L2Eco-Gestion GRH Support Cours Loufrani

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Sabrina Loufrani Maître de Conférences en Sciences de Gestion Université de Nice-Sophia Antipolis [email protected]

Introduction


Comment définir les « Ressources Humaines » ? « Ensemble des individus œuvrant activement dans l’entreprise, à temps plein ou à temps partiel, qui sont rémunérés pour le travail effectué »




Comment définir la GRH ?



Un corps de connaissances Une fonction de l’entreprise



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Définitions et enjeux de la GRH
 




Deux exemples de définitions (revue HRM) « La GRH concerne la gestion des personnes œuvrant au sein d'une organisation » « La GRH, c’est l’ensemble de politiques, de pratiques et de programmes inter-reliés qui ont pour but d’attirer, de motiver et de fidéliser les employés d’une organisation, tout en créant une dynamique sociale »

Deux idées principales pour définir la GRH Satisfaire les besoins en RH de l’entreprise Animer et dynamiser ces ressources particulières

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Satisfaire les besoins en RH

Modes d'organisation et de gestion

BESOINS

RESSOURCES

Constatés et futurs

Disponibles et potentielles

ANALYSE DES ECARTS

Mesures Correctrices

Evolutions et valorisation

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Animer et dynamiser les RH


La motivation individuelle au travail

« ce qui pousse l’individu à agir pour atteindre ses buts et/ou réaliser ses projets »

effets sur l’efficacité et la productivité au travail


Les différents collectifs de travail

« intégrer, faire travailler ensemble et développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise »

effets sur la performance et le climat social

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Pourquoi étudier la GRH ?


Elle est créatrice de valeur dans l’entreprise




Elle a des implications sur la vie des individus




Elle est au cœur des préoccupations actuelles des managers Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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L’importance accrue accordée à la GRH aujourd’hui Changements d’appellations
Professionnalisation accrue de la fonction (AGRH, IAS, ANDRH)
Apparition de nombreuses formations en GRH
Courants de recherche
Revues scientifiques et professionnelles


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Objectifs du cours


Prendre conscience de l’importance de la GRH dans les organisations




Présenter et expliquer les fondements de la GRH




Connaître le principe des principales pratiques et actions de la GRH Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Plan du cours Introduction : Définitions et enjeux de la GRH 1ère partie : Présentation de la fonction Ressources Humaines 1. Naissance et histoire de la GRH 2. Les différentes écoles de pensée 3. L’identification de la fonction RH 2nde partie : Les principales pratiques de la GRH 1. La gestion des emplois et des compétences 2. Recrutement et intégration 3. L’évaluation des ressources humaines 4. La rémunération 5. La formation professionnelle 6. Orientation, mobilité et gestion des carrières Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Autres sujets importants et non traités en cours La gestion des relations sociales (ou professionnelles), les dysfonctionnements sociaux, le climat social, l’aménagement des temps et des conditions de travail, l’audit social, l’information et la communication interne, le management interculturel, la responsabilité sociale des entreprises (RSE), la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, la fidélisation des ressources humaines, le désengagement des salariés, la génération Y, la mobilité internationale, stress et épuisement professionnel, les discriminations et la gestion de la diversité, la gestion des conflits, l’impact des TIC sur la GRH, les instances représentatives du personnel (IRP), etc. Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Bibliographie indicative (1/3) Les ouvrages de référence en GRH ALLOUCHE J. (Coord.) (2003), Encyclopédie des ressources humaines, Paris, Vuibert. BRABET J. (Coord.) (1993), Repenser la gestion des ressources humaines?, Paris, Economica. MARTORY B. et CROZET D. (1998), Gestion des ressources humaines : manuel de pilotage social, Paris, Nathan. PERETTI J.M. (2011), Ressources humaines, 13ème Edition, Paris, Vuibert. THEVENET M., DEJOUX C., MARBOT E. et BENDER A.F. (2007), Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines, Paris, Pearson Education. WEISS D. (Coord.) (1999), Les Ressources Humaines, Paris, Editions d’Organisation. Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Bibliographie indicative (2/3) Ressources pour recherches en GRH Les livres thématiques de la collection Vuibert http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/04-ouvrages.html

Les actes de l’AGRH http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/01-actes-congres.html

Les revues généralistes en gestion Organization Science; Organization Studies; Journal of Organizational Behavior; Gestion 2000; Management & Avenir; Revue Française de Gestion; La Revue des Sciences de Gestion…

Les revues spécialisées en GRH La Revue de Gestion des Ressources Humaines http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/03-revue-rgrh.html Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Liste des revues classées CNRS octobre 2007 en GRH / Human Resources Management Industrial and Labor Relations Review Journal of Human Resources Personnel Psychology Human Relations Human Resource Management Human Resource Management Review Industrial Relations Journal of Occupational and Organizational Psychology Journal of Organizational Journal of Vocational Behavior Leadership Quarterly Work and Occupations British Journal of Industrial Relations European Journal of Industrial Relations Group and Organization Management Human Resource Management Journal International Journal of Human Resource Management International Journal of Manpower

International Labour Review Journal of Business Ethics Labour: Review of Labour Economics and Industrial Relations Organizational Research Methods Personnel Review Relations industrielles / Industrial Relations Revue de Gestion des Ressources Humaines Work and Stress Work Employment and Society Asia Pacific Journal of Human Resources Business Ethics Quarterly Employee Relations European Journal of Work & Organizational Psychology Gender, Work and Organization Human System Management Journal of Labor Research 13 Journal of Managerial Psychology

Bibliographie indicative (3/3) Revues professionnelles La revue Personnel de l’ANDRH Liaisons Sociales Entreprises et Carrières Entreprise & Personnel

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Modalités d’évaluation


Contrôle de connaissances final




Durée : 1 heure




2 questions de cours à traiter (pas de questions au choix)




Supports autorisés : aucun

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1ère partie Présentation de la fonction Ressources Humaines 1. Naissance et histoire de la GRH 2. Les différentes écoles de pensée 3. L’identification de la fonction RH

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1. Naissance et histoire de la GRH 1.1. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines


1850-1944 : L’émergence de la fonction Personnel



Taylor et la première organisation scientifique de la gestion du personnel Apparition des services du personnel Gestion du personnel = gestion des postes

 

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1945-1974 : Les Trente Glorieuses


De 1945 à 1964 :



L’accroissement de la population salariée L’évolution du cadre réglementaire L’évolution des idées relatives de l’homme au travail La professionnalisation de la fonction Personnel (ANDCP)

  




De 1965 à 1974 :



L’arrivée des « baby-boomers » sur le marché du travail L’évolution rapide des courants socioculturels Le développement du cadre réglementaire

 

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1975-2000 : La fonction face à la crise
Un

renouvellement du cadre réglementaire
Une diversité de défis
Une nouvelle approche de la fonction   

Changements d’appellations Professionnalisation accrue de la fonction (AGRH, IAS) Apparition de nombreuses formations en GRH Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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1.2. La GRH des années 2000 1.2.1. Les défis de la GRH aujourd’hui
Les défis technologiques
Le défi démographique    




  

Une pénurie de main-d’œuvre qualifiée Le déclin de la population en âge de travailler Le vieillissement de la population active L’évolution de la fécondité et de la natalité

Les défis sociaux Les défis réglementaires Les défis économiques Une accélération de l’internationalisation de la concurrence Le manque de visibilité économique Une inflation faible

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1.2.2. Les logiques du management des ressources humaines

    






La personnalisation touche tous les domaines de la GRH L’adaptation dans cinq directions Flexibilité quantitative externe (CDD, intérim, etc.) Flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel, modulation et récupération, aménagement des temps de travail, etc.) Flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence, etc.) Externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage, etc.) Flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective et individuelle, etc.)

