La Empresa Invencible (Empresa - Alan Smith

Table of Contents

1 Herramienta El mapa de portafolio Explora el portafolio Explota el portafolio Explora y explota 2 Gestiona Directrices estratégicas Gestiona el portafolio de exploració n Gestiona el portafolio de explotació n 3 Biblioteca de invenció n de patrones Disrupció n en el frontstage Disrupció n en el backstage Disrupció n en la fó rmula de ganancias Preguntas de Evaluació n para líderes 4 Mejora la biblioteca de patrones Cambios en la propuesta de valor Cambios impulsados en el frontstage Cambios impulsados en el Backstage Cambios impulsados por la fó rmula de ganancias Preguntas para líderes 5 Cultura El Mapa de Cultura Diseñ ando una cultura de exploració n Evaluació n de la disposició n a una cultura innovadora 1 Herramienta El mapa de portafolio Explora el portafolio Explota el portafolio Explora y explota Gestiona Gestiona tu portafolio 3 Biblioteca de invenció n de patrones Disrupció n en el frontstage Disrupció n en el backstage Disrupció n en la fó rmula de ganancias Preguntas de Evaluació n para líderes 4 Mejora la biblioteca de patrones Cambios en la propuesta de valor Cambios impulsados en el frontstage Cambios impulsados en el Backstage Cambios impulsados por la fó rmula de ganancias Preguntas para líderes 5 Cultura

El Mapa de Cultura Diseñ ando una cultura de exploració n Evaluació n de la disposició n a una cultura innovadora

Título original: The Invincible Company Editor original: John Wiley & Sons Inc, Hoboken, New Jersey, USA Traducció n: Sergio Bulat Barreiro 1.ª edició n Septiembre 2020 Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizació n escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducció n parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informá tico, así como la distribució n de ejemplares mediante alquiler o préstamo pú blico. Copyright © 2020 by Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble All rights reserved © 2020 de la traducció n by Sergio Bulat Barreiro © 2020 by Ediciones Urano, S.A.U. Plaza de los Reyes Magos, 8, piso 1.º C y D – 28007 Madrid www.edicionesurano.com ISBN: 978-84-16997-37-4 E-ISBN: 978-84-18259-04-3 Depó sito legal: B-12.326-2020 Fotocomposició n: Ediciones Urano, S.A.U.

Impreso por Liberdú plex, S.L. – Ctra. BV 2249 Km 7,4 Polígono Industrial Torrentfondo – 08791 Sant Llorenç d’Hortons (Barcelona) Impreso en Españ a – Printed in Spain Tienes en tus manos una guía sobre los mejores modelos de negocios del mundo. Ú sala para inspirar tu propio portafolio de nuevas ideas y reinvenciones. Diseñ a una cultura de innovació n y transformació n para convertirte en… La empresa invencible strategyzer.com/invincible Escrito por: Alex Osterwalder Yves Pigneur Fred Etiemble Alan Smith i Diseñado por: Chris White Argentina – Chile – Colombia – Españ a Trish Papadakos Estados Unidos – México – Perú – Uruguay Prólogo a la edición española JAVIER GARCÍA (SINTETIA.COM) Y JOSÉ ANTONIO DE MIGUEL (@YOEMPRENDO) Tienes ante ti un libro de recetas. Las management, la innovació n y el emprencrear empresas que aspiren a ser recetas son instrucciones que nos dimiento porque es una guía de consulta invencibles sabe gestionar el riesgo, lo ayudan a mezclar condimentos, en la recurrente sobre modelos de negocio valora, lo trocea y no se frena ante lo cantidad exacta y el tiempo adecuado (recetas). incierto. Es una cultura que asume que para crear, de la nada, algo distinto. En Quizá s la mejor receta que nos aporta nada es definitivo, que los gustos camel mundo de los negocios las recetas son el libro es que no hay una receta per-

bian, las tendencias aparecen y desapavitales, imprescindibles, pero no se fecta. No hay un ú nico modelo de negorecen, asume que los consumidores llaman así, má s bien las conocemos cio posible, ni universal, ni atemporal. quieren que les sorprendan sin cesar, no como Modelos de Negocio. El camino Las recetas en los negocios se hacen hay nada eterno y no podemos predecir desde la idea al cliente es tremendapara destruirlas y para re-construirlas. Y casi nada de lo que nos acontece. mente complejo —la complejidad se ha si no eres capaz, como organizació n, de Por todo ello, ser una empresa invenciinstaurado en nuestras vidas y cada vez aprender, desaprender, pensar y ejecuble es una aspiració n, un trabajo duro, un de forma má s indomable—. Entran tar y, en definitiva, reinventarte para ser camino y no un lugar donde llegar, ni muchos factores (condimentos) en juego, eternamente joven, pronto saldrá n las mucho menos donde te puedes quedar demasiados. Tantos que solemos caer en arrugas, el desgaste y el mercado te durante mucho tiempo. el error de que una vez que tenemos una expulsará . Así de sencillo, y así de duro, Este libro se publica en plena crisis de solució n, una forma de hacer las cosas o y da igual que seas General Electric o el la pandemia del COVID-19. Una crisis que un producto (un plato, diría un chef) restaurante de la esquina donde nunca ha hecho sombra a la financiera de 2008; creemos que ya lo hemos logrado, que encuentras mesa el fin de semana. que ha dejado a los «cisnes negros» ya somos invencibles, que ese plato se imprevisibles y explosivos en algo venderá de forma indefinida en el tiempo pequeñ o. Este libro llega, por tanto, en el y que nuestro trabajo só lo consiste en

