La Gestión Avanzada de La Calidad Tomás José Fontalvo Herrera (2)

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD METODOLOGÍAS EFICACES PARA EL DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y MEJORAMIENTO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOMÁS JOSÉ HERRERA

FONTALVO

Autor de Herramientas efectivas para el diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000 y La calidad en los servicios ISO 9001:2000 ASESORES DEL 2000

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LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD METODOLOGÍAS EFICACES PARA EL DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y MEJORAMIENTO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

CONCEPTOS DE CALIDAD EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD GESTIÓN POR PROCESOS MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CONCEPTOS DE SISTEMAS LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOMÁS JOSÉ FONTALVO HERRERA ASESORES DEL 2000

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Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático o su transmisión por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o cualquier otro método, sin la autorización previa y por escrito del autor, bajo las sanciones establecidas en la ley.

Autor: TOMÁS JOSÉ FONTALVO HERRERA.

Edición ASESORES DEL 2000, Santa Fe de Bogotá, 2006. Primera edición: abril de 2006. ISBN: 958-33-8953-6 Impreso: Gráficas Papelgraf Hecho el depósito legal que establece la ley Impreso en Colombia / Printed in Colombia. Distribución comercial 300-8023515

Dedicado a La gratitud más genuina y profunda es aquella que debemos a quienes nos acompañan, creen y nos ayudan a alcanzar nuestros sueños y a ser quienes realmente somos. Este libro está dedicado a Tomas Fontalvo Charris, Ana Mercedes Herrera, Andrea Carolina Fontalvo, Oriana Mireya Fontalvo y Skarleth Echavez.

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CONCEPTOS DE CALIDAD

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TABLA DE CONTENIDO

CONTENIDO

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PREFACIO

11

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN

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1.1

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ESTRUCTURA DEL LIBRO

CAPÍTULO 2 CONCEPTOS DE CALIDAD 2.1

LA CALIDAD Y SUS PERSPECTIVAS 2.1.1 Características de la calidad 2.2 LA CALIDAD, LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 2.3 CICLO DINÁMICO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 2.4 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LOS ESTÁNDARES Y/O PARÁMETROS DE CALIDAD 2.5 LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 2.5.1 Inspección 2.5.2 Control estadístico de la calidad 2.5.3 Aseguramiento de la calidad 2.5.4 Gestión de la calidad 2.5.5 La gestión avanzada de la calidad Resumen del capítulo 2

CAPÍTULO 3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3.1 3.2

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3.2.1 Manual de calidad 3.2.2 Política de la calidad 3.2.3 Objetivos de calidad

27 27 31 31 35 36 38 39 39 41 42 44 48

50 52 58 60 62 62

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CONCEPTOS DE CALIDAD

3.2.4 Procedimientos 3.2.5 Planes de calidad 3.3 ORGANIZACIÓN PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3.3.1 El comité de calidad 3.3.2 Asesor de calidad 3.3.3 Departamento de calidad 3.3.4 Equipos de mejora y monitoreo de la calidad Resumen del capítulo 3

CAPÍTULO 4 PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

PROPÓSITO DEL PROGRAMA DE GESTIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO FASE I: DIAGNÓSTICO FASE II: DESARROLLO DEL PLAN DE ASESORÍA. DESARROLLO DE LA FASE I 4.5.1 Etapa 1: Diagnóstico para la planeación estratégica de la calidad. 4.5.2 Etapa 2: Diagnóstico del sistema de gestión de la calidad 4.5.3 Etapa 3: Sensibilización organizacional para el mejoramiento continuo y la implementación de un sistema de gestión de la calidad. 4.5.4 Etapa 4: Fundamentación en la estructura y análisis del sistema de gestión de la calidad a los miembros y líderes de la empresa según el estándar. 4.5.5 Etapa 5 Formación en metodología para el diseño de un sistema de gestión de la calidad. 4.5.6 Etapa 6 Formación para la gerencia en el mejoramiento continuo de procesos 4.5.7 Etapa 7 Diseño y documentación del sistema de gestión de la

6

62 63 67 69 69 69 72 73

76

78 79 80 89 92

102 107

108

109

110

111 112

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4.6 4.7 4.8

4.9

CONCEPTOS DE CALIDAD

calidad con base en el estándar seleccionado. 4.5.8 Etapa 8 Implementación del sistema de gestión de la calidad 4.5.9 Etapa 9 Gestión del conocimiento en un sistema de gestión de la calidad SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ESPECÍFICOS A TRAVÉS DEL CICLO PHVA. CICLO DINÁMICO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD IMPORTANCIA DEL ACOMPAÑAMIENTO DE UN EXPERTO EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. CAMBIO CULTURAL Resumen del capítulo 4

7

114

115 118 119

121 122 124

CAPÍTULO 5 GESTIÓN POR PROCESOS

126

5.1

128

5.2 5.3

5.4

5.5

5.6

LAS ORGANIZACIONES Y LOS PROCESOS PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PROCESOS Y SUS CARACTERÍSTICAS 5.3.1 Procesos 5.3.2 Propiedades y componentes de los procesos 5.3.3 Tipos de procesos 5.3.4 Jerarquización de los procesos ANÁLISIS, DISEÑO Y REPRESENTACIÓN DE LOS PROCESOS Fichas de caracterización o Caracterización de 5.4.1 procesos 5.4.2 Diagrama de flujo de procesos Como levantar los flujogramas para procesos de 5.4.3 prestación de servicios. 5.4.4 Diagrama de bloque 5.4.5 Diagrama de operaciones del proceso MAPA DE PROCESOS Pasos para el establecimiento de los procesos claves 5.5.1 para el éxito. Referentes para definir el estándar de calidad para 5.5.2 seleccionar los procesos del SGC 5.5.3 Elaboración del mapa de procesos. REFERENCIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA

129 130 130 132 133 134 139 140 143 144 148 150 152 154 157 158 160

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CONCEPTOS DE CALIDAD

8

DE PROCESOS Resumen del capítulo 5

163

CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

165

6.1 REDISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 6.1.1 Organización del sistema de gestión de la calidad 6.1.2 Entender los procesos Implementación de los procesos del sistema de 6.1.3 gestión de la calidad en la empresa. Medición y control de los cambios en los procesos del 6.1.4 sistema de gestión de la calidad 6.1.5 Mejoramiento continuo de los procesos 6.2 CONTROL DE CALIDAD DE LOS PROCESOS 6.2.1 Objeto de control PARÁMETROS DE CONTROL O INDICADORES DE 6.3 GESTIÓN DESPLIEGUE DEL ESTÁNDAR Y DIRECCIONAMIENTO 6.4 ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMO GERENCIAR PARA MEJORAR LOS RESULTADOS 6.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Resumen del Capítulo 6

CAPÍTULO 7 DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

7.1 7.2 7.3 7.4

MAPA DE PROCESOS Y PROCESOS PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ESTABLECIMIENTO DE LOS PROCESOS Y EL MAPA DE PROCESOS PARA EL SISTEMA. PRIMER CASO DE ESTUDIO: ASESORES DEL 2000 SEGUNDO CASO DE ESTUDIO: EMPRESAS DE PRODUCCIÓN (PROCESOS OPERATIVOS). Resumen del capítulo 7

CAPÍTULO 8 CONCEPTOS DE SISTEMAS

167 168 168 169 170 171 171 173 173 175 178 183

184

186 188 190 196 208

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CONCEPTOS DE CALIDAD

8.1 8.2 8.3

LOS SISTEMAS LOS SISTEMAS DUROS Y LOS SISTEMAS SUAVES EL TODO Y LAS PARTES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 8.4 CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN AVANZADA 8.5 CASO DE ESTUDIO Resumen del capítulo 8

CAPITULO 9 LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD 9.1 9.2 9.3 9.4

9.5

9.6 9.7

9.8

PRINCIPIOS DE LA MODELIZACIÓN SISTÉMICA LA MODELIZACIÓN SISTÉMICA PROPIEDADES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD MODELO DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD 9.4.1 Mapa de procesos para un sistema de gestión avanzada 9.4.2 Niveles de un sistema de gestión avanzada LOS MACROPROCESOS Y SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD 9.5.1 Subsistema Operativo 9.5.2 Subsistema de información-memorización, 9.5.3 Macroproceso de decisión LA EVOLUCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD NIVELES DE EVOLUCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD 9.7.1 Primer nivel 9.7.2 Segundo nivel 9.7.3 Tercer nivel 9.7.4 Cuarto nivel 9.7.5 Quinto nivel 9.7.6 Sexto nivel 9.7.7 Séptimo nivel 9.7.8 Octavo nivel 9.7.9 Noveno nivel CASO DE ESTUDIO ASESORES DEL 2000 9.8.1 Primer nivel 9.8.2 Segundo nivel 9.8.3 Tercer nivel 9.8.4 Cuarto nivel

9

221 225 228 232 233 234

235 238 239 240 245 245 246 247 248 248 249 256 257 257 258 259 260 262 263 264 266 268 270 271 272 273 274

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CONCEPTOS DE CALIDAD

10

9.8.5 Quinto nivel 9.8.6 Sexto nivel 9.8.7 Séptimo nivel 9.8.8 Octavo nivel 9.8.9 Noveno nivel CASO DE ESTUDIO Resumen del capítulo 9

276 278 280 282 285 289 291

CAPÍTULO 10 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

294

10.1 10.2 10.3

SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIA LAS COMPETENCIAS ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, EL MAPA DE PROCESOS Y LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. 10.4 ESTABLECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN. 10.5 RELACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 10.6 ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS DENTRO DEL SISTEMA 10.7 EL PERFIL POR COMPETENCIAS 10.7.1 La descripción del cargo Resumen del capítulo 10

296 299

BIBLIOGRAFÍA

320

302 303 307 309 310 314 318

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CONCEPTOS DE CALIDAD

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PREFACIO.

Hoy en día producto de la globalización de la economía las organizaciones se ven enfrentadas a una fuerte competencia, por ello las empresas deben poseer las estructuras

necesarias con las que

puedan competir en los diferentes mercados; en este sentido los sistemas de gestión de la calidad se constituyen en una herramienta con la cual las empresas pueden competir, en la medida que diseñen un sistema de gestión de la calidad que pueda articular la estrategia de la empresa con los procesos de ésta y lograr así traducir lo anterior en una ventaja competitiva para generar preferencia en los productos y servicios que la organización ofrece a sus clientes. Este libro es un ejercicio de la razón, en él se explican y se presentan casos de estudio con los que se puede entender y analizar el diseño, implementación y mejoramiento continuo de un sistema de gestión de la calidad para una empresa. Este libro es fruto de mis investigaciones y práctica profesional en el área durante los últimos siete años, refleja mi convencimiento de cómo se puede diseñar, implementar y mejorar un sistema de gestión de la calidad (o gestión avanzada de la calidad) en cualquier organización. Para lo cual es importante poder establecer la estrategia y los procesos con los que estas organizaciones puedan construir competencias que les permitan generar ventajas competitivas

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CONCEPTOS DE CALIDAD

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frente a sus competidores. Las metodologías y conceptos aquí planteados tienen como propósito articular de forma sistémica una serie de herramientas de calidad y no de forma separada como se tratan en muchas obras dedicadas a ello. El libro Metodologías eficaces para el diseño, implementación y mejoramiento de un sistema de gestión de la calidad tiene como valor fundamental aportar las herramientas para establecer las estructuras con las que se puedan determinar las características, especificaciones y requisitos de los clientes cuando se utiliza un estándar de calidad para un sistema de gestión de la calidad con los que se pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, generando valor a través de los procesos que se desarrollan en el sistema de gestión de la calidad. De igual manera se propone un modelo de gestión avanzada de la calidad que aborda la evolución y transformación de los procesos en una organización desde una fundamentacion sistémica con la que se puede ofrecer productos y servicios de calidad que le generen valor agregado a los clientes, a la empresa y a la sociedad en general. Seguidamente en esta obra se propone un modelo de gestión por competencia que apoya a los modelos de gestión de la calidad propuestos. La gestión de la calidad es un tema nuevo que ha venido tomando fuerza en la última década, considerando lo anterior en este libro se incluyen y fundamentan temas novedosos como el mapa conceptual de la calidad, el ciclo dinámico de la calidad, el mapa de procesos, la gestión avanzada de la calidad, el sistema de gestión por competencias como apoyo a los sistemas de gestión de la calidad y otros tópicos; todas estas herramientas planteadas en el desarrollo el libro tienen el

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propósito de articular sistemática y sistémicamente los diferentes componentes de una organización que desee implementar un sistema de gestión de la calidad. Esta obra está destinada a los profesionales encargados del diseño, implementación y mejoramiento de sistemas de gestión de la calidad con base en cualquier estándar de calidad así como a los responsables de la estrategia y de los procesos organizacionales, de igual manera será de mucha utilidad para aquellos profesionales que se ven en la necesidad de implementar sistema de gestión por competencias en cualquier sistema organizacional. Para lo anterior se hace necesario analizar y estudiar el sistema de gestión de la calidad articulando todas las dependencias propias de la empresa. Quiero manifestar que la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia me brindó un ambiente propicio para desarrollar este libro, de igual forma quiero agradecerles a todos mis profesores de la Maestría en Administración de Empresas quienes me enseñaron a tener una mirada crítica, reflexiva y propositiva frente al conocimiento. Quiero agradecerle a la Universidad Autónoma Del Caribe quien me ha dado la oportunidad de integrar mi investigación con mi labor docente y profesional. Este libro no hubiera sido posible sin los aportes de varios colegas y amigos quienes han trabajado conmigo para elaborar esta obra. José Maria Mendoza quien revisó y aportó ideas significativas para el desarrollo de este trabajo, Miguel Ángel Herrera quien también revisó el libro y me brindó ideas importantes, de igual forma quiero agradecerles a Cesar Acosta, Natividad Viloria, Claudia Zapata, Ana Paula Lozano y Ramiro Niebles quienes me apoyaron en la revisión del texto. Por otro

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lado quiero agradecerles a mis compañeros de la Maestría, a los colegas de diferentes instituciones y empresas quienes me han brindado valiosos comentarios en los dos libros anteriores los cuales se han constituido en aportes relevantes para la elaboración de este texto. De igual forma tengo una deuda de gratitud con todos los profesionales y lectores de mis libros “Herramientas Efectivas para el Diseño e Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000” y “La Calidad en los Servicios ISO 9001:2000” quienes me han motivado e incentivado para producir esta obra La Gestión Avanzada de la Calidad: Metodologías Eficaces para el Diseño, Implementación y Mejoramiento de un Sistema de Gestión de la Calidad, que estoy seguro se constituirá en una herramienta importante para el mejoramiento de los procesos y la calidad en las organizaciones.

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CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN

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Cuando decidí elaborar este libro concebí desarrollar una metodología que le permitiera a cualquier persona o responsable de la calidad en cualquier organización contar con un marco conceptual metodológico y práctico que le posibilitara diseñar, implementar y mejorar un sistema de gestión de la calidad considerando un estándar de calidad así como las necesidades y especificaciones de los clientes y de la organización. Considerando lo anterior, este libro se constituirá en una metodología eficaz para el diseño, implementación y mejoramiento continuo de un sistema de gestión de la calidad considerando cualquier estándar de calidad1, que dentro del contexto de este libro se refiere al conjunto de normas, marcos legales, directrices de calidad, premios de calidad, a nivel nacional o internacional que establezcan requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad para organizaciones o procesos específicos; también consideraremos como criterios para el sistema de calidad las especificaciones de los clientes y las especificaciones establecidas por la misma compañía. Cabe señalar que todos los estándares mencionados anteriormente tienen en común el establecimiento de especificaciones y requisitos de calidad que contribuyen con la planificación, control y mejoramiento continuo del sistema de gestión de la calidad. Otro valor agregado del libro lo constituye la posibilidad que tiene el lector de analizar, entender, diseñar, implantar, controlar y mejorar un sistema de gestión de la calidad con base en cualquier estándar, a través del análisis de los diferentes conceptos tratados en los distintos capítulos de forma articulada y sistémica.

1

Cabe señalar que el sistema de gestión de la calidad se puede diseñar e implementar con uno o varios estándares de los que hacemos referencia en este capítulo.

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CONCEPTOS DE CALIDAD

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Para lograr lo anterior, el mapa conceptual para la gestión de la calidad mostrado en la figura 1-1, presenta los diferentes elementos que hacen parte del sistema de gestión de la calidad, los cuales estaremos analizando y estudiando de forma articulada a través del desarrollo de todo el libro; estos elementos son enmarcados en el contexto de la gestión moderna, donde la tendencia es una concepción sistémica de las empresas que busca la materialización de la estrategia en una ventaja competitiva a través de procesos internos que interactúan para generar valor a los clientes, accionistas y a la sociedad.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ESTRATEGIA

Preferencia de los clientes por productos y servicios generados por la empresa

PERFILES POR COMPETENCIA

Valor agregado

PROCESOS (Clasificación) Directivos

Clientes

VENTAJA COMPETITIVA

Genera

Gestión de los recursos

Análisis, medición y mejora

Sociedad

Operativos

Se operacionalizan por medio de…

Empresa

MAPAS DE PROCESOS

Materialización de la estrategia

Procesos Procedimientos Instructivos de trabajo

Define

ESTÁNDAR

Planes de calidad MAPA CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Figura 1-1 Mapa conceptual de la calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

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Otra ventaja de este texto es que a diferencia de los textos tradicionales de calidad en los que la mayoría se centran en explicar de forma puntual los diferentes temas de calidad, éste se enfoca en abordar el objeto de estudio (el diseño del sistema de gestión de la calidad) de forma sistémica y articulada a través de los diferentes capítulos, logrando así la planificación, control y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad para cualquier tipo de organización. De igual manera, el texto ofrece una serie de herramientas metodológicas para el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad, no se limita al desarrollo teórico como los diferentes textos existentes en el mercado, sino que presenta una serie de herramientas prácticas para abordar el estudio y mejoramiento de todo un sistema de gestión de la calidad. Cuando nos referimos

que a través de la metodología planteada

podemos diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad, se hace referencia a que en el texto no sólo se establecen las pautas para la implementación de una norma nacional o internacional (pues éstas como normas sólo establecen los requisitos que deben cumplirse para poder ser verificados posteriormente por una auditoría de calidad o algún método de evaluación que se asimile a éste), sino que también la metodología que se ofrece le permite a cualquier organización implementar su sistema de gestión de la calidad ya sea a una empresa de producción, servicios, gubernamental o cualquiera que esta sea. De igual forma se introduce en este libro un nuevo concepto de calidad organizacional, modelo que se presenta en una etapa superior a la gestión de la calidad el cual llamaremos GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD, dicho modelo no se limita a la articulación de una serie de

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elementos propios de un sistema, sino que nos permite entender a la empresa como un ente dinámico que se organiza, evoluciona y se transforma a través de varios niveles para estar en capacidad de ofrecer los productos y servicios que los clientes externos e internos requieren.

1.1

ESTRUCTURA DEL LIBRO

El libro Metodologías Eficaces para el Diseño, Implementación y Mejoramiento de un Sistema de Gestión de la Calidad consta de tres partes; en la primera se tratan los aspectos asociados con el diseño, implementación y mejoramiento de un sistema de gestión; la segunda parte está asociada con la modelización sistémica para un sistema de gestión avanzada de la calidad y una tercera parte relacionada con el diseño de un sistema de gestión por competencias como herramienta determinante para un sistema de gestión de la calidad. La primera parte consta de los capítulos 2 al 7; en el capítulo 2 se estudian y analizan los enfoques, fundamentos, perspectivas y características de la calidad, de igual manera se presenta y estudia el concepto de mapa conceptual de la gestión de la calidad a través del cual se muestra la relación e interacción de elementos tales como la calidad, la ventaja competitiva y los estándares de calidad para un sistema de gestión. Así mismo el concepto de mapa conceptual de la calidad permite operacionalizar no solo un estándar de calidad a las necesidades y especificidades de una organización sino cualquier marco conceptual asociado a las teorías de la gestión de la calidad. Por último se presentan los niveles de evolución que ha tenido la calidad a través del tiempo de los cuales en este libro se trabaja el concepto de gestión de la calidad y la gestión avanzada de la calidad.

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CONCEPTOS DE CALIDAD

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En el capítulo 3 se proporciona una visión general de lo que es un sistema de gestión de la calidad, la organización para el sistema de gestión así como la estructura y documentación básica requerida para éste. En el capítulo 4 se presenta un programa metodológico práctico y teórico para el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad constituyéndose en un valor agregado dado que le establece a los responsables de la calidad una serie de etapas y fases de forma metodológica para que puedan planificar e implementar el diseño de un sistema de gestión de la calidad con base en cualquier estándar de calidad. En el capítulo 5 explicamos el concepto de gestión por procesos, así como también la concepción de mapa de procesos (figura 1-2), herramienta importante para visualizar integralmente los procesos estratégicos

de

la

organización

que

debe

implementar

para

operacionalizar un estándar referente al sistema de gestión de la calidad seleccionado, con el fin de alcanzar sus propósitos y metas estratégicas.

De

igual

manera,

se

estudian

los

procesos

organizacionales (agrupados en cuatro macroprocesos) y su articulación en el mapa de procesos los cuales le permiten a la organización alcanzar la estrategia a través de la creación de valor como resultado de desarrollar una serie de actividades, especificaciones y requisitos propios del estándar de calidad y las particularidades y especificidades de la organización.

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Procesos de Dirección Diseño del sistema en función de la satisfacción del cliente

Planificación del sistema Revisión del sistema por parte de la gerencia

Procesos de Gestión de Recursos

C L I E N T E

Direccionamiento estratégico

Procesos de análisis, medición y mejora Acciones correctivas y preventivas

Gestión del talento humano

Gestión de los recursos financieros

Gestión de la Infraestructura física y tecnológica Ambiente de trabajo

Diseño y desarrollo de productos Procesos relacionados con el cliente

Análisis de datos

Mejora Nivel de satisfacción del cliente

Gestión de activos intangibles

Control de producto no conforme

Auditoria interna Medición y seguimiento del producto y el proceso

Procesos Operativos Validación de los procesos de diseño y desarrollo

Diseño del proceso productivo

C L I E N T E

Planificación de la realización del producto Compras

Producción

Distribución y logística

Figura 1-2 Modelo de mapa de procesos

En el capítulo 6 se establecen las pautas requeridas para el diseño, mejoramiento, gerenciamiento y despliegue de los procesos propios del sistema de gestión de la calidad para el establecimiento del estándar o estándares de calidad seleccionados. En el capítulo 7 se muestra de forma estructurada, práctica y aplicada un caso de estudio en donde se diseña el mapa de procesos y los procesos para un sistema de gestión de la calidad, en este caso se muestra la necesidad de clasificar los procesos organizacionales y los procesos requeridos por un estándar seleccionado, determinando la situación actual de estos en la empresa, estableciendo cuáles de ellos

S A T I S F E C H O

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CONCEPTOS DE CALIDAD

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responden a las necesidades de la organización, cuáles son susceptibles de mejorar y cuáles deben diseñarse e implementarse totalmente para posteriormente presentar el mapa de procesos y los procesos en un caso de estudio específico, estructura básica sobre la que se soporta un sistema de gestión de la calidad. En la segunda parte del texto se introduce el concepto de gestión avanzada, cuyas bases se establecen en el capítulo 8, las cuales soportarán el modelo del sistema de gestión avanzada, estas bases incluyen los diferentes conceptos de sistemas y su categorización, las partes de un sistema de gestión y la evolución del sistema, los cuales son fundamentales para comprender el modelo propuesto en el siguiente capítulo. En el capítulo 9 se presenta uno de los mayores aportes de esta obra: la modelización sistémica de un sistema de gestión avanzada de la calidad, a través del cual se muestra cómo un sistema de gestión de la calidad, en su condición de ente activo puede desarrollarse, evolucionar y transformarse para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

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MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBPROCESO DE INNOVACIÓNIMAGINACIÓN CONCEPCIÓN

SUBSISTEMA DE COORDINACIÓN Y SELECCIÓN SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN MEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 1-3 La Gestión Avanzada de la Calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

En la tercera parte se presenta el capítulo 10 en donde a través de una concepción sistémica se establece una metodología específica para el diseño de un sistema de gestión por competencias el cual puede

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CONCEPTOS DE CALIDAD

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utilizarse para la gestión de la calidad y la gestión avanzada de la calidad. PROCESOS DIRECTIVOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

PROCESOS DE ANÁLISIS, MEDICIÓN Y MEJORA

PROCESOS OPERATIVOS

Figura 1-4 El sistema de gestión de la calidad y la gestión de las competencias (Tomás Fontalvo Herrera)

En su conjunto el libro Metodologías Eficaces para el Diseño, Implementación y Mejoramiento de un Sistema de Gestión de la Calidad entrega como valor agregado a sus lectores el desarrollo de los conceptos

de mapa conceptual de la calidad, mapa de procesos

estratégico, procesos, los sistemas para la gestión avanzada, la modelización sistémica como herramienta para establecer un sistema

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CONCEPTOS DE CALIDAD

25

de gestión avanzada y por último, la presentación de una metodología para el diseño de un sistema de gestión por competencias que garantice la calidad dentro de un sistema organizacional.

Todo lo anterior

proporciona una visión sistémica de la organización que permite la administración

de

sus

activos

intangibles,

específicamente

el

conocimiento de los procesos organizacionales, lo que facilita analizar, explicar, diseñar e implementar un sistema de gestión por procesos para alcanzar la calidad en cualquier organización.

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CONCEPTOS DE CALIDAD

PARTE I

CAPÍTULO 2 CONCEPTOS DE CALIDAD

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INTRODUCCIÓN En el desarrollo de este capítulo se muestra una visión sistémica de la calidad y sus implicaciones e interacciones para la empresa de hoy, se describe la forma en que la calidad es necesaria como un aspecto que define la permanencia y el crecimiento de las empresas en el mercado actual. En primera instancia se introducirán las diferentes concepciones y enfoques que se han desarrollado para abordar el concepto de calidad, la gran variedad de éstas nos dice que no existe un concepto absoluto, sin embargo, este hecho permite analizar las implicaciones que tiene para la empresa y sus procesos. Luego se esbozará la calidad como el elemento principal para el logro de una ventaja competitiva, para ello se describe la relación que existe entre la estrategia de la empresa, sus procesos y el conjunto de consideraciones que deben tenerse en cuenta al momento de operacionalizar tales procesos y materializar la estrategia. Por último, se describe el conjunto de etapas por las que ha transcurrido la calidad históricamente pasando de tareas de inspección en el siglo XIX a la gestión avanzada de la calidad propuesta en este libro.

2.1

LA CALIDAD Y SUS PERSPECTIVAS

Para comenzar definiremos el concepto de calidad como el conjunto de características inherentes de un bien o servicio que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Sin embargo, muchos autores definen la calidad desde diferentes perspectivas, en este sentido Juran concibe la calidad como “la adecuación al uso”, también la define como “las características de un producto o servicio que le proporcionan la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes”. Deming propone la calidad en términos de la capacidad que se tiene para garantizar la satisfacción del cliente. Por otra parte, Crosby define la calidad de un producto o servicio en la medida que se puede estar seguro de medir todas las características que satisfagan los criterios de especificación. Feigenbaum tiene una visión más integral de la calidad pues éste considera la necesidad de que exista una participación de todos los departamentos para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Si bien es cierto existen diferentes concepciones y perspectivas de la calidad, en este capítulo nos apoyaremos en el ciclo generador de la calidad con el fin de entender la calidad desde una perspectiva sistémica al interior de la empresa (Fig. 2-1)

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Requisitos de los clientes

Calidad del usuario

Calidad teórica Elaboración de diseños

Transportar y almacenar

Calidad del usuario

Calidad de entrega

Calidad técnica

Elaborar el producto o prestar el servicio

Figura 2-1 Ciclo generador de la calidad De la figura 2-1 se puede aseverar que existen diferentes tipos de calidad, dentro de éstas tenemos la calidad teórica que es la calidad proyectada para un producto o un servicio, la calidad técnica, está asociada con el diseño de las especificaciones y requerimientos relacionados con el diseño de la calidad teórica, la calidad de fabricación la podemos concebir como la capacidad que tiene la empresa para desarrollar procesos de transformación capaces de garantizar la satisfacción de los requerimientos y características establecidos en la calidad técnica; una calidad de entrega, que se refiere a las condiciones finales en que el producto o servicio se pone en manos del cliente y por último una calidad del usuario que es aquella percibida por el cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos y características esperadas por él.

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

30

Sin embargo, es importante entender que la calidad va mucho más allá de lo mencionado anteriormente, pues la calidad como valor agregado, también la podemos definir como el conjunto de características y requisitos de un producto o servicio que para un precio determinado alcanza un mayor nivel de calidad. Lo que implica que esta concepción está basada en la eficacia que tiene el producto o servicio para generar un impacto externo centrado en el mercado. También la podemos concebir como los requisitos y características que les generan preferencia a los clientes frente a otros productos. Otra concepción importante es la calidad de trascendencia, la cual se centra en la importancia que tiene el cumplimiento de unos estándares que sean capaces de establecer los requisitos y exigencias en toda la organización,

como

son

los

premios

de

calidad

reconocidos

mundialmente, las normas nacionales, internacionales y los

marcos

legales sobre sistemas de gestión de la calidad, éstos se basan en el concepto de que la calidad es subjetiva y exige a las organizaciones enfocar sus esfuerzos para trabajar de forma articulada la calidad utilizando todos los conceptos de calidad necesarios (Figura 2-2). Un concepto representativo lo propone Taguchi, para quien la calidad “es la pérdida económica producida a la sociedad desde que el producto es lanzado al mercado”. Así como también lo plantea Feigenbaum al considerar que la calidad debe concebirse con la participación de todos los estamentos de la empresa.

ASD 2000 Considerando

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

todos los

planteamientos

anteriores

31

definimos

el

concepto de calidad como el conjunto de características inherentes a un producto o servicio que están en capacidad de garantizar el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, de los miembros de la empresa y de la sociedad. En la figura 2-2 se presenta la calidad desde una perspectiva sistémica, con la cual se puede analizar la interrelación de los diferentes conceptos de calidad estudiados.

ENTORNO

Clientes

Sociedad

Calidad teórica

Calidad de valor agregado

Calidad técnica

Accionistas

CALIDAD DE TRASCENDENCI TRASCENDENCIA A Calidad del usuario

Calidad de fabricación Miembros de la organización

Calidad de entrega Figura 2-6 La calidad desde una perspectiva sistémica (Tomás Fontalvo Herrera)

ASD 2000 2.1.1

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

32

Características de la calidad

Sobre estos aspectos BENAVIDES C y QUINTANA C2 (2003) proponen que las características de la calidad son aquellos rasgos diferenciadores inherentes a un producto, sistema o servicio relacionado con un requisito, éstas se pueden distinguir en varias clases tales como: - Físicas: incluye propiedades mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas - Sensoriales: relacionadas con la percepción recibida a través de los sentidos - De comportamiento: relacionados con aspectos de las relaciones humanas, incluye entre otras la cortesía, la ética, la honestidad. - De tiempo: indican las características como la puntualidad, la confiabilidad, la disponibilidad, etc. - Ergonómicas: relacionados con aspectos tales como la comodidad, la seguridad basado en las consideraciones antropométricas, es decir, en las características físicas de las personas. - Funcionales: que posibilitan el desarrollo de las prestaciones del producto o servicio. Así mismo, la calidad de un producto o servicio se puede definir de acuerdo a ocho dimensiones básicas propuestas por Garvin D3 (1987), las cuales pueden incluir relaciones de interacción entre ellas aunque no necesariamente deben presentarse en todos los casos. Dichas dimensiones incluyen:

2 BENAVIDES, Carlos, QUINTANA, Cristina, Gestión del Conocimiento y Calidad Total, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 2003, Pág. 125. 3 Ibíd., Págs.125 y 126

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

33

- Rendimiento: indica el nivel en que el producto o servicio proporciona prestaciones relacionadas con sus características o funciones principales o primarias. - Atributos adicionales: éstas contribuyen a agregar valor al producto o servicio basado en características o prestaciones adicionales a las estrictamente necesarias para el funcionamiento eficaz del mismo, dando lugar a un mayor aprecio por parte de los consumidores. - Fiabilidad: esta dimensión se refiere a la capacidad del producto o servicio para realizar sus funciones (bajo unas condiciones determinadas) en un periodo determinado sin que ocurran fallas en su funcionamiento. - Conformidad: indica el nivel en que un producto o servicio, después de

haber

sido

generado,

cumple

con

las

especificaciones

establecidas en el diseño del mismo. Como se ha mencionado anteriormente, ésta depende en gran medida de los procesos utilizados para generarlos. - Durabilidad: este aspecto se encuentra en estrecha relación con la fiabilidad y la conformidad, indica el tiempo que transcurre antes de que el producto deba ser reemplazado por completo o alguna de sus partes

principales

deba

ser

sustituida

para

continuar

su

funcionamiento normal. En el caso de los servicios, y debido a la naturaleza perecedera de estos, existe poca o ninguna durabilidad. - Utilidad: es una muy relacionada con la fiabilidad y el rendimiento, indica la capacidad de un producto o servicio para llenar las expectativas del cliente. - Estética:

es

claramente

una

dimensión

muy

subjetiva,

está

relacionada con la percepción de los clientes sobre las características del producto o el servicio basado en la información que recibe de sus órganos sensoriales, particularmente la vista.

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

34

- Calidad percibida: tiene relación con la imagen positiva que el cliente tiene sobre el producto o servicio sin haber incluso recibido alguna información suficiente sobre las características de estos. Es claro que a la lista se le podrían agregar otras dimensiones de acuerdo a las percepciones y juicios de los clientes así como características técnicas definidas para la empresa, los procesos, el producto o servicio. Lo importante es tener claro las necesidades de los clientes y transformarlas en necesidades de los procesos, cuyo cumplimiento se traduce en el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Las características de calidad se valoran en forma diferente de acuerdo a la fundamentación que se le da al concepto de calidad, esto se muestra en la tabla siguiente: Fundamentación Fabricación Usuario o cliente

Producto o servicio

Valor

Trascendente

Características predominantes - Rendimiento - Atributos adicionales - Fiabilidad - Conformidad - Durabilidad - Rendimiento - Atributos adicionales - Capacidad de servicio o utilidad - Durabilidad - Rendimiento - Atributos adicionales - Durabilidad - Utilidad - Estética - Percepción de la calidad - Capacidad de servicio o utilidad - Estética - Calidad percibida

Tabla 2-1 Valoración de las dimensiones de la calidad según la fundamentación de la misma (Adaptado de BENAVIDES, Carlos, QUINTANA, Cristina, Gestión del Conocimiento y Calidad Total, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 2003, Págs. 127 y 128)

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35

Para el caso de los servicios, las características de calidad de los mismos se han definido en términos de aspectos que incluyen la naturaleza tangible, la fiabilidad, el grado de respuesta, la amabilidad, la credibilidad, la seguridad, la accesibilidad, la comunicabilidad y la capacidad para comprender al cliente entre otros. 2.2

LA CALIDAD, LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Hemos estudiado los diferentes conceptos y concepciones sobre calidad, ahora analizaremos como ésta se integra con el contexto de la organización, para ello se describen a continuación aspectos tales como la competitividad y la estrategia como base para justificar los esfuerzos de calidad y las formas de lograrla. La competitividad se define como la capacidad que tiene la empresa para generar un producto o servicio mejor que el de sus competidores, ésta se ha convertido en una necesidad de las organizaciones de hoy en la que los clientes tienen la última palabra para elegir un producto o servicio de la empresa que le genere el mayor valor de acuerdo a sus necesidades. La competitividad es una necesidad innegable de las empresas de todo el mundo, los mercados actuales han cambiado mucho desde la época en que los fabricantes producían en masa sin tener en cuenta las necesidades de los clientes. La competitividad está determinada por la calidad con que la empresa pueda generar sus bienes o servicios al menor costo posible, usando los recursos racionalmente, es decir producir más con menos y con alta calidad, esta es la forma en la que se enfrentan las empresas y se necesitan tanto de la competitividad como de la calidad para lograr que

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la organización no sólo se mantenga en el mercado sino que pueda llegar a crecer y desarrollarse. Para lograr lo anterior, se necesita formular estrategias capaces de guiar los destinos, procesos y actividades de la empresa, traduciendo esta estrategia en una ventaja competitiva, que se puede definir como el conjunto de características y propiedades de la empresa que le permitan realizar sus actividades mejor que el de la competencia, logrando a su vez captar un mayor volumen de clientes o mayores niveles de utilidad o rentabilidad como resultado de la ventaja generada. La ventaja competitiva no surge de la nada, requiere de unos procesos organizacionales, que se pueden definir como la articulación de técnicas, métodos, personas, equipos, infraestructura que como resultado de su interacción genera transformación de recursos e información en un tiempo y espacio determinado. Para concretar una ventaja competitiva se requiere que dichos procesos se ejecuten de tal forma que cada uno de ellos genere valor agregado a la empresa, a los clientes y a la sociedad, y por supuesto, se necesita que estén coordinados y enfocados hacia los objetivos planteados para la organización. La

interrelación

entre

los

conceptos

de

estrategia,

procesos,

mejoramiento continuo, calidad y ventaja competitiva se muestra a continuación en la figura 2-3, donde la recursividad, es decir, la capacidad de retroalimentación del sistema tomando como información los resultados arrojados por estos elementos resulta en una ventaja competitiva.

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Procesos organizacionales Calidad

ESTRATEGIA

VENTAJA COMPETITIVA

Mejoramiento continuo

Figura 2-3 Enfoque recursivo de la estrategia, la calidad, los procesos, el mejoramiento continuo y la ventaja competitiva Lo anterior se explica a través del mapa conceptual de la calidad (Figura 2-4), que describe cómo la estrategia de una organización se traduce en una ventaja competitiva a través de su operacionalización por medio de los procesos que se llevan a cabo en ella, para esto es muy importante determinar cuáles son los procesos, cómo interactúan estos y aportan valor agregado al cliente.

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ESTRATEGIA

Preferencia de los clientes por productos y servicios generados por la empresa

Valor agregado

PROCESOS (Clasificación) Directivos

Clientes

VENTAJA COMPETITIV

Generan

Gestión de los recursos

Medición, análisis y mejora

Empresa Sociedad

Operativos

Se operacionalizan por medio de…

38

MAPAS DE PROCESOS

Materialización de la estrategia

Procesos Procedimientos Instructivos de trabajo

Define

ESTÁNDAR

Planes de calidad Figura 2-8 Mapa conceptual de la calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

Los procesos son claves para la organización en la medida en que estos puedan generar valor agregado a la empresa, a los clientes y a la sociedad. Para determinar cuáles son los procesos que se realizan en la organización se utiliza el mapa de procesos, también llamado red de procesos, interrelación de procesos o supuestos operacionales del sistema de gestión de la calidad, en él se describe la secuencia donde se evidencia la interacción de los procesos que posee una empresa para la elaboración de los productos o la prestación de sus servicios; dichos procesos se agrupan en cuatro tipos básicos: procesos operativos, de dirección, de apoyo y de medición, análisis y mejora. A éstos deben diseñárseles indicadores y/o parámetros de control que permitan determinar si han alcanzado los objetivos planificados. La

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importancia de los mapas de procesos radica en que se pueden utilizar como herramienta para diseñar el sistema empresarial en función de los clientes y sus necesidades y al mismo tiempo permiten gerenciarlos, controlarlos y mejorarlos a través de indicadores de gestión y mecanismos de control, de tal forma que estos puedan enfocarse hacia el logro de tales indicadores y metas establecidos para ellos. Debe comprenderse que los procesos son el camino que tiene la empresa para materializar su estrategia y convertirla en ventaja, por lo que es necesario establecer y diseñar los procesos, los procedimientos, los planes de calidad, los instructivos de trabajo y demás estructuras que nos permitan materializar la estrategia del sistema de gestión de la calidad. El valor generado por los procesos de la organización que contribuyen con la elaboración de productos o prestación de servicios es lo que en últimas proporciona la ventaja competitiva que se traduce en la preferencia de los clientes. 2.3

CICLO DINÁMICO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Otro de los valores agregados que se presenta en este libro es el concepto de ciclo dinámico de la calidad, este concepto se soporta en la necesidad de entender y analizar los diferentes componentes de un sistema de gestión de la calidad de forma hologramática, sistémica y dinámica que posibilite la transformación y evolución de la organización hacia niveles de desempeño superiores (mejoramiento continuo) a través de un diagnóstico periódico externo e interno del sistema que permita determinar la situación del entorno y establecer una estrategia flexible acorde con las necesidades y expectativas de sus clientes. Cabe anotar que el ciclo es flexible, pudiéndose cambiar y adaptarse a

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las condiciones del fenómeno o el sistema estudiado. En la siguiente figura se muestra el ciclo dinámico para el mejoramiento del sistema de gestión de la calidad.

E N T O R N O Diagnóstico estratégico de la organización

Direccionamiento Estratégico

Mejoramiento de los procesos

Diagnóstico del sistema actual

Organización del sistema de gestión

EVOLUCIÓN DEL SISTEMA

MEJORAMIENTO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Medición y control de los cambios en los procesos

Entendimiento de los procesos

Implementación del sistema de Gestión de la calidad

Figura 2-5 Ciclo dinámico para el mejoramiento de un Sistema de Gestión de la Calidad (Tomás Fontalvo Herrera) 2.4

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LOS ESTÁNDARES Y/O PARÁMETROS DE CALIDAD

En primera instancia definimos al sistema de gestión de la calidad como la interacción entre la estrategia de la organización y sus procesos, en donde el uno necesita del otro para conseguir los resultados deseados. De esta forma se logra la excelencia, el cumplimiento de las

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

41

especificaciones de un producto o servicio y la satisfacción de los clientes. Los sistemas de gestión buscan y se soportan en alcanzar estándares de calidad que le permitan a la organización cumplir con parámetros que le generen una ventaja competitiva a través de la calidad en los productos o servicios que la organización ofrece. Los estándares que aquí mencionamos podemos definirlos como el conjunto de características, especificaciones, requisitos y elementos de calidad que la empresa debe planificar, controlar y mejorar con el fin de garantizar las diferentes dimensiones de la calidad en la empresa, logrando de esta forma la satisfacción de los requerimientos normativos, técnicos, organizacionales, sociales, así como la satisfacción de los requerimientos de los clientes y los propios de la organización. Estos estándares incluyen el conjunto de normas, marcos legales, directrices de calidad, premios de calidad, a nivel nacional o internacional, que establecen requisitos para la implementación de sistemas de gestión de la calidad para organizaciones o procesos específicos, también consideraremos como estándar de calidad las especificaciones de los clientes y las especificaciones establecidas por la misma compañía. Como se puede observar, la concepción de estándar que se maneja aquí y en el resto del libro es bastante amplia, pues se consideran todos los elementos, requisitos y especificaciones que deben considerarse en el diseño de un sistema específico de gestión de la calidad. Es importante señalar que todas las organizaciones en sus diferentes sectores económicos en algún momento, deben darle cumplimiento a un estándar de calidad, en relación a lo anterior, este libro se constituye en una directriz que le ofrece a cualquier tipo de organización o

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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responsable de la calidad, la forma como se puede diseñar, implementar, controlar y mejorar su sistema de gestión de la calidad. 2.5

LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

La calidad, tal como se nos muestra hoy en día, ha recorrido un largo camino para llegar a convertirse en la concepción de gestión que ha transformado la sociedad y los negocios.

La calidad como una

necesidad de las empresas surge desde el siglo XIX con la revolución industrial, ha sido tema de reflexión y estudio de muchos científicos, técnicos, ingenieros y administradores, por lo que hay muchas concepciones para abordarla, sin embargo, se han identificado etapas relativamente diferenciables por las que ha transcurrido la evolución del concepto a través de los último dos siglos.

Gestión avanzada de la calidad

Gestión de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Control estadístico de la calidad

Inspección

Figura 2-6 La evolución de la Gestión de la Calidad

ASD 2000 2.5.1

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

43

Inspección

La revolución industrial y el inicio de la era de la producción en masa se convierte en el primer momento histórico para la inspección de productos en masa, no cabe duda que los artesanos de épocas pasadas inspeccionaban las características finales de sus productos, pero fue sólo hasta el momento de la industrialización en que comenzó a surgir la necesidad en las grandes fábricas de establecer puestos encargados de la inspección de los productos que en éstas se fabricaban. En particular, con la aparición de la normalización se hizo necesario establecer mecanismos y herramientas que pudieran detectar si los productos o piezas que los conformaban se ajustaban o no a los estándares establecidos, lo cual significó un avance en relación con aquel tipo de inspección basado únicamente en la percepción visual que había sido altamente utilizada hasta el momento por las grandes compañías manufactureras. En todo caso, la inspección realizada en esta época (desde la revolución industrial hasta comienzos del siglo XX) se limitaba exclusivamente al conteo y separación de piezas o productos defectuosos, pero en ese momento histórico, la inspección proporcionó las bases para llegar al siguiente nivel, el control estadístico. 2.5.2

Control estadístico de la calidad

De la evolución de las técnicas de inspección y la necesidad de mejorar los resultados de las mismas, aparece el control estadístico de la calidad, el cual se basa en el diseño y aplicación de herramientas estadísticas para la determinación de las características de los procesos y productos sin tener que inspeccionarlos a todos.

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44

El control estadístico surge con los fundamentos teóricos desarrollados por Shewhart, los cuales resultaron en herramientas tales como las cartas de control y el estudio de variables para el control de la calidad. Así mismo, grandes aportes a este campo se realizaron en Estados Unidos durante el desarrollo de la Segunda Guerra Mundial, en la cual los militares estadounidenses diseñaron e hicieron uso de técnicas estadísticas para controlar la calidad de los equipos y pertrechos enviados a sus soldados en el frente. Estas herramientas y técnicas se convertirían luego en estándares usados por una gran cantidad de compañías para controlar la calidad de sus propios productos y servicios. La base del control estadístico es la comprensión de la variación natural de los procesos, la cual puede ser debida a causas comunes (azar) o a causas especiales (resultado de situaciones particulares dentro de la operación del proceso) si en un proceso sólo se manifiestan causas comunes entonces éste se encuentra bajo control estadístico y si se presentan causas particulares, entonces se encuentra fuera de control estadístico, lo que implica que es impredecible en el futuro inmediato (ver figura 2-7). Con esta base el control estadístico proporciona las herramientas para determinar en qué situación se encuentran los procesos en relación con su variación natural y por tanto, a través de la información recopilada por medio de esta herramienta, se puede mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación de los procesos. Cabe mencionar que aunque la calidad ha evolucionado más allá de estos conceptos, el control estadístico no ha perdido su vigencia, constituyéndose en una herramienta importante para monitorear características específicas de un proceso en particular.

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Estos aportes se difundieron a los diferentes responsables de los procesos productivos en el Japón a través de conferencias dictadas por el doctor Deming, lo que se constituyó en uno de sus principales aportes a la Calidad. Punto fuera de control, la variación en este caso se debe a causas atribuibles tales como: hombre, máquina, materiales, proceso, etc.

