La Caja de Herramientas Control de Calidad ---- (Pg 37--99)

Poner en práctica el PDC PDCA A El PDCA (Plan Do Chec Act) comprende la lógica de mejoramiento de los sistemas de a m n strac n e a ca a . E c rcu o e Dem ng, crea o en e ecen o e 1950, ar moniza esta gestión del progreso.

Las cuatro etapas del PDCA Plan planeaci n . Tras conocer los resultados de escuchar al cliente y del diagnóstico

interno, la Dirección determina su política con respecto a la calidad y, en concreto, estalece ob etivos mensurables. mensurables. Esta Esta etapa es importante pues delimita lo que la empresa espera espe ra de un sistema sistema de contro controll de calidad; calidad; es decir decir, c mo medir medir la eficacia eficacia de las dispo dispo siciones instrumentadas. instrumentadas. Una vez que se fijan los objetivos, objetivos, la etapa de planificaci planificaci n term na cuando se formaliza el plan de acción para la consecución de dichos objetivos objetivos.. Este plan determina quién hará qué y en qué plazo.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Do (realización, puesta en práctica). Una vez vez que que los obj objeti etivos vos y los plan planes es de acc accii n est est n

definidos y esclarecidos, es posible arrancar. A menudo es la etapa de mayor duración.

Check (revisión, control, verificación). Implica comprobar que el plan de acción se haya puesto

en práctica de manera adecuada, pero también que los resultados obtenidos sean congruentes conn os o et vos es co esta ta ec os os.. Du Durran ante te es esta ta sec ecuuen encc a, p an anea ea a en e t em empo po,, e ge gerrente o enca carr do de control de de calidad se vale de diferentes diferentes herramientas, herramientas, como la lanificación de Gantt actualizada, el tablero de mandos, controles controles de productos, auditor auditor as internas u otros indicadores. ct (acción, ajuste). Depende de los resultados de la fase de verificación; si estos están de acuerdo

con los ob etivos establecidos, establecidos, esta última etapa permite formalizar y capitalizar, capitalizar, incluso genera lizar,, lo que lizar que se hizo. hizo. Si los result resultados ados no son son satisfact satisfactorios orios,, la fase fase de a uste ser ser de correcci correcci n o de instrumentación de acciones preventivas o correctivas c orrectivas,, según el caso.

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as HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS 10 1

El círculo de Deming

2

Despu s de la Despu la fase fase de diagn diagn stico stico,, las las cuatro cuatro etapa etapass del PDC PDCA A propician en la empresa una dinámica de gestión del progreso cuya finalidad es mejorar la calidad percibida por los clientes, reducir las disfuncionalidades internas y optimizar los costos internos y externos por falta de calidad.

1

4 15

6

Hoshin y Kaizen Política de control de calidad 32 Cuadro de mando integral CMI o Bala Balance ncedd Scor Scorec ecar ardd (BSC). (BSC). . . . . . .p. 34 34 uadro ua dro de re revv s ón de de ob ob et vo voss de calidad de procesos 36 Plan de acción. .. . . . . . .. . . . . .. . . . .p .p.. 38 Cuadro de mandos de control de cal da 4 Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . 46

Mejorar la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y el uncionamiento interno

an

Check   .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Do Pendiente de mejora

Este c rculo se desplaza sobre la pendiente de mejora. Cuanto más importante sea el ángulo, mayor mayor rapidez habr en la mejora. Con el PDCA, la empresa puede puede realizar un proceso proceso de mejora continua continua o de rupp ur ru ura. a. La norma ISO 9001 considera el círculo de Deming como uno de sus principios de acción. Por otra parte, fundamenta fundamenta la lógica de todo proceso de administración de la calidad basado en la obligación de ar resu ta os. Aunque parezca simple como concepto, su uso exige mucho rigor: definir objetivos cifrados, con gruentes con la política de control de calidad enunciada por la Dirección, tener un plan de acción formalizado, una puesta en práctica sin fallas, puntos de control y, por último, contar con una dirección eficaz. Este c rculo tambi tambi n se aplica al sistema de de control de calidad lograr los objetivos objetivos establecidos establecidos en la pol tica de control de calidad , al proceso proceso conseguir los objetivos objetivos del del proceso proceso , a las actividades e, e, inclu inclu so, a labores de mejora puntuales.

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Herramienta 10

Hoshin y Kaizen

Dos modos complementarios de gestión de la mejora

HOSHIN = Ruptura

Cuestionamiento profundo de la organización Revisión de objetivos

KAIZEN = Mejoramiento continuo

Resultados en el largo plazo –Aproximación participativa  y colectiva

Resultados rápidos en el tiempo

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

En síntesis

Insight

Los métodos Hoshin y Kaizen están en el núcleo de las prácticas de mejora. El método Hoshin es útil para ir de manera rápida y adecuada hacia una situación nueva y deseada, desplegando para ello un plan estratégico o una acción focalizada. El método Kaizen es una herramienta complementaria constituida por “pequeños pasos” progresivos que mejoran una determinada situación. No tiene un fin, sino que forman una cultura; c ultura; su lema podría ser “cambiar para mejorar”.

The Hoshin and Kaizen methods lie at the heart of improvement and progress practices. The Hoshin method is a useful way of moving quickly and successfully towards a new, desired situation. The Kaizen method is a complementary tool that involves small, gradual steps towards improving a given situation. The Kaizen method has no end — it is a culture.

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Carpeta 2

Poner en práctica el PDCA

                                                                        

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El objetivo del método Hoshin es actuar en forma ordenada, colectiva y motivada para modificar una situa situaci ci n que se uzga insat insatisfac isfactoria, toria, y as as alcanzar una meta meta ambiciosa. El ob etivo del m todo Kaizen es mejorar de manera paulatina la calidad y los costos, manteniendo manteniendo soluciones clá sicas, con sentido común, apoyándose en la colectividad, tivid ad, sin revol revolucion ucionar ar los m todos de traba traba o. ontexto

Los m todos de de Hoshin Hoshin y Kaizen Kaizen en verdad verdad son gerenciales.. El contexto de su instrumentación gerenciales i nstrumentación es el m smo smo:: r s em empr pree hac hac a adela adelante nte,, me ora orarr. Su lugar privilegiado de aplicación es la generación f sica de prod productos uctos o servicios; servicios; por ejempl ejemplo, o, f bri cas, almacenes almacenes o espacios de traba o frecuenta dos por mucha gente (hospitales, restaurantes, gasolineras), etcétera. La elección de uno u otro de los métodos dependee de si la Direcci pend Direcci n desea desea cambiar cambiar las cosas cosas de manera gradual o de un solo golpe.

Ka ze zen n

Hacer una eval evaluaci uaci n genera general.l. Organizar la obra estableciendo l mites, objetivo, resultados resu ltados alcanza alcanzados dos y part c pante pantess nter nteresado esados. s. Definir los indicadores de éxito. Recuperar las ideas y las mejoras propuestas or los participantes. E ecuta ecutarr las las me me oras alcanz alcanzadas adas.. Med r los resu resulta ltados dos y segu segu r me ora orando ndo.. Metodolo Meto dología gía y conse conse os

Comprobar la situaci Comprobar situaci n insatisfact insatisfactoria oria o definir definir la meta meta que que debe debe alcan alcanzarse zarse ¿d nde estam estamos?, os?, ¿a dónde queremos ir?). Determ Dete rm nar el el ob et vo que que debe debe logrars lograrsee al dedefinir los indicadores que medirán el resultado alcanzado. Concentrar las energ energ as en lo que se pretende alcanzar. Implementarlas en las activi ades de de la empres empresaa y organ organ zar la obra obra de me me oram ent entoo dando dando a conoc conocer er los los ob et vo vos. s.

El método Hoshin exige un riguroso despliegue asado en una definición clara del objetivo general común; luego, objetivos secundarios con indicadores en cada uno de los casos para medir e re resu sult ltad ado; o; des despu pu s, una una com comun unica icaci ci n regu regula larr acerca de estos resultados. Los planes de acción asociados también deben establecerse con preci si n. La ene energ rg a que que aplic aplicaa la Dir Direcc eccii n para para ava avannzar hacia el objetivo común también es de suma mporta mpo rtanc nc a. El método Kaizen utiliza el conjunto de herramientas presentadas aquí: PDCA, 5S, técnicas es tad sticas, resolución resolución de problemas, etcétera, etcétera, pero también precisa una actitud colectiva positiva (que más adelante se abordará) y un espíritu de replanteamiento replanteamie nto de los métodos de trabajo (¿por qu no hacerl hacerloo de otro modo? modo?).).

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

¿Cómo utilizarla? tapas Hoshin

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Escuchar las objeciones de los diferentes participantes y depurar la estrategia. Darr los Da los me medd os a los los d er eren ente tess par partt c pa pant ntes es ara que se dediquen por completo a la obra. Diundir la realización de la obra. Controlar el avance y comunicar los resultaos o teni os.

‹

‹

El método Hoshin genera reflexiones que se concentran en uno u varios varios ob etivos claros claros y compartidos; la obra está limitada en el tiempo. Arroja resultados considerables y confirma el alineamiento de la empresa con los objetivos de la Dirección. El método Kaizen reúne a los participantes para progresar. Los grupos siempre encuentran en esta caja de herramientas un instrumento útil.

En el caso del método Hoshin, aceptar que se suavice el control; que no haya una rigidez abusiva. Asociar estas obras con una conducta de cambio. En el caso del método Kaizen, aceptar que todas las propuestas y soluciones de mejoramiento no pueden instrumentarse de inmediato ni planificarse. No negarse a dedicar algunas horas a actividades de capacitación.

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Herramienta 11

Política de control de calidad

Orientación al cliente basada en la estrategia

Proyecto de la empresa

Ser el líder nacional de distribución de piezas automotrices

Estrategia

Reunir en torno al equipo en el núcleo de una agrupación a los tres principales competidores

Política de control de calidad

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Plan de acción  y objetivos 7 reuniones de diseño con proveedores

 Asociar en forma sistemática a los proveedores y los proyectos en materia de calidad

Planes de acción anuales Objetivo a dos años: 98% de clientes satisfechos 50% de clientes leales

En síntesis

Insight

La política de control de calidad establece las directrices en materia de calidad determinadas por la Dirección. Forma parte de la estrategia de la empresa y da sentido al sistema mediante la calidad. Es la referencia permanente para los discursos relacionados con la calidad en la empresa.

The quality policy sets out the quality directives laid down by the Management Board. It is part of the com pany strategy and gives meaning to the Quality system. It is the permanent reference document for all discussions about quality within the company company..

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Carpeta 2

                                                                                                                 

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

Formular una política de control de calidad representa pres enta un mome momento nto c ave en e proce proceso so e ges ti n de la cali calidad dad por porque que la Dire Direcci cci n puede puede ex presar cuáles son los objetivos generales de control de cal dad que deben desplegarse en su empresa. La pol tica de control control de calidad puede definir definir lo que está en juego e impulsar la acción (¿en qué debe actuarse?). ontexto

Reflexionar acerca acerca de la pol tica de control de cal dad es un pas pasoo nd spe spensa nsable ble ant antes es de n c ar el PDCA. PDC A. Se trata de un c m ento ento,, una base nev table. La exigencia de la norma ISO 9001 coloca a la Dirección de la empresa como un elemento que propicia el proceso de control de calidad.

¿Cómo utilizarla? tapas 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Recopilar información acerca de los ambientes externos e nternos e a empresa; en o nter o se trata de hacer una lista de los sucesos y hechos que hacen inevitable el proceso de control de cal cal dad; a part r de la estrate estrategg a, tamtami n se se trab trabaa a en es estu tudi diar ar c mo ayu ayuda da el el sis sis temaa e con tem contro troll e cal calii a al es esarr arroll olloo e la empresa.

Ventajas ‹ ‹ ‹

Da sentido a la acción porque esclarece los ejes de trabajo y lo que está en juego. Compromete a la Dirección. Brinda una referencia para todos.

Poner en práctica el PDCA



Asimismo, se abordan los factores externos a la empresa; por ejemplo, reforzamiento de la competen comp etencc a, endur endurec ec m ento de los los mercad mercados, os, etcétera. Interrogar a los integrantes del comité de direccii n acerca recc acerca de sus expecta expectativa tivass en materia materia de calidad. Elaborar un balance. Ayudar a la Dirección a formular su política; recordar reco rdar el el contexto contexto y explicar explicar en qu parte del del royecto general de la empresa se inscribe la olítica de control de calidad; expresar la postura de la empresa empresa respecto a la cal dad, es dec r, lo que el el proceso proceso de control control de cal dad debe debe ermitir que me ore; tras esto, esto, esclarecer esclarecer los ejes de trabajo inevitables inevitables.. Tra raduc duc r las or en entac tac one oness gener generale aless establ establec ec das en ob ob et vos mens mensurab urables les.. Hac aceer una val alii ac acii n en el co com mit e ir ireecc ccii n.

Metodología y consejos

Cada empresa es distinta, por tanto cada política de control de calidad es propia y específica de las act v dades dades,, de la cultur culturaa y del proyect proyectoo de la socie a . Debido a que es sencillo transmitirla al perso nal, facilita que se traduzca en objetivos mensurables. La política de control de calidad constituye un marco marco de acci n que se se revisa revisa cada cada año. año.

Precauciones que deben tomarse Hacerla sencilla. Garantizar la congruencia entre la política y la estrategia de la empresa. Redactar objetivos mensurables mensurables..

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Herramienta 12

Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)

Cuatro ejes para una coordinación integral

¿Cuáles son las actividades que los accionistas nos observan realizar? ¿Cómo nos consideran nuestros clientes? ¿En qué debemos progresar? Eje del cliente

Eje �nanciero

 VISIÓN Y ESTRATEGIA

¿En qué somos los mejores?

Eje del proceso

Eje de capital humano ¿Seguimos progresando, mejorando y generando valor?

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

En síntesis

Insights

El cuadro de mando integral (CMAI) o Balanced Scorecard (BSC) es un conjunto de indicadores de dirección estratégica. Su elaboración considera el desempeño de la empresa en lo que concierne a: – clientes, – finanzas, – procesos internos y, y, – capital humano. Por esta razón este cuadro de mando se considera “integral”.

The BSC (Balanced Scorecar Scorecard) d) is a set of strategic management indicators. It covers company performance in the following areas: – Customers, – Finance, – Internal processes, – Human capital. For this reason, this score card is deemed to be «balanced».

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Carpeta 2

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El ob ob et vo es es propo proporc rc ona onarr una una herra herram m ent entaa de conducci condu cci n comparti compartida da por por el con unto dire directiv ctivoo y el cuerpo social. Demasiados tableros de mando erradican el concepto mismo de tablero de mando. Un comité de dirección provisto de una herramienta as puede garantizar garantizar que la empresa empresa siga en formas debidas el rumbo elegido, mediante indicadores basados en los principales ejes estratégicos. En este caso, la calidad se mide en términos térmi nos generales mediante tales indicadores estratégicos. Contexto

Conv ene que que una empres empresaa madura madura cuest one y rev se en en orma reg regular ular su estra estrateg teg a y condu conduccción, preguntándose: “¿En dónde estamos respecto a nuestros ejes estratégicos?, ¿hace falta que nos reposicionemos?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuáles son los nd cador cadores es adecuados adecuados para para med med r nuestro nuestro pro pro greso . Asimismo, es frecuente que una organización que tiene muchos años progresando en el ámbito e la cal dad busque nuevos nuevos retos. Instrumentar un CMI o BSC es es una pos ble respu respuesta esta para para al near aún mejor a toda la empresa en los ejes meu ar ares es..  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Poner en práctica el PDCA

                                                         Investigar en cada eje estratégico los indicadores pertinentes, de modo que midan en forma equilibrada la satisfacción del cliente, los resulta dos financieros, el dominio de los procesos meduares (por ejemplo, vender, producir, administrar a los recursos humanos, u otros) y la fructificación del capital humano. Mantener alre e or e 12 n ca ores en total mediante un método de selección razonado (como una matriz para la toma de decisiones, discusiones y votaciones o relaciones de causas y efectos). Experr men Expe mentar tar los nd cador cadores es y me me orar el cuadro de mando. Metodología y consejos

Vali alidar dar la estr estrate ategia gia en el el comit comit de dire direcci cci n si es necesario).

