Kia Face Au Secteur Automobile
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Rapport de stage
OFPPT
Rapport de stage ace La dis posi t ion de Kia Motors f ac
au sect eur
automobile au Marocdddd
Réalisé par : Sara Abdenbaoui
Encadré par : M.El Omari Mohamed, formateur a ISTA Mohammedia M. Jawad Mounir Directeur Directe ur Administratif Administratif et Financier au sein de de Kia.
Option : Gestion d¶entreprises
Année de formation : 2008/2010
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Je ne saurais laisser passer l¶occasion de l¶achèvement de ce modeste travail sans exprimer, mes vifs remerciements et ma sincère reconnaissance à un nombre de personnes qui m¶ont entourée de leur attention et de leur sympathie. M es es
premiers remerciements vont à
M .
Jawad bel khoya de m¶avoir
accordé l¶opportunité de passer mon stage au sein de K IA M A ROC . OTORS M IA M OTORS
M es es
remerciements vont également à
M . M ounir ounir
Jawad Directeur
Financier et Administratif au sein de MB distribution, pour sa pédagogie et son assistance précieuse durant ces deux mois, pour ses recommandations pertinentes et sa disponibilité continue.
Je saisis aussi cette occasion pour exprimer ma gratitude et mes remerciements à M onsieur onsieur M .
OM A R
I, mon formateur encadrant, pour son
assistance et son soutien probant tout tout au long long de l¶élaboration l ¶élaboration de ce mémoire.
Je voudrais également adresser une marque de reconnaissance aux différents responsables responsables d¶entités d¶entité s au sein de l¶entreprise l¶ent reprise qui ont ont toujours été présents pour me venir en aide à la lumière de leur longue expérience.
M es es
vifs remerciements s¶adressent aussi à tous mes formateurs au
sein de l¶I ST ST A pour leur formation de haut niveau durant ces deux années.
Que
toute
l¶aboutissement
de
personne ce
ayant
travail,
contribué trouve
de
prés
l¶expression
ou de
de mes
loin
à
sincères
remerciements.
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Je ne saurais laisser passer l¶occasion de l¶achèvement de ce modeste travail sans exprimer, mes vifs remerciements et ma sincère reconnaissance à un nombre de personnes qui m¶ont entourée de leur attention et de leur sympathie. M es es
premiers remerciements vont à
M .
Jawad bel khoya de m¶avoir
accordé l¶opportunité de passer mon stage au sein de K IA M A ROC . OTORS M IA M OTORS
M es es
remerciements vont également à
M . M ounir ounir
Jawad Directeur
Financier et Administratif au sein de MB distribution, pour sa pédagogie et son assistance précieuse durant ces deux mois, pour ses recommandations pertinentes et sa disponibilité continue.
Je saisis aussi cette occasion pour exprimer ma gratitude et mes remerciements à M onsieur onsieur M .
OM A R
I, mon formateur encadrant, pour son
assistance et son soutien probant tout tout au long long de l¶élaboration l ¶élaboration de ce mémoire.
Je voudrais également adresser une marque de reconnaissance aux différents responsables responsables d¶entités d¶entité s au sein de l¶entreprise l¶ent reprise qui ont ont toujours été présents pour me venir en aide à la lumière de leur longue expérience.
M es es
vifs remerciements s¶adressent aussi à tous mes formateurs au
sein de l¶I ST ST A pour leur formation de haut niveau durant ces deux années.
Que
toute
l¶aboutissement
de
personne ce
ayant
travail,
contribué trouve
de
prés
l¶expression
ou de
de mes
loin
à
sincères
remerciements.
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Sommaire Avant propos«««««««««««««««««««««««««««.. 5 Introduction ««««««««««««««««««««««««««««.6 Partie I : Le secteur automobile face à son nouveau contexte
Ch apitre apitre I : Le secteur automobile au Maroc I-analyse su secteur automobile marocain 1- Présentation du secteur«««««««««««««««««««««««.7 2- Performances du secteur ««««««««««««««««««««««.8 3- 1 L¶évolution du patrimoine automobile ««««««««««««««««9 3-2 l¶évolution des ventes au tombales (1996-2004)«««««««««.....10 (1996-2004) «««««««««.....10 3-3 l¶évolution de la production en million d¶euros «««««««««««.10 3-4 l¶évolution de l¶investissement en millions d¶euros«««««««««««11 4- Structure de la clientèle et des fournisseurs ««««««««««««..12 4-1 concurrences et partenariat««««««««««««««««««««12 4-2 perceptions des besoins en appui et services conseil ««««««««...12 5 benchmarking du secteur automobile«««««««««««««««««13 5.1population et «PIB » «««««««««««««««««««««...«.13 5.2industries automobile«««««««««««««««««««««...«.14 5.3âge du parc«««««««««««««««...«««««««««««.14 5.4salaire«««««.«««««««««««««.«««««««««««15 4- analyse SWOT du secteur automobile marocain «««««««««««...15 4.1 force ««««««««««««««««««««««««««««....15 4.2 Faiblesses««««««««««««««««««..««««««««.15 4.3 Opportunités««««««««««««««««««««««««««16 4.4 menaces«««««««««««««««««««««««««««..16 5- perspective de développement du secteur««««««««««««««...16
Ch apitre apitre II: KIA MOTORS MARO C C I.
