La Fonction - Approvisionnement

SIXIEME LECON

LA FONCTION « APPROVISIONNEMENT APPROVISIONNEMENT »

1. Introduction Dans la plupart des entreprises, les matières premières, les composants, les fournitures et services divers sont acquis à l’extérieur. La compétitivité et la rentabilité de l’entreprise dépendront des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion.

2. Mission La mission de la fonction « approvisionnement » est de procurer à l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières, les composants, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour ses activités.

3. Tâches La fonction « approvisionnement » a pour tâches de : Ø

connaître les marchés et les sources d’approvisionnement pour toutes les catégories d’achats et surveiller leurs évolutions ;

Ø

collaborer à la définition des caractéristiques et spécifications des produits à acheter ;

Ø

rechercher, sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux ;

Ø

programmer, passer les commandes d’achats ;

Ø

suivre les livraisons des commandes ;

Ø

contrôler les réceptions des commandes ;

Ø

analyser l’utilisation des achats dans les différents services ;

Ø

gérer les stocks ;

Ø

fournir les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs.

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4. Objectifs Les principaux objectifs de cette fonction sont : Ø

assurer la sécurité et la régularité des approvisionnements ;

Ø

améliorer le rapport qualité/prix des produits achetés ;

Ø

limiter et optimiser le niveau des stocks de matières premières et des fournitures. Cette action a une incidence sur le coût de possession des stocks et sur le besoin en fonds de roulement.

5. Obligation La fonction « approvisionnement » doit concilier, en fonction de la stratégie générale de l’entreprise, les exigences parfois contradictoires des autres fonctions (commerciale, production, financière).

6. Organisation Il y a un grand nombre de possibilités d’organisation et de structures de cette fonction. Dans certains cas, elle est rattachée à la fonction « production ». Sans vouloir définir un modèle normatif d’organisation, cette fonction comprend, généralement, trois services : -

un service « Etudes » ;

-

un service « Achats » ;

-

un service « Magasins et Stocks ».

2

Organigramme de la fonction « approvisionnement »

Directeur des approvisionnements

Service Etudes

Service Achats

Service Magasin et Stocks

Produits et matières

Réception contrôle

Fournitures et services

Magasin A

Magasin B

7. Gestion des stocks (le modèle de Wilson)

a) Pourquoi des stocks ? Ø

Pour assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des irrégularités de débit.

FLUX AMONT ENTREES

STOCK FLUX AVAL

SORTIES Ø

Pour éviter une pénurie passagère (stocks de précautions).

Ø

Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations).

Ø

Pour faire vieillir ou stabiliser une matière (bois, vin,…).

Ø

Pour réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange). 3

b) Que stocke-t-on ? Généralement, une entreprise constitue quatre stocks : Ø

un stock de matières premières et de composants, constituants ;

Ø

un stock de produits semi-finis ;

Ø

un stock de produits finis ;

Ø

un stock de fournitures (pièces de rechange, matières consommables, huile,…) qui ne sont pas incorporées aux produits.

c) Les limites du gonflement des stocks Gonfler les stocks connaît des limites : Ø

Augmentation des sommes engagées dans les stocks ralentit la rotation des capitaux de l’entreprise et donc de leur rentabilité (besoins en fonds de roulement plus importants).

Ø

Risques de détérioration (oxydation) ou d’altération (agro-alimentaire).

Ø

Risques de désuétude ou d’obsolescence (mode, cycle de vie court, innovation continue) (ex. : la confection).

Ø

Coûts importants en installations et en fonctionnement. Le tableau ci-dessous présente les arguments avancés pour ou contre les

stocks importants.

Les stocks dans l’entreprise POUR

CONTRE

•

Régulation de flux aux allures différentes

•

Alourdissement de la rotation des capitaux de l’entreprise, d’où baisse de rentabilité

•

Précaution contre la pénurie ou les hausses de prix

•

Allongement du cycle global de production et donc facteur d’inertie (stocks intermédiaires dans la fabrication)

•

Spéculation

•

Risques de détérioration

•

Vieillissement ou stabilisation de matières premières

•

Risques de désuétude

•

Réduction du délai de mise à disposition

•

Coûts des installations

•

Augmentation du taux de service, par diminution du risque de rupture

•

Coûts de fonctionnement des magasins

4

d) Comment gérer les stocks ? Il faut trouver les réponses théoriques à deux questions élémentaires : quand et combien faut-il approvisionner ? •

Quand approvisionner ?