La mobilisation Le partage : « Tous DRH ! » L’anticipation Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2. Les différentes écoles de pensée 2.1. L’école classique du management et l’émergence de la fonction Personnel


FAYOL, TAYLOR et WEBER se sont préoccupés de dégager les règles à respecter pour gérer de façon optimale une entreprise




Trouver la bonne façon d’organiser le travail au sein d’une unité productive. C’est le « ONE BEST WAY » Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2.1.1. FAYOL (1916) et la rationalisation de l’administration


Il s’est principalement intéressé aux problèmes de direction de l’entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative




Il est possible de classer en six grandes fonctions les activités de l’entreprise :      

La fonction technique La fonction commerciale La fonction financière La fonction comptable La fonction de sécurité La fonction administrative ou de direction

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Ce qu’Administrer signifie


Prévoir et planifier



Commander





Organiser

Contrôler

Coordonner

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Les 14 grands principes d’administration selon FAYOL Principes

Objectifs

1 - Division du travail

La spécialisation permet l'efficience, l'efficacité, la productivité

2 - Autorité, responsabilité

Distinction autorité statutaire / autorité personnelle : la sanction est la marque de l'autorité

3 - Discipline

L'obligation de subordination et d'obéissance dépend de la valeur des chefs

4 - Unité de commandement

Un homme ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef

5 - Unité de direction

Une communauté d'intérêts doit se constituer autour d'un projet

6 - Recherche de l'intérêt général

Les objectifs de l'entreprise sont plus importants que les objectifs individuels

7 - Rémunération

Elle devrait être proportionnelle aux efforts

8 - Décentralisation

Elle dépend de l'activité et de la qualité du personnel

9 - Hiérarchie

Nécessaire mais la communication également

10 - Ordre

Chacun à sa place, exige une connaissance exacte des besoins et des ressources de l'entreprise

11 - Equité

Elle résulte de conventions et de contrats établis ; cela demande une très grande expérience

12 - Stabilité du personnel

L'instabilité du personnel est une maladie de l'entreprise. La stabilité un facteur de réussite

13 - Initiative

La conception et la réussite d'un projet est l'une des plus vives satisfactions de l'Homme intelligent

14 - Union du personnel

Eviter de diviser pour mieux régner et d'abuser des communications non-verbales

2.1.2. TAYLOR (1911) et l’organisation scientifique du travail (OST)


Le point de départ du « taylorisme » est la relation entre la productivité et la prospérité de l’entreprise : une entreprise prospère est une entreprise productive




La « flânerie systématique » des ouvriers :  

La conviction des ouvriers qu’un travail supplémentaire ne leur rapporterait rien L’ouvrier organise seul son travail, de façon purement empirique

Objectif : mettre en place une véritable « organisation scientifique du travail », c’est-à-dire déterminée par les « experts » Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les principes du management scientifique selon TAYLOR








La décomposition du travail L’autorité dans la spécialité Les temps imposés La séparation rigoureuse de la conception et de l’exécution du travail La rémunération à la pièce La sélection et l’entraînement des travailleurs La collaboration entre le management (les experts) et les ouvriers Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les apports des travaux de TAYLOR


La productivité des entreprises a fortement progressé




Naissance de la première organisation scientifique de la gestion du personnel




Le taylorisme légitime la direction, dans son rôle d’agent de contrôle

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Les critiques adressées au taylorisme


Le caractère déshumanisant du travail




La création de tâches répétitives, monotones, contraignantes et sans intérêt




Considérer que la seule motivation possible pour l’homme est l’argent

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2.1.3. WEBER et la bureaucratie


Une bureaucratie est un type d’organisation formelle, caractérisée par une hiérarchie administrative complexe, une spécialisation des compétences et des tâches, des limites discrétionnaires établies par un ensemble de règles et un comportement impersonnel vis-à-vis des consommateurs

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3 formes d’autorité pour 3 organisations différentes


L’autorité charismatique  fondée sur les qualités personnelles du leader




L’autorité traditionnelle  fondée sur les précédents et les usages




L’autorité bureaucratique  fondée sur des règles précises, généralisées et établies de façon légale et rationnelle Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Critiques adressées à l’école classique du management


Le caractère normatif et universel des théories




Non prise en compte des interactions entre les individus et l’organisation




Ignorance des interrelations entre l’entreprise et son environnement

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2.2. L’école des relations humaines et la réorientation des activités de la gestion du personnel 2.2.1. MAYO : fondateur des relations humaines et de la sociologie du travail





L’école des relations humaines trouve ses fondements dans les expériences réalisées aux Etats-Unis, entre 1924 et 1932, à l’usine Hawthorne de la société Western Electric Company (à Chicago)  l’expérience d’Hawthorne Les conditions de travail ne peuvent être considérées comme le seul facteur explicatif de la productivité 



L'amélioration de la performance est liée au sentiment de valorisation ressenti par les sujets conscients de faire l'objet d'une attention particulière Les personnes réagissent positivement au fait que l’on s’occupe d'eux pour améliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur de groupe, attentif, à l'écoute

2.2.1. MAYO : fondateur des relations humaines et de la sociologie du travail


Des expériences complémentaires ont ensuite été menées sur un atelier de femmes   

Plus que les conditions matérielles de travail, ce sont les conditions sociales qui influencent la productivité La rémunération n’est pas la seule forme de motivation Des facteurs psychologiques, tels que la participation, la coopération et la discussion au sein du groupe de travail, ont une incidence déterminante sur le comportement

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2.2.2. La pyramide des besoins de MASLOW  Met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle

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La pyramide des besoins de MASLOW appliquée à la GRH Niveau 5 : Besoins de réalisation S’épanouir, exercer un travail en total accord avec son projet de vie

Niveau 4 : Besoins d’estime Etre reconnu et respecté dans son travail

Niveau 3 : Besoins d’appartenance Etre bien intégré, bien s’entendre aves ses collègues, sa hiérarchie

Niveau 2 : Besoins de sécurité Bénéficier d’une sécurité d’emploi, d’une protection sociale

Niveau 1 : Besoins physiologiques Avoir un salaire et des conditions acceptables Source : Julien POUGET, Intégrer et manager la génération Y, 2010

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2.2.3. HERZBERG et les 2 natures de l’homme au travail


L’Homme connaît 2 facteurs de motivation au travail  




Les facteurs d’hygiène correspondent à des besoins de sécurité, d’affection, de prestige, de reconnaissance, de considération… Les facteurs de motivation correspondent à des besoins de l’esprit, de création, de réalisation dans la tâche, d’évolution…

2 remarques  

La motivation est une force Le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction

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2.2.4. McGREGOR et la « Théorie Y » THEORIE X : L’homme n’est pas fait pour travailler (aversion innée) Les hommes doivent être contraints à travailler L’homme désire éviter les responsabilités





Préconiser une direction et un contrôle permanent des individus Le seul système de motivation est de nature économique Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

La « Théorie Y » THEORIE Y : Le travail n’est ni agréable ni désagréable pour l’homme L’engagement personnel est en fait le résultat d’une recherche de satisfaction de besoins sociaux Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser l’individu




Importance du rôle de la direction dans la découverte du moyen de réaliser le potentiel représenté par les ressources humaines. S’il existe des problèmes (paresse, faible esprit d’initiative…), la cause est à rechercher dans les méthodes d’organisation et de contrôle : "Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs." Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Apports de l’école des relations humaines




Les personnes recherchent un maximum de rétribution de leur travail et un cadre de vie satisfaisant L’Homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a sa place et où il est reconnu La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2.3. Les écoles modernes 2.3.1. Les théories contingentes des organisations


Le bon modèle est celui qui met l’organisation en accord avec son milieu




Les théories contingentes insistent sur l’incidence des variables, telles que la technologie (WOODWARD), l’environnement (BURNS et STALKER, LAWRENCE et LORSCH) et la taille, sur le comportement des organisations Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2.3.2. L’approche socio-technique des organisations (1/2)


EMERY et TRIST réalisent des recherches au Tavistock Institute de Londres




Influence des psychosociologues et de l’école des relations humaines




L’accent est mis sur le rôle des groupes restreints, des équipes de travail et sur l’interdépendance des facteurs techniques et humains dans le travail




Optimiser l’aspect technique du travail et l’aspect social du travail Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2.3.2. L’approche socio-technique des organisations (2/2)


Rendre l’ouvrier plus productif en le rendant plus heureux     

Proposer des tâches suffisamment variées Faire connaître et comprendre la nature du travail Favoriser l’apprentissage Autoriser un certain degré de liberté et d’initiatives Reconnaître socialement le travailleur

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2.3.3. Le modèle des ressources et des compétences (R&C)


Objectif = proposer une identification des ressources de l’organisation, afin de sélectionner les compétences stratégiques (distinctives, fondamentales ou clés) de l’entreprise




Les 3 courants théoriques du MRC :



La théorie des ressources ou Resource-Based View (RBV) La théorie des compétences fondamentales La théorie des capacités dynamiques

 

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Le concept de ressource


Ressource = un actif tangible ou intangible, ou une force ou faiblesse, rattachée de manière semi-permanente à la firme, en vue de concevoir et de mettre en œuvre sa stratégie (Wernerfelt, 1984)




6 catégories de ressources (Grant, 1991) :



