KONTROLING

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU EKONOMSKI FAKULTET - ZAGREB

KONTROLING Analiza stanja i mogućnosti razvoja kontrolinga u organizaciji Croatia osiguranje d.d.

_________________________________________________________________________ Zagreb, travanj, 2008.

SADRŽAJ: 1. Uvod

1

2. Pregled hrvatskog tržišta osiguranjaž

2

3. Djelatnost i organizacija Croatia osiguranja

5

3.1. Organizacijska struktura

6

3.2. Organizacijska struktura kontrolinga

7

3.3. Zaposlenici Croatia osiguranja

8

3.4. Generalna direkcija

8

4. Sadržaj (zadaci) kontrolinga

10

5. Instrumenti kontrolinga

11

5.1. Principi poduzeća – sustav vrednosta

12

5.2. Instrumenti planiranja

13

5.2.1. Proračun

14

5.3. Instrumenti kontrole

15

5.4. Instrumenti informiranja i izvještavanja

16

5.5. Instrumenti organiziranja

17

5.6. Instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima

18

6. Dijagnoza stanja i mogućnosti daljnjeg razvoja kontrolinga - zaključak

20

2

1. Uvod Ovom radnjom prikazat ću stanje i mogućnosti razvoja kontrolinga u Croatia osiguranju dd. S obzirom da radim u velikoj osiguravajućoj kući, u Generalnoj direkciji, Sektor za životna osiguranja, odabrala sam za analizu i prikaz mogućeg razvoja kontrolinga na procesima životnih osiguranja s kojima sam upoznata. Za izradu ovog rada, koristila sam različite metode, od metode opažanja, metode intervjua, te različite izvore podataka (eksterne i interne) koji su bili podloga za analizu trenutnog stanja. Radnja je odrađena na dvije razine: Prva razina obuhvaća podatke koje sam prikupila unutar tvrtke i to o postojećem stanju tržišta, tvrtke, o organizaciji i procesima unutar tvrtke, te zaposlenicima i to u okviru cijele Croatia osiguranje d.d. i u okviru Generalne direkcije u kojoj sam i sadržaja kontrolinga na nivou cijelog Društva, s podacima koji se odnose na sve organizacijske dijelove Croatia osiguranja. Prelaz na drugu razinu je prikaz kontrolinga, procesa i instrumenata koji se primjenjuju odradila sam na nivou poslova i procesa životnih osiguranja, u podružnicama i Sektoru za životna osiguranja Generalne direkcije. Kako radim u Sektoru za životna osiguranja na poslovima organizacije obrade i brige o portfelju životnih osiguranja kao organizator poslova imam uvid u primjenu instrumenata, te mogućnosti daljnjeg razvoja kontrolinga. S obzirom da Croatia osiguranje ima Certifikat ISO norme 9001:2000 od 2004. godine za procese životnih osiguranja, kroz taj aspekt prikazati ću pozitivne strane kontrolinga i dalja moguća poboljšanja. Podloga analize je teorijska materija knjige KONTROLNIG - ABECEDA POSLOVNOG USPJEHA (izdanje iz 1998.godine). Teorija je spomenuta u nakraćem obimu i to samo u svrhu što boljeg predočavanja praktične primjene kontrolinga u Društvu. Prema propisima koji vrijede za pisanje radnji, znam da je potrebno označiti citirane dijelove drugih autora navedene u radnji, ali kako je ovo pisana radnja samo za polaganje ispita, a knjigu ste Vi napisali, smatram kako ste vrlo dobro upućeni u citirane dijelove i ono što sam samostalno obradila vezano za Croatia osiguranje. Opće podatke o Croatia osiguranju preuzela sam i sažela iz Godišnjeg izvješća Croatia osiguranje d.d. za 2006. godinu. Podaci vezani za kontroling odrađeni su gore navedenim metodama.

3

2.

Pregled hrvatskog tržišta osiguranja

Na tržištu osiguranja u Republici Hrvatskoj u ovom obračunskom razdoblju poslovalo je 20 društava za osiguranje. Ukupna zaračunata bruto premija društava za osiguranje u razdoblju za devet mjeseci 2007. godine iznosila je 6,9 milijardi kuna što predstavlja rast od 10,0% u odnosu na isto razdoblje 2006. godine. Trend rasta je posebno izražen kod premije životnih osiguranja, koja je za devet mjeseci 2007. godini porasla za 14,2% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine. Croatia osiguranje d.d. za devet mjeseci 2007.g. bilježi porast zaračunate premije životnih osiguranja za 16,9%. Tržište neživotnih osiguranja ostvarilo je premiju u iznosu od 5,2 milijardi kuna što predstavlja porast od 8,6% u odnosu na isto razdoblje 2006.g. Zaračunata bruto premija po vrstama osiguranja u 000 kn

SKUPINE

Tržište RH

Croatia osiguranje d.d.

UDIO

OSIGURANJA

I - IX 2007.G.

I - IX 2007.G.

3:2

1

2

3

NEZGODA ZDRAVSTVENO OSIG. AUTOKASKO AUTOODGOVORNOST IMOVINSKA OSIG. PRIJEVOZ I KREDIT OSIG. OD ODGOVORNOSTI UK. NEŽIVOTNA OSIG. ŽIVOTNA OSIG. SVEUKUPNO

407.227 182.256 812.824 2.071.674 1.038.177 408.790 245.557 5.166.505 1.721.849 6.888.354

4

168.616 34.751 333.570 658.752 632.828 281.018 146.858 2.256.393 241.989 2.498.382

41,4% 19,1% 41,0% 31,8% 61,0% 68,7% 59,8% 43,7% 14,1% 36,3%

Izvor: HANFA CROATIA osiguranje d.d. sa zaračunatom premijom od 2.498,4 milijuna kuna i tržišnim udjelom od 36,3% i dalje zadržava lidersku poziciju.

