L'evaluation des procedures de contrôle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit legal

L'evaluation des procedures de contrôle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit legal

Bibliographie : Ouvrages 1. BARRY Mamadou (1994) : « Audit, Contrôle interne ». 2. BENEDICT / KERAVEL (Guy, René), 1996 : Evaluation du contrôle interne, Ed. comptables Malesherbes, Paris. 3. Bernard GRAND, Bernard VERDALLE « Audit comptable et financier » Ed. ECONOMICA, 1999 4. BOUVIER Christian (1990) : « Audit des achats », Ed. d'organisations. 5. COLLINS / VALIN (Lionel, Gérard) 1992 : Audit et contrôle interne, aspect financiers, opérationnels et stratégiques, 4ème édition, Diolloz, Paris. 6. DIOUF Amadou (2004) : « Audit, Commissariat aux comptes, Expertise comptable ». 7. LEFEBVRE, Francis (1995) : Mémento pratique comptable, édition Francis Lefebvre. 8. MIKOL, Alain (1999) : « Les audits financiers : comprendre les mécanismes du contrôle légal » Ed. d'organisations 9. SAMBE / DIALLO (Oumar, Mamadou) 1999 : « Le praticien comptable SYSCOA », Ed. comptables et juridiques 10. TRAORE Mamadou (2000) : « Codex Gestion des ressources matérielles » Autres ressources www.google.fr www.gouv.sn www.izf.net www.msf.fr Revue française de gestion vol_29 n 147 novembre-decembre 2003), contrôle de gestion, expertise comptable, édition lavoisier.htm RSM Salustro REYDEL : « appréciation du contrôle interne »

 Introduction   1ere partie : cadre theorique et methodologique •

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Chapitre I : Cadre théorique o Section I : La problématique o Section II Les objectifs de recherche o Section 3 : Les hypothèses de travail o Section 4 la pertinence du sujet Chapitre II : Cadre méthodologique o Section 1 : Cadre de l'étude o Section 2 : La délimitation du champ d'application o Section 3 : L'échantillonnage o Section 4 : Les techniques d'investigation et les difficultés rencontrées

 presentation de l'entreprise ABC •

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Chapitre I : Présentation de l'entreprise « ABC » et des ses procédures o Section1 : Identification de la société o Section2 : Historique de l'entreprise o Section 3 : L'administration o Section 4 : L'activité de l'entreprise Chapitre II : organisation et fonctionnement de la société o Section 1 : Organisation de la société o Section 2 : Fonctionnement de la société o Section 3 : Relation de l'entreprise avec ses partenaires o Section 4 : Projet et perspectives d'avenir.

 evaluation de la procedure des achats de la societe abc •

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Chapitre I : Prise de connaissance et description des procédures o Section 1 : Prise de connaissance o Section 2 : Exécution des contrats o Section 3 : Réception de la marchandise et de la facture o Section 4 : Comptabilisation et règlement de la facture Chapitre II : Evaluation des procédures o Section 1 : Vérification de l'existence du système o Section 2 : Evaluation préliminaire o Section 3 : Contrôle de l'application permanente des procédures (test de permanence)

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Section 4 : Analyse des faiblesses et recommandations

 conclusion  Bibliographie :

Introduction Depuis le 18ème siècle, on a constaté que les entreprises connaissent de profondes mutations. Ces mutations se caractérisent par l'ouverture des entreprises vers l'extérieur depuis la fin du troc et l'apparition des signes monétaires qui ont accéléré le développement des échanges internationaux. L'environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises sont bouleversées par une compétitivité accrue, une globalisation de l'économie; de la recherche de la rentabilité qui est l'objectif de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de gestion qui aident les entreprises au processus de prise de décision s'avèrent parfois insuffisants. Même les entreprises évoluant dans un environnement stable, non concurrentiel, n'arrivent toujours pas à satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils soient clients, membres du personnel, actionnaires, fournisseurs. .. Dans un contexte où le prix de vente est généralement fixé par le marché; les dirigeants cherchent surtout à maîtriser les facteurs qu'ils contrôlent dans les processus d'acquisition surtout quand il s'agit d'une entreprise qui fait des achats en vue de la revente. Pour cela, ils surveillent les différentes fonctions en mettant l'accent au niveau de la fonction achat pour plusieurs raisons : § Le cycle achat est très sensible et offre des opportunités de fraudes auprès des exécutants des dépenses d'achat de l'entreprise d'une part; § Et d'autre part l'impact financier direct des opérations d'achat sur le résultat de l'entreprise etc..... C'est en ce sens que le contrôle interne qui est défini d'une manière générale comme étant un ensemble de procédures contribuant à la maîtrise de l'entreprise est devenu une composante essentielle dans la vie de celle-ci. Ainsi, la loi a rendu obligatoire l'audit aux sociétés anonymes qui va permettre à un professionnel de vérifier les informations données par les entreprises, les analyser afin de pouvoir formuler des recommandations et exprimer une opinion motivée sur la régularité, la sincérité et l'image fidèle des informations qui lui sont soumises. Au Sénégal, c'est le texte de la loi 85-40 du 29 juillet 1985 portant quatrième partie du Code des Obligations Civiles et Commerciales (COCC) qui a rendu obligatoire l'audit légal pour les sociétés anonymes.

C'est ainsi que la société « ABC », anonyme par sa forme juridique, n'a pas fait exception. Il s'agit d'une société commerciale qui a pour principale activité, l'achat et la revente de fournitures de bureau, matériel informatique, consommable et matériel électronique, mobilier de bureau et de maison. Cette particularité nous a guidé à faire le choix de cette société comme cadre de notre sujet de mémoire qui s'intitule : « L'évaluation des procédures du cycle achat fournisseurs dans le cadre d'une mission d'audit légal ». Le choix de l'évaluation des procédures comme thème, a été quant à lui motivé par le fait qu'il constitue une étape majeure de la mission du commissariat aux comptes et qu'il demeure nécessaire dans l'accomplissement efficace de ladite mission. Indépendamment de cet aspect, une opinion concernant les procédures appliquées sera d'un apport non négligeable pour la société. Cependant, le cycle achats fournisseurs qui est l'objet de notre étude, regroupe toutes les activités relatives aux achats, depuis la budgétisation des dépenses jusqu'au règlement des fournisseurs (BARRY, 1994 ; BRUEL, 1990). Les activités du cycle achats fournisseurs débutent dès lors qu'une demande d'achat est exprimée par un opérateur pour le besoin de son activité. Cette demande va faire l'objet d'une vérification au niveau de la budgétisation des achats. Elles prendront fin lorsque la facture fournisseur qui a livré le matériel demandé par l'opérateur est réglée et que le dossier est définitivement bouclé. Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers de toutes ses activités, il faut qu'elle mette en place un ensemble de sécurités contribuant à une bonne maîtrise de celles-ci. Mais, quel profit une entreprise tire-t-elle du passage d'un commissaire aux comptes? C'est la raison pour laquelle nous avons jugé nécessaire de traiter en première partie les approches théorique et méthodologique, tandis que la deuxième partie présentera, l'entreprise que nous avons choisie pour effectuer notre étude ; et enfin dans une troisième partie, nous allons essayer de proposer des recommandations pour cette entreprise à partir des résultats obtenus lors de l'évaluation de contrôle interne de ce cycle afin d'assurer la pérennité de celleci.

1ere partie : cadre theorique et methodologique Chapitre I : Cadre théorique Un cadre théorique permet de faire un premier bilan concernant les connaissances et les informations sur la recherche en question. Il répond à des soucis de pertinence du sujet, aux travers d'une problématique, des objectifs bien précis et des hypothèses de recherche ayant pour objectif de confirmer les assertions de départ. Ainsi, dans notre cadre de recherche sur l'évaluation de contrôle interne du cycle achat fournisseurs dans le cadre d'une mission légale, nous avons donc élaboré le cadre théorique dans lequel nous reprenons tour à tour les éléments suivants: - Une problématique ; - Des objectifs de recherche ; - Des hypothèses de travail ; - La pertinence du sujet.

Section I : La problématique 1. Le constat Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont été faits au niveau des entreprises, on remarquait pour certaines entreprises l'impossibilité de certifier sans réserve, la régularité et la sincérité des comptes de celles-ci. Cette impossibilité s'est constatée par le fait que : - les entreprises ne présentent pas des informations fiables ; - il y a aussi la non-exhaustivité des enregistrements ; - on note l'existence des malversations de biens et l'irrégularité dans l'établissement de documents financiers ;

- la non régularité et la non sincérité des comptes annuels qui sont produits. (Cf. Contrôle interne de Mamadou BARRY) Devenue une composante essentielle de la rentabilité de l'entreprise, la fonction achat connaît aujourd'hui un véritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus importante au niveau des entreprises surtout pour les sociétés commerciales (les entreprises qui font des achats et la revente en l'espèce). Cette fonction est très sensible or des constats ont été faits et on note souvent que la direction générale ne prête pas attention à celle-ci. Cette fonction n'est ni organisée, ni structurée au niveau des entreprises ce qui constitue la cause des malversations qui persistent dans les organisations. Sur le plan théorique, la relation qui lie un acheteur à un vendeur a été considérée sous son aspect vente. Même les psychologues se sont chargés d'armer les vendeurs, de leur fournir les arguments à employer selon le type d'acheteur ; afin qu'il puisse négocier aux meilleurs moments; alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais fait. Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux séminaires sont organisés pour former les vendeurs, alors que ceux destinés à former les acheteurs sont rares. Même en interne, le chef de groupe ou de section peut fréquemment organiser des exercices de simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur ne bénéficie du même entraînement. En effet, des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de réduction des coûts ...ont, au cours des dernières années motivé les agents à prendre conscience de l'importance de ce cycle et de sa plus grande efficacité, pour mettre au devant cette fonction pour ne recruter que des acheteurs professionnels. C'est ainsi que l'entreprise « ABC » qui effectue la majorité de ses achats à l'étranger a besoin des acheteurs professionnels pour pouvoir bien négocier et mieux acheter afin qu'elle puisse réduire les coûts. Acheter à l'étranger est devenu une nécessité pour cette entreprise, si elle veut rester compétitive dans son secteur d'activité. En effet, développer ses achats à l'étranger constitue désormais un axe majeur de toute politique de réduction de coûts. D'où la nécessité des acheteurs de pouvoir s'exprimer en langue étrangère pour mieux négocier et surtout trouver des fournisseurs étrangers fiables et compétitifs. 2. La position du problème L'importance du cycle achats fournisseurs a poussé de nombreux auditeurs à faire une étude pour essayer de développer au cours des prochaines années cette fonction, vue que la richesse de cette fonction est peu connue. Ceux-ci vont essayer de faire des suggestions afin de pouvoir résoudre ce problème.

