, éstos provienen de logros específicos y del reconocimiento de éstos. Quinto, un análisis de los factores de segundo-nivel nos lleva a la conclusión de que un sentido del desarrollo personal y de la auto realización, es la clave para la interpretación de sentimientos positivos en el trabajo. Podríamos definir los factores de primer-nivel, logro-responsabilidad-trabajo ascenso-en sí, como un complejo de factores que llevan este sentido de desarrollo personal y de auto realización. En una discusión posterior de estos datos, postulamos una necesidad básica para estas metas como un fenómeno central en la comprensión de las actitudes de trabajo. Esa parte de nuestros datos, los cuales describen sentimientos positivos de corta duración, pueden ser especificados como debidos a

reforzamientos parciales de estas necesidades básicas. Éstos, surgen de logros específicos y de actos de reconocimiento. Sexto, colectamos algunos datos acerca del rol que juega el dinero en las actitudes de las personas hacia sus trabajos. Sin embargo la discusión de este importante fenómeno es tratada en una sección posterior.

Las Secuencias Bajas: Factores de Primer-Nivel Ahora nos dirigimos al análisis de las secuencias bajas. De nuestra hipótesis original concerniente a la distinción entre “satisfactores” e "insatisfactores", podríamos predecir, que los cinco factores descritos en la sección precedente como básicos para la satisfacción en el trabajo, serían encontrados muy infrecuentemente en los relatos que describieron eventos asociados con insatisfacción en el trabajo. En cambio, esperaríamos que el mayor contribuidor para la insatisfacción en el trabajo esté entre los otros once factores estudiados; estos han sido caracterizados describiendo el contexto en el cual el trabajo es realizado. Esa predicción se confirma y se muestra por el análisis de los datos de los factores en las secuencias bajas dadas en la tabla 6. Primero, describiremos la frecuencia relativa de los diferentes factores que aparecen en los relatos de actitudes de trabajo pobres. En una sección subsiguiente se presentan los datos de los factores de segundo-nivel y su interrelación. Las políticas de la compañía y la administración, son el factor más importante para la determinación de malos sentimientos en el trabajo. Aproximadamente un tercio de las secuencias bajas incluyeron este factor. Existen dos aspectos para las políticas de la compañía y la administración. En uno de los relatos, se gira alrededor de la inefectividad de la compañía producida por la ineficiencia, el despilfarro, la duplicidad de funciones y las luchas de poder. Para ilustrarlo, podemos citar el reporte de un supervisor de contabilidad que era continuamente brincado. Las instrucciones concernientes a su departamento se daban a todo mundo excepto a él. Se comenzó un procedimiento para un trabajo que él iba a supervisar, pero en el momento en que los papeles llegaron a él, sus subordinados ya estaban haciendo este trabajo. El jefe estaba ocupado y el contador no podía discutir con él sobre el asunto. Él reporta, "no podía explicarme porque fui saltado. Me sentí excluido y desconcertado. Fue negligencia de su parte por no informarme de lo que necesitaba saber

para hacer mi trabajo". Como consecuencia él se retrasó en su trabajo, posponiendo sus labores como si no fueran indispensables. En el segundo tipo de relato, el cual fue contado por algo más de la mitad de esas secuencias, la clave no es que sea mucha la inefectividad de la compañía sino los efectos dañinos de sus políticas. Estas incluyen políticas de personal y otras, que son vistas como injustas o que de alguna manera tienen efectos perjudiciales sobre los encuestados o sus colaboradores. El relato típico, gira alrededor del trabajador que se queja de que su propia carrera ha sido frustrada debido a las políticas de la compañía que dieron preferencia a los ingenieros y contadores que estudiaron en Universidad, en vez de los que no estudiaron en Universidad. Por supuesto, este tipo de situación es inevitable, en un período en el cual existe un mayor cambio en el desarrollo de la profesionalización en un determinado campo. Una generación antigua que tuvo su comienzo con oficinistas y dibujantes prácticos, es reemplazada por gente joven, graduada de escuelas profesionales. No hubo resentimiento hacia los jóvenes con grado, sino un sentimiento de que la compañía fue injusta por desechar los méritos individuales y poner sólo énfasis en requerimiento de educación formal. Las políticas de salario injustas también vinieron a acrecentar la crítica.

TABLA 6 Porcentaje de cada factor que aparece en las secuencias Altas y Bajas de Actitud-Trabajo Duración de Sentimientos Alta Larga*

Corta

Total

Larga*

1. Logro

38

54

41 +

6

2. Reconocimiento

27

64

33 +

11

3. Trabajo en sí

31

3

26 +

18

4. Responsabilidad

28

0

23 +

6

5. Ascenso

23

3

20 +

14

6. Salario

15

13

15

21

7. Posibilidad de desarrollo

7

0

6

11

8. Relaciones interpersonales-subordinado

6

3

6

1

9. Estatus

5

3

4

6 18

10. Relaciones interpersonales-superior

4

5

4

11. Relaciones interpersonales-compañeros

4

0

3

7

12. Supervisión técnica

3

0

3

23

13. Políticas de la Empresa y Administración

3

0

3

37

14. Condiciones de trabajo

1

0

1

12

15. Vida privada

1

0

1

8

16. Seguridad

1

0

1

2

*La columna de “Larga” incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de secuencias tanto de corto-alcance, como de largo-alcance. + Las diferencias de los totales entre “Alta y “Baja” estadísticamente significan un nivel de confianza de .01.

C

En más de un cuarto de las secuencias bajas que involucraban las políticas de la compañía y la administración, el salario también se mencionó como un factor. El mismo tipo de inefectividad de la compañía que llevó a sentimientos malos, puede ser encontrado en el comportamiento individual de los supervisores. En segundo lugar, en orden de frecuencia, está la supervisión técnica de los factores que llevan a actitudes pobres de trabajo. Estas historias no giran alrededor de las relaciones sociales, sino alrededor de las relaciones de trabajo de la gente con sus supervisores. Hablábamos de supervisores torpes e ineficientes que eran incapaces de programar el trabajo o que carecían de la habilidad para enseñar y fallaban para inspirar a su gente. La falla del supervisor que más frecuentemente fue citada como una razón para causar actitudes bajas, fue la incompetencia para llevar a cabo su función. Como se esperaba, en muchos de los relatos se describieron las deficientes cualidades técnicas de supervisión, en donde hubo también malas relaciones interpersonales con los supervisores. Este factor, sin embargo, apareció en muy pocos de los relatos de supervisión técnica, de 15% a 20% de las 248 secuencias de actitudes-pobres. Esto parece sorprendente en vista de la actual preocupación por la forma en que los supervisores manejan a la gente. Sin embargo, cuando las relaciones interpersonales entre supervisor y subordinado están deterioradas, los efectos pueden ser devastadores para el empleado. Un ejemplo extremo fue el reporte de uno de los contadores. Su supervisor constantemente lo criticaba delante de los otros, hacía sarcasmo de las observaciones personales y reclamaba el control de sus 24 horas del día. Recordaba que cuando su esposa tuvo gemelos, él llevó puros sólo para obtener la orden de su supervisor de regresar al trabajo. Como resultado, la situación “le irritó” tanto que le dieron náuseas y su doctor le recomendó reposo.

El reconocimiento, fue codificado en una quinta parte de los relatos que nos fueron platicados. Estos incluyeron una amplia variedad de reportes en donde un componente de la situación es que el encuestado no obtiene el reconocimiento de lo que ha hecho. Por ejemplo, un hombre que se sintió agraviado porque aún cuando él había elaborado un reporte, éste fue firmado por su superior, o por ejemplo, el hombre que trabajó duro en un nuevo sistema de contabilidad sólo para obtener en breve una desilusión, ya que la compañía decidió que no se necesitaba este sistema. Aquí podría destacarse un punto interesante. A pesar de que los relatos en los que el reconocimiento fue obtenido ocurrió mucho más frecuentemente que aquellos en los que hubo fracaso para obtenerlo, un gran número de nuestros encuestados comenzó sus historias con un comentario "nadie te da un reconocimiento aquí" o algunos otros con argumentos que implicaban que el reconocimiento raramente ocurría. El salario se citó como que frecuentemente aumentaba los sentimientos tanto positivos como negativos hacia el trabajo. Este factor lo continuaremos discutiendo, hasta que hayamos presentado algunos hallazgos adicionales. En el 14 por ciento de los relatos del factor trabajo en sí, se mencionó con implicación de actitudes negativas hacia el trabajo por parte de los encuestados. Un ejemplo de esto es el relato platicado por un joven dibujante de diseño, quien contó sobre una época en la que fue asignado para diseñar únicamente sobre una mesa porque él había mostrado que podía hacerlo así satisfactoriamente. No tuvo oportunidad de utilizar su habilidad creadora y las oportunidades para aprender y ampliar sus horizontes fueron mínimas Se sintió como un

cantidad de trabajo requerido para hacer la tarea. Los trabajadores se quejaron más del poco trabajo que del mucho. El fracaso para obtener un ascenso anticipado describió muchas de las situaciones en las que el ascenso fue codificado en una secuencia baja. Las expectativas del empleado parecieron jugar un papel crucial en la determinación de los efectos de la promoción en las actitudes del trabajo. Ya vimos previamente, que en aproximadamente la mitad de los relatos en los que el ascenso llevó a un incremento en la satisfacción en el trabajo, éste llegó inesperadamente. 1. Cambios de actitud de rango-largo versus cambios de actitud de rango-corto. La frecuencia total de las secuencias de actitudes de corto-plazo es mayor que las del grupo equivalente en las de altas. Con las bajas, la falla para obtener el reconocimiento, es el factor clave en las secuencias en las que los sentimientos no persisten más allá de un corto lapso de tiempo cubierto por el incidente. Tal como en las altas, el reconocimiento parece jugar únicamente un papel como reforzador parcial de las actitudes de trabajo. (tabla 6). 2. La Interrelación de los factores. Permítanos ahora examinar la interrelación de los factores tal como aparecen, tanto en los relatos de actitudes de trabajo altas, como en las bajas. La tabla 7 presenta la frecuencia con la que los factores principales aparecieron con otros factores en los relatos que nos fueron dados. Los factores que aparecieron juntos con poca frecuencia no están mostrados. Reexaminaremos aquellos factores de satisfacción que mostraron una frecuencia substancial en las secuencias de eventos bajas. Cuando el fracaso para recibir el reconocimiento fue codificado en

TABLA 7 Interrelación entre los factores de Primer-Nivel en las Bajas* Reconocimiento con Administración y políticas de la compañía Posibilidad de desarrollo con Administración y políticas de la compañía Ascenso con Administración y políticas de la compañía Salario con Administración y políticas de la compañía Relaciones interpersonales-supervisor con Supervisión técnica Relaciones interpersonales-compañeros

con

Supervisión técnica

con

Administración y políticas de la compañía Condiciones de trabajo

con

Administración y políticas de la compañía relaciones interpersonalessupervisor salario

22% 38 39 51 50 21 38 28

con

Administración y políticas de la 30 compañía Vida privada con Administración y políticas de la 29 compañía *Esta tabla proporciona los porcentajes de frecuencia con la que los factores de la izquierda ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha también fueron encontrados.

para dar el reconocimiento, es con frecuencia, cualitativamente diferente en los relatos de baja, que la naturaleza del reconocimiento que aparece en las historias de actitudes de trabajo altas. En las altas, está generalmente relacionado al cumplimiento exitoso de una tarea, en tanto que en las bajas, es un reflejo de la situación de trabajo afectado por las malas políticas de la compañía o prácticas

contexto del trabajo, en lugar de sus elementos y sus cualidades de recompensa. 3. Factores de Segundo Nivel. En contraste con las altas, el factor de segundo nivel que más frecuentemente aparece en los relatos de baja, es el sentimiento de injusticia (tabla 8). El individuo se siente infeliz en su trabajo, porque percibe que lo que ha sucedido es una indicación de una falta de interés de sus supervisores o de la compañía en general, hacia él como individuo. Frecuentemente, este fue un sentimiento de que la compañía debilitaba la integridad. Un segundo factor de más importancia, debido a su relación con los cambios de actitud a largo plazo, fue el sentimiento de bloquear el desarrollo. El individuo interpretó los eventos, como que él no podía obtener nada en su trabajo. Los eventos fueron una señal clara para él, de que sus aspiraciones de trabajo no serían alcanzadas. Los factores de segundo nivel, el reconocimiento y el logro, nuevamente aparecieron, en aproximadamente, una quinta parte a una parte de los relatos de actitudes bajas. Esto es menos de la mitad de frecuencia que en los relatos de alta. Debemos notar que para los factores de segundo nivel, existe también mayor variabilidad en los porcentajes dentro de los relatos de la alta, que en las secuencias de baja; nuevamente es una diferencia estadísticamente significativa. Puesto que los sentimientos de injusticia fueron expresados con más frecuencia por nuestros encuestados para su reacción en actitudes negativas de trabajo, esta diferencia en variabilidad entre altas y bajas es incomprensible, ya que cualquier factor puede ser percibido como causante de injusticia.

TABLA 8 Porcentaje de cada factor de Segundo-Nivel que aparece en las A Larga* 1. Reconocimiento

57

2. Logro

57

3. Posibilidad de Desarrollo

42

4. Ascenso

3

5. Responsabilidad

33

6. Sentimiento de Pertenencia

11

7. Trabajo en sí

33

8. Estatus

21

9. Seguridad

7

10. Justicia-Injusticia

2

11. Dignidad, culpa, falta de adecuación

9

12. Salario

22

C

*Esta columna incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de ambas secuencias d + La diferencia en los totales estadísticamente significa un nivel de confianza de .01.

4. Interrelación de Factores de segundo nivel. Si comparamos las interrelaciones de los factores, en los relatos de alta, con los relatos de actitudes de trabajo bajas mostrados en la tabla 9, nuevamente observamos la diferencia cualitativa entre los factores cuando aparecen en las altas, TABLA 9 Relación de cada Factor de Segundo-Nivel con otros Factores de SegundoNivel* Porcentaje Alta Reconocimiento

Posible desarrollo

Salario

con

con

con

logro posibilidad de desarrollo justicia-injusticia

37 39

reconocimiento logro justicia-injusticia

63 37

reconocimiento posible desarrollo responsabilidad justicia-injusticia

77 66 43

Baja

41

35 36 61

*Esta tabla proporciona el porcentaje de frecuencia con el que los factores de la izquierda ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha fueron encontrados también.

opuestos, a cuando aparecen en las bajas. El reconocimiento en los relatos de alta, está asociado con sentimientos de posible desarrollo y logro; en los relatos de baja, éste, está más frecuentemente asociado con sentimientos de injusticia. La posibilidad de desarrollo, también muestra una asociación con el reconocimiento y el logro en las historias de alta, en tanto que en los relatos de baja, éstos están acompañados de sentimientos de que el individuo esta siendo tratado injustamente por la compañía o por el supervisor. Deberá notarse que el factor de justicia- injusticia, aparece extremadamente con poca frecuencia en los relatos de secuencia-alta. Los resultados a nivel de sentimientos son bastante paralelos a los que fueron encontrados para los factores de primer nivel. Esto sirve para enfatizar la importancia del desarrollo profesional como la clave de qué quieren los empleados y como la base para determinar las actitudes de trabajo positivas. Éstos también explican por qué los factores del contexto del trabajo están involucrados en la obtención de insatisfacción en el mismo. Estos son los factores que pueden servir para tratar injustamente al empleado, injusticia, por supuesto, en

términos de sus propias percepciones, tenemos más que decir sobre esto en nuestra próxima sección.

Secuencias de Actitudes de Trabajo Altas versus bajas. Cuando contrastamos los resultados de los eventos de las secuencias bajas con los de las secuencias altas, aparecen muchas grandes diferencias. Para las bajas, el rango de porcentajes entre los dieciséis factores no es tan grande como para las altas. Cinco de los factores en las secuencias altas aparecieron tanto como en un quinto de los relatos. En contraste con esto, sólo dos factores en las secuencias bajas aparecieron con esa frecuencia. Por otro lado, seis factores en las secuencias bajas tienen porcentajes entre el 10 y el 19 por ciento, y solamente un factor en las secuencias altas estuvo en ese rango. Para las altas, como lo habíamos visto antes, existen pocos factores que aparecen como satisfactores, con los factores restantes hacen una contribución insignificante a la satisfacción en el trabajo. Para las bajas, en contraste, las diferencias en los porcentajes entre los factores es pequeña. La gran variabilidad de porcentajes para las secuencias altas, es estadísticamente significativa. De este resultado podemos especular que los factores incluidos en este estudio, muestran mayor igualdad en potencialidad, para provocar la insatisfacción en el trabajo, que satisfacción en el mismo. Una gran cantidad de cosas evidentemente, pueden ser fuente de insatisfacción, en tanto que únicamente, aquellos factores que hemos mencionado previamente, pueden contribuir a las actitudes de trabajo positivas. Proponemos en pocas palabras, una explicación por la igualdad de aparición en los factores en relatos de actitudes de trabajo bajas. La tabla 6 presenta los datos con los que podemos probar la hipótesis básica que postulamos al principio de este capítulo. Dijimos que habían ciertos factores que podrían operar sólo para incrementar la satisfacción en el trabajo, y que pudieron haber sido otros factores, con el poder únicamente de hacer decrecer la satisfacción en el trabajo. Existe un buen soporte en los datos para este concepto. Los factores de mayor frecuencia en los eventos de secuencias bajas, administración y políticas de la compañía y supervisión (tanto técnica como de relaciones humanas), raramente aparecieron en los relatos de alta. Nuevamente una excepción con el salario, para cada factor que apareció más

frecuentemente en las secuencias bajas que en las altas, hubo una frecuencia insignificante en éstas. Esto fue válido para los factores de relaciones interpersonales con compañeros, condiciones de trabajo y de vida privada, así como para la administración y políticas de la compañía y los dos factores de supervisión. Los resultados de las secuencias de eventos altas, también dan un sustento básico a la hipótesis, habilitando una modificación. Todos los satisfactores básicos, reconocimiento, logro, ascenso, responsabilidad y el trabajo en sí mismo, aparecieron con mucho mayor frecuencia en las altas que lo que aparecieron en las secuencias de eventos bajas. Sin embargo, algunos de estos factores también aparecieron con cierta frecuencia en los relatos de baja: Reconocimiento con el 18 por ciento, trabajo en sí mismo con el 14 por ciento y ascenso con el 11 por ciento. Evidentemente estos tres factores no son unidireccionales en su efecto sobre las actitudes de trabajo, como los factores que causan insatisfacción en el mismo. De estos resultados parecería, que el mejor sustento de la hipótesis podría ser que es mucho más probable que los factores satisfactores incrementen la satisfacción en el trabajo, que la disminuyan, pero que los factores que la relacionan infrecuentemente actúan para incrementarla. Sin embargo dos de los satisfactores operan substancialmente de una manera unidereccional. El logro, que es el que con más frecuencia ocurre en los relatos de actitudes de trabajo altas, y la responsabilidad aparecieron sólo en 7 y 6 porciento respectivamente en los relatos de actitudes de trabajo bajas. La figura 1 muestra los resultados de esta hipótesis básica, la distinción entre satisfactores e insatisfactores tal como lo arrojan los resultados de nuestro estudio. Como se indica en los títulos de esta figura la distancia del área neutral muestra el porcentaje de frecuencia con el que cada factor ocurrió en las secuencias de actitudes de trabajo altas y también en las bajas. El ancho de los rectángulos representa la relación de los efectos en las actitudes de rango-largo a rango-corto; lo más ancho del rectángulo representa la mayor frecuencia con que este factor lleva a un cambio de actitudes de trabajo de rango-corto. Los factores de reconocimiento y logro están sombreados en esta figura para indicar que el ancho del rectángulo describe gráficamente una inversión en la relación de rango-largo. Los efectos en las actitudes de ambos factores fueron substancialmente más de rango-corto. Porcentaje de frecuencia Bajo

Porcentaje de frecuencia Alto

40

30

20

10

0

10

20

30

40

Logro

Reconocimiento

Trabajo en sí

Responsabilidad

Progreso

Políticas de la Compañía y Admón.