La importancia de la cultura momento má s necesario: necesitamos conseguir llegar a má s comensales y cambiar y reinventar nuestra cultura hacerlo de la manera má s barata Una cultura robusta es aquella que empresarial; nuestra flexibilidad, la posible al mayor precio que el comensal integra la explotació n con la exploració n, gestió n del riesgo y entrenar la capacipueda pagar. Pero la cruda y tozuda lo que los autores definen como cultura dad de resistencia. Necesitamos má s realidad no es así. Tienes ante ti al ambidiestra; premia el talento y el empresas invencibles y es una suerte dream team de Alex Osterwalder con un mérito; fomenta la mejora continua y tener una guía, como la que tienes entre libro, La Empresa Invencible, que, sin experimenta con método, pero sin tus manos, que nos ayude a pensar y a duda, formará parte de la historia del descanso. Una cultura robusta para trabajar. La empresa invencible Una organización que constantemente se reinventa antes de convertirse en obsoleta. La empresa invencible explora el futuro, mientras sobresale en explotar el presente. Crea una cultura donde la innovación y la ejecución viven en armonía bajo el mismo techo. Compite con modelos de negocios superiores y trasciende los límites tradicionales de su industria.

Cómo convertirse en una empresa invencible…

Reinvéntate Para estar por delante de los demá s y evitar Descubre cómo administrar y que haya una disrupció n de tu modelo de constantemente mejorar lo que tienes y, simultáneamente, explorar el futuro con negocio necesitas reinventarte constantemente. distintos modelos de negocios. Los modelos de negocios caducan má s rá pido que nunca y no querrá s quedarte obsoleto. La Diseña, implementa y gestiona una cultura de innovación para competencia proviene cada vez má s de lugares alimentar constantemente tu inesperados, tanto de startups como de rivales embudo de innovación y tradicionales. Las empresas invencibles mantenerte relevante. reinventan constantemente quiénes son, y dó nde y có mo compiten para mantenerse relevantes y a la vanguardia. Compite con mejores Cada vez es má s, si compites solo con nuevos Descubre cómo diseñar, probar, y productos, servicios, precios y tecnologías modelos de negocios gestionar mejores modelos de negocios. entras en una carrera de ratas. Deja atrá s a la competencia y maximiza las oportunidades de Aplica patrones de modelo de mercado, las nuevas necesidades del cliente y negocio para obtener más de las ix nuevas tecnologías, innovaciones las tecnologías emergentes, utilizando modelos de servicios o productos, y de las de negocios superiores. Diseñ a, prueba y oportunidades de mercado. construye mejores modelos de negocios que disrumpan los de otros y que a su vez sean difíciles de ser objeto de disrupció n.

Trasciende los límites Las organizaciones má s exitosas no está n Descubre cómo crear y gestionar una confinadas por los límites o fuerzas de su de tu industria empresa ambidiestra que sea capaz de mejorar el negocio principal, y sector. De hecho, a menudo rompen los explorar cosas nuevas y oportunidalímites de una industria y disrumpen los de des, más allá de los límites tradiciootras. Sus modelos de negocio o portafolios nales de la industria. de producto no son el resultado de trabajar Aprende cómo la empresa china Ping en un á rea determinada, sino que provienen An evolucionó desde un tradicional de una organizació n que explora constanteconglomerado bancario y de seguros, a ser un grupo tecnológico que mente nuevas formas de crear valor en compite en cinco industrias distintas, y torno a las oportunidades de mercado en el camino se convirtió en una de las existentes. empresas más grandes del mundo.