La instrumentación de un CMI o BSC represen ta un periodo de participación en el núcleo del comité de dirección, de confrontación fuerte de deas y de elecci elecci n para la empr empresa. esa. No debe dududarse en cambiar los indicadores históricos de la sa si si esto estoss no no est est n alin alinea ea os con con la est estra ra tegia. Como suele suceder, este trabajo también es til tanto por el beneficio de las discusiones como or los resultados que que genera. En e ecto, los pun tos de vista expresados por los integrantes del comité de dirección permanecen como obstácuos en la memoria y sirven como hilo conductor durante algunos años. Revisar el cuadro de mandos estratégico cada cinco años es un lapso suficientemente razonale. En caso de un cambio profundo en la estrate gia, es evidente que éste se ajustará.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

¿Cómo utilizarla? tapas

‹

‹

La congruencia con la estrategia induce una comunicación sencilla para los directivos. Todos se encuentran ahí. El que los indicadores de éxito de la empresa no solo sean financieros tranquiliza al personal y permite mantener discursos equilibrados. Los indicadores de la calidad están en el núcleo de la estrate estrategg a.

Instrumentar la herramienta y luego comunicar su utilidad, eficacia y coherencia cuando esta funcione. Esto impide que el personal perciba la herramienta como un nuevo artilugio para los directivos. Evitar la falta de congruencia entre el CMI o BSC en el nivel de la “empresa” y los indicadores utilizados por los cuadros operat vos.

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Herramienta 13

Cuadro de revisión de objetivos de calidad de procesos

Evaluación de la contribución de los procesos a la política de control de calidad cali dad

Proceso Diseñar

Tema de la política de control de calidad

Escuchar a sus clientes

Adquirir

Producir

Vender  

X

X 1

Mejorar los plazos

6

X

X 3

Mejorar la rentabilidad

X

4

X 2

5

Lista de acciones de contribución del proceso

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

1. 2. 3. 4. 5.

Realizar 12 entrevistas por año a los clientes para escucharlos. Reducir 30% el periodo periodo de diseño. Mejorar 20% la tasa de servicio de los proveedores. proveedores. Reducir de 15 a 10 días el ciclo de producción. producción. Disminuir 50% los costos por falta de de calidad en un lapso de dos años. 6. Hacer operativo un sistema de rendición rendición de informes y sugerencias provenientes de los clientes durante el año.

En síntesis

Insight

Cada proceso contribuye a lograr objetivos congruentes con la política de control de calidad. El conjunto de estas aportaciones permite garantizar el éxito del proyecto de control de calidad.

Each process contributes to the achievement of objectives that are consistent with the quality policy. policy. All of these contributions go towards ensuring the success of the quality project..

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Carpeta 2

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?

Poner en práctica el PDCA

                                                                                                    

Objetivo

Garant zar la congr Garant congruenc uenc a de todas las acc ones e me oramiento desarrolladas desarrolladas en la empresa, las cuales deben realizarse siguiendo el cauce de este despliegue. Si la política de control de calidad da sentido al proyecto de calidad, el despliegue hace que a gest gestii n sea sea visible visible y se instr instrumen umente te en en forma forma concreta. El objetivo también es organizar la participación de todas las funciones importantes de la empresa en el proyecto de control de calidad. ontexto

Este despl egue se real za ante antess de ormal zar el plan de acción anual. Ayuda a fijar objetivos mensurables.

dad. En primera instancia se puede hacer una matriz simple de contribución. Desplegar la política. Estudiar cómo contriuirá cada servicio al desarrollo de uno o varios aspectos de la política: ¿Cuáles son las acciones que deben darse a conocer? ¿Cuáles son los objetivos asociados ¿Quién hará qué? Metodología y consejos

nes generales. Hacer una lista de los tres o cuatro e es directivos de mayor mayor relevancia relevancia en el control e calidad. Establecer los objetivos. Cada aspecto de la política puede asociarse con una meta mensurable; por e empl emplo, o, aume aumentar ntar la la participaci participaci n, “este año, nos concentramos en 300 sugerencias del personal”. La formulación del objetivo también puede realizarse después del despliegue. desplie gue.

La matr matr z de desp despll egue anter or parte parte de tres tres e empl emplos os de los los principale principaless e es de la políti política: ca: “escuchar a los clientes, mejorar los plazos e incrementar la rentabilidad”. Los objetivos asociados podr an ser: ser: – cantidad de sugerencias sugerencias de los clientes clientes toma as en cu cuen enta ta;; cantt dad de can de entr entrev ev sta stass a los cl ent entes; es; tasa de cumpl cumpl m ento de los los plazos; plazos; – costos por por falta de calidad; calidad; – perio periodo do de diseño; diseño; cicloo de cicl de pro produc ducci ci n. Identificar qu procesos pueden contribuir a la consecuci n de estos estos objetivos; objetivos; aclarar aclarar esas apor apor-taciones por medio de cruces y reemplazarlas desués con acciones concretas y planes de acción formalizados (véase la Herramienta 13).

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

¿Cómo utilizarla? tapas Partir de la política que se expresa en orientacio-

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Identificar la contribución de cada servicio o roceso al éxito de la política de control de cali

‹ ‹

‹

Traduce las intenciones formuladas por la Dirección en acciones concretas. Garantt za que Garan que cada cada proceso proceso se pos pos c one como como contribuyente del proceso de gestión del mejoramiento. Coadyuva a que las acciones desencadenadas en forma interna sean congruentes.

No buscar que cada uno contribuya a todo, sino que haya un grado de influencia correcto en los recu curs rsoos a ec ecua ua os os.. Desplegar la política de manera progresiva, en función de la madurez del sistema, por servicio o proceso,, y luego por función y por persona. proceso

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Herramienta 14

Plan de acción

Inventario de acciones prioritarias que deben realizarse

Plan de acción anual de control de calidad Orientaciones de la política

Objetivos anuales

Acciones

Mejorar los plazos

Pasar de una tasa de Mejorar el proceso de cumplimiento de 76% a 87% “entrega” para incrementar su confiabilidad Disminuir las Disminuir 30% las Mejorar los plazos (véase reclamaciones de los reclamaciones de los clientes más adelante) clientes Suprimir las reclamaciones de embalaje Instrumentar el autocontrol en el puesto 5 Mejo Me jora rarr la rec recep epci ción ón Al Alca canz nzar ar una una tas tasaa de Sensibilizar al personal satisfacción de 97% Replantear la norma y la recepción Incitar la participación Lograr 12 grupos de trabajo Constituir a los grupos y del personal transversales operativos transmitir la actividad  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Quién Plazo RP

Dic.

PO

Dic.

LO

Jun.

LM

Jun.

PM PM

Mar. Jul.

RQ

Oct.

En síntesis

Insight

El plan de acción se inscribe en la etapa de planificación del PDCA. Permite formalizar tanto los objetivos anuales de control de calidad establecidos como las acciones y las responsabilidades asociadas. Puede complementarse con fichas de acción.

The action plan  represents the “Plan” stage of the PDCA process. It is a tool for formalizing annual quality objectives and the associated actions and responsibilities. It may be accompanied by action sheets.

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Carpeta 2

Poner en práctica el PDCA

                                                                                

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

Constituir una herramienta de planificación de acciones accion es medulare medularess que deber deber n comunicars comunicarsee en la empresa para lograr los objetivos. Formaliza la respuesta a las interrogantes: ¿quién hace qué y en qué plazo? También permite asociar a estas acciones los medios medios necesarios necesarios para tener xito. ontexto

El plan de acción se emprende después después del balance de la situación o diagnóstico. Se elabora a principios de de año basándos basándosee en la matriz matriz de despl despl e gue v ase la Herr Herramien amienta ta 13 . Una vez valid validado ado por la Dirección, se da seguimiento regularmente a su realización.

Objetivos

La redacción del plan de acción por parte del gerente de control de calidad no plantea ningún roblema en sí. Es importante elaborarlo con los verdaderos verdader os e ecutores futuros futuros del plan y no no im onérselos después. Por tanto, el citado gerente de control de calidad desempeña la función de e e de proyecto proyecto porque ayuda a los responsables del servicio servicio o del proceso a responder responder a la pre pre gunta: ¿cómo podemos contribuir a alcanzar los objetivos de control de calidad este año? Formaliza quién hace qué y en qué plazo. El comité de coordinación valida el plan de acción.

Plan de a ción

Medios

tapas Redactar el plan de acción por la calidad cada

Esta validación es doble: doble: define los ob etivos que deben lograrse e influye en los responsables de os medios necesarios. Por tanto, el plan de acción esclarece los recursoss necesar curso necesar os para para lograr lograr los ob et vos vos.. Este Este trabaa o pued trab puedee real zarse con ayud ayudaa de de la cha de acción.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

¿Cómo utilizarla?

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Metodolo Meto dología gía y conse conse os

año, tras volver a analizar anal izar la matriz de despliegue.. Se trata gue trata de comb nar todas todas las acc ones de contro con troll de cal calida idadd que que se re reali alizar zar n en el n cle cleoo e los procesos o servicios en materia de calidad para lograr los objetivos establecidos. Simplif Sim plificar icar cada cada e e de la política en un objetivo mensurable. mensurable. El con unto de todas las accio nes const constituy ituyee el plan de acci acci n.

‹ ‹ ‹

Formaliza las acciones por la calidad desplegadas en la empresa. Se utiliza para dar seguimiento al avance de las acc ones al asoc asoc arla con un un d agr agrama ama de de Gantt. Gantt. Garantiza un compromiso formal de los responsables de la acción.

Elaborar el plan de acción con los directores de los procesos o con los jefes de servicio, con ayuda de la matriz de despliegue despliegue.. Trab rabaa ar a part part r de los los ob et vos mens mensura urable bless que deben lograrse. Complementar esto con fichas de acción (en caso de ser necesario).

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Herramienta 14

Plan de acción (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? Complementar el plan de acción

La ficha de acción puede ser bastante útil para complementar el plan de acción. Esta detalla lo que debe hacerse y los medios necesarios para realizar las actividades del plan. Al elaborarse con el responsable designado para la realización de la acción, esclarece los objetivos alcanzados y la forma de lograrlos. La redacción de la ficha constituye un momento privilegiado para reflexionar acerca de las consecuencias positivas de la acción emprendida y de los riesgos asociados, para anticiparlos. También ayuda a determinar los medios necesarios para lograr los objetivos.

Orientaciones de la política  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Objetivos anuales

Mejora Mej orarr los los plazo plazoss Pasar Pasar de de una una tasa tasa de cumplimiento de 76% a 87%

Recursos

Para lograr los objetivos, el coordinador de la acción hace una lista de los medios que necesita. Puede tratarse de: – presupuesto (compras de material, servicios, etc.); – disponibilidad de personas (el indicador que se utiliza en la actualidad y los “días-hombre”). El coordinador evalúa la cantidad de personas que necesita y durante cuánto tiempo (por ejemplo, si proyecta organizar una reunión de seis personas durante media jornada), eso representa en total a tres díashombre. Ejemplo de ficha de acción

En este ejemplo (plan de acción de una sociedad de servicio), la primera acción necesita una ficha.

Acciones Mejorar el proceso de “entrega” para hacerlo confiable

Quién

Plazo

RP

Diciembre

El plan de acción complementado con las fichas de acción hace que los responsables se comprometan con un proceso de mejora permanente. Estas herramientas son indispensables  para avanzar avanzar en forma estructurada, estructurada, organizada organizada y congruente.

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Carpeta 2

Poner en práctica el PDCA

Caso de una Ficha de acción Eje de la política:  mejoramiento de los plazos Objetivo: pasar de una tasa de cumplimiento de plazos de 76% a 87% Coordinador: RP  Ventajas  V entajas directas directas e indirectas: mejorar la imagen de la empresa, disminuir los montos de indemnizaciones por demora, optimizar el ambiente de trabajo

 Acción general: trabajar en el proceso de “entrega” Plazo:  finales de diciembre Indicadores: cantidad de entregas en los plazos relacionados con la cantidad establecida en el momento de tomar el pedido o la cantidad total de entregas. Frecuencia: mensual Fuente: servicio de logística

Riesgos o inconvenientes: ninguno Plan de trabajo

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 Acción

Quién

Cuándo

Medios

Instrumentar un sistema de alerta en el SI Describir el proceso Proponer un proceso nuevo  Validar  V alidar el proceso

UI

ene.

Compras de desarrollo: 3 500 dólares

KR KR

ene-feb. mar.

DG

mar-sep. 50 días-hombre, 4 000 dólares de formación ene-jul. 10 días-hombre

Hallar nuevos proveedores Hacer un balance del rumbo y ajustar 

OP KR

10 días-hombre 4 días-hombre

nov.

Medios necesarios: Presupuesto: 7 500 dólares 24 días-hombre

 Validación:  V alidación:

La ficha de acción detalla el plan de trabajo y aclara los indicadores de medición. Precisa, en el caso de

cada etapa clave del proyecto, los presupuestos expresados en días-hombre y las compras finales.

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Herramienta 15

Cuadro de mandos de control de calidad

Recopilación de los indicadores de calidad medulares de la empresa Cuadro de mandos sintético de control de calidad Clientes

Productos 

COQ (costos de la calidad)



Porcentaje Porcentaje de satisfechos y de bastante satisfechos readquisición

Nota de calidad Nota de calidad del producto X  del producto Y 

Costo de control de calidad

Procesos Producir

Diseñar

Costo de falta de calidad

Comprar 





Desclasificados

Desecho

Recuperación

Cantidad de incidentes de compra

Dinámica

Cantidad de proveedores aceptados por calidad

Proyectos 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Cantidad de sugerencias

Porcentaje de aceptación (AC) dentro del plazo

Cantidad de grupos de trabajo transversales

Instrumentación del autocontrol

Conjunto de indicadores medulares

En síntesis

Insight

El cuadro de mandos de control de calidad ofrece una visión completa y resumida del conjunto de indicadores medulares del proceso de control de calidad.

The quality indicators provide a full, summarized view of all key indicators linked to the quality system.

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Carpeta 2

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?