Supervisión –técnica

Salario

Relaciones interpersonales-supervisión

Condiciones de trabajo

Corta duración mayor que larga duración. Larga duración mayor que

Figura 1. Comparación de los satisfactores e insatisfactores.

Considerando tanto la frecuencia como la duración de los efectos en las actitudes, los tres factores, trabajo en sí mismo, responsabilidad y ascenso, permanecen fuertemente como los principales factores que producen actitudes de trabajo altas. Su papel en provocar actitudes de trabajo pobres, es en contraste, extremadamente pequeña. A la inversa,

las políticas de la compañía y la administración, la supervisión ( tanto la técnica como las relaciones interpersonales) y las condiciones de trabajo, representan los principales insatisfactores de trabajo, con pequeño potencial para afectar las actitudes de trabajo en dirección positiva. Las diferencias mostradas en la figura núm. 1, indican otra distinción básica entre los factores encontrados en las actitudes de trabajo altas, con las encontradas en los relatos referentes a las actitudes de trabajo bajas. Hemos dicho previamente, que todos los factores de motivación enfocados al trabajo, y que los factores que aparecen con poca frecuencia en los relatos de actitudes de trabajo altas, podrían ser caracterizados como que describen el contexto de trabajo. Esto es, estos factores del contexto del trabajo, la administración y políticas de la compañía, la supervisión (técnica y de relaciones humanas) y condiciones de trabajo, ahora aparecen como insatisfactores del trabajo. Podemos extendernos sobre la hipótesis previa, estableciendo los satisfactores del trabajo que se asocian con los factores que definen el contexto de trabajo. Las condiciones deplorables de trabajo, la mala administración y políticas de la compañía y la mala supervisión, llevaron a insatisfacciones en el trabajo. Las buenas políticas y administración, la buena supervisión y las buenas condiciones de trabajo no llevan a actitudes de trabajo positivas. En oposición a esto, como lo demuestran nuestros datos, el reconocimiento, el logro, el trabajo interesante, la responsabilidad y el ascenso, todos estos llevan a actitudes de trabajo positivas. Su ausencia llevará, con menos frecuencia, a insatisfacción en el trabajo.

Salario Ahora estamos listos para examinar el factor salario. Este aparece con frecuencia, tanto en las secuencias altas, como en las bajas. Esto es válido, sin embargo, sólo cuando comparamos los totales, combinando cambios de actitud de rango-corto y de rango-largo. Si examinamos la tabla 6 en cuanto a la duración del cambio de actitud, encontramos que en las bajas, el salario, se encontró casi tres veces tanto en las secuencias de rango-largo como en las de rango-corto. Para los relatos de actitudes de trabajo altas, el salario es casi igual en duración en ambas. Parecería que el salario es un factor que afecta las actitudes del trabajo que tiene más potencial como insatisfactor que como satisfactor.

Regresando a la interrelación entre los factores de las tablas 7 y 9, podemos ver que el salario estuvo asociado con la administración y políticas de la compañía, en casi la mitad de las secuencias de eventos bajas; en las secuencias altas, éste fue con más frecuencia asociado con el ascenso y el trabajo en sí mismo. Para ser más específicos, cuando el salario ocurrió como un factor en las bajas, éste giró alrededor de la injusticia (ver tabla 9), del sistema de pagos dentro de la compañía y éste casi siempre referido a incrementos en salarios, en lugar de niveles absolutos. Fue el sistema de administración del salario que estaba siendo descrito, un sistema en el que los incrementos en la paga fueron obtenidos de mala gana, o dados muy tarde, o en los que el diferencial entre los empleados recién contratados y lo empleados con años de experiencia en el trabajo, fue muy pequeño. Ocasionalmente, se refirió a un ascenso que no fue acompañado por un incremento en el salario. En contraste a esto él salarió se mencionó en los relatos de alta, como algo que fue paralelo con el logro personal en el trabajo. Fue una forma de reconocimiento que significó más que el dinero, que significó un trabajo bien hecho y que el individuo estaba progresando en su trabajo. Visto dentro del contexto de las secuencias de eventos, el salario es un factor que, pertenece más al grupo que define la situación de trabajo y es principalmente un insatisfactor.

Capítulo

9

Los Efectos L

as partes metodológicas de este libro deberían haber dado indicación de las limitaciones inherentes a lo subjetivo de los datos, sobre los efectos de las actitudes de trabajo. Reconocemos que probablemente muchos lectores estarán escépticos de la validez de los reportes de nuestros encuestados, en los que algunos comportamientos dados, tuvieron como consecuencia efectos sobre sus sentimientos hacia su trabajo. Sin embargo como lo hemos indicado antes (ver página 16), la carencia de un criterio objetivo significativo, hace esencial que nosotros utilicemos los ejemplos que tenemos para el impacto de las actitudes de la gente sobre la manera en que se comportan en una determinada situación de trabajo. Un problema adicional con nuestra técnica, la cual ya ha sido discutida de alguna manera, fue la necesidad de indicar a los encuestados, con algo de detalle, los tipos de comportamiento que nosotros queríamos que platicaran. Esto evidenciaría que metodológicamente ha sido más elegante, para dejar completamente abierta la cuestión de los efectos y su naturaleza. Sin embargo descubrimos a tiempo en nuestro procedimiento piloto que los mismos encuestados deseaban alguna guía en cuanto al tipo de material en el que estabamos interesados. Permítanos entonces, presentar nuestros datos sobre los efectos, con el pleno conocimiento del hecho de que estos fueron obtenidos mediante pruebas específicas dirigidas hacia el tipo de comportamiento en el que estabamos interesados, y que, por lo tanto, éstos no deberán considerarse como evidencia directa del comportamiento de nuestros encuestados, pero sí es indicativo de que dicho comportamiento, tuvo un alto grado de probabilidad y que la observación u otras medidas objetivas de éste podrían probablemente llevar a los mismos resultados. La naturaleza precisa de las pruebas que utilizamos pueden verse en el apéndice I. La discusión de un resumen general de las categorías está en nuestro análisis de contenido (ver apéndice II). Estas categorías son: desempeño, rotación, salud mental, relaciones interpersonales y efectos actitudinales.

Efectos en el Desempeño La naturaleza de los efectos en el desempeño descritas en nuestro estudio merecen cierta mención especial. Es evidente que no tenemos medidas cuantitativas de los cambios en el rendimiento, tal como se tienen en muchos estudios en la Industria. Lo que tenemos en los

reportes de los encuestados es un cambio en el desempeño de su trabajo, acompañado muchas veces, de una cantidad claramente precisa y circunstancial de las formas en las que estos efectos fueron percibidos sobre la productividad. Así pues, no podemos comparar ningún ejemplo dado sobre cambio con ningún otro respecto a la cantidad del efecto. Sin embargo, podemos contar la frecuencia con la que la gente reportó tales cambios en sus patrones de trabajo. He aquí algunos de los enunciados concernientes a los efectos de las actitudes sobre el desempeño: Cuando yo ejecutaba el trabajo no estaba de acuerdo en nada con mi supervisor. Salía molesto. Tú sabes lo que quiero decir. Sacaba el trabajo en forma correcta pero no me preocupaba por los pequeños toques finales que diferenciaban un buen dibujo de uno regular. Tampoco, me preocupé por apresurarme nunca. Las cosas simplemente se hacían. Después me pusieron a cargo del proyecto y sentí que tenía un trabajo que era todo mío, todo parecía salir bien. Tú sabes cómo es esto, cuando eres impetuoso. Los problemas que tú podrías resolver en cuatro días casi parecían resolverse por sí solos, no creo que haya sido la mejor parte de trabajo en mi vida.

Y Más Concisamente: El estímulo que había dirigido ( al trabajo) catorce horas al día, seis días a la semana, tenía la fuerza para trabajar estas horas. Me metía en el trabajo con mucho más entusiasmo. Trabajaba duro y ponía más de mí en mi trabajo.... me llevaba trabajo a casa para hacerlo en mi tiempo libre......estaba ansioso de regresar al día siguiente y ponía un poquito más. El primer par de días que no me llevé mi parte de obligación, sólo pensaba en las cosas que habían pasado.... dejé mucho trabajo sin realizar. Sólo fijaba la vista a través de la ventana todo el día con los brazos cruzados.....no trabajé al máximo. No me desempeñé arriba de mi capacidad.

Nótese el amplio rango de variabilidad implicada. Es parecido a un supuesto nivel de desempeño estándar. Cuando la productividad fue reportada como baja, el nivel estuvo evidentemente por debajo de este estándar. Cuando se reportó mejoramiento en el desempeño, la productividad no estuvo nada más a los niveles estándar, sino considerablemente arriba y más allá de ellos. Los efectos reportados fueron muy reales y de ninguna manera insignificantes. TABLA 10 Porcentaje de los Efectos del Desempeño

Alto

Bajo

Largo-alcance

79

51

Corto-alcance

44

41

73

48

Total

Los enunciados variaron en especificidad, en algunos casos los empleados pudieron describir una tarea específica que habían ejecutado mejor o peor y fueron capaces de hacer enunciados acerca de la cantidad de tiempo dedicado a sus tareas o al ritmo al que ellos trabajaron. Por otro lado, no se dieron ejemplos específicos, el encuestado indicó que el efecto fue totalmente penetrante, que por ejemplo, el trabajo había sido ejecutado de una manera más creativa e inspirada. La tabla 10 indica la frecuencia con la que estos efectos fueron reportados, tanto para secuencias de rango largo como de rango-corto y en las altas y en las bajas. Nótese que casi tres de cuatro de las secuencias altas, involucran un mejoramiento en el desempeño, como resultado de un mejoramiento en la actitud en el trabajo. Nótese también, la diferencia entre las secuencias larga alcance y las de rango-corto en este grupo.* Un porcentaje mayor de las secuencias de rango largo, que las de rango-corto tienen efectos en el desempeño. *Todas las diferencias mencionadas en el texto sobre los efectos, son estadísticamente significativas a un nivel de confianza de .01 o mejor.

Aquellas actitudes que son constantes, tienen una tendencia mayor a afectar el desempeño, que aquellos cambios de actitud momentáneos. Cerca de la mitad de las secuencias bajas incluyeron efectos de desempeño. Esto, también, es una proporción substancial, aunque es significativamente menor que la unidad para las secuencias altas. Entonces, de los datos concernientes a los efectos del desempeño, surgen dos hallazgos. De acuerdo a la gente que entrevistamos, las actitudes hacia el trabajo ejercen una influencia extremadamente importante en la manera en que el trabajo fue hecho. Sobre el 60 por ciento de la combinación de las secuencias altas y bajas, un efecto sobre el desempeño fue reportado en la dirección anticipada; esto es, un mejoramiento de desempeño se relacionó con un mejoramiento en las actitudes de trabajo y una disminución se relacionó con un cambio de actitudes en dirección negativa. El segundo hallazgo es, que la

tendencia de las actitudes para obtener un efecto en el desempeño fue mayor para las actitudes favorables hacia el trabajo, que para las desfavorables. Una parte desconocida de la diferencia entre el 73 por ciento de los efectos reportados de secuencias altas y el 48 por ciento de efectos reportados de secuencias bajas puede ser atribuido a la renuencia de algunos entrevistados para admitir que hacen sus trabajos menos bien que lo usual. Esto puede evidentemente traer a la mente del lector que podría ser más penoso para la gente reportar ellos mismos que su trabajo fue malo e ineficiente, que si hubieran mejorado en calidad. No tenemos manera de conocer hasta que punto la diferencia notable en la frecuencia de los efectos en el desempeño entre secuencias de alta y baja es debida a tales bloqueos psicológicos. Nuevamente aquí, sabemos que fue reportado pero no sabemos que fue ocultado. Sin embargo es importante notar que la diferencia en la frecuencia de reportes de efectos de desempeño en las bajas y en las altas, es consistente con el patrón general de bajas y altas. Las altas giran más alrededor del trabajo y de la manera en que éste es hecho; las bajas en cambio giran alrededor de factores extrínsecos al mismo. Debemos reconocer el hecho de que en una cierta proporción en las bajas, los factores centrales fueron relacionados con el trabajo, y hubo efectos en el desempeño del mismo. Sin embargo, este patrón permanece más allá de las características de las altas. En la literatura, se encuentra un hallazgo que es consistente con nuestros resultados. La naturaleza contradictoria de la relación entre la moral y la productividad ha sido anotada frecuentemente. Es posible que tal relación contradictoria provenga del hecho de que las medidas usuales de la moral son confusas porque éstas conectan ambos tipos de actitudes, tanto las que encontramos en nuestras altas como en aquellas que encontramos en nuestras bajas. Si esto fuera así, en ningún estudio dado, el grado de relación entre la moral y la productividad podría ser más dependiente del componente de la moral relacionado con las altas, que el relacionado con las bajas, porque el mayor potencial de las altas radica en el cambio de la productividad. Aún con la medición ideal de los efectos, una relación positiva entre la moral y la productividad podría venir de esa parte de la medida de la moral que dependía de los satisfactores. Si la proporción de la relación actitud-efecto positivo fue baja, el resultado total podría fácilmente aproximarse a lo aleatorio. En cualquier evento la frecuencia encontrada disminuye la correlación entre la moral y la productividad

que no son inconsistentes con nuestros hallazgos, los cuales fueron obtenidos a través de una técnica muy diferente del enfoque correlacional.

Rotación Después de que vi que el hombre menos competente fue promovido debido a que era muy “amigable” con el jefe, fui relegado. No me sentía capaz para ser promovido, pero no tuve el sentimiento de que obtendría una buena oportunidad cuando podría ser. En la primera oportunidad que tuve meses después renuncié y busque un nuevo trabajo. Primera reacción, pensó en salirse. Pensó constantemente en salirse....muchas veces casi fue obligado a irse. Definitivamente el punto comenzó en donde justamente podría dejarlos tan pronto como fuera posible. El problema era a dónde ir. Había que comenzar de nuevo....

Además de aquellos que realmente renuncian como resultado de actitudes negativas, muchos de nuestros encuestados reportaron reacciones similares a éstos, ellos pensaron en la renuncia o realmente tomaron las medidas para salirse; esto es, leyeron anuncios o tuvieron entrevistas con otras compañías y con agencias de empleo. La importancia de tales salidas psicológicas de la compañía, no deberían ser minimizadas. Aquellos que dieron información de rotación como efecto de una secuencia alta, indicaron que fue como resultado de una actitud positiva hacia el trabajo, estos tuvieron, ya sea un cambio en sus mentes acerca de una decisión previa para renunciar o un ofrecimiento de trabajo de otra compañía. Como se muestra en la tabla 11, casi una de cada ocho secuencias bajas, resultaron en renuncias. Nótese que dentro del grupo de las bajas, la frecuencia es mayor para el rango-largo que para las secuencias de rango-corto. Así, fue raro que las secuencias de rangocorto condujeran a la renuncia, pero la proporción reportada de renuncias como resultado de secuencias bajas de rango-largo, es considerable. Además de aquellos que realmente renunciaron, el otro ocho por ciento de los encuestados que reportaron secuencias bajas, indicaron que dieron los pasos hacia la renuncia. Esto fue constante para más de un décimo de las secuencias bajas de rango largo. En un 20 por ciento adicional de las secuencias bajas de rango largo los individuos pensaron en la renuncia. Así pues casi la mitad de las secuencias bajas

de rango largo resultaron con un grado de separación física o psicológica del trabajo. Las implicaciones para la industria son diferentes. El precio de estas separaciones no puede ser computado en dinero. ¿ Puede uno sumar al costo de tal cantidad de rotación la dificultad para obtener personal y la pérdida para la industria teniendo en su staff gente que ha renunciado psicológicamente a la compañía?. Es imposible evaluar el efecto de las actitudes positivas de trabajo en el incremento del compromiso psicológico de un individuo hacia su trabajo. Hablábamos de este efecto en cerca de un décimo de las secuencias altas, pero el punto surge únicamente para aquellos que tuvieron una oferta atractiva de otro trabajo o en sentimiento previo de descontento que los llevó a la decisión de renunciar.

TABLA 11 Por ciento para los Efectos de Rotación Alta

Baja Renunció

Dio los pasos

Lo pensó

Rango-largo

No lo haría por ahora 11

17

11

20

Rango-corto

0

3

1

8

9

13

8

17

Total

Estos hallazgos que relacionan a las actitudes de trabajo con la rotación, concuerdan con los estudios que describieron una relación similar reportada en el Capítulo IV de Actitudes de Trabajo: Review of Research and Opinion (23). Muchos de los estudios reportados en ese capítulo se basaron en encuestados en el nivel de masas. La

información obtenida de nuestra muestra corrobora la creencia de que dicha relación existe también en el nivel profesional-gerencial.

