La gestión de la comunicación en las organizaciones

colección «Periodística»

Miguel Túñez

La gestión de la comunicación en las organizaciones [Edición electrónica / e-Book]

C

S

COMUNICACIÓN SOCIAL ediciones y publicaciones

sevilla • salamanca • zamora 2012

1ª edición: Manganeses de la Lampreana (Zamora, España), 2012.

Esta obra, tanto en su forma como en su contenido, está protegida por la Ley, que establece penas de prisión y multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica, o su transformación, interpretación o ejecución artística fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier medio, sin la preceptiva autorización por escrito del titular de los derechos de explotación de la misma.

Diseño y producción gráfica: Pedro J. Crespo, Estudio de Diseño Editorial.

De esta edición: Comunicación Social Ediciones y Publicaciones, sello propiedad de: © by Pedro J. Crespo, Editor y Editorial Comunicación Social S.C. (2011) Contacto: c/ Escuelas 16. 49130 Manganeses de la Lampreana, Zamora (España). Tlf & Fax: 980 588 175 Correo electrónico: [email protected] Sitio web: http://www.comunicacionsocial.es ISBN (edición papel): 9788492860937 ISBN (edición e-book): 9788492860944 Depósito Legal: ZA: 7-2012

Índice

Introducción ..................................................................................................9 Entender la comunicación .............................................................................9 1. La comunicación en las organizaciones ....................................................13 1.1. Comunicación organizacional .............................................................15 1.2. Los modelos de organización................................................................19 1.2.1. Escuela Clásica. .......................................................................20 1.2.2. Escuela de Relaciones Humanas ................................................22 1.2.3. Escuela Sistémica .....................................................................24 1.3. Los modelos de comunicación ..............................................................25 1.3.1. Modelo de agente de prensa/Publicity .........................................28 1.3.2. Modelo de información pública .................................................29 1.3.3. Modelo asimétrico bidireccional ................................................30 1.3.4. Modelo simétrico bidireccional ..................................................30 1.3.5. Modelo de motivación mixta.....................................................30 2. Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social ...........................32 2.1. Identidad: Visual, organizacional, corporativa .....................................33 2.1.1. Los símbolos: logotipo e imagotipo .............................................35 2.1.2. El manual ...............................................................................35 2.2. Imagen: Corporativa y de marca..........................................................38 2.2.1. Posicionamiento organizacional ................................................39 2.3. Cultura organizacional .......................................................................40 2.4. Reputación .........................................................................................44 2.5. Responsabilidad Social Corporativa .....................................................46 3. El plan global de comunicación ...............................................................51 3.1. De la misión a los atributos .................................................................53 3.2. Departamento de Comunicación .........................................................54 3.2.1. El director de Comunicación .....................................................56 3.3. Las estrategias de comunicación ...........................................................58 3.3.1. El método RACE......................................................................59

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3.3.1.1. Research ...............................................................................60 3.3.1.2. Action ..................................................................................61 3.3.1.3. Communication ....................................................................64 3.3.1.4. Evaluation............................................................................65 3.4. Evaluación y auditorías de comunicación .............................................66 3.5. Decálogo para planificar la comunicación organizacional .....................69 4. Comunicación interna .............................................................................73 4.1. Equipos, grupos y redes........................................................................75 4.1.1. Comunicar motivando .............................................................77 4.2. Tipos de comunicación interna ............................................................78 4.2.1. Los intermediarios: masiva e interpersonal .................................80 4.2.2. El canal de difusión: mediada y directa .....................................80 4.2.3. El rango jerárquico de sus participantes: horizontal, vertical y mixta ....................................................................................81 4.2.4. La iniciativa de comunicarse: descendente y ascendente ...............82 4.2.5. El soporte del discurso: oral, no verbal, audiovisual, escrita, multimedia ..............................................................................82 4.2.6. La intencionalidad de la comunicación: formal e informal .........83 4.2.7. El tipo de mensaje: informativo, normativo, motivacional, de pertenencia ..........................................................................84 4.2.8. La coincidencia de los participantes: sincrónica y diacrónica .......84 4.2.9. El flujo del mensaje: Lineal y circular ........................................84 4.3. El plan de comunicación interna .........................................................85 4.4. Herramientas de comunicación interna ................................................88 4.5. La evaluación de la comunicación interna ...........................................94 5. Comunicación externa (I): las técnicas de marketing ...............................96 5.1. El mix de comunicación de marketing .................................................98 5.2. La organización como marca.............................................................102 5.3. Transacciones y relaciones ..................................................................104 5.4. Los servicios y las ideas ......................................................................106 6. Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación ......................108 6.1. La venta directa ...............................................................................109 6.2. Promociones .....................................................................................109 6.3. La publicidad ..................................................................................110 6.4. Las relaciones públicas ......................................................................115 6.4.1. Las relaciones con los medios ...................................................119 6.4.1.1. Newsmaking y rutinas productivas .......................................121 6.4.1.1.1. La organización en la red informativa de los medios ...........122 6.4.1.1.2. La selección: los valor-noticia ............................................124 6.4.1.2. Publicity y relaciones informativas........................................126 6.4.1.2.1. Las conferencias de prensa .................................................129 6.4.1.2.2. Los comunicados de prensa ................................................132

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6.5. 6.6. 6.7. 6.8.

6.4.1.2.3. Gestión de entrevistas, visitas a las instalaciones y comidas de trabajo............................................................135 6.4.1.3. Las relaciones informales: de los regalos a la filtración ............136 6.4.2. La información en medios propios ...........................................138 La comunicación interpersonal ..........................................................140 El discurso .......................................................................................141 El protocolo ......................................................................................142 La gestión de la influencia: lobbying, think tanks, y mecenazgo ...........144

7. Comunicación externa 2.0: la organización en internet .........................147 7.1. La web 2.0 ......................................................................................148 7.1.1. Arquitectura, usabilidad y accesibilidad...................................149 7.1.2. Buscadores y posicionamiento ..................................................151 7.1.3. Los nuevos perfiles profesionales ...............................................153 7.1.3.1. Gestor de contenidos y usabilidad web ..................................153 7.1.3.2. Gestor de relaciones con los públicos (community manager) ....154 7.1.3.3. Gestor de posicionamiento y marketing en buscadores (SEO y SEM) ........................................................................155 7.1.3.4. Gestor de analítica web .......................................................156 7.2. Ventas y promociones on-line .............................................................156 7.3. Gabinetes de comunicación en la web organizacional..........................158 7.3.1. Las salas de prensa..................................................................158 7.4. Las redes sociales ...............................................................................161 7.5. Herramientas de comunicación organizacional on line ........................163 7.6. Internet móvil. La cuarta pantalla. ...................................................167 8. Los públicos ..........................................................................................169 8.1. Stakeholders y comunidades...............................................................171 8.1.1. Stakeholders y audiencias ........................................................171 8.1.2. Comunidad y esfera pública ....................................................172 8.2. La segmentación de públicos ..............................................................174 8.3. Tipos de públicos ..............................................................................176 8.3.1. Interno, externo y mixto..........................................................177 8.3.2. Posibilitador, funcional, normativo y difuso .............................178 8.3.3. Imparcial, aliado, asociado y distinguido .................................179 8.3.4. Defensores, opositores y comprometidos .....................................179 8.3.5. Latente, informado, activo y no-público ...................................179 8.3.6. Actitud fatalista, restringida, de rutina y de enfrentamiento ......180 9. Estrategia de crisis: gestionar credibilidad ..............................................184 9.1. Tipos de crisis ...................................................................................185 9.2. Riesgo y tensión: comunicar desde el estrés...........................................187 9.3. Etapas y actitudes comunicativas: prevenir, implementar y evaluar ......188 9.4. El gabinete de crisis ..........................................................................192 9.4.1. El centro de control y los recursos tácticos. .................................193 http://www.comunicacionsocial.es

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9.5. El plan de comunicación preventiva interna y externa.........................194 9.6. Análisis e investigación de resultados. .................................................199 9.6.1. Estimación de coste económico. ................................................200 Bibliografía y fuentes consultadas .................................................................... 201

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Introducción

Entender la comunicación Los cambios que ha provocado la revolución tecnológica han modificado los modos y las formas de comunicación de todos los actores sociales. La sociedad del conocimiento se asocia a los avances que permiten un modelo social basado en la facilidad de acceso a la información y en nuevos modos de interrelación individual y grupal. Pero no hay comunicación sin contenido. Y el contenido sólo es válido si se entiende. Han cambiado los soportes y han evolucionado los procesos. Internet es la nueva herramienta, el nuevo lugar de encuentro que ha modificado la forma de entender y entablar la comunicación. El móvil es cada vez más visual. El ordenador y el televisor convergen para integrarse. Los diarios se reinventan. Las relaciones sociales se trasladan a entornos virtuales. El consumidor es cada vez más exigente y proactivo. Las entidades no esperan a sus públicos sino que salen a su encuentro. Los jóvenes se concentran ante una pantalla portátil en la que individualizan su consumo de productos comunicativos mientras comparten virtualmente sus experiencias con sus amigos. La red permite estar en varios lugares y en varias actividades simultaneamente. Internet en el teléfono portátil lo permite, además, de forma permanente mientras cambiamos de ubicación. Todo se está transformando a una velocidad vertiginosa de la que muchas veces no somos conscientes porque vivimos cada instante de ese cambio. Pero la esencia de la comunicación organizacional sigue siendo la misma: transmitir una identidad y empatizar para generar la reacción deseada. El reto para los gestores de comunicación es la eficacia del proceso comunicativo y saber entender las transformaciones para reajustar las dinámicas de planificación e implementación. En este caso el planteamiento de partida es sencillo: si las formas de comunicación social se alteran, las formas de comunicación de las organizaciones como actores sociales también se alteran. La parcelación de las estrategias comunicativas no encaja con la evolución de la comunicación, cada vez más relacional y dialógica; cada vez más entre iguales; cada vez más en entornos circulares en los que la posibilidad de respuesta o reemisión de mensajes ya no hace indispensables a los medios de masas como vehículos distribuidores.

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La gestión de la comunicación en las organizaciones ha de plantearse desde una perspectiva integradora. Ningún departamento sobra y todos hacen falta, pero la sinergia es mayor cuando se suman las fuerzas. Los compartimentos estancos están justificados en contadas ocasiones. En comunicación se necesita un gestor global y muchos especialistas. El marketing sin la comunicación se queda en planificación analítica. Las relaciones con los públicos necesitan una identificación previa de los interlocutores, sus necesidades, sus características, sus hábitos. La información se vincula a la realidad pero encierra dosis de persuasión porque se elabora pensando en atraer la atención del receptor. Los medios de masas gestionan credibilidad como forma de mantener relaciones estables con sus públicos, y deslizan entre sus criterios de selección de noticias la necesidadede atender informativamente áreas geográficas que resultan atractivas como mercado. La publicity refuerza las actuaciones de marketing que se ejecutan desde relaciones públicas y se basa en las rutinas y las convenciones periodísticas. Todo está interrelacionado, por lo que no necesitamos engranajes girando simultaneamente. Necesitamos un mecanismo en el que todas las piezas encajen sincronizadas para una gestión perfecta. En la vida común siempre hay una intención en nuestros actos comunicativos: provocar la risa o causar espanto; hablar mucho sin decir nada o decir apenas nada con mensajes cargados de intencionalidad y significado; promover afectos o evidenciar rechazo; preguntar para saber o preguntar para saber si saben; manifestar adhesiones o provocar reacciones concretas. Consciente o inconscientemente la comunicación siempre tiene una intención. En el ámbito de la organizaciones, también. El objetivo determina el proceso a seguir. Y el objetivo siempre se reduce a uno: entablar una comunicación eficaz. Gestión de la comunicación en las organizaciones se estructura en nueve capítulos que repasan uno a uno los diferentes aspectos que es necesario tener en cuenta para comprender, planificar y desarrollar una gestión comunicativa eficaz. Los modelos de organización a través de las teorías de las escuelas clásica, de relaciones humanas y sistémica marcan el punto de partida en el primer capítulo, junto al análisis de los cinco modelos de comunicación que se aportan desde las relaciones públicas. La identidad y la imagen corporativa, el proceso de construcción de logotipo e imagotipo, la reputación y la responsabilidad social corporativa ayudan, en el capítulo 2, a dejar fijado el marco conceptual antes de adentrarse en la estructura del plan global de comunicación, las claves para el diseño de estrategias, los modelos de evaluación de las acciones y las funciones del Departamento de Comunicación y de su máximo responsable, el director de comunicación, que vertebran el capítulo 3. La comunicación interna se desarrolla ampliamente en el capítulo 4 a través del estudio de los flujos, los canales, los soportes y los mensajes; las claves del plan de comunicación interna, la revisión de las principales herramientas y los modos de control de la efectividad de las acciones desarrolladas. La comunicación interna se complementa con la externa, en este caso abordada en tres bloques que permitan revisar el mix de la comunicación de marketing y la gestión de la

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Introducción propia organización como marca en el capítulo 5; las técnicas de comunicación organizacional y de marketing en el capítulo 6: relaciones públicas, publicidad, promociones, relaciones con los medios, venta directa, protocolo, información en medios propios, discurso y lobbying; y la comunicación de la organización en internet en el capítulo 7, en el que se abordan las relaciones virtuales pero también la necesidad de familiarizarse con conceptos como arquitectura, usabilidad, accesibilidad, posicionamiento en buscadores como elementos imprescindibles en la correcta gestión de la comunicación de las organizaciones 2.0 en internet y en los terminales de teléfono móvil. La propuesta de aportar todos los ángulos necesarios para una correcta gestión de la comunicación organizacional incluye también el estudio, en el capítulo 8, de los stakeholders y comunidades a las que nos dirigimos, las técnicas de segmentación de públicos; y las clasificaciones de los grupos de individuos a los que se orientan las acciones de comunicación. El último capítulo revisa las actuaciones que es necesario planificar para enfrentarnos a situaciones que amenacen la imagen o el funcionamiento de la organización en lo que se denomina comunicación preventiva o estrategias para situaciones de crisis. Este libro parte de que las organizaciones son el resultado de su comunicación con el entorno y consigo mismas. Su objetivo es aportar una visión global y unitaria de la gestión de la comunicación interna y externa en las organizaciones como modo de relacionarse con todos sus públicos con informaciones, mensajes y acciones que redunden en un posicionamiento y una reputación positiva. Y que faciliten la reacción programada: compra, voto, empatía, adhesión… El público al que van dirigidas estas páginas son todos aquellos que desean aproximarse a la comunicación en las organizaciones de una forma sencilla pero rigurosa, convencidos de que comunicar no es emitir, sino conseguir que nos atiendan y que nos entiendan. Y para esa tarea, paradójicamente, es indispensable comenzar por el final: entender la comunicación.

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La comunicación en las organizaciones

Las actuaciones en comunicación en las organizaciones se han multiplicado; los soportes y las posibilidades de respuesta del público, también. Los departamentos clásicos de proyección, de organización y producto, de identidad y marca, han transformado sus estructuras y reformado sus ámbitos de actuación; han ampliado la nómina de expertos y han asistido a una permeabilización entre ellos que permite hablar de la necesidad de reorganizarse en el mismo sentido que han vivido las empresas de comunicación informativa al dejar de elaborar producto para un sólo soporte, convertirse en multimedia y reorganizar el trabajo en redacciones abiertas que comparten recursos y funcionan de forma única e integrada, pero manteniendo las especializaciones temáticas y la diferenciación de producto por soportes. Comunicación es un departamento que ha ido ganando y consolidando su espacio en las organizaciones y que ha ido asumiendo y compartiendo actividades con otras secciones, sobre todo Recursos Humanos y Marketing. La delimitación de objetivos está clara: personal y clima laboral; relaciones comerciales, de promoción y de ventas; y comunicación interna y externa. La compartimentación de acciones y herramientas no tanto, porque se solapan y se comparten. A modo de ejemplo: las labores de comunicación en cualquier organización comienzan en el momento de su constitución cuando hay que fijar la misión, la visión y los valores; la fase de promoción del marketing es comunicación persuasiva y relaciones públicas; la segmentación minuciosa de públicos es estudio del mercado pero el objetivo es entablar relaciones duraderas e individualizadas; la publicidad es herramienta de marketing y apoyo de campañas informativas de divulgación; la información se transmite directamente a públicos masivos sin soporte de los medios de comunicación de masas porque la red permite a las organizaciones ser emisoras y crear medios propios; las relaciones informativas se manejan como parte de las relaciones públicas pero las organizaciones prefieren encomendarlas a periodistas por su conocimiento de las rutinas productivas de los medios. La comunicación en las organizaciones está presente en todas sus actividades, del director general o presidente a las actuaciones de los miembros de base. Su gestión responsable no puede desatender ninguna de las manifestaciones comu-

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nicativas, independientemente de cuál sea la persona o el departamento sobre el que recaiga la responsabilidad de programarlas y ejecutarlas, porque entre todas las áreas o secciones de una organización ha de existir una dinámica interna de eficacia y de colaboración en la consecución de los objetivos fijados. Los departamentos de Comunicación y Marketing han vivido en competencia en el seno de algunas organizaciones en vez de hacerlo unificando sinergias. El marketing precisa comunicar para cumplir sus objetivos y la comunicación necesita planificación estratégica en términos económicos y estudios de público y necesidades. No tiene sentido levantar un muro que diferencie actividades y limite la comunicación a actividades externas de relaciones informativas con los medios, o que deje las dinámicas de información interna como una función del responsable de personal. Las organizaciones actuales saben que el reto es superar la fragmentación y sustituirla por la especialización y la colaboración interdepartamental. Se mantiene la necesidad y la especificidad del marketing, de la publicidad, de las relaciones públicas, de la información, del protocolo, pero desde planteamientos abiertos que respondan a una única estrategia de creación de imagen, de valor, de reputación. Y más cuando la evolución de los públicos es hacia actitudes proactivas como receptores y como emisores en tanto que consumidores y evaluadores de productos y servicios. La sociedad de la información y del conocimiento no se limita a avances tecnológicos ni a nuevos escenarios comunicativos, sino que exige fórmulas renovadas de gestión de soportes y de contenidos. La comunicación está en ese proceso de transformación y cambio, de reformulación de funciones y modos de relacionarse. Las organizaciones son espacios de comunicación que tienen que adaptarse reajustando y fortaleciendo sus modos de comunicar porque cada vez se busca más el control de la imagen que se genera, y se trabaja más por conseguir que la relación con los públicos se personalice en las formas y se estabilice en el tiempo. Desde entornos privados se apuesta por promover una percepción externa positiva de la actividad que se desarrolla o del producto que se gestiona. Desde las esferas públicas, se persigue promover la aceptación social de las decisiones y los actos que se ejecutan. Y la ciudadanía está más y mejor formada y aumenta su participación activa en la vida pública. En este entorno, la comunicación organizacional se consolida como actividad estratégica de modo que, como han ido anticipando Grunig y Hunt (1984), Reilly (1987), Pavlik (1987), Pearson (1989), Grunig (1992), Botan (1993), Fombrun (1996), Villafañe (1998), Spicer (1997) o Xifra (2000), a través de las relaciones públicas se convierte «en una función directiva que trata de proyectar la identidad de las organizaciones en la esfera social mediante una estrategia de comunicación coordinada» (Sotelo, 2004: 53), y que «estudia cómo se procesa el fenómeno comunicacional dentro de las organizaciones en el ámbito de la sociedad global y como fenómeno inherente a la naturaleza de las personas y los grupos de personas que las integran» (Kröhling, 2003: 149).

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La comunicación en las organizaciones 1.1. Comunicación organizacional La organización está inmersa en un sistema holístico, es decir, en un entorno en el que no puede plantearse actuar por sí sola al margen del sistema medioambiental, social, económico en el que funciona. Para esa interactuación necesita un flujo bidireccional de la comunicación, necesita feedback con sus públicos. Comunicar es más que informar. Las dinámicas de comunicación simplemente basadas en dictar órdenes responden a esquemas de organización autoritaria de difícil encaje en las sociedades occidentales. La naturaleza de las empresas es dialógica (Llano, 1992) lo que hace necesaria una gestión que busque el equilibrio de las relaciones con los públicos con modelos de gestión abiertos que se esfuercen en dar respuesta a las expectativas y demandas de esos públicos (Stoker y Tusinski, 2006; Baum, 2004; Steinmann y Zerfas, 1993). La comunicación como fenómeno social aplicada a las organizaciones provoca un «sistema peculiar» caracterizado porque entre la organización, como emisor, y sus públicos, como audiencia, se produce un «intercambio de expresiones» que «se somete a los procesos de producción y consumo de un servicio convertido en mercancía profesional y que consiste en facilitar, por el intercambio de datos codificados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproducción de conocimientos a propósito del acontecer social y material que compromete a la organización, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los miembros de la organización y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales» (Piñuel, 2010: 92). Los individuos han pasado de ser considerados receptores a asumir el papel de gestores de la comunicación que reciben y de la que emiten. El cambio ha hecho variar el modo de comunicar de los medios de masas (de discursivos a dialogantes) y los hábitos de sus audiencias; ha movido a reajustar las estrategias comerciales de mercado de transaccionales a relacionales; ha conducido a incorporar nuevos escenarios de comunicación personal y masiva en, por ejemplo, las pantallas de teléfono móvil. Las herramientas, los recursos, los procesos tradicionales no se invalidan, simplemente se actualizan. La gestión de comunicar de las organizaciones, también. Comunicar en y desde las organizaciones equivale a establecer un proceso de interacción social directo o mediado, pero también podíamos intentar comprender la comunicación organizacional como una disciplina o como un conjunto de técnicas y actividades porque «es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización y entre ésta y sus diferentes públicos externos. Es un campo del conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la comunicación dentro de las organizaciones y entre éstas y su medio, (…) y los conocimientos generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la organización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organización y su entorno» (Andrade, 2005: 15-17). Comunica el flujo de mensajes; de todos los mensajes. De ahí la necesidad de coordinar y hacer confluir en un mismo objetivo las actuaciones de publicihttp://www.comunicacionsocial.es

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dad, de relaciones públicas, de información en medios de masas y en medios de comunicación propios de la organización, y la gestión de relaciones en nuevos entornos virtuales. Las actividades de dirección, de mercado y de la organización como entidad se proponen como referentes para una primera diferenciación de actividades de comunicación de dirección, de marketing, y organizativa (Van Riel, 1997 y 2003).1 Partiendo de esta diferenciación de Van Riel, la comunicación organizacional se responsabiliza de la gestión de la comunicación organizativa y de la comunicación de dirección, y comparte técnicas con la comunicación de marketing, según la estructura de cada organización. —Comunicación organizativa: Denota, según Van Riel, un grupo de actividades comunicativas heterogéneas con pocos puntos en común e incluye a las relaciones públicas, los relaciones con las Administraciones Públicas, las relaciones con el inversor, la comunicación del mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la comunicación ambiental y la comunicación interna. Podríamos incluir la información canalizada en medios de comunicación de la propia organización y asociarla a todas aquellas actividades de comunicación interna y externa que, al margen de promover o estimular transacciones comerciales, buscan proyectar la identidad de la organización, favorecer su posicionamiento y crear una reputación positiva. —Comunicación de dirección: La responsabilidad en comunicación alcanza a todos los miembros de una organización porque comunican a otros y se comunican entre sí para alcanzar los resultados fijados y desarrollar una visión compartida de la organización. Las relaciones directivas entre mandos de la misma organización y entre dirigentes de organizaciones colaboradoras y de la competencia forman parte de las funciones de gestión de los máximos responsables pero se canalizan a través de comunicación formal y comunicación interpersonal. Internamente, además, a la dirección le atañe garantizar que todos los miembros comparten visión y canalizan esfuerzos hacia los objetivos fijados. Sin embargo, como apunta Van Riel (2003) la comunicación es «demasiado importante» para el éxito organizativo como para dejarla exclusivamente en manos de la dirección, por lo que son necesarios expertos que actúen coordinadamente en su gestión. —Comunicación de marketing: Se refiere básicamente a las formas de comunicación que se utilizan para apoyar las ventas de bienes o de servicios. El objetivo es la referencia porque la técnicas utilizadas no excluyen ninguna posibilidad comunicativa. En las 4P’s del marketing mix (product, price, place y promotion) la promoción se identifica con las actividades de comunicación de marketing que desarrollan las organizaciones para dar a conocer los méritos de sus productos (Kotler, 2002). El objetivo es la referencia porque las técnicas utiliza-

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La propuesta enlaza también con las dinámicas formativas de algunas universidades norteamericanas que concentran sus esfuerzos en talleres prácticos con sesiones de Organizational Communication, Managerial Communication y Business Communication (Lucas Marín, 1997: 104).

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La comunicación en las organizaciones das no excluyen ninguna posibilidad comunicativa: la persuasión directa de publicidad y propaganda; las relaciones públicas como modelo de persuasión indirecta para destacar los beneficios del producto y estimular su consumo; las ventas directas, porque se basa en una comunicación interpersonal; la publicity como técnica de relaciones públicas para gestionar la comunicación informativa de productos, ideas, personas o servicios; y la información de empresa que se canaliza en los soportes propios (web, revista…) con formato periodístico al servicio de estrategias de marketing. Tradicionalmente se ha vinculado la comunicación organizacional con las relaciones públicas porque esa ha sido su principal área de gestión hasta hace unos años, y en algunos manuales se usan como sinónimo. Ambas comparten origen en las prácticas de los agentes de prensa en Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX, aunque se trataba de un trabajo que estaba más al servicio de personas que de organizaciones y con técnicas que validaban cualquier actividad que significase una repercusión mediática favorable para quien los contrataba. No deja de ser curioso que esos primeros pasos de las relaciones públicas se asocien a una etiqueta que remite a la prensa. En la terminología de la actividad dominaba la referencia al soporte de comunicación porque la labor se centraba en conseguir notoriedad en los periódicos. También por eso los primeros en ejercer como agentes eran periodistas. Las dinámicas de libertad informativa y de comunicación pública que marcaban la evolución de Estados Unidos en las primeras décadas del siglo XX y la progresiva democratización de la sociedad a lo largo del siglo trasladaron a las organizaciones la necesidad de justificar socialmente su actividad. El comportamiento poco deontológico que podía definir el trabajo de los iniciales agentes de prensa tuvo su contrapunto en un cambio de prácticas profesionales, a medida que la profesión comenzaba a vertebrarse. La primera agencia en Estados Unidos se crea en 1900, en Boston, The Public Bureau, y en 1923 Bernays publica el primer tratado sobre las relaciones públicas: Crystallizing Public Opinion. Eran años en los que la preocupación por la comunicación en el espacio público en Estados Unidos se manifestaba en el auge de los cursos de oratoria para directivos. En Europa, los primeros tratados aparecen décadas después, ya en la segunda mitad del siglo. Desde el punto de vista científico, las relaciones públicas se analizan por primera vez en un congreso de sociología en Tubinga (Alemania) a final de la década de los 20. El desarrollo profesional y académico se hizo esperar hasta después de la II Guerra Mundial. En España los primeros pasos se dan en la década de los 50 (Noguero i Grau, 1995). La primera agencia, Sociedad Anónima Española de Relaciones Públicas, se crea en 1960, en Barcelona. Un año más tarde surge la Asociación Técnica de Relaciones Públicas y, en 1965, la Agrupación de las Relaciones Públicas, casi a la vez que el Centro Español de Relaciones Públicas, en 1966. Este mismo año se celebra el I Congreso Español de Relaciones Públicas y en 1969 el BOE recoge la creación de la primera Escuela de Relaciones Públicas, en la Universidad de Barcelona. El registro oficial de técnicos en Relaciones Públicas se hizo esperar hasta 1975. En la http://www.comunicacionsocial.es

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Universidad, publicidad y relaciones públicas han ido de la mano como titulación única; marketing se queda en las áreas de empresa; el entretenimiento y la ficción se concentran en la comunicación audiovisual; y el relato de la actualidad, en periodismo. El nuevo mapa surgido al final de la primera década de este siglo XXI con la adaptación de los planes de estudio a Bolonia ha permitido la aparición de nuevos grados en cine o en multimedia, por ejemplo. La publicidad se ha independizado y se ofrece como grado sin relaciones públicas aunque ninguna Universidad ha procedido al contrario y ha independizado a relaciones públicas como título.2 El cambio radical en la comunicación organizacional se hace esperar hasta la década de los 80. Es consecuencia de las profundas transformaciones que supuso el paso de la dictadura franquista a un sistema democrático con una ciudadanía que reestrenaba libertades sociales, informativas y económicas. La evolución tecnológica de finales de esa década y el aumento exponencial del número de medios aparecidos desde mediados de los 70 forzaron que las organizaciones tuvieran que adaptarse a las nuevas dinámicas de relación social y muchas de ellas centrasen su actividad comunicativa en las relaciones con los medios, creando gabinetes de prensa. Los cambios en el modelo económico provocaron un escenario competitivo de los principales agentes económicos y promovieron el auge exponencial de la comunicación comercial y de la publicidad. Debido a la ola de privatizaciones de los años ochenta, el capital social de las empresas comenzó a cotizar en bolsa. Desde una perspectiva comunicativa, esta situación estimuló a las empresas a gestionar nuevas relaciones con sus públicos, lo que derivó en una especialización comunicativa que permitiese a las entidades atender las demandas de inversores, accionistas, analistas y de la comunidad financiera. A medida que se acercaba el final del siglo, la regulación de los mercados financieros y las normativas para una mayor transparencia en las Sociedades Anónimas y en las Administraciones marcaron tendencia hacia una dinámica organizacional preocupada por las prácticas de buen gobierno corporativo, orientadas a hacer de la responsabilidad social una seña de identidad y a incorporar la reputación como estrategia. Internamente, los estudios que vinculan la satisfacción laboral a la mejora de la productividad reforzaron la necesidad de gestionar la comunicación como resorte clave en el funcionamiento y la proyección de las organizaciones. De un modo global, tomando como barómetro la investigación sobre relaciones públicas, la primera mitad del siglo XX concentró el interés de la actividad comunicativa de las organizaciones en la importancia global de la comunicación como medio. El estudio de los canales de comunicación, el clima comunicativo, el análisis de las redes de trabajo y el estudio de la comunicación entre superiores y subordinados son las consideradas entonces áreas de investigación sobre la comunicación organizacional (Lucas Marín, 1997). Las aportaciones de Simon (1945) y de Bavelas y Barrett (1951) perfilan a la comunicación como el proceso que permite a la gente orientar sus conductas y el

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Según los datos oficiales disponibles en la web del Ministerio de Educación en junio de 2011.

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La comunicación en las organizaciones proceso por el que los miembros de una organización juntan información sobre ella y los cambios que en ella se produzcan. Las tensiones políticas y económicas de la segunda mitad del siglo XX, la profunda transformación social con nuevos modelos o espacios de participación pública de los ciudadanos, el papel más activo de los consumidores, las voces organizadas de las minorías… generaron la necesidad de que la comunicación de las organizaciones se basara en prácticas de buena voluntad y comenzara a tener un carácter estratégico para ayudar a mejorar las relaciones de la organización con su entorno. A modo de etapas diferenciadas, podemos recurrir a la síntesis de Sotelo, que diferencia cinco argumentos para explicar el nacimiento y el desarrollo de la comunicación organizacional a lo largo del siglo XX (2004: 36-37): a. El reconocimiento del Derecho Universal a la Información. b. La consolidación del entorno de la comunicación pública como principal espacio de construcción social. c. La democratización de las sociedades y la mayor participación social de los ciudadanos. d. La generalización de la economía de mercado y el auge de la comunicación. e. La aceptación general de la responsabilidad pública de las organizaciones. Las organizaciones del siglo XXI, marcadamente las empresas, se gestionan atendiendo más a criterios prioritarios que los meramente económicos. Actúan de este modo movidas, principalmente, por las prácticas de transparencia en mercados competitivos, la necesidad de potenciar el compromiso social de las empresas para mejorar su imagen, la gestión de la confianza y la reputación como intangibles que introducen valor al producto por su influencia en los niveles de aceptación y demanda, el mapa económico internacional desregularizado y la tendencia de las empresas a la concentración transnacional. Esta transformación económica y social provoca que la comunicación comience a incorporarse como una tarea específica de contenido transversal en la organización y se vayan consolidando los departamentos de comunicación encargados de gestionar todas las formas y herramientas de comunicación en todos sus soportes, al servicio de estrategias globales de marketing o como acciones puntuales internas o externas de relaciones públicas, relaciones virtuales, publicidad, información y flujos interpersonales. Es decir, se consolida la comunicación organizacional como cualquier manifestación interna o externa, relacional o transaccional, divulgativa o persuasiva, que se desarrolla en o desde las organizaciones.

1.2. Los modelos de organización Las sociedades modernas son también sociedades de organizaciones ya que este es el modo elegido por sus miembros para agruparse. Las organizaciones han formado un entramado complejo, enmarañado, que comenzó a explorase como ámbito multidisciplinario desde diferentes áreas hasta que la Teoría de la Organización determinó un campo concreto de abordaje. Las teorías organizacionales http://www.comunicacionsocial.es

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condensan las distintas explicaciones que permiten dibujar la evolución de los modelos de organización y de los modelos productivos. Las clasificaciones son múltiples pero convergen en tres escuelas referenciales que sirven para explicar someramente las organizaciones como entidades: la Escuela Clásica, la Escuela de Relaciones Humanas y la Escuela Sistémica. Acudir a estos modelos de estudio de las organizaciones es un referente necesario en la comunicación organizacional porque ésta requiere siempre conocer el enfoque directivo utilizado en la gestión de la organización y su estructura, de modo que pueda determinarse cómo se relacionan sus miembros y cuales con los flujos y modelos de comunicación dominantes.

1.2.1. Escuela Clásica Se desarrolla en el primer tercio del siglo XX como respuesta a las necesidades de adaptación de las organizaciones (fundamentalmente empresas) a las necesidades de la nueva sociedad industrial. Entiende la organización como un sistema rígido y jerárquico en el que las unidades y referencias de mando y de toma de decisiones están muy marcadas. Cada trabajador tiene un superior del que depende y de cada superior no depende más de media docena de trabajadores. Las tareas y funciones del trabajo se diseñan para conseguir los objetivos globales de la organización sin margen para propuestas personales. Las aportaciones del estadounidense Frederick Wilson Taylor, el psicólogo alemán Max Weber y del ingeniero francés3 Henry Fayol son la base para aproximarse a la denominada Escuela Clásica de la Organización a través de las tres teorías sobre las que se sustenta: Teoría de la Administración o de la Organización Científica, Teoría de la Burocracia y Teoría de la Organización Formal. Esta visión clásica se caracteriza por el dominio de la racionalidad del individuo como ingrediente de planificación, lo que convierte al trabajador en una pieza económica o, si se prefiere, en un hombre económico. O, incluso, en una terminología que hibrida las dos anteriores, en un hombre pieza: las organizaciones son como una máquina en la que se controla, planifica y maneja el funcionamiento global y de cada uno de sus engranajes. Por eso, la teoría de Taylor, el estructuralismo de Weber y las aportaciones de Fayol han sido etiquetadas como las doctrinas que amparan la «teoría de la máquina» (Katz y Kahn, 1978). —Taylor (Teoría de la Organización Científica) aboga por el análisis minucioso y cronometrado de la actividad de la organización de modo que, imitando el modelo científico, primero se observe y se analice cada tarea y después se decida cómo y quién la ejecuta. Las tareas de planificación y ejecución se deben desarrollar de forma separada para que cada trabajo sea un proceso de producción planificada para la optimización de recursos humanos, de infraestructuras y de materiales. Propone un control o supervisión del trabajo con 3

Aunque nacido en Estambul, Turquía.

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La comunicación en las organizaciones estándares de producción mínimos y premios o incentivos a los que se ajusten o superen esas previsiones. Taylor acude a la ciencia frente al método empírico como referente en el diseño de las operaciones de trabajo. La tarea está definida y el tiempo de ejecución está tasado. El trabajador ha de actuar para realizar la tarea en el modo y en el tiempo establecido. La propuesta se basa en aumentar la productividad para abaratar costes e impacto sobre el consumidor; busca la rentabilidad del trabajo pero descuida la satisfacción del trabajador en la realización de las tareas. —Weber (Teoría de la Burocracia) aborda el comportamiento de las organizaciones con planteamientos estructurales y un funcionamiento racional y planificado, sin márgenes a otro modo de definición de la forma de hacer las cosas. Es decir, normas detalladas de actuaciones rutinarias —y, por tanto, colectivas y reiteradas— que permiten el control del proceso a la vez que garantizan su funcionamiento. En el paso de la sociedad tradicional a la sociedad moderna, la racionalidad se impone como referente en la producción (sociedad capitalista), en la administración (sociedad burocrática) o en la política (sociedad democrática). De modo sintético, para Weber la modernidad se plasma en las organizaciones con la burocracia como referente de comportamiento: autoridad jerárquica, competencias bien definidas, reglamentos, selección formal de los operarios, estabilidad en el puesto y retribuciones fijas, carrera profesional, y actividad laboral marcada por rigurosa vigilancia administrativa. —Fayol (Teoría de la Organización Formal) amplía la racionalización del trabajo, propuesta por Weber, a la racionalización de la administración de las personas. Se basa en el análisis del comportamiento gerencial y en el diseño de lineamientos que permitan administrar organizaciones complejas en las que los intereses comunes (de la organización) primen sobre los individuales (de los empleados) y fomenten el espíritu de equipo. La actividad de la organización y de sus miembros se diseña pensando en acciones basadas en la división del trabajo; en organigramas en los que hay una dirección única con autoridad formal y en los que las jerarquías y los liderazgos están muy definidos, de modo que se actúa con una sólida disciplina para que se cumplan las normas y los acuerdos. También se alude a un modelo de gestión en el que el trabajo se compensa equitativamente y en el que el trabajador tiene bien definido cuál es la única referencia de mando. El funcionamiento se basa en que cada obrero debe ocupar la posición más adecuada y en que el material y los trabajadores han de estar siempre en el lugar y en el momento oportunos. En la Escuela Clásica la comunicación formal se concentra en mensajes de actuación que siempre van desde la dirección a los trabajadores. Se transmiten órdenes, por lo que no se plantea la posibilidad de establecer canales de retorno comunicativo. La capacidad de iniciativa reside en la organización; el individuo se contempla como una unidad programable y de él se espera un comportamiento mecanicista para resolver la tarea programada e individual como pieza del engrahttp://www.comunicacionsocial.es

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naje diseñado. Por eso, se evita que exista comunicación ascendente y se dificulta la comunicación horizontal, entre iguales, que podría alimentar rumores e informaciones no controladas por la dirección. El modelo vertical descendente permite a los mandos conocer en todo momento los mensajes que fluyen hacia los subordinados pero renuncia a conocer posibles disfunciones en el seno de la organización que podrían ser identificadas a través del retorno informativo de sus miembros. En la práctica, impedir los flujos horizontales es una tarea imposible, porque cuando se cierran los canales de comunicación formal se abren los mecanismos de comunicación informal, y más, en organizaciones laborales sometidas a un férreo control del trabajador en las que esa excesiva estructuración del trabajo acaba por provocar situaciones de insatisfacción (Grunig y Hunt, 2003).

1.2.2. Escuela de Relaciones Humanas El racionalismo que caracteriza la concepción clásica de las organizaciones deja fuera de toda consideración la parte humana de los trabajadores y los afectos sociales como ingrediente que influye en la productividad. La Escuela de las Relaciones Humanas surge a partir del estudio de George Elton Mayo sobre las relaciones humanas en entornos laborales y continúa con las aportaciones de Chester Barnard (1938). Se suman, poniendo el punto de interés en los recursos humanos, la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades humanas, de Abraham Maslow, y las aportaciones de McGregor (Teoría de los modelos X e Y). Mayo, junto a Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, abrieron entre 1927 y 1932 una línea de investigación a partir de la observación de los trabajadores de Western Electric Company, en Hawthorne, Illinois (USA). Frente a la propuesta clásica del control total de la organización y sus miembros, la teoría de las relaciones humanas defiende que la productividad aumenta cuando el trabajador se siente reconocido y estimulado en su entorno, pero aumenta globalmente, ya que si algún miembro se excede en sus niveles de productividad podría ser rechazado por el grupo, lo que evidencia «la importancia de las relaciones sociales en las organizaciones en lugar de relaciones económicas de la teoría de la máquina» (Grunig y Hunt, 2003: 376) Mayo destaca el trabajo como una actividad de grupo (frente la visión de sumas individuales de la Escuela Clásica), apela a la motivación y la participación como estímulos que integran al trabajador en la organización y aumentan su rendimiento en el entorno laboral, y define al trabajador como un ser social que busca realizarse en los trabajos que desempeña, lo que supone un cambio respecto a la consideración del trabajador como un ente económico (hombre máquina) que dominaba en el modelo anterior. Sin embargo, los teóricos de las relaciones humanas no renuncian al control y a la estructura jerárquica del organigrama de mando. «Su intención era intercambiar una comunicación expresiva y un tratamiento humano —«relaciones humanas»— por el cumplimiento de las restricciones de la organización, en lugar de

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La comunicación en las organizaciones intercambiar dinero por cumplimiento como en la teoría de la máquina» (Grunig y Hunt, 2003: 376). Barnard fue quien propuso una comunicación «expresiva». Presidente de una compañía telefónica (The Jersey Bell Telephone Company), publicó en la editorial de la Universidad de Harvard en 1938 el libro The Functions of the Executive, en el que asciende la comunicación para situarla al lado de la dirección de las organizaciones, y propone que en vez de indicaciones de cómo hacer mejor el trabajo se envíen a los empleados mensajes para sentirse mejor en su puesto laboral y para que identifiquen a la organización como algo similar a una familia feliz. Las jornadas de puertas abiertas o las reuniones informales de empleados y directivos fuera de las instalaciones de la empresa no son innovaciones de las políticas de las empresas modernas del siglo XXI sino propuestas que Barnard lanzaba en 1938 como ejemplo de actividades importantes en las organizaciones. Maslow va un poco más allá de las aportaciones de Mayo al hablar de la necesidad del hombre social de realizarse en el trabajo, lo que marca aún más distancia con el modelo de organización de la Escuela Clásica que considera a sus miembros como sujetos económicos. También introduce un elemento de diferenciación sobre la teoría de relaciones humanas al apostar por la necesidad de más autonomía del trabajador a través de una implicación real en la organización y una descentralización de la toma de decisiones de mando. Maslow (1943) vincula la motivación a las necesidades de las personas, jerárquica y progresivamente definidas en la conocida como pirámide de Maslow: primero, en la base, las fisiológicas, después las de seguridad y a continuación, por orden ascendente, de afiliación, las personales o de reconocimiento y las de autorrealización o autosuperación. Fisiológicas, seguridad, afiliación o sociales y personales o de reconocimiento son ‘necesidades de déficit’; es decir, que pueden ser satisfechas y que el individuo persigue en cuanto tiene cubiertas las anteriores. La cúspide de la pirámide son las ‘necesidades de ser’, un impulso continuo. Además de los aportes motivacionales de Maslow, la teoría de recursos humanos se caracteriza por defender un giro hacia organizaciones menos estructuradas, en las que sus miembros aumenten la participación como una responsabilidad compartida. La teoría de la motivación (o de los dos factores o factor dual) de Frederick Herzberg; los cuatro sistemas de dirección de Renis Likert (arbitraria o autoritaria coercitiva; arbitraria o autoritaria benevolente; consultiva; participativa); o las teorías X e Y de Douglas MacGregor son buena muestra de ello.4 McGregor contrapone la visión tradicional de la dirección como estamento jerárquico de control férreo y la visión progresista basada en intereses y necesida-

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En la evolución de estos planteamientos son referenciales las teorías de C. Alderfer (Teoría de ERG: necesidades de existencia, relatividad y crecimiento), D. McClelland (Teoría de las necesidades secundarias o de las tres necesidades: motivaciones de afiliación, logro y poder), J.S. Adams (Teoría de la Equidad), Vroom (Teoría de las Expectativas: motivación, recompensa y logro), M.M. Csikszentmihaly (Teoría del Flujo), K. Thomas (Teoría de la Motivación Intrínseca) y E. Locke (Teoría de la fijación de metas). http://www.comunicacionsocial.es

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des de las personas, cuestionando la necesidad de una autoridad constante como forma de control de los operarios o miembros de una organización. Polariza las organizaciones en dos supuestos posibles: reconoce la necesidad del esfuerzo y del descanso, del trabajo y del ocio pero a través de modelos antagónicos, el X y el Y. El modelo X define organizaciones autocráticas que parten de que la gente es por naturaleza perezosa y siente aversión al trabajo, que los trabajadores no son creativos y funcionan mejor bajo control, con amenazas y castigos; y que los empleados prefieren ser dirigidos para evitar asumir responsabilidades. El modelo Y es una organización participativa que acepta que los miembros de la organización motivados pueden autodirigirse porque en condiciones adecuadas el trabajo se acepta como algo natural que se desarrolla mejor de forma autónoma. La dicotomía tuvo respuesta en Strauss y Sayless, que retomaron los postulados teóricos de McGregor para proponer un punto intermedio: la teoría Z del comportamiento humano en la que se destacan que a todos nos gusta que se reconozca el esfuerzo y el trabajo. En su teoría bifactorial de la satisfacción, Herzberg, junto a Mausner y Snyderman, distingue entre factores «higiénicos» (extrínsecos) y «motivadores» (intrínsecos). En el primer grupo se incluyen los que pueden ser responsables de la desmotivación: condiciones laborales, salario, entorno físico laboral, políticas de empresa, seguridad en el trabajo. En el segundo grupo están los factores consustanciales al trabajo que pueden provocar satisfacción: logro, responsabilidad, reconocimiento. Desde la perspectiva de la teoría de recursos humanos los flujos de comunicación son direccionales, ya que se tiende a un modelo de comunicación abierto y franco. Las dinámicas de cooperación y de socialización de relaciones laborales permiten al trabajador ser escuchado, participar proponiendo y no sólo acatando órdenes o asumiendo planificaciones prediseñadas. De este modo, la comunicación horizontal entre iguales y la posibilidad de establecer retorno en los flujos de información de la dirección a los trabajadores se incorporan como definitorios del modelo de organización.

1.2.3. Escuela Sistémica Un sistema es un conjunto organizado de partes que interactúan entre sí. Las organizaciones son por sí mismas un sistema compuesto por subsistemas (departamentos, por ejemplo) interrelacionados entre sí de modo equilibrado. Y, a la vez, las organizaciones son parte del sistema global que significa el entorno en el que actúan. No hay una única teoría valida para todas las organizaciones porque su estructura, sus modelos de comunicación y de relación con sus miembros estarán influidos por el entorno en el que desarrolle su actividad y por el nivel de preparación de sus integrantes. Sistema proviene de la palabra systêma, que a su vez procede de synistanai (reunir) y de synistêmi (mantenerse juntos) por lo que es posible seguir el rastro del término desde la filosofía de Aristóteles o Anaxágoras. Aunque la Teoría General de Sistemas arranca a mediados del sigo XX con las

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La comunicación en las organizaciones aportaciones del biólogo Ludwing von Bertalanffy,5 George Wilhem Friedrich Hegel (1770-1831) dejó claro un siglo antes que el todo es más que la suma de las partes, que el todo determina la naturaleza de las partes y que las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes y no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo. La Teoría General de Sistemas considera a los sistemas sociales como entidades vivas, cambiantes, complejas y particulares que no pueden ser estudiadas desde la concepción mecanicista de las ciencias exactas ni como entidades que sólo pueden ser abordadas por una ciencia. Propone teorías interdisciplinarias para problemas que trascienden del ámbito de cada ciencia, de modo que se tienda a análisis no aislados. El enfoque sistémico defiende que todo fenómeno forma parte de uno mayor. «De esta manera, en un proceso de evolución teórica, las redes de individuos coordinados espacial y temporalmente se nos aparecen como sistemas sociales bien establecidos, comúnmente conocidos como organizaciones» (Lucas Marín, 1998: 58). Las propias organizaciones, como sistemas que son, estarían formadas por la interacción interna de sus miembros y, a la vez, inmersas como subsistema o parte en un sistema en interacción con sus públicos externos y otras organizaciones. Sus miembros se diferencian del hombre económico o hombre máquina de la escuela Clásica y del trabajador que se realiza en su entorno laboral; se perfilan como entes complejos en organizaciones complejas que confirman el entramado social. La propia Escuela Sistémica no se presenta como una alternativa a la Escuela Clásica o la Escuela de Relaciones Humanas sino que aporta un entorno integrador de ambas: lo que somos influye al entorno y el entorno influye en lo que somos. Es por eso que sistémicamente no se establece una identificación con un único modelo de comunicación sino que éste debe considerarse como una red de interacciones informativas con flujos y contenidos que dependen del entorno en que se dan las relaciones sociales y del modelo de organización concreto en cada caso. «Un sistema o subsistema en un entorno estático tendrá, en general, una estructura centralizada, formalizada, estratificada y menos compleja. Su sistema de comunicación recalcará la comunicación descendente desde la dirección a los empleados. (…) El sistema o subsistema en un entorno dinámico otorgará autonomía a los empleados y comportará un sistema de comunicación simétrico y abierto. Habrá más comunicación horizontal y entrecruzada que en la organización más estructurada» (Grunig y Hunt, 2003: 379).

1.3. Los modelos de comunicación Gestionar la comunicación de las organizaciones requiere dominar las técnicas, las estrategias y las herramientas que permitan planificar e implementar con éxito acciones que posibilitan conseguir los objetivos fijados. Pero la práctica de la 5

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comunicación también necesita un referente teórico que va más allá del análisis conceptual de cada uno de los pasos o integrantes de esa acción de comunicar; necesita conocer a fondo las teorías que definen el sujeto sobre el que se interviene, la organización; sobre el fenómeno que se produce, la comunicación; y sobre el actor que pretende influir o atraer, los públicos. La gestión de la comunicación es la aplicación práctica de técnicas y habilidades de comunicación pero necesita complementarse con conocimientos sobre el comportamiento de las organizaciones y con una actualización constante sobre el entorno de la entidad que se gestiona. Es imprescindible conocer a fondo cómo funciona de una forma genérica aquello sobre lo que se interviene. Hay conceptos que no son específicos del Departamento del Comunicación pero que se hace necesario conocer para saber cómo se están usando en la organización sobre la que se pretende comunicar: motivación, negociación y resolución de conflictos, liderazgo, satisfacción en entornos laborales, burocracia y estructuras organizacionales, clima laboral, comportamientos de grupo y en equipo, gestión de cambios. Las interpretaciones teóricas sobre la comunicación obligan a una mirada pluridisciplinaria que combine las aportaciones de las Ciencias de la Comunicación con los postulados propuestos, principalmente, desde la psicología, la antropología, la lingüística, y la sociología. El esquema básico de la comunicación está en el encadenado orador-discurso-auditorio de los planteamientos fundamentales de la retórica de Aristóteles que, como recuerda Martínez Solana (2004: 34), sirven para identificar periodismo, publicidad y propaganda en los factores de la retórica discursiva de los clásicos: «de los argumentos suministrados mediante el discurso hay tres especies, pues unos residen en el carácter del habla, otros en poner en cierta disposición al oyente, otros en el mismo discurso, por lo que demuestra o parece demostrar». Pero seguramente la Teoría de los juegos y la Teoría de las probabilidades son de utilidad para comprender mejor las dimensiones de lo que significa el paradigma de Laswell (1948)6 y las incorporaciones que propone Schramm un año después para incidir en la capacidad de respuesta del receptor, la bidireccionalidad de la comunicación. La teoría matemática de la información (Shanon y Weaber, 1949), las variaciones sobre el paradigma de Laswell (1948), las incertidumbres de la percepción de Moles (1966), la Teoría de la Decisión (Resnik, 1988), la aportaciones sobre las mediaciones y la transformación de la representaciones (Martín Serrano, 1986; Martín-Barbero, 1987) son referentes necesarios para entender a fondo la comunicación organizacional, independientemente de que se aborde desde una postura funcionalista (la comunicación es un circuito de interacción y retroalimentación constante entre emisor y receptor) o desde una postura materialista (la comunicación forma parte del mercado cultural pero no transforma el sistema porque sólo podría hacerlo un cambio estructural).

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Quién dice Qué a Quién por qué Canal y con qué Efectos.

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La comunicación en las organizaciones Lattimore, Baskin, Heiman y Toth han seleccionado nueve teorías necesarias para comprender mejor el marco de actuación de las relaciones de las organizaciones con sus públicos. Su resumen es este (2007: 53): Tabla 1. Teorías para gestionar las relaciones con los públicos. Teorías de las relaciones

Teorías del conocimiento y del comportamiento

Teorías de la comunicación masiva

Teorías de resolución de conflictos

Teoría de los sistemas

Evalúa las relaciones y la estructura por cuanto se relacionan con el todo.

Teoría situacional

Afirma que las situaciones definen las relaciones.

Teoría del intercambio social

Pronostica el comportamiento de grupos e individuos y se basa en los premios y costos percibidos.

Teoría de la difusión

Sugiere que las personas adoptan una idea o innovación importantes después de haber recorrido cinco pasos distintos: conciencia, evaluación, rastro y adopción.

Teoría del aprendizaje social

Plantea que las personas procesan la información a fin de explicar y prever el comportamiento.

Teoría de la probabilidad elaborada

Sugiere que la repetición, las recompensas y los portavoces creíbles influyen en la decisión que se tomará.

Teoría de los usos y las gratificaciones

Dice que las personas son usuarias activas de los medios con base en la gratificación que les producen.

Teoría del establecimiento de agenda

Sugiere que el contenido de los medios que leen, ven y escuchan las personas determinan las agendas de las interacciones y de lo que se discutirá en la sociedad.

Nueve estrategias

Contienda, cooperación, complacencia, evasión, incondicionalmente constructivo, compromiso, con principios, ganar/ganar o ningún acuerdo, mediación.

Fuente: basado en el resumen de Lattimore, Baskin, Heiman y Toth (2007). Elaboración propia.

La comunicación social aplicada en las organizaciones deviene en un intercambio de mensajes entre la entidad y sus públicos que, según apunta Piñuel, se somete a los procesos de producción y consumo de un servicio convertido en mercancía profesional. Este proceso «consiste en facilitar, por el intercambio de datos codificados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproducción de conocimientos a propósito del acontecer social y material que compromete a la organización, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los miembros de la organización y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales» (2010: 92). La evolución de la gestión de comunicación en las organizaciones se evidencia en el cambio de modelo que define la práctica de las relaciones con los públicos. Abarca desde la propaganda de finales del XIX a las dinámicas actuales de actividad de públicos y organizaciones como actores que se influyen mutuamente http://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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para conseguir cambios en sus conductas. Los cuatro modelos de referencia para las relaciones públicas propuestos por Grunig y Hunt en 1984 (más el quinto incorporado después por J. Grunig, L. Grunig y Dozier) se presentan como abstracciones, simplificaciones que siempre son parcialmente falsas porque siempre dejan algo fuera pero que, como modelos, son una representación de la realidad que sintetizan la forma en que se ejercen las Relaciones Públicas. Tabla 2. Modelos de relaciones públicas. Características

Agente de prensa/ Publicity

Información pública

Asimétrico bidireccional

Simétrico bidireccional

Objetivo

Desinformación (propaganda)

Difusión de la información

Persuasión científica

Comprensión mutua

Naturaleza de la comunicación

Flujo unidireccional; toda la verdad no es esencial.

Flujo unidireccional; la verdad es importante.

Doble flujo bidireccional; efectos desequilibrados

Doble flujo bidireccional; efectos equilibrados

Modelo de comunicación

Fuente a receptor

Fuente a receptor

Fuentereceptor con retroalimentación

Grupo a Grupo, con retroalimentación

Naturaleza de la investigación

Escasa; recuento

Escasa legibilidad y lectura

Formativa y evaluativa de actitudes

Formativa y evaluativa de la comprensión

Principales figuras históricas

P.T. Barnum

Ivy Ledbetter Lee

Edward L. Bernays

Bernays, profesores y destacados profesionales

Fuente: Grunig y Hunt (1984). Elaboración propia.

1.3.1. Modelo de agente de prensa/Publicity Existe desde que existen los periódicos (McLung, 1937)7 aunque Grunig y Hunt lo datan a partir de 1850, cuando los primeros agentes de prensa comenzaron a ejercer las relaciones públicas. Es un modelo de comunicación unidireccional de la organización a sus públicos o a los medios. Los mensajes tienen una intención persuasiva y propagandística. Incluso se puede considerar desinformativa porque en ocasiones ofrecen información incompleta del producto, persona o servicio que promueven. Los agentes de prensa trabajan principalmente en ámbitos políticos y del espectáculo; tienen como finalidad conseguir la notoriedad de su cliente a través de apariciones en los medios de masas con temas favorables a su imagen; evitar las informaciones que pudieran considerarse negativas o lesivas y ofrecer informaciones a los medios sobre un acontecimiento aunque no tenga interés informativo. 7

En Grunig y Hunt (2003: 82).

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La comunicación en las organizaciones La «vulgarización» de la figura del agente de prensa se da a través de lo que Barneys define como los spin doctor: agentes de prensa que «abusan de las nuevas tecnologías», con clientes que mayoritariamente son personajes públicos implicados en asuntos judiciales, que «tienden a actuar sin ningún escrúpulo ético» y que contribuyen a una imagen distorsionada y negativa de las relaciones públicas ante la sociedad (Bernays; Barquero, 2008: 155). El modelo no tiene una metodología de trabajo específica, aparte de la evaluación de impactos a través del resumen de prensa o el control de asistentes a un acontecimiento. La Publicity ha evolucionado para convertirse en una técnica de gestión de la información sobre personas, productos o servicios. La manipulación intencional a modo de técnica de desinformación a la que se refería Grunig tiene cabida en el contexto social de finales del XIX pero ha desaparecido de las prácticas de relaciones públicas imperantes en el siglo XXI. Hay intencionalidad publicitaria y promocional en los actos de publicity pero las actuaciones se desarrollan siguiendo pautas o códigos de conducta profesional que alejan la labor del engaño premeditado. Como se explica en el capítulo 6, buena parte de las actuaciones de publicity se dan en las relaciones informativas de las organizaciones y los medios de comunicación de masas, basadas en la necesidad de un compromiso mutuo de confianza y veracidad de las informaciones suministradas por la organización a los medios y por los medios a sus audiencias. Por eso puede considerarse que, en la práctica, actualmente las técnicas de publicity también están asociadas al modelo de información pública.

1.3.2. Modelo de información pública Irrumpe en 1900 y es hegemónico en las primeras dos décadas del siglo XX. Frente a la idea dominante de que lo mejor es que se sepa lo menos posible de la organización, Ivy Ledbetter Lee gestionó la huelga de mineros de EE.UU., en 1906, haciendo pública una ‘Declaración de principios’ sobre su actividad: transmitir información veraz a los medios y a la sociedad. La postura de Ivy L.Lee, considerado uno de los precursores de las relaciones públicas, transformaba el modo de gestionar la comunicación pero también la forma de comportarse las organizaciones. Su premisa era que si las tácticas de la organización tenían que ser secretas porque podían dañar su imagen si llegaban a conocerse, el camino correcto no era engañar y ocultar ese modo de actuar sino cambiarlo hasta lograr que pudiera contarse lo que hacían. En el modelo de información pública, la transmisión de información es el objetivo central, lo que rebaja la intencionalidad persuasiva del mensaje. La información es completa, no hay ocultaciones deliberadas que puedan alterar intencionadamente el modo en que el receptor entiende el mensaje transmitido. Se establece a través de flujos unidireccionales en una dinámica que incluye conocer los criterios que definen la actualidad informativa, la elaboración de informaciones objetivas, y un compromiso ético en las relaciones con los medios. La finalidad de transmitir informaciones veraces no sesgadas hace que se identihttp://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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fique con modelos de información de las administraciones públicas y organizaciones sin ánimo de lucro. Grunig y Hunt engloban en este modelo la actividad de los muckrakers aunque se trate de técnicas periodísticas de investigación de denuncia de excesos en ámbitos públicos. El término, acuñado con intencionalidad despectiva, quedó como identificación del periodismo de investigación.

1.3.3. Modelo asimétrico bidireccional Se desarrolla a partir de los años 20 del siglo XX. Se basa en un flujo de comunicación bidireccional (persuasiva) entre la organización y sus públicos. Se usa por organizaciones que buscan modificar el comportamiento de los receptores como resultado de esa interacción comunicativa pero que ellas mismas no modifican su conducta. Para conseguirlo se investigan las actitudes del público hacia la organización y se estudia cómo podrían modificarse, por lo que se habla de una persuasión científica, ya que se usan los métodos de estudio propios de las ciencias sociales antes de desarrollar la acción y, con finalidad evaluativa, una vez concluida.

1.3.4. Modelo simétrico bidireccional Empieza a aparecer a partir de 1960 aunque no se consolida hasta finales del siglo XX. Está considerado el modelo ideal en la práctica de las Relaciones Públicas. Se basa en flujos de comunicación bidireccional entre la organización y sus públicos para modificar la conducta de estos pero aceptando que el comportamiento de la organización también puede variar como resultado de las actuaciones de comunicación desarrolladas. El objetivo de las relaciones públicas es doble: modificar la conducta de ambos, organización y sus públicos, procurando el entendimiento mutuo de los dos actores. Por eso, la investigación se centra en los públicos (cómo perciben a la organización y cómo reaccionan a sus propuestas), la organización (cómo puede o debe adaptarse a las reacciones de los públicos) y las relaciones públicas (el grado de efectividad de las actuaciones desarrolladas en los niveles de entendimiento entre la organización y sus públicos). El modelo simétrico bidireccional iguala el desequilibrio que se desprende de los otros tres modelos, ya que los tres comparten técnicas y planteamientos para conseguir manipular a los públicos en beneficio de las organizaciones.

1.3.5. Modelo de motivación mixta En 1995, Grunig, su esposa Larissa Grunig y Dozier8 propusieron un quinto modelo, denominado de motivación mixta porque combina la simetría y la asimetría bidireccional. Parten de que las organizaciones usan la persuasión para

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Dozier, D.M.; Grunig, L.A.; y Grunig, J.E. (1995): Manager’s guide to excellence in public relations and Communications Management. Mahwah: Lawence Erlbaum.

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La comunicación en las organizaciones convencer a los públicos pero también la utilizan los públicos para convencer a las organizaciones. Ambos, públicos y organizaciones, pueden ser descritos como «antagonistas cooperantes», titulares de intereses contrapuestos que les obligan a moverse en una zona de integración en la que han de comunicarse en un modelo bidireccional simétrico para negociar un acuerdo. Fuera de esa zona, cada uno de ellos aplicará comunicación asimétrica para hacer prevalecer sus intereses. Grunig (2003: 38) evalúa la propuesta como un modelo más cercano a la realidad pragmática de la profesión y más realista que los anteriores modelos porque ofrece una visión de conflicto en las relaciones públicas que no siempre se referencia, reclama la necesidad de coincidencia entre los intereses particulares de la organización y de los públicos pero no esconde que los objetivos de las relaciones públicas «han de coincidir con los de la misión de la organización antes que con los del público».