Ainsi, un aperçu de chacune de ces études est présenté par la revue critique de littérature suivante : Cependant, au nombre de nos études nous avons : Ø Audit contrôle interne de Mamadou BARRY. C'est un CAC et expert comptable qui fait partie des membres de l'ONECCA. Il avait dirigé le cabinet international d'audit à Dakar entant que directeur. Avec 30 années d'expérience professionnelle en entreprise et en cabinet, et les missions d'audit et CAC qu'il a eu à effectuer au Sénégal et dans la zone ouest africaine, Mamadou BARRY a essayé de donner un canevas sur la description des fonctions du cycle des achats afin de pouvoir limiter les malversations dans les entreprises. Selon lui, les fonctions principales du cycle des achats sont aux nombres de cinq : · Fonction « budgétisation - suivi des engagements de dépenses » : cette fonction a pour objectif principal, l'établissement des prévisions de dépenses ainsi que leur approbation au niveau des organes compétents de l'entreprise. Noter bien que le suivi des opérations qui engagent la société par rapport aux montants autorisés est très important pour la pérennité de celle-ci. · Fonction « expression interne des besoins » : ce besoin doit être exprimé par le service qui a constaté l'état alarmant du stock. Cette expression doit être faite à travers une demande d'achat. · Fonction « sélection des fournisseurs » : cette fonction consiste à mettre en concurrence les fournisseurs. Et cette sélection doit être faite sous la présence d'un comité qui sera composé par exemple du directeur des achats, de la direction générale etc. · Fonction « commande relance des fournisseurs » : Elle sera assurée par le service des achats, qui s'occupera du lancement, et du suivi des commandes ainsi que la relance des fournisseurs. · Fonction « réception des biens commandés » : Elle consiste à faire le rapprochement pour vérifier la conformité entre les quantités demandées et les quantités livrées, ainsi que le contrôle de la qualité de ces marchandises. L'auteur a aussi fait une description des objectifs de contrôle interne de chacune des fonctions du cycle achat décrites ci-dessus; les faiblesses qui sont liées à la pratique au niveau des organisations, et leurs conséquences ainsi que les procédures des moyens à mettre en oeuvre pour remédier ces faiblesses. Cependant, cette étude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance concernant le cycle achat fournisseur; et nous a conduit à tirer la conclusion suivante : ces fonctions et procédures devront être respectées surtout lorsqu'il s'agit d'une entreprise qui achète pour revendre à l'état.

En outre, il n'existe pas une seule procédure d'achat applicable et valable dans toutes les entreprises. Il s'agit, en effet de fournir un modèle de démarche typique d'audit qui va respecter l'ordre chronologique des opérations permettant d'assurer une bonne maîtrise et une bonne sécurité de celles-ci. Ainsi, mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour l'entreprise. L'auteur a su montrer l'objectif de chaque fonction, et les risques encourus par l'entreprise en cas de non respect des ces fonctions. Ø Audit des achats et des ventes des hydrocarbures. Il s'agit d'un mémoire soutenu pour l'obtention d'un DESS en « Audit international et contrôle ». Après avoir fait une présentation générale de l'entreprise, l'étude est précédée par un diagnostic du système de contrôle interne du cycle achat fournisseur, pour finir par des recommandations afin d'assurer la pérennité de l'entreprise en question. L'étude a essayé de montrer combien la fonction achat ne bénéficie pas d'une attention particulière ; ce qui n'est pas le cas de la fonction vente. Pour cela, l'auteur a essayé de nous faire comprendre qu'aujourd'hui ne sera pas demain. Avec la concurrence et la mondialisation de l'économie, la fonction achat aura un mérite d'être plus investie par les auditeurs afin de la rendre suffisamment performante et attrayante. Ainsi, pour améliorer cette fonction, il faut mettre en place une organisation plus efficace pouvant répondre aux besoins des utilisateurs et effectuer aussi un contrôle rigoureux concernant les processus et les hommes. Par conséquent, des audits périodiques et inopinés devront être faits pour pouvoir bien contrôler toutes les fonctions, et en particulier celle des achats. L'auditeur doit veiller à ce qu'il n'y ait pas de collusion frauduleuse entre le fournisseur et l'acheteur au détriment de l'entreprise. Pour ce faire, il a été question de recommander à l'entreprise étudiée dans la conclusion générale: - de mettre à jour leur manuel de procédure permettant de définir clairement les tâches et qui sera mis à jour dans un délai plus bref. Ce manuel a été élaboré par un cabinet d'audit, avec l'apport déterminant de tout le personnel, particulièrement des responsables de l'audit interne ; - D'évaluer son système de contrôle interne, notamment celui du cycle achats et ventes, qui sont très importants dans une entreprise commerciale et industrielle pour pouvoir améliorer son système de gestion.

Cette étude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance des fonctions achats et ventes de l'entreprise en question. Par contre, l'auteur avait signalé l'existence d'un personnel pléthorique. Cependant, il ne s'est pas appesanti sur cette difficulté et il n'a pas fait des recommandations pour remédier à cela. Ø Audit des achats de Christian BOUVIER : Ed d'organisation L'auteur a essayé de nous faire comprendre que la fonction achat est peu auditée, et a donné des explications qui font que cette fonction est souvent écartée par les dirigeants, voire même les auditeurs. Parmi ces explications, c'est que les opérations d'achats sont peu formalisées, et même parfois la direction générale ne veut savoir ou craigne de regarder en face la situation réelle des achats. Ces bonnes raisons ont motivé l'auteur à décrire la fonction achat tout en montrant que c'est toujours idéal pour l'entreprise d'acheter auprès d'un fournisseur connu par elle, qui offre une qualité de prestation déjà testée par des connaisseurs. Cependant, au nombre des recommandations, l'existence d'un manuel de procédure s'avère très important pour pouvoir assurer les opérations effectuées au quotidien par les agents de l'entreprise. Mais, il est très difficile de convaincre les hommes de mettre en place un manuel de procédure car pour eux chacun sait ce qu'il doit faire, et que ça ne vaut pas la peine de le mettre par écrit. En effet, le fait de lancer un appel d'offre serait bénéfique pour l'entreprise afin de pouvoir mettre en concurrence les fournisseurs. C'est ainsi que le service achats doit rédiger et lancer, un appel d'offres qui va comporter tous les éléments nécessaires du produit souhaité, afin que tous les fournisseurs puissent disposer des mêmes informations. Lors de la sélection, le comité doit prendre en compte les éléments suivants : § Qualité et prix : le rapport qualité/prix est très important pour l'entreprise. Il faut tout de même que les marchandises reçues soient de la bonne qualité ; mettre en place un service qualité qui doit faire des vérifications de façon périodique pour ne pas ultérieurement causer des problèmes. § La bonne santé financière du fournisseur : en effet, contrôler la santé financière des fournisseurs qui offrent des produits stratégiques est très important. Pour cela, l'acheteur aura besoin des états financiers qu'il puisse s'assurer de la bonne santé financière du fournisseur. § Le climat social : c'est encore un point important de se renseigner par exemple s'il y a eu conflit qui oppose le fournisseur et ses employés.

§ La localisation géographique : c'est aussi un facteur important que l'entreprise doit en tenir compte. Ainsi, une fois le fournisseur est déjà choisi, le service va passer la commande conformément à la DA. Dans l'exercice de son métier, l'acheteur doit adopter une conduite et une méthode de travail qui doivent respecter certains principes à savoir : v « attitude de service ; v respect de la déontologie ; v acheter la meilleure valeur ; v l'absence de réciprocité commerciale.» · Attitude de service L'acheteur doit travailler et se considérer comme étant un prestataire de service pour satisfaire les besoins des consommateurs et qui pourrait être licencié en cas de malversation venant de sa part. · Respect de la déontologie Les acheteurs doivent travailler et se conduire de telle sorte qu'ils soient exempts de soupçon. En contact avec l'extérieur, l'acheteur doit améliorer l'image de marque de l'entreprise. · Acheter la meilleure valeur Vu la confiance qu'on accorde à l'acheteur, ce dernier doit être capable de faire un rapport entre le prix d'un élément et sa capacité à satisfaire les exigences des utilisateurs pour acheter à la meilleure valeur. · Absence de réciprocité commerciale Dans le souci d'acheter avec les meilleures conditions de qualité, de prix et de délai, l'acheteur ne doit pas se sentir obliger d'aller acheter chez les fournisseurs pour raison de réciprocité commerciale. Cette étude nous a permis d'avoir une idée sur l'importance du cycle A/F. Ainsi, nous ne sommes pas du même avis sur le fait que les auditeurs peuvent parfois écarter la fonction achat et que la direction générale souhaite que les auditeurs ne mènent pas d'investigations à cet égard. En effet ; durant cette revue de littérature, les auteurs se sont appesantis sur le fait que l'entreprise doit avoir un manuel de procédures qui doit définir les tâches clairement, par

exemple « qui fait quoi » et qui doit être mis à jour afin d'éviter le cumul des tâches incompatibles. Ainsi, cette étude a essayé de confirmer l'idée selon laquelle le cycle achat fournisseur est un cycle trop fragile que si les agents ne prêtent pas attention va conduire l'entreprise dans une situation critique. 3. Le problème En somme, cette revue de la littérature sur les achats montre que la plupart des documents élaborés et recherchés se sont appesantis sur le fait que les achats sont très importants dans une organisation et que selon C. BOUVIER « elle est probablement la seule fonction qui peut engendrer des profits à l'entreprise sans pour autant engager beaucoup de dépenses ». En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est placée dans un environnement fortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent pas de charges de structures ; ce qui leur permet d'occuper une place très importante dans le marché avec des prix très compétitifs. Ces commerçants se sont implantés dans le secteur à savoir : - Les entreprises offrant des gammes de produits similaires ; - Les librairies et papeteries ; - Le secteur informel. Cette entreprise pratique des prix généralement plus élevés « la stratégie d'écrémage » que ceux pratiqués par les concurrents. Et la raison avancée c'est que plus souvent, les concurrents sont des structures plus légères et avec moins de charges fixes ; alors que la clientèle visée de cette entreprise est composée essentiellement par des ONG, des entreprises, des ambassades, etc..... qui préfèrent acheter une quantité très importante et de payer par chèque à la date d'échéance. La demande pour ces produits est très importante, et ces derniers constituent des biens durables ; d'où la nécessité de les stocker dans des dépôts sur des périodes assez longues en cas de mévente. Par conséquent, son positionnement sur le marché est assez difficile pour ce qui concerne les matériels et fournitures informatiques. Or, c'est cette activité qui est la composante la plus importante de son chiffre d'affaires. Cette difficulté se traduit par une faible valeur ajoutée sur cette branche ; en effet, les marges appliquées sur cette branche sont souvent très basses. Ainsi, beaucoup de problèmes naissent de ce contexte : - Manque d'une organisation fiable sur les différentes phases d'exécution des dépenses pour achats et les risques de malversation que cela entraîne ;

- Difficulté d'acquérir des biens et services dans de meilleures conditions de prix, de qualité et de délai ; En somme, il se pose le problème de la maîtrise des opérations du cycle A/F. On s'interroge dès lors sur les raisons qui peuvent être la cause à tout cela : - les dirigeants portent-ils une attention suffisante en terme d'organisation du processus d'achat et de formation du personnel ? - les opérations d'achat sont-elles formalisées ? - Ou enfin est-ce le manque d'intégrité du personnel dans l'application des procédures d'achat quand elles existent ? D'où l'importance de notre thème de mémoire intitulé « L'évaluation du contrôle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit légal ».

