La Mega Boite A Outils Du Manager Leader (PDFDrive)

 

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Coordonne  par 

Pascale  BELORGEY  et  VAN  Nathalie  LAETHEM 

D U N O D

 

Caroline Joubert (www.atelier-du-livre.fr); adaptation :  © Amelina Bouchez  Couverture  © Caroline Pictogrammes  © Vectorpro-Shutterstock.com ;  © Dilon Choudhury  Choudhury-The -The N oun Project;  © Demetria Rose-The Noun Project; © Prasad-The Noun Project; © Matt Hawdon-  The Th e Noun projet; © Bioraven-Shutterstock.com 

Mise en page  Belle Page 

ictogramme   Le  u i  i g u r e  i-contre 

d ' e n s e i g n e m e n t  s u p e r i e u r ,  p r o v o q u a n t  u n e   b j e t  s t   b a i s s e  b r u t a l e  d e s  a c h a t s  d e  livres  e t  d e   merite  ne  x p l i c a t i o n .  on  d'alerter le  l e c t e u r  s u r  l a  e n a c e  q u e   r e v u e s ,   a u   p o i n t  q u e   la  possibilite   m e m e   p o u r   le s  a u t e u r s  d e  c r e e r  d e s  c e u v r e s   r e p r e s e n t e  p o u r   I ' a v e n i r  d e   I'ecrit,   p a r t i c u l i e r e m e n t  d a n s le   d o m a i n e   D A N G E R   nouvelles  e t  d e  le s  faire  ed iter  cor-   d e I'e d itio n  t e c h n i q u e  e t  u n i v e r s i -   r e c t e m e n t   e s t  a u j o u r d ' h u i   m e n a c e e .   ta ire ,  le   d e v e l o p p e m e n t  m a s s i f  d u   N o u s  a p p e l o n s  d o n e  q u e  to u te   p h o t o c o p i l l a g e .  r e p r o d u c t i o n ,  a rtie l l e  o u  to ta l e ,   L e  C o d e   der e  la  p r o p r i e t e  intellec-   a  resente  ublication   de  st  t u e l l e d u  l  juillet  1 9 9 2  i n t e r di t   L E  P H O T O C O P I L L A G E   i n t e r di t e   a n s  utorisation   e  e n  e f f e t   e x p r e s s e m e n t l a  p h o t o c o -   T U B  L E   L I V R E   I ' a u t e u r ,  e  s o n   d i t e u r  o u  d u   p ie  d usage  c o l l e c tif   sans  a u t o r i -   C e n t r e   f r a n ^ a i s   d ' e x p l o i t a t i o n  d u   C F C ,  s a t i o n   d e s   ayants   dr o i t .  O r ,  c e t t e   pratique   d r o i t   d e   opie  u e  e s  0 ,  s ' e s t   generalisee  d a n s   le s  e t a b l i s s e m e n t s   G r a n d s - A u g u s t i n s , 75006   P aris) .  

© Dunod, 2016 

1 1 ,  rue rue Paul Bert, 92240 Malakoff  www.dunod.com  ISBN  978-2-10-075765-7 

C o d e  e    'autorisant,   ux  L e  a  ropriete   ntellectuelle  ntellectuelle e r m e s  s  e   'article   L .  2 2 - 5,  2 °  e t  3 °  a ),  d ' u n e  p a rt ,  , q u e  le s  «  cop i e s  o u  reproductions  strictement  reservees   a  I'usage  prive   d u  copiste   e t   n o n  de s t i n e e s  a  u n e   utilisation  collective  »   et ,  d ' au t r e part,  q u e  le s   a n a l y s e s   e t   le s   courtes   citations  d a n s  u n  b u t  d ' e x e mp l e   e t   d'illustration,  «  toute  representation  o u  reproduction  integrale  o u  partielle  faite   sans  le  c o n s e n t e m e n t  d e  I'auteur  o u  d e  se s  a y a n t s  droit  o u  a y a n t s  s  c a u s e  e s t   illicite  »  ( a r t .  L .  22-4).   Cette  representation  o u  reproduction, p a r  q u e l q u e  p r e c e d e  q u e  c e  s o i t ,  constitue-  rait  d o n e  n e  contrefaqon  s a n c t i o n n e e  .  35-2  t  suivants  d u   e  p a r  l e s  articles   C o d e  d e  l a  propriete  i n t e l l e c t u e l l e . 

 

P e f a c e

2

G berisation,  isruption...  cronymes  t  oncepts  e  uccedent  epuis  fa',  fa',   Natu ,  

quelques annees  pour traduire  de  a  mutation  digitale  qui  vient transformer  a  orce  coeur  plongee  au  de  revolution  ndustrielle.  notre  societe,  quatrieme  a  ce  contexte  de  urbulence  extreme  etre  reinvente,  e  manager  se  Dans  ou  outt  ou doit  eader  voit  confronte  confronte de  challenges.  monde  devenu   a  multiples  Le   est est  d'une  d'une  telle  complexite  qu'il 

p a r a T t  illusoire d'esperer s'en sortir seul. Plus qu que e jamais, l e  dirigeant moderne doit s'entourer 

d'une equipe solide et solidaire, constituee de talents complementaires. Ouvert, pragmatique,  des autres, innovant, il  privilegie l e  collectif au detriment du seul interet  polyvalent, a I'ecoute des individuel et sait donner du sens a I'engagement de chacun. Penser autrement, concevoir de  nouveaux modeles d'entreprise, bouleverser l a  donne de secteurs economiques, transformer  les les  metiers,  efondre  rocessus,  ousculer  e  tatu  evelopper  e  ouvelles  es  uo,  des s espaces collaboratifs favorisant  competences,  competences,  imaginer un nouveau modele social, creer de n'est pas  agilite et creativite: tels sont  es defis qu'il  u i  faut aujourd'hui  relever. L'hesitation  I  faut s'adapter ou disparaitre A  I'heure numerique - ou tout va beaucoup beaucoup   plus vite  de mise.  -  aucun  aucun  aucun   manager  peut  s'affranchir  d'une  approfondie  quant  eader,  ne  eflexion  aux aux 

 

ces s differentes evolutions. consequences societales de ce Les  qui qui  esent  sur sur  epaules  manager  n'ont  amais  aussi  esponsabilites  es  du  eader  et ete e  aut aut  es  as  importantes.  Pour  eussir,  l  u i  ecompression  u'il  u'il   eut  rouver  ans ans  e  coaching,  e  sport  ou  d'autres  supports.  Mais  u i  aut aut  egalement  une ne    aide  aide   heorique,  le   l  pragmatique  t  methodologique.  L'ouvrage  ue  vous  enez  ntre  os  mains  rrive  one  a  nomme  'eclairage  'eclairage   Pouvant  managers  point  pour  u i  apporter  necessaire.  nteresser  es  debutants ou experimentes - dans toutes filieres, tous secteurs, secteurs,   tous tous   metiers - le les s etudiants,  les les  consultants,  es  chefs  et  directeurs  de  de  projets,  projets,   ce  ivre  est est  une ne    bible  regroupant  pour  remiere  operationnels  lu lus s  econnus  dans  des des  aussi  la   ois  es  10 100 0  outils  es  domaines  que que  'open  design  design   e  divers  'entreprise  agile,  nnovation,  e  hinking,  es  eseaux  sociaux,  Une Un e « mega » o T t e   mode  collaboratif ou  'efficience  manageriale.  a  outils  simple,  complete  et efficace.  A  pas douter,  l  s'agit  d'un  ouvrage  ouvrage  qu que e  gardera  a  portee  de  main  pour s' referer  n'en  To n   s'y y  continuellement.  elles  oulant  arfaire    ompetences  etiers  t  our  t  eux  eurs  eurs eu eur r  potentiel  e  eadership,  ynthese  transversales,  outt  ou en  eveloppant  voici  a  a  lu lus s  aboutie. 

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o  c 

Karsenti  Gerald  President-directeur general Hewlett Packard Enterprise France 

Professeur affilie a H E C  

13  Q  T — I  O 

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C T )  C>L-  

1  o o g l e ,  A p p l e ,  F a c e b o o k  et A m a z o n .   2  U b e r .  Netflix,  A i rb n b ,  Tesla  et 

- 3  -

 

A a n p o p o s

tentif  developpement  de de    ses ses  competences  de  manager  et  a  A au  so son n  employabilite,  sujet «  Thomas  s'est  nscrit  a  une une  conference  en  igne  sur sur  competences  e  Ouelles  ».  a  a  cles  pour  pour   se se    pour  pour   connecte  emps  resentation  demain?  uste  assister  I  a  de des s  des des  nvites ce  sont  ous ou s  dirigeants  de  grandes  entreprises  ou  de  start-up  nnovantes. 

de des s  services  services Dans  'ensemble,  ls  representent  secteurs  varies,  comme  comme   es    au aux x  personnes,  produits  consommation.  la   distribution,  distribution,   'economie  es  de  grande  digitale, 

Le  journaliste debute le webinar par une question assez  arge  -  Dans vos  entreprises,  entreprises,  quelles  competences  cles  doivent  avoir vos  managers?  Laurent ouvre le debat:  -  dans  societe  'approche  design,  nspiree  Nous  utilisons  notre  Design  Thinking  ou  pensee  nos managers un une e grande agilite dans  de des s entreprises de l a  Silicon V a l l e y .  Cela demande a nos gestion  projets.  egalement  la   des des  Le   digital  es estt  ncontournable  et  nos nos  managers  doivent  sur sur  etre  en  veille  veille   active  en  continu.  continu.   Le   succes  de  notre  developpement  repose  ce ces s  deux  elements.  Antoine enchame:  - Ce  qui  es estt  clair,  qu que e  echnologies  echnologies   evoluent  evoluent   res res  Le   de  c'est  es  marches  et  es  vite.  ole  manager ne se cantonne plus a gerer une equipe  c'est l a  fin fin de I'autorite fondee sur sur l a  hie-  n'est plus suffisante. U n  manager doit etre un  rarchie, celle-ci  eader,  un visionnaire  il  doit 

porter I'innovation et son son autorite est est liee a sa capacite a motiver et a engager ses ses equipes. 

Le  journaliste sollicite Eleonore, qui donne son son avis  -  que e les Nous constatons qu les silos par grandes directions ne fonctionnent plus; il  est est necessaire 

transversaux.  des  processus,  qu que e  es processus soient soient   beaucoup beaucoup   plus fluides et transversaux.  E t,  au-dela des predomine,  predomine,   des des  hommes  hommes   emmes  c'est  e  acteur  humain  qui qui  c'est  'engagement  et  des des  e

qui  nouveau  mporte.  E t  a ,  e  manager  du  X X I  siecle  a  un  ole  a jouer.  I  doit fonder fonder   so son n 

 

autorite naturelle sur sur une efficience averee. On attend de l u i  des des prises de decision rapides et  une  prise de  risque  mesuree. 

question  Le   ournaliste  eprend  a  parole  pour  pour   aire  part  d'une  posee  par  en  ive-  Twitter  tweet «    autorite  ierarchique?  vraiment  vraiment   Comment  aire  aire sans  Peut-on  casser  es  silos?  ttCompetencesCles » Anne-Marie prend  e  micro  c 

Z 3 

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o 

-  nous developpons  mode collaboratif.  existe deja  de  nombreux  Dans  notre entreprise,  e  I  collaboratifs  comme  e  Nous  outils  es  reseaux  apprenants  ou  Learning  by  Doing.  Doing.   parta-  geons  dope  beaucoup  beaucoup  et  c'est  aussi  ce qui  notre  notre  creativite. creativite.   Ainsi  es competences competences   cles du 

manager du X X I  siecle ne sont sont   pas une liste de qualites qui qui s'ajoutent  es unes au aux x autres,  e

mais  un  maillage de  plusieurs. 

C T )  >C L-   o 

U 

- 4 -

 

LA  LA   M E G A  MANAGER   LEADER   BOITE   OU T IL S  U  

Le  journaliste:  -  Un  maillage  de toutes  qui  viennent  celles  d'etre citees?  bien  sur,  Anne-Marie.  belle capacite - Oui,  repond  une une  son energie capacite   a  energie   et  gerer son E t  j'ajouterais  personnel.  equilibre  so son n  Huit dossiers developpent ces ces competences cles :   1 .  Aqilite dans dans   les les projets :  Comment I'agilite facilite le changement? 

2. Innovation &  Prospective :  Comment conduire I'innovation, I'innovation,   l a  veille et l a  creativite?  3. Digital &  Reseaux sociaux :  Comment integrer l e  digital? 

4. Mode Mode   collaboratif: Comment remplacer les les silos silos   par une attitude collaborative?  5. Efficience manageriale :  Comment renforcer so son n efficacite et son son efficience? 

elationnelle  &  mettre  coeur  6. Excellence  Coaching Comment  e  elationnel  au  de  oute  activite?  7  Leadership &  nfluence :  Comment developper son autorite naturelle et son son influence? 

8. 8.   Equilibre personnel: Comment se gerer soi-meme en toute conscience? 

S o m m

Manager leader: ou  vous situez-vous ? 

      .1 2  

les  dans  projets Aqilite  Outil 1   'entreprise agile 2  Outil  'entreprise liberee Outil 3  a  prise de decision A g i l e 'esprit  pionnier face aux changements Outil  4  5  a  grille de cadrage de  a  conduite du changement Outil  6  a  euille de route du changement Outil  plan  d'action de conduite du  Outil  7  e  changement Outil  e s  ateliers de co-developpement 8  e s  competences attendues du chef de  projet Outil 9  e  Outil 10  10  processus Scrum Outil 1 1   e  product backlog Outil 12  a  melee guotidienne

prospective Dossi ossier er  2  nnovation  & 

o 

e  diagramme du  veilleur Outil 16  a  Outil 1 7   ypologie des sources d'information Outil 18  18  e s  types de veille Outil 19  e s  sources de veille

 

20  a  Co-prospective® Outil 

  2 

Outil13  Outil13  'open  nnovation Outil 14  14  e  design  hinking Outil 15  a  demarche d'innovation  ndividuelle

23  creatrice Outil  'imagination  Outil  carte mentale 24  a 

&  sociaux Dossi ossier er    3  igital  igital   reseaux 

es  Outil  25  reseaux sociaux  d'entreprise

e f i n i r  une strategic de presence en 3 etapes Outil  26  "O  

27  es  mots cles  pour l e  web Outil 

Q 

pour sa  carriere Outil  29  29  Viadeo 

o  c  Z 3 

i— I   O  IN

 

C T ) 

e  blog  Outil  28  personnel Outil 30  acebook  pour sa carriere Outil 3 1   inkedln  pour sa  carriere

interest Outil 32  nstagram Outil 33 

ouTube Outil 34 

>C L-   o 

U 

- 6 -

4  6  8  0 

 

e s  4  phases du  Outil 1   processus creatif (avec video IS) a  Outil  22  serendipite  avec video Q)

  8  0  4  8  2  6  8  0  2  6

2 

6  8  0  4 

8 

o 

6 

0  4  6  8  02  04  06 

 

LA  LA   M E G A  MANAGER   LEADER   BOITE   OU T IL S  U  

Outil  es regies d'or pour gerer  36  e  «  bad  buzz »

10  12 

I'influence     Outil 37  'influence  'influence  et et   l a mesure de 

14

Outil  35  a  e-reputation

  ie 

collaboratif Dos ossi sier er  4   ode 

Outil  a  vision  partagee 38 

39  es feux tricolores de  Outil  a  cooperation Outil  40  es niveaux de synergie Outil 1   es 7   cles de la   cooperation Outil  42  a  volonte de cooperer

43  Outil  'interdependance (avec video video   Q ) Outil  44  es leviers d'efficacite collective Outil  45  'apprentissage en  eguipe

Outil  a  es comportements pour cooperer. 46  methode et  Outil  es communautes de  47  pratique 48  es outils collaboratifs Outil  Outil  49  es reseaux apprenants

Outil  Outil   e  by doing 50  50  earning 

5  fficience  manageriale Dos ossi sier er  Outil  5 1  

L'objectif personnel  d'efficacite

Outil  52  Le   processus de decision Outil  53  La   des priorites matrice des

 

 

Outil  54  La   matrice Gestion de se ses s activites

Outil  55  La   matrice de decision  multicritere

Outil  56  Le  diagramme de Pareto (avec video video   Q ) Outil  57  L e s  trois comportements  bloquants Outil  58  La  gestion de la   procrastination

1 1 8 

22  24  2 8 

32 

34 

3 8  40  44  4 8 

 

50 52  54  5 8 

60 

62  66  70 

74  76 

7 8  80 

Outil  59  La   unitive realisation  82 Outil  60  L e s  specificites du  management  ransversal avec video Q )   84   Outil  6 1  

La  communication  manageriale

  &  coaching Dos ossi sier er  6 xcellence  relationnelle  "O  

O  c  Z 3 

Q 

i— I   O  (N

 

des  Outil  62  La  satisfaction  besoins relationnels Outil  63  L e s  5  niveaux d'ecoute Outil  64  L'ecoute active (PNL)

Outil  65  L e s  niveaux d'ouverture Outil  66  L'attitude empathique Outil  67  La  synchronisation

Outil  68  Le   pouvoir des des  mots

C T ) 

Outil  69  La   reformulation

>C L-   o 

U 

  7

88 

92  94  9 8  00  02  06 

10  12  14 

LA  LA   ME GA   MANAGER   LEADER   B OlT E   O U T I L S  U  

18 

Outil 1   e  coaching  d'organisation Outil  72  comprehension de I'autre par l e  « D O G  » (PNL) ao  73  Outil  n  chef et  m o i   a  elation eussie.

32 

75  Outil  e  modele des leaders

34 

76  a  strategie d'influence Outil 

36 

77  e s  eviers d'influence Outil 

38 

    42 

e  «  eadership situationnel  »® (avec (avec   video video   Q ) Outil  80 

44 

e s  6 options en  negociation Outil 1  

46  48 

a  negociation  Outil  82  methode de l a   raisonnee Outil  negociation roue de  83  a  a  Outil  84  'enrichir par  a  dialectique chinoise

85  e s  qualites d'un  bon accord Outil 

 

52 54 

58 

60 

  Dossi ossier er  8 quilibre  personnel

62 

Outil  86  'auto-coaching Outil  87  e s  spheres de vie

e s  3   Outil  88  composantes de I'estime de soi Outil  89  'affirmation de soi  

  28 

Outil  74  e s  4 cercles du eadership

79  sa  Outil  enforcer sa  presence

 

20 24  26 

eadership  &  Dossi ossier er    7  influence

78  Outil  e  trepied de  a  egitimite

  16 

70  e  coaching  Outil  d'equipe

64  68  70 

Outil 90  e s  signes de reconnaissance (strokes) (AT)

72 

Outil 91  a  des emotions roue des

74 

les 6 emotions fondamentales Outil 92  dentifier les

e s  climats interieurs Outil 93 

76 

78 

Gerer se ses s emotions en  Outil 96  situation de tension

80 82   84 

a  relation au temps Outil 97 

88 

Outil 94  'acceptation  des des emotions Outil 95  'integration  des emotions

e  biorythme  Outil 98  personnel Outil 99  iablotins  iablotins  et  permissions Outil 100 L'equilibre objectifs perso / objectifs  pro

Mes Me s  notes  et  decisions  personnelles

92 

96 

00  02 

Agi l i t e  dans  es projets

02 

Innovation &   Prospective 

03 

D i g i t a l   Reseaux sociaux 

04 

M o d e  collaboratif

05 

-  8 -

LA  LA   M E G A  MANAGER   LEADER   BOITE   OU T IL S  U  

Efficience manageriale

06 

Excellence relationnelle &  Coaching 

07 

nfluence  Leadership &  

08 

Equilibre  manager  personnel du 

Webographie,  blogoshere

10 

L e s  deux vallees du o i   malade 

12 

Presentation des auteurs auteurs   

14 

 

o  c 

13  Q  vD   1 — i  O  (N

09 

 

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L   T e   u i l s

 

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n o n   p a a   p o u rr   s e   D o l t r e   c o n f r r  I ' a n c t o n -   »   O a n  M l l m a n  

 

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o  rs i  (5 ) 

4 — ' 