Présentation de la société«««««««««««««««««««««...17
A. Hi t iq
««««««««««««««««««««««««««17
B. KIA au monde enti entier««««««««««««««««««««««18 er««««««««««««««««««««««18 C. KIA au Maroc««««««««««««««««««««««««..18 D. Vent Ventes de KIA SUP AUTO«««««««««««««««««««.19
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II. Management de la société ««««««««««««««««««««««««.20
A. Organigramme««««««««««««««««««««««««..20 B. Flux existants«««««««««««««««««««««««««20 1.
2.
Direction financière«««««««««««««««««««««««««« «20 C omptabilité
3.. S ervice
commercial«««««««««««««««««««««««««««..22
3. Département 4. S ervice
générale««««««««««««««««««««««««««21
marketing«««««««««««««««««««««««««....23
après vente««««««««««««««««««««««««««««23
5. Direction ressources humaines««««««««««««««««««««««... 25 7. T aches effectué au sain de KIA MOTRORS service comptabilité «««««««.26
C onclusion............................................................................................................................. 26 Bibliography .........................................................................................................................2 9
Annexes........................................................................................................................... ........ 30
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Avant propos Ce rappor t de stage de l institut spécialisé de technologie appliqué est le fruit d¶un stage d¶un moi au sein de l¶entrepr ise KIA MOTORS Cette activité pédagogique est une expér ience professionnelle visant à immerger l'étudiant dans l'encadrement af in de prendre en charge une mission au sein de l¶entrepr ise et d'appor ter des éléments de réf lexion et des solutions pratiques, de manière argumentée et structurée à un problème posé au sein de l¶entrepr ise.
L'objectif général du rappo r t du st age est de rendre l'étudiant apte à résoudre un problème et de développer des habiletés compor tementales requises pour l'inser tion dans une fonction d'encadrement. Il démontre aussi l'habilité de l¶étudiant à faire le lien entre la théor ie et la pratique.
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Introduction Le secteur automobile a toujours f iguré parmi les pr inci pales préoccupations des pouvoirs Publics, depuis la création de la société nationale de l¶assemblage et de la construction automobile (Somaca) en 1958 et l¶incitation à une grande valor isation locale jusqu¶à la conclusion en 1995 de la Première convention sur la voiture économique avec le constructeur Fiat pour faire face au Rétrécissement de la demande sur le produit national au prof it de la voiture d¶occasion impor tée. Cette stratégie de repositionnement a été poursuivie en juillet 2003 par la cession de la par tici pation publique dans la Somaca (38% du capital) au constructeur français Renault et la conclusion, avec ce dernier, d¶une convention por tant sur le lancement de la nouvelle voiture économique L90. Malgré les effor ts consentis pour mener à terme ce projet, ce dernier demeure confronté à un ensemble de contraintes pouvant mettre en cause son aboutissement. Apr ès un bref aperçu sur l¶industr ie automobile mondiale, cette réf lexion s¶intéressera à une analyse exhaustive de cette activité au niveau national ainsi que ses pr inci paux enjeux et perspectives face au nouveau contexte d¶ouver ture. A la lumière de cette analyse et suite à un rappel des pr inci pales actions mises en oeuvre pour la promotion de cette activité, des mesures seront suggérées, permettant à ce secteur de mieux se préparer et de tirer prof it de cette nouvelle donne économique.
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Rapport de stage
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Chap i r I
ur a u omo il au a ro
l .P
m t ti
t
il m
i
.
Lindustrie automobile marocaine représente près de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations industrielles et entraî n e un e grande partie d e léconomiemarocaine. Cette activité comporte plus dun e centaine dentreprises dont près de 85 unités spécialisées entre constructeurs et équipementiers, occu pant près de 20.000 personnes en emp lois directs. Lactivité de montage des véhicules particuliers etutilit aires légers sidentifie pratiquement à la Somaca qui assure actuellement, après léchéance de la convention d e la voiture économique avec Fiat, le montage des marqu es Citroën et Renault pour les véhicules utilit aires légers. Cette société assurera également lassemblage de la marqu es Renault pour les véhicules pa rticuliers à pa rtir de lanné e 2005, date d e la mise en vigueur d e la convention portant sur la nouvelle voitur e économique L90. Le montage des véhicules du poids lourd est assuré pa r les unités dassemblage de marqu es opérant au Maroc2. Par ces f abrications, la majorité d es marques intern ationales est dé jà présente sur le marché national. Tous ces véhicules sont importés en kit, et le taux dintégration d e pièces f abriquées localement est relativement f aible. Il sagit principa lement de pneus, b atteries et autres accessoires. Les pièces de rechan ges sont également imp ortées et distribuées pa r les distribut eurs officiels. Lactivité de carrossage est assurée par des carrossiers n ation aux, enassociation avec d es pa rtenaires intern ationau x3. Dautres unités sont spécialisé es dans la f abrication des équipements automobiles (filtr es, amortisseurs, tuyaux déchappement, pn eumatiques, f aisceaux de câbles). Le schéma ci-d essous illustre la chaî ne de valeur automobile au Maroc.
