KERTAS PENYELIDIKAN HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU DI SEKOLAH MENENGAHDAERAH KUALA TERENGGANU UTARA OLEH ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU DI SEKOLAH MENENGAH DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA

ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN

IJAZAH SARJANA SAINS (PENGURUSAN PENDIDIKAN) UNIVERSITI UTARA MALAYSIA 2013

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU SEKOLAH MENENGAH DI DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA

ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN

KERTAS PENYELIDIKAN SARJANA DIKEMUKAKAN KEPADA AWANG HAD SALLEH GRADUATE SCHOOL OF ARTS AND SCIENCES, UNIVERSITI UTARA MALAYSIA SEBAGAI SEBAHAGIAN KEPERLUAN UNTUK IJAZAH SARJANA SAINS (PENGURUSAN PENDIDIKAN)

UNIVE RSITI UTARA MALAYSIA 2013

PENGAKUAN

Saya akui karya ini adalah hasil kerja saya sendiri kecuali nukilan dan ringkasan yang tiap-tiap satunya telah saya jelaskan sumbernya.

Tarikh :……………………

Tandatangan Nama No. Matrik

: : Zuriman Abdul Rahman : 810881

Pusat Pengajian Pendidikan dan Bahasa Moden UUM College of Arts and Sciences (Universiti Utara Malaysia)

PERAKUAN KERTAS PENYELIDIKAN SARJANA (Certification of Masters Research Paper)

Saya yang bertandatangan di bawah, memperakukan bahawa (I, the undersigned, certify that) __________________ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN___________________ Sarjana Sains (Pengurusan Pendidikan) ______________ Calon untuk Ijazah (candidate for the degree of) telah mengemukakan kertas penyelidikan yang bertajuk (has presented his/her research paper of the following title) HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA GURU SEKOLAH MENENGAH DI DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA, TERENGGANU

Seperti yang tercatat di muka surat dan kulit kertas penyelidikan boleh diterima dari segi bentuk serta kandungan dan meliputi bidang ilmu dengan memuaskan. (as it appears on the little page and front cover of research paper is acceptable in form and content and that a satisfactory knowledge of the field is covered by the research paper)

Nama Penyelia (Nama of Supervasor)

: _______________________________________

Tandatangan (Signature)

: _______________________________________

Tarikh (Date)

: _________________

Kebenaran Mengguna Dalam menyerahkan projek ini sebagai memenuhi keperluan pengajian lepasan ijazah Universiti Utara Malaysia, saya bersetuju supaya pihak perpustakaan Universiti Utara Malaysia, menggunakan projek ini bagi tujuan rujukan. Saya bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik boleh mendapat kebenaran daripada penyelia saya atau dari Dekan Sekolah Siswazah.

Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian dari projek ini, untuk pemerolehan kewangan, tidak dibenarkan tanpa kebenaran dari saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan Universiti Utara Malaysia seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan bahan yang terdapat dalam projek ini.

Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau kegunaan, secara keseluruhan atau sebahagiannya boleh dibuat dengan menulis kepada:

Dekan, Pusat Pengajian Siswazah Salleh Had Awang (Awang Had Salleh Graduate School Of Arts And Sciences) Kolej Sastera dan Sains Universiti Utara Malaysia 06010 Sintok, Jitra, Kedah Darul Aman

i

Abstrak Kajian ini bertujuan mengenalpasti gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah Fokus utama kajian ini ialah kepada dua gaya kepemimpinan iaitu transformasi dan transaksi seperti mana mengikut fahaman Bass dan Avolio 1995. Alat ukur kepemimpinan transformasi disesuaikan dari Multi Factor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater (1992) kemudian Khalid (1997) telah mengubahsuai dan mengenepikan beberapa item yang tidak berkaitan dengan pengurusan dan kepemimpinan di sekolah. Hasilnya sebanyak 34 item telah dikenal pasti dan disenaraikan. Instrumen kepemimpinan Transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio (1995). Manakala kepuasan kerja guru diukur dengan instrumen yang dibentuk oleh Speed (1979). Data dikumpulkan dari 150 responden merangkumi lima buah sekolah menengah di daerah Kuala Terengganu Utara. Data-data kajian dianalisis mengunakan pengaturcaraan Statistical Package For the Social Sciences (SPSS) 20.0 Windows (2007). Kaedah statistik deskriptif dan statistik inferensi digunakan untuk menginterprestasi data. Dapatan kajian mendapati bahawa sebahagian besar guru berada pada tahap kepuasan kerja yang sederhana. Dapatan analisis ujian-t berpasangan mendapati bahawa gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh pengetua sekolah menengah berbanding gaya kepemimpinan transaksi. Analisis kolerasi menunjukkan semua subskala gaya kepemimpinan transformasi pengetua iaitu sikap karisma, bertimbang rasa secara individu, motivasi inspirasi dan merangsang intelek mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru dan hubungan ini adalah positif pada tahap yang tinggi. Subskala-subskala transaksi iaitu ganjaran kumpulan, pengurusan pengecualian secara aktif, pengurusan pengecualian secara pasif dan laissez faire mempunyai hubungan yang signifikan manakala subskala laissez faire adalah tidak signifikan dengan kepuasan kerja guru. Kesemua subskala gaya kepemimpinan transaksi pengetua mempunyai hubungan positif pada tahap yang rendah kecuali subskala laissez faire yang mempunyai hubungan negatif pada tahap rendah dengan kepuasan kerja guru. Secara keseluruhannya kesemua pembolehubahpemboleh ubah tersebut mempunyai hubungan yang signifikan ke atas kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Justeru itu gaya kepemimpinan transformasi baik diamalkan di sekolah. Kata kunci: kepuasan kerja guru, gaya kepimpinan, transformasi, transaksi, kepimpinan pengetua

ii

Astract

This reseach aimed to study the relationship of the principle’s leadership style on teacher’s satifisfaction at work in secondary schools. The main focus at this reseach is on the two styles at leadership which is transformation and transaction, based on Bass and Avolio (1995). Transformation leadership instrument was adapted from Multi Factor Leadership Questionaire (MLQ), Form 5X-Rater (1992) Bass dan Avolio (1995). Khalid (1997) then improvised and set aside some item that are not related to the management and leadership in schools. As a result, a total of 34 items were recognized and being listed. Transactional leadership instrument are available in Bass and Avolio (1995), while the teacher’s job satisfaction were measured with instrumen developed by Speed (1979) Data was collected from 150 respondent of five secondery schools in the North of Kuala Terengganu. The data were analyzed by using Statistical Package For The Social Sciences (SPSS) 20.0 Windows 2007. Descriptive Method and inferential statistic were used interprete the data. The reseach showed that most at respondent were in moderate level at job satisfaction. The finding of the analysis from paired t-test found that transformational leadership style is more dominant performed by the principal in secondary school compared to the transactional leadership styles. Pearson Correlation analysis shown all the subscale (dimension) at the transformational principal’s leadership style which have charismatic, tolerance individually,inspiration motivation and stimulate intellectual that have relation significant relation to the top of the teacher’s satisfaction at work and this relation was highly positive. Hence, for transactional subscale shown only three; which is group reward, active exceptional management and passive exceptional management, which have significant relation. While the laissez faire subcale was not signifikan with the teacher’s satisfaction at work. All the subscale of principlal’s transaction leadership style have positive relation at the lowest except laissez faire subscale that have negative relation at the lowest teacher’s with teacher’s satisfaction at work. Generally, all the variable significantly related towards teacher’s satisfaction at work in secondary school. Thus, the transformational of leadership styles being practiced in schools. Keywords: teacher job satisfaction, leadership style, transformation, transaction, principal of leadership

iii

Penghargaan Dengan Nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang. Alhamdulillah, sesungguhnya saya amat bersyukur ke hadrat Ilahi kerana dengan izinNya kajian ini dapat disempurnakan.

Saya merakamkan setinggi-tinggi penghargaan atas bimbingan Dr. Yaakob bin Daud selaku penyelia yang cukup memahami dan sentiasa sabar membimbing kami dari awal hingga kajian ini berjaya disempurnakan. Sekalung penghargaan juga kepada semua pensyarah-pensyarah UUM yang pernah mengajar saya sepanjang tempoh pengajian ini kerana bantuan dan dorongan mereka itulah yang sentiasa menjadi sumber inspirasi kepada saya dalam menuntut ilmu.

Setinggi-tinggi penghargaan dan terima kasih kepada Kementerian Pelajaran Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri Terengganu, Pejabat Pendidikan Daerah Kuala Terengganu, pengetua-pengetua sekolah serta guru-guru yang terlibat dalam kajian ini di atas bantuan dan sokongan yang telah diberikan kepada saya. Kerjasama yang diberi amat besar ertinya kepada saya dalam menyempurnakan kajian ini.

Istimewa buat isteri tersayang, Rosmawati binti Mohd Jamil yang terlalu banyak berkorban demi merealisasikan cita-cita saya. Buat bonda tercinta, mertua dan juga putera-puteriku yang tercinta iaitu Ahmad Naim, Ahmad Shamil, Lina Sorfina dan Ahmad Irham

yang sangat memahami.kesibukan dan kesuntukan masa yang

sentiasaku hadapi sepanjang pengajian ini.

Mudah-mudahan segala usaha dan bantuan yang telah diberikan oleh semua pihak, sama ada yang terlibat secara langsung atau tidak langsung dalam kajian ini akan mendapat ganjaran yang sebaik-baiknya dari Allah S.W.T..........AMIN

Sekian, salam hormat,

ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN iv

Isi Kandungan Kebenaran Menguna ................................................................................................................ i Abstrak ..................................................................................................................................... ii Abstract ................................................................................................................................... iii Penghargaan ............................................................................................................................ iv Isi Kandungan .......................................................................................................................... v Senarai Jadual ........................................................................................................................ vi Senarai Rajah ........................................................................................................................ vii Senarai Lampiran ................................................................................................................. viii

BAB 1 PENDAHULUAN Pendahuluan ................................................................................................................ 1 1.1 Latar Belakang Kajian............................................................................................ 3 1.2 Penyataan Masalah Kajian ..................................................................................... 4 1.3 Objektif Kajian ...................................................................................................... 7 1.4 Persoalan Kajian.................................................................................................... 7 1.5 Hipotesis Kajian .................................................................................................... 8 1.6 Kerangka Konsep Kajian ...................................................................................... 9 1.7 Kepentingan Kajian ............................................................................................. 10 1.8 Batasan Kajian .................................................................................................... 11 1.9 Definisi Istilah dan Operasional ......................................................................... 12 1.9.1 Kepemimpinan

12

1.9.2 Gaya Kepemimpinan

12

1.9.3 Gaya Kepemimpinan Transformasi

13

1.9.4 Gaya Kepemimpinan Transaksi

14

1.9.5 Kepuasan Kerja

17

1.9.6 Pengetua

18

1.9.7 Sekolah Menengah

19 20

1.10 Kesimpulan

v

BAB 2 TINJAUAN LITERATUR Pendahuluan

21

2.1 Kepemimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan

22

2.1.1 Teori Kepemimpinan Transformasi

25

2.1.2 Keistimewaan Dan Kelebihan Kepemimpinan Transformasi

30

2.1.3 Kesan kepemimpinan Transformasi ke atas Subordinat

32

2.2 Kepemimpinan Transaksi dan Kajian Berkaitan

33

2.2.3 Teori Kepemimpinan Transaksi

35

2.2.3 Teori Matlamat Laluan (Path-Goal Theory)

35

2.2.4 Teori Kepemimpinan Situasi

37

2.2.5 Model Transaksi (Edwin Hollander, 1978)

38

2.2.6 Teori Atau Model Kontingensi (Fiedler, 1967)

40

2.3 Kepuasan Kerja

41

2.4 Pengetua

45

2.5 Rumusan

47

BAB 3 METODOLOGI Pendahuluan

48

3.1 Rekabentuk Kajian

48

3.2 Populasi dan Persampelan Kajian

49

3.3 Kerangka Teori

50

3.4 Instrumen Kajian

51

3.4.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru

52

3.4.2 Bahagian B: Gaya Kepemimpinan Pengetua

52

3.4.3 Bahagian C: Tahap Kepuasan Kerja Guru

56 56

3.5 Kebolehpercayaan Instrumen 3.5.1 Instrumen Gaya kepemimpinan Pengetua

57

3.5.2 Instrumen Kepuasan Kerja

58

3.6 Kajian Rintis

59

3.7 Prosedur Pengumpulan Data

59

3.8 Pengukuran Tahap Gaya Kepemimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru

60

3.9 Cara Analisis Data

60 61

3.9.1 Statistik Deskriptif vi

3.9.2 Statistik Inferensi

61

BAB 4 ANALISIS DATA Pendahuluan

63

4.1 Analisis Profil Responden

64

4.1.1 Sampel Kajian

64

4.1.2 Analisis Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan

65

4.1.3 Profil Responden

66

4.1.4 Taburan Responden Berdasarkan Jantina

66

4.1.5 Taburan Responden Berdasarkan Umur

67

4.1.6 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

68

4.1.7 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

68

4.1.8 Taburan Responden Berdasarkan Etnik

69

4.1.9 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

70

4.2 Analisis Kebolehpercayaan Soal Selidik

74

4.3 Mengenalpasti Gaya Kepemimpinan Dominan Yang diamalkan 74

Oleh Pengetua 4.4 Mengenalpasti Tahap Kepuasan Kerja Guru

75

4.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan Kerja Guru

76

4.6 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru

78

4.7 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru

79

4.8 Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru

80

4.9 Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Dan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru

81

4.10 Pengujian Hipotesis Kajian

83

4.10.1 Pengujian Hipotesis Ho1

83

4.10.2 Pengujian Hipotesis Ho2

84

4.10.3 Pengujian Hipotesis Ho3

84

4.10.4 Pengujian Hipotesis Ho4

85

4.10.5 Pengujian Hipotesis Ho5

88 vii

4. 11 Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian

91

4.12 Rumusan

92

BAB 5 PERBINCANGAN DAN CADANGAN Pendahuluan

93

5.1 Ringkasan Kaedah Kajian

93

5.2 Dapatan Kajian dan Perbincangan

94

5.2.1 Dapatan Kajian Gaya Kepemimpinan yang Dominan

96

5.2.3 Dapatan Kajian Tahap Kepuasan Kerja Guru

97

5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru

98

5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru

99

5.2.5 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan Kepuasan Kerja

99

5.2.6 Dapatan Kajian Hubungan Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru

100

5.3.7 Dapatan Kajian Hubungan Subskala -Subskala Gaya Kepemimpinan Untuk Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru

101

5.4 Sumbangan Kajian Dalam Bidang Pengurusan Pendidikan

102

5.5 Implikasi Kajian

105

5.6 Cadangan Penyelidikan

107

5.7 Rumusan

108

viii

Senarai Jadual Jadual 3.1 : Skala Likert 5 Mata dan Interprestasi

55

Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi

55

Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi

56

Jadual 3.4 : Tafsiran Kebolehcayaan Item Instrumen Berdasar 57

Nilai Cronbach’s Alpha Jadual 4.1 : Saiz Sampel Mengikut Sekolah

64

Jadual 4.2 : Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan

65

Jadual 4.3: Taburan Responden Berdasarkan Jantina

66

Jadual 4.4 : Taburan Responden Berdasarkan Umur

67

Jadual 4.5 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

68

Jadual 4.6: Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

68

Jadual 4.7 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

69

Jadual 4.8: Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

70

Jadual 4.9 : Kebolehpercayaan Instrumen Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke atas Gerak 71

Balas Responden (n=30) Jadual 4.10 : Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30)

72

Jadual 4.11 Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30)

73

Jadual 4.12: Kebolehpercayaan Instrumen Kepuasan Kerja Guru Ke Atas Gerak Balas Responden (n=30)

73

Jadual 4.13: Keputusan Ujian t –Berpasangan antara Gaya Kepemimpinan Transformasi dengan gaya kepemimpinan Transaksi di (n=30)

74

Jadual 4.14(a) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru

75

Jadual 4.14(b) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru

75

Jadual 4.15: Interpretasi Mengikut Nilai Kolerasi (Hinkle, Werisma dan Jurs (1989))

77

Jadual 4.16 : Keputusan korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan Kerja Guru ix

77

Jadual 4.17: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru (n = 150)

78

Jadual 4.18: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru (n=150)

79

Jadual 4.19 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru (n=150)

80

Jadual 4.20 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru Jadual 4.21 : Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian

x

81 90

Senarai Rajah

Rajah 1.1 : Kerangka Konsep Kajian

10

Rajah 1.2 : Kerangka Kepemimpinan Pemikiran Bass dan Avolio (1995)

13

Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979)

38

Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979)

49

xi

Lampiran

Lampiran A : Soalan Selidik

119

Lampiran B : Surat Kebenaran KPM

127

Lampiran C : Surat Kebenaran PPD Kuala Terengganu

129

Lampiran D : Output Statistik Kajian

131

xii

BAB 1 PENGENALAN

Pendahuluan Dalam negara mengalami proses kepesatan pendidikan, mutu kepimpinan perlu diberi perhatian yang serius. Gaya kepimpinan yang mantap dan kepuasan kerja yang tinggi dilihat berperanan besar dalam usaha memperkembangkan dan meningkatkan tahap ke profesionalisme perguruan di negara ini. Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat menyumbang kepada tahap kepuasan kerja tinggi dan sebaliknya. Selari dengan itu, kertas cadangan ini telah melihat hubungan antara gaya kepimpinan dengan kepuasan kerja. Amalan gaya kepimpinan yang sesuai oleh pengetua menyumbang kepada kepuasan kerja yang tinggi. Bagaimanapun, tahap kepuasan kerja yang tinggi yang dinikmati oleh subjek kajian ini perlulah kekalkan dengan baik oleh pihak yang berkaitan.

Pengetua perlu memainkan peranan yang penting dalam sesebuah sekolah serta menunjukkan sifat kepimpinan yang profesional. Kecemerlangan sesebuah sekolah adalah bermula daripada gaya kepemimpinan serta peranan pengetua yang baik dan berkesan. Pengetua yang memiliki kredibiliti dan kompeten dengan kemahiran pentadbiran, pengurusan dan kepemimpinan dapat menjulang sekolah ke tahap yang membanggakan,

sekaligusakan

mendapat

1

kepercayaan,

keyakinan,

sokongan,

kesepakatan bekerja serta dapat meningkatkan kesetiaan , ,komitmen dan kepuasan hati guru-guru, anggota organisasi, pelanggan, stakeholder dan sebagainya.

Zaidatol Akmaliah (2001) menyatakan kejayaan sesebuah sekolah sangat bergantung kepada gaya kepemimpinan

pula menyatakan

bahawa salah satu masalah dalam

pentadbiran sekolah ialah pengetua kurang berjaya menangani masalah ketidakpuasan hati dalam kalangan guru dibawah penyeliaan.

Kepimpinan merupakan suatu keperluan dalam membina kekuatan organisasi terutama dalam memimpin organisasi ke arah menuju dan mencapai matlamat yang ingin dicapai bersama. Kepimpinan membawa banyak pengertian bergantung kepada kesesuaian dan keperluannya. Walaupun kepimpinan adalah sesuatu yang kompleks untuk ditakrifkan namun ia membawa kepada suatu persamaan dari segi konteksnya iaitu sebagai suatu proses, pengaruh, kerja sepasukan serta penentuan matlamat. Ini bermaksud bahawa kepimpinan itu adalah suatu proses di mana seseorang individu itu (pemimpin) mempengaruhi orang lain bagi mencapai matlamat bersama. Dalam konteks pengurusan sekolah atau pendidikan amnya, kepimpinan adalah berhubung rapat dengan keberkesanan sekolah. Sekolah yang berkesan adalah dihasilkan melalui kepimpinan yang cekap dan berkualiti (Alimuddin, 2006).

Dalam memastikan tahap keberkesanan kepimpinan itu, pengetua hendaklah menganalisis keadaan persekitaran, ciri-ciri kakitangan dibawahnya dan faktor-faktor penting yang dapat mempengaruhi kepimpinannya dalam mencapai kecemerlangan 2

sekolah. Gaya kepimpinan yang baik dan berkesan dapat memacu sekolah ke satu tahap yang cemerlang serta membanggakan. Semua pengetua dan guru-guru sekolah mengimpikan pelajar yang cemerlang serta mensasarkan masalah disiplin guru dan pelajar disekolah menuju ke arah zero defect.

1.1

Latar Belakang Kajian

Kepimpinan transaksio sering ditakrifkan sebagai kepimpinan yang bersifat mengarah dan pendekatannya lebih bersifat top-down Konsep kepimpinan transaksi yang menekankan kepada koordinasi dan kawalan pengetua juga dianggap lebih bersifat pengurusan kerana lazimnya ia selalu berhubung kait dengan konsep pertukaran (Halliinger, 2003). Bermaksudnya pekerja akan bekerja kuat jika ada imbuhan dan yang sebaliknya akan menerima hukuman. Hubungan antara pemimpin transaksi dan pengikutnya juga lebih bersifat formal dengan jurang yang amat berbeza. Manakala intipati kepimpinan transformasi adalah mengubah hubungan pengikut dan pemimpin secara total (Owen, Hodgson dan Gazzard, 2004). Ini bermakna kepemimpinan transformasi bertujuan membina hubungan kerja yang lebih kondusif di antara pemimpin dengan subordinat.

Namun begitu kepimpinan transaksi juga mempunyai kelebihan dan kekuatan tertentu terutama dalam mendorong tingkahlaku ke arah kepatuhan tugas dalam kalangan subordinat (Fortmann et.al, 2003). Walau bagaimanapun kepimpinan transformasi didapati sebagai yang paling berkesan dalam mewujudkan tindak balas yang diperlukan dari kalangan subordinat kerana kepimpinan transformasi mempunyai kekuatan 3

mempunyai kekuatan merentasi kepimpinan transaksional (Bass, 1985) terutama dalam aspek keberkesanan memberi kepuasan kerja subordinat terhadap organisasinya.

Namun

Fullan (2001) juga menyuarakan pendapat mereka tentang ciri-ciri

kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan, mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah. Pendek kata, pengetua dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan

dengan

kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada kepuasan kerja guru, seterusnya meningkatkan komited guru terhadap sekolah dan profesion.

1.2 Penyataan Masalah Kajian Loy (2002) mendapati terdapat di kalangan guru yang memohon untuk bersara awal dan meninggalkan perkhidmatan keguruan akibat tidak mencapai kepuasan kerja dalam profesion keguruan. Menurut laporan dari Kementerian Pendidikan Malaysia, pegawai pendidikan bersara secara pilihan sendiri mencatat angka yang tinggi iaitu 608 orang siswazah dan 3,983 orang bukan siswazah. Di samping itu, Ghazali (1997) menunjukkan bahawa 38.7% guru di Malaysia berada pada tahap kepuasan yang rendah. Mereka sering berasa tertekan dan kurang bersemangat semasa melaksanakan tugas sebagai seorang guru. 4

Kajian oleh Abdul Ghani (2005) mendapati bahawa gaya kepemimpinan transformasi oleh pengetua berkeupayaan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Kajian oleh Md Ali (2005) mengenai

kepemimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan

kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Pontian, Johor juga mendapati membawa bahawa kepemimpinan transformasi adalah amat mementingkan pengetahuan tentang tingkah laku manusia serta berkemahiran tinggi dalam aspek hubungan interpersonal terutama dalam memahami sikap dan motif orang lain serta membina hubungan yang baik dengan subordinat. Dapatan kajian tersebut juga menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan persepsi terhadap Kepemimpinan transformasi pengetua antara guru-guru lelaki dengan guru-guru perempuan. Ini bermakna tidak terdapat kecenderungan dari segi jantina dalam

mempersepsikan

Kepemimpinan

transformasi pengetua di kalangan guru-guru lelaki dan perempuan di sekolah-sekolah tersebut. Menurut kajian ini tahap kepuasan kerja guru berada pada tahap baik. Namun begitu hasil kajian ini menunjukkan bahawa tiada hubungan antara Kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Ini bermakna guru-guru boleh mencapai tahap kepuasan kerja yang pada tahap tertentu tanpa terkesan oleh gaya kepemimpinan transformasi pengetua.

Manakala Abdul Ghani, Abd. Rahman dan Mohammed (2008), menyatakan bahawa pemimpin (pengetua) yang mengamalkan kepemimpinan transaksi percaya bahawa mereka boleh mendorong pekerja bawahannya (guru) supaya melakukan apa sahaja yang diarahkan dengan cara saling membuat pertukaran antara kerja dengan upah atau ganjaran, pengiktirafan, kenaikan pangkat danlain-lain. Beliau juga menegaskan bahawa 5

gaya Kepemimpinan tarnsaksional ini berpengaruh dan berkuasa

kerana dapat

meningkatkan kepuasan kerja dan menarik minat dan perhatian guru dalam memenuhi kehendak mereka.

Owen et. al,. (2004 ) menganggap kepemimpinan transaksi lebih bersifat pengurusan kerana lazimnya ia selalu berhubungkait dengan konsep pertukaran. Ini bermaksud pekerja akan bekerja kuat jika ada imbuhan dan yang sebaliknya akan menerima hukuman. Hubungan antara pemimpin transaksi dan pengikutnya juga lebih bersifat formal dengan jurang yang amat berbeza.

Manakala intipati Kepemimpinan

transformasi adalah mengubah hubungan pengikut dan pemimpin secara total (Owen, Hodgson dan Gazzard, 2004). Bermakna kepemimpinan transformasi bertujuan membina hubungan kerja yang lebih kondusif di antara pemimpin dengan subordinat.

Judge dan Locke (2003) menegaskan pula bahawa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins (1993), menambah bahawa ramai pekerja berhenti kerja disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap syarat dan peraturan kerja kerana pekerja merasakan pemimpin tidak memberi kepercayaan kepada mereka, tidak ada keterlibatan pekerja dalam pembuatan keputusan, pemimpin yang

bertindak secara

tidak objektif dan tidak jujur pada pekerja.

