Kasus: Birch Paper Company

I. RINGKASAN Birch Paper Company merupakan perusahaan kertas berskala menengah. Birch mempunyai 4 divisi produksi dan 1 divisi pemasok bubur kayu sebagai bahan baku. Perusahaan menggunakan kebijakan desentralisasi,sehingga setiap divisi dinilai secara independen berdasarkan laba dan tingkat pengembalian investasi (ROI). Konsep desentralisasi ini dipercaya telah sukses dilaksanakan dan laba perusahaan di posisi dalam persaingan meningkat. Setiap divisi berhak membeli dari pemasok manapun. Divisi Northern telah merancang kotak tampilan khusus yang jauh dari standar untuk salah satu jenis kertas yang diproduksi bersama dengan divisi Thompson. Berdasar perjanjian di antara kedua divisi tersebut, Divisi Thompson dibiayai oleh Divisi Northern dalam mengerjakan desain dan pengembangannya. Selain dari Divisi Thompson, Divisi Northern juga menanyakan harga pesanan yang sama pada pemasok dari 2 perusahaan lain. Divisi Northern menerima penawaran untuk kotak-kotak tersebut sebesar $480 per ribuan unitnya dari Divisi Thompson, $430 dari West Paper Company, dan $432 dari Eire Papers, Ltd. Eire Papers mengajukan penawaran pembelian kepada Birch atas linerboard bagian luar desain cetakan khusus, tetapi Birch harus membuat sendiri bagian dalam dan corrugating medium. Biasanya cetakan bagian luar dipasok oleh Divisi Southern dengan harga $90 per ribuan kotak, dan dicetak (print) oleh Divisi Thompson seharga $30 per ribuan unit. Dari jumlah $30 tersebut, sebesar $25 merupakan biaya pengeluaran.

Selama periode ini, margin laba dari Divisi Thompson sangatlah kecil. Meskipun Divisi Southern beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan lebih, ia tetap mengacu pada harga pasar, yang berarti ia tidak terpengaruh meskipun ada kelebihan pasokan. William Kenton, manajer Divisi Northern, mengatakan bagaimana dapat memperoleh laba yang tinggi jika harga barang baku 10% lebih tinggi dari harga pasar. Ketika mengetahui bahwa Brunner tidak dapat mengoperasikan Divisi Thompson pada kapasitasnya selama beberapa bulan terakhir, wakil presiden merasa aneh jika Brunner akan menambah overhead dan labanya sebesar 20% dari biaya Tanpa adanya perintah khusus dari manajemen puncak, maka Kenton akan menerima tawaran yang paling rendah. Namun,sangat mungkin bagi pihak manajemen untuk memerintahkan diterimanya tawaran yang lain, bila situasi memerlukan tindakan tersebut. Meskipun volume transaksi lebih kecil dari 5% dari volume setiap divisi manapun yang terlibat, transaksi-transaksi lain akan menimbulkan permasalahan yang sama nantinya.

II. PERMASALAHAN

1.

Penawaran dari pemasok yang harus dipilih oleh Divisi Northern demi kepentingan Birch Paper Company.

2.

Disfungsional sistem harga transfer di Birch Paper Company.

III. ANALISIS PERMASALAHAN

1.

Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi Kepentingan Birch Paper Company

Analisis penawaran harga dari setiap pemasok : Per 1,000 kotak WEST PAPER CO: Kas yang harus dikeluarkan Birch

$430

EIRE PAPER, LTD:

$432

Dikurangi :

Laba Southern ($90 x 40%)

$36

Laba Thompson ($30-$25)

5

Kas yang harus dikeluarkan Birch

$391

THOMPSON Dikurangi :

$41

$480 Laba Southern ($280 x 40%)* Laba Thompson ($480-$400) Kas yang harus dikeluarkan Birch

$112 80

$192 $288

* $280 = 70% x $400 ; 100% - 60% = 40% Dari perhitungan dapat diketahui bahwa penawaran dari Divisi Thompson memiliki biaya terendah bagi Birch Paper Company, sehingga memiliki keuntungan tertinggi bagi perusahaan secara keseluruhan. Namun, kebijakan perusahaan untuk menilai setiap divisi secara independen berdasarkan laba dan tingkat pengembalian investasi (ROI) dapat

membuat Keton menerima tawaran dari West Paper Company karena mempunyai harga terendah.

2.

