La Estrategia de La Rata

LA ESTRATEG D EL AR A T A EI arte de la intriga y la conspiración en la oficina

J o e pS c h rijv e rs E l l i b r o imn táe sl i g evndt iev e r t di deoúl l t i ma oñ o

Joep Schrijvers es holandés y ha trabajado como asesor para muchas grandes empresas de su país. Escribe sobre políticas corporativas y relaciones laborales y ha sido investigador, gerente y consultor de empresas. Pas buena parte del año dando conferencias sobre desarrollo personal y psicología del comportamiento en el mundo laboral. Tras el éxtito deslumbrante de éste su primer libor, Schrijvers se ha embarcado en un segundo proyecto relacionado con la vida laboral: The Monday Morning Feeling, sobre cómo enfrentarse a la depresión de los lunes por la mañana en la oficina.

Joep Schrijvers LA ESTRATEGIA RATA

DE

LA

LA ESTRATEGIA DE LA RATA El arte de la intriga y la conspiración en la oficina

Temas hoy.

de

El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los

Título original: Hoe word ik enn rat? © Joep P.M.

Schrijvers, 2004 © Ernesto Baltar García-Peñuela, 2005, por la traducción © Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005 Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madrid www.temasdehoy.es Primera edición: abril de 2005 ISBN: 84-8460-428-4 Depósito legal: M. 11.862-2005 Compuesto en J.A. Diseño Editorial, S.L. Impreso en Lável, S.A. Printed in Spain-Impreso en España

Joep Schrijvers

índi ce

Prólogo................................................................................

13

Capítulo i. BIENVENIDO

...........................

15

...........................................

39

............................

63

..............................

91

Y ARTIMAÑAS

.................................

119

Capítulo vi LAS

FASES DEL JUEGO

.................................

153

Capítulo vii. UN

PASEO POR LA TRADICIÓN

........................

185

Capítulo ii. LA

A LAS CLOACAS

AUDITORÍA

Capítulo iii. EN

EL CAMPO DE BATALLA

Capítulo iv. LAS

FUENTES DE PODER

Capítulo v. TRUCOS

AVISO: cualquier parecido con personas o

empresas

de

la

vida

real

es

pura

coincidencia. Si re reconoces en alguna de las anécdotas que aquí se cuentan, no te preocupes: me refiero a otro.

«Y también tú, hombre del conocimiento, eras tan sólo un sendero y una huella de mi voluntad: ¡en verdad, mi voluntad de poder camina también con los pies de tu voluntad de verdad!»

FRIEDRICH

NlETZSCHE

Así

habló Zaratustra

«Las dos facultades van juntas en tanto que una de ellas, el perdonar, sirve para deshacer «pecados»

los

actos

penden

del

pasado,

sobre

cada

cuyos nueva

generación como la espada de Damocles; y la otra, el atarse mediante promesas, sirve para

establecer,

en

ese

océano

de

inseguridad que por definición es el futuro, islas de seguridad sin las cuales ni siquiera la continuidad, y menos aún la duración de cualquier

tipo,

sería

posible

en

las

relaciones entre los hombres.»

HANNAH ARENDT La condición humana

Prólo go

Cuando tenía veinticinco años, tomé una decisión: pasaría la primera mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la batalla, y la segunda parte descansando en la paz y tranquilidad de la reflexión. He luchado intensamente durante la primera mitad y considero este libro su broche perfecto. Se trata del típico batiburrillo: en parte autobiográfico, en parte práctico; a veces crítico, a veces rencoroso; aquí histórico, allí un vistazo hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una infancia desdichada o si el trabajo me traumatizó, y si eso explica por qué doy conferencias sobre el juego sucio que se practica en las empresas. La respuesta es «no». Tuve una infancia feliz y no tengo ningún trauma. Cualquiera que lea este libro con atención comprenderá mis motivos; no se necesita un título en Psicología para entenderlo... Me gustaría dar las gracias a toda la gente que, utilizando trucos rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de jugarretas, faenas y puñeterías en el trabajo: el retrato de la rata de oficina que dibujo en este libro los ha tenido como modelo. Incluso he conseguido hablar con algunas personas que me han confesado abiertamente su «alimañidad».1 Como he

1. Vale, ya sé que «alimañidad» no existe. Al menos como palabra.

anonimato, no puedo mencionar aquí sus nombres, pero me gustaría dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra de franqueza. También querría dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una fuente constante de estímulo, tanto a la hora de impartir conferencias como en el momento de escribir este libro; me procuró ciertos contactos y, gracias a su considerable habilidad social, supo cómo lidiar con mis extravagancias. Escribí este libro en Alemania, en una montaña. Una montaña no muy informatizada, en un lugar no muy informatizado, cerca del no muy informatizado Berchtesgaden. Un sitio así te hace pensar en las distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, sabía cómo animarme con sus deliciosas tartas y con alguna palabra amable. Y, por último, me gustaría agradecerle a mi amigo Peter Heis-terkamp su infinita paciencia en los momentos en que me quedaba pensando en las musarañas, cuando estaba tan obsesionado que me olvidaba de todo lo demás, cuando desconectaba mientras él me contaba alguna de sus historias (prefería pensar en mis cosas) y cuando descuidaba las labores domésticas. Sin su comprensión, este libro nunca hubiera sido escrito. JOEP SCHRIJVERS

Ámsterdam,

verano de 2004

existe como idea. Me gusta definida como «tener las características de una alimaña»: criaturas o bichos que son una plaga y que infestan las cloacas de las ciudades y de las empresas.

Capítulo I

Bienvenido a las cloacas

No sé si debería escribirte esta carta. Por un lado, estoy convencido de que en tiempos como éstos es absolutamente necesario que estés al tanto de los juegos de poder que se practican en las empresas; por otro lado, no quiero ser tachado de consultor sin escrúpulos, de espectador reivindicativo o de cínico chivato. Después de todo, sólo soy una persona normal y corriente, y no me agradaría ser considerado un inmoral. Aun así, me ocuparé de todas esas cosas que la gente llama «ser un trepa», «jugar malas pasadas», «humillar», «hacer la puñeta» o «martirizar». Practicaremos el arte de jugársela a tu jefe, opondremos resistencia a todos esos tipejos de sueldos astronómicos que son simples máquinas de cálculo y que se empeñan en seguir el rastro de todos tus movimientos, y buscaremos fórmulas para que aprendas a manejar a tus colegas y compañeros de trabajo. Así que agárrate a la silla, que vienen curvas... ¡Vamos a explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual! Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro como si fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero es que tengo muchas cosas que contarte sobre los misterios y entresijos de una compañía. Tradicionalmente, una carta es algo que se envía a los amigos y se recibe de ellos. El filósofo Peter Sloter-

dijk considera la carta como una metáfora de la forma en que la humanidad ha tratado de humanizarse a sí misma: gracias a la lectura y a la escritura, los seres humanos han creado un círculo de gente culta que se ha asociado para intentar mantener bajo control nuestros instintos animales; a través de una cultura de libros, ensayos, revistas, artículos, narraciones, cartas... y del saber en general, la humanidad se ha domesticado a sí misma y se ha convertido en una dócil mascota. Bueno, ése sería un buen pensamiento para irnos tranquilos a dormir, pero sabemos que ahí no se acaba la cosa. Y no estoy pensando siquiera en las atrocidades que el chimpancé humano ha perpetrado a lo largo y ancho del mundo. Incluso aquí, en casa —en nuestra propia empresa, dentro de nuestro mismo departamento, con nuestros propios clientes—, se cometen atrocidades todos y cada uno de los días. «Entonces, ¿para qué escribir una carta? —te oigo murmurar —. Además, eso está pasado de moda... ¿Por qué no enviar un SMS o un e-mail, o crear una página web? Todas esas cartas y libros no han hecho nada para mejorar la especie humana.» Pues tengo que darte la razón. Estás en lo cierto. Y aun así voy a escribir en forma de carta todas aquellas cosas que quiero decir. La razón es muy simple: una carta es a la vez personal y distante, general y anecdótica; muestra al escritor

y

al

lector

en

todas

sus

imperfecciones

y

peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona una verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar descubrir cómo ser una rata de oficina.

2. En su famosa conferencia de 1999 titulada «Normas para el parque humano», Peter Sloterdijk sugirió que las intervenciones humanizadoras no habían mejorado al género humano y se preguntaba si no deberíamos plantearnos llevar a cabo ciertas regulaciones genéticas. Algunos lo atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso. En realidad, él simplemente había lanzado la pregunta y dejó la respuesta en el aire.

¿Por qué «alimañidad»? Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la gente participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría querer yo hacer eso en primer lugar? La

primera

razón

que

viene

a

la

mente

es

el

sensacionalismo. Sé sincero: ¿de veras puedes decir que no te recorre un escalofrío de placer cada vez que lees que algún importante y poderoso magnate de las finanzas ha sido vencido por un subordinado que, para redondear la jugada, ha hecho gala de un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de nosotros estamos pendientes de las noticias —o incluso de los culebrones— sólo para ver hasta dónde pueden caer los poderosos? ¿Quién no se estremece ante tanta crueldad, o tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego conlleva? Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión que produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente, esta conmoción ante las jugarretas a nivel directivo o corporativo suele limitarse a un «¿No es horrible?» propio de chismosos de pueblo. Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a dejarla a un lado. Si estás buscando jugosas historias sobre grandes

compañías

con

directores

ejecutivos

crueles

y

tramposos, tengo que decepcionarte. No puedo ofrecerte nada de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a alguna de esas sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de esos libros para yuppies que describen el ascenso y caída de un imperio financiero como si se tratase de una tragedia griega. Libros como ésos están llenos de drama y tensión: te enteras de todos los detalles sobre cualquier persona o asunto, las traiciones y las puñaladas traperas marcan la pauta de conducta... Emocionante, ¿verdad? Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni grandes revelaciones o descubrimientos. He preferido que así fuese,

gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que nos traemos entre manos.

La segunda

razón para enfocar nuestra atención en

la

alimañidad podría ser el sentimiento —profundo y satisfactorio — de acusación. Imagina por un momento un libro que, página tras página, expusiera de manera aguda y sutil las intrigas empresariales, con todas sus máscaras y disfraces, enlazando hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto, culpa... No podría soportarlo. ¿Por qué? Porque para mí el fiscal-acusica es como un contable que va registrando puntualmente todo lo que está bien y lo que está mal. Peor aún: conoce con exactitud dónde se encuentra la frontera entre lo bueno y lo malo, dónde termina la integridad corporativa y da comienzo la alimañidad. Este tipo de gente detesta que haya trampas, complots o cabezas de turco, tanto si son resultado de sus acciones como si es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren lavarse las manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la suciedad, se empeñan en sanear todas las cosas y a todas las personas que están a su alrededor. En realidad, los acusicas no están inculpando a otras personas, sino a sí mismos: permanecen solos en un banquillo que ellos mismos han fabricado, enfrentándose a sus propias acusaciones de desear en secreto el juego sucio, la sedición, las conspiraciones, el chantaje y la crueldad emocional. Seamos sinceros: jamás ha vivido alguien que tuviera las manos totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica está enumerando no son sino sus propios delitos. Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de la alimañidad, como mucho me hubiera salido un documento

triste y sombrío acerca de mí mismo. Por eso aquí no encontrarás acusaciones. Nadie está en juicio; nadie impone una moral.

Echemos un vistazo a una tercera razón posible. Es una razón que ha sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis cursos sobre «Cómo ser una rata»; sí, has leído bien: he impartido cursos sobre el particular. A menudo dicen: «Estoy aquí porque quiero ser capaz de reconocer lo que está ocurriendo y tomar medidas para evitarlo». ¡Imbéciles! Aún hoy puedo ver sus ridículas caras de disculpa. Las mejillas lívidas, el sudor encharcando los sobacos y la risilla nerviosa evidencian lo que van a decir. Esperas que un milagro pueda reconducir sus palabras en una dirección diferente, de manera que declaren con firmeza: «Quiero jugársela a mi jefe», «Realmente voy a por ese tío» o «Voy a hacer todo lo que pueda —sí, cualquier cosa— para sabotear a ese equipo». Confías en un soplo de rencor, un hálito de venganza, el ansia de humillar a alguien... Pero las palabras les salen demasiado modosas: «Quiero ser capaz de reconocerlo y de evitarlo». Y se quedan tan panchos. ¡Son felices! Rara vez ve uno a este tipo de peleles tan contentos por haber dado la respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a salvo de toda sospecha, y así se mantienen lejos de la línea de fuego. En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener nada que ver con toda esta porquería: sólo quieren aprender tantas artimañas como sea posible para reforzar su línea de defensa. Creen que haciendo esto mantendrán su integridad, a la vez que reducirán las posibilidades de ser machacados. Si estás buscando un libro así, mira en otra parte. Podría recomendarte una estantería llena de libros de autoayuda que enseñan a llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan el per10

fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las distancias con ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza ligeramente disfrazadas. Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero que sigas siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la suciedad. ¿Por qué no deberías convertirte tú en un maldito jefe, uno de esos que siempre están haciendo cálculos, sopesando opiniones y sorteando trampas, dispuestos a delatar a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores siempre que se presente la oportunidad?

La investigación científica. Ya tenemos una buena razón para realizar un examen largo y exhaustivo de la grosería, la crueldad y la hipocresía. Nuestro interés podría ser meramente clínico: estamos fascinados por el lado oscuro de la humanidad y sentimos la necesidad de entenderlo, explicarlo y predecirlo. ¿A que sí? Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir los rasgos que vayamos descubriendo. Neutral porque, como observadores

científicos,

como

espectadores

imparciales,

simplemente queremos trazar la conducta del Homo sapiens; nuestras preferencias o desaprobaciones no asoman por ningún lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del lenguaje cotidiano, que está cargado de emociones, experiencias y juicios subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus empleados en su habitat natural, la empresa, para descubrir cuál es la forma de descortesía elegida según la circunstancia, por parte de quién y con qué finalidad. Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y extraer sus leyes. ¿Un ejemplo? Todos los jefes se comportan como pelmazos, incluso el más amable y simpático. La razón es que comportarse como un pelmazo es parte de la ley no escrita a la que

el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos términos neutrales, científicos y enunciamos la ley de la siguiente manera: «Los jefes dan prioridad a los intereses de la compañía en aquellas situaciones en que puede producirse un conflicto de intereses. La razón de esta prioridad es inherente al papel que ellos perciben en un puesto de liderazgo». En realidad, no hay nada malo en la aproximación científica a estos temas. Más bien al contrario. La neutralización del lenguaje y el estricto control de la subjetividad y de las preferencias personales han conseguido revelar cosas que, de otro modo, hubiesen permanecido ocultas. No. El problema surge cuando la gente —los profesionales— utiliza dicho lenguaje científico en su entorno cotidiano, pues en tal caso se convierte en mera palabrería intelectual.

La palabrería intelectual Es

precisamente

esta

estúpida

palabrería

intelectual

la

verdadera razón por la que debemos preocuparnos por la alimañidad. Me explicaré-Uno de los errores más grandes que cometemos es el de usar la jerga científica para describir cómo se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros compañeros. De esa manera caemos en la misma trampa que han sufrido muchos profesionales durante la enseñanza secundaria, la universidad y cualquier tipo de cursos de formación. En todos estos contextos, somos instruidos amplia-

3. Loek Schònbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management [Filosofìa irreverente de la gestión y dirección de empresas}, Scriptum, Schiedam, 2001. Un estupendo libro que revela cómo las empresas modernas utilizan el lenguaje como camuflaje. Un soplo de aire fresco después de tanta música celestial sobre los negocios y el liderazgo en la década de los noventa.

TI

mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas científicas. Gran parte de la formación actual para los negocios es poco más que un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la gente empieza a utilizar términos como «paradigmas», «diseño estratégico», «tipologías», «plan de acción», «auditorías», «modelos de gestión» y cosas por el estilo. Este uso del lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para los científicos,

pero

suele

resultar

una

maldición

y

un

empobrecimiento para los profanos. El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo sobre las acciones que emprende la gente. En otras palabras: utilizan el lenguaje de un observador para describir sus propias acciones en tanto que participantes. Aun así, no son simples pasmarotes que miran y callan, sino participantes activos en el mercadeo

social,

es

decir,

personas

con

sus

vicios,

perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría que echar mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las cafeterías, el lenguaje del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje que utilizas en casa cuando llegas cabreado del trabajo: ese lenguaje. La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de respetabilidad a los debates sobre las prácticas empresariales. Los ha cubierto con un velo de inocencia. Ha quitado las manchas de sangre de las paredes, barrido la suciedad del suelo y empapelado los recovecos de las malas intenciones. En los últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste más que nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo. Pero

¿significa

esto

que

nuestras

empresas

se

han

convertido en paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo vestigio de villanía y crueldad? ¿Ha comenzado por fin el maravilloso proceso de humanización?

Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una existencia rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años. Todo rechina y cruje: nada funciona ya. Es una situación penosa estar metido en el fango hasta el cuello, cuando tanta gente quiere salir reptando de allí. ¿Lo conseguirán? ¿Pueden escapar verdaderamente? No. No pueden. La mayoría de los profesionales se convierten simplemente en esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas palabras que la empresa quiere oír. Se les llena la boca con expresiones como «sinceridad y transparencia», «compromiso» o «sinergia», mienrras saben perfectamente que los directivos se guardan para sí mismos información esencial, que el personal dice una cosa en la cafetería y otra muy distinta en las reuniones y que todo el mundo se afana en proteger sus intereses, su pequeña parcela de poder. Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados. Entonces dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los del departamento son unos prepotentes, los empleados sólo piensan en sí mismos y están a años luz de conseguir la seguridad económica que necesitan, etc. No me gustaría estar en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta. Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la felicidad: buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de auto-ayuda y asisten a infinidad de conferencias y congresos carísimos, donde aprenden todo lo que hay que saber sobre esos métodos curativos que, si son seguidos al pie de la letra, producirán milagros en sus empresas. Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de acción, así como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a nadie. O descubren una nueva tipología de personas, con su lista correspondiente de características. «Si te adaptas a las manías de otra persona, verás que todo va sobre ruedas.» A lo mejor también des-

cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a llamarle a eso «estar en una trampa». ¡Cuánta

cursilería!

«Tu

mezquindad

oportunista

y

sadomasoquista es una verdadera trampa para ti.» Imagina por un momento a todos esos directivos que tienen responsabilidad sobre cientos de personas y millones de euros diciendo: «Estás en una trampa». Entonces aprenden que hay que ayudar a alguien a escapar de la ratonera y que la mejor manera de hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas. Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acerca de la felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes felices,

accionistas

desconfianzas

ni

felices,

recelos,

banqueros no

más

felices...

puñaladas

¡No

más

traperas

ni

manipulaciones hasta que termines de subir los doce, veinte o cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más! No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender del todo: si la felicidad está ahí para que la conquistemos y no puede ser obtenida metódicamente (al menos si confiamos en lo que dicen los profetas), entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi alrededor? ¿Acaso has conocido alguna vez a un trabajador feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un compañero automotivado y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices son los profetas que propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería feliz teniendo tantos discípulos y seguidores? Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos profetas fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho más serio de lo que imaginamos. Sus métodos no son sólo ineficaces, sino que además empeoran las cosas: aumentan la infelicidad, el abismo se hace más grande... y sólo obtenemos más de lo mismo. Sólo hay un camino para hacer soportable la palabrería intelectual. Porque nunca seremos capaces de salir completamente de la penosa situación en la que nos encontramos. Y la solución es

simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la realidad cotidiana a través de los cristales de la decencia, el decoro y la corrección política. Eso no sirve de nada, no nos lleva a ningún lado: es un callejón sin salida. No. De ahora en adelante nos limitaremos al lenguaje normal: el lenguaje de la envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad y del poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. ¡El lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!

EL Lenguaje refinado

LENGUAJE DE LA RATA

Lenguaje neutral

Lenguaje de la rata

• Superior

• Jefe

• Mandamás

• Ejercer el liderazgo

• Dirigir

• Putear

• Inspirar

• Motivar

• Manipular

• Colega

• Compañero

• Cabroncete

• Incentivo

• Interés

• Chantaje

• Vigoroso

• Enérgico

• Explotador

• Comprometerse

• Hacer tu trabajo

• Humillarse

• Procedimientos

• Medidas

• Artimañas

• Estar en una trampa

• Tener un punto débil

• Ser carne de cañón

• Misión

• Plan de negocio

• Basura

• Fortaleza

• Influencia

• Poder

• Asunto

• Problema

• Encerrona

En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villanos, esas personas a las que llamamos «oportunistas» porque están constantemente haciendo cálculos, elaborando planes estratégicos y preparando ataques. Este tipo de actitudes suele provocar malestar, oposición e incredulidad. ¿De verdad existe en el

mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A montones. «En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el hecho de adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje refinado o el neutral podría hacer que la línea divisoria entre la experiencia común y la mirada higiénica sobre nuestras actividades profesionales fuese menos desagradable. Si el resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no va a empeorar eso, precisamente, las cosas?» Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros felices y hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se sentirán confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la familiaridad de sus tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que tengan la valentía de quitarse la capa de roña que les cubre la piel y mirar directamente a los ojos al corazón de la empresa, y más aún, para aquellos que se arriesguen a dar el siguiente paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí mismos como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel de percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un bálsamo curativo que alivie los dolores y restañe las heridas causadas por la palabrería intelectual; al menos yo, en esta carta, te voy a ofrecer agua oxigenada, tiritas y vendajes para que puedas desinfectarte bien. Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las bonitas palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de la siguiente cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la razón última de este libro. En cuanto a la aparición estelar de la rata, eso es otra historia...

La aparición estelar de la rata Hace algunos años estuve involucrado en una profunda reorganización de la formación profesional a nivel medio y alto.

mente,

consistía

en

la

introducción

de

nuevos

métodos

docentes, nuevo material, nuevos sistemas administrativos, fusiones entre empresas y formas alternativas de financiación gubernamental. Mi puesto era el de director de proyectos, lo que significaba que me pasaba horas y horas sentado en una mesa

con

consejeros

de

administración,

directores,

organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y especialistas en relaciones públicas, tratando de encauzar la conversación por una senda lo más productiva posible. Durante aquel tiempo, acumulé facturas de teléfono astronómicas y me bebí litros y litros de café. Pronto me di cuenta de que la gente era tan sincera y abierta como una ostra obstinada y que estaba tan implicada personalmente en los negocios diarios como lo puede estar el accionista de una empresa con sus trabajadores. Todos tenían, escondida en algún sitio, una agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era cualquier cosa menos amistosa. En concreto, me viene a la memoria aquella ocasión en que estuve negociando con el director de un colegio. Tenía que fusionarse

con

otro

colegio

y

había

seleccionado

cuidadosamente tres novias potenciales con las que poder realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ahí, nada malo. Después descubrí que el buen hombre sólo estaba interesado en obtener el mejor —es decir, el más alto— puesto posible en la nueva organización. Nada malo en eso, tampoco. Entonces, ¿qué es lo que hacía de él una rata? ¿Qué lo convertía en un ejemplo para nosotros? Pues que había calculado concienzudamente el precio que tendría que pagar. En un momento de descuido, al final de una de nuestras reuniones, me dijo: —Seré yo el rector. Y he acordado con ellos que tendré que deshacerme de la mitad de mi plantilla. Después haremos la fusión. Eso permitirá ahorrar un montón de dinero. Puedo deshacerme

fácilmente

de

ellos

en

este

momento,

tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados empleados. Si toda mi plantilla se viniese conmigo, la situación se haría imposible. Por eso, a cambio, quiero el puesto de rector. La decisión depende de ellos: o me llevo a todos conmigo y ocupo un puesto más bajo, o se ahorran un montón de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las oportunidades. Sí, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las oportunidades. Aquel día me volví a casa con una curiosa mezcla de sentimientos: admiración ante un cálculo tan astuto e ingenioso, enfado conmigo mismo por ser tan ingenuo e incredulidad ante lo que había visto... Creo que ésa fue realmente la primera vez que susurré para mis adentros: «¡Menuda rata! La gente como ésta es mucho más interesante que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro alrededor

predicando

la

redención

empresarial».

Desde

entonces he conocido a muchas más ratas. Si tienes el ojo entrenado, puedes reconocerlas fácilmente. Algún tiempo después, acudí a una reunión de presentación en un nuevo trabajo. Esa tarde había estado en conversaciones con un hombre que me había estado arrojando un montón de cuchillos al cuello: que si quería esto, que si quería lo otro... Con la adrenalina a flor de piel y dándome mucha prisa, llegué a la reunión de departamento con mis futuros colegas. Cuando me preguntaron qué había estado haciendo en los últimos tiempos, sólo pude responder: —He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y tamaños. Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y malas ratas. ¿Y sabéis cuál es la diferencia entre ellas? Silencio. —¿No? Pues que una buena rata no suele ser identificada como tal. Sólo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no alardea de sus trucos ni de los golpes maestros que ha conseguido llevar a cabo. Yo soy una mala rata. Las ratas tienen

que cualquiera. No tienen largas pestañas o extraños bultos en la cabeza o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo aspecto que cualquier padre o madre que cuida de sus hijos en un barrio acomodado. Échale un vistazo a la persona que tienes al lado. Podría ser una rata. Podría estar tramando planes malignos. Podría estar conspirando contra ti o contra cualquier otro. Mis nuevos compañeros se miraron entre sí, luego otra vez a mí, y soltaron una carcajada. Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar un curso sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las tácticas y trucos que utilizan semejantes seres». Aún pasarían dos años antes de que reuniera el valor, el tiempo y las ganas necesarios para ponerlo en marcha. Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé: «Ahora es el momento de organizar el curso». Abrí mi ordenador portátil, creé un nuevo documento titulado «Plan de curso sobre rata» y empecé a elaborar, como todo buen organizador de cursos debería hacer, una lista de objetivos: al final del taller, el asistente al curso debería ser capaz, entre otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas en práctica. Justo en ese momento sonó el teléfono: —Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le gustaría

dar

una

charla

en

un

congreso

que

estamos

organizando para nuestros licenciados. El caso es que se sienten maltratados por sus profesores. Se sienten utilizados. ¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su parte? «Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—. Quieren que proclame un j’accuse.» ¡Qué coincidencia que en ese preciso momento estuviera pensando en un curso sobre la manipulación política en las empresas!

—M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechinando los dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los confirmaría en su papel de víctimas. No es bueno para nadie. Pero he puesto en marcha un curso [¡mentira piadosa!] llamado «Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría interesar a sus estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte de destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal suena eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en cabeza de turco? Yo mismo le podría contar cómo hacerlo. M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos manos a la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para tener todo listo. Después me dirigí en coche hacia el sur para enseñar a mis primeros alumnos cómo vivir en las cloacas. No me di cuenta entonces de lo muchísimo que iba a viajar en el futuro para impartir estos cursos. Y desde luego ni se me pasó por la imaginación que iba a estar escribiéndote una carta sobre esto, contándote todo acerca de la rata en sus múltiples facetas.

Un paseo rápido por las cloacas A lo largo de esta carta me ocuparé de unos cuantos asuntos. Por

tu

propia

comodidad,

voy

a

mencionarlos

ahora

rápidamente.

La auditoria El próximo capítulo de la cana contiene un test personal. La mayoría de los profesionales están familiarizados con los tests de personalidad. Habrás visto preguntas como éstas: «¿Qué clase de líder soy?», «¿Qué tipo de personalidad tengo?», «¿Debería estar más concentrado en los objetivos?», «¿Tengo lo

Y por eso en el próximo capítulo te daré la oportunidad de analizarte y evaluarte a ti mismo por completo. Sabrás apreciar, por supuesto, la alta cientificidad del test, que ha sido calibrado hasta el último detalle con gran esmero, por lo que tendrás que acatar los resultados. Más importantes aún que los resultados son las declaraciones y afirmaciones que he utilizado para establecer el tipo de actitud propia de una rata. Después desarrollaremos esto.

En el campo de batalla A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar tanto tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamente la acción. Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas sólo atacarán tres veces al mes, y no más de cinco minutos cada vez. Pero saben con seguridad que, cuando se propongan

atacar, la victoria estará asegurada. Y celebrarán su victoria en silencio, sin comentársela a nadie. En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los que se suelen producir las tramas de oficina. La gente que conoce los campos de batalla está mejor preparada que sus enemigos. En este punto, la parte más difícil es identificar con claridad a las personas que están involucradas. Examinaremos qué intereses entran en mutua competencia dentro de una compañía. Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes hacer nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del resto de la carta.

Las fuentes de poder Todo el mundo tiene poder. Y todo el mundo dispone de fuentes

de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La técnica consistiría en tirar para adelante con el poder que uno tiene, y conseguir un poco del que le falta. Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, ¿qué me dices de todas

las

posibilidades

reglamentos

internos?

que

ofrece

Tienes

más

la

empresa

con

oportunidades

sus para

martirizar al prójimo de las que te imaginas. Y no desestimes el valor de tu cuerpo: también ahí hay mucho poder. Si quieres zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberías echar un

vista/o a las (orinas de represión que utiliza el «Gran

Hermano»

de

Orwell.

Son

una

fuente

excepcional

de

comodidades diversas y sorprendentes oportunidades. También hablaré sobre una fuente de poder a la que cualquiera puede tener acceso: los amigos, la red de contactos e influencias. Y terminaré con el arte de la brujería, porque los que no sepan cómo se realiza un hechizo, jamás podrán vencer en el campo

Trucos y artimañas Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando las «reglas de oro» para el gobernante despiadado: qué hacer y qué no hacer para mantenerse en el poder. En esta carta remitida desde los bajos fondos examinaré las tácticas más importantes utilizadas por la rata. Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por desgracia, ya sabemos que lo mismo se puede decir de los terroristas. La mayor parte de la gente malvada lleva vidas normales y respetables, se abstienen de cualquier rasgo que pueda mostrar lo que realmente son, y después saltan inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco minutos... También echaremos un vistazo a las pequeñas tácticas que pueden ser utilizadas sobre la marcha, según se vayan dando las

circunstancias. Sólo por ofrecerte un pequeño aperitivo de lo que vendrá a continuación, te anticipo que nos ocuparemos de cómo montar una guerra en el departamento y cómo provocar el

enfren-tamiento

de

unos

compañeros

con

otros.

Comentaremos las tácticas del derrocamiento y de la toma del poder. ¿Cómo deshacerte de un superior? ¿Cómo sabotear a ese jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenderás de lo sencillas que son estas tácticas. Hay muchas cosas que contar sobre la gente manipuladora. ¿Sabías que el nivel más alto de alimañidad consiste en convertirse en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus colegas sepan nunca a qué carta estás jugando? Eso les saca de quicio y te brinda la oportunidad de aprovechar sus errores en beneficio propio. Ahí es donde comienza la labor burocrática de la rata.

Gran parte del trabajo de la rata implica la utilización de la debilidad ajena en beneficio propio. Éste es el punto en el que la rata difiere del psicólogo. Se da por supuesto que los psicólogos manipulan a la gente para su propio bien, pero aquí no nos estamos refiriendo a eso. Si quieres ser una buena rata, debes aprender a olfatear los miedos y los deseos ocultos de tu oponente. El

jesuíta

aragonés

Baltasar

Gracián

escribió

hace

trescientos cincuenta años que podría fabricarse un aparato de tortura hecho a la medida de cada persona.1 Es cieno: toda la gente tiene un punto débil, una manía, un mal hábito, una rareza, un miedo infantil o una fobia, algo que socava su autonomía y que les hace depender del mundo exterior. Si 4. Véase Baltasar Gracián, El arte de la prudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una filosofía para la vida maravillosamente escrita, que todavía tiene vigencia a día de hoy.

trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer, como explicaré más adelante, es seguir dos reglas.

Las fases del juego ¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las metas que te has propuesto: adquirir el mando de la empresa, dejar fuera de juego a los compañeros que compiten contigo, derrocar al jefe o tomar la iniciativa? Pero algo así precisa de una completa complacencia en el fino arte de la conspiración y de la confabulación. Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas. Tendrás que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo del juego, el momento de la verdad y la estocada final. Tendrás que pensar qué baza debes jugar y en qué momento. Y qué cartas te hacen falta todavía. Saber elegir el momento propicio es la parte más difícil del plan de juego de una rata. Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a vida o muerte, es inevitable que antes o después llegue el momento de la verdad. Y lo que todos deseamos es tener planeadas todas las cosas hasta el último detalle, sin habernos dejado nada en el tintero, anticipando cualquier suceso y teniendo dispuesto el movimiento más inteligente que jamás haya sido efectuado. Y, aun así, puedes perder. Quizá tu mano era la mis floja. O no fuiste lo suficientemente astuto. Y entonces, ¿qué? ¿Vas a hacer gala del fair play de la rata vencida? ¿Te atreves a irte de la empresa, renunciar a tu posición social, encarar un futuro consistente en vender periódicos por la calle a tus ex compañeros o limitar tus compras de lujo a la sección de ofertas de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan el sueño, entonces serás más fuerte en el juego de las ratas.

Pero prométeme una cosa: si lo que se está jugando en la batalla es algo verdaderamente importante y tú pierdes, entonces debes abandonar, resignarte y empezar de nuevo, pero nunca quedarte. Porque si lo haces los vencedores te tratarán como a una auténtica mierda.

Un paseo por la tradición En este capítulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se usan en la actualidad forman parte de una larga tradición, y creo que los profesionales deberían estar al tanto de sus raíces. Pero hay más razones para que nos interesemos por esto. En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conocimiento del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras personas tuvieron que enfrentarse a problemas similares y formularon sus propias respuestas. En segundo lugar, la tradición consiste en una acumulación de ideas, técnicas y pensamientos, de los que unos son fértiles y otros no tanto. Puedes encontrarlos en proverbios, parábolas, fábulas, metáforas, mitos urbanos, etc. En todo momento formas parte de la competencia o incompetencia colectiva. La tradición es un poco como Internet: allí puedes encontrarlo todo, maduro y listo para la recolección. El saber te hace libre. Puedes rechazar, abrazar o reciclar la tradición, pero nunca fingir que no existe. Y por último, el conocimiento de las propias raíces dota de mayor versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un número infinito de posibilidades para tus acciones. En definitiva, hay razones más que suficientes para realizar un pequeño viaje a través de la historia de los juegos de poder entre personas.

Atención: peligro Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias advertencias acerca de la estructura de esta carta remitida desde los bajos fondos.

Medidas de precaución A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con todo tipo de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el pelota del despacho de al lado... Si se te suben hasta las nubes los niveles de adrenalina, no pasa nada. Así es como debe ser. La excitación física es esencial en estos casos. Después de todo, un filósofo tan importante como Schopenhauer ubicó a la voluntad en el cuerpo. Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu apetito de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría ser peligroso. La inteligencia debe prevalecer en todo momento. Por eso debes tomar algunas medidas de precaución: fijar periódicamente ratos de soledad en los que puedas reflexionar sobre tu situación laboral; alejarte del e-mail y del parloteo del teléfono móvil; encontrar un compinche con el que proyectar golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía, del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un excelente método para combatir el lado oscuro de los demás y de uno mismo. Al menos, yo puedo decir que he tenido una buena experiencia con esta manera de enfocar las cosas.

Avisos A lo largo de los años, mucha gente me ha confesado sus intrigas y secretos, fueran éstos grandes o pequeños. Te

cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la identidad de sus autores ni dejar huella reconocible alguna, para proteger los intereses de todos aquellos que pusieron en mí su confianza. Y, como ya he explicado antes, estoy más interesado en analizar la naturaleza de la alimañidad que en sacar a relucir cualquier tipo de escándalo (aunque debo reconocer que, a veces, la tentación ha sido difícil de resistir). Por tanto, cualquier parecido con personas de la vida real — directivos, consejeros delegados, representantes sindicales, accionistas y demás escoria— es pura coincidencia.

Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te conoces a ti mismo a la perfección y que estás totalmente convencido de lo que quieres y no quieres hacer. De modo que debes asumir la total responsabilidad de cualquier acción que realices después de leer este libro (al autor no se le pueden pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo digo desde ya: no te molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te despiden del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro serio. Lo dicho. Bienvenido a las cloacas.

Capítulo II

La auditoría

Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de introducir el tema principal. No podemos posponerlo durante más tiempo, aunque comprendo todas las razones que puedes tener para querer aplazar ese incómodo momento: la expectativa de examinarte en el espejo y llegar a la conclusión de que no eres inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice cabrón, está lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has construido con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada drásticamente. Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir en la mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terrible verdad. Y ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y los análisis psicológicos disfrutan de tanta popularidad. De modo que, para satisfacer esta necesidad, he elaborado un test personal, y ahora te pediré que te sometas a él de buena gana.

He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de los

que

aparecen

frecuentemente

en

esas

revistas

tan

sofisticadas de papel satinado. Seguro que sabes a lo que me refiero: «¿Tienes una personalidad dominante? ¿Podrías ser un buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el amante perfecto?». Y

Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la mano —en otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi test es de un orden completamente diferente y a todas luces superior. Te revelará el conocimiento sobre ti mismo que has estado buscando durante tanto tiempo: el conocimiento sobre tu alimañidad. Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de dichos tests hasta este momento, podrían necesitar estas instrucciones: •

Leer las afirmaciones con atención.