H *  I  L U l U  I   E l l o  s o  r o i o u r n o  o l  s o u n t  A   u n  g r a n d  q a r g o n  o u i  ia   itf p a s s p  f l ' a u  m o m s  o o u *   I f ic s .   C o s t   H u g o ,  u n c o p f l f n   d o e r n m o l m n .   -  J o   M i l s   c o n t e n t  d o   f e   v o l r   I   s ' t t c n l - l i   I ' s fr   v i s i h l e m e n t   r a v i .   M n n   m a n a g e r r   m 'a   c o n f i x   n n   p r o iet   e l   I ' d '   O e s o l n   d e  le s   c o n s e i i s . .  I  f a u t  d ir e o u e  l e   n e   s u i s  p a s   c o m p l t t e m e n t  c o n v a i n c u   f l u   1 c n d n q c m o n l   q u ' I I   v o u l  o p d r e r f l a n s   n o lr o   u n i t # ,   C o s t   d # | A  W e n   d » <  i. .  r e c o n n a t l   r e ,  m i  t f p o n a   L u d M ,  m v i o  r le  v o l r  d u ' e i l o  p e u l 4  s o n  l o u r   p u l a i j e r  s o n   w * n # r i p n « : e .  la  p r n m i f c r *   r h o s e   h  M i r e  e s l   d e  I ' a p p r o p r i e r  le  r h a n q B m e n l   ( u s o u M   e n   d e v e n i r   le   p i o n m e r   D ' a c c o r f l ,   ee'est 'est v r a  q u c  J o   n o  v o y o l s   o o s   l e s   c n o s o s   c o m m e   ; a .   M a i s   c e   q u l   m c   s o u c i o   i p   p l u s .   C e & l  q u o  )   .> l  I ' r n o ' M S i o n  q u o la  D l r eded i o n d o m o n P i i l r o p t l s o  n e  s o  r en d  u . j s   c o m p U -   d t i s   t m p g c U   d e   c m   c t u n q e n t H n t :  l e s   # u u l p e s   d e   m o n   u n l l #  M i n i   s i . i D l, e s   U o p u i s   U o p   l o n q l o m p s   p o u r  ^ t r e   a   r a is e   a v e c   n n r er litu f le,  le,   |i   y  a u r a  d e s   m o t B ' I c a l l o n s  d •   c o m p d l e n c e s   m a i e n r f l s . .   j'ai   p e u r  q u o   c e  p r o j et m e  d P p s s s e   - D a n s   c e   c a s ,   r O p o n o   L u c d o ,  | c   t o   c o n s c l l l o   d o r o m p l l r  a v e c   t o n   c o m m a n d l t a i r o   o n e   g r i l l e   u o   c a f l i a g o   d o U   c o n d u i l v   d e   c i i d n q v i n e n t .   C .i   l u l  p e i m o l i r a d ' u i u s l e i  lo   d i m e n s l o n n e n i e i i l   f l e   I ' A q o I p e  n ' O / W  e l  d e *  m o y e n s  «  m e ilrilroo  e n   O B i i v r e  d a n *  l a  l e u i i l o  U p  r o u le  o u  l o  p l a n   r t ' a c l l o n   d e   l a   c o n d u i t #   d u r n a n g e m e n le   t ' e n v n i e  u n m o d W e   d e   q u es tio n n a ir e   d e r n a m ,   -  Cs o ms tm  qe es n  vt ui ls '  t?  tJ ot o mi ,  eq us eo iu sv  «s eo n s  qreu so   tnu o  umTv' ae va au i *s   od or f di s  de net p# ul ie s  ic so   mf l pe dr nt i Oj rn ec  ef so  ids u qc uh oe ln od ue s  p rn ooj uo st   d o   l o t o n   h y p e r  s t r u d u i ^ e , w i   a  a x es . u   a s   D ' o g i e s s t }   ?   L u C i i H   s o u r il.  O u i   e i i P   „   p r o q r o w * ,   e l   elle elle   s « »   du'el'e   p r o q r e s s e r a  e n c o r e ,  E H e  n r e n d le  t e m p s d e  f a < r p   l e  p o i n l  c h a q u e   a n n e e  a v e c  s o n  m a n a g e r   p o u r   i£S OUTllv  f l O c i o e r   e n s e m b l e d e s   a x e s   p r l o r i t a i r c s   d e  d « v e -   l o u p e m e n l  p u u i  o l i o .   l > r M r « c i l  M i l e   - O u . .   t i ' p o n q - e l i e  A  H u g o ,   c l  c e  n ' es t  p a s  l l m  i   ,   C ' e s t  p o u r  ? a   q u e   j e  s u i s  I A  M o n   o r q a n is a tlo n   l »n lr . o « | M rt g   m e   d e m a n f l e   o ^ t r e   d e   p l u s   e n   p l u s   a g i l o ,   e t  j'al   e n v l e  d o  d O c o u v n r  lo  p r o c es s u s  S c r u m .  I  l . i u l   n u n  l e  U u u v u  q a e k i u ' u n  p o u i  h V b i i  p a i l e r ,   'es p ril   p l o n n s . t i ..   -  A h .  S t r o m ,  |»   p o u tr a is   v o u s   e n   p a r l e r  t o u t s   u  Q ' H I o  d o   c a d r a q o   l a  * o l r # e   •   in ter vlen l  o n   n o m m e  q u i   d i s c u t a l t   i u s q u ' f t  p r d s e n l  a v e c   u n  g r o u p #   |u s t e   d e r r l O r e   d u  l a   c o n d u l t o   d o   c h a n g o m e n t  t  -.32   o u x .  D o p u l s  q u o  I  o n  a  m i s  u n  p l a c e  n o s  p r o d a c t   b   rrute a   f e u h l e   d e     d u   c h a n q e m e n t   6  M c k l o u s ,  n o s  ( I v r u b l e s   l o r r u s p a n c l e t i l   m l e u *   d u x  b e s o l n s   d e s   d ' e n t s   d u o r o | el   L e  p l a n   ( T a c o o n   d e  c o n d u d e   d u   c l t a n g e m e n t . , . .   L u d l e   p r e n f l   r e n d e z   v o u s  a v e c   c e t   a n c i o n  d l p l O m O   '   -.40   e s   a lc ll^ R   d e   c o - d O v e l o p p c m e n l   p o u r   a p p r o t o n d i r  l e  s u j e t  a v e e   lu l  tile   e s l   r a w l o   q u ' l l  lu i  p r o p o s e  d ' a s s is ter  e n   d ir ec t   A  u n e   d e   L e s   c o n -  s i l e n c e * a t l e n d u e s   d u   c h e l   d e   p r o i e t .   l o u r s  m w i A u *  q u o l l d i e n n e s   C a r  p o u r  I ' h e u r e .  l e  m o m e n t  e s l  v e n u d ' d c o u t e r   t o  L e n r  e s s u s   S c r u m   la  c o n l O r e n c e   f l ' u n   O l r l q e a n r   q u i   a  I r a n c m  e  c a p   i '   d u c I  b a c k l o g   «  d e   T e n t r e p r t s e  l i b O r e e .   12  O l O e  g o o h d l e n n e , . -   ,4 a  

sairfi's   d d b a l s  d e   s o n t c o l e  d ' i n q ^ n l e u r  C h o ' d e  n r o j el f la n s   L d l e e s l  u n e  a d c p l e   sairfi's  u n  g r a n d   g r o u o o   f l c p   I r o l s   « n s .   e i l c   v  I r o u v e   A   c h a o u p   t o i s   u n e  m i n e   f l ' m l o r m a i i o n s   rt n   f i n n i i f 5   pr t fi q i l f ' o u H b i   Q I I H  IP S  A l u m n i  n l u s   p « p ( i r | r n p n l » i s m i l  l. i   O P ' i i i l i p < i S p   d e   o a r t f l o p r   a v e c  l e s   d i p i d m ^ s   p r o m o s  l e s  p l u s  r ec en tes .  

x : 

 

'i>-•   Q. O  U 

/

a  thematique  L'interet  de 

vu  par  expert  un 

deroulant  Un  menu  des  outils 

 

  v o u s   M n a g e r e a d e r   :  o u     i t u e z v o u s ?

     

Dossi ssier er  -  A gi ili lite te  tes  projets  dans 

arfois  ouvent  oujours  point points  points 

Jamais 0 point 1 

F avo r i sez-vo u s  la  p r i s e   d'initia tive  d e  v o s   c o l l a b o r a t e u r s  ?  

2 

Face  a u  c h a n g e m e n t ,   p a r v e n e z - v o u s  a  fa ir e  adherer  f a c i l e m e n t  v o s  e q u i p e s  ?  

3 

L o r s q u e  v o u s  m e n e z  d e s   p r o j e t s , v o u s  utilise z  d e s   m e t h o d e s  d'incrementation  p r o g r e s s i v e . 

Dossi ssier er  2  -  nnovation  &  Prospective 

Jamais  0 point  4 

5 

Parfois  1  point 

Souvent 

2  points 

Toujours   3  points 

T o t a l 

Vous  p l a c e z  I ' u t i l i s a t e u r  a u  c c e u r  d e  v o s  p r o j e t s  

d ' i n n o v a t i o n . 

£ t e s - v o u s  e n  veille  a c t i v e   s u r  v o t r e  e n v i r o n n e m e n t ?   Vous  c u l t i v e z 

6 

i n t e n t i o n n e l l e m e n t 

la  p r o d u c t i o n  d ' i d e e s   creatrices - et g a  porte 

s e s  frui t s  

     

Dossi ssier er  3  -  Dgital  &  Reseaux  sociaux 

o  c 

D  o 

VD  o 

7 

©  4 — '  n 

Su r  l e s  r e s e a u x  s o c i a u x ,   v o u s  a g i s s e z  a v e c   d i s c e r n e m e n t  s e l o n  u n e   strategic d e f i n i e .  

8 

  Q.   O  U 

Vous  etes a c t i f  sur le s   m e d i a  s o c i a u x .  

9 

Vous  etes v i g i l a n t  a  v o t r e   e - r e p u t a t i o n . 

(N  

">C •

ouvent  arfois  oujours  _  o t a l  point points  points 

Jamais 0 point

"O  

12 

~  LA  LA   MLGA   BOITE   OU T IL S  U   MANAGER   LEADER  

 

D ossi ie er  4  -  Mode  collaboratif 

      arfois  ouvent  oujours  point points  points 

Jamais 0 point

10 

£ t e s - v o u s  attentif a   c o n s t r u i r e  la  s y n e r g i e   an s  v o s  p r o j e t s  o u  a u  se in  d e   v o t r e  e q u i p e  ? 

11 

C h e r c h e z - v o u s  a  a m e l i o r e r   I 'e ffic a c ite  c o l l e c t i v e  ?  

12 

M e t t e z - v o u s  e n  p l a c e  d e s   s y s t e m e s  o u  d e s  o u t i l s   p o u r  f a v o r i s e r  le  m o d e   c o l l a b o r a t i f  ?  

Efficience  D ossi ie er  5  -  managerial 

Jamais  0 point 

1 3 

V o u s  dotez-vous dotez-vous   de c r i -   teres de c h o i x  pour o p t i -   miser v o s  decisions decisions   ? 

14 

V o u s  parvenez parvenez   a  depasser  v o s  propres blocages pour  etre p l u s  efficient. 

15 

La  communication est  pour vous u n  vecteur  essentiel de reussite. 

Parfois  point  1 

Souvent  2  points 

T o u j o u r s  3  points 

To ta l  

Toujours   3  points 

T o t a l 

-  Excellence  relationnelle  &  coaching  D ossi ie er  6 

Jamais  0 point 

"O  

o  c  o  o 

16 

L o r s q u e  v o u s  e c o u t e z  u n e   p e r s o n n e , v o u s  p r e n e z  e n   c o m p t e  c e  q u ' e l l e  v o u s  d i t .  

o 

17  

Le s  g e n s  apprecient  d'echanger a v e c  v o u s .  

(N  

© 

x : 

  ">C • CL  O  u 

1 8 

Parfois  1  point 

Vous  s a v e z  p r e n d r e  d e  la   d i s t a n c e  p o u r  c o m p r e n d r e  

cr ee l aqtui io ns.e  p a s s e  d a n s  la

 

1 3 

Souvent  2  points 

 

      M n a g e r   i t u e z v o u s ? e a d e r : o u v o u s  

Dossi ssier er  &  nfluence  7  Leadership 

19 

Le s  gens se r a s s e m b l e n t   autour d e  v o t r e  vi si o n .  

20 

Votre  l e g i t i m e  d e  l e a d e r  est  r e c o n n u e . 

21 

Le s  n e g o c i a t i o n s  q u e  v o u s   c o n c l u e z  s o n t  perennes et  s a t i s f a i s a n t e s  p o u r  l e s  d e u x   parties. 

Jamais  0 point 

Parfois  point  1 

Souvent  points  2 

Toujours   3  points 

T o t a l 

Parfois  point  1 

2  points 

Souvent 

Toujours   3  points 

T o t a l 

Dossi ssier er  -  personnel  8  Equilibre 

Jamais  0 point 

22 

Vous  v o u s  sentez e n  a c c o r d   a v e c  v o u s - m e m e  e t  a v e c   v o s  c ho ix .  

2 3 

Vous  etes c o n s c i e n t  d e   v o s  e m o t i o n s  et v o u s  le s   i n t e g r e z sans l e s  s u b i r. 

24 

La  g e s t i o n  d e  v o t r e  t e m p s   c o n c o u r t  a  v o t r e  e q u i l i b r e   p e r s o n n e l . 

R e su lta t notez le  Pour chaque question  points comme  ndique :   nombre de  - jamais :  0  point  "O  

o  c  3 

Q  KD  •» H   O  CM 

-  parfois  point 

souvent: 2  points  -  oujours :  3  points  Puis  Puis  additionnez le les s points par dossier dans l a  colonne de droite. Votre total par dossier  es estt compris entre 0 et 9. 

© 

x : 

 

"> i-  

Q.   O 

U 

14 

 

LA  LA   M E G A  MANAGER   LEADER   BOITE   OU T IL S  U  

1  Agilite 

2  Innovation 

8  Equilibre 

3  Digital 

7 Leadership 

6 Relationnel 

4 Collaboratif 

5  Efficience 

de  choisir  quel  vous  en onction  de  votre  A  vous  par  dossier  voulez  commencer,  actualite,  commencer  commencer   consolider  de  vos  priorites  et  de  de  vos  envies vous  pouvez  choisir  de  par  vos  Vous  points forts au  une  peu  developpee.  pouvez  forts   ou  contraire  contraire  combler  competence  encore  choisir  de  vous  concentrer  sur sur  un  dossier  qui qui  es estt  d'actualite  pour  vous.  Des  de  de  note a  ivre vous  permettent de faire  e  bilan  au  il   votre  pages  prise  a  fi fin n du  de 

lecture des des  que e vous choisissez de retenir  points cles qu pour votre votre   pratique pratique   personnelle. Vous  "O  

o  c  Z 3 

progres.  pourrez  y  revenir  plus  ar ard d  et  noter  vos 

Q 

T — I  O  (N

 

C T )  >CL  o 

U 

15 -

 

son n energie pour « Le secret du changement consiste a concentrer concentrer  so pour  creer du nouveau, nouveau,   et  »  non non pas pour se battre contre I'ancien.  Dan  Millman 

m

a 

□ 

U 3 

L

J / [ i

o 

x :  >a 

o  u 

cile  des des  soirees-debats  ecole  d'ingenieur.  projet  L est est  une  adepte  de  so son n  Chef de  dans 

grand groupe chaque  un  groupe   depuis trois ans, elle y  trouve trouve   a chaque  fois une mine d'informations,  

pratiques  pratiques  et  d'outils qu experimentes   on ontt  de  de  bonnes  que e  es alumni plus experimentes a  gentillesse 

avec  de des s  promos  plus  recentes.  partager  es  diplomes  es 

D O S S E R

-  He  L u l u   se  retourne  et  sourit  a  un  grand  gargon  gui  depasse  d'au  moins  deux  etes.  C'est  Elle   a  Hugo,  un  copain  de  promotion. 

- Je suis content de te voir  s'ecrit-il I'air visiblement ravi. M o n  manager m'a confie un projet 

et  et j'ai  besoin  de  es  aut  que qu e je  ne  pas  completement  convaincu  du  conseils...  I  aut dire  suis  changement  veut  notre  unite.  qu'il  operer dans  - C'est  deja  deja   de  de  econnaTtre,  Lucile,  de  qu'elle  peut  a  our ou r  bien  repond  avie  voir  so son n  u i  e  so son n  experience.   a  chose  aire  aire   de  de  e  changement  partager  premiere  a  est est  'approprier 

devenir  pionnier.  jusqu'a  en  e  -  D'accord, c'est vrai qu que e je ne voyais pas le a. Mais ce qui me soucie le plus,  les s choses comme ga.  de  rend  pas  compte  des des  c'est  que qu e j'ai  'impression  que qu e  a  Direction  mon  entreprise  ne  se  unite sont stables  trop  impacts de ce changement: les les equipes equipes   de mon  sont   stables  depuis trop  longtemps  pour etre a 'aise avec I'incertitude, il  y aura des des modifications de competences majeures...  j'ai  peur  peur  qu que e ce  projet  me depasse. 

 

Lucile,  commanditaire  -  Dans  ce  cas,  cas,   repond  e  e  conseille  de  remplir  avec  on  un une e  grille 

cadrage   de  u i  permettra  d'ajuster  d'ajuster  le dimensionnement  de cadrage a  conduite de changement. Q a   'equipe  projet  et  de des s  moyens  a  en  oeuvre  dans  de  de  route  e  plan  de  mettre  a  euille  ou  d'action  de  a  conduite du  changement.  changement.  Je t'envoie  modele de questionnaire questionnaire   demain.  un  oi,  ois  - C'est  gentil E t   quels  nouveaux  defis  depuis  nous  nous  sont es  derniere  que qu e  a  sommes vus ? Je me souviens qu que e tu  m'avais presente le les s competences du chef de projet 

en 4 axes.  as  progresse  de agon  hyper  structuree,  Tu   ?  Lucile  Lucile  sourit. Oui elle a  progresse,  progresse,  et et   elle sait qu'elle 

encore.  encore.   prend  progressera  Elle   e  emps  de  aire 

manager  pour  le   point  chaque  annee  avec  so son n  des des  prioritaires  decider  ensemble  axes  axes   de  deve-  loppement  pour  elle.  n'est  - Oui,  epond-elle  epond-elle   a  Hugo,  et  ce  as  in i 

1 

C'est  pour  ga  que qu e je  suis  suis   a .  M on  organisation 

La  prise de decision A g i l e

de  e  processus  aut  envie  decouvrir  Scrum,  I  aut qu que e je trouve pour  trouve   quelqu'un  m'en  parler.x 

Q  VD  i-H  

o  rs i 

approfondir  approfondir   sujet  avec  avec   pour  e  u i .  Elle   est est  avie 

  >L .-   Q.   O  U 

de la  conduite du changement

quotidiennes.  leurs  melees  d'un  la   conference  dirigeant  qui qui  a  ranchi  e cap cap  de  iberee.  'entreprise 

0  4 

8 

8 

 

La  feuille de route du changement

ropose  n  e  qu'il  u i  'assister  irect  ne  pour  pour   moment  Car  'heure,  e  est est  venu  d'ecouter 

ai 

La  grille de cadrage 

omme  omme   qui qui  iscutait  la   oiree  ntervient  n  avec  jusqu'a  present  un  groupe  uste  derriere  eux. Depuis qu que e To n  a mis en place nos nos product  os  orrespondent  mieux  backlogs,  ivrables  au aux x  besoins des des clients  projet.  du  Lucile prend rendez-vous avec ce cett ancien diplome 

8 

L'esprit pionnier face au aux x changements

-  ourrais  ous ou s  A h,   crum,  e  n  arler  oute 

o  c  Z 3 

L'entreprise agile L'entreprise liberee

demande   d'etre de plus en  plus agile, et j'ai  me demande

"O  

   

L E S   O U T L S

  2 

6 

Le  plan plan   d'action de conduite du changement

8 

de co-developpement L e s  ateliers de 

0 

L e s  competences attendues du chef de projet  2  10  Le  processus Scrum 11  

Le  product backlog

1 2   La  melee quotidienne

4 

6 

8 

 

O U T I L 1 

L e n r e p r i s e   a g i l e

QUATRE  VALEURS  LES  ET  LES  DOUZE  PRINCIPES AGILE  DU  MANIFESTE  MANIFESTE  

V a l e u r  1   Le s  i n d i v i d u s  et l e u r s   i n t e r a c t i o n s  p l u s  q u e  le s   processus et le s  o u t i l s   V a l e u r  2  U n e  so l u t i o n  q u i  f o n c t i o n n e   plus  q u ' u n e  d o c u m e n t a t i o n   e x ha ustive  

V a l e u r  3  La  c o l l a b o r a t i o n  a v e c  le s   c l i e n t s  p l u s  q u e  la  

n e g o c i a t i o n  contractuelle  V a l e u r  4  L ' a d a p t a t i o n  a u   c h a n g e m e n t  p l u s  q u e   le  suivi  d ' u n  p l a n  

Le s  d o u z e  principes d u  manifeste Agile   -  S a t i s f a i r e  le  c l i e n t  est la  p r i o r i t e   -  Accueillir  le s  demandes d e  changement  -  Li vr er  le  p l u s  s o u v e n t  p o s s i b l e  d e s  v e r s i o n s   o p e r a t i o n n e l l e s  d e  I 'a p p lic a tio n   -  A s s u r e r  u n e  c o o p e r a t i o n  permanente  entre C l i e n t  et E q u i p e  p r o j e t   -  C o n s t r u i r e  des p r o j e t s  autour d ' i n d i v i d u s   motives  -  P r ivile gie r  la  c o n v e r s a t i o n  e n  f a c e  a  f a c e   -  M e s u r e r  I ' a v a n c e m e n t d u  p r o j e t  e n  termes  d e  f o n c t i o n n a l i t e s d e  I 'a p p lic a tio n   -  F ai r e  avancer le  p r o j e t  a  u n  r y t h m e   s o u t e n a b l e  et constant  Porter

L'entreprise  gile  essemble n  nsemble 

gile  gile s  i k e   roup  Th e     ompany  f  small 

de  etites  ne  culture,  nites  artageant  es 

units that share a common culture, values, values,   and and 

valeurs, des des processus... Ces elements communs 

processes... Th e  elements they have i n  common 

d'etre  nterconnec-  permettent  aux  unites  res res 

allow the the units to be interconnected and and evolve 

direction   avec  tees et d'evoluer dans une meme direction

he same direction  in   with  a g i l i t y .   nd  rowing  Th e   ccelerating  conomy  he  power of the the technology industry have pushed  today's  companies  o  ncrease  heir adaptabi-  lity   and and  lexibility  and and  o  evolve  evolve   quicker  han han  in   he past. 

tout  numerique  ont  qu que e  e s  entreprises,  pour 

Z J  Q  IX )  i- H   o  CM   ai  Q . 

O 

U 

 

Insight 

En  e  ffet  'acceleration  es  ythmes  ' e c o -  n o m i e ,  a  montee  en  puissance  du i g i t a l   et  du 

o  c 

a 

En  resume 

agilite. 