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social

Ser, ser conocido, ser reconocido y ser valorado. Este encadenado de objetivos es una evolución conceptual que en la actividad de las organizaciones se manifiesta fundamentalmente en un cambio en las prioridades de gestión que han derivado de ocuparse de los símbolos a preocuparse por el posicionamiento o la imagen asociados al cumplimiento de las expectativas que la entidad genera. La necesidad de individualizarse en entornos saturados de propuestas y con facilidades de difusión ilimitadas a través de internet ha generado unas dinámicas organizacionales basadas en la transparencia de decir lo que somos, lo que hacemos y cómo lo hacemos, pero añadiendo también lo que esas actuaciones representan para los individuos. Esa actitud de gestión abierta y participativa debería tener como respuesta un incremento de los niveles de satisfacción del público y una mejor evaluación de la honestidad de la organización que ajusta lo que promete hacer a lo que realmente puede hacer. La respuesta del público no sólo se da cuando la organización mide la aceptación de sus actuaciones. Los comentarios en la red han universalizado el tradicional boca a boca sin perder fiabilidad. Los individuos tienen posibilidad de ser proactivos antes de convertirse en público de la organización cuando toman como referencia los enjuiciamientos que otros usuarios han difundido. Y, ya como público o como usuarios, pueden asumir la iniciativa de poner en circulación su experiencia personal a través de mensajes en los que comparten con otros usuarios su valoración de la organización o de sus productos o de sus servicios. La opinión de los usuarios ha ganado protagonismo en la construcción de la imagen de las organizaciones como complemento o referencia de verificación de lo que las organizaciones transmiten y lo que de ellas transmiten los medios de comunicación.1 Organizaciones y públicos mantienen relaciones bidireccionales en las que la identidad (lo que la organización transmite) y la imagen (lo que perciben los públicos) se influyen mutuamente y se ven afectadas por la tendencia a gestio1 Los foros de usuarios de un producto o servicio en internet o los apartados de comentarios de usuarios en centrales de reserva o venta de productos son buena muestra de ello.

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social nar la identidad como marca organizacional (o marca empresa) por la importancia que ha conseguido la reputación como intangible que permite alcanzar estatus o beneficios económicos. Curras (2010), acude a Christensen y Askegaard (2001) y explica esa relación desde la perspectiva semiótica del proceso de representación de Peirce: el objeto es la organización, pero se presenta indistintamente su personalidad (identidad) como objeto y como signo que crea otro signo en quien lo recibe, el interpretante, que lo dota de significado (imagen). Son las inevitables referencias a la semiótica y a la lingüística para considerar el significante y el significado como partes del signo y su referente (Saussure, 1983) e incluso al análisis de las incertidumbres de la percepción de Moles (1966) al asociar la imagen a la percepción como redundancia. La diferenciación de identidad e imagen está clara aunque al profundizar en los conceptos y en las relaciones de dependencia entre ellos surge la necesidad de acotarlos y de revisar cómo interfieren con la cultura organizacional.

2.1. Identidad: visual, organizacional, corporativa La identidad de la organización es el conjunto de señales que ésta envía a la sociedad como elementos que la identifican. Es su representación icónica (logotipo e imagotipo) ampliada a todos los actos de comunicación personal o colectiva, mediada o directa; gratuita o pagada; soportes y contenidos; vertical u horizontal; en papel y en la web; escrita o hablada… Es la personalidad de la organización proyectada a la sociedad. Es su esencia. Mantener que imagen es lo mismo que identidad es como pretender equiparar producto y marca. El producto se destruye cada vez que se consume pero la imagen de ese producto permanece en la memoria y se convierte en el referente que permite la reiteración del proceso de consumo, que se inicia con la venta del producto. Esta constatación es el punto de partida para que se admita la necesidad de abordar la comunicación como elemento clave en la creación y difusión de su identidad, y la necesidad de trabajar y de invertir en la construcción de una imagen porque «de este modo la imagen mental colectiva de una marca, un producto, una empresa, que es una emanación psicológica de estos, se convierte paradójicamente en su propio instrumento estratégico de acción» (Costa, 1992: 133). Las estrategias de las organizaciones actuales han pasado de estar centradas en el producto a pivotar sobre las relaciones con sus públicos. Con este cambio la identidad del emisor cobra valor. «La comunicación refuerza así su función expresiva, función no primaria que circula básicamente por las capas connotativas del mensaje: mientras dice lo que se debe decir, el emisor se expresa, o sea, habla de sí» (Chaves, 2005: 14). La organización controla y proyecta su identidad visual para generar una imagen en los públicos con los que se relaciona. Pero la identidad no termina en lo visual porque también se ve influenciada por la imagen recibida. La identidad se construye también con la forma en que los públicos internos (identidad organizacional) y los externos (identidad corporativa) se relacionan con la organización. http://www.comunicacionsocial.es

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—Identidad visual: Es la representación gráfica, los símbolos y señales que identifican a la organización. La identidad visual es el resultado de un discurso provocado, denotativo y connotativo, en el que confluyen lo que la organización dice y lo que quiere que se diga de ella. Es la creatividad, a través del diseño, como referencia comunicativa. El Arte Nuevo promovido por W. Morris a finales del XIX combate la decadencia expresiva y simbólica, y promueve una revitalización de la artesanía, la industria y el arte en un movimiento unificatorio que junto «a la tradición taylorista americana, la tipificación racionalizadora de van de Velde y Theo van Doesburg en Europa, y al carácter funcional y social del constructivismo ruso» (González Solas, 2002: 38) confluye en la Bauhaus, la escuela de diseño y arte creada en 1919 por Walter Gropins, en Weimar (Alemania), y que constituyó la cuna del diseño industrial y gráfico, además de ser una referencia en arquitectura. El auge de la identidad visual deriva del diseño, aunque la primera identidad corporativa es anterior y se remonta a los símbolos, sistemas de comunicación, catálogos y publicidad de AEG (Allgemeine Electricitäts Gesellschaft), la primera compañía industrial que contrató a un diseñador, el arquitecto Peter Behrens, en 1907, para proyectar nuevas fábricas, aparatos electrodomésticos y materiales de publicidad.2 En las décadas siguientes, las grandes marcas mundiales aportaron sus señas identitarias (Mercedes, Bayer, Danone) aunque no es hasta los sesenta cuando «en paralelo con la extensión del estilo internacional en arquitectura, la arquitectura de las imágenes de empresa integra también la modernidad gráfica» (Luptom-Miller, 1989; en González Solas, 2002: 39). —Identidad organizacional: Son los atributos duraderos que caracterizan a la organización. Lo que sus miembros hacen y piensan de ella. —Identidad corporativa: La organización gestiona el modo de presentarse y proyectarse ante sus públicos internos y externos. Su identidad corporativa incluye cómo se comporta, cómo se relaciona, cómo y qué comunica, los símbolos que usa y los rasgos que la diferencian de otras organizaciones. Es el carácter de la organización, por eso también se habla de personalidad corporativa, definida por los atributos que individualizan a la entidad. La identidad corporativa es la suma del comportamiento, la comunicación y el simbolismo que definen a la organización (van Riel, 1997) a través de sus acciones formales, promovidas por la organización, e informales, no controladas por ella. En comunicación, la organización planifica sus actuaciones y mensajes internos y externos pero no puede sustraerse a lo que de ellas se comunique por canales informales internos, a lo que sus miembros transmitan al exterior y a lo que otras organizaciones comuniquen sobre ella. El simbolismo, que en ocasiones se identifica con la identidad, es una indicación concentrada de lo que la organización representa o quiere representar.

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http://www.aeg-electrolux.es/node182.asp, donde se puede leer que «el catálogo de AEG de 1896 ya llevaba 80 productos diferentes, entre ellos placas calentadoras, cafeteras eléctricas y hervidores para huevos. (…) Desde 1994 la marca AEG pertenece a Electrolux».

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social 2.1.1. Los símbolos: logotipo e imagotipo La identidad visual está formada por dos unidades básicas: el nombre y el símbolo. El nombre es la denominación de la organización. Es el signo de identificación básica (Chaves, 2005) con contenido descriptivo, toponímico, simbólico, acrónimo o patronímico. La versión gráfica y estable del nombre es el logotipo; es decir, «la manera de expresar visualmente la denominación de la entidad, su forma visual» (González Solas, 2002: 100). El logotipo es el nombre tratado y expresado tipográficamente. El símbolo es el signo no verbal que se suma al nombre para configurar la identidad: puede ser una figura abstracta o figurativa, un anagrama, una deformación del logo, una mascota, un icono… El símbolo que acompaña al logotipo también se conoce como imagotipo. La integración de nombre y símbolo es el logosímbolo o isotipo. También cabe la posibilidad de imágenes corporativas que son un tratamiento figurativo del nombre; es decir, el nombre crea el símbolo (IBM, por ejemplo) por lo que logotipo e imagotipo aparecen integrados en uno solo. La identidad visual transmite la esencia de la organización: condensa en una imagen (icónica y/o tipográfica) todo el discurso de lo que somos, lo que hacemos, los principios por los que nos movemos, lo que esperamos de los receptores del mensaje… Decidir la identidad visual es un proceso riguroso que parte del necesario conocimiento a fondo de la organización, su contexto y sus conexiones históricas, y las relaciones que mantiene (o quiere mantener). Este análisis se prolonga en el establecimiento de los objetivos y los principios de la entidad —incluido el nombre— que deberían proyectarse (Mollerup, 1999). Los objetivos y los principios deben entenderse como una señalización de las prioridades simbólicas de la organización, y son la base para marcar sus referencias textuales y sus atributos icónicos antes de abordar la fase de diseño de la creatividad en la que se da forma y contenido al logotipo y/o al imagotipo. El uso correcto de la identidad en todos los soportes se regula en un manual que detalla las características, variaciones y posibilidades de uso en solitario y en convivencia de la imagen creada.

2.1.2. El manual La implantación de los signos de identificación visual de la organización ha de hacerse en consonancia con unas normas propias que quedan reflejadas en lo que se denomina manual de identidad corporativa o institucional, en el que se detallan todas las posibilidades permitidas de aplicación de los signos identitarios en cualquier soporte. El manual de identidad corporativa incluye siempre la finalidad e instrucciones de uso y la construcción gráfica de los símbolos que contenga, incluido el logotipo: tamaños, proporcionalidad, colores, tipografías… Regula y ordena el uso de los elementos de la imagen corporativa en la papelería de la entidad (cartas, tarjetones, tarjetas de visita, bolsas y sobres en sus distintos tamaños, carpetas, http://www.comunicacionsocial.es

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hojas, notas internas…), en los formularios (facturas, albaranes, nóminas…), en las publicaciones (informativas, de formación, manuales…) en la publicidad, en los vehículos y en el material de promoción. También ha de referir las aplicaciones de la identidad en los productos que ofrezca la organización, lo que abarca desde el embalaje exterior al folleto de las instrucciones de uso, las tarjetas de precios o la rotulación interior. La vestimenta de los empleados, la señalización de áreas y edificios internos, la rotulación de espacios externos también han de estar referidos en el manual. Las indicaciones, que han de considerarse normas, deben aclarar los usos de logo y símbolos en positivo y en negativo, sus variaciones cromáticas, las tipografías compatibles, los usos incorrectos, las tramas de seguridad, los ajustes según el fondo cromático o el material sobre el que se realice la impresión o estampación y cómo proceder en el caso de convivencias o coincidencias en un mismo soporte de identidades de varias organizaciones. Aparte del manual global con todas las indicaciones sobre la aplicación de la identidad corporativa siempre es recomendable crear un ejemplar de consulta habitual en el que sólo se aporten los casos de uso frecuente. Puede existir una versión reducida (a modo de díptico) con la identidad y sus normas básicas de aplicación para entregar a las organizaciones o públicos con los que se colabora. Esta versión y las aplicaciones básicas han de estar disponibles en la web corporativa. En ambos casos, es recomendable recordar en un lugar destacado que el uso de la identidad o de alguno de sus elementos ha de tener siempre el visto bueno o la aprobación formal y previa de la organización. En un manual de identidad corporativa y en sus versiones reducidas siempre se detallan las características de los recursos empleados en la plasmación del logo y del símbolo (principalmente pantones y tipografía) y se fijan las proporciones entre ambos. —Los colores: en logos planos (uno o dos colores) adquieren especial relevancia porque sirven de pauta de color identitario y acostumbran a extenderse a otros ámbitos de la organización: decoración, sinaléctica… Un ejemplo claro está en los nuevos proveedores de telefonía móvil que, además de su logosímbolo, se han instalado en la sociedad identificados por un color concreto. En el caso de composiciones en cuatricromía acostumbran a definirse colores principales, los que tienen más relieve, y secundarios, a los que se encomienda la función de preparar el entorno para que destaquen los colores principales en las diferentes aplicaciones posibles. —La tipografía es «el medio por el que se le puede dar una forma visual a una idea» (Ambrose y Harris, 2005: 6); es el conjunto de caracteres que tienen un mismo diseño característico, aunque un mismo tipo de letra puede representarse en diferentes estilos: redonda, cursiva3, condensada, extendida, negrita o fina. Las letras «son cosas, no imágenes de cosas» y cada una de ellas «repre-

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Cursiva es el tipo de letra trazado sobre un eje inclinado de siete a veinte grados. Oblicua, la versión sesgada (inclinada) de los caracteres redondos.

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social senta un sonido de un lenguaje hablado y expresa ideas visualmente, de modo que otra persona las pueda entender como se pretendía» (Ambrose y Harris, 2005: 14). La disposición de las letras para imprimirlas es la tipografía. Los diseños de letras con características comunes que las definen y las diferencian son los tipos,4 que a modo meramente orientativo diferenciamos a través de cinco grandes grupos básicos: • Germánicas: Son letras recargadas de adornos, similares a la escritura medieval. Generalmente se usan para capitulares o certificados, pero no son recomendables para bloques de texto porque dificultan la lectura. El uso en mayúsculas está desaconsejado. • Terminales: Se denominan terminales porque suelen llevar algún remate en el trazo, apenas perceptible pero que ayudan a reconocer los caracteres y hacen más fácil la lectura. También conocidas como Romanas (Tipo Roman) o Antiguas. • Palo seco: Son de diseño limpio y sencillo y carecen de trazos decorativos. Se recomiendan para textos cortos y destacados, como titulares, pero no son aconsejables en textos largos que se ordenen en bloques, porque la falta de elementos decorativos puede dificultar la lectura. • Caligráficas: También denominadas Script. Se crearon para imitar la escritura manual, basadas en trazos irregulares por los cambios de presión y ritmo al escribir. Se usan en textos cortos de carácter personal o informal. No son aconsejables en textos largos ni en mayúscula. • Simbólica. Conocida también con alguna de estas etiquetas: decorativa, de muestra, experimental o gráfica. Incluye las tipografías no clasificables en las demás. La implementación de la identidad visual depende de las relaciones de identificación que la organización establezca con sus productos o servicios, e incluso de la estructura global en la que esté inmersa como entidad individual o como miembro de un grupo de organizaciones con identidades relacionadas (unitaria) o aisladas (diversificada). En la aplicación de la identidad visual, cada organización define el grado de variación que se puede introducir en la propuesta matricial. González Solas (2002) propone distinguir cuatro gradaciones: —Cerrada. No hay permisividad alguna en la variación y las aplicaciones están controladas y restringidas, como ocurre en la heráldica. —Declinación. Se aceptan variaciones de color, forma y tipografía. —Distribución. Se admiten variaciones en las unidades morfológicas de la identidad (logotipo y símbolo). 4

A lo largo del tiempo se han establecido diversas clasificaciones de los tipos de letra. Podemos recordar por pioneras las propuestas de François Thibaudeau, en 1921, la primera, basada en los caracteres romanos; o la de Maximilian Vox, en 1954, adoptada por la Asociación Tipográfica Internacional (1961-62), por el Deutsches Institut für Normung (1964) o por el British Standar System (1965), o la más reciente clasificación de Muriel Paris (2002) para ajustar la clasificación a la evolución tecnológica. http://www.comunicacionsocial.es

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—Interpretación. Es el grado máximo de variación. La imagen se modula según las circunstancias y se crea una propuesta de juego visual imaginativo que modifica el aspecto y aumenta el riesgo de que las nuevas propuestas acaben por disolver la identidad visual.

2.2. Imagen: corporativa y de marca La imagen es el conocimiento de la identidad transmitida y la fijación de características que permitan reconocer a la entidad a través de los atributos que la individualizan. Es la forma de percibir a la organización. La imagen de una organización se fija a través de percepciones acumulativas; es decir, se crea de forma progresiva después de varios y sucesivos impactos, y se percibe de forma global en su conjunto y en constante interacción con el receptor, porque se trata de una imagen compleja que refleja una mezcla de todos los recursos y todos los soportes de manifestación visual (González Solas, 2002). Estas mezclas las podemos agrupar en los tres bloques que marca Chaves (2005): la identidad, como conjunción de logotipo e imagotipo; los sistemas, como conjunto de signos y su forma de aplicación en todos los soportes gráficos; y los programas, manifestados en una unidad coherente y única que abarca continente, contenido y relaciones de la organización: el discurso, el paisaje, la arquitectura, la publicidad, el protocolo, los servicios, los productos… —Imagen organizacional: Es la imagen de la organización que reciben sus miembros. —Imagen corporativa: Es la imagen de la organización percibida en el conjunto de sus públicos. Es la identidad percibida por cada uno de los individuos que componen el público de la organización. La imagen corporativa es la resultante de adicionar las identidades percibidas; es la interacción de todos los impactos recibidos a lo largo del tiempo independientemente de que sean relaciones directas, narraciones de relaciones, informaciones, etc. —Imagen de marca: La organización y su proyección a los públicos se gestiona cada vez más como una marca en la que se funde la identidad, las acciones y la imagen, aglutinados en torno a la cultura organizacional de cada entidad. La identidad de marca posee tres dimensiones fundamentales: axiológica, identificativa y comunicativa (Carrillo, Castillo y Tato, 2008: 321): • La dimensión axiológica, punto de partida y principio del contenido de la marca, se corresponde con la visión. • La dimensión identificativa se conforma a través de los atributos funcionales y emocionales. Los funcionales serían la identidad visual y los que determinan la actividad de la organización; los emocionales, los que determinan la personalidad de la marca. • La dimensión comunicativa es el posicionamiento que se pretende, es decir la imagen mental que se quiere que construyan los públicos.

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social La marca es la interacción simbólica del nombre, el modelo o el continente que diferencian o individualizan a un producto o un servicio. Legalmente se entiende por marca «todo signo susceptible de representación gráfica que sirva para distinguir en el mercado los productos de una empresa de los de otra» (Ley 17/2001, de 7 de diciembre). La Ley da cabida a envases, envoltorios, formas de presentación, efectos sonoros, palabras, imágenes, cifras, símbolos, dibujos y todas sus combinaciones posibles como elementos que pueden constituir la marca. La Asociación Americana de Marketing se refiere a marca como un nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, que trata de identificar los bienes o servicios de un vendedor o un grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores, y que son de uso exclusivo e ilimitado en el tiempo, pero deben registrarse para garantizar esa exclusividad en su uso y protegerse ante posibles utilizaciones fraudulentas de la marca o de sus elementos. Marca es un concepto abstracto, intangible: «Es la promesa de un servicio, una idea, marca también es una filosofía, una definición de qué es lo que haces y qué es lo que quieres hacer (…) que se construye sobre un producto, un servicio, lugares físicos o elementos abstractos que necesitan ser comunicados» (Encinar, 2009: 33-36). Aplicando la terminología conceptual de las organizaciones podríamos diferenciar entre la identidad y la imagen de una marca porque además de los elementos con los que se representa una marca, ésta debe asociarse a un significado para el usuario. Siguiendo a Kotler (2002), debe sugerir las características del producto y los beneficios funcionales y emocionales de su uso o consumo; también debe sugerir el valor añadido que significa ser usuario o cliente de esa marca y proyectar su personalidad a los consumidores, es decir, simbolizar atributos que el cliente considere que poseerá al usar la marca, de lo que en buena medida se responsabiliza la persuasión publicitaria. Que la marca no sólo se asocie a productos quiere decir que también sirve para referenciar entidades o servicios, y por eso se puede hablar también de marcas colectivas (denominaciones de origen, por ejemplo); de garantía (certificaciones oficiales del cumplimiento de determinados requisitos); internacionales (protegidas y operativas en varios países) y comunitarias (reconocidas y operativas para toda la Unión Europea).

2.2.1. Posicionamiento organizacional La imagen o la identidad de la organización y la marca del producto o servicio ni tienen por qué ser coincidentes ni necesariamente aparecen asociadas ante sus públicos. Ambas pueden aparecer fusionadas, vinculadas o disociadas en función de que su relación sea monolítica, endosada o simple: —monolíticas: la imagen de la organización y de la marca coinciden; —endosadas: la imagen de la organización respalda la imagen de la marca del producto; —simples: la imagen del producto es independiente y no se asocia con la marca de la organización. http://www.comunicacionsocial.es

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Cuando se trata de organizaciones complejas, estructuradas a modo de grupo de entidades diferentes con una gestión o una propiedad común, puede que tiendan a destacar o a ocultar esa relación matriz y que ni siquiera exista relación entre las identidades o se dé un vínculo de dependencia entre ellas. En este caso hablamos de identidades unitarias, y de identidades diversificadas (González Salas, 2002). —Unitaria: Cuando la identidad es permanente como atributo, independientemente del número de miembros del grupo (las franquicias son un ejemplo). —Diversificada: Las organizaciones que pertenecen a un grupo pueden tener entidad por sí mismas (identidad distribuida) con lo que se conocen las imágenes de los miembros del grupo de forma aislada (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti…) pero no la de la organización (Inditex). O puede darse el caso contrario (identidad compartida o endosada), que todos los miembros del grupo compartan atributos que los identifican individualmente y que remarcan la pertenencia al grupo (los ministerios, individualmente, y el Gobierno, como colectivo, por ejemplo). Unitaria o diversificada, la imagen de la organización o de sus productos o servicios se ubica en la mente de los individuos que integran sus públicos. Es lo que se denomina posicionamiento o positioning y define a la marca como referencia entre sus competidoras. El posicionamiento se busca intencionadamente a través de la gestión de las estrategias de difusión de la identidad y de configuración de la marca. Ries y Trout explican que estamos en una sociedad sobrecomunicada que genera personas con mentes sobresimplificadas y obliga a las organizaciones a hacerse visibles, buscar hueco y ser las primeras en llegar para «crear una posición en la mente del cliente en perspectiva» (Ries y Trout, 1992: 15). Las organizaciones están inmersas en una actividad constante para posicionarse y reposicionarse a sí mismas como entidad y para posicionar a los productos o servicios que ofrecen, de modo que sean la principal referencia ante propuestas similares de otras organizaciones que también ejecutan acciones planificadas para estimular esa configuración prioritaria de sus marcas en la mente del público.

2.3. Cultura organizacional La cultura es el contexto simbólico y dinámico de construcción y proyección de la identidad, y está sometida a posibles cambios estratégicos y de actuación decididos internamente y a influencias externas a través de la percepción que la organización tiene de cómo reciben su identidad los individuos que la integran o con los que se relaciona. La imagen que la organización tiene de su imagen en los públicos es un proceso de reflejo (Hatch y Schultz, 2002) que explica cómo se retroalimentan las influencias de la imagen en la identidad y cómo esta influencia es cíclica, porque esa identidad influenciada o modificada es la que pasa a transmitirse y sobre la que se (re)forma la imagen.

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social Cultura es el conjunto de normas, pautas de actuación, de valores, de actitudes, de la forma de estructurar y administrar los recursos humanos y materiales de modelos referenciales que guían y explican el comportamiento de una organización y las relaciones entre sus miembros (Schein, 1999). Es la forma que los miembros consideran válida y emplean para mantener y transmitir sus formas de pensar la organización y de actuar como individuos que la integran. Desde una perspectiva de empresa, Kotler explica que para «la mayoría de empresarios no resultaría sencillo definir este concepto que algunos definen como ‘las experiencias, historias, creencias y normas compartidas que caracterizan a una organización’; sin embargo, si uno va a cualquier empresa, lo primero con lo que entra en contacto es con la cultura corporativa: la forma de vestir de los empleados, cómo se hablan entre sí y cómo saludan a los clientes» (2009: 53). Trasladado a las organizaciones, cada entidad tiene, consciente o no de ello, una cultura que la caracteriza y que se manifiesta en todos sus miembros, sus técnicas, sus símbolos y sus códigos, en los modelos que dan sentido a la realidad, y en el conjunto de normas, valores y sanciones que emplean, porque todos son elementos relevantes de la cultura. «Si la cultura en general —comportamiento común adquirido que se trasmite por la pertenencia a una comunidad humana— es lo que caracteriza a cada sociedad concreta y la distingue de las otras, la cultura de una organización está formada por el conjunto de comportamientos diferentes de sus miembros» (Lucas Marín, 1997: 72). La cultura corporativa entendida como la intersección de la imagen y la personalidad de la organización ha evolucionado por el auge de la tendencia a proyectar el comportamiento de las organizaciones hacia dinámicas experienciales con sus públicos, en un intento de afianzar la reputación como vínculo de estabilidad en esa relación con los stakeholders. Ya no sólo es la transformación y gestión de la identidad corporativa como marca (lo que Aaker, 1996, conceptuó como identidad de marca) sino de aproximarse a lo que se etiqueta como marcaexperiencia bajo la que se une su identidad y su comportamiento. La marcaexperiencia engloba las relaciones positivas del público en sus relaciones con la organización (Alloza, 2002) y se aproxima a la gestión de la reputación. Los rasgos culturales de la organización incorporan los elementos profundos de la propia escala de creencias y valores de la empresa; es decir, los rasgos de tipo conceptual y comportamental de la organización: Así, la personalidad —identidad— cultural de la empresa se concibe como la manifestación en forma codificada —a través de un conjunto de atributos característicos— de la cultura latente de la organización (Sanz de la Tajada, 1996). Las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante, y otras subculturas, que se estimulan porque «actúan como sustituto de la formalización», es decir, de las normas que rigen el comportamiento de los miembros para que la organización sea predecible, ordenada y consistente (Robbins y Judge, 2009: 554). La cultura en la organización es como la personalidad de los individuos. Se proyecta a través del símbolos y acciones, principalmente en dos aspectos: en los valores y las acciones de interacción social de la organización (sociabilidad) y en sus niveles de compromiso (solidaridad). Según la intensidad de cada uno de ellos, http://www.comunicacionsocial.es

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Goffee y Jones diferencian 4 tipos de cultura organizacional: en red, comunal, fragmentada y mercenaria que inciden en diferentes posibilidades de comunicación interna. Ongallo (2007: 121) las ha sintetizado así: —Cultura de red: La comunicación verbal prima sobre el resto de formas de comunicación; se respetan la jerarquía y los procesos establecidos, pero existe una comunicación abierta y constante, mayoritariamente verbal e interpersonal pero con un uso fluido de herramientas comunicativas de todo tipo: memorandos, faxes… Se pone especial atención en comunicar por la vía adecuada. —Cultura mercenaria: La comunicación es directa, bien enfocada a cada destinatario, y rápida, como en el caso de la cultura de red, por lo que las redes internas ocupan un papel destacado en la organización; las reuniones están bien preparadas y suelen ser útiles y eficaces; los problemas o asuntos personales quedan en un segundo plano; al precisar de fluidez y rapidez. —Cultura fragmentada: El diálogo se limita a lo estrictamente preciso: conversaciones telefónicas y encuentros por los pasillos; la comunicación escrita reemplaza a la comunicación oral, pero no existe la seguridad de que los documentos sean leídos; los miembros de la organización tienden al trabajo individualizado y la organización de reuniones se hace difícil; una gran cantidad de comunicación se dirige a interlocutores externos de la organización. —Cultura comunal: Los canales de comunicación orales son los más frecuentes; se da importancia a los elementos no verbales de la comunicación: todo tipo de símbolos que acerquen a unos individuos con otros; los flujos de comunicación se dan fácilmente entre los distintos niveles organizativos; los interlocutores externos suelen ser excluidos de la comunicación; es difícil no comunicar, y suele haber pocos secretos en la organización. No es posible pensar en una cultura organizacional aislada de su entorno. La cultura es algo propio como conjunto de valores, de referencias, de creencias, de modos de actuar y pensar que comparte un colectivo, un grupo, una organización. «La relación entre la sociedad y el hombre debe entenderse en un doble proceso: el de socialización, por el que la sociedad crea al hombre transfiriéndole la cultura, y el de objetivación social, mediante el que el hombre crea a la sociedad, considerada como algo objetivo y ajeno a él» (Lucas Marín, 1997: 77). Algo similar ocurre en las organizaciones: «Podemos ver la personalidad de los miembros de una organización como producto de la actividad de ésta, en el intento de transmitirles su cultura para conseguir una plena integración del individuo en sus fines. Por otra parte, la organización no puede ser vista de otra manera que como consecuencia de la actividad de los individuos que la han constituido y forman parte de ella» (Lucas Marín, 1997: 78). En la relación sistémica de las organizaciones comunicarse supone activar un sistema de códigos propios perceptibles por los interlocutores que participen en el proceso. Las dificultades surgen cuando el concepto cultura no se aplica a la comunicación sino al entorno en el que ésta se encuentra, y la comunicación se realiza entre organizaciones o individuos de culturas diferentes porque sitúa al emisor como un foráneo desde el punto de vista del receptor.

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social La comunicación intercultural es un campo de estudio en el que se trabaja desde mediados del siglo XX (a partir de las aportaciones de Edgard T. Hall, antropólogo norteamericano que por primera vez empleó la expresión en 1959) diferenciando básicamente cuatro áreas de estudio. Rodrigo Alsina (1996) se plantea si el aumento de interacción que permiten las nuevas tecnologías en la comunicación mediada debería conducirnos a analizar si sigue siendo válida la tradicional distinción entre comunicación de masas y comunicación interpersonal o si es necesario atender a una tipificación que tenga en cuenta la globalización y sus efectos sobre el ámbito de actuación de las organizaciones y el flujo de personas. Esa tipificación permitiría diferenciar entre comunicación intercultural: comunicación interpersonal dentro del mismo sistema sociocultural; transcultural: comparación entre formas de comunicación interpersonal de culturas diferentes; internacional: relaciones internacionales desde la comunicación de los medios de masas y de masas comparada: estudio de la información difundida en distintos países sobre un mismo acontecimiento (Gudykunts, 1987; en Rodrigo Alsina, 1996). La comunicación intercultural ha de abordarse prestando atención al contexto para que realmente se produzca un ajuste de los códigos que usen emisores y receptores, de modo que garanticemos que el receptor le da a cada elemento un valor o un significado igual que el que le ha otorgado el emisor. La comunicación intercultural no debe entenderse sólo como una fórmula de interconexión de la organización con sus públicos externos; la diversidad del personal de cada entidad sugiere la necesidad de explorar el potencial de la comunicación intercultural también dentro de la comunicación interna, sin olvidar que una de las consecuencias de la globalización es que el ciclo productivo no se cierra en un único país. La cultura «define fronteras y crea diferencias; (…) transmite un sentido de identidad a los miembros; (…) facilita la generación de compromiso; (…) mejora la estabilidad del sistema social; (…) Es el aglutinante que ayuda a mantener unida a la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados; (…) sirve de mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes de los empleados» (Robbins y Judge, 2009: 555), pero también puede ser un problema cuando actúa como una barrera para el cambio y la modernización, un impedimento para las adquisiciones y fusiones, y cuando supone un obstáculo para la diversidad de sus miembros. Para obtener un retrato completo de la cultura de la organización habría que estudiar los símbolos, los héroes, los ritos y los juegos políticos en los que participan sus miembros porque, la cultura es el resultado de: i) opiniones sobre conductas y los modos de pensar y actuar que, a modo de rutinas, se han asimilado en el tiempo de una forma inconsciente, ii) la adaptación de las pautas de la organización a las normas de consenso social a través de mecanismos de aceptación y rechazo; y iii) las normas de actuación que la organización determina para la actividad diaria, para las relaciones entre los miembros y de aprendizaje (González Herrero, 1998). La cultura de una organización es ese conjunto de disposiciones inmateriales que dan razón de su actividad, y la comunicación es parte de ella (Del Pozo, 2004: 259) porque comunicar «es tanto el modo de recibir cultura http://www.comunicacionsocial.es

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como el instrumento utilizado en su construcción» (Lucas Marín, 1997: 76), y está presente en (Pacanowsky y O’Donnel, en Ongallo, 2007: 115-116): —Los rituales o las acciones de comunicación que se repiten con frecuencia, incluso de forma rutinaria, y en los espacios de intercomunicación personal que pueden ser rituales sociales, como el hábito de tomar juntos un café. —La comunicación sobre la propia experiencia en la organización. Al compartir esa experiencia se van creando expresiones propias, códigos de complicidad, que son una forma de inmersión en la entidad. —Las normas de cortesía y convivencia que marcan la comunicación entre los miembros de la organización. —Las normas fijadas por la organización, las directrices formales e informales (escritas o no) que definen las actuaciones. Las formas de transmisión de la cultura organizativa más que un acto de comunicación son un ejercicio de autoaprendizaje, porque muchas veces se transmiten y aprenden a través de ósmosis: observar e imitar para integrarse.

2.4. Reputación Las dificultades para delimitar conceptualmente imagen e identidad se repiten al abordar imagen y reputación (Brown, Dacin, Pratt y Whetten, 2006; Chun, 2006; Gotsi y Wilson, 2001; Mahon, 2002). Gotsi y Wilson marcaron en 2001 una línea diferenciadora para intentar aclarar la confusión diferenciando dos corrientes: la escuela análoga, para la que imagen y reputación son sinónimos e intercambiables, y la escuela diferenciada, para la que se trata de términos diferentes pero relacionados. Los defensores de la similitud defienden que ambos conceptos remiten a las percepciones del público sobre la organización. «La imagen o reputación se establece, fundamentalmente, como una estructura cognitiva de los públicos, como resultado del proceso interno de consumo de la información que realizan los individuos, que dará como resultado la estructura mental de la empresa. Dicha estructura mental originará luego unas valoraciones y unos procesos conductuales determinados. Esta estructura mental que los públicos se hacen de una compañía no sería la empresa como tal, sino una evaluación de la misma, por la cual le otorgamos ciertos atributos con los que la definimos y diferenciamos de las demás organizaciones. Esta evaluación implica una valoración, una toma de posición con respecto a la institución y, en consecuencia, una forma de actuar en relación con ella» (Capriotti, 2006: 6). Entre los diferenciadores, algunos marcan una migración o evolución de imagen a reputación, distinguen entre imagen como el resultado de la comunicación y reputación como el resultado de la conducta (Villafañe, 2004), e identifican las características diferenciadoras de ambas: estructural o coyuntural; duradera o efímera; objetivable o no objetivable. La reputación es un «esquema mental que sintetiza, organiza y simplifica las pistas ofrecidas por las múltiples imágenes proyectadas por la empresa y que provee un filtro interpretativo contextual y per-

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social ceptual al consumidor, es decir, como una consecuencia de la imagen» (Alvarado y Schlesinger, 2008). En sintonía con la diferenciación, entendemos que reputación engloba a la imagen y se convierte por sí misma en un atributo que se genera cuando las expectativas de una organización se evalúan a través de sus acciones y de sus productos o servicios, y los públicos trasladan ese enjuiciamiento de acciones pasadas a acciones futuras porque confían en que se mantenga. La reputación puede ser entendida, pues, en el ámbito de un modelo competitivo de la credibilidad, de tal manera que las acciones reales de las empresas son comparadas con las esperadas en función de sus pronunciamientos y su trayectoria anterior (Herbig et al., 1994). La credibilidad se comporta como una variable estratégica cuando se trata de decisiones de inversión y se asocia a confianza en las acciones de compra de producto o uso de servicios, lo que puede ayudar también a fidelizar o conservar al cliente. Es decir, la reputación se gestiona a través de las acciones y la comunicación de las acciones, y sirve para la gestión económica, mejorando la rentabilidad a través de la generación de valor. En el ámbito empresarial la reputación se entiende también como un intangible que sirve para determinar el estatus de una organización en el sector en el que ésta desenvuelve su actividad y que, por tanto, genera ventajas competitivas, sobre todo desde modelos estratégicos basados en recursos y capacidades.5 La reputación ayuda a establecer alianzas y puede considerarse un indicador global de eficacia y de calidad que resulte atractivo para otras organizaciones en el momento de establecer relaciones o de decidir la compra de productos y servicios. La reputación se relaciona con el posicionamiento y con la imagen de la organización y de sus productos, de un modo interactivo: la marca influye en la percepción del producto y puede añadir valor (Kotler, 2002: 238) de modo que éste pueda ser percibido de modo diferente según la marca bajo la que se comercialice. Cuando se dan relaciones de identificación de marca o producto y organización, la reputación actúa en ambas direcciones y se transfiere de organización a producto, y viceversa. Pero reputación no es un atributo que sólo puede considerarse desde una dimensión externa. La organización es lo que dice y lo que hace. Y eso incluye a lo que dicen de ella los que la integran, que la proyectan. Pero también es lo que se dice que hace y cómo se evalúa, gestiona y proyecta esa valoración externa. La dinámica es de influencia mutua y la reputación se asocia al reconocimiento de credibilidad y prestigio interno y externo para que la relación con los públicos se estabilice y se base en la confianza, porque de este modo aumenta la receptividad a las propuestas de la organización. La reputación influye en las demandas de empleo del personal cualificado y también en la permanencia o abandono de

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En la línea de entender la reputación como un intangible que genera valor y estatus se sitúan las aportaciones, entre otros, de Dollinguer, Golden y Saxton, 1997; Weigelt y Camerer, 1988; Dierickx y Cool, 1989; Greyser, 1999; Fombrun y Shanley, 1990; Michelet, 1992; Hall, 1992; Barney y Hansen 1994; Grant, 1995; y Villafañe, 2004. http://www.comunicacionsocial.es

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los empleados, porque afecta a la valoración de su nivel de identificación con la organización y a comparativas de oportunidad frente a otras organizaciones del mismo sector o del mismo entorno geográfico. La reputación, según Villafañe, se define por los niveles de coincidencia entre la cultura corporativa y el proyecto empresarial. Es la zona de intersección de dos conjuntos: el que representa la cultura corporativa y el que engloba al proyecto empresarial, entendiendo que la cultura corporativa es la dimensión axiológica constituida por «el arsenal de valores, de todo tipo, con el que cuenta la organización» (2006: 27) y que el proyecto empresarial es la dimensión estratégica constituida por «la razón de ser de la empresa, sus metas aspiracionales y el modo en que esa empresa piensa alcanzarlas» (2006: 28). Las condiciones básicas para que la reputación se pueda desarrollar en plenitud, y por tanto, para que se pueda intervenir en ella a través de su gestión son tres (Villafañe, 2004): 1. Tener un conjunto reducido de valores corporativos y el compromiso formal de cumplirlos a través de declaraciones normativas y de autorregulación. 2. Hacer las cosas bien y con compromiso, de modo que el comportamiento de la organización supere la media del sector y que los compromisos adquiridos por la empresa se cumplan siempre. 3. Tener una actitud proactiva, emprendedora y que estimule la innovación, en la línea de fortalecer los valores, consolidar la cultura corporativa, mejorar la calidad laboral, y orientarse hacia la responsabilidad social corporativa. De este modo, «si la reputación corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una empresa hacen del comportamiento corporativo de ésta, la reputación interna es, simple y llanamente, el reconocimiento por parte de los empleados de la empresa de ese mismo comportamiento» (Villafañe, 2006: 25).

2.5. Responsabilidad Social Corporativa La comunicación empresarial evolucionó desde la hegemonía del marketing en los 80, a la apuesta por la imagen corporativa en los 90 y a la gestión de intangibles en el siglo XXI, vinculados a la responsabilidad social como objetivo prioritario. La responsabilidad social se alía con la estrategia de la rentabilidad inmediata, pero no basta con el compromiso, sino que es necesario visibilizarlo y hacer que se asocie a la imagen que se transmite: «Una empresa para ser reputada no sólo necesita un excelente retorno económico, sino hacerlo de manera sostenible, lo que implica una visión ética como quizá no se haya conocido en el pasado» (Villafañe, 2006: 6). Las relaciones entre los actores sociales están en un momento de transformación, sobre todo por la dinámica de priorizar las relaciones y las experiencias como base de las actuaciones para generar confianza y aumentar la aceptación de las organizaciones y sus productos o sus propuestas. En este contexto, las organizaciones asumen y visibilizan un nuevo rol: buscan la legitimad social a través del

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social compromiso de promover un gobierno corporativo responsable. La legitimidad es una obligación derivada del respeto a las normas vigentes, por eso la legitimación social ha de entenderse como la búsqueda de la aceptación formal de la ciudadanía a las prácticas que desarrolla la organización o la empresa, más allá de las relaciones puramente comerciales. Asumir la responsabilidad social como identificador de la organización equivale a socializar el comportamiento de esa entidad. Al igual que ocurre con la ciudadanía, más allá de los marcos legislativos están las convenciones sociales que acaban por definir la forma de interactuar y relacionarse con nuestros semejantes. Las organizaciones, sobre todo las empresas, no pueden considerarse sólo entidades inmersas en redes comerciales, no sólo se sitúan en el entramado económico de un país, sino que también son actores inmersos en la cotidianidad social porque sus políticas laborales, medioambientales y sociales acaban ayudando a modelar las condiciones en las que se desarrolla la vida (y la ‘calidad de vida’) de los ciudadanos. La falta de credibilidad de la sociedad en la gestión de los gobiernos, la desconfianza en los procesos implementados por el sector productivo para lograr rentabilidad, la carencia de valores éticos en la práctica organizacional, la globalización, la internacionalización de los mercados, han configurado un comportamiento de la sociedad que provoca que la responsabilidad social corporativa siga siendo un reto para las organizaciones. Paralelamente, el uso de nuevas tecnologías de la información junto a la inmediatez bidireccional de la comunicación —cada vez más interactiva— demandan organizaciones que asuman un nuevo rol similar al nuevo estatus de los individuos. Los receptores tienen capacidad ilimitada de intercomunicación a través de internet y posibilidad real de convertirse en agentes proactivos como generadores de procesos comunicativos, por lo que también demandan de las organizaciones un papel proactivo en la sociedad. Es la nueva ciudadanía corporativa (Capriotti, 2006) que exige gobiernos corporativos en las organizaciones en las que participa, con las que se relacionan o que, de algún modo, le afectan. El modelo de gestión socialmente responsable se plantea como alternativa válida para enfrentar de forma sostenida y eficaz los retos que el mundo actual propone a las empresas, pero no es una decisión desinteresada. Las empresas buscan y seguirán buscando por encima de todo la rentabilidad, los balances económicos anuales positivos, pero han comenzado a ver en la responsabilidad social una forma de convertir la sostenibilidad en un activo que repercuta positivamente en su imagen interna y externa y ayude a mejorar la aceptación (y la reputación) en todos sus públicos. El Consejo de Europa incorporó la Responsabilidad Social Corporativa a la agenda de la Unión Europea en la reunión de Lisboa, en mayo de 2000, y pronto presentó el libro verde a modo de referencia para fomentar la RSC en las organizaciones europeas. Desde noviembre de 2010 la Responsabilidad Social está normativizada en la ISO 26000, una guía de trabajo que establece las líneas de actuación definidas por la Organización para la Estandarización. La responsabilidad social es un modelo de gestión que tiene como fin último la sostenibilidad, y http://www.comunicacionsocial.es

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que está integrada en la razón de ser de la organización. Las decisiones organizacionales, por tanto, se adoptan tomando en cuenta los valores, políticas y criterios éticos y morales ligados a la transparencia y rendición de cuentas a la sociedad que rebasan las obligaciones legales existentes (Valarezo, 2009). No es una mera declaración simbólica: el discurso requiere de una práctica escenificada públicamente y con rendición de cuentas. Se busca mejorar la productividad y aumentar la rentabilidad sin pasar por encima del bienestar social y económico de sus colaboradores, ni tampoco de las expectativas de la comunidad en la que opera, en la perspectiva de lograr desarrollo económico, social y ambiental como premisas de su gestión responsable. Por eso la responsabilidad social debe ser compartida por todos los niveles que integran las organizaciones y por todos los actores que se relacionan con ella a nivel interno y externo. Se basa en la confianza y se gestiona desde la credibilidad y la transparencia, lo que incluye incluir a la comunicación estratégica como parte final del proceso de diagnóstico, implementación, seguimiento y socialización de la gestión socialmente responsable. La palabra comunicación supone participación, interrelación, interactuación con la comunidad o con el entorno en el que una persona o ciudadano se encuentra para satisfacer sus necesidades y desarrollar sus proyectos. La comunicación aplicada a las organizaciones, en su calidad de ciudadanos corporativos, ejerce exactamente la misma función. Las organizaciones a través de la comunicación pueden interactuar, convivir en una comunidad, legitimar sus actuaciones porque entre ellas crean redes interconectadas que se alimentan de flujos bidireccionales de comunicación, de intercambio de información (Valarezo, 2009). Las organizaciones constituyen, de este modo, sitios de interacción, de encuentro para construir, para aportar, no son un lugar de trabajo simplemente, sino entes comunicacionales (Barquero, 2000). La responsabilidad social es una actitud, una forma de gestión comprometida que, como señala Bueno (2006), pretende contribuir al desarrollo por el respeto al ser humano, la puesta en valor de la diversidad cultural y la defensa de la libertad de pensamiento y expresión; proporcionar buenas condiciones de trabajo, remuneraciones justas, oportunidades de capacitación profesional y de realización personal, y procurar un sistema participativo en la toma de decisiones; asume la ética y la transparencia como compromiso; promueve la gestión de recursos con respeto al medio ambiente y fomenta la implementación de iniciativas que contribuyan al desarrollo científico, cultural, deportivo, educativo y comunitario. Las organizaciones socialmente responsables aspiran al crecimiento sostenible tanto de las organizaciones como de las comunidades que interactúan con ella. Lograrlo supone una vinculación entre la organización y sus miembros y entre la organización y los públicos externos con los que se relaciona de forma directa o indirecta, en la perspectiva de sintonizar con sus intereses y expectativas. La Responsabilidad Social se diferencia de la caridad, la ayuda social, o las donaciones económicas, que pueden responder a actividades de filantropía, beneficencia o mecenazgo, pero que no implican un cambio organizacional ni mucho menos constituyen un modelo de gestión sostenida en virtud de alcanzar el beneficio particular sin descuidar el colectivo.

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Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social La acreditación de la triple cuenta de resultados fruto de la gestión organizacional responsable trae beneficios adicionales para la organización de hoy relacionados con la credibilidad, la imagen y reputación. Estos valores intangibles, difíciles de cuantificar en términos económicos y numéricos, son los que están marcando la diferencia entre organizaciones. «Hoy, la comunicación es la inteligencia y la gestión estratégica de los activos intangibles. Ellos son la clave de la producción de Valor, de la Fidelización y de la Sostenibilidad del negocio… En la nueva Economía, el éxito será para quien sepa gestionar mejor las relaciones» (Costa, 2009: 9). Gestión e intangibles son palabras claves en el desarrollo de la responsabilidad social corporativa. Gestionar responsabilidad es definir el comportamiento de la organización atendiendo a varios parámetros fundamentales, siempre desde el compromiso y la transparencia: ciudadanía corporativa, ética, gobierno corporativo, inversión socialmente responsable, vinculación con públicos, calidad del clima laboral, cuidado en la cadena de valor, contribución con el ambiente, sostenibilidad, memorias anuales y comunicación estratégica. La comunicación socialmente responsable debe empezar en el entorno interno de las organizaciones para garantizar un clima laboral óptimo. La comunicación interna dentro del modelo de gestión socialmente responsable cumplirá con la premisa de predicar con el ejemplo, lo cual además le permitirá desarrollar una ventaja competitiva para la organización. La capacitación, socialización, acceso a sistemas de salud y seguridad en el trabajo, equilibrio entre la vida familiar y profesional, igualdad de género, prácticas no discriminatorias, remuneraciones apropiadas, motivación personal y profesional, derechos humanos, carrera laboral, son acciones que demostrarán en términos reales que el ejercicio de la Responsabilidad Social empieza definitivamente en casa (Valarezo, 2009). El valor, cultura y práctica de la Responsabilidad Social que se puede cultivar a través de la comunicación en el lugar de trabajo serán replicados fuera de la organización, en las actividades cotidianas de las personas, en su vida familiar y en su comportamiento y conciencia social. Comunicar o no públicamente la gestión de la Responsabilidad Social es motivo de debate y cuando menos «puede resultar complicada» (Kotler, 2009: 753). Gestionar comunicación en torno a la Responsabilidad Social puede acarrear conflictos éticos y morales similares a los que surgen cuando se plantea comunicar la filantropía, aunque la Responsabilidad Social no es una acción filantrópica. «Lo que no se ve, sí existe, pero no se proyecta socialmente. Los valores de una empresa deben ser conocidos, comunicados y acreditados. Son la referencia básica que moldea las políticas de responsabilidad social…» (Foretica, 2009). Una recomendación fundamental en el diseño general de la comunicación de la Responsabilidad Social Corporativa es que debe basarse en información estrictamente verdadera y verificable que por ninguna razón pueda ser objeto de cuestionamientos por considerarse infundada o puramente «publicitaria». Contar con una memoria de sostenibilidad constituye una herramienta de comunicación valiosa, de donde se pueden posteriormente identificar los temas de comunicación para que los públicos específicos incorporen la responsabilidad social a su imagen de la organización. http://www.comunicacionsocial.es

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Sin duda constituye un reto planificar estrategias de comunicación que permitan socializar los logros obtenidos en gestión socialmente responsable. El planteamiento comunicacional deberá contener mensajes muy pensados, cuidando de que no existan espacios para tergiversaciones o equívocos que hagan confundir esa comunicación con estrategias del denominado marketing con causa o del marketing social, que se centra en el estímulo y apoyo de causas sociales. Es evidente que entre el marketing social y la responsabilidad social hay similitudes y elementos comunes, porque es la dimensión social la que adquiere un papel destacado en los planes estratégicos que se definen por objetivos de rentabilidad a largo plazo, se estimula el reforzamiento de la imagen y la reputación de la organización además de aportar valor competitivo, y son dos acciones que se centran sobre los stakeholders y la presión que estos puedan ejercer sobre la entidad (Sixto, 2011). En todo caso son coincidencias genéricas que no permiten una equiparación directa de responsabilidad social corporativa y marketing social, porque la responsabilidad social corporativa es un modelo de gestión, un programa de actuaciones, se extiende de lo social a lo económico y lo medioambiental, e integra y afecta transversalmente a todas las áreas de la organización.

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3.

El plan global de comunicación

La comunicación en las organizaciones responde siempre a un diseño de actuación encaminado a conseguir unos resultados. La comunicación con todos los públicos internos y externos ha de estar estructurada y tener objetivos y pautas de uso bien definidas. El proyecto global de cómo y qué comunicar se define en un manual al que se han de ajustar todas las actuaciones de comunicación de la organización. Esto no quiere decir que detalle todas las acciones sino que define las guías que han de seguirse para que todas las actividades apunten coordinadamente en la misma dirección: que la organización sea conocida, reconocida y valorada. Plan de comunicación y Plan de marketing son los documentos escritos de la organización que definen sus actuaciones, delimitan las relaciones con sus públicos y explican cómo actuará para conseguir los objetivos que se han fijado. Se podría añadir un tercer documento, el Manual de identidad corporativa, aunque éste sólo referencia el uso de logotipo y símbolos en la proyección de la identidad, pero no asume objetivos ni estrategias que impliquen un comportamiento de la organización. Planificar significa anticipación, visión de futuro, capacidad de previsión. «Planificación consiste en el establecimiento del curso de acción óptimo que nos permitirá pasar de una situación dada hacia una situación deseada en función de los objetivos y metas predeterminados» (Bustos, 2008: 102). El Plan global de comunicación marca el curso de las actuaciones de la organización para conseguir unos objetivos concretos: qué queremos hacer, cómo vamos a comunicar para conseguirlo y qué pretendemos conseguir si actuamos de ese modo. El Plan ha de tener un plazo de tiempo determinado. En marketing «la mayoría de estos planes cubre un periodo temporal de un año» (Kotler, 2009: 63). En comunicación la vigencia del Plan global es mayor y se define en el momento de elaborarlo. El plan es un marco de referencia estable para una actuación coherente y coordinada a lo largo del tiempo dirigida a construir una imagen corporativa y a consolidar una reputación positiva que redunde en beneficio de los productos, ideas, servicios, personas y actos de la organización. La planificación en comunicación se aborda definiendo el método y la forma general en el Plan global y se deja el desarrollo de las acciones a planificaciones

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estratégicas puntuales de cada actividad. Diferenciamos pues entre lo global y lo concreto: el plan global de comunicación (define la política de comunicación de la organización), las campañas de comunicación o relaciones públicas (conjunto de actuaciones secuenciadas para enfrentarse a un caso concreto en un periodo de tiempo) y las actividades puntuales o esporádicas de comunicación (asuntos de resolución inmediata). El Plan global delimita acciones para las variables que tienden a mostrar un comportamiento constante en el tiempo, y marca la referencia para las actuaciones puntuales que se deban desarrollar en función de los cambios que se vayan produciendo. Combina la planificación normativa y la estratégica. «La planificación normativa se muestra apta para la gestión de disciplinas tácticas y la elaboración de productos de comunicación, diseñando procesos estables que ordenan, agilizan y hacen eficiente la labor» (Bustos, 2008: 102). Cuando las variables se modifican por el contexto, por la propia organización o por acciones de otras entidades, la planificación estratégica es la opción para diseñar e implementar acciones que se ajusten a esas variaciones y permitan mantener las actuaciones comunicativas encaminadas a lograr los objetivos marcados. Las propuestas de diseño de estrategias son siempre orientativas. El alcance y las repercusiones de cada acción indican el nivel de planificación que requieren. Nada se improvisa, pero no en todos los casos se pueden aplicar pormenorizadamente las recomendaciones metodológicas que definen las estrategias y los planes de comunicación. Es interesante insistir en la necesidad de diferenciar dos niveles de actuación: las previsiones y delimitaciones de líneas centrales o de actuaciones importantes que requieren un seguimiento estricto de las pautas de análisis e investigación, diseño e implementación; y las acciones puntuales o cotidianas, a menudo reiterativas, que necesitan de análisis y planificación precisos ajustados a cada acción y un diseño estratégico de implementación proporcionalmente dimensionado a su alcance e importancia. Las directrices generales y el seguimiento de las líneas definitorias del plan se revisan periódicamente a través de auditorías sectoriales o globales de comunicación y cada vez que se produzca una alternación importante que suponga un cambio en las acciones comunicativas o en las actividades de la organización. El plan de comunicación se enmarca en los objetivos globales de la organización, ha de estar en sintonía con ellos y debe rendir cuentas de su aplicación y efectividad aunque suponga una gestión de intangibles. El plan de marketing y el plan y las estrategias de comunicación coinciden en fijar acciones de comunicación según la dimensión y la actividad de la organización. Las acciones de comunicación comercial y de promoción para el consumo de productos, ideas o servicios se diseñan en marketing. Las actuaciones de relaciones con los públicos no orientadas a promover una acción comercial, sino a generar una impresión o una actitud favorable, se diseñan y ejecutan en comunicación. Por eso, en ocasiones, se habla de plan de marketing (o de plan de negocio) y de plan de relaciones públicas.

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El plan global de comunicación 3.1. De la misión a los atributos Las labores de comunicación en cualquier organización comienzan en el momento de su constitución, al empezar a actuar y relacionarse, porque hay que fijar la misión, la visión y los valores. —La misión es el propósito, la razón de ser actual, el fin que aspira a conseguir. Ha de ser una declaración realista en la que se recomienda que se limiten los objetivos, se resalten las políticas principales de la empresa y se definan los campos competitivos en los que desenvuelve su actividad. Es un ejercicio de síntesis, casi de lead periodístico, porque se expresa en un párrafo o en una frase. La misión no es inalterable. La pérdida de credibilidad o el cambio de actividad de la entidad pueden recomendar un reajuste de su declaración de intenciones. —La visión es la referencia hacia el futuro, una proyección que indique dónde quiere ubicarse la organización a largo plazo. Es la meta hacia la que se orientan todas sus actuaciones, incluidas las de comunicación, por lo que sirve de guía para la definición y redefinición de los objetivos de las acciones a corto, medio y largo plazo. —Los valores se corresponden con los principios que rigen las actuaciones de la organización. La misión y la visión marcan el rumbo; los valores definen las pautas referenciales del comportamiento. Las actividades de comunicación de la organización deben tender a consolidar y reafirmar ambas declaraciones: lo que somos y lo que pretendemos ser y, por tanto, suponen la referencia constante en las estrategias puntuales y en el Plan global de comunicación. Sintetizando los valores y los objetivos, el Plan global de comunicación ha de identificar los atributos que definen a la organización, de modo que las acciones se proyecten de una forma concreta para generar la imagen deseada. Los atributos son las características que identifican la organización; van más allá de los valores porque definen su forma de comportarse, pero también su forma de ser y de actuar, su personalidad. Pocas veces hay coincidencia entre lo que la organización cataloga como atributos deseados (cómo le gustaría ser), el diagnóstico de presencia de esos atributos que realizan sus dirigentes (cómo creemos que somos) y los niveles de presencia reconocidos por los públicos (cómo creen que somos). Sincronizarlos y hacerlos coincidentes es tarea de las planificaciones estratégicas. A modo de ejemplo se señalan en la figura 1 las tres opciones: atributos deseados, nivel de atributos que la organización cree tener y niveles reconocidos por la audiencia. Las diferencias o desajustes entre ambos niveles son los campos de trabajo estratégico de la comunicación organizacional además, claro está, de las acciones de comunicación dirigidas a la promoción o venta de productos, o ideas o personas, según el sector y la actividad de cada entidad.

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Figura 1. Representación de atributos y espacios de acción en comunicación.

Fuente: elaboración propia.

3.2. Departamento de Comunicación La comunicación organizacional engloba las formas y modos de planificar e implementar estrategias de comunicación interna y externa; formal e informal; ascendente, descendente y horizontal; corporativa y comercial; directa y mediada; desde cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño, su actividad y su titularidad. Es comunicación lo que denota y lo que connota cualquier actividad, o símbolo, o acto que identifique a la organización. Cada entidad comunica a través de su identidad corporativa, de sus acciones y de las acciones en las que participan sus dirigentes, sus portavoces y sus miembros. Comunica cada vez que usa las herramientas o las técnicas de relaciones públicas, y de publicidad y de información: cuando seduce publicitariamente en cualquier formato y en cualquier soporte: prensa, radio, cine, televisión, web, carteles, folletos; cuando informa directamente al público en su web o envía una nota de prensa para informar a través de los medios; cada vez que el director da una conferencia y cuando interviene en la junta de accionistas y, también, cuando se cuelga una notificación en el tablón de anuncios o en la intranet, y hasta cuando debe comunicar un despido. El departamento de comunicación es el responsable de planificar e implementar todas las estrategias, actividades o actos de comunicación de la organización y de sus miembros. Comparte estrategias con el departamento de marketing, del que obtiene apoyo para la prospección de necesidades y de respuesta de los públicos, y al que aporta las infraestructuras para el desarrollo de acciones estratégicas de publicidad o de relaciones públicas.

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El plan global de comunicación Comunicación se ubica al más alto nivel en la organización, dependiente directamente de quien ocupe el máximo rango jerárquico ejecutivo, y se organiza transversalmente en áreas o secciones que acaban estando determinados por la actividad concreta de cada organización. En este departamento se integran los responsables de publicidad, de relaciones públicas, de relaciones informativas (jefes de prensa),1 de comunicación interna, de comunicación externa, etc., en función del organigrama y la plantilla de personal. —Departamento de Comunicación: el equipo que se encarga de planificar y gestionar todas las acciones de comunicación entre todos los miembros y públicos de una organización, independientemente del objeto y del soporte comunicacional. Esa gestión incluye el diseño y elaboración del material y de las actividades de comunicación que se realizan, y abarca tanto la imagen y la identidad corporativa como el discurso del Presidente, la publicación con los resultados de gestión para una junta de accionistas, la nota de prensa a los medios o la información a empleados sobre nuevas normas internas en la organización. Se sitúa en el organigrama de la organización directamente dependiente de los máximos responsables de la entidad. Trabaja sobre todo en asuntos de relaciones con públicos internos, en estrecha colaboración con el departamento de Recursos Humanos. La denominación no es universal. También se referencia como Gabinete de Comunicación o como Departamento de Relaciones Públicas. —Gabinete de Prensa: es la persona, equipo o departamento que gestiona las relaciones informativas de la organización, independientemente de los miembros y los públicos que participen o a los que se dirija. Trabaja en comunicación mediada interna y externa, dirigida internamente a los trabajadores a través de órganos internos (periódico, boletín de noticias, intranet, etc.) y externamente a la sociedad a través de los medios de comunicación, con técnicas de publicity habitualmente. Están considerados «fuentes activas, organizadas y habitualmente estables de información que cubren las necesidades comunicativas tanto internas como externas de aquellas organizaciones y/o personas relevantes que desean transmitir de sí mismas una imagen positiva a la sociedad, influyendo de esta forma en la opinión pública» (Ramírez, 1995: 27). —Asesoría de Comunicación y Asesoría de Prensa: Son consultoras o expertos en comunicación o en relaciones informativas que no pertenecen a la organización pero que, de una forma continua o esporádica, se contratan para que gestionen o apoyen la gestión del departamento de comunicación o del gabinete de prensa de la organización.