4

40,0%

36,3%

35,0%

30,0%

25,0%

20,0%

15,9%

15,0%

11,3%

10,9% 7,0%

10,0%

5,0%

5,0%

4,2%

4,4%

5,0%

0,0% CROATIA OSIGURANJE

ALLIANZ

EUROHERC

JADRANSKO OSIGURANJE

ZAGREB

KVARNER VIENNA IG

TRIGLAV

GRAWE

OSTALI

Izvor: HANFA Zaračunata bruto premija Društava za osiguranje u RH DRUŠTVO 1

CROATIA ALLIANZ EUROHERC JADRANSKO KVARNER VIENNA INSURANCE GROUP ZAGREB GRAWE TRIGLAV GENERALI MERKUR AGRAM ŽIVOTNO UNIQA HELIOS SUNCE CROATIA zdravstveno ERSTE osiguranje COSMOPOLITAN BASLER ŽIVOTNO HOK BASLER UKUPNO

UKUPNO I-IX 2006 I-IX 2007 2

2.391.902 624.980 703.934 469.108 286.829 344.420 287.330 244.761 157.640 180.407 141.501 79.154 91.563 89.986 50.810 38.379 36.690 26.647 4.782 12.323 6.263.146

3

2.498.382 775.154 753.762 485.351 346.754 344.426 300.853 290.961 205.515 201.583 139.854 101.002 99.009 98.786 66.129 54.168 51.663 44.263 16.716 14.024 6.888.354

indeks 3:2 4

104,5 124,0 107,1 103,5 120,9 100,0 104,7 118,9 130,4 111,7 98,8 127,6 108,1 109,8 130,1 141,1 140,8 166,1 349,6 113,8 110,0

udio 2006 5

38,2% 10,0% 11,2% 7,5% 4,6% 5,5% 4,6% 3,9% 2,5% 2,9% 2,3% 1,3% 1,5% 1,4% 0,8% 0,6% 0,6% 0,4% 0,1% 0,2% 100,0%

udio 2007

nominalni iznos promjene

6

7

36,3% 11,3% 10,9% 7,0% 5,0% 5,0% 4,4% 4,2% 3,0% 2,9% 2,0% 1,5% 1,4% 1,4% 1,0% 0,8% 0,8% 0,6% 0,2% 0,2% 100,0%

u 000 kn udio u porastu 8

106.480 150.174 49.828 16.243 59.925 6 13.523 46.200 47.875 21.176 -1.647 21.848 7.446 8.800 15.319 15.789 14.973 17.616 11.934 1.701 625.208

17,0% 24,0% 8,0% 2,6% 9,6% 0,0% 2,2% 7,4% 7,7% 3,4% -0,3% 3,5% 1,2% 1,4% 2,5% 2,5% 2,4% 2,8% 1,9% 0,3% 100,0%

Izvor: HANFA Hrvatsko tržište osiguranja u devet mjeseci 2007.g. svakako je obilježilo i primanje u članstvo Europske federacije osiguratelja i reosiguratelja (CEA), koja okuplja 33 nacionalna udruženja osiguratelja. U 2007. CROATIA osiguranje d.d. ostvarilo je ukupnu zaračunatu premiju u iznosu od 3,1 milijarde kuna što je za 4,9% više u odnosu na 2006. te zauzela tržišni udjel od 34,2%. Životna osiguranja u ukupnoj zaračunatoj premiji sudjelovala su s 344 milijuna kuna i zabilježila rast od čak 16% dok su neživotna osiguranja sudjelovala s premijom u iznosu od 2,8 milijarde kuna i zabilježila rast od 3,7%. Prošlogodišnja neto dobit na razini društva iznosila je 109,5 milijuna kuna što predstavlja porast od 4,3% u odnosu na godinu ranije.

5

Učvršćivanje liderske pozicije na domaćem tržištu, uvođenje novih inovativnih proizvoda, širenje prodajne mreže te optimizacija poslovnih procesa unutar kompanije glavne su odrednice poslovanja kompanije u 2008. godini. Uprava kompanije najavljuje i nove akvizicije u regiji s ciljem učvršćivaja liderske pozicije.* (Ivješće s press konferencije za novinare održane 30.03.2008.)

3.

Djelatnost i organizacija društva

Croatia osiguranje d.d. je društvo za osiguranje sa sjedištem u Zagrebu, Miramarska 22. Predmet poslovanja Društva su poslovi osiguranja pod kojima se podrazumijeva sklapanje i ispunjavanje ugovora o životnim i neživotnim osiguranjima u slijedećim vrstama osiguranja: o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

životno osiguranje rentno osiguranje dodatna osiguranja životnog osiguranja ostala životna osiguranja životno i rentno osiguranje vezano za jedinice investicijskih fondova osiguranje od nezgode zdravstveno osiguranje osiguranje cestovnih vozila osiguranje tračnih vozila osiguranje zračnih letjelica osiguranje plovila osiguranje robe u prijevozu osiguranje od požara i elementarnih šteta ostala osiguranja imovine osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila osiguranje od odgovornosti za upotrebu zračnih letjelica osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila ostala osiguranja od odgovornosti osiguranje kredita osiguranje jamstva osiguranje raznih financijskih gubitaka osiguranje troškova pravne zaštite putno osiguranje osiguranje putnika u javnom prometu od posljedica nesretnog slučaja.

