LA GESTIONE DEL Tempo e Degli Obiettivi

LA GESTIONE DEL TEMPO E DEGLI OBIETTIVI NELLE ORGANIZZAZIONI Università di Pisa 2° semestre 2011 – facoltà di Scienze Politiche

IL TEMPO Il tempo è una risorsa insostituibile in quanto non può esserlo con nessuna altra risorsa, ovvero:

IL TEMPO Il tempo è sostituibile solo con altro tempo: Con altro nostro tempo futuro Con il tempo di un altro individuo

IL TEMPO Il tempo è una risorsa limitata e deperibile: non possiamo conservarlo. Una parte di tempo risparmiata oggi non potrò usarla domani Essendo il tempo così speciale deve essere usato al meglio o, come si dice nell’ambito lavorativo, ottimizzato

Efficacia,efficienza e tempo Questi tre elementi presi insieme servono a misurare la “produttività” in quanto è legata al tempo a disposizione, all’organizzazione, all’impegno e all’umore

Efficienza e Efficacia Chi lavora molto è efficiente. Se, però, trascura l’essenziale non è efficace: fa solo un mucchio di cose. (Peter Drucker)

Produttività Siamo produttivi quando riusciamo a portare a termine tutte le attività nel tempo stabilito e con efficacia

Efficienza / Efficacia valore aggiunto Efficienza = Risultati/Costi È il rapporto tra i risultati che si ottengono e le risorse investite (tempo, denaro, impegno, energie fisiche e mentali, rinunce ecc.)

Efficacia = Risultati/Obiettivi È il rapporto tra i risultati che si ottengono e gli obiettivi che sono stati assegnati/definiti (se non si stabiliscono prima gli obiettivi non si può misurare l’efficacia)

Efficienza / Efficacia Possiamo dire che: L’efficienza è collegata alla quantità delle attività svolte L’efficacia è collegata al risultato che otteniamo

Efficacia operativa

BENE

Cose sbagliate

Cose giuste

fatte bene

fatte bene

Cose sbagliate fatte male

Cose giuste fatte male

cose fatte MALE

SBAGLIATE

GIUSTE cose fatte

Efficacia operativa 2 Cose sbagliate fatte male: organizzazione nel caos Cose sbagliate fatte bene: attività superflue ben fatte, quindi falsa efficacia. Ridefinire le attività da svolgere

Cose giuste fatte male: organizzare meglio il lavoro Cose giuste fatte bene: efficacia operativa e produttività

Efficienza e efficacia Spesso siamo preoccupati più dell’efficienza e meno dell’efficacia: Fare bene un lavoro anche se banale e delegabile piuttosto che fare bene un lavoro più appropriato, più importante definito dagli obiettivi Occorre fare attenzione in quanto spesso l’efficacia danneggia l’efficienza (caso di accentramento di attività a livello nazionale, internazionale e/o globale)

Efficacia L’efficacia, quindi, è frutto della pianificazione e della competenza: Competenza personale e organizzativa

pianificazione obiettivo

individuare

Cose Da fare

Ordine Cose da fare

stabilire

organizzazione

definiamo

strumenti idonei

utilizziamo

Tempo

gestiamo

Tempo Torniamo al tempo, per aggiungere un nuovo concetto, quello della negoziazione del tempo. Per poter negoziare il tempo occorre stabilire quale tipo di “tempo” stiamo trattando

Tipologie di tempo Il tempo che normalmente conosciamo è uno: tempo a disposizione. Però tutto ciò è relativo. Il tempo è variabile in funzione di chi lo stabilisce: 1) Tempo imposto dal sistema 2) Tempo imposto dagli altri 3) Tempo imposto da noi

Tipologie di tempo e negoziabilità Tempo imposto dal sistema

Negoziabilità bassa

Tempo imposto dagli altri

Negoziabilità Medio/bassa

Tempo imposto (stabilito) da noi

Negoziabilità alta:

(traffico, sistemi informatici, assenze ecc.) Usare massima flessibilità nella costruzione dell’agenda delle attività

(interruzioni, legame con attività di altri a monte della nostra, richieste estemporanee) Usare in modo pressante comportamenti relazionali Area della pro-attività, possiamo organizzarci come vogliamo in modo efficace.

Lavorare per obiettivi Lavorando per obiettivi: > diamo una direzione alle nostre attività > conosciamo lo sbocco delle nostre azioni > possiamo chiarire le nostre aspettative > innalziamo il livello delle prestazioni > miglioriamo efficacia e efficienza

Caratteristiche degli obiettivi NON DEVE ESSERE

DEVE ESSERE

generico

Specifico

Indipendente da risultati specifici

Misurabile

Svincolato da scadenze temporali

Attraente Raggiungibile Tempificato

Urgenza e Importanza Le attività si dividono in: Ø Urgenti Ø Importanti Ø Importanti ma non urgenti Ø Urgenti ma non importanti Nel corso del tempo le attività possono mutare la loro natura e comunque ogni attività ha insita una dose di urgenza e una di inmportanza

Urgenza e Importanza Ø Attività

urgente: quando la scadenza è imminente Ø Attività importante quando gli effetti e le conseguenze di farla o non farla sono determinanti

Importanza Come valutare se una attività è importante? 1. Valore personale 2. Valore aziendale 3. Benessere personale 4. Obiettivo lavorativo Stabilire se una attività è oggettivamente importante è una operazione quasi impossibile: l’importanza è relativa e soggettiva

Matrice di Eisenhower Matrice urgenza/importanza importanza

Importante

Non importante

Strategico Pro-attivo Lungo termine 10% del tempo Piccola entità Stress Alto livello di tentazione

