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UNA GUlA RÁPIDA DEL QFD

Por lo general, los valores de los ~ son llevados a la si­ guiente tabla para facilitar la comunicación y asegurar que los valo­ res objetivo no sean "extraviados" durante el proceso (ver Figura 4.14). Este proceso continuará hasta que cada objetivo sea refinado (depurado) a un nivel funcional. Sin embargo. para poder mantener las tablas a un tamaño manejable, habrá que seleccionar los elemen­ tos correspondientes a la siguiente fase o etapa. Sólo aquellos CQmQ. que sean nuevos, importantes o difíciles y, por tanto, de alto riesgo para la organización serán trasladados a las siguientes fases del QFD. A continuación se muestra cómo hacer un "embudo" con los elementos críticos; mismos que serán convertidos en los Qué necesarios de la siguiente fase. En el proceso de desarrollo del producto, esto no significa sino que serán consideradas las de­ mandas del consumidor y definidos los requerimientos de diseño que pasarán a la siguiente tabla y que permitirán establecer las caracterís­ ticas de las partes. Así podrá continuarse hasta que queden definidas las operaciones de manufactura y los requerimientos de producción. Todo esto se ilustra en cuatro tablas, aunque en realidad puedan usarse tantos niveles de tabla como sean necesarios. Una vez aclarado el proceso integral del QFD hay que describir, con detalle, cada uno de los pasos de la Figura 6:1

• PASO 1 Poner las demandas del consumidor en términos del producto. Las demandas primarias, que son las que el consumidor quiere, se expanden a demandas secundarias y terciarias para obtener una lista definitiva. A fin de facilitar esta identificación se usa el diagrama causa-efecto. Por lo general, esta información proviene de una gran variedad de fuentes, desde los datos de las investigaciones de merca­ do sobre la opinión del consumidor y de los proveedores hasta lo que quiere y necesita el departamento de ventas. Esta primera etapa es la más crítica del proceso y casi siempre es la más difícil de nevar a cabo, pues requiere OBTENER Y EXPRESAR lo que en realidad quiere el consumidor, y no lo que el fabricante "piensa" que el cliente espera. Las demandas del consumidor (los QUé), se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de planeación. • PASO 2 Deben enlistarse, en la parte superior horizontal de la matriz, las características de control del producto final que, de acuerdo con distintos criterios. deben cumplirse para encontrar, y luego satisfacer,

las demandas del consumidor. Tales características no son sino los requerimientos del producto (esto es, los atributos que éste posee). los cuales se relacionan en forma directa con las demandas del con­ sumidor para luego ser desplegadas en el diseño, manufactura. en­ samble y proceso de servicio. Dichas características deben expresarse en términos cuantificables, pues la característica de salida será con­ trolada normalmente con objetivos. Por lo general, con este paso se obtienen muchas características; el problema es saber si se tienen las que en realidad satisfacen al consumidor.

• PASO 3 Existen diferentes niveles de correlación entre las demandas del consumidor y las características del producto. En este paso se em­ plean diferentes símbolos para identificar el significado de estas rela­ ciones. El beneficio de llenar esta matriz de relaciones con los símbolos apropiados es que con rapidez se identifica si las características de control del producto final cumplen con las demandas o expectativas del consumidor. La falta de símbolos o la presencia de muchas rela· ciones débiles indica que varias demandas no aparecen en la lista inicial (PASO 1) o que tienen una relación muy débil con las caracte·" rísticas de control del producto final (PASO 2). Por lo tanto, el diseño tiene pocas probabilidades de cumplir con las demandas o expectati­ vas del consumidor. Contrario a esto, establecer muchas relaciones fuertes indica que se consideran todas las características del producto como indispensables para satisfacer las demandas del consumidor, lo cual genera esfuerzos innecesarios. Un aspecto importante de esta matriz de relaciones es que pue­ den identificarse los requerimientos de diseño conflictivos. En este caso, el diseño debe ser optimizado para cumplir con objetivos indi­ viduales y concretos (el método Taguchi es utilizado para esto). Además. en este paso se puede llegar a necesitar la modificación de algunas características de control del producto final para asegurar que todas las demandas del consumidor están expresadas de manera correcta. • PAS04 El análisis de las evaluaciones de mercado muestra las pondera­ ciones, según su grado de importancia, de los requerimientos enlistados y de los datos de evaluación de la competencia. Además. es importante considerar en este paso todos y cada uno de los productos