Puntos bajo control estadístico, la variabilidad se debe a efectos aleatorios o comunes Figura 2-7 El control estadístico de procesos

2.5.3

Aseguramiento de la calidad

En la década de los setenta toma fuerza el concepto de aseguramiento de la calidad, que evolucionó de una perspectiva estrecha y enfocada en la manufactura a un esfuerzo por incluir la calidad en áreas como el diseño, la ingeniería, planeación y las actividades relacionadas con el servicio. En términos generales, el aseguramiento de la calidad implica un conjunto de acciones planificadas que garanticen el cumplimiento de

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46

unos requisitos establecidos por la organización con base en las necesidades de los clientes. Para lograr el aseguramiento de la calidad, las organizaciones necesitan de la participación de todos los miembros de la organización en función del cumplimiento de requisitos establecidos, la gerencia actúa en conjunto con las actividades de diseño, planificación y ejecución de la política de calidad. Este es precisamente el método utilizado por el aseguramiento, es decir, se basa en un conjunto de programas y sistemas así como en la planificación estratégica de la calidad para garantizar el cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes. El aseguramiento de la calidad busca tener definidos los procesos que garanticen que los productos y servicios que se generen, cumplan con los requisitos y las especificaciones de los clientes. El mayor aporte del aseguramiento de la calidad consiste en el esfuerzo de ir más allá de la corrección de fallas y en su lugar, actuar antes de que éstas se produzcan, es decir, se trabaja en forma proactiva enfocando todos los procesos y miembros de la organización hacia los objetivos y costos de la calidad. 2.5.4

Gestión de la calidad

La gestión de la calidad surge en la década de los ochentas como un nuevo enfoque que considera la calidad como un aspecto más estratégico, hay un énfasis en la mejora continua de los procesos así como en las necesidades y satisfacción de los clientes, lográndose oportunidades competitivas para la empresa las cuales se pueden traducir en ventaja sostenible y duradera. Esta nueva concepción de gestión de la calidad, aborda la calidad como una oportunidad latente en

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47

todos los procesos de la empresa para mejorar y generar diferenciación con respecto a sus competidores. La gestión de la calidad empieza con la dirección, de la cual se demanda un alto nivel de compromiso y liderazgo para emprender los esfuerzos enfocados a la calidad en toda la organización y el logro de los objetivos, este compromiso y liderazgo es difundido entre todos los miembros de la organización, de tal forma que todos hacen parte de un sistema encaminado hacia el logro de metas y objetivos comunes teniendo siempre en mente una concepción filosófica enfocada hacia el mejoramiento continuo. Es por lo anterior que la gestión de la calidad tiene un impacto de mayor trascendencia sobre la empresa que el concepto de aseguramiento de la calidad, de hecho y como se había mencionado la gestión abarca la totalidad de los componentes de la organización no se limita a la concepción únicamente de cumplir con requisitos y normas sino que va más allá y busca continuamente la mejora de sus procesos. Otra característica de la gestión de la calidad es que para ésta es imprescindible la participación de todos, la conciencia colectiva hacia la calidad debe estar presente en los miembros de la organización, en la que se promueva una cultura en donde todos participan, aportan y hacen; lo que requiere a su vez de un programa continuo de formación a todos los miembros de la organización. Por otra parte, se introduce el concepto de cadena de cliente-proveedor, que es indispensable en la gestión de la calidad, en esta cadena los clientes no sólo hacen referencia a los consumidores o usuarios de los productos o servicios ofrecidos por la empresa, también incluyen a sus propios miembros; ahora el enfoque al cliente también se aplica en el momento de las

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relaciones con otros miembros y procesos dentro de la organización. En esta concepción, cada individuo de la empresa debe entender que es tanto cliente, como proveedor interno, por lo que es necesario informar a otros sobre cómo desea que se le entregue su trabajo o los defectos que deben corregirse así como también definir lo que el debe entregar a sus clientes internos. De igual manera, los proveedores externos son también fundamentales para la calidad de la empresa y sus productos, por esto, a ellos también se les considera al momento de tomar acciones encaminadas hacia el logro de la calidad en la empresa. Por último, la gestión de la calidad trae consigo principios tales como evidencia objetiva, enfoque de sistemas, mejora continua, participación del personal, el aprendizaje organizacional, liderazgo, enfoque al cliente, relación mutuamente beneficiosa con el proveedor, enfoque basado en procesos. 2.5.5

La gestión avanzada de la calidad

Para concebir la gestión avanzada haremos referencia al concepto de manufactura avanzada desarrollada por Taichi Ohno y Shingeo Shingo quienes desarrollaron los conceptos de procesos esbeltos, soportando estos con herramientas de calidad como el AMEF, QFD, Poka Yoke, 5S y otros. Todos estas herramientas buscan darle solución o proponer mejoras teniendo una concepción sistémica y concurrente de la situación en estudio; considerando estas tendencias sistémicas modernas en este libro se propone un modelo de gestión avanzada que al igual que las herramientas anteriores tiene una perspectiva sistémica, pero este se soporta en el concepto de la Modelización sistémica; modelo que hemos definido en el desarrollo de este libro como la gestión avanzada de la calidad.

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49

La gestión avanzada de la calidad la concebimos en esta obra como el desarrollo y articulación de un sistema de gestión de la calidad capaz de generar procesos de transformación y evolución permanentemente al sistema, articulando todos sus procesos de forma sistémica a través del tiempo, lo cual se soporta en una serie de sistemas y subsistemas, los cuales mencionamos a continuación: subsistema operativo, subsistema de información-memorización, un macrosistema de decisión compuesto por un subsistema de dirección, un subsistema de gestión de los recursos y un

subsistema de innovación-concepción-imaginación;

subsistemas con los cuales la organización evoluciona y se transforma hacia niveles superiores de calidad. Proponemos a través de este concepto un modelo que propende por la transformación, evolución y mejoramiento de los diferentes elementos del sistema, en el que a través de los procesos mencionados anteriormente, se logran traducir las necesidades de los clientes en productos o servicios que éstos prefieran; esto a través del mejoramiento, desarrollo y evolución de tales procesos, al mismo tiempo que se mejora, desarrolla y evoluciona el sistema como un todo. En el modelo de gestión avanzada de la calidad se plantea que las organizaciones están compuestas por procesos de tipo complejo que transforman no sólo las materias primas, productos o requisitos de los clientes, sino también genera y administra información que le permite a las empresas desarrollarse; estos procesos incluyen, además de los operativos,

los

de

memorización

coordinación en un nivel avanzado,

de

la

información,

decisión,

procesos capaces de generar

nuevas formas de acción en la organización, es decir, de crear nuevos productos, servicios y procesos que constantemente cumplan y superen

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

50

las expectativas de los clientes y de la organización, es decir, procesos de innovación.

MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBSISTEMA DE INNOVACIÓNIMAGINACIÓN-CONCEPCIÓN

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Clientes

Clientes satisfechos

Figura 2-6 Sistema de Gestión Avanzada de la Calidad (Tomás Fontalvo Herrera) La gestión avanzada de la calidad es una filosofía de desarrollo de las organizaciones, en las que éstas evolucionan desde niveles incipientes,

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

51

centrándose inicialmente en procesos operacionales de la empresa, luego con la administración y el uso de la información generada en su interior y con base en las necesidades y condiciones del exterior se desarrollan procesos de coordinación e innovación, para lo cual es necesario la clausura y la apertura del sistema de gestión logrando con la apertura nutrirse del entrono y con ello garantizar el poder percibir y determinar las necesidades de los clientes, lo que a su vez debe implicar un cierre (clausura) que garantice la articulación de los procesos y de esta forma generar procesos de evolución y transformación del sistema de gestión de la calidad requeridos para poder generar los productos y servicios que la sociedad requiere. De igual forma, la gestión avanzada implica que los procesos de una organización se traduzcan en satisfacción de los clientes, para lo que se requiere la coordinación de todos los subsistemas y macroprocesos, como son la memorización de la información que surge del transcurrir y desarrollo de las actividades del sistema y de los acontecimientos que ocurren en el entorno de la empresa, un sistema de decisión que administre todas las actividades desde una visión sistémica y utilizando la información antes mencionada posibilitará que se desarrollen procesos de innovación y concepción capaces de generar nuevos productos, servicios y/o procesos que le permita a la organización transformarse y evolucionar logrando de esta forma satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes. Los sistemas de gestión avanzada de la calidad se centran en considerar y aprovechar el hecho de que los procesos transforman y al mismo tiempo se transforman, lo que genera la continua evolución basada en el aprendizaje y en una filosofía sistémica.

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

52

Por último, la organización es la característica de un sistema de gestión avanzado de la calidad, que nos va permitir establecer y analizar los comportamientos de cada uno de los niveles propios del modelo de gestión avanzada.

1.2

Resumen del capítulo 2

En el desarrollo de este capítulo se explican los diferentes conceptos de calidad como son la calidad teórica, técnica, de fabricación, de entrega, del cliente, de valor agregado y trascendente. Enfoques y perspectivas que se articulan en la figura 2-2 La calidad desde una perspectiva sistémica, que soportarán las diferentes metodologías a desarrollar a través de todo el libro. Posteriormente se presentan las diferentes características de la calidad, así como la relación entre ésta, la estrategia y la ventaja competitiva. Como resultado de esta trilogía y otros componentes se propone un concepto innovador que hemos llamado el mapa conceptual para la gestión de la calidad, el cual es la referencia a considerar para el desarrollo del modelo propuesto. Otra conceptualización importante que se ofrece en este capítulo es el ciclo dinámico para la gestión de la calidad, ciclo que se constituirá en un modelo conceptual para el desarrollo de otros temas tratados en el desarrollo del libro. Por otra parte, se presenta la relación existente entre un sistema de gestión de la calidad y los estándares y/o los parámetros de calidad, relación existente y determinante para la conceptualización de cualquier modelo de calidad en cualquier tipo de empresa. En estos apartes se explican los diferentes estándares y/o parámetros de calidad que

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

53

pueden utilizarse para el diseño de los procesos y por ende del sistema de gestión de la calidad. Para terminar este capítulo, se presenta la forma cómo ha evolucionado la calidad a través de la historia, pasando por la etapa de inspección, control estadístico de la calidad, aseguramiento de la calidad, gestión de la calidad y gestión avanzada4 de la calidad, estos dos últimos conceptos tratados en el desarrollo de todo el libro en la primera y en la segunda parte de éste.

4

Este último concepto propuesto en el desarrollo de este libro, se estudia como mayor detalle en el capítulo 9.

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

54

CAPÍTULO 3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

55

INTRODUCCIÓN

En el desarrollo de este capítulo se presentan los diferentes elementos propios de un sistema de gestión de la calidad, para esto inicialmente, se presenta el mapa conceptual para el sistema de gestión de la calidad que en este libro se ha concebido como el modelo

del sistema de

gestión de la calidad y de ahora en adelante se convertirá en la base para comprender la organización desde el punto de vista de los componentes y procesos necesarios para materializar una estrategia y un estándar de calidad, de manera que continuará soportando los conceptos de este libro y que es necesario para comprender y darle cumplimiento a los requisitos de calidad en la empresa. Así mismo, se presenta una estructura organizacional sugerida para la operacionalización del sistema de gestión de la calidad, es decir, se describe el conjunto de actividades que los miembros de la organización deben ejecutar para el logro de los planes y objetivos de calidad de la empresa, lo que conlleva a la siguiente sección de este capítulo, donde se explican las actividades de planificación y documentación5 que se requieren para implementar el sistema. Por último se analizan y explican algunos de los documentos propios del sistema de gestión de la calidad y se describirán los más importantes, los cuales incluyen el manual de calidad, los planes y objetivos de calidad así como los procedimientos del sistema.

5

Se explicarán con más detalle en el capítulo 4, Programa para el Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

ASD 2000 3.1

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

56

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Para introducir a los conceptos de sistema de gestión de la calidad, comenzaremos

definiendo

un

sistema

como

el

conjunto

de

componentes o elementos que están directa o indirectamente relacionados entre sí o que son independientes y que forman un todo complejo con una meta común. Cada componente dentro del sistema está al menos relacionado con otros componentes en forma estable dentro de un período de tiempo. De lo anterior, podemos definir un sistema de gestión de la calidad como la articulación de la estrategia, la estructura organizacional (que nosotros concebiremos como el mapa de procesos, los procesos, el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad), los clientes de la empresa y el resultado de los productos o servicios generados. Las organizaciones que poseen un sistema de gestión de la calidad buscan fundamentalmente enfocar sus estrategias, procesos y actividades en proporcionar a los clientes los productos y/o servicios que necesita, en el momento que lo necesite, a un precio competitivo, por lo que además se requiere, lograrlo de la manera más eficiente posible y ofreciendo ventajas competitivas. La estrategia se constituye en el elemento rector del sistema de gestión y dentro de la estrategia de la organización como sistema hay que destacar la interacción de cada una de las partes, la estructura del propio sistema y de sus componentes, que para nuestro caso definiremos como procesos, los cuales deben estar organizados de acuerdo a unos macroprocesos de dirección, de gestión de los recursos, de generación del producto o servicio y por último de análisis, medición

ASD 2000

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

57

y mejoras. Así mismo, son pilares importantes del sistema de gestión los clientes y las personas que participan en los procesos, las funciones de cada componente y sus objetivos, el entorno en que actúan y las metas que se desean alcanzar. En la Figura 3-1 se presenta el mapa conceptual de la gestión de la calidad en el cual se describen los componentes y las interacciones de un sistema de gestión de la calidad.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Política y objetivos de calidad

ESTRATEGIA

Valor agregado

PROCESOS (Clasificación) Directivos

Clientes

Análisis, medición y mejora

Apoyo

Generan

Empresa Documento en donde se explica como la organización le da cumplimiento al estándar de calidad

Sociedad

Operativos

Se operacionalizan por medio de…

MANUAL DE CALIDAD

MAPAS DE PROCESOS

Materialización de la estrategia

Procesos Procedimientos Instructivos de trabajo

Define

ESTÁNDAR DE CALIDAD

Planes de calidad MAPA CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Figura 3-1 Mapa conceptual de la gestión de la calidad (Tomás José Fontalvo Herrera)

ASD 2000

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

58

Así mismo, el sistema de gestión de la calidad, está constituido por una estructura

organizacional

con

responsabilidades,

autoridades

e

interacciones definidas, con las cuales la organización lleva a cabo sus procesos –que también son parte del sistema de gestión–, éstos a su vez son los encargados de transformar un conjunto de elementos de entrada en unos de salida, proporcionando valor agregado a los clientes, a la empresa y la sociedad lo que hemos llamado calidad de trascendencia. Por último, otro elemento constitutivo del sistema de gestión son los recursos necesarios para el desarrollo de los procesos empresariales, los cuales incluyen recursos económicos, humanos y técnicos. Para garantizar la implementación y desarrollo de un sistema de gestión de la calidad es importante que se dé la planeación, el control y el mejoramiento continuo, a continuación se explica con mayor detalle lo anterior. El componente de planeación incluye elementos tales como el Diagnóstico de la organización y sus procesos, el Direccionamiento Estratégico, las Políticas y objetivos y las Revisiones del sistema. Así mismo, un aspecto fundamental de la planeación del sistema lo constituye

la

identificación

de

los

clientes,

sus

necesidades,

expectativas y requerimientos, lo que lleva consigo determinar las características y especificaciones del producto y/o servicio así como los procesos, actividades y procedimientos que se deben ejecutar para lograrlos. El control y seguimiento de la calidad busca la medición de los resultados de los procesos, de igual forma, compara los objetivos establecidos para estos con los resultados alcanzados, lo que permite

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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establecer diferencias entre lo planeado y el comportamiento real de los procesos. Estas diferencias proporcionan elementos para actuar sobre éstas. Por último, la mejora de la calidad es el componente del sistema que identifica los aspectos (procesos, procedimientos, productos, servicios) susceptibles de mejorar, para esto, a través de esta fase se diagnostican las causas que generaron no conformidades en el producto, el servicio o el proceso, así mismo, debe investigarse e implantarse soluciones a través de un equipo humano encargado de la mejora de los diferentes elementos del sistema. Un sistema de gestión de la calidad se puede entender también como lo concibe Feigenbaum un conjunto de actividades que, actuando coordinadamente, dirigen y controlan la organización para lograr los objetivos establecidos para ella desde una perspectiva enfocada en el cliente y la satisfacción de sus necesidades, considerando siempre el tipo de actividad empresarial así como el producto o servicio ofrecido. En este sentido es importante reconocer que el sistema de gestión requiere de elementos que le proporcionen la confianza de que la empresa cumplirá con los requisitos del sistema, estos elementos incluyen básicamente los referenciados en el mapa conceptual de la calidad, los cuales serán descritos a continuación. En capítulos anteriores mencionamos el concepto de mapa conceptual de la calidad, a través del cual podemos entender y analizar los elementos de un sistema de gestión de la calidad y la relación existente con un estándar o los estándares de calidad seleccionados, estos se constituyen en los referentes que la organización establece para satisfacer las necesidades y especificaciones internas y externas. Estos

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

60

podemos definirlos como normas de calidad, marcos legales, directrices de calidad, premios de calidad, a nivel nacional o internacional, que establecen requisitos para la implementación de sistemas de gestión de la calidad para organizaciones o procesos específicos; también consideraremos como estándar de calidad las especificaciones de los clientes y las especificaciones establecidas por la misma compañía. Así mismo, las regulaciones gubernamentales o del sector también se incluyen dentro del concepto de estándar de calidad, lo que implica que la organización que diseñe e implemente un sistema de gestión de la calidad con un estándar determinado estará en capacidad de cumplir con las especificaciones y requisitos establecidos para los productos, servicios y procesos específicos referenciados en dicho estándar. Todos los estándares anteriores tienen en común el establecimiento de especificaciones y requisitos de calidad que contribuyen con la planificación, control y mejoramiento continuo del sistema de gestión de la calidad. La documentación de un sistema de gestión de la calidad la podemos definir como todo el conocimiento y estructuras de la calidad reflejado en un medio de comunicación explícito, tales como manuales de calidad, de procesos, de procedimientos, instructivos de calidad, planes de calidad etc. los cuales se pueden documentar, referenciar y comunicar a través de medios informáticos como son la Web, la intranet o cualquier medio explícito con el que se pueda evidenciar el cumplimiento

de

los

requisitos

seleccionados por la organización.

de

los

estándares

de

calidad

ASD 2000

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

61

Auditorías y revisiones: Juran define las auditorías como “una revisión independiente del comportamiento de la calidad”6 cuyo propósito consiste en proporcionar una información independiente, no sesgada, no sólo a los jefes operativos sino a quien necesite saber”, de manera que las auditorías pueden ser tanto externas como internas, las cuales permiten establecer si los objetivos, planes, requisitos, especificaciones, etc. establecidos por el sistema, se están cumpliendo en la medida en que fueron diseñados y planificados. Si alguna diferencia existe entre éstas, las acciones correctivas pertinentes serán tomadas. Un sistema de auditorías internas permite a los miembros de la organización, en particular a la dirección, establecer si se están alcanzando los resultados planificados por el sistema de gestión de la calidad. Las auditorías externas por otra parte, le permiten a entes ajenos a la organización

tales

gubernamentales,

como

organismos

clientes, nacionales

proveedores, o

agencias

internacionales

de

certificación, establecer o garantizar el cumplimiento de requisitos establecidos por dichos entes. En la Figura 3-2 se resumen los componentes del Sistema de Gestión de la Calidad expuestos en los párrafos anteriores

6

JURAN, J.M, Juran y la Planificación de la Calidad, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1990, Pág. 233

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

62

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PLANEACIÓN

CONTROL Y SEGUIMIENTO

MEJORAMIENTO

- Diagnóstico - Direccionamiento Estratégico - Políticas objetivos - Revisiones - Identificación de los clientes y sus necesidades - Determinar características de los productos, servicios y procesos para generarlos

- Procesos de medición - Análisis de los resultados - Acciones correctivas y preventivas

- Herramientas de calidad - Gestión del mejoramiento continuo de los procesos

-

Normas Marco legal Directrices de calidad Premios de calidad Requisitos y especificaciones

- Manual de calidad - Mapa de procesos y procesos - Procedimientos - Planes de calidad - Instructivos - Registros

ESTÁNDAR O ESTÁNDARES

DOCUMENTACIÓN

- Internas - Externas

AUDITORÍAS

Figura 3-2 Componentes del Sistema de Gestión de la Calidad

3.2

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Con el fin de lograr identificar y establecer una estructura del sistema de gestión, se hace necesario que los elementos del mismo como son los objetivos, requisitos, procesos, actividades, procedimientos, controles, etc., estén definidos explícitamente, esto permite evidenciar si lo plasmado en los documentos o medios de difusión se cumple realmente, es decir, a través del conocimiento tácito o de los miembros de la organización y el conocimiento explícito (el reflejado en medios de difusión), debe existir una interacción permanentemente para garantizar que los documentos propios del sistema, establezcan las estructuras para diseñar, implementar y mejorar el sistema de gestión de la calidad.

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

63

Dentro de la documentación básica de un sistema de gestión podemos mencionar la siguiente: x

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

x

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

x

PLAN ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD PARA EL SISTEMA.

x

MANUAL DE CALIDAD QUE INCLUYA : ƒ Campo de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad. ƒ Justificación de cualquier exclusión del sistema. ƒ Política de calidad. ƒ Objetivos de calidad. ƒ Procesos. ƒ Red o Mapa de procesos. ƒ Caracterización de los procesos con sus parámetros de control.

x

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS QUE INCLUYA: ƒ Procedimientos requeridos por el estándar seleccionado. ƒ Procedimientos adicionales requeridos por la empresa, para

la

materialización

de

su

direccionamiento

estratégico. Estos procedimientos deben referenciarse en el manual de calidad. x

INSTRUCTIVOS DE TRABAJO requeridos para soportar los documentos propios del sistema de gestión de la calidad ƒ Formatos ƒ Registros

x

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

x

PLANES

DE

CALIDAD

Y

DEMÁS

PERTINENTE PARA LA ORGANIZACIÓN.

DOCUMENTACIÓN

ASD 2000 3.2.1

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

64

Manual de calidad

El manual de calidad es el principal documento utilizado para el establecimiento e implementación de un sistema de gestión de la calidad, su importancia radica en que es en este documento donde se describe la forma cómo la organización le da cumplimiento al estándar de calidad seleccionado para el sistema de gestión de la calidad, en particular, el manual de calidad incluye el mapa de procesos y los procesos que indican de forma detallada el cómo se realizan las diferentes actividades y las tareas con las cuales la organización materializa sus objetivos y estrategias, por lo que este documento se convierte en una referencia importante para el sistema de gestión de la calidad y la organización. En el manual de calidad se establecen los alcances del sistema de gestión, es decir, el conjunto de áreas o componentes de la empresa que lo conforman, así mismo, incluye las exclusiones y las interrelaciones de los procesos que componen el sistema de gestión. El manual de calidad debe ser el documento donde se incluyan el mapa de procesos y los procesos, las instrucciones y las recomendaciones para que los productos, servicios y procesos que se generan sean capaces de satisfacer las necesidades y se le dé cumplimiento al estándar de calidad seleccionado, logrando de esta forma garantizar el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y de la organización. Los objetivos del manual de calidad se constituyen en la carta de presentación de la empresa para demostrar a los entes externos – clientes, proveedores, organismos gubernamentales, organizaciones internacionales, etc– el nivel de calidad con el cual la empresa se ha comprometido, de igual manera el manual de calidad proporciona los

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

65

procedimientos y consideraciones necesarias para cumplir con los marcos legales y normativas que haya acogido la organización. Así mismo, el manual de calidad debe traer consigo la política de la calidad, donde la alta gerencia manifiesta de forma escrita su compromiso para alcanzar el cumplimiento del estándar de calidad seleccionado para satisfacer a sus clientes internos y externos, al mismo tiempo éste –el manual– debe reflejar la estructura para materializar el sistema de gestión de la calidad tales como el mapa de procesos, los procesos (fichas de caracterización) y los procedimientos, estructura

sobre la que se soportará el modelo del diseño de un

sistema de gestión de la calidad que se respalda sobre el estándar seleccionado. Para la elaboración de un manual de calidad se requiere que todas las áreas de la empresa participen en el proceso, es decir, desde este documento debe mostrarse la filosofía de enfoque hacia el cliente en todos los procesos organizacionales. Es recomendable que el departamento de calidad lidere el proceso de recolección de información del sistema, el diseño del manual, su mantenimiento, así como las modificaciones

que

deban

realizársele

de

acuerdo

a

las

recomendaciones que propongan los diferentes procesos (áreas) de la empresa. Por otra parte, los aspectos relacionados con la definición de las políticas, objetivos y estrategias deben estar a cargo de la dirección de la empresa, que a través del comité de calidad fija los objetivos de la organización y la forma como se pretenden alcanzarlos. No existe un modelo único para la elaboración y presentación de un manual de calidad, cada empresa es autónoma en el desarrollo del mismo, sin embargo, es importante que su redacción sea clara,

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

66

concreta, del tamaño suficiente para expresar eficazmente los elementos del sistema de gestión, guardando el equilibrio suficiente para hacerlo entendible a todos los miembros de la organización y, al mismo tiempo, utilizar el vocabulario acorde con el estándar seleccionado. En cuanto al documento en sí, éste debe estar plasmado en formatos normalizados tanto en medio físico como en medio digital. 3.2.2

Política de la calidad

La política de calidad es un documento de la alta dirección donde se manifiesta y documenta el compromiso de la alta gerencia para darle cumplimiento

a

los

requisitos

de

calidad

establecidos

por

la

organización, por los clientes y por el estándar o los estándares de calidad seleccionados por la empresa. Es la manifestación pública del compromiso de la alta dirección con las metas de calidad. 3.2.3

Objetivos de calidad

Los objetivos de calidad esbozan las metas y el tiempo en que espera la organización alcanzar unos logros de calidad relacionados con la estrategia y la política de calidad, es decir, es la forma concreta como se puede evidenciar que se han alcanzado unas metas establecidas en la organización. 3.2.4

Procedimientos

Los procedimientos son otras de las estructuras que soportan el sistema de gestión de la calidad, estos se pueden definir como el conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan para alcanzar un objetivo dentro del sistema, procedimientos que se constituirán en una

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

67

herramienta de apoyo para soportar los procesos al interior de la organización. La diferencia entre un proceso y un procedimiento radica en que el primero es la articulación de un conjunto de actividades más amplias, mientras que el último describe el conjunto de tareas más concretas y puntuales. Los procedimientos definen qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y dónde hacerlo así como quién lo hace y los responsables de realizarlo. Un ejemplo para la elaboración de un procedimiento se muestra en las páginas siguientes. 3.2.5

Planes de calidad

Los planes de calidad son la forma de operacionalizar la planeación estratégica de la calidad, ya que recogen la información referente a la operación de los recursos y la secuencia de actividades que buscan la calidad de los productos y/o servicios de la empresa. Los planes de calidad incluyen los objetivos, la autoridad y responsabilidades, los métodos, procedimientos e instructivos, los programas de inspección, auditorías y la metodología de gestión de los cambios y la modificación de los planes. Un plan de calidad es la articulación de una serie de recursos, métodos, personas, técnicas e infraestructura que facilita el alcance de los objetivos de calidad del sistema, estos se caracterizan por contribuir a alcanzar objetivos y metas que se desarrollan por única vez, a diferencia de los procesos del sistema de gestión de la calidad, que son actividades que se desarrollan sistemática y permanentemente.

ASD 2000

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

LOGO DE LA EMPRESA

CARACTERÍSTICAS DE UN PROCEDIMIENTO

68

Código: PCD-00-01 Edición: 0 Fecha: Página: 1 de 3

OBJETO En este ítem se establece la intencionalidad del procedimiento, es decir, qué se persigue dentro del sistema de gestión de la calidad.

1. ALCANCE En este apartado se establece el campo de aplicación del procedimiento dentro del sistema de gestión de la calidad.

Procedimientos x

Procedimientos requeridos por el estándar seleccionado por

la

organización,

dentro

de

estos

Procedimientos

podríamos mencionar procedimientos muy específicos como:

x Control de Documentos x Control de Registros x Acciones Correctivas x Acciones Preventivas x Control del Producto no Conforme x Auditorías

ELABORÓ:

REVISÓ:

COORDINADOR COORDINADOR DE DE CALIDAD CALIDAD

APROBÓ: JEFE DE ÁREA

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

ASD 2000

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

LOGO DE LA EMPRESA

CARACTERÍSTICAS DE UN PROCEDIMIENTO

69

Código: PCD-00-01 Edición: 0 Fecha: Página: 2 de 3

2. DEFINICIONES En este apartado se establecen las definiciones pertinentes establecidas para el desarrollo del procedimiento. 3. DESARROLLO 4.1. Estructura En este apartado se establecen las actividades propias del procedimiento para alcanzar el logro propuesto. 4.2 FORMATO A continuación se presenta un modelo de cómo podrían elaborarse los formatos para elaborar los procedimientos, los cuales deben contener: ƒ LOGO ƒ TIPO DE DOCUMENTO ƒ CARACTERÍSTICA DEL DOCUMENTO ƒ CÓDIGO ƒ EDICIÓN O VERSIÓN ƒ FECHA ƒ PÁGINA ƒ COPIA CONTROLADA ƒ COPIA NO CONTROLADA ƒ RESPONSABILIDADES ƒ QUIEN ELABORÓ ƒ QUIEN REVISÓ ƒ QUIEN APROBÓ

ELABORÓ:

REVISÓ:

COORDINADOR COORDINADOR DE DE CALIDAD CALIDAD

APROBÓ: JEFE DE ÁREA

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

ASD 2000 LOGO DE LA EMPRESA

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CARACTERÍSTICAS DE UN PROCEDIMIENTO

70

Código: PCD-00-01 Edición: 0 Fecha: Página: 3 de 3

4.2.1 ANEXO

En este apartado del procedimiento se explican los anexos requeridos para la elaboración del procedimiento, como pueden ser: Parámetros de Control, Indicadores de Gestión, Planos, Registros, etc.

4.2.2 REGISTROS

Este ítem se puede relacionar con el numeral anterior y está asociado con los documentos por medio del cual se puede mostrar evidencia objetiva de

la

información

recogida

como

resultado

del

desarrollo

del

procedimiento.

5

REFERENCIAS

En este apartado se deben referenciar los documentos relacionados con el procedimiento que permiten analizar, comprender y mejorar el desempeño de la eficacia del procedimiento.

ELABORÓ:

REVISÓ:

COORDINADOR COORDINADOR DE CALIDAD DE CALIDAD

APROBÓ: JEFE DE ÁREA

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

3.3

ORGANIZACIÓN PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El sistema de gestión requiere que su organización (su estructura organizacional) esté enfocada hacia la consecución de los esfuerzos de calidad en la empresa, pues es ésta la que debe liderar, impulsar y promover todas las acciones que contribuyan a la materialización de la estrategia, para lo cual se requiere de la participación y compromiso de todos los individuos pertenecientes a dicha organización con los objetivos del sistema. Por lo anterior, surge la necesidad de conformar una estructura organizacional acorde con el sistema de gestión de la calidad y sus objetivos, lo que implica conocer el nivel en que los productos y/o servicios ofrecidos por la empresa dan cumplimiento a las necesidades

y

expectativas

de

los

clientes

y

transmitir

este

conocimiento al resto de los miembros de la organización. Para establecer, implementar, mejorar el sistema de gestión de la calidad, se requiere de un conjunto de personas competentes y comprometidas, cuyas actividades estén encaminadas al diseño, implementación e impulso de las acciones y planes tendientes a lograr la calidad. De igual manera, es importante la participación de un asesor perteneciente a este grupo que, dada su condición de experto en el manejo de herramientas de calidad, se constituye en un consultor interno que aportará los métodos, técnicas y herramientas a utilizar en determinada situación. Así mismo, podrá identificar las soluciones a los problemas presentados así como su mejoramiento, en este sentido debe existir un equipo encargado del estudio de estas situaciones para mantener el sistema en un estado estable y orientado al mejoramiento de sus operaciones y procesos.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 72

La conformación y tamaño de los grupos mencionados anteriormente depende del tipo de actividad que realice la empresa, su tamaño y la cultura organizacional con la que se cuente. En términos generales podría decirse que la estructura organizacional para implementar la calidad puede conformarse por un comité de calidad, un departamento de calidad y un equipo de mejora y monitoreo de la calidad (Figura 3-3).

- Promocionar la calidad COMITÉ DE - Definir: CALIDAD * Estrategias * Políticas de calidad * Misión y visión

DIRECCIÓN ASESOR DE CALIDAD

de calidad Mejora Permanente

DEPARTAMENTO DE CALIDAD

- Planificar y ejecutar actividades - Aplicar y difundir la calidad - Seguimiento de los procesos de la organización - Gestión documental

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO

DEPARTAMENTOS OPERATIVOS EQUIPOS DE PROYECTOS

- Busca aspectos a mejorar en el contexto de las actividades de sus miembros

Proyectos de mejoramiento

- Equipo interdisciplinar para desarrollar avances importantes

Figura 3-3 Estructura organizacional para el Sistema de gestión de la calidad 3.3.1

El comité de calidad

Este debe estar integrado por miembros de la dirección de la empresa, es el órgano mediante el cual se promociona a nivel interno y externo la calidad, es este quien define la estrategia y las políticas de calidad, así como las de formación de los miembros de la organización, las de

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 73

comunicación de los planes y estrategias, el reconocimiento por los logros en este sentido. De igual forma, este comité junto con la alta dirección se encarga de definir la misión y la visión de calidad. 3.3.2

Asesor de calidad

El asesor de calidad, como se mencionó anteriormente, en su condición de experto le proporciona asistencia al comité de calidad en aspectos tales como la divulgación de la calidad, procesos de comunicación interna y externa, coordinación del manual de calidad, coordinación de los equipos de mejoramiento, seguimiento de las auditorías, etc. 3.3.3

Departamento de calidad

El departamento de calidad es el encargado de planificar y ejecutar las actividades; bajo su responsabilidad está la gestión de los documentos y políticas relacionadas con la calidad, de tal manera que busca la aplicación y difusión en todas las actividades de calidad en las esferas de la empresa, así mismo, este departamento se encarga de la aprobación y conformación de equipos de mejoramiento así como la validación de sus propuestas y alternativas de solución encontradas en las diferentes áreas de la organización, sin embargo, dado que estas propuestas influyen sobre procesos y actividades diferentes, puede ocurrir que sean precisamente estos los encargados de la aprobación de dichas propuestas. Por otra parte, el departamento de calidad realiza las

actividades

de

seguimiento

a

los

diferentes

indicadores

determinados para los diferentes procesos de la organización. El departamento de calidad se reúne en sesiones ordinarias, y extraordinarias cuando sea necesario, donde se tratan aspectos pertinentes a las situaciones de actualidad de la empresa, en los que el

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 74

asesor de calidad juega un papel importante en la medida en que éste pueda generar las condiciones y elementos necesarios para diferenciar las reuniones del departamento de las reuniones que normalmente se llevan a cabo en las empresas. El contacto entre el departamento de calidad y el comité de calidad se realiza a través del asesor de calidad, quien le entrega al comité las actas de las reuniones del departamento, en las que se señalan los aspectos de alta relevancia que se hayan tratado en dichas reuniones, es decir, consideraciones relacionadas con el desarrollo, seguimiento y evaluación de los planes estratégicos y sus objetivos; la aprobación de propuestas de mejoramiento así como el seguimiento de las actividades de los equipos encargados de las mismas, la solicitud de actuaciones e intervenciones directas del comité de calidad sobre determinados procesos en relación a su calidad, son aspectos que se deben incluir en las actas del departamento de calidad que serán transferidas al comité. Un departamento de calidad debe depender directamente de la dirección de la empresa, esto se debe a la responsabilidad que éste tiene sobre el resto de los procesos que se realizan en la organización, en particular, un departamento de calidad dependiente de otros departamentos no es recomendable, considerando que en un determinado momento, éste estaría evaluando sus propias actividades, lo que puede repercutir en presiones y subjetividades al momento de evaluarlo, entorpeciendo el cumplimiento de los objetivos de este departamento. Un departamento de calidad debe estar liderado por un director de calidad, quien debe tener un amplio conocimiento de las tecnologías y

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PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 75

procesos de calidad que utiliza la empresa, así como de una actualización constante del avance de estas tecnologías y tendencias que se desarrollan o vienen desarrollándose en la gestión de la calidad, así como en el uso de las mismas. Un director de calidad debe poseer los elementos de juicio en aspectos legales referente a calidad, que orienten y respalden su gestión, en particular, debe conocer los marcos legales y normativos que reglamentan las actividades de la empresa en que se desempeña. Por otra parte, el líder del departamento de calidad debe estar en condiciones de manejar los aspectos referentes a la organización y su estructura, es decir, es fundamental para el desarrollo de sus objetivos un conocimiento básico en gestión de la calidad, herramientas estadísticas de calidad, gestión avanzada de la calidad, planeación estratégica de la calidad, administración de empresas y economía, así como manejo de grupo y liderazgo, capacidades que le brinden las herramientas para estructurar el departamento y definir sus objetivos en términos organizacionales , económicos y sociales. Por último, el director del departamento de calidad de una empresa, como líder de ese esfuerzo, debe ser capaz de facilitar las condiciones para el logro de la calidad, en particular, es necesario que éste pueda dar ejemplo a los miembros de la organización, considerando la premisa que para implantar la cultura de calidad se necesita de concientización, motivación y formación de todos los miembros de la organización.

ASD 2000 3.3.4

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 76

Equipos de mejora y monitoreo de la calidad

Como su nombre lo indica, el objeto primordial del equipo de mejora es generar propuestas para la resolución de problemas o el mejoramiento de los resultados de determinado proceso o actividad de la empresa. Este equipo debe ser interfuncional, es decir, debe contar con miembros de distintas áreas y/o procesos de la organización, los cuales en cierto momento han sido influenciados por el problema analizado, en particular, las personas que han trabajado con ese problema poseen el conocimiento y la práctica para proponer soluciones basadas en la experiencia que han tenido en el desarrollo de sus actividades dentro del contexto asociado con el problema analizado. De igual forma es importante contar con la visión de un experto en el tema así como de agentes externos al problema –incluso agentes fuera de la empresa– que proporcionen una perspectiva fresca de las posibles causas y soluciones del problema. Es necesario contar con el equilibrio entre la experiencia y las nuevas concepciones aportadas por ojos no viciados por la cotidianidad. Un equipo de mejora de la calidad estudia las causas que están generando el problema analizado, para esto se estudia el proceso, sus relaciones, estructuras, etc., lo que permite identificar oportunidades de mejoramiento, las cuales se proponen al comité de calidad quien las aprobará. Los equipos de mejora pueden enfocarse en dos tipos de mejora, la primera enfocada hacia las mejoras permanentes del sistema, estos equipos son permanentes, se reúnen periódicamente buscando aspectos que se puedan mejorar en el contexto en que se mueven los

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 77

miembros; sin embargo, también puede ocurrir que un ente particular de la organización, por ejemplo la dirección, decida emprender la solución de un problema concreto, generalmente uno que afecta en gran medida el desempeño de la organización o que potencialmente podría significar un avance importante en términos de eficiencia y eficacia de los procesos, para este tipo de proyectos se convoca a un conjunto de individuos de la organización, de múltiples áreas, los cuales deben diseñar soluciones a estos problemas y se disuelve en el momento en que se haya completado el proyecto. Si bien es cierto que se ha mencionado un modelo de estructura organizacional para la gestión de la calidad conformada por un comité, un asesor y un departamento para el área, cada organización puede adaptar dicha estructura de acuerdo a sus necesidades y contexto, de tal forma que pueda realizar las labores de planeación, diseño, implementación y mejoramiento de la calidad de acuerdo a sus particularidades.

1.3

Resumen del capítulo 3

El mapa conceptual para la gestión de la calidad presentado en este capítulo le permite al lector y responsables del diseño de estos sistemas el entendimiento de las relaciones existentes entre los diferentes elementos propios del sistema de gestión de la calidad como son la estrategia, el manual de calidad, el mapa de procesos, los procesos, los procedimientos e instructivos y los planes de calidad; entender estos elementos e interacciones posibilita el análisis, conceptualización y diseño del sistema de gestión de la calidad.

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PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 78

Como aporte de este capítulo se le ofrece al lector, responsable o estudioso de la calidad la posibilidad de comprender la relación existente entre la planificación, el control y el mejoramiento del sistema así como el estándar, la documentación y la auditoría con lo que se puede operacionalizar un sistema de gestión de la calidad, como se muestra en la figura 3-2. Por último se presenta una estructura organizacional con la que se puede llegar a implantar un sistema de gestión de la calidad, como es el departamento de calidad, el comité de calidad, el asesor de calidad y los equipos de mejoramiento continuo.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 79

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CAPÍTULO 4 PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 80

INTRODUCCIÓN A través de este capítulo se presentan los elementos que constituyen un programa para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, los cuales les permitirán a las organizaciones enfrentar los retos de competitividad en un entorno cambiante. Para el diseño se proponen una serie de fases que incluyen el diagnóstico y el desarrollo del plan para la implementación definiendo el conjunto de actividades, pasos y procedimientos necesarios que garantizan la competitividad de la empresa. Así mismo, en este capítulo veremos cómo se pueden establecer diferentes tipos de estrategias, facilitando las herramientas necesarias para su implementación. Adicionalmente se presenta un conjunto de variables que deben ser estudiadas en dicho diagnóstico para definir las posibles estrategias a desarrollar dentro de las empresas que les permitan el posicionamiento competitivo en su entorno. Por último se describen los pasos a seguir para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad con sus respectivas fases y etapas indicando, además, su interacción con el entorno empresarial.

ASD 2000 4.1

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 81

PROPÓSITO DEL PROGRAMA DE GESTIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Las organizaciones se ven enfrentadas a necesidades crecientes de cambio y adecuación de sus sistemas de gestión, los cuales requieren un aumento de su eficiencia y eficacia como consecuencia de la apertura de nuevos mercados, la creciente integración a la economía mundial, la intensificación de la competencia interna y externa y el acelerado desarrollo tecnológico, todo lo anterior buscando la satisfacción de los requerimientos de clientes y la sociedad en general cada vez más exigentes. Estas condiciones han enfatizado la necesidad de definir estrategias y acciones eficientes para el mejoramiento continuo de la calidad como uno de los factores fundamentales de la competitividad y productividad. En este panorama de alta competencia, la necesidad de las empresas soportadas en procesos de Gestión y Mejoramiento de la Calidad se convierte en un factor relevante para lograr el éxito. Considerando lo anterior, a través de este programa las organizaciones generarán cambios y mejoras que les permitan posicionarse en la región, razón por la cual en el desarrollo de este capítulo mostraremos los objetivos, las fases, etapas y los documentos necesarios para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad SGC para la organización. Para la implementación del modelo de gestión de la calidad en las organizaciones empresariales es importante considerar el modelo de gestión del conocimiento de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi el cual consta de cinco fases: “1) compartir el conocimiento tácito, 2) crear

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 82

conceptos, 3) justificar los conceptos, 4) construir el arquetipo,7 5) distribuir el conocimiento en la empresa, lo cual se realizará cíclicamente en la empresa”8. Lo anterior también debe tener en cuenta las necesidades propias de la empresa para garantizar el mejoramiento continuo en ésta. 4.2

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Como resultado de un programa de mejoramiento continúo las organizaciones estarán en capacidad de: ƒ

Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la eficiencia de sus procesos.

ƒ

Generar la conciencia necesaria en la alta dirección de la empresa para que permita propiciar un cambio organizacional en el ámbito de los procesos, desarrollando así una nueva cultura empresarial orientada a la innovación en la que se involucren todos los niveles de la organización.

ƒ

Distinguir y aplicar los principios de mejoramiento continuo y gestión de la calidad con base a cualquier estándar que la empresa quiera o necesite implementar.

ƒ

Aplicar el ciclo PHVA para la solución de problemas específicos de las empresas.

ƒ

Elaborar el Manual de Calidad, procedimientos, instructivos de trabajo

y

demás

documentación

que

le

garanticen

la

implementación del Sistema de Gestión de la Calidad con base 7 Cuando nos referimos a arquetipos en este capítulo consideraremos los objetivos, las fases, las etapas y los documentos necesarios para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad SGC en cualquier tipo de organización. 8 NONAKA Ikujiro y TAKEUCHI Hirotaka, La organización creadora de conocimientos, OXFORD, University Express, México, 1995, pág. 96.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 83

en un estándar determinado y, por ende, la gestión del conocimiento en la empresa. ƒ

Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad que se apoye en un estándar o estándares nacionales o internacionales en la organización. 4.3

FASE I: DIAGNÓSTICO

Como herramienta inicial se plantea la necesidad de realizar un diagnóstico del sistema actual de la organización. El fin de este diagnóstico es desarrollar procesos de mejoramiento ya que, como plantea Harrington J, “lo que no se conoce no se puede mejorar”, es por esta razón que cobra vital importancia un diagnóstico organizacional, el cual debe considerar las siguientes actividades: x

Diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad actual con base al estándar de calidad elegido o establecido para su planificación, control y mejoramiento.

x

Diagnóstico para la planeación estratégica de la Calidad, para el establecimiento de las estrategias, política y objetivos de calidad, incluyendo los resultados de calidad alcanzados hasta el momento.

Con la información recogida con base en los diagnósticos se elaborará un plan de acción para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad el cual se presenta a continuación. 4.4

FASE II: DESARROLLO DEL PLAN DE ASESORÍA.

En esta segunda fase se presenta una serie de etapas necesarias para la implementación del sistema de gestión de calidad en las organizaciones, las cuales describimos a continuación.

ASD 2000 ƒ

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 84

Establecer el direccionamiento estratégico para el sistema de gestión de la calidad (misión, visión, políticas y objetivos de calidad)

ƒ

Sensibilización organizacional para el mejoramiento continuo y la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

ƒ

Fundamentación en la estructura y análisis de los requisitos del estándar seleccionado a los miembros y líderes de la organización.

ƒ

Formación en metodologías para diseñar un sistema de gestión de la calidad.

ƒ

Formación para la gerencia de procesos.

ƒ

Formación a los miembros de la organización en parámetros de control y/o indicadores para los procesos.

ƒ

Diseño y documentación del Sistema de Gestión de la Calidad con base en el estándar seleccionado.

ƒ

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para la organización.

En la figura 4-1 se muestra la forma cómo la organización, a través de un proceso de mejoramiento continuo, puede permanentemente tomar información del medio externo e interno y, a través del ciclo dinámico para el mejoramiento, llegar a niveles superiores de calidad. Es importante entender que el diseño de un sistema de gestión de la calidad como herramienta para el mejoramiento continuo implica el establecimiento de una estructura y de unas fases que deben estar desarrollándose permanente y sistemáticamente para alcanzar sus propósitos de evolución y mejoramiento.

Direccionamiento estratégico flexible

PROCESO EVOLUTIVO

Figura 4-1 Diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

Establecimiento de los sistemas de control

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Diseño del sistema de gestión de la calidad

Formación en Diseño y Mejoramiento de Procesos

Formación en metodología para el diseño de un SGC.

