La Gestion dynamiques : Concepts Methodes et applications

Pierre G. Bergeron

LA GESTION DYNAMIQUE

Concepts, methodes et applications 4 e edition

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gaetan Illorin

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CHENELIERE EDUCATION

La gestion dynamique Concepts, methodes et applications, 4e edition

Tableau de la couverture : Scene de rue CEuvre de John Walsh

Pierre G. Bergeron

© 2006 Les Editions de la Cheneliere inc. © 2001 , 1995, 1986 gaetan morin editeur Itee Edition: Pierre Frigon Coordination: Daniele Bellehumeur Revision linguistique: Annick Loupias Correction d'epreuves: Viviane Deraspe et Isabelle Roy Conception graphique: Pomme Z - Jocelyne Cantin Infographie: Ediflex - Serge Proulx

Catalogage avant publication de Bibliotheque et Archives Canada

Bergeron, Pierre G. La gestion dynamique: concepts, methodes et applications

4 e ed.

John Walsh est ne a Brighton (Angleterre). Inge­ nieur, il s'etablit a Montreal apres la Seconde Guerre mondiale. L.:artiste a visite les diverses regions du Canada ou il a travaille a saisir sur Ie vif des centaines de scenes urbaines, de petites rues a I'ecart, de mouvements de foules et de promeneurs solitaires. Quoiqu'il ail peint aux Etals-Unis, au Mexique, en Amerique centrale, en Europe et en Extreme-Orient, la vaste majorite de ses oouvres ont ete produites a Montreal et a Quebec. Walsh est attire et fascine par les eclairages fantomatiques qui trouent la nuit ainsi que par les ombres mysterieuses qui se detachent de I'obscurite opaque. II se plait egalement a capter ses sujets du haut des grands edifices qui sur­ plombent des quartiers entiers. Ses toiles sont presentees a la Galerie Michel­ Ange de Montreal.

Comprend des ref. bibliogr. et un index. ISBN 2-89105-936-0 2. Gestion d'entreprise.

1. Gestion.

HD33.B473 2006

I. Titre.

658

C2006-940492-5

gaetan Illorin 1111 editeur

Dans cet ouvrage, Ie masculin est utilise comme representant des deux sexes, sans discrimina­ tion a I'egard des hommes et des femmes, et dans Ie seul but d'alleger Ie texte.

Plusieurs marques de commerce sont mention­ nees dans cet ouvrage. L.:Editeur n'a pas etabli de liste de ces marques de commerce et de leur proprietaire, et n'a pas insere Ie symbole approprie a chacune d'elles puisqu'elles sont nommees a titre informatif et au profit de leur proprietaire, sans aucune intention de porter atteinte aux droits de propriete relatifs aces marques.

CHENELIERE tDUCATION

7001, boul. Saint-Laurent Montreal (Quebec) Canada H2S 3E3 Telephone : (514) 273-1066 Telecopieur: (514) 276-0324 [email protected] Tous droits reserves. Toute reproduction , en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procede que ce soit, est interdite sans I'autorisation ecrite prealable de I'Editeur. ISBN 2-89105-936-0

Depot legal: 2e trimestre 2006 Bibliotheque et Archives nationales du Quebec Bibliotheque et Archives Canada Imprime au Canada 2

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DANGER

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Nous reconnaissons I'aide financiere du gouvernement du Canada par I'entremise du Programme d'aide au developpement de I'industrie de I'edition (PADIE) pour nos activites d'edition. Gouvernement du Quebec - Programme de credit d'impot pour I'edition de livres - Gestion SODEC. L.:Editeur a fait tout ce qui eta it en son pouvoir pour retrouver les copyrights. On peut lui signaler tout renseignement menant a la correction d!erreurs ou d'omissions.