Actitud hacia la Compañía El efecto remanente que relaciona a la compañía de una manera obvia, es la actitud del individuo hacia ésta. Nuestros encuestados fueron cuestionados para que nos indicaran si los sentimientos engendrados por la secuencia de eventos afectó o no su actitud total hacia la compañía. TABLA 12 Porcentaje de Cambios en Actitud Hacia la Compañía Alta

Baja

Cambio Positivo

Cambio Negativo

Rango largo

48

34

Rango largo

31

11

45

27

Total

Como se muestra en la tabla 12, casi la mitad de los encuestados dijo, discutiendo sus altas, que un resultado fue una actitud más favorable hacia la compañía, que el total. Ligeramente arriba de un cuarto afirmaron que las actitudes de trabajo bajas, condujeron a un menor respeto por la compañía como lugar de trabajo. El porcentaje es considerable en ambos grupos una compañía puede esperar que el grado de lealtad de sus empleados se obtiene al variar el grado de su satisfacción en el trabajo. Tal como sucede con los efectos del desempeño, la relación entre la actitud de trabajo y la actitud hacia la compañía, está presente más fuertemente en las altas que en las bajas. Este es un resultado particularmente sorprendente en vista del gran número de secuencias bajas que giraron alrededor de las políticas de la compañía. Aquí entonces, también, los datos soportan la opinión de que las actitudes de trabajo son fuertes y que las actitudes positivas son más poderosas que las negativas.

Efectos de Salud-Mental

El tipo de reportes que fueron codificados como efectos de salud mental fueron muy variados. Una de las secuencias más comunes fue que estos reflejaron un efecto de deterioro en el bienestar del trabajador. En muchos reportes de efectos de salud-mental, estos fenómenos fueron obviamente de corta vida y no del tipo usualmente asociado con enfermedades mentales. Tales como, dolores de cabeza, pérdida de apetito , y ataques de indigestión o náusea son señales fuertes de neurosis o psicosis. Aún cuando un número muy pequeño de enfermedad real fue reportado, no necesariamente fue por completo psicógeno. Sin embargo, en cada instancia la dificultad fue atribuida por el encuestado a tensiones en su trabajo, como con el dolor de angina de quien se pelea con su supervisor e inevitablemente terminó en un ataque. Debemos hacer dos apuntes antes de discutir cómo hemos clasificado los efectos de salud mental. Primero, un detalle de terminología. “Depresión” y “exaltación” son términos utilizados en la literatura psiquiátrica, los cuales connotan disturbios en el afecto y son frecuentemente asociados a estados neuróticos. Estos términos fueron a menudo dados por nuestros encuestados en la discusión de las secuencias altas y bajas. Muchos de estos reportes fueron independientes de los síntomas usuales que indican disturbio psiquiátrico. Por lo tanto, a excepción de aquellas instancias en las cuales otras evidencias de desajuste fueron reportadas, nosotros no codificamos un enunciado corto de exaltación o depresión como un efecto de salud mental. Consideramos estos reportes como descriptivos del patrón total de actitudes hacia el trabajo, ya sean, positivas o negativas . Segundo, valorando la importancia de los efectos de la salud mental de estos datos no debemos olvidar que estamos tratando en general con un grupo de hombres exitosos. Los desastres del mundo industrial, no se manifiestan en nuestra muestra. Al definir ésta, todos nuestros encuestados habían sido capaces de mantener una adecuada corrección, suficiente para permanecer dentro de los rangos de personal gerencial-profesional. Es, por lo tanto notable, ver que un amplio rango de efectos de deterioro en el juicio, fueron señalados por esta gente, en los eventos ocurridos durante periodos de actitudes de trabajo bajas. Tengo angina. Siempre que peleo con mi supervisor me da un ataque. Me tomo mi medicina y me siento bien. Pienso en renunciar ahora, pero sólo me faltan cuatro años para mi retiro. ¿ Adónde podría ir?.

TABLA 13 Porcentajes de Efectos de Salud-Mental Alta Mejoramiento

Baja Psicosomático

Síntomas de Tensión

Rango-largo

14

5

23

Rango-corto

0

3

19

12

4

23

Total

Cuando regresé y me encontré que mi jefe había pasado sobre mi autoridad, acordando con mi sección sin decírmelo, comprendí que estaba arruinado. Comencé a beber y a fumar muchísimo. Nunca antes había tenido un accidente automovilístico, pero choqué dos veces mis defensas durante el mes. Debo haber bajado 10 kilos de peso.

Es obvio que no tenemos evidencia objetiva y concluyente de que estos síntomas fueron causados por las actitudes de trabajo. Es en efecto difícil imaginar un diseño experimental que pudiera mostrar la causalidad de la afección funcional. Pero es evidente al menos, que estas personas percibieron una relación; creyeron que sus males estaban relacionados a las actitudes en el trabajo. Aún más esto no es inconsistente con el conocimiento médico y psicológico y la teoría de que hubo una buena razón para que lo creyeran. En el 12 por ciento de las secuencias altas, los encuestados reportaron síntomas de mejoramiento en la salud mental. “Como resultado comían y dormían mejor”. “Acompañado de un sentimiento general de satisfacción, mejoramiento en los hábitos alimenticios, de trabajo y descanso. Previo a la insatisfacción, condujo a nerviosismo e inhabilidad para relajarse”. Como en la rotación, este 12 por ciento es subestimado. El individuo podría haber tenido un síntoma de salud mental antes de que él pudiera haber reportado mejoramiento. Por lo tanto , no podemos valorar completamente los efectos positivos sobre la corrección psicológica de un mejoramiento de las actitudes de trabajo. La industria ha demostrado considerable interés en la salud mental de sus empleados. Aquí, entonces, es otra esfera con la cual la administración se ha interesado y en la que aparentemente las actitudes de trabajo juegan un papel decisivo.

Relaciones Interpersonales como Efectos Notoriamente las personas del nivel gerencial y profesional se llevan trabajo a casa. Como se muestra en la tabla 14, cerca de un cuarto de nuestros relatos incluyeron como un componente de los efectos de las actitudes de trabajo, algún cambio notable en las relaciones interpersonales. La mayor parte de estos cambios consistieron en mejoramiento o deterioro en la vida familiar. Realmente, puede ser algo sorprendente que una proporción muy pequeña de los relatos reportaron tal cosa. Después de todo, nosotros hicimos una pregunta que específicamente nos lleva a esta área (ver apéndice 1) Muchos de nuestros encuestados nos informaron sarcásticamente que ellos no dejaban que las tensiones de trabajo afectaran a sus familiares. ¿Es esto una señal de la fortaleza psicológica de nuestra muestra?. Tal vez debimos haber preguntado a sus esposas. Algo más sorprendente y considerable de momento para la tesis presentada en la parte III de este libro es la frecuencia relativamente pequeña con la cual una descripción circunstancial, fue dada de los efectos provenientes de las actitudes de trabajo, positivas o negativas, sobre las relaciones interpersonales en el mismo. Nosotros no codificamos esta categoría, incidentalmente para aprobar casualmente nuestras dudas de si se mejoraban o se empeoraban las relaciones interpersonales en el trabajo, en realidad fue una parte de la secuencia de eventos. TABLA 14 Porcentaje de los efectos en las Relaciones Interpersonales Alta

Baja

Rango-largo

30

28

Rango-corto

18

24

28

27

Total

Se pueden hacer dos apuntes más de la tabla 14. Primero, existe una pequeña diferencia en la frecuencia de efectos sobre las relaciones interpersonales entre las altas y las bajas. Es probable, que el grado en que una persona expresa sus sentimientos acerca de su trabajo caiga dentro de la conducta de sus relaciones interpersonales como una función de su dinámica psicológica como individuo que de algo más.

Segundo, existe una consistente, pero no significativa tendencia de las secuencias de rango-largo de incluir más frecuentemente los efectos sobre las relaciones interpersonales, que en las secuencias de rango-corto. Este incremento en la frecuencia de las tendencias en el rango-largo es significativamente más marcada para las secuencias altas que para las bajas.

Efectos Actitudinales La tabla 15 resume la información de los efectos actitudinales. Ésta, redondea nuestra imagen de las consecuencias de las actitudes de trabajo.

TABLA 15 Porcentaje de los Efectos Actitudinales Actitud Hacia

Alta

Baja

El Individuo

6

27

La Compañía

45

27

La Profesión

17

11

La Seguridad

7

5

La Confianza

26

4

71

56

Total (1 ó más)

Más allá de los sentimientos específicos acerca del trabajo, los cuales fueron el tema central de cada secuencia de eventos, hubo muchos otros cambios en las actitudes. Nosotros deducimos algo de la información sobre la cual basamos nuestras descripciones de estos cambios cuando exploramos el carácter crítico de la secuencia (ver capítulo 2). Otra información fue dada espontáneamente por el

encuestado o surgió durante el interrogatorio a preguntas dirigidas directamente hacia los factores o a los efectos en el comportamiento. Existe una diferencia significativa (ver tabla 15) entre el tipo de efectos actitudinales manifestados en las altas y las que fueron manifestadas en las bajas. En las altas los resultados benéficos de sentimientos positivos hacia el trabajo se extienden hacia las actitudes de las personas para la compañía y aún más impresionantemente hacia el incremento de la auto estima. Estos efectos actitudinales, paralelamente con el incremento de sentimientos positivos hacia la profesión, son mucho más notables en las secuencias de rango largo que en las de rango corto. Para las secuencias bajas, los efectos actitudinales se refieren más allá de la persona en sí misma. En vista de que la importancia de la respuesta de los factores de segundo nivel hacia otros, es consistente, uno de los motivos comunes entre las leyes sería un cambio en la actitud hacia un individuo específico, usualmente un supervisor. Nuevamente, como con los efectos de comportamiento, podemos comparar la fuerza de satisfacción e insatisfacción. Esto es, en contraste a las áreas de la rotación y de salud mental, en las cuales la naturaleza de los efectos hace remoto que estos puedan ser representados igualmente en las altas y en las bajas. La evidencia en la tabla 15, refuerza la conclusión obtenida del análisis de los efectos del comportamiento, de que la moral alta es más potente en la producción de efectos, que la moral baja. El claro número de efectos actitudinales es significativamente mayor en las altas . Esta comparación se hizo contrastando el número de secuencias en cada grupo en las que uno o más efectos actitudinales podrían ser codificados. Entre los efectos actitudinales del individuo, únicamente un cambio de actitud hacia un individuo es más frecuente en las bajas. Además, aunque existe una tendencia estadísticamente significativa de los efectos actitudinales a ocurrir más frecuentemente en las secuencias de rango largo que en las de rango corto, el tamaño de esta diferencia es significativamente mayor, entre las bajas que entre las altas. Esto indica que los efectos actitudinales son menos probables de ocurrir en una baja, a menos que, la secuencia de eventos cubra un espacio de tiempo largo; aunque esta diferencia ocurre para las altas, la oportunidad de que una alta de rango corto, lleve finalmente a cambios en muchas actitudes es mayor. Nótese que esto amplía nuestros hallazgos anteriores, de que para las altas, la actitud específica hacia el trabajo es probable también que persista más allá del espacio de tiempo inmediato de un incidente.

Los Efectos en relación a los Factores y las Variables Demográficas Probamos una nueva hipótesis considerando a los efectos de dos clases. Esos efectos variarían con los factores que causan las actitudes y también con las características del individuo. Sobre ambas consideraciones, esta hipótesis debe de ser rechazada. Salvo las dos excepciones de la responsabilidad y el trabajo en sí mismo, las cuales fueron mencionadas en la sección anterior, esencialmente no hubo diferencia en la proporción de los efectos producidos por varios factores. Este es un hallazgo básico del estudio, los factores no son igualmente probables para producir una actitud baja o alta, pero si una actitud causada por cualquier otro factor. Similarmente hubo pocas diferencias en los efectos que fueron reportados por diferentes categorías de individuos; esto es los ingenieros versus los contadores unos retirados por edad, categoría organizacional etc. Las pequeñas diferencias que aparecen son meramente sugestivas y se discuten en la siguiente sección. Con pocas excepciones, podemos decir que los efectos aparecieron aproximadamente en iguales proporciones para todas las categorías de los individuos entrevistados. Estos son descubrimientos importantes. Y sugieren que las actitudes son una potente fuerza para todos los individuos en nuestra muestra, bajo todo tipo de condiciones.

Resumen Para recapitular los datos discutidos en esta parte, podemos hacer dos afirmaciones. Primero, las actitudes de trabajo son una fuerza poderosa y están funcionalmente relacionadas a la productividad, estabilidad y ajuste de la fuerza de trabajo industrial. Segundo, las diferencias entre los satisfactores y los disatisfactores desarrollada en la parte anterior, involucra no sólo una diferencia muy cuantitativa en los efectos. Específicamente, los efectos positivos de las actitudes altas son más potentes que los efectos negativos de las actitudes bajas.

Capítulo

10

Los Individuos

análisis de la distribución de factores o efectos entre las C ualquier diferentes categorías de individuos en una muestra del tamaño estudiado en este experimento, tendría que ser necesariamente manejada con extremo cuidado. Aunque nuestra muestra no fue excesivamente pequeña para los propósitos de un estudio inductivo de este tipo, es verdad que las líneas de análisis paralelo demográfico, son limitadas por el tamaño de la muestra. Así pues aunque esto es perfectamente práctico para dividir nuestra muestra a lo largo de dimensiones individuales, viene a desvanecerse cuando se hace un intento para "cruzar" paralelamente las líneas de más de una variable al mismo tiempo. Por ejemplo, aunque sería posible comparar ingenieros con contadores, un intento por comparar ingenieros jóvenes con contadores jóvenes, especialmente si también introducimos el factor de nivel educacional, reduciría el tamaño de la muestra en categorías de individuos a un número imprácticamente pequeño. Ya que nuestro análisis está confinado al tratamiento de estas variables una a la vez, y tan ampliamente como es posible, estamos conscientes del hecho de que cualquier conclusión a la que nos lleve éste es altamente tentativa, sin embargo podemos investigar la forma en la

cual las características individuales de nuestros encuestados se relacionan con la secuencia de eventos que ellos reportaron.

Las Diferencias en las Bajas El primer hallazgo que surge de dicho análisis es algo sorprendente. Nosotros comparamos la frecuencia con la que algunos de los factores o efectos de primero o segundo nivel ocurren en los grupos, diferenciándolos con respecto a nuestras principales variables demográficas. Esto significa que hubo diferencias virtualmente no significativas para las bajas. Esto es, no importa si un hombre fue un contador joven o viejo, preparado o no, o en un nivel de trabajo alto o bajo. Los mismos tipos de situaciones objetivas condujeron a baja moral entre todos nuestros encuestados; éstas los llevaron a los mismos efectos. Los factores de segundo nivel, también aparecieron en aproximadamente la misma proporción entre los diferentes tipos de gente de nuestra muestra. Esto refuerza la idea presentada recientemente en este reporte de que existe un tipo de equipotencialidad en el grado en que los diferentes "insatisfactores" conducirán a una mala moral. Realmente, existen algunas diferencias en estas bajas, aún si no existieran suficientes de éstas entre el gran número de diferencias potenciales que nos llevaran a algunas conclusiones firmes. La pequeña diferencia que existe parece ser claramente explicable en términos situacionales. Así pues, en nuestra muestra, los individuos jóvenes y preparados mencionaron más las características del trabajo en sí mismo como una razón para malos sentimientos, que los viejos y no preparados. Es probable, que los individuos tanto jóvenes como preparados, tuvieron un móvil ascendente. Esperábamos que ellos fueran sensibles a tareas tediosas o frustrantes. Algo de mayor relevancia es el hecho de que no encontramos ninguna tendencia seria dentro de ninguno de los grupos, para enfatizar sobre otros factores relacionados con la tarea en una extensión mayor o menor en las bajas; tampoco encontramos diferencias significativas en las secuencias en las cuales las características de las relaciones interpersonales u otros factores "contextuales " fueron atribuibles a las altas. Aparentemente, nadie, casi en ninguna situación, puede meterse en problemas en sus relaciones con otra persona o puede reaccionar negativamente a la atmósfera de la compañía y sus políticas, y en consecuencia desarrollar un período de baja moral.

Los Factores entre las Altas Existen cinco diferencias significativas en la frecuencia de ocurrencia de los factores de primer nivel como una función de nuestro análisis demográfico. El primero de cuatro de ellos se mantiene junto en un patrón más bien interesante, el cual evoca algunos de los hallazgos de las fuentes de moral citados en Actitudes de Trabajo: Review of research and opinion (23). El reconocimiento fue citado con más frecuencia por individuos de alto nivel educacional, que por individuos de bajo nivel. Entre los individuos de alta jerarquía en la industria, tanto el reconocimiento como el logro fueron citados más frecuentemente que entre los individuos de bajo nivel. Finalmente entre los individuos que estuvieron en las categorías de mayor edad (más viejos), el logro fue citado más frecuentemente, que entre la gente más joven. Aunque el nivel y la edad pueden estar muy bien relacionados, es probable que la educación y la edad estén inversamente relacionados. Así pues, tenemos al menos dos probables dimensiones independientes que demuestran una mayor frecuencia, con la cual ciertos de los satisfactores fueron citados. Nótese que estos análisis se refieren a la edad y al estatus, en el momento de la secuencia. En el capítulo II de Actitudes de Trabajo: Review o Research and Opinion (23), la comparación de muchos estudios demográficos de moral muestran que la más alta moral fue encontrada en grupos de edad avanzada, grupos en donde la gente está en un alto nivel ocupacional y menos extendida en los grupos de alto nivel educacional. Parece interesante que los grupos encontrados con reconocimientos de alta calidad moral, también mencionaron frecuentemente los factores relacionados con el trabajo identificados, en nuestras técnicas. ¿Este hallazgo tiene alguna explicación?. Existen dos posibilidades. La primera es que este grupo estuvo objetivamente en una situación en la que los satisfactores estuvieron presentes en mayor grado que en la que estuvieron realmente para el de la población. Ellos estuvieron en trabajos de más responsabilidad, en trabajos en los que se tenían mayores requerimientos de destreza y fueron por sí mismos más mencionados para logros inusuales de los que en realidad se mencionaron por el trabajador promedio. Otra posibilidad es que la frecuencia real de los satisfactores puede no ser mayor o menor en

estas tareas de la gente que en otras, pero que ésta es una característica de dichas personas para reaccionar vigorosamente a los satisfactores que lo que podría hacerlo el resto de la población. Es probable que la gente más responsable, la más creativa y la más brillante podría ser encontrada en este grupo con alto nivel de educación, alto estatus y en sus años más vigorosos y creativos. Sentimos que ambas explicaciones tienen algún mérito, esto es, indudablemente a lo largo del rango de las ocupaciones y las situaciones es probable que haya diferencias objetivas en el grado en el que intrínsecamente las condiciones de satisfacción relacionadas al trabajo son posibles. Dentro de la muestra elegida para este estudio, todos los individuos estaban en trabajos que por definición mostraron posibilidad de trabajo creativo individual. Así pues, habría sido posible para casi cada uno de ellos platicarnos acerca de una situación que tuviera que ver con algún satisfactor. En efecto, casi cada uno de ellos lo hizo. A pesar del hecho de que una determinada parte de nuestra muestra, la cual en diferentes de nuestros estudios demuestra mucho mayor moral que el promedio, dándonos más material relacionado con los satisfactores, existe la probabilidad también de un componente individual. Futuros estudios de investigación podrían indagar el grado en el que dicho componente individual contrasta con los componentes situacionales y determinar la ocurrencia de alta moral y sus efectos consecuentes.

