La Mente y El Corazon

La Mente y el Corazón del Negociador Contenido

Título del Libro: The Mind and Heart of the Negotiator Autor: Leigh Thompson

Introducción.

Fecha de Publicación: 14 de Julio 2004 Editorial: Prentice Hall

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Nº Páginas: 456

Preparar la negociación.

ISBN: 0131407384

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EL AUTOR: Leigh Thompson es profesora de Management y Organización en la Repartiendo la tarta. Pag 4

Escuela de Negocios de Kellogg de la Northwestern University. Además, dirige allí el Laboratorio AT&T de Investigación del Comportamiento. Es miembro ejecutivo del Centro de Investigación para la Resolución de Conflictos y ha prestado sus servicios de consultoría en negociación en empresas de todo el mundo.

Agrandar la tarta.

Introducción

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Conclusión. Pag 8

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Por desgracia, existe demasiada psicología de "andar por casa" que intenta suplantar la auténtica estrategia negociadora basada en investigaciones científicas controladas y documentadas. El propósito de este libro es acabar con muchos de los mitos en torno al mundo de las negociaciones y ofrecer un marco conceptual serio que guíe a las personas interesadas en esta disciplina. El libro está estructurado en dos partes: los conceptos fundamentales de la negociación (que son precisamente los menos comprendidos) y las aplicaciones en ciertos campos más especializados. Este resumen se centra en la primera parte, invitando a los lectores

interesados a la lectura completa de uno de los mejores libros sobre la materia de los últimos años.

Preparar la negociación La correcta preparación otorga al negociador una ventaja estratégica en la mesa de negociaciones. No obstante, la mayoría de los implicados no es consciente de la importancia que conlleva el hecho de dedicar el 80 por ciento del tiempo a los trabajos preliminares, dejando el otro 20 para la negociación propiamente dicha. En la fase de preparación, son dos las tareas que deben llevarse a cabo en profundidad y con rigor: una autoevaluación

www. amazon.com Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: The Mind and Heart of the Negotiator por Leigh Thompson, Prentice Hall © 2004.

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The Mind and Heart of the Negotiator

y un análisis de la otra parte, y la valoración del contexto en que se desarrollará la negociación. Autoevaluación y análisis de la otra parte. Las dos principales preguntas que todo negociador debe hacerse son: "¿qué es lo que quiero?" y "¿cuáles son mis alternativas?". La primera de ellas parece bastante obvia, pero plantea varias cuestiones. En primer lugar, hay personas que se marcan unas metas muy discretas y abren la negociación pidiendo algo que es concedido de forma inmediata por la otra parte. Su estrechez de miras les impide conseguir mucho más. En segundo lugar, hay negociadores que se trazan unos objetivos tan rígidos y ambiciosos que corren el riesgo de no conseguir nada o bien tener que llegar a un acuerdo a última hora para no perderlo todo. Por último, hay individuos que realmente no saben lo que quieren o que buscan algo que la otra parte no podrá concederles nunca. Por lo tanto, lo primero que debe hacer un buen negociador es establecer un objetivo claro y realista. La cuantificación de nuestras pretensiones es el primer paso en la preparación de la negociación efectiva. En segundo lugar, tener claras las alternativas o salidas en el caso de que una negociación no llegue a buen puerto, marca el poder de negociación de una persona e influye en el resultado final del proceso. Este paso tiene tanta importancia que se ha establecido un acrónimo para referirse a él: BATNA (siglas en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement, la mejor alternativa a un acuerdo de negociación). El BATNA marca el punto en el cual una persona no ve cumplida sus pretensiones ni lo que se le ofrece es mejor que otras alternativas que ya tenía previamente. Por lo tanto, en ese instante el negociador se dispondrá a levantarse y abandonar la mesa de negociación. El BATNA no se basa en los deseos de una persona, sino que está determinado por una realidad objetiva, cuantificable y medible. Por otra parte, hay que señalar que el BATNA no es un concepto estático, sino que puede ir variando en el 2