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PHorOCOPlllAGE rUE LE LIVRE

Amon epouse, Pierrette, pour son amour indefectible,

sa comprehension et son appui atous mes projets;

anos enfants, Anne-Marie, Josee et Daniele,

et a nos petits-enfants, Vincent, Takara et Hannah,

qui animent notre vie et nous donnent chaque jour amour,

;oie et bonheur

AUTRES PUBLICATIONS DE PIERRE G. BERGERON Au Canada

Chez Gaetan Morin Editeur Ii

La gestion moderne: une l'ision globale et i1ltegnie, 4 C edition Introduction aux affaires (avec Alfred. L. Kahl)

( hez d'autres editeurs .. 1'

Modern Management in Canada, 2 C edition

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Finance tor NC)7l··Financial Managers, 4 C edition

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Planification, budgetisation et gestion par objectifs Capital Expenditure Planning for Growth and Profit

Aux Etats-Unis ill

Surl'iuo)"s Guide to Finance

REMERCIEMENTS Un volume de cette ampleur necessite un travail d'equipe. Je veux tout d'abord remercier l'equipe de Gaetan Morin Editeur qui a joue un role important dans la realisation de cet ouvrage: c'est une equipe dynamique, innovatrice, devouee et toujours a la hauteur des exigences de la profession. Mes remerciements vont en particulier a Pierre Frigon, editeur delegue, secteur administration, qui m'a soutenu tout Ie long du processus de reedition, et a Daniele Bellehumeur, chargee de pro­ jet qui, par magie, a dirige I'ensemble du processus en veillant a ce que tout se passe promptement et en douceur. Je remercie aussi Annick Loupias, linguiste, qui avec zele et enthousiasme, m'a grandement aide a preciser mes pensees; son apport a ete inestimable. Merci egalement aux correctrices d'epreuves Viviane Deraspe et Isabelle Roy. Je tiens aussi a saluer Ie travail infographique de Jocelyne Cantin, directrice de Pomme Z, pour la creation d'une superbe maquette inte­ rieure. Merci au producteur Serge Proulx, directeur de la maison Ediflex, qui a su mettre tout son talent et son savoir-faire a la mise en pages de cet ouvrage. J'exprime egalement rna reconnaissance aux professeurs des differentes uni­ versites pour leurs suggestions, leurs remarques et leurs commentaires sur les trois premieres editions. Leur apport m'a ete d'un grand secours pour la restructura­ tion des textes, qui visaient a repondre Ie plus adequatement possible aux besoins des professeurs et des etudiants tout en ameliorant la communication entre eux. Je remercie plus particulierement les professeurs et professeure: Lise Bessette - Universite du Quebec a Montreal, Jean-Bernard Carriere - Universite du Quebec a Trois-Rivieres, Luc Desaulniers et Andre Gagne - Universite du Quebec a Rimouski, Alain Dupuis - Tele-Universite, Pierre Durand et Yvan Gauthier Universite de Montreal, Roch Gaudet - Universite du Quebec a Hull, Gilles Levasseur et Ameur Boujenoui - Universite d'Ottawa, Tom Shea et Gilles St-Pierre - Universite de Sherbrooke. Je remercie les gestionnaires de differentes organisations qui ont bien voulu temoigner dans ce manuel afin d'expliquer comment un concept ou une technique particuliere de gestion se mettent en pratique dans leur organisation. Merci a: Anne-Marie Bergeron - Allegro, Josee Bergeron - Postes Canada, Fran Dans l'introduction de chaque section, on

enumere les objectifs bien definis des sous-sections en indiquant ce que les etudiants devraient en retenir. Par exemple, voici comment se presente la premiere partie du premier chapitre dont Ie sujet est «Les fonctions de gestion et d'organisation ».

