L Avantage Concurrentiel

MAGAGEMENT STRATEGIQUE -L’AVANTAGE CONCURENTIELCONCURENTIEL -

A quoi est dut le succès d’une entreprise ?

Est-ce une question

De chance ?

De planification stratégique ?

De disponibilités des ressources?

Bonne formation?

…

D’un tout?

Sommaire • • • • • • • • •

Définition de la stratégie Définition de l’avantage concurrentielle Les principes de l’avantage concurrentiel Les types d’avantage concurrentiel Les limites La préservation de l’avantage concurrentiel SBU ou DAS Etude de cas ( Zara et H&M) Conclusion

Définition de la stratégie •

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Toute entreprise se doit d'avoir une stratégie bien définit afin d'avancer dans le temps de façon optimale. La stratégie consiste en une réflexion sur des choix qui engageront l'entreprise sur du long terme dans le but d'obtenir un profit durable. L'avantage concurrentiel sera donc un point important dans la décision stratégique .

Définition de l’avantage concurrentiel •

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L’avantage concurrentiel est un facteur de réussite que l’entreprise doit maîtriser mieux que la concurrence pour pouvoir en tirer une meilleure position sur le marché. L’avantage concurrentiel est le petit « plus » qui va permettre à l’entreprise de sortir du lot de la concurrence par un positionnement stratégique unique sur le marché

Durable

Doit être L’avantage concurrentiel

Identifiable

Défendable

Les principes l’avantage concurrentiel

La chaine de valeur •

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La chaîne de valeur est un outil fondamental pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel ,ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver. L'analyse de la chaîne de valeur consiste à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement importantes pour comprendre leur impact sur le comportement des coûts et la différenciation.

L’avantage par les couts •

L'organisation cherche à réduire ses coûts : coûts de production, coûts administratifs, coûts commerciaux, etc. Cela lui permet de proposer à ses clients un prix avantageux et plus bas que ceux de la concurrence (avantage concurrentiel). Cette stratégie repose sur les concepts de courbe d'expérience, de taille critique et d'économies d'échelle …

La différenciation •

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L’avantage concurrentiel basé sur la différenciation n’ignore pas les coûts, au contraire, mais cette notion suppose que l’entreprise va essayer d’apporter un «  plus » sur le marché.

Les axes de différenciation avec la concurrence sont typiquement : le produit, le service, la distribution, l’image de marque, la logistique…

 La technologie Il convient de privilégier les technologies qui ont les effets durables les plus importants sur les coûts ou la différenciation Du fait de ce rôle majeur dans l’obtention d’un avantage concurrentiel, il faut également considérer l’évolution de la technologie. En se donnant les moyens de l’anticiper, une firme peut prendre les initiatives adéquates et donc s’approprier ou renforcer un avantage concurrentiel.

Le choix des concurrents •

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 Qui sont vos concurrents ? Comment se présentent la situation actuelle et son évolution quant à leurs parts de marché ? Quelles sont leurs forces principales ? Et leurs faiblesses ? Quelle politique de prix adoptent-ils ? Quel est leur positionnement, c’est-à-dire sur quoi se différencientils les uns des autres ? Est-ce que les barrières techniques ou financières pour entrer sur le marché sont faibles avec le risque de rendre relativement facile l’apparition de nouveaux concurrents ?

Les types d’avantages concurrentiels

Avantages liées au produit

Un produit peut apporter à une entreprise un avantage concurrentiel sur les autres firmes pour plusieurs raisons : il peut être porteur d'une innovation de concept radicale, il peut jouir d'une notoriété exceptionnelle, il correspond parfaitement aux attentes des consommateurs.

Avantages liées au marché

Avantages liées à la technologie

Le marché sur lequel est implantée l'entreprise peut lui procurer un avantage concurrentiel s'il est particulièrement porteur. C'est le cas, par exemple, du marché de l'optique, ou d'autres secteurs liés au vieillissement de la population

Certaines entreprises tirent la position dominante liée à leur avantage concurrentiel de l'avance technologique qu'elles ont su acquérir.

Les limites de l’avantage concurrentiel •

La modélisation de l’entreprise ainsi que la démonstration sont très mécanistes. Aussi, ce concept ne prend pas suffisamment en compte la dynamique des marchés, l’irrationnel de l’homme, et particulièrement l’influence que peuvent et doivent avoir les rapports de force dans la firme sur la stratégie adoptée

La préservation de l’avantage concurrentiel •

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L’avantage disparaît généralement lorsque  :

de nouveaux produits plus performants apparaissent sur le marché ; le marché devient mature ou entre en phase de déclin ; la technologie devient vieillissante … L’entreprise doit donc être particulièrement attentive pour anticiper ces évolutions et conserver son avantage.