Physiques Financières Technologiques Organisationnelles Réputationnelles Humaines

    

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La notion de compétences de l’entreprise


Compétences de l’entreprise = la résultante de la combinaison coordonnée et valorisante des différentes ressources de l’entreprise




2 principales différences entre ressource et compétence :



La notion de ressource est plus générale que celle de compétence Les ressources sont des stocks alors que les compétences de l’entreprise sont des flux






Une ressource représente ce que l’entreprise possède, alors qu’une compétence organisationnelle représente ce que l’entreprise sait faire Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Quatre catégories de compétences d’entreprise


Les compétences managériales




Les compétences fonctionnelles




Les compétences transversales (ou d’intégration)




Les compétences individuelles Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Conclusion : L’évolution des modèles RH Modèle taylorien Modèle flexibilité 1870-1970 1970-1990 Principes Organisation Fonction RH Carrières

Responsable

Outils

Tout faire soimême

Etre multitâches

Pyramidale Administration du personnel Promotion hiérarchique

Matricielle Management des RH Accumulation de spécialités

L’employeur gère la carrière

L’employeur accompagne la mobilité

Paie Classification

Gestion des carrières Recrutement Formation

Modèle GPEC 1990-2000

Modèle talent 2000Valoriser ses S’adapter et compétences proposer rares Réseau Globale RH BusinessTalent Business partner Integrator Transversalité des Nomadisme postes volontaire Gestion de carrière par soiMulti-employeur même L’employeur en support Plan de Outils de succession développement Formation à la des compétences gestion des Référentiels émotions et au Evaluation leadership annuelle Coaching Cartographie Challenging Mentoring

Source : Dejoux et Thévenet (2010, pp. 102-103)

3. L’identification de la fonction RH Exemple offre d’emploi DRH Description de l’emploi : Rattaché(e) au Directoire, vous prendrez la responsabilité de l'ensemble de la fonction Ressources Humaines et vous serez chargé(e) de donner à la Direction des Ressources Humaines une dimension stratégique. Force de proposition, vous serez amené(e) à proposer des solutions innovantes, ce qui signifie : Piloter le développement des Ressources Humaines ainsi que la gestion des compétences Définir et mettre en œuvre la politique de recrutement, en partenariat avec les directeurs de départements, dans le respect des valeurs et de la culture d'entreprise et du niveau d'excellence des établissements : analyse des besoins, validation de ces besoins, lancement des actions de recrutement, intégration et suivi des collaborateurs, etc. Recueil des besoins en terme de formation auprès des opérationnels, participer à la définition et à la mise en œuvre de la politique de formation. Détection des potentiels, management de la performance et valorisation de la compétence par une politique de gestion des carrières. Piloter et animer les relations collectives de travail : animation et suivi des Institutions Représentatives du Personnel. Conseiller les opérationnels : Assistance en matière de législation sociale (droit disciplinaire, interprétation de la convention collective ou d'un accord d'entreprise, etc.) et de recrutement. Participer à l'animation de la communication interne sur les domaines liés aux Ressources Humaines. Administration du personnel : mise en place de tableaux de bord sociaux et d'indicateurs sociaux permettant le suivi de la gestion du personnel. Cette description prend en compte les principales responsabilités ; elle n'est pas limitative. 50

3.1. Le DRH et ses clients Pour

Le DRH doit être

Les dirigeants

• Support de la STRATEGIE • Acteur de la COMPETITIVITE • Créateur de VALEUR

Les managers (n + 1)

• Garant du PARTAGE de la fonction • Partenaire d’affaires • Accompagnateur du changement

Les salariés

• Garant de l’EQUITE • Garant de l’EMPLOYABILITE • Garant de l’ETHIQUE

Les représentants des salariés

• Garant de l’ECOUTE • Garant de la CONFORMITE • Garant de la DYNAMIQUE SOCIALE Source : Peretti, 2011, p. 34 Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Définition d’une charte du partage entre DRH et managers


Le partage de la vision stratégique de l’entreprise en matière de RH




Le partage des savoirs




Le partage des pouvoirs



Le pouvoir de suggestion Le pouvoir d’organisation Le pouvoir de décision des managers

 

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3.2. Les objectifs de la fonction RH Objectifs Attirer et identifier

-

Recruter et intégrer Évaluer et développer Motiver et fidéliser -

Pratiques RH RH externes : développer une image de marque employeur attractive RH internes : identifier les compétences rares et détecter le potentiel humain le processus de recrutement l’entretien de recrutement accueillir et intégrer le nouvel entrant développer de nouveaux arguments en direction de la génération Y évaluer les compétences former en continu coacher mentorer challenger cocooner comprendre les facteurs motivationnels rémunérer les compétences : politique salariale et avantages investir dans la qualité des conditions de travail et la reconnaissance au quotidien organiser la mobilité interne piloter les carrières faire des managers et des seniors des développeurs de talents 53

3.3. Les activités de la fonction RH

54

3.4. L’organisation de la DRH 3.4.1. La DRH dans l’organigramme






Elle est la seule fonction à être partagée dans l’entreprise La taille qui justifie l’émergence de la fonction varie avec la nature des problèmes de personnel Au-delà de 200 personnes, le poste de DRH devient l’un des postes clés de l’équipe de direction Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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3.4.2. Les emplois RH Généralistes



Directeur des RH Chef du personnel (devenu responsable des RH)

Spécialistes internes











Responsable de l’administration du personnel Responsable paie Juriste droit social Responsable des relations sociales Responsable du développement RH Responsable recrutement Responsable relations écoles (« Campus managers ») Responsable mobilité Responsable formation Responsable de l’information et de la communication

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Les emplois RH externes









Consultant RH Chargé de recherche Ergonome Consultant en recrutement Directeur de département conseil RH Consultant formateur Chargé d’études RH Consultant en accompagnement Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les nouveaux emplois RH














Responsable des rémunérations et avantages sociaux (ou directeurs « compensations and benefits », appelés également « Comp and Ben ») Responsable du système d’information ressources humaines (SIRH) Gestionnaire de carrière Chargé de mobilité interne Gestionnaire des talents Responsable « bien vivre au travail » ou « qualité de vie au travail » Responsable diversité Responsable de la mission handicap Responsable organisation « Community managers » Auditeur social et de RSE Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Conclusion sur la fonction RH


Les missions et rôles de la GRH sont multiples




La GRH est une fonction à part entière de l’organisation




La GRH ne peut se maintenir qu’en étant en relation permanente et étroite avec toutes les autres fonctions/services/activités de l’entreprise




Le métier de DRH est un métier de passion

« Pour motiver les autres, pour travailler sur l’humain, il faut croire en son action » « Pour réussir, il faut garder une foi intacte dans un métier choisi par vocation » Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2ème partie Les principales pratiques de la GRH 1. La gestion des emplois et des compétences 2. Recrutement et intégration 3. L’évaluation des ressources humaines 4. La rémunération 5. La formation professionnelle 6. Orientation, mobilité et gestion des carrières

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1. La gestion des emplois et des compétences




Terminologie
Le geste Les opérations/activités
La tâche
La fonction
Le poste
L’emploi
Le métier
La compétence
L’employabilité Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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1.1. L’analyse des emplois

Pourquoi mener une analyse des emplois? 

Obtenir des informations sur les emplois pour les activités de la GRH

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Définition de l’analyse des emplois




un processus permettant de tracer le profil d’un emploi




une méthode permettant de recueillir et d’analyser tous les faits reliés à cet emploi

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Les méthodes pour analyser les emplois

L’observation
L’entretien
Le questionnaire
La méthode des incidents critiques
Le journal
La conférence technique




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Les étapes du processus d’analyse des emplois La préparation
L’identification des emplois
Le choix de la méthode
Le recueil de l’information
La description des emplois
La spécification des emplois
L’évaluation des emplois


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La description des emplois


Que fait le travailleur ?




Comment le fait-il ?




Pourquoi le fait-il ?