Disfungsional System Harga Transfer di Birch Paper Company Sistem harga transfer pada perusahaan tidak berjalan dengan baik karena

perusahaan terlalu fokus dalam ROI dan laba masing-masing divisi. Hal ini menyebabkan setiap divisi lebih berfokus pada laba divisinya sendiri tanpa mempertimbangkan laba perusahaan secara keseluruhan. Pengambilan keputusan yang tidak tepat dalam jangka panjang dapat menimbulkan kerugian pada perusahaan. Misalnya, untuk mengejar target laba divisi akhirnya divisi menjual aset-aset perusahaan yang ada di dalam divisinya, target laba divisi akan tercapai, laba akan naik, tetapi menjual aset perusahaan tentunya akan merugikan perusahaan. IV. SOLUSI 1.

Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi Kepentingan Birch Paper Company a.

Memilih tawaran dari West Paper Company

Dengan menerima tawaran terendah sebesar $430 dari West Paper Company, Northern akan mendapat laba maksimal. Pada tingkat harga jual yang sama, laba terbesar dapat diperoleh dengan mengeluarkan biaya terendah, biaya terendah di antara 3 tawaran tersebut adalah $430. Namun, hal ini tidak mempertimbangkan keadaaan/ keuntungan perusahaan secara keseluruhan. Northern memang akan mendapat laba terbesar, namun

perusahaan akan menanggung biaya terbesar. Selain itu dengan membeli dari pemasok luar, akan merugikan bagi divisi lain, Southern dan Thompson, karena akan kehilangan laba masing-masing sebesar $112 dan $ 80 bila Northern menolak membeli dari dalam perusahaan. b.

Memilih tawaran dari Divisi Thompson

Penawaran dari Divisi Thompson sebesar $480 meskipun bagi Northern adalah yang termahal, namun hal ini menguntungkan bagi 2 divisi lain dalam perusahaan. Southern dan Thompson akan mendapat laba dari pembelian tersebut. Apalagi disebutkan bahwa selama periode ini margin laba dari Divisi Thompson sangatlah kecil, pembelian dari dalam perusahaan akan membantu Thompson meningkatkan margin labanya. Dan meskipun Divisi Southern beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan lebih, ia tetap mengacu pada harga pasar sehingga Northern tetap mendapat harga sesuai harga pasar. Dengan mempertimbangkan laba yang akan diterima oleh 2 divisi tersebut, biaya sesungguhnya yang dikeluarkan oleh perusahaan hanyalah sebesar $288, biaya terendah dari semua penawaran yang ada. Di sisi lain biaya sebesar $480 akan membuat laba yang didapat divisi Northern hanya kecil. Penilaian perusahaan yang berdasar pada laba dan ROI divisi akan membuat penilaian terhadap Northern menjadi buruk. 2.

Disfungsional System Harga Transfer di Birch Paper Company a.

Perubahan kebijakan dalam penentuan harga transfer dan pergantian penilaian kinerja menggunakan EVA

Perubahan ini adalah dalam menentuan harga transfer antar divisi di perusahaan hendaknya mengacu pada harga pasar. Harga pasar adalah harga produk yang terjadi di pasar eksternal sebagai hasil akhir dari proses tawar-menawar seluruh pelaku pasar ( produsen dan konsumen ). Dengan menggunakan metode harga pasar sebagai harga transfer, maka baik divisi penjual maupun pembeli tidak ada yang dirugikan. Namun metode harga transfer sebesar harga pasar hanya dapat dilakukan bila kondisi persaingan pasar adalah persaingan sempurna. Selain itu harus terdapat pasar ekstern untuk produk yang dijual, dan baik divisi pembeli maupun penjual harus bebas untuk membeli atau menjual produk.

Pengunaan ROI sebagai penilai kinerja sebuah divisi pun perlu diubah. Penggunaan ROI mempunyai beberapa keuntungan, antara lain yaitu mendorong manajer divisi untuk memperhatikan hubungan antara penjualan, kos dan investasi, mendorong manajer untuk menghemat kos, dan dapat mencegah manajer untuk melakukan investasi yang dipandang berlebihan. Namun terdapat pula beberapa kelemahan, yaitu mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang akan menurunkan ROI rerata divisi, meskipun sebenarnya investasi tersebut menaikkan laba perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, menggunakan ROI dapat mendorong manajer untuk hanya fokus pada laba jangka pendek yang merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Untuk mengatasi kelemahan penggunaan ROI inilah Birch Paper Company dapat beralih menggunakan EVA.

EVA adalah selisih antara laba divisi dan kembalian minimal ( minimum required rate of return ) yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Untuk pengukuran prestasi,

EVA dipandang lebih baik daripada ROI karena EVA mendorong para manajer untuk mengambil keputusan investasi yang menguntungkan perusahaan sebagai satu kesatuan. Namun, EVA masih memiliki kelemahan, yaitu masih berpandangan untuk jangka pendek dan ukuran profitabilitasnya absolut atau dalam angka rupiah.

b.

