La Formation Professionnelle Continue

 

Introduction : Le contexte économique mondial est en pleine effervescence, il devient difficile, voire

impossible d’avoir une visibilité moyen long terme sur les principaux facteurs qui impactent la vie d’une entreprise.  Ainsi ,parmi les principaux mécanismes managériaux pouvant éviter aux leaders et à leurs collaborateurs de sombrer dans le gouffre de la mégestion ,l’on trouve la formation professionnelle continue (FPC) qui reste du point de vue des entreprises l’un des meilleurs moyens pour renforcer sa performance et ainsi faire face à la

concurrence en s’adaptant aux évolutions techniques et technologiques qui lui sont imposées. La formation professionnelle continue n’est plus un thème nouveau dans le monde industriel et académique. Plusieurs recherches ont montré que l’accès à la formation des salariés  reste une préoccupation sociale à l’heure de la responsabilité sociale de l’entreprise. Selon Jean-Marie PERETTI ,elle désigne habituellement les moyens pédagogiques «

offerts aux salariés pour qu’ils développent leurs comportements au travail. Les actions proposées renforcent leurs connaissances, attitudes et compétences pour leur permettre d’atteindre leurs propres objectifs et ceux de l’organisation, et de s’adapter à leur environnement ».(« Ressources Humaines »,Editions Vuibert, Paris,2007). Pendant longtemps, la formation des ressources humaines concernait uniquement la

formation des employés. Aujourd’hui les organisations reconnaissent le fait que pour atteindre de niveaux élevés de performance ,il fallait passer non seulement par la formation technique des employés, mais par la formation des gestionnaires.

La formation est un investissement consenti en fonction des résultats qu’on attend à terme. Il s’agit de dimensionner la formation par rapport aux objectifs que vise l’entreprise, c’est à partir des résultats atteints qu’on pourra juger ses effets et sa rentabilité. C’est donc le moyen idéal pour développer les compétences au sein de l’entreprise, qui peut constituer un investissement rentable et générateur de valeur ajoutée. C’est en quelque sorte un investissement dont on attend de bonnes retombées.

Ce mémoire a pour but de s’intéresser à l’impact de la formation sur la performance de l’entreprise. 

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Il nous incombe alors de nous poser les questions suivantes : Quelle finalité accordet-on à la formation dans la stratégie de l’entreprise? La formation, a-t-elle des retombées significatives sur la productivité et la performance d’une entreprise?

L’on pourrait dès lors énoncer comme hypothèse de départ qu’une formation bien ciblée aurait un impact positif sur la performance de l’entreprise en étant adaptée au secteur de celle-ci,à ses besoins et à sa réalité. Afin de répondre aux différentes questions soulevées, le présent travail sera structuré en deux (2) parties à savoir : une première partie constituée dde deux chapitres traitant du cadre théorique de la formation professionnelle et de ses dispositifs en Algérie ;et d’une deuxième partie constituée elle aussi de deux chapitres présentant

l’entreprise d’accueil et analysant au moyen de la recherche documentaire et d’un questionnaire d’enquète l’impact de la formation sur la performance de celle -ci.

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Dans la poursuite du profit par la diminution des coûts des facteurs de production, l'introduction de nouvelles technologies, techniques et méthodes modifie :   La structure de l'emploi (certains postes disparaissent ou changent de nature, d'autres apparaissent).   Les qualifications professionnelles ( le contenu de l'activité et des connaissances change).

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L'organisation du travail ( les modes de production nouveaux transforment la   répartition de l'activité, l'intensité du travail et la productivité). Tous les changements constatés nécessitent que des réajustements soient opérés. Il faut donc sans cesse requalifier les travailleurs compte - tenu des évolutions, d'où la naissance et la mise en place de politiques de développement des ressources humaines. Ces politiques font surtout appel à la formation, laquelle est devenue un facteur stratégique du développement des ressources humaines.

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CHAPITRE 1 LES APPROCHES THEORIQUES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE  Sous ce chapitre, il s'agit de faire une approche théorique de la formation professionnelle continue. Toutefois, la formation relevant d'un univers spécifique, il importe de définir préalablement les expressions clés de la formation. Aussi, la démarche de l'ingénierie de la formation en entreprise sera présentée.

I - LES CONCEPTS CLÉS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE :  Ici, il sera présenté successivement les concepts clés généraux et les concepts clés spécifiques à la fonction formation. 1- Les concepts clés généraux :  Il sera défini la formation, la formation professionnelle et la formation professionnelle continue.

1-1 La formation :  La formation, c'est l'action de former intellectuellement et moralement quelqu'un. C'est-à-dire lui dispenser le savoir, les connaissances. En cela, la formation signifie 3

 

instruction, éducation. Pris dans ce sens, la formation est une pratique qui produit des changements de comportement et qui développe aussi la culture. Elle permet donc à l'homme éduqué, éclairé de devenir acteur du progrès économique et social. Centrée sur l'acquisition de savoirs généraux, la formation sera dispensée par les organismes scolaires de l'enseignement général. Mais la formation peut aussi avoir une finalité plus précise quand on lui adjoint le qualificatif « professionnelle ».

1-2 La formation professionnelle :  La formation professionnelle se distingue de l'éducation générale en ceci qu'elle est un ensemble de savoirs concernant spécifiquement une profession, un métier. Ici, il s'agit d'apprendre et de capitaliser des connaissances et pratiques d'un métier précis. C’est donc l'acquisition des qualifications relatives à un métier. Et, à ce niveau on parle précisément de formation professionnelle initiale. Car, dans ce type de formation, l'objectif visé est de fournir à l'apprenant les rudiments de base d'un métier. On dit alors dans le langage courant, « qu'on apprend un métier ». Ce peut être le métier de mécanicien, d'électronicien...etc. A côté de cette catégorie de formation, il existe une autre qui concerne les hommes et les femmes salariés qui suivent de manière momentanée une formation professionnelle.

1-3 La formation professionnelle continue :  La formation professionnelle continue est un complément, un rajout à la formation professionnelle initiale déjà acquise par des travailleurs qui cherchent par ce biais, soit à améliorer leurs connaissances, soit à se reconvertir. La formation post-scolaire née du développement de l'économie est productrice de compétences attendues par l'entreprise. En effet, il faut produire des qualifications pour permettre à l'entreprise de s'adapter aux contingences nouvelles auxquelles, elle doit répondre au risque de disparaître. La formation continue devient une nécessité structurelle dans toute entreprise en raison des évolutions rapides des environnements de l'entreprise.

On le voit, la formation professionnelle continue ou formation en cours d'emploi car, s'adressant à des salariés - est un moyen d'amélioration de leur employabilité. Elle est portée sur l'acquisition de savoir et de savoir-faire profession professionnels. nels. En somme, la formation continue c'est le développement du salarié appartenant à une entreprise dans le but de mieux tenir son poste de travail ou d'évoluer vers d'autres fonctions au sein de l'entreprise. 4

 

2- Les concepts clés spécifiques à la fonction formation :  

L'objectif ici est de comprendre certaines expressions qui se retrouvent au cœur de la fonction formation. Il s'agit de service formation, fonction formation, politique de formation, besoin de formation et plan de formation.

2-1 Le service formation :  Le service formation est une structure issue de l'organigramme d'une entreprise. Ainsi, seules les entreprises qui ont pris l'initiative de donner à la formation son autonomie permettent de voir une telle structure en leur sein. En clair, le service formation est l'espace au sein d'une entreprise où l'on traite de tout ce qui touche à la formation des ressources humaines. Le service formation qui est une émanation de la direction des ressources humaines, est un service à qui cette dernière a confié des missions spécifiques.

Il s'agit entre autres de la mise en œuvre de la politique de formation et de l'élaboration de la stratégie de l'entreprise en matière de formation ; de l'application des procédures et règles de gestion de la formation ; de la mise en œuvre, du suivi et de l'évaluation du processus de formation ; de la gestion administrative de la formation....etc. Il est généralement dirigé par une personne appelée responsab responsable le formation qui est un membre de la direction des ressources humaines. Enfin, il faut préciser que le service formation collabore énormément avec tous les services de l'entreprise.

2-2 La fonction formation :  La fonction formation est l'une des nombreuses fonctions qu'on peut trouver dans une entreprise telles que la fonction commerciale, la fonction personnel, la fonction technique....etc. La fonction formation est tout d'abord située à l'intérieur de la fonction personnel. Ainsi sa mission est une participation à la gestion des ressources humaines de l'entreprise. De manière spécifique, cette fonction a en charge les questions de la formation. Il lui incombe la tâche de veiller à l'évolution des compétences internes de l'entreprise et sur les innovations technologiques. C'est de la fonction formation que relève la mise en oeuvre de la politique de formation, l'identification des besoins de formation, l'élaboration du plan de formation, la réalisation de la formation, l'évaluation et le suivi de la formation. 5

 

Cette fonction s'occupe aussi des démarches, des méthodologies et des outils nécessaires à la mise en œuvre du développement des compétences internes à l'entreprise. La fonction formation rime avec le management de la formation, la gestion administrative de la formation et le contrôle ou la mesure de la formation. Enfin, elle sert de pilote à l'entreprise en vue de lui permettre de répondre avec efficacité aux exigences de son milieu et de son temps.

2-3 La politique de formation : 

Chaque fonction au sein de l'entreprise met en œuvre un e politique afin de remplir sa mission. Aussi la formation ne fait pas exception à cette règle. En effet, sans une politique clairement définie, on ne peut pas comprendre et saisir la place et l'intérêt de la formation. C'est pourquoi la politique de formation a pour rôle d'exposer les objectifs de la formation. La politique de formation donne le sens c'est-à-dire les buts que l'entreprise cherche à atteindre par l'entremise de la formation. C'est d'elle que partent les principes d'organisation à respecter notamment le partage des responsabilités et des rôles en matière de formation ou encore sa centralisation. En clair, c'est de la politique de formation que partent les stratégies et les orientations données à la formation. C'est donc à juste titre qu ’elle se doit d’être écrite et diffusée » pour être efficace. Dans une telle hypothèse, les salariés qui sont les sujets de la formation auront une connaissance claire des objectifs assignés à la formation. En effet, l'efficacité des actions de formation dépend de la bonne définition des objectifs confiés à la formation. La politique de formation est de plus en plus le fruit du travail de divers acteurs (direction générale, direction des ressources humaines, service formation, responsable hiérarchique, représentant du personnel et futur formé). Ceux-ci prendront en compte toutes les contraintes internes et externes à l'entreprise pour élaborer une politique efficace.

2-4 Le besoin de formation : Dans le langage courant, on entend par besoin un manque à combler ou encore ce qui est nécessaire. Associé à la formation, le besoin de formation voudrait signifier littéralement manque de formation. Or, il n'est pas exact de parler de manque de formation. Car, ce qu'on veut désigner c'est en réalité l'existence d'une difficulté, d'un dysfonctionnement présent ou futur que la formation doit pouvoir régler.

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En effet, le besoin est objectif car, il est compris comme un écart de compétences existant entre le profil professionnel requis et le profil professionnel réel. En outre, le besoin de formation ne peut être découvert sans la conjugaison de plusieurs actions. Notamment celles du responsable formation qui doit fournir les outils de recensement et, celles de la hiérarchie opérationnelle et du futur formé qui doivent faire montre d'une véritable collaboration pour s'accorder sur les manques à combler. Bien entendu, il s'agira pour eux de prendre en compte les objectifs opérationnels sans omettre aussi les projets individuels du futur formé car, sa motivation au travail en dépend.

2-5 Le plan de formation : Le plan de formation est un ensemble cohérent et ordonné des actions de formation nécessaires pour résoudre les problèmes de compétences existants dans l'entreprise. C'est donc un ensemble qui comporte une série d'activités organisées qui ont pour but de réaliser des objectifs spécifiques en accord avec les politiques établies. Le plan de formation qui tient compte des objectifs définis par l'ensemble des acteurs doit également être souple pour permettre l'insertion des dernières orientations définies certes tardivement mais qui sont urgentes. Au total, il est important que l'entreprise adopte un plan interne qui pourrait être pluriannuel. L'enjeu d'une telle démarche est de penser le développement des compétences dans des perspectives plus ou moins éloignées. Quoique le plan de formation au regard de la législation relative à la formation professionnelle continue soit annuel. Après avoir défini les concepts qui seront utilisés au cours des développements à venir, la présentation de la fonction formation en entreprise s'impose maintenant.

II- LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION :   Le processus de la formation en entreprise qui est mis en œuvre par la fonction formation comprend des temps forts qu'il convient de voir de plus près. Ces moments sont constitués par les différentes phases de l'ingénierie de la formation. C'est là un des aspects importants des activités que doit mener le responsable formation. En plus, on s'intéressera à la gestion administrative de la formation.

1- L'analyse des besoins de formation :  Traditionnellement, une politique de formation doit répondre à un double but : 7

 

- Permettre d'adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail impliqués par l'évolution technologique et organisationnelle. - Permettre de déterminer et d'assumer les innovations et les changements à mettre en place pour assurer le développement de l'entreprise. (PERETTI, 1998) L'analyse des besoins est un aspect très important de tout le processus de formation. En effet, une analyse de besoins vise à déterminer qui a besoin de formation et dans quel domaine. S'il est vrai que les problèmes à régler par la formation ne s'observent pas toujours aisément, il faut alors porter une attention particulière aux environnements externes et internes de l'entreprise. Il s'agit des éléments qui suscitent la naissance des besoins de formation. Les environnements externes de l'entreprise se composent des stratégies de concurrents, les nouvelles technologies, les exigences des clients... Tandis que les environnements internes de l'entreprise concernent la stratégie ou les objectifs de l'entreprise, les recrutements, la mobilité professionnelle, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des ressources humaines...etc. Néanmoins, il convient de préciser que les éléments donnant naissance aux besoins de formation sont divers et peuvent découler de sources très variables. Aussi peut-on découvrir des besoins de formation à partir d'un poste de travail, de l'analyse concurrente des tâches et des aptitudes des salariés, de l'utilisation des indicateurs statistiques d'alerte tels que le nombre des accidents de travail ou encore le niveau des déchets, des pièces manquées. En définitive, une bonne analyse des besoins de formation est essentiellement l'œuvre des acteurs commis à cette tâche. C'est pourquoi, l'on indique que l'analyse des besoins doit faire intervenir nécessairement la direction générale, le responsable des ressources humaines, le responsable formation, la hiérarchie, les futurs formés et les représentants du personnel. Il est évident que pour accroître les compétences du personnel par le biais de la formation, l'impulsion doit venir de la direction générale. En effet, celle-ci est le pilote de la stratégie globale de l'entreprise. Il lui faut jouer pleinement son rôle afin que la direction des ressources humaines qui a pour mission de fournir les moyens humains c'est-à-dire les compétences aptes à relever les défis majeurs au travers d'une politique donne à la direction ou au service formation les buts qui lui sont assignés. Ce dernier qui possède l'expertise technique va piloter toutes les activités relatives à la formation. Il sera le moteur des actions à mener. Aussi, la hiérarchie bénéficiera de ses conseils, de son expertise pour identifier efficacement les besoins de formation de ses agents. 8

 

Mais l'analyse des besoins fera nécessairement intervenir les futurs formés ou les salariés, car ils sont bien au centre de la formation. Ce sont leurs aptitudes, leurs compétences qui sont un gage de l'atteinte des résultats de l'entreprise. Bien évidemment, l'analyse des besoins fait aussi appel à des méthodes, des instruments, des outils d'analyse. Et ces outils d'analyse sont nombreux et variés. En général, le choix de l'outil sera fonction des objectifs assignés à la formation. En effet, la pertinence des actions de formation dépend de l'outil d'analyse utilisé. Ainsi, une action de formation qui vise à l'adaptation d'un nouvel salarié à la culture de l'entreprise ne peut être prescrite seulement à partir de l'évaluation personnelle annuelle du salarié. En général, on dénombre divers outils d'analyse des besoins de formation. Il y a les entretiens individuels ou collectifs de formation, les observations des situations de travail, les évaluations annuelles des salariés, l'approche catalogue, l'approche des incidents critiques, etc... Quelle que soit la méthode utilisée, le succès de l'activité de formation réside nécessairement dans la qualité de l'information diffusée tant aux salariés qu'à la hiérarchie au sujet des projets de l'entreprise, et cela bien avant la collecte des données concernant les besoins. Et cette tache incombe au service formation. La phase d'analyse des besoins comprend également la hiérarchisation des besoins collectés. Il est presque impossible de pouvoir monter en actions de formation dans le plan annuel tous les besoins be soins recensés. Aussi pour le choix des actions à réaliser dans l'immédiat, c'est-à-dire dans le plan de l'année en cours, il sera adopté une démarche qui privilégie les objectifs opérationnels de l'entreprise. En effet, il peut y avoir des besoins de formation qui peuvent être différés ou étalés é talés sur un temps plus ou moins long. Mais en tout état de cause, la méthode adoptée pour la hiérarchisation des besoins doit être absolument validée par les différents acteurs. L'objectif est de ne pas créer un rejet de la formation par les acteurs clés. En règle générale, les besoins de formation doivent être hiérarchisés autour d'un plan pluriannuel qui part des objectifs à court terme aux objectifs à long terme. 2- L'élaboration du plan de formation :  Après la phase de l'analyse des besoins, vient la phase de la décision. Il s'agit de traduire dans le plan de formation les travaux réalisés en amont. Il faut donc monter le plan de formation qui est selon CASTETTER : « une série d'activités organisées, unifiées par un plan d'ensemble qui ont pour objet de réaliser des objectifs spécifiques en accord avec les politiques établies et les budgets de formation. » 9

 

Dans ce cas, le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation. Il s'agit en réalité des objectifs que l'entreprise cherche à atteindre. Or, il est évident que tous les objectifs poursuivis en matière de formation ne peuvent être atteints en une seule année en raison des contraintes budgétaires ou de la disponibilité des populations à former ou même pour des motifs pédagogiques. D'où l'intérêt d'un plan pluriannuel qui prend en compte des termes plus ou moins long et qui a l'avantage de permettre une telle réalisation. Cependant il faut préciser que le plan pluriannuel est indispensable lorsque les projets de l'entreprise sont ambitieux. Ainsi le plan à court terme est consacré au perfectionnement de l'individu et de l'équipe dans le but d'améliorer les performances. Ensuite, le plan à moyen terme se veut accompagnateur et facilitateur des changements. Il s'agit de faire en sorte que les changements (investissements) réalisés se fassent sans grandes difficultés tout au moins en ce qui concerne les hommes. Enfin, le plan à long terme qui prépare l'avenir lointain privilégiera la naissance d'un terrain favorable au sein de l'entreprise pour développer l'adaptabilité des salariés. En outre, il faut préciser qu'avant le montage prévisionnel qui relève du responsable formation, ce dernier aura bien sûr pris soin de collecter les projets de plan de chaque hiérarchique. Le plan de formation arrêté par le responsable formation sera écrit et les besoins seront valorisés dans le plan de l'année à partir des projets confrontés aux priorités de la direction générale et à la politique d'ensemble, et à l'enveloppe budgétaire disponible ou envisagée pour l'année. Il faut préciser que le plan prévisionnel comprend différents éléments. Il s'agit d'un exposé du contexte, d'un descriptif des actions de formation retenues et une budgétisation des actions à mener. Cependant, ce plan avant sa réalisation c'est-à-dire avant que l'on ordonne les actions de formation doit être validé. A ce niveau, il faut indiquer que le plan est soumis à l'arbitrage de diverses entités. Ainsi ce plan sera étudié par le groupe formation ou le comité de formation, il connaîtra la direction générale un second examen pour enfin être validépuis par le comité dedevant direction. Enfin le service formation devra veiller à son acheminement au FDFP pour solliciter l'agrément. 3- La réalisation de la formation :  Après l'analyse de besoins et le montage du plan de formation, il faut également penser à certaines conditions préalables qui sont susceptibles d'assurer le déroulement normal des activités de formation. Il faut dire que la qualité des actions de formation est nécessairement influencée par les dispositions que prend le responsable formation. Mais avant toute chose, l'élaboration du cahier des charges de formation s'impose. En effet, ce document produit par le responsable de formation aborde dans ses lignes les 10

 

objectifs de formation, les buts secondaires à intégrer, les conditions de réalisation et les modalités de suivi et d'évaluation. Au total, dans le cahier des charges on retrouvera tous les souhaits énoncés pour la réussite formelle des actions de formation à mener. Le cahier des charges est par la suite envoyé à des organismes de formation dans le cas d'une formation en externe pour permettre au service formation de recueillir et d'étudier les propositions de services qui seront faites. En définitive, le choix du formateur se fera sur la base des désirs de l'entreprise. Toutefois, avant la réalisation de l'action de formation proprement dite, il y a encore des activités à réaliser. Ainsi Clermont BERNABE soutient que la motivation des participants est très importante. Ce dernier entend par motivation des participants ce qu'éprouvent ceuxci à s'impliquer dans des activités de formation. Il s'agit de l'intérêt que suscite la formation chez les concernés. Le succès d'une telle activité est conditionné par une communication interne sur la formation. Au surplus, la communication interne nécessaire peut prendre différentes formes. Au cours de la réalisation de la formation, il faut également veiller au respect de la réponse-prestation faite par l'organisme de formation. En effet, les approches méthodologiques ainsi que tous les points proposés et acceptés par l'entreprise doivent être scrupuleusement respectés. En outre, de petits sondages auprès des participants permettront de suivre de près la réalisation de la formation. Au total, le responsable formation doit suivre de bout en bout le déroulement des actions de formation afin que les difficultés et les dysfonctionnements susceptibles d'être rattrapés puissent l'être en temps utile.

4 - L'Evaluation et le suivi de la formation :  Parler du suivi et de l'évaluation des actions de formation initiées suppose que l'on désire connaître les résultats obtenus. Le développement des ressources humaines n'est pas pour l'entreprise une fin en soi, pas plus qu'on ne forme pour former. Aussi , la rigueur avec laquelle l'on mène les activités pour aboutir à la réalisation doit continuer. On comprend alors que l'évaluation de la formation réalisée soit aussi bien planifiée et exécutée que l'est le plan de formation. Or, il est couramment constaté que l'évaluation d'une formation s'arrête aux recueils de la satisfaction ou des impressions des participants dans bien des cas. Il est évident qu'une telle mesure ne révèle pas grand-chose sur le niveau d'apprentissage des salariés formés. 11

 

C'est pourquoi, une évaluation sérieuse impose qu'au moment du montage de l'action, l'on fixe les objectifs finals, les objectifs de formation  et les objectifs pédagogiques qui sont mesurables à des moments bien précis. Il convient d'avancer que pour l'évaluation des actions de formation les auteurs proposent d'une manière générale trois à quatre niveaux ou types d'évaluation. Il y a tout d'abord l'évaluation de la satisfaction. Il s'agit de recueillir l'opinion à chaud des participants sur la prestation de formation. Il faut dire que les pratiques sont diverses et plus ou moins sophistiquées : tours de tables en présence ou non des formateurs, forma teurs, modalités d'expression individuelles ou collectives, questionnaires individualisés ou anonymes, tracés de profils d'opinions sur des échelles cotées, calcul d'indices d'i ndices de satisfaction, attribution de notes d'intérêt et de pertinence.... Cependant, il faut reconnaître que ce type d'évaluation ne présente pas un grand intérêt sauf au démarrage d'une nouvelle action pour détecter les grosses erreurs et les dérives. Ensuite, il y a l'évaluation pédagogique. Il s'agit de voir si les objectifs pédagogiques ont été atteints. C'est-à-dire si les capacités et les connaissances acquises ont été définitivement intégrées par ceux qui ont suivi l'action de formation. Ce type d'évaluation suppose que des objectifs fondés sur des critères permettant une observation et une mesure, aient été définis. L'évaluation pédagogique a pour inconvénient de ne pas s'appliquer à toutes sortes de formation notamment celles relatives au développement personnel qui n'ont pas et ne peuvent avoir d'objectifs préétablis en terme de bon comportement à transmettre. On a aussi l'évaluation du transfert sur les situations de travail. L'objectif est de savoir si les stagiaires appliquent ce qu'ils ont appris. Dans ce cas, la vérification des compétences s'effectue sur le poste travail. Cette ainsi à résoudre également le problème de de la pérennité des évaluation savoir faire.cherche Une telle évaluation des effets de la formation relève d'un travail d'observation guidée. Il s'agit davantage d'appréciation que de mesure. Enfin, il y a l'évaluation économique de la formation. Il est ici question d'un type d'évaluation qui s'inscrit dans une perspective d'investissement. C'est d'ailleurs celui qui est le plus complexe à mettre en œuvre car il concerne les contrôles des coûts et dépenses budgétaires. On conclura alors à identifier les paramètres d'exploitation particulièrement sensibles à l'action de formation. Mais avant, il faut élaborer un référentiel d'exploitation qui contient le descriptif des paramètres sensibles d'exploitation ou des changements qualificatifs qui sont souhaités et dont on estime qu'ils peuvent être affectés par les effets d'une action ou d'un plan de formation.