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Exemple de fiche de description d’emploi Direction ou service : Localisation géographique : Dépend hiérarchiquement de : Travaille avec : Polyvalence sur l’emploi avec :

Intitulé de l’emploi :

Finalité de l’emploi : Activités principales : Activités secondaires : Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) : Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et compétences) Exemple : « être autorisé à engager une dépense jusqu’à 50 000 € »

La spécification des emplois Les connaissances, l’instruction
L’expérience antérieure
Les responsabilités
Les compétences requises pour l’accomplissement des activités de l’emploi
Les conditions de travail


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Exemple de fiche de profil d’emploi Intitulé de l’emploi : Diplôme : Mission : Compétences requises : Qualités requises : Evolution dans l’emploi (en intégrant les nouvelles technologies) : - mettre en œuvre la formation - voir si l’expérience acquise est transférable vers d’autres emplois et/ou dans d’autres familles professionnelles 69

1.2. Le management des compétences 1.2.1. Repérage sémantique


Une succession de notions clés ont permis depuis 30 ans à la GRH de s’opérationnaliser




Trouver des étalons mesurant l’activité humaine et permettant une projection dans l’avenir




L’individu est caractérisé par ses aptitudes, sa qualification, ses compétences, son potentiel et son talent Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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L’aptitude


L’aptitude correspond au pouvoir de faire




Elle renvoie à une conception taylorienne du travail




Exemples types : travail des ouvriers à la pièce, vendanges dans un vignoble, travaux du chantier, extra dans l’hôtellerie-restauration, personnels supplémentaires pour réaliser un inventaire




La préoccupation organisationnelle est de disposer des aptitudes nécessaires à la tâche Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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La qualification









La qualification désigne l’ensemble des savoirs et savoir-faire utilisables par un individu dans l’exercice d’un emploi détenu Elle est reconnue par un jugement qui se veut objectif Elle est l’attribut d’une personne et non d’un poste La qualification est étroitement liée au système de classification La question essentielle est celle de la reconnaissance des salariés La qualification traduit l’appartenance d’un individu à un collectif et lui attribue un certain statut social Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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De la qualification à la compétence


Qualification et compétence doivent être pensées en termes complémentaires




Compétence  responsabilité du salarié à l’égard du résultat




Le problème de la reconnaissance de la compétence par autrui et donc de sa valorisation Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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La compétence


La compétence individuelle est devenue l’un des termes clés de la GRH




Zarifian (1988) voit dans la compétence, l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation et de gestion de la maind’œuvre

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Les quatre niveaux de la compétence Environnement /inter-orga

CIO

Entreprise/organisation

CO

CT

Stratégie/ Economie territoriale

CS

Stratégie

Equipe

CC

Management

Individu

CI

GRH

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De la logique de postes à la logique de compétences


Remise en cause de la notion de poste  prescriptive, procédurale, individuelle et stable




Passage du couple poste/qualification au couple emploi/compétence

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Définitions de la compétence








« un savoir-faire opérationnel validé : savoir-faire, c’est-à-dire capacité à faire (et pas seulement à connaître) ; opérationnel, c’està-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail ; validé, c’est-à-dire reconnu par l’environnement. C’est une autre façon de dire « utile, utilisable, utilisé » » (Accord A. CAP 2000) « ensembles de connaissances, de capacités d’action et de comportements, structurés en fonction d’un but et dans un type de situations données » (Gilbert et Parlier, 1992, p. 44) « la compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle ne se réduit ni à un savoir, ni à un savoir-faire (…). Il n’y a de compétence que de compétence en acte (…). La compétence ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités…) à mobiliser mais dans la mobilisation même de ces ressources (…). Le concept de compétence désigne une réalité dynamique, un processus, davantage qu’un état. C’est en mettant en œuvre la compétence que l’on devient compétent (…). La compétence fait ses preuves dans l’action » (Le Boterf, 1994, pp. 16-18) Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les 4 paramètres de la CI

Compétence = « savoir + savoir-faire + savoir-être + savoir-évoluer» Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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La définition du métier sur la base des 4 paramètres de compétence LES SAVOIRS Connaissances générales Savoirs spécialisés Maîtrise des langages Maîtrise des concepts

LES SAVOIREVOLUER

Adaptabilité Mobilité Aptitude à être formé Potentiel

Les compétences approchées par le métier

Savoir diriger Savoir organiser Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer

Technicité Expérience nécessaire Adaptation à un type d’activité Maîtrise de technologies spécifiques

LES SAVOIRSFAIRE

LES SAVOIRS-ETRE Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les 4 types de la CI


Compétences requises (pour exercer un métier)




Compétences mobilisées (validées) = compétences reconnues, effectivement mises en œuvre dans une organisation




Compétences détenues (disponibles) = ensemble des compétences, effectivement ou non, mises en œuvre




Compétences potentielles (le potentiel) = compétences projetées dans le futur Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Le potentiel


Le potentiel se définit comme « l’ensemble des ressources de tous ordres que possède en puissance un pays, un groupe humain, une personne, un être vivant » (définition du Larousse)




En gestion, le terme de potentiel évoque le devenir de l’homme au travail




Dans la dimension « gestion des carrières », le potentiel est perçu comme la probabilité d’un individu de recevoir une promotion Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Le potentiel en GRH


Dans le cadre spécifique de la GRH, le concept de potentiel se définit comme « un ensemble d’aptitudes ou de qualités susceptibles de s’épanouir dans l’avenir chez un individu » (Boumrar et Gilson, 2004)




Le potentiel s’assimile plus ou moins à une sorte de capacité générale d’apprentissage




Les quatre caractéristiques majeures du potentiel



Le potentiel comme capacités virtuelles Le potentiel d’évolution ou potentiel ultime Le potentiel appréhendé de façon globale L’attribution du potentiel par autrui

  

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Les hauts potentiels (HP)


Le haut potentiel est une personne dont l’organisation estime qu’elle a la capacité à occuper un poste de direction




Le label « haut potentiel » ne vaut que pour une entreprise déterminée




2 grandes dimensions pour caractériser un HP



Les compétences cœur de métier et les compétences transversales Le comportement, la personnalité et la motivation



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Le talent


Le talent comporte un fort contenu positif



Il renvoie à des capacités, des habiletés, des savoirfaire Il évoque la personne qui le détient Il évoque la reconnaissance

 




Le talent est une combinaison rare de compétences rares (Dejoux et Thévenet, 2010)

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Le talent : inné ou acquis ? Deux courants définissent la notion de talent de manière complémentaire


Le talent repose sur une grande partie d’inné




Le talent est surtout le résultat d’un grand travail Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Le talent, un ensemble de compétences rares


Le talent = un ensemble de compétences personnelles rares, originales, clés, distinctives = un savoir mieux faire individuel




Le talent va faire que l’individu qui le détient va se distinguer des autres Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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1.2.2. De la notion de compétence au management des compétences







Un intérêt croissant autant chez les chercheurs que chez les praticiens de l’organisation Une certaine normalisation du management des compétences (AFNOR, norme X50-750 ; ROME) Les compétences : un objet de certification dans la version 2000 des normes ISO 9000 Une réponse à la transformation des structures organisationnelles des entreprises Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

87

Définition du management des compétences 

C’est l’ensemble des actions managériales engagées par une ou des organisation(s) afin de gérer et de développer (= exploiter et explorer) les compétences

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Les pratiques RH de gestion des compétences Objectif de la GRH 

Obtenir chez les salariés le meilleur niveau de compétences individuelles, c’est-à-dire le meilleur niveau de savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer, au regard de ce qui est exigé pour chaque emploi

Instrumentation de la gestion des compétences 

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, recrutement, évaluation, rémunération, formation, gestion des carrières, mobilité inter-métiers Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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1.3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)




Une terminologie diversifiée : « prévisionnelle », « préventive », « anticipée », « anticipatrice »




Mais une seule préoccupation : l’anticipation

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90

Définition de la GPEC




La GPEC correspond à la conception et à la mise en œuvre d’actions préventives permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuel et collectif, face à des contraintes internes et/ou externes

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91

Les deux objectifs de la GPEC


Un objectif de contrôle : adapter les ressources humaines dans une démarche d’anticipation




Un objectif d’autonomie : faire des ressources humaines un facteur de développement économique Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les différentes formes d’adaptation


L’adaptation à court terme (0 à 2 ans)

 

L’adaptation aux variations saisonnières L’adaptation aux pointes d’activité L’adaptation aux baisses d’activité



La régulation de l’absentéisme




L’adaptation à moyen terme (2 à 5 ans)



Prévoir la demande requise en ressources humaines pour faire fonctionner l’organisation Comparer cette demande requise avec le personnel disponible à cette date








L’adaptation à long terme (plus de 5 ans) Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les outils de la GPEC


La pyramide des âges

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95

Pyramide des âges au 31/12/2002 (ANGDR) Pyramide des âges équilibrée, avec une répartition globalement satisfaisante par tranche d'âge. Les salariés ayant moins de 35 ans représentent 27 % de l'effectif total. Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Répartition de l'effectif total par catégorie professionnelle et par sexe L'âge moyen des salariés de l'Agence s'établit à 41,5 ans. L'âge moyen des hommes est supérieur à celui des femmes (43,63 ans et 38,64 ans).