…y crea más valor

Para la sociedad Para el equipo Las pequeñ as y grandes empresas que Las empresas invencibles prosperan durante constantemente se reinventan tienen un siglos y proporcionan seguridad laboral a largo enorme impacto positivo en la sociedad. plazo, mientras otras que no se reinventan Proveen crecimiento econó mico e innovaciones tienen que despedir a miles de empleados. Las que pueden cambiarlo todo. Las mejores compañ ías invencibles proporcionan un hogar tienen en cuenta los impactos ambientales y tanto para el talento de ejecució n, como para el sociales en el centro de su estrategia, para de innovació n, y cuentan con estructuras ayudar a tener un mundo mejor Por otro lado, organizativas de clase mundial y procesos que la muerte o decadencia de las empresas son aptos para los desafíos del siglo XXI. xi puede ser devastadora para ciudades y regiones enteras que sufrirá n un declive Para los propietarios econó mico. Los propietarios de empresas invencibles se benefician de un crecimiento a largo plazo, Para los clientes menor riesgo de disrupció n del modelo de Las empresas que constantemente innovan y negocio y la atracció n de talento de clase exploran nuevos modelos de negocio crean mundial para la innovació n. Las compañ ías nuevas y mejores propuestas de valor a invencibles prosperan a largo plazo, porque precios má s atractivos. Algunas innovaciones cosechan los frutos de la gestió n del presente, pueden ser banales y solo conducir a má s mientras van sembrando las semillas para el consumo. Sin embargo, muchos creará n valor mañ ana. Su habilidad para explotar y explorar sustancial para los clientes en forma de simultá neamente, reduce de manera sustancial conveniencia, entretenimiento, bienestar y el riesgo de obsolescencia y atrae al mejor

satisfacció n. talento.

De la Generación de modelos de negocio a La Empresa invencible La empresa invencible es el cuarto libro de la serie de Strategyzer. Resume y complementa a los anteriores textos, agregando una serie de tareas que deben realizar los equipos innovadores, emprendedores y líderes que gestionan grandes organizaciones. xii El nuevo contenido está basado en lo que hemos aprendido al trabajar con empresas líderes de todo el mundo y estudiando las pocas empresas invencibles que hay en el mundo. strategyzer.com/books Herramientas clave Tarea a realizar Preguntas clave y procesos Libros Mapea tu idea, negocio ¿Có mo crear valor Lienzo de modelo de negocio Generación de modelos de o Innovació n y ganancias sostenibles o Lienzo de modelo de misió n negocios (2009) para tu empresa? Innova y diseña Mapea tu producto ¿Có mo crear valor para tus Lienzo de la propuesta Diseñando la Propuesta de o servicio clientes? de valor valor (2014) Inventa y mejora Maximiza las oportunida¿Có mo maximizar Patrones de modelos de La empresa Invencible (2020), des y compite con modelos oportunidades y mejorar negocios (inventar o cambiar

Generación de modelos de de negocios el negocio con el mejor diseñ o patrones) Negocios (2009) de modelo de negocio? Evalú a tu idea y limita el ¿Có mo reducir el riesgo Desarrollo de clientes (Steve El Manual del emprendedor riesgo de probar una idea de negocio Blank), ingeniería Agile, Lean (Steve Blank, 2012), que finalmente no funcione? Startup (Eric Ries) Tarjeta Lean Start Up (Eric Ries, 2011), de pruebas, Tarjeta de Diseñando la Propuesta de aprendizaje valor (2014) Evalúa y limita el riesgo Escoge los experimentos ¿Cuá les son los mejores Biblioteca de experimentos Testing Business Ideas (2019) xiii adecuados para evaluar tu experimentos que puedes idea evaluar para limitar el riesgo de tus ideas? Mide la disminució n ¿Estoy logrando pasar mis Métricas de innovació n La Empresa Invencible (2020) de riesgo o incerteza ideas a modelos de negocio de Strategyzer realistas? Adelá ntate a tu competen¿Có mo puedes prevenir que Mapa del portafolio, acciones La Empresa Invencible (2020) cia y conviértete en haya una disrupció n en tu

de portafolio invencible negocio y tener que reinventarte constantemente? Crea una cultura ¿Có mo diseñ as, evalú as Mapa de cultura (Evaluació n La Empresa Invencible (2020) Diseña una cultura (de innovació n) y gestionas una cultura de innovació n Cultural) de Innovación de innovació n? y gestiona un portafolio Invierte en las mejores ¿En qué ideas y equipos Embudo de Crecimiento La Empresa Invencible (2020) ideas debo invertir? Strategyzer, Tarjetas de Proyecto de innovació n Alinea los equipos ¿Có mo ejecutar las ideas Mapa de alineamiento The Team Alignment Map (de innovació n) y mantener a los equipos de equipo (2020) alineados?

Cómo leer este libro Líder organizacional Líder de innovación y equipos xiv Emprendedores Como líder empresarial, estableces las condicioUsar el MAPA DEL PORTAFOLIO Crea las condiciones para el éxito, Haz las PREGUNTAS PARA nes para mantener tu organizació n creciendo. (p. 10) , para diseñar evaluar y estableciendo una CULTURA DE LÍDERES (p. 212) adecuadas para GESTIONAR (p. 49) tu cartera de INNOVACIÓN (p. 306) . ayudar a tus equipos a explorar Necesitas transparencia para entender qué negocios. Crea DIRECTRICES para Complementa tu cultura de nuevas oportunidades y competir partes del negocio tienen má s potencial para liderar a tus equipos en la ejecución con una cultura de en modelos de negocios

