La Auditoria Gerencial

La Auditoria Gerencial

a) Audi Audito tori ria a de de Mer Merca cado do b) Audi Audito torí ría a Fina Financ ncie iera ra c) Audi Audito tori ria a de Prod Produc ucci ción ón

Auditoria Interna

Evaluación analítica de las áreas funcionales de la empresa. Proceso para realizar una auditoria interna. a) Reunir Reunir información información sobre sobre las operacion operaciones es de administrac administración ión en las áreas áreas donde se vaya a aplicar la auditoria. b) lasificar lasificar los los factores factores claves claves por orden orden de prioridad prioridad de cada cada área. área. c) !eterm !etermina inarr entre "# y $# fuerza fuerzass y debili debilidad dades es %ue sean más impor importan tantes tes y %ue &abrán de influir en el futuro de la or'anización. d) El directo directorr de la empres empresa a debe involucr involucrar ar en todo este proces proceso o a su e%uipo e%uipo de traba(o. Importancia y factores a considerar en cada auditoria  Auditoria Gerencial  la importancia es la evaluación de las actividades básicas de los

'erentes para el cambio y la planificación de la empresa.

Factores. • • • • •

Planificación. *r'anización. Motivación. +nte'ración de personal. ontrol.

Auditoria de Mercadeo  la importancia es la evaluación del proceso de definir, anticipar,

crear y satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a producción y servicios. Factores • • • • • •

 Análisis de clientes. ompras de suministros. -enta de productos o servicios. Planificación de bienes yo servicios. Políticas de precio. !istribución.

Auditoría Financiera  la importancia es la de la evaluación de la situación financiera de la

empresa así como sus rendimientos. Factores • • •

Rendimientos monetarios. Evitar p/rdidas y costos innecesarios. ontrol presupuestal contable y costos.

Auditoria de Producción  su importancia es la de la evaluación de las actividades %ue

convierten insumos en bienes y servicios. Factores • • • • •

Procesos. apacidad. +nventarios. Fuerza de traba(o. alidad.

Auditoría Administrativa:  Puede definirse como el e0amen comprensivo y constitutivo de

la estructura de una empresa, institución, sección de 'obierno o cual%uier parte de un or'anismo en cuanto a sus planes y ob(etivos, sus m/todos y controles, su forma de operación y sus facilidades &umanas y físicas. 1u ob(etivo consiste en evaluar el fundamento de la administración mediante la localización de irre'ularidades o anomalías y el planteamiento de posibles alternativas de solución. Proporciona una opinión profesional e independiente como resultado del estudio e investi'aciones y evaluaciones %uedando ba(o responsabilidad del or'anismo o empresa la e(ecución de su'erencias. El alcance puede abarcar una función específica o bien se le puede dar un enfo%ue de sistema y puede abarcar una cantidad o 'rupo de unidades %ue forman un or'anismo social. 1u ampo de aplicación se circunscribe a la universalidad de la administración esto obedece a %ue sus principios son 'enerales y aplicables a cual%uier or'anismo o unidad administrativa.

Etapas

El proceso se compone de 2 etapas

". $. 3. 2.

Planeación. E0amen. Evaluación. Presentación.

-enta(as •

•

•

•

•

 Aplicación de conocimientos profesionales con 'ente de e0periencia y capacitados en determinadas áreas específicas.  Aplicación actualizada de conocimientos, pues el auditor está obli'ado a conocer los avances, t/cnica del área administrativa así como estar al tanto de la solución de problemas %ue le permitan resolver con rapidez y eficacia la situación %ue detecte. El auditor puede &acer su'erencia, propuesta.  Atención específica de problemas en virtud de %ue el autor se debe dedicar a un traba(o concreto y específico. +mparcialidad, el auditor proporciona opiniones y (uicios imparciales pues conoce las situaciones libres de pre(uicios e intereses personales dentro de la empresa. Economía del costo. El auditor proporciona servicios profesionales calificados sin 'ravar permanentemente los costos ya %ue 'eneralmente se contrataba por un traba(o específico.

¿Qu es la Auditoría de Gestión!