Poner en práctica el PDCA

                                                                             

Objetivo

El cuadro cuadro de mandos mandos de de control control cal dad perm perm te dir los resultados de las acciones emprendidas en el plan plan de acci n. Es una una herrami herramienta enta indis indis pensable para comunicarse con el personal y mantenerlo tene rlo mot vado vado.. D cho cuadr cuadroo y los nd cador cadores es asocia aso cia os mi en la efi eficac cacia ia el sis sistem temaa e con trol de calidad; es un elemento fundamental de la fase de revisión o C (de Check  del PDCA que ayua al gerente gerente de de control control de cal dad a reacc reacc onar y tomar dec s ones corre correctas. ctas. Const tuye un elemen elemen-to de prueba prueba ob etiv etivoo de las me oras realiza realizadas das y de la eficacia del sistema de administración. Contexto

El cuadro cuadro de mandos mandos es una guía guía para el encar encar ado o gerente de control de calidad; le permite verificar en forma regular si está siguiendo el rumbo correcto. Al nstrumenta nstrumentarse rse en orma paralela con el plan de acción, da oportunidad de comun car a la vez resultados mensurables mensurables o alertas a la Dirección y al personal. Se al menta de los resultados resultados de los controles controles de los prod producto uctos, s, encu encuesta estass a los los cl ente entes, s, v g lanc as de los indicadores del proceso o, incluso, de los resultados de las auditor as internas y externas. externas.  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

¿Cómo utilizarla? 

tapas Elegir las secciones a las que debe darse seguimiento (lo más dif cil): ¿Cuáles son los pará-

Ventajas ‹

‹

Facilita la toma de decisiones porque es una herramienta de comunicación, diagnóstico, conducción, motivación y ayuda. Hace que el proceso de control de calidad sea creíble.

metros medulares que permiten al gerente de contro con troll de cal calida idadd y al com comit it de dire direcci cci n me d r la la e ca cacc a del del s st stem emaa de co cont ntro roll de de cal cal da dadd ¿Cuáles son los elementos exitosos del proceso de contr control ol de de cal cal dad En gene general ral se el gen gen:: la satisfacción o fidelidad de los clientes, la medida del costo de obtención de la cal dad que comprende los costos por falta de calidad y los costos del control c ontrol de calidad, os ato atoss ace acerca rca e os pro proces cesos os me u a, – el seguimien seguimiento to de un plan de de acción ligado ligado a la pol tica de control control de calidad. calidad. Elegg r los nd ca Ele cador dores es e cada parámetro iden-

t cado, cado, tom tomand andoo en cue cuenta nta dos act actore oress m ortantes: la facilidad de cálculo (factibilidad) y la pertinencia del indicador. Metod Me todolo ologg a y con conse se os

Más allá de la elección del indicador, el empleo del cuadro de mandos hace que la herramienta resulte pertinente pertinente.. M s que tratar de de transmitir transmitir datos en bruto, bruto, el gerente gerente de control de cal dad aporta un verdadero valor agregado con su cuadro de mandos, al que asocia comentarios, en orma de preg preguntas untas como como estas: estas: ¿cu les son son los hechos relevantes?, relevantes?, ¿por qué fue posible alcanzar os objetivos?, ¿por qué se fracasó?, ¿qué acciones se emprenderán para regresar a la situación esea a

Precauciones que deben tomarse Cubrir las secciones medulares: clientes, proveeproveedores, proceso, personal, producto, costos y dinámica de la calidad. Asociar a cada indicador un objetivo mensurable. Ser congruente con el plan de acción. Asociar representaciones visuales atractivas al conten do del cuadro de mandos.

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Herramienta 15

Cuadro de mandos… (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? Elegir y elaborar indicadores de control de calidad La elección del indicador depende de dos pará-

metros: la factibilidad y la pertinencia. Por ello, para seleccionar un indicador hay que partir del parámetro seleccionado y, mediante una secuencia de lluvia de ideas, hacer una lista de todos los

Indicadores

indicadores posibles. Éstos se evaluarán después en función de su pertinencia y factibilidad (códigos 1 a 5). En el ejemplo, la tasa de satisfacción  es el indicador que debe privilegiarse. Parámetro que debe seguirse: satisfacción de los clientes.

Factibilidad

Pertinencia

Total F × P

5

3

15

1 5

5 5

5 25

Cantidad de reclamaciones Tasa de readquisición Tasa de satisfacción

Realizar después un cuadro descriptivo del indicador

Indicador: tasa de satisfacción Cálculo: cantidad de clientes satisfechos y bastante

Responsable: RQ Fuente: encuesta de satisfacción

satisfechos Cantidad de clientes que respondieron a la encuesta Frecuencia: semestral

Objetivo: anual, 98% establecido en la revisión del rumbo

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Modo de representación:  curva

Modo de acción: depende de las causas de insatisfacción

La presentación visual del indicador i ndicador es importante porque permite demostrar la verdadera instrumentación de la lógica del PDCA en la acción, al personal y a los auditores. En esta representación se hallan: los objetivos establecidos, el llamado del plan de acción, 

 



los resultados, los comentarios (tendencia y hechos destacados), y las acciones de conducción definidas (crear y mantener una verdadera dinámica de mejoramiento, en este caso).



La elaboración de los indicadores es tan importante como su elección. Un cuadro de mandos sirve para transmitir resultados, pero más que nada, para demostrar demostrar los principios de la administración de la calidad que se aplican en la empresa: planificación, instrumentación, verificación y conducción. La empresa pasa de una fase en la que carece de calidad a una en la que domina la calidad.

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Carpeta 2

Poner en práctica el PDCA

Caso de un Plan de acción

 Actualización, 7 de julio de 2013  2013  120

100   s   e   n   o    i   c   a   m   a     l   c   e   r   e     d     d   a     d    i    t   n   a    C

80 Objetivo máximo mensual

60

40

20

0  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Enero



Febrero

Marzo

Resultados

El plan de acción instrumentado en febrero permitió desencadenar acciones en la producción relacionadas con la línea de embalaje. El objetivo mensual se alcanzó por primera vez en  junio. Felicitaciones a los tres equipos aprobados en autocontrol desde abril y que han permitido que la situación mejore de manera tan clara.

 Abril



 Junio

Mayo

2013

Acciones de conducción

Los resultados deben confirmarse a finales de año. ¡Mantengámonos vigilantes!

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Herramienta 16

Diagrama de Gantt

Visualización de la planificación

 Acciones

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Quién

Mejorar plazos

LP

Instrumentar metrología

FG

Instrumentar autocontrol, línea 1

ML

Instrumentar autocontrol, línea 2

MC

Sensibilizar al personal administrativo Sensibilizar al personal de producción

CD

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

En síntesis

Insight

El diagrama de Gantt  cubre   cubre todas las acciones prioritarias del plan de acción y las posiciona en el tiempo. Permite visualizar la duración de las acciones y constituye el punto de referencia de los plazos que deben observarse.

The Gantt chart covers all priority actions in the action plan and positions them in time. It is a visual representation of the length of actions and acts as the reference point for all deadlines.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, La caja de herramientas…Control de calidad 46   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

Carpeta 2

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El diagrama de Gantt hace que el plan de acción sea visible en la escala del tiempo. Permite al ge rente de control de calidad disponer de un aux liar visual que retome los elementos medulares de su gestión (“¿quién hace qué y en qué plazo?”). Tambi n pone de manifiesto manifiesto las zonas zonas tempora tempora les cruciales, aquellas en las que se concentran numerosas acciones.

Poner en práctica el PDCA

                                            as acciones en la columna izquierda y, en la derecha, su duración, cuya estimación se realiza con os responsables de la acción, por supuesto supuesto.. I ent entifica ificarr si ciertas ciertas acciones acciones se relacion relacionan an entre s . Por ejemplo, ejemplo, no se podrá podrá iniciar el autocontrol hasta que se haya sensibilizado al personal de producción. Hacer que el comité de dirección valide la pla nificación, y oficializarlo como referencia del plan de acción.

ontexto

La planificac planificacii n de Gantt Gantt se establece establece al al mismo mismo tiempo que el plan de acción por la calidad anual y las fichas de acción asociadas. La planificación efectuada en el nivel de una acci n con ayuda ayuda de la ficha ficha permite permite verificar verificar la la realidad de los plazos establecidos en el plan de acción.

Retomar las acciones medulares del plan de acción y elaborar el diagrama de Gantt informando

La elaboración de la planificación de Gantt ayuda a v sua suall zar pos ble bless sobr sobreca ecarg rgas as de de traba traba o en determinados periodos, en particular, si son los mismos recursos que intervienen en varias acc on ones es.. También permite visualizar la elección del co mienzo de las acciones que a menudo se inician en el mismo periodo; para aligerar las cargas, a veces conviene desfasar el inicio de las acciones en el t emp empo. o. Usar programas informáticos ayuda a ejecutar as planificaciones y a darles seguimiento. seguimiento.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

¿Cómo utilizarla? tapas

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Metodología y consejos

‹ ‹ ‹ ‹

Es una herramienta visual. Acompasa el inicio. Respon Res ponsab sab l za a los los part part c pan pantes tes del pla plann de acción. Al utilizarse durante las reuniones de seguimiento del progreso del plan de acción, permite hacer un balance rápido rápido..

Elaborar la planificación con los responsables de la acción. Comunicar Com unicar la la planificac planificacii n al personal personal.. Vigilar la estimación de duraciones que con frecuenci cue nciaa se su su est estima iman. n. Esclarecer de manera adecuada las relaciones de dependencia entre las acciones para identificar las que pueden demorar el proyecto desde el punto de vista del plazo.

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47

Elaborar el sistema de documentación E s st stem emaa e oc ocum umen enta tacc n pe perm rm te orma orma za zarr os co cono nocc m en ento toss, ay ayuu ar a a or or-mación de destrezas nuevas y, ante todo, controlar los riesgos por falta de calidad. Por tanto, brinda la oportunidad de esclarecer y estructurar tanto la organización como, en términos generales, generales, las prácticas desarrolladas en el núcleo de la empresa.

Pirámide de documentación

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

No se trata de describirlo todo, sino de formalizar de modo sencillo y adaptado los elementos medulares del sistema de control de calidad que hacen factible garantizar la satisfacci tisfa cci n del cliente cliente siempre, siempre, desde desde el principio principio.. Cada empresa elabora un sistema de documentaci documentaci n relacionado con la calidad, cons cons derando la complejidad de sus actividades, la dimensión de la compañía y la capacitación que su personal ha recibido. El sistema sistema de document documentaci aci n suele repr represen esentarse tarse median mediante te una pir mide que que va de lo ge eral a lo espec fico, y a lo cuantioso. Al iniciar su redacción, lo más difícil es plantear las ideas en forma simple para evitar que la empresa se ahogue en documentos. Requiere esfuerzo para adaptar el nivel de detalle al grado e competencia que tenga el personal. Por cada cada uno de los docume documentos ntos,, es necesar necesario io aclarar aclarar qui n los valida valida antes antes de su difusi difusi n, quién los maneja, quién los actualiza y cómo se difunden. Con bastante frecuencia se redactan documentos, pero pero estos no se difunden o no se actualizan. o tiene sentido redactar si, después de dicha labor, no hay difusión, formación, aplicación y evo lucii n e los esc luc escrit ritos os..

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as HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS 7 18 19

Manual de control de calida Procedimientos 52 Instrucciones de trabajo o modos de op operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 56 uadro de reg stros

Manual ichas de procesos Procedimientos odos de operación egistros

+ detalle + numerosos

Lógica de la redacción 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C





Partir del mapeo de los procesos. Redactar Redactar las fichas de identidad del proceso y su descripción. Después,, elegir los procedimientos que deban formalizarse y describan las actividades medulares del Después proceso (¿quién hace qué?). Por ltimo, identificar los modos modos de operaci n o instrucciones detalladas que necesitan formalizarse para describir ciertas tareas entre las actividades elegidas.

Cada documento se elabora en el seno de grupos de trabajo, y as crear el sistema de documentación de manera colectiva. Las reglas de organización o procedimientos se realizan con el cuadro directivo; de preferencia, preferen cia, los modos de operaci operaci n se llevan llevan a cabo con los colaboradores. colaboradores.

En cada parte par te de la redacción, trabajar en cuatro tiempos   



Descrr b r lo Desc lo que que ex st ste. e. Verificar que lo descrito responda a objetivos establecidos. Replantear, si es necesario, la manera de realizar las actividades, redactar lo que tendría que hacerse o lo lo que que se ha harr . Validar.

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Herramienta 17

Manual de control de calidad

Descripción general de los conocimientos y destrezas de la empresa en materia de calidad

Dar con�anza a los clientes

Manual de control de calidad: documento resumido

Capacitar a los colaboradores

Mediante la valoración de las responsabilidades de cada uno, la descripción de la política de control de calidad y las aportaciones de los diferentes servicios

 Al explicar las disposiciones establecidas por la empresa para garantizar la calidad justa

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

En síntesis

Insight

El manual de control de calidad es un documento con alrededor de 30 páginas página s que describe el sistema de control de calidad de la empresa. Por ser claro y breve, permite confiar en la capacidad de la empresa para satisfacer a sus clientes.

The quality manual is a 30-page document that describes the company’s quality system. It is clear and concise and demonstrates the company’s ability to satisfy its customers.

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Carpeta 3

Elaborar el sistema de documentación

                 

                                                                             

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El ob etivo del manual manual de control de calidad es es describir en en forma gener general al c mo se organiza organiza la empreempresa para aumentar la satisfacción de sus clientes. ontexto

Frecuentemen Frecuent emente, te, as empre empresas sas re re actan manu manuaa les de control de calidad para responder a exigen cias de los clientes o a la norma ISO 9001. El manual nu al e e co cons ns er erar arse se un unaa he herr rram am en enta ta re real al e “promoci “pro moci n” del del sistema sistema de control control de calidad, calidad, presentarse en forma externa para dar confianza a los clientes y permitir que el sistema de control e cal dad pu puee a exp expll car carse se de man maner eraa nte nterna rna..

¿Cómo utilizarla?

que está en funcionamiento el sistema de control de la calidad. La d cu cult ltad ad est estrr ba en to toma marr d st stan ancc a en en rel relaación con el vocabulario de la calidad y esforzarse or trabajar en un ambiente de comunicación, recordan reco rdando do que el manua manuall no est desti destinado nado solo solo a los auditores auditores,, sino sino tambi n a personas personas que no or fuerza conocen el “vocabulario de la calidad”: cl entes, colaboradores colaboradores de la empresa, proveedores, re s, et etcc te tera ra.. He aqu una propuesta de de resumen de manual de control de calidad de la sociedad TopPlus. 1. Secciones introductorias: empresa 

tapas

En general, el manual de control de calidad se const tuye por dos parte partes: s: as secciones introductorias que hacen una presentación de la empresa, sus productos, procesos y, y, por supuesto, supuesto, la pol tica de control de calida cal idadd de la la Direcc Direccii n, y as disposiciones establecidas para garantizar la homogeneidad homogeneidad de los productos o ser ser-vicios,, y la satisfacci vicios satisfacci n de los clientes clientes en forma forma regular, para permitir un progreso continuo. Esta sección puede seguir la lógica de las sec ciones del marco de referencia elegido para entonces describir cómo responde la empresa a las exige exigencias ncias en cada cada secci secci n.







 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Metodología y consejos

El manual de control de calidad se redacta después e instrumentar el proceso de calidad, una vez

Ventajas ‹

‹

Docume Docu ment ntoo senc senc ll lloo que que desc descrr be las las d sp spos os c ones de control de calidad aplicadas para garantizar la satisfacción de los clientes y la mejora perpermanente. Texto de referencia, comprensible para todos, en lo tocante a la calidad.

Validación y actualización del manual. Campo de de aplicaci aplicaci n del sistema sistema de de control control de calidad de TopPlus. Presentación de la empresa TopPlus; sus productos, cl entes, estructura y resultados. resultados. Pol ti tica ca e co cont ntro roll e ca cali li a e la Di Dirrec ecci ci n: – Pres Presentac entación ión de los procesos procesos medular medulares es de la empresa. Presentación de las responsabilidades de control e cal a .

2. Disposiciones para satisfacer a los clientes 

 

 

Cómo se estructura el sistema de documentación. Recursos humanos. Proced Proc ed m entos para escuc escuchar har a los los cl ente entes. s. Control de compras. Cómo se controla el proceso de producción. Controles,, supervisión de procesos fundamen Controles tales. Mejoramiento en el núcleo de la dinámica. nexos. Lista de procedimientos y documentos medulares.