crecer, qué partes necesitan renovació n, y qué dirección correcta, y mantener la innovación de primer nivel. superiores. transparencia para que cada uno partes está n en riesgo sustancial de disrupció n. pueda gestionar el presente e Necesitas entender qué iniciativas tienen el invertir en el futuro. potencial para definir los negocios del mañ ana. Intentas hacer buenas inversiones en el futuro, mientras se maneja conscientemente el riesgo. Como líder de innovació n y equipos, ayudas a tu Usa la BIBLIOTECA DE PATRONES Usa el MAPA DEL PORTAFOLIO Ayuda a los líderes de tu organizació n a eliminar el riesgo de las ideas que (p. 130) para aumentar las (p. 42) para crear la transparenorganización a implementar una oportunidades del mercado, las cia que los líderes necesitan para CULTURA DE INNOVACIÓN la mantienen creciendo y mejorando. Pones las nuevas tecnologías y otras poder tomar buenas decisiones (p. 296) . Comprende los desencaherramientas, procesos y métricas establecidas innovaciones. Aplica patrones de de inversión. Enseña donde están denantes claves de la innovación que ayudan a gestionar la innovació n. Entiendes modelos de negocios para las oportunidades. Aprende a y los obstáculos a la misma. xv diseñar mejores modelos. GESTIONAR (p. 49) tu cartera de có mo mejorar las oportunidades de innovació n, negocios. mediante la implantació n de modelos comerciales só lidos que permitan causar disrupciones en á reas enteras, o renovar los modelos comerciales en declive de la empresa.

Como emprendedor, tu ú nico objetivo es Usa el MAPA DE EXPLORACIÓN Usa la BIBLIOTECA DE PATRONES Establece el LIDERAZGO eliminar el riesgo de la idea y convertirla en un (p. 18) para visualizar cual de (p 130) para aumentar las EMPRENDEDOR Y DE EQUIPO tus ideas tiene más potencial oportunidades del mercado, las (p. 310) que te ayudará a triunfar. negocio real. Entiendes que la parte difícil del y menos riesgo. Usa EVALUAR nuevas tecnologías y otras Comprende cuáles son las espíritu emprendedor es probar constantey MÉTRICAS DE INNOVACIÓN innovaciones. Aplica patrones de características claves de los mente y adaptar las ideas en funció n de lo que (p. 88) para medir el progreso modelos de negocios para equipos ganadores. desde la idea al negocio real. diseñar mejores modelos. necesita el mundo. Sabes que los modelos de negocio superiores —antes que la innovació n tecnoló gica o de producto por sí solas— te permitirá n disrumpir industrias enteras y construir un negocio má s sostenible. Photography: «Mosunmola Abudu» by Nkemonwudiwe / en.wikipedia / CC BY 3.0 ÍNDICE 12345

Herramienta

Gestiona Biblioteca Mejora Cultura de invención la biblioteca de patrones de patrones El mapa del portafolio Directrices estratégicas Disrupció n Cambios en la propuesta El Mapa de Cultura pág. 10 pág. 50 en el frontstage de valor pág. 296 pág. 142 pág. 230 Portafolio de exploració n Gestiona el portafolio Diseñ ando una cultura pág. 14 de exploració n Disrupció n Cambios impulsados de exploració n pág. 70 en el backstage en el frontstage pág. 308 Portafolio de explotació n pág. 162 pág. 242 pág. 27 Gestiona el portafolio Evaluació n de explotació n Disrupció n en la fó rmula Cambios impulsados de la disposició n Explora y explota pág. 109 de ganancias

en el Backstage a una cultura innovadora pág. 37 pág. 188 pág. 254 pág. 314 Preguntas de Evaluació n Cambios impulsados por para líderes la fó rmula de ganancias pág. 212 pág. 266 Preguntas para líderes pág. 280 1xviii Herramienta 1 Herramienta Portafolio de modelos de negocio La cartera de modelos de negocios que una empresa explota actualmente, y los nuevos modelos de negocio que explora para evitar la disrupción y garantizar la longevidad. En busca de la invencibilidad Ninguna empresa es invencible. Las que má s se acercan son aquellas que se reinventan MAPA DEL PORTAFOLIO DICOTOMÍA DEL PORTAFOLIO constantemente ante las disrupciones en el negocio. Estas empresas gestionan un portafolio de distintos Una herramienta de gestió n Creemos que los mejores portafomodelos de negocios que explotan y que mejoran estratégica que permite lios de modelos de negocios está n continuamente. A la vez, gestionan un portafolio de simultá neamente visualizar, en realidad compuestos por dos modelos de negocios nuevos que exploran con el fin de analizar y gestionar los carteras distintas que funcionan

conseguir sistemá ticamente nuevos motores de modelos de negocio que está s con una ló gica diferente: El crecimiento. optimizando, y los modelos de portafolio de explotació n y el negocios futuros que está s portafolio de exploració n. El buscando y evaluando. primero consiste en los productos servicios, propuestas de valor y modelos de negocios que actualmente está s gestionando con el fin de optimizarlos. El segundo incluye los proyectos de innovació n, nuevos modelos de negocio, nuevas propuestas de valor, y nuevos productos o servicios que está s evaluando. Gestión del portafolio Diseñ ar y mantener una importante VISUALIZAR ANALIZAR GESTIONAR cartera de modelos de negocio requiere tres actividades principales: visualizar, El punto de partida para Una comprensió n compartida Una buena gestió n del portafolio analizar y gestionar. cualquier buena discusió n, de tu cartera de modelos de incluye tomar medidas para reunió n, o taller acerca de tu negocio te permite identificar diseñ ar y mantener una cartera portafolio de modelos de si corres riesgo de que equilibrada que te proteja contra negocio es un lenguaje alguien disrumpa tu merposibles disrupciones del mercado. compartido para visualizarlo. cado, y si está s haciendo lo Esto incluye un continuo creci-