97

Les outils de la GPEC



La pyramide des âges La nomenclature des emplois ou le référentiel des métiers L’emploi-type (ou métier) désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes, communes, pour faire l’objet d’une gestion des compétences adaptée



La nomenclature des emplois est constituée de la liste des emplois-types d’une entreprise agencée par familles et sous-familles professionnelles Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les outils de la GPEC
La

carte des emplois ou la cartographie des métiers Exemple


Le

référentiel des compétences Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les étapes clés de la GPEC


Un diagnostic de l’existant, bilan quantitatif et qualitatif des effectifs et des ressources




Une anticipation des besoins à venir, en effectifs et en compétences




La comparaison entre les ressources actuelles, et ce qu’elles seront demain et les besoins à venir, et la mesure des écarts entre besoins et ressources




La mise en œuvre de plans d’action collectifs et individuels Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Du modèle à la réalité : acquis et limites Les acquis






La remise à plat des organisations La mise en place de systèmes fondés sur l’anticipation et le traitement préventif plutôt que sur le réactif et le curatif Les effets induits sur d’autres dispositifs de GRH (formation, entretiens annuels d’appréciation des RH et gestion des carrières) Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

101

Les limites du modèle GPEC








La difficulté de faire des prévisions fiables dans un environnement incertain La persistance de la confusion entre poste et emploi La difficulté à assurer la cohérence, dans la gestion concrète, entre la GPEC et les systèmes conventionnels de GRH La lourdeur de la méthodologie L’« effet métonymique » Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les deux grandes tendances de la GPEC


La GPEC est une approche de plus en plus individualisée




Les entreprises privilégient le pilotage des salariés par le contrôle, au détriment de l’autonomie Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2. Recrutement et intégration Historique du recrutement






Pendant longtemps, les méthodes de sélection sont restées rudimentaires A partir des années 1950, recours aux moyens externes de recrutement et développement de cabinets de recrutement ainsi que d’entreprises de travail temporaire Élaboration de la fonction « recrutement » Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Définition et objectifs du recrutement


Attirer des candidats qui possèdent les aptitudes, les compétences et la personnalité nécessaires pour occuper un emploi vacant




Sélectionner les candidats, c’est-à-dire choisir parmi les candidatures, celle qui satisfait le mieux aux exigences de l’emploi et aux besoins des deux partenaires




Intégrer le collaborateur Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Importance du recrutement Les coûts du processus
Les coûts d’adaptation Les coûts éventuels d’échec





La législation
Les syndicats Le marché du travail L’image d’entreprise
La culture
L’efficacité






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106

2.1. Le processus de recrutement ETAPE 1 : PRÉPARATION DU RECRUTEMENT

• Expression de la demande

ETAPE 2 : RECHERCHE DES CANDIDATURES

• Prospection interne et cooptation

ETAPE 3 : SELECTION DES CANDIDATS

• Analyse de la demande • Définition du poste et du profil

• Choix de la méthode de recherche • Recherche des candidatures externes • Premier tri

• Entretiens • Tests éventuels • La décision

ETAPE 4 : ACCUEIL ET INTEGRATION

• La proposition • L’accueil • L’intégration Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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1ère étape : La préparation du recrutement
L’expression


L’analyse


La

de la demande

de la demande

définition de l’emploi et du profil Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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2ème étape : La recherche des candidatures


La prospection interne

 

L’existence d’un système d’information sur les emplois à pourvoir L’exploitation directe des fichiers existants L’existence de plans de carrière




Le choix de la méthode de recherche

 

Mener elle-même la recherche Faire appel à un cabinet de recrutement Recourir à l’approche directe




La recherche des candidatures externes





candidatures spontanées, petites annonces, approche directe, APEC et Pôle Emploi, associations d’anciens élèves, annonces des demandeurs d’emploi, parrainage par un salarié de l’entreprise, partenariat avec les grandes écoles et les universités, relations de proximité, réseaux, foires d’emploi, réseau Internet Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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3ème étape : La sélection des candidats


Le premier tri




Les entretiens

 

Informer le candidat sur l’entreprise, l’emploi à pourvoir et ses caractéristiques Lui permettre de s’exprimer




Les tests éventuels Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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4ème étape : L’accueil et l’intégration
La décision
La

proposition


L’accueil
L’intégration Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

111

2.2. Les méthodes de recherche des candidatures externes


Les canaux traditionnels : candidatures spontanées, annonces, cabinets de recrutement, agences pour l’emploi (Pôle Emploi et APEC), journaux spécialisés, chasseurs de têtes, internet, forums et salons, parrainage, sponsoring, réseaux professionnels, liens avec les écoles et les universités, présence dans l’espace médiatique, cooptation




Le mixage des outils reste la règle Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

112

Les petites annonces


Etre vu




Etre lu




Etre compris




Etre incitatif

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L’approche directe « Le consultant auquel vous faites appel étudie votre problème de recrutement dans le détail : votre entreprise, sa personnalité, la fonction à remplir, son environnement, le profil idéal du cadre à recruter… »








L’analyse approfondie de l’emploi et son environnement La rédaction d’un contrat reprenant l’analyse de l’emploi et fixant précisément les conditions d’intervention L’approche directe discrète et systématique des personnes L’évaluation, au cours d’un ou de plusieurs entretiens, de la personnalité, de l’expérience, du potentiel et de la motivation des candidats La présentation de dossiers complets sur les candidats retenus La confrontation des jugements et l’assistance à la décision du recrutement Le suivi de l’intégration du cadre dans l’entreprise

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L’évolution des modes de recrutement vers le web 2.0


L’importance d’Internet dans la recherche des candidatures



Les sites de recrutement généralistes (CVthèques) www.pole-emploi.fr www.apec.asso.fr www.apr-job.com www.cadremploi.fr www.cadronline.com www.emailjob.com www.monster.fr

 

Propre portail de recrutement des entreprises Les réseaux sociaux Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les principaux réseaux sociaux pour se faire repérer

Source : Management, avril 2010, p. 49

Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelle planétaire (1/3)




L’Oréal, pionnier des jeux virtuels




http://www.revealthegame.com/







Distinction : 3e prix de bronze de la campagne employeur digitale Agence : TMPNEO

117

Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelle planétaire (2/3)


4 objectifs



Gérer rapidement une masse de candidatures tout en restant sélectif Tester efficacement les compétences de jeunes talents à travers différentes zones géographiques Faire connaître les valeurs, les produits et les atouts de l’entreprise S’inscrire dans le cadre de référence supposé des générations actuelles

  




2 avantages



Développer une image de marque employeur dynamique auprès de publics ciblés Identifier des potentiels en situation quasi professionnelle



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Cibler le monde avec des jeux vidéo à l’échelle planétaire (3/3) Pour recruter, l’armée s’incruste dans les jeux vidéo en ligne http://www.rue89.com/2010/02/08/pour-recruter-larmee-sincruste-dans-les-jeuxvideo-en-ligne-137428

119

2.3. La communication RH ou comment développer une image de marque employeur attractive




Afin d’attirer le maximum de potentiels humains, les entreprises cultivent et soignent leur image sociale




On parle communément du pouvoir de la carte de visite

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Classement 2010 des entreprises les plus attractives

http://www.universumglobal.com/Top50

L’image de marque employeur


C’est la représentation, favorable ou défavorable, que le public se fait d’une marque ou d’une entreprise en tant qu’employeur, à travers ses pratiques en termes de conditions de travail, de rémunération, de prise en compte du bien-être…




Cette attractivité peut être évaluée quantitativement et/ou qualitativement Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les candidatures spontanées


Le nombre de candidatures spontanées reste l’indicateur central pour mesurer l’attractivité et l’image de marque employeur d’une entreprise




Les entreprises mettent en place des progiciels de gestion des recrutements permettant de les traiter Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les caractéristiques des entreprises qui développent leur marque employeur et attirent des talents (Younger, Smallwood et Ulrich, 2007)










Elles positionnent le développement de leurs employés comme une clé de leur stratégie Elles s’appuient sur la croissance interne Elles identifient les compétences des employés et leurs qualifications Elles recrutent pour le long terme Elles développent des parcours de carrière Elles investissent dans la formation Elles s’inscrivent dans un management de la performance Elles réalisent sérieusement de nombreux coaching et mentoring Elles comptent sur le pouvoir d’un réseau efficace (salariés, Gestion des Ressources Humaines anciens…) 124 Cours de Sabrina Loufrani