•

Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no».

•

Sumar las cifras de cada respuesta.

•

Determinar D

la puntuación obtenida.

E l test

sínoab1.En s E realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»de mi empresa.202.Siempre S analizo con derenimiento los intereses implicadosen mi trabajo y alrededor del mismo.213.Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa.2l4.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas.315.Siempre se hacia dónde voy. Conozco mis objetivos.206.Siempre planifico las cosas con antelación.317.Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer.21 18.Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso.039.Siempre busco el punto débil de los demás.41

Sí

NO

A

B

1

3

ser sincero y honesto!

1

3

12. Odio causar víctimas.

0

2

13. El fin justifica los medios.

2

1

10. Tengo miedo a perder. 11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que

Total: A: . . . B: . . . Total A + B:

Si

quieres

saber

qué

tipo

de

rata

eres,

coteja

las

puntuaciones al final de este capítulo.

Las afirmaciones Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test personal y veamos qué elementos integran el núcleo de competencias de un conspirador y cómo contribuyen los mismos al éxito o al fracaso de la rata en cuestión. Después de todo, tenemos que empaparnos de todos los elixires del ingenio oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos sabores.

En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder» de mi empresa Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de informática, con responsabilidad sobre veinticinco programadores, hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el estado de nuestra profesión y sobre las actividades que tenían que

acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban trabajando alrededor de tres años y ya habían experimentado lo que significa la iniciación en la vida de empresa, con todas sus miserias e incomodidades. Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la mayoría contestaba que quería ser «director», un número más pequeño decía que «consultor» y sólo unos pocos patanes me decían que «trabajar en tecnología». Y cuando les preguntaba qué era lo que más les disgustaba de su trabajo, la respuesta número uno —bueno, la número uno después de un tiempo de rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo ese juego de puñete-rías y luchas de poder que se traen entre manos los compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los jefes— estaban siempre confabulándose unos contra otros, pillándose con la guardia bajada, tendiéndose emboscadas entre ellos y protegiendo cada uno sus propios intereses, mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y su alma estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la extenuación para sacarla adelante. Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad considerable del tiempo de un director se dedica a «todos esos rollos políticos», que ésa es la moneda con la que te pagan y que esa astucia política es parte de la esencia del trabajo (o, al menos, del núcleo de competencias de un director), se hundían en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos de alguno cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden proporcionarte cierta

diversión.

Sin

embargo,

en

general

percibía los mismos ojos apagados de siempre. «Es una causa perdida —pensaba yo—: Nunca llegarán lejos como ratas...» Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos políticos son parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden resultar

divertidos,

agudizará

la

vista

y

desarrollará

la

susceptibilidad, esa facultad de la sensibilidad tan necesaria en

Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados en mi trabajo y alrededor del mismo ¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando se mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos sean parte imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las negociaciones entre empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay determinadas áreas en las que se puede hablar de intereses, mientras que en otras está estrictamente prohibido. ¿Por qué sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida de una rata? La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa quiere dar la sensación de ser un batallón totalmente unido y entregado a su causa que camina con resolución hacia el frente y que lucha como una pina por hacer realidad un propósito común: apoderarse del mercado. Utilizo términos militares porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a los

managers. Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una unidad o grupo que se ha desembarazado de todas las diferencias internas y de las rivalidades, a excepción de aquellas que puedan servir para adelantar la victoria final. En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones pomposas que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y de participación, y a acabar con las guerras internas: «Somos este tipo de compañía», «Ésta es nuestra misión», «Éstos son los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos son nuestros valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un precioso

librito

publicado

por

alguna

astuta

agencia

de

relaciones públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso puede que te envíen una camiseta con un logotipo que simbolice el espíritu de unidad que debe reinar en la empresa. Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje refinado calculado para volver borrosas las diferencias entre «tuyo» y «mío». El lenguaje de los intereses es sensato y puede

Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no debemos involucionar a la antigua clase de guerra en la que el jefe era siempre el tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el empleado siempre el buen chico que acababa largándose con el rabo entre las piernas. La realidad es, gracias a Dios, un poco más sutil y compleja. La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de sus intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la sociedad, tanta cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana Santa, cuál ha de ser su lugar en la jerarquía de la empresa, en qué puesto deberían acabar su carrera, a qué hotel de la playa quieren acudir en el verano, cómo conseguir al menos un año sabático... En estas listas de intereses, brillan por su ausencia aquellos que puedan tener una relación directa con la empresa. Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren este «tuyo» y «mío» de su cerebro justo en el momento de sentarse en la mesa de trabajo, después de intercambiar, por supuesto, el último cotilleo en la máquina de café. Parece como si todos a la vez, heridos por una súbita fiebre de amor al trabajo, resultaran acariciados por un perfume de lealtad a la empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros delegados. Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado clara del todo: las ratas están totalmente comprometidas con sus propios intereses. Y cualquier otro interés —el de los compañeros, jefes, accionistas o clientes— es sólo tenido en cuenta en la medida en que contribuye o perjudica a sus intereses personales. Una relación simbiótica entre empresa y

Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al menos, con cinco trabajadores—, tiene una camarilla que discute la estra-

tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía tiene su propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro de poder, los moscones que siempre están zumbando alrededor de los directivos, de los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten algunos, si no todos, sus problemas. Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la corte no refleja necesariamente la jerarquía oficial de la empresa. Alguien que esté lejos de las altas esferas todavía podrá, en un momento dado, ser elevado a realeza de segunda categoría, y le será permitido acceder a la habitación del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma manera, alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el monarca. Una característica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una creciente libertad, gratificaciones económicas, información interna y algún baño de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en nuestros días es un poco diferente a las cortes de los ducados y principados de la época de Maquiavelo. Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas exactamente

cómo

funciona.

Describamos

sus

diversas

funciones con cierto detalle... En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y oídos de los jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que observar qué está pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la llamada «información abreviada»— es proporcionado por los duques y condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando «discuten»

señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la contraria (eso sí, de manera sumamente cuidadosa y educada). En segundo lugar, los nobles actúan como sparrings. Las ideas son lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles el empujón definitivo. Los asuntos varían de persona a persona, por supuesto, pero la agenda estándar generalmente contiene las siguientes materias: •

Dirección de la compañía.

•

Compra y venta de acciones.

•

Plantilla obstinada.

•

Miedo a trabajar en diferentes direcciones.

•

Introducción de grandes cambios.

•

Resistencia en la organización.

Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo que rara vez ocurre con tu propio jefe, entonces también abordarán contigo los siguientes asuntos: •

No estoy interesado más tiempo en ser el jefe.

•

¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?

•

¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?

Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente de información para cualquier persona que quiera ser una rata. Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando cómo puedes llegar a formar parte de ella. El método más sencillo es intentar conseguir los favores de algún miembro inferior, porque ¿qué es lo que más necesitan los miembros inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su propia corte! Incluso aunque sea minúscula, quizá sólo un par de personas. Cuando era director, tenía dos personas con las que podía hablar en total confianza. Me había permitido tener una pequeña corte,

crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis

sparrings

mis confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o

inoportuno,

no

les

importante,

estaban

importaba

arremangarse

verdaderamente

y,

preocupados

lo

más

por

la

inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A cambio de actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor libertad en su trabajo y se les proporcionaban mejores oportunidades para brillar en las reuniones internas y externas.

Soy bueno en interrogatorios y entrevistas Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para conseguir que les cuentes más cosas de las que habías pensado decir. Gente que, con inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando ocasionalmente algún comentario favorable y halagüeño como premio a tu franqueza. Estas personas deberían ser un ejemplo para nosotros: tenemos que hacer nuestra su habilidad. ¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué forma parte del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te diré que las buenas ratas están siempre —constantemente— recogiendo información. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que puedan decir: «Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando». Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails, los recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y después emplean sus métodos para identificar cualquier

ambigüedad

perfectamente

qué

y

sacar

están

provecho

buscando

y

de

ella.

dónde

Saben pueden

Esto

es

algo

que

los

consultores

con

talento,

los

diplomáticos, embajadores y líderes siempre han hecho y seguirán haciendo. Y si no están muy seguros acerca de qué es exactamente lo que necesitan saber, siempre pueden fingir interés y conseguir que la otra persona hable. Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo más placentero: en el bar. Pero déjame que primero te explique al detalle la técnica. La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido entrenado (y que, además, representa el mayor absurdo

ideado

por

las

hordas

de

«expertos»

de

la

comunicación): tienes que dejar de escuchar, porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es más que una excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es captar los adjetivos que utilizan las personas. —La reunión fue caótica. Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo que no debes hacer es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda;

eso

es

fundamentalmente

erróneo

porque

la

información que necesitas está contenida en la palabra «caótica». Todo lo que tienes que hacer es repetirlo y convertirlo en pregunta: —¿Caótica? —Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se enzarzaron entre ellos... Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el significado detrás del significado, las segundas intenciones y la agenda detrás de la agenda (es decir, los verdaderos «asuntos del día»). Vete al bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada día con una persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su vida sexual, su situación económica, pero hazlo prestando

Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte introducir un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo confesar que me produce cierta vergüenza, porque no quiero aburrirte con perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir en que debes proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dónde quieres dirigirte, sin importar en qué campo de batalla estés luchando. Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? ¿Podrías enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Probablemente no. La mayoría de los profesionales tampoco podrían. Simplemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas. Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas. Hay una enorme diferencia entre querer ser promocionado rápidamente

y

querer

prejubilaciones.

Tu

conseguir

lo

mejor

estrategia

y

tus

en

un

plan

motivaciones

de

serán

diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una rata: no tiene sentido... Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a desarrollar su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben formación sobre esta materia por parte de algún puñetero director de RR. HH. o por algún otro mamón elegantemente vestido. Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie más tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compañías para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas. Y lo que es peor: si

menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P del PDR

Siempre planifico las cosas con antelación Todos los profesionales de nuestros días se han sometido a una sólida formación en estrategias a largo plazo y han aprendido todo lo que hay que aprender acerca de los modelos y planes de acción. Aun así, muchos de ellos no pueden pensar más allá de la cita para la comida de hoy. Seguro que tienen planes, pero rara vez son capaces de explicar cómo esos planes se relacionan con el ambiente actual o con la situación de la compañía a día de hoy. Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede dominar

fácilmente.

Determina

ahora

cuáles

podrían

ser

los

siguientes tres pasos. ¿Qué ocurrirá si hago esto? ¿Y qué haré si otro hace eso? ¿Y qué...? El método «qué si» no sólo es apropiado para analizar escenarios, sino que también te ayuda a anticipar posibles resultados. Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad porque, aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria para diseñar un plan de acción, carecen de imaginación para visualizar la manera en que un juego de poder puede ser desarrollado desde la situación actual. Cualquiera que combine la capacidad analítica con la perspicacia imaginativa puede adquirir una clara ventaja en cualquier juego de poder. Para ayudarte a seguir pensando, es útil dividir el juego en tres secciones: juego de inicio, juego intermedio y juego final. Cualquier batalla, cualquier golpe o cualquier conspiración sigue este patrón, y cada sección tiene su propia función y dinámica. En el de inicio, los jugadores tienen que proponerse las metas y asegurarse la mejor posición de salida. El desarrollo del juego consiste en reunir la mayor cantidad posible de cartas ganadoras

para utilizarlas en el momento de la verdad, que es ese punto en el que el juego intermedio avanza hacia el juego final. Todo lo que queda entonces es la lucha. En el juego de inicio tienes que tener en cuenta el desarrollo del juego y asegurarte de que todos los elementos están colocados en la dirección correcta para el juego final. Hablaremos de esto después con más detalle.

Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer Es poco frecuente que alguien en una compañía esté tan apático, paralizado y atrapado que no disponga de un mínimo espacio para maniobrar. Todos y cada uno de los empleados tienen fuentes de poder que pueden ayudarles a hacer que su trabajo, su departamento y, sí, incluso su jefe bailen al son que ellos tocan. En algunas compañías, las maniobras ingeniosas y la utilización de las fuentes de poder han permitido a los empleados derrocar a la aparentemente inexpugnable alta dirección mediante sus palabras, sus actos y su tiranía emocional. Generalmente hay dos fuentes de ese tipo de poder que son de fácil acceso: el poder de la dilación y el poder de los contactos. Empecemos por el primero: mucha gente ha utilizado esta fliente

de

poder

y,

mediante

un

cálculo

detallado,

ha

conseguido prevenir cualquier tipo de desastre. ¿Cómo? Pues simplemente soltando, en alto y sin titubeos, un clamoroso «¡no!». Algunas personas pueden encontrar estas armas de la dilación incluidas en las leyes y reglamentos. Mediante su uso, estas personas han sido capaces de retrasar —muchas veces durante años enteros— la construcción de un nuevo túnel o de un nuevo enlace ferroviario. Otros son más creativos: plantan

so de expropiación se alargue casi indefinidamente. Otros consiguen que se retrasen los trenes, de modo que los directivos de la empresa no logran alcanzar los objetivos de puntualidad que se han propuesto y tienen que irse cabizbajos a otro cargo. Todo el mundo puede hacer uso del poder de la dilación. Pero debo indicarte que adoptar estas tácticas no te garantiza de por sí alcanzar las metas que te has propuesto. Para eso se necesita algo más. Debes encontrar gente que pase a formar parte de tu red de contactos e influencias y cuidarlos bien. Esto me lleva automáticamente a la segunda fuente de poder: la gente que te conoce, tanto dentro como fuera de la compañía. Tu red de contactos es el lugar donde recibes las últimas noticias, identificas el campo de batalla, conoces a las personas influyentes, te codeas con los que toman las decisiones y encuentras inspiración. Una de las mujeres más poderosas que he conocido en Holanda había construido su poder de esta manera. Era una experta estableciendo contactos. En la cumbre de su carrera conocía a todo el mundo y compartía mesa con altos funcionarios, directores ejecutivos, artistas, empresarios y sindicalistas. ¿Cómo lo consiguió? Tenía buen olfato para la gente que interesa (los poderosos), podía adoptar un manto de vulnerabilidad (apreciado por todo el mundo) y calcular el valor presente y futuro de cualquier persona (algo que no todo el mundo es capaz de apreciar). Todo aquel que quiera conseguir algo debe rellenar su agenda electrónica hasta los topes. Retrasar las cosas y tener una red de contactos son, por tanto, herramientas clave para

Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso La mayoría de los libros que tratan sobre el poder y los manejos políticos elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en

una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondicionales y que trata de persuadirnos de que el éxito personal y empresarial depende de esos rasgos, la idea de ser cauteloso, de desarrollar una aguda comprensión de lo que deberíamos y no deberíamos decir, puede parecer a menudo un anacronismo. ¿No te gusta tu jefe? Entonces díselo. ¿No te gustan los miembros de tu equipo? Sé sincero con ellos. ¿Tu cliente te cae como una patada en el estómago? Déjale que lo sepa. Los reyes deben comportarse majestuosamente, como corresponde a su rango. De hecho, los profesionales modernos no suelen permitir que las cosas les consuman por dentro... Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la amarga experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo que a asuntos cruciales se refiere. El resultado puede verse en muchas empresas, con toda esa comedia de las relaciones sinceras y comunicativas. Hay gente que sigue sus emociones, hace públicos sus intereses, airea su indignación con lo que está ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en los pasillos, cafeterías e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los echarán a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal y como son. Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su franqueza en los informes anuales o lo anuncian a bombo y platillo en las presentaciones de la corporación y llenan sus paredes con los colores chillones del technicolor, como diciendo: «Aquí, en este lugar, la honestidad y la sinceridad están santificadas; aquí reina una cultura de la confianza». ¡Ojo! ¡Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales exhibiciones no son mis que una pública añoranza de lo que se ha perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un sitio en el que puede resultar muy peligroso mostrar lo que sientes y piensas. Por el momento, simplemente mencionaré a Gracián, nuestro confesor aragonés. El aforismo n.° 148 de El arte de la pru-

personas. En ninguna actividad humana se necesita más la prudencia, pues es la más común de la vida. Aquí se decide el ganar o perder».'

Siempre busco el punto débil de los demás Una

buena

rata

desarrollará

la

habilidad

de

crear

el

«psicograma» de otra persona en un instante. Y prestará particular atención —como lo hace un psicoterapeuta— a las anomalías del carácter de esa persona: se trata de esos rasgos que debilitan al otro, amenazan su autonomía y fomentan su dependencia con respecto a los demás; y es exactamente esta dependencia la que nos interesa, ya que nos otorga la posibilidad de tener el control. Todo el mundo tiene un punto débil, un mal hábito, un vicio o un carácter complicado. Debemos, pues, ponerlo al descubierto y utilizarlo en nuestro beneficio. De igual manera que un psicólogo utiliza el lado más oscuro del carácter de alguien en beneficio de esa persona, las ratas lo hacen en su propio interés. Aquellos profesionales que hayan disfrutado de una educación y formación dentro de los parámetros de la moralidad y de las buenas costumbres tendrán que realizar un pequeño reajuste, que revertirá en una mayor libertad para ellos. Por fin pueden convertirse en lo que secretamente

siempre

han

querido

ser:

manipuladores

despiadados. Durante años han estado haciendo uso del miedo, de la arrogancia, de la ambición, del deseo infantil y de la codicia de otros. Y, hasta ahora, han denominado a esto «motivar», «inspi-

5. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993.

blo por su verdadero nombre: explotar descaradamente las debilidades ajenas y convertirlas en un medio para conseguir tus propios fines.

Tengo miedo a perder Cualquiera que participe en juegos de poder y no le guste perder se ha cargado con un peso extra que tendrá que llevar sobre sus espaldas. No sólo tiene que pensar en objetivos, estrategias, movimientos, campo de batalla y debilidades del enemigo,

sino

que

también

tiene

que

considerar

las

consecuencias potencialmente peligrosas del juego. Serán hechos cautivos por el horror de un final infeliz. Cualquier pérdida de ingresos, estatus o reputación los atormentará. Y esto, en cambio, significará que estarán más pendientes de controlar sus miedos que de participar en el juego de manera genuina y calculadora. Para más inri, los demás participantes en los juegos de poder son muy sagaces percibiendo el miedo y convertirán estas debilidades en su propia ventaja. «Todo aquel que tenga miedo de las consecuencias se pone en desventaja.» Recuerdo haber aprendido esto cuando era joven: nunca lo he olvidado. Lo escuché por primera vez de boca de un compañero más mayor y más experimentado. F. y yo estábamos hablando sobre una reunión que me había visto obligado a tener al día siguiente con mi director para llegar a un acuerdo

de

despido.

Todavía

estábamos

discutiendo

las

condiciones, y yo tenía mucho que perder. —Bien, F. —dije—, imagina por un momento que P rechaza... —No, así no... —dijo F.—. Te estás dejando absorber por las negociaciones. Estás permitiendo que las consecuencias negativas te pongan nervioso, y diriges todos tus esfuerzos a tratar de evitarlas. Deja que las cosas avancen por sí solas. ¿Qué es lo peor

que puede ocurrir? ¿Que tengas que pagar el leasing de tu coche

de

empresa?

¿Que

sea

invocada

la

cláusula

anticompetitiva? ¿Que tengas que dejar abandonado todo lo que has estado construyendo durante años? ¿Que tengas que empezar de nuevo y con mal sabor de boca? ¿Es eso realmente tan espantoso? Acéptalo y verás como te haces mucho más fuerte. Más aún: conozco a P. desde hace un montón de años. Si percibe el menor atisbo de tus miedos, ten por seguro que sacará provecho de ellos. Libérate del miedo. Déjalo correr. Me quedé callado durante un rato, dejando que el mensaje me calara. Él tenía razón: si tienes miedo a perder, ya has perdido.

Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que ser sincero y honesto! Muchos

jefes,

gurús

y

otros

múltiples

charlatanes

son

desdeñosos con las maniobras y manejos políticos. Si los escuchas con atención, re darás cuenta de que lo que en realidad les preocupa es que se pueda producir cualquier consecuencia negativa para el negocio. Por eso dirán algo parecido a esto. En una compañía en la que se practican juegos de poder, la gente está siempre en guardia: en sus oficinas, en las salas de reunión y durante las discusiones. Todo lo que dicen y hacen está viciado por la sospecha. A causa de esto —dice el charlatán—, los verdaderos asuntos que podrían proporcionar información esencial para la gestión empresarial no son debatidos nunca. Todo el mundo está en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma estructura y fundamento de las relaciones individuales. Otros hacen hincapié en que todo este rollo político desvirtúa el placer que la gente experimenta en su trabajo y que

utilizar el lenguaje refinado esta vez— es que desaparece la motivación, la inspiración y la energía para proporcionar servicios y productos de alta calidad. Los juegos de poder hacen bajar la facturación y acaban con el valor añadido, con los beneficios. Algunos

otros

subrayan

que

esos

manejos

políticos

conducen a la división entre las tropas, de manera que las unidades individuales se meten en un combate abierto o en una guerra de guerrillas. Esto paraliza la flexibilidad, que es tan vital en los negocios. El politiqueo, según este punto de vista, conduce a la desintegración y a la bancarrota. No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones por falsas. Después de todo, las organizaciones son una colección de individuos o de grupos de individuos que dependen unos de otros en la consecución de sus propios objetivos e intereses. Es extraño que esta lección —que ha sido analizada exhaustivamente en manuales sobre gestión y dirección de empresas— sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha dado el primer paso en el ámbito de la oficina. Podría ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos creados por jefes, gurús y demás charlatanes, pero es mucho más interesante preguntarles por qué el politiqueo les preocupa tanto. Siempre habrá juegos de poder y maquinaciones políticas en una compañía, tanto a la vista de todos como de manera subterránea. La única elección que tiene la gente es o aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la muleta roja para el toro. La única explicación que puedo dar para esta patética e infantil negación de la naturaleza política inherente a las organizaciones es una terca creencia en un mundo utópico donde «bienaventurados son los que trabajan» y «hermano no se vuelve contra hermano». Como no nos gusta, negamos que exista. En el pasado, la noción de utopía era un cáncer que se introducía en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no

do empresarial, sino que también ha infectado a las burradas que sueltan aquellos que se supone se hacen cargo de los negocios: los jefes. Y aquí es donde encontramos la línea divisoria que tanta gente ha experimentado: un penoso intento de salvar el abismo entre la realidad cotidiana de la empresa, con todas sus maquinaciones políticas, y el mundo feliz que nos presentan los gurús bienintencionados.

Odio causar víctimas La mayoría de la gente tenderá a estar de acuerdo con esta afirmación: sí, realmente odio causar víctimas. También harán todo lo que puedan para evitar enfrentarse, bajo la fría y hostil luz matinal, a su imagen reflejada en un espejo de baño: villano, villano, villano. Y eso es una lástima, porque la inmensa mayoría de la gente no tiene necesidad de sentirse culpable; en todo caso, sólo unos pocos se arrepienten. Déjame explicarlo un poco más. Primero tenemos que decidir exactamente quién merece la etiqueta de «víctima» y quién no. Huelga decir que la gente que experimenta los efectos de avalanchas, inundaciones, erupciones volcánicas y olas de frío o de calor son víctimas. Y lo mismo es cierto para aquellos que sufren las consecuencias cuando fallos técnicos o errores humanos hacen que una fábrica se incendie, una refinería de petróleo explote o un avión tenga un accidente. Y luego hay una tercera categoría: la gente que, a causa de las decisiones tomadas por otros, ve que sus ambiciones, sus metas, sus intereses y a veces incluso sus vidas pasan a estar bajo amenaza. ¿Son víctimas? Depende. En nuestras conversaciones cotidianas hablamos a menudo de víctimas «inocentes». Cualquiera que sea alcanzado por la explo-

sión de un terrorista suicida, que sea atropellado por un conductor bebido, que sea reducido a cenizas por la negligencia del dueño de alguna cafetería o que sea atracado por un conciudadano, tiene todo el derecho a considerarse una víctima, puesto que nunca ha tomado parte en la acción ni ha luchado en el campo de batalla del culpable. Si eres una víctima, el calificativo te da derecho a recibir la simpatía y la generosidad de la gente que te rodea. Los conciertos

benéficos,

los

desfiles

conmemorativos,

el

apoyo

gubernamental y los actos de caridad, por ejemplo, son eventos organizados para ayudar a las víctimas. Pero ¿deberían los jefes y empleados de una compañía adueñarse de este calificativo? ¿Pueden exigir los beneficios del auxilio a las víctimas? ¿Han sido golpeados por desastres naturales o errores técnicos, o han sufrido las acciones indiscriminadas e injustificables de la violencia irracional? No. Ni mucho menos. No son víctimas, sino perdedores. Fracasados. Cualquiera que trabaja entra en el ring, en el campo de batalla o en el ruedo por su propia voluntad, y por consiguiente ya no puede seguir apelando a la inocencia. Desde ese

momento,

puedes

ganar

o

perder.

1.a

batalla

ha

comenzado. Depende de ti desarrollar tus propias estrategias y llevarlas a cabo, con el fin de asegurarte la victoria. Y si, en tu deseo de ganar, tienes que poner trabas a los demás, arruinar ambiciones,

destrozar

sueños,

desbaratar

planes,

hundir

carreras o acabar con la gente, así debe ser: es la forma de lograrlo. En la batalla que se produce tanto en el interior de las empresas como entre ellas, sólo hay una regla: eliminar las opciones de la otra parte, o al menos restringirlas, de modo que puedas salir vencedor. La cosa se reduce a lo siguiente: tus intereses o los míos. Toda compañía es leal con su propio bolsillo; ésta es, exactamente, la clase de lealtad que deberían tener también los empleados.

¿Por qué a tanta gente le preocupa poder causar víctimas? Eso es porque padecen de «victimitis», una enfermedad virulenta que se ha extendido por las empresas y que está adquiriendo las proporciones de una epidemia. La gente la suele padecer cuando se encuentra en el campo de batalla y está a punto de ganar... y entonces se queda atascado simplemente porque no tiene una mentalidad ganadora. En lugar de eso, se quedan mirando fijamente a los desorbitados y llorosos ojos del perdedor, que es la última y más mortífera arma, capaz de destruir incluso al guerrero más valiente: puede volverle débil e indefenso en un abrir y cerrar de ojos, porque apela a su compasión y generosidad. Ya no luchará más por sus propios intereses, sino que tratará de defender a los más débiles. Basta de debilidades. Si en los negocios conspiramos contra los demás e intentamos acabar con ellos, entonces no debemos sucumbir a la compasión afeminada, sino más bien regodearnos en el júbilo de la inminente victoria. No volvamos a confundir nunca más víctimas con perdedores. No volvamos nunca más a acusarnos de ser débiles o víctimas.

El fin justifica los medios No sé quiénes lo tienen más fácil: si los que están de acuerdo con este enunciado o los que no. Los primeros tendrán que vivir con el conocimiento de que si los medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el efecto buscado, deben estar preparados para hacer uso de medios no aceptados (¿inaceptables?). Los últimos tendrán que vivir con el conocimiento de que su ética les impide hacer cualquier otra cosa y que, por tanto, están condenados a perder la batalla. Admiro más a aquellos hombres y mujeres que utilizan

asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las manos, por muy desagradable que pueda ser. Hay también, por supuesto, ejecutivos que son autistas desde el punto de vista emocional y que parecen indiferentes al efecto de sus acciones —el tipo de ejecutivo que se refiere a su plantilla como «frutas al alcance de la mano» para indicar la facilidad con que las puede arrancar—, pero la mayoría parecen saber hasta dónde pueden llegar y dónde está la frontera entre la conducta aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones difíciles y bien sopesadas que casi vienen impuestas por las circunstancias y sienten cómo la amarga tristeza del remordimiento solicita nuestro respeto y admiración. Éste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en El

príncipe. Y se ha de tener en cuenta que un príncipe —y especialmente un príncipe nuevo— no puede observar todas aquellas cosas por las cuales los hombres son tenidos por buenos, pues a menudo se ve obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso necesita tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las variaciones de la fortuna y, como ya dije anteriormente, a no alejarse del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si se ve obligado/' Quien no se haya manchado nunca las manos, no ha vivido Por lo tanto, ahí lo tenemos: trece enunciados que nos dicen algo acerca de la fascinante vida de una rata en nuestras empre6. Maquiavelo, El principe. Alianza Editorial. Madrid, 1996, p. 92.

sas. Puedes leer ahora los resultados de tu auditoría, incluyendo una descripción de tres tipos de rata que he identificado. Después de eso, quiero que te lances a la arena. El campo de batalla te espera...

Puntuaciones •

Menos de 12 puntos: Rata estúpida. Eres tan inocente... Encantadora. Pero llegará el momento en que tendrás que despojarte de tu candor e inocencia. Tu trabajo se está volviendo cada vez más complicado. No opongas resistencia a la maldad de este mundo; mejor vuélvela en tu favor.

•

Entre 13 y 20 puntos: Rata lista. No lo estás haciendo mal. Ya posees un poco de alimañidad, pero la situación dista bastante de ser perfecta. Tendrás que hacer algunas faenas más antes de llegar a ser un maestro en la disciplina de la rata. Intenta ponerte en la posición de otra persona: podrías sacar provecho de la experiencia.

•

Más de 20 puntos: Rata inmunda. Ya eres una rata de verdad. Sabes lo que es ganar y perder. Comprendes el juego. O tienes un talento natural o has aprendido a utilizar el látigo a golpe de experiencia. ¿Has tenido en cuenta los inconvenientes y desventajas de ser una rata? ¿Deseo de poder, soledad, pérdida de integridad? Porque de otro modo podrías volverte un ser peligroso, o convertirte en un loco de atar.

Capítulo III

En el campo de batalla

En la primera parte de la carta concentré mi atención en los atributos básicos de la rata. En el próximo capítulo, intentaré describir los trucos y maniobras burocráticas que vas a tener que poner en práctica cuando estés metido en proyectos que sean complejos desde el punto de vista político, es decir, en todo lo que gira alrededor de los juegos de poder. Antes de nada, echaremos un vistazo a los escenarios o campos de batalla en los que competimos. Te ofreceré varias herramientas

que

puedes

utilizar

para

comprender

los

escenarios de tu propio entorno. No me cansaré de repetir que cualquier batalla política debe empezar con un análisis lúcido, un buen interrogatorio y una excelente observación: en otras palabras, acumulando información sobre todas las cosas y personas implicadas. Debes preguntarte constantemente si comprendes de verdad qué está pasando, si conoces bien a la otra facción en lucha y si estás seguro de tu propia posición.

¿Estoy en el campo de batalla? Sea cual sea nuestra situación, lo primero que debemos preguntarnos es si es preciso que agudicemos nuestros sentidos, ponga-

mos en tensión nuestros músculos y hagamos subir la adrenalina. Si, como el filósofo Nietzsche, percibes un interés oculto detrás de cualquier cosa y sospechas que hay un juego de poder en el reverso de toda acción, esta pregunta se revela superflua, porque ya estarás precavido y en guardia de antemano. Y aun así, aun así... hay distintos grados de maquinación. Seguramente habrás experimentado períodos de trabajo en los que reina una paz absoluta, estabilidad y franqueza. Por supuesto, podrías sostener que incluso esos períodos son ficticios y que se escenifican deliberadamente con el fin de conseguir mayor productividad; es decir, que en realidad consiste en una maniobra inteligente del jefe o de los accionistas para hacerte trabajar más rápido. Y aun así, aun así... como rata que eres, tendrás que contemplar esos períodos de tranquilidad con una luz diferente. Pero en el fondo no importa tanto el que creas que todas las cosas forman parte de los juegos de poder o que pienses que algunos períodos de trabajo se prestan menos a los manejos políticos; en cualquiera de los dos casos, siempre tendrás que decidir si estás o no inmerso en un campo de batalla.

Indicadores de peligro Hay unos cuantos indicadores que pueden ayudarte a decidir si debes estar vigilante, en estado de alerta o, incluso, velando armas. La lista de la página siguiente puede servirte de ayuda. Contiene cierto número de cuestiones sobre la empresa, sobre el asunto concreto en el que estés trabajando y sobre tus propias actitudes. Cuantas más respuestas sean afirmativas, más proclive será el proyecto actual en el que estés inmerso a ser susceptible de maquinaciones políticas, y más deberás estar en guardia.

Sí

No

¿Metas ambiguas? ¿Intereses contrapuestos? ¿Diferencias de valores? ¿Se avecinan cambios? ¿Trabajo imprevisible? ¿Fantasmas del pasado? ¿Confidencias? ¿Ratas a bordo? ¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo? ¿Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?

Vayamos viendo cada una de ellas por separado.

¿Metas ambiguas? En algunas compañías, la ambigüedad parece dirigir el cotarro. En medio del toque de trompeta que anuncia la batalla, el gran jefe explica la «misión» de la empresa y su «visión» de las cosas. Pero sólo puede hacer esto enunciando tonterías abstractas y pomposas: «Somos los número uno en el campo de la gestión interna porque nos orientamos por los resultados, somos creativos y pensamos en nuestros clientes». Este tipo de discurso puede sonar maravillosamente, pero si quieres volverlo concreto y específico, tienes que preguntar: ¿qué significa realmente

«orientado

a

resultados»?

¿Qué

es

eso

de

«creativo»? ¿Y qué significa «pensar en nuestros clientes»? Y entonces te das cuenta de que hay varias interpretaciones posibles. De todas formas, algunas compañías tienen que andarse con una mayor ambigüedad que otras, simplemente porque

objetivos pueden ser definidos de manera más concreta que otros. Diseñar una página web en doscientas horas para cumplir los extremos acordados en un contrato es una tarea mucho más fácil de llevar a cabo que si tienes que hacerla por tu propia cuenta y riesgo, sin indicaciones ni reglas de ningún tipo. Cuanto más ambiguos sean los objetivos, mayor será la libertad que uno tenga para interpretarlos y más vigilante tendrá que estar, porque cada persona podrá interpretarlos a su manera.

¿Intereses contrapuestos? Cualquier manual de un director de proyectos insistirá en que tienes que estar al tanto de todos los intereses y requerimientos implicados en tu trabajo. Muchos profesionales desarrollan buen olfato para este tipo de tareas. Y aun así he visto directores de proyectos de alto nivel morder el polvo porque estaban convencidos de que su propuesta era la mejor y se sorprendían de que otras personas pensaran de manera diferente. Huelga decir que la propuesta que incluye el mejor objetivo puede no ser la mejor en lo que a los aspectos humanos se refiere. La regla general más fiable es asumir que en principio todo el mundo busca sus propios intereses y que sólo después atienden a la esencia del proyecto. Como la habilidad de analizar intereses y deseos es tan crucial para los juegos de poder en las empresas, le he dedicado un capítulo específico en esta carta.

¿Diferencias de valores? En algunas compañías, te encuentras con grupos de personas que tienen valores totalmente diferentes. Unas facciones se

esfuerzan por conseguir la paz, la seguridad y la continuidad. Otras no quieren saber nada de este tipo de valores: comprueban una vez cada hora las últimas cotizaciones de la bolsa y aspiran a conseguir sus objetivos tan rápido como sea posible. Otras consideran que el trabajo es un medio para el desarrollo personal. Y también puedes encontrar otro tipo de facciones. Puedes estar completamente seguro de que estos valores reflejan los deseos de las personas implicadas y que, cuando estalle la ofensiva, ellas querrán materializar estos deseos. La mayoría de los empleados y de los jefes aprenden rápido a repetir, al estilo de los papagayos, los valores que su compañía quiere imbuirles. Pero eso no significa que tengan que obrar de acuerdo con estos valores, excepto dos o tres «pringaos» que no tienen deseos personales y miran a la empresa para proveerse de ellos. Si los valores de las distintas facciones son muy dispares, esto proporciona un terreno abonado para la confabulación política.

¿Se avecinan cambios? No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que una compañía se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio en una empresa representa un movimiento en la estructura de poder. Puede tratarse de una fusión, una expansión, nuevos métodos

de

trabajo,

introducción

de

un

nuevo

sistema

informático, nuevas formas de educación, nuevos métodos de enfermería, etc., pero todo eso significa que tendrás que hacer cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes condiciones.

Todo

cambio

implica

movimientos

en

las

subordinaciones entre personas y grupos: unos adquieren mayor poder, otros lo pierden.

Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es necesariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe el cambio como una amenaza y casi todos nos hemos preguntado alguna vez si podemos hacerlo. Si queremos hacerlo. Esta mínima irracionalidad puede ser interpretada como miedo al futuro; con la necesaria información y la práctica suficiente, puede disiparse el temor. No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente racional. Es racional si la ves a la luz de «esto es bueno o malo para mí». En cambio, si la juzgas irracional, estás cometiendo uno de los errores analíticos más grandes que puedes cometer: pensar que la gente que es totalmente consciente de sus propios objetivos está loca y, por tanto, sugerir que les convendría más recibir tratamiento psicológico que meterse en los politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica automáticamente un movimiento en el poder y que esto es lo que lo conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.

