La Administración de La Producción y Los Objetivos Empresariales Resumido

 

  "AÑO DE LA UNIVERZALISACION DE LA SALUD"

 

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONSAGA DE ICA 

“FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS Y METALURGIA”

TEMA: LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OBJETIVOS EMPRESARIALES CURSO: INGENIERIA DE PRODUCCION DOCENTE:  ING. Guterres Canchaso, Guillermo Aruro INTEGRANTES:   

Ramos Corilla, Emerson Quinanilla ñaupas, Smih Lionel Quilla Turpo, Daniel

ESCUELA: Ingeniería de minas CICLO: IV

Nazca – Perú 2020 

 

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES 1. LA ADM ADMINIS INISTRAC TRACIÓN IÓN DE LA P PRODU RODUCCIÓ CCIÓN N La importancia creciente de Administración de Producción / Operaciones está relacionada con la superación del enfoque racionalizador y centralizador de la misión de esta área en las organizaciones. El análisis, el diagnóstico y la visión estratégica de la Dirección de Operaciones permiten a la empresa acomodarse a los cambios que exige la economía moderna. Una efectiva gestión, con un flujo constante de la información, una organización del trabajo adecuada y una estructura que fomente la participación, son instrumentos imprescindibles para que Operaciones haga un trabajo.

Se muestra de una manera muy sencilla algunas de las relaciones que se presentan en toda la industria y donde la ADO se hace participe e influye al interactuar con cada uno de ellas. Se puede observar que toda la relación con la ADO es de doble vía lo cual muestra la fuerte relación sistémica entre las diferentes áreas de la empresa. El Administrador de Operaciones aplica todas sus habilidades en una gran variedad de campos. Manufactura Servicios Distribución El Caso inputs se transforma en outputs, agregando valor a ese producto. Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están los inputs. En el otro extremo

 

están los outputs. Conectando a ambos están una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura de abajo representa un sistema de producción simplificado. La fabricación de cualquier producto o servicio puede ser visto en términos de ser un sistema de producción. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, así como otros factores de la producción. Después que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES En cu cual alqu quie ierr so soci cied edad ad in indu dust stri rial al ha hay y org organ aniz izac acio ione nes s cu cuyo yo ob obje jeto to ab abar arca ca de desd sde e cl club ubes es deport dep ortivo ivos, s, esc escuel uelas as e ig igle lesi sias as,, has hasta ta hos hospit pitale ales, s, ins instit tituci ucione ones s jur jurídi ídicas cas,, bas bases es mil milita itares res y empresas grandes y pequeñas. La Dirección de Operaciones es decisiva para cada tipo de organización porque sólo puede alcanzar sus metas mediante la acert acertada ada dirección dirección de personas, capital, información y materiales. En una época se refería principalmente a la producción manufacturera; sin embargo, la creciente importancia económica de

Ambiente externo

   

Operaciones y Procesos

Insumos

Productos

1 3 Bienes o Energía 5 una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplió el alcance Servicios Maeriales Mano 2 4 de la Dirección de Operaciones como función. de Obra Capial Información Información sobre Insumos Producto Operación rendimiento s

Hospital

Doctores, enfermeras, personal, equipo, energía e instalaciones.

Servicios de salud y mejor calidad de vida.

Universidad

Profesores, personal, equipo, instalaciones, energía y conocimientos.

Industria manufacturera  Aerolínea

Equipo, instalaciones, mano de obra, energía y materia prima. Aeronaves, instalaciones, pilotos, energía, azafatas y personal de mantenimiento.

Profesionales, investigación y servicios de extensión. Productos terminados. Transporte de un lugar a otro.

aplilica ap ca no só sólo lo a un una a em empr pres esa a co comp mple leta ta si sino no ta tamb mbié ién n al tr trab abaj ajo o de su sus s di dife fere rent ntes es departamentos, porque cada uno de éstos recibe insumos y utiliza diversos procesos para suministrar productos -a menudo servicios que pueden ser información- a sus clientes.

I.

Calilida Ca dad d. Estas cuestiones son fundamentales en todos los procesos y actividades de trabajo. Los gerentes de operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa (Administración de la Calidad Total);

II.