La communication RH


Recrutement ou sensibilisation, les entreprises communiquent sur leurs ressources humaines




Le 3 février 2011, avait lieu le Grand Prix de la créativité RH 2010 à l'initiative des Agences de conseil en communication pour l'emploi (ACCE)




Originalité du message, esthétique des visuels et visée stratégique ont été les principaux critères

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125











Vous n'avez pas pu y échapper, la nouvelle campagne de recrutement de L'ARMÉE DE TERRE : "Devenez-vous-même" a envahi les écrans télé, les sites internet et les panneaux d'affichages Tous les films, affiches et témoignages ont été réalisés avec le concours de militaires, sans effets spéciaux, sans acteurs professionnels, pour obtenir une campagne moderne qui interpelle les jeunes sur leur capacité à se dépasser, leur envie d'action et leur soif d'épanouissement et rétablir le dialogue avec eux Distinction : 1er prix d'or de la campagne employeur print Agence : TBWA Corporate 126











La campagne de recrutement DARTY "Prenez de l'avance" a été récompensée dans son volet print, c'est-à-dire pour les affiches. Cinq portraits en noir et rouge illustrent l'étendue des métiers définis avec humour par des néologismes : "surmesurologue", "espritdequipiste" "noproblemologue"... Ponctués par la signature "Des métiers tellement en avance que nous les inventons ensemble", les visuels reflètent la volonté de rompre avec les idées reçues et promouvoir la possibilité de carrières originales dans un groupe qui essaie par la même occasion de se réinventer Distinction : 2e prix d'argent de la campagne employeur print Agence : Euro RSCG CO 127











La campagne print de l'Inserm nous rappelle que les instituts scientifiques les plus prestigieux ne sont pas forcément dépourvus d'originalité. L'institut national de la santé et de la recherche médicale (INSERM) recrute en effet de nombreux ingénieurs et techniciens administratifs et le fait savoir à travers cette campagne Dans le cadre des concours qu'il organise, l'institut fait appel à des cerveaux bien faits pour contribuer au développement d'une science qui nous concerne tous, la santé de chacun Distinction : 3e prix de bronze de la campagne employeur print Agence : Publicorp

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128












Ce sont l'ergonomie du site dont l'architecture a été mûrement pensée et l'interactivité qu'il offre qui ont séduit le jury des jeunes et le jury des experts en ressources humaines. Ce site reflète la volonté de CARREFOUR de recréer du lien avec les jeunes diplômés en les informant sur l'histoire du groupe, les métiers existants et les perspectives de dialogue Site : Recrute Carrefour Distinction : 1er prix d'or de la campagne employeur digitale Agence : Publicorp

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129












C'est une plongée dans le monde de L'ORÉAL que vous propose ce site imaginé par l'agence TMPneo. "Reveal by l'Oréal" se présente comme un révélateur de talents qui vous propose ni plus ni moins que de vous immerger dans un monde où virtuel et réel s'entremêlent. Tout le long d'une aventure interactive et pédagogique, vous découvrez la multitude de métiers qu'offre le groupe de cosmétique et évaluez votre adéquation à la culture de l'entreprise Dans une démarche "gagnant-gagnant", ce serious game se destine aux étudiants qui peuvent valoriser leur candidature et découvrir tout un panorama et permet à l'Oréal de découvrir les meilleurs talents de demain. Site : Reveal the game Distinction : 3e prix de bronze de la campagne employeur digitale Agence : TMPneo

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130











Stress, discrimination, mal être... En 2010, les salariés ont été affectés par ces phénomènes qui, s'ils étaient déjà présents avant, ont pris une toute autre ampleur. COCA-COLA ENTREPRISE a bien pris la mesure du problème, en témoigne cette campagne primée qui donne à l'écoute des salariés, dans le cadre de la démarche "well-being", une toute nouvelle dimension. La campagne "tu vas bien, on va bien" met ainsi en exergue l'idée d'une écoute active et réciproque et installe une promesse qui reste positive, juste et finalement humaine. Les typologies des risques psycho-sociaux sont en outre mentionnées dans le dispositif Distinction : 1er prix d'or de la communication RH interne Agence : Zcomme

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131











Grâce à un partenariat fructueux avec un collectif d'artistes de BD et la maison d'édition Steinkis, les collaborateurs français de SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ont reçu en septembre dernier une bande dessinée, intitulée "Y'a pas de malaise" Elle comprend 10 histoires sur les bons comportements entre personnes valides et handicapées en entreprise. Avec 82 000 exemplaires imprimés en 2010, cet ouvrage constitue même l'un des plus gros tirages de l'année dans l'univers de la bande-dessinée. Distinction : 1er prix d'or de la communication handicap et diversité Agence : Publicis Consultant

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132

Conclusion : Vers un marketing des ressources humaines ?


Il s’agit d’une volonté d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés (Liger, 2007)




Vers l’élaboration d’un plan marketing RH (Panczuk et Point, 2008)

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133

2.4. Les principaux outils de la sélection Le curriculum vitae









Côté forme : simplicité et sobriété N’indiquez pas « Curriculum vitae » Côté présentation : compétences, expériences professionnelles, formations, activités extraprofessionnelles (ou centres d’intérêt) Côté style : soyez simple et direct Joindre une photo à condition qu’elle soit réellement valorisante Relisez-vous Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

134

La lettre de motivation Les informations de base :


Vos prénom, nom et adresse (en haut à gauche)




La référence de l’annonce à laquelle vous répondez (numéro, lieu et date de parution) (en-dessous de l’adresse)




Lieu et date de l’envoi (en haut à droite)




Le nom de l’entreprise et ses coordonnées (en haut à droite)

Le contenu :


Indiquer le motif clair de votre candidature (recherche d’emploi, évolution de carrière, etc.)




Expliquer l’adéquation de votre candidature au poste convoité




Solliciter un entretien, en terminant par une formule indiquant que vous êtes disponible pour un rendez-vous

135

Quelques recommandations pour la lettre de motivation








Evitez les lettres passe-partout Prenez la peine, pour chaque candidature, d’expliquer pourquoi vous postulez là et pas ailleurs Se mettre en avant et mettre en avant l’entreprise où l’on postule Evitez de réécrire votre CV dans votre lettre de motivation Privilégiez les phrases courtes, évitez les formules passéistes, les négations, et ne multipliez pas les pronoms personnels « Je » Aujourd’hui, sauf mention explicite, la lettre de candidature peut ne pas être manuscrite Pour un envoi par e-mail, la politesse veut que l’on accompagne le CV d’un message

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136

Les attitudes des responsables de recrutement face à la présentation des lettres de candidature Présentation de la lettre

Rejet total %

Rejet partiel %

Indifférence %

Dactylographiée Simple carte de visite Lecture difficile Papier fantaisie Format inhabituel Sans signature Sans formule de politesse Photocopiée Sale, tachée Avec des fautes d’orthographe Sans alinéas, sans effort de présentation

15 48 17 30 11 49 27 35 80 32 6

49 34 65 47 51 40 47 43 17 60 44

25 15 17 20 35 10 23 17 3 7 47

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137

L’entretien de recrutement


3 objectifs suivis



Faire connaissance avec le sujet Recueillir un ensemble d’informations Recueillir un ensemble d’impressions

 




Les entretiens peuvent être passés individuellement ou en groupe




L’entretien de recrutement doit se dérouler dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques



L’accueil du candidat La recherche d’informations La présentation de l’emploi et de l’entreprise au candidat

 

Quelques recommandations pour l’entretien de recrutement



   

Côté apparence, la tendance est plutôt au conformisme Pour l’allure, l’idéal c’est d’être en forme, à l’aise sans en faire trop, à la fois détendu et attentif Surveiller ses gestes Les questions inévitables Quels sont vos principales qualités et vos défauts ? Que pensez-vous apporter à l’entreprise ? Etes-vous prêt à travailler tard le soir ou le week-end ? Ou à changer de ville pour travailler dans une filiale ? Etes-vous autonome dans votre travail ? Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

139

Les tests éventuels


Deux objectifs

 

Faire apparaître les points faibles éventuels Classer les aptitudes des candidats




Quatre catégories principales de tests





Les tests psychométriques Les tests cliniques (les questionnaires de tempérament ou de personnalité tels que le test Guilford-Zimmerman ou GZ Test, la graphologie, les tests projectifs, les tests de groupe) Les assessments centers La méthode de recrutement par simulation (Pôle Emploi)




Les techniques parallèles



L’astrologie La morphopsychologie Les groupes sanguins





 

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140

2.5. L’accueil et l’intégration du nouvel entrant Les procédures d’accueil


Exemples de procédures d’accueil : visite d’usine, présentation de la société au sein du groupe, informations sur la paie, la sécurité sociale, la mutuelle entreprise, les services communs, remise d’un dossier comprenant un organigramme, une fiche de conseils pratiques, un règlement intérieur, un exemplaire du journal entreprise, etc.