"O  

attention

-  t e c h n i q uune e e t  a  la  c o n  cceopnt ti ionnu e   I 'e x c e lle nc e -  F a v o r i s e r  la  s i m p l i c i t e   -  R e s p o n s a b i l i s e r  l e s  e q u i p e s   -  Ajuster,  a  i n t e r v a l l e s  r e g u l i e r s ,  s o n   c o m p o r t e m e n t ,  ses processus p o u r  etre  pl u s  e f f i c a c e  

survivre, doivent etre p l u s  adaptables et f l e x i b l e s  

devront  plus  vite  demain  et  evoluer  beaucoup 

rom rom  Agile   methods  riginated  evelopment  qu'hier.  Their common  projects  of computer software.  es  iennent  e  he  gi l e   anifesto  2001)  A  ' o r i g i n e ,  methodes  giles  denominator  s  that  word  "agile"  multiple  uses  he  he  o  qualify  de  de  nforma-  projets  projets   developpement  o g i c i e l s  existing  RAD,   tiques.  lle s   nt  our  enominateur  ommun  methods  crum,  P  Extreme  I'Agile   Manifesto  2 0 0 1 )  u i   consacre  e  programming...).   erme  d'« agile » pour  multiples  metho-  referencer de 

RAD,   crum,  P  xtreme  des  xistantes  programming,...). 

- 18 -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

O U T I L

>  communiquer la  vision en utilisant I'ensemble 

  des  ecteurs  ecteurs ommunication  isponibles  e 

Objectif 

F a i r e  du changement un allie souhaite plutot  >  qu'un  ennemi  contraint.  >  nnover  nnover  de maniere permanente et faire faire   evo- 

luer son son  offre client. 

(blog, newsletter, affichage...) et  maintenir une 

communication  continue et  complete  su sur r tous  L'equipe  agile  le les s sujets  en  apport  avec  a  ransformation  est est une  equipe  >  encourager  oute  allant  sens  mixte, pluridisci-  action  dans  e 

plinaire,    nterne  ou  de  vision  en  es  a  s'appuyant  su sur r  personnes  plinaire,

I'autre  et  eciproquement. 

le s  plus  motivees par l e  changement. Commu-  externe  niquer sur sur le les s elements positifs de  a  transfor-  a I'entreprise.  mation es estt primordial primordial   car car cela va creer un effet 

>  Cooperer et rechercher un optimum collectif 

d'entramement 

plutot  qu'un  optimum  par  onction. 

adapter      >  adapter a  trategie  trategie e  ransformation  t 

>  Maintenir  ne  tructure  tructure   e  omplexite 

ancrer  es  our  u'elles  erdurent  ratiques 

permettant de favoriser la  econfigu-  humaine 

dans  emps.  'equipe  e  ransformation  e 

>  Generaliser  a  culture  client  dans  une  orga- 

nisation  par processus ou chacun es estt client de 

ration  ration  des equipes ou  des  services. 

un  une  doit  organiser  assage  de  elais  vers 

organisation plus stable dans l e  temps q u i  aura 

Contexte 

pour role role   de veiller au maintien et a revolution 

des  bonnes  pratiques.  Se  oulant  ragmatique,  'entreprise  gile  implique au  maximum  maximum   client  client   une  et  permet  e 

grande reactivite a ses demandes. Le  manage- 

et  Methodologie  conseils 

ment  agile  agile   es  valeurs agiles  aux  couple  ech- 

I'entreprise  st  onstituee  'unites  gile 

niques  niques  de I'amelioration continue de la  qualite. 

taille  umaine  une  e  izaine  ersonnes) 

On   constate  constate   aujourd'hui  un  elargissement  de  I'utilisation  'agile  'ensemble  de  de  a  struc-  ture de 'entreprise. 

est  orientee  client,  objectif commun l a i r .   Elle  

dotees  culture  possedant  un  d'une  d'agilite  et  ecoute  son son  nvironnement  t  oue  es  arar- 

'autres  tenariats  vec  nites  our  'aider  ux  menaces  t  ux  pportunites.   repondre 

Elle  co-developpe ainsi ainsi   sans cesse de nouvelles 

C o m m e n t    ? I u tilis e r

solutions. ■

Etapes 

 

U n e  entreprise agile est une entreprise capable  de prendre de des s risques pour conquerir de nou- 

veaux marches et q u i  done a developpe en son  sein  une  culture  du  de  'essai/erreur  et  proto- 

typage.  Pour mettre en place ce changement, il  convient  de  >  creer  u  epart  n  entiment  'urgence. 

A v a n ta g e L'approche agile consiste avant tout a s'adapter de  fagon efficiente et reactive a revolution constante 

des des objectifs et du  perimetre de I'activite. 

es  xis-  S'appuyer  ur  ysfonctionnements 

tants, rencontrer des des clients permet de mettre  en  es  vrais  problemes  avant  >  conduire l e  changement p  par ar une petite equipe  solide,  soudee,  convaincue  de  ce  besoin  >  definir la  vision est un point primordial et cela 

'agilite  ne  doit  doit   pas  imiter a  «  passer a  ».   se 

- 19 -

_Q J  '5^ 

P re c a u tio n   re n d re L'equipe  comporter  des des experts experts   de  'agilite,  doit 

des des specialistes (capable d'expliquer et d'accom-  pagner), des des personnes charismatiques et recon-  des des leaders et des des communicants.   nues, 

ro   O ) 

IS )  i—   Q .  Q J  i—  

— >  - ♦C (D  

 

O U T I L 2

L e n r e p r i s e   i b e r e e

LES  BESOINS  ONDAMENTAUX  SATISFAITS  PAR  L'ENTREPRISE   LIBEREE  Le  besoin d'eqalite ntrinseque 

Respect, 

consideration,   confiance dans  ('intelligence  ('intelligence  et  le bo bon n sens 

de chacun 

Progres,  expression du  potentiel creatif,  apprentissage,   acquisition 

Capacite a  diriger sa vie 

de  de nouvelles 

competences  Le  besoin de developpement  personnel  e  besoin d'auto-direction 

En  resume 

Insight 

L'entreprise  eveloppe  iberee,  oncept  les s modeles modeles  de management  remet en question le

Th e  open-minded comp company anyquestions questions the the tradi-  management  hi s   wa s   tional  models.  concept  and Isaac Getz.  developed by Brian M .   Carney and

traditionnels. 

re re    ree ree  Collaborators  Collaborators   o  ndertake  ctions 

u'ils  d'entreprendre  es  ctions  stiment  es 

or  responsibility  hose  ctions.  hi s   creates 

meilleures pour l'entreprise. Cest la f in  des proce- 

and hierarchy.  the the end of useless processes and

les s managers,  quand  dures et hierarchies inutiles, le dures  managers, quand

xist,  Managers,  hen  hey hey  till  ssist  he 

par  Brian  M .  Carney et saac Getz,  notamment 

ibres  Le s   collaborateurs  sont  t  esponsables 

"O  

o  c 

13 

D 

iX )  tH  

o  rs l  -C  

  'C Z Q -  O  U 

i l  y  en a encore, encore,   sont au service service   des salaries. 

est  st  or  nd  they  eem  he  ompany  ak ake e 

employees.  T he  main idea i s  that an employee 

L'hypothese est que I'humain est central et que l a   confiance rapporte plus q  qu ue le  controle. controle.   La  satis-  faction d  de es besoins fondamentaux des personnes 

est a la  f o i s  but et le vie r .  Le  bonheur au travail est 

i s  at the the center, which brings more benefit than  control.  the goal and Being happy at w o r k  i s  the and i s   an  an element of engagement and and performance.  

facteur d'engagement et de performance. 

the collaborative processes  Th e   leaders who buildthe apply  uch  ollective  ntelligence  rocesses 

processus  Le s   eaders  eaders  q u i  conduisent l e s  processus  de l i b e-  

as  as  dialogue,  co-construction  and and  creative  and and 

ration utilisent l e s  processus processus   d'intelligence c o l l e c -   tive  tels la  co-construction de la  v i s i o n ,  le  dialogue  creatif  creatif  et s'engagent dans u n  t r a v a i l  su sur r leur ego. 

w o r k  on heir ego. 

2 0 -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

O U T I L

ision  utour  >  Le   irigeant ne  laboree 

de  simples,  orts,  quelques  axes  omprehen- 

Objectif 

ouvoir  >  Donner  e  aux  ollaborateurs  our 

es  nitiatives  t  nnovations  erti-  decider  nentes,  construire  eux-memes  comment  au  e 

partagee  sibles  sibles   ous  et  desirables.  est  de  Elle   enrichie  par  'ensemble  des  et  collaborateurs  « L'exces 

detiennent  une  part  de  reglements  q u i  chacun  a  ealite  de  et  des des aspirations,  et  deviennent  co-createurs  est est pour le les s 3 % 

service  le  sens,  a  d'un  ourquoi  o-elabore  d'un  avenir souhaite.  qui cherchent cherchent   a  vision).  les s  confie  confie >  I    a  des des  volontaires  a  eorganisation  contourner le >  Accroitre  a  performance  de  en  'entreprise 

e  developpant  bonheur au travail  et satisfaire  besoins ondamentaux.  le s  >  A v o i r   des  modes  en  de  gouvernance  phase 

ordi-  en  de  organisation  plate et  a  conservation  ce  controles 

cree de  valeur.  q u i  a  >  L e s  collaborateurs choisissent  eurs  eaders. 

naires.» 

Forward,  Gordon 

ex-DG  de  Chaparral Steel 

avec  des  a  responsabilisation  collaborateurs. 

Methodologie  et  conseils 

>  Travailler dans un environnement q u i  favorise 

Un  ccompagnement  ar  n  onsultant  st  vivement  ecommande.  e  rocessus  eut eut  generer  resistances et souffrance,  notamment 

plaisir au travail.  Tengagement,  'energie et  e 

Contexte  de  e  Le   processus  «  iberation  peut  aire  ou  sur  'ensemble  'une  entreprise  ur  une  de  se ses s  de  abrication.  Le   plus  plus   souvent,  unites 

du  mis  n  management  ntermediaire  ause 

dans  so son n  ole  raditionnel  et u i   perd  e  pou-  voir de controle  et de  sachant. 

cette decision est prise lorsque l e  dirigeant a la   conviction  conviction  profonde qu que e ce mode  de fonction- 

nement sera  efficace et est en  phase avec ses ses  valeurs  et/ou  orsque  'entreprise o n n a T t   des des  difficultes economiques et  qu'apres  avoir  out 

essaye (y  compris des plans de de   licenciement), il   que e cette fagon de fonctionner donnera  pense qu nouvelle   chance a I'entite qu'il dirige. dirige.   Sou-  une nouvelle vent  ete e inspire par des e  dirigeant a et des pairs q u i   ont  deja  ose. Certaines sont congues des des I'o ri -   mode,  gine sur sur ce  notamment  aux  Pays-Bas. 

A v a n ta g e Le Les s  ont  esponsables  t  ravaillent  alaries 

dans  dans   a  confiance. s   accroissent  eurs  compe- 

tences  des decisions dans  pour  pouvoir prendre des

C o m m e n t    ? I u tilis e r

qui  e  on ontt  des des  domaines  as  nitialement  es 

leurs. 

Etapes 

II  'y   a  as  chemin  ype  mais  autant  qu que e  de  de  situations,  de  C e  dirigeants,  de  contextes.  chemin  est  ong.  >  Le  dirigeant travaille  sur sa  propre transfor- 

personnelle.  L'une  des  cles  est st    mation  e  che-  qu'il  ait  it  un  m in   personnel  ui-meme.  ui-meme.   I  ealise 

travail en  profondeur sur sur son ego, son  rapport  au pouvoir,    besoin         peurs, son son  ses ses  de controle. entrame  Le   dirigeant  son son  equipe  direction  de 

q u ' i l  associe a   son  projet. 

- 1   -

■ Certains  ollaborateurs  e  entent  al  ans ans 

ce  nouvel  environnement  environnement   et  ne  supportent  pas 

egies  dans  les les  ouvelles  du  eu,  a  rojection 

et  non  des des  situations  nconnues  planifiees.  Des  coachs internes internes   ou externes  peuvent  es y aider  mais  uelques-uns  inissent  ar  ne  uitter  entreprise qui  entreprise  eur convient  plus.  ne 

SUITE   OUTIL g-*

 

O U T I L L e n r e p r i s e   i b e r e e

C o m m e n t    plus  e f f ic a c e ? e t r e  

Un  est  creer  condi-  element  ssentiel  de  es 

utour  e  quel  ibe-  questions  hemin  hemin   e 

dois-je  'expression  aire  moi-meme  ? ,   tions  ont  es  ration  nterne  ce  ermettre  u i  quelles  idees  et  es  des des  collaborateurs.  q u i  par  exemple  par  «  sont  es  propositions  asse 

II  e  s'agit  lus lus  ls  doivent  de  dire  comment 

croyances  ont  e  ois  me  iberer  Quelles 

faire  mais  e  es  couter  n  arite,  eur  e 

emotions  ois-je  i b e r e r ,  ccepter,  ccueillir 

les  eurs com-  donner les moyens en  developpant 

Quelles  es  aleurs  aleurs uxquelles  iens  ont    e 

petences  e  ecisions  rendre  es  ouvelles 

absolument ? Quelles sont  mes  peurs ? »,  etc. 

confiees  q u i  eur  sont  ou  dont  ls   s'emparent.  tile  II   st  d'avoir  ne  our  oussole  guider  le les s  ransformations  de  differentes  natures  la  

autres  II  n'est  plus  question  de  convaincre  es  de  entrer  dans  a  demarche  ar  es  paroles  mais  mais  essentiellement par sa  maniere d'etre, de  f a i r e ,  et  par la  coherence entre le les s actes et le les s  Le   proposer  un  chemin,  paroles.  dirigeant a   mais  pas et certains  une direction  ous  n'iront  finiront  finiront   par quitter  e  projet. 

ole).  grille ci-contre  peut jouer ce 

S appuyer uyer  sur    a  theorie  Y  motivation  de  a 

Douglas  c G r e g o r  an ans s  Developpee  ar  es  Pas  de  transformation  collective    9 6 0 ,  annees  annees a  heorie  resuppose  ue  I'homme  'aime  as  ravailler  t  u 'il   aut  'y  

"O  

o  c 

13  Q  IX )  i- H   o  rM  

sans  travail  les  croyances  sur 

a  obliger  obliger   et  e  controler.  I  echerche  securite, 

collectives  de  l'entreprise 

prise  I'absence  de  de  isque  et  ne  mobilise  son  de 

Comment  Comment   iberer  reellement  a  responsabilisa- 

intelligence  pour  pour   contourner  egies  egies  u i   que  e s 

tion et  'initiative s i   des des tabous,  des des croyances 

l e  genent.  Elle   nduit n   mode  de  management  ui-meme  autoritaire u i   accentue  nversion  du  'homme  t r a v a i l .  La   heorie  considere  que  a  une motivation intrinseque pour l e  travail et peut  se realiser s'il  es estt associe aux buts de I'organisa-  tion. U n  travail satisfaisant accroit I'engagement 

n'ont  ete ete  exprimes et  ?  cachees  pas  eves  Par 

es  des  espon-  collaborateurs u i   echerchent  sabilites  n  eur  an ans s  nvironnement  nvironnement   u i  st 

d'eux  ?  Cette croyance  apprendre  et et   avec eux  limitante  maintient  nfantilisation  et  desenga- 

favorable  et  s'auto-organisent,  s'auto-controlent 

este  este   gement  du  du  ersonnel,  sentiment  de 

lorsque  lorsque  prevaut l a  confiance, confortant a i n s i  l e s  

(et de non-remise en question) des superiorite (et des 

dirigeants  dirigeants  q u i  s'appuient sur cette theorie. 

ingenieurs et  managers  ssus des  ilieres  dites 

exemple  dans  une  entreprise  entreprise   dentifiee  est  a 

croyance  que que  es  ngenieurs u i  ravaillent  sont  es  meilleurs,  es  adors.  Comment  es  lors  avoir  une  position  sincere  et  de  curiosite 

autres  de  espect  our  es  collaborateurs  et 

d'excellence. 

Change-toi  et  les  autres 

L e s  leaders qui s'engagent dans ces demarches  un  qu'ils  ont  point  commun,  ls  comprennent 

La   suppression  des des  signes  visibles  pouvoir  de  est  'une  des de s  du  ouvent  remieres  marques  plus  plus  de bureau,  es  processus  e  directeur 'a   attribues  cadres  ou  es  parkings  aux  voitures 

doivent  ravailler  ur  ux  t  e  oser  es 

de  supprimes.  onction  sont 

ou  changeront...  pas 

ai  Q . 

O 

U 

- 22  -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

O U T I L

CAS  outil  e t  d e   d ia g n o s tic   d e   straege   d e   c h a n g e m e n t te r r ito ir e s   La  c a rte   d e s   «    d e a  lib e r aio n   »

(Je)  Individuel 

Collectif (Nous) 

O r g a n i s a t i o n ,  fonctionnement, 

Le s  f a g o n s  d e  f a i r e  personnelles :  

pratiques 

C e  q u e  je  d is   C e  q u e  je  fa is  

C o m m e n t  o n  se r e u n i t  ?   C o m m e n t  o n  d e c i d e  ?   C o m m e n t  o n  manage ?   C o m m e n t  o n  s ' o r g a n i s e  ?  

J  u  ^  /1   P r a t i q u e  p e r s o n n e l l e  d u  po u vo i r ,  d e   s  = ;   I'a u torite  et m e s  je ux  d e  I'ego   r  x  7 U 

E n j eu   creer u n  ecosysteme favorisant  la  liberte, la  responsabilisation, le   b i en  v i v r e  ensemble 

E n j eu :   aliqnement T/C/T   etre d e  +  e n  +  authentique 

Le s  f a g o n s  d'etre d'etre   personnelles :  

La  culture d e  I ' o r g a n i s a t i o n  

M e s  attitudes  M e s  c r o y a n c e s   ^  m  J  M a  r e l a t i o n  a  m o n  e g o   s  > ^   J   M e s  ressentis  D   M e s  v a l e u r s  d e  f o n d  

Tous  le s  «  c h e z  n o u s ,  o n  est c o m m e   c e la  »   C r o y a n c e s ,  m y t h e s ,  tabous  ADN,  v a l e u r s ,  m i s s i o n s ,  a m b i t i o n s  

  (N  

cr  cu  

U  E n j eu  :  «  M e  liberer p o u r  liberer »  

E n j eu  ;  transformation culturelle 

t

t

Dynamisme 

Dynamisme 

vie  de de   vie

de  a  vision 

, F r e d e r i c   L a l ou x  et T o s c a n e  a c c o m p a g n e m e n t ,   I n s p i r e s  des t r a v a u x  d e  K e n  W i l b e r ,  a v e c  I ' a u t o r i s a t i o n  d e  T o s c a n e - a c c o m p a g n e m e n t 

outil  Cette  peut  etre  utilisee  comme  matrice 

des  hangements  ans ans  'u n   es  adrans  n 

diagnostic  t  ermettre  ndividuellement  t  entrament su sur r le les s autres.  collectivement  de  reperer ce qui es estt a  'ceuvre 

visibles  faire visibles faire   (niveau 1 ).  

ifferentes  ransformations  ransformations   nfluent  es  Le s   unes  es  autres  t  nterconnectees.  ur  ont  es  ntreprises  'engagent  es  volu-  Si   ur  tions  au  niveau  des des  collectives  organisations, 

peut  Chaque cadran  aire  'objet  d'un  autodia- 

'en 'en  iennent  fonctionnement,  ratiques...  t 

de  agon  agon profonde  niveau  2)    et u i   se traduit 

par  ar  des des  comportements,  pratiques,  agons  de 

en equipe.  la , des mais restent en  gnostic  et d'un dialogue  Certaines  des   se ont          changements         entreprises  ont  lutot  emarrer  ar  n  surface.  ls   auront  du  mal  a  s'ancrer  pouvant 

cadran  mais dans  une  dynamique  systemique, 

creer beaucoup de frustration. ■  

- 23  -

O ) 

-c u  

-C D   JD  

CU  IS )  I—   Q .  CU  i—   — >  - ♦c cu 

O U T I L

 

3

L a d e       d e c i s i o n   A g i l e p r i s e

  LA  A  ROUE  DE  DECISION   AGILE 

Analyse 

Deploiement 

Conception 

Decision   AGILE 

Tests  

Developpement 

En  resume 

Insight 

La  prise de decision  A g i l e  est abordee comme  la  gestion de  projet du meme nom. Les grands 

Agile Decision-Making i s  based  on A g i l e  Project 

respecter sont  principes a 

f o l l o w  are: 

"O  

■   satisfaire le  beneficiaire de la  decision en lu i  

m   satisfying  he  beneficiary  of th the e  decision  by  providing  im/her  i t h  eliable eliable  ecision   

D 

■   mettre en place place   rapidement des des elements de 

o  c  Z 5 

to   tH  

o  rs l 

une decision  iable et adaptee  fournissant  decision  pour  une  par  es  obtenir  validation 

acteurs  les s acteurs,  ■   collaborer etroitement avec tous le

Management  methods.  he   main principles  o 

 to o the the organization's needs;  tailor-fitted t

m   rapidly  utting  he  n  lace  or  lements  making  he decision,  order to obtain rapid  n   on the the part of stakeholders:  validation  validation

-C  

beneficiaires  contributeurs ou 

closely   collaborating  with all involved actors,  m  closely

'C Z   Q -  O 

nde-  n  travailler  quipes  utonomes  t  pendantes. 

contributors or beneficiaries; u  working i n  autonomous, independent teams. 

cn 

U 

-  24 -

 

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

O U T I L

4. Appliquer la  decision. D e  preference sur un 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

echantillon test ou su sur r un  prototype. 