Društvo obavlja i slijedeće poslove koji su u neposrednoj ili posrednoj vezi s poslovima osiguranja i to: posredovanje kod prodaje odnosno prodaja predmeta koji pripadnu društvu po osnovi obavljanja poslova osiguranja, o poduzimanje mjera radi sprečavanja i otklanjanja opasnosti koje ugrožavaju osiguranu imovinu i osobe, o procjena stupnja izloženosti riziku osiguranog objekta i procjena šteta, o

6

o

3.1.

obavljanje drugih intelektualnih i tehničkih usluga u vezi s poslovima osiguranja.

Organizacijska struktura Croatia osiguranja

CROATIA osiguranje d.d. dijelimo na dvije osnovne cjeline: Generalnu direkciju i podružnice. Generalna direkcija je ustrojena Odlukom o koordinaciji poslova, te Odlukom o sistematizaciji (sustavu) radnih mjesta, kojom su utvrđeni organizacijski oblici i struktura upravljanja. Poslovi u Generalnoj direkciji utvrđeni su prema grupama poslova koje koordiniraju pojedini članovi Uprave. Podružnice (22) pokrivaju područje cijele Republike Hrvatske a svrstane su po regionalnom principu u šest regija: - Regija 1 (Filijala Zagreb, Filijala Zagreb PIK, Filijala Karlovac) - Regija 2 (Filijala Zabok, Filijala Varaždin, Filijala Koprivnica, Poslovnica Čakovec) - Regija 3 (Filijala Bjelovar, Filijala Kutina, Filijala Sisak, Filijala Virovitica) - Regija 4 (Filijala Osijek, Filijala Slavonski Brod, Filijala Vinkovci, Filijala Požega) - Regija 5 (Filijala Rijeka, Filijala Pula, Filijala Gospić) - Regija 6 (Filijala Split, Filijala Zadar, Filijala Dubrovnik, Filijala Šibenik). Osnovna komunikacija između Uprave i Generalne direkcije s jedne strane i podružnica s druge strane obavlja se preko izvršnih direktora Uprave Društva koji su zaduženi za pojedinu regiju. Grafički prikaz 1.

Linije odgovornosti u CROATIA osiguranju UPRAVA

DIREKTORI SEKTORA U GENERALNOJ DIREKCIJI

REGIONALNI IZVRŠNI DIREKTORI

DIREKTORI PODRUŽNICA

Izvor: CROATIA osiguranje

7

3.2

Organizacijska struktura službe kontrolinga

(položaj, nadređenost, podređenost, veličina – broj i struktura djelatnika) Odjela za plan i poslovno izvješćivanje predstavlja odjela za kontroling. Odjel je smješten unutar Službe za računovodstvo i poslovno izvješćivanje. Ova služba je u sastavu Sektora za korporativne financije, računovodstvo i poslovno izvješćivanje koji je jedan od najvažnijih sektora u Generalne direkciji Croatia osiguranja d.d.. u ovom sektoru pripremaju se sve financijski planovi te se provode analize i definiraju novčani tokovi za cijelu Croatiju osiguranje. U Odjelu je zaposleno šest osoba na slijedećem radnim mjestima: − Šef odjela − Samostalni stručnjak za plan, analizu i izvješćivanje − Samostalni stručnjak za kontroling − Stručni suradnik za kontroling i analizu podataka − Referent za pripremu i obradu podataka − Administrator/tajnik Shema – položaj kontrolinga unutar organizacijske sheme Croatia osiguranja – unutar Sektora za korporativne financije i računovodstvo Sektor za korporativne financije, računovodstvo

Služba za računovodstvo i poslovno izvješćivanje

Služba za korporativne financije

Odjel za ulaganje

Odjel za financijsko poslovanje

Odjel za devizno poslovanje

Riznica

Odjel za korporativno računovodstvo

Odjel za konsolidaciju računovodstvene grupe

Odjel za računovodstvo direkcije

Odjel za plaće

Odjel za plan i poslovno izvješćivanje

Šef odjela

Samostalni stručnjak za kontroling

Samostalni stručnjak za plan, analizu i izvješćivanje

Stručni suradnik za kontroling i analizu podataka

Referent za pripremu i obradu podataka

Administrator /tajnik

8

3.3. Zaposlenici Croatia osiguranje d.d. Radni odnosi između CROATIA osiguranja i njegovih zaposlenika detaljno su uređeni Pravilnikom o radu, Kolektivnim ugovorom i Ugovorima o radu, temeljenim na Zakonu o radu. Sukladno zakonskim propisima CROATIA osiguranje je usvojilo Pravilnik o zaštiti na radu i Pravilnik o zaštiti od požara. CROATIA osiguranje zapošljava ukupno 2.119 zaposlenika, od čega je 2.058 (97,1%) zaposleno na neodređeno vrijeme, a 61 (2,9%) zaposlenik je zaposlen na određeno vrijeme.

3.4.