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Singulièrement pour le suivi, il est généralement mesurer les indicateurs de base tels que la durée moyenne d'un stage, le coût direct de l'heure de formation, le temps moyen passé en formation, les dépenses de formation par personne, le nombre de stage par an et par personne... Ces ratios qui ne sont pas exhaustifs ex haustifs seront suivis en fonction de la politique de formation de l'entreprise et des orientations décidées par le département responsable de la fonction formation. En définitive, il faut préciser que le suivi et l'évaluation sont l'oeuvre d'acteurs divers (les formateurs, les agents formés, la hiérarchie immédiate, le responsable formation, le responsable d'exploitation) tout comme sont extrêmement diversifiés les moyens utilisés pour évaluer.

5 - La gestion administrative de la formation :  Quand on évoque la gestion administrative de la formation, on touche inexorablement à un corpus d'actes que doit poser le responsable de formation. Il s'agit de la gestion financière de la formation qui consiste pour le responsable de formation à suivre la réalisation des prévisions budgétaires par action, par catégories d'objectifs, par population, et au minimum le suivi de l'enveloppe globale attribuée. Il lui incombe aussi de préparer les états de paiement des indemnités à verser aux formateurs-vacataires. Il y a aussi la gestion des inscriptions aux actions de formation. Il s'agit d'avoir une bonne visibilité des effectifs de stagiaires, des heures de formation afin d'éviter l'absentéisme aux sessions de formation. On note également le suivi du plan de formation qui permet à l'entreprise de suivre en temps réel la réalisation du plan. Cela se conçoit aisément avec un tableau de bord qui contient des éléments permettant au gestionnaire de piloter les actions dont il est responsable directement mais aussi de communiquer comm uniquer avec d'autres responsables, soit pour rendre compte de résultats obtenus, soit pour envisager des actions correctives à des dérives constatées. En tout état de cause le responsable formation doit présenter en fin d'année un bilan d'activités à la direction de l'entreprise ou au comité d'entreprise qui lui a confié une mission. Ce qui suppose que le titulaire de la fonction soit très bien organisé.

III- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE  La formation participe étroitement à la gestion des ressources humaines et se positionne également comme un levier puissant de la stratégie globale de l'entreprise. 13

 

1 - LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :  On rencontre l'appui de la formation à la gestion des ressources humaines au niveau de la résolution des dysfonctionnements au sein de l'entreprise, en ce qui concerne la gestion prévisionnelle et aussi quand il est question de maintenir l'employabilité des salariés.

1.1 - La résolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de l'entreprise : Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constatés au sein d'une structure. Ceux-ci entravent sa bonne marche. marche . Et, les solutions qui s'offrent à elle ell e sont diverses et variées. Parmi celles-ci, l'on dénote la formation qui peut aider à contribuer à résoudre les problèmes de l'entreprise. Bien évidemment, la formation sera utilisée quand il sera attesté que la formation est la solution au problème rencontré. En effet, les dysfonctionnements peuvent être solutionnés par d'autres types d'actions comme le recrutement, la mobilité....etc. La présence d'un hiérarchique opérationnel attentif peut permettre de détecter cette difficulté et impulser une action de formation qui peut s'avérer un correctif de l'anomalie constatée. On le constate, la formation aide aussi à la résolution des dysfonctionnements au sein des unités de l'entreprise. Cependant, l'apport de la formation ne s'arrête pas uniquement à ce but, elle peut servir aussi à la gestion prévisionnelle du personnel.

1.2 - La gestion prévisionnelle des compétences : A l'heure actuelle où le contexte économique est changeant, la notion de compétence prend alors une nouvelle importance. La performance d'une entreprise, fonction de sa capacité à s'adapter à des situations imprévues, semble bien dépendre des compétences de ses salariés à cette propre adaptation. Alors que les organisations, les structures sont instables, l'homme devient le " point d'encrage " des entreprises. La vision taylorienne du travail où l'employé applique des solutions préexistantes pensées « pour lui », face à une situation pré-identifiée, n'est plus valable. Comme l'indique Michel PARLIER : « ce qui compte désormais, c'est de faire face à l'imprévu, d'élaborer des solutions inédites pour des situations imprévisibles » .  L'homme devenant un déterminant très important pour toute gestion prévisionnelle qui n'estetrien d'autre que des ressources reun ssources besoins sur futurs à court, moyen à long terme, il l'ajustement importe de porter regardaux particulier celui-ci. Et cela 14

 

se traduit par l'identification des facteurs producteurs de ressources humaines attendues à terme. Parmi ceux-ci, la formation occupe une place de choix. En effet, elle est un outil de la gestion prévisionnelle qui s'appuie sur le recours à l'ingénierie de la formation. La formation continue entre alors en jeu pour faciliter l'adaptation des individus ou des groupes de travailleurs. La mesure des écarts permet de fixer des objectifs de qualification que la formation aura pour mission d'atteindre. Les recommandations auxquelles aboutissent les investigations menées en matière de gestion prévisionnelle aboutissent dans bien des cas à la formulation des besoins de formation. En effet, il est parfaitement possible de concevoir des plans de formation qui soient de nature à assurer une meilleure utilisation des ressources humaines, à faire aboutir des compétences futures nécessaires à l'entreprise. La formation contribue également au maintien de l'employabilité des salariés.

1.3 - Le maintien de l'employabilité des salariés :  Le souci de gérer les compétences est aussi celui des salariés. Ils sont de plus en plus appelés à devenir acteurs de leur évolution, à gérer leur propre "employabilité". Le développement et le maintien d'une aptitude à trouver un autre emploi suppose la mise à jour des compétences, la vision actualisée de ces compétences et du travail complémentaire à fournir pour les actualiser. Le salarié en ayant le souci du maintien de son employabilité, doit développer une attitude constante de veille pour adapter ses compétences au fil de sa vie professionnelle afin de pouvoir rebondir à tout moment de sa carrière. La formation continue qui prend en compte aussi bien les besoins collectifs que les besoins individuels doit être perçue par le salarié comme un élément de sa stratégie pour maintenir son employabilité. Par conséquent, les salariés doivent investir en temps, en attention, en travail, en sachant et en voulant mobiliser leurs ressources cognitives. En d'autres termes, il est nécessaire que les individus deviennent co-investisseurs de leur formation, qu'ils soient non pas des formés "passifs" mais des apprenants "actifs".

2- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE : 

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Quand on parle de stratégie de l'entreprise, on vise effectivement l'avenir de l'entreprise. En effet, la stratégie concerne la définition des orientations futures de l'entreprise et l'allocation de ressources nécessaires à l'atteinte de ces objectifs. Parmi ces ressources, l'on mentionne les hommes qui, en réalité ne peuvent être utiles que s'ils sont formés. La formation contribue ainsi fortement à la réalisation de la stratégie de l'entreprise.

2.1 - L'acquisition de la culture de l'entreprise :  Toute entreprise ou groupe humain a une culture qui lui est propre. Au fil des années, l'entreprise s'est forgée un ensemble d'hypothèses fondamentales, de croyances qui lui ont permis de s'adapter à son environnement comme de favoriser l'intégration de ses membres.  Ainsi, chaque entreprise a des caractéristiques culturelles spécifiques qui résultent de son histoire, de ses métiers, de ses valeurs. C'est pourquoi, THEVENET soutient que « la culture d'entreprise recouvre une réalité de l'organisation correspondant aux références construites par l'entreprise durant son histoire et qui déterminent en partie son fonctionnement ». On le constate, un salarié qui intègre une structure fait irruption dans un milieu qu'il connaît peu ou même pas du tout. Aussi, faut-il que ce dernier comprenne la culture de l'entreprise à laquelle il appartient afin de répondre au mieux par son travail aux attentes de son employeur. Il est clair que l'entreprise voudrait nécessairement que son salarié soit converti à l'identité de l'entreprise pour l'uniformisation des actes et attitudes dans l'entreprise. Pour ce faire, la formation va intervenir comme un instrument d'acquisition de la culture de l'entreprise sous forme d'actions de formation à l'endroit des salariés nouvellement recrutés. Il convient de faire remarquer que de nombreux centres de formation créés par les entreprises répondent à cet objectif qui consiste en la facilitation du passage du milieu éducatif au milieu professionnel.

2.2 - La facilitation des projets d'investissement :  La réalisation et la réussite des projets de changement ou d'investissement dans une entreprise (projets de modernisation d'un équipement, projets commerciaux, projets organisationnels, projets d'informatisation...) dépendent dans des mesures variables de la réunion en temps opportun de compétences professionnelles spécifiques. En outre, l'on sait que les projets correspondent à des choix volontaristes retenus par l'entreprise. 16

 

Aussi s'avère-t-il nécessaire qu'au moment de la préparation et des études préliminaires, de la réalisation desdits projets, la composante formation soit prise en compte. Cela voudrait signifier que la formation soit intégrée dans les stratégies que l'entreprise met en œuvre pour maintenir le cap de la compétitivité. La formation est alors une activité qui se veut contributive à part entière des choix que fait l'entreprise. Prise en compte, elle se donne comme un précieux instrument accompagnateur, facilitateur de la réussite des projets ou des investissements que réalise l'entreprise. C'est pourquoi, il ne suffit pas qu'un investissement soit diligenté par le meilleur technicien pour qu'il offre les l es résultats attendus. Dans bien des cas, l'absence d'implication au démarrage du volet formation peut aboutir à des conséquences indésirables et fâcheuses, car les sommes englouties se perdraient par la négligence fautive des pilotes du projet. La formation demeure alors l'un des meilleurs moyens de réussite d'un projet.

3. Enjeux de la formation professionnelle continue : 3. 1. Les enjeux économiques Le monde du travail change : - Des emplois aux contours de plus en plus flous; - Des contrats plus précaires; - Le contenu du travail est différent; - L’élévation du niveau de formation; - La réactivité et la compétitivité au 1er plan; - Restructurations, flexibilité, mobilité.

3.2.Les enjeux sociaux et syndicaux  - Anticiper les évolutions de l’emploi : une employabilité revendiquée et non subie; - Mettre le salarié au cœur du dispositif de formation professionnelle continue; - Négocier et faire appliquer les dispositifs; - Sensibiliser et accompagner les salariés. 17

 

 

3.3. Les enjeux professionnels  - Se maintenir dans un emploi tout au long de la vie; - Evoluer dans sa carrière; - Développer et faire reconnaître les compétences; - Lier compétences , qualifications, classifications , rémunérations, reconnaissance.

 

3.4. Les enjeux personnels  - Définir son projet personnel et professionnel; - Etre acteur de son parcours professionnel; - Acquérir des compétences variées; - Faire valider ses compétences et les valoriser.

Les différents aspects théoriques sur la formation professionnelle abordés, l’on verra alors dans le prochain chapitre les différents dispositifs de celle-ci en République Algérienne.

18

 

CHAPITRE II Dispositifs de la FPC en République Algérienne.

I. Système de la formation formation continue : 1.Champ d’application et cadre juridique de la formation continue :

Le cadre juridique de la formation continue comporte plusieurs textes couvrant des périodes et des contextes différents. En effet, la lecture des textes datant des années

1970 et 1980 permet de comprendre l’importance accordée à la formation, initiale et continue, en entreprise et d’apprécier l’effort consenti par les entreprises publiques pour le développement des ressources humaines. Les nouveaux textes reflètent la volonté politique de redynamiser la formation professionnelle en entreprise. Les principaux textes sont :   Droit des travailleurs : Article 06 : les travailleurs ont droit à la formation professionnelle (et à la promotion dans le travail ).   Obligations des travailleurs : Artircle 07 : les travailleurs ont l'obligation de participer aux actions de formation, de perfectionnement et de recyclage que l'employeur engage dans le cadre de l'amélioration du fonctionnement et de l'efficacité de l'organisme employeur ou pour l'amélioration de l'hygiène et la sécurité.  

