La Fonction d Approvisionnement Et La Gestion Des Stocks

La fonction d’approvisionnement 1. Définition de La fonction d’approvisionnement : L’approvisionnement est l’ensemble des opérations qui consistent à déterminer la qualité des biens nécessaires et le moment de les acheter, à fixer le prix, à payer, à choisir le fournisseur, à acheter les biens et contrôler l’acheminement et la réception. Elle est donc une opération globale qui ne se limite pas à faire des achats, il débute au moment où le service est livré à celui qui en faite la demande (rayon, atelier, ou service).

2. Définition de la fonction d’achat : L’chat est l’acquisition d’un bien ou d’un service contre l’argent. Entrent dans les procédés de l’achat :  La prévision d’un nécessite (devenir besoin).  La recherche de pourvoyeur.  La réponse aux appelle d’offre.  La négociation ou le marchandage.  La rédaction de contrat. Avec comme objectifs la satisfaction des besoins au moindre coût, au meilleur rapport qualité/prix, et la majeure partie de l’art de vent.

3. La différence entre l’approvisionnement et l’achat : L’approvisionnement désigne la fonction qui consiste à alimenter les sites de production industrielle, cette fonction regroupe les opérations suivantes : • La calcule de la quantité à commander et la date à laquelle cette quantité doit être livrée. • Le passage des commandes. • Le suivi des livraisons. • La gestion des stocks. La fonction approvisionnement n’assume donc pas toute la phase de prospection, négociation et sélection des produits qui caractérise la fonction d’achat. La fonction d’achat agit donc en quelque sorte en amont de l’approvisionnement.

4. Chaîne d’approvisionnement : C’est une fonction qui consiste essentiellement à satisfaire au besoin de votre clientèle tout en exploitant votre entreprise de façon efficiente. La chaîne d’approvisionnement se compose d’un ensemble d’entité et de processus dont le but est d’assurer une circulation optimale des produits, en respectant toutes les exigences de qualité, de délai et de coût sollicitées par le consommateur. La gestion d’une chaîne d’approvisionnement consiste à planifier la circulation des produits afin d’assurer le couverture des besoins de chaque magasin, dans les délais et en quantités suffisantes. Ce travail nécessite la mise sur pieds des stratégies pour éviter les ruptures de stock, les goulets d’étranglement, les surcoûts dus aux quantités élevées en stock ou à une mauvaise organisation du transport entre magasins fournisseurs et magasins clients.

5. Les objectifs de l’approvisionnement : •

Fournir les quantités nécessaires de matière pour la production tout en évitant toute pénuries provoquant un arrêt ou ralentissement de la fabrication ; et en évitant le sur stockage qui entraînerait des coûts supplémentaires.

•

Connaître la fiabilité (Qualité) de ces matières.

•

Obtenir la quantité et la qualité dans les délais voulus et aux prix minimums.

6. La gestion d’approvisionnement : C’est la valeur de la consommation annuelle d’un article qui définit sa période économique de commande ; il serait possible d’obtenir cette valeur par la multiplication de la quantité consommée par le dernier prix unitaire d’achat connue. Mais il est bien plus commode de le tirer de la comptabilité des stocks qui ont à connaître des quantités et des prix.

7. La gestion d’achat : L’une des activités principales de la fonction d’approvisionnement est la gestion des achats. Le processus achat est devisé en deux phases fonctionnelles : la première phase constitue la création et validation des commandes d’achat, et la seconde corresponde à la réception des marchandises commandées.  Création et valorisation des commandes d’achat : Les commandes d’achat sont crées par fournisseur. Pour chaque fournisseur, une série de paramètres peut être défini afin de rendre la commande plus flexible : • Les accords de vente en précisant la devise. • Les produits avec le dernier prix de vente, la quantité minimale à commander, le délai de livraison. • L’adresse de facturation. Par ailleurs, les informations de livraison sont définies par rapport au centre de profit associé à chaque commande. Il est également possible d’ajouter une série d’informations complémentaires liée à la commande : Conditions d’ordre d’achat sur le paiement, les pénalités de retard, ... ; option(s) de livraison (partielle acceptée, instructions spéciales, ...) ; association de personne ou de groupe à la commande d’achat (acheteur, représentant, ...). La souplesse de la solution permet à tout moment de la création de la commande, de modifier chaque paramètre. Ce processus complet de création de commande d’achat est couplé à un processus rapide de commande d’achat. Ce processus de commande rapide (Quick Order) permet la création d’une commande d’achat de façon extrêmement rapide. Pour cela, le processus reprend les paramètres par défaut afin d’accélérer le processus Achats. A tout moment de la création de la commande rapide, il est possible de basculer du mode rapide au mode détaillé. La création des commandes d’achat est fortement intégrée au processus de réapprovisionnement. En effet, depuis la vue de création de commande d’achat, il est possible d’ajouter rapidement les propositions d’achats qui ont été approuvées dans le module de réapprovisionnement.