Objectifs 

decision  >  La   rise  de  Agile  tilise  un  rin-  cipe  e  qui  onsiste  eveloppement  teratif 

a  consacrer  peu  emps  a  selection  selection   des des  de  a 

5 .  Verifier sa validite. Reprendre l e  cycle cycle   pour  solution approche  par  Cet outil permet  reguler ou  optimiser la   essai). 

de  de co-construire 

une decision 

options  n  es  mettant  ituation  pera-  n 

Methodologie  et  conseils 

tions .  

A fi n   'elaborer  ne  g i l e ,  ecision  ecision   uelques  successives avec  des  principes  oivent  tre tre  une validation des ondamentaux 

e  ue  ppelle tera-  tionnelle.  C'est  on  >  Ces  etre  etre   comme  essais  peuvent  consideres 

mini-projets   et ne sont lances qu que e pour les des mini-projets les  les s options  options les les plus plus   probables. O n  teste le

selectionnees avec l e  beneficiaire et on les les fait  evoluer  qu que e  de  out  prevoir  et  planifier  plutot  en  achant  ue  es  mprevus  rriveront  n 

cours de oute. 

respectes 

par iterations 

beneficiaires a 

>  L'anticipation.  tudier  haque  ption  u  chaque etape. 

solution  en  anticipant  es  eactions  possibles  de  'environnement  et  es  consequences  pro-  bables.  >  La   ollaboration  'est  a  onditionnelle. 

quete  plus  que que  de  de  satisfaction  eciproque 

cteur  resultat.  orsqu'un  met  isposition 

Contexte 

l  au autt  qu'il  en  un  bene-  se ses s  essources,  etire 

e  rise  rise   ecision  articuliere-  st  La   s'arretera. C e   prin-  sinon  sa  collaboration  g ile   f i c e ,  daptee  ux  omplexes  ment  ontextes  t  acteurs  acteurs   de  cipe  s'applique  ous  es  a  prise 

incertains.  e  ar  a  itesse  'execution  t  de decision.  son  caractere  ermet  teratif,  elle  d'eliminer  L'innovation reflechie. I  ne faut pas toujours  > 

le s  risques lies a 'incertitude.  U n  des facteurs  cette  mise  en  cles  methode  etant  a  place  de  par  essais,  ecideur  devra  tr tre e  vigilant  a  e  ne  qu que e  des des  contextes  contextes   ou  es  'employer  dans  ont  ossibles  communication  regulations  rapide,  cteurs  atonne-  isponibilite  es  t 

ments  possibles). 

rechercher a  innover; souvent, I'adaptation de  solutions existantes permet de faciliter l a  deci-  sion  es  isques.  en  minimisant  >  L'offre  globale.  Que  ce  soit  pour  a  compre- 

hension du  probleme, la  recherche des des options  ou  choix  e  d'une  solution,  e  sujet  de  'etude 

son  doit  oujours etre etre   analyse dans  contexte. 

o m m e n t  ? ?  I u tilis e r  

A v a n ta g e

Etapes 

Cette  pproche  ermet  ne  onne  'avoir 

1 .  Analyser les les donnees. Recueillir les les informa- 

comprehension  situation  et  d'etre capable  de  a 

pertinentes,  es  analyser  et  es  decoder.  tions  ois  es  nformations  validees,  es  aisser  Une  «  murir ».   2.  Decider de l a  solution. Elaborer les les options, 

contexte,  es  le s  evaluer  dans  eur  onderer,  choisir  uelques  ptions  t  tudier  eurs 

consequences directes et  ndirectes. 

 

mise  lace  Assurer  n  e  ecision. a  3Identifier .  a    es  essources  ecessaires,  alider 

de  decider dans 'incertitude  situation  ou  en  de  puis d'accepter d'accepter   la  crise,  prise de  risque. 

P re c a u tio n   re n d re de  Agile  demande  La   rise  decision  eaucoup  de travail  mportant a  et d'attention.  Un  facteur  tera-  prendre  compte  est est  a fatigue due due  au aux x  en  tions successives. 

leur  leur  disponibilite ou  eur accessibilite.  

25  - 

suite  OUTIL 

O U T I L

 

L a d e c i s i o n     p r i s e d e   A g i l e

C o m m e n t    plus  e f f ic a c e e t r e   ?

uatre  A TT   D i r e c t  Voici   xamples  xamples   'outils 

CAP  -  Consider  All  Factors  »/  « 

Attention  Thinking  T ools ) .  

Considerer  tous  facteurs  les 

Le   C A P  particulierement  utile  utile   au  debut  est est  et  a  a  in   d'une  ou  d'un  processus  de  encontre 

PMI  -  Plus-Minus-Interesting  »/  «  Plus-Moins-lnteressant  outil  C e t  sent  a  obtenir  sup-  de  'information  plementaire, a faire des des evaluations, a   aire un  choix  une  decision.  et a  prendre 

reflexion. 

C A P  Sequence 

PM I   Sequence  Trois  m o d e s  s u c c e s s i f s  d e  pensee 

•  a r  la  s u i t e ,  pousser p l u s  loin   a v e c  la  q u e s t i o n  q u i  suit:  «  M a i n t e n a n t ,  a u - d e l a  d e  c e  

Plu s   I d e n t i f i e r  le  m a x i m u m  d e  p o i n t s   p o s i t i f s  o u  d ' a v a n t a g e s  r e lie s  a  la  

situation M o i n s   I d e n t i f i e r  le  m a x i m u m  d e  p o i n t s   n e g a t i f s  o u  d ' i n c o n v e n i e n t s  r e l i e s  a   la  s i t u a t i o n   Interessant  I d e n t i f i e r  le  m a x i m u m  d e  p o i n t s   s u s c i t a n t  la  c u r i o s i t e  o u  I ' i n t e r e t   Duree  De  c o u r t e s  s e q u e n c e s   d e  2 -3  m i n u t e s  p a r  m o d e ,   c h r o n o  e n  ma i n . . .  

C & S  Le   est  pour  a  utilise  revaluation,  predic-  tion,  a  d'impacts,  a  conception  mesure  et  e 

C & S 

13  Q  IX )  i- H   o  rM  

Duree 

Duree 

De  courtes sequences  d e  2 -5  m i n u t e s  p o u r  I ' e n s e m b l e ,  c h r o n o  e n  m a i n . . . 

OPV OP V  Other  People's  View  -  «  »/  Le  point  de  vue  des  autres 

tre tre a  a  place d'autrui. 

O PV  

changement. 

o  c 

consideres? »  

CAP,  sauf qu'il amene le les s participants a se met- 

et  sequelles  Consequences 

"O  

ici,   qautres u e  n o ufacteurs s  a v o n s   p o u rqruaei lesn t  etre 

L'OPV   que que  sert  dans  es  memes  situations  e 

C&S  -  Consequence  &  Sequel  »/  « 

Sequence 

•  t t e n t i o n  centree sur le s   f a c t e u r s  l e s  p l u s  f a c i l e m e n t   i d e n t i f i a b l e s  (liste  p r e l i m i n a i r e ) 

A t t e n t i o n  centree centree   s u r  quatre  p e r i o d e s  s u c c e s s i v e s   •  m m e d i a t  (0-12  m o i s )   •  o u r t  terme (1-5  a n s )   o y e n  terme ( 5- 20  a n s )   •  •  o n g  terme ( p lus  d e  2 0  a n s )   De  courtes sequences  d e  2 -3  m i n u t e s  p a r  p e r i o d e ,   c h r o n o  e n  main- 

Sequence  e ttr e  I ' a c c e n t  d e  f a g o n   s y s t e m a t i q u e  sur d e u x  p e r s p e c t i v e s ,   soit:  •  e s  personnes o u  le s  f o n c t i o n s   d i r e c t e m e n t  concernees  •  e s  personnes o u  le s  f o n c t i o n s  n e   f a i s a n t  p a s  a p r i o r i  p a r t i e  d e  la  

  situation  

Duree

ai  Q . 

O 

U 

-  26 -

e  courtes sequences e t a b l i e s  s e l o n   le  n o m b r e  d e  p o i n t s  d e  v u e  a  d e c r i r e   ( m a x i m u m  d e  1 - 2  m i n u t e s  p o u r   c h a q u e  p o i n t  d e  v u e )  

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITIl   PR OJ ET S 

c y g L

CAS  DENT DE NTRE REPRI PRISE SE a  Agil gile  e t  Iin n o v aio n d e c is io n  

«  Tout le monde a une idee. idee.   M a i s  il  s'agit surtout 

de la mettre a execution et d'attirer d'autres personnes 

pour vous aider a travailler et ameliorer cette idee.»  Jack Dorsey, Dorsey,   createur de Twitter 

Contexte 

-  Le  prospect est-il pret a payer pour cette solu- 

La   rise  e  gi l e   st  ecision  otamment    appliquee  dans  dans e  cadre  de  nnovation.  Rien 

Ensuite,  chaque  teration,  onction  onction   des des  en 

n'est, en  effet,  plus incertain, voire risque, qu que e 

tion  elle qu que e presentee commercialement? 

reactions  es  rospects  u  lu lus s  ecueillies 

errain,  es  ntreprises  api-  pres  u  ont  la   mise au  conception  et  a  point  point   d'un  produit  dement  uis  voluer  a  olution,  a  estent  ou  'un 'un  ervice  eellement  nnovant.  'est  'attractivite  a  nouveau.  Une Un e  ois  de  de  a  solu-  pourquoi  n  ertain  ombre  'entreprises  tion et de I'offre commerciale validee par ces ces  s'inspirent  e  lus lus  en  lus lus  demarches  demarches   de  de  experimentations,  es  ntreprises  euvent  our  decisions  gile  alider  ar  terations  ermettre  ancer  roduits  u  se  e  es  I'adequation  offre-marche. 

Le   de  principe  ces ces  demarches  Lean  Startup,  estt de recueillir a de multiples  Lean Business...) es reprises  es  reactions des des clients ou  prospects  afin   de tester tester   les les hypotheses telles qu que e :   -  Le  client a-t-il vraiment  que e I'on   e  probleme qu

suppose?  - A-t-il   n  esoin  ue  on  ourrait  atent 

qualifier?  - La   solution  solution qu que e    envisagee,  'o n  a   materiali- 

Produit  se ser r au  ravers d'un  Minimum   V i a b l e ,  repond-elle bien a ce  ce Besoin Latent Oualifie? 

services  nnovants  normement  en  imitant  le les s  risques. 

Resultat  Ces  emarches  nitialement  doptees  ar  le les s  tart-up  nnovantes,  uis  ar  es  M E 

plus  raditionnelles,  rouve  nteret  ont  eur 

lusieurs  annees.  Elles  ommencent  depuis 

a  nspirer  management  lus lus  rands  e  e  groupes... ■  

-  27  -

_ q ; 

'cf  < c  o 

IS ) 

"o 

^O ) 

"O   O ) 

"D   CD 

IS ) 

 

iQ_ -  

 

O U T I L

  p i o n n i e r f a c e a u x c h a n g e m n s ^ K e s p r i t    

EIRE  DU  CHANGEMENT  ACTEUR 

APPRIVOISER  L'INCONNU  POUR 

Pour  Attentiste 

Pionnier  Je m e  p r o p o s e  p o u r  f a i r e  l e s   p r e m i e r s  tests o u  prendre e n   c h a r g e  u n e  m i s s i o n  Ne e  a u   changement. 

O Je demande e n  q u o i   je  p e u x  etre u tile  a u   changement. 

w 

C V 

Passif  Sceptique 

A

A c t i f 

Opposant 

J'interroge p o u r  m ' a p p r o p r i e r   e  sens u  changement.  J'alertesur m e s  doutes  d e  f a g o n  constructive 

Je m'interdiscette  posture n o n  constructive 

L/ 

Centre 

En  resume 

Insight 

estt devenu la  norme. Pourtant,  Le  changement es regulierement,  nous  nous  prenons en lagrant  delit de lu i   esister. 

Change  urprisingly,  owadays  orm:  he  s  however, w e  still tend to resist i t.  

  Or ,   l  a  lus lus  a  agner  agner a  mbarquer  des des  e 

its departure.  change"  from its

W e  could gain more by jumping on the the "train of 

depart dans  e  train  du  changement.  "O  

o  c 

Z J  Q  IX )  i- H   o  CM   ai  Q . 

O 

U 

can cultivate a pioneer attitude attitude  W e  can  i n  ront of    u  hangement  L'esprit  ionnier  ionnier ac ace e  st  change by welcoming change while  tackling our  d'abord une attitude d'accueil du changement,  doubts and and our fears. fears.    B y  boldly facing change  mais  ussi  os  ropres  outes  t  e  eurs.  C'est  en  es  regardant  en ac ace e que nous  pour-  que 

can can  o i e w  it  n  perspective  and and go  we   earn  beyond i t .  

les relativiser et  es depasser.  rons les

W e  then release our doubts and and fears by acting. 

C'est  nsuite  'action  les les  ers  ests)  can can  urn  hem hem  nto  o  be  an ans s  Experience  essons  os  doutes  doutes   que  et  peurs  s'evacueront.  Notre 

 

es  n  experience  ransformera  nseignements  irer  pour  aciliter  e  deploiement  du 

  aking  asier  learned,  hereby  hereby hange  o 

 

assimilate.

changement. 

-28  -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

0T  

succes,  mais acceptez une marge d'incertitude  et  d'imperfection.  Le   projet  affute  apres  sera 

Objectif 

I I  est  plus confortable et  motivant d'etre asso-  de  c ie  au  changement  qu que e  e  subir.  Contexte  L'esprit  ionnier  tile  ac ace e out  han-  st 

votre test. 

retour  Faites  un  d'experience  ou  R E X ) . 

«  Rien Rien   ne serf de 

pas ete ete anticipees).  surprises u i   n'avaient 

de  de demain.» 

re   le monde  >  Commencez  par  es  points  positifs :  ce q u i   defend re   d'hier quand on peut  bien  es  positifs.  Mettez onctionne,  esultats  en valeur les  bonnes  construire le monde  les effets de bord positifs (les (les 

decide  ar  otre  management  ou  a  gement  vos  vous  >  Exprimez  essentis,  comment  avez  Peter Drucker  notre organisation.  direction  de  es estt  es  etes  vecu  vecu   ce  ou  vous  vous  moments  Ces  senti ' a i s e ,   es  'inconfort.  'inconfort. moments   

informations  seront  pour  utiles  accompagner 

C o m m e n t    ? I u tilis e r

le  deploiement. 

>  Dites  qu que e  ous  ce  eriez  ous-meme  iffe- 

Etapes 

remment i  vous  deviez aire  un   test.  e

Accueillez  e  changement.  >  L'experience  st  montre  ue  a  robabilite 

avez,  des des  >  Si   vous en  suggerez  pistes  d'ame-  lioration  lioration   du  changement  ou  des  conseils  pour 

neluctable de  oute fagon.  grande u'i l   soit 

accompagner  deploiement.  e 

>  Dites-vous  ue  rovoque  es  esistance  a  emotions  negatives et entame votre  energie. 

>  es  vous  Remerciez  aide  personnes u i   ont 

de  de  >  Vous  avez  plus  plus   chance  controler  une 

part  e  a  n  ndossant  e  ituation  ole  de  pionnier. 

est est  a  realiser ce  conditions.  dans de  bonnes  Methodologie  et  conseils 

>  part  part   de  vos  doutes  agon  Faites  de  positive 

e  changement.  Appropriez-vous  >  Accueillez vos doutes et vos peurs s i  vous vous   en 

avez.  vous  alertent  de  dangers  s  potentiels  pour  l  esquels  audra  rouver  des des  solutions.  Ecrivez-les pour mieux  es identifier (exemple 

peur de ne  ne pas y arriver, arriver,   d'un risque potentiel). 

en  des  orientees  posant  questions  solutions 

«  comment  aire  pour... dans  el  cas cas ?  ».   >  Avant de faire part de vos doutes, relevez au 

moins  un  avantage  du  changement.  >  Cultivez  'esprit  pionnier. 

IS )  

C  cu  E 

>  Si  ce  n'est pas clair pour vous, interrogez les les 

a  inalite du  changement.  decideurs su sur r  >  Objectivez  Objectivez  la  situation en comparant le  chan- 

gement  avec  a  situation  actuelle 

A v a n ta g e L'impact es L'impact  estt  positif sur sur notre image personnelle.   Des  missions  nteressantes  euvent  tr tre e  ous 

- quels sont  es inconvenients ? 

confiees ensuite. 

-  es avantages ? 

CD 

d 

ro   X I  C J 

X 

=3 

-  es  risques ? 

CO  CD  u  CD 

-  es opportunites ? 

Proposez  es  premiers tests.  de faire  >  on.  Oue  ous  yez  a  ompetence  u  e 

du  changement  ouchera  out  deploiement  e 

es estt  monde.  Un  personne  «  non  n i-  avec  une  tiee  » est est  un test  utile. 

Validez  serez  accompagne  du  qu que e  vous  ors  er 

que que  'erreur est est  permise dans  mesure  test, et  a  ou  elle  est est  exploitee  en  an antt  qu que e  point  de  vigi-  lance  pour le deploiement. 

o 

er

>  Preparez-vous avec Preparez-vous les s personnes q u i  pilotent   avec le

e    Oui,  est est  demande  n  urcroTt  de  ravail. 

Mettez  e  es  rojet  hangement.  outes  le   chances de votre cote pour qu que e  e  test  soit  un 

retour d'experience.  a  votre  preparation et au 

2 9 -

'c  d 

Soyez  Soyez   a  suffisamment  de  pret  consacrer  emps 

SUITE   OUTILp 

Q I S ) .   CD 

 

  L e s p r i t   p i o n n i e r f a c e a u x c h a n g e m n s

C o m m e n t    plus  e f f ic a c e e t r e   ?

'ame  Vous  avez  d'un  pionnier ? Tant  mieux 

nvitez-les n  irecte-  signalent,  aire  art art 

Vous  pouvez apporter encore plus de valeur a  ceux  votre organisation en aidant ceux  q u i  resistent  Pour  'efficacite et  de  encore.  e  contort  ous. 

e  ment  ux  ersonnes  oncernees.  'ils 

veulent  pas,  endossez  e  ole de  porte-parole. 

A  'inverse,  xpliquez  e  ue  ous  avez  u 

projet  qu que e  vous  avez  pris  'initiative  'initiative   parce  de 

Adez  les  opposants  a  s'exprimer 

demander. 

positivement 

Ne  Cela  qu que e  soyez  pas  moralisateur.  ne erait  renforcer  eur opposition  ou  provoquerait  une    e  ejet.  u  ontraire,  aites-vous  reaction  reaction I'avocat  'ange  et  eformulez  se ses s  critiques  de  orme  points  de  vigilance.  Alertez-le  sous  de  simplement  su sur r  a  orme une  emarque  est 

 

lus lus  ecevable  u'elle  ormulee d'autant  d'autant  st  positivement. 

les  Motivez  attentistes  a  agir 

attentistes  'ont  as  es  Le s   envie  'essuyer  platres. Il s  preferent attendee que que le les s pionniers  nouveau  aient  este  este  et et   ajuste  e  systeme.  Pour  es  motiver,  onnez-leur  onfiance  n  eux  n  ous  eur  montrant  ue  eur  aites  outil  confiance.  Associez-les  os  4)  ests  et valorisez leurs retours d'experience. Accom- 

Le s   pposants  anifestent  ouvent  e  a  cette  pagnez-les  au  besoin  pas  a  pas  ors  de  colere.  uthentique  e  lle   st  orsqu'ils  orsqu'ils   e  aventure, et entretenez leur motivation en rap-  sentent  pas  respectes,  n'ont  pas et ete e consultes 

ou  ont  'impression  qu que e  e  changement  changement   deva- 

lorise  ravail  ou  methodes  passees.  eur  eurs 

Il s  ont besoin d'etre ecoutes et c'est bien de l e   faire  pour leur  permettre de gerer  eur colere.  M a i s  pas trop.  Rapidement,  orientez  a  discus-  sion  ur  'avenir  vec  es  uestions om-  ment  aire  aire  o u r . . .  »,  afin  eur energie  d'utiliser  de fagon  constructive. 

pelant  benefices  es  du  changement.  Formez  un  groupe  de  pionniers 

vos  Partagez  avec  pairs vos  dees,  es  retours  os  ests  our  agner  u  d'experience  e 

temps et  avoriser  a  creativite.  Partagez  ega-  lement  entre  vous  vos  doutes  -  l   en  ou-  jours u i   emergent  certains  moments  et 

autres  pionniers  de  chal-  demandez  aux  vous 

aussi  qu que e  colere  masque  une  peur  arrive  II  a  lenger  pour vous  aider a ranchir I'obstacle.  peur  e  e  as as  e  sous-jacente   rriver,  Ensemble,  soyez  pionniers jusque  dans  e  pro-  Vous  ser-  paraitre  ncompetent).   eur  endrez 

vice en les les aidant a la  verbaliser pour I'assortir  plan  d'action  une  ormation,  d'un  constructif  "O  

o  c 

13  Q  IX )  i- H   o  rM   ai  Q . 

O 

U 

des des  du  soutien,  paliers  progressifs).  les  Rassurez  sceptiques 

cessus  'accompagnement  u  hangement  diffusez  es  bonnes  pratiques  a  'ensemble  de 

vo s  collegues,  associez-les  a  vos  eunions  de  brainstorming  brainstorming outil  9) 9),,  tilisez  ors  e  es    reunions  pensee  outil 49).  a  aterale 

nt  es  eurs  Le s   ceptiques  outes  t  es  cas  qu'ils n'osent pas toujours partager, en tout cas reunion.  pas de fagon officielle en reunion.  Il s  se confient  petit  mieux en  comite ou aux  collegues. 

  es  omPrenez  our  emps  e  couter  e  I'avocat  prendre ce  ce q u i  les les gene. Faites-vous Faites-vous   I'avocat  de  I'ange,  valorisez  es  points  vigilance  qu'ils  de 

« L'optimiste L'optimiste   ne refu refuse se jamais jamais de voir l  le e cote 

de  des  negatif des choses;  choses;  il  refuse simplement  s'attarder dessus. » Alexandre  Lockhart 

-  30 

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

0

es  c o lle g u e s EXEMPLE  datitu d e s   p o u r  ad e r   d a n s   e  c h a n g e m e n t

Pour  Pionnier 

Atentiste 

J'aimerais  faire  u n  t e s t  d e  travail   collaboratif  a   d i s t a n ce   su r OneNote. T u  veux  bien  le  faire  a v e c  m o i  ?   X  M o i  ?  T u  crois  ?  T u  sais, je   n e  suis  p a s  tr e s  fort  a ve c   c e s  n o u ve a u x  outils... 

t  le s  d o c u m e n t s   L e  p r o b l e m e ,  c e  s on t  a   faire  s i g n e r  p a r  le s  clients.  Q a  

pr e n d  d u  t e m p s ,  ,  l  f a u t  le s  scanner...   V a  voir  Frangois   I  a  

J u st em en t , c'est c'est  I'occasion   d ' a p p re n d re   Je  t'aiderai,  e t  b i e n t ot  c'est  to i  q u i   a i de r a s  le s  collegues  

I .i  i.  

t e s t e u n  s y s t e m e d e   s i g n a t u re  e l e ct ron i q u e   a v e c  s e s  prestataires...  