Berdasarkan permasalahan yang telah dikemukakan di atas, mencetuskan idea kepada penyelidik untuk membuat kajian tentang hubungan gaya pemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Kajian ini menjurus kepada mengenalpasti 6

gaya kepemimpinan tranformasional atau transaksi yang diamalkan oleh pengetua lebih memberi kepuasan kerja kepada guru disekolah.

1.3 Objektif Kajian Tujuan utama kajian ini adalah untuk mengenalpasti gaya kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja Daerah Kuala Terengganu Utara. Secara khusus objektif kajian ini adalah untuk : I. II. III.

Mengenalpasti amalan gaya kepemimpinan pengetua yang dominan. Mengenalpasti tahap kepuasan kerja guru. Mengenalpasti hubungan subskala (dimensi)

kepemimpinan

tranformasi

pengetua dengan kepuasan kerja guru. IV.

Mengenalpasti hubungan subskala (dimensi) kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja kepada guru.

1.4 Persoalan kajian Daripada objektif kajian yang dinyatakan , soalan-soalan kajian adalah seperti berikut : I.

Apakah gaya Mengenalpasti gaya kepemimpinan yang dominan diamalkan oleh Pengetua?

II. III.

Apakah tahap kepuasan kerja guru? Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru.

IV.

Adakah

terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan

tranformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru? 7

V.

Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru?

VI.

Apakah subskala (dimensi) gaya kepemimpinan transformasi pengetua yang paling memberi kepuasan kerja guru?

VII.

Apakah subskala (dimensi) gaya kepemimpinan transaksi pengetua yang paling memberi kepuasan kerja guru?

1.5 Hipotesis Kajian Beberapa hipotesis nul dibentuk untuk menguji hipotesis kajian: Ho1 : Tidak terdapat hubungan yang dominan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya kepemimpinan transaksi di sekolah menengah. Ho2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru. Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru. Ho4: Tidak terdapat hubungan yang signifikan

bagi subskala-subskala (dimensi-

dimensi) kepemimpinan transfomasi dengan kepuasan kerja guru. Ho5: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala (dimensidimensi) kepemimpina transaksi dengan kepuasan kerja guru.

8

1.6 Kerangka Konsep Kajian Rajah 1.1 : Kerangka Konsep Kajian

Gaya Kepimpinan Pengetua Kepuasan / ketidakpuasan

• Transformasional • Transaksional

kerja guru

Sumber : Model Kepemimpinan Bass dan Avolio (1995) Daripada Rajah 1.1 di atas, dapat dijelaskan bahawa gaya kepemimpinan pengetua akan dapat menpengaruhi kepuasan atau ketidak puasan hati kerja guru. Apabila gaya kepemimpinan pengetua dapat diterima oleh guru, maka guru akan melaksanakan kerja mereka dengan senang hati tanpa merasa tekanan atau perasaan kurang senang. Ini menyebabkan mereka dapat melakukan tugasan mereka dengan seronok dan setiap yang kerja dilakukan dilaksanakan dengan bersungguh-sungguh secara rela hati tanpa paksaan. Ini menunjukan guru mendapat kepuasan kerja. Seterusnya produktiviti guru akan meningkat.

Sebaliknya, apabila gaya kepemimpinan pengetua tidak dapat diterima oleh guru, maka guru akan melaksanakan kerja mereka secara paksaan dan menyebabkann mereka kurang mendapat kepuasan terhadap kerja yang dilakukan. Ini menyebabkan mereka tidak melaksanakan kerja secara cekap dan berkesan. Ini seterusnya akan menyebabkan produktiviti guru menurun. 9

1.7 Kepentingan Kajian Kepentingan kajian ini adalah berdasarkan perkara-perkara berikut: I.

Kajian tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan langkah untuk memahami peranan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja agar dapat memberikan maklumbalas demi kepentingan pengurusan terutama di peringkat sekolah sekaligus meningkatkan keberkesanan sekolah.

II.

Hasil kajian ini dapat membantu pihak-pihak tertentu dalam menangani masalah yang berkaitan dengan kepemimpinan pengetua.

III.

Hasil kajian ini dapat membantu pengetua menangani masalah ketidakpuasan hati guru-guru di bawah pengurusannya.

IV.

Dapatan dari kajian ini diharap dapat meningkatkan pengetahuan para pengetua berhubung dengan gaya kepemimpinan yang sesuai untukdiamalkan dan yang berkaitan dengan kepuasan kerja guru.

V.

Pengetahuan mengenai gaya kepemimpinan diharap dapat memberi alternatif kepada para pengetua untuk mempertingkatkan keberkesanan kepemimpinannya.

VI.

Penyelidikan ini juga diharap dapat menjadi panduan kepada penyelidik penyelidiklain yang menunjukkan minat menjalankan kajian mengenai gaya sesuatu kepemimpinan.

VII.

Maklumbalas dari kajian ini dapat membantu pengetua mengaplikasikan jenis gaya kepemimpinan yang perlu bersesuaian dengan iklim

sekolah bagi

memastikan keselesaan dan kepuasan kerja guru serta menjadikan sekolah sebagai pusat kecemerlangan

dalam

berkualiti. 10

membangunkan

modal insan yang

1.8 Batasan Kajian Terdapat beberapa limitasi di dalam membuat kajian ini iaitu : I.

Kajian ini hanya terbatas kepada guru-guru berjawatan tetap dan pengetuapengetua di Daerah Kuala Terengganu Utara

II.

Pemilihan

kaedah

pengumpulan

data

yang

terhad

mengakibatkan

penyelidikan ini bergantung sepenuhnya kepada jawapan yang diberikan oleh responden dari borang soal selidik sahaja. III.

Kajian ini hanya menghubungkaitkan gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerjadaripada persepsi para guru sendiri.

IV.

Alasan kesibukan para guru dalam menyelesaikan komitmen-komitmen lain disekolah selain tumpuannya terhadap proses pengajaran dan pembelajaran menyebabkan

mereka

mempunyai

kecenderungan

untuk

menjawab

soalselidik yang dikemukakan secara terburu-buru , tidak secara jujur dan ikhlas. V.

Hasil kajian mendapati bahawa gaya kepemimpinan pengetua dan keselesaan kerja guru di sekolah penting untuk mewujudkan kerjasama yang erat dalam memacu sekolah ke arah kejayaan dan kecemerlangan. Selain itu, ianya juga merupakan satu panduan yang

memberi manfaat kepada pengurusan

pendidikan sebagai bahan rujukan untuk mengambil langkah-langkah pengukuhan dan peneguhan terhadap pengurusan sekolah.

11

1.9 Definisi Istilah dan Operasional 1.9.1. Kepemimpinan Robbin

(2005)

mendefinisikan

kepemimpinan

sebagai

kemampuan

seseorang

mempengaruhi pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Dalam kajian ini kepemimpinan pengetua merujuk kepada kepemimpinan transformasi yang terdiri daripada sifat-sifat karismatik, keupayaan membangkitkan inspirasi, merangsang intelek, dan pertimbangan secara individu dan transaksi (Bass, 1985).

1.9.2 Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat mencuba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha, 2001). Kajian ini hanya menjurus kepada dua gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh pengetua iaitu gaya kepemimpinan transaksi dan gaya kepemimpinan transfomasi seperti yang kajian yang telah dibuat oleh Bass dan Avolio (1995) yang membahagikan gaya kepemimpinan transformasi kepada empat subskala iaitu bersifat karismatik, merangsang intelek, bertimbag rasa secara individu dan inspirasi motivasi. Manakala gaya kepemimpinan transaksi juga mempunyai empat subskala iaitu ganjaran kumpulan, pengurusan melalui pengecualian aktif, pengurusan melalui pengecualian pasif dan Laissez Faire (rujuk Rajah 1.2 di sebelah).

12

Rajah 1.2 : Kerangka Kepemimpinan Pemikiran Bass dan Avolio (1995)

Dimensi Kepemimpinan Transformasi 1. Karisma 2. Meransang Intelek 3. Bertimbang Rasa Secara Individu 4. Inspirasi motivasi

Model Kepemimpinan Bass dan Avolio (1995)

Dimensi Kepemimpinan Transaksi 1. Ganjaran Kumpulan 2. Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif 3. Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif 4. Laissez Faire

Sumber : Diubahsuai dari Kerangka Pemikiran Bass dan Avolio, Bina Aprilita (2012), hlm, 62.

1.9.3 Gaya Kepemimpinan Transformasi Gaya kepemimpinan transfomasi ,membawa maksud satu set kemampuan pemimpin yang membolehkan mereka mengesan keperluan untuk melakukan perubahan, mencipta wawasan,

komitmen

terhadap

wawasan,

membimbing

melaksanakan perubahan dengan cekap (Abdul Aziz, 2010).

13

perubahan

seterusnya

Terdapat empat subskala (dimensi) kepemimpinan transformasi menurut Bass dan Avolio (1995): I.

Karismatik iaitu pemimpin ciri-ciri pemimpim yang mampun membentuk wawasan, misi, matlamat, berkeyakinan tinggi untuk.meningkatkan rasa optimis, identifikasi dan emosi yang kuat di kalangan subordinat.

II.

Merangsang

intelek

iaitu

ciri-ciri

pemimpin

yang

berkebolehan

mempengaruhi subordinat untuk melihat masalah dengan perspektif baru yang lebih menumpukan kepada kaedah penyelesaian masalah dan penaakulan. III.

Bertimbang rasa secara individi iaitu sifat-sifat pemimpin yang mengambil berat tentang ciri-ciri kemanusiaan subordinat. Ia juga menganggap setiap subordinat sebagai seorang individu.

IV.

Inspirasi

motivasi

iaitu

sifat

–sifat

pemimpin

yang

berkebolehan

mengkomunikasikan wawasan, dan menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model.

Dalam kajian ini gaya kepemimpinan transformasi pengetua merujuk kepada kajian yang telah dibuat oleh Bass dan Avolio (1995).

1.9.4 Gaya Kepemimpinan Transaksi Hallingger (2003) memberi takrifan kepemimpinan transaksi sebagai Kepemimpinan yang bersifat mengarah dan pendekatannya lebih bersifat top-down. Konsep Kepemimpinan transaksi yang menekankan kepada koordinasi dan kawalan pengetua. 14

Kepemimpinan transaksi yang dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1995) merangkumi usaha-usaha oleh pemimpin untuk mempengaruhi melalui penyataan matlamat yang jelas berkenaan visi dan misi organisasi, menetapkan harapan terhadap hasil, maklum balas dan memberikan ganjaran terhadap kerja-kerja yang telah diselesaikan oleh subordinat (Dvir, Eden, Avolio, Shamir, 2002). Kepimpinan ini akan berusaha untuk mengenalpasti dan memenuhi keperluan peringkat rendah subordinat iaitu keperluan fisiologi dan keselamatan (Bass, 1990).

Tingkahlaku kepemimpinan transaksi mengandungi dua faktor yang diukur melalui MLQ5x

(Bass & Avolio, 2000) iaitu (a) ganjaran kumpulan dan (b) pengurusan

pengecualian (pasif dan aktif). Ganjaran kumpulan memperjelaskan mengenai jangkaan, dorongan pencapaian secara positif melalui persetujuan bersama terhadap sesuatu matlamat dan mereka akan menerima sesuatu ganjaran jika sekiranya matlamat dapat dicapai sepertimana yang telah ditetapkan. Pengurusan pengecualian menumpukan kepada penyelesaian terhadap pelbagai masalah yang berlaku dan berusaha untuk mencapainya dengan cara memperbaiki masalah untuk mempertahankan tahap yang telah diterima atau dicapai.

Menurut Bass dan Avolio (1995), kepimpinan transaksi dapat dibahagikan kepada empat subskala (dimensi) iaitu: a) Ganjaran Kumpulan Ganjaran kumpulan merangkumi tindakan kepimpinan yang bertujuan untuk mempengaruhi tingkah laku subordinat. Dalam dimensi ini kepemimpinan organisasi 15

bertindak mempastikan rangka kerja yang perlu dicapai oleh subordinat. Pemimpin akan menetapakan matlamat dan jangka masa sesuatu rangka kerja yang dirancang untuk dicapai dan akan menjanjikan ganjaran atau insentif terhadap bidang tugas yang telah berjaya dicapai oleh subordinat.

b) Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif Pengurusan melalui pengecualian pasif merujuk kepada tindakan pemimpin organisasi yang bertujuan untuk mempengaruhi tingkah laku subordinat melalui kaedah teguran atau tindakan sebagai tindakbalas ke atas pencapaian kerja yang tidak mencapai tahap atau standard yang telah ditetapkan.

c) Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif Pengurusan melalui pengecualian aktif merujuk kepada tindakan pemimpin organisasi yang bertujuan mempengaruhi tingkah laku subordinat secara aktif. Melalui kaedah ini pemimpin akan memantau pencapaian dan menggunakan pendekatan teguran serta nasihat untuk mempastikan objektif sesuatu tindakan disiapkan dan mencapai tahap yang dikehendaki.

d. Laissez Faire Pemimpin membiarkan orang bawahannya melakukan tugas tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu dan hasil pekerjaan seluruhnya merupakan tanggung jawab orang bawahannya. Pandangan seorang pemimpin yang laissez faire kepada orang bawahan sebagai orang-orang yang bertanggung jawab, orang-orang yang matang, orang-orang

16

yang setia dan lain sebagainya. Nilai yang tepat dalam hubungan atasan-bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada percayaan yang tinggi antara satu sama lain.

1.9.5 Kepuasan Kerja Kepuasan kerja didefinisikan sebagai perasaan senang atau tidak senang (favorable or infavorable) seseorang berkenaan dengan pekerjaannya (Davis & Newstrom, 2001 ) atau sikap seseorang secara umum terhadap pekerjaannya (Robbins, 2001). Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahawa

kepuasan kerja merupakan

pembolehubah sikap (attitude), yang berkaitan dengan perasaan pekerjaannya. Oleh kerana menggambarkan perasaan, maka

pekerja terhadap

merupakan komponen

sikap, kepuasan kerja merupakan komponen afeksi. Sikap atau afeksi tersebut terbentuk sebagai hasil evaluasi terhadap pengalaman aspek-aspek pekerjaannya.

Para ilmuwan perilaku organisasi memberikan penjelasan yang berbagai terhadap dimensi-dimensi atau faktor-faktor apa saja yang menentukan kepuasan kerja. Davis dan Newstrom (2001) menyatakan bahawa kepuasan kerja terdiri daripada pelbagai dimensi tetapi pada umumnya terdapat dua dimensi utama, iaitu kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri dan kepuasan terhadap kerja.

Seterusnya kepuasan kerja guru yang kurang memberangsangkan dipengaruhi faktor kelemahan pelajar dalam prestasi peperiksaan. Pada abad 21, pembelajaran Matematik dan Sains dalam Bahasa Inggeris telah memberi kesan terhadap pembelajaran pelajar sehingga menjejaskan prestasi peperiksaan pelajar (Noor Hasniza dan Meor Ibrahim, 17

2006). Hal ini menunjukkan masalah pembelajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris dalam kalangan pelajar adalah disebabkan bahasa pengantar dan tahap penguasaan bahasa Inggeris pelajar yang lemah. Sikap pelajar dan prestasi peperiksaan yang lemah pelajar di luar bandar (Jumrang, 2004) menyebabkan kepuasan kerja guru berada pada tahap yang rendah. Kemudahan asas sekolah luar bandar juga menyumbang implikasi terhadap kepuasan kerja guru. Berdasarkan laporan KPM (2005) mendapati sebanyak 1,639 (21 peratus) sekolah rendah tiada bilik sains, dan sebanyak 25 (1.2 peratus) sekolah menengah tiada makmal sains. Sekolah luar bandar yang mempunyai iklim yang kurang kondusif biasanya mendapat keputusan peperiksaan yang kurang baik banyak dipengaruhi kemudahan asas yang tidak lengkap serta tahap kepuasan kerja guru tidak memuaskan (Robiah Sidin, 2001; JPNS, 2008). Kesannya berlaku kadar pertukaran guru ganti (turnover) yang tinggi guru dari sekolah kawasan luar bandar ke bandar sedangkan pengajaran berkesan memerlukan bahan pengajaran yang sempurna (Mok, 1995). Hal sedemikian menyebabkan kepuasan kerja guru berada pada tahap kurang memuaskan.

Dalam kajian ini, kepuasan kerja guru merujuk kepada kepuasan kerja seperti yang dikaji oleh Speed (1979).

1.9.6 Pengetua Pengetua adalah peneraju

utama di dalam kepemimpinan di sekolah. Justeru, itu

peranan dan fungsi pengetua masih menjadi fokus dan perhatian umum (Ayob, 2005). Menurut Kamus Dewan Dan Pustaka mengatakan bahawa pengetua ialah ketua sekolah 18

menengah. Ia juga bermaksud ketua sekolah, pemimpin, ketua atau orang yang mengetuai atau mengepalai sesebuah sekolah (Kamus Dewan, 2000). Dalam kajian ini pengetua merujuk kepada seseorang yang menjawat jawatan ini dan dilantik secara rasmi oleh Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mengetuai sesebuah sekolah menengah dan dipertanggungjawabkan

untuk mengurus, mentadbir dan

memimpin sekolah.

1.9.7 Sekolah Menengah Menurut Nursuhaila (2007), sekolah menengah merupakan suatu institusi pendidikan lanjutan daripada sistem pendidikan peringkat rendah. Kajian ini menumpukan kepada sekolah menengah daerah Kuala Terengganu utara yang terdiri daripada 13 buah sekolah harian biasa. Pendidikan sekolah menengah meliputi pendidikan di peringkat menengah rendah iaitu peralihan hingga tingkatan tiga manakala pendidikan menengah atas meliputi tingkatan empat hingga tingkatan enam.

Dalam kajian ini sekolah merujuk kepada menengah harian biasa yang mendapat bantuan penuh kerajaan yang dibiayai sepenuhnya oleh kerajaan Malaysia dari segi kemudahan fizikal, tenaga pengajar, bantuan buku teks, bantuan penyelenggaraan serta ditadbir di bawah Jabatan Pelajaran Negeri dan Kementerian Pelajaran Malaysia.

19

1.10 Kesimpulan Pengetua sebagai pengurus sekolah perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran interpersonal yang baik supaya dapat berperanan memimpin organisasi yang di ketuainya dengan berkesan serta mencapai matlamat organisasi.Corak kepemimpinan yang tradisional tidak sesuai lagi dengan keperluan sistem pendidikan sekarang, jadi pengetua seharusnya berani membuat perubahan di dalam corak kepemimpinan agar sesuai dengan situasi semasa agar semua warga sekolah terutama guru dapat kepuasan kerja yang maksimum.

20

BAB 2 TINJAUAN LITERATUR

Pendahuluan Bab ini akan membincangkan karya dan juga kajian yang berkaitan kepuasan kerja guru dengan kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi pengetua. Walaupun banyak kajian yang dibuat tentang kedua-dua gaya kepemimpinan ini, tetapi masih terdapat percanggahan pendapat tentang gaya kepeminpinan yang benar-benar memberi kesan terhadap kepuasan kerja kepada guru. Terdapat pengetua yang mengamalkan kedua-dua gaya kepimpinan ini untuk menjadikan kepemimpinan mereka berkesan dan diterima dengan senang hati oleh semua guru di sekolahnya.

Sapora dan Justina (2010) menyatakan kepuasan kerja yang tinggi dilihat berperanan besar dalam usaha memperkembangkan dun meningkatkan tahap profesionalisme keguruan di negara ini. Gaya kepimpinan pengetua pula sering dikaitkan dengan kepuasan kerja guru . Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat menyumbang kepada tahap kepuasan kerja tinggi dun sebaliknya. Selari dengan itu, kertas kerja ini akan melihat hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru. Beliau telah membuat kajian atas di sebuah sekolah menengah di Sabah. Keputusan kajian menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dari aspek kepuasan kerja antara jantina. Dapatan kajian juga menunjukkan gaya kepimpinan yang demokratik menyumbang kepada kepuasan kerja yang tinggi manakala gaya kepimpinan autokratik dan laissez faire menyumbang kepada kepuasan kerja yang rendah. 21

Gaya kepimpinan pengetua

mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja guru

(Shukri, 2004; Mohd Nor, 2004; Maimunah, 2004). Amalan komunikasi kepemimpinan ketua sama ada kolaboratif terbuka atau autoritatif membina mempunyai pengaruh yang ketara terhadap kepunyaan yang kuat oleh warga organisasi serta mempengaruhi sikap dan penglibatan mereka secara berkesan terhadap tugas dalam organisasi. Walaupun gaya-gaya kepemimpinan tersebut memberi motivasi dan kepuasan kerja staf, namun pengaruh gaya kepimpinan kolaboratif terbuka didapati lebih kuat (Shukri, 2004).

Noraishah (2002) membuat kajian tentang tahap kepuasan kerja dari aspek gaji dan bebanan kerja di kalangan guru-guru Sekolah Menengah Teknik Jalan Lapangan Terbang dan Sekolah Menengah Teknik Wakaf Tembesu, Kuala Terengganu. Seramai 164 orang guru telah dipilih sebagai responden kajian ini. Hasil daripada kajian ini menunjukkan tahap kepuasan kerja adalah sederhana dari aspek gaji, Selain itu, terdapat perbezaan kepuasan kerja dari segi jantina dan pengalaman mengajar tetapi tiada perbezaan kepuasan kerja dari segi kelulusan akademik.

2.1 Kepemimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan Menurut Abdul Aziz (2010) menyatakan kepemimpinan transformasi adalah kepemimpinan yang memberi perhatian dan tumpuan kepada pembangunan keperluan individu pengikutnya. Mereka cuba mengubah pandangan pengikutnya-pengikutnya mereka mengenai beberapa isu dengan membantu mereka melihat permasalahan lama dengan cara yang baru. Mereka juga berkemampuan untuk membangkitkan kesedaran,

22

rangsangan dan memberi sumbangan melebihi, daripada apa yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Ainon dan Abdullah (2004) pula menyatakan walaupun mempunyai banyak kekangan dalam menghadapi perubahan, peranan pengetua sebagai agen perubahan adalah sangat penting dan menonjol terutamanya peranan untuk mengimplimentasi inovasi dan perubahan dalam budaya sekolah. Darjah implimentasi bagi inovasi adalah berbeza disekolah-sekolah yang berbeza bergantung kepada keprihatinan dan tindakan pengetua (Hall, Hord & Griffin, 1980 dalam Mohd Izham, 2009).

Loy (2002) telah membuat kajian untuk meninjau hubungan di antara persepsi guru tentang kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Kajian ini melibatkan 241 orang guru terlatih di tiga belas buah sekolah menengah di daerah Bentong, Pahang Darul Makmur. Soal selidik yang digunakan untuk mendapat persepsi guru mengenai kepemimpinan transformasi iaitu Leadership Behavior Inventory, diubahsuai daripada Aminuddin (1998). Enam dimensi kepemimpinan pengetua dikaji dalam kajian ini iaitu mengenal pasti dan menyatakan visi, membekalkan model yang sesuai, menggalakkan penerimaan matlamat ganjaran, mempunyai jangkaan pencapaian yang tinggi, pertimbangan individu, stimulasi kebijaksanaan. Secara keseluruhannya, dapatan kajian menunjukkan terdapat hubungan sangat tinggi di antara kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru.

23

Mohd Izham (2009) telah mengenal pasti tiga gaya kepimpinan yang berbeza di kalangan pengetua-pengetua iaitu sebagai responder, manager dan initiator. Sekolah yang mana pengetua mempunyai gaya initiator adalah yang paling berjaya diikuti dengan gaya pengurus (manager) dan akhir sekali ialah gaya responder. Pengetua yang mempunyai gaya initiator bekerja secara kolaboratif dengan fasilitator perubahan yang lain. Cara kolaboratif ini membolehkan sekolah lebih banyak intervensi (nota kepada staf, mesyuarat kecil dan perbincangan tentang kemajuan), lebih banyak intervensi pelbagai arah (tindakan yang diambil secara berkumpulan atau lebih daripada seorang), lebih banyak tindakan dijalankan dengan merujuk guru-guru, lebih arahan daripada pengetua, lebih banyak tindakan daripada guru-guru dan lebih fokus kepada pelajar serta pembelajaran.

Dalam beberapa hasil kajian oleh Ishak (2003), mendapati kepimpinan transformasi boleh mempertingkatkan kepuasan orang bawahan. beliau juga melaporkan bahawa kepimpinan transformasi mempunyai pengaruh yang kuat ke atas kepuasan kerja orang bawahan kepada organisasi. Kajian lain mengenai kepimpinan transformasi mendapati terdapat pengaruh ke atas usaha gigih dan kepuasan orang bawahan, keberkesanan organisasi prestasi kerja orang bawahan. Ishak (2003) juga mendapati bahawa kepemimpinan transformasi di Malaysia mempunyai pengaruh yang lebih besar ke atas kepuasan kerja guru berbanding gaya kepemimpinan yang lain. Hal ini kerana gaya kepemimpinan ini boleh membangkitkan semangat guru kesan daripada kepemimpinan yang dipamerkan oleh pengetua. Pendapat ini disokong oleh Avolio dan Bass (1991) yang menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi lebih berkesan berbanding 24

kepemimpinan transaksi. Malahan pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasi menunjukkan prestasi yang tinggi. Dan secara tidak langsung amalan kepemimpinan ini dapat menghasilkan sebuah organisasi atau sekolah yang berkesan.

2.1. 1 Teori Kepimpinan Transformasi Pengasas teori ini ialah Burn (1978) dalam bukunya “The Leadership”. Ia telah mengabungkan antara Teori Sifat dan Teori Tingkah Laku di dalam teori tersebut. Konsep utama Teori Kepimpinan transformasi ialah “perubahan”. Peranan kepimpinan adalah memberi arah tuju dan melaksana perubahan bagi memastikan organisasi sentiasa cekap dan berupaya menangani sebarang ketidak tentuan.