Enfin, le processus de gestion des achats est intégré à la gestion des mouvements de stock prévisionnels. Ainsi les quantités disponibles à date sont constamment mises à jour par les entrées de stock prévues.  Réception des commandes d’achats : La réception d’une commande d’achat peut se faire, soit directement à partir d’une commande, soit par fournisseur ou encore par produit. Pour chaque ligne de commande à réceptionner, différents paramètres sont pris en compte : Emplacement quantité quantité refusée avec motif du refus.

de

stockage ; acceptée ;

Les produits refusés peuvent être stockés dans des zones dédiées aux rebuts. Par ailleurs, pour chaque élément réceptionné, les stocks sont mis à jour, ainsi que le coût de stockage unitaire. Cette mise à jour tient compte des paramètres définis au niveau du centre de profit. De plus, l’ensemble des événements est enregistré, permettant une parfaite traçabilité du produit et un suivi comptable des mouvements de stock par le biais du composant d’intégration comptable.

Quatrième partie : La gestion des stocks 1. La définition des stocks : Les stocks représentent les biens achetés et transformés ou à vendre dans l’entreprise a un moment donné. Le stockage est l’action d’interposer ; c'est-à-dire de placer à un endroit identifié des objets ou des matières dont on veut pouvoir disposer. C’est une prévision de produit en instance de consommation.

2. La définition de la gestion des stocks : C’est gérer les stocks qui consistent à trouver un compromis entre les services commerciaux qui veulent des stocks de produit fini élevé afin de suivre de la clientèle. Au mieux ; les ingénieurs de production qui cherche la sécurité d’approvisionnement avec des stocks de matières et en cours élevés et les financiers pour des stocks élevés sont synonymes de frais de gestion important et de financement à trouver. La gestion des stocks repose sur des informations interne et externe à l’entreprise. Le gestionnaire doit connaître les caractéristiques du fournisseur, de la demande, les choix stratégique de son entreprise et les variables de décision qui sont à sa disposition. Il s’agit donc ; de choisir des processus de réapprovisionnement si simple permettent de minimiser les coûts tout en satisfont a la demandes.

3. Les typologies des stocks : Dans l’activité économique, le stock se justifie par deux raisons souvent liées, d’ordre technique et d’ordre économique.  Les stocks techniques: la fonction d’un tel stock est de faire correspondre dans le temps et l’espace l’offre de produits et la demande. C’est parce que le flux d’approvisionnement ne peut suivre le même débit et le même rythme que le flux de consommation qu’il est nécessaire de créer ou de supporter un stock interface. Il est utile de distinguer :

Les stocks poussés par le processus de production amont, il s’agit de stocks générés par la rigidité de la production qui s’effectue par lots ou compagnes (Flux poussé =Flux tirer). Le stock d’anticipation, constitués pour faire face à une demande très saisonnière que l’outil de production ne peut satisfaire.  Les Stocks économiques : ces stocks ont pour fonction soit de réduire les coûts d’exploitation (transport, production), soit d’exploiter les variations des conditions économiques (spéculation). Distinguons : Les stocks de regroupement, crées dans le but de limiter le nombre d’approvisionnement ou de lancement de production. Les matières premières dont la source de production est éloignée font l’objet de tels stocks (Attente la demande pour produire). Les stocks d’opportunité constitués uniquement pour profiter à un instant précis du prix d’un produit qui doit augmenter dans l’avenir. C’est le cas de la spéculation en général.  Le stock se sécurité : L’existence de ce stock est justifie afin de faire face aux augmentations imprévues de la demande et aux fluctuations du délai d’approvisionnement du flux amont. Ce stock s’ajoute aux stocks de regroupement et aux stocks techniques. Il se justifie techniquement (Impossibilité physique de ce dépanné rapidement) ou économiquement pour éviter le coût d’un dépannage.