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Rapport de stage .P
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Depuis 1996, date d e lancement des pro jets des véhicules économiques, lindustrie automobile au Maroc a connu un nouvel essor de productivité et dinvestissement. Sur le plan de la production, cette activité a connu une progression notable entre 1996 et 2003 avec un tau x de croiss ance d e près de 86% pa ssant de 6.089 à 11.338 millions de dirhams. Les investissements ont également connu une hauss e de près de 348% avec un montant glob al dun milliard de dirhams en 2003, contre 223 millions de dirhams en 1996. La valeur ajoutée dégagée par ce secteur a connu une croissance de plus d e 53% dur ant la même période passant de 1.960 à 3.001 millions de dirhams. Les exportations du secteur ontconnu un e n ette évolution dur ant la même périod e passant de 1.592,8 millions d e dirhams en 1996 à 5.840 millions de dirhams en 2003, soit une hauss e de 267%.
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De manière générale, le secteur automobile marocain a connu un e évolution positive surla période 1996-2003, du e principa lement au lancement des pro jets des véhicules économiques et à la mise en place dun environnement fiscal f avorable. Aussi, le développe ment qu alitatif d es entreprises du secteur en matière d e certific ation a été à lorigine d e cette croiss ance. 3.1 Evolution du marché4 Le marché automobile glob al a connu un e progression positive dur ant la période 1996 -2004 avec un tau x de croissance moyen annu el de 4,5%. Sur le plan du montage local (CKD), plus d e 165.000 véhiculeséconomiques ont été produits, dont près de 93.000 voitures pa rticulièr es. De même, les importations des voitures doccasion ont baissé à p rès de 11.362 véhicules en 2004, alors quelles atteign aient 94.000 unités en 1994 et 25.584 unités en 2000. Limportation du neuf (CBU) a également enr egistré un e tend ance haussière en progressant de 8.903 véhicules en 1996 à 33.537 en 2004. Q u ant au marché d es poids lourds, il a stagné tout au long de la p ériod e 1996-2004 autour dun e valeur moyenn e d e 4.322 unités .
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3.2 Lévolution des ventes automobiles.
En dépit de la stagnation du montage local5, du e à l'essoufflement du pro jet de la voiture économique Fiat, les ventes automobiles ont poursuivi un e progression d e 6% par an en moyenn e, pa ssant à 54.924 unités en 2004.
3.3 lévolution de la production
Depuis 1996, date d e lancement de la voiture économiqu e, la p roduction d es compos ants automobiles a augmenté pa ssant de 200 à p rès de 700 millions deuros en 2003, grâce à la montée en volume de lintégration locale mais aussi suite à limplantation de nouveaux équipementiers mondiaux au Maroc. Ces derniers sont positionnés sur des industries f aisant appel à un e main duvre qu alifiée et intensive, tels qu e les f aisceaux d e câbles, les coiff es, lassemblage d es compos ants électroniqu es
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3.4 lévolution de linvestissement. Les investissements en la matière ont connu un e croissance soutenu e grâce à limplantation de nouveau x équipementiers de premier ran g soutenus pa r le fonds Hassan II pourpromouvoir linvestissement dans le secteur . Ce fonds prend en charge les frais dacquisition du terrain et des constructions respectiv ement à hauteur de 50% et 30% de leurs coûts.
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4 Str t re e l
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lie tèle et e f r i e r
Selon une enquê e réalisée par le Département de l ndustrie, les équipementiers marocains orientent leurs produits vers le marc é local direct. Celui -ci absorbe 68% de leurs ventes, contre 73 % trois années plus tôt. Ce diff érentiel a été gagné principalement sur le marc é direct de l nion Européenne où la part des ventes marocaines est passée de 13 % en 2000 à 19 % en 2003. La structure des fournisseurs, quant à elle, démontre une relative stabilité sur les si dernières années, avec une prédominance des fournisseurs de l nion Européenne. Selon des prévisions du MCI9, la part des fournisseurs marocains est appelé à augmenter dans les trois proc aines années. 41
rre
e et
rte
ri t
La concurrence subie par la sous-traitance est considérée comme liée ess entiellement à louverture aux importations et aux pays concurrents. La contrebande, responsable notamment des grandes difficultés rencontrées dans le sect eur, est considérée également comme un f acteur important de concurrence. La concurrence vis-à-vis de la production de f aisceaux de c bles sexprime davantage à létranger, puisque cette production est orientée ma joritairement vers lexport. Concernant les partenariats étrangers, 37% des équipementiers marocains ont affirmé avoir dé jà trouvé où être à la rec erc e dun partenaire étranger. Il y donc une grande disponibilité de ces entrepreneurs envers le partenariat international. Ce partenariat est, cependant, essentiellement rec erc é pour des ob jectif s commerciaux (rec erc e ou pénétration de marc é . En second lieu, il est rec erc é pour des motif s daccès à la tec nologie et, en troisième position, pour un ob jectif de participation au capital ( joint -ventures . 4 2 er e ti
e
e
i
i et ervi e (
eil)
Les besoins en informations, en conseil en tec nologie et en conseil sur la stratégie de mise à niveau, de même que les besoins en informations sur les marc és, aussi bien marocain quétrangers, sont apparus comme les plus importants. Il est intéressant de constater que lintérêt de la coopération avec des entreprises étrangères est considéré comme également un grand besoin. A lopposé, la coopération avec des entreprises marocaines est plutôt minimisé en tant que besoin. Cela est confirmé, au demeurant, par lappréciation rencontrée lors de cette enq uête qui relève un f aible niveau de coopération dans le 12 | P a g e
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secteur. 5. benchmarking du secteur automobile.