A  t e r m e ,  g a  d e v ra i t  n o u s  faire  g a g n e r  r  u n   t e m p s   fou, o n  e v i t e ra   d e s  dizaines  d e  mails inutiles  

Passif 

A c t i f  Sceptique 

Opposant 

Q a   n e  v a  p a s  n o u s   faciliter  l a  vie... 

C'est  c o m p l e t e m e n t  debile  c et t e  decision  

Ou'est-ce  q u i  te  g e n e ,   c o n c r e t e m e n t  ?  

Je t rou v e  g a   c o m p l i q u e  c e s   histoires  d e  Cloud.

Ou'estce  q ui  t e  pa r a i t  debile  ?   I I  y  a  d e s  d o c u m e n t s  officiels  a   con s e rv e r  1 0 a n s .  S i  le s  ser veu r s   lachent,  o n  n'aura  plus  rien  

 

T u  souleves  u n  p o i n t   d e   vigilance  i mp ort a n t .  

J'ai  p o s e  la  q u e s t i on  on  a u   chef  d e  projet  I'autre   j o u r .  I  m 'a  d it  qu'il  y   a u ra i t  d e s  f orma t i on s .  

M a iiss  s i  tu  le   d is  c o m m e  g a ,   tu  n e  ser as  p a s  e n t e n d u .   Ou e   dirais-tu  d e  le  p o s e r   s o u s  f o r m e  d e   q u e s t i on  ?   Pa r   e x e m p l e  qu'est-il   prevu  p o u r  s e cu ri s e r  le s  

d o c u m e n t s  a  con s e rv e r  

Centre 

V

 

O U T I L

L a g r i l l e     d e   c a d r a g e   d e   a   c o n d u l t e

5

d u   c h a n g e m n

QUALIFIER  CHANGEMENT  DEFINIR  UN  POUR  LA  STRATEGIE  ET  LES  OUTILS  A PPROPRIE IES

Qualification  du projet  +  Qualification  du contexte 

Changement 

complexe 

Changement  important 

100 

85  60  59  40 

25  Changement  2 4   simple  0 

Strategie 

d e  changement 

i Les outils « condulte du changement changement   » 

"O  

o  c 

D  D 

*

En  resume 

Insight 

La   grille  cadrage  projet  change-  de  d'un  de 

Th e  change project framing grid i s  a question- 

o 

ment  est  avec  20  un  questionnaire  questions 

hat hat inform  he  naire containing 20 key issues 

qui  projet  contexte.  cles  enseignent  e  et  e 

user about the the project and and its its background.  Th e   closed answers  o  his his  questionnaire  provides 

-C  

L e s  reponses fermees de ce  ce questionnaire per-  mettent de calculer l e  niveau de complexite du 

Q - 

changement et d'orienter l a  strategie de chanles s outils les les plus judi-  gement qui determinera le

an and d thus suggesting a strategic guide  ha hatt will determine  he  appropriate  management  most 

cieux a  mobiliser. 

tools. 

tH  

rs l 

cn  'C Z  

O  U 

 

a  computation of the the project complexity levels 

 

3 2 -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

O U T I L

necessite  'un 'un  ccompagnement  tructure

caracterise  et  permanent.  Le   projet  est  par 

Objectif 

des des changements importants sans qu'il y  ai aitt 

maniere  de  La   conduire  e  changement  depend  de sujets delicats.  La  grille grille   de cadrage  a  a  e  'ampleur  o is  du  rojet  et  des  carac-  - Changement simple avec un score de 0 a 24. 24.  est est une analyse  our  teristiques  u  ontexte.  ette  aison,  e    de     a it I'existence de changements express de des s   etat  etat         C e l a deux  de  cadrage  en  questionnaire  est  organise  difficulte  bien  sans  avec  un  projet  pergu  et  principales  chacune.   A  chaque ques-  parties de 1 0  questions chacune. caracteristigues   un  contexte favorable.  t i o n  est associe un nombre de points  (croissants  points  >  Choix  hangement  t  du projet  'une  trategie  e  en  e  omplexite  onction  a  du  hangement)  des des outils appropries. Les reponses aux  ques-  permettant de  de  ndice  de  calculer  un  complexite  permettant  definir l  le es modalites  vous  permettent  tions  egalement  d'obtenir  a   definir projet u i   de  de  'equipe  du  permet  dimensionner  e  strategie  hangement  a  lus lus  ppropriee  operationnelles de  a  e n i r .   Certaines  Certaines   questions  servent  a  qualifier  pour  rojet.  es  eponses ertaines  l a  conduite du  otre  la   e  hangement.  n  onction  es  trategic  ncitent  rojet 'orienter  ers  changement.  questions  e  pportees,  pportees, e  ermet  reponses  reponses     uestionnaire  uestionnaire   telle  u  ll lle e  trategie  omme  ela  st  n d i -  vers  'une  de  d'orienter  des  strategies  change-  que  an ans s  e  uestionnaire  ans ans  a  olonne  ment et le les s outils appropries.  nombre de  points.  des  reponses apres  e  Pour  cela  compter,  compter, strate-  vous  devez    pour  chaque  Contexte  nombre  eponses  eponses   cochees  ou  elles  de  g i e ,  e  au debut. C'est  La  grille de cadrage se fait fait   tout au  sont  e  esultat  arfois  mentionnees.  onne  outil ealiser.  le   I  roduit  n  rere-  premier  strategies  de  changement  changement   e  meme  des  avec  mier diagnostic et surtout oblige oblige   le les s interesses  score  raduisant  ce  que que  To n   appelle  des des  stra-  a  s'interroger  certains  points  du  projet  sur sur  et  tegies  hybrides.  du  contexte. 

c 

  e  Calculer  iveau  e  omplexite.  Apres 

avoir  empli  ous  ddition-  e  uestionnaire,  nez  es  oints  n  onction  onction   es  eponses  t 

points  associes a  chacune  d'elle.  C e  score  des  vous  vous   niveau  de  du  chan-  donne  e  complexite 

CU 

TO 

La   grille  grille  de cadrage permet  de qualifier le chan-  permet  gement,  une  de  definir  strategie  et  d'avoir  une  des outils le plus  idee des les s  utiles. 

CD  C ?  CD  i_ 

TO 

ro  

C J  cu  TO  O ) 

gement  - Changement complexe avec un score entre 100 100  un changement en  profon-  et 60 60.. C e l a  traduit 

 

deur et diffic ile . entre  - Changement  mportant  avec  un  score 

lertent  lertent   25  t  9.  Certains  oints  oints   ur  a 

- 33 

P re c a u tio n   re n d re grille  cadrage  ne  au  La   de  doit  pas  etre  omise 

risque  e  mobiliser  utils  certains  ans ans  'etre  auparavant pose  question  eur utilite.  a  de 

SUITE  

fD  

 

SUITE   OUTIL 

 

O U T I L

a   g r i l l e   d e   c a d r a g e   d e   a   c o n d u i t e

d u   c h a n g e m n

 

Qualification du projet 

1 .  Le  p r o j e t  d e  changement a-t-il  u n e  date d e  

fi n  e x p lic ite  ?  

2 .  Le  p r o j e t  d e  changement est-il  ?

 

N O N  (3  p o i n t s )   □ OU I  (0  p o i n t  - changement p l a n i f i e ) 

 

□

  jceut l t u r e l  (5   n i  qpuoei n(2t s  p- o Ci nht as  n-g ce hmaenngt   eco-construit) m e n t  p r o c e s s   e  )   UnU  pnr opj re ot   o rUg an n pi sr ao tjieot  ntne ec lh (4 p o i n t s  -  c h a n g e m e n t  e m e r g e n t )  

3 .  O u el l e  est la  duree p r e v i s i o n n e l l e  d u  p r o j e t  

E n t r e  6  et 2 4  m o i s  (3  p o i n t s )  P I us  d e   □ M o i n s  d e  6 m o i s  (1  p o i n t )   2 4  m o i s  (5  p o i n t s )  

4 .  Le  p r o j e t  d e  changement c o n c e r n e - t - i l  ?  

300 0 et 3000 □ M o i n s  d e  300 300 personnes ( 1  p o i n t )   E n t r e  30 3000   personnes  E n t r e  3000 3000  (2  p o i n t s )    et 10000 personnes (3  p o i n t s )  □ P l u s  d e  10000 personnes (5  p o i n t s  - changement p r o c e s s e ) 

5 .  C o m b i e n  y  a-t-il  d e  categories d i f f e r e n t e s   d e  p o p u l a t i o n s  ?  

E n t r e  5  et 1 0  (2  p o i n t s )   P I us  d e  1 0  (4  p o i n t s )   □ M o i n s  d e  5  (1  p o i n t )  

6 .  O u e l  est la  p r i n c i p a l e  m o t i v a t i o n  d u  p r o j e t   d e  changement ?  

□ La  s u r v i e  (2  p o i n t s  -  changement i m p o s e )   L ' a m e l i o r a t i o n  (2  p o i n t s  -  c h a n g e m e n t  d e v e l o p p e m e n t  h u m a i n )   L 'a ttra it  a u  changement (1  p o i n t )   □ Pas d e  m o t i v a t i o n  p a r t i c u l i e r e  (5  p o i n t s )   N ON  (0  p o i n t s )  □ OU I  (4  p o i n t s )   N ON  (0  p o i n t )   □ OU I  (4  p o i n t s )  

7 .  Y  a ur a - t- il  d e s  reorganisations ?  

8.  Y  a ur a - t- il  d e s  reorganisations a v e c  d e s   contraintes d e  m o b i l i t e s  ?   9 .  Y  a ur a - t- il  d e s  s u p p r e s s i o n s  d ' e m p l o i s  ?  

N O N  (0  p o i n t )   □ OU I  (1 0  p o i n t s ) 

1 0 .  E st- c e  g u e  le  changement m o d i f i e  le s   z o n e s  d e  p o u v o i r  a c t u e l l e s  ?  

N ON  (0  p o i n t )   □ OU I  (5  p o i n t s )  Qualification du contexte 

1 1 .  Le s  p e r s o n n e s  c o n c e m e e s  p a r  le  c h a n g e m e n t   □ OU I  (3  p o i n t s  -  changement d e v e l o p p e m e n t  h u m a i n )   N O N  (0  p o i n t )   s o n t  f o r t e m e n t  attachees a  I'existant  ?   1 2 .  D e  g u e l l e  nature seront le s  resistances d u   □ Par p e u r  d u  changement (2  p o i n t s  -  changement d e v e l o p p e m e n t  h u m a i n )   □ Par o p p o s i t i o n  a v e c  la  d i r e c t i o n  (3  p o i n t s  - changement c o - c o n s t r u i t )   p r o j e t  ?   □ Par p r i n c i p e  d ' o p p o s i t i o n  i d e o l o g i q u e  (5  p o i n t s  -  changement emergent)  1 3 .  O u e l  est le  n i v e a u  d e  resistance a u   changement ?  

5  p o i n t s  - changement c o - c o n s t r u i t )   F o r t  sur  □ F o r t  et g e n e r a l i s e   q u e l q u e s  g r o u p e s  (3  p o i n t )   M o y e n  (2  p o i n t s )   F ai b l e  (1  p o i n t )  

1 4 .  O u el l e  est la  p e r c e p t i o n  d u  p r o j e t  p a r  le s   p r i n c i p a u x  interesses ?  

Bie n  p e n s e  et o r g a n i s e  (0  p o i n t )   □ M a i  b o u c l e  (3  p o i n t s )   □   I n u t i l e  (5  p o i n t s )  

1 5 .  Le s  p o p u l a t i o n s  concemees o n t  -  e lle   I'h a b itu d e  d e  gerer des changements ? 

N ON  (3  p o i n t s -  changement p l a n i f i e )  □ OU I  (0  p o i n t s )  

1 6 .  O u el l e  est la  c a p a c i t e  d u  management a   gerer le  changement ?  

Moyenne  □ F ai b l e  (5  p o i n t s  - changement d e v e l o p p e m e n t  h u m a i n )   (3  p o i n t s  -  c h a n g e m e n t  p r o c e s s e )   E x c e l l e n t e   1  p o i n t  -  c h a n g e m e n t  i m p o s e )  

1 7 .  Y  a-t-il  d a n s  I ' o r g a n i s a t i o n  u n e  c o n d u i t e  d u  

N ON  (5  p o i n t s )   □ OU I  (0  p o i n t )  

1 8.  O u e l  est le  n i v e a u  d'engagement d e s   d e c i s i o n n e l s  d a n s  le  p r o j e t  ?  

□ F ai b l e  (7  p o i n t s  -  C h a n g e m e n t  p l a n i f i e )  M o y e n  (4  p o i n t s )   □ F o r t  (0  p o i n t )  

1 9 .  O u e l  sera le  r o le  d e s  managers dans le   p r o j e t  ?  

□ Rel ai s  d u  c h a n g e m e n t  (3  p o i n t s  - c h a n g e m e n t  i m p o s e )   Co-constructeurs   d u  changement (6  p o i n t s  -  changement d e v e l o p p e m e n t  h u m a i n )   □ Leaders d u  changement (4  p o i n t s  - changement emergent) 

2 0 .  Ouel  e s t  le  n i v e a u  d ' a p t i t u d e  a u  c h a n g e m e n t  

M o y e n  (3  p o i n t  - changement  □ E l e v e  (0  p o i n t s  - changement p r o c e s s e )  construit)   F a ible  (6  p o i n t  - changement emergent) 

changement r e c o n n u e  ?  

( c f .  outil  4 )  d e s  p ri n ci p a u x  i n t e r e s s e s  ?  

-34  -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

O U T I L

EXEMPLE es  strae ge s o u tils   p re c o n is e s   e n   f o n c tio n   d e s  

Outil  

Grands  a u t e u rs  e n  conduite  d u  c h a n g e m e n t   Territoires  d e  l a  c o n du i t e  d u  c h a n g e m e n t   Internalisation  o u  externalisation  d e  la  conduite  d u  c h a n g e m e n t   Aptitude  a u  c h a n g e m e n t   Hypercube  d u  c h a n g e m e n t   G r i l l e  d e  c a dr a g e  d e  la  conduite  d u  c h a n g e m e n t   hange  Readiness   D i m e n s i o n n e m e n t d e  I'equipe  conduite  d u  c h a n g e m e n t   F e u i l l e  d e  Route  d e  la  c o n d u i t e  d u  c h a n g e m e n t   Cartographie  d e s  c h a n g e m e n t s   Cartographie  d e s  a ct e u rs   C a r t e  d e s  allies   Marguerite  sociologigue 

 

Tableaux Matrice  D dR eAsS a  ct e u rs  cles Reseau  d u  c h a n g e m e n t   G r i l l e  interculturelle (e n  fonction  d u   projet)  Etudes  d' i m pa c t s  e n  c a d r a n s   Etudes  d' i m pa c t s  organisationnelles   Etudes  d' i m pa c t s  humains   Etudes  d' i m pa c t s  Oualite  d e  v ie  a u  travail   Courbe  d ' a p p re n t i s s a g e  d u  c h a n g e m e n t   7  m a r c h e s  d u  c h a n g e m e n t   Arbre   a  pe r s o n n a g e s   Scenario  rose  s c e n a r i o  noir   Atelier  m e t a ph o r e   Matrice  attractivite  /  credibilite   M ix  c o m   Plan  d e  c o m m u n i c a t i o n   k it  d e  c o m m u n i c a t i o n  

C 

  Faire  articiper  onner  a  ossibilite  ux 

acteurs  eellement  hange-  'influencer  e  ment  par  dees  et  ixer  ixer   eurs  eurs  actions,  e  es  egies  du  participation,  cadre  et  eu  de  a 

C o m m e n t  I u tilis e r   ?

«  mbarquer rogressivement  lus lus  n  e  plus  aire  aire partager  m i n i -  de  gens,    par  ous  un  mum  de  buts communs. 

Etapes 

>  dentifier  es  responsables  de ces ces actions  et 

Proceder  a  ne  tude  'impact  es  hange- 

projet,  projet, en  le les s  ntegrer  dans  e  planning  du    es 

ments associes au  au  projet 

synchronisant  ur  es  randes  hases  e  e 

>  O u i  est  mpacte ? 

dernier. 

>  Ou'est-ce  u i  st  mpacte  Competences, 

methodes,  oles,  valeurs ?  >  Ouelle est  'ampleur de ces ces  mpacts  ? 

etre  >  Comment  ces ces  mpacts  peuvent-ils  per- 

g u s  ?  Menaces  ou  opportunites  ?  >  Ou'est-ce g u i   ne  ne changera pas/restera stable 

apres  projet  ?  e  Identifier  es  ctions  mener,  ur eviers 

complementaires :  

Methodologie  et  conseils  >  au autt  nformer  communiquer  I  eaucoup  et  en  amont,  pour  notamment  montrer  e  carac- 

tere irreversible du changement et pour eviter 

l e s  umeurs.  >  Ne  commencer  es  ormations  qu que e  orsque 

personnes impactees  I'etape de « colere » des  par  projet  est  passee. ■ e 

 

c  CD  E  CD  c  CD 

 

>  Informer prevenir  doutes,  et  scep-  umeurs 

u  JZ

possible, montrer la  volonte des dirigeants, don- 

"D  CD 

ticisme  et  eduire  a  e  plus  ot  part  d'inconnu 

ner  ransmettre  vision  du  sens  et  a  informer  es  sur  a  inalite  et  motifs  du  projet),  endre 

concretes  es  consequences  pour  chacun  dans  son  ctivite  uotidienne,  es  montrer  ctions 

=3 

A v a n ta g e que e le C'est parce qu les s actions de conduite du chan- 

gement sont planifiees comme le les s autres taches  du  qu'elles seront  mises en  oeuvre.  projet 

mises en ceuvre et  es  premieres  reussites. 

  >  Communiquer Communiquer   ugmenter ugmenter  on  emps  e  contact  t  resence  ur  e  errain  our  e 

P re c a u tio n   re n d re

s'exprimer,   mettre en place des tances g u i  vont s'exprimer, des 

descendante  et  Ne  as  confondre  nformation  necessaire) et communication (echanges en face  qui permet des  a  face sur sur l e  terrain, qui permet   I'expression des

relais  communication  des des  de  proches  acteurs,  encourager les les efforts quotidiens fournis dans 

e chan-  des  mpactees  par  ressentis des ressentis  personnes  gement). 

couter  es  es  rassurer,  emarques  t  esis- 

le   privilegier le dialogue  sens du  changement, 

" O  C  o 

CD  CD  "D  C  o 

- t—t — '   CD 

TJ   c  o.  CD 

-  39  -

 

O U T I L d e L e s   a t e l i e r s     c o d e v e l o p p e m n

APPRENDRE  AUTREMENT  LE  CHANGEMENT  ENTRE  PAR  L'ECHANGE  PAIRS 

1 .  Expose du 

sujet 

*

6. Le  bilan  d'aprrentissaqe 

2. La  question 

a  traiter 

Consultants  internes 

w

Client  interne 

3. Les  demandes du 

5 .  Le  plan  d'action 

client 

*

4. Les solutions  proposees 

"O  

o  c 

13  Q  "X )  t-H   o  rs i  -C   'l Z

 

Q.   O  U 

En  resume 

Insight 

hanqement  Le s   rojets  ecessitent  qu que e  e  le les s  acteurs  acteurs   proposent  des  solu-  sur sur  e  errain  des      n  olutions  olutions an ans s  nxiete  nxiete t  evelop- 

Any  hange  rojects  hat hat  ctors  n  equire  ield  suggest  o  ne new w  the the  solutions  situations.  hese  In   rder  o  propose  olutions  olutions without    nd  s  e ll  s  ollec-  anxiety  eveloping 

'intelligence  ollective,  pant  a  methode  u 

tive  at  east  ntelligence  or  a  collective  parti- 

eut  etre  co-developpement  employee.  Cette 

cipation,  be  he  he  co-development  method  can can 

des des situations  Pour avancer  tions a  nouvelles. 

methode  ermet  n  change  riente  ur  a  used.  used.   This  method allows an exchange focused  resolution  e  roblemes  t  n  meme  emps  les s acteurs.  une occasion d'apprentissage pour le

on  problem-solving  at  he  same  ime ime  as  offe- 

ring a learning opportunity for for participants. 

40  -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

Objectif 

O U T I L

es estt de ramener le  client su les s faits et le les s inte-  sur r le grer dans des chames causes/consequences. 