Apres avoir lu les trois pro chaines sous-sections, vous devriez pouvoir : -. distinguer entre les fonctions d'organisation et les fonctions de gestion; -. decrire les quatre grandes caracteristiques de l'organisation; -. expliquer la raison d'etre des les organismes. CONCEPTS CLES DEFINIS EN FIN D'OUVRAGE ... Une courte definition des concepts exposes dans Ie texte est presentee en fin d'ouvrage. Regroupes par chapitre selon leur premiere occurrence, les concept des et leur definition permet­ tront a l'etudiant de bien saisir Ie sens de certains termes de gestion employes dans cet ouvrage. CONCEPTS CLES A LA FIN DU CHAPITRE ~ Une liste des concepts des exposes dans Ie chapitre permet a l'etudiant d'en retenir les points essentiels. Chaque concept de est traduit en anglais (entre parentheses) et suivi du numero de la page ou il est explique. L'ouvrage comporte plus de 500 concepts des. FIGURES, TABLEAUX ET SCHEMAS II>- L'ouvrage comporte plus de 100 figures, tableaux et schemas etroitement lies au contenu et ayant pour but de faciliter la comprehension de la matiere. Ces elements aident a la comprehension et it l'etablis­ sement de rapports entre les concepts etudies. SITES WEB ~ Les adresses Internet d'entreprises, d'organismes et de chercheurs presentees dans la marge correspondent it des sites qui fournissent des comple­ ments d'information. Ainsi, les etudiants pourront effectuer une recherche plus approfondie sur les entreprises ou les chercheurs. Les adresses seront mises it jour (sur Ie site Web de Cheneliere Education) durant Ie cyde de vie de cette 4 e edition. L'ouvrage comporte plus de 250 sites Web. RUBRIQUES Ii'> Le corps du chapitre presente une rubrique intitulee Temoignage. II s'agit d'un texte redige par un gestionnaire et decrivant brievement la fa~on dont un concept, une technique ou un theme particulier etudie dans ce chapitre est mis en application, au sein de son organisme. Les etudiants apprendront des ges­ tionnaires de petites, moyennes et grandes entreprises telles que Postes Canada, Royal LePage, la Commission de la capitale nation ale, la Banque de developpement du Canada, la Societe canadienne du sang et Mitel Corporation. EVOLUTION ET TRANSITION ... A la fin de chaque chapitre, on fait une retro­ spective des principaux themes de gestion appliques par Ie passe au sein d'orga­ nismes pour tracer un portrait de l'evolution et des nouvelles tendances (transition) . NOTES ET REFERENCES Ii'> Certains sujets particuliers font l'objet de notes biblio­ graphiques it la fin de l'ouvrage. On y trouve plus de 550 references .

• ~

XII

Avant-propos

REVISION DU CHAPITRE ill> Le chapitre comporte toujours un resume qui permet

a l'etudiant de reviser rapidement la matiere etudiee. Chaque objectif revise cor­ respond au numero de l'objectif et de Ia section.