Les b esoins en informations, en conseil en technologie et en conseil sur la stratégie d e mise à niveau, de même qu e les b esoins en informations sur les marchés, aussi bien marocain quétrangers, sont apparus comme les plus importants . Il est intéressant de constater qu e lintérêt de la coopération avec d es entreprises étrangères est considéré comme également un grand b esoin . A lopp osé, la coopérationavec des entreprises marocaines est plutôt minimisé en tant qu e b esoin . Cela est confirmé, au demeur ant, par lapp réciation rencontrée lors de cette enquête qui relève un f aible niveau de coopération dans le secteur.
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La lecture et lanalyse de ce tableau a permis de tirer les constats suivant : 5.1 P
l ti
et PIB.
Les quatre pays analysés sont tous des pays de taille relativement importante dont les populations vont de 22 millions dhabitants pour la Roumanie à 68 millions pour la Turquie. Par contre, des écarts importants existent au niveau du PIB/habitant. LEspagne est au niveau des nations européennes développées avec un PIB/habitant de 15.000 dollars alors que les autres pays analysés se situent entre 1.250 et 2.500, le PIB du Maroc étant le plus f aible. 5.2 I
trie aut m
ile.
LEspagne est le troisième producteur automobile européen avec 2.850.000 véhicules/an. Ces véhicules sont f abriqués par une grande quantité de constructeurs mondiaux implantés dans ce pays. Hormis Honda, la plupart des grands constructeurs européens, américains et japonais sont en effet présents. La deuxième caractéristique de lEspagne est son très fort pourcentage de véhicules exportés. En effet, plus de 2.300.000 véhicules sont exportés soit 80% de la production. Ceci modifie et f avorise bien entendu la position des équipementiers implantés localement. La Turquie a également une culture automobile ancienne. Elle a été la première plate -forme de production vers lEst de lEurope. De nombreux constructeurs y sont égaleme nt implantés, les principaux étant Renault, Fiat, Ford, GM, VW et Mercedes pour les poids lourds. Sur les 270.000 véhicules produits, 98.000 sont exportés. La Roumanie a une industrie automobile plus modeste avec comme constructeur Daewoo et Dacie qui a dim portants projets de développement avec Renault. La production totale est au jourdhui de 70.000 véhicules dont 14.000 sont exportés. Le Maroc, quant à lui, ne produit que 18.500 véhicules en CKD. Il présente le grand handicap de nen exporter aucun. A noter également que les trois pays analysés autres que le Maroc ne pratique pas les droits de douanes à limportation alors que le Maroc applique au jourdhui un taux de 31,5 % qui va disparaître progressivement dici 2012. 5.3 Age du par .
Il existe une forte corrélation entre lessor de lindustrie automobile et lâge du parc roulant. En effet, lâge moyen du parc est de 10 ans en Espagne, 11 ans en Turquie, 15 ans en Roumanie et 18 ans au Maroc. Ceci pénalise la modernisation du secteur des équipementiers ma rocains même si cela f avorise à court terme lindustrie des pièces de rechange. En revanche, cette situation met en évidence un potentiel important de croissance des ventes de véhicules f abriqués localement ou importés au cours des années à venir.
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5.4 Sal aire.
Il existe une forte corrélation entre lessor de lindustrie automobile et lâge du parc roulant. En effet, lâge moyen du parc est de 10 ans en Espagne, 11 ans en Turquie, 15 ans en Roumanie et 18 ans au Maroc. Ceci pénalise la modernisation du secteur des équipementiers marocains même si cela f avorise à court terme lindustrie des pièces de rechange. En revanche, cette situation met en évidence un potentiel important de croissance des ventes de véhicules f abriqués localement ou importés au co urs des années à venir. 6. Analy e SWOT du se teur aut m
ile mar ai n.
Cette analyse met en exergue les forces, les fai blesses, les oppor tunités et les menaces du secteur automobile marocain dans le cadre du nouveau contexte de la mondialisation. 6 .1 force.