Dans certaines entreprises, l’intégration du nouveau cadre est confiée à un tuteur Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

141

Le suivi de l’intégration




La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil




Certaines entreprises organisent également un suivi collectif

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142

L’utilisation des pratiques d’intégration Pratiques d’accueil et d’intégration

Très fréquente

Fréquente

Moyenne

Rare

Accueil formel par le responsable hiérarchique 2. Information orale sur l’entreprise 3. Visite du site 4. Remise du livret d’accueil 5. Information sécurité 6. Présentation aux cadres de l’établissement 7. Informations sociales 8. Écho dans le journal d’entreprise 9. Rencontre avec la direction générale 10.Formation spécifique 11.Entretien régulier de suivi 12.Séminaire d’accueil 13.Information audiovisuelle 14.Désignation d’un responsable de l’intégration 15.Parrainage par un plus ancien

72

23

5

-

45 23 23 17 15 14 12 9 7 7 7 6 5

42 37 21 17 30 27 14 18 26 19 14 16 12

11 31 37 26 35 32 32 31 35 39 23 31 22

2 9 19 40 19 42 27 42 32 35 56 47 61

0

7

22

71

1.

2.6. Le recrutement encadré par un contexte légal toujours présent QUELS SONT VOS DROITS ?
Vous êtes en droit de vous abstenir de répondre à une question touchant à la vie privée


Vous êtes en droit de savoir sur quels critères vous allez être jugé et d’obtenir les résultats d’un test, d’un questionnaire ou d’une analyse graphologique




Vous êtes en droit encore de faire appel aux tribunaux si vous estimez qu’il y a atteinte au respect de votre vie privée Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

144

Quels sont les devoirs des recruteurs ? Ils n’ont pas le droit :
d’exclure d’un emploi un candidat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, à une nation ou à une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son état de santé, d’un handicap ou d’une grossesse
d’exiger le dossier scolaire d’un candidat
d’obliger un candidat à fournir son casier judiciaire
de prendre une décision de sélection sur les seuls résultats d’un test informatisé 145

Les initiatives pour lutter contre la discrimination Trois courants qui s’affrontent :
Le modèle anglo-saxon privilégie la discrimination positive et le principe des quotas
Le modèle paritaire se bat pour l’égalité en nombre des hommes et des femmes
Le modèle social tente de promouvoir des actions pour favoriser l’égalité des chances avec les CV anonymes



La mise en place en 2005 de la HALDE (Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité) Signature de la Charte de la diversité par certaines grandes entreprises Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

146

3. L’évaluation des ressources humaines 3.1. Définition, importance et objectifs de l’évaluation


L’évaluation des RH consiste à porter un jugement sur des activités exercées par un employé pendant une période déterminée dans une organisation




Ce jugement doit s’appuyer sur des critères explicites et des normes établies de façon à ce que l’évaluateur puisse formuler une opinion globale et objective sur le rendement et le potentiel de l’évalué Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

147

L'importance de l’évaluation des RH




Une nécessité au plan économique




Une nécessité au plan organisationnel




Une réponse à un besoin humain

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Les objectifs poursuivis par un programme d’évaluation


La reconnaissance d’une « échelle de valeurs » commune




Objectif essentiel : évaluer l’individu dans son rendement présent ou ses performances passées afin de le comparer soit à une norme de production, soit aux autres individus occupant des postes équivalents




Impacts de l’évaluation sur les différents plans de formation, de rémunération ou de mobilité Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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3.2. Les fondements de l’évaluation Comment évaluer ?


L’entretien d’évaluation ou d’appréciation est un système d’appréciation qui permet d’évaluer la performance et les compétences du salarié ainsi que d’optimiser la gestion des hommes




Les résistances principales à l’entretien annuel d’évaluation



Le manager peut se demander s’il a une légitimité pour juger ses collaborateurs Le salarié peut être effrayé par la notion d’évaluation et/ou la subjectivité de son manager






Importance de l’attitude du manager lors de l’entretien Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

150

Quoi évaluer ?


Les critères objectifs




Les critères subjectifs

Quand évaluer ?

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151

Qui évalue ?


Le supérieur immédiat




Le comité d’évaluation




Les collègues de travail




Le collaborateur




Les subordonnés Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Le cas Hewlett-Packard




L’entretien de définition des objectifs (le job plan)




L’entretien d’évaluation des objectifs (le job review)

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153

3.3. Les principales méthodes d’évaluation Les méthodes traditionnelles


La méthode par rangement




La méthode par incidents critiques (ou faits significatifs)




La méthode par échelles graphiques

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Les méthodes modernes




La méthode par objectifs




L’évaluation à 360°


Les centres d’évaluation ou « assessment

centers »

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155

Le principe de l’évaluation à 360° N+1

N’

N

N-1

N’’

Clients

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156

Conclusion


L’évaluation constitue d’abord un outil de management




C’est l’outil de base de la GRH




L’acceptation de l’évaluation par l’employé est primordiale




L’évaluation réciproque, pour quand en France ? Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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4. La rémunération 4.1. Importance et facteurs influençant la rémunération




Pour l’employeur Pour l’employé

Pour les pouvoirs publics Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les facteurs influençant la rémunération


L’état du marché du travail




Les interventions de l’Etat définissent des contraintes  SMIC 2011 = 1.393,82 euros bruts mensuel pour 35 heures hebdomadaires, soit environ 1.091,71 euros net mensuel




La nature des emplois occupés




La nature des diplômes détenus par le titulaire d’un poste




La performance individuelle des salariés




La performance collective des salariés Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

159

4.2. Les composantes de la rémunération globale




La rémunération directe




Les périphériques de la rémunération

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160

La rémunération directe




Le salaire de base




Les primes et gratifications

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161

Les périphériques de la rémunération


Les périphériques légaux



La participation financière des salariés aux résultats de l’entreprise L’intéressement collectif Le plan d’épargne entreprise (PEE) Le plan partenarial d’épargne salariale volontaire (PPESV) Le plan d’épargne interentreprises (PEI) Les stock-options (options sur actions)

    

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162

Les périphériques de la rémunération


Les avantages divers



Les avantages dont bénéficie l’ensemble du personnel



Les avantages attribués de manière sélective



Les avantages sociaux Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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4.3. La politique de rémunération Définition et objectifs Définition Elle consiste à définir les composantes de la rémunération, le niveau des salaires, la hiérarchie des rémunérations et leur évolution dans le temps Objectifs
Préserver l’équilibre financier de l’entreprise
Assurer la satisfaction et la motivation des salariés

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164

Les tendances actuelles


La disparition de l’indexation des salaires




Le développement du salaire au mérite, fondé sur la performance et les compétences




La tendance à la compression de la masse salariale




Le développement des augmentations individuelles Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

165

L’individualisation des rémunérations


C’est une politique salariale d’entreprise souhaitant motiver et fidéliser les salariés en rémunérant leurs performances individuelles




Avantages Elle est censée stimuler l’individu  Elle introduit un élément de justice  Elle permet de comprimer la masse salariale  Elle constitue un moyen de mieux asseoir le pouvoir des dirigeants 




Limites Elle peut être une cause de stress, de fatigue, voire d’accidents du travail  Elle suppose une marge de manœuvre réelle et des moyens suffisants  Elle peut casser la solidarité du groupe 

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166

Le triple équilibre du système de rémunération d’une entreprise


Le niveau de la masse salariale




La compétitivité externe compte tenu du marché du travail




L’équité interne



Un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salaires Le caractère incitatif de la rémunération



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167

Les grands choix d’une politique salariale


Le niveau relatif des rémunérations par rapport à l’extérieur




L’évolution des rémunérations dans le temps




La structure interne




Les modalités de rémunération, avantages sociaux et intéressement




La rémunération de l’encadrement




La construction d’un patrimoine social




L’approche « cafétéria »

168

Conclusion


Une politique de rémunération doit reposer sur un dosage équilibré et être adaptée aux spécificités de l’entreprise




Des entreprises peuvent avoir recours à des « audits de rémunérations »



