La Cultura Organizacional

 

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Modelos de cultura • 1. Modelo Modelo de Ans Ansoff off (19 (1985) 85)

Extroversión-introversión • ¿Cómo reacciona al medio? •

CLASIFICACIÓN • Cultura estable •

Cultura reactiva Cultura de previsión • Cultura exploratoria • Cultura creativa • •

 

Cultura estable: •

• •

Cultura que visualiza el entorno de un modo temporal e infrecuente. Se concentra en el pasado. Suele reaccionar mediante crisis, manifestando una alta aversión al riesgo.

• Su lema dice “no “no perturbar la calma”. calma”. •

Es la cultura preferida por las áreas de producción y contabilidad

 

Cultura reactiva: •

Se concentra en el presente,

•

Se considera introvertida ya que se basa en la experiencia.

•

Toma pocos riesgos riesgos..

• Su lema es “Hay “Hay que estar preparado para todo todo”. ”.

•

Cultura típica de las áreas de producción y finanzas.

 

Cultura de previsión: •

Mira el futuro de un modo habitual, toma riesgos frecuentemente.

• Su lema es “planificar “planificar el futuro •

”

.

Cultura típica de las áreas de marketing, planificación de proyectos y recursos humanos.

 

Cultura exploratoria: •

•

Extrovertida, crea rupturas del equilibrio constantemente. Buscando el equilibrio entre el riesgo y las ganancias.

• Su lema es: “Estar “Estar donde la acción esté esté”. ”.

•

Las áreas ycomunes de aparición son: Desarrollo de productos de mercado.

 

Cultura creativa •

Es totalmente extrovertida.

•

Busca constantemente el cambio a través de la novedad.

•

Se prefieren riesgos inevitables.

•

Su lema dice: Inventar el futuro.

•

Es la cultura favorita de las áreas de investigación y desarrollo.

 

2. Modelo de Jones (1983) •

¿Cómo es y cómo se realiza el trabajo?

CLASIFICACIÓN: • Producción • Burocrática • Profesional •

 

La cultura de Producción •

Caracterizada por el uso de la tecnología intensiva y estandarización de los procesos de trabajo.

•

Las habilidades exigidas a los miembros son bajas.

•

Los comportamientos de los empleados se administran con facilidad.

•

Índice rotación, Cálculo de producción, Número de accidentes, Cálculo de costos

 

La cultura Burocrática •

Se caracteriza por alta formalidad y existencia de reglas claras.

•

Las habilidades apreciadas son las que siguen los procedimientos.

•

El comportamiento se hace notar por falta de visión de negocio, en el aprecio de seguimientos de normas.

•

Procedimiento para solicitar papelería, sacar ficha fic ha para atención al cliente.

 

La cultura profesional •

Se estructura por tareas no rutinarias.

•

Hay gran variedad de tareas y problemas frecuentes.

•

Las habilidades del profesional requieren alta especialidad.

•

Los comportamientos son racionales y están centrados en el puesto.

 

Modelo de Deal-Kennedy (1982) Los valores culturales deben reflejar las características del mercado donde se trabaja. • El tipo de cultura depende del grado de riesgo y la •

velocidad de retroalimentación. CLASIFICACIÓN • Cultura del tío duro • Cultura de la apuesta • Cultura del trabajo duro • Cultura del proceso •

 

Cultura del tío duro “Macho” •

Tiene el nivel más alto de riesgo y de mayor velocidad de Tiene retroalimentación.

•

Típica de la empresas consultoras.

 

Cultura de la apuesta •

Existe un mayor riesgo y una satisfacción mediata.

•

Implica acciones planificadas y sistemáticas.

•

Ejemplo La NASA

 

Cultura del trabajo duro •

Propia de empresas donde hay poco riesgo, pero satisfacción inmediata.

•

Los resultados se conocen y es importante trabajar en equipo.

•

Ejemplo McDonald´s

 

Cultura de proceso •

Es propia de empresas donde existen acciones continuas y predecibles.

•

La satisfacción es inmediata y hay poco riesgo.

•

La retroalimentación suele ser muy lenta. l enta.

•

Ejemplo: Las universidades.

 

Modelo de Harrison •

¿ Cuál es su prioridad?

De acuerdo a esta clasificación, la cultura tiene las siguientes características: 1. Los comportamientos comportamientos observados de forma regular en en la relación entre los individuos. 2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. 3. Los valores dominantes aceptados por la organización. 4. La filosofía que orienta la política de la institución con respecto a su personal y sus clientes. 5. Las reglas del juego para progresar en la empresa. 6. El ambiente o el clima de empresa en relación entre sus •

7. miembros. El producto aprendido de la experiencia grupal.

 

Cultura autoritaria • Prevalencia de la autoridad del jefe.