Andaian Teori Kepimpinan transformasi sebagai satu proses yang dinamik apabila para pengikut rela menerima pengaruh pemimpin. Penerimaan bergantung kepada proses pertukaran - pemimpin memberi serta memperolehi sesuatu sebagai balasan. Tanggapan pengikut terhadap tindakan dan aspirasi pemimpin adalah inti pati yang penting dalam teori ini. Pemimpin berinteraksi dengan pengikut dalam keadaan yang terjamin. Sumber kuasa yang dimiliki oleh pemimpin diperolehi sama ada daripada pihak atasan atau daripada semangat kesetiaan yang ditunjukkan oleh pengikut.

Menurut Burn (1978), unsur-unsur Teori Kepimpinan transformasi adalah : i.

Pengikut menaruh harapan yang tinggi terhadap pemimpin dan menghargai sumbangan pemimpin kepada mereka. Pemimpin berfungsi sebagai satu sistem

25

dan memperolehi input dari setiap pemimpin masing-masing dan merekalah yang mengeluarkan output yang diharapkan. ii.

Saling menyokong ke tahap motivasi dan morality yang lebih tinggi. Pengupayaan kuasa kepada pihak yang lain untuk mencapai wawasan. Memupuk individu lain supaya membaiki dan meningkatkan diri.

iii.

Memupuk orang bawahan supaya lebih baik moral, nilai dan kemanusiaan, melakukan prestasi yang melebihi jangkaan asas, menggunakan kuasa dalam mewujudkan kepercayaan supaya melakukan perkara luar biasa.

iv.

Berupaya melibatkan individu dalam tindakan. Mengubah pemimpin kepada agen perubahan. Berani dan boleh menangani tentangan-tentangan dan kerumitan, mengambil pendirian dan menghadapi risiko dan kenyataan.

v.

Belajar sepanjang hayat iaitu menilai kesalahan-kesalahan sendiri dan orang lain sebagai peluang pembelajaran. Mempunyai asas pegangan nilai yang kuat.

vi.

Meningkatkan kecekapan kerja berpasukan. Meningkatkan identiti pasukan. Meningkat kepercayaan dan semangat kekitaan. Menjana perubahan. Pengikut peka kepada matlamat organisasi.

Kelemahan Teori Kepimpinan transformasi menurut Abdul Aziz (2010) ialah : i.

“Practitioners” selalunya terlepas pandang terhadap prinsip-prinsip moral dalam mencapai matlamat organisasi. Organisasi menjadi terlalu bergantung kepada pemimpin.

ii.

Teras kepada teori ini adalah nilai etika yang ada pada seseorang pemimpin. Oleh kerana kesan pemimpin transformasi amat besar kepada organisasi, tanpa 26

nilai ini pemimpin mungkin menyelewengkan keperluan untuk mencapai matlamat organisasi ke arah mencapai matlamat diri pemimpin itu sendiri.

Teori Kepimpinan transformasi merupakan teori yang cuba untuk memperbaharui teori kepemimpinan yang terdahulu. Kepemimpinan transformasi menumpukan kepada aspek karismastik, visi dan kepemimpinan (Bass & Avolio, 1995). Burns (1978) merupakan orang yang pertama memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasi dengan mengambil kira perbezaan antara kepemimpinan transformasi dan transaksi. Kepemimpinan transformasi merujuk kepada proses di mana pemimpin berusaha mempengaruhi subordinat bagi mencapai kepuasan kerja, meningkatkan motivasi dan kesetiaan mereka terhadap organisasi (Burns, 1978).

Bass (1990) menggambarkan kepemimpinan transformasi ini sebagai memiliki prestasi dan keupayaan membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan kepentingan organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih dari kepentingan peribadi. Burns (1978) dalam pengamatannya terhadap kepemimpinan membuat kesimpulan yang menarik apabila menyatakan bahawa pemimpin sekolah merupakan antara contoh kepemimpinan transformasi kerana berupaya membawa perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan murid-muridnya.

Bass (1985:13) menyatakan bahawa; “Transformational leaders can play the role of teacher, mentor, coach, reformer, or revolutioner”. Tentunya tidak keterlaluan jika dikatakan bahawa kepentingan kehadiran kepemimpinan transformasi di sekolah 27

memang tidak dapat dinafikan kewajarannya. Ciri kepemimpinan itu sendiri yang kondusif untuk diaplikasikan di sekolah, dan faktor perubahan yang menuntut kepemimpinan sedemikian rupa.

Tichy dan Devana (2004) juga turut mengenal pasti enam ciri pemimpin transformasi dalam kajian tersebut iaitu: I. II.

Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan. Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko.

III.

Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan pengikut.

IV.

Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan tingkahlaku.

V.

Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui pengalaman.

VI.

Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada instinct atau gerak hati.

Kajian oleh Poplin (2002) menunjukkan bahawa terdapat beberapa strategi yang dilaksanakan oleh pemimpin transformasi di sekolah iaitu: i.

Melawat kelas-kelas dan membantu guru-guru dan pelajar-pelajar dalam kelas.

ii.

Menggalakkan guru-guru untuk melawat ke kelas-kelas atau sekolah-sekolah lain yang mempunyai pencapaian yang baik sebagai panduan.

iii.

Melibatkan guru-guru dalam merancang matlamat sekolah pada awal tahun.

iv.

Memberikan tanggungjawab kepada semua guru dan melibatkan mereka dalam tugas-tugas pentadbiran.

v.

Mengenal pasti dan memperakukan sumbangan guru-guru dan juga pelajar.

vi.

Menjadi pendengar yang baik dan mengambil berat hal ehwal guru. 28

vii.

Mengadakan sesi perkembangan staf, menggalakkan perkongsian maklumat, pengetahuan, pengalaman dan juga kepakaran sesama guru.

viii.

Menyedarkan guru bahawa mereka bertanggungjawab terhadap semua pelajar di sekolah dan bukan hanya terhadap pelajar atau kelas yang diajar sahaja.

ix.

Menggunakan mekanisma birokratik untuk menyokong guru-guru contohnya membantu mendapatkan sumbangan untuk projek-projek tertentu, mengurangkan kerja-kerja perkeranian guru dan juga sentiasa memberikan sokongan moral kepada guru-guru.

Zhu (2005) dalam kajiannya mendapati kepemimpinan transformasi dapat memberi inspirasi dan memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk cemerlang bukan sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu. Pemimpin-pemimpin transformasi didapati mempamerkan sifat-sifat tertentu antaranya berkecenderungan untuk menjadi pendengar yang baik dan sentiasa memberikan perhatian terhadap keperluan individu untuk maju dalam kerjaya. Selain itu, pemimpin transformasi juga cuba sedaya upaya untuk memuaskan hati para pekerja dibawahnya.

Abdul Ghani (2010) mendapati kesan kepemimpinan transformasi dapat dilihat dalam lima bentuk iaitu kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi, organisasi dan juga ke atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi pemboleh ubah yang digunakan untuk mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas psikologi termasuklah kepuasan kerja.

29

Hal ini menunjukkan bahawa selain membawa perubahan ke atas organisasi, kepemimpinan transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru terhadap persepsi guru-guru berkaitan dengan rasa puas hati mereka terhadap sesuatu kerja yang telah dijalankan. Lucas dan Valentine (2002) mendapati pemimpin transformasi memberi impak yang besar terhadap kerjasama dan perpaduan antara guruguru di sekolah yang dikaji.

Kanungo (2001) mendapati pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku mendelegasikan tugas melebihi tingkah laku mengawal guru-guru. Pemimpin transformasi menunjukkan keyakinan yang tinggi terhadap keupayaan guru-guru dan sentiasa memberikan galakan. Kanungo (2001) juga mendapati keadaan ini dapat meningkatkan kesungguhan kendiri dan kepercayaan guru-guru terhadap diri sendiri untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

2.1.2 Keistimewaan dan Kelebihan Kepemimpinan Transformasi Abdul Aziz (2010) menyatakan pemimpin transformasi bertanggungjawab untuk menyampaikan segala misi yang dibentuk kepada subordinat dibawahnya. Mereka merupakan individu yang bersedia memberi panduan, petunjuk, membimbing dan mengangkat martabat subordinat di bawahnya. Disamping itu, pemimpin transformasi juga amat mementingkan pembangunan subordinat. Pemimpin sebegini sanggup berusaha untuk meningkatkan kepekaan subordinat mengenai keperluan organisasi bagi membolehkan mereka membuat pencapaian yang luar biasa.

30

Ishak (2003) juga menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi mempunyai kebaikan sama ada kepada pemimpin ataupun kepada subordinat. Pemimpin transformasi akan sentiasa berusaha supaya dapat meningkatkan keupayaan para subordinatnya. Di antara kebaikan yang akan diperolehi hasil daripada gaya kepemimpinan ini ialah pemimpin transformasi sentiasa akan menginspirasikan motivasi mereka kepada subordinat. Subordinat akan lebih bermotivasi apabila mendapati pemimpin mereka mengambil berat terhadap keupayaan dan prettasi para subordinatnya. Subordinatnya akan merasakan bahawa diri mereka amat diperlukan dalam mencapai matlamat organisasi. Walaupun pemimpinnya tidak hadir pada waktu-waktu yang tertentu, subordinat dapat terus menjalankan tugasnya dengan baik dan berkesan mengikut keupayaan dan caranya tersendiri. Subordinat di bawah seliaan pemimpin transformasi dengan rela hati sanggup memperluas deskripsi kerja mereka. Mereka akan menggunakan segala kreativiti dan kemahiran dalam usaha untuk melaksanakan sesuatu tugas dengan sempurna. Subordinat sanggup melakukan kerja-kerja tambahan dalam usaha untuk menghasilkan prestasi yang membanggakan bukan sahaja kepada dirinya, bahkan kepada jabatan dan organisasi secara keseluruhannya. Seseorang subordinat juga sentiasa berusaha untuk meningkatkan keupayaan diri mereka. Mereka akan komited terhadap tugas, ahli , dan juga organisasi. Mereka sanggup menerima segala perubahan yang dikemukakan oleh organisasi supaya organisasi dapat bersaing dengan organisasi lain serta dapat menghasilkan produk atau servis yang bermutu tinggi.

Gaya kepemimpinan ini juga akan memberi kesan terhadap aktiviti pengrekrutan di mana kepemimpinan transformasi dalam sesebuah organisasi akan meningkatkan 31

keberkesanan aktiviti pengrekrutan. Calon-calon akan tertarik dengan organisasi yang mempunyai pemimpin berkarisma, optimistik, berketrampilan, dan dinamik. Ia juga memberi kesan terhadap proses pemilihan, kenaikan pangkat dan pemindahan. Pemimpin transformasi mempunyai kebolehan untuk membuat keputusan dalam proses pemilihan, kenaikan pangkat, dan pemindahan. Biasanya seseorang pemimpin itu lebih mengetahui mengenai subordinat bawahannya. Melalui penilaian prestasi yang dilakukan, seseorang pemimpin boleh mengenal pasti subordinat yang boleh dinaikkan pangkat, yang memerlukan latihan, dan yang perlu dipindahkan ke unit yang lain. Penilaian haruslah dilakukan dengan teliti dan sebaiknya (Abdul Aziz, 2005).

2.1.3 Kesan Kepemimpinan Transformasi Ke atas Subordinat Kepemimpinan transformasi banyak memberi kesan yang positif kepada para subordinat. Kesan yang positif ini membuktikan kepada kita bahawa kepemimpinan stail ini harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Antara kesan positif kepemimpinan transformasi ke atas para subordinat sebagaimana yang dinyatakan oleh Podsakoff dan lain-lain (1996) ialah mereka mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap pemimpin yang memimpin mereka.

Podsakoff (1996) telah mengenal pasti salah satu daripada kesan positif kepemimpinan stail ini ialah subordinat akan mempunyai kepercayaan yang tinggi serta menghormati pemimpinnya. Apabila seseorang itu mempunyai kepercayaan terhadap pemimpinnya, mereka akan bermotivasi untuk melakukan sebarang pekerjaan lebih daripada apa yang sepatutnya dilakukan. Contohnya, mereka sanggup melakukan kerja lebih masa dan 32

melakukan kerja-kerja diluar deskripsi kerja mereka. Selain itu, kepemipinan transformasi juga membolehkan seseorang subordinat mendapat kepuasan kerja yang tinggi di bawah tunjuk ajar pemimpin transformasi. Apabila kerja-kerja yang dilakukan oleh seseorang subordinat itu mendapat pujian daripada pemimpinnya, maka beliau akan bermotivasi untuk mempertingkatkan mutu kerjanya dan sekaligus mendapat kepuasan kerja yang tinggi.

2.2 Kepemimpinan Transaksi Dan Kajian Berkaitan Menurut Salleh (2000), kepimpinan transaksi memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Manakala Philip (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

Bass (1985) menyatakan kepemimpinan traksaksional selalu mengamalkan pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segera sekiranya mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Burns (1978) pula menyarankan kepemimpinan transaksi memotivasikan pengikut dengan membalas ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepemimpinan jenis ini memfokus kepada motif luaran dan asas, serta keperluan (Sergiovanni, 1995). Kajian Othman (1994) ke atas anggota Polis Di Raja Malaysia (PDRM) mendapati bahawa dalam keadaan tertentu, dimensi-dimensi kepemimpinan transformasi dan transaksi memainkan peranan

33

penyederhana, terutamanya dalam hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi dan tekanan kerja

Menurut Yukl (2002) pemimpin yang mengamalkan pemberian ganjaran hasil daripada tindakan subordinat, mempunyai hubungan dengan jenis tingkah laku kepemimpinan mereka. Ganjaran kumpulan didapati mempunyai hubungan yang

positif dengan

kepemimpinan transformasi di bandingkan dengan kepemimpinan transaksi.

Kepemimpinan transaksi akan ditemui apabila kuasa memainkan peranan penting. Kepemimpinan transaksi jika dilihat dari sudut yang positif mempunyai networking dan jika dilihat dari sudut yang negatif, ia menyalahgunakan kedudukan. Ia sentiasa dikaitkan dengan kuasa kedudukan, status dan pengaruh yang datang dari kedudukan seseorang dalam hierarki (Schuster, 1994).

Ciri-ciri pemimpin transaksi lebih mirip kepada pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai batu loncatan untuk kenaikan pangkat. Pemimpin transformasi pula lebih menonjol dari segi komitmen, dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan (Mohamed Sulaiman, 1996).

Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahawa hubungan pemimpin transaksi dengan pekerja tercermin dari tiga perkara iaitu : I.

Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan pekerja dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan. 34

II. III.

Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh pekerja dengan ganjaran. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi pekerja selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan pekerja.

Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Penelitian yang dilakukan oleh Koh (1995) menunjukkan bahawa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja.

2.2.1 Teori Kepemimpinan Transaksi Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori yang komprehensif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model (1966) oleh Fiedler, Situational Theory (1969) oleh Paul Hersey & Kenneth Blanchard Path-Goal Theory (1971) oleh Robert House dan The Transactional Model (1978) oleh Edwin Hollander .

2.2.2 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan kumpulan terhadap kepimpinan. Teori Laluan Matlamat terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainan. Teori ini cuba membantu 35

memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, dan prestasi dan kepuasan para subordinat.

Menurut Evans (2001) menyatakan bahawa yang paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya

diikuti

untuk

mencapai

matlamat-matlamat

tersebut.

Beliau

juga

menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentukbentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House (1971) mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah kumpulan yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Menurut House (1971), gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi 36

mereka sendiri. Beliau mengenal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Beliau menegaskan bentuk-bentuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat merupakan faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat.

2.2.3 Teori kepemimpinan situasi Teori kepemimpinan situasi telah dibangunkan oleh Paul Hersey yang merupakan seorang profesor yang terkenal dengan bukunya “Situational Leader” dan Ken Blanchard seorang pengurus yang berjaya dalam penulisan bukunya “One Minute Manager”, telah mereka model kepemimpinan situasi pada tahun 1969 dalam bukunya yang bertajuk “Management of Organizational Behaviour” yang menganalisis keperluan situasi dan mengaplikasikan stail yang paling sesuai dalam banyak keadaan. Teori ini merupakan teori kontingensi yang memberikan penekanan kepada kematangan pengikut. Menurut Hersey dan Blanchard (1977), kepemimpinan yang berjaya akan dicapai melalui pemilihan gaya kepemimpinan yang sesuai di mana gaya ini bergantung kepada tahap kematangan yang merujuk kebolehan dan kesanggupan manusia untuk menerima tanggungjawab bagi memimpin organisasi. Teori Situasi Hersey- Blanchard juga dikenali sebagai Teori Kitaran Hayat yang sering digunakan dalam pembangunan kepemimpinan dan latihan kepengikutan. Mereka percaya bahawa pengurus boleh mengubah dengan senang sahaja gaya kepemimpinan bagi memadankannya dengan keperluan situasi.

37

Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979)

Sumber : Journal of Educational Management, Volume 1 March 2011, p.125

Berdasarkan rajah 2, model ini pada peringkat penyertaan dapati pemimpin melibatkan orang bawahan dalam merancang dan membuat keputusan. Ia melibatkan tingkah laku tugas yang rendah dan perhubungan yang tinggi dan mewujudkan hubungan dua hala. Pada peringkat menjual pula orientasi tugas dan perhubungan yang tinggi. Pemimpin menjalankan tingkah laku mengarah dan menyokong, iaitu proses komunikasi dua hala antara pemimpin dengan pengikut akan terbentuk.

2.2.4 Model Transaksi (Edwin Hollander, 1978) Teori ini diasaskan oleh Edwin Hollander. Menerusi teori ini, Edwin Hollander (1978) menyatakan bahawa interaksi antara pemimpin tertentu dan pengikut tertentu akan 38

berubah dari masa ke semasa berdasarkan kepada perkara-perkara seperti perubahan tahap keyakinan pemimpin dan pengikut, dan perubahan persekitaran yang lain yang mungkin halus dan sering kali sukar untuk didokumentasikan.

Hollander menggunakan bukunya yang bertajuk Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships untuk menggambarkan mata di atas kepimpinan dan menekankan pandangan yang dibentangkan sebagai Pendekatan transaksi kepimpinan. Fokus utama beliau adalah untuk menunjukkan kepimpinan sebagai sesuatu yang bergantung kepada kuasa-kuasa yang berlainan, hanya sedikit sahaja yang mana-mana pemimpin yang ditetapkan mungkin mempunyai kawalan ke atas. Walaupun dia menekankan ciri-ciri yang berguna kepada pemimpin, beliau juga meninjau bagaimana ciri-ciri yang sama boleh menghalang keberkesanan pemimpin yang kepimpinan, untuk Hollander, yang diukur oleh. Bersama-sama dengan ciri-ciri pemimpin itu mungkin atau tidak boleh memegang, Hollander meneroka ciri-ciri pengikut dan situasi. Menurut Hollander, untuk menjadi pemimpin haruslah memiliki ciri-ciri istimewa yang tersendiri seperti kebolehan untuk mengimbangi kepentingan yang diletakkan pada permulaan tugas dan hubungan . Beliau menekankan kepentingan merealisasikan semua aspekaspek oleh pemimpin, Hollander juga mengembangkan lagi peranan pengikut memainkan dalam mempengaruhi pemimpin dan keadaan. Bukan sahaja pemimpin perlu berhubung dengan pengikut-pengikut, pengikut juga perlu berhubung dengan pemimpin dan setiap

memberi kesan kepada yang lain dalam cara yang positif dan negatif.

Beberapa perkara di yang menentukan kejayaan seseorang pemimpin menurut Hollander iaitu sahsiah, kecekapan dan motivasi pengikut serta struktur, tetapan, dan 39

keadaan sumber. Perkara-perkara ini adalah di luar pemimpin kawalan, jadi pertimbangan pemimpin untuk membuat keputusan amatlah penting.

Bersama-sama dengan interaksi antara ketiga-tiga faktor (pemimpin, pengikut, dan ciriciri situasi), perkara yang perlu diingat ialah bagaimana pemimpin asal mendapat kedudukan, bagaimana kedudukan yang telah digunakan oleh pemimpin dan apakah faktor mempunyai apa kesan ke atas keadaan. Hollander menekankan kepentingan mempunyai kesahihan kedudukan bukan melalui hierarki tetapi oleh kompetensi. Beliau juga menekankan pentingnya kemampuan pemimpin untuk mengiktiraf perubahan keadaan yang berlaku sama ada dirancang atau tidak, bagaimana ia akan / boleh memberikan kesan keadaan, dan apa yang seharusnya dilakukan.

2.2.5 Teori Atau Model Kontingensi (Fiedler, 1967) Model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria yang perlu ada pada seseorang pemimpin (Hoy and Miskel 2006). Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi kerana model tersebut beranggapan bahawa sumbangan pemimpin terhadap keberkesanan kerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, terdapat dua gaya kepemimpinan iaitu kepemimpinan berorentasikan tugas dan kepemimpinan berorientasikan hubungan. Beliau juga menyatakan terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya 40

mempengaruhi kecekapan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).

Menurut Fiedler (1967), hubungan antara pemimpin dan surbodinat menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh surbodinat, dan kepatuhan surbodinat untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang jelaskan dan prosedur yang digunakan. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin kerana posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan erti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan kuasa autokratik dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).

2.3 Kepuasan Kerja Dan Kajian Berkaitan Kepuasan kerja mendapat perhatian para pengkaji apabila pergerakan perhubungan manusia telah dapat meyakinkan para pentadbir bahawa pekerja yang berpuas hati terhadap pekerjaannya adalah pekerja yang produktif. Apabila pekerja berasa bangga bekerja secara berkumpulan, kumpulan pekerja tersebut akan terdorong untuk meningkatkan prestasi kerja. Kepuasan merupakan gabungan psikologi, fisiologi dan

41

persekitaran yang menyebabkan seseorang itu berkata “saya berpuas hati dengan kerja saya” (Hoy & Miskel, 2006).

Kajian Azrul Hisham (2009) mendapati faktor bebanan tugas adalah antara penyebab kepada guru menghadapi tekanan. Hal ini kerana guru sentiasa terikat dengan pelbagai jenis tugas lain di samping tugas hakiki mereka. Selain itu, usaha menambah baik kecekapan peringkat mikro organisasi pendidikan atau sekolah telah menyebabkan tekanan terhadap organisasi sekolah supaya meningkatkan

prestasi dan pencapaian

(Abdul Ghani, 2010) dan ianya menyebabkan beban tugas kepimpinan peringkat sekolah semakin bertambah.

Hasil kajian Fleishman (2009) menunjukkan kadar kepuasan kerja di kalangan pekerja adalah tinggi di bawah pemimpin yang dinilai tinggi dalam dimensi timbang rasa. Sebaliknya pemimpin yang dinilai tinggi dalam dimensi struktur pula mempunyai kadar kepuasan kerja yang rendah.

Menurut Abdul Rahim (2007), tanda-tanda ketidakpuasan kerja ialah bosan, ponteng kerja, komitmen rendah, rungutan, protes, meletakkan jawatan, persaraan awal, hilang kepercayaan, tekanan, burnout, prestasi merosot dan memohon pertukaran. Manakala sebabsebab ketidakpuasan kerja berlaku disebabkan faktor diskriminasi, pilih kasih, beban kerja, amalan tidak sihat, keadaan tempat kerja, tidak dapat menyesuaikan diri dan ganjaran serta prospek.

42

Justeru Jazmi (2009) mencadangkan agar pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan transformasi. Hal ini kerana pengetua akan berhadapan dengan guru-guru, staf dan pelajar yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan perhubungan kemanusiaan yang lebih tinggi. Perkara ini penting kerana ia memberikan kepuasan kerja kepada guru. Misalnya Woo (2007) mendapati guru-guru teknikal dan vokasional mengalami kepuasan kerja tinggi dalam dimensi penyeliaan kerana mereka amat berpuas hati dengan corak penyeliaan pengetua masing-masing yang berpengaruh, kemas kini, selalu memberi penghargaan terhadap kerja yang baik, percayakan kemampuan guru dan sentiasa ada apabila diperlukan. Selain itu, sifat penyelia yang mesra, berbudi bahasa, cerdas, bersabar dan berhati-hati semasa menjalankan tugas turut memberi kepuasan kepada guru.

Berdasarkan kajian lepas tentang kepemimpinan transformasi dan hubungannya dengan kepuasan kerja guru, Mohamad Zabidi (2009) dan Nursuhaila (2007) menunjukkan wujudnya ciri-ciri kepemimpinan transformasi pada pengetua dan persepsi responden terhadap keempat-empat dimensi amalan kepemimpinan transformasi pengetua adalah tinggi. Namun begitu, dapatan kajian mereka bercanggah dengan dapatan kajian Aziah et al. (2005) terhadap 93 orang guru di dua buah sekolah kluster di sebuah negeri Utara Semenanjung Malaysia mendapati amalan kapasiti kepemimpinan guru di sekolah tersebut tidak dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasi pengetua dan berada pada tahap sederhana.

43

Manakala dapatan kajian Mohamad Zabidi (2009) dan Mohd Aziz (2008) menunjukkan terdapat hubungan kuat di antara amalan kepemimpinan transformasi pengetua dan kepuasan kerja guru. Dapatan mereka selari dengan dapatan Podsakof et al. (1996) dan Leithwood et al. (1997) yang mendapati amalan kepimpinan transformasi pengetua mempunyai kesan yang positif ke atas kepuasan.