4a Auditoría de 5estión aun%ue no tan desarrollada como la Financiera, es si se %uiere de i'ual o mayor importancia %ue esta 6ltima, pues sus efectos tienen consecuencias %ue me(oran en forma apreciable el desempe7o de la or'anización. 4a denominación auditoría de 'estión funde en una, dos clasificaciones %ue tradicionalmente se tenían auditoría administrativa y auditoría operacional. 4a Auditoría administrativa puede definirse como el e0amen comprensivo y constructivo de la estructura or'anizativa de una empresa de una institución o departamento 'ubernamental8 o de cual%uier otra entidad y de sus m/todos de control, medios de operación y empleo %ue d/ a sus recursos &umanos y materiales.  Auditoría *peracional se define como una t/cnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una función o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal especializado en el área de estudio, con el ob(eto de ase'urar a la administración %ue sus ob(etivos se cumplan, y determinar %u/ condiciones pueden me(orarse.  Auditoría de 'estión es El e0amen crítico, sistemático y detallado de las áreas y ontroles *peracionales de un ente, realizado con independencia y utilizando t/cnicas específicas, con el propósito de emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia y economicidad en el mane(o de los recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo.

Procedimientos

4a auditoría de 'estión consiste en las revisiones y evaluación de dos elementos mayores de la administración •

•

•

Política de la corporación. !eterminación de la e0istencia, lo adecuado y comprensivo de la política así como el si'nificado de sus instructivos como elementos de control en áreas funcionales. -alorización de los efectos de la ausencia de políticas8 o recomendaciones para la adopción o modificación de los instructivos formalizados. ontroles administrativos. !eterminación de la e0istencia, y lo adecuado de controles administrativos u operacionales como tales, y como respaldo a los ob(etivos de productividad de la 'erencia8 el 'rado de cumplimiento en las áreas de funcionabilidad mayor8 y la coordinación de controles de operación con los instructivos de la política de la corporación. Evaluación de los efectos de la acción de controles administrativos u operacionales en áreas si'nificativas, y recomendaciones para la adopción o modificación de tales controles.

 Al iniciar una auditoría de 'estión, el auditor prepara datos importantes %ue le sirven como antecedentes respecto al cliente, entre los cuales se tiene las utilidades &istóricas, recuperación sobre inversión, clases de productos usuales de distribución, características mercantiles inusitadas en el ramo del mercado, el volumen apro0imado de ventas anuales, el activo y la influencia de pedidos a la orden o contratos para la diferencia sobre la planeación y operaciones 'enerales. Estos datos pueden suplir con inspecciones a las plantas y otros servicios, a fin de evaluar las condiciones físicas, y localizar indicios de posibles áreas de problemas. El auditor tambi/n puede aplicar t/cnicas de análisis financiero para estadísticas de operación, %ue tambi/n puede su'erir áreas de problemas, o condiciones %ue influencian una recuperación desfavorable sobre la inversión, o estadística de operación adversa. "#$etivos de la Auditoría de Gestión

El ob(etivo primordial de la auditoría de 'estión consiste en descubrir deficiencias o irre'ularidades en al'unas de las partes de la empresa y apuntar sus probables remedios. 4a finalidad es ayudar a la dirección a lo'rar la administración más eficaz. 1u intención es e0aminar y valorar los m/todos y desempe7o en todas las áreas. 4os factores de la evaluación abarcan el panorama económico, la adecuada utilización de personal y e%uipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios. En la auditoría de 'estión se realizan estudios para determinar deficiencias causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, las irre'ularidades, embotellamientos, descuidos, p/rdidas innecesarias, actuaciones e%uivocadas, deficiente colaboración fricciones entre e(ecutivos y una falta 'eneral de conocimientos o desd/n de lo %ue es una buena or'anización. 1uele ocurrir a menudo %ue se produzcan p/rdidas por prolon'ados espacios de tiempo, lo cual, a seme(anza de las enfermedades crónicas, &ace %ue vaya empeorando la situación debido a la falta de vi'ilancia. Por medio de los traba(os %ue realiza el auditor administrativo, /ste se encuentra en posición de determinar y poner en evidencia las fallas y m/todos defectuosos operacionales en el desempe7o. Respecto de las necesidades específicas de la dirección en cuanto a la planeación, y realización de los ob(etivos de la or'anización. 4a responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la determinación de las áreas en %ue pueda llevarse a cabo valiosas economías e implantarse me(ores t/cnicas administrativas. Ense'uida de una investi'ación definida y donde %uieran %ue sur(an aspectos o circunstancias susceptibles de remedio o me(oría, es obli'ación del auditor e0aminar con mirada crítica y valorar toda solución %ue parezca conveniente.

4a revisión de los m/todos y desempe7os administrativos, comprende un e0amen de los ob(etivos, políticas, procedimientos, dele'ación de responsabilidades, normas y realizaciones. 4a eficiencia operativa de la función o área sometida a estudio, puede determinarse mediante una comparación de las condiciones vi'entes, con las re%ueridas por los planes, políticas etc. "#$etivos principales de la auditoría de %estión los si%uientes: • • • • •

•

!eterminar lo adecuado de la or'anización de la entidad -erificar la e0istencia de ob(etivos y planes co&erentes y realistas -i'ilar la e0istencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas omprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos -erificar la e0istencia de m/todos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos omprobar la utilización adecuada de los recursos.