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UNA GUIA RÁPIDA DEL QFD

de esta última. Las ponderaciones del consumidor, que representan las áreas de mayor interés y mayor expectativa/satisfacción expresa­ das por éste (los famosos Qué), permiten dar prioridad a las áreas del producto que requieren de mejoras. En los datos de evaluación de la competencia debe de indicarse la manera en que el consumidor ve nuestro producto y de qué forma lo compara con el del competidor. Las cuestiones a las que debe ponerse mayor atención serán a las partes muy fuertes y a las muy débiles de nuestro producto. Las débiles indican que el producto requiere de mejoras, que la competencia se halla mejor posicionada que nosotros y, muy probablemente, que la(s) característica(s) del producto de la competencia es (son) importante(s) para el consumi­ dor. Los puntos fuertes son, en cambio, áreas de oportunidad para nuestro producto frente al de la competencia y, por ello. debe(n) explotarse la o las ventajas que éste tenga. Toda la información que sea utilizada debe provenir de las investigaciones de mercado, ventas, servicio, etcétera, realizados por nuestra compañía. Asimismo, en los datos de evaluación de la competencia deberán estar incluidos igualmente los datos de nuestro producto. Esta eva­ luación, muchas veces, deberá estar basada en un sistema de pon­ deraciones que indique el nivel de fortalezas y debilidades del mer­ cado: • PASO 5

Los datos utilizados deberán ser obtenidos a partir de evaluacio­ nes llevadas a cabo dentro de la compañía, los cuales tendrán que ser expresados en términos objetivos y cuantificables o, en caso de datos subjetivos. tendrán que ser traducidos en calificaciones numéricas de desempeño fundamentadas en la evaluación y el juicio. Las evaluaciones de la competencia tienen que ser comparadas con las evaluaciones de las características de control del producto para poder determinar de esta manera si existen áreas de inconsisten­ cia entre lo que el consumidor quiere y las evaluaciones que han sido efectuadas. Por ejemplo, si los datos de mercado indican que un producto de la competencia satisface mejor las demandas del consumidor, a pesar de que la evaluación indica que nuestro producto es mejor para la característica de control particular del producto que lo relaciona con esa necesidad, entonces existe algún error en la evaluación interna de esa característica o ésta fue seleccionada en forma errónea para satisfacer esa necesidad.

UNA GUIA RÁPIDA DEL QFD

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• PASO 6

La columna de la derecha de la matriz de planeación se utiliza para enlistar los puntos de venta de un nuevo producto, pero éstos deben enfatizarse dentro de un segmento particular del mercado. Las estrategias de promoción se implantan según los resultados de la comparación del producto con el de la competencia.

Los puntos de venta se basan en los siguientes aspectos:

• Grado de importancia en la satisfacción de las necesidades del consumidor. • Importancia que adquiere el producto cuando es introducido al mercado. • PASO 1

Los objetivos se determinan con la selección de los puntos de venta, las ponderaciones de índices de importancia del consumidor, así como con las fuerzas y debilidades del producto actual. Estos objetivos deben ser valores cuantificables que puedan ser evaluados en el producto final. Los objetivos serán ponderados en cada etapa del desarrollo del producto para probar que cumplen con los'siguientes aspectos: • Evaluación de prototipos mecánicos y funcionales • Propuestas de ingeniería • Primeras unidades producidas • PASO 8

En el desarrollo de la matriz de planeación está involucrada la selección de las características de control del producto que deben desplegarse durante el proceso OFD, siguiendo la dirección que va de la planeación a la de producción. Esta selección está fundada en los índices de importancia del consumidor, en los puntos de venta, en las evaluaciones de la competencia y en las dificultades que se presentan para lograr los objetivos. Las características que tengan un fuerte impacto al cumplir con las necesidades del consumidor, un pobre desempeño ante la compe­ tencia y sean determinadas por el punto de venta, deben ser desplega­ das o traducidas en el lenguaje de cada disciplina o en términos de la función de requerimientos, acciones y controles, para asegurar que la "Voz del Consumidor" sea escuchada a lo largo del proceso de desa­ rrollo, diseño, prodUCción, mercadotecnia y venta.