Operativo Reattivo Breve termine 70/80% del tempo Richiesta esterna Hai un attimo Rumoroso

urgenza Non urgente

Urgente

Matrice U/I Come operare nelle varie situazioni Importante

Non importante

Pianifica Programma

Gestire

Non urgente

Focus e metodo “deve essere fatto”

Gestire Delegare Negoziare

Urgente

Definire le priorità Velocità Tutto è prioritario Spesso le priorità coincidono con il concetto di urgenza Per identificare le priorità possiamo considerare la variabile della criticità

Organizzare e pianificare Nella pianificazione e nella organizzazione occorre adottare il principio della “vista globale” Partire dall’alto con vista globale Scendere progressivamente fino al dettaglio delle attività operative

Organizzare e pianificare Possiamo anche parlare di “strategia del salame” per dare una immagine facilmente memorizzabile e comprensibile. Ogni obiettivo, dal più semplice al più difficile, è risolvibile con questa metodologia

La strategia del salame Partiamo sempre dalla vista d’insieme o dall’alto. Il salame intero è il problema Il problema va ridotto in sottoinsiemi operativi semplificati: le fette Ogni sottoinsieme del problema va affrontato e risolto singolarmente magari delegando l’operatività.

Dimensioni temporali Ø Anno,

mese, settimana, giorno, ora

Se si gestisce una sola delle dimensioni a cui sono legati gli obiettivi, si rischia di perdere di vista gli obiettivi di breve termine oppure gli obiettivi di medio lungo-termine

Gestire le perdite di tempo La sindrome del colibrì In ogni giornata la nostra concentrazione è ridotta a pochi minuti oppure, in casi fortunati poche ore (e-mail, sms, telefono, riunioni, incontri informali ecc.) Occorrono almeno 25 minuti, dopo una interruzione per poter riprendere la necessaria concentrazione

Gestire le perdite di tempo come organizzarsi Occorre imporsi alcuni comportamenti utili alla sopravvivenza: Ø Ø Ø Ø

Periodo prestabilito per telefonare e rispondere Periodo prestabilito per leggere e rispondere alla e-mail Valutare bene le riunioni a cui partecipare Saper dire: “No”

Gestire le perdite di tempo come organizzarsi La riduzione delle perdite di tempo dipendono da noi, ma proprio per questo il successo è molto più difficile: Dobbiamo sforzarci di aumentare il nostro Tasso di autodisciplina

Velocità e sinteticità Probabilmente abbiamo già detto che le moderne tecnologie hanno fatto collassare il tempo e lo spazio e con essi sono collassati i tempi della nostra vita lavorativa e privata

Tempi stretti Alcuni esempi li vediamo tutti i giorni: -Spot pubblicitari -Posta elettronica -Telefono cellulare Tutto ciò necessità di tempi brevi, quindi anche l’organizzazione di una azienda necessita degli stessi tempi

La delega nella gestione organizzativa La delega consiste nell’assegnare un compito, autorizzando l’esecuzione di attività e affidando responsabilità specifiche

La delega nella gestione organizzativa La delega non deve essere il tentativo di scaricare i compiti sgradevoli: - Fallo

tu! - Pensaci tu! - Sentili tu! Sono espressioni che fanno percepire l’attività delegata come voler scaricare “la rogna”

La delega nella gestione organizzativa La delega diventa inefficiente e/o inefficace se viene percepita come sovraccarico di lavoro per chi la riceve

La delega nella gestione organizzativa La delega come strumento di ottimizzazione del tempo proprio, altrui e dell’organizzazione Ottimizzazione proprio tempo

Ottimizzazione proprio tempo scarsa

Egocentrismo/ Massimizzazione propri interessi

Efficienza

Bassa maturità

Sacrificio

Ottimizzazione tempo altrui scarsa

Ottimizzazione tempo altrui

Cosa delegare e a chi Modalità Taglio dei costi

obiettivo

Aumentare gli utili

strategia

tattica

tagli

azione

Quali costi tagliare e come?

Cosa delegare e a chi La delega va affidata ai soli autorizzati, con capacità adeguate per le quali prevediamo possa essere accolta come motivante Abilità In grado

Non In grado

Non delegare (autorizzare)

Non delegare (formare e autorizzare)

delegare

Non delegare (formare)

Autorizzazione Non autorizzato

Autorizzato

Come delegare Possiamo riconoscere due tipi di delega: -Delega

del bisturi -Delega di responsabilità

Come delegare Ø

Delega del bisturi:

Non si tratta di vera delega, il delegante controlla e verifica tutto l’operato del delegato stabilendo tempi e metodi, rimanendo responsabile del risultato. Dannosa per il delegante (sovraccarico di lavoro) e per il delegato (solo operatività di basso livello senza responsabilità)

Come delegare Ø Delega

di responsabilità:

Vera delega, il delegante si concentra sui risultati. Il delegato sceglie il metodo ed è responsabile del risultato.

Come delegare Occorre ricordare che la vera molla per rendere la delega accettata e motivante è: La fiducia

I costi della gestione del tempo Ø Ansia

(tempo futuro/incertezza)

Ø Stress

(tempo presente/pressione)

Pochi consigli per i casi di stress Ø Fare

una breve pausa Ø Essere consapevoli che le sconfitte producono esperienza Ø Fare una attività “regolarizzante”, per esempio: mettere in ordine i cassetti o la scrivania

Pochi consigli per i casi di ansia Ø Prepararsi

ad affrontare il peggio che possa accadere Ø Imparare a dire “NO” Ø Pensare alla vecchia massima: se hai un rimedio perché preoccuparsi? Se non hai rimedio perché preoccuparsi? Ø Quando si ha una preoccupazione verificare la causa, prendere una decisione e agire