>  La  troisieme etape est est l e  contrat de consul-  e  st  Le   roupe  o-developpement   ne  tation.  Le   du  client  est st    ormuler  une  Les ateliers de  ole  de  orientee  orientee demarche  structuree    vers  a  esolu-  synthese  de  a  situation  et  de  a  demande.  Le   co-developpement  tion de problemes collectifs avec des roles bien        yn-  creent le role  du  consultant  e st e  eformuler  les s a precis  des differents  ntervenants.  Le   principe  these  pour  bien  s'entendre  s'entendre   su sur r  e  sujet  t  a   conditions du  qu'un  de  ersonnes  consiste  e  roupe  se  changement en  demande. 

echange autour  probleme et/ou  reunit  et  d'un 

presente  d'une  nterrogation.  C e l u i  u i   a  pro-  raiter  client.  autres  blematique  a  est est  e  es  jouent  e  ole  consultants.  s  ont  comme  de  objectif  d'aider  client  client   a  bien  bien   definir  sa  pro-  e  blematique, 'expliquer  blematique,  t roposer  es  pistes d'actions.  Contexte 

Le s  ateliers de co-developpement dans le les s pro-  n  ont  onction  es  jets  de  changement  e  besoins  de  pour  mettre  en  ceuvre  ceuvre   solutions  e  de  agon  ls   changement  operationnelle.  sont  en  de  seances  seances   general  structures  rois  d'une 

demi-journee su sur r  a  2  mois. 

C o m m e n t  ? I u tilis e r  

La   uatrieme  etape  correspond  au aux x  eac-  > 

favorisant la prise 

>  La   cinquieme etape es estt  a  synthese  synthese  et  plan 

changement a 

de conscience  tions, commentaires et suggestions pratiques  de  des de s acteurs du  des  consultants. 

Le  role du client est de ramasser des  partir de problemes  d'action.  informations  disparates  es  structurant.  Le   concrets resolus  en  role  du  onsultant  est  d'orienter  a  eflexion  entre eux. 

vers  des des actions  adaptees au  client.  >  La  sixieme etape est est l a  conclusion, ou reva- 

luation  des apprentissages  par  et 'integration 

chacun.  Methodologie  et  conseils 

Dans so Learning  son n  ouvrage Learning  as a  W a y  of Being, 

Vaill 2  itue  'apprentissage  ans ans  a  ratique  comme la   seule maniere d'apprehender l a  glo-  balite  d'une activite. ■  

Etapes 

Le   co-developpement  st  ne  approche  res res  structuree avec  des des objectifs,  des des  principes et  des  phases.  >  La   premiere etape  est est  'expose  du  sujet  en 

problematique. Le  role role  du client est d'argumen- 

ter ter en objectivant, et de comprendre  pourquoi 

le   pose  Le   sujet  probleme.  ole  du  consultant  d'ecouter et  demande.  est est  d'analyser  a  >  La   deuxieme etape es estt  a  clarification  de l a  

client  problematique.  Le  ole du  es estt  de distin- 

estt de des s faits objectifs de la  posture  guer ce q u i  es

A v a n ta g e que e le les s bene-  Pour operer un changement il  faut qu ficiaires changent leur maniere de voir dans une  logique d'apprentissage. 

comportementale  et  de  proposer  des des  chames 

e  u  onsultant  causales  'explication.  ole  1  P a y e t t e  A . .  C h a m p a g n e  C . ,  Le  G r o u p e d e  c o d e v e l o p -   p e m e n t  p r o f e s s i o n n e l ,  PU  Q u e b e c , 2005.  2  a i l l  P.B.,  L e a r n i n g  as W a y  o f  B e i n g .  Strategies f o r   W o r l d  o f  Permanent  Su r vi val  in  a  White   W a t e r ,  Sa n   F r an c i sc o ,  Jossey B ass,  1 9 9 6 .  

P re c a u tio n   re n d re 'est  vidente.  vidente.   utre  L'autoregulation  as  n  participant  participant   eut eut  ouer  e  'animateur  ole le    t  au  on  veiller  onctionnement  des des  de  eances  telle  maniere qu que e chacun  reste dans son  ole. 

c  CD  E  CD  Q .  Q .  O  O ) 

> 

CD 

"D  6  CD  CD  D 

to   i_  CD  "a3  

- 4 — '  CD 

to   CD 

- 41  -

 

L e s   c o m p e e n c e s   a t t e n d u e s

O U T I L

  d e d u   c h e f   p r o e t

DU  PROJET LES  COMPETENCES  CHEF  DE  UNE  ROSE  DES DE S  VENTS 

Formaliser le s  enjeux/besoins/objectifs  D e f i n i r  le s  r o l e s  e t responsabilites   Gerer  le s  r i s qu e s   Piloter  Performance/Couts/Delais   Maitriser  ra v a n ce me n t / re p ort i n g   C l o n e  le  projet  

Organisation  

et  p i l o t a g e  d u  projet 

Mobiliser I'equipe   Deleguer  le s  a c t i o n s   Gerer  le s  conflits  

M a n a g e m e n t  d e  I ' e q u i p e  

M a n a g e rle  as drei sutnainon ces   Animer

projet 

 

R e l a t i o n s  a v e c   l e s  parties 

Competences  rojet   i 

prenantes 

 Ada pt e r l a  c o m m u n i c a t i o n   Ac c o m pa g n e r  le  c h a n g e m e n t   •  Maitriser  la  relation  

1

f o u r n i s s e u r 

Leadership  •   P r e n dr e  d e  l a  ha u t e u r   •   Decider/faire  d e ci d e r  

•Gerer  le s  situations  d e  crise   •   Influencer  e n  t r a n s ve r s a l  •G^rer  I'incertitude  

"O  

o  c 

13  Q  to   t-H   o 

resume  En  Au-dela  ompetences  echniques  echniques   tta-  es 

Insight  Beyond the the technical skills required to deliver 

au  iveable  de  chees  du  rojet,  n  nsemble 

competences relationnelles et comportemen- 

and behavioral compe-  the the project,  elational and the best results from  tency i s  required to obtain the

tales  est  ecessaire  pour  meilleur  obtenir  e 

the the teams involved: 

des equipes engagees :   ■

o  nteract  i t h  thers  n  ross-  m  ability  capacite    nteragir  es  utres,  processes  within  iverse  compa-    capacite vec  n  functional  iver-  nies,  and and  a  omplete  fonctionnement  ransversal,  an ans s  a  nternational  cultures  des des  des  its responsibilities:  site  cultures  d'entreprises,  cultures  understanding of its

rs i 

en  pleine  de  internationales,  conscience  ses 

-C  

n  ■   etre  aix  vec  oi-meme,  our  avoir 

cn 

'l Z

  Q.   O  U 

resolve conflicts assessments, to resolve  conflicts without bias 

responsabilites 

 

des  mpartiaux,  porter  ugements  esoudre des conflits sans a priori, priori,   et apparaitre digne  de confiance. 

the  mpartial  ■   the elf-confidence  o  arry  ut  and and appear trustworthy. 

42  -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

Objectif  >  Permettre  he heff  e  e  u  rojet  rendre 

de  outes  conscience  es  acettes  son son  ole,  de 

d'identifier  se ses s  orces  et  points  a  amelio-  ses 

r e r .  C'est un  bon  moyen  moyen   pour l e  chef de  projet  de doper sa confiance en  ui...  et son humilite humilite    >  Eclairer  projet sur  es attentes attentes   de  e  chef de 

son  equipe  vis-a-vis  u i.   Une  equipe  de  projet 

pas  un  n'attend  simple savoir-faire d'organisa-  de  planification,  planification, tion  et    mais  aussi  du  soutien,  de  a  acilitation  dans  es  situations  ransver-  lexibilite  sales,  multiculturelles,  et  de  ac ace e  a  aux  situations  rencontrees. 

Contexte  [.'evaluation  des des  competences du  chef de  pro-  un  doit  aire  aire   minima  a  je jett  se  egulierement  a  rythme annuel), de fagon fagon   a mesurer le les s talents 

ete acquis  ors  q u i  ont ete des des derniers projets, et  ceux u i   restent a  developper. 

O U T I L

- organiser  n  eedback  vec  on  espon-  sable hierarchique pour valider I'atteinte des  objectifs fixes. 

A u   jalon,  l e  commanditaire 

Methodologie  et  conseils 

 

I I  n'y a pas de reponse universelle a cette ques-  survivront.  Dans  tion.  tion.   es  petits  projets,  chef  de  projet  e  maitrise aussi l a  technique, car car il  execute, pour  projet,   de le  compte du projet, des s travaux de realisation.  Dans  oute son est est  es grands  projets,  son activite  es  focalisee  ur  e  management  ravaux  t  'a  tre tre  des  quipes.  I  as  a  expert  ur  es  de  son son  projet.  Par contre,  capa-  techniques  sa  a  es  a  apprecier  a  cite  comprendre  experts,  solidite  solidite  de leur point de vue est fondamentale. 

I I  est alors « expert en consequence »,  pour l e   compte  du  projet. ■  

C o m m e n t  ? I u tilis e r  

Etapes  >  Faire   our  d'horizon  sa  propre  percep-  e  de 

tion  tion  de son son niveau niveau   de  de maitrise su sur r chacune des des 

competences  istees.  >  Demander a  so son n  environnement  profession- 

n e l  (acteurs projet,  hierarchiques, autres chefs  de  qu'ils  projet)  ce  pensent  de  a  maitrise des des  en  competences  istees,  considerant  ce  qu'ils  sont  capables d'apprecier de  eur activite.  >  Recouper ces ces  nformations avec se ses s  propres 

plan  et construire un  progres :   perceptions et  de 

A v a n ta g e s

La   artographie  artographie   es  es  ompetences  ermet  u  chef de projet d'elargir l a  comprehension de son son  role. 

Elle  l u i  permet d'identifier le les s points sur sur lesquels  il   doit  progresser. 

les s moyens d'obtenir la perception  Elle  l u i  donne le

des des acteurs acteurs   dans so son n environnement demarche  proche de 360° feedback). 

ister  e  seances  -  es  actions  ormation,  de 

d'accompagnement avec des des chefs de  projet  ou  oute  autre  experimentes,  action  admise  par 'organisation  -  prioriser  ces ces  actions  avec  son son  esponsable 

hierarchique  es  -  planifier  planifier   a  en  prioritaires  actions  mettre 

ceuvre 

 

u  e a le droit de vie es  hef hef  escription  ompetences  La   projet    est st  souvent  un  sujet  de  polemique.  E n   et de mort su sur r  premier  i e u ,  chef de  projet  doit-il  maitriser  l e  projet. Seuls  e  le s  expertises techniques de son son  projet  ?  les projets viables 

P re c a u tio n   re n d re Le Les s competences listees sont souvent difficiles a 

Et  apprecie  apprecier.  chacun  es  a  sa  maniere. 

I I  es estt done important de chercher systematique-  a  ment  dentifier des des faits  significatifs  llustrant  les les competences  revendiquees.  

- 43  -

 

O U T I L 1 0

L e p r o c e s s u s     S c r u m

DIFFERENTES  METHODE  LES  TIMEBOXES  DE  LA  A  ENCHAINER  LIVRER  NCREMENTS  POUR  DES DE S  DE  PRODUIT 

Sprint 

Sprint 

review Project 

initiation 

 

* Product  increment 

print  planning 

* Sprint  retrospective 

"O  

o  c 

Z J 

D  uo  tH  

o  rs l  -C  

'C Z  

Q - 

O  U 

En  resume 

Insight 

Au-dela  'une  efinition  laire  es  oles  Beyond lear  efinition  f  oles  product 

(product  owner,  Scrum  master  master   et  quipe),  Scrum  Scrum   master  master  and and  eam),  Scrum  s  a   o w n e r .  an 

methode Scrum consiste a enchamer de fagon 

iterative chain of timeboxes, which will produce 

iterative  des  blocs  imeboxes  de  emps), u i  

artifacts (tools, software or documents that will  

vont produire des des artefacts (des (des  outils,   outils,  du  o g i - 

help guide and and advance the the project). 

qui  c i el  ou  des des  documents  vont  contribuer  a  orienter et faire avancer l e  projet). 

-  44  -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

O U T I L

Scrum  >  Animer un « Scrum   » (melee)  quotidien 

- mesurer I'avancement des taches q u i  etaient 

Objectif  >  Se  ocaliser sur sur  a  ealisation  d'un  produit a 

pour l e   client.  forte valeur ajoutee 

ors de la   melee  precedente  prevues 

-  permettre  de  chaque  equipier  Les differentes  'engagement  qui  devant se ses s pairs, su sur r l e  travail qu'il v a  realiser  reunions qui

Contexte  Scrum  st  ne  methode  e  roro-  e  estion 

jet jet  plus  plus   en  plus  plus   utilisee  du  de  dans  'industrie  ogiciel.  st  articuliere-  developpement  l le  

ment  des  eguipes  10  adaptee  a  etites  per- 

des  gue  on  sonnes  maximum),  our  rojets  peut  decouper facilement. 

 

dans la  journee  rythment Scrum - identifier  ever  et  es  obstacles u i   reinent  sont egalement  appelees timeboxes  I'avancement du  projet; 

permettre  -  a  'equipe  de  se  synchroniser  sur  (blocs de temps).  sa  le les s  objectifs  du  sprint,  et  su sur r  capacite  a  le les s atteindre.  >  Animer une  revue  de sprint afin  de :  

- valider avec I'ensemble I'ensemble   des des parties prenantes 

I'increment de solution (e (ett la  solution globale  C o m m e n t  ? I u tilis e r  

Etapes 

 

en  decoule  )  u i   et ete e  pendant  q u i  a  produit  le  sprint  de  - connaitre  'etat  d'un  projet,  afin  decider  des des actions a  mettre en ceuvre ceuvre   pour sa pour- 

>  Identifier le les s  oles cles et  constituer I'eguipe: suite  - L'eguipe  crum :   u  quipe  omportant  - ajuster  roduct  acklog  t  la lan n  e  e  e  maximum  0  personnes.  L'eguipe  est  auto-  release.  organisee  t  hacun  hacun oit  tr tre e  apable    e  Animer  une  sprint,  de  >  Animer   retrospective  de  afin  es taches d'un autre  membre.  reprendre  permettre  a  'equipe  de  eflechir  aux aux  moyens  -  Le   roduct  wner  u  roro-  proprietaire  de devenir plus efficace, efficace,   et d'ajuster sa maniere  duit):  orrespondant  etier,  l  ere ere  a  de travailler en  consequence.  «  riorisation t  evolution  u  roduct 

backlog  e  carnet  roduit).  roduit).   I  epond  ux 

questions de I'equipe  Scrum. 

- Le   Scrum  Scrum   master coach,  charge  de  projet,  doit   faire respec-  developpeur, animateur... I  doit

te ter r l e  ceremonial  Scrum a   son  equipe.  >  vision  du  a  ealiser.  produit  a  D e f i n i r 

>  nitial  Produire  e  backlog  du  roduit  c'est 

en  est  esponsable),  en  le   product  owner u i   u i  ont  identifiant  es  remieres  tories  e 

et  Methodologie  conseils  Dans  u  a  methode  crum  st  a  mesure 

incrementale,  au autt  accepter  accepter   qu que e  e  l  backlog  de produit et l e  plan de release evoluent au fur fur 

et a   des sprints. C e  n'est done  pas une  mesure des methode  raditionnelle  ou  out  es estt  specific  et  planifie  de  agon tres  des des  precise  e  debut. ■

 

composer.  >  Produire  ne  remiere  lanification  a  e 

sequence des sprints a  venir (l a  release), avec  une  vision  du  prevu  les les  elements  contenu  de  backlog de  de chacun  ces sprints.  produit)  de ces >  Planifier  Planifier   e  sprint afin  de 

- permettre permettre    u  roduct  wner  wner   'indiquer  I'equipe  es  tems prioritaires  - definir definir    de  a  'equipe  capacite  realiser ces ces  a  sa velocite);  items (e n   mesurant 

- choisir les les items a   ntegrer dans  e  sprint. 

A v a n ta g e Enchamer le les s differents blocs de temps (« time-  »)  de  demarche  boxes  a  pour  en  irer  un  maxi-  mum d'efficacite. 

P re c a u tio n   re n d re es  iliers  S'appuyer  de  methode  su sur r  a  transparence, 'inspection et 'adaptation. 

C J  CO 

CO  =5  CO  CO  CD  C J  O 

iQ— .   O ) 

- 45  -

 

O U T I L

L e   p r o d u c t   b a c k o g

LISTE  DES DE S  BESOINS  ET  DEMANDES  D'UN   PRODUCT OWNER 

La  l i st e  des besoins et demandes d ' u n  product o w n er ...  . ..  peut contenir  ID  

Priorite 

Item 

77 

30 

En  tant q u '  acheteur  e n  ligneje v e u x   p o u v o i r  ajouter u n   e t e m  a  m o n  p a n i e r   afin  d e  p o u v o i r  

I'acheter.  

Citere d'acceptation  stimation  Release  Sprint 

L'item  est selectionne  5  l o r s q u e  je  c l i q u e  s u r   «  ajouter ».  Je p e u x  a i n s i   vo i r  m o n  ite m  a j o u t e  a   m o n  p a n i e r .  

Priorite haute 

2 

Statut 

Termine 

C h a q u e  i t e r a t i o n  i n t e g r e   le s  elements d e  p l u s  forte p r i o r i t e   C h a q u e  n o u v e a u  b e s o i n   est a j o u t e  a u  carnet et  et p r i o r i s e  

C h a q u e  b e s o i n  p e u t  etre  r e p r i o r i s e  a  tout m o m e n t  

X ,  Priorite basse 

D e s  b e s o i n s  p e u v e n t  etre  s u p p r i m e s  a  tout m o m e n t  

Pile  des e s o i n s  

h i e ra rc h i s e s 

TD  O  C 

13  Q  "X )  t-H   o  rs i  -C  

cn 

'l Z

  Q.   O  U 

En  resume 

Insight 

Scrum utilise une approche fonctionnelle pour 

Scrum  ses ses  unctional  o  a  approach  gather 

besoins  des  utilisateurs.  L'objectif  recolter  es 

T he  objective i s  to establish  user requirements. 

liste  est d'etablir une liste  de fonctionnalites a  ea- 

alled  product  a  ist ist  f  eatures  o  chieve, 

lises  lises   qu que e  To n   appelle product backlog carnet 

backlog. 

du  produit). 

Each element of the the backlog backlog   i s  associated with  

A  chaque  element  du  carnet  sont  associes 

ttributes  ttributes   three  a  escription,  stimate  n 

attributs une  attributs  description,  et  une  estimation  de  de  es estt  defini  par  pro-  un  ordre  priorite, u i   e 

an and d order of priority), which are are defined by the the 

 

du  prietaire  produit.  peut  changer  cet cet  ordre I  en cours de projet et meme ajouter, modifier ou 

supprimer des des elements dans  e  carnet. 

product  owner.  He  may  he  change  priorities 

 

during the even   add, edit or delete the project and and even the backlog.  items i n  the

-46  -

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

O U T I L

  ntre  >  Definir  es  riorites  riorites es  ifferentes 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

stories  lles  ont  onditionner  'ordre  ans ans 

Objectif 

de  depart  depart   >  Transformer  'intention  du  rojet  en  «  commande  » explicite. 

 

leguel  es stories  seront  plus  developpees (les 

prioritaires  en  Si  oute 'eguipe  est est  «  Passe-moi done  premier ).   a  des des  priorites,  c'est  associee  a  definition  e   l e  carnet du 

 

>  Lister  Lister   es onctionnalites  produire  dans  e cadre  du  projet,  et  es  hierarchiser. 

product owner g u i  dispose du  dernier mot, car car il   es estt  e  garant  du  backlog. 

Faciliter  >  a  planification  des  releases  et  des 

modifications  modifications >  ntegrer  es    progressives tant  Scrum particulie- 

produit», un equipier d'un projet   

backlog  gue l e  produit du  projet evolue,  e  backlog  evo-  rement a cheval  sur la francisation.  etre ajoutees ou  l u e  D e s  stories  peuvent  sup-  sur

sprints.  Contexte 

primees,  primees,   certaines  peuvent  etre  decomposees, 

Le  backlog es estt construit dans sa orme initiale  au demarrage du projet, avant l e  demarrage du  va  permettre  planification  premier sprint.  I  a  de  de  a  release organisation  a  ivraison  ivraison   des des  stories et du  perimetre des des differents sprints). 

II  est  ensuite  mis a jour a  chague sprint.  n  st  C'est  e  product  owner u i   e  arant 

(contenu  et  des des  stories),  mais  hierarchisation  outil  un  gui  es estt  partage  avec  'ensemble  c'est 

ontributeurs  t  es  arties  des  e  'eguipe  du  prenantes  projet. 

C o m m e n t  ? I u tilis e r  

les s priorites entre stories peuvent etre revues.  et le

peuvent  etre  en  C es  changements  guotidiens,  fonction du feedback su ete developpe  sur r ce g u i  a ete la  e i l l e ,   mais  es  changements  majeurs  nter-  viennent  ors  des  eunions  de  evue  de  sprint  et  de planification  du sprint suivant.  Methodologie  conseils et 

 

>  est  gue  soigne  I  conseille  e  product owner 

 s'assu-  le  backlog « aux petits oignons » :  il  doit doit  u'i l   st  en  jou-  re rer r  egulierement  complet,  tant de nouvelles stories ou en en supprimant,  et  gue  es stories sont  bien  priorisees.  >  Le   roduct  wner  affine  galement  ro- 

gressivement   se ses s  stories  n  ours  e  rojet, 

Etapes 

Faire   emerger  demarrage  >  «  »  e  backlog  au  backlog  du projet. I  est assez rare gue l e  backlog  initial 

50  integre  es  plus  plus   ou  moins)  stories  dont  l 

 

du en  de  projet.  sera  constitue  cours  est  C e c i  au  ait  gue l e  product owner et  es utilisateurs 

en decomposant le les s stories de  de grande taille en 

plusieurs stories  de  petites tailles.  >  Attention Attention   de ne pas surcharger l e  backlog avec 

trap de stories (pas p l u s  de 50), q u i  rendent diffi-   projet. ■   cile  la  comprehension globale du 

du  projet  arement  disposent  d'un  anorama 

exhaustif des onctionnalites a  i v r e r .  >  Choisir  epresentation  u  e  mode  de  bac- 

kl o g.  Avant  est  e  out,  e  backlog  ne  iste 

B i e n  plus qu'une simple liste priorisee, l e  backlog  es estt  e  pivot  autour  duquel  ourne  e  developpe- 

mais  stories, mais  ces ces dernieres peuvent etre repre- 

ment  Scrum :  il   permet d'orchestrer d'orchestrer   le les s releases 

sentees de 2  manieres  differentes 

et  es sprints. 