Formation et promotion en cours d'emploi :

Article 57 : chaque employeur est tenu de réaliser des actions de formation et de perfectionnement en direction des travailleurs selon un programme qu'il soumet à l'avis du comité de part icipation. L’employeur est tenu également, dans le cadre de la législation en vigueur, d'organiser des actions d'apprentissage pour permettre à des  jeunes d'acquérir des connaissances théoriques et pratiques indispensables à l'exercice du métier. Article 58 : tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycles ou actions de formation ou de perfectionnement organisés par l'employeur en vue d'actualiser, d'approfondir ou d'accroître ses connaissances générales, professionnelles et technologique Article 59 : l'employeur peut exiger des travailleurs dont les qualifications ou les compétences le permettent, de contribuer activement aux actions de formation et de perfectionnement qu'il organise. Article 60 : sous réserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit à des cours de formation ou de perfectionnement professionnels, peut bénéficier d'une adaptation des son temps de travail ou d'un congé spécial avec réservation de son poste de travail. 19

 

Article 61 : la promotion sanctionne une élévation dans l'échelle de qualification ou dans la hiérarchie professionnelle. Elle s'effectue compte tenu des postes disponibles, de l'aptitude et du mérite du travailleur.

 

Décret exécutif n°98-149 du 13/05/1998 dans l’ar ticle 4 :

« Les entreprises doivent consacrer un montant au moins égal à 1% de la l a masse salariale annuelle aux actions de formations professionnelles professionnelles continue, et un montant au moins égal à 1% de la masse salariale annuelle aux actions d’apprentissage ».  

Décret n°82-298 du 04/09/1982 : Il répartit les actions de formation en trois catégories :

f ormation professionnelle spécialisée spécialisée : « toute action visant l’acquisition l ’acquisition Article 5 : la formation par le travailleur ou le futur travailleur d’une qualification permettant d de e répondre aux exigences d’un poste de travail déterminé ».

Article 6 : le perfectionnement : « action de formation visant à une adaptation permanente du travailleur à son poste de travail compte tenu des exigences dictées par l’évolution technique et technologique technologique et ceci par un relèvement continu des connaissances du travailleur et de ses capacités ». Article 7 : le recyclage : « action visant à permettre au travailleur d’occuper d’occuper un poste de travail dont les tâches sont différentes de celle de son poste initial, mais de même niveau de qualification ».

2. La formation continue en Algérie : Plusieurs structures en République Algérienne sont chargées de la formation continue. Entre autres, l’on peut citer le Fonds National de Développement  de  pprentissage et formationde l’Dé Aveloppement Continue (FNAC), l’Institut National de et de de la Promotion la Formation le  Centre Continue (INDEFOC), d’Etude et de Recherche sur les Professions et les Qualifications (CERPEQ), le Centre  National d’Enseignement Professionnel à Distance (CNEPD)…  Sur le marché de la formation continue , l’on peut rencontrer différents types de prestataires qui peuvent exercer leurs activités de façon exclusive dans le domaine de

la formation continue tels que l’Institut National du Travail, l’INDEFOC,… ou en complément d’une offre de formation initiale exercée dans un ou plusieurs secteurs de formation professionnelle tels l’ ESG ,l’ISGP…Les formations sont soit conventionnées avec les entreprises et institutions publiques ,soit dispensées en cours du soir. Le personnel exerçant une activité de formateur relève de statuts divers : fonctionnaires, salariés sous contrat à durée indéterminée ou déterminée, formateurs vacataires. 20

 

Les différents organismes de formation font plus appel à des intervenants externes (vacataires) pour assurer les actions de formation continue. Chaque organisme dispose d’un réseau de formateurs mis à contribution selon la nature et le domaine de l’action envisagée. 

L’ingénierie de la formation continue mise en œuvre est assimilée à celle de la formation initiale : l’organisation des cycles de formation se déroule selon les mêmes principes que celle de la formation initiale (approches pédagogiques, contenu et organisation de la formation).

L’absence d’une capacité d’identification des besoins et leur traduction en programmes de formation continue est fortement liée à la logique d’offre qui prévaut tant au niveau de la formation initiale qu’à celui de la formation continue. Quant aux sources de financement de la formation continue en Algérie, elles

proviennent de l’État à travers les budgets des ministères et institutions publiques, des entreprises publiques et privées (Taxe de FP équivalente à 1% de la masse salariale) et des individus (données non connues).

II. Les dispositifs de formation au service des salariés en République Algérienne : 1 Le dispositif de formation à l’initiative de l’ employeur : le plan de formation

Le plan de formation constitue l’expression de la politique de formation d’une   organisation. Il n’est pas obligatoire mais bien souvent indispensable afin de pouvoir définir une politique de formation convenable. Ce plan traduit les objectifs à réaliser, afin que les actions de formation proposées aux salariés dans le but d’atteindre ces objectifs et de développer leurs compétences et savoir-faire. L’élaboration du plan de formation nécessite au préalable d’analyser les besoins en   formation de l’entreprise et de ses salariés. Ces besoins apparaissent à trois niveaux : - Au niveau institutionnel, il traduit une logique de développement de l’entreprise et de ses Hommes. - Au niveau sectoriel, qui ne concerne qu’une activité, qu’un domaine de l’entreprise.   - Au niveau individuel, qui concerne les situations particulières de chaque salarié de l’entreprise.  Actions visant à assurer l’ Contenu du plan de formation : adaptation du salarié au poste de travail

Contenu du plan de formation

Actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans l’emploi  l’emploi 

Actions ayant pour objet le développement des compétences des salariés

21

 

C’est le responsable de formation qui est chargé de recueillir les besoins de son personnel, après leur avoir diffusé toutes les informations dont ils pourraient avoir besoin et tous les outils qu’ils peuvent utiliser pour exprimer leurs besoins. Ce travail s’inscrit dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). La démarche la plus courante pour recenser les besoins est l’enquête directement auprès des salariés, chaque responsable de service étant mobilisé pour recueillir les besoins de son équipe. Ce recueil des besoins be soins suppose à la fois de prendre en considération les priorités définies par la direction générale de l’entreprise, ainsi que de traduire les besoins en formation. Le rôle du responsable hiérarchique est ici important. Il doit considérer la formation comme faisant partie intégrante de ses responsabilités, ainsi que de vérifier que son équipe dispose des capacités et connaissances suffisantes pour exercer leurs fonctions. Il se doit d’identifier les besoins en formation, et de les analyser, la formation étant un besoin pour l’organisation, dans le but de faire face à la concurrence, mais également pour le salarié, soucieux de développer son savoir. Une fois les besoins définis, le responsable doit s’assurer que son collaborateur 

dispose des capacités préalables à l’acquisition de nouvelles compétences, avant de rechercher les modalités d’acquisition les plus adé quates, afin de satisfaire les objectifs dans les proportions budgétaires affectées au titre de la formation.

L’organisation dispose alors de deux possibilités : la formation en interne ou la formation en externe. Quelle que soit la formule choisie, le responsable de la formation doit sélectionner le prestataire capable de fournir les actions de formation les plus adaptées aux besoins de l’entreprise et de ses salariés. Une fois les actions identifiées et planifiées, le plan de formation est formalisé au sein d’un document, présenté aux partenaires de l’entreprise impliqués dans le processus. Le comité d’entreprise doit également être consulté. Après avoir été discuté et avalisé, ce document sera le référentiel pour l’exécution et l’évaluation de la formation au sein de l’entreprise. 2. Les dispositifs de formation à l’initiative des salariés en Algérie : 2.1Le Congé Individuel de Formation (CIF) : Le congé individuel de formation (CIF) a pour but de permettre, à tout travailleur salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative, et à titre individuel, des actions de formation, indépendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de l’entreprise. La durée du CIF est fixée dans les conventions et statuts des personnels des organismes employeurs ou les accords collectifs y afférents. Mais qui peut en bénéficier ? En Algérie, le CIF est une pratique d'entreprise, la loi algérienne ne prévoyant pas expressément de clause juridique pour le CIF comme dans certains pays. Cependant, légalement, tout salarié peut accéder, sous certaines conditions, à un congé d dee formation.

22

 

En effet, l'article 60 de la loi 90 - 11 sur les relations de travail, stipule : " sous réserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit à des cours de formation ou de  perfectionnement professionnels, peut bénéficier d'une adaptation de son temps de travail ou d'un congé spécial avec réservation de son poste de travail ". Une condition d'ancienneté fixée par l'organisme employeur est exigée.

2.2. Le Bilan de Compétences (BC) : Le bilan de compétences a pour objet de permettre à tout individu de valoriser ses acquis et de faire valoir éventuellement ses droits. Il se distingue du bilan annuel relatif à la gestion des ressources humaines et a pour finalités :  

d’analyser ses aptitudes, compétences personnelles et professionnelles, ses

motivations ;   de gérer ses ressources personnelles ;   d’organiser ses priorités professionnelles ;   d’utiliser ses atouts comme instrument de négociation pour un emploi, une formation, ou en terme de choix de carrière.

C’est aussi, pour l’entreprise l’occasion :  

de mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;   de favoriser la gestion des carrières et la mobilité professionnelle ; stratégie de la ressource ressource humaine dans le plan de formation.   de préparer la stratégie En Algérie, le bilan de compétences ( BC ) ne peut - être qu'une pratique d'entreprise, la loi algérienne ne prévoyant pas expressément de clause juridique pour le BC comme dans certains pays. Cependant, légalement, tout salarié peut accéder à une absence rémunérée ou non (selon dispositions conventionnelles et accords collectifs) pour établir un bilan de compétences.

Pour la mise en œuvre de cet instrument d’investigation de la compétence, il est plus qu’utile pour l’entreprise et l’individu à la fois, de s’investir dans la démarche de gestion des compétences en identifiant le lien qui existe entre la performance et la compétence, cette dernière étant une condition nécessaire mais non suffisante pour produire la performance.

a- Le déroulement d’un bilan de compétences : La démarche comprend trois phases sous la conduite du prestataire.  

Une première phase préliminaire qui a pour objet : -  de confirmer l’engagement du bénéficiaire dans sa démarche ; -  de définir et d’analyser la nature de ses besoins ; 23

 

-  de l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, ainsi que des méthodes et techniques mises en œuvre ; -    Une deuxième phase d’identification permettant au bé bénéficiaire néficiaire : -  d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personne ls ; -  d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales ; -  de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle. professionnelle.  

Une troisième phase de conclusion  qui, par la voie d’e ntretiens personnalisés

permet au bénéficiaire : -  de prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ; -  de recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel et le cas échéant, d’un d ’un projet de formation ; -  de prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.   -  Cette phase phase d dee conclusion se termine par la présentation au bénéficiaire du document de synthèse. La qui a bénéficié est seule destinataire des àconclusions détaillées du personne bilan de compétences quidunebilan peuvent être communiquées un tiers qu’avec son accord.

b- Les bénéficiaires du bilan de compétences :

Le bilan de compétences s’adresse à tous publics : salarié, non salarié, demandeurs d’emploi, etc.. Il est basé sur le volontariat. Le bénéficiaire peut être demandeur, comme aussi l’employeur peut aussi en faire la demande pour le salarié, ce dernier devant donner son consentement pour le réaliser.

Qu’il résulte d’une demande de l’employeur ou du salarié, le bilan de compétences ne peut - être imputé sur la durée du congé payé.

Quand le bilan est demandé par l’employeur en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise, les actions de ce bilan s ont regroupées dans le plan de formation et les frais y afférents sont imputés sur ce plan de formation. Le bénéficiaire peut - être inscrit à la CNAC et demandeur d’ emploi. Dans ce cas, le bilan peut - être demandé par la CNAC et les frais engagés sont à imputer sur le budget de cette caisse. Les dispositifs de la formation professionnelle continue abordés en général ,l’on passera alors à notre 2ème partie afin de pouvoir présenter l’entreprise d’accueil ainsi qu’analyser l’impact de la formation sur la performance de celle-ci. 24

 

Chapitre 1 Présentation de l’ entreprise d’accueil Cogral Spa (Safia Algérie)  

I. Présentation de l’entreprise : 1. Historique : La société des Corps Gras /spa COGRAL est gérée financièrement par la SGP (société de gestion des participations), ex-holding des corps gras. Les travaux de production des corps gras ont été lancés en1942 par le groupement LESIEURAFRIQUE. Ces derniers ont été interrompus en 1945 lors de la deuxième guerre mondiale, pour être enfin achevés en 1948.   Au lendemain de l’indépendance, l’Etat algérien intégra le principe de la nationalisation de toutes les entreprises qui existaient alors. Après les banques, les mines, les transports, ce fut au tour du secteur agroalimentaire de subir le même sort,

les entreprises privées devenant alors des sociétés nationales. C’est ainsi que le 14  juin1968, la Société Nationale des Corps Gras (SNCG) vit le jour. Cinq ans plus tard, le 01er octobre 1973, elle fut associée à deux autres sociétés nationales :   la Société de Gestion des Industries du Sucre (SOGEDIS) et   la Société Algérienne des Conserveries (SOALCO). Cette fusion donnera naissance à la Société de Gestion des Industries Alimentaires (SOGEDIA), qui 10 ans après par décret N° 82.453 du 1er décembre1982, fut éclatée en trois entreprises : 



  L’Entreprise Nationale de Sucre (ENASUCRE).     L’Entreprise Nationale des Jus et Conserves (ENAJUC).     L’Entreprise Nationale des Corps Gras (ENCG).