Precauciones que deben tomarse   

Hacerlo senc llo Hacerlo llo.. Utilizar un lenguaje comprensible para el cliente. Prever os ocumentos: un manual e cuatro páginas para vendedores y clientes; y otro con mayor cantidad de información para uso inin erno.

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Herramienta 18

Procedimientos

Regla de organización para garantizar la satisfacción del cliente

Procedimiento

Referencia

Índice A

Objeto u objetivo Destinatarios Modificaciones en el origen de la nueva versión  Verificado  V erificado por 

Quién

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 Apro a o por 

Hace qué

Cómo

En síntesis

Insight

proc oced ed m en ento toss son documentos que descr os pr ben las reglas empresariales que se aplican en la compañ a o en los procesos. Ofrecen un resumen resumen sencillo senc illo de qui qui n hace hace qu y, si si es nece necesario sario,, cómo.

Procedures are documents that describe the organizat ona onall rules rules tha thatt apply apply w th n the com compan panyy and or proprocesses ces ses.. The Theyy prov prov de a s mpl mplee outl ne o who does does what what and, i necessary necessary,, how. how.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, La caja de herramientas…Control de calidad 52   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

Carpeta 3

Elaborar el sistema de documentación

                                                                             

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Ob et vo

En sent sent do gener general, al, los proce procedd m entos puede puedenn definirse como reglas de organización formales y por escrito, cuyo cumplimiento garantiza el funcionamiento normal de un sistema. El proced proced m ento desc descrr be de de modo modo gener general al la la forma de realizar una o más actividades de un proceso.

– describir describir lo que que será, será, y acer que se valide. Esclar Esc larece ecerr el ob eto del del proce procedd m ent entoo y su meta antes de realizar la descripción de “quién hace qué”. Por ejemplo, el procedimiento de reclamacione clama cioness e los clien clientes tes a arca la form formaa e responde res ponderr a la reclamaci reclamaci n de un cliente cliente;; la aplicación de este procedimiento garantiza la sistematización, la homogeneidad y la eficacia de las respuestas aportadas lo mismo que su seguimiento.

Contexto

En el marco de un proyecto ISO 9001, la empresa se dota dota de al al menos menos se s proce procedd m ent entos os obl obl gatorr os or en to enta ta os al unc unc on onam am en ento to el s st stem emaa de control de calidad: 1) procedimiento de gestión documental, 2) de gestión de registros, 3) de tratamiento de producto no homogéneo, 4) de auitoría de la calidad interna, 5) de acciones correctivas, y 6) acciones preventivas.

¿Cómo utilizarla? tapas 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C



Re actar e protocolo de los procedimientos que explica las reglas editoriales: – ¿Cuál es es el modelo modelo de procedimie procedimiento nto eleelegido? – ¿Quién redacta, redacta, verifica el el fondo de los documentos ment os y valida valida la aplicaci aplicaci n de los proce procedd mientos? – ¿Qui ¿Quién én difunde difunde los procedimie procedimientos ntos y cómo o hace ¿Quién actualiza estos documentos y cómo o hace Redactar los procedimientos en cuatro etapas: – des escr cr b r lo que ex ste te,, describir lo que debería ser,

Ventajas ‹ ‹

El procedimiento esclarece y formaliza las reglas empresariales. Complementa las fichas de identidad de los procesos.

Metodología y consejos

En el con conten tenii o sol soloo se man mantie tiene ne inf inform ormaci aci n e car cter permanente permanente,, es decir, decir, relacionada relacionada con acciones destinadas a repetirse y que necesitan uniformidad de métodos. El proced proced m ento se se adapta adapta durante durante las rev rev siones a todas las evoluciones del sistema; su credibilidad condiciona su eficacia. Convv ene enr Con enr quec quecerlo erlo cada cada vez que que se haga haga una aportación nueva en la organización y elimi nar lo que no corresponda a la práctica. También es importante asegurarse de su disponibilidad en el campo, de que quienes lo aplicarán lo conozcan, así como de su aplicación sistemática. Un proced m ent entoo debe: debe: ser compatible  con cualquier otro procedimiento o práctica; por tanto, es imprescindible imprescindible que haya una instancia de coordinación; c oordinación; til; redactarse unto con quienes lo aplicarán; a aptarse a los usuarios en cuanto a fondo y orma; d und rse y esta estarr d sp spon on bl ble; e; ser fácilmente aplicable. 



Precauciones que deben tomarse Hacerlo sencillo. No entrar en detalles objeto de los modos de operación o instrucciones).

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Herramienta 18

Procedimientos (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? Acerca de la utilidad del procedimiento

Los procedimientos representan una herramienta importante para el gerente de control de calidad porque permiten garantizar la homogeneidad de los productos y la satisfacción del cliente. Todo sistema humano necesita comunicación y ajustes permanentes. Un procedimiento es útil como referencia común y compartida; su utilidad y eficacia suelen cuestionarse con frecuencia durante las auditorías internas. Redacción del procedimiento

En cierta actividad, la redacción del procedimiento esclarecerá quién hace qué y cómo lo hace: Quién: los ejecutores responsables de las acciones. Qué: las labores que deben realizarse. Cómo: los elementos importantes de la labor, los medios que deben utilizarse (por ejemplo, 

un programa informático), un modo operativo complementario, un registro que debe llenarse. En ciertos casos, el plazo puede precisarse precisarse.. A menudo se prefiere el diagrama de flujo, el cual es una sucesión de tareas (representadas por rectángulos) que deben realizarse. Toda Toda elección o posibilidad entraña el uso de un rombo. Esta representación garantiza que solo se anote lo esencial. 

Verificación del procedimiento

Si el responsable de la actividad verifica las cuestiones técnicas del contenido del procedimiento, el responsable de la calidad, por su parte, garantiza que el procedimiento esté de acuerdo con el marco de referencia elegido y su coherencia dentro del sistema.

 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

La redacción de un procedimiento puede realizarse con ayuda de texto o, si el desarrollo es simple, a manera de un diagrama de flujo. El contenido retoma el “quién hace qué”, los documentos, y por último remite a modos operativos u otros procedimientos.

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Carpeta 3

Elaborar el sistema de documentación

Caso de un Procedimiento A continuación se presenta el ejemplo de un procedimiento de tratamiento de reclamaciones, el

cual da a conocer las diferentes di ferentes secciones del contenido.

Procedimiento de tratamiento e rec ama amacio ciones nes

Objetivo Campos de aplicación Modifi Modi fica caci ción ón de la ve vers rsió iónn vig vigen ente te  Vínculos con otros documentos

Garantizar la sistematización, homogeneidad y eficacia del tratamiento de reclamaciones de los clientes Todas las actividades de la sociedad Todo tipo de reclamaciones Sinn o je Si jeto to Procedimiento de acción correctiva

Etapas de tratamiento Ora

Responsable

Documentos o registros

Escrito

Transmisión a SCC

egistro  Análisis e la reclamación 48 horas  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

ersión núm. Fecha: 9/09/13

Primera respuesta al cliente

Todos  Asistente de control de cali a Gerente de control de calidad

Tratamiento e a rec amación

Gerente de control de calidad

Resp Re spue uest staa e ni nititiva va a c ie ient ntee

GCC con el servicio relacionado

 Validación  V alidación por parte del cliente ¿Neces ¿Nec esii a e ge gene nera rarr una acción correctiva? Quién  Acción correctiva necesaria Proce Pro ce im imie ient ntoo e No cción correctiva C as asi ación e c as Análisis semestral

icha de registro

Gerente de control de cali a liente Gerente e control e calidad

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rocedimiento de acción orre or rect ct va

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Herramienta 19

Instrucciones de trabajo o modos de operación

Guía precisa para llevar a cabo una acción Ejemplo de modo de operación echa: 03/01/2013 Puesto: todos Producto: ef.: MO1/2 Operación: preparación de café Redactor Verificador   Café en grano oler el café Depositar 20 gramos e ca é mo i o por persona en un tro

Ref. D

Colocar el �ltro en e so sopo porr e Llenar de agua el depósito en función de la cantidad de tazas Encender Encend er la ca etera

Nivel de agua : una marca por taza

Ca é pr prepara o  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

uidado: no dejar la cafetera encendida después de haberla utilizado.

En síntesis

Insight

El modo de operación (o método de trabajo) detalla la forma en que se cumplen las labores. Se relaciona rela ciona con un puesto puesto o funci funci n determinad determinado. o.

The work methods set out the way in which things are done. The document is linked to a speci ic post or  position.

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Carpeta 3

Elaborar el sistema de documentación

                                                                      

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Ob et etiv ivoo

El modo de operación o instrucción (método) de traba o complementa complementa los procedimientos procedimientos porque porque etalla la forma de realizar las tareas descritas en el pro proced ced m en ento to..



ontexto

La instrucci instrucci n de trabajo trabajo ayuda ayuda en el moment momentoo en que el nuevo nuevo t tular de un puesto puesto asume el cargo. Por supuesto, no es obligatoria cuando una persona habilitada o calificada realiza la labor, ya ya que el grado grado de detall detallee de la instrucc instruccii n depende depende e la competen competencia cia de las perso personas nas que que aplicar aplicar n la instrucción (por ejemplo, la forma de realizar una intervención eléctrica en un aparato no es necesaria cuando se cuenta con personal habilita o . Esto exige definir definir de manera previa previa el perfil del puesto.

¿Cómo utilizarla? tapas 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C



Crear un grupo de trabajo que integre int egre al menos a uno o dos operadores y a un técnico o agente e control, todos ellos capac tados para redactar redactar un modo de operación que concierna a varias personas. El grupo también puede componerse de un representante representante de metodolog metodolog a o manteimiento. Reun r los conoc m ento entoss actuales actuales,, dar dar a conocer la dificultad y los riesgos hallados, proponer en consecuencia consecuencia me oras o simplificaciones simplificaciones en as pr cticas cticas,, redactar redactar con palabr palabras as de los usuarios y facilitar que hagan suya la instrucción.

Ventajas ‹

‹ ‹

Esta herramienta permite describir las etapas y acciones medulares que deben realizarse en determ nado puesto puesto.. Facilita la integración del personal de reciente ingreso. Es bastante útil en puestos en los que hay operaciones repetitivas.

Hacer una lista de de todas las operaciones operaciones real zadas en en el puesto puesto en orden orden cronol cronol gico y des des ués reagruparlas, si es necesario, en secuencias rincipales. Señalar, en el caso de cada operación, los asectos medu medulare laress en el modo modo de de e ecuci n o en los par metr metros os que deben deben regul regularse arse y los uten uten silios e instrumentos instr umentos que deben usarse. Un “asecto medular” es lo que condiciona la ejecución adecuada del trabajo calidad en las condicio ness m s f ci ne cile less o r pi pida dass ef efic icac acia ia si sinn pe peli ligr groo (seguridad). Hacer una lista de los controles y la supervisión necesa nec esarr os os..

Metodología y consejos

La redacción responde a ciertas reglas sencillas: diagramas dia gramas de flu o, diseños, diseños, fotografías fotografías y cuadros en vez de extensos textos explicativos . Emplear Emplear un vocabulario accesible y con la mayor precisión posible. Usar frases cortas. Una vez redactado el documento, los operado res a los los que conc conc erne su su uso deben deben expl expl carlo validarlo. Esto hace posible garantizar que se apeguen al documento documento y reúnan cr ticas que se considerarán de inmediato cuando sean pertinentes. F ar un documento a un puesto no basta para garantizar que el titular de dicho puesto lo emlee y aplique en forma sistemática. En el siguiente ejemplo de instrucción, las operacc one ra oness se se desc descrr be benn en en un un d ag agra rama ma de lu o con con un vocabulario sencillo y preciso.

Precauciones que deben tomarse 

No tratar de describirlo todo; el grado de detalle depende de la complejidad de la actividad y de la competenc compe tenc a de las personas personas a las que que conc erne erne..

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Herramienta 20

Cuadro de registros

Memorando indispensable para garantizar la calidad

Registros Informe de auditorías internas

Lugar de Lugar de conservación almacenamiento durante el en el archivo año n

Servicio de control de calidad Info In form rmee de de con contr trol ol Ser ervi vici cioo de de control Orden de del cl cliente Serv rviicio comercial Hoja de registro de Servicio de sensibilizaciones control quejas a la calidad de calidad Resultados diarios Oficina de de los controles servicio de producción  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Quién

Duración

Destrucción

Servicio de control de calidad

RCC

3 años

Triturador  

Ser vicio de control

TH

1 año

Triturador  

Ser vicio comercial

YH

1 año

Triturador  

Servicio de control de calidad

RCC

3 años

Bote de basura

Oficina de servicio de producción

 JF

3 años

Bote de basura

En síntesis

Insight

El cuadro de registros permite visualizar en un solo documento el conjunto de los registros del sistema de control de calidad, su lugar de almacenamiento en el archivo y su periodo de conservación.

The record table is a single document that shows all records in the quality system, their file location and their period of retention.

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Carpeta 3

                                                               

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Ob et etiv ivoo

El cuadro de registro tiene como objetivo examinar todos los registros del sistema de control de calidad, calida d, as como: el sitio en el que se conservará cada documento (durante el año civil); el lugar de almacenamiento en el archivo (más all   del año calendario y la persona persona responsable del archivo, así como las condiciones de acceso a esos documentos; a duración del almacenamiento en el archivo; a forma de almacenamiento en el archivo; el proto protocol coloo de destru destrucci cci n.

Elaborar el sistema de documentación



tulos del marco referencial de control de calidad definido. Determ Dete rm nar las resp responsab onsab l dade dadess y las cond ciones cion es e con conser servac vacii n.





  

ontexto

El control de registros es un elemento importante e s stema e contro e ca a . Un reg stro s r ve para probar la aplicación de las disposiciones previstas (informe de control, testimonio de formacii n, info mac inform rmee de audit auditor or a, etc. etc. . Por Por tanto tanto,, es importante im portante conservarlos durante cierto periodo para poder presentárselos a un cliente, auditor o entidad reglamentaria; también lo es para encontrar el lugar en el que se halla un documento.

Metodología y consejos

Las condiciones de conservación deben garanti zar la protección protección de los documentos en soporte de papel o electrónico) a nivel tanto de acceso como del medio en el cual se archivarán. Las conc ones deben deben garant garant zar que los los documentos documentos no se alteren y, por último, impedir posibilidades de hurto o que sean tomados sin autorización. La duración de conservación conservació n puede ser legal. Si no, es válido definir un periodo de conservación en el archivo que sea congruente con la duración de vida del producto fabricado. Las condiciones de destrucción de documentos dependen de la confidencialidad de las activiades. Lass co La conn c on ones es e al alma mace cena nam m en ento to en el ar arch ch vo y destrucción dependen de qué tan crucial sea el documento sobre todo, todo, los que se relacionan relacionan con el manejo manejo de crisis crisis .

¿Cómo utilizarla?  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

tapas 

Hacer una lista de los registros que deben con servarse,, proceso por proceso o según los capíservarse

Ventajas ‹

Esta herramienta permite visualizar con facilidad dónde están archivados los registros, cómo y por cuánto tiempo.

Precauciones que deben tomarse Ser razonable en cuanto a la duración de la conservación: el almacenamiento en el archivo puede resultar costoso. Fijar una duración máxima de búsqueda de documentos. Identificar los registros cruciales que deben reunirse pronto en caso de crisis o auditoría.