Generalna direkcija

Generalna direkcija predstavlja središnju korporacijsku službu CROATIA osiguranja. Njeni osnovni zadaci su razvoj osigurateljnih proizvoda, propisivanje jedinstvene tehnologije rada i osigurateljnih proizvoda, davanje naputaka i pružanje pomoći podružnicama iz svih segmenata poslovanja, prikupljanje i analiziranje podatke o poslovanju CROATIA osiguranja, izrađivanje i prezentiranje izvješća, koordiniranje i kontroliranje poslovanja podružnica, provođenje marketinških kampanja, upravljanje imovinom i dr. Generalna direkcija je organizirana u 15 sektora sa službama i/ili odjelima. Organizacijska struktura Generalne direkcije je mješovita. Naime, na istoj organizacijskoj razini (prvoj razini podjele zadataka, grupiranja poslova i formiranja organizacijskih jedinica unutar Generalne direkcije) postoji i funkcionalna organizacijska struktura, budući da je dio poslova grupiran u sektore po pojedinim poslovnim funkcijama (pravni, kadrovski, imovinski poslovi, financije, računovodstvo, informatika, kontrola i revizija, prodaja i marketing), ali i divizionalna organizacijska struktura, budući da su osigurateljni poslovi grupirani u sektore prema vrsti osiguranja s kojom se bave (motorna vozila, osobna neživotna osiguranja, životna osiguranja, imovina, osiguranje prijevoza i kredita, privatno zdravstveno osiguranje, aktuarski poslovi).

9

Organizacijska shema CROATIA osiguranja d.d.

10

4.

Sadržaj (zadaci) kontrolinga

Sadržaj (zadaci) kontrolinga predstavljaju dopunu i stručnu podršku menedžmentu. Pojam kontroling se izvodi iz korijena riječi control, za koju se smatra da ima više od 50 različitih tumačenja: upravljati, usmjeravati, regulirati, ispitivati, provjeravati i td. Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.* (Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedžment) Kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se povećavaju njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. Koordinacija i integracija pojedinih podsustava menadžmenta jest način na koji kontroling realizira svoju ulogu. Sadržaj kontrolinga unutar Croatia osiguranja može se sagledati kroz poslovne procese i zadatke koji se odvijaju u Odjelu za plan i poslovno izvješćivanje (kontroling). Poslovi su planirani/podjeljeni prema razdobljima u kojima se odrađuju: 

Godišnja izvješća, na način da se izrađuje procjena za tekuću godinu i plan za narednu sa sljedećim sadržajem:  Procjena policirane, fakturirane i naplaćene premije i plan za narednu godinu  Plan poslovnih prihoda i rashoda za obavljanje djelatnosti osiguranja  Plan poslovnih prihoda i rashoda po računu po računu dobiti i gubitka  Plan obuhvata osiguranja  Plan računa dobiti i gubitka za društvo  Plan aktive i pasive za društvo  Izrada financijskog plana poslovanja  Izrada plana poslovanja (objedinjeno sa sektorima)



Kvartalno prikupljanje podataka od podružnica i osigurateljnih sektora kako bi se kvalitetnije pratile promjene unutar Croatia osiguranja i što prije kvalitetno informiralo Upravu Društva te izvršne direktore. Ujedno ovi podaci služe za što bolje sagledavanje kretanja premija i tržišta osiguranja.



Kvratalno se prikupljaju slijedeći podaci:  Izvješće o policiranoj, fakturiranoj i naplaćenoj premiji te likvidiranim štetama  Pregled ostvarenih poslovnih prihoda i rashoda za obavljanje djelatnosti osigurnaja (režija)  Pregled kretanja brojnog stanja šteta  Pregled dužne premije i ispravka vrijednosti potraživanja  Naplaćena premija za razdoblje (naplata dužne premije i tekuće fakturirane premije)  Pregled poslovanja na dan i pisano izvješće direktora podružnice  Zaračunata premija po kanalima prodaje  Kretanje broja sudskih spisa (ukupan broj predmeta u sudskom sporu te broj riješenih i neriješenih predmeta u sudskom sporu iz pričuve i tekuće godine)

11

Kretanje broja sudskih spisa – drugi dio prikazuje podatke i o broju šteta po skupinama i vrstama osiguranja, te štete stranih osiguravajućih društava (MIL) pridruženih sudskim spisima odnosno tužbama  Efikasnost rješavanja sudskih spisa (prati dinamiku rješavanja sudskih spisa odnosno tužbi) 



Mjesečno prikupljanje podataka od podružnica i osigurateljnih sektora i to:  Izvješće o policiranoj, fakturiranoj i naplaćenoj premije te likvidiranim štetama  Naplaćena premija za razdoblje (naplata dužne premije i tekuće fakturirane premije)  Pregled obuhvata osiguranja  Izrada mjesečnog izvješća

Objedinjavanje izvješća i koordinacija i integracija planova, procesa i zadataka vrši se na mjesečnim, kvartalim i godišnjim razinama putem Izvješća. Pored navedenih poslova, kontrolor je zadužen i za praćenje i izradu analize:  Poslovnih rezultata regija i podružnica  Praćenje režija  Analiza tržišta osiguranja Tijekom godine, prema potrebi i na zahtjev direktora u Generalnoj direkciji rade se mnoge druge analize i pokazatelji, bilo na nivou podružnica, skupina i vrsta ili mjestu troškova.