¿ Trabajo imprevisible? En algunas épocas de tu trabajo, puedes prever casi con total exactitud qué es lo que tienes que hacer y cómo van a resultar las cosas. A las empresas no les gusta el caos, y hacen todo lo que pueden para evitar la imprevisibilidad. Cuando trabajas en una compañía o departamento donde las cosas rara vez permanecen estables y donde tienes que estar buscando constantemente nuevos aliados, ahí hay una enorme probabilidad de que tengas que enfrentarte a manejos y politiqueos

varios.

Cuando

el

trabajo

es

predecible,

los

resultados también lo son. Pero las cosas no suelen ser así en la mayoría

de

las

profesiones.

Las

metas

deben

ser

constantemente redefinidas y hay que trazar y seguir nuevas direcciones.

¿Fantasmas del pinado: Las jugarretas serán practicadas en cualquier empresa, y algunos son mejores haciéndolas que otros. Deberías asumir, de una vez por todas, la realidad: siempre habrá alguien que quiera devolvértela. En una ocasión una poderosa mujer de negocios me dijo: «Esta gente me ha fastidiado siempre que ha tenido la oportunidad y me ha hecho algunas jugarretas muy sucias. Pero estoy al tanto de ello, y algún día se la devolveré. No inmediatamente, porque tendré que esperar el momento oportuno. Estaré pendiente, observando, y entonces golpearé. Dentro de un mes, un año o incluso más adelante». Y esto me lo confesó una mujer que guardaba un control firme sobre sus emociones y que tenía una impresionante reputación en asuntos sociales y de emancipación de la mujer. Si alguien así se deja dominar por el resentimiento, ¿cómo va a correr mejor suerte la gente que tiene menos talento en el manejo de la razón y de los sentimientos? ¿Qué deberíamos hacer? Tienes que ser consciente de que en las empresas la batalla política y la alimañidad tienen con frecuencia sus raíces en sucesos que ocurrieron hace mucho tiempo. Al fin y al cabo, no se perjudica a nadie si se emprende una investigación secreta sobre el pasado...

¿Confidencias? Siempre que alguien de la empresa te haga partícipe de sus confidencias, o cuando eres tú quien lo hace y la conversación degenera en cotilleos sustanciosos o quejas sobre otra persona, entonces sabes que ha llegado el momento de poner la carne en el asador. Porque parece que está teniendo lugar algo que no puede ser hablado abiertamente dentro del equipo o en las reuniones generales.

Quejas y cotilleos deberían alertarte del hecho de que algo está

pasando. Me acuerdo de cuando trabajaba para un banco como consultor externo. Uno de los empleados me empezó a hacer confidencias. Me dijo que yo no debería ser tan ambicioso, que él había sido así en el pasado y que no le habían ascendido desde entonces. Le respondí que el banco se había vuelto mucho más abierto y honesto, y que había asimilado estas cualidades dentro de su cultura. Me miró con desdén. Dos semanas después, un directivo fue relevado en su puesto porque durante una reunión del departamento había sido

tan

tonto

como

para

sugerir

un

mayor

grado

de

autogestión y de participación de los empleados en el desarrollo del plan de negocio. Bueno, ésa no era la idea. Todo podría ser debatido, menos la división del poder. El caso fue discutido exhaustivamente en torno a la máquina de café, en los pasillos, en la fotocopiadora y en la cafetería. Furtivamente.

¿Ratas a bordo? La última comprobación que podemos hacer es determinar si hay alguna rata entre nuestros colegas: gente que tenga un buen

olfato

para

sus

propios

intereses,

una

saludable

admiración hacia su propio ego y un talento fuera de lo común para la manipulación. Tan pronto como aparezcan a nuestro alrededor, deberíamos correr a refugiarnos detrás de una pared de paranoia: ¿nos la estarán pegando? Por ahora sabemos que una buena rata es difícil de identificar, al tener las mismas características externas que cualquier persona normal que se comporta de una manera ética. Eso imposibilita que se les pueda desenmascarar con facilidad. Con todo,

existen unas reglas sencillas que puedes seguir para ayudarte a reconocer a una rata. Las ratas son manifiestamente vanidosas. Suplican por un poco de reconocimiento y alardean de los planes que han maquinado. No te pueden comentar nada sobre sus proyectos actuales —qué golpes están planeando, a quién están tratando de derrotar, qué acto de venganza están preparando— a menos que seas un miembro de su círculo íntimo. En cambio, sí pueden contarte cosas sobre sus hazañas del pasado. La técnica que debes desarrollar es la de conseguir que hablen sobre sus carreras como ratas. Cólmalos de elogios por sus éxitos. Y averigua si son valientes estrategas o simples

¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo? En los capítulos anteriores nos hemos ocupado de la empresa y de otras personas; ahora debemos enfocar la atención en nosotros mismos. Puedes utilizarte a ti mismo como una buena fuente de información. (Sigo asumiendo que ni estás loco ni eres un trastornado.) Contesta

a

las

siguientes

preguntas

conversaciones

que

mantienes

con

tus

acerca

de

las

compañeros,

tus

superiores y tus subordinados: •

¿Les hablo sobre las jugarretas que he hecho?

•

¿Les hablo sobre mis intereses personales?

•

¿Les cuento cuáles son mis razones para actuar?

•

¿Les cuento por qué les hablo de esta manera y no de

otra? Si respondes a estas preguntas con un «sí», entonces tienes un modo ingenuo de comportarte, un estilo seductoramente despreocupado. ¿Y eso qué significa? Pues una de tres: o eres una rata

¿llámente, te muestras a los demás abiertamente; o eres una magnífica rata y utilizas tu franqueza y honestidad para desarmar al enemigo, lo que, por tanto, te convierte en un estratega (¡bravo!); o eres una rata en alerta pero aún no has detectado ninguna alimañidad a tu alrededor, por lo que ¿para qué preocuparse? (¡bravo otra vez!). Recuerda que si no les cuentas a los demás todo lo que estás haciendo o si camuflas la verdad de alguna manera, tienes una razón perfectamente válida para actuar así: que piensas que los demás utilizarán esa información para su propio beneficio y en contra de tus intereses.

¿ Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando? Creo firmemente en la intuición. No es que vea en ella algún potencial escondido o la considere un don divino. Desgraciadamente, mi relación con el tema tiene un carácter bastante más mundano. La intuición, para mí, no es nada más que conoci-

miento tácito. En el mundo de los negocios debemos tomarnos muy en serio

nuestras

propias

sospechas,

enfados,

negativas

u

objeciones: son disparadores que nos harán emprender una expedición a la fuente de la incomodidad; son hipótesis no expresadas sobre lo que está ocurriendo; nos animan a poner en palabras la información que hemos obtenido a través de los interrogatorios, el espionaje y la lectura, antes de comprobar su veracidad o falsedad. Gran parte de la labor de una rata consiste en la detección. Si crees que la intuición es el último paso antes de llegar a una conclusión, estás seriamente equivocado: la intuición es el primer paso en la labor de la rata. Ahora que ya has revisado los diez indicadores, deberías ser capaz de decir si es necesario que despiertes a la rata que llevas dentro o no; si te conviene estar vigilante o no. Cuantas

afirmativas proporciones, más significará que ya has entrado en el campo de batalla o que vas a entrar en breve.

Dimensiones del campo de batalla Debo hablar un poco acerca de las dimensiones del campo de batalla. ¿Quiénes están participando realmente en la lucha y a quiénes podemos ignorar? Por adoptar la jerga de oficina: ¿quiénes son los jugadores clave? Si has estado en una compañía durante un tiempo largo, conoces la respuesta: el director de recursos humanos es un jugador, y también el auditor interno; pero el jefe de división no es un jugador (al menos no en este contexto). En lenguaje refinado, nos referimos a estas personas como «los actores relevantes». Hay ciertas situaciones en las que es mucho más difícil identificar a los protagonistas principales: durante un proceso de cambio,

en

nuevos

proyectos

o

en

el

transcurso

de

reestructuraciones dentro y fuera de la compañía. Tendrás que partir en busca de los jugadores clave. Si tienes alguna urgencia periodística para descubrir los hechos, eso resultará una ventaja. Puedes organizar el campo de batalla: •

Escogiendo a personas de tu entorno para que se pongan a calentar el ambiente.

•

Buscando proyectos de futuro, planes estructurales y otros documentos.

•

Preguntando a tu superior.

•

Manteniéndote al día de los cotilleos en la fotocopiadora, la máquina de café y demás sitios.

•

Entablando una relación de confianza con las secretarias y los administrativos, que a menudo saben más del lugar

Una aproximación sensata, prudente y clásica al problema consistiría en representar en un gráfico toda la información que has acumulado. Me gusta usar para esto un soporte blanco (un trozo de papel puede servir perfectamente), representando a cada jugador con un círculo pequeño. Este trabajo de campo — como a veces se le llama— proporciona espacio suficiente para analizar las relaciones individuales. Incluso he conocido a gente que tiene un programa especial para ello en su portátil. Eso es llevar las cosas demasiado lejos, me parece, porque tampoco se trata de que los campos de batalla se conviertan en lugares de espectáculo circense. Si a pesar de todos tus esfuerzos de análisis, labor detectivesca y dedicación al desenterramiento de conflictos e interrelaciones, aún no comprendes enteramente qué está ocurriendo, entonces puede que hayas restringido demasiado el área del campo de batalla. Probablemente existen otros participantes en el juego, a niveles altos o en la retaguardia, a los que todavía no has identificado. No caigas en la trampa de dudar de ti mismo y de tus capacidades como rata. Probablemente sólo tendrás que excavar un poco más hondo para descubrir el eslabón perdido. El análisis del campo de batalla es un trabajo arqueológico: tienes que recomponer vasijas a partir de fragmentos diminutos. Por tanto, si no puedes comprender qué está pasando incluso a pesar de que hayas realizado una minuciosa investigación, tendrás que buscar más allá. El error contrario consiste en permitir la entrada en el campo de batalla a gente que no tiene derecho a estar allí. No todo el mundo es igualmente importante; no todo el mundo es beneficioso o perjudicial para tus objetivos e intereses. Debes borrar a esas personas de tus pensamientos, no sólo porque distorsionan la imagen sino también —lo que es peor— porque te hacen desperdiciar energía que podría ser empleada en un mejor uso contra tus enemigos reales.

Un novato en el juego de la rata tiende más a pasarse por exceso que por defecto en la inclusión de gente en un análisis.

Examina los intereses de la gente Cuando

hayas

inspeccionado,

como

espectador

y

como

participante, a los luchadores, entonces estarás preparado para examinar sus intereses. El escollo que hay que salvar aquí es olvidar que eres parte interesada. Deberías acometer este ejercicio a fin de averiguar si los intereses de los demás están en conflicto con los ñivos o si son mutuamente compatibles. Por cierto, ¿sabes cuáles son tus deseos más profundos, aquello que estás realmente persiguiendo? Aunque los intereses y deseos de la gente son legión, algunos de los que se producen en las empresas necesitan ser explicados con más detenimiento: •

Objetivos.

•

Forrarse.

•

Desarrollo profesional.

•

Diversión.

•

Prestigio y estatus.

•

Seguridad.

•

Vida privada.

•

Poder.

•

El enemigo de mi enemigo...

•

Amor y odio.

Objetivos En una compañía todo el mundo debe plantearse algún objetivo a lograr, en cuya consecución ponga todos sus esfuerzos. Debe con-

seguir resultados. Los objetivos son las cosas por las que, en última

instancia,

vas

a

ser

juzgado:

representan

las

expectativas, tanto explícitas como tácitas, que otros —o tú mismo— pueden tener sobre tu rendimiento. En muchas compañías, estos objetivos son explicitados detalladamente:

tienes

que

conseguir

tanto

volumen

de

negocio, facturar un número acordado de horas con una tarifa específica, cuidar a un número determinado de pacientes, despedir a cuatrocientas personas... Pero los objetivos pueden ser también vagos e implícitos: debes poner en forma al departamento, debes convertir este centro cultural en un negocio exitoso y rentable, debes aparecer con nuevas ideas para productos y servicios de telefonía móvil. Algunas personas establecen objetivos para ellos mismos: quieren empezar su propio negocio, encontrar un trabajo menos estresante y que les proporcione más recompensas, llegar a ser económicamente independientes, etc. Todo el mundo tiene una meta u otra: para otra gente o para ellos mismos. Esto último, por cierto, es llamado a menudo «una lista de deseos».

Forrarse En los últimos años, particularmente en los locos noventa, muchos profesionales tenían al empresario en alta estima. Él era el super-héroe dispuesto a encargarse del mundo, el superhombre —el Übermensch nietzscheano— de la economía global. Muchas personas soñaban con poder montar su propio negocio y llegar a ser económicamente independientes. En el espectacular

boom

de

las

telecomunicaciones

y

de

la

informática, estos sueños eran muy comunes. Que pudieran terminar en lágrimas era algo que nadie esperaba. Mientras me preparaba para escribir esta carta, un día quedé a comer con varias personas que recientemente habían

juntos un negocio y que ahora tenían una plantilla de cien trabajadores. Estaban orgullosos de haber construido la empresa desde cero en tan sólo cuatro años. Cuando les pregunté por la razón que les había movido a empezar su propio negocio, se miraron unos a otros y respondieron con indecisión: —Pues, no sé... queríamos construir una verdadera compañía. Los miré expectante, mostrándoles que yo sabía que había más cosas que contar. Y entonces, como si hubieran sido pillados con la guardia bajada, añadieron: —Bueno, en realidad también queríamos ser económicamente independientes en cuestión de cinco años. Así que les dije: —Ah, ¿te refieres a que queríais forraros vendiendo vuestra compañía? Me contestaron avergonzados con un asentimiento de cabeza. Su verdadero interés era construir un negocio que pudieran vender después por el máximo dinero posible. Sabían que nunca podrían hacerse ricos como profesionales facturando por hora; si quieres forrarte, no tienes más remedio que montar una empresa. Después, durante la comida, coincidían en que resulta increíblemente difícil motivar a los empleados y hacer que se involucren en el negocio. No lo podían entender: se les proporcionan a los empleados todas las oportunidades para procurar su desarrollo personal, tienen la posibilidad de llegar a ser los líderes del mercado y la empresa organiza actividades lúdicas para su plantilla que siempre resultan muy divertidas... Pero los empleados tenían razón: ¿por qué deberían sentir cualquier tipo de compromiso con una compañía que sólo existía para hacer ricos a sus dueños? En los años noventa se crearon innumerables compañías como ésta: historias maravillosas, una verdadera «misión», 72

sa... Todo disimulando la intención de fondo: que los dueños querían forrarse.

Desarrollo profesional Los intereses de la gente tienen mucho que ver con la etapa de la vida que hayan alcanzado. En el mercado hay guías de desarrollo profesional que enseñan exactamente qué etapas tenemos que ir atravesando, desde la de bebé desvalido hasta la de aceptación de la muerte. Tales guías son útiles a la hora de determinar los intereses relativos a cada edad. Los

profesionales

experimentar

todo

jóvenes tipo

de

suelen

decir

situaciones

que

quieren

desempeñando

diferentes funciones dentro de la empresa. Quieren ponerse a prueba con el fin de descubrir qué quieren y qué no quieren. Su valor reside en que tienen mucha energía y pueden trabajar muchas horas. Son los caballos de tiro en una compañía. Dales una nueva situación —la tomarán como un reto— y los verás salir al galope. Los profesionales en la mitad de sus vidas están a menudo perdidos en un bosque espeso, como Dante. Pierden interés en los politiqueos de oficina y empiezan a pensar en extraños planes como fundar una escuela de surf, comprar una granja en el campo o emprender una fulgurante carrera como magos. Les gusta descubrir nuevos objetivos, una nueva ambición. En términos de intereses, estos «mediovivientes» son totalmente impredecibles: a veces son luchadores feroces que desean arriesgarlo todo; en otras ocasiones se vuelven apáticos, indiferentes, introvertidos, reacios a dar un solo paso. Cuando forman grupos, no ponen mucha fe en ellos; su impredecibilidad es peligrosa. Y después está el tercer grupo: directivos y profesionales que están llegando al final de sus carreras y a los que sólo les 73

zado el ceñir de su poder, o quizá han sido destituidos recientemente. Tal y como suelen decir ellos mismos, sus ambiciones permanecen en un estado de descanso y reflexión. Estas personas demuestran algo que ha sido creído durante siglos: que a una vida activa (vita activa) siempre le sigue una vida de reflexión (vita contemplativa). Dichas personas reciben una grata bienvenida por parte de directivos, gente de negocios y funcionarios, siempre y cuando hayan disfrutado de una exitosa carrera y sea agradable tenerlos alrededor. Se convierten en buenos confidentes con los que puedes discutir asuntos importantes sobre el corazón y el bolsillo. No suponen ninguna amenaza, ya que su carrera está llegando a su fin. Aquellos profesionales que saben percibir la proximidad de la jubilación y que consiguen cambiar su visión de las cosas obtienen un gran placer con estos últimos años de trabajo. Si necesitas un confidente, mantén los ojos abiertos para encontrar a alguien que esté surcando los cincuenta: la gente de esta edad ha sacado provecho de una buena formación, a menudo ha disfrutado de una brillante carrera y se sabe todos los trucos de una empresa, tanto por la observación de los demás como merced a su participación en ella. Hay un mundo de diferencia entre estos brillantes veteranos y ese otro grupo de viejos cobardes que parecen sufrir un estreñimiento fruto de la edad. Toda esta panda de cornudos sólo conoce un amor, un ídolo, al que adoran cada minuto todos los días. Ten cuidado con ellos, porque sólo tienen una pasión en sus vidas: ¡su pensión! Y prepárate, porque estas personas pueden ser las peores ratas de todas. ¿Por qué? Porque están dominados por el miedo. Están asustados porque a lo mejor no llegan al final, porque puede que se hundan y desaparezcan antes de la cena de despedida que les va a organizar la dirección de la empresa. Harán todo lo posible para defender su único interés. Y como ya no comprenden por más 70

tiempo que hay una docena de caminos diferentes a la hora de hacer algo, convierten todo en un asunto de vida o muerte. Son guerreros implacables en un extraño y emocionante combate a «todo o nada». Nos caerían simpáticos si no supusieran una amenaza tan grande a nuestros intereses. Mantente alerta frente a estos veteranos...

Diversión Durante los últimos años, me he dado cuenta de que mucha gente está en búsqueda constante de diversión. El hombre en cuestión mide metro ochenta, tiene treinta y tantos años, siempre va bien vestido, es delgado y suele mostrarse muy vivaz. Las gafas fashion completan la imagen. Aquí tenemos a un entusiasta que ha aprendido el verdadero lenguaje refinado de los gurús porque ha asistido a todo tipo de congresos. Según él, en esto consiste la diversión: «No, no estoy preocupado por el dinero. Por supuesto, disfruto del lujo ocasional. Pero mi principal virtud consiste en la habilidad de entusiasmar a la gente, subirlos a bordo y después trabajar conjuntamente con ellos como un equipo. Desarrollar todos sus talentos. Tenemos que hacer las cosas agradables. Todo consiste en divertirse. Divirtámonos juntos». Él espera que yo esté de acuerdo con todo lo que ha dicho, pero no puedo, pese a lo mucho que pueda desearlo. Me cae bien, pero me ha dejado helado. Esta «divertización» del trabajo simplemente no me va. Quizá soy demasiado suspicaz. ¿En qué consiste la «diversión»? La gente que busca diversión generalmente comparte tres ideas. Primero, el trabajo tiene que ser como un juego: la división entre el trabajo — donde tienes que hacer de tripas corazón y simplemente seguir adelante— y el esparcimiento —donde puedes relajarte y disfrutar de las cosas— tiene que desaparecer. Segundo, OA

no debería ser tan complicado: la gente difícil y los conflictos no forman parte de la condición humana, sino que más bien son aberraciones que han de ser curadas tan rápido como sea posible. Y tercero, cuando los buscadores de diversión hablan de diversión, en realidad se refieren a movilidad y rapidez. El trabajo debe tener un gran dinamismo y estar lleno de aventuras cortas e intensas. Tienes que saber moverte con soltura y rapidez por sus vericuetos. Los fanáticos de la diversión son meros gestores del buen rollo, ingenuos y crédulos. ¡Pero verás qué fácil es manipularlos con espejos divertidos y comida divertida!

Prestigio y estatus En la arena política, nunca deberías olvidarte del prestigio y del estatus. Más aún, todo el mundo comparte una necesidad de reconocimiento: «Soy una mujer autónoma. Soy una gran directiva. Tengo mucho dinero. Me gusta la diversión. Soy una empleada valiente y concienzuda». Algunas personas tienen tanta

autonomía

o

autoconfianza

que

no

necesitan

el

reconocimiento por parte de los otros. La mayoría de los cursos, sesiones de formación y congresos sobre el crecimiento personal y la confianza son un fracaso. Eso significa que, en cualquier juego de poder, el prestigio y el estatus siempre forman parte del juego. Tropezarás con ellos una y otra vez. ¿Qué deberás hacer si lesionas el honor, el orgullo o el estatus de tu oponente? Hay dos reglas: una blanca, otra negra. La primera dice que harás todo lo posible para evitar la cara de perdedor de tus rivales. Permíteles algún modo de escape, incluso aunque te duela el alma hacerlo. Sé agradecido con todo lo que hagan por ti. No les hagas daño innecesariamente, sobre todo no en presencia de otra persona. Prohibido patearlos cuan-

do

estén

tirados

en

el

suelo.

Te

estarán

eternamente

agradecidos y se lo pensarán dos veces antes de devolverte las jugarretas que les has hecho. No hay mejor caldo de cultivo de la venganza que la dignidad herida y el estatus rebajado. Si la estrategia blanca no funciona, deberás pasar a la negra. Es duro. Tendrás que desarmar a tus oponentes y volverlos inofensivos. Debes destruirlos totalmente, de modo que, como esos políticos y directivos que caen en desgracia a causa de una sospechosa cuenta de gastos o de un soborno amistoso, se queden sin poder para el resto de sus vidas. Se puede hacer buen uso de la necesidad de prestigio y estatus que tiene la gente, porque las personas que no están seguras de sí mismas necesitan a alguien que les haga sentir ese reconocimiento. Si puedes alabarlos en público, hazlo. ¿Son echados a patadas por la gente famosa? Preséntales a celebridades.

¿Necesitan

piropos?

Lánzaselos.

¿Precisan

adoración? Entonces, ¡adóralos! Pero al mismo tiempo, dales una lección siguiendo el principio equitativo del «ojo por ojo». Su dependencia debe favorecer en último término a tus propios intereses.

Seguridad Muchas personas tienen miedo de trabajar solas, de estar abandonadas y sin compañía. Consideran vital formar parte de un grupo o equipo. Esto hace que sea más fácil entender sus acciones, pues han decidido que tienen menos oportunidades de sobrevivir por su propia cuenta que si gozan del escudo protector de un equipo o departamento. Las

buenas

ratas

sabrán

manipular

estos

miedos

e

inseguridades. Crean una amenaza permanente de exclusión y aislamiento como castigo por todo comportamiento que no se ajuste a sus necesidades. Hacer el vacío a alguien porque ha

tra de los intereses de la compañía o porque ha estado en contacto con el enemigo es un ejemplo. A la inversa, las ratas premian el buen comportamiento arrastrando a los otros más cerca del caluroso abrazo del grupo. Éste es un buen camino para desarmar a elementos indeseados.

Vida privada Había una vez una mujer de negocios que había hecho una fortuna vendiendo acciones. Cuando los periodistas le preguntaron por qué había vendido sus acciones, ella respondió que lo que le preocupaba principalmente era asegurar una vida cómoda a sus hijos y a los hijos de sus hijos. En el fondo, debía de estar llena de miedo y desconfianza hacia el mundo para haber buscado la seguridad en la venta de acciones. Si hay algo aún más deseable que el éxito empresarial, lo es el no necesitar confiar más en ese éxito empresarial. Ahí había alguien que definía sus intereses como una parte de su vida privada. Muchos empleados hacen lo mismo que los directivos y jefes: incluso aunque utilicen el lenguaje refinado y digan que están interesados en la compañía, en su desarrollo personal o en algún bien más profundo, en realidad persiguen sus ambiciones para la vida privada. Esto no va mucho más allá del deseo de paz y tranquilidad: una casa de vacaciones en algún lugar lejano con una cerca y una valla que los aisle del mundo exterior. De hecho, la mayoría de la gente piensa de esta manera.

Poder Una vez mantuve una conversación con el flamante director de un banco de Rotterdam. Me lo contó todo sobre su carrera. Su

historia comenzaba con un primer proyecto en el que no sólo era responsable último de su trabajo, sino que también tenía bajo su supervisión a un compañero. Aunque esto le pareció una tarea difícil y absorbente, tuvo éxito. Alcanzó sus objetivos a tiempo, dentro del presupuesto y conforme a lo planificado. Una jugada redonda, habrás pensado. Prosiguió con un segundo proyecto, en el que ya tenía que dirigir a dos personas... Bueno, lo has adivinado: cada proyecto sucesivo lo obligaba a dirigir al doble de personas que el proyecto anterior. Se multiplicaron como los granos de trigo en el tablero de ajedrez de ese cuento sobre el rey y su lacayo. 7 Acabó

teniendo

ochocientos

empleados

y

dos

directores

subordinados para dirigirlos. Algunas personas miden su éxito según el poder que han alcanzado. Para ellos, el poder es un instinto, un deseo, una pasión, igual que el sexo: levanta su cabeza de vez en cuando pero sólo puede ser saciado un poco, y nunca será totalmente satisfecho. Sólo oponiendo un rotundo «no» ante este deseo de poder —tal y como a veces uno tiene que decir «hasta aquí hemos llegado» al sexo— se puede soportar el sentimiento permanente de deseo insatisfecho y superar la sensación de vacío. En tu análisis del campo de batalla, intenta decidir qué hombres y mujeres están luchando para conseguir más autoridad sin importarles sobre qué o quién van a mandar: los que están buscando trabajo, los miembros de la plantilla profesio-

7. Para premiar al lacayo por su lealtad, el rey decidió otorgarle

un deseo. Entonces el lacayo le pidió al rey que pusiese un grano de trigo en la primera casilla del tablero de ajedrez, dos en la siguiente, cuatro en la siguiente, y así sucesivamente, doblando el número de granos cada vez hasta que el tablero se llenase. Como era un desastre en matemáticas, el rey aceptó, sin darse cuenta de que la cantidad de granos que cabían en el tablero de ajedrez al llenarlo de esta manera exponencial sería mucho mayor que la de todos los granos del reino, y que la de todos los granos del mundo.

nal, los norables que quieren ocupar el puesto de presidente, los

engreídos,

los

mamporreros.

Averigua

quién

no

ha

aprendido a pronunciar nunca esa frase liberadora: hasta aquí hemos llegado.

El enemigo de mi enemigo... Antes te enseñé a reconocer cuándo estás ya metido en el campo de batalla. Después me ocupé de explicar el alcance y número de los oponentes y de los intereses con los que puedes encontrarte. Hay una regla que no debes olvidar nunca: tener calculado en todo momento hasta qué punto los intereses de los demás favorecen o dificultan la consecución de tus propios intereses, o si coexisten indiferentemente con ellos. Ésa es la primera cosa que debes hacer en tu análisis de la situación. Pero hay otro aspecto a tener en cuenta: cómo interpretar las diversas relaciones de interdependencia. O, como dice Gracián, el enemigo de mi enemigo es mi mejor amigo. Entre las brumas de la conspiración, debemos descubrir y aprender siempre quién ama a quién, quién odia a quién, y por qué.

Amor y odio... en un teatro Examinemos los temas del amor y el odio como si estuviésemos investigando un caso de detectives, de manera que podamos descubrir así sus complejos mecanismos. Dirijámonos a una ciudad de provincias que está en el quinto pino, donde la élite cultural y política del lugar se halla enzarzada en una pelea a vida o muerte sobre un teatro. Los personajes principales son la directora del teatro, el concejal encargado del área de Cultura, el alcalde y el director de la sala de conciertos de la localidad.

El teatro, anteriormente un comercio, ha sido restaurado a conciencia y se yergue orgulloso por encima de un bloque de hermosas casas en hilera que nos retrotraen a la época en que la gente tenía buen gusto para tales cosas. Es una ciudad normal que podrías encontrar en cualquier sitio. Nada en los alrededores da muestras de la «pequeña historia» que se está cocinando aquí. El teatro se trasladó a este lugar hace dos años, después de una profunda rehabilitación. La idea consistía en que debería financiarse por sus propios medios y generar beneficios mediante la oferta de un amplio abanico de eventos: películas, conciertos, exposiciones, reuniones de empresa y cosas por el estilo. Como hoy en día hay tal inflación de industria cultural, el teatro no ha sido aún absorbido por otro departamento dentro de la burocracia cultural, sino que se ha constituido como fundación independiente. La directora, que consiguió el trabajo gracias a sus habilidades comerciales y organizativas, adopta una política de prudencia y frugalidad fiscal y consigue mantenerse dentro del presupuesto los dos primeros años. Toda una proeza, pero que se anula y queda invalidada por la multitud de inversiones que el teatro está obligado a realizar: el tejado tiene goteras, la calefacción no funciona bien, las cocinas son inadecuadas. Como resultado, los libros de contabilidad muestran un abultado déficit. Con todo, el alcalde considera que el teatro es una de las joyas de su corona. Lo visita todas las semanas con unas u otras delegaciones, venidas a menudo desde lugares lejanos. La directora quiere hacer un gran nombre de su teatro; el alcalde quiere hacer un gran nombre de su pequeña ciudad. El alcalde también es un ferviente seguidor de esa controvertida concepción de la cultura como negocio. A pesar de pertenecer al mismo partido político, el concejal de Cultura tiene un punto de vista diferente: cree que el gobierno local

de los intereses comerciales, sólo se puede elegir entre arte elitista o entretenimiento de masas. La apertura del teatro es una china en el zapato del director de la sala de conciertos, por varias razones. Él ya es responsable del museo de historia, del conservatorio, del teatro alternativo y de la vieja iglesia que se utiliza para recepciones y grandes conciertos. Se ha hecho a sí mismo a la par del proceso de gestión de las actividades culturales de la ciudad: «Quiero que todas las actividades culturales estén en consonancia unas con otras». Ha sido capaz de hacer esto porque anteriormente era el segundo de a bordo en el departamento de cultura. Las habladurías dentro de la comunidad burocrática de la ciudad se centran en esta pasión de la directora por construir edificios, algo que se comenta sobre todo entre los funcionarios locales que han experimentado en persona la inexorable determinación de esta mujer. El teatro es la única institución cultural independiente en la ciudad, decisión que fue tomada por el ayuntamiento local. A causa del déficit del teatro, está creciendo el temor a que se declare la bancarrota y a que su directora sea destituida. La directora piensa que ha actuado bien: el déficit ha crecido únicamente porque ha tenido que hacer inversiones imprevistas para las goteras del tejado, la defectuosa calefacción central y las incómodas cocinas. Si el ayuntamiento hubiese supervisado la rehabilitación como debía y le hubiesen entregado un edificio en perfecto estado, entonces nada habría ido mal. Los otros tres participantes ven la situación como una oportunidad que pueden utilizar en su propio beneficio. El alcalde todavía cree en la industria cultural y no quiere perder prestigio. Además, es igual de pragmático y tiene la misma visión comercial que la directora del teatro. Se entienden bien entre ellos. El concejal de Cultura husmea su oportunidad. Un error cometido en el pasado —crear una institución independiente del

Y

el

director

de

la

sala

de

conciertos

ha

invitado

recientemente a la directora del teatro a tener una pequeña charla, donde le ha propuesto un nuevo modelo de gestión según el cual todas las instituciones culturales recaerían en una misma instancia, de modo que todo el abanico de actividades podría ser bien coordinado. Así, él podría convertirse en director general, mientras que la directora del teatro, gracias a sus probadas capacidades organizativas, sería nombrada directora de servicios auxiliares. Ella se encargaría de los edificios, los directores y los administradores, y le informaría directamente a él de todos los asuntos. La directora del teatro rechazó la oferta, porque había sido avisada por un topo del gobierno local de que el director de la sala de conciertos se estaba comportando como un loco y se le estaban yendo las cosas de las manos...

Pararemos

el

caso

aquí,

aunque

esta

historia

podría

proporcionarnos un sobrio cuadro de cómo están organizadas las cosas en los círculos burocráticos. Echemos un último vistazo a los distintos tipos de relaciones. Eso es algo que la directora del teatro ha hecho muy bien. Ella tenía que determinar quiénes eran sus amigos y quiénes sus enemigos. De hecho, hay dos ejes en esta lucha: el eje formado por la directora del teatro y el alcalde, y el eje formado por el director de la sala de conciertos y el concejal de Cultura. La máquina burocrática estaba en su mayor parte de lado del primer grupo. El alcalde era el aliado más importante de la directora del teatro. Sus intereses corrían de forma paralela en dos

importantes

áreas:

ambos

creían

firmemente

en

la

independencia de la industria cultural y adoptaban un método pragmático para resolver problemas. Hasta donde la directora del teatro sabía, el director de la sala de conciertos y el concejal de Cultura eran sus mayores enemi-

gos. Los dos la consideraban su particular pesadilla. El teatro era una aberración a la que nunca se le debía haber permitido ver la luz del día: ¡a quién se le ocurre, una fundación independiente! Harían todo lo que estuviera en su poder para destruirlo. Se llevaban bien y se necesitaban entre ellos. El concejal veía al director de la sala de conciertos como alguien que podía llevar a término su ambición más profunda: hacer volver de nuevo todos los aspectos de la cultura al redil de la concejalía. Y el director de la sala de conciertos hizo todo lo posible para alimentar ese sueño: ayudaría al concejal, con la condición de que éste le nombrara director de todas las instituciones culturales. Ése era el trato al que habían llegado. ¿Y los funcionarios del ayuntamiento? Eran los ojos y oídos de la directora del teatro, sus amigos íntimos. Eran los enemigos del director de la sala de conciertos y del concejal. Lo único que perseguían era frustrar sus planes, interponerse en su camino y, a la larga, producir su caída definitiva. Entonces se restauraría el orden de las cosas, y las injusticias del pasado serían vengadas. Puedo decir que en la emocionante batalla que sobrevino, el director de la sala de conciertos y el concejal fueron depuestos de

sus

tronos.

La

fundación

del

teatro

siguió

siendo

independiente. ¿Qué ocurrió exactamente? Bueno, a lo mejor te lo cuento todo en otro momento.

Con esta historia cotidiana de amor y odio en una ciudad de provincias, abandonamos el campo de batalla. En el siguiente capítulo de mi carta quiero hablarte de las fuentes de poder que tenemos a nuestra disposición. O no...

Capítulo IV

Las fuentes de poder

Cuando accedes al campo de batalla con el uniforme de una rata, tienes que definir qué fuentes de poder pueden ser aprovechadas por tus enemigos y de cuáles puedes disponer tú. Este conocimiento es vital, porque te ayudará a decidir si puedes atacar inmediatamente o si primero tienes que poner en orden tus fuentes de poder. Tus fuentes son necesarias para tener éxito, pero desde luego no son suficientes para lograr la victoria. Incluso aunque tengas en tu mano todas las cartas triunfadoras, lo que revelará al final tu maestría es la manera de actuar en el juego de la rata. Puedes cometer un fallo estúpido, o quizá se te adelante un rival. Y también necesitas una buena dosis de suerte. A veces perder es sólo cuestión de mala suerte. A continuación enumeramos nueve fuentes de poder para una rata:

•

La fuerza del monopolio.

•

La organización.

•

El poder de facilitar las cosas.

•

Tecnología.

•

Formalismos.

•

El cuerpo como arma.

•

Represión «Gran Hermano».

•

Red de contactos.

•

Brujería.

En los siguientes apartados vamos a ocuparnos de cada una de ellas con más detalle.

La fuerza del monopolio En toda compañía hay alguien que tiene poder porque está en posesión de un bien que escasea y del que asimismo hay mucha demanda. Afortunadamente, estas personas no siempre son conscientes de que ostentan una posición de monopolio y que son dueños de un arma que pueden usar para manipularnos y conducirnos a sus propias metas. Un monopolio sería una excelente herramienta para nosotros, porque podemos sacarle provecho haciendo que los demás dependan de nosotros y manteniéndolos en ese estado de dependencia. Pero debemos ser extremadamente cautos en la forma de usarlo. En nuestro sistema económico, la gente de negocios, los profesionales y los técnicos dicen adherirse con gusto a la competitividad del libre mercado. Pero afrontemos la realidad: todo eso es una mentira cochina. Si se le presenta la mínima oportunidad, cualquier negocio se convertirá en monopolio a la velocidad del rayo, para así poder imponer las reglas según sus propios intereses. Piensa, por ejemplo, en las más grandes compañías de software. Lo que es bueno para ellas es bueno para ti. Debes perseguir ese objeto, servicio o conocimiento tan deseado que está sólo disponible para unos pocos. Pero ¿dónde encontrarlo?