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Sujetarse a la norma ISO 9001 La historia de una empresa en materia de calidad es única. Cada una tiene sus valores, cultura, estrategia del momento, cambios tácticos de dirección o grado de cam bios directivos o de movimientos de mercado. La cultura cultura del control de calidad es una de sus caracter sticas más constantes. constantes. Las modificaciones de rumbo rumbo en una organización no impactan en forma negativa e inmediata en la calidad de los productos que abr ca n en la esta estabb l dad de los proces procesos os de trab trabaa o. El que que una empr empresa esa empr emprenda enda un proceso de certificaci n ISO 9001, lo prolongue prolongue o renueve, renueve, le da una una especie de base. La descripción de los procesos y la respuesta a las exigencias de la norma dan una lectura continua de la organización y definen reglas de trabajo estables. ¿Cuáles son las inci in ci le less ex ge genc ncia iass de la no norm rmaa IS ISO O 90 9001 01 có cómo mo es si sibl blee re on onde derr a es esta tas? s?

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Elaborar un sistema que se sujete a las exigencias de la norma ISO 9001 implica responder las siguientes preguntas:        en ma mate terr a de de ca call da dadd En pa part rt cu cula lar: r:

¿C mo toma en en cuenta cuenta las expectativ expectativas as de los cliente clientess – ¿Cuál ¿Cuáles es son los procesos procesos para para tomar decisiones decisiones?? – ¿Cómo se elabora y rechaza la la política de control de calidad? ¿Cómo se asignan los recursos? ¿Cu les son las cticas e rmiten arantizar arantizar una verdad verdadera era sti n de recurs recursos os humanos – ¿Cómo se prevén prevén las infraestructuras infraestructuras indispensables indispensables para garantizar la homogeneidad homogeneidad de los roductos y cómo se mantienen en buen estado?

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as HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS 21 22

– ¿Cuál es el proceso proceso de disposición disposición y control de los recursos fiancc er an eros os

23

Norma I 2 Revisión por parte de la irección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. p. 66 Auditorías internas................p.68

 ¿C mo        del producto

o del servicio prestado? Entre otros: – La introducc introducción ión al merca mercado do y la venta venta El d seño y el desar desarroll rolloo Las comp compras ras y los apro aprovv s ona onam m ent entos os – La producción o la realización del servicio          (véase la Carpeta 2.)

¿Se mide la satisfacci satisfacci n de los clientes, clientes, la homogeneidad de los productos y el funcionamiento funcionamiento de los procesos – ¿Las auditorías internas permiten verificar verificar la aplicación y eficacia de las disposiciones previstas? previstas? – ¿Cómo se controlan y solucionan las reclamaciones reclamaciones de los clientes y los productos productos que no son homogéneos ¿C mo se e ecuta ecutann las accione accioness correctiv correctivas as para para evitar evitar la genera generaci ci n de nuevo nuevoss productos productos no no homo géneos y las fallas recurrentes? – ¿Qué permite analizar los datos en forma eficaz?  Por ltimo,        

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

La estructuración de la respuesta a estas interrogantes conduce de manera inevitable a estrategias de progreso . acción, a las que suele calificarse como  planes de progreso La instrumentación de estos planes (que atañen a todas las funciones de la empresa) es un factor de progreso seguro seguro.. ¿Qu ¿Qu debe considerarse considerarse acerca del proceso de gesti n del control de la calidad de las empresas y cuál es el lugar del proceso de certificación en el conjunto de estos métodos Sin duda, la certificación no es el proceso más progresista; está por detrás de métodos como el de “calidad total”, el del premio Malcolm Baldrige o el del marco de referencia interno controlado mediante el cuadro de mando integral. El proceso de certificación permite definir la organización y cuestionarla en una búsqueda permanen te de eficacia y generación de valor para el cliente. c liente. Como lo hace un traductor, traductor, el gerente de control de calidad tiene como misión respetar en todo momento las formas log sticas de la empresa y, y, sobre todo, apegarse apegarse al marco referencial de la norma ISO. En el fondo, adscribir los procesos a una garant garant a de calidad ayuda a que las cosas se hagan en la forma forma debida, dejando de lado la intención i ntención de controlar. controlar. Esta práctica es todo un arte y oficio. Instrumentar Instrumentar la certificación ISO 9001 en forma útil y con la percepción debida implica considerar de manera permanente esta pregunta: ¿c mo es posible posible me orar lo que que la empresa empresa tiene tiene en la actualidad mediante la norma como gu a? La norma est al servic servicio io de la organiza organizaci ci n, no al contr contrario ario..

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Herramienta 21

Norma ISO 9001

Marco de referencia internacional para la organización en materia de calidad

Responsabilidad de la Dirección

 Administración de los recursos

5

capítulos Sistema de administración de la calidad

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Realización del producto

Mediciones  Análisis Mejoras

En síntesis

Insight

La        es un texto internacional de referencia que enumera las exigencias mínimas que debe satisfacer una organización para beneficiarse del certificado ISO. Cuando la empresa cumple con estas exigencias, significa que tiene un nivel excelente de control de sus procesos. Una auditoría externa independiente permite validar la realidad de este control.

The ISO 9001 (International Organization for Standardization) standard is an international reference text that sets out the minimum requirements that an organization must meet in order to be awarded the ISO certificate. When When a company meets these requirements, it means that it has achieved an excellent level of process control. This process control is checked via an independent external audit.

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Carpeta 4

                                                                                                       

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?  

Toda empresa que se compromete con un proceso de certificación ISO 9001 tiene como objetivo consolidar un proceso de control de calidad ya ex st sten ente te o n c ar es este te pr proc oces esoo con con mo mott vo de d cho proyecto. Con frecuencia, también es una solución que permite incrementar la motivación el personal de la empresa en materia de buenas prácticas cotidianas. 

A ciertas empresas se les lleva a certificarse solo por razones comerciales, presionadas por sus clientes, quienes quienes exigen de la compañía un mínimo de seriedad en materia de calidad. En forma general, la certificaci certificaci n debe explicars explicarsee bastante bastante bien, bien, de maner man eraa nte nterna rna,, pr prese esent nt n ose com comoo una opo oporr tunidad de progreso para el conjunto de los equipos y no como una obligación para satisfacer clientes o reglamentacione reglamentaciones. s.





quilidad de todos el trabajo que que debe efec efec tuarse. Realizar una auditoría preparatoria para diagnosticar nost icar esvia esviacione cioness en rel relaci aci n con la norm normaa y elaborar elaborar un plan plan de acci n. Despleg Desplegar ar las accioacciones para poner a la empresa al nivel de las exigenexigen cias de la norma (plan de acción de calidad). Efectuar una última auditoría preparatoria para verr car qu ve quee se hay hayaa alca alcanz nzad adoo el n ve vel.l. Validar esos resultados y el plan de acción acció n comlementario en una reunión del comité de dirección. Experimentar la auditoría externa de certifica ci n y fe fest stee ar el xi xito to.. Program Prog ramar ar un p an e prog progres resoo comp emen ementatar o para para consol consol dar el el proceso proceso..

   

Se necesitan entre 18 meses y 2 años en prome io) para obtener la certificación ISO 9001; la cual es atribuida por un organismo independiente y acre ac re it itaa o. Sus Sus fa fase sess son son:: Preparar el inter s y los objetivos objetivos del proceso, y espués validarlos en reunión del comité de dirección. Definir las etapas principales y la planificación. Comunicar de manera interna el proceso, ma ifestando las ventajas y aclarando para tran

Es aconsejable trabajar de manera prioritaria en a aproximación al proceso proc eso y apoyarse en la cultura de la empresa empresa para descr descr b r este proceso proceso,, res ondiendo a la pregunta: ¿cuáles son los asuntos básicos? La sencillez debe ser el tema permanente. El vocabular vocab ular o que debe debe emplearse emplearse para para expl expl car la norma ISO 9001, describir las prácticas y redactar as reglas es el que se utiliza en la empresa y no el del texto de referencia. Por e emplo, debe evitars ta rsee el t rm rmin inoo incumplimiento si el personal est hab tuado a habl hablar ar de nc dent dente. e. Comunicar los resultados y las ventajas, sin centrarse demasiado en los medios que deben onerse oner se en pr ctica o en las reglas reglas establec establecidas idas..

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

¿Cómo utilizarla? 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Sujetarse a la norma ISO 9001



 

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‹

Como el marco de referencia de la certificación es internacional, utilizar la norma ISO a manera de guía en cuestiones de calidad da un lenguaje común a todos. Se garantiza así un mínimo de “buenaa conduct “buen conductaa en mater mater a de cal dad: trat trataamiento de incidentes, seguimiento, escuchar al cliente, etcétera. Es posible medir el progreso de un año a otro.

No presionar en exceso a los equipos en el momento de las auditorías. El personal puede percibir el proceso de certificación como algo apremiante. Cons dera derarr el momento momento como un un reto colect colect vo que debe superarse.

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Herramienta 21

Norma ISO 9001 ( continuación)

¿Cómo ser más eficaz?     

Conducir un taller de certificación resulta bastante útil para dar o volver a dar coherencia a ciertas prácticas internas, recordando al personal aquello en lo que se basa el proyecto, el cual no es “independiente”, sino una estrategia para alinear de manera progresiva la mayor parte de los indicadores de los procesos con los indicadores operativos que se utilizan en forma habitual. Por ejemplo, para el proceso comercial deben hallarse (de preferencia en el cuadro de mandos del proceso) los mismos indicadores que utiliza la dirección comercial. Esta labor de alineamiento se realiza luego de algunos años de practicar la certificación. El término grado de madurez avanzado puede emplearse para calificar un sistema de control de calidad certificado que, al mismo tiempo, tenga una congruencia perfecta con el resto de la organización. En una etapa previa también se habrá simplificado la presentación de la cartografía de los procesos para disminuirlos a una docena como máximo. Esto aumenta la eficacia de la lectura y las comunicaciones internas.     

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Para llevar a buen puerto el proyecto y procurar que el impacto de la certificación ISO acelere el proceso de control de calidad y no sea una operación encabezada por la dirección de control de

calidad, con su lenguaje y métodos, para obtener un diploma, hay que responder las siguientes preguntas: ¿Cómo debe la Dirección hacer una revisión que mueva las posturas de los diferentes servicios para que haya mayor solidaridad? ¿Qué mensajes deben privilegiarse según los asuntos que se abordan? ¿Cómo deben transformarse las auditorías en momentos de intercambio y progreso? ¿En qué momento es adecuado comunicarse para obtener la movilización y el compromiso deseados? 

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        

Utilizar mensajes breves, enviar mensajes de correo a todo el personal que contengan cuestionarios relacionados con la calidad y comunicar los resultados en forma original. Por último, poner en la intranet de la empresa todos los resultados en materia de calidad y en la cual se halle “lo esencial de las prácticas correctas” es un factor clave de éxito. Las personas que consulten la intranet de la empresa deberían hallar la información esencial y condensada que necesiten para responder a un cliente, elaborar un expediente o preparar una reunión.

Es importante que el(los) responsable(s) de la calidad conozca(n) las exigencias de la norma. Debe(n) garantizar el cumplimiento tomando en cuenta los detalles del asunto. Dicho(s) responsable(s) se vale(n) de la norma para hacer que la l a empresa progrese; para que mejore la percepción acerca de la calidad por parte de los clientes y no para encerrar a la organización en límites sin valor agregado.

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Carpeta 4

Sujetarse a la norma ISO 9001

Contenido de la Norma ISO 9001 Resumen de la Norma ISO 9001 Si la norma ISO 9001 tiene ocho capítulos, las exigencias que deben aplicarse solo abarcan cinco de ellos.

Capítulo 1: Campo de aplicación Capítulo 2: Reforma normativa Capítulo 3: Términos y definiciones de la norma Capítulo 4: Sistema de administración de la calidad Exigencias de generalidades (aproximación al proceso) Exigencias relativas a la documentación

Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección Compromiso de la Dirección  Escuchar al cliente  Política de calidad   Planificación Responsabilidad, autoridad y comunicación Revisión por parte de la Dirección

Capítulo 7: Realización del producto   Planificación Procesos relativos a los clientes  Diseño y desarrollo   Compras Producción y preparación del servicio Control de dispositivos de medición  y vigilancia

Capítulo 8: Medición, análisis, mejoramiento

Medición, vigilancia (satisfacción del cliente, producto, procesos, auditoría interna, etc.) Control del producto no homogéneo homogéneo  Análisis de datos   Mejoramiento

Capítulo 6: Administración de los recursos Disposición de los recursos  Recursos humanos   Infraestructuras  Ambiente de trabajo

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

La norma no impone los medios que deben e jecutarse en la empresa para cumplir con sus exigencias, solo recomienda la aplicación de buenas prácticas, en sentido amplio. Por ejemplo, exige que se mida la satisfacción de los clientes; la empresa puede optar por realizar una

encuesta, apoyarse en las evaluaciones realizadas por sus clientes o trabajar en un primer momento en las reclamaciones de ellos.

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Herramienta 22

Revisión por parte de la Dirección

Reunión para hacer un balance y tomar decisiones con la Dirección

Funcionamiento de los procesos Resultados de las auditorías internas al control de calidad

Participantes (integrantes del comité de dirección)

Revisión de la calidad por parte de la Dirección

Incidentes   Inconformidades   Reclamaciones Resultados del control de calidad Clientes internos Proveedores

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

– Decisiones – Plan de acción para alcanzar los nuevos objetivos

Coordinador (la dirección de control de calidad)

Modi�caciones que pueden afectar el sistema de control de calidad

En síntesis

Insight

La          es un momento privilegiado para examinar los resultados de la compañía en materia de control de calidad, identificar los ámbitos de progreso y los errores, y programar las principales acciones que deben realizarse para seguir progresando.

The quality department review is a key moment for examining the company’s quality results, identifying areas of progress and errors, and deciding on the main actions that need to be taken to progress further. further.

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Carpeta 4

                                                                                                                  

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?  

El objetivo principal de la revisión de la calidad por parte de la Dirección es sostener un intercambio colectivo acerca del progreso de la empresa en cuanto a la cal dad. Es el lugar lugar y el momento para volver volver a poner al cliente en el centro de las preocupaciones, examinar los resultados y comprometer prom eter a toda la organiza organizaci ci n con objetivos objetivos nuenuevoss y am vo ambb c os osos os.. 

La revi revisi si n de la la calida calidadd por par parte te de de la Dire Direcci cci n se practica dos veces al año en forma regular o, en ocasiones, por razones particulares (como al comienzo de una nueva producción o un incidente importante relacionado relacionado con la clientela clientela . En el marco mar co de la la certif certificac icacii n ISO 900 9001, 1, la la revis revisii n de la calidad por parte de la Dirección es un aspecto ineludible.

¿Cómo utilizarla?  

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C



Preparar la revisión de la calidad por parte de a Dirección con las secciones obligatorias: re sulta su ltados dos de la cal dad e nco nconn orm dad dades es,, ba ance del funcionamiento de los procesos y auditor audit or as internas internas.. Impulsar Impu lsar la la revisi revisi n de la calidad calidad por parte parte de a Dirección según las prácticas de una reuión exitosa (respetar el tiempo, escuchar y hacer una s ntes ntesis is oral final). final).

Ventajas ‹

‹

Una revisión de la calidad por parte de la Dirección, preparada y ejecutada en forma debida, ejerce un impacto interno bastante fuerte. Da valor a la calidad y a su función. Su mpact mpactoo perm perm te que el d rect rector or y el equ po de control de calidad trabajen sabiendo que se les reconoce y que se respetan sus decisiones. La revisión de la calidad por parte de la Dirección impone el ritmo a seguir en toda la empresa.

Sujetarse a la norma ISO 9001



Registrar la s ntesis por escrito, escrito, incluyendo incluyendo las decisiones tomadas, acciones que deben real zarse,, responsa zarse responsables bles y plazos. plazos. Dar segu m ento a la realización de tales acciones.

