Kontroling u Hotelu_web

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU EKONOMSKI FAKULTET Katedra za turizam MENADŽMENT HOTELA

KONTROLING U HOTELU

Dr.sc. Sanja Čižmar

CILJEVI PREDAVANJA











Odrediti Odreditipojam pojami iulogu ulogukontrolinga kontrolingauuhotelu hotelu Ukazati Ukazati na na organizaciju organizaciju kontrolinga kontrolinga i i veze veze sa sa srodnim srodnim funkcijskim funkcijskim područjima područjima Definirati Definiratiosnovne osnovnepokazatelje pokazateljeposlovanja poslovanjahotela hotela Objasniti Objasniti osnove osnove sustava sustava praćenja praćenja poslovanja poslovanja “Uniform “Uniform System System ofof Accounts Accountsfor forLodging LodgingIndustry” Industry”

POJAM I ULOGA KONTROLINGA U HOTELU

POJAVA POJMA KONTROLING



1778. g. se prvi put spominje u SAD-u (Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts).



Kontroling u današnjem smislu je rezultat industrijskog razvoja u SAD-u u drugoj polovici 19. stoljeća (Comptroller na poslovima upravljanja financijama, kapitalom i sigurnošću).  Spor razvoj kontrolinga do svjetske gospodarske krize 1929-1933. g.

POJMOVNO ODREðENJE KONTROLINGA  Nema jednoznačne ni općeprihvaćene definicije kontrolinga.  Najšire shvaćanje:  Kontroling je komponenta voñenja sustava.  Podržava menadžment u njegovu zadatku voñenja i usmjeravanja.  Nije nužno povezan za specijalne ciljeve, poslovnu aktivnost ili veličinu institucije.  Suština kontrolinga je svugdje ista, samo je razlika u primjeni instrumenata.  Kontroling pridonosi ciljno orijentiranoj, koordiniranoj primjeni znanja odgovornih osoba.

POJMOVNO ODREðENJE KONTROLINGA  Pojam kontrolinga ima različita tumačenja.  Izvodi se iz riječi control koja ima više od 50 tumačenja. U poslovnoj ekonomiji dominira tumačenje kao upravljanje, usmjeravanje, reguliranje procesa. 

U anglo-američkoj znanosti o upravljanju kontroling označava, uz planiranje, organiziranje itd., središnji zadatak menadžmenta koji se ostvaruje na svim hijerarhijskim razinama te nije isključiva aktivnost samog kontrolera.



U njemačkom govornom području različita tumačenja se mogu svrstati u 3 skupine: kontroling kao usporedba zadanog i ostvarenog, kao cjelina planiranja i kontrole te kao utjecaj na ponašanje.

KONTROLING JE ... • Suvremen koncept upravljanja • Funkcija i podsustav menadžmenta kojim se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta • Podrška menadžmentu u procesu odlučivanja • Upravljačka kontrola: koordinacija planiranja i informiranja • Analiza i kontrola svih resursa, usmjerena na efikasno ostvarivanje ciljeva • Dio upravljačkog procesa • Upravljanje poslovnim rezultatom

ZAŠTO NAM TREBA KONTROLING?

• posljednja dva do tri desetljeća – jačanje potrebe za kontrolingom: – brzo promjenjivo okruženje – značajne promjene: eksterne i interne (prilagoñavanje poduzeća okruženju)

• potrebna suradnja menadžera i kontrolera

POTREBA ZA KONTROLINGOM – UVJETI OKRUŽENJA  Dinamika okruženja (učestalost i brzina promjena, snaga i predvidljivost promjena) i složenost okruženja (broj različitih utjecaja) raste posljednjih desetljeća  Povećanje razine izazova (unutarnjih i vanjskih) koji se postavljaju pred menadžment  Traže se novi načini rješavanja problema  Kontroling – rješava problem prilagoñavanja poduzeća novonastalim, nepredviñenim situacijama

dobit

ZAŠTO PODUZEĆE TREBA KONTROLING?