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Es frecuente la confusión y la errónea equiparación entre Director de Comunicación y Jefe de Prensa. http://www.comunicacionsocial.es

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3.2.1. El director de Comunicación El director de comunicación es el encargado de diseñar y ejecutar de las estrategias de comunicación como máximo responsable del departamento y del personal adscrito a él. Es el director de orquesta. Él gestiona, planifica, analiza las necesidades de comunicación de la organización. Es un estratega que tiene bajo su responsabilidad las áreas de comunicación interna y externa; es decir, relaciones públicas, publicidad, e información. Las asociaciones profesionales engloban en las competencias del director de comunicación: la gestión de la comunicación externa y, en particular, las relaciones con los medios de comunicación; las relaciones institucionales; la comunicación interna; la reputación, la marca; la imagen institucional; la gestión de los intangibles; la responsabilidad social corporativa; el marketing corporativo o institucional; y el protocolo y las relaciones públicas.2 El director de comunicación diseña y dirige la ejecución de los planes en todos los ámbitos, y el jefe de prensa diseña y ejecuta las acciones de relaciones informativas, es decir, las acciones de comunicación a través de los medios de comunicación. El director es el responsable del gabinete o departamento de comunicación de una institución o empresa y sobre él recae la tarea del diseño y gestión de la política de comunicación de la misma. Debe tener una ubicación orgánica con dependencia directa del máximo responsable de la institución, capacidad de gestión con voz y voto en las decisiones que afecten a su departamento, y autonomía colaborativa con otros departamentos, como Recursos Humanos, con los que debe delimitar claramente sus esferas de competencia. En las grandes organizaciones el director de comunicación formará parte de los órganos decisorios y ejecutivos. A Comunicación se adscribe la gestión integral de las áreas de comunicación interna y externa, que habrán de actuar de manera coordinada. Si la organización tiene recursos suficientes, comunicación interna y externa se establecerán como áreas con sus respectivos responsables dependientes del director de comunicación. En comunicación externa se encajarían relaciones públicas, publicidad y, de ser el caso, protocolo. Y cada una de estas áreas asumiría en sus competencias todas las actuaciones relacionadas con comunicación: la gestión de identidad e imagen corporativa, relaciones institucionales, comunicación preventiva (o de crisis), boletines de noticias, gestión de reputación, creación y gestión de marcas, etc.). En los departamentos de comunicación de mayor dimensión y complejidad, se hace precisa la colaboración de expertos, agencias o consultoras externas, para determinadas actuaciones. Parte de la responsabilidad del director de comunicación está en gestionar la comunicación creando una imagen y un reconocimiento interno y externo favorables a la organización, sin perder credibilidad en los mensajes, de modo que la reputación se convierta en un aliado que genere valor a la entidad a través del reconocimiento positivo de sus actuaciones, sus servicios, sus productos, sus ideas. La comunicación no está sólo en las actuaciones brillantes de costosas campañas de publicidad; puede aportar tanto soluciones en la gestión de una fuerte crisis 2

http://www.dircom.org/index.php/Estatutos-sociales/estatutos-sociales.html

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El plan global de comunicación que amenace la imagen de la organización como en la mejor forma de dirigirse por carta a un cliente o a un proveedor. Ha de estar al servicio de las necesidades y los intereses de la organización y, por su interactividad con los públicos, trabajar con prácticas que permitan una gestión transparente. Los directores de comunicación, dircom a partir del congreso TOP-COM celebrado en Francia en 1990,3 se han organizado en España en la Asociación de Directivos de Comunicación, creada en 1992, a través de la que se han dotado de su propio código deontológico, al que denominan código de conducta.4 Ahí se refleja que su función es «proporcionar la información adecuada que afecte al entorno de la compañía o institución para la que trabaja» y «atender las demandas externas que no vayan en contra de los legítimos intereses de aquellas», «obtener la confianza de los destinatarios a través de una información veraz y contrastable, para que las organizaciones sean responsables de sus acciones y consecuentes con el alcance e impacto que puedan producir en la sociedad», y estar «al servicio de las personas, como consumidores, usuarios, empleados, ciudadanos […], y de las organizaciones, para favorecer el entendimiento entre las partes», y constituye «un medio de creación, desarrollo y promoción de opiniones». El código refiere expresamente que la comunicación ha de gestionarse «con honestidad, integridad y transparencia» respetando «la diversidad cultural, los valores sociales vigentes y las diferentes creencias religiosas»; y «con independencia, respetando la crítica responsable, ofreciendo datos y argumentos para el convencimiento, evitando la descalificación, la falacia y el conflicto de intereses, siempre de acuerdo con la legislación vigente». También incluye una referencia a que la dirección de comunicación «deberá realizarse con responsabilidad y eficacia, sin que el trabajo ofrecido o el mensaje emitido pueda crear expectativas o garantizar resultados inalcanzables para la organización o, en su caso, para el cliente». El perfil del director de comunicación en España en 2010 es el de un licenciado o máster universitario (32,6%), titulado en Periodismo (35,3%), Económicas o Empresariales (10,1%), Derecho (7,5%) o Publicidad y Relaciones Públicas (5,3%). El 70% asegura que participa en el Comité de Dirección de la empresa y el 75,63% depende directamente de los máximos responsables de la organización: Presidente (30,47%), Consejero Delegado (13,9%) o Director General (31,26%).5 Son datos de la encuesta de la Asociación de Directores de Comu3

Como recuerdan Morales y Enrique (2007: 84) a través de Weil (1990), «se trató de una manifestación política para lograr el reconocimiento profesional de unas funciones que se realizaban con carácter irregular. Presentaba al nuevo profesional como el nuevo director de comunicación global, y entre sus funciones señalaba: la publicidad con productos y marcas; las relaciones públicas; las relaciones con la prensa; la comunicación con los poderes públicos, bancos y universidades; el patrocinio; el mecenazgo; el marketing; la decoración interior; la elección de despachos». 4 http://www.dircom.org/index.php/Compromiso-etico/compromiso-etico.html 5 Datos de la encuesta de la Asociación de Directores de Comunicación realizada en 2010 a una muestra de 265 asociados de un Universo de 993 organizaciones, Margen de error +/-5,26. Disponible en www.dircom.org. http://www.comunicacionsocial.es

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nicación (Dircom) realizada en 2010 y que desvela que un 91,3% de las grandes empresas dispone de departamento de comunicación, un 13,3% más que en 1995. El trabajo revela que en siete de cada diez organizaciones hay un único responsable de toda la comunicación, más centrado en definir la estrategia y en asesorar a la alta dirección que en tareas técnicas, y del que se reclaman como principales cualidades y competencias: capacidad de comunicación, accesibilidad para los medios de comunicación, influencia en la dirección de la empresa, capacidad de trabajo en equipo y alto conocimiento técnico de los productos o servicios de la empresa. Las principales funciones del dircom, en orden decreciente: definir la estrategia de comunicación (89%), aprobar las acciones específicas (88%), seleccionar las agencias externas colaboradoras (75%), aprobar las campañas anuales de comunicación (68%) y seleccionar los miembros de su departamento (66%). El informe también concluye que el número de personas que forman los departamentos de comunicación ha descendido en los últimos 5 años y que la función principal sigue siendo la relación con los medios.

3.3. Las estrategias de comunicación Por definición etimológica (del latín strategïa, y del griego ), el término remite a la actividad del ejército y se define como el «arte de dirigir las operaciones militares». La Real Academia Española da una segunda acepción: «traza para dirigir un asunto», y ofrece la variante aplicable en las ciencias al considerar que también se refiere a «un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento». Hablar de estrategia en comunicación equivale a hablar de planificación y supone reconocer que hay un diseño pautado de las actuaciones y de los mensajes para lograr una meta concreta. «La estrategia es un acto creativo, innovador, intencional y aplicable que genera objetivos, asigna recursos y condiciona decisiones tácticas, identifica una posición competitiva ventajosa en el entorno y persigue la mejora en la eficacia de la empresa (…) un conjunto de objetivos y políticas que definen lo que es y lo que hace la empresa (…) un conjunto de acciones intencionales que siguen unas pautas para conseguir un objetivo» (Saló, 2005: 45). De un modo general, podemos considerar que la estrategia incluye las decisiones que justifican las acciones públicas y no públicas, las que la organización reconoce y las que no admite en público estar realizando, que se llevan a cabo para conseguir un fin previamente fijado. La suma de estrategias define la política de comunicación de la organización que es algo así como la estrategia referencial de la que emanan y a la que se ajustan todas las acciones en comunicación. Las actuaciones de comunicación se planifican en función de los objetivos, de las necesidades y de los recursos disponibles.

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El plan global de comunicación 3.3.1. El método RACE Las referencias de planificación más utilizadas son el método ROSIE, la molécula conductual de Grunig, el modelo de pasos analíticos de Nager y Allen y el método RACE, en el que nos detendremos por ser el más utilizado6. El método ROSIE. Es el acrónimo de Research, Objectives, Strategy, Implementation y Evaluation como fases de planificación: investigación, objetivos, estrategia, implementación y evaluación. Grunig acuña la Teoría de la molécula conductual acudiendo a la teoría sistémica de la conducta a través del concepto de molécula conductual de Richard Carter (1973)6bis y de la teoría de los sistemas de comportamiento de Alfred Kuhn (1975), y conecta la aplicación de la molécula a la dirección de sistemas. Carter habla de conductas para referirse a los movimientos y las acciones; y de conducta para describir el proceso de cada persona para decidir qué movimiento o acción realiza. Grunig (2003: 186-187) prefiere hablar de conductas y de procesos, y asegura que la molécula conductual puede considerarse como un management information system o modelo de información directiva, aplicable en las estrategias de relaciones públicas. La teoría de la molécula conductual identifica varios segmentos que describen los procesos para planificar y seleccionar las conductas de un modo lineal o cíclico: —Detectar (identificación de problemas en el entorno). —Construir (idear soluciones alternativas para los problemas detectados). —Definir (especificar claramente cómo se llevará a cabo cada alternativa). —Seleccionar (elegir una alternativa para ponerla en práctica como conducta). —Confirmar (revisar la alternativa y confirmar que es la apropiada). —Comportarse (ejecutar el programa). —Detectar (valorar si se ha resuelto el problema o si se debe reiniciar el proceso). El modelo de pasos analíticos de Nager y Allen (Lucas Marín, 1997: 209; Kreps, 1990). A modo de escalera en la que cada peldaño es un paso más en el diseño de la planificación de las acciones: fijar los objetivos; identificar la audiencia y público objetivo; definir las características que identifican a esa audiencia; conocer qué necesita y qué persigue esa audiencia; identificar los medios de contacto con ese público; considerar los objetivos de cada medio para usarlos adecuadamente; precisar las fuentes de información; definir la estrategia que vamos a usar; exponer con claridad la esencia del mensaje; apoyar la recepción del mensaje con elementos no verbales. 6

El diseño de actuaciones en comunicación se podría sintetizar también en cinco pasos: diagnóstico del entorno de la organización que nos permita analizar dónde y cómo estamos; objetivos que pretendemos lograr; logística (todo lo que necesitaremos) tangible e intangible; actuaciones y técnicas; y revisión o verificación de la efectividad de las actuaciones (Túñez y Martínez, 2008). 6 bis Carter, R.F. (1973) «Communication as behavior». Comunicación presentada ante la Association for Education in Journalism, Fort Collins, Colorado. http://www.comunicacionsocial.es

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El método RACE. Está vigente desde mediado el siglo XX como el modo de programar actuaciones y campañas en relaciones públicas. John Marston (1963) fijó cuatro etapas de actuación que, en inglés, forman el acrónimo RACE: Research, Action, Communication y Evaluation. Es decir, investigación, acciones, comunicación y evaluación. El RACE, inspirado en la gestión por objetivos, es de aplicación en las campañas y en las acciones puntuales, pero proporcionando la profundidad de cada una de sus fases a la dimensión de la actuación que se planifique.

3.3.1.1. Research La investigación se ha de centrar sobre todos los actores que intervienen en el proceso de comunicación: la organización y sus miembros, los públicos, el entorno, las organizaciones aliadas y las antagonistas, los canales de distribución, el mensaje y las condiciones de transmisión y recepción. En este caso, investigar es sinónimo de contextualizar el problema o el motivo que genera la actuación en relaciones públicas, la organización que la promueve y su contexto, y los públicos objetivos a los que se dirige y su entorno. Para planificar adecuadamente se han de tener sobre la mesa todos los datos que puedan afectar al éxito de la acción, lo que indica que no sólo se indaga en aspectos beneficiosos al objetivo sino en aquellos que pudieran resultar un impedimento para lograrlo. Mejor conocerlos de antemano para programar cómo sortearlos. La investigación permitirá a la organización comprender a los públicos, ahorrar tiempo y dinero, tomar decisiones ajustadas, evitar errores, identificar conflictos, justificar esfuerzos y conectar con el entorno (Xifra, 2005: 94). Los análisis cualitativos, las encuestas sociológicas y las entrevistas u otras técnicas sociales para determinar niveles de comprensión, de satisfacción, de actividad; los proyectos experimentales; los métodos científicos… la investigación admite toda la variedad de técnicas que permitan conocer a fondo el estado de la organización y el sector en el que actúa o en el que comercializa sus productos u ofrece sus servicios. Matilla diferencia entre investigación institucional, que abarca conocer la situación real en las vertientes estructural, administrativa, económica, política, social, histórica, de negocio, de sistemas de gestión y producción de recursos humanos, de sus públicos y de sus sistemas de comunicación; e investigación de Opinión Pública, que se centra en todos los públicos relacionados con la organización (2008: 57). La investigación es el punto de partida pero a ella se incorporan los resultados de evaluación de acciones anteriores y, de ser el caso, las conclusiones de las auditorías de comunicación que se realicen y las acciones a corregir o de mejora que detallen. El análisis DAFO (o FODA, según el área geográfica) es un instrumento y una guía evaluativa porque detalla las Debilidades o aspectos en los que la organización es deficiente; las Amenazas internas o externas que pueden afectar al funcionamiento de la organización si no se actúa; las Fortalezas, los asuntos positivos

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El plan global de comunicación de la entidad; y las Oportunidades, o actuaciones que se deberían acometer para lograr un beneficio para la organización. La investigación en comunicación requiere que el DAFO se haga tomando como referencia las particularidades de funcionamiento del departamento de comunicación, y no sólo de la organización globalmente. Una debilidad de la organización puede convertirse en una fortaleza argumentativa de una acción comunicativa. Por ejemplo, un balance económico negativo estaría en las debilidades de la organización pero podría servir de contexto para explicar un recorte de plantilla y situarse en las fortalezas argumentales de comunicación.

3.3.1.2. Action La investigación ayuda a definir la situación, el punto de partida de la organización, su entorno y sus miembros, y a identificar posibles amenazas o dificultades. El siguiente paso es planificar las actuaciones: a quién nos dirigimos como público objetivo de nuestras actuaciones, qué mensajes vamos a transmitir, cómo y cuándo usaremos las técnicas, tácticas y recursos disponibles, y por qué se produce esa actuación, es decir, cuáles son nuestros objetivos y nuestras necesidades. —Metas y objetivos. La meta es un objetivo global, referencial, hacia el que se encaminan las actuaciones de la organización y que cambian o se reajustan cuando cambia el entorno de la organización. Afecta, por tanto, al funcionamiento y a la gestión de la organización más allá del departamento de comunicación, y sus responsabilidades, por lo que podríamos decir que es la organización, sus máximos responsables o los órganos colegiados, según la estructura de cada una, quien orienta o fija las metas. El departamento de comunicación elabora las metas de sus propuestas enmarcándolas en los objetivos globales y en la misión de la organización. En cada organización la responsabilidad de fijar y ajustar las metas la asume la dominant coalition (Thompson, 1967). El modelo organizativo y el rol atribuido al departamento de comunicación en el organigrama de la entidad o el papel que corresponda al director de comunicación en el equipo que toma las decisiones determinará la capacidad de actuación en la fijación de metas globales. «La gente de relaciones públicas no tiene, en general, la libertad de comportarse como profesionales a menos que formen parte de la dominant coalition» y cuando pertenecen a ella pueden incluir sus actuaciones «como la responsabilidad social corporativa, la comprensión del público o la comunicación bidireccional» en las metas que definan la actuación de la organización (Grunig y Hunt, 2003: 203). El departamento específico de comunicación elabora sus propias metas. Son las referencias globales que marcan sus actuaciones, el logro general para el que trabajan y al que se dirigen los objetivos que se fijen en sus actuaciones. La MBO, o dirección por objetivos, es el modelo referencial: metas asumidas por el director de comunicación que se definen en programas con objetivos a satisfacer por los directores de cada área o sección que, a su vez, trasladan a http://www.comunicacionsocial.es

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responsabilidades individuales de cada uno de los miembros de su equipo, de modo que el trabajo colectivo permita asumir los objetivos globales. Las metas representan los resultados generales; los objetivos describen los resultados específicos que deben alcanzarse en un plazo determinado en cada público objetivo. No sólo fijan las actuaciones sino que han de servir para motivar a los que se involucran en hacerlos efectivos, y si se han diseñado de modo que puedan cuantificarse, serán referencia para evaluar después la efectividad de las actuaciones desarrolladas. Los objetivos se definen siempre en función de los intereses estratégicos de la organización. Para impactar sobre un público concreto interno y/o externo, (que debe quedar determinado y plenamente identificado y definido) han de concretarse. Cuanto más se cierre el foco de atención prioritaria, más efectiva podrá ser la acción planificada. Objetivos específicos y claramente detallados es la primera de las ocho características que se proponen para definirlos (Xifra, 2005: 180-183): mensurables y alterables; creíbles; aceptables; realistas y alcanzables; sometidos al tiempo, presupuestables y detallados documentalmente, es decir, escritos. Los objetivos suelen estar emparejados a la consecución de un efecto. Esquemáticamente, las acciones en comunicación se rigen por la teoría del dominó (Grunig y Hunt, 2003: 209) o los efectos en cadena —un mensaje que genera conocimiento, conocimiento que afecta a la actitud, actitud que modifica la conducta— aunque sería simplista reducir los efectos de la comunicación de masas a este encadenado de acciones. La psicología, la sociología y la comunicación han dedicado parte de sus esfuerzos a identificar cómo influyen las acciones de comunicación en lo cognitivo, lo afectivo y lo conativo: lo que pensamos, cómo lo evaluamos y qué reacción tenemos.7 Las actuaciones en comunicación se centran en la que podría considerarse una meta latente en todas las planificaciones estratégicas que se realizan: conseguir un refuerzo o un cambio de actitud (estabilizar o iniciar una nueva relación con los públicos). En los diseños de estrategias se habla de efectos para referirse al impacto que se desea conseguir con la actuación que se ejecuta, y para ello se tiene en cuenta cuál será el público objetivo (target) y cuáles son sus características; se define la asimetría o simetría de la actuación para determinar si son efectos que intentan influir para que cambie el receptor, o se asume un posible cambio de organización y público; y se fija cuál es la naturaleza del efecto: informar (conocer), retener el mensaje (reconocer), evaluar una conducta, motivar una acción (de compra, de voto, de acción o movilización social…), cambiar una

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Chaffe (1980) diferenció hasta 18 efectos de los que sólo se prestaba atención al contenido sobre las actitudes; McLeod y Reeves (1981) marcaron cinco relaciones bidireccionales de los efectos para ampliar las posibilidades a 32 posibles efectos de la comunicación, de los que destacaron que sólo se prestara atención a los que afectan a la alteración de las actitudes. En Grunig y Hunt, (2003: 212-213).

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El plan global de comunicación actitud (pautas alimenticias, compromisos medioambientales…) (Grunig y Hunt, 2003). —Diseño de las acciones. La acción es un diálogo permanente de la organización con su entorno y con todos sus públicos. Dialogar significa hablar, y escuchar. Los objetivos dejan establecido el motivo de la comunicación y a quién se dirige, pero está por determinar cómo, cuándo y dónde se van a realizar esas actuaciones: es decir, es necesario diseñarlas, delimitar su contenido, prever su forma de difusión o contacto con los públicos objetivos y estudiar su viabilidad con el análisis de infraestructuras y partidas económicas disponibles. Las acciones de comunicación son un mix de publicidad, relaciones públicas, publicity e información directa según la disponibilidad de cada organización y su nivel de recursos para conseguir el objetivo fijado. No hay herramientas buenas y malas. El diseño o planificación del modo en que intentaremos lograr los objetivos marcados se rige por criterios de oportunidad y adecuación a los hábitos y necesidades de comunicación con los públicos. La comunicación es un proceso relacional pero las acciones de comunicación buscan más que el establecimiento de un contacto con transmisión de información, porque el mensaje sólo puede ser efectivo si es recibido y bien descodificado, aceptado y asumido por los receptores. El esfuerzo de planificación no puede desatender ninguna de estas características, porque el mejor de los mensajes puede ser inútil si se difunde por un soporte equivocado, porque no llegará al público objetivo. Y si llega, será ineficaz si está construido con códigos diferentes a los que la audiencia utiliza. La estrategia es un proceso en el que cada etapa se va construyendo sobre la anterior. Identificados los objetivos y analizados los públicos es preciso: a) Elaborar un mensaje creíble y fácilmente entendible por los públicos para que pueda ser asumido.8 b) Ajustar el contenido y la presentación del mensaje a las necesidades informativas o comunicativas de los destinatarios. c) Evaluar e incorporar como objetivo secundario la difusión de la identidad corporativa. d) Optimizar las herramientas de comunicación interna y externa de que dispone o las que puede temporalmente asumir la organización. e) Seleccionar los soportes de difusión que garanticen el contacto con los públicos objetivos. f ) Ajustar los plazos de la actuación a las necesidades de la organización y a los mecanismos de reacción de los públicos. g) Elaborar un cronograma de las actuaciones a realizar. h) Garantizar la viabilidad con la previsión de distribución de tareas (o delegación de objetivos) según los recursos humanos disponibles y con presupuestos de gasto y las partidas a las que se cargarán.

8

«Si elige usted las actitudes y las conductas como sus objetivos, sea realista. No espere influir en más del 20% del grupo objetivo» (Grunig y Hunt, 2003: 224). http://www.comunicacionsocial.es

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i) Detallar la responsabilidades individuales y departamentales (publicidad, relaciones públicas, relaciones informativas…) en la ejecución del proceso. j) Prever un plan alternativo ante posibles desviaciones en la efectividad de las acciones programadas o por reacciones no previstas de los públicos, de otras organizaciones, o cambios en el contexto o entorno interno y externo de la organización.

3.3.1.3. Communication La fase de comunicación es la puesta en práctica de las acciones previstas. Se pasa del diseño de las acciones a su implementación: del papel a la realidad. Cada actividad determinará el grado de producción previa que necesita para que todo esté preparado para que pueda realizarse a partir de la fecha estimada. Los cronogramas o diagramas temporales sirven de guía para el seguimiento de la implementación de las acciones diseñadas en la fase anterior. Son indicaciones que se han de reajustar a medida que la acción se ejecuta y en función de los informes de seguimiento que se vayan obteniendo. Los cronogramas deben prever los tiempos mínimos y máximos de cada actuación comunicativa y del global de actuaciones que se planifiquen en cada objetivo estratégico. Mayoritariamente se representan gráficamente con diagramas de Gantt, a modo de calendario en el que se detalla el tiempo que ocupa cada actividad en el plazo global estimado. El diagrama de Gantt, usado por primera vez por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX, no especifica la relación entre actividades, sólo hace visible su coincidencia temporal. El eje horizontal representa las unidades de tiempo y el vertical las acciones, simbolizadas en barras horizontales Las tareas complejas, a largo plazo, o las que necesitan hacer visible la relación o dependencia entre las acciones que se desarrollen se representan con el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) o Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, un modelo de gestión de proyectos ideado a mediados del siglo XX por la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU.9 En el PERT las acciones se presentan por nodos que se interconectan. En cada acción se detallan su fecha de inicio, los tiempos mínimos y máximos, y se diagrama la ruta a seguir una vez realizada esa acción. El método de la ruta crítica combina plazos mínimos y máximos para intentar fijar u optimizar el menor tiempo en la realización global del proyecto. No es flexible y los retrasos o aplazamientos de una parte afectan a la previsión global, Se conoce como CPM (Critical Path Method ) y sólo es recomendable en comunicación para aproximarse a dimensionar temporalmente acciones inmediatas y urgentes.

9

Se ideó para el diseño del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino, y como reacción al programa soviético Sputnik, de misiones espaciales no tripuladas para colocar satélites en la órbita terrestre.

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El plan global de comunicación 3.3.1.4. Evaluation La evaluación es una acción que se inicia mientras se están desarrollando las acciones de comunicación porque incluye el seguimiento de la efectividad de las actuaciones. No cabe, pues, esperar a que todo termine para comenzar el programa de evaluación, aunque la acción conjunta tendrá que ser revisada una vez se haya ejecutado por completo para determinar los aciertos y errores en su diseño, en su planificación, y en su implementación. Este diagnóstico será referencia obligada en las próximas planificaciones de estrategias. La evaluación final no sólo se centra sobre la acción sino sobre los resultados o las consecuencias de la actuación en comunicación, y sobre el nivel de satisfacción de los objetivos que se habían fijado. Es decir, se procede a una revisión del material utilizado; del material hecho público; a la evaluación cuantitativa y cualitativa de las apariciones en medios de comunicación; al estudio de los indicadores que permitan identificar la receptividad y respuesta de los públicos objetivos, y, de contar con presupuesto suficiente, a técnicas de medición de impacto en el target (principalmente encuestas y entrevistas). Evaluar sirve para hacer visibles los resultados, pero también para hacer evidente la necesidad de las relaciones públicas, por lo que resulta prudente tener en cuenta esta fase evaluativa cuando se diseñan los objetivos y las actuaciones, para incluir en la planificación de cada acción el análisis de la repercusión (impacto) que esa actuación va a tener sobre la organización y los beneficios que reportará. Si la actuación en comunicación se diseña en función de un objetivo concreto, los resultados se han de medir referenciados en el logro o no de ese objetivo. La evaluación ha de tener en cuenta si se trata de una actividad puntual o de una actuación a largo plazo, y no debe adaptarse únicamente a valores de mercado porque no todas la organizaciones funcionan en un modelo de fabricación y venta de productos o servicios. En las empresas, los análisis de comunicación han de ser transversales. Marketing no es sólo la promoción, sino las 4P’s —denominación en inglés de las cuatro fases del marketing: product, price, placement, promotion— y es muy arriesgado asumir las variaciones de ventas como consecuencia única de las acciones comunicativas promocionales, aunque algunos autores defienden que para hacer balance «el impacto sobre las ventas y los beneficios es el método más propicio» (Kotler, 2009: 632). En las campañas de publicity, o en las que se basen en relaciones informativas de cualquier tipo, la estimación de ‘retorno’ económico ayuda a visibilizar el impacto de los intangibles. El dossier con el resumen de impactos en los medios se ha de acompañar con una estimación cuantitativa en la que se indique cuánto ha costado la operación, cuánto costaría esa difusión favorable en medios de haber comprado tiempos y espacios, a cuántas personas hemos llegado y cuántos perfiles encajan en los públicos objetivos de la operación y de la organización.

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3.4. Evaluación y auditorías de comunicación La evaluación ha de hacerse no sólo de la actuación planificada sino del Plan global de comunicación o de relaciones públicas. Las técnicas de encuestas y los estudios sociológicos que comienzan a realizarse en el primer tercio del siglo XX suponen una referencia evaluativa de aplicación en las relaciones públicas, sobre todo en cuestiones referidas a cambios de actitud o de comportamiento de los públicos. El siglo transcurre, sin embargo, con las contantes referencias de los principales estudiosos de la disciplina sobre la necesidad de sistematizar métodos evaluativos que permitan acometer con rigor una acción que se considera necesaria para la consolidación de las relaciones públicas como actividad estratégica y directiva en las organizaciones. A las primeras aportaciones de Bernays (1923) se suman las de Cutlip, Center y Broom (1952), Dozier (1970 y 1985), Lerbinger (1977), Stamm (1977), Grunig (1983), Broom (1997), MacNamara (1992), Dozier y Ehling (1992), Lindenmann (1993) y Pavlik (1999) insistiendo en que la evaluación de acciones y campañas es imprescindible. La diversidad de las intervenciones y los matices de cada objetivo hacen que se propongan diferentes sistemas de evaluación sin un consenso global que estandarice las técnicas, los métodos y los niveles, y los ajuste a criterios y procesos sistemáticos y científicos. La evaluación ha de referirse al proceso, no sólo a la actuación final, por lo que los modelos evaluativos han de tener en cuenta la necesidad de estandarizar las pautas de actuación, lo que ayudaría a vertebrar la profesión de las relaciones públicas. Broom y Dozier dieron un paso importante en esta dirección cuando propusieron, en 1990, que se acotasen los requisitos mínimos que deberían cumplirse antes de iniciar cualquier actuación. Su propuesta centraba las actuaciones de relaciones públicas sobre objetivos evaluables que claramente tendrían que: a) Identificar el público sobre el que se quiere actuar. b) Describir la naturaleza del cambio que se quiere conseguir. c) Especificar los cambios de actitud o de conducta que se persigue lograr. d) Determinar el alcance o intensidad de esos cambios. e) Fijar una fecha estimada para que ese cambio se produzca. La propuesta de delimitar y definir claramente los objetivos, incluso en parámetros cuantificables, encaja en la tendencia del último tercio de siglo, cuando comienza a imponerse el sistema de gestión por objetivos (MBO) y la evaluación de resultados deja de ser una propuesta del responsable de relaciones públicas y pasa a convertirse en una imposición de la dirección de la empresa. La globalización de la economía incide en esa misma dirección en la década de los 90, al orientar las evaluaciones hacia el análisis de valor económico que representan las relaciones públicas en las acciones globales de cada organización. La evaluación de las relaciones públicas se orienta en tres direcciones: sumativa, para ver los efectos de un programa; formativa, para indagar sobre la forma de contribuir a la toma de decisiones; y utilitaria, para cuantificar la aportación económica que representan las actividades o la campaña desarrolladas. No hay,

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El plan global de comunicación sin embargo, un método único sistematizado; muchos análisis se basan todavía en procesos intuitivos o en valoraciones de expertos, en mediciones cuantitativas de impacto en medios y en la estimación económica de lo que hubiera costado comprar estos tiempos o espacios para proyectar las acciones. Enrique Armendáriz revisó en 2010 las principales investigaciones sobre evaluación de relaciones públicas realizadas en los últimos veinte años en Estados Unidos, Gran Bretaña y España,10 y concluyó que evaluar es una necesidad reconocida pero no practicada, entre otras consideraciones por «cinco diferentes barreras: el desconocimiento de la investigación comunicativa por parte de los profesionales; su deficiente formación en técnicas de investigación; la ambigüedad en el planteamiento de los objetivos y la confusión entre los medios y los fines; la consideración de las relaciones públicas como una actividad técnica y no estratégica; y las limitaciones estructurales como el excesivo coste y la limitación de tiempo» (Armendáriz, 2010: 112). Tabla 1. Técnicas y modelos de evaluación de la comunicación. Evaluar

Técnicas

Preparación Implementación Impacto

Encuestas, observación participante. Mensajes emitidos y mensajes publicados. Audiencia potencial y efectiva. Contenido del material y legibilidad.

Comprensión mutua Congruencia Exactitud

Mediciones antes y después de la actividad de RRPP.

Comunicación. Retención de los mensajes Aceptación de cogniciones Cambios de actitud Cambios de conducta

Noticias, audiencias; legibilidad encuestas; encuestas escalas Lickert; observación directa.

Acciones Efectos Objetivos de la organización

Estudios de mensajes, impactos, contactos. Feedback en el proceso.

Acciones Metas y recursos Resultados

Ocho pasos: identificar acciones y personas; identificar costes; calcular beneficios; asignar valores; interpretar valores asignados.

Autor

Modelo

Cutlip y Center (1952-2006)

Tres niveles de evaluación. Evaluación del programa para testar la corrección de la estrategia, la efectividad de las acciones y para corregir los puntos débiles ante una nueva actuación.

Broom (1977)

Coorientación. Para ajustar diferencias en la visión o interpretación de un asunto entre organización y públicos.

Grunig y Hunt (1994/2003)

Bissland (1990)

Ehling (1992)

Taxonomía de objetivos/ efectos. Del programa, del impacto de los objetivos del programa en el público objetivo y de la asimetría o simetría de los efectos.

Basado en la práctica. Programa y sus efectos, en tres ámbitos de evaluación. Variación compensada. Medir métodos y recursos empleados para fijar los beneficios que representan. Aproximación al modelo de análisis coste-beneficio.

10

Dozier (1990); Lindenmann (1990); Bissland (1990); MacNamara (1992); Dozier, Grunig L. y Grunig J. (1995); Hon (1998); AMEC (2006); ADECEC (2008). http://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones Inputs: información, medios, calidad de las presentaciones. Ouputs: Productos y actividades. Resultados

Estructura piramidal: Los inputs o información externa en la base; en medio, los outputs, productos o actos de comunicación; y en el vértice, los resultados.

Ouputs: Productos y actividades. Logros de las RRPP. Resultados audiencia efectiva.

Presencia en medios. Impacto de audiencia objetiva Encuestas antes y después de la acción.

Resultados de los programas a través de impacto en medios y cuantificación del valor de esos impactos en la actividad de la organización.

Cobertura: apariciones en medios de comunicación. Intuitiva: juicio subjetivo de profesionales Científica: indicadores numéricos.

Se proponen criterios mínimos para medir y evaluar el impacto de las relaciones públicas.

Fijar metas y objetivos predecibles; medir los outputs; medir los outcomes; medir los outcomes de negocio y/o de la organización.

Normas ISO 9000 de Calidad de la calidad de servicio. producción. Calidad del proceso. Calidad de la percepción de los clientes. Campañas y programas (corto plazo) y estrategia global de RRPP de la organización (continuo).

Objetivos de las actuaciones y eficacia de los programas.

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Análisis acciones de prensa e información pública (corto plazo). Seguimiento de modelos bidireccional simétrico y asimétrico (continuo).

MacNamara (1992)

Lindenmann (1993)

Dozier, Grunig, Grunig (1995)

Miguel Túñez Macromodelo. Programa o proyecto de RRPP con propuestas específicas de evaluación en cada una de las tres escalas.

Regla de medir. Evalúa en función de los objetivos marcados.

El Excellence Study. Objetivos y resultados desde tres formas de evaluación. Propone, en línea con Ehling, comparar costes que supone mantener el programa de RRPP con los efectos beneficiosos que representa.

Institute For Public Relations Research & Education (1997)

Outputs y outcomes. Outputs, resultados inmediatos de una actividad de relaciones públicas. Y Outcomes, resultados a largo plazo de una campaña de relaciones públicas.

Noguero i Grau (2000)

Evaluar con normas de calidad. Fija los objetivos de percepción al inicio y usa indicadores que permitan cuantificar el impacto de las acciones.

Watson (2001)

Definir áreas de resultados; definir Indicadores de Medida Arboleda (2004) (IM); establecer objetivos; medir eficacia (Cutlip, 1952-2006) con cuestionarios de verificación de los IM.

A corto plazo y continuo. Se aproxima a los modelos de evaluación por objetivos (y actividades organizadas).

Dirección por objetivos. Identificar las RRPP como proceso de gestión en la planificación estratégica a la que se aplican criterios de calidad previamente identificados como IM.

El plan global de comunicación Efectos de las RRPP sobre las ventas

Análisis e interpretación de indicadores estadísticos de series temporales, regionales y comparaciones competitivas.

PRCA (2007)

Econométrico u objetivos de negocio. Medir y comparar las ventas cuando no hay RRPP; en áreas geográficas como menor apoyo en RRPP; con otras marcas sin apoyo de acciones en RRPP.

Fuente: Armendáriz, E. (2004). Elaboración propia.

La evaluación de acciones de relaciones públicas o el balance de estrategias, o planes de campañas o de acciones puntuales, no deja de ser un diagnóstico parcial. El funcionamiento global de la comunicación en la organización se revisa a través de las auditorías que extienden el balance evaluativo a todas las acciones de comunicación (publicidad, relaciones públicas, información, protocolo) externas e internas, y a los flujos, las acciones, el logro de objetivos, los efectos y las relaciones con todos los públicos de la organización. Garrido (2004: 75) diferencia entre auditorías funcionalistas, que tienden a la evaluación estructural de los sistemas, redes y canales de comunicación; interpretativistas, que evalúan el significado y el contenido de los soportes utilizados principalmente de modo cualitativo; y las integralistas, que auditan combinando análisis cuantitativos y cualitativos, desde una perspectiva sistémica.

3.5. Décalogo para planificar la comunicación organizacional La forma de llevar el método de planificación a la práctica se sintetiza en diez pasos consecutivos para aplicar ante una situación concreta, a modo de decálogo para abordar la comunicación organizacional: 1. Estudio detallado del entorno y de la organización. 2. Revisión de los activos de comunicación en la organización. 3. Fijación del objetivo principal y de los objetivos secundarios. 4. Diseño de las acciones estratégicas de comunicación y determinación de posibles amenazas y riesgos. 5. Ajuste de herramientas, cronograma y estimación de gasto. 6. Implementación de las actuaciones previstas. 7. Vigilancia de la respuesta de públicos y agentes externos. 8. Resumen de resultados. 9. Evaluación de acciones y objetivos. Estimación de los beneficios económicos de la actuación. 10. Balance de aporte al Plan Global, investigación de efectividad y propuestas de mejora. 1. Estudio detallado del entorno y de la organización. Hay que evaluar la situación general de la organización y su ubicación en el contexto social en el momento de diseñar el plan. Y hacer la previsión de cómo evolucionarán el sector en el que se enmarque la actividad de la http://www.comunicacionsocial.es

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organización y la propia organización en el periodo de vigencia del plan que pensamos elaborar. Los indicadores sociales y económicos externos nos darán el contexto. Las cifras internas (balances, objetivos, previsiones de ingresos, necesidades…) nos ubicarán sobre el estado de la organización. Ambos condicionarán la implementación del plan, por lo que es indispensable conocerlos a fondo antes de proyectar las líneas de trabajo en comunicación externa o interna. 2. Revisión de los activos de comunicación en la organización. Las auditorías de comunicación son esenciales como punto de partida. Lo ideal sería una auditoría en comunicación bien planificada, con estudios o datos sobre el entorno económico, tecnológico, socio-demográfico, político, internacional y ecológico que completen el análisis referido en el apartado anterior, y que ese análisis continuase con información detallada de tendencias en comunicación e imagen corporativa, plan de medios, mensajes de la competencia, identificación de los periodos de mayor intensidad comunicacional, medios y recursos de la organización para comunicarse, frecuencia de las comunicaciones, análisis de las políticas de comunicación propias y de las representativas en el sector.11 No todas las organizaciones están en condiciones de un estudio tan exhaustivo, pero al menos es imprescindible evaluar y conocer antes de diseñar los objetivos del plan, cuáles son los recursos de comunicación de que dispone la organización, y el uso que hace de ellos: personal, medios propios, canales de relación con los públicos externos e internos… 3. Fijación del objetivo principal y de los objetivos secundarios. Una vez que conocemos el entorno y antes de comenzar a caminar es preciso decidir claramente hacia dónde queremos ir y cuáles serán las etapas a desarrollar. Es decir, hay que definir el objetivo general del plan y los objetivos parciales en comunicación. Todas las decisiones son importantes, pero fijar adecuadamente los objetivos es fundamental, porque todas las estrategias y las acciones que se realicen para desarrollarlas se van a diseñar en función de ese objetivo. El Plan general debe diseñarse para que satisfaga las expectativas en comunicación definidas por la organización. La organización fija hacia dónde quiere orientar su política de comunicación (darse a conocer en la sociedad, mejorar el clima laboral interno, promover una acción o producto, definir su imagen…). El Plan traza cómo hacer para lograrlo, y ha de incluir los objetivos, los plazos, las acciones y los recursos necesarios para conseguirlo, definiendo las dinámicas y la política de comunicación de la organización. 4. Diseño de la estrategia para conseguirlo. Cada objetivo precisa de una estrategia a través de la que se definan los públicos a los que se dirige y las técnicas para conseguirlo. También es el momento de identificar si el Plan general necesita de planes parciales para 11

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En ambos casos, siguiendo la propuesta para auditar que ofrece Garrido (2004:85-86).

El plan global de comunicación

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desarrollarse, con lo que habría que marcar objetivos, públicos y técnicas de cada uno de ellos, y también desarrollar cada uno de ellos aplicando los pasos que restan de este decálogo. Definición de acciones y herramientas de comunicación. Define la forma de llevar a cabo la estrategia a través de acciones y las herramientas específicas que se utilizarán en función de las técnicas elegidas. También entra en el detalle de los canales que se usan, los mensajes a difundir, la forma de comunicar esos mensajes, los plazos y la frecuencia de uso de las actuaciones comunicativas. Es el momento de concretar qué se dice, quién, cuándo y a quién se le dice; de fijar los equipos de trabajo y las áreas de acción y responsabilidad de cada miembro; de marcar los recursos que serán necesarios para ser operativos; de concretar los calendarios (pensando en que el plan incluya variaciones con sus respectivos planes) y de ajustar el presupuesto. Implementación de las actuaciones previstas. Es la fase en la que el Plan se hace operativo, el cronograma sobre el que se ejecutarán las acciones. En función de lo que tengamos programado, será el momento de convocar la rueda de prensa, o de elaborar y enviar el comunicado, o de remitir la carta, o de activar la encuesta en la web, o usar el boletín interno… simultáneamente o en una secuencia temporal predeterminada. Revisión de la respuesta de agentes externos para adecuar las actuaciones programadas. La implementación del plan se identifica con una actitud pro-activa de la organización que, por definición, lleva implícita un seguimiento del flujo del mensaje y una actitud re-activa latente, por si ese flujo se desvía de los objetivos o el mensaje se desvirtúa. No basta con programar y hacer lo que se ha programado. Es necesario mantener la alerta para comprobar que las acciones se orientan hacia el logro del objetivo y, de no ser así, poner en marcha las medidas correctoras que hubiéramos previsto. Resumen de resultados. El dossier o resumen de resultados recoge todo el material utilizado y el que se hubiera generado a partir de él, sobre todo en actuaciones hacia públicos externos a través de los medios de comunicación. Según los recursos de la organización podemos optar por un seguimiento propio o por contratar los servicio de las empresas especializadas que nos ofertan un seguimiento y una copia de nuestro impacto en medios escritos, on line y audiovisuales. Es obvio que se trata de un paso importante. No basta con hacer y difundir, sino que es necesario conocer qué se ha difundido de nosotros y cuál es la acogida dispensada a nuestra iniciativa. Ese resumen es, también, la base imprescindible para los dos últimos puntos de este decálogo de acciones. Revisión de la efectividad de la estrategia y del plan. Es el momento del análisis honesto. El resumen de resultados nos permitirá felicitarnos por los aciertos pero también, y es lo más importante, nos ha de servir para identificar lo que no ha funcionado como esperábamos y por qué. Los balances de efectividad, sin esta segunda parte, carecen de

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validez real porque sólo abren la puerta a que en el futuro se cometan los mismos errores. La revisión ha de ser del objetivo, la estrategia, las acciones, las herramientas, los recursos. Se revisa todo. Lo que ha funcionado bien se toma como referencia. Para lo que no ha funcionado como esperábamos seguro que somos capaces de encontrar una alternativa que hubiera sido más eficaz, que también se anota como referencia para otras actuaciones, de forma que podamos optimizar el Plan progresivamente. 10. Estimación de beneficios económicos de la actuación. La comunicación es un intangible básico en la creación de la imagen y de la reputación, influye en el clima laboral y ayuda a conocer o a estimular la demanda de una idea, de un producto o de un servicio. La efectividad de la comunicación no siempre es inmediata ni produce un beneficio directo. Los cambios sociales y económicos han propiciado que el departamento de comunicación pasase de ser el primero que se cerraba en momentos de crisis económica a ser de los últimos. Como los músicos del Titanic. Ocurre así por la tendencia a un mundo globalizado donde la cotización de muchas empresas depende de su imagen, y porque las organizaciones han comprendido que en esos momentos difíciles su imagen necesita de los expertos en comunicación para sostenerse. Por eso es importante reforzar tras cada actuación la idea de la eficacia de las acciones en comunicación y cerrar el balance del plan con el apartado de beneficios de la estrategia implementada. Incluso, si el plan incluye medios externos y acciones de publicity, con la estimación del coste que hubiera supuesto para la organización la compra de tiempos y espacios que los medios han dedicado a nuestra iniciativa. Será beneficioso para la evaluación del plan pero y, aún más importante, ayudará a crear cultura de comunicación en la organización. El Plan global de comunicación se orienta básicamente a la comunicación externa pero también refleja las directrices de actuación en comunicación interna, como se detalla en el próximo capítulo.

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4.

Comunicación interna

La sociedad del bienestar que caracteriza al final del siglo XX y el XXI es un intento de apostar por la calidad de vida y poner al individuo en primer plano. Hemos evolucionado de una sociedad organizada en torno al trabajo a otra sociedad que pretende funcionar en torno al ocio, en un modelo que apuesta más por los asuntos sociales colectivos y por las interrelaciones personales, promoviendo una organización del tiempo centrado en la persona y no en la actividad laboral de la persona. Es el paso de la modernidad a la postmodernidad. El cambio denota una preocupación por la persona, por el individuo, pero no es una atomización social. La transformación no busca aislar al ciudadano promoviendo su bienestar individual sino tener mejores ciudadanos, con recursos y modos de vida mejores, para construir colectivamente un espacio común mejor. La gestión de la comunicación en las organizaciones debe imitar el modelo de cambio social. La comunicación es el medio a través del cual las personas se vinculan a una organización para alcanzar un bien común (Barnard, 1938) y refleja el modelo organizativo: cuando se usa en entornos laborales y únicamente para transmitir órdenes y para organizar el trabajo, la organización podría encajar en los modelos autoritarios descritos por Taylor a principios del XX; cuando se produce a través de fórmulas bidireccionales que permiten el diálogo entre miembros, independientemente de su rango jerárquico, estamos ante una organización actual, socialmente avanzada. El siglo XX ha estado dominado por dinámicas comunicativas basadas en priorizar las relaciones externas de las organizaciones. Las ventas, la proyección social, el posicionamiento o la reputación social han sido preferentes en la gestión estratégica de la comunicación. Las organizaciones que desean evolucionar y crecer cada día se han dado cuenta de que esa proyección comienza internamente y han incorporado las relaciones internas como una prioridad en la gestión para promover la imagen y la reputación entre sus miembros. La transformación es beneficiosa socialmente porque los empleados son portavoces con credibilidad externa, e internamente, porque favorece una mejora del clima laboral y se proyecta, por tanto, hacia el incremento de la productividad. En las organizaciones de estructura compleja los públicos internos y externos no siempre están nítidamente separados. Por eso, la definición de comunicación

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interna ha de ser muy simple pero efectiva: es la comunicación que se realiza entre los miembros de la organización; la que se establece entre el público interno, es decir, entre las personas que forman la organización, principalmente directivos, trabajadores y colaboradores. Y también, de ser el caso, los propietarios. En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, todavía son relaciones que parten de un vínculo de superioridad jerárquica, lo que supone un desequilibrio entre emisor y receptor que puede condicionar la efectividad de la comunicación, porque limita la transmisión de información. La comunicación interna ha de servir para dar a conocer lo que pasa en la organización y lo que la organización hace, los cambios en el entorno que le afectan positiva y negativamente, las novedades laborales y salariales, los balances económicos o de gestión, la actividad de los dirigentes, los planes de vacaciones, las actividades de formación. Todo lo que está relacionado con la organización y con sus miembros debe ser transmitido internamente y, para generar más confianza, debe ser conocido por canales internos antes de ser divulgada al exterior. Comunicación interna es el vehículo de opiniones de todos los miembros para hacer colectivamente una reflexión global de la organización a través de cuatro características1 (García Jiménez, 1998): —Corporativa, ayuda a precisar y fijar la identidad y la personalidad corporativa. —Operativa, es a la vez un recurso y un medio para compartir el conocimiento técnico y las actitudes positivas de cooperación e implicación para un mejor desempeño laboral. —Cultural, porque enseña y habitúa a vivir la organización al referir las creencias, normas asumidas, pautas de comportamiento y valores. —Estratégica, porque su gestión es clave al diseñar políticas estratégicas de la organización ya que los programas de acción necesitan estrategias de comunicación sobre su desarrollo, su aplicación y su evaluación. La comunicación interna asume cuatro funciones principales que, en línea con Scott y Mitchell, (1976), Robbins y Judge identifican con control, motivación, expresión emocional e información (2009: 351-352). —Control: Las dinámicas de comunicación se ajustan para que actúen como un mecanismo de control del funcionamiento de la organización en un doble sentido; como aval de un correcto funcionamiento y como alerta o correctora de situaciones que alteran las pautas organizacionales. El control a través de la comunicación se entiende como la forma de evitar el caos por variaciones de las rutinas de actuación o producción en una organización. Por eso la comunicación es eficaz cuando sirve para transmitir las pautas de

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La Asociación Francesa de Comunicación Interna atribuye a la comunicación interna las funciones de investigar el clima social interno, orientar e informar, animar y coordinar la participación activa, organizar campañas y divulgar acciones formativas.

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Comunicación interna funcionamiento y facilitar la integración de nuevos medios, y cuando sirve para mantener las jerarquías de autoridad. Cuando se fijan flujos informativos que piden al empleado que traslade cualquier asunto relacionado con el trabajo a su jefe inmediato, o cuando se le facilitan o recuerdan las políticas internas y externas de la empresa, se está activando la función de control social de la comunicación. El control no siempre se ejerce en flujos verticales ni por canales formales de la organización. La presión en el grupo para que la productividad se mantenga en niveles similares entre todos sus miembros se puede ejercer de manera informal entre los propios trabajadores integrantes de ese equipo, que hostigan a los que producen demasiado y a los que producen muy por debajo de la media. —Motivación: La motivación como ingrediente fundamental de la productividad y en el funcionamiento de una organización está suficientemente estudiada en las teorías clásicas de las necesidades, de Abraham Maslow; de los factores X e Y, de Douglas McGregor; de los factores higiénicos y motivadores, de Frederick Herzberg; de las tres necesidades, de D. McClelland. Y también en las teorías contemporáneas de la evaluación cognitiva (Charms, 1968; Deci, 1975; Tang y Hall, 1995; Houlfort et al., 2002), del establecimiento de metas (Locke, 1968); y como contrapunto, las teorías del reforzamiento; de la eficacia personal o cognitiva social; de la equidad (Stacey Adams, 1963); o por la teoría de las expectativas (Vroom, 1964). Motivar a través de la comunicación es explicar al trabajador el modo de mejorar la forma de hacer las cosas o corregir la manera equivocada de realizarlas, pero también hacerle comprender de forma clara qué y cómo se hace, y transmitirle lo que está haciendo bien. —Expresión emocional: La comunicación tiene una función de expresión emocional en los entornos organizativos que acaban por convertirse para muchos de sus miembros en el principal escenario de interacción social y, por tanto, en el entorno habitual de satisfacción de las necesidades sociales. —Información: La comunicación sirve para que circule la información que los individuos o grupos de la organización necesitan para evaluar las alternativas posibles y para tomar decisiones.

4.1. Equipos, grupos y redes Los públicos internos son conjuntos de individuos que viven en sociedades participativas, dinámicas, cada vez más informadas, con hábitos de comunicación plural a través de múltiples soportes y diferentes medios. El entorno de la organización no debe ser una burbuja de aislamiento en la que los modos de gestión autoritaria eliminen las vías de colaboración y puesta en común que repercutan en un buen clima laboral. La comunicación interna se organiza en tres ejes asociados a tres tipos de relaciones en el seno de las organizaciones: profesionales, de convivencia y de identidad que «devienen relaciones mediadoras y mediadas en http://www.comunicacionsocial.es

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la organización», por lo que «no pueden mantenerse sin comunicación» (Piñuel, 2010: 95): —Profesionales, relaciones vinculadas a la actividad de la organización y a la consideración de sus trabajadores como agentes productores que comparten normas y roles. —De convivencia, relaciones basadas en la comunicación informal en escenarios comunes en la organización y que condicionan las actitudes personales y la motivación. —De identidad, asociadas a la cultura de empresa de organización. Los modelos asimilados a la Escuela Sistémica marcan la tendencia de las últimas décadas: organizaciones más participativas, menos jerarquizadas y con menor rigidez en sus relaciones internas, con dinámicas productivas más participativas pero igualmente establecidas para conseguir los objetivos, económicos o sociales, que cada organización se ha marcado. La comunicación interna se ve afectada por este cambio de modelo organizativo porque se vuelve más necesaria para favorecer una mayor rentabilidad a cambio de promover actitudes más dinámicas, más comprometidas y de mayor identificación con la organización. El cambio no está en la clasificación de las organizaciones sino en las organizaciones en sí, en su sistema de organización de tareas y en la forma de relacionarse con sus públicos internos y externos. Hemos evolucionado del trabajo individual característico de las sociedades industriales al trabajo en grupo definitorio de las sociedades postindustriales, y estamos ante el trabajo en red que caracteriza esta etapa de sociedad postindustrial en la que, «cada vez más, trabajar es comunicarse, manejar información» (Lucas Marín, 1997: 191). Trabajar en red significa que hay una agrupación de miembros de la organización que mantiene una particular relación comunicativa vinculada a estructuras formales e informales: i) las del sistema, que son las redes globales de la organizacion; ii) las de equipos o grupos, que están formadas por conjuntos de individuos que se comunican más entre sí que con otros miembros; y iii) las personales, que se establecen entre miembros de la organización (Kreps, 1990). —Los equipos están promovidos por la organización buscando la eficiencia y la máxima rentabilidad, sus miembros se identifican explícita y abiertamente como tales, se ajustan a normas concretas y formales de comportamiento orientadas a alcanzar unos objetivos, y crean sinergias que permiten potenciar las habilidades personales de cada miembro en beneficio del colectivo (De Marchis et al., 2007: 67-68). Acostumbran a ser equipos de expertos para desarrollar una tarea concreta y no necesitan estar físicamente próximos ni compartir el mismo escenario laboral, lo que deriva su comunicación interna a soportes virtuales de encuentro colectivo o de difusión e intercambio de información colectiva. —Los grupos están formados por los miembros que colaboran en la consecución de un objetivo común y pueden estar promovidos por la organización (formales) o surgir espontáneamente (informales); los grupos formales están movidos por funciones directivas (de mando), tienen carácter permanente, o

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Comunicación interna por objetivos de trabajo (de tarea), y son temporales. Los grupos informales suelen buscar logros específicos comunes, por lo que también se denominan grupos de interés. (De Marchis et al., 2007: 69-70). —Las redes personales son especialmente interesantes en la comunicación interna porque dibujan flujos comunicativos incluso entre individuos que no se conocen ni mantienen relación alguna, pero que comparten uno o varios miembros comunes en sus redes particulares. Las redes sociales en el seno de la organización son estructuras arbóreas y superpuestas o interconectadas. La réplica de este modelo en los nuevos soportes y las aplicaciones que ofrece internet son las redes sociales virtuales, en la que cada uno tiene un grupo de amigos y cada uno de esos amigos su propio grupo de relaciones. Esta estructura permite la difusión exponencial (técnicas virales) si cada integrante de una red replica el mensaje recibido a los miembros de su red personal. Las redes en entornos internos no se limitan a las interconexiones en el seno de la organización porque tienen continuidad en los contactos exteriores de cada uno de sus miembros, hacia los que se dirigen los flujos comunicativos. Para gestionar la comunicación interna interesa detectar cuáles son y cómo funcionan las redes internas, no sólo para planificar actuaciones y saber cómo se activa la propagación de rumores, sino porque puede permitir detectar puntos débiles o zonas de sombra informativa; es decir, miembros de la organización a los que llega poca o ninguna información. Kreps propone acudir a técnicas de estudio sociométrico para intentar dibujar la red global y las redes que forman los miembros de cada organización. De este modo también se indentifica a los líderes de opinión que, aunque puedan no tener autoridad formal, influyen en los comportamientos de los demás miembros. Dibujar la red también sirve para detectar quienes son los individuos nodales que controlan el flujo informativo y actúan a modo de distribuidores o gatekeepers de los mensajes; a los individuos o grupos que están aislados del resto de miembros y a los que sirven para conectar grupos diferentes porque forman parte de ellos; y a los individuos que conectan a la organización con su entorno (Lucas Marín, 1997: 192).

4.1.1. Comunicar motivando Comunicación interna no sólo es difundir información hacia los públicos internos. El objetivo ha de ser más ambicioso porque no basta con informar. La organización ha de procurar una comunicación interna efectiva, y eso quiere decir que ha de ser una interacción que resulte motivadora, que logre la mayor implicación posible de los públicos internos con la entidad y con las acciones que ésta programe para conseguir sus objetivos. Estas acciones cambian y pueden ser tanto laborales como de proyección social, porque varían en función del tipo de organización: empresa, institución, no gubernamental… Lo que no cambia es la necesidad de que la comunicación interna ayude a hacer más sólida la organización. http://www.comunicacionsocial.es

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Comunicación eficaz es la que ayuda en el logro de los objetivos que propician esa comunicación. La motivación como prioridad comunicacional arranca, pues, en los estudios previos de identificación de las necesidades y las motivaciones de los públicos internos de modo que las estrategias de actuación que se diseñen y los productos que se transmitan intenten satisfacerlas. El reconocimiento de la labor, la importancia de cada miembro, individualmente o como parte de un equipo, y la confianza en la relación que se establece, son referentes constantes en el empeño de lograr la mayor implicación posible de cada miembro con la organización. No quiere decir que tengan que estar presentes en todas las actuaciones internas de comunicación, pero sí que han de marcarse como definitorias de la globalidad de las acciones comunicativas. La motivación en el rol que cada uno desempeña en la organización pueden mejorarse si la comunicación interna se orienta a (De Marchis et al., 2007): la claridad de los objetivos y las funciones de cada miembro; el reconocimiento de su aportación; la ausencia de amenazas (seguridad psicológica); la claridad en las reglas y pautas de acción; los mensajes de apoyo; el reconocimiento de lo que cada uno aporta al grupo; la libertad para comportarse como uno es; el valor de la contribución individual como una aportación necesaria en el funcionamiento global; y asumir el desafío de hacer ver el trabajo como un estímulo positivo. En términos empresariales, se pretende alinear a los empleados con la estrategia de la organización (Mazo, 1994) porque si a grupos, equipos o individuos se les da retroalimentación —real o falsa— acerca de su desempeño, se influye en su estado de ánimo, lo que a su vez influye en su producción (Ilies y Jufge, 2002). Tanto si se origina en la dirección como si parte de los trabajadores, la comunicación interna ha de ser un flujo de información compartida que favorezca la motivación y la integración, que promueva las buenas relaciones y que genere una buena reputación interna. «Es el medio con el que se modifica la conducta, se efectúa el cambio, se hace productiva la información y se cumplen las metas» (Kooniz y Weihrich, 1990). La comunicación interna ha de tener en cuenta no sólo aspectos administrativos, contractuales o normativos, sino los condicionantes psicológicos, sociales y antropológicos que inciden sobre los miembros de la organización acudiendo, de ser necesario, a la inteligencia emocional y las fórmulas o capacidades de detectar y manejar soluciones e informaciones no racionales.

4.2. Tipos de comunicación interna Evidentemente si la estructura y el funcionamiento de las organizaciones son complejos la comunicación interna no puede ser un único acto, sino que necesita de categorías propias para definirse. Las tipologías no son atributos que se excluyan entre sí, sino sumatorios como características identificativas de cada modalidad o cada actuación, y describen el abanico de posibilidades para configurar los modos de relación comunicacional en la vida interna de las organizaciones. Los tipos de comunicación interna sirven para decidir y definir el uso de las herra-

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Comunicación interna mientas que se utilicen. Por ejemplo, una newsletter sería comunicación vertical, descendente, masiva, mediada, multimedia, formal, diacrónica, unidireccional e informativa o motivacional o de pertenencia según el mensaje que difunda. Una entrevista del jefe con un subordinado, sin embargo, sería un acto de comunicación interpersonal, vertical, directa, descendente y ascendente, formal, oral y no verbal, sincrónica y dialógica. Tabla 1. Tipos de comunicación interna. Comunicación interna

Rango jerárquico

Vertical: Emisor y receptor están en distinto plano jerárquico en la organización.

Descendente: De mayor a menor rango jerárquico. Iniciativa Ascendente: De menor a mayor rango jerárquico.

Horizontal: ocupan el mismo rango jerárquico en el organigrama.

Actores

Mixta: a la vez horizontal y vertical. Intermediarios Coincidencia temporal

Interpersonal: de persona a persona. Masiva: de un emisor a múltiples receptores. Sincrónica: se recibe en el momento en que se produce o se emite. Diacrónica: se recibe con posterioridad a su emisión. Informativo: busca que los miembros de la organización conozcan cómo funciona y lo que ocurre en ella.

Tipo

Normativo: comunicaciones sobre el cumplimiento de las obligaciones. Motivacional: persiguen generar o mantener una reputación interna favorable. De pertenencia: buscan reconfirmar la satisfacción por formar parte de la organización.

Mensaje

Oral: comunicación verbal. Audiovisual: Imágenes y sonido. Soporte

Escrita: códigos lingüísticos. No verbal: gestos y códigos paralingüísticos. Multimedia: varios soportes a la vez.

Canal

Mediada: a través de un soporte de difusión del mensaje. Directa: contacto personal entre emisor y receptor. Unidireccional: de emisor a receptor sin posibilidad de retorno.

Transmisión

Flujo

Bidireccional: se responde a un mensaje previo. Dialógica: la bidireccionalidad es sincrónica.

Intención

Formal: a través de los canales y normas fijadas por la organización. Informal: al margen de los cauces formales habituales.

Fuente: elaboración propia.

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La comunicación organizacional motivacional y de pertenencia, principalmente, enlaza de lleno con las teorías que explican cómo la plantilla de personal de una organización es uno de sus mejores agentes sociales en la construcción de imagen externa, por lo que se recomienda una atención, que no siempre se presta, a la imagen que se genere internamente.

4.2.1. Los intermediarios: masiva e interpersonal Masiva, la que se establece cuando el proceso de comunicación tiene como receptor a grupos numerosos de individuos. Interpersonal, la que se da entre personas. La comunicación interna es la comunicación entre actores, independientemente de su ubicación en el organigrama, y muchas veces esa comunicación se hace de persona a persona. La comunicación interpersonal en las organizaciones está presente en las reuniones de los equipos directivos, en las reuniones de trabajo entre varios departamentos, en la transmisión de mensajes (desde órdenes a felicitaciones)… Incluso trasciende del ámbito estrictamente interno: el tono y el mensaje que se usan al descolgar el teléfono son los primeros indicadores que muchas veces tenemos de una organización a través de un acto de comunicación interpersonal (mediada). O incluso, con el auge de las nuevas tecnologías, los mensajes verticales descendentes han dejado de ser comunicaciones formales escritas y cada vez más son grabaciones de vídeo y/o audio: comunicación mediada que se presenta como si fuera una forma de comunicación interpersonal entre la persona que comunica y cada uno de los destinatarios.

4.2.2. El canal de difusión: mediada y directa Mediada, la que se establece a través de un soporte de difusión del mensaje. Directa, cuando el contacto entre emisor y receptor es personal. Las referencias sobre comunicación organizacional suelen centrarse en la planificación de estrategias y en las actuaciones mediadas, por lo que el cara a cara no acostumbra a figurar y se reserva para el training de los portavoces cuando se revisan las actuaciones necesarias para una correcta puesta en escena de las relaciones informativas. La elección de un canal sobre otro depende del grado de rutina del mensaje. Robbins y Judge los ordenan, de menos a más, según su efectividad: reportes formales y boletines, memorandos y cartas; discursos grabados; correo electrónico; grupos de discusión en línea; correo de voz; discursos en vivo; conversaciones telefónicas; videoconferencias; y conversaciones cara a cara (2009: 367). La gradación coincide con el índice de sincronía en la comunicación. Más efectivas son las acciones sincrónicas, con posibilidad de participación interactiva de emisor y receptor; y mayor efectividad cuanta más participación no sólo presencial sino personal se da. Según la lista, son menos efectivas las acciones mediadas y más efi-

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Comunicación interna caces las directas. Los extremos, de menor a mayor eficacia, son el boletín (comunicación formal, mediada, en flujo vertical descendente) y las conversaciones cara a cara (conversación formal o informal, no mediada, en flujo vertical u horizontal bidireccional).