3 s:   o 

- des cartes sous format fiches bristol, rangees  par ordre de  priorite  outil  - sous ormat  nformatigue,  'aide  d'un 

de gestion  de backlog.  >  Decrire  Decrire es    premieres stories, en  distinguant 

stories  notamment  es  user  stories,  es  ech-  nigues et  es defauts. 

c*  o 

a   re n d re P re c a u tio n s  

U n  backlog  un  produit =   une equipe  Detainer  rogressivement  tories  ours  es  n  de de    qui  moins  projet,  qu que e celles qui sont  accepter  et  prioritaires soient encore de grande taille. 

-Q   - t — i  o 

TO 

  Q .  CD  O

-  47  -

O U T I L 1 2

L a   m l e e   q u o i d i e n n e

D'AFFICHAGE  MURAL  PRESENTANT  STORIES  PANNEAU   LES  L'AVANCEMENT  L'AVANCEMENT   TRAVAUX  DU  SPRINT ET  DES DE S 

 

fin le 15/03  Sprint 2  debut l e  01/03, fin

Stories 

A  faire 

n  tant q u e  c o n t r o l e u r   d e  g e s t i o n ,  je  v o u d r a i s  

p o u v o i r  d i s p o s e r  d e s   c hiffr e s  d e  v e n t e  afi n   d ' e v i t e r  n e  sa isie   m a n u e l l e . . .  En  tant q u e   c o m m e r c i a l , je   v o u d r a i s . . . 

 

E n  cours

Ta c he  a  f a ire  

Tacheafaire 

Ta c he  a  f a i r e  

Ta c he  a  f a i r e  

T a ch e  a  f a ire  

in i 

Ta c he  a  f a ire  

Obstacles 

Revo i r  le   p r o b l e m e  x  

Ta c he  a  f a ire   En  tant q u e

 

r e s p o n s a b l e  d e  la   c o m m u n i c a t i o n . . . 

acheafaire 

Ta c he  a  f a i r e  

En  resume 

Insight 

A u  quotidien, une reunion, l a  melee quotidienne  { da ily  Scrum), permet aux developpeurs developpeurs  de faire  u n  point de coord  coordination ination sur le les s taches en cours 

Every d a y ,   a  meeting,  he  daily  scrum,  allows 

les s difficultes rencontrees. Cette reunion  et su sur r le dure  dure  1 5  minutes au maximum. Le  Scrum master 

1 5  minutes.  the  hatt the Th e  ScrumMaster ensures ha

meeting takes place at a fixed time. T he   product 

que e  a  eunion ai aitt  ie u   a  heure f i x e .   Le   s'assure qu

owner i s  not not present. 

proprietaire du produit n'est pas present. 

urns,  ach ach  ember  nswers  T a k in g  

developers  o  current  make ocal  point  of 

nd  he   tasks  ifficulties.  eeting  asts 

A  our  ole,  haque  membre  epond  guestions:  e 

o  c 

3  questions 

m  What did I  do  do yesterday ? 

■   Ou'ai-je fait  hier ? 

a  What should I  d  do o today ? 

D 

■   Cue dois-je dois-je   faire aujourd'hui ? 

»  W h a t  are are the the difficulties ? 

"O  

13  £) 

tH  

o  rs l 

Ouelles  Ouelles  sont  es difficultes  rencontrees ? 

-C  

doit  etre  Le   our ou r  de  parole  scrupuleusement  respecte pour eviter que que la  melee ne derive sur  des discussions techniques et depasse l a  limite 

Q - 

de 1 5   besoin  ait sentir,  minutes.  s'en  des des  Si   e  discussions sont alors menees librement apres 

cn  'C Z  

O  U 

l a  melee. 

Speech turn must be strictly respected to avoid  to drift to technical discussions that  the the scrum to  would go beyond the the limit of 1 5  minutes. 

-  48 

 

DANS  LE S  D O S S I E R   GILITY  PR OJ ET S 

O U T I L

au  reunion  isque  sinon  polluer  cette  der-  de 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

depasser  niere  et  quart  d'heure  a  de  e  dedie 

Objectif  >  Mesurer I'avancement des taches q u i  etaient 

ors  a  melee  precedente.  prevues  de 

 

>  Tengagement de  equipier Permettre  chague  qu'il a   devant  se ses s  pairs,  su sur r  e  ravail  ealiser 

dans  a  journee.  >  dentifier  et  ever  es  obstacles u i   reinent 

I'avancement  du  projet.  >  Permettre  a  se  sur  'equipe  de  synchroniser sur

le s  objectifs du sprint,  et  capacite a   es  sur sa  atteindre.  Contexte 

La   elee  st st   rganiser  uotidiennement  dans l e  sprint, sauf le  premier et l e  dernier jour  du  sprint, u i   sont  eunions  dedies  d'autres  (planification  du sprint,  et  evue  de sprint ).   C o m m e n t  ? I u tilis e r  

Etapes  de  >  Se  eunir Toutes Toutes    es  personnes  'equipe 

doivent  tre tre  resentes,  ebout  t  n  ercle, 

s i  qui  ossible  a  n  ermette  ermette   a  out  ndroit  le   monde  de  visualiser 'ensemble  des  aches.  A  ole,  our  e  haque  membre  e  'equipe 

la   melee).  >  Faire   point  su sur r  des des  objectifs  du  e  'atteinte 

«No Scrum, no 

sprint.  I  es estt  a  ce  itre  itre   d'ajouter  une  win)},  un rugbyman  possible  melee  melee   quatrieme  uestion  u  ours  e  aguerri.  a  «  'avancement  compte  enu  de  actuel,  e  but 

atteint  du sprint sera-t-il  ?  »  une decision  su sur r  >  Prendre  a  suite  du sprint:  - Continuer comme  prevu 

- Adapter l e  sprint.  -  Arreter l e  sprint: s i  I'equipe considere qu'elle  ne sera pas en capacite de  de livrer une sfory et 

de demontrer quoi que que ce soit.  -  Negocier avec  e  product owner pour  savoir  quelle  story  etre  sprint :  i   peut  enlevee  du  I'equipe  I'equipe  pense que que toutes le les s stories prevues  ne pourront  pas etre initialement  etre   livrees.  - Ajouter une nouvelle story :  s i  I'equipe consi- 

dere qu'elle peut finir toutes le les s stories avant 

la   in   du sprint.  Methodologie  et  conseils 

e  Cette  eunion n  ut  ynchronisation 

pour I'equipe et ne doit pas etre vecue comme 

quoti-  un  eporting  d'activite.  C'est  niveau  e  dien du principe « inspection and and adaptation » 

de Scrum. ■

 

repond  3  questions :   ue  'a 'aii ait epuis ernier              e Scrum/la derniere melee (hier ) ? 

- Qu'est-ce

aire  aire - Ou'est-ce  qu que e  e  compte    usqu'au  pro-  Scrum (aujourd'hui  chain  )  ?  - Quelles Quelles    es  difficultes  difficultes   qu que e je  rencontre  sont  me freinent  et u i   dans mon travail ?  Toute autre personne de I'equipe peut ecouter, 

qui  cimente  'equipe,  et  permet  Reunion  ituelle 

mais  pas  ntervenir.  Dans  cas cas  eponses  e  de 

de  'etat   d'avancement des des taches.  suivre 'etat

«  blo-  vagues  a  a  roisieme  question  e  suis 

que  ar  e  product  owner ) ,   e  Scrum  mas-  doit  difficultes  ter ter doit   rechercher  es  vraies  et  es 

'attends  expliciter  e x  « 'attends   choix  clairement  e 

Redonner de I'energie a  'equipe pour l a  journee. 

a   re n d re P re c a u tio n s  

CD  c  c  CD 

CD 

deux   options que je lu i  a i   d u  product owner sur deux

as  rendre  'engagement  eraisonnable  Ne 

M l)  

proposees sur la  story 1 3  » ) .  Les solutions pour  ne  pas  en  lever  ces ces  obstacles  sont  a  discuter 

su sur r l a   melee  suivante.  N e  pas depasser un quart  d'heure. 

-  a 

ignes.  bouger  es  emps  eunion  eunion Adoptant  e  principe  principe   'open  nnovation,  l  ropose  d'inviter,  e  d'une    de  de 

o  u 

des des  partage,  des des  personnes  ravaillant  dans  entreprises  d'autres  secteurs,  que qu e  deux  ainsi 

des des  clients  qui qui  sont  avis  de  vivre  cette  experience.   A  cette  reunion  participent  egalement  collegues  de  plusieurs  unites  de  entreprise.  son 

II  ouvre  reunion  en  oute transparence :   but  es estt  de  d'idees  pour  a  e  recueillir  e  maximum  ameliorer  processus  processus  d'innovation a tous  e  aux aux  es  niveaux, afin  d'apporter  meilleur service  clients. 

-  des invites.  Nous avons mis en place un processus de Design Thinking, commence Eddy, un des nos clients et   dans  leur environnement  de travail. A    de  Nous allons voir nos utilisateurs  utilisateurs dans  environnement  partir  partir  

nous definissons  nous  un une e equipe la   un  objectif d'innovation,  puis  rassemblons  equipe   pluridisci-  pour  maginer  de des s  solutions. res res  realisons  premier  pour  plinaire  vite  nous  un  prototype  tester  solution  et  'ameliorer  par  terations.  a  rebondis  sur sur  Nos No s  - Je  ce  que qu e  vous  dites,  enchame  Prune,  Prune,   une  collegue  de  LoTc.   collabora-  des des  pas  teurs  on ontt  dees  dees   mais  n'osent  oujours  es  mettre  en  ceuvre.  Je  pense  qu que e  nous  pourrions stimuler  es demarches demarches   d'innovation  de  maniere  plus  ndividuelle en  autorisant  explicite  prototypes,  tests...   et  bien  sur.  es  es tests... es erreurs 

- C'est  une  bonne  dee,  ntervient  Olga,  une  cliente.  marchera  bien  pour  pour   personnes  Qa  es 

         

qui  se savent savent   creatives creatives   et ont nt   confiance dans  eurs  D'autres ont  parfois besoin d'un  dees. 

coup de pouce. J'ai eu l a  chance de beneficier d'une formation a l a  creativite il  y  a quelques 

M o i  qui  creative, je  compte qu doper  annees.  me croyais  peu  me  suis  rendue  que e je  pouvais  ma creativite  en  appliquant  simples.  quelques  methodes  -  nteresse.  Lesquelles?  demande  demande  LoTc,  

-  de  conscience  de des s  creativite  permet  de  aisser  natu-  La   prise  quatre  phases  de  a  murir 

rellement  lutot  qu que e  une  ne  solution  solution es  dees  d'essayer  de  de  rouver    au  ie ied d  du  mur.  t  a 

carte  mentale  m'a  permis de  sortir  sortir  de I'angoisse de 

la  euille  blanche.  d'idees,  -  Dans  e  meme  ordre  rencherit  Maud,  elle  aussi, je  pratique  a  itre  personnel  invitee 

pour  pour   resoudre  I'imagination  creatrice  es  pro-  puissant  blemes  complexes. C'est  res res  -  I   a  mportant  mportant  qu que e  nous  n'avons  un  point  pas  mentionne,  mentionne,   Eddy,  'entre-  encore  reprend  dont  veille.  prise  son  marche.  C'est  eader  eader  sur sur son est est  a  Nous  vons  lusieurs  ypes  e  eille  t  urur- 

sources,  pour  veillons  differentes  anticiper  es  innovations a  mener sur sur nos nos produits,  no nos s pro- 

cessus  nos nos  des des  ou  partenariats,  voire  actions 

L E S   O U T L S 13  'open innovation

14  e  design thinking

La  demarche d'innovation individuelle 

e  diagramme du veilleur 16 

co-prospective  orsque  competences  de  de  es 

es types de veille 18 

oivent  our ou r  nos  quipes  tre tre  eveloppees 

es sources de veille 19 

faire face au aux x  nouveaux  defis. 

-  eunion  e  oursuit  vec  es  changes  La  

LoTc   qu que e  approfondis.  est est avi.  I  voit  ses ses  colle-  gues  conscience  potentiel  ont  du  de  crea-  pris  tivite  t  'innovation  u'ils  ouvaient  iberer 

pour eux-memes  et  eurs  equipes. 

 

17  a  typologie des sources d'information 

20  La  Co-prospective ®

21  es quatre phases du processus creatif  22  La  serendipite

L'imagination  L'imagination  creatrice 23 

24  La  carte mentale 

 

O U T I L 1 3

L o p e n   n n o v a t i o n

INNOVER  AVEC  LES  PARTIES  PRENANTES  TOUTES 

Collaborateurs 

Echange 

Consommateurs 

Clients 

e Open  innovation 

C o nfi anc e  Partenaires  strateqiques 

Fournisseurs 

-  Universites 

Reseaux  -  Reseaux  de 

Entreprises autres  secteurs 

Ouverture 

distribution 

En  resume 

Insight 

L'open  nnovation  ou  est  nnovation  ouverte) 

Open  nnovation  s  he  dea  hat hat  a  company 

I'idee  selon  selon entreprise    aquelle une  peut creer 

can can  create  value  value no nott    products  and and  services), 

de  a  valeur  services  ou  produits)  non  seule- 

only internally, but also by w a y  of  collaboration, 

ment  par se ses s efforts internes,  mais egalement 

licensing,  licensing,  and and spin-offs. 

D 

par  ar  biais  de  collaborations,  de  icencing,  icencing,   de  e 

tH  

spin-off. 

ook  Henry  A  y  Chesbrough  n  ublished 

"O  

o  c 

13  £) 

o  rs l 

U n  livre publie publie   en 2003 par Henry Henry   Chesbrough  a  'origine  du  nnovation.  est  concept  d'open 

-C  

C'est  un  d'innovation  done  mode  as ase e  sur sur  e 

'C Z  

partage  t  ooperation  ntre  ntreprises,  a  climat  realise dans un climat  d'echanges, d'ouverture 

Q - 

O  U 

de confiance  et  eciproque. 

ays  2003  outt  ou basis  of open  nnovation.  t  he 

is  a  mode of innovation  based on  and  sharing and cooperation between companies i n  a climate of  openness and and mutual trust. 

-  52 -

 

D OSSIER   NNOVATION  PROSPECTIVE  

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

Objectif 

nnover  efficacement,  >  plus  davantage  et  de  fagon  plus  plus   adicale. 

      'entreprise  'entreprise ntegrent  ntegrent esormais  actions  e  tout  so son n  ecosysteme.  >  Ameliorer  aux  e  eussite  des  ouveaux  e  produits et services et accelerer la  resolution d  de es  problemes en trouvant des solutions inedites.  >  Tisser des des  relations de confiance et ideliser  sa communaute et ses ses parties prenantes (four-  clients,  etc.).  nisseurs,  partenaires, 

>  es Developper  une  our  qu que e  xterne  & D 

Contexte 

tr tre e  L'open   nnovation  eut eut  tilisee  dans  de  nombreux  contextes et  une diversite  ecouvre  de notions  les les partenariats avec des universi- 

tes tes ou de des s laboratoires de recherche, l a  concep-  tion  tion  collaborative  de  produits  ou  standards,  compris  avec  des  'ecoute  client,  concurrents, 

le   e  tart-  eveloppement  d'un  cosysteme  e  apide,  ups,  e  lateformes  rototypage  de  d'accelerateurs,  ou  'acquisition  startups. 

O U T I L

'information  que que  'entreprise  >  Communiquer 

es estt  uverte  a  'innovation,  onserver  t  rara-  vailler chaque suggestion  ca car r une  dee,  meme 

generer un  grand  benefice.  anodine,  peut 

«Innover avec 

>  Transformer  es  parties  renantes  fournis-  les partenaires 

en  seurs,  distribution)  eseaux  de  partenaires  en partageant  les s risques  en  en  des des  strategiques  mettant  place  accords  le les s revenus.»  de  'echange  su sur r  a  onfidentialite  d'idees  et  et le

o n g  erme.  su sur r des des  objectifs a 

Henry Chesbrough 

>  Transformer la  culture d'entreprise :  creer un 

denti-  referentiel  des des  meilleures  pratiques  et  fier  des des  mentors  dans 'organisation.  >  Collaborer  avec  es  pairs  pour jouer  un  ole 

raiter  de  eadership  et  es  questions  de  son  secteur    ecurite,  'activite  'activite reglementation,  durabilite).   >  ReconnaTtre  es  esultats  esultats   de  projets  d'inno- 

vation  our  emontrer  emontrer   ue  ollaborative  a 

societe attache une grande importance a cette  collaboration.  Methodologie  et  conseils 

L'open   nnovation utside-in herche  trouver des connaissances, methodes ou tech-  nologies  nologies  a I'exterieur de I'entreprise pour enri- 

ses propres processus d'innovation. L ' o p e n   chir ses C o m m e n t    I u tilis e r ?

Etapes 

innovation « inside-out » cherche a mieux valo-  de  riser  a  propriete  ntellectuelle a  'exterieur 

I'entreprise. ■  

>  Creer une liste de besoins strategiques ou  de priorites  operationnelles  en  mpliquant  mpliquant   es  ea-  

ders en innovation, en R& D  et le les s operationnels.  >  D e f i n i r  les domaines de competences de I ' e n -  

fi fin n  'innovation  xterne  treprise  'identifier 

necessaire.  >  Prospecter de nouveaux partenaires, recher- 

A v a n ta g e L'open  eut  evenir  n  ecteur  nnovation  e 

'entreprise  'entreprise   qui  y  gagnera  communication  pour 

une image forte d'ouverture vers I'exterieur.  cher    n    es  echnologies  echnologies apport  apport vec  es  besoins  dentifies et preparer une strategic au  regard  de  propriete  ntellectuelle.  a 

acteurs  >  Sensibiliser  'open  nnovation  des des  supplementaires  comme  es  clients  nouveaux  besoins)  ou  'ensemble  des des  salaries  pour  uti-  liser  es  'expertise  cachees  connaissances  et 

dans  'organisation. 

c  o 

- I—I— '   P re c a u tio n   re n d re

Le   dentifie  'open  nnovation  principal  rein  de    ropriete  atri-  concerne  concerne a  ntellectuelle  u  moine  qui  mmateriel  doit  necessairement  etre  partagee. 

>  o  c:  d 

 

Cd D Q .   O 

-  53 

 

O U T I L

1 4

L e   d e s i g n   h i n k i n g

UN  PROCESSUS  EN  CINQ  ETAPES 

«

¥ a

1 .  S'IMMERGER  EN  E M P A T H I E 

C o m p r e n d r e  e n  p r o f o n d e u r   le s  e m o t i o n s ,  le s   sentiments,  s e  mettre a  la   p l a c e  d e s  c l i e n t s .  

TD  O  C 

13 

D  £) 

tH  

o  rs l  -C  

'C Z  

Q - 

O  U 

2.  DEFINIR 

3. MAGINER 

4. PROTOTYPER 

5. 5.   TESTER 

POUR  POUR  CADRER 

A  PLUSIEURS 

POUR 

POUR 

F o r m u l e r le  s u j e t   p o u r  garantir la   p e r t i n e n c e  d u   resultat et la   s a t i s f a c t i o n  des  u t i l i s a t e u r s . 

R e fle c hir  e n  e q u i p e s   p l u r i d i s c i p l i n a i r e s  p o u r  permettre  I ' e x p r e s s i o n  d e   t o u t e s  le s  i d e e s .  

CONCRETISER  D o n n e r  r a p i d e m e n t  

f o r m e  a u x  i d e e s  le s   pl u s  pertinentes  s a n s  attendre le   c o n c e p t  p a r f a i t  et  d efi n i t i f. 

AMELIORER  Testerles  p r o t o t y p e s  aupres  d e s  c l i e n t s  p o u r  

c o l l e c t e r  l e u r s   i m p r e s s i o n s ,  a juste r ,  p u i s   deployer. 

En  resume 

Insight 

Le   hinking  est  design  un  processus d'innova-  tion  en  plusieurs etapes  base sur sur  a  creativite  et sur sur l a  co-creation, et utilise initialement par  des designers.  I  ntegre d'emblee et en amont  projet  es  vecu,  'experience  du  du  ealites,  e  client  client   ou  u i )  et  de 'utilisateur empathie avec  a  valeur d'usage.  recherche ainsi 

Design  hinking  s  n  nnovation  rocess  n 

C'est  un  processus  agile et  teratif de  concep-  tion q u i  autorise  e  droit a I'erreur, notamment 

 

lors  u  timule  ouvelles rototypage.  e  I  en  fagons  pour  ravailler  nterdisciplinarite   et 

pour apprendre ensemble en faisant. 

and co-crea-  several steps  based on  creativity and tion, originally originally   used by designers. I t  integrates,  from  ahead  he  start  and and  of  he  project,  he 

client's or user's past and and current experiences  (empathy)  (empathy)  and for usage value.  and searches for

It  s  an  agile  and and iterative  conception  process  that  can can  expose  n  particular during  mistakes,  prototyping. It stimulates new w a y s  of working 

 

by coordinating coordinating various  various disciplines and and learning on-the-go. 