Cilj Akcija

Reakcija

vrijeme

• Postupak grubih procjena • Intuicija • Potreba za kontrolingom - u kriznim situacijama

GDJE PRESTAJE POSAO KONTROLERA, A POČINJE UPRAVLJANJE ILI OBRATNO ? MENADŽER mora donijeti odluke, mora uvjeriti kolege da je njegov put onaj pravi, mora ih motivirati na djelovanje u svom pravcu, mora ocijeniti izvedivost svoje ideje tj. da li se isplati potruditi, mora osjetiti da li je pravo vrijeme za poduzimanje tog koraka. KONTROLER doprinosi odlučivanju menadžera RELEVANTNOM informacijom. PITANJE : Kako će kontroler

znati koji su podaci relevantni, ako ne zna kakvo i koje se rješenje zahtjeva? Controlling and the Controller, Deyhle/Gill/Blazek, 1992.

GDJE PRESTAJE POSAO KONTROLERA, A POČINJE UPRAVLJANJE ILI OBRATNO ? ODGOVOR TIMSKI RAD

KONTROLER

MENADŽER ocjenjuje

DONOŠENJE

motivira

ODLUKE

realizira

Controlling and the Controller, Deyhle/Gill/Blazek, 1992.

informira kalkulira selektira pita: što ako?

FUNKCIJE KONTROLINGA

OPERATIVNI CIKLUS KONTROLINGA

PLANIRANJE

PRIKUPLJANJE PODATAKA

ODLUČIVANJE

ANALIZA I KONTROLA

prihodi, doprinosi

KONTROLING I ŽIVOTNI CIKLUS HOTELA

Faza 1

Uvoñenje

Strateški koncepti Strateški controlling Faza 2

Faza 3

Rast

Faza 4

Zrelost

Prihodi

Opadanje

Potreba za controllingom Doprinos

vrijeme

Ekonomski razvoj

OPERATIVNI I STRATEŠKI KONTROLING

Obilježja CILJ RAZDOBLJE PLANIRANJA PREDMET PROMATRANJA USKLAðIVANJE STRUKTURA PODUZEĆA DIMENZIJE

Operativni controlling

Strateški controlling

dobit

potencijali dobiti

1 godina

srednji rok (3 do 5 godina)

brojčani

teško kvantificirati

prema naprijed / prema natrag

prema naprijed

fiksna

promjenjiva

dobit / novčani tok

SWOT

RAZINE MENADŽMENTA I KONTROLING

Uprava

Direktor hotela

PODU ZEĆE

HOTEL

Šef odjela ODJEL

Voditelj mjesta troška

MJESTO TROŠKA

Poslovanje poduzeća Poslovanje hotela

Poslovanje odjela

Poslovanje MT

KONTROLING I DRUGA SRODNA PODRUČJA

 Područje kontrolinga često prikriveno drugim imenom, a moguće je da je kontroling pridružen drugim funkcijama u poduzeću.  Kontroling se funkcionalno nadopunjava sa svim srodnim područjima u poduzeću.  Srodna područja u poduzeću su:  knjigovodstvo i računovodstvo,  financije,  kontrola i  interna revizija.

KNJIGOVODSTVO I RAČUNOVODSTVO  Knjigovodstvo je orijentirano na prošlost s ciljem računovodstvenog odraza poslovnog procesa.  Kontroling crpi polazne informacije iz računovodstva.  Kontroling utječe na formalno i sadržajno oblikovanje računovodstvenih informacija prema potreba menadžmenta različitih razina.  U hotelijerstvu razvijen USoA (jedinstveni računovodstveni sustav za potrebe MIS-a).  Organizacijski su u Europi najčešće odvojeni, a u SAD je računovodstvo podreñeno kontrolingu.