Imposición de normas • Estilo de dirección autoritaria y paternalista. • Sistemas de comunicación ágiles y rápidos, no necesariamente eficaces. •

• Actuación directiva directiva de “apagafuegos” “apagafuegos”

Búsqueda del beneficio rápido con olvido del medio y largo plazos • Apariencia de reducción de costos a corto plazo • Impredictibilidad

•

•

Limitación por el jefe

 

Cultura de la norma • Prevalencia de la norma o la costumbre •

Predictibilidad especialmente en situaciones de mercado estable.

Lentitud de los procesos explotación • Alto costo de explotación • Aparente seguridad •

Límite de ladenorma o la ley Desarrollo la función directiva de controladora • Generación de altos niveles de conformismo.

• •

 

Cultura de objetivo • Centrar la atención y actuación en los resultados

medibles. •

Profesionalidad como el máximo valor 

Las acciones, métodos y normas se supeditan al objetivo. • Se forman a las personas para la mejora de los resultados. • La actuación rápida en función del mercado • La adaptabilidad. • El desarrollo profesional de los colaboradores. •

 

Cultura de la persona • Importancia dada al individuo como generador de

negocio.

Estabilidad de previsiones. • Toma de decisión por consenso buscando siempre el compromiso de la actuación. • Adaptación del trabajo al potencial potencial humano disponible en cada momento. • Hacer el trabajo interesante, incluso entretenido. • Desarrollar el potencial humano como fundamento del éxito personal, profesional y de la entidad. •

 

Diagnóstico de la cultura organizacional Existen diferente enfoques: (1986) 6) sugie sugiere re descub descubrir rir las actitudes actitudes y las • Lorsch (198 creencias hacia diferentes aspectos claves de la empresa, tales como: •

Los objetivos Las competencias Los recursos humanos El comportamiento apreciado en relación con la productividad.

 

•

Boyer y Eq Boyer Equil uiley ey (19 (1986) 86) reco recomie mienda nda est estudi udiar ar ttres res aspectos:

Los datos de la gestión • El clima de la empresa • Adhesión de los directivos

•

 

 Asspectos de diagnóstico  A •

Historia de la organización

•

Estructura de las relaciones

•

Los fundadores

•

Los símbolos

•

Las leyendas

 

•

Los artefa artefactos ctos u of oficios icios (know how)

•

Los valores declarados

•

Los valores por sabidos se callan.

•

Premisas (inconsciente colectivo)

 

3 Formas de diagnóstico 1.  Análisis de suposiciones:

Mason-Mitroff(1981) Método que busca traer a la superficie las creencias y suposiciones que tienen los individuos de una organización. Se realiza mediante suposición dialéctica. Precio VS Calidad

 

2. Encuesta de brechas digitales •

Desarrolla Desar rollado do por Kilma Kilman-Sa n-Saxton xton (1985 (1985))

•

Evalúa la cultura real y la cultura meta o preferida.

•

Se realizan 28 pares de preguntas que consisten tanto de la cultura actual y cultura meta.

•

Se agrupan en 4 tipos de normas: Las que apoyan la tarea, las que apoyan a la innovación, las normas de relaciones sociales y las normas sobre conductas personales.

 

3. Análisis de la conducta gerencial •

Desarrollado por Shwartz-Davis (1981).

•

Se enfoca en estudiar la forma en que se realizan las tareas gerenciales como la manera en que se dan las relaciones en una organización.

•

enfoque propone tres actual. pasos: la conducta 1.ElIdentificar 2. Determinar la lista de cambios necesarios para

desarrollar una nueva estrategia de negocio. 3. Evaluar los riesgos del cambio cultural.

 

•

En la evaluación de riesgos que hace el grupo gerencial, se decide si el cambio debe realizarse alrededor de la cultura existente, sí se debe cambiar o sí la estrategia debe ser abandonada. abandonada.

•

El diagnóstico se obtiene por medio de la entrevista analizando cuatro tipo de relaciones:

1. Entre toda la empresa 2. Jefe y subordinado 3. Subordinado-subordinado 4. Entre departamentos

 

CASOS DE CULTURA

 

Cultura en una empresa estatal mexicana Creencias

Valores

Normas

La compañía es el rey

Establecer las relación es con gere gerente ntess son importantes.

Ser cortés

Mantenerse alejado de los problemas, no cometer errores.

Seguir todas las instrucciones.

Las promociones están basadas en la antigüedad y las relaciones. La asignación de los trabajos valorados están enmás ffunció unción n de las relaciones con el jefe Mucho trabajo o poco trabajo, el sueldo es el mismo.

Respetar la jerarquía.

 Apegarse Evitar responsabilidad responsabilidades es personales.  Acumular riqueza personal

completamente los reglamentos ay todos procedimientos. No criticar  Esperar a que le digan qué.

 

Cultura en una casa de bolsa mexicana Creencias

Valores

Normas

Los profe profesioni sionistas stas que generan ganancias participan de las ganancias.

Ganar dinero para la compañía.

 Acumular riqueza personal.

Crear rela Crear relacio ciones nes con clientes importantes.

Trab rabaja ajarr dur duro. o.

 A grandes ganancias, un mejor sueldo: a poco Superar a la ganancias, poco sueldo. competencia.