4. Les paramètres de la gestion des stocks : Ceux sont des paramètres qui influent sur la cour du stock. On peut citer :  Prix unitaire d’achat : plus le prix unitaire d’achat est élevé plus le coût du stock sera élevé.  Coût de fabrication : ce coût peut être déterminé grâce aux techniques utilisé en comptabilité analytique.  Délais d’approvisionnement : c’est le temps qui sépare le lancement d’une commande et une livraison.  Le coût de lancement : plus il élevé pour une consommation annuels donnée on a intérêt à diminuer le nombre de lancement par l’augmentation de la qualité demandé et entre le délai de commande.  Le coût de possession dans une période : c’est la période de réapprovisionnement.  La consommation annuel : c’est redonné le problème dont on doit connaître la valeur pour pouvoir calculer puis optimiser le coût de stockage de budgétisation des approvisionnements.

5. Le traitement de la gestion des stocks : Les stocks jouent un rôle capitale dans l’entreprise et que le stock compose de : -Stock matière première et fourniture : objet est substance plus ou moins élaboré destinés à entrer dans composition des produits traités ou fabriqués. - Stock de matière première consommable : objet est substance plus ou moins élaborer consommer au premier usage ou rapidement. -Produit fini : produit qui ont attirent un stock d’achèvement définir dans le cycle de production. -Produit résiduels : c’est les déchets et les rebuts de la fabrication. -Marchandise : tout ce que l’entreprise achète pour revende en l’état. Chacune de ces stocks est situe entre les fournisseurs qui les alimentent et les clients qu’il fait servir dans un délai voulu. C’est en faite un recevoir de régulation entre deux flux qui présente des in régulations débit. Le niveau de recevoir doit être au bon niveau pour que le débit ne soit jamais interrompre. Flux amont



stock

 Flux aval

Les stocks permettent de combler des écarts des rythmes entre : • le marché et la fabrication des produits. • une étape de production et une autre. • la production et le fournisseur. • la taille d’un lot de production et la taille d’un lot de transport.

6. les facteurs d’amélioration la gestion des stocks : Ce sont les facteurs qui cherchent à améliorer la gestion des stocks qui sont : -Diminution des stocks : des références et diminution du nombre de magasin de stockage, la diminution des stocks est obtenue par la classe aux rossignole (référence absolus) et par la nomination des pièces de base une réflexion sur le nombre et la localisation des entrepôts et souvent utile également. Les regroupements de stock sur un même lieu permettent de réduire la qualité globale détenue. Bien étendu une étude préalable et nécessaire pour valider que les coûts de possession et de gestion d’un magasin sont bien inférieur au coût de transport supplémentaire que génère le fait d’avoir un seul magasin sur deux par exemple.

-Souplesse d’approvisionnement : autorisé à diminuer les niveaux de stocks de sécurité pour un même taux de service, cela peut résulter de négociations avec le fournisseur. Le passage de marché annuel avec mise en place de système de prévision mensuelle ou hebdomadaires glissante de réduction des coûts et des temps de traitement administrative et également d’une réduction des lots d’approvisionnement. -La qualité et rapidité de transmission des informations : Sont les facteurs essentiels de la réduction des stocks. C’est la qualité et la fiabilité des prévisions commerciales, la rapidité de transmission des commandes (Le traitement physique et le traitement administratif).