Necesitas que todos comparsuficiente para evitarlo. Esto miento y mejora de los modelos de tan y entiendan los modelos incluye analizar cuá les de tus negocio, ir cambiando los obsolede negocio que tienes, y modelos de negocio son má s tos por nuevos modelos, y cuá les son los que está s rentable, cuá les tienen proteger los que está n bien explorando. mayor riesgo y cuá les está s establecidos. También incluye explorando para asegurar tu explorar modelos de negocios crecimiento futuro. completamente nuevos, muchos de los cuales fallará n, pero algunos tendrá n retornos descomunales que asegurará n tu futuro. Explora + 6 + Explota 7 EXPLORAR / EXPLOTAR La unión Explorar / Explora Explota Explotar Busca y revoluciona Foco Eficiencia y crecimiento Las empresas invencibles no priorizan la explotació n por sobre la exploració n. Son tan excelentes para gestionar los negocios actuales, como para explorar Alta Incertidumbre Baja nuevos negocios. Mantienen una cultura

de «novatos», con un espíritu de start-up, a pesar de que puedan gestionar miles Asunció n de riesgo o incluso cientos de miles de personas, esperando pocos grandes Filosofía financiera Refugio seguro con ingresos y dividendos estables 8 y de que tengan negocios multimillonaéxitos rios. Cada vez má s, esta capacidad de gestionar la exploració n y explotació n Experimentació n iterativa. Ejecució n lineal. Abraza la simultá neamente, no se limita solo a las Abraza la velocidad, el Cultura y procesos planificació n, la predictibilidad fracaso, el aprendizaje y la grandes empresas. También es una y el mínimo fracaso rá pida adaptació n. cuestió n de supervivencia para pymes y start-ups, ya que existe una reducció n Exploradores que triunfan Gestores que son buenos en de la vida ú til de los modelos de negoen la incertidumbre, son organizar y planificar y que cios en todas las industrias. buenos reconociendo Personas y habilidades pueden diseñ ar procesos patrones, y miran tanto el eficientes para cumplir plazos detalle como el panorama. y presupuestos CRECE Escala nuevos negocios y mejora o reinventa los actuales Explora Explota 9

Incertidumbre alta Baja Incertidumbre BUSCA Convierte ideas de negocio en propuestas de valor que interesen a los clientes y hazlo a través de modelos de negocios escalables y rentables DEFINICIÓ N El mapa del portafolio Una herramienta estratégica de gestió n para simultá neamente visualizar, analizar, y gestionar los modelos de negocios que está s mejorando y haciendo crecer, junto a los nuevos modelos que está s probando y evaluando. 10 Portafolio de Portafolio de A Exploración Explotación Es tu cartera de proyectos de Es tu cartera de negocios HERRAMIENT innovació n, de nuevos modelos existentes, propuestas de valor, de negocio, nuevas propuestas productos o servicios, todos de valor y nuevos productos o mapeados en funció n del servicios, todos mapeados en retorno y riesgo de muerte o función del retorno esperado y disrupción del modelo. riesgo de innovación. Retorno Qué tan rentable es un á rea de negocios para la empresa. Explota etornoR Retorno esperado Qué tan lucrativa podría ser una idea de negocio para la empresa

si llega a tener éxito Riesgo de muerte o disrupció n del modelo 11 A Riesgo de muerte o disrupHERRAMIENT ado ción del modelo El riesgo de que un negocio pueda Explora morir o ser disrumpido. El riesgo Riesgo de innovación es má s alto cuando se trata de El riesgo de que una idea algo nuevo y aú n vulnerable, o (convincente) de negocio pueda cuando alguien disrumpe un fracasar. El riesgo es mayor etorno esper negocio tradicional ya sea por R cuando hay pocas evidencias tecnología, competencia, má s allá de unas hojas de cá lculo regulació n o nuevas tendencias. y unas diapositivas que la El riesgo disminuye con los sustenten. El riesgo disminuye castillos que puedas construir cuando se van sumando para proteger tus negocios. evidencias de la deseabilidad, factibilidad, viabilidad y adaptabilidad de una idea de negocio. Riesgo de innovació n EXPLORA / EXPLOTA Gestión del portafolio Explora: busca Explota: crece 12 El portafolio de exploració n El portafolio de explotació n consiste en la bú squeda de consiste en mantener tus modelos