4.2.3. El rango jerárquico de sus participantes: horizontal, vertical y mixta Horizontal, la que se establece entre personas, grupos, departamentos o áreas de la organización que ocupan el mismo rango jerárquico en el organigrama. Acostumbra a mantenerse por cauces formales cuando se da entre miembros de alto nivel jerárquico (jefes de departamento, por ejemplo), y se usa para coordinar funciones y tareas, compartir información relevante y trabajar coordinadamente entre varios departamentos. Entre miembros de la base de la pirámide jerárquica se produce de forma informal (encuentros en áreas comunes como la cafetería, vestuarios o las zonas de acceso y salida, por ejemplo) y es el cauce idóneo para la propagación de uno de los mensajes que pueden resultar más dañinos para la organización: el rumor. Vertical, la que se establece entre un emisor y un receptor que ocupan distinto puesto en la pirámide jerárquica de la organización. La concentración de poder en la organización determina las jerarquías y la verticalidad de su estructura. En las organizaciones orgánicas o estáticas el poder se concentra en unos pocos miembros de la organización dominante y está estructurada en una jerarquía vertical; en las mecánicas o dinámicas cuanto más se disemine ese poder entre los miembros, más desestructurada estará la verticalidad de la entidad. En esa estructuración inciden cuatro atributos que permiten identificar cuatro tipos de organización con diferentes posibilidades comunicativas entre sus miembros (Grunig y Hunt, 2003: 176-177): —Organizaciones centralizadas: cuanto más centralizada sea la organización más restricciones habrá en la comunicación vertical en los planos jerárquicos inferiores, que tendrán menos autonomía en la toma de decisiones. —Organizaciones formales: están sometidas a una firme regularización que les hace seguir un estricto organigrama en el que cada uno tiene una tarea asignada y asumida y en el que se aceptan pocas innovaciones. —Organizaciones estratificadas: se jerarquizan las funciones y los roles y se marcan espacios, recompensas e infraestructuras diferentes en función de la jerarquía del rol que se desenvuelve. —Organizaciones con entornos complejos: operan en lugares dispersos y desempeñan roles más especializados, con empleados más instruidos y profesionalizados y un mayor número de departamentos. Mixta: cuando la comunicación es a la vez vertical y horizontal. Algunos autores han considerado que es más correcto denominarla comunicación oblícua o diagonal. http://www.comunicacionsocial.es

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4.2.4. La iniciativa de comunicarse: descendente y ascendente Descendente, cuando el emisor tiene un rango jerárquico superior al receptor, por ejemplo, cuando la dirección comunica a los empleados. Su contenido acostumbra a ser órdenes o normas, información laboral, evaluaciones del trabajo o recordatorios de metas y objetivos; es, por tanto, una herramienta de control de la actividad a través de la difusión de pautas comunes. También actúa como un refuerzo de las normas internas cuando incide en darlas a conocer, recuerda que deben seguirse o informa de sanciones a los que no las siguen. Los mensajes no sólo deben ser normas o informaciones sino contenidos que motiven a los miembros de la organización y que estimulen su satisfacción por pertenecer a ella. Ascendente, el emisor de la comunicación está jerárquicamente ubicado en una escala inferior al receptor; es la que va de los trabajadores a la dirección o a los mandos intermedios. La frecuencia de uso de las vías ascendentes y sus contenidos pueden ser una forma de evaluar la eficacia de la comunicación descendente y un canal de alertas sobre la existencia de problemas en la organización. Sirve para poner en valor la iniciativa del personal, ampliar los puntos de vista sobre asuntos internos y aliviar tensiones fomentando la sensación de participación en la toma de decisiones. La comunicación ascendente verdaderamente eficaz necesita de un clima de confianza y seguridad en la acción comunicativa que debe hacerse explícito en la actitud pública de los superiores jerárquicos de los que se espera que sean receptivos y valoren las críticas que lleguen de los subordinados. De esta forma se crean las condiciones para que los miembros de la organización no se sientan temerosos de ser sancionados por exponer un problema o remitir una propuesta de mejora que replique las remitidas en sentido descendente. Si esa aceptación del feedback no es explícita es posible que el retorno de comunicación ascendente apenas se produzca, o se use únicamente para enviar mensajes de contenido favorable o laudatorio para la organización, ocultando deliberadamente los posibles problemas que se hayan podido generar. El modelo de comunicación simétrica bidireccional no se entiende sin un retorno comunicativo que permita establecer dinámicas de diálogo entre los miembros de la organización, del mismo modo que se fomenta ese flujo participativo con los públicos externos.

4.2.5. El soporte del discurso: oral, no verbal, audiovisual, escrita, multimedia —Oral: La comunicación verbal, personal o mediada. —No verbal: Los gestos y, en general, los códigos paralingüísticos de la comunicación. —Audiovisual: La comunicación basada o acompañada de imágenes y sonido. —Escrita: A mano o mecánicamente, en soporte papel u on-line. —Multimedia: Usa en simultáneo más de un soporte para ser transmitida.

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Comunicación interna 4.2.6. La intencionalidad de la comunicación: formal e informal Formal. Se transmite a través de los canales y de acuerdo a las normas fijadas por la organización. Queda registrada y hay constancia del acto comunicativo y de su contenido. Simboliza la división de tareas y refleja los vínculos de subordinación, de coordinación y de control para fijar las responsabilidades de cada parte o miembro de la organización. Los canales formales reflejan los roles y las jerarquías, y a través de los contenidos que se difunden por ellos, el control organizacional de la actividad. Las organizaciones exigen a sus miembros que reconozcan y sigan las jerarquías de autoridad y lineamientos formales. Por ejemplo, cuando se establece que los asuntos se comunican al mando intermedio inmediato o cuando se informa para hacer seguir las normas de la entidad. Ahí la comunicación formal desempeña una función de control. Informal, se ajusta a la comunicación interpersonal o intergrupal pero de forma esporádica (intencionadamente o no) al margen de los cauces habituales. Tienden a crearse alrededor de las relaciones formales por razones de proximidad en la ubicación espacial del puesto de cada uno en la organización (los compañeros de la cadena de montaje o en las mesas más próximas a la nuestra en la oficina); por razones de igual posición jerárquica, aunque no estén ubicados espacialmente próximos (mandos intermedios entre sí); por razones de similar prestigio, es decir, operarios con tareas similares que se desarrollan en espacios diferentes; o por razones de relaciones comunes que existen fuera de la empresa (amigos, vecinos, conocidos…) (Dahrendorf, 1974: 104-105, en Lucas Marín, 1997: 182). Aunque son los canales por los que habitualmente circulan los rumores que descontrolan las estrategias de la organización y acostumbran a propagar informaciones inexactas o poco oportunas, las relaciones sociales informales se consideran positivas para la organización porque flexibilizan las actuaciones de esquemas rígidos que determinan las pautas de acción establecidas. El rol negativo atribuido al rumor se debe a que no es controlado por la organización, se propaga rápidamente, siempre tiene una intencionalidad deliberada y los empleados lo perciben como más creíble y confiable que los contenidos que la organización remite por canales formales (Robbins y Judge, 2009).2 Sin embargo, el rumor también puede interpretarse como un síntoma de que la comunicación formal no satisface las necesidades de los individuos de saber más sobre la organización a la que pertenecen. El rumor es inevitable porque forma parte de la necesidad humana de compartir información personal y «contrariamente a la creencia popular, es un canal de comunicación muy poderoso y potencialmente útil en la vida organizativa» (Lucas Marín, 1997: 187) porque supone una transmisión instantánea que a veces se alimenta desde la dirección de la organización en una

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Robbins y Judge se refieren a estudios en los que se señala que tres de cada cuatro empleados se entera por primera vez de asuntos de la organización a través de rumores y chismes (2009: 359).

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transmisión vertical oculta que sirve para diseminar rápidamente información interesada en el seno de la organización. La comunicación informal también controla el comportamiento cuando, por ejemplo, los propios trabajadores critican a los que producen mucho porque dejan en evidencia al resto del grupo.

4.2.7. El tipo de mensaje: informativo, normativo, motivacional, de pertenencia Informativo. Busca que los miembros de la organización sepan lo que está ocurriendo en ella. Y que conozcan cómo funciona. Se estudia ampliamente por su incidencia sobre el clima laboral y se recomienda que las noticias sobre la organización que se van a hacer públicas (buenas o malas) se canalicen antes a través de los cauces internos. Normativo. Las comunicaciones sobre el cumplimiento de las obligaciones. Tanto las que por carácter general se han de exponer públicamente en la sede de la organización como las de régimen interno de las que se dote a sí misma cada organización. Motivacional. Son las comunicaciones que están planificadas para lograr la integración en un proyecto o, por ejemplo, para diluir posibles conflictos. En general, todas aquellas que persiguen generar o mantener una reputación interna favorable. De pertenencia. La mejor forma de definirlas es que son las comunicaciones que reconocen el trabajo bien hecho y que buscan reconfirmar la satisfacción por formar parte de la organización.

4.2.8. La coincidencia de los participantes: sincrónica y diacrónica Sincrónica: cuando el emisor la recibe en el momento de ser emitida y permite la bidireccionalidad instantánea. Diacrónica: cuando el mensaje se almacena o expone para ser recibido con posterioridad a su emisión.

4.2.9. El flujo del mensaje: lineal y circular El flujo lineal del mensaje implica una comunicación para el transporte de información. El mensaje va de emisor a receptor sin posibilidad de retorno, por lo que también se denomina unidireccional. Responde a la propuesta de Lasswell (1948): quién dice qué a quién por qué canal y con qué efectos. El paradigma de Lasswell ha sido premisa de partida de muchas otras aportaciones sobre el flujo del mensaje, entre las que destacan las de Shannon y Weawer (1949) y la de Schramm (1954). La comunicación circular se basa en el feedback del destinatario. El modelo fue identificado por Schramm (1954) al abordar la comunicación

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Comunicación interna de vuelta. Se entiende que es bidireccional 3 cuando se responde al mensaje inicial, y dialógico, cuando la bidireccionalidad es sincrónica, independientemente de que se trate de comunicación personal o mediada. El modelo circular se fundamenta en la relación social creada entre los actores que participan en el proceso y recoge también las aportaciones de Mead (1934) sobre el role talking, entendido como una contribución al feedback porque presupone tener en cuenta la perspectiva del receptor al establecer una acción comunicativa, lo que implica fomentar la respuesta.

4.3. El plan de comunicación interna El concepto de comunicación integral que define la actitud ante la comunicación en las organizaciones contemporáneas incluye todas las formas de comunicación y es aplicable a todas las organizaciones, independientemente de la actividad que desarrollen. Integral quiere decir que se acepta como planteamiento básico que todo comunica y que, por tanto, toda la comunicación debe gestionarse globalmente desde un único departamento. Es un cambio no sólo de concepto, sino que afecta a la estructura de la organización porque supone superar el modelo organizativo en el que cada departamento gestiona su comunicación y la comunicación interna se asocia al área de recursos humanos como una forma más de relación o control sobre los empleados con los que se relaciona. La dirección de recursos humanos «conoce mejor los instrumentos que orquestan la política de personal, pero, por otra parte, como muestra la evidencia de muchas empresas, corre el riesgo de posponer los temas de comunicación ante otras prioridades que, día a día, le parecen más conflictivas e importantes» (Westpalen, en Mazo, 1994: 351). La interdisciplinariedad es, en este caso, el referente porque no se trata de compartimentar actuaciones de comunicación interna sino de lograr una gestión integral con interacción de áreas y funciones para la que se necesita: —El reconocimiento y el apoyo de la alta dirección para que no se quede en una mera escenificación comunicativa y sirva para alimentar flujos dinámicos con contenidos de interés; —Un espacio propio como área específica del Departamento de Comunicación, planificada y ejecutada en consonancia con las acciones globales de comunicación de la organización en sintonía o con la colaboración de otros departamentos. —Profesionalización para ser diseñada y ejecutada por expertos en comunicación.

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A partir de modelo de Shannon y Weaver, W. Schramm aporta la inteligencia semántica como componente de la comunicación circular porque la efectividad de la comunicación y la posibilidad de establecer dinámicas interactivas depende de que emisor y receptor usen los mismos códigos, el mismo lenguaje. De Fleur propone hablar de isomorfismo o coordinación de significados entre emisor y receptor.

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—Recursos económicos e infraestructuras para que el diseño y la planificación puedan ser efectivas. Comunicar internamente es comunicar puertas adentro, en todas direcciones. No es que se establezca un único flujo de información, ni que todos los miembros compartan el mismo mensaje. Quiere decir que la comunicación interna es una acción multidireccional y transversal, que puede tener como destinatarios o como emisores a cualquiera de los miembros de la organización. Es multidireccional, porque se encarga tanto de los avisos de la dirección al personal como de las notas y reclamaciones que el personal deja en el buzón de sugerencias, por ejemplo; y es transversal, porque puede involucrar a varios departamentos: un despido lo decide Recursos Humanos pero el responsable de comunicación puede trabajar sobre la mejor forma de comunicarlo a los afectados y al resto de la plantilla, de modo que tenga el menor impacto negativo posible sobre la imagen de la organización, aunque quien lo transmita sea el departamento de Recursos Humanos. La comunicación interna se enmarca en las acciones generales de comunicación pero no siempre es comunicación corporativa; es decir, no siempre la comunicación es global de la organización como totalidad sino que en ocasiones responde a prioridades y objetivos de departamentos concretos. Las estrategias y acciones de comunicación interna deben siempre ajustarse a las líneas básicas del plan de comunicación de la organización, en el que está incluida. Son acciones diversas que se pueden desarrollar puntualmente (la entrega del manual de acogida cuando un nuevo miembro se incorpora) o tener continuidad en el tiempo con frecuencia estable (el boletín interno diario o semanal), pero siempre responden a un plan de acción que comienza con el diagnóstico o identificación de la cultura de la organización, el diseño de acciones, y la optimización de las herramientas de comunicación para implementarlas (Beó, 1992; en Ortega, 2007). Andrade (2005: 23-31) propone el ‘Modelo de las 5i’ para referirse al proceso a seguir para diseñar e implementar correctamente la comunicación organizacional interna en la empresa: Investigación, Identificación, Información, Integración e Imagen. —Investigación al principio y al final del proceso. Para conocer cómo está la situación y para hacer balance de las acciones desarrolladas y el nivel de cumplimiento de los objetivos previstos. —Identificación de los colaboradores con la organización para reforzar la cultura de empresa, generar orgullo de pertenencia y desarrollar elementos simbólicos que identifiquen a la organización. —Información confiable, relevante, suficiente y oportuna, optimizando el uso de medios institucionales para la comunicación descendente y la ascendente. —Integración para mejorar el clima de comunicación, fomentar el trabajo en equipo y la intercomunicación personal. —Imagen, mensajes coordinados para crear una percepción favorable de la organización.

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Comunicación interna El plan de comunicación interna ha de definir la estrategia global y dejar fijadas las referencias para que las actuaciones que se desarrollen en cada momento sean coherentes y mantengan un objetivo y una línea de acción común. El punto de partida es siempre el conocimiento interno de la organización y del contexto que ayuda a comprenderla: las necesidades, los planes de acción, las prioridades de la entidad, la evolución del sector, el comportamiento del entorno y de las organizaciones afines y antagonistas, por ejemplo. Los canales formales e informales, los flujos informativos y las características del público interno son partes imprescindibles en el análisis de partida del plan de actuación. Se complementa con un estudio de las necesidades de la organización y de las necesidades de los públicos internos. Los objetivos de la actuación, el tamaño y la actitud del público, y los recursos económicos disponibles servirán para determinar las acciones y las herramientas que se deben emplear en cada caso. El plan estratégico ha de combinar comunicación en y de las organizaciones. La comunicación en las organizaciones es el intercambio de mensajes entre todos los actores que participan de ellas, por lo que no siempre responde a estrategias planificadas sino que es una mezcla de acciones previstas y acciones espontáneas. La comunicación de las organizaciones acostumbra a planificarse para ser ejecutada en cauces verticales descendentes con, según el caso, posibilidad de feedback; debe estar encuadrada en los objetivos generales fijados y desarrollarse a través de acciones en cuya planificación se determina qué se quiere hacer, quién lo debe hacer, cómo lo hará, a quién lo dirige y qué efectos busca. El boceto de plan se esquematiza en este decálogo de la comunicación interna: 1. Conocimiento y análisis del contexto de la organización y de la interrrelación con su entorno y las demás organizaciones. 2. Establecimiento de los objetivos generales de la comunicación interna e identificación de los atributos que deberían potenciarse a través de ella. 3. Definición del tipo de comunicación a establecer (discursiva o dialógica) en función del tipo, estructura y tamaño de la organización. Se señala también el nivel de participación que tendrán sus miembros en los canales formales y el grado de iniciativa que se permitirá para iniciar ciclos comunicativos. 4. Distribución de tareas y competencias. Planificación transversal de responsabilidades. 5. Presupuesto económico y catalogación de recursos humanos y materiales disponibles. 6. Identificación y segmentación de los públicos internos. 7. Identificación de canales y flujos informativos, formales e informales. Identificación de actores colectivos e individuales, de las estructuras de las redes sociales internas, de las zonas de sombra y de los individuos nodales. 8. Diseño de las acciones fijas y continuas de comunicación interna (verticales y horizontales, ascendentes y descendentes) especificando los objetivos de cada una, costes, frecuencia, herramientas y material necesario, persona responsable, beneficios o repercusión que puede tener en la organización. 9. Diseño de acciones discontinuas o nuevas acciones. Cada una de ellas requiere una estrategia en la que se detalle: justificación de su necesidad, objetivos, reperhttp://www.comunicacionsocial.es

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cusión en los objetivos generales de la comunicación interna, estimación de costes, necesidades de material e infraestructuras, estudio de actitudes de públicos y segmentación, herramientas y productos a utilizar, seguimiento y balance. 10. Evaluación y balances periódicos de las acciones individuales y de la comunicación interna en su conjunto, atendiendo principalmente a la efectividad en el logro de objetivos, el nivel de reconocimiento de los públicos (encuestas de satisfacción y alerta de problemas) y estimación del impacto en la mejora de la actividad global de la organización. El plan es la pauta de acción. Es fundamental que esté bien estructurado y dimensionado de acuerdo al tamaño y a la actividad de la organización, y que se ejecute correctamente. Pero lo verdaderamente importante y lo que determina la efectividad del plan interno son las actitudes de la organización, su cultura comunicativa y su modelo de relaciones internas. Todas las actuaciones de comunicación interna han de orientarse a definir y mantener una política coherente que se articule en torno al plan en un comportamiento de la organización que atienda a las razones que ha detallado García Jiménez (1998: 120-123, en Matilla, 2008, 142-144). —Identidad y personalidad corporativa. —Benchmarking interno, comparando el modelo de hacer corporativo con los líderes del entorno. —Proyecto para fomentar el sentido de pertenencia y favorecer que los públicos internos compartan el proyecto. —Transparencia o puertas abiertas, para generar credibilidad y confianza. —Client-ín, o cultura de servicio al cliente. —Anticipación, propiciando actitudes proactivas en los públicos. —Motivación, más allá de la retribución económica y como forma de dar valor a la capacitación individual. —Motor de cambio en las dinámicas internas. —Gestión participada, promoviendo comunicación vertical ascendente. —Imagen interna favorable, vinculada a la reputación entre empleados. —Acciones interáreas, estimulando la comunicación horizontal. —Job enrichment, o trabajo de enriquecimiento, para lograr el desempeño individual y procurar actualizaciones continuas. —Innovación, aceptar propuestas que parten de los públicos internos. —Formación en comunicación para desarrollar un diálogo interno. —Concertación democrática, con sistemas de participación y formas de consenso en la resolución de conflictos. —Redimensión y nuevos entornos, para hacer comprensible los cambios que se produzcan y que afecten a la organización.

4.4. Herramientas de comunicación interna Las herramientas son instrumentos para articular una eficaz comunicación interna. Su efectividad está en la correcta planificación, en su adecuación a los

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Comunicación interna fines propuestos y en la destreza de su manejo. A partir de la aportaciones de Mazo (1994); Grunig y Hunt (2003); Losada (2004); Castillo (2004); Westphalen (2004); Saló (2005); Xifra (2007); Meerman (2008); De Marchis et al. (2009), Gil-Casares y Lanzas (2007); Piñuel (2010); Robbins y Judge (2009); se han compilado las herramientas básicas para gestionar la comunicación interna en las organizaciones, ordenadas alfabéticamente. —Balance social. Resumen de la proyección de la organización y de sus actuaciones. Es el balance que se hace llegar a los trabajadores actualizando la información sobre la organización: actividades, miembros, proyectos… —Boletín electrónico. Si es de comunicación interna refleja las noticias de la organización y sobre la organización. La recomendación es que los miembros conozcan los asuntos que la organización promueve o que le afectan antes de que se hagan públicos por otros canales. Puede ser en forma de newsletter (carta de noticias). —Boletín interno. Es una revista con asuntos propios que se dirige únicamente a los públicos internos. Abarca todas las temáticas que afecten e interesen en la vida de la organización pero no sólo desde un punto de vista informativo de actualidad, sino también divulgativo, de conocimiento de los diferentes departamentos, acciones, servicios, iniciativas de la organización. Tiene que ser útil a la dirección pero también a los receptores, para que no se convierta en una comunicación fallida, ineficaz. Por tanto, ha de basarse en contenidos veraces, equilibrados, no puramente propagandísticos y ha de mantener también una rigurosa periodicidad (semanal, quincenal, mensual), una entidad visual propia que encaje en la imagen corporativa y una coherencia temática y de diseño que se mantenga número a número. Es recomendable que se fomente la participación de los miembros de la organización aportando y elaborando contenidos, aunque debe hacerse con las mismas recomendaciones que se han de seguir en el feedback ascendente: aplaudiendo los halagos pero encajando y agradeciendo las críticas. —Buzón de sugerencias. Espacio de recogida de aportaciones de los miembros de la organización para mejorar el funcionamiento interno de ésta. Cede espacio al Buzón virtual por la mayor comodidad que supone comunicarse por correo electrónico. Puede convertirse en una caja de reclamaciones, pero es un buen punto de alerta de posibles conflictos o amenazas. De ser un buzón tradicional, físico, ha de estar ubicado en un lugar visible y ser revisado con periodicidad corta. De algún modo ha de establecerse un sistema de retorno en la comunicación de todas las sugerencias; puede que la notificación que se deja en el buzón no pueda ser atendida pero al menos se puede agradecer haberla presentado. También es útil hacer visible su utilidad a través de un balance interno que refleje el uso y aprovechamiento del buzón y las mejoras que han supuesto las sugerencias aportadas. Es un claro ejemplo de comunicación vertical, ascendente, diacrónica y mediada. —Campaña de reclamaciones. Es una alternativa al buzón de sugerencias para canalizar las críticas. Se puede programar periódicamente de modo que se convierta en un ritual conocido para que sea realmente utilizado para recoger las críticas y las cuestiones que se quieran plantear. —Cartas. La relación epistolar conforme a los protocolos administrativos o de cortesía social que debamos utilizar según el destinatario. Se puede usar para http://www.comunicacionsocial.es

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comunicar a los miembros una nueva acción, una incorporación notable, el resultado de las acciones desarrolladas, pero también puede tener un uso más personal a modo de felicitación o reconocimiento individual. En este caso, requiere detenerse más en su elaboración, pero es recomendable que vaya nominalmente dirigida al destinatario y que, al menos aparentemente, se personalice, lo que no es muy complicado con las técnicas de digitalización y estampación automática de firma y saludos. La frecuencia de uso ha de ser muy baja para que conserve su valor de impacto. —Circulares o memorandos. Comunicación que se dirige a todos los miembros de una sección de la organización. En un modelo de comunicación formal, con órdenes o avisos de corte administrativo o de normativa interna. También son un claro ejemplo de comunicación descendente. Han ido dejando progresivamente de remitirse en papel para transmitirse por medios electrónicos. —Círculos de calidad. Encuentros programados de un reducido número de operarios o miembros de la organización con tareas o funciones similares que se reúnen periódicamente para hacer balance, identificar problemas y proponer soluciones. —Comidas de trabajo o de celebración. Se usan para aumentar la cohesión interna entre los miembros de la organización. Es una convocatoria formal que fomenta las relaciones interpersonales y la comunicación informal. —Correo electrónico: Es una forma rápida y económica de transmitir información interna. Permite una frecuencia de uso alta pero ha de reservarse para comunicaciones importantes para el destinatario. El abuso convierte al correo electrónico en un ruido porque se asocia con un flujo de mensajes de trámite, sin interés. Su bajo coste ha hecho que progresivamente haya sustituido a las cartas como soporte formal de comunicación. La alternativa al correo electrónico son los mensajes al teléfono móvil, aunque suponen una invasión de entornos privados, por lo que podrían generar una primera impresión de rechazo. Las organizaciones que lo usan acostumbran a ofrecerlo como herramienta que el usuario debe activar si desea recibir en su teléfono la información que se ofrece.4 El correo electrónico ofrece la posibilidad de contacto global a todo el público porque la propia organización puede facilitar una cuenta gratuita a cada miembro; los mensajes a móviles requieren la cesión previa del número personal, lo que puede limitar la efectividad de la herramienta si el listado de contactos es incompleto. —Encuestas. Es una herramienta para medir los niveles de satisfacción, evaluar el clima laboral y detectar alertas de posibles problemas. Para que sea efectiva ha de realizarse de forma que pueda garantizarse el anonimato de los participantes para que verdaderamente digan lo que hacen y piensan, y no moldeen sus respuestas para decir que hacen lo que creen que la dirección espera que hagan.

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Algunas universidades ofrecen a sus alumnos la posibilidad de recibir en su teléfono las calificaciones provisionales y las fechas de revisión de examen, pero el usuario ha de activar el servicio en el momento de matricularse.

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Comunicación interna —Folleto de presentación. También se usa en comunicación externa. Breve presentación de lo más significativo de la organización. Explica quién es y cómo funciona la organización, y destaca lo que la hace singular. —Intranet. La red interna también permite la comunicación horizontal instantánea y el intercambio de material informativo entre los miembros de la organización. La intranet es más un soporte con herramientas propias que una herramienta en sí. Es una red de comunicación virtual interna a la que sólo acceden los miembros de la organización a través de una clave personal y, habitualmente, desde terminales de ordenador ubicados en la sede de la entidad. Dicho de una forma muy sencilla: es una red similar a internet a la que sólo los miembros de la organización tienen acceso. La intranet puede funcionar también como fondo documental, como almacén o repositorio, aunque su principal atractivo es que funciona como un canal inmediato de comunicación vertical y horizontal pero con control de los flujos por parte de la organización, ya que se trata de un escenario formal de comunicación. Admite todas las posibilidades de internet pero con acceso de usuarios limitado. Permite crear redes sociales internas y ofrecer noticias multimedia, o albergar canales internos de radio y televisión en los que se transmite permanentemente información sobre la organización o sobre eventos que ésta promueve o en los que participa. La intranet permite desarrollar virtualmente todas las acciones de comunicación interna tradicionales. Las herramientas más utilizadas son foros, debates, charlas on-line en organizaciones con varias sedes, buzón de sugerencias o quejas, tablón de anuncios, boletín de noticias, videoconferencias, foros de discusión, chats programados, programas de formación (e-learning), vídeos y podcastings. —Línea telefónica. No tiene muchas aplicaciones, a no ser en las grandes empresas que activan un servicio de consulta telefónica. Más que como herramienta de difusión, se usa como soporte de consulta, sobre todo en comunicación horizontal. —Manual de acogida. Documento que presenta la organización, su historia, su estructura, su funcionamiento, sus valores, su misión, su visión, el listado de productos o actividades que realiza, la red de relaciones con otras organizaciones, las señas de identidad e imagen corporativas e incluso una carta de bienvenida del máximo responsable. Funciona a modo de guía interna en la que se detallan las normas escritas de obligado cumplimiento, las pautas que marcan la vida diaria a modo de recomendaciones para adaptarse, los procesos administrativos, la historia, el organigrama, los servicios y los reglamentos de la organización. El manual refleja qué es y cómo es la organización y también cuál es su cultura corporativa para facilitar la integración. Se entrega a los nuevos miembros a modo de transmisión de normas, hábitos y valores, de modo que sepa lo que la organización le ofrece pero, también, que conozca lo que se espera de él. —Manual de funciones. Se usa en organizaciones empresariales. Es la guía que especifica las tareas y funciones de cada departamento y las va desglosando según la estructura del mismo, de modo que refleja las tareas globales y las individuales de cada trabajador. El empleado conoce sus funciones y sus derechos pero debe http://www.comunicacionsocial.es

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tener una idea global de qué hace cada uno en su puesto, lo que puede facilitar la comunicación y las relaciones laborales internas. —Megafonía. Sistema de avisos internos sobre asuntos del día o imprevistos. Algunas organizaciones lo usan antes de comenzar su atención al público externo con mensajes personales que refuerzan la pertenencia al grupo e informaciones de interés sobre la jornada (menú de ese día, cifra de ventas de la jornada anterior, etc.). —Mentoring y coaching. Es el tutor o persona de apoyo en el proceso de integración de los que se incorporan a la organización o de los que perteneciendo a ella cambian de ubicación. Se asocia a comunicación interna porque su función no se limita a la enseñanza de las dinámicas productivas sino que se amplía a la transmisión de la cultura corporativa. El mentoring basa su tarea en la transmisión de experiencias o aplicar las técnicas de coaching, es decir, entrenar al que se integra para que por sí mismo vaya resolviendo problemas y situaciones que se le presentan. El coaching motiva pero no aconseja sino que ayuda a través de preguntas (diálogo) a que se identifiquen las posibles resoluciones de un problema hasta que se encuentre una solución. —Programa (o folleto) de prestigio. Es una publicación de corte institucional y con una finalidad promocional en la que se recogen los principales aspectos de la organización, de modo que suponga una plataforma de proyección positiva. Se usa en comunicación externa, pero internamente la difusión del folleto de prestigio se utiliza para alimentar la estima de ser miembro de la organización, ya que promueve sus mejores cualidades. —Proyecto de empresa. Es una tarea compleja porque refleja el modo de organización que se pretende y detalla lo que podríamos denominar su modo de vida, su espíritu, sus valores, sus intenciones; pero también alude a las singularidades que la diferencian de otras organizaciones (sobre todo de la competencia en organizaciones empresariales y comerciales) de modo que sirva de estímulo para los miembros de la organización y redunde en una implicación personal en beneficio del servicio que la organización ofrece. —Radio y televisión. Sólo las grandes organizaciones activan medios propios audiovisuales en los que los contenidos que se transmiten son informativos y divulgativos sobre asuntos que estimulen el sentido de pertenencia y contribuyan a fomentar una reputación positiva entre sus miembros. —Reuniones de trabajo. Encuentros de planificación o revisión de proyectos. También se usan para fomentar la participación y la creatividad en sesiones de brainstorming (tormenta de ideas) o con técnicas similares a los juegos de rol. Responde a una planificación previa de temas y tiempos para que las reuniones sean útiles. Se convocan formalmente con una previsión de asuntos (orden del día) y concluyen siempre con un resumen de avances para fomentar la sensación de utilidad del encuentro. Una vez celebrada la reunión, se redacta el acta a modo de documento de la sesión en el que, junto a los datos de la reunión (lugar, hora y participantes) se detallan los temas abordados y los acuerdos o resoluciones tomados. Debe elaborarse inmediatamente después de celebrada la reunión y se ha de remitir copia a todos los participantes para que hagan sus aportaciones o

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Comunicación interna puntualizaciones. Aparte de su valor documental, sirve para el seguimiento de la actividad de la organización. —Revista o periódico de eventos significativos. Publicaciones especiales durante los días de celebración de un evento excepcional promovido por la organización (un encuentro, un congreso…). —Revista o periódico interno. Sólo acostumbra a existir en las grandes organizaciones. Refleja los asuntos propios de la organización y da voz y visibilidad a miembros de todos sus estamentos, no sólo a la dirección. Las organizaciones medianas o pequeñas acostumbran a usar la revista propia (si la tienen) como una herramienta de comunicación interna y externa. —Seminarios y sesiones informativas. Son actos internos de comunicación activa con participación numerosa pero delimitada por la organización: formativos, o de balance de gestión o de divulgación de nuevas acciones y estrategias. Fomentan las dinámicas internas y la comunicación horizontal. —Soportes promocionales internos: Todo tipo de material promocional para los públicos internos sobre actuaciones concretas dirigidas a ellos (cursos de formación, reuniones sociales, beneficios o descuentos…). Incluye carteles, calendarios, tarjetas… —Tablón de anuncios. Tradicionalmente el tablón de anuncios era un espacio en lugar visible donde se dejaban notas y avisos. En algunas organizaciones, el tablón es un imperativo legal donde se han de hacer públicas informaciones concretas que afectan, principalmente, a la organización del trabajo. Son soportes de información de la dirección y de los representantes sindicales pero también sirven para publicitar asuntos personales de los miembros de la organización. Es una fórmula de difusión económica pero a veces poco efectiva porque están sobresaturados de propuestas. Como se busca un lugar común para ubicarlo, suelen estar localizados en las zonas de acceso y, por tanto, también visibles a los miembros ajenos a la organización que acuden a sus instalaciones. En general, los tablones han evolucionado y conviven con los paneles luminosos, que soportan mensajes breves; son atractivos porque la luz y la movilidad del mensaje hacen que se fije la mirada en ellos aunque su presencia reiterada y monótona puede acabar por hacerlos un elemento más. Tienen como alternativa los contenidos que se ofrecen en murales proyectados o en pantallas de gran tamaño; es decir, bucles informativos con mensajes cortos, a modo de un encadenado de anuncios, que integran información audiovisual y que se proyectan sobre un espacio blanco o en una pantalla, —Videoconferencia y teleconferencia. Son formas de participación para asistir a reuniones laborales en múltiples sedes sin desplazarse o para recibir/impartir actividades y en programas de e-learning promovidos por la organización. Admiten retorno porque es una fórmula sincrónica. Las teleconferencias (de sonido o audiovisuales) se establecen a través de los terminales telefónicos; las videoconferencias (audiovisuales) necesitan aplicaciones e infraestructuras específicas. —Vídeos. Si se dispone de la infraestructura de proyectores o pantalla de televisión ha de considerarse que el soporte audiovisual es un aliado en la promoción de la organización, de sus acciones, de sus productos. Los vídeos son un prohttp://www.comunicacionsocial.es

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ducto de elaboración costosa pero constituyen un excelente material divulgativo. Es bueno que los miembros de la organización conozcan lo que se hace para que puedan actuar externamente como agentes divulgadores de la actividad. Los vídeos también se usan para dar a conocer los puntos de vista de la dirección en temas importantes a través de entrevistas grabadas. —Visitas a las instalaciones. Una forma de conocer la organización a la que pertenecemos es acercarse a sus instalaciones. Todo comunica. Mostrar nuestra sede también refuerza el contacto y las acciones de pertenencia al grupo.

4.5. La evaluación de la comunicación interna La efectividad de la comunicación interna y de cada una de sus herramientas ha de ser un objetivo permanente, por lo que los controles de verificación han de pautarse de modo que permitan una evaluación constante de las actividades en función del volumen y de la frecuencia con que se realicen en cada organización. Los balances semestrales o anuales pueden ser indicados para las acciones constantes. Las actividades esporádicas o puntuales se evalúan una vez ejecutadas. El éxito de la estrategia y de sus acciones se mide por la adecuación de los resultados a los objetivos. De un modo global, DeMarchis, Gil-Casares y Lanzas (2007: 267-271) se refieren a la flexibilidad, la transparencia y la objetividad como tres claves para una comunicación interna de éxito a la que atribuyen estas otras características: sorprendente, atractiva, adecuada, oportuna, coherente, rápida, compartida, integradora, amiga y continua y señalan la estructura de la comunicación, el estilo de dirección, los conflictos entre personas, los canales usados, la cantidad inadecuada de información, la falta de capacidad para la comunicación, la falta de seguimiento y la incapacidad de crear cultura de organización como las causas más comunes del fracaso de las iniciativas de comunicación interna (2007: 278-281). El balance incluye las encuestas de satisfacción a los públicos internos. Tiene un carácter evaluativo global porque no sólo pretende medir la eficacia de las acciones sino detectar los problemas que dificultan una comunicación eficaz. Las barreras de la comunicación interna pueden generarse en actitudes, canales, contenidos e incluso en el entorno. La lista de posibles obstáculos propuesta por Robbins y Judge (2009: 368-374) incluye: —El filtrado de información derivado de la distorsión («manipulación», dicen) que puede producirse en el mensaje porque cada emisor en la cadena de difusión intenta que la información sea vista de manera favorable por el receptor. —La percepción selectiva que hace que discriminemos los mensajes que recibimos y veamos o escuchemos con base en nuestras prioridades o nuestras realidades. Interpretamos la percepción de la realidad a través de nuestra experiencia. —La sobrecarga de información. Si no facilitamos lo que se espera o lo que se puede procesar, el receptor selecciona y rechaza parte de la información que se le envía.

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Comunicación interna —Las emociones. Nuestro estado de ánimo influye en la recepción del mensaje. Cuando estamos sintiendo emociones extremas somos más proclives a sustituir nuestros procesos racionales por juicios emocionales. Si la emoción es de riesgo o peligro, el individuo aumenta su nivel de alerta y de necesidad de información y baja el listón de la credibilidad: todo vale, incluido el rumor. —El lenguaje. Las palabras y los gestos no siempre significan lo mismo. Depende del contexto social y cultural. Y depende también del nivel de conocimiento de cada persona. —El temor a comunicarse o la comunicación aprensiva. Hablar en público puede producir ansiedad. —Las diferencias de género. Hombres y mujeres hablan diferente porque tienen actitudes sociales diferentes. Robbins alude a los estudios de Field, 1982; Leana, 1987; Field y House, 1990; Field Andrews, 1998, en los que se describe una situación asimétrica en las conversaciones de grupo porque a) el hombre siente necesidad de mantener un estatus social, usa un lenguaje que denota poder, se sitúa en un plano de superioridad y aconseja porque cree que sabe más; y b) las mujeres conversan procurando establecer conexión desde actitudes de intimidad. —El lenguaje políticamente correcto. Los términos no ofensivos pueden bloquear la capacidad de comunicación eficaz. A veces son expresiones eufemísticas que enmascaran la realidad (crecimiento negativo de la economía, por ejemplo). —Las barreras culturales y sociales. En las culturas de bajo contexto principalmente se transmite con palabras; en las de alto contexto es significativo lo que no se dice porque el contexto es el que da el auténtico significado. —El rumor entendido como comportamiento desviado del grupo. —La pereza social o la tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo si trabajan de forma colectiva que si lo hacen de forma individual. —La actitud del emisor. Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos es más probable que transmitan a sus subordinados energía y sensación de eficacia, competencia, optimismo y alegría. El buen humor ayuda a ser más creativos.

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5.

Comunicación externa (I): las técnicas de marketing

Las organizaciones son comunicación en todas sus actividades: en el discurso que el vendedor ha preparado para el cliente que visita a domicilio, en la ordenación protocolaria de invitados, en la intervención del presidente ante los accionistas, en las declaraciones a los medios de comunicación, en la nota que anuncia el calendario de vacaciones a los empleados, en los símbolos que la identifican corporativamente, en la información que destaca en su página web, en el uniforme de los trabajadores, en las organizaciones con las que comparte espacios públicos, en las presencias y las ausencias de acontecimientos sociales. La comunicación organizacional externa es, básicamente, la que define cualquier relación con los públicos, pero no se limita a las relaciones públicas. Podemos entenderla como el conjunto de actos de comunicación con los stakeholders externos y, de modo global, con la comunidad en la que está inmersa la organización para que los públicos asocien los rasgos identitarios reales a una reputación positiva. Por eso se puede afirmar que la comunicación externa es lo que la organización dice, hace o proyecta de ella misma al exterior, lo que sus miembros dicen y hacen, y lo que aportan sobre ella los actores sociales con los que se relaciona, incluidos los medios de comunicación. Al diferenciar entre comunicación de marketing y comunicación organizacional (van Riel, 1997 y 2003) se intenta superar una fragmentación del proceso basada en la especialización de los departamentos que lo ejecutan pero con funciones que encajan en dinámicas de complementariedad si de verdad el objetivo es comunicar estratégicamente. Esta visión global de la comunicación es independiente de que la finalidad última sea la venta de un producto, la demanda de un servicio, el apoyo a una idea o el relato objetivo de unos hechos. Cada organización acuña sus modos de enfrentarse a las funciones de comunicación sobre la base de sus intereses, de sus recursos y de su dimensión. No es tanto una división sectorial, sino de objetivos. Todo comunica sobre la organización y todos trabajan para comunicar en una misma dirección estratégica: el objetivo de crear imagen, generar beneficios, posicionar la entidad y sus productos y servicios, y consolidar una reputación interna y externa que le permita convertirse en referente.

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Comunicación externa (I): las técnicas de marketing Comunicar desde la organización es una acción que responde siempre a un objetivo. En el ámbito de las organizaciones agrupamos la intencionalidad comunicativa en tres bloques: 1) Promover acciones de compra o aceptación de una idea, un producto, un servicio, una persona. 2) Generar percepciones positivas del sujeto, objeto o entidad sobre el que se comunica. 3) Mantener, renovar o actualizar las relaciones con los públicos. Las tres comunicaciones están claramente identificadas con la comunicación de marketing a través de la publicidad y de las relaciones públicas. Socialmente la comunicación externa se asocia con la información generada a través de las relaciones informativas: las noticias relevantes sobre la organización que aparecen en los medios de comunicación de masas. Esta es una parte fundamental y la actividad principal de los gabinetes o departamentos de comunicación, según reconocen sus directores,1 porque a través de ella se consigue la visibilidad de la organización ante sus públicos, que reconocen a la entidad como un actor de prestigio destacado por los medios de masas. Las relaciones informativas son, sin duda, una parte importante de las relaciones públicas, pero hablar de gestión de la comunicación en las organizaciones requiere asumir un punto de vista más amplio. La comunicación y sus herramientas forman parte de la actividad cotidiana de cada organización y se ajustan a sus fines. Promoción, publicidad, relaciones públicas, protocolo e información, son piezas de un engranaje que debe funcionar sincronizado en la forma y ritmo que cada organización determine. Cada una cumple unas funciones y sigue unos pautas de aplicación, pero comparten objetivos y algunas herramientas. Es el modelo de comunicación integral en el que la comunicación se concibe como un instrumento al servicio de las estrategias y objetivos generales de la organización, y no al servicio de una función específica de comercialización de producto para consumo o de difusión de ideas para objetivos políticos, sociales o económicos (Mazo, 1994: 205). La comunicación integral se correspondería con lo que hemos referido como comunicación organizacional, interna y externa. La publicidad, las relaciones públicas y la información son actividades con entidad propia. Son acciones y técnicas básicas de la comunicación de las organizaciones que están al servicio de la comunicación de marketing. Hay comunicación en la estrategia de mercado y en el pequeño rótulo que indica las horas de atención al público; en la nota de prensa que publican los diarios de masas y en el envase del producto; en el discurso del presidente y en las explicaciones del comercial que resalta las características del servicio que ofrece. Si todo comunica, la gestión de la comunicación abarca todas las facetas de la organización en las que sus miembros se relacionan entre sí o con públicos externos. Lo importante es saber decidir en cada momento qué es lo más indicado 1

Datos de la encuesta de la Asociación dircom realizada en 2010, en www.dircom.org.

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

Miguel Túñez

para que la comunicación sea útil y ayude a conseguir el objetivo marcado por la organización, por eso el gestor de comunicación organizacional ha de conocer la globalidad del proceso comunicativo, independientemente de quién se responsabilice de cada actividad, del uso de estrategias o herramientas de información, relaciones públicas, protocolo, publicidad o promoción; o de la intención de ventas, influencia, incremento de reputación o de divulgación que asuma la organización desde la que se comunica.

5.1. El mix de comunicación de marketing El marketing está considerado como una actividad al servicio de los objetivos comerciales para lograr la rentabilidad económica a través de operaciones de venta de productos y servicios. Es «una de las funciones empresariales que se desarrolla a partir de un conjunto de técnicas y (…) una concepción de la gestión de la empresa, como una filosofía empresarial» (De Mateo, 2009: 88) que está al servicio de todo tipo de organizaciones, personas e ideas. Incluso de sí mismo cuando se ha proyectado como actividad diferenciada en función del sector o la actividad sobre la que se trabaje (marketing religioso, es un ejemplo) o en función de las técnicas utilizadas (marketing de guerrilla). Marketing es un proceso social y de gestión que permite a grupos e individuos conseguir lo que necesitan y desean a través de la creación, la oferta y el libre intercambio de productos y servicios con valor para otros grupos o individuos (Kotler, 1999, 2009: 6). Es el arte de encontrar, desarrollar y aprovechar las oportunidades (Kotler, 2009: 58), entendiendo por oportunidad «un aspecto de la necesidad e interés del comprador en el cual hay una alta probabilidad de que una compañía pueda sacar provecho satisfaciendo esa necesidad» (Kotler, 2009: 9). La evolución del marketing ha sido constante en las últimas décadas, abandonando la concepción inicial que lo restringía a identificarlo con las ventas. El cambio es evidente con sólo revisar la actualización de la definición propuesta por la Asociación Americana de Marketing, que en 1960 lo consideraba «el resultado de las actividades empresariales que dirige el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor o usuario». En 1985, la AMA pasó a definirla como «el proceso de planificación y ejecución; de la concepción, fijación del precio, promoción y la distribución de ideas, los bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones». En 2004, precisaba que se trata de «una función de la organización y un conjunto de procesos dirigidos a crear, comunicar y distribuir valor a los clientes, y a dirigir las relaciones con los clientes de forma que beneficie a la organización y a sus públicos de interés». Por último, en octubre de 2007 lo define como «la acción, conjunto de relaciones [prácticas o instituciones], y de los procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los usuarios, clientes, colaboradores y para la sociedad en general».2 2

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx.

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Comunicación externa (I): las técnicas de marketing Figura 1. Evolución de la definición de marketing, según la AMA.

Fuente: Asociación Americana de Marketing. Elaboración propia.

La dirección de marketing es «el arte y la ciencia de seleccionar los mercados objetivos y lograr conquistar, mantener e incrementar el número de clientes mediante la generación, la comunicación y la entrega de un mayor valor para el cliente» (Kotler, 2009: 6). Planifica teniendo en cuenta las 4’Ps del denominado mix de marketing: Product, price, placement y promotion. Es decir, las estrategias de producto, precio, distribución y comunicación. La comunicación de marketing se define en su propio plan como compuesto básicamente de un resumen ejecutivo de los principales objetivos y recomendaciones e índice; el análisis de la situación; la estrategia de actuación donde se define la misión y los objetivos financieros y de marketing, el posicionamiento competitivo y se concreta la estrategia de marca y las estrategias básicas hacia los clientes; las proyecciones financieras, con previsión de ventas y de gastos; y el seguimiento de la aplicación (Kotler, 2009). De Mateo, Bergés y Sabater sintetizan la gestión del plan de marketing en cinco aspectos (2009: 89-90): 1. Análisis de mercado para identificar clientes actuales y potenciales, sus necesidades y deseos, los competidores, los proveedores y a los otros componentes del mercado. 2. Diagnóstico de la situación para fijar fortalezas y debilidades, descubrir oportunidades e identificar las amenazas. 3. Definición de objetivos y selección del público objetivo. 4. Definición y ejecución de las estrategias del mix de marketing. 5. Seguimiento y control de todo el plan. La comunicación de marketing se encarga de informar, recordar y persuadir a los consumidores de los productos o servicios y las marcas que vende. La direchttp://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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ción y coordinación del proceso conjunto de comunicación se denomina comunicación de marketing integrada (CMI), y responde al «concepto de planificación de comunicaciones de marketing, que reconoce el valor añadido de un plan completo que evalúa los roles estratégicos de una variedad de disciplinas de comunicación y que las combina para proporcionar claridad, consistencia y máximo impacto a las comunicaciones a través de la integración uniforme de mensajes discretos» (Kotler, 2009: 593). Los objetivos de comunicación de marketing son cuatro (Rossiter y Percy, 1997): 1. Necesidad de categoría: convertir una categoría de producto en una categoría necesaria para el consumidor, de modo que el producto satisfaga esa necesidad. 2. Notoriedad de la marca: en el punto de venta, que se reconozca de modo claro entre las marcas de productos similares; puede ser más fácil identificarla que recordarla. Fuera del punto de venta, el objetivo es que la marca se recuerde. 3. Actitud frente a la marca: evaluación de su capacidad de satisfacer una necesidad especifica. 4. Intención de compra: indicaciones para adquirir la marca o para incluirla en las planificaciones de compra. Para lograr satisfacer estos cuatro objetivos, la comunicación efectiva en marketing se desarrolla en ocho etapas (Kotler, 2009: 593): 1) Identificar el público objetivo. 2) Determinar los objetivos de comunicación. 3) Diseñar las comunicaciones. 4) Seleccionar los canales de comunicación. 5) Establecer el presupuesto total de comunicación. 6) Decidir el mix de comunicación. 7) Medir los resultados de las comunicaciones. 8) Gestionar y coordinar la integración de todo el proceso de comunicación. El mix de comunicación efectiva en marketing al que se refiere Kotler se inicia con la búsqueda de reclamos, temas o ideas para fijar el contenido de la acción; la decisión siguiente conduce a decidir si el reclamo se centra en atributos del producto (reclamo informativo) o si, por el contrario, se centra en ventajas que no están directamente explícitas en él. La fuente que transmitirá el mensaje puede ser la propia empresa, personas anónimas o personajes conocidos por el público pero, en cualquier caso, se buscará a quien transmita veracidad y honestidad. También hay que decidir los canales de contacto con el público. Estos pueden ser personales (expertos o redes sociales, por ejemplo) o no personales (medios de masas, eventos o promociones, por ejemplo). El mix de comunicación se ha de hacer encajar en las disponibilidades económicas. Para realizar el presupuesto se diferencian cuatro actitudes básicas; lo asequible, es decir, la cantidad de que disponga la empresa para promoción; un porcentaje de los ingresos por ventas; la paridad competitiva, que consiste en destinar a promoción el mismo porcentaje sobre ventas que destinan las empresas competidoras; o calculado según objetivos y tareas.

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Comunicación externa (I): las técnicas de marketing Figura 2. Elementos y proceso del mix de marketing. CONTENIDO (Búsqueda de reclamos, temas o ideas)

>

ESTRUCTURA (Reclamo informativo, centrado en atributos del producto; o transformativo, centrado en una ventaja no relacionada con él)

>

FUENTE

>

(La propia empresa o personas famosas o desconocidas que transmitan pericia, veracidad y agrado)

CANALES

>

(Personales, sociales, comerciales, de expertos; o no personales: medios de masas, promociones, eventos y relaciones públicas)

PRESUPUESTO (Lo asequible, porcentaje sobre ventas, paridad competitiva o según objetivos y tareas)

Mix de comunicación de marketing efectiva Características

Tipos de Comunicación

Plataformas

—Capacidad de penetración. PUBLICIDAD No personal y pagada para —Expresividad amplificada (uso presentar y promocionar ideas, artístico de impresión, sonido y bienes o servicios. color). —Impersonalidad, es un monólogo.

Impresión y radio, embalaje, dibujos animados, vallas, folletos y revistas domésticas, posters y panfletos, directorios, reimpresión de anuncios, escaparates, en puntos de venta, audiovisual, símbolos y logotipos.

—Comunicación, captan la atenPROMOCIÓN DE VENTAS Incentivos acorto plazo para ción. —Incentivo, da valor al consumidor. fomentar la prueba o la compra de un producto o servicio. —Invitación a efectuar la transacción en el momento.

Concursos, juegos, sorteos, loterías, vales de descuento y regalos, rebajas, muestras gratis, ferias de muestras, exposiciones, demostraciones, retornos, financiación a bajo coste, ayudas al vendedor y al distribuidor.

—Gran credibilidad. —Capacidad para captar. compradores desprevenidos. —Dramatización o capacidad de exagerar positivamente la imagen.

RELACIONES PÚBLICAS Conjunto de programas que han sido diseñados para promover o proteger la imagen de la empresa o de sus productos.

Prensa, conferencias, seminarios, informes anuales, abras de caridad, patrocinio, publicaciones, relaciones sociales, grupos de presión, relaciones con los medios, revista de empresa, acontecimientos.

—Interacción personal —Relaciones comerciales y/o personales. —Genera sentimiento de obligación de escuchar al vendedor.

VENTA PERSONAL Interacción personal con uno o más compradores potenciales para hacer presentar, responder preguntas y lograr pedidos.

Presentaciones de venta, encuentros, programas de incentivos, muestras gratuitas, ferias de muestras.

—Mensaje personalizado. —El mensaje es inmediato. —Interactivo, se puede cambiar según las respuestas del interlocutor.

MARKETING DIRECTO Correo postal y electrónico, teléfono, fax e internet para comunicar, responder o dialogar con los clientes o potenciales clientes.

Catálogos; mailings; telemarketing; compras electrónicas; compra por televisión; correo por fax; correo electrónico; buzón de voz.

—Relevancia, si los consumidores se involucran. —Implicación, son en tiempo real. —Potencial implícito, son una especie de ‘venta suave’.

EVENTOS Y EXPERIENCIAS Conjunto de actividades y programas patrocinados por la empresa diseñados para crear interacciones con la marca.

Los propios eventos y experiencias que se programen

Fuente: Kotler 1999 y 2009. Elaboración propia.

Los seis elementos principales del mix de comunicación de marketing son: —Publicidad: comunicación no personal distribuida en tiempos, espacios y soportes pagados, que presenta o promociona persuasivamente productos, ideas, servicios, bienes o personas. Su ventaja es la gran capacidad de penetración, y su desventaja que habitualmente es unidireccional. La respuesta no http://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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es en el acto de comunicación, sino que la comunicación quiere provocar o sugerir una acción: la aceptación o adquisición del objeto de la publicidad. —Relaciones públicas: programas, campañas o actuaciones puntuales que tienen como objetivo promover o proteger la imagen de una organización, de sus dirigentes o de los productos, servicios o ideas que ofrece a sus públicos. Su baza más fuerte ante otras actuaciones comunicativas es su credibilidad. —Eventos y experiencias: son las actividades que la organización patrocina y que sirven para crear escenarios de interacción con los públicos y de los públicos con los productos y servicios e, indirectamente, para conseguir la atención informativa de los medios. —Marketing directo: las formas y soportes que se emplean para conseguir un contacto o una relación directa con los públicos. Permiten personalizar el mensaje, canalizarlo de forma instantánea y entablar acciones bidireccionales; es decir, diálogo con los destinatarios de la comunicación. —Promoción de ventas: son las formas de comunicación que incentivan la venta como una operación a corto plazo. Las ventajas están en la propia promoción, que se usa como reclamo para llamar la atención, además de en el producto. —Venta personal. Se basa en la comunicación interpersonal de forma individual y colectiva con clientes o posibles clientes. La planificación es una combinación en la que toda acción comunica, desde los grandes anuncios a los pequeños carteles. «El estilo y el precio del producto, los modales y la forma de vestir del vendedor, la decoración del establecimiento (…) Todo contacto con la empresa aporta una sensación que puede reforzar o debilitar la sensación que el cliente tiene de la empresa (Kotler, 2009: 565). El extenso nomenclátor de tipologías de marketing incluye algunas referencias que son interesantes en la comunicación de las organizaciones, porque marcan un modo diferente de abordar la relación con los públicos a través de propuestas que exceden el servicio o producto sobre el que se trabaja, y se centran en la estrategia que se usa para atraer el interés del destinatario. La organización que gestiona su imagen como marca, las acciones en las que la venta no es el objetivo, y la segmentación exhaustiva de los públicos para personalizar servicios y productos nos sirven de referencia para revisar algunas propuestas de marketing desde una perspectiva de gestión de la comunicación en las organizaciones: la organización como marca (marketing organizacional), la gestión de transacciones y de relaciones (marketing de relaciones) y la promoción de ideas (marketing no empresarial).

5.2. La organización como marca El marketing puede ser considerado un conjunto de técnicas y actividades que ayudan a una organización a conseguir el equilibrio apropiado entre el ambiente externo y las capacidades externas para alcanzar el resultado deseado (Pulendran; Speed; Widing II, 2003). La organización también se ha convertido a sí misma en producto de marketing para incentivar la transferencia mutua de valor entre

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Comunicación externa (I): las técnicas de marketing organización y servicio o producto, promover reajustes en el conjunto de sistemas en el que la organización se enmarca, o proyectar su identidad para lograr un posicionamiento que le permita mejorar la confianza y variar su cotización. El marketing organizacional, junto al marketing corporativo, significa estar en constante relación con todos los partícipes en el proceso de construcción de los valores de una marca (Mainardes, 2003), porque la publicidad también se puede centrar en la promoción de la propia organización a través del branding. Brand (marca) es una palabra con raíz germánica o escandinava que significa marcar al fuego, y de la que deriva branding. Marca3 es un concepto abstracto, intangible: «es la promesa de un servicio, una idea; marca también es una filosofía, una definición de qué es lo que haces y qué es lo que quieres hacer» (Encinar, 2009: 33). Puede ser un producto o servicio dotado de nombre (el objeto como marca en sí mismo), una marca registrada o las opiniones de un consumidor sobre un producto o servicio. La marca «es una promesa de satisfacción. Es un signo, una metáfora que opera como un contrato tácito entre un fabricante y un consumidor, un vendedor y un comprador, un artista y su público, un entorno y quienes lo habitan; un acontecimiento y quienes lo experimentan» (Healy, 2009: 6); y «el branding es el proceso de tira y afloja continuo entre productores y consumidores para definir esa promesa, ese significado» (Healy, 2009: 6). El branding se construye sobre un producto, un servicio, sobre lugares físicos o elementos abstractos que necesitan ser comunicados (Encinar, 2009: 36). Se apoya en 5 elementos: posicionamiento, historias emotivas que se recuerden, diseño, precio y relación con el consumidor. Fortalece la reputación, fomenta la fidelidad, garantiza la calidad, transmite percepción de mayor valía —lo que permite precios más altos—, brinda al comprador la sensación de pertenencia a una comunidad con valores compartidos y se ejecuta mejor si apela a las emociones: «el corazón de cualquier tentativa de branding debe albergar una simiente de verdad. La belleza de un buen branding está en su capacidad de identificar esa verdad, contar su historia, construir un vínculo valioso y emocional entre productor y consumidor» (Healy, 2009: 9 y 10). Hacer del modo de trabajar en la organización una de sus señas de identidad y usar la comunicación para divulgar esa diferenciación, es lo que se conoce como employer branding: «Que las personas de la organización tengan la oportunidad de proporcionar ideas y sugerencias a sus directivos; que la información financiera sea compartida con los colaboradores; que todos sepan qué se espera de ellos; que las personas tengan información sobre cómo han realizado su trabajo; que los planes de negocio se compartan con todos; que los directivos tengan una actitud de proximidad» (Jiménez, 2009: 23).

3

Willian Procter, fabricante de velas, y James Gamble, de jabones, están considerados los precursores de las marcas. En 1837, durante la guerra civil americana, suministraban a los ejércitos del norte productos básicos, entre ellos jabón. Los soldados veteranos volvían a casa con una impresión mental duradera de los productos Procter&Gamble, es decir, con la marca posicionada. http://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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Las organizaciones que promueven employer branding apuestan por implementar el que se conoce como salario emocional porque sustentan su gestión en políticas de conciliación de la vida privada y la vida laboral para lograr incentivar la productividad a través de la satisfacción que supone estar en una organización laboralmente modélica. Esa imagen atrae hacia la organización a los mejores profesionales, porque trabajar en ella o con ella supone un mérito de prestigio.

5.3. Transacciones y relaciones Las relaciones han ido sustituyendo a las transacciones como referencia en las actividades empresariales en lo que se interpreta como la evolución del marketing mix, dominante desde los años 60, al marketing de relaciones (Grönroos, 1990, 1994; Morgan y Hunt, 1994; Berry, 1995; Berry 1996; Moliner y Callarisa, 1997; Eggert et al., 2006). Es obvio que las ventas continúan siendo el objetivo principal en las actividades comerciales, y los balances económicos positivos la razón de ser de las actividades empresariales, pero en ambos casos se ha producido una sustancial transformación en la forma de enfocar esos objetivos. El motivo también es económico: se ha comprobado que es menos costoso mantener clientes que conseguir clientes nuevos, y se ha pasado del marketing de relaciones puntuales o transaccional, al marketing de relaciones duraderas o relacional.4 El marketing continúa siendo transaccional, pero incentivando la parte relacional para atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes (Berry, 1983) a través de propuestas y productos aparentemente individualizados. El denominado marketing relacional busca fidelizar a los mejores clientes; es decir, estabilizar la relación para prolongarla en el tiempo. Según Grönroos (1996), la perspectiva transaccional de las 4P’s del marketing mix orienta la producción a qué hacer a los clientes, mientras el marketing relacional la orienta a qué hacer por los clientes. En el marketing transaccional la vinculación de la organización y el público, de la empresa y el cliente, se establece a corto plazo; el objetivo es captar clientes y la estrategia se orienta sobre las características de los productos. En el marketing relacional, la intención es retener a los clientes centrando los beneficios en los productos, por lo que la relación se planifica para ser a largo plazo, de modo que la satisfacción ya no la aporta el producto únicamente, sino también la relación. En el marketing transaccional se segmentan los públicos para identificar a los consumidores potenciales. En el relacional también, pero ya no es suficiente con identificar segmentos potenciales del mercado, sino que es necesario extremarla al máximo y acercarse al nivel de segmentación individual para conocer a fondo a los distintos tipos de consumidores: cuáles son sus necesidades, sus hábitos de compra,

4

Aquí se usa la denominación transaccional o relacional para evitar confusiones o reiteraciones terminológicas y remarcar la diferencia.

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Comunicación externa (I): las técnicas de marketing sus horarios, etc. (García, 2005: 258). Las actividades siguen siendo de masas pero se realizan diferenciadas por canales selectivos, de modo que la oferta se adapte a los gustos, necesidades o prioridades de los públicos a los que se dirigen. La planificación en marketing relacional es una operación inicialmente costosa, incluso arriesgada, porque implica desarrollar la fase de investigación de forma minuciosa: no sólo hay que identificar a los públicos sino obtener el mayor caudal de información detallada sobre cada uno de los individuos. Para la competitividad de una empresa es importante la capacidad de general valor para el cliente porque, como sintetizan López, Santos y Trespalacios (2010): «el valor generado en una relación comercial puede favorecer: a) el desarrollo de innovaciones de producto (Vandenbosch y Dawar, 2002), b) la comunicación entre las partes del intercambio (Pil y Holweg, 2006); c) la satisfacción del cliente (Spiteri y Dion, 2004); d) la retención de socios estratégicos (Lam et al., 2004); y e) los resultados empresariales (Guenzi y Troilo, 2007). Esto implica disponer de un profundo conocimiento del cliente que permita a la empresa determinar cuáles son los beneficios y sacrificios percibidos por éste que hacen que se decante, en última instancia, por una u otra relación comercial (Slater y Narver, 1994)». Generar valor sin descuidar que «los mercados son conversaciones» es la primera de las 95 afirmaciones del Manifiesto Cluetrain5 firmado por Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger en 1999, en el que se defiende la transformación de las prácticas tradicionales de negocios debido a la posibilidad de contacto directo que permite internet. Esta posibilidad genera nuevas dinámicas en la comunicación organizacional para que «los empleados intraconectados puedan conversar directamente con los mercados interconectados». El movimiento Cluetrain6 también sugiere que el diálogo ha de ser real; cambiando el actual tono monótono y sin sentido del humor por el lenguaje «natural, abierto, honesto, directo, divertido y a menudo impactante» que usan las personas; en este caso, los clientes. Toda empresa aspira a mantener y aumentar su base de clientes reduciendo el numero de abandonos, aumentado la longevidad de la relación, fomentando el incremento de la denominada ‘cuota de cliente’, convertir en rentables a los clientes poco rentables, o renovarlos y concentrar los esfuerzos en los clientes más valiosos (Kotler, 1999). El índice de beneficio por cliente tiende a aumentar anualmente si la relación se estabiliza, por lo que ha de estudiarse la inversión en fidelización teniendo en cuenta cinco niveles de actuación, que son, a su vez, cinco aplicaciones de comunicación interpersonal: 1. Marketing básico: el vendedor únicamente vende el producto. 2. Marketing reactivo: el vendedor vende el producto y anima al cliente a que le llame si tiene cualquier pregunta, comentario o reclamación.

5

La versión impresa se publicó en el 2000 por Perseus Books (ISBN 0-7382-04315) con el mismo nombre, y desde finales del año 2008 se dispone de una traducción al castellano titulada El manifiesto Cluetrain: el ocaso de la empresa convencional (ISBN 97884-234-2693-5). 6 http://www.cluetrain.com/ http://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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3. Marketing estadístico: El vendedor llama al cliente para comprobar si el producto se ajusta a sus expectativas. El vendedor también pide sugerencias para mejorar productos y servicios e información sobre cualquier problema que haya podido tener. 4. Marketing proactivo: El vendedor llama de vez en cuando al cliente para presentarle nuevas mejoras del producto o formas de aprovechar mejor sus características. 5. Marketing de colaboración: La empresa se relaciona constantemente con sus principales clientes para ayudarles a conseguir mejores resultados (Kotler, 2009: 162-163). En el marketing relacional no se presta el mismo nivel de servicio a todos los clientes: ahora se sabe a cuáles merece la pena servir mejor y cuáles no compensan los costes del servicio. Con este trato diferencial se puede aumentar la satisfacción de los consumidores más rentables (García, 2005:258), pero significa que hay una alta interdependencia del comprador. La relación cliente-organización se basa en la confianza (contractual, de capacidad competitiva y de buena voluntad), el compromiso (intención de mantener la relación a largo plazo) y, según algunos autores, la credibilidad u honestidad (Morgan y Hunt, 1994), lo que entronca con la gestión de imagen o reputación basada en el comportamiento y la comunicación de lo que la organización es y hace. En palabras de Best (2007) se pasa del market share al share of costumer. La cultura del Customer Relationship Management (CRM) se centra en maximizar la información con que cuenta la empresa sobre los clientes, identificarlos y diferenciarlos e incrementar la cuota de los clientes mediante la construcción de relaciones duraderas y rentables, creando valor para ambas partes. Centrados en las actividades comerciales pero trasladables a cualquier organización, los cuatro pasos del CRM son (Best, 2007): 1. Identificar o clasificar a los clientes potenciales según sus expectativas de valor y su valor para la organización. 2. Detectar individualizadamente las necesidades y preferencias de los usuarios, y sus hábitos de compra. 3. Idear la forma de ofrecer soluciones individuales (o aparentemente individualizadas) para cada cliente estableciendo puntos de contacto personal que permitan iniciar y mantener una relación. 4. Cuidar esa relación con el cliente para que se convierta en duradera y estudiar todos los aspectos de valor para buscar niveles elevados de satisfacción y de lealtad.