4. Instrumenti kontrolinga Objekti kontrolinga upravo su navedeni podsustavi menadžmenta. Zadatak kontrolinga je uzajamna integracija i koordinacija 6 podsustava menadžmenta, koji istodobno čine sustave, radi povećanja efikasnosti i efektivnosti rada menadžmenta. Na temelju podsustava menedžmenta, mogu se sistematizirati instrumenti kontrolinga. To su: 1. principi poduzeća – sustav vrednota, 2. instrumenti planiranja, 3. instrumenti kontrole, 4. instrumenti informiranja, 5. instrumenti organizacije, 6. instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima Instrumenti koordinacije mogu se podijeliti na: Osobno orijentirana koordinacija (koordinacija neposrednom komunikaciojm) dijeli se na: o koordinaciju osobnim uputama (vertikalna) Croatia osiguranje - Direktori sektora raspoređuju zadatake (planirane i tekuće) prema odgovornostima i stručnosti, te putem okružnica i dopisa zadaci se “spuštaju” u podružnice, gdje direktor podružnica zadužuje svoje podređene

12

o

koordinaciju samousklađivanjem (horizontalna) Croatia osiguranje - u Generalnoj direkciji direktori sektora definiraju radne timove za odradu pojedinih projekata (razvoj novog proizvoda, poboljšanje postojećih proizvoda i tehnologija).

Neosobna koordinacija (koordinacija tehnokratski određenom komunikacijom) dijeli se na: o koordinacija programom (utvrđivanje procesa rješavanja zadataka) o koordinacija planovima (utvrđivanje ciljeva rješavanja zadataka) Oboje je moguće raspoznati u Croatia osiguranju, osobito u Sektoru za životna osiguranja. Poslovi se definiraju prema poslovnim procesima. Poslovni procesi izrađeni su putem ARIS modela koji služi za utvrđivanje potreba i poboljšanja unutar procesa, utvrđivanje „crnih točaka“ tj . prevelikog opterečenja i potreba za poboljšanjem. Pored definiranih poslovnih procesa, ukoliko je pojedina aktivnost unutar procesa složenija, izrađuju se detaljne radne upute. Tako je od 2004. godine (kada je uvedena ISO norma 9001:2000) do danas definirano i objavljeno na INTRANET-u Croatia osiguranja preko 100 radnih uputa vezanih za procese životnih osiguranja.

5.1.

Principi poduzeća – sustav vrednota

Sustav vrednota je duhovni temelj poslovne politike. Sustav vrednota se temelji na viziji, misiji i ciljevima poduzeća. Misijom poduzeća opisuje se njihova svrha. Vizija poduzeća je kvalitativni izraz o tome što se želi, u kojem pravcu, a misija je izraz svrhe postojanja. Ciljevi su kvantitativni izraz o tome koliko želimo postići toga što želimo. Ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti, početna i završna točka procesa upravljanja. Vizija, misija i strategija Croatia osiguranje d.d. Misija Društva Financijska smo institucija koja našim klijentima pruža financijsku sigurnost kroz partnerski odnos i povjerenje. Bitna nam je dobrobit naših zaposlenika i zajednice u kojoj djelujemo. Vizija Društva Želimo rasti i ostvariti vodeću poziciju u regiji kroz izvrsnost naših proizvoda i dostupnost svakom klijentu. Strategija Društva S ciljem maksimiziranja efikasnosti poslovanja nastavit ćemo podizati kvalitetu usluge za osiguranike i dobiti za dioničare. Konsolidirat ćemo unutarnju organizaciju, prilagoditi je potrebama ostvarenja zacrtanih planova, uvesti model korporativnih klijenata, centralizirati pojedine poslovne funkcije, redizajnirati informatičku infrastrukturu, te stabilizirati tržišni udio na razini 45 – 50%.

13

5.2. Instrumenti planiranja Instrumenti planiranja su metode, postupci, tehnike i modeli kojima se unaprijed utvrđuju veličine za dostizanje postavljenih ciljeva. Moguće je razlikovati instrumente:  Strategijskog planiranja  Operativnog planiranja Kod instrumenata strategijskog planiranja razlikujemo različite instrumente od kojih se u odjelu analize i poslovnog izvješćivanja prepoznala korištenje sljedećih:  Strategijski činitelji uspjeha  SWOT analiza Kod instrumenata operativnog planiranja uočila sam korištenje sljedećih instrumenata:  Račun usporedbe troškova  Račun doprinosa pokriću  Proračun (s naglaskom na operativne elemente) Prilikom razgovora s voditeljicom kontrolinga, rečeno je da se koriste i drugi instrumenti, ali primjenu i podatke nisam imala prilike vidjeti/proučiti. Primjena navedenih instrumenata vidljiva je iz sadržaja PLANA POSLOVANJA (koji iz razloga čuvanja poslovne tajne nisam u mogućnosti priložiti): 1. Uvod 2. Hrvatsko tržište osiguranja i položaj Croatia osiguranja d.d. na tržištu osiguranja 3. Ostvareni rezultati poslovanja Croatia osiguranja d.d. u 2006. godini 4. Plan premije i tržišni nastup po skupinama osiguranja za 2007. god o Osobna neživotna osiguranja o Osiguranje motornih vozila o Imovinska osiguranja o Osiguranje prijevoza i kredita o Životno osiguranje 5. Plan poslovnih aktivnosti vezan za likvidaciju šteta o Financijski plan poslovanja o Plan računa dobiti i gubitka o Plan bilance o Plan ulaganja 6. Plan ulaganja u financijsku imovinu o Plan ulaganja u nekretnine i informatičku opremu o Plan ulaganja u društva kćeri 7. Plan reorganizacije Društva radi smanjenja troškova poslovanja (navedeno u plan za 2007. i 2008. godini kada se provodi reorganizacija Društva) Vidljivo je da se u PLANU POSLOVANJA definiraju snage i slabosti Društva s naglaskom na mogućnosti i smjernice rasta poduzeća (rast udjela tržišta, rast imovine društva, rentabilnost kapitala i sl.), te moguće prijetnje i način kako se zaštiti.