 



L’entreprise Nationale des Corps Gras ,auparavant sous la tutelle du ministre des industries légères, est passée passée à l’autonomie le 06 septembre 1989 conformément conformément à la loi 12-01-88, avec un capital social de 70.000.000 DA. Conformément aux dispositions des lois relatives à l’autonomie des entreprises et

,suivant l’acte notarié dressé par maître BENABID notaire a Alger le 06 décembre 1982, L’ENCG devient alors une entreprise publique publique économique, une société par actions (ENCG/SPA). 25

 

Et le 10 janvier 2000. L’ENCG/SPA regroupant cinq filiales autonomes :          

    

a été érigée en groupe industriel ENCG,

Filiale ANNABA : CGS. Filiale BEJAIA : COGB. Filiale ORAN : COGO. Filiale MAGHNIA : CGM. Filiale d’Alger : COGRAL (Organisme de notre étude.)

2.Situation géographique :

La société des corps gras d’Alger COGRAL occupe une place géographique stratégique sise au 1 rue de GAO, nouveau port d’Alger. Cette unité s’étend sur une une surface de 29526m² au titre de location simple à proximité du port d’Alger quai N°03. La position stratégique privilégiée qu’occupe COGRAL lui permet la facilité de réceptionner des matières premières. Elle est reliée aux quais par des pipe-lines qui occupent une position stratégique d’où un facteur économique (huile brute) et l a

commercialisation des produits (huiles conditionnée, savon,…) Elle a un poids important dans l’économie de par la production et la

commercialisation de nombreux produits dérivés d’huiles brutes, cette situation lui permettant également l’utilisation des eaux de mer pour le refroidissement des machines.

26

 

3. Organigramme de l’historique de l’ENCG:

LESIEUR AFRIQUE

SOGEDIS

SNCG

SOALCO

SOGEDIA

ENAJUC

ENASUCRE

ENCG

ENCG/SPA

COGRAL

27

 

4. Organigramme des fonctions :  

Organigramme général : Direction Générale

Secrétariat

Direction Informatique

Prévention / Sécurité

Direction Planification

Direction marketing

Direction Vente

Direction Recherche & développement

Direction Ressources Humaines

Direction Approvisionnementt & Approvisionnemen Achat

Direction Finance & Comptabilité

Direction production savonnerie et dérivés.

Direction Production raffinage et dérivés.

Direction Supply Chain

Direction Maintenance

28

 

 

Organigramme de la direction des ressources humaines: Direction ressources humaines

Assistante

Département de Gestion RH.

Service Gestion RH.

Service section Paie.

Service affaires sociales

Département développement RH.

Service audit & statistique

Service Emploi et Formation

Service relations professionnelles

29

 

II- Mission de dess fonctions : 1. Les missions missions des fonctions :  

Département Prévention : 

Le département prévention et risques professionnels a comme fonction, la sécurité totale de l'unité l'unité en cas de catastrophe (incendie, vols, intempéries). Ce département se compose en deux services:  

Service de Sécurité.   Service de L'hygiène et Condition de Travail.  

Département Production : 

Ce département est responsable de l'exécution des programmes de production et se compose de quatre services qui sont :   Service Raffinage.   Service Savon et Dérivés.   Service Production Emballage.   Service Conditionnement.  

Département Gestion des Ressources Humaines (GRH):

Ce département prend à son actif les services suivants :  

Service Gestion du Personnel.   Service Formation du Personnel.   Service Rémunération du Personnel.   Service Social.  

Département Maintenance:

Ce département est chargé de maintenir et entretenir l'outil de production. Le département se compose compose de trois services :  

Service Maintenance.   Service Bureau d'études et développement.   Service Chaufferie (utilité).  

Département Finances et Comptabilité:

Ce département est composé de deux services :  

Service finances.   Section Trésorerie. 30

 

 

Section Caisse.   Section Investissement.   Service Comptabilité (coût et prix, comptabilité générale).  

Département Commercial:

Ce département est composé de quatre services :  

Service Approvisionnements.   Service Gestion de stocks.   Service Ventes.   Service Transport.

III- 

Les objectifs de la société :

  La création et le développement de l’industrie de fabrication des savons et des huiles conforme aux normes établies.   La préparation, la planification et la recherche pour développer de la production.   La gestion et l’exploitation des moyens existant en matière de savon et des huiles.   L’objectif fondamental de l’entreprise est de réaliser un chiffre d’affaire plus élevé au moindre coût. 









Les missions de la DRH au sein de la société :  Département GRH : 

Il est chargé d’assurer la gestion administrative administrative et la paie du personnel ainsi que la gestion des  prestations sociales et mé médicales, dicales, dans le respect de la rréglementation églementation en vigueur.  place des politiques politiques,, options, or orientations ientations à long et moye moyenn terme et des sstratégies tratégies    Mettre en place RH.     Mettre en place place les système systèmess / méthodes / procédures procédures de de gestion du pe personnel. rsonnel.   

Organiser, coordonner et contrôler les activités du Département.    Interpréter et/ou adapter les dispositions légales et réglementaires    Projeter les besoins et ressources à moyen et long terme  

Superviser la gestion administrative et la paye du personnel.    Superviser les services d administration des Ressources Humaines.     Assister opérationnellement opérationnellement dans la gestion des ressourc ressources es humaines dont ils ont la charge  par la mise à leur disposition des informat informations ions nécessa nécessaires ires et adéqu adéquates ates   Gérer les dossiers administratifs du personnel.    Faire un suivi du temps de présence et de travail.  31

 

 

Faire la liaison entre les opération opérationnels nels et l’administration l’administration du personnel.    Veiller à la paie du personnel.    Appliquer la réglemen réglementation tation et les pr procédures. océdures.    Prendre en charge les dossiers maladie, mutuelle, retraite et préretraite des agents en liaison avec les organismes organismes sociaux.  budgétaires ires    Etablir un budget, des réalisations budgéta   Faire les déclarations sociales du personnel Déclarations cotisations sociales Déclarations et recouvrementt prestations recouvremen prestations médicales. Déclarations fiscales  

Veiller au respect des règles d’hygiène et de sécurité. 

 Département études études et développement développement des RH :

  Mettre Mettre en œuvre et veiller à l’application de la procédure de recrutement de l’entreprise,  



  Mettre à la disposition des opérationnels opérationnels les documents et outils nécessair nécessaires es au recrutement et à l’intégration..  l’intégration



  Assister les opérationnels opérationnels dans la détermination des besoins à moyen terme et les assister dans le choix des candidats. 





  Assurer la réalisation réalisation des études rétrosp rétrospectives ectives et prospectives des Ressources Ressources Humaines et veiller à leur adéquation aux besoins de l’unité . 

  Identifier et signaler les mutations profondes et proposer des plans de préparation.     Mettre en œuvre les systèmes / méthodes / Procédures de recrutement et de GPEC défini s par la Direction. 





   Assurer le recrutemen recrutementt et la gestio gestionn prévisionne prévisionnelle lle du personnel personnel de l’unité d’Alger  



Il est associé par ses propositions à la réalisation des outils de gestion des ressources humaines, d’indicateurs ainsi que de tableaux de suivi et d’information pour la direction et les opérationnels.  



  Développer au travers des plans de formations successifs la qualité et la qualification des ressources humaines de l’unité afin de répondre aux objectifs stratégiques.    Mettre en œuvre la politique de gestion statistique. statistique.   

 Assurer la réalisation réalisation de ddonnées onnées de gestion et d’info d’informations rmations pe pertinentes rtinentes aidant aidant à la prise de de décisions des opérationnels et des directions. 

SERVICE EMPLOI ET FORMATION FORMATION : 

Il est chargé de veiller à l’optimisation du potentiel humain de la Société en assurant la planification et la gestion des plans de développem développement ent des carrières du potentiel humain, la détection des potentiels et la préparation de la relève en qualité et en quantité.   

Gérer, organiser et coordonner les activités du service.     Mettre en œuvre les systèmes / méthodes / Procédures Procédures de recrutemen recrutementt et de GPEC définie  par la Direction. Direction.     Assurer le recruteme recrutement nt et la gestion gestion prévisionne prévisionnelle lle du personnel. personnel.    Participation à l’élaboration et la consolidation des objectifs de sa structure.     Assurer la gestion, le suivi et l’exploitation des plans carrières en matière de promotion, de titularisation formation et des mouvements mouvements (turn-over).    Déterminer les besoins besoins des structures de la société en matière de recrutement. recrutement.  32

 

 

Étudier et analyser tout en proposant les actions d’assainissement d’intitulés non conforme à l’organigramme dans le cas des orientations médicales (changement de poste) et du sureffectif.    Collecter et tenir à jour les informations concern concernant ant les personnes pouvant et/ou voulant évoluer, changer d’emploi ou de lieu de tr avail avail (base de données à créer)    Gérer et animer le système d’appréciation des performances des Ressources Humaines,    Développer au travers des plans de formations successifs la qualité et de la qualification des ressources humaines humaines de l’unité afin de répondre aux objectifs stratégiques.   Mettre en œuvre la procédure de formation de l’entreprise et veiller à son application.    Participer  Participer àà l’élaboration des programmes de formation, procéder à leur consolidation et veiller à leur réalisation en respect des prévisions budgétaires et de la stratégie de l’entreprise.  évaluer périodiqu périodiquement ement les ré résultats sultats de la formation (plan quantita quantitatif tif et    Analyser et évaluer qualitatif) et proposer éventuelleme éventuellement nt des redresseme redressements. nts.    Viser l’amélioration constante des qualifications avec optimisation des moyens.  responsables dans dans leurs missio missions; ns;     Assister les responsables   Établir et diffuser des rapports d’activités périodiques;    Veiller  Veiller au au strict respect des consignes d’hygiène, de sécurité et de discipline;    Veiller au strict respect des procédures, instructions de gestion et règlement en vigueur;    Participer aux réunions du départemen département;t; 

 

Service gestion RH : 

Il est chargé d’assurer la gestion administrative du personnel et la gestion du contrat de travail (employé/employeur), (employé/em ployeur), dans le respect de la réglementa réglementation tion en vigueur.   

Garantir la réalisation des opérations de la gestion administrativ administrativee du personnel.   Diriger, organiser et coordonner les activités du service et contrôler  l’application de la réglementation    Faire un suivi des différentes actions liées au mouvement du personnel (Promotions, mutations, congés, sanctions, absences, …).     Assurer  la formalisation des différents mouvements par l’établissement de lettres d’engagement, décisions de promotion, de mutation, d’avancement, de reclassement, de sanction, detenue licenciement, fin de contrat, …  complets, légers et fiables.  Garantir la à jour dededossiers du personnel   Tenir à jour les différents fichiers, livres et registres légaux.   Assurer l’établissement l’établissement et la transmission dans les délais requis des accidents et arrêts de    Assurer  travail.    Participer  à l’élaboration d’une banque de données statistiques et informationnelles sur le  personnel.  diffuser les rapports d’activité périodique de son service    Établir et diffuser les   Exécuter toutes les tâches liées aux activités de la structure qui lui son confiées par les responsables.(Organisation, coordination et contrôle des activités du Service)  réglementaires ires    Interpréter et/ou adapter les dispositions légales et réglementa responsables dans dans leurs missio missions; ns;     Assister les responsables des rapports d’activités périodiques; d’activités périodiques;    Établir et diffuser des Veiller au au strict respect des consignes d’hygiène, de sécurité et de discipline;    Veiller   

Veiller au strict respect des procédures,t;instructions de gestion et règlement en vigueur;  Participer aux réunions du département; départemen     Exécuter les tâches spécialemen spécialementt commandées par le responsable hiérarchique;     

33

 

 

Réaliser l’ensemble des taches liées à son activité. 

service paie : 

Il est chargé d’assurer la gestion de la paye du personnel dans le respect de la réglementation en vigueur.  Garantir la réalisation des opérations de la paie du personnel. Diriger, organiser et coordonner les activités du service  contrôler l’application de la réglementation réglementation    Initier et contrôler l’application   Tenir à jour les différents fichiers, livres et registres légaux   Assurer le le contrôle et l’ordonnancement l’ordonnancement de la paie et des divers remboursements remboursements     Assurer   Assurer l’établissement l’établissement et la transmission dans les délais requis des déclarations de    Assurer  charges sociales et fiscales et des accidents et arrêts de travail    Garantir le suivi et le recouvrement des différents prêts éventuels consentis par le service social de l’unité.  diffuser les rapports d’activité périodique de son service service..    Établir et diffuser les liées aux activités de la structure structure qui lui sont confiées par    Exécuter toutes les tâches liées les responsa responsable. ble.    