Alcance de las actividades

4a auditoría de 'estión puede ser de una función específica, un departamento o 'rupo de departamentos, una división o 'rupo de divisiones o de la empresa en su totalidad.  Al'unas auditorías abarcan una combinación de dos o más áreas. Por e(emplo, en el estudio del procedimiento de pedidos recibidos por el departamento de ventas, la investi'ación puede incluir en dic&o departamento las diversas rutinas observadas para el procesamiento o trámite de la papelería y en el departamento de contabilidad, el procedimiento y cualidades del personal %ue aprueba el cr/dito del cliente. El campo de estudio puede abarcar la economía de la producción, incluyendo elementos tales como especialización, simplificación, estandarización, diversificación, e0pansión, contracción e inte'ración8 tambi/n podría incluir los factores de producción. Por otra parte como en las áreas de e0amen entre otras, podrían comprender un estudio y evaluación de los m/todos para pronosticar pro'ramación del producto, costos de proyectos de in'eniería, estimación de los precios, comunicaciones, e%uipos y aplicaciones del procesamiento de datos, eficiencia administrativa, etc. 4os elementos en los m/todos de administración y operación %ue e0i'en una constante vi'ilancia, análisis, y evaluación son los si'uientes planes y ob(etivos, estructura or'ánica, políticas y prácticas, sistemas y procedimientos, m/todos de control, formas de operación y recursos materiales y &umanos.

 9reas principales %ue inte'ran una or'anización ob(eto de la auditoría de 'estión las si'uientes Auditoría de la %estión del sistema %lo#al de la empresa:

Evaluación de la posición competitiva Evaluación de la estructura or'anizativa :alance 1ocial Evaluación del proceso de la dirección estrat/'ica Evaluación de los cuadros directivos

Auditoría de la %estión del sistema comercial:

 Análisis de la estrate'ia comercial *ferta de bienes y servicios 1istema de distribución física Política de precios Función publicitaria Función de ventas Promoción de ventas

Auditoría de la %estión del sistema financiero:

apital de traba(o +nversiones Financiación a lar'o plazo Planificación Financiera  9rea internacional Auditoría de la %estión del sistema de producción:

!ise7o del sistema Pro'ramación de la producción ontrol de calidad  Almac/n e inventarios Productividad t/cnica y económica

!ise7o y desarrollo de productos Auditoría de la %estión del sistema de recursos &umanos:

Productividad lima laboral Políticas de promoción e incentivos Políticas de selección y formación !ise7o de tareas y puestos de traba(o Auditoría de la %estión de los sistemas administrativos:

 Análisis de proyectos y pro'ramas  Auditoría de la función de procesamiento de datos  Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales.

Estructura or%ani'acional:

•

Estructura or'anizacional es el con(unto de las funciones y de las relaciones %ue determinan formalmente las funciones %ue cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

¿Qu es or%ani'ar!

". +dentificar y clasificar las actividades %ue se tienen %ue realizar en la empresa. $. A'rupamos estas actividades. 3. A cada 'rupo de actividades le asi'namos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 2. oordinamos vertical y &orizontalmente la estructura resultante. Elementos de la or%ani'ación: (re)uerimientos* •

•

•

•

4os ob(etivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para %ue sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. ;iene %ue &aber una clara definición de los deberes, derec&os y actividad de cada persona. 1e tiene %ue fi(ar el área de autoridad de cada persona, lo %ue cada uno debe &acer para alcanzar las metas. 1aber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. ada persona debe saber donde conse'uir la información y le debe ser facilitada.

Principios de una or%ani'ación •

•

•

Eficacia una estructura or'anizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al lo'ro de los ob(etivos de la empresa. Eficiencia una estructura or'anizativa es eficiente si facilita la obtención de los ob(etivos deseados con el mínimo coste posible. 4a or'anización formal es el modo de a'rupamiento social %ue se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un ob(etivo específico. 1e caracteriza por las re'las, procedimientos y estructura (erár%uica %ue ordenan las relaciones entre sus miembros.

•

4a or'anización informal son las relaciones sociales %ue sur'en de forma espontánea entre el personal de una empresa. 4a or'anización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con &abilidad.