Fuentes auxiliares En la mayor parte de las empresas hay gente que puede hacerte la vida más fácil o más difícil. Consiguen que se impriman las cosas, se las agencian para que te instalen el ordenador, te procuran un teléfono móvil, preparan una sala para tus reuniones y te ayudan a entender los intríngulis de ese nuevo reproductor de DVD. Estas personas representan fuentes que pueden ser de ayuda para ti. Esta ayuda voluntaria, por supuesto, te hace sentirte un poco dependiente de ellos, y deberás utilizar todas tus habilidades psicológicas para mantenerlos siempre en buena disposición de ayudarte. Afortunadamente, la mayor parte de esta gente habrá hecho alguno de esos cursos de atención al cliente que tratan de enseñarles cómo ser serviciales y, de ese modo, procurar que no se conviertan en monopolizadores arrogantes. Pero todo el mundo sabe que ese técnico o esa secretaria o ese departamento están intentando alcanzar una posición de monopolio. En vez de dejarnos irritar por este tipo de gente, deberíamos aprender a admirarlos por su determinación a la hora de atesorar poder. Si estás capacitado para adquirir tal fuente de poder por ti mismo, considérate extremadamente afortunado. ¡Viva el monopolio!

Conocimiento, habilidad y experiencia Una extensión de dichas fuentes de poder es tu propio conocimiento, habilidad y experiencia. Éstas también son fuentes de poder. Desafortunadamente, el conocimiento y el saber técnico se han vuelto productos que son fáciles de adquirir, y tu liderazgo sobre otros está basado únicamente en el hecho de

llevas trabajando más tiempo y has acumulado mayor experiencia. Actualmente todo el mundo te anima constantemente a compartir tu conocimiento, porque eso beneficia a la compañía. Ten mucho cuidado: compartir tus conocimientos significa compartir tu fuente de poder. Y con cuanta más gente la compartas, más pronto se agotará. Te habrás dado cuenta de que, a medida que pasa el tiempo, muchos profesionales se especializan en cosas muy concretas. Reconocidos por su talento y aplaudidos por todos, se convierten en maestros indiscutibles de un área determinada de problemas o de un conjunto de competencias. De esta manera, adquieren poder. Asegúrate de adquirir algún tipo de conocimiento y de experiencia, por pequeño que sea. Así estarás en disposición de utilizarlo cuando quieras para poner a la gente bajo tu dominio.

El problema más grave para muchas compañías es el de la incertidumbre: no se sabe si la empresa de la que formas parte alcanzará alguna vez el éxito o se va a venir abajo en cualquier momento. En los últimos tiempos, las compañías han presentado toda una

batería

de

medidas

diseñadas

para

eliminar

dicha

incertidumbre o, como suele decirse, para procurar que el jefe no se encuentre con sorpresas inesperadas. Los informes mensuales, los estudios de mercado, los análisis de tendencias, sobornos, carteles, la gestión de calidad, la educación, la formación y la planificación pueden ser vistas como expresiones de incertidumbre: «¿Marchará todo bien? ¿Aún tenemos una oportunidad?».

Afrontémoslo:

todas

estas

«ciencias»

de

negocios no son más que versiones actualizadas de las cartas astrales, la lectura de las líneas de la mano, las hojas de té o el

Los gurús de la gestión y dirección de empresas, los profetas de RR. HH. y los expertos en organización se pegan la vida padre gracias a esos métodos. Con sus elegantes carteras de Gucci

llenas

de

listas

de

comprobación,

aplicaciones

y

presentaciones, se han convertido en profesionales de la incertidumbre. Estás en su poder porque las dudas te han conducido a sus brazos. Si otra persona no se les hubiera adelantado hace dos mil años, habría sido alguno de ellos el primero en levantarse y proclamar: «Soy el camino, la verdad y la vida». Por tanto, si eres capaz —con palabras y obras, con símbolos y gestos— de hacer pensar a otras personas que puedes salvarlas de su indecisión, te estarán eternamente agradecidas: te habrás convertido en la luz que los guía en la oscuridad. Pero si, por otro lado, puedes admitir tu propia incertidumbre de la misma manera que puedes admitir un dolor de cabeza o una rodilla inflamada (estas cosas pasan; no puedes hacer nada más; a veces hay suerte, a veces no; hay días buenos y muchos malos), entonces padecerás menos las fantasías sobre finales felices y no tendrás tantas ganas de buscar la ayuda de los profesionales de la incertidumbre. Así no tendrán ningún poder sobre ti. De todas las fuentes de poder, ésta es la que

La organización Los empleados trabajan. Los jefes se aseguran de ello. ¿Y los jefes de los jefes? ¿Les interesa el proceso de trabajo, les afecta directamente? En fin, siento decirte esto, pero la respuesta es «no». Lo único que les importa es la organización y su permanente reconstrucción, también conocida como «cambios estructurales». Hacen que las cosas cambien o que se queden como estaban.

Puedes sentir los latidos de la organización. Aquí reside el poder de la estructura. Ahí está el tablero en el que los generales mueven las posiciones de sus ejércitos. Mira a la empresa como a un estudio de logística. Y observa los movimientos en torno a cuerpos y bienes.

Inclusión o exclusión Puedes proporcionar o denegar poder a tus subordinados según el lugar en el que los coloques en la estructura logística de tu empresa. Es una cuestión de análisis y cálculo. Me lo enseñó el director de una clínica de un barrio rico, que me explicó con todo lujo de detalles cómo jugársela a sus enfermeras. ¿Qué estaba sucediendo? Pues, bueno, el director estaba interesado desde hacía cierto tiempo en llevar a cabo un importante cambio que les

proporcionaría

a

las

enfermeras

un

nuevo

tipo

de

responsabilidades. El plan consistía en pasar de la labor individual de cada enfermera a un trabajo en equipo. Un inciso para todos aquellos que no estén familiarizados con el mundo sanitario: la «labor de cada enfermera» significa que la función de asistencia sanitaria se reduce a tareas individuales (limpiar nalgas, tomar la temperatura, charlar, poner dentaduras postizas) y que una enfermera diferente tiene que visitar cada cama para realizar cada tarea o grupo de tareas. En los momentos del día de mayor ocupación —digamos, por la mañana— se produce la sucesión de toda una retahíla de enfermeras visitando cada cama: en otras palabras, aquello era como una cadena de montaje de enfermeras. Como puedes imaginarte, a nadie —paciente o enfermera— le gusta esto. A los pacientes les quita su humanidad, tratándolos como poco más que objetos que tienen que someterse a un

número de procedimientos tan eficientes como sea posible. El «trabajo en equipo» ofrecía una alternativa menos mecánica: un pequeño grupo de enfermeras se encarga de todas las obligaciones sanitarias de un pequeño grupo de pacientes. Los pacientes veían las mismas pocas caras, y el respeto mutuo podía ir incrementándose. Cuando el director me explicó todo esto, sólo pude responder: —Y eso es lo que todo el mundo quiere. Para mi sorpresa, él dijo: —No, no todo el mundo. Tengo un grupo de enfermeras que quiere seguir haciendo las cosas como antes. No desean este cambio. Por supuesto, quise saber cómo iba a resolver el problema y qué pensaba hacer con ese grupo díscolo. Cuando se lo pregunté, sus ojos hicieron chiribitas. Señaló, a través de la ventana, una parte del edificio principal: —¿Ve ese ala de allí? He abierto un nuevo departamento en el último piso para pacientes psiquiátricos. Por el momento va a ser un departamento cerrado. Todos los pacientes están gravemente trastornados. Y pondré allí a todas las enfermeras que no deseen trabajar en equipo. Así podrán seguir trabajando a la manera de antes. A las personas mayores no les importará; ni siquiera se darán cuenta... —Hizo una pausa y se inclinó—. Y tampoco yo tendré que soportar a esas enfermeras. Mientras volvía en coche a casa, no pude evitar sentirme impresionado con todo esto, y no sólo por la capacidad de oportunismo y premeditación que había demostrado aquel hombre. En los años siguientes, conocería muchos más ejemplos de cómo utilizar esta fuente de poder; por el momento, sin embargo, sólo era un joven consultor. Algunos problemas pueden ser resueltos mejor si se los encierra

en

algún

sitio.

Utilizando

la

reestructuración

organizativa. 92

El poder cosas

de

facilitar

las

En una parte anterior de mi carta, te hablé del director de la sala de conciertos que estaba a cargo de las instituciones culturales de su ciudad. Deberíamos mantener los ojos fijos en este hombre, porque personifica una fuente de poder que se está extendiendo cada vez más en la vida empresarial: el poder de facilitar las cosas. Es una fuente de la que puedes apropiarte con facilidad siempre que sepas llevarte bien con la gente. Así es como funciona. En muchas compañías están teniendo lugar

un

montón

de

cambios:

nuevos

métodos,

nuevas

tecnologías, nuevos mercados, nuevos jefes. Antes o después, algunos de estos cambios y mejoras pasan a formar parte de los proyectos en curso. Como todos sabemos muy bien, en estos casos la gente se afana por alcanzar una meta específica, dentro de un período de tiempo predeterminado, mediante el uso de ciertos recursos. Pero hay otras medidas de expansión y desarrollo en una empresa

que

son

más

abiertas

y

que

están

menos

reglamentadas. En estos casos, la atención está dirigida no tanto a una meta concreta, sino más bien a todo un proceso: el flujo de cambios, que debe tener como resultado la renovación y la aparición de algo nuevo. La cuestión es que en tales circunstancias debes tratar con diferentes facciones o grupos, todos con sus propios intereses y objetivos.

Puedes

sencillamente

acallarlos,

descalificarlos,

ocultarlos de alguna manera, porque ellos también tienen sus fuentes de poder. En este tipo de situación, a menudo hay alguien pendiente de seguir el proceso y de persuadir a la gente, allí donde sea necesario, para que echen abajo los diques o ayuden con los sacos de arena. Su papel consiste en hacer las cosas más fáciles a los demás: facilitar las cosas. Estos ayudantes del proceso de cambios obtienen su poder del proceso mismo y pueden jugar un papel importante en él;

a veces, incluso, pueden declararse imparciales. El caso es que si eres uno de ellos puedes adular a la gente, o amenazarla, o trazar sus agendas... Puedes ser tan dulce como la miel o tan agrio como el vinagre. Una vez que hayas sido nombrado maestro de ceremonias, puedes poner en práctica todo el repertorio de intrigas.

Tecnología No dejaré de insistir en que la tecnología es, en sí misma, una importantísima fuente de poder. El alcance y la naturaleza de sus

accesorios,

instrumentos

y

técnicas

determinan

la

interacción de poder alrededor de las propias máquinas: lo que hacen y lo que controlan. Los enormes cambios tecnológicos en el mundo de la banca son un buen ejemplo. Antaño tenías que acercarte a un edificio para realizar tus gestiones económicas; en nuestros días, lo que se fomenta es que todo se haga por Internet y que se saque el dinero en los cajeros automáticos. Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación han eliminado prácticamente la necesidad de establecimientos con existencia física. Esto significa que se necesitan pocos empleados para trabajar en las sucursales bancarias, y los pocos que quedan son menos importantes para el banco. A la inversa, el poder de aquellos que crean y controlan la infraestructura tecnológica ha aumentado enormemente. A medida que desaparecen las sucursales, también lo hace el personal de contacto entre el banco y sus clientes. Por tanto, a nadie le extraña que los expertos en el campo de la atención a los clientes se estén volviendo cada vez más importantes. Su trabajo consiste en estudiar las posibilidades que ofrecen los sistemas impersonales a la hora de efectuar eso que ellos denominan la «asistencia personal» a los clientes.

La introducción de las nuevas tecnologías inclina hacia un lado la balanza del poder. Algunos grupos de trabajadores tendrán que renunciar a parte de su poder, y ten por seguro que ofrecerán resistencia, pues no querrán que se les escape de las manos; es algo que concuerda perfectamente con su punto de vista. Otros, en cambio, adquirirán mayor poder.

Formalismos Se puede hallar una fuente importante de poder en cualquier tipo de reglas, normas, procedimientos, formalismos, estatutos y leyes. A éstas las llamamos fuentes formalistas. En ellas puedes encontrar pistas sobre cómo defender tus derechos y cómo eludir tus responsabilidades. Todo lo que necesitamos hacer como ratas es vivir según las reglas, o según el espíritu de las reglas, cuando eso nos convenga. En una ocasión fui partícipe de una confidencia por parte de un contratista que se había hecho socio del negocio familiar de su esposa. En una mañana gris, bebiendo unas tazas de café, me contó su historia. La repetiré aquí porque es un ejemplo excelente de cómo hacer uso de las fuentes formalistas. Cuando el contratista se hizo socio la compañía, las acciones estaban en manos de su esposa y del hermano de ésta: la mitad cada uno. Su cuñado había anunciado que quería dejar la compañía y que vendería sus acciones a un precio razonable. Un día, sentados en la mesa de la cocina, acordaron que en los siguientes cinco años el cuñado vendería su cincuenta por ciento de las acciones a su hermana y al marido de ésta. Luego podría disfrutar de una merecida jubilación. Pero ¿qué ocurrió? Bien, dos años después, habiendo vendido el veinte por ciento de las acciones originales a su hermana y al marido de ésta, el cuñado cambió de opinión y decidió seguir man-

teniendo en su posesión el treinta por ciento restante. Pensó que era demasiado joven para jubilarse. Y, como suele ocurrir en los negocios familiares, nada sobre la venta de acciones había sido consignado en un documento escrito. Para empeorar las cosas, el cuñado empezó a bloquear inversiones muy necesarias para la compañía. Siempre que había que tomar una decisión, allí estaba él interponiéndose en el camino. Ejerciendo todo el poder de su treinta por ciento de participación, se convirtió en un experto en la obstrucción de planes para la compañía. Los estatutos estipulaban que las decisiones importantes debían ser tomadas por el setenta y cinco por ciento de las acciones; el contratista y su esposa sólo tenían el setenta por ciento. Estaban metidos en una ratonera. Y eso no era todo. El cuñado, que también era uno de los directores, trabajaba cada vez menos, y sencillamente no tenía habilidad para llevar adelante la compañía. Sólo le interesaba pasárselo en grande y ganar dinero fácil. El contratista quería echar de un puntapié a su cuñado fuera de la compañía tan pronto como le fuera posible y poner sus manos sobre las restantes acciones, de modo que él y su mujer pudieran hacerse con todo el control de la compañía. Un asesor de empresas vino en su ayuda. Empezaron elaborando un dossier sobre el cuñado. Su objetivo era probar ante un juez que el cuñado había estado cometiendo errores de forma reiterada. Le habían dado todas las oportunidades de ponerse al día y de trabajar de forma constructiva; al final, tenía que marcharse por su culpa. Y al mismo tiempo, los conspiradores también se preparaban para jugar otra carta formalista. Debemos

hacer

una

pausa

aquí

para

ponernos

en

antecedentes. Como ocurre con muchos negocios familiares, éste tenía una estructura complicada, con una serie de compañías que pertenecían a otras compañías dentro de un

fundación jugaba un papel crucial en la consiguiente batalla, porque su consejo de administración tomaba las decisiones sobre la base de «una persona, un voto», sin importar el número de acciones que poseyera cada miembro. Todo se reducía a la forma más sencilla de hacer recuento de cabezas y seguir a pies juntillas los estatutos. El consejo de administración constaba de cuatro miembros: mi confidente, su mujer, su cuñado y la madre de éstos. La madre prefirió mantenerse al margen del asunto. No quería ponerse de parte de uno de sus hijos y en contra del otro. Los estatutos, sin embargo, daban al traste con cualquier intento de derrocamiento, de esos que con tanta frecuencia se producen en las empresas. Una cláusula establecía que siempre que

hubiera

una

propuesta

de

cambiar

el

consejo

de

administración, todos sus miembros deberían estar presentes en la reunión y al menos tres de ellos deberían votar a favor de la moción. Esto hacía imposible echar al cuñado del consejo, pues una persona siempre se opondría a la propuesta (el cuñado) y otra se abstendría (la madre). Afortunadamente, mi confidente y su esposa encontraron una laguna en los estatutos. Si el consejo entero no estaba presente en la reunión, aquellos miembros que acudieran deberían anunciar una nueva reunión que tendría lugar en el plazo de ocho semanas. En la reunión siguiente, una mayoría simple de votos sería suficiente para llevar adelante la moción. Y si no se produjera esa mayoría, entonces la decisión sería tomada por el consejero que tuviera el mayor número de acciones (en este caso, la mujer de mi confidente). Se puso el plan en acción. Se concertó una reunión del consejo, con la destitución del cuñado como uno de los asuntos del orden del día. El contratista y su mujer sabían perfectamente que la madre no se atrevería a tomar parte en el asunto y que, probablemente, ni siquiera asistiría. Acertaron. Tuvo lugar la segunda reunión. El cuñado sabía que iba a

perder hiciera lo que hiciera. La situación había sido preparada al

detalle:

el

consejo

de

la

fundación

lo

despediría,

y

probablemente también perdería el caso si lo denunciase ante los tribunales. Una semana después de la reunión, el contratista avisó a su cuñado de que continuaría presionando para conseguir su destitución. No sólo eso, sino que, cuando fuera destituido, el consejo de la fundación propondría una moción según la cual no desembolsarían más dividendos por aquellas acciones que aún le pertenecían. ¡Qué dolor! El cuñado estaría en posesión de unas acciones por valor de cientos de miles de euros, y no recibiría nada por ellas. A no ser que... a no ser que, por supuesto, le vendiera todas esas acciones a su querido cuñado por una suma razonable en los siguientes tres años y estuviera dispuesto a aceptar esa razonable oferta de despido. Y eso es exactamente lo que hizo. ¿Y qué pasó con la familia? Mientras hablamos todavía siguen en pie de guerra.

La razón por la que he ofrecido un informe tan detallado de este caso es porque ilustra a la perfección el uso que se puede hacer de los formalismos. Y créeme: estos formalismos son utilizados día sí día no en luchas como éstas. En una ciudad como la tuya. Estudia siempre las reglas, las normas, los procedimientos, los estatutos. Conocer los formalismos puede servirte de inestimable ayuda y tener un gran valor para ti.

El cuerpo como arma El cuerpo, ese bulto lleno de huesos, vísceras y agua, no debe ser ignorado como fuente de poder. Es un error olvidarnos de él simplemente porque lo tenemos, con todas sus peculiaridades,

Poder Aunque en esta carta no aconsejo el uso de la fuerza para resolver problemas, no tengo más remedio que referirme a ello como posibilidad. En algunas situaciones, la lucha por el poder —dentro de las empresas y entre ellas mismas— viene acompañada de golpes certeros. No hace mucho tiempo, estalló una pelea entre varias empresas del sector de los taxis. Trataron de hacerse la vida imposible unos a otros, llegando a usar en ocasiones el cuerpo como un arma de poder. Bastantes taxistas acabaron luciendo ojos

morados.

Todos

pensaban

que

tenían

la

razón

y

permitieron que sus emociones se apoderaran de la situación. Pero era una conducta muy humana: sólo querían defender su derecho a llevar una vida digna. Incluso en la época clásica se hacía una distinción entre las batallas de palabras y las batallas de golpes. Las primeras formaban parte de la forma de gobierno; las segundas, de la guerra. Los jóvenes eran entrenados en ambas, si bien de forma distinta y separada. Bajo ninguna circunstancia les estaba permitido confundirlas, por miedo a que toda la cultura política se echase a perder. Lo mismo debe seguir siendo cierto para toda rata: la mascota preferida de los profesionales amorales que persiguen a toda costa sus propios intereses. No permitas que se mezclen las dos áreas. Y recuerda que el cuerpo puede ofrecer más cosas que simplemente fuerza y violencia.

Género Una de las mejores maneras de manipular a la gente es aprovecharse de su género. A algunos profesionales se les puede mangonear fácilmente a través de su masculinidad o feminidad,

En el trabajo hay fuerzas más importantes que la conciencia, y manipularlas puede proporcionarte enormes satisfacciones a causa de los extraordinarios resultados que puedes conseguir. No te dejes llevar por esos prejuicios y estereotipos que están en consonancia con el actual clima moral; debes juzgarlos según la utilidad que tengan para la consecución de tus planes y no porque vulneren el excepcional valor intrínseco del ser humano. Pongamos un par de ejemplos para ver cómo puedes utilizar los estereotipos. En una ocasión fui el destinatario de las confidencias de la directora de una universidad politécnica situada en algún lugar de Holanda. Se trataba de la encarnación de los peores prejuicios machistas sobre el comportamiento de las mujeres en las

altas

esferas.

En

nuestras

conversaciones

no

era

simplemente seria y formal: era fría, arrogante, altiva, distante y te hacía sentir como si todo fuese culpa tuya. Sólo le faltaba una verruga con pelos en la barbilla. ¡Era una verdadera bruja, con su palo de escoba y todo! Parecía como si tuviese el peor estereotipo femenino clavado muy hondo en sus adentros... Pues bien. Me acuerdo perfectamente de aquella vez en que, delante de ella, emití una queja sobre una cosa que me tenía molesto: le dije que un pequeño grupo de directores estaban bloqueando todo tipo de cambios y mejoras, que era imposible hacer negocios con ellos y que resultaban verdaderamente irritantes. Quizá di con las palabras justas, o con el tono, o con los gestos apropiados; el caso es que nunca había presenciado una transformación tan rápida en mi vida. En un abrir y cerrar de ojos, la bruja se convirtió en una madre amantísima: su áspero cuerpo se tornó más suave y redondeado; su nariz ganchuda dulcificó su forma delante de mis ojos; sus pechos se llenaron de leche, y las hormonas maternales empezaron a correr por sus venas. Me dijo: —¡Es una vergüenza! Lo tendré en cuenta e investigaré. No lo permitiré. Esto no debería ocurrirte a ti.

La había convencido, y se puso inmediatamente en acción. A partir de ese momento me di cuenta de que ese monstruo calculador tenía un punto débil: su instinto maternal. Sólo tenía que representar el papel de niño para manejarla de la manera que más me conviniese, como hace un director de cine con sus actrices. Si crees que sólo las mujeres pueden ser manipuladas de esta manera y que los hombres están a salvo de todo esto, permíteme decirte que estás muy equivocado y que tengo que desengañarte: los hombres son igualmente previsibles. La única cosa que debes saber sobre los hombres es que ellos prefieren afrontar el peligro cara a cara, para así poder disfrutar de un subidón de adrenalina. Entonces se pondrán en acción, manos a la obra, a tu servicio. Déjame ilustrar esto con un ejemplo doméstico. Imagina que tienes un marido en casa que no te presta atención, que no te escucha. Lo único que quieres que haga es que taladre un agujero en la pared y cuelgue un cuadro. Por supuesto, eres capaz de hacerlo por ti misma, pero no te apetece. La experiencia ha demostrado que simplemente pidiendo a un hombre que haga algo no se consigue por lo general ningún resultado visible. Por lo que... si pedir no funciona, ¿entonces, qué? La única cosa que te puede servir es hacer como que lo envías a la guerra, para que así pueda regresar convertido en un héroe victorioso. ¿Para qué negarle el gusto de ser un héroe si eso beneficia a tus objetivos? Y de esa manera, un sábado por la mañana, cuando tu marido esté en el cuarto de estar, pondrás patas arriba todo el desván y bajarás con la taladradora eléctrica y con todos sus accesorios. Esparcirás todas las herramientas sobre el suelo, frente a ti (y a tu marido), y empezarás a coger una cosa tras otra. Por último, escogerás la broca equivocada para el agujero equivocado... y ya verás qué rápido se pone en acción. Reconoce el peli-

gro —¡vas a taladrar un agujero en la pared!—, se le pone la adrenalina a punto y quiere mantener las cosas a salvo: «Venga, déjame hacer eso». Ahora presta atención: no debes decir «sí» en este momento. En vez de eso, lo que debes hacer es agrandar la sensación de desafío, para que la adrenalina tenga oportunidad de circular adecuadamente. «¿Estás seguro, cariño? Pareces estar tan cómodo ahí en el sofá...» Y ya está: él claudica, víctima de su propia hombría y virilidad. Todo lo que has hecho es pulsar los botones correctos: amenaza y desafío. Sólo unos segundos después, él estará taladrando el agujero en la pared y tú permanecerás tranquilamente a su lado, quitando la suciedad con la aspiradora. ¿Funcionan todas las veces estos mecanismos? ¿Puedes manipular siempre a las mujeres a través de sus instintos maternales y a los hombres por su agresividad? Por supuesto que no; en realidad la gente es mucho más complicada. Pero no permitas que eso te impida seguir explotando los estereotipos sexuales si se presenta la oportunidad.

Edad A veces un inciso en un libro o en una conversación se clava en tu mente de una manera más honda y fija que el tema principal. Es como si sospecharas que una verdad más profunda se oculta detrás de las palabras: una experiencia llena de sabiduría o un sentimiento de esperanza. No es casualidad que muchos filósofos hayan escrito aforismos, máximas y sentencias; en cualquier caso, esto no viene a cuento ahora... Cuando yo era un estudiante de veintitantos años, mi tutor —un hombre alto, con ojos amables, gruesa melena gris y exuberante bigote— me dijo en confianza que en los distintos

consejos de los que era miembro se le exigía cada vez hacer menos trabajo. Me quedé mirándolo, expectante. «Es verdad. No tengo que justificar tanto como antes las cosas que digo. No puedo hacer nada para evitarlo. Todo tiene que ver con mi edad.» En aquella época, compañeros más jóvenes que yo también me decían que tenía las cosas más fáciles a causa de mi edad. Desde luego no pretendo llegar a esa idea tan manida que postula que los profesionales jóvenes disfrutan los frutos de su energía implacable e impetuosa mientras que los viejos deben limitarse a sacar partido de su madurez, de la experiencia y del pelo canoso. Este análisis tan trillado no hace justicia a una realidad que es mucho más sutil y compleja. En definitiva, lo que quiero es animarte a que veas la edad como una fuente de poder y que aprendas a explotarla, remarcándola o disimulándola según dicten las circunstancias. Aun así, debo hacerte una advertencia: un joven actuando como alguien mucho más mayor y un viejo fingiendo juventud son igualmente sospechosos para la mayor parte de la gente. Una vez di una conferencia en un curso en el que se preparaba a fondo a los estudiantes en los aspectos prácticos de la vida empresarial. Estaba rodeado de hombres y mujeres jóvenes vestidos con trajes de raya diplomática y color azul marino. Habían aprendido a la perfección cómo imitar las maneras de sus mayores; sin embargo, todos ellos parecían unos farsantes, al tratar de ocultar precisamente aquello que debería ser la fuente de su poder: su juventud. Por otro lado, también he visto a un colega de cierta edad hacer un discurso en el que usaba el lenguaje de la energía, del vigor, de la determinación, «¡unamos nuestras fuerzas y lo conseguiremos!», mientras sus ojos —sí, eran sus ojos— decían algo muy distinto, rebosante de paz y tranquilidad, síntoma de una paulatina jubilación.

Aliados De todas las fuentes de poder, la unión en grupos es una de las más comunes y eficaces, pues aglutina toda la fuerza y solidez de los números. Aparece de muchas maneras: sindicatos, clubes, partidos políticos, empresas de medio ambiente... Su fuerza radica en el número de miembros que puedan reunir. Las ratas estarán, en todas sus maquinaciones, a la búsqueda permanente de aliados que puedan ayudarles a avanzar hacia sus objetivos. Cualquiera que utilice expresiones como «consenso en las opiniones», «plataforma» o «presentar un frente común» está tratando de incrementar su poder mediante la multiplicación del número de aliados que tiene.

Represión «Gran Hermano» Cuanto más conozcas a tu enemigo, más opciones tendrás de eliminarlo o de ponerlo a tu servicio. No es casualidad que muchos manuales que tratan sobre los juegos de poder presten una considerable atención a los métodos para controlar a la gente a través de una estrecha vigilancia. Podemos distinguir tres aspectos: espionaje, evaluación y autocorrección.

Espionaje La verdadera rata fingirá ser un amigo pero actuará como un espía, según dijo Gracián en una ocasión, resumiendo el primer aspecto de la represión panóptica. Gran parte de tu labor como rata consiste en la «inteligencia humana», el campo en el que se especializan los servicios secretos. Igual que ellos, nosotros —las ratas de oficina— debemos infiltrar-

nos en grupos que puedan ser importantes para nosotros a la hora de espiar a los jefes, compañeros, clientes y proveedores, y descubrir sus trapos sucios. ¿Tienes ya hecha una lista de sospechosos? El impulso inicial consiste en recoger información sobre todo tipo de intenciones ocultas, estrategias, planes y actividades; de esta manera, no nos encontraremos con sorpresas durante el juego y podremos adoptar distintas tácticas de evasión y de huida sobre la marcha, pues ya las tendremos preparadas por adelantado. Para conseguirlo, lo que tenemos que hacer es dar con los informes adecuados, infiltrarnos en las cortes de los altos directivos e interrogar con frecuencia a la gente de una manera

sencilla

e

inocente,

tal

y

como

hemos

dicho

anteriormente. No olvides que la empresa está llena de gente que, a causa de su envidia o del ansia de venganza, están deseosos de filtrarnos buena información. El secreto está en fingir ser un amigo. Debemos hacer que la gente crea que puede confiar en nosotros, que piense que vamos a guardar sus intereses secretos en la caja fuerte del corazón... Debemos actuar como entrenadores profesionales e inculcarles

la

convicción

de

que

sus

inquietudes,

preocupaciones, ambiciones y sueños están a salvo con nosotros. En resumen: finge ser un amigo, pero actúa como un espía. Hazte clandestino. No destaques ni sobresalgas sobre los demás; que no se te vea; tienes que estar absolutamente seguro de que tu oponente no puede sondear tu alma ni llegará a detectar nunca tus puntos débiles, ni tus intereses u objetivos. Pero tampoco te conviertas en un enigma, porque eso podría ser igualmente sospechoso. No hay que levantar suspicacias.

Evaluación

puedes causar bastantes molestias a un gran número de personas. Mediante el uso de todo tipo de técnicas de análisis y evaluación, puedes tener a tu alcance —de una manera completamente transparente— todo tipo de datos sobre los demás

trabajadores:

rendimiento,

ambición,

tipo

de

personalidad, rentabilidad, competencia o incompetencia, horas trabajadas, horas de presencia, uso de Internet, uso de teléfono... Todo a tu entera disposición. A todas las empresas les gusta estar al tanto del comportamiento de sus empleados. Pero lo que es extraño es que cuanta más independencia tengas a la hora de marcarte tus objetivos y tus métodos de trabajo, más rígidamente serás controlado y supervisado. Que no exista un jefe supervisor o un capataz no implica en modo alguno que disminuya el deseo de la empresa de saber todo lo que haya que saber sobre ti. Será más bien que, en virtud de la eficiencia, han escogido otros métodos. Nada infunde más miedo a una empresa que el hecho de que cada uno realice su propia tarea sin más, de manera independiente. Y si trabajas para una compañía que predica la iniciativa y la autonomía, ten mucho ojo con los puestos de vigilancia. Por lo general, se encuentran en los sistemas de evaluación que la compañía utiliza. Que no te engañen: incluso aunque trabajes para una de estas empresas tan modernas que proclaman la autonomía de sus empleados, aun así estás siendo vigilado, sin duda. Podrás ir y venir a tu gusto, pero siempre permanecerás

visible

para

otras

personas,

que

podrán

intervenir cuando lo crean necesario. Este aspecto de la evaluación tiene dos consecuencias para ti. Por un lado, debes intentar volverte tan invisible como puedas para la compañía, a menos, por supuesto, que la visibilidad favorezca tus planes. Mantén bien separados tu trabajo y tu vida privada; no dejes que se te note lo que realmente sientes sobre las cosas; no comentes tus deseos más profundos.

gas más allá de las propias paredes de tu compañía: por ejemplo, los funcionarios públicos a nivel municipal, autonómico o estatal, a los que necesitarás tener de tu lado. ¿Y si requieres el apoyo y la ayuda de una organización de trabajadores o de un sindicato? ¿O quizá puedes recibir más ayuda de un grupo étnico, de una organización de mujeres o algo por el estilo? ¿Y qué me dices de las redes de negocio, como, por ejemplo, esos grupos de empresarios y directivos que constantemente se ayudan unos a otros? Descubrirás que algunas redes de contactos son tan inaccesibles como la mafia, pues queda excluido de ellas cualquiera que no sea miembro de la familia. En cualquier caso, la mayor parte de las redes tienen un carácter abierto.

Empalmes Me gustaría atraer tu atención sobre algo que yo denomino «empalmes». La mayoría de las redes de contactos coinciden unas con otras y se solapan parcialmente. Pues bien: puedes aumentar tu poder descubriendo los puntos de contacto y ocupando ese lugar; es decir, actuando como empalme entre dos grupos. De esa manera, puedes ejercer de intermediario entre ellos. De vez en cuando, todo grupo de contacto necesita información de otro grupo. Al hacer de empalme, puedes conseguir que ambos dependan de ti a la hora de atesorar información. Vigilas la frontera y sólo dejas pasar aquella información que es relevante para ellos y, por supuesto, también para ti...

Brujería Se suele considerar que los nazis fueron los primeros en utilizar

zones y las mentes de las masas. Resulta sencillo adivinar de dónde viene esta idea: basta con observar esas fotografías llenas de banderas, luces, fuegos y estadios repletos de miles de personas. Y sí, los nazis también hacían uso de la retórica: estruendosas palabras, imágenes cautivadoras, el poder del simbolismo; en resumen, brujería. Un poder que era creado mediante la manipulación de símbolos, iconos y puesta en escena. Estas cosas le resultaban atractivas a la gente, y todavía lo siguen siendo... Hoy en día esta fuente de poder se ha vuelto todavía más refinada, a través de la elección de palabras, logotipos, vestimentas

y

perfumes.

Te

voy

a

dar

dos

ejemplos

contemporáneos.

Arquitectura En algún lugar de una ciudad cercana a ti existe una empresa preocupada por la creatividad y el conocimiento. No una empresa especialmente grande, sino una de esas que ha logrado una gran actividad porque su director tiene muchos contactos. Su oficina está situada en una avenida imponente, rodeada de mansiones igualmente lujosas. Y si te preguntas si también hay por allí árboles antiguos y venerables, tengo que decir que sí. Se accede a la oficina a través de un vestíbulo reducido y en seguida uno se encuentra rodeado de un ambiente que está a años luz de los palacios de cristal que flanquean las autopistas: colores cálidos, una palmera, cuadros, una escalera de caracol que conduce a un bar en el sótano, y multitud de espejos... Una habitación amplísima y de techos altos —que quizá había sido un elegante salón o una sala de recepción en una etapa previa — da a una zona, cuidadosamente dividida por paneles de cristal, llena de plantas, tumbonas (¿o debería llamarlas «camas de día»?), con suelo de madera y, sobre unas plataformas altas 1 1

s.

Es un espacio informal, cálido y atractivo que ofrece poca semejanza con los habituales cuchitriles y cubículos de trabajo. Te sientes cautivado por la arquitectura, tanto fuera como dentro. Ya no dominan los iconos de la modernidad —cristal y acero, transparencia, negocio—, pues han sido sustituidos por el

revival romántico: formas orgánicas, emoción, creatividad. La manera en que se «viste» tu compañía configura un ambiente sutil que impregna a los negocios. £1 que el edificio sea

estrictamente

funcional

o

estéticamente

agradable

transmite un determinado estilo de vida e impone actitudes, sentimientos y una manera de trabajar.

Espectáculo También se pueden suavizar las mentes y corazones de la gente —y, de esta manera, manipularlos a tu gusto— haciendo uso del espectáculo. Quizá te gustaría crear un sentimiento mayor de solidaridad entre tus empleados o sacar a relucir sus virtudes más esenciales, o simplemente entretenerlos. En una ocasión fui invitado a la fiesta de un departamento que había caído en una profunda decadencia: habían padecido fuertes conflictos internos, mucha gente se había marchado y el mercado también estaba hundido. La gente necesitaba cerrar filas. Y por eso unos cuantos hombres y mujeres de mucho talento

organizaron

un

espectáculo

maravilloso

que

no

descuidaba ningún detalle y que utilizaba al máximo cualquier elemento de manipulación simbólica: el entorno, la música, la comida, los juegos... El orador invitado, uno de esos gurús de la felicidad, había recibido —como resultaba obvio— clases de arte dramático y sabía perfectamente cómo manejar a la audiencia. En cuestión de cinco minutos, todo el mundo estaba comiendo de su mano. Su discurso trató sobre la creatividad, los deseos satisfechos y cosas por el estilo.

Pero, te preguntarás, ¿qué es lo que era tan inteligente en un planteamiento tan manido para conseguir regalar los oídos del personal? Bueno, todo estaba envuelto en un aire de exageración, y cualquier elemento tenía su matiz cínico. Se eliminaba toda posibilidad de resistencia por parte del personal. Se usaba el cinismo para poner al descubierto el cinismo. No había salida ni escapatoria posible. De hecho, ésa es la característica básica del espectáculo de alta calidad: que no permite

la

huida.