Service audit et statistiques : 

Il est Chargé de :  -Recueillir les données quantitatives et/ou qualitatives définis par la Direction des ressources humaines et en assurer le suivi régulier ou ponctuel. -Interpréter et mettre en place des informations et des indicateurs statistiques permettant une meilleure gestion des ressources humaines.  

Gérer, organiser et coordonner les activités du service.  Participer àà l’élaboration et la consolidation des objectifs de sa structure.    Participer    Prendre les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.    Assurer la gestion, le suivi et l’exploitation des statistiques et des indicateurs de gestion   Assurer la   Étudier et analyser tout en proposant les actions.   Analyser sur sur la base des données ac actuelles. tuelles. données prévisionnelles. prévisionnelles.     Analyser sur la base des données  

 

Organiser, coordonner et contrôler les activités du service.      Analyser et synthétiser les informations et les données chiffrées.    Apprécier les situations, effectuer un diagnostic, dégager des tendances ou élaborer  des prévisions dans le cadre d'analyses et d'études spécifiques.  

 

Projeter les besoins et ressources à moyen et long terme.     Assister son responsabl responsablee dans ses missions; missions;  périodiques.    Établir et diffuser des rapports d’activités périodiques. 34

 

 

Veiller au strict respect des procédures, instructions de gestion et règlement en vigueur;  département;    Participer aux réunions du département;

Service relation de travail : 

Chargé du climat social et de l’organisatio l’organisationn de la discipline au travail au sein de l’l’entreprise entreprise (unité  d’Alger et unité d’Oran) en veillant en permanenc permanencee à la meilleure a pplication de la convention convention et des accords collectifs ainsi ainsi que le règlement intérieu intérieurr de l’entreprise dan danss le respect du cadre réglementairee en vigueur.  réglementair  

Organiser, coordonner et contrôler les activités du département.    Interpréter et/ou adapter les dispositions légales, réglementaires et conventionnelles,    Projeter les besoins et ressources à moyen et long terme.  

Participer  à l’élaboration de systèmes / méthodes / procédures de gestion des RH.    Contribuer à la mise en œuvre des politiques, options, orientations à long et moyen terme et des stratégies RH du groupe pour ce qui concerne son départemen département,t,    Superviser et suivre le climat social en veillant à la mise en œuvre des dispositions conventionnelles conventionne lles et contractuelles contractuelles du travail,    Gérer les conventions et accords collectifs (enregistrement, mise en œuvre, validité, dénonciation…etc.   Gérer et suivre les structures de gestion des œuvres sociales et du fond des œuvres sociales.   Prendre en charge les dossiers précontentieux (conflits individuels du travail) et leur suivi avec le service juridique de la l a société…,     Mettre en œuvre le règlement intérieur dans ses volets organisation du travail et discipline  générale,     Mettre en place place et faire un suivi des commissions disciplinaires… disciplinaires…,,  procéduress disciplinaires et leur exécution en cas de conflits    Faire un suivi des procédure opérationnels ddans ans la gestio gestionn des ressou ressources rces humaine humainess dont ils on ontt la charge pa par  r     Assister les opérationnels la mise à leur disposition des informations nécessaires et adéquates. 

 Assister les responsables responsables dans dans leurs missio missions; ns;  des rapports d’activités périodiques;    Etablir et diffuser des   Veiller au strict respect des procédures, instructions de gestion et règlement en vigueur;  département.    Participer aux réunions du département.  

 Assistante de direction direction RH:  RH: 

Chargée de la tenue du secrétariat de direction RH.    

Prendre note des correspondances.    Exécuter les taches administr administratives atives selon instruction du responsable responsable hiérarchique    Procéder au classement des dossiers importants et confidentiels   Établir les correspondances et classe les différents dossiers.  35

 

     

 

 

 

 

Noter les rendez vous pour le DRH  Coordonner certaines certaines opérations entre le service et la direction (signature des dossiers, décisions, titres de congé …).  Établir la photocopie photocopie des lettres et documents co confidentiels nfidentiels ou courants courants  Introduire et préparer les parapheurs à la signature.  Veiller au Veiller  au respect des règles d’hygiène et de sécurité.  Respecter les consignes des documents et procédures.   Respecter les consignes consignes de sécurité et de la réglementation. réglementation. 

La présentation de l’entreprise et de ses différentes missions notamment son service emploi et formation abordées , nous nous attellerons dans le prochain chapitre à présenter son plan de formation pour l’année l ’année 2011 et à analyser les

données récoltées sur celle-ci.

36

 

Chapitre 2 Plan de Formation Cogral Spa (année 2011 ) et enquète terrain

I- 

Plan de formation Cogral Spa pour l’ année 2011 :

L’élaboration du plan de formation d’une entreprise est une opération stratégique, à la hauteur de la dimension de la gestion des ressources humaines. Il consiste un investissement nécessaire. Il suppose, bien entendu, une technique et un ensemble d’outils prévisionnels. Le

mécanisme d’un plan de formation inversa la pratique, qui a longtemps prévalue dans ce domaine, celle qui consistait à puiser dans la limite du budget prévu parmi les offres provenant des organismes de formation. Souvent, les personnels euxmêmes choisissent directement avec dans le meilleur des cas, un filtrage hiérarchique de ces demandes.

L’élaboration rigoureuse d’un plan de formation demande que tous les fonctionnements soient sous contrôle, qu’après un bilan global s’élabore une politique d’investissements qui intègre les besoins en formation.  L’analyse des besoins et la formulation d’un plan de formation reviennent dés lors un facteur stratégique de l’évolution de l’organisation par une intervention sur sa ressource humaine.

Identification et analyse des fondements du plan de formation : Il existe cinq fondements du plan de formation:

a)les projets de changement ou d’investissement : Ils correspondent à des choix volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par la hiérarchie locale. Ils peuvent être globaux (plan stratégique de développement) ou partiels (projets de modernisation d’une unité, projet d’informatisation, etc.).  b) les problèmes de dysfonctionn ement courants dan l’entreprise : Insuffisances de la qualité, erreurs de gestion, actions inadaptées, délais non respectés, mauvaise utilisation des équipements, etc. c) les souhaits exprimés par le salariés : afin de faciliter leur promotion, leur mobilité professionnelles ou leur développement personnel. 37

 

d) l’évolution des métiers et des professions : Il s’agit pas de choix volontaire, mais d’évolution en quelque sorte exigées par l’environnement professionnel (développement des sciences et technique, etc.). e)les changements culturels : la culture réfère à des ensembles de valeur, de modes de création, de perception à cycles d’évolution lent, et souvent peu conscient. Les

projets du service ou son environnement peuvent entraîner la nécessité d’un changement culturel. Ex : passer d’une culture centrée sur les moyens à une culture de projets ou de résultats, d’une culture à dominante administrative à une culture commerciale. Pour cette phase et dans le contexte actuel qui nous concerne, on retrouve la totalité des fondements du plan de formation.

Un besoin de formation apparaît si l’on peut observer une différence entre le rendement actuel et le rendement recherché et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences essentielles ou requises.

C’est  aussi la résultante d’un processus associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur un manque à combler par le moyen de la formation. Omettre de reconnaître ce fait risque de réduire votre capacité à proposer une offre de formation adéquate qui mobilise les travailleurs et les organisations ciblées si ceux-ci ne ressente pas ce besoin.

1. La formation continue du personnel : Le plan de formation et de perfectionnement de l'entreprise (exercice 2011) cible essentiellement les dysfonctionnements enregistrés au niveau des qualifications du personnel. Une évaluation a été effectuée par chaque structure, et consolidée par la Direction des Ressources Humaines. Les besoins ont été recensés, puis un travail de synthèse a été réalisé:

Le plan de formation 2011 s'articule autour des types d’actions suivantes:  

Formation sur site en intra

Prise en charge par des cadres supérieurs de la société adaptés aux techniques pédagogiques.  

Formation sur site en interne

Prise en charge par des consultants externes spécialisés dans les domaines choisis. 38

 

 

Formation externe:

Prise en charge par des des consultants externes spécialisés dans les domaines choisis et en externe.

2. La formation par apprentissage: L'apprentissage est un mode de formation professionnelle ayant pour but

l'acquisition en cours d’emploi, d'une qualification professionnelle initiale reconnue, permettant l'exercice d'un métier dans les divers secteurs de l'activité économique liés à la production de biens et de services. L'acquisition de cette qualification se fait par l'exécution pratique répétée et progressive, des différentes opérations liées à l'exercice du métier considéré (au niveau de la société) et par une formation théorique et technologique complémentaire dispensée dans les structures de formation agrées par l'administration chargée de la formation propositionnelle. Voir le nombre nombre à ret retenir, enir, régi par la réglementation en vigueur d'une part (loi 9034 du 25/12/1990 modifiant la loi n° 81-07 du 25/06/1981 relative à l'apprentissage, et qui stipule que le nombre d'apprentis pour les quels l'entreprise est tenu d'assurer la formation professionnelle est dicté comme suit: -Les organismes employeurs occupant 1 à 5 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 1 apprenti. -Les organismes employeurs occupant 6 à 20 employeurs sont tenus d'accueillir au moins 2 apprentis . -Les organismes employeurs occupant 21 à 40 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 4 apprentis. -Les organismes employeurs occupant 41 à 100 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 5 apprentis. -Les organismes employeurs occupant 100 à 1000 travailleurs sont tenus d'accueillir au moins 1 apprenti pour chaque tranche de 20 travailleurs. A la lumière de ce qui précède, et après analyse des moyens de la société, une

capacité d’accueil a été arrêtée dans le cadre d’un travail d’équipe pluridisciplinaire 39

 

regroupant le responsable de formation et les responsables des structures de la société, travail axé sur les points suivants : -Maîtres de stages spécialisés dans les domaines choisis. -Besoins réels en apprentis, considérant le taux de réalisation, les ateliers en marche.. -Moyens didactiques et techniques de la société. -Programmes de cours dispensés au niveau des centres de formation professionnelle (guide des offres de formation CFPA et INFP).

Ce travail a permis de déterminer la capacité réelle d’accueil, cette dernière est exprimée par les besoins suivants :  

Maintenance :

-Mécanique industrielle: 01 apprenti. -Usinage : Tournage /Fraisage : 01 apprenti. -Automatisation : 01 apprenti. -Instrumentation: 01 apprenti. -Soudage : 01 apprenti. Le nombre retenu est de 01 apprenti par spécialité, soit un nombre total de l'ordre de: 05 apprentis.  

Gestion: 

-Gestion des RH : 01 apprenti.

40

 

Tableau capacité apprentissage :

SPECIALITE NBRE STRUCTURE

DUREE

DIPLÔME OBSERVATION ;

FORMATION Maintenance.

05

Gestion

01

Maintenance. Gestion RH.

12 à 30 mois. 36 mois.

CAP à BTS. BTS.

Total.