Structuration de l¶Amica11 et renforcement de son spectre d¶actions au prof it de ses membres. Modernisation de l¶outil de production et des méthodes de gestion de cer taines industr ies fournissant les chaînes de montage locales. Lancement par l¶Amica-EME d¶une démarche qualité selon la norme ISO TS 16949 pour une vingtaine d¶entrepr ises du secteur des équi pements automobiles. Initiation d¶approches à l¶expor t à travers l¶Amica, et ce par le biais de par tenar iats sous différentes formes (commerciaux, technologiques, voire capitalistique). Initiatives de cer taines industr ies dans la normalisation de leur production et l¶homologation de leurs produits selon les normes constructeurs. Flexi bilité d¶adaptation à de nouveaux marchés (due à l¶outilde production, polyvalence des ressources humaines). Pr ise de conscience de l¶intérêt à por ter à la normalisation et à la démarche qualité. Qualité et coût de la main d¶uvre et proximité de l¶Europe (France, Espagne).
6 .2 Faiblesse.
Trop grande diversif ication répondant à une logique de petites sér ies pour marché local, voire Régional. Fai ble compréhension de l¶impor tance de la Recherche et du Développement. Diff iculté à exploiter correctement l¶outil de production (Surcapacité de production,fai ble investissement dans la formation, conseil, «). Retard technologique. Trop peu d¶entrepr ises recourent à l¶homologation produit. Manque d¶information des dir igeants sur les marchés. Fai ble soutien des structures d¶appui. Compétitivité pas toujours prouvée accompagnée d¶une fai ble maîtr ise des coûts. Assurance qualité pas tr ès évidente apr ès les cer tif ications ISO.
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Iner ties encore prégnantes dans les approches par tenar iales.
Retard dans la mutation à la mondialisation.
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6.3 O pport unité .
Trend haussier du marché de l¶automobile national : marché d¶acquisition, plan tour isme, Durcissement de la réglementation sur l¶impor tation des voitures d¶occasion. Pr ivatisation de la SOMACA Volonté de délocalisation d¶équi pementiers européens (Réduction de coûts). Marché régional/afr icain (Accord li bre échange avec Afr ique Sub-sahar ienne, Jordanie, Tunisie, Egy pte). Accord de compensation à cour t terme. Démantèlement douanier à long terme obligeant les entrepr ises à s¶adapter. Création du centre technique automobile.
6.4 Menac e.
Vulnérabilité impor tante à la concurrence des autres pays. Incapacité de contrôler la concurrence déloyale. Démantèlement douanier mal opéré à cour t terme, mettant les entrepr ises en danger immédiat et Atténuant, par la même occasion, les effets positifs de ce démantèlement sur le long terme, tel que cela a été indiqué dans le paragraphe précédent. Fai ble pr ise en compte et réactivité lente aux exigences de la globalisation et la Zone de Li bre Echange.
6.5 Per c e ptive d e d ével oppement du sec teur .
Corollairement à ce qui précède, l¶industr ie automobile marocaine présente des potentialités de développement intéressantes matér ialisées par l'existence d'une construction automobile et d'une industr ie de sous-traitance, ayant fait ses preuves aussi bien au niveau local qu'au niveau de marchés à l'expor t. Ainsi et af in d¶assurer la pérennisation du secteur automobile au Maroc, le Dépar tement de l¶Industr ie déploie ses meilleurs effor ts dans le cadre d¶une vision s¶ar ticulant autour de trois axes essentiels à savoir la pérennisation de l¶activité de montage automobile, la mise à niveau de l¶industr ie de la sous-traitance automobile et le développement de la recherche en amont du secteur.
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Ch apitre II: KIA MOTORS MARO C I. Présentation de la société A. H istorique
K yungsung Industr ial co. Ltd est Fondée le 1er décembre
1944, K ia
la
société
Industr ies fabr ique dans un
premier temps des bicyclettes puis des tr i por teurs. Le premier moteur à essence signé K ia sera produit en 1973 et la première voiture de tour isme, la Br isa, verra le jour en 1974.
En 1976, K ia Industr ies intègre la société Asia Motors, constructeur de véhicules utilitaires, bus et poids lourds. En 1979, le constructeur assemblera pour son marché domestique la Fiat 132 ainsi que la Peugeot 604. En 1983, K ia signe des accords a vec Mazda qui prend 8% du capital et le Groupe C. Itoh (aujourd'hui Itochu) qui en acquier t 2%.
Trois années plus tard, le mini bus Besta et la petite Pr ide seront produits et commercialisés. La même année K ia signe un accord avec Ford Motors qui entre dans son capital à hauteur de 10%. En 1990, K ia Industr ies est rebaptisée K ia Motors.
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Avec les
années
1990,
K ia
Motors
gagne
une
vér itable image de constructeur automobile généraliste et produit toute une gamme de véhicules (Sephia, Potentia, le 4 x 4 Spor tage«).