Section II Les objectifs de recherche

Pour formaliser notre analyse, nous avons jugé nécessaire de disposer d'un objectif de recherche et ensuite d'objectifs spécifiques qui contribueront à la matérialisation effective de l'objectif général. 1. L'objectif général Il s'agit pour nous de vérifier à partir de cette analyse si le contrôle interne peut aider l'entreprise à avoir une bonne maîtrise et une bonne organisation des ses activités et en particulier le cycle A / F. 2. Les objectifs spécifiques Afin de mieux appréhender l'objectif général de notre recherche, nous avons déterminé des objectifs spécifiques qui sont : Ø L'identification des insuffisances lors de la phase de l'évaluation des procédures du contrôle interne, lesquelles entacheraient la fiabilité de l'information financière ou entraîneraient des détournements, des pertes d'actifs qui pourraient compromettre la pérennité de l'exploitation de cette entreprise ; Ø La détermination des procédures clés à mettre en place pour remédier à ces insuffisances et assurer raisonnablement, de ce fait, la sécurité des transactions, la fiabilité des états financiers, tant sur le plan national qu'international. Il s'agira donc de démontrer la méthodologie à suivre et les outils à utiliser pour réunir les conditions de succès lui permettant d'atteindre les objectifs visés. Ø Autrement dit, évaluer le contrôle interne du cycle achat fournisseur tout en excluant le contrôle des comptes, afin de s'assurer de sa cohérence, et de proposer éventuellement des

recommandations pour mieux sécuriser l'entreprise, la rendre plus performante et plus compétitive.

Section 3 : Les hypothèses de travail Les entreprises ne font pas suffisamment de séances de formation ou de séminaires au profit des acheteurs. La tendance générale est de négliger voire de n'accorder aucune importance au cycle achat/ fournisseur. Ainsi, il arrive parfois que la direction générale soit négligente, ou bien qu'elle craigne de regarder en face la situation réelle des achats. L'amélioration des procédures du contrôle interne du cycle A / F contribue au développement des performances de l'entreprise.

Section 4 la pertinence du sujet Sans un contrôle efficace, il est sûr que les efforts de l'entreprise sont voués à l'échec. Pour rendre les investigations efficientes, il paraît nécessaire de procéder régulièrement à leur évaluation. Dans cette hypothèse, il semble intéressant de s'intéresser à l'évaluation du cycle achat fournisseur puisque les achats ont un coût et les délais accordés par les fournisseurs constituent un levier important pour une bonne gestion de trésorerie et par voie de conséquence pour l'évaluation du cycle précité. Ainsi, ce sujet serait pertinent pour : - La société « ABC » Si elle contribue à améliorer la performance de l'entreprise en lui permettant d'une part de revoir son système de contrôle interne relatif à ce cycle ; et d'autre part de mettre en place les recommandations nécessaires pour qu'elle puisse à l'avenir être compétitive. Ceci participera à la maîtrise de ses activités. - L'I.A.M. Ce travail pourrait être intéressant pour le groupe I.A.M s'il devait constituer un point de départ de recherche que les futures promotions pourront approfondir et enrichir. - Nous. Cette étude est enfin opportune pour nous-même en nous permettant de tester nos connaissances acquises au cours de notre formation à l'I.A.M jusque là théoriques, de découvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler dans un département d'audit d'une grande entreprise et on espère bien intégrer un service de ce genre afin d'y apporter notre savoir-faire.

Chapitre II : Cadre méthodologique Si le cadre théorique répond au pourquoi de l'étude, le cadre méthodologique quant à lui répond au comment. Il s'agit de démontrer comment nous sommes parvenus à conclure ce travail. Ainsi, pour mener à bien notre étude, nous avons jugé nécessaire de déterminer au préalable : Ø Le cadre de l'étude; Ø La délimitation du champ d'application de l'étude ; Ø L'échantillonnage ; Ø Et enfin les difficultés rencontrées.

Section 1 : Cadre de l'étude Nous avons jugé nécessaire de cadrer notre étude au niveau du Sénégal et plus spécialement à Dakar. En effet, le Sénégal est un pays qui se trouve au niveau du continent africain à l'avancée de l'Afrique occidentale dans l'océan Atlantique ; au confluent de l'Europe, de l'Afrique et des Amériques, et à un carrefour de grandes routes maritimes et aériennes. Il est devenu propriété de la France en 1814 suite au traité de Versailles, jusqu'en 1895 date à laquelle Dakar est devenue la capitale de l'Afrique Occidentale Française. A partir du 20ème siècle, ils ont commencé à exploiter leur richesse naturelle (phosphate et arachide) au profit de la France. Avec une superficie de 196 722 Km², ce pays se limite au nord par la Mauritanie, à l'est par le Mali, au sud par la Guinée et la Guinée Bissau, à l'ouest par la Gambie qui est une enclave tout en longueur dans le sud du Sénégal, à l'intérieur duquel elle pénètre profondément et par l'océan atlantique sur une façade de 500 Km. Il a fallu attendre 1960 pour que le Sénégal sorte des mains de la France pour devenir indépendant. Les statistiques faites en 2001, estiment la population du Sénégal à 9,8 millions d'habitants, dont les quatre millions se trouvent à Dakar. Le taux d'accroissement est estimé à 2,8 % par an, avec une population jeune de moins de 20 ans qui représente 58 % de la population totale. La population active est estimée à 42 %, et la population scolarisée à 55,7 % de la population totale dont 94 % des musulmans. Le Sénégal a opté pour le régime présidentiel pluraliste dont le président de la république est élu pour un mandat de 5ans.

Les principaux produits que le Sénégal exporte sont : Ø Les produits arachidiers ; Ø Les produits de pêche ; Ø Les phosphates ; Ø Les engrais ; Ø Le coton en masse ; Ø L'acide phosphorique ; Ø Les fruits et légumes ; Ø Et enfin le sel et le ciment. Les produits importés sont : Ø Les produits pétroliers ; Ø Les biens d'équipement ; Ø Les céréales, et les produits alimentaires.

Section 2 : La délimitation du champ d'application Le thème qui a été soumis à notre étude porte sur l'évaluation du contrôle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit légal. Si ce thème englobe en général les aspects liés au cycle achat fournisseur, et du fait qu'il existe plusieurs audits, nous avons jugé nécessaire de limiter notre étude au niveau du cycle achat fournisseur en faisant un audit légal, et sur le choix de l'entreprise ABC. La présente étude est réalisée sur la base des données qui concernent la société « ABC ». Cette étude ainsi délimitée, et compte tenu des ressemblances des environnements des entreprises commerciales, certaines recommandations apportées pourraient être appliquées dans des entreprises évoluant dans la même branche d'activité. Cette recherche s'est surtout focalisée sur les difficultés que rencontre le cycle achat fournisseur. En effet, pour mener à bien notre recherche qui sera en rapport avec notre thème et nos objectifs de recherche, nous avons choisi la société ABC qui est une entreprise nationale qui génère un chiffre d'affaires important. Elle fait partie des plus grandes entreprises du Sénégal.

Section 3 : L'échantillonnage Lors d'une mission d'évaluation du système de contrôle interne, l'auditeur utilise techniques et des outils qui va lui permettre d'apprécier le SCI afin de pouvoir détecter les anomalies et de proposer des recommandations. Ces outils et techniques sont relatifs à la description et à l'évaluation des procédures de contrôle interne. Ainsi, la technique d'échantillonnage fait partie des outils d'évaluations des procédures de CI. Cependant, notre échantillon a porté sur un total de 10 factures choisies au hasard sur un lot d'à peu près de 100. Tableau N° 1 : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures Date de factures

N° de factures

Montant de la facture en francs CFA

Echéance et mode de paiement

05/02/2004

FACT N° 00214

108 543 880

Règlement à 100% par virement bancaire

12/03/2004

FACT N° 00310

300 985 455

Règlement à 100% par virement bancaire

15/03/2004

FACT N° 00812

205 000 560

Règlement à 100% par virement bancaire

07/05/2004

FACT N° 00900

70 328 290

Règlement à 100% par virement bancaire

20/06/2004

FACT N° 00889

132 489 770

Règlement à 100% par virement bancaire

01/06/2004

FACT N° 00084

2 943 455

4 mois Par chèque

20/07/2004

FACT N° 00032

3 765 890

3 mois par chèque

24/07/2004

FACT N° 00090

5 000 000

6 mois par chèque

09/09/2004

FACT N° 00099

10 000 300

5 mois par chèque

19/07/2004

FACT N° 00044

7 987 000

4 mois par chèque

Section 4 : Les techniques d'investigation et les difficultés rencontrées 1. La technique d'investigation La collecte des données

Elle a été réalisée par la recherche documentaire et les entretiens guidés. La recherche documentaire a été fait essentiellement par Internet et sur la base d'une documentation du cabinet. Elle a permis de trouver des informations concernant l'introduction, les objectifs de recherche ainsi que les action correctives. Quant aux entretiens guidés, ils nous ont permis d'avoir une meilleure connaissance du cycle, d'orienter nos recherches, d'avoir une vision générale des risques encourus par cette entreprise. L'analyse des données L'analyse des données a consisté dans un premier temps d'appréhender la démarche appliquée afin qu'on puisse identifier lors de l'évaluation, les risques encourus par cette entreprise. Pour ce faire, à défaut de disposer des informations auprès de la société concernant les procédures appliquées, nous avons essayé de consulter des rapports de contrôle interne émis l'année antérieure. Ainsi, l'analyse des méthodes utilisées pour évaluer le CI du cycle A/F jusqu'ici, a permis de montrer la nécessité d'une analyse spécifique des risques du cycle A/F. Dans un second temps ; nous avons essayé d'identifier les conditions et la démarche pour pouvoir analyser ces risques et de proposer des recommandations à ceux-ci. 2. Les difficultés rencontrées Tout travail de recherche ne peut exempt de certaines difficultés. Toutefois, la plus grande difficulté à laquelle on a été confronté, c'est l'indisponibilité des informations car le directeur des achats a été licencié, ce qui fait que les informations qu'on nous fournissait n'étaient pas pertinentes vu son absence. Il a fallu attendre 3 mois pour qu'il y ait une décision de remplacement avec une personne habilitée à prendre la relève qui va pouvoir nous donner les informations adéquates afin qu'on puisse continuer notre étude. Par conséquent, compte tenu du temps qu'il nous a fallu pour disposer des informations et ensuite du délai imparti pour le dépôt du mémoire, nous estimons n'avoir pas été suffisamment prête à conduite une étude beaucoup plus exhaustive au plan des données.

presentation de l'entreprise ABC Chapitre I : Présentation de l'entreprise « ABC » et des ses procédures Dans ce chapitre nous allons essayer d'identifier la société, son historique, voir comment elle est administrée et enfin décrire son rôle envers les tiers.