Kepuasan kerja juga dikaitkan dengan suasana kerja ( Hackman & Oldham, 2006). Suasana kerja yang memberi peluang kepada pekerja untuk berinteraksi antara satu sama lain dan tidak wujudnya pengasingan antara pekerja akan menyebabkan pekerja lebih berpuas hati. Selain itu, satu lagi penyumbang kepada kepuasan pekerja adalah suasana sosial di kalangan yang dapat bekerjasama dan saling membantu antara satu sama lain.

Berkaitan dengan hal ini, (Kottkamp & Mulhern, 2004) mendapati guru yang bekerja dalam suasana iklim terbuka dilaporkan sebagai lebih berkeyakinan terhadap diri sendiri dan juga terhadap keberkesanan sekolah. Suasana sekolah terbuka juga didapati dapat meningkatkan kesetiaan guru terhadap pengetua dan juga memberikan kesan terhadap kepuasan kerja (Kanner, 1974 dipetik dalam Kottkamp & Mulhern, 2004).

Autonomi atau kebebasan yang diperolehi guru di sekolah juga adalah berkaitan dengan kepuasan kerja. Conley, Bacharach dan Bauer (1989), kurangnya kebebasan atau autonomi serta peluang yang sedikit untuk guru menyumbangkan bakat kepemimpinan akan menyebabkan guru kurang berpuas hati. Tambah mereka lagi, jika kepemimpinan

44

dan kebolehan guru disekat kerana berlakunya konflik kerja antara staf dengan organisasi, maka kepuasan kerja adalah rendah.

Penglibatan pekerja dalam aspek profesional kerja contohnya melibatkan diri dalam membuat keputusan juga adalah berkaitan dengan kepuasan kerja. Guru akan puas bekerja jika mereka menganggap diri sebagai profesional, mempunyai autoriti dan juga dapat melibatkan diri dalam membuat keputusan terutamanya yang berkaitan dengan rancangan kerja yang melibatkan tanggungjawab mereka dalam tugas (Heck & Marcoulides, 1996; Conley, Bacharach & Bauer, 1989).

2.4 Pengetua Pengetua adalah orang yang memainkan peranan yang amat penting di sekolah. Dia adalah seorang pentadbir, pengurus dan yang lebih besar dari itu ialah pengetua merupakan seorang pemimpin. Sebagai seorang pentadbir, yang melibatkan diri dalam pentadbiran pendidikan maka ia perlu kepada proses kerjasama antara dua orang atau lebih yang berasaskan kepada rasional yang tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya seperti mana yang telah dijelaskan oleh Siondang (2009).

Manakala Abdul Shukor (1991) menjelaskan pentadbiran secara amnya tertumpu kepada hal-hal yang sebahagian besar berhubung dengan pembahagian kerja dan penyelarasan perhubungan untuk melahirkan kecekapan dalam organisasi. Kedu-dua konsep pentadbiran yang dikemukan tadi adalah tidak lari dengan persepakatan. Tanpa

45

melibatkan proses kerjasama maka pentadbiran dalam erti kata sebenarnya tidak berlaku di sekolah.

Oleh itu, seorang pengetua yang berkesan hendaklah melaksana pentadbiran dengan melibatkan sekumpulan pekerja di bawahnya dengan cara yang disenangi, mudah digauli dan menghargai pendapat dan pengalaman orang lain. Konsep ‘The boss is the boss’ dalam zaman sekarang ini perlu dibuang terus dalam pemikiran pengetua. Zaman bercorak pentadbiran kolonial British telah berakhir. Hari ini bukan lagi zaman untuk menentukan tugas terlaksana tetapi zaman orang berbincang dan mengkaji tentang kualiti, keberkesanan dan kecemerlangan.

Sebagai seorang pemimpin sekolah, seharusnya mempunyai semangat dan kesedaran yang tinggi tentang wawasan 2020. Wawasan 2020 bukanlah alat untuk membelenggu kita dalam status quo. Wawasan ini mengajak kita untuk menjadi pelakon utama, menjadi primadona, menjadi seri panggung kepada drama perubahan (Wan Zahid, 1994). Abdul Shukor (1995) menyenaraikan antara ciri sekolah yang berkesan ialah mempunyai kepimpinan pengetua yang kuat dengan tumpuan pengurusan adalah terhadap peningkatan kualiti pengajaran.

Peranan dan fungsi pengurus yang memimpin adalah mencetuskan usaha peningkatan kekesanan proses pengajaran-pembelajaran dengan sentiasa melakukan inovasi dan sekaligus menghargai inovasi tenaga kerja (Sokarno ,1994). Di sini dapat kita simpulkan

46

bahawa seorang pengetua hendaklah mempunyai cita-cita dan sentiasa mencari idea baru untuk meningkat proses pengajaran dan pembelajaran dengan lebih berkesa

2.5 Rumusan Sebagai rumusan dapat dikatakan bahawa bidang kepemimpinan merupakan suatu bidang yang amat penting untuk dititik beratkan. Ia amat berkait rapat dengan kepuasan kerja dan sejauhmana seseorang itu suka dengan pekerjaannya dan berasa seronok berada di tempat kerja. Seorang pengetua yang berkesan mempunyai gaya kepemimpinan yang dinamik dalam memimpin organisasinya. Pemimpinlah yang menentukan keberkesanan sesebuah organisasi, samada organisasi itu formal atau tidak formal.

Kemajuan

atau

kemunduran

sesebuah

kepemimpinan.

47

negara

juga

ditentukan

oleh

BAB 3 METODOLOGI

Pendahuluan Penyelidikan ini dijalankan untuk melihat perbezaan antara gaya kepemimpinan transformasi dengan gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah di Daerah Kuala Terengganu Utara Kajian ini juga ingin melihat dimensi subskala-subskala kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi pengetua yang paling disukai oleh guru serta menjadi faktor penyumbang kepada kepuasan kerja guru di Sekolah.

3.1 Rekabentuk Kajian Reka bentuk kajian merujuk kepada cara sesuatu maklumat kajian dilaksanakan untuk memenuhi dan mencapai matlamat penyelidikan. Kajian ini berbentuk kajian perbandingan dan korelasi Ex Post Facto. Dalam bahagian kajian korelasi kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi merupakan pemboleh ubah bebas dan kepuasan kerja guru merupakan pemboleh ubah bersandar (Jazmi, 2009).

48

Rajah 3.1: Reka Bentuk Kolerasi ‘Ex Post Facto’

Sumber : Jazmi.(2009). Gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru : Kajian perbandingan SMK & SMKIA, Disertasi Sarjana, p.52.

3.2 Populasi dan Persampelan Kajian Kajian ini menggunakan kaedah persampelan rawak mudah. Pendekatan ini dijalankan melalui satu prosedur di mana setiap elemen dalam populasi itu mempunyai peluang yang sama untuk dipilih sebagai sampel.

De Vaus at. el,. (1985) menyenaraikan lima tahap yang perlu bagi seseorang itu lakukan dalam persampelan rawak mudah iaitu: 1. Memperoleh satu rangka persampelan lengkap .2. Memberikan tiap tiap ahli satu nombor khas. 3. Menentukan saiz persampelan 49

.4. Memilih ahli- ahli mengikut saiz yang ditentukan berdasarkan Jadual nombor rawak. 5. Memilih ahli daripada angka rawak tersebut.

Terdapat empat belas buah sekolah menengah harian biasa di Daerah Kuala Terengganu Utara. Lima buah sekolah daripada 13 buah sekolah menengah harian biasa telah dipilih untuk mendapatkan sampel kajian itu iaitu SMK Ibrahim Fikri (30 orang guru responden), SMK Bukit Tunggal (30 orang guru responden), SMK Kompleks Gong Badak (30 orang guru responden), SMK Kompleks Mengabang Telipot (30 orang guru responden) dan SMK Batu Rakit (30 orang guru responden). Ini bermakna jumlah sampel yang diambil adalah 150 orang guru daripada lima buah sekolah di daerah Kuala Terenggganu Utara.

3.3 Kerangka Teori Kajian ini dijalankan untuk mengetahui taburan tingkahlaku kepemimpinan transformasi dan transaksi pengetua yang merupakan pemimpin di sekolah. Kerangka kajian ini adalah berdasarkan soal selidik yang disesuaikan daripada skala Multi Factor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater (1992). Soal selidik kepemimpinan transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio (Bass dan Avolio, 1995) Manakala soal selidik kepuasan kerja pula menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).

50

3.4 Instrumen Kajian Instrumen kajian ini adalah ubahsuai daripada MLQ-Form 5X yang telah dibentuk oleh Bass (1985). Dalam kajian ini, soal selidik gaya kepemimpinan transformasi yang digunakan adalah

Multi Factor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater

(1992) yang dibentuk oleh Bass (1985) kemudian diubahsuai oleh Poon (1997) agar bersesuian dengan kajian dalam bidang pengurusan pendidikan. Soal selidik gaya kepemimpinan transaksi juga dibentuk oleh Bass dan Avolio (1995). Soal selidik kepuasan kerja pula menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).

Penyediaan instrumen kajian yang sesuai adalah penting untuk sesuatu kajian dan berkaitan juga dengan kerelaan responden untuk menjawab dan memulangkan soal selidik. Menurut Felfe (2002) instrumen ini di dalam kajiannya telah menyatakan responden hanya akan meneruskan usaha untuk menjawab soalan sekiranya soalan yang dikemukakan dapat dibaca dan difahami dengan mudah. Selain itu, soalan juga perlu jelas, pendek, memerlukan pemikiran dan penganalisaan yang rendah serta memerlukan jawapan yang pendek dan mudah diisi.

Instrumen yang digunakan untuk kajian ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu bahagian A untuk mengukur maklumat berkaitan peribadi guru yang mempunyai 7 item. Bahagian B untuk mengukur tingkah laku kepemimpinan pengetua yang mempunyai 46 item dimana 34 item berkaitan dengan gaya kepemimpinan transformasi pengetua dan 12 item berkaitan berkaitan gaya kepemimpinan transaksi pengetua, dan bahagian C untuk mengukur kepuasan kerja guru juga mempunyai 12 item. 51

3.4.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru Bahagian ini mengandungi maklumat yang berkaitan dengan peribadi guru iaitu jantina, umur, taraf perkahwinan, tempoh perkhidmatan, pengalaman, bangsa, kelayakan akademik, kelayakan ikhtisas.

3.4.2 Bahagian B: Gaya Kepemimpinan Pengetua Soal selidik gaya kepemimpinan pengetua sekolah adalah terdiri dua gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan tersebut ialah kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi.

Soal selidik kepemimpinan transformasi disesuaikan dari skala Multi Factor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater (1992) yang dibentuk oleh Bass dan Avolio (1995) dan dipetik dalam Felfe (2002) . Soal selidik ini adalah diubahsuai dari MLQ Form 5 yang telah diperolehi daripada Bass (1985). Soal selidik ini mengandungi 34 item berdasarkan empat subskala (dimensi) iaitu karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa secara individu dan motivasi. Soal selidik kepemimpinan transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio (Bass dan Avolio, 1995).

Menurut Bass (1985), untuk mengenal pasti sama ada kepemimpinan transformasi membawa sesuatu makna dalam konteks organisasi yang kompleks, satu tinjauan yang menggunakan open-ended question telah diadakan ke atas 70 orang eksekutif industri kanan lelaki. Semua responden diminta untuk menyenaraikan seberapa banyak pemimpin industri dan orang perseorangan yang mempunyai ciri pemimpin 52

transformasi. Sebelum responden menjawab soalan, maksud dan ciri-ciri pemimpin transformasi telah dijelaskan.

Hasil dari tinjauan ini, beberapa ciri kepemimpinan transformasi telah dikenal pasti. Pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku sebagai role-model, menetapkan matlamat yang jelas dan tinggi, memberikan galakan kepada pekerja melalui nasihat, sokongan, perakuan, bersikap terbuka dan juga seorang pendengar yang baik. Selain itu, kepemimpinan transformasi juga mendelegasikan tugas dan melibatkan pekerja dalam proses membuat keputusan.

Selepas dikenal pasti, sebanyak 142 item telah disenaraikan dan diberikan kepada 11 orang lulusan sarjana pentadbiran perniagaan (MBA) dan juga pelajar jurusan sains sosial yang telah menghadiri satu seminar kepemimpinan. Seperti sebelumnya responden telah diterangkan maksud dan ciri-ciri kepemimpinan transformasi dan juga diminta membaca beberapa bahan bacaan yang berkaitan. Hasilnya responden telah mengkategorikan item-item kepada tiga kk iaitu tingkah laku transformasi, tingkah laku transaksi dan tidak tahu.

Poon (1995) telah menggunakan soal selidik MLQ- Form 5 yang telah diubah suai dari versi asal semasa menjalankan kajiannya terhadap 103 pekerja di syarikat-syarikat yang telah disenaraikan di Bursa Saham Kuala Lumpur. Soal selidik yang dihasilkan oleh Poon (1995) terdiri dari 40 item dan responden diminta menyatakan kekerapan perlakuan pemimpin dengan menggunakan skala tujuh mata bermula dari 1 (tidak 53

pernah) hinggalah ke 7 (selalu). Semasa menjalankan kajian kepemimpinan transformasi di sekolah-sekolah menengah di Kedah dan Pulau Pinang, Khalid (1997) telah menggunakan soal selidik yang dibina oleh Poon (1995) dan menterjemahkannya ke dalam Bahasa Melayu. Daripada 40 item dalam Poon (1995), Khalid (1997) telah mengubahsuai dan mengenepikan beberapa item yang tidak berkaitan dengan pengurusan dan kepemimpinan di sekolah. Hasilnya sebanyak 34 item telah dikenal pasti dan disenaraikan. Untuk kajian ini, soal selidik yang digunakan telah diubah suai daripada Bass (1985), Poon (1995) dan Khalid (1997). Tiada sebarang penambahan dilakukan ke atas 34 item tersebut.

Soal selidik kepemimpinan transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio (Bass dan Avolio, 1995). Soal selidik ini mempunyai 12 item. Soal selidik kepemimpinan transaksi ini mempunyai 4 subskala iaitu ganjaran

(contigent

reward),pengurusan melalui pengecualian aktif (management by exception active), pengurusan melalui pengecualian pasif (management by exception passive), dan laissezfair.

Kedua-dua soal selidik kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi yang berjumlah 46 item tersebut menggunakan skala likert 5 mata seperti di sebelah.

54

Jadual 3.1 : Skala Likert 5 Mata dan Interprestasi Nilai Skor

Interprestasi

5

Kerap

4

Agak kerap

3

Kadang-kadang

2

Sekali-sekala

1

Tidak pernah

Sumber : Dipetik dari Jazmi (2009)

Senarai item mengikut subskala gaya kepemimpinan transformasi adalah seperti berikut Jadual 3.2 dibawah Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi Faktor Kepemimpinan Transformasi

Senarai Item

Bilangan

Karisma

3,7,11,14,18,22,26

7

Bertimbang rasa secara individu

1,4,8,12,15,19,23,27,28,31

10

Merangsang intelek

5,9,16,20,24,29,32,34

8

Motivasi

2,6,10,13,17,21,25,30,33

9

Jumlah

34

Senarai item mengikut subskala gaya kepemimpinan transaksi adalah seperti berikut Jadual 3.3 dibawah.

55

Jadual 3.3 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transaksi Faktor Kepemimpinan Transaksi

Senarai Item

Bilangan

Ganjaran Kumpulan

35,36,37

3

Pengurusan pengecualian aktif

38,39,40

3

Pengurusan pengecualian pasif

41,42

2

Laissez Fair

43,44,45,46

4

Jumlah

12

3.4.3 Bahagian C: Gaya Kepemimpinan Pengetua Soal selidik gaya kepuasan kerja guru dalam kajian ini diukur dengan menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Sebanyak 12 item telah digunakan untuk mengesan tahap kepuasan kerja guru. Skala yang digunakan juga terdiri daripada skala likert 5 mata (sila rujuk lampiran soal selidik).

3.5 Kebolehpercayaan Instrumen Kebolehpercayaan merupakan ukuran keupayaan sesuatu instrumen penyelidik dalam mengukur pemboleh ubah kajian secara konsisten setiap kali ia digunakan pada masa, tempat dan sampel yang berlainan (Mohd Salleh & Zaidatu1, 2001). Instrumen yang tekal apabila mengukur sesuatu pemboleh ubah dikatakan mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi (Gay, 1996).

Untuk menguji kebolehpercayaan instrumen-instrumen yang digunakan, satu kajian rintis telah dijalankan ke atas 30 orang responden. Sampel kajian rintis telah dilakukan 56

di SMK Kompleks Seberang Takir, Kuala Terengganu. Dapatan kajian rintis menunjukkan instrumen latar belakang responden mempunyai nilai alpha kepemimpinan mempunyai nilai alpha 0.97 dan instrumen kepuasan kerja guru mempunyai nilai alpha 0.76. Nilai-nilai alpha 0.97 dan 0.76 adalah telah melepasi tahap kebolehcayaan yamg boleh diterima kerana Fraenkel dan Wallen (1996) meletakkan nilai reliability item yang boleh diterima pada tahap α = 0.70 – 0.99. Tafsiran nilai cronbach’s alpha ( α ) menurut Pophan (1990) pula adalah seperti Jadual 3.3 di bawah.

Jadual 3.4 : Tafsiran Kebolehcayaan Item Instrumen Berdasar Nilai Cronbach’s Alpha Nilai Cronbach’s Alpha ( α )

Interprestasi

0.00 hingga + 1.00

Sangat Rendah

60 hingga .70

Rendah

70 hingga .80

Sederhana

80 hingga .90

Sederhana Tinggi

.90 hingga .95

Tinggi

Sangat Tinggi/ ujian diterima secara tekal Sumber : Arsaythamby Veloo (2012), Kaedah Analisis & Interprestasi Data, ms,86. .95 hingga + 1.00

3.5.1 Instrumen Gaya Kepemimpinan Pengetua Instrumen ini terdiri daripada instrumen kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi. Instrumen kepemimpinan transformasi ini telah diubah suai oleh Poon (1995) dan Khalid (1997). Daripada 40 item dalam Poon (1995) dan Khalid (1997) telah mengubah suai soal selidik ini agar ia lebih berkaitan dengan kepemimpinan di sekolah dan menjadikannya 34 item berdasarkan empat subskala iaitu karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa secara individu dan motivasi. Kebolehpercayaan item-item 57

instrumen kepemimpinan transformasi dalam soal selidik Poon (1995) ialah 0.93, kajian yang dijalankan Khalid (1997) mendapati koefisien kebolehpercayaan Alpha soal selidik ini adalah tinggi iaitu 0.95. Abdul Ghani Kanesan (1997) yang telah menggunakan soal selidik ini dalam kajiannya menunjukkan nilai kebolehpercayaannya ialah 0.85. Bagi kebolehpercayaan item-item kepemimpinan transaksi pengkaji setakat ini tidak dapat menemui data yang berkaitan. Walaubagaimanapun Bass dan Avolio (1995) dipetik dalam Felfe (2002) telah mengkaji kebolehpercayaan instrumen Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) iaitu gabungan instrumen kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi dan kebolehpercayaan item-item tersebut di antara 0.74 hingga 0.94.

Hasilnya, didapati kebolehpercayaan instrumen yang digunakan ini adalah tinggi melebihi 0.60. Biasanya indek kebolehpercayaan yang melebihi 0.60 boleh dianggap mencukupi (Nunnally, 1967; Mohd Majid, 1998).

3.5.2 Instrumen Kepuasan Kerja Guru Kepuasan kerja dalam kajian ini diukur dengan menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Khalid (1997) dalam kajian Jazmi (2009) menyatakan bahawa kebolehpercayaan Minnesota Satisfaction Questionnaire yang digunakan berada pada nilai Alpha 0.93. Manakala Abdul Ghani Kanesan (1997) dalam kajiannya yang menggunakan instrumen yang sama mendapati bahawa nilai Alpha 0.91. Noraini Puteh (2006) dalam kajiannya memperolehi nilai Alpha 0.91.

58

3.6 Kajian Rintis Kajian rintis telah dijalankan telah dijalankan di SMK Kompleks Seberang Takir. Seramai 30 orang guru telah dipilih sebagai responden untuk menguji kebolehpercayaan item-item instrumen gaya kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru dalam soal selidik. Daripada kajian rintis tersebut, item-item ujian gaya kepemimpinan dalam soal selidik menunjukkan

nilai kebolehpercayaan Cronbach's Alpha

ialah 0.97 iaitu

mengatasi Kebolehpercayaan item-item instrumen kepemimpinan dalam soal selidik Poon (1995) iaitu 0.93. Menurut Kubiszyn dan Borich (2000), nilai kebolehpercayaan Cronbach's Alpha 0.96 adalah boleh diterima dan menunjukkan kebolehpercayaan itemitem instrumen yang sangat tinggi.

Manakala

tahap kepuasan kerja guru pula menunjukkan nilai kebolehpercayaan

Cronbach's Alpha ialah 0.93. Dapatan kajian ini juga mengatasi nilai kebolehpercayaan oleh Noraini Puteh (2006) dalam kajiannya yang memperolehi nilai Alpha 0.91. Nilai kebolehpercayaan item-item instrumen ini juga adalah tinggi menurut Mohd Majid (1993) dimana beliau menyatakan tahap α = 0.71 hingga 0.99 adalah tahap yang terbaik (71% hingga 99%) kebolehpercayaan item oleh sampel. Ini membuktikan bahawa soal selidik yang digunakan di dalam kajian ini mempunyai tahap kebolehpercayaan yang tinggi.

3.7 Prosedur Pengumpulan Data Data-data dalam penyelidikan ini dikumpul dengan mengemukakan tiga set soalan selidik untuk dijawab oleh guru-guru. Soal selidik tersebut ialah soal selidik demografi 59

guru, soal selidik kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi dan soal selidik kepuasan kerja guru. Soal selidik telah dihantar sendiri oleh penyelidik kepada guru-guru di sekolah terlibat. Guru akan diberi penjelasan tentang cara pengendalian soal selidik. Penyelidik juga akan menyertakan surat kebenaran daripada Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Kementerian Pendidikan Malaysia (Jazmi, 2009).

Satu surat iringan disertakan untuk meyakinkan responden tentang kerahsiaan jawapan mereka. Penyelidik akan mengambil kembali soal selidik tersebut daripada para guru dalam tempoh satu minggu. Jika masih belum disiapkan, penyelidik akan meminta jasa baik mereka untuk menyiapkannya dalam tempoh seminggu.

3.8 Pengukuran Tahap Gaya Kepemimpinan Pengetua dan Kepuasan Kerja Guru Untuk mengukur tahap tingkah laku kepemimpinan transformasi pengetua, tingkah laku kepemimpinan dibahagikan kepada tiga tahap iaitu, rendah, sederhana dan tinggi. Julat bagi setiap tahap itu ditentukan dengan mencari beza antara skor tertinggi dan terendah bagi skala Likert yang digunakan. Nilai itu kemudian dibahagi tiga bahagian iaitu sama dengan 1.33 (5-1=4/3=1.33). Tahap tingkah laku kepemimpinan transformasi dan faktorfaktornya akan dinilai berdasarkan nilai min.

3.9 Cara Analisis Data Data-data dan maklumat yang diperolehi dari soal selidik yang dijawab oleh guru-guru dan diproses dengan menggunakan pengaturcaraan Statistical Package For the Social Sciences (SPSS) 20.0 Windows (2007). Analisis data melibatkan penggunaan statistik 60

deskriptif dan statistik inferensi. Aras signifikan yang ditetapkan ialah 0.05 (p < 0.05). Aras signifikan ini secara umumnya diterima dalam membuat keputusan statistik oleh kebanyakan pengkaji (Sekaran, 1992).

3.9.1 Statistik Deskriptif Statistik deskriptif digunakan dalam kajian ini kerana data yang dihasilkan dapat dianggap sebagai ringkasan daripada keseluruhan set data. Ia juga dapat memberi maklumat secara langsung dan mudah (Walsh, 2008). Ujian ini untuk menjelaskan pandangan responden terhadap taburan tingkah laku kepemimpinan transformasi pengetua, taburan tingkah laku kepemimpinan transaksi dan tahap kepuasan kerja guru berdasarkan peratusan, kekerapan, min dan peratusan.

3.9.2 Statistik Inferensi Statistik inferensi yang digunakan di dalam kajian ini ialah korelasi Pearson (The Pearsons

Correlation

Matrix)

dan

Ujian-t

berpasangan

digunakan

untuk

menginterprestasi data. Kaedah statistik ini akan menguji semua hipotesis kajian yang telah digunakan.

Ujian-t berpasangan juga akan digunakan ke atas hipotesis - hipotesis yang melibatkan perbezaan antara skor purata dua. Korelasi Pearson digunakan untuk menguji hipotesis hipotesis yang akan menjelaskan sama ada terdapatnya hubungan antara pembolehubahpembolehubah kajian. Hubungan subskala-subskala gaya pemimpinan transformasi dan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru. 61

3.10 Rumusan Sebagai rumusan dapat dikatakan bahawa bab ini telah menjelaskan tentang instrumen dan kaedah pungutan data serta analisis data yang telah digunakan di dalam kajian ini. Bab ini membuktikan bahawa instrumen-instrumen yang digunakan mempunyai tahap kebolehpercayaan yang tinggi berdasarkan kajian rintis yang dilakukan oleh penyelidik sendiri dan kajian-kajian lepas yang dilakukan oleh penyelidik sebelumnya.

62

BAB 4 DAPATAN KAJIAN

Pendahuluan Data yang telah diperolehi dari maklum balas responden menerusi soal selidik dianalisis dengan menggunakan Statistical Package for the Science Social version 20.0 (SPSS 20.0) Windows 2007. Bab ini membincangkan secara lebih terperinci berkaitan dengan keputusan hasil daripada analisis yang dijalankan. Perbincangan dalam bab ini cuba untuk memahami atau mencari jawapan kepada lima persoalan utama kajian iaitu: 1) Persoalan pertama membincangkan yang mana satukah gaya kepemimpinan yang dominan yang diamalkan oleh pengetua sama ada gaya kepemimpinan transformasi atau gaya kepemimpinan transaksi. 2) Persoalan kedua adalah untuk mengenalpasti adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. 3) Persoalan ketiga adalah untuk mengenalpasti adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. 4) Persoalan keempat adalah untuk mengenalpasti hubungan dimensi gaya kepemimpinan transformasi manakah paling kuat memberi kesan kepada kepuasan kerja guru.