  

Es indispensable validar, junto con el director, el contenido de la revisión de la calidad por parte de la Dirección antes de realizarla con el comité comité de dirección. Esta reunión también se prepara de manera individual unto con los coordinadores coordinadores de os procesos mediante revisiones de aquellos procesos que tienen lugar antes de dicha revisión. Así pues, es el balance de las revisiones de los rocesos, sintetizada en una diapositiva diaposit iva que se presenta sen ta en en la la revis revisii n. Integrar la revisión de la calidad por parte de a Dirección a una reunión ejecutiva ayuda a no tener ten er que que mov mov l zar a los par partt c pan pantes tes otr otraa vez. vez. Hay que ser bastante concretos para facilitar el diálogo y la toma de decisiones. Apoyarse en os resultados cifrados y en comprobaciones basada sa dass en he hech chos os ev ev ta con con l ct ctos os y d sc scus us on ones es estt ri es rile less. La participación activa de cada uno es fundamental; es ideal hacer que la Dirección promueva a la vez secuencias menores, recordar la política de control control de cal dad, volv volver er a dar mpul mpulso so s es necesario y hacer que los coordinadores de los procesos presenten el balance de sus actividades de mane ma nera ra nd nd v du dual al..

Precauciones que deben tomarse Concentrar la revisión en algunos resultados y temas para aumentar su eficacia. Evitar los cuadros cifrados demasiado numerosos y la palabrería incomprensible por parte de los integrantes del comité de dirección. Evitar presentaciones “acusadoras”. “acusadoras”. Cada uno de los integrantes del comité de dirección necesita que lo valoren y no que lo señalen con el dedo como si fuera el peor alumno de la clase.

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Herramienta 23 Auditorías internas

Medida de eficacia de la aplicación del sistema de control de calidad

Plani�cación de las auditorías

Revisión por parte de la Dirección

Síntesis de las auditorías

 Auditores Desviaciones del marco de referencia  Acción de progreso Difundir las buenas prácticas

 Auditorías internas E�cacia/objetivos  Auditados  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

En síntesis

Insight

Cualquiera que sea el contexto de la empresa, la práctica de la   siempre da a conocer indicadores relacionados con el control de calidad y permite emprender acciones de progreso útiles y compartibles.

Whatever a company’s context, an internal audit always provides indications about quality control and represents an opportunity to commit to effective, shared actions for improvement.

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Carpeta 4

                                                                                                       

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?  

El objetivo principal de las auditorías audito rías es evaluar la aplicación y eficacia del sistema de administraci n de la calidad calidad instrumen instrumentado tado,, o de una parte parte e este sistema (por ejemplo, la auditoría de una actividad nueva o de un proceso crucial para la empresa), para identificar señales de progreso.



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

Además de que la norma determina la realización de auditorías regulares, también conviene auditar el con unto de actividades actividades durante un periodo eterminado. Por ejemplo, puede aspirarse a que se verifique el conjunto de las actividades del sistema de control de calidad cada dos años.

¿Cómo utilizarla?  



 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C



Planificar las auditor as: definir y hacer hacer que el comité de dirección valide los temas que deben auditarse en un año, o durante varios, tenieno en cuent cuentaa los resu resulta lta os anter anter or ores es.. Prepara Pre pararr cada cada auditor auditor a: reuni reunirr la infor informaci maci n del marco de referencia (documentos relacionados con las actividades que se auditarán; por e emp emplo lo,, re er erenc enc as as,, des descr cr pc one oness de pr proce oce-sos, procedimientos procedimientos,, etc. etc. , elaborar elaborar las las gu as de as auditor as y establecer establecer una relación constructiva con las personas que se auditarán. Presentar la visita de auditoría: recordar y valiar el desarrollo prev sto.

Ventajas ‹

‹ ‹

Esta herramienta permite revisar las reglas y prácticas adecuadas que constituyen el núcleo de la actividad de la empresa. Desfragmenta los diferentes servicios de la empresa. Los auditados mismos identifican oportunidades de progreso.

Sujetarse a la norma ISO 9001

Realizar entrevist entrevistas as de auditor a con los auditados y hacer hincapié en las pruebas de prácticas adecuadas o en las necesidades de mejora. Val dar unto con los aud tados las prue pruebas bas efec ef ectu tuaa as as.. Formalizar el informe de la la auditor a, según según las reglas internas. Compromete Compr ometerr a los aud tados con con las acc ones de progreso suscitadas por los intercambios.

  

Es mpor mporta tant ntee co com mun ca carr co conn an ante terr or a a or or-a en qu quee as au tor as e en exp xpeer men enta tarr se, subr subraya ayando ndo que se trata trata de inter intercambi cambios os constructivos y no de señalamientos estériles de desvv ac one des oness o error errores es.. Las auditorías internas las realizan personas ormadas orma das en en la pr ctica de la audit auditor or a, tanto en términos de metodolog a como de dominio de la relación entre auditores y auditados. Es deseable que a este equ po se le reconozca reconozca por sus cual dades profesionales y “pedagógicas”, y que se le nforme en forma regular de los resultados del conjunto de las auditor as para mantener mantener su motivación. Es útil recurrir a auditores externos para ene c arse e una m ra a nueva. Hay que tener especial cuidado en sintetizar as auditor as para la revisión revisión por parte de la la Dirección; es decir, valorar las prácticas adecuadas que se hay hayan an dent cado cado,, proc procurar urar que se gene ralicen y capitalizar los progresos generados por el conjunto conjunto de las auditor auditor as.

Precauciones que deben tomarse 

 



Evitar que esta herramienta se convierta en un instrumento de “vigilancia” y sanción al servicio de la Dirección. Cuidar la calidad de la formación de los auditores. Apegarse en todo momento a los hechos en las pruebas de las auditorías, evitando hacer uicios de valor, sobre todo, de personas. Acompañar Acomp añar las acc ones poste posterr ores a la aud to to-ría, garantizando que las mejoras sean efectivas en un plazo breve.

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Administrar en función de los procesos dministrar en función de los procesos es la forma de gestión que en la actualidad el gen muchas empresas. empresas. ¿Por ¿Por qué? Además que la norma ISO 9001 postuló el método basado en los procesos, este este funcionamiento permite eliminar barreras en la empresa. Implica pasar de una lectura vertical basada en el organigrama —el cual favorece los territorios y da prioridad a la jerarquía— a una basada en un funcionamiento transversa : e c ente a c ente. Por tanto, se trata de pasar de una forma de funcionamiento empresarial del tipo, “¿cuáles son los departamentos que que constituyen la compañ a?”, a una en la que se privilegien objetivos concentrados en el cliente: “al saber cómo funciona la empresa, ¿será s ble sat s acer me or al cl ente .

Noción de proceso  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

La noci n de proceso, proceso, descrita en la norma ISO 9000, se caracteriza por un enlace enlace de activida es que transforman datos de entrada en datos de salida. En concreto, “un proceso es una con catenación de actividades realizadas por áreas de especialidad diferentes, la cual permite responder a una necesidad interna o externa al poner a disposición de un cliente un producto o un servicio. Los datos de entrada de un proceso pueden ser un producto, materias primas o informa c n. Se dice, por tanto, que varias áreas de especialidad contribuyen a un mismo proceso; por ejemlo, “sacar al mercado un producto nuevo” es un proceso complejo que exigirá aportaciones del departamento de marketing, y estudios del departamento de producción para realizar ensayos ensayos y el de rtame rtamento nto de serv servicio icio de contr control ol de calid calidad. ad. Este roce roceso so tran transver sversal sal hace sibl siblee reu reunir nir las competencias de diferentes servicios para lograr un mismo objetivo objetivo.. Proceso alida

Entrada Necesidad

 Actividad  Actividad Actividad

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Producto

Satisfacción de la necesidad del cliente

as HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS 24

Por consiguiente, se establece una relación interna de cliente y proveedor provee dor (entre las áreas de especialidad) que aumenta el sentio entre sus act v a es.

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

25 26

7

Ejemplo de un distribuidor de vehículos automotrices

28

La agencia está organizada en forma vertical con los siguientes departamentos: servicio comercial (Co), servicio de garaje (G), servicio de adquisiciones (A) y servicio de contabilidad (Cp). Para poner un vehículo nuevo a disposición de un cliente, las diferentes áreas de especialidad (comercial, adquisiciones, garaje, contabilidad, etc.) deben funcionar en forma complementaria y organ org an zad zada. a. Para que un organ smo unc one en orma correcta, debe den tificar sus procesos medulares y las interacciones entre estos, y efinir indicadores de desempeño para cada uno.

31

Necesidad

Co

A  G

30

32

Cp

Mapeo de los procesos Ficha de identidad del proceso Matriz de contribución de func fu nciiones/ s/pproc oceesos . . . . . . . . . . . . . .p. 78 Mat atrr z de de al neac n de de estrategia/proceso 80 Matriz de alineación de roce ro ceso sos/ s/eexp xpeect ctat ativ ivas as.. . . . . . . . . . . .p. 82 Anál s s de r es e sgo del proceso ii 86 Revi visi sión ón de del pr proc oceeso. . . . . . . . . . . . . .p .p.. 90 90 Medición de la madurez del roceso 9

 Automóvil disponible

Administrar en función de los procesos Esto significa, en el caso de los gerentes, volver volver a diseñar las formas en que operan. Tanto Tanto la eliminación e ob etiv etivos os como como la la asignac asignacii n de pre presupu supuestos estos y recurs recursos, os, se realiz realizan an en en una una l gica de contri contribuci buci n. Una condici condici n para para el xito de este m todo es es nombrar nombrar coor coordinad dinadores ores de procesos procesos para que realic realicen en la gestión en forma transvers transversal. al.

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Herramienta 24

Mapeo de los procesos

Vista transversal de las áreas de especialidad de la empresa

Proceso de administración Coordinar el mejoramiento

Proceso de dirección   s   e    t   n   e    i     l   c   s   o     l   e     d   s   a    i   c   n   e   g    i   x    E

Procesos de áreas de especialidad Diseñar nuevos productos

Producir/ entregar 

 Vender   V ender 

Procesos de apoyo

 Administrar RH  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Comprar 

 Administrar los recursos �nancieros

  s   e    t   n   e    i     l   c   s   o     l   e     d   n    ó    i   c   c   a     f   s    i    t   a    S

Mantener en  Administrar los buen estado sistemas de información (SI) el material

En síntesis

Insight

mapeo de  de los procesos no representa a la emEl mapeo presa bajo la forma de un organigrama (de arriba hacia abajo), sino como un conjunto de procesos que buscan satisfacer a los clientes.

The  process map represents the company as a set of  processes designed to achieve customer satisfaction, rather than an organization chart (top-to-bottom structure).

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Carpeta 5

Administrar en función de los procesos

        

                                                                                                           

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

Esta he Esta herr rram am en enta ta pe perm rm te de dent nt ca carr los los pr proc oces esos os medulare medu laress en el n cleo de una una empresa; empresa; es una una fase indispen indispensable sable para para despu despu s garantizar garantizar el control y el mejoramiento permanente. permanente. 

ontexto

El mapeo carece de sentido a menos que la Direc ción tenga la voluntad de comprometerse con un método basado en los procesos y, en forma general, con el hecho de administrar en función de los procesos. procesos. Tambi n es la primera primera etapa para los responsables del control de calidad; en la cual tendrán a su cargo un proyecto de certificación SO 9001.

¿Cómo utilizarla? tapas  



 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C



Hacer una lista e clientes. Enumerar lo que la empresa empresa proporc ona y pone a disposición de sus clientes. rabajar en los procesos de las áreas de especialidad. cialid ad. ¿Cu les son los los procesos procesos que garangarantizan la la satisfacci satisfacci n de las necesid necesidades ades de los clientes?, ¿cuál es la esencia de la labor de la empresa empr esa tal y como la perc perc ben los los cl ente entess Listarr las fases Lista fases de apoyo apoyo que har n posible posible el funcionamiento de los procesos de las reas de especialidad, y las que permiten disponer de los

Ventajas ‹ ‹ ‹

Esta herramienta posibilita pensar en la empresa en una lógica orientada al cliente. Da una visión compartida de las actividades de mayor importancia. Los mapas de los procesos también son una herramienta de comunicación que antepone los procesos estratégicos estratégicos..

recursos necesar recursos necesar os, como como competenc competenc as, ma ma terias primas, medios, energía, etcétera. Registrar los procesos gerenciales gerenciales que dinam dinam zan el sistema. Validar los mapas, esclareciendo los límites de los procesos, por e jemplo e jemplo,, entradas entradas y salidas. Hacer una confirmación definitiva con ayuda de las matrices FEE funciones, estrategia, ex ectativas ectat ivas de los los clientes clientes .

Metodología y consejos

La elaboraci elaboraci n de los mapas mapas de los proce procesos sos exige exige un trab trabajo ajo en en grupo grupo con con el el comit comit de dire direcci cci n. Conviene abstraerse de la organización existente; ara ev ev tar volve volverr a esta, esta, es aconse aconse able des gnar os proc proceso esoss con con ver ver os os.. omprar en vez e , que remite remite al servicio servicio de compr compras. as. En el n cleo del proceso comprar es posible contribuir servic os co como mo co cont ntab ab l da dad, d, ca call da dad, d, ab abas aste tecc m en ento to u o ros os.. Un mapeo de procesos contiene 15 procesos en romedio. A cada cada proces procesoo val dad dadoo se as gn gnaa un coord coord nador nad or con con la resp respons onsab ab l dad de de descr descr b r tal tal pro pro ceso, con el el apoyo de un grupo de traba traba o, y que rinde cuentas acerca de su funcionamiento a la Dirección.

Precauciones que deben tomarse

   

Recurrir al traba traba o en grupo; incluir a una persona sin sesgos, es decir, un cliente que no razone en función de la organización existente. Validar Val idar en el comité de dirección. Aceptar que se realicen varias versiones antes de obtener el mapa final. Validar Val idar con las matrices FEE las funciones, estrateg a y expect expectat at vas de los los cl ent entes es.. No tratar de copiar un mapeo ya existente.

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73

Herramienta 25

Ficha de identidad del proceso

Descripción de los elementos medulares del proceso

¿Cuáles son los

indicadores

de desempeño CCP?

Proceso

¿Para quién?

¿Quién coordina? ¿Junto con quién?

Proceso avalado ¿Cuáles son los

datos de entrada?

¿Cuáles son las actividades para transformar los datos de entrada en datos de salida?

¿Cuáles son los datos de salida?

¿Cuáles son las actividades de

 vigilancia durante todo el proceso? ¿De dónde provienen? ¿De qué  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

¿Qué recursos se necesitan?

¿Cuáles son las limitaciones?

proceso ascendente?

En síntesis

Insight

La ficha de identidad describe un proceso; es indispensable para garantizar su coordinación y permite definir indicadores de desempeño pertinentes.

The identity sheet is a description of a process. It is an essential document for managing the process. It is also useful for defining relevant performance indicators.

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Carpeta 5

Administrar en función de los procesos

                                                    

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El ob et vo de la ch chaa de de dent nt da dadd es de desc scrr b r con precisi precisi n el proceso proceso y definir definir sus sus l mites mites,, in teracciones y, en especial, sus modalidades de funcionamiento para garantizar el control. ontexto

Esta herrami herramienta enta se instrum instrumenta enta despu despu s que la Dirección general identifica los procesos medulares de la empresa. Esta descripción se simplifica cuan cu an o se se cu cuen enta ta co conn mo mo el elos os nor orm mal aliz izaa os os.. M s adelante se muestra un e emplo.