A nuevas ideas, propuestas de de negocios actuales en una valor o modelos de negocios trayectoria de crecimiento. Esto que aseguren el futuro de tu incluye escalar modelos emerHERRAMIENT empresa. La bú squeda incluye gentes, renovar los que estén en maximizar el retorno esperado declive y proteger a los mejores. y minimizar los riesgos. Mejoras el crecimiento aumenMejoras el retorno trabajando tando el retorno y minimizando en el diseñ o de tu modelo de riesgos de disrupciones. Esto se negocio. Disminuyes el riesgo consigue mejor si actualizamos trabajando con una idea que todos nuestros modelos de vas probando y adaptando. negocios para fortalecerlos. Portafolio de explotación CE etornoR CRE Portafolio de exploración Riesgo de muerte o disrupció n del modelo 13 A ado HERRAMIENT BUSCA etorno esperR Riesgo de innovació n Explora el portafolio Explota El viaje de la innovación 16 A Explora HERRAMIENT

EXPLORA Mito N.º 2: La evidencia te mostrará un Mito N.º 4: Las habilidades requeridas para camino despejado si es que sistemáticaexplorar nuevos negocios y gestionar uno Cinco mitos mente pruebas las ideas. La solución emerexistente son bastante similares. Negocios gerá mágicamente si evalúas y adaptas tus son negocios. sobre el ideas con suficiente frecuencia. Realidad: la exploración y la explotación son Realidad: La innovación y el emprendimiento dos profesiones radicalmente distintas que viaje de la consisten en tomar decisiones informadas requieren un conjunto de habilidades y basadas en evidencia incompleta, y potenexperiencias diferentes. innovación cialmente contradictoria. A veces, matar una Probar y adaptar una idea de negocio hasta idea es lo más saludable. que funcione requiere una habilidad radicalConvertir una idea en un negocio real siempre mente diferente a la de administrar un negocio será un arte, aun cuando tengas un riguroso establecido. En innovació n y emprendimiento El viaje para explorar nuevas ideas de proceso de pruebas. Es raro que la evidencia te tratas con una alta incertidumbre. Necesitas negocios no es lineal y difiere radicalmuestre un camino obvio. La evidencia te permite detectar patrones en los datos que recopilas mente del de gestionar negocios existendetectar patrones y tomar decisiones informadas de las evaluaciones, y transformar eso en algo tes. Repasaremos cinco mitos respecto que son menos riesgosas que las apuestas que pueda escalar de manera rentable. del viaje de la innovació n y del emprendibasadas en opiniones. También, asegú rate de no Mejoras en la exploració n cuanta má s expemiento que pueden impedir que tu idea

quedarte atrapado en el aná lisis de la evidencia. riencia tengas, al igual que sucede con la se convierta en un negocio real. Decide si perseverar, pivotar o abandonar una gestió n. 17 idea, basado en la evidencia que tengas a mano. A Mito N.º 1: la parte más importante del viaje Mito N.º 5: los equipos de innovación están de innovación y emprendimiento es encontrar Mito N.º 3: una pequeña cantidad de grandes formados por piratas renegados que intentan y ejecutar la idea perfecta. apuestas te permitirán obtener un gran disrumpir los negocios tradicionales. Realidad: el viaje de innovación y emprendiretorno. Necesitan operar con sigilo para sobrevivir HERRAMIENT miento consiste en convertir ideas en propuesRealidad: la exploración requiere hacer una dentro de una empresa. tas de valor que interesen a los clientes, y en gran cantidad de apuestas pequeñas que Realidad: los innovadores deben ser vistos crear modelos de negocio que pueden escalar. gradualmente se reducirán con el tiempo, en como socios que son esenciales para el futuro Las ideas son fá ciles, pero son solo el comienzo. base a la evidencia. de la empresa. De lo contrario, cualquier La parte difícil es evaluar constantemente y En las primeras etapas de la innovació n, es innovación significativa que pueda surgir es adaptar ideas que se ven geniales en la teoría, imposible saber qué ideas funcionará n y cuá les difícil que llegue a tener gran escala. hasta que se tenga evidencia suficiente de que no. Comienza invirtiendo pequeñ as cantidades Los equipos de innovació n que son vistos como funcionará n en la realidad. El viaje de explora-

de dinero, y tiempo, en un gran nú mero de ideas renegados, tienen restringido su acceso a los ció n consiste en adaptar ideas de forma y proyectos. Da mayor inversió n a las ideas y recursos de la empresa, tales como clientes, iterativa, hasta encontrar una propuesta de proyectos que pueden proporcionar evidencia marca, creació n de prototipos, y demá s. valor que los clientes realmente quieran, y un real. Las mejores ideas, y equipos con rendiNecesitan ser vistos como socios que tienen el modelo de negocio que pueda escalar de mientos má s prometedores, emergen si lo mandato de crear el futuro de la empresa, para manera rentable. haces sistemá ticamente varias veces. así poder operar exitosamente. Explota Posibles etapas en el viaje de exploración ado CONCEPTO PROMETEDOR ESTRELLA ASCENDENTE Gran potencial financiero Gran potencial con poca o nula evidencia financiero con evidende éxito cias fuertes de éxito etorno esperR 18 A HERRAMIENT NICHO DE OPORTUNIDAD JUEGO SEGURO Potencial financiero Potencial financiero pequeño con poca o nula pequeño con evidencias evidencia de éxito fuertes de éxito Riesgo de innovació n EXPLORA Retorno esperado y riesgo de innovación Riesgo de deseabilidad