En 1994, année de son c inquantième anniversaire, K ia développe le T8D, le premier moteur à essence 16 soupapes coréen et se voit remettre la cer tif ication ISO 9001 pour ses produc tions
en
de
véhicules
de
tour isme, d'utilitaires et
véhicules
électr iques. En 1995, K ia
Europe
:
K ia
Motors
installe Europe.
de un siège
Le
1er
décembre
1998, KIA MOTORS COPORATION est acheté par le Groupe HYUNDAI.
B . KIA au monde entier : K ia Motors Corporation est un constructeur automobile généraliste qui connaît l¶une des croissances les plus rapides au monde. Fondé en 1944, K ia est le constructeur automobile le plus ancien de la Corée du Sud. Désormais par tie intégrante du Hyundai-K ia Automotive Group, K ia entend devenir l¶une des toutes premières mar ques automobiles du monde. Actuellement KIA MOTORS occupe la
ème
7
place parmi les fabr icants
automobiles. La société emploie plus de 33 000 personnes à travers le monde et réalise un chiffre d¶affaires annuel de 19 milliards de dollars. K ia possède 13 unités de fabr ication répar ties dans 9 pays. Ces usines produisent plus de 1,3 million de véhicules chaque année, véhicules qui sont vendus et entretenus par un réseau de distr i buteurs et concessionnaires présent dans 165 pays et 3300 distr i buteurs.
C . KIA au Maroc Implantée au Maroc depuis 2002, la société KIA SUP AUTO impor te et distr i bue, au Maroc, les véhicules du constructeur coréen KIA MOTORS CORPORATION, L¶effectif de KIA SUP AUTO comprend actuellement 164 personnes et un réseau de 15 concessionnaires répar tis dans tout le Maroc
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Rapport de stage
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D. Ve n es de K A SU AU En octobre 2007, 5.406 unités ont été
endues. Dans ce
olume, la
mar ue Kia a comptabilisé 715 entes, soit une part de marché de l¶ordre de 13,23%. Les li raisons de Kia Motors Maroc d¶octobre lui permettent ainsi de conser er son leadership a ec 6.480 VP-CB
endues en 2007 et la plus
importante part de ce marché, soit 13,17%. Le représentant marocain de Kia Motors Corporation de rait continuer sur cette percée, apr s a oir annoncé offrir à ses futurs acheteurs une garantiede 5 ans sur l¶ensemble de sa gamme.
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Rapport de stage II .
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M an a g em e n de l a s o i
A . O r ga ni g r a mm e
. F lux
e xi st a n ts 6. D ir ect ion f in a n ci èr e Le directeur administratif et financier de Kia super ise la gestion financi re. Il est chargé notamment :
d optimiser la gestion des ressources de
et leurs emplois, dans une opti ue
de rentabilité et de maîtrise du ris ue financier ;
d assurer les relations a ec les apporteurs de fonds ;
de rendre compte de la situation financi re aupr s du directeur général, du conseil d¶administration«
de fournir des simulations de rentabilité et de ris ue financier comme aide à la décision pour les pro jets d in estissement importants et de mettre en perspecti e les grands é uilibres de l entreprise ;
le plus sou ent, de super iser la comptabilité, la trésorerie et les uestions fiscales.
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Comptabilité Général :
Le ser vice comptabilité au sein de K ia a pour mission de respecter les obligations légales en
matière de comptabilité générale ainsi que les procédures
comptables mises en vigueur. Toutes ces opérations sont réalisées par une équi pe de 4 comptables sous la responsabilité d¶un chef de ser vice. - A gent comptable chargé des comptes clients : Le responsable de la comptabilité client est le garant de la bonne tenue des comptes clients conformément aux r ègles comptables et f iscales. L¶essentiel de sa tâche réside dans : l¶analyse des comptes clients, le recouvrement des créances client et le lettrage des factures clients. - A gent comptable chargé des comptes fournisseurs : Il prend en charge l'ensemble des opérations de comptabilité fournisseurs : codif ication, saisie, mise en paiement et analyse des comptes individuels ainsi que les différents ty pes de lettrage. - A gent comptable chargé de la trésorerie et comptes sociaux : Il s¶occupe des opérations suivantes : - La tenue des journaux de banque, caisse, effets à recevoir et effets à payer ; - L'analyse des comptes et la justif ication des soldes ; - L'état de rapprochement bancaire ; - (découver t, escompte...) ; - Le contrôle et la négociation des agios bancaires ; - Analyse et suivi des comptes des organismes sociaux ; - Comptabilisation des éléments de la paie et accessoires ; Ces deux dernières tâches sont par tagées entre l¶agent comptable et le responsable des ressources huma ines. - A gent comptable chargé des déclarations fiscales : Il assure les déclarations de TVA, le suivi des remboursements de TVA et analyse les comptes TVA. - Un Caissier : IL a pour mission la gestion de la caisse centrale de K ia, il vér if ie les paiements effectués par les clients, totalise les versements de la clientèle et effectue le repor ting journalier de caisse au ser vice comptabilité.