Decision Deci siones es Est Estrat ratégic égicas as. Estas decisiones afectan la dirección futura de una organización. Los gerentes ayudan a determinar los diseños de los productos (Diseño y Selección de Bienes y Servicios), Diseño y Selección de Procesos). Por ejemplo, se toman decisiones en Diseño de Puestos de Trabajo y su Medición). Por último, los tipos de decisiones como, Capacidad y Distribución Física, Localización de Operaciones)

 

III.

 De Deci cisi sion ones es de Op Oper erac ació ión n. Se refieren al funcionamiento de la instalación una vez que ha sido construida. En esta etapa, los gerentes de operaciones coordinan las diversas partes de la cadena de suministro interna y externa (Logística y Gestión de la Cadena de Suministros), controlan los niveles de personal y de salida de productos a través del tiempo (Planeamiento Agregado), evalúan y llevan adelante la gestión de compras (Aprovisionamiento y Gestión de Materiales) también existen: (Administración de Inventarios) Planificación y Optimización de Almacenes Planificación de Requerimiento de Materiales Teoría de las Restricciones y la Manufactura Sincronizada Programación de Corto Plazo  Administración de Proyectos  Administración del Mantenimiento y Fiabilidad Fiabilidad Control de la Producción

 

DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS ENTRE MANUFACTUR MANUFACTURAS AS Y SERVICIOS Desde los principios de la Administración de Operaciones hasta mediados del siglo XX, la atención se centró en organizaciones manufactureras. Los gerentes en la actualidad aplican los conceptos de análisis de procesos, calidad, diseño de trabajos, capacidad, localización de instalaciones, distribución, inventario y programación, tanto para manufacturas como para la provisión de servicios.

1-Capacidad e inventarios.  Un servicio se puede considerar  como un producto extremadamente perecedero; no se lo puede almacenar como inventario para utilizarse en el futuro. De esta manera, la prestación de servicios plantea un problema en la planeación de inventarios y capacidad

2-Calidad. Como el servicio es intangible, los clientes potenciales no pueden apreciar la calidad antes de que se les brinde el servicio. La reputación es crucial en las organizaciones de servicio debido a que una gran parte de la imagen de calidad en los servicios pasa de boca en boca

3-Localización. Es frecuente que las organizaciones de servicios se encuentren dispersas geográficamente. Como los servicios no se pueden almacenar ni transportar, se los debe producir en el punto de consumo o se debe llevar al cliente a donde está el servicio.

 

4 mercadotecnia y operaciones En las organizaciones de servicio, las funciones de operaciones y mercadotecnia tienen una tendencia a relacionarse íntimamente. Esto se debe a que los servicios se consumen en el mismo momento y lugar en que se producen. Muchas empresas producen una mezcla de bienes y servicios. En la se muestra un continuo entre las empresas que producen únicamente bienes y las que producen únicam úni cament ente e ser servic vicios ios,, ind indicá icándo ndose se las dif difere erenci ncias as ent entre re las ope operac racion iones es de

C

A SÓLO BIENES

PRODUCCIÓN MIXTA

B

SÓLO SERVICIOS

Producto sico durableProducto intangible, perecedero La producción se puede inventariarLa producción no se puede inventariar Poco contacto con el clienteAlto contacto con el cliente Tiempo de respuesta largoTiempo de respuesta corto Mercados regionales, nacionales o internacionalesMercados locales Instalaciones generalesInstalaciones pequeñas Intensivo en capitalIntensivo en trabajo Calidad fácil de medirNo es fácil medir la calidad

manufactura y las de servicio.



El punto A representa únicamente a los productores de bienes. Este grupo podría incluir  organizacio organi zaciones nes que, al producir producir solam solamente ente bienes, tienen poco o ningú ningún n contac contacto to con el cliente y no ofrecen servicios como parte de sus ventas.



El punto B representa a una organización que produce tanto bienes como servicios. Muchas compañías que manufacturan bienes de consumo se encuentran dentro de esta categoría.



El punto C representa al productor de servicios. Cualquier bien tangible que se entregue en relación con el servicio, viene a ser algo adicional.