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UNA GUiA RÁPIDA DEL OFD UNA GUIA RÁPrDA DEL QFD

•

PASO 9

La matriz de correlaciones es una tabla triangular que, por lo general, relaciona los diferentes deseos del consumidor y sus niveles en la evaluación del producto. Esta información es útil sólo en térmi­ nos técnicos, esto es, sólo servirá para que el equipo QFD esté entera­ do de la interrelación oculta que existe en la evaluación dada por el consumidor a un producto y al de la competencia. De acuerdo con Porter, la ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa dentro de los mercados competitivos. La selección del mercado meta tiene importancia estratégica porque permitirá visualizar con exactitud quién es el cliente y, por ende, le permitirá saber también a quién debe dirigir la investigación de mer­ cado. El primer paso que debe darse cuando se trabaja en un proyecto QFD es la selección adecuada del mercado meta. La lectura de varios autores que han trabajado el tema ayuda a seleccionar este importan­ te factor, porque, según ellos, deben de tomarse en cuenta otros factores, como son la competencia nacional e internacional, las capa­ cidades de la empresa. la participación en el mercado, el capital con que se cuenta y, algo indispensable, la visión del futuro inmediato de la compañía. La búsqueda de información es un proceso muy delicado: no sólo consiste en aplicar uria encuesta en la que serán formuladas interrogantes sobre las características de un producto. El diseño de una encuesta implica tener conocimientos del mercado y de la com­ petencia, pero, sobre todo, poseer una idea de los deseos del consumi­ dor. Cuando se aplica el QFD, el equipo de trabajo debe estar cons­ ciente de que es necesario diseñar una herramienta que sea lo bastapte flexible como para que el consumidor pueda expresar todas sus inquietudes y deseos en forma sencilla y fluida. La aplicación científica de una encuesta es una de las formas más comunes de obtener información inicial y básica para un estudio de QFD. Para diseñar una encuesta es recomendable poner especial atención en los siguientes aspectos: • • • • • •

Tamaño de la muestra Selección de la muestra Homogeneidad del cuestionario Homogeneidad de la aplicación Tabulación y orden de la información Análisis de la información recopilada

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La continuidad en un experimento científico es fundamentaL A decir verdad, para que una encuesta sea exitosa, deben atenderse simples reglas de aplicación de encuestas. Por ejemplo, no deben hacerse preguntas sobre un mismo tema de manera distinta; las con­ diciones deben ser las mismas para todos los que estén involucrados en la investigación, etcétera.

6.5 Clasificación de la información Para clasificar la información obtenida en el estudio de mercado se recomienda construir algunas herramientas administrativas de cali­ dad, como son el diagrama de afinidad, el diagrama de causa-efecto, el diagrama de árbol y el análisis dinámico de variables. Esta clasifi­ cación permitirá que la información dispersa sea aglutinada por fa­ milias afines y, al mismo tiempo, se traduzcan las principales carac­ terísticas del producto. proceso o servicio que el cliente desea de acuerdo con sus expectativas.

6.6 Cuantificación de la información Las encuestas aplicadas a los consumidores permiten elaborar análi­

sis cualitativos y cuantitativos. Los primeros se realizan por medio de

los diagramas antes mencionados; los segundos son elaborados me­

dian te la construcción del diagrama L y la Matriz L. El diagrama de

matriz-L permite determinar los niveles de importancia de cada de­

manda de los consumidores, según la opinión que se tenga sobre

ellos. Este valor o nivel de importancia se establece entre 1 y S; siendo

S el de mayor importancia y 1 el de menor. Por ejemplo. una caracte­

rística del producto o servicio con valor de importancia S indica que

ésta es indispensable para el consumidor. El diagrama de Matriz se emplea con el fin de resumir la evalua­ ción competitiva de las demandas del consumidor para cada uno de los productos evaluados (los de la competencia y los de la compañía en estudio), similares a los que produce o se quiere producir en nuestra empresa. Con la información tabulada en forma cuantitativa es posible iniciar la siguiente fase del QFD, la cual permite iniciar la construc­ ción de la matriz de planeación.