Pengambilan

keputusan

menerima

kontrak

atau

penarawan

ditetapkan oleh manajemen puncak

Dalam perusahaan yang terdesentralisasi seperti Birch, memungkinkan lebih banyak pengambilan keputusan di tingkat manajer divisi. Pengambilan keputusan yang hanya fokus pada laba divisinya sendiri dapat merugikan bagi perusahaan. Untuk menghindari kerugian tersebut, manajemen pusat dapat mengambil alih pengambilan keputusan dalam hal menerima kontrak atau pun penawaran. Keputusan menerima atau menolak kontrak suatu divisi ditentukan oleh kebijakan manajemen puncak. Selain itu perihal penawaran baik kepada pihak internal maupun eksternal pun diatur oleh manajemen puncak. Sehingga, garis wewenang langsung ini dapat memberikan pengendalian yang lebih baik terhadap kondisi perusahaan. Namun, mungkin saja kualitas keputusan yang diambil tidak baik, karena manajemen puncak tidak terlalu memahami seluk-beluk setiap divisi. Bila dibandingkan dengan manajer divisi yang begitu mengetahui kondisi divisinya.

V. SOLUSI YANG DIREKOMENDASIKAN

1.

Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi Kepentingan Birch Paper Company

Memilih tawaran dari Divisi Thompson Divisi Northern sebaiknya menerima penawaran dari Divisi Thompson, karena jika dikalkusi ulang Divisi Thompson memberikan tawaran terendah, sehingga Kenton tidak harus menerima tawaran dari West Papers. Secara makro, dari sudut pandang perusahaan, jika Kenton menerima tawaran dari Divisi Thompson hal ini akan memberikan dorongan semangat terhadap desentralisasi yang dilakukan perusahaan. Selain itu akan lebih memberikan keuntungan bagi perusahaan. 2.

Disfungsional system harga transfer di Birch Paper Company Perubahan kebijakan dalam penentuan harga transfer dan pergantian penilaian kinerja menggunakan EVA Dengan melakukan perubahan ini, tidak hanya masalah harga transfer yang dapat

diatasi tetapi masalah penggunakan ROI sebagai satu-satunya penilai kinerja yang dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang dapat di atasi. Harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik dan penggunakan EVA dipandang lebih dapat mendorong manajemen mengambil keputusan untuk kepentingan perusahaan. Selain itu, kebijakan ini dapat tetap mempertahankan desentralisasi perusahaan yang selama ini diberlakukan. Manajemen puncak dapat lebih berkonsentrasi pada

perencanaan strategik perusahaan karena keputusan sehari-hari berkaitan dengan kegiatan operasi divisi telah dilakukan oleh manajer divisi. VI. IMPLEMENTASI A.

Memilih Tawaran dari Divisi Thompson Mengadakan rapat antara manajer Divisi Thompson, manajer Divisi Northern dan manajer Divisi Southern, disini manajer masing-masing divisi dapat melakukan negosiasi harga bila dimungkinkan. Kemudian bila tidak ada perubahan harga atau harga tetap seperti yang di kemukakan di awal, dapat membahas hal-hal yang berkaitan dengan perjanjian jual beli, seperti : 1.

Kapan produk harus diproduksi oleh Southern, kemudian dijual sebesar harga transfer yang disepakati dengan Thompson. Dari Thompson, kapan produk harus diserahkan kepada Northern.

2.

Berapa jumlah produk yang diminta masing-masing divisi

3.

Metode pembayaran yang digunakan

4.

Panjang masa kerja sama

5.

dan lain-lain

Bila telah dicapai kesepakatan semua pihak terhadap semua hal, maka dilanjutkan dengan penandatanganan perjanjian dan proses kerja sama dapat dijalankan. Dalam hal tidak terjadi kesepakatan antara semua pihak, peran manajemen puncak diperlukan untuk menjadi penengah dan membantu pengambilan keputusan yang dapat

diterima semua pihak. Langkah yang dapat dilakukan adalah dengan membentuk Komite Harga Transfer (yang paling ekstrim) , yang memiliki 3 (tiga) tanggung jawab : 1. Menyelesaikan arbitrasi harga transfer. 2. Meninjau alternatif perolehan sumber daya (jika ada). 3. Mengubah peraturan harga transfer jika diperlukan.