Section1 : Identification de la société L'entreprise « ABC » située au 154 Avenue Lamine GUEYE a été crée en 1993 par Mr Midoire qui est un économiste et qui joue aussi le rôle de conseils aux entreprises. « ABC » est une société anonyme au capital de 60 000 000 de F CFA qui exige des moyens techniques et humains afin qu'elle puisse satisfaire les besoins de ses clients.

Section2 : Historique de l'entreprise L'entreprise « ABC » est une société anonyme de par sa forme juridique. Elle a pour principale activité, l'achat et la revente de matériel informatique, consommable, et électronique, de fournitures de bureau, de mobilier de bureau et de maison. Cette entreprise a été crée en 1993 par l'initiative de Mr Midoir, en sa qualité de président directeur général. Le capital social est de 60 000 000 Fcfa, divisé en 6000 actions de 10 000 francs chacune, entièrement libérées lors de la souscription. La société a débuté avec un effectif de 6 employés, elle compte aujourd'hui 59 employés avec une amélioration et une diversification de ses activités. Avec l'expérience professionnelle acquise par Mr Midoire, son entreprise arrive à satisfaire les besoins de ses clients quelle que soit l'importance de la commande.

Section 3 : L'administration L'entreprise « ABC » est dirigée par Mr Midoire en qualité de Président Directeur Général et qui représente la société vis-à-vis des tiers. Il est secondé par : Ø Une Directrice Générale ; Ø et d'un staff composé de : · D'un Directeur Administratif et Financier qui supervise les travaux effectués par le service comptable ; · D'un Directeur Commercial, qui se charge de contrôler toutes les opérations liées à la vente, au destockage, etc.... ; · D'une Directrice d'Achats, qui se charge de tout ce qui est approvisionnement et transit ; Avec un effectif de cinquante neuf personnes ; l'entreprise est repartie en quatre départements : La direction générale, département administratif et financier, département approvisionnements et transit, et enfin le département marketing et commercial.

Section 4 : L'activité de l'entreprise « ABC » est une société commerciale. Elle a pour principale activité l'achat et la revente des fournitures de bureau, matériel informatique et consommable, matériels électroniques etc.... Initialement spécialisée dans la vente de matériels et mobiliers de bureau, elle a réussi en l'espace de 3 ans à diversifier ses activités, à se faire connaître sur le marché national et international et à tisser des relations d'affaires avec les fournisseurs internationaux de grande notoriété. La stratégie commerciale de la société est axée sur « différenciation » commerciale en offrant des services aux clients comme : la livraison gratuite pour toute commande supérieure à 300 000 Fcfa TTC ; Acceptation des commandes par téléphone ou par fax; Edition de catalogue semestriel qui porte le référencement des tous les articles offert aux clients potentiels ; La mise en place de cartes de privilège ; Une garantie d'une année pour le matériel informatique, électronique et bureautique. Des remises allant de 8 à 11% accordées aux clients selon la valeur globale des achats ; Le service après vente accessible 24h/24

Chapitre II : organisation et fonctionnement de la société Nous allons voir au cours de ce chapitre, l'organisation de cette entreprise, comment elle fonctionne, ses relations avec les partenaires et ses perspectives d'avenir.

Section 1 : Organisation de la société Mr Midoire, PDG de la société, a en charge le contrôle de tous les travaux effectués au sein de celle-ci. Son rôle consiste à veille au bon fonctionnement de l'entreprise, en coordonnant les différents services afin qu'il puisse satisfaire les besoins des clients et de recevoir des nouveaux clients pour assurer la pérennité de celle-ci. Cette société est organisée de la manière suivante : La direction générale ; Le département administratif et financier ; Le département marketing et commercial; Le département approvisionnement et transit. « ABC » regroupe un effectif de cinquante neuf collaborateurs repartis comme suit : Ø La direction générale composé de la directrice générale ; Ø Le service administratif et financier composé d'un D.A.F qui contrôle tous les travaux faits par la comptabilité ; Ø Le service comptabilité est composé d'un chef comptable qui supervise les travaux effectués par ses deux assistants. Il a le pouvoir de confier les travaux (la tenue de la comptabilité) aux assistants ; Ø Le service achat composé par une directrice des achats et de son assistant qui contrôle toutes les opérations de dépense d'achat effectuées par l'entreprise. Ø Le service détention de stock contrôlé par le responsable de stock qui est composé de 20 magasiniers ; Ø Le service secrétaire joue un rôle très important au sein de l'entreprise ; Ø Le service commercial composé par un DC qui supervise les 25 vendeurs ; Ø Le service informatique composé d'un informaticien ; Ø Le coursier aussi joue un rôle très important dans cette entreprise ; Ø Le service gardiennage est composé de deux gardiens.

Section 2 : Fonctionnement de la société · Organigramme de la société. (voir annexe N°11) 1. La direction générale La direction générale est organisée au tour d'un directeur général et comprend une secrétaire de direction et un coursier. a. La Directrice Générale Cette direction est assurée par la DG de la société qui veille et contrôle au bon fonctionnement de celle-ci. Elle cherche à satisfaire les besoins des clients et à recevoir des nouveaux clients pour assurer la bonne marche de l'entreprise. Elle dispose de tous les pouvoirs liés à sa fonction. b. La secrétaire de direction Sa mission est d'assurer tous les travaux classiques de secrétariat et assure la coordination des activités du DG. Elle se charge entre autre : Ø De répondre aux appels téléphoniques ; Ø D'expédier les courriers de la société par l'intermédiaire du coursier chargé de les acheminer à destination ; Ø Elle tient un agenda qui lui sert de prendre les rendez-vous de la DG; Ø Passer les appels ; Ø classement des dossiers ; Ø etc...... Elle tient également la caisse de la société et effectue toutes les opérations de règlement par espèces. Elle tient un brouillard de caisse qui lui permet d'enregistrer toutes les opérations d'entrées et de sortie de fonds. c. Le coursier Il est chargé d'effectuer les courses de la direction générale et plus précisément :

les dépôts et retraits de courriers à la poste et auprès des tiers ; les dépôts et retraits des chèques ; transmission des courriers entre les départements de la société ; etc.... L'organigramme se présente comme suit : Figure N°1 : L'organigramme de la direction générale Secrétaire DG Coursier 2. Le département administratif et financier Il s'occupe de tous ce qui est gestion administrative et financière de la société et principalement : La gestion des dossiers contentieux ; La gestion des activités administratives qui sont courantes dans la société comme par exemple le nettoyage des bureaux, aux véhicules et au carburant, aux entrées et sorties du personnel et tiers, etc...... En ce qui concerne les tâches financières, celles-ci portent essentiellement sur la gestion comptable et de la trésorerie : § le traitement et la saisie des pièces comptables ; § la confection des états financiers ; § la validation des états de rapprochement bancaire ; § etc. Ce département est placé sous la tutelle du DAF et il est composé de la manière suivante : Le DAF ; la comptabilité ; la caisse ; et l'informatique.

2.1 Le DAF

Il se charge en plus des tâches financières, de la GRH,. Il se charge également : - la formation et l'évolution du personnel ; - La gestion sociale comme l'IPM ; - Le recrutement du personnel ; - le règlement des contentieux ; - la gestion des dossiers du personnel ; - Le suivi financier des dossiers d'importation et d'exportation ; par exemple le suivi des crédits documentaires ; - les journaliers et les stagiaires ; - etc.... 2.2 Le service comptable Ce service est le plus important dans la mesure où il engage l'entreprise pour la tenue d'une comptabilité saine. Il est composé d'un chef comptable qui est secondé par des assistants. Les assistants quant à eux, se chargent de trier les documents de base reçus par les clients (factures, traites ...), pour les vérifier et les classer dans l'ordre chronologique, soit par date, soit par mode de paiement afin qu'ils puissent faire passer les écritures comptables dans les journaux. § Le chef comptable Il supervise et coordonne la tenue des comptes de la société. Il assure principalement : - la gestion de la comptabilité ; à travers le contrôle et la validation mensuel des écritures, lettrage et analyse des comptes ; - la gestion des immobilisations à travers la tenue et le suivi du fichier des immobilisations, le calcul des amortissements, etc..... - Superviser l'ensemble des écritures comptables ; - La relation avec les banques ;

- Le suivi des échéances clients et fournisseurs ; - Le suivi des déclarations fiscales. - l'établissement des états financiers ; - l'élaboration des déclarations fiscales ; - etc.... Il assure le traitement mensuel de la paie, les éditions des bulletins et des états de salaires sous le logiciel SAARI. § le comptable Il joue un rôle d'assistance du chef comptable en ce qui concerne les opérations de la tenue des comptes de la société. Ses tâches concernent essentiellement : - le traitement et la saisie des pièces comptables ; - le suivi et l'analyse des comptes de tiers ; - l'établissement des états de rapprochement bancaires ; - le classement des pièces comptables ; - etc.... 2.3 Le service informatique Il se charge de : - la gestion du système informatique de la société en ce qui concerne le matériel, les logiciels, les accessoires.... ; - L'administration du réseau informatique en matière de disponibilité, de sécurité, la possibilité d'accéder et de sauvegarder les opérations au quotidien. Figure N°2 : L'organigramme du département administratif et financier Comptable Caissière Chef section comptable Responsable informatique DAF

3. Le département marketing et commercial Il est chargé du développement et de la commercialisation des biens de la société. Ses tâches concernent essentiellement : - Le traitement et le suivi des commandes clients ; - La commercialisation des produits de la société ; - etc.... Ce département est dirigé par : - un chef des ventes ; - commerciaux ; - assistants commerciaux ; - chauffeurs. 3.1 Le chef du département marketing et commercial Il supervise et coordonne l'ensemble des activités de l'entreprise. Ainsi ses principales activités sont : - La définition et le suivi de l'application des stratégies marketing ; - la planification des ventes ; - la responsabilité budgétaire pour son département (élaboration, exécution et contrôle) ; - etc.... 3.1.1 Chef des ventes Il s'occupe essentiellement de : - l'encadrement des commerciaux ; - le contrôle des actions des ventes des commerciaux ; - l'élaboration des rapports de ventes ; - enregistrement et suivi des commandes ; - suivi des comptes clients ; - contrôle de la force de vente ;

- suivi des déstockages ; - suivi des encaissements ; - suivi des livraisons ; - contrôle et suivi des transferts inter magasins ; - la commercialisation des produits ; - etc.... 3.1.2 Les commerciaux Ils s'occupent principalement : - la démarche de la clientèle ; - la promotion des produits; - le suivi de la concurrence ; - etc. Figure N° 3: L'organigramme du département marketing et commercial Chef département marketing & commercial Commerciaux Chef des ventes Chauffeur-livreur 4. Le département approvisionnement et transit Ce département fait intervenir les personnes suivantes : § le DG ; § le directeur des achats ; § le responsable des stocks ; § les responsables des magasins ; § le responsable technique. 4.1 La directrice des achats

Elle se charge des approvisionnements (achats de matériels et fournitures de bureau ; mobiliers de bureau et de maison ; etc....) et de la gestion du transit pour les marchandises importées. Elle dépend directement du directeur général ou du PDG selon l'importance des achats. Elle a comme principales tâches : § la consultation des fichiers fournisseurs ; § la négociation avec les fournisseurs ; § la préparation des documents de dédouanement relatifs aux opérations d'importation ; § le suivi des commandes et des dossiers d'importation ; § le traitement des réclamations auprès des fournisseurs ; § la gestion des stocks sous le logiciel SAARI ; § l'établissement enregistrement des BC ; § enregistrement des BR et détermination du prix de revient du bien livré ; § etc.... 4.2 Le responsable des stocks Il a comme principales tâches : § l'établissement des fiches manuellement lors de la réception des marchandises sur la base des listes de colisage pour les marchandises importées, ou du BL en ce qui concerne les achats locaux ; § Il se charge aussi des sorties de stocks qui doivent faire l'objet de son approbation ; § Il supervise pour chaque année les travaux d'inventaire effectués par les personnes habilitées ; § etc..... 4.3 Les magasiniers Ils s'occupent uniquement de la réception physique des articles, du pointage des réceptions avec les listes de colisage ou les bordereaux de livraison, et l'établissement des rapports de vérification. La gestion physique des stocks comprend l'organisation et le contrôle de toutes les opérations relatives à l'entrée, au stock et à la sortie des stocks.