FINANCIJE  Odnose se na aktivnosti u svezi s pribavljanjem kapitala i njihovim korištenjem, odnosima s investitorima, bankama, naplatom potraživanja i kredita, ulaganjem kapitala, osiguranjem itd.  Temeljni cilj financija je očuvanje likvidnosti i financijske stabilnosti.  Kontroling ima cilj usklañivanja aktivnosti financija s vizijom i ciljevima te drugim funkcijama poduzeća.  Funkcionalno razdvajanje učinjeno još 1962. g. (FEI).  Organizacijski su financije i kontroling najčešće odvojeni odjeli u istom ili potpuno odvojenim sektorima.

KONTROLA

 Obuhvaća proces obrade informacija radi utvrñivanja odstupanja izmeñu dviju veličina te analizu tih odstupanja.  Naziva se interna kontrola i uspostavlja odnos s područjem koje nadzire.  Kontroling je usmjeren na sveobuhvatnu podršku menadžmentu i njegov je podsustav.  Nužno razlikovanje kontrole od kontrolinga (Kontrola je parcijalni zadatak podrške menadžmentu i odnosi se primarno na nadzor izvršenja).  U praksi postoje dva stava: kontroling jest kontrola vs. kontrola je dio kontrolinga.  Interna kontrola obavlja nadzor nad objektima kontrole (podrška učinkovitosti aktivnosti).  Kontroling prikuplja informacije kontrole te oblikuje i predlaže korektivne mjere.

INTERNA REVIZIJA  Kontroling i interna revizija se funkcionalno nadopunjavaju.  Ističe se zahtjev za njihovom institucionalnom nezavisnošću i stručnom blizinom.  Svrha revizije je povećanje urednosti, objektivnosti i realnosti informacija o poslovnom procesu, radi povećanja sigurnosti poslovne aktivnosti.  Svrha kontrolinga je povećanje vitalnosti poduzeća radi boljeg i bržeg prilagoñavanja unutarnjim i vanjskim promjenama.  Ostvarivanje zadataka revizije pridonosi uspjehu kontrolinga i obratno.  U SAD-u je revizija dio kontrolinga, a u Njemačkoj se izričito zahtijeva njihovo institucionalno odvajanje.

ORGANIZACIJA KONTROLINGA U HOTELU / HOTELSKOM PODUZEĆU

ORGANIZACIJA KONTROLINGA

 Oblik organizacije i hijerarhijski položaj kontrolinga ovisi o njegovoj koncepciji (linijska, sektorska ili centralizirana/decentralizirana organizacijska jedinica/pozicija).  Osnovna obilježja organizacije kontrolinga su:  treba biti odvojen od financija,  decentralizirana mjesta kontrolinga postoje u velikim poduzećima u pojedinim funkcijama (marketing, razvoj i ulaganja, operacije, itd.) ili poslovnim područjima (grupe proizvoda, grupe kupaca, regije, profitne jedinice, itd.),  kontroler nekog područja je disciplinski podreñen menadžmentu, a stručno menadžeru centralnog kontrolinga,  naročito ovisi o veličini i složenosti poduzeća te obilježjima okruženja.

ORGANIZACIJA KONTROLINGA

 Velika i srednja hotelska poduzeća najčešće imaju poseban odjel ili sektor kontrolinga, dok u manjim poduzećima te poslove obavlja jedna osoba (analitičar poslovanja).  Hotelske menadžment kompanije imaju najčešće centralni odjel financija i kontrolinga, regionalne urede / regionalne kontrolere te kontrolere u hotelima kojima upravljaju.