Fundamentación en diseño del sistema

Sensibilización Organizacional para el mejoramiento continuo

Diagnóstico Estratégico y Situación actual del SGC

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Auditorías del sistema de gestión de la calidad

Verificación satisfactoria de la evolución del SGC

Logro del estándar seleccionado

Gestión del conocimiento organizacional

Competencias

Sistema de gestión de la

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL SISTEMA

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 86

A continuación se desarrollan las fases pertinentes para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad. 4.5

DESARROLLO DE LA FASE I

4.5.1 Etapa 1: Diagnóstico para la planeación estratégica de la calidad. Para hablar de planeación estratégica comenzamos desarrollando el concepto de diagnóstico estratégico, el cual podemos definir como el conjunto de actividades, pasos y procedimientos necesarios que nos garantizan determinar la situación competitiva actual de la empresa; para esto proponemos utilizar el modelo de la figura 4-2 en la que se presentan una serie de variables necesarias a evaluar, éstas incluyen: el entorno, las fuerzas competitivas del sector, la cadena del valor y las capacidades y competencias organizacionales; criterios que se podrán reducir, aumentar, cambiar dependiendo del tipo de organización. Posterior al análisis de las diferentes variables que se presentan en el gráfico de la figura 4-2 se puede utilizar la matriz DOFA o cualquier otra herramienta para realizar el diagnóstico estratégico, con este análisis DOFA se debe elaborar un análisis concreto de las variables estudiadas y planteadas en el diagnóstico anterior. Ver Tabla 4-1 OPORTUNIDADES FORTALEZAS

DEBILIDADES

Estrategias Ofensivas FO

AMENAZAS Estrategias Defensivas FA

Estrategias adaptativas o

Estrategias de Supervivencia

de reorientación DO

DA

Tabla 4-1 Análisis DOFA

legales

9 Variables político-

9 Variables tecnológicas

zona

9 Variables sociales de la

macroeconómicas

9 Variables

Entorno

general

del

9 Servicio 9 Marketing y ventas

9 Operaciones

9 Logística

9 Abastecimiento

9 Desarrollo tecnológico

recursos humanos

9 Administración de los

empresa

9 Infraestructura de la

Cadena de valor

Figura 4-2 Variables para el análisis estratégico de la organización

ESTRATEGIA

organizacional

9 Estructura

9 Recursos económicos

9 Aprendizaje colectivo

relaciones internas

9 Calidad de las

9 Saber hacer

9 Proyección de futuro

9 Recurso Humano

Capacidades y Competencias

Análisis Interno

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC

POLÍTICA

de los compradores

9 Poder de negociación

de los proveedores

9 Poder de negociación

o servicios sustitutos

9 Amenaza de productos

competidores

9 Amenaza de nuevos

sector

9 Rivalidad

Fuerzas competitivas del sector

Análisis Externo

MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

PLAN ESTRATÉGICO

ASD 2000 87

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 88

Luego del estudio de la matriz DOFA planteada por Heinz Wiehrich, se procederá a establecer las posibles estrategias a desarrollar dentro de las empresas que le permitan establecer las estrategias requeridas para el posicionamiento competitivo de dicha empresa en su entorno. Considerando

lo

analizado

anteriormente,

presentamos

varios

conceptos de estrategia que nos ofrecen una serie de posibilidades para establecer la estrategia a seleccionar para el sistema de gestión de la calidad en estudio. Boix Salvador define un Sistema de Gestión de la Calidad como la integración entre una estrategia que se materializa a través de unos procesos. Considerando este concepto, es de vital importancia para la organización establecer un diagnóstico efectivo con el que se pueda garantizar el establecimiento de una ventaja competitiva en el entorno, por lo cual el establecimiento de una herramienta que permita determinar el diagnóstico estratégico y la estrategia es importante. Para la elaboración de este diagnóstico se plantea el modelo mostrado en la figura 4-2. Este diagnóstico estratégico considera las cinco fuerzas competitivas y la cadena del valor planteada por Michael Porter, sin embargo, estas variables y modelo de diagnóstico estratégico se puede cambiar

dependiendo

de

las

necesidades,

especificidades

y

particularidades de cada organización. Existen otros autores que manejan el concepto de estrategia, Michael Porter plantea la estrategia como la actividad que nos permite generar ventajas competitivas en un ambiente competitivo y establece tres tipos de estrategia: liderazgo en costos, diferenciación y concentración en los costos o en la diferenciación. CK Prahalad establece la necesidad de competir por el futuro manteniendo una continuidad, creando de manera

ASD 2000 constante

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 89

nuevas

fuentes

de

utilidades

(Estrategias

para

el

Crecimiento). También es importante el planteamiento milenario que en este sentido de estrategia realiza Sun Tzu, quien toma el concepto de Tu Mu y define la estrategia como la actividad por medio de la cual el que sobresale en la resolución de las dificultades las soluciona antes de que se presenten; el que sobresale en las victorias sobre sus enemigos triunfa antes que las amenazas de estos se concreten. Dentro de las diferentes conceptualizaciones de estrategia es de gran utilidad el concepto planteado por Wickham Skinner9, quien plantea la necesidad de asumir estrategias flexibles y cambiantes debido a que las empresas tienen diferentes fortalezas y debilidades con las que se pueden diferenciar de sus competidores. De igual forma, las organizaciones deben configurar sistemas que, a través de elecciones interrelacionadas

y

consistentes,

establezcan

las

prioridades

y

transacciones requeridas para alcanzar una situación competitiva y estratégica. El concepto de Skinner se soporta en la necesidad de un ajuste estratégico, lo que implica que diferentes sistemas de gestión exhiban diferentes características de operación. En esencia, la estrategia competitiva debería desarrollar las capacidades específicas requeridas para implementarla, apuntándole a la necesidad de desarrollar procesos enfocados en la velocidad y flexibilidad en lugar de cantidad y costo; razón por la que el personal debería estar más entrenado que especializado.

9 HAYES Robert H, PISANO Gary P, Beyond Word-Class: The new manufacturing strategy, Harvard Business Review, January-February 1994, pág 77-86.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 90

Así mismo, Skinner nos plantea la necesidad de las organizaciones de propender por el mejoramiento de sus habilidades para construir nuevas capacidades. Desde esta perspectiva la estrategia no es sólo alinear operaciones a prioridades actuales competitivas sino que además, debe seleccionar y crear las capacidades de operación que la compañía necesitará en el futuro. Podríamos plantear que las estrategias deben apuntar a construir unas habilidades y unas capacidades originales generándose, de esta manera, una colección de capacidades de desarrollo. La estrategia deberá proveer una estructura para guiar la selección, desarrollo y explotación de esas capacidades. Lo que nos conlleva a que el concepto de estrategia exige y requiere el concepto de “ajuste de la estrategia”, que implica la flexibilidad y cambio en ésta permanentemente. Ver figura 4-1 en la cual analizamos la importancia de la interacción permanente con el entorno para establecer las estrategias apropiadas que les permitan a las empresas generar una ventaja competitiva en un entorno cambiante. Una vez establecidas las posibles estrategias con base en las diferentes conceptualizaciones procederemos a establecer la estrategia para la empresa que, dependiendo de las necesidades del entorno, nos conlleve a seleccionar una estrategia que posibilite el establecimiento de una ventaja competitiva sostenible en un horizonte de tiempo. Si bien es cierto, en este apartado presentamos unos elementos que nos permiten realizar un diagnóstico estratégico así como establecer una estrategia, la organización puede definir y diseñar sus propias herramientas que le posibiliten el desarrollo de un diagnóstico y el establecimiento de una estrategia apropiada con la que pueda ser competitiva en el medio empresarial.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 91

En el planteamiento anterior hemos estado analizando la forma como la organización puede realizar un diagnóstico estratégico, que le permita establecer unas estrategias para el sistema de gestión de la calidad, lo cual se constituirá en la base para la elaboración de la política de calidad y los objetivos de calidad, lo anterior debe responder a lo que se quiere alcanzar, por lo que deben ser realistas, medibles, definibles y alcanzables en un lapso determinado y elaborados por los miembros del sistema de gestión de la calidad. El determinar el direccionamiento estratégico le permitirá a la organización establecer los proyectos y planes de calidad que posibiliten alcanzar la estrategia establecida, de igual forma este direccionamiento estratégico se constituirá en la base para el diseño, implementación y mejoramiento continuo de los procesos del sistema de gestión de la calidad con base en el estándar elegido por la organización. 4.5.2

Etapa 2:

Diagnóstico del sistema de gestión de la calidad En el mapa conceptual de un sistema de gestión de la calidad (figura 31, Pág. 35) se planteó la necesidad de diseñar el sistema de gestión de la calidad con base en un estándar, en este sentido es importante que la organización conozca la situación actual de su empresa en términos del estándar con el que desea planificar, controlar y mejorar su sistema de gestión de la calidad, para lo cual es necesario que ésta diseñe y aplique un instrumento para evaluar el estado actual de la organización frente a los requerimientos del estándar seleccionado.

ASD 2000 Con

lo

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 92

anterior,

la

organización

podrá

conocer

cualitativa

y

cuantitativamente el grado de cumplimiento de los requisitos del estándar al que desea acogerse; esta evaluación permite determinar el plan de acción a desarrollar para el mejoramiento de los procesos al interior de la empresa, lo que facilitará la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad frente al estándar seleccionado. DESARROLLO DE LA FASE II 4.5.3

Etapa 3:

Sensibilización organizacional para el mejoramiento continuo y la implementación de un sistema de gestión de la calidad. Para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa, es importante que todos los miembros de la organización conozcan y participen activamente en el desarrollo de este proceso, para lo cual debe desarrollarse el empowerment, definido por Carlos Martínez como “la capacidad de generar Liderazgo participativo, desarrollar factores de Motivación, Propiciar empresas Inteligentes, Procesos de Aprendizaje y Capital Intelectual”

10

, elementos importantes en una empresa que

desee desarrollar procesos de mejoramiento continuo. Sin embargo, es fundamental que todas esas capacidades, esfuerzos y aspectos organizacionales estén alineados con la estrategia de la empresa, constituyéndose lo anterior en un factor determinante para el programa estudiado en este capítulo, así como para la materialización de dicha estrategia, esta alineación se puede alcanzar en la medida que se genere el despliegue del direccionamiento estratégico a través del Hoshin Kanri, definido por el Profesor Brendan M. Collins como: “un 10

Martínez Carlos, Administración de Organizaciones, Universidad Nacional, Bogotá, 2002, pág 399.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 93

proceso gerencial que se usa para ayudar a que una compañía logre mejorar los objetivos que constituyen su visión empresarial”, que para nuestro caso es la implementación de los procesos, planes, proyectos y demás estructuras de calidad necesarias para consolidar el Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa. En el capítulo 6 se desarrollará con más detalle los aspectos relacionados con el despliegue del direccionamiento. 4.5.4

Etapa 4:

Fundamentación en la estructura y análisis del sistema de gestión de la calidad a los miembros y líderes de la empresa según el estándar. Como lo plantea Kaouro Ishikawa la calidad comienza y termina con la educación, razón por lo que es necesario que se garanticen la formación y capacitación a todos los miembros de la organización requeridas para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad con base en el estándar seleccionado y conocimientos propios referentes a la gestión del la calidad. Con los procesos de formación planteados se podrá garantizar el cumplimiento de las competencias requeridas para el personal que hará parte del sistema de gestión de la calidad, garantizando de esta forma los conocimientos y habilidades requeridos para la implementación y consolidación del sistema de gestión de la calidad. Los elementos y conceptos brindados por estos procesos les permitirán a los miembros de la organización participar dentro del diseño e implementación del sistema con compromiso y responsabilidad.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 94

Todo lo anterior requiere del compromiso de la alta dirección para “proveer los recursos requeridos” para esta actividad, de lo contrario dichos procesos no podrán alcanzar el éxito esperado. 4.5.5

Etapa 5

Formación en metodología para el diseño de un sistema de gestión de la calidad. Considerando que el diseño de un sistema de gestión de la calidad implica el establecimiento de unas estructuras capaces de reflejar los procesos de evolución y el mejoramiento del sistema, es necesario que el responsable de calidad, el comité de calidad y todos los miembros conozcan y participen en la elaboración de los documentos11 que permitirán la consolidación y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad. De igual forma, en el proceso para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, no basta con que los miembros de la organización conozcan la estructura y el análisis de tal sistema; también es necesario que conozcan una serie de metodologías requeridas para la elaboración de los documentos y procesos requeridos para la implementación efectiva de un Sistema de Gestión de la Calidad, como son: ƒ

La elaboración del Manual de Calidad.

ƒ

La elaboración de la Política y los Objetivos de la Calidad.

ƒ

La elaboración de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad

11

Los documentos del sistema de gestión de la calidad o cualquier medio de recopilación del conocimiento tácito, como pueden ser la Web, Intranet o cualquier software especializado en calidad son la estructura que se puede soportar el sistema de gestión de la calidad.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 95

ƒ

La elaboración de la Red de Procesos o Mapa de Procesos.

ƒ

La elaboración de los Procedimientos requeridos por el estándar que se desea implantar en la organización.

ƒ

La elaboración de los Procedimientos adicionales requeridos por la empresa

ƒ

La elaboración de Instructivos de Trabajo.

ƒ

La elaboración de Planes de Calidad.

Lo anterior se constituye en la estructura y documentos sobre las que se soporta un sistema de gestión de la calidad. 4.5.6

Etapa 6

Formación para la gerencia en el mejoramiento continuo de procesos Considerando la importancia de los procesos para materializar la estrategia como se planteó anteriormente, es importante que la empresa al término de esta etapa pueda distinguir las características de los procesos y aplicar herramientas y técnicas para el mejoramiento continuo de los mismos, como son: 1. Mapa conceptual de un sistema de gestión de la calidad. 2. Ciclo dinámico de la calidad. 3. Procesos y sus Características. 4. Análisis, Diseño y Rediseño de los procesos. 5. Enfoque basado en Procesos. 6. Jerarquización del Mapa de Procesos, Subprocesos, Actividades y Tareas. 7. Pasos para la elaboración de un Mapa de Procesos.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 96

Conceptos que se presentan, analizan y amplían en los capítulos siguientes. 4.5.7

Etapa 7

Diseño y documentación del sistema de gestión de la calidad con base en el estándar seleccionado. Una vez desarrolladas las etapas referentes a: x

Diagnóstico estratégico para la calidad.

x

El diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad.

x

La sensibilización organizacional para el mejoramiento continuo.

x

La Fundamentación, la estructura y análisis del sistema a los miembros y líderes de la empresa.

x

La formación en metodologías para diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad.

x

Formación para la gerencia de procesos y

x

Formación para establecer parámetros y/o indicadores de control en los procesos del sistema,

la empresa estará en capacidad de diseñar las estructuras requeridas para su Sistema de Gestión de la Calidad con base en el estándar seleccionado, teniendo en cuenta una visión compartida y una identidad organizacional que movilice individuos y grupos en toda la empresa. El resultado de este diseño debe arrojar los siguientes documentos propios de un Sistema de Gestión de la Calidad: x

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

ASD 2000 x

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 97

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

x

PLAN ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD PARA EL SISTEMA.

x

MANUAL DE CALIDAD QUE INCLUYA : ƒ Campo de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad. ƒ Justificación de cualquier exclusión del sistema. ƒ Política de calidad. ƒ Objetivos de calidad. ƒ Procesos. ƒ Red o Mapa de procesos. ƒ Caracterización de los procesos con sus parámetros de control.

x

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS QUE INCLUYA: ƒ Procedimientos requeridos por el estándar seleccionado. ƒ Procedimientos adicionales requeridos por la empresa para

la

materialización

de

su

direccionamiento

estratégico. Estos procedimientos deben referenciarse en el manual de calidad o en los procesos. x

INSTRUCTIVOS DE TRABAJO requeridos para soportar los documentos propios del sistema de gestión de la calidad ƒ Formatos ƒ Registros

x

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000 x

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 98

PLANES

DE

PERTINENTE

CALIDAD EXIGIDA

Y

DEMÁS

POR

EL

DOCUMENTACIÓN

ESTÁNDAR

O

LOS

ESTÁNDARES SELECCIONADOS. 4.5.8

Etapa 8

Implementación del sistema de gestión de la calidad Una vez establecida toda la estructura del sistema es necesario que se evidencie el compromiso de todos los miembros que hacen parte del Sistema de Gestión de la Calidad con la validación y apropiación de los procesos exigidos por el estándar escogido, así como el establecimiento de las responsabilidades específicas en cada proceso, esto permitirá realizar la conversión del conocimiento tácito (propio de los miembros de la organización) a un conocimiento explícito (aquel reflejado en un medio de difusión, formal y sistemático), es decir, los documentos requeridos en el Sistema de Gestión de la Calidad según el estándar seleccionado. Sin embargo, es importante considerar que los procesos, los procedimientos y demás documentación son una forma de operacionalizar el compromiso de cumplir con los requisitos del estándar seleccionado, por lo tanto, se debe tener en cuenta que dicha documentación puede y debe ser cambiante, lo que implica que ésta debe revisarse, corregirse y actualizarse permanentemente para que pueda reflejar la evolución, transformación y mejoramiento continuo del sistema de gestión de la calidad. Una vez diseñado, documentado, estructurado y consolidado el sistema de Gestión de la Calidad para la empresa, se debe formar un grupo de auditores internos que evaluarán a través de Auditorías Internas el cumplimiento de los requisitos del estándar(es) seleccionado(s), lo cual verificará la consolidación del Sistema de Gestión de la Calidad. Esto, a

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC 99

su vez, posibilitará la solicitud de auditorías de un ente certificador o del organismo a quien corresponda, con el fin de obtener el reconocimiento público del logro del estándar de calidad seleccionado. 4.5.9

Etapa 9

Gestión del conocimiento en un sistema de gestión de la calidad Una vez implementado el Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas es importante que, como resultado de la operacionalización de

este

Sistema

de

Gestión

de

la

Calidad,

se

promueva

permanentemente la gestión del conocimiento con el fin de lograr la transformación, evolución y el mejoramiento continuo de éste. Con la consolidación de un sistema de gestión de la calidad producto del conocimiento tácito de todos los individuos de la organización y del conocimiento explícito, conocimiento reflejado en algunos mecanismos de difusión, y el conocimiento consolidado a través de los diferentes procesos de formación, surge en la organización la capacidad de diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad, es decir, estructuras, documentos y mecanismos de difusión capaces de crear y usar información, así como también crear y dar aplicabilidad al conocimiento, lográndose de esta manera garantizar procesos de transformación, evolución y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC

100

¿Qué debe saber la organización?

¿Qué debe hacer la organización?

Mejoramiento

¿Qué puede hacer la organización?

¿Qué sabe la organización?

Figura 4-3 El mapa del conocimiento para un sistema de gestión de la calidad

En este sentido, el mapa del conocimiento contribuirá a la gestión del conocimiento organizacional, permitiéndole a la empresa establecer lo que debe hacer, debe saber hacer, puede hacer y lo que sabe la organización (Figura 4-3). Lo anterior puede operacionalizarse a través de los documentos propios del sistema de gestión de la calidad. Un sistema de gestión de la calidad también nos permitirá establecer las estructuras

requeridas

direccionamiento

para

estratégico

y

recopilar el

la

conocimiento

información

del

necesario

para

materializar los procesos del sistema, esto se logra a través del mapa de procesos de la organización, sus procesos y el establecimiento estratégico de la misma. Dichas estructuras permitirán generar nuevo conocimiento a través de la materialización de los procesos y su mejoramiento (Figura 4-4) para lo cual es necesario la existencia de mecanismos para recopilar y memorizar la información generada por el sistema, así como mecanismos para revisar, evaluar, analizar, la

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC

101

información y el conocimiento (procesos de auditoría, control e indicadores de gestión) con lo cual posteriormente se pueda difundir, acceder y transferir el conocimiento a los diferentes integrantes del sistema así como también al sistema de gestión de la calidad.

PLANIFICACIÓN -

-

Direccionamiento estratégico Mapa de procesos Procesos

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA -

Materialización de los procesos Mejoramiento de los procesos (creación de nuevo conocimiento)

CONTROL, ANÁLISIS, EVALUACIÓN, AUDITORÍA Y RESULTADOS - Recopilación y memorización de la información, - Revisar, evaluar, analizar la información y el conocimiento (procesos de auditoría, de control e indicadores de gestión)

TRANSFERENCIA DE LOS RESULTADOS - Establecimiento de canales de comunicación del sistema de forma individual y masiva

APROPIACIÓN E INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL - Apropiación del conocimiento tácito y explícito por parte de todos los miembros del sistema.

Figura 4-4 Ciclo para la gestión del conocimiento en un sistema de gestión de la calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC

102

Con lo anterior se logra el aporte e integración del conocimiento a nivel individual y colectivo. Lo mencionado anteriormente podemos reflejarlo a través de la planificación del sistema de gestión, el diseño e implementación del sistema, el control, análisis, evaluación, revisión, auditoría del sistema y resultados del sistema de gestión y transferencia de los resultados generados por el sistema y apropiación e integración del conocimiento individual y organizacional. 4.6

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ESPECÍFICOS A TRAVÉS DEL CICLO PHVA.

A través de todo este capítulo hemos estado analizando y estudiando la forma cómo la organización puede establecer un programa para la implementación y mejoramiento continuo del sistema de gestión de la calidad. A continuación presentamos unos criterios y pasos que deben desarrollarse para establecer procesos de mejoramiento continuo soportados en el ciclo de Deming de Planear, Hacer, Verificar y Actuar correctivamente, planteados por Falconi12. En este sentido es importante que toda la empresa esté en capacidad de darle solución a los problemas que se presentan utilizando el Ciclo PHVA el cual se constituye en una herramienta efectiva. A continuación presentamos los pasos para desarrollarlo: x

Identificación del problema

x

Observación del problema (análisis de las características del problema)

x

12

Análisis del problema (causas fundamentales)

FALCONI, Vicente, Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Cotidiano, Fundaçao Chistriano Ottóni, Belo Horizonte, 1994, Pág 116.

ASD 2000

PROGRAMA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC

103

x

Plan de acción para bloquear las causas fundamentales del problema

x

Ejecución del plan de acción para bloquear las causas

x

Verificación del bloqueo

x

Estandarización para prevenir la reaparición del problema

x

Análisis de la solución del problema

4.7

CICLO DINÁMICO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

A continuación se presenta otra perspectiva de cómo podría abordarse el programa para el diseño e implementación del sistema de gestión de la calidad visto desde una perspectiva cíclica y sistémica, en donde se requiere que se den las siguientes fases: Direccionamiento estratégico, Decisión y compromiso, Sensibilización organizacional, Pensamiento de sistemas, Metodología para el diseño, Implementación, Análisis del sistema organizacional, Mejoramiento continuo (ver figura 4-5).

Mejoramiento continuo

Metodología para el diseño

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Direccionamiento Estratégico

PROCESO DE MEJORAMIENTO

Pensamiento de sistemas

Sensibilización organizacional

Decisión y compromiso

Diagnóstico del sistema actual

Figura 4-5 Ciclo dinámico para el Sistema de Gestión de la Calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

Implementación

Análisis del sistema organizacional

Diagnóstico estratégico de la organización

E N T O R N O

4.8

IMPORTANCIA DEL ACOMPAÑAMIENTO DE UN EXPERTO EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Para la implementación del modelo presentado a través de las fases y las etapas establecidas es importante el acompañamiento de un experto en calidad, ya que este puede ofrecer las siguientes ventajas: ƒ

Proporciona conocimientos específicos sobre el proceso a desarrollar

ƒ

Facilita la resolución de problemas y el logro de metas

ƒ

Facilita el diseño, implementación, control y mejoramiento del plan de acción para la implementación del sistema de gestión

ƒ

Apoya la consecución de metas con las experiencias adquiridas en otras empresas

ƒ

Se tiene una mirada imparcial de lo que la empresa realiza actualmente 4.9

CAMBIO CULTURAL

Para que todas las fases mencionadas anteriormente puedan generar los resultados esperados es importante consolidar una cultura de la calidad que propicie y facilite la implementación y consolidación del sistema de gestión de la calidad. En este sentido es importante entender que la cultura de la empresa está constituida por un sistema de valores que se manifiestan en los miembros de la organización y que define su comportamiento y aptitudes frente a su trabajo y desempeño en la empresa. Es necesario comprender que la cultura siempre está presente en todas las

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

106

empresas, lo importante es establecer cómo la cultura organizacional influye en los procesos y el desempeño global de la organización, en particular es necesario lograr que ésta esté alineada con el sistema de gestión de la calidad. De hecho, el sistema de gestión requiere de un cambio cultural, en el que las percepciones y el sistema de valores de los miembros de la empresa se enfoquen precisamente a dichos procesos. En primera instancia la cultura organizacional requiere ser evaluada, es decir, se debe diagnosticar buscando la identificación de los valores actuales predominantes en la empresa. Para ello, se pueden utilizar entrevistas y/o cuestionarios a las personas que hayan sido escogidas para ello (representativas de las características de los miembros de la empresa) y posteriormente realizar un análisis de los datos obtenidos a través de éstas, lo que generará un informe con los principales valores que componen la cultura de los grupos. En segundo lugar, se debe establecer cuál es la cultura que se desea para el sistema de gestión de la calidad, es decir, aquella capaz de soportar su desarrollo; con lo anterior se obtiene un referente con el cual comparar la cultura actual con aquella que se desea para el sistema. Lo que a su vez permite definir las acciones y medidas que se deben tomar con el fin de lograr dicha cultura, estas acciones deberán ser respaldadas por un plan que incluya los costos de implementación, su viabilidad, los recursos disponibles para ella, los responsables de las mismas, la forma como se integrarán con las otras actividades. Para establecer las percepciones y valores de la organización, se requiere que la dirección defina aquellos valores que vayan en concordancia con los objetivos del sistema de gestión, también es

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

107

importante considerar alternativas de cultura y valores, las cuales deben evaluarse en relación con su influencia positiva sobre la competitividad de la empresa, la mejora continua de los resultados y objetivos, el trabajo en equipo y coordinado, así como en el nivel de valores y creencias individuales que orienten las actividades de las personas. Estos conceptos están íntimamente relacionados con las competencias organizacionales e individuales necesarias para lograr la consecución de los objetivos de los procesos y la organización, este tema se tratará con mayor detalle en el capítulo 10, en él se expone la forma de operacionalizar

estos

conceptos

a

través

de

la

gestión

por

competencias. La cultura organizacional o el cambio de la misma, debe incluir características básicas tales como: ƒ

Un alto nivel de atención a las necesidades de los clientes y en la satisfacción de los mismos.

ƒ

La generalización de la concepción de que todos los miembros de la empresa tienen un papel muy importante en la generación de valor para los clientes, la organización y la sociedad; valora al ser humano y sus capacidades, logrando con esto la participación como elemento importante dentro del sistema de gestión de la calidad. Para alcanzar lo anterior es fundamental entregarle al talento humano la autonomía y la responsabilidad sobre sus actividades y procesos, teniendo en cuenta su rol dentro un proceso y dentro de la organización, de manera que para lograr lo anterior se requieren de procesos continuos de formación, capacitación y motivación.

ASD 2000 ƒ

GESTIÓN POR PROCESOS

108

Un enfoque hacia el mejoramiento continuo no basta con sólo corregir los errores luego que han sucedido, incluso ya no es suficiente prevenirlos encontrando las causas que los originan, aunque es fundamental establecer esta concepción, se necesita ir más allá, logrando arraigar una filosofía que propenda por la excelencia y la continua búsqueda de las mejoras dentro del sistema.

ƒ

Comunicación efectiva entre los miembros de la organización: la cultura organizacional debe proporcionar el ambiente para que las personas se sientan en la libertad, incluso sientan la necesidad, de establecer vínculos que permitan la continua transmisión de la información sobre los resultados de las actividades, tareas, procesos y de la estrategia en su conjunto.

ƒ

Es importante que en las organizaciones sus miembros sean capaces

de

trabajar

coordinadamente

buscando

la

consecución de los objetivos a través de la conciencia de un trabajo en equipo entre los diferentes miembros, soportando esto a través de una comunicación efectiva.

Resumen del capítulo 4 La relevancia de este capítulo radica en la posibilidad que tiene el lector o responsable de un sistema de gestión de la calidad para establecer un programa para el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad, cobrando vital importancia la orientación metodológica, didáctica y práctica para cualquier responsable de la calidad u organización que desee diseñar e implementar los sistemas en

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

109

cuestión. Inicialmente se muestran los objetivos que se persiguen a través del programa y posteriormente se analizan y explican las dos fases; la primera se relaciona con los diagnósticos con base en un estándar o estándares de calidad seleccionados y un diagnóstico estratégico requerido para el establecimiento de la estrategia a utilizar dentro del sistema de gestión de la calidad. En la segunda fase se presentan las etapas requeridas para la implementación del sistema de gestión de la calidad en donde se resalta la necesidad de la sensibilización organizacional para el mejoramiento continuo, la fundamentación en el estándar de calidad seleccionado para los miembros y líderes de la organización, la formación en metodologías para diseñar un sistema de gestión de la calidad, la formación para la gestión por procesos, en parámetros de control y/o indicadores de gestión. De igual manera se explican los elementos requeridos para el diseño y documentación del sistema de gestión de la calidad y, como última etapa, se proponen unos criterios para la implementación de un sistema de gestión de la calidad. Seguidamente a la explicación de las fases y las etapas del programa para el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad, se expone la forma cómo se puede gestionar el conocimiento dentro de un sistema de gestión de la calidad apoyándose en el mapa para la gestión del conocimiento y en el ciclo para la generación y apropiación del conocimiento de un sistema de gestión de la calidad. Para concluir el capítulo se explica la importancia que tiene la cultura organizacional para facilitar la participación y compromiso de todos los miembros de la organización con el sistema de gestión de la calidad.

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

CAPÍTULO 5 GESTIÓN POR PROCESOS

110

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

111

INTRODUCCIÓN En el desarrollo de este capítulo explicaremos cómo elaborar los procesos propios de un sistema de gestión de la calidad, entendiendo que esto implica su planificación, control y mejoramiento; para ello se presenta un marco conceptual que oriente la consecución efectiva de estos aspectos. Así mismo, se muestra la forma de estructurar los procesos considerando un(os) estándar(es) de calidad y/o parámetro(s) de calidad específico(s). Lo anterior se realizará a través de un marco conceptual que apunte al entendimiento del sistema de gestión de la calidad soportado en una estrategia que se materializa a través de una estructura determinada por un mapa de procesos, procesos, un manual de calidad y unos procedimientos. La gestión por procesos se considera un elemento clave para el funcionamiento de las organizaciones; las herramientas planteadas en este capítulo aseguran el diseño de un sistema de gestión de la calidad de una forma más eficiente que en las organizaciones por funciones, donde es muy difícil percibir e identificar de forma integrada las necesidades de los clientes y de los diferentes miembros del sistema. Para lo anterior se presenta y desarrolla el concepto de procesos y mapa de procesos. La intencionalidad de este capítulo es presentar una metodología para estandarizar las actividades, que permita una integración del sistema de gestión de la calidad, con el fin de servir de guía práctica a todas las organizaciones y poder identificar las especificaciones y requisitos del

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GESTIÓN POR PROCESOS

112

estándar(es) de calidad, para posteriormente trabajar en la planificación del sistema (calidad técnica y de diseño).

5.1

LAS ORGANIZACIONES Y LOS PROCESOS

A través del tiempo las organizaciones han venido canalizando todos sus esfuerzos en las áreas o departamentos de la organización, descuidando de esta manera una articulación necesaria entre sus procesos para poder garantizar la satisfacción de sus clientes. El enfoque mencionado anteriormente impide tener una concepción y visión holística de los procesos al interior de la organización, lo que contribuye a mayores esfuerzos generándose de esta manera la ineficiencia e ineficacia de los procesos organizacionales, lo que se traduce en una serie de no conformidades que terminan afectando el cumplimiento de las especificaciones y requerimientos de los clientes. Lo anterior conlleva a que no exista una articulación sistémica y hologramática entre la realización del producto o prestación del servicio y la calidad percibida por el cliente o el usuario. Lo anterior requiere, como lo plantea Feigenbaum, una visión integral y corporativa en el desarrollo de todas las actividades al interior de la empresa. Considerando lo anterior se requiere que el desarrollo de los procesos se dé con la participación coordinada de todos los miembros de la organización de tal forma que podamos llegar a realizar un producto o prestar un servicio con una calidad de trascendencia, para lo cual es importante utilizar una serie de herramientas y conceptos que permitan trabajar de forma articulada el análisis, descripción y mejoramiento de

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GESTIÓN POR PROCESOS

113

los procesos al interior de la organización. Lo anterior teniendo en cuenta el estándar de calidad seleccionado para esto. Es por ello que las empresas se encuentran con la necesidad de organizarse, desarrollando una nueva forma o estrategia de concebir la organización capaz de lograr la coordinación entre todos sus procesos. Un enfoque que facilita alcanzar este objetivo es la denominada gestión por procesos, con la cual se puede articular un sistema de gestión de la calidad capaz de garantizar la satisfacción de los clientes, para lo cual es necesario que el enfoque de gestión por procesos posibilite la interacción de forma sistémica todos sus procesos, los proveedores, los clientes y miembros de la organización. 5.2

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

En un primer momento tomaremos el concepto de Planificación de la calidad para determinar quiénes son los clientes de la organización y cuáles son sus necesidades, para traducirlas al lenguaje de la empresa, desarrollar los productos o servicios y, establecer y desarrollar los procesos capaces de generar resultados que respondan a las necesidades y requerimientos de los clientes. De lo anterior se puede concluir que los factores determinantes para la planeación de la calidad son los clientes y los procesos. Para estudiar su interacción, proponemos las estructuras propias del sistema de gestión de la calidad, es decir, el mapa de procesos, los procesos, el manual de calidad y los procedimientos. Para garantizar que las organizaciones puedan ser entendidas como un conjunto de procesos articulados para el logro de un objetivo,

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

114

presentamos a continuación los diferentes conceptos de procesos y de mapa de procesos con los cuales se puede analizar de forma sistémica un sistema de gestión de la calidad. 5.3 5.3.1

PROCESOS Y SUS CARACTERÍSTICAS

Procesos

Continuando con los elementos propios de un sistema de gestión de la calidad

presentamos

a

continuación

diferentes

conceptos

de

PROCESOS. Muchos autores abordan la definición de procesos de distintas formas, pero podemos definirlos de acuerdo a lo que propone James Harrington como “cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto o un servicio a un cliente interno o externo”. Los procesos utilizan los recursos de una organización para generar resultados, logrando de esta forma la satisfacción de los clientes. En este libro conceptualizamos un proceso como la articulación de técnicas, métodos, personas, equipos, infraestructura que como resultado de su interacción generan transformación de recursos e información en un tiempo y espacio determinado. Hammer y Champy definen un proceso, como el conjunto de actividades que reciben una o más entradas y crean un producto, servicio y valor para el cliente. Estas definiciones nos permiten apoyar el diseño y operacionalización de los procesos requeridos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad según el estándar de calidad elegido.

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

115

Por otra parte, J. Juran define un proceso como una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo. Para cumplir con esta definición, un proceso debe elaborarse para que responda al direccionamiento

estratégico

de

la

organización;

es

decir,

la

planificación cuando se desarrolla con base en los procesos debe responder a los intereses de la estrategia de la organización, de igual forma, un proceso debe darle cumplimiento a los requisitos de los estándares de calidad seleccionados por la empresa. De igual manera, un proceso debe evidenciar la interrelación entre un conjunto de actividades que se desarrollan y le dan cumplimiento a un estándar de calidad para desarrollar la transformación de insumos tangibles y/o intangibles. Así mismo, un proceso debe evidenciar su eficacia, es decir, deben estar en capacidad de alcanzar los resultados planificados dentro del sistema de gestión de la calidad. Del mismo modo, un proceso debe ser pertinente y coherente con la estructura organizacional de la empresa. También podemos definir un proceso como un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas y ordenadas que actúan sobre unas entradas y que van a generar un resultado preestablecido para unos usuarios identificados. Consiste en unas entradas, unas tareas que se realizan sobre esas entradas, a las que añaden valor y producen un resultado.

ASD 2000 5.3.2

GESTIÓN POR PROCESOS

116

Propiedades y componentes de los procesos

Habíamos mencionado anteriormente la importancia de la relación entre los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, en este sentido es importante entender las propiedades de un proceso. Un proceso debe ser definible para lo cual debe estar en capacidad de reflejar los requisitos propios del estándar de calidad seleccionado por la organización, lo anterior se logra a través de la documentación, la cual incluye entre otros elementos los descritos en la tabla 5-1. De igual manera, el proceso debe reflejar en la práctica o en el desarrollo del mismo unos resultados asociados con la definición del mismo. Por último, un proceso debe ser predecible, es decir, debe estar en capacidad de generar resultados para el sistema como inicialmente fue planificado Unas entradas

El proceso que le antecede

Unas actividades

Los requerimientos del cliente

Unas salidas

Los recursos

El objeto

Parámetros de control

Un responsable

Documentación aplicable

Los límites

Una retroalimentación

El proceso que lo precede

Otra característica adicional requerida.

Cliente del proceso

Proveedor del proceso

Las especificaciones de las entradas, de las actividades y de los resultados(las cuales deben

La secuencia de actividades.

estar definidas por el estándar) Tabla 5-2 Documentación de los procesos

ASD 2000

5.3.3

GESTIÓN POR PROCESOS

117

Tipos de procesos

Considerando el enfoque basado en procesos que se presenta en este capítulo podemos clasificar los procesos de la siguiente forma:

TIPOS DE PROCESOS

DIRECTIVOS

APOYO

OPERATIVOS

SUBCLASIFICACION DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN. GESTIÓN DE LOS RECURSOS. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. PRESTACIÓN DEL SERVICIO O ELABORACIÓN DEL PRODUCTO.

Tabla 5-3 Clasificación de los procesos de un sistema de gestión de la calidad

Los procesos DIRECTIVOS se constituyen en soporte para el establecimiento de la estrategia así como para la alineación de ésta en la Empresa. Los procesos OPERATIVOS son aquellos que generan valor agregado a la empresa. Los procesos de APOYO se constituyen en pilar fundamental para soportar los procesos de Directivos y los procesos Operativos. De igual manera, los procesos mencionados anteriormente los podemos subclasificar como: procesos de Dirección (directivos), de Gestión de los

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GESTIÓN POR PROCESOS

118

Recursos (de apoyo); Medición, Análisis y Mejora (de apoyo) y de prestación del servicio o elaboración del producto (operativos), los cuales presentamos a continuación: ¾Procesos de dirección (directivos): son aquellas actividades realizadas por los directivos para planificar el sistema, establecer el direccionamiento estratégico, la revisión del sistema de gestión, el establecimiento de objetivos, la política de calidad, etc. Estos procesos incluyen entre otros: -

El

establecimiento

y

diseño

de

las

estrategias

organizacionales, que definirán la proyección de la empresa basados en la capacidad para analizar las condiciones externas e internas de la organización. -

Los procesos que garanticen la determinación de las necesidades y expectativas de los clientes así como el cumplimiento de las mismas para lograr la satisfacción de los clientes.

-

La planificación del sistema de gestión de la calidad, en el que se definen los requisitos y objetivos del sistema, así como su despliegue hasta los diferentes niveles de la organización, definiendo metas, sus responsables, los plazos en los que se requiere obtener.

-

La

definición

de

las

responsabilidades

y

autoridades,

asegurando que cada individuo conozca sus actividades y responsabilidades dentro del sistema de gestión, para ello se pueden utilizar herramientas tales como los perfiles por competencias (que describen y analizan los cargos, sus

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

119

actividades, responsabilidades, conocimientos y habilidades)13, herramientas para el levantamiento de procesos en el que se define el rol que cada persona desempeña dentro de un proceso determinado. -

La comunicación de las políticas, lineamientos, estrategias, objetivos, planes a corto, mediano y largo plazo, etc. De igual forma, incluye la transmisión permanente de la información referente al desempeño del sistema y sus procesos, las sugerencias para su mejoramiento así como los problemas detectados en ellos.

-

La revisión del sistema de gestión de la calidad.

¾Proceso de gestión de los recursos (Apoyo): son aquellos que proporcionan las condiciones para que los procesos de dirección y operativos se desempeñen eficazmente; estos son esenciales para una gestión efectiva de la organización, dentro de los cuales podemos mencionar, entre otros: -

La provisión de los recursos a los diferentes procesos y actividades,

de

tal

manera

que

se

pueda

lograr

la

implementación y el mejoramiento continuo del sistema de gestión de la calidad así como la satisfacción del cliente. -

La gestión de los recursos humanos, sus competencias y formación, buscando que los miembros de la organización estén acordes con las necesidades y requerimientos del sistema de gestión. La gestión por competencias es una herramienta del SGC para lograr estos objetivos y se verá con detalle en el capítulo 10.

13

Este tema en particular se tratará en el capítulo 10

ASD 2000 -

Procesos

GESTIÓN POR PROCESOS

relacionados

organización,

estos

con

tienen

la como

120

infraestructura objetivo

de

la

proporcionar,

mantener y mejorar las instalaciones, los equipos y las tecnologías necesarias para garantizar un desempeño óptimo de los demás procesos del sistema de gestión. -

Procesos a través de los cuales se identifiquen las condiciones de trabajo, es decir, aquellas condiciones laborales que influyen sobre la elaboración y/o la prestación del servicio, procurando que éstas se desarrollen dentro de los parámetros que garanticen su conformidad con las especificaciones.

¾ Procesos de medición, análisis, y mejoras (apoyo): por medio de estos procesos se establecen el conjunto de actividades realizadas para garantizar el control a los productos, servicios y procesos, el establecimiento de las acciones correctivas y preventivas, así como las auditorías, el control estadístico, el análisis de datos a todo el sistema de gestión de la calidad. Entre estos podemos mencionar los procesos relacionados con planificación de las auditorías y los mecanismos de control, las acciones correctivas y preventivas y el control de servicios y productos no conforme. ¾ Procesos de elaboración del producto/prestación del servicio (operativos): son los procesos relacionados con la planificación, diseño, elaboración del producto o prestación del servicio, así como su control y mejoramiento; también podemos definirlos como las actividades que generan valor agregado a la empresa. Los procesos de este tipo incluyen:

ASD 2000 -

GESTIÓN POR PROCESOS

121

Planificación de la elaboración del producto y/o la prestación del servicio

-

Procesos relacionados con el cliente. x

Determinación de los requisitos relacionados con el producto o servicio.

x

Revisión de los requisitos relacionados con el producto y/o servicio

x -

-

-

Comunicación con los clientes

Diseño y desarrollo x

Planificación del diseño y desarrollo

x

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

x

Resultados del diseño y desarrollo

x

Revisión del diseño y desarrollo

x

Verificación del diseño y desarrollo

x

Validación del diseño y desarrollo

x

Control de cambios del diseño y desarrollo

Compras x

Proceso de compras

x

Información de las compras

x

Verificación de productos comprados

Elaboración del producto y/o prestación del servicio x

Control de la producción

x

Validación

de

los

procesos

de

prestación del servicio

-

x

Identificación y trazabilidad

x

Propiedad del cliente

x

Preservación del producto

Control de equipos de medición y seguimiento

producción

y/o

ASD 2000 5.3.4

GESTIÓN POR PROCESOS

122

Jerarquización de los procesos

Los procesos definidos anteriormente se pueden descomponer en subprocesos, estos a su vez en un conjunto de actividades para posteriormente transformarse en tareas, lo cual se puede comprender a través de los gráficos mostrados a continuación (Figura 5-1 y 5-2) La operacionalización del sistema de gestión de la calidad también se puede mostrar gráficamente en la figura 5-2 donde se describe la interrelación entre los diferentes niveles de un sistema de gestión de la calidad; lo cual es de particular importancia al momento de redactar el Manual de Calidad.

NIVEL DE OPERACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA

METODOLOGÍA UTILIZADA RED O MAPA DE PROCESOS

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SUBPROCESOS

CONJUNTO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

PODEMOS UTILIZAR: FICHAS DE CARACTERIZACIÓN ƒ DIAGRAMAS DE FLUJO ƒ DIAGRAMAS DE OPERACIÓN ƒ

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCTIVOS DE TRABAJO

Figura 5-1 Jerarquización de los componentes del sistema de gestión de la calidad

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

123

MAPA DE PROCESOS

PROCESOS

CONJUNTO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

Figura 5-2 Jerarquización de las actividades de un SGC

5.4

ANÁLISIS, DISEÑO Y REPRESENTACIÓN DE LOS PROCESOS

Para representar el análisis y diseño de los procesos, existen diferentes tipos de herramientas. Para el levantamiento de los procesos del sistema de gestión de la calidad, es posible utilizar los siguientes: ƒ

Fichas de Caracterización o Caracterización de Procesos

ƒ

Diagramas del Flujo de Procesos

ƒ

Diagrama de Bloque

ƒ

Diagramas de operaciones

Sin embargo, cuando el sistema de gestión así lo requiera, también se pueden utilizar los Diagramas de Recorrido y los Diagramas de Análisis del Proceso.

ASD 2000 5.4.1

GESTIÓN POR PROCESOS

124

Fichas de caracterización o Caracterización de procesos

La ficha de caracterización es una herramienta de planificación de la calidad que permite establecer los procesos existentes en una organización; con lo que se identifica quiénes son los clientes y cuáles son las necesidades de estos clientes. Asimismo permite traducir las necesidades del cliente al lenguaje de la empresa, se establecen las características del producto o servicio de forma precisa y se puede transferir el proceso a todos los miembros de la organización14. Con esta herramienta se posibilita la definición de las actividades y requisitos propios de un estándar de calidad y los de la organización, con las cuales se puede generar un valor agregado a través de toda la organización, pudiéndose establecer de forma sistemática las entradas, las actividades y las salidas con la cuales se puede garantizar la satisfacción de los clientes internos y externos. Estas salidas permitirán establecer con claridad qué mecanismos, parámetros o indicadores de gestión

deben

diseñarse

e

implementarse

para

garantizar

el

cumplimiento del objetivo de dicho proceso. La Ficha de Caracterización o Caracterización de Proceso es una herramienta sencilla y fácil de utilizar para el análisis y representación de los procesos, la que, a su vez, es muy importante para la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento continuo de los procesos y por ende del Sistema de Gestión de la Calidad. Para una correcta gestión de los procesos, las fichas de caracterización deben apoyarse en procedimientos e instructivos de trabajo, los cuales 14

JURAN J.M., Juran y el liderazgo para la calidad : Un manual para directivos, Ediciones DÍAZ DE SANTOS S.A.,Madrid,1990,Pág. 83

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

125

permiten determinar la forma de realizar las tareas específicas que son necesarias para llevar a cabo el proceso en la forma que ha sido diseñado. A continuación presentamos el modelo de ficha de caracterización (figura 5-3) que se propone para el diseño del sistema de gestión de la calidad, con el cual podemos establecer las especificaciones del estándar o los estándares de calidad seleccionados y los mecanismos de control que garanticen el mantenimiento y mejoramiento de los procesos.

PROCESO

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

Las diferentes actividades para ejecutar con éxito el proceso.

ACTIVIDADES

SALIDAS

JEFE DE ÁREA

APROBÓ:

Requisitos legales

PARÁMETROS DE CONTROL

Requisitos del cliente

Consecutivo de cada hoja; esto con el fin de que en caso de nuevas ediciones o correcciones del documento no se tenga que imprimir todo el documento nuevamente.

COPIA NO CONTROLADA:

COPIA CONTROLADA:

Requisitos de la organización

REGISTROS:

Figura 5-3 Modelo de Ficha de Caracterización (Tomás Fontalvo Herrera)

COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

En estos ítems se establece la responsabilidad en la elaboración del documento.

REVISÓ:

Requisitos del estándar

ELABORÓ:

PROCEDIMIENTOS

CLIENTE

Código: MC-00-01 Edición: 0 Fecha: Página: 1 de 42

Código que identifica la ficha de caracterización

La edición expresa el número de versiones o correcciones que ha tenido el documento.

DOCUMENTOS REQUERIDOS

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: Determinar el ambiente que se controla

RESPONSABLES: la(s) persona(s) involucrada(s) con el proceso

RECURSOS:

Nombre del proceso

Aquí se explica el objeto y la intencionalidad del proceso correspondiente ENTRADA

Tipo de documento

PROVEEDOR

OBJETO:

LOGO

Logo de la empresa

ASD 2000 5.4.2

GESTIÓN POR PROCESOS

127

Diagrama de flujo de procesos

Cuando

se

analizan

los

procesos

para

su

implementación

y

mejoramiento es importante que se conozcan cada una de las actividades propias de estos procesos. En este sentido, muchas veces se requiere el diseño y el análisis de los procesos administrativos para el Sistema de Gestión de la Calidad y es a través de un Diagrama de Flujo como podemos realizar este trabajo. Este es el primer nivel de información del proceso y a menudo constituye un buen instrumento para que el equipo de trabajo encargado en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad llegue a un consenso sobre los diversos elementos del flujo. El diagrama de flujo puede ser elaborado para todos los procesos de tipo administrativo, de medición, análisis y mejoras y, de apoyo. A continuación presentamos los símbolos básicos para elaborar el Diagrama de Flujo de un Proceso:

Un rectángulo significa actividad Dentro del rectángulo se debe colocar una breve descripción de la actividad Un rombo significa decisión Señala un punto en el que hay que tomar decisión, a partir del cual el proceso se ramifica en varias vías. La vía tomada depende de la respuesta a la pregunta que aparezca dentro del rombo.