Riesgo de viabilidad Los clientes no están interesados. No podemos ganar suficiente dinero. El riesgo de que el mercado al El riesgo de que un negocio no cual apunta un negocio sea pueda generar flujos de ingresos demasiado pequeñ o y muy pocos exitosos o que los clientes no estén 19 clientes deseen esa propuesta de dispuestos a pagar (lo suficiente), valor, o que la empresa no puede o que los costes sean demasiado A Retorno esperado Riesgo de innovación alcanzar, adquirir y retener a los altos para tener una ganancia El potencial financiero (o Hay cuatro tipos de riesgos clientes a los que apunta. sostenible. impacto) de una idea de de innovació n que podrían negocio si tiene éxito. Tú acabar con una idea de HERRAMIENT puedes elegir có mo medir el negocio: Riesgo de retorno esperado de acuerdo deseabilidad, Riesgo de a tus preferencias. Esta puede viabilidad, Riesgo de basarse en rentabilidad, factibilidad, y Riesgo de ingresos potenciales, posibiliadaptabilidad. Riesgo de factibilidad Riesgo de adaptabilidad No podemos fabricar y entregar. Los factores externos son desfavorables. dad de crecimiento, má rgenes,

o cualquier otra métrica El riesgo de que una empresa no El riesgo de que un negocio no sea pueda gestionar, escalar u capaz de adaptarse a la competencia, financiera que permita evaluar obtener acceso a recursos clave al medio ambiente, tecnología, el potencial financiero de una (tecnología, IP, marca, etc.), regulació n, tendencias sociales o de idea. Alternativamente, en actividades clave, o socios clave. mercado, o que el entorno macro no sea favorable (falta de infraestructura, lugar del retorno financiero, recesió n, etc.). puedes enfocarte en el impacto social o ambiental. Este icono es el Lienzo del modelo de negocio. Ver página 78 para una introducción. Explota Viaje de exploración verificación Diseño del negocio de la realidad 20 ado A Aceleración BUSCA HERRAMIENT etorno esperR Validación Cambio de dirección Descubrimiento Riesgo de innovació n Evaluación EXPLORA Busca y pivota El viaje en el portafolio de Exploració n es

uno de bú squeda y luego pivotar hasta tener suficiente evidencia de que una Trayectoria de nueva idea de negocio funcionará . La búsqueda bú squeda de ideas, propuestas de valor Descubrimiento Validación Aceleración y modelos de negocio que funcionen, conEntender al cliente, contexto Intereses e indicadores Modelo probado a escala siste en dos actividades principales que y voluntad de pago de rentabilidad probados limitada continuamente se alimentan una a otra. Aquí es donde comienzas a En esta etapa buscas má s En esta etapa tu objetivo es reducir el riesgo a través de evidencia só lida que muestre el trabajar con prototipos o pruebas. La evidencia inicial interés por tus productos o primeros productos y servicios indica que a los clientes les servicios (deseabilidad). Primero, para probar su propuesta de interesa lo que ofreces (deseabiliun simulacro de ventas o cartas valor en un mercado limitado. Diseño del negocio dad). Má s evidencia suele indicar de intenció n indican cuá nto Buscas evidencia que muestre la voluntad de pagar (viabilidad). pagarían los clientes (viabilidad). que puedes crear y entregar valor Los prototipos de descubrimiento Las primeras evidencias de la al cliente en una escala limitada Diseñ ar es la actividad de convertir ideas vagas, en esta etapa no necesitan de

estructura de costes requerida, y con un beneficio. Buscas 21 conocimiento del mercado y evidencia de las habilidades técnicas. Ejemplos indica la rentabilidad esperada evidencia para justificar mayores A son los guiones, videos y los (viabilidad). Los prototipos inversiones que te permitan pruebas, en propuestas de valor concretas y folletos de prueba. técnicos sugieren que puedes escalar la captació n y retenció n só lidos modelos de negocio. El buen diseñ o implica gestionar las actividades y los de clientes, y probar la rentabiliel uso de patrones de modelo de negocio consolirecursos (factibilidad). dad a escala. dados, para maximizar los rendimientos y competir HERRAMIENT má s allá de por producto, precio o tecnología. Trayectoria de pivote Verificación de la realidad Cambio de dirección Fracaso de la trayectoria inicial Probar una nueva dirección Evaluación Se necesita una verificació n de la En esta etapa has pivotado de una realidad cuando nueva evidencia trayectoria inicial a una nueva. Has Evaluar es la actividad de reducir el riesgo de indica que la idea, que has estado hecho significativos cambios a uno o probando, es poco probable que má s elementos de tu modelo de perseguir ideas que se ven buenas en la teoría, funcione a pesar de haber tenido negocio. Esto significa que necesita pero que no funcionan en la realidad. Evalú as las antes evidencia prometedora.