ORGANIZACIJA KONTROLINGA Luksuzni hotel u meñunarodnom hotelskom lancu

ORGANIZACIJA KONTROLINGA Veliki hotel

ORGANIZACIJA KONTROLINGA Odjel kontrolinga velikog hotela

ORGANIZACIJA KONTROLINGA Mogući oblik pozicije kontrolinga u velikom poduzeću u Hrvatskoj

ORGANIZACIJA KONTROLINGA Mogući oblik organizacije kontrolinga u velikom hotelskom poduzeću

ORGANIZACIJA KONTROLINGA Mogući oblik pozicije kontrolinga u malom hotelu u Hrvatskoj

prodaja, nabava, računovodstvo i izvješćivanje

POSLOVI I ZADACI KONTROLINGA  Planiranje poslovnog rezultata  Utvrñivanje i unapreñenje standarda  Sustav praćenja i obračuna ostvarenja poslovnih rezultata i uspješnosti poslovanja  Informiranje/izvještavanje o poslovnim rezultatima  Utvrñivanje odstupanja od plana ili standarda, analiza uzroka odstupanja te prijedlog korektivnih mjera  Nadzor nad realizacijom korektivnih odluka  Analiza ostvarenja poslovnih rezultata  Analiza faktora koji su utjecali na ostvarenje poslovnih rezultata  Analiza sadašnjeg stanja resursa i uvjeta privreñivanja kao osnova za planiranje budućih rezultata

OSNOVNI POKAZATELJI POSLOVANJA HOTELA

KLJUČNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA

Broj soba:

143

Broj ležaja:

248

Rezultati 2002. Ukupan broj prodanih soba

17.831

Ukupan broj noćenja

31.363

Godišnja zauzetost smještajnih jedinica

34,2%

Godišnja zauzetost ležaja

34,6%

Prosječna cijena sobe (EUR)

63,09

Prosječna cijena noćenja (EUR)

35,87

Struktura noćenja prema kanalima prod. (% )

individualci

Noćenja prema zemljama porijekla (% ):

Sezonalnost

38%

Zapadna Europa

43%

grupe

7%

Istočna Europa

4%

alotman

9%

Hrvatska

kongresi

46%

Ostali

51%

% ukupnih god. noćenja u srpnju i kolovozu

42,0%

2%

Financijski podaci Ukupan neto poslovni prihod (EUR)

2.551.697

Odjelni doprinos (% od UP)

31,7%

Ukupni neto poslovni prihod po raspoloživoj jedinici (EUR)

17.844

KLJUČNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA

Godišnja zauzetost smještajnih jedinica (%)

Prosječna ostvarena cijena smještajne jedinice (Kn)

Godišnji broj prodanih smještajnih jedinica x 100 = Broj smještajnih jedinica u hotelu x 365

Godišnji prihod smještaja = Godišnji broj prodanih smještajnih jedinica u hotelu

Broj raspoloživih smještajnih jedinica

KLJUČNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA Godišnji REVPAR – Godišnji prihod smještaja po raspoloživoj smještajnoj jedinici (Kn) Dnevni REVPAR – Dnevni prihod smještaja po raspoloživoj smještajnoj jedinici (Kn)

Godišnji prihod smještaja = Broj smještajnih jedinica u hotelu

=

Prosječna ostvarena cijena smještajne jedinice

x

Godišnja zauzetost smještajne jedinice

KLJUČNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA

Udio bruto operativne dobiti (GOP-a) u ukupnom prihodu hotela (%)

Ukupna godišnja bruto operativna dobit hotela = Ukupni godišnji prihod hotela

UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR LODGING INDUSTRY

Uniform System of Accounts for Lodging Industry (USALI)

• Meñunarodni jednoobrazni upravljački sustav izvještavanja u hotelskoj industriji – TEMELJ ZA EFIKASNO UPRAVLJANJE POSLOVNIM REZULTATOM • Omogućuje izravnu usporedbu hotelske uspješnosti u cijelom svijetu • Utemeljen 1926. u New Yorku (Udruženje hotelskih računovoña NY) • Sustav koji se stalno razvija i unapreñuje - do danas doživio deset revizija • U primjeni u hotelskoj industriji diljem svijeta, obavezan u lancima hotela • U hrvatskoj hotelskoj industriji se sve više primjenjuje (gotovo 70% hotela u Hrvatskoj primjenjuje ovaj sustav praćenja poslovanja)