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Service commercial Le ser vice commercial s¶occupe de l¶activité pr inci pale de K MM, il est composé
de deux ser vices : la force de vente et l¶administration des ventes. La mission pr inci pale du ser vice commercial est de mettre en uvre la politique commerciale af in de garantir un développement maîtr isé des ventes et de garantir la satisfaction du client. Dans ce ser vice on peut identif ier les acteurs suivants : Le chef de ventes : il s¶occupe de la commercialisation des mar ques et a un champ
d¶action délimité par l¶impor tateur. En général, le chef de ser vice de ventes a pour mission : - prospection des nouveaux clients avec la force de vente ; - mise en place de la politique commerciale déf inie par la maison mère en la faisant adapter au marché local ;
- super vision de la force de vente ; - une remonté d¶information à l¶impor tateur concernant l¶état du marché local, le compor tement du consommateur et la nécessité éventuelle d¶une compagne publicitaire. Administrateur de ventes : il super vise une équi pe dont la mission est d¶accomplir
les formalités administratives relatives à la vente ; de ce fait il s¶occupe de : - la f ixation de la date de livraison du véhicule ; - contrôle du dossier commercial ; - la réception des véhicules de l¶impor tateur ; - la gestion stock des véhicules ; - recouvrement des créances aupr ès des organismes de crédit. La force de vente : elle assure le suivi quotidien des tâches liées à la vente.
En effet le commercial à pour mission : - la prospection de nouveaux clients ; - les présentations des rappor ts journaliers de prospection au chef de vente ; - de renseigner le bon de commande assisté par le client ; - de négocier avec le client les modalités de paiement et le tar if déf initif à appliquer en concer tation avec le chef de ventes.
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Rapport de stage 8 .
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Dé pa rt e m en t m a rk et in g Ce département a principalement comme mission de :
- définir et mettre en u re la stratégie marketing croissance et
isant à atteindre les ob jectifs de
de rentabilité ;
- élaborer et conduire des études stratégi ues afin de mettre en place le plan marketing en fonction des att entes du marché ; organiser promotionnelles ;
des
campagnes
- mener des actions de soutien de l efficacité commerciale des é uipes sur le terrain, et participation par la suite à la création des outils de communication et d aides à la ente (catalogues, argumentaires produits...).
9. S er i ce ap rè s ve n te Les ateliers du ser ice apr s
ente constituent un élément clé dans l¶acti ité
de l¶entreprise, c¶est ers lui u¶il retournera le client lors de ses prochaines isites (pour les opérations d¶entretien périodi ues (ré isions) et en cas d¶anomalie constatée sur son éhicule). Dans ce ser ice on peut identifier trois t pes d¶acteurs : L¶encadrement compor t :
- l
i
è -
t : Il est appelé à renforcer la progression de l¶acti ité
des ateliers sur le marché local et contribuer à la rentabilité globale de l¶établissement et pour accomplir cette mission il a sous sa responsabilité un effectif composé d¶en iron 50 personnes. - l
¶ q i
: ont pour mission de manager une é uipe composée
d¶éléments productifs, doi ent organiser les tra aux et les adapter aux mo ens existants. - l les
ti
i
: sont les représentant du ser ice apr s ente aupr s de la client le et
portes parole des clients au sein des ateliers.
Les
opérationnels : ils inter iennent directement dans la réparation des
éhicules, il s¶agit: - des compagnons : (mécaniciens, électriciens, idangeurs, tôliers,..), ui ont pour mission 24 | P a g e
Rapport de stage de réaliser les
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entretiens et les réparations sur tous les organes mécani ues ou
éléments de carrosserie, de mani re à les remettre en conformité a ec les directi es du constructeur. - d ¶ n conseill er t echniq e : C¶est la référence techni ue de la concession. - d ¶ n t echni ci en exper t : il a prati uement la même mission techni ue.
ue le conseiller
- d ¶ n essayeur : il garantit la ualité du tra ail effectué en testant les éhicules apr s tra aux, il réalise également un diagnostic sur le éhicule pour bien orienter la réparation.
Les administratifs :
la cellule administrati e est composée de :
- un responsabl e et des agent s : ils assurent le sui i des achats ateliers, le recou rement et toutes les autres t ches administrati es liées à la gestion des ateliers telle
ue la
facturation des opérations effectuées au sein des ateliers. - hôt esse d ¶ accueil : Elle reçoit le client et le met en contact a ec l¶un des réceptionnaires, elle centralise les appels téléphoni ues ue reçoit le ser ice,et fixe des R DV aux clients.
D ir ect ion r ess our ces h um a in es 10 .
