La Cadena de Valor de Michael Porter 2014 PDF

 

CPC. Yónel Chocano Figueroa. DOCENTE UNHEVAL 2014

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La cadena de valor de Michael Porter Michael Porter es profesor de la Escuela de Negocios de Harward y es actualmente, y desde hace años, la mayor autoridad mundial en estrategia y competencia. Publicó en 1980 “Estrategia competitiva” y en 1985 “Ventaja competitiva”, que se convirtieron rápidamente en grandes éxitos de librería de todo el mundo. Ha estado en España en noviembre de 1999, donde publicó su último libro “Ser competitivo”, que es una recopilación de artículos, unos antiguos y otros nuevos, escritos por Porter, que representa un excelente complemento de su obra. La cadena de valor Este concepto explicado por Michael Porter en su libro “Ventaja competitiva” (1985), nos dice que hay una serie de actividades que se desempeñan en la empresa y que agregan valor para el cliente. Todas las actividades que son importantes para el éxito de la compañía constituyen lo que se denomina “cadena de valor”. Estas actividades de valor son actividades distintas y están relacionadas por “eslabones” dentro de la “cadena “c adena de valor”. valor”.   La identificación de los eslabones es importante y es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. La cadena de valor Infraestructura Infraestructur a de la empresa  Actividades

Gestión de recursos recursos humanos

de apoyo

Desarrollo de Tecnología

M

 Aprovisionamiento  Aprovisiona miento

a r g e

 Actividades

n

principales Logística interna

Operaciones

Logística

Marketing

Asistenci Asistencia a

externa

y ventas

técnica

Entre los beneficios de la cadena de valor está que se determinan más fácilmente las mediciones representativas que son importantes para la marcha de la empresa, porque, si tenemos que medir y controlar los aspectos más significativos del éxito de la empresa, ya tenemos éstos en la “cadena de valor”.  valor”.   Por eso, es el tercer proceso que tenemos que cumplir con la cadena de valor, porque primero habrá que comprender en qué forma, los procesos operativos de la compañía añaden valor para cada cliente. Después, habrá que definir cuales procesos deben optimizarse para que tenga éxito la compañía y, por último, una vez identificada la cadena de valor, hay que desarrollar las medidas en todas las actividades representativas de la empresa y a todos sus niveles. Un ejemplo de cadena de valor nos lo dan Kaplan y Norton en su libro “Cuadro de Mando Integral”, diciendo que un modelo genérico abarcaría tres procesos principales:  principales:   

  

Innovación Operaciones   Servicio postventa

 

CPC. Yónel Chocano Figueroa. DOCENTE UNHEVAL 2014

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Ejemplo de cadena de valor de Kaplan y Norton Proceso de innovación Proceso operativo Proceso de servicio Post-venta

Las

Creación del Construcción

Entrega

necesidades

producto/

de los

de los

Las Servicio al cliente

necesidades

del cliente

La identificación

Oferta de

productos/

productos/ (mantenimiento)

del cliente

han sido

del mercado

servicio

servicios

servicios

están

identificadas

satisfechas

En su libro “CFO“CFO-El Director Financiero”, (Clemades (Clema des S. L. 1997), una de las primeras consultoras del mundo, Price Waterhouse, pone un ejemplo muy bueno de cadena de valor y posibles mediciones para una compañía de servicios profesionales; y dicen también que “una vez identificada la cadena de valor, el siguiente paso consiste en desarrollar una cascada de medidas por toda la organización”, organización ”, lo cual es lógico, pues, pues, si tenemos que medir aquellos aspectos importantes y significativos del éxito de cualquier empresa, éstos ya los tenemos en la correspondiente cadena de valor. Por tanto, ésta nos facilita el establecimiento de las mediciones, al tener ya identificados los aspectos significativos. Ejemplo de cadena de valor

Cadena

Reclutamiento Reclutamien to

Crear las

Vender

Dirigir

Crear y

Estimular

y retención del

capacidades

proyectos

proyectos

mantener

el

personal

de servicio

relaciones

mercado

de

Añadir

Valor

valor a nuestros

clientes

Número

% de proyectos

% de ventas

Satisfacció Satisfacción n

Negocios

Cuota de

de personas

internacionales internacionales

a clientes

de clientes

recurrentes

mercado

% de margen

N° de clientes

N° de

que devuelven

clientes

la llamada /

que repiten

prioritarios

Mediciones

Rotación

Parámetros

Rendimiento

del personal

de inversión

de las ventas

no la devuelven

valor a

Satisfacción Satisfacció n

Cobertura

Crecimiento

N° de clientes

nuestro

del personal

de las

de ingresos

> 200 m. en

personal

competencias

tres años

Estrategia tecnológica y ventaja competitiva Ventaja de

Añadir

Ser pionero del diseño de

Reducir el coste del producto o de

 