La société « ABC » dispose de six magasins de stocks : § le magasin des mobiliers et matériels de bureau ; § des appareils électroménagers ; § des papeteries ; § des matériels informatiques et consommables ; § des matériels scolaires ; § des divers. 4.4 Le responsable technique Il intervient lorsque les marchandises livrées ont des spécificités techniques : les matériel informatique par exemple Figure N°4 : L'organigramme du département achat M2 M6 M1 M5 M3 M4 Responsable des stocks Directrice des achats Responsable des magasins Le responsable technique Légende : M = magasin

Section 3 : Relation de l'entreprise avec ses partenaires Cette société a des relations non seulement avec l'Etat, mais aussi avec ses clients et ses fournisseurs.

1. Relation de l'entreprise avec l'Etat Dès qu'une société est constituée, elle est tenue dans l'obligation de faire une demande d'inscription auprès de la direction des impôts. Cela lui permet d'avoir des relations avec l'Etat. Par exemple, pour qu'une entreprise soit formellement créée, il lui faut un NINEA, pour cela elle sera obligée de se rapprocher des services compétents. Les relations qui lient l'entreprise à l'administration sont fondamentales dans la mesure où pour payer les impôts, pour obtenir des subventions, on le fait auprès des départements administratifs ciblés. L'Etat est seul habilité à donner un caractère juridique à une entreprise. 2. Les clients de l'entreprise Les clients de la société « ABC » sont composés par les ONG, les ambassades, et les autres entreprises de la place dont le délai de paiement varie entre 15 et 60 jours. 3. Les fournisseurs de l'entreprise Ils concernent essentiellement des fournisseurs locaux et étrangers. 80% de ses achats sont effectués en Europe, en Asie (Singapour pour les papiers journal et les mobiliers de bureau), mais aussi à Dubaï (2 fois par an). Les achats effectués à Dubaï sont payés au comptant pour pouvoir bénéficier de l'escompte de 2% sur tous les articles achetés.

Section 4 : Projet et perspectives d'avenir. Avec le développement fulgurant du commerce international, toutes les entreprises d'aujourd'hui ont l'impérieuse nécessité de se connecter aux nouvelles technologies pour développer leurs activités. ABC n'est pas absente sur ce nouveau terrain car elle est très moderne dans son fonctionnement. Ainsi, elle est en partenariat avec des fournisseurs implantés un peu partout à travers le monde. Mais ses projets les plus ambitieux reposent sur l'idée d'implantation d'usines de montage pour certains matériels qui sont importés et qu'on a la possibilité de rassembler et de monter directement au Sénégal. Cela aurait permis aux différents prix de baisser de façon drastique et créerait de nombreux emplois particulièrement pour la jeunesse du Sénégal. Ces matériels peuvent s'agir essentiellement, les matériels électroniques et électroménagers. Leur projet est en cours de validité car ils l'ont confié un cabinet qui s'occupe du traitement des projets.

evaluation de la procedure des achats de la societe abc

Chapitre I : Prise de connaissance et description des procédures Nous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse décrire les procédures relatives au cycle A / F de l'entreprise « ABC ». Ainsi, celles-ci sont relatives à l'expression des besoins, la sélection des fournisseurs, le lancement de la commande, la réception, le contrôle des factures, la comptabilisation, et enfin le règlement.

Section 1 : Prise de connaissance 1. Importance de la prise de connaissance La prise de connaissance est l'étape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession des faits et des phénomènes propres au cycle. (RENARD, Jacques 1998). Selon BATUDE 1997 ; CNCC 1992, cette prise de connaissance va permettre à l'auditeur de : définir une démarche spécifique adaptée au cycle ; comprendre l'activité du cycle et son langage ; identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes ; déterminer la nature et l'étendue des contrôles et donc déterminer l'organisation de la mission. En effet, pour atteindre ces objectifs, l'auditeur doit avoir des informations concernant : le secteur d'activité de l'entreprise ; la clientèle ; la concurrence ; son organisation, sa structure, sa politique générale, etc.... Le but est de pouvoir apprécier les éléments suivants : le plan d'organisation et son organigramme ; le système de pouvoir et d'autorisation des transactions ; le système d'information (COMBES & Al 1997) L'intérêt de l'étude de la structure de l'entreprise, est de permettre à l'auditeur de : « d'avoir une définition claire sur les tâches qu'occupe chaque personne dans l'entreprise; vérifier que les dépenses hiérarchiques sont clairement précisées ;

voir si la séparation des pouvoirs est mise en évidence par la répartition des responsabilités » (COLLINS & VALIN : 1992 ; 100) Au vu de ces conditions, l'entreprise sera tenue de gérer son personnel avec transparence au travers de son organigramme. 2. Les méthodes de prise de connaissance La prise de connaissance se fait à travers des entretiens, des analyses des documents et par des visites. Les entretiens avec les personnes ont un rôle dans le déroulement des opérations du cycle A/F. L'analyse documentaire consiste de prendre connaissance concernant les rapports émis par les confrères s'il en existe, pour vérifier s'il n'y a aucun problème de confidentialité qui se pose (DAYAN, volume 1, 1999). Il va aussi prendre connaissance des manuels de procédures concernant les opérations du cycle. La visite des postes de travail est nécessaire pour se rendre compte de l'exécution des tâches.

Section 2 : Exécution des contrats Dans cette section nous allons essayer de décrire les procédures relatives à l'exécution d'un contrat. Ces procédures sont : L'expression des besoins ; La sélection des fournisseurs ; Et enfin, le lancement de la commande. 1. L'expression des besoins L'expression des besoins est faite par le responsable du magasin et / ou le service commercial. - expression du besoin faite par le responsable du stock L'expression du besoin est faite par le responsable du stock compte tenu de la situation de stock. Dès l'atteinte du stock minimum, le responsable du stock transmet l'état de stock au responsable des achats avec une copie des fiches de stock (entrées; sorties et le stock final). En effet, le stock est géré dans une base de données sous le logiciel SAARI. Le responsable de stocks a fixé stock minimum pour chaque article appelé « seuil critique ». Une demande d'achat qui est un document pré numéroté sera émise par le responsable du stock et qui sera visée par le responsable des achats.

- expression du besoin faite par le service commercial Cette demande peut être à l'initiative de : - l'agent de livraison qui au cours d'une livraison a constaté le niveau bas du stock pour pouvoir honorer une livraison prochaine ; - les téléactrices qui reçoivent les commandes clients par téléphone ; - le Directeur Commercial suite à la consultation du niveau de stock. La procédure se passe de la manière suivante : - Le décalage qui existe entre la réception et l'acceptation d'une facture pro forma qui est adressée au client, une autre commande a été honorée ou bien un achat important sur place sans commande, peuvent réduire considérablement le niveau du stock disponible et risque de se trouver dans l'impossibilité de satisfaire les prochaines livraisons. - Il peut y arriver qu'un client vienne de commander un bien qui n'existe plus en stock ou n'ayant pas de substituts chez les fournisseurs locaux. A ce moment là, une DA pré numérotée sera établie par la personne ayant constaté le niveau alarmant du stock et transmis au Directeur Commercial qui contrôle et appose sa signature ; ensuite la DA sera transmise à la direction des achats. Chaque DA portera les références du client concerné afin de pouvoir gérer et honorer la commande non encore satisfaite. Lors de la réception de la DA par la direction des achats, celle-ci va procéder à une vérification du stock afin de juger de l'opportunité de la commande, du choix du fournisseur qui pourra le livrer dans le délai et du prix du matériel. 2. La sélection des fournisseurs Une fois que la DA est remplie, une consultation des fournisseurs est faite en se referant à la base de données par le responsable des achats, et le fournisseur le moins disant sera sélectionné. Cette base de données pourra être consultée par toutes les directions mais seule la direction des achats peut apporter des modifications aux prix. Le fichier comporte 80 fournisseurs dont les 50% entretiennent des relations d'affaires avec la société. Un contrat sera alors signé (achats importés) suite à une réunion d'un comité composé par la directrice des achats, d'un représentant du service commercial et du DG ou bien du PDG selon l'importance du contrat. En ce qui concerne les achats locaux une consultation restreinte sera effectuée par la directrice des achats, et le fournisseur le moins disant sera sélectionné. 3. Le lancement de la commande La commande est faite sur la base d'un bon de commande pré numéroté signée par la directrice des achats.

Cette commande (contrat pour les fournisseurs étrangers) sera envoyée par email ou par fax au fournisseur puisque la plupart des fournisseurs se trouvent à l'étranger. Les plafonds ne sont pas spécifiés pour les dépenses. Lors de la réception de la facture pro forma, il sera procédé à une comparaison entre les prix et les quantités demandées. En cas d'accord sur les conditions du pro forma, il sera établi un BC qui sera signé par la directrice des achats et envoyé au fournisseur par la même voie. Après avoir eu la confirmation par avis réception de la part du fournisseur, la directrice va se charger de lui communiquer le nom et l'adresse du transitaire qui va acheminer les marchandises commandées. Le BC sera établi en plusieurs exemplaires qui seront dispatchés de la manière suivante : - une copie pour l'acheteur ; - une copie pour la comptabilité pour rapprochement BC/ BR/facture ; - une copie au service achat pour le suivi de la commande ; - une copie au fournisseur.

Section 3 : Réception de la marchandise et de la facture Nous allons essayer de décrire comment la marchandise est réceptionnée ainsi que la réception de la facture. 1. La réception de la marchandise La marchandise est réceptionnée sous la présence d'un comité composé du responsable des stocks, du magasinier et d'un responsable technique au cas où les biens livrés ont des spécificités technique; l'informatique par exemple. Un rapprochement est effectué par le comité de réception entre les quantités et qualité, entre BC et BL pour les achats locaux, BC et la liste de colisage pour les achats à l'importation pour vérifier la conformité entre les biens commandés et les biens livrés. Le magasinier fait deux copies du BL pour transmettre à la comptabilité et au service des achats. Ensuite le magasinier va établir un bon de réception pré numéroté en trois exemplaires qui sera signé par le responsable de stock et le chef magasinier : - une copie à la comptabilité ; - une copie au service de gestion de stocks ; - une copie à la direction des achats pour confirmation au BC.