Cara melakukan arbitrase : 1. Sistem formal : tertulis ditujukan kepada Arbitror (pendamai). 2. Sistem Informal : melalui presentasi secara lisan.

Cara-cara untuk menyelesaikan konflik : 1. Forcing (memaksa), untuk menghindari konflik. 2. Smoothing (membujuk), untuk menghindari konflik. 3. Bargaining (menawarkan), untuk penyelesaian konflik. 4. Problem solving (menyelesaikan masalah) untuk menyelesaikan konflik.

Jika konflik gagal untuk diselesaikan, manajer Northern memiliki kebebasan penuh untuk memilih pemasok yang menurutnya paling menguntungkan untuk divisi Northern, walaupun dari luar perusahaan. Divisi Northern dapat beralih ke solusi lainnya, yaitu memilih penawaran dari West Paper Company. B.

Perubahan Kebijakan dalam Penentuan Harga Transfer dan Pergantian Penilaian Kinerja Menggunakan EVA

Dalam mengubah kebijakan penentuan harga transfer sebesar harga pasar di perlukan beberapa kondisi ideal yang harus terpenuhi terlebih dahulu, yaitu : 1.

Terdapat pasar ekstern untuk produk yang di transfer.

2.

Pasar ekstern dari produk yang ditransfer bersifat persaingan sempurna. 3. Divisi pembeli bebas intuk membeli produk sebanyak yang dibutuhkan dari sumber manapun. 4. Divisi pembeli bebas intuk membeli produk sebanyak yang dibutuhkan dari sumber manapun. 5. Dibutuhkan situasi yang ideal : a. Orang-orang yang kompeten b. Atmosfer yang baik c. Suatu harga pasar d. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut. e. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas kontrak diantara divisi-divisi. Bila semua syarat terpenuhi, manajemen puncak dapat mendiskusikan kebijakan ini dengan semua manajer divisi. Jika semua pihak sepakat, maka dapat dilakukan prosedur penetapan harga transfer pada tingkat harga pasar pada proses transfer berikutnya. Manajer tiap divisi harus berusaha memperoleh informasi tentang harga pasar yang terjadi dan

manjadikannya acuan dalam menentukan harga transfer. Peran manajemen puncak hanya sebatas pengawas dan penengah bila dibutuhkan. Dalam realita, pasar persaingan sempurna hampir tidak ada dan sulit memperoleh informasi harga pasar yang akurat. Maka Birch dapat memilih metode lain dalam menentukan harga transfer. Berikut beberapa metode alternatif penentuan harga transfer selain harga pasar : 1. Metode Variable Cost, adalah penetapan harga transfer yang sama dengan biaya variabel unit penjualan,  Standard + Laba. Hal ini dilakukan apabila penjual mempunyai kapasitas yang berlebihan. Tujuan utamanya adalah untuk memuaskan permintaan internal karena harganya cukup rendah.

2. Metode Full Cost, adalah penetapan harga transfer berdasarkan pembebanan penuh , dan yang paling umum digunakan karena dapat dipahami dengan baik dan informasinya siap tersedia pada catatan akuntansi. Kelemahannya adalah termasuk biaya-biaya tetap yang berpengaruh terhadap keputusan jangka pendek.

3. Metode Negotiated Price, adalah penetapan harga transfer berdasarkan negosiasi antara 2 (dua) pusat pertanggungjawaban. Metode ini dilakukan jika terdapat suatu pertentangan yang cukup signifikan diantara keduanya sehingga dicapai kesepakatan harga oleh kedua belah pihak, sehingga tidak perlu arbitrasenya. Keterbatasannya adalah mengurangi otonomi unit-unit tersebut.

Brich dapat memilih salah satu dari alternatif tersebut yang dirasa dapat menguntungkan semua divisi.

Selain perbaikan sistem harga transfer, diperlukan pula berubahan penilaian kinerja atau prestasi dari ROI menjadi EVA. Hal ini dapat diterapkan dengan cara pengkomunikasian kebijakan ini kepada manajer semua divisi. Menjelaskan penggunaan dari penilai kinerja yang baru, membuat surat pemberitahuan formal, hal ini dapat dilakukan setelah diperoleh kesepakatan dalam rapat manajemen puncak sebelumnya. Bila penggunaan EVA masih belum cukup untuk pencapaian tujuan perusahaan, atau dengan kata lain cara tersebut gagal untuk dilakukan, maka Birch dapat tetap memakai EVA, namun memberlakukan kriteria penilaian kerja lain secara non financial, misal pangsa pasar, keluhan konsumen, tingkat perputaran karyawan dan pengembangan karyawan.