7. Les intérêts et les limites de la gestion des stocks : A. Les intérêts : • Flexibilité vise à vise de la demande : -Rédaction des délais en livraison. -Livrer rapidement les stocks de produit fini aux clients. • -

Eviter les risques de rupture: Si les matières premières ou les pièces nécessaires ne sont pas disponible au moment voulu, la production peut être arrêtée. C’est un gaspillage en terme de mains-d’œuvre, de machine, la production prenne de retard, les stocks sont l’une des solutions à ce problème.

• Régulation de la production : - Lorsque la production n’est pas continue, il est nécessaire de faire des prévisions pour répondre à la consommation durant les périodes de baisse de production. • Régulation du cycle de production : - Les stocks permettent de continuer le cycle de production alors même que les étapes de cycle de production sont non synchronisées.

B. Les limites : • Immobilisation finance : - Le capitale immobilisée dans le financement des stocks de matières première et de produits finis ne produit pas d’intérêt. • Risque de vieillissement des produits stockés : - Les matières premières et produits finis interposés peuvent se dégager au point de devenir inutilisables.

•

Non productivité/Qualité :

- Limité le niveau de stock, de nombre de place disponible au de la de ce taux de remplissage. Il devient très complet de gérer opérationnellement un entrepôt. - Les stocks occupent de la place et leur gestion coûte chère.

Cinquième partie : Le budget d’approvisionnement. 1. les coûts de la gestion des stocks : A- Les coûts de stockage : •

coût du réapprovisionnement : Il s’agit du coût de lancement et de suivi les commandes, d’une part, de réception des livraisons d’autre part. Dans les modèles traditionnels de gestion des stocks, ce coût considéré comme proportionnel au nombre de commande passées.

•

coût de détention ou de possession des stocks : La détention du stock nécessite des zones de stockage qui engendrent des coûts. Les stocks imposés également une immobilisation de fonds par la valeur des biens détenus, il y’a donc lien de prendre en compte le coût financier du stock.

Ces coûts sont, dans les modèles de la gestion des stocks, considérés comme proportionnels à la valeur du stock moyen. C : consommation annuelle. N : nombre de livraisons.

Niveau du stock en fonction des livraisons et de la consommation Quantité livrée Q=C/N

Stock moyen =Q/2 =C/2N

N livraisons pour nue consommation annuelle T=taux de possession

&

coût de possession=(C/2N)*T

Le coût de détention du stock varie avec le nombre de commandes puisque celuici détermine le stock moyen.

B- La politique optimale de gestion des stocks : Le responsable de la gestion des stocks peut faire varier la fréquence du réapprovisionnement et donc le nombre de commandes. On calcule la fréquence pour la quelle le coût des gestions des stocks (coût d’approvisionnement+coût détention) est minimal.

2. Le calendrier des livraisons : A. Approvisionnement par quantité constantes : Le nombre annuel de livraison est déterminé et chaque commande représente une fraction de la consommation annuelle. Compte tenu des prévisions de consommation, on prévoit une livraison lorsque le stock atteint le niveau zéro, on anticipe la commande en fonction du délai de livraison. Pour tenir le compte des aléas (retard dans la livraison), il est fréquent de la livraison lorsque le stock éteint un niveau déterminé et non le niveau zéro, ce niveau est appelé stock de sécurité.

Niveau stock Consommation

Livraison quand le stock atteint le stock sécurité

Date de livraison -délai de livraison =date de commande

Délai de livraison

Date de livraison

B. Approvisionnement a date fixe : En fonction du nombre prévu du réapprovisionnement et des contraintes du fournisseur (organisation des tournées) on détermine des dates de livraison. La qualité livrée anticipe la demande de la période couverte de la livraison.

C. Déclanchement automatique des commandes : Lorsque la consommation d’un bien est relativement régulières, on peut, compte tenu du délai de livraison, déterminé un seuil de déclanchement des commandes.

Temps

On déclenche la commande lorsque le stock réel atteint ce niveau appelé «stock d’alerte » Délai de livraison

Délai de livraison

Stock d’alerte

Stock de sécurité

Ce modèle simple s’adapte bien à la gestion des consommations de faible valeur unitaire pour lesquelles on ne veut pas établir de planning d’approvisionnement complexe et coûteux à gérer.