Un rapport de réception qui consiste à décrire les annotations sur le déroulement de la réception sera établi et remonté au niveau de la direction des achats et de la comptabilité. A la réception du BR, la directrice des achats procède à la détermination du prix de revient à partir de la base de données, et établit un dossier comptable qui lui sert de justificatif de la détermination du prix de revient. Ce dossier comptable sera transmis à la comptabilité par l'intermédiaire du D.A.F de même que le schéma de calcul fait par le système. Après l'approbation des éléments contenus dans la détermination du prix de revient, il appose sa signature et renvoie une copie du dossier à la direction des achats, à la comptabilité et à la direction commerciale. Lorsque les marchandises livrées ne sont pas conformes à la commande, celles-ci seront réceptionnées tout en mettant une réserve dans le rapport de réception. L'information sera remontée au service des achats en cas de détérioration et au service des achats et à la comptabilité en cas de différence sur les prix. Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou au transitaire pour les achats importés. 2. Le contrôle de la facture En général, la facture est envoyée par fax et l'original est reçu par courrier. La secrétaire numérote la facture dans un registre. La facture sera transmise à la direction des achats pour valider et apposer la mention « bon à payer ». Ensuite, elle sera transmise à la comptabilité jusqu'à la date d'échéance du règlement.

Section 3 : Réception de la marchandise et de la facture Nous allons essayer de décrire comment la marchandise est réceptionnée ainsi que la réception de la facture. 1. La réception de la marchandise La marchandise est réceptionnée sous la présence d'un comité composé du responsable des stocks, du magasinier et d'un responsable technique au cas où les biens livrés ont des spécificités technique; l'informatique par exemple. Un rapprochement est effectué par le comité de réception entre les quantités et qualité, entre BC et BL pour les achats locaux, BC et la liste de colisage pour les achats à l'importation pour vérifier la conformité entre les biens commandés et les biens livrés. Le magasinier fait deux copies du BL pour transmettre à la comptabilité et au service des achats. Ensuite le magasinier va établir un bon de réception pré numéroté en trois exemplaires qui sera signé par le responsable de stock et le chef magasinier :

- une copie à la comptabilité ; - une copie au service de gestion de stocks ; - une copie à la direction des achats pour confirmation au BC. Un rapport de réception qui consiste à décrire les annotations sur le déroulement de la réception sera établi et remonté au niveau de la direction des achats et de la comptabilité. A la réception du BR, la directrice des achats procède à la détermination du prix de revient à partir de la base de données, et établit un dossier comptable qui lui sert de justificatif de la détermination du prix de revient. Ce dossier comptable sera transmis à la comptabilité par l'intermédiaire du D.A.F de même que le schéma de calcul fait par le système. Après l'approbation des éléments contenus dans la détermination du prix de revient, il appose sa signature et renvoie une copie du dossier à la direction des achats, à la comptabilité et à la direction commerciale. Lorsque les marchandises livrées ne sont pas conformes à la commande, celles-ci seront réceptionnées tout en mettant une réserve dans le rapport de réception. L'information sera remontée au service des achats en cas de détérioration et au service des achats et à la comptabilité en cas de différence sur les prix. Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou au transitaire pour les achats importés. 2. Le contrôle de la facture En général, la facture est envoyée par fax et l'original est reçu par courrier. La secrétaire numérote la facture dans un registre. La facture sera transmise à la direction des achats pour valider et apposer la mention « bon à payer ». Ensuite, elle sera transmise à la comptabilité jusqu'à la date d'échéance du règlement.

Chapitre II : Evaluation des procédures Dans ce chapitre nous allons essayer de procéder à une évaluation préliminaire qui consiste de décrire les points forts et les faiblesses du système. Cette étude est composée par une évaluation préliminaire et une évaluation définitive.

Section 1 : Vérification de l'existence du système (Test de conformité) Après avoir décrit les procédures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour vérifier l'existence effective du système.

Pour cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous avons suivi à partir de l'émission des DA jusqu'au règlement de celles-ci. Tableau N°2 : Test de conformité Transact Demande d'achat ion N°

N°

Fact Bon de Bon de livraison Four Rappr . pro command n for e

Sig Sig Sig Fic Exis N° né né né he te stoc DC Dr RS k A

Sig N° né Dr A

Facture

Sign Signé Agr Fat/ BC/ N° Sign é ée BC BL é « AB Four C /BL DG ni

1

0000 X 80

X

X

X

X

001 X 25

008 X 97

X

X

O

X

08 X 4

2

0000 O 99

X

X

O

O

002 X 34

007 X 65

X

X

O

X

03 X 2

3

0003 O 25

O

O

O

O

005 X 67

008 X 90

X

X

X

X

09 X 0

Légende : X : Signifie que la mention recherchée a été retrouvée ; O : Signifie que l'élément recherché n'a pas été retrouvé. DC : Directeur commercial ; Dr A : Directrice de achats ; RS : Responsable des stocks ; Fourni: Fournisseur; Fact. Pro for: Facture pro forma ; Rappro: Rapprochement Commentons point par point le tableau suivant : Ø Pour l'opération N°1, le rapprochement entre facture / BL / BC n'est pas matérialisé ; Ø Pour l'opération N°2, la DA n'a pas été déclenchée sur la base d'une fiche de stock, elle n'a pas été signée par le DC ; absence de la facture pro forma et enfin pas de rapprochement entre facture / BC / BL ; Ø Pour l'opération N°3, il n'y a pas eu DA, absence d'une fiche de stocks. En définitive, sur les trois factures testées, il apparaît que : · le rapprochement entre facture / BC / BL n'est pas systématique ; · l'existence des factures pro forma n'est pas également systématique ; · les DA ne font pas régulièrement partie de la liasse.

Ainsi, les éléments retrouvés en plus grand nombre confirment la description de la procédure. Pour conclure, on peut dire que malgré les faiblesses constatées, les procédures écrites sont celles qui sont appliquées

Section 2 : Evaluation préliminaire C'est une étape qui est très importante dans la démarche de l'évaluation de CI. Elle permet de se faire une opinion sur la qualité des procédures. Elle permet de s'assurer que la conception de la procédure réduit ou élimine les risques d'erreurs de fraude et de pertes dans le traitement et la vérification de l'information, mais ne présume pas de sa bonne application. Cette évaluation se fait en utilisant le questionnaire de contrôle interne et la grille d'analyse des tâches. Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles dus à la conception du système. 1. Les points faibles a. Existence d'un seul informaticien Au niveau de l'entreprise « ABC », il n'existe qu'un informaticien qui gère le service informatique. b. Cumul des tâches au niveau du service achat et comptable Le responsable des achats donne l'ordre à l'établissement d'une DA, autorise, établit, signe les commandes, et appose le « Bon à payer » sur la facture. Bref, toutes les opérations d'achat sont centralisées dans ce service. c. Absence d'un manuel de procédure Le manque de procédures écrites ne permet pas aux agents d'avoir une bonne connaissance de ce qu'il doit faire. Par conséquent, il devient aussi très difficile d'assurer l'intérim d'un agent lorsqu'il est absent car lui seul sait comment il exécute ses tâches. d. Facture envoyée par fax Les factures des fournisseurs étrangers sont envoyées par fax ou par DHL. 2. Les points forts a. Etablissement d'une DA sur la base des fiches de stock Effectivement, les demandes d'achat se font sur la base des fiches de stocks par le service demandeur qui a constaté le niveau alarmant du stock. Cette procédure va permettre à la

société « ABC » d'avoir un bon contrôle pour les personnes habilitées à établir la demande d'achat. b. Approbation de la DA par le service commercial, le responsable des achats, et le responsable des stocks. Lorsque la DA est établie par le service demandeur, celle-ci sera transmise au service commercial, aux responsables des achats et des stocks pour approbation. Cette mesure va permettre à l'entreprise de contrôler le niveau du stock avant d'établir la DA, et de ne pas établir une DA pour des marchandises qui existent suffisamment en stock afin d'éviter le surstockage. c. La détermination des quantités mini-maxi par article Effectivement le stock est géré dans le logiciel SAARI qui comporte 7819 articles. Cette technique permet à l'entreprise d'avoir une bonne gestion des stocks en éliminant les commandes exagérées. Elle permet également d'éviter les ruptures de stocks. d. L'existence d'un fichier fournisseur Une fois la DA est approuvée, la directrice des achats fait une consultation restreinte du fichier fournisseur. Cette méthode consiste d'assurer la transparence en terme de qualité, prix et conditions financières proposés par les fournisseurs. e. La mise en concurrence des fournisseurs Cette technique va permettre à l'entreprise d'éviter de signer des contrats de gré à gré avec les fournisseurs. f. Les commandes se font sur la base d'une DA pré numérotée Cette procédure permet d'éviter les commandes fictives des marchandises. g. L'existence d'un rapprochement entre BC / BL et / ou liste de colisage Cette technique permet d'éviter la non-conformité de la marchandise commandée et la marchandise livrée, et si c'est le cas, de réagir immédiatement. h. Le règlement des achats locaux par chèque Cette mesure permet d'éviter le contact entre le fournisseur et les services des achats et de comptabilité, en bref, réduit le risque de malversation. i. Existence d'une signature et du cachet de la société fournisseur Effectivement, cette procédure permet à l'entreprise de se protéger des contentieux qui l'opposent avec le fournisseur. j. L'aménagement des magasins

En effet, l'entreprise dispose de six magasins de stockage dans lesquels les articles sont rangés. Pour chaque article un code est attribué pour pouvoir suivre le mouvement d'entrée et de sortie de chaque article. k. L'existence d'inventaires inopinés Cette procédure permet de contrôler la conformité entre le stock physique et le stock comptable. Ça permet de réduire le risque de vol des marchandises.