QUESTIONS DE REVISION ill> Tous Ies chapitres comprennent des questions de revision offrant a l'etudiant Ia possibilite de verifier sa comprehension des sujets traites. On indique la page de renvoi de la reponse a chacune de ces questions. SUJETS DE DISCUSSION I> On trouve aussi en fin de chapitre des themes de discus­ sion qui debordent du cadre de Ia matiere presentee afin de susciter Ia re£lexion. Ces sujets se rapportent a des problemes de gestion et ont pour but d'aider les etu­ diants a integrer les divers elements abordes (themes, concepts, methodes et techni­ ques) en un tout elabore de maniere logique. Ces sujets exigent une reponse re£lechie s'appuyant sur une tres bonne comprehension de la matiere presentee dans Ie chapitre et peuvent faire l'objet soit de recherches plus poussees, soit de discussions en petits groupes ou en groupe classe. NAVIGUER DANS INTERNET I> Cette section est divisee en deux parties. Premie­ rement, un exercice pratique traite d'un theme precis au sujet d'une entreprise telle qu'Hydro-Quebec, Domtar, Bombardier et Rona que I'on peut trouver dans Internet (ce site est precise dans l'exercice) afin d'effectuer une analyse critique sur Ie theme en question. Deuxiemement, on y trouve une rubrique Recherche sur un site Web d'un theme au d'un concept de gestion couvert dans Ie chapitre. L'exercice permettra aux etudiants de faire une recherche pour approfondir davantage un ou plusieurs themes etudies dans Ie chapitre. EXERCICES ill> A la fin des chapitres, des exercices permettent I'examen de certains aspects de I'application des concepts etudies. Ces exercices conviennent particu­ Iierement a la preparation de travaux pratiques et amenent Ies etudiants a reflechir et a partager leurs idees au cours de discussions en classe. ETUDE DE CAS I\> Les chapitres presentent aussi des cas ou des mises en situation qui permettent a l'etudiant de jouer Ie role d'un gestionnaire aux prises avec des problemes semblables a ceux auxquels doivent faire face Ies experts-conseils au service d'une entreprise. Pres de Ia moitie des cas presentes s'inspirent de situa­ tions reelles: Ies autres, purement fictifs, servent a illustrer Ies points essentiels du chapitre. Les cas sont con~us et utilises de maniere a ce que l'etudiant mette en application Ie contenu theorique du texte, et ce, a partir d'une situation realiste, et eclaire Ie processus Iogique a suivre dans I'analyse de problemes lies a la gestion de l'entreprise. ETUDE DE CAS ill> EN MANCHETTE Tous les chapitres se terminent par I'expose d'une situation reelle a laquelle doivent faire face des gestionnaires quebecois et canadiens. Les situations se rapportent directement aux themes essentiels traites dans Ie chapitre. A la fin de l'expose, on trouve quelques questions etablissant un lien entre, d'une part, la theorie et les concepts de gestion deer its dans Ie texte et, d'autre part, des situations reelles vecues par les gestionnaires. L'analyse de ces situations exige une reflexion approfondie en meme temps qu'une tres bonne comprehension de la matiere presentee dans Ie chapitre, et elle peut donner lieu a des recherches poussees sur Ia maniere dont la gestion est pratiquee dans les entreprises modernes. XIII

Avant-propos

INDEX ~ Les index, situes a la fin de l'ouvrage, permettent de trouver rapidement I'information voulue. Ainsi, l'index des auteurs, I'index general et I'index des entreprises et des organismes permettent de retracer les sujets abordes, les auteurs, les entreprises et les organismes cites dans cet ouvrage. Quant a l'index Web, il ft,!pertorie tous les sites Internet mentionnes et ce, par categories: entreprises, organismes, individus et sujets.

Pierre G. Bergeron

I-~-XIV'-

GESTION DVNAMIQUE, 4 e EDITION TOUR DE PISTE Caracteristiques distinctives de I'ouvrage Lesprit de cette nouvelle edition est d'etablir un lien plus etroit entre les theories et les concepts de gestion expliques en classe et leurs moda­ lites d'application par les gestionnaires dans la « vraie vie». Les concepts et les theories de gestion presentes dans cette nouvelle edition mon­ trent clairement comment les gestionnaires rei event les defis contemporains tels que la gestion des nouvelles structures organisationnelles, les nouvelles technologies et les strategies de gestion d'une main-d'CEuvre diversifiee.

Chaque chapitre commence par I'enumeration des O~jedifs. Ceux-ci correspondent: • ala rubrique Defi lance aux gestionnaires, • aI'objectif en marge du texte, • au resume du chapitre, • au diaporama.

l.'ethique, la responsabilite sociaIe et la diversite Objectifs du chapitre Aprcs avoi r lu l'C c ha pitre, vous dcvriez poulloir: 1. expliquer en quai consiste l'ethique (omme rciak, trouve r I'originc des preceptes moraux et preciser 13

manicre d'hablir un code de deonfoiogie;

2 . expliquer en quoi consistc la responsa bilite sociale des

e nHcprises, son erendue, dccrire ]a man icre de

J'e valuer ct indiquer [a manie re dont les gestion­

lwires dev iennel11 socialement resp()ll sables;

], defini r la divers ite de la main-cl'reuvre, expliquer

ses fondemems, d ire pourquoi des individus er des

groupes sont traires d 'une Ea.,on disc ri minatoire,

definir les strategies individuelles et organisation­

nelles pcrrinelHes pour traiter les ind ividus d' une

fa,on eth ique, afin d 'augmentt"r la productivitc des entrepnses.