Cette direction s¶occupe de : - La
gestion
du
personnel :
définir
et
mettre
en
u re
une politi ue
de
recrutement, promou oir la gestion des carri res (mobilité, affectations, formations«) et proposer une politi ue de rémunération. - La communication interne : garant de la
ualité du climat social en recherchant
l¶adhésion du personnel aux ob jectifs de l¶entreprise et en diffusant des informations d¶ordre économi ue et social. -
U n
agent responsabl e des Ressources Humai nes : IL a pour mission la gestion
des ressources humaines, nous citons essentiellement : l¶établissement de la paie (Logiciel indépendant non interface à la comptabilité générale), la gestion des dossiers du personnel et le Social.
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Tâches effectuer
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au sein du service comptabilité :
La pér iode que j¶ai passer au sein de ser vice comptabilité a K ia Motors a eu le bon impact sur ma formation professionnelle,
celle si à concrétisés le savoir faire acquit
antér ieurement durant les deux années passer a l¶institut spécialisé de technologie applique ,me permettant de toucher l¶ensemble des actions et taches qui domine le patr imoine de cette entité économique du point de vue comptable , bien que j¶ai eu le pr ivilège d¶intégrer ce ser vice je me suis en sor tit avec des nouvelles connaissances pratiques. En premier lieu j¶ai du faire face au classement de tout ty pes de documents comptable, cette activité m¶a permis de faire la différence entre tout ty pe de document , exemple :
devis, bon de
commande ,facture achat, facture vente, bon de livraisons, pièces de dépenses , pièces d¶encaissement, cer tif icat de dédouanement ,contrat d¶assurance, dossier de client, bultin de paie, bilan, grand livre, relevés bancaires,« » En même temps je tenais compte de la classif ication par date et par ty pe et en numérotant les pièces faisant distinction entre les différents années. Résultant de chronos par ville de :
CASABLANCA
AGADIR
TANGER
NADOR
ACHAT
ACHAT
ACHAT
ACHAT
VENTE véhicule
VENTE véhicule
VENTE véhicule
VENTE véhicule
Caisse dépèces
Caisse dépèces
Caisse dépèces
Caisse dépèces
Caisse recette
Caisse recette
Caisse recette
Caisse recette
Banque
Banque
Banque
Banque
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D¶autre par t en m¶a conf ié les taches de pointage et d¶analyses, de l¶ensembles des achats de véhicule , de pièces de rechanges , des achats et des ventes en matière de r èglement d¶avoir effectuer, et de compati bilité des montants suivants les étapes : 1-copiage de la base de données du logicielle
Navision »
2-collage dans l¶excelle et pointage en parallèle avec le compte client ou bien fournisseur. Dans un autre temps j¶ai établie l¶état de rapprochement bancaire dont le but était de conser ver le compte banque et compte entrepr ises à jours. Aussi j¶ai pu assister au calcul de la déclaration de TVA due qui se faisait sur la base des relevées bancaires avec qui on prélevait les montants TTC, et exclure les hors champ, et les frais de l¶enregistrement. Autrement j¶ai aussi effectué l¶enregistrement des factures ventes de véhicules ses dernières établit dans d¶autres villes mais qui devait être enregistré dans le système du siège sociale. Tout cela était le point d¶introduction pour moi dans le domaine du travail. Découvrant son autonomie ses points de différentiation entre la théor ie et la pratique aussi découvrent les problématiques existant.
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C onclusion L¶aventure de K ia Motors au Maroc a démarré en 2002, à un momen t où le marché présentait des signes de saturation du fait du nombre de mar ques qui y sont représentées. D¶une première succursale à Casablanca, au boulevard Moulay Ismail, le réseau s¶est progressivement enr ichi pour couvr ir tout le terr itoire marocain. D¶Oujda à Agadir, en passant par Nador, Tétouan, El Jadida« la mar que K ia inspire conf iance gr âce au professionnalisme de ses troupes, que se soit au niveau de la vente ou du ser vice apr èsvente. Parallèlement, l¶entrepr ise s¶est dotée d¶une plate forme logistique avant-gardiste à Mediouna, dont l¶objectif est de desser vir tous les points de vente du pays, avec eff icacité et r igueur. Gr âce à la conf iance des actionnaires, K ia Motors Maroc a également prouvé son attractivité entant qu¶entrepr ise offrant des perspectives de carr ière pour ses employés. Jeunes d¶âge et d¶espr it, les cadres dir igeants ont pu capitaliser sur leur petite expér ience dans le domaine pour asseoir K ia Motors entant que mar que leader dans son marché, celui des véhicules de tour isme impor tés. Ainsi, depuis août 2007, K ia occupe la première marche du podium et paraît plus que jamais déterminée à la garder.
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B iblio g rap hy - L i ndustrie aut omobile fr ançai se, ana ly se et st ati stiques : brochure conçue par le CCFA (Comité des Constructeurs Français dAutomobiles). Editions 2007. -Quotidien Aujourd'hui Le Maroc: http://www.aujourdhui.ma URL de cet article -http://www.aujourdhui.ma/automobile-details405694.html -Mission économique / fiche de synthèse. -Le secteur automobile au Maroc Etudes par le ministère du Commerce, de lIndustrie et de la Mise à niveau de léconomie.
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Anne x es
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Annex 1
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Annex2
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