14

Ujedno je vidljivo kako se u PLANU poslovanja u velikoj mjeri koriste instrumenti operativnog planiranja s naglaskom na godišnje i ispodgodišnje planove. Razumjevanje za takav način rada pronalazim u hijerarhijskom i strukturnom smještaju odjela, te u samom nazivu odjela za planiranje i poslovno izvješčivanje,. Koji je u sastavu Službe za računovodstvo, unutar Sektora za korporativne financije i računovodstvo gdje se navedeni elementi plana smatraju ključnim. Odjela za plan i poslovno izvješćivanje izrađuje Plan poslovanja za iduću godinu. Na osnovu navedenog, te planova prodaje osigurateljni sektori izrađuju vlastite planove poslovanja, kao što su:  Plan prodaje životnih osiguranja  Plan Sektora za 2008  Plan informatike za 2008  Plan za unapređenje sustava upravljanja kontrole

5.2.1.

Proračun

Proces proračunavanja je usklađivanje svih aktivnosti u poduzeću za ostvarivanje ciljeva poslovanja. To je u biti definiranje budžeta firme za određene razdoblje. − Odražava efekte budućih poslovnih aktivnosti − Instrument kontrole koji menadžment koristi za upravljanje likvidnošću poduzeća Proračun Croatia osiguranje sadržan je u godišnjem planu poslovanja (te se ekvivalntno tim podacima razrađuje za kvartalno i mjesečno razdoblje). Rokovi za izradu proračuna zadani su unaprijed, putem Okružnice (naputak) koja se proslijeđuje u podružnice. Na osnovu godišnjeg proračuna, planiraju se mjesečne veličine koje treba ostvariti, te se ujedno prate mjesečna, kvartalna i godišnja ostvarenja. Za veća odstupanja od plana, podružnice dostavljaju analize i izvješće u Generalnu direkciju. Odjela za planiranje i izvješćivanje prikuplja, analizira i sastavlja proračun u suradnji s direktorima osigurateljnih sektora u Generalnoj direkciji, te direktorima podružnica. Verifikaciju proračuna moraju dati pored navedenih direktora i izvršni direktori pojedinih regija, te Uprava društva.

Postupak sastavljanja novčanog proračuna Postupak planiranja pojedinog razdoblja odrađuje se sukcesivno, prvo na razinama podružnica, koje svoje podatke za proračun dostavljaju u Generalnu direkciju, u Odjel za plan i izvješćivanje, te se usklađuju mjesečnoj, kvartalnoj i godišnjoj razini. Ujedno osiugrateljni sektori dostavljaju svoje planove na kvartalnoj razini, čime se korigiraju planovi podružnica i usklađuju, te na osnovu korigiranih podataka na kraju godine izrađuje se proračun za iduću godinu.

15

Odjela za plan i izvješćivanje na osnovu postojećih informacija, usklađuje financijske planove (komadno i novčano), te rokove i izvršitelje. Podružnice takve planove razrađuju na pojedinačne izvršitelje (prilog Plan i izvršenje plana po pribavitelju). Putem informatičke podrške (aplikacija za života i neživotna osiguranja) prikupljaju se podaci : Računovodstveni podaci o Novčani saldo (iz bilance za proteklu godinu) o Podaci o naplati u (fakturirana, zaračunata i naplaćena premija) o Procijenjeni novčani izdaci o Visina tekuće tržišne kamatne stope za uložena sredstva Novčane potrebe/izdaci za tekuće financiranje ovise o: o Novčanim izdacima za isplatu definiranih šteta i prićuve šteta o Novčanim izdacima za plaće o Ostalim novčanim izdacima o Izdaci za nabavku dugotrajne imovine Prema dobivenim podacima vidljivo je da se proračun izrađuje na načelu ex-post-plus, uvećanjem prošlih veličina i ostvarenja za određeni postotak. Uvećanje se procjenjuje na osnovu tržišnih veličina.

5.3.

Instrumenti kontrole

Kontrola je sustavan, trajan proces obrade informacija radi spoznaje odstupanja između dviju veličina. Jedna od dviju usporedivih veličina ima ulogu mjerila ili norme. Druga usporedna veličina je veličina koja se ispituje. Važnost kontrole proistječe iz njezina položaja u sustavu menadžmenta te njezina odnosa prema drugim funkcijama. Kontrola se usmjerava na spoznaju nastalih ili predvidivih odstupanja i njihov utjecaj na ostvarenje cilja. U Croatia osiguranju koriste se različiti sustavi kotrole a od toga značajnije su:  Interna revizija  Eksterna revizija  Kontrola sustava kvalitete (definirana putem ISO norme 9001:2000, interni i eksterni) Sustav upravljanja kvalitetom procesa životnih osiguranja obuhvaća sve procese i zadatke, sve organizacijske cjeline i djelatnike. U Croatia osiguranju u pravilu se koristi usporedba TREBA-JEST tj. kontrola rezultata putem planiskih veličina. Integracija i koordinacija kontrole provodi se putem planova (s definiranim elementima koji navode podružnice, procese, rokove i izvršioce) koji se izrađuju za provođnje revizijskih kontrola, te plana provođenja unutrašnje neovisne prosudbe (prilog Plan prosudbe) Putem naloga za interni audit definiraju se poslovni procesi (odjeli i poslovni procesi) koji će se auditirati. Po izvršenju kontrole izrađuju se analize i provode se zaštitne i popravne radnje.

