La Matriz de Mckinsey

 

Estrategias de Negocios  2º Año - Técnico Sup. en Análisis Funcional de Sistemas Informáticos Delgado, Rodrigo Sebastián

LA MATRIZ DE MCKINSEY En una  empresa es fundamental asignar correctamente los recursos, siempre escasos, entre sus diversas actividades o productos. La Matriz  de McKinsey es una herramienta estratégica con la que evaluar la posición de  la cartera de negocios de una empresa, que fue ideada en el principio de la década de los años ’70. Es

una 

matriz

multicriterio,

a

veces

conocida

como

matriz

de

atractivo-competitividad, un  poco más elaborada que la matriz BCG pero que prop pr opor orci cion onas asen en to toda daví vía a  un una a ap apro roxi xima maci ción ón se senc ncil illa la.. En lu luga garr de ut util iliz izar ar un so solo lo in indi dica cado dorr por cada  una de las dimensiones de la matriz, que seguirían siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, se utilizarían varios. A pesar  de que la matriz de   McKinsey ti tien ene e mu much chas as va vari rian ante tes, s, si siem empr pre e es esta tará rá

celd ldas as, con una   col column umnaa ver vertic tical al u hor horizo izonta ntall que re nive vell de consti con stitui tuida da por   9 ce repre presen senta ta el   ni atra at ract ctiv ivo o de dell  me merc rcad ado o (di (divid vidido ido en   ba bajo jo,, me med dio y al alto to), y un una a co colu lumn mna a pe perp rpen endi dicu cula larr qu que e repr re pres esen enta ta fu fuer erza za  de co comp mpet etit itiv ivid idad ad de la un unid idad ad de ne nego goci cio o (t (tam ambi bién én cl clas asif ific icad ado o en   bajo, medio y  alto). El ob obje jeti tivo vo de es esta ta ma matr triz iz,, co como mo ya di diji jimo mos, s, es   po posi sici cion onar ar ca cada da un unid idad ad de la cartera de  negocios (o   UEN o unidad estratégica de negocio), después de haber determinado el tamaño y la participación en el mercado. Con Co n es esta ta  se senc ncil illa la ma matr triz iz pe perm rmit ite e sa sabe berr qu qué é un unid idad ades es de ne nego goci cio o co conv nvie iene ne in inve vert rtir ir,, dependiendo de la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado. Es una  gu guía ía est stra raté tégi gica ca co con n la que ave verrig igua uarr qu qué é deb ebem emos os ha hace cerr con ca cada da una de nues nu estr tras as in inve vers rsio ione nes. s.  ¿L ¿Las as de desm sman ante tela lamo mos? s? ¿L ¿Las as co cose sech cham amos os o re refo forz rzam amos os pe pens nsan ando do en un largo  plazo? ¿Las protegemos o mantenemos tal y como están? ¿O realizamos una mayor inversión? Al final  existen tres posibles soluciones a cada unidad de negocio: invertir, mantener o liquidar.

ORIGEN Otro nombre  que se le suele dar a esta unidad estratégica de análisis es la “Pan “P anta tall lla a de  Ne Nego goci cios os de Ge Gene nera rall El Elec ectr tric ic”, ”, ya qu que e la id idea ea pr prin inci cipa pall de es esta ta er era a ev eval alua uarr lo loss productos y  servicios que ofrecía esta compañía, originada en Estados Unidos. Esta empr pre esa po pose seía ía  en aq aque uell ent nton once cess más o men enos os 150 uni nida dad des est stra raté tégi giccas de an aná áli lisi sis. s. Debi bido do a  qu que e Gen ener eral al El Ele ect ctrric ne nece cesi sita taba ba un en enfo foqu que e es estr trat até égi gico co ad adec ecu uad ado o y reg egu ula lado do para pa ra ca cada da  pr prod oduc ucto to qu que e of ofre recí cía, a, y fu fue e en ento tonc nces es cu cuan ando do so soli lici cita taro ron n as asis iste tenc ncia ia a Mc McKi Kins nsey ey para que les ayudara a ordenar y configurar su cartera de negocios. Esta unidad  estratégica de análisis ayudaría a General Electric saber en qué

 

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productos y  servicios debían invertir, así como en cuáles mantenerse como estaban, y cuáles descontinuar. A pesar  de que esta estrategia fue establecida hacia más de 40 años, se usa todavía. Ya se  co con noc ocía ía la ma matr triz iz BCG en aq aque uell mom ome ent nto, o, pe perro Mck ckin inse sey y no la co cons nsid ider erab aba a lo su sufi fici cien ente teme ment nte e  so sofi fist stic icad ada a pa para ra su suss ob obje jeti tivo voss co con n re resp spec ecto to al pr proy oyec ecto to,, de fo form rma a qu que e elaboraron una  matriz propia. Aunque basada en la del BCG, la nueva matr triiz tenía que solventar las limitaciones de la primera.