L’audit de conformité L’audit d’efficacité L’audit stratégique

 

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169

5. La formation professionnelle 5.1. Le développement de la formation La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels ou sociaux Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

170

Les principaux objectifs de la formation (1/2)


Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés




Adapter les employés à des activités bien déterminées et au changement dans les emplois




Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation




Améliorer le statut des employés par de l’avancement dans l’organisation




Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés




Contribuer au programme d’expansion et à la politique d’acquisition des ressources humaines Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

171

Les principaux objectifs de la formation (2/2)


Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives




Accroître chez chaque employé l’estime de soi




Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques




Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvelles organisations




S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant




Améliorer le climat social Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

172

Le cadre réglementaire de la formation


Anciennement soumise à la loi Astier sur l’apprentissage (1919), la formation est dorénavant réglementée par la loi du 16 juillet 1971

 La généralisation du congé individuel de formation  La consultation obligatoire du comité d’entreprise  L’obligation faite à toutes les entreprises d’au moins dix salariés de participer au financement de la formation continue Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

173

La participation financière des entreprises à la formation professionnelle continue (FPC)


Toute entreprise, quel que soit son effectif, doit concourir au développement de FPC en contribuant chaque année au financement d’actions de formation, de bilan de compétences ou de validation des acquis de l’expérience (VAE), à l’intention de salariés




Le montant des contributions se calcule en pourcentage de la masse salariale brute annuelle Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

174

Les principales dispositions réglementaires


La participation financière des employeurs à la formation professionnelle continue




Le congé individuel de formation (CIF)




Le « passeport formation »




L’entretien professionnel




Le droit individuel à la formation (DIF)




Le congé de bilan de compétences Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

175

Les principales dispositions réglementaires


Le rôle du comité d’entreprise




La négociation obligatoire




Le congé de formation des jeunes travailleurs




Le congé d’enseignement et de recherche




Le congé examen




La validation des acquis de l’expérience (VAE)

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176

La politique de formation


La formation est une variable d’action




La formation est un moyen de développement




La nécessité de la formation





La spécialisation des tâches La croissance des organisations Les obstacles rencontrés par les organisations



La correction de l’insuffisance des acquis




La formation est un levier stratégique



177

5.2. Le processus de formation 1ère étape – Recenser et analyser les besoins


L’organisation, i.e. ce qui découle des projets de l’entreprise (nouveaux produits, nouvelle organisation, gains de productivité, etc.)




La motivation individuelle, i.e. ce qui découle des attentes conscientes des individus




La pédagogie, i.e. ce qui découle du niveau réel des individus face au manque à combler Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

178

2ème étape – Déterminer les principaux choix










Les objectifs de la formation Le budget Les contenus Les bénéficiaires La durée des formations Une formation intra ou inter ? Une formation par moyens internes et/ou par organismes extérieurs ? Une formation pendant ou hors des heures de travail ? Choisir « la » bonne formule pédagogique ? 179

Les arbitrages à réaliser


Les formations à l’initiative du salarié ou celles à l’initiative de la hiérarchie




Les formations générales ou les formations techniques




Les formations à court terme ou à moyen terme Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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3ème étape – Définir le plan de formation







L’entreprise a une obligation légale de faire un plan annuel de formation Le plan de formation organise, planifie, les actions de formation en fonction des objectifs retenus  C’est la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définitifs La qualité de la formation repose sur la pertinence du cahier des charges Le responsable hiérarchique doit considérer la formation comme faisant partie de ses responsabilités Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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4ème étape – Mettre en œuvre le plan et évaluer les résultats


L’évaluation des réactions




L’évaluation des acquis




L’évaluation des activités de travail




L’évaluation des effets organisationnels Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

182

3.3. La panoplie pédagogique du formateur



L’étude de cas

L’approche documentaire




Le jeu de rôle

Le jeu d’entreprise

La rotation de postes


Le e-learning

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183

Le développement du e-learning


L’idée de départ est de fournir à tous les acteurs de l’entreprise, au moment où ils en ont besoin, à l’endroit où ils se trouvent, et suivant les rythmes qui leur conviennent, un ensemble d’outils de formation




Avantages : faire des économies, intéressant lorsque le temps manque




Limites : une grande autonomie de l’apprenant, supprime totalement les interactions humaines Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

184

Conclusion
Pas

de formation sans motivation


Prise

de conscience de l’utilité de sa formation par le participant

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185

6. Orientation, mobilité et gestion des carrières 6.1. L’orientation professionnelle Définition L’orientation professionnelle est un outil d’anticipation qui permet aux salariés de s’approprier leur évolution par une meilleure connaissance d’eux-mêmes et de leur environnement, d’acquérir de la méthode pour se positionner ou se repositionner Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les objectifs de l’orientation









Développer des stratégies conduisant les salariés à faire les meilleurs compromis possibles entre leurs aspirations personnelles et les attentes de l’entreprise Atteindre, grâce aux mobilités internes, une meilleure adéquation qualitative des compétences Réduire les coûts du recrutement et ceux de séparation Agir sur le climat social, la satisfaction et la motivation des salariés Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

187

Les dispositifs internes
L’information des salariés Intranet ; affichage de la liste des emplois disponibles ; publication d’une lettre de la mobilité ; des présentations détaillées des emplois et des témoignages de salariés ayant récemment changé d’emploi ; une bourse de l’emploi, etc.


L’évaluation ou l’auto-évaluation




Le conseil  « gestionnaires de carrière » ou des « mobility managers » Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Un exemple : la bourse aux emplois de Hewlett-Packard


Le « HP way » est régi par le principe du changement




La mobilité est un des fondements du « HP way »




Depuis l’automne 1997, la bourse aux emplois est sur Intranet (nom du site : Job Posting) Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

189

Les acteurs de l’orientation


Le salarié




Le manager = le superviseur




Le conseiller en orientation professionnelle (conseiller en orientation, chargé de mobilité, gestionnaire de carrière, etc.)



La rédaction d’une « charte des mobilités » Cerner les besoins humains de l’entreprise et trouver une bonne adéquation entre ressources et besoins Recevoir les salariés, les orienter en fonction de leur formation et de leurs ambitions et régler les difficultés d’intégration des collaborateurs

 

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190

6.2. Les politiques de mobilité et de promotion


La mobilité est ce qui permet à l’individu de multiplier les expositions et d’exprimer au mieux son potentiel




Elle permet également à l’individu de tirer le maximum de valeur économique de son potentiel

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6.2. Les politiques de mobilité et de promotion


Quatre formes de mobilité interne





Verticale  promotion Horizontale Géographique Fonctionnelle




Un double intérêt



Pour l’entreprise, un outil efficace de fidélisation et de motivation Pour le salarié, un outil lui permettant de varier les tâches, de s’enrichir, notamment du point de vue de son employabilité Gestion des Ressources Humaines -

 



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6.2. Les politiques de mobilité et de promotion


Deux politiques de promotion

 

La promotion « au coup par coup » La promotion organisée




La mise en place de dispositifs adaptés



Informer les salariés des postes ouverts Définir les modalités de dépose des candidatures Traiter les candidatures sérieusement et bien gérer les refus Accompagner la mobilité par de la formation Décider d’un rythme de mobilité

   

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La gestion de la mobilité internationale des salariés




Les déterminants individuels de la réussite des expatriations L’adaptation internationale apparaît comme la variable clé Les politiques de mobilité internationale mises en place par les DRH sont la formation interculturelle, le soutien logistique et social, la rémunération ou encore le recrutement et la sélection des expatriés Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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6.3. Le pilotage de carrière






Une carrière est une succession des emplois, des expériences professionnelles d’un individu La gestion d’une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise Gérer les carrières, c’est prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur, les besoins de l’entreprise, les attentes exprimées par chaque salarié et les potentiels individuels Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Les 5 étapes du pilotage d’une carrière


L’analyse du passé professionnel




L’analyse des aspirations, des motivations et des potentialités




Le choix professionnel et l’orientation




Les moyens d’adaptation




La stratégie de changement et de plan d’action Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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6.4. L’organisation de la mobilité chez XEROX


Trois options de progression de carrière sont possibles

 

Se professionnaliser dans son métier Changer de domaine en conservant son métier



Evoluer vers le management




Pour encourager la mobilité, l’entreprise a mis en place un Forum des métiers Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Conclusion


Pour enrichir le capital humain de l’entreprise et éviter la fuite des talents, il devient indispensable de mettre en œuvre des dispositifs d’orientation professionnelle, de mobilité et de gestion des carrières




Importance des carrières nomades Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani

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Merci de votre attention !

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