Ingenieros y Contadores El estudio de la tabla 16, nos indica lo que habíamos establecido, al menos de una manera tentativa, la similitud en los hallazgos para nuestras dos muestras de profesionales. Nótese particularmente la carencia total de diferencias significativas entre las bajas. Los tipos de situaciones que produjeron períodos de baja moral son igualmente posibles y están igualmente sujetas, tanto a ingenieros como a contadores. Existen algunas diferencias en las altas. Estas diferencias sin embargo no se reflejan en nuestra tesis principal. Si por ejemplo, hubiéramos encontrado una mayor tendencia en los ingenieros o en los contadores para reportar factores extrínsecos en sus altas o factores relacióntrabajo en las bajas, podríamos haber tenido razón para dudar de la generalización de nuestros hallazgos. Sin embargo las diferencias

están en el grado de énfasis entre los diferentes aspectos de los satisfactores que juegan un importante papel en la producción de períodos de actitudes positivas hacia una tarea.

TABLA 16

Comparación entre Ingenieros y Contadores Altas Ingenieros

Contadores

Reconocimiento

33

34

19

17

Logro

43

38

10

4

Posible Desarrollo

3

9

10

6

Ascenso

14

27*

9

15

Salario

15

15

18

16

Relaciones Interpersonales c/Superior

5

3

13

18

Relaciones Interpersonales c/Subordinado Relaciones Interpersonales c/compañeros Supervisión Técnica

5

6

1

5

2

4

10

5

3

2

22

18

Responsabilidad

28

17†

4

7

Políticas y Administración de la Compañía Condiciones de trabajo

3

2

27

37

2

0

9

13

Trabajo en sí mismo

33

17†

14

15

Vida privada

2

0

5

7

Estatus

5

4

3

6

Seguridad en el trabajo

0

1

1

2

Reconocimiento

54

64

24

27

Logro

58

54

21

17

Ingenieros

Bajas Contadores

Factores de Primer-Nivel

Factores de Segundo-Nivel

Posible Desarrollo

33

49*

32

35

Ascenso Responsabilidad

4 35

1 25

2 6

2 11

Sentimiento de Grupo

8

12

4

2

Trabajo en sí mismo

37

18†

13

12

Estatus

18

18

9

12

Seguridad

6

8

6

13

Reacciones

4

1

40

35

Dignidad, culpabilidad y falta de adecuación Salario

14

3

17

10

15

25

13

14

*La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a un nivel de confianza del ,05. †La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a un nivel de confianza del ,01.

El patrón de estas diferencias sugiere que probablemente son responsables los factores situacionales. Así pues, podemos notar que entre los ingenieros, tenemos significativamente mayor frecuencia de registros en responsabilidad; entre los contadores tenemos significativamente mayor cantidad de registros en ascenso. Es probable que en el mundo jerárquico de la contabilidad ningún incremento en la responsabilidad del trabajo puede ser acompañado por un cambio en el estatus. Nosotros notamos, por ejemplo, que realmente existe una mayor frecuencia de posible desarrollo en el segundo nivel, entre los contadores, que entre los ingenieros. Esta diferencia es de un significado dudoso. Entre los ingenieros, especialmente en el grupo estudiado en esta muestra, la firmeza de la jerarquía, es algo menos marcado. Así pues, recibimos un buen número de relatos en los que se les fueron dando a los individuos nuevas responsabilidades y no estuvieron acompañados de un cambio formal en el estatus. Un ingeniero de diseño reportaría la conmoción que sintió al ser llamado a supervisar la realización de una nueva máquina completa en lugar de su tarea usual de trabajar con pequeñas partes. Este es un tipo de aumento de responsabilidad sin ningún cambio formal en el estatus. Es difícil concebir que tales cosas pasen dentro del muy estructurado mundo de los contadores. Otra diferencia que es probablemente determinada situacionalmente, es el patrón poco consistente en el que los ingenieros frecuentemente dan mayor importancia que los contadores a la conducta real del trabajo en sí mismo. El factor de segundo-nivel, interés en el trabajo, así como los efectos en el comportamiento, son más frecuentes entre los ingenieros. Muchos de nosotros estaríamos de

acuerdo en que el trabajo diario del ingeniero es probablemente más fascinante que el trabajo diario de un contador, aún en un alto nivel profesional. Esto se reflejó en los reportes que los ingenieros dieron de las veces cuando se sintieron bien con sus tareas, esto es muy sorprendente. Como se indicó en la última discusión, el interés en la ejecución del trabajo, aunque esta sea una componente de motivación básica para trabajar, no es necesariamente una de las más significativas. El hecho de que sobre una base completa de contadores con trabajos algo menos interesantes no muestra una frecuencia menor de factores intrínsecos en sus argumentos de las altas, demuestra que la motivación está relacionada con un proceso psicológico fundamental más que basada primordialmente en el interés de la tarea.

Una Nota Final En resumen, sentimos que la carencia general de diferencias individuales en la ocurrencia de factores y efectos, demuestra la aplicabilidad de nuestros hallazgos, más allá de los límites inmediatos de la pequeña muestra con la que trabajamos. Reconocemos el hecho de que esta es una inferencia y no más. La hipótesis desarrollada en este libro, necesita ser probada con muestras mayores de individuos y sobre un espectro mucho más amplio del ambiente educacional y ocupacional. Reconocemos también, que las diferencias individuales que pudieran surgir bajo estas circunstancias, podrían, muy probablemente reflejar ellas mismas una mayor extensión en los hallazgos, que lo que fueron realmente en nuestra limitada muestra. Por ejemplo, es muy probable que un procedimiento modelado después de los nuestros, si es aplicado a trabajadores de una línea de ensamble de rutina, produciría relativamente pocos datos del tipo que encontramos en nuestras altas, primordialmente, por el bajo grado al cual tales factores son posibles dentro de estas tareas. Sospechamos que la calidad de las bajas no cambiaría mucho de nivel a nivel o dentro de varios grupos educacionales. Se nos ha ocurrido una reflexión al examinar nuestros datos. Puede ser que haya individuos que a causa de su entrenamiento y de las cosas que les han sucedido hayan aprendido a reaccionar positivamente a los factores asociados con el contexto de sus trabajos. Encontramos evidencia de la existencia de estos individuos en un pequeño número de relatos entre las altas, que fueron tratados con estos factores conceptuales. Uno de los objetivos de la investigación con un amplio

rango de grupos ocupacionales pudo ser notar las características de la gente que presentan las relaciones interpersonales y otros factores extrínsecos como productores de períodos de actitudes altamente positivas hacia sus trabajos. Ciertamente, con diferentes tipos de poblaciones, vendedores por ejemplo, o supervisores de producción uno podría esperar una mayor frecuencia en tales categorías de la naturaleza del trabajo. Posiblemente un estudio de estos individuos puede ser de gran importancia en el desarrollo de nuevos tipos de criterios de selección. Uno puede esperar que la gente que obtiene satisfacción de los factores contextuales estaría bien en su trabajo, con una baja potencialidad para las satisfacciones relación-trabajo. También puede sostenerse lo contrario.

PARTE III · Las Inferencias son nuestros descubrimientos. La manera en que procedimos E stos nuestro análisis durante la sección anterior demuestra, creemos, el éxito del enfoque que adoptamos. Podemos recordar que iniciamos con estudiar la unidad factores-actitudes-efectos como fue reportada por simples individuos. Obviamente nuestro análisis no se ha restringido o limitado a una narración imprevista de las unidades F.A.E. Ha habido un análisis independiente de los factores en la situación objetiva, factores en las reacciones psicológicas del individuo y de los efectos. Aún durante nuestra discusión fuimos capaces de abordar la interrelación entre estos factores y efectos, para movernos entre los componentes de las secuencias de eventos como discutimos la naturaleza de los datos. Ahora debemos dirigirnos al significado amplio de los hallazgos. Nuestro propósito establecido incluía también la búsqueda de un punto de vista nuevo en el estudio de las actitudes de las personas hacia sus trabajos. ¿Los datos que recolectamos contribuyen en algo?. Los tres capítulos siguientes contemplan nuestras respuestas a esta pregunta. Primero, en el capítulo 11 nos gustaría ampliar y reestablecer una de las hipótesis con las que iniciamos. Resultó que la propuesta tentativa en el análisis de la literatura, de que los satisfactores son diferentes de los insatisfactores, fue confirmada ampliamente. Como resultado de nuestro estudio, podemos especificar más claramente, como fue posible anteriormente la naturaleza de esa diferencia. El capítulo 12 examina algunas de las deducciones de este descubrimiento principal. Finalmente, en el capítulo 13 tratamos de presentar esta “nueva faceta”, sobre las bases de las actitudes de trabajo, derivado de la

opinión de estudiantes de Ciencias Sociales, acerca del papel del trabajo. Finalizamos con nuestras sugerencias para su implementación.

11

Una hipótesis Replanteada y Ampliada

Capítulo

N

uestro estudio ha estado relacionado con una de las áreas de las actitudes de trabajo investigadas con más frecuencia. La pregunta principal es “¿Qué quiere la gente de sus trabajos?” En nuestro estudio previo de la literatura cubrimos un total de 155 estudios, publicados entre los años 1920 y1954, lo que significó contar con datos recientes en respuesta a esta pregunta. La figura 2 describe gráficamente el aumento constante del interés en ésta. En el período de 1920 a 1924, se encontró un solo estudio relacionado con esta pregunta. En el período de 1950 a 1954 un total de 67 estudios de este tipo habían sido publicados. Aunado a este gran total el creciente número de opiniones y artículos exhortativos en esta área, debemos concluir que la respuesta a esta pregunta es concebida como el principio crucial para la motivación exitosa del trabajador. Ha venido siendo casi axiomático en el campo de las relaciones industriales que el conocer lo que quiere el trabajador de su trabajo es esencial para la práctica correcta del personal. Es frecuente e igualmente axiomático que dicha práctica, debido a consideraciones factibles, debe estar basada en factores diferentes a aquellos que supuestamente satisfacen las necesidades de los trabajadores de su trabajo. En un artículo reciente de Robert N. Mc. Murry, publicado en Harvard Business Review, están descritas algunas de estas consideraciones prácticas. Entre los obstáculos que la industria de hoy en día pone en el camino de un plan total de "Administración humanística y democrática" Mc. Murry anota la necesidad de los

superiores de mantener el poder en sus manos, la necesidad de uniformar la práctica y la tradicional burocracia de la mayoría de las corporaciones. (44).

67 Total: 155 estudios 41

22

15

7 1

2

1920 1925 1924 1929

1930 1934

1935 1940 1939 1944 Periodo

1945 1949

1950 1954

Figura 2. Publication of evidence relating job factors and job attiudes. De Herzberg, F., B. Mausner, R. Peterson y D. Capwell. Job Attitudes: Review and Opinion, Servicio Psicológico, Pittsburgh, Pennsylvania, 1957.

Puesto que este es un amplio campo abierto para la especulación y la práctica, en el que cualquier filosofía de selección de personal puede ser soportada por la postulación de necesidades propias creyentes de un enfoque "moderno" de relaciones humanas para la motivación y la moral, encontraremos abundante soporte en estudios que demuestran que la necesidad básica del trabajador es que lo traten con dignidad y con conciencia de su personalidad única . Al mismo tiempo , la escuela de relaciones industriales "realista" puede encontrar fuentes de experiencia así como estudios de investigación para sustentar su visión de que el hombre trabaja por el dinero que todo lo puede. Para todos los matices de gris entre estas dos posiciones extremas, tanto la evidencia experencial como la de investigación está disponible. Es inquietante para los que estudian las ciencias sociales, que la acumulación de datos de la investigación provee evidencia para todas las posibles respuestas a la pregunta esencial de ¿"Qué hace que la gente quiera a su trabajo"? La primera explicación obvia para este estado de las cosas es señalar las vastas diferencias en los métodos empleados, así como en la excelencia de los diseños de investigación. Aún ligeros cambios en la redacción de las preguntas para la deducción de las respuestas actitudtrabajo tiene repetibilidad demostrada de los efectos principales sobre la información obtenida. Similarmente, la naturaleza de las poblaciones estudiadas ejercen un efecto más fuerte sobre los resultados. Muchos profesionales de la administración de personal, sin embargo aceptan la naturaleza aparentemente variable de las necesidades del trabajo expresado por los empleados como evidencia de la irracionalidad de la motivación del empleado. Puesto que el individuo dice que lo que quiere de su trabajo es pasajero y no sistemático, una práctica correcta del personal ignorará lo que el individuo dice y le dirá qué es lo que quiere.

Esto es hecho frecuentemente a través de los medios de comunicación de una compañía, la información es distribuida acerca de programas de beneficio, seguridad industrial, seguridad en el trabajo, en la compañía líder en el campo y el sistema económico de la empresa libre. El propósito ostensible de estos programas es mantener a los empleados informados, pero es evidente que un propósito igual es atraer la atención de los empleados en las áreas de las que obtendrán satisfacciones. La necesidad de depender ahora de este sutil acercamiento para enseñar a los trabajadores sus propias necesidades de trabajo, surge de la falla de muchos de los métodos abiertos bajo una administración "paternalista" . Es interesante anotar que los estudios de empatía administración-empleado en los que la administración ha tratado de predecir las necesidades del trabajador, ha demostrado que la administración es incapaz de hacer predicciones validas (28) . De una manera más sistemática y directa también se ha intentado "educar" al trabajador sobre cuáles son sus necesidades de trabajo. Los estudios de empatía -sindicato-trabajador han mostrado una debilidad de éxito casi igual en las predicciones de los sindicatos oficiales de lo que los trabajadores quieren como ha sido natural de la administración (49,50). No obstante, en cualquier parte, el sindicato ha estado en competencia con la administración para determinar qué es lo que el empleado debería sentir que quiere de su trabajo, el sindicato ha sido eminentemente más exitoso. Otros observadores de la motivación del empleado han sentido que existe algún orden para el aparente capricho de lo que el empleado quiere. Adoptan de la teoría de la motivación de Maslow, el concepto de una "necesidad jerárquica" en la que diferentes necesidades de un individuo pueden ser colocadas sobre una jerarquía de prepotencia. “Cuando una necesidad está claramente bien satisfecha, la siguiente necesidad de preponderancia surge para dominar la vida consciente y servir como el centro de organización del comportamiento, así pues las necesidades satisfechas no son motivadores activos (40,41).” En el sistema de Maslow la jerarquía comienza con las necesidades psicológica básicas como inicialmente la más prepotentes en la motivación del organismo y se extiende a través de una variedad de necesidades psicológicas inicialmente menos prepotentes, pero listas

para volverse más prepotentes cuando las necesidades psicológicas son satisfechas. Como este concepto ha sido extendido a la motivación del trabajo, las motivaciones biológicas básicas están generalmente cimentadas para estar a un nivel suficiente de satisfacción tal, que la jerarquía cae dentro de las diferentes necesidades sociales y psicológicas del individuo. Este concepto ha llevado a mucha gente a pensar que el trabajador nunca puede estar satisfecho con su trabajo ¿ Cómo le está haciendo usted para resolver el dilema de tratar de motivar a los trabajadores que continuamente tienen un replanteamiento de sus necesidades? Puesto que cada individuo puede presentar en cualquier momento una pelea diferente de su lista de necesidades psicológicas, una práctica personal sistemática para complacer las necesidades prepotentes de su fuerza completa de trabajo es vencida por la naturaleza de las probabilidades. Olvidando por un momento "la necesidad de jerarquías” puede ser probado que existe suficiente homogeneidad dentro de varios grupos de empleados para hacer una similitud relativa de la necesidad de jerarquías dentro de cada grupo. Aún así, los cambios en la prepotencia del grupo ocurrirán y la administración de personal tendrá que mantenerse con ellos. Para alguien que sostuvo este punto de vista sobre la administración de personal, lo redujo al convenio esencial entre labor-administración. Para otros, esto significa que los programas de personal deben ser adaptados para ser sensibles a los cambios que continuamente se dan en las necesidades de los empleados. Y puesto que esto puede ser hecho solo por los supervisores, el entrenamiento de los mismos en el entendimiento de la motivación humana, los factores implícitos y las habilidades terapéuticas o manipuladoras con las que sale adelante, es el ingrediente más esencial para cualquier programa de relaciones industriales. Dudamos que leyes no generales puedan establecerse en el estudio de las actitudes de trabajo. Es la respuesta a la pregunta, ¿Qué es lo que la gente desea de su trabajo? Ser siempre ¿esto depende?. Ciertamente necesitamos un enfoque menos pesimista si el incremento de una mejor motivación tanto para la industria como para los individuos es ganado. Un conjunto sistemático de relaciones surgió tanto de nuestro estudio de la literatura como de los hallazgos

presentados en el capítulo 8 de este libro. Se consideró en la revisión de la literatura que los diferentes resultados fueron obtenidos cuando el diseño del estudio fue concebido con lo que hace a la gente feliz con sus trabajos o en oposición a aquellos estudios dirigidos hacia el descubrimiento de los factores que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Los factores en nuestro estudio que hicieron feliz a la gente en su trabajo resultaron ser diferentes de los factores que hicieron infeliz a la gente en su trabajo ¿Qué implica este descubrimiento para el problema general resaltado en la presente sección?. Uno de los hábitos básicos del pensamiento científico es concebir las variables operando en un continuom. De acuerdo con esto , un factor que influye en las actitudes de trabajo influirá en ellas de tal manera que el impacto negativo o positivo del mismo factor podría llevar a un incremento o decremento correspondiente en la moral. Tal vez algo de la confusión de lo que los trabajadores quieren de sus trabajos estriba en la creencia de que los factores que influyen en las actitudes de trabajo operan a lo largo de tal continuum ¿ Pero qué pasa si no? ¿Qué sucede si existen algunos factores que afectan a las actitudes de trabajo únicamente en dirección positiva? Si es así la presencia de estos factores incrementaría la satisfacción del individuo en su trabajo para la falta de estos factores no necesariamente daría un incremento en la insatisfacción en el trabajo. Teóricamente, en un individuo dado operando desde un punto neutral, ya sea con actitudes hacia su trabajo positivas o negativas, la satisfacción de los factores que podemos llamar los satisfactores, incrementarían la satisfacción en su trabajo más allá del punto neutral. La ausencia de satisfacción para estos factores podría simplemente retroceder a este nivel neutral pero no lo regresaría a un empleado insatisfecho. A la inversa habría un grupo de factores que actuarían como insatisfactores. La existencia de estos factores negativos nos llevaría a un empleado infeliz. La diferencia básica entre satisfactores e insatisfactores la cual opera en una sola dirección en la determinación de las actitudes de trabajo de los trabajadores, fue una de las hipótesis de nuestro estudio. En nuestros propios datos, por supuesto, encontramos que este efecto unidireccional fue más típico de satisfactores que de insatisfactores.