transcurso de la negociación. En el siguiente ejemplo se observa cuál es la diferencia entre el objetivo de la negociación y el punto de reserva o BATNA. En el año 2002, Joe Costelo, CEO de Think3, empresa de diseño de software ubicada en Santa Clara, California, negoció la venta de un programa informático a Toshiba. El objetivo de Costelo era conseguir una venta de 27 millones de dólares. A la negociación se presentó con una oferta de otra compañía que le ofrecía 5 millones (su BATNA). Al final de la negociación, Toshiba tuvo que comprarle el software por los 27 millones porque no tenía un BATNA atractivo y, además, necesitaba el programa con urgencia. Es imprescindible que la otra parte no consiga manipular nuestro BATNA, ya que tendrá un claro interés en desacreditarlo. Si el negociador no está bien preparado puede llegar a verse influenciado por esos intentos de destrozar todas nuestras alternativas. Es tan importante este detalle que tendríamos que llevar nuestro BATNA escrito en un papel, y siempre que se tuvieran tentaciones de llegar a un acuerdo inferior a él, sacarlo y leerlo para no dejarnos manipular. Probablemente la pieza de información más importante que puede tener un negociador es el BATNA de la otra parte. Lamentablemente, es bastante improbable que la otra parte desvele sus alternativas, a no ser que tengamos ante nosotros a un negociador mediocre o poco avispado. Sin embargo, es necesario realizar todas las investigaciones posibles antes de comenzar la negociación para tratar por todos los medios de conocerlo. La desventaja de no conocer el BATNA es que, en ese caso, el punto de aspiración actuará como ancla de la negociación, reduciendo las posibles ganancias. Muchos negociadores cometen el error de centrarse en un solo aspecto en la negociación, como pueden ser, por ejemplo, los aspectos monetarios (precio de venta, salario, etc.). En una negociación intervienen muchas materias, y ponerlas encima de la mesa aporta mucho valor al proceso porque lo hace más

complejo y permite más alternativas. Por ejemplo, en la negociación de un contrato de trabajo no todo se reduce al salario, sino que habrá que analizar otros aspectos como los beneficios sociales, las aportaciones a planes de pensiones, los días de vacaciones, la remuneración por conseguir ciertos objetivos, y otros. Una vez que se han identificado todos los aspectos negociables y se han establecido las alternativas, el siguiente paso consiste en determinar un conjunto de diferentes combinaciones que tengan el mismo valor. Por ejemplo, en la negociación laboral mencionada anteriormente, un paquete de 90.000 dólares, tres semanas de vacaciones y un bono de 10.000 dólares puede ser equivalente a un salario de100.000 dólares, diez días de vacaciones y un bono de 12.000 dólares. Tener varias alternativas disponibles genera un mayor grado de libertad en la negociación. Aquí es importante huir de los rangos. Si alguien se ofrece para trabajar por un sueldo de entre 90.000 y 100.000 dólares, estará haciendo una concesión implícita a la otra parte, que tomará como oferta la menor. Toda negociación implica un riesgo. Entender la naturaleza de esos peligros y ver cómo afectan a la toma de decisiones resulta crucial. En general, existen tres fuentes de riesgo en toda negociación. En primer lugar, aparece el riesgo estratégico, el que se refiere a los efectos generados por las tácticas que se utilizan en la mesa de negociación. AOL (America On Line, empresa americana proveedora de servicios de Internet) utilizó una determinada táctica competitiva en su negociación con Microsoft. AOL entabló conversaciones con el gigante del software para insertar un botón en los navegadores de Microsoft que permitiera a los usuarios de Windows conectarse directamente con este proveedor (líder en los EE.UU), y así poder disfrutar de sus servicios. AOL amenazó a Microsoft con negociar con su competidor (Netscape) si no llegaban a un acuerdo. Finalmente, la postura de AOL (que tenía un claro riesgo estratégico) tuvo éxito y logró acce-