Wdy1,.S\lr",t..nmA Q'JI! sa{"*", u ons ,runc

xv

Tour de piste

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1.2 LES FONCTIONS DE GESTION ET D'ORGANISATION 1 )n,~ ~ .........

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Le numerodes objectifs

du chapitre est mis en evidence dans la marge.

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unite relativement aux couts et aux avantages et ensuite etablir lesquels feront I'objet d'une evaluation. Cela suppose que les gestionnaires gardent a I'esprit Ie principe de la selection (loi de Pareto), selon lequel un petit nom­ bre d'activites peut engendrer la plus grande part des extrants. Si les criteres retenus ne sont pas valables, les cadres risquent d'avoir de la difficulte amesurer Ie rendement de l'organisation. Le raux de rentabilite, par exemple, est Ie critere tout indique pour examiner les resultats d'une entre­ prise dans son ensemble. De meme, Ie cout unitaire represente un bon critere pour evaluer Ie rendement du Service de la production, Ia part du marche ainsi que Ie rendement du Service de la commercialisation. Le tableau 12.2 presente des exemples de criteres pouvant servir it evaluer Ie niveau de reali­ sation des objectifs au sein de diverses unites organisationnelles.

-"~"' ~ contrer en une journee. CRITERES NORMES RESUlTATS AN~YSE "~ FIXEES OBTENUS DES ECARTS ;f;; Les normes de cout regissent l'af­ 0,2 Rentabilite (en %)

fectation de fonds a la production de biens ou de services. Nul do ute que les (0,3) Part du marche (en 0/0)

dirigeants des chaines Holiday Inn et 0,02 CoOt unitaire (en $)

Westin savent combien leur coute l'en­ 10 000 Nombre d'unites vendues

tretien quotidien des chambres de leurs Nombre de tests effectues

hotels. De meme, les dirigeants de Bic par jour et par technicien

ont surement une idee exacte des couts (0,5) Nombre de clients visites

de production de leurs differents stylos. par jour et par vendeur

Les normes de qualite definissent Ie 3 Nombre d'unites produites

niveau de qualite a atteindre pour satis­ a I'heure faire les attentes de la clientele. Le concept de gestion integrale de la Tableau 12.4 qualite est en lien avec ces normes. Comparaison entre les normes fixees et les resultats obtenus (2) Celles-ci permettent de determiner S1 ~ ~ ~ ",.~r"' ~'; ,"'$J~::",/ ': ilL,,? :,,;'0"'"G~" ~ '" ':t. y"f]f'Y};7"':""",c :p'4t. les produits ou les services fournis . CRITERES RESUlTATS RESUlTATS AN~LYSE~; possedent la qualite exigee. Par exem­ OBTENUS OBTENUS DES ECARTS f' , ' pIe, une personne sejournant dans un Nombre d unites vendues hotel de la chaine Holiday Inn ou dans I'Qutaouais Journey's End s'attendra a un service Nombre de clients visites different de celui offert dans un hotel par jour et par vendeur Westin ou Quatre Saisons. De meme, Taux d'unites defectueuses Ie proprietaire d'une Rolex s'attendra (en 0/0) certainement a ce que sa montre soit Delai moyen de recouvrement de meilleure qualite qu'une Timex. (en jours) Les organisations que nous venons de Charges d'entretien au metre mentionner vendent des produits de carre (en $) qualite differente; ce qui importe pour Delai moyen pour elles, c'est de s'assurer que les normes Ie recrutement du personnel de qualire correspondant aux attentes • Cadres (en jours) des clients ont ere respectees. Les • Employes de bureau (en jours) tableaux 12.3 er 12.4 fournissent des exemples de normes de rendement. "