16

Croatia osiguranje izradila je ISO portal koji je objavljen na INTRANET-u Croatia osiguranja. Putem ISO portala provodi se koordinacija i integracija sustava na način da se uočena odstupanja u procesima i planovima evidentiraju, te se propisuju zaštitne i popravne radnje koje se u obliku radnih uputa, naputaka i propisa objavljuju na portalu. Sve informacije objavljene na ISO portalu putem sustava praćenja objava automatski se učitavaju u elektroničku poštu korisnika, te tim putem dolazi do koordinacije i integracije procesa i poslovnih aktivnosti. Svi dokumenti objavljeni na portalu imaju definirane rokove i izvršioce. Pored navedenog propisano je mjerenje efinasnosti rada prodajnog osoblja i likvidatora šteta putem:  Mjerenja efikasnosti rada – izdavanje polica u roku 8 dana  Praćenje grešaka pribavitelja i tarifera,  Mjerenje efikasnosti rješavanja šteta – isplata šteta u roku od 14 dana Dobar primjer je praćenje efikasnosti rada djelatnika na obradi polica, putem praćenja vremenskog ciklusa izdavanja polica koji mora biti u roku 8 dana. Putem infornmatičke podrške prate se rokovi izdavanja polica. Kvartalinim analizama utvrđuju se odstupanja od propisa. Za svako odstupanje, potrebno je utvrditi uzrok odstupanja te se poduzimaju popravne radnje (aktivnosti). Direktori prodaje u podružnicama dostavljaju analizu u Generalnu direkciju, gdje se izrađuje zbirna analiza na osnovu koje se propisuju aktivnosti za poboljšanje efikasnosti rada. (prilog radna uputa)

5.4.

Instrumenti informiranja i izvještavanja

Instrumenti informiranja Potrebe za informacijama ovise uglavnom o pojedinim poslovnim problemima. U odnosima ponude, potražnje i potreba za informacijama postoji preklapanje; što su zajednička podrućja veća, to i informacijski sustav, a time i sustav izvješćivanja kao njegov važan dio, bolje ispunjava svoju ulogu. Instrumenti informacijskog sustava mogu se podijeliti na:  Sustave ranog upozorenja, gdje podrazumjevamo eksterne i interne sustave ranog upozorenja  ABC analizu  Pokazatelje i sustave pokazatelja Od navedenih instrumenta informiranja uočila sam jedino korištenje sustava pokazatelja i to:  Pokazatelji likvidnosti  Pokazatelji ekonomičnosti  Pokazatelji rentabilnosti Pokazatelji su prezentirani u godišnjim planovima i izvješćima društva. Instrumenti izvještavanja

17

Sustav izvještavanja omogućava informiranje o cjelini poslovanja poduzeća, a takav pregled nad cjelinom te ujedno i detaljima u poduzeću treba imati kontrolor. U radnji je već navedeno koji se sve izvještaji i u kojem obliku pripremaju i definiraju u Odjelu plana i izvještavanja, te na koji način se prikupljau podaci. Važno je nagalasiti da se razlikuju: Interni izvještaji za menadžere kojima se definira stanje u Društvu, te ostvarenje planiranih veličina. Eksterni izvještaji koji se objavljuju za dioničare, vjerovnike, financijske institucije, državna tjela (ipak smo državna firma) i drugih korisnika podataka kojima se prezentira Društvo i njegovo poslovanje. Putem izvješća i sastanaka direktora podružnica i generalne direkcije te sastanaka direktora (tjednih sastanaka uprave) uspostavlja se unutarnja koordinacija na dobroj razini. Integracija Društva postiže se putem informatičke podrške, gdje su na svim razinama dostupni potrebni podaci koji se analiziraju i predočavaju višem rukovodstvu. Pored navedenog postoji sustav izvještavanja prema vanjskim dobavljačima. Za te izvještaje izravno je odgovoran Odjela za plan i izvještavanje. Glavni vanjski dobavljač je HANFA prema kojoj smo u obvezi slati mjesečne, kvartalne i godišnje izvještaje. Odjel prikuplja podatke i obrađuje u zbirni izvještaj koji odobrava Uprava društva.

5.5.

Instrumenti organiziranja

Instrumenti organiziranja smatraju se pomoćna sredstva kojima se uspostavljaju i osiguravaju organizacijska struktura i organizacijski procesi. Mogu reći da je Croatia osiguranje na ovom područuju u 2007. godni odradila značajan posao, jer se provela reorganizacija i reinžinjering svih procesa, radnih mjesta, hijerarhiskin rasporeda s ovlastima i odgovornostima u svim podružnicama (koje djeluju na principu „profitnih centara“. U 2008. godnini preostala je reorganizacija i reinžinjering procesa u Generalnoj direkciji . Poslove reorganizacije s naglaskom na ekonomičnosti poslovanja, standardizaciji poslova i radnih mjesta, uvođenja novog sustava nagrađivanja s definiranjem nosioca zadataka i dr. odradila je radna grupa s članom uprave kao voditeljem. U radnoj grupi bili su zastupljeni predstavnici svih sektora. Naglasak je bio na koordinaciji i integraciji poslova i uspostavljanja jedinstvenog sustava, te jednoobrazno definiranje procesa, poslova i radnih mjesta. Izrađeni su kriteriji za utvrđivanje grupa podružnica temeljem kojih se utvrđuje veličina svake podružnice i to: 1 - Broj zaposlenih 2 - Zaračunata premija 3 - Broj prijavljenih šteta 4 - Iznos likvidiranih šteta. Podružnice se dijele na male, srednje, velike podružnice i podružnicu Zagreb. Temeljem podjele podružnica na male, srednje, velike i podružnicu Zagreb, izrađeni su modeli organizacijske strukture podružnica te je definiran sustav plaća i sustav nagrađivanja.