-  54  - 

 

D OSSIER   NNOVATION  PROSPECTIVE  

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

Objectif 

n  >  Developper  lus lus  apidement  n  rojet 

outes  outes mettant  autour  a  able    es  parties  de 

 

prenantes. e  >  Creer  es  nnovations  upture  sur sur  es  usages  et  es  models)  a  orte  valeur  business  ajoutee  our  e  ouvelles  arts  rendre  e  marche en se centrant sur I'humain   et  non sur sur I'humain sur  nnovations technologiques.  le s  >  Decloisonner,  aire  aire iberer  a  creativite,    evo- 

ulture  'entreprise  luer  a  vers  'orientation 

O U T I L

>  experimenter  dans  des de s  ateliers,  rototyper, 

concevoir la  forme q u i  incarnera ce  ce concept et 

a  viabilite  du  projet  evaluer  recueillir  et ameliorer  e  projet.  eur feedback 

Ti m  Brown,  fondateur du design 

Methodologie  et  conseils 

thinking, a cree  I'agence /DEO. 

>  tester  e  rototype  aupres  des des  utilisateurs, 

ses s  Un  ouveau  u i  st  angage  ssocie xpe-  L'une de se motion,  rience  tilisateur,  mpathie,  reati-  realisations  est la souris d'Apple.  vite.  eut eut  esistances  ans ans  est I  rovoquer  es  en  silos,  ixees  ixees des  cultures  d'entreprises  d'entreprises     su sur r 

la  rationalite, la  demonstration logique, la  mise 

a  des des  a  en  a  predo-  'ecart  affects,  croyance  roit 'erreur  client  t  'acceptation  'acceptation   u  t  des sciences dures.  minance des ainsi  en  modifier  es  manieres  de  profondeur  L'etude  errain  est st    et  appel  a  essentielle  ai aitt  ensemble.  travailler  Contexte 

des competences a chercher parfois en dehors  de  'entreprise anthropologues,  sociologues, 

ompu  ethnologues.   L'aide  d'un  cabinet  a  ces ces  Le   design  hinking  hinking   dans  es  situa-  se  pratique  methodes es estt bienvenue au debut. Les equipes  re)conception  e  roro-  tions  e  ouveaux  projet  sont  plus  pluridisciplinaires  possible.  e  u  ne  duits  ervices  t  onstitue  methode  de  conduite  de  est  utile  projet  d'innovation.  I 

de  pour  sortir  du  modele  conduite  rojet  de  avec  des des  charges  recis,  souvent  o in   cahier 

Le   esign  hinking  ccorde  utant  'impor-  a  tance a 'experience  utilisateur qu'a  echno-  logie ou  marketing. ■   au 

des utilisateurs. I  es estt oriente  des besoins reels des usage,  imite  es  offertes  aux  onctionnalites  clients,  'offre  diminue  diminue es  couts.  simplifie  et    I  vise la   simplicite  simplicite  et I'acceptation des des contribu- 

de  tions  ous. 

A v a n ta g e s

 

C o m m e n t    ? I u tilis e r

hinking  esign  eut  es  reer  vantages Le   strategiques  t  ar  on  entrage  ur  'humain 

Etapes 

Travailler en utilisant l a  methode design thinking 

N o u s  avons choisi de presenter le  processus en  cinq  etapes formalise a   a  D -Sch oll  de Stanford  m a i s  il   peut etre decrit en trois ou sept etapes 

des des  produit  changements  culturels  et  organisa- 

>  observer  es  des des  utilisa-  experiences  eelles 

I'experience utilisateur. 

tionnels dans  es  grandes entreprises entreprises   sans sans   pour 

autant  ejeter  approches  approches   analytiques  analytiques   utiles  es  apporter   de  structure.  pour apporter a 

teurs  en  'empathie  ou  'observation  tilisant  ethnographique du terrain  >  cadrer et definir definir   l e  probleme et le les s objectifs :  

Tune   des des  etapes  c'est  es  plus sensibles  >  imaginer et  rouver  par  des  methodes  crea- 

tives  des  le  concept)  our  dees  nnovantes 

solutionner  e  probleme 

P re c a u tio n   re n d re

CT 

c 

Dans le Dans  les s grandes entreprises, I'internalisation et 

c 

methode  methode     I'institutionnalisation  I'institutionnalisation  de  cette  peut  peut a 

00 

un  processus d'innovation qui se  transformer en 

retrouverait  norme a  so son n tour. 

CD

D  O ) 

-  55 -

 

O U T I L L a n d i v i d u e l l e   d e m r c h e   d i n n o v a t i o n  

UN   PRENDRE  PRENDRE  RISQUE  PONCTUEL  POUR  UN  GAIN   POTENTIEL  POTENTIEL   SUBTANTIEL 

Bon,  Bon,  bah...  La  quille  n'est pas 

encore assez longue

J'en suis quitte pour un  bain.  petit 

En  resume 

Insight 

a  creer  creer   des des  produits  ou  L'innovation  consiste 

Innovation  n  reating  roducts  r  onsists 

uxquels  differents  differents  e  eux  ous  ommes 

from  uch  uptures  hose  e  re  se sed d  o . 

permettent potentiel-  habitues. Ces  ruptures 

enable us to make potentially substantial gains. 

lement - des gains substantiels. 

La  demarche d'innovation individuelle individuelle   implique  done une prise de risque  au  cours des des phases 

T he   nnovative  ndividual  pproach  mplies  es estt  risk-taking.  n  xperimental  hases  e  never previously tried  out, with  subs-  somethingnever something

ous  estons  e  ue  ous  d'experimentation, 

tantial uncertainty about the the final outcome. 

n'avions  amais  ait  usqu'a  resent,  avec  une 

Permission  Permission  o  a il  s  a  ey  o  method's  his his 

en  euvre  des des  recedes  mettre  adicalement 

"O  

o  c 

13  Q  IX )  i- H   o  rM  

 

ai Q .  O  U 

d'incertitude  quant  au  part  mportante  esultat 

f i n a l .  'echouer  st  n  le  L'autorisation  acteur  de  de  succes,  aquelle  nous  sans  isquerions  rester  bloques a   'etape des des  dees sans jamais 

passer a  a  ealisation. 

applying procedures that are are radically different 

success;  without  t,   one  would  isk isk  emaining  blocked  t  tage  he  f  deas  without  without   ver 

proceeding to their realization. 

  56 

 

D OSSIER   NNOVATION  PROSPECTIVE  

O U T I L

er

une  un 1  test.  Choisissez  pour  solution 

P o u rq u o i  I u ti li s e r   ?

- Choisissez  dee  ois  ne  a  a  isruptive  et 

Objectif  L'innovation  permet de des s sauts de performance 

ne  que  'amelioration  continue  permet  pas. 

facile  mettre  n  euvre  meme  i  lle lle 

bouscule le les s habitudes  >  Parlez  Parlez e  dee    otre 

Contexte  L'innovation  ndividuelle  s'applique  a  out  e 

q u i  entre dans notre champ de responsabilite  personnelle,  qualite  des  produits  performance  ou services, methodes de travail, reduction des des 

couts et  delais. 

« Un Une e personne qui qui 

n'a a ja n n a  is is commis  ersonnes  our  n'

es  'affuter.  mesurer  risques et  d'erreurs n'a  jamais  er >  Sans  ttendre,  n    es estt  ans ans  n  tente d'innover.»  aites  a  Donnez-vous  contexte  aible  enjeu.  e  droit  Albert Einstein 

a  'erreur: 'impact  pas dramatique.  ne sera  >  Autorisez-vous des des ajustements  ors du  est. 

enseignements  Tirez  Tirez   es  de  'experience.  >  Evaluez  ce u i   a  bien  pourra  onctionne  et 

etre  inale  e  ecycle  ans ans  a  ersion  otre  innovation. 

C o m m e n t  ? I u tilis e r  

>  Analysez  u i  'a  as  ie ien n  e  onctionne 

que  eriez-vous  differemment  pour  eviter  es 

Etapes 

er

inconvenients du 1  test  ? 

Identifiez  un  objectif  de  progres.  -  vous  plus  plus   a  qu que e  n'arrivez  performance  Une 

ameliorer par les les methodes habituelles et q u i  

reste en-dega de vos attentes.  -  U n  probleme recurrent q u i  vous fait perdre du 

temps,  penalise I'efficacite ou  es  relations.  -  robleme  'objectif  Posez  e  sous  orme  a 

comment  atteindre «  aire  pour  gagner  du  temps sur sur les les comptes-rendus de reunion ? »  Analysez  e  probleme  et  precisez  'objectif.  Listez  -  es causes q u i  generent  e  probleme. 

- Choisissez  ne  ause  t  majeure  recisez 

votre  objectif :  «  comment  aire  pour editer 

e

>  un  2  test.  Revisez  aire  solution  pour  a  ue  >  Perennisez  t  iffusez  a  olution  es 

vous  a  sentez operationnelle.  >  Abandonnez  es  nefficaces  u  olutions 

celles u i   ont  un  mpact  negatif  par ailleurs. 

et  Methodologie  conseils  >  Analysez Analysez    vos  ests  avec  bienveillance.  R e l a - 

tivisez  n  esultat  n  enant  eu  oncluant  re

compte  de de    'effet «   fois  ».   >  Creez  es  nnovations u i   col-  mpactent  e  lectif  vec    ersonnes  oncernees  uelques  uelques

  es  de  ?  ouvertes 'innovation.  Prevenez  utres le  compte-rendu a  a  a  eunion  in   ». - O u   mieux,  esoin  emontez  u  ssentiel  q u ' i l  s'agit d'un test et demandez-leur un feed-  back  outil  66).  «  aire  pour  qu que e  comment  es  actions  deci-  estez  >  Si   e  isque  est  mportant,  votre  ro rop p  dees soient  realisees ? ».   innovation  par  morceaux. ■   des des agons de aire  Trouvez  differentes.  - Concentrez-vous  xclusivement  ur  otre  nouvel objectif.  A v a n ta g e - Jetez  es  dees  papier  sans  vous  cen-  sur sur  e  La   remiere  st  lu lus s  ifficile.  nnovation  a  surer.  Accueillez  es  dees  adicales  comme  Ensuite, nous y prenons gout et elles deviennent  «  ne  aire  de compte-rendu  » ou «  ea-  plus  plaisir et de  source  de  motivation.  liser  es actions  Deca-  pendant  a  eunion  ».   es  drez  otre  erveau  chemas  abituels  pour trouver  des de s  dees  originales.  Certaines   

seront applicables 

P re c a u tio n   re n d re managers  'enjeu  Obtenez  'accord  e  os  i  er

associe au   test es estt trop trop   important. 

CD  a3  

 

TZD3   '>  TO  C 

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-  57  -

 

O U T I L 1 6

L e v e i l l e u r   d i a q r a m m   d u  

TIRER  DE  RESSOURCES  RARES  PARTI 

Legende

D e f o r m a t i o n  d u  m a r c h e  

 

E x .  b e s o i n s /  

Problematiques  

R a r e t e  d u  s e r v i c e   o u   u  p r o d u i t   M a n qu qu e   de 

L  i n f o r m a t i o n  

a m o n t  L e s  f o u r n i s s e u r s ,   I ' a p p r o v i s i o n n e m e n t ,  le s   p a r t i e s p r e n a n t e s . .  .  

Guerre  d e s  prix   I s o l e m e n t  D e b a u c h a g e  F & r t e n a r iaia t s  

o  c 

Z J  Q  IX )  i- H   o  rM  

d e  p r e s s i o n n e c e s s i t a n t  la    r e c h e r c h e e t  I ' a n a l y s e  d ' u n e   information  

 

C h a r g e m e n t  d e  la  r e la t i o n   c l ie nt

c o m m u n i c a t i o n . . . 

 

Choix 

b u d g e t a i r e  u  p r o d u i t //ss e r v i c e  

7

/\

 i n f o r m a t i o n   concurrentielle   L e s  a x e s d e   d ^ v e l o p p e m e n t , le s   p y r a m i d e s  a g e s ,  le s   portefeuilles  d ' a c t i v i t e s e t  d e   \  l ie nts. . .  

L  i n f o r m a t i o n   c o n t e  x t u e l l e  

L a  r e g l e m e n t a t i o n ,   le s   tendances 

s o c i e t a l e s , I'o p inio n   p u b l i q u e  ..  

N o n - 

conformity   Evaluation   eR eput at i on  s o c i e t a l e  ( R S E )  

En  resume 

Insight 

Tro i s  f l u x  logistiques traversent ('organisation 

In  an organisation, there are are three streams that 

■ 

le  f l u x   physique des des marchandises 

interact with each other: 

■ 

l e  f l u x  financier; 

m  the the physical goods;  m  the the financial flow; 

l e  f lu x  d'information  il  est au cceur des acti-  vites  de  veille  et  'intelligence  economique  necessite  mise en  place  d'un  et  a  processus 

■ 

m   and and the the f l o w  of information :  it i s  at the the heart  of  monitoring  monitoring nd  ompetitive  ompetitive ntelligence     

d'appro-visionnement,  e  ransformation  t 

activities and and necessitates the the setting of very 

d'exploitation tres  precis. 

detailed  or  supply,  processes  manufacture 

de  A  a  croisee  de  a  ogistique  et  a  e i l l e ,   e 

a  diagramme  du  veilleur,  onde  sur  matrice  ai Q .  O  U 

aval 

L a  d i s t r i b u t i o n ,   le s   c li e n t s ,  le s  s u p p o r ts ts   d e  p r o s p e c t i o n  e t  

L e  v e i l l e u r   Id e ntif ie r   la  s o u r c e  

h a m e  l o g i s t i q u e  

r

M o d i f icic a t i o n   des u s a g e s 

L  i n f o r m a t i o n  

c o m p e t e n c e s 

"O  

Innovation  

L ' inin f o r m a t i o n   t e c h n i q u e   et   s c i e n t i f i q u e  L e s  s u b s t i ttuu t s ,   le s   b r e v e t s ,   le s   c o n c o u r s . . .  

t y p e s  d e v e i l l e /   S o u r c e s 

Croissance   d u  c o u t   d e   r e v i e n t 

O b s o l e s c e n c e 

de Porter, Porter,   est un moyen moyen   de guider la  recherche  de  'information  strategique. 

and and operation. 

hat hat  Th e   assessment  chart  business  watchers  use i s  based on Porter's  matrix, mid-way between  logistics an and d strategic foresight, and and i s a mean to  guide research and and strategic information. 

-  58 -

 

D OSSIER   NNOVATION  PROSPECTIVE  

une  veille  su sur r  ces ces  deux  ypes  'informations 

P o u rq u o i  Iu tilis e r?

:  nombre  ournisseurs  et  nombre  de  e  de  e 

Objectif 

En   veilleur  veilleur orientant  es efforts  du   vers  a  o l -   lecte  de  'information  utile,  e  diagramme sim-  du  en  definition  besoin  nformation. a  p lif ie  

O U T I L

 

Contexte 

C e  diagramme se fonde sur la   matrice d'inten-  site  presentee  au  au  dossier  concurrentielle  pre-  des  cing  cedent.  I  ssocie  a  chacune  orces  de  de  specifigues  des  ypes  sources  et  veilles  de  elier  afin   'information  a   strategie.  G e t  outil  permet  ainsi  vue  de  ne jamais  perdre  de 

le s  besoins et  problematigues. 

clients  clients  otentiels,  uis  uivre  e  atio  atio   ans ans 

le   emps  afin  e  oint  bascule  N e   jamais perdre  d'identifier  de  du  de  orce  preparer  au  apport  et  mieux  es  de vue la question  de  de depart.  negociations.  futures  'information.  >  Anticiper  'exploitation  e 

A v a n t  de  ancer  une  echerche  d'information  dresser  ou  une e i l l e ,   l  est  necessaire  de  des  hypotheses d'exploitation de I'information pour  garantir so son n utilite concrete. Ex.: Ex.:   avoir I'objec- 

t i f  de comparer l e  dynamisme de deux deux   societes  innovantes  en  ermes  de  a  ravers  echerche, 

la   comparaison  aci-  de  deux  courbes,  oriente  lement  vers  a  echerche  du  nombre  de  bre-  vets  deposes  ou  'articles  publies  par  annee 

C o m m e n t  Iu tilis e r?

Etapes  >  du  dentifier  'origine  robleme  poser  a 

des  problematique.  E x .  a   eduction  marges 

entreprise  entreprise   ncite  des  d'une  souvent  a  actions 

et  par acteurs. 

et  Methodologie  conseil 

Collaborer pour comprendre  I'environnement 

informationnel d'une organisation  se compose 

d'elements  eloi-  d'une  mul-titude  proches  ou 

gnes de son son activite qui, a court ou long terme,  consistant ugmenter  es  arifs,  largir  a  en  peuvent  se concretiser  menaces  ou  oppor-  cible clientele... E n  considerant I'ensemble de la   tunites.  La   diversite  des des  competences est  une  valeur,  chaine  de  depuis  'amont jusgu'a  ' a v a l , 

com-  condition  qua  non  permettant  sine qua de  e  I'entreprise  eut  mieux  compte,  se  endre  e  prendre  de  et  e  caracteriser. ■   cas cas  augmentation  son son  cout  echeant,  d'une  de  de  ui-meme  ar  'aug-  evient,  onditionne 

mentation  cout  du  d'approvisionnement  d'une  matiere premiere, provoguee par la  rarefaction  de  ransport  moyens  de  celle-ci  celle-ci   du  ait it    de  de 

la  suractivite d'un pays tiers. Le  veilleur veilleur   pourra  es  possibilites  de  travailler  sur sur  diversification  matieres  necessaires a  des  premieres  a  eali-  sation  du  produit.  >  Construire  t  es  ndicateurs  urveiller 

strategiques.  orsque  es  roblematigues  affectant  'entreprise  rouvent  ne  rigine  recurrente  en amont ou  en  aval  de  'axe   o g i s -  tique de I'entreprise, il  peut etre aise de mettre  en  lace  une  veille  strategique u i   arantira 

I'exploitation  tile.  de  'information  x .   ne 

A v a n ta g e s

retour sur Demystifier I'enjeu  sur investissement  de 

(ROI)   d'une  demarche  veille  veille   qarantissant  de  en  I'utilite de I'information.  Simplifier un  environnement complexe. 

_Q J  'c u   >  Z3 

P re c a u tio n s a   re n d re   une  de  de  'information  Avoir  vision  ogisticien  de 

et  de 'entreprise. 

des facteurs Chercher a  facteurs   explicatifs  aller au-dela des

a  es  plus  entreprise  reant  ajeure  ajeure   artie  e  internes  internes  dentifier  eloignes  et  facteurs  a  valeur  joutee  race n  ontrat  'exclusi-  de 'environnement direct de 'entreprise.  vite  negocie avec so son n ournisseur  peut  mener 

"D  d )  E  E  ro  

(T 3

T O    O ) 

-  59  -

 

O U T I L

m m

 

a     d e s o u r c e s   y p o o g i e   d i n f o m t i o n

EXEMPLE  COLLECTE  D'INFORMATION   DE  SELON   LA  TYPOLOGIE  DES DE S  TROIS  TROIS   SOURCES 

La typologie des des sources :  

OUVERTES), CRISES   SENSIBLES)  T  NOIRES  (CONFIDENTIELLES)   BLANCHES 

Informations 

S o u r c e s  reperees 

C h a r g e s  d e  la  c o l l e c t e  

T y po l o g i e  

B r e v e t s  deposes p a r   n o t r e  concurrent 

I N P I 

C o n s e i l  l  e n  p r o p r i e t e   in d u s trie lle 

B l an c h e  

P r o s p e c t u s  d u c o n c u r r e n t   

F oi re s  s  et s a l o n s  

Directeur  C o m m e r c i a l 

Grise  

O p i n i on  d u  D o c t e u r X ,   D o c t e u r  X   d e m a r c h e  p a r  le  

D i r e c t e u r  R & D   ( p a r t e n a i r e  d e  g o l f)  

Proje ts   d e  d e v e l o p p e m e n t  

D i r e c t e u r  d e  la   s t r a t e g i e ,  redacteur  d e  la  note et ha bilite   «  c o n f i d e n t i e l  »  

c o n c u r r e n t 

N o t e  i n t e r n e   c l a s s i f i e e  s u r  p r o j e t   d ' a l l i a n c e  avorte  a v e c  le  c o n c u r r e n t  

N oi re  

e

Source  :  Marcon,  Moinet,  L   'Intelligence e c o n o m i qu e ,  2  ed.,  Dunod,  2 0 1 1 .  

"O  

o  c  u 

Q  IX )  i- H   o  CM  

En  resume 

Insight 

Si  les les sources d'information auxquelles T in te lli-   gence economique s'abreuve sont variees dans 

roge  a  strategic d'intelligence economique de 

Even    ources  ha hatt  eed  f  he  nformation  nformation competitive  ntelligence  ary ary  n  erms  f  content,  content, evels  hat hat  hey hey    forms'  and and  quality  can can  still  nt nto o  hree  o f f e r ,  he hey y  be  sorted  cate-  with   gories :  white,  grey and and black.  As  t deals  questions  f  egality  and and  ethics,  ethics,   his his  olour-  coded  ypology  xamines  he  ompetitive  the firm and and directs its its  intelligence strategy of the

I'entreprise et oriente se ses s methodologies. 

methodologies. 

le les s contenus, « formats » et niveaux de qualite 

outes  qu'elles  roposent,  lles  e  lassent  cependant  dans  rois  categories  e   blanc,  e  de  gris  et  n  abordant  es  questions  e  o i r .  

 

ai Q .  O  U 

legalite  t  e  nter-  'ethique,  ode  ouleur