La

resistencia

individual

y

los

cuestionamientos personales son eliminados de raíz. Se prepara a la mente para asumir la «Nueva Percepción» de las cosas. No seas tímido a la hora de hacer uso de la tecnología, del arte, de los medios de comunicación de masas, de la retórica o de cualquier otra de las posibilidades que nos ofrece la cultura para manipular los sentimientos, deseos y sueños de la gente. Los grandes líderes destacan sobre los demás por su habilidad para dirigir los sueños y deseos de la gente, para redefinir su realidad, haciendo que sus vidas tengan de nuevo sentido. Deberíamos denominar a este don, a esta fuente de poder, «gestión de los sentimientos».

Nueve fuentes de poder —el monopolio, la estructura, el facilitar las cosas, la tecnología, los formalismos, los cuerpos, las formas de represión «Gran Hermano», las redes de contactos y la brujería— que todo el mundo tiene a su disposición. Nueve fuentes de poder para enriquecerte y empobrecer a los demás. Nueve fuentes de poder para ser utilizadas de la manera más oportunista.

Capítulo V

y artimañ

En los últimos años, los periódicos se han llenado de historias sobre jefes malvados, funcionarios corruptos y constructores ávidos de pasta. Sin conocer sus motivaciones e intereses subyacentes, resulta muy difícil desentrañar sus trucos y artimañas. Pero adentrémonos en el meollo de sus métodos. ¿Cómo llevan sus negocios? ¿Cuál es su estilo de trabajo favorito? ¿En qué nos pueden servir de ejemplo? A lo largo de los años he escuchado, tanto de primera como de segunda mano, todo tipo de historias sobre las ratas y sobre la forma en que actúan. Después de analizar estas actividades, he utilizado los resultados para confeccionar la siguiente tabla: REPERTORIO

Directamente a otros

DE TRUCOS

A través de terceros

Por ti mismo

• Soborno.

• Abrir frentes.

• Mentiras verosímiles.

• Impedir la retirada.

• Cúmulo de pruebas.

• Aprovechar los pun-

• lomar represalias.

• Reputación empresarial. • Ser impredecible.

tos débiles. • Humillación. • Jugársela a los jefes.

• Filtraciones y cotilleos. • Formar bbbies.

• Borrar huellas. • Conocerse a uno mismo.

I

TO

En

primer

lugar

están

las

actividades

dirigidas

específicamente a otras personas: tu jefe, tu compañero, una comisión de ámbito nacional, el consejo, un grupo de presión, un concejal amigo. Con estas actividades, estás aprovechándote en

todo

momento

de la otra persona,

exprimiéndola

y

utilizándola para tus propios fines. En segundo lugar, hay trucos que requieren la existencia de una tercera parte o facción, pues las buenas ratas siempre tienen sus marionetas y cortesanos. Y, en tercer lugar, están los movimientos que puedes hacer por tu propia cuenta y riesgo, que giran en torno a aquello que dices, a la reputación que tienes y a lo predecible que eres. A continuación, nos ocuparemos del repertorio básico de trucos y artimañas de una rata.

Hacer la puñeta al prójimo Soborno Siempre hay personas en tu entorno que afirmarán que son insobornables y que no pueden ser compradas mediante regalos

ni

procurándoles

una

especial

atención.

Afortunadamente, la realidad nos dice lo contrario. En todos los niveles de los negocios y de la sociedad, puedes trabajarte a la gente hasta tal punto que estés en disposición de hacer con ella lo que quieras. Todo consiste en encontrar la mejor manera de alabar, tentar, premiar o castigar. Ya estés tratando con el mejor urólogo del país o con el último empleado de la oficina de contabilidad que está a la vuelta de la esquina, cualquier cosa servirá para atraerte a la gente: baratijas, chucherías, detallitos, una botella de vino, un viaje al extranjero... Cuando alguien recibe un regalo, querrá hacer algo por ti a cambio, no para complacerte

sino

más

bien

para

calmar

su

conciencia.

Al proponer sobornos, debes tener en cuenta las siguientes cuatro reglas: En primer lugar, encuentra un regalo que sea proporcionado a la magnitud del servicio que va a prestar tu cómplice. Una botella de vino por ayudarte a conseguir un contrato de construcción de cinco millones de euros es demasiada tacañería. Difícilmente conseguirás que el funcionario en cuestión se vuelva loco de alegría. Deberás hacerlo mejor. La experiencia aconseja que un par de viajes a algún país remoto con toda la familia y todos los gastos pagados sería un premio mucho más acorde con los gustos e intereses del sobornado. No olvides que el soborno no está especialmente valorado en las sociedades occidentales. Algunas compañías establecen normas muy rígidas a este respecto. Deberías inventar alguna excusa para la persona a la que estás sobornando, sobre todo si se trata de un regalo ostentoso. En muchos países, se les ofrece a los médicos lujosas vacaciones o placenteras rutas turísticas. Es

imprescindible

poder

aplacar

cualquier

complejo

de

culpabilidad o deseo de rebelión que puedan sentir. Puedes lograrlo asegurándoles que tales «acontecimientos» se están produciendo dentro de un marco aceptado por todo el mundo. De modo que puedes disfrazar ese viaje de esquí como si se tratase de un congreso y hacer que ese curso de cata de vinos (que, por supuesto, adjunta una tentadora caja de botellas para llevarse a casa al final) tenga la apariencia de un taller organizado para propiciar un intercambio informal de ideas entre profesionales del sector. Si realizas muchos sobornos, tendrás que dar a tus actividades un aire de respetabilidad. Haz lo mismo que muchas compañías: oculta tus sobornos en departamentos con nombres que suenan inocentes, como los de relaciones públicas, relaciones externas o formación. Esto no significa, por supuesto, que estos departamentos sólo sean tapaderas; también se dedicarán a cumplir otras funciones. Pero eso en realidad no te

es que encuentres un espacio válido para los sobornos que convenga a tus intereses y te proporcione el mejor rendimiento. Y, finalmente, vamos a impartir algunas clases avanzadas sobre el soborno. Empieza poco a poco: vete comprando funcionarios, contratistas y directores, con tranquilidad, sin prisas; un pequeño obsequio en Navidad es una buena manera de empezar. A partir de ese momento, que los regalos vayan siendo mejores y más caros hasta llegar a un punto en el que se les olvide todo lo demás y sean capaces de venderte su alma. Entonces pasarán a depender de ti, porque pueden ser chantajeados. Una vez que hayas alcanzado este punto como rata, la vida se convierte en una fiesta. Debes tener siempre muy clara la razón por la que estás pagando un soborno: para obtener esa licencia de construcción que de otro modo jamás se te concedería, para que alguien haga la vista gorda sobre el cumplimiento de las molestas normas de seguridad o para lograr ese sustancioso pedido de ordenadores.

Impedir la retirada Una técnica que debes adquirir es la habilidad de bloquear la retirada de tu adversario. Es sumamente divertido limitar las opciones del prójimo de esta manera. Hazlo bien y serás admirado y temido. Te daré un ejemplo que suele contar un colega mío. Es, seguramente, un mejor ejemplo de «astucia» que de «fraude». Se trata de lo siguiente. Él era director de proyectos en una empresa multinacional y era el responsable último de un proceso de cambios y reformas a nivel mundial, pues la nueva maquinaria estándar iba a ser implantada en todos los lugares de la compañía. Se dio cuenta de que uno de los miembros del comité de dirección —el grupo que reúne a todos los directores

es, por supuesto, un rasgo común y fácilmente reconocible en cualquier proyecto de cambios y reformas: personas que parecen estar de acuerdo pero que después, subrepticiamente, echan mano de cualquier medio a su disposición para frustrar y sabotear el proceso. Mi colega estaba totalmente harto de ese director, que amenazaba con retrasar y quizá incluso arruinar todos los esfuerzos de la compañía en esta tarea. Para proteger sus propios intereses, mi colega tuvo que sacarse de la manga un nuevo truco: decidió cortar todas las posibles vías de retirada de su oponente. La preparación requería de un tiempo razonable. Tenía que implicar también a su jefe en el complot, pero eso no era muy complicado, pues aquel era un fuerte partidario del proceso de cambios y renovación. Las otras cosas que había que planear eran tan simples como enigmáticas: una pancarta, algunas gorras de béisbol y un fotógrafo. Ahora lo explicaréNada más comenzar la siguiente reunión del comité de dirección, mi colega jugó su mejor carta: «Propongo que dediquemos un artículo a la nueva maquinaria en el boletín informativo interno. Mi idea consiste en mantener entrevistas con dos personas: una que esté a favor del cambio y otra que esté en contra. El departamento de personal está pidiendo sugerencias para ver quiénes pueden ser los entrevistados. ¿Qué opináis?» La mayoría de los directores tuvieron la corazonada de que aquello ya estaba decidido de antemano, así que estuvieron conformes (el jefe del director lo hizo, si cabe, de una manera más categórica que ningún otro). Comenzaron gritando el nombre del director que había estado saboteando la misión durante los últimos tres meses. Y así fue elegido éste, junto con otro director, que representaría el punto de vista opuesto. En ese momento entró el fotógrafo por la puerta, blandiendo en su mano una gigantesca cámara que tenía el objetivo más grande que jamás habían visto los presentes.

—De acuerdo, caballeros —dijo—, terminemos con esto cuanto antes. Salgamos fuera y hagamos la foto. ¿Tienen las gorras de béisbol y la pancarta? Lo dijo con absoluta inocencia, pues no formaba parte de la trama. El director de proyectos entregó a cada director una gorra de béisbol que tenía escrita una sola palabra: «Juntos». La pancarta estaba desplegada; el texto rezaba: «Todos lo apoyamos», lodo el mundo soltó una carcajada y algunos empezaron a gritar los nombres de los compañeros que tenían que portar la pancarta. Encabezados por el fotógrafo, todos salieron en tropel hacia las escaleras por la puerta principal. A la izquierda, la pancarta estaba sostenida por el más fuerte opositor al proceso de cambio; a la derecha, por su partidario más entusiasta. Dos semanas después, apareció un artículo en el boletín interno de la empresa. Decía que el comité de dirección al completo apoyaba decididamente la introducción de la nueva maquinaria y que todos estaban dispuestos a convertir el proceso en un éxito. El director disconforme no causó más problemas al director de proyectos ni al comité de dirección. Su posibilidad de escape había sido cortada. Mi colega me contó que el director en cuestión supo valorar verdaderamente el complot que había sido planeado contra él y que incluso, volviendo la vista atrás, lo veía como un golpe altamente exitoso. Por supuesto, mi colega disfrutó de lo lindo. «Cuando el fotógrafo entró, supe que mi plan iba a funcionar. Fue un momento maravilloso. Lo reviví una y otra vez toda la semana.» Puedo entenderlo perfectamente. Sacar el mayor partido de alguien de una manera amistosa: ¿no consiste en eso la alimañidad a su más alto nivel de perfección? La técnica, sin embargo, es a todas luces la de una rata. Colocas a tu adversario en una situación en la que tiene que

cirse la cara y quedar en evidencia como alguien que dice una cosa en público y otra en privado, pasándolo fatal (cosa que tampoco quiere hacer). Para el director, la opción menos desagradable era olvidarlo todo y unirse al grupo. En el nivel avanzado de alimañidad, debes intentar siempre reducir las opciones de tu adversario a dos males, y asegurarte de que el mal menor concuerda con tus propios intereses. Algunas personas no atenderán a razones y sólo podrán ser vencidas mediante el dolor. Aquellos que no sepan escuchar se enterarán de lo que es bueno y tendrán que luchar a pulso por su mera supervivencia.

Aprovechar los puntos débiles Para hacerlo más sencillo, definamos los «puntos débiles» como esas características que obligan a la gente a sucumbir ante otras personas; en otras palabras, aquellos aspectos en los que alguien es vulnerable. No hay nada malo en absoluto en revelar nuestros puntos débiles a los amigos, a la gente de confianza o al psiquiatra, porque ellos no harán un uso incorrecto de la información. A lo sumo, se sentirán incómodos por conocerlos. En nuestra vida laboral, sin embargo, hay otras fuerzas en juego y otros elementos a tener en cuenta. Luchamos por dinero, poder, reconocimiento, fama. Debemos ser conscientes en todo momento de que si alguien percibe un indicio de nuestros puntos débiles y puede aprovecharse de ello, lo hará. Y ahí estamos con nuestro repertorio de temperamento, inflexibilidad,

miedo

y

vanidad:

toda

una

orquesta

de

características con la que tenemos que hacer una sinfonía. Ésta debe ser nuestra primera táctica: nunca mostrar la más leve debilidad. No será fácil lograrlo, porque casi todos los mecanismos y procedimientos habituales de desarrollo personal te anima-

rán —te apremiarán, incluso— a confesar todas tus trampas, obstáculos, sensibilidades y bloqueos. ¡No lo hagas! Mantente a distancia y juega a hacerte el sueco. Por otro lado, debemos estar en alerta para captar las debilidades ajenas. Debemos trazar sus psicogramas, de manera que aprendamos fácilmente qué botones pulsar, qué válvulas abrir, a fin de conseguir que los demás bailen al son que nosotros les marquemos. De todas las debilidades existentes, quiero ocuparme del miedo. En él reside tu arma más poderosa, aquella que puedes usar para manipular a los otros. El miedo surgido de una amenaza

real

o

imaginada

suele

estar

en

la

raíz

del

comportamiento de las personas. ¿Deberíamos salir huyendo, o darnos la vuelta y plantarle cara al depredador que nos está amenazando? ¿Deberíamos atacar? En el trabajo se producen tres miedos fundamentales, y los podremos comprender mejor si seguimos las enseñanzas de la filósofa Hannah Arendt y hacemos una distinción entre «labor», «trabajo» y «acción».8 La labor consiste en todos los esfuerzos que hacemos para permanecer vivos y asegurarnos de que nuestro cuerpo no sucumbe a la enfermedad ni se desmorona. La amenaza implícita aquí es la degradación, el deterioro de la calidad de vida y, en último término, la propia pérdida de la vida. Llamémoslo «miedo a la ruina». Observa todos los rostros que tienes delante: son profesionales que tienen miedo a perder sus puestos de trabajo, a perder sus seguridades, porque les aterroriza la idea de acabar rebajados a la pobreza, ese estado en el que la inmensa mayoría de la población mundial está 8. Hannah Arendt, La condición humana, Paidós, Barcelona, 1993. No hago justicia a su trabajo con mi análisis del miedo; sólo estoy usando su definición como punto de partida en la discusión sobre cómo prevenir el miedo en las empresas.

El trabajo consiste en la producción de un objeto, que puede ser un producto, un servicio, una empresa. A diferencia de la labor, que debe continuar indefinidamente, el trabajo puede ser concluido, realizado. El riesgo relacionado con el trabajo es que puede fracasar, que quizá no obtenga los resultados que merece, que puede ir mal. Mira a todos esos jefes y empleados angustiados por tratar de tener todo bajo control, siempre tan cohibidos y preocupados... Y todo a causa de su «miedo al fracaso». Y finalmente está la acción: darte a conocer mediante el lenguaje y la acción, es decir, comunicarte con los otros y actuar, pertenecer a una comunidad en la que puedes hacer uso libremente de la palabra y del pensamiento, aportar cosas y gestionarlas. El riesgo más grande aquí es que estés excluido, que no pertenezcas al grupo o a la red de contactos, que te conviertas en un marginado. A éste lo llamamos «miedo a la exclusión». No importa qué aspecto de tu trabajo escojas, siempre habrá un miedo —o una mezcla de miedos— implicado: el miedo a la ruina, al fracaso o a la exclusión. ¿Cómo se pueden aprovechar estos miedos? ¿Acaso hay gente que sea inmune a ellos? Para empezar por la última pregunta: sí, hay personas a las que es muy difícil manipular mediante el miedo. Una de sus características es que ya habrán pensado de manera anticipada cualquier consecuencia negativa que sus acciones puedan producir. También habrán tomado medidas compensatorias — firmando una cláusula de indemnización millonaria en caso de que las cosas vayan terriblemente mal, o sacando partido de una excelente red de contactos e influencias que les permita encontrar un nuevo puesto de trabajo— al no aceptar que las posibles consecuencias formen parte integrante del juego; ésa es la manera más hábil de reducir el riesgo. Este tipo de gente estoica y calculadora realmente existe, pero afortunadamente no constituye una mayoría.

sencilla. Y en cuanto la conoces por primera vez, la reconocerás en cualquier momento de la vida: en la manera en que se comportan las parejas casadas, en los anuncios de televisión, en la retórica de políticos y directivos, y en las actividades de las compañías y organizaciones. Aquí van: •

Regla 1: aumenta el miedo de otra persona.

•

Regla 2: reduce el miedo de otra persona.

En primer lugar, tienes que aumentar el miedo de tu adversario exagerando ese incómodo sentimiento que provoca el hecho de ser amenazado. ¿Cómo? Confirmando la imagen que tienen de su situación de una manera comprensiva y compasiva, y exagerándola ligeramente. Imagínate que conoces a un jefe de proyectos que tiene miedo al fracaso. Podrías decir algo así: «Sí, es muy complicado. Admiro tu valentía. Podrían ir mal muchas cosas. ¿Tendría eso alguna consecuencia para ti, desde el punto de vista personal?». Nada alimenta más el miedo que los sueños, imágenes, visiones y pensamientos que ha tenido alguien. Una importante corriente de la psicología cognitiva se encarga de la terapia racional-emotiva, que viene a defender, a grandes rasgos, que muchos de nuestros sentimientos y acciones dependen de nuestro proceso de pensamiento. Los psicólogos de esta escuela te enseñan a sustituir pensamientos inadecuados o imágenes mentales con imágenes más realistas. Te dicen que estás infestado de pensamientos catastrofistas que te hacen sentir enfadado o inquieto; la terapia te enseñará a reemplazar estos pensamientos con otros más positivos y desapasionados, como éste: «No será un fracaso si mi proyecto falla; simplemente significará mala suerte para aquellos que están implicados». Lo que estoy tratando de enseñarte, sin embargo, es la terapia racional-emotiva a la inversa. Tienes que sustituir las

aterradoras. Una rata con talento alimentará los miedos de los demás mediante palabras e imágenes. Después puedes hacer que la salvación de la otra persona dependa de lo que tú hagas o digas, que es exactamente lo que consiguen los grandes gurús. «Mira, si hicieras esto o aquello por mí, verías cuánto podrías progresar...» La mayor parte de las metodologías de gestión y dirección de empresas, aunque estén arraigadas en la ciencia o hayan sido expresadas en términos más esotéricos, se basan en este único principio: hacer disminuir el miedo proporcionándote un método nuevo. ¿Por qué no deberías hacer uso de él? ¿Qué te lo está impidiendo? De ahora en adelante, utiliza varios trucos sencillos para hacer que las demás personas dependan de ti. Y luego aprovéchate de ellas. Al fin y al cabo, ¿cuáles son los principios que estoy intentando transmitirte en esta carta? ¿Lo pillas? ¡Nadie me podrá acusar jamás de no ajustarme a mis propias reglas!

Humillación Cualquiera que conozca la historia de la humanidad, o que simplemente esté al tanto de los usos y costumbres de la sociedad actual en el ámbito que nos ocupa, seguro que se ha topado con incidentes altamente refinados y oportunistas de humillación deliberada: el brutal menosprecio de otra persona por simple placer, o para estimular la autoconfianza, o para conseguir la información que se quiere de ellos, o por cualquier otra razón. Generalmente preferimos mantener la humillación fuera de las puertas de nuestra empresa, y para ello nos empleamos con la mayor firmeza posible; si eso no funciona, nos obligamos al menos a mantenerla fuera de nuestros hábitos de pensamiento, que suelen ser 1

correctísimos. Porque si hay algo que queremos proteger por encima de cualquier otra cosa, es la ilusión con respecto a nuestras buenas maneras. ¡Qué pena! Podemos hacer un excelente uso de la táctica de la humillación en nuestra vida laboral. Déjame brindarte un par de ejemplos que te pueden servir de inspiración... El primer ejemplo tiene lugar en una gran compañía que necesita despedir a un montón de empleados por razones económicas. Puede suceder; de hecho, suele suceder. Así es la vida, pero en cualquier caso es un momento delicado y difícil para todos. La compañía desea pasar el mal trago lo antes posible, para lo cual decide enviar una carta a algunos empleados informándoles de que son prescindibles. Otros reciben una carta que dice lo contrario. Esta humillación es muy ingeniosa. Decirle a la gente que no hay más trabajo para ellos es una cosa; informarles de que son prescindibles es otra muy distinta. Es una manera de hacer daño a la gente, de herir su orgullo. En el fondo, es como decirles que están de más y que no se les echará en falta. Esto, por supuesto, infunde un nuevo tono emocional a la relación: «No me importas», lo que en la práctica significa que la otra persona no existe realmente. Vamos, que la táctica en cuestión es como hacer una papilla de frutas... Es evidente que la gente se tomó esta táctica como una humillación: basta con fijarse en el número de marchas repentinas que se sucedieron en la empresa. La táctica se mostró sumamente exitosa; demasiado exitosa, de hecho, porque demasiada gente pensó lo siguiente: si realmente no quieren que siga aquí, será mejor que me marche. Este ejemplo muestra a las claras de qué manera tan efectiva y peligrosa puede ayudar el orgullo de una persona a una compañía a conseguir sus objetivos. Quienquiera que ideara aquella táctica debería tener, desde luego, un máster en alimañidad.

El segundo ejemplo transcurre en una empresa corriente y moliente, y me lo contó el director en persona. Había trabajado para esta compañía durante toda su vida, tanto en su país como en el extranjero. Hacia el final de su carrera, cometió un error. Se dejó contratar por el consejo internacional de directores para investigar a un departamento interno sobre el que recaían ciertas sospechas de amparar actividades fraudulentas: su misión consistía en volver a poner las cosas en su sitio. Pero entonces el consejo de directores fue derrocado, y con él cayó también mi amigo. Dos días después del golpe, el director del departamento sospechoso de fraude llamó a mi amigo a su oficina y le dijo que había sido despedido por razones económicas. El director podía proporcionarle esa información porque oficialmente mi amigo estaba contratado en la empresa como consultor. Como es de suponer, mi amigo inició un proceso legal y exigió una sustanciosa cantidad económica por daños y perjuicios. Su oponente presionó a uno de sus antiguos colegas para hacer

declaraciones

falsas

sobre

su

escaso

rendimiento

(declaraciones que fueron refutadas con facilidad). El desenlace fue fascinante. Justo antes de que el juez impusiera su veredicto —y todo el mundo estaba convencido de que mi amigo iba a ganar millones por daños y perjuicios— la compañía cambió radicalmente de postura y canceló su despido. Un movimiento muy astuto. El director fue llamado a reunirse al día siguiente con la jefe del departamento de personal, que estaba muy versada en el arte de humillar a los empleados. Ella llegó con mucho retraso; además, no había escritorio disponible para mi amigo, que ni siquiera tenía acceso a Internet. Tenía que apañárselas él sólito. La bruja del departamento de personal le dijo que en el futuro tendría que despachar con... el director que había hecho las declaraciones falsas.

Resumiendo esta larga historia, un arsenal entero de mecanismos organizativos fue desplegado para abatir a mi amigo, de forma y manera que decidiera al final abandonar la empresa

motu proprio. Eso es lo que finalmente hizo. Contrató los servicios de un abogado para poner fin a su empleo y a los daños y perjuicios exigidos, que le fueron concedidos tal y como se esperaba. Como sin duda habrás adivinado, la cantidad que recibió era mucho más pequeña que en su primera demanda. Pero no derrames ninguna lágrima por él. Las ratas no hacen eso. Lo que ocurrió, simplemente, es que la empresa supo jugar muy bien. Enhorabuena... Podemos sacar nuestras propias conclusiones. Si quieres deshacerte

de

alguien,

humíllalo

y

atácalo;

lesiona

su

autoestima hasta que se vaya por propia voluntad. Es mucho más barato que un proceso judicial. Y si eres directivo y tienes un departamento de personal, déjales que hagan el trabajo sucio por ti: concédeles el placer de actuar como verdugos de empresa. Sólo un ejemplo más del mismo tipo: en esta ocasión se trata de un profesor de matemáticas en un instituto de secundaria. El pobre hombre está quemado y no puede seguir tirando de entusiasmo para enseñarles a los chicos los fundamentos de las matemáticas.

Todo

lo

que

consigue

hacer

es

estar

en

permanente conflicto con ellos. El director del instituto, que fue quien me contó esta historia, lo había intentado todo: charlas personales, clases particulares, indemnización por despido... Nada servía. El hombre no quería irse y resultaría casi imposible echarle. Estaba obsesionado con llegar a la edad de jubilación. El director fingía estar desesperado, sus ojos relucían con inteligencia: —¿Qué podría hacer? —Tú sabrás... —contesté. —La única solución es darle al hombre una baja por enfermedad antes de las vacaciones de verano. Por una larga tempo-

rada. Con todo tipo de problemas físicos y mentales. De esta manera, se volverá completamente inválido. Y eso es lo que voy a hacer. Voy a destrozarle. Humillarle. Le reservaré todas las tareas desagradables. Elaboraré para él un horario agotador. Le obligaré a presentar un informe todos los días. Lo voy a destruir mentalmente. Se tiene que ir. Y si tiene que ser de esta manera, así será. Por alguna razón, respaldo la decisión tomada por el director; es obvio que se trata del trabajo de una rata: humillar y atacar al prójimo a fin de conseguir tus metas personales.

Jugársela a los jefes De todos los trucos rastreros de los que nos estamos ocupando aquí, ninguno es más deslumbrante que el de jugársela al jefe. Cualquiera que haya pensado sobre esta técnica o la haya experimentado habrá llegado a la misma conclusión: consigues jugársela a tu jefe si te aseguras de que no logre sus objetivos. Me he dado cuenta de que la gente con la que hablo en las grandes empresas, incluso los que están en prácticas, son capaces de decirme en pocos segundos cuál es la mejor manera de conseguirlo: «Simplemente, te aseguras de que su superior le obligue a rendir cuentas. Consigues que tenga que decirle a su superior que la facturación no ha alcanzado el objetivo esperado o que el proceso de renovación no ha tenido éxito». Para jugársela al jefe, en primer lugar debes saber de qué puede ser hecho responsable por parte de sus superiores; es decir, qué cometido explícito e implícito le ha sido encomendado. Y, como subrayó recientemente el director de una gran empresa europea: «Es también muy práctico saber de qué será hecho responsable tu jefe. Porque entonces sabrás qué intereses están en juego y qué puede llevar a tu jefe a ser despedido».

A continuación, tendrás que descubrir qué fuentes de poder hay en tu trabajo y en la empresa. Medios que puedan ayudarte a sabotear, dividir y sembrar confusión. En una ocasión, la directora ejecutiva de una compañía holandesa me contó una historia que transcurría en la época en que tenía a un directivo infiltrado por encima de ella, que había sido enviado desde la oficina central británica. Después de una corta luna de miel, se fue volviendo cada vez más evidente que este hombre era totalmente incompatible con la cultura de la compañía. Era como si estuviese buscando deliberadamente cometer tantos errores como pudiera para crear la mayor molestia posible. La directora ejecutiva decidió, junto con sus compañeros, que había que deshacerse de este hombre en el transcurso de unos meses y reemplazarlo por alguien de su misma categoría: sin ir más lejos, ella misma. El abordaje que eligieron consistía en infligir distintos golpes al hombre en cuestión y debilitar su poder, de manera que no fuera capaz de cumplir su principal objetivo, que consistía en aumentar la facturación en un cierto porcentaje y, al mismo tiempo, reducir los costes. Antes de nada, sacaron provecho de la diferencia de idioma. Recurrieron a malentendidos lingüísticos en las reuniones, citas e informes. Después, adoptaron la táctica del «di sí y haz no». No decían «no» abiertamente, sino que se ponían a hablar de la cultura holandesa y de cómo era imprescindible crear un amplio consenso. Lo que generalmente hubieran evitado como la peste, ahora lo acogían gustosamente como arma: el arte del consenso universal. Cualquier idea, cualquier decisión, era debatida por tanta gente como fuera posible, por muy remota que fuera su implicación. Esto, como comprenderás, producía una demora interminable en todos los asuntos. Al mismo tiempo, las discusiones informales eran utilizadas para sembrar dudas sobre la capacidad y competencia del direc-

tor. Los mandos intermedios, los empleados clave y los líderes de opinión fueron puestos en su contra. El equipo directivo utilizó todos los medios burocráticos y organizativos a su disposición para conseguir su propósito. En los pasillos de la oficina central británica se extendían los rumores de que las cosas no iban bien en la oficina holandesa. En último término, era la propia oficina central la que tenía que tomar la última decisión con respecto al director. También se barajaban ideas sobre cómo podrían resolver el problema los holandeses por sí solos y cuál podría ser el sustituto más adecuado para el director. Paso a paso, el equipo directivo se fue acercando a su objetivo: la caída del inglés. Todas sus acciones fueron orquestadas al detalle. Es un error pensar que tales acciones surgen de manera espontánea y de corazón. «Desde luego, ése no era el caso», me dijo la directora ejecutiva. Querrás saber si el plan tuvo éxito. Sí, lo tuvo. Todos los que estaban en su contra le impidieron alcanzar sus objetivos, y no tuvo más remedio que abandonar. Ella pasó a ocupar su puesto. Por tanto, la regla es que si quieres jugársela a tu jefe, tienes que asegurarte de que no logre cumplir sus objetivos. Para conseguir ese fin, puedes

hacer uso de todos aquellos

elementos que dificulten la gestión dentro de la empresa: crear malentendidos

(tomando

ventaja

de

líneas

largas

de

comunicación); retrasar la ejecución de una decisión (poniendo tantas objeciones como se te ocurran); desmotivar a la gente (mediante la manipulación de los líderes de opinión); adoptar el papel de víctima, de modo que no estés a su disposición (por ejemplo, enfermedad a la mínima ocasión); crear mal rollo respecto de la directiva (mediante cotilleos y escandalizándote continuamente); impedir que los trabajos y procesos de la compañía se realicen en el momento previsto, empezándolos demasiado tarde o demasiado pronto, ejecutándolos de manera incorrecta, o directamente sin permitir su puesta en marcha

Imagina por un momento que trabajas en una empresa de transporte; concretamente, en una compañía ferroviaria en algún lugar de Europa. Quieres deshacerte de la directiva. Ahora ya sabes lo que tienes que hacer. Tienes que asegurarte de que no consigan alcanzar su principal objetivo: que los trenes lleguen puntuales. Es posible que obtengas los mismos resultados que toda esa gente que trabaja para la compañía ferroviaria...

Luchando a través de otra persona En esta sección quiero echar un vistazo a esas tácticas que deben el éxito a su carácter indirecto: aquellas en las que se consigue que otro haga el trabajo sucio por ti. En la sección anterior vimos que, a la hora de idear toda una campaña para jugársela al jefe, hay estrategias —como el cotilleo y la insinuación— que pueden ser de gran ayuda y que permiten, cuando menos, agrandar los efectos. Veamos varios ejemplos de técnicas indirectas similares.

Abrir frentes Una de las reglas más viejas de la política empresarial (y de otras

áreas

también)

es

que

tienes

que

considerar

detenidamente el frente en el que estás luchando y ubicarlo en el lugar que te resulte más ventajoso. Debe estar tan lejos de ti como sea posible. ¡Deja que sean otros los que respiren el polvo primero! En una ocasión me vi envuelto en un caso serio de lo que en algunos círculos de la consultoría empresarial es conocido como «insulitis»: es decir, cuando reina una cultura de «islas» dentro de una organización. Los departamentos se odiaban entre ellos;

salvajes» flotaba intensamente sobre el campo de batalla. En ese reino de tribus y caudillos, en aquella empresa que se parecía bastante a la franja de Gaza, nosotros, los consultores, como si fuésemos representantes de la ONU, teníamos que reimplantar la civilización o, al menos, negociar un alto el fuego. Escogimos la táctica tan manida de introducir un objetivo común: un nuevo sistema de conocimiento para todos los combatientes, organizado por niveles desde lo más bajo. Utilizando un sistema de lobbies, seleccionamos a varias personas de cada departamento, exceptuando al peor de ellos, del cual no escogimos a nadie. Elegimos a la gente más amable y accesible que pudimos encontrar, y nos las arreglamos para convencerlos de que trabajasen en el desarrollo de este nuevo sistema. Los miembros del departamento que habíamos excluido exhibieron la mayor de las arrogancias: se sentían satisfechos de sí mismos; después de todo, formaban parte del territorio de la escoria. El grupo que habíamos constituido se reunió a debatir los distintos temas propuestos, que eran abordados desde los respectivos puntos de vista. Un dato importante es que no estaban allí para dirigir al resto de los trabajadores o gestionar los asuntos de la empresa, sino sólo para plantearse los principales aspectos del nuevo sistema a desarrollar. Si hubieran tenido que tomar decisiones trascendentales, los retrasos y las tácticas agresivas se hubieran extendido como la pólvora. No queríamos en ningún caso consultas ni negociaciones. En otras palabras, creamos un nuevo participante en el juego que aglutinaba a las distintas sensibilidades y dejamos que representantes de las facciones en disputa trabajaran juntos. Finalmente —con un pequeño estímulo por nuestra parte — plantearon la idea de que sus colegas del departamento excluido no conocían suficientemente las nuevas medidas de desarrollo. Libremente, decidieron —como digo, con un pequeño estímulo por nuestra parte— entrar en gestiones con esos

mente lo que nosotros pretendíamos. Tenían que ir y luchar con su

propia

gente.

El

frente

tenía

que

ser

desplazado

directamente hacia el departamento difícil, y no seguir estando en algún sitio entre los departamentos y nosotros. Desde el comienzo mismo, nuestro plan consistía en sembrar desunión. Gracias a no haber invitado al oponente más hostil, habíamos conseguido hacer una intervención paradójica: tratar de conseguir algo haciendo lo contrario. Si hubiéramos intentado meter en cintura a los tercos disidentes con el resto de la compañía,

aquéllos

se

hubiesen

rebelado.

Al

excluirlos,

esperábamos que se sintieran tan despreciados que dirigieran su indignación a la exclusión misma. Cuanto mayor era su enfado, mejor para nosotros. «¿De qué va todo esto? ¿Por qué no se nos ha consultado antes? ¿No tenemos nada que decir sobre cómo están marchando las cosas aquí?» Nuestros cálculos resultaron correctos. La regla es que, a veces, la mejor manera de tender una emboscada a la gente es dejarla primero fuera. Pero la clave en dicha guerra de guerrillas consiste en asegurarse de que sitúas el frente allí donde te encuentras en una situación de menor peligro.

Cúmulo de pruebas En ciertos momentos de los juegos de rata, tendrás que esperar a tener buenas cartas. Si todavía no las tienes, tendrás que hacerte con ellas. Siempre llega el momento de la verdad en que todo el mundo tiene que poner sus cartas sobre la mesa... Lo ilustraré con dos ejemplos. Uno trata de un ex funcionario con fuertes convicciones medioambientales que era capaz de retrasar muchos proyectos de construcción a gran escala: nuevas carreteras, proyectos de urbanización y cosas por el estilo. El otro aborda el caso de un director de televisión que se

intríngulis sobre despidos y destituciones, ya fuera como ejecutor o como víctima. El arte de acumular pruebas consiste en saber buscar aquel material que pueda proyectar una luz negativa sobre algo o alguien. Y el funcionario ecologista era un auténtico maestro en el particular. Había descubierto que muchos informes sobre los efectos medioambientales de los proyectos de construcción contenían cálculos erróneos. «Me sentaba en mi despacho durante media hora con la calculadora y revisaba las cuentas. Me aseguraba de encontrar un buen número de errores clamorosos y los guardaba en archivos. Sabía que podría necesitarlos después, en cualquier momento, cuando quisiese retrasar la toma de decisiones.» Después te contaré exactamente cómo jugaba este hombre sus mejores cartas. El director de televisión del segundo ejemplo tuvo que afrontar un montón de despidos; naturalmente, los casos de despido improcedente que llegaban a los tribunales tomaban el cariz adverso que es inherente a las batallas entre abogados. En este caso, cada parte se afanaba en elaborar su propio dossier el empresario recogía declaraciones incriminatorias y pruebas de baja eficiencia, pero el director era sumamente ingenioso a la hora de adquirir cartas vencedoras. Por tanto, no debes quedarte esperando a que te lleguen las buenas

cartas.

También

puedes

tender

trampas

con

la

esperanza de que la otra parte no reaccione, o reaccione de manera equivocada. Desde el momento en que haces constar todo por escrito, nada puede ir mal, y puedes acumular pruebas en contra de tu oponente.