¿Cómo utilizarla? tapas





¿Cuáles son sus indicadores de desempeño? ¿C mo se se medir medir si el el proce proceso so cump cumple le o no su su unción ¿Cómo se vigila el buen desarrollo de las secuen cu encc as ¿Cu les son son las actividad actividades es de vigilanc vigilancia ia que ermiten controlar el desarrollo? ¿Cuáles son los servicios que contribuyen a este proceso ¿Cu les son las las actividades actividades principa principales les de este este roceso? roce so? ¿C mo se transf transforman orman los datos datos de entrada en datos de salida? ¿Qué recursos principales son necesarios para hacer que unc one el proc proceso eso

Describir el proceso respondiendo para ello a estas preguntas fundamentales fundamentales:: ¿Cuál es la finalidad del proceso? ¿Para qué sirve? ¿C ¿Cuu l es es su su fu func ncii n ¿Cuáles son los límites y las interacciones del proceso? ¿Qué proporciona y a quién (razonar datos de salida y procesos descendentes)? ¿Quién proporcio prop orciona na qu para que funci funcione one razon razonar ar dadatos de entrada entrada y proceso procesoss ascendente ascendentes)? s)? ¿Cu l es el hecho que genera el funcionamiento del proce pr oceso so L sta starr las exp expect ectat at vas del cl ent ente. e. ¿Cu les son sus l mite mites? s? ¿Su ¿Su funcio funcionamie namiento nto estt con es condic dicion ionado ado a una re regla glame menta ntaci ci n? ¿Los ¿Los rocedimientos son inevitables?

Metodología y consejos

Ventajas

Precauciones que deben tomarse





 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C





‹ ‹

El trabajo de descripción permite que los participantes hagan suyo el proceso. Los intercambios son, en buena medida, construct vos e lum nan las zonas oscur oscuras. as.

Esta etapa de descripción se realiza en grupo. En esta ase el razonam razonam ento es genera general,l, s n entrar entrar en detalles detalles,, porque porque no corresponde corresponde a la redacci redacci n de los procedimientos, sino a la representación general del proceso. Los nd cador cadores es de de desem desempeño peño se el gen tras exam nar la nal dad del proce proceso. so. Estos debe debenn ermitir que se verifique si el proceso cumple o no su misión de manera correcta, y se definen en relación con tres ángulos: calidad, gestión (finan zas) y plazo —el triángulo CCP (calidad, costos, lazo).

Hacer que los principales responsables del proceso participen en la descripción, pero que también haya representantes de los clientes y provee or ores es e proc proces esoo. Validar los límites por medio de un cuadro de interacciones de procesos. Realizar Real izar la ficha ficha de proceso proceso en dos p ginas como como máximo.

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Herramienta 25

Ficha de identidad del proceso (cont.)

¿Cómo ser más eficaz? En una estrategia de coordinación por medio de procesos, la la ficha de identidad se convierte en un documento dinámico de referencia. Durante las revisiones de los procesos (véase la Herramienta 31) es el elemento fundamental para intercambiar información relacionada con los resultados, la eficacia y las acciones de mejoramiento que deben realizarse. Para complementarla, se sugiere apegarse al siguiente ejemplo de una ficha de identidad de

proceso dividida en dos partes (el marco descripproceso tivo general y el diagrama de flujo de las actividades). Ejemplo de una ficha de identidad de proceso Desarrollar nuevos  productos

Esta parte contiene los datos externos y de la prueba piloto.

Proceso: Desarrollar nuevos productos   Aspectos importantes, importantes, finalidad del proceso: proceso: desarrollar desarrollar nuevos productos productos para responder a las necesidades del mercado y tener una participación mercantil; desarrollar nuestra imagen como innovadores. Coordinador Responsable de desarrollo: Señor INNOVADOR

Revisión

Redactor

 Aprobado por por

0

(nombre/fecha/visto bueno)

(nombre/fecha/visto bueno)

Datos de entrada

Datos de salida/beneficia salida/beneficiarios rios

 Plan de desarrollo estratégico  Necesidades latentes del cliente

 Validación alidación final por parte de producción  V  Expedientes de productos  Nuevos productos validados con el cliente

Proceso descendente:  proceso de dirección  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Proceso ascendente:  producir 

Límites: respecto imperativo de las reglamentaciones aplicables. Participantes: servicios de desarrollo, producción, compras, estudios de marketing, métodos Indicadores: Número de solicitudes de modificación ® Número de patentes ® Respeto al presupuesto ®

Número de reclamaciones del cliente ® Porcentaje de cambios realizados por los nuevos productos ® Respeto de los plazos ®

 Actividades de vigilancia: vigilancia: La vigilancia del proceso se garantiza por medio de autocontroles en cada etapa y por pruebas de los productos en diferentes niveles del proceso. Las reuniones de desarrollo y revisiones de diseño validan y ajustan los proyectos en curso.

Por su sencillez, la ficha de identidad del proceso es una de las piedras angulares en el desarrollo de la administración en función de los procesos. Constituye una ayuda valiosa para hallar los mejores indicadores i ndicadores de desempeño.

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Carpeta 5

Administrar en función de los procesos

Ejemplo de Dia  Diagrama grama de flu flu o del del proces proceso o esarrollar nuevos productos Este cuadro constituye la segunda parte de la ficha de identidad. El diagrama de flujo describe en forma

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

bastante sencilla la concatenación de las principales etapas del proceso.

¿Quién...

... hace qué?

Marketing

Necesidades latentes de los clientes Estrategia

Estudios de marketing

 Análisis de mercado y vigilancia vigilancia  Aná isis e atos internos y externos externos

Desarrollo

Realización de proyecto previo

Comité de dirección

 V lidación

Desarrollo

Plani Pla ni cac cación ión de dise diseño ño

Programa de cómputo nterno

Desarrollo

Desarrollo

Procedimiento interno Herramientas DA 

Pro ucción-Ca i a

Pruebas en producción

Muestras de productos Medios provisionales

Calidad-ComprasProducción

Preparación de la producción

Procedimiento interno

Comité e irección

 V  lidación

Producción

Producción previa a producción en serie

Comité de dirección Clientes

lidación

... cómo y con qué?

Internet, algunos estudios de despacho ocumento interno

Medios de producción n serie Pruebas de las muestras por parte de los clientes

Expedientes de los productos, nuevos productos validados porr e c ie po ient ntee

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Herramienta 26

Matriz de contribución de funciones/ procesos

Análisis de la participación de las funciones en el seno de los procesos E JEMPLO DE UNA  UNA MATRIZ MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN EN UNA  UNA SOCIEDAD SOCIEDAD INDUSTRIAL  Proceso  Administrar Comprar RH Funciones Dirección Responsable de servicios Ingenieros comerciales  Administración de ventas

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Producir

Vender

Mantener en buen estado...

X X X X

Compradores

X

Super visores

X

X

X

Operadores

X

X

 Jefes de producción

X

 Almacenistas

X

Ingeniero de control de calidad

X

X

X

Mecánico Servicio de personal

X X

En síntesis

Insight

La matriz de contribución de funciones/procesos permite que cada individuo comprenda su aportación en los diferentes procesos de la empresa.

This matrix allows each person to understand their contribution to the various processes within the com pany..  pany

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Carpeta 5

                                                    

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Ob et etiv ivoo

El objetivo de esta herramienta es doble: verificar que cada función de la empresa se asocie en forma debida con un proceso, y ayud ay udar ar a qu quee ca cada da nd v du duoo de dent nt qu quee su aportación en una nueva organización que, ara ellos, ellos, podr a resultar resultar dif cil de delimitar delimitar,, or lo menos al principio.

y, en el eje vertical (columnas), los procesos medulares identificados por la compañía. Resaltar con símbolos, en la intersección de funci n y pr proce oceso so,, la co cont ntri ribu buci ci n de de una una fu func ncii n en un proceso.





Contexto

En el modelo orientado al proceso, una de las dificultades para cada colaborador de la empresa es pasar de una repres representaci entaci n vertical vertical de la comcompañía, en la que la posición de cada uno es fácil de visualizar, a una representación horizontal dif ci cill e i en enti tifi fica carr. A una empresa bastante madura en materia de administración clásica le conviene probar una administración en función de procesos para meorar su fluidez y eficacia.

¿Cómo utilizarla? tapas 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Crear un cuadro de doble doble entrada con las un ciones de la empresa en el eje horizontal (filas)

Ventajas ‹

‹

Esta herramienta hace posible identificar procesos que no se relacionan con funciones (como una creación) o funciones no ligadas a un proceso (¿hace falta crear un proceso o ampliar otro?). Permite garantizar que todo proceso se base en as funciones adecuadas y, a la inversa, que ninguna de las funciones quede sin proceso.

Administrar en función de los procesos

Metodología y consejos

La elaboración y el uso de esta matriz permiten que los participantes hagan suya la lógica del roceso. El trabajo de reflexión se realiza en gruo; a vec veces es es es nece necesa sarr o d er eren encc ar ent entre re con contr tr uc ones mayores mayores y menores. menores. Este documento se distribuye a todos los colaboradores para ayudaros a comprender su participación en los diferenes procesos. Este traba o también permite validar el mapeo mapeo de procesos establecidos: establec idos: si no es posible relacionar alguna de las funciones de la empresa con los procesos identificados, es válido preguntarse si los procesos ya se habrán agotado; si un proceso no se asocia con ninguna de las unciones, es posible cuestionar la existencia de ese proce proceso so o s conv ene crear crear una una nueva nueva unción. 



Precauciones que deben tomarse No razonar acerca de las personas, sino, por supuesto, respecto a las funciones. Trabajar primero en relación con el servicio y después con la función.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

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Herramienta 27

Matriz de alineación de estrategia/ proceso

Estudio de la contribución de los procesos a la estrategia

E JEMPLO DE UNA  UNA MATRIZ MATRIZ DE DE ALINEACIÓN  ALINEACIÓN/PROCESO DE UNA  UNA EMPRESA  EMPRESA DE DE SERVICIO Proceso  Administrar Comprar Ejes RH estratégicos Mejorar la rentabilidad

X

X Falta un proceso “comunicar”

X

Desarrollar asociaciones

En síntesis

 Administrar  Vender  V ender las ……… finanzas

X

Desarrollar una imagen ante el público Ser referencia en materia de calidad de servicio

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Prestar un servicio

X

X

7.

La matriz de alineación de la estrategia/proceso permite garantizar la lógica del mapeo en relación con la estrategia est rategia de la empresa. empresa . Es, por tanto, una herramienta de validación que debe utilizarse en el comité de dirección.

Insight This matrix is used to assess whether the map is consistent with the company strategy. It is a validation tool to be used by the Management Board. Board.

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Carpeta 5

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?

Administrar en función de los procesos

                                                                      

Objetivo

El objetivo de la matriz de alineación de la “estrategia/proceso” es validar el mapeo, garantizando que los procesos descritos permitan desplegar la estrategia de la empresa en forma correcta. co rrecta. ontexto

Cuando el Cuando el comit comit de dire direcci cci n valid validaa el mapa mapa del del proceso, debe hacerlo considerando el significado y la función que esta posee. Se convierte en un instrumento de comunicación interna y externa puess expli pue explica ca c mo est est or organ ganizad izadaa la empr empresa esa para responder a las expectativas de sus clientes. También es un instrumento que despliega la estrateg trat eg a de la empresa, empresa, cuyo cuyo proceso proceso se conv erte en un vector de la dinámica aplicada por la D rección. Por tanto, es necesario asegurar que la estrategia tenga, mediante procesos identificaos,, bas os bases es su su c en ente tess.

¿Cómo utilizarla? tapas 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Crear un cuadro cuadro de doble entrada con los e es estrat estr at gicos de la empres empresaa en el eje horizonta horizontall

Ventajas ‹

‹

Esta herramienta sencilla ayuda a validar el mapeo relacionada con la cantidad y pertinencia de os procesos. Permite utilizar símbolos o reemplazarlos con valores para jerarquizar la importancia de los procesos.

(filas) y, en el eje vertical (columnas), los procesos medulares identificados de la empresa. Plantearse Plant earse las preg preguntas untas s gu ente entess part part endo de los ejes estratégicos: – ¿Qué procesos procesos permiten permiten comprom comprometers etersee en orma duradera duradera de acuerdo acuerdo con este e e es trat tr at gi gico co?? – ¿Qué procesos garantizan el éxito de ese eje? Metodolo Meto dología gía y conse conse os

Esta matriz es, como la de funciones/procesos, bastante sencilla de utilizar. El trabajo de refleión se realiza con el comité de dirección. No se usca responder a la nterrogante nterrogante:: ¿los e es es trat gicos impactan impactan en los proceso procesos?”, s?”, sino sino a la regunta: “¿los procesos sustentan a los ejes estratégicos?”. Perm Pe rm te den dentt car los pr proce ocesos sos que no son es trat gicos aque aquellos llos para los los cuales cuales no no hay mar marca ca en la columna vertical). Entonces, la decisión puede ser ntegrarlos a otro otro proceso o subcontratarlos. subcontratarlos. El cuadro también también ayuda a identificar identificar los e es estratégicos que no se sustentan en uno o varios rocesos.

Precauciones que deben tomarse Colaborar con el comité de dirección. Trabajar con ejes estratégicos validados. validado s. Preguntar: “¿en qué ayuda el proceso a desplegar el eje estratégico?”.

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81

Herramienta 28

Matriz de alineación de procesos/ expectativas

Consideración de las expectativas de los clientes en los procesos

E JEMPLO DE UNA  UNA MATRIZ MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN DE UNA  UNA SOCIEDAD SOCIEDAD DE NEGOCIOS ExProceso pectativas de los clientes

 Administrar Comprar Preparar las  Vender  Vender RH órdenes

X X

X

X

X

Factura adecuada  .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

…

¡Cuidado!, esta expectativa no se toma en cuenta en ningún proceso

Consejos Entrega en los plazos establecidos Productos conforme a la demanda Paquete en buen estado

Entregar

X

X

X X

En síntesis

Insight

La matriz de alineación de procesos/expectativas permite garantizar que los procesos respondan como es debido al conjunto de las expectativas de los clientes, también acelera la sensibilización de los participantes al proceso de control de la calidad.

This matrix is used to assess whether the processes fully consider customer expectations and to ensure that actors are aware of the quality initiative.

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Carpeta 5

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El ob et vo de est estaa herr herram am en enta ta es dobl doble: e: verificar que cada una de las expectativas de os clientes clientes se satisf satisfaga aga apoy apoy ndose por por lo me os en un proceso, y ayuda ay udarr a que cad cadaa pers persona ona den dentt que su con con-tri uc ucii n en t rm rmin inos os e sa sati tissfa facc ccii n e lo loss clientes. 



                                      eje vertical (columnas) y, en el eje horizontal (fias), las expectativas de los clientes formalizadas or med o de un proceso de escucha escucha decantado. Las marcas materializan el hecho de que un pro ceso responde o no en forma sólida a una expectativa de los clientes. c lientes. Metodología y consejos

Crear un cuadro de doble entrada con los proce sos medulares identificados de la empresa en el

Aquí, el trabajo de reflexión se realiza en grupo. A veces puede resultar necesario diferenciar entre contribuciones mayores y contribuciones menores, que que se clasifican con la siguiente clave: 5, 3 1: 5 s el proce proceso so perm perm te respon responder der en orma sólida a una expectativa, 3 si la respuesta es promedio y 1 en el caso c aso de una contribución débil. En el cuadro se identifican i dentifican las expectativas no tomadas en cuenta y los procesos sin un valor agregado real para los clientes. Este método también puede llevarse a cabo ampliando ampli ando el n cleo de un proceso proceso.. En este este caso, caso, escuchar al cliente interno del proceso hace posible llenar la columna de la izquierda, y las columnas colum nas de la derec derecha ha se ut l zan para para hacer unaa l st un staa de las las pr pr nc pa pale less act act v da dade dess del del proc procee so. Por tanto, se trata de una de las herramientas de análisis de valor del proceso.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

Contexto

El método orientado a los procesos es un mode o de organi organizaci zaci n que impid impidee perder perder de de vista vista una de las finalidades de todo organismo: satisfacer a los cl en entes tes.. El proceso proceso debe contr bu r al desp despll egue de la la estrategia y a responder responder al con unto de las expec expec tativas de los clientes. La matriz de alineación de procesos/expectat vas se complet completaa tras escuch escuchar ar a los cl ente entess o enum enumer eran an sus sus ne nece cess a es rea eale less.