63

5) Persoalan kelima adalah untuk mengenalpasti hubungan dimensi gaya kepemimpinan transaksi manakah paling kuat memberi kesan kepada kepuasan kerja guru.

4.1 Analisis Profil Responden 4.1.1 Sampel Kajian Jadual 4.1 : Saiz Sampel Mengikut Sekolah Sekolah

Saiz Sampel

Populasi

SMKIF

30

147

SMKBT

30

127

SMKKGB

30

86

SMKKMT

30

124

SMKATJ

30

125

Jumlah

150

609

Sumber : PPD Kuala Terengganu (2013)

Sampel kajian ini terdiri dari 5 buah sekolah menengah daripada 13 buah sekolah menengah harian biasa di daerah Kuala Terengganu Utara. Taburan persampelan guru untuk kajian ini ditunjukkan dalam Jadual 4.1 di atas. 64

4.1.2 Analisis Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan Jadual 4.2 : Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan Sekolah

Soal Selidik Diedar

Jumlah Dikembalikan

Peratus Dikembalikan (%)

Soal Selidik Diguna

SMKIF

40

32

80

30

SMKBT

40

35

88

30

SMKKGB

40

30

75

30

SMKKMT

40

35

88

30

40

34

85

30

200

166

83

150

SMKATJ

Jumlah

Kajian ini terdiri dari 5 buah sekolah menengah di daerah Kuala Terengganu Utara. Sebanyak 200 set soal selidik telah diedarkan untuk diisi guru-guru di sekolah tersebut. Setiap sekolah diedarkan sebanyak 40 set soal selidik kerana penyelidik telah mengandaikan bahawa tidak semua borang soal selidik akan dikembalikan. Jumlah pengembalian soal selidik yang sempurna diisi secara keseluruhannya untuk semua 5 buah sekolah adalah sebanyak 166 (83%) set soal selidik. 150 set soal selidik ( 30 set soal selidik setiap sekolah) daripada 166 set soal selidik yang sempurna diisi dan dikembalikan telah digunakan dalam membuat analisis untuk kajian ini. Jadual 4.2 di atas menunjukkan bilangan soal selidik yang diedar dan dikembalikan untuk tujuan kajian ini. 65

4.1.3 Profil Responden Keseluruhannya seramai 150 orang responden yang terdiri daripada guru-guru sekolah menengah harian biasa. Sampel terdiri dari lima daripada 13 buah sekolah menengah harian yang terdapat di daerah Kuala Terengganu Utara yang telah dipilih secara rawak mudah. Maklumat demografi responden kajian ini meliputi etnik, jantina, umur, status perkahwinan, kelayakan akademik, pengalaman mengajar.

4.1.4 Taburan Responden Berdasarkan Jantina Jadual 4.3: Taburan Responden Berdasarkan Jantina Jantina

Bilangan

Peratus

Lelaki

81

54.0

Perempuan

69

46.0

Jumlah

150

100.0

Dari Jadual 4.3 di atas menunjukkan seramai 81 orang atau 54 peratus daripada responden kajian terdiri dari guru lelaki manakala seramai 69 orang atau 46 peratus merupakan guru perempuan.

66

4.1.5 Taburan Responden Berdasarkan Umur Jadual 4.4 : Taburan Responden Berdasarkan Umur Umur

Bilangan

Peratus

21 – 30 tahun

74

49.3

31 – 40 tahun

53

35.3

41 – 50 tahun

16

10.7

51 – 60 tahun

7

4.7

Jumlah

150

100.0

Dari Jadual 4.4 di atas didapati seramai 74 orang atau 49.3 peratus merupakan guru yang berada dalam lingkungan umur 21 - 30 tahun. Seramai 53 orang atau 35.3 peratus pula merupakan guru yang berada dalam lingkungan umur 31 – 40 tahun. Sebanyak 10.7 peratus atau sejumlah 16 orang guru berumur antara 41 -50 tahun. Bilangan umur 51 60 tahun ke atas merupakan guru yang paling sedikit terlibat dalam kajian ini iaitu seramai 7 orang atau 4.7 peratus.

67

4.1.6 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan Jadual 4.5 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan Umur

Bilangan

Peratus

Bujang

16

10.7

Kahwin

134

89.3

Jumlah

150

100.0

Jadual 4.5 di atas menunjukkan seramai 16 responden atau 10.7 peratus merupakan responden yang bujang. Selebihnya seramai 134 orang yang mewakili 89.3 peratus ialah yang berkahwin.

4.1.7 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar Jadual 4.6: Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar Pengalaman Mengajar

Bilangan

Peratus

Kurang 2 tahun

5

3.3

2 – 5 tahun

26

17.3

6 – 10 tahun

25

16.7

10 tahun ke atas

94

62.7

Jumlah

150

100.0

Dari Jadual 4.6 menunjukkan seramai 150 responden kajian ini seramai 5 responden yang mewakili 3.3 peratus mempunyai pengalaman mengajar antara kurang dari pada 2 68

tahun. Seramai 26 orang yang mewakili 17.3 peratus mempunyai pengalaman mengajar antara 2 hingga 5 tahun. Seramai 25 responden yang mewakili 16.7 peratus mempunyai pengalaman antara 6 hingga 10 tahun. Seramai 94 responden merupakan bilangan paling ramai yang mewakili 62.7 peratus mempunyai pengalaman mengajar 10 tahun ke atas.

4.1.8 Taburan Responden Berdasarkan Etnik (Bangsa) Jadual 4.7 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan Bangsa

Bilangan

Peratus

Melayu

145

96.7

Cina

5

3.3

India

0

0

Lain-lain

0

0

Jumlah

150

100.0

Jadual 4.7 di atas menunjukkan seramai 145 responden atau 96.7 peratus merupakan responden yang berbangsa Melayu. Selebihnya seramai 5 orang yang mewakili 3.3 peratus ialah yang berbangsa Cina

69

4.1.9 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik Jadual 4.8: Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik Kelayakan Akademik

Bilangan

Peratus

SPM/STPM

17

11.3

Sijil / Diploma

19

12.7

Ijazah Sarjana Muda

106

70.7

Ijazah Lanjutan

8

5.3

Jumlah

150

100.0

Jadual 4.8 pula menunjukkan seramai 17 responden yang mewakili 11.3 peratus berkelulusan SPM / STPM. Seramai 19 responden yang mewakili 12.7 peratus berkelulusan Sijil atau Diploma. Manakala106 orang yang merupakan responden paling ramai atau mewakili 70.7 peratus berkelulusan Ijazah Sarjana Muda. Selebihnya seramai 8 orang responden yang mewakili 5.3 peratus berkelulusan Ijazah Sarjana Lanjutan.

4.2 Analisis Kebolehpercayaan Soal Selidik Ujian koefisyen kebolehpercayaan telah dijalankan terhadap soal selidik yang digunakan dalam kajian ini satu kajian rintis telah dilaksanakan. Satu set borang soal selidik telah di edarkan untuk diisi oleh responden yang terdiri daripada guru-guru sekolah menengah. Setiap set borang soal selidik tersebut terdiri daripada 3 bahagian iaitu Bahagian A berkenaan latar belakang responden, Bahagian B berkaitan gaya kepemimpinan 70

pengetua dan Bahagian C gaya berkenaan kepuasan kerja guru. Seramai 30 orang responden (n=30) dari SMK Kompleks Seberang Takir, Kuala Terengganu telah dipilih sebagai sampel. Ketekalan dan kebolehpercayaan dalaman instrumen kajian diuji dengan menggunakan Cronbach’s Alpha. Keputusannya dapat dilihat seperti Jadual-Jadual dibawah. Jadual 4.9 : Kebolehpercayaan Instrumen Gaya Kepemimpinan transformasi Dan Gaya Kepemimpinan transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30) Gaya kepemimpinan

Bilangan Item

Nilai Alpha

Transformasi

34

0.97

Transaksi

12

0.76

Jumlah Item

46

Daripada Jadual 4.9 menunjukkan Instrumen kepemimpinan transformasi pengetua yang mengandungi 34 item telah mencatatkan nilai Alpha sebanyak .97. Manakala instrumen kepemimpinan transaksi yang mengandungi 12 item telah mencatatkan Alpha .76. Ini menunjukkan tahap kebolehpercayaan instrumen kepemimpinan transformasi adalah lebih tinggi daripada tahap kebolehpercayaan instrumen kepemimpinan transaksi. Fraenkel dan Wallen (1996) meletakkan nilai reliability item yang boleh diterima pada tahap α = 0.70 – 0.99.

71

Jadual 4.10 : Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan transformasi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30) Gaya kepemimpinan Transformasi Karisma

Bilangan Item 7

Nilai Alpha

Timbang Rasa

10

0.97

Intelek

8

0.96

Inspirasi motivasi

9

0.95

Jumlah

34

0.97

Daripada Jadual 4.10 menunjukan instrumen kepemimpinan transformasi pengetua yang mengandungi 4 subskala (dimensi) iaitu Karisma, Timbang Rasa, Intelek dan Inspirasi motivasi . Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transformasi untuk dimensi Karisma yang mengandungi 7 item mencatatkan Alpha .97. Dimensi bertimbang rasa yang mengandungi 10 item mencatatkan nilai Alpha .97. Dimensi merangsang Intelek yang mengandungi 8 item mencatatkan nilai Alpha .96. Dimensi Inspirasi motivasi yang mengandungi 9 item telah mencatatkan nilai Alpha .95. Instrumen Gaya kepemimpinan transformasi ini mempunyai nilai alpha antara .95 hingga .97 menunjukkan ialahnya mempunyai tahap kebolehpercayaan yang sangat tinggi dan item-item ujian ini boleh diterima secara tekal menurut Popham (1990). Keputusannya dapat dilihat dalam Jadual 4.10 di atas.

72

Jadual 4.11 Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30) Gaya kepemimpinan Transformasi Ganjaran Pengecualian Aktif Pengecualian Pasif Laissez Faire Jumlah

Bilangan Item

Nilai Alpha

3 3 2 4 12

0.86 0.73 0.85 0.80

Instrumen kepemimpinan transaksi pengetua yang mengandungi 12 item telah mencatatkan nilai Alpha .76. Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transaksi untuk dimensi ganjaran yang mengandungi 3 item mencatatkan Alpha .86. Dimensi pengurusan melalui pengecualian aktif yang mengandungi 3 item telah mencatatkan Alpha .73. Dimensi pengurusan melalui pengecualian pasif yang mengandungi 2 item mencatatkan Alpha .85. Dimensi Laissez Faire yang mengandungi 4 item mencatat Alpha iaitu .80. Instrumen Gaya kepemimpinan transaksi ini mempunyai nilai Alpha antara .73 hingga .86 adalah nilai kebolehpercayaan yang boleh diterima menurut Fraenkel dan Wallen (1996). Keputusannya Keputusannya dapat dilihat dalam Jadual 4.11 di atas. Jadual 4.12: Kebolehpercayaan Instrumen Kepuasan Kerja Guru Ke Atas Gerak Balas Responden (n=30) Instrumen Kepuasan kerja Guru

Bilangan Item 12

Nilai Alpha 0.73

Sementara itu, berdasarkan Jadual 4.12 di atas instrumen kepuasan kerja guru yang terdiri dari 12 item mencatatkan nilai Alpha sebanyak .73.

Kesimpulannya, Jadual 4.10, 4.11 dan 4.12 di atas menunjukkan koefisien kebolehpercayaan Alpha untuk ketiga-tiga alat instrumen penyelidikan iaitu gaya 73

kepemimpinan transformasi, gaya kepemimpinan transaksi dan kepuasan kerja guru. Didapati koefisien kebolehpercayaan Alpha untuk semua instrumen adalah berkisar antara .73 hingga .97 dan ini menunujukkan kesemua instrumen ini boleh diterima pakai menurut Fraenkel dan Wallen (1996) kerana beliau meletakkan nilai reliability item yang boleh diterima adalah pada nilai Alpha .70 hingga .99.

4.3 Mengenalpasti Gaya Kepemimpinan Dominan Yang Diamalkan Oleh Pengetua Persoalan pertama kajian ialah apakah gaya mengenalpasti gaya kepemimpinan yang dominan diamalkan oleh pengetua. Perbezaan tahap amalan gaya kepemimpinan tersebut ditunjukkan pada Jadual 4.13 di sebelah.

Jadual 4.13: Keputusan Ujian-t Berpasangan antara Gaya Kepemimpinan Transformasi dengan gaya kepemimpinan Transaksi di Sekolah Menengah (N=150) Gaya Kepemimpinan Transformasi

Skor Min 3.60

Sisihan Piawai 0.72

Transaksi

3.32

0.50

t

dk

Sig. (2 ekor)

2.10

149

0.00**

**Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.05 (ujian 2 ekor)

Jadual 4.13 di menunjukan keputusan ujian-t berpasangan adalah signifikan t(149) = 2.10, p = .00). Ini menunjukkan terdapat perbezaan amalan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi pengetua-pengetua di sekolah menengah. Skor min gaya kepemimpinan transformasi ialah 3.60 dan skor gaya kepemimpinan transaksi ialah 3.32. menunjukkan bahawa pengamalan gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh pengetua di sekolah menengah. 74

Kesimpulan ini menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh para pengetua di sekolah menengah.

4.4 Mengenalpasti Tahap Kepuasan Guru Di Sekolah Menengah Persoalan kedua kajian adalah untuk mengenalpasti tahap kepuasan kerja guru. Dapatan hasil kajian bagi soal selidik yang diedarkan dianalisis untuk menentukan tahap min bagi menentukan tahap kepuasan kerja guru-guru di sekolah. Tahap min bagi data yang menggunakan 5 skala telah digolongkan kepada tiga tahap iaitu rendah, sederhana dan tinggi. Menurut Landell (1997), tahap kecenderungan keputusan responden samada rendah, sederhana dan tinggi adalah berdasarkan kepada jadual 14.14 (a) di bawah : Jadual 14.14(a): Tahap Kecenderungan Skor Min Bagi Data 5 Skala Kumpulan

Julat Skor Min

Tahap Kepuasan

Tidak Puashati

1.00 – 2.39

Rendah

Memuaskan Hati

2.40 – 3.79

Sederhana

Berpuashati

3.80 – 5.00

Tinggi

Dapatan kajian dapat ditunjukkan pada Jadual 4.14 (b) di sebelah. Jadual 4.14(b) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru Pembolehubah Tahap Kepuasan Kerja Guru

N

Min

sp

150

3.62

.65

Oleh itu, skor min 3.62 yang didapati daripada jadual 14.14 (b) di atas menunjukkan bahawa tahap kepuasan kerja guru adalah pada tahap sederhana. 75

Kesimpulan daripada keputusan ini menunjukkan sebahagian besar guru sekolah menengah berada pada tahap kepuasan kerja yang sederhana.

4.5 Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan pengetua dengan Kepuasan Kerja Guru Antara perkara yang akan dilihat dalam bahagian ini ialah hubungan gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru, hubungan gaya kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru sekolah menengah, hubungan gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di guru di sekolah menengah. hubungan subskala gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja guru di guru di sekolah menengah.

Analisis untuk mendapat jawapan mengunakan ujian korelasi. Data yang digunakan ialah data semua guru di sekolah menengah Kuala Terengganu Utara (N=150). Peraturan biasa yang digunakan dan dipersetujui oleh ramai penyelidik sebagai rule of thumb untuk

menyatakan

hubungan

dua

hala

pembolehubah

adalah

seperti

yang

diinterpretasikan oleh Hinkle, Werisma dan Jurs (1998) dan tunjukkan pada Jadual 4.15 di bawah.

76

Jadual 4.15: Interpretasi Mengikut Nilai Kolerasi (Hinkle, Werisma dan Jurs (1989) Nilai Korelasi

Kekuatan Hubungan

±.90 hingga 1.00

Terlalu Tinggi

±.70 hingga .90

Tinggi

±..50 hingga .70

Sederhana

±.30 hingga .50

Rendah

±.01 hingga .30

Lemah

0

Tiada Hubungan

Sumber : Arsaythamby Veloo (2012), Kaedah Analisis & Interprestasi Data, ms,86. Persoalan ketiga adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru. Jadual 4.16 : Keputusan korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan Kerja Guru (N=150) Pembolehubah

Gaya Kepemimpinan

Gaya Kepemimpinan

Kepuasan Kerja Guru

1

.71**

Kepuasan Kerja Guru Sig ( 2 ekor)

1 .00

**Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (ujian 2 ekor)

Jadual 4.16 di atas menunjukkan keputusan Korelasi Pearson hubungan gaya kepemimpinan

adalah signifikan (r = .71, p = .00) dengan kepuasan kerja guru.

Keputusan ujian korelasi menunjukan hubungan tersebut yang tinggi dan kuat. Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan mereka, maka tingkat kepuasan kerja guru semakin meningkat. Ini

77

menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan pengetua

memberi kesan ke atas

peningkatan kepuasan kerja guru.

4.6 Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru Persoalan keempat adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Untuk menjawab persoalan ini, kita rujuk kepada Jadual 4.17 di sebelah. Jadual 4.17: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru (N = 150) tTransformasi

Kepuasan

1

.70**

Transformasi Kepuasan Sig (2 ekor)

1 .00

**Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (2 ekor)

Jadual 4.17 di atas menunjukkan Korelasi Pearson pantara gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Keputusan Korelasi Pearson (r = .70, p = .00) menunjukkan terdapat hubungan positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru. Nilai Korelasi Pearson r = .70 menunjukan tahap hubungan antara kedua pemboleh ubah tersebut adalah tinggi (rujuk Jadual 4.15).

78

4.7 Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru Persoalan kelima adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Untuk menjawab persoalan ini, kita rujuk kepada Jadual 4.18 di bawah.

Jadual 4.18: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi Kepuasan Kerja Guru (N=150)

Transaksi

Traksaksi

Kepuasan

1

.51**

Kepuasan

1 .00

Sig ( 2 ekor)

**Tahap signifikan adalah pada aras p < 0.01 (2 ekor) Jadual 4.18 di atas menunjukkan Korelasi Perason antara gaya kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Keputusan Korelasi Pearson (r = .51, p = .00) menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara gaya kepeminpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru. Nilai korelasi r = .51 menunjukan tahap hubungan kedua-dua pembolehubah ini adalah sederhana (rujuk Jadual 4.15).

Kesimpulannya

menunjukkan

kedua-dua

gaya

kepemimpinan

pengetua

iaitu

kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi mempunyai hubungan atau

79

kaitan dengan kepuasan kerja guru. Walau bagaimanapun kepemimpinan transformasi (r = 70) lebih tinggi hubungannya berbanding gaya kepemimpinan transaksi (r = 51).

4.8 Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan Transfomasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru Persoalan kelima adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara subskala gaya kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru. Untuk menjawab persoalan kelima kita rujuk kepada Jadual 4.19 di bawah. Jadual 4.19 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru (N=150) Kepuasan

Sig (2 ekor)

Karisma

.68**

.00

Intelek

.62**

.00

Timbang Rasa

.66**

.00

Motivasi Inspirasi

.69**

.00

** Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (2 ekor)

Dalam Jadual 4.19

menunjukkan hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan

transformasi dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Hasil analisis mendapati keempat-empat subskala kepemimpinan transformasi mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala Karisma (r = .68, p = 00) adalah signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala Intelek (r = .62, p = .00) adalah signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala Timbang Rasa (r = .66, p = .00) adalah signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala 80

Motivasi Inspirasi (r = .69, p = .00) juga adalah signifikan dan positif dengan kepuasan kerja guru.

Secara keseluruhannnya, saiz pekali Kolerasi Pearson yang diperolehi antara .62 hingga .69 menunjukkan semua hubungan antara subskala kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru adalah signifikan dan mempunyai hubungan yang positif dan pada tahap sederhana. Subskala yang mempunyai hubungan yang paling kuat adalah subskala motivasi (r = .69), manakala subskala yang paling lemah adalah subskala Intelek (r = .62).

4.9 Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan transaksi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru Persoalan keenam adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara subskala gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru. Bagi menjawab persoalan keenam pula rujuk kepada Jadual 4.20 di bawah. Jadual 4.20 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan transaksi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru Kepuasan

Sig (2 ekor)

Ganjaran Kumpulan

.62**

.00

Pengecualian Aktif

.52**

.00

Pengecualian Pasif

.28**

.00

-.10

.21

Laissez Faire

** Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (2- ekor) 81

Dari Jadual 4.20 menunjukkan hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Hasil analisis mendapati tiga daripada empat subskala kepemimpinan transaksi mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru. Subskala yang mempunyai hubungan yang signifikan adalah Ganjaran ( r = 62, p = .00), Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif (r = 51, p = .00) dan Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif (r = .28, p = . 00). Manakala subskala Laissez Faire ( r = -.10, p = . 21) adalah tidak mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru.

Secara keseluruhannnya, Subskala ganjaran kumpulan (r = .62) mempunyai hubungan yang positif dan pada tahap sederhana dengan kepuasan kerja guru. Subskala pengurusan melalui pengecualian aktif (r = .51) juga mempunyai hubungan yang positif dan pada tahap sederhana dengan kepuasan kerja guru. Subskala pengurusan melalui pengecualian pasif (r = .28) juga mempunyai hubungan yang positif tetapi pada tahap lemah. Manakala subskala laissez faire pula yang mempunyai hubungan yang negatif (r = -.10) pada tahap yang lemah. Ini kerana kebanyakan guru tidak suka kepada amalan gaya kepemimpinanan laissez faire kerana kepemimpinan jenis ini boleh menyebabkan guru-guru dan kakitangan tidak mendapat panduan yang jelas untuk melaksanakan kerja mereka, disiplin sekolah akan merosot dan pengurusan

sekolah menjadi tidak

bersistematik dan akan menyebabkan guru-guru terbeban dengan pelbagai masalah dalam melaksanakan tugas mereka di sekolah.

82

Daripada kedua-dua Jadual 4.19 dan Jadual 4.20 dapat dirumuskan kepuasan kerja guru. mempunyai hubungan yang lebih tinggi (kuat) dengan subskala-subskala daripada gaya kepeminpinan transformasi berbanding subskala-subskala gaya kepimpinan transaksi

4.10 Pengujian Hipotesis Kajian 4.10.1 Pengujian Hipotesis 1 Ho1: Tidak terdapat gaya kepemimpinan pengetua yang dominan di sekolah menengah.

Keputusan Ujian-t berpasangan dari Jadual 4.13 menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan secara statistik t(149) = 2.10, p= .00). Ini menunjukan terdapat perbezaan amalan gaya kepeminpinan yang diamalkan di sekolah menengah. Oleh itu kajian ini berjaya menolak hipotesis nul (Ho1) Ini bermaksud terdapat gaya kepemimpinan yang dominan yang diamalkan oleh pengetua sekolah menengah.

Oleh kerana skor min gaya kepemimpinan transformasi bernilai 3.60 adalah lebih tinggi daripada skor min gaya kepemimpinan transaksi yang bernilai 3.32. keputusan ini menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan pengetua berbanding dengan kepemimpinan transaksi.

4.6.2 Pengujian Hipotesis 2 Ho2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

83

Keputusan ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.17 menunjukkan gaya transformasi pengetua mempunyai hubungan yang signifikan (r = .70, p = .00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho2. Ini bermaksud terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan tranformasi yang diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin tinggi amalan gaya kepemimpinan transfomasi oleh pengetua menyebabkan semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Hubungan antara amalan gaya kepeminpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru adalah pada tahap tinggi (r = .70) (rujuk Jadual 4.15). Amalan gaya kepemimpinan transformasi oleh pengetua memberi kesan sebanyak 49 peratus keatas kepuasan kerja guru.

4.6.3 Pengujian Hipotesis 3 Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.18 menunjukkan gaya transaksi pengetua mempunyai hubungan yang signifikan (r = .51, p = .00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho3. Ini bermaksud terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

84

Hubungan positif ini menunjukkan semakin tinggi amalan gaya kepemimpinan transaksi oleh pengetua menyebabkan semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Hubungan antara amalan gaya kepeminpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru adalah sederhana (r = .51) berdasarkan. Jadual 4.15. Amalan gaya kepemimpinan transaksi oleh pengetua memberi kesan hanya sebanyak 26 peratus ke atas kepuasan kerja guru.

4.10.4 Pengujian Hipotesis 4 Ho4: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala gaya kepemimpinan Transfomasi dengan kepuasan kerja guru.