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UNA GUiA RÁPIDA DEL QFD UNA GUIA RÁPIDA DEL QFD

6.7 Construcción de la matriz de pre-planificación de requerimientos técnicos Como puede observarse en la Figura 3.12, esta etapa involucra varios pasos que deben llevarse a cabo en forma cuidadosa: • Colocar las demandas del consumidor obtenidas en la primera parte del estudio; cada una de ellas debe ser no sólo clara sino también cuantificable en términos de mejoramiento. • Calificar cada una de las demandas según su nivel de importan­ cia, lo cual es "realizado" por el consumidor. El objetivo de ha­ cerlo es el de saber cuáles son las características que, de acuerdo con sus necesidades, son las más importantes. • Realizar una evaluación competitiva de las características en cuestión, desde la perspectiva del consumidor, del producto y de la competencia, con el fin de tener un mejor panorama de la situación competitiva de las principales compañías en el mer­ cado. • Cuantificar las quejas que se presentan cuando el producto está en venta. Para ello, el equipo QFD debe trabajar, de manera estrecha, con los departamentos de manufactura y de servicio al cliente, a fin de buscar soluciones a los problemas que'Se presen­ ten y a fin de saber por qué se queja el consumidor. ­ • Fijar los valores meta es uno de los pasos indispensables en un proyecto QFD, pues existe una combinación de posibilidades (procesos) e intereses del consumidor o del mercado. Las metas establecidas deben alcanzar o, por lo menos, disminuir la varia­ bilidad entre lo que el cliente quiere y lo que se producirá. El valor meta se establece con base en los resultados de la evalua­ ción competitiva. El punto de venta -representado por un sím­ bolo específico (ver Figura 4.11 muestra que el requerimiento en cuestión es un atributo que vende el producto o servicio, es decir, es un requerimiento con mayor influencia en el consumi­ dor cuando compra o cuando usa un producto o servicio. • Mostrar el ratio de mejoramiento al equipo QFD a fin de que esté familiarizado con el índice que se debe poseer para conocer el grado necesario de mejoramiento y para lograr, así, la meta propuesta en un corto plazo. El ratio de mejoramiento se obtie­ ne con la fórmula siguiente:

Ratio de me;oramiento

Meta Evaluación Competitiva

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Según estudios realizados por grandes compañías es recomen­ dable que el ratio de mejoramiento esté en el intervalo 1-1.5: cuando ,el valor es 1 la meta es igual al valor obtenido en la evaluación competitiva; cuando el valor de la meta es 1.5, según Quesada (1997), debe continuarse el trabajo con el requerimien­ to pero sin desviar, claro está, recursos a otros requerimientos que aún necesitan mejorar. En caso de que el valor meta sea mayor a 1.5, debe establecerse una nueva meta a corto plazo, pues la meta establecida podría aún ser superior al valor actual y no podría ser considerada como una meta a corto plazo. • Determinar el peso de la fila a fin de reforzar las decisiones tomadas después de analizar la matriz y llegar a conclusiones específicas. Los valores calculados en el peso de la fila no deben ser considerados como base para asignar prioridades a los re­ querimientos, pues de ocurrir ello se estaría cometiendo un error, ya que estos valores son un soporte más para la decisión que fue tomada al considerar otros factores. La fórmula para calcular el peso de la fila es:

Peso de Fila

= Nivel de importancia x Ratio de me;oramiento x Punto de venta

• Determinar el tipo de acción que se realizará para mostrarle a la empresa la dirección que deberá seguir a fin de que cada reque­ rimiento sea mejorado. Es importante decir, sin embargo, que las filas en las que no se lleve a cabo ninguna acción indican que el requerimiento cumple con las expectativas de los clientes y, por tanto, que debe seguir mejorando, aunque siempre dando prioridad a los requerimientos que no satisfacen por completo las expectativas de los clientes. Asimismo, para definir el tipo de acción a seguir deben considerarse los niveles de importancia de los requerimientos, las quejas de los clientes y la evaluación competitiva obtenida. • Determinar las relaciones que hay entre las demandas del con­ sumidor para observar las dependencias y correlaciones que sur­ gen al paso de la investigación. Este procedimiento culmina cuando se colocan los símbolos correspondientes en el techo horizontal del costado izquierdo (ver Figura 4.11). • Construcción de la matriz de pre-planificación de requerimien­ tos técnicos, la cual inicia con el proceso de traducción de las demandas del consumidor a requerimientos técnicos. Esta etapa