reconsiderar las hipó tesis subyacenVer en pág. 76 en Gestión, más ideas al definir hipó tesis críticas, al realizar Esto podría llevarte a cuestionar tes en virtud de tu nueva direcció n. información sobre los ciclos de todo tu modelo de negocio o Necesitas analizar qué evidencia experimentos rá pidos y aprendiendo de las diseño y evaluación. ciertos aspectos del mismo. aú n es relevante y qué evidencia no pruebas. La evidencia puede apoyar o refutar las Requiere repensar qué partes de lo es. Un cambio de direcció n, Ver en pág. 128 en Inventar propuestas de valor y modelos de negocio que la idea inicial y modelo de generalmente requiere volver a patrones, para saber más sobre negocio mantendrá s, y cuá les probar elementos de tu modelo de está s explorando. diseñar modelos de negocio abandonará s. negocio que ya has probado. poderosos. Explota Posibles acciones en el Portafolio de exploración Transferir Invertir 22 ado Separar A Pivotar BUSCA Retirarse HERRAMIENT etorno esperR Perseverar Idear Riesgo de innovació n EXPLORA Invertir

Retirarse Acciones de A existe, fuera del portafolio A pertenece al portafolio ↓ ↓ A pertenece en parte al portafolio A es abortado exploración La decisión de invertir completa o La decisión de abortar un proyecto parcialmente en una start up de búsqueda basado en evidencia externa o proyecto de explorao falta de encaje estratégico. La ción, para reforzar tu cartera de evidencia podría demostrar que Hay siete acciones que se realizan en tu proyectos internos. una idea no funcionará en portafolio de exploració n. Todas ellas está n realidad, o que el potencial de ganancias es insuficiente. relacionadas con crear y probar nuevas ideas Perseverar de negocio para mejorar su retorno y reducir su A pertenece al portafolio Separar ↓ A pertenece al portafolio riesgo de innovació n La exploració n de nuevas A no cambia, dentro del portafolio ↓ ideas pueden incluir desde nuevos modelos de A todavía existe, pero fuera del La decisión de seguir probando negocio radicales hasta la evaluació n de portafolio una idea basada en la evidencia. mejoras incrementales de negocios ya existenEsto normalmente ocurre después La decisión de separar en lugar de del análisis de la evidencia abortar una idea prometedora.

tes en el portafolio de Explotació n. obtenida, lo que te hace ganar Esta puede realizarse en forma de confianza en la idea. Perseveras venta a otra empresa, a los probando más la misma hipótesis La idea de visualizar acciones con un triángulo surgió luego inversores, o al equipo que exploró con experimentos más exhaustide una discusión con Luis Felipe Cisneros. Ver pág. 96 en la idea. La empresa podría invertir 23 vos, o pasando a analizar tu Gestiona dentro de las acciones de exploración. en ese proyecto separado, o próxima hipótesis importante. comprarlo de vuelta en una etapa A posterior, menos riesgosa. Idear Pivotar A todavía existe, pero fuera del A pertenece al portafolio Transferir portafolio ↓ A pertenece al portafolio de ↓ HERRAMIENT A se cambia a B, dentro del exploració n A pertenece al portafolio portafolio ↓ La actividad de convertir A se transfiere al portafolio de La decisión de hacer un cambio oportunidades de mercado, explotació n significativo a uno o más tecnologías, productos o servicios, elementos del modelo de negocio. La decisión de mover una idea de

en un primer modelo de negocio y Esto normalmente ocurre después modelo de negocio del portafolio prototipos de propuesta de valor. de aprender que la idea que has de exploración al de explotación Esto suele suceder en un contexto estado probando, no funcionará tiene que basarse en fuerte de taller. En este punto, no hay en realidad sin modificaciones evidencia. Esto suele suceder una evidencia real que reduzca importantes. Un cambio así, a vez que hayas producido pruebas significativamente el riesgo de menudo significa que algunos de suficientes de deseabilidad, innovación, solo suposiciones que tus anteriores evidencias pueden factibilidad, viabilidad y adaptabitendrán que ser evaluadas. ser irrelevantes para tu nueva lidad. La transferencia requiere Muestras los resultados en trayectoria. Es usual que requiera encontrar un buen hogar en la diapositivas y hojas de cálculo. volver a probar elementos del cartera de explotación. Puede ser modelo de negocio que ya habías como parte de un negocio existente probado. o como uno nuevo independiente. Fase 1 Fase 2 Escalando 3 meses, $ 120K; Retirado 70% >300K; Retirado 75% Permanecen