Untuk menguji hipotesis ini kita hendaklah membuat interprestasi ke atas setiap hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru. a) Hubungan Subskala Karisma Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.19 menunjukkan subskala gaya kepemimpinan karisma mempunyai hubungan yang signifikan (r = .68, p = .00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho4. Ini bermaksud terdapat hubungan yang signifikan antara subskala karisma dalam gaya kepemimpinan transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan karisma semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya. 85

Hubungan antara amalkan gaya kepemimpinan karisma adalah sederhana (r = .68). Ini menunjukkan amalan gaya kepemimpinan karisma oleh pengetua dapat menerangkan memberi kesan kepuasan kerja guru sebanyak 46 %.

b) Hubungan Antara Subskala Intelek Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.19 menunjukkan subskala gaya kepemimpinan intelek mempunyai hubungan yang signifikan (r = .62, p = .00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho4. Ini bermaksud terdapat hubungan yang signifikan antara subskala intelek dalam yang diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan intelek semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya. Hubungan antara subskala intelek adalah sederhana (r = .62) dengan kepuasan kerja guru ( rujuk Jadual 4.15). Ini menunjukkan amalan gaya kepemimpinan subskala intelek oleh pengetua dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 38 %.

c) Hubungan Antara Subskala Timbang Rasa Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.19 menunjukkan gaya kepemimpinan timbang rasa mempunyai hubungan yang signifikan (r = .66, p = .01) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho4. Ini bermaksud terdapat hubungan yang signifikan antara subskala timbang rasa dalam gaya kepemimpinan transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru. 86

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan timbang rasa semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya. Hubungan antara subskala timbang rasa adalah sederhana (r = .66) dengan kepuasan kerja guru (rujuk Jadul 4.15)

Amalan subskala timbang rasa menerangkan tahap

kepuasan kerja guru sebanyak 44 %.

d) Hubungan Antara Subskala Motivasi Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.18 menunjukkan gaya kepemimpinan motivasi mempunyai hubungan yang signifikan (r = .69, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho 4. Ini bermaksud terdapat hubungan yang signifikan antara subskala motivasi dalam gaya kepemimpinan transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan motivasi maka semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya. Hubungan antara subskala Inspirasi motivasi adalah sederhana (r = .69) dengan kepuasan kerja guru (rujuk Jadual 4.15). Amalan subskala motivasi oleh pengetua dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 48 %.

Kesimpulannya menunjukkan bahawa ke semua subskala gaya kepemimpinan tranformasi adalah mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru. Subskala Inspirasi motivasi adalah subskala yang paling besar memberi impak kepada 87

tahap kepuasan kerja guru berbanding dengan subskala-subskala gaya kepemimpinan transformasi lain yang diamalkan oleh pengetua. Manakala Subskala Intelek paling kurang memberi impak kepada tahap kepuasan kerja guru.

4.10.5 Pengujian Hipotesis 5 Ho5 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru.

Untuk menguji hipotesis ini kita hendaklah membuat interprestasi ke atas setiap hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru.

a) Hubungan Antara Subskala Ganjaran Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan subskala gaya kepemimpinan ganjaran kumpulan mempunyai hubungan yang signifikan (r = .62, p = .00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu, kajian ini berjaya menolak Ho4 dan. Ini menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara subskala ganjaran kumpulan diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan ganjaran, semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya. Hubungan antara subskala ganjaran kumpulan (r = .62) adalah pada tahap sederhana dengan kepuasan kerja guru. Ini menunjukkan amalan gaya ganjaran kumpulan oleh pengetua dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 38 %. 88

b) Hubungan Antara Subskala Pengecualian Aktif Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan subskala pengurusan melalui pengecualian aktif mempunyai hubungan yang signifikan (r = .52, p = .00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho5. Ini bermaksud terdapat hubungan yang signifikan antara subskala pengurusan melalui pengecualian aktif yang diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya pengecualian aktif, maka semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya. Hubungan antara subskala pengurusan melalui pengecualian aktif adalah sederhana (r = .52) dengan kepuasan kerja guru (rujuk Jadual 4.15). Amalan gaya kepemimpinan pengurusan melalui pengecualian aktif oleh pengetua dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 27 % sahaja.

c) Hubungan Antara Subskala Pengecualian Pasif Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan gaya kepemimpinan pengecualian pasif mempunyai hubungan yang signifikan (r = .28, p =.00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho5. Ini menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara subskala pengurusan melalui pengecualian pasif dalam gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan pengecualian pasif maka semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan 89

sebaliknya. Hubungan antara subskala pengurusan melalui pengecualian pasif adalah lemah (r = 0.28) dengan kepuasan kerja guru (rujuk Jadual 4.15). Amalan subskala pengurusan melalui pengecualian pasif dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 8 % sahaja.

d) Hubungan Antara Subskala Laissez Faire Dengan Kepuasan Kerja Guru Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan subskala laissez faire mempunyai hubungan yang tidak signifikan (r = -.10, p = -.21) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini menerima Ho.

Tetapi subskala laissez faire dalam gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua mempunyai hubungan negatif (r = -..21) yang lemah dengan kepuasan kerja guru. Ini menunjukkan semakin tinggi amalan ciri kepeminpinan laissez faire diamalkan oleh pengetua akan menyebabkan semakin tidak semakin ramai guru yang tidak berpuashati dengan kerja mereka di sekolah.

Kesimpulannya menunjukkan bahawa tiga daripada empat subskala gaya kepemimpinan transaksi adalah mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru. Subskala yang mempunyai hubungan yang signifikan adalah ganjaran kumpulan, pengurusan melalui pengecualian aktif dan pengurusan melalui pengecualian pasif manakala subskala laissez faire mempunyai hubungan yang tidak signifikan. Subskala ganjaran kumpulan adalah subskala yang paling digemari dan paling besar memberi impak kepada tahap kepuasan kerja guru. Manakala amalan gaya kepemimpinan laissez 90

faire pula adalah paling tidak digemari oleh guru-guru kerana kebanyakan guru menganggap amalan gaya kepemimpinan laissez faire akan menyebabkan guru-guru tiada panduan dalam melakukan kerja, disiplin sekolah akan merosot dan pengurusan sekolah yang tidak bersistematik. Ini menyebabkan guru-guru akan terbeban dengan pelbagai masalah dalam melaksanakan tugas mereka.

4. 11 Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian Kaedah analisis data dan hasil dapatan ujian hipotesis dapat ringkas seperti dibawah : Jadual 4. 21 : Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian Hipotesis Ho1: Tidak terdapat hubungan yang dominan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya kepemimpinan transaksi di sekolah menengah. Ho2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Kaedah Analisis Hipotesis Ujian-t berpasangan

Ho1 berjaya ditolak

Ujian Kolerasi

Ho2 berjaya ditolak

Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan Ujian Kolerasi kepuasan kerja guru Ho4: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala (dimensi-dimensi) kepemimpinan Transfomasi dengan kepuasan kerja guru. Ho5: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala (dimensi-dimensi) kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru.

Dapatan Kajian

Ho3 berjaya ditolak

Ujian Kolerasi

Ho4 berjaya ditolak

Ujian Kolerasi

Ho5 berjaya ditolak (3 daripada 4 subskala adalah signifikan)

91

4.12 Rumusan Bab ini menerangkan berkaitan dengan dapatan analisis kajian yang melibatkan penggunaan statistik deskriptif dan juga statistik inferensi iaitu ujian t berpasangan dan korelasi .Perbincangan hasil dapatan kajian akan dijelaskan dengan lebih terperinci dalam bab seterusnya.

92

BAB 5 PERBINCANGAN DAN RUMUSAN

Pendahuluan Bab ini mengemukakan dapatan kajian dan perbincangan, cadangan-cadangan dan cadangan untuk penyelidikan selanjutnya dan rumusan. Ia memberi tumpuan kepada ulasan, pandangan dan cadangan pengkaji. Dalam bab ini juga akan dinyatakan penerangan ringkas tentang kaedah kajian, alat kajian, sampel kajian dan kaedah analisis data yang digunakan.

5.1 Ringkasan Kaedah Kajian Tujuan utama penyelidikan ini ialah untuk mencari jawapan apakah gaya kepemimpinan pengetua yang dominan, hubungannya dengan kepuasan kerja guru, tahap kepuasan guru dan memperbandingkan subskala gaya kepemimpinan yang dominan di sekolah menengah dengan kepuasan kerja guru. Memandangkan aspek gaya kepemimpinan pengetua yang dominan menjadi fokus utama kajian ini, maka kajian ini juga bertujuan mencari hubungan antara gaya kepemimpinan tersebut dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Sejumlah lima buah sekolah terlibat dalam kajian ini.

Soal selidik yang disesuaikan daripada skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X-Rater (1992). Soal selidik ini adalah semakan daripada MLQForm 5 yang telah dibentuk oleh Bass (1985). Soal selidik gaya kepemimpinan pengetua

93

sekolah adalah terdiri daripada soal selidik kepemimpinan transformasi dan soal selidik kepemimpinan transaksi.

Soal selidik kepemimpinan transformasi ini telah diubah suai oleh Poon (1995) dan Khalid (1997). Daripada 40 item dalam Poon (1995), Khalid (1997) telah mengubah suai soal selidik ini agar ia lebih berkaitan dengan kepemimpinan di sekolah dan menjadikannya 34 item berdasarkan empat subskala iaitu karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa secara individu dan motivasi.

Soal selidik kepemimpinan transaksi diperolehi daripada Bass dan Avolio (Bass dan Avolio,1995 dipetik dalam Felfe, 2002). Soal selidik ini mempunyai 12 item. Soal selidik kepuasan kerja pula menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Semua soal selidik ini telah di hantar kepada guru-guru. Soal selidik ini digunakan untuk memperolehi data berkaitan persepsi guru mengenai gaya kepemimpinan pengetua di sekolah mereka dan kepuasan kerja guru.

5.2 Dapatan Kajian dan Perbincangan Kajian ini bertujuan melihat apakah jenis gaya kepemimpinan yang diamalkan pengetua serta hubungkait gaya kepemimpinan tersebut dengan kepuasan kerja guru sekolah menengah di daerah Kuala Terengganu Utara.

Kerangka utama kajian ini menggunakan teori kepemimpinan yang diperkenalkan oleh Burns (1978) dan kemudiannya dikembangkan oleh Bass (1985). Burns (1978) membuat 94

kesimpulan dalam bidang kepemimpinan bahawa pengetua sekolah merupakan contoh terbaik dalam kepemimpinan transformasi kerana mereka berupaya membawa perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan murid-muridnya.

Bass (1985) pula menyatakan bahawa seorang pemimpin transformasi boleh memainkan peranannya sebagai guru, mentor, jurulatih, pejuang perubahan dan pejuang revolusi. Beliau juga menegaskan tidak keterlaluan jika dikatakan bahawa kepentingan kehadiran kepemimpinan transformasi di sekolah sesuatu yang tidak dapat dinafikan. Ciri kepemimpinan transformasi itu sendiri yang kondusif untuk diaplikasikan di sekolah dan faktor perubahan yang menuntut kepemimpinan sedemikian wujud di sekolah. Bass dan Avolio (1995) pula menyatakan bahawa hanya terdapat gaya kepemimpinan yang utama yang sering diamalkan oleh para pemimpin iaitu kepemimpinan Transfomasi dan kepemimpinan transaksi.

Dalam kajian ini akan menfokus kepada hubungan gaya kepemimpinan pengetua dan dengan kepuasan kerja guru. Kajian tentang gaya kepemimpinan merujuk menurut Bass dan Avolio (1995) dan kajian kepuasan kerja guru pula merujuk kepada kajian yang telah dibuat oleh Speed (1979).

5.2.1 Dapatan Kajian Gaya Kepemimpinan yang Dominan di Sekolah Menengah Dari Jadual 4.13 mendapati bahawa terdapat perbezaan amalan antara gaya kepemimpinan diantara pengetua-pengetua di sekolah menengah. Gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh pengetua di sekolah menengah 95

berbanding dengan gaya kepemimpinan transaksi. Skor min gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih tinggi berbanding gaya kepemimpinan transaksi bagi sekolah menengah.

Dapatan kajian ini menjelaskan bahawa ciri-ciri kepemimpinan transformasi adalah yang banyak diamalkan di sekolah menengah berbanding dengan ciri-ciri kepemimpinan transaksi. Dapatan kajian ini adalah selari dengan kajian yang dibuat oleh Wan Faridah Akmal, Noor dan Ishak (2002) yang mendapati lebih ramai pemimpin menggunakan gaya kepimpinan transformasi daripada berkepimpinan transaksi.

Pemimpin transformasi seperti yang dinyatakan oleh Bass (1985) merupakan pemimpin yang mementingkan hubungan yang baik dan mesra dengan pekerja, melayan pekerja dengan adil dan saksama, memberi pertolongan, nasihat dan juga menggalakkan perkembangan kendiri dan profesion pekerja melalui penglibatan pekerja dalam proses membuat keputusan selain mementingkan pencapaian matlamat atau wawasan yang telah ditetapkan.

Kajian Button (2003) juga mendapati bahawa kepimpinan transformasi merupakan gaya kepimpinan yang terbaik untuk diamalkan di sekolah. Ini kerana melalui kepimpinan ini budaya kerjasama terutama dalam menangani masalah dijadikan amalan. Ini kerana stuktur organisasi kepimpinan transformasi seperti yang dikaji adalah rata dan tidak berhierarki dari sudut perkongsian kepimpinan.

96

Kajian Button (2003) dalam Nursuhaila (2007) yang dijalankan melalui kaedah pemerhatian berkenaan dengan aplikasi prinsip kepimpinan transformasi dalam aspek pembangunan guru menunjukkan dapatan bahawa melalui kepimpinan transformasi yang diamalkan guru-guru lebih jelas terhadap peranan kepimpinan mereka. Ini kerana kepimpinan transformasi membiasakan mereka bekerja secara sepasukan dan sentiasa menghidupkan semangat dan kesedaran ke arah mencapai visi dan misi yang ingin dicapai. Dapatan kajian oleh Jazmi (2009) juga menunjukkan menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh para pengetua di Sekolah Menengah berbanding dengan gaya kepemimpinan transaksi.

Ini kerana guru-guru lebih berpuashati dengan amalan gaya kepemimpinan pengetua kerana pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan transfomasi akan lebih banyak memberi tunjukkan ajar dan panduan kepada guru-guru di bawahnya berbanding dengan pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan transaksi yang kurang memberi tunjuk ajar kepada guru-guru sebaliknya akan mengenakan hukuman jika guru-guru melakukan kesilapan dalam melaksanakan tugasan mereka.

5.2.2 Dapatan Kajian Tahap Kepuasan Guru Di Pengetua Antara Sekolah Menengah Dapatan kajian daripada Jadual 4.14 (b) menunjukkan bahawa tahap kepuasan kerja pada skor min 3.62. Ini menunjukkan tahap kepuasan kerja guru berada pada tahap yang sederhana.

97

Dapatan ini dibercanggah dengan dapatan kajian oleh Raziah dan Ahmad (2009) tentang gaya kepimpinan guru besar dengan kepuasan kerja guru di Seremban, Negeri Sembilan juga mendapati tahap kepuasan kerja guru berada pada tahap yang tinggi dan dapatan kajian oleh Ghazali (1997) menunjukkan bahawa 38.7% guru di Malaysia berada pada tahap kepuasan yang rendah.

5.2.3 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru Daripada Jadual 4.16 diatas menunjukkan keputusan Korelasi Pearson hubungan gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja guru adalah signifikan dan hubungan tersebut adalah positif dan pada tahap yang tinggi. Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan mereka, maka tingkat kepuasan kerja guru semakin meningkat. Ini menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan pengetua memberi kesan ke atas peningkatan kepuasan kerja guru. Dapatan Kajian ini juga sama dengan dapatan kajian oleh Raziah dan Ahmad (2009) yang mendapati tahap kepuasan kerja guru dengan gaya kepimpinan guru besar (pengetua) berada pada tahap yang tinggi. Ini kerana kebanyakan sekolah yang dikaji terdiri daripada daripada pengetuapengetua yang telah lama berkhidmat dalam bidang pengurusan sekolah dan ada di antara mereka yang pernah bertugas di Jabatan Pelajaran Negeri Terengganu sebelum dilantik menjadi pengetua. Jadi jadi pengetua-pengetua tersebut mempunyai kefahaman yang jelas tentang teori, konsep dan cara pengamalan kepimpinan akan menyebabkan para guru akan mencapai kepuasan kerja tinggi.

98

5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru Daripada Jadual 4.17 menunjukkan bahawa hubungan gaya kepemimpinan transformasi terhadap kepuasan kerja guru di sekolah menengah adalah signifikan dan berada pada tahap tinggi. Ini menunjukan bahawa guru-guru akan semakin mendapat kepuasan kerja apabila semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan transformasi. Dapatan ini adalah disokong oleh kajian dapatan

pakar seperti Bass (1990) yang

mengatakan seseorang pemimpin itu telah mengamalkan gaya kepimpinan transformasi apabila dia berjaya mengubah sikap individu-individu yang dipimpinnya daripada sikap mengutamakan kepentingan diri sendiri kepada mementingkan kelompok. Perubahan ini terjadi apabila mereka dengan sukarela sanggup bekerja dan berjuang demi mencapai tujuan dan matlamat organisasinya.

Dapatan kajian ini menolak dapatan kajian oleh Wan Faridah Akmal, Noor dan Ishak (2002) yang menyatakan pengurus dengan gaya kepimpinan transaksi tinggi

lebih

memberi ciri kerja dan kepuasan kerja kepada pekerjanya berbanding pengurus dengan gaya kepimpinan transformasi tinggi.

5.2.5 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru Jadual 4.18 di atas menunjukkan terdapat hubungan yang antara gaya signifikan di antara kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah

99

menengah. Hubungan tersebut adalah secara positif . Nilai korelasi r = .51 menunjukan tahap hubungan kedua-dua pemboleh ubah ini adalah sederhana (rujuk Jadual 4.15).

Dapatan kajian ini disokong oleh Fortmann et. al.(2003) bahawa kepemimpinan transaksi

mempunyai kelebihan dan kekuatan tertentu terutama dalam mendorong tingkahlaku ke arah kepatuhan tugas di kalangan subordinat.

Dapatan kajian ini sama dengan hasil kajian yang oleh Jazmi (2009) yang dapati bahawa dengan kepuasan kerja guru menunjukkan terdapatnya hubungan signifikan. Tetapi terdapat sedikit percanggahan dari segi tahap hubungan kedua-dua pemboleh ubah tersebut. Kajian tersebut juga mendapati bahawa tahap hubungan gaya kepemimpinan transaksi pengetua adalah rendah tetapi kajian ini mendapati hubungan tersebut berada pada tahap yang sederhana. Ini kerana faktor ganjaran yang sering digunakan dalam amalan kepemimpinan transaksi terutama dengan skim gaji baru yang ditawarkan kepada mereka sekarang ini menyebabkan mereka lebih berpuashati dengan beban kerja mereka di sekolah.

5.2.6 Dapatan Kajian Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru Dalam Jadual 4.19 mendapati keempat-empat subskala kepemimpinan transformasi iaitu karisma, timbang rasa, intelek dan inspirasi motivasi mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru.

100

Secara keseluruhannnya, hubungan subskala kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru antara tahap sederhana. Subskala yang mempunyai hubungan yang paling kuat adalah subskala inspirasi motivasi manakala subskala yang paling lemah adalah subskala Intelek. Dapatan kajian ini

dengan selari dengan Al-Muz-Zammil dan Nazri (2008) yang

mendapati keempat-empat subskala gaya kepimpinan guru besar mempunyai hubungan signifikan dengan kepuasan kerja dan persepsi guru tetapi pada tahap hubungan yang tinggi.

5.2.7 Dapatan Kajian Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru Dalam Jadual 4.20 menunjukan tiga daripada empat subskala kepemimpinan transaksi mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru. Subskala yang mempunyai hubungan yang signifikan adalah ganjaran kumpulan, pengurusan melalui pengecualian aktif dan pengurusan melalui pengecualian pasif. Kajian ini mendapati bahawa subskala Laissez Faire adalah tidak mempunyai hubungan yang signifikan ( r = -.10, p = .21) .

Dapatan kajian ini disokong oleh kajian yang sama dilakukan oleh Jazmi (2009) yang mendapat tiga daripada empat subskala gaya kepemimpinan transaksi adalah signifikan dengan kepuasan kerja guru manakala ciri gaya kepemimpinan Laissez Faire adalah tidak signifikan dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah.

101

Secara keseluruhannnya, Subskala yang mempunyai hubungan positif yang paling kuat adalah subskala Ganjaran (r = .62, p < .00), manakala subskala Laissez Faire mempunyai hubungan yang negatif dan tahap hubungan yang paling lemah ( r = -.10, p = 21) berbanding dengan subskala yang lain. Ini kerana kebanyakan guru tidak suka kepada amalan gaya kepemimpinanan laissez faire kerana kepemimpinan jenis ini boleh menyebabkan guru-guru dan kakitangan tidak mendapat panduan yang jelas untuk melaksanakan kerja mereka, disiplin sekolah akan merosot dan pengurusan sekolah tidak bersistematik dan akan menyebabkan guru-guru terbeban dengan pelbagai masalah dalam melaksanakan tugas mereka di sekolah.

5.3 Sumbangan Kajian Dalam Bidang Pengurusan Pendidikan Kajian ini akan meningkatkan kefahaman pihak-pihak yang berkaitan tentang gaya kepemimpinan yang sesuai diamalkan atau sebaliknya semasa mengurus dan pentadbir sekolah. Kefahaman mengenai hubungan dan pengaruh gaya kepemimpinan oleh pengetua, PPD, JPN, KPM dan pihak-pihak berkaitan dengan kepuasan kerja guru akan mewujudkan iklim dan budaya sekolah yang cemerlang dan berkesan.

Maklumbalas dari kajian ini dapat membantu pengetua mengaplikasikan jenis gaya kepemimpinan yang perlu bersesuaian dengan iklim keselesaan dan

kepuasan kerja guru serta

sekolah bagi memastikan

menjadikan sekolah sebagai pusat

kecemerlangan dalam membangunkan modal insan yang berkualiti.

102

Dapatan kajian ini akan mendedahkan penemuan yang menarik tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja guru. Hasil dapatan kajian menunjukkan kedua-dua gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi mempunyai kelebihan dan kekurangan tertentu. Gaya kepeminpinan ini sebenarnya telah diamalkan secara serentak dalam pengurusan para pengetua di sekolah bagi mewujudkan hubungan kerja stabil dan menyenangkan diantara warga sekolah.

Kajian ini diharap dapat menambahkan lagi nilai dan kualiti kepemimpinan di sekolahsekolah di Malaysia. Kajian penambahbaikan bidang kepemimpinan amat perlu dititik beratkan memandangkan bidang kepemimpinan merupakan suatu bidang yang akan menentukan hala tuju sesebuah negara yang bermula dari kepemimpinan di peringkat sekolah.

Dalam usaha memantapkan tahap keprofesionalisme perguruan, gaya kepimpinan pengetua di sekolah haruslah sentiasa disesuaikan dengan keperluan dan kehendak semasa. Ini terutama sekali dalam membuat perancangan kita perlu melihat semua aspek kelemahan dan kekuatan sumber yang kita ada terutama sekali guru-guru agar mereka mendapat kepuasan kerja yang apa bila mereka melakukan tugas di sekolah.

Kepimpinan di sekolah juga perlu mengambil berat tentang peningkatan mutu perkhidmatan dengan menggalakkan kakitangan meningkatkan tahap keprofesionalsime. Galakan seperti mengikuti kursus-kursus dalam perkhidmatan, melanjutkan pengajian ke tahap yang lebih tinggi dan memberi peluang untuk menjawat jawatan yang lebih tinggi. . Ini 103

sesuai dengan dasar transformasi pendidikan yang di dasar transformasi pendidikan yang diwarwarkan. Dasar transformasi pendidikan ini melibatkan tiga gelombang atau fasa yang mengambil masa tiga belas tahun bermula tahun 2013-2025. Proses transformasi yang terancang ini memberi satu lagi cabaran kontemporari buat dunia profesion perguruan dan Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) bagi menghadapi cabaran abad ke-21

Pihak berwajib haruslah sentiasa memantau tahap kepemimpinan pengetua sekolah agar wujudnya hubungan dua hala di mana pengetua sekolah berjaya melakukan perubahan positif dan guru-guru mencapai tahap kepuasan dalam kerjanya. Kepemimpinan yang baik bakal melahirkan permuafakatan seluruh warga sekolah yang terdiri dari pemimpin dan pentadbir, guru-guru dan staf sokongan. Keadaan ini akhirnya akan melahirkan iklim sekolah yang kondusif seterusnya akan mencapai kecemerlangan.

Abdul Shukor (2006) menyatakan bahawa seseorang pemimpin di sekolah mampu melakukan pembaharuan dan perubahan di sekolah tetapi keberkesanan yang muktamad ialah sejauh mana guru menerima dan melaksanakan perubahan dan pembaharuan tersebut. Beliau menyatakan dua faktor yang menentukan sesebuah sekolah itu berkesan iaitu ianya tidak bergantung kepada kepemimpinan mutlak pemimpin sekolah. Kedua membina persekitaran sekolah yang berteraskan hubungan yang intim antara pengetua, pentadbir dan juga para guru.

104

5.4 Implikasi Kajian Kajian tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan langkah untuk memahami peranan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja agar dapat memberikan maklumbalas demi kepentingan pengurusan terutama di peringkat sekolah sekaligus meningkatkan keberkesanan sekolah.

Hasil kajian ini juga turut memberikan sumbangan yang penting kepada khazanah ilmu terutamanya bagi pengamal kepemimpinan sekolah dan pembuat dasar pendidikan di Malaysia. Implikasi daripada hasil kajian ini dibincangkan bagi meningkatkan lagi keberkesanan kepemimpinan pengetua di sekolah menengah. Dapatan daripada kajian menunjukkan pengetua di sekolah menengah mengamalkan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Ini dapat melahirkan sekolah yang cemerlang kerana gaya kepemimpinan transformasi menetapkan pencapaian matlamat melakukakan perubahan dan dengan adunan gaya kepemimpinan transaksiakan dapat menghasilkan pencapaian akademik yang lebih cemerlang.

Dapatan ini dengan jelas dapat membantu pihak Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) dan Institut Aminuddin Baki (IAB) dalam membuat pemilihan guruguru besar yang lebih berkelayakan, tidak hanya bersandarkan kepada senioriti dan kebolehan IQ tetapi menekankan kepada tahap kompetensi seseorang pemimpin sekolah yang akan dilantik. Malah maklumat hasil kajian ini merupakan sumber penting kepada KPM, JabatanJabatan Pelajaran Negeri (JPN), IAB dan jugaPejabat-Pejabat Pelajaran Daerah (PPD) untuk memperkukuhkan kompetensi pemimpin-pemimpin sekolah dalam usaha untuk 105

meningkatkan tahap kecemerlangan kepimpinan dan pengurusan sekolah-sekolah di Malaysia.