Sixième partie : Les différentes méthodes de gestion des stocks 1. la méthode ABC  Initiation a la méthode ABC La méthode ABC est née au début des années 80 pour répondre aux légitimes besoins d'identification précise des coûts de revient. Dans le contexte actuel, les classiques méthodes de calcul des coûts de revient fondées sur l'estimation des

coûts de la main- d’œuvre, des matières et des frais généraux sont bien mal adaptées

 Activity

based

costing

La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer des activités en ordre de priorité. Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles (~20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (~80%). La méthode d’analyse ABC permet de distinguer les articles qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.

 BUT de cette méthode: L'objectif de la méthode est d'établir un modèle de gestion et d'analyse approprié à l'importance des articles stockés. Il vise à aider le gestionnaire à consacrer plus d'attention aux unités importantes d'un groupe. Les entreprises ayant plusieurs dizaines, centaines ou milliers d'articles en stocks ne génèrent pas individuellement chacun d'entre eux. Les commandes peuvent être classées par groupe d'articles,, selon les critères suivants :   

le fournisseur; la nature de l'article stocké; la valeur de consommation des articles en stock pendant une période. Dans ce cas, on divise clés articles en trois catégories : A, B, C.

 Principe général: La première étape d'un plan d'action axé sur une gestion efficace des stocks est de diviser tous les produits stockés en tris groupes distincts : A, B, C. Cette classification permet au gestionnaire de prendre des décisions dont l'importance et l'impact varient selon le groupe de produits. Tous les produits stockés sont classés dans l'ordre décroissant de leur coût pour une période déterminée. Cette classification permet d'observer qu'un nombre limité de références stockées correspond à un pourcentage important du coût total du stock.

Les critères de classification sont (la méthode implique que le critère retenu soit chiffrable) : •La valeur d'utilisation annuelle d'un article (ceci met l'accent sue les articles à forte demande interne ou externe). •La valeur moyenne des articles détenus en stocks (ceci suppose qu'un effort pour les articles qui représentent un investissement financier important). Il se peut que la méthode ABC ne met pas en évidence l'aspect stratégique de certains composants en stock, en particulier dans le cas où ils font partie de nomenclatures complexes et où ils sont dispensables au montage des composants, sous-ensembles et ensembles de produits .Ces composants stratégiques doivent être gérés, comme les articles de la classe A.

 Explication du principe: Méthode ABC : 3 groupes sont distingués, le groupe A représentant 10% des produits (les plus utilisés) pour un CA de 60 à 70% sera très contrôlé, le groupe B (25 à 30% des produits pour 25 à 30% du CA) sera géré de façon plus souple, et pour le groupe C (60% des produits pour 10% du CA) l’entreprise évitera simplement la rupture de stocks.

LA MÉTHODE ABC

Les Produits Sont consommées par…

Les Activités

MASSE DES COÛTS DE L’ENTREPRISE

Les Ressources Sont consommées par…

© Copyright - Décision et Stratégie – 19 rue de Bretagne 35420 Le Ferré – Tél. : 06.85.20.58.96

 Intérêts et limites du modèle: o Intérêts de la méthode: Une aide à la maîtrise des coûts et à la prise de décision : - Le découpage en activités permet de mieux répartir les charges indirectes. Il n’y a plus une clef unique par centre mais plusieurs, donc une meilleure affectation des ressources aux activités et des activités aux produits. - Les inducteurs d’activité apportent une première approche de la performance de chaque activité. La mise en place d’inducteurs de performance (inducteur de délai, de qualité, de coût…) enrichit cette analyse. - La méthode ABC impute aux coûts des objets les ressources réellement consommées ; les productions en grande série ne sont plus pénalisées par les petites séries, tout aussi coûteuses en maintenance, réglage et planification, contrôle… o Limites de la méthode: La principale limite du modèle à base d’activités réside dans sa complexité. La qualité du modèle dépend de la façon dont il est défini : définition des activités, définition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.