5.4. Los servicios y las ideas El concepto de marketing no empresarial engloba todo «un conjunto de actividades de intercambio, básicamente de servicios e ideas, que son llevadas a cabo fundamentalmente por instituciones sin ánimo de lucro, públicas o privadas» (Santesma-

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Comunicación externa (I): las técnicas de marketing ses, 1995: 773-774). Podemos diferenciar varios tipos que encajan en la etiqueta de ‘no empresarial’ y que resultan interesantes para el gestor de comunicación: a) Marketing de instituciones no lucrativas. Comprende todas las actividades de intercambio realizadas por instituciones públicas y privadas sin ánimo de lucro. Desde una perspectiva más restrictiva, se reserva esta denominación para las instituciones no lucrativas con carácter privado u organizaciones no gubernamentales. b) Marketing público. Es una forma del marketing de instituciones no lucrativas que se circunscribe a las actividades de intercambio de las entidades públicas, principalmente los servicios que prestan las administraciones públicas. c) Marketing social. También se denomina marketing de las ideas, marketing de las causas sociales o marketing de las cuestiones públicas (Kotler, 1982: 491). Busca el desarrollo de programas para aceptar ideas o comportamientos sociales que se consideran beneficiosos para la sociedad en general (el ahorro, la higiene dental, la protección del ambiente…) o para rechazar (desmarketing) los que se consideran perjudiciales (consumo de alcohol). d) Marketing político. Es el que se presenta como acción de partidos políticos, sindicatos o candidatos para conseguir el apoyo a sus ideas y programas. Se canaliza hacia la orientación o captación del voto. e) Marketing de servicios. El concepto de producto incluye todos los servicios complementarios que acompañan la oferta y es válido, en marketing, para bienes y servicios, por eso algunos expertos rechazan que se hable de marketing de servicios. Desde la perspectiva de la comunicación organizacional el interés se centra en las dinámicas en las que el servicio se concentra en la «aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos» (Mad Comunicación, 2007: 731). Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985) identificaron cuatro características diferenciadoras de los servicios (cfr. Kurtz y Clow, 1988; Fisk, Brown y Bittner, 1993; Kasper; Helsdinger y Vries, 1999): la intangibilidad, la inseparabilidad, la variabilidad y la caducidad. f ) Marketing con causa. Se caracteriza «porque una empresa contribuye a una causa social concreta cuando los consumidores compran sus productos» (Varadarajan y Menon, 1988: 60). Esta primera definición ha ido evolucionando (Kotler y Andreasen, 1996; Guardia, 1998; Pringle y Thompson, 1999; Marconi, 2002; Barranco, 2005) en dos corrientes: una que lo concibe como una estrategia de diferenciación de marca a través de la relación con una causa de interés social para mejorar la imagen corporativa; y otra que lo considera una herramienta de comunicación para estimular las ventas usando el compromiso de la organización de realizar una donación a una causa social en función de la implicación o respuesta del cliente (Montesinos y Currás, 2007). g) Marketing industrial. Se centra en las relaciones entre organizaciones, las redes que éstas establecen para mantener relaciones de cooperación que permitan obtener ventajas estratégicas. Los mercados están constituidos, en esencia, por organizaciones que emplean los productos para utilizarlos, transformarlos, modificarlos o incluso para revenderlos. La competencia no es entre organizaciones o entre productos, sino entre las redes de organizaciones. http://www.comunicacionsocial.es

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6.

Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación

La organización se proyecta al exterior en su presentación iconográfica y tipográfica pero también en los entornos en los que participa, o en el nivel de visibilidad social que adquieren sus actuaciones, o en los recursos o herramientas de promoción que emplea. «Entendemos por comunicación corporativa a la comunicación externa de la organización que tiene que ver con sus planteamientos globales, con lo que auténtica y realmente es la organización, sea visible o no (Lucas Marín, 1997: 212).»1 La comunicación externa en las organizaciones está al servicio de múltiples objetivos: influencia, visibilidad, reputación, compromiso social, ventas, imagen… La intención y el objetivo se centran en cada actuación previa delimitación de qué queremos lograr, qué vamos a comunicar, a quién queremos llegar y cuál es el efecto que debe producir esa acción de comunicación. La comunicación organizacional externa es, colectivamente, el sumatorio de todas las formas de expresión que se dan en una organización a través de todas las técnicas, soportes y herramientas de comunicación, por lo que es pertinente analizarlas individualmente. Cada técnica tiene entidad propia; puede ser herramienta o instrumento de las acciones que diseñe el departamento de comunicación y/o el de marketing, o convertirse por sí misma en eje de una campaña o actuación planificada.

1

Lucas Marín (1997: 212) recuerda que «vale la pena considerar, en primer lugar, que la expresión ‘corporación’ tiene en castellano un cierto sentido estatal o de reconocimiento público del que carece en inglés, por ello, insistimos en que el término corporación incluye también al de empresa. Quizás la traducción más precisa sería la de organización. De aquí la confusión que puede existir entre comunicación corporativa (corporate communication) y comunicación en las organizaciones (organizational communication)» .

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación 6.1. La venta directa Son las acciones de venta que se desarrollan a través de la comunicación interpersonal. El vehículo de transmisión es información sobre los beneficios del producto y sobre la propia operación de compra para conseguir que ésta sea inmediata. Cuando la relación se establece de una forma directa, por ejemplo en un establecimiento o en la visita de un vendedor a domicilio, la venta personal es un ejemplo de acto de comunicación interpersonal centrado en la comunicación verbal directa y la comunicación no verbal (corporal y gestual) que integran el discurso del vendedor al cliente, previamente elaborado y ensayado con estímulos emocionales e intelectuales, y calculado para que se desarrolle en un tiempo eficiente. Lo mismo ocurre en la venta mediada a través del teléfono, con discursos ensayados y protocolos de actuación muy definidos, con rutas a seguir según la respuesta o el grado de colaboración del cliente. Las organizaciones externalizan el proceso y recurren a los call centers, o empresas de llamadas masivas a clientes actuales o potenciales, a los que se les ofrece un producto (televenta). Se contrata el proceso pero se controla el contenido, los argumentos y la forma con los que se dirigirán a la persona a la que se contacta para mantener las relaciones (telecobertura), o con la que se conversa para explorar la posibilidad de generar nuevas oportunidades de ventas que serían propuestas por otros canales o soportes. La venta directa también puede ser mediada si persigue el mismo fin de acción inmediata. Es el caso, por ejemplo, de los espacios infomerciales o espacios de radio y/o televisión que combinan divulgación y venta, información y publicidad. También encajan en esta modalidad de venta directa mediada los mailings postales y por correo electrónico, los catálogos y las teletiendas, basados en beneficios por comprar de forma inmediata con la garantía de entrega del producto en plazos muy breves. Los seis pasos que describen el proceso de la venta personal descritos por Kotler son: prospección y clasificación de clientes; aproximación previa o diseño de la estrategia de acercamiento al cliente; presentación y demostración centrada en las características del producto y en los beneficios de comprar en ese momento; resolución de las objeciones que plantee el cliente para vencer su resistencia psicológica a comprometer la operación de venta; cierre de la operación; y seguimiento del cliente para mantener la relación (2009: 665). La atención telefónica gratuita, cuando es el cliente o el usuario el que contacta, puede entenderse como un refuerzo de la venta personal telefónica, aunque también como una fórmula de relaciones públicas para promover la fidelización cuando se usa como servicio de ayuda general.

6.2. Promociones Son técnicas de comunicación que persiguen estimular las ventas a través de mensajes que remiten a acciones con alguna opción de beneficio tras la compra http://www.comunicacionsocial.es

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o por la compra en sí. El objetivo es que tenga un efecto a corto plazo sobre la acción de compra y a largo plazo sobre el capital de marca. Persigue llegar a los consumidores del producto, que lo prueben o conozcan los no usuarios y que lo adquieran los que con facilidad cambian de marca. Kotler (1999: 147) diferencia la promoción comercial al minorista para que aumente su demanda, del pedido y promoción del consumo que, si se fija en el precio y se mantiene en el tiempo, puede debilitar el interés del consumidor por la marca. Son las estrategias de presión o estrategia push —la acción se centra en los canales de distribución; el primer público son los intermediarios: mayoristas y minoristas, para que estos a su vez promocionen el producto e incentiven a los consumidores para que lo adquieran— y estrategias de aspiración o estrategia pull —la demanda se promueve entre el público final, entre los consumidores, para que sean estos los que demanden el producto en los puntos de venta a los minoristas—. La promoción de ventas pretende influir sobre la conducta para provocar la acción. Incluye certámenes, juegos, apuestas, rifas, premios y obsequios, demostraciones, cupones, rebajas, propuestas de financiación aplazada o a bajo interés, entretenimientos y autorizaciones para cambio o devolución. También las actividades públicas de promoción colectiva a las que acude la organización o que ella misma promueve y difunde como congresos, ferias, jornadas, exposiciones o seminarios. En las acciones de promoción encajarían las Pop-up stores, tiendas que actúan a medio camino entre los showroom y los espacios de venta. Llaman la atención porque son efímeras y se promocionan como oportunidad de compra en un tiempo muy limitado y, a la vez, funcionan a modo de escaparate promocional, con escenografías cuidadas e impactantes que pueden favorecer la atención de los medios de masas como propuesta disruptiva y conseguir difusión a través de técnicas de publicity.

6.3. La publicidad La publicidad forma parte de la comunicación para hacer visibles, diferenciar y posicionar productos, de modo que se estimule o aumente su demanda. Es la publicidad como advertising que se impone desde el establecimiento del liberalismo y la industrialización. Los primeros anuncios en revistas o carteles desplazaron el foco de atención de los avisos colectivos (horarios de transportes o ventas de tierras, por ejemplo) que caracterizaban los anuncios de antes de la industrialización, hacia los productos de consumo (jabón, ropa…) de la segunda mitad del XIX (Montero, Rodríguez y Verdera, 2010: 31). De la mano de la psicología experimental, las primeras propuestas de publicidad se encargan de sugerir. Después, a medida que se va consolidando la sociedad de consumo, se van orientando a persuadir, convencer, y a crear necesidades para consolidarse como una actividad de comunicación pagada y controlada que se difunde masivamente y que persigue influir en los consumidores para promover la compra o aceptación de un producto, idea o servicio.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación En España, la Ley General de Publicidad (34/1988 de 11 de noviembre)2 sitúa el fin de la publicidad en la promoción directa o indirecta de «la contratación de bienes, servicios, derechos y obligaciones» realizada «por una persona física jurídica, pública o privada, en el ejercicio de una actividad comercial, industrial, artesanal, profesional». La ley no define la actividad en sí más que con una referencia genérica a que se trata de una «forma de comunicación». La publicidad tiene, básicamente, cuatro objetivos: —Informar para dar a conocer. —Persuadir para generar empatía y preferencia de compra. —Recordar para estimular la compra repetitiva. —Reforzar la idea de que los consumidores han tomado la decisión correcta al adquirir el producto o servicio. De un modo lineal, las campañas de publicidad se corresponden con la fase de promoción del plan de marketing. Los análisis de las fases previas han servido para identificar objetivos, público y recursos económicos disponibles. La organización elabora el briefing sobre el que la agencia de publicidad, o el área de publicidad del departamento de comunicación o de marketing, planifica y ejecuta la parte creativa, se reservan y compran tiempos y espacios de difusión y se implementa la acción de forma vigilada. Esta es una explicación condensada para describir el proceso, que merece algo más de detalle. Las investigaciones de marketing de las fases de estrategia de producto, precio y distribución definen cuáles han de ser los objetivos de la actuación en publicidad, el segmento del público objetivo al que se dirige esa acción y el presupuesto que se destinará a financiarla. Es la base de la estrategia de actuación (copy strategy) sobre la que se desarrolla la acción publicitaria desde una agencia externa o desde el departamento interno de publicidad. Toda la información sobre lo que el anunciante desea se concentra en el briefing que, según la American Association of National Advertisers, es: la información del contexto, de la visión de conjunto de la organización y del producto relativo a sus características, del mercado, de la distribución y de los aspectos legales que influyan, además de incluir las metas a largo plazo (marketing mix) y a corto plazo (objetivos de comunicación). 2

Ley 34/1988, de 11 de noviembre de 1988, General de publicidad. BOE núm. 274, de 15-11-1988. Modificada por la Ley 39/2002, de 28 de octubre, de transposición al ordenamiento jurídico español de diversas directivas comunitarias en materia de protección de los intereses de los consumidores y usuarios (BOE núm. 259, de 29-10-2002, pp. 3792237933). Se modifican los artículos 6, 25 y 26 y se añaden los artículos 6 bis y 29. Modificada por la Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género (BOE núm. 313, de 29-12-2004, pp. 42166-42197). Se modifica el artículo 3, letra a) y se añaden un nuevo apartado 1 bis al art. 25 y una disposición adicional. Modificada por la Ley 29/2009, de 30 de diciembre, por la que se modifica el régimen legal de la competencia desleal y de la publicidad para la mejora de la protección de los consumidores (BOE núm. 315, de 31-12-2009, pp. 112039-112060). Se modifican el artículo 1 y el título II (artículos 3, 4, 5 y 6) y se reenumeran los artículos 9 a 24 como artículos 7 a 22. http://www.comunicacionsocial.es

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El briefing ha de ser breve, como su nombre indica. Y conciso y claro, porque no en vano es la denominación de las instrucciones que recibían los pilotos de combate de la II Guerra Mundial para identificar los objetivos de sus acciones. El desarrollo de los elementos de brief o briefing incluye las referencias del producto y la empresa anunciante, el mercado sobre el que ambos trabajan, el posicionamiento que se quiere conseguir, el público objetivo, el calendario de implementación (timing) y las advertencias sobre aspectos legales, sociales u otros datos que se considere importante tener en cuenta. Esquivias (2005:112-114) diferencia seis grupos de información que ha de reflejar el brief: a) Marco General: empresa, marca, mercado, segmentación de público, actividades de marketing, campañas anteriores de comunicación y below the line, objetivo de marketing y publicidad de la competencia; b) objetivos de comunicación y de publicidad: actitud o comportamiento que queremos conseguir con la campaña; c) argumentos para lograr esos objetivos; d) retrato del consumidor o público objetivo; e) presupuesto; f ) y planning (timing, o calendario, incluido). Los objetivos, el timing y el presupuesto permiten comenzar a trabajan en dos sentidos: en la planificación de medios y en el desarrollo de la parte creativa: —El plan de medios permite la selección de los soportes de difusión y la reserva de espacios. Puede realizarlo directamente quien desarrolle la campaña (agencia externa o departamento interno de publicidad) o derivarlo a las agencias o centrales de medios que se encargan de tener actualizados los datos cuantitativos de audiencia y los perfiles de público, de planificar el pack de medios que permita llegar mejor al público objetivo, y de gestionar tarifas y condiciones de reserva, y pago de los tiempos y espacios adquiridos. —La estrategia creativa es la fase de creación del mensaje publicitario, la creatividad; se basa en los datos del briefing para determinar el contenido (concepto o idea) y la plasmación de esa idea (maqueta para prensa, guión para radio; story board, para audiovisuales; y un mix de los tres para soportes multimedia). Antes de convertirse en anuncio, el boceto se somete a una prueba entre un reducido grupo de personas con características similares al que forma el target al que se dirigirá la campaña para intentar medir si se ajusta a los objetivos, si despierta las reacciones programadas y cuáles son las actitudes que genera. También se usan estos pre-test para decidir entre varias propuestas. Creatividad y plan de medios se someten conjuntamente a la aprobación del cliente antes de pasar a la fase de producción final del material, la compra en firme de espacios y tiempos que se habían reservado, y la ejecución de la campaña que en todo momento se somete a un seguimiento para que se ajuste a la intervención programada. También se realiza un control de resultados (reconocimiento, comprensión, etc.) como mecanismo de seguridad de que el objetivo se alcanza, o como sistema de alerta para introducir variaciones que corrijan las desviaciones que se estén produciendo. La publicidad se difunde mayoritariamente en soportes de masas pero también puede usarse en soportes exteriores (vallas y otros soportes en espacios públicos), estar en el punto o lugar de ventas, o en medios alternativos, los denominados

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación below the line, que comenzaron siendo una forma de referirse al uso de medios no convencionales, como soporte o herramienta de comunicación externa, pero que implican «una estrategia para acercarse al cliente de manera personalizada» (Ramos y Selva, 2005: 229). Se denomina así, below the line, porque de una forma simbólica refleja los recursos que quedaban por debajo de la línea en la lista de los medios que se iban a utilizar en las campañas, básicamente centrada en los medios convencionales de masas. Se refiere al mailing (comunicación telefónica o envío postal de información o publicidad), buzoneo (reparto directo), folletos, catálogos o el teléfono; también a regalos publicitarios, juegos promocionales o tarjetas de fidelización; también incluye el encuentro de público y producto a través de ferias y exposiciones, patrocinio y mecenazgo o publicaciones de empresa. Internet ha servido como revitalizador de recursos below the line, con la singularidad de que i) los receptores son actores activos que evalúan productos y servicios con argumentos favorables y desfavorables para la organización, y ii) la difusión se produce de forma viral,3 porque los individuos están enlazados en comunidades (redes sociales, listas de correos, foros, espacios de debate profesional…). La Tabla 1 sintetiza las valoraciones sobre los soportes de difusión de publicidad. Tabla 1. Perfil de los principales medios de comunicación. Medio

Ventaja

Limitaciones

Periódicos

Flexibilidad, atemporalidad, buena conducta del mercado local, amplia aceptación, alta credibilidad.

Vida corta, calidad de reproducción pobre, pequeña audiencia pasiva.

Televisión

Combina la imagen con el sonido y el movimiento, atrae los sentidos, llama la atención, gran alcance.

Coste absoluto elevado, confusión elevada, audiencia flotante, menor selectividad de la audiencia.

Publicidad directa

Selectividad de audiencia, flexibilidad, sin competencia de anuncios dentro del medio, personalización.

Coste relativamente elevado, imagen pobre.

Radio

Medio masivo, alta selectividad geográfica y demográfica, bajo coste.

Sólo sonido, menor atención que la televisión, no existe estructura de tarifas, exposición fugaz.

Revistas

Alta selectividad geográfica y demográfica, credibilidad y prestigio, reproducción de alta calidad, larga vida, exposición que perdura.

La adquisición del espacio en el medio lleva tiempo, riesgo de impacto nulo, no existe garantía de posición en el soporte.

Publicidad exterior

Flexibilidad, exposición de repetición elevada, bajo coste, baja competencia.

Selectividad de audiencia limitada, limitaciones creativas.

Páginas amarillas

Excelente cobertura local, alta credibilidad, amplio alcance, bajo coste.

Competencia elevada, la adquisición del espacio en el medio lleva tiempo, limitación creativa.

3

Se denomina viral por analogía con la forma de expandirse de los virus: cada individuo al que llega la comunicación lo replica a su cadena de contactos y cada uno de los miembros de esta cadena a los integrantes de la suya. La difusión, en forma de abanico, es en progresión geométrica. http://www.comunicacionsocial.es

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Boletín informativo

Selectividad muy elevada, control total, oportunidades interactivas, costes relativamente bajos.

Los costes se podrían descontrolar.

Folletos

Flexibilidad, control total, puede exagerar los mensajes

La sobreproducción podría conducir a un descontrol de costes.

Teléfono

Muchos usuarios, oportunidad de dar un toque personal.

Costes relativamente altos a no ser que se empleen voluntarios.

Internet

Selectividad elevada, posibilidades interactivas, costes relativamente bajos.

Medio relativamente nuevo con un bajo número de usuarios en algunos países.

Fuente: Kotler, 2009: 608. Elaboración propia.

La difusión recogida en el cuadro es para la publicidad directa. De modo indirecto se programa en múltiples soportes pero no se identifica como tal. Por ejemplo, a través de licesing (objetos y productos a los que se incorpora la imagen de la organización), bartering (programa con intencionalidad informativa), el product placement (producto incorporado a la trama de series televisas, si los consumen o manejan los actores es emplazamiento activo y si están en el decorado, emplazamiento pasivo), y telepromociones o mensajes publicitarios comerciales en medio del programa. También usa como soporte el embalaje (packaging) que no sólo sirve de protección en la distribución y para favorecer el almacenamiento, sino que ha de contener elementos que lo diferencien en el lineal de venta y que aporten información sobre el producto. Es un trabajo de diseño, de equilibrio entre forma y grafismo, que prolonga las características del envase del producto por su estética o su utilidad. Está condicionado por el hecho de que en su concepción gráfica hay que integrar menciones obligatorias como la composición del producto, códigos de barras, instrucciones, reclamos visuales, etc.; debe acomodarse al diseño del producto y sus necesidades de gestión o de manipulación y almacenamiento; y además de ajustarse a los imperativos de costes, viabilidad de fabricación y de identidad corporativa, debe cumplir con los requisitos sanitarios que corresponda (Piñuel, 2010: 210). Incluso los showroom pueden considerarse una herramienta publicitaria, porque son un catálogo escenificado en un local de exhibición en el que se dan a conocer los productos; no son una tienda, sino una muestra en la que se cuida el diseño. Casi siempre se piensa en la publicidad como una técnica de promoción de bienes de consumo, aunque cualquier objeto, acción, organización o persona puede ser el centro de una campaña. Como apunta Mazo (1994: 398), se ha discutido si la publicidad centrada en destacar las particularidades o la identidad de la organización, sus valores, es en realidad una técnica de relaciones públicas: «la diferencia es puramente formal, ya que para conseguir el objetivo se utilizarán mensajes bajo fórmulas publicitarias (anuncios) y los medios se manejarán de la misma forma que en la publicidad comercial, mediante la compra de espacio o tiempo». Es publicidad global de la organización, en su conjunto, pero no se trata de publicidad genérica, ya que ésta se refiere a la iniciativa de varias organizaciones o empresas para promocionar sin marcas un mismo tipo de productos del que destacan sus ventajas frente a otro grupo de productos similares.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación La publicidad también abarca acciones de comunicación pública, que son las que se dirigen a reforzar la conducta de un público objetivo, principalmente en temas de salud o de compromiso social colectivo, o las que desarrollan las organizaciones sin ánimo de lucro al promover programas o actos de obtención de fondos (fund rasing). Estos programas son estrategias promocionales vinculadas al marketing social en las que publicidad y relaciones públicas se fusionan. Estas campañas se proyectan buscando el mayor impacto a través de los medios de masas, y con especial detenimiento en la segmentación de públicos para tratar de identificar a los más proclives a realizar donaciones que sirvan de apoyo económico a causas benéficas. No todos los anuncios son parte de las campañas de publicidad. Las acciones puntuales en tiempos y espacios pagados son una herramienta de comunicación externa en la zona común de publicidad y relaciones públicas. Nos referimos a las acciones a través de los medios de masas para comunicaciones muy concretas, aclaraciones de informaciones lesivas, campañas de bajo perfil en zonas geográficas reducidas, o avisos. Suelen insertarse en diarios en papel y on line, y en la radio, porque son más rápidos en su elaboración, admiten estándares técnicos y de calidad más bajos, son mucho menos costosos que los anuncios en medios audiovisuales, y pueden ser admitidos poco antes de la emisión o publicación. Las grandes campañas combinan publicity e información. Es decir, se convierten en noticia en los medios de la organización y en propuesta informativa para que los medios de masas las recojan en su programación o en sus temarios informativos. Esta estimulación de la publicidad a través de los tiempos y los espacios informativos también se etiqueta como periodismo de marca (brand journalism): la organización o el producto se convierten en protagonistas voluntarios o involuntarios de un relato informativo, lo que significa más audiencia sin incrementar costes.4 Es una opción que ha de estar calculada para que el énfasis informativo no contradiga o anule el mensaje publicitario. Se identifica con la publicidad corporativa, como la definió Douglas Jhonson (1978), o con la «publicidad de relaciones públicas» para englobar lo que, según el caso, se denomina publicidad de conceptos, de temas, de fondo, de comercio, de imagen, de personalidad, de responsabilidad o de promoción (Grunig y Hunt, 2003: 728).

6.4. Las relaciones públicas Las relaciones con los públicos son el núcleo de la gestión de comunicación en las organizaciones. Su nombre es la mejor referencia: las relaciones con todos 4

La campaña de promoción de la tarjeta sanitaria europea se convirtió en 2011 en un tema informativo porque una institución usaba una imagen polémica para recordar la necesidad de solicitar esa tarjeta, gratuita, que amplía la cobertura a los países de la CE: una medusa atacaba los genitales de un turista que disfrutaba sus vacaciones tumbado al sol en la orilla de una playa. Los medios de comunicación resaltaron esta singularidad de una campaña institucional en sus informativos, lo que ayudó gratuita y masivamente a la difusión del anuncio y de la iniciativa. http://www.comunicacionsocial.es

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los públicos internos y externos de la organización para conseguir influir en una actitud favorable y receptiva hacia la entidad, sus dirigentes, sus productos, sus servicios, sus ideas o mensajes y sus miembros. Las relaciones son bidireccionales, por lo que la gestión de relaciones públicas se refiere a las acciones controladas (planificadas) por los gestores de comunicación de la organización y a las acciones incontroladas (las reacciones o actuaciones de cualquiera de los públicos). Las reacciones desfavorables que suponen una amenaza para la imagen o la actividad de la organización se gestionan a través de estrategias de comunicación preventiva que, por especificidad, se desarrollan pormenorizadamente en el capítulo 9. Las relaciones públicas son un instrumento de comunicación de la organización y una herramienta de la comunicación de marketing. Kotler se refiere a la posibilidad de diferenciarlas según el destinatario: relaciones públicas con las autoridades, con el personal; o por su actividad: relaciones financieras, por ejemplo, o relaciones públicas de marketing (1999), o comerciales o de marketing (2009) para reforzar la promoción de la organización o del producto. Le atribuye siete herramientas, el PENCILS: Publicaciones, Eventos, Noticias, Compromiso con la comunidad, Identificación, Lobby y Solidaridad (1999:149) que años después redefine como publicaciones, acontecimientos, patrocinios, noticias, discursos, actividades de servicio público e identidad visual (2009: 631). Bernays, uno de sus mayores referentes en el ejercicio profesional y académico de esta disciplina, sitúa la aparición de las relaciones públicas en la esfera pública vinculadas al ámbito de la acción política y entendidas como las prácticas para captar voluntades hacia un determinado programa de acción a través de actuaciones propagandísticas y de información persuasiva. Las relaciones públicas llevan más de un siglo necesitadas de una definición conceptual única que logre ser universalmente aceptada, que las identifique claramente, que las libere de interpretaciones sesgadas y que delimite funciones y responsabilidades de sus profesionales. Cutlip, Center y Bromm (1952) sintetizaron las Relaciones Públicas como una acción planificada para influir en la opinión pública mediante la actuación aceptable y la comunicación recíproca. Los de Bernays y Cutlip han sido los primeros intentos de definir las relaciones públicas y los que han tenido mayor eco entre los académicos estudiosos de esta disciplina. La Confederación Europea de Relaciones Públicas las considera «la comunicación consciente» de la organización, y las define como «una función directiva» cuya tarea es establecer una «relación beneficiosa entre la organización con sus públicos y su ambiente, a través de una comunicación bidireccional». El Instituto de las Relaciones Públicas del Reino Unido las vincula directamente con la gestión de la reputación a través del «esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener buena voluntad y entendimiento mutuo entre una organización y sus públicos». Algunos autores las identifican con la credibilidad, y dicen que las relaciones públicas consisten en «mantener, potenciar, crear o recuperar la credibilidad y confianza de todos y cada uno de los públicos de los que depende una organización para obtener el éxito» (Fernández y Barquero, 2004: 112). Hacer un registro de todas las definiciones es una tarea interminable. Harlow lo intentó en 1976 tras una profunda revisión bibliográfica y la consulta de casi

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación un centenar de expertos. Propuso definirlas así: «Las Relaciones Públicas son la función característica de dirección que ayuda a establecer unas líneas de mutua comunicación, aceptación y cooperación entre una organización y sus públicos; implica la gestión de problemas o conflictos; ayuda a la dirección a estar informada de la opinión pública y a ser sensible a la misma; define y enfatiza la responsabilidad de la dirección para servir al interés público; ayuda a la dirección a estar al corriente del cambio y a utilizarlo de manera eficaz, sirviendo de sistema precoz de aviso para facilitar la anticipación a tendencias; y utiliza la investigación, el rigor y las técnicas de la comunicación como herramientas principales» (1976: 36).5 Rojas (2005: 34) concluye que lo interesante es hablar de palabras clave que identifiquen a las relaciones públicas como forma de establecer un marco conceptual, y propone que éstas sean: organización, públicos o stakeholders, comunicación consciente, acción planificada, función directiva específica, reputación, anticipa tendencias, comunicación ética. En España, el I foro interuniversitario de Investigadores en Relaciones Públicas, reunido en la ciudad de Vic (Tarragona) en 2003, acordó definirlas como «la disciplina científica que estudia la gestión del sistema de comunicación a través del cual se establecen y mantienen relaciones de adaptación e integración mutua entre una organización o persona y sus públicos» (Xifra, 2005: 19). Grunig y Hunt (2005: 52) admiten que «a simple vista parece casi imposible encontrar una definición unívoca de Relaciones Públicas». Sharpe (2000) identifica el problema de la falta de una definición admitida por todos que evite visiones distorsionadas y negativas (en Rojas, 2005: 33) con la mala traducción de public relations por relaciones públicas, en vez de traducirlo por lo que son: relaciones con los públicos. Las visiones deformadas de las relaciones públicas no sólo se deben a la poca afortunada traslación de términos, sino también a la mala imagen de algunas de sus compañías, ya que muchas veces se le asocia con acciones de presión de los lobbistas, con técnicas propias de los agentes de prensa de finales del XIX carentes de escrúpulos, con actividades superficiales de anfitrión o atención al publico en eventos glamurosos, o con visiones restrictivas de acciones de publicity valoradas por el número de medios en los que se habla de la organización. Paradójicamente, las relaciones públicas parecen necesitadas de una campaña de relaciones públicas para lograr un reposicionamiento social, a modo de remodelación de imagen. Y más ahora, que asistimos a un cambio social y económico en el que los bienes de consumo ceden protagonismo a las relaciones con los usuarios de esos bienes. Es una transformación que también se manifiesta en que las estrategias de mercado se basan en nuevas formas de relación entre todos los actores sociales y económicos, y se proyecta en nuevas actitudes y respuestas de los clientes o usuarios, que se han ido acostumbrando a tener un discurso propio y que han trasladado a internet sus redes sociales reales pero con la inmediatez, la rapidez y la posibilidad de estar simultáneamente en varios espacios, en diferentes

5

Harlow, R. «Building a public relation definition», Public Relations Review, 2. 1976. Página 36. En Grunig (2003) y Armendáriz (2010).

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actos, en distintas comunidades o en variadas conversaciones. En estos momentos de cambio y de inestabilidad económica, las relaciones públicas refuerzan su valor como actividad de promoción con menor coste y más asequible para organizaciones de recursos limitados, pymes, por ejemplo, y las del tercer sector. La doctrina europea apela al sistema de dirección por objetivos (management by objectives, MBO) como «el ideal para la consolidación de las relaciones públicas» (Xifra, 2005: 178). El MBO se basa en una asignación no autoritaria: «la cúpula directiva determina los objetivos generales de una organización, los cuales son a su vez fraccionados en subobjetivos y, por último, delegados a las distintas áreas funcionales» (Matilla, 2008: 27). El modelo tiene una variante francesa: la dirección participativa por objetivos (DPPO) en el que cada individuo es responsable de conseguir un objetivo determinado, que debe asumir. La dirección participativa es, según Xifra, la que debe aplicarse en las relaciones públicas porque su perfil de gestión se basa en: «1) la finalidad es satisfacer los objetivos de la organización; 2) se concentran en una concepción holística de la organización; 3) la gestión del departamento de relaciones públicas está orientada al futuro; 4) se establecen prioridades de las cuales se realiza un seguimiento; 5) la planificación de las relaciones públicas es a largo plazo; 6) la evaluación está basada exclusivamente en los resultados y no en un feedback general, si es que se produce; y 7) la comunicación es bidireccional en todos los sentidos: ascendente, descendente, lateral (entre departamentos y hacia el exterior)» (Neger y Allen, 1984, en Xifra, 2005: 178). Gestionar las relaciones incluye gestionar la responsabilidad de las acciones que se realizan y los contenidos que se transmiten, sin duda vinculada a la responsabilidad social corporativa como referente de actuación. Pero en actuaciones de comunicación bidireccional y en relaciones directas con los públicos es evidente que la gestión no puede estar únicamente planteada en una sola dirección. La organización planifica cómo relacionarse con sus públicos a la vez que está permanentemente alerta a las iniciativas y las actitudes de los públicos hacia ella. Es decir, la planificación activa se complementa indispensablemente con el trabajo sobre las respuestas de los públicos, priorizados no sólo por tamaño sino por su capacidad de respuesta y de influencia. El objetivo es asegurar un flujo continuo de información hacia los públicos relevantes (key publics) que se corresponden con los grupos más o menos organizados capaces de generar en un momento dado acuerdos o conflictos (Mazo, 1994: 74). Se precisa de una actitud vigilante y capacidad de reacción como contrapunto a las actuaciones planificadas y ejecutadas con múltiples herramientas de contacto indirecto (boletines y newsletters) o planificando actos basados en el encuentro personal como los eventos promovidos por la organización para afianzar, mejorar, aumentar la relación con sus públicos; para crear experiencia y evocar sentimientos, para potenciar la imagen corporativa; o para expresar compromiso con la comunidad. Cada acto ha de tener un objetivo y ha de ser canalizado externamente a través de otros soportes de difusión para multiplicar su impacto en el público. Los eventos pueden ser en las instalaciones de la organización (jornadas de puertas abiertas o presentaciones de productos); visitas guiadas en las que las organizacio-

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación nes se muestran (con un recorrido planificado) para aumentar la identificación con sus públicos y generar mejor reputación externa; o actos programados en sedes sociales o institucionales, o en lugares públicos. Se divulgan a través de las relaciones informativas de free press o publicity en actividades que Molotch y Lester (1974) definieron como actos de rutina intencionadamente programados para ser noticia, y en los que promotor y protagonista coinciden y orientan el relato. La publicity es una herramienta de gestión comunicativa vinculada a las relaciones públicas con la que se trata de seducir a los responsables de seleccionar las noticias en los medios de masas (gatekeepers informativos) para que introduzcan en el temario noticias relevantes de la organización. La publicity y las relaciones con los medios se abordan en profundidad en el siguiente apartado, junto a las herramientas o instrumentos habituales en esas relaciones: las notas y comunicados de prensa que se transmiten a la audiencia y a los medios de masas con información sobre asuntos relevantes para la organización, a los que se presupone interés informativo para los medios de comunicación; las ruedas de prensa para asuntos de corte promocional y las conferencias de prensa6 para presentaciones informativas y divulgativas. A las relaciones públicas podemos asociar también el merchandising, un «tipo de publicidad desarrollado por el departamento de reacciones públicas» (De Mateo, 2009: 148) que sirve para completar la política de comunicación a través de objetos diversos en los que va incorporada la marca del producto o la identidad corporativa de la organización de una forma clara y diferenciada para los públicos.

6.4.1. Las relaciones con los medios La visibilidad mediática y la notoriedad que ésta supone para una organización frente a sus competidoras se han convertido en un objetivo prioritario en las estrategias de comunicación externa, hasta el punto de que se identifica, de una forma restringida, la actividad de los departamentos de comunicación con las tareas propias de un gabinete de prensa. En parte sucede así porque la labor del gabinete a través de los medios de masas es la actuación informativa de la organización que consigue: —Una mayor visibilidad por la cantidad de personas a las que llega (la suma de las audiencias de los medios en los que ha logrado eco una propuesta de la entidad). —Un bajo coste para la organización (en comparación con lo que supondría comprar tiempo y espacio dedicado a la propuesta y lo elevado de las tarifas publicitarias de los medios). —Mayor credibilidad (porque aparecen como mensajes elaborados por los medios).

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La gestión de la notas, comunicados, ruedas y conferencias de prensa se desarrolla a partir del epígrafe 6.4.1. http://www.comunicacionsocial.es

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Las relaciones informativas forman parte de las técnicas de relaciones públicas en comunicación externa y no deben entenderse como una actividad puntual o aislada, aunque alguna de sus herramientas se utilice de forma esporádica en actividades efímeras. Acostumbran a mantenerse en el tiempo, sobre todo por las entidades que actúan como fuentes habituales de los medios informativos, porque éstos son una plataforma para aumentar la posibilidad de que una organización sea conocida, reconocida y valorada. La comunicación es un intangible que ha de ser gestionado desde una perspectiva de mercado simbólico que mantenga a la organización de forma permanente en el entorno de los medios que consume el público al que dirige su actuación. Mantener una relación informativa eficaz depende del equilibrio que exista entre la organización como fuente y los periodistas como mediadores; de la profesionalidad y del ejercicio deontológico que asuma cada uno de ellos; del tema o del asunto que se proponga como contenido de esa relación; de las afinidades o discordancias ideológicas y/o económicas entre la organización y el medio; o de que la actividad informativa de la organización se ajuste a la frecuencia con la que el medio renueva sus contenidos informativos. Las relaciones informativas de las organizaciones y los medios se canalizan en ambas direcciones, y en los dos casos de forma delegada en actores intermediarios: gabinetes y periodistas. Son relaciones que acostumbrar a centrase en planificaciones o previsiones informativas de ambos con iniciativa desde las dos partes. Como actividad rutinaria, las relaciones informativas se identifican con la metodología profesional del periodista generalista basada en dar cobertura a actos convocados por las fuentes, mientras el especializado orienta sus relaciones informativas hacia su agenda personal de expertos con la que trabaja sobre temas, desvinculándose de las tendencias informativas derivadas de la agenda-setting (Quesada Pérez, 1998). En cualquier caso, la organización ha de enfocar las relaciones con los medios desde un planteamiento global en el que se priorice la necesidad de mantener una relación fluida; una relación que, independientemente de quién lleve la iniciativa informativa, se base en actuaciones que generen confianza y credibilidad en los mensajes transmitidos, y conviertan a la organización en una autoridad o una fuente solvente de referencia en su campo. La honestidad en los planteamientos, el rigor y veracidad de las informaciones transmitidas o saber dimensionar ajustadamente el interés y la importancia informativa de las propuestas que realiza la organización, ayudan a mantener unas saludables relaciones en las que medios y entidades adoptan una actitud mutua de accesibilidad y receptividad a las propuestas o necesidades de cada uno de ellos. Aparecer en el relato mediático a través de acciones vinculadas a las relaciones informativas ofrece a la organización la posibilidad de generar en públicos numerosos una imagen motivacional o promocional ajustada a sus objetivos. Motivacional, cuando la estrategia de comunicación se enfoca a conseguir una relación de empatía con el público en general. Promocional, cuando lo que se persigue es una reacción inmediata del target, tanto si se trata de propuestas comerciales de venta de productos o servicios, o de propuestas intelectuales de defensa o promoción de una idea.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación Los medios necesitan material para promover noticias y las organizaciones necesitan ser protagonistas de las noticias. Es casi una relación de interdependencia. Fishman y Sigal coinciden en considerar la noticia como el resultado de encajar los engranajes de dos sistemas productivos: los productores de información y los productores de notificaciones. Es decir, las organizaciones y los medios de comunicación. «La entidad noticiosa exige cantidades confiables, predecibles y programables de materia prima a causa de que debe procesar ese material en formas también confiables, predecibles y programables, con el objetivo de obtener un producto estándar todos los días y a la misma hora. Y eso únicamente puede proporcionarlo otro sistema burocráticamente organizado de producción de noticias. Podría denominarse el principio de la afinidad burocrática» (Fishman, 1980: 165). Las necesidades de las organizaciones y de los medios se complementan. Los medios quieren saber cuáles son los acontecimientos noticiables que promueven o protagonizan las organizaciones y sus miembros o sus dirigentes. Las organizaciones necesitan que los medios trasladen sus mensajes, sus actuaciones, sus productos o sus proyectos a audiencias numerosas. La afinidad que refiere Fishman quiere decir que entre ambos se da una relación de confianza mutua vigilada que exige a las organizaciones identificar y satisfacer las necesidades informativas de los medios para que los engranajes de ambos puedan girar sincronizados, sin detenerse. El responsable del departamento de comunicación es el estratega. El jefe de prensa es el responsable de las relaciones informativas. Conoce a la perfección la organización y su entorno y está al corriente de los objetivos que ésta persigue. Es fundamental que también que conozca cómo se establece la agenda informativa (McCombs y Shaw, 1972; McQuail y Windahl, 1981) y que se especialice en newsmaking; es decir, que conozca las dinámicas de producción informativa, que se sintetizan en el siguiente apartado, para acertar a combinar las necesidades de comunicación de la organización con el interés periodístico de los medios. Por eso las organizaciones prefieren los periodistas a los relaciones públicas para estas tareas.

6.4.1.1. Newsmaking y rutinas productivas Medios y organizaciones se complementan aunque sus objetivos sean diferentes. La relación no es entre iguales porque la organización propone y el medio decide si traslada esa propuesta a la audiencia. Y también es el medio quien selecciona y jerarquiza los contenidos y elabora el mensaje final que se emite. Por eso las organizaciones necesitan conocer a fondo las dinámicas y las rutinas de producción informativa de los medios de comunicación con los que se relacionan para que sus propuestas: a) Encajen con las necesidades del medio. b) Se ajusten a sus ciclos productivos. c) Usen las convenciones periodísticas dominantes. La idea de que el periodista persigue noticias ha quedado desfasada. Los periodistas necesitan consultar a las fuentes para construir la realidad informativa, pero http://www.comunicacionsocial.es

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está dinámica de trabajo ha sido asimilada por las organizaciones, sobre todo por las interesadas en ser actores protagonistas de la realidad recogida por los medios. Han asumido las convenciones de los periodistas, han asimilado las rutinas de la producción informativa y las han incorporado a su relación con los medios. Quien domina el acceso al temario, decide los contenidos; por eso convertirse en una fuente rutinaria de noticias es disponer de un tremendo poder para influir en la definición del conocimiento público que transciende a la experiencia inmediata del individuo a través de los medios. Ahora es la noticia quien busca al periodista. El gabinete ha de conocer las rutinas de los medios con los que se relaciona la organización para hacer propuestas que sintonicen con las prioridades informativas de los periodistas, y para que la organización figure en las lista de contactos habituales o en la red de fuentes y escenarios del medio. Al hablar de rutinas seguramente estamos ante otro ejemplo de desafortunada traducción o calco del inglés al español. En periodismo, rutina no tiene connotación negativa, sino más bien de garantía. Las rutinas productivas son las formas y rituales de trabajo asumidos por la profesión periodística como el modo óptimo y honesto de generar y transmitir la información, y han de entenderse como «pautas de comportamiento consolidadas en la profesión, asimiladas por costumbre y habitualmente ejecutadas de forma inconsciente, que están presentes en todo el proceso de producción informativa y que pueden llegar a repercutir en el mensaje transmitido a la audiencia» (Túñez, 1999: 148). Las rutinas periodísticas explican los tres pasos del proceso de creación de las noticias que transmiten los medios de comunicación: recogida, selección y edición de la información. El papel de las organizaciones se concentra en los dos primeros pasos. En la recogida, porque necesita ser una fuente que consulten los medios y la incluyan en su red de escenarios o en su ronda frecuente de llamadas, pero también porque ha de ser un actor activo que proponga asuntos informativos al medio. En la selección, la organización es un actor pasivo: ha de trabajar pensando en esta parte del proceso aunque la selección la ejecuten los medios al decidir qué temas son publicables o emitibles y cuáles no. La labor de la organización es previa pero orientada a la selección: i) ganando posibilidad de influencia y ii) acomodando sus propuestas a las necesidades informativas del medio, y canalizándolas con destaque de los valor-noticia más utilizados por los medios para seleccionar y jerarquizar sus informaciones. Revisemos, pues, ambos asuntos: las redes informativas y los valor-noticia.

6.4.1.1.1. La organización en la red informativa de los medios Cada medio establece sus propias dinámicas y estructuras para producir la información que hace pública. Hay, sin embargo, un patrón referencial común que al planificar la comunicación organizacional puede servirnos de guía para entender cuáles son los pasos generales que se siguen. Para enterarse de lo que está pasando en el mundo, además de contratar los servicios de las agencias de noticias, de

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación recibir aportaciones espontáneas de su audiencia, y de recibir las comunicaciones que les remitan las organizaciones activas, los medios tejen una malla informativa que les permite conocer el mayor número de acontecimientos a través de: —La red de escenarios. Está formada por las instituciones en las que habitualmente se producen acontecimientos de interés para la audiencia y en las que, para garantizar la cobertura informativa, se destina permanentemente a un periodista. Es una red fija pero no invariable, ya que constantemente se añaden a los puntos habituales aquellos otros en los que se presupone que temporalmente se producirán hechos noticiables, aunque en estos casos es una permanencia en la red de escenarios que dura lo que tarda el acontecimiento en desarrollarse. La presencia de los periodistas refuerza la legitimación pública de las organizaciones incluidas en la red de escenarios, pues «es más probable que los sucesos vayan a ser definidos como noticias cuando los reporteros son testigos de ellos o cuando los pueden conocer sin mayor esfuerzo» (Tuchman, 1983: 35). En otras palabras: hay noticia porque habitualmente hay periodistas y hay periodistas porque frecuentemente hay noticia. Fijar escenarios y actores es una vieja práctica del periodismo que se remonta al siglo XIX, cuando el New York Sun apostó por cambiar el destinatario de su producto. El diario dejó de ir dirigido a mercaderes ricos y se ofreció al «hombre común», aquel que podía ser de interés para los anunciantes publicitarios. Buscaba relatos de interés humano y sucesos que fueran impactantes. Los periódicos más populares optaron por competir y comenzó la ubicación de periodistas en los lugares en los que se esperaba que sucediera o se dieran a conocer esos relatos interesantes: comisarías de policía y tribunales de justicia. —La ronda de consultas. Paralelamente a la red de escenarios, los medios seleccionan como puntos fijos de interés a las organizaciones con las que estiman que es preciso mantener una relación informativa habitual o constante pero a las que no otorgan un peso en la producción informativa como para dotarles de cobertura permanente. Es lo que se denomina la ronda diaria. Se incluyen en ella, fundamentalmente, fuentes con presencia discontinua en el temario y los centros pertenecientes al entramado de las organizaciones sociales o gubernamentales en los que se concentran datos diarios que el medio necesita conocer: tráfico, juzgados, policía, hospitales, previsiones meteorológicas… —Las aportaciones del periodista. El periodista no sólo narra lo que está ocurriendo sino que también investiga, analiza e interpreta la realidad. Los periodistas hacen sus aportaciones personales al temario a través de propuestas informativas en las que explican lo que pasa o en las que revelan lo que se intenta que no se sepa que pasa. —Las agencias de noticias. Las agencias, además de su propia red de corresponsales, establecen su propio entramado de fuentes y escenarios, y ejecutan su ronda diaria de consultas o llamadas. A veces, redes y rondas de medios y agencias se duplican. No obstante, la agencia garantiza al medio la cobertura http://www.comunicacionsocial.es

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de los acontecimientos programados y le permite disponer de la misma cantidad de información que los demás medios competidores. —Las organizaciones proactivas. La malla informativa se completa con las aportaciones que el medio recibe directamente de las organizaciones activas que no esperan a que el periodista las busque, sino que se organizan para hacer llegar su mensaje a través de gabinetes o asesorías de prensa. El departamento de comunicación propone pero quien selecciona es el medio. —El seguimiento de otros medios. Los medios compiten por las exclusivas informativas que diferencien sus contenidos informativos, y se vigilan constantemente. Son competencia y fuente a la vez. Internet es, además, un soporte documental con hemerotecas virtuales y versiones online de actualidad.

6.4.1.1.2. La selección: los valor-noticia La segunda fase del proceso es seleccionar los temas que se emiten o se publican; decidir los asuntos que serán noticia, porque los medios conocen más acontecimientos de los que pueden trasladar a sus públicos en los tiempos y espacios informativos de que disponen. Esta evaluación de la noticiabilidad es un fenómeno negociado, constituido por las actividades de una compleja burocracia diseñada para supervisar la red informativa (Tuchman, 1983). Los medios escogen entre todos los acontecimientos cuáles transmiten a su audiencia, cuáles excluyen (no se emiten porque hay otros con más interés informativo) y cuáles silencian (los ocultan deliberadamente para proteger las relaciones económicas o ideológicas del medio, aunque se trate de acontecimientos o datos con interés informativo).7 Los elegidos para ser transmitidos deben pasar también por un proceso de jerarquización para decidir cuáles son los que aparecerán como asuntos destacados y principales protagonistas del relato informativo8 global. Las inclusiones y las jerarquías de las noticias se deciden poniendo en práctica un conjunto de valores que incluyen criterios profesionales y organizativos. Los news value (valor noticia) son «el conjunto de elementos a través de los que el aparato informativo controla y gestiona la cantidad y el tipo de acontecimientos de los que seleccionar las noticias» (Wolf, 1985: 222). Partiendo de la propuesta de Galtung y Ruge (1965) se puede hacer un listado diferenciado de los criterios que aplican los medios para seleccionar los asuntos 7

La realidad conocida por el medio se transforma en tres bloques de realidad al seleccionar lo que se hace público: la realidad publicada, la realidad excluida y la realidad silenciada. 8 Rositi (1982) diferencia tres niveles de selección. El primero es la reglamentación del derecho de acceso al circuito informativo; el segundo corresponde a la jerarquización de las noticias y el tercero a la tematización. El gabinete orienta sus relaciones informativas a conseguir una predisposición favorable de los medios en el primer nivel pero, prioritariamente, concentra sus esfuerzos en pasar con éxito al segundo. Es un doble emisor ya que se dirige a los medios pensando en las audiencias.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación que serán emitidos y para decidir cuáles de ellos son los que destacarán como los más importantes: —El nivel jerárquico de sus protagonistas o las personas implicadas en el asunto. —La proximidad geográfica o el impacto sobre la nación. Se priorizan los actos que ocurren en el ámbito geográfico de difusión o cobertura del medio. —La proximidad ideológica, psicológica e histórica del asunto con el medio. —La cantidad de personas implicadas directa o potencialmente en el acontecimiento. Está muy relacionado con la proximidad geográfica. —La novedad y la actualidad que el hecho o la idea suponga para los periodistas y para las audiencias del medio. —La relevancia del asunto, es decir, el interés que se presupone que tiene para el público receptor en función del perfil y las preferencias de la audiencia. —La proyección o consecuencias que pueda generar. Cuantas más consecuencias se prevén, más intensidad informativa tendrá porque el público necesitará conocer ese hecho para entender después las consecuencias. —El grado de conflicto que refleje, en sintonía con las aportaciones de Héctor Borrat (1989) al considerar que todo acto de comunicación es un conflicto latente en el que el medio participa como actor en tres posibles niveles: narrando externamente, como intermediario, o como participante en el conflicto. —La frecuencia o tiempo que el acontecimiento tarde en desarrollarse por completo y su encaje en los períodos de renovación de los temarios informativos de cada medio. El paso desde la realidad que el medio conoce a la realidad que se traslada a la audiencia necesita del consenso previo entre los periodistas y también, como apunta Gans (1979), de una organización jerárquica que pueda imponer los criterios más importantes. Aunque suponen «criterios de validez informativa, económicos, macrosociológicos y psicológicos» (Van Dijk, 1980: 180), por sí mismos los valor noticia no son suficientes para explicar todo el proceso de selección (inclusión / exclusión) y jerarquización de los temas seleccionados, ya que influyen otros factores, externos al acontecimiento pero inmersos en el proceso de producción informativa, o que pertenecen al medio como actividad económicopolítico-empresarial. Estos factores que determinan o condicionan la presencia o ausencia de un hecho en el temario y la importancia informativa que se le conceda son: —La calidad del material disponible. —El coste global de la cobertura informativa de ese acontecimiento. —La accesibilidad para los periodistas. —La vertebración informativa del medio y la necesidad de equilibrar los contenidos con noticias destacadas en todas las secciones. —El formato o estructura interna del medio (maqueta o escaleta, por ejemplo). —La experiencia personal y profesional del periodista. —Las convenciones profesionales del momento. —La actuación de la competencia. http://www.comunicacionsocial.es

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—La imagen que los medios y periodistas tienen del destinatario/a de la información. —Las estrategias de aumento de audiencia, o de ventas o de captación de publicidad que esté desarrollando el medio en ese momento. —La nómina de anunciantes. Las inversiones en publicidad funcionan a veces de escudo protector contra la publicación de malas noticias. —La dinámica de bad news y happy end. Los tiempos y espacios informativos acostumbran a estar dominados por malas noticias porque la atención informativa se centra en la ruptura del consenso social establecido para hacer evidente esa transgresión y, al mismo tiempo, para reforzarla al señalarla como una conducta contraria a las normas colectivas.9 Los cierres informativos se reservan a noticias blandas, a modo de happy end que actúe como contrapunto a las bad news precedentes. El proceso de producción informativa se ve condicionado por la política económica y editorial del medio; la dependencia/independencia política de sus gestores; la dimensión de la plantilla; el manejo del tiempo en los ciclos de renovación de noticias; y, en los casos de territorios multilíngües, por el soporte lingüístico de emisión.

6.4.1.2. Publicity y relaciones informativas Organizaciones y medios, periodistas y fuentes, acaban por crear circuitos de retroalimentación que satisfagan sus necesidades. El medio mantiene una actitud activa cuando fija su red de fuentes y escenarios; cuando realiza la ronda diaria de contactos; cuando organiza y distribuye externamente sus recursos humanos (delegaciones, corresponsalías, enviados especiales…), y, también, cuando completa los recursos externos a través de los servicios de las agencias de noticias. Esa misma actitud se da en las organizaciones que quieren incorporarse como protagonistas a la agenda de temas sobre la que se construirá el temario y, por extensión, en el propio temario. En esos casos, las organizaciones planifican una acción pensando en influir en medios y periodistas para que su propuesta llegue a la audiencia. Y lo hacen, principalmente, de dos formas: a) Promoviendo acontecimientos o situaciones que resulten de interés para los medios por su contenido o porque resultan novedosos y diferentes. Son casos que se ajustan a las dinámicas productivas de los medios o que colisionan frontalmente con ellas como forma de llamar la atención de los periodistas y ser incorporadas a los asuntos noticiables (una performance en un lugar concurrido de la ciudad).

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Cuando los medios informan de la comisión de un delito, de la detención de su autor y de la condena del juez, destacan la transgresión de la norma, pero refuerzan el status quo de la norma transgredida al evidenciar las sanciones por la ruptura del consenso social o legal.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación b) Elaboran su mensaje destacando las particularidades de un hecho, una opinión o un dato. El interés de la organización se conjuga con el interés periodístico porque el relato de la organización asume y se ajusta a las convenciones periodísticas y a las dinámicas de producción informativa. Es decir, redacta como si fuera una noticia o un artículo, revisa que se ajuste a los valor-noticia preferentes para el medio y lo remite como propuesta. Las relaciones de la organización con los medios de comunicación se definen en los objetivos del plan global de comunicación y se ejecutan como técnica de relaciones públicas vinculada a las actividades de free press o publicity, es decir, de la gestión de noticias sobre personas, sobre productos, o sobre acontecimientos (Reinares y Calvo, 1999) que la Asociación Americana de Marketing define como la estimulación impersonal de la demanda de un producto, servicio o idea por medio de noticias comercialmente relevantes difundidas por los medios de comunicación de masas, y no pagadas directamente por el anunciante. La AMA se refiere en su diccionario web a la publicity como la forma de comunicar información sobre la compañía o producto, en general, en los medios de comunicación sin tener que pagar por ello.10 El matiz diferenciador de la publicity sobre otras herramientas de comunicación está en que se define como «gestión de noticias» para ser publicadas por los medios de masas y «no pagadas» directamente por la organización, es decir, no se emiten o no se publican en tiempos y espacios comprados. No son inserciones publicitarias aunque incidan en aspectos intencionalmente destacados por la organización. Las acciones de publicity suponen. —Un coste menor, porque no se compran tiempos y espacios sino que se programan acciones, se organizan encuentros con los medios o se aportan mensajes informativos elaborados. Tienen costes indirectos, los que resultan de planificar y ejecutar la acción o la relación. —Una cesión de control sobre el contenido. La publicidad decide el contenido del mensaje; en la publicity no, pues se transfiere esa facultad al periodista que actúa de gatekeeper del flujo del mensaje. La organización propone y elabora el mensaje que transmite al medio, pero es el medio el que decide si lo publica sin cambios o si los reelabora. Los gestores de comunicación organizacional saben bien que la deontología periodística marca que los comunicados se consideren informaciones interesadas, que se atribuya su origen y que medie la producción o elaboración propia como forma de recodificar el mensaje para que la fuente no se convierta en protagonista de un hecho que ella misma relata. —Credibilidad y prestigio. El mensaje propuesto por la organización llega al público codificado como un asunto informativo. Es decir, se presupone que es un tema que ha resultado de interés para los medios y que ha sido

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El diccionario de la AMA dice: «The non-paid-for communication of information about the company or product, generally in some media form», en http://www.marketingpower. com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=P

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verificado con rigor por los periodistas. La propuesta asume la credibilidad que la audiencia tiene depositada en él o en los medios de masas a través de los que se transmite. Y, a la vez, la organización aparece como una entidad de prestigio solicitada por los medios para construir su relato informativo de actualidad. —Notoriedad y visibilidad. Los actos tienen un público limitado. Cuando se trata de acciones programadas para gestionar la aparición en el temario (es decir, de publicity) el público se limita al aforo del lugar donde se desarrolla esa actividad. Los medios aportan notoriedad y visibilidad al evento porque multiplican su público y lo equipara a la suma de individuos que forman parte de sus audiencias y han sido receptores de esa propuesta informativa. Las organizaciones encuentran en la necesidad constante de información de los medios un campo abonado para generar iniciativas noticiables que, si están bien planificadas, se incorporan a la producción periodística. Esa necesidad de estar en los relatos informativos de los medios de masas se planifica y desarrolla desde el área o por la persona del departamento de comunicación especializada en la tarea: los gabinetes de prensa y los jefes de prensa. Los gabinetes orientan las relaciones informativas de la organización a lograr la mayor difusión, por lo que deben ofrecer al medio propuestas que satisfagan su necesidad de disponer de asuntos informativos lo suficientemente interesantes o importantes. Las relaciones informativas son de vital importancia porque a cambio de las propuestas que aportan las organizaciones, «los medios de comunicación social le devuelven un servicio no menos valorado: la publicidad y la legitimación» (Fishman, 1980: 175). Las relaciones informativas son biunívocas, de necesidad mutua, de colaboración basada en la vigilancia recíproca porque, reconocido o no, el interés final es conseguir ser un agente lo más activo posible en la configuración del temario que se renueva en cada número o edición. Crear un enlace sólido entre la fuente y los medios ha de ser prioritario en las relaciones informativas de la organización. Esta prioridad debe entenderse como una primera fase de creación de imagen receptiva, abierta, rigurosa y fiable que se traduzca en confianza y en una reputación basada en la credibilidad. La imagen del gabinete y de su jefe de prensa ante los medios y, por tanto, la imagen de la organización a la que representa, es el resultado de la forma de abordar tanto las relaciones personales entre periodistas como las institucionales entre las dos organizaciones. Esa imagen establece los marcos referenciales de toda relación posterior y supone un valor añadido en el momento de realizar propuestas informativas concretas. La publicity es un concepto que va más allá de las relaciones informativas. Es la gestión global de actos, asuntos, ideas, personas de la organización para que aparezcan en las noticias de los medios de masas. Se canaliza en eventos y en relaciones formales —referenciables en los textos que elabora el periodista: conferencias de prensa y comunicados, notas de prensa, entrevistas o visitas a la organización— e informales —que se usan para distribuir información pero no aparecen explí-

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación citamente en las informaciones que se publican o emiten: filtraciones, reuniones selectivas, información esponsorizada y encuentros aparentemente imprevistos de los portavoces de la organización con los periodistas, habitualmente en alguno de los escenarios de la red de cobertura habitual—,11 que pasamos a desarrollar.