CPC. Yónel Chocano Figueroa. DOCENTE UNHEVAL 2014 costes

producto de coste más reducido

las actividades de valor aprendiendo aprendiendo

Ser la primera empresa en

de la experiencia experiencia del líder

recorrer la curva de aprendizaje

Evitar los costes de I+D

Crear formas de bajo coste de

mediante la imitación

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llevar a cabo actividades de valor Diferenciación Diferenciaci ón Ser el pionero con un producto

Adaptar el producto o el sistema de

singular que aumente el valor

entrega de modo que responda mejor

para el comprador

a las necesidades del comprador

Innovar en otras actividades

aprendiendo de la experiencia del

para aumentar el valor para el

líder

comprador

Fundamentos de la teoría del valor El valor se percibe subjetivamente subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satis satisfacen facen sus necesidades. El valor de cualquier cualquier objeto es una función de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta conforme un artículo o servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto esté al alcance de su poder adquisitivo. La producción de valor se basa en estudio de necesidades de mercado, y enfoca los recursos de las empresas a la creación y producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas. La meta es la producción eficiente, la distribución y utilización de bienes y servicios de alta calidad y de bajo costo que satisfagan dichas necesidades.

En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y sólo sobreviven los más aptos (según la teoría del valor, los que tienen más valor). los productos deben valuarse de acuerdo con las y desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares que satisfacen la misma necesidad. Valor para la administración de una empresa a través de la cadena de valor Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los procesos de una organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho Dicho de otro modo modo,, el administrador div divide ide la compañía en procesos tales como:   Desarrollo de productos para conquistar clientes   Procesos productivos   Logística para cumplir con los c compromisos ompromisos de demanda de pro productos ductos   Servicio al cliente para asegurarse de todo está bien 







Mediante dichos procesos, el Gerente satisface las necesidades de sus clientes, genera un rendimiento mayor al ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y proporciona un ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y económicamente. La cadena de valor es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos para el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

 

Facultad de Ciencias Contables y Financieras

Tecnología de procesos y productos y estrategias genéricas Políticas tecnológicas ilustrativas Liderazgo de costes

Cambio Desarrollo de productos para tecnológico reducir el coste del producto de producto disminuyendo el contenido de material, promover la facilidad de fabricación, simplificar las

Diferenciación

Enfoque centrado en los costes

Enfoque centrado en la diferenciación

Desarrollo de productos para

Desarrollo de productos para

Diseño de productos para

mejorar la calidad del producto,

diseñar únicamente las

satisfacer las necesidades de un

sus prestaciones, posibilidad de

prestaciones suficientes para

segmento concreto mejor que los

distribución o costes de cambio

las necesidades del segmento

competidores considerados en

de proveedor.

al que se dirige.

sentido amplio.

exigencias de logística, etc.

Cambio Mejora del proceso de la curva tecnológico de aprendizaje para reducir el de proceso empleo de materiales o reducir

Desarrollo de procesos que

Desarrollo de procesos para

Desarrollo de procesos para

acepten elevadas tolerancias, que

coordinar la cadena de valor con

coordinar la cadena de valor con

permitan un mayor control de la

las necesidades de un segmento

las necesidades de un segmento a

la necesidad de mano de obra.

calidad, una programación más

a fin de reducir el coste de

fin de aumentar el valor para el

fiable, una disminución del tiempo

atender al segmento.

cliente.

Desarrollo de proceso para

de respuesta a los pedidos, y

mejorar las econo economías mías de escala.

otras dimensiones dimensiones que aumentan el valor para el comprador.

El administrador debe calcular el valor de la empresa a través del conocimiento y análisis estratégico de la estructura de costos. Una vez obtenido éste, debe compararlo con el valor que el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias. Estructura de la cadena de valor de una empresa.- En la definición de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran interés para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto al valor de su inversión. Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus generadores de valor, lo cual genera un panorama estratégico que demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.

Clasificación de los generadores de valor (value driver).- Un generador de valor es un factor de medición del valor que los clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe ser impulsado a través de estrategias de la empresa. Existen dos categorías: Generadores de valor del cliente (Están encaminados a incrementar lo que un cliente está dispuesto a pagar de más por la satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo al comprar hilos serían: El tiempo de respuesta de su cotización y el tiempo de diseño para igualar el color de un hilo), y Generadores de valor del negocio (Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversión en la empresa, y se puede afirmar que están en función de: inversiones oportunas en activos, crecimiento de los volúmenes de ventas, niveles de precios superiores a la inflación, alianzas estratégicas, otros). otros).