Existe aún la posibilidad de una necesidad de "jerarquía" fluctuante operando dentro del grupo de satisfactores o insatisfactores, o el orden de importancia de los componentes de estos grupos puede ser razonablemente uniforme para grupos de trabajadores que comparten ciertas características psicológicas comunes. Como hemos visto, los datos de nuestro estudio no nos permitieron sacar ninguna conclusión ni firme ni rápida sobre este punto. Futuras investigaciones pueden ser capaces de determinar con precisión el orden de importancia de los diferentes satisfactores o insatisfactores; aún mejor podemos ser capaces de relacionar cualquier orden de importancia dado, ya sea para la situación o para el tipo de gente con la que estamos tratando. Sea como sea, nuestro estudio nos ha capacitado para formular algunas de las líneas de estabilidad en el análisis de las actitudes de trabajo. Estamos, por lo tanto, más allá del supuesto fatalista de no asegurar conclusiones que pueden ser trazadas en un estudio de las necesidades de la gente de cumplir con su trabajo. En la siguiente sección examinamos con alguna amplitud las sugerencias para la industria de elementos específicos de legitimidad que hemos podido introducir en este campo.

Capítulo

12

Motivación V.S. Higiene

Permítanos resumir brevemente nuestra respuesta a la pregunta ¿ Qué es lo que quiere la gente de sus trabajos?. Cuando nuestros encuestados reportaron sentimientos de felicidad con sus tareas describieron más frecuentemente factores relacionados con sus trabajos en eventos que indicaron que tuvieron éxito en la ejecución de su trabajo y la posibilidad de desarrollo profesional. A la inversa, cuando se reportaron sentimientos de infelicidad, estos no se asociaron con el trabajo en sí sino con las condiciones que rodeaban la ejecución del mismo; estos eventos le indican al individuo que el contexto en el que ejecuta su trabajo es justo o desorganizado y representa un ambiente de trabajo psicológicamente nocivo. Los factores comprendidos en estas situaciones los llamamos factores de higiene, ya que estos actúan de manera análoga a los principios de la higiene médica. La higiene opera para quitar los riesgos de salud del ambiente del hombre; no es curativa, sino preventiva. La moderna eliminación de desechos, la purificación de agua y el control de contaminación del aire, no cura las enfermedades, pero sin ellos tendríamos mucho más de éstas. Similarmente cuando existen factores nocivos en el contexto del trabajo estos contribuyen para atraer actitudes de trabajo deficientes. El mejoramiento de los factores higiénicos servirá para desplazar los impedimentos para las actitudes positivas de trabajo. Entre los factores de higiene hemos incluido, la supervisión, las relaciones interpersonales, las relaciones físicas de trabajo, el salario, políticas de la empresa y prácticas administrativas, beneficios y seguridad laboral. Cuando estos factores disminuyen a un nivel por debajo de lo que los empleados consideran aceptable, resulta una insatisfacción en el trabajo. Sin embargo, lo contrario no sustenta la verdad. Cuando el contexto laboral puede ser caracterizado como óptimo, no obtendremos mucho en actitudes positivas de trabajo.

Los factores que llevan hacia actitudes positivas de trabajo lo hacen porque satisfacen la necesidad del individuo de autorrealización en el trabajo. El concepto de autorrealización definido como la última meta del hombre, ha sido centro del pensamiento de muchas teorías de la personalidad. Para personas como Jung, Adler, Sullivan, Ragers y Goldsteining la meta suprema del hombre es completarse a sí mismo como creativo y único de acuerdo con sus propias potencialidades innatas y dentro de los límites de la realidad .Cuando éste es desviado de su meta se convierte, como dice Jung "en un animal mutilado". El hombre tiende a realizarse en sí mismo en cada área de su vida, y su trabajo es una de las más importantes. Las condiciones que rodean la ejecución del trabajo no pueden darle esta satisfacción básica ya que no tienen esta potencialidad. Es únicamente de la ejecución de una tarea, como el individuo puede obtener recompensas o reconocimientos que reforzaron sus aspiraciones. Es evidente que aunque los factores relacionados con la ejecución del trabajo y los factores que definen el contexto laboral sirven como metas para el empleado, la naturaleza de las cualidades motivadoras de los dos tipos de factores son esencialmente diferentes. Los factores en el contexto laboral cumplen las necesidades del individuo para evitar situaciones desagradables. En contraste a esta motivación por el cumplimiento de las necesidades inútiles, los factores laborales refuerzan las necesidades del individuo para alcanzar sus aspiraciones. Estos efectos sobre el individuo pueden ser conceptualizados como impulsores de superación más que comportamiento nulo. Puesto que el término motivación es comúnmente más utilizado en el sentido de superación, nosotros designamos a los factores laborales, como los motivadores en oposición a los factores extralaborales los cuales hemos etiquetado como los factores de higiene. Se deberá comprender que ambos tipos de factores satisfacen las necesidades del empleado; pero en los motivadores que sirven para definir el tipo de satisfacción en el trabajo y como vimos en la sección de actitudes con los efectos de actitudinales de trabajo, el tipo de mejoramiento en el comportamiento que la industria esta buscando es su fuerza de trabajo. Podemos ahora decir algo sistemático acerca de lo que la gente quiere de su trabajo.

Para el tipo de población que muestreamos y probablemente para muchos otras poblaciones también el deseo de los empleados se divide en dos grupos. Un grupo gira alrededor de la necesidad de desarrollarse en su ocupación como fuente de desarrollo personal. El segundo grupo opera como base esencial del primero y está asociado con un trato justo en compensación, supervisión, condiciones de trabajo y prácticas administrativas. El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no motiva al individuo a altos niveles de satisfacción en el trabajo, ni como se muestra en el capítulo 9, a un comportamiento extra en el mismo. Todos nosotros esperábamos que la satisfacción de las necesidades de higiene sería preventiva de la insatisfacción del deficiente comportamiento laboral. A la luz de esta diferencia podemos explicar en mucho la falta de éxito que la industria ha tenido en su intento para motivar a sus empleados. Dos de las rutas más ubicadas a través de las cuales la industria ha tratado de obtener empleados altamente motivados son: entrenamiento de los supervisores en relaciones humanas y sistemas de salarios e incentivos. Como parte de esta época de las relaciones humanas, el entrenamiento de la supervisión dirigido al mejoramiento de las relaciones interpersonales entre el superior y el subordinado ha sido incorporado ampliamente a los programas de relaciones industriales. Estos programas han sido iniciados con la expectativa de conseguir actitudes de trabajo positivas, y de manera optimista incrementar el comportamiento en el trabajo. Cuando examinamos los resultados de nuestro estudio, encontramos que las relaciones interpersonales aparecen en un número extremadamente pequeño de las secuencias altas; sólo el 25% de las secuencias bajas reportaron relaciones interpersonales deficientes con el supervisor. El papel insignificante que juegan las relaciones interpersonales en nuestros datos concuerda pobremente con el supuesto básico de que la mayoría de los programas de entrenamiento de relaciones humanas en el que un supervisor se lleva bien con su gente es la más simple e importante determinante de la moral. El entrenamiento de la supervisión en relaciones humanas es probablemente esencial para el mantenimiento de buena higiene en el trabajo. Esto es particularmente válido para muchos trabajos, tanto en los niveles bajos como en los niveles gerenciales en los que la

industria moderna ofrece mínimas oportunidades la operación de los motivadores. Estos trabajos son atomizados rutinarios y monótonos; ofrecen pocas oportunidades para la responsabilidad y el logro y por lo tanto poca oportunidad para la realización. Así pues la higiene es excepcionalmente importante. Debido a las escasas las escasas oportunidades para que aparezcan los motivadores, la higiene debe ser dada en primer lugar para hacer el trabajo tolerable. Un hombre que encuentra su trabajo retador, excitante y satisfactor tal vez tolerará una dificultad con su supervisor. Pero para esperar que tales programas paguen dividendos más allá de los efectos que la higiene provee, es decir, contrariamente a la naturaleza de la motivación laboral. Desde el punto de vista del concepto acercamiento-prevención, los defensores de las relaciones humanas han sugerido que satisfaciendo las necesidades de prevención del individuo se logrará el comportamiento de acercamiento deseado. Pero, el diseño más creativo de un ingeniero no surge como resultado de un trato amable del supervisor . Para poder alcanzar el diseño más creativo, deben estar presentes uno o más de los motivadores; una tarea que es interesante para el ingeniero, en la cual el puede ejercer responsabilidad e independencia y que le permita un logro en concreto. Los motivadores corresponden a la necesidad de creatividad, los factores de higiene satisfacen la necesidad del trato amable, así pues, el incentivo apropiado debe estar presente para lograr la actitud de trabajo deseada y la ejecución del mismo. La deficiencia para obtener una retribución positiva tanto en las actitudes de trabajo como en la ejecución del mismo de la satisfacción de las necesidades de prevención del individuo, está claramente vista en el uso de incentivos económicos. Hemos listado el salario entre los factores de higiene tal como estos cumplen dos tipos de necesidades de prevención más del individuo. Primero, esta prevención de la carencia económica que es sentida cuando el ingreso es insuficiente. Segundo y generalmente de mayor significación en época y para el tipo de gente cubierta por nuestro estudio, es la necesidad de evitar sentimientos de que se está siendo tratado injustamente.

Los sueldos y salarios muy frecuentemente están al principio de la lista de los factores que describen las respuestas a la pregunta ¿Qué es lo que deseas de tu trabajo? Hemos explicado esta diferencia enfatizando nuestra distinción entre los factores que llevan a la satisfacción en el trabajo y los que contribuyen a la insatisfacción en el mismo. Preguntándole a la gente qué es lo importante para ellos en su trabajo, traerá consigo respuestas que nosotros hemos clasificado como "motivadores". La atmósfera de la moral usual estudia a la gente estimulada a enfatizar las fuentes de insatisfacción. En los exámenes de la moral donde se ha diferenciado entre la insatisfacción con el monto del salario, como opuesto al salario equitativo, éste último aparece como la fuente más importante de insatisfacción. En dos estudios consecutivos de moral efectuados por el autor principal en los que los empleados fueron cuestionados para ilustrar su satisfacción o insatisfacción de acuerdo con los diferentes términos sobre la moral del cuestionario con incidentes críticos, los comentarios sobre el salario equitativo, sobrepasan en gran número a los comentarios referidos a la cantidad absoluta del salario. Los 1382 empleados examinados fueron del nivel de supervisión (21). ¿Cómo podemos entonces explicar el éxito de muchos empleados en esquemas motivacionales que parecen depender directamente del uso de incentivos en los sueldos y de los bonos? Los reportes de la Lincoln Electric Company of Cleveland Ohio (37) y el de George Ahormel en la Meat packing plant en Austin Minnesota (7) indican buenos ejemplos de la eficacia de los incentivos en dinero para incrementar la producción, la satisfacción en el trabajo y la lealtad a la Cia. Pero permítanos examinar por un momento la naturaleza de estos programas y la naturaleza de su éxito a la luz de los hallazgos que aquí presentamos. Primero, existen mucho más ingredientes en estos planes en los que generalmente es dada menor atención que el mérito de ellos. Los ingredientes que combinan una gran proporción de los factores que nosotros hemos encontrado como motivadores la formación tanto de Lincoln´s Advisory board y Committes fueron resultado de los intentos para incrementar el trabajo satisfactorio y la responsabilidad en el mismo dando el conocimiento a los trabajadores y la

responsabilidad de las operaciones y las mejoras. Ambos operan sobre la teoría de que "el jefe" no puede saberlo todo acerca de todos los procesos de trabajo, que los trabajadores son los expertos en su campo y que su conocimiento es de gran valor. La Lincoln Electric, que no está sindicalizado, tiene la ventaja adicional de ser capaz de ascender a los trabajadores sobre la base del mérito y no sobre la base de la antigüedad. James E. Lincoln, presidente de la compañía dice "El dinero es relativamente de poca importancia", más allá de lo suficiente para nuestras necesidades reales, el dinero en sí mismo es de menor valor para lo que se pueda comprar que como una evidencia de la habilidad exitosa para el logro (37). De este modo el dinero ganado directamente como recompensa de un comportamiento individual destacado, es un refuerzo de los motivadores de reconocimiento y logro. Esto no es higiene como el dinero dado a través del incremento en el sueldo. El plan Scarlon es un sistema de una compañía para involucrar a los empleados en el mejoramiento de la producción por medio de la distribución del ahorro en los costos de producción a todo el personal que participa en la compañía. Este tipo de participación y el incremento en la responsabilidad, es el secreto real para el éxito del plan Scarlon y que sus imitadores han alcanzado. La Lincoln Electric está implementando una lucha natural del hombre por su autorrealización. El hombre no quiere ser sólo un elemento del engranaje Lincoln, dice: "El incentivo más importante es el desarrollo del autorespeto y el respeto a los demás. Los ingresos que son recompensa por un comportamiento destacado, progreso y responsabilidad son señales de que ese hombre es uno entre otros. El trabajador debe sentir que es parte importante de un valioso proyecto y que éste tuvo éxito porque su habilidad fue necesitada en él. El dinero por sí solo no hará el trabajo.” Cuando los sistemas de incentivos no permiten que ninguno de los motivadores operen, entonces cualquier incremento en el comportamiento o en la aparente satisfacción en el trabajo es engañoso. Esa restricción voluntaria de rendimiento que es practicada a gran escala, es conocimiento común en la industria (26,27,58). La existencia de una norma de "un agradable día de trabajo" ha sido bien documentada en estudios sistemáticos de sicólogos industriales y

sociólogos así como de ingenieros industriales. Es probable que una higiene baja deprima el comportamiento por debajo del nivel de agradables días de trabajo". La corrección de esta higiene deficiente, o la aplicación de incentivos monetarios no se relacionan con los motivadores y pueden regresar a un comportamiento normal. El mejoramiento producido bajo estas circunstancias es realmente mucho menor que el que se podría obtener en donde los motivadores se hayan introducido. ¿Las buenas actitudes de trabajo y la lealtad a la compañía son engendradas por estos planes de incentivos? La respuesta superficial frecuentemente parece ser sí. Los empleados de esas compañías reportarán que les gusta trabajar para estas pero "el gusto" parece ser poco más que la ausencia del disgusto, su satisfacción poco más que la ausencia de insatisfacción. Blum reporta sobre los trabajadores de la empacadora de Hormel al respecto: si tuviera que resumir los sentimientos de los trabajadores hacia su compañía en una sola oración, yo repetiría las palabras de un trabajador: "Si un hombre no trabaja para nadie es difícil derrotar Hormel”. Esta es, simple y sencillamente la expresión más frecuentemente escuchada en cualquier conversación acerca de la compañía. Nunca había escuchado a un trabajador expresar una aceptación incondicional de la compañía como una organización para la que trabaja. ¿Están diciendo realmente qué les gusta su trabajo? o ¿simplemente están diciendo que han encontrado un lugar de trabajo en donde la vida es insoportable? ¿Cuál es la evidencia? De acuerdo con el reporte de Blum, hablar del trabajo es aberrante después de que el día de trabajo ha terminado. Parece ser un esfuerzo deliberado por parte de los empleados para reprimir cualquier mención de sus trabajos fuera de la planta en contraste con el incesante hablar del trabajo reportado por Walker en su estudio de trabajadores del acero en la Natural Tube Company of Ellwood City Pensilvania (56). La descripción de sus tareas enfatiza la presencia de un gran número de motivadores. Ellos no salen corriendo de sus trabajos al tocar la campana; continúan viviendo sus tareas en casa. Parece ser que psicológicamente, los empleados de Hommel salen huyendo de su trabajo. Su esfuerzo aunque probablemente no al nivel del que son capaces, no es indicativo de actitudes de trabajo positivas.

Mejor dicho, esto provee los medios para escapar de un trabajo hacia el que sus actitudes son poco mejores que lo neutral. Cuanto antes ellos terminan su trabajo, cuanto antes puede abandonarlo, entre más dinero pueda ganar es el más efectivo para escapar y disfrutar dejando el trabajo. Es de dudarse que el verdadero potencial de producción de estos trabajadores está siendo ocultado; es innegable que el sistema de incentivos junto con otros factores higiénicos sirven para hacer su trabajo tolerable. La definición de higiene y motivación y la compleja relación de estos factores para el comportamiento del hombre en el trabajo tiene muchas referencias para la práctica industrial. En la siguiente sección tratamos de explorar estas inferencias después de colocar los hallazgos de nuestro estudio en un fundamento histórico.