 

06

Impact financier : a. Indemnisation :

Le cycle apprentissage à courte durée (12 à 24 mois) : L'indemnisation est versée aux apprentis à partir du 77eme eme mois. Le cycle apprentissage à longue durée (30 à 36 mois) : L'indemnisation est versée aux apprentis à partir du 113eme 3eme mois. L'apprenti perçoit : -Pendant une période allant de 6 à 12 mois, un présalaire versé par l'état. -Au-delà des périodes visées ci-dessus, un présalaire progressif, indexé au salaire national minimal garanti est versé par l'employeur. L'employeur est exonéré des cotisations pour l'apprenti au titre : -Des assurances sociales -De l'assurance contre les accidents de travail. -Des allocations familiales.

41

 

NB: Le budget en matière d'indemnité apprentissage prévu réglementairement est de l'ordre de 1% de la masse salariale de la société.  société.  

b. Coût prévu: Le cout ou impact représente 15% du taux réglementaire, soit 20% du 1% de la masse salariale. 3. La capacité d’accueil stages pratiques : Dans le cadre de nos relations et échanges avec les différentes universités et

organismes de formation, aussi pour l’intégration des jeunes en milieu professionnelle pour la prise en charge de leurs recherches de fin d’études , une

capacité d’accueil selon les moyens de la société a été arrêté .   Cette dernière touche particulièrement les fonctions techniques, activités principales de la société et donc les spécialités suivantes : Technologie des des corps gras, traitement des eaux, maintenance, fabrication  fabrication emballage plastique /conditionnement, chimie

industrielle …

; 

Capacité d’accueil stages pratiques : 

SPECIALITE 

STRUCTURE  DUREE

DIPLÔME 

GDS/ Achats. Marketing Vente

Pour chaque SUPPLY MKT

De 01 à

De

03 mois.

préparation diplôme de

Chimie Contrôle qualité.

VENTE PRO

niveau CAP à niveau Master.

Maintenance.

OBSERVATIONS

spécialité un thème est proposé par la structure concernée et sera exécuté par un ou deux étudiants,

R et D

suivis par un tuteur

MAINT

de stage.

Total.

42

 

Budget prévisionnel formation personnel : A titre indicatif, le recensement initial des besoins en formation exprimés par les structures de la société se traduit en phase finale par un plan de formation dépassant largement no noss moyens.

De ce fait un travail d’analyse a été opéré par la DRH afin de trouver les réajustements nécessaires compte tenu des priorités priorités et surtout de la conciliation des besoins vitaux en perfectionnement et les moyens et capacités réels de notre société.

Ce qui a donné le plan d’action budgété, réajusté et actualisé. Le budget prévisonnel poue la formation du personnel se trouve limité au seuil règlementaire. 4- Formation Cogral :   Pa nombre de participants (groupes socio professionnels)



G SP

2010

2011

Ecart.

CS

34

40

6

C

113

124

11

M

51

66

15

E

_

3

3

Total

198

233

45

GSP désignation

Effectif réel 

Taux par GSP

81

20% 

543 

3% 

58 

43% 

41 

511% 

Cadre Maitrise Exécution

Total

43

 

  Par direction



Structure désignation

C

M

E

TOTAL

DG

6 

3 

 _  

4 

DRH

55 

51 

8 

9 

D.PROD

10 

1 

104 

571 

D.MAINT

58 

3 

58 

75 

D.SUPPLY

5 

3 

44 

3 

D.FC

3 

5 

 _  

8 

D.REC§DEV

54

5 

9

5

22 

7 

5 

145 

183 

41 

D.HSE 

TOTAL

  1 

81 

 

 

44

 

  Bilan de formation Cogral année 2011



Type de formation

EFF

Nbr e heu res

Filières de formation Pl an

Ac hat

Participants Lo gis .

Ve nte

D g

R H

Fi n

I n f 

S e c

Ex éc.

Ma itr.

P M r ai o n

R . D

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

50

Tot al Cad res

Cad res Sup

Formation Intra

81

18

4 11 5

. 2 5

Formation Interne

21

86

1 -

1

-

-

13

-

1

2

-

-

3

-

-

18

3

21

Total

102

104

4 11 6

2 6

-

-

13

-

1

2

-

-

3

-

50

49

3

102

Formation externe

46

512

4 5

4

-

2

12

2

-

1 0

4

3

-

-

-

41

5

46

Formation étranger

03

24

3 -

2

-

-

1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3

3

Total

49

536

7 5

6

-

2

13

2

-

4

3

-

-

-

41

8

49

Apprentis sage

2

120 0

-

-

-

-

-

-

-

1 0 -

-

-

-

2

-

-

-

2

Total

153

184 0

5 18 3

3 2

-

2

26

2

1

1 2

4

3

3

2

50

90

11

153

2

31

. -

81

45

 

II- 

L’enquête terrain :

Dans ce chapitre ,il s’agira de vérifier l’hypothèse émise en début de mémoire et dont la vérification se fera par le biais de la recherche documentaire (notamment les données chiffrées ci-dessus) et d’un questionnaire remis au responsable emploi et formation de la société COGRAL afin de pouvoir la valider ou au contraire

l’infirmer. En rappel de la principale hypothèse de travail, nous avions énoncé que la formation avait un impact positif sur la performance de l’entreprise. 

1-  L’outil d’enquête utilisé : le questionnaire. Pour la vérification de l’hypothèse émise, l’outil que l’on a principalement utilisé fut le questionnaire qui fut remis au responsable emploi et formation de l’ entreprise afin de pouvoir récolter des informations et données plus rapidement nous permettant ainsi de valider ou non l’hypothèse de départ (voir en annexe le questionnaire d’enquête).Le questionnaire en question est consitué de 25 questions dont 9 ouvertes et 16 fermées. L’analyse des données récoltées a permis de faire

ressortir points l’enjeudestratégique de  la formation comme ayant undifférents impact positif surconcernant la performance l’entreprise. 2-  Analyse des résultats de l’enquête : Au vu des résultats du questionnaire et des informations récoltées ci et là, il semble inévitable de voir que la formation professionnelle continue représente un réel enjeu pour l’entreprise afin de rester toujours compétitive.  Il ressort de l’analyse des informations que la formation professionnelle au sein de l’entreprise a été surtout intra et interne et a plutôt concerné les cadres du service production de l’entreprise. Les formations intra et interne ont surtout porté sur les techniques de process, les risques professionnels et la sensibilisation. Quant à la formation externe ,elle a surtout porté sur les nouveaux concepts et techniques de gestion (nouveaux logiciels, nouvelles normes comptables, nouveaux équipements) ceci dans le but de s’adapter aux nouvelles conditions de l’environnement de l’entreprise. 

L’entreprise procède à une évaluation de ses prestataires de formation en se basant surtout sur la compétence des intervenants et le lieu de formation ceci dans le but d’obtenir une formation de qualité .Mais il est à prendre en compte que l’investissement en formation reste limité à celui du budget règlementaire.  

L’impact de la formation sur la performance de l’entreprise est positif du fait qu’elle a permis une meilleure adaptation et une meilleure prise en charge des missions des différents formés. L’impact de la formation sur les performances des agents reste satisfaisant et il est à noter une meilleure évolution dans la maitrise des taches ou objectifs du personnel formé. Non seulement la formation le leur a permis mais aussi ils étaient plus motivés du fait que la formation présumait pour eux un facteur de promotion professionnelle ce qui implique logiquement une augmentation salariale, un moyen de reconversion 46

 

professionnelle ,de mobilité et d’amélioration des compétences. Ceci leur a permis d’être plus productifs car plus motivés et plus compétents.

Mais il est à noter que l’entreprise peine un peu à mettre en place des actions de formation car les offres sont quelques quelque s fois mal adaptées aux besoins ressentis.

Quant à l’évaluation des formés ,elle se fait « à chaud » ,c’est-à-dire que la Cogral mesure sur place l’efficacité pédagogique de la formation (pendant la formation) en transmettant aux stagiaires un quest ionnaire d’évaluation portant notamment sur l’atteinte des objectifs de formation, la durée et horaires de formation, à l’appréciation du formateur, aux supports de formation… ceci en vue d’une meilleure prise en charge des formés. L’évaluation au sein de la Cogral porte sur l’atteinte des objectifs ,l’efficacité (impacts de la formation), l’efficience (optimisation des ressources mobilisées et moyens choisis), la pertinence (objectifs adéquats pour répondre aux besoins) et la conformité (différence entre formation prévue et formation réalisée).

La formation a permis à l’entreprise de s’adapter à son environnement technologique et d’améliorer la qualité de sa production afin de faire face à une concurrence de plus en plus féroce dans son domaine. 3-  Analyse personnelle A partir des informations récoltées au moyen du questionnaire et de la recherche documentaire , il en ressort que la formation a un impact positif sur la performance de l’entreprise Cogral car elle est non seulement un moyen de motivation pour les salariés (promotion, reconversion, développement des compétences, perfectionnement) mais aussi un moyen d’adaptation à l’environnement sans cesse changeant de l’entreprise (nouvelles normes comptables, nouveaux logiciels plus pratiques) et permet ainsi à celle-ci de rester toujours compétitive en se mettant à  jour. La Cogral s’adapte ainsi à l’environnement au risque de périr. La formation reste l’un des meilleurs investissements, celui en l’homme.  

D’après les données chiffrées de la formation pour l’année 2011 au sein de la COGRAL ,l’on voit que la formation a surtout porté sur des points stratégiques de la société à savoir les services production et finances d’où il en ressort que celle-ci veut éviter les pertes et développer la qualité de ses produits. La formation des agents reste rentable parce que ces derniers sont utilisés à bon escient. La formation des agents se traduit notamment par la maitrise de l’outil de production, la modernisation aux outils de production et l’adaptation si possible aux

exigences de l’heure, un encadrement et des exécutants qualifiés et performants ,une plus rapide collecte et maitrise de l’information permettant ainsi une plus rapide intervention afin d’être plus efficace et ainsi gagner du temps ,une amélioration tant 47

 

qualitative que quantitative de la production et/ou de la prestation de services ,le transfert du savoir faire et des nouvelles connaissances par le formé par des professionnels aux autres de son entreprise. Ce qui permet souvent de former cadres et agents de l’entreprise par celui qui vient d’être formé . Le formé se transforme ainsi en formateur. La formation est un outil outil stratégique pour la Cog Cogral ral dans le but de développer sa performance car elle est à la fois une opportunité pour le salarié et un outil de management pour l’entreprise. D’une part, elle représente une réelle opportunité

pour le salarié du fait qu’elle lui permet de mieux connaitre son métier et de

développer ses compétences mais aussi de faire face aux changements professionnels. Elle peut être perçue par le salarié comme un signe de reconnaissance par la société ou encore comme une promesse d’évolution de carrière ou de maintien de l’employabilité. Tous ces critères le poussent à être motivé et donc être plus productif. D’un autre coté, un outil de management pour la COGRAL afin de pouvoir rester compétitive. Même si la formation professionnelle n’a pas été appliquée de façon intensive ou à un grand nombre du personnel de la COGRAL Spa ‘l’on dénote quand même une légère augmentation de la productivité .

48

 

Recommandations pour une amélioration de l’impact de la formation sur la productivité : 

A la lumière de tout ce qui a été dit et analysé précédemment ,l’on a vu que la formation au sein de la Cogral avait un impact sur l’efficacité de celle-ci. Mais même si l’on dénote une amélioration de la performance de l’entreprise Cogral, l’on pourrait contribuer à s’améliorer encore plus et ce en suggérant des actions telles que :

- 

l’amélioration de l’adaptation de la formation aux moyens disponibles et aux besoins des employés ,

-  la présence de l’évaluation de la formation à chacune des étapes de la

formation (avant ,au début ,pendant, à la fin et après l’action de

formation), -  ne pas se limiter au budget règlementaire de formation puisque plus

l’investissement en formation est élevé ,plus les retombées seront significatives sur la performance et la compétitivité de l’entreprise.  