2. La méthode WILSON :  Formulation du modèle : o L’objectif du modèle de Wilson : La formule de Wilson permet de trouver le compromis entre le coût d’acquisition et le coût de possession suivant un certain nombre d’hypothèses. Elle permet ainsi de calculer la quantité économique à commander et qui sera prise en considération dans les systèmes de réapprovisionnement.

o Le coût du stock : Le coût des stocks ne réside pas seulement dans le coût d’achat, on doit prendre en compte : Le coût de passation ou de passation & Le coût de possession ou de stockage.

Le gestionnaire des stocks souvent confronté au problème de l’optimisation de ces deux types de coût. Donc il faut voir de quoi se compose chacun de ces coûts et quel peut être leur importance.

o Le coût de passation ou de commande: Ce coût est lié à l’existence des fonctions approvisionnement, réception et comptabilité fournisseurs. o

Les principaux composants du coût de passation :

 Salaires, réception et comptabilité fournisseurs  Frais de déplacement des acheteurs et contrôleurs itinérants  Frais de poste, téléphone, télex  Montant des fournitures des services déjà cités  Amortissement ou location des locaux, de matériel et du mobilier  Prix de l’énergie  Coût du service informatique o

La formule du coût de passation :

Nous avons les différents composants de ce coût : Soient : C : La consommation totale de l’année en quantité F : Le coût de réapprovisionnement pour une commande (ou livraison) Q : La quantité à réapprovisionner périodiquement (quantité d’articles par commande) N : Le nombre de commandes (ou de livraisons) par an C/Q Le coût annuel de réapprovisionnement est donné par la formule : Coût de passation = Coût d’une commande * Le nombre des commandes

 Le coût de stockage ou de possession :

Il est généré par l’existence de stock dans l’entreprise, Il est également plus élevé que l’on croit et aussi Il est composé des principaux éléments suivants : o Les principaux composants du coût de possession :  Taux de l’argent immobilisé dans les stocks  Salaires et charges de gestion des stocks et des magasins  Location ou amortissement des locaux, machines, matériels et mobilier utilisés  Frais d’énergie (manutention>>arrangement de marchandises, électricité, chauffage, climatisation…)  Primes d’assurances  Pertes de détérioration

o

La formule du coût de possession :

Nous avons étudiés les principaux composants de ce coût Donc soient : PU : Le prix unitaire d’un article T : Le taux de maintien en stock% Q : La quantité à réapprovisionner périodiquement (quantité d’article par commande) Le stock moyen est égal à Q/2 Le coût annuel de possession est donné par la formule :

 La quantité économique :



Le coût total est donné par la formule :

Coût total = (F * (C/Q)) + (T + PU + (Q/2))

Ainsi, il faut chercher la valeur de quantité économique (Q), qui minimise la fonction du coût total. En effet sa dérivée première sera nulle à ce point.

((PU*T)/2) ((F*C)/Q) = 0

–

On peut ensuite calculer le nombre optimal de commandes à passer dans l’année :

Cette approche de gestion s’est longuement développée avec la diffusion des logiciels des gestions associées par ordinateurs.

 Présentation graphique :

•

Commentaire :

Cette quantité vise à minimiser la part variable du coût global de la gestion des stocks, c’est-à-dire le coût de maintien en stock et le coût du réapprovisionnement. Sur 1 an, on peut exprimer le coût global de la façon suivante :

Ctotal C  lanc Cposs

 Les limites de la méthode de Wilson : La théorie du calcul de la quantité optimale d’approvisionnement omet de tenir compte de certaines fluctuations aléatoires qui caractérisent les phénomènes réels. En effet, dans ces formules, la consommation est supposée constante et linéaire, et la production est assimilée elle-même à un processus linéaire constant, ce qui ne correspond pas à la pratique. Pour être exacte, cette théorie devrait tenir compte de la distribution aléatoire tant de production que de consommation, et de ses caractéristiques : moyenne et écart type. Mais il ne faut pas perdre de vue que ce calcul ne peut en aucun cas être parfaitement rigoureux.

3. Tableau de bord :  Définition Tableau de bord : Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs qui informent le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du système qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses objectifs. Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations nécessaires pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et prendre les décisions adéquates. Le caractère synthétique des informations est essentiel afin de mettre en valeur celles qui nécessitent une attention particulière de la part du pilote. Ainsi, le tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrôle des performances. Un outil d’aide à la décision et à la prévision (et) un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions” [BOUQUIN, 1987].