Este símbolo significa terminal Identifica el principio o el final de un proceso

Este símbolo significa documento Representa un documento relativo al proceso

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

128

Las flechas significan líneas de flujo Representan vías del proceso que unen los diferentes elementos del proceso; la punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso

Un círculo significa conector Se utiliza para indicar la continuación del diagrama de flujo del proceso Con estos elementos se puede analizar y modelar un proceso requerido dentro de un Sistema de Gestión de la Calidad con la posibilidad de mejorarlo continuamente en la medida en que las exigencias de la organización lo requieran. Los elementos clave a introducir en un flujograma son: – La secuencia de actividades que se realizan. – Los equipos que realizan estas actividades. 5.4.3

Como levantar los flujogramas para procesos de prestación de servicios.

Considerando que la prestación del servicio implica diferentes tipos de contactos con el cliente, a continuación presentamos la forma de representar un proceso referente a la prestación de un servicio, con lo que podemos establecer a través de un flujograma los diferentes tipos de contacto con el cliente como son: primero, área de interacción del cliente; segundo, área de interacción del cliente y el servidor y el tercero, área de interacción del servidor. Teniendo en cuenta lo analizado anteriormente, se presentan a continuación los pasos para el levantamiento de éstos:

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

129

En forma general el levantamiento de un proceso para la prestación de un servicio, se puede establecer siguiendo los siguientes pasos: 1.

Diseñar e implantar los flujogramas del proceso, es decir, los pasos del proceso y el flujo de información entre el cliente y el servidor.

2.

Determinar las líneas de visibilidad a través de las cuales interactúan el cliente y el servidor

3.

Establecer los mecanismos de control para cada actividad del proceso con el fin de impedir que los errores se conviertan en defectos.

Con el modelo que se presenta a continuación se establecen unos criterios que permiten modelar de forma general lo que podría ser el levantamiento de un proceso para la prestación de un servicio. 1.3.1

La importancia de la herramienta que se presenta para el levantamiento de los procesos de un servicio es la posibilidad que tiene los responsables de calidad para este tipo de procesos, de poder visualizar las actividades en donde se hace tangible e intangible el servicio entre el cliente y el servidor.

Saludar al cliente

El cliente llega al servidor

Área de interacción del servidor

Área de interacción del cliente y el servidor

GESTIÓN POR PROCESOS

Preguntar por el servicio requerido

Etapa 1: Actividades preliminares

Área de interacción del cliente

ASD 2000

Se recomienda al cliente otros posibles servicios

No

Preparar una estimación de costos y tiempo

Si

¿Se puede prestar el servicio?

Se realiza un diagnóstico del servicio a prestar

El cliente especifica el servicio que requiere

Etapa 2: Diagnóstico

130

¿El cliente aprueba el servicio?

Si

No

B

A

A

Programar y realizar el servicio requerido (Prestación del

Área de interacción del servidor

B

GESTIÓN POR PROCESOS

Se presta el servicio

Etapa 3: Realización del trabajo

Área de interacción del cliente y el servidor

Área de interacción del cliente

ASD 2000

Se verifica prestación del servicio

El cliente paga la factura

Despedida amable

El cliente se marcha

Etapa 4: Finalización

Se prepara factura al cliente

131

ASD 2000 5.4.4

GESTIÓN POR PROCESOS

132

Diagrama de bloque

Otra forma de representar los procesos de manera práctica y sencilla es a través de los Diagramas de Bloque ya que por su sencillez, muchas veces es muy práctica su utilización, por lo cual presentamos un ejemplo del proceso de Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad a través de un Diagrama de Bloque.

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC Diagnóstico Estratégico de la Organización

Diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad

Direccionamiento Estratégico y Situación actual del Sistema de Gestión de la Calidad

Sensibilización Organizacional para el mejoramiento continuo

Fundamentación en los Sistemas de Gestión de la Calidad Formación en metodología para diseñar un SGC para la organización Formación en Diseño y Mejoramiento de Procesos.

Diseño del SGC (Documentación).

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

133

CONTINUACIÓN DEL DIAGRAMA DE BLOQUE, DEL.

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para la Organización.

Formación de Auditores

Realización de Auditorías Internas de Calidad

Verificación satisfactoria de Auditorías Internas de Calidad Solicitud de Auditoría Externa, ente certificador

Verificación satisfactoria de Auditorías Externas de Calidad

Certificación a la Empresa

FIN

ASD 2000 5.4.5

GESTIÓN POR PROCESOS

134

Diagrama de operaciones del proceso

Los Diagramas de Operaciones del Proceso15, se utilizan cuando queremos representar los procesos de trabajo dentro de una empresa, estos símbolos se refieren a un objeto que recorre un determinado camino

dentro

de

las

operaciones

del

proceso

productivo

o

administrativo y por ello, sufre ciertas influencias y alteraciones; dicho objeto puede ser una pieza de trabajo o bien una información o un documento. Normalmente este tipo de proceso se utiliza para representar procesos productivos. A continuación se presentan los símbolos para representar estos diagramas: Un círculo significa operación Se elabora el objeto y con ello se le modifica de algún modo. Una flecha significa transporte. Para el transporte de material utilizamos flechas rellenas; Para la transmisión de informaciones utilizamos flechas huecas Un cuadrado significa inspección. En este caso el objeto habitualmente no es modificado

Un semicírculo cerrado significa almacenamiento provisional por razones de proceso. Se abandona el objeto durante cierto tiempo de acuerdo a razones o especificaciones previstas Un semicírculo cerrado con una raya transversal oblicua significa Almacenamiento provisional por otras razones Se abandona el objeto por un cierto tiempo sin que con ello se consiga una finalidad determinada.

15 CARL Duisberg Gesellschaft e. V, Sistema de Perfeccionamiento Profesional, Volumen 3, Organización de los Procesos, Medellín – Colombia, 1995, Pág. 95.

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

135

El triángulo invertido aquí representado, significa almacenamiento En oposición al almacenamiento provisional, aquí el objeto de acuerdo al sistema de almacenamiento con que se cuente es registrado y administrado automáticamente Las herramientas para el levantamiento de los procesos son instrumentos muy útiles para analizar la descripción física del proceso con el objetivo de su mejora. Por medio de esta podemos: x

Identificar las interrelaciones con los demás procesos.

x

Transformar el “cómo es” en “cómo debería ser” (rediseño).

x

Eliminación de etapas innecesarias.

x

Realización de actividades en orden diferente, sobre todo analizar aquellas que pueden ser realizadas en paralelo.

El grado de detalle que lleve el proceso, va a depender de la complejidad e importancia del proceso y del objetivo que se persiga en su elaboración. Entre los objetivos más frecuentes que se tienen en mente cuando se elabora un proceso están, entre otros: x

Lograr que todos los participantes dispongan de una idea general acerca de cómo es el proceso y la importancia que tiene su actividad para conseguir el resultado deseado.

x

Visualizar la necesidad de interacción y cooperación entre todos los participantes de los procesos del sistema de gestión de la calidad.

La importancia de estos diagramas de operaciones radica en que es una herramienta que le permite a los responsables de los procesos empresariales representarlo con detalle, mostrando la secuencia lógica que transforma un insumo (materias primas, el trabajo de las personas, la información, etc.) en un producto final. Este hecho facilita descubrir

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

136

los aspectos o puntos críticos de estos procesos, así como los aspectos que se pueden mejorar, tales como operaciones ineficientes o que no generan valor agregado, posibilidad en la simplificación de las mismas, redundancias

e

ineficiencias,

transportes

innecesarios,

esperas

injustificadas, etc. Los diagramas de operaciones se constituyen en una herramienta para la planeación de la calidad, el diseño y mejoramiento del proceso productivo, de hecho se puede considerar como una herramienta básica para la concepción y diseño de un proceso acorde con las necesidades de la organización y el producto que se va a ofrecer al cliente, lo que lo convierte en una herramienta poderosa para lograr un proceso efectivo enfocado al logro de la satisfacción del cliente desde la perspectiva del proceso productivo, por supuesto este método debe trabajarse en concordancia con las herramientas y estándares de calidad y la planeación de la misma, de otra forma podría diseñarse un proceso enfocado en una optimización local de los recursos, sin tener en cuenta las relaciones con otros procesos o estándares de calidad. De hecho, un diseño efectivo de los procesos de este tipo requiere de la participación de un grupo interfuncional y concurrente que exponga sus puntos de vista y sus necesidades (las necesidades de los procesos a los cuales pertenecen), de manera que se puedan integrar las diversas actividades con las características y especificaciones del proceso a diseñar o mejorar. 5.5

MAPA DE PROCESOS

En el desarrollo de este capítulo hemos estado analizando la necesidad de asegurar la integración sistémica de los procesos al interior del sistema de gestión de la calidad de las organizaciones para garantizar

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

137

la satisfacción de los clientes y la sociedad en general. Con el concepto de Mapa de procesos se presenta una herramienta práctica con la cual podemos planificar el sistema de gestión de la calidad, de tal forma que se

facilite

el

establecimiento

de

un

conjunto

de

procesos

interrelacionados que permitan generar valor agregado alcanzando altos niveles de calidad y por supuesto, la satisfacción de los clientes. El mapa de proceso o red de proceso también lo podemos concebir como la secuencia en donde se evidencia la interacción de los procesos que posee la organización. Con esta herramienta se puede analizar la cadena de entradas–salidas, en la cual la salida de cualquier proceso se convierte en entrada del otro, de manera que un proceso muchas veces es un cliente y otras veces es un proveedor. El mapa de procesos, también llamado red de procesos, interrelación de los procesos o supuestos operacionales del sistema; es la manera cómo una organización puede establecer y operacionalizar los procesos requeridos para darle cumplimiento a las especificaciones y requisitos de un estándar de calidad, es decir, existe una relación directa entre el estándar seleccionado y los procesos a establecer y diseñar para operacionalizar un sistema de gestión de la calidad. Para la elaboración del mapa de procesos se establecen los procesos que garanticen a la organización la creación de una ventaja competitiva a través del cumplimiento de un estándar de calidad, para lo cual se deben determinar los procesos requeridos por la empresa para lograr dicha ventaja competitiva. Es importante señalar que el mapa de procesos lo conforman unos macroprocesos con las siguientes categorías, procesos de dirección o directivos, procesos de gestión de los recursos, procesos operativos y procesos de apoyo.

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

138

Para la elaboración del mapa de procesos se propone la utilización de la metodología referente al establecimiento de los procesos claves del éxito así como también se presentan los referentes que pueden utilizarse para definir el estándar de calidad a utilizar para la implementación del sistema de gestión de la calidad, estas dos consideraciones junto con los procesos actuales de la organización se constituirán en la base para definir los procesos y elaborar el mapa de procesos de una organización que desee diseñar e implementar su sistema de gestión de la calidad con base en cualquier estándar de calidad. A continuación se propone el análisis de los procesos claves del éxito así como una metodología que sirve de herramienta para establecer el mapa

de

procesos,

dicha

herramienta

permite

especificar

los

requerimientos propios del sistema de gestión de la calidad, apuntándole al cumplimiento de los requisitos del estándar de calidad seleccionado como resultado del análisis de los procesos actuales de la organización. 5.5.1

Pasos para el establecimiento de los procesos claves para el éxito.

Podemos definir los procesos claves del éxito como aquellos procesos que la organización debe poseer para alcanzar la estrategia y las metas organizacionales,

muchas

veces,

estos

procesos

pueden

estar

asociados a un estándar de calidad organizacional y otras veces responden a características específicas de cada organización. A continuación se describen algunos pasos y criterios para establecer los procesos claves del éxito, los cuales serán considerados posteriormente para la elaboración del mapa de procesos:

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

x

Realizar un inventario de todos los procesos de la empresa.

x

Determinar:

x

-

139

Las capacidades y competencias que la empresa debe

potenciar para crear o mantener una ventaja competitiva sostenible y rentabilidades superiores a la media del sector. - Las características, condiciones o variables que, al estar debidamente soportadas, conservadas o gestionadas, tienen un impacto significativo en el éxito de la empresa. x

Establecer qué variables son influenciables por la dirección a través de sus decisiones, así como la forma en que éstas inciden sobre la posición competitiva global de la empresa.

x

Definir los objetivos intermedios cuya ejecución conduce a la implementación exitosa de la estrategia y, con ello, al logro de sus beneficios.

x

Trabajos clave que deben ejecutarse muy bien para que la empresa llegue a ser exitosa.

A continuación se presenta la forma como podrían definirse los procesos y los factores claves que determinarían la selección de los procesos en mención. El resultado final de esta operación será la obtención del grado de importancia de cada uno de los procesos de la empresa y en función de dicho grado, el conocimiento de cuáles son los procesos más importantes que denominaremos PROCESOS CLAVES PARA EL ÉXITO. Ver figura 5-4 Factores Clave Procesos

Figura 5-4 Matriz para determinar procesos claves de la organización

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

140

Considerando lo anterior se presenta un formato (tabla 5-3) que permite analizar los procesos y los factores claves que, analizados y cuantificados a través de la escala valorativa: E: Excelente, B: Buena, R: Regular, D: Deficiente. Facilite establecer los procesos que generarán una ventaja competitiva a la empresa. A continuación se presenta un ejemplo. Participación del personal laboral

Dirección (flexible, creativo y profesional)

Calidad de los productos/ servicios y de la gestión

Recursos

Establecimiento de las políticas de la calidad Diseño del producto y/o servicio en función de la satisfacción del cliente Planificación del producto o servicio Revisión del sistema por parte de la gerencia Administración de recursos Formación y capacitación del personal Mejoramiento del ambiente de trabajo Control de productos o servicios no conformes del SGC Análisis de la información y verificación para cumplir con las necesidades del cliente Acciones correctivas y preventivas del SGC para el mejoramiento de productos, servicios o procesos Procesos relacionados con el cliente Diseño y desarrollo de la elaboración del producto o prestación del servicio Elaboración del producto/prestación del servicio Oportunidades de mercado Grado de satisfacción del cliente Descubrimientos tecnológicos Nuevos recursos Políticas económicas de incentivos

Tabla 5-3 Formato para el análisis de los factores y procesos claves del éxito

Satisfacci ón del cliente

ASD 2000 5.5.2

GESTIÓN POR PROCESOS

141

Referentes para definir el estándar de calidad para seleccionar los procesos del SGC

Otro análisis que debe desarrollarse para seleccionar los procesos del mapa de procesos es la determinación de cuáles serán los referentes que la organización va a utilizar para seleccionar su estándar de calidad. En este sentido se presentan algunos referentes que pueden ser utilizados para determinar el estándar de calidad seleccionado o a implementar, los cuales definirán los requisitos y especificaciones que posibilitarán el establecimiento de procesos que a la postre se constituirán en la base para la elaboración del mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad. Para lo anterior, los responsables de la calidad pueden considerar uno o más estándares16. En la tabla 5-4 se referencian algunos estándares que pueden seleccionarse y utilizarse para el diseño del sistema de gestión de la calidad de una empresa, los cuales permiten a quien planifica dichos sistemas seleccionar el estándar o estándares que considere pertinentes para satisfacer las necesidades de los directivos y los clientes de la empresa, es decir, en el diseño del sistema de gestión pueden considerarse uno o múltiples estándares, los cuales deben materializarse a través de las actividades propias de los procesos del sistema de gestión de la organización. De lo anterior, se puede decir que a través de los procesos debe garantizarse que se le dé cumplimiento a los requisitos de calidad seleccionados para el modelo de calidad de la organización, este análisis a su vez,

16

Cabe recordar que los estándares que aquí mencionamos podemos definirlos como el conjunto de características, especificaciones, requisitos y elementos de calidad que la empresa debe planificar, controlar y mejorar con el fin de garantizar las diferentes dimensiones de la calidad en la empresa, logrando de esta forma la satisfacción de los requerimientos normativos, técnicos, organizacionales, sociales, así como la satisfacción de los requerimientos de los clientes y los propios de la organización. Estos estándares incluyen el conjunto de normas, marcos legales, directrices de calidad, premios de calidad, a nivel nacional o internacional así como cualquier otro tipo de requisitos y/o especificaciones que faciliten la implementación de sistemas de gestión de la calidad para organizaciones o procesos específicos, también consideraremos como estándar de calidad las especificaciones de los clientes y las especificaciones establecidas por la misma compañía; como se puede observar, la concepción de estándar que se maneja aquí y en el resto del libro es bastante amplio pues se consideran todo los elementos, requisitos y especificaciones que deben considerarse en el diseño un sistema de gestión de la calidad específico.

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

142

debe ir acompañado y relacionado con la metodología de trabajo presentada referente a los procesos claves del éxito y la elaboración del mapa de procesos. Ver figura 5-5. MODELO DE MODELO PROPUESTO

ESTÁNDAR DE CALIDAD SELECCIONADO

MARCO LEGAL DE

MODELO TEÓRICO

CALIDAD EXIGIDO

DE CALIDAD

CALIDAD DE OTRA ORGANIZACIÓN SIMILAR

ESTÁNDAR DE CALIDAD DEL SECTOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA

Tabla 5-4 Cuadro comparativo para analizar los estándares seleccionados para el SGC y el mapa de procesos

5.5.3

Elaboración del mapa de procesos.

Para la elaboración del mapa de procesos podemos tomar como referencia la figura 5-5 en donde se esquematizan los diferentes procesos que podrían considerarse para el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad. En la figura mencionada se presentan los procesos claves para el éxito y los procesos requeridos para darle cumplimiento al estándar seleccionado, los cuales se deben confrontar con los procesos actuales de la organización, lo que nos permitirá diseñar los procesos faltantes requeridos para el levantamiento del mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad. Para la elaboración del Mapa de Procesos se proponen las siguientes etapas: 1. Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes áreas para analizar, diseñar y elaborar el Mapa de Procesos.

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

143

2. Identificar los procesos actuales de la empresa considerando el concepto de procesos claves del éxito. 3. Deben

identificarse

los

procesos

requeridos

para

la

implementación de un SGC según el estándar de calidad seleccionado por la organización. 4. Los procesos actuales se confrontarán con los requeridos por la organización para implementar el estándar seleccionado y los claves. 5. Con lo anterior se podrán identificar los procesos faltantes que deben diseñarse, documentarse, socializarse e implementarse dentro de la empresa. 6. Clasificar de manera secuencial y relacionar cada uno de los procesos pertenecientes al mapa de procesos (responsabilidad de la

dirección,

gestión

de

los

recursos;

elaboración

del

producto/prestación del servicio y medición, análisis y mejora). Debe identificarse cuáles procesos son clientes y cuáles procesos son proveedores dentro del mapa de procesos. 7. Documentar la interrelación de los procesos en el Mapa de Procesos PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA

PROCESOS CLAVES PARA EL ÉXITO

PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE A UN ESTÁNDAR

PROCESOS FALTANTES QUE DEBEN DISEÑARSE

Figura 5-5 Análisis para el establecimiento de los procesos

ASD 2000 Una

vez

GESTIÓN POR PROCESOS

identificados

los

procesos

claves

144

procederemos

a

representarlos en un mapa de procesos clasificándolos en procesos gerenciales, operativos y de apoyo, este mapa debe ser útil para proporcionar a todos los miembros de la empresa una visión global del conjunto de actividades de la empresa, lo que lo constituye en una excelente herramienta de planificación de la calidad. Ver figuras 5-6 y 5-7 Lo anterior facilitará la comprensión de los distintos procesos que hacen parte de un sistema de gestión de la calidad considerando un estándar de calidad para una empresa específica. A continuación se presentan unos modelos de mapas de procesos que pueden tomarse como referentes y ajustarlos a las necesidades especificas de cada organización, como pueden ser las empresas de servicios de Salud, Seguridad, Construcción, Bancarios, Consultoría, Educación, Turismo, Hotelero, así como un modelo general para servicios y producción (ver casos de estudio al final del capítulo).

5.6

REFERENCIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS

A continuación se presenta un ejemplo de mapa de procesos aplicable a las empresas de servicio y uno para las empresas de manufactura.

1.3.2

C L I E N T E

Planificación del servicio

Gestión de la infraestructura

Gestión de recursos

Especificación del control del servicio

Figura 5-6 Mapa de procesos para empresas del sector servicios

Prestación del servicio

Especificación del servicio

Acciones correctivas y preventivas

Auditoría interna y externa

Medición y Seguimiento de los procesos

Diseño y desarrollo

Análisis de la información

Control de no conformidades

Procesos de Medición, Análisis Y Mejora

Enfoque al cliente

Proceso de mejora para el servicio

Procesos Operativos Procesos relacionados con el cliente

Ambiente de trabajo

Gestión del talento humano

Procesos de Gestión de Recursos

Planificación del sistema para el servicio

Revisión por la dirección

Procesos de Dirección

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Revisión del sistema por parte de la gerencia

Control de producto no conforme

Nivel de satisfacción del cliente

Acciones correctivas y preventivas

Mejora

Diseño del proceso productivo

Validación de los procesos de diseño y desarrollo Compras

Planificación de la realización del producto

Distribución y logística

Operaciones de Producción

Auditoría interna

Medición y seguimiento del producto y el proceso

Análisis de datos

de procesos para empresas del sector productivo

1.3.3 del sector productivo Figura 5-7 Mapa de procesos para empresas

Procesos relacionados con el cliente

Diseño del sistema en función de la satisfacción del cliente

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Direccionamiento estratégico

PROCESOS OPERATIVOS

Gestión de activos intangibles

Gestión de los recursos financieros

Figura 5-7 Mapa Diseño y desarrollo de productos

Ambiente de trabajo

Gestión de la Infraestructura física y tecnológica

Gestión del talento humano

Procesos de Gestión de Recursos

Planificación del sistema

Procesos de Dirección

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

1.4

Resumen del capítulo 5

A través de este capítulo se explica y analiza la importancia que tiene en las organizaciones abordar la gestión de la calidad a través de un modelo enfocado en la gestión por procesos, con la cual se puede abordar la planificación, control, implementación y mejoramiento continuo de un sistema de gestión de la calidad, logrando de esta manera establecer las actividades que posibiliten el cumplimiento de un estándar de calidad seleccionado, este enfoque presenta ventajas frente a la concepción tradicional y funcional con que se venían trabajando anteriormente. Sin embargo, la mayor relevancia de este capítulo se encuentra en la posibilidad que tiene el lector o responsable del diseño de un sistema de gestión de la calidad de encontrar las herramientas precisas para el análisis, diseño y representación de los procesos y el mapa de procesos,

en

este

sentido

se

presentan

las

propiedades

y

componentes de los procesos, su jerarquización y en términos del análisis, diseño y representación de los procesos, se presentan herramientas innovadoras tales como las fichas de caracterización así como la forma de cómo se pueden elaborar los diagramas de flujo, los diagramas de bloque y los diagramas de operación. Pero sin duda, el aporte más importante de este capítulo lo constituye la metodología presentada

para

identificar

los

procesos

requeridos

para

la

estructuración del mapa de procesos de un sistema de gestión de la calidad, metodología que brinda la posibilidad de determinar los procesos claves del éxito para una organización así como también se presenta una metodología para seleccionar los procesos requeridos en

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

148

un sistema de gestión de la calidad cuando se espera darle cumplimiento a un estándar o estándares de calidad seleccionado por la organización. Con lo anterior se establecen las bases para la elaboración del mapa de procesos para el sistema de gestión de la calidad de la organización, lo cual se constituye en un aporte relevante de este libro para aquel que desee diseñar su sistema de gestión de la calidad, pues ésta es una visualización completa y articulada para estudiar, analizar y mejorar los procesos al interior de la organización. Por último se presentan unos mapas de procesos modelos para empresas de producción y servicios, estos se constituyen en referentes que le posibilitan a los interesados entender y operacionalizar el sistema de gestión de la calidad en cualquier organización.

ASD 2000

GESTIÓN POR PROCESOS

149

CASOS DE ESTUDIO: MAPAS DE PROCESOS PARA DIVERSOS TIPOS DE EMPRESAS

C L I E N T E

Revisión por la dirección

Responsabilidad de la dirección

Gestión del talento humano

1.1

Gestión de insumos

Ejecución del tratamiento

Procesos relacionados con el paciente

Auditoría del sistema

Control del servicio prestado

Interdependencia de servicios relacionados con el cliente

Acciones correctivas y preventivas

Verificación de requisitos para cumplir con las necesidades de los pacientes

Control de servicios no conformes a los pacientes

Seguimiento a riesgos en el servicio

Procesos Operativos

Gestión del capital intelectual y de la información

Ambiente de trabajo

Comunicación y diálogo permanente

Direccionamiento estratégico

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Planificación del sistema

Figura 5-8 Mapa de procesos para una institución de servicios de salud

Historia clínica y registros

Planificación del servicio

Mantenimiento de los equipos e instalaciones físicas

Provisión de recursos

150

Determinación de las necesidades y expectativas de los clientes

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Procesos de Gestión de Recursos

Voluntad de acreditarse

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Estatuto profesoral

1.2

Presupuesto

Investigación, docencia y extensión Trabajo independiente

Metodología de enseñanzas y aprendizaje

Impacto de los egresados

Seguimiento a egresados

Sistema de evaluación

Desarrollo de actividades de formación integral

Prestación del servicio educativo

Evaluación y autorregulación

Acciones correctivas y preventivas

Control de permanencia y deserción estudiantil

Auditoría del sistema

Procesos Operativos Flexibilidad del currículo

Recurso de apoyo al docente

Instalaciones

Revisión del sistema

Direccionamiento estratégico

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

151

Figura 5-9 Mapa de procesos para organizaciones del sector de educación superior

Reglamento estudiantil

Diseño del currículo

Planificación del servicio

Material bibliográfico

Bienestar universitario

Selección de profesores

Procesos de Gestión de Recursos

Desarrollo del proyecto educativo

Mecanismos de comunicación e información

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Promoción del programa

Planificación del sistema

Recursos informáticos y de comunicación

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Responsabilidad de la dirección

Especificación del servicio

Solicitud y confirmación de la reserva al cliente

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

Gestión del talento humano

1.3

Reserva con el proveedor

Acciones correctivas y preventivas

Prestación del servicio

Planificación del servicio

Figura 5-10 Mapa de procesos para agencia de viajes

Interdependencia de servicios relacionados con el cliente

Relación con los clientes y proveedores

Determinación de las necesidades y expectativas de los clientes

Sistema de indicadores de la calidad del servicio

Verificación de los requisitos del cliente

Procesos Operativos

Gestión del capital intelectual y de la información

Entrenamiento del personal de reserva

Ambiente de trabajo

152

Especificación del control del servicio

Control de servicios no conformes

Auditoría del sistema

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Procesos de mejora para el servicio

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Procesos de Gestión de Recursos

Direccionamiento estratégico

Planificación del sistema para las AV.

Equipos y medios para la reserva

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Contratación del personal

Formación y capacitación del personal

1.4

Prestación del servicio

Análisis de la información y verificación de las necesidades del cliente.

Seguimiento y medición de los procesos del servicio de consultoría

Diseño y desarrollo del servicio de consultoría

Figura 5-11 Mapa de procesos para una empresa consultoría

Procesos relacionados con los clientes

Planificación del servicio

Direccionamiento estratégico

Seguimiento y control del servicio de consultoría

Auditoría del sistema

Control de servicios no conformes

Acciones correctivas y preventivas del SGC

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Procesos Operativos

Gestión del capital intelectual y de la información

Programa para el mantenimiento de las instalaciones

Ambiente de trabajo

Procesos de Gestión de Recursos

Revisión del sistema por parte de la gerencia

153

Diseño del servicio en función de la satisfacción del cliente

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Planificación del sistema del servicio de consultoría

Proceso de administración de recursos

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Revisión del sistema por parte de la gerencia

Planificación y desarrollo del proceso

Gestión del capital intelectual y de la información

1.5

Diseño de los proyectos en función de la satisfacción del cliente

Análisis de la información del proyecto

Figura 5-12 Mapa de procesos para una empresa constructora

Diseño, especificaciones de Ingeniería y elaboración del proyecto.

Acciones correctivas y preventivas del SGC

Construcción del proyecto

Auditoría para medir el sistema

Operaciones posteriores al proyecto

Seguimiento y medición, inspección, pruebas y exámenes para el proyecto

Procesos Operativos

Asistencia técnica y mantenimiento

Mejoramiento del ambiente de trabajo

Abastecimiento, contratación de ingenieros y constructores

Planificación del proyecto

Formación y capacitación del personal

Proceso de administración de recursos.

154

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Direccionamiento estratégico

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Procesos de Gestión de Recursos

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Proceso de administración de recursos

1.6

Acciones correctivas y preventivas del SGC

Contratación

Auditoría para medir el sistema

Control de servicios no conformes

Inspección y verificación del servicio de seguridad

Instalación

Análisis de la información y verificación para cumplir con las necesidades del cliente.

Seguimiento y medición de los riesgos en la prestación del servicio

Procesos Operativos Selección

Direccionamiento estratégico

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Diseño del servicio en función de la satisfacción del cliente

155

Figura 5-13 Mapa de procesos para una empresa de seguridad privada

Suministro

Gestión del capital intelectual y de la información

Planificación del servicio

Prestación del servicio de seguridad

Formación en la manipulación y manejo de armas

Formación y capacitación del personal

Ambiente de trabajo

Procesos de Gestión de Recursos

Revisión del sistema por parte de la gerencia

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Planificación del sistema del servicio de seguridad

Mantenimiento de las armas, equipos e instalaciones

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Revisión del sistema por parte de la gerencia

Bodegas

Formación y capacitación del personal

1.7

Seguimiento y control de los servicios no conformes

Medición de los procesos

Auditorías

Procesos Operativos

Mantenimiento

Diseño del servicio en función de la satisfacción del cliente

Figura 5-14 Mapa de procesos para la prestación de servicios hoteleros

Compras

Mejoramiento del ambiente de trabajo

Gestión del capital intelectual

156

Acciones correctivas y preventivas

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Direccionamiento estratégico

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Procesos de Gestión de Recursos

Planificación del sistema

Proceso de administración de recursos

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Direccionamiento estratégico

9.1

Contratación del personal

Diseño y desarrollo para la prestación del servicio bancario

Control de los Servicios no conformes del SGC

Análisis de la Información del SGC

Prestación del Servicio bancario

Seguimiento al servicio prestado

Acciones Correctivas y Preventivas

Procesos Operativos

Mejoramiento del Ambiente de Trabajo

Auditoría para medir el sistema

Seguimiento y medición de los Procesos del SGC

Figura 5-15 Mapa de procesos para empresas de servicios bancarios

Procesos relacionados con el cliente

Programa de Mantenimiento de las Instalaciones

Formación y Capacitación del personal

Revisión del Sistema por la Gerencia

Planificación del Servicio Bancario

157

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Procesos de Dirección

GESTIÓN POR PROCESOS

Procesos de Gestión de Recursos

Diseño del servicio en función de la satisfacción del cliente

Proceso de Administración de Recursos

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

C L I E N T E

Revisión del sistema por parte de la gerencia

9.2

Procesos relacionados con el cliente

Compras

Planificación de la realización del producto

Control de producto no conforme

Nivel de satisfacción del cliente

Acciones correctivas y preventivas

Mejora

Medición y seguimiento del producto y el proceso

Análisis de datos

Distribución y logística

Producción

Auditoría interna

Figura 5-16 Mapa de procesos para empresas del sector productivo

Validación de los procesos de diseño y desarrollo

Diseño del sistema en función de la satisfacción del cliente

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Direccionamiento estratégico

Procesos Operativos

Gestión de activos intangibles

Gestión de los recursos financieros

Diseño del proceso productivo

Diseño y desarrollo de productos

Ambiente de trabajo

Gestión de la Infraestructura física y tecnológica

Gestión del talento humano

Procesos de Gestión de Recursos

Planificación del sistema

Procesos de Dirección

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

159

CAPÍTULO 6

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y

ASD 2000

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

160

INTRODUCCIÓN

En el desarrollo de este capítulo iniciamos presentando y analizando el ciclo dinámico de la calidad para el rediseño y mejoramiento de los procesos, lo que nos permitirá contribuir con el mejoramiento de los procesos al interior del sistema. Posteriormente se analiza el concepto de control de calidad entendido como la evaluación puntual sobre las actividades esperadas a través de un proceso. Para controlar es fundamental establecer qué es lo que se desea medir y cómo se medirá, para esto se analiza el concepto de parámetro de control y/o indicador de gestión, herramienta que nos permite medir y evaluar los resultados de un proceso, en este sentido se propone el ciclo dinámico para los parámetros de control y/o indicadores de gestión, ciclo en donde se explica la forma como se pueden establecer los parámetros e indicadores que contribuirán con el mejoramiento de los procesos del sistema. Seguidamente se explica la forma cómo se puede desplegar un estándar de calidad seleccionado y el direccionamiento estratégico en un sistema de gestión de la calidad. Para concluir se trabaja el gerenciamiento de los procesos lo cual se logra cuando se puede entender, analizar y articular todos los conceptos tratados en el desarrollo de este capítulo

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

161

6.1 REDISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS En el capítulo anterior estuvimos trabajando en los procesos y en el mapa de procesos requeridos (calidad técnica y de diseño) para darle cumplimiento a uno o varios estándares de calidad seleccionados por la organización. A continuación se presenta una metodología para el mejoramiento del sistema de gestión, la cual consta de las siguientes etapas: organización del sistema de gestión de la calidad; entendimiento de los procesos; implementación de los procesos del sistema de gestión de la calidad en la empresa; medición y control de los cambios en los procesos del sistema de gestión de la calidad; mejoramiento continuo de los procesos e implementación de los procesos mejorados. Estas etapas se reflejan sistemática y sistémicamente a través del ciclo dinámico de la calidad para el rediseño y mejoramiento de los procesos (Figura 6-1), las cuales se describen a continuación.

E N T O R N O Diagnóstico del sistema actual

Diagnóstico estratégico de la organización

Direccionamiento Estratégico

Implementación del nuevo proceso

Mejoramiento de los procesos

Organización del sistema de gestión

REDISEÑO Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS Entendimiento de los procesos

Medición y control de los cambios en los procesos

Implementación del sistema de Gestión de la calidad

Figura 6-1 Ciclo dinámico para el rediseño y mejoramiento de los procesos

EVOLUCIÓN DEL SISTEMA

ASD 2000 6.1.1

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

162

Organización del sistema de gestión de la calidad

La intencionalidad de esta actividad es garantizar que todos los miembros que intervengan en el sistema de gestión de la calidad entiendan y asuman como propio el modelo propuesto, garantizando el compromiso del equipo de trabajo, asignando un líder para la implementación del sistema capaz de sensibilizar el cambio a implementar, así como de comunicar las metas a alcanzar, alineando los procesos con la estrategia de la empresa, todo esto acompañado por la definición de los procesos claves. Para lograr lo anterior se requiere que cada proceso cuente con un responsable encargado de coordinar sus actividades, velando que éstas estén cumpliendo con los requisitos y planes propuestos, por lo que es fundamental para la organización del sistema de gestión, la designación y establecimiento de dichos responsables.

6.1.2

Entender los procesos

La organización del sistema de gestión de la calidad sólo será posible en la medida en que exista una comprensión total de sus procesos, para lo cual es importante establecer el alcance y el objeto de estos a través de su levantamiento utilizando una herramienta específica para ese fin; así mismo, y teniendo en cuenta que el sistema y sus procesos son dinámicos y cambiantes, es importante que se garantice que la documentación elaborada se revise y actualice periódicamente. Es fundamental reconocer que todos los procesos documentados deben estar contextualizados a las necesidades del cliente y la empresa, para lo cual es necesario entrenar al personal responsable de cada uno de

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

163

estos procesos así como a los que les preceden y anteceden el proceso en estudio.

6.1.3

Implementación de los procesos del sistema de gestión de la calidad en la empresa.

Con el fin de garantizar la implementación eficiente y efectiva de los procesos y considerando la necesidad de implementar los procesos del mapa de procesos, proponemos una serie de etapas que deben desarrollarse en el sistema de gestión de la calidad para lograr lo anterior. x

Identificar los procesos a mejorar: Para esto se hace necesario enumerarlos y caracterizarlos, determinando sus límites

y

realizando

un

diagnóstico

de

cada

proceso,

estableciendo la cultura y política de cada uno de ellos. x

Identificar

niveles

de

cambio:

Identificar

oportunidades

tecnológicas y humanas para el cambio en el proceso, también es importante identificar factores restrictivos. x

Desarrollo de la visión del proceso: En este sentido es importante alinear la visión de los procesos en relación con la estrategia de la organización, logrando que la visión de los procesos esté inmersa en la de la organización. Lo anterior será posible sólo en la medida en que esté claramente identificada la estrategia de la organización, se consulten los clientes de cada proceso, se haya analizado su desempeño y objetivos y se hayan establecido nuevos atributos para cada uno de estos procesos.

ASD 2000 x

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

164

Análisis de los procesos existentes: Para la implementación de los procesos es importante conocer, entender y evaluar antes el estado actual de los mismos, para lo cual es necesario revisar el levantamiento actual de estos procesos, medirlos en términos de nuevos atributos, así como la evaluación de sus problemas actuales y potenciales, de esta forma, se estará en capacidad de establecer mejoras a corto y mediano plazo.

x

Diseño de los procesos establecidos según el estándar: Una vez

implementadas

y

analizadas

las

etapas

anteriores,

podremos implementar el proceso establecido por el modelo propuesto con base en las exigencias del estándar de calidad seleccionado. En este punto es importante proponer alternativas de diseño para el proceso sugerido por el modelo del estándar, lo cual debe ir acompañado de la evaluación de la factibilidad del riesgo y beneficios de la propuesta a seleccionar, de tal forma que se pueda definir el prototipo de cada nuevo proceso concebido para la organización y por último implementarlos. Cada uno de estos se verán reflejados en un nuevo mapa o red de procesos así como en el rediseño de toda la estructura organizacional del sistema de gestión de la calidad. 6.1.4

Medición y control de los cambios en los procesos del sistema de gestión de la calidad

Una vez establecidos, validados, diseñados e implementados los procesos para el sistema de gestión de la calidad es importante que a estos les sean establecidas las metas y medidas (cualitativas

y

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

165

cuantitativas) a alcanzar, para ello es fundamental definir el sistema de medición y la forma como se auditarán periódicamente dichos procesos. 6.1.5

Mejoramiento continuo de los procesos

Es necesario entender que las actividades de mejoramiento de los procesos son permanentes, lo que implica que cada vez que se implementen procesos, estos requerirán de revisiones periódicas con las cuales se puedan establecer los criterios para mejorarlos continuamente. Así mismo estas revisiones se utilizan para evaluar cómo los cambios realizados en los procesos se reflejan en los productos y/o servicios ofrecidos por la empresa, por lo cual es necesario que estos se califiquen y revisen periódicamente, evaluando el impacto del cambio realizado en los productos y/o servicios ofrecidos por la empresa, esto a su vez debe ir acompañado de un entrenamiento avanzado al personal responsable de dichos procesos. 6.2 CONTROL DE CALIDAD DE LOS PROCESOS En el desarrollo de este capítulo hemos estado explicando todo lo referente al establecimiento de los procesos al interior del sistema de gestión de la calidad, a continuación explicaremos como garantizar el control de la calidad en estos. Hablamos de control de la calidad en el proceso de gestión cuando se evalúa el comportamiento real de las actividades planificadas para los procesos frente al comportamiento real arrojado por el proceso, actuando sobre las diferencias generadas.

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

166

El objetivo del control de la calidad es garantizar el mantenimiento de los procesos en un estado planificado, lo que a su vez, garantizará que éstos sigan cumpliendo los objetivos y las actividades previstas en el sistema, al mismo tiempo se minimizan los daños causados por acontecimientos inesperados que afecten su capacidad de generar resultados. El proceso de control de la calidad Juran lo propone mediante un ciclo o bucle de retroalimentación compuesto por los siguientes elementos: parámetro de control, responsable del control, el responsable de las acciones de mejora, proceso, objetivo. Estos elementos interactúan de la siguiente forma: 1. El responsable de control (relacionado con el proceso) evalúa el comportamiento real del proceso a través de los parámetros de control. 2. El responsable del control también recibe información sobre cuál es el objetivo o el estándar a cumplir. 3. El responsable del control compara el comportamiento real con los objetivos y, si esta diferencia exige alguna acción, informa al responsable de las acciones de mejora para mantener el proceso en estado especificado. 4. El responsable de las acciones de mejora realiza los cambios necesarios

para

lograr

una

correspondencia

entre

el

comportamiento de los procesos y los objetivos planificados para ellos.

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

167

El control de calidad debe ser aplicado por todos los niveles y en la planificación de todo el sistema de gestión de la calidad, así como a todo el talento humano; desde el personal directivo hasta los operativos y todos deben realizar el mismo bucle o ciclo de retroalimentación. El control variará dependiendo del tipo de objetivos que manejan los responsables ya que algunos de estos objetivos pueden ser más amplios que otros. El bucle de control propuesto debe ser aplicado a toda la estructura del sistema de gestión de la calidad, es decir, al mapa de procesos, al manual de calidad, a los procesos y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad. 6.2.1

Objeto de control

Cada característica de los productos, servicios o procesos de la organización se convierten en un objeto de control, el cual es el centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentación. Los planificadores del sistema de calidad identifican cada uno de estos, considerando

también

las

exigencias

legales,

las

normas

internacionales así como las especificaciones establecidas por los clientes. Para que el control sobre los procesos genere el impacto esperado es necesario que los objetivos sean legitimados por la dirección y el responsable de la calidad. Dichos objetivos deben ser medibles, alcanzables, equitativos y basarse en el análisis tecnológico si son características del servicio o el producto y/o en el proceso. Así mismo,

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

168

es importante considerar el comportamiento histórico si son objetivos de procesos del sistema. 6.3 PARÁMETROS DE CONTROL O INDICADORES DE GESTIÓN Como hemos mencionado, es a través de los procesos como se establecen las actividades requeridas para garantizar el cumplimiento de los requisitos y necesidades de los clientes (calidad técnica); considerando lo anterior se hace necesario apoyarse en los parámetros de control y/o indicadores de gestión, los cuales podemos definirlos como “una herramienta que permite determinar y medir lo que se desea alcanzar a través de actividades propias de los procesos del sistema de gestión de la calidad” también podemos definirlo como “la forma de evaluar los resultados y objetivos de un proceso”( evaluación que se realiza sobre la calidad de fabricación y/o de prestación del servicio ). Estas herramientas permiten monitorear los resultados alcanzados por el sistema, constituyéndose en un apoyo fundamental para monitorear el objeto del proceso, sus actividades y, adicionalmente, garantizar ENTORNO Diagnóstico estratégico de la organización

Diagnóstico del sistema actual

Direccionamiento Estratégico

Mejoramiento de los parámetros y/o indicadores

Evaluar y ajustar el parámetro y/o indicador

Identificación de los procesos y actividades del sistema

PARÁMETROS DE CONTROL

EVOLUCIÓN DEL SISTEMA

Definir las variables a medir

Definir las especificaciones

Asignar los recursos necesarios para la operacionalización Diseñar el parámetro y/o indicador

Figura 6-2 Ciclo dinámico para parámetros de control e indicadores de gestión

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

169

procesos de retroalimentación que contribuyan al mejoramiento del sistema. A continuación se presenta el ciclo dinámico para la implementación de los parámetros de control y/o indicadores de gestión, los cuales deben diseñarse para todos los procesos del sistema. (Figura 6-2). 6.4 DESPLIEGUE DEL ESTÁNDAR Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN Para comenzar definiremos el despliegue como “un proceso gerencial que se usa para ayudar a que una compañía logre mejorar los objetivos que constituyen su visión empresarial”, que para nuestro caso será la estrategia del sistema de gestión de la calidad, estrategia que se operacionaliza a través del manual de calidad, el mapa de procesos y los procesos, procedimientos, proyectos y demás estructuras de calidad necesarias para consolidar el Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa. Para la propuesta presentada es importante definir el estándar del sistema como el documento básico para el gerenciamiento de los procesos del sistema de gestión de la calidad, el cual todo responsable de la dirección debe establecer para garantizar el mantenimiento de los estándares, de los resultados y el mejoramiento continuo de los procesos. Lo anterior debe incluir: 1. Metas de calidad. Las cuales se pueden definir como lo que se desea alcanzar a través de actividades propias de los procesos

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

170

del sistema de gestión de la calidad también se puede definir como los resultados esperados de un proceso, 2. Método. Método para alcanzar las metas, para esto se ha propuesto el uso de los mapas de procesos, los procesos, los procedimientos, los instructivos, los planes de calidad y demás estructuras propias de un sistema de gestión de la calidad. Analizábamos anteriormente la importancia del establecimiento de metas con el fin de alcanzar resultados que contribuyan con el mejoramiento del sistema, a continuación presentamos la forma cómo la organización debe desplegar el direccionamiento estratégico del sistema de gestión de la calidad a través de todos sus procesos y niveles. El desdoblamiento de la estrategia y la política de calidad permiten que las metas de la alta dirección, que representan las necesidades de la organización para mantenerse viva, lleguen hasta los niveles de dirección medios y bajos. Con esta metodología de despliegue de direccionamiento estratégico, política y objetivos de calidad se pueden cumplir con los requisitos y especificaciones del estándar de calidad, de la organización y de los clientes. En la figura 6-3 se muestra el gerenciamiento y despliegue de los procesos del sistema para garantizar el cumplimiento de los requisitos del estándar seleccionado y la estrategia por la organización.

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

171

DESPLIEGUE Y GERENCIAMIENTO SISTÉMICO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PROCESOS DE PLANEACIÓN Concepto de sistema de gestión de la calidad

Direccionamiento estratégico

Análisis de la organización Análisis de los recursos humanos Análisis de los factores externos Estándar o estándares de calidad seleccionados

Establecimiento de los objetivos básicos, del trabajo y de la organización

Mapa de procesos y procesos

Desdoblamiento de los objetivos y de las actividades del trabajo

Organigrama

NEGOCIACIÓN: verificación de la compatibilidad entre la designación del trabajo y la organización.

Tabla de parámetros de control

NEGOCIACIÓN: ajuste de objetivos y parámetros de control.

Metas propuestas

Estandarización del trabajo

PROCESOS DE EJECUCIÓN Cumplimiento de los parámetros e indicadores de gestión

EJECUCIÓN DEL MAPA DE PROCESOS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PROCESOS DE CONTROL Verifique

Reporte mensual

Reporte mensual

Reporte mensual

Análisis de los resultados

Diagnóstico de la alta administración.

Informe del cumplimiento de los indicadores y/o parámetros de control

Informe de auditorías

PROCESOS DE ANÁLISIS, MEDICIÓN Y MEJORA Reconsideración de las actividades anuales

Lista de problemas a mejorar

Informes de la situación actual

Figura 6-3 Modelo sistémico del despliegue y gerenciamiento de un Sistema de Gestión de la calidad

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

172

Todos los resultados (ítems de control) que se deseen mantener dentro del sistema de gestión de la calidad como se presenta en el gráfico anterior, deben ser monitoreados y comparados con las metas establecidas. Cualquier desvío debe ser tratado como una noconformidad. Cuando nos referimos a una auditoría en el ítem de verificación podemos definirla como “el proceso sistemático e independiente para verificar el cumplimiento de los requisitos y especificaciones del estándar de calidad seleccionado para el sistema de gestión de la calidad”. La principal función de los responsables de la dirección es consolidar un sistema de gestión de la calidad que involucre todos los niveles de la organización, incluyendo la gerencia, mandos medios, personal operativo y de apoyo. Lo anterior permitirá el despliegue de los procesos, lo que a su vez conllevará al desarrollo de un sistema que pueda mantener y mejorar los resultados de calidad a través del tiempo. 6.5 COMO GERENCIAR PARA MEJORAR LOS RESULTADOS SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. No existe un gerenciamiento sin metas en los procesos, ya que gerenciar es establecer metas y tener un plan de acción para alcanzarlas. En este orden de ideas es importante saber de dónde surgen estas metas, para nuestro caso, en un sistema de gestión de la calidad estas metas deben estar asociadas con la estrategia, la política y los objetivos de calidad, razón por la cual el direccionamiento estratégico es fundamental para el gerenciamiento de los procesos del sistema.