Pour chaque référence, les quantités en stock évoluent dans le temps : Q       E       E       R       T       N       E

      E       E       R       T       N       E

     s      e       i       t      r      o       S       E       E       R       T       N       E

t

En simplifiant, on obtient un graphique dit « en dents de scie » : Q

      E       E       R       T       N       E

      E       E       R       T       N       E

      E       E       R       T       N       E

Rupture de stocks

t

Pour éviter la rupture de stock, il faut faire en sorte que l’entrée d’une commande se fasse, au plus tard, lorsque la quantité en stock devient nulle. Q

NIVEAU CRITIQUE NC

C

Délai d’approvisionnement

5

t

Le niveau critique se détermine de la manière suivante :

Niveau critique

=

Ex. : 150 unités

Consommation moyenne

X

Délai moyen D’approvisionnement

10 unités

15 jours

Pour éviter les aléas (grève, transport,…), on envisage un stock de sécurité.

Q Niveau Critique (NC)

Stock de sécurité Délai d’approvisionnement

Niveau critique

•

=

Stock de sécurité

+

Consommation moyenne

X

Délai moyen d’approvisionnement

Combien approvisionner ? La réponse à cette question peut être fournie en faisant appel au modèle de

WILSON.

6

e) Le modèle de WILSON La notion de stock moyen Supposons qu’une entreprise consomme 100 unités de matière première par mois. Dans le cas d’une seule livraison annuelle, la consommation est représentée par le graphique ci-dessous.

Une seule livraison annuelle

quantité 1200

1200 Stm = 2

1

600 2

temps

Le stock moyen est de :

1200 =

2

600

unités.

Influence du nombre de livraisons Dans le cas de deux livraisons par an, la consommation est représentée par le graphique ci-dessous. quantité 600

600 2

300

temps

7

Le stock moyen est de :

600 =

300

2

unités.

On constate que le stock moyen a diminué de moitié. En augmentant le nombre de livraisons, les stocks moyens sont de plus en plus petits ; les capitaux immobilisés sont de plus en plus faibles. La question est de savoir s’il existe un optimum. La réponse est positive et c’est le modèle de WILSON qui permet de le déterminer. Deux variantes du modèle de WILSON sont généralement utilisées. La première méthode consiste à faire rentrer des quantités fixes à dates variables. La seconde méthode consiste à passer, à des dates fixes, des ordres de livraison de quantité variable.

Notion de coût total de gestion des stocks WILSON retient deux catégories de coûts liés aux approvisionnements : Ø

Le coût de passation ;

Ø

Le coût de possession. La somme de ces deux coûts constitue le coût total de gestion des stocks.

Le coût de passation Il est lié à l’existence et à l’activité du service « achats ».

Les éléments du coût de passation La liste qui en est donnée ici ne prétend pas être exhaustive mais simplement permettre l’approche des différents composants de ce coût qui peut être parfois plus élevé qu’il ne semble à première vue. Ils comprennent : Ø

Les salaires et charges des sections : -

d’achat ;

-

de réception (quantitative et qualitative) ;

-

de comptabilité relative aux fournisseurs.

Ø

Les frais de déplacement des acheteurs.

Ø

Les frais de timbres et de téléphone ou télex.

Ø

Le montant des différentes fournitures et imprimés utilisés par les sections précitées.

Ø

L’amortissement des matériels et des mobiliers utilisés.

8

Ø

Le loyer ou l’amortissement des locaux occupés par ces sections.

Ø

Le prix de l’énergie dépensée à éclairer, chauffer les locaux et à faire fonctionner les différentes machines.

Ø

Le coût de l’utilisation éventuelle des services informatiques de l’entreprise.

Ø

Etc. La division du total des frais de cette rubrique pendant une période,

généralement l’année, par le nombre d’ordres de livraison constitue le coût unitaire de passation. On annonce pour ce dernier des valeurs de 900 à 1.200 BEF.

Le coût de possession C’est bien entendu le coût représenté par l’existence d’un stock dans l’entreprise. Principaux éléments De la même manière que pour le coût de passation, la liste suivante ne prétend pas être exhaustive mais constitue un aide mémoire qui permettra de ne pas oublier les éléments les plus importants. Ø

Le loyer de l’argent immobilisé dans les stocks.

Ø

Salaires et charges des services : -

de gestion de stocks

-

de magasinage.

Ø

Loyer ou amortissement des locaux utilisés.

Ø

Frais d’éclairage et de chauffage des locaux.

Ø

Prix de l’énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits en stock (penser au maintien de la température pour la conservation).

Ø

Coût de l’entretien des stocks et du matériel.

Ø

Loyer ou amortissement des moyens de manutention.

Ø

Frais d’assurance.

Ø

Pertes éventuelles, par coulage ou détérioration.