18

Primjer: Shema organizacijske strukture za grupu velikih podružnica

5.6.

Instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima odnosi se na na sve aspekte utjecanja menedžmenta na podređene suradnike i čini zaokruženu cjelinu. Instrumenti utjecanja na ponašanje ljudi ujedno su i instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima. Pa tako možemo razlikovati:  Poticaje  Motivaciju  Stilove rukovođenja  Sustave nagrađivanja  Sustav razvoja uposlenih Za potrebe reorganizacije, ujedno da se usklade sustavi poticanja, nagrađivanja, oblikovanja karijere i struktura rada, izrađeni su sljedeći dokumenti:  Modeli-kriteriji definiranja podružnica  Pravilnik za utvrđivanje plaća, obračun plaća  Pravilnik o bonusima  Pravilnik o provizioniranju  Pravilnik o stimulaciji  Ustroj radnih mjesta  Definirani su poslovni procesi i usklađeni s opisima radnih mjesta Već spomenuta reorganizacija podružnica, a u bližoj budućnosti i Generalne direkcije Croatia osiguranja odrađena je kako bi se unaprijedlilo poslovanje, te zadovoljilo određena načela upravljanja ljudskim potencijalima, kao što je „Trokut zahtjeva“ u sustavu poticanja. Tako se nastojala uspostaviti ravnoteža između:

19

 Prevednosti - definirani su brojni pravilnici, kriteriji i sustavi ocjenjivanja koji se primjenjuju na sve zaposlene  Transparentnosti – definirani dokumenti predočeni su do razine nižeg menedžmenta, te je provedena edukacija djelatnika i upoznati su s novinama i promjenama  Individualnosti – putem novog sustava obračuna plaće, motiviranja i nagrađivanja doći će do izražaja osobnost, motiviranost, znanje i zalaganje pojedinca

6.

Dijagnoza stanja i mogućnosti daljnjeg razvoja kontrolinga zaključak

U Croatia osiguranju postoji Odjel za plan i poslovno izvješćivanje, gdje se odrađuju poslovi vezani za kontroling. Kako je jednom rečeno nije važno kako se odjel ili služba naziva već koje poslove obavlja. Tako mogu zaključiti kako se osnovni zadaci kontrolinga (integracija i koordinacija procesa, zadataka, menadžmenta i dr.) provode putem instrumenata kontrolinga, osobito na poslovima životnih osiguranja, što se jednim djelom potiće iz Odjela za plan i poslovno izvješćivanje, te

20

iz Sektora za životna osiguranja u Generalnoj direkciji. Na to uvelike utječu i zahtjevi ISO norme koja je uvedena u 2004. godini. Pored sveg navedenog u radnji, moguće je zaključiti kako postoji veliki prostor za unapređenje kontrolinga prema svim instrumentima kontrolinga. Prilikom analize utvrdila sam da se u Croatia osiguranju provodi u pravilu operativni kontroling s naglaskom na računovodstvene veličine. S obzirom na veličinu firme, te započeti proces reorganizranja i sistematizacije Društva smatram da se otvara mogućnost za ozbiljniji pristup kontrolingu. Moguće je definiranje samostalne Službe kontrolinga, neposredno podređene Upravi društva (kao što je to Služba za reviziju i kontrolu). Naravno, kao sve novine koje se uvode pri tome mogu nastati brojne barijere u vidu pomanjkanja motivacije, nedovoljne sposobnosti ili nedostatak komunikacijskih kanala. Navedene barijere moguće je prevladati dobrom edukacijom (menadžera, kontrolora i drugih sudionika) s naglaskom na prednostima i kvalitetnim pomacima takve organizacijske sheme i novih zadataka navedene službe. Takva organizacijska struktura prmijenila bi dosadašnje zadatke kontrolora, koji bi se dogradili i razvili u slijedeće zadatke: Voditelj kontrolinga : o općenito višedimenzionalno usklađivanje planiranja, kontrole, informiranja, organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima o izrada profila snage/slabosti poduzeća o uvođenje i primjena portfolio tehnike i koncepcije životnog vijeka proizvoda o stručna pomoć pri definiranju vizije i ciljeva poslovanja poduzeća i pojedinih područja odgovornosti o stručna pomoć pri izradi i ostvarenju proračuna Njegova je odgovornost neposredna vrhovnom menadžmentu. Izvršni kontroler imao bi slijedeće zadatke: o stručna pomoć pri operativnom planiranju, analizi, kontroli i izvještavanju o stručna pomoć pri obračunu troškova i izradi kalkulacija o stručna pomoć menadžerima nižih razina u procesu operativnog odlučivanja o stručna pomoć pri definiranju politike asortimana Njegova je odgovornost neposredna voditelju kontrolinga. Iz provedene analize sitacije vidljivo je kako bi se kontroling podigao na višu razinu, te vjerujem da bi učinci i značajan doprinos poslovanju Društva ovakvog kontrolinga bili mnogo značajniji od dosadašnjih, koje ne želim umanjiti, s obzirom na broj djelatnika, pristup informacijama i položaju Odjela u Društvu. Ovo su lijepe želje. Vidjeti ćemo što je radna skupina za reorganizaciju i sistematizaciju Društva definirala kao nedostatke postojeće organizacije, te kako će nova organizacijska shema i nova sistematizacija radnih mjesta definirati kontroling i njegov daljnji razvoj.

21