La Motivacion Dentro de La Gerencia Estrategica

 

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTA CONTABILIDAD BILIDAD

CURSO

:

GERENCIA ESTRAT E STRATEGICA EGICA

PROFESOR

: DRA. ROSSANA HERMINIA HIDALGO POZZI

CICLO

: X

ALUMNO

: ERIC RENATO PAREDES TORRES

2017

 

La Motivación Dentro de la Gerencia Estratégica  Es el proceso que hace a la gente actuar actuar.. Ella explica por qué algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados empleados y gerentes gerentes no se encue encuentra ntran n motiv motivados ados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el lide lidera rag go, o, la di din! n!mi mica ca de grup grupo, o, los los fluj flujos os de comun comunica icaci ción ón y el cambio organiativo. "n factor final clave en la motivación de sus subo su bord rdin inad ados os consi consiste ste en la nece necesid sidad ad de admi admini nistr straa el camb cambio io.. #ebido a diversos factores internos y externos, el cambio es una real realid idad ad en la vi vida da de la lass orga organi nia acio cione nes. s. La tasa tasa,, la ve velo loci cida dad, d, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organiación. Los gerentes deber!n tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconoca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad. La $erencia Estratégica aplicada a las empresas La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las empresas y organiaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a emp em pre resa sass gra grandes des com como pequ peque% e%as as.. #e #esd sdee el momen omento to de su concep con cepció ción, n, toda toda organi organiac ación ión posee posee una estra estrateg tegia, ia, aunque aunque ell ellaa tenga ten ga origen origen &nica &nicamen mente te en las ope opera racion ciones es cotidi cotidiana anas. s. 'lg 'lguno unoss prob pr oble lema mass que que pres presen enta tan, n, al ap aplilica carr lo loss co conc ncep epto toss de geren gerencia cia estratégica, las peque%as industrias son( falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cogno cog nosci sciti tivo vo )cot )cotid idia iano no). ). Las Las in inve vest stig igac acio ione ness reci recien ente tess sa saca can n en conclusión que( El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequ pe que% e%as as es m!s m!s in info form rmal al que que en la lass empr empres esas as gra grandes ndes.. La Lass empresas peque%as que realian planificación estratégica tienen un mejor desempe%o que las que no lo hacen.

LA MOTIVACION DEL GERENTE

*adie niega que la motivación sea, sin lugar a dudas, el principal combustible del compromiso, la implicación y el éxito en el desempleo de cualquier tarea. +ucho se habla del papel trascendental que ha dese sem mpe%ar el directi ctivo co com mo motivador de sus equipos y colab col abor orad ador es. #e este es te para pa digm gma a sabi es f!ci f!cil l sque quque e eelreca dire rect ctiv ivo, o, ab abru ruma mado doores por po.r #esde la sde cant cantid idad ad deradi resp re spon onsa bililida dade des qu redi caen en de

 

responsabilidades que recaen sobre éldesarrollar la estrategia para la obte ob tenc nció ión n de re resu sult ltad ados, os, re resol solve verr prob proble lema mass oper operat ativ ivos os,, lide lidera rarr equipos, adaptarse y adaptar a la empresa a los continuos cambios dell ento de entorn rno, o, y que, que, adem adem!!s, esté estén n moti motivvados ados y moti motive ven n a su suss equipos, etc. llegue a caer en alg&n momento en la reflexión -lógica por otro lado lado de quién demonios se encarga encarga de motivarle motivarle a él. /in /in em emba barg rgo, o, la moti motiva vaci ción ón es una una 0pue 0puert rta1 a1 que que se ab abre re de desd sdee dentro, dentr o, aunq aunque ue ésta se abra hacia hacia afuer afuera. a. El mito de crear roles de  0motivadores1 y 0motivados1, 0motivados1, pasa por un modelo mental que delega en los dem!s una responsabilidad que sólo nos concierne a cada uno de nosotros, con independencia de la p posición, osición, funciones o roles que desempe%emos( y es que cada uno de nosotros somos plenamente responsables de encontrar un motivo, una raón para la acción, o lo que es lo mismo, hacernos cargo de nuestra motivación. La pregunta no es quién motiva a quién sino qué motiva a quién y cómo. #esde este paradigma, desaparecen los roles de motivadores y motivados y pasa pa samo moss a asum asumir ir el mand mando, o, part partici icipa pand ndo o m!s m!s acti activa vame ment ntee en nosotros mismos. 2onerr en los 2one los de dem! m!ss la re resp spon onsa sabi bililida dad d de mo moti tiva varn rnos os,, es como como dele de lega garr nues nuestr tro o prop propio io cami camina narr en una una terc tercer eraa pe perso rsona na33 si no noss caemos, es porque no han dirigido adecuadamente nuestras piernas. La estructura de victimismo es la misma, aunque muchos vivimos de acuerdo con ella, al fin y al cabo si otros no nos motiva la culpa est!  0ahí fuera1. fuera1. #e aquí loas met!foras de utiliar palos y anahorias como elementos de la motivación. Este tipo de explicaciones las llamamos tranquiliantes, en el sentido de que me dejan dormir bien ya que no soy el responsable, pero no son so n expl expliicaci cacion ones es gener enerat ativ ivaas, en el sent sentid ido o de que que si est estoy desmotivado yo node puedo hacer nada hasta que alguien o algo me motive y me saque mi desmotivación. Los jefes, que también son humanos -unos m!s que otros, pueden en alguien momento de su carrera, llegar a caer en esa misma estructura de victimismo que tan frecuentemente alimentamos en nuestras organiaciones. 4uando los direct 4uando directivo ivoss acu acuden den a cursos cursos de 0cómo 0cómo motiva motivar1 r1,, com como o 'lquimistas en busca del elixir m!gico, la mayor parte de las veces se llevan m!s de una desilusión al no encontrar tan preciada fórmula. Los gerentes tienen m!s poder para actuar como 0desmotivadores1  que quiere las han ha n como de desen demotivadores. sente tend nder erse se Esto del del clim clno ima a que que decir haya haya que en entr tres es organiaciones sus sus pl plan anti tillllas as,,