 

ENFOQUE EN ADMINISTRACION La administración de producción es un arte y una ciencia. Las actividades de los ge geren rente tes s se prod produc ucci ción ón son son muy muy comp comple leja jas s y varí varían an ta tant nto o de comp compañ añía ía a compañía y de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo comercial han intentado destilar la esencia esencia de la administración administración de estos modelos modelos variados. variados.  Aun cuando los resultados de su investigación y sus dispositivos conceptuales va varí rían an un ta tant nto, o, por por lo gene genera rall está está acep acepta tado do qu que e ex exis iste ten n la las s fu func ncio ione nes s administrativas siguientes en el proceso administrativo.

a) b) c) d) e)

Pl Plan anea eac ción ión Or Orga gani niza zaci ción ón Recu Recurs rsos os de uni unión ón Dirección Control

Principios de administración Los principios de administración podrían definirse como útiles generalizaciones derivadas de la experiencia administrativa. Aunque estos principios no son leyes en el sentido de las leyes asociativas en matemáticas o en el de la ley de la gravedad en física, si proporcionan guías para la acción. Unidad de mando Principio de unidad de mando tiene su origen en las organizaciones militares o religiosas. Delegación de autoridad. Es necesario en el ejerció de la administración, sin embargo ´para que este no se vuelva un dolor de cabeza en necesario supervisar las

 

tareas delegadas. La autoridad y la responsabilidad deben ser de la misma extensión. Cuando un gerente señala una responsabilidad y delega autoridad es necesario que sean de la misma extensión.  Autoridad de puesto y autoridad ganada. El reconocimiento reconocimiento de los subordinados es necesario si se desea no ser solo el jefe sino el líder.  Administración por excepción normalmente las las decisiones que toma un gerente ya se han tomado antes por lo tanto las situaciones rutinarias no deben de requerir la atención directa del gerente. Mano de obra especializada. Cada día se alcanza un mayor nivel de especialización lo que significa una demanda mayor por personal calificado. Bien el uso de sistemas de información nos ayuda a coordinar justamente todas aquellas redes de flujo requeridas para esta función, como se había mencionado un ERP o un MRPII nos será de utilidad, así como in sistema de información baso en tecnología de información que no permita acceder en tiempo y forma a la información necesaria para toma de decisiones. Ente ellos mencionamos las siguientes cuatro redes fundamentales: a) Una red de fluj flujo o de materi materiale ales s b) Una red red de fluj flujo o de fuerz fuerza a de traba trabajo jo c) Una Una red red de flu flujo jo de de dine dinero ro d) Una red red de flujo flujo de máquina máquinas s instalac instalaciones iones y energía. energía.

 

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a segu se guir ir y si sirv rven en co como mo fu fuen ente te de mo moti tiva vaci ción ón pa para ra to todo dos s lo los s miem miembr bros os de la em empr pres esa. a. Otras de las razones para establecer objetivos son: 

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.



sirven de guía para la formulación de estrategias.



sirven de guía para la asignación de recursos.



sirven de base para la realización de tareas o actividades.



generan coordinación, organización y control.



generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de

satisfacción. 

revelan prioridades.



producen sinergia.



disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos Los objetivos deben ser:

 

Medibles Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que, en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.

 

Claros

 

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

 

Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

 

Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

 

Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

 

Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Tipos de objetivos

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

 



ser el líder del mercado.



incrementar las ventas.



generar mayores utilidades.



obtener una mayor rentabilidad.



lograr una mayor participación en el mercado.



ser una marca líder en el mercado.



ser una marca reconocida por su variedad de diseños.



aumentar los activos.



sobrevivir.



crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa empresa,, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos específicos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son: 

aumentar las ventas mensuales en un 20%.



generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año.



obtener una rentabilidad anual del 25%.



lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.



producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.



elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.

 



vender 10 000 productos al finalizar el primer año.



triplicar la producción para fin de año.



adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.



abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas. De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos) ( Estratégicos) Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos) Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

d. Objetivos Misionales Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de la misión de la empresa nos ayudan a cumplir la misión del por qué fue creada la empresa.

e. Objetivos Visionales Son objetivos a nivel de organización, muestran el camino a seguir para alcanzar la Visión que se tiene de la empresa a futuro.

 

conclusiones 

se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de

referencia para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos. 

es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o

área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa. 

los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para

poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. 

siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de

importancia o urgencia. 

y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y

siempre deben hacerse recordar permanentemente.

 

BIBLIOGRAFIA: http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf  http://cursos.aiu.edu/Diseno%20en%20Sistemas%20Productivos/1.pdf  https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_producci https://elprofegarcia-admon.blogspot.com/2012/10/objetivos-empresariales.html file:///C:/Users/SuperR53600%20PC/Downloads/AD%201.pdf  GAAAAA