6.4.1.2.1. Las conferencias de prensa Las conferencias de prensa surgen a principios del siglo XX como la forma de «contar a los periodistas lo menos posible acerca de los asuntos importantes», en palabras de su promotor, el presidente estadounidense Thomas Woodrow Wilson. Desde su origen se consideró una tarea de los servicios de información o del área de relaciones públicas de los Gobiernos, que entonces se preocupaban más por las formas que por el fondo. Las primeras convocatorias eran reuniones que el presidente Wilson mantenía con los corresponsales dos veces por semana, a las que con frecuencia acudía acompañado de un ayudante que hacía una transcripción taquigráfica de sus palabras para que los periodistas pudieran compararla con sus notas y verificar que sus anotaciones eran correctas. Franklin Roosevelt eliminó la práctica de las preguntas escritas pero pedía a los periodistas que sólo publicaran en estilo directo12 las declaraciones que proporcionaba por escrito su secretario de prensa, Stephen Early. Roosevelt se reunía con los corresponsales esporádicamente, pero los simpatizantes de su programa podían verlo a solas, generalmente en grupos pequeños de cinco o seis periodistas. Truman anunció su adhesión a las prácticas de Roosevelt en su primera conferencia de prensa. Su secretario introdujo el ensayo de la conferencia (preconferencia) que más tarde fue perfeccionándose. El secretario de prensa de Eisenhower, James Hagery, solicitaba a los departamentos de la Administración un listado con las posibles preguntas incómodas o difíciles de responder que los periodistas podían hacer al presidente. Lógicamente, también pedía que se adjuntasen las posibles respuestas. El auge de las conferencias de prensa se produjo durante el mandato del presidente Kennedy, el primero en ofrecer una conferencia televisada en directo. Las conferencias de prensa son una entrevista colectiva. Se convoca a los medios de comunicación para informar, a todos a la vez y a fondo, de un tema de interés general. Hablar de entrevista quiere decir que el convocante se someterá después a la ronda de preguntas que los periodistas quieran formular. Si no hay opción de diálogo no es una conferencia de prensa, sino otra modalidad de relación: lectura de comunicado, pronunciamiento oficial… Algunos expertos distinguen entre conferencia y rueda de prensa y proponen diferenciarlas por el matiz lúdico que caracteriza a las ruedas, entendidas como 11

Por ejemplo, lo que en el argot de los informadores se conocen como canutazos, las declaraciones sobre asuntos de actualidad en encuentros no programados pero promovidos por la organización para realizar declaraciones breves de asuntos de interés periodístico. 12 Con fragmentos de la intervención que recojan las palabras textuales pronunciadas. http://www.comunicacionsocial.es

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convocatorias de periodistas para asuntos de menor trascendencia, más vinculados a la promoción publicitaria que al devenir informativo. Las conferencias de prensa son actos abiertos a todos los medios, aunque se seleccionan los que se convocan en función del tema y del target al que se busca llegar. Son segmentaciones necesarias pues no todos los temas interesan a todos los medios. Es necesario tener un buen argumento para convocar la conferencia de prensa. De él depende en buena medida el éxito de la propuesta en los tiempos y espacios de los medios, pero, también, de quién la protagonice, cómo se convoque, de dónde se celebre, y de cómo se transmita el mensaje. Como acto colectivo, es un ceremonial en su planificación, convocatoria, desarrollo y seguimiento que, de un modo general podríamos sintetizar como sigue (Túñez, 2004). —La planificación. Si la organización ha decidido convocar a los medios es porque tiene algo que decir. Ese algo será el eje de la conferencia que, además, ha de saber condensarse en una idea-fuerza que pueda resumirse en una frase breve, contundente, cargada de significado que, dicho sin rodeos, actúe de cebo para intentar conseguir un titular destacado. La conferencia tiene que satisfacer las expectativas de noticia que se crean con la convocatoria, por lo que en esa idea central han de confluir las prioridades informativas de la organización con las prioridades informativas de los medios de comunicación. —Ensayos y argumentarios. La organización sabe lo que quiere decir y también ha de tener claro lo que no le interesa que se comente pero es de interés para los informadores.13 Los responsables de gabinetes de prensa saben bien que cuando se trata de asuntos conflictivos es de gran ayuda una pre-conferencia con posibles preguntas difíciles. También es útil disponer de un argumentario en el que se concentren los mensajes prioritarios, a modo de guión ante cualquier demanda de información desde los medios. El objetivo es estar preparado y tener a mano una respuesta o una salida evasiva a las posibles preguntas incómodas, porque la mejor improvisación es la que está escrita. —Convocatoria atractiva. La convocatoria es una invitación a participar en una entrevista múltiple. Ha de concentrase en un párrafo que no desvele anticipadamente el contenido fundamental de la conferencia pero que indique de modo atractivo el motivo de esa cita colectiva para que el medio perciba que allí habrá noticia. Es preciso que quede claramente atribuida la autenticidad del envío: papel timbrado y nombre, teléfono y e-mail de la organización remitente. Y que se incorpore un texto explicativo en el que siempre debe especificarse: quién convoca, dónde y cuándo será, quiénes participarán y sobre qué asuntos se informará. A no ser que se trate de algo realmente ines-

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En las conferencias multitudinarias a veces se opta por fijar previamente un turno de preguntas concediendo el micrófono de la sala a los representantes de los medios con más audiencia. Son casos excepcionales. La mayoría de las veces se deja en manos de los propios periodistas el orden de las preguntas o el conferenciante va dando la palabra a los asistentes que la van solicitando. Si es un evento divulgativo, la conferencia no acaba hasta que se agotan las intervenciones de los periodistas.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación perado o que sirva para transmitir la reacción a otro acontecimiento que se acaba de producir, no hay lugar para las improvisaciones y es necesario avisar a los medios con la antelación suficiente para ser incorporado a las previsiones de cobertura informativa del día siguiente. —El lugar de celebración. El escenario donde se celebre la conferencia de prensa condiciona la imagen que transmite la organización. El tamaño del local debe ser el adecuado a la respuesta esperada. Una sala inmensa para una conferencia con pocos periodistas proyecta desinterés. Si se espera una cobertura amplia hay que reservar en la sala un espacio para que los equipos de televisión y los fotógrafos puedan colocar los trípodes y las cámaras. La planificación ha de considerar que se disponga de una mesa de salida de sonido que permita a los informadores conectar ahí sus grabadoras porque i) la calidad de la grabación sonora será mejor y ii) se evitará que la imagen que se transmita de la conferencia de prensa sea la de un portavoz detrás de conglomerado de micrófonos con los logotipos de cada medio. Detrás de la mesa lo mejor es un fondo liso y claro sobre el que se pueda proyectar la identidad corporativa de la organización u otras imágenes o vídeos de apoyo al argumento central de la convocatoria. Los portavoces de la organización deberán estar identificados en la mesa central con un rótulo en el que figure su nombre y el cargo. La persona que la organización considera más importante se sitúa en el centro. A continuación, el protocolo gradúa la jerarquía según la colocación a derecha o izquierda del asiento central. —Tiempo y recursos. La conferencia no puede ser muy larga ni tener muchos oradores. La intervención global de todos los conferenciantes debe situarse en los 15 minutos, tiempo más que suficiente para decir lo importante y para explicarlo bien. Las cifras son resúmenes ilustrativos y sintéticos. Un buen dato es mejor candidato a un titular que sólo una idea, aunque los medios estén llenos de periodismo de declaraciones. —El portavoz. La habilidad del conferenciante ayuda a que la idea central acabe en la tipografía destacada de los diarios o en los insertos de los informativos de televisión. Los portavoces experimentados harán una pausa de un par de segundos al principio y al final de la frase, de forma aparentemente espontánea. La pausa apenas perceptible es un aliciente para que los periodistas la puedan usar como un fragmento de voz o de imagen limpio, breve, fácil de extraer del resto del discurso. El portavoz ha de estar entrenado para ser un experto en oratoria y en las técnicas del discurso. —El dossier. La entrega del dossier con información complementaria servirá para llevar un discreto control de asistencia que facilitará el seguimiento de la repercusión de la conferencia de prensa en los medios. El seguimiento no se limita a la atención de los medios que responden a la convocatoria sino a las primeras transmisiones informativas de los asuntos tratados a través de las agencias de noticias y de los diarios digitales. Ese primer control servirá para verificar que no hay una desvirtuación de los temas abordados por un problema de interpretación de datos o declaraciones. http://www.comunicacionsocial.es

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El dossier que el gabinete prepara con toda la documentación que facilita a los medios debe reflejar las cifras que se manejen en la conferencia, además del material de contexto, documentación, aportes infográficos y fotográficos o, si las hay, imágenes en vídeo que ayuden a la difusión mediática del asunto que propicia la convocatoria. —Seguimiento. La lista de asistentes permite identificar a los que han sido convocados y no han asistido; en esos casos se puede insistir con una nota de prensa que resuma lo tratado. En el caso de los audiovisuales, más que enviar una nota cabe la opción de intentar conseguir una entrevista o una intervención en alguno de los programas de su parrilla para abordar el tema tratado. La conferencia de prensa continúa para el gabinete con el seguimiento del impacto en medios. Toda la repercusión en diarios, radio, televisión, agencias e internet es reflejada en un resumen de prensa, junto a una evaluación de los objetivos conseguidos y las distorsiones detectadas. Es interesante analizar el coste que hubiera supuesto para la organización la difusión de su mensaje de haber tenido que contratar el tiempo y el espacio que ha logrado con la conferencia para tener una idea del hipotético ahorro económico. Esta cifra ayudará a valorar la efectividad del gabinete desde una perspectiva de rentabilidad de la inversión en comunicación. Una extraña variante de la conferencia de prensa es la convocatoria para la lectura de un comunicado en la que no se abre el turno de preguntas: debe anunciarse como tal pero nunca como conferencia de prensa. Esta actitud honesta de la organización servirá al medio para medir la utilidad de dispensar cobertura informativa al evento o simplemente técnica, con un operario que registre imagen y/o sonido. Convocar una conferencia de prensa y prohibir las preguntas es una adulteración de las convenciones periodísticas, por eso es importante insistir en la honestidad de la convocatoria y en que la organización aclare que se trata de una lectura o de una escenificación con declaraciones, pero no de una comparecencia o un encuentro interactivo con los periodistas, característica que define a las conferencias de prensa.

6.4.1.2.2. Los comunicados de prensa Los comunicados de prensa (press release) se utilizan para anunciar informaciones de interés para los medios, pero sin el atractivo suficiente para provocar un encuentro personal con los periodistas en una conferencia de prensa. Los periodistas saben bien que en ocasiones también se usan intencionadamente para evitar ese contacto, de forma que no puedan preguntar directamente a la fuente informante. Es muy importante diferenciar el deseo que pueda tener la organización de que hablen de ella y el interés periodístico que pueda suscitar su propuesta. Los comunicados deben planificarse y elaborarse conjugando ambos, ya que el medio selec-

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación cionará entre todas las notas que reciba las que le parezcan que son más atractivas para su audiencia. Se han de entrelazar, pues, las prioridades de comunicación de la organización con las necesidades informativas del medio, para evitar que un comunicado con un contenido claramente propagandístico acabe directamente en el cesto de los papeles. En un ejercicio de síntesis aplicado a la comunicación interpersonal, esa aplicación de las convenciones pudiera resumirse en tres pasos: tener algo interesante que decir, decirlo de un modo claro y breve, y callarse. El comunicado resume la postura de la organización ante un caso concreto. Puede ser una declaración formal que anuncie o aclare una actuación o una situación que afecta a la organización, o un texto elaborado con convenciones periodísticas. Excepto en casos solemnes o en actuaciones de corte judicial, las organizaciones se decantan mayoritariamente por enviar textos redactados en forma de noticia o reportaje objetivo. El ritmo interno de trabajo en las redacciones, dominadas por plantillas ajustadas y sobrecargadas de trabajo, facilita que el texto remitido por el gabinete o la asesoría de comunicación periodísticamente estructurado se difunda sin grandes cambios. Por eso, desde la comunicación informativa de las organizaciones, en el diseño y ejecución de un comunicado han de tenerse en cuenta algunas recomendaciones resumidas en el siguiente decálogo (Túñez, 2004): 1. El qué informativo. La justificación de un comunicado y las expectativas reales de que tenga eco en los medios están en la respuesta honesta que la organización pueda dar a una pregunta simple: ¿Qué tiene de interés la organización para que le presten atención los medios? La solución del interrogante ha de ser siempre un asunto, un dato, un hecho, una idea con interés divulgativo para la entidad e innegable interés informativo para los medios. Es decir, hay que equilibrar adecuadamente el deseo de que hablen bien de la organización con las prioridades informativas de los medios, identificando el qué informativo de la noticia en el mensaje concreto que se desea transmitir. La nota ha de dar respuesta en el lead a las 6 preguntas básicas del periodismo: Qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué, pero ha de hacerlo desde la perspectiva del periodismo, no de las necesidades comunicativas de las organización. 2. El soporte. Un mismo texto no es válido para radio, televisión, internet o diarios en papel. Habitualmente se redacta el texto para medios impresos y se remite a todos los soportes, aunque cabe proyectar el comunicado ajustado a cada uno de los medios. El gabinete debe adjuntar u ofrecer, si es posible, material de apoyo adecuado al soporte: foto para prensa, voz para radio e imágenes para televisión. Y los tres para las agencias, según los servicios que ésta ofrezca a sus abonados, y para los medios que difunden a través de internet. 3. El titular. El comunicado arranca con una propuesta a modo de titular informativo completo: sujeto y predicado. La tendencia a suprimir el verbo equivale a presentar un titular sin acción, por lo que es importante condensar el titular en una sola idea expresada con sujeto, verbo y complemento. Si es necesario puede usarse un encabezamiento con antetítulo o subtítulo de modo que también se destaque una idea secundaria que aumente el atractivo del http://www.comunicacionsocial.es

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tema para el periodista pero evitando los subrayados o el uso de mayúsculas como forma de llamar la atención sobre un aspecto concreto. El texto. En la redacción ha de seguirse el estilo periodístico informativo propio del soporte al que se dirija. Como referencia general, o para un texto único, es oportuno emplear siempre frases cortas, sin calificativos, con un lenguaje sencillo que no incluya tecnicismos ni siglas de uso poco frecuente. Ser breve, claro y conciso es una regla de oro del periodismo. Se consigue escribiendo una idea en cada frase y una frase detrás de otra. También ayuda marcarse como objetivo escribir para que no quede ninguna posibilidad de que el receptor entienda algo diferente a lo que se quiere transmitir, lo que cierra la puerta a construcciones correctas pero ambiguas. El texto debe estructurarse en párrafos breves, ordenados en interés decreciente sin caer en la técnica del suspense o en la estructura cronológica, porque si lo más atractivo va al final nada garantiza que el periodista llegue a leerlo. La nota debe aportar hipervínculos o enlaces (links) a contenidos web de la organización. Datos adaptados a la audiencia. En las redacciones se cotizan más los datos que las opiniones. Un comunicado no ha de ser un cuaderno de cálculo pero es efectivo afianzar la opinión en cifras concretas. Aunque el contenido del comunicado y la idea principal sean los mismos para todos los medios, hay más posibilidades de estar en el temario si se adecúan los datos que se destacan al ámbito territorial de difusión del medio al que se remite la nota. Es una territorialización del contenido que se ajusta a las prioridades de producción de muchos medios, marcada por una creciente apuesta por estrategias que priorizan la selección informativa enfatizando la proximidad geográfica y la coincidencia del público afectado o interesado en el acontecimiento con la población que es audiencia potencial del medio. La extensión. El comunicado, salvo casos excepcionales, debe ocupar una sola página. Evidentemente, esto no se consigue reduciendo el cuerpo o eliminando los márgenes del documento sino concentrando el mensaje. Es decir, diciendo exactamente lo que se quiere decir, sin superficialidades, sin alardes literarios, sin perífrasis y, sobre todo, sin superlativos. Un comunicado de una página es una información con foto a varias columnas en prensa, es más de una pantalla en internet, es una noticia de más de un minuto en radio o televisión. La identificación. El envío se personaliza utilizando un soporte con la identidad corporativa de la organización y destacando siempre un teléfono y un mail de contacto con el gabinete de prensa que permita al periodista concretar o aclarar algún aspecto del comunicado o solicitar ampliación de información. Las comunicaciones son personales, así que se debe facilitar el nombre de la persona que será responsable de atender esas consultas. Los comunicados dan los aspectos más importantes de un tema que a la organización le interesa que se haga público, pero no tienen por qué agotar en sí mismos toda la información disponible o de interés sobre ese asunto. El envío. Ha de ser simultáneo a todos los medios. De no poder enviarlo en soporte electrónico, se debe asegurar que la entrega se hace en mano en la redacción. Si no es una fuente de presencia habitual en los medios, el envío incluye

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación un texto en el que se destaca a quién va dirigido y una sintética explicación de qué se remite y qué se adjunta en los archivos que acompañan al envío. 9. La hora. Si el gabinete conoce las rutinas periodísticas sabrá adecuar el momento del envío a la producción informativa de sus medios prioritarios. Nunca se espera a aproximarse a la hora de cierre del informativo o del diario pues los tiempos y espacios están ya distribuidos, y sólo una propuesta muy relevante conseguiría alterar esa planificación. Los comunicados embargados sólo se utilizan si es un acontecimiento de interés periodístico que se produce después de la hora de cierre. Un discurso de una fuente relevante, por ejemplo. Las notas rotuladas como «texto embargado» son un acuerdo entre la fuente y los medios de que no se publicará o emitirá antes de la hora señalada para el final del embargo. El medio no está obligado a respetarlo si considera que no está justificado y que el embargo responde al interés del gabinete de planificar estratégicamente cuándo algo va a ser noticia. 10. Edición y confirmación. Antes de enviar el comunicado, es preciso revisar la edición y verificar que todo está correctamente. Una vez enviado, sólo resta confirmar que se ha recibido correctamente. Algunos especialistas en comunicación organizacional consideran que no debe realizarse una llamada de comprobación. Más que el hecho de llamar o no, el secreto está en la actitud que se adopte. Si la frecuencia de envío es intensa no es preciso llamar, basta con configurar la cuenta de correo electrónico con alerta de recepción y de apertura de los mensajes remitidos.

6.4.1.2.3. Gestión de entrevistas, visitas a las instalaciones y comidas de trabajo Las entrevistas pueden surgir de una demanda del medio por criterios de actualidad o de oportunidad pero también pueden ser el resultado de una propuesta de tema o persona realizada o negociada por el gabinete de comunicación. Para la organización las entrevistas son favorables porque suponen un espacio o un tiempo estructurado en torno a los mensajes que la organización transmita, aunque el balance final está en función de la habilidad del portavoz entrevistado para mantener un discurso atractivo para la audiencia, de hablar respetando el argumentario para no decir más de la cuenta, y de saber salir airoso de posibles preguntas difíciles ante las que la respuesta ensayada sólo será efectiva si se domina la oratoria y se sabe transmitir con naturalidad. Las entrevistas no sólo se proponen para tiempos o espacios puramente informativos. Los suplementos de los medios impresos y los programas de info-entretenimiento en los audiovisuales necesitan protagonistas que narren o ilustren personalmente los temas elegidos. La propuesta de entrevistados o de temas de entrevista a la producción de programas es una actividad similar al envío de notas de prensa a la redacción de informativos y ha de ser asumida por el gabinete como una actuación más en las relaciones informativas de la organización con los medios de comunicación y, a través de éstos, con sus públicos. http://www.comunicacionsocial.es

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Las relaciones informativas también se fomentan con jornadas de puertas abiertas para que los periodistas conozcan la organización y atraer la atención mediática. Se utilizan para presentar nuevas instalaciones, exposiciones, obras de arte… o para divulgar el trabajo social que se está desarrollando. Han de ser un ejercicio de transparencia porque el periodista sabe que se trata de un recorrido planificado para realzar los aspectos que interesa destacar y ocultar todo lo que no interesa que vean. Al igual que las conferencias de prensa y los comunicados, es importante que la visita se programe teniendo en cuenta razones de oportunidad y actualidad periodística que la justifiquen, definir su posible impacto territorial y fijar los objetivos informativos a satisfacer. También deben estar señalados los interlocutores de la organización para cada tema concreto, de forma que en cada momento el responsable de prensa sepa a quién redireccionar las preguntas que puedan plantear los informadores. Así se evitan las fugas de datos, las versiones contrapuestas o las declaraciones desviadas del discurso global diseñado por la organización. Si la visita incluye desplazamiento es bueno facilitar con anterioridad a los periodistas que asistan una hoja de ruta en la que se detallen las actividades, los horarios y el itinerario. Y un dossier sobre la actividad en el que no debe faltar la documentación, las fotografías, los enlaces web y las imágenes de vídeo de la organización. Otra modalidad de contacto con los medios o sus periodistas son las comidas de trabajo, que deberían quedar reservadas a encuentros con un sentido de fomentar las relaciones más que a la utilidad de la relación en sí: la presentación del nuevo equipo de dirección de la organización, por ejemplo. Cada vez se utilizan menos como convocatoria abierta y multitudinaria porque no representan una rentabilidad proporcional entre el tiempo y esfuerzo que suponen para el periodista y la información que obtiene de ellas. Otra cosa son los almuerzos individuales. El responsable de prensa debe diversificar sus citas con los periodistas, evitar restaurantes lujosos, procurar que el encuentro se entienda como una forma de contactar para darse a conocer o para conocer mejor a los responsables de información del área de la organización y no una forma de intentar hacer agenda.

6.4.1.3. Las relaciones informales: de los regalos a la filtración Las posibilidades de encuentro descritas (conferencias y rueda de prensa, comunicados, entrevistas, comidas de trabajo o visitas) se corresponden con las relaciones formales entre las organizaciones y los medios porque son herramientas de intercambio de información que se pueden referenciar en el relato informativo. Hay otras modalidades que también se usan, que no siempre se reconocen en el discurso oficial de medios y organizaciones y que nunca aparecen explicitas en la información que se transmite al público. Son las relaciones informales, en las que encuadramos los regalos, las reuniones selectivas, la filtración y la desinformación, y la información esponsorizada a modo de publicidad no identificada.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación 1. Los regalos. Son una forma de cortesía en las relaciones de la organización y los medios. Y se deben de quedar en eso: una cortesía; es decir, un detalle de valor simbólico pero no de valor económico para que en ningún caso puedan interpretarse como un modo de doblegar la imparcialidad informativa comprando de forma indirecta un trato de favor. Algunos medios tienen establecido en su régimen interno cuál es el valor máximo de los regalos que pueden aceptar sus periodistas y, en caso de superarlo, les obligan a devolverlos. Ningún experto en comunicación aconseja el uso de regalos que sobrepasen el umbral de un detalle amable con los periodistas. 2. El intercambio de servicios. Algunas organizaciones acceden a espacios o tiempos a través de la modalidad de intercambio de servicios: publicidad o información sobre la organización como forma de pago a que el medio utilice los servicios que ella ofrece. O información como complemento a la inserción publicitaria. 3. Las reuniones selectivas. A medio camino entre la comidas multitudinarias y las individuales están las sesiones informales. Son reuniones «híbridas» (Sigal, 1973), como prolongación de las relaciones personales fuente/periodista en la que la fuente decide a quién invita y se marca una frecuencia determinada para encontrarse. No se trata de una cita abierta a todos los medios sino, por el contrario, un encuentro reducido con un grupo de periodistas con los que existe algún tipo de afinidad o simpatía para charlar en off the record de los temas que vayan surgiendo. 4. El off the record. Es un acuerdo entre las fuentes y los periodistas para hablar con las grabadoras apagadas. El uso correcto del off the record obliga a que se proponga al periodista antes de empezar a hablar del tema, nunca después de haberlo hecho. Él decide si lo acepta o si lo rechaza. Si el portavoz de la organización habla y después lo propone, las palabras serán declaraciones de la organización a los medios pero nunca un off the record. Debe plantearse sólo en casos de confianza mutua dentro de las negociaciones gabinete-medio o fuenteperiodista pero nunca en grupos numerosos. Puede tener fines meramente divulgativos o ser usado para aclarar situaciones informativas adversas o para poner en circulación una información que a la fuente le interesa divulgar sin ser identificada por lo que se convierte en vehículo idóneo para las filtraciones. Para el periodista también es un arma de doble filo: le permite conocer casos, detalles, planificaciones futuras que de otro modo no sabría, aunque corre el riesgo de que se trate de una forma de intoxicación informativa o de un intento de utilizar el off the record para conseguir que no informe de algún aspecto desfavorable para la fuente que lo invoca, de ahí que se establezca como contrapeso la posibilidad de divulgar el hecho si consigue confirmarlo en otras dos fuentes diferentes a la inicial y que puedan ser identificadas en sus informaciones. Sólo en ese caso es aceptable que se haga público el contenido de un off the record aunque no se desvele la fuente que lo invocó. 5. Las filtraciones. Las organizaciones no siempre aparecen referenciadas como fuentes en el texto elaborado por los periodistas sobre asuntos que ellas promueven. La filtración es una forma de relación y de negociación periodística http://www.comunicacionsocial.es

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que se corresponde con «la comunicación pública que hace un periódico de una información procedente de una fuente que, ante el lector, el periódico mantiene en el más estricto secreto» (Borrat, 1985). Es una negociación para conseguir difusión de un asunto que refuerza los intereses de sus promotores (organizaciones o personas) o que lesiona los de sus antagonistas. En la gestión de comunicación de las organizaciones, la filtración se orienta con frecuencia a conseguir cobertura informativa en un medio con un perfil de audiencia que se corresponde con el target que el gabinete ha identificado como destinatario preferente de su mensaje. Es un trato de favor mutuo: el gabinete facilita una información concreta si el medio garantiza una jerarquía o un espacio o tiempo concretos; el medio tiene el tema en exclusiva para adelantarse a sus competidores y acepta no desvelar la fuente para no enturbiar las relaciones del gabinete con los demás medios. Filtrar tiene sus riesgos. Es una relación de complicidad con el medio o con el periodista pero también una hipoteca de la credibilidad del gabinete ante los medios y de éstos ante su audiencia si se evidencia que lo filtrado no es exacto. 6. La desinformación. La información que se facilita a los medios con la intención de desacreditar a un competidor o a una de las partes en conflicto con acciones que induzcan al error a través de informaciones falsas (Durandin, 1995: 21) deja de considerarse filtración y se convierte en desinformación: la «acción del emisor que procede al ensamblaje de los signos con la intención de disminuir, suprimir o imposibilitar la correlación entre la representación del receptor y la realidad del original» (Fraguas de Pablo, 1985). El rumor en la comunicación externa podría encajarse en alguna de las tipologías de filtración o de desinformación, según la intencionalidad de quien comienza a propagarlo. Sin embargo, el rumor escapa de las relaciones informativas fuente-medios porque no es el resultado de una negociación de la organización con los medios con reserva de la identificación al informar del tema, sino que se produce un enmascaramiento total e intencionado del origen de la información que se pone en circulación. 7. Publicidad encubierta. Los publirreportajes entran dentro de las actividades del gabinete de prensa pero no encajan plenamente en las relaciones públicas informativas, ya que se refieren a una forma de publicidad en la que la organización compra el espacio o el tiempo y en él inserta como anuncio una pieza aparentemente informativa que los medios tiene la obligación deontológica de identificar como tal. Los formatos utilizables son todos los que se puedan asimilar a los géneros periodísticos de medios escritos o audiovisuales: entrevista, opiniones de expertos, conexiones en directo, noticias, reportajes, llamadas telefónicas, patrocinio de programas…

6.4.2. La información en medios propios La información a los usuarios de la organización es constante: desde la señalización arquitectónica para los que visitan las instalaciones, a las indicaciones de

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación las etiquetas, embalaje, manual de instrucciones o reglas de funcionamiento del servicio ofertado para los que se convierten en consumidores. Hay información en los actos de marketing, de publicidad y de propaganda, de relaciones públicas, en los medios periodísticos… La canalización de información hacia la sociedad se da fundamentalmente a través de los medios de masas que ofrecen información pagada (publicidad sobre bienes y servicios y propaganda sobre ideas políticas), información de interés público (periodismo), información promovida por las organizaciones (relaciones públicas) y entretenimiento. Pero las organizaciones, también actúan como medios transmisores de información cuando difunden directamente al público en acciones interpersonales o a través de medios propios y ajenos. En este apartado, al referirnos a información queremos significar los contenidos que se ofrecen a los públicos a través de medios informativos propios con los que cuenta la organización: boletines y revistas en papel y electrónicas; diarios y blogs on line; redes sociales de seguimiento (como Twitter) o de encuentro (como Facebook); televisión y radio internas, o en internet. En esencia los medios propios pueden considerarse una herramienta de las relaciones con los públicos. Se abordan separadamente por su proximidad al denominado periodismo de fuente, una etiqueta ambigua ofrecida desde el periodismo especializado, bajo la que también se acoge la información que se canaliza desde las organizaciones a los públicos a través de los medios de comunicación de masas gestionada como publicity a través de las relaciones informativas. Los medios de comunicación gestionan credibilidad y aportan relatos veraces y contrastados sobre asuntos de actualidad que afectan o interesan a sus audiencias. Las exigencias son las mismas para los medios propios de la organización que han de gestionarse de forma honesta, sin adulteraciones del mensaje que deriven en una narración que deforme los hechos. No es suficiente con compartir los códigos y las estructuras de los géneros informativos ni con utilizar un lenguaje expresivo que simule la redacción periodística. La organización informa sobre sí misma y, por tanto, se puede dar por sobreentendido que no entrará en la divulgación de asuntos desfavorables o lesivos para su imagen. Pero si quiere construir una referencia de veracidad y proteger su reputación, no puede permitirse una gestión de contenidos que se aparte de las bases del periodismo: asuntos que interesen a la audiencia narrados de una forma honesta y equilibrada. Y respeto a los códigos que diferencian opinión e información. Las noticias son creíbles en función de la credibilidad que genere el soporte en el que se publican o la que aporte la firma de su autor. El relato de un mitin electoral en la revista de un partido político es menos creíble como referencia equilibrada que si aparece en las páginas de política de un periódico. La labor del periodista como mediador social, como analista e intérprete de la realidad que narra, como verificador de la autenticidad de la narración que traslada a la sociedad no es sustituible desde los medios propios, pero sí puede convertirse en una meta si se trabajan los asuntos con rigor. Comunicar no es sólo difundir mensajes. La comunicación necesita un receptor que entienda y atienda a esos mensajes. Disponer de los medios para difundirlos es importante pero, para establecer una comunicación efectiva, los contenidos http://www.comunicacionsocial.es

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de esos medios propios han de abordarse desde enfoques positivos para la organización que no se presenten como discursos publicitarios de autosatisfacción. Y han de estar elaborados de modo que no sólo satisfagan la necesidad de la organización de hablar de algunos asuntos sino que atiendan a los asuntos que sus públicos consideren interesantes y/o importantes. Los medios de masas tienen entre sus funciones conferir prestigio a las personas a las que prestan atención favorable; reforzar las normas; dar información suficiente de la sociedad para que los ciudadanos no se sientan extraños en ella; interpretar y explicar los pequeños fenómenos cotidianos; transmitir pautas culturales y formas de vida; entretener; dar consistencia a las tendencias compartidas con los grupos a los que se pertenece (Lucas Marín, 1997: 133). Comunicación efectiva en los medios propios de la organización equivale a medios propios eficaces, más allá de la virtualidad o el mérito de contar con el soporte. Significa apostar por el contenido y no quedarse sólo con el envoltorio para intentar trasladar las dinámicas y las funciones de los medios ajenos a los soportes propios.

6.5. La comunicación interpersonal Evidentemente, la comunicación interpersonal no es exclusiva de la comunicación externa. La comunicación cara a cara marca los modos de interactuar entre iguales en la organización, interna y externamente. Son relaciones de proximidad física, con intercambio mutuo e inmediato de múltiples mensajes; e irreversibles porque no se puede volver atrás. En esencia, es lo mismo que ocurre en las comparecencias externas ante auditorios múltiples, aunque sin el feedback inmediato de mensajes personales que obtiene cada participante en una conversación personal. Un discurso o una rueda de prensa son entrevistas colectivas en las que se debe dominar todo el entorno de la comunicación personal, porque al final lo que queda no es lo que se quiso transmitir sino lo que se transmitió realmente. Y no sólo hablamos con palabras. Las investigaciones de neurolingüística acreditan que la imagen que nos hacemos de las personas a través de su comportamiento depende en un 7% de la información verbal que nos transmiten y un 93% de la información no verbal voluntaria e involuntaria (Pizzolante, 2004: 241). Comunicación e información verbal y no verbal se complementan y son indisociables porque el tono de voz, el volumen, la dicción, la vocalización, la velocidad, son comunicación no verbal que añade información al mensaje pronunciado. También lo son la kinesia (movimiento del cuerpo al hablar), la proxemia (manejo del entorno físico) y las condiciones anímicas, así como el estado emocional. La comunicación interpersonal es la transmisión de mensajes con varios lenguajes, no sólo de la información articulada verbalmente en sonidos. Como adelantó Maletzke en 1963, al analizar la comunicación entre personas desde un enfoque psicosociológico afloran los condicionantes que emisor y receptor incorporan al mensaje: autoimagen, estructura de la personalidad, el entorno

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación social de cada uno, la presión del medio utilizado y los procesos psicológicos de selección de contenidos (Mazo, 1994: 277-278). También se habla con las pausas y los silencios, con la tensión del discurso, con los cambios de ritmo y de volumen, con las frases y los gestos, porque el «mensaje no es más que la suma, resta, multiplicación y división de información racional y sobre todo emocional que compartimos» (Pizzolante, 2004: 246). La preparación del presidente o máximo responsable para sus intervenciones públicas (discursos ante la junta de accionistas o una conferencia en una entidad social), o mediadas (entrevista en televisión), y el entrenamiento del portavoz para comunicación externa también han de tener en cuenta estas consideraciones y trabajar la capacidad comunicativa del lenguaje según las clásicas seis funciones referenciadas por Jakobson: expresiva (emotividad en la emisión), conativa (alcanzar, emocionar, convencer, solicitar al receptor), referencial (tono adaptado al contexto), fática (ser escuchado y entendido), poética (mensaje claro y elegante) y metalingüística (mismo código entre emisor y receptor).

6.6. El discurso Es el mensaje de la organización estructurado. Todo discurso, además de un tema bien centrado, ha de tener un objetivo: el efecto que se quiere conseguir en el destinatario. El discurso, personal o mediado, se pronuncia para que nos atiendan y para que nos entiendan. Los códigos de emisor y receptor han de ser compartidos para que la comunicación se produzca, por eso es importante idear la intervención pensando en quién la va a recibir y que se trata de una composición que se escribe para transmitirse hablada, y que se ha de escribir teniendo en cuenta la forma de comunicarse del público receptor. Los discursos leídos corren el riesgo de acabar siendo monótonos porque se pierde la espontaneidad del lenguaje verbal y la calidez de las inflexiones de tono e intensidad. El discurso es oral y, por tanto, ha de ser una mezcla de lenguaje verbal y no verbal, de palabras y silencios, de gestos y de expresiones. Los responsables de comunicación y los expertos encargados de redactar discursos tienen en la retórica de Aristóteles la guía para estructurar la intervención y las figuras para su elaboración: —Exordium: atraer y fijar el interés; centrar el tema y desvelar el objetivo. —Narratio: cuenta los hechos que es necesario saber. —Partitio: insiste en los argumentos que interesa que el receptor conozca y silencia los desfavorables. —Confirmatio: pruebas que apoyan la tesis central (probatio). —Refutatio: desmonta las tesis que defiende la parte contraria. —Peroratio: pretende crear una impresión final favorable que decante al receptor a apoyar la tesis del orador. La narración es «la parte expositiva de la causa del discurso, que debe ser una exposición clara, lo más breve que permita la complejidad del asunto encausado, y http://www.comunicacionsocial.es

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verosímil. Y una vez que la causa es expuesta (…) viene entonces, inmediatamente a continuación, la demostración: la necesidad de probar que efectivamente es así (probatio) y que nadie puede argumentar mejor que él contradiciéndolo (refutatio). (…) Una mala argumentación destroza la narratio y hace inútil el exordio» (Pujante, 2005:174). Como apunta Tomás Albaladejo (2000:10), «la construcción referencial y textual de la argumentatio, con sus secciones probatio y refutatio, es un elemento fundamental del conjunto retórico propio del texto político de prensa en su triple dimensión semiótica: semántica, sintáctica y pragmática. La alteración del orden lógico y cronológico que permite la dispositio puede ser utilizada por el autor con la intención de adecuar el texto a la finalidad de influencia en el lector, de tal modo que éste pueda más fácilmente llegar a ser persuadido o convencido en relación con los planteamientos y las propuestas contenidos en el texto político periodístico». Cuando se trata de intervenciones cortas, meramente divulgativas, se estructura con los saludos iniciales, la presentación del tema a modo de introducción que adelanta de qué se va a hablar, el desarrollo de los asuntos referidos y un cierre a modo de resumen. Los oradores expertos pronuncian su discurso aparentando improvisación pero apoyándose en el esquema de las ideas básicas.

6.7. El protocolo Protocolo se identifica de un modo reduccionista con normas sociales, pero abarca todo lo relativo a los acontecimientos oficiales: el lugar; la distribución de espacios, lugares y símbolos; los turnos de intervención; la vestimenta requerida; los itinerarios de cada participante en el evento; los tiempos cronometrados de cada actividad. Se ocupa de las grandes líneas pero también de los pequeños detalles: el orden de los cubiertos, las muestras de afecto permitidas, los lugares de acceso y salida, por ejemplo. Protocolo es «la normativa que es legislada o establecida por usos y costumbres donde se determina la precedencia y honores que deben tener las personas y símbolos, la solemnidad y desarrollo del ceremonial de los actos importantes donde se relacionan las personas para un fin determinado» (Fernández, 2004: 2). El protocolo se caracteriza porque es formal, al estar regulado por normas jurídicas y consuetudinarias; afecta a las ceremonias en los actos honoríficos, propiciatorios, lúdicos o de agradecimiento; se manifiesta en relaciones diplomáticas entre Estados y organismos interestatales y supraestatales, o dentro del propio Estado entre sus instituciones, las organizaciones y los ciudadanos, y su único emisor es el poder establecido en forma de Estado (Otero Alvarado, 2009: 34). En las actividades de protocolo se usa la proxemia para organizar «los ámbitos de aparición de los poderes públicos de modo que su ubicación espacial sea coherente con el imaginario cultural y el equilibrio de fuerzas imperante en la comunidad» (Otero Alvarado, 2009: 68). El protocolo construye e impone un mundo simbólico, pero no debe distanciarse de la realidad refugiándose en pretextos de normas complicadas, sino conjugando normas legales, tradiciones, usos y costumbres del lugar. En las rutinas de protocolo de cada acto se incluye establecer un programa, estudiar las necesidades, fijar los objetivos, hacer una estimación presupuestaria,

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación estructurar un plan detallado del desarrollo de la actividad: día, hora, lugar, protagonistas, oradores, asistentes; precisar el nivel de solemnidad y el orden jerárquico temporal y espacial de las personas y los símbolos; fijar los niveles de implicación y responsabilidad de todos los departamentos implicados, principalmente protocolo, comunicación y seguridad. Esquemáticamente, el protocolo se ocupa de (Fernández, 2004): —Orden, determina la precedencia respecto a los demás. —Lugar (o espacio), donde se ubica la persona o el símbolo según el protagonismo que tengan en el acto. —Tratamiento, como muestra de reconocimiento del cargo o rango de la persona o el símbolo. —Ceremonial, formalidades que establecen cómo se va a desarrollar el acto. —Etiqueta, para determinar la importancia y solemnidad del acto. —Reglas de cortesía que se usan para relacionarse y respetar usos y costumbres. El origen del protocolo actual en España se remonta a 1548 cuando, por deseo del Duque de Alba y por orden de Carlos I, se empezó a servir al Príncipe de España, que sería Felipe II, con las normas de la Casa de Borgoña.14 A principios del siglo XX, durante el reinado de Alfonso XIII, se regulan por norma las cuestiones referidas al himno nacional y a la bandera, y las normas del Salón del Trono (comportamiento ante el Rey). La II República marca, en 1931, el final del protocolo de Borgoña. El franquismo impone su propio ceremonial, primero recuperando las normas de la etapa de Alfonso XIII y, desde 1968, con el Decreto 1483 sobre actos oficiales. Durante la transición y en los primeros años de democracia hay un vacío normativo porque no son de aplicación las normas de la dictadura, y hasta 1983 no se aprueba una regulación protocolaria de los nuevos poderes y las nuevas instituciones emanadas de la actual ordenación territorial del Estado. Ajustado a los cambios sociales y políticos, actualmente es un protocolo menos fastuoso y más pragmático, recogido en el Real Decreto 2099/1983 que regula el Ordenamiento General de las Precedencias en el Estado, por la Constitución, por las normas de uso obligado en cada Comunidad Autónoma en función de las disposiciones aprobadas por sus Gobiernos o Parlamentos,15 y las normas propias de Diputaciones y Ayuntamientos. El concepto tradicional de protocolo ha superado los límites que lo encorsetaban a las ceremonias mencionadas y sus funciones se han generalizado a todos los sectores de la sociedad. También se aplica en actos no oficiales, promovidos por 14

En el siglo XV, el Ducado de Borgoña, de los más ricos de Europa, comprendía los actuales territorios de Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo y una franja del norte de Francia en la frontera con Bélgica. 15 Otero Alvarado (2009) enumera cronológicamente: Decreto 189/1981 en Cataluña; Ley 4/1986 en Asturias; Ley 2/ 1986 en Cantanbria; Decreto Foral 81/1996 en Navarra; Decreto 37/1992 en Murcia; Decreto 202/1997 en Canarias; Decreto Foral 37/1988 en Guipúzcoa; Decreto 235/1999 en Valencia; Decreto 256/1999 en Baleares; Ley 1/2001 en La Rioja; Decreto 77/2002 en Andalucía; Decreto79/2008 en Extremadura. http://www.comunicacionsocial.es

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entidades cuya actividad tiene interés para grupos sociales amplios. Por tanto, el protocolo no se limita sólo a ordenar una relación social cuando se aplican sus reglas. Su diseño del acto define la proyección externa de la organización que lo promueve y del emplazamiento en el que se celebra. Y esa proyección se multiplica cuando se transmite a través de los medios de comunicación.16 Algunos autores consideran que el protocolo se enmarca de lleno en las relaciones públicas organizacionales porque se ha de entender como parte del ceremonial oficial y como «un sistema de comunicación que el Estado pone en funcionamiento en los actos para relacionarse óptimamente con sus públicos» (Otero, 2009: 17). Es decir, es una forma de comunicación verbal y no verbal «cuya funcionalidad está en ordenar el ámbito espacio-temporal en el que se desenvuelve el emisor con un doble objetivo: transmitir fidedignamente la propia identidad y con ella el equilibrio de fuerzas existente en la comunidad; generar o mantener un clima favorable que permita un cordial desarrollo de determinados eventos, los denominados actos o acontecimientos oficiales, y que se establezcan en ellos interrelaciones fluidas entre la organización emisora y sus públicos» (Otero, 2009: 18). La relación entre protocolo y medios de comunicación se basa en que todo acto público debe organizarse con la finalidad de que sea difundido y de que se cumplan los objetivos que lo han motivado, que siempre van más allá de la celebración del propio acto. Protocolo diseña y organiza la celebración atendiendo a todo lo referente a medios materiales, humanos y económicos, pero coordina con comunicación las relaciones informativas. Esta coordinación es un trabajo conjunto de ambos departamentos para intentar ajustarse a la ideología profesional y las rutinas productivas (normas, tradiciones, usos y costumbres informativas del lugar), los espacios reservados para los periodistas, las normas de acreditación y los rituales de acceso al recinto para los informadores (horas, recorridos); la preparación de espacios que permita la cobertura a redactores, fotógrafos y cámaras y, de ser el caso, las unidades móviles para la retransmisión en directo. También es trabajo colaborativo entre comunicación y protocolo la inclusión en el dossier de prensa de información sobre los aspectos esenciales de precedencias, denominación y tratamiento de autoridades y personalidades; impulsar el conocimiento del significado de formalidades, símbolos, códigos de la organización que promueve el acto, y facilitar los discursos. Se busca cuidar el acto como mensaje visual y sonoro de modo que redunde en beneficio de la imagen de la organización ya que el público se multiplica hasta alcanzar la audiencia de los medios que le den cobertura.

6.8. La gestión de la influencia: lobbying, think tanks, y mecenazgo Las relaciones de la organización con sus públicos también se desarrollan para conseguir influir en los asuntos públicos o para favorecer dinámicas de apoyo y 16

La primera gran ceremonia en ser retransmitida por televisión fue la coronación de Isabel II de Inglaterra, en el año 1953.

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Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación dinamismo social. Al primer supuesto pertenecen las acciones de lobbying y los think tanks; al segundo, las operaciones de mecenazgo y patrocinio. —Lobbying. Es una forma de comunicación persuasiva para influir y predisponer al receptor; se enmarca en las acciones de relaciones públicas porque se trata de acciones de comunicación planificadas en las que el público al que se orientan son los poderes legislativo y ejecutivo (Castillo, 2003 y 2011; Xifra, 2004), por lo que también se conocen como grupos de presión. Se llama así porque se originó en forma de reuniones informales en los espacios de acceso a las sedes de instituciones de poder en las que se toman decisiones para tratar de influir a los que debían tomar la decisión. Forma parte de las acciones estratégicas que muy rara vez se asume abiertamente practicar o haber practicado. «Se ejerce directamente por la organización a través de su personal integrado o, indirectamente, por profesionales del lobbying, llamados lobbistas» (Xifra, 2004: 156) que forman parte de agencias externas especializadas. Sus servicios para la organización incluyen «establecer coaliciones, investigar y preparar informes, contactar con gente influyente, preparar testigos expertos para comparecencias y oradores en la organización, centrar el debate en temas que favorezcan la aceptación del punto de vista de la organización» (Grunig, 2003: 743-747). El objetivo es que influya para conseguir que las decisiones que se tomen, sin ir en contra del interés público, vayan a favor de los intereses de la organización que promueve el lobbying. «Para muchos, el lobbista es una especie sin escrúpulos (…) buscando la forma de engañar y engatusar a los representantes electos para que favorezcan a grupos codiciosos que tienen intereses especiales. El estereotipo no es completamente inválido. Sin embargo, el modelo simétrico bidireccional pertenece también, cada vez más, a la acción del lobbying» (Grunig, 2003: 740). La gestión de la comunicación organizacional sería entonces, según Grunig, una forma de lobbying. —Think Tanks. Es la expresión que se usa para referirse a las entidades que funcionan a modo de «laboratorios de ideas» (Mazo, 1994: 82) y que con sus investigaciones, publicaciones y estudios actúan como actores de notable influencia en la opinión pública. En ocasiones se confunden con fundaciones u otro tipo de organizaciones que también actúan como referentes influyentes, aunque se les presupone independencia partidista (la independencia ideológica es más cuestionable) y económica. El término comenzó a usarse en la Segunda Guerra Mundial para referirse a grupos de investigación militar, pero en la década de los 70 pasó a utilizarse para referirse a los grupos de intelectuales que suministraban ideas a los presidentes de gobierno norteamericano. —Patrocinio y mecenazgo, como formas de promoción de la organización a través de su apoyo a alguna actividad o persona. Ese apoyo realmente busca la promoción de la identidad visual de la organización —colocada en lugares estratégicamente visibles de la acción— o de la persona apoyada; o que se asocie el nombre de la organización a una acción de interés para la sociedad. «El mecenazgo, en general, designa un sostén (financiero o material) aportado a una obra o a una persona para el ejercicio de actividades que presentan un carácter http://www.comunicacionsocial.es

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de interés general y sin contrapartida directa por parte del beneficiario; el patrocinio es, por el contrario, la contribución prestada a una manifestación, a una persona, a un producto o a una organización, a cambio de obtener por ella el beneficio directo del derecho a incluir publicidad de marca, que de esta forma se asocia a la obra o manifestación patrocinada» (Piñuel, 2010: 269). —Sponsor (Sponsorship). Actualmente es similar al de patrocinio, aunque en la mayor parte de los diccionarios anglosajones sponsor es el que paga las deudas. Por eso la esponsorización se identifica con la acción de sufragar los costes de un acto de comunicación a cambio de poder incluir mensajes promocionales propios. Cuando se generaliza, acaba por ser una forma de control de contenidos y una forma de presión sobre las políticas de programación e incluso sobre la orientación global del medio. La gestión de la influencia se traduce en un trato favorable o una actitud más receptiva hacia propuestas de la organización cuando se activan las relaciones informativas de la entidad y los medios de comunicación. En esos casos se puede hablar de lo que hemos considerado información esponsorizada, que no es la que deriva de actos de mecenazgo o patrocinio sino la que se incorpora al temario por la capacidad global de influencia de la organización sobre el medio, conseguida indirectamente mediante acuerdos de tipo económico. Es decir, no hay una compra directa de tiempo o espacio pero sí una relación de dependencia basada en operaciones económicas (abundante publicidad, por ejemplo) que favorece la difusión de las propuestas de la entidad de forma prioritaria sobre otras propuestas informativas. No siempre se identifica como información remitida por la organización, por lo que puede acabar siendo un publirreportaje no identificado o un relato que se convierte en noticia por las relaciones de influencia de la organización con el medio, pero no por su contenido informativo. La información esponsorizada también puede darse en sentido contrario; es decir, influir para que no se informe de la entidad. Puede entenderse que se trata de un híbrido entre publicidad, publicity, filtración y lobbismo. Y, de aparecer en los medios, se trata de una adulteración del compromiso de contraste y verificación que se presupone a la práctica periodística. Se incorpora como apartado de las relaciones informales, o no reconocidas, entre la organización y los medios aunque no se gestionan contenidos sino influencia para determinar esos contenidos. La comunicación externa marca las relaciones con los públicos con propuestas lineales y circulares porque usa todos los soportes. La reformulación de los hábitos y los modos de comunicarse, e incluso de organizarse socialmente en entornos virtuales, convierte a internet en el soporte o en el escenario sobre el que se proyectan nuevas fórmulas de interacción entre las organizaciones y los ciudadanos en las que ambos llevan la iniciativa. La red permite a los individuos organizarse en grupos, comunidades o equipos pro-activos al margen de los canales tradicionales de difusión y de comunicación. La actuación de las organizaciones en internet centran el próximo capítulo en el que se aborda la comunicación externa virtual, la comunicación organizacional 2.0.

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7.

Comunicación externa 2.0: la organización en internet

La idea de que todo comunica, base de la comunicación integral, se multiplica en internet porque todo está en la red. Internet es un soporte o un escenario para compartir, emitir o recibir información; para desarrollar actuaciones publicitarias, comerciales (compra y venta) o personales (afectivas, encuentros sexuales, profesionales); para difundir o buscar documentación; para transmitir de forma inmediata información de actualidad. Internet es más que un traslado de la vida real a la vida virtual en la pantalla porque permite simulaciones de personalidad y ejecutar acciones en simultáneo sin condicionante espacial o temporal de ubicuidad. Es relativamente fácil entender que el cambio en las relaciones sociales que supone internet no se limita a los individuos, ni a los usuarios de la red, y que se extiende a todos los actores y agentes sociales. Internet facilita la comunicación individual y grupal y especializa la gestión de la comunicación en las organizaciones. Si entendemos la red como un soporte y un punto de encuentro colectivo podemos intuir que las organizaciones buscan estar presentes en internet como paso básico para entablar contacto con sus usuarios, a los que ofertar sus productos, servicios o a sí mismas como marca. El internauta es un individuo proactivo que busca, genera y participa en la red estableciendo contactos con otros individuos. Es la actitud que corresponde a las organizaciones: dejar de ser estáticas, abandonar las actitudes receptivas, transformar su actividad comunicativa en propuestas de diálogo, y actuar en la red como un individuo más: fomentando encuentros, buscando usuarios y generando propuestas que atraigan a su web a otros internautas. Internet permite escuchar, conversar y relacionarse directamente con los públicos, y eso supone una transformación de la cultura organizacional y una revolución en la forma de gestionar su comunicación. Las relaciones son directas o diferidas pero también en la red se pueden mantener y fomentar relaciones mediadas a través de otras organizaciones como los medios de comunicación. A la decisión de estar en internet las organizaciones tienen que sumar la voluntad de participar. La red no es un soporte en el que la web actúa de escaparate. Las organizaciones online han de ser participativas y, por eso, deben generar espacios

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en los que el encuentro con los usuarios sea interactivo. La comunicación unidireccional sólo tiene sentido en la información formal descriptiva de la entidad pero no puede ser el denominador que defina las propuestas organizacionales en internet. Interactividad significa participación de ambas partes. Es un cambio de mentalidad en las organizaciones. No basta con emitir hacia el usuario ni tampoco es suficiente establecer conductos de retorno de comunicación del usuario hacia la organización. La bidireccionalidad ha de ser recíproca y convertirse en interactividad real. También ha de ser una actividad constante porque el usuario es proactivo e ilimitado. Las relaciones no se restringen a los usuarios fidelizados, porque la presencia en la red es una propuesta permanente a incrementar los públicos de la organización en un entorno competitivo. Detenerse y fijar una actitud de presencia testimonial en un soporte en el que las demás organizaciones adoptan una actitud participativa significa renunciar a los beneficios potenciales de los entornos on line. La red aumenta la participación de los públicos en la construcción de la identidad y de la imagen de la organización porque se incrementan las posibilidades y la frecuencia de retorno de sus percepciones. También aumentan entre los usuarios las interacciones evaluativas de las organizaciones y de los productos y servicios que ofrecen. La gestión de la reputación en internet se está convirtiendo en una de las preocupaciones de las organizaciones, al ser la web social un canal en el que la interconectividad entre los usuarios le permite expresar y compartir públicamente sus opiniones y experiencias como consumidores (Castelló, 2010: 15). Internet es intranet y extranet. Los públicos internos y externos. La tecnología deslumbra por la forma de presentarse a sí misma. En 1999 Kotler vaticinaba que en la primera década del XXI el marketing tendría que «reestructurarse de la A a la Z» (1999: 259) porque la revolución digital de internet supondría nuevas posibilidades en publicidad, en servicios al cliente, en ventas y en la investigación de mercado. Diez años después la propuesta es que la organización también asuma el compromiso de convertirse en organización 2.0. Para las organizaciones internet se ha vuelto imprescindible, pero muchas entidades se han quedado a mitad de carrera creando una página web y descuidando su manejo, sus funciones, su contenido. Estar en la red no es suficiente, es sólo el paso iniciático. ¿De qué sirve una web si nadie la visita? ¿De qué sirve una web que no satisface las necesidades del usuario?

7.1. La web 2.0 La web 2.0 (Tim O’Reilly, 2009) es una herramienta de gestión de la comunicación externa de las organizaciones que se basa en interactividad, hipertexto y multimedia. Básicamente es un soporte para proyectarse socialmente y para entablar relación de todo tipo con los públicos y con otras organizaciones. La planificación de los contenidos de la web y de su arquitectura requiere de un primer esfuerzo que condicionará la oferta comunicativa. Desde el punto de vista

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet de la gestión de la comunicación la web no ha de construirse pensando sólo en la organización sino en el usuario. Algunas organizaciones aún consideran que disponer de una página web es abrir un espacio en la red en el que colocar texto e imágenes que expliquen quienes son, cuál es su actividad y cómo se puede contactar con ellos. Es una actitud que podría parecer arrogante y que evidencia un erróneo concepto de los entornos virtuales. La página web de la organización no puede limitarse a una actitud discursiva sino que debe aproximarse a una propuesta de diálogo. No sólo es información sino comunicación interactiva. Evidentemente, la web ha de transmitir la identidad de la organización y ha de servir para que se conozca quién es y cómo es. E incluso para que se generen en ese entorno relaciones de consumo de bienes o servicio (compra o fidelización de usuarios). Pero la web no es un espacio para que esté la organización sino un entorno para recibir la visita de los públicos, satisfacer sus necesidades y lograr a) que regresen y b) que compartan esa satisfacción con su red de contactos personales y virtuales. Es un matiz importante porque la web es más que información. La gestión de la comunicación en internet no se limita a las relaciones con los medios o con los públicos, aunque se disponga de salas específicas para ellos. Gestionar la comunicación es gestionar los contenidos, lo que se dice, lo que se proyecta y la respuesta (participación o compra) que se espera de los públicos. Muchas organizaciones se han quedado en la presencia testimonial en internet como escaparate y han descuidado la necesidad de familiarizarse con, al menos, cuatro conceptos: la optimización en buscadores, la usabilidad, la accesibilidad, y la arquitectura de la información.

7.1.1. Arquitectura, usabilidad y accesibilidad La comunicación de las organizaciones ha de gestionarse pensando en su eficacia porque, como ya se ha señalado, es necesario que los públicos nos atiendan y que nos entiendan. Nada podría hacer pensar que en internet el proceso debería ser diferente. La web se ha de planificar equilibrando las necesidades de la organización con las posibilidades del receptor, porque de nada sirve una web espectacular si los públicos a los que va dirigida no saben usarla correctamente. Si el usuario no puede encontrar el producto, no podrá comprarlo (Nielsen y Loranger, 2006: 136). —Arquitectura de la información: La arquitectura de la información «está orientada a conceptualizar cuestiones como la organización y estructuración de contenidos, la ordenación de datos basándose en patrones de claridad, una navegación consistente y en la creación de mapas que permitan a los visitantes de cualquier sitio web encontrar los caminos apropiados y personales para la búsqueda de la información y del conocimiento» (López y Otero, 2005: 40) Arquitectura de la información es el término para referirse al diseño estructural de los contenidos y de la funcionalidad de la página de modo que resulte más fácil y organizado el acceso a los sistemas de etiquetado de navegación y de búsqueda. Pérez-Montoro explica que no hay acuerdo sobre la definición de un http://www.comunicacionsocial.es

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concepto que se ha revitalizado a finales del s.XX con las reflexiones de Morvile y Rosenfeld (1988) sobre los accesos a los contenidos de las páginas web. Su propuesta es definir a la arquitectura de la información como la «disciplina (arte y ciencia) encargada de estructurar, organizar y etiquetar los elementos que conforman los entornos informacionales para facilitar de esta manera la localización (o el acceso a) de la información contenida en ellos y mejorar, así, su utilidad y su aprovechamiento por parte de los usuarios» (Pérez-Montoro, 2010: 24). —Hipertexto e hipermedia: Nelson propuso en la década de los 60 hablar de hipertexto para referirse a una escritura no secuencial compuesta por fragmentos de texto y por los enlaces que conectan esos fragmentos entre sí. Años antes, en 1945, Bush V. ya había propuesto una máquina que podía almacenar grandes cantidades de información que el usuario podía recuperar trazando diferentes caminos a través de enlaces. Bush reconfigura la lectura y la escritura, introduciendo tres elementos nuevos: índices por asociación o enlaces, los trayectos de estos enlaces y los conjuntos o tramas de trayectos. El texto se vuelve flexible y puede ajustarse a las demandas del lector, lo que adelanta la noción de textualidad múltiple (Landow, 2009: 37). El hipertexto en la web se refiere a la interactividad con el sistema para recuperar o configurar la información deseada (Díaz Noci, 2002: 96). Supone un cambio en las relaciones entre el emisor y receptor en la línea ya señalada de transformar las actitudes discursivas unidireccionales en comportamientos de diálogo bidireccional. La red posibilita una mayor segmentación de públicos, y las estructuras en hipertexto o hipermedia facilitan la personalización de la acción comunicativa. «El mensaje único de masas da paso al mensaje personalizado. (…) La fragmentación del mensaje es reflejo también de la «segmentación» del mensaje comunicativo, mucho más específico para un receptor o grupo concreto de receptores» (Díaz Noci, 2002: 97). Hipermedia amplia la definición de hipertexto porque entiende el relato construido con varios lenguajes o en varios soportes (visual, sonoro, imágenes, texto, infografías…) interconectados entre sí. «La versatilidad del hipertexto, que se manifiesta en múltiples enlaces entre bloques individuales de texto, requiere un lector activo» (Landow, 2009: 29). «Si un vínculo une dos o más informaciones textuales, nos hallamos ante el hipertexto; si une dos o más informaciones sonoras, ante el hiperaudio; si une dos o más informaciones visuales ante el hipervisual. Pero lo común es que los diversos tipos de información (textual, sonora y visual) estén integrados en un conjunto o estructura, en un sistema, y por tanto las relaciones o vínculos se establezcan de forma combinada entre ellos. Eso es el hipermedia» (Díaz Noci, 2002: 89). —Usabilidad: La usabilidad se basa en una fórmula sencilla: los tiempos de permanencia en las webs son muy cortos;1 si la página no captura al visi1

Los estudios citados por Nielsen y Loranger indican que la media de permanencia en una página es de 27 segundos.

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet tante de forma instantánea lo más probable es que éste se vaya; así que la propuesta es abandonar las webs de complicado diseño y pensar en construir páginas que los usuarios sepan utilizar. La usabilidad surge como la forma de medir el grado de eficacia del diseño de la web, su seguridad, su fiabilidad, su comodidad de manejo y su efectividad. «Es un atributo relacionado con la facilidad de uso. Más específicamente se refiere a la rapidez con que se puede aprender a utilizar algo, la eficiencia al utilizarlo, cuán memorable es, cuál es su grado de propensión al error, y cuánto le gusta a los usuarios. Si una característica no se puede utilizar o no se utiliza, es como si no existiera» (Nielsen y Loranger, 2006: 17). La usabilidad es la disciplina basada en los contenidos, la navegación, la interactividad, el tiempo de respuesta y la facilidad de comprensión. «Se ocupa de establecer patrones de navegación y líneas de diseño de contenidos multimedia interactivos de forma eficiente. Así, los objetivos específicos que habría que conseguir, según los estándares ISO, son efectividad, entendida como el grado de precisión y plenitud con la que los usuarios alcanzan fines concretos (…), eficiencia, identificada con el coste de tiempo mínimo para lograr objetivos (…), satisfacción, entendida como la ausencia de incomodidad que refleja una actitud positiva cuando se utiliza la interfaz del sistema» (López y Otero, 2005: 48). Una buena usabilidad tiene dos ventajas: «por un lado, respalda los objetivos empresariales en la web y ayuda de esta forma a la compañía a ganar más dinero» (Nielsen y Loranger, 2006: 23).

7.1.2. Buscadores y posicionamiento Estar en internet es relativamente sencillo, pero el objetivo de la organización no es tener presencia sino darse a conocer para ser reconocida, recordada y valorada. Las páginas web en la red se cuentan por millones, lo que obliga a los internautas a usar algún instrumento de ayuda que les indique donde está lo que buscan. Los públicos fidelizados conocen el enlace y las rutas de acceso pero toda organización aspira a captar el mayor número de visitantes a su web, por lo que debe orientar su actividad a lograr un buen posicionamiento en los buscadores o motores de búsqueda. Se estima que sólo dos de cada diez usuarios pasan a la segunda página de resultados de los buscadores y nada más uno llega a la tercera (Aced, 2010: 50). El objetivo ha de ser conseguir aparecer entre las primeras opciones de enlace que facilita el buscador2 al que acudan los usuarios de internet para tener más posibilidades de que la página web de la organización reciba a ese usuario como visitante. El proceso para cumplir el objetivo es una tarea de expertos en SEO 2

Nos referimos a los buscadores de páginas webs, no a los buscadores propios en las web que incorporan aquellas que tiene un elevado número de páginas. http://www.comunicacionsocial.es

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(Search Engine Optimization), los optimizadores de buscadores que se encargan de conseguir que la web aparezca en los primeros resultados que ofrece el buscador sin tener que recurrir a los que se denominan ‘enlaces patrocinados’. Los enlaces patrocinados en realidad son anuncios de texto pagados que aparecen como alternativa a las opciones que ofrece el buscador.3 Se conciertan en packs de presencia en varios buscadores y se facturan por número de clicks, por la cantidad de personas que activan el enlace. El número de enlaces destacados que puede ofrecer un buscador es muy limitado, por lo que en ocasiones se procede a una puja previa del precio de coste por click (Nielsen y Loranger, 2006: 60). La tarea de decidir la presencia como enlace patrocinado forma parte de la planificación de las campañas de publicidad. Desde que Google puso en marcha el PageRank (PR) que asigna un valor numérico a la importancia de la página en internet, los enlaces externos han ganado protagonismo como generadores de posicionamiento. Se busca enlazar y ser enlazado. La prioridad es tener cantidad de enlaces de calidad y con algún vínculo razonable (coincidencia de temas, misma actividad…). Los expertos coinciden en destacar la necesidad de contar con una buena arquitectura con hipervínculos internos que permitan un fácil manejo o recorrido; la presencia en el domino de la palabra clave de la organización o su actividad; la adecuación del domino al ámbito territorial preferente de actuación de la web; e incluso el tiempo que lleva registrado un dominio, porque la edad juega a favor de la web en los buscadores. Aunque los robots de búsqueda ya no sólo leen el encabezamiento, como hacían al principio, es importante detenerse en los textos de la cabecera, en titular bien todas las páginas con las palabras más destacadas al principio de la frase; en usar imágenes atractivas pero bien identificadas y correctamente descritas. Para mejorar el posicionamiento en los motores de búsqueda es una buena ayuda que la página cargue rápidamente, que la primera impresión que aparezca sea clara y fácil de leer, y que resulte sencillo navegar de un sitio a otro. Nielsen y Lorangen recomiendan tres técnicas SEO para las páginas web (2006: 163-170): —SEO lingüística: usar el lenguaje del usuario y pensar en frases más que en palabras claves de búsqueda. —SEO arquitectónica: crear páginas que puedan ser indexadas y estructurarlas de modo que los buscadores puedan rastrearlas sin dificultad. —Reputación SEO. Promover una buena posición mimando la estructura y etiquetado de los contenidos y favoreciendo enlaces con otras páginas con reputación positiva. Las técnicas SEO o de optimización en buscadores son necesarias para las organizaciones que se desenvuelven en entornos muy competitivos. Las estrategias 3

Los principales buscadores (Ask, Google, Live y MSn Search y Yahoo!) ofrecen justo al lado de sus resultados los enlaces a las páginas web de las organizaciones que han pagado por aparecer cada vez que un usuario realiza una búsqueda con alguna de las palabras que la organización considera claves en la identificación de su actividad.