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UNA GUlA RÁPIDA DEL QFD

UNA GUIA RÁPIDA DEL QI'D

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requiere de empleados que conozcan todo el proceso producti­ vo, a fin de satisfacer cada una de sus demandas, de las del consumidor por supuesto, y poder transferirlas al proceso. Éste es uno de los procesos más detallados del QFD, pues una traduc­ ción errónea de una demanda podría provocar que se produjera un producto diferente al que quiere diseñarse para el consu­ midor. Encontrar el grado de relación entre las demandas del consumi­ dor y los requerimientos técnicos (como puede verse en la Figu­ ra 4.11, la relación está graficada en la parte central de la ma­ triz). Las relaciones entre demandas y requerimientos técnicos tienen tres niveles: débil, moderada y fuerte. Para establecer los niveles de relación debe ser formulada, en relación con cada requerimiento técnico, la siguiente pregunta: ¿Debe trabajarse en este requerimiento técnico para mejorar su respectiva demanda del consumidor? Si la respuesta es afir­ mativa, deberá analizarse el tipo de relación y, entonces, colocar el símbolo que corresponda en la casilla indicada. Para evitar una sobresaturación de símbolos en la matriz, sólo se pregunta­ rá por los requerimientos técnicos para cada demanda del con­ sumidor. La dirección de mejoramiento buscará la forma de, valga la re­ dundancia, mejorar ella misma beneficiar al consumidor; por ello es necesario saber que rumbo ha de tomarse para mejorar cada requerimiento técnico y, así, tener claro el sentido en que se deberá trabajar para satisfacer a los clientes. Determinar lo mejor en cuanto a las especificaciones de cada requerimiento técnico indica el nivel de valores que debieran tener las especificaciones para satisfacer las demandas de los clientes. Esta acción permite que las empresas conozcan su po­ sición actual y precisen los puntos de mejoramiento para que las demandas del consumidor sean totalmente satisfechas. Establecer la correlación entre los requerimientos técnicos. Ésta puede ser fuerte positiva, positiva débil, fuerte negativa o nega­ tiva más débil. Así, si hay relaciones negativas podría trabajarse con un requerimiento que igual y afecte de manera negativa a otro requerimiento. Determinar el peso de la columna -procedimiento similar al peso de la fila- permite reforzar decisiones tomadas con ante­ lación sobre las prioridades asignadas a los diferentes requeri­ mientos. Empero, como se mencionó en el caso del peso de fila,

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sus resultados no son cruciales para tomar decisiones. La si­ guiente fórmula sirve para calcular el peso de la columna: n

Peso de la columna ::;;(¿nivel de importancia ;=1 x Peso de la relación) /10 Donde: n: número de demandas del consumidor.

Peso de relación: Si la relación entre el requerimiento técnico y

la demanda del consumidor es fuerte. el valor es 9, si es mode­

rada es 3 y si es débil es 1. En el Apéndice A hay dos aplicaciones

de esta fórmula en un caso concerniente a un centro de fotoco­

piado.

• Construcción de la matriz de planificación de productos obteni­ da al unir las matrices de pre-planificación. Después de cons­ truirla es necesario hacer un análisis de ésta aplicada al produc­ to. Gracias a tal análisis se encontrará que en cada uno de los requerimientos técnicos deben implementarse medidas para mejorar el producto. Esta parte es indispensable pues reflejará, en esencia, todo el esfuerzo realizado a través del proceso QFD. Los casos de los apéndices al final del libro muestran, en forma detallada, cada uno de los pasos descritos en la Figura 3.11 que, de hecho, son el procedimiento a seguir para elaborar las matri­ ces del QFD.

7 Implementación del QFD

El conocimiento sustituye cualquier factor tradicional de producción, conocer el proceso, el mercado y nuestras limitaciones es un buen inicio para el mejoramiento.