49

 

CONCLUSION GENERALE :

Nous sommes au terme de notre travail ayant porté sur l’impact de la formation sur la performance de l’entreprise qui n’a certes pas été si aisé du fait de la complexité du sujet étudié mais aussi de la contrainte de temps ne nous ayant pas permis une analyse plus approfondie de la problématique soulevée. Mais il est à retenir que la formation en entreprise est une mise que l'entreprise fait dans son potentiel humain dans le but de décupler, d'accroître la productivité du personnel, et par ricochet augmenter la productivité de l'entreprise afin de lui permettre d'être compétitive. C'est d'ailleurs ce que soutient A. DE GEUS lorsqu'il affirme que la capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l'entreprise le seul avantage compétitif durable. En effet, à l'heure actuelle, la technologie est à la portée de tous. Seuls les hommes que possède l'entreprise peuvent lui permettre de maintenir le cap, et au surplus, de jouer les premiers rôles dans son champ d'activité. Aussi, faut-il que les entreprises comprennent qu'il est nécessaire d'investir dans la formation. Elle est en réalité un facteur de production au même titre que les investissements techniques, financiers, que l'entreprise réalise sans rechigner. C'est pourquoi, les directions générales doivent s'attacher les services de personnes hautement qualifiées, c'est-à-dire de véritables professionnels de la gestion stratégique de la formation. En outre, elles doivent ajuster les intentions aux agissements en créant des services formation avec des moyens adéquats à leur service. Ce qui suppose plus d'autorité, c'est-à-dire que le responsable de formation doit être impliqué dans les changements, projets, investissements initiés par l'entreprise. Cela implique également plus d'autonomie dans les actes posés par le responsable formation. En fait, il ne s'agit pas de lui demander d'optimiser la formation et lui refuser d'appliquer les règles ou procédures élaborées pour le succès de ses activités. Il y a aussi les moyens matériels et financiers nécessaires pour faire de la formation un élément stratégique pour l'entreprise. Mais, il convient de mettre en garde contre certains amalgames à ne pas faire. Si on a compris la formation comme un facteur stratégique, il faut la faire piloter par un professionnel doté de moyens efficients mais surtout, la fonction formation pour être un maillon important de l'entreprise doit être tenue par des hommes ou des femmes qui possèdent la double casquette de spécialiste et de manager. C'est assurément la clé du succès de la formation en entreprise.

BIBLIOGRAPHIE :

50

 

LE BOTERF. G (2000), Construire les Compétences Individuelles et  Collectives, Edition d’Organisation 

MEIGNANT. A (2003), Manager la Formation, Edition Liaisons  PERETTI. J.M (1994), Ressources Humaines et Gestion du Personnel , Edition Vuilbert.  PERETTI. J.M (1996) Tous DRH, Ed Edition ition d’Organisation  MAOUCHE Fatna Malika , « L’impact de la formation

dans le

développement de l’entreprise Aval GL2/Z Arzew »,(2006) »,(2006)   Amélie Bernier , Rapport de recherche « Evaluation du rendement de la formation au sein des entreprises »,(2008)  »,(2008) 

Fondation européenne pour la formation (rapport de recherche) ,«Systèmes de la formation professionnelle continue en Algérie »,(2003)   Fondation européenne pour la formation, « Pratiques et dispositifs de formation des formateurs en Algérie » ,(2001)  BOUGAULT Hervé et FILIPIAK Ewa , Rapport sur «Les mécanismes de financement de la formation professionnelle en Algérie,Maroc,Sénégal et Tunisie »,(2005)  KECHAD Rabah , « la formation ,outil de développement des compétences ». 

Annexe 1 : Fiche d’évaluation pédagogique de la formation. 51

 

Intitulé de la formation :………………………………………………………………… …  Nom :………………………………………….……Prénom :…………………….………..  Direction :………………………………………..Fonction :………………………………  Cette fiche est renseignée, en encerclant le niveau apprécié.  

Les objectifs de formation : 

  Ont été présentés et explicités   Ont été atteints   Sont en rapport avec vos attentes

  

 

4 4 4

3 2 1 3 2 1 3 2 1

4 4

3 2 1 3 2 1 4 3 2 1

4

3 2 1 4 3 2 1 3 2 1

Le contenu du module : 

  Est en corrélation avec les objectifs   Pertinent et accessible pour vous   Présente de l’intérêt pour vous



 

L’organisation du module :   Progression harmonieuse et logique   Structuration facile et accessible   Les séquences sont bien structurées

 



 

 

4

Le déroulement des apprentissages : 

  Créneaux horaires appropriés   Rythme de travail supportable



4



 

3 2 1 4 3 2 1

L’animation des activités pédagogiques :

  Méthodes d’animation efficaces



  Relations détendues avec l’animateur   Echanges et communications facilités   Supports pédagogiques adéquats

  

4

4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 3 2 1

 

L’ambiance de travail :   Ambiance conviviale   Relations de groupes détendues   Favorise les apprentissages



4

 

 

4

3 2 1 4 3 2 1 3 2 1

L’évaluation et les contrôles : 

  Votre appréciation des modalités et de contrôle   D’évaluation

 

4 4

33 22 11 52

 

 

Votre appréciation globale :

  Sur les conditions de travail   Sur les conditions de prise en charge   Sur les résultats de la formation

 

4 4



3 2 1 3 2 1 4 3 2 1

 

Commentaire libre : ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………  4 (très bien) 1 (Insuffisant) 4 (très Favorable) 1 (Défavorable)

3 (Bien) 3 (Favorable)

2 (Moyen) 2 (Peu favorable)

53

 

Annexe 2 : Questionnaire d’enquète remis au chef service emploi et formation de la Cogral SPA.   Nom :   Prénom :   Poste occupé : 1-  Avez-vous défini un plan de formation ?   Oui   Non

2-  Votre entreprise dispose-t-elle d’une salle ou d’un centre de formation ?    Oui   Non

3-  Avez-vous des formations internes ?   Oui   Non 

4-  Si oui quels sont leurs domaines d’intervention ?(Préciser) ………………………………………………………………………… …………………………………… ……………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………… ……… …………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………… ……… ………… 

5-  Pour votre entreprise, quels sont les objectifs principaux de la formation ?   Elévation du niveau général de la formation du personnel

Accompagnement ompagnement d’opérations d’investissement (stratégie de l’entreprise)  l’entreprise)    Acc qualité    Mise en place d’un système de gestion de la qualité    Préparation à un changement technologique futur   Exportation   Diminution des pertes

Autre…..     Autre…..

6-  Selon vous quels sont les avantages de la FPC pour les travailleurs ?   Promotion   Mobilité

l’emploi    Stabilité de l’emploi    Amélioration des compétences

Autre………………………………     Autre………………………………

7-  Quelles catégories du personnel ont suivi la formation en 2011 et quel est leur nombre ?

……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……  8-  Quel est le nombre total d'heures de formation réalisées en 2011 ?

54

 

……………………………………………………………………………………………… …...  9-  Quelle est la nature de formation réalisée en 2011 ?  

Technique   Langues   bureautique   Informatique/ Finances   Gestion des ressources humaines   Commerce/ Marketing   Management ...................................... ......................................... ................................... .............   Autre ...................

10- Comment organisez- vous la formation ?  

En stage de formation à l'extérieur de l'entreprise   En actions de la formation interne par des intervenants externes   En action de formation interne par des intervenants internes   Autre (préciser) : .......................................... .................... ............................................. ............................................. ............................................ ............................................ .............................. ........ .......................................... .................... ............................................ ............................................ ............................................ .............................................. ............................... .......

11- Votre entreprise procède- t- elle a une évaluation et à une sélection de ses prestataires de formation continue ?  

Oui   Non

12- Si oui, sur quels critères : .................................................................. ............................................ ............................................ ............................................ .............................................. ................................... ........... ............................................ ...................... ............................................ ............................................ ............................................ ............................................. ................................... ............ ............ 

13- Rencontrez- vous des difficultés à mettre en place des actions de formation ?  

Oui

 

  quelles sont les raisons principales de ces difficultés ? 14- Non Si oui,  

Coût élevé de formation proposée   Offre de formation mal adaptée aux besoins   Réticence des travailleurs.   Autre (préciser) : ..................... ........................................... .............................................. .............................................. ........................... .....

15- Auditez- vous les actions de formation ?  

Oui   Non

16- Si oui, par quels moyens ?

……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 

55

 

17- La formation a-t-elle apporté un plus à l entreprise ?Lui a-t-elle permis l’atteinte de ses objectifs ?

……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……  18- Est ce que les efforts en formation consentis par l’entreprise ont des retombées significatives sur performances générales générales de celle-ci? Sont –elles : - Considérables - Satisfaisantes

- Peu satisfaisantes - Aucun impact

19- Est-ce que des bilans des actions de formation sont mis en place afin d’évaluer les performances de vos agents avant et après formation?    

Oui Non

20- Si oui, comment procédez-vous ? 

………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………...  21- Les investissements en formation ayant concerné vos agents vous semblentils adéquats avec les besoins ressentis ?  

Oui

 

Non

22- L’impact de la formation sur les performances des agents formés est :

 

Excellent

 

Satisfaisant

 

Peu satisfaisant

 

Insuffisant

23- Y a-t-il une évolution dans la maîtrise des taches ou objectifs des agents formés ?  

Toujours

 

Souvent

 

Rarement 56

 

   Jamais

24- Quelles sont les retombées de la formation sur la performance de l entreprise ?

……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………  25- Avez-vous des remarques ou d'autres informations à nous fournir ?

……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 

57

 

Annexe 3 : Cahier de charges formation Cogral (1)

CODE

PAGE

Nouvelles normes comptables IAS-IFRS.

FIN 1

13

Contrôle gestion (méthodes et techniques).

FIN 2

14

Finance pour non financiers.

FIN 3

15

Crédit documentaire.

FIN4

16

Les techniques de vente.

COM1

12

Gestion des stocks.

SUPLY 1

21

Gestion de la logistique (supply Chain).

SUPLY 3

23

Gestion des compétences.

GRH1

17

Tableau de bord GRH et Bilan social.

GRH 3

22

Tableau de bord PARETO et indicateurs de maintenance.

MAIN1

25

GMAO.

MAIN2

26

Management qualité / environnement et sécurité (système – (système intégré).  –intégré).

R/D 1

18

Gestion de projets.

PRO1

27

Gestion de la performance personnel CDH.

PRO2

28

Gestion de la qualité au cours du processus RAFF.

PRO3

29

 Animation sécurité et suréte interne.

SEC1

Informatique niveau I (perfectionnement

INF 1

32

 Administration et maintenance Windows 2003.

INF 2

33

INTITULE DE L’ACTION

 Administration et maintenance ECHANGE 2003.

INF 3

34

Risques industriels.  industriels. 

HSE 1

31

Règles de prévention et de sécurité.

HSE 2

32

58

 

Gestion de la paie.

THEME.

TYPE EMPLOIS Coût AGENTS Nr/Jrs D'ACTION CONCERNES. ACHAT

GRH 4 TOT JR/

30 TV A

LOG. SALAIRES/CHARGES TOTAL

AGENT 7%. Nouvelles normes comptables IAS-IFRS.  Contrôle gestion (méthodes& techniques).  Formation MSPROJECT. Finance pour  non financiers. Crédit documentaire. Les techniques de vente. Gestion des stocks/Appro. Gestion de la logistique (supply Chain). Gestion des compétences. Tableau de bord GRH et Bilan social. Tableau de bord PARETO et indicateurs de maintenance.

59

 

Annexe 4 : CAHIER DE CHARGES FORMATION Cogral (2) : COM 1.  1. 

1. 

CODE DE L’ACTION

2. 

INTITULE DE L’ACTION

:

Techniques de vente  vente  3.  EMPLOIS CONCERNES : -Responsables de vente (superviseurs de ventes). -Directeurs commerciaux. -Responsables marketing. 4.  CONTEXTE ET FINALITE DE L’ACTION   L’amélioration des performances commerciales de la société est l’un des axes fondamentaux fonda mentaux et évidents de sa stratégie. Le renforcement de compétences commerciales des équipes de vente est au cœur de cette performance .Cette formation vise à doter l’ensemble des acteurs de de la vente des approches, méthodes et outils relationnels et techniques techn iques leur permettant d’améliorer leur pratique commerciale. 5. 

OBJECTIFS ET CARACTERISATION DE L’ACTION

:

-Définir une stratégie de vente face au client. -Maîtriser les différentes étapes d’un entretien de vente. -Mieux analyser les besoins des clients. -Acquérir une culture client. -Utiliser les techniques, les outils et les comportements pour optimiser avec le client. -Concevoir les axes de la découverte des besoins sur les produits de la gamme de l’entreprise.  l’entreprise.   -Concevoir des réponses aux objections récurrentes des clients. 6.  THEMES DE L’ACTION : -La préparation de l’entretien de vente.  vente.  -Accueillir, se présenter présenter et présenter son entreprise. -Découvrir les besoins des clients. -Les règles de l’écoute et de la reformulation.  reformulation.  - Construire ses arguments et son argumentation. -Gérer ses objectifs. -Conclure l’entretien de vente.  vente. 

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