Limitaciones de la matriz BCG La ma matr triz iz  BC BCG G co conf nfro ront ntab aba a ta tasa sa de cr crec ecim imie ient nto o de me merc rcad ado o y cu cuot ota a de me merc rcad ado. o. El cre reci cim mie ien nto de  merc rca ado se as asoc ocia iaba ba co con n el atr tra act ctiv ivo o de dell mi mism smo o par ara a la em empr pres esa a. Pero el crecimiento no  es el único factor que hace atractivo un mercado, sino que hay otros much mu chos os co como mo la ac acce cesi sibi bili lida dad, d, ta tama maño ño,, au ause senc ncia ia de co comp mpet etid idor ores es fu fuer erte tess en el mi mism smo, o, re red d de di dist stri ribu buci ción ón,,  et etc. c. Un me merc rcad ado o po podr dría ía cr crec ecer er mu muy y rá rápi pida dame ment nte e pe pero ro se serr co comp mple leta tame ment nte e inaccesible, tener  un ta tam maño demasiado pequeño, carecer de una red de distribución organizada, o estar capturado por competidores muy fuertes. Porr ot Po otra ra  pa part rte, e, la cu cuot ota a de me merc rcad ado o re rela lati tiva va re resp spec ecto to a lo loss co comp mpet etid idor ores es ta tamp mpoc oco o es la  única medida de la ventaja competi tittiva de la empresa o de un producto concreto to.. Exis Ex iste ten n ot otro ross  fa fact ctor ores es co como mo la im imag agen en de ma marc rca, a, ca capa paci cida dad d de co come merc rcia iali liza zaci ción ón o in incl clus uso o el hecho  de innovar con un producto rompedor, aunque la cuota en ese momento sea baja. Por lo  ta tant nto, o, la ma matr triz iz de dell BC BCG G “s “sim impl plif ific icab aba a de dema masi sia ado do”, ”, co con n ob obje jeto to de or orie ient nta ar ráp ápid idam amen ente te (y  no pr pret ete end ndía ía ot otrra co cosa sa)). Mck ckin inse sey y ne nece cesi sita taba ba al algo go má máss par ara a ab abor orda darr el problema de asignación de recursos de General Electric.

APLICACIÓN La Matriz  de McKinsey debe estar alienada con la estructura estratégica de la comp co mpañ añía ía,, si sien endo do  un una a ma matr triz iz de ve vent ntaj aja a co comp mpet etit itiv iva. a. Y pa para ra ap apli lica carl rla a a nu nues estr tras as lí líne neas as de neg egoc ocio io,, es  ac acon onse seja jabl ble e se segu guir ir un una a se serrie de va vari ria abl ble es o cr crit iter erio ioss co con n lo loss qu que e ev eval alu uar ca cada da unidad.

Las 7’s de McKinsey aplicadas a una empresa Cada unidad  de negocio comparte los siguientes elementos emocionales y racionales.

Racionales. Se  trata de valores objetivos, definidos con claridad y sin lugar a malinterpretaciones. Estrategia Estra tegia (Strate (Strategy). gy).  La gu guía ía qu que e de defi fine ne la pr prop opia ia em empr pres esa a pa para ra al alca canz nzar ar su suss ob obje jeti tivo vos. s. Se

 

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podría decir que es la forma en la que utilizamos los recursos para llegar a nuestra meta. Estruc Est ructur tura a (Str (Struct ucture ure). ).  La composición jerárquica de la compañía. ¿Cómo se organiza a nivel de autoridad y gestión? Sistem Sis temas as (Sys (System tems). s).  Se trata de los canales por los que fluye información y cómo se

transforman los datos. Aquí podríamos hablar de procesos de producción. toss más Emocionales. Se  pueden interpretar de diferentes modos, siendo los elemento subjetivos.

Valore Val oress com compar partid tidos os  (Sh (Share ared d Valu Values) es).. Es la relación que une y alinea a todas las personas

de la organización. Habili Hab ilidad dades es (Sk (Skill ills). s).  Son la lass co comp mpet ete enc ncia iass o ha hab bil ilid idad ade es ce cent ntrral ale es qu que e se ne necces esit itan an pa parra seguir la estrategia de la empresa. Estilo Est ilo (Sty (Style) le)..  Se tr trat ata a de la cu cult ltur ura a or orga gani nizzac acio ion nal y la im imag age en qu que e pro roy yect cta a al ex exte terrio iorr la

compañía. Person Per sonal al (Sta (Staff) ff)..  Las personas son el mayor activo que posee una empresa. Por ello, los equipos de trabajo deben orientarse a perseguir la estrategia de la compañía.

Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron: Accesibilidad Tasa de crecimiento Ciclo de vida Margen bruto Competidores Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio) Concentración del mercado

Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados fueron: Cuota de mercado relativa Precio Diferenciadores Grado de expertise de la empresa Distribución Imagen de marca Tecnología Productividad Relación con la comunidad Investigación y desarrollo En ambas  dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad con tres

 

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posi bles es no nota tas: s: dé débi bil, l, me medi dia a o ba baja ja.. Es Esto to di divi vidí día a la ma matr triz iz en 9 zo zona nas. s. La Lass qu que e de dete term rmin inab aban an posibl más claramente las decisiones eran las correspondientes a sus cuatro esquinas.