La implementación, así como el éxito del QFD, han sido probados hace ya algún tiempo en la industria. Desde 1975, Kayaba (empresa japonesa dedicada a la producción de amortiguadores para autos) trató de implementar el QFD ayudado con la información y análisis de la empresa automotriz Toyota. Sin embargo, Kayaba se percató de que el QFD es propio de cada sistema u organización y que RO puede ser trasladado, por más exitosa que haya sido su aplicación, de una empresa a otra. Por ello, Kayaba sumó un duro revés al iniciar el proceso de adaptación del QFD de Toyota a sus sistemas, pero apren­ dieron a construir sus propias matrices y a construir su propio QFD. respondiendo a sus necesidades y a las de sus clientes. Gracias a este esfuerzo, Kayaba logró formar parte del selecto grupo de compañías japonesas que ganaron el premio Deming al implementar el Control Total de Calidad con un reconocimiento especial a su aplicación del QFD, nombrado por Kayaba como "Desarrollo Anticipado". A partir de la experiencia vivida por Kayaba, debe pensarse que el QFD es una técnica que no puede ser copiada. debido a que, cuando los principios fundamentales del QFD han sido entendidos, las gráficas, matrices y demás información sólo puede adaptarse a cada operación individual, esto es, a cada empresa o sistema. Intro­ ducir el QFD es un camino que permite diseñar de manera adecuada productos o servicios. A pesar de que la fase 1 del QFD es la más detallada, el problema no surge al construirla, sino al tratar de organizar la información que se genera cuando ésta se construye. El cambio de actitud hacia nue­ vos paradigmas es fundamental para poder implementar el QFD. Asimismo, introducir la ·Voz del Consumidor" en determinado proce­ 101

102

IMPLEMENTACIÓN DEL QFD IMPLEMENTACIÓN DEL QFD

so es un asunto en verdad delicado que necesita de una investigación seria y detallada. La evaluación de un sistema mediante la lupa del QFD, pone al descubierto una buena cantidad de fallas que hay en éste, aunque también muestra sus fortalezas. El ser humano, quien a fin de cuentas es la persona que administra los procesos industriales, puede sentirse herido, ofendido e incluso atacado como profesional. No obstante ello, en estos casos es recomendable estar preparado para el QFD y lo que a partir de él pueda obtenerse. De acuerdo con los resultados de una encuesta conducida por el Comité de Investigación de la Sociedad de Control de Calidad de Japón (Akao, 1987), el número de empresas que usan el QFD ha crecido en forma sustancial y con gran éxito en muchas de ellas. Algunos de los principales resultados de la aplicación del QFD en estas empresas son: • • • • • • • • • • •

Reducción del tiempo de diseño de l/3 a l/2 Facilidad del diseño para la calidad Reducción de los problemas con la calidad inicial Facilidad para planear la calidad Fortalecimiento de la solidaridad entre los departarI}entos Reducción de los problemas de manufactura mediante una me­ jor comunicación interdepartamental Mejoramiento del entendimiento de las necesidades del cliente vía diagramas de afinidad Mejoramiento tanto de la organización como del desarrollo de proyectos Reducción de la cantidad de cambios en los diseños tardíos Fortalecimiento de la posición respecto de la calidad en el mer­ cado Incremento en la posición en el mercado gracias a los 10 puntos anteriores

Entre las mayores desventajas que hay en la aplicación del QFD está el entrenamiento previo de los involucrados en el proyecto. A pesar de que las técnicas de análisis no son complicadas, éstas pue­ den incrementarse conforme aumente la complejidad del estudio. Por ello, los que participen en un proyecto QFD, deben tener claro el manejo de las herramientas administrativas, explicadas en el segundo capítulo de este libro. La implementación del QFD requiere convencimiento y conoci­ miento. participación de trlos los componentes del sistema y, ade-

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más, dedicación y concentración del propio equipo QFD, pues éste será el encargado de recopilar, analizar e implementar los resultados, así como del adecuado control de éstos mediante políticas de conti­ nuidad. Todas las gráficas generadas durante el proceso QFD pueden ayudar para que sean elaborados estudios posteriores o análisis indi­ viduales, aun cuando éstos varíen según las expectativas del consu­ midor. De los países latinoamericanos, México es un buen ejemplo de aplicación del QFD, pues varias empresas mexicanas han experimen­ tado cambios sustanciales dentro de ellas. Muchos empresarios se informan sobre los beneficios, procedimientos y metodologías gene­ rales del QFD para aplicarlo de manera adecuada en sus compañías. El crecimiento paulatino de la competencia globalizada, el rompi­ miento de monopolios estatales y la apertura en los mercados han sido factores que indudablemente impulsan la modernización de los procesos productivos. La industria artesanal de los años de 1980, común en Costa Rica y en casi toda América Latina, está desapare­ ciendo. Ahora, los nuevos procesos --que hay que conocer- han surgido y producido mayor competencia en costo, calidad y produc­ tividad. Por ello, todo proceso y sistema debe trabajar con el mismo lenguaje de mejoramiento, en el qué se integre al consumidor vía sus inquietudes, necesidades y, sobre todo, gustos. La utilidad del QFD está fundamentada en el trabajo en equipo y en la atención real al consumidor, pues es una herramienta sencilla que sólo necesita metas claras y consistentes según los elementos que se manejan dentro del mercado mundial. como son: la calidad, el costo, la productividad y las necesidades del mercado.

