La Dirección Estratégica en La Práctica Empresarial 2.1 y 2.2

"

LA DIRECCION' ESTRATÉGICA " EN LA PRACTICA EMPRESARIAL Segunda edición

H. IGOR ANSOFF United States International ,

University,

San Diego, California

EDWARD J. McDONELL Los Angeles City College, Los Ángeles, California

Versión en ~spañol de Miguel Ángel.Sánch~z Carrión Universidad /be~oamericana México Con la colaboración técnica de: Carlos Mondragón Liévana Instituto Tecnológico Autónomo de México Joan María Amat ¡Salas Universidad Carlos u/. Madrid, Espcllla

Pearson Educación

-----

MÉXICO. ARGENTINA. BRASIL. COLOMBIA. COSTA RICA. CHILE ESPAÑA. GUATEMALA. PERÚ. PUERTO RICO. VENEZUELA

Versión en español de la obra titulada Implanting Strategic Management, de H. Igor Ansoff y Edward J. McDonnell, publicada originalmente en inglés por Prentice Hall International (UK) Ltd., @1990 por Prentice Hall International (UK) Ltd. Esta versión en español es la única autorizada

SEGUNDA EDICIÓN, 1997

Primera reimpresión en México, 1998 por Addison Wesley Iberoamericana S.A.

@ 1997

D.R.@ 1998 por Addison

Wesley Longman

de México S.A. de C.V.

Calle 4 N925-29 piso Fracc. Ind.Alce Blanco, Naucalpan de Juárez, Edo. de México, C.P. 53370 CNIEM 1031

Reservados

I

.. f

f

\

todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, de ninguna forma, ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopía, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El pr~stamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representat~s; ISBN 968444314 Impreso

5

en México. Printed In Mexico

"'~'i

I

"', ; , ~.,I

PARTE DOS

~I

PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

2.1 Diagnóstico estratégico 31 2.2 ¿Por qué debe ser explícita la estrategia? 46 2.3 Análisis de la postura competitiva en ambientes turbulentos 52 2.4 Posicionamiento disperso en el análisis competitivo 102 2.5 Análisis competitivo con el computador personal 113 2.6 Optimización de la cartera estratégica 126 2.7 Dimensiones estratégicas de la tecnología 178 2.8 Estrategia social para la empresa lucrativa 205 2.9 Dimensiones estratégicas de la intemacionalización 229

'"

La planificación de la postura estratégica se relaciona con dos retos. Uno de ellos, al que denominamos análisis competitivo, consiste en decidir la manera en que la empresa tendrá éxito en cada área estratégica de negocios en la que se propone funcionar; analizamos este reto en los capítulos 2.1 al 2.5. El :;cgundo reto, al que llamamos análisis de lacartera, consiste en integrar los intentos estratégicos de las respectivas áreas de negocios de la empresa en una estrategia general; el análisis de la cartera se estudia en el capítulo 2.6. Lo:; capítulos restantes de la parte dos (del 2.7 al 2.9) analizan la perspectiva general de lil dirección estratégica en varios ambientes específicos.

~r .~ 1,

2.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

En este capítulo íniciamos la exploración de las consecuencias de los retos en evolución para la dirección de empresas de negocios. Unaconsecúencia importante es la diferenciación de los retos entre las empresas; esto significa que la tradición de las recomendaciones universales para la dirección de todas las empresas debe dar origen a un enfoque adaptado en el que cada empresa puede identificar sus propios retos futuros y desarrollar sus propias respuestas. La primera etapa de este enfoque adaptad" es el diagnóstico estratégico, el cual determina la naturaleza del problema estratégico de una empresa.

2.1.1

Dos problemas

clave para la dirección

estratégica

En la figura 1.1.2 se muestra un resumen d¡;:los retos ambientales en evolución. Las fechas que apa:recenen la parte superior d¡; la figur~ipdican periodos durante los cuales esos reto~ se agregaron a las agendas deJa,gerencia en Estados Unidos. Durante las primeras tres cuartas partes de este siglo, otros países desarrollados enfrentaron los mismos retos, aunque después que Estados Unidos (Europa Oriental, con excepción de Alemania, los afrontó aproximadamente"15 añós después,: Alemania alrededor de 10 años después y Japón cerca deveinte'año's después). ' Enlos años ochenta, la tendencia de los retos en'los países desarrollados'se orien~' tó hacia los que aparecen en la lista pre~entagll ~n.'a. figur~ 1.1,.2"Rorrespondientes al periodo entre 1970 y 1999. Esta tendencias¡;:cqnoce como el"entprno postindus.trial" cOll),ún de las naciones

desarrolladas.

"

'

'

Mientras las' agendas nacionales convergían hacia una..misma tendeRcia, las"agendas que enfrentaban diferentes empresas en un país evolucionaron a diferente ritmo(la razón de iniciar la numeración de los párrafossfguientes con el número 2 Se explicará en la siguiente sección). 2. En los años noventa, una minoría de industrias aún afrontan una agenda muy similar a la del primer cuarto del presente siglÓ';'pues el retoclave'en dichas industrias ,

es continuar satisfaciendo,1mademanga básica de product(js poco diferenciados,

confiables e invariables dentro ,de los lírÍlites de un meícado nacional, Las industrias del cemento y las de funerales son ejemplos de esta minoría. ' 3. Un número significativo de industrias todavía confrontan los retos del segundo cuarto de este siglo. La venta a minoristas, el procesamiento de alimentos, los, artículos de consumo duraderos y los artículos para producción de baja tecnología comparten los retos de satisfacer las diferentes necesidades continuamente cam~ biantes de sus consumidores.