Tomar represalias Una verdadera rata tendrá siempre en mente la posibilidad de

Un método muy usado es dejar que un compañero de trabajo pague el pato. O como dijo Gradan hace más de tres siglos:

Saber desviar a otro los males. Una buena estrategia de los que gobiernan es tener escudos humanos contra la malevolencia. Tener en quien recaiga la crítica por los desaciertos y el popular castigo de la murmuración no obedece a incapacidad, como piensan los maliciosos, sino a depurada destreza. No todo puede salir bien ni se puede contentar a todos. Debe haber un testaferro, blanco de los errores por su propia ambición ilegítima.'' Muy bien dicho. Necesitamos alguien a quien hacer víctima cuando nuestras batallas, nuestras actividades o nuestros proyectos

amenacen

con

tambalearse;

de

esa

manera,

podemos permanecer distantes de la línea de fuego. Cuando buscamos cabezas de turco, la solución más sencilla consiste en escoger a un empleado débil del que esperamos que nos plantee poca o ninguna resistencia. Imagínate que trabajas como director de proyectos en una empresa y que el proyecto que estás poniendo en marcha parece condenado a caer en todos los frentes: se te ha pasado el plazo de presentación, te has ido por encima del presupuesto y el producto no funciona como se supone que debería hacerlo. En fin, lo típico. ¿Cómo puedes asegurarte de que otra persona asuma la culpa en tu lugar? Resulta sencillo: determinas qué parte del proceso es más importante y decisiva para el producto. Ahí es donde la gente señalará primero. Elige a alguien que no sea demasiado brillante, pero sí lo sufi-

9. Baltasar Gracián, El arte de la prudencia. Temas de Hoy, Madrid, 1993, p. 87.

cientemenre agradable. Lo llenas de entusiasmo: es un desafío fascinante, estás realmente preparado para esto... A partir de ahí, es sólo cuestión de esperar a que el proyecto esté totalmente en marcha. El mejor momento, la hora perfecta, es cuando tienes el informe de tu empleado de vuelta. Coméntale lo decepcionado que estás y explícale que tienes que ser riguroso y sacarlo del proyecto. De esta manera, matas dos pájaros de un tiro: has depositado la carga de tu mala administración sobre los hombros de este pobre chivo expiatorio y has realzado tu propia reputación tomando medidas decisivas y contundentes. La clave de esta técnica está en elegir a alguien de tu entorno a quien puedas sacrificar. Cuídate mucho de escoger a algún compañero fuerte e inteligente: se puede dar cuenta de la jugada y hacer todo lo que pueda para impedirla, devolviendo la bomba al lugar que menos desearías: tus propios pies.

Filtraciones y cotilleos A veces necesitarás filtrar información o difundir ideas que dañen la reputación de otra persona. En cualquier caso, debes permanecer en la retaguardia y dejar que los rumores, los susurros y el cotilleo hagan su trabajo. Una filtración suele utilizarse para influir en un momento concreto de toma de decisiones; el chismorreo tiene un carácter más insidioso. Las filtraciones requieren su momento propicio; la difamación debe producirse constantemente. Volvamos al caso del funcionario ecologista que sabía tanto de aritmética. Había desarrollado un agudo sentido para escoger

el

momento

oportuno

de

las

filtraciones.

Sabía

perfectamente cuándo debía ser presentado un proyecto. Imagínatelo por un momento: un grupo de constructores, ingenieros

y

funcionarios

ha

desperdiciado

una

cantidad

de tiempo trabajando en un nuevo proyecto urbanístico. Han hecho infinitos cálculos sobre casi todo porque no les cabe la menor duda de que algunos ciudadanos y grupos ecologistas protestarán. Finalmente se atreven a presentar sus planes a la prensa y al público en una alegre fiesta. La compañía de relaciones públicas ha colocado una carpa colorista para la ocasión. Todo el mundo saca a relucir su sonrisa. Y ahí estás tú: un funcionario con ideas que simpatizan con el ecologismo. ¿Qué puedes hacer? Estás en posesión de un archivo con varios errores tontos, y te das cuenta de que es el momento oportuno para usarlo. Un par de días antes de la fiesta, llamas a un amigo del periódico local, le explicas tus descubrimientos, te aseguras de que vas a permanecer en el anonimato y entonces dejas el resto del trabajo en manos de los periodistas. A la mañana siguiente, el día antes de la fiesta, los cálculos erróneos saltan a las primeras páginas de las noticias. En más de una ocasión, este funcionario se las ha apañado para hacer cancelar fiestas y provocar fuertes demoras en las obras mientras había que rehacer los cálculos. Utilizando la prensa, ha jugado su mejor carta con mucha más efectividad que si simplemente hubiera puesto los errores sobre la mesa en algún comité interno. Las filtraciones pueden resultar muy eficaces. Ahora el cotilleo. A diferencia de las filtraciones, que se pueden usar aisladamente, el chismorreo y la difamación son tácticas suplementarias. Lo normal es que tengas que usarlas en conjunción con otras artimañas para deshacerte de tu oponente. Como en el caso del jefe vencido que hemos visto, hay tres reglas de oro del cotilleo oportunista. Primero, utiliza el cotilleo para atacar la credibilidad de tu enemigo y quitarle su aire de autoridad. Eso sí, tendrás que tener muy claro a qué personas va a estar dirigida tu campaña de insidias.

Segundo, asegúrate de que no podrán identificarte como fuente y origen del rumor. Ahí reside el peligro. Si te descubren, serás objeto de injurias; tus enemigos harán todo lo que esté en sus manos para romper en pedazos tu reputación. El arte del chismorreo consiste en hacer creer que el rumor proviene de diferentes lugares. Tendrás que susurrar al oído de varios colegas estratégicamente situados por toda la compañía, de modo

que

parezca

que

el

rumor

emana

de

todas

las

direcciones, tal y como ocurre habitualmente con los rumores. Este es el lugar en el que tu red de contactos puede servirte de gran ayuda. Y tercero, lo mejor es que los rumores surjan espontáneamente durante una conversación normal. En mitad de la charla, saca a colación —como el que no quiere la cosa— el asunto de marras, que es el verdadero motivo por el cual habías empezado la conversación. Deja caer que estás preocupado con alguien, por algo que tiene relación con el modo en que está trabajando, o que simplemente no entiendes cómo pueden estar ocurriendo determinadas cosas. Adoptando este manto de inocencia e integridad, te aseguras de que ninguna sospecha pueda ser dirigida a ti. El hecho de sembrar disensiones, suspicacias y desconfianza tiene que permanecer invisible a los ojos de los demás, pero debe estar perfectamente claro para ti.

Formando lobbies De todas las técnicas que he enumerado, la más aceptada y extendida es la de influenciar a los demás formando y utilizando un lobby. Quien no tenga soltura a la hora de relacionarse y de entrar en grupos de presión logrará poca cosa en el mundo de los negocios, incluso aunque utilice los canales habituales de contacto.

Huelga decir que cualquiera que aspire a alcanzar los niveles más altos de alimañidad no llegará muy lejos sin la ayuda de un lobby. Obviamente, los grupos de presión se fundamentan en el poder de los contactos. Los beneficios que procuran son muy conocidos no sólo en los círculos políticos y gubernamentales, sino también en el ámbito de los negocios. Las normas son muy sencillas: saber exactamente qué quieres, hacer una lista de todas aquellas personas a las que puedes acudir y tener claros tus objetivos en cualquier conversación que emprendas. En Holanda, un director general ejerció una fuerte influencia en la toma de decisiones de su compañía gracias a los contactos con sus colegas. Se cuenta que sus reuniones en el consejo de administración eran muy cortas y sumamente eficientes, pues la labor importante ya la había realizado en las conversaciones previas que mantenía fuera de las reuniones. Otro ejemplo nos lo proporciona el caso de un museo que estaba intentando incrementar sus subvenciones. Un grupo de trabajadores y voluntarios del museo se reunieron para conspirar: hicieron una lista en una pizarra con los nombres de las personas de mayor influencia (funcionarios) y de aquellos que

suelen

tomar

finalmente

las

decisiones

(concejales,

consejeros, alcalde), y después estudiaron detenidamente quién de entre los conspiradores tenía mejor acceso a esas personas y cuánta influencia podían conseguir. Un antiguo teniente de alcalde que ahora trabajaba como voluntario visitó al teniente de alcalde del momento; un ex juez quedó a tomar café con el alcalde; y algunos voluntarios que pertenecían a un partido político le hicieron una visita al concejal que estaba afiliado a su mismo partido. La subvención fue aprobada, como era de esperar, aunque no fue tan alta como la gente hubiera querido... Los grupos de presión resultan rentables, sobre todo si están bien pensados y organizados. Y si alguien con inocentes

les ce saluda inesperadamence con una sonrisa amistosa y empieza a preguntarte algo dando rodeos en mitad de la conversación» ten cuidado: te está tanteando. No le cierres la puerca de golpe; en lugar de eso, piensa qué puedes pedirle. Te ha demostrado la relación de poder que existe entre vosotros, y ahora tienes la oportunidad de usar el lobby contra él.

Tú mismo como instrumento En el juego de las ratas, hay un montón de cosas que puedes hacer por ti mismo porque sólo te atañen a ti. Nadie más está involucrado.

Mentiras verosímiles Una buena rata es una artista de las palabras: las utiliza para convertir el fracaso más deprimente en el éxito más clamoroso. Con frecuencia te encontrarás en situaciones en las que tienes que dar explicaciones sobre ciertos acontecimientos, planes y decisiones. Algunas personas te exigirán que lo hagas de una manera directa. Otras, más inteligentes, darán un hábil rodeo para hacerte decir aquello que habrías preferido mantener en silencio. En esta «guerra de guerrillas» de oficina, cuanto más control tengas sobre aquello que dices y callas, mejor. Piensa detenidamente antes de confiar en los demás. Es raro que los secretos permanezcan en secreto durante mucho tiempo. La técnica no consiste en mentir descaradamente, sino en utilizar el mayor número de palabras que puedas para decir lo menos posible sobre aquello que te traes entre manos. Como rata

de

verdad,

como

político,

directivo

o

manager

experimentado, sin 14S

duda ya habrás descubierto algunos trucos. Aquí tienes algunos para usar en caso de emergencia: •

Cambia de tema cuando las cosas se pongan difíciles. Echa mano de algún adjetivo o de alguna intrincada frase de relativo y empieza a filosofar sobre el asunto.

•

Aparenta ser más tonto de lo que eres. Pide disculpas por no saber nada acerca del tema en cuestión. Es una táctica muy provechosa para ganar tiempo. Además, cuando se trata de cosas futuras, es normal no saber nada...

•

Rehúsa hacer promesas para no tenderte trampas innecesarias.

Siempre

habrá

enemigos,

críticos

y

subordinados que tratarán de atraparte mediante las promesas que has hecho. Evita tales situaciones. Si no lo consigues, sé comprensivo ante la petición de la otra persona, pero explícale que tardarás más tiempo y que realmente no sabes cuánto va a ser. Aprende a dar largas cuando se saquen a colación las promesas. •

Una broma puede hacer milagros para volver una situación en tu ventaja. Pero evita causar la impresión de que eres un simple payaso.

•

No entres en detalles acerca de tus intenciones, metas o planteamientos. En lugar de eso, describe de una manera genérica la situación en la que estás envuelto: «Estoy inmerso en la mitad de un proceso de evaluación y reevaluación. De hecho, es un proceso muy estimulador y fascinante». No estás mintiendo, pero tampoco estás diciendo la verdad. Si los empleados o los jefes te presionan para que proporciones detalles, diles que ésa es una buena pregunta, elogia su perspicacia y recalca que ésa es la razón por la que estás inmerso en un proceso

tan

complicado.

Éste

es

un

truco

usado

habitualmente por los políticos para llenar horas y horas

Reputación empresarial Nunca olvides que el poder que ejerces en una empresa depende de tu reputación. Busca maneras de mejorarla y realzarla que agraden a tu entorno. Lo mejor de todo es mostrar cualidades con las que otros sólo pueden soñar. Una vez conocí a un hombre que sabía compaginar la buena reputación con la valentía. Había asumido el riesgo de poner en marcha su propia empresa. Ésta creció y creció hasta que en pocos años tenía una plantilla de ochocientas personas. Era una empresa pequeña y agradable de la que, como él mismo decía, no le importaría ser un trabajador más. Su reputación lo convirtió en un prestigioso invitado de congresos, conferencias, mesas redondas, debates y recepciones. ¿Por qué? ¿Qué olor desprendía? ¿Qué le hacía suscitar tan gran interés? Pues la impresión de que había descubierto el secreto de la eterna prosperidad. En cambio, él prefería no mencionar que este secreto residía en gran medida en tener la corriente a favor y seguir la marcha de las cosas. En esto consiste, pues, la reputación empresarial en su más alto grado: encarnar los sueños que tienen los demás. Si tu empresa necesita dar una imagen de decencia y precisión, asegúrate de que tu traje esté bien planchado. Si mandan la creatividad y la originalidad, suéltate la melena para que la gente te admire por hacer algo que los demás jamás pensarían ni se atreverían a hacer. Si tienes que ser cálido y compasivo... bueno, creo que ya has pillado por dónde van los tiros. Pero siempre tendrás que mantener tu reputación en guardia. Se te permite ir un poco más allá que la muchedumbre, pero no demasiado lejos. En una ocasión conocí a un político que no conseguía introducir su nombre en la lista de candidatos al Senado, a pesar de tener un impresionante historial en el ámbito empresarial y gubernamental. ¿La razón? Era demasiado radical en sus

opiniones. Tenía fama de ser una de esas personas que adopta posiciones demasiado controvertidas. Aquello no cuadraba con la idea que su partido tenía de un hombre de Estado. No importa qué tipo de reputación quieras alcanzar ni en qué círculos; sólo hay una cosa que debes evitar a toda costa: ganarte la fama de ser una persona calculadora y malvada. Como dije al principio de esta carta, a las buenas ratas no se las consigue reconocer como ratas. No se trata de lo que eres, sino de lo que pareces. Los romanos solían decir videre non esse.

Ser impredecible Si quieres fastidiar de verdad a tus enemigos, ser impredecible es la mejor manera de mantener alta la tensión. Si no saben qué está ocurriendo, empezarán a ponerse muy nerviosos. Uno de mis profesores me enseñó una técnica basada en algo que le había ocurrido a él. Un dato importante al respecto es que él era minusválido y usaba muletas. En una hermosa tarde de primavera —la luz era preciosa, sería en torno a las siete— el profesor en cuestión estaba atravesando un parque, de camino a una de sus clases. Iba caminando despacio, a su ritmo, por un camino de grava —muleta, pierna, muleta, pierna—, cuando vio a dos individuos sospechosos a cierta distancia. A primera vista, parecían dos de esos típicos chavales de barrio que se dedican a holgazanear sin hacer nada en toda la tarde. Se iban acercando a donde estaba él. «Mal rollo», pensó para sus adentros, y empezó a sopesar sus posibilidades: dar la vuelta y volver hacia atrás era absurdo, porque irían detrás de él; salir hacia los árboles o el lago tampoco era una opción posible; así que tenía que seguir andando. Continúa su camino. Sus asaltantes se acercan; los bultos van adquiriendo rasgos. Huyuyuy... El sol brilla de cara. En un

metro a la redonda, no hay un alma: sólo están los dos chavales y el profesor. Es como si todas las cosas aguantasen la respiración. Y el atraco se revela inminente. Entonces el profesor recuerda la regla que dice que hay que ser impredecible. Con un movimiento rapidísimo, arroja al suelo las muletas y empieza a agitar los brazos y a gritar como un loco. Silencio. Los chicos se miran uno al otro, se dan la vuelta y se marchan. Gerald —ése era el nombre del profesor— recoge las muletas y prosigue su camino. Al rato —¿será una causalidad?— se encuentra con un policía. Para al oficial y le cuenta lo que ha sucedido. El oficial emprende la persecución, coge a los dos delincuentes y los lleva a la comisaría. Como interesado

es

un en

verdadero el

científico,

comportamiento

Gerald de

las

está

muy

personas

(especialmente en el de dos chicos que habían estado a punto de atracarle), por lo que decide acercarse a la comisaría. Al llegar allí, pregunta si puede verlos. Su encanto suerte efecto y le dan permiso. —¿Por qué no me habéis atracado? ¿Por qué huisteis? —les pregunta. Los chicos le miran cada vez más asombrados. Primero lo que había ocurrido en el parque, ¿y ahora esto? —Bueno —dijo uno de ellos, tartamudeando—, parecía que estabas un poco loco. Y nosotros no robamos a gente chalada. Es demasiado fuerte, tío.

Dejo aquí la historia, porque ya he contado lo suficiente para ilustrar la cuestión. Este incidente te enseña a cambiar el rumbo de una situación haciendo algo inesperado. Es muy probable que los dos chicos fueran a atracar a Gerald, pero su comportamiento extraño los llenó de confusión y desconcierto.

una fiesta que se organizó para celebrar su nombramiento como profesor emérito. Le conté su historia, que tenía grabada en la memoria. Mientras le volvía a relatar el incidente, él sonreía cada vez más y más divertido. Cuando terminé, exclamó: «¡Qué maravillosa historia! Por supuesto, nunca ocurrió. Pero sigue siendo una historia maravillosa». Y así esta anécdota sobre un incidente impredecible tomó un rumbo inesperado para mí. Pero lo esencial sigue estando claro: crear tensión al ser impredecible. Conviértete en un enigma. Intenta mantener las situaciones en un estado de vacilación y sorpresa de manera deliberada.

Borrar huellas Érase una vez un reino muy, muy lejano que tenía un montón de grandes empresas trabajando en su reconstrucción. El trabajo no era una mina de oro para ninguna de ellas, pero podían desplumar al estúpido gobierno de turno con facturas infladísimas y sobornando a diversos funcionarios para que les ayudaran a sortear las irritantes leyes. De esta manera, conseguían forrarse. Llegado este punto podrías decir que éste es un ejemplo de verdadera labor de rata y que deberíamos quitarnos el sombrero ante estas empresas. Excepto —¡vaya por Dios!— que ellos fueron lo suficientemente estúpidos como para mantener una doble contabilidad de todos sus negocios porque tenían miedo de ser pillados en actividades fraudulentas. Puedes estafar a tu oponente, pero no a cada uno de los otros. Estúpido, estúpido. Como puedes ver, en aquel país había un cabeza de turco que escenificaba un drama sobre la venganza. Los empleados de la empresa te podían contar los rumores que circulaban por allí, y todas las máquinas de triturar papeles del país habían

didas, pues mucha gente las había estado utilizando sin parar durante semanas, para eliminar todas las huellas. Asegúrate siempre de que tu honor no pueda ser puesto en entredicho. Por ejemplo: no olvides en la fotocopiadora tus anotaciones sobre la próxima conspiración. (Yo lo hice una vez y supuso un borrón en mi intachable historial de criatura manipuladora. Huelga decir que, en el fondo, este apelativo lo considero un cumplido.)

Conocerse a uno mismo Una de las grandes virtudes —sobre la que todo jugador de la arena política ha escrito alguna vez— es la habilidad de entender tus propias debilidades y guardarlas bajo llave para alejarlas de las sucias garras de las otras ratas que te rodean. Uno de mis vicios es la vanidad: necesito la admiración, el reconocimiento y el aplauso de los demás. En la vida de oficina, este rasgo se puede convertir pronto en un talón de Aquiles, porque una rata con talento puede oler ahí la oportunidad. Un martes por la tarde, mientras me encontraba trabajando en casa, sonó el teléfono. Era el jefe del jefe de mi jefe. Por supuesto, se trataba de un asunto terriblemente importante. Se disculpó por llamarme a casa, pero es que estaba luchando a brazo partido con un gran problema: él y su secretaria no podían seguir mirándose a los ojos. Las cosas habían llegado a un punto sin retorno, el conflicto había estallado y podía terminar perfectamente en despido. ¿Podía yo hablar con ella y averiguar qué demonios quería? Terminó diciendo: «La razón por la que te he llamado a ti es que tú realmente comprendes a la gente. Te las sabes arreglar bien con todo el mundo...» Mi ego se iba hinchando tanto que pensé que nunca sería capaz de atravesar la puerta. Por dentro,

en lo más oculto de mi mente, las alarmas sonaron ligeramente. Conseguí decir que haría un hueco en mi agenda y que hablaría con ella al día siguiente, y añadí que si mi intermediación no funcionaba se lo comunicaría inmediatamente. Estaba claro que me había estallado en las manos la bomba de mi propia vanidad. Poco a poco, me fui dando cuenta de que aquello apestaba... En efecto, lo que en realidad me estaba pidiendo aquel pájaro era que proporcionase pruebas sobre la inestabilidad emocional de la mujer, datos que después podrían ser usados contra ella. Mi jefe sabía que todas mis buenas acciones no contaban para nada, que lo que yo hiciera no tenía nada que ver con el asunto. Simplemente quería ser capaz de probarle al tribunal laboral que él había hecho todo lo que un buen patrono debe hacer. Siempre me he alegrado de haber sido objeto de este caso de manipulación porque me enseñó algo que yo ignoraba, pero que otros a mi alrededor debían percibir con casi total probabilidad: mi vanidad. Desde aquel momento, siempre me pongo en guardia cuando alguien me echa piropos. En una ocasión le conté esta historia a un hombre muy poderoso, un chanchullero de los grandes. Le dije que pensaba cerrar las puertas siempre que me viera amenazado por una tormenta de halagos. Movió su cabeza en sentido de negación: «Eso es un error completo. Si alguien se dirige a ti para satisfacer tus necesidades de piropos, no debes cerrarle las puertas. No, no; en vez de eso, debes pensar inmediatamente: este hombre o esta mujer depende de mí. ¿Qué necesito yo de él o ella? ¿Para qué puede servirme? De entrada no debes darte demasiado por aludido, sino permanecer ligeramente distante y después regresar con tus propias exigencias y reclamaciones». ¿Por qué tardé tanto tiempo en ganarme un lugar entre los maestros de la alimañidad?

Capítulo VI

Las fases del juego

Llegado este punto, ya sabes todo lo que hay que saber sobre intereses, fuentes de poder y tácticas. Pronto llegará el momento en que tendrás que reunir todas las piezas, armarte de valor y tomar parte en el juego. En este capítulo nos vamos a ocupar, precisamente, del juego y de los distintos momentos en que éste consiste, para que así puedas tener una mejor visión de conjunto. Lo que hace tan difícil a veces el juego de la rata es que la batalla puede convertirse en un proceso interminable, en cuyo caso se experimentan de una manera inconexa y fragmentaria las distintas refriegas que la componen. Por eso yo te aconsejaría que de vez de cuando te pares, te tomes un tiempo de reflexión y trates de hacerte una visión de conjunto de lo que está sucediendo. Eso es exactamente lo que hacen los directores de teatro cuando preparan una nueva obra: sitúan todas las escenas en conexión unas con otras, reuniéndolas en un todo, para conseguir una mejor idea de la obra en su conjunto. Tú también tendrás que hacer esto, al menos mentalmente, con el obstáculo añadido de no saber cómo va a terminar la obra. Tal y como ocurre con gran parte de las experiencias humanas, sólo se puede contar la historia entera cuando ésta ya ha pasado; es decir, mediante una mirada retrospectiva. De igual manera, es

una actitud sensata y prudente seguir planteándose en todo momento qué está ocurriendo mientras uno se pregunta sin parar: «¿Lo comprendo de verdad? ¿Lo comprendo ahora?» Esta actitud te mantendrá atento y al corriente de todo lo que sucede a tu alrededor.

Paso de la honestidad a la alimañidad La mayor parte de la gente sabe exactamente cuándo está traspasando el límite entre el juego limpio y la alimañidad. Años de instrucción moral y de adoctrinamiento ético dan sus frutos. Te darás cuenta de cuándo has cruzado la línea porque te volverás menos abierto y les darás muchas más vueltas a las palabras antes de atreverte a abrir la boca, tal y como expliqué en el segundo capítulo de esta carta. Mucha gente encuentra que su trabajo se vuelve mucho más agotador al entrar a participar en el juego de la rata. Como me dijo hace poco un directivo, «mi trabajo todavía me parece interesante, pero todos esos juegos de poder me quitan la energía». Cuando la gente empieza a quejarse de que están exhaustos o desmotivados, eso es que las batallas políticas les están produciendo un fuerte desgaste. Otro signo de que estás a punto de dejar atrás el trabajo normal es cuando empiezas a preguntarte si deberías ser completamente honesto con tu jefe y tus compañeros, o si podrías eludir la cuestión y mantener la boca cerrada. Si estás planteándote

este

problema,

deberías

estar

agradecido:

probablemente te hallas en medio de una situación que se asemeja mucho a la del famoso «dilema del prisionero». Trataré de explicarlo utilizando una sencilla tabla.

DILEMA

INICIAL

Yo

Jefe

Abierto

Abierto

Reservado

Reservad

Los dos ganamos algo.

Yo muerdo el polvo.

o

Consigo el premio gordo.

Los dos perdemos algo.

Para que este ejemplo tenga sentido, partimos del hecho de que tú y tu jefe os encontráis en una situación de conflicto. Los dos podéis ser abiertos o reservados respecto a lo que sea. Si eres abierto, obras con buena fe; si te muestras reservado, actúas desde la desconfianza. La dificultad reside en averiguar si tu jefe va a ser abierto o no. A él le ocurrirá lo mismo contigo y tendrá que afrontar el mismo problema. En cualquier caso, lo que decidas hacer estará condicionado por lo que piensas que va a hacer él, y viceversa. Si eres abierto y tu jefe también, podréis, después de cierta cantidad de conjeturas y compromisos, alcanzar algún tipo de acuerdo. Probablemente los dos sacaréis algún beneficio de la maniobra. El problema surge cuando tu jefe quiere que seas abierto mientras él permanece en silencio, sin soltar prenda, pues existe una probabilidad grande de que use tu franqueza en tu contra y salgas perdiendo. La mejor opción para ti es la contraria: que tu jefe sea sincero contigo, pero que tú no seas completamente abierto con él. En ese caso podrás sacar provecho de su ingenuidad. Si los dos os mostráis igualmente cautelosos y desconfiados uno respecto del otro, hay una gran probabilidad de que ninguno de los dos consigáis lo que queréis, y ambos tendréis que afrontar cierto tipo de pérdida.

Por supuesto, querrás saber qué demonios deberías hacer con todo esto en el trabajo. Personalmente, yo sigo la norma de que la gente tiene que demostrar su honestidad. La reserva ante las cosas que realmente importan es para mí más adecuada que la franqueza absoluta, aunque he de reconocer que por naturaleza tiendo más a ser franco que cauteloso. En resumen: si te estás preguntando si puedes confiar o no en otra persona, ya estás a puntito de desconfiar de ella. Hay otros indicios varios que te avisan de que estás a punto de dar —o ya lo has dado— el paso del juego limpio a la alimañidad. Recuerda que la honestidad, como la reputación, tarda mucho tiempo en llegar, pero se esfuma a la velocidad del rayo.

Grados de alimañidad El juego de la rata puede intensificarse de manera alarmante, pasando de la lucha encubierta a una abierta hostilidad, o de sutiles

maquinaciones

de

rata

a

técnicas

agresivas

y

descaradas tales como pasar por alto a la gente, aislarla o aplicarle las formas de represión del «Gran Hermano». No es necesario pasar a las armas inmediatamente. En una ocasión, una rata —que estaba muy bien instruida en los politiqueos de empresa— me ofreció una categorización muy práctica y útil, trazando una cabal distinción entre estos tres términos: «ingenioso», «astuto» y «maquiavélico». Por lo general, cualquiera que actúe con ingenio se ganará nuestro respeto; no en vano, cuando las obras ingeniosas salen a la luz, solemos admirarlas y regocijarnos con ellas. Eso no ocurre con la astucia. En principio, la gente astuta es rechazada, pues hace sonar las alarmas de la sospecha. Cualquiera que sea astuto puede volver sus complots e intrigas contra nos-

otros. Por eso nos mantenemos a una buena distancia de ellos y los tratamos con la reserva necesaria. ¿Y los maquiavélicos? Bueno, ellos son la clase de hombres de negocios que establecen redes de contactos e influencias entre múltiples empresas para satisfacer su enorme avaricia de dinero. Por supuesto, ser un maquiavelo no te granjea muchos respetos ni admiraciones. Pero no te dejes engañar por estas consideraciones morales; lo que cuenta es el resultado. Lo que tienes que evitar es ganarte la reputación de ser simplemente astuto o maquiavélico. Procura disimular tu maquiavelismo bajo un manto de integridad o de ingenio.

La táctica de apertura La mayoría de las ratas que he conocido en el transcurso de mi carrera me han comentado que no pueden meterse en la batalla sin estar preparados. Eso no significa —deberían apresurarse a añadir— que todo les vaya a ir bien por el simple hecho de que hayan tenido tiempo de planificar sus estrategias. A veces puedes

olvidar

cosas

o

ignorar

detalles

que

consideras

irrelevantes, y después descubres, para tu desgracia, que eran elementos cruciales. En la jugada de apertura, primero debes inspeccionar el campo de batalla y amueblarlo de la manera que te resulte más confortable: es decir, acorde con tus gustos y propicia a tus intereses.

Valorar la situación Las mejores ratas son partidarias de la Realpolitik: es decir, que son realistas y pragmáticas; o, dicho con otras palabras, que son capaces de analizar la situación de una manera sobria y desapa-

sionada. Observan los hechos y deciden cuánto margen de maniobra tienen. Mientras estás leyendo esto, es muy posible que pienses que tú eres una de esas personas y que todo esto ya se sabe de antemano, que no hace falta decirlo... ¡Ojalá fuera verdad! Viéndose envueltos en la lucha, muchos tocarán a retirada y negarán incluso que la batalla esté teniendo lugar, mientras que otros se arrojarán con todo su corazón al punto más caliente de la contienda y lucharán como unos posesos. De esta manera, podemos ver qué impulsos biológicos naturales forman parte de nuestro maquillaje humano: huir o luchar. El partidario de la Realpolitik, por otro lado, hace algo que no es muy habitual. Se para, afronta el peligro y lo analiza: ¿cuáles son los factores implicados?, ¿quiénes son los jugadores?, ¿hasta qué punto tengo suficiente fortaleza?, ¿qué rumbo he tomado?, ¿qué puedo hacer desaparecer de aquí para favorecer mis objetivos? Después de considerarlo cuidadosamente, identifica de la manera más realista el camino que puede seguir. Incluso si decide jugarse el todo por el todo, será una decisión bien sopesada. «Temeridad» y «bravura» son palabras que no figuran en el vocabulario de las ratas. Un hombre de cuarenta y tantos años me contó una vez un conflicto que había tenido en la oficina: él y sus tres colegas disfrutaban con su trabajo, pero el jefe había decidido disolver aquel departamento. Él se había enterado de la noticia en el verano, mientras estaba de vacaciones. «Bueno —me dijo—, di largos paseos por los Alpes para calmar mis sentimientos y decidir qué debía hacer. Y entonces me di cuenta de que luchar en favor de mi departamento, obstinarme en salvarlo, sería una misión inútil, una empresa imposible... La compañía estaba cambiando su oferta a otro tipo de productos, nosotros como empleados resultábamos demasiado caros y el mercado estaba experimentando muchas transformaciones. Mien-

tras le daba vueltas a esto, me di cuenta de que había sido catapultado al típico conflicto laboral y que debía obtener la mayor cantidad posible de dinero para mí. No podrían deshacerse de mí tan fácilmente. Decidí que ésa iba a ser la batalla en la que iba a luchar. En cuestión de seis meses, me aseguraría de tener un nuevo trabajo y un montón de dinero en el bolsillo.» Este ejemplo nos enseña cuál debe ser el objetivo del proceso de razonamiento: hacer una evaluación realista de los resultados favorables y desfavorables. Dichos resultados sólo tendrán significado para ti si desde el principio eres capaz de asociarlos con aquello que quieres: tus metas, deseos e intereses, tanto a corto como a largo plazo. La forma en que la gente percibe un conflicto depende totalmente de sus metas, sueños, fantasías y pesadillas. ¿Aspiras simplemente a obtener la suficiente seguridad económica, porque se te están acumulando las deudas de la pensión alimenticia que le tienes que pagar a tu ex mujer? ¿Persigues un puesto más alto en la empresa? ¿Quizá ya has decidido abandonar la compañía dentro de unos años para poner en marcha tu propio negocio? ¿O a lo mejor eres un idealista que ama la naturaleza, los animales o a tus mismos compañeros de especie, los seres humanos? En cualquier caso, la preparación que tienes que hacer cuando comienza una batalla incluye responder otra vez a la pregunta: ¿qué quiero yo realmente? La pregunta es bastante obvia y prosaica, y seguramente las respuestas también lo serán. La mayor parte de la gente ya sabe qué es lo que quiere. Sólo asegúrate de haberlo ordenado todo bien en tu cabeza. Plantéate presentar una breve auditoría del poder que tú y tu oponente tenéis a vuestra disposición. Sé consciente de lo bien (o lo mal) equipado que estás en cuanto a las fuentes de poder que he mencionado antes. Probablemente tienes más poder del que tú crees. El poder

con mayor facilidad. A veces tienes que incluir a otras personas en tu juego de rata, aunque estén en el mismo barco que tú o puedan ser instrumentos útiles para ti. Si tienes que tomar confianza con alguien, piénsatelo muy bien antes de decidirte. ¿Es discreta la otra persona, o les largará a los demás todo aquello que tú le cuentes? ¿Se puede volver contra ti? Mi experiencia tiene dos caras: la buena noticia es que una conspiración general puede conducir a mejores planes y batallas; la mala noticia es que tienes que estar pendiente de mucha más gente, averiguar qué pueden saber y qué no, y establecer si están chismorreando o no. Los más peligrosos son esos seres entusiastas que no aprecian

la

importancia

de

la

información

que

estás

compartiendo con ellos. Esto es algo que no tiene nada que ver con

la

inteligencia,

la

habilidad

social

o

la

capacidad

estratégica. Conozco a un hombre muy brillante de treinta y tantos años que prosperaría mucho más en el mundo de los negocios si supiera cómo poner freno a su entusiasmo y no dejara que las cosas se le fueran de las manos sin darse cuenta.

Cuando hayas terminado el análisis del inminente conflicto, es el momento de hacer el primer movimiento. ¡La ofensiva y los empujones pueden empezar! A la buena rata sólo le deben importar tres cosas: las intenciones del oponente, la posición inicial del mismo y el forcejeo por ganar la iniciativa.

La diferencia entre «buenas razones» y «razones reales» Tú tienes tus planes, estrategias y análisis; también los tiene tu adversario. En el movimiento de apertura, debes prestar mucha atención al respecto. Como me dijo una vez un miembro de mi

familia, tendrás que distinguir entre «buenas razones» y «razones reales». En la vida de oficina todo el mundo ha aprendido a exponer buenas razones para hacer algo; por lo general, las razones reales precisan de algún tipo de búsqueda. Por lo tanto, tendrás que espiar a tu oponente, utilizando a aquellos que trabajan como informadores tras las líneas enemigas. Entonces ya puedes tener discusiones cara a cara, utilizando la táctica de «seamos honestos». Puedes ofrecer a tu adversario un pequeño aperitivo de información que te hará crecer una barbaridad ante sus ojos, pues tendrá la impresión de que lo estás llevando a un ámbito de mutua confianza. También puedes plantearle a tu oponente algunas situaciones hipotéticas falsas a fin de que muerda el anzuelo y conseguir así que revele sus verdaderas intenciones: imagina que las cosas fueran de tal manera, ¿cuál sería tu posición entonces? O te pones en el lugar de otra persona: suponiendo que yo fuera R, ¿qué haría?

El desgaste En los conflictos de empresa hay, de entrada, dos opciones: o que la gente intente atraerte mediante su encanto, o que trate de debilitarte procediendo al desgaste de tus fuerzas. Esta última estrategia resulta también bastante exitosa: si puedes mermar la energía de tu oponente, la lucha será más limpia, más rápida, y será más cómodo llegar a un buen acuerdo. Un

director

quería

deshacerse

de

cinco

empleados

simplemente porque le costaban más de lo que le hacían ganar. De hecho, los accionistas ya le habían avisado de que tendría que deshacerse de todas esas «sanguijuelas» que estaban chupándole la sangre a la compañía hasta dejarla seca, para que así ésta pudiese ser vendida a buen precio. Resumiendo: que los propietarios querían realizar sus sueños y llenarse los

Sabiendo que la situación podía degenerar en un grave conflicto, el director empezó a negociar con los cinco empleados. Su idea era que todo podría ir sobre ruedas, sin tener que afrontar grandes costes, si fuera capaz de desgastarlos, de agotar sus fuerzas, antes de que comenzara propiamente el conflicto. La táctica que usó, que formaba parte del repertorio habitual del director, era la de hacerse la víctima inmerecida: «Sabéis — comenzó— que he estado cargando sobre mis hombros con todo esto desde el verano; no, más tiempo aún, desde la primavera. He dedicado muchas horas a pensarlo, y es un asunto bastante difícil. Todo esto me está resultando muy duro, como seguro que sabréis. Pero el hecho es que tenemos que situar a vuestro departamento a cierta distancia del resto de la compañía. Si seguimos como estamos, todo podría ir horriblemente mal...». Los cinco empleados se callaron por un momento. Entonces comenzaron a hacer preguntas llenas de amabilidad y comprensión: «¿Cómo te hacía sentir esto?», «¿Cuáles eran tus razones?», «¿Era un problema difícil de resolver?», «¿Qué podemos hacer al respecto?», etc. Habían caído en la trampa, al menos por el momento. El director había jugado sus cartas de manera muy brillante: se hizo pasar por víctima e imploró ayuda a sus empleados. El verdugo les pide a los condenados que se cuelguen ellos solos porque le resulta muy desagradable tener que presenciar el espectáculo. Existen otros innumerables juegos que puedes poner en práctica para debilitar a tu oponente. Sólo tienes que seguir estas sencillas normas: •

Mancha la reputación de tu oponente convirtiéndolo en el malo, mientras tú juegas a ser el inocente.