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

173

Hay que tener en cuenta que las metas no vienen sólo de la alta dirección, sino que también pueden generarse del entorno interno y externo, las cuales deben tener una estrecha relación con la estrategia determinada por la organización, es decir, tiene sus orígenes en los clientes quienes requieren un producto y/o servicio de calidad, lo que conlleva a los requisitos y especificaciones de los clientes. Las metas de los procesos deben establecerse y mantenerse, sin embargo, los clientes esperan que sus productos o servicios sean cada vez mejores (costo, calidad y servicio), lo que exige metas de mejora. Las metas de mejora, están asociadas con el rediseño y mejoramiento de los procesos (calidad de trascendencia), en este capítulo se analiza y propone la forma cómo alcanzar el mejoramiento de los procesos, lo que lleva consigo unas metas de mejoramiento. Veíamos en capítulos pasados la necesidad de garantizar el establecimiento de ventajas competitivas que propicien la preferencia de los productos y servicios por parte de los clientes, esto implica la necesidad de determinar unos estándares de calidad acordes con las necesidades y proyección de la organización en el tiempo, lo que a su vez lleva consigo unos requisitos y especificaciones, a los cuales deben establecérseles metas de calidad en los respectivos procesos con el fin de posicionar a la organización en el mercado. Toda

la

estructura

del

sistema

de

gestión

de

la

calidad,

direccionamiento estratégico, estándar o estándares de calidad, el Manual de calidad, mapa de procesos, fichas de caracterización, procedimientos, parámetros de control y/o indicadores de gestión y demás estructuras del sistema, deben garantizar la consecución de las

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

174

metas de calidad establecidas por la alta dirección las cuales deben conllevar a: 1. Colocar en el mercado un producto y/o servicio con la mejor calidad y a menor costo que los competidores. 2. Remunerar al accionista de manera competitiva con el mercado financiero a fin de garantizar los recursos necesarios para el crecimiento de la organización y la generación de nuevas riquezas. 3. Pagar sueldos competitivos y propiciar buenas condiciones de trabajo para que la empresa consiga retener a los mejores empleados. 4. No comprometer el medio ambiente, respetar la sociedad y generarle valor a ésta. Estas metas de la alta dirección deben ser alcanzadas, ya sea por mejoras sucesivas del mismo proceso o por el rediseño de nuevos procesos, con la introducción de nuevas tecnologías. Para alcanzar las metas de mejora se puede utilizar también el método PHVA. Dicho método ayuda a alcanzar las metas y también es un método de análisis y solución de problemas. Existen dos maneras de alcanzar metas de mejora utilizando el PHVA, estas son: 1. Proyectando un nuevo proceso para alcanzar la meta deseada o introduciendo profundas alteraciones en los procesos existentes.

ASD 2000

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

2. Efectuando

sucesivas

modificaciones

en

los

175

procesos

existentes. Para poder alcanzar una meta es posible que se requieran varios ensayos y cada ensayo es el desarrollo del ciclo PHVA de Deming. Cada giro tendrá una duración dependiendo de su profundidad y extensión del análisis necesario para establecer el plan de acción. Todo el esfuerzo por alcanzar la meta, debe tener un acompañamiento gerencial, realizado de forma organizada, por medio de los informes. Las metas estándares deben aparecer en las especificaciones del producto, servicio y procesos del sistema de gestión de la calidad. Otra consideración importante para el despliegue del direccionamiento y del estándar es la importancia que tiene el desdoblamiento de las directrices a través de toda la estructura del sistema de gestión de la calidad. El método de desdoblamiento de las directrices, tiene por objetivo difundir las metas de la organización, de tal forma que cada director o coordinador en su respectivo nivel tenga claramente definidos cuál debe ser su contribución concreta expresada en las metas de calidad de los procesos por los que cada uno responde dentro de la organización. En la figura 6-4 se muestra el compromiso que debe tener el responsable de cada nivel con el diagnóstico, planeación, control y mejoramiento de las actividades que contribuirán al desdoblamiento de las directrices de todo el sistema de gestión de la calidad.

Mejorar

Figura 6-4 Modelo sistémico del desdoblamiento de las directrices

PERSONAL OPERATIVO

Mejorar

Diagnosticar

Controlar

Planear Ejecutar

DESPLIEGUE DE LAS DIRECTRICES

Ejecutar

Controlar

Planear

Mejorar

Diagnosticar

Controlar

Ejecutar

Directriz de los mandos medios

Directriz de la gerencia media

MANDOS MEDIOS

GERENCIA MEDIA

Directriz de la alta gerencia

176

Planear Diagnosticar

MEJORAMIENTO, GERENCIAMIENTO Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

ALTA GERENCIA

ASD 2000

Resumen del Capítulo 6 Con el desarrollo de este capítulo los responsables de los sistemas de gestión de la calidad estarán en la capacidad de analizar y aplicar herramientas que contribuyan al mejoramiento continuo del sistema. Para lograr lo anterior se propone una metodología de rediseño y mejoramiento de los procesos. De igual manera se describen unas pautas que permitirán establecer los parámetros y/o indicadores de gestión requeridos para el control y monitoreo de los procesos del sistema así como las metas de calidad que deben alcanzarse y mejorarse como resultado de la aplicación de las metodologías propuestas que se soportarán en un buen diseño, implementación, mejoramiento y gerenciamiento de un sistema de gestión de la calidad como se propone a través de este capítulo. Cabe resaltar que a través de este capítulo se proponen dos metodologías novedosas como son el ciclo dinámico para el diseño y mejoramiento de los procesos y el ciclo dinámico para el diseño de parámetros de control y/o indicadores de gestión. Todo lo anterior se facilitará en la medida en que se utilice un buen programa para la implementación del sistema y se manejen con claridad los conceptos de gestión por procesos. Es importante que para el entendimiento de este capítulo se analice y apoye en la figura 6-3 en donde se explica el despliegue y gerenciamiento de un sistema de gestión de la calidad. El cual se soporta en el ciclo PHVA de Deming.

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

CAPÍTULO 7 DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

178

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

179

INTRODUCCIÓN

Cuando se va a diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad la primera

pregunta que surge es cómo y de qué manera

podemos iniciar el diseño del sistema de gestión de la calidad (estructura organizacional que nos permita darle cumplimiento a un estándar o estándares de la calidad), en los capítulos anteriores estuvimos viendo la manera de establecer las etapas y fases requeridas previamente para el diseño, es decir, desarrollar procesos de socialización y formación referente al estándar que se pretende implementar. De igual forma en los diferentes capítulos se desarrollaron los conceptos necesarios para el estudio de los procesos y el mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad considerando un estándar de calidad, teniendo en cuenta lo anterior, la intencionalidad de este capítulo es presentar un caso de estudio que ilustre la forma como puede diseñarse un mapa de procesos y los procesos del sistema de gestión de la calidad; es decir como se puede evidenciar a través del mapa de procesos y los procesos la calidad teórica, técnica y de fabricación.

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

180

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ESTRATEGIA

Valor agregado

PROCESOS (Clasificación) Directivos

DISEÑO DEL SISTEMA

Clientes Genera

Gestión de los recursos

Análisis, medición y mejora

MAPA DE PROCESOS Y PROCESOS Documentos básicos sobre los que se soporta el sistema de gestión de la calidad

Sociedad

Operativos

Se operacionalizan por medio de…

Empresa

MAPAS DE PROCESOS

Materialización de la estrategia

Procesos

Procedimientos

Define

Instructivos de trabajo Planes de calidad

ESTÁNDAR

Figura 7-1 Mapa conceptual de la calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

7.1

MAPA DE PROCESOS Y PROCESOS PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Se había estudiado en capítulos anteriores el mapa de procesos o red de procesos en donde explicábamos la secuencia de cómo se evidencia

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

181

la interacción de los procesos que posee una empresa para la elaboración de productos o la prestación de servicios. Con esta herramienta se puede analizar la cadena de entradas y salidas en la cual las salidas de cualquier proceso se convierten en entrada del otro, de igual forma podemos ver que una actividad específica muchas veces es un cliente y otras veces es un proveedor. En los capítulos anteriores se analizaba la elaboración de un mapa de procesos, a través del cual se establecen los procesos que contribuirán a la materialización de la estrategia del sistema de gestión de la calidad, con lo que se logra la generación de una ventaja competitiva. Para lograr la operacionalización de lo anterior proponemos la ficha de caracterización de procesos como una de las

herramientas que se

pueden utilizar para levantar los procesos necesarios en una empresa, estas fichas facilitan el establecimiento de las características inherentes al servicio

o al producto a desarrollar al interior de la organización

(calidad técnica), además, proporcionan una manera fácil de determinar la estructura de los procesos considerando las especificaciones, características y requisitos establecidos por un estándar de calidad. El diseño del formato de la caracterización del proceso puede cambiarse y elaborarse para satisfacer las necesidades propias de cada empresa. Para el caso de estudio que se presenta a continuación, se utilizará la ficha de caracterización como herramienta para levantar los procesos del sistema de ASESORES DEL 2000, en el que se representa cada proceso perteneciente al mapa de procesos, el cual se documentará en el formato elaborado para ello (ver Figura 7-4, Pág. 172). Con este caso de estudio se pretende facilitar el estudio, análisis y comprensión de

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

182

cómo podrían elaborarse los respectivos procesos y red de procesos requeridos en cualquier organización. Teniendo en cuenta las herramientas estudiadas referentes al mapa de procesos y las fichas de caracterización procedemos a presentar un ejemplo de cómo ASESORES DEL 2000 estableció su estructura organizacional a través del mapa de procesos y las fichas de caracterización (interrelación de procesos y procesos requeridos en el manual de calidad17) de su empresa lo que le facilitará la implementación y la certificación del sistema de gestión de la calidad. 7.2

ESTABLECIMIENTO DE LOS PROCESOS Y EL MAPA DE PROCESOS PARA EL SISTEMA.

Cuando se va a implementar un sistema de gestión de la calidad con un estándar específico, es necesario realizar un análisis de los diferentes tipos de procesos de la organización, es decir, los procesos de dirección, los de apoyo (gestión de los recursos y análisis, medición y mejoras) y los procesos operativos (de producción o de prestación del servicio), este análisis debe conllevar a la determinación de los procesos que deben establecerse en la organización para la implementación del estándar elegido. Estos procesos se articularán en el mapa de procesos, para lo cual deben considerarse aquellos que actualmente la organización viene desarrollando y que contribuirán con la implementación del estándar o de los estándares elegidos para el diseño del sistema de gestión de la calidad.

17 FONTALVO Tomás, Herramientas efectivas para el diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000, Asesores del 2000, Bogotá, 2004, Pág. 71. (Ver manual de calidad)

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

183

El objetivo principal del análisis anterior es identificar qué procesos de la organización poseen un nivel apropiado para la consecución de la estrategia, cuáles cuentan con un nivel aceptable y requieren mejoras y cuáles poseen un nivel bajo y requieren de un diseño total para alcanzar la estrategia y propósitos de la organización. A continuación se presenta un cuadro en el que se plantean algunos criterios que la organización puede utilizar para establecer, seleccionar y priorizar los procesos del sistema de gestión de la calidad.

SELECCIÓN Y PRIORIZACION DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN, APOYO Y OPERATIVOS.

PROCESOS REQUERIDOS POR EL ESTÁNDAR O LOS ESTÁNDARES

PROCESOS ÓPTIMOS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS A DISEÑAR PROCESOS A MEJORAR EN LA COMPLETAMENTE ORGANIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Figura 7-2 Matriz para la selección y priorización de los procesos del sistema de gestión de la calidad

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

184

Una vez realizada la clasificación e identificación de los procesos requeridos por el estándar de calidad a implementar, así como la determinación de su estado actual, es decir, procesos óptimos, procesos susceptibles a mejoras y los procesos deficientes que deben diseñarse e implementarse completamente, procedemos a articularlos sistémicamente para de esta forma presentar el mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad con base en el estándar elegido. Cabe señalar que para el diseño del sistema de gestión, además de la consideración del estándar o estándares de calidad seleccionados, así como las características y especificaciones de la organización, es fundamental

considerar

el

direccionamiento

estratégico

de

la

organización.

7.3

PRIMER CASO DE ESTUDIO: ASESORES DEL 2000

A continuación presentamos como caso de estudio18 el mapa de procesos ASESORES DEL 2000 así como todos los procesos que la organización ha diseñado, implementado y mejorado para su sistema de gestión de la calidad.

18 El mapa de procesos y los procesos que se presentan en los casos de estudio se elaboraron con base en el estándar de calidad ISO 9001, sin embargo la metodología presentada en el libro es válida para levantar el mapa de procesos y los procesos bajo cualquier estándar.

C L I E N T E

Entrada

ASD 2000

Planificación de los servicios

Retroalimentación y evaluación

Validación del servicio y procesos

CÓDIGO: ASD-MPR-01

Servicios de formación

Salida

Ventas Nacionales e Internacionales

Auditorías

Seguimiento y medición de los procesos

Servicio de asesoría

Contratación del personal

Acciones Correctivas y preventivas

Mejoras

Control de no conformidades

Procesos Operativos

Diseño y desarrollo del proceso para la prestación del servicio

Diseño y desarrollo del servicio

Ambiente de trabajo

Gestión del Talento humano

Procesos de Medición, Análisis, y Mejora

Enfoque al cliente

Asignación de responsabilidades

185

Figura 7-3 Mapa de procesos para ASESORES DEL 2000

Procesos relacionados con los clientes

Gestión de la Infraestructura

Gestión de Recursos

Procesos de Gestión de Recursos

Planificación del Sistema para el servicio

Revisión por la dirección

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LAde CALIDAD Procesos Dirección

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

186

A continuación presentamos un modelo de ficha de caracterización, ideal para el apoyo del mejoramiento continuo de los procesos, la cual se utilizó para el levantamiento de los procesos de la empresa ASESORES DEL 2000 (Figura 7-4). Código que identifica la ficha de caracterización

Nombre del proceso

Logo de Empresa

Código: MC-00-01 Edición: 0 Fecha:

FICHA DE CARACTERIZACIÓN LOGO DE LA

Página: 1 de 42

PROCESO

EMPRESA OBJETO:

Aquí se explica el objeto y la intencionalidad del proceso correspondiente

PROVEEDOR

ENTRADA

ACTIVIDADES

DOCUMENTOS REQUERIDOS

SALIDAS

CLIENTE

PARÁMETROS DE CONTROL

Las diferentes actividades para ejecutar con éxito el proceso.

Tipo de documento

La edición expresa el número de versiones o correcciones que ha tenido el documento.

RESPONSABLES: la(s) persona(s) involucrada(s) con el proceso RECURSOS:

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

REGISTROS:

Determinar el ambiente que se controla PROCEDIMIENTOS

Requisitos del estándar

Requisitos legales

Requisitos de la organización

Requisitos del cliente

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

COPIA CONTROLADA:

COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

JEFE DE ÁREA

COPIA NO CONTROLADA:

En estos ítems se establece la responsabilidad en la elaboración del documento.

Consecutivo de cada hoja; esto con el fin de que en caso de nuevas ediciones o correcciones del documento no se tenga que imprimir todo el documento nuevamente.

Figura 7-4 Modelo de ficha de caracterización (Tomás Fontalvo Herrera)

PROCESOS GERENCIALES REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-01

Servicios que se prestan

Todos los procesos del sistema

Procesos y servicios conformes a los requerimientos de las actividades que se realizan dentro de la organización

SALIDAS

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

GERENTE GENERAL

APROBÓ:

Requisitos legales

-Porcentaje de Incremento en los ingresos -Porcentaje de participación en el segmento Disponibilidad del capital humano -Porcentaje de satisfacción del cliente interno - Disminución del número de quejas presentadas trimestrales. -Porcentaje de Satisfacción del cliente externo - Costos de calidad -Porcentaje de cumplimiento de los planes de calidad

PARÁMETROS DE CONTROL

resultados de la revisión

COPIA NO CONTROLADA:

COPIA CONTROLADA:

Requerimientos del cliente

REGISTROS: Informe detallado con los

Todos los procesos del sistema

CLIENTE

Requisitos de la organización

Procedimiento de revisión por la dirección P-RV-01

REQUERIDOS

DOCUMENTOS

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Tomar las medidas respectivas para la corrección de fallas en los servicios

Determinar las falencias de los servicios

Verificar que el informe esté acorde con los hechos

Realizar seguimiento a los procesos y servicios que se llevan a cabo Emitir un informe del seguimiento realizado

ACTIVIDADES

ELABORÓ:

OBSERVACIONES

RECURSOS: Informes, anteriores, registros de auditoría

RESPONSABLE: Gerencia General

ENTRADA

Página: 1 de 23 Revisar el sistema de gestión de la calidad periódicamente para asegurarse de su eficiencia, adecuación y eficacia.

PROVEEDOR

OBJETO

187

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Necesidad de un personal idóneo que se encargue del direccionamiento y marcha del SGC.

Todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

ELABORÓ:

OBSERVACIONES

GERENTE

APROBÓ:

Todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad

- Número de equipos de trabajo constituidos. - Evaluación del desempeño a los responsables de cada proceso. -Asignación de cargos y responsabilidades. - Porcentaje de personal con competencias en gestión de la calidad - Porcentaje de personal identificado con los objetivos del SGC - Número de puestos claves para desarrollo y mejoramiento del SGC

PARÁMETROS DE CONTROL

Página: 2 de 23

Fecha:

Edición:1

Código: PR-ES-02

COPIA NO CONTROLADA

COPIA CONTROLADA:

desempeño de los miembros del sistema de gestión de la calidad. Requisitos de la organización Requerimientos del cliente

REGISTROS: Hojas de vidas y evaluación del

Procedimiento para la evaluación del desempeño P-ED-02

Matriz de responsabilidades MR-01

DOCUMENTOS

Requisitos legales

CONTROLAR:

Talento Humano

Equipo de trabajo competente para el SGC.

SALIDAS

CONDICIONES AMBIENTALES A

Verificar al personal asignado durante el ejercicio de su trabajo

Asignación del personal requerido

Selección del personal

Análisis de competencias del personal para el sistema de gestión de la calidad.

ACTIVIDADES

RECURSOS:

RESPONSABLE: Gerente General

ENTRADA

CLIENTE

PROCESOS GERENCIALES ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Establecer los responsables que implementen y consoliden el sistema de gestión de la calidad.

PROVEEDOR

OBJETO

188

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

|ASD 2000

ASD 2000

PROCESOS GERENCIALES ENFOQUE AL CLIENTE

Solicitud, peticiones, quejas o reclamos por parte de algún proveedor o cliente.

Propietarios, directivos, trabajadores, clientes, proveedores Satisfacción de los clientes o de quien presente el formato diligenciado

SALIDAS

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

GERENTE

APROBÓ:

Requisitos legales

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Resolver de forma inmediata los inconvenientes que se presenten.

Determinar los métodos para establecer las necesidades y expectativas del cliente

Revisar y atender cada uno de los formatos diligenciados

Realización de formatos para la recolección de información Diligenciamiento de los formatos por parte de los interesados

ACTIVIDADES

ELABORÓ:

RECURSOS: - Sistema de Gestión de la Calidad - Área de servicios OBSERVACIONES

RESPONSABLES: Coordinador de calidad

ENTRADA

Proveedores y clientes de la organización

CLIENTE

Porcentaje de solicitudes y peticiones atendidas satisfactoriamente en el mes.

- Porcentaje de quejas atendidas satisfactoriamente en el mes

-Porcentaje de prestación de servicios satisfactorios

PARÁMETROS DE CONTROL

Página: 3 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-03

Requerimientos del cliente

COPIA NO CONTROLADA:

COPIA CONTROLADA:

Requisitos de la organización

REGISTROS: Formatos diligenciados. Registro de las medidas tomadas

Procedimiento para la revisión de solicitudes, peticiones, reclamos y quejas P-RQ-03

REQUERIDOS

DOCUMENTOS

Conocer las expectativas y necesidades de los clientes y establecerlas como requisitos en los procesos.

PROVEEDOR

OBJETO

189

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

PROCESOS GERENCIALES PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA

Necesidades y expectativas de los clientes

Propietarios, directivos, trabajadores, clientes, proveedores Verificar mediante auditorías

Verificar la política de calidad

Identificar el objeto y el alcance del SGC. Identificar la política y objetivos de calidad Definir red de procesos y las fichas del SGC. Verificar la consistencia con los requisitos del estándar o estándares elegidos

ACTIVIDADES

Acciones correctivas

Fichas de caracterización Asignación de recursos y responsables Revisión del sistema de gestión de la calidad

Mapa de procesos

Política y objetivos de calidad

SALIDAS

REVISÓ:

OBSERVACIONES

RECURSOS: Toda la documentación del SGC Requisitos del estándar

APROBÓ:

Requisitos legales

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Realizar ajustes y hacer Acciones preventivaa divulgación de los procesos de auditorías Actualizar el sistema de Plan de mejora gestión de la calidad. RESPONSABLES: Gerente general, Coordinador de calidad, Grupo directivo, Jefes de áreas

ENTRADA

ELABORÓ:

Página: 4 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-04

Procesos gerenciales, de gestión de recursos, de prestación del servicio y análisis, medición y mejora

CLIENTE

- Verificación permanente de los documentos elaborados que garanticen los requisitos del estándar elegido.

- Monto de los recursos asignados a los procesos.

- Porcentaje de cumplimiento de la planificación del SGC

- Porcentaje de cumplimiento de los objetivos de calidad.

PARÁMETROS DE CONTROL

COPIA CONTROLADA:

Requisitos de la organización

Requerimientos del cliente

REGISTROS: Actas del grupo directivo. Registro de revisión por la dirección

Procedimiento de acciones correctivas y preventivas PR-AC-04

Procesos del sistema.

Mapa de procesos M-PR-01

Manual de calidad MC-01.

DOCUMENTOS

Establecer las características y expectativas del cliente a través del sistema de gestión de la calidad que soporte el mejoramiento continuo de la empresa considerando el estándar de calidad.

PROVEEDOR

OBJETO

190

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

PROCESOS DE APOYO GESTIÓN DE RECURSOS

Fecha:

Edición:1

Código: PR-ES-05

Registros y documentos de los recursos que se necesitan para la prestación efectiva del servicio

Procesos Gerenciales

Evaluar el uso correcto de esos recursos

Mantener los registros de los elementos entregados al personal que hace parte de la organización

Determinar los recursos necesarios para que el personal que labora dentro de la organización preste el servicio Proporcionar los recursos que satisfagan las necesidades de los cargos de la organización

ACTIVIDADES

COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos legales REVISÓ:

Requisitos del estándar

COPIA NO CONTROLADA:

COPIA CONTROLADA:

Requerimientos del cliente

GERENTE GENERAL

APROBÓ:

Requisitos de la organización

recursos y registros de evaluación

Certificado de entrega de

-Aplicación y análisis del instrumento diagnóstico para evaluar la calidad de los recursos del SGC.

-Disponibilidad de espacio, equipos e infraestructura.

- Porcentaje de cumplimiento del presupuesto

-Porcentaje de utilización de los recursos asignados.

- Asignación de recursos por procesos.

PARÁMETROS DE CONTROL

REGISTROS:

Todos los procesos del sistema

CLIENTE

CONTROLAR:

Procedimiento para la recepción y uso de los recursos PGR-05

DOCUMENTOS

CONDICIONES AMBIENTALES A

Servicios eficaces con los recursos apropiados

SALIDAS

ELABORÓ:

OBSERVACIONES

RECURSOS: Talento humano, instalaciones, software, hardware, equipos, infraestructuras.

RESPONSABLES: Gerencia general y Jefes de compra y almacén.

ENTRADA

Página: 5 de 23 Proveer los recursos requeridos para el buen funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.

PROVEEDOR

OBJETO

191

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 6 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-06

Perfil de los cargos que inciden en la calidad

Selección

Evaluación de las competencias del personal

Entrenamiento en el puesto de trabajo

Inducción

1.4.1

Pre-selección de personal nuevo Evaluación del personal

Listado del personal que incide en la calidad Nivel actual de competencia del personal que realice trabajos que afecten la calidad

ACTIVIDADES

ENTRADA

ELABORÓ COORDINADOR DE CALIDAD

RECURSOS: Perfil de cargos, hojas de vidas, registros de formación, convenios con instituciones educativas. OBSERVACIONES

Desempeño actual del personal que incide en la calidad

REVISÓ COORDINADOR DE CALIDAD

APROBO GERENTE

COPIA CONTROLADA COPIA NO CONTROLADA

Requerimientos del cliente

Requisitos de la organización

Requisitos del estándar

Requisitos legales

escalafón de cargos de la organización.

- Porcentaje de cumplimiento del perfil de cargos.

- Porcentaje de empleados con conocimientos en metodologías para la calidad.

-Porcentaje de cumplimiento de los planes de capacitación.

-Porcentaje de empleados enfocados en el cliente.

-Porcentaje de empleados que identifican la estrategia y objetivos de la empresa.

PARÁMETROS DE CONTROL

REGISTROS: Certificado de aprobación de curso. Reconocimiento en el

Todos los procesos del sistema de gestión de la calidad

CLIENTE

CONTROLAR:

Procedimiento para la selección, contratación y evaluación del personal P-SC-06

DOCUMENTOS

CONDICIONES AMBIENTALES A

Personal competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia requerida para el sistema de gestión de la calidad

SALIDAS

Suministrar y mantener personal competente para los cargos que inciden en el sistema de gestión la calidad y los respectivos auditores internos.

PROCESOS DE APOYO GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Detección de necesidades de formación Crear conciencia en el personal para lograr los objetivos de calidad RESPONSABLES: Jefe de recursos humanos y gerente general.

Procesos gerenciales, procesos para la prestación del servicio y procesos de análisis, medición y mejora

PROVEEDOR

OBJETO

192

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Estado físico de los equipos e infraestructura perteneciente al soporte técnico.

Procesos de mejora

ELABORÓ COORDINADOR DE CALIDAD

OBSERVACIONES

Soluciones a problemas internos de la infraestructura y equipos de la organización.

SALIDAS

Requisitos legales

REVISÓ COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Implantar los métodos para solucionar los problemas presentados en las diferentes áreas

Recoger todas las solicitudes por parte de los proveedores para someterlas a revisión. Determinar las posibles formas en las que se puede intervenir para beneficio de las solicitudes Verificar que las solicitudes estén de acuerdo con los requisitos

ACTIVIDADES

RECURSOS: Recursos financieros disponibles para actualización de equipos y mantenimiento de infraestructura. Aceptación de la dirección para implantar soluciones.

RESPONSABLES: Jefe de Mantenimiento.

Enfoque al cliente

Novedades en los equipos para agilizar la prestación del servicio

ENTRADA

Seguimiento y medición de los procesos

PROCESOS DE APOYO GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-07

Procesos de prestación del servicio.

CLIENTE

- Disponibilidad de equipos.

- Disminución de horas de inactividad de equipos por daño y/o reparación

- Disminución de los costos de mantenimiento de la infraestructura.

- Porcentaje de solicitudes de mantenimiento de la infraestructura atendidas satisfactoriamente.

- Disminución de quejas en la planta física por parte del cliente interno y externo.

PARÁMETROS DE CONTROL

APROBO JEFE DE RECURSOS HUAMNOS

COPIA CONTROLADA COPIA NO CONTROLADA

REGISTROS: Solicitud de petición por parte del cliente, Informes de las soluciones implantadas. Procedimientos para el mejoramiento de la infraestructura Requisitos de la Requerimientos del cliente organización

Procedimiento para el mantenimiento de la infraestructura y equipos de la organización P-MA-07

DOCUMENTOS

Página: 7 de 23 Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para darle cumplimiento a los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

PROVEEDOR

OBJETO

193

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 8 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-08

Fallas en la labor del personal en la ejecución de sus actividades diarias

Inconformidades con el ambiente de trabajo por parte del personal

ENTRADA

Tomar las medidas necesarias de mejora y documentarlas Verificar qué acciones de mejora se están llevando a cabo y se cumplan los objetivos

Medir el entusiasmo y la motivación de todo el personal perteneciente a la organización

Analizar el clima del ambiente de trabajo dentro de la organización.

ACTIVIDADES

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

OBSERVACIONES

RECURSOS: Apoyo de la dirección regional.

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

APROBÓ: JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Requisitos legales

Procesos de prestación del servicio

CLIENTE

- Efectividad de los planes de calidad implantados.

- Porcentaje de satisfacción del cliente interno.

- Número de programas de formación y motivación de personal para el mejoramiento del clima laboral.

- Número de programas de formación para el mejoramiento del ambiente de trabajo.

PARÁMETROS DE CONTROL

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

REGISTROS: Documentación de todas las acciones de mejora que se implanten dentro del ambiente de trabajo de la organización. Requisitos de la organización Requerimientos del cliente

Planes de calidad para el mejoramiento del clima laboral y las condiciones de trabajo PL-CL-01

DOCUMENTOS

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Satisfacción del personal con la organización

Mejora en el ambiente de trabajo (espacio y medios de trabajo, equipos apropiados, instalaciones asociadas, servicios de apoyo).

SALIDAS

Identificar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del servicio a prestar.

PROCESOS DE APOYO AMBIENTE DE TRABAJO

Establecer un proceso de retroalimentación que permita mejorar constantemente el ambiente de trabajo RESPONSABLES: Jefe de recursos humanos.

Procesos directivos

PROVEEDOR

OBJETO

194

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 9 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-09

Planeación del sistema de gestión de la calidad

ENTRADA

Determinar si la organización está en condiciones de otorgar el servicio con los requerimientos del cliente.

Solicitud del usuario con las características específicas que desea que tenga el servicio que se le va a prestar.

ACTIVIDADES

Procedimiento para recoger las especificaciones del servicio P-RE-09

Procedimiento para recoger las especificaciones del cliente P-RE-08

DOCUMENTOS

Todos los procesos de prestación de servicios

CLIENTE

- Efectividad de la comunicación con el cliente.

- Porcentaje de satisfacción del cliente.

-Disminución en el número de reclamos por incumplimiento en los requisitos.

- Disminución número de quejas por incumplimiento en los requisitos.

PARÁMETROS DE CONTROL

RECURSOS: Personal calificado, manual de calidad, CONDICIONES AMBIENTALES A REGISTROS: Registro de las actividades realizadas procedimiento, registros y planes de calidad asociados, CONTROLAR: con el fin de cumplir con las características y omputador con software adecuado, fax, Internet, papelería, especificaciones del cliente. teléfonos OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales Requisitos de la Requerimientos del cliente ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA: COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD JEFE DE SERVICIO AL CLIENTE COPIA NO CONTROLADA:

Comunicación con el cliente

Revisión de los requisitos relacionados con el servicio

Determinación de los requisitos relacionados con el cliente

SALIDAS

Transformar la información, especificaciones y requisitos del cliente en características del servicio a prestar por la empresa

PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

Examinar cuáles son los recursos con los que se cuenta Información de las para poder cumplir con las especificaciones exigencias del cliente. requeridas por los Elaborar los registros necesarios clientes que demuestren la capacidad de la organización para cumplir con dichas especificaciones del cliente RESPONSABLES: Jefe de servicio al cliente.

Procesos de gestión de los recursos y procesos Gerenciales

PROVEEDOR

OBJETO

195

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 10 de 23

Fecha:

Edición:1

Código: PR-ES-10

Estudio de confianza del servicio

Datos asumidos del proceso

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos legales

Requisitos del estándar

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

RECURSOS: Talento humano y recursos técnicos OBSERVACIONES

Proceso de Diseño y desarrollo

- Verificación de las características del servicio con el cliente.

- Porcentaje de cumplimiento de los objetivos de diseño.

-Tiempo y costo del diseño del servicio.

- Número de servicios ofrecidos.

APROBÓ: DIRECTOR GENERAL PARA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

Requerimientos del cliente

REGISTROS: Los requeridos por los documentos de este proceso

Plan de calidad para la prestación del servicio PL-PP-02

Documento de listado de características del servicio

Cronograma de la planificación del servicio

Requisitos de la organización

Lista preliminar de los requisitos y características del servicio Plan para el aseguramiento de la calidad del servicio

Diagrama de flujo

Plan de gestión

Planificación y establecimiento del programa

Lista preliminar de necesidades para la prestación del servicio

Datos del Benchmarking

Objetivos del diseño del servicio

Voz del cliente

Planificar las diferentes actividades requeridas para el sistema de gestión de la calidad en donde se establezcan las responsabilidades y autoridades necesarias PARÁMETROS DE ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS DOCUMENTOS CLIENTE CONTROL

PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO

RESPONSABLES: Director general para la prestación del servicio

Procesos gerenciales y procesos de gestión de los recursos

PROVEEDOR

OBJETO

196

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 11 de 23

Código: PR-ES-11 Edición: 1 Fecha:

Plan para el aseguramiento de la calidad del servicio

Lista preliminar de los requisitos y características del servicio

Diagrama de flujo Diseño y desarrollo del servicio

Verificación y revisión del diseño para la prestación del servicio

Lista preliminar de las necesidades para la prestación del servicio

Procedimiento para el diseño y desarrollo P-DD-10

Proceso de diseño y desarrollo del proceso para la prestación del servicio

- Porcentaje de nuevas características y funciones del servicio

- Tiempo de desarrollo de servicios

- Eficacia del equipo de diseño

- Costo del diseño del servicio

- Número de puntos críticos del servicio

RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: REGISTROS: Registros del proceso de diseño y Personal capacitado desarrollo del servicio solicitado. Tecnología avanzada OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales Requisitos de la organización Requerimientos del cliente ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA: COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE DIRECTOR GENERAL PARA LA COPIA NO CONTROLADA: CALIDAD PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Elaboración de los diagramas para la prestación del servicio Especificaciones de ingeniería del servicio Modificaciones de diagramas y especificaciones Nueva infraestructura, herramientas y dispositivos para la prestación del servicio Características especiales del servicio Mecanismos para la verificación y medida Compromiso del equipo y apoyo de la dirección

AMEF del diseño del servicio Diseño para la prestación del servicio

Objetivos del diseño del servicio

Determinar y documentar las diferentes etapas de diseño y desarrollo para prestar el servicio así como también las responsabilidades y autoridades PARÁMETROS DE ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS DOCUMENTOS CLIENTE CONTROL

PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DISEÑO Y DESARROLLO DEL SERVICIO

RESPONSABLES: Director general para la prestación del servicio.

Proceso de planificación del servicio

PROVEEDOR

OBJETO

197

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

DE CALIDAD

Página: 12 de 23

Fecha:

Código: PR-ES-12 Edición: 1

ENTRADA

ACTIVIDADES

SALIDAS

COORDINADOR DE CALIDAD

Proceso de prestación del servicio

CLIENTE

- Necesidades de mecanismos de medición y control (lista, cantidades y costos)

- Porcentaje de actividades criticas

- Tiempo de ciclo planificado

- Necesidades de nuevas tecnologías para el proceso

- Número de nuevas operaciones para la prestación del servicio

PARÁMETROS DE CONTROL

DIRECTOR GENERAL PARA LA Ó

COPIA NO CONTROLADA:

REGISTROS: Todos los requeridos por los documentos de este proceso Requisitos de la organización Requerimientos del cliente COPIA CONTROLADA:

Acta de revisión del servicio Diagrama de flujo Documento de matriz de características Planes de control Planes para el análisis del sistema de medida Documentación de estudios preliminares Capacidad del proceso Procedimiento para la entrega P-EN-11

DOCUMENTOS

Garantizar el establecimiento de los objetivos y requisitos para el servicio, las necesidades del proceso, documentos y recursos específicos, las actividades de verificación, validación, seguimiento e inspección, así como los registros necesarios.

PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

AMEF del diseño del Revisión del SGC del servicio servicio Diseño para la prestación Diagrama de flujo del del servicio proceso de servicio Verificación y revisión del Definición de los recursos diseño para la prestación necesarios del servicio Elaboración de los diagramas para la Matríz de características prestación del servicio Especificaciones de Diseño y ingeniería Instrucciones del proceso Proceso de desarrollo del de prestación del Modificaciones de proceso para la diseño y desarrollo del servicio diagramas y prestación del servicio especificaciones servicio Nueva infraestructura, herramientas y dispositivos Plan para el análisis del para la prestación del sistema de medidas servicio Características especiales Plan de estudios del servicio preliminares de capacidades de proceso Mecanismos para la verificación y medida Especificaciones para la Compromiso del equipo y prestación del servicio apoyo de la dirección RESPONSABLES: Director general para la prestación del servicio. RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: Recursos humanos y técnicos OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

PROVEEDOR

OBJETO

198

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO VALIDACIÓN DEL SERVICIO Y PROCESO

Página: 13 de 23

Fecha:

Código: PR-ES-13 Edición:1

Especificaciones para la prestación del servicio

Verificar que las actividades de prestación del servicio se ajusten a las especificaciones del diseño

RECURSOS: Talento humano y recursos técnicos ELABORO

Plan de control del servicio Compromiso con la planificación de la calidad y el apoyo de la gerencia

Pruebas de validación del procesos de prestación del servicio

Aprobación de la prestación del servicio

Estudios preeliminares de la capacidad del proceso

Evaluación de los sistemas de medición para la prestación del servicio

SALIDAS

REVISO

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

RESPONSABLES: Director general para la prestación del servicio

Procesos de desarrollo del proceso de prestación del servicio

Verificar que el servicio satisface los requisitos para

Matriz de características

su uso previsto Pruebas en el mercado

Confirmar que el servicio resultante cumple con las necesidades del cliente

AMEF del proceso de prestación del servicio Instrucciones del proceso de prestación del servicio Plan para el análisis de los sistemas de medición Plan de estudios preeliminares de capacidad del proceso

ACTIVIDADES

ENTRADA Revisión del SGC del servicio Diagrama de flujo del proceso de prestación del servici Definición de los recursos necesarios

Proceso de prestación del servicio

Proceso de retroalimentación y evaluación.

CLIENTE

PARÁMETROS DE CONTROL - Porcentaje de correcciones y codificación al diseño - Índice de cumplimiento de objetivos del diseño - Ahorros obtenidos por el proceso de validación del servicio - Ahorros obtenidos por el proceso de validación del proceso - Mejoras en el proceso de prestación del servicio -Cumplimiento del plan de calidad

REGISTROS: Los requeridos por los documentos de este proceso APROBO

Plan de validación del servicio PL-PC-03

Registros de medición del servicio. RS-01

DOCUMENTOS

Definir el conjunto de actividades y controles necesarios para garantizar que el servicio y el proceso de prestación se hayan diseñado de acuerdo con las necesidades de los clientes, realizando los ajustes si se hace necesario

Procesos de desarrollo del servicio

PROVEEDOR

OBJETO

199

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 14 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-14

ENTRADA

Entrega del servicio postventa

Satisfacción del cliente

Reducción de la variación

SALIDAS

Procedimiento para la evaluación de la satisfacción del cliente. P-ES-12

REQUERIDOS

DOCUMENTOS

Proceso de análisis, medición y mejora

CLIENTE

- Costo de las evaluaciones - Número de inconformidades por procesos - Porcentaje de Cambios en el desempeño de los procesos - Porcentaje de Cambios en los puntos clave de control

PARÁMETROS DE CONTROL

RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: REGISTROS: Encuestas históricas para la evaluación de la satisfacción del Recursos humanos cliente y técnicos OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos Requisitos de la organización Requerimientos del cliente legales ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA: COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD. COPIA NO CONTROLADA:

Retroalimentació n, evaluación y acciones correctivas

ACTIVIDADES

Establecer la retroalimentación, evaluación y las acciones correctivas necesarias para el mejoramiento continuo en la prestación del servicio.

PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO RETROALIMENTACIÓN Y EVALUACIÓN

Evaluación de los sistemas de medición para la prestación del servicio Estudios preeliminares de la capacidad del proceso Aprobación de la prestación Proceso de del servicio prestación del Pruebas de validación de servicio procesos de prestación del servicio Plan de control del servicio Compromiso con la planificación de la calidad y el apoyo de la gerencia RESPONSABLES: Coordinador de calidad.

PROVEEDOR

OBJETO

200

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 15 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-15

Empresas en proceso de certificación

Directorio de empresas

Dirección y teléfonos

Listado de empresas

ENTRADA

Satisfacción de los clientes

Programar las actividades Desarrollo del servicio

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

Todos los procesos de medición análisis y mejoras

CLIENTE

- Número de seminarios dictados por semestre - Número de diplomados dictados por semestre - Número de asistentes a los seminarios y diplomados. -Punto de equilibrio para seminarios y diplomados. -Porcentaje de cumplimiento de los planes de calidad.

PARÁMETROS DE CONTROL

COPIA NO CONTROLADA:

Requisitos de la Requerimientos del cliente organización COPIA CONTROLADA:

REGISTROS: Registro en que se verifique la prestación y el control del servicio.

Contratos

Procedimiento para la contratación y facturación del servicio de formación P-SC-13

DOCUMENTOS REQUERIDOS

DIRECTOR GENERAL PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

APROBÓ:

Requisitos legales

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

ELABORÓ:

RECURSOS: Personal capacitado Tecnología avanzada OBSERVACIONES

Diplomas

Memorias y servicio prestado

Folleto promocional

Contrato firmado

Contacto realizado

Generar la cita Cerrar el negocio

Identificación de clientes

SALIDAS

Identificar las empresas

ACTIVIDADES

Planificar y llevar a cabo todas las actividades requeridas para la prestación del servicio de formación considerando las necesidades y expectativas del cliente

PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO SERVICIOS DE FORMACIÓN

RESPONSABLES: Responsables directos de la prestación del servicio.

Todos los Procesos del sistema de gestión de la calidad

PROVEEDOR

OBJETO

201

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Responsable de la calidad en la empresa

Empresas en proceso de certificación

Listado de empresas

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

RECURSOS: Personal capacitado Tecnología avanzada OBSERVACIONES

Página: 16 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-16

Facturación y cierre del negocio

Ejecución de las actividades

Proyecto de asesoría

Planificación del servicio de asesoría

Generar citas

Identificación del cliente

Procedimiento para la contratación y facturación de los servicios de asesoría P-SC-14

Todos los procesos de medición análisis y mejoras

-Porcentaje de cumplimiento de los planes de calidad establecidos.

- Relación entre las horas trabajadas/ horas planificadas.

- Número de asesorías desarrolladas por semestre.

APROBÓ: DIRECTOR GENERAL PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Requisitos de la organización

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

Requerimientos del cliente

REGISTROS: Registro en que se verifique la prestación y el control del servicio.

Requisitos legales

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Carta de aceptación de la asesoría prestada

Memorias y servicio prestado

Folleto promocional

Contrato firmado

Contacto realizado

Identificación de clientes

Planificar y llevar a cabo todas las actividades requeridas para la prestación del servicio de asesoría considerando las necesidades y expectativas del cliente PARÁMETROS DE ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS DOCUMENTOS CLIENTE CONTROL

PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO SERVICIOS DE ASESORÍA

RESPONSABLES: Responsables directos de la prestación del servicio.

Procesos gerenciales, procesos para la prestación del servicio

PROVEEDOR

OBJETO

202

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 17 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-17

Directorio de librerías

Librerías Nacionales e Internacionales

Listado de clientes

ENTRADA

Facturación mensual

Remisiones finales

Cierre del negocio

Envío de muestras

Contacto para remisiones

Identificar las librerías en las ciudades claves.

ACTIVIDADES

Textos enviados

Contrato firmado

Muestras enviadas

Nombres y teléfonos de administradores

Librerías en ciudades principales

SALIDAS

Todos los procesos de medición análisis y mejoras.

CLIENTE

- Número mensual de textos enviados por ciudad. - Contribución a las utilidades por librería - Número de clientes estratégicos - Porcentaje de contactos convertidos en ventas. - Costo de manejo de los clientes. - Rentabilidad por cliente.

PARÁMETROS DE CONTROL

RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: REGISTROS: Registro en que se verifique la prestación y el control del servicio. Personal capacitado Tecnología avanzada OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales Requisitos de la Requerimientos del cliente organización ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA: COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD DIRECTOR GENERAL PARA LA COPIA NO CONTROLADA: PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Procedimiento para la contratación y facturación de los clientes P-SC-15

REQUERIDOS

DOCUMENTOS

Planificar y llevar a cabo todas las actividades requeridas para la prestación del servicio de ventas nacionales e internacionales, considerando las necesidades y expectativas del cliente.

PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO VENTAS NACIONALES E INTERNACIONALES

Seguimiento y facturación de las ventas mensuales RESPONSABLES: Gerente de cuentas clave, Responsables directos de la prestación del servicio.

Procesos directivos

PROVEEDOR

OBJETO

203

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 18 de 23

Fecha:

Obtener aprobación por parte de la dirección Realizar el estudio y evaluación de hojas de vidas y competencias requeridas.

Lista preliminar de necesidades para la prestación del servicio Diagrama de flujo

Plan para la gestión de la calidad del servicio Iniciar trabajos capacitación

de

Verificación de los datos de la persona escogida de acuerdo con los requisitos.

Contratar

Recibir solicitud de las áreas que necesite el personal

Objetivos del diseño del servicio

Lista preliminar de características del servicio

ACTIVIDADES

ENTRADA

Realización de la contratación

SALIDAS

Procedimiento para la selección y contratación del talento humano P-SC-16

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Todos los procesos del sistema de gestión de la calidad

CLIENTE

-Costos de contratación

- Porcentaje de contratos firmados/ contratos previstos del personal seleccionado.

- Número de candidatos seleccionados.

- Número de hojas de vida con las competencias requeridas.

- Número de hojas de vida con las especificaciones requeridas.

PARÁMETROS DE CONTROL

Establecer las actividades, controles y la documentación necesaria que le asegure a la dirección que el personal contratado cuente con las competencias requeridas para la prestación del servicio.

PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Edición: 1

Código: PR-ES-18

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

OBSERVACIONES

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

Requerimientos del cliente COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

Requisitos de la organización APROBÓ: JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Requisitos legales

RESPONSABLES: Coordinadores de los procesos, Jefe de recursos humanos y gerente general RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A REGISTROS: Registros de la contratación (contrato de trabajo). Personal capacitado. CONTROLAR:

Todos los procesos del sistema de gestión de la calidad

PROVEEDOR

OBJETO

204

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 19 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-19

ENTRADA

ACTIVIDADES

Procedimiento para el seguimiento, medición y control de los procesos P-SM-17

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Procesos gerenciales

CLIENTE

- Porcentaje de cumplimiento de las acciones correctivas.

- Variación natural de los procesos.

- Porcentaje de cumplimiento de las especificaciones establecidas en los procesos.

PARÁMETROS DE CONTROL

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

APROBÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

RECURSOS: Software especializado para CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: REGISTROS: Registro del seguimiento, medición y control de seguimiento y control de los procesos, los procesos. simuladores, gráficos de control. OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales Requisitos de la organización Requerimientos del cliente

Conformidad del servicio

SALIDAS

Planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para la conformidad del servicio.