 Généralité sur le tableau de bord : o Objectif du tableau de bord : Le tableau de bord a pour objectif d’aider le responsable dans la recherche de la maîtrise de la performance du centre de responsabilité qu’il pilote. Il l’aide à la prise de décision en lui apportant une information : 

Sur le degré de réalisation des objectifs de l’unité,



Sur leurs conditions de réalisation : moyens mis en œuvre, évolutions de l’environnement de l’unité.

C’est un outil tourné vers l’action qui apporte une information aussi précoce que possible, voire anticipée, afin de favoriser la réactivité de l’unité. Pour chaque centre de responsabilité, le processus d'élaboration du tableau de bord correspondra donc au graphique suivant :

Aussi le tableau de bord remplit les fonctions suivantes :  Alerte : il permet de faire ressortir les tendances et écarts significatifs ou exceptionnels et autorise les responsables à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est normal, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon endroit.  Déclenche des actions ou requêtes : il confirme de manière structurée les impressions du responsable et lui indique la nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie. En cernant la zone à problèmes, il oriente les corrections à mener ou les pistes à explorer avant d’agir.

 Contrôle de l’autonomie conférée : la délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du délégant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rôle en permettant aux dirigeants de chaque niveau d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs propres résultats.  Facilite la communication et la motivation : En rendant possible la comparaison et la consolidation des résultats, le tableau de bord favorise la communication et l’échange d’informations entre les responsables afin d’améliorer la performance. L’outil peut également contribuer à la motivation du personnel dans la mesure où il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et où il autorise l’autocontrôle.  Sert à mieux situer l’action du responsable dans le contexte interne et externe : En interne, une mission peut faire l’objet d’une responsabilité partagée entre différents départements. Des indicateurs permettant d’apprécier son exécution sont incorporés dans les tableaux de bord des responsables concernés et chacun doit prendre conjointement les décisions nécessaires pour la mettre en œuvre. Dans la mesure où les centres de responsabilité participent à la lutte concurrentielle que mène l’entreprise, le tableau de bord doit aussi être ouvert sur la concurrence. 

Les indicateurs de performance du tableau de bord :

Un indicateur est un instrument de langage particulier. Il constitue un signifiant pour des acteurs particuliers d’un système, le signifié les amenant à prendre des décisions d’action. Le responsable de chaque fonction dispose d’une liste d’indicateurs lui permettant de gérer les activités de sa fonction. Pourtant, la gestion intégrale de L’entreprise nécessite une concertation entre les différents niveaux de l’organisation. D’où apparaît le terme « système d’indicateurs ». Les indicateurs de performance / de pilotage constituent une base solide d’un processus décisionnel, ils doivent être simples et peu nombreux .Mieux encore, la cohérence parfaite, qui éviterait tout conflit entre indicateurs et entre décideurs

différents n’est plus accessible. Le conflit, inhérent à la réalité de l’entreprise, doit simplement être contenu dans des limites raisonnables : même si la cohérence parfaite est inaccessible, l’impératif de cohérence limité subsiste. Il ne s’agit pas ici de décrire la cohérence avec les objectifs, c’est une priorité dont on a déjà parlé à l’étape du choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre eux de deux manières. L’une est verticale : les indicateurs sont de plus en plus agrégés en montant la hiérarchie. L’autre est horizontale : des liaisons transversales s’établissent logiquement entre indicateurs de centre de décision différents pour assurer une cohérence limitée, notamment pour une même nature d’objectif (cohérence des indicateurs qualité, des indicateurs de délai, etc.) Concernant le premier niveau de cohérence, suivant le principe gigogne d’agrégation des informations, celles-ci sont consolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction générale. Cette dernière va donc disposer d’un document lui permettant de faire un point régulier sur la marche des centres de responsabilité. Le tableau de bord de chaque responsable doit inclure, outre les informations qu’il juge essentielles au suivi et à la maîtrise de son activité, celles qui lui permettent de discuter avec son supérieur hiérarchique et ses collaborateurs. Il s’agit de palier le manque d’analyse et de suivi des performances économiques globales concernant

l’ensemble de l’entreprise. Ces éléments ne

peuvent pas toujours être obtenus par simple agrégation des informations figurant dans les tableaux de bord de gestion. Les raisons en sont les suivantes : - La consolidation des performances intermédiaires n’est pas toujours significative de la performance économique d’ensemble. Des calculs réincorporant les éléments économiques réels doivent alors être effectués ; - Les calculs de rentabilité ne peuvent souvent être effectués qu’au niveau central car ils nécessitent la prise en compte d’éléments indispensables localement.