•

Si no puedes evitar que te den el papel de malo, señala siempre las circunstancias que te han obligado a asumir tal función.

•

Aprovéchate de la lealtad inmerecida que te profesan los demás. En el fondo de su corazón, mucha gente es más leal a su empresa que a sí mismos.

•

Hazte el desvalido y observa si alguien se ha ofrecido a ser el buen samaritano o el salvador.

Una cosa de la que puedes estar seguro es que siempre habrá una polémica inicial sobre cuál es exactamente la naturaleza de lo que está pasando: ¿es esto un conflicto, una diferencia técnica de opinión, un obstáculo natural en el proceso de cambios y reformas, una riña fraternal, una situación en la que todos salen ganando, o una agria lucha de la que sólo una parte puede salir victoriosa? Lo que no te sé decir es si tales descripciones se corresponden con la realidad o son más bien señales y productos de la imaginación. De lo que me he dado cuenta, en cualquier caso, es de que la gente ajusta sus acciones a la manera en que perciben el conflicto: el modo como «se define la situación», según lo hemos llamado durante varias décadas. Ésa es la razón por la que los directores prefieren hablar de situación «en la que todos salen ganando» más que de conflicto. La etiqueta que utilices afecta a las emociones que sientes y a las acciones que realizas. En tanto que rata, por tanto, debes intentar evitar que tu oponente tenga el poder de dar un nombre a lo que está ocurriendo, pues siempre lo hará de una manera que sirva a sus propios intereses. No puedes evitar hacer lo mismo. Si la «situación en la que todos salen ganando» te viene bien, actúa de esa manera; si «tenemos un serio conflicto laboral» coincide con tu propósito, que así sea. Las ratas no distinguen entre definiciones verdaderas o falsas; sólo hay situaciones fructíferas o baldías.

tribunales, decisión del ayuntamiento local o aprobación de la junta directiva? No empieces a plantearte el final del juego demasiado pronto; asegúrate antes de reunir pruebas que puedan ser útiles cuando llegue ese momento. Si tus cartas se juegan finalmente delante de un tribunal, tendrás que elaborar un dossier desde el mismo comienzo, recogiendo todo tipo de materiales que puedan poner en entredicho a tu oponente. Si hay documentos flotando alrededor de la empresa que pueden perjudicarte, debes localizarlos y destruirlos o modificarlos. Una rata sublime que estaba planeando empezar su propio negocio descubrió que su contrato de trabajo actual, que contenía una cláusula anticompetitiva, había sido extraviado. Además, su superior más inmediato, que era una mujer, estaba teniendo un lío con el hombre que iba a convertirse en su nuevo socio. ¡Muy útil! Ella prepararía un nuevo contrato —sin la cláusula anticompetitiva, naturalmente— y lo pondría en su archivo. Dicho y hecho. Cuando los dos hombres comenzaron su nuevo negocio, la empresa trató de impedírselo, haciendo referencia a la cláusula anticompetitiva. Desafortunadamente, resultó que el único contrato de trabajo que podía causar ese impedimento no incluía la mencionada cláusula. ¡Qué astucia! El desenlace del juego —un pleito ante los tribunales— había sido previsto magníficamente, se había aprovechado la oportunidad y los documentos habían sido adaptados. Si la historia es moralmente justificable o se trata de un caso de fraude es algo que dejaré al juicio de los moralistas y los abogados. A mí lo único que me toca es describir el comportamiento de una rata. La lección es sencilla: anticipar el momento de la

Alguien me enseñó una vez que se pueden distinguir tres «momentos» —que suponen tres distintos proyectos o planes—

en todo procedimiento de este tipo. Primero está el plan que has trazado por adelantado, en el que te propones una dirección a seguir. En segundo lugar, está el plan intermedio, con los ajustes y modificaciones que has tenido que hacer porque el proceso no ha resultado como esperabas y te has encontrado con acontecimientos imprevistos a lo largo del camino. Y en tercer lugar

está

el

plan

retrospectivo,

una

reconstrucción

de

acontecimientos a la que ahora llamas «el plan verdadero». Por supuesto, este último sólo puede ser elaborado después de que todo haya terminado. El problema —y también la parte buena— de esto es que los tres planes no tienen que guardar ningún parecido entre ellos. Recuérdalo cuando traces tus planes: tendrás que organizado todo al menos en tres ocasiones.

El desarrollo del juego En el transcurso del juego, las tácticas que he descrito anteriormente se mostrarán en todo su esplendor y en su infinita variedad. Fastidiarás a los demás, reunirás cartas triunfadoras, te infiltrarás en redes de poder para exigir tu parte del botín (perdón, no quería decir exigir tu parte del botín, sino alcanzar tus

objetivos).

Y

entonces

te

esforzarás

en

mejorar

tu

reputación (que parece estar moviéndose en una dirección que no te gusta) y rociarás una leve fragancia de insinuación para añadir cierto picante a la dosis diaria de sospecha que difundes. El desarrollo del juego introducirá unos cuantos aspectos que son inherentes al proceso y que pueden ser —o no— susceptibles de recibir tu influencia. Más razón para ocuparnos de ellos en detalle.

Iniciativa y orientación Mis conversaciones con ratas y mi propia experiencia me han enseñado que hay que prestar mucha atención a aquellas personas que tienen la capacidad de determinar la velocidad y la naturaleza de la batalla. Querrás mantener el control sobre la contienda de principio a fin y limitar las posibles represalias de tu adversario, confinándolas a los momentos que más te convengan. Independientemente de que abordes la batalla de manera ofensiva o defensiva, querrás determinar cómo ha de jugarse el juego. Pero, por supuesto, tu oponente quiere lo mismo: definir la situación, establecer el ritmo y hacer que tengas que reaccionar ante sus acciones, llevando en todo momento la iniciativa. Por lo que otro conflicto va a surgir enseguida: ¿quién tiene la iniciativa? No debes complicar esto siendo «proactivo», un término que es utilizado con frecuencia en los manuales de gestión empresarial para definir el espíritu de una compañía: hileras felices de trabajadores felices y ese tipo de cosas. No. Para la rata, la iniciativa es más complicada. A menudo lo único que harás será observar desde la sombra y ver cómo se desarrollan las cosas, porque a tu juicio ésta puede ser la mejor estrategia. A veces tendrás que actuar con decisión porque las estrellas están alineadas de manera favorable o el hielo está lo suficientemente grueso para poder caminar sobre su superficie. Y si existe el peligro de que puedas perder la iniciativa, tendrás que poner en práctica todas tus artimañas para volver a hacerte con el control. Imagina que tu jefe te pide que pienses en nuevas maneras de reorganizar tu departamento. Él dice: «¿No podemos pensar en introducir un nuevo modelo organizativo?». Éste es el lenguaje refinado para decir: vamos a trabajar de diferente manera, hay gente que se va a tener que marchar, tus

En primer lugar, rindamos un homenaje a la astucia retórica de tu jefe. Está en posesión del gran don de la palabra. Lo que la gente normal definiría como un conflicto en el trabajo, él lo ha definido como un problema técnico. Al empezar de esta manera, trata de tener bajo control la situación y tomar la iniciativa. Si tú te conformas, él empezará a repartir funciones y te pedirá que elabores una propuesta concreta: un pequeño movimiento. Si obedeces, aceptas su definición de la situación. Haces lo que él quiere que hagas; él, entretanto, puede apartarse a una distancia segura. Puede reclinarse en su silla y escudriñar tus propuestas, criticarlas y decir sí o no. Se ha convertido en el cabecilla del conflicto. Puedes apostarte lo que quieras a que orientará la situación en la dirección que mejor sirva a sus intereses. Y no podrás censurarle, porque ello significaría jugar el papel de víctima, algo que las buenas ratas no deberían permitirse hacer jamás. Harías mucho mejor siguiendo su ejemplo. Una rata experimentada trata de recuperar la iniciativa tan rápido como sea posible. Puedes devolverle la pelota diciendo algo así como: «Todos estos cambios suenan verdaderamente interesantes. Me doy cuenta de que tienes grandes planes y quieres alcanzar un gran acuerdo.

Disfrutaría

trabajando

contigo

sobre

esto

si

partiéramos de una propuesta concreta por tu parte. No creo que pudiera decir nada útil antes de eso». De esta manera le dices —muy educadamente— que el problema es suyo y que tú sólo estás preparado para actuar a partir de sus propuestas. Probablemente él hará varios intentos más para que cambies de idea: «Podrías empezar presentando algunas sugerencias. Eso le daría al plan un consenso más amplio». Por supuesto que quieres pensar ciertas cosas y trabajar sobre ellas —finge buena voluntad—, pero lo quieres hacer de una manera coherente y que merezca la pena: sobre la base de

Lo has puesto a trabajar y has colocado la responsabilidad sobre

sus

hombros.

Ahora

puedes

quedarte

esperando

tranquilamente a que vuelva con algo pensado y preparado por él. Para redondear la jugada, debes apuntar en un documento todo lo que habéis hablado y decidido, y que él lo firme; de esta manera, ya no tiene forma de escapar. Y si tarda mucho en volver con su propuesta, envíale un e-mail preguntándole con mucha educación si todo va bien y si ya te ha enviado algo que pueda haberse extraviado. De esta manera, sigues teniendo la sartén por el mango. Naturalmente, haces una copia del e-mail y lo adjuntas a tu dossier, porque eso demuestra el poco cuidado con el que te trata tu jefe.

Acelerar y demorar En peleas más complejas, tendrás que hacer una gran preparación entre bastidores antes de realizar un movimiento. Esto significa que tendrás que controlar la velocidad de las jugadas. Marcas el ritmo, diriges la orquesta. ¿Puedes hacer eso siempre? No. A veces tu oponente es más poderoso que tú, o surgen de repente acontecimientos inesperados. Pero cualquier empresa tiene mecanismos que pueden acelerar o demorar las cosas. Utilízalos para marcar el ritmo que necesitas para tu golpe maestro.

Una vez se le encomendó a un asesor la tarea de unir a dos juntas directivas que estaban enfrentadas. Tenía que conseguir que hombres y mujeres adultos trabajaran de manera conjunta: personas que, después de una larga y exitosa carrera en sus respectivos campos, habían desarrollado un cerebro tan grande como el de un mosquito. No se podía hablar con ellos de una

mal sobre los pros y los contras de trabajar juntos. Eso no serviría de nada... La única solución era crear una situación en la que el dolor y el

sufrimiento

de

la

desunión

fueran

mayores

que

los

producidos por trabajar al lado de tu peor enemigo. Trataría de jugar a eliminar alternativas hasta que sólo quedaran dos males: el menor de esos dos males sería la solución definitiva, que coincidiría, casualmente, con la que él tenía pensada de antemano. De modo que bombardeó a ambas juntas directivas con preguntas que requerían la toma de decisiones (decisiones que sólo podrían ser tomadas después de consultárselas a la otra junta). Al final, tenían que mantener tres reuniones extra a la semana para solucionar todos los problemas. Esta táctica necesita que haya una extraordinaria orquestación y que se preste una gran atención al ritmo, a los tiempos. El bombardeo se alargó durante dos meses. Las tropas tenían que ser movilizadas, pero las preguntas no podían provenir del asesor, porque entonces todo hubiera sido demasiado descarado. Y en el segundo mes, el caudal de preguntas se aceleraría para evitar que la rutina se estableciese y poder mantener a las dos juntas directivas en un estado constante de frustración. Hacia el final, nuestra rata tuvo que aminorar el ritmo cuando dos miembros de la junta tuvieron que salir de la comisión: a uno se le había roto un hueso y el otro estaba de luto. De modo que la escasez tomó la iniciativa sobre el exceso. Este ejemplo ilustra el papel decisivo que juega el tiempo en una unión o fusión. Acelerar, aminorar.

Orquestación Cuando estás luchando en una empresa, resulta conveniente orquestar tus acciones con las de los demás. A veces no resulta

tado tocar en solitario. Un puesto humilde entre los segundos violines es mucho más apropiado para una rata. Si ocupas un lugar destacado y prominente, eso puede alentar a tu enemigo a señalarte con el dedo y a decir que estás tocando las notas equivocadas. Recuerda que tus oponentes querrán

saber

quiénes

son

sus

oponentes

para

poder

adelantarse a sus acciones. Las asociaciones momentáneas, las alianzas inesperadas y las fronteras borrosas entre aquellos que las apoyan y quienes están contra ellas siempre serán consideradas anatemas. Esta última cuestión resultó muy clara en un conflicto reciente, uno de los más largos que se han producido en la industria holandesa de transportes. Todos a la vez, surgieron unos cuantos colectivos espontáneos, organizados fuera del ámbito habitual de los sindicatos. Organizándose a través de los teléfonos móviles e Internet, y reuniéndose en cualquier sitio, tomaron medidas —de manera autónoma e independiente— que causaron estragos en el sector. El pánico paralizó a los empresarios, al gobierno y a los sindicatos. ¿Contra quién estamos luchando? Cualquier cosa que sucede a gran escala también puede ocurrir a una escala más pequeña. De entrada, asegúrate de que en cualquier conflicto laboral seas tú el que lo dirige todo: permite a tus colegas que expresen libremente lo que quieran y después diles lo que tengas que decir. Decide quién debe ser el que ha de enviar una carta a los demás. Acuerda quién debe empezar a constituir un lobby. Con las nuevas tecnologías de información resulta fácil concertar citas y alcanzar acuerdos. En una ocasión fui yo el que dirigió la orquesta en un conflicto de trabajo: todas las palabras y acciones venían instigadas por mí. En principio, no parecía lógico que lo hiciera todo yo solo. Al hacer, junto con mi adversario, el balance de los resultados (concluimos el negocio siendo amigos), él decía que en todo momento había tenido la sensación de que todo el asunto

después aquel e-mail. Opinaba que había sido una jugada increíblemente inteligente, y me preguntó si en realidad todo había sido organizado así. En aquel momento simplemente sonreí y le di una respuesta evasiva. Ahora ya puedo confesar que sí, que su intuición había acertado de pleno.

Buena suerte, mala suerte No importa lo calculador que sea uno o lo bien que planifique y prevea las cosas: siempre necesitará un poco de buena suerte. Y también estará condenado a tropezarse con la mala suerte. Cuál sea la naturaleza exacta de la buena suerte, de la mala suerte y de la casualidad es una cuestión que dejo al albur de los filósofos y los místicos. En mi caso, los sermones sobre milagros resultan inútiles, y por eso no dejo que me preocupen lo más mínimo. Las casualidades y coincidencias no pueden ser preparadas. O suceden o no suceden. Una cuestión totalmente distinta —y en la que estoy profundamente interesado— es si se puede hacer un buen uso de las casualidades. ¡Por supuesto que se puede! Debes estar atento a cualquier incidente inesperado y aprovecharlo para tu causa. Quizá sea este olfato para aprovechar las oportunidades lo que distingue a una magnífica rata de una mediocre. Tomemos como ejemplo al ex alcalde de N., que estaba involucrado en un conflicto con el concejal de Urbanismo. El concejal —uno de esos seres ambiciosos que tienen los hombros llenos de caspa— sabe exactamente cómo atacar a todas y cada una de las personas implicadas en un proyecto de construcción,

que

se

presenta

con

la

vitola

de

«muy

importante». En el entorno se comenta que hay un déficit grave en el presupuesto. El concejal ha cometido errores que la prensa aún no ha destapado.

Funcionarios, contratistas y directores han sido perseguidos. La administración municipal está en su momento más penoso y difícil. Buscando

una

forma

de salir

de los

problemas, los

principales jugadores han acordado no hablar con la prensa. A pesar de sus diferencias, todos están de acuerdo en que ella es el enemigo, responsable de instigar y hacer públicos los escándalos. Podrías pensar que, al haber descubierto algo en lo que pueden estar de acuerdo, no debería ser muy difícil conseguir llegar a un pacto. En absoluto: sólo dos días después, ese concejal borde ofrece una extensa entrevista al periódico local. Titulares a dos columnas en la tercera página... A continuación, el alcalde puso de manifiesto su verdadero talento como gestor de organizaciones y como rata. Fue directo a la oficina del concejal y sacó el proyecto de urbanismo de su portafolios. Al haber ofrecido una entrevista a la prensa, el concejal se había convertido en un elemento central del conflicto.

Era

indispensable

encontrar

una

solución

administrativa al problema, y precisamente él, el alcalde, podría encontrar una. A esto nos referíamos cuando hablábamos de aprovechar un acontecimiento casual; en este caso, ese acontecimiento fue el movimiento estúpido del concejal. El alcalde no había tendido una trampa a su oponente ni había predicho lo que éste podría hacer. Pero cuando el faisán salió de la jaula y batió sus alas, todo lo que tenía que hacer el alcalde era pegarle un tiro en el aire, mientras el concejal sólo podía observar la escena, impotente y resignado. El concejal fue relegado al papel de observador, mientras que el alcalde se convirtió en el director.

Otros muchos ejemplos dentro de los círculos corporativos y administrativos confirman lo importante que es tener buen olfato para los acontecimientos casuales. Lo que todas las ratas

común es que tienen muy clara la idea de lo que quieren conseguir y ponen todo su empeño en lograrlo. Cualquier cosa que se cruce en su camino será juzgada por la utilidad que pueda tener para su misión: una llamada telefónica, un aparte en una breve conversación en una recepción ruidosa, una anotación en un e-

mail, una entrevista, un poco de cotilleo... Por cosas así se hacen y se destruyen carreras. Hace poco escuché una triste historia sobre un concejal y líder de un partido político que mantenía reuniones de alto secreto con el partido ecologista después de las elecciones municipales. Estaba tratando de averiguar si sería posible formar una coalición con ellos, porque el objetivo final de su carrera era desalojar al partido rival —el CIP— de su asiento tradicional en el ayuntamiento. Una tarde, en un bosque apartado, fuera de los límites del municipio,

el

concejal

estaba

sentado

en

una

terraza

disfrutando de una cerveza con representantes del grupo ecologista cuando justo tuvo que pasar por allí uno de los miembros del CIP. Cuando esto llegó a oídos del presidente del CIP, éste no cabía en sí de gozo, pues llevaba años buscando una forma de deshacerse de ese concejal. En el transcurso del siguiente pleno municipal, el presidente del CIP acusó al concejal de tener pequeñas reuniones a espaldas de todo el mundo. «En ese momento, se hizo el silencio en la reunión. Una fuerte conmoción recorrió la sala y me atravesó también a mí. En ese preciso instante me di cuenta de que mi partido iba a dejarme caer. Ni más ni menos. En unos pocos segundos. El asunto se publicaría en los periódicos. Había deshonrado al partido, y eso me iba a costar muy caro... A la mañana siguiente, hubo una reunión del partido. El ambiente era escalofriante. Gente a la que conocía desde hacía muchos años me ignoraba. No podía mantener mi posición. Les pregunté si todavía confiaban en mí. Guar-

daron silencio. Saqué mis propias conclusiones y, en la reunión siguiente, anuncié mi dimisión.» Las casualidades también pueden resultar desafortunadas.

Impaciencia, cobardía y trauma posbélico El juego de la rata está lleno de sentimientos y emociones. Algunos son útiles porque te ayudan a avanzar en el juego: la ira, la alegría de una oportunidad inesperada, la sensación heroica de una batalla justa... Otros te impiden seguir avanzando. Seguro que

alguna

vez

vas

a

tropezar

con

emociones

contraproducentes. De lo que se trata es de aprender a manejarlas. • Impaciencia He conocido a muchas ratas que eran maestras en el arte de analizar las situaciones y desarrollar estrategias, pero que fallaban al final porque eran incapaces de controlar su impaciencia. Querían conseguir muchas cosas y de una manera muy rápida. No podían aceptar el hecho de que las cosas fueran ocurriendo a su propio ritmo. Quizá el oponente de uno tenga que reflexionar sobre la situación o puede que un adversario esté al acecho; en general, en las empresas las cosas no cambian rápidamente y las oportunidades no se presentan en el momento más apropiado. Debo confesarme culpable de impaciencia en las batallas que he tenido que librar a lo largo del tiempo. En seguida quiero quitármelas de encima: he analizado todas las cosas y he realizado los movimientos pertinentes, y ahora tengo que esperar, y esperar, y esperar... El peligro está en que empieces a dar pasos —llamar a la gente, escribirles, propagar cotilleos de más— para acelerar las cosas. ¡Aguanta! No precipites las

para aliviar tu impaciencia. Cuando te dejas llevar más por las emociones que por los cálculos racionales y no haces las estimaciones apropiadas, las cosas van a ir mal a la fuerza. La clave está en saber aceptar las cosas tal y como son: debes aceptar tanto la lentitud con que marchan las cosas como tu

propia

impaciencia.

Pero

¿cómo

puedes

resistir

esa

hormigueante sensación que te pone nervioso, te impide concentrarte y te empuja a actuar? Sólo puedo ofrecerte remedios de sentido común. Algunas personas salen a dar un paseo al aire libre. Otras creen ciegamente en las distracciones y se lanzan directamente a su trabajo, sus hobbies o sus relaciones personales. Algunos prefieren hablar las cosas con gente de su confianza para intentar percibir la situación en su justa medida. ¿Y yo? Bueno, en mis momentos de impaciencia cogía la Biblia y leía el

Eclesiastés, 3. Allí se dice que hay un momento para cada cosa y un tiempo para cada propósito bajo el cielo, un tiempo para construir y otro para destruir, un tiempo para amar y otro para odiar, un tiempo para nacer y otro para morir, etc. Tendrás que averiguar por ti mismo qué remedios pueden ayudarte a evitar comportarte impacientemente o realizar acciones de forma precipitada. • Cobardía Si quieres ser una rata, tienes que demostrar valentía. Esto es en lo que fallan algunas personas. Se preocupan por los daños que pueden sufrir si las cosas van mal, y por eso lo estropean todo. Ya he hablado antes del miedo: miedo a la derrota, al fracaso, al rechazo. En tus batallas, tendrás que afrontar estos miedos en todas sus diversas formas: como duda (¿estoy haciendo lo correcto?), como desánimo (¿por qué estoy haciendo

esto?),

como

perfeccionismo

(¿tengo

todo

bajo

do realmente hacer esto?), etc. El miedo es un monstruo de mil cabezas que sabe intuir cuándo puede convertirte en su presa. Eres cobarde cuando temes en exceso las consecuencias que algo puede tener para ti. La batalla puede acabar llevándote al despido, a la derrota, a la deshonra... Tienes que distinguir entre alejarte de la batalla porque te resulta imposible ganar, o retirarte porque tienes miedo de perder incluso aunque puedas evitarlo. Eso es a lo que yo llamaría cobardía. Imagina a un deportista que tiene tanto éxito en los negocios como en el campo de juego: consigue ascender rápidamente a la cumbre de las empresas más innovadoras; la gente lo considera una autoridad; cierta universidad lo nombra doctor honoris causa; y aun así suele abandonar las empresas en las que trabaja. ¿Es un cobarde? ¿Es demasiado impaciente? No. Probablemente tiene un olfato muy desarrollado para detectar causas perdidas y abandona el campo de batalla antes de que le puedan afectar las consecuencias. ¿Lo convierte esto en un cobarde? No. Es listo, porque sabe cuándo ha llegado la hora de abandonar la lucha. ¿Qué debes hacer ante los miedos que surgen durante la batalla? Te sugiero que te los tomes en serio. El miedo es siempre una señal de que hay una amenaza alrededor. El problema no es la señal, sino cómo la interpretas: ¿se trata de una falsa alarma, una señal de aviso o una alerta roja? La sensación de miedo no te ayudará a responder a estas preguntas. Por eso mismo debes volver a tus valoraciones, tus historias, tus análisis. Todos sabemos que la razón, la mente, es la única cosa que puede confirmar o desmentir tu miedo. Considera el miedo como una sospecha, una hipótesis; de esa manera puedes sacarle el mayor beneficio. Afortunadamente, las amenazas en la vida de empresa no requieren una respuesta inmediata. Siempre hay tiempo para reaccionar: tiempo del que puedes hacer un buen uso para sopesar tus opciones.

• Trauma posbélico Y entonces te alejas del campo de batalla, ese lugar en el que la reacción sigue a la acción, donde se hacen planes, se celebran las victorias y se atienden las heridas. Accedes a un espacio donde no hay nada: ni tiempo, ni experiencia, ni placer, ni indignación, ni siquiera odio.10 Sólo se escucha el suave rumor del desaliento. Una amarga sensación de futilidad —«¿Por qué demonios tuve que...?»— resuena en la mente. Y después hasta eso desaparece. Estás abatido. Nada vuelve a tener importancia. Te has retirado del mundanal ruido. Estás hecho polvo. Eres un fósil viviente. Después de los largos conflictos, de tantas luchas por el poder y de toda esa raza interminable de ratas, estás muy cansado: te hunde el peso de los días... Esto forma parte de la vida de la rata y suele producirse con frecuencia. En una ocasión alguien me dijo: «Me gustaría dedicarme algún tiempo a hacer cosas agradables: colaborar con otras personas, establecer nuevos contactos y relaciones amables, emprender nuevas ideas de futuro y, sobre todo, no tener que pelear más. Pero no puedo, porque ni siquiera me quedan las suficientes fuerzas...». De los tres sentimientos negativos de los que nos estamos ocupando aquí, el trauma posbélico es el más peligroso. Cuando tienes que hacerle frente a la impaciencia o a la cobardía, puedes pararte o retroceder sobre tus pasos y utilizar tu capacidad de razonamiento, pero con el trauma posbélico la raíz del sentimiento permanece, sin importar la interpretación que se le dé: por muchas vueltas que le des, un conflicto es sólo un conflicto, y la alimañi-

10. Recomiendo el libro de E. M. Cioran, La tentación de existir, Taurus, Madrid» 2000. Allí Cioran se ocupa de los aspectos más oscuros del ser humano.

dad es sólo alimañidad. Por esta razón, muchos directivos,

managers y administradores buscan su alimento hiera del campo de batalla: juegan con trenes eléctricos, practican aeromodelismo, dan paseos por el campo, hacen bricolaje... En un determinado momento, el trauma posbélico adquiere tales proporciones que las ratas abandonan el campo de batalla para garantizar su propia supervivencia y se concentran en estas actividades sencillas y enriquecedoras: «Ya es suficiente —suspiran—. Se acabó». Todos aquellos que no estén en disposición de decir esto, aquellos cuya vida como rata no haya terminado aún, deben procurarse un barreño de agua caliente para aliviar sus pies cansados. Deben buscar actividades no amenazadoras: tareas agradables. Ése es mi consejo: busca pasatiempos tranquilos, lejos de la empresa, a los que puedas dedicar buena parte de tu tiempo.

El final del juego El momento supremo: el momento de la verdad. En general, las batallas entre ratas tienen que conducir a un desenlace final; es entonces cuando todos echan mano de sus mejores cartas. Y se instaura un nuevo orden. En el transcurso de las guerras prolongadas, observarás que hay muchos momentos como éste, porque la vida consiste en una lucha permanente y, como ocurre en los culebrones de éxito, consta de muchos episodios. El desenlace es poco más que un punto y coma en los capítulos que se van escribiendo. ¿Puedes ver cómo se aproxima ese momento? ¿Se intuye en el aire el perfume de la batalla final? ¿O el final surge de manera inesperada, como un ataque terrorista? No, esto último no: siempre se puede ver cómo se avecina el final. Según mi experiencia, y según me ha contado la mayor parte de la gente a la que he preguntado sobre esto, aquellas personas que estén al corriente de

las cosas pueden decir, por lo general, cuándo ha empezado el final del juego. Y repito: me refiero a «los que están al corriente». Para los soldados rasos, que reciben la información de segunda o tercera mano, el momento de la verdad sobreviene como un rayo. Pero eso les ocurre porque no se han hecho una idea general de lo que está ocurriendo. La mayoría de los desenlaces del juego se deciden en reuniones, conferencias o recepciones durante las cuales el curso de la historia es retocado ligeramente, o transformado completamente. Aquí es donde las cartas que han sido acumuladas en el transcurso del juego son finalmente puestas sobre el tapete. No te engañes pensando que el resultado de estas reuniones depende de la tuerza de los argumentos desplegados. Ni mucho menos. Todo gira en torno a la persona que ostenta el mayor poder: aquel que puede imponer su voluntad de forma más contundente a quienes están a su alrededor. La habilidad puede jugar un papel importante antes del final del juego, aunque la regla general es la siguiente: todo el esfuerzo se realiza en el transcurso del juego, pero los resultados no se producen hasta el final del mismo. Al director de un monopolio privatizado recientemente se le encargó el trabajo de movilizar las fuerzas y convertir a los funcionarios sedentarios en empresarios resueltos. Como te puedes imaginar, ése no es el tipo de cambio que sucede de la noche a la mañana. Lo que tuvo que hacer primero fue conseguir el apoyo de la «corte». Hizo sus preparativos utilizando grupos de trabajo, lobbies y la táctica del palo y la zanahoria. El momento de la verdad iba a ser la reunión con el director general, donde éste revelaría al fin sus planes de futuro —incluyendo su «misión» y su «visión» de las cosas— a sus subordinados y les pediría su apoyo y su lealtad. Fue un momento tenso. ¿Le darían la espalda o tratarían de ayudarle? Por supuesto, le ofrecieron su apoyo, pues él había preparado

cuidadosamente el camino para protagonizar su revolución en los pasillos del palacio. Su poder era ahora inexpugnable: lo único que necesitaba era la aprobación general... También está, por otro lado, el caso del grupo basado en intereses filosófico-religiosos. Los conflictos causaban estragos entre las facciones moderada y radical de la junta directiva. Nadie

lograba

recordar

cómo

se

habían

desatado

las

hostilidades, pero una cosa estaba clara: era la otra facción la que tenía que romper el hielo. Y como las dos facciones pensaban exactamente del mismo modo, se produjo una lucha a muerte en la que todo el mundo estaba furioso. Todos los jugadores habían estado reuniendo tantas cartas triunfadoras como habían podido durante el desarrollo del juego, mediante puñaladas traperas, cotilleos, argumentos pseudo-intelectuales,

halagos,

persuasión

y

propaganda.

Esperaron al congreso anual para jugar sus cartas. A juzgar por toda su palabrería sobre la razón y la humanidad, cada uno de ellos era una de esas ratas de extraordinario talento a las que venimos admirando tanto en este libro. Un sábado llegó el día D: el día del juicio final, el Apocalipsis. Discusiones acaloradas, chillidos, furia: la voluntad de poder dio alas a sus palabras. Por último, votos de no confianza. Rodaron cabezas. Una vez que el momento de la verdad hubo pasado, los presentes entraron en razón. AJ dispersarse el humo de la escena, aparecieron todos los cadáveres esparcidos por el suelo. Por un momento, se sintieron alejados del caos y de la confusión que habían dejado atrás. No todos los desenlaces son tan dramáticos. Algunos se quedan en simples martillazos del presidente durante una junta directiva:

otra

carretera

aplazada,

otra

licencia

de

bar

denegada, etc. En cualquier caso, si eres tú mismo el que tiene que organizar una de estas reuniones o el que tiene que dirigir sus energías a algu-

na decisión concreta en la sala de juntas, ten por seguro que ése no va a ser el lugar en el que la lucha por el poder se desencadene realmente. Como mucho, ahí es donde será aprobada la resolución final. No olvides que en el momento supremo todos tus esfuerzos y trabajos del pasado darán sus frutos.

Ganar y perder Toda lucha debe terminar con una decisión. Por desgracia, no siempre puedes ganar. Incluso el director de más talento, el empresario más astuto o el representante sindical más avispado se caerá de bruces de vez en cuando. La técnica consiste en saber cómo ganar o perder con gracia y dignidad. ¿Por que preocuparse? Porque en nuestra aldea global, es evidente que nos vamos a chocar unos contra otros en algún momento. El perdedor de hoy es el vencedor de mañana. El adversario de hoy es el aliado de mañana. Si vences, te sentirás victorioso. Como no puedes evitarlo, disfruta de ello. Pero no dejes que te domine por entero, especialmente si estás en compañía de gente con la que no compartes confidencias. Puede que quieras dar una patada a tu oponente una última vez, simplemente porque estás en disposición de hacerlo. ¡Ten cuidado! Hazlo y sembrarás —tal y como hemos aprendido a lo largo de los siglos— las semillas de la desconfianza, la enemistad y el odio. En vez de eso, desarma a tu oponente con una palabra cordial. Demuestra que eres razonable y no guardes rencor. Piensa en el «compañerismo». Recuerda siempre que hay muchos espectadores a los que no les gusta ver cómo se patea a la gente cuando ésta ya ha caído al suelo. La gente sabe cuándo ha sido ganada la batalla y ya no vienen a cuento las tácticas de rata. Te acusarán de crueldad, esta-

rán más en guardia que nunca y, quizá, empezarán a dirigir tácticas de desgaste contra ti. Otra razón para no echar las campanas al vuelo y hacer ostentación de tu victoria es que si lo haces te revelas públicamente como rata y te pones al descubierto como alguien que desempeña a la perfección los juegos de poder. Eso no hará ningún bien a tu imagen. La gente te incluirá en la nómina estelar de las ratas. Debes demostrar que eres un digno vencedor, pero también tendrás que ser un digno perdedor. No conviene quejarse constantemente de las cosas. Si eres el presidente de la junta directiva, no ofrezcas una entrevista para quejarte de que tus empleados sabotean tus planes, te impiden alcanzar tus objetivos y encima te obligan a cargar con las culpas. Evita a toda costa lloriquear y ser un quejica, porque así lo único que demuestras es ser un mal perdedor. No te acuses en ningún caso de ser un estúpido, ni te eches la culpa por ser un incompetente, ni te tires de los pelos por lo ingenuo que has sido, y nunca jamás le reproches a tu enemigo que haya jugado sus cartas mejor que tú. La mayoría de los directivos, jefes y administradores encuentran todo esto un poco extraño. Lo que pasa es que tienen un mal perder. La gente puede preguntarse de qué va todo este lío de quejas y protestas. Simplemente se encogen de hombros y dicen: «Entonces no haberte metido en la pelea». Sólo debes hacerte la víctima si eso te puede resultar ventajoso para el siguiente asalto. El victimismo preventivo es algo lícito. Si pierdes, es mejor abandonar el barco que permanecer a bordo. No tengas miedo de marcharte, aunque la mayoría de los jefes y directivos prefieran quedarse, por temor. Bueno, seré más rotundo: si pierdes debes marcharte. Tu enemigo seguirá manteniendo el dominio sobre ti, pues ha demostrado que es más poderoso; la rabia te perseguirá durante años y cualquier acción que lleves a cabo desprenderá el perfume de tu mala

La mayor parte de los

profesionales

que dimiten

y

abandonan llegan a unos acuerdos previos. Te aconsejo seguir su ejemplo. Asegúrate de tener listo un plan B por si pierdes. ¿Qué harás si las cosas van mal? ¿Qué gratificación por despido puedes esperar que te ofrezcan? ¿Qué suma de dinero piensas sacarles? ¿Acaso has visto a algún político conocido o magnate de las finanzas vendiendo pañuelos en un semáforo o en una boca de metro? Pues entonces... ¿Cuál es la cosa más indigna que puede hacer un perdedor? ¿En qué consiste eso de lo que sólo podemos hablar en susurros porque es tan impropio de una rata? ¿Qué es eso que nos revuelve tanto el estómago que preferimos ignorarlo? ¡La baja por enfermedad! Imagina que eres un alto funcionario del Estado con una larga y destacada carrera a tus espaldas. Sabes más cosas sobre lo que está sucediendo en tu país que ninguna otra persona. Y entonces entras en conflicto con el vicepresidente (o, mejor, con todo el gobierno). No hay nada malo en eso, dirás. Pero imagina que pierdes la batalla. ¿Qué haces entonces? Te resignas, intentas mantener la cabeza alta y, si es necesario, hasta comulgas con ruedas de molino. Lo que no puedes hacer es pedir una baja por enfermedad al día siguiente. Cualquier cosa menos eso. Sé lo que estás pensando: «No me puedo creer que haya alguien que caiga tan bajo. Seguro que no hay ninguna rata que pida la baja por enfermedad después de ser derrotada en el campo de batalla, ¿a que no? Al menos no en las altas esferas. Dime que no puede ser verdad...». Me quedo callado y agacho la cabeza, profundamente avergonzado.