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet para lograr un buen posicionamiento gratuito a veces bordean o infringen las normas. En su primera etapa, los conocidos como operadores black hat dieron lugar a una mala reputación por la técnicas usadas para engañar a los buscadores. Las prácticas abusivas se moderaron y los SEO pasaron a ser operadores white hat que actúan basándose en la ética y en las normas de buena ciudadanía en internet. A ese cambio ayudó que los buscadores apostaron por el juego es limpio,4 y aplican sanciones a los que alteran contenidos o códigos para lograr una mejor puntuación alterando los resultados en beneficio propio. Los buscadores miden la relevancia a través de palabras claves. La búsqueda se detiene en las etiquetas, en el texto y en la URL de la página web. Las páginas sospechosas de utilizar técnicas spamdexing con las que pretenden engañar a los motores de búsqueda son eliminadas de los buscadores.

7.1.3. Los nuevos perfiles profesionales Como nuevo escenario, internet abre espacio para que el director de marketing y el director de comunicación incorporen a sus equipos a expertos en las técnicas específicas de la comunicación de ventas o de relaciones en internet. La gestión del entorno promueve nuevas especificidades que necesitan de expertos que las atiendan para que actúen correctamente en las estrategias de promoción o comunicación. Son perfiles en evolución, que tanto marcan una nueva especialización como, en el peor de los casos, son tan efímeros como el tiempo de vigencia de la aplicación en la que centran su trabajo. La tecnología y la gestión de la comunicación en nuevos entornos y en nuevos soportes, y las nuevas relaciones que se generan a través del uso social de los avances tecnológicos, generan la demanda de nuevos especialistas. De un modo global diferenciamos cuatro nuevos perfiles profesionales vinculados al uso de internet como soporte y como herramienta de comunicación: los gestores de contenidos en la web, los expertos en relaciones con públicos y comunidades, los especialistas en posicionamiento estratégico y los analistas de indicadores web.

7.1.3.1. Gestor de contenidos y usabilidad web Coordina los contenidos de la página, asume tareas de producción y coordina la ordenación del mapa web en colaboración con el diseñador gráfico. Las tres funciones podrían aparecer diferenciadas en varios perfiles distintos si se tratase de grandes organizaciones con amplios equipos de comunicación. La vertebración

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Google, por ejemplo, implementó en sus algoritmos de búsqueda un filtro especial (Sandbox) para evitar que sitios web de nueva creación con numerosos enlaces consigan un buen posicionamiento al poco de ser creados, porque detectó técnicas de redireccionamiento desde webs bien posicionadas que provocaban un tráfico no real. http://www.comunicacionsocial.es

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de contenidos (su ordenación, secuencialización y dependencia jerárquica) es la base de lo que se conoce como arquitectura web, que debe conjugar usabilidad, accesibilidad e interactividad. La disposición de los contenidos y su etiquetado para que sean fácilmente reconocibles por los buscadores es tarea del responsable del gestor de contenidos. Los formatos digitales para consumo o descarga de vídeo y audio (podcasts), de documentos, de fotografías o de infográficos, aconsejan un perfil de profesional experto en comunicación y en tecnología, con nociones de documentación, hipertexto, lenguaje HTML y de edición on line. El departamento ideal admitiría contar con un gestor en arquitectura formando equipo con un experto en usabilidad, un especialista en accesibilidad y un responsable de contenidos digitales. El gestor en contenidos web, y en particular el especialista en arquitectura de la información en internet, trabaja para situar a las organizaciones en entornos 3.0, que se definirán por páginas webs más semánticas, es decir, con los contenidos etiquetados con mayor detalle descriptivo (Aced, 2010). No es un cambio muy visible para el usuario pero multiplica las posibilidades de ofrecer información mucho más ajustada a las demandas reales de los usuarios en lo que podría ser un modo de profundizar en las relaciones de la organización con sus públicos.

7.1.3.2. Gestor de relaciones con los públicos (community manager) Es un experto en gestionar las relaciones de las comunidades vinculadas a la organización, integradas por individuos unidos por intereses comunes que crean una identidad propia, comparten vínculos y generan formas de influir o de ser influidos por las organizaciones. Por eso también se llama community manager, aunque su responsabilidad se extiende más allá de los entornos propios de la entidad. Es una pieza clave en las actuaciones del departamento de comunicación porque al encargarse de las relaciones con los públicos en entornos on line se responsabiliza de gestionar la reputación de la entidad y de sus portavoces o dirigentes en internet. El auge de las redes sociales como espacio de comunicación interpersonal al que se han ido sumando actores sociales y organizaciones ha concentrado buena parte de la actividad del gestor de relaciones on line en promover y proteger la presencia y la imagen de las organizaciones a través de la web de la entidad, pero sus funciones incluyen también generar y mantener relaciones en entornos externos (foros, blogs, redes sociales, webs). El community manager dinamiza la web de la organización fomentando la participación, monitorea la red en busca de informaciones y opiniones de la organización, recaba alertas de posibles amenazas para la imagen de la entidad, e interviene en espacios en los que se generan contenidos desfavorables para puntualizar o desestimar informaciones que desacreditan a la organización. La actividad del community manager está repartida entre tareas de relaciones y de marketing, ya que actúa como:

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet —Social Media Optimization (SMO), realizando cambios y ajustes en un sitio web para que sea más fácil difundirlo a través de las redes sociales. —Social Media Marketing (SMM), usando las redes sociales para acciones de marketing y publicidad, principalmente viral, incorporándose como miembro de redes existentes o creando un espacio propio con público que se suma al perfil.

7.1.3.3. Gestor de posicionamiento y marketing en buscadores (SEO y SEM) El especialista en SEO (Search Engine Optimization) se encarga de analizar el coste y los plazos para intentar situar a la organización en la primera página de los buscadores de internet. Las empresas especializadas en técnicas de posicionamiento dominan los resortes estratégicos que se deben activar para mejorar la ubicación en buscadores, en general, y en el pagerank de Google, en particular. Sus servicios se contratan como complemento, al igual que ocurre con las asesorías de comunicación, o se incorpora al Departamento de Comunicación a un experto en Optimizador de Buscadores. En este caso, ha de ser un especialista en comunicación con conocimientos de programación porque, aunque se rastrean los contenidos, la ubicación en el ranking de los motores de búsqueda también está condicionada por la propia configuración de la web. Trabaja sobre aspectos de la página que van más allá de sus contenidos. Los marcos, las banderas de idiomas, los flash de inicio, las webs pesadas, el menú en JavaScript, las ventanas emergentes son algunas de las recomendaciones que seguramente invitaría a evitar. Si también posee conocimientos de marketing podría convertirse en el responsable de Search Engine Marketing, SEM (Márketing en Buscadores) que une las actividades de promoción a las de posicionamiento (Aced, 2010). La organización se mueve en entornos competitivos cuando trabaja por mejorar su SEO por lo que es necesario actuar internamente y, a la vez, vigilar las estrategias de posicionamiento de las organizaciones próximas. Las funciones del gestor en posicionamiento se centran en atender todos los indicadores que pueden favorecer la lectura de la web por los rastreadores o buscadores de contenidos: el uso de recursos en la web (las mejoras en la URL, en el mapa de la web, las migraciones, las interacciones entre webs similares con IP en países lejanos entre sí) y en los contenidos (enlaces, altas en directorios, proactividad en las redes sociales) de modo que el posicionamiento genere visibilidad y promoción de la organización y de sus productos o servicios. Como experto en comunicación su función también es promover un contenido actualizado con frecuencia, y para ello estimulará el uso de recursos que provoquen una variación constante en la oferta: notas de prensa, noticias de agencia, los blogs que inviten a participar, los glosarios de términos o las listas de preguntas frecuentes que se actualicen periódicamente, los foros, los artículos de opinión, o las aplicaciones que puedan resultar de interés para los visitantes de la página. http://www.comunicacionsocial.es

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Se encarga también de hacer coincidir las frases de búsqueda o las palabras claves de la página con las que el buscador considera más importantes, y de que el texto esté bien estructurado, captando la atención desde el principio, reiterando (no textualmente) la idea principal en el rótulo, los metadatos y el primer párrafo. En general, vela por contenidos que estén bien escritos; que respeten los estándares de usabilidad para títulos, compaginado con el uso de recursos paralingüísticos como negritas o cursivas, de modo que se aproximen a los criterios de lectura de los motores de búsqueda.

7.1.3.4. Gestor de analítica web También se encarga de favorecer el posicionamiento en buscadores y de desarrollar actividades de promoción de marketing en los motores de búsqueda, pero amplía sus funciones a «la recopilación, medición, evaluación y explicación racional de los datos obtenidos de internet, con el propósito de entender y optimizar el uso de la página web de la organización», que es como define la analítica la AEAW, Asociación Española de Analítica Web. Los datos de la web nos permiten conocer el número y el tráfico de visitas, de dónde proceden los usuarios, los contenidos en los que se han detenido, los que han descargado. El análisis pormenorizado de la información sobre los visitantes es fundamental en la segmentación de los públicos y en el diseño acertado de las dinámicas de difusión on line de las campañas de comunicación. Al perfil de experto en comunicación y en programación e informática que se requería del especialista en SEO, y del dominio de técnicas y estrategias de marketing que se asociaban a la figura de especialista en SEM, se une en este caso (Aced, 2010) el conocimiento en profundidad de técnicas estadísticas para el experto en analítica web.

7.2. Ventas y promociones on-line Internet es para las organizaciones un soporte lleno oportunidades y amenazas, de posibilidades y de riesgos. Las relaciones se definen como universales porque la red es de libre acceso, pero no suponen una cobertura global de la población; la identidad de los públicos puede ser ficticia si se alteran los datos del perfil de identificación en el acceso a la web; los canales que sirven de vínculos son débiles porque la relación se establece a través de formas de enlaces que pueden ser desatendidos por el usuario; las relaciones pueden ser estables pero nada evita que también sean estables relaciones similares con entidades antagonistas; los contactos se renuevan constantemente y exigen una mayor participación de las organizaciones, actualizando contenidos y presentando aportaciones novedosas y útiles que inviten a visitar la web y que promuevan que el usuario comparta con su red personal de contactos la utilidad de esta visita o de ese enlace. Internet es un canal de comunicación, pero también una herramienta de uso estratégico en las planificaciones de marketing y un nuevo escenario de negocio.

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet «En la red como espacio social, las empresas pasan de ofrecer servicios tradicionales a participar en conversaciones que aporten valor y contenido de interés para los usuarios, en un experimental marketing que instaura un entorno favorable tanto para consumidores como para marcas» (Castelló, 2010: 14). La red permite a los usuarios comparar al instante productos parecidos de varios vendedores, contrastar la oferta de productos y precios en entornos on line y en espacios off line (en la web y en las tiendas) con páginas webs que automatizan esta función, y se basan en rastrear para ofrecer alternativas de un producto o servicio ordenadas por precio o por valoración de otros usuarios. La red también hace posible: que el cliente lleve la iniciativa de ofrecer un precio; conseguir productos gratuitos; vender o cambiar el producto; valorar y trasladar su impresión sobre el producto a otros consumidores y a clientes potenciales que buscan referencias no promovidas por las empresas. Por su parte, las empresas o los vendedores pueden (Kotler, 2009: 455): seguir el comportamiento del comprador y preparar ofertas a la medida de cada cliente; dar a determinados clientes acceso a precios especiales; y negociar precios en subastas e intercambios on line. Los programas de filiación, las ventanas emergentes, los banner, los envíos por correo electrónico, las microsites, son herramientas para la promoción y venta en la red, un soporte especialmente eficaz para llegar a los consumidores jóvenes. Pero internet ha de ofrecer más, ha de presentar la participación en entornos virtuales como un beneficio para el usuario. Ofrecer al cliente una razón o un incentivo por el que se animen a responder a la comunicación; personalizar el contenido de los mensajes de correo electrónico; ofrecer ventajas por el uso de entornos virtuales que no pueden lograrse a través de otros soportes, y facilitar la cancelación de los servicios contratados on line son, según Kotler, cuatro directrices fundamentales que deben seguir los profesionales del marketing electrónico (2009: 653). El marketing interactivo presenta la ventaja de ser fácilmente medible y controlable de forma sencilla. En internet los públicos están hipersegmentados. Se dispone de información sobre puntos de acceso y se recopilan los datos que los usuarios facilitan cuando acceden a contenidos que requieren registro previo. La medición fiable de las audiencias en internet es, sin embargo, una preocupación de los investigadores de marketing y de los analistas del mercado. Las planificaciones de marketing o de comunicación en la red incluyen el cálculo de ROI (retorno de la inversión): planificar analizando la afinidad del target, el coste y la audiencia o cobertura que se ofrece. Para hacer balance se diferencia entre a) cobertura neta, el porcentaje de público (individuos diferentes) que al menos una vez en un tiempo determinado ha sido expuesto a la publicidad de un producto; y b) cobertura útil, el porcentaje del público objetivo que ha sido impacto el número n de veces que el anunciante considera suficiente para empezar a generar recuerdo o intención de compra. En las campañas de publicidad, la relación con el cliente, Customer Relationship Management (CRM), se mide de diferente modo según su actitud: —Coste por mil impresiones (CPM). Precio fijado por cada 1.000 veces que se visita la página en la que está la publicidad. Mide visitas, no usuarios distintos. http://www.comunicacionsocial.es

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—Coste por click (CPC). Se paga por cada vez que un usuario hace click en el anuncio. —Click Through Rata (CTR). Porcentaje del número de veces que se clicka en relación al número de veces que se visita la página en la que está publicado el anuncio.

7.3. Gabinetes de comunicación en la web organizacional Internet es un soporte de comunicación, por lo que la gestión de las estrategias de comunicación interna y externa en entornos virtuales es responsabilidad del Departamento de Comunicación de la organización. El tamaño de la entidad y el volumen de sus actuaciones en la red determinará la creación de un área específica de gestión de contenidos y relaciones en entornos virtuales. El departamento o gabinete de comunicación on line gestiona la comunicación, renueva los contenidos, atiende las consultas de los usuarios, programa la participación de miembros o invitados de la organización en directo con los públicos conectados, gestiona la retransmisión de los actos más significativos de la organización, analiza la oportunidad de renovar las nuevas aplicaciones, supervisa el diseño y el uso de los elementos de la identidad corporativa. Es decir, asume la canalización a la red de todas las funciones de departamento de comunicación. El gabinete on line es el equipo que se encarga de gestionar las relaciones con los públicos a través de internet y, por tanto, también se responsabiliza de las relaciones informativas virtuales con los medios de comunicación de masas (García Orosa, 2009).

7.3.1. Las salas de prensa La sala de prensa es el espacio programado para el encuentro con los medios de comunicación cuando los periodistas son proactivos y acuden a la entidad en busca de documentación o de otro material para realizar sus narraciones informativas. Toda la web es en sí un escaparate para los periodistas, por lo que se entiende que la sala de prensa ha de estar especialmente acondicionada para que éstos puedan desarrollar su trabajo. La sala es un entorno abierto a los usuarios de la web, no sólo a los informadores, pero algunas organizaciones han desarrollado espacios de acceso restringido para usuarios registrados en los que se pone a disposición de periodistas y medios de comunicación material válido para elaborar sus narraciones informativas que no está al alcance de todos los internautas. El registro permite a la organización disponer de un listado propio de periodistas interesados en su actividad y pone al alcance de los periodistas material informativamente útil e inédito para los públicos. No se trata de hacer una reserva de información ni de priorizar a los medios sobre los públicos de la organización, sino de ofrecer contenidos diferenciados que se ajusten a las dinámicas de producción informativa de los medios y les permitan singularizar la publicación o emisión.

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet Las áreas restringidas no son almacenes de material para los medios. Se gestionan con el mismo concepto de actualidad y novedad que sirven para renovar los contenidos de los temarios informativos. Puede haber material de base, pero lo interesante es que los medios encuentren en ese espacio los insertos de vídeo y audio para televisión, radio y diarios digitales; las notas de prensa multimedia; o las fotografías en alta resolución de una actividad de la organización que acabe de producirse. Todo lo demás estará al alcance de medios y públicos en los archivos de la web, a los que también se incorpora el material del área restringida en cuanto éste se renueva. Las salas de presa han de ser un espacio interactivo. Es poco útil programar una sala 1.0 en un entorno 2.0. Al igual que la web, es un espacio de la organización que ha de diseñarse pensando en sus usuarios: ha de ser multimedia, bien organizada, fácilmente identificable en la web y disponer de herramientas que satisfagan las necesidades de producción informativa de los medios. Los periodistas que vistan la web de la organización buscan en la sala de prensa recursos que faciliten su trabajo. Las herramientas y dispositivos que la configuran son todos aquellos que cumplan ese objetivo de favorecer las relaciones con los medios informativos. Referimos algunos, alfabéticamente: —Acreditaciones y registro en base de datos para envíos periódicos de información; —Agenda de actos programados promovidos por la organización o en los que participa o colabora; —Archivo de temas y de noticias relacionadas con la entidad; —Biblioteca con fondos documentales propios; contactos de la organización y del gabinete, incluyendo nombre de los responsables del servicio, teléfono y dirección postal, además de un enlace de correo electrónico. —Documentación y bases de datos, con registro previo de usuarios si se facilita la consulta o descarga de documentos. —Encuentros programados con representantes de la organización o con visitantes destacados que puedan resultar atractivos para los medios. —Hemeroteca, con las noticias y notas de prensa propias y con enlaces a las noticias más significativas emitidas o publicadas por los medios de comunicación de masas. Si se dispone de publicaciones externas, también se ofrecen catalogadas y con un buscador de número o de contenidos. —Identidad corporativa. Se ofrecen versiones de alta resolución de los elementos que forman la identidad corporativa y las instrucciones básicas para un uso correcto, además de información sobre su tipografía y la policromía ajustada a referencias para diferentes soportes de impresión. Se debe advertir que el uso de ese material debe estar condicionado siempre a la previa autorización por la organización. —Material en vídeo, gráfico y sonoro. Son los soportes de las informaciones en los medios de masas. Se ofrecen con una calidad que garantice su reproducción y no impida su descarte. A veces es útil disponer de un espacio reservado (ftp, por ejemplo) en el que se deposite material para uso exclusivo de los medios. http://www.comunicacionsocial.es

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—Las notas de prensa. La actividad de la organización, su frecuencia de aparición en los medios, la intensidad de sus relaciones informativas, los soportes prioritarios en sus estrategias de contacto con los públicos determinarán el modelo de nota de prensa que se ofrezca en la red. Incluso, si se adopta una actitud proactiva de envío a los medios o receptiva de depósito en la web para su descarga. Los comunicados pueden ser globales o diferenciados por soportes, aunque lo habitual es que se prepare una redacción única y se ofrezca material adicional gráfico, infográfico, sonoro o de vídeo en función del soporte de emisión del medio. También se usan los videocomunicados (imágenes y totales5 en bruto con un minutado pormenorizado que facilite el montaje sobre el texto que acompaña al vídeo) y, con menos frecuencia, las notas sonoras (informaciones leídas con insertos de declaraciones de los portavoces de la organización).6 Las informaciones elaboradas no tienen buena acogida en los grandes medios pero son un recurso frecuente en medios de plantillas de personal reducidas. Muchas organizaciones cuelgan en su web las notas que se envían a los medios en simultáneo. La apuesta por la comunicación en entornos virtuales recomienda diferenciar los contenidos por, al menos, tres razones: • El mismo texto no es recomendable para todos los soportes. Si publicamos en la web debemos atender a las especificadas de redacción para medios on line, pero la nota se remite también a agencias, televisiones, radios y diarios impresos. • Los medios han de entenderse como colaboradores de la organización en la difusión de sus mensajes a los públicos. Sin embargo, al facilitar idéntico contenido nos convertimos en emisores competidores de los medios porque anticipamos su mismo producto. • La publicación en simultáneo de la nota invita al medio a reelaborarla para que su información no coincida con la que remite la organización. Es decir, supone renunciar a que los medios decidan publicarlas sin apenas cambios aunque esté estructurada y escrita con criterios informativos. —Press Kit. Agrupa los contenidos que la organización considera más necesarios para los periodistas, de modo que en una consulta rápida se aproximen a la entidad y satisfagan sus necesidades de búsqueda. —Preguntas frecuentes. La resolución de las dudas más habituales agiliza el trabajo del gabinete on line y de los periodistas que acuden a él. —Propuestas de temas. Iniciativas que la organización considera de interés y que aporta como sugerencia de asuntos informativos para todos los soportes y en todos los géneros.

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Fragmentos breves con declaraciones que se incorporan en la información. Las previsiones del tiempo se aportan en muchas emisoras de radio como aparentes intervenciones en directo cuando en realidad son una grabación o una descarga de la información que se prepara para los medios. 6

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet —Protocolo. Si es el caso, se aporta información sobre la forma protocolariamente correcta de referirse a miembros o colaboradores de la organización. —Recursos, como diccionarios, glosarios, traductores, bases de datos oficiales, calculadora, que podrían ser útiles al periodista. —Referencias de medios (press clipping). Resumen del impacto en medios de las ultimas actuaciones de la organización. —Retransmisiones de actos importantes o solventes que promueva o en los que participe la organización. Incluye declaraciones y, si se puede establecer la posibilidad de interacción, conferencias de prensa. —Visitas virtuales a la organización que ayuden a comprender mejor qué es y a qué se dedica.

7.4. Las redes sociales Las redes sociales marcan un nuevo entorno y un nuevo soporte comunicativo con los ciudadanos y las organizaciones en un modelo de comunicación multidireccional (todos con todos), pero con el compromiso de interactuar, es decir, de ser un usuario proactivo en las comunidades virtuales en las que uno decida libremente estar. La red es global pero se teje con pequeñas redes en las que cada miembro decide a quién acepta en su grupo de interlocutores para interactuar con ellos. Las redes sociales y la filosofía 2.0 se han integrado en todo tipo de organizaciones —con o sin ánimo de lucro, públicas o privadas— de manera que si la web 2.0 es también empresa 2.0, política 2.0 o Gobierno 2.0, las redes son espacio de encuentro, de negocio y de debate. Las organizaciones han de responder responsablemente a esa nueva forma de entender las relaciones virtuales asumiendo lo que se denomina el Compromiso 2.0: «en la participación en los entornos 2.0 no basta con la presencia, sino que se exige también la contribución activa tanto de los creadores como de los usuarios, intercambio de opiniones y contenido, de manera que ambos obtengan beneficios, en plena sintonía con el concepto de marketing de relaciones» (Túñez y Sixto, 2010: 5). La organización ha de decidir las redes o comunidades que más se ajustan a su perfil de actividad o en las que sus propuestas o productos podrían tener mejor acogida. Facebook en el entorno social, Youtube como difusora de vídeos compartidos y comentados, y Twitter en el entorno mediático son las redes con más proyección y con aumentos más destacables en su número de usuarios: —Twitter: El objetivo es ser líder o referencia y tener un grupo de seguidores pendientes de nuestra información. Los contenidos han de ser mensajes que satisfagan necesidad de saber y necesidad de saber de nosotros, con criterios de interés y oportunidad para ajustar la frecuencia de envío. Es la red preferida por políticos y personas socialmente relevantes y por los medios de comunicación que ofertan contenidos, alientan la inmediatez, satisfacen en sus seguidores la necesidad de estar puntual y gratuitamente informahttp://www.comunicacionsocial.es

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dos, fomentan la fidelización, y redireccionan el tráfico de la red social hacia la página web del medio, lo que aumenta el número de visitas (más audiencia) y favorece los enlaces (mejor posicionamiento). —Facebook: Facebook es en 2011 la red social generalista más popular en todo el mundo, y la segunda web con mayor audiencia en el planeta, solamente superada por Google. Las organizaciones han visto en Facebook una forma de ampliar sus públicos, un nuevo escenario en el que establecer o favorecer sus relaciones comerciales y un nuevo soporte de divulgación de sus mensajes con posibilidad de redireccionar visitantes de la red social a su página web y de lograr difusión en progresión geométrica o viral. Facebook es una herramienta de comunicación que puede aplicarse en la gestión de la reputación, acciones de atención al cliente, comunicación interna, prevención de crisis y producción de eventos. Tabla1. Calidad de la comunicación de las organizaciones en Facebook. Actividad

Evaluación

Posibilidades

Gestión de reputación digital

Muy potente

Permite captar gente que muestra en su perfil la marca «me gusta». A mayor interacción, más visibilidad.

Comunicación corporativa

Muy potente

El problema es la saturación. Cada vez hay más empresas, páginas, perfiles, etc. y es difícil destacar.

Comunicación de productor/eventos

Excelente

Actividades presenciales/virtuales que pueden ver todos los usuarios de la red sin necesidad de ser contactos.

Visibilidad

Buena

Los motores de búsqueda todavía no la registran bien.

Prevención de crisis

Buena

Permite detectar rumores o quejas de forma temprana.

Atención al cliente Gestión de conocimiento Comunicación interna

Excelente Buena

Herramienta de contacto con el cliente/usuario. Buen canal para compartir información/intercambiar opiniones. Buena opción para eventos y novedades de la organización. No sustituye a la intranet. Su potencial depende de la implicación con los empleados.

Buena

Fuente: Datos Dosdoce.com (2010)

Cada red social tiene sus propias pautas y sus propias normas de comportamiento. La comunicación de las organizaciones en Facebook será más efectiva si se tienen en cuenta que (Túñez y Sixto, 2011): 1. Es comunicación personal. Las redes sociales definen un entramado de relaciones en las que cada usuario se crea un espacio virtual de comunicación interpersonal, fundamentalmente con un contenido lúdico, de entretenimiento, de empatía con el propio círculo (o red) de amistades con las que acepta voluntariamente compartir ese escenario virtual. 2. Es una herramienta diacrónica. Facebook ofrece un punto virtual de reunión en la que la invitación a entrar es permanente y en el que se registran las participaciones activas: aportar material, aportar comentarios, sumarse a los que le gusta una propuesta… Es comunicación interpersonal y colectiva (muchos a muchos) sin necesidad de coincidir temporalmente en la acción (diacrónica).

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet 3. Los contenidos son pro-activos. Seguramente uno de los aspectos más interesantes del uso de Facebook es que se refuerza que quien actúa es el mensaje y no el receptor en los flujos habituales de comunicación. El contenido llega al usuario sin que el usuario lo busque; está en su espacio de comunicación cada vez que accede a él. El matiz es importantísimo porque en este caso los contenidos adquieren una dimensión de pro-actividad. 4. Mejora el rapport. La relación grupal se da en espacios personales, lo que ayuda a mejorar el clima relacional político-usuario. La red aproxima, humaniza la intercomunicación al desarrollarse en entornos personales. 5. La vigencia del mensaje es muy limitada. La vigencia depende de la frecuencia de renovación de asuntos. Lo interesante es lo que está en nuestro muro, pero aún más que esa publicación aparezca en la página de inicio de los miembros de nuestra red, aunque en cada uno de ellos se renueva en función de la actividad de todos sus amigos. Entendemos que ha de ser un muro vivo, con constantes aportaciones, por lo que se ha de tener en cuenta que para muchos visitantes los asuntos de contacto se limitarán a los que caben en la primera pantalla o, como mucho, a los que nos permita el scrolling. 6. Se consume lo que se ve. Se ha de procurar que los asuntos importantes estén en el muro. No todos los usuarios buscan en otras pestañas de la página; la mayoría se conforma con lo que ve al acceder: miran lo que se les aparece a simple vista. 7. El diálogo es mejor que el discurso. La comunicación Facebook es dialógica, no discursiva. Las aportaciones han de ceñirse a la máxima de la red: breve y conciso, a poder ser en el texto que cabe en la ventana sin que el usuario tenga que recurrir a activar «saber más». La idea de que debemos jerarquizar los contenidos y codificar el mensaje para que el receptor lo tenga todo sin depender de que ejecute una acción suplementaria de pedirnos más rige para los contenidos de cualquier web y se extrema en las redes sociales.

7.5. Herramientas de comunicación organizacional on line Uno de los diez errores más comunes en marketing señalados por Kotler es que la empresa no use las tecnologías todo lo que podría o que mantenga activa una página web con un sistema de ventas desfasado, sin modelos para la toma de decisiones, y sin paneles de control de marketing (2009: 771). El error en marketing es ampliable globalmente a la comunicación on line, lo que apoya la necesidad de revisar las herramientas y servicios de comunicación virtual más frecuentes: —Atención al público. Sistema de consultas on line para resolver dudas o atender consultas sobre la organización o sobre sus productos o servicios. Algunas firmas comerciales incorporan un servicio de atención similar al chat en el que un empleado de la compañía ofrece asistencia telemática a los usuarios de la web. Se usa para estimular la confianza del cliente y aumentar sus niveles de satisfacción con la organización. Exige disponibilidad y supone un coste considerable porque es un modo de comunicación interpersonal mediada http://www.comunicacionsocial.es

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sincrónica. Los sistemas de respuesta robotizada que simulan conversación muchas veces producen el efecto contrario, porque aumentan las expectativas de atención del cliente pero dan respuestas que no las satisfacen. —Aplicaciones. Programas informáticos específicamente diseñados como herramientas para permitir a un usuario realizar una actividad concreta. —Bases de datos. La información de la organización en cifras. Son datos sobre la propia actividad de la entidad (balances de usuarios, cuentas de resultados…), sobre el sector en el que desarrolla su actividad (históricos o estimaciones de evolución, por ejemplo) o sobre sus propias actividades de investigación (en organizaciones con proyección social). Fomentan la transparencia de la entidad y la utilidad de sus web on line. —Blogs y Microblogs. El carácter personal de los blogs puede incidir en una doble vertiente: aumentar el sentido de pertenencia y favorecer la imagen interna que se divulgue al exterior. También sirven para canalizar debates o controversias sobre asuntos o proyectos concretos. Son herramientas de comunicación interna cuando van ubicados en la intranet, porque de este modo el acceso a los contenidos está limitado; en internet, los blogs también son un utensilio de comunicación personal y organizacional. Los microblogs han ido ganado presencia como forma de interactuación con mensajes o relatos breves. Como se explica al abordar la redes sociales, Twitter es el mejor ejemplo de uso y de efectividad de un microblog con un máximo de 140 caracteres por relato. —Blogs corporativos. Celaya (2008) diferencia entre blogs personales, temáticos, profesionales y corporativos (internos o externos). En corporativos externos distingue entre blogs de producto, orientados a las ventas y al marketing; de enfoque relacional, para fomentar la proximidad con el cliente; y de atención al cliente, para escuchar a los usuarios y para atender sus propuestas y reclamaciones. En los blogs corporativos externos, Rojas, Alonso et al. (2005) diferencian entre blogs de marketing (ayudar a vender un producto o servicio determinado); de comunidades (establecer comunidades para entablar relaciones o fortalecer las relaciones con las comunidades existentes); de comunidades rentables (ofrecer contenidos atractivos para amplias comunidades e incluir publicidad en ellos); y de marca (información relevante para fortalecer la marca del producto o la organización como marca) (Castelló, 2010: 60). —Buzón de sugerencias y quejas, como forma de participación y/o atención al cliente o público de la organización o al usuario de la web. —Chats. Espacio de encuentro y conversación textual, visual o sonora, de forma síncrona entre usuarios de la web. Puede ser un instrumento de comunicación interna, externa o mixta. Permite conversaciones múltiples entre, por ejemplo, los miembros de las comunidades que forman los públicos externos de la organización. Es un instrumento para fomentar la participación pero también puede considerarse un sistema de alerta de situaciones desfavorables o de niveles de aceptación de propuestas de la entidad a través de los contenidos de las conversaciones de los públicos.

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet Los usuarios acceden al chat después de registrarse y cubrir un formulario que las organizaciones acostumbran a estructurar en función de las prioridades de información que necesitan para segmentar sus públicos. Se rigen por normas mínimas de convivencia y respeto que deben quedar explícitas al entrar en la aplicación. Deben estar supervisados por un administrador que vigile el cumplimiento de esas normas y amoneste al usuario que las incumpla. Los chats de texto han ido cediendo terreno a los chats gratuitos de voz o de vídeo y voz, a través de aplicaciones de tecnología que permiten la transmisión de señal a través de la red de internet sin necesidad de recurrir a la línea telefónica. Las webs de las organizaciones no acostumbran a ofertar chats, a no ser como una actividad de encuentro programada o como un servicio de atención al cliente en el que la comunicación (textual, oral o visual) se realiza de modo interactivo entre la organización y su público, pero no entre varios integrantes de sus públicos. —Correo electrónico. Los enlaces de correo electrónico son los vínculos de unión más frecuentes entre la organización y sus públicos porque son la forma más habitual de comunicación en entornos on line cuando la actividad se genera en la propia organización. Son envíos consentidos o solicitados por el usuario al ceder sus datos a la organización. La cesión y el uso de esos datos personales está regulado por la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.7 Las direcciones electrónicas permiten el envío masivo de mensajes a través de listas de distribución confeccionadas en función de la segmentación de públicos que interese a la organización, lo que permite ajustar el mensaje a las características de sus públicos e, incluso, personalizar el envío. Es una herramienta fácil de utilizar y que permite una transmisión gratuita del mensaje. La tentación de usarla con frecuencia puede causar el efecto contrario al deseado. Los mensajes llegan al entorno de comunicación personal que representa la bandeja de entrada del buzón de cada usuario. Han solicitado recibir información pero se presupone que ha de ser información de interés para que no se considere un estorbo, o un ruido comunicativo, y 7

Modificada por la Ley 62/2003, de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y del orden social (BOE núm. 313, de 31-12-2003, pp. 46874-46992). Esta ley ha añadido un apartado 2 al art. 37 y un apartado 3 al art. 48. Modificaciones introducidas por la Ley 2/2011 de 4 de marzo de Economía Sostenible (BOE núm. 55, de 5 de marzo de 2011, pp. 25033-25235), mediante la cual quedan modificados el artículo 43, el artículo 44, el artículo 45, el artículo 46 y el artículo 49. La Sentencia del Tribunal Constitucional (Pleno) núm. 292/2000, de 30-11-00, ha anulado por contrario a la Constitución el inciso «cuando la comunicación hubiere sido prevista por las disposiciones de creación del fichero o por disposición de superior rango que regule su uso o» del apartado 1 del art. 21 de esta Ley Orgánica, así como los incisos «impida o dificulte gravemente el cumplimiento de las funciones de control y verificación de las administraciones públicas» y «o administrativas» del apartado 1º del art. 24, y todo su apartado 2.

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la organización acabe etiquetada como entidad que remite spam, es decir envíos basura que el ordenador redirecciona directamente a la papelera del servidor de correo. —Encuestas. Para fomentar la participación y como forma de conocer tendencias de opinión de los usuarios que visitan la web y quieren dejar su opinión. —Enlaces. A otras webs de la organización o a otras organizaciones. Más que la cantidad, interesa la calidad de las webs que se proponen como enlace. Mejora el posicionamiento en buscadores y crea un entorno de prestigio avalado por la reputación de las entidades enlazadas y las que nos enlazan. —Foros. Son herramientas de participación y debate asíncronas. El debate se produce entre usuarios sobre el tema central que genera el foro. —Fotoblog. Espacio de creación personal basado en imágenes. —Geoubicación. Localizadores espaciales de la organización para facilitar el acceso del usuario a la sede o al establecimiento. Suelen ser aplicaciones de enlace a Google maps o Google earth. —Juegos y entretenimientos. El entretenimiento es una de las acciones habituales de los internautas. Algunas webs acogen juegos como forma de generar tráfico hacia su página. —Mensajes instantáneos. Funcionan a modo de sistema de alertas y se usan para transmitir información relevante sobre la organización a sus públicos. Necesitan la aceptación o solicitud previa del servicio por parte del receptor. Generalmente ese consentimiento se solicita, por imposición de la Ley de Protección de Datos de Carácter Personal, de modo genérico al registrarse como usuario de la página o del servicio. Cuando se trata de difusión de información corporativa o comercial de la organización, su envío es gratuito y habitualmente a través de correo electrónico. En ocasiones, el mensaje es en sí mismo uno de los servicios que la organización oferta a sus públicos, por lo que se programa previa solicitud y pago del servicio por parte del cliente. Ocurre, por ejemplo, en las alertas de titulares que ofrecen los medios de comunicación o en los avisos sobre vuelos que ofrecen las compañías aéreas a quien ha comprado un billete de avión. —Podcast. Los podcastings son archivos de sonido que el usuario puede descargar para escuchar cuando quiera en un reproductor portátil; la recomendación es que sean grabaciones breves, de pocos minutos, para facilitar su descarga y para hacer más atractiva su escucha. Cuando el contenido es audiovisual se denominan Videocast. —Radio y Televisión. Las grandes organizaciones crean medios propios de radio y televisión que simulan con descargas las emisiones de los medios tradicionales. —Wikis. Son espacios abiertos para ser construidos con aportaciones colectivas de los usuarios de la página que libremente construyen y modifican el contenido.

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Comunicación externa 2.0: la organización en internet 7.6. Internet móvil. La cuarta pantalla El teléfono móvil se ha posicionado como un objeto que forma parte de nuestra imagen cotidiana —de nuestra identidad, por tanto— y de nuestras interacciones diarias en el entorno laboral y en el familiar, en los espacios públicos y en los privados. El número de usuarios y la frecuencia de uso lo han convertido en el nuevo soporte o escenario de mercado y de consumo, para transacciones comerciales, consumo de servicios y aplicaciones, descargas de utilidades y contenidos, o venta de imagen de marca, de productos y de estilos de vida. El móvil es una herramienta: —De contacto directo. Organizaciones que ofrecen a sus visitantes información, instrucciones y descargas a través de bluetooth. —De contacto mediado. Los medios de masas buscan en el móvil su forma de contacto directo y por internet con sus audiencias, más allá del vínculo a través del ordenador. Es un nuevo canal y un pujante soporte, lo que lo convierte en una plataforma a tener cada vez más en cuenta en las estrategias de marketing y de comunicación de las organizaciones. —De contacto indirecto con la organización a través de internet en el teléfono. —De participación en contactos múltiples, con comunidades o redes sociales. El teléfono móvil tiene características específicas de consumo: aspira a ser la cuarta pantalla pero sus dimensiones reducidas hacen necesaria más calidad y denifición de la imagen con textos concentrados y en cuerpos amplios para ser legibles. El contacto (llamada o mensaje) se produce en un entorno privado de comunicación, pero la propia percepción de esfera pública y privada se altera en el uso del móvil en entornos colectivos, en una de las dinámicas de cambio social que ha favorecido la telefonía móvil. En virtud de su capacidad creciente de conectividad, procesamiento y transmisión de datos, el dispositivo móvil (teléfonos, smartphones, PDA’s…) es un medio de consumo que a su condición de meta-dispositivo tecnológico (cámara, agenda, terminal de Tv, videoconsola, ordenador, reproductor de audio y de vídeo, monedero electrónico, GPS, etc.) suma los rasgos de un objeto cultural fuertemente ligado a la identidad del usuario y de un medio para la producción, distribución y consumo de contenidos culturales (Katz y Satomi, 2005; Fortunati, 2005). El teléfono móvil ofrece gran capacidad de adaptación al usuario y al contexto de uso (pertinencia) y también una elevada probabilidad de presencia en el caso de una necesidad funcional sobrevenida (conveniencia). Pertinencia, conveniencia, personalización, ubicuidad y conectividad constituyen, pues, no sólo los rasgos definitorios de la movilidad, sino el principal atractivo para la implicación de las industrias mediáticas en el desarrollo de las comunicaciones móviles (Aguado y Martínez, 2008). Hay tres razones para justificar el interés de las empresas, principalmente las mediáticas, en el sector de las comunicaciones móviles (Aguado y Martínez, 2008): 1. La saturación del mercado en el ámbito de la comunicación por voz y la creciente importancia de los servicios de transmisión y gestión de datos. http://www.comunicacionsocial.es

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2. La convergencia en el dispositivo móvil de la doble condición de plataforma de comunicación —marcada por la confluencia con los estándares de internet y por el desarrollo de la multiconectividad con otros dispositivos (UMTS, USB, Wifi, Bluetooth, etc.)— y plataforma de datos —marcada por su creciente versatilidad en la reproducción y gestión de contenidos—. 3. El interés estratégico de las comunicaciones móviles como valor añadido para la imagen de marca del medio y como vínculo de conexión entre diversos formatos y rutinas de consumo de contenidos. El resultado es el nacimiento de un conjunto de productos y servicios vinculados a los contenidos móviles que involucra tanto a las prácticas tradicionales (marketing, periodismo y entretenimiento) como a las prácticas propias de las denominadas tecnologías de relación (Castells et al., 2006) (blogging, podcasting, comunicación y marketing viral, etc.). Se puede hablar, por tanto, del dispositivo móvil como una «incipiente cuarta pantalla»8 (Aguado y Martínez, 2008: 188) que personaliza y deslocaliza las prácticas tradicionales de consumo. El cambio es interesante para las organizaciones porque no sólo amplía las posibilidades de acción a través de los medios sino que ellas mismas, a través de opciones de participación a través de dispositivos móviles, pueden generar sus medios propios para contactar con sus públicos, stakeholders y comunidades, a los que se dedica el siguiente capítulo.

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Las otras tres pantallas son la televisión, el cine y PC-Internet.

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8.

Los públicos

Público es un concepto socialmente polisémico. Lo usamos como adjetivo para referirnos a los asuntos de titularidad de las Administraciones (transporte público) y también para hablar de los asistentes a una representación de teatro; para denominar la propiedad de un espacio de uso abierto y colectivo (la plaza pública frente al parking privado) o para referirnos a la sociedad de forma indefinidamente difusa (el público quiere). Hablamos de público cuando nos referimos a un conjunto de individuos; a un estado o toma de participación en asuntos comunes; a una colectividad social; a un grupo que aplica la crítica y la discusión racional para conseguir un acuerdo; a un espacio social. Lo público y los públicos han sido siempre objeto de controversia en el intento de explicar qué son y qué representan, su naturaleza, sus funciones y sus sujetos. Lo público caracteriza a los Estados modernos toda vez que a partir de la Edad Media se supera la identificación de público con los intereses o asuntos de la élite feudal, se referencia como el interés colectivo y se hace análogo a la gestión y al patrimonio de las Administraciones y los diferentes gobiernos, según la vertebración territorial de cada Estado. Entender lo público como la acción que se desarrolla en los espacios de interrelación de la ciudadanía nos remontaría al oikos y al koyné de la Grecia antigua, en la que se diferenciaba entre lo doméstico y la vida en la polis; o a la Roma clásica que separaba privus de publicus para señalar lo que se refería al individuo y lo que era de la colectividad. Las sociedades modernas acabaron de acuñar el significado de lo público a raíz del auge de la imprenta, en el s.XVI, que supuso la identificación colectiva del conjunto de lectores como público de una creación literaria. Era un público burgués y aristocrático. En los siglos XVII y XVIII se amplía el significado de los lectores de un libro a los asistentes a un concierto o a cualquier otro tipo de manifestación cultural y se comienza a aplicar para referirse a los que asisten a los actos de contenido político, sobre todo con la proliferación de debates, críticas y tertulias en cafés y salones. El auge de los transportes en el XIX y la transformación a finales del XIX y durante todo el XX de los nuevos sistemas de transmisión instantánea de los mensajes, convirtieron a los medios de comunicación en soportes relacionales masivos y globales. La última década del siglo XX y la primera del XXI signi-

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ficaron una convulsión en la concepción de lo público por las posibilidades de interrelación virtual y las posibilidades de ser emisor de mensajes en soportes con audiencias masivas, que se democratizaron e universalizaron a través de la popularización de internet. La psicología social, la sociología, la antropología, las ciencias económicas y las ciencias políticas son disciplinas que se han preocupado por los múltiples significados de público/públicos. En sus aportaciones están buena parte de las definiciones con las que se intenta delimitar el concepto en las ciencias de la comunicación, más allá de recurrir a una simple identificación de relación con el receptor del mensaje. Una identificación simple porque pudiera inducir al error de asumir que en comunicación se habla de audiencia como sinónimo de público. Las aportaciones de psicólogos y sociólogos han condicionado las primeras definiciones de público vinculadas al conjunto de personas que no necesariamente están en contacto, que mantienen diferentes puntos de vista sobre un asunto y que abordan su discusión (Dewey, 1927; Blumer, 1953; Park, 1972) de forma organizada y con capacidad de pensar y razonar hasta crear un discurso (Price, 1994). Frente a esta visión situacional del público como un grupo específico para una situación concreta, surge desde el ámbito político la concepción de espacio público: ciudadanos que manifiestan su opinión libremente en espacios sin interferencia del Estado, espacios que sumados configuran la esfera pública en la que todos pueden participar y debatir (Habermas, 1981; Warner, 2002). Es evidente que las relaciones públicas son un modo de participación en la esfera pública, y también que la opinión pública interactúa con las relaciones que las organizaciones establecen con sus públicos, sobre todo cuando se usan las relaciones informativas para transmitir mensajes generalistas y fáciles de comprender a todos los destinatarios de las áreas cubiertas por los medios de comunicación con los que la organización se relaciona. Si la comunicación organizacional y las relaciones públicas parten de la necesidad de identificar sus públicos como los destinatarios de su acción, necesitan acotar ese concepto de público y sustantivizar la definición. Pueden partir de considerar que son los ciudadanos de una nación (Habermas) o de una población concreta (Lougovoy) pero se ven obligadas a dotarlos de identidad, a delimitar sus dimensiones y a segmentarlos como forma de planificar relaciones y como contribución a las teorías de la comunicación (Harris, 1998), porque no hay un público sino infinitos públicos (Warner, 2002). Por lógica, las relaciones públicas tienen en los públicos su principal objetivo, aunque la investigación y la práctica profesional se han centrado más en las técnicas, las herramientas y las estrategias de relación y comunicación que en la determinación de definir con nitidez cuál es el sujeto con el que se establecen las relaciones. El primer paso en actuaciones de comunicación es investigar para identificar los públicos y, una vez identificados, seguir analizando hasta que se conozcan sus características, para saber a quién nos dirigimos y descifrar sus actitudes, sus conocimientos y su conducta, para poder diseñar ajustadamente la

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Los públicos mejor estrategia. Como anticipó Bernays y completaron otros investigadores, la perspectiva relacional da una buena interpretación de público como cualquier grupo de individuos sobre el que se pretende influir con un programa de relaciones públicas (Lesly, 1969), o como los grupos con los que se comunica, se quiere o se debería comunicar (Harrison, 2002). Los públicos son los actores (personas, grupos u organizaciones) que pertenecen, se relacionan, se ven afectados por la organización o pueden influir en su comportamiento. No hay, pues, un único público sino una suma o intersección de públicos según la actividad que realiza la organización en todos sus ámbitos y la acción de comunicación que quiera implementar. No cabe, tampoco, una clasificación con variables sociales, antropológicas o territoriales, porque un mismo individuo puede formar parte de públicos diferentes en varias organizaciones distintas.

8.1. Stakeholders y comunidades ¿Quiénes son? y ¿qué relación tenemos y queremos tener con los públicos? Estas dos sencillas preguntas (Grunig, 1978) son, a la vez, interrogantes básicos en la planificación de acciones de relaciones públicas como parte de la comunicación organizacional. La teoría sistémica, como vimos en el capítulo 1, sitúa a las organizaciones en un entramado de sistemas interdependientes e interrelacionados. Algo similar podríamos decir que ocurre con los públicos: un sistema libremente estructurado cuyos miembros interactúan personalmente o por canales interpuestos y se comportan como una unidad (Grunig y Hunt, 2000). Si aceptamos que las propuestas de Grunig son el núcleo de las aportaciones de los autores sistémicos y que mayoritariamente han sido consideradas como elementos definitorios de la comunicación organizacional y de las relaciones públicas, es necesario aceptar también que en los últimos años del siglo XX han surgido múltiples visiones críticas que cuestionan, complementan o sustituyen esa forma de entender las estrategias relacionales de las organizaciones.

8.1.1. Stakeholders y audiencias La identificación de públicos con stakeholders es una derivación de conceptos del ámbito empresarial a la comunicación que se explica por el cambio de rumbo que supone entender las relaciones públicas desde una perspectiva directiva, como estrategia corporativa, y no sólo como actuaciones persuasivas. Sintetizando las aportaciones para definirlos, son grupos o individuos que pueden causar efectos sobre la organización o que pueden verse afectados por ésta (Freeman, 1984), que están interesados (Coombs, 2000) o que afectan o pueden verse afectados (Grunig, 1989; Daugherty, 2001) por ella. Algunos autores diferencian shareholders: públicos directamente interesados en los mecanismos de propiedad de http://www.comunicacionsocial.es

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la empresa: instituciones financiera, accionistas, altos directivos… y stakeholders: públicos que apuestan por la empresa a causa de la confianza que ésta les merece: empleados, proveedores, clientes y comunidad (Mazo, 1994: 339). Stakeholders es un término de amplio significado que no ha sido unánimemente aceptado como sinónimo de público porque no ofrece matices claramente diferenciadores sino aglutinadores de una parte de los públicos globales. Su valor está, probablemente, en que, en línea con la diferenciación de Grunig entre públicos y no-públicos, los stakeholders son una segmentación del público global que identifica y refiere para cada organización a los grupos e individuos que se relacionan; a los que influyen o afectan y que pueden ser influidos o afectados; a los que forman parte; y a los que están interesados o tiene derechos en la organización. Al igual que ocurre con los públicos, se diferencia entre stakeholders internos o externos, aunque también se marcan matices entre stakeholders contractuales, los individuos y grupos que tienen vínculos legales con la organización, y stakeholders comunitarios, los que mantiene relaciones más difusas o informales (Clarke, 1997); stakeholders primarios para referirse a los que si dejasen de actuar con la organización ésta podría dejar de existir, y stakeholders secundarios, que serían los individuos y grupos que afectan a una organización y los que pueden ser afectados por ella. El público de una organización también aparece referenciado por algunos expertos como constituents, para referirse al individuo al que se dirige una organización y que puede verse influido por ella. «Aunque sus primeros usos en la disciplina son muy tempranos, es menos utilizado que el término stakeholder y ha despertado menor interés entre los teóricos. (…) La mayoría de los autores del ámbito de las relaciones públicas que hablan de constituens en sus textos suelen usar este concepto, simplemente, como sinónimo de público o de stakeholder» (Míguez, 2010: 59). Audiencia es otro de los términos que algunos teóricos usan como sinónimo de público aunque podríamos argumentar que audiencia es la parte del público a la que llega una acción comunicativa. Son los receptores del mensaje, pero no todo el público de la organización.

8.1.2. Comunidad y esfera pública Desde las perspectivas no directivas y críticas con la visión sistémica de las relaciones públicas se apela a la necesidad de analizarlas como una actividad que va más allá de la propia organización e impacta en todos los subsistemas sociales. De este modo, la acción sobre públicos específicos de la organización debería completarse de forma interdependiente con la dimensión social de la actividad, en sintonía con las definiciones de público y de esfera pública acuñadas por Habermas (1973), que, explicamos de un modo sencillo como la suma de espacios públicos, algunos parcialmente coincidentes, en los que los ciudadanos pueden expresarse, participar y debatir libremente.

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Los públicos Esta necesidad de análisis entronca con el concepto de comunidad como una de las referencias a considerar en la revisión teórica del ámbito de actuación de las organizaciones —comunicación y relaciones públicas incluidas—. Aunque se asocia con postulados críticos con la concepción sistémica, el propio Grunig aborda las relaciones con la comunidad en la interdependencia de la organización y el entorno. Propone que las relaciones de la organización con la comunidad «sean un proceso de comunicación simétrico y bidireccional, un diálogo en lugar de monólogo» (2003: 413) y recomienda que se utilicen «las relaciones con la comunidad como un mecanismo para ayudar a la organización a solucionar los problemas importantes de la comunidad» (2003: 414). La comunidad, en un sentido geográfico de localidad o como el conjunto de personas y sus instituciones, ya se incorpora a las relaciones públicas en 1988, antes de la irrupción de internet. Lo hace a través de la advertencia de Kruckeberg y Stark de que el impacto de las nuevas tecnologías en la sociedad moderna diluía el sentido de comunidad, entendido como las personas que organizan su actividad en torno a fines comunes. Kruckeberg y Stark proponían que las relaciones públicas se reorientasen a mantener el sentido de comunidad a través del cambio de las estrategias puramente persuasivas por nuevas fórmulas de participación social. La advertencia sirve para estimular la reflexiones sobre las comunidades como forma de organización social que debe ser atendida por la comunicación, porque no sólo puede ser usada por las organizaciones sino también por las comunidades para promover cambios. Los temores de aislamiento social del individuo encerrado en el uso de útiles tecnológicos tiene como contrapunto la revitalización de acciones virtuales colectivas a través de comunidades y redes en internet. La intercomunicación que permiten los nuevos soportes y las aplicaciones tecnológicas han favorecido la constitución de comunidades virtuales formadas por individuos y grupos que comparten vínculos y generan formas de influir o de ser influidos por las organizaciones. Es una evolución y una ampliación del concepto comunidad, inicialmente vinculado al entorno geográfico en el que se ubican sus miembros. En los entornos virtuales, las comunidades pierden ese componente de proximidad geográfica y se constituyen como colectivos unidos por un interés común cuyos miembros no han de estar necesariamente en una misma ubicación física. Es una evolución conceptual que relaciona la comunidad física y su contrario, la comunidad simbólica, que existe en la mente de los individuos, y que se va conformando a través de las experiencias de sus integrantes. Estas nuevas comunidades virtuales están formadas por grupos de individuos geográficamente dispersos vinculados entre sí por alguna afinidad o por compartir una determinada forma de vida. Sus miembros acuñan símbolos y códigos propios que suponen una forma de visibilizar su adhesión al grupo, en el que a veces se crean formas particulares de comunicación de acuerdo con su estilo de vida. Al considerar a la comunidad como una parte del sistema social, formada por individuos unidos por intereses comunes que crean una identidad propia y desarrollan una actividad discursiva común, Hallahan (2004) apela a la aproximación del concepto de público al de comunidad, porque no siempre las organizaciones http://www.comunicacionsocial.es

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son capaces de identificar los nuevos públicos que se van formando y dirigen su discurso de forma global a comunidades de individuos. Por eso la gestión de la comunicación en escenarios virtuales se dirige tanto a comunidades como a públicos o stakeholders.

8.2. La segmentación de públicos Las acciones de comunicación de las organizaciones precisan determinar claramente cuál es el público al que se dirigen y cuáles son las características que lo definen. Si lo que se pretende es una comunicación eficaz que provoque una reacción determinada, hay que pensar que no basta con que el mensaje llegue, sino que se debe conseguir que sea entendido y atendido. Y eso obliga a planificar todo el proceso de ideación, elaboración y difusión del mensaje pensando en la eficacia de la recepción; es decir, en el público destinatario. La primera acción es investigar para conocer al público de modo que podamos segmentarlo; es decir, agruparlo en categorías diferentes pero formadas por individuos con características similares. La segmentación es una técnica básica incorporada a las acciones de marketing por Smith en 1956: la propuesta, claramente comercial, se basaba en tener en cuenta las características y los comportamientos de los consumidores agrupados en segmentos medibles, accesibles, suficientemente grandes para ser rentables y distintos entre ellos (Amstrong y Kotler, 2003) para poder satisfacer mejor sus necesidades. Este enfoque comportamental (los consumidores) y estratégico (la empresa) dio paso a miradas que proponen la segmentación como una técnica estadística (enfoque instrumental), o las que inciden en que la estrategia empresarial debe combinar los motivos que provocan la segmentación del público y la forma como se realiza. En cualquier caso parece que nadie discute que la segmentación es una forma de agrupación de los públicos para conseguir acciones más efectivas que, en el caso de las organizaciones comerciales, pasa claramente por generar un mayor nivel de ventas y en lograr una mayor satisfacción de los clientes. Las segmentaciones se hacen a prori cuando se conoce el mercado y a posteriori (segmentación post hoc) cuando se desconoce cómo va a reaccionar ante un producto. La segmentación siempre se realiza a partir de lo que se denomina criterio base o variable dependiente, que en comunicación organizacional podríamos identificar con el objetivo que persigue la acción comunicativa. Las categorías y los criterios de segmentación son numerosos (Dozier, 1992; Guth, 2000; Wilcox, 2001) aunque la mayoría coincide en que se usen referencias geográficas, demográficas, socioeconómicas y psicológicas. Picón, Varela y Lévy (2004: 16-19) ofrecen una clara descripción de los cinco criterios principales que se aplican en la segmentación de mercados: —Geográficos. Los primeros en usarse y hoy cuestionados porque la movilidad social permite empezar a hablar de mercados geográficamente similares. Incluye como variables: país, región, tamaño del núcleo poblacional; entorno rural o urbano…

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Los públicos —Demográficos: Edad, sexo, estado civil y tamaño del hogar son algunas de las variables más usadas. Es una diferenciación sencilla pero que no siempre consigue grupos con características claramente diferenciadas entre sí. —Socioeconómicos. El nivel de renta, la ocupación laboral y el nivel de estudios forman la terna de variables que se utilizan para determinar clase social y marcar preferencias de cada segmento. —Psicológicos: Más que un criterio en sí mismo es un complemento, porque permite conocer características y pautas de comportamiento de los individuos que integran los segmentos que se consiguen al aplicar criterios geográficos, demográficos y socioeconómicos. Son variables subjetivas: de personalidad, de estilo de vida, de valores. —Específicos. Cuando se refieren al acto de compra (frecuencia, momento, etc.) se consideran criterios objetivos, y si se centran en los beneficios que el consumidor busca en el producto, criterios subjetivos. Figura 1.

Fuente: elaboración propia.

Las relaciones públicas y las organizaciones han tomado del marketing los criterios de segmentación de mercado. «Si por la publicidad y el marketing directo las empresas e instituciones se comunican con públicos externos en cuanto que éstos son o pueden ser los consumidores de sus productos, en la comunicación corporativa las empresas e instituciones se relacionan con aquellos públicos internos y externos que son sus interlocutores por obra de la propia actividad social y productiva que lleva a cabo la empresa en el ámbito ciudadano» (Piñuel, 2010: 93). Ya Bernays apuntaba en 1952 que los públicos deberían segmentarse con criterios geográficos, de género, económicos, laborales, etc. Las organizaciones deben decidir cuál es la clasificación de públicos o la combinación de variables de segmentación que mejor le sirve para identificar a sus públicos. Pensando en el diseño de estrategias de comunicación organizacional, la propuesta simple pasa por clasificar pensando en la receptividad del público, es decir, en su actitud ante la organización o ante la propuesta que se les trashttp://www.comunicacionsocial.es

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lada; y en valorar si se comporta como receptor o como actor interactivo con la organización. La actitud del público como receptor nos permitirá diferenciar entre los que están en sintonía con la acción y manifiestan una actitud favorable, los que están en discordancia y la acogen con desagrado, que etiquetamos como desfavorables. Si atendemos al público como actor comunicativo, en diálogo con la organización y sujeto activo en la propuesta, diferenciamos cinco grupos o actitudes para acabar de dibujar el mapa de públicos: aliados, adversarios, neutrales, indecisos e impredecibles. Figura 2.

Fuente: elaboración propia.

La eficacia del mensaje está en que satisfaga las necesidades de los receptores. Las planificaciones estratégicas en comunicación acostumbran a insistir en los procesos de elaboración y en las formas y canales de transmisión sin tener siempre en cuenta las características que definen al destinatario, sus necesidades, sus motivaciones, su grado de interés por el asunto del que se le informa, su actitud previa ante el tema.

8.3. Tipos de públicos Las organizaciones definen su mapa de públicos pero han de hacerlo teniendo en cuenta que no se trata de categorías fijas sino, como ya se indicó, de individuos y grupos relacionales cuya actitud y acción ante la organización evoluciona y cambia.

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Los públicos Por eso se han seleccionado cinco propuestas de clasificación de los públicos atendiendo: 1) A la pertenencia a la organización. 2) A los vínculos que se establecen en el conjunto de sistemas interrelacionados en el que actúan las organizaciones (Esman, 1972). 3) A la postura que cada uno de ellos adopta ante la empresa o la organización ante un tema concreto (Crable y Vibbert, 1986). 4) Una propuesta de tipología múltiple con categorías que se superponen entre sí (Seitel, 2002). 5) Al nivel de participación activa de los individuos en la resolución de una situación que afecta a la organización (Grunig y Hunt, 1984).

8.3.1. Interno, externo y mixto La tipología tradicional de comunicación y la más referenciada en relaciones públicas, diferencia entre públicos internos y externos, aunque no hay acuerdo sobre qué grupos o actores pertenecen a cada uno de ellos. Si de una forma global aceptamos que los públicos son los grupos u organizaciones con intereses comunes que están afectados por la acción de una organización o que pueden participar en una acción que afecte a los intereses de ésta, estamos validando una primera tipología, creando dos grandes grupos: los públicos reales, eventuales o potenciales y los grupos o individuos ajenos, sin ninguna relación o posibilidad de relación o de afectar o verse afectado por la organización. El grupo de público potencial podría subdividirse atendiendo al nivel de pertenencia directa a la organización, entre los grupos o individuos que forman parte de la organización y hacen posible que ésta exista y funcione; los que interactúan o se relacionan y temporalmente forman parte de ella, y los que se relacionan autónomamente en contextos sociales, económicos, administrativos, políticos, etc. Los matices en la diferenciación hacen que algunos actores de las organizaciones empresariales, por ejemplo, como los accionistas o los sindicatos se ubiquen en públicos diferentes según el autor de cada propuesta. Jordi Xifra (2005: 46-50) propone hablar de públicos internos (señala que están conformados por el conjunto de empleados, los representantes sindicales y el comité de empresa); externos próximos (destacan los accionistas, proveedores, distribuidores, políticos locales, la comunidad y los clientes) y externos alejados (son los clientes potenciales, el gran público, los medios financieros, los medios educativos, las asociaciones de consumidores y los medios de masas). Barquero (2002: 112) por su parte, limita a internos y externos pero sitúa en los primeros a equipos ejecutivo y directivo, los mandos intermedios, empleados (oficina, fábrica), familiares de los empleados, transportistas, mantenimiento y seguridad; y en el público externo a brokers, analistas, medios de comunicación, accionistas, banca, aseguradoras, patronal, financieras, posibles accionistas, asohttp://www.comunicacionsocial.es

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ciaciones del ramo, clientes (esporádicos y fijos) proveedores, suministradores, ejecutivos, Universidades y Administraciones públicas. Figura 3.

Fuente: elaboración propia.

8.3.2. Posibilitador, funcional, normativo y difuso Para atender a los cuatro vínculos de Esman (1972) es necesario recordar que los sistemas interpenetrantes (que pueden adaptarse entre sí) garantizan el equilibrio entre ellos a través de inputs (o información que identifica problemas que han desequilibrado el sistema en su entorno con otros sistemas) y de outputs (que los sistemas liberan en el entorno como forma de intentar restaurar el equilibrio). Esman identificó los vínculos necesarios para la supervivencia de una organización a partir de la propuesta de los conjuntos organizacionales de Evan (1966 y 1976), que entendía a las organizaciones funcionando en un conjunto de inputs y otro de outpus. Los dos conjuntos se complementan porque en su conjunto de inputs las organizaciones se vinculan con organizaciones que proporcionan outpus. Las organizaciones, según Esman, entablan cuatro posibles vínculos, que algunos autores identifican como tipos de públicos: Vínculos posibilitadores (o decisivos). Son los que se establecen entre las organizaciones y los grupos de autoridad: Administración pública, Parlamentos nacionales y federales o autonómicos, juntas directivas, líderes de la comunidad, dirigentes de la organización, etc. Vínculos funcionales. Son los que se dan con organizaciones o públicos que generan inputs (empleados, sindicatos y proveedores de materia prima, por ejemplo) y reciben outputs (consumidores de productos o servicios que nuestra organización genera, a modo individual o colectivamente como grupo u organización). Vínculos normativos. Se establecen con otras organizaciones con las que se comparten valores o con aquellas que se enfrentan a problemas similares (Asociaciones, grupos políticos, otras organizaciones análogas). Vínculos difusos. Son los que se establecen con los individuos que no se identifican claramente como miembros de organizaciones formales.