¿Cómo utilizarla? tapas

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Administrar en función de los procesos

‹

‹

Esta herramienta brinda la oportunidad de visualizar la creación de valor de los procesos para el cl en ente te.. Como su uso es sencillo, pone al cliente en el centro de la organización.

Iniciar este análisis mediante un proceso de escucha del cliente. Hacer Hac er el el traba traba o en grup grupoo para para sens sens b l zar a los colaboradores. Agregar, llegado el momento, la reglamentación a la que la empresa empresa debe su etarse como una exexpectativa implícita del cliente.

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Herramienta 29 Análisis de riesgo del proceso

Evaluación de los riesgos del proceso

E JEMPLO DE UN UN ANÁLISIS  ANÁLISIS DE RIESGO DE CALIDAD CALIDAD ACERCA   ACERCA DEL  DEL PROCESO PROCESO “PRODUCIR”

 Actividades fundamentales Disfunción del proceso

Condicionamiento

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

   A    I    C    D    N    E    D   A    G    D    A   I    R    D   L    U    E    I    B    V   A    E    A   B    D    R    O    G   O    R    D    P    A    R    G

Cajas mal 5 pegadas Error en la cantidad de 5 paquetes por paleta Cajas 3 desfondadas

5 25

Descompostura Mantenimiento 5 de máquina preventivo

3 15 Error humano

3

9

 Acción preventiva

Causa

   D    D   A    A   D    I    D   L    E    I    B    V   A U    A   B    R    G   O    R    P

Sensibilización 5

Descompostura Mantenimiento 3 de máquina preventivo

1

5

2 10

1

 Vigilancia

Control puntual

3

Grado de urgencia = gravedad × probabilidad U: urgencia tras la instrumentación de la acción preventiva

En síntesis

Insight

El análisis de los riesgos asociados con los procesos garantiza que se está en una lógica de prevención en vez de en una de reacción. Esta reflexión permite sensibilizar a los participantes, ajustar ajustar su plan de vigilancia y anticipar las fallas mediante la instrumentación de acciones preventivas.

 Analyzing process-related risks ensures that your approach is preventive rather than reactive . This provides a tool for raising awareness among actors, adjusting your monitoring plan and anticipating failures by taking preventive action.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, La caja de herramientas…Control de calidad 84   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

Carpeta 5

                                                                                                           

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El ob ob et vo de de esta esta her herra ram m en enta ta es es perm perm t r que que el coordinador del proceso identifique los principales riesgos riesgos de su proceso. proceso. Tras Tras realizar realizar este an lisis, lo importante es instrumentar un plan de prevención preven ción que disminuya la probabilidad de disfunciones y limite el grado de urgencia.



Contexto

Este análisis puede integrarse en una lógica general de administración de riesgos desplegada en el n cleo de la empr empresa esa y coord coordinada inada en ltima instancia por un gerente de administración de riesgos. Según las empresas, los riesgos asociados con procesos se razonan en términos de falta de calidad para el cliente, consecuencias consecuencias financieras o considerando la dimensión de seguridad de los asalariados y el impacto ambiental.

¿Cómo utilizarla? tapas 



 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Hacer una reflexión general en el nivel del proceso: ¿cu ¿cu les ser n las cons consecu ecuenc encias ias si si el proce proceso so o funciona? Responder a esta pregunta tomando en cuenta erentes mpactos; por e emplo, aspectos ancieros, clientela, ambiente, asalariados, otras artes inter interesada esadass o medios de comunica comunicaci ci n. Cada riesgo se evalúa desde el ángulo de la gravedad grave dad (G) de su efecto y de su probabilidad P de aparici aparición. ón.

Ventajas ‹ ‹

Esta herramienta privilegia las acciones de prevenci ven ci n en rel relaci aci n con las acc accion iones es e con contro trol.l. Hace posible adaptar el plan de control y vigilanc a usto a lo que que es neces necesar ar o, y pasar pasar de una calidad experimentada a una calidad dominada.

Administrar en función de los procesos



Multiplicar las dos puntuaciones (por ejemplo, de 1 a 5 para obtener obtener el grado de urgencia U =  G); el cual tiene así un máximo de 25. Tratar de disminuir la puntuación de urgencia una vez realizado el análisis. Si solo se puede actuarr en forma actua forma somera somera con relaci relaci n a la gra vedad, puede disminuirse la probabilidad de aparición buscando para ello las causas de las fallas (¿por qué existe esta falla?). Para depurar depurar este este an lisis hay hay que realizar realizar el esestudio en en cada etapa etapa del proces procesoo plante plante ndose las preguntas siguientes: ¿cuáles son las fallas osibles?, ¿cuál es la gravedad?, ¿cuál es la probabilidad?, ¿cuál es el grado de urgencia gene ral?, ra l?, ¿c mo dis dismin minuir uir n los los rie riesgo sgos? s?

Metodología y consejos

Este análisis se practica de manera óptima en un roceso en curso de desarrollo desarrollo,, pero pero tambi n re sulta de mucho interés en un proceso activo. El traba traba o adqu adqu er eree cabal cabal sent sent do cuand cuandoo se hace en grupo. En cada proceso se cobra conc en c a del mpacto de un error o un nc dente dente.. S se uzga que el grado de urgencia es inaceptable, se debe disminuir la probabilidad de aparición trabajando pr pr or ta tarr am amen ente te en en las las caus causas as.. S el r es esgo go s gue siendo inaceptable, podrá instrumentarse un control para eliminar en forma sistemática todo riesgo.

Precauciones que deben tomarse Evitar entrar en demasiados detalles. detalles. Comenzar con una reflexión con unta para hacer una lista de todas las fallas posibles. Hacer que los cl entes o los representante representantess del cliente participen en el grupo de trabajo. Realizar una puntuación simple (por ejemplo, 1, 3, 5 para evitar que el grupo pierda demasiado demasiado tiempo y se mantengan puntuaciones coherentes.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

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Herramienta 30 Análisis de valor del proceso (AVA)

Principios fundamentales del análisis de valor 

Principios del AVA  ACTIVIDAD Sí 

No

Contribuye a la demanda del cliente

Necesario para realizar el producto terminado (producción)

No

Sí 

Contribuye al buen funcionamiento de la actividad

Sí 

Sí 

No

 Valor  V alor agregado directo

 Valor  Va lor agregado indirecto

Costo agregado

 Actividades que deben realizarse para satisfacer la demanda del cliente 

 Actividades innecesarias para la satisfacción de la demanda del cliente. Podrían suprimirse sin deteriorar el “producto” �nal 

Fuente: Cegos

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

En síntesis

Insight

El análisis de valor hace factible identificar las actividades que carecen de valor agregado en el proceso y que solo aumentan los plazos y costos de funcionamiento funcionamiento..

Value analysis enables you to identify activities that have no added value for the process and that create unnecessary delays and increase operating costs.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, La caja de herramientas…Control de calidad 86   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

Carpeta 5

                                                                                                        

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

Se trata de poner, poner, en lo concern ente a cada act v a e pr p roceso, su ut a razona a en t r minos de gener generaci aci n de valor para para el cliente. cliente. Este análisis puede complementarse con un estudio ob et vo de lo loss co cost stos os de un uncc on onam am en ento to as asoc oc aos con cada operaci operaci n. As , se se obtiene obtiene una rerelaci n de utilidad utilidad y costos de cada una una de las las actividades.



ontexto

El an lisis de de valor de los los procesos procesos es es un estudio estudio que permite mejorar la rentabilidad de la empresa. El proceso proceso de control control de cal dad puede actuar e mane manera ra e ect va en en dos dos n ve veles les rel relac ac ona onados dos con los resultados financieros de la empresa: al evaluar y luego hacer que disminuyan los costos de la falta de calidad, y al opt m zar los cos costos tos gen gener erale aless de de unc ona iento de un proceso. Este último impacto es viable cuando se realiza un estudio general de a utilidad de cada actividad a ctividad del proceso. 



Administrar en función de los procesos

Plantear preguntas fundamentales fundamentales en cada actividad del proceso: ¿Esta act v dad aporta aporta un valor valor agr agregado egado al cliente? – ¿Per ¿Permite mite respon responder der a una expectativ expectativaa del clie cl ient ntee de de man maner eraa s li lida da o d bi bill En orma paralela, evaluar los costos de unc onamiento de cada una de las actividades con os gerentes.

Metodología y consejos

El proceso consiste en estimar el valor de cada actividad (valor = utilidad/costos) y, en concreto, en erarquizar los valores de las actividades para para to o e proceso: evaluar la utilidad (en cada actividad del proceso ce so,, atr atr bu r un gr grad adoo de ut l da dadd a los los cl cl en en-tes o la empre empresa sa ; evaluar el costo otorgar a cada actividad la valoración de los costos directos de mano de obra; luego, luego, una tasa de cargo cargo de los costos nd re rect ctos os de dell ser servv c o, por por e em empl plo, o, se serv rv c os ge nerales,, salarios indirectos, etc. ; nerales evidenciar las actividades: – inút inútiles iles o poco poco útiles útiles y con gran gran costo costo → supr m r, útiles, con gran costo → op  optt m za zarr. El uso de esta herramienta obliga a observar el roceso desde el punto de vista del cliente y a razonar cada etapa de la organización para veri icar la generación de valor para él. 

¿Cómo utilizarla? tapas 

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C



Describir el proceso y reunir información de las expectativas del cliente cliente o los clientes inter inter-o s o exter externo no s , incl incluy uyend endoo las las oblig obligaci acione oness reglamentarias. Cons der derar ar las expe expectat ctat vas de de los cl cl ent entes es y las las actividades del proceso como en la matriz de alineaci aline aci n de proce procesos/e sos/expecta xpectativas tivas.. Aqu se conconsideran las secuencias del proceso proceso..

Ventajas ‹ ‹

Esta herramienta es una aproximación financiera a la calidad. Permite identificar derroches y contribuye a que se genere genere una organiz organizaci aci n en torno a las las expecexpectativas de los clientes.



Precauciones que deben tomarse Part r e as ex Part expe pect ctat at va vass re reaa es e c en ente te ex exte terrno o interno. Tener la noción de valor y cuestionar la organizaci n vi ndo ndola la con con los los ojos ojos del cli client ente. e.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

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87

Herramienta 30 Análisis de valor del proceso (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? Es posible elaborar un cuadro que retome las expectativas fundamentales del cliente en el eje horizontal (filas) y, en el eje vertical (columnas), las etapas del proceso. Se califica de 1 a 3 en qué permite responder cada etapa a cada expectativa. Así, se acumulan los puntos obtenidos. Si la puntuación de una etapa es elevada, contribuirá a satisfacer una o varias expectativas de los clientes. De este modo se identifican las actividades a ctividades sin valor agregado (SVA) (SVA) y las actividades con valor agregado directo (VAD) o indirecto (VAI).

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

En la parte inferior del cuadro se indican los costos de funcionamiento de cada etapa. Tras establecer estos elementos es posible elaborar un segundo cuadro de síntesis que dé a cada etapa su costo de funcionamiento respecto de su utilidad o contribución (calculada antes). Esta gráfica hace posible eliminar las operaciones costosas y sin valor agregado. La consecución de este trabajo es un proceso reconfigurado.

El establecimiento de la relación entre utilidad y costos constituye un método bastante eficaz  para garantizar garantizar la mejora de la productividad productividad de un proceso. proceso. Al realizarse en colaboración colaboración con las áreas de recursos humanos y control de gestión, permite razonar la eficiencia.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, La caja de herramientas…Control de calidad 88   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

Carpeta 5 Administrar en función de los os procesos

Caso de un Alquiler de automóviles Para servir al cliente, la empresa instrumentó un proceso que requiere nueve etapas fundamentales.                 

Etapas

Expectativas Línea del automóvil En buen estado Respeto del plazo Tipo de actividad Contribución (utilidad) Costos (dólares)

  n    ó    i   s    i   m   s   n   a   r    T

  s   o    i   r   a    t   n   e   v   n    I

3

  e    t   r   o   p   s   n   a   r    T

  o   r    t   s    i   g   e    R

  n    ó    i   c   a   r   a   p   e   r    P

   l   o   r    t   n   o    C

3

2 1

2 3

   l   o   r    t   n   o    C

  a   r   e   p   s    E

  a   g   e   r    t   n    E

3

11 6 12

3

3

3

3

VAD

VAD

SVA

VAI

VAI

VAD

SVA

VAI

VAD

fuerte

fuerte

inútil

fuerte

promedio

fuerte

inútil

fuerte

fuerte

10. 6

24

10.6

26

4 1 . 35 2 54  VAD  V AD = valor agregado directo. VAI = valor agregado indirecto. SVA = sin valor agregado.

  a    t   s   e   u   p   s   e    R

Costo total = 132 dólares por pedido.        

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

 Actividad Transmitir Pedir Registrar Transportar Controlar Preparar Espera Controlar Entregar

4

Costos 3 2

1

Utilidad 1 2 3 4

Tipo de acción VAD VAI SV SVA A X

Mantener en buen estado

X X X X X X X X

Al final de este trabajo se propone un nuevo proceso: reservaciones del vehículo por internet o por teléfono, realizado por el cliente. Preparar los vehículos en

 Actividades Expectativas Línea del automóvil En buen estado Respeto del plazo

Acciones

forma directa con un control integrado tras la validación del pedido con el representante regional.

 Validar y tratar

Preparar

3

3 1

Tipo de actividad Contribución Costos Costos = 104 dólares por pedido.

3 VAD Fuerte 4

Suprimir   Disminuir costo Conservar   Conservar   Suprimir   Hacer que el preparador lo controle Conservar  

Controlar

Entregar

3

VAD Promedio 24

VAI Fuerte 16

3 VAD Promedio 60

Respuesta 6 4 6

104

Tiempo de trabajo real: 320 minutos en 24 horas (porcentaje de tiempo promedio utilizado: 22%).

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

Grupo Editorial Patria®

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Herramienta 31

Revisión del proceso

Balance general del funcionamiento del proceso

Hacer el balance

 Auditarlo Revisarlo  Aplicar el PDCA 

Diagnosticarlo

Describirlo

 .    d   e   v   r   e   s   e   r   s    t    h   g    i   r    l    l    A  .   a    i   r    t   a    P    l   a    i   r   o    t    i    d    E   o   p   u   r    G  .    4    1    0    2    ©    t    h   g    i   r   y   p   o    C

Identi�car el proceso

En síntesis

Insight

La revisión del proceso se realiza en una reunión dirigida por el coordinador con los principales participantes en el proceso para realizar una evaluación objetiva de la eficacia de este.

review is a meeting, lead by the manager The process review and attended by key process actors, which provides an opportunity to make an objective assessment of the  process’ss effectiveness.  process’

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, La caja de herramientas…Control de calidad 90   http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.