 

alegando que cada uno es responsable de motivarse así mismo. 5sta es una tentación en la que es f!cil caer a nada que adoptemos una visión cínica de este enfoque. 6oda motivación nace de lo que podríamos llamar proceso 78'( esto es,, la alin es alinea eació ción n entr entree nues nuestr tros os valo valore ress y el pr proc oceso eso de va valo lora rarr, nuestras raones y propósitos y las acciones que escogemos para ello. ell o. 9 en cada uno de eso esoss niv nivele eles, s, tenem tenemos os plena lib libert ertad ad para para  01dise%arnos1 y participar activamente( podemos entre otras cosas, escoger nuestras propias raones para hacer algo, a%adir m!s valora en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, así como escoger acciones m!s alineadas con nuestras raones y propósitos. 6odo 6o do ello conforma un rico espacio de intervención donde cada uno de nosotros somos arquitectos. 'lgunas veces lo hacemos de manera 0natural1, pero no siempre de fo form rmaa efect efectiv ivaa y meno menoss siste sistem! m!ti tica came ment nte. e. Es Esto to son habi habililida dade dess fundamentales -aunque tradicionalmente se ven como habilidades que se han de aprender aprender y no necesariame necesariamente nte vienen vienen de 0:serie 0:serie11 con nuestra personalidad. La motivación no es algo que tengamos, es algo que hacemos y, por tanto, la buena noticia es que podemos ser m!s h!biles cre!ndola, si tenemos has herramientas y distinciones adecuadas para ello. 2odemos seguir haciéndonos la pregunta de quién es el responsable de motivarnos, pero esperemos que nadie la responda por nosotros. ;nvito a cambiar esa pregunta por un 0qué activa mi motivación1 y  0cómo me motivo1 -algo que puede parecer trivial, pero su respuesta no lo es tanto ser! un buen paso para empear a asumir una parcela de nuestra felicidad.

EL GERENTE Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN.

El gerente debe saber utiliar la motivación en el desempe%o de su ejercicio profesional con  todos sus alcances, alcances, repercusiones, repercusiones, usos que le prod produ uca resu result ltad ado os posit ositiv ivos os.. /e req equ uier iere un ex exce cele lent ntee comportamiento organiacional organiacional para proporcionar a la gerencia una buen uena integ ntegrración ción de su equ equip ipo o de tra traba bajo jo cu cuyyo ob obje jeti tivvo es  justamente el de analiar la importancia de la motivación especialmen especi almente te que requiere requiere de productividad, productividad, cohesión cohesión del capital humano hum ano bien identi identific ficado adoss con sus labores labores y met metas. as. 'l tomar en cuentaa la identificación cuent identificación del tipo de motivación motivación que se requiere requiere de acuerdo acuer do al comportamient comportamiento o las organiaciones organiaciones le proporciona proporciona a la

 

gerencia una gran gran piea en la conformación de su equipo de trabajo. trabajo.