Apéndice A QFD: Una metodología efectiva para la planeación de productos ,

Ing. Gioconda Quesada Ing. Marvin E. González E.

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g En la actualidad la calidad es una herramienta fundamental para el mundo empresarial; aquellas empresas que sean capaces de generar una cultura de y para la calidad, podrán competir con éxito dentro de la nueva realidad global de la competencia. Tendencias como la globalizaciÓriy la apertura de mercados promueven clientes más exi­ gentes y empresas más competitivas. Las empresas, deseosas de éxito y liderazgo, deben enfocar sus metas hacia el cliente para proveer productos y servicios de calidad. La metodología de la Función Despliegue de la Calidad (QFD) utiliza las demandas y necesidades de los clientes como su principal entrada de información, pues es un proceso que pone en contacto a las compañías con sus clientes y ayuda a desarrollar productos y servicios más orientados al cliente. Esta metodología es un proceso que permite incrementar la competitividad de la empresa y, a la vez, desarrolla la base para obtener un mayor número de clientes satisfe­ chos (Day, 1993). Para asegurar que el éxito de los productos sea continuo, cual­ quier tipo de empresa debe incluir procesos en los que se vigilen y actualicen, en forma constante, los conocimientos sobre las necesida­ des, requerimientos y niveles de satisfacción de los clientes. Por ello, es importante emplear diversos enfoques de investigación y compila­ ción de información entre clientes, que servirán para mantener infor­ mados a los encargados de tomar las decisiones sobre los patrones de cambio. Dichos cambios se darán en las prioridades de servicio de los clientes (o entre un segmento de ellos), en el desempeño de la empre­ 105

106

AP~NDlCE A

oro: UNA METODOLOGIA EFECTIVA PARA LA PlANEAClÓN DE PRODUCTOS

sa, tanto en alguna faceta del servicio como en alguna característica del producto, y en el desempeño de los competidores, entre los más conocidos. El QFD se compone de cuatro etapas: planificación del producto o servicio, despliegue de las partes, planificación del proceso y plani­ ficación de la producción. En el presente apéndice se desarrollará un ejemplo de un centro de fotocopiado que utiliza el QFD como meto­ dología para planificar productos o servicios según la opinión del cliente ("Voz del Consumidor"). La Figura A.l muestra los pasos principales que deben seguirse para aplicar el QFD en la planificación de productos o servicios.

1.

INtCiO DE LA. ETAPA DE PLANIFICAClÓN

DEL PROoUcro (QFD)

1. C1asifJeacióndela información nt(;Opllada

Clasificación de la infonnación recopilada

La etapa previa al desarrollo del QFD como metodología de planifica­ ción consiste en recolectar información proveniente de los clientes mismos, la cual, por supuesto, no tiene por qué estar clasificada. En esta etapa se intenta ordenar las características concernientes a la calidad obtenidas, como ya se mencionó, de los clientes'y de cuanti­ ficar las evaluaciones según sus niveles de importancia. Al clasificar la información proveniente de los clientes se em­ plean las herramientas de calidad y el análisis dinámico. A continua­ ción presentarnos tales herramientas según el orden en el que deben ejecutarse: a. Di~~arn~_d~l1fini~ad_ El diagrama de afinidad permite agrupar las características de cali­ da,d. obtenidas de los clie~tes, basadas en alguna relación o afinidad que tengan entre sí o segÚn·la relación que haya entre ellas. La construcción del diagrama de afinidad puede ser hecha por una sola persona, que debe conocer bien el producto o servicio, así como el proceso para llevarla a cabo. Cada una de las características compiladas debe colocarse en distintas tarjetas para agruparlas de acuerdo con la relación o relaciones que tengan entre sí, pues de este modo el análisis de dicha relación o relaciones se vuelve más sencillo. La Figura A.2 presenta la forma que puede hacerse el diagrama de afinidad para IJIJ.C;;~mr:.().~elo..t2copiado. En él se agrupan las caracte· rísticas obtenidas en tres grupos;a' saber, el producto, el servicio y el precio.