Ø

Etc. En divisant le total des frais de cette rubrique par la valeur du stock moyen,

nous obtenons un pourcentage qui représente le taux de possession. On parle de valeurs se situant entre 20 et 25 %. 1ère méthode : Quantités fixes à dates variables 9

Objectif : déterminer la quantité (économique) qui minimise la fonction du coût total

Coût total

Nbre d’ordres de livraison

Cons.annuelle Q

Coût de passation

=

X

Coût unitaire

Stock moyen

xa

Coût de possession

+

Stm

X

Coût unitaire

x

u

x

X

t

(inconnue) Q 2

Coût de passation

Y1 =

Coût de possession

Sa

Y2 =

Q

Qut  2

Coût total

Yt =

Sa Q

+

Out  2

Après dérivation de cette fonction par rapport à Q, on obtient :

Qéc =

2 Sa

ut 

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Taux de possession

L’optimum peut être représenté par le graphique ci-dessous

Evolution du coût total en fonction de la qualité livrée

coûts

Coût total Yt = Y1 + Y2

Coût de passation Q.u.t  Y2 = 2

Coût de possession S .a Y1 = Q

Qéc

Q

2ème méthode : Quantités variables à dates fixes

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Objectif : déterminer le nombre (économique) de commandes qui minimise la fonction du coût total

Coût total

Nbre d’ordres de livraison

x 

Coût de passation

=

X

Coût unitaire

X a

Stock moyen

Stm

X

X

u

(inconnue)

S 2 x

Y1 = x . a

Y2 =

Yt = x .a +

xéc =

Coût de possession

+

Sut  2a

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Sut  2. x

Sut  2. x

Coût unitaire

X

t

X

Taux de possession

L’optimum peut être représenté par le graphique ci-dessous.

Evolution du coût total en fonction du nombre de livraisons

coûts

Coût total Yt =ax +Sut 2x 

Coût de passation Y1 = ax  Coût de possession Sut  Y2 = 2 x

Xéc

X

8. Un outil de la foncion « approvisionnement » : la prévision

a) Introduction Dans le cas où l’on dispose d’un carnet de commandes bien rempli et couvrant plus d’un an d’activités, il est facile de déterminer dans le futur le C.A. et les besoins de l’entreprise en matières premières, composants et fournitures. En effet, à partir des nomenclatures (liste des constituants d’un ensemble) des produits, il est relativement facile de déterminer les besoins. Dans le cas où le carnet de commandes ne couvre que quelques mois d’activités, il faut avoir recours aux prévisions.

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b) Qu est-ce que prévoir ? 

« Prévoir consiste à projeter dans l avenir ce qu on a perçu dans le passé »   

  

(H. BERGSON). Faire des prévisions, c’est quitter le domaine du certain (déterminisme) pour entrer dans le domaine probabiliste (aléatoire). La certitude n’est plus assurée.

c) Pourquoi prévoir ? Pour estimer le niveau probable d’activité de l’entreprise et en particulier : Ø

les ventes ;

Ø

les besoins (approvisionnements) ;

Ø

les charges des postes de travail (le nombre d’heures de travail).

d) Comment prévoir ? En utilisant une méthodologie et en appliquant des outils.

e) Niveau de prévision La prévision peut être réalisée sur : Ø

Le court terme (< 1 an) L’avenir proche de l’entreprise dépend de son activité récente et de l’inertie des phénomènes économiques.

Ø

Le moyen terme (≈ 3 ans).

Ø

Le long terme (> 3 ans) Il s’agira de connaître la courbe du cycle de vie du produit et/ou de faire référence à des experts (méthode Delphi).

f) Les outils de la prévision à court terme Si les variations sont peu importantes et que le nombre d’observations est > à 10, on déterminera la tendance. Si les variations sont fort importantes, il faudra utiliser la technique du lissage : →

moyenne mobile ;

→

lissage exponentiel.

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q

Moyenne mobile Elle consiste à prendre comme prévision la moyenne des données de N périodes précédentes.

q

Lissage exponentiel Elle consiste à établir la prévision du mois suivant en corrigeant la dernière

prévision d’une partie de l’écart entre la réalisation effective et cette dernière prévision. Avant toute chose, il faut vérifier si l’activité de l’entreprise n’est pas soumise à une demande saisonnière (dinde à la Noël ; jouets à la Saint-Nicolas ; industrie sucrière).

g) Méthodologie Ø

Relever les données antérieures ;

Ø

Déterminer le type de données (peu fluctuantes ou très fluctuantes) ;

Ø

Choisir une méthode de prévision en fonction du point 2 ;

Ø

Appliquer cette méthode.

Etudes de cas : Ateliers de mécanique Jeunes PME

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