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Los públicos 8.3.3. Imparcial, aliado, asociado y distinguido La propuesta de Crable y Vibbert (1986) supone una visión de los públicos desde la postura que cada uno de ellos adopta ante la empresa o la organización en un tema concreto. Distinguen cuatro grupos: —Imparcial. Mantiene con la organización una actitud similar a la que mantiene con otras organizaciones. —Aliado. Mantienen una relación especial y fundamental para la organización en su funcionamiento; sus miembros pueden llegar a ser sustituidos individualmente pero como grupo se hacen imprescindibles. —Asociado. Es un grupo importante pero no crucial; se necesita pero puede ser fácilmente reemplazado por otro. —Distinguido. Mantiene una actitud aliada con la organización y recibe por parte de ésta un trato preferente o diferenciado del resto de público.

8.3.4. Defensores, opositores y comprometidos La postura que adopta el grupo de individuos que identificamos como público ante la organización o la cuestión o producto que se le presenta, permite a Seitel (2002) diferenciar entre públicos defensores, opositores y no comprometidos. La propuesta forma parte de una tipología múltiple con categorías que se superponen entre sí y que permiten ver la importancia que el criterio aglutinador tenga en la formación de grupos que identifiquemos como público. También hace pensar en la pertinencia de ajustar ese criterio a los objetivos de las acciones que se estén planificando para lograr una correcta identificación de los públicos a los que nos dirigimos desde la organización. Sietel habla de públicos internos y externos; primarios, secundarios y marginales, según la capacidad de influencia que tengan sobre la organización y su potencialidad para causarle daño; públicos tradicionales como los que ya mantienen alguna relación con la organización; y potenciales o futuros para señalar a aquellos con los que no la mantiene pero podría mantenerla en un futuro.

8.3.5. Latente, informado, activo y no-público Grunig y Hunt (1984) parten de las propuestas del sociólogo Herbet Blumer y del filósofo John Dewey, y definen al público como «un grupo de individuos que se enfrenta a un problema similar, reconoce que el problema existe y se organiza para hacer algo al respecto» (2003: 237). Añaden, además, dos advertencias a tener en cuenta siempre. Una, que la actitud de los públicos es siempre situacional; es decir, no hay una única actitud del público hacia la organización sino que ésta puede variar en función del momento, el producto o la consulta que se realice. Y la segunda, que el tamaño y la cohesión del grupo afectan a su grado de http://www.comunicacionsocial.es

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activismo, por lo que los grupos pequeños y cohesionados se pueden volver más activos ante la organización que los grandes grupos difusos. En su clasificación, diferencian entre no-público, público latente, público informado y público activo (2003: 238-239) según el nivel de participación activa de los individuos en la resolución de una situación que afecta a la organización: —No-Público: Individuos o grupo de individuos sobre los que no se verifica ninguna de las condiciones que lo definen; es decir, no se enfrenta a un problema similar y, por tanto, ni reconoce que existe ni se organiza respecto a ese problema. —Latente: Los miembros de un grupo se enfrentan a un problema similar relacionado con la organización pero no lo detectan como tal. —Informado: El grupo de individuos se enfrenta a un problema similar y reconoce la existencia de ese problema. —Activo: no sólo se enfrenta y reconoce el problema sino que se organiza para discutir y actuar ante él, casi siempre de una forma que refuerza las actitudes y conductas que previamente ha elegido.

8.3.6. Actitud fatalista, restringida, de rutina y de enfrentamiento Las segmentaciones de mercado son referenciales en la tipificación de públicos, aunque en el ámbito de las relaciones públicas interesa conocer fórmulas de identificación de grupos receptores a partir de su actitud ante la información y ante el tema del que se le informa. La teoría para identificar a los públicos propuesta por Grunig y Hunt es un buen referente porque su carácter situacional ya advierte qué debe hacerse para cada una de las actuaciones de la organización, porque las actitudes y comportamientos de los públicos pueden variar y porque, además, centra las tipologías en los comportamientos de los públicos según su reacción en los procesos comunicativos. Grunig y Hunt (2003: 250-258) parten de los cuatro tipos de públicos ya mencionados (latente, informado, activo y no-público) y propone que, para segmentar, se investigue el público global de la organización a partir de tres variables independientes: 1. El reconocimiento del problema por los públicos, porque los individuos se detienen a pensar en una situación si perciben que hay que hacer algo para mejorarla. Distinguen dos posibles conductas: 1.1. Una conducta activa de comunicación que es propia del público que busca información e intenta comprenderla. 1.2. Una conducta pasiva de comunicación que caracteriza al público que sólo procesa la información que le llega pero que no busca voluntariamente. 2. El reconocimiento de las restricciones, es decir, el grado en que los individuos perciben que existen limitaciones a su libertad de planificar su propia conducta ante cada situación. Se diferencian dos grados, alto y bajo, de reconocimiento.

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Los públicos 3. Nivel de involucración. Es el grado de participación del individuo, el nivel en el que se conecta con la situación. Los públicos involucrados son los más activos porque acostumbran a buscar y procesar información que después emplean para evaluar ideas y desarrollar actitudes y conductas. Se determina a través de encuestas a los miembros potenciales de un público. La combinación de las 3 variables como criterio de identificación de públicos permite 8 combinaciones posibles, porque en cada una de ellas se diferencian 2 grupos: conducta activa y conducta pasiva; alto y bajo grado de reconocimiento; alto y bajo nivel de involucración.1 La primera asociación determina las conductas del público: a. Enfrentamiento al problema: sería el público que muestra un alto reconocimiento del problema y un bajo reconocimiento de las restricciones. b. Restringida: los que tiene alto reconocimiento del problema y alto reconocimiento de las restricciones. c. De rutina: los que muestran un bajo reconocimiento del problema y bajo reconocimiento de las restricciones. d. Fatalista: los que tiene un bajo nivel de reconocimiento del problema y alto reconocimiento de sus restricciones. Tabla 1 Características de los ocho públicos de Grunig. Reconocimiento problema

Reconocimiento restricciones

Conducta

Alto

Bajo

Enfrentamiento

Alto

Alto

Restringida

Involucración

Público

Activo Consciente/Activo Alta

Bajo

Bajo

De rutina

Activo (de refuerzo)

Bajo

Alto

Fatalista

Latente

Alto

Bajo

Enfrentamiento

Consciente/Activo

Alto

Alto

Restringida

Latente/Consciente Baja

Bajo

Bajo

De rutina

Ninguno/Latente

Bajo

Alto

Fatalista

Ninguno

Fuente: Grunig y Hunt, 2003: 250-258. Elaboración propia.

1

La combinación es el resultado de relacionar todas las variables: 3 elementos con 2 posibilidades, asociadas de 3 en 3. Es decir 2 elevado a 3 = 8 combinaciones.

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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Figura 4. Públicos y actitudes.

Fuente: Grunig y Hunt, 2003. Elaboración propia.

La identificación de ocho públicos que propone Grunig y Hunt (2003: 250258) es el resultado de combinar las conductas y los niveles de participación:2 1. Los individuos con conducta de enfrentamiento y alto nivel de participación, formarían un público activo. 2. El público con conducta de enfrentamiento y bajo nivel de participación, serían un grupo consciente y activo. 3. Las conductas restringidas con alto nivel de participación caracterizarían al público activo (de refuerzo). 4. Los comportamientos restringidos con bajo nivel de participación se comportarían como público latente y/o consciente. 5. El grupo de individuos con conducta de rutina y alto nivel de participación sería público consciente y/o activo. 6. Los que muestran una conducta de rutina y un bajo nivel de participación serían público latente o no-público. 2

En las adaptaciones de la producción de Grunig y Hunt al español se habla de «involucración».

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Los públicos 7. Una conducta fatalista y un alto nivel de participación caracterizarían un público latente. 8. Los fatalistas con bajo nivel de participación serían no-público. Las actitudes y reacciones que presentan las ocho caracterizaciones de los públicos se corresponden con diferentes estrategias en la planificación de la comunicación y de las relaciones con los públicos de las organizaciones. Cada vez que se identifica un público de conducta fatalista, las acciones serán nada o poco efectivas; a los públicos latentes es conveniente dirigirse con iniciativas que cuiden el soporte y el aspecto del mensaje, porque lo primero que se ha de lograr es atraerlos hacia la propuesta informativa, despertar su interés o su curiosidad para que accedan a ella; en cambio, los públicos activos buscan informaciones de alto perfil y priorizan los contenidos y comparan las propuestas de varias organizaciones, porque cruzan informaciones de diferentes fuentes para tomar sus decisiones razonadas. Los cambios en la cognición, en la actitud o en la conducta sólo llegan a darse en los públicos informados y activos, y en los altamente involucrados, aunque esas modificaciones sólo lleguen a afectar como mucho al 40% de los individuos que los integran (Grunig y Hunt, 2003: 225).

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9.

Estrategia de crisis: gestionar credibilidad

Crisis es oportunidad y amenaza en el lenguaje del nuevo imperio, el chino. Nadie quiere una crisis porque se asocia con vulnerabilidad, con cambios bruscos no deseados, con inestabilidad social, económica o personal, con conflictividad laboral, con una quiebra importante de la salud, con un desmoronamiento del sistema político, con la ruptura del consenso social, con las catástrofes naturales, con actuaciones ilícitas y hasta con el caos. En comunicación hemos de aprovechar la reversibilidad del término para lograr gestionar la crisis como una oportunidad de ajustar o reforzar la percepción que los públicos interesados (stakeholders) tienen de la organización, la persona, el producto o el servicio afectado por la crisis. La gestión de la crisis desde las organizaciones se bifurca en una doble estrategia: por un lado las decisiones y acciones que permitan resolver la crisis y, por otro, la comunicación de esas acciones y decisiones a todos los públicos de la organización y a la sociedad en general. El objetivo de la estrategia de actuación ante la crisis es restablecer en la organización una situación de normalidad. El objetivo de la estrategia de comunicación es proteger y mejorar la imagen interna y externa de la organización como un referente de credibilidad que genere confianza. El auge de la comunicación preventiva como estrategia comunicativa se sitúa en las últimas décadas del siglo XX pero sus orígenes se remontan hasta los primeros pasos de las relaciones públicas cuando, durante la huelga de mineros estadounidenses en los primeros años de ese mismo siglo, Ive L. Lee decide gestionar el conflicto con honestidad y transparencia. Como se explica al analizar el modelo de información pública, en el capítulo 1, Lee rompe con la dinámica del todo vale que marcaba la actuación de los denominados agentes de prensa desde finales del XIX y acuña una nueva forma de gestionar la comunicación: cuando no puedes contar a los medios lo que la organización está haciendo lo efectivo no es engañar a los medios y a los públicos sino cambiar los modos de actuar de la organización.1

1

Lee gestionaba la comunicación de la huelga de mineros de 1906, en Estados Unidos. Publicó una declaración de principios en la que se comprometía a ser veraz, transparente e inmediato en sus informaciones a la prensa y a la sociedad.

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Estrategia de crisis: gestionar credibilidad Un siglo después, la recomendación sigue inalterable. No hay remedios ni pócimas mágicas: la comunicación no garantiza la solución satisfactoria de todas las crisis, pero una buena gestión de comunicación en situaciones adversas revierte la situación transformando la amenaza en un refuerzo de imagen y, en el peor de los supuestos, aminora el golpe. Sólo hay una consigna que las organizaciones deben aceptar, respetar y practicar: asumir abiertamente las responsabilidades que correspondan y difundir mensajes veraces para que todas las actuaciones de la organización sean creíbles. Gestionar comunicación en situaciones de crisis es gestionar credibilidad. Y gestionar credibilidad no es contarlo absolutamente todo sino saber gestionar verdades. «La verdad nunca te va a perjudicar (…). A no ser que te perjudique y no la sepas utilizar». Howard Rubenstein, experto norteamericano en relaciones públicas para superar situaciones de crisis, resume la esencia de los planes de comunicación de crisis en esa frase (Rushkoff, 2001). Su propuesta es que cuando estamos ante una situación que nos perjudica y que no podremos mantener oculta ante la opinión pública sólo hay una salida: reconocer el problema, disculparse si es preciso y, en actitud pro-activa, planificar y ejecutar todas las acciones necesarias para que ese reconocimiento y ese problema acaben por incidir en un refuerzo de la imagen de la organización. En síntesis: gestionar credibilidad a través de la veracidad y la honestidad de las actuaciones para fortalecer la confianza en la organización, en sus mensajes, en sus ideas, en sus productos, en sus dirigentes y en todo lo que ésta representa.

9.1. Tipos de crisis En comunicación organizacional podemos considerar que una crisis es «cualquier situación natural o provocada, previsible o súbita, propia o ajena, declarada o latente que amenace la imagen de la organización, ponga en riesgo sus actuaciones futuras o amenace con alterar las relaciones, internas o externas, entre ésta y sus públicos o entre ésta y sus miembros; y que necesita que se ejecuten estrategias de comunicación para evitar el impacto sobre la imagen, las relaciones y las actuaciones de la organización o, de producirse, minimizar el daño e intentar revertirlo como un activo positivo» (Túñez, 2007: 53-54). La comunicación de crisis es una planificación a largo plazo que se inicia antes de que se desencadene el conflicto; se implementa durante la crisis trabajando con anticipación, agilidad, calidad y veracidad (cf. Villafañe; Bustamante; Prado, 1987); y se prolonga en el tiempo cuando esa situación desfavorable ya ha pasado actualizando el plan y verificando su utilidad. Las crisis no comienzan cuando los medios empiezan a informar de ellas ni se solucionan sólo a través de relaciones informativas. La repercusión de la crisis en los diarios o en televisión es la dimensión pública del problema y se identifica con la fase que más daño puede causar en la imagen o en la reputación de la entidad afectada por la crisis. El tiempo es determinante en los ciclos productivos de información en los medios, y el gestor de comunicación en situaciones de http://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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Tabla 1. Tipos de crisis. Autores Institute for Crisis Management (1993)

Gottschalk (l993)

Tipos de crisis —Operativas —De gestión

—Conflictos laborales, discriminación, investigaciones judiciales.

—Financieras

—Suspensión de pagos, quiebra, descenso brusco del volumen de ventas.

—De imagen —Agentes externos

Berge (1990) Meyers y Holusha (1986)

Berge (1990)

Reinhardt (1987)

Mitroff, Pauchant y Shrivastava (1988)

Tantos tipos de crisis como situaciones problemáticas. —Crónicas (no-emergencia) —Agudas (emergencia) —Inmediata (emergencia) —En desarrollo (no-emergencia) —Permanentes (no-emergencia)

—Problemas financieros, conflictos laborales. —Accidentes, fenómenos naturales. —Accidentes, fenómenos naturales. —Protestas de los consumidores. —Sentencia judicial recurrida.

—Económico/Externa

—Desastres ecológicos, accidentes grandes proporciones, fenómenos naturales.

—Personal-social organizativa/ Interna

—Adulteración de producto en fábrica, conflictos laborales, enfermedades laborales.

—Crisis psicológicas

—Terrorismo, secuestro de un directivo, difamaciones. —Boicot, OPA hostil. —Violación derechos propiedad industrial. —Intoxicación, paralización instalaciones. —Desastres aéreos. —Problemas respiratorios personal de vuelo. —Adulteración alimentos, terrorismo.

—Evitables

—Sentencias judiciales, conflictos laborales, boicots.

—Fallos —Megafallos

—No-evitables (accidentales u operativas)

Fuente: González Herrero (1998: 33).

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—Accidentes, fenómenos naturales, manifestaciones, huelgas, investigaciones judiciales, adulteración de productos.

—Técnico/Externa

—Enfermedades laborales

González Herrero (1996)

—Investigación judicial, producto defectuoso. —Terrorismo, adulteración de productos, fenómenos naturales.

—Personal-social organizativa/Externa. —Producto/servicio defectuoso, pequeños fallos técnicos, problemas informáticos.

—Personal-social organizativa/ Externa —Ataques económicos/Externos —Ataques sobre la información/ Externos Pauchant y Mitroff

Ejemplos —Accidentes, adulteraciones, fenómenos naturales.

—Accidentes, fenómenos naturales.

Estrategia de crisis: gestionar credibilidad crisis ha de saber adaptarse a ellos a la perfección. En la crisis no hay tiempo para decidir cómo se va a proceder, pero tampoco se puede improvisar. Por eso será importantísima una estrategia de comunicación bien planificada de modo que las energías y el tiempo se inviertan de lleno en actuar contra la crisis, y no en decidir cómo se debería de actuar para evitarla. Las situaciones desfavorables, de riesgo, de conflicto se presentan de forma inesperada o permanecen latentes durante largo tiempo; están causadas por decisiones de la organización o por comportamientos de sus dirigentes o empleados; se deben a fenómenos naturales o a accidentes; o son inducidas por la evolución del sector o por acciones de organizaciones antagonistas o de entidades competidoras. La lista de posibles causas u orígenes de una situación de crisis es inagotable y complica la sistematización de los tipos de crisis en modelos sencillos que puedan servir para identificar y clasificar cualquier situación adversa que amenace con convertirse en una crisis. A modo de síntesis, diferenciamos tres tipos de crisis: —Provocadas. Las que se desencadenan por una acción, premeditada o no, impulsada por la organización o alguno de sus miembros. Pueden ser actividades programadas (el cierre de una planta de producción en pérdidas, por ejemplo) o la consecuencia de actuaciones de riesgo de la entidad o de sus dirigentes. —Previsibles. Las que se pueden detectar a través de los sistemas de alarma: la evolución del sector en el que desarrolla su actividad la organización, las experiencias vividas por organizaciones similares, los buzones de quejas y los libros de reclamaciones, los comentarios en redes sociales; los análisis de evolución de mercado o de cambios sociales; las encuestas sociológicas; los descensos de ventas o de los niveles de aceptación de una idea, una persona o un servicio, etc. —Inesperadas. Las que aparecen súbitamente. Pueden ser naturales o provocadas por actuaciones de otras organizaciones o incluso por miembros de la propia organización. Son las crisis que no han sido detectadas por los sistemas de alarma, por lo que pueden deberse simplemente a fallos en la actuación de la propia organización.

9.2. Riesgo y tensión: comunicar desde el estrés Las crisis tienen un componente emocional que incide en la gestión. Cualquier amenaza genera una alteración psicológica que se traduce en temor, incluso en incertidumbre; la crisis significa asumir la gestión de un riesgo, lo que eleva el nivel de estrés de los gestores de forma proporcional a la intensidad y a la duración de la situación conflictiva. Fatiga, irritabilidad y hostilidad son síntomas de las situaciones de estrés en las que se produce un aumento de la presión emocional que altera la capacidad de tomar decisiones responsables y meditadas. El riesgo en la gestión de crisis es que la presión del momento conduzca a asumir decisiones precipitadas, no suficientehttp://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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mente valoradas o dimensionadas en sus efectos temporales, sino asumidas como una salida rápida y arbitraria a una situación apremiante. La tensión emocional puede ser un estímulo para enfrentarse de modo eficaz a los problemas cuando actúa de forma moderada, como una motivación para trabajar en la resolución del problema que genera esa tensión. Las aportaciones de L.R. Murphy (1959) dibujan la incidencia de la tensión emocional en la resolución de conflictos como la silueta de una montaña; es decir, una primera etapa ascendente en la que el estrés emocional actúa como estímulo positivo, y una segunda descendente en la que la intensidad y el tiempo convierten al estrés en un factor negativo en la capacidad de gestión del conflicto, porque se actúa de manera desesperada e intransigente con el fin de solucionar la situación de la manera más rápida posible, sin pensar en la consecuencia a largo plazo. En las crisis que afectan a los públicos es necesario prever su comportamiento y sus reacciones. Cuando se trata de situaciones que generan alarma, miedo o simplemente inquietud, la comunicación se convierte en un elemento central, pues la tensión que genera la crisis hace que aumente la necesidad de disponer de información sobre el problema. Esta necesidad desactiva los controles de información verificada y rigurosa y alimenta los rumores como soporte informativo, ya que basta con que el mensaje aparente verosimilitud para que resulte creíble. Por eso la proactividad de la organización ha de ser máxima y más rigurosa si cabe. Desde la psicología comunitaria se recuerda que (García Álvarez, 2007: 225226): —La información aumenta la percepción de control en las personas que están en situaciones de incertidumbre y modifica las emociones y conductas. —Ante un acontecimiento relevante para nuestra vida, nos volvemos activos en la búsqueda de información. —En esas circunstancias de incertidumbre, proporcionar información de utilidad contribuye a crear y sostener el liderazgo. —La información sirve para que demos sentido a lo que ocurre corrigiendo y validando las percepciones en situaciones ambiguas. —La información es un medio para orientar hacia la acción eficaz de las personas e incrementa la percepción de autocompetencia.

9.3. Etapas y actitudes comunicativas: prevenir, implementar y evaluar Los tipos de crisis son variables pero todas ellas responden a un mismo patrón temporal que se manifiesta de modo cíclico y repetitivo en el tiempo. La gestión de la comunicación organizacional en situaciones de crisis ha de desarrollarse desde tres actitudes: preventiva, proactiva y evaluativa. Prevención porque es necesario planificar antes de que el conflicto se presente y diseñar todas las actuaciones que habrá que llevar a cabo para superarlo con éxito; proactividad para actuar conforme a lo planificado cuando la adversidad afecta a la organización; y evaluación porque es preciso indagar en la efectividad de las medias y resoluciones

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Estrategia de crisis: gestionar credibilidad adoptadas para refrendar la efectividad del plan, o corregir aquellos aspectos que se han mostrado ineficaces. —Etapa previa a la crisis: Es cuando se marcan las directrices generales; se prevé el papel que desarrollará el máximo mandatario según la intensidad que pueda adquirir la crisis y se planifica y ensaya la aplicación del plan de comunicación. —Etapa de crisis: Es el momento de implementar las actuaciones previstas en el plan de comunicación. —Etapa posterior a la crisis: Investigación y evaluación de lo que ha ocurrido, de las reacciones ante cada hecho, de la efectividad de las medidas. Se trata de aprender de la experiencia para volver a prevenir reformulando el plan y simulando de nuevo su aplicación. La intervención en comunicación de crisis comienza antes de que la crisis aparezca. Ese es el momento de atender a todos los indicadores que nos pueden advertir de la posibilidad de una situación desfavorable para la organización y de actuar intentando resolver los conflictos que pudieran desembocar en una crisis. La gama de sistemas de alerta incluye, según las posibilidades de la organización, desde los estudios sociológicos hasta los canales de feedback de los trabajadores, las quejas o reclamaciones de usuarios o clientes, las actuaciones de organizaciones similares y de organizaciones antagonistas, y el estudio del comportamiento de los actores implicados o afectados por la actividad de la organización. Es evidente que si queremos estar prevenidos para una situación desfavorable el primer paso para anticiparse es ser capaces de detectar que existe una amenaza. La primera actuación ha de ser una constante vigilancia del entorno en el que actúa la organización, pero la atención a los indicadores de alertas no se desactiva si la crisis se presenta, se deben mantener activos todo el tiempo. El análisis del contexto social, político y económico nos permitirá dimensionar correctamente las actuaciones y estar en mejores condiciones de poder interpretar lo que ocurre o lo que puede ocurrir. En la fase previa a la crisis es cuando se elabora el plan de comunicación y cuando se ensaya su efectividad. Es mejor no esperar a que se presente la crisis para averiguar si las planificaciones de actuación están bien diseñadas y si cada uno de los actores involucrados conoce cómo, cuándo y dónde debe intervenir. Los simulacros son una puesta en escena de las actuaciones en situaciones de crisis sin el riesgo de que los errores de planificación o de ejecución dañen el funcionamiento o la imagen de la organización. Cuando la crisis se presenta es el momento de actuar con dinámicas aprendidas no es el momento de leer el plan para que cada quién sepa qué debe hacer. El simulacro es una prueba de ensayo que permite realizar ajustes en la planificación por lo que es recomendable plantearlo de una forma seria, lo más ajustada a una situación real. La comunicación de crisis es anticipación —en las crisis provocadas y en las previsibles— detallando milimétricamente las actuaciones y evaluando de forma realista las reacciones que se producirán a cada una de ellas; en las imprevisibles, configurando prototipos de actuación que sean de aplicación cuando los imprevistos aparezcan; en las continuas y en las latentes, observado su evolución y, en funhttp://www.comunicacionsocial.es

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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ción de cómo ésta se vaya produciendo, renovando constantemente las previsiones de actuación. Tabla 2. Modelos de gestión de comunicación preventiva. Modelo de gestión y actuaciones Relaciones continuas. Influir en la opinión pública para modificar su opinión sobre la organización durante la crisis.

Autores Sturges, Carrell, Newsom y Barrera

Onion (cebolla). Se centra en los individuos, la cultura, las estructuras y las estrategias organizacionales ante la crisis. Se estructura en capas, de ahí Pauchant y Mitroff su nombre; individuos, creencias, infraestructuras y planes estratégicos de gestión. Relaciones sólidas. La prevención está en crear sólidas relaciones de la organización con sus públicos relevantes para aminorar el impacto emocional y económico de las situaciones de crisis.

Marra

Gestión planificada en cuatro etapas desde antes hasta una vez superada la crisis: Issue Management o gestión de conflictos, planificación y González Herrero prevención, crisis y post crisis. Fijación de objetivos. Se basa en fijar estándares que actúan a modo de objetivos o pautas de comunicación corporativa: accesibilidad y colaboración; confianza; responsabilidad; evitar los secretos.

Lukaszewski

Acción en cuatro etapas: reducción, preparación, respuesta y recuperación.

Heath

Anticipación, agilidad, calidad y veracidad.

Siete capas. Etapas o capas que definen la actuación en comunicación: conectividad, datos, filtrado de datos, herramientas de comunicación, memoria de actuaciones, valores y proceso de grupo.

Villafañe, Bustamante y Prado Hurd

Fuente: elaboración propia.

Muchas organizaciones aún ven la planificación en comunicación preventiva como un coste y no como una inversión cuya mejor rentabilidad pudiera ser no tener que aplicarla nunca. La programación preventiva se revaloriza infinitamente cuando la situación adversa se presenta y la organización está preparada para amortiguar o evitar su impacto. Los máximos responsables de la organización han de estar de algún modo involucrados en la gestión de las dinámicas de comunicación que se apliquen durante la crisis porque lo que está en juego es la imagen de la organización, cuando no el futuro de las actividades de la propia organización. Aunque en muchas ocasiones el máximo responsable de la empresa es el centro de la crisis, no hay una coincidencia de los expertos en señalar cuál es el papel que debe jugar el presidente o el responsable máximo de una organización. Resulta sensato pensar que no va a mantenerse al margen y que actuará como responsable coordinador, pero las diferencias de criterio están en la oportunidad de que sea el gestor activo del conflicto y en que se convierta en portavoz de la organi-

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Estrategia de crisis: gestionar credibilidad zación. La gravedad de la crisis determinará hasta qué punto el máximo responsable de la entidad es el gestor directo y visible de la crisis y en qué supuestos delegará. Lo aconsejable es que conozca el plan preventivo, que participe en los simulacros y que reserve su actuación como coordinador para las crisis de gran impacto sobre la organización. Hay más coincidencia en que, salvo en casos en los que resulte imprescindible, lo aconsejable es que delegue la tarea de portavoz. «Cada individuo debe desempeñar su papel en la organización y el del presidente es coordinar y dirigir, pero en pocos casos hablar en público» (González Herrero, 1998: 160). La recomendación es válida para organizaciones privadas. En caso de entidades públicas se entiende que el máximo dirigente visibiliza su responsabilidad en la gestión de la crisis al actuar públicamente como portavoz. En estos supuestos, las estrategias de imagen política determinan los casos en los que se considera oportuno que la cara visible de la crisis sea el responsable de gestión del área a la que afecta la crisis o el máximo responsable de la institución. Cada crisis es diferente a las anteriores y no hay un modelo único que permita pautar los comportamientos recomendables. Antes de que la crisis aparezca es el momento de diseñar el plan, evaluar la evolución del sector, atender a los avisos de los públicos, vigilar qué ocurre en otras organizaciones; pero, ¿qué hacer cuando la crisis se desencadena? Partiendo de las consideraciones generales podemos señalar un sencillo protocolo que nos puede ayudar a afrontarla: Seguir alerta, identificar la crisis, reunir el comité, ejecutar el plan diseñado y testado con anterioridad para informar a los stakeholders con rapidez, veracidad y transparencia, y evaluar la idoneidad de las actuaciones ejecutadas una vez que la crisis se haya solucionado. Resumiendo: 1. Activar el gabinete de crisis y mantener la vigilancia. 2. Aplicar el Plan de comunicación. 3. Evaluar e investigar la comunicación realizada.

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La gestión de la comunicación en las organizaciones

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Figura 1. Fases de la crisis y gestión de la comunicación.

Fuente: elaboración propia.

9.4. El gabinete de crisis Las crisis se enfrentan mejor con una visión multidisciplinar, por lo que es recomendable planificar la gestión como la responsabilidad de un reducido equipo de personas a las que, en función de la naturaleza o evolución de la crisis, se puede sumar algún experto más. Los gabinetes o equipos de crisis han de tener un único responsable claramente identificado; estar en conexión directa con el principal responsable de la organización (aunque acostumbra a haber algún representante de máximo nivel en el equipo) e incluir al responsable jurídico de la organización y al director de comunicación o de relaciones públicas. Para crear el gabinete se

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Estrategia de crisis: gestionar credibilidad diseña el equipo básico, se prevén los supuestos en los que se incorporarán otras personas y quién pasará a formar parte de este gabinete de crisis, y se detallan las competencias y funciones de cada uno de los miembros. El gabinete, siguiendo las directrices del Plan de crisis, decide cuál es la actitud inicial de la organización ante la causa de la crisis para fijar la estrategia que resulta más conveniente: el silencio, negar los hechos, transferir responsabilidades o confesar públicamente (Fita, 2004). —La estrategia del silencio significa no comentar los hechos. Sólo se recomienda en crisis de muy baja intensidad, que no afecten directamente a la organización. En las crisis la inactividad no es recomendable porque siempre habrá otros actores, a veces los antagonistas, que aprovechen la situación para hacer prevalecer su versión. —La estrategia de la negación supone una actitud rotunda de negar cualquier vinculación o participación en los hechos que provocan la crisis. Como se indicó, en las crisis se gestiona credibilidad y las negaciones totales pueden tener fisuras si en alguna de las imputaciones que se haga a la organización se evidencia que ha tenido alguna responsabilidad, lo que erosionaría la validez del resto de argumentos. —La estrategia de la transferencia de responsabilidades niega que la organización tenga la culpa de la crisis y deriva esa responsabilidad a un tercero. Las crisis se gestionan con veracidad, así que sólo cabe recomendar esta estrategia cuando esa transferencia de responsabilidades sea rotundamente cierta y se pueda demostrar públicamente. —La estrategia de la confesión acaba siendo la más eficaz. La organización asume su parte de responsabilidad en la crisis, explica cómo le afecta, gestiona con veracidad la información que hace pública, y actúa de modo que pueda amortiguar el impacto de la crisis.

9.4.1. El centro de control y los recursos tácticos El gabinete de crisis necesita un espacio en el que pueda desarrollar su actividad y una ubicación que le permita estar localizable para los demás miembros de la organización involucrados o afectados por la crisis. El centro de control o centro de operaciones pasará a ser un punto central en la vida de la organización en crisis, que debe, además, proseguir con su habitual ritmo de actividad. La sala ha de tener todo lo necesario para poder operar: medios de trabajo, soportes de comunicación interna y externa, material. Todo lo que necesitaríamos durante la crisis debe estar identificado, y la forma más rápida de conseguirlo si no está disponible, también. Cuando la planificación de crisis se realiza desde el departamento de comunicaciones o desde el gabinete de prensa es habitual tener entre los recursos de manejo habitual las agendas telefónicas y de direcciones de correo electrónico, los nombres y formas de contacto con los periodistas responsables en cada medio de la información del área en la que se enmarca la crisis, e incluso el papel timbrado de http://www.comunicacionsocial.es

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la organización, pero no está de más hacer previsión de todo lo que se necesitará para gestionar la información en esa situación. Llegado el momento de actuar, el tiempo debe destinarse a gestionar la crisis y no a buscar una mejor conexión a internet, a crear listas de correo, a ver la forma de disponer de varias líneas de telefonía a la vez, o a encontrar papel en blanco o papel con la identidad corporativa de la organización, por ejemplo.

9.5. El plan de comunicación preventiva interna y externa El plan de comunicación de crisis marca las directrices generales de actuación en función de la naturaleza y la intensidad de la crisis. Como en el caso del plan estratégico de comunicación, puede haber un plan global y otros con previsiones de actuación en supuestos concretos que irán dirigidos a todos los públicos de la organización, internos y externos. En ocasiones las crisis sólo se gestionan a través de los medios de comunicación, lo que significa un contacto indirecto con la audiencia en un intento de proteger globalmente la imagen de la organización. La táctica puede ser buena pero no ha de ser la única. Hay públicos que requieren especial atención. Los empleados, los socios o los miembros de una organización no deben enterarse a través de los medios de la existencia de una crisis y del papel que está desempeñando la entidad en esa situación. «No podemos transmitir transparencia, responsabilidad y control si tenemos ‘descontrolada’ nuestra primera audiencia, que además puede convertirse en portavoz de la compañía sin pretenderlo» (Hortas, 2007: 151). Algunas organizaciones están obligadas a seguir protocolos legales de comunicación en situaciones de riesgo o en caso de accidente. Son actuaciones encaminadas a proteger la salud pública, que suelen darse en empresas cuya actividad genera un riesgo potencial de impacto sobre la población. Los protocolos definen en cada caso cómo, quién y cuándo debe informar a las autoridades, entidades sanitarias, fuerzas de seguridad, trabajadores, etc. En estos casos la gestión de la crisis ha de tener en cuenta el posible impacto de ese episodio sobre la sociedad. Si es una situación que genera alarma, debe combinar los imperativos legales, la prioridad informativa de la organización y la necesidad de información que se despierta en la audiencia. Los públicos esperan un comportamiento que transmita seguridad. Los expertos en psicología comunitaria recomiendan que se den los pasos siguientes: atender siempre a realizar una descripción del acontecimiento; explicar por qué es potencialmente peligroso ese episodio; manejar con cuidado la emoción del miedo como motivación; anticipar la evolución prevista; y anunciar y comprometer un nuevo contacto informativo en un plazo concreto que se ha de respetar estrictamente (García Álvarez, 2007: 227).

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Estrategia de crisis: gestionar credibilidad Figura 2. Qué hacer y qué no hace en la gestión de la comunicación en situaciones de crisis.

Fuente: Martínez Solana, 2004. Elaboración propia.

La gestión de la crisis requiere de un plan que contenga un análisis interno de la magnitud del problema, comunicaciones centralizadas, directrices de actuación, rechazar la mentira como recurso, capacidad de reacción, análisis continuo, balance honrado de la situación y alerta ante eventualidades, porque todas las crisis son diferentes unas de otras (Martínez Solana, 2004: 184). Para diseñar el plan preventivo es necesario atender a los siguientes puntos de interés (Túñez, 2007): —Contexto. Es fundamental conocer los antecedentes del problema que genera la crisis y la trayectoria de la organización en esos casos para poder dimensionar correctamente el alcance y la posible evolución de la crisis. La organización no actúa aislada, por lo que ese contexto ha de incluir también el entorno social y económico del sector en el que se desarrollan sus actividades. Es recomendable recopilar ese análisis en un sumario ejecutivo para evitar posteriores sorpresas por datos o situaciones no tenidas en cuenta y, sobre todo, para tener siempre a mano una referencia válida e inalterable, independientemente del momento de la crisis o de la persona que deba de utilizarla. —Análisis DaFo en comunicación. Toda organización conoce sus fortalezas y sus debilidades. Sin embargo, esa identificación puede no ser válida en situaciones de crisis, porque el análisis ha de hacerse desde el punto de vista de la comunicación, no de la actuación organizacional. Una debilidad en el contexto económico de una empresa (descenso de ventas, por ejemplo, o crisis http://www.comunicacionsocial.es

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sectorial) puede ser una fortaleza en comunicación si sirve de argumento para justificar una acción susceptible de crear conflictividad (reducción de plantilla, por ejemplo). —Flujos de información. Los canales y los circuitos informativos internos y externos han de estar diseñados de modo que permitan generar material que satisfaga la necesidad de información de los stakeholders aunque esa demanda no llegue a producirse. A través de los flujos dinámicos de información se definen desde los casos y consultas que han de pasar por la asesoría jurídica antes de dar respuesta, hasta quiénes son los contactos autorizados o quién es en el equipo de crisis el encargado de ocuparse de cada consulta en función de la naturaleza, el contenido o el destinatario final que ésta tenga. Diseñar los flujos también sirve para determinar los supuestos en los que la respuesta la da un directivo o responsable de perfil bajo, medio o alto; o cuáles serían temas para ser abordados públicamente por el portavoz y cuáles se podrían canalizar a través de, por ejemplo, una nota de prensa. Y para fijar el uso de recursos de modo que esos flujos sean lo más efectivos posible (móvil, mail, intranet…). —Objetivos. Para llegar a dónde se quiere ir primero hay que tener claro a dónde se quiere ir. Las actuaciones en comunicación han de estar diseñadas para lograr un objetivo concreto, así que es fundamental fijar con exactitud cuáles son las metas reales que se pretenden alcanzar con la estrategia de crisis: proteger la marca, el producto o las personas; evitar el conflicto interno… Además de referenciar los objetivos es preciso jerarquizarlos de modo que, llegado el momento, esté claro qué metas son más importantes para la organización. Eso nos lleva a identificar los objetivos prioritarios y los secundarios y a definir cada uno ellos en los ámbitos de actuación interno y externo. —Actores. Es oportuno identificar para cada situación posible quiénes serán los actores que puedan intervenir si se presenta una crisis. Conviene clasificarlos haciendo previsión de su actitud: a favor (aliados), en contra (adversarios), neutrales (indiferentes) e imprevisibles (indefinidos que en función del desarrollo de la crisis podrían encuadrarse en cualquiera de las otras categorías). —Lista de contactos. La identificación de los actores que intervendrán en la crisis debe ir acompañada de una lista con la forma de contacto con todos ellos. Si la organización cuenta con un departamento de comunicación es probable que los datos ya estén disponibles, pero es mejor invertir tiempo en la preparación, actualizando periódicamente la agenda de teléfonos y de correos electrónicos que pararse a buscarlos durante la gestión de la crisis, cuando todas las energías deben concentrarse en solucionar el problema. El listado también incluye a los actores internos con responsabilidad en la gestión de crisis y a todos los que de alguna manera están presentes en los flujos de comunicación interna y externa que se activen. —Públicos y audiencias. La identificación de actores también está vinculada a la identificación de los públicos y sus actitudes. Es necesario anticipar cuáles serán los públicos afectados o involucrados en la crisis y medir sus posibles reacciones, e incluso las posibilidades de que evolucionen hacia público hostil,

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Estrategia de crisis: gestionar credibilidad tanto en la fase de planificación como durante el desarrollo del conflicto. Es fundamental articular mecanismos que ayuden a saber el impacto de la crisis a través de internet, prestando atención a las reacciones de los públicos en las redes sociales, los foros y los comentarios a las noticias de los medios de comunicación y los blogs. Y la posible utilización de técnicas virales en la propagación de mensajes que cuestionan el rol o la información de la organización en la gestión de crisis. También conviene tener claro, en las actuaciones con los medios de comunicación, cuál será la audiencia interesada en la crisis y el segmento o los públicos ante los que se deben desarrollar las actuaciones de protección o refuerzo de la imagen de la organización, para determinar los ámbitos de cobertura mediática y los canales (medios) a priorizar. —Apoyos externos. Los apoyos externos pueden venir de las actuaciones de los actores aliados. Otras veces se provoca la irrupción de voces coincidentes en los foros de opinión de los medios. En la red, algunas organizaciones apuestan por estar atentas a las actividades de la comunidad de internautas para detectar públicos adversos y neutralizar sus actuaciones incluso creando blogs (no siempre identificados como una actuación de la organización), activando/agitando foros o pulsando la respuesta de los públicos a través de las redes sociales. Otro recurso a estudiar es la posibilidad de fomentar la aparición en el panorama mediático de un experto en el tema que no se vincule directamente con la organización pero que comparta sus puntos de vista o que, cuando menos, sostenga un discurso sobre los hechos que vaya en la línea de los intereses de la organización. Se verá como una autoridad de referencia, con credibilidad, lo que reforzará la aceptación del mensaje de la organización. También podemos echar mano de las denominadas darksites o webs con contenidos informativos diferentes a los de la página de la organización y que están listos para ser activados en la red en función de la evolución de la crisis, a modo de refuerzo de los aspectos que interesa destacar en ese momento. —Actitud informativa. Los objetivos y las actuaciones previstas han de canalizarse a través de actuaciones concretas que acaban representando una actitud diferente de la organización ante la crisis. La estrategia de respuesta pasa por una amplia gama de posibilidades que, sin embargo, podemos sintetizar en tres. • Ausentes: sólo para temas menores y cuando la respuesta significa prolongar una crisis en el temario de los medios. • Re-activa: mantenerse a la espera y actuar en función de cómo evolucione la crisis. • Pro-activa: tomar la iniciativa en las actuaciones informativas directas o indirectas. No hay una única actitud durante la crisis. Cabe, pues, incluir también en el Plan una previsión de la actuación del gabinete condicionada a la respuesta de los medios, detallando cuáles deberían ser las actitudes, las decisiones y quién actuaría como portavoz en función de que ese comportamiento mediático esté en sintonía o en discordancia con la evolución prevista en la estrategia. http://www.comunicacionsocial.es

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—Previsiones de impacto. Sin descuidar el impacto en los públicos internos, la dimensión externa de la crisis acaba siendo visible por su repercusión en los medios de comunicación. Es conveniente, pues, hacer una previsión de las posibilidades reales de que la crisis y sus diferentes formas de evolución impacten en el temario. De lo ajustada que esa previsión esté a la realidad dependerá que los mecanismos de respuesta e incluso las actitudes a adoptar estén bien dimensionados. Si los objetivos son múltiples, debe hacerse una estimación de impacto en los medios por cada uno de ellos. —Mapa de medios. Las actuaciones externas en comunicación de crisis no siempre coinciden con las de la evolución de la propia crisis, pero han de ajustarse al ritmo productivo de radios, prensa, televisiones y medios on line. Es importante conocer esos ritmos en función del impacto mediático estimado para la situación de crisis para poder tener una respuesta más ágil, y para poder estar al tanto de la repercusión de la propia crisis en los medios. Los gabinetes acostumbran a trabajar con un doble mapa mediático: atendiendo a la zona de cobertura geográfica y en función de la vertebración de contenidos del medio. El territorio de difusión del medio y su ordenación interna de contenidos permiten estimar dónde podrían ubicarse las informaciones de la crisis en función del enfoque temático o geográfico que se le pretenda dar desde el gabinete. Ambos mapas, territorial y de contenidos, permitirán saber también el alcance real de las informaciones sobre la organización e incluso hacer proyecciones de cuál puede ser la evolución informativa de la crisis. —Argumentarios. Los argumentos que se van a utilizar durante la crisis para explicar o defender la organización en la situación han de estar recogidos por escrito en la estrategia. Es bueno invertir tiempo en fijarlos y en plasmarlos por escrito para que sean asumidos por los actores involucrados como referencias inalterables. En algunos casos, la estrategia de comunicación diferencia el argumentario de lo que sería la posición oficial de la organización ante la crisis. Esta declaración oficial fija la postura, la actitud y el eje del discurso de la organización en el asunto del que se trate según la naturaleza de la situación que desata la amenaza para su imagen o sus objetivos. De esa declaración oficial escrita cuelgan o se derivan los argumentarios a modo de guión del discurso público, interno y externo, de todos los actores de la organización con participación en la gestión de crisis. Los argumentarios son imprescindibles en la gestión de crisis con más de un portavoz para lograr la coordinación del mensaje y evitar contradicciones en el discurso público. Sólo se alteran para ser sustituidos por otro argumentario nuevo, sea porque así está fijado en la estrategia o porque la evolución de la crisis obligue a ello. Sin embargo, puede haber varios argumentarios en función del destinatario del mensaje, e incluso el lenguaje utilizado en cada caso puede ser diferente, porque la esencia está en que siempre se diga lo mismo aunque se varíe la forma en como se transmite a cada uno de los actores involucrados. Los argumentarios redundan en beneficio de la credibilidad en el mensaje de la organización. Por eso, según la crisis y según la organización, incluyen:

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Estrategia de crisis: gestionar credibilidad 1) Formas de transmitir los mensajes claves o las ideas fuerza definidas como parte importante de la estrategia de comunicación de crisis. 2) La forma de responder a todo tipo de preguntas que puedan plantearnos, desde la más técnica a la más cotidiana, o desde la más comprometedora a las más inocente. 3) La manera de dirigirse y los mensajes a transmitir a los públicos: a las autoridades, a los proveedores, a los acreedores, a los patrocinadores, a los aliados, a los adversarios, a los trabajadores, a los clientes, a los asociados, a los medios… —Comunicados. El argumentario es el guión del discurso de la organización y los comunicados su traslación al mensaje escrito: cartas a proveedores y acreedores, mensajes a los empleados, y notas de prensa a los medios, por ejemplo. Todos los contenidos han de estar sincronizados en la misma dirección, y esa sincronía sólo se logra si el argumento permanece inalterable aunque se escriba de forma diferente en cada caso. —Estrategia de implementación. Cuando la crisis está intencionadamente provocada por la organización la estrategia tiene que incluir el diseño detallado de cómo y cuándo ejecutar o hacer pública esa actuación, y hacer previsión de cuál será en cada caso la actitud informativa, los actores movilizados, los materiales y la infraestructura necesaria, los mensajes previstos. Es recomendable hacer una previsión similar para las crisis no provocadas intentando simular cómo se actuará ante situaciones determinadas. —Acciones de refuerzo. El departamento de comunicación no gestiona la crisis, sino la comunicación en una situación de crisis, pero entre sus funciones está la de proponer actuaciones que pudieran suponer un refuerzo de la imagen o que puedan actuar como un contrapeso de la crisis en la reputación de la organización. —Publicidad. Si las propuestas informativas no tienen el impacto deseado en medios (da igual si se debe a errores de planificación estratégica o al éxito de acciones en comunicación de antagonistas en la crisis) es deseable tener diseñada una acción publicitaria para poder actuar con rapidez, o por si simplemente se ve necesario un refuerzo de la estrategia informativa. —Presupuesto. Toda acción necesita personal que la ejecute y genera un gasto. La comunicación preventiva comienza por ser capaces de calcular los recursos económicos y humanos de los que sería necesario disponer para mantener el normal funcionamiento de la organización y gestionar a la vez una crisis. El análisis ha de ser realista y debe comparar esas necesidades con la disponibilidad de ambos recursos para prever formas y mecanismos de actuación realizables.

9.6. Análisis e investigación de resultados El éxito de la estrategia puede decirse que está en su planificación, aunque sería simplificar en exceso las cosas, sobre todo teniendo en cuenta que muchas de las http://www.comunicacionsocial.es

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actuaciones en situación de crisis responden a decisiones que no están prediseñadas, sino que se toman en función de la evolución de los acontecimientos. Es importante identificar las actuaciones que habrá que ejecutar y las actitudes a adoptar en cada una de ellas, pero también es fundamental analizar todo lo que se ha hecho una vez concluidas las actuaciones. Este análisis de resultados ha de reflejar la estrategia y su implementación, pero ha de ser sobre todo un examen honesto del acierto o desatino en las ejecuciones realizadas, y las responsabilidades que en ambos casos pueda tener la acertada o inadecuada planificación inicial. El balance no debe ser una relación de méritos del gabinete, aunque también debe incluirlos, sino que ha de aprovecharse como el escenario adecuado para investigar y corroborar el nivel de validez de la estrategia informativa; se han de identificar las aspectos que se revelaron débiles o inoperantes, descubrir por qué no fueron válidos y proponer actuaciones de reforzamiento o de cambio para próximas intervenciones ante otras crisis. Esta etapa incluye todas las acciones y planteamientos de la investigación y evaluación de las actuaciones en comunicación organizacional que se han abordado en el capítulo 3.

9.6.1. Estimación de coste económico Es una forma de representar o de intentar medir la importancia o la rentabilidad de las intervenciones en comunicación, e incluso de ayudar a crear una cultura sobre la utilidad de las actuaciones rigurosas y bien planificadas. La propuesta es que el informe final de resultados de la estrategia implementada y del impacto en medios se acompañe de un cálculo de lo que costarían las informaciones sobre la organización si se hubiera comprado el tiempo o el espacio que los medios dedicaron a las actuaciones planificadas desde el gabinete de comunicación. Evidentemente no es más que un coste estimado porque no se miden aspectos intangibles que también influyen, como la credibilidad que aportan los medios al atender las aportaciones de la organización (mayor de la que tendría si realmente fuese una intervención publicitaria a través de inserciones en tiempos o espacios adquiridos) o la pérdida de control sobre los contenidos que se da cuando el gabinete hace llegar su aportación como una propuesta informativa al medio (en la publicidad controla qué se dice y cómo se dice).

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títulos publicados colección Periodística 1-El Titular. Manual de titulación periodística. Antonio López Hidalgo. 2-Del papel a la pantalla. La prensa en internet. Concha Edo Bolós. 3-Géneros periodísticos complementarios. Una aproximación crítica a los formatos del periodismo visual. Antonio López Hidalgo. 4-Periodismo informativo e interpretativo. El impacto de internet en la noticia las fuentes y los géneros. Concha Edo Bolós. 5-Producción periodística y nuevas tecnologías. Estrategias de la prensa ante la convergencia mediática. Pedro Antonio Rojo Villada. 6-Historia crítica del fotoperiodismo occidental. Jorge Pedro Sousa. 7-El editorial. Un género periodístico abierto al debate. María Ángeles Fernández Barrero. 8-La televisión digital en España. Gema Alcolea Díaz. 9-La construcción del mito a través de la Prensa. El caso Bin Laden. Flora Marín; José I. Armentia; José M. Caminos; Aintzane Alberdi 10-El periodista on line: de la revolución a la evolución. Bella Palomo Torres. 11-Desafíos de la Comunicación Local. Guía para la práctica de la información en los ámbitos de proximidad. Xosé López García. 12-Los heraldos de acero. La propaganda de guerra y sus medios. Adrián Huici Módenes (coordinador). 13-El periodista en su soledad. Antonio López Hidalgo. 14-¡Peligro! Periodistas. Un análisis crítico del oficio de informar. Luis Mínguez Santos. 15-Cibermedios. El impacto de internet en los medios de comunicación en España. Ramón Salaverría (coordinador). 16-El zumbido del moscardón. Periodismo, periódicos y textos periodísticos. José Luis Martínez Albertos. 17-Teoría del periodismo. Felipe Pena de Oliveira. 18-Noticias a la carta. Periodismo de declaraciones o la imposición de la agenda. Miguel Ángel Vázquez Bermúdez. 19-La eficacia de lo sencillo. Introducción a la práctica del periodismo. Fernando Sabés Turmo; José Juan Verón Lassa. 20-La enseñanza del ciberperiodismo. De la alfabetización digital a la alfabetización ciberperiodística. Santiago Tejedor Calvo. 21-La radio en Iberoamérica. Evolución, diagnóstico y prospectiva. Arturo Merayo Pérez (coordinador). 22-Dramaturgia audiovisual. Guión y estructuras de informativos en radio y televisión. Michel D. Suárez Sian. 23-El Candidato. Manual de relaciones con los medios. Julio César Herrero; Amalio Rodríguez Chuliá. 24-Transformar la televisión. Otra televisión es posible. Bienvenido León (coordinador). 25-Ciberperiodismo en la proximidad. Xosé López García 26-La gestión de la información en la administración local. Fernando Sabés Turmo y José Juan Verón Lassa. 27-Pensamiento comunicacional latinoamericano. Entre el saber y el poder. José Marques de Melo. 28-Gabinetes de comunicación on line. Claves para generar información corporativa en la red. Berta García Orosa. 29-Los retos de las televisiones públicas. Financiación, servicio público y libre mercado. Rosario de Mateo Pérez y Laura Bergés Saura. 30-Gestión de empresas de comunicación. Rosario de Mateo; Laura Bergés y Marta Sabater. 31-Telerrealidad. El mundo tras el cristal. Bienvenido León (coordinador). 32-La especialización en el periodismo. Formarse para informar. Idoia Camacho Markina (coordinadora). 33-El cambio mediático. Francisco Campos Freire (coordinador).

34-Evolución tecnológica y cibermedios. María Ángeles Cabrera (coordinadora). 35-Cómo elaborar informativos en radio. Juan Tomás Luengo. 36-La telaraña mediática. Cómo conocerla, cómo comprenderla. Ramón Reig. 37-Desarrollos del periodismo en internet. Mariano Cebrián Herreros (coordinador). 38-El reportaje periodístico. Una radiografía de la realidad. Begoña Echevarría. 39-La metamorfosis del periodismo. Xosé López García. 40-Informativos para la televisión del espectáculo. Bienvenido León (coord.). 41-Lobby y comunicación. el lobbying como estrategia comunicativa. Antonio Castillo Esparcia. 42-La comunicación en el hospital. La gestión de la comunicación en el ámbito sanitario. Carmen Costa Sánchez. 43-Claves para gestionar la comunicación política local. Rocío Zamora Medina (editora). 44-El nuevo escenario mediático. Francisco Campos Freire (coordinador). 45-Del gabinete de prensa al gabinete de comunicación. Ana Almansa Martínez. 46-La gestión de la comunicación en las organizaciones. Miguel Túñez. 47-La televisión pública a examen. Bienvenido León (coordinador). 48-Periodismo en televisión: nuevos horizontes, nuevas tendencias. Andreu Casero y Javier Marzal (coordinador).

colección Historia y Presente 1-Historia de la idea laica en Francia en el siglo XIX. Georges Weill. 2-El periódico. Orígenes, evolución y función de la prensa periódica. Georges Weill. 3-Los «paseados» con Lorca. El maestro cojo y los dos banderilleros Francisco Vigueras Roldán. 4-Monografía de la prensa parisina [Los periodistas]. Honoré de Balzac. 5-El alma y la ley. Tolstói entre juristas. España (1890-1928). José Calvo González. 6-Los informes de los Fugger. Cartas de aviso inéditas de los corresponsales de la Casa Fugger (1568-1605). Victor von Klarwill (compilador).

colección Publicidad 1-Aproximación a la estructura de la publicidad. Desarrollo y funciones de la actividad publicitaria. Jorge David Fernández Gómez (coordinador). 2-Publicidad y cambio social. Contribuciones históricas y perspectivas de futuro. Jesús Bermejo Berros (coordinador). 3-Publicidad y cultura. La publicidad como homologador cultural. Mª Cruz Alvarado y Mª Isabel Martín (coordinadoras). 4-Publicidad y ciudad. La comunicación publicitaria y lo urbano: perspectivas y aportaciones. Antonio J. Baladrón; Esther Martínez; Marta Pacheco (coordinadoras). 5-Nuevas tendencias en la publicidad del siglo XXI. María Isabel Martín Requero y Mª Cruz Alvarado López (coordinadoras). 6-Moda, comunicación y sociedad. Grupo de Análisis de la Comunicación. 7-Publicidad y sociedad. Un viaje de ida y vuelta. Juan Rey (coordinador). 8-Publicidad y consumo. Luis Martín Rodrigo (coordinador). 9-La publicidad en el contexto digital. Viejos retos y nuevas oportunidades. Marta Pacheco Rueda (coordinadora). 10-Por el cambio. Treinta años de propaganda política en España. José Alfonso Arregui 11-Publicidad y lengua española: un estudio por sectores. María Victoria Romero Gualda y Sara Robles Ávila (coordinadoras). 12-Otros fines de la publicidad. Susana de Andrés del Campo (coord.). 13-De la nada al consumo: desde los orígenes a 1960. Historia de la publicidad y de las relaciones públicas en España (vol. 1). Mercedes Montero (coordinadora). 14-La edad de oro de la comunicación comercial: desde 1960 hasta 2000. Historia de la publicidad y de las relaciones públicas en España (vol. 2). Mercedes Montero (coordinadora). 15-Publicidad, innovación y conocimiento. Luis Rodrigo Martín (coordinador). 16-Literatura y publicidad. El elemento persuasivo-comercial de lo literario. Asunción Escribano.

colección Contextos 1-El terror en el cómic. Jorge D. Fernández; Jesús Jiménez Varea; Antonio Pineda (editores). 2-Las Comisiones Fílmicas. Un nuevo dispositivo para la promoción audiovisual. Marcelo A. Martínez Hermida (director). 3-La Comunicación Publicitaria. Antecedentes y tendencias en la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Raúl Eguizábal Maza (coordinador). 4-E-comunicación. Dimensiones sociales y profesionales de la comunicación en los nuevos entornos tecnológicos. Juan Miguel Aguado Terrón (coordinador). 5-Contenidos.eu. Las nuevas tecnologías de la información ante la diversidad cultural y lingüística de Europa. Mª Paz Hinojosa Mellado y Pedro Antonio Rojo Villada. 6-Comunicación y deporte. Nuevas perspectivas de análisis. Joaquín Marín Montín (coordinador). 7-Internet y libertad. Ampliación tecnológica de la esencia humana. Mª Asunción Gutiérrez. 8-El cine ¿muerte o transfiguración? La disolución del lenguaje cinematográfico en el universo audiovisual. Antonio G. Ruiz Jiménez. 9-El investigador en su laberinto. La tesis, un desafío posible. Francisco Perujo Serrano 10-Rompiendo moldes. Discurso, géneros e hibridación en el siglo XXI. Piedad Fernández Toledo (coordinadora). 11-La televisión digital terrestre en Murcia. Pedro Hellín; Pedro A. Rojo; César San Nicolás 12-El cine y otras miradas. Contribuciones a la educación y a la cultura audiovisual. Víctor Manuel Amar Rodríguez. 13-Imaginar la realidad. Ensayos sobre la representación de la realidad en el cine, la televisión y los nuevos medios Marta Torregrosa Puig (coordinadora). 14-Memoria histórica e identidad en cine y televisión. Juan Carlos Ibáñez y Francesca Anania (coordinadores). 15-Los niños y el negocio de la televisión. Pilar Fernández Martínez y otros. 16-Historia y estética del videoarte en España. Ana Sedeño Valdellós (coordinadora). 17-La revolución digital y la Sociedad de la Información. Guiomar Salvat y Vicente Serrano. 18-Industrias culturales. El modelo nórdico como referencia para España. Mariano Cebrián, Javier Maestro y Ángel L. Rubio (editores). 19-Yo, mi, me, conmigo. El triunfo de la Generation Me en los discursos comunicacionales Susana Torrado, Gabri Ródenas y José Gabriel Ferreras (coordinadores). 20-Les damos un repaso a los superhéroes. Un estudio multtidisciplinar Sara Robles Ávila (coordinadora).

colección Espacio Iberoamericano 1-La Comunicación Mundo: releer un mundo transfigurado por las comunicaciones. Antonio Pasquali. 2-Comunicación política en México. Retos y desafíos ante el proceso democratizador global. Silvia Molina y Norma Pareja (coordinadoras). 3-Qué pasa con el estudio de los medios. Diálogo con las Ciencias Sociales en Iberoamérica. Raúl Fuentes Navarro, Enrique E. Sánchez Ruiz y Raúl Trejo Delarbre.

colección Papel Prensa 1-Cuentos que fueron noticia. Antonio López Hidalgo. 2-Crónicas de la polución. Un recorrido nostálgico por Sevilla. 3-De la vida y otras anécdotas. Antonio López Hidalgo. 4-Tiranía de la memoria. Miguel R. Aguilar Urbano. 5-Los años broncos. José Nevado Infante. 6-Cosas que cuentan. Isaac López Redondo. 7-El ruido y las nueces. Antonio López Hidalgo.

Francisco Gil Chaparro.

colección Periodismo Especializado 1-Periodismo de Viajes. Análisis de una especialización periodística. Mariano Belenguer Jané

colección Comunicación Crítica 1-Comunicación, globalización y democracia. Crítica de la economía política de la comunicación y la cultura. Fernando Quirós; Francisco Sierra (directores). 2-Comunicación, educación y desarrollo. Apuntes para una Historia de la Comunicación Educativa. Francisco Sierra Caballero. 3-Cultura Popular y Medios de Comunicación. Una aproximación desde Andalucía. Manuel Bernal Rodríguez (coordinador). 4-Tecnología y contextos mediáticos. Condicionamientos socioeconómicos y políticos de la comunicación de masas en la Sociedad de la Información. Pedro Antonio Rojo Villada 5-Comunicación y cognición. Bases epistemológicas de la complejidad. Juan Miguel Aguado 6-Propaganda y comunicación. Una aproximación plural. Adrián Huici Módenes y Antonio Pineda Cachero (coordinadores). 7-Crítica feminista y comunicación. Mª José Sánchez Leyva; Alicia Reigada Olaizola (coords.).

colección Tiempos 1-Comunicación y desarrollo: pasos hacia la coherencia. Raquel Martínez-Gómez y Mario Lubetkin (coordinadores). 2-La prensa y la cooperación internacional. Cobertura de la cooperación para el desarrollo en nueve diarios europeos. Marcial Murciano (director). 3-Políticas, redes y tecnologías en la Comunicación para el Desarrollo. Raquel Martínez-Gómez y Mario Lubetkin (coordinadores).

colección Educación 1-Conflictividad en las aulas. Guía práctica de intervención. Francisco Ceballos López. 2-Sociología de la familia. Carmen Jaulín Plana. 3-El hecho religioso y la enseñanza laica. La experienca francesa. Mireille Estivalèzes 4-Organización y gestión de talleres de animación a la lectura en la biblioteca pública. Esperanza Pozo Fernández. 5-El taller de animación a la lectura en el aula y la biblioteca escolar. Esperanza Pozo. 6-El trabajo colaborativo del profesorado. José Manuel Lavié Martínez. 7-Objetos de aprendizaje. Guía metodológica para el diseño y evaluación de objetos de aprendizaje basados en los principios de individualización y personalización. Mª Eugenia Treviño Tejeda. 8-La gestión universitaria. Una aproximación a la dirección de centros y departamentos. Diego Castro Ceacero. 9-Oposiciones al Cuerpo de Maestros. Claves para realizar la programación didáctica. Trucos para opositores, criterios de evaluación del Tribunal y ejemplos reales para triunfar en la defensa oral. Jesús Molina Saorín (coordinador).

colección Ciencias Sociales 1-Género y antropología social. Yolanda Aixelà Cabré. 2-Un lugar en su sitio. Narrativas y organización cultural urbana en el espacio latinoamericano. Hugo Gaggiotti. 3-La política exterior de la Unión Europea hacia Cuba (1993-2003). Nerea Vadillo.

colección Psicología 1-Psicología social de la salud. Fundamentos teóricos y metodológicos. José María León Rubio y Silvia Medina Anzano. 2-Una aproximación a la psicopatología desde la perspectiva fenomenológica. Antonio Sánchez-Barranco Ruiz.

De Próxima Aparición: Bosquejo histórico-documental de la Gaceta de Madrid. Tratado de Periodismo, de Augusto Jerez Perchet. La columna. Periodismo y literatura en un género inclasificable. Diccionario general de comunicación social. Españolas en un país de ficción. Periodismo empresarial e institucional. Comunicación y culturas del consumo.

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