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der a los millones de clientes que Microsoft podía aportarle. El segundo de los riesgos de las negociaciones se deriva del hecho de que, en muchas ocasiones, los BATNA conllevan un componente de incertidumbre asociado. Podemos tener una alternativa preparada, pero el cierre de la misma está todavía en el aire y esto puede ocasionarnos un tropiezo. La firmeza de nuestro BATNA (y el del adversario) hará que tengamos un nivel mayor o menor de aversión al riesgo y nos dará juego para hacer más o menos concesiones a la otra parte. En aquellas situaciones de incertidumbre sobre si la mejor alternativa se podrá o no llevar a la práctica, los individuos son reacios a tomar decisiones, e incluso pueden llegar a hacer concesiones hasta que la alternativa toma cuerpo. El último de los riesgos de una negociación se refiere a la voluntad de la otra parte de cumplir sus compromisos. En ocasiones, ya sea por propia decisión o por factores ajenos al control de las partes negociadoras, los acuerdos no se llevan a la práctica. ¿Cómo afecta este riesgo al comportamiento del negociador? Si su situación es de debilidad, aunque exista cierto riesgo de incumplimiento, intentará llegar a un acuerdo. En el análisis previo de la negociación hay que estudiar con rigor los factores subjetivos que pueden afectar a cada una de las partes. Según un principio básico de racionalidad, el valor de un bien debería ser siempre el mismo, con independencia de que se sea el vendedor o el comprador. Sin embargo, cuando una persona vende algo tiende a sentir esa transacción como una pérdida: de ahí que sea lógico esperar que el vendedor pida siempre más dinero del que el comprador está dispuesto a pagar. Esta diferencia "virtual" de valoración tiende a disminuir cuando el objeto en cuestión no posee el componente subjetivo de propiedad. No es lo mismo vender la casa en la que una persona ha vivido toda la vida que dedicarse de forma profesional al negocio inmobiliario. El análisis exhaustivo de los factores subjetivos que pueden condicionar los objetivos de

cada una de las partes en la negociación es necesario para enfrentarse a este proceso con garantías de éxito. Otro aspecto de gran relevancia a la hora de autoevaluarnos y evaluar a la otra parte es entender los mecanismos que rigen la confianza. Por lo general, cuando la incertidumbre cunde, las personas tienden a ser más optimistas de lo que sería recomendable. Existe un efecto, que podríamos denominar sobreconfianza, que explica ciertas actitudes ante la aparición de eventos positivos y la probabilidad de que se produzcan contratiempos. Por ejemplo, en la resolución de disputas en las que se ha solicitado el arbitraje de una tercera persona, cada una de las partes piensa que ese árbitro le dará a ellos la razón. Ser conscientes de este fenómeno resulta fundamental, y así, cuando nos sintamos optimistas ante un hecho, comprender el porqué de ello y no dejarnos llevar por la irracionalidad. Por último, identificar a los jugadores que negocian con nosotros se torna decisivo. La otra parte es fácilmente identificable cuando la tenemos frente a frente, pero puede darse el caso de que personas con alto poder en la negociación no se encuentren físicamente presentes. Cuando son varias partes las que están involucradas en una negociación, la situación se complica aún más y la dinámica de la misma puede ser muy distinta. En algunos casos, con más de una parte involucrada en el asunto se pueden desarrollar coaliciones o grupos de mediadores; incluso es posible que los distintos negociadores, aunque formen parte de un mismo equipo, no compartan valores, preferencias u objetivos. No hay que perder nunca de vista que, en muchas negociaciones, las personas más importantes e influyentes están fuera de la mesa de negociación. Por otra parte, las negociaciones pueden desarrollarse entre personas que pertenecen a una misma jerarquía que establece claramente el principio de autoridad. Si existe una parte que detenta claramente el poder dentro de una organización, la negociación de transforma

en una mera imposición. Sin embargo, esto no siempre resulta tan evidente, porque en una negociación entre el director general de una empresa (que ostenta el poder jerárquico) y los mandos intermedios, estos últimos, a pesar de no ostentar el poder, tienen la capacidad de influir en la buena marcha de la empresa o de ponerla en jaque. En muchas ocasiones, el poder jerárquico no es sinónimo de poder de negociación. Valoración del contexto. La segunda de las actividades en la fase preliminar de una negociación es el análisis del contexto en el que se desarrolla la misma. La mayoría de las negociaciones no se realizan en una sola vez. Incluso aunque las personas cambien en el curso de una misma negociación, su reputación les precederá en la mesa en torno a la que se lleva a cabo. También se dan las negociaciones que se repiten de forma regular (por ejemplo, las negociaciones sindicales en una empresa). Tanto en las negociaciones a largo plazo como en las que se celebran de modo cíclico, las partes involucradas han de tener en cuenta cómo evolucionan sus relaciones, cómo se mantiene la confianza a lo largo del tiempo y cómo los acuerdos precedentes actúan como ancla en las negociaciones subsecuentes. Además, hay que tener en cuenta el factor de la privacidad, en el sentido de que si las conversaciones son confidenciales, los factores externos a las mismas tendrán menos influencia que si se desarrollan en un entorno público, donde otras partes (interesadas o no en el asunto) están al corriente de lo que se negocia. Otro asunto relevante es la presencia en las rondas de negociación de terceras partes que actúan bajo la forma de árbitros o mediadores. La mera presencia de estos puede hacer subir la tensión, sobre todo cuando las partes, egocéntricamente, piensan que siempre favorecerán su posición. Además, en algunas situaciones, el solicitar la presencia de un mediador puede revelarse como un claro síntoma de debilidad. En general, puede afirmarse que 3