USALI koncept izvještavanja  Zašto nam treba?  Da bi dobili PRAVOVREMENU KORISNU INFORMACIJU ZA DONOŠENJE ODLUKE.  Tko treba dobiti informaciju?  Osoblje svih razina unutar objekta / poduzeća,  nadzorni odbor i vlasnici,  financijske institucije,  investitori,  zakonodavstvo, ....  Da li svi trebaju dobiti sve informacije?  Ne, potrebno je selektirati informacije i prezentirati samo one namijenjene tom korisniku, odnosno dodijeliti ovlasti.

USALI koncept izvještavanja

 Kada nam trebaju informacije?  Dnevno, tjedno, mjesečno, godišnje, ...

 Kakve informacije nam trebaju?  Profitabilnost – DOPRINOS / DOBIT na pojedinim management razinama objekata odnosno poduzeća;  Likvidnost – NOVČANI TOK na razini poduzeća / objekata;  Ekonomičnost – GRUPE TROŠKOVA na razinama na kojima nastaju (ovisno o mogućnosti kontroliranja troškova).

 Kako će nam to pomoći u odlučivanju?  USPOREDIVOST ključnih pokazatelja (prošlost, sadašnjost, plan, konkurencija, standardi, ...)

USALI vrste izvještaja

 Bilanca  Račun dobiti i gubitka  Novčani tok  Odjelni izvještaji

Bilanca Prikazuje imovinu, obveze i vlastiti kapital AKTIVA (sredstva) imovina Kratkoročna imovina Financijska ulaganja Nekretnine, postrojenja i oprema Nematerijalna imovina PASIVA (obveze i vl. kapital) Kratkoročne obveze Odgoñena dobit Dugoročne obveze Vlastiti kapital

izvori financiranja imovine

Novčani tok Prikazuje novčane priljeve i odljeve NOVČANI PRILJEVI Iz poslovnih aktivnosti Iz investicijskih aktivnosti Iz financijskih aktivnosti NOVČANI ODLJEVI Iz poslovnih aktivnosti Iz investicijskih aktivnosti Iz financijskih aktivnosti

Račun dobiti i gubitka prema USALI Sažetak prihoda, rashoda i dobiti PRIHODI Smještaj Hrana Piće Ostali odjeli OPERATIVNI TROŠKOVI Smještaj Hrana Piće Ostali odjeli Nerasporeñeni BRUTO OPERATIVNA DOBIT Fiksni troškovi DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA

Odjelni izvještaji prema USALI

Prikazuju prihode i troškove pojedinih hotelskih odjela ODJELNI PRIHODI ODJELNI TROŠKOVI Direktni troškovi Troškovi plaća i povezani troškovi Ostali odjelni troškovi

Kategorije troškova prema USALI Direktni troškovi Troškovi plaća i povezani troškovi Ostali odjelni troškovi Administracija Marketing Održavanje Energija Menadžment naknada Komunalne i dr. naknade Najamnine i osiguranje Kamate i financijski rashodi Amortizacija

Izračun kategorija dobiti prema USALI

PRIHODI - minus Odjelni troškovi ODJELNI DOPRINOSI - minus Nerasporeñeni troškovi BRUTO OPERATIVNA DOBIT (G.O.P.) - minus Fiksni troškovi DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA

Ponovimo ... Pojam, uloga i značenje kontrolinga

Osnovni pokazatelji poslovanja hotela

Organizacija kontrolinga u hotelu / hotelskom poduzeću

Uniform System of Accounts for Hotel Industry – značenje, vrste izvještaja, vrste troškova, izračun dobiti ...

Ovo predavanje obuhvaća sljedeće dijelove literature:

• Hayes, Ninemeier "Upravljanje hotelskim poslovanjem" (str. 150 - 201)