Cette cohérence n’est cependant pas suffisante pour permettre aux responsables d’avoir une vision globale de la marche de l’entreprise. D’ou la nécessité d’une consolidation transversale. Afin de maximiser la performance d’individus ou de fonctions prises isolément, les entreprises doivent optimiser les activités interdépendantes de l’organisation. Cette coordination sera rendue possible avec l’analyse et la gestion des processus. Un processus est une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs), produit un résultat (output) représentant une valeur pour le client externe d’abord, puis interne. L’input (entrée) est généralement commandé par le client, et output est la livraison au client. Pour être efficace, un mode de fonctionnement par processus nécessite la mise en place d’une organisation spécifique. La cohérence transversale doit être orientée vers la réalisation d’un seul objectif. Par exemple, accroître satisfaction client, nécessite d’un suivie permanent les indicateurs de délai (délai d’approvisionnement, délai de Production, délai d’expédition …,) de qualité (nombre de pièces défectueuses a l’entrée des matières, taux de déchets et de rebut, nombre de réclamation client,…), de coût (coût de passation de la commande, coût de production, coût de distribution). Une fois cette double cohérence est assurée, les indicateurs sont regroupés en tableau de bord, qui en assure une présentation lisible et interprétable, avec une périodicité régulière adaptée aux besoins du pilotage. Les indicateurs de mesure de performance peuvent être classés en trois catégories :  Les indicateurs quantitatifs monétaires Ce sont des indicateurs exprimés en unités monétaires qui permettent d’apprécier : o

Le cout de fonctionnement d’un service, de production d’un article … ;

o Les recettes liées à la vente de biens ou services en interne ou sur un marché ; o Le gain résultant d’une activité ; o Le manque à gagner ou coût d’opportunités lié à un non production… ; o La valeur d’une action La précaution est de mise dans leur analyse du fait d’une éventuelle variation des prix qu’il convient de neutraliser (année de référence) afin d’autoriser des comparaisons temporelles pertinentes. Aujourd’hui, le problème se pose avec moins d’acuité du fait d l’inflation maîtrisée.  Les indicateurs quantitatifs physiques : Ces indicateurs permettent d’affiner l’analyse en proposant une mesure précise nette de variation de prix. Ce sont des témoins particulièrement précieux aux gestionnaires. Ces indicateurs quantitatifs de variables voyants de pilotage à court terme et présentent

l’avantage de pouvoir être obtenus généralement plus

rapidement que des indicateurs

monétaires nécessaires une phase de

collecte et de traitement comptable.  Les indicateurs qualitatifs : Plus les tableaux de bord visant à éclairer des actions de niveau hiérarchique élevé et ou les tâches peu opérationnelles, plus les indicateurs quantitatifs manquent et cèdent la place à une dimension qualitative dans le cadre d’une appréciation nécessairement et inévitablement plus subjective. Cette évaluation porte sur l’appréciation de l’aptitude de l’acteur considéré :

o Capacité à planifier et à tenir les délais

o Capacité d’écoute ; capacité à diriger une réunion ; capacité à animer une équipe o Capacité à rester performant pendant les périodes de tentions ou de pression ; o Aptitude à déloger le travail ; professionnelles L’examen de ces qualités consiste souvent l’occasion de dresser un bilan individuel et d’aborder les questions de potentiels de responsabilité et plans de carrière.



La conception du tableau de bord :

o L'élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec l'organigramme de l'entreprise. o La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans l'entreprise. o Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et couvrent les points clés de la délégation qu'il a reçue.

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