Ventaja: La gr gran an  ve vent ntaj aja a qu que e apor aporta ta esta esta matr matriz iz,, es qu que e de fo form rma a intu intuit itiv iva, a, no noss pe perm rmit ite e re real aliz izar ar un rápido análisis de posicionamiento de nuestros productos o servicios.

Desventaja: El gr gran an  inco inconv nve eni nie ent nte e cons consis iste te en que que so solo lo cubr cubre e do doss var aria iabl ble es como como fo fort rtal ale ezas zas de dell mercad rcado, o, y  en sus sus gr gran an di difi ficu cult ltad ad pa para ra sis iste tema mati tiza zarl rlo o den entr tro o de las las or orga gan nizac izacio ione ness con con un una a cartera amplia de productos.

Matriz de McKinsey amplificada Existe una  variación más compleja de la matriz GE de McKinsey. Con ella, disponemos de una información más detallada de cada unidad de negocio. En ca cada da  ce celd lda a es está tán n re repr pres esen enta tado doss un unos os cí círc rcul ulos os qu que e co corr rres espo pond nden en al ta tama maño ño de merc rca ado qu que e  oc ocup upa a esa uni nida dad d. De Dent ntrro de dell cí círrcu culo lo ha hay y rep epre rese sen nta tado do un gr gráf áfic ico o de ta tarrta que in indi dica ca  la cu cuo ota de me merc rcad ado o de nue uest strra emp mpre resa sa.. Ade demá más, s, se pue uede den n añ añad adir ir fl fle ech chas as que explican cuál será el siguiente paso esperado para dicha unidad.

Posicionamientos y decisiones En una  de las cuatro esquinas tenemos un bajo atractivo del mercado y una baja com ompe peti titi tivi vid dad ad,, lo  qu que e ll lle eva varí ría a a la dec ecis isió ión n de de desi sinv nver erti tir. r. Cor orre resp spon onde de a la zon ona a de lo loss productos peso muerto en la matriz BCG. Un al alto to  at atra ract ctiv ivo o pe pero ro co con n ba baja ja co comp mpet etit itiv ivid idad ad ac acon onse seja ja el de desa sarr rrol ollo lo se sele lect ctiv ivo, o, es deci de cir, r, in inve vert rtir ir  re recu curs rsos os so sola lame ment nte e si la lass op opor ortu tuni nida dade dess lo co comp mpen ensa san. n. Co Corr rres espo pond nde e a lo loss productos dilema en la matriz BCG. Un bajo  atractivo del mercado cuando se tiene una elevada competitividad demanda mantener el posicionamiento en el mercado pero sin grandes inversiones. Finalmente, en  el mejor caso el atractivo del mercado es alto a la vez que mant ma nten enem emos os un una a  el elev evad ada a co comp mpet etit itiv ivid idad ad,, lo cu cual al in invi vita ta a un una a es estr trat ateg egia ia of ofen ensi siva va en la qu que e debe de bemo moss in inve vert rtir ir  re recu curs rsos os pa para ra cr crec ecer er.. Co Corr rres espo pond nde e a lo loss pr prod oduc ucto toss es estr trel ella la en la ma matr triz iz BCG. El resto  de zonas de la matriz corresponden a productos para los que el posici pos iciona onamie miento nto que queda da  ind indefi efinid nido. o. Deb Deben en ent entonc onces es re revis visars arse e las cal califi ificac cacion iones es dad dadas as (mu (muy y altas en  una de las dimensiones y muy bajas en la otra) o bien cuando se obtienen calificaciones medias, puede denotar ausencia o imprecisión en la información.

 

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http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-mckinsey.html

Conclusión La matriz  GE-Mckinsey complementa y mejora el framework propuesto por la matr ma triz iz BC BCG, G,  en el se sent ntid ido o de qu que e ti tien ene e en cu cuen enta ta má máss cr crit iter erio ioss pa para ra ev eval alua uarr la si situ tuac ació ión n de un producto.  Es este sentido permite mantener una aproximación sencilla que puede facilitar la  toma de decisiones respecto a la estrategia a seguir. Sin embargo, hay que tomarlo una vez más como una herramienta con sus limitaciones. Su pr prin inci cip pal  in inccon onv ven enie ient nte e es la su subj bjet etiv ivid idad ad en la lass ca cali liffic icac acio ione ness de lo loss di div ver erso soss crit cr iter erio ios, s, es espe peci cial alme ment nte e  en la di dime mens nsió ión n de co comp mpet etit itiv ivid idad ad.. Po Porr ot otro ro la lado do,, el nú núme mero ro de criterios utilizados  para calificar, si es elevado, complica la evaluación haciendo la construcción de  la matriz un proceso no tan sencillo. Sin embargo, si se maneja bien, la matriz GE-McKinsey todavía mantiene su vigencia en el marketing estratégico. Fuentes: https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-mckinsey  http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-mckinsey.html   http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-mckinsey.html

http://www.marketing-esencial.com/2016/02/10 http://www.marketing-esencial.com/20 16/02/10/la-matriz-ge-mck /la-matriz-ge-mckinsey/ insey/   https://www.webyempresas.com/matriz-de-mckinsey/   https://www.webyempresas.com/matriz-de-mckinsey/