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Recolección de información proveniente de auditores y clientes que demuestran el estado del servicio prestado. Análisis de la información para determinar, posibles Solicitud por fallas en el servicio prestado. parte de los Proceso Realizar seguimiento del clientes tanto de retroalimenta-ción, servicio para ver si se externos como evaluación y acciones cumplen los requisitos del internos para la correctivas mismo. prestación del Establecer los métodos servicio adecuados para evaluar la capacidad de los procesos con respecto a lo planificado Realizar acciones correctivas para asegurar la conformidad del servicio. RESPONSABLES: Auditores, coordinador de calidad

PROVEEDOR

OBJETO

205

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Página: 20 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-20

Determinación de fallas en los servicios que se prestan

ENTRADA

Desarrollo de las actividades de control

Desarrollo de auditoría interna

Definición de los criterios, alcances, frecuencia y metodología

Planificar un programa de auditorías internas

ACTIVIDADES

Procedimiento sobre acciones correctivas P-AC-19

Procedimiento de auditorías internas P-A-18

Registro de la planificación y realización de auditorías.

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Procesos gerenciales

CLIENTE

- Acciones correctivas ejecutadas/acciones correctivas planeadas

-Relación de auditorías ejecutadas/auditorías planeadas.

- Porcentaje de cumplimiento de los planes de las auditorías.

- Porcentaje de cumplimiento del cronograma de auditoría

PARÁMETROS DE CONTROL

REGISTROS: Cronograma de auditoría FA-8.2-01 Plan de Auditoría FA-8.2-02, Lista de Verificación FA-8.2-03, Informe final de Auditoría FA-8.204, Solicitud de Acciones Correctivas FA-8.2-05 Requisitos de la Requerimientos del cliente organización APROBÓ: COPIA CONTROLADA: COORDINADOR DE CALIDAD COPIA NO CONTROLADA:

Procesos mejorados del programa de auditoría

Plan de acciones correctivas y preventivas

Informe final de auditoría

Informe de la auditoría Reunión de cierre

Desarrollo de la auditoría

Lista de verificación Reunión de apertura

Plan de auditorías internas

Cronograma de auditorías internas

SALIDAS

Establecer un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar.

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA AUDITORÍA

RESPONSABLES: Auditores, Coordinador de calidad RECURSOS: Computadores, CONDICIONES AMBIENTALES A papelería, salas de CONTROLAR: audiovisuales y personal OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales ELABORÓ: REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD

Todos los Procesos del sistema de gestión de la calidad

PROVEEDOR

OBJETO

206

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Reclamos por parte de los usuarios por causa de un servicio noconforme

Documento que especifique la noconformidad del servicio a prestar.

ENTRADA

Realizar seguimiento del plan de acción para las no conformidades

Establecer métodos para eliminar las no-conformidades

Examinar las causas de dichas noconformidades y sus consecuencias

Recibir servicios no conformes por parte de los directamente afectados y de quienes realizan las actividades previas a la prestación del servicio.

ACTIVIDADES

SALIDAS

Procedimiento para el control de las no conformidades P-CNC-20

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Procesos gerenciales

CLIENTE

- Número de inconformidades halladas. - Porcentaje de inconformidades tratadas eficazmente. - Costo de las no conformidades. - Porcentaje de cumplimiento de plan de acción para la eliminación de inconformidades

PARÁMETROS DE CONTROL

Página: 21 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-21

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

APROBÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

RECURSOS: Procedimientos para el CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: REGISTROS: Informes de auditorías, registro de la naturaleza de las establecimiento de un mecanismo a no conformidades, de sus consecuencias y las acciones tomadas prueba de fallas en los procesos para su eliminación. OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales Requisitos de la organización Requerimientos del cliente

Métodos para la eliminación de las noconformidades

Identificar, controlar y prevenir los servicios no-conformes.

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTROL DE NO CONFORMIDADES

Elaboración del informe que demuestre la eliminación de las noconformidades. RESPONSABLES: Auditores, coordinador de calidad y responsables de los procesos

Procesos de análisis, medición y mejora

PROVEEDOR

OBJETO

207

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

Resultado de la revisión Gerencial

Seguimiento y medición de los procesos

Puesta en marcha de las acciones establecidas

Planes de acción

Seguimiento y evaluación de las acciones implementadas

Implementar las acciones

Determinar las acciones a seguir

Analizar los datos e identificar las oportunidades de mejora en procesos y en el servicio prestado

ACTIVIDADES

ELABORÓ:

REVISÓ:

Requisitos del estándar

Edición: 1 Fecha:

Página: 22 de 23

Planificación del sistema de gestión de la calidad.

Enfoque al cliente

Asignación de responsabilid a-des

- Reducción en el número de no conformidades - Número de mejores prácticas encontradas - Mejoramiento de los parámetros de control de todos los procesos - Porcentaje de cumplimiento de las metas trimestrales de calidad - Retorno sobre la inversión

PARÁMETROS DE CONTROL

APROBÓ:

COPIA CONTROLADA:

REGISTROS: Planes de mejoramiento y acciones correctivas y preventivas anteriores, resultado de las acciones implementadas para la revisión Gerencial Requisitos de la organización Requerimientos del cliente

Resultado de las acciones implementadas para la revisión Gerencial

Sostenimiento de ventaja competitiva

Puesta en marcha de las acciones establecidas

Incremento en los resultados financieros.

Planes de acción

Mejora en el desempeño (productividad, eficiencia, eficacia) de los procesos

Revisión por la dirección

CLIENTE

Oportunidades de mejora

Planes de mejoramiento continuo PL-MC-04

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Procesos de:

SALIDAS Incremento en la eficacia del sistema de gestión

Requisitos legales

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

OBSERVACIONES

RECURSOS: Recursos Humanos

RESPONSABLES: Gerente general, Coordinador de calidad.

Acciones correctivas y preventivas

Auditorías

Oportunidades de mejora

ENTRADA

Control de no conformidades

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA MEJORA PARA EL SERVICIO

Código: PR-ES-22

Establecer la retroalimentación, evaluación y las acciones necesarias para la mejora en la prestación del servicio.

PROVEEDOR

OBJETO

208

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Página: 23 de 23

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-ES-23

Informe de auditoría de los procesos Revisar las acciones preventivas y correctivas realizadas

Registrar los resultados de las acciones tomadas

Determinar e implementar las acciones necesarias

Evaluar la necesidad de adoptar acciones correctivas y/o preventivas

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

OBSERVACIONES

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Procesos Gerenciales

- Impacto de las acciones preventivas

- Procesos corregidos

- Impacto de las acciones correctivas

- Costo de las acciones Correctivas

- Porcentaje de acciones correctivas implantadas

Requisitos de la Requerimientos del cliente organización APROBÓ: COPIA CONTROLADA: COORDINADOR DE CALIDAD COPIA NO CONTROLADA:

Requisitos legales

Planes de mejoramiento continuo PL-MC-04

Procedimiento de acciones preventivas P- AP-23

Procedimiento de acciones correctivas P-AC-22

- Número de noconformidades tratadas.

REGISTROS: Registro de la naturaleza de las no conformidades, de sus consecuencias y las acciones tomadas para su eliminación.

Planes de mejoramiento

Acciones preventivas, correctivas.

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Requisitos del estándar

RECURSOS: Personal calificado, Equipo de comunicación y de computación

RESPONSABLES: Coordinador de calidad y responsables de los procesos

Procesos de prestación de servicio

Novedades internas y hallazgos en el SGC

Determinar y revisar las no conformidades Evaluar y determinar las causas de las no conformidades

Determinar las acciones necesarias para eliminar la causa de no conformidades reales o potenciales con el fin de evitar su reaparición o prevenir su ocurrencia DOCUMENTOS PARÁMETROS DE PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE REQUERIDOS CONTROL

OBJETO

209

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

ASD 2000

ASD 2000

7.4

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

210

SEGUNDO CASO DE ESTUDIO: EMPRESAS DE PRODUCCIÓN (PROCESOS OPERATIVOS).

Después de la presentación del mapa de procesos y los procesos para la empresa de servicios se presentan los procesos operativos para una empresa del sector productivo; no se presentan todos los procesos del mapa de procesos de este tipo de empresas pues todos los demás procesos –los directivos y los de apoyo, es decir, los de gestión de los recursos y los de análisis, medición y mejoras–pueden considerarse similares a los del caso anterior, lo que correspondería hacer es contextualizar los procesos que se presentan en el caso anterior a las particularidades de la empresa específica de producción. Es importante señalar que las organizaciones que así lo consideren pueden levantar y/o documentar los procesos con un flujograma, un diagrama de operaciones19, diagramas de bloques, mecanismos a prueba de fallas si lo consideran pertinente.

19 Para el diseño y elaboración de los procesos pueden utilizarse además de la ficha de caracterización, cualquiera de las herramientas presentadas en el capítulo cinco y seis del texto.

C L I E N T E

Planificación del sistema Revisión del sistema por parte de la

Nivel de satisfacción del cliente

Retroalimentación y evaluación del proceso

Distribución y logística

Gestión Comercial

Auditoría interna

Medición y seguimiento del producto y el proceso

Análisis de datos

Figura 7-12 Modelo de Mapa de procesos para una empresa manufacturera

Compras

Producción

Control de producto no conforme

Validación de los procesos de diseño y desarrollo

Diseño del proceso productivo

Diseño y desarrollo de productos

Procesos relacionados con el cliente

Diseño del sistema en función de la satisfacción del cliente

Acciones correctivas y

Mejora

Procesos Operativos

Gestión de activos intangibles

Gestión de los recursos financieros

Planificación de la realización del producto

Ambiente de trabajo

Gestión de la Infraestructura física y tecnológica

Gestión del talento humano

211

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Direccionamiento estratégico

Procesos de Dirección

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Procesos de Gestión de Recursos

ASD 2000

S A T I S F E C H O

C L I E N T E

ENTRADA Especificaciones del producto determinadas por el cliente.

ACTIVIDADES

Procedimiento para contactar clientes P-CC-03

Procedimiento para recoger las especificaciones del producto P-EP-02

Procedimiento para recoger las especificaciones del cliente P-EC-01

REQUERIDOS

DOCUMENTOS

Todos los procesos para la elaboración del producto

CLIENTE

-Porcentaje de modificaciones al producto, consecuencia de las quejas y recomendaciones

- Porcentaje de contratos con incumplimiento de los requisitos del cliente.

-Porcentaje de cumplimiento de los requisitos del producto.

-Porcentaje de cumplimiento de los requisitos del cliente.

PARÁMETROS DE CONTROL

Página: 1 de 10

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-EP-01

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

APROBÓ: JEFE DE SERVICIO AL CLIENTE

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

RECURSOS: Personal calificado, manual de calidad, CONDICIONES AMBIENTALES A REGISTROS: Registro de las actividades realizadas con el fin procedimiento, registros y planes de calidad asociados, CONTROLAR: de cumplir con las características y especificaciones del computador con programas adecuados, fax, Internet, papelería, cliente. teléfonos OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales Requisitos de la organización Requerimientos del cliente

Comunicación con el cliente

Revisión de los requisitos relacionados con el producto

Determinación de los requisitos relacionados con el cliente

SALIDAS

Transformar la información del cliente en características del producto elaborado por la empresa.

ELABORACION DEL PRODUCTO PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

Determinar si la organización está en condiciones de elaborar el producto con los requerimientos Información de Procesos de del cliente. las gestión de los especificaciones Examinar cuáles son los recursos recursos y procesos requeridas por los con los que se cuenta para poder Gerenciales clientes cumplir con las exigencias del cliente. Elaborar los registros necesarios que demuestren la capacidad de la organización para cumplir con dichas especificaciones del cliente RESPONSABLES: Jefe de servicio al cliente.

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

212

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOGO DE LA

ASD 2000

Página: 2 de 10

Fecha:

Edición:1

Código: PR-EP-02

Datos del cliente

Estudio de confianza del producto

Datos asumidos del proceso

Datos del Benchmarking

Plan de gestión

QFD

ENTRADA

Planificación del producto.

ACTIVIDADES

ELABORÓ: OORDINADOR DE CALIDAD

RECURSOS: Talento humano y recursos técnicos OBSERVACIONES

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

Proceso de Diseño y desarrollo

CLIENTE

- Costo de la investigación para el producto.

- Porcentaje de productos nuevos o modificaciones consecuencia del aporte de los clientes.

-Disponibilidad de materiales y equipos

- Porcentaje de cumplimiento de los objetivos semestrales

PARÁMETROS DE CONTROL

REGISTROS: Los requeridos por los documentos de este proceso

Plan de calidad para la elaboración del producto PL-CEP-01

Documento de listado de características del producto DD-LCP01

Cronograma de la planificación del producto

REQUERIDOS

DOCUMENTOS

Requisitos de la Requerimientos del cliente organización APROBÓ: COPIA CONTROLADA: DIRECTOR GENERAL DE LA COPIA NO CONTROLADA: ELABORACIÓN DEL PRODUCTO

Requisitos legales

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

Plan para el aseguramiento de la calidad del producto

Lista preliminar de características del producto

Diagrama de flujo

Diseño pertinente a las necesidades del cliente. Lista preliminar de materiales y equipos para la elaboración del producto

SALIDAS

Planificar las diferentes actividades requeridas para el sistema de gestión de la calidad en donde se establezcan las responsabilidades y autoridades necesarias

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO

RESPONSABLES: Director general para la elaboración del producto

Procesos de gestión de los recursos

Procesos gerenciales

Procesos relacionados con el cliente

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

213

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOGO DE LA

ASD 2000

214

Página: 3 de 10

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-EP-03

Diagrama de flujo

Lista preliminar de necesidades para la fabricación (materiales y equipos)

Diseño pertinente a las necesidades del cliente.

ENTRADA

Diseño y desarrollo del producto.

ACTIVIDADES

REVISÓ:

COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

Proceso de validación del producto y proceso

Proceso de diseño y desarrollo del proceso de producción

CLIENTE

- Registros de la verificación del diseño del producto.

- Porcentaje de cumplimiento del diseño del producto.

- Tiempo de desarrollo de producto.

- Costo del diseño de producto.

- Número de puntos críticos del producto.

PARÁMETROS DE CONTROL

DIRECTOR GENERAL PARA LA ELABORACIÓN DEL PRODUCTO

Requisitos de la

COPIA NO CONTROLADA:

Requerimientos del COPIA CONTROLADA:

REGISTROS: Registros del proceso de diseño y desarrollo del producto

Procedimiento para el diseño y desarrollo P-DD-05

Documentación del producto: Planos DD-PL-02, Especificaciones DD-ES-03

Procedimiento para elaboración de AMEF P-DP-04

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Requisitos del estándar Requisitos legales APROBÓ:

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

ELABORÓ:

OBSERVACIONES

RECURSOS: Personal capacitado,Tecnología.

Compromiso del equipo y apoyo de la dirección

Especificaciones de ingeniería Modificaciones de planos y especificaciones Nueva infraestructura, herramientas, materiales y dispositivos para la fabricación Características especiales del producto Mecanismos y dispositivos para la medición y verificación

Planos y esquemas del producto

AMEF del diseño del producto Diseño para la fabricación y ensamble Verificación y revisión del diseño

SALIDAS

Determinar y documentar las diferentes etapas de diseño y desarrollo para la fabricación del producto, así como las responsabilidades y autoridades

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Lista preliminar de características del producto Plan para el aseguramiento de la calidad del producto RESPONSABLES: Director general para la elaboración del producto.

Proceso de planificación del producto

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

LOGO DE LA

ASD 2000

Página: 4 de 10

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-EP-04

Diseño y desarrollo del proceso de fabricación

del

de

Especificaciones del proceso de producción

Compromiso del equipo y apoyo de la dirección

la

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

RECURSOS: Recursos humanos y técnicos OBSERVACIONES

Requisitos del estándar

CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR:

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Acta de revisión del diseño del producto Plano del diagrama de flujo Documento de matriz de características DD-MC-04 Planes de control PL-CTR-02 Planes para el análisis del sistema de medición PLAM-03 Documentación de estudios preliminares DD-PR-05 Procedimiento para la entrega P-E-06

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Proceso de validación del producto y proceso de producción

Proceso de producción

CLIENTE

- Documentación del diagrama de flujo, el diseño de la planta, las características del procesos - Existencia de manuales del proceso productivo. -Nivel de estandarización - Existencia de estudios de control estadístico de la calidad. - Mecanismos de medición y control para los módulos de fabricación -Capacidad del Proceso -Registros del AMEF del proceso.

PARÁMETROS DE CONTROL

REGISTROS: Todos los requeridos por los documentos de este proceso Requisitos legales Requisitos de la organización Requerimientos del cliente APROBÓ: COPIA CONTROLADA: DIRECTOR GENERAL PARA LA COPIA NO CONTROLADA:

Especificaciones de embalaje y manipulación

AMEF del proceso

Plan para análisis del sistema de medición

Mecanismos para medición y verificación

Instrucciones del proceso de producción

Plan de control prelanzamiento

Plan de estudios preliminares de capacidades de proceso

de

del

Modificaciones de planos y especificaciones Nueva infraestructura, herramientas y dispositivos para la fabricación del producto Características especiales del producto

Especificaciones ingeniería

esquemas Matríz de caracteristicas

SGC

Diseño de planta

del

Planos y producto

Revisión producto Diagrama de flujo del proceso de producción

del

SALIDAS

Verificación y revisión del diseño

diseño

ACTIVIDADES

Diseño para la fabricación y ensamble

AMEF del producto

ENTRADA

Garantizar el establecimiento de los objetivos y requisitos del producto, las necesidades establecidas de procesos, documentos y recursos específicos, así como los registros necesarios.

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

RESPONSABLES: Director general para la elaboración del producto

Proceso de diseño y desarrollo del producto

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

215

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOGO DE LA

ASD 2000

AMEF del proceso

Especificaciones del proceso de producción

Plan de estudios preeliminares de capacidad del proceso

Matriz de características Plan de control de prelanzamiento Instrucciones del proceso de producción Plan de análisis de los sistemas de medición

Distribución de planta

Verificar que las operaciones del proceso de producción se ajusten a las características y especificaciones del producto

Verificar que el producto satisface los requisitos para su uso previsto

Confirmar que| el producto y el proceso cumple con las necesidades del cliente

Validación del producto y proceso

Revisión del sistema de calidad del producto

Diagrama de flujo del proceso de fabricación

ACTIVIDADES

ENTRADA - Procedimiento para medición y evaluación de desempeño de productos P-VP-07 -Procedimientos para las evaluaciones del sistema de control. P-EC-08 - Aval de la fabricación por parte de la gerencia -Establecimiento de la variación natural y el gráfico de control del proceso y del producto. -Cronograma para la validación del producto y el proceso

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Procesos de producción.

CLIENTE

- Número de evaluaciones satisfactorias de los sistemas de medición para la elaboración del producto. - Mejoras obtenidas por el proceso de validación del producto. - Mejoras obtenidas por el proceso de validación del proceso. -Porcentaje de cumplimento del Plan de control de la producción.

PARÁMETROS DE CONTROL

RECURSOS: Talento humano y recursos CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: REGISTROS: Los requeridos por los documentos técnicos de este proceso OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales Requisitos de la organización Requerimientos del cliente ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA: COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD DIRECTOR GENERAL DE LA ELABORACIÓN DEL COPIA NO CONTROLADA: PRODUCTO

Compromiso con la planificación de la calidad y el apoyo de la gerencia

Plan de control de la producción

Evaluación de los embalajes

Pruebas de validación de la producción

Serie piloto de fabricación Evaluación de los sistemas de medición para la elaboración del producto Estudios preeliminares de la capacidad del proceso Aprobación de la fabricación del producto

SALIDAS

Fecha:

Edición:1

Código: PR-EP-05

Página: 5 de 10

Planificar las diferentes actividades requeridas para garantizar la validación del diseño del producto y el proceso.

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO VALIDACIÓN DEL PRODUCTO Y PROCESO

RESPONSABLES: Director general para la elaboración del producto

Procesos de desarrollo del proceso de producción

Procesos de desarrollo del producto

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

216

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOGO DE LA

ASD 2000

217

Página: 6 de 10

Edición: 1 Fecha:

Código: PR-EP-06

Plan de control de la producción

Pruebas de validación de la producción Evaluación de los embalajes

Aprobación de la fabricación del producto

Estudios preeliminares de la capacidad del proceso

Evaluación de los sistemas de medición para la elaboración del producto

Serie piloto de fabricación

ENTRADA Determinar, qué, cuánto, cuándo, cómo y dónde producir Consolidar los requerimientos generales de ventas para la totalidad de canales de distribución Ajustar el plan maestro de producción y enviar a ajustes Elaboración del plan maestro Traducir las necesidades de fabricación en necesidades de materiales Generar y liberar órdenes de producción Ejecutar secuencia de operaciones

ACTIVIDADES

Productos Terminados acorde con las especificaciones

Ejecución del plan maestro

Requerimientos de materiales

Plan maestro de producción

SALIDAS

Procesos de distribución y logística

Procesos de Gestión comercial

Proceso de retroalimentación, evaluación

CLIENTE

-Porcentaje de cumplimiento del plan maestro de producción -Porcentaje de tiempo efectivo del proceso - Nivel de inventarios - Tiempo extra requerido - Costo unitario - Productividad - Costo de los materiales usados - Confiabilidad del proceso - Número de productos defectuosos - Tiempo de ciclo - Costos de inspección

PARÁMETROS DE CONTROL

REGISTROS: Registro en que se verifique la prestación y el control del servicio.

Procedimiento para la evaluación del producto P-EVP-11

Procedimiento de requisición de materiales P-RM-10

Procedimiento para la elaboración de plan maestro de producción P-PM-09

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Planificar y llevar a cabo todas las actividades requeridas para la elaboración del producto considerando las necesidades y expectativas de los clientes y del mercado.

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO PROCESO DE PRODUCCIÓN

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Verificar cumplimiento de Compromiso con la especificaciones Despacho a los planificación de la calidad clientes y el apoyo de la gerencia RESPONSABLES: Responsables directos de la elaboración del producto. RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR Personal capacitado

Proceso de Validación del producto y proceso

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

LOGO DE LA

ASD 2000

218

Página: 7 de 10

Fecha:

Edición: 1

Código: PR-EP-07

Instrucciones del proceso fabricación

Plan de control de prelanzamiento

Matríz de características

Disposición en la empresa

Revisión del SGC del producto Diagrama de flujo del proceso de fabricación

ELABORÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Satisfacción del cliente

Registros de entrega del servicio pos-venta R-SPV-01

Encuestas para la evaluación de la satisfacción del cliente. E-SC-01

Gráfico de control con su variación natural Proceso de análisis, medición y mejora

-Porcentaje de servicios de postventa satisfactorio.

-Porcentaje de clientes satisfechos

-Porcentaje de reducción de la variación natural.

APROBÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

Requerimientos del cliente COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

Requisitos de la organización

REGISTROS: Encuestas históricas para la evaluación de la satisfacción del cliente

Entrega del servicio postventa

RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A CONTROLAR: Recursos humanos y técnicos OBSERVACIONES Requisitos del estándar Requisitos legales

Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas

Reducción de la variación

Establecer la retroalimentación, evaluación y las acciones correctivas necesarias para el mejoramiento continuo en la elaboración del producto. DOCUMENTOS PARÁMETROS ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE REQUERIDOS DE CONTROL

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO RETROALIMENTACIÓN, EVALUACIÓN

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Plan para el análisis del sistema de medidas Plan de estudios preliminares de capacidades de proceso RESPONSABLES: Coordinador de calidad.

Proceso de Producción.

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA.

LOGO DE LA

ASD 2000

219

Página: 8 de 10

Fecha:

Edición:1

Código: PR-EP-08

Estudio de confianza del producto

Datos asumidos del proceso

Especificaciones de las materias primas

Listado de proveedores

Plan de gestión

Requerimientos de materiales

ENTRADA

Verificación de los productos recibidos

Elaboración de orden de compra

Selección de proveedores

Identificar los efectos que causarían posiblesincumplimientos en la calidad y el tiempo de entrega de los materiales

Elaboración de plan de compras

ACTIVIDADES

Recepción de materiales

SALIDAS

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

COORDINADOR DE CALIDAD

Requisitos del estándar

CONTROLAR:

ELABORÓ:

OBSERVACIONES

Talento humano y recursos técnicos

los Requerimientos del cliente

COPIA NO CONTROLADA:

COPIA CONTROLADA:

Requisitos de la organización

DIRECTOR GENERAL

APROBÓ:

Requisitos legales

por

- Porcentaje de pedidos recibidos con cero defectos y justo a tiempo

- Costo en función de los procesos de adquisición de materiales y servicios

- Porcentaje de proveedores certificados

- Costo de compra como porcentaje de las ventas

- Porcentaje de pedidos a tiempo.

PARÁMETROS DE CONTROL

Los requeridos documentos de este proceso

Proceso de producción.

CLIENTE

REGISTROS:

Procedimiento para la calificación de proveedores P-PR-14

Requisitos de aprobación del producto Acuerdos de calidad concertada Procedimientos de compras P-CO-13

Requisición de materiales RM-01 Procedimiento para selección de proveedores P-SE-12

DOCUMENTOS REQUERIDOS

Asegurar que las operaciones de producción cuenten con los materiales necesarios para elaborar un producto final de alta calidad.

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO COMPRAS

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

RESPONSABLES: Director de compras y suministros CONDICIONES AMBIENTALES A RECURSOS:

Procesos de producción

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

LOGO DE LA

ASD 2000

Información de mercado

Listado de productos

Políticas de precios

ENTRADA

Toma de pedido

REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD

ELABORÓ:

COORDINADOR DE CALIDAD

OBSERVACIONES

Procedimiento de tratamiento de reclamos P-GC-17

Procedimiento de devoluciones P-GC-16

Procedimiento para pedidos de los productos. P-GC-15

DOCUMENTOS REQUERIDOS

DIRECTOR GENERAL

APROBO

- Exactitud de los pronósticos - Volumen de ventas totales - Volumen de ventas por producto - Clientes claves - Adquisición de clientes - Participación en las compras del cliente - Porcentaje de pedidos sin errores - Porcentaje de participación en las utilidades por producto - Costo de los pedidos

PARÁMETROS DE CONTROL

Página: 9 de 10

Fecha:

Edición:1

Código: PR-EP-09

COPIA NO CONTROLADA:

COPIA CONTROLADA:

Requerimientos del cliente

Distribución y logística

Producción

Planeación del producto

CLIENTE

CONDICIONES AMBIENTALES A REGISTROS CONTROLAR: Requisitos del estándar Requisitos Requisitos de la organización

Talento humano y recursos técnicos

RECURSOS:

Acciones de mejora

Corrección

Respuestas a los reclamos

Pedido diligenciados

Listado de clientes

Requisitos del cliente

Pronósticos de demanda

Definir estrategias de marketing por canal de venta Comunicación de la estrategia a los miembros del canal. Recepción y comunicación de los pedidos del cliente

SALIDAS

ACTIVIDADES

Determinar el conjunto de actividades necesarias para la comercialización de los productos de la empresa

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO GESTIÓN COMERCIAL

Entregar pedidos para facturar Requisitos de los clientes Recibir productos y entrega Quejas y reclamos Recepcionar y gestionar el reclamo RESPONSABLES: Director de mercadeo y ventas, Gerente comercial

Proceso de Producción

Clientes (consumidores)

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

220

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOGO DE LA

ASD 2000

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO DISTRIBUCION Y LOGISTICA

FICHA DE CARACTERIZACIÓN

Página: 10 de 10

Fecha:

Edición:1

Código: PR-EP-10

Acciones de mejora

Requisitos del cliente

Corrección

Respuestas a los reclamos

RECURSOS: CONDICIONES AMBIENTALES A Talento humano y CONTROLAR: recursos técnicos OBSERVACIONES Requisitos del estándar ELABORÓ: REVISÓ: COORDINADOR DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD

Elaborar plan de distribución

Determinar los recursos logísticos necesarios para la distribución

Pedidos diligenciados

Requisitos de la organización

Contratos con distribuidores

Hoja de rutas

Registro de mercancías cargadas R-MC- 02

Procedimiento para recepción de pedidos P-RP-18 Procedimiento para asignación de rutas P-DL-18

DOCUMENTOS REQUERIDOS

APROBÓ DIRECTOR LOGISTICO

Requisitos legales

REGISTROS

Ejecución del plan de distribución Entrega de los pedidos a los clientes y canales de distribución

Programa de entrega de pedidos

Actualización de los requerimientos logísticos (transportes, comunicaciones, redes de información)

Listado de clientes

Definición de los medios y/o canales de distribución

Identificar los medios y/o canales de distribución óptimos

Pronósticos de demanda

SALIDAS

ACTIVIDADES

ENTRADA

Requerimientos del cliente

- Volumen distribuido por canal - Retorno sobre los activos logísticos - Tiempo de entrega. - Porcentaje de cumplimiento de pedidos - Porcentaje de pedidos truncados - Porcentaje de pedidos entregados sin fallas - Utilidad por canal de distribución

PARÁMETROS DE CONTROL

COPIA CONTROLADA: COPIA NO CONTROLADA:

Mayoristas

Distribuidores

Consumidores

CLIENTE

Determinar el conjunto de actividades necesarias para entregar el producto al cliente, garantizando la conformidad con sus requisitos

RESPONSABLES: Director Logístico

Procesos de Gestión comercial y procesos de fabricación

PROVEEDOR

OBJETO

EMPRESA

LOGO DE LA

ASD 2000 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 221

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

222

Resumen del capítulo 7

Si bien es cierto que en los capítulos anteriores se pudo conceptualizar, analizar, planificar, diseñar, implementar, gerenciar, mejorar, establecer los parámetros e indicadores de gestión, desplegar y operacionalizar el diseño de un sistema de gestión de la calidad; este capítulo se constituye en una herramienta importante y determinante para el diseño concreto y real de un sistema de gestión de la calidad en cualquier organización, pues aquí se presenta de forma metodológica y práctica un caso de estudio donde se puede comprender la forma de elaborar el mapa de procesos y los procesos de una empresa de servicios, lo que se constituye en un modelo que puede analizarse y tomarse de referencia para el diseño del mapa de procesos y los procesos de cualquier empresa. De igual forma, en el segundo caso de estudio, se presenta un mapa de procesos y los procesos que pueden utilizarse para el diseño de un sistema de gestión de la calidad de una empresa de producción. Aportando este capítulo las bases para el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad en cualquier tipo de organización.

ASD 2000

CONCEPTOS DE SISTEMAS

223

PARTE II

CAPÍTULO 8 CONCEPTOS DE SISTEMAS

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

224

INTRODUCCIÓN

Con el desarrollo de este capítulo presentamos el concepto de sistema, el cual nos permitirá entender y analizar los sistemas de gestión avanzada de la calidad. Seguidamente se presentan los diferentes tipos de sistemas con los cuales se puede modelar el diseño de un sistema de gestión avanzada de la calidad, constituyéndose en determinantes el diseño del sistema, los subsistemas y especialmente, los metasistemas los cuales son fundamentales para el entendimiento de un sistema de gestión avanzada de la calidad, conceptos que nos permiten entender el modelo propuesto (gestión avanzada de la calidad). Posteriormente se presentan los conceptos de sistemas suaves los cuales nos brindan una perspectiva de alternativa en el momento de diseñar o concebir un sistema de gestión ce la calidad. Luego de esto se presenta el concepto de sistemas duros, los cuales se constituyen en la base con la cual se puede operacionalizar y materializar el sistema de gestión avanzada de la calidad. La articulación de los conceptos de sistemas suaves y duros nos permite concebir un sistema de gestión avanzada que pueda responder al modelo de gestión propuesto en esta segunda parte del libro. Por último se presentan algunos conceptos necesarios que nos permiten analizar las relaciones e interrelaciones de todos los elementos constitutivos para un sistema de gestión avanzada de la calidad.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

8.1

225

LOS SISTEMAS

Para entender lo que significa un sistema de gestión avanzada de la calidad es necesario comprender en primer lugar los sistemas y todas las implicaciones del concepto. Podemos definir un sistema como una unidad global organizada de interrelación de elementos, acciones e individuos, dicha unidad manifiesta autonomía y se hacen presentes en ella características que no tienen sus elementos cuando estos se encuentran aislados. Esto se refleja en las dos características de sistemas definidos por la Teoría General de los Sistemas de Bertalanffy: es la interrelación de los elementos y es una unidad global constituida por estos elementos que se interrelacionan. Así como los elementos se interrelacionan al interior del sistema, el sistema mismo se interrelaciona con otros generando relaciones capaces de crear nuevos sistemas. En este sentido, podemos concebir subsistemas, suprasistemas, ecosistemas, metasistemas, conceptos que desarrollaremos a continuación. Un subsistema se puede definir como aquel que, al estar integrado a otro sistema superior responde a sus condicionamientos, restricciones y particularidades, es decir, éste adquiere las características del sistema al que se integra, al mismo tiempo que el sistema superior adquiere también características de este subsistema. Por otra parte, cuando un sistema es capaz de dirigir y/o condicionar a otros desde su entorno, sin integrarse a ellos, entonces éste lo definiremos como un suprasistema (figura 8-1). Muy relacionado a este concepto está el de ecosistema, que se constituye por aquellos sistemas y sus interacciones que

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

226

envuelven a un sistema o conjunto de sistemas menores, es decir, forma el contexto en que éstos se desarrollan (figura 8-2).

SISTEMA SUPRASISTEMA

SUBSISTEMA

Figura 8-1 Sistema de gestión de la calidad (Fuente: FONTALVO Tomás, La calidad en los servicios ISO 9000:2000, ASD, Bogotá, 2004, Pág. 120)

Figura 8-2 Ecosistema

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

227

Por último, surge el concepto de metasistema, que es aquel resultante de las interrelaciones de dos sistemas que anteriormente fueron independientes, generando así la evolución y desarrollo de ambos (figura 8-3). Los metasistemas se constituyen en un concepto clave para comprender un sistema de gestión avanzada de la calidad debido a que el concepto a desarrollar en el siguiente capítulo se fundamenta en la necesidad

de

concebir

la

relación

de

dos

sistemas

que

se

interrelacionan y, como producto de esta, evolucionan y se transforman para desarrollar procesos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes y de la sociedad en general.

SISTEMA RESULTANTE

Figura 8-3 Metasistema

Los elementos mencionados anteriormente nos permiten comprender de una forma clara las diferentes categorías de los sistemas con lo cual podemos tener mayor precisión de los elementos constitutivos de un sistema de gestión avanzada de la calidad y de esta forma poder abordar de una forma más coherente y pertinente la modelización, el

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228

diseño, implementación y mejoramiento de un sistema de gestión avanzada de la calidad (figura 8-4).

MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBSISTEMA DE INNOVACIÓNCONCEPCIÓN-IMAGINACIÓN

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN-MEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 8-4. Mapa de procesos del sistema de gestión avanzada de la calidad

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LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

229

LOS SISTEMAS DUROS Y LOS SISTEMAS SUAVES

Ahora que hemos definido los diferentes conceptos de sistemas y sus interrelaciones, entraremos a tratar el uso de las metodologías que utilizan estos conceptos para abordar el estudio, análisis, diseño y mejoramiento de un sistema de gestión avanzada de la calidad. Un concepto importante lo constituye el análisis de sistemas propuesto por Hitch, el cual describe y establece como elementos esenciales para concebir un sistema los siguientes: establecer un objetivo u objetivos que deseamos alcanzar, definir técnicas alternativas o conductos mediante los cuales se puede alcanzar el objetivo, establecer los costos o recursos que requiere cada sistema, proponer un modelo o modelos matemáticos, definir criterios que relacionen los objetivos y los costos o recursos para elegir la alternativa óptima o preferida para el sistema en estudio. Otro concepto importante para el análisis de sistemas también lo describe muy bien Quade y Boucher (1968): “Uno se esfuerza por mirar el problema completo, como un todo, en contexto y en comparar elecciones alternativas bajo la luz de sus resultados posibles. Se requieren tres tipos de indagación, cada una de las cuales puede modificar a las otras durante el transcurso del trabajo. Existe una necesidad, antes que todo, de hacer una investigación sistemática de los objetivos de quienes toman las decisiones y de los criterios importantes para decidir de entre las alternativas que prometen alcanzar estos objetivos. A continuación se necesita identificar a las alternativas, examinar su viabilidad y después compararlos en términos de su efectividad y costo, tomar en cuenta el tiempo y riesgo. Finalmente, se debe hacer un intento por diseñar alternativas mejores y seleccionar

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230

otras metas si las que se examinaron previamente se descubren defectuosas.”20

Considerando lo anterior entraremos a estudiar dos conceptos de sistemas, los sistemas suaves y los sistemas duros; los sistemas duros establecen lo que se debe hacer y la mejor manera de hacerlo, en esencia estos sistemas buscan la mejor solución y están representados por la tecnología que generan nuevos productos, procesos para solucionar problemas y generar mejoras en las organizaciones, es decir, la metodología de sistemas duros proporciona los criterios para definir de forma particular cada uno de los elementos, recursos, actividades, etc. que permiten materializar un sistema de gestión avanzada de la calidad para alcanzar los resultados previstos, optimizando los recursos a utilizar. Por otro lado se encuentran los sistemas suaves, Mario Martínez toma de la teoría general de los sistemas el concepto de sistemas suaves y lo define como “una línea de pensamiento relativa a un modo de observar el mundo, para la cual los sistemas existen en el mundo de las ideas” 21. Una de las connotaciones importantes de estos sistemas es que no se trata de hacer grandes cambios sino pequeñas actividades centradas y bien direccionadas. Checkland propone que el concepto de los sistemas en los enfoques suaves lleva implícito, además, dos pares de conceptos claves: jerarquía y propiedades emergentes, comunicación y control.

20

Citado por CHECKLAND, Peter, Pensamiento de Sistemas, Limusa, México, 2001, Pág. 160 MARTÍNEZ, Mario, Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización, Universidad de la Sabana, Bogotá, 2002, Pág. 10 21

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Checkland y Scholes plantean seis criterios para el establecimiento de los sistemas suaves22, criterios que se han tomado para entender y proponer un modelo de gestión por procesos desde una perspectiva de los sistemas suaves, figura 8-5. Necesidad de mejora en el sistema Determinar los elementos de estructura, procesos y sus interacciones

Habilitar los cambios

SISTEMA

EVOLUCIÓN DEL SISTEMA

SUPRASISTEMA

SUBSISTEMA

Comparar el modelo conceptual con la realidad

Construir modelos conceptuales a través de los sistemas

Mejorar los modelos conceptuales a través del pensamiento de sistema

Figura 8-5 La gestión por procesos desde los sistemas suaves

La importancia de utilizar el concepto de sistemas suaves en esta segunda parte del libro es que nos brinda la posibilidad de generar soluciones alternativas y diferentes, a diferencia de los conceptos tratados en la primera parte donde se presentaba un enfoque de soluciones puntuales y concretas; en esta segunda parte le brindamos al lector un modelo que ofrece soluciones alternativas para la 22 CHECKLAND P, SCHOLES, J, Soft System Methodology in Action, Wiley & Sons Ltd., West Sussex, Inglaterra, 1990

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232

concepción de sus sistema, macroprocesos, procesos y actividades de sus sistema de gestión avanzada de la calidad, tendiendo la posibilidad de mirar de los potenciales diseños cual sería el más apropiado para el sistema en estudio. A través de la utilización de los conceptos de sistemas suaves podremos resolver los problemas de una situación dada, podrá mejorarse o nos permitirá hacer un mejor análisis o discernimiento de la misma. Cuando sea necesario se utilizarán elementos o conceptos de los sistemas duros para darle una solución articulada y concreta a la situación o mejorar ésta. Todos los conceptos y postulados anteriores nos permitirán entender y soportar un sistema de gestión avanzada de la calidad y de esta forma establecer el estudio, mejoramiento y las estructuras necesarias para lograr la satisfacción de los clientes dentro de la organización, con lo que se podrán analizar, mejorar o resolver situaciones determinadas. De igual forma la aplicación de los sistemas suaves nos permitirán plantear, analizar y seleccionar soluciones alternativas para la determinación de las estructuras de un sistema de gestión avanzada de la calidad; por otra parte, los sistemas duros nos permitirán establecer estructuras concretas y específicas para alcanzar los resultados planificados dentro del sistema de gestión avanzada de la calidad; podemos concebir la necesidad de articular los dos tipos de sistemas para estructurar un sistema de gestión avanzada de la calidad que pueda evolucionar y transformarse hacia niveles de desempeño superior.

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LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

233

EL TODO Y LAS PARTES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

De lo anterior podemos entender que un sistema de gestión avanzada de la calidad es la conjunción y articulación de las partes y el todo. Es de hecho una invitación a una descripción y explicación de la interacción y relaciones que deben darse dentro del sistema de gestión como son la descripción (explicación) de la estrategia, los subsistemas, los procesos, las actividades, las tareas, las relaciones entre las partes, etc. generándose de esta forma el ciclo que se muestra a continuación (figura 8-6), lo que nos llevará a procesos de transformación y por ende de evolución del sistema.

PARTES

TODO

Figura 8-6 El todo y las partes de un sistema de gestión

Lo anterior nos conlleva a que ninguno de los dos términos es reductible al otro, esto implica que la articulación de estos tres aspectos (elementos,

el

todo

y

la

organización)

genera

procesos

de

transformación, evolución y mejoramiento continuo para el sistema de gestión avanzada de la calidad. A continuación se presenta una

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234

representación (figura 8-7) de la interrelación sistémica que debe darse para garantizar lo anterior.

Elementos Todo

Interacciones

EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Organización

Figura 8-7 Interacción sistémica de un sistema de gestión de la calidad

Considerando lo anterior, la organización debe privilegiar la integración con y en relación a los elementos del sistema de gestión (la estrategia, el mapa de procesos, los subsistemas, los procesos, las actividades, los parámetros de control, las metas de calidad, las tareas, las relaciones entre las partes, etc.) así como también la utilización de metodologías suaves y duras para el establecimiento del sistema. De igual manera, es importante entender que todo sistema de gestión de la calidad, como ente activo, debe garantizar y establecer los mecanismos necesarios para poder interactuar permanentemente con el entorno de tal manera que dicha interacción le permita procesar y tomar información que pueda poner al servicio de los procesos del sistema de gestión y como resultado de la retroalimentación producto de lo ofrecido al medio, pueda la organización procesar, analizar y tomar las

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LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

235

decisiones con base en ella (la retroalimentación) que le permitan generar ventajas en un ambiente competitivo. Para lograr lo anterior los procesos organizacionales deben ser capaces de unir, transformar, producir y mantener las actividades requeridas para garantizar el mejoramiento continuo de la organización; por un lado debe unir y transformar los elementos del sistema y por otro producir y mantener este sistema. Para explicar con más detalle estos conceptos en el siguiente capítulo definiremos cómo a través de los procesos del modelo propuesto se pueden establecer y generar las acciones requeridas para lo anterior. Considerar

la

noción

de

estructura

(sistema,

subsistema,

macroprocesos, procesos, procedimientos y actividades), es muy útil y necesario ya que es desde esta conceptualización por medio de la cual se pueden alcanzar las estrategias y metas de calidad. Podemos señalar que el modelo de gestión avanzada requiere del establecimiento de estructuras flexibles y cambiantes, de tal forma que estas puedan ajustarse a los cambios que la organización internamente requiere, así como a los cambios que el entorno y la sociedad generan permanentemente. Por lo anterior, las estructuras de un sistema de gestión de la calidad debe ser variable y cambiante por los mismos resultados que surgen de su organización interna, es decir, el sistema de gestión avanzada debe ser concebido como una organización que se desarrolla, transforma y evoluciona producto de sus propios resultados e interacciones tanto internas como externas.

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LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

236

CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN AVANZADA

El análisis, estudio, establecimiento de un sistema de gestión avanzada de la calidad requiere del entendimiento por parte de todos los miembros del sistema de conceptos tales como: Lo Dialógico: entendido este concepto como la asociación de múltiples instancias

complementarias

y

antagónicas,

necesarias

para

la

existencia, el funcionamiento y el desarrollo de todas actividades, procesos y subsistemas de un sistema de gestión empresarial. La Recursividad: concebida como la capacidad de retroalimentación del sistema empresarial, el cual toma como información inicial los resultados, arrojados por una estrategia implementada en un ciclo anterior, de todas las actividades, procesos y subsistemas para evolucionar y transformarse permanentemente. La Integralidad (holograma): principio por el cual la organización está en el todo, pero también, la parte podría ser más o menos hasta para generar el todo. Retroacción: la capacidad de retomar información arrojada por el sistema y procesarla de nuevo para originar nuevas propuestas o fortalecer las ya aplicadas. Interacción: la capacidad de interrelación del sistema de gestión con cada uno de los sistemas y los elementos existentes en la organización.

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237

Transformación: Capacidad de transformar la información y/o recursos suministrados para generar valor agregado al sistema de gestión y a la sociedad en un espacio y tiempo. Evolución: la definiremos como la interacción y retroalimentación permanente del sistema de gestión avanzada de la calidad para alcanzar un mayor grado de perfección en el desarrollo de sus actividades. Podemos concluir que para el diseño y modelización de un sistema de gestión avanzada de la calidad, es necesario comprender conceptos tales como un sistema, un subsistema, metasistemas, ecosistemas suprasistemas. Los cuales requieren para su diseño y establecimiento la utilización tanto de metodologías duras y blandas con lo que se pueda concebir y mejorar el sistema en estudio. Lo anterior requiere comprender que la organización de un sistema debe ser entendida como una articulación permanente entre el todo y las partes, lo cual requiere del manejo de conceptos tales como: dialógico, recursividad, integralidad, retroacción, transformación y evolución, planteamientos necesarios para concebir un sistema de gestión avanzada de la calidad que evoluciona y se transforma hacia niveles superiores de calidad. 8.5

CASO DE ESTUDIO

A través de este caso se pretende analizar, estudiar y establecer un sistema de gestión entendiéndolo como un ente o fenómeno que se interrelaciona, dinamiza y transforma permanentemente, es decir, tenemos que entender un sistema de gestión como un ente que a través del tiempo cambia y evoluciona permanentemente.

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238

Considerando lo anterior, seleccione una empresa o un área de una empresa y establezca el subsistema, el ecosistema, el suprasistema y metasistema relacionados con el área de la empresa o la empresa seleccionada. De igual manera, describa los metasistemas resultantes. Utilizando los conceptos planteados en este capítulo y en todo el libro establezca lo que podría constituirse en un sistema suave y lo que representaría un sistema duro para el caso en estudio. Resumen del capítulo 8 Con el objeto de abordar el entendimiento de los conceptos de gestión avanzada de la calidad, analizado en el siguiente capítulo, se presenta las conceptualizaciones que nos permitan abordar de forma acertada el análisis y entendimiento de un sistema de gestión avanzada de la calidad. En este capítulo se explican las diferentes categorías de sistema, los conceptos de sistemas suaves y duros, metodologías que permite entender los diferentes sistemas y la relación existente entre un sistema y otro, constituyéndose el concepto de metasistema en una reflexión

importante

para

el

entendimiento

de

la

evolución

y

transformación de un sistema de gestión avanzada de la calidad. De igual manera, se explica la relación existente entre el todo y las partes de un sistema de gestión avanzada de la calidad, mostrándose a través de los elementos, el todo y la organización la forma en que evoluciona y se transforma un sistema. Por último se presentan unos conceptos básicos como lo dialógico, la recursividad, la integralidad, la interacción, la retroacción, la transformación y la evolución que se constituirán en las bases para entender el modelo de gestión avanzada de la calidad.