Capítulo

13

Perspectiva

Este es el momento para evaluar las inferencias de nuestros hallazgos. Tenemos que contestar a dos preguntas. Primero ¿los hallazgos que hemos derivado de un estudio de 200 personas de nivel gerencial medio, son generalmente aplicables más allá de esta muestra limitada?. Segundo ¿cuáles son las inferencias de estos hallazgos para la industria en particular y para la comunidad en general? Evidentemente, la importancia de la respuesta para la segunda pregunta gira sobre la respuesta de la primera. Si los hallazgos de este estudio están de con nuestro conocimiento general del hombre en el trabajo, entonces las inferencias derivadas de estos hallazgos serán de gran importancia.* Algunos pasos son seguidos en la contestación de estas preguntas. La determinación de la universalidad de los hallazgos de este estudio junto con un análisis de la relación del hombre primitivo con su trabajo se continúa con un breve estudio de la historia del hombre en el trabajo. Posteriormente se examina amplio rango de datos de estudios de la vida contemporánea, con el propósito de crear un marco de referencia contra el que los hallazgos del presente estudio pueden ser interpretados. Finalmente seguimos estas series de pensamiento y desarrollamos más recomendaciones sobre la industria en particular y para la sociedad en general. *Desde que se inició la escritura de este libro se manifestó una brillante discusión de la naturaleza del trabajo Hannah Grendt (2). En ésta, el doctor Grendt distingue sobre bases lingüísticas la diferencia entre "labor" y "trabajo". Aparentemente casi todas las lenguas indoeuropeas tienen dos términos para definir la actividad productiva del ser humano. Oeuvre y travail, werk y arbeit, son algunos ejemplos. La labor está relacionada con la naturaleza cíclica y biológica del hombre; ésta produce objetos que son esenciales para la vida pero, son inmediatamente consumidos. Está relacionado a la reproducción (el término es el mismo) y así pues inferencialmente al dolor. El trabajo es una función del hombre, el

constructor sus productos son duraderos y son fuente de satisfacción en sí mismos no sólo porque cumplen con las necesidades biológicas. La labor es una actividad privada y lleva a un decremento en la reputación del individuo. EL trabajo es público y sus frutos son producto de historia y renombre individual. Parece que en nuestro libro hemos estado hablando principalmente del trabajo como lo define Grendt y no de la labor. Es probable por lo tanto que la discusión total en esta última parte, es significativa únicamente cuando el trabajo está involucrado y que los motivos de los que hablamos para éste, en la naturaleza de las cosas, no pueden ser hechos válidos para la labor. El Significado del Trabajo en una Sociedad Primitiva. Muchas acciones ficticias han sido descritas acerca del hombre primitivo. Un determinado número de críticos sociales ha contrastado su supuesto contacto cercano con la naturaleza, su alto nivel artesanal y la integración de su trabajo dentro de lo estético, religioso y actividades sociales de su grupo con el loco y desenfrenado hombre civilizado, persiguiendo metas mal definidas con un incesante círculo de actividad sin sentido. Cualquiera que esté familiarizado con reportes de primera mano de los antropólogos reconocería lo falso de esta imagen. La vida en las sociedades primitivas es dura y llena de trabajo agobiante. Existen relativamente pocas oportunidades de crecimiento y desarrollo individual, por la fuerza constante de la supervivencia pura. En una sociedad en la que se utiliza del 70 al 80% de su labor en puro cultivo de alimentos, existe relativamente poco tiempo de sobra para el pleno desarrollo del individuo. No contamos con datos reales de las actitudes hacia el trabajo del hombre primitivo. Los etnólogos rara vez han contestado apropiadamente los cuestionamientos. Sin embargo los hallazgos de nuestro estudio poseen algunas inferencias para el entendimiento del hombre primitivo y puede ser que la universalidad de estos hallazgos sería demostrada por el trabajo con comunidades primitivas. La labor del hombre primitivo se adecua muy bien a la descripción dada por los factores encontrados en nuestras secuencias de eventos "altos de

rango-corto". Esto es, el hombre primitivo gasta muchas energías en actividades cuyas metas están directamente relacionadas a sus necesidades inmediatas. El cumplimiento de estas metas puede ser obtenido a través de estas actividades. El hombre primitivo trabaja produciendo la comida que él consume, la ropa que él viste, la morada en la que él vive. Así pues, uno podría postular que el trabajo del hombre primitivo cumple al menos en algún grado, las necesidades de "motivación" en el trabajo que han sido reportadas por nuestra muestra. También es probablemente cierto que la estrecha relación entre el hombre el trabajo y la estética, la religión y las relaciones sociales, las cuales han sido descritas innumerables veces por los antropólogos incrementan la motivación hacia el trabajo. No hay duda, por ejemplo que el constructor de una canoa primitiva que ha cumplido con sus necesidades de estética así como económicas, muestra en cierto sentido un alto nivel de motivación. Similarmente, el escultor de un tótem, que está cumpliendo sus necesidades religiosas y sociales, probablemente tiene de igual manera un alto nivel de motivación el hombre primitivo no separa las necesidades económicas básicas de las necesidades estéticas y religiosas. Así como el tótem asegura los cardúmenes de salmón está estrechamente relacionado con la subsistencia, la prueba de la tierra está relacionada con un científico agricultor. La diferencia importante entre el hombre primitivo y el hombre moderno en el mejor de los casos está en la escala del tiempo de las actividades y en la potencialidad del desarrollo individual. En las sociedades primitivas existe la relativamente pequeña oportunidad para el individuo de romper con los moldes de la tradición y de desarrollar modos únicos de comportamiento. Indudablemente algunos primitivos crecen en la responsabilidad y habilidades de su artesanía, sin embargo, probablemente es bastante raro en comparación con ciertos estratos de nuestra sociedad. Así pues, podemos postular que el hombre primitivo debería mostrar un alto nivel de actitudes positivas hacia su trabajo por el simple hecho de que éste está relacionado directamente con el cumplimiento de sus necesidades inmediatas. Como en la civilización urbana, el hombre abandona esta relación directamente en el trabajo y las

necesidades biológicas y sustituye la relación indirecta que él desarrolla en una sociedad en la que la división del trabajo y una economía de dinero alcanza. Este cambio representa una pérdida seria para una gran mayoría de individuos en sociedades avanzadas y que ha sido apuntado por los críticos sociales. La Transición hacia la Era de la Máquina. En las sociedades primitivas la mayor fuente de energía es la contracción de los músculos animales o humanos. Como estas sociedades se aglutinan dentro de las grandes civilizaciones clásicas, las fuentes de energía permanecen igual; el rol del individuo cambió enormemente con una división creciente del trabajo y una diversificación de tareas; la gran mayoría del ser humano está siendo subyugado a un sistema en el que su trabajo no está directamente relacionado al cumplimiento de sus necesidades individuales. Por otra parte, aunque no tenemos evidencia directa, es probable que mucha gente que vivió los días clásicos en Egipto, Grecia, China o Roma, encontró relativamente poca satisfacción en sus actividades, puesto que sus tareas no fueron únicamente, físicamente agotadoras sino que también requirieron de casi nada en cierto modo, de diversidad o destreza. Más aún, su trabajo fue carente de muchas de las otras características de motivación, tal como se derivó de nuestro estudio. El esclavo, que recibe el sustento de su amo, no puede obtener ningún sentimiento de logro o crecimiento de una serie de actividades sin sentido. Una minoría considerable, conservó sus habilidades primitivas y se desarrollo dentro de un nuevo grupo de artesanos. Para estos individuos, aunque el trabajo no estaba muy relacionado para el cumplimiento de las necesidades biológicas, esto lo llevó hacia el cumplimiento de un nuevo grupo de necesidades emanando, directamente de las actividades del trabajo, en sí mismo. Los registros y observaciones que tenemos de la vida de los artesanos nos podría llevar a suponer que el producto final de sus destrezas fue de valor en sí mismo. Aunque no tenemos evidencia directa de esto, es

una buena inferencia que la utilidad psicológica derivada del tejido del esculpido de la piedra o de la manufactura de armaduras finamente cinceladas en los tiempos medievales, fue muy grande. Así como el uso de músculo animal y humano como la principal fuente del poder dio paso a la máquina, el hombre que alguna vez fue un trabajador común o un artesano viene a ser ahora un servidor de la máquina. Aunque la máquina liberó a gran parte de la humanidad de la necesidad de la fatiga física, condenó a sus nuevos esclavos a un tipo de cautiverio completamente diferente. La esencia de la operación de la máquina es repetitiva y uniforme. El operador de la máquina puede trabajar muy duro pero tiene relativamente poco control sobre el producto de su trabajo, tiene aún menos control que el trabajador manual de las épocas clásicas feudales. Así pues, si ninguna de las satisfacciones de la artesanía estuvieron disponibles para los trabajadores en la era pre-máquina, estos estuvieron perdidos como la era de la máquina desarrollada. No queremos inferir que la motivación desapareció completamente con la llegada de la era de la máquina ya que aún hubo muchos individuos artesanos. Además surgieron nuevas clases de individuos cuyo trabajo fue relacionado con la planeación supervisión y explotación del trabajo de las máquinas y de sus operadores. Por lo tanto, la transición de la era preindustrial a la industrial, dio enormes oportunidades para la motivación a una pequeña minoría, de la raza humana; al menos para el resto de los hombres, los motivos para trabajar fueron claramente del tipo que nosotros hemos etiquetado como "higiénico". El producto final del trabajo no relacionó las actividades en sí mismas, fue la subsistencia mínima y a un nivel de vida muy por debajo del peor. El Trabajo en el Mundo Contemporáneo. En el presente siglo se han visto algunos cambios importantes en el patrón descrito para los dos siglos anteriores. La urgencia que obligo a la masa de la gente trabajadora durante el pasado es de mucho menor poder. En el mundo occidental, la satisfacción de las necesidades de subsistencia está a un nivel mayor del que había sido alcanzado antes por la raza humana. Aquí la productividad es alta y la pobreza es relativamente rara. El postulado de "Poor Richard" ha perdido mucha

de su fuerza . Mientras tanto el crecimiento complejo de la organización social y la disparidad entre una ideología oficial la cual estrechó los limites de las virtudes y las condiciones de la vida civilizada, han llevado e innumerables enfermedades sociales . ¿Cuáles son esas enfermedades sociales que han sido descritas por los críticos de la sociedad contemporánea ? Ante todo como lo ven los críticos sociales, esto es un alejamiento entre el individuo y los grupos de los cuales él es miembro . Esto puede ser debido a muchas causas, una de estas causas es la gran discrepancia anteriormente mencionada entre la ideología oficial y las realidades. Estamos endeudados con Emile Durkheim (15)por su elegante formulación de este conflicto. Él usa el término "Anomie" (la falta de normas e indicaciones) para la condición del individuo; que tiene altos ideales y ética en su vida diaria. Cuando dicho alejamiento entre los valores y las realidades del mundo toma lugar, el resultado es un sentimiento de desarraigo y distanciamiento entre la gente. La pérdida de la resistencia en las uniones que mantienen juntos a los individuos puede tener otras fuentes diferentes a la "Anomie" descrita por Durkeheim. Los análisis típicos de estas fuentes vienen de psicoanalistas como Erich Fromm (17) o científicos políticos como Sebastián De Grazia (13). Ellos describen cómo la escena contemporánea, el tamaño absoluto y la complejidad de nuestra civilización urbana, puede en sí mismos contribuir a este sentimiento de distanciamiento entre la gente. Además de esto, sin embargo, el gran villano en la reducción de la significación de las relaciones entre la gente, es un cambio en la forma en la que la actividad social es dirigida y coordinada . En las sociedades menos complejas, la coordinación y la dirección de la actividad social se basó directamente en las relaciones cara a cara de los individuos. La comunidad laboral y las fincas feudales fueron llevados por la autoridad inherente del amo y del varón respectivamente. La autoridad del amo viene de sus habilidades y la autoridad del varón de su linaje. En nuestro mundo más complejo la regla personal del jefe es suplantada por la ley de la burocracia. Bajo esta justificación los individuos ejercen su autoridad no por sus habilidades o cualidades personales, sino por el cargo que ellos ocupan. Como resultado, el ejercicio de la autoridad se basa raramente en el uso del juicio personal. Si una autoridad viene por ley , entonces el ejercicio de esta

autoridad está rigurosamente dirigido por las reglas predeterminadas por la burocracia. El desarrollo de lazos cercanos entre el maestro y su seguidor es difícil y a la mejor es tangencial a la dirección real del trabajo. Las Consecuencias de la Burocracia. ¿ Estos cambios tienen consecuencias más allá del debilitamiento de los lazos personales?, puede ser. Hemos anotado recientemente que la motivación profunda para el trabajo viene del reconocimiento del logro del individuo y del sentimiento de crecimiento en responsabilidad. Es probable que ninguno de éstos pueda prosperar en una situación burocrática. La oportunidad del supervisor para ejercer su juicio personal es insignificante. El trabajo, dentro del marco de trabajo del sistema de reglas y puesto que su autoridad viene de su posición más que de sus características personales, que él pueda tener, es muy raro que él se pueda desviar de la estrecha trayectoria determinada por las reglas . Con eso, puede haber un pequeño sentimiento de logro, una pequeña percepción de crecimiento en el ejercicio de la autoridad dirigido por el "libro". Para el subordinado la situación es desfavorable y en la burocracia todo mundo es subordinado. Una vez más, las reglas que son interpretadas por el supervisor así como por el libro, determinan, no solamente qué es lo que se debe hacer, sino cómo debe hacerse. El ejercicio del ingenio y la iniciativa son desalentados. Por un lado, es muy desconcertante para todos que haya individuos apartados del procedimiento usual; y por el otro existen pocas recompensas por tales desviaciones. Puesto que, tanto los supervisores, como los trabajadores están rigurosamente unidos por las reglas predeterminadas, es probable que remotas consideraciones ajenas a la ejecución actual de las tareas, vengan a jugar un rol en el incremento de los intentos de los supervisores para motivar a sus trabajadores. Si usted no puede dar libertad a los trabajadores en la forma de hacer su trabajo, y si mucha gente mide por igual y uniformemente las demandas de la organización, las bases para le reconocimiento no tienen mucho que hacer para el éxito o fracaso reales en el trabajo. Puesto que esto es válido, se puede predecir que la cantidad disponible de motivación decrece como la rigidez y complejidad de la burocracia se incrementa.

En breve discutiremos las inferencias de este desarrollo más ampliamente . En Busca de la Motivación. En el siglo diecinueve la teoría del hombre económico, fue base para todos los conceptos de la motivación para el trabajo. En la teoría del hombre económico, el dueño compra y vende en el mercado más barato, el trabajador vende su fuerza de trabajo al mejor precio. Con los cambios en la estructura social y con el crecimiento y sofisticación derivados de las nuevas ciencias del hombre, este siglo diecinueve viene a ser insostenible. Por supuesto la manipulación de los incentivos económicos está aún lejos de ser absoluto. Aún el incentivo económico es optimista aplicado a los trabajadores en bonos por hora o al vicepresidente ofreciéndole compra de acciones de la compañía. Y todavía, como el presente siglo ha progresado, ha habido más y más búsqueda frenética de las formas para motivar a la gente en la industria más allá del ejercicio del poder económico. Esta es la meta de innumerables cursos de relaciones humanas en los que el supervisor está urgido por aprender el nombre de sus subordinados para sonreírles y tratarlos "como si fueran seres humanos". * No intentamos calumniar el gran número de programas de entrenamiento en relaciones humanas cuidadosamente elaborados y llevados a cabo por profesionales calificados. Estos cursos en su intento para atacar males específicos, frecuentemente ofrecen grandes cosas para eliminar la mala higiene. El credo de las relaciones humanas ha sido acompañado por un incremento en "los beneficios adicionales" . El puro término expresa las características de estos reconocimientos como tangencial para el trabajo en el que ellos son parcialmente reconocidos. Por supuesto, estos beneficios no han sido dados sólo por mejorar las relaciones humanas, sino también en respuesta de las demandas de las uniones profesionales en los niveles bajos de empleo y del mercado para ejecutivos en los altos niveles. De esta manera, la gran corporación con los periódicos de la compañía y equipos de atletas, sus facilidades de alimentación y sus opulentos alrededores del lugar del trabajo, están diciendo en efecto "nosotros te trataremos bien y esperamos que tú trabajes fielmente para nosotros".