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existen dos tipos de conflictos: aquellos en los que las opiniones, ideas o creencias de una persona son incompatibles con las de una segunda, y aquellos otros en los que las distintas partes compiten por obtener una parte de los escasos recursos. Todas las negociaciones tratan de resolver uno de estos dos tipos de conflicto. Las personas enfrentadas por intereses (dinero y recursos) son más propensas a llegar a acuerdos y soluciones en las que ambas partes ganan. Por ejemplo, en el conflicto palestino-israelí, están en juego los recursos escasos (la tierra), pero también entran en juego creencias e ideologías que hacen más difícil el lograr acuerdos en el curso de una negociación. En ocasiones, negociamos para cubrir nuestras necesidades, mientras que en otras, las negociaciones se llevan a cabo tan solo para conseguir elementos accesorios u oportunidades. En el año 2003, Jim Goodwin, Director General de American Airlines, rechazó una negociación de necesidad (con los sindicatos) para embarcarse en una negociación de oportunidades (una posible adquisición de US Airways). El error de Goodwin fue rechazar el diálogo con los sindicatos, lo cual le acarreó muchos disgustos. No obstante, hay mucha gente que rechaza negociaciones de oportunidades porque piensa que no cuenta con la suficiente capacidad para hacerlo. Tener confianza en uno mismo para embarcarse en este tipo de oportunidades es importante para el éxito. Algunos negociadores pueden necesitar desesperadamente llegar a un acuerdo; para otros, el paso del tiempo es extremadamente costoso. El nivel de concesiones se acrecienta a medida que se acerca una fecha límite. Por eso, son muchos los negociadores que opinan que desvelar las propias restricciones temporales supone una debilidad estratégica. Sin embargo, la presión temporal no es siempre necesariamente negativa. Los directivos de AOL son especialistas en utilizar la presión del tiempo y las fechas límite. Está documentado que sus negociaciones comienzan con un delicado ritual, hablando de lo importante que sería que ambas partes tra4

bajaran en conjunto, pero terminan abruptamente con un ultimátum que lleva a los clientes a tambalearse y a aceptar sus términos. AOL negocia con varios clientes a la vez, y cuando ve que una de las negociaciones está a punto de culminarse, pone encima del resto de mesas negociadoras un contrato que ha de ser firmado en 24 horas bajo amenaza de trabajar con otro cliente. La sabiduría popular establece que la parte que consigue desarrollar físicamente las negociaciones en su "terreno" posee una ventaja estratégica sobre la otra parte. Tiene tanta importancia esta percepción, que gran parte de la preparación de las reuniones se centra en encontrar un lugar neutral. Por ejemplo, en una cumbre entre Ronald Reagan y el líder soviético Mijail Gorbachev, el sitio del encuentro fue cuidadosamente establecido en el Castillo Fleur d'Eau en Ginebra, Suiza, un país neutral. Las normas de negociación varían de industria a industria. Esas normas no sólo se refieren a la forma en que se sustanciará el acuerdo (con un contrato, un apretón de manos o una rueda de prensa), sino a las técnicas de negociación en sí mismas. Por ejemplo, en el mercado inmobiliario las partes suelen embarcarse en un regateo sin límites que hace extenderse en el tiempo el proceso de oferta y contraoferta. En ese negocio, sería impensable la estrategia de un negociador que pretendiera ver su primera oferta aceptada sin más. Está claro que en esta situación, un ultimátum acabaría sin acuerdo y con ambas partes volviendo la vista a sus respectivos BATNAS. Relacionado con lo anterior, está la forma en que las distintas partes se comunican entre sí. Hay ocasiones en que la comunicación se hace de forma explícita, mientras que en otras la negociación adquiere una relación tácita en la que las partes se comunican entre sí por medio de sus acciones.