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239

CAPITULO 9 LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

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240

INTRODUCCIÓN Hoy en día una de las mayores dificultades de los sistemas empresariales, en especial los de gestión de la calidad, es que estos se diseñan, implementan, incluso se certifican bajo estándares de calidad, sin embargo, en muchos casos, no pueden evolucionar, consolidarse y generar procesos de transformación que generen valor agregado a la empresa y la sociedad. A través del concepto de gestión avanzada presentamos un modelo y metodología que trae consigo unos niveles y herramientas con los cuales los responsables de la calidad y los miembros de un sistema de gestión empresarial o de la calidad puedan apoyarse para generar procesos de mejoramiento continuo en su organización. Cabe señalar que con el desarrollo del concepto de gestión avanzada no sólo se analiza la organización desde el punto de vista estructural, sino también desde la conjunción de los conceptos de un ambiente activo que se interrelaciona con un sistema que se desarrolla y se finaliza. La perspectiva estructuralista se puede entender como el conjunto de actividades y acciones que desarrolla el sistema transformándolo,

conllevando

esto

a

procesos

de

evolución

y

mejoramiento continuo. Pero de igual forma se genera la interacción con un ambiente activo y permanente, que conlleva a que el sistema de gestión de la calidad pueda alcanzar sus finalidades desarrollándose y finalizándose hasta un estado superior. En este capítulo se introduce el concepto de gestión avanzada de la calidad por medio del cual explicaremos cómo una organización puede apuntarle al mejoramiento continuo en la medida en que se considere el

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241

sistema de gestión de la calidad (la organización) como un ente activo que se soporta en la modelización sistémica. De igual manera, se analizarán los criterios que garantizan el estudio de su ambiente activo, sus finalidades, su funcionamiento, sus procesos de transformación y evolución. Estos criterios nos van a permitir establecer las directrices para que toda la estructura de una organización evolucione y se transforme permanentemente. En capítulos anteriores habíamos mencionado que las empresas funcionan gracias a la integración de tres tipos de procesos básicos: los de apoyo, los de dirección y los operativos, en los que cada uno de estos tienen relaciones dentro de sus propios elementos (procesos, subprocesos,

actividades

y,

en

general,

estructura)

así

como

interrelaciones con los otros dos, lo que se traduce en el mejoramiento de sí mismos en relación con la capacidad de atender eficazmente las necesidades del cliente interno y externo. Sin embargo, estos procesos deben evolucionar y generar nuevos –metasistemas– que conlleven al desarrollo de un sistema activo, lográndose de esta manera alcanzar un sistema de gestión avanzada de la calidad, concepción que le permite a las organizaciones empresariales generar nuevos procesos, desarrollar su sistema de gestión al mismo tiempo que permite determinar aquellos macroprocesos, procesos y subprocesos necesarios para evolucionar a niveles superiores, de tal forma que se posibilite el desarrollo de nuevas características y elementos capaces de satisfacer las necesidades actuales y futuras del cliente. Con el desarrollo de este capítulo se define una nueva metodología capaz de determinar el nivel de evolución actual de un sistema de gestión de la calidad así como la definición y establecimiento de

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242

aquellos procesos que se necesitan para llevar a la organización a un nivel de desempeño superior. 9.1

PRINCIPIOS DE LA MODELIZACIÓN SISTÉMICA

Antes de comenzar con el desarrollo de este capítulo y explicar los conceptos de gestión avanzada entraremos a describir los tres principios sobre los que se soporta la modelización sistémica, los cuales presentaremos a continuación. Primero, el proceso se percibe como un conjunto de acciones no erráticas y estandarizadas de lo que la empresa o el sistema de gestión de la calidad desarrolla. Segundo: con este principio podemos entender un proceso modelizable en la medida en que éste puede presentar transformación y evolución a la empresa o el sistema de gestión de la calidad a través del tiempo. Tercero: a través de este principio podemos entender como el proceso del sistema debe entenderse de forma articulada conjuntamente e inseparablemente del resultado de su operación que a su vez puede ser producto de él mismo. Este principio establece la necesidad de entender al sistema observado y al sistema observante de una forma inseparable. De igual forma, entenderemos el sistema de gestión de la calidad como el conjunto de macroprocesos, subprocesos, procesos, actividades y demás estructuras que se interrelacionan simultáneamente en un ambiente activo para generar una consolidación del sistema final que garantice la transformación, evolución y mejoramiento de dicho sistema organizacional.

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243

Proceso A continuación se presenta el concepto de proceso que utilizaremos y entenderemos para el desarrollo de este capítulo, el cual podemos definir como el conjunto de actividades y acciones que genera un resultado en un diferencial de tiempo, modificando la posición referencial del espacio y de la forma de un producto o de una información, es decir, la conjunción de una transferencia temporal, el desplazamiento en el espacio y la modificación de la forma también se puede definir como un proceso de un sistema de gestión avanzada de la calidad23. 9.2

LA MODELIZACIÓN SISTÉMICA

También es importante comprender el sistema de gestión avanzada de la calidad como un conjunto de acciones llevadas a cabo por los macroprocesos, subprocesos, procesos y actividades, las cuales se desarrollan

en

un

ambiente

determinado

para

garantizar

la

consolidación del sistema logrando de esta forma un funcionamiento que garantice procesos de transformación y evolución del mismo. Lo anterior implica que para el diseño e implementación de un sistema de gestión avanzada de la calidad, más que la representación de su estructura, es fundamental el establecimiento de las actividades, transformaciones y operaciones necesarias para asegurar que el sistema de gestión de la calidad se transforme y consolide a un nivel superior. Una vez establecido lo anterior, será importante definir los elementos constitutivos del sistema (macroprocesos, subprocesos, 23

Adaptado de los conceptos de LE MOIGNE J, La Modèlisation des Systèmes Complexes, Bordas, París ,1990, Págs. 46-47.

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244

procesos y actividades) que a través de su combinación se constituirán en el modelo. Feedback o retroalimentación del proceso Como elemento importante para la consolidación de un sistema y sus procesos, es necesario entender y reflexionar que los procesos de transformación,

evolución

y

mejoramiento

continuo

requieren

permanentemente de la retroalimentación de los resultados generados por los procesos como herramienta importante para enriquecer los elementos propios del sistema de gestión avanzada de la calidad. 9.3

PROPIEDADES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

Podemos entender un sistema de gestión avanzada de la calidad como la representación activa sobre la que se va a razonar para anticipar las consecuencias de las acciones a desarrollar por un sistema de gestión de la calidad. Para entender el sistema de gestión avanzada de la calidad es importante concebir la organización como un ente activo en donde todos sus

subsistemas,

procesos, actividades

y

demás

componentes

interactúan de forma permanente, lo que garantiza un proceso cíclico que al interactuar con el entorno empresarial se retroalimenta con los resultados de la organización, estas interacciones se convierten en insumos para generar acciones y decisiones que contribuyan al mejoramiento continuo, lo que implica que el sistema de gestión de la

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245

calidad como ente activo toma los resultados generados por él mismo y basado en ellos ofrece las respectivas alternativas de mejoramiento. La interacción debe ser la característica primordial en los sistemas de gestión de la calidad; “la organización conlleva a la disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad sistémica dotada de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos”24, lo anterior permite en un sistema de gestión de la calidad organizar sus actividades generando la interacción necesaria de todos sus componentes como son la estrategia, los subsistemas, los procesos, actividades y demás componentes, que producto de su interacción generan procesos de evolución en el sistema de gestión de la calidad. La organización es una de las características de un sistema de gestión avanzada de la calidad, ésta nos permite establecer y analizar el comportamiento de cada uno de los niveles del sistema de gestión, así como la articulación entre estos. Así mismo, este concepto de organización es la base para comprender la gestión avanzada de la calidad, lo anterior viene determinado por tres acciones que se mencionan a continuación: 1. El sistema de gestión debe generar procesos de transformación que a su vez generen la reorganización de los diferentes componentes del sistema (subsistemas, macroprocesos, procesos, procedimientos).

24

MORIN Edgar, El Método I, La naturaleza de la naturaleza, Cátedra, Madrid, 2001, Pág. 125.

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246

2. En el sistema de gestión debe garantizarse la autonomía lo cual debe conllevar a los procesos de autoorganización de los diferentes elementos constitutivos del sistema25 .

EVOLUCIÓN Desorden

INTERACCIÓN

Transformación

Fi

9 13 M d l

Orden

i

l

i

ió

3. El sistema de gestión de la calidad debe estar abierto al ambiente. Las estrategias y los elementos constitutivos del sistema de gestión deben estar interrelacionados permanentemente con el medio interno y externo del sistema de gestión.

25 Cabe señalar que no hay proceso de mejoramiento continuo que se centre en la creación-innovación si éste no va acompañado de la autonomía al interior de las personas, procesos, actividades propias de la empresa, autonomía que debe estar circunscrita a los intereses propios del sistema de gestión.

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247

El concepto de organización que concebimos para un sistema de gestión avanzada de la calidad se fundamenta en los tres arquetipos que presentamos a continuación: x

Debe ser capaz a la vez de mantener y mantenerse, es decir, desarrollar permanentemente actividades de transformación.

x

De igual manera, debe ser capaz de enlazar y enlazarse

x

Así mismo, debe ser capaz de producir y producirse

La apertura y clausura del sistema de gestión de la calidad Habíamos mencionado anteriormente que el sistema de gestión de la calidad está abierto al entorno, para lo cual es necesario que se encuentre en la capacidad de cerrarse y abrirse permanentemente a través del tiempo. La apertura constante del sistema le permite nutrirse del entorno y a la vez redireccionarse; pero a su vez este sistema abierto en un momento determinado debe cerrarse de tal forma que a través de esto pueda articularse, relacionarse, mantenerse y evolucionar para luego volver a abrirse y volverse a cerrar; garantizando de esta manera la generación de procesos de autonomía e interacción con el medio que conlleven a la transformación organizacional y evolución del sistema en un bucle permanente. De esta forma se posibilita la apertura necesaria que garantice la capacidad de tomar y determinar las necesidades de los clientes, lo que a su vez debe implicar un cierre que garantice la

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articulación de los procesos requeridos para concebir y producir los bienes y servicios que la sociedad requiere (figura 9-2).

Sistema abierto

EVOLUCIÓN

Sistema cerrado

Figura 9-2 Apertura y cierre de un sistema de gestión avanzada . De igual manera, vemos que la organización debe unir, formar, transformar, mantener, estructurar, ordenar, cerrar, abrir el sistema, es decir, debe relacionar y ligar los componentes del sistema de gestión; generándose así, una retroalimentación permanente en donde sus efectos son necesarios para su propia transformación y evolución; podemos decir entonces que el concepto de gestión avanzada implica considerar para su transformación y evolución la siguiente reflexión: “la organización es la relación de las relaciones, forma lo que transforma, transforma lo que forma, mantiene lo que mantiene, estructura lo que

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249

estructura, cierra su apertura y abre su cierre; se organiza al organizar y organiza al organizarse”26. La relación entre las partes que se muestra en la figura 9-3 hace que se genere un nuevo sistema con una connotación evolutiva. SISTEMA EVOLUTIVO

SUJETO

OBJETO

Forma Mantiene Une

Transforma

ORGANIZACIÓN Abre el sistema

Ordena Cierra el sistema Estructura

Transacción SUJETO-OBJETO

Figura 9-3 Relación entre las partes y el todo del sistema de gestión

9.4 9.4.1

MODELO DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

Mapa de procesos para un sistema de gestión avanzada

Podemos entender un mapa de procesos como la red de un sistema que representa la forma constitutiva de todos los procesos enlazados 26

MORIN Edgar, El Método I, La naturaleza de la naturaleza, Cátedra, Madrid, 2001, Pág. 162.

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250

por interrelación. Este mapa permite modelizar las operaciones tangibles e intangibles de un sistema de gestión avanzada expresando los macroprocesos, subsistemas, procesos y articulando estos en sus diferentes niveles. En la representación de la red de procesos definiremos los elementos constitutivos del sistema como son los procesos y los arcos orientados, los cuales entenderemos como las interrelaciones que constituyen el modelo clásico y general de un sistema avanzado de la calidad. 9.4.2

Niveles de un sistema de gestión avanzada

Cuando hablamos de un sistema de gestión avanzada bajo la modelización sistémica es importante diferenciar los subsistemas y niveles, lográndose con esto el establecimiento de su red e interpretando de manera autónoma las interrelaciones de acoplamiento de los diferentes niveles del sistema, así mismo se logra el establecimiento de los procesos que posibiliten este acoplamiento. La representación gráfica de un sistema de gestión avanzada de la calidad nos permitirá establecer una correspondencia entre los diferentes niveles del sistema así como los macroprocesos, subprocesos y procesos propios y específicos del sistema total. A través de esta modelización podemos iniciar la construcción o conceptualización de un sistema de gestión de la calidad propio, es decir, se podrán establecer los macroprocesos, los procesos, los subprocesos y la asociación entre estos que al final nos permitan articular un sistema de gestión de la calidad de una empresa o de una parte de la organización específica, garantizando de esta forma la materialización de la estrategia que le permita generar ventajas competitivas producto de la articulación de dicho sistema (Figura 9-4 página 244 y posteriores).

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251

Es importante resaltar que la construcción de un sistema que se inicia, evoluciona y se finaliza, siempre comienza con un conjunto de procesos simples

que

producto

de

las

transformaciones,

evolución

y

mejoramiento que éste genera como fenómeno activo, permite estructurar la red de procesos que al final conlleva a la consolidación de un sistema ideal. La Gestión Avanzada de la Calidad la definiremos como una serie de MACROPROCESOS

dentro

de

la

organización

necesaria

para

desarrollar y mejorar las capacidades de la empresa en términos de la habilidad para generar eficazmente valor agregado a los clientes internos y externos así como a la sociedad en la que se desenvuelve. Para la consecución de esas metas y objetivos macros se requiere de la integración de unos subprocesos, es decir, unos subsistemas de la empresa capaces de generar una serie de resultados y actividades. 9.5

LOS MACROPROCESOS Y SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

El sistema de gestión avanzada de la calidad llega a su máxima expresión cuando se desarrollan y consolidan todos los subsistemas propios

del

modelo

al

mismo

tiempo

que

estos

se

alinean

completamente con las metas de la organización; lo anterior es efectivo en la medida en que las acciones y planes sean capaces de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, ello no debe entenderse en ningún momento como la culminación de los esfuerzos de calidad y mejoramiento, por el contrario, implica la concepción de un sistema

capaz

de

mejorar

continuamente

sus

procesos

y

macroprocesos de tal forma que le permitan a la organización estar preparada para atender continua y efectivamente las necesidades

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LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

252

actuales y futuras de sus clientes (internos y externos) así como a sus accionistas y a la sociedad. Para evidenciar la articulación del sistema de gestión avanzada de la calidad en sus operaciones tangibles se hace necesario articular los subsistemas: operativo, información-memorización, y el macroproceso de decisión integrado por los subsistemas de dirección, gestión de los recursos e innovación-imaginación-concepción, los cuales son los niveles básicos requeridos para consolidar un sistema de gestión avanzada, lo que se puede utilizar para la modelización de un sistema de gestión en cualquier organización. 9.5.1

Subsistema Operativo

Este subsistema está compuesto por aquellos procesos que generan y entregan valor agregado a los clientes, la empresa y a la sociedad, dentro de estos se encuentran las actividades centrales del negocio y que tienen incidencia directa sobre el cliente externo. Este tipo de procesos incluye entre otros: Procesos relacionados con el cliente, Planificación de la elaboración del producto o prestación del servicio, Diseño del producto y/o servicio, Diseño del proceso de producción o de prestación del servicio, Validación de los procesos, Retroalimentación y evaluación de los procesos productivos o de prestación de servicio, Producción o Prestación del servicio, Gestión comercial, Servicio al cliente, Logística y distribución. 9.5.2

Subsistema de información-memorización,

A través de estos procesos se recopila, almacena, trata y comunica la información generada y requerida por el sistema de gestión. Es con este

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subsistema que la organización graba las representaciones de las operaciones del sistema operativo y las pone a disposición de forma interactiva al macrosistema de decisión el cual, luego de haber tomado sus decisiones, las hace igualmente grabar por el sistema de información transfiriéndola al subsistema operativo. Los procesos del sistema de información-memorización incluyen entre otros: Mediciones y seguimientos de los procesos, Control de registros y documentos, Análisis de la información, Administración de los sistemas de información, Auditorías del sistema, Acciones correctivas y preventivas, Gestión del conocimiento. 9.5.3

Macroproceso de decisión

Este macroproceso está conformado por tres subsistemas, los cuales se ocupan de distintas perspectivas de la administración de las actividades y proyección de la empresa los cuales se presentan a continuación. 9.5.3.1 Subsistema de dirección Este subsistema se encarga de generar estrategias, objetivos y planes de acción a mediano y largo plazo, se constituye en soporte para el establecimiento de la estrategia así como para la alineación de ésta en la empresa. Dentro de los procesos del subsistema de dirección se incluyen: Direccionamiento estratégico, Planificación del sistema, Revisión del sistema, Diseño del sistema en función del cliente, Asignación de responsabilidades.

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254

Como resultado de estos procesos y su interacción con el subsistema de información-memorización, el análisis del entorno y los resultados del subsistema de innovación-imaginación-concepción, el subsistema de dirección define las conductas de acción del sistema, buscando garantizar la permanencia, crecimiento y desarrollo de la empresa basado en la generación de estrategias flexibles que respondan a las necesidades de la organización, los clientes, los accionistas y la sociedad. 9.5.3.2 Subsistema de Gestión de Recursos Este subsistema está conformado por aquellos procesos encargados de coordinar y garantizar los recursos necesarios para el desarrollo de todos los procesos al interior del sistema de gestión avanzada. El objetivo de este subsistema es la coordinación de los recursos y los procesos de la organización. Estos procesos, aunque no implican el contacto directo con el cliente externo, definen en gran medida la habilidad de la organización para desarrollarse y consolidarse en términos del logro de una coordinación capaz de cumplir con los objetivos de la organización y sus procesos. En el subsistema de gestión de los recursos se incluyen entre otros procesos: la Gestión del talento humano, Formación y capacitación, Ambiente de trabajo, Gestión de la infraestructura, Gestión del mantenimiento, Dirección del trabajo, Presupuesto y contabilidad, etc. 9.5.3.3 Subsistema de innovación-imaginación-concepción Los procesos de innovación se encargan de generar nuevas formas de acción en los procesos de la empresa; sus productos y servicios le permitirán adquirir una ventaja competitiva para entregar nuevas

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proposiciones de valor a los clientes, los accionistas y la sociedad. Para desarrollar este subsistema, la organización debe contar con procesos tales como: Identificación de Oportunidades, Procesos de Investigación Básica27 o Desarrollo Avanzado, Procesos de Investigación Aplicada, Desarrollo de innovaciones y conceptos, Desarrollo de Productos Derivados, Desarrollo tecnológico, etc. El subsistema de innovación está integrado por procesos que pretenden generar tales formas de acción, estos subprocesos tienen la particularidad de que pueden presentarse dentro de la organización o en asociaciones con otros entes, de tal manera que se puedan realizar efectivamente en los entornos adecuados y con los presupuestos necesarios. Procesos de investigación básica, incluye todos los trabajos originales que buscan la adquisición de nuevos conocimientos científicos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables propios de las necesidades del sistema de gestión de la calidad. En general, en este tipo de procesos de investigación hacen parte aquellas actividades que analizan las propiedades, estructuras y relaciones entre fenómenos, de tal manera que se puedan formular hipótesis, teorías y leyes científicas. Un aspecto importante de este tipo de procesos radica en que ésta busca la frontera del conocimiento sin tener necesariamente definidos algunos objetivos concretos enfocados a nuevos productos, procesos o tecnologías en general, de tal manera

27 Este tipo de investigación en la frontera del conocimiento es altamente compleja y puede escapar al alcance y objetivos de la empresa, sin embargo, sus resultados potenciales pueden generar una ventaja competitiva a largo plazo, por lo que muchas compañías pueden optar por el desarrollo de alianzas con institutos tecnológicos, universidades u otras compañías (clientes o proveedores) que pueden cooperar en el desarrollo de este tipo de investigación.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

256

que se requiere encontrar aplicaciones a los resultados de tales trabajos para transferirlos a la sociedad en la forma de un objeto tangible o una nueva tecnología o método. Procesos de investigación aplicada, se refiere a los trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos, pero a diferencia de la anterior, estos están enfocados a objetivos prácticos determinados. Estudia las aplicaciones potenciales de los resultados de las investigaciones básicas y ensaya nuevos métodos y medios para lograr un objetivo concreto. Los resultados obtenidos de tales investigaciones generan productos nuevos y únicos, así como nuevos métodos, operaciones o sistemas con potencial de ser patentados. Este es el tipo de investigación que se puede implementar en las organizaciones de alto nivel de evolución, aquellas capaces de satisfacer necesidades de los clientes que no han sido cubiertas por los productos o servicios actuales e incluso generar nuevos mercados a partir de los resultados de este tipo de investigación. Procesos de desarrollo experimental o tecnológico, este tipo de proceso28 utiliza los conocimientos científicos existentes para producir nuevos materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos o mejorados sustancialmente, su objetivo es lanzar al mercado una novedad o mejora concreta. Al igual que el tipo de investigación anterior, ésta tiene el gran potencial de representar para la empresa que la ejecute una ventaja competitiva importante, que generará altos rendimientos y beneficios para la organización. 28 En este sentido la gestión avanzada se constituye en un sistema que posibilita la consolidación de un sistema empresarial capaz de posicionar productos o servicios en un mercado específico.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

257

Los tipos de procesos mencionados anteriormente tienen en común poder cumplir con las cuatro dimensiones de la calidad como son de fabricación, producto o servicio, de valor y de trascendencia. Es importante señalar que innovación no sólo es tecnología de punta, sino también podemos concebirla como nuevas formas de actuar que les permiten a las empresas ser reconocidas por el desarrollo de nuevos procesos que conllevan al posicionamiento de sus productos y/o servicios en el mercado. La adquisición de “acervo tecnológico”, se basa principalmente, en el desarrollo de aptitudes empresariales orientadas hacia el uso estratégico de las tecnologías dentro de la empresa y la conformación de una estructura de estímulos a la innovación tecnológica interna – aptitudes y estructuras difíciles de encontrar en la mayoría de las organizaciones–. El acervo tecnológico es un elemento asociado con la cultura empresarial, por lo que la implementación de estos procesos dentro de una organización requiere de un nivel gerencial y un sistema de gestión avanzada capaces de desarrollar y consolidar tales procesos, en los que se tenga el compromiso permanente de la dirección con los miembros para impulsar y llevar a cambios tecnológicos requeridos por la empresa. Lo anterior necesita de personal competente y motivado para los procesos de innovación específicos requeridos por la empresa, así como los recursos financieros y técnicos que permitan la generación del conocimiento y las tecnologías. En las dos figuras siguientes se muestra la concepción de un sistema de gestión avanzada de la calidad representado por el mapa de procesos y adicionalmente se muestra su equivalencia con el modelo

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

258

tradicional de gestión por procesos, note que existen nuevos macroprocesos que no han sido contemplados explícitamente por los mapas de procesos. De igual manera, la ventaja de un sistema de gestión avanzada es que en éste la organización se considera como un ente dinámico que evoluciona y se transforma permanentemente.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

259

MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBSISTEMA DE INNOVACIÓNCONCEPCIÓN-IMAGINACIÓN

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN-MEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 9-4 El sistema de gestión de la calidad es capaz de imaginar, concebir y desarrollar |

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

PROCESOS DE DIRECCIÓN

MAPA DE PROCESOS

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

Figura 9-5 Relación entre el mapa de procesos y el mapa de procesos de gestión avanzada de la calidad

SUBSISTEMA OPERATIVO

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE MEMORIZACIÓNINNOVACIÓN-CONCEPCIÓN

MACROPROCESO DE DECISIÓN

MAPA DE PROCESOS DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

ASD 2000 260

ASD 2000 9.6

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

261

LA EVOLUCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

A continuación entramos a explicar el concepto de un sistema de gestión avanzada de la calidad, el cual se diseñará, implementará y desarrollará en la medida en que tengamos claridad sobre cómo se transforma y evoluciona el sistema, cuáles serán sus actividades, como interactuarán y como se transformarán, esto nos facilitará definir qué actividades y procesos se llevarán a cabo, con cuáles recursos y cuáles serán las metas de cada uno de estos procesos para que en conjunción con los otros, se encaminen a lograr el objetivo de la organización empresarial o del sistema de gestión de la calidad como un todo, para lo cual será importante que como ente activo pueda determinar de su entorno las necesidades de los clientes externos e internamente definir las necesidades de sus miembros

de manera que a través de sus

procesos de transformación y evolución pueda generar una ventaja competitiva que garantice la creación y entrega de valor agregado a los clientes y la sociedad. La gestión avanzada de la calidad requiere una estructura dinámica y activa, capaz de adaptarse de forma flexible e instantánea a las necesidades que el contexto requiera, de esta forma el sistema podrá evolucionar y transformarse de tal manera que se retroalimente y mejore a sí mismo con el desarrollo de las actividades, procesos y resultados que el sistema genera.

ASD 2000 9.7

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

262

NIVELES DE EVOLUCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

A través de los nueve niveles29 de evolución de un sistema estableceremos los criterios pertinentes a través de los cuales el sistema de gestión de la calidad de una organización puede transformarse y evolucionar al concepto de sistema de gestión avanzada de la calidad. Usando estas etapas podremos presentar de forma estructurada los niveles de evolución, su articulación y la aparición de un nuevo nivel de un sistema de gestión de la calidad en una organización específica. También podremos concebir las nueve fases de evolución del sistema de gestión avanzada a través del cual se van introduciendo nuevos procesos e interrelaciones y el surgimiento de nuevas características en todo el sistema, esto le permite mejorar, adaptarse y generar resultados proactivos

con

el

fin

de

consolidar

procesos

de

evolución,

transformación y mejoramiento continuo al interior de todo el sistema de gestión de la calidad. 9.7.1

Primer nivel

En el primer nivel se debe identificar y analizar el área de acción del sistema de gestión de la calidad así como el ambiente o entorno sobre el que éste se desarrollará. Podemos concebir esta primera fase como un estado inicial en el que la organización y el sistema se encuentran en estado de desconocimiento, no se tienen definidos claramente sus procesos, entradas ni salidas del sistema que permitan percibir los 29 Niveles que propuso K Boulding en 1956 referenciados por LE MOIGNE J.L , La Modèlisation des Systèmes Complexes, Bordas, París 1990, pag 58-64

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

263

resultados de los procesos que se desarrollan. Este nivel constituye un acercamiento inicial hacia la definición –en un estado incipiente– de los procesos operativos, los cuales se constituyen en la base para el funcionamiento de cualquier empresa; de manera que esta etapa se puede concebir como el descubrimiento de la necesidad de adaptar una forma de conectar en forma lógica un conjunto de actividades, recursos, personas y procesos operativos para lograr un objetivo (objeto de estudio), que el entorno y las condiciones actuales en las que se desenvuelve el sistema de gestión le exige para mantenerse y competir.

Figura 9-3 Delimitación del sistema de gestión de la calidad 9.7.2

Segundo nivel

En este segundo nivel el sistema de gestión de la calidad debe percibirse

como

un

ente

activo

(transformación,

evolución

y

mejoramiento continuo de la calidad), identificando las actividades que en forma general se desarrollan en la organización, es decir, aquí se identifican claramente los procesos operativos, las entradas (insumos) y las salidas (resultados) requeridas para concebir los procesos de transformación que generen valor agregado al cliente y la empresa.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

264

En este segundo nivel de evolución entenderemos al sistema como un ente a través del cual se desarrollan una serie de actividades para el logro de un objetivo, el sistema hace algo, realiza un conjunto lógico de acciones para generar unos resultados –un producto o un servicio–. Se reconoce que con este conjunto de acciones ejecutadas dentro del sistema se transforman unas entradas en unas salidas que se traducen en valor para los clientes internos, externos, directivos, accionistas, y para la sociedad en general.

Este conjunto de acciones son

básicamente los procesos operativos de la organización, que se concentran en el día a día de las labores de la empresa que son fundamentales para conseguir la generación de los productos o servicios que definen el objetivo de la organización.

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 9-7 El sistema transforma, evoluciona y mejora

9.7.3

Tercer nivel

El tercer nivel de evolución se manifiesta cuando la organización identifica

todo

aquello

que

el

sistema

puede

y

debe

hacer

permanentemente y con regularidad, con un orden lógico, pudiéndose evidenciar que el sistema actúa de forma estandarizada, para lo cual se

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

265

requiere de la existencia de dispositivos de control y mejoramiento al interior del sistema de gestión, es decir, el sistema de gestión de la calidad está regulado. El componente fundamental de este tercer nivel es precisamente la estandarización y control de los procesos operativos.

Constituyéndose

estandarización

en

las

elementos

herramientas referenciales

de de

control

y

información

determinantes para la evolución del sistema de gestión de la calidad en la empresa.

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 9-8 El sistema establece los mecanismos de control para su mejoramiento continuo

9.7.4

Cuarto nivel

En este cuarto nivel podemos identificar el sistema de gestión de la calidad de forma autorregulada y procesando información para el mejoramiento, es decir, se establecen unos controles que permiten su autorregulación, pero adicionalmente el sistema procesa información referente a sus procesos y posee herramientas para el desarrollo de sus procesos de estandarización con lo cual se asegura la regulación de éste. En este nivel de evolución podemos identificar que el sistema de gestión de la calidad no sólo se encuentra en un estado regulado, sino que se

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

266

determinan los medios en que se lleva a cabo esta autorregulación; es aquí donde se definen los medios mediante los cuales se transmite la información del desempeño del sistema y sus miembros, es decir, se pueden determinar los cambios de estado en los macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades del sistema de gestión de la calidad. En este nivel no sólo se procesa información sino también se establecen parámetros de control e indicadores de gestión referentes a los procesos de este nivel. Además, se puede determinar la forma en que esta información trasciende más allá de los simples datos, se transforma en información y conocimiento que el sistema de gestión de la calidad usa para regular su propio funcionamiento y gestionar al mismo tiempo su propio mejoramiento. En este nivel el sistema cuenta con procesos operativos capaces de autorregularse, estableciendo los mecanismos necesarios para definir la forma de medirse y mejorarse a través de la retroalimentación – recursividad– de sus resultados y acciones. Pero adicionalmente los procesos operativos del sistema que se consolidan en este nivel deben garantizar la capacidad del sistema para producir, transformar, mantener y enlazar.

SUBSISTEMA OPERATIVO Información

Figura 9-9 . El sistema de gestión de la calidad se retroalimenta con sus resultados

ASD 2000

9.7.5

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

267

Quinto nivel

En este nivel podemos identificar el surgimiento de un subsistema de decisión basado en la información y controles establecidos de los resultados obtenidos del subsistema operativo. Este subsistema garantiza al sistema de gestión la capacidad de comprender, concebir y finalizar las actividades propias del sistema de gestión avanzada de la calidad. El sistema de gestión de la calidad establece unos procesos capaces de generar la información y tratarla para tomar sus propias decisiones referentes a las actividades que desarrolla y debe desarrollar, es decir, no sólo posee un subsistema operativo sino también un subsistema de decisión que articulado coherentemente, es capaz de generar procesos de transformación, evolución y mejoramiento continuo en toda la organización. En este nivel podemos observar cómo los resultados de los procesos y actividades operativas generan la información necesaria con la cual se puede retroalimentar el sistema, lográndose de esta manera el establecimiento de procesos de planeación, mejoramiento, coordinación de recursos y direccionamiento estratégico, así mismo, en este nivel se consolidan los indicadores de gestión y parámetros de control, los cuales se habían establecido en el nivel anterior (analizando sólo las actividades de los procesos primarios), sin embargo, es en este nivel que dichos indicadores engloban todo el sistema, interrelacionándose con otros indicadores para coordinar y medir el desempeño y alineación de la estrategia y los resultados organizacionales, permitiendo regular

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

268

el sistema y permitir administrar la información requerida para que a través del manejo, articulación y tratamiento de ésta, el sistema pueda tomar las decisiones necesarias y pertinentes con las cuales pueda continuar su proceso de transformación, evolución y mejoramiento continuo.

SUBSISTEMA DE DECISIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 9-10. El sistema de gestión de la calidad está en capacidad de tomar decisiones para su mejoramiento continuo

9.7.6

Sexto nivel

A través de este nivel podemos identificar un sistema de gestión de la calidad que no sólo es capaz de desarrollar sus procesos operativos y de decisión sino que también posee un subsistema de informaciónmemorización30 a través del cual puede recopilar, almacenar, procesar, tratar y comunicar la información requerida para la toma de decisiones inteligentes y acertadas. En este nivel de evolución surgen en el sistema de gestión de la calidad un conjunto de procesos que le permiten a la

30 El subsistema de información-memorización podemos concebirlo como un metasistema, es decir, un sistema resultante de dos subsistemas: el subsistema operativo y el subsistema de decisión.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

269

organización “memorizar” información de sus diferentes actividades y resultados considerando los aspectos que han incidido en el sistema positiva o negativamente, es decir, se cuenta con unos procesos que posibilitan el tratamiento de los datos, información y conocimiento así como la facilidad para que éstos puedan ser usados para el mejoramiento del sistema de gestión de la calidad, a través de su uso eficaz por parte del sistema de decisión. Este sistema de memorización debe recopilar, analizar y procesar información referente a todos los procesos del sistema y debe estar en capacidad de recoger el conocimiento tácito y explícito31 de todos los miembros de la organización así como el conocimiento producto del resultado de sus actividades, procedimientos, procesos y subprocesos del sistema de gestión de la calidad. SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN MEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 9-11 El sistema administra la información y el conocimiento

31 Entendemos el conocimiento tácito como el conocimiento propio e inherente a cada individuo y el conocimiento explicito como aquel que se transmite por algún medio de difusión (documentos, libros, software, web, etc.).

ASD 2000 9.7.7

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

270

Séptimo nivel

En el séptimo nivel el sistema de gestión de la calidad debe evidenciar una articulación y coordinación sistémica de todos los procesos, subsistemas, actividades y procedimientos que le permitan a la organización evolucionar, transformarse y mejorarse continuamente. Todos estos procesos deben articularse y coordinarse sistémicamente así como alinearse estratégicamente hacia la consecución de las metas y los objetivos del sistema de gestión de la calidad de la organización, es decir, todos los procesos y subprocesos deben estar encaminados hacia el logro de la estrategia con el fin de generar ventajas competitivas en el medio en que se compite. En este nivel el sistema de decisión, como resultado de su evolución, se consolida el metasistema de coordinación de los recursos, que implica el establecimiento de procesos tales como la gestión del talento

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN MEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 9-12 El sistema de gestión de la calidad coordina todos sus procesos de acción (sistema operativo, de información y de decisión)

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

271

humano, la gestión del conocimiento, el mantenimiento de toda la infraestructura y un excelente ambiente de trabajo. 8.6 9.7.8

Octavo nivel

Podemos identificar un sistema de gestión de la calidad que se encuentra en el octavo nivel cuando no sólo es capaz de coordinar y articular sistémicamente sus procesos operativos y de decisión, sino que, como resultado de esta articulación y coordinación, se genera un subsistema de imaginación-innovación-concepción el cual tiene como propósito el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos a través de la identificación de oportunidades, investigación básica, investigación aplicada, desarrollo tecnológico y de innovaciones y desarrollo de productos y derivados. Estos procesos del sistema de gestión de la calidad son capaces de establecer nuevas concepciones para el desarrollo empresarial que le permiten a la organización producir a través de todas sus acciones, valor agregado en los productos y servicios que ofrece a la sociedad generando de esta manera una calidad de trascendencia. En este octavo nivel el sistema de gestión de la calidad es capaz de evolucionar hacia la creación de procesos que permitan la generación de nuevas formas de acción, es decir, un subsistema de imaginación, innovación y concepción con el cual la organización es capaz no sólo de desarrollar unos procesos operativos, de dirección, de gestión de los recursos y unos procesos de memorización e información, sino que, además, genera procesos capaces de desarrollar nuevos productos, servicios, procesos, conocimiento aplicado o conocimiento básico que

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

272

proporcionen nuevas proposiciones de valor a la empresa y a la sociedad

en

general, logrando de

esta manera

garantizar el

cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes, lo que se traduce en la generación de una ventaja competitiva.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

273

MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBSISTEMA DE INNOVACIÓN-CONCEPCIÓNIMAGINACIÓN

SUBSISTEMA DE COORDINACIÓN Y SELECCIÓN SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN-MEMORIZACIÓN

SUBSISTEMA OPERATIVO

Figura 9-13 El sistema de gestión de la calidad es capaz de imaginar, concebir y d ll

ASD 2000 9.7.9

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

274

Noveno nivel

Como último nivel concebimos el noveno, a través del cual el sistema de gestión de la calidad se consolida y se cierra. Tendremos un sistema

consolidado

cuando

éste

haya

articulado

e

integrado

sistémicamente todos los subsistemas y procesos mencionados anteriormente, logrando de esta forma la operacionalización del sistema de gestión de la calidad dinámico, cambiante, que evoluciona se transforma y mejora, capaz de concebir nuevos procesos, actividades, productos, servicios y conocimientos, logrando con lo anterior estar en capacidad de llenar las necesidades y expectativas de los clientes, pero también deben establecer nuevas proposiciones de valor a sus clientes y miembros32; en este nivel la organización puede dar cuenta sobre un sistema ideal que por ende se finaliza. Sin embargo, podemos concebir que dicha finalización se dé solo en la medida en que el sistema de gestión de la calidad sea capaz de desarrollarse, evolucionar, mejorar y alcanzar los diferentes niveles que le permiten lograr lo anterior. La importancia de un sistema de gestión avanzada de la calidad consiste en proporcionar un modelo dinámico33 de desarrollo, evolución y mejoramiento continuo con el cual los responsables de los sistemas de gestión de la calidad puedan analizar, proponer y mejorar las estructuras requeridas, las cuales deben ser dinámicas y cambiantes

32

No basta con que una organización sea productiva, competitiva y rentable, sino que sea capaz de generar nuevas proposiciones de valor a la organización en sí y a la sociedad. A diferencia de otros modelos de gestión de la calidad que son puntuales, funcionales y estáticos, el valor agregado del modelo de gestión avanzada de la calidad radica en la capacidad que debe tener una organización para desarrollarse, transformarse y mejorarse continuamente. 33

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

275

para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Otro aporte de la gestión avanzada de la calidad es que no sólo nos permite mostrar el desarrollo y la evolución permanente de un sistema de gestión de la calidad, sino que se constituye en una metodología para su diseño, análisis, evaluación, entendimiento y mejoramiento de los procesos, ya que no se limita a la determinación y análisis de los fenómenos, sino que nos presenta los procesos requeridos y necesarios para que las organizaciones como entes activos y dinámicos puedan consolidar su desarrollo y evolución a través del tiempo. De igual forma, el poder analizar, entender y aplicar el concepto de gestión avanzada de la calidad le permite a las organizaciones que se encuentran diseñando, implementando y mejorando su sistema de gestión de la calidad, tener unas pautas no sólo para el establecimiento de su estructura organizacional, sino la forma de cómo dicha estructura puede mantenerse, mejorarse, evolucionar, generar procesos de transformación y generar valor agregado a los miembros de la organización (empleados y accionistas), empresa y a la sociedad en

general. Como resultado del análisis realizado a través de este capítulo podemos plantear que tendremos un sistema de gestión avanzada de la calidad en la medida en que la organización pueda reflejar las actividades que se presentan a continuación.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

276

SISTEMA DE GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD Sistema de decisión del SGAC

Comprender

Finalizar

Concebir

Sistema de Información del SGAC

Procesar

Memorizar

Comunicar

Sistema Operativo del SGAC

Producir

Mantener

Enlazar

El sistema Organización

Funcionamiento Autoorganización Reorganización e interacción del SGAC. del SGAC. abierta al Autonomía Transformación ambiente

Tabla 9-1 Actividades del sistema de gestión avanzada de la calidad (Adaptado de LE MOIGNE J. La Modèlisation des Systèmes Complexes, Bordas, París, 1990, Pág. 91)

9.8

CASO DE ESTUDIO ASESORES DEL 2000

A continuación se presenta un caso de estudio referente a la Gestión Avanzada de la Calidad, por medio del cual se analiza y establecen el diseño de un sistema de gestión avanzada de la calidad capaz de generar procesos de mejoramiento continuo en la empresa ASESORES DEL 2000. El análisis se desarrolla en dos fases, la primera consiste en la identificación del nivel en que se encuentra actualmente la organización y en la segunda fase se establecen unos procesos y subprocesos de forma propositiva que contribuirán al desarrollo de los nueve niveles del sistema de gestión avanzada de la calidad.

Sistema de Gestión Avanzada de la Calidad SGAC

ASD 2000 9.8.1

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

277

Primer nivel

En el estado inicial ASESORES DEL 2000 comienza a identificar y definir el entorno y los procesos que debe definir para garantizar un desempeño eficaz de la organización en términos de su capacidad para adaptarse a las necesidades de los clientes, que puedan traducirse en la satisfacción de éstos basada en una interacción efectiva de los recursos, personas y procesos de la organización. En este nivel se manifiesta el inicio de formación de la empresa, es decir, este hecho puede generalizarse en la mayoría de las empresas, ya que para el mantenimiento, mejoramiento y crecimiento se necesita que éstas hayan concebido al menos en un nivel tácito su objeto de estudio o procesos de transformación inicial, es decir, identificar los procesos operativos del sistema. Podemos concebir esta primera fase como un estado inicial en el que la organización y el sistema se encuentran en un estado de organización previa. En la que se requiere adaptar en forma lógica el conjunto de actividades, recursos, personas y procesos para lograr un objetivo (objeto de estudio), que el entorno y las condiciones actuales en las que se desenvuelve el sistema de gestión le exige para consolidarse, mantenerse y competir. A continuación se presentan los procesos operativos con los cuales ASESORES DEL 2000 comienza el diseño de su sistema de gestión avanzada de la calidad, estos procesos incluyeron: Planificación de los servicios, Servicios de formación, Asesorías y consultorías, Ventas nacionales. Así mismo en este nivel se identifica y delimita claramente el ambiente o entorno sobre el que se trabaja.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

278

PROCESOS OPERATIVOS Servicios de formación

Planificación del Servicio

Consultarías

Ventas nacionales

Figura 9-14 Primer nivel de evolución de ASESORES DEL 2000

9.8.2

Segundo nivel

En este segundo nivel se definen los procesos iniciales que contribuyen con los procesos operativos de la empresa; este nivel implica determinar cuáles son los procesos básicos de transformación del sistema que se requieren para consolidar el sistema de gestión de la calidad, para lo cual es importante la identificación de las necesidades de los clientes, así como las particularidades y especificidades con las cuales la organización puede desarrollarse para generar ventajas competitivas a través de los productos y servicios que ofrece. En este nivel se establecen los clientes de la organización, (para el caso de la organización en estudio) se estableció el grupo de clientes sobre los cuales deben estar centradas las actividades de la organización, de esta manera se pudo definir las entradas requeridas de la empresa, los procesos operativos del sistema, así como también se establecieron las características y especificaciones de los productos y servicios a desarrollar.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

279

Así mismo, se determinaron el conjunto de procesos básicos de la empresa y los responsables de los mismos, se identificó a los proveedores y clientes (internos y externos) de tales procesos, de tal forma que se identificaron aquellos lineamientos y políticas que se debían seguir para ejecutar las actividades, de manera que éstas fueran capaces de atender los requerimientos del mercado establecido. En este nivel aparecieron procesos operativos tales como: Procesos relacionados con el cliente y Contratación de personal, los cuales se sumaron a los definidos en el nivel anterior.

PROCESOS OPERATIVOS

Necesidades de los clientes

Planificación del servicio Asesorías y consultarías

Servicios de formación

Procesos relacionados con el cliente

Contratación de personal

Satisfacción de los clientes

Satisfacción de los accionistas

Ventas nacionales

Figura 9-15 Segundo nivel de evolución de ASESORES DEL 2000

9.8.3

Tercer nivel

En este nivel la organización estableció los procesos operativos y se estableció la estandarización de los procesos organizacionales con herramientas tales como flujogramas, diagramas de operaciones, mecanismos a prueba de fallas entre otras, dicha estandarización permitió establecer una serie de controles que le posibilitaron el

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

280

monitoreo, control y mejora de los procesos del sistema, con lo que se pudo estudiar y mejorar los procesos de la organización. En este nivel se definieron herramientas de inspección y de control de la calidad para monitorear de forma puntual los procesos operativos de la organización así como los medios para determinar su desarrollo y grado de cumplimiento, con lo que se puede estimar el comportamiento de los procesos con respecto a las metas establecidas, todo lo anterior soportado en el análisis de las actividades de los procesos operativos. Así mismo, aquí surgieron procesos tales como: Diseño del proceso de prestación del servicio, Validación del servicio y Ventas internacionales

PROCESOS OPERATIVOS Diseño del proceso de prestación del servicio

Planificación de la prestación del servicio

Satisfacción del cliente

Procesos relacionados con el cliente

Necesidades de los clientes

Servicios de Formación

CONTROLES Ventas internacionales

Satisfacción del accionista

Validación del servicio y proceso Servicios de Asesoría

Ventas nacionales

Figura 9-16 Tercer nivel de evolución de ASESORES DEL 2000

9.8.4

Cuarto nivel

Como resultado de los diferentes procesos de estandarización y control existentes dentro del sistema en los niveles anteriores puede evidenciarse su autorregulación producto de los mecanismos de control existentes y del procesamiento de la información que se genera al

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

281

interior del subsistema operativo. El sistema no solamente desarrolla procesos de producción y transformación que le generan valor agregado a la organización sino que, además, es capaz de enlazar y mantener los procesos operativos que se muestran en la figura 9-17, constituyéndose la recursividad de los procesos del sistema en un pilar para la consolidación y mejoramiento del sistema de gestión. En este nivel se inició el uso de registros para determinar y comunicar el desempeño de las actividades de la organización, para lo cual se establecieron todos aquellos objetivos y metas organizacionales capaces de medir el desempeño a corto plazo del sistema de gestión de la calidad garantizando con esto la autorregulación del sistema. La autorregulación se lleva a cabo permanentemente a través de los procesos de revisión de las actividades del sistema, los cuales incluyen las auditorías del sistema y sus procesos; de igual forma la organización se autorregula abriéndose y cerrándose permanentemente como lo analizamos al principio del capítulo, esta concepción requiere que la organización desarrolle la autonomía necesaria para ajustarse a los cambios de autorregulación que requiere el medio externo. Así mismo, es en este nivel que la organización empieza a diseñar un sistema de indicadores de gestión global del sistema.

PROCESOS OPERATIVOS Procesos relacionados con el cliente

Necesidades del cliente

Diseño del proceso de prestación del Validación del servicio y proceso

Planificación del Servicio

Ventas Internacionales

Satisfacción del cliente Ventas

Control y auditorías de los servicios Servicios de Formación Asesorías

Figura 9-17 Procesos del cuarto nivel de evolución ASESORES DEL 2000

Satisfacción del accionista

ASD 2000 9.8.5

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

282

Quinto nivel

Para avanzar a este nivel de evolución, se necesita establecer procesos de decisión producto de la información recibida tanto desde el interior como del exterior del sistema. Las decisiones del sistema de gestión de la calidad también se toman con base en la información generada por los procesos de control, auditoría del sistema de gestión y la de los miembros de la organización, la cual debe comunicarse a todos los miembros de la organización a través del sistema de información de la empresa. En este nivel el sistema de gestión de la calidad es capaz de generar la información y tratarla para tomar sus propias decisiones referentes a las actividades que desarrolla y debe desarrollar, es decir, no sólo posee un subsistema de operación sino también un subsistema de decisión que, articulado coherentemente, es capaz de comprender, concebir y finalizar las actividades requeridas por el sistema que conlleven a la evolución y transformación del mismo. Este es el nivel en el que ASESORES DEL 2000 se encuentra posicionado, para llegar aquí, se identificó formalmente el conjunto de los

procesos

gerenciales

de

planeación,

direccionamiento

y

mejoramiento que contribuyan a generar las estrategias y objetivos que permitan a la organización planear sus acciones a corto y mediano plazo. Así mismo, es en este nivel cuando se consolidan los indicadores de gestión y parámetros de control para la toma de decisiones y el mejoramiento del sistema. Los procesos que se consolidaron en este nivel incluyen: Direccionamiento estratégico, Planeación de la calidad, Revisiones del Sistema, Mejoramiento del sistema, Gestión de los

ASD 2000 recursos,

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

Asignación

de

responsabilidades,

Gestión

283

de

la

infraestructura. Con estos nuevos procesos y el apoyo de los parámetros de control y/o indicadores de gestión, la organización es ahora capaz de tratar efectivamente la información que se transmite desde los procesos operativos y, al mismo tiempo, establecer unos procesos que le permiten a la empresa definir actividades de direccionamiento, planeación y decisión que contribuyan al mejoramiento del sistema de gestión de la calidad.