Section 3 : Contrôle de l'application permanente des procédures (test de permanence) Ce test ne concerne que les points forts décelés lors de l'évaluation préliminaire. Son objectif c'est de vérifier que si les points forts théoriques sont réellement appliqués de façon permanente dans l'organisation. La vérification de ces points forts doit porter des éléments de preuve sur l'application des procédures en vigueur. Pour cela, il est nécessaire de choisir au hasard 20 transactions d'achats qui ont été entièrement traitées à l'aide des procédures étudiées, et ensuite avoir la confirmation ou non des points forts théoriques relevés au cours de l'évaluation préliminaire. 1) Test sur les DA Nous devrons nous assurer que les DA sont établis sur la base des fiches de stocks et que celles-ci sont approuvées par le service commercial, le responsable des achats et le responsable des stocks. Pour ce faire, nous avons choisi 20 DA (achats locaux) accompagnées de leurs pièces justificatives. Pour chaque DA, nous allons vérifier : - l'existence d'une fiche de stock ; - la signature d'un responsable commercial, du responsable des achats, et du responsable de stocks. Tableau N°3 : Test sur les DA Demandes d'achats N°

Existence d'une fiche de stocks

Signé RS Signé Dr A Signé RC

000088 X

X

X

X

000048 O

X

X

O

000190 O

X

X

O

000200 X

X

X

X

000099 X

X

X

X

000220 X

X

X

X

000323 X

X

X

X

000110 X

X

X

X

000569 X

X

X

X

000603 X

X

X

X

000707 X

X

X

X

000889 X

X

X

X

009876 X

X

X

X

000196 X

X

X

X

000678 X

X

X

X

000297 X

X

X

X

000761 X

X

X

X

000873 O

X

X

O

000057 X

X

X

X

000070 X

X

X

X

Légende : X : L'élément recherché a été retrouvé ; O : L'élément recherché n'a pas été retrouvé. RS : Responsable de stock Conclusion : Les résultats de ce test relèvent un point fort car sur les 20 DA, 3 seulement n'ont pas été signées par le RS et n'ont pas été accompagnées par des fiches de stocks. Donc, on peut confirmer que les points forts décelés lors de l'évaluation préliminaire qui concernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts théoriques se vérifient dans la pratique. 2) Test sur l'existence d'un fichier fournisseurs et la mise en concurrence de ceux-ci L'évaluation des procédures des DA doit donner l'assurance que toute DA a fait l'objet d'une consultation du fichier fournisseurs et de la sélection de ceux-ci. Pour cela, nous avons choisi 20 DA dont le besoin varie entre 2 000 000 à 208 000 000 de francs. Tableau N°4 : Test sur le fichier et la sélection des fournisseurs

Demandes d'achats N°

Existence

Montant en francs CFA Fichier fournisseurs Sélection fournisseurs

000394 20 000 000

X

X

000294 90 000 005

X

X

000894 2 000 000

X

O

000240 80 000 000

X

X

000301 3 500 000

X

O

001000 2 500 000

X

O

000110 71 000 000

X

X

000202 80 000 045

X

X

000444 5 000 000

X

O

000909 7 550 000

X

X

000101 50 000 000

X

X

000403 19 000 000

X

X

000907 13 000 000

X

X

000960 90 000 000

X

X

000443 63 000 000

X

X

000079 23 000 000

X

X

000761 43 000 000

X

X

000656 34 000 000

X

X

000808 28 000 000

X

X

000987 5 000 000

X

O

Légende : X : L'élément recherché a été retrouvé ; O : L'élément recherché n'a pas été retrouvé. Conclusion : Les résultats de ce test ont permis de déceler un point faible et ont confirmé les autres points forts. - Points forts : Sur 20 DA, nous avons remarqué que seules 5 n'ont pas fait l'objet d'une sélection des fournisseurs (achats locaux). Nous avons remarqué aussi l'existence d'un fichier fournisseurs. Cette procédure a permis de nous assurer que la société a acheté avec des conditions intéressantes en mettant en concurrence les fournisseurs. - Point faible :

L'inexistence d'une sélection fournisseur pour certaines transactions. Ces dernières concernent les DA dont les montants varient entre 2 000 000 et 5 000 000 francs CFA correspondant aux achats locaux. Même si cette procédure n'existe pas sur notre sélection, mais cela ne veut pas dire qu'elle n'est pas appliquée dans toutes les transactions. 3) Test sur les commandes, rapprochement et mode de règlement Nous avons choisi 20 BC accompagnés de leurs DA et BL ainsi que le mode de règlement. Ainsi, l'évaluation des procédures relatives à ce test doit donner l'assurance que : - les BC se déclenchent sur la base des DA ; - il y'a eu rapprochement entre BC / BL (liste de colisage) ; - le règlement a été effectué par chèque ; - lors de la remise du chèque il y'a eu signature et le cachet du fournisseur. Tableau N°5 : Test sur les commandes, rapprochement BL / BC et mode de règlement Bon de commande Rapprochement BL / BC Mode de règlement N°

DA

Chèque Signé et cachet du fournisseur

001275

X

X

X

X

001094

O

X

X

X

002003

O

X

X

X

001940

O

X

X

X

001308

X

X

X

X

001504

O

X

X

X

001403

O

X

X

X

001343

X

X

X

X

001290

X

X

X

X

001601

X

X

X

X

001110

X

X

X

X

001342

O

X

X

X

001890

O

X

X

X

001180

O

X

X

X

001707

X

X

X

X

001509

X

X

X

X

000908

X

X

X

X

000567

X

X

X

X

000999

X

X

X

X

000890

X

X

X

X

Légende : X : l'élément recherché a été retrouvé O : l'élément recherché n'a pas été retrouvé Conclusion : Les résultats de ce test ont révélé un point faible et ont confirmé les autres points forts. - Les points forts : Les points forts relevés lors de l'évaluation préliminaire se confirment tous sauf ceux qui concernent le déclenchement de la commande par une DA. Cela montre que l'entreprise se protège contre la réception des marchandises non conformes à la commande. - Le point faible : Sur 20 BC sélectionnés, seules 8 n'ont pas été établies à partir d'une DA. Cela est inquiétant car l'entreprise risque de commander des marchandises dont elle n'en a pas besoin. 5) Test sur l'aménagement des magasins L'évaluation de procédures du contrôle des articles doit donner l'assurance: - Que tous les articles sont référencés suivant un code et que ceux-ci ne peuvent pas sortir du magasin sans émission d'un bon de sortie ; C'est ainsi que nous avons sélectionné (20) bons de sortie permettant de constater le référencement de l'article et la mention du visa du demandeur, du magasinier et du responsable de stocks. Tableau N°6 : Test relatif au magasin N° Bon de sortie

Article référencé

Visa du demandeur

Visa du magasinier

Visa du responsable de stocks

0000154

X

X

X

O

0000170

X

X

X

O

0000209

X

X

X

O

0000220

X

X

X

O

0000303

X

X

X

O

0000101

X

X

X

O

0000330

X

X

X

O

0000212

X

X

X

O

0000294

X

X

X

O

0000430

X

X

X

O

000229

X

X

X

O

000339

X

X

X

O

000123

X

X

X

O

000908

X

X

X

O

000490

X

X

X

O

000294

X

X

X

O

000809

X

X

X

O

000497

X

X

X

O

000349

X

X

X

O

000874

X

X

X

O

Légende : X : La mention recherchée a été retrouvée O : La mention recherchée n'a pas été retrouvée Conclusion : Les résultats de ce test ont montré que sur les 20 BS choisis, tous contiennent les visas du demandeur et du magasinier sans celui du chef du magasin. Ce test nous a permis de révéler un point faible et a permis de confirmer les autres points forts. - Les points forts Les points forts relevés lors de l'évaluation préliminaire se confirment tous sauf pour le visa du chef du magasin. L'avantage de cette procédure est la désignation formelle des agents habilités à viser les BS. - Le point faible Nous avons constaté que sur 20 BS sélectionnés, il n'existe pas le visa du chef du magasin. Cette faiblesse confirme l'impossibilité de contester un BS dès lors qu'il est visé.

6) Test relatif à l'inventaire physique L'évaluation de procédures du contrôle physique doit donner l'assurance: - de l'existence d'inventaire physique ; - de la conformité entre le stock physique et le stock comptable ; - qu'en cas de non conformité entre le stock physique et le stock comptable, des analyses sont faites pour en situer l'origine. Pour cela, nous avons choisi une fiche d'inventaire au hasard qui comporte les articles suivants : - Reynolds Medium 048 ; - BIC ; - Uni-ball ; - Rotomac Magic 0.5 ; - STAEDTLER POLO 0.5 ; - Cahiers TOPIC 192 pages ; - Cahiers TOPIC 96 pages ; - Clé USB 64 MO ; - Clé USB 2.0 51 MB ; que nous allons vérifier qu'ils ont fait l'objet d'un inventaire physique, et qu'ils figurent en comptabilité, et en cas de non-conformité, l'écart a été analysé pour en savoir l'origine. Tableau N°7 : Test relatif à l'inventaire physique Noms des articles

Qté réelle Qté comptabilisée Ecart Analyse des écarts

Reynolds Medium 048 5000

4800

200

O

BIC

3990

4000

10

O

Uni-ball

8000

8000

0

N/A

Rotomac Magic 0.5

10 000

9100

900

O

Cahiers TOPIC 192 P

7000

8000

- 1000 O

Cahiers TOPIC 96 P

9000

9500

- 500

O

Clé USB 64 MO

600

590

10

O

Clé USB 2.0 51 MB

450

450

0

N/A

Légende : X : l'élément recherché a été retrouvé O : l'élément recherché n'a pas été retrouvé ; N/A : non applicable. Conclusion: Ce test nous a permis de confirmer l'existence d'un inventaire physique. Cette évaluation a révélé un point faible et a confirmé les autres points forts. - les points forts : L'existence d'un inventaire physique et parfois inopiné des articles en stock. L'avantage, c'est que ça permet de diminuer voire d'éliminer le risque de vol. - Le point faible Nous avons constaté qu'il existe des écarts entre le stock physique et le stock comptable et cet écart n'est pas analysé. Cette situation peut conduire l'entreprise à la perte de certains articles qui ne seront jamais retrouvés vu l'absence d'analyse.

Section 4 : Analyse des faiblesses et recommandations Avant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des recommandations, nous allons essayer de faire la synthèse de toutes les faiblesses : Ø de conception, décelées lors de l'évaluation préliminaire ; Ø d'application, relevées à l'issue du test de permanence. Faiblesses de conception § Il n'y a qu'un seul informaticien dans l'entreprise « ABC » qui s'occupe de tout ce qui est réseau, informatique ; § Cumul des tâches dans le service achat et comptable chargé des opérations de trésorerie ; § Il n'y a pas de procédures écrites pour les activités de l'entreprise « ABC » en général et pour les opérations d'achats en particuliers ; § Lors des inventaires physiques, en cas d'écarts entre le stock physique et le stock comptable, ces écarts ne sont pas analysés pour en savoir l'origine ; § Les factures sont parfois envoyées par fax

Faiblesses d'application § le rapprochement facture / BC / BL n'est pas systématiques § L'inexistence d'une sélection fournisseur pour les achats locaux ; § Etablissement des BC sans émission d'une DA ; § Les bons de sortie ne sont pas visés par le chef du magasin ; Nous avons remarqué d'après les tests et la synthèse faits ci-dessus, que les faiblesses sont dues essentiellement à la conception et à l'application des procédures. Dans cette dernière section, nous allons essayer de faire ressortir les risques et de proposer des recommandations à ceux-là, voire même proposer la perspective de mise en application. Ø Recommandations par rapport aux faiblesses de conception : I. Existence d'un seul informaticien dans l'entreprise L'entreprise « ABC » dont l'effectif est de 59 employés dispose d'un seul informaticien qui s'occupe de tout ce qui est informatique. Cela est trop risqué d'autant plus que ce dernier qui maîtrise mieux que quiconque cette tâche peut avoir un handicap sérieux ou un empêchement pendant une longue période. Risque : - En cas d'indisponibilité de celui-ci, l'entreprise aura un goulot d'étranglement (problème de blocage), vu qu'il n'y a pas d'assistant en informatique ; Recommandations : L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique des assistants qui seront capable de le remplacer en cas d'un empêchement de sa part. II. Cumul des tâches incompatibles (voir annexe N°3) Toutes les opérations d'achats sont effectuées par le responsable des achats ; et au niveau de la comptabilité, celui qui conserve les carnets de chèque, c'est la même personne qui les établit. Risque : - L'entreprise risque de se trouver en difficulté en cas d'absence de contrôle, et d'autant plus qu'il n'existe pas de plafonds de dépenses, la personne peut signer un bon de commande non conforme aux besoins de l'entreprise. Cette dernière est aussi dans une situation très dangereuse car elle seule engage l'entreprise en signant les BC et en apposant la mention « bon à payer » sur la facture ; par conséquent, celle-ci risque de payer des charges trop lourdes en cas de commandes exagérées.