Repartiendo la tarta El objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo lo más favorable

para uno mismo sin renunciar, a priori, a ningún trozo de la "tarta". La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA, acrónimo que utilizaremos en adelante) es la región que se encuentra entre los BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo de negociación) de cada una de las partes. El acuerdo final estará en algún punto por encima del BATNA del vendedor y por debajo del BATNA del comprador. Como se puede ver en la Figura 1, la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) puede ser positiva o negativa. Si es positiva, significa que el acuerdo es posible y, además, es mejor que las alternativas con que cuenta cada una de las partes. Cuando es negativo, y las partes no son conscientes de ello, pueden pasar horas y horas intentando llegar a un acuerdo, cuando lo óptimo sería que cada parte ejerciera sus opciones alternativas a la negociación. La pregunta más común que se formulan los negociadores es cómo pueden hacerse con una parte mayor de la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). A continuación se presentan diez estrategias que pueden aumentar la probabilidad de conseguir una parte mayor de la tarta. ESTATEGIA 1: Establecer el propio BATNA e intentar mejorarlo. No hay nada mejor que ayude a los negociadores a obtener una parte más grande del pastel que un gran BATNA. El principal problema que se deriva de no seguir esta estrategia es que el negociador se convierte en vulnerable y puede ser fácilmente influenciable por la otra parte. ESTATEGIA 2: No desvelar nunca nuestro BATNA. Muchos negociadores revelan sus alternativas si tienen confianza en la otra parte o desean establecer una relación de larga duración. Es un error, pues existen otras muchas maneras de establecer relaciones duraderas. Si un negociador comete el error de desvelar cuál es su mejor alternativa a un acuerdo, la otra parte inmediatamente le ofrecerá esa misma alternativa, perdiendo de esa forma todo el pastel (el ZOPA). Solamente hay dos ocasiones en que puede ser

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prometida y, en definitiva, renuncia a una mayor porción del botín.

Margen de negociación del Vendedor

ZOPA POSITIVO Margen de negociación del Comprador

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Objetivo del Vendedor Objetivo del Comprador

BATNA del Vendedor

BATNA del Comprador

Margen de negociación del Vendedor

ZOPA NEGATIVO Margen de negociación del Comprador

$5

Objetivo del Comprador

$10 BATNA del Vendedor

$15

$20 Objetivo del Vendedor

BATNA del Comprador

Figura 1. La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). apropiado desvelar el propio BATNA: cuando el tiempo marcado para negociar se ha agotado, o cuando se tiene la sensación de que el ZOPA es muy pequeño, incluso negativo, y cuando se tiene una alternativa tan buena que el negociador se sentiría satisfecho con una oferta parecida o similar. ESTATEGIA 3: No mentir acerca del propio BATNA. Muchos negociadores creen que mentir acerca de las alternativas que se tienen en caso de no llegar a un acuerdo, les sitúa en una situación de ventaja. Sin embargo, mentir acerca del propio BATNA no solo es problemático por razones éticas, sino porque puede lograr un efecto distinto al buscado. Si se miente acerca de las alternativas se reduce la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA), pudiendo incluso

convertir esa zona en negativa. Esta situación conduciría la negociación a un impasse, haciendo además muy difícil retractarse después sin perder totalmente la credibilidad. ESTATEGIA 4: Tratar de identificar el BATNA de la otra parte. Aunque descubrir las alternativas de la otra parte no es tarea sencilla, muchos negociadores renuncian a intentarlo y reducen de esta forma su poder de negociación. Siempre hay formas de recabar información que nos darán indicios de cuáles pueden ser las alternativas de nuestro interlocutor. Hay que actuar con precaución si la otra parte revela su BATNA, porque está demostrado que, en esa situación, el contrario, con una reciprocidad mal entendida, comienza a hacer ofertas más relajadas, revela información com-