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li];iiiil La gestion du (ontrole organisationnel Vimportance des normes de rendement. Les normes de rendement sont importantes a plusieurs points de vue. Dans Management Fundamentals, Dessler enumere plusieurs raisons pour lesquelles il convient d'etablir des normes de rendement bien precises a I'etape de la planification 18 • Des normes bien definies constituent un puissant outil de motivation. Ce sont les resultats qui motivent les gens et non pas Ie travail lui-meme. Ainsi, une personne qui frequente une universite tire generalement sa moti­ vation des notes obtenues ou du diplome vise plutot que du fait d'assister a des cours, d'etudier, de preparer des travaux ou de passer des examens. individus ont tendance a repeter un comportement s'illeur procure une recompense, a l'eviter s'il entraine une punition et a Ie delaisser s'il ne pro­ duit ni l'un ni l'autre de ces resultats. L'adoption de normes raisonnables est un element de de tout bon sys­ teme de controle. Ainsi, a quai sert-it de viser une note de 95 % dans un cours de finances si la matiere s'accorde mal avec nos talents ou si elle nous plait peu? II pourrait etre plus realiste dans ce cas de viser une note de 65 %. Une norme de rendement irrealiste peut decourager les employes au lieu de les motiver. II arrive ainsi que les employes ne soient pas motives lorsqu'une norme est trap difficile a atteindre ou, au contraire, lorsqu'il est trop facile de la respecter] 9. Les employes sont plus productifs lorsque les normes fixees sont realistes mais elevees. Des etudes revelent en dfet que les individus qui se fixent sans cesse des normes de ce genre ant un meilleur rendement que les autres 20 • Par exemple, un etudiant qui obtient constamment une note de 70 % en mathematiques pourrait atteindre de meilleurs resultats s'il visait a decrocher une note de 75 %. S'il est vraiment motive, il trouvera Ie temps et I'energie necessaires pour etudier, essaiera de nouvelles methodes et meme requerra I'aide de ses compagnons d'etudes. Les objectifs doivent etre precis. II ne suffit pas toujours de demander a quelqu'un de faire son possible pour l'amener a donner un rendement eleve. «Faire son possible)} ne veut pas dire la meme chose pour rout Ie monde. Ainsi, au lieu d'indiquer a un representant commercial de faire son possi­ ble, Ie directeur des ventes devrait lui demander d'accroltre son rendement dans une certaine proportion, par exemple de 20 %. Cette maniere de proceder sera sans doute efficace, car Ie cadre et son subordonne ont une idee exacte du rendement attendu. Tout employe qui ret;oit une retroaction au sujet de son rendement a un meilleur moral et une attitude plus positive a l'egard de son travail. Les gens sont motives a offrir un rendement eleve lorsqu'ils sont bien informes. Un etudiant qui re' "''' , vente et de publicite les cadres d'une organisation ainsi que Budget d'une responsabilite

leur objet. On peut repartir ces budgets en d'une division ou d'une unite

quatre grandes categories: les budgets regionale

d'exploitation, les budgets complemen­ D. Budget de produits du capital investi pour taires, les budgets intt~gres et les budgets divers produits particuliers d'investissement. Examinons chacune de Budget du personnel cadre Budget specialise (remuneration et ces categories. besoins en personnel) ----.. ­ Les budgets d'exploitation. Les budgets Budget de caisse des engagements courants d'exploitation sont prepares par les ges­ et v .... ,,,.itiv. d'une marge de credit tionnaires responsables des centres de Budget consacre a la recherche Strategies sur lesquelles reposent

responsabilite ou unites organisation­ Ie chiffre d'affaires et Ie produit et au developpement

nelles. On peut faire appel atrois types de d'exploitation futurs i----­ budgets pour etablir un plan de profit. Budget des investissements Construction d'usines, expansion et Ainsi, les responsables de la commerciali­ modernisation des installations sation utilisent un budget des ventes, ceux Previsions de benefice Etats des resultats pro forma de la production, un budget variable ou -Previsions relatives a la structure Bilan pro forma flexible et ceux des unites auxiliaires, un du capital budget traditionnel ou a base zero. Les budgets des ventes sont reserves aux cadres de la commercialisation et ils revetent beaucoup d'importance parce qu'on les utilise pour de£inir d'autres elements du budget d'ensemble. En regie generale, ils indiquent Ie nombre d'unites que I'on s'attend a ven­ dre et leur prix unitaire, ce qui permet de calculer Ie produit des ventes. On peut decomposer ce type de budget pour lui donner une frequence mensuelle ou trimestrielle.