Keputusan kajian ini menunjukkan kepemimpinan transformasi dan transaksi wujud di kalangan pengetua dan mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru dan berada pada tahap yang tinggi. Ini memberi implikasi bahawa gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi bukan sahaja terdapat dalam sesuai diamalkan dalam bidang peniagaan, pentadbiran pejabat, pertahanan dan kesukanan tetapi ianya juga wujud dalam bidang pendidikan.

Oleh itu, dicadangkan agar pengetua mengamalkan kedua-dua gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Kerana sebagai pengetua, mereka berhadapan dengan guruguru, staf dan pelajar yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan perhubungan kemanusiaan yang lebih tinggi berbanding dengan mereka yang lebih banyak berhubung dengan mesin-mesin atau jentera seperti di kilang-kilang.

Bass dan Avolio (1990) berpendapat kepemimpinan transformasi adalah suatukemahiran yang boleh dipelajari. Oleh itu dicadangkan para pengetua diberi peluang mengikuti latihan kemahiran kepemimpinan transformasi dan transaksi agar mereka dapat meningkatkan kemahiran dalam memilih gaya kepemimpinan yang sesuai berdasarkan suasana dan tempat. Perkara ini penting kerana ianya dapat meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi di kalangan guru di sekolah menengah.

106

5.5 Cadangan Penyelidikan Hasil dari dapatan kajian, penyelidik ingin mencadangkan beberapa cadangan untuk tujuan kajian selanjutnya. Penyelidikan selanjutnya perlulah yang menumpukan kepada kajian hubungan tingkah laku kepemimpinan pengetuadan kesannya kepada pencapaian akademik pelajar. Disamping itu kajian hubungan beban kerja guru dengan pencapaian akademik pelajar juga perlu diberi penekanan memandangkan ramai guru-guru sekarang menghadapi masalah untuk memfokuskan pengajaran mereka dalam pengajaran dan pembelajaran dikelas kerana terpaksa menyelesaikan banyak tugas yang bukan bersikap akademik.

Kajian sebegini amat perlu dilaksanakan memandangkan kajian-kajian kepemimpinan sedia ada hanya mengaitkan dengan kepuasan kerja guru, motivasi guru dan komitmen guru sahaja. Untuk kajian pada masa depan harus meninjau kepada gaya kepemimpinan yang lebih luas dan hanya berfokus gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi supaya ianya memberi matlumat yang lebih mendalam tentang gaya kepemimpinan yang berkesan dalam bidang pendidikan khususnya.

107

5.6 Rumusan Kajian ini menunjukkan

gaya kepemimpinan pengetua memberi kesan yang besar

kepada kepuasan kerja guru. Dapatan kajian dengan menunjukan gaya kepemimpinan transformasi lebih dominan diamalkan oleh pengetua sekolah menengah berbanding dengan gaya kepemimpinan transaksi. Kajian juga berjaya membuktikan gaya kepemimpinan pengetua mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja guru.

Kajian ini mendedahkan bahawa walaupun banyak keluhan dan rintihan tentang beban kerja guru yang terpaksa dilakukan oleh guru pada masa kini tetapi sebenarnya tahap kepuasan kerja guru masih lagi berada pada tahap yang tinggi di mana lebih separuh responden memilih setuju dan sangat setuju pada borang soal selidik berkaitan kepuasan kerja mereka di sekolah setakat ini. Matlumat daripada kajian ini juga menunjukkan bahawa para pemimpin di sekolah telah terlibat melaksanakan elemen-elemen kepemimpinan transformasi dan transaksi dalam pentadbiran di sekolah-sekolah sama ada secara langsung atau tidak langsung.

Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat sebagai penyumbang kepada tahap kepuasan kerja yang tinggi dan sebaliknya. Beberapa cadangan dan intervensi telah dicadangkan

dalam

usaha

memperkembangkan

keprofesionalisme perguruan di negara ini. .

108

dan

meningkatkan

tahap

BIBLIOGRAFI Abdul Aziz Yusuf (2010) . Gelagat organisasi : Pengurusan strategik. Sintok: Penerbitan Universiti Utara Malaysia. Abdul Aziz Yusuf (2005). Perubahan dan kepimpinan. Sintok: Penerbitan Universiti Utara Malaysia. Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2002). Kajian mengenai mengganti kepimpinan sebagai moderator terhadap cara gaya kepimpinan transformasi. Tesis Ph.D.:Universiti Sains Malaysia. Tidak diterbitkan. Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2005). Kesan amalan pengupayaan dalam pengajaran pembelajaran terhadap pertambahan beban dan persekitaran kerja guru. Educational Management and Leadership Journal, Institut Aminuddin Baki, Ministry of Education. Vol. 15, No. 01/2005. P.19-30. Abdul Ghani Abdullah, Abd. Rahman Abd. Aziz, Mohammed Zohir Ahmad (2008). Gaya- gaya kepimpinan dalam pendidikan. Batu Caves: PTS Professinal Publishing. Abdul Kudus, Abu Bakar. (2000). Kepemimpinan Transformasi: Hubungan dengan Kepuasan Kerja dan Motivasi Guru. Tesis Masters. Universiti Utara Malaysia. Abdul Rashid Moten. (2001). Political leadership: A comparative analysis. Kertas kerja Seminar Antarabangsa Kepimpinan Islam, Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya.Abdur Rahman an-Nahlawi (1995). Pendidikan Islam di rumah, sekolah dan masyarakat. Jakarta: Penerbit Gema Insani. Abdul Shukor Abdullah (1991). Pengurusan Organisasi, perspektif, pemikiran dan Teori. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Ahmad Atory Hussain (1996). Pengurusan sumber dalam organisasi awam dan swasta. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors. Agho, A., Mueller, C.Y. dan Price, J. (1993). Determinants of employee job satisfaction: An empirical test of a causal model, Human Relations, 46, 10071027. Ahmad Ibrahim Abu Sin (1991). Pengurusan dalam Islam. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka. Al-Mawardi (1993). Al Ahkam As Sultoniyyah. Kuala Lumpur: Terjemahan Pustaka Salam. 109

Alimuddin Haji Mohd Dom (2006). Outstanding Leaders: Membina SekolahCemerlang. Selangor: Sektor Penaziran Kepimpinan Institusi Pendidikan Jemaah Nazir Sekolah. Aminuddin Mohd Yusuf (1990). Kepimpinan: Satu analisa psikologi. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Arsaythamby Veloo (2012) . Kaedah analisis dan interprestasi data. Sintok: Penerbit UUM. Ayob Jantan (2005). Pengetua Sekolah yang Efektif. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing Sdn Bhd. Azrul Hisham Abdul Manaf (2009). Faktor-faktor tekanan dan kesannya kepada guru sekolah menengah kebangsaan : satu kajian di daerah timur laut, pulau pinang. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia. Sintok. Bass, B.M. (1985).Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press. Bass B.M.&.Avolio, B.J. (1990). Handbook of Leadership. A survey of theory and reseach. New York: Free Press. Bass, B. M. (2000). The future of leadership in learning organization. Journal of Leadership Studies, 7 (13), 18. Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1990). Transformational leadership: A response to critiques. Dalam M.M. Chemers & R. Ayman (Eds), (1993) Leadership Theory and Research (p 49-80). San Diego: Academic Press, Inc. Bass B.M.& Avolio, B.J. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-framework for examining the diffusion of transformational leadership. Leadership Quarterly, 6, 188-218. ______________________(1995). Multifactor leadership questionnaire for research, Mind Garden, Palo Alto, Los Angeles. Bennis, W. & Nanus. B. (1985). Leaders the strategies for taking charge. New York: Harper & Row Publishers, Inc. Blumberg, A. & Greenfield, W. (1980). The effective principal perspective on school leadership. Boston : Allyn and Bacon.

110

Bolman, L.G. , & Deal, T.E. (1992). Leading and Managing: Effect of context, culture and gender. Educational Administration Quartely, 28: 314-329. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Chen,. Yin Cheong. (1996). A school-based management mechanism for school effectiveness and development. School effectiveness and School Improvement, 7(1), m/s 35-61. Conley, S.C., Bacharach, S.B., & Bauer, S.(1989). The school work environment and teacher career dissatisfaction. Educational Administration Quarterly, 25(1), m/s 58-81. Davis, K. and Newstrom, J.W.(1985). Human Behaviour at work: in Organizational. 7th ed. London: McGraw-Hill. Edmonds, R.R. (1979). Effective school for the urban poor. Educational Leadership, Vol 37, m/s 15-24. Etzioni, A. & Eva(ed). (1964). Social change. New York: Basic Books . Colloquium of the Department of Psychology at the TU Braunschweig. Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc Graw – Hill. Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper Bros, (ms. 5-29). De Vaus D.A.Sydney, Allen & Unwin (1985). Surveys in social research. Journal of Sociology, Vol. 22 (3). Edmonds, R.R.(1979). Effective school for the urban poor. Educational Leadership, Vol 37, p. 15-24. Felfe, J. (2002). Transformational Leadership. TU Chemnitz, June 2002 in Chemnitz. Felfe, J. (2005). Transformational leadership and commitment. Research Colloquium of the Department of Psychology at the TU Braunschweig. Felfe, J. & Goihl, K. (2002): Transformational Leadership and Commirment. Journal of Leadership and organizational development, Vol. 1, p,87-124 Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc Graw –Hill.

111

Fortmann, K., Benjamin, F. A., Thompson, C., Glover, B., Moraes, A., dan Frame, M. (2003). Running Ahead: Transformational and Commitment. The Effects of Transformational and Transactional Leadeship on Affective Organizational Commitment. IOOB Conference. Mac 2003. Akron. Fullan. M. (2001) The New Meaning of Educational Change. Teachers College Press, Columbia University. New York, NY Gay, L.R. (1996). Educational research competencies for analysis and application, 5th edition. Upper Saddle River. New Jersey: Prentice Hall. Gerson, R.F. (2001). Mengukur Kepuasan Pelanggan. Johor Baharu: Pelangi. Ghazali Othman. (1979). An Integration of the sources of job satisfaction of Malaysia school teacher. Ph.D Disertasi. Los Angeles: University of California. Greenberg, J. and Baron, R.A. (1997). Behaviour in Organizations. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall. Griffith, J. (2004). Relation of principal transformational leadership to school staff job satisfaction, staff turnover and school performance. Journal of Educational Administration, 42,(3), 333-347. Hala tuju pendidikan di Malaysia (2009, 16 Jun). Khabar Utusan Malaysia, Kuala Lumpur: Penerbitan Utusan Malaysia Hackman, J. R. dan Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: AddisonWesley. Hoppock, R. (1935). Effectiveness and quality of school. In Hoy, W.K., Miskel Herzberg, F. et. all . (1995). The Motivation of Work. New York: John Wiley & Son Inc. Ibrahim Mamat (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran Kepimpinan. Kuala Lumpur : Budiman Sdn. Bhd. Hoy, W. K., & Miskel, C. (2006). Contemporary Issues in School Policy and School Outcomes, Information Age Publishing. Greenwich, Connecticut: Information Age Publishing. Hoog, J., Olof , J., and Olofsson, A. (2005). Journal of Educational Administration, Vol. 43, No. 6, pp. 595-606. Hollway, W. (1991). Work psychology and orgazational behaviour. Managing the Individual at work. London: Sage.

112

House, R.J. and Dessler,G. (1974). The Path Goal of Leadership: Some Post Hoc and Priori tests. Dalam Hunt, J. G. dan Iarson, L.L. Contigency Approaches to leadership. Southern IIIinois University. Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (1996). Educational administration: Theory research, and practice. New York, NY: McGraw Hill, Inc. Hoy, W.K. & Miskel, C.G. (2001). Education administration: Theory, research and practice. New York: Random House. _________________________(2005). Educational Administration theory, research and practice, 7th edition. New York : Mc Graw-Hill, Inc. Hoy, W.K, Tarter, C.J., & Kottkamp, R. (1991). Open schools/healthy schools: Measuring organizational climate. Beverly Hills, CA: Sage. Hussein Mahmood (1993). Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibnu Khaldun (1993). Muqaddimah Ibnu Khaldun. Kuala Lumpur: Terjemahan Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibrahim Mamat. (1998). Pengetua sekolah menangani isu dan cabaran Kepemimpinan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn Bhd. Ishak Sin (2003). Gaya kepimpinan transformasi dan pengajaran : gaya manakah yang diperlukan oleh pengetua? Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan IAB. Jilid 13, Bil. 02 Disember 2003, 1-2. Jaafar Muhamad (1996). Kelakuan Organisasi. Kuala Lumpur: Leeds Publications. Jaafar Muhamad (1992). Asas pengurusan. (2nd ed,). Shah Alam: Penerbit Fajar Kanungo R.N. (2001) Ethical Values of Transactional and Transformational Leaders . Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol. 18, No. 4 Juhari Ali (1987). Asas Pengurusan(edisi awal). Pulau Pinang: Penerbitan Universiti Sains Malaysia. Kamaruddin Kachar (1992). Some Aspects of Educational Administration In Malaysia. Kuala Lumpur: Teks Publishing Sdn Bhd. Khamis Edin (1990). Profesionalisme guru besar dan cabaran-cabarannya dalam konteks reformasi pendidikan masakini. Jurnal Pendidikan Kementerian Pendidikan Malaysia, Bil 34/Isu XXXIV, Jun 1990. 113

Khalid Ashari (1997). Hubungan gaya kepimpinan dan gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan dan motivasi. Usul kajian Master Pendidikan Universiti Sains Malaysia. Tidak diterbitkan. Klein, S. & Ritti, R. (1984). Understanding Organisational Behaviour. Kent Publishing Company, boston. Kootkamp, R.B. & Mulhern, J.A., (1987). Teacher expectancy motivation, open to closed climate and pupil control ideology in high schools. Journal of Research and Development in Education, Vol 20 (2), Winter 1987, m/s 9-18. Koh, W.L., Steers, R.M., & Terborg, J.R. (1995). The effects of transformational leadership on teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior. Vol. 16 p. 3. 19-333. Leithwood, K.A. (1992). The move towards transformational leadership. Educational Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 8-12. Likert, R. (1969). New patterns of management. New York: Mc Graw-Hill Book Company. Lim Peng Lai. (1997). Kepimpinan transformasi dan kepuasan kerja guru. Disertasi Sarjana. Sintok: Universiti Utara Malaysia. Tidak diterbitkan. Locke, E.A.(1987). The nature and causes of job satisfaction. Chicago: Rand Mc Naly College Publishing Co. Loy L. H. (2002), Hubungan kepemimpinan transformasional Pengetua dengan kepuasan kerja guru. Tesis Sarjana, Universiti Putra Malaysia, Serdang, Selangor. Lucas, F.C. & Valentine, J.W. (2002). Transformational Leadership : principals, leadership teams, and school culture. Paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, (New Orleans, LA, April 1-5, 2002). Lunenberg, F.C. & Ornstein, A.C. (2000). Educational administration concepts and Practices, 3rd edition. Belmont, CA: Wadsworth Thomson Learning. Lunenberg, F.C. ( 2003). Emerging perspectives: The usefulness of the construct of transformational leadership in educational organizations. Paper Presented at the Annual Meeting of the National Council of Professors of Educational Administration (Sedona, AZ, Aug 5-8, 2003). Malaysia (2007). (Kepimpinan dalam Islam). http://ustaz-Zamri.Com. Dicapai pada 18 Jun 2013.

114

Malaysia (2009). (Peranan pengetua dalam pengurusan sekolah). http://yik.itgo.com. Dicapai pada 5 Mei 2013. Mohd. Majid Konting (1998). Teacher effectiveness: the beliefs of effective Bahasa Melayu teachers. Pertanika Journal of Social Science and Humanities, 6(1). Mohd Najib Abdul Ghafar. (1999). Penyelidikan Pendidikan. Skudai : Penerbit Universiti Teknologi Malaysia. Mohd Salleh Abu & Zaidatun Tasir (2001). Analisis data berkomputer SPSS 10.0 for windows. Kuala Lumpur: Venton Publishing. Mortimore, P. (1995). Key characteristics of effective schools. Seminar Sekolah Efektif, Kementerian Pendidikan Malaysia, Institut Aminuddin Baki, Genting Highland. Moran, M. & Gareis, C. (2004). Principals’ sense of efficacy: Assessing a promising construct. Journal of Educational Administration, 42, 573-583. Musa Mohamed (2002). Teks ucapan perasmian persidangan pengurusan pendidikan pengetua-pengetua sekolah menengah Malaysia. Kuala Terengganu. Mohammad Yunus (1994). Realisasi dan operasi wawasan pendidikan melalui pengurusa dan kepimpinan pengetua. Jurnal Pendidikan. Jilid 38 (Keluaran 80) hlm. 53 – 60. Noraishah Haji Mohd. Nor (2009). Kepuasan kerja dari aspek gaji dan bebanan kerja di kalangan Guru-guru: tinjauan di Sekolah Menengah Teknik Di Kuala Terengganu, Tesis Sarjana.Universiti Tun Hussein Onn, Kuala Lumpur Nik Mutasim (2001). Employee involvement in Malaysia issues and challenges: A case of employee share option scheme, pada 2001, di Universiti Kebangsaan Malaysia. Nik Pa, N. A. (2003). Pendidikan Matematik di Malaysia dalam Abad Ke-21:Cabaran dan Harapan. Kuala Lumpur: AND Multi Works. Nunally, J.C. (1978). Psychometric theory. New York: Mc Graw Hill. Nursuhaila Ghazali (2007). Tahap amalan kepimpinan transformasional dalam kalangan pengetua sekolah menengah bandar tangkak, Tesis Sarjana, Universiti Teknologi Malaysia, Skudai, Johor Othman bin Mohd Yunus (1994). Kesan kepemimpinan transaksi dan transformasi ke atas hubungan antara budaya organisasi dengan jiwa polis, prestasi kerja dan tekanan kerja: Satu kajian di kalangan anggota polis Di Raja Malaysia. Tesis Ph.D yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. 115

Owens, R.G. (1995). Organizational Behaviour in Education, 5th edition. Needham Heights. MA : Allyn And Bacon. Owen, H., Hodgson, V.,Gazzard, N. (2004). The leadership manual : Your complete guide to effective leadership. New York : Pearson Education Limited. Patrick, J.E, (1995). Correlation between administrative style and school climate. Illinois: Country of Publications. Pinegar, K.K. (1994). An investigation of the effect of transformational leadership and substitues for leadership upon the job satisfaction of academic proffesionals in higher education. Dissertation Abstracts. DAT- A 55 (6) 142. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H. (1996). Transformational leader behaviours and subtitudes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviours. Journal of Management, 22, 259-298. Poon, J.M.L. (1995). Effect of perceived transformational leadership behavior of followers satisfaction and motivation: Survey results of Malaysian managers. Journal of Malaysian management review, Jun 1995, Halaman 42-49. Poplin, M.S. (1992). The leaders new role : looking to the growth of teachers. Educational Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 10-11. Rahimah Hj Ahmad (1981). The relationship between and among leadership school climate and student achievement in the elementary school in Federal Territory of Kuala Lumpur. USA: Universiti of California. Tesis PhD. Raziah bte Mansor dan Ahmad bin Esa (2009). Hubungan gaya kepimpinan guru besar dengan kepuasan kerja guru di tiga buah sekolah rendah di Seremban. Seminar Kebangsaan Pengurusan Pendidikan PKPGB 2009. Sapora Sipon, Justina Esther Gubud (2010). Gaya kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru. Prosiding Seminar Profesion Perguruan,USIM. Di Capai pada Julai 29, 2012 daripada http://ddms.usim.edu.my /handle/123456789/2689 Sagor, R.D. (1992). Three principals who make a difference. Educational Leadershi Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 13-18. Sapie Madani. (2004). Tingkah laku kepimpinan pengetua Sekolah Agama Arab Menengah Perempuan Raja Isteri Pengeran anak Damit Brunei Darussalam. Disertasi Sarjana. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia. 116

Schuster, J.P. (1994). Transforming your leadership style. Leadership. Dalam format CD –ROM, Business Source Elite. Sergiovanni, T. J. (1992). Why we should seek substitute for leadership. Educational Leadership, 49, 41–45. Sergiovanni, T. J. (1995). The Principalship; A Reflective Practice Perspective. 3rd.ed. Needham Heights, MA: Allyn and Bacon. Sergiovanni, T.J. (2001). Ten principles a reflective practice perspectives, 4th edition. Needham Heights, MA: Allyn and Bacon. Sergiovanni, T. J. (1977). Handbook for effective department leadership: concepts and practives in today’s secondary schools. Boston. M.A. Allyn and Bacon. Shahril @ Charil Marzuki (2000). Ciri-ciri kepimpinan pengetua dan guru besar berkesan yang dapat menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21. Kertas kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke- 9, pada 1-3 Ogos 2000, Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia.

Stoner, J.A.F. & Wankel.C. (1989). Pengurusan. Edisi Ketiga (Terjemahan). Petaling Jaya:Amiza. Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper Bros, (ms. 5-29). Vroom, V.H. (1967). Work and Motivation. New York: John Willey & Son Inc. Yukl, G.A. (1989). Leadership In Organization. 2nd Edition. Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice Hall Inc. _______(1989). Managerial leadership: A Review of Theory and Research. Journal of Management, Vol. 15 No. 2 p. 251-289. _______(1994). Leadership in organizations. 3th edition, New Jersey: Prentice Hall. _______(1999). An evaluation of conceptual weakness in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2),hlm. 285–305. _______(2002). Leadership in organizations. 5th edition, Upper Saddle, New Jersey: Prentice Hall. Zaidatul Akmaliah Lope Pihie. (2001). Perancangan strategik untuk memperkasakan sekolah. Kuala Lumpur: Pustaka Cipta Sendirian Berhad.

117

Zainal Abidin Che Omar (1997). Pengaruh kepimpinan transformasi pengetua ke atas komitmen kerja guru. Tesis Sarjana, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi, Selangor. Zawawi Jahaya (1999). Kepemimpinan transformasional dan kegemilangan sekolah, Jurnal Pengurusan Dan Kepemimpinan, Penerbitan Institut Aminuddin Baki Dan Kementerian Pendidikan Malaysia, m/s 79-97. Zhu, W., Chew, I., & Spangler, W. D. (2005). The effect of CEO transformational leadership on organizational outcomes: Mediating role of human capital enhancing HRM.The Leadership Quarterly, 16, 39-52.

118

LAMPIRAN A

BORANG SOAL SELIDIK

119

AWANG HAD SALLEH GRADUATE SCHOOL OF ART AND SCIENCES UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

Assalamualaikum dan Salam Sejahtera. Rakan-rakan guru yang dihormati, Tuan/Puan, Soal selidik ini dikemukakan adalah untuk mengumpul maklumat berkenaan Kepemimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru.

Hubungan

Gaya

Tujuan soal selidik ini adalah bagi mengkaji Tentang Hubungan Gaya Kepemimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru Di Beberapa Buah Sekolah Di Daerah Kuala Terengganu. Dapatan kajian ini akan diserahkan kepada Universiti Utara Malaysia bagi memenuhi keperluan sebahagian daripada Kursus Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan Pendidikan) Universiti Utara Malaysia. Sehubungan dengan itu, saya memohon kerjasama tuan/puan agar dapat memberi maklumat yang berkaitan. Segala maklumat yang diperolehi adalah RAHSIA dan hanya digunakan untuk tujuan penyelidikan sahaja. Kerjasama dan penyertaan tuan/puan didahulukan ucapan terima kasih. "Ketulusan dan Keikhlasan Hati Anda Sewaktu Menjawab Amat Dihargai” Sekian.

Yang Benar,

_____________________________ (ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN) No. Matrik : 810881 Ijazah Sarjana Sains Pengurusan Pendidikan, Universiti Utara Malaysia.

120

Bahagian A : (Soal Selidik Untuk Guru) Borang ini adalah merupakan soal selidik mengenai latar belakang responden. Dipohon kerjasama tuan/puan untuk menandakan (X) di tempat yang berkenaan dengan ikhlas dan jujur. Segala kenyataan yang tuan/puan berikan adalah sulit dan akan diproses secara kumpulan. Kerjasama tuan/puan diucapkan ribuan terima kasih. 1. Jantina 1. 2.

Lelaki Perempuan

2. Umur 1. 2. 3. 4.

Antara 20-30 tahun Antara 31 – 40 tahun Antara 41-50 tahun Antara 51 – 60

3. Status 1. 2.

Bujang Berkahwin

4. Pengalaman mengajar 1. 2. 3. 4.

Kurang 2 tahun 2 – 5 tahun 6 – 10 tahun 10 tahun ke atas

5. Bangsa 1. 2. 3. 4.

Melayu Cina India Lain-lain (nyatakan)

6. Kelayakan akademik tertinggi 1. 2. 3. 4. 5.

SPM / STPM Sijil /Diploma Ijazah Sarjana Muda Pendidikan Ijazah Sarjana Lain-lain (nyatakan) ___________________

7. Kelayakan Ikhtisas 1. 2. 3. 4.

Sijil Perguruan / Diploma Perguruan Malaysia Diploma Pendidikan (Lepasan Ijazah) Ijazah Sarjana Muda Pendidikan Lain-lain (nyatakan) 121

Bahagian B (Gaya Kepemimpinan Pengetua) 1. Sila baca dengan teliti setiap kenyataan dalam soal selidik ini. 2. Dengan merujuk skala di bawah, sila BULATKAN penyataan yang tuan/puan FIKIRKAN paling sesuai menggambarkan tingkah laku kepemimpinan pengetua di sekolah anda. 5 - Kerap 4 - Agak kerap 3 - Kadang-kadang 2 - Sekali-sekala 1 -Tidak pernah BIL B01

B02

B03

B04

B05

B06

B07

B08

B09

B10

SOALAN Pengetua menetapkan pencapaian yang tinggi.