ESTATEGIA 5: Marcarse unas expectativas elevadas (ser optimista a la vez que realista). La primera oferta que realiza un negociador actúa como punto de referencia, puesto que normalmente no se obtendrá un resultado mejor. En general, el resultado final de una negociación se sitúa en un punto entre las dos primeras ofertas que caen dentro de la ZOPA. Además, conforme se aproxima el final del proceso negociador, las demandas de cada una de las partes suele estar más cerca de sus aspiraciones u objetivos que del propio BATNA. En definitiva, aquellos negociadores que se marcan unas aspiraciones mayores, y que incluso superan a las de la otra parte, obtienen una parte mayor de la tarta. Estratégicamente, es más efectivo hacer una primera oferta ligeramente por debajo del BATNA de la otra parte e intentar luego ir negociando progresivamente al alza. Dicho de otra forma: la mayoría de la gente no va a aceptar inmediatamente la primera oferta que se le haga, pero es probable que acepte una que esté justo en su BATNA. ESTATEGIA 6: Hacer la primera oferta (si se está preparado para ello). La gente suele pensar que es preferible que sea la otra parte la primera en realizar una oferta. Sin embargo, el análisis científico de situaciones reales de negociación parece demostrar lo contrario: la parte que hace la primera oferta suele obtener mejores resultados. La explicación viene por el hecho de que la primera oferta actúa como "ancla" y existe una correlación casi perfecta (0,85) entre la primera oferta y el resultado final de la negociación. A la hora de hacer la primera oferta hay que tener en cuenta una serie de factores. En primer lugar, la oferta no debe despreciar ninguna porción de la Zona de Posibles Acuerdos. Por otra parte, no hay que pensar que el hacer una oferta muy alta (en el caso del vendedor) o muy baja (en el caso del comprador) es un insulto hacia el contrario. 5

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El miedo a que la otra parte se sienta ofendida es más aparente que real. De hecho, la reacción normal del otro negociador será prepararse para hacer concesiones. Además, la primera oferta no debe ser un rango, puesto que la otra parte tomará el más beneficioso para sus intereses. Por último, no hay por qué interpretar el silencio del contrincante como un rechazo a nuestra oferta. Muchos negociadores se ponen nerviosos cuando el otro no responde rápidamente y comienzan a hacer concesiones sin que el de enfrente las haya pedido, puesto que está dedicado a estudiar con detenimiento la oferta recibida. ESTATEGIA 7: Lanzar una contraoferta si la otra parte hace la primera oferta. Si uno de los negociadores realiza una primera oferta, la otra parte debe realizar una contraoferta en el menor tiempo posible. De esta forma se rompe el efecto de considerar la primera oferta como punto de referencia (ancla). Además, la contraoferta es un signo claro de que queremos negociar. Por otra parte, sea cual sea esa primera oferta del contrario, el negociador no debe reajustar su BATNA o su objetivo. ESTATEGIA 8: Planificar las concesiones. La aceptación de las primeras ofertas es bastante inusual (aunque no imposible). Por lo tanto, las partes negociadoras tienen que reducir sus aspiraciones e ir haciendo concesiones a lo largo del proceso. De cara a conseguir una mayor parte del ZOPA, los negociadores deberían seguir estas estrategias: hacer pequeñas concesiones y poco frecuentes; esperar a que la otra parte realice una concesión antes de lanzar la nuestra (excepto cuando se tenga la certeza de que la oferta de la otra parte está cerca de su BATNA); no hacer más de una concesión a la vez; no hacer nunca concesiones de mayor magnitud de la que acaba de realizar la otra parte. ESTATEGIA 9: Mostrar la racionalidad de las ofertas. La forma en que una oferta se presenta influye en la marcha de las negociaciones. Si las 6

propuestas son presentadas como "justas" o "equitativas" lograrán tener un mayor impacto que si son presentadas sin una explicación objetiva. No hay que abrumar a la otra parte con una explicación demasiado exhaustiva del porqué de una oferta. Es necesario transmitir objetividad, pero sin dar la sensación de sobrejustificación. ESTATEGIA 10: No caer en la trampa de "dividir la diferencia". En muchas ocasiones, las ofertas y contraofertas no llegan nunca a solaparse. En esa situación, alguien puede tener la brillante idea de dividir la diferencia para así llegar a un acuerdo. El problema con estas particiones es que son totalmente arbitrarias y no hay nada que garantice que el valor medio sea un acuerdo justo. Normalmente, la persona que propone esta forma de pacto suele ser la que se halla en mejor situación y la que ha ido haciendo concesiones más pequeñas. Antes de aceptar (o proponer) "dividir la diferencia" hay que asegurarse de que el punto de referencia nos favorece.