.

¡-. CAP!TUL02.1 32

PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA

PARTE DOS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

33

El procedimiento diagnósticoderiva de la hipótesis del éxito estratégico, el cual se validó por medio de una investigaciónempírica (véase la sección 3.2.7).

4. La mayoría de las industrias deben enfrentar uno o ambos retos de la primera mitild del siglo; sin embargo, también deben confrontar nuevos retos de la década de ]os años noventa. Los nuevos retos son numerosos, discontinuos, diversos y complejos.

La hipótesis del éxito estratégico declara que el potencial de rendimiento de una empresa es óptimo cuando se cumplen las tres condiciones siguientes: 1. La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa concuerda con la turbulencia de su entorno.

Las empresas en dichas industrias deben:

'

. Vigilar constantemente el entorno para buscar signos de discontinuidad y sorpresas potenciales en el futuro. Enfrentar la rápida saturación de los mercados. . Responder a cambios frecuentes en la estructura y en las dinámicas competitivas. . Aprovechar las oportunidades en nuevas industrias en desarrollo. .Pronosticar las amenazas de invasión a su industria por tecnologías extrarijeras. Responder a la competencia mundial. Adaptarse a los trastornos políticos. Responder a las presiones que la sociedad ejerce sobre la empresa. . Enfrentar los reglamentos gubernamentales para el comportamiento de las empresas.

. .. .

2. La respuesta de la capacidad de la empresa está de acuerdo con la acometividad de su estrategia. 3. Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutua~,ente. En las páginas siguientes definiremos los conceptos de turbulencia del entorno, acometividad estratégica y respuesta de organizaciqn. (La capacidad de la gerencia se analizará en la sección 3.3.3). Desarrollaremos fórmulas para calcular la turbulencia, la acometividad y la respuesta; por último, describiremos un procedimiento para combinar estas evaluaciones en un diagnóstico estratégico. La turbulencia de/entorno es una medida combinada de capacidad de cambio y facilidad para predecir el ambiente de la empresa; la describiremos por medio de cuatro características:

If'

S. L()s creadores del progreso económico y tecnológico integran un grupo pequeño (pero creciente) e importante de industrias, las cuales son las industrias de tecnologíil de punta que tuvieron su origen en tecnologías novedosas, como la ingenieria del estado sólido, el procesamiento de datos, la electroóptica, la biogenética, etc. E:stas industrias también son nuevas en el seCtor de servicios en expansión y su reto consiste en utilizar tecnologías de vanguardia para crear productos que sirvan a las necesidades no 'satisfechas de la sociedad, creando así nuevas industrias.

Capacidad de cambio: 1. Complejidad del ambiente de la empresa. 2. Novedad relativa de los retos continuos que la empresa encuentra en el entorno. Facilidad de predicción: 3. Rapidez de cambio. Es el cociente que se origina al dividir la velocidad con la cual evolucionan los retos en el entorno entre la velocidad de respuesta de la empresa. 4. Percepción del futuro, que evalúa la suficiencia y Jápuntualidad de la información sobre el futuro.

De esta forma, en los años noventa, diferentes empresas confrontarán retos distintos y continuamente cambiantes; por tanto, los,retos del futuro serán diferentes de los .retos del pasado para muchas empresas. Esto tiene dos consecuencias para la dirección:

En la figura 2.1.1 se presenta una clasificación de la turbulencia del entorno. El nivel l de turbulencia describe un ambiente plácido con las siguientes características:

L. La. evolución continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar los planes futuros en respuestas que tuvieron éxito en retos del pasado. 2. No existe una recomendación exclusiva para lograr el éxito en el futuro y que pueda ap 1icarse en todas las empresas.

.. . .

Como resultado, la gerencia confronta dos problemas~lave: l. Cada empresa necesita diagnosticar su patrón particular de retos, amenazas y oportunidades para el futuro. :2. Cada empresa debe diseñar e implantar su propia respuesta a dichos retos. Esie libro permite que la"gerencia general de una empresa desarrolle soluciones particulares, creativas, precisas y sistemáticas para estos dos problemas. 2.1.2

Hipótesis

del éxito estratégico

El diagnóstico estratégico es un enfoque sistemático, para determinar los cambios que debeJlrealizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegura.r el 6xito de la empresa en su ambiente futuro.

\

Una empresa puede dedicar su atención a su mercado histórico. Los retos continuos son una repetición del pasado. El cambio es más lento que la habilidad de la empresa para responder. Se espera que el futuro sea una réplica del pasado.

El nivel l de turbulencia se observa en raras ocasiones en las economías de libre mercado en las que funcionan las fuerzas de competencia; esto se debe a que la clave del éxito en el ambiente competitivo actual es la sustitución continua de los productos y servicios históricos por productos y servicios nuevos y de mejor calidad, ya que las empresas que no producen innovaciones no sobreviven. Mientras que el nivel l de turbulencia se observa raramente en una economía de libre mercado, todos los demás niveles presentados en la figura 2.1.1 pueden observarse hoy en día; estos niveles se describieron (en orden progresivo de turbulencia) en las cuatro agendas de retos en la sección 2.1.1 (num¡:radas del 2 al 5 para que correspondieran a los niveles de turbulencia). La escala de turbulencia presentada en la figura 2. l. l.puede utilizarse para diagnosticar el nivel de turbulencia esperado en el ambiente de la empresa durante los !

. PARTE

34

P'LANIFICACIÓN

. ...

e

.

."

DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

TudJII1encia Repetitiva

+

Co mlllej ¡