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489

lij3jlll La gestion du controle organisationnel

Schema 12.1

·Depens~.~e

l'annee a~{ieure

Inflation Nouvelles activites Augmentation due au volume Budget pour I'annee avenir

490

Les budgets variables ou flexibles s'appliquent a la production, ou l'on utilise Ie cout de fabrication (prix de revient normalise) pour comparer les resultats obtenus avec les previsions et pour evaluer les ecarts de prix et de quantite. Le but est non pas de verifier que l'unite de production suit son budget, mais plutot de s'assurer qu'elle respecte certaines normes de ren­ dement. En regIe generale, les frais lies a l'achat d'electricite, a l'amortis­ sement, aux assurances et adivers autres postes sont fixes. Avec la methode des couts proportionnels (methode du prix de revient complet), on peut to ute­ fois les imputer a une division ou a un produit donne pour determiner la marge beneficiaire neUe de chaque produit. Les responsables de la production elaborent ce type de budget parce que leurs frais sont directement proportionnels au niveau de la production. 11s effectuent une analyse detaillf:e pour distinguer les couts variables selon la quantite produite et pour determiner Ie rapport entre ces deux elements pour divers volumes de production. Puis ils inscrivent ces frais variables au budget pour que celui-ci reflete les charges prevues a differents niveaux de production. Le budget traditionnel represente la somme des depenses de l'annee anterieure et des previsions budgetaires pour l'an­ 350000$ nee a venir, les depenses prevues y etant exprimees en pour­ 7000 2% centage par rapport a celles de l'annee precedente. Le schema 3% 10500 ci-contre en est un exemple. La methode budgetaire tradi­ 14000 tionnelle comporte plusieurs faiblesses. Par exemple, on peut 9% 381500$ difficilement relier Ie budget etabli aux objectifs. De plus, il arrive que l'on approuve Ies activites de l'annee precedente sans vraiment les examiner ni les justifier, que I'on perde de vue les priorites de l'entreprise ou que des depenses exceptionnelles viennent gonfler les chiffres de I'annee precedente. Le budget abase zero implique la justification de chaque dollar que Pon y inscrit. Contrairement a la methode traditionnelle - suivant laquelle on incorpore automatiquement les depenses de l'annee anterieure aux previ­ sions et on n'examine que Ies depenses additionnelles - , Ie budget a base zero exige que I'on traite sur Ie meme pied les depenses autorisees I'annee precedente et les nouvelles demandes re, Financial Post,S janvier 2004, p. FP2. 6. RL. Daft, et RH Lengel, ,dnformation Richness: ANew

Approach to Managenal Behavior and Organization

19. 1. Osborne, ,,2001 : The Internet, raster, Higher, Stronger, Maby", Broadcaster, janvier 2001, p. 29. 20. B. Poussart, Rapport d'enquete sur I'adoption du commerce electronique par les PME quebricoises, Institut de la statistique du Quebec, mars 2001. 21. Jerome Plantevin, «Ce que nous reserve I'annee 2005 en techno)), Les Affaires, 3 janvier 2004, p. 14. 22. « N. Southworth, « Informality Governs Most Telecommuters», The Globe and Mail, 4 avril2001, p. B11. 23. G. Manning, et K. Curtis, op. cit, p. 34. 24. Ibid, p. 34.

619

I~"u*i 25. la source suivante tralte de ce programme: «Developing listening Skills at Sperry Corporation ", Management Review, avril 1980, p. 40. 26. Larry Barke!, BehavIOur, Englewood Cliffs (NJ), Prentice-Hall, 1971.

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