Agrandar la tarta Las negociaciones en las que ambas partes ganan (win-win negotiations, en inglés) son mal entendidas por la mayoría de la gente. Se piensa que este tipo de situaciones son equivalentes al hecho de repartir la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) entre los participantes. Sin embargo, el significado real que subyace tras la expresión win-win tiene que ver con la creación de nuevas oportunidades de negocio, explotando al máximo las posibilidades que ofrece una negociación. En definitiva, se trata de agrandar la tarta (no solo de repartirla), de crear valor. En 1999, AT&T se encontraba negociando la compra de la empresa MediaOne Group. Sin embargo, Comcast Corporation mostró también su interés en la adquisición de dicha compañía. AT&T tuvo que interrumpir momentáneamente sus negociaciones de compra y llegar a un acuerdo para que Comcast se

retirara de la puja. AT&T llegó a un acuerdo para venderle tecnología a Comcast a cambio de un precio pactado y le arrancó su compromiso de retirar su oferta de compra de MediaOne Group. Este es un ejemplo de negociación en el que se crea valor llegando a acuerdos con terceras partes que benefician la negociación original. ¿Qué otras formas hay de agrandar la tarta? Veremos a continuación nueve estrategias. Las cinco primeras son más intuitivas y evidentes, mientras que las cuatro restantes implican mayor complejidad y elaboración. ESTATEGIA 1: Construir relaciones de confianza y compartir información. Los negociadores que establecen relaciones de confianza y comparten información aumentan las posibilidades de conseguir acuerdos que creen valor para ambas partes. La información que se comparte no tiene que ver con los BATNAs de uno, sino con los intereses, prioridades y descripciones que generan cada uno de los temas que se tratan en el curso de la negociación. ESTATEGIA 2: Realizar preguntas prospectivas. Según algunas investigaciones, solamente el 7 % de los negociadores busca activamente información acerca de los intereses de la otra parte en la negociación. Realizar preguntas prospectivas es de gran utilidad, pues ayuda a descubrir dónde está el valor. Además, este tipo de cuestiones no suelen ser respondidas con falsedades. ESTATEGIA 3: Proporcionar información. El mostrar interés en compartir información acerca de los intereses que se tienen en la negociación (no del BATNA) es la mejor forma de capitalizar el importante principio psicológico de la reciprocidad. No obstante, no hay que olvidar que muchas personas piensan que están compartiendo más información de la que realmente están dando, o es posible que la otra parte no entienda esos mensajes o los esté interpretando de manera incorrecta. ESTATEGIA 4: Descubrir las cuestiones clave. Una de las razones por las que muchas negociaciones fra-

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casan es porque se concentran en un solo tema (en general, el precio). Si una negociación se focaliza en una única cuestión, el proceso se vuelve simplemente distributivo. Sin embargo, si se analizan todos los asuntos que conciernen a la negociación y se añaden nuevos temas en las sucesivas conversaciones, se podrá transformar una mera negociación distributiva en una negociación con alto potencial de crear valor para todas las partes (win-win negotiation). ESTATEGIA 5: Negociar conjuntos de asuntos. Muchos negociadores van tratando cada elemento de forma individual, lo cual es una aproximación errónea. En primer lugar, porque negociar por separado los asuntos que conciernen a la negociación impide a los implicados encontrar equilibrios y compensar unos asuntos con otros. Además, una negociación monotemática puede conducir al impasse, sobre todo si la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) es muy pequeña. ESTATEGIA 6: Hacer múltiples ofertas simultáneamente. En muchas ocasiones los negociadores sienten frustración al comprobar que sus intentos de compartir información son infructuosos y, por ende, se sienten incapaces de alcanzar acuerdos que añadan valor a la negociación. La estrategia de realizar múltiples ofertas simultáneamente suele ser efectiva, incluso con las contrapartes menos cooperadoras. Consiste en presentar a la otra parte al menos dos (y preferiblemente más) propuestas que tengan el mismo valor para el que las presenta. En lugar de jugar a un partido de tenis con ofertas únicas y contraofertas sucesivas, se presenta un grupo de elecciones posibles. Al analizar las respuestas que la otra parte ofrece sobre cada una de estas alternativas, el negociador puede saber de forma inductiva cuáles son sus verdaderos intereses. Por otra parte, esta estrategia permite ser más agresivo a la hora de focalizar la negociación y llevarla al terreno que más nos conviene. Veamos el siguiente ejemplo: imaginemos que se está negociando la