Obtener información de cualquier situación.

El éxito conduce a mejores oportunidades.

 Actuar  Demostrar una imagen profesional.

Los resultados lo son todo.

Crear fuentes de información

Exigir lo que desea.

 

CLIMA ORGANIZ ORGANIZACIONAL ACIONAL

 

Clima •

Proceso descriptivo psicológico de las condiciones organizacionales, siendo un producto de procesos cognitivos perceptuales.

•

El clima se encuentra dentro del individuo propio.

 

•

Propiedad del ambiente que es pe percibida rcibida o experimentada por los miembros de la organización e influye en su comportamiento.

•

Basado en: • • •

Percepciones individuales Se centra en las prácticas y procedimientos de la organización como elementos de análisis. Son respuestas respuestas a estím estímulos ulos externos, externos, pero pero se basab en la psicología del individuo.

 

Ejemplo de dimensiones que evalúa •

· Motivación Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan. · Proceso de influencia Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa. · Establecimiento de objetivos Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación de los mismos · Información Información - Comunicaci Comunicación ón Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los mismos · Proceso de control Identificación de los sistemas de supervisión y control Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales.

 

Otras son: ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD RECURSOS S MATERIALES PARA PARA EL DESARROLLO DE LA • RECURSO  ACTIVIDAD •

• • • • • • •

CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO CIRCUITOS ADMINISTRA ADMINISTR ATIVOS RELACIONES INTERPERSONALES SALARIOS Y GRATIFICACIONES COMUNICACIONES INTERNAS POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL POLÍTICAS DE CALIDAD

 

Creación de instrumento TRABAJO

 

Requisitos del trabajo 1 1. Historia de la organización 2. Estructura de las relaciones de la empresa con su entorno y

los grupos de poder.

3. Los fundadores: orígenes, estudios y formación y motivaciones. 4. Los símbolos: ritos, eslóganes, actividades y 5. 6. 7. 8.

comportamiento. Las leyendas y héroes. Los artefactos u oficios: Formas de hacer las cosas (know ( know how) Los valores: declarados, lo que no se dicen pero se hace. Premisas: Lo que es sabido pero se calla.

9.  Artefactos: manifestaciones tangibles: organigrama organigrama y estructura física

 

Trabajos a entregar  • Análisis

de la cultura de una empresa

• Análisis

de los sistemas de comunicación e información información de una empresa.

• Análisis

trabajo.

del libro: La psicología del mexicano en el

 

EL CAMBIO CUL CULTUR TURAL AL

 

•

Existen cinco razones básicas por las que las compañías cambian su cultura:

•

Cambios fundamentales en el entorno

•

Por entrada en el sector de nuevos competidores calificados.

•

Crisis internas y falta de eficiencia

•

Cambios radicales en la organización.

•

Resultados insatisfechos

 

Cambio fundamental en el entorno •

Desregulación.

•

Reducción de subsidios o protecciones tarifarias.

•

Privatización

•

Cambio de una economía centralizada a una economía de mercado.

 

Competencia amenazadora •

Competidores exitosos en nichos de mercado.

•

Entrada de poderosos competidores extranjeros.

•

Importante desarrollo tecnológico de competidores claves.

 

Crisis interna •

Pérdida sustancial sustancial de participación en el mercado o de grandes clientes.

•

Graves caídas en la rentabilidad, perspectivas muy pobres.

•

Bancarrota inminente.

 

Cambio radical en la organización •

Globalización

•

Ingreso o adquisición de nuevos negocios.

•

Cambio radical en la tecnología.

•

Cambio de unidades funcionales a unidades de negocios.

•

Descentralización

 

Resultados insatisfactorios persistentes. •

Necesidad de encontrar nuevas maneras de alcanzar metas corporativas

 

Programa de cambio cultural

Implantar el programa

Crear el programa de cambio cultural 1. Determinar la cultura meta

 

1. Determinar la cultura meta Identificación de la cultura existente

Identificación de sus fuerzas y debilidades

Definición de la cultura nueva

Plan estratégico de la empresa. Metas y objetivos Organización/operaciones Necesidades de los propietarios Requerimientos del cliente Necesidades de los empleados

Definición de las necesidades de cambio

 

2. Crear el programa de cambio de cultura

1. Evaluación al alcance del cambio requerido

2. Identificación de obstáculos para el cambio 3. Identificación de las mejores herramientas para el cambio. 4. Crear el programa de cambios de cultura: Calendario, participantes, herramientas y accesorios.

5. Desarrollar herramientas (procesos, organización, sistemas, formación y comunicaciones)

 

3. Implantar el programa 1. Crear el deseo de cambio 2. Comunicar la necesidad de cambio

3. Convertir Convertir,, neutrailizar neutrailizar o eliminar eliminar obstáculos obstáculos 4. Proporcionar soporte especial para el cambio 5. Incentivar la acción 6. Mantener un programa dinámico 7. Afirmar continuamente la atención de la dirección en