PROCESOS DE DECISIÓN Revisiones del sistema Planeación de la calidad

Direccionamiento Estratégico

Mejoramiento del sistema Asignación de responsabilidades

Gestión de la infraestructura

Gestión de los recursos

PROCESOS OPERATIVOS Validación del servicio y proceso

Procesos relacionados con el cliente

Planificación de la prestación del servicio

Necesidades del cliente

Diseño del proceso de prestación del servicio

Diseño y desarrollo del servicio

Servicios de Formación

Retroalimentación y evaluación

Gestión comercial

Satisfacción del cliente

Ventas nacionales e internacionales Servicios de Asesoría

Contratación personal

Figura 9-18 Quinto nivel: surgen los procesos formales de decisión

Satisfacción del accionista

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

284

Dado que la organización alcanzó solo el quinto nivel, de aquí en adelante se establecen propositivamente los procesos para los siguientes niveles a alcanzar, considerando el modelo de gestión avanzada de la calidad. 9.8.6

Sexto nivel

Para este nivel se establecen sólo de forma propositiva los proceso que deberían establecerse para seguir consolidando el sistema de gestión avanzada de la calidad. En este nivel de evolución surge en el sistema de gestión de la calidad un conjunto de procesos que le permiten a la organización “memorizar” información de sus diferentes actividades y resultados, considerando los aspectos que han afectado al sistema positiva o negativamente, es decir, se cuenta con unos procesos que permiten recopilar, almacenar, procesar, tratar y comunicar la información generada del subsistema operativo y de decisión, se utilizan los datos, información y conocimiento necesario para que éstos puedan ser usados para el mejoramiento del sistema de gestión de la calidad por parte del subsistema de decisión. Para evolucionar al sexto nivel, ASESORES DEL 2000 requiere la generación de un subsistema de información-memorización capaz de recopilar, almacenar, procesar, tratar y comunicar la información de todo el sistema, lo cual implica la coordinación de una infraestructura adecuada para lo anterior. Este subsistema de información-memorización debe estar en capacidad de recopilar no sólo la información resultado de los procesos sino la información propia de todos los macroprocesos, otros subsistemas, procesos, actividades, tareas propias del sistema de gestión de la

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

285

calidad, es decir, se debe estar en capacidad de recopilar, procesar y comunicar el conocimiento tácito y explícito propio del sistema de la organización. Con el fin de garantizar el despliegue de las políticas y estrategias generadas en el subsistema de decisión es necesario que se establezcan los canales de comunicación requeridos para garantizar la difusión de todo el conocimiento tácito y explícito, requerido al interior del sistema y almacenado por el subsistema de informaciónmemorización. Los procesos de información-memorización que deben desarrollarse en este nivel incluyen: Medición de los resultados, Seguimiento y medición de los procesos Retroalimentación, Análisis de la información, Control PROCESOS DE DIRECCIÓN Planificación del sistema

Manejo de la información

Revisión por la dirección Asignación de responsabilidades

Gestión de los recursos

Gestión del talento humano

PROCESOS DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN Análisis de la información

Medición de los resultados

Retroalimentación

Seguimiento y medición de los procesos

Acciones correctivas y preventivas Control de documentos

Auditorías

PROCESOS OPERATIVOS Procesos relacionados con el cliente Planificación de la prestación del servicio

Necesidades del cliente

Validación del servicio y proceso

Diseño del proceso de prestación del servicio

Diseño y desarrollo del servicio

Servicios de Formación

Retroalimentación y evaluación

Facturación institucional Gestión comercial

Ventas Servicios de Asesoría

Satisfacción del cliente

Contratación personal

Figura 9-19 Sexto nivel de evolución para ASESORES DEL 2000

Satisfacción del accionista

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

286

de documentos, Auditorías, Acciones correctivas y preventivas. 9.8.7

Séptimo nivel

Para avanzar a un séptimo nivel de gestión avanzada se requiere del surgimiento de unos procesos capaces de coordinar las interacciones entre los macroprocesos, subsistemas y procesos dentro de la empresa así como las relaciones de éstos con el exterior, para ello, se requiere del establecimiento de una coordinación total entre los procesos del sistema con sus respectivos responsables, es decir, no sólo deben existir y establecerse los procesos, sino que debe manifestarse una coordinación sistémica entre todos estos. Lo anterior implica que los procesos deben estar lo claramente definidos e implantados como para ser capaces de llevar a la organización a su propio mejoramiento. Esta coordinación implica alinear todos los procesos internos de la organización hacia objetivos complejos, comunes, con recursos distribuidos efectivamente para todos los procesos y miembros de la organización, de tal manera que se puedan materializar las estrategias a corto, mediano y largo plazo, con un uso óptimo de todas las capacidades de la empresa. Considerando el séptimo nivel se propone que exista un subsistema de coordinación de los recursos a macroprocesos, subsistemas, procesos y especialmente al talento humano de la organización, pues como plantea Peter Senge en uno de sus arquetipos, sólo con una distribución acorde de los recursos en la organización se puede consolidar procesos de mejoramiento y aprendizaje organizacional.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

Asignación de responsabilidades

Enfoque en el cliente

Planificación del sistema

Gestión financiera

Revisión por la dirección

Manejo de la información

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS Formación y Capacitación

Gestión del talento humano

287

Ambiente de trabajo

Distribución del trabajo

Gestión de la infraestructura Gestión Administrativa

Gestión de los recursos

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN

Seguimiento y medición de los procesos

Análisis de la información

Retroalimentación

Auditorías

Control de registros y documentos

Gestión del capital intelectual y de la información

Acciones correctivas y preventivas

PROCESOS OPERATIVOS Validación del servicio y

Procesos relacionados con el cliente

Necesidades del cliente

Planificación de la prestación del servicio

Diseño del proceso de prestación del servicio Diseño y desarrollo del servicio

Servicios de Formación

Retroalimentación y evaluación

Servicios de Asesoría

Contratación de personal

Facturación institucional Gestión comercial Ventas institucionales

Satisfacción del cliente

Satisfacción del accionista

ASD 2000 9.8.8

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

288

Octavo nivel

Habíamos mencionado anteriormente que un sistema de gestión de la calidad se encuentra en el octavo nivel cuando éste no sólo es capaz de coordinar sus diferentes procesos de transformación sino que también, su sistema de decisión no solamente posee unos subsistemas de coordinación y gestión de los recursos, sino que ha evolucionado, transformado y generando un metasistema de innovación-imaginaciónconcepción capaz de generar unos procesos que puedan ofrecer nuevas proposiciones de valor a la empresa y la sociedad. Para lograr avanzar a este nivel se propone que la empresa establezca la consolidación de un subsistema de innovación y desarrollo tecnológico, con lo que no solamente va estar en capacidad de producir sino que también estará en capacidad de generar innovaciones y desarrollos

tecnológicos,

a

través

de

patentes,

investigaciones

aplicadas y científicas en el desarrollo de su quehacer cotidiano, logrando de esta manera garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, pero específicamente estar en capacidad de aportarle a la sociedad en general. Los procesos a implementar en este nivel incluyen Desarrollo de servicios, Investigación aplicada, Identificación de oportunidades, Metodologías de gestión y mejoramiento, Desarrollo de servicios complementarios. Es importante señalar que ASESORES DEL 2000, para alcanzar innovaciones en el área de la calidad, viene trabajando en la producción intelectual, asesorías y consultorías, para lograr lo anterior, se vienen desarrollando procesos de innovación capaces de generar técnicas, procedimientos,

métodos

y

soluciones

específicas

para

una

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

289

determinada industria o sector en el área del control de la calidad, la gestión de la calidad, la gestión avanzada, las finanzas, operaciones, etc. Este tipo de innovación se consigue a través de la continua asesoría a empresas que, en asocio con la investigación aplicada y científica en el campo de la gestión corporativa y las nuevas técnicas para la gestión de la calidad, se traduce en resultados y métodos que puedan ser generalizados a un determinado sector de la industria o los servicios. Sin embargo, para poder desarrollar procesos que propicien la creatividad y estimulen la innovación y la investigación al interior del sistema de gestión avanzada se hace necesario que la organización establezca los recursos, la infraestructura, el tiempo, la valoración económica y social a los responsables del desarrollo y consolidación prospectiva de la organización, con lo que podríamos encontrar organizaciones con buenos niveles de desarrollo económico, de sus estructuras físicas y financieras pero el desarrollo de su sistema de gestión puede ser precario. Podríamos por el contrario pensar que existen organizaciones pequeñas en términos de desarrollo financiero y estructural, pero con un alto nivel de desarrollo organizacional34 lo que tarde o temprano repercutirá en la proyección y consolidación de dicha empresa.

34

Un sistema de gestión avanzada de la calidad.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

290

MACROPROCESO DE DECISIÓN PROCESOS DE INNOVACIÓN-INVESTIGACIÓN Desarrollo de servicios complementarios

Investigación aplicada

Desarrollo de servicios

Metodologías de gestión y mejoramiento

Identificación de oportunidades

SUBSISTEMA DE COORDINACIÓN Asignación de responsabilidades Gestión financiera

Revisión por la dirección

Manejo de la información

SUBSISTEMA DE GESTIÓN Almacén de DE LOS RECURSOSproductos

Gestión del Mantenimiento

Gestión de Compras Formación y Capacitación

Gestión del talento humano

Enfoque en el cliente

Planificación del sistema

Ambiente de trabajo

Gestión de la infraestructura

Distribución del trabajo

Gestión Administrativa

Gestión de los recursos

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN

Seguimiento y medición de los procesos

Análisis de la información

Retroalimentación

Auditorías

Control de registros y documentos

Gestión del capital intelectual y de la información

Acciones correctivas y preventivas

PROCESOS OPERATIVOS Procesos relacionados con el cliente

CLIENTE

Planificación de la prestación del servicio

Diseño del proceso de prestación del servicio Diseño y desarrollo del servicio

Servicios de Asesoría

Validación del servicio y proceso

Retroalimentación y evaluación

Contratación personal

Servicios de Formación

Facturación institucional Gestión comercial Ventas

CLIENTE SATISFECHO

Figura 9-21 Octavo nivel: el sistema establece procesos de innovación, concepción e imaginación (Tomás Fontalvo Herrera)

ASD 2000 9.8.9

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

291

Noveno nivel

Por último, en el noveno nivel se alcanzará el sistema de gestión avanzada de la calidad para ASESORES DEL 2000 cuando la entidad sea capaz de consolidar los diferentes subsistemas requeridos para alcanzar

la

gestión

coordinación,

avanzada

gestión

de

los

como

son

recursos,

los

subsistemas

de

innovación-concepción-

imaginación, información-memorización y subsistema operativo. Es importante

señalar

que

cada

organización

puede

alcanzar

la

consolidación de su sistema de gestión de la calidad de diferentes formas, lo importante es que se dinamice, evolucione y se transforme mejorando las condiciones de los miembros de la organización y los accionistas, generando productos y servicios que le proporcionen valor agregado a la sociedad.

9.9 MODELOS DE MAPAS DE PROCESOS PARA LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD. A continuación se presentan tres modelos de mapas de procesos para un sistema de gestión avanzada de la calidad (manufactura (figura 922), salud (figura 9-23), y hoteles (figura 9-24)). La intencionalidad de estos es servir de referencia para cualquier empresa de producción o de servicios que desee implantar un sistema de gestión avanzada de la calidad.

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

292

MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBSISTEMA DE INNOVACIÓN-IMAGINACIÓNCONCEPCIÓN

Vigilancia tecnológica

Desarrollo y optimización de procesos

Identificación de oportunidades Investigación aplicada

Desarrollo de conceptos

Generación de patentes

Desarrollo de productos derivados

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Planificación del sistema

Direccionamiento estratégico

Revisión del Sistema

Asignación de responsabilidades

Gestión del Mantenimiento

Almacén de

SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE productos Gestión de RECURSOS Gestión del Compras

Talento Humano Formación y capacitación

Gestión del Mantenimiento

Gestión de la estructura física y tecnológica

Gestión Administrativa

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN

Auditorías del sistema

Sistemas de Información

Control de registros y documentos

Almacén de productos

Acciones correctivas y preventivas

Medición y seguimiento de los procesos

Gestión del conocimiento

Análisis de datos e Información

Gestión del capital intelectual y la información

SUBSISTEMA OPERATIVO

Planificación de la realización del producto

Validación del producto y proceso

Procesos relacionados con el cliente

CLIENTE

Operaciones de Producción

Diseño del proceso

Programación de la producción

Gestión comercial

Distribución y logística Compras

Figura 9-22 Mapa de procesos de Gestión Avanzada para empresas del sector manufacturero

CLIENTE SATISFECHO

ASD 2000

LA GESTIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD

293

MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBSISTEMA INNOVACIÓN-CONCEPCIÓNIMAGINACIÓN Desarrollo de nuevos i Investigación básica

Desarrollo de nuevos procedimientos quirúrgicos

Ingeniería molecular y genética

Planificación del sistema

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Responsabilidad de la dirección Diseño del Servicio en función del cliente

Revisión del Sistema

Gestión del Mantenimiento Formación y capacitación

Nuevos Trasplantes

Investigación Aplicada

Comunicación y diálogo permanente

Almacén SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE de LOS RECURSOS productos Gestión de

Gestión del Compras talento humano

Distribución del trabajo

Provisión de recursos

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

Ambiente de trabajo

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN

Auditorías del sistema

Acciones correctivas y preventivas

Verificación de los requisitos para cumplir las necesidades de los pacientes

Seguimiento al riesgo en el servicio

Planificación de la prestación del servicio Procesos relacionados con el cliente

CLIENTE

Análisis de la información

Control de servicio no conforme

Control de registros y documentos

SUBSISTEMA OPERATIVO

Validación del servicio y proceso Diseño del proceso de prestación del servicio

Ejecución de tratamientos Interdependenci a de servicios relacionados l i t Historia clínica y registros

Control de servicios prestados

Seguimiento al paciente

CLIENTE SATISFECHO

Figura 9-23 Mapa de procesos de Gestión Avanzada para empresas del sector salud (Tomás Fontalvo Herrera)

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

294

MACROPROCESO DE DECISIÓN SUBSISTEMA DE INNOVACIÓN-CONCEPCIÓNIMAGINACIÓN

Desarrollo de nuevos servicios

Desarrollo de servicios complementarios Identificación de oportunidades

Desarrollo de conceptos en prestación del servicio

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Planificación del sistema

Diseño del servicio en función del cliente

Direccionamiento estratégico Gestión financiera

Revisión del Sistema

Gestión del SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE Gestión de las Mantenimiento LOS GestiónRECURSOS de competencias Compras Gestión del Distribución del mantenimiento trabajo Formación y capacitación Ambiente de Gestión trabajo Administrativa

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓNMEMORIZACIÓN Acciones correctivas y preventivas

Análisis de la información

Auditorias

Planificación de la prestación del servicio Procesos relacionados con el cliente

CLIENTE

Gestión del conocimiento Control de registros y documentos

Administración de sistemas de información

Medición y seguimiento

Gestión de abastecimiento e insumos

SUBSISTEMA OPERATIVO Gimnasio y recreación

Lavandería

Validación del servicio y proceso Diseño del proceso de prestación del servicio

Mercadeo y ventas

Alojamientos Seguimiento al cliente

Restaurante y servicio a la habitación

CLIENTE SATISFECHO

Figura 9-24 Mapa de procesos de Gestión Avanzada para empresas del sector hotelero (T

á F

l

H

)

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

295

CASO DE ESTUDIO Seleccione una empresa y establezca el nivel que ésta ha alcanzado, así mismo, presente la forma cómo la organización ha desarrollado cada uno de estos niveles. Para los niveles que no ha alcanzado, establezca de forma propositiva cuáles deberían ser los procesos y subprocesos que la organización debería desarrollar en cada nivel para consolidar su sistema de gestión avanzada. De igual manera para cada nivel presente las entradas y salidas que deberían considerarse para alcanzar lo mencionado anteriormente. A continuación se presentan los elementos y criterios mínimos a aplicar y explicar en cada nivel. Seleccione una empresa o un área de la empresa y: 1

Identifique la delimitación del sistema de gestión avanzada a analizar o diseñar. Determine las actividades y los procesos de transformación

2

que se realizan en forma general en el sistema de gestión estudiado. Establezca las entradas y salidas así como los procesos de transformación del segundo nivel. Establezca los procesos que el sistema puede desarrollar permanentemente de forma regular y estandarizada.

3

Detalle

los

diferentes

dispositivos

de

control,

estandarización y mejoramiento continuo que se utilizan al interior del sistema. Identifique los controles que permiten la regulación del 4

sistema, adicionalmente, presente la información referente a los procesos y las herramientas que utiliza para sus procesos de estandarización. Presente los parámetros de

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

296

control e indicadores de gestión utilizados hasta el momento para los procesos existentes. Determine y mencione la información que la organización utiliza para tomar sus decisiones. Establezca los procesos del subsistema operativo, así como los procesos del 5

subsistema generados

de a

decisión. nivel

de

Mencione

los

transformación,

resultados evolución

y

mejoramiento del sistema. Para el subsistema operativo establezca la información y los controles utilizados en este nivel. Identifique y establezca los procesos del subsistema operativo y de decisión así como los procesos del 6

subsistema de memorización, de éste mencione los procesos para recopilar, almacenar, tratar y mejorar la información procesada Presente una red del sistema de gestión avanzada a través del cual se puede evidenciar la articulación de los diferentes

7

subsistemas

información-memorización

operativos, así

decisión

como

los

y

de

diferentes

procesos de cada subsistema. De igual manera, describa los procesos pertenecientes al subsistema de gestión de los recursos. Muestre la interrelación de los subsistemas y de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Presente

los

diferentes

procesos

información-memorización y el 8

Determine

los

procesos

de

de

dirección,

de

subsistema operativo. imaginación-innovación-

concepción y a todos los subsistemas y macroprocesos presentados determínele los procesos y las interrelaciones

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

297

con todo el sistema de gestión de la calidad. Presente la consolidación o desarrollo final al que llegaría el sistema de gestión avanzada con todos sus sistemas, 9

subsistemas y procesos, así como las relaciones e interrelaciones propias del sistema de gestión avanzado de la calidad.

Escoja una organización y determine el nivel de evolución de la misma con respecto a lo propuesto por la gestión avanzada de la calidad.

8.7

Resumen del capítulo 9

En el desarrollo de este capítulo se introduce el modelo de gestión avanzada de la calidad el cual es soportado por los principios de la modelizacion sistémica de un sistema de gestión avanzada. De igual manera, se explican las diferentes propiedades de un sistema de gestión avanzada así como el modelo específico de dicho sistema como es el mapa de procesos para un sistema de gestión avanzada, los niveles, los macroprocesos y susbsistemas de la gestión avanzada de la calidad.

Posteriormente

se

muestra

de

forma

aplicada

a

las

organizaciones cómo puede desarrollarse, evolucionar y transformarse a través de los nueve niveles del modelo, un sistema de gestión avanzada de la calidad en una organización específica. Seguidamente se presenta de forma práctica la aplicación de la modelizacion sistémica de un sistema de gestión de la calidad en una empresa. Por último se presentan tres mapas de procesos referentes a la gestión avanzada de la calidad que se constituirán en referentes para toda organización que desee implementar dicho modelo. Cabe resaltar que el

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

298

aporte de este capítulo es ofrecer a la sociedad un marco conceptual a través del cual se pueda analizar a la organización como un ente dinámico y cambiante que se transforma y evoluciona hacia niveles superiores de desempeño, entendiendo a la organización como un ente flexible que se desarrolla hasta llegar a niveles óptimos de desempeño, que para nuestro modelo es el noveno nivel de la modelización sistémica para un sistema de gestión avanzada de la calidad.

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

299

PARTE III

CAPITULO 10 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

300

INTRODUCCIÓN La importancia de este capítulo radica en mostrar la articulación necesaria que debe considerarse dentro de un sistema de gestión por competencias y un sistema de gestión de la calidad o un sistema de gestión avanzada de la calidad para que una organización pueda desarrollarse; logrando resultados que respondan a las necesidades de los clientes, la organización y la sociedad en general. Así mismo, en el desarrollo de este capítulo se presenta la forma cómo las personas con sus esfuerzos contribuyen al sistema de gestión de la calidad, lo cual se soporta a través de un subsistema de gestión por competencias que se constituye en un pilar muy importante para la materialización de las actividades, procedimientos y procesos de los mapas de procesos del sistema de gestión. A través de la gestión por competencias se articula la relación entre el talento humano y el sistema de gestión de la calidad35, es decir, las actividades necesarias para cumplir con las especificaciones y requerimientos tanto de clientes internos como externos del sistema, lo que permite contar con el personal competente que apoye los procesos de la empresa, necesarios para materializar la estrategia y generar de esta forma valor agregado para la organización y la sociedad en la que se desenvuelve. De igual forma, se muestra cómo diseñar un sistema de gestión por competencias,

considerando

que

éste

debe

responder

al

direccionamiento estratégico de la organización. Ahora con base en las estructuras definidas en los capítulos anteriores, ya sea un sistema de

35 Cuando nos referimos a un sistema de gestión de la calidad nos estaremos refiriendo tanto a un sistema de gestión de la calidad como al modelo de gestión avanzada de la calidad

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

301

gestión de la calidad o un sistema de gestión avanzada, se entran a establecer las competencias organizacionales requeridas para un desempeño óptimo del sistema a implementar, a estas competencias les deben ser definidos los niveles de desempeño a considerar por cada organización; seguidamente se debe determinar la estructura del sistema de gestión de la calidad (mapa de procesos y procesos) y de esta manera establecer los perfiles por competencias para los diferentes cargos, articulando así las actividades requeridas para cada proceso y elaborar los perfiles por competencias necesarios para cada proceso del sistema de gestión de la calidad, lográndose con lo anterior la presentación de una metodología que nos permita integrar de forma estructurada el direccionamiento estratégico de la organización, las competencias organizacionales y sus niveles, la estructura del sistema, el mapa de procesos, los procesos y las actividades requeridas, con los respectivos perfiles por competencias necesarios para poder ejecutar las actividades que garanticen alcanzar los niveles de calidad requeridos por la organización (habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar las actividades de los procesos del sistema de gestión de la calidad a implementar).

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

302

10.1 SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIA Para comenzar presentamos la articulación sistémica requerida para desarrollar un sistema de gestión por competencia capaz de soportar un sistema de gestión de la calidad. En la figura 10-1 se presenta la articulación sistémica, a través del ciclo dinámico de la calidad, requerida para la implementación de un sistema de gestión por competencias, en ella se observa la necesidad de articular

la

estrategia

de

la

organización

con

la

estructura

organizacional, el mapa de procesos y los procesos del sistema, así como la necesidad de determinar las competencias organizacionales y sus respectivos niveles para posteriormente definir los perfiles por competencias para el sistema de gestión de la calidad, lo que contribuirá al mejoramiento continuo del sistema. Un aspecto importante a considerar dentro del modelo propuesto es que el sistema de gestión por competencia debe retroalimentarse continuamente con el medio externo e interno de tal forma que pueda responder a las necesidades de la sociedad y la misma organización, es decir, que la organización, como ente activo que evoluciona y se transforma, requiere de igual forma unas competencias organizacionales y unos perfiles por competencias capaces de responder a sus necesidades estratégicas.

Definir los niveles de las competencias organizacionales

SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Establecer las competencias de la organización

Establecimiento de la estructura organizacional, mapa de procesos y procesos

PROCESO DE MEJORAMIENTO

Diagnóstico del sistema actual

Estrategia para el sistema de gestión

303

Figura 10-1 Ciclo dinámico para la gestión por competencias en el sistema de gestión de la calidad (Tomás Fontalvo Herrera)

Elaboración de los perfiles por competencias de los cargos

Desarrollo de competencias organizacionales

Mejoramiento continuo del sistema

Direccionamiento Estratégico

E N T O R N O

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Diagnóstico estratégico de la organización

ASD 2000

ASD 2000

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

304

La estructura de un sistema de gestión por competencia para un sistema de gestión de la calidad debe responder a las cinco condiciones para el éxito de la gestión por Competencias propuesto por Domingo J. Delgado36 las cuales se presentan a continuación: 1. El compromiso de la alta gerencia en la instalación de una cultura

de

gestión

del

capital

humano

con

base

en

competencias. 2. El compromiso y la responsabilidad de la gerencia, con los programas de mejora con base en la gestión por competencias. 3. Diseño de un sistema de gestión de competencias flexible y amigable, cuyo valor agregado sea percibido claramente por los clientes internos y externos. 4. Desarrollo de modelos de competencias específicos y útiles a los objetivos estratégicos, necesidades y culturas de la empresa. 5. Ser éticos y consecuentes con las políticas de gestión del capital humano por competencias: evaluar, desarrollar y remunerar con respeto a lo establecido en los perfiles. 10.2 LAS COMPETENCIAS Para continuar analizaremos el concepto de competencia, la cual la podemos definir como el conjunto de conocimientos y habilidades que tiene una persona para desarrollar una o unas series de actividades en una organización, de igual forma, también se puede definir como la capacidad que tiene una persona para desarrollar una actividad en contexto, para el caso del modelo presentado, lo conceptualizaremos 36 DELGADO M., Domingo J., Fichas Gestión por Competencias “Gestión del Capital Humano con base en Competencias”.

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

305

como “el conocimiento y habilidades requeridas por el personal, para desarrollar las actividades requeridas por los procesos propios del sistema de gestión de la calidad que responda al estándar de calidad seleccionado por la organización”. Las competencias también podemos definirlas como el conjunto de las características innatas o adquiridas pertenecientes a cada persona que le permiten desempeñarse bien, de acuerdo a criterios y actividades definidas dentro de los procesos de una organización empresarial. A continuación definimos otros aspectos relacionados con el concepto de competencia: El conocimiento se refiere al conjunto de información que una persona posee; éste es un tipo de competencia de cuidado, pues en general, las organizaciones basan sus predicciones de lo que pueden hacer las personas de acuerdo al conocimiento que éstas certifiquen, sin embargo, este concepto mide sólo la habilidad para determinar y captar información y no la habilidad para lograr acciones con base al conocimiento, el conocimiento sólo mide lo que la persona podría hacer, sin embargo, es a través de la habilidad que se puede determinar si la persona posee el conocimiento para actuar en contexto. La habilidad consiste en la capacidad de las personas en ejecutar actividades físicas o mentales específicas, por ejemplo incluyen aspectos tales como la ejecución de un trabajo material o intelectual específico, el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual.

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

306

Otros autores como Norton y Kaplan37 definen las competencias en términos de tres ámbitos: los conocimientos, las habilidades, los valores y aptitudes de los individuos. Los conocimientos se refieren a los saberes básicos necesarios para realizar el trabajo. Esto incluye conocimientos específicos del cargo, por ejemplo, el conocimiento requerido por un auditor de calidad incluye la planificación, la programación, la ejecución y el registro de una auditoría, el conocimiento que debe poseer un asesor de calidad incluye la claridad en los diferentes conceptos y herramientas de calidad, control de calidad, gestión de calidad, gestión avanzada de la calidad, los cuales debe manejar para implementar el sistema de gestión de la calidad requerido. Las habilidades se refieren a las destrezas necesarias para complementar y materializar la base generadora de conocimientos, para los casos mencionados anteriormente sería la capacidad que tiene el auditor para llevar de forma eficaz una auditoría, o la capacidad que tiene el asesor para el diseño implementación y mejoramiento continuo de un sistema de gestión de la calidad con base en un estándar determinado. Valores se refiere al conjunto de características o comportamientos que se traducen en un desempeño destacado en un trabajo dado. Algunos cargos requieren de aptitudes para el trabajo en equipo, mientras otros requieren de aptitud para el desenvolvimiento alrededor de los clientes, es por esto que se deben adecuar los valores a las necesidades del cargo particular. 37

KAPLAN R, NORTON D, Mapas Estratégicos, Gestión 2000, Barcelona 2004, Págs. 274 y 276.

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

307

Para poder materializar el sistema de gestión de la calidad se hace necesario determinar si la estrategia de la organización se puede materializar a través de las competencias actuales de la organización. En este sentido es importante que el responsable de la calidad determine si las competencias actuales (habilidades y conocimientos necesarios) del sistema de gestión de la calidad para las empresas son las necesarias para el desarrollo efectivo de las actividades y procesos del sistema, luego compararlas con las características de los miembros de la organización, con lo que se podrá determinar si la participación de éstas genera valor agregado a la empresa y a los clientes del sistema organizacional, esto es particularmente importante para aprovechar eficazmente los esfuerzos. Las competencias comprenden una gran cantidad de conocimientos y atributos de las personas, pero la organización debe enfocarse sólo en aquellas necesarias para hacer efectivas a las personas dentro de los procesos organizacionales, definidos en el mapa de procesos, de tal forma que esto redunde en altos niveles de desempeño individual y colectivo hacia la materialización de los planes y estrategias de la organización así como la ejecución eficiente de los procesos.

10.3

ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL, EL MAPA DE PROCESOS Y LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Considerando el ciclo de mejoramiento para el establecimiento de un sistema de gestión por competencias es importante definir claramente la

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

308

estructura organizacional, los supuestos operacionales del sistema (mapa de procesos) y los procesos (ver figura 10-2, pág. 292) con los cuales la organización materializará la estrategia para de esta manera entrar a definir las competencias organizacionales que la empresa necesita para alcanzar sus planes, proyecto y poder desarrollar los procesos del sistema de gestión.

10.4 ESTABLECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN.

Con el desarrollo de esta etapa se establecen las competencias organizacionales de la empresa con las cuales se puedan materializar el direccionamiento estratégico y los objetivos de la organización. Es a través de esta etapa que la dirección establece las competencias organizacionales requeridas por el sistema de gestión de la calidad, competencias que deben ser probadas y validadas frente a las necesidades de las actividades planificadas dentro del sistema de gestión de la calidad, es decir, el diseño del sistema de gestión por competencia junto con el establecimiento del mapa de procesos y los procesos del sistema de gestión de la calidad debe ser un trabajo planificado y ejecutado conjuntamente para que el sistema de gestión de la calidad pueda alcanzar el direccionamiento estratégico de la organización. A continuación se presenta una muestra de las diferentes competencias que podría establecer la organización para su sistema, ésta no pretende ser exhaustiva en la referencia de competencias organizacionales, sin embargo, creemos que es suficiente para introducir pautas en la

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

309

definición de las competencias de su organización, recordando siempre que éstas deben ser adaptadas a las necesidades y condiciones de cada empresa, en particular, estas deben estar relacionadas con los procesos requeridos, con la naturaleza propia y la estructura organizacional de la empresa. ORIENTACIÓN AL LOGRO: se refiere a la capacidad para trabajar de acuerdo a un estándar de excelencia, de manera que implica la preocupación por superar actuaciones personales anteriores, la de otros compañeros, la de otras empresas o un reto propuesto por el mismo individuo. INICIATIVA: se refiere a la capacidad de iniciar, promover y realizar acciones

para

aprovechar

oportunidades, generar

soluciones

y

propuestas con el fin de mejorar los resultados o evitar la ocurrencia de problemas. CONFIANZA EN SÍ MISMO: consiste en la creencia del individuo en su capacidad para lograr ejecutar una tarea efectivamente y con autonomía, ésta es particularmente necesaria cuando las situaciones a las que se enfrenta el cargo puedan representar un reto. AUTOCONTROL: se refiere a la capacidad de responder con calma a situaciones que representen emociones fuertes o de tensión que puedan causar reacciones negativas o impulsivas en el individuo, pero que el ocupante del cargo debe contener para un desempeño adecuado de sus tareas.

ASD 2000

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO SOPORTE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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FLEXIBILIDAD: se refiere a la capacidad de adaptarse a situaciones cambiantes dentro y fuera del ambiente organizacional, esto resulta en la habilidad para trabajar efectivamente en diferentes grupos de trabajo y en diferentes configuraciones del mismo trabajo PENSAMIENTO ANALÍTICO: esta competencia se refiere a la habilidad para comprender las situaciones y resolver problemas basándose en la separación de tales situaciones en unidades más pequeñas y reflexionar sobre ellas en forma lógica y sistemática, esta competencia se puede relacionar con la habilidad para la planificación, el razonamiento, el análisis de problemas, es decir, con la inteligencia práctica. PENSAMIENTO CONCEPTUAL: esta indica la habilidad para definir un problema o una situación global, es decir, incluye la capacidad para definir conexiones entre situaciones e identificar aspectos en ellas que no son tan evidentes para otras personas, ésta competencia también se puede reconocer como “definición de problemas” o “pensamiento crítico”. CONOCIMIENTO TÉCNICO: este demuestra la capacidad para comprender y analizar los aspectos técnicos específicos relacionados con el trabajo, la investigación o el desarrollo de áreas concretas que afectan positivamente el resultado de los procesos en que se desempeña. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: indica el interés por colaborar y atender a los demás, indagando

por las necesidades de éstos para luego

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satisfacerlas, esta competencia abarca la atención tanto al cliente externo como el interno. ORIENTACIÓN A LA PERSUASIÓN: se refiere al deseo y efectividad del individuo por producir un efecto sobre los demás, llegando a influirlos e impresionarlos, a esta competencia también se le denomina “estrategia de influencia” o “impacto e influencia” CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES: esta competencia indica la habilidad para entablar, promover y mantener contactos duraderos con personas que son o podrían ser útiles en el desarrollo efectivo de las actividades del proceso al que pertenece el ocupante del cargo, las cuales pueden estar dentro o fuera de la empresa. A esta competencia también se le denomina “desarrollo de contactos” o “mantenimiento de relaciones eficaces”. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: ésta indica la habilidad para llevar a cabo acciones que se traduzcan en el mejoramiento del talento y capacidades de los demás, teniendo claro los efectos que este desarrollo tendrá sobre ellos y la organización. También se le puede conceptualizar como “enseñar y entrenar” o “desarrollo de personas”. LIDERAZGO: indica la capacidad de dirigir efectivamente un grupo o equipo de trabajo, motivándolos y guiándolos hacia la consecución de objetivos definidos claramente. TRABAJO EN EQUIPO: indica la habilidad para trabajar y lograr que los demás trabajen efectivamente colaborando unos con otros, sin que esto necesariamente implique ser el líder formal del grupo. Esta competencia

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también se denomina “orientación a grupos”, “motivador de otros” y “resolución de conflictos”. COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN: es la capacidad para dirigir y orientar las acciones y el comportamiento hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la organización, demostrando lealtad y entrega a ésta. También se le conoce como “identificación con la empresa” 10.5 RELACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Dependiendo de la habilidad que los miembros y la organización tengan se le puede dar prioridad al establecimiento de los procesos o al establecimiento del sistema de gestión por competencias. En la figura 10-2 se muestra la forma en que los mapas de procesos se reflejan en la estructura organizacional, lo importante es tener claro la forma en que cada estructura participa y se interrelaciona para alcanzar los objetivos del sistema de gestión por competencias para el sistema de calidad establecido. Al momento de definir las competencias es fundamental considerarlas en función de las necesidades de los procesos de la organización, por lo que deben ser diferentes entre una empresa y otra, incluso dentro de la misma organización éstas pueden variar de proceso en proceso, sin embargo, para su definición, podemos apoyarnos en los diccionarios de

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competencias38, que hacen más fácil el proceso para encontrarlas, pero no debe caerse en el error de adoptarlas exactamente como allí las definen, por el contrario, éstas deben ser adaptadas a la situación y condiciones de cada sistema de gestión de la calidad.

PROCESOS DE DIRECCIÓN

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS, Y MEJORA

PROCESOS OPERATIVOS

Figura 10-2 El mapa de procesos y la estructura organizacional de la empresa 38

Existen diccionarios de competencias de donde se pueden seleccionar las competencias requeridas por la organización.

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10.6 ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS DENTRO DEL SISTEMA Las competencias son importantes para una organización en la medida en que éstas estén alineadas con su estrategia, objetivos y procesos; para esto se necesita definir cómo cada cargo debe aportar a la materialización de los procesos del sistema de gestión de la calidad, también se necesita definir los diferentes niveles de competencias requeridos por la organización así como el nivel esperado para cada cargo, es claro que no se exige el mismo nivel de liderazgo a un gerente que a una secretaria, por ejemplo. De esta forma, se deben definir niveles de competencias en los que se describa claramente y sin ambigüedades la manera en que cada competencia debe ser desarrollada de acuerdo con las necesidades y especificaciones de los procesos y la estructura organizacional del sistema de gestión de la calidad. Una vez definidas las competencias organizacionales es importante definir los niveles en que éstas se establecerán en la organización, en este sentido presentamos la conceptualización de Spencer y Spencer

39

quienes proponen cuatro niveles de competencias como son: Nivel Alto: comprende un desempeño bastante superior al del estándar, sólo una de cada diez personas alcanzan un nivel superior en un ambiente laboral Nivel Medio: por encima del estándar

39 ALLES, Martha, Dirección estratégica de recursos humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004, Págs. 75 y 76

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Nivel Mínimo: grado estrictamente necesario para el cargo, es decir, el nivel por debajo del cual no se le considera competente al empleado para desempeñar sus actividades dentro del sistema de gestión de la calidad. Nivel Insatisfactorio: este nivel no se aplica en el perfil del cargo, si determinada competencia no es pertinente para el cargo, entonces ésta no se referencia en el perfil. Sin embargo, cada organización debe y puede determinar las competencias organizacionales así como los niveles de estas competencias de acuerdo a sus condiciones y necesidades, de tal forma que a través de ellas pueda garantizar que su talento humano cuente con los conocimientos y habilidades requeridas para ejecutar las actividades de su sistema de gestión de la calidad. 10.7 EL PERFIL POR COMPETENCIAS Una vez establecidas las competencias organizacionales por la alta dirección y definidos los niveles requeridos para cada competencia organizacional, los responsables del talento humano y del sistema de gestión de la calidad podrán establecer los perfiles por competencias requeridos. Como podemos analizar a través del desarrollo de este capítulo, el establecimiento de un buen sistema de gestión por competencias para un sistema de gestión de la calidad requiere de la participación de todos los miembros de la empresa, en particular la del responsable de la calidad, el responsable de la gestión del talento humano, así como los otros miembros de la organización tales como los responsables de mercadeo, producción e ingeniería, planeación, control

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de la calidad, gestión de la calidad, la alta gerencia, mantenimiento y las otras dependencias específicas de la organización. Por que sólo con la dirección de la alta gerencia y el aporte de los diferentes responsables de los procesos de la organización es como podremos articular la estrategia de la organización con las competencias requeridas, sus niveles, el establecimiento y la implantación de unas competencias, que garanticen la ejecución de unas actividades planificadas dentro de la organización que contribuyan al establecimiento de una ventaja competitiva. Para materializar los procesos es importante que exista la suficiente claridad de establecer cuáles son los conocimientos y habilidades que debe tener cada miembro de la organización para la ejecución de sus actividades y en este sentido los perfiles por competencia se constituyen en una herramienta valiosa que refleja dichas habilidades y conocimientos. Los perfiles por competencia son un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el cargo, aquí se recoge la información básica de un cargo dentro de la organización de tal forma que se describen las actividades y competencias necesarias para desempeñarse efectivamente dentro de los procesos de la empresa. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la empresa e implican las características personales, las cuales deben estar ligadas a los resultados establecidos en el cargo. Lo que al final se debe garantizar es el poder diseñar los perfiles capaces de operacionalizar los mapas de procesos y los procesos del sistema de gestión de la calidad, de tal forma que se puedan

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materializar la estrategia y conseguir los objetivos y metas de calidad fijados. A continuación se presentan los elementos que deben considerarse para la elaboración de un perfil por competencia para un cargo específico del sistema de gestión de la calidad como son las áreas de resultados, el análisis de las situaciones críticas y la relación con clientes y proveedores. Las áreas de resultado: se refieren al conjunto de efectos y consecuencias (necesarias o deseadas) que se consiguen con la ejecución efectiva de las tareas del cargo, con el fin de cumplir un objetivo dentro de un proceso que se traduzca en valor agregado para la organización y los clientes. El análisis de las situaciones críticas: son las situaciones en las que los ocupantes de los cargos deberán hacer uso de sus competencias para hacer frente a aquellas situaciones y lograr la consecución de los objetivos de calidad. Considerando que muchas veces un proceso es un proveedor y otras veces es cliente, se hace necesario considerar también el conjunto de clientes y proveedores de las actividades del cargo, enmarcándolas dentro de un proceso, de tal forma que se tengan claramente definidas las interrelaciones y las características de aquellos que puedan interactuar con el cargo con el fin de definir de forma explícita a través del perfil de cargo cuáles competencias y con qué nivel son requeridas.

ASD 2000 Con

base

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en

la

información

anterior

se

pueden

318

definir

los

requerimientos para el desempeño efectivo del cargo, tales como: formación básica requerida, experiencia, formación complementaria, conocimiento de idiomas específicos, etc. Con el análisis de las áreas de resultado, las situaciones críticas y las interacciones del cargo, se pueden especificar criterios que permitirán establecer las competencias requeridas en un cargo, definiéndoles las habilidades y conocimientos necesarios, para el desempeño efectivo del talento humano dentro de los procesos de un sistema de gestión de la calidad. Lo anterior se puede visualizar en la figura 10-3.

Áreas de resultados Procesos del SGC

Requerimiento de los procesos

Análisis de situaciones críticas

Requerimientos de los cargos

Perfil del cargo

Clientes y proveedores de los procesos

Figura 10-3 El contexto y los resultados de la gestión por competencias

ASD 2000 10.7.1

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319

La descripción del cargo

A continuación se presentan los elementos que consideramos importantes para definir los perfiles de los cargos del sistema: La identificación del cargo: incluye el nombre del cargo, un código –si lo tiene o una identificación interna, el área, el departamento o gerencia al que pertenece, la ciudad o región si ésta fuera pertinente. El código del puesto debería servir para una identificación rápida de los distintos cargos, por ejemplo, por área o por tipo de labor que desempeñan. La misión o resumen del cargo: aquí se incluye una breve descripción de las actividades y responsabilidades principales, es importante no incluir frases abiertas, por ejemplo, “otras responsabilidades”, ya que éstas no transmiten una información clara y definida, es decir, no cumple uno de los objetivos de la elaboración del perfil, por lo que este tipo de frases tienen que evitarse, debe considerarse que las actividades

planificadas

del

sistema

siempre

requieren

una

especificación precisa. Las actividades: en esta sección se describen de forma detallada y lo más conciso posible una lista del conjunto de tareas, actividades de los procesos del SGC y responsabilidades del cargo, no debe omitirse ninguna de éstas, incluso si se realizan esporádicamente. Las competencias del perfil: una vez definidas las competencias organizacionales de la empresa así como los niveles que la organización considera pertinente que se alcancen, se pueden seleccionar las competencias requeridas para cada perfil del cargo de la

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estructura organizacional y los procesos del sistema. El fin del perfil por competencias es aclarar la relación existente entre tareas que se deben realizar y los conocimientos y habilidades requeridas para la ejecución de dichas actividades, de tal manera que se pueda establecer una relación de causalidad entre las competencias y el desempeño eficaz de las actividades y los procesos. Así mismo, con base en las competencias ya definidas se analizan los niveles de competencia que se requieren para la ejecución satisfactoria de esas tareas del cargo específico, de tal forma que se pueda relacionar directamente el nivel de competencias con la efectividad de la ejecución de las tareas. Las relaciones del cargo: en esta sección se definen las personas y procesos dentro y fuera de la organización con las que se tiene un contacto necesario o deseado para la ejecución efectiva de las actividades del cargo. Perfil del cargo, como se ha explicado en párrafos anteriores, consiste en el conjunto de características específicas que requiere el ocupante del cargo para lograr un desempeño satisfactorio del cargo. Entre otras se incluyen la educación formal necesaria, la experiencia en determinada actividad, el conocimiento de lenguas extranjeras, las competencias indispensables para el desarrollo eficaz de las labores dentro del cargo y el proceso. A continuación se muestra un ejemplo de un formato para la elaboración de los perfiles de cargos, en él se incluyen los ítems tratados anteriormente y puede ser adaptado a los requerimientos de una empresa

particular.

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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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DESCRIPCIÓN DE CARGO

Nombre del cargo

Código del cargo

Gerencia

Reporta a

Proceso

Supervisa a

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Código Fecha:

Mapa de procesos

MISIÓN DEL CARGO

ACTIVIDADES PRINCIPALES

COMPETENCIAS Competencias de conocimientos

Competencias principales (valores y aptitudes)

I

II

III

IV

I

II

III

IV

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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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COMPETENCIAS Competencias (Habilidades)

Relaciones Internas

I

Relaciones Externas

PERFIL DEL CARGO Educación

Idiomas

Experiencia Laboral

Habilidades particulares

OBSERVACIONES Y COMENTARIOS

Preparado por

Figura 10-4 Modelo de formato de perfil de cargos

II

III

IV

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INTRODUCCIÓN

323

Resumen del capítulo 10 Inicialmente en este capítulo se introduce el concepto de un sistema de gestión por competencias el cual se soporta en el ciclo dinámico de la calidad explicándose cómo se pueden garantizar las competencias organizacionales para un sistema de gestión de la calidad o para un sistema de gestión avanzada de la calidad. Para establecer un sistema de gestión por competencias se propone que inicialmente se determine el direccionamiento estratégico, la estrategia del sistema, la estructura organizacional, el mapa de procesos y los procesos al interior de la organización,

todo

esto

permitirá

establecer

las

competencias

organizacionales de la empresa. Una vez que éstas se han establecido, se procederá a definir los niveles de dichas competencias lo que posibilitará posteriormente la elaboración de los perfiles de los cargos, los cuales están asociados a la estructura organizacional y a los procesos del sistema. El establecer dichos perfiles garantizará la selección del personal adecuado con lo cual se podrá desarrollar y mejorar las competencias organizacionales y por ende las del sistema. Sin embargo, la organización debe aplicar este ciclo permanentemente con el fin de contar con la flexibilidad para ajustarse a las exigencias externas e internas permanentemente. De igual manera, en este capítulo se explica el concepto de las competencias así como sus elementos como son el conocimiento, la habilidad y los valores. Posteriormente se presentan algunas competencias que pueden seleccionarse para toda la organización. Adicionalmente, se muestra la relación entre el mapa de procesos y la estructura organizacional de la empresa. Por último, se presenta y explica el perfil por competencias para cada cargo del sistema de gestión de la calidad, para el cual se

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INTRODUCCIÓN

324

presenta un modelo de cómo podría elaborarse dicho perfil con todos los conceptos correspondientes. Es importante señalar que el éxito para el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad depende en gran medida del talento humano de la organización, en este sentido ninguna organización podrá alcanzar altos niveles de calidad si los responsables de cada cargo y procesos no poseen las competencias con sus respectivos niveles para el cumplimiento de las actividades propias de los procesos de los cuales son responsables. Considerando los planteamientos

de Kaouro

Ishikawa quien plantea que la calidad comienza y termina con la educación, las organizaciones tienen la responsabilidad de formar y capacitar a todos sus miembros con el fin de estar en capacidad de afrontar la competencia que el entorno exige.

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INTRODUCCIÓN

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