El "conocimiento convencional " de las relaciones personales está lleno de argumentos para efecto de que los trabajadores que están alienados por sus tareas y sus empleados, trabajen pobremente. Dejan sus trabajos sin demora, están ausentes fácilmente y están propensos a enfermedades mentales e inadaptaciones. En un salto inductivo para el que la evidencia objetiva es muy débil, la posibilidad frecuentemente expresada es que el mejoramiento en estas condiciones de beneficio adicional, no sólo llevará a una disminución de malas consecuencias de baja moral sino también a dirigir al trabajador hacia una estimulación positiva para mejorar su trabajo . Una de las más importantes fuentes para esta suposición es la serie de estudios llevados a cabo en las plantas de Hawthorne de la Western Electric Company por Elton Mayo y sus colegas de la Harvard Business School (42,51). Como lo vimos en el capítulo 1 en el examen de nuestras fuentes de información, estos estudios enfatizaron los efectos positivos sobre el producto de los trabajadores por el interés personal mostrado por los supervisores. El resultado final de estos estudios fue la institución de un programa de asesoramiento al que los trabajadores podrían entrar e intentar resolver sus problemas personales (14).Otra faceta de los estudios de Hawthorne, en la que se identificó la existencia de ciertos grupos sociales , llevó al incremento en el interés por parte de la industria en las características sociales de los grupos de trabajo. En el capítulo 1, mencionamos el trabajo de Lewin y sus sucesores, el cual llevó al desarrollo del conocimiento de la participación , así como el desarrollo paralelo del "empleado-centrado en la supervisión" . El resultado final de esta actividad fue un enfoque sobre el individuo trabajador como ser humano , con necesidades y motivos infinitamente más complejos que los impulsos económicos que habían sido el único recurso de pensamiento más reciente. Muchas investigaciones específicas tan numerosas para ser citadas aquí, dieron el punto de vista de que los trabajadores "quisieron" tener voz en las decisiones que les afectaran y que respondieran con emociones positivas cuando fueran tratados como seres humanos individuales en lugar de como una masa indiferenciada. Primero, la idea de que la participación de los subordinados en la toma de posiciones era posible, y segundo, que era conveniente haber sido el sujeto de una gran cantidad de

controversia. Para algunos, este ha sido el corazón de un movimiento hacia la democracia industrial que casi tiene la fuerza de una religión. Para otros ha sido la opinión de la charlatanería (59) . No se cuestiona que el intento genuino de ampliar el alcance de la participación ha sido hecho en algunos lugares . La interpretación de estos intentos y de su significado está lejos de ser clara. En nuestra discusión de la potencialidad de los incentivos monetarios se ha apelado al sentido de participación como una explicación del éxito de tales dispositivos como el plan Scanlon (ver capítulo 12) .Realmente la participación no puede ser vista como una panacea cuya aplicación curará todas las enfermedades y restablecerá el fervor primitivo por el trabajo. Al final de esta sección se incluyen algunos comentarios respecto a nuestro propio punto de vista del tipo de participación que podría ser de más utilidad y más practicable en el mundo industrial contemporáneo. En los últimos 100 años ha habido un crecimiento en la comprensión de una enfermedad en nuestra sociedad y que una de las fuentes de esta enfermedad es la relación de la gente hacia su trabajo. El hecho de que muchos están buscando ahora actividades de ocio para absorber el volumen de sus energías, es ciertamente un indicativo. La cura para estas enfermedades ha sido buscada por parte de la industria, en intentos por incrementar la cordialidad de las relaciones interpersonales por medio del entrenamiento en relaciones humanas, en intentos por mejorar el contexto en el que el trabajo es llevado a cabo por un incremento en los beneficios suplementarios, en lo placentero de las condiciones de trabajo y por un intento artificial para inyectar una cierta cantidad de participación dentro de la vida rutinaria de mucha de la gente en la industria, por un esfuerzo sobre los procesos de grupo y discusión en grupo. El Mundo Profesional y Gerencial. Veamos un poco más de cerca el mundo de la gente profesional y gerencial, aunque estos después de todo constituyen el grupo muestreado en el presente estudio, los trabajos profesionales y gerenciales comúnmente reportados, han sido debilitados seriamente en tiempos recientes. En una parodia de la línea de ensamble de los trabajadores gerenciales y profesionales son asignadas pequeñas piezas de trabajo vistas como todo por un pequeño grupo favorecido. Esta racionalización del proceso de trabajo ha sido llevada a cabo en

algunos lugares a tal extremo que los individuos son raramente responsables de llevar a cabo una tarea completa . Este debilitamiento es frecuentemente acompañado por un incremento en el estrés de las actividades de grupo. La investigación sobre la existencia del agrupamiento social entre los trabajadores de bajo nivel y el descubrimiento de que estos agrupamientos son altamente funcionales sobre aquellos niveles, ha contribuido a la tendencia sobre la insistencia en la actividad de grupo en muchas áreas en la que está muy lejos de ser apropiado. Cuando la relación entre un individuo y su realización es difícil de discernir a causa de la racionalización de las tareas y del estrés sobre el grupo de trabajo, es casi inevitable que la calidad de las relaciones interpersonales venga a ser un criterio altamente importante para la evaluación de los individuos. Como lo han apuntado con alarma William H. White Jr. en "The Hidden Persuaders" (47) y otros, la industria americana está dependiendo más y más de la medición de la personalidad y el temperamento como fuente primaria para la evaluación de los nuevos participantes dentro de las filas de la administración. Muchos estudios recientes han anotado que los ejecutivos son más frecuentemente despedidos por fallas en sus cualidades y no por fallas relacionadas al desempeño real de su trabajo . Un artículo presenta datos de valor considerable en la indicación de la influencia relativa del "conocimiento deficiente" y "personalidad deficiente en fallas de los ejecutivos" (43). Las deficiencias de personalidad son frecuentemente la razón para la terminación de un empleo que las deficiencias de conocimiento . Mc. Farland, el autor , establece que 9 de cada 10 personas (trabajadores de nivel gerencial y profesional) pierde sus posiciones por razones que no son ni siquiera remotamente concernientes al conocimiento. Estas personas fueron despedidas debido a problemas de salud, personalidad pobre, poca disposición, porque platicaban mucho; eran negligentes, desaseados, violentos y poco confiables. Es inevitable que la gente viva en un mundo en el que debe aprender a responder apropiadamente en términos del sistema de premios y castigos que se le ofrecen. Un estudio elaborado por el autor principal en muchas compañías cuyos empleados ejecutivos fueron evaluados por pruebas psicológicas y entrevistas, mostraron que no existe relación entre la aptitud e

inteligencia y el éxito de estos individuos definido como suposiciones o por sus salarios . La moraleja de esta historia es que la industria debe buscar aún más incesantemente los atributos propios de personalidad en sus gerentes y profesionales . En una situación en la que el empleo inicial y el avance posterior no depende de las habilidades sino de un conocimiento de la personalidad de los individuos para evitar en gran medida un despliegue de habilidades técnicas. Cuando los reconocimientos de trabajo están conectados con los comportamientos no relacionados a las tareas reales de trabajo es difícilmente sorprendente que el trabajador, ya sea el capataz o el vicepresidente de la compañía, aprendan de inmediato un grupo de valores girando alrededor de estos reconocimientos extraños . Lo que nosotros hemos llamado en este estudio higiene se transforma al final por mucho de existencia. El milagro es que no obstante que todas estas 200 personas en nuestra muestra fueron capaces de hablar de los momentos conmovedores y excitantes en sus vidas en los cuales tuvieron la genuina oportunidad de su trabajo, obtuvieron el logro a través del trabajo real de sus labores. Aparentemente el sentimiento de crecimiento en estatus y responsabilidad es aún la cosa más excitante que le puede suceder a alguien en nuestra sociedad. Las Consecuencias para el Individuo y para la Sociedad. El individuo vive en un mundo en el que está impedido buscar la satisfacción real en su trabajo. Las relaciones interpersonales fuera de trabajo están sobre cargadas; el hobby a menudo viene a ser un substituto del trabajo. Pero el hobby no puede dar el sentimiento completo de crecimiento al sentimiento de competencia hacia una meta significativa que puede ser encontrada en la vida del trabajo . Un taller de carpintería en el sótano y un tras patio arreglado armoniosamente, no son substitutos de la relación directa entre el trabajo y el cumplimiento de las necesidades individuales que hemos descrito para el hombre primitivo. Uno se extrañaría si la falta de propósito, el desarraigamiento y el alejamiento tan grave que los antropólogos, los científicos políticos y los psiquiatras han encontrado nuestro mundo, no son al menos en parte una consecuencia de esta

sobrecarga de las relaciones interpersonales debido a la pérdida del significado literal del trabajo. ¿Qué significa esto para la sociedad ? Esto presenta un peligro real de una sociedad inflexible y destructora que será incapaz de reaccionar adecuadamente a las tensiones propuestas por un mundo siempre demandante. Si los reconocimientos principales en nuestra sociedad son higiénicos, si las condiciones no se relacionan con la conducta real de trabajo y son la fuente principal de satisfacción, existe poca motivación para el cumplimiento del alto potencial en el trabajo de cada individuo. Cuando tal sociedad ha terminado consumiendo las reservas de su anterior creatividad, puede muy bien sufrir la muerte pasando por las sociedades antiguas ahora no mayores en existencia. El mundo está lleno de ruinas polvosas, de imperios que no fueron lo suficientemente adaptables para salir adelante de los invasores bárbaros. Sugerencias Podría ser aventurado de nuestra parte presentar un modelo detallado sobre las bases de nuestro estudio para la cura de todas las enfermedades del mundo. Sin embargo, la imagen que hemos ganado en conjunto con la evidencia de nuestro estudio apunta a ciertas conclusiones, las cuales al menos para los escritores son ineludibles ¿Qué podemos decir concretamente no sólo la industria sino todos los individuos interesados respecto a la definición de trabajo? En general las inferencias de nuestro estudio pueden ser resumidas como un énfasis en un enfoque tanto positivo como negativo hacia la moral de los individuos. Nuestra sociedad ha aceptado, en la mayor parte, el planteamiento negativo a la moral. Sólo los administradores antediluvianos son resistentes a la necesidad de mitigar las malas condiciones higiénicas para evitar la rotación, el ausentismo y los defectos individuales. Ciertamente no podríamos recomendar una disminución en dichos programas. Nuestros hallazgos definitivamente soportan la idea de que una buena higiene prevendrá muchos de los resultados negativos de una moral baja. Aún una buena higiene no puede ser un fin sí mismo, esto es tan solo el principio. Como hemos apuntado, un énfasis sobre la higiene lleva en sí misma la semilla del problema.

Esto puede llevar a un mayor y mayor enfoque sobre los reconocimientos extraños inherentes al contexto del trabajo . Nuestro énfasis sería sobre el fortalecimiento de los motivadores. El lema casi podría ser en relieve "La higiene no es suficiente" . Numerosas áreas en las que la motivación hacia el trabajo puede ser fortalecida sobre el mayor cumplimiento de las metas , está directamente relacionado a la ejecución del trabajo. Como discutimos cada una de estas áreas , será evidente que no podemos presentar una descripción precisa y detallada de como puede ser hecho esto. Solamente las metas pueden ser determinadas por los resultados de nuestro estudio. La manera precisa en la que la motivación es incrementada y puede ser desarrollada , debe esperar una investigación adicional.

La Estructura de los Puestos. Primero, los puestos deben ser reestructurados para incrementar al máximo la habilidad de los trabajadores para alcanzar metas significativas relacionadas a la ejecución de la tarea. Se han generado numerosas controversias por esta simple declaración. Es aparente que la gran mayoría de los trabajadores de producción a excepción de los artesanos, están excluidos de tales reconocimientos por la naturaleza propia de su trabajo. ¿Por qué? Es tentador especular sobre las características psicológicas de los puestos en los que es posible obtener reconocimientos directamente relacionados con la ejecución del trabajo. Echando un vistazo a los tipos de reportes dados por nuestros encuestados, nos lleva a una conclusión tentativa. Esto es, que el individuo podría tener alguna medida de control sobre la forma en que hace su trabajo a fin de obtener un sentido de logro y de crecimiento personal. Es evidente que muchos de los trabajadores de cadena de montaje no pueden tener este tipo de control. Sin embargo, un nuevo desarrollo en la industria, para una considerable proporción de trabajadores cambiará esta circunstancia. Definitivamente un gran segmento de nuestra economía está siendo automatizada. ¿Qué efectos tiene la automatización sobre este problema? Walker, en su reciente estudio (57) ha investigado intensamente el efecto de la automatización sobre las actitudes de la gente hacia su trabajo. Él encontró que la moral se viene abajo cuando

la automatización parcial incrementa la rigidez y rutina de trabajo. Sin embargo, en una planta totalmente automatizada, aparece un fenómeno interesante. En primer lugar, los trabajadores están confundidos e infelices debido a que los cambian a trabajos en donde ellos no están físicamente activos sino en los que ellos están constantemente tensos, con la necesidad constante de observar, pensar y discriminar. NO obstante, se da un ajuste, y entonces la habilidad de estos trabajadores para sentir el control sobre todo el proceso de la planta los lleva a una moral superior que antes. La automatización llevada a cabo completamente, puede muy bien proveer un ambiente en el que el trabajador de producción, al meno , puede alcanzar algunos de los motivadores de los cuales hemos hablado . La automatización afecta relativamente poco al personal profesional y gerencial. En efecto, en el grado en el que los trabajadores se incrementarán en número como resultado de la automatización serán más los problemas de este grupo antes que con menos presión. El marco de referencia que las fábricas automatizadas producirá tentaciones para ahondar en la dirección de la estereotipación y la regimentación en el nivel gerencial y profesional. Así, en el nivel gerencial, la automatización plantea más peligros que dar oportunidades; no obstante, en donde quiera que la automatización tome lugar la oportunidad está dada para que la administración muestre sus habilidades e imaginación en la estructuración de las tareas para que pueda ser dado el más alto nivel de motivación a un gran número de individuos. ¿Se deben hacer más interesantes los puestos? La respuesta a esta pregunta no es tan simple . Por algún tiempo hubo un movimiento en el que se pensaba que podría incrementarse el interés de los puestos ampliándolos. ¿Es esto lo que se está discutiendo aquí ? Este no es el sentido en el que la ampliación o enriquecimiento del puesto es visto. Si enriquecimiento o ampliación del puesto significa un "Cook's Tour", en el que los individuos tienen pequeñas partes de diferentes actividades, sin relación y sin un sentido significativo, entonces la mera adición de nuevas tareas no incrementaría la motivación en los términos descritos en este libro. La rotación de una actividad a otra podría ser exitosa únicamente, si el individuo que está siendo rotado, fuera capaz de integrar a sus

diferentes actividades los logros que tienen significado psicológico para él. Además, nuestros datos indican que los logros en si mismos son únicamente un reconocimiento parcial. La acumulación de logros debe llevar a un sentimiento de crecimiento personal en el individuo, acompañado de un sentido de incremento en la responsabilidad. ¿Es el interés un factor crítico en las operaciones de trabajo? Muy probablemente, como hemos visto en nuestros hallazgos, el trabajo interesante, frecuentemente da pie a un alto nivel de motivación. Pero es difícil predecir si determinado trabajo será o no será interesante para cualquier individuo. Así, el rediseño de los puestos no puede ser proclamado para hacerlos interesantes. Es cierto, como siempre lo ha sido, que el responsable de la oficina de personal, continuará intentando colocar a cada individuo en el trabajo en que éste encuentre más intrínsecamente el reconocimiento. Pero este no es el punto que estamos tratando aquí. Nuestro propósito es que los puestos en sí mismos deben ser desarrollados, de tal manera que, sean interesantes o no, el individuo que los lleve a cabo pueda encontrar que sus operaciones lo lleven a un incremento en la motivación. El Problema de Selección. Si uno estructura los puestos apropiadamente, uno también debe estructurar el proceso de selección apropiadamente. No ha habido una buena cantidad de reacciones en contra de muchos aspectos naturales de la explotación en el proceso de selección, de los tests de personalidad. Aún nuestra recomendación va más a fondo que la protesta de William H. Whyte contra la palpable "injusticia" de los tests de personalidad o del análisis de aplicación nula para las características ocultas. Nosotros deseamos cambiar el énfasis de la personalidad al intento de igualar la capacidad de trabajo del individuo con el trabajo que será necesario que él haga. Esto demanda un análisis más estrecho de la clase de habilidades reales necesarias para cada puesto e igualmente un análisis estrecho de las habilidades potenciales aplicables para el trabajo. Por supuesto , deberá reconocerse el hecho de que en muchos puestos de alto nivel existen numerosas combinaciones de habilidades y temperamentos que llevarían al éxito en el mismo puesto por diferentes razones.

La Supervisión ¿Qué papel juega el supervisor en la vida de la gente en nuestra muestra? Frecuentemente la hizo de villano en los relatos cuando se habló de las veces en que la moral estuvo baja . Casi nunca apareció como punto central para la alta moral. Podemos recordar, sin embargo, que el supervisor apareció en un sólo papel restringido de altas. Él fue frecuentemente la fuente para el reconocimiento del trabajo exitoso. Existe otro y más tenue aspecto de la supervisión que debe ser reconocido. Aún cuando, éste no fue reportado por nuestros encuestados, es probable que un supervisor exitoso fue frecuentemente instrumento en la estructuración del trabajo de sus subordinados tal que estos "podrían" darse cuenta de sus habilidades para un logro creativo. En el mundo interdependiente de la industria pocas personas pueden realizar completamente sus potencialidades por su propio esfuerzo. Este último aspecto de la tarea del supervisor es el que nos gustaría subrayar en nuestras recomendaciones. Permítanos tratar primero el papel del supervisor como el dispensador de reconocimiento . Típicamente , el vehículo para el reconocimiento es un crédito al mérito de algún tipo. El individuo depende de éste para un incremento en el salario, para una promoción y algún tipo de encargo. Es impetuoso de nuestra parte, recomendar que la evaluación del mérito sea conectada tan cercanamente como sea posible a medidas confiables y válidas del comportamiento real. Los psicólogos, los ingenieros industriales y los expertos en la administración han estado luchando por años con los problemas de tales evaluaciones . Es notorio que ellos no han tenido éxito y que la evaluación del mérito no depende mucho de la medición. Todos podemos apuntar la necesidad urgente de mayores progresos . El desarrollo en el diseño de la evaluación de méritos ha tendido a disminuir la posibilidad de progreso. Frecuentemente se le da mucho peso a los factores de personalidad. Esto nubla la claridad de la evaluación, así como el reconocimiento para un buen trabajo o el castigo para uno malo. Estimando la importancia de reconocimiento como un factor en actitudes de trabajo positivas, hemos anotado que tiene poca fuerza en la promoción de sentimientos de rango-largo de alta moral, excepto cuando éste es parte del gran complejo de factores motivacionales. Esto indica que la labor más importante del supervisor

es su función de planeación y organización. El entrenamiento de supervisores de nivel superior en escuelas de administración o de administración industrial, indudablemente se enfoca a los problemas de planeación y organización . Nos extrañaría si la preocupación del entrenamiento en relaciones humanas de los niveles bajos de supervisión no ha tendido a diluir los aspectos más técnicos del trabajo de esos niveles . Más allá de esto, como previamente hemos sugerido, puede ser que los puestos muy estructurados del nivel gerencial medio han limitado excesivamente el potencial para la organización y planeación. Nuestra conclusión es que la meta más simple e importante en el progreso de la supervisión de nuevos discernimientos dentro del papel del supervisor es que pueda efectivamente planear y organizar el trabajo. ¿Significa esto que debemos desechar las lecciones de investigación adquiridas de los estudios de la supervisión centrada en el empleado? No esto no es así . Es dudoso que una nueva generación de administradores se revierta a la simple autocracia de la época anterior . Lo que estamos sugiriendo no es el regreso al viejo tipo de administración sino un avance dentro de un nuevo tipo. Mucho de la reciente investigación sobre la supervisión central en el empleado de la Universidad de Michigan sugieren que si bien los supervisores centrados en el empleado tendrán grupos con alta moral es imposible predecir que tal comportamiento resultará en alta productividad . En un estudio reciente (46) el supervisor autocrático realmente estimuló niveles más altos de supervisión que el supervisor democrático. En resumen, ¿Cuál es la tarea del supervisor? Él tendría que aprender con discernimiento a reconocer un buen trabajo y a premiarlo apropiadamente. Este énfasis no reduce la necesidad de mantener las relaciones personales en forma óptima entre el supervisor y el subordinado. Además tendrá que adquirir progresivamente mayores destrezas en la organización y distribución del trabajo, de modo que la posibilidad exitosa de logro sobre la parte de sus subordinados será incrementada. Estas reflexiones aplican a los supervisores en cualquier nivel desde el capataz sobre un grupo de obreros hasta el presidente de la compañía tratando con sus jefes de departamento. ¿Cuál viene a ser entonces el concepto de Participación?