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Figura A.23 Resultados del método Pugh

Los requerimientos técnicos seleccionados, de acuerdo con la meto­ dología QFD, fueron los siguientes: espuma, asiento amplio, patas altas, curvas adecuadas en el asiento y respaldo, sobre amplio, latera­ les altos, forma del sobre, madera gruesa Y tubo resistente. Sin em­ bargo, antes de realizar la matriz de requerimientos se aplicó el método de Pugh l cuyo propósito es seleccionar el concepto más de­ mandado al fabricar el pupitre (mesa y silla). Para ello fueron compa­ rados dos pupitres: el elaborado en madera, el fabricado con metal y el elaborado en forma mixta (estructuras de metal, pero con cajón, asiento y respaldo de madera). Como se indica en la Figura A.B, el pupitre con una mayor puntuación fue el mixto y éste se escogió como concepto de referencia para efectuar la matriz de característi­ cas de las partes.

I

El método de Pugh aparece en Day, 1993.

155

En la matriz de las características de las partes los requerimien­ tos de las partes críticas y de las especificaciones se establecieron a partir de los requerimientos técnicos (junto con los objetivos opera­ cionales de los mismos) y de las recomendaciones del Director del Taller Industrial del Centro Penitenciario de la Reforma (Taller en estudio). En la matriz de planeación del proceso fueron determinados, a partir de los requerimientos de las partes críticas, de las especificacio­ nes y del diagrama de flujo del proceso, los requerimientos críticos del proceso indispensables para garantizar el cumplimiento de los requerimientos de las partes, Por último, en la matriz de requerimiento de producción se indican las etapas del proceso de producción de la silla y la mesa, Después se hace un análisis de riesgo sobre los aspectos clave en el proceso, como lo indican las necesidades de planeación desde el punto de vista de las herramientas, la manufactura y el control de la calidad. En cada una de estas unidades la matriz es responsable de un aspecto necesario para el proceso. Asimismo, en esta matriz se señala al responsable de ejecutar la acción y la fecha en que se empezará a implementarla dentro de la empresa. Las diferentes matrices antes mencionadas pueden observarse en las últimas páginas del presente apéndice. Empero, es importante aclarar que por cuestiones de espa­ cio no son ejemplificados todos los análisis que fueron realizados para obtener los resultados finales, así como tampoco aparecen algu­ nas conclusiones generales que podrían contribuir a mostrar la apli­ cabilidad de las herramientas administrativas para cualquier proble­ ma de planificación de los procesos.

Conclusiones Realizar un buen estudio de mercado es sobremanera importante para elaborar la Función Despliegue de la Calidad con todos sus com­ ponentes, pues permite determinar las demandas más significativas para los consumidores. según sus gustos y necesidades. De esta ma­ nera, es posible obtener información clara y creíble a fin de imple­ mentar soluciones en el proceso de producción de un producto o servicio. No todas las demandas de los clientes expresadas en el estudio de mercado serán tomadas en cuenta, sino que sólo serán considera­ das aquellas que, en forma significativa, son preferidas por los usua­

.

157

DESPLIEGUE DE LA FUNCiÓN DE CALIDAD PARA UN PUPITRE ESCOLAR

156

APÉNDICE D

rios; de lo contrario, el proceso de análisis mediante el QFD se toma­ ría más bien complicado. El proceso de análisis permite saber cómo pueden realizarse o ejecutarse los nuevos pupitres, sobre todo en cuanto a los requeri­ mientos técnicos de las partes y de la producción, es decir, permite que pueda hacerse una planificación estratégica más cuidadosa sobre los materiales, etapas y procesos necesarios para producir un pupitre escolar. Por último, debe señalarse, que cuando se realiza un análisis QFD es necesario ser, en todo momento, objetivo, a fin de integrar las diversas áreas que conformarán la compañía, pero ante todo es nece­ sario trabajar siempre y en todo momento con un grupo interdiscipli­ nario. Si no se procede de este modo, puede ser que la empresa quede seriamente afectada cuando se requiera decidir sobre la forma en que habrá de ser fabricado un producto o proporcionado un servicio, amén de que no podrá alcanzarse el éxito deseado por la compañía.

Claye de correlaciÓn

•

Positiva

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Requerimientos Técnicos

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O Pónderacíón Número de columna

Figura A.24 Matriz de requerimientos de diseño

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Requeñmientos Técnicos

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Requerimientos de partes criticas y especificaciones

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