Capítulo VII

Un paseo por la tradición

En los capítulos anteriores de esta carta hemos hecho un recorrido por las distintas destrezas y habilidades prácticas de la rata. En este último capítulo, que es más abstracto, me gustaría considerar a quién o a qué le debemos el desarrollo histórico del juego de poder como tal. ¿Quiénes son nuestros predecesores? ¿De dónde han tomado sus ideas las ratas? Seguramente éstas forman parte de la larga cadena de la tradición, ¿no? Si te parece bien, voy a hacer un rápido recorrido por algunos de los momentos estelares de lo que, siguiendo la terminología de Nietzsche, podemos denominar «la voluntad de poder». Comprenderás que, como en todo recorrido, existe algún elemento de riesgo; al final del paseo deberemos preguntarnos: ¿hemos visitado los mejores sitios, los más espectaculares, los más importantes? Nunca lo sabremos. Me he permitido hacer uso de distintos datos y citas que me han parecido lo suficientemente interesantes como para arrojar nuevas luces sobre cómo ser una rata de oficina.

Ideas sobre el poder ¿Has pensado alguna vez lo extraordinario que es que podamos

en estas páginas? Y no me refiero a la habilidad técnica o a la capacidad de escribir sobre ellos, sino a cómo podemos abordar el tema utilizando términos actuales. ¿Cuándo fue la primera vez que fuimos conscientes de la existencia del poder? ¿Cuándo nos empezamos a interesar por él? Hasta donde yo sé, podemos retrotraernos al instante en que alguien se dio cuenta de que la gente podía conseguir más alimento cultivando la tierra que mediante la caza y la recolección. El

nacimiento

de

la

agricultura

tuvo

varios

efectos

colaterales imprevistos. A medida que se acumulaban los excedentes de comida, aparecían los mercados y comenzaba la actividad

comercial:

entonces

se

empezaron

a

construir

ciudades. Después las ciudades comenzaron a hacerse la guerra unas a otras, de modo que había que idear maneras de mantener la paz. Surgieron las clases gobernantes, que se apiñaron para tener más fuerza. Lo que las ciudades tenían de especial era que la gente no vivía en ellas a causa de sus relaciones familiares o de tribu, sino simplemente porque se daba la casualidad de que tenían allí su hogar. Y entonces surgieron las preguntas sobre cómo gobernar mejor dichos lugares. ¿Cuál es el sistema de organización social más sensato? ¿Qué forma de gobierno es la más inteligente? De este modo nacieron los primeros tratados sobre la política, el poder y las formas de gobierno; sobre lo que está bien y lo que puede ir mal. Uno de los primeros y más famosos textos es la República de Platón. En este diálogo, Platón describe su ideal de ciudad-Estado (más o menos del tamaño de una empresa de nuestros días): qué estructura debe tener, qué funciones debe cumplir cada clase social, cómo debe ser gobernada y qué virtudes debe ostentar el gobernante. Junto a su ideal de gobierno, al que llama aristocracia (es decir, el gobierno de los mejores, de los excelentes o virtuosos),

oligarquía, democracia y tiranía. Para las ratas, estos sistemas fallidos son mucho más interesantes que la forma de gobierno ideal, porque nos permiten aprender y perfeccionar nuestras técnicas de lucha. En una timocracia, apenas existe armonía: unos grupos luchan contra otros por cuestiones de honor y de riqueza. Lo mismo ocurre en una oligarquía, aunque en mayor grado: la riqueza personal es lo que determina si tienes algo que decir en los asuntos públicos. Dicho en términos modernos, la cartera de acciones tiene prioridad sobre el derecho al voto. Platón también rechaza la democracia, porque si son demasiados los ciudadanos que tienen la palabra, éstos lucharán sólo por sus propios intereses y desarrollarán cierto apetito por el poder. El resultado sólo puede ser la anarquía, con todo el mundo levantado en armas contra todo el mundo. Es como escuchar al típico directivo hablando de la democracia en la empresa... Tampoco el último modelo, la tiranía, goza de la simpatía de Platón, pues el rasgo característico de un tirano es que ostenta un poder absoluto y eso tampoco puede producir nada que valga la pena: sólo conduce a desarrollar en el gobernante una actitud caprichosa, que con el tiempo puede suponer un grave peligro para el bien común. Platón elige para su utopía una forma de gobierno de la ciudad-Estado encabezada por —¡sorpresa!— un filósofo, pues el conocimiento que éste tiene sobre lo que es bueno, bello y verdadero le hace estar perfectamente capacitado para guiar a todos los ciudadanos por los caminos de la virtud. Muchos de esos profesionales modernos que tanto valor le dan a su absoluto

dominio

y

conocimiento

de

la

labor

directiva

encontrarán muy atractivo este planteamiento platónico. Podríamos hablar de muchas más cosas sobre la República de Platón, pero lo que más me interesa es su modelo detallado

y pormenorizado del poder y del conocimiento. No importa qué prácticos podamos ser como ratas: siempre utilizamos algún modelo u otro para organizar nuestra compañía y nuestras actividades. Si al hablar sobre las empresas nos referimos a campos de batalla, grupos de presión y avisperos de intrigas, esto es posible gracias a aquellas personas que reflexionaron en el pasado sobre la organización de la sociedad y construyeron sus propios modelos políticos, entre los cuales Platón fue uno de los primeros.

Luchando con palabras e imágenes Recordarás que hice una distinción entre una batalla de palabras y una pelea a puñetazos: lo primero forma parte del arsenal de una rata; lo segundo me parece una actitud estúpida. Esta distinción ya fue trazada en Grecia, hace unos tres mil quinientos años, cuando la gente recibía clases tanto de retórica come de estrategia militar. La retórica era una parte básica de la educación política, pues constituía una importante habilidad para gobernar a los demás, lo mismo que debería significar para una rata actual. Se aprendían todo tipo de técnicas oratorias y se familiarizaba uno con el principio fundamental de la retórica: no se trata de decir la verdad, sino de dirigir las mentes y los corazones de los demás en la dirección que consideres más oportuna. Esta disciplina ya casi no se enseña en los estudios modernos, pero debería impartirse en todos los cursos de publicidad, relaciones públicas, comunicación interna, cambios en la gestión y, por supuesto, en nuestro maravilloso máster de «Cómo ser una rata». ¿En qué consistía la formación retórica de los griegos? En el siglo

I

el filósofo Quintiliano escribió De institutione oratoria, un

libro en el que desarrollaba todo un programa de formación

el futuro orador. Allí dice que hay que empezar desde pequeños. Si uno es elegido aprendiz, se le ofrecen juegos y ejercicios especiales y se le instruye en los distintos aspectos que debe dominar un orador. Primero se le prepara mediante la selección de pensamientos, imágenes y hechos. Después uno aprende a organizar esos contenidos o materiales de información de tal manera que pueda producir el mayor impacto posible en el oyente. Para lograrlo, hay que hacer uso de gran variedad de recursos

estilísticos:

sinestesias,

imágenes,

aliteraciones...

Y

metáforas,

también

se

hipérboles,

pueden

utilizar

distintos matices auditivos: ritmo, timbre, entonación, compás, etc. Y puesto que un orador o retórico debe aparecer en escena, también debe aprender cómo actuar, cómo vestir y cómo gesticular. Debe sacar a relucir todas sus cualidades dramáticas, de manera que pueda alcanzar aquello para lo que sus clientes han pagado; esto es, para producir el efecto deseado en los demás. Habrás reconocido en este resumen muchas de las cosas a las

que

se

hace

referencia

en

los

cursos

actuales

de

comunicación y de relaciones públicas. Les debemos muchos conocimientos a los maestros de la retórica que nos pueden ser enormemente útiles a la hora de manipular a nuestros empleados, jefes y clientes. La rata les debe gran parte de su «visión» de las cosas. Todas aquellas personas que se atrevan a afirmar que la «misión» de una empresa consiste en algo más que mera retórica deberían largarse y dedicarse a otra cosa. Y cualquier compañero de trabajo, directivo, subordinado, gurú o consultor que nos venga con el enésimo análisis objetivo sobre el mercado, las modas y tendencias, los clientes y las empresas, debería ser recibido con la mayor de las prevenciones e indiferencias, porque tenemos que asumir, de una vez por todas, que esa «verdad» está siendo utilizada de nuevo como un arma retórica. Pero si, por otra parte, puedes destruir a otra persona mediante la retórica, hazlo sin dudarlo.

Limitar las posibilidades En esta carta ya vimos cómo reducir las posibilidades de elección del adversario y pusimos varios ejemplos. Éste es un tema muy trillado en la lucha por el poder. De hecho, se suele partir de la idea de que un legislador es aquella persona capaz de restringir y limitar el comportamiento de los demás para conseguir sus propios fines. Uno de los mejores ejemplos que conozco es el del surgimiento y propagación de la Cristiandad, pues podemos encontrar ahí técnicas de limitación que aún se aplican hoy en día en las teorías de la gestión empresarial. A medida que la nueva religión se iba expandiendo por el Mediterráneo, se iban produciendo

bastantes

cambios

—teológicos,

litúrgicos

y

constitucionales— en diferentes regiones. ¿Era Jesús el Hijo de Dios o simplemente un hombre, aunque tuviera un carácter sagrado? ¿Era necesario ser ordenado para oficiar misas? Una Iglesia floreciente y próspera, ¿debía ser regida desde el centro o a nivel local? Cuestiones como éstas suscitaron fuertes divisiones internas en la Iglesia cristiana primitiva. En su interesante estudio del Vaticano y de la organización de la Iglesia católica romana, Thomas Reese alude a los distintos factores implicados: miedo a que se disgregara en pequeñas Iglesias, a perder la unidad y a la desintegración." Las medidas que fueron debatidas en aquella época y que fueron posteriormente implantadas tenían todas una misma característica: limitaban las posibilidades de disgregación. Después se produjo una sucesión de reglamentos que ten-

11. Thomas J. Reese, Inside the Vatican: The politics and organization

of the Catholic Church [Dentro del Vaticano. La política y organización de La Iglesia católica], Harvard University Press, 1 998.

fuese una enorme multinacional: se presentaron los libros canónicos; se establecieron normas para el reconocimiento oficial de aquellos que pudieran desempeñar ciertas funciones y ceremonias; se creó el sacerdocio; el latín fue designado como idioma de la liturgia, y legislaron sobre las reuniones. En nuestro lenguaje refinado de hoy, diríamos que la organización implantó una misión, una visión, y normativizó los procedimientos e informes para lograr que todo el mundo se moviera en la misma dirección y bloqueara cualquier posibilidad de variaciones espontáneas. Para nosotros, que somos ratas, esta tradición es muy importante. Nuestra tarea consiste en ampliar las posibilidades que se abren ante nosotros mientras reducimos aquellas que están disponibles para los demás. Y si los jefes y sus consejeros nos fastidian con sus visiones, misiones y valores en la empresa,

entonces

deberíamos

gritar:

«¡Así

que

estás

intentando limitar mis posibilidades!». Mientras todo esto le venga bien a nuestros intereses, no hay nada de lo que preocuparse. Pero si va contra nuestros intereses y restringe nuestras acciones, entonces ha llegado el momento de que la rata empiece a jugar.

Desarrollo de habilidades Llegado este punto, ya sabes perfectamente que la alimañidad requiere de una considerable habilidad en la comprensión y análisis de las situaciones, de los posibles campos de batalla, de los intereses, de las fuentes de poder, de las tácticas y de una visión global del problema. Entre nosotros es bastante normal hablar de estas cosas, incluso aunque tendamos a utilizar el lenguaje refinado. Las técnicas al respecto son relativamente nuevas y hasta hace poco no habían sido documentadas. Para ver cómo fueron surgiendo, volvamos la mirada unos quinientos

Estamos en una Europa en plena efervescencia. La industria se muestra más floreciente que nunca; los nuevos inventos como la imprenta están empezando a cambiar el mundo. En los centros de poder, la gente parlotea sobre las nuevas rutas marítimas que los portugueses están intentando descubrir para poder importar las especias de Asia de forma más barata y romper el monopolio de los comerciantes venecianos. En Sagres, en el borde del continente, se ha fundado un nuevo tipo de institución para documentar los conocimientos de los marinos y cartógrafos. De igual manera que los científicos de todo el mundo iban a intentar construir el mapa del genoma humano unos quinientos años después, también aquí, en unas tierras soleadas en el sudoeste de Europa, estaban intentando trazar mapas de los mares, pero con un solo objetivo en mente: dibujar una carta de navegación que condujese hacia las riquezas de Asia y África. Europa está viva. Y ni siquiera voy a hacer mención de las innovaciones en pintura, de la nueva arquitectura o de los filósofos, en cuyos ensayos el corazón se reconciliaba con la mente. Quiero que fijemos la atención en un hombre que comprende a la perfección —mejor que nadie— los juegos de poder y escribe sobre ellos: Nicolás Maquiavelo (1469-1527), un pensador pragmático y sumamente humano, quizá demasiado humano. Cualquiera que se interese por la vida de Maquiavelo percibirá el estado turbulento y convulso en que se encontraba Italia en aquella época. A los turistas que visitan actualmente las maravillas de la Toscana, Roma y Ñapóles les resultará muy difícil creer que aquella Italia de Maquiavelo tenía cierto parecido con el Afganistán del siglo XXI. Se trataba de un país totalmente dividido, hecho trizas a causa del amargo combate entre príncipes —extranjeros y locales— y clérigos hambrientos de poder. ¿Quién tiene el control de Florencia, Milán, Roma? ¿Qué

¿Es verdad que los miembros de ese gobierno se han dado a la fuga?

¿Qué

tipo

de

intervenciones

extranjeras

podemos

esperar? ¿Francia es nuestra enemiga o nuestra amiga? No hace falta tener mucha imaginación para darse cuenta de que los nobles, los ciudadanos y los clérigos de la zona debían estar preguntándose cosas así. En mitad de la confusión, Maquiavelo demostró ser el hombre adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado. Tenía el talento de analizar este nido de víboras, comprender las agendas ocultas de las distintas facciones, formular una hipótesis acerca de sus intenciones y trazar sus propios planes. Y en 1498, como su talento fue reconocido por los legisladores reales —y probablemente también porque se lo había montado de una manera muy inteligente—, Maquiavelo fue designado para un magnífico trabajo: secretario de la segunda cancillería de la república de Florencia, un cargo que ahora podríamos llamar secretario de Estado, el cargo más alto que un funcionario del gobierno podía obtener. Como los líderes políticos cambiaban por entonces tanto como los de ahora, mientras los funcionarios del gobierno mantenían sus puestos, el

conocimiento

y

la

experiencia

acumulados

por

los

funcionarios representaban una fuente de poder importantísima. Maquiavelo se mantuvo en ese puesto tan poderoso durante catorce años. Su trabajo consistía en proporcionar a sus superiores informes sobre el estado de cosas dentro y en los alrededores de Florencia, aunque también tenía que asumir las labores diplomáticas. Con frecuencia era enviado en misiones de embajador a distintas cortes europeas y a los principales depósitos de armas, para juzgar si podían constituir una amenaza para Florencia. Como escribió Frans van Dooren en su prólogo a la edición de El príncipe, «Maquiavelo combinaba las cosas que ya sabía con las que escuchaba; analizaba los comentarios que se hacían y las conversaciones en las que estaba presente; trataba de

el reverso psicológico y humano de los acontecimientos». Dicho en pocas palabras, ése es el principal talento del florentino y la esencia de una rata: la habilidad a la hora de analizar los significados ocultos de las cosas. Sin embargo, la carrera de esta rata pionera no tuvo un final feliz. En 1512 los Médicis, la famosa familia de banqueros que había estado hiera de Florencia desde 1494, volvieron al poder después de una serie de intrigas. Igual que cuando hoy en día presenciamos un cambio en las altas esferas, la corte tiene que abandonar la escena porque los nuevos legisladores quieren ojos y oídos frescos en los que poder confiar. Y por eso Maquiavelo fue destituido. Después de pasar una temporada en prisión, volvió a su finca de la Toscana y escribió El Príncipe. En él describe cómo adquirir el poder, aferrarse a él e incrementarlo. Lo hace proporcionando consejos sobre cómo debe reaccionar la gente bajo determinadas circunstancias.

Me gustaría mencionar cuatro aspectos del pensamiento de Maquiavelo que hemos abordado en esta carta. En primer lugar, su pesimismo. Nadie que observe el mundo con sus propios ojos puede escapar de una sensación de melancolía y desilusión: «Porque esto debe ser afirmado en general de los hombres: que son desagradecidos, inconstantes, falsos, cobardes, codiciosos, y mientras triunfes te pertenecen totalmente; te ofrecerán su sangre, sus propiedades, su vida y a sus hijos, como se ha dicho anteriormente, cuando la necesidad permanece lejos; pero cuando ésta se aproxima entonces ellos se vuelven contra ti». En segundo lugar, el pensamiento de Maquiavelo es amoral. No estoy diciendo que la amoralidad deba ocupar siempre un lugar destacado en nuestras actividades diarias, sino que resulta conveniente dejar a un lado nuestras habituales maneras refinadas y analizar la cruda realidad de las empresas

demasiadas moralinas ni refinamientos. Como dice Maquiavelo, el príncipe se puede ver obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso necesita tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las variaciones de la fortuna: si puede, que no se aleje del bien, pero debe saber entrar en el mal si se ve obligado a ello. En este tipo de lenguaje, que no se utiliza nunca en las conferencias

políticas

ni

en

los

congresos

sobre

gestión

empresarial, podemos escuchar el eco de aquellas cosas que nadie comenta pero que todo el mundo practica en su trabajo diario. En tercer lugar, me gustaría recalcar la concepción de Maquiavelo del sentido común. Deja muy claro que a él no le importan las fantasías que la gente puede tener sobre el poder, sino el poder mismo. Observa lo que la gente hace realmente en el juego político y lo transforma en una guía práctica llena de realismo y muy pegada a la tierra. Sus análisis no están, como suele pasar actualmente, contaminados por sentimientos de culpabilidad o por ese optimismo ridículo que considera que las cosas irán mucho mejor en breve. Como él mismo declaró, su intención era escribir algo que fuera útil para quien quisiera aprenderlo, por lo que le había parecido más adecuado investigar la verdadera realidad del asunto que las opiniones que la gente tuviera sobre ello. Por último, hay que decir que Maquiavelo tiene un ojo de lince para las casualidades. Sabe que los que imponen las normas deben estar muy atentos a los caprichos del destino, de manera que puedan adaptarse a ellos cuando sea necesario: quien oriente sus acciones de acuerdo con el espíritu de los tiempos tendrá éxito, y fracasará aquel cuyas acciones no se adapten a él. Con esta última idea, tenemos que marcharnos del Renaci-

Eliminar al impuro Gran parte de nuestro repertorio teórico y práctico sobre las ratas corresponde a fechas más cercanas y se desarrolló, sobre todo, en cárceles, manicomios y hospitales durante los siglos XVIII y XIX. Cuando un jefe les pide a sus empleados que hagan

un test de personalidad o que se sometan a una de esas terapias de desarrollo personal, está haciendo uso de la concienzuda labor pionera que, desde hace un par de siglos, han estado desempeñado los médicos, los alguaciles de las cárceles y los psiquiatras. Los instrumentos que utilizamos para desenmascarar los rasgos más profundamente arraigados de la personalidad de la gente, sus actuaciones, sus capacidades, su potencial —de hecho, todas esas formas de análisis que ahora consideramos perfectamente normales— son resultado del trabajo que se ha hecho con criminales, locos, enfermos y marginados. Y son métodos que no han perdido nada de su poder. Déjame que haga una breve reflexión sobre esta lucha contra la impureza.12 En primer lugar, los hospitales. No puede haber una diferencia más grande imaginable que la que hay entre los antiguos sanatorios y los hospitales actuales (que poco a

poco

van

adoptando

los

mismos

elementos

que

un

aeropuerto, incluyendo las salas de llegada y de partida). En los sanatorios, todos los enfermos eran reunidos en un solo lugar, a excepción de aquellos desgraciados que tenían enfermedades contagiosas, a los que no se les permitía acceder al área general. El hospital moderno vuelve al concepto de las primeras clínicas, donde se solían acumular pulmones con pulmones y estómagos con estómagos: los enfer-

12. Para estos comentarios me he basado en la obra del filósofo francés Michei Foucault (1926-1984).

mos eran clasificados y organizados de acuerdo con las partes del cuerpo que tuvieran afectadas. Esta compartimentación no es meramente conceptual, sino también

física.

Si

atraviesas

el

área

de

enfermedades

pulmonares, ésta estará repleta de gente con ese tipo de dolencias. Organizando a los enfermos de esta manera, los médicos esperaban obtener informes más detallados que les permitieran poner en marcha terapias más eficaces. Lo mismo ocurre con las cárceles. El filósofo francés Michel Foucault, en su magnífica obra sobre el surgimiento de las prisiones modernas, pone de relieve los principales cambios que fueron produciéndose al respecto en el transcurso de los siglos.13 Cualquiera que transgrediera la ley solía ser encerrado junto con otros criminales en algún oscuro calabozo. Si has visto la película El expreso de medianoche, podrás hacerte una idea bastante aproximada de cómo eran las condiciones en que vivían. Pero a partir de un determinado momento en el siglo XVIII, se empezaron a construir otro tipo de cárceles en Europa. Los prisioneros eran encerrados en celdas individuales, puestos bajo vigilancia y se les convertía en objeto de un riguroso programa de actividades. El objetivo era transformar a los criminales en ciudadanos amables, buenos y cumplidores de la ley. Y entonces llegó la psiquiatría. En el transcurso del siglo XIX surgió un nuevo grupo de especialistas que se dedicó a analizar la mente humana en sus múltiples y variadas facetas. Se realizaron distintas clasificaciones: un número creciente de enfermedades psiquiátricas fueron identificadas, nombradas y representadas gráficamente como si de los elementos de la tabla periódica se tratase. Había comenzado el estudio de la

13. Michel Foucault, Vigilar y castigar. Siglo Veintiuno Editores Argentina, Buenos Aires, 2002.

Durante el mismo período de tiempo, ciudadanos ilustrados comenzaron a mostrarse preocupados por la pobreza y suciedad' que la industrialización estaba provocando y esparciendo por todos los rincones de la sociedad: las fábricas arrojaban grandes bolsas de humo negro que se adherían al cielo, las ciudades apestaban

a

contaminación,

la

infección

y

la

revolución

empezaron a constituir una clara amenaza... Comenzó entonces la gran operación civilizadora: se puso en marcha la instalación de alcantarillas, el mejor cuidado infantil ayudó al control de la población, aumentaron los servicios médicos y, al construir las nuevas casas, éstas disponían de pequeñas cocinas separadas, obligando a la gente a comer —de manera correcta y saludable— en su propio comedor. Todos los esfuerzos se dirigieron a erradicar a las personas antihigiénicas y a marginar a los impuros. «Impuro» significaba cualquier cosa que no hubiese sido planeada o que no estuviese bajo control: el azar, la enfermedad, la locura, lo irracional, lo pecaminoso... En definitiva, se hacía todo lo que se podía para reducir las posibilidades de cambios y de autonomía personal.

Como vimos anteriormente, las empresas actuales todavía hacen uso de este tipo de medidas higiénicas. Por lo general, analizamos, medimos e investigamos a nuestros empleados, jefes y clientes, a los que clasificamos y encasillamos según determinados criterios «científicos». Nuestra habilidad para someter a la gente a una investigación sistemática y total es fruto del trabajo de análisis y clasificación que se ha estado realizando durante los últimos ciento cincuenta años con todo tipo de personas extrañas o que tuvieran alguna anomalía. Y tanto

los

profesionales

supermodernas inventando

y

nuevas

del

algunos

sector

como

profesores

auditorías,

las

consultorías

excéntricos

controles,

siguen

clasificaciones,

metodologías, evaluaciones y sistemas de supervisión. Todas

medidas son diseñadas para sojuzgar completamente a los demás y para adquirir y mantener el control sobre cualquier posible desviación de la norma.

Todo es una guerra El enigmático filósofo griego Heráclito es considerado por todos como el primer defensor de esta idea de que todas las cosas están en lucha permanente unas contra otras. En los pocos fragmentos de su obra que se han conservado viene a decir que el origen del mundo, de los dioses y de la gente no es sino el resultado de una fuerza primordial que podemos denominar «guerra» o «conflicto». Todas las cosas son producto de una lucha de contrarios: agua contra fuego, divinidad contra divinidad, divinidad contra hombre, hombre contra hombre, etc. Precisamente por eso exclama Heráclito su gran verdad: todo fluye, nada permanece. Y el conflicto, que reina en todos lados, es el padre de todas las cosas. Ahora me gustaría agregar una última reflexión a este apartado final de nuestra carta. Si no somos nada más que ratas, entonces seguramente estaremos siguiendo nuestros instintos más primitivos y respondiendo a nuestras necesidades más urgentes y perentorias, ¿verdad? Pues bien: echemos un rápido vistazo a tres diferentes escuelas de pensamiento que nos pueden ayudar a decidir si nuestro destino es ser una rata o no.

Dependencias sociales Denominaremos

sociológica

a

la

primera

escuela

de

pensamiento de la que nos vamos a ocupar. Bajo esa etiqueta

por eso nos encontramos inmersos en situaciones de conflicto y de cooperación con otras personas. Dependemos de los demás para poder sobrevivir y para disfrutar de una buena vida: eso era cierto para los cazadores-recolectores y sigue siendo verdad actualmente en esta sociedad en la que tanto importan los contactos y las influencias. El hombre autosuficiente —autónomo, independiente, orgulloso de sí mismo y capaz de controlar sus propios vicios y virtudes— destaca entre los demás mortales y está libre de cualquier influencia del interés o del deseo. Un hombre así puede existir en cuentos de hadas o narraciones épicas, pero no en la vida cotidiana.

Incluso

aquellos

que

son

económicamente

independientes tienen que ir de compras a los hipermercados o frecuentar los restaurantes de servilletas de papel. Todos dependemos de otra persona. Cualquiera que viva y trabaje en la sociedad moderna forma parte de una larga cadena de interdependencias, como bien ha señalado el sociólogo alemán Norbert Elias. Este punto de vista es particularmente útil si queremos comprender con exactitud qué es lo que está ocurriendo en las empresas actuales. Todos podemos ver a la vez las cadenas de interdependencia que existen entre sectores relativamente autónomos:

cada

uno

persigue

sus

propios

intereses

y

objetivos, pero trabajan con otras personas cuando ello conlleva un mutuo beneficio. Igualmente, lucharán contra los demás cuando la victoria de uno signifique necesariamente la derrota del otro. Tener control sobre tal cadena de interdependencias implica negociar, molestar, interferir, además de amenazas, seducción, alianzas y destierros. Esto es también cierto en las empresas modernas, donde tanta importancia tiene lo de hacer contactos. Todos los profesionales, desde los de mayor gradación hasta los de menor rango, en seguida se ven envueltos en estos procesos de influencia mutua y de manipulación. Y estos juegos de poder —

edad o a los mejores: en la actualidad también los más jóvenes se tienen que enfrentar cara a cara a ese tipo de situaciones desagradables que antes solían resolverse detrás de las puertas cerradas de una sala de juntas. Todo esto puede crear una falsa impresión de que los grupos empresariales y las costumbres en el mundo de los negocios —o como se diga en términos modernos— son lugares donde reina la igualdad y la amabilidad, llenos de jóvenes entusiastas y veteranos experimentados, todos trabajando conjuntamente como empresarios particulares. Sin embargo, no olvidemos que siempre hay gente inserta en cadenas de interdependencias que tienen más que ofrecer que otros.14 Los conflictos que padecemos dentro y alrededor de nuestro trabajo proceden de las cadenas de interdependencias en las que vivimos: estar envueltos en ellas forma parte de nuestro destino. Somos animales sociales; simplemente no podemos evitarlo.

La lucha por la supervivencia La segunda filosofía que tenemos que investigar si queremos averiguar si estamos destinados a ser una rata es la que llamaré biológica. Aunque surgió en el siglo XIX, todavía tiene una gran influencia en nuestras vidas. Los conflictos que tenemos con los demás están orientados a mantener la supervivencia y se deben también a la necesidad de procrear. Como dijo una vez el biólogo Richard Dawkins, no somos más que mecanismos de supervivencia para nuestros genes. Hagamos lo que hagamos, al final se nos presentará la

14. Richard Sennett, La corrosión asi carácter. Las cotisccuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Anagrama, Barcelona,

2000.

factura: lo que hemos hecho, ¿era beneficioso para nuestra supervivencia y nuestra necesidad de procrear? Gran parte de nuestros comportamientos hunden sus raíces en este suelo biológico: no sólo nuestra tendencia a la cooperación, a la rivalidad y al cariño, sino también nuestra tendencia a matar y a cometer genocidio. La rivalidad es muy común en el mundo animal, particularmente entre miembros de la misma especie. Los conflictos estallan a causa del territorio, la comida y el apareamiento. Cada día continúa la lucha por la supervivencia. Todos esos silbidos, canturreos y gruñidos forman parte de la interpretación musical que la naturaleza hace de Sobrevivirá La forma en que esta lucha encuentra su expresión varía de una especie a otra, e incluso dentro de la misma especie. Los animales se persiguen unos a otros y se amenazan entre ellos. Los machos ponen en marcha danzas rituales para decidir quién se queda con la hembra en cuestión. Como ocurre con los lobos, las manadas se juntan para luchar contra otras manadas. Se causan heridas entre ellos y luchan hasta la muerte. ¿Acaso sólo somos unos simios violentos? Hay opiniones diferentes. Algunos libros sugieren que sólo somos eso; otros afirman que en realidad somos criaturas bastante agradables.

Pero ¿qué implica la teoría de Darwin para los juegos de poder en nuestras empresas? ¿Debemos asumir que cualquiera que practique el juego sucio o que se la pegue a su jefe o que se esfuerce en triunfar antes de llegar a los cuarenta está simplemente luchando por sobrevivir o para transmitir sus genes? ¿Podría ser que las puñaladas traperas, el cotilleo, la difamación, la patada en el culo, los complots, la toma del poder por la fuerza y los conflictos sin fin no sean más que escenas del cruel guión de la naturaleza?

¿Somos los seres humanos meras bolsas de vísceras, agua, proteínas y huesos? Si esto es así, nuestros juegos de poder son fruto simplemente de la programación biológica. Todo lo que podemos hacer es agachar la cabeza humildemente y decir: «Soy una rata repugnante y despiadada; no puedo hacer nada para evitarlo».

El ser Me gustaría referirme también a una última escuela de pensamiento que conduce a la rata a un nivel filosófico. Vamos a ocuparnos aquí nada menos que de la naturaleza del ser mismo, del existir. ¿Es una realidad física, química, biológica o social? ¿Hay algún factor del trabajo que esté activo desde el Big Bang? Y todo esto nos lleva a Nietzsche, el filósofo del XIX que se ocupó de todos esos asuntos.15 Sus observaciones arrojan luz sobre la figura de la rata de una manera que es a la vez fascinante y desconcertante. En general, Nietzsche se mostró bastante en desacuerdo con las ideas liberales y humanas que predominan

en

la

sociedad

acerca

del

comportamiento

profesional. Aunque Nietzsche se oponía a investigar la naturaleza del ser, no podía evitar hacerlo. Identifica un factor que siempre está presente en el trabajo: el deseo de poder, la voluntad de poder. Es una fuerza que lo mueve todo, tanto en la naturaleza como en la vida humana. Como escribió en una de sus últimas obras, Más allá del bien y del mal, «debe ser la voluntad de 15. Véase Rüdiger Safranski, Nietzsche. Biografía de su pensamiento, Tusquets, Barcelona, 2001. Se trata de una estupenda monografía sobre Nietzsche, escrita por un pensador alemán que se revela como gran maestro a la hora de proporcionarnos un conocimiento cabal del pasado filosófico.

nos de la moralidad y la inmoralidad, sino porque está viva y porque la vida misma es la voluntad de poder». No importa lo que hagamos, la voluntad de poder está presente en todo lo que ocurre: «Imagina, por último, que pudiéramos explicar todas nuestras pasiones como ríos y afluentes de un impulso fundamental, la voluntad de poder, que es la tesis que sostengo; imagina que todas esas funciones organizativas pudieran ser atribuidas a esta voluntad de poder y que en esto se hallara la solución al problema de la procreación y del alimento, que después de todo son un problema; entonces uno habría ganado el derecho a definir todas las fuerzas activas como una sola fuerza: la voluntad de poder. Y el mundo interior, el mundo definido y representado de acuerdo con su "carácter inteligible" no sería nada más que la voluntad de poder». Repara

en

que

la

cita

está

redactada

en

términos

hipotéticos, por lo que Nietzsche deja cierto espacio para maniobrar. En Así habló Zaratustra, otra de sus obras filosóficas, la cautela ha desaparecido. Observa cómo describe a la vida misma: «Pues tengo que ser lucha y devenir y finalidad y contradicción de las finalidades: ¡ay, quien adivina mi voluntad, ése adivina sin duda también por qué caminos torcidos tengo que caminar yo!».16 La vida misma reivindica una voluntad propia. Lo que esa voluntad sea lo tenemos que decidir nosotros. Pero es el deseo de poder, la voluntad de poder. ¿Y a qué se refiere con eso de «caminos torcidos»? Pues que ese poder efectúa movimientos extraños para realizarse a sí mismo. ¿Amar a la gente? Nada más que una manera sinuosa de conseguir poder. ¿Y la generosidad o la moralidad? Simplemente poder. Todo es poder,

16. Friedrich Nietzsche, Así habló Zaratustra, Alianza Editorial, Madrid, 1995, p. 1 7 1 .

Basta de citas. Volvamos a nuestro tema básico de la empresa diaria: ¿cómo puedo jugársela a mi adversario? ¿Cómo puedo ser una rata? Resulta interesante especular sobre lo que Nietzsche habría pensado de la manera en que la gente se comporta en las empresas. Probablemente habría alegado que las empresas en el actual mercado de economía global no son más que caminos tortuosos diseñados por la voluntad de poder. En nuestras oficinas, en las reuniones, en los procesos de cambio, en las colaboraciones abiertas y en las confabulaciones secretas, caminamos

al

ritmo

de

nuestra

voluntad

de

poder.

Y

deberíamos lanzar una mirada desconfiada hacia los métodos de trabajo liberales, el liderazgo estimulante y los enfoques participativos: en esto la voluntad de poder puede estar especialmente difundida. Por tanto, si eres una rata, no debes hacer otra cosa que no sea seguir tus instintos más básicos. En toda tu cordialidad y brutalidad, en tus estrategias declaradas y en tus cálculos enrevesados, no encarnas otra cosa que el deseo de poder. Gracias a Nietzsche, eres reconocido oficialmente como un gilipollas.

Te he mostrado varias citas y pasajes extraídos de la tradición porque cualquier truco rastrero que utilices tiene sus raíces antiguas y sus antepasados. ¿Qué le debemos realmente a la tradición? De entrada, tenemos una deuda de gratitud con la gente que nos ha proporcionado la terminología y los modelos para trazar una línea entre el politiqueo y el curso normal de la vida. Hemos visto cómo las discusiones sobre el poder y sus juegos sólo pueden tener lugar sobre el telón de fondo de grandes grupos sociales: las ciudades. Hemos visto cómo la lucha por el poder no se limita a la violencia actual, sino que también incluye

pió, la retórica. Después hemos analizado más detenidamente un importante aspecto del poder: el poder de limitar las opciones de los demás (como hemos visto, la primitiva Iglesia católica demostró una especial destreza en esto). El Renacimiento nos enseñó los intríngulis de los juegos de poder. De una manera amoral y realista, Maquiavelo nos regaló el primer libro de recetas sobre el poder. También tenemos que estar agradecidos a los siglos

XVlll

y

XIX

por el repertorio de for-

mas de represión al estilo «Gran Hermano» que nos han brindado; de ahora en adelante, podemos separar al puro del impuro, y purificarlo o deshacernos de él. Y por último hemos analizado esa afirmación de que todo es conflicto, lucha de contrarios. Para ello, hemos examinado el conflicto de tres maneras diferentes: primero, como una consecuencia de las cadenas de interdependencia social; segundo, como una lucha biológica por la supervivencia; y tercero, como una expresión del deseo de poder que impera en todas las cosas (la realidad física, biológica y social). En definitiva, cuando se la juegas a alguien estás siguiendo el guión redactado por la sociología, la biología o la filosofía.

¿Acaso has conocido alguna vez a un empleado feliz? ¿A un directivo amable y honrado? ¿Y a un compañero de oficina Basta de cuentos y mentiras, ha llegado la luna de decir la verdad: la oficina no es ese lugar paradisíaco lleno de maravillosas oportunidades y almas candidas que algunos nos quieren vender, sino una jungla en la que se hace difícil sobrevivir. Y Joep Sehrijvers te dirá cómo hacerlo. Con una explosiva mezcla de ingenio y agudeza, un formidable sentido del humor y una sinceridad apabullante. La

estrategia de la rata te descubre los mejores trucos y artimañas para evitar que tu jefe te la juegue, para que el trepa de turno no te ponga zancadillas y para ascender a las más altas cumbres de la placidez laboral. A lo largo de estas páginas reconocerás a la gente con la que convives a diario: el ¡ele cabrón, ese compañero insoportable, el pelota del despacho de al lado... Y descubrirás la mejor manera de devolverles la jugada o de hacerles morder el polvo. Si te sacan de quicio los gurús de la buena suerte y estás

harto

de

tanto

libro

cursi

sobre

liderazgo