Estructura or%ani'ativa formal +aracterísticas •

•

•

Especialización forma se'6n la cual se divide el traba(o en tareas más simples y cómo estas son a'rupadas en unidades or'anizativas. oordinación y áreas de mando &ay determinados 'rupos ba(o el mando de un supervisor. Formalización 'rado de estandarización de las actividades y la e0istencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores %ue determinan cómo es una estructura or'anizativa formal ". ;ama7o empresa 'rande < comple(idad < burocracia  estructura or'anizativa más comple(a < especialización $. ;ecnolo'ía la tecnolo'ía condiciona el comportamiento &umano como la propia estructura or'anizativa. 3. Entorno sectorial y social no es lo mismo una empresa %ue está en el sector  a'rario %ue en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.  Actividades necesarias para crear una or'anización •

+nte'rar los ob(etivos y los planes.

•

!efinir la autoridad de cada director. Establecer una (erar%uía.

•

1e establecen las premisas de la (erar%uía.

•

!efinimos las necesidades de información y su flu(o.

•

!otarla de personal de acuerdo con los ob(etivos %ue %ueremos cumplir.

 9reas de mando •

uántos subordinados puede tener el director ba(o su mando, tiene %ue ser un n6mero limitado, no puede tener muc&os subordinados por %ue sino no puede realizar bien su traba(o.

•

4a or'anización nos ayuda a conse'uir los planes.

•

El e0ceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.

•

•

Principio de amplitud la 'erencia un director debe tener 6nicamente los subordinados %ue pueda 'estionar eficientemente. uáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

". 1imilitud de funciones. $. Pro0imidad 'eo'ráfica. 3. omple(idad de las funciones. 2. ;ipo de dirección y control. =. oordinación %ue debe tener con otras áreas de mando >. alcula el n6mero de relaciones %ue &ay en una empresa dependiendo del n6mero de subordinados.

Factores %ue determinan %ue un área de mando sea eficiente ?ay %ue disminuir el n6mero de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones. •

El entrenamiento de los subordinados, %ue est/n capacitados.

•

laridad en la dele'ación de la autoridad.

•

omple(idad de las tareas.

•

laridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica.

•

-elocidad de cambio o 'rado de cambio.

•

@so de estándares ob(etivos.

•

•

•

•

;/cnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se re%uieren asistentes de personal. o &ay %ue fiarse de la memoria, si la comunicación se &ace oralmente, el empleado no debe tener nin'6n tipo de duda. !iferencias dependientes del nivel or'anizacional considerado. En los niveles superiores la Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias. antidad de contacto personal. Por e(emplo, la cantidad de tiempo %ue se emplea en &acer reuniones.

-enta(as e inconvenientes de las áreas de mando reducidas. -enta(as •

4a supervisión es más estrec&a.

•

1e puede e(ercer un control mayor.

•

Rapidez de la comunicación.

+nconvenientes •

Puede &aber una mayor in(erencia por parte del director.

•

Mayores costes

•

•

 Aumenta la burocracia puesto %ue &ay más niveles. Perdida de la información.

-enta(as e inconvenientes de las áreas de mando amplias -enta(as •

4os superiores tienen %ue dele'ar.

•

4as políticas tienen %ue estar formuladas claramente.

•

4os subordinados tienen %ue estar más capacitados.

+nconvenientes •

1e forman cuellos de botella en las comunicaciones.

•

1e produce una p/rdida de control

•

1e re%uieren unos directores de 'ran calidad.

Poder y autoridad •

•

Poder capacidad de influir en las acciones de otras personas.  Autoridad poder %ue se tiene para ocupar una posición determinada y a trav/s de esa posición el poder %ue tiene una persona para tomar decisiones %ue afectan a otro. 4a autoridad es un tipo de poder. 1e puede tener autoridad sin tener poder.

 Autoridad de línea 1on los responsables directos de la realización de los ob(etivos, mientras %ue las funciones de 1taff son las %ue ayudan a las de línea para lo'rar los ob(etivos eficientemente. 1e llama autoridad de línea por %ue a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. !e a%uí sur'e el Principio escalar cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto 'erencial, más alta será la línea de autoridad &asta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones. !iferencias entre línea y staff  -ienen dadas por la naturaleza de las relaciones %ue se mantienen en la or'anización. •

4ínea la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

•

1taff la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder  •

Poder le'ítimo deriva del puesto y es aceptado.

•

Poder de conocimiento poder %ue se deriva de la &abilidad y de la pericia.

•

Poder de referencia tiene como fuente la referencia. 1e cree en las personas y en sus ideas.

•

Poder de recompensa

•

Poder de coacción li'ado con el le'ítimo y con el de recompensa.