Maitrise des couts de production

L’innovation

La qualité

Cela passe par une analyse rigoureuse de son processus de production, pour permettre des gains de productivité, des économies d'échelle...

L’innovation peut donner un avantage concurrentiel à l’entreprise, car elle lui permet de différencier ses produits par rapport à ceux de la concurrence et elle lui accorde un monopole temporaire si le procédé ou le  produit nouveau est breveté.

La qualité totale consiste en l’adaptation permanente des produits aux attentes des clients et à leur évolution, et ceci par la maîtrise de toutes les activités de l’entreprise. Elle essaye d’arriver à l’excellence en se donnant des objectifs, dont les 5 zéros (zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro papier)

SBU OU DAS •

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Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La segmentation stratégique en DAS consiste à segmenter l'organisation

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Une fois les DAS recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. Il existe 3 approches visant à faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités :

 La matrice Boston Consulting Group (BCG 1 et BCG2)

BCG 1

Explications •

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 Les « stars ou vedettes » : ce sont des DAS créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ils contribuent à la croissance et s’autofinancent.  Les « dilemmes » : ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Un dilemme s’impose à l’entreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir.  Les « vaches à lait » : ce sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources importantes de liquidités. Les « poids morts » : ce sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.

BCG 2

Explications •

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La fragmentation : Possibilités de différenciation élevées, capacités de réaction rapides et barrières peu élevées. La spécialisation : Forte différenciation des attentes et, donc, capacité à différencier ses produits, capacité à défendre sa différenciation et peu de place pour les « suiveurs ». Le volume : il constitue un avantage concurrentiel majeur: Produits banalisés, large vision du marché et peu de concurrents. L’impasse : Entreprises souvent de petite taille, produits banalisés, surcapacité de production et besoins d’investissement élevés

LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE

Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée : La matrice ADL propose d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel elle évolue en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

La matrice McKinsey

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Il s'agit d'une matrice de décision stratégique où chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : L’attrait du marché ( taille , croissance , rentabilité , barrières à l’entrée , intensité de la concurrence )

La position concurrentielle ( part de marché et son évolution , qualité des produits , fidélité des clients , structure des couts )

Etude de cas

Historique ZARA

HetM

1975 : création de l’enseigne Zara En 1947, inauguration le premier à la Corogne Galice magasin Hennes dans la ville de Vasteras, en Suede . 1985 : création de la maison mère INDITEX, détenue à 60 % par la famille Ortega En 1968, l'acquisition des magasins Mauritz Widforss 1988 : internationalisation de marque le début de la chaîne l’enseigne Hennes & Mauritz pour femme A partir 1995, acquisition et et homme lancement d’autres enseignes d’habillement En 2007, l'entreprise a passé un accord avec Electronic Arts 2003 : lancement de Zara Home

Données INDITEX (ZARA)

HetM

Nombre de magasins

1830

2839

Chiffre d’affaires

16,7 milliards d’euros

17,3 milliards d’euros

Les sources de l’avantage concurrentiel

ZARA Le succès de ZARA s’explique par : •

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La maîtrise ses approvisionnements en intégrant tous les éléments de sa chaîne de valeur. L’innovation technologique qui contribue largement à la création de nouvelles opportunités d’amélioration de la chaîne de valeur Enfin, le contexte actuel de ralentissement économique et le secteur textile hyperconcurrentiel renforcent les actions de réduction des coûts notamment de la chaîne logistique et industrielle.

HetM •

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La responsable du design pour H&M, présente les clef de réussite d’une telle activité : « avoir peu d’intermédiaires, acheter des tissus en volumes importants et utiliser un système de distribution bien rodé ».. Avec un bon positionnement tarifaire, H&M créé un premier brouillage des frontières dans la tête des consommateurs. Ces derniers peuvent se procurer des articles qui ne sont pas des imitations mais des articles s’inspirant du haut luxe, dotés d’une valeur esthétique élevée, mais à des prix accessibles.

Conclusion

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En guise de conclusion l'avantage concurrentiel d'une organisation est constitué d'un ensemble d'atouts qui lui permettent de se différencier de la concurrence. Prenant la forme de facteurs clés de succès et de compétences stratégiques, ces atouts peuvent être identifiés grâce à des outils théoriques tels que la chaîne de valeur développée par M. Porter et lebenchmarking.