- La personne qui prépare le chèque ne doit pas être la même personne qui conserve le carnet de celui-ci ; sinon il peut y avoir détournement en cas de collusion entre le comptable et service d'achat. Recommandations : La direction générale doit recruter en plus de la directrice des achats, un directeur adjoint et un assistant pour renforcer le contrôle dans les opérations d'achats. La personne qui autorise les BC, ne doit pas être celle qui les établit. Le BC doit être signé au moins par deux personnes, le DG et/ou le DAF et le responsable des achats car cela donnera beaucoup plus de sécurité au niveau du patrimoine de l'entreprise. La mention « Bon à payer » doit être matérialisée par la directrice générale et/ou le DAF et non la directrice des achats. Le rapprochement facture/ BC / BL ne doit pas être effectué par la directrice des achats mais par une autre personne habilitée à le faire : le DAF par exemple avant de l'envoyer à la comptabilité pour attendre l'échéance de son payement. Le comptable qui s'occupe des opérations de trésorerie doit préparer le chèque pour payement et ne doit en aucun cas conserver les carnets de ceux-ci. III. Absence d'un manuel de procédures Cette entreprise ne dispose pas d'un manuel de procédures qui va permettre de définir clairement les tâches ; que chacun sache ce qu'il doit faire. Risque : - Cumul des tâches incompatibles ; - Difficulté de remplacer un agent chargé des achats - Non atteinte des objectifs de contrôle interne. Recommandations : Toutes les activités de cette entreprise et en particulier les opérations du cycle A / F doivent être effectuées sur la base de procédures formalisées pour éviter le cumul; des fonctions incompatibles. Celles-ci doivent être à la portée de tout le monde pour leur servir de référentiel pour une compréhension et une exécution uniformes de leurs activités. Ce manuel doit être mis à jour régulièrement pour pouvoir maintenir l'entreprise dans une dynamique progrès nécessaire à sa survie et à sa position dans son secteur d'activité. IV. Non analyse des écarts constatés entre le stock physique et le stock comptable

En effectuant des travaux d'inventaire chaque année et parfois inopinés ; cela constitue une force pour l'entreprise, mais en cas d'écarts constatés entre le stock physique et le stock comptable, il n'est pas analysé pour en situer son origine. Risque : - Il peut y avoir vol de marchandises ; - Il serait impossible de savoir l'origine cette perte ; Recommandations : La direction générale doit prendre toutes les mesures nécessaires pour qu'il y ait contrôle physique exhaustif. Pour cela, tout écart constaté entre le stock physique et le stock comptable doit être analysé et régularisé. V. La facture est envoyée par fax Le règlement peu parfois être effectué sur la base d'une facture faxée de la part du fournisseur étranger. Risque : - double comptabilisation - double payement Recommandations : Le paiement doit toujours s'effectuer sur la base d'une facture original et non une facture faxée. Sinon par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut faxer la facture et envoyer la même facture originale mais sous un numéro différent, et l'entreprise risque de payer les deux factures. Ø Recommandations par rapport aux faiblesses d'application : Il s'agit des forces théoriques détectées lors de l'évaluation préliminaire mais dans la pratique, elles ne sont pas appliquées. I. le rapprochement facture / BC / BL ne sont pas systématiques Nous avons remarqué sur les trois factures sélectionnées pour faire le test de conformité qu'une seule est précédée par une facture pro forma et qu'il n'y a eu également qu'une seule facture qui a été rapprochée entre le BC et le BL Risque :

- L'entreprise risque d'être surfacturée en cas de collusion entre la directrice des achats et le fournisseur puisqu'il n'existe pas systématiquement une facture pro forma. - Elle risque de comptabiliser plus de ce qu'elle devait en cas de non-conformité entre la commande et la facture et que l'information n'est pas remontée au niveau de la comptabilité. Recommandations : Le service des achats devrait imposer au fournisseur de l'envoi d'une facture pro forma pour lui laisser le choix d'apprécier les conditions figurant sur la pro forma avant l'envoi définitif de la facture. La comptabilité devrait effectuer un rapprochement entre la facture, le BC et le BL avant de passer les écritures comptables. II. L'inexistence d'une sélection fournisseur pour les achats locaux L'entreprise ne fait pas de sélection des fournisseurs en ce qui concerne les achats locaux. Risque : - Achats fictifs ; - Surfacturation des articles commandés ; - Règlement d'une prestation non effectuée ou de biens non livrés ; - Choix du mauvais fournisseur, par conséquent, cela ne permet pas l'acquisition des marchandises dans les meilleures conditions de prix, de qualité et de délai. Recommandations : Vu que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir connaître de façon exhaustive les fournisseurs les conditions de vente et de pouvoir passer la commande dans des conditions favorables. La direction générale doit mettre en place un système où les fonctions commandes et réception seront séparées pour empêcher le service demandeur de passer des commandes. III. Non existence du visa du chef du magasin sur le bon de sortie En cas de destockage, le visa du chef du magasin ne figure pas sur le bon de sortie. Risques : - Sortie abusive d'articles en stock en cas de mauvaise foi ; - Non fiabilité de l'état des mouvements sur stocks ; - Ecart entre stock comptable et stock réel.

Recommandations : La signature du chef du magasin doit être matérialisée sur le bon de sortie, et que celui-ci doit demander en plus du bon de sortie, une demande d'achat pour renforcer la sécurité et protéger le patrimoine de l'entreprise.

conclusion Au terme de notre travail au cours duquel, nous avons beaucoup appris, nous pouvons affirmer que cette étude a été pour nous l'occasion de comprendre plus en profondeur et d'appliquer en pratique les outils et techniques d'évaluation de contrôle interne en suivant ses différentes étapes. Dans la phase pratique de cette étude, nous avons eu l'occasion de participer lors d'une mission de commissariat aux comptes à l'évaluation des procédures du cycle « achats / fournisseurs ». Ainsi, nous avons acquis la certitude que le contrôle interne aide l'entreprise à s'adapter aux mutations de l'environnement intérieur et extérieur. A l'issue de nos contrôles sur le cycle « achats / fournisseurs », nous avons suivi la démarche indiquée dans notre modèle d'analyse (voir annexe 10). Nous avons fait la prise de connaissance de la société « ABC » et de ses procédures avant de procéder à l'évaluation préliminaire des procédures afin de dégager dans un premier temps les points forts et les faiblesses de conception. Dans un 2e temps nous avons procédé à l'évaluation définitive des points forts qui a consisté à vérifier d'une part l'existence des contrôles clés identifiés lors de l'évaluation préliminaire (points forts) et d'autre part contrôler leur application permanente. Enfin, nous avons procédé à une analyse des faiblesses pour faire ressortir les risques liés à ses déficiences et proposer des recommandations afin de garantir l'atteinte des objectifs du contrôle interne. En conclusion, les évaluations des procédures d'achats de la société « ABC » qui ont été faites précédemment, ont révélé des faiblesses majeures dues essentiellement : o à l'absence de manuel de procédure ; o et au cumul de fonction incompatible. La mise en oeuvre des recommandations proposées à la société dans la section précédente permettrait de la garantir la sauvegarde du patrimoine, la maîtrise de l'entreprise, l'application des instructions de la Direction Générale et la qualité de l'information comptable et financière. Ainsi, la mission d'un commissaire aux comptes, bien qu'étant de certifier les états financiers de la société auditée, permet également à cette dernière de bénéficier des conseils à travers les recommandations découlant de l'évaluation des procédures.

Au niveau de la pratique, rares sont les dirigeants qui prennent en compte ces recommandations. En effet, si la mission de commissariat aux comptes est devenue obligatoire dans certaines formes de sociétés sur la base des textes, il n'existe nulle part des dispositions rendant obligatoire la mise en application de recommandations émises lors des missions d'audit légal, alors que l'application stricte des recommandations aiderait la société à : o mieux fiabiliser ses comptes annuels ; o éviter la répétition des erreurs ; o remotiver le personnel à réaliser leur tâche par une meilleure organisation ; o faciliter la prise de décision par une bonne qualité de l'information. Par ailleurs, nous constatons que les entités accordent davantage d'importance à leur système de contrôle interne. Nous assistons de plus en plus à la création de service, direction ou cellule d'audit interne dont la principale préoccupation est l'amélioration des performances de la société par l'atteinte des objectifs de contrôle interne. Cette direction directement rattachée à la Direction Générale permet ainsi d'assurer l'indépendance et l'autonomie des auditeurs internes par rapport aux autres départements de la société. Cependant, pour lui assurer un bon fonctionnement, encore faudrait-il requérir l'adhésion de la DG ?

Bibliographie : Ouvrages 1. BARRY Mamadou (1994) : « Audit, Contrôle interne ». 2. BENEDICT / KERAVEL (Guy, René), 1996 : Evaluation du contrôle interne, Ed. comptables Malesherbes, Paris. 3. Bernard GRAND, Bernard VERDALLE « Audit comptable et financier » Ed. ECONOMICA, 1999 4. BOUVIER Christian (1990) : « Audit des achats », Ed. d'organisations. 5. COLLINS / VALIN (Lionel, Gérard) 1992 : Audit et contrôle interne, aspect financiers, opérationnels et stratégiques, 4ème édition, Diolloz, Paris. 6. DIOUF Amadou (2004) : « Audit, Commissariat aux comptes, Expertise comptable ».

7. LEFEBVRE, Francis (1995) : Mémento pratique comptable, édition Francis Lefebvre. 8. MIKOL, Alain (1999) : « Les audits financiers : comprendre les mécanismes du contrôle légal » Ed. d'organisations 9. SAMBE / DIALLO (Oumar, Mamadou) 1999 : « Le praticien comptable SYSCOA », Ed. comptables et juridiques 10. TRAORE Mamadou (2000) : « Codex Gestion des ressources matérielles » Autres ressources www.google.fr www.gouv.sn www.izf.net www.msf.fr Revue française de gestion vol_29 n 147 novembre-decembre 2003), contrôle de gestion, expertise comptable, édition lavoisier.htm RSM Salustro REYDEL : « appréciation du contrôle interne »