El concepto de participación es un caso perdido. Es evidente, como muchos críticos recientemente han sugerido que el patrón autoritario de la industria americana continuará despreciando la propaganda por una forma de vida más democrática. Esto es inevitable puesto que en una institución grande y compleja la verdadera participación en todos los niveles en la fijación de metas para el trabajo es evidentemente imposible. La necesidad por una administración centralizada y por la coordinación de una unidad de una organización con otra es muy grande. Nuestra economía está siendo cada vez más concentrada en grandes organizaciones. A pesar de que no existe espacio para la participación del individuo en la fijación de las metas, es posible ciertamente que las maneras en que estas metas son alcanzadas pueden ser contrarias al juicio de los individuos. Dentro de ciertos limites, es probable que mientras más amplitud de la que comúnmente está disponible para muchas de las personas en la industria, pueden ser dados a los individuos para desarrollar sus propias maneras de logro, los fines que son presentados para ellos por una autoridad centralizada. Esta es una solución razonable al problema de motivación cuando menos más razonable que la formulación usual de participación. Esperar que los individuos en los bajos niveles de una organización ejerciten el control sobre el establecimiento del total de las metas es irreal. Así pues cuando la participación se sugiere es usualmente un engaño. Un Programa en Salud Mental Existen algunas inferencias de esto para el importante resultado de la salud mental en la industria. Muchos programas de Salud Mental han sido enfocados a la solución de problemas de enfermedad mental. Ciertamente esta es un área que no puede ser abandonada, el psicópata debe ser localizado y tratado, el neurótico deberá tener el dictamen de un experto. ¿Aún es este el aspecto más importante del problema de Salud Mental? Note nuestros hallazgos. Solamente una muestra manifestó síntomas de quebrantamiento de espíritu aún bajo condiciones severas de estrés; indudablemente esta minoría requirió de tratamiento clínico. Es cierto también que en alguna indeterminada medida, la eliminación de las condiciones de baja higiene pudo haber prevenido algunos de estos quebrantamientos. Un aspecto más importante de nuestros

hallazgos es el tono de los reportes de los periodos durante los cuales las actitudes de trabajo fueron altas. Uno podría casi decir por definición que un período durante el cual las actitudes de uno hacia su trabajo son fuertemente positivas es un periodo de buen ajuste. Los tipos de mejoramiento de relaciones interpersonales, de incremento en las actividades enfocadas al trabajo y de un incremento en el sentido de confirmación de las metas vocacionales de uno, indican un tipo de valor para las actitudes positivas hacia el trabajo que bien podrían ser el fin último de un programa de Salud Mental en la industria. Esto implica que una de las cosas más significativas para nuestros ciudadanos es incrementar el potencial de motivación en sus trabajos. Así pues, un programa en Salud Mental no viene a ser un ataque aislado y encapsulado al problema del individuo neurótico, alcohólico o psicópata, sino una fuerza positiva para la comunidad entera. La Meta Final La práctica usual de la industria es alcanzar un modo de operar que la lleve a un máximo de ganancia consistente con un mínimo de riesgo. Si las prescripciones que hemos discutido en la sección precedente, fueran llevadas a cabo, podrían probablemente dar como resultado un grado mayor de variabilidad en el producto del individuo. Algunas personas que se les da la oportunidad para controlar su propio trabajo podrían mejorar notablemente; algunos podrían deteriorarse a una cierta amplitud al haber fallado por razones de ajuste personal o de habilidad para afrontar el reto de la libertad. Es probable como lo podrían sugerir los hallazgos de este estudio, que el nivel total del cambio completo podría ser hacia el interior. Nuestros hallazgos sugieren que con un incremento de la motivación, la liberación del empuje creativo podría indudablemente llevar a algunos avances extraordinarios en la parte de aquellos individuos capaces de ello. Sin embargo, a la gente de la supervisión y de la administración podría serle dado el encargo de una tarea más difícil de evaluación y de control bajo un sistema rígido y burocrático. En lugar de establecer reglas rígidas y demandando que éstos se sigan, un supervisor podría tener la suficiente habilidad para discriminar los buenos resultados finales de los malos. El supervisor burocrático no requiere de hacer esto, ya que usualmente él supone que la persona que está supervisando seguirá fielmente los pasos predeterminados, con la

habitual monotonía del producto asignado. Una mayor implicación de la gran variabilidad en el comportamiento, es que el mejoramiento en el trabajo podría ser recompensado con más peso que en el presente, ambos con un reconocimiento directo y con reconocimiento material. Similarmente a la administración se le podría dar el peso del reconocimiento y la reacción a un comportamiento pobre. Como hemos apuntado antes, nos damos cuenta que existen grandes segmentos de nuestra sociedad para los cuales no es posible aplicar estas prescripciones. Puede ser que para ellos la buena vida vendrá de pasatiempos provechosos y de vidas mejoradas fuera del trabajo. Nosotros esperaríamos que así como nuestra sociedad se desarrolla, este grupo podría llegar a ser más pequeño cada vez. Así pues, rechazamos al pesimista que mira al futuro como algo en el que para mucha gente el trabajo será cada vez más sin sentido y en el que la búsqueda del ocio vendrá a ser el fin más importante de nuestra sociedad. Nosotros no podemos ayudar, pero sentimos que la mayor realización de un hombre, es estar en actividades que estén significativamente relacionadas a sus propias necesidades así como aquellas de la sociedad.

Apéndice I Actitudes de Trabajo Entrevista Patrón Piense en la ocasión en la que usted se sintió excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en su trabajo, ya sea en el actual o en cualquier otro trabajo que usted haya tenido. Ésta puede ser una situación de “rango largo” o de "rango corto" de acuerdo a como se la he descrito. Dígame que sucedió. 1.- ¿Hace cuánto tiempo sucedió? 2.- ¿Cuánto tiempo duró el último sentimiento? ¿Puede describir específicamente qué inició el cambio de sentimientos? 3.- (Obviamente para secuencias de "corto-alcance"), ¿Cuál fue la característica de lo que sucedió esa vez? 4.- ¿Puede decirme de manera más precisa por qué se sintió de esa manera en esa ocasión? 5.- ¿Qué significaron esos eventos para usted? 6.- ¿Esos sentimientos afectaron la forma de hacer su trabajo? ¿Cómo? ¿Cuánto tiempo duro esto? 7.- ¿Puede usted darme un ejemplo específico de la forma en la cual su comportamiento en el trabajo fue afectado? 8.- ¿Lo que sucedió afectó su personalidad de alguna manera? ¿Cuánto tiempo? ¿Esto cambió la manera de ser con la gente en general o con su familia? ¿Esto le afectó el apetito, el sueño, la digestión o la salud en general? 9.- ¿Lo que sucedió afectó básicamente la forma en que usted se sintió trabajando en esa compañía o simplemente fue el incidente en sí lo que hizo que se sintiera bien o mal? 10.- ¿Las consecuencias de lo que sucedió esa vez afectó su carrera? ¿Cómo?

11.- ¿Lo que sucedió cambió la manera de sentirse en su profesión? ¿Cómo? 12.- ¿Qué tan seriamente fueron afectados sus sentimientos (buenos o malos) hacia su trabajo por lo que paso? Marque con una X sobre la línea de abajo para indicar que tan fuerte fue su pensamiento en cuanto a los sentimientos buenos o malos que usted sintió Circule esa posición sobre la línea. Menor

Término medio

Mayor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Nota: el número 1 se usará para una secuencia que afectó fuertemente sus sentimientos en todo; el número 21 deberá ser utilizado para una secuencia que afectó más seriamente sus sentimientos como los eventos más importantes en su experiencia de trabajo. 13.- ¿Podría ser que la situación descrita por usted suceda nuevamente por las mismas razones y con los mismos efectos? si no, describa los cambios que se hubieran generado, que pudieran afectar en forma diferente sus sentimientos y acciones de ahora que como cuando sucedieron. 14.- ¿Existe algo más que usted quisiera decir respecto a la secuencia de eventos que usted ha descrito? ¿Tiene usted algún otro comentario sobre la entrevista o sobre la investigación?.

Notas: Para la segunda secuencia. Ahora que usted describió la ocasión cuando usted se sintió _______________acerca de su trabajo, por favor piense en otra ocasión, durante la que se sintió excepcionalmente ________________ respecto a su trabajo, preferiblemente un_____________rango de secuencia de eventos.

Apéndice II Análisis de los Factores 1.- Reconocimiento-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Trabajo elogiado-no premiado. 2. Trabajo elogiado-premio dado. 3. Trabajo observado-no elogiado. 4. Trabajo no observado. 5. Buena (s) idea (s)-no aceptada. 6. Trabajo inadecuado culpado o criticado-sin castigo. 7. Trabajo inadecuado culpado o criticado-castigo dado. 8. Trabajo exitoso culpado criticado-sin castigo. 9. Trabajo exitoso culpado criticado-castigo dado. R. Crédito concedido por el supervisor u otro. X. Idea aceptada por la compañía. 2.- Logro -Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Cumplimiento exitoso de la tarea , o aspectos de éste. 2. El tener una buena idea para la solución de un problema. 3. Hacer dinero para la empresa. 4. Reivindicación-Demostración de rectitud para los dudosos y retadores. 5. Falla en la tarea o aspectos de ésta. 6. Viendo resultados de trabajo. 7. No viendo resultados de trabajo. 3.- Posibilidad de Crecimiento-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Crecimiento en habilidades-evidencia objetiva. 2. Crecimiento en "estatus" (Ascenso)-evidencia objetiva. 3. Carencia de oportunidad de crecimiento-evidencia objetiva.

4.- Ascenso-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Ascenso recibido inesperado. 2. Ascenso recibido (esperado o expectaciones no mencionadas). 3. Ascenso esperado no recibido. 4. Degradación. 5.- Salario-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Incremento de sueldo recibido (esperado o expectación no mencionada). 2. Incremento de sueldo recibido no esperado. 3. No se recibió incremento de sueldo esperado. 4. Incremento de salario recibido menor o posteriormente a lo esperado. 5. Monto del Salario. 6. Comparación desfavorable de los sueldos con otros haciendo tareas similares o iguales. 7.- Comparación favorable de los sueldos con otros haciendo tareas similares o iguales. 6.- Relaciones Interpersonales-Supervisor-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Relaciones amigables con el superior. 2. Relaciones no amigables con el superior. 3. Un gran trato aprendido por el supervisor. 4. El supervisor vino a mal con su administración. 5. No se toleró al supervisor con su administración. 6. Supervisor honesto. 7. Supervisor deshonesto. 8. Supervisor dispuesto a escuchar sugerencias. 9. Supervisor indispuesto a escuchar sugerencias. R. El supervisor da crédito al trabajo hecho. X. El supervisor niega el crédito. 7.- Relaciones interpersonales-Subordinados-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Buenas relaciones de trabajo con los subordinados.

2. Malas relaciones de trabajo con los subordinados. 3. Buenas relaciones personales con los subordinados. 4. Malas relaciones personales con los subordinados. 8.- Relaciones Interpersonales-Compañeros-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Le gusta la gente con la que trabaja. 2. No le agrada la gente con la que trabaja. 3. La gente coopera con él en el trabajo. 4. Falta de cooperación por parte de sus compañeros. 5. Fue parte de un grupo unido. 6. Fue aislado del grupo. 9.- Supervisión-Técnica-Primer Nivel 0. No mencionada. 1. Supervisor competente. 2. Supervisor incompetente. 3. El supervisor trató de hacer todo el mismo. 4. El supervisor delega bien el trabajo. 5. El supervisor consistentemente crítico. 6. El supervisor mostró favoritismo. 10.- Responsabilidad -Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Se permitió trabajar sin supervisión. 2. Responsable (por su propio esfuerzo). 3 Se dio responsabilidad sobre el trabajo de otros. 4. Carencia de responsabilidad. 5. Se dio una nueva responsabilidad-no ascenso formal. 11.- Políticas de la empresa y administración-primer nivel 0. No mencionada. 1. Organización del trabajo efectivo. 2. Organización del trabajo no efectivo y nocivo. 3. Políticas de personal benéficas. 4. Políticas de personal nocivas. 5. Acuerdo con las metas de la empresa. 6. Desacuerdo con las metas de la empresa. 7. Alto estatus de la empresa. 8. Bajo estatus de la empresa.

12.-Condiciones de Trabajo-Primer Nivel 0. No mencionada. 1. Trabajo aislado. 2. Trabajo en ambiente sociable. 3. Buen ambiente físico. 4. Mal ambiente físico. 5. Buenas instalaciones. 6. Malas instalaciones. 7. Cantidad correcta de trabajo. 8. Mucho trabajo. 9. Muy poco trabajo.

13.- El trabajo en sí-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Rutinario. 2. Variado. 3: Creativo (retador). 4. Muy fácil. 5. Muy difícil. 6. Oportunidad para realizar un trabajo completo en todas las etapas. 14.- Factores en la vida personal-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Problemas familiares. 2. Colectividad y otras situaciones externas. 3. Necesidades familiares. 15.- Estatus-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Señales o pertenencia de estatus. 2. Teniendo un estatus dado. 3. No teniendo un estatus dado. 16.- Seguridad en el trabajo-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Ejercicio u otras señales objetivas de seguridad en el trabajo.

2. Falta de señales objetivas de seguridad inestabilidad de la empresa).

(por ejemplo

17.- Reconocimiento-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1.Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de reconocimiento. 2.Factores de primer nivel percibidos como fuente de falla para obtener reconocimiento. 3.Factores de primer nivel percibidos como fuente de inconformidad. 18.- Logro-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como fuente de logro. 2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de fracaso. 19.- Posible crecimiento-segundo nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como que llevan a un posible crecimiento. 2. Factores de primer nivel percibidos como obstrucción para el logro. 3. Factores de primer nivel percibidos como evidencia de crecimiento real. 20.- Ascenso-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Sentimientos de avance derivados de cambios en situaciones laborales. 2. Sentimientos de degradación por una situación laboral. 21.- Responsabilidad-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel que llevan a sentimientos de responsabilidad. 2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de falta de responsabilidad o disminución de la misma. 22.- Sentimientos de grupo-Segundo Nivel

0. No mencionado. 1. Sentimientos de pertenencia social. 2. Sentimientos de aislamiento social. 3. Sentimientos de pertenencia sociotécnica. 4. Sentimientos de aislamiento sociotécnico. 5. Sentimientos positivos hacia el grupo. 6. Sentimientos negativos hacia el grupo. 23.- El trabajo en sí mismo-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel que llevan al interés. 2. Factores de primer nivel que llevan a la falta de interés en la ejecución del trabajo. 24.- Estatus-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de aumento de estatus. 2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de decremento en estatus. 25.- Seguridad-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de seguridad. 2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de inseguridad. 26.- Sentimientos de Justicia o Injusticia-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como justos. 2. Factores de primer nivel percibidos como injustos. 3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de frustraciones en otros. 27.- Sentimientos de dignidad o deshonra 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos. 2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de deshonra.

3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de dignidad disminuida. 28.- Salario-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como fuente de capacidad para mejorar el bienestar. 2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de falta de capacidad para mejorar el bienestar. 3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de más dinero (necesidad indeterminada). 4. Factores de primer nivel percibidos como fuente de falta de más dinero (necesidad indeterminada). Análisis de los Efectos 1.- Efectos del Comportamiento 0. No mencionado. 1. Declaraciones en general con respecto a un cambio positivo en la calidad o producto del trabajo. 2. Declaraciones en general con respecto a un cambio negativo en la calidad o producto del trabajo. 3. Cambios positivos en costo o cantidad de tiempo utilizado en el trabajo. 4. Cambios negativos en el costo o cantidad de tiempo utilizado en el trabajo. 5. Reportes específicos de cambios positivos en la calidad o naturaleza del trabajo. 6. Reportes específicos de cambios negativos en la calidad o naturaleza del trabajo 7. Reportes de cambios positivos, tanto en el costo como en la calidad del trabajo. 8. Reportes de cambios negativos tanto en el costo como en la calidad del trabajo. 9. Declaración afirmando la falta de cambio en la cantidad o calidad del trabajo 2.- Efectos de la Rotación 0. No mencionado. 1. Renuncia.

2. Contactos hechos. 3. Lee anuncios buscados, toma algunos pasos pero sin contactar otras compañías o agencias. 4. Pensó en renunciar. 5. No pensó en renuncia a pesar de los sentimientos negativos. 6. No renunciaría ahora a causa de sentimientos positivos. 7. No renunciaría a pesar de ofertas específicas. 8. Factor en la decisión para renunciar en una fecha posterior. 3.- Efectos en la Salud Mental 0. No mencionado. 1. Pérdida de sueño. 2. Efectos psicosomáticos. 3. Efectos psicológicos de tensión (ansiedad, pérdida de apetito, dolor de cabeza etc.). 4. Efectos psicosomáticos y síntomas de tensión. 5. Mejoramiento de las condiciones psicosomáticas. 6. Mejoramiento en síntomas de tensión. 7. Mejoramiento en condiciones psicosomáticas y síntomas de tensión. 4.- Efectos de las relaciones interpersonales 0. No mencionada. 1. Declaraciones en general con respecto a efectos positivos. 2. Declaraciones en general con respecto a efectos negativos. 3. Efectos positivos en la familia. 4. Efectos negativos en la familia. 5. Efectos positivos en los amigos. 6. Efectos negativos en los amigos. 7. Efectos positivos en los compañeros de trabajo. 8. Efectos negativos en los compañeros de trabajo. 9. Muchos efectos positivos específicos en las relaciones interpersonales. R. Muchos efectos negativos específicos en las relaciones interpersonales. 5.- Efectos Actitudinales 0. No mencionado. 1. Positivo hacia el individuo (supervisor). 2. Negativo hacia el individuo (supervisor).

3. Positivo hacia la empresa. 4. Negativo hacia la empresa. 5. Positivo hacia la profesión. 6. Negativo hacia la profesión. 7. Sentimientos positivos de seguridad. 8. Sentimientos negativos de seguridad. 9. Efectos positivos respecto a la confianza. R. Efectos Negativos respecto a la confianza. X. Efectos múltiples sobre la actitud (positiva). 6.- Efectos Misceláneos 0. No mencionado 1. Por productos-efectos de los efectos que afectan diferente la vida laboral. 2. Efectos directos de actitudes que afectan diferente la vida laboral.

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