renovación de un servicio de mantenimiento informático. La empresa proveedora del servicio parece poco dispuesta a dar información acerca de cuáles son sus intereses y ofrece poca cooperación. La otra parte tiene interés en la renovación a largo plazo del contrato, pues prefiere la estabilidad que esto supone frente a la renovación año tras año. En cierto momento presenta dos alternativas: una que implica la renovación del servicio por un año y otra que supone renovarlo por tres años a un precio inferior. Por las respuestas que dé la empresa de mantenimiento, la firma contratante podrá saber si lo que le interesa es el compromiso a largo plazo (lo que denota estabilidad empresarial, seriedad y orientación al servicio al cliente) o si lo que prima es la ganancia rápida (lo que puede significar problemas económicos temporales o falta de estabilidad). La empresa informática se verá abocada de forma irrevocable a centrarse en una de las alternativas (focalización) dando a conocer implícitamente sus intereses (información). ESTATEGIA 7: Sacar provecho de las diferencias. Los negociadores no solo tienen diferencias de intereses y preferencias en el curso de una negociación, sino que en muchas ocasiones ven el mundo de distintas maneras. El autor que acaba de escribir un libro puede pensar que las ventas serán astronómicas, pero el editor es posible que las anticipe más modestas. Los intentos de persuadir a la otra parte pueden ser vistos con escepticismo y hostilidad y pueden derivar en una escalada del conflicto. Lo asombroso de estas situaciones es que las diferencias en las creencias son en realidad un buen inicio para llegar a acuerdos donde se añade valor a las negociaciones iniciales. El problema de fondo es que muchas personas se sienten incómodas con otras que piensan de forma distinta y no explotan el potencial que ello alberga. Veamos un caso: dos directivos de una empresa entran en negociación para ver cuál de ellos liderará el proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto. Ambos son personas muy distintas.

Uno de ellos tiene grandes conocimientos estadísticos e informáticos, mientras que el otro posee unas cualidades más orientadas al marketing y el diseño. Después de intercambiar toda esta información, en el curso de la negociación se dan cuenta de que el liderazgo del nuevo proyecto tiene que ser compartido. Uniendo sus diferencias (lo que aparentemente parecía imposible) consiguen que la empresa pueda desarrollar un nuevo producto de la mejor forma posible. En este ejemplo se observa cómo una mera negociación distributiva (ver quién dirigiría un proyecto) se convierte en una negociación donde se añade valor (win-win negotiation). ESTATEGIA 8: Preacuerdos. Los preacuerdos (según entendemos aquí esta estrategia) implican mucho más que un simple apretón de manos o un acuerdo entre caballeros. La estrategia del preacuerdo tiene lugar antes de que se lleven a cabo las negociaciones a gran escala y está diseñada para ser reemplazada por un acuerdo a largo plazo. Los preacuerdos permiten resolver alguno de los temas más destacados o simplemente establecer un marco para las futuras negociaciones. Un ejemplo de esta estrategia lo tenemos en los acuerdos de Oslo de 1993 entre palestinos e israelíes. En ellos, las partes llegaron al compromiso de dejar para más adelante los temas más espinosos (como el establecimiento de las fronteras, el estatus de Jerusalén o los asentamientos judíos). En un primer paso, decidieron resolver asuntos considerados como menores (liberación de mujeres palestinas encarceladas o limitación del tamaño de la policía palestina), con el objetivo de establecer un diálogo político y caminar hacia la formalización de relaciones. En este caso (aunque las circunstancias históricas lo llevaron al fracaso) el objetivo era cerrar puntos menos importantes para entablar negociaciones que aportaran nuevo valor a las partes. ESTATEGIA 9: Acuerdos a posteriori. Con esta estrategia, las dos partes han llegado a un acuerdo y adquie7

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ren el compromiso de seguir negociando con el objetivo de encontrar otros acuerdos que mejoren el que tienen en la actualidad. De hecho, el acuerdo que tienen vigente actúa como BATNA de ambas, ya que si no encuentran una alternativa mejor seguirán respetando el acuerdo actual. Con esta estrategia se busca crear valor sin sentir el temor a ser traicionado o explotado.

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Conclusión Hemos visto cómo para tener éxito en una negociación es imprescindible prepararla con antelación. Los buenos negociadores son conscientes de sus objetivos y alternativas y dedican el tiempo necesario a investigar los de la otra parte. Durante la negociación propiamen-

te dicha, utilizan las estrategias adecuadas para conseguir un acuerdo que favorezca sus intereses y, por último, buscan aquellas situaciones en las que un mero acuerdo distributivo se transforme en la creación de nuevas oportunidades de negocio.