SKALA

UNTUK DIISI OLEH PENYELIDIK

prestasi 1

2

3

4

5

10

1

2

3

4

5

11

1

2

3

4

5

12

1

2

3

4

5

13

1

2

3

4

5

14

Pengetua mendengar dengan bersungguh-sungguh keperluan saya.

1

2

3

4

5

15

Saya merasa bangga apabila dikaitkan dengan beliau.

1

2

3

4

5

16

Pengetua bercakap tentang masa depan.

1

2

3

4

5

17

1

2

3

4

5

18

1

2

3

4

5

19

Pengetua lebih menganggap saya sebagai individu daripada hanya sebagai anggota kumpulan. Pengetua tetap tenang menghadapi keadaan krisis.

semasa

Pengetua dapat membayangkan kemungkinan baru yang lebih baik. Pengetua mempertimbangkan semula penyelesaian bagi sesuatu masalah untuk mempastikan sesuai atau tidak.

secara

optimis

Pengetua mendorong kami memikirkan semula idea-idea yang sebelum ini tidak pernah dipersoalkan. Pengetua memberi nasihat yang berguna untuk kemajuan diri saya.

122

BIL

B11

B12

SOALAN

SKALA

UNTUK DIISI OLEH PENYELIDIK

Pengetua membelakangi kepentingan diri beliau demi untuk kebaikan kumpulan.

1

2

3

4

5

20

Pengetua menyuarakan keyakinan beliau terhadap kami dalam mencapai matlamat.

1

2

3

4

5

21

B13

Pengetua mendorong saya membentuk kekuatan diri.

untuk

1

2

3

4

5

22

B14

Pengetua memberi jaminan bahawa kami boleh mengatasi rintangan.

1

2

3

4

5

23

B15

Pengetua memberi berterusan.

yang

1

2

3

4

5

24

B16

Pengetua mendapatkan pandangan yang Berlainan apabila menyelesaikan masalah.

1

2

3

4

5

25

B17

Pengetua meluangkan mass untuk membimbing saya.

1

2

3

4

5

26

B18

Pengetua menunjukkan kemampuan dan bakat yang luar biasa dalam sebarang hal yang dilaksanakan oleh beliau.

1

2

3

4

5

27

Pengetua menarik perhatian saya kepada `apa' yang dijangka akan berjaya.

1

2

3

4

5

28

Pengetua mencadangkan cara baru bagi kami menjalankan tugas.

1

2

3

4

5

29

1

2

3

4

5

30

1

2

3

4

5

31

1

2

3

4

5

32

B19

B20

B21

B22

B23

galakan

Pengetua menganggap setiap individu mempunyai keperluan, keupayaan dan aspirasi yang berlainan. Tingkah laku pengetua menimbulkan penghormatan saya terhadap pengetua Pengetua bercakap dengan penuh berminat tentang apa yang harus dilengkapkan.

123

BIL

B24

B25

SOALAN

SKALA

Pengetua menggalakkan saya memberikan idea dan pendapat. Pengetua membimbing saya mengenal pasti keperluan dan kecekapan orang lain.

UNTUK DIISI OLEH PENYELIDIK

1

2

3

4

5

33

1

2

3

4

5

34

B26

Pengetua menunjukkan keyakinan dan kuasa.

1

2

3

4

5

35

B27

Pengetua menimbulkan kesedaran tentang apa yang perlu dipertimbangkan.

1

2

3

4

5

36

B28

Pengetua menyatakan dengan jelas visi dan masa depan sekolah.

1

2

3

4

5

37

B29

Pengetua membolehkan saya melihat masalah dari pelbagai aspek.

1

2

3

4

5

38

B30

Pengetua menggalakkan kemajuan diri.

1

2

3

4

5

39

B31

Pengetua menunjukkan keyakinan untuk melaksanakan apa yang telah dirancangkan oleh beliau.

1

2

3

4

5

B32

Pengetua menggalakkan pemikiran baru dalam menghadapi masalah lama.

B33

Pengetua memberi perhatian peribadi kepada guru-guru yang menyisihkan diri.

B34

Pengetua lebih pentingkan kaedah penyelesaian masalah berdasarkan penaakulan (reasoning) dan bukti daripada pendapat yang tidak berasas.

B35

Pengetua Menjelaskan sasaran kerja secara jelas.

124

40

1

2

3

4

5

41

1

2

3

4

5

42

1

2

3

4

5

43

1

2

3

4

5

44

BIL B36

SOALAN

UNTUK DIISI OLEH PENYELIDIK

SKALA

Pengetua menunjukkan kepuasan jika sasaran telah diketahui oleh semua guru.

B37

Pengetua sebagai perangsang kepada pencapaian

B38

Pengetua memberi perhatian kepada pelanggaran peraturan yang telah ditetapkan.

1

2

3

4

5

45

1

2

3

4

5

46

1

2

3

4

5

47

B39

Pengetua memberi perhatian kepada kesalahan kerja.

1

2

3

4

5

48

B40

Mengambil tindakan terhadap kesalahan kerja secara tekal.

1

2

3

4

5

49

B41

Pengetua hanya campur tangan apabila ada masalah berlaku.

1

2

3

4

5

50

B42

Pengetua hanya bertindak balas kepada masalah Jika perlu.

1

2

3

4

5

51

B43

Pengetua menolak tanggungjawab.

1

2

3

4

5

52

B44

Menangguhkan sesuatu keputusan yang penting.

1

2

3

4

5

53

B45

Pengetua mengelak keputusan.

1

2

3

4

5

54

B46

Tidak menggunakan membuat keputusan.

1

2

3

4

5

55

daripada

dari

membuat

kuasa

dalam

125

Bahagian C (Kepuasan Kerja Guru) Berikut adalah pemyataan-pernyataan tentang perasaan anda terhadap organisasi anda. Sila BULATKAN pernyataan-pemyataan yang anda fikir sesuai berdasarkan Skala-Skala berikut:

1- Sangat Tidak Setuju 2 - Tidak Setuju 3 - Kurang Setuju 4 - Setuju 5 - Sangat Setuju

BIL

SOALAN

SKALA

C01

Bilangan pelajar tanggungjawab anda.

bawah

1

2

3

4

5

56

C02

Peluang untuk maju dalam profesion anda.

1

2

3

4

5

57

C03

Peluang untuk berbincang dengan pihak pentadbir.

1

2

3

4

5

58

C04

Kepercayaan pentadbir.

1

2

3

4

5

59

C05

Kerjaya anda dalam sistem sekolah.

1

2

3

4

5

60

C06

Peluang anda untuk maju dalam bidang yang anda minati.

1

2

3

4

5

61

C07

Kemudahan fizikal di sekolah anda.

1

2

3

4

5

62

C08

Kecekapan professional dan kepemimpinan pihak pentadbir.

1

2

3

4

5

63

C09

Bilangan matapelajaran yang anda ajar.

1

2

3

4

5

64

C10

Susun atur peralatan di sekolah anda.

1

2

3

4

5

65

C11

Kemudahan alat bantu mengajar yang sesuai.

1

2

3

4

5

66

C12

Jumlah tugasan yang perlu dilaksanakan oleh anda.

1

2

3

4

5

67

anda

di

UNTUK DIISI OLEH PENYELIDIK

masalah

terhadap

pihak

126

LAMPIRAN B SURAT KEBENARAN KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA

127

BAHAGIAN PERANCANGAN DAN PENYELIDIKAN DASAR PENDIDIKAN KEMENTERIAN PEWARAN MALAYSIA ARAS 1-4, BLOK E-8 KOMPLEKS KERAJAAN PARCEL E PUSAT PENTADBIRAN KERAIAAN PERSEKUTUAN 62604 PUTRAJAYA.

Telefon : 03-88846591 Faks : 03-88846579

Ruj. Kami : KP(BPPDP)603/5/JLD. 13(197) Tarikh : 18 Jun 2013

Zuriman Bin Abdul Rahman Lot 28286, Kg Tanjung Angsa, Jalan Lapangan Terbang

21300 Kuala Terengganu Terengganu Tuan/Puan, Ke l ul u sa n Kh as U n t u k Me nj al a nka n K aj i an D i Se kol a h, I n st i t u si Pe rg ur ua n, Jab at a n Pe l aj ar an N ege r i D a n B a h ag i an-b aha gi a n D i B aw ah K em en t er i an Pel a j ar an Mal a ys i a Adalah saya dengan hormatnya, diarah memaklumkan bahawa permohonan tuan/puan untuk menjalankan kajian bertajuk- : "Hubungan Gaya Kepemimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru di Daerah Kuala Terengganu Utara" diluluskan. 2. Kelulusan ini adalah berdasarkan kepada cadangan penyelidikan dan instrumen kajian yang tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini. Kebenaran bagi menggunakan sampel kajian perlu diperolehi dari Ketua Bahagian/Pengarah Pelajaran Negerl yang berkenaan. 3.

Sila tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini senaskhah laporan akhir kajian/laporan dalam bentuk elektronik berformat Pdf di dalam CD bersama naskhah hardcopy setelah selesai kelak. Tuan/Puan juga diingatkan supaya mendapat kebenaran teriebih dahulu danpada Bahagian ini sekiranya sebahagian atau sepenuhnya dapatan kajian tersebut hendak dibentangkan di mana-mana forum atau seminar atau diumumkan kepada media massa. Sekian untuk makluman dan tindakan tuan/puan selanjutnya. Terima kasih. "BERKHIDMAT UNTUK NEGARA" Saya yang menurut perintah, (DR. HJ. ZABANI BIN DARUS) Ketua Sektor Sektor Penyelidikan dan Penilaian b.p. Pengarah Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan Kementerian Pelajaran Malaysia 128

LAMPIRAN C

SURAT KEBENARAN JABATAN PELAJARAN NEGERI TERENGGANU

129

Pejabat Am

: 09 - 6213000 : 09 - 6213001 No. Fax Pejabat Pengarah : 09 - 6227207 No. Fax Sektor Khidmat Pengurusan : 09 - 6238415 dan Pembangunan

Ruj. Kami : P.T.06030-I9/(70) Tarikh : 20 Jun 2013 Zuriman Bin Abdul Rahman, Lot 28286 Kg. Tanjung Angsa, Jalan Lapangan Terbang, 21300 Kuala Terengganu, Terengganu. Tuan/Puan, KELULUSAN MENJALANKAN KAJIAN DI SEKOLAH-SEKOLAH DI BAWAH JABATAN PELAJARAN NEGERI TERENGGANU Adalah saya dengan hormatnya diarah memaklumkan bahawa permohonan tuan/puan untuk menjalankan penyelidikan yang bertajuk:: "HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA DI DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA" diluluskan. 2. Sukacita sekiranya tuan/puan kemukakan ke jabatan senaskah hasil kajian dalam bentuk elektronik berformat Pdf di dalam CD setelah selesai kelak. Tuan/puan juga perlu memohon kebenaran dan mengadakan perbincangan dengan pihak pengurusan sekolah terbabit terlebih dahuiu agar proses pengajaran dan pembelajaran tidak terganggu. Sekian, terima kasih. "Guru Penyayang Murid Berkualiti" “BERKHIDMAT UNTUK NEGARA" Saya yang menurut perintah, ZM/srt/lulusankajian/hadizor

(Sila catatkan rujukan Jabatan ini apabila berhubung)

130

LAMPIRAN D

DATA OUTPUT KAJIAN STATISTIK

131

PILOT TEST : Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Pengetua Case Processing Summary N Valid Cases

a

Excluded Total

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .963

GAYA1 GAYA2 GAYA3 GAYA4 GAYA5 GAYA6 GAYA7 GAYA8 GAYA9 GAYA10 GAYA11 GAYA12 GAYA13 GAYA14 GAYA15 GAYA16 GAYA17 GAYA18 GAYA19 GAYA20 GAYA21 GAYA22 GAYA23 GAYA24 GAYA25 GAYA26 GAYA27 GAYA28 GAYA29 GAYA30 GAYA31 GAYA32 GAYA33 GAYA34 GAYA35 GAYA36 GAYA37 GAYA38 GAYA39 GAYA40 GAYA41 GAYA42 GAYA43 GAYA44 GAYA45 GAYA46

46

Item Statistics Mean Std. Deviation 4.17 .699 3.23 1.040 3.33 1.061 3.70 .915 3.53 .973 3.50 1.137 3.10 1.242 4.10 .712 3.73 1.015 3.83 1.020 3.57 1.073 3.97 .999 3.70 1.022 3.73 1.015 3.83 1.085 3.63 .809 3.07 1.015 3.20 1.157 3.43 1.104 3.37 1.033 3.90 .923 3.80 1.126 3.93 .583 3.73 .907 3.57 1.040 4.00 .910 3.73 .944 4.13 .730 3.73 .944 4.13 .900 3.90 .923 3.90 .923 3.73 .980 3.70 1.022 3.87 1.042 3.93 1.112 3.67 .758 3.63 .890 3.70 1.055 3.50 1.042 3.47 1.137 3.57 .935 2.67 1.348 2.57 1.135 2.43 1.135 2.40 1.380

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

132

PILOT TEST : Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua Case Processing Summary N Valid

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Cases

Excluded Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.971

34 Item Statistics

GAYA1 GAYA2 GAYA3 GAYA4 GAYA5 GAYA6 GAYA7 GAYA8 GAYA9 GAYA10 GAYA11 GAYA12 GAYA13 GAYA14 GAYA15 GAYA16 GAYA17 GAYA18 GAYA19 GAYA20 GAYA21 GAYA22 GAYA23 GAYA24 GAYA25 GAYA26 GAYA27 GAYA28 GAYA29 GAYA30 GAYA31 GAYA32 GAYA33 GAYA34

Mean 4.17 3.23 3.33 3.70 3.53 3.50 3.10 4.10 3.73 3.83 3.57 3.97 3.70 3.73 3.83 3.63 3.07 3.20 3.43 3.37 3.90 3.80 3.93 3.73 3.57 4.00 3.73 4.13 3.73 4.13 3.90 3.90 3.73 3.70

Std. Deviation .699 1.040 1.061 .915 .973 1.137 1.242 .712 1.015 1.020 1.073 .999 1.022 1.015 1.085 .809 1.015 1.157 1.104 1.033 .923 1.126 .583 .907 1.040 .910 .944 .730 .944 .900 .923 .923 .980 1.022

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

133

PILOT TEST : Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

Case Processing Summary N Valid Cases

a

Excluded Total

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .756

12

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

GAYA35

3.87

1.042

30

GAYA36

3.93

1.112

30

GAYA37

3.67

.758

30

GAYA38

3.63

.890

30

GAYA39

3.70

1.055

30

GAYA40

3.50

1.042

30

GAYA41

3.47

1.137

30

GAYA42

3.57

.935

30

GAYA43

2.67

1.348

30

GAYA44

2.57

1.135

30

GAYA45

2.43

1.135

30

GAYA46

2.40

1.380

30

134

PILOT TEST : Cronbach's Alpha Bagi Subskala Transformasi Case Processing Summary N Valid

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Cases

Excluded Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.971

4

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

KARISMA

3.5333

.79754

30

TIMBANGRASA

3.8900

.60192

30

INTELEK

3.6667

.76868

30

MOTIVASI

3.6741

.79158

30

Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

KARISMA

11.2307

4.480

.901

.971

TIMBANGRASA

10.8741

5.230

.932

.968

INTELEK

11.0974

4.471

.953

.955

MOTIVASI

11.0900

4.353

.963

.952

135

PILOT TEST : Cronbach's Alpha Bagi Subskala Transaksi Case Processing Summary N

%

30

100.0

Excluded

0

.0

Total

30

100.0

Valid Cases

a

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's

Cronbach's

Alpha

Alpha Based on

N of Items

Standardized Items .541

.560

4

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

LAISSEZFAIRE

2.5167

.98684

30

PENGECUALIANPASIF

3.5167

.96921

30

PENGECUALIANAKTIF

3.6111

.80269

30

GANJARAN

3.8222

.86540

30

136

PILOT TEST : Cronbach's Alpha bagi Instrumen Kepuasan

Case Processing Summary N

%

30

100.0

Excluded

0

.0

Total

30

100.0

Valid Cases

a

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .925

12

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

PUAS1

3.80

.847

30

PUAS2

3.87

.973

30

PUAS3

3.50

1.009

30

PUAS4

3.57

1.165

30

PUAS5

3.80

.887

30

PUAS6

3.67

.884

30

PUAS7

3.60

.894

30

PUAS8

3.43

1.165

30

PUAS9

3.73

1.048

30

PUAS10

3.60

.894

30

PUAS11

3.63

.669

30

PUAS12

3.27

.980

30

137

ALPHA REAL : Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Pengetua

Case Processing Summary N % Valid 150 100.0 a Cases Excluded 0 .0 Total 150 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .947 .964

Cronbach's Alpha

N of Items

46

Item Statistics GAYA1 GAYA2 GAYA3 GAYA4 GAYA5 GAYA6 GAYA7 GAYA8 GAYA9 GAYA10 GAYA11 GAYA12 GAYA13 GAYA14 GAYA15 GAYA16 GAYA17 GAYA18 GAYA19 GAYA20 GAYA21 GAYA22 GAYA23 GAYA24 GAYA25 GAYA26 GAYA27 GAYA28 GAYA29 GAYA30 GAYA31 GAYA32 GAYA33 GAYA34 GAYA35 GAYA36 GAYA37 GAYA38 GAYA39 GAYA40 GAYA41 GAYA42 GAYA43 GAYA44 GAYA45 GAYA46

Mean Std. Deviation 4.02 .823 3.09 1.045 3.53 1.008 3.65 .919 3.83 3.516 3.48 .995 3.23 1.102 3.88 .851 3.71 .879 3.75 .969 3.47 1.021 3.90 .857 3.71 .900 3.79 .869 3.85 .893 3.53 .974 3.08 1.059 3.19 1.073 3.33 1.052 3.46 .994 3.59 1.011 3.59 1.050 3.76 .946 3.71 .902 3.41 .964 3.70 .833 3.67 .902 4.21 1.800 3.61 .842 3.83 .979 3.74 .972 3.70 .947 3.35 1.049 3.50 .995 3.79 .999 3.87 .902 3.72 .935 3.68 .822 3.66 .889 3.54 .856 3.35 .949 3.45 .952 2.62 1.267 2.77 1.216 2.59 1.211 3.27 1.251

N 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

138

ALPHA REAL : Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua Case Processing Summary N Valid Cases

% 150

100.0

0

.0

150

100.0

a

Excluded Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's

Cronbach's

Alpha

Alpha Based on

N of Items

Standardized Items .951

.970

34

Item Statistics GAYA1 GAYA2 GAYA3 GAYA4 GAYA5 GAYA6 GAYA7 GAYA8 GAYA9 GAYA10 GAYA11 GAYA12 GAYA13 GAYA14 GAYA15 GAYA16 GAYA17 GAYA18 GAYA19 GAYA20 GAYA21 GAYA22 GAYA23 GAYA24 GAYA25 GAYA26 GAYA27 GAYA28 GAYA29 GAYA30 GAYA31 GAYA32 GAYA33 GAYA34

Mean Std. Deviation 4.02 .823 3.09 1.045 3.53 1.008 3.65 .919 3.83 3.516 3.48 .995 3.23 1.102 3.88 .851 3.71 .879 3.75 .969 3.47 1.021 3.90 .857 3.71 .900 3.79 .869 3.85 .893 3.53 .974 3.08 1.059 3.19 1.073 3.33 1.052 3.46 .994 3.59 1.011 3.59 1.050 3.76 .946 3.71 .902 3.41 .964 3.70 .833 3.67 .902 4.21 1.800 3.61 .842 3.83 .979 3.74 .972 3.70 .947 3.35 1.049 3.50 .995

N 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

139

ALPHA REAL : Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua Case Processing Summary N Valid Cases

% 150

100.0

0

.0

150

100.0

a

Excluded Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on Standardized Items .658

.710

12

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

GAYA35

3.79

.999

150

GAYA36

3.87

.902

150

GAYA37

3.72

.935

150

GAYA38

3.68

.822

150

GAYA39

3.66

.889

150

GAYA40

3.54

.856

150

GAYA41

3.35

.949

150

GAYA42

3.45

.952

150

GAYA43

2.62

1.267

150

GAYA44

2.77

1.216

150

GAYA45

2.59

1.211

150

GAYA46

3.27

1.251

150

140

ALPHA REAL : Cronbach's Alpha bagi Instrumen Kepuasan Case Processing Summary N Valid Cases

% 150

100.0

0

.0

150

100.0

a

Excluded Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on Standardized Items .658

.710

12

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

GAYA35

3.79

.999

150

GAYA36

3.87

.902

150

GAYA37

3.72

.935

150

GAYA38

3.68

.822

150

GAYA39

3.66

.889

150

GAYA40

3.54

.856

150

GAYA41

3.35

.949

150

GAYA42

3.45

.952

150

GAYA43

2.62

1.267

150

GAYA44

2.77

1.216

150

GAYA45

2.59

1.211

150

GAYA46

3.27

1.251

150

141

Output Ujian-t Berpasangan Bagi Melihat Perbezaan Gaya Kepemimpinan Transformasi dan Transaksi ( Dominasi)

Paired Samples Statistics Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

TRANSFORMASI

3.6032

150

.71938

.05874

TRANSAKSII

3.3435

150

.49604

.04050

Pair 1

Paired Samples Correlations N Pair 1

TRANSFORMASI &

Correlation 150

TRANSAKSII

Sig.

.588

.000

Paired Samples Test Paired Differences Mean

t

df

Sig.

Std.

Std. Error

95% Confidence

(2-

Deviation

Mean

Interval of the

tailed)

Difference Lower Pair 1

TRANSFORMASI TRANSAKSI

.25975

.58650

.04789

Upper

.16512 .35437

5.424

149

.000

Paired Samples Test Paired Differences Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

t

df

Sig. (2tailed)

95% Confidence Interval of the Difference Lower

DIMENSITRANSFORM

.0824

- DIMENSITRANSAKSI

8

Pair 1

.48084

.03926

142

.00490

Upper .16006

2.101 149

.037

Output Ujian Statistics Descrictive Frequencies Bagi Menentukan Tahap Kepuasan Guru

Descriptive Statistics N

Mean

KEPUASAN

150

Valid N (listwise)

150

Std. Deviation

3.6228

.64979

Output Ujian Korelasi Pearson Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Guru

Correlations [DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav Correlations GAYAKEPIMPIN

KEPUASAN

AN Pearson Correlation GAYAKEPIMPINAN

1

Sig. (2-tailed)

**

.000

N Pearson Correlation KEPUASAN

.710

150

150

**

1

.710

Sig. (2-tailed)

.000

N

150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

143

150

Output Analisi Kolerasi Pearson Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasi dan Kepuasan Kerja Guru

[DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav

Correlations TRANSFORMASI

KEPUASAN

1

.702

Pearson Correlation TRANSFORMASI

Sig. (2-tailed)

.000

N Pearson Correlation KEPUASAN

**

150

150

**

1

.702

Sig. (2-tailed)

.000

N

150

150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Output Analisi Kolerasi Pearson Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksi dan Kepuasan Kerja Guru

[DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav

Correlations TRANSAKSII Pearson Correlation TRANSAKSI

1

Sig. (2-tailed)

.509

**

.000

N Pearson Correlation KEPUASAN

KEPUASAN

150

150

**

1

.509

Sig. (2-tailed)

.000

N

150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

144

150

Output Analisis Kolerasi Pearson Hubungan Subkala Gaya Kepemimpinan Transformasi dan Kepuasan Kerja Guru [DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav

Correlations KARISMA

INTELEK

MOTIVASI

TIMBANGRAS

KEPUASAN

A Pearson Correlation KARISMA

Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation

INTELEK

.680

**

.000

150

150

150

150

1

**

**

150

**

**

.830

Sig. (2-tailed)

.000

.000

N

150

150

**

**

.862

**

.000

150 .905

.862

.000

N

.797

.830

.797

.619

**

.000

.000

.000

150

150

150

1

**

.859

.685

**

.000

.000

150

150

150

**

1

.859

.657

**

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

N

150

150

150

150

150

**

**

**

**

1

Pearson Correlation KEPUASAN

.793

**

.905

**

.000

.000

Pearson Correlation TIMBANGRASA

150

.793

Sig. (2-tailed)

Pearson Correlation MOTIVASI

1

**

.680

.619

.685

.000

.657

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

N

150

150

150

150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

145

150

Output Analisis Kolerasi Pearson Hubungan Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi dan Kepuasan Kerja Guru Correlations GANJARAN

PENGECUALIAN PENGECUALIAN AKTIF

Pearson Correlation GANJARAN

Pearson PENGECUALIAK Correlation TIF

SIF

.007

.000

150

150

150

150

150

**

1

.648

150

.648

.158

*

.518

**

**

150

150

150

150

**

1

.309

N

150

150

**

-.206

.620

.000

.000

-.220

**

**

.011

.053

Correlation

.309

-.220

.000

Sig. (2-tailed)

-.206

*

.568

**

.281

**

.000

.001

150

150

150

**

1

-.102

.568

Sig. (2-tailed)

.007

.011

.000

N

150

150

150

150

150

**

-.102

1

Pearson Correlation KEPUASAN

.053

N

Pearson LAISSEZFAIRE

.000

.000

PENGECUALIPA Correlation

FAIRE .158

Sig. (2-tailed)

Pearson

KEPUASAN

**

1

Sig. (2-tailed) N

PASIF

LAISSEZ

.620

**

.518

**

